Unidad 02

Estrategia de Costos
en la
Mediana Minería
Introducción
■ Reconocimiento importancia del Costo
■ Planes metas la reducción de Costos
■ Comportamiento del Costo escasa
comprensión
■ Análisis simplistas de mano de obra y
costos de insumos
■ Ausencia trabajo sistémico
Logro de Estrategia Sistema de
Ventaja de Competitiva Valor
Costos Industria
Fuentes de
Análisis
Dinámica de
Estructural
Costos
Fuentes de Ventaja
Interrelaciones Competitiva
ESTRATEGIA DE
Fuentes de COSTOS Factores
Competencias
Críticos
Distintivas
Directrices Cadena de
De Costos Valor
Fuentes de Infraestructura
Valor De Gestión
Comportamiento
Del Costo
Estrategia Competitiva
Desarrollo de una amplia fórmula
de cómo la empresa va a competir:
•cuáles deben ser sus objetivos
•qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos
SISTEMA DE VALOR DE LA INDUSTRIA
PROVEEDORES DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y MINERALES
FUNDICIÓN
EXPLOTACIÓN DE CONCENTRACIÓN
EXPLORACIÓN Y/O
YACIMIENTOS DE MINERALES
REFINACIÓN
PROVEEDORES DE SERVICIOS, MAQUINARIA, EQUIPOS, MATERIALES E INSUMOS

Análisis Estructural
Fuerzas que mueven la Competencia en un
Sector Industrial
ALTAS BARRERAS
DE ENTRADA
•Economías de Escala
•Intensivas en K y W
•Bajos CM (m)
•Experiencia
•Interacción Multidisciplinaria
ALTA RIVALIDAD EN
PODER DE LOS LA COMPETENCIA: PODER DE LOS
PROVEEDORES •Captación de RRHH CLIENTES
SUJETO A ESCALA •Captación de Capitales SUJETO A ESCALA
DE LA EMPRESA DE LA EMPRESA
•Captación de Rec. Min.
• ALTAS AMENEZAS DE
SUSTITUTOS
•(Referido al Producto p/t o
•la existencia de stocks)
Ventaja Competitiva
■ Ventaja Competitiva Sostenible
Sobrevivencia y rentabilidad de
una Empresa
■ 2 tipo básicos de Ventaja Competitiva:
■ Costos Bajos
■ Diferenciación
■ Éstas se llaman Estrategias Genéricas
■ surgen del sector industrial y
■ son el resultado de la capacidad de una
empresa de lidiar con las cinco fuerzas igual
Conclusión
Una Ventaja Competitiva
describe la forma en que una
empresa puede elegir e
implementar una estrategia
genérica para lograr y
mantener una estrategia
competitiva
Factores Críticos
■ El Precio de los Metales
■ Aumento producción de bajo costo
■ Incorporación de tecnología para optimizar procesos
productivos
■ Acceso al abastecimiento de reservas o minerales
■ Racionalización y disminución de la estructura de
costos
ESTRATEGIA GENÉRICA A SEGUIR:

LOGRAR EL LIDERAZGO DE COSTOS
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL –

COMERCIALIZACIÓN – INFR. FÍSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y

OPERACIONES
ENTRADA SALIDA VENTAS
ACTIVIDADES DIRECTAS
CADENA DE VALOR

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)
ABASTECIMIENTO

OPERACIONES
CADENA DE VALOR

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)
ABASTECIMIENTO

OPERACIONES
OPERACIONES
MINA
OPERACIONES
OPERACIONES
PLANTA
OPERACIONES
MINA
CARGUÍO Y CARGUÍO Y
PREPARACIÓN PERFORACIÓN TRONADURA TRANSPORTE MINA TRANSPORTE
PLANTA
ACTIVIDADES INDIRECTAS
FORTIFICACIÓN VENTILACIÓN BOMBEO Y DRENAJE CHIMENEAS MANTENIMIENTO
ACTIVIDADES DE CONTROL
ADMINISTRACIÓN
GEOLOGÍA INGENIERÍA
GENERAL
OPERACIONES
PLANTA
CONCENTRADO
CHANCADO CHANCADO CHANCADO MOLIENDA Y REMOLIENDA ESPES. Y

SECADO
PRIMARIO SECUNDARIO TERC/CUAT CLASIF. Y FLOTACIÓN FILTRADO
ACTIVIDADES INDIRECTAS LIXIVIACIÓN EN

PILAS
EXTR. POR ELECTRO-
SOLVENTES OBTENCIÓN
TRATAMIENTO DISPOSICIÓN SX EW
MANTENIMIENTO
DE AGUAS DE RELAVES
LIXIVIACIÓN POR
AGITACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
CÁTODOS
ADMINISTRACIÓN MUESTREOS Y METALURGIA Y

GENERAL ENSAYOS PROCESOS
INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN
PILARES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
SISTEMA DE
CONTROL DE
PLANIFICACIÓN
GESTIÓN
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS DE GESTIÓN DE
INFORMACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
COMUNICACIÓN Y
SIST.RECOMPENSAS
COMPORTAMIENTO
DEL COSTO
■ Un porcentaje muy importante

el costo se concentra en las
actividades directas.
■ Dentro de éstas Mina y Planta
son las más incidentes.
CADENA DE VALOR

VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)
ABASTECIMIENTO

OPERACIONES
CADENA DE VALOR


ABASTECIMIENTO VALOR
AGREGADO
(UTILIDAD)

ENTRADA OPERACIONES SALIDA VENTAS
Actividades Más Relevantes
Obtención Fuentes de Valor
OPERACIONES
MINA
OPERACIONES
PLANTA
MANTENCIÓN GEOLOGÍA E
INGENIERÍA ABASTECIMIENTO
CONTRATISTAS
INGENIERÍA DE
PLANTA Y
METALURGI A OPERACIONES
MINA
LOGÍSTICA DE
SALIDA
INFRAESTRUCTURA
OPERACIONES
PLANTA MARKETING Y
ABAST. Y VENTAS
TRANSPORTE
TERRESTRE
MIN. E INSUMOS
CONTRATISTAS
INGENIERÍA DE
PLANTA Y
METALURGI A OPERACIONES
MINA
LOGÍSTICA DE
SALIDA
INFRAESTRUCTURA
OPERACIONES
PLANTA MARKETING Y
ABAST. Y VENTAS
TRANSPORTE
TERRESTRE
MIN. E INSUMOS
CONTRATISTAS
INGENIERÍA DE
PLANTA Y
METALURGIA OPERACIONES
MINA
LOGÍSTICA DE
SALIDA
INFRAESTRUCTURA
OPERACIONES
PLANTA MARKETING Y
ABAST. Y VENTAS
TRANSPORTE
TERRESTRE
MIN. E INSUMOS
Fuentes de Valor
■ La siguiente etapa consiste en identificar
a aquellas actividades o secuencia de
actividades, dentro de la cadena de
valor, que en función de la forma en que
se realizan condicionan directa o
indirectamente los costos.
■ A estas actividades o secuencia de
actividades denominaremos Fuentes de
Valor.
Fuentes de ValorIdentificadas al
interior de la Industria Minera
■ Geología Ingeniería de Mina Operaciones

■ Ingeniería de Planta Metalurgia Operaciones
■ Abastecimiento Operaciones
■ Mantenimiento Operaciones Mina
■ Infraestructura Operaciones
■ Abastecimiento Transporte Operaciones
■ Operaciones Planta Logística de Salida
Marketing y Ventas
■ Contratistas Operaciones
¿Cuáles son las Causas Estructurales
del Costo de las Fuentes de Valor?
■ Geología – Ingeniería – Operaciones
■ Ingeniería de Planta – Metalurgia – Operaciones
■ Abastecimiento – Operaciones
■ Mantenimiento – Operaciones
■ Infraestructura (apoyo) – Operaciones
■ Abastecimiento – Transporte – Operaciones
■ Operaciones Planta – Logística de Salida – Marketing y Ventas
■ Contratistas – Operaciones
■ FUENTES DE VALOR IDENTIFICADAS CAUSAS

ESTRUCTURALES del costo de secuencias de
actividades.
■ Análisis de dichas Fuentes de Valor a partir de
DIRECTRICES DE COSTO
Directrices de Costo
Se definen como las causas estructurales del
costo de una actividad de valor y/o Fuente de
Valor y pueden estar más o menos bajo
control de una empresa.
Diez son las directrices de costo principales

que determinan el comportamiento de los
costos de la actividades dentro de la cadena
de valor
Directrices de Costo
UTILIZACIÓN
APRENDIZAJE CAPACIDAD
S
ÍA
M LA
A ES
O NO C LA
S
EC E E B
D O
N
ES
FACT
ORES INTERRELACIONES
INSTITUCIO
NALES
N
Ó
UB CI
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AC RA
EG
IÓ
N INT
POLÍTICAS
TIEMPO
DISCRECIONALES
DIRECTRICES DE COSTOS
ECONOMÍAS DE ESCALA: identificar aquellas actividades que puedan desempeñarse
en forma diferente y más eficiente a mayor volumen o tengan la capacidad de
amortizar intangibles a un volumen mayor.
APRENDIZAJE: identificar aquellas actividades donde el costo de éstas pueda declinar
con el tiempo, debido a que el aprendizaje aumenta su eficiencia.
UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD: identificar aquellas actividades que tengan asociada
un costo fijo sustancial y en donde el uso de plena capacidad ayude a minimizarlos.
ESLABONES: identificar aquellas actividades donde el costo de ésta se vea afectado
por cómo se desarrollan otras actividades, tanto dentro como fuera de la cadena de
valor (verticales).
INTEGRACIÓN: identificar aquellas actividades en donde su nivel de integración
vertical pueda influir su costo.
TIEMPO: identificar aquellas actividades en donde la oportunidad o tiempo en que se
lleve a cabo pueda reducir su costo.
POLÍTICAS DISCRECIONALES INDEPENDIENTES: identificar aquellas actividades
donde el costo de esta se vea afectado por la elección de políticas,
independientemente de otras directrices de costo.
UBICACIÓN: identificar aquellas actividades en las que su ubicación geográfica o bien
su ubicación relativa a otras actividades de valor.
FACTORES INSTITUCIONALES: identificar aquellas actividades en las que factores
institucionales, no directamente controlables por la empresa, puedan afectar su
ANÁLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTO
MERCADO MINERO RESUMEN

INFRAESTRUCTURA ESCALA – ESLABONES - APRENDIZAJE
DE LA FIRMA
MANEJO DE ESCALA - POLÍTICAS DISCRECIONALES - APRENDIZAJE

RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO ESCALA - ESLABONES - APRENDIZAJE -POLÍTICAS DISCRECIONALES
ABASTECIMIENTO ESCALA - APRENDIZAJE- INTEGRACIÓN
PROVEEDORES
ESCALA ESCALA
ESCALA
APRENDIZAJE APRENDIZAJE ESCALA
INTEGRACIÓN CLIENTES
ESLABONES
MANTENIMIENTO
LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING Y PROVEEDORES
DE ENTRADA OPERACIONES DE SALIDA VENTAS
RESUMEN ANÁLISIS DIRECTRICES DE
COSTO DE PRINCIPALES ESLABONES
CON OPERACIONES
&G
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ECONOMÍAS DE
ESCALA
APRENDIZAJE
UTILIZACIÓN
CAPACIDAD
ESLABONES
VERTICALES NIVEL
DE INTEGRACIÓN
TIEMPO
Fuentes de Competencias
Distintivas en la Industria
■ Geología, Ingeniería de Mina y de Planta, y Metalurgia
corresponden a la Competencia Distintiva Principal de la
Industria.
■ Todas las actividades analizadas están sujetas a Economías
de Escala.
■ El aprendizaje condiciona los costos de la actividades más
incidentes en el costo: Mina - Planta - Mantención.
■ El nivel de integración en la planta y en la mina es muy
relevante para eventuales mejoras de costo.
■ Políticas Discrecionales (política de remuneraciones, tasa de
gastos en desarrollo, calidad de fuerza de trabajo, otras)
inciden fuertemente en los resultados operativos.
■ La ubicación de las actividades de Operaciones condiciona la
factibilidad de procesar.
IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE
INTERRELACIONES
INTERRELACIONES: identificar aquellas actividades donde

existan oportunidades de sinergia entre centro y unidades de
negocios y entre estas últimas, que si fueran explotadas
adecuadamente, podrían agregar valor más allá de la simple
suma de las contribuciones de negocios independientes
(corazón de la Estrategia Horizontal):
■ Interrelaciones Tangibles: oportunidades de compartir Actividades en el

Cadena.
■ Interrelaciones Intangibles: que involucran la transferencia de
conocimiento experto de gestión entre cadenas de valor separadas
INTERRELACIONES TANGIBLES
INTERRELACIONES DE INFRAESTRUCTURA
FUENTE DE POSIBLE FORMA VENTAJA
COSTO DE CONCESIONES
INTERRELACIÓ DE COMPETITIVA
N COMPARTIR POTENCIAL
Contabilidad y Finanzas
Compartida
Administración de
Recursos Humanos
Compartido
Administración de la Beneficios Asimétricos,
Propiedad Minera Pérdida de Autonomía,
Menor Personal de
Compartida Miedo de Interferir con
Apoyo, Costos Menores,
Administración de la Descentralización,
Masa Crítica para atraer a
Necesidades de Comercialización Aumenta la Necesidad de
Profesionales de Mejor
Infraestructura comunes Compartida Coordinación, se pueden
Nivel.
Administración de presentar Conflictos más
Asuntos Legales a menudo.
Compartido
Administración de la
Tesorería Común
Administración de Medio
Ambiente y Prevención
de Riesgos Común
INTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO
FUENTE DE POSIBLE FORMA DE VENTAJA COMPETITIVA
INTERRELACIÓN COMPARTIR POTENCIAL
Menor Costo de
Compras de Aumenta la Necesidad
Insumos Adquisición Conjunta Insumos por el mayor de Coordinación
Común poder de negociación.
Servicio mejorado de
Adquisiciones puede
proveedores: concesiones,
reaccionar en menor grado
condiciones de venta.
INTERRELACIONES DE DESARROLLO
INTERRELACIÓN COMPARTIR POTENCIAL
Dada las diferencias de

Tecnología de Procesos y Desarrollo Conjunto
Masa Crítica Mayor en I&D minerales, las
Metalurgia Común de Procesos
aplicaciones pueden ser
diferentes.
Pueden existir Beneficios
Unidad de Exploraciones Menor Personal, Asimétricos u
Exploraciones Común prioridades diferentes a
Común Profesionales de Mejor
Nivel las de las Unidades
Operativas
INTERRELACIONES DE MARKETING
INTERRELACIÓNCOMPARTIR POTENCIAL
Mayor Poder de Pueden existir Beneficios
Comprador Común Negociaciones Conjunta
Negociación Asimétricos
IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE
INTERRELACIONES
INTERRELACIONES INTANGIBLES
■ Exploraciones, Ingeniería: Al representar la competencia
distintiva en la industria, la transferencia de conocimiento
experto entre centro y unidades operativas es fundamental.
■ Abastecimiento: Los proveedores tanto de minerales,
insumos, servicios, etc., son una parte fundamental del costo.
La transferencia es relevante.
■ Recursos Humanos: Al igual que lo anterior, el otro gran
grupo de “proveedores” lo constituyen los Trabajadores. De
ahí la importancia de la transferencia y la mantención del
conocimiento experto de gestión entre unidades
■ Mantenimiento: Es una de las actividades más relevantes en
costo, por lo que la transferencia de know how es importante.
IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE INTERRELACIONES
RESUMEN
INFRAESTRUCTURA TRANSFERENCIA
INTERRELACIONES
DE LA FIRMA KNOW HOW
MANEJO DE INTERRELACIONES
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE INTERRELACIONES
TECNOLOGÍA
ABASTECIMIENTO INTERRELACIONES
NUEVOS NEGOCIOS
INTERRELACIONES
INTERRELACIONES
INTERRELACIONES
TRANSFERENCIA MANTENIMIENTO
KNOW HOW LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING Y
DE ENTRADA DE SALIDA VENTAS
Dinámica de Costo
■ Además de analizar el comportamiento del
costo en un punto del tiempo, una
empresa debe considerar cómo el valor
absoluto y relativo de las actividades
cambiará en el tiempo,
independientemente de su estrategia.
■ A esto se le llama Dinámica del Costo
■ Con esto se puede lograr una ventaja de
costo anticipando estos cambios y
moviéndose rápidamente para
Fuentes de Dinámica de Costo
■ Crecimiento real del Sector Industrial.

■ Sensibilidad a la Escala Diferencial.
■ Cambio tecnológico diferencial
■ Inflación relativa de los costos
■ Envejecimiento
Obtención Ventaja de Costo
■ Hay dos maneras principales que una
empresa puede lograr la ventaja de costo:
■ Control de las directrices de costo
■ Una empresa puede lograr una ventaja de
costo con respecto a las directrices de costo de
las actividades de valor que representan una
porción importante de los costos totales
■ Reconfiguración de la cadena de valor
■ Una empresa puede adoptar una manera
diferente de y más eficiente de producir.
Palabras Finales
■ Se ha pretendido en esta exposición
presentar un marco de trabajo sistémico para
el análisis de costos y para el logro de una
ventaja de costos.
■ Se describió un marco de trabajo para analizar
el comportamiento del Costo, los
determinantes de la posición de costo, y la
manera en que las empresas pueden lograr
una ventaja sostenible en el costo o minimizar,
al menos, sus desventajas de costo.
Palabras Finales
Este marco de trabajo intenta ayudar a una

empresa a comprender el comportamiento del
costo de una manera más amplia y completa
que llevará a la búsqueda para una ventaja
de costo sostenible y contribuirá a la
formulación de la Estrategia Competitiva.
Control de las Directrices de Costo
■ Control de la Escala
■ Aumentar la escala
■ Reforzar políticas para reforzar actividades
sensibles a la escala
■ Explotar economías de escala donde se
favorezca a la empresa
■ Control del Aprendizaje

■ Administrar con la Curva de Aprendizaje
■ Mantener la propiedad del Aprendizaje
■ Retención de profesionales claves
■ Aprender de Competidores y Proveedores
■ Control del Efecto del Uso de la Capacidad

■ Campañas de Producción ante disminución de
Capacidad
■ Integración o cuasintegración en actividades
críticas ante dificultad de subcontratarlas o ante
procesos en el negocio relevantes que afecten el
uso de la capacidad
■ Planificación en todas las áreas de valor
■ Control de Eslabones
■ Explotar los Eslabones de Costo dentro de la
Cadena de Valor
■ Aprovechar informática y Comunicaciones
■ Trabajo con Proveedores y Canales para
explotar Eslabones Verticales
■ Control de Interrelaciones
■ Compartir actividades apropiadas
■ Con unidades hermanas o entrando a nuevos
negocios donde las oportunidades de compartir
existen.
■ Transferir el Conocimiento Experto entre
Actividades similares
■ Control de Integración (Beneficios)
■ Tanto la integración como la desintegración ofrecen el
potencial de bajar costos.
■ Economías de Integración
■ Economías de las operaciones combinadas
■ Economías de control interno y coordinación
■ Economías de Información en operaciones integradas
■ Economías como consecuencia de evitar el mercado
■ Economías por concepto de relaciones estables
■ Derivación hacia la tecnología aguas arriba o abajo vital
para el éxito del negocio base
■ Asegurar la oferta y/o demanda
■ Compensar el Poder Negociador y las distorsiones del
Costo
■ Incremento de la habilidad para diferenciar
■ Control de Integración (costos)

■ Costo de superar las barreras de movilidad
■ Incremento del apalancamiento operativo (costo
fijo)
■ Barreras de salida más elevadas
■ Requisitos de la inversión de capital
■ Requisitos administrativos y de control
■ Control del tiempo

■ Explotar las ventajas de primer movedor o último
movedor
■ Compras oportunas en el ciclo del negocio
■ Control de Políticas Discrecionales

■ Modificar políticas caras que no contribuyen al
costo.
■ Invertir en tecnología
■ Desarrollo de procesos de bajo costo
■ Facilitar la automatización
■ Tasa de gastos en exploraciones y desarrollo
■ Selección de Compradores y Proveedores
■ Especificaciones insumos
■ Políticas de recursos humanos
■ Control de Ubicación
■ Optimizar la ubicación
■ Optimizar lay out en faena
■ Control de Factores Institucionales

■ No tomar los factores institucionales como
absolutamente inflexibles
■ Políticas gubernamentales
■ Sindicalismo
■ Apoyarse interna o externamente en la
optimización de variables “no controlables”
■ Comunicacionalmente
■ Con asesores externos
■ Abastecimiento y Ventaja de Costo
■ Ajuste las especificaciones de los insumo comprados de
manera que satisfaga las necesidades con mayor precisión
■ Aumentar Poder de Negociación al sostener número de
fuentes suficientes para asegurar la competencia
■ Seleccionar a los proveedores especialmente competitivos y
dividir compras entre ellos
■ Cotizar nuevos proveedores ocasionalmente precios de
mercado e inteligencia tecnológica
■ Aumentar nivel de escala a través de contratos basados
en volumen anual de entregas
■ Combinar compras con unidades de negocio hermanas
■ Asignar ejecutivos de alto perfil para mejorar prácticas de
compra más sofisticadas
■ Invertir en información para comprender mejor los costos de
Reconfiguración de Cadena de Valor
■ Las cadenas de valor reconfiguradas surgen
de varias fuentes, incluyendo:
■ Un proceso de producción diferente
■ Diferencias en la automatización
■ Un nuevo canal de distribución
■ Una nueva materia prima
■ Diferencias importantes en la integración vertical
hacia delante o hacia atrás
■ Nuevas ubicaciones para faenas
Sumemos, acumulemos y
clasifiquemos los Insumos según su
incidencia en los Costos....
100%
90%
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60%
50%
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En resumen.....
8%
Costos 65 %
Insumos
12 %
Costos
16 %
Insumos
80 %
Costos
19 %
Insumos
La pregunta clave es:
¿merecen el mismo nivel de
servicio mis Insumos......?
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Extendámonos en este punto....
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Tiempo que la organización le
debiera dedicar.....
Luego,
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me debiera centrar en mis.....
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Lo que tiende a pasar en la
realidad.....
¡¡ Trabajamos un 80% de
n90%u estros tiempo, para atender
10 0%
20%
80% de nuestras compras!!
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C
C
C
C
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Estrategia de Costos

PROVEEDORES DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y MINERALES

PROVEEDORES DE SERVICIOS, MAQUINARIA, EQUIPOS, MATERIALES E INSUMOS

ESTRATEGIA GENÉRICA A SEGUIR:

INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL –

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y

INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL –

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y

INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL –

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y

FORTIFICACIÓN VENTILACIÓN BOMBEO Y DRENAJE CHIMENEAS MANTENIMIENTO

CHANCADO CHANCADO CHANCADO MOLIENDA Y REMOLIENDA ESPES. Y

ACTIVIDADES INDIRECTAS LIXIVIACIÓN EN

ADMINISTRACIÓN MUESTREOS Y METALURGIA Y

■ Un porcentaje muy importante

INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL –

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y

INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL –

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y

■ Geología Ingeniería de Mina Operaciones

■ FUENTES DE VALOR IDENTIFICADAS CAUSAS

Diez son las directrices de costo principales

MERCADO MINERO RESUMEN

MANEJO DE ESCALA - POLÍTICAS DISCRECIONALES - APRENDIZAJE

DESARROLLO ESCALA - ESLABONES - APRENDIZAJE -POLÍTICAS DISCRECIONALES

ABASTECIMIENTO ESCALA - APRENDIZAJE- INTEGRACIÓN

INTERRELACIONES: identificar aquellas actividades donde

■ Interrelaciones Tangibles: oportunidades de compartir Actividades en el

Dada las diferencias de

■ Crecimiento real del Sector Industrial.

Este marco de trabajo intenta ayudar a una

■ Control del Aprendizaje

■ Control del Efecto del Uso de la Capacidad

■ Control de Integración (costos)

■ Control del tiempo

■ Control de Políticas Discrecionales

■ Control de Factores Institucionales

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