Temprano en Su Vida

Cátedra: Emprendimiento CAP 6 René Subieta
CAPITULO 6
MODELO DE NEGOCIOS
1. INTRODUCCION
 Una emprendimiento debe desarrollar su propio Modelo de

Negocios temprano en su vida.
 MODELO DE NEGOCIOS = es el plan (o diagrama) que

muestra:
o Cómo se compite,
o Como se usa recursos, estructuras y relaciones con
otras organizaciones, relaciones con clientes
o Cómo se crea valor.
 El Modelo de Negocios (MDN):
o lleva a la empresa más allá de sus propias fronteras.
 Incluso más allá de la imaginación de los

emprendedores.
o Implica desarrollar redes con socios y productos.
1
o Incluye capacidades individuales y capacidades

organizacionales.
 La organización = sistema social desarrolla

capacidades organizacionales.
 Pueden ser únicas.
o Pueden ser difícilmente imitables.
 Pueden ser una fuente de Ventaja

Competitiva Sostenible si además
son raras, valiosas e insustituibles
(Perspectiva basada en los
recursos de la organización)
2. MODELOS DE NEGOCIOS
 No existe un Modelo de Negocios estándar que funcione

perfectamente en todas las organizaciones y en todas las
culturas.
o No existen reglas que dicten como debe competir una

empresa.
 No se puede suponer que copiar el MDN de otra empresa

funcionará en la nuestra.
o La imitación (copia) no lleva a nada bueno en el largo

plazo.
2
 Para lograr éxito a largo plazo, todos los MDN deben

modificarse en el tiempo.
o Crear MDN deben tener cierta flexibilidad.

o Competencia puede copiar la forma como la empresa
logró sus Ganancias mediante su MDN.
 Empresas están introduciendo continuamente

Innovaciones en sus MDN para encontrar formas de agregar
valor en formas únicas.
o De manera que ningún competidor pueda realizar lo

mismo.
 Por lo menos en el corto plazo.
 Da tiempo para obtener cierta ventaja y

posicionamiento frente a la competencia.
2.1 IMPORTANCIA Y DIVERSIDAD DE MODELOS DE

NEGOCIOS
 Es importante tener un MDN bien pensado (bien realizado),

porque:
o Es peligroso enlazar el desempeño de ORG únicamente

con el MDN.
 El desempeño es una función de (depende de):
 Elección de cierto MDN.
3
 Cuan efectivamente y eficientemente se lo

implementó (poner en práctica).
 Si los clientes no están satisfechos, el MDN fracasa.
o El MDN debe estar estrechamente ligado con

satisfacer necesidades, deseos y expectativas de los
Clientes Meta.
 El desafío es crear y desarrollar un MDN sensible e

implementarlo eficazmente y eficientemente.
o En el menor tiempo posible.
o Usando un mínimo de recursos.
o Teniendo en cuenta las necesidades, deseos y

expectativas de la comunidad meta.
 Un MDN claramente articulado (bien construido, bien

enlazado):
o Sirve como una extensión del análisis de factibilidad.
 Un MDN pregunta continuamente: el

emprendimiento tiene sentido?
o Enfoca la atención en cómo todos los elementos del

negocio encajan unos con otros (como engranages
en la transmisión o caja de un vehìculo) y como éstos
constituyen un todo que funciona.
4
o Describe porqué la red de participantes desea trabajar

juntos.
o Articula la lógica central a todos los grupos de interés

(socios, Talento H, accionistas, gerencia, etc.).
2.2 DIVERSIDAD DE MODELOS DE NEGOCIOS
 No existe un modelo de negocios estándar que garantice

el éxito.
 Cada empresa enfrenta sus mercados de formas distintas y

asegura sus propias maneras de ganar dinero.
o Cada emprendimiento desarrolla su propio MDN.
 Con el tiempo, los MDN más exitosos en una industria son

los que predominan.
o Los MDN más débiles fracasan.
o Los MDN copiados de otras empresas (dentro o fuera del

país) pueden fracasar en el tiempo.
 Nadie habla ni se acuerda de ellos.
 Siempre existen oportunidades para innovar el MDN.
o Esta innovación no debe ser necesariamente

extraordinaria.
5
 Puede tratarse de una INNOVACIÓN

INCREMENTAL. Puede ser lo más aconsejable.
 A pequeños pasos (baby steps).
o Se pueden percibir y medir más

fácilmente (y más frecuentemente) la
evolución de la innovación.
o Se puede corregir fácilmente y

rápidamente un mal paso.
2.3 EMERGENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS
 La Cadena de Valor (CDV) es un modelo de negocios

desarrollado por un investigador académico, Dr. Michael
Porter.
o Muchos emprendedores y gerentes usan la CDV para

identificar oportunidades para mejorar sus
estrategias.
o La CDV es la cadena de actividades que mueve un

producto desde la materia prima, a través de la
fabricación, distribución, etc. hasta el usuario final
(comunidad meta).
o La CDV consta de dos tipos de actividades:
 Actividades primarias.
 Son secuenciales.
6
o Termina una y recién puede comenzar la

siguiente actividad primaria.
 Actividades de apoyo.
 Son transversales a todas las actividades
primarias.
o Apoyan a cada una de las actividades
primarias.
las Actividades Primarias son:
las Actividades de Apoyo son:
Gestión de
Materiales
 Los emprendedores analizan la CDV para:
o encontrar donde pueden ser más efectivos.
 Si no pueden ser efectivos ni eficientes en alguna de

las actividades se puede usar la TERCERIZACION.
 La contratación de un tercero (una empresa

experta en alguna de estas actividades).
7
o saber dónde y cómo pueden obtener valor adicional.
 Si la CDV puede ser fortalecida en cualquier actividad,

puede ser una oportunidad para formar una nueva empresa
(nuevo emprendimiento o intraemprendimiento) que se ocupe
de dicha actividad.
NOTA: varias empresas dedicadas a los Negocios

Internacionales realizan TERCERIZACION para una o más
actividades de sus CDV.
2.4 POTENCIALES DEBILIDADES DEL MODELO DE

NEGOCIOS
 Existen dos errores fatales que perjudican un MDN;:
o Una mala apreciación del cliente final.
 Un producto debe tener compradores para ser

exitoso.
o Un mal análisis económico.
 No tener idea del punto de equilibrio.
 Haber calculado mal ese punto.
 Proyecciones financieras no reales.
 Pueden ser exageraciones de algún tipo.

8
 Pueden ser cálculos financieros con errores.

o Estimación (proyección a futuro) de
Ventas errónea.
o Existen otros errores que perjudican el MDN.

stop
3. COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIOS
EFECTIVO
 Un MDN posee ciertos COMPONENTES CLAVE y cada uno

de ellos tiene sus respectivos subcomponentes.
 Estrategia central (core strategy).
9
o Es el cómo la empresa compite en comparación con sus

rivales directos e indirectos.
 Recursos estratégicos.
o Es el cómo la empresa adquiere y usa recursos.
 Recursos se los:
 Compra  de donde, de quien, costo, etc.

 Alquila  de donde, de quien, costo alquiler,
etc.
 Adquisición de otra forma  de una donación
(préstamo, etc.)  de quien, cuando, etc.
 Red de socios.
o Es el cómo la empresa estructura y nutre sus sociedades.
 Relaciones con otras organizaciones.
 Distribuidores.
 Proveedores.
 Gobierno.
 Otras Organizaciones.
 Interacción (enlace) con el cliente.
o Es el cómo la empresa interactúa con sus clientes.
 Servicio antes de la venta.

 Servicio después de la venta (servicio posventa).
10
 Cada uno de estos componentes posee varios

subcomponentes.
3.1 ESTRATEGIA CENTRAL

 Sus subcomponentes:
o Misión de la empresa.
 Describe porque existe la empresa (razón de ser de

la empresa) y que es lo que su MDN pretende
alcanzar.
 No debe ser muy estrecha porque un MDN que
evoluciona puede resultar muy enfocado y resistente
al cambio.
 Tampoco debe ser muy amplia porque se pierde el
horizonte.
o Amplitud del producto/servicio.
 Define productos y mercados en los que la empresa

se concentrará.
 Definir segmento (s).
o Definir un nicho de mcdo.
o Bases para la diferenciación.
 Una nueva aventura de negocios debe diferenciarse

en algo de sus competidores.
11
 En lo posible esta diferencia debe presentar

algún tipo de innovación.
o de una forma importante para los

clientes.
o que no sea fácil de copiar.
 Las estrategias que eligen son:
 Liderazgo en costo
 Liderazgo en diferenciación.
3.2 RECURSOS ESTRATEGICOS

 No se puede implementar (poner en marcha) una estrategia
sin recursos y capacidades adecuadas.
o Desarrollar un manojo (grupo pequeño) de recursos

estratégicos.
 Recursos Estratégicos son recursos que son

raros, valiosos, inimitables, insustituibles.
 Es decir, recursos que posean esos cuatro

atributos al mismo tiempo.
 Para una nueva aventura de negocios (emprendimiento), sus

recursos estratégicos pueden ser:
o Competencias de los fundadores del emprendimiento.
 Conocimientos.
12
 Habilidades.
 Manuales.
 Mentales.
 Experiencias.
 De trabajo.
 De la vida.
o Oportunidad que identificaron.
o Forma única como planean servir (satisfacer) su

mercado.
 Si es única = rara (inimitable tal vez)
 Tratar de desarrollar recursos que sean una verdadera fuente

de la Ventaja Competitiva Sostenible.
o Este tipo de Recursos que posean cuatro atributos:
 Valiosos.
 Raros.
 Inimitables.
 Insustituibles.
 Sus subcomponentes son:
o Competencias nucleares (core competencies):
 Es un recurso o una capacidad que sirve como

fuente de una Ventaja Competitiva.
 Es una habilidad o capacidad única que:

13
 Trasciende (vá más allá) productos o

mercados.
 Contribuye significativamente al beneficio

percibido por Cliente.
o El valor del prod/serv aumenta para el

cliente.
 Cliente estará dispuesto a pagar

cualquier precio a cambio de obtener
ese valor en el prod/serv.
 Es difícil de imitar.
o Activos estratégicos:
 Es todo lo raro y valioso que la empresa posee.
 Incluye: planta (fábrica), equipo, ubicación,

marcas, patentes, información del cliente,
talento humano altamente calificado, socios
distinguidos, etc.
 Junto con Competencias Nucleares ayudan a

obtener una VCS (ventaja competitiva sostenible)
siempre que, además de raros y valiosos, sean
inimitables e insustituibles.
3.3 REDES DE SOCIOS
14
 Las nuevas aventuras de negocios (emprendimientos nuevos)

no poseen todos los recursos para realizar todas las tareas
que hacen funcionar la empresa.
o Necesitan socios valiosos que se encarguen de

aspectos clave.
 Los socios valiosos que posean recursos y

competencias (individualres y organizacionales)
clave.
 Una empresa no desea realizar todo ella misma, porque la

mayoría de las tareas no son nucleares para obtener VC
(ventaja competitiva).
 Los emprendimientos emergentes (start-ups) deben

convencer otras empresas para que sean sus socias.
o Deben desarrollar por lo menos un par de argumentos

convincentes.
 Que los posibles socios crean.
o Tomar en cuenta que: ser socio de una start-up

(emprendimiento emergente) es riesgoso, especialmente
si su MDN es nuevo y no fue aun probado en el
mercado.
 Los subcomponentes son:
o Distribuidores:
15
 Es una empresa que provee partes, materiales o

servicios.
 La cadena de suministro (supply chain) = red de

todas las empresas que participan en fabricación de
un producto.
 Desde adquisición de materia prima,

materiales, etc. hasta la venta final.
 Supply Chain Management (Administración de la

Cadena de Suministro) está cobrando mucha
importancia últimamente:
 Es la coordinación del flujo de información,

dinero y materiales que se mueven a través la
cadena de suministro de un producto.
 Mientras más eficientemente se administre la

Cadena de Suministro, más efectivamente
funcionará el MDN.
o Emprendedores deben aprender:
 Detalles de la Cadena de
Suministro.
 Quienes, como, con que (con

que recursos), cuando, donde,
etc.
16
 Cómo administrarla mejor.
 Eficacia.
 Eficiencia.
o Socios:
 Los tipos de sociedades más comunes son;
 Joint Venture (aventura conjunta):
o Entidad creada por dos o más empresas

que otorgan una porción (parte) de sus
recursos para crear un organización
separada pero compartida.
 Compartimiento de esta nueva ORG:
 A partes iguales.
 A partes desiguales.
o Según el aporte de
recursos de cada empresa
madre.
 Network (RED):
o Tiene configuración de una rueda con eje,

la empresa local es el eje y organiza las
interdependencias de un complejo de
empresas.
 Estas empresas son las otras partes

de la rueda.
17
 Consorcio:
o Grupo de empresas con necesidades

(deseos, expectativas) similares que se
unen para crear una nueva organización
que satisfaga dichas necesidades (deseos,
expectativas).
 Strategic Alliance (alianza estratégica):
o Acuerdo entre dos o más empresas que

establece una relación de intercambio,
o No poseen una propiedad compartida.
o Las empresas que crean este tipo de

alianza, se benefician unas de las otras.
 Trade associations (asociaciones de

comercio):
o Se forman por empresas en la misma

industria para:
 recoger (obtener) y diseminar

(comunicar) información.
 dar consejería legal y técnica.
 proveer entrenamiento industrial.
 proveer una plataforma para una
comunicación colectiva.
18
o El beneficio es mutuo.
 Se trata de crear una Sinergia

entre esas empresas:
o SINERGIA = obtener un
resultado mejor y mayor
a la suma de todas las
contribuciones
individuales.
o Otras relaciones clave:
 Un estudio de Price Waterhouse Coopers encontró

que más de la mitad de las empresas que tienen el
crecimiento más rápido formaron sociedades
múltiples para apoyar sus MDN.
 Estas sociedades han dado:
o productos más innovadores,

o mayores oportunidades de ganancias,
o tasas de crecimiento significativamente
altas para los participantes.
3.4 ENLACE CON EL CLIENTE

 Es la forma como la empresa interactúa con sus clientes.
 El tipo de interacción con el cliente meta depende de cómo la

empresa elige competir.
 Sus subcomponentes son:
19
o Mercado Meta:
 Es el limitado grupo de individuos o empresas que

el emprendimiento tratará de ganar.
 Ambos, esos individuos como esas empresas,

serán los Clientes.
 Afecta todo lo que hace el emprendimiento:
 la adquisición de recursos estratégicos,

 las sociedades que realiza hasta sus campañas
de promoción.
 Es preferible tener un Mercado Meta claramente

definido.
o Ingreso y apoyo:
 Describe:
 Cómo el producto/servicio va al mercado.
o A través de que canales de distribución.
 Cómo el prod/ serv llega a sus clientes.
 El nivel de apoyo al cliente que provee.
o Servicio antes de la venta.

o Servicio luego de la venta.
20
 El nivel de apoyo al cliente que se desea ofrecer

también afecta al MDN.
 Algunas empresas diferencian sus

productos/servicios y proveen valor adicional a
clientes mediante altos niveles de servicio y
de apoyo.
o Estructura de Precios;
 Varía según el mercado meta y la filosofía de

precios elegida.
 Las empresas se diferencian en base a su

estructura de precios de formas comunes e
inusuales.
 No es fácil diferenciarse en precio para una nueva

aventura de negocios.
 No posee economías de escala aún.
o Economías de escala se logran cuando el

costo unitario (o promedio) de un producto
es más bajo debido a un alto volumen de
fabricación (en cantidad física).
21
o Ayudan a tener un costo unitario de

fabricación que es menor que el costo
unitario de los rivales en la misma
industria.
 Ello le permite establecer un precio
mas bajo que el de sus rivales.
4. MODELO DE NEGOCIOS CANVAS

Veremos unos video clips.
Los componentes del CANVAS:
1. Propuesta de valor.
2. Segmentación de clientes.
3. Canales.
4. Relacion con clientes.
5. Fuente de ingresos.
6. Recursos clave.
7. Actividades clave.
22
8. Socios clave.
9. Costos.
FIN
23

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 Una emprendimiento debe desarrollar su propio Modelo de

 MODELO DE NEGOCIOS = es el plan (o diagrama) que

 El Modelo de Negocios (MDN):

o lleva a la empresa más allá de sus propias fronteras.

 Incluso más allá de la imaginación de los

o Implica desarrollar redes con socios y productos.

o Incluye capacidades individuales y capacidades

 La organización = sistema social desarrolla

 Pueden ser únicas.

o Pueden ser difícilmente imitables.

 Pueden ser una fuente de Ventaja

 No existe un Modelo de Negocios estándar que funcione

o No existen reglas que dicten como debe competir una

 No se puede suponer que copiar el MDN de otra empresa

o La imitación (copia) no lleva a nada bueno en el largo

 Para lograr éxito a largo plazo, todos los MDN deben

o Crear MDN deben tener cierta flexibilidad.

 Empresas están introduciendo continuamente

o De manera que ningún competidor pueda realizar lo

 Por lo menos en el corto plazo.

 Da tiempo para obtener cierta ventaja y

2.1 IMPORTANCIA Y DIVERSIDAD DE MODELOS DE

 Es importante tener un MDN bien pensado (bien realizado),

o Es peligroso enlazar el desempeño de ORG únicamente

 El desempeño es una función de (depende de):

 Elección de cierto MDN.

 Cuan efectivamente y eficientemente se lo

 Si los clientes no están satisfechos, el MDN fracasa.

o El MDN debe estar estrechamente ligado con

 El desafío es crear y desarrollar un MDN sensible e

o En el menor tiempo posible.

o Usando un mínimo de recursos.

o Teniendo en cuenta las necesidades, deseos y

 Un MDN claramente articulado (bien construido, bien

o Sirve como una extensión del análisis de factibilidad.

 Un MDN pregunta continuamente: el

o Enfoca la atención en cómo todos los elementos del

o Describe porqué la red de participantes desea trabajar

o Articula la lógica central a todos los grupos de interés

2.2 DIVERSIDAD DE MODELOS DE NEGOCIOS

 No existe un modelo de negocios estándar que garantice

 Cada empresa enfrenta sus mercados de formas distintas y

o Cada emprendimiento desarrolla su propio MDN.

 Con el tiempo, los MDN más exitosos en una industria son

o Los MDN más débiles fracasan.

o Los MDN copiados de otras empresas (dentro o fuera del

 Nadie habla ni se acuerda de ellos.

 Siempre existen oportunidades para innovar el MDN.

o Esta innovación no debe ser necesariamente

 Puede tratarse de una INNOVACIÓN

 A pequeños pasos (baby steps).

o Se pueden percibir y medir más

o Se puede corregir fácilmente y

2.3 EMERGENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS

 La Cadena de Valor (CDV) es un modelo de negocios

o Muchos emprendedores y gerentes usan la CDV para

o La CDV es la cadena de actividades que mueve un

o La CDV consta de dos tipos de actividades:

o Termina una y recién puede comenzar la

las Actividades Primarias son:

las Actividades de Apoyo son:

 Los emprendedores analizan la CDV para: