10.0 PIN-23 La Filosofía Lean

PIN‐23

LA FILOSOFÍA LEAN

Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España.
Preparada por el profesor Enrique Garrido Martinez del Instituto Internacional San Telmo, con
la colaboración de D. Pedro Sanz Marcos (Executive MBA por el IIST).

Copyright © Julio 2012, Instituto Internacional San Telmo. España.

No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto
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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que
constituyen el Fondo de Desarrollo Académico del Instituto Internacional San Telmo,
compuesto en Julio 2012 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS
ABOGADOS, ANTONIO GARCÍA DE CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN,
BARTOLOME ALARCON CUENCA, BBVA, CAJA RURAL DEL SUR, CARLOS BECA IGLESIAS,
COMERCIAL NAVARRO HERMANOS, CUATRECASAS OLIVENCIA‐BALLESTER,
EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO BALLESTER ALMADANA, FRANCISCO
GARCÍA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ POLO, JORGE A. RAMOS,
JUAN PALACIOS RAUFAST, JUAN PEREZ GALVEZ, MANUEL ROBLES ORTEGA, ROCIO
REINA PANIAGUA, VICENTE PUCHAL SÁNCHEZ.
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LA FILOSOFÍA LEAN1

INTRODUCCIÓN

Lean Manufacturing se traduce como Producción Esbelta y es una filosofía o manera
de entender la producción orientada al valor añadido, que busca eliminar toda
actividad que no aporta ningún valor al proceso o al producto. Recibe, por tanto, el
nombre de Lean por tratarse de una producción delgada o sin grasa.

La metodología Lean2 se le atribuye al Japonés Taiichi Ohno, directivo de Toyota al que
fue encomendada la tarea de mejorar el proceso productivo de la compañía tras la
Segunda Guerra Mundial. Ohno visitó Estados Unidos para comprobar los sistemas de
producción de la entonces primera potencia mundial automovilística y comprobó
cómo la producción en serie se basaba en el concepto de lotes, lo que facilitaba la
producción masiva pero penalizaba la variabilidad.

Sin embargo, Ohno encontró la inspiración que necesitaba en un supermercado del
país. Observó que el cliente era el que realizaba la mayor parte del trabajo y todo el
establecimiento se orientaba a sus necesidades y acciones, manejándose inventarios
pequeños y muy variables de manera eficiente.

Anteriormente, Sakichi Toyoda había fundado una empresa de telares automáticos y
su hijo, Kiichiro Toyoda fundó la empresa automovilística Toyota. En 1894, Sakichi
Toyoda inventó un telar que fue una revolución para la época: el telar se paraba si
detectaba que alguno de los hilos estaba roto. De esta manera, se evitaba fabricar
material defectuoso sin necesidad de tener a personal continuamente vigilando la
máquina.

1
Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparada
por el profesor Enrique Garrido Martinez del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de
D. Pedro Sanz Marcos (Executive MBA por el IIST).

Copyright © Julio 2012, Instituto Internacional San Telmo. España.

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ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por
otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.

2
En un primer momento, Taiichi Ohno la denominó TPS (Toyota Production System). El término Lean se
comenzó a utilizar más tarde cuando ésta se popularizó y fue añadiendo más conceptos como los que
veremos en esta nota.
1
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Lean empezó en el campo de la producción automovilística y de ahí su nombre más
conocido como Lean Manufacturing. Sin embargo, Lean puede extenderse a otras
industrias, a empresas de servicios, o incluso a tareas cotidianas que no tienen nada
que ver con la producción, por lo que no es infrecuente encontrar los términos Lean
Services, Lean Engineering, Lean Management o, incluso, Lean Thinking.

El objetivo de esta nota es introducir al lector en la filosofía Lean, por tanto está escrita
para lectores no expertos en ella. Tras la anterior introducción histórica, la nota
continuará explicando los conceptos de valor y desperdicio. Posteriormente se
detallarán las fases que requiere su implantación y se explicarán las herramientas que
son necesarias para mantenerla en marcha. Por último, se describirán los cinco
principios básicos de la filosofía Lean y se repasan otros conceptos que le sirven de
apoyo.

¿POR QUÉ LEAN?

Lean es una metodología que basada en la mejora continua3, busca la perfección en el
proceso a través de mejoras incrementales. Por tanto, pese a que la propia
implantación de Lean en una empresa puede suponer un cambio radical, una vez
implantada, se espera que se vayan consiguiendo mejoras paso a paso.

Normalmente, los efectos más tangibles de la implantación de Lean son:

 La reducción de stocks y, por lo tanto, de sus costes asociados y de la
necesidad de financiarlos. Hay experiencias de implantación de Lean donde
la reducción de stocks ha sido del orden del 70 y 80%.

 Incremento de la eficiencia de los recursos, lo que redunda en una
mayor capacidad productiva (manteniendo los recursos) o reducción de
costes (manteniendo la producción).

 Como consecuencia de los dos puntos anteriores, se produce una
reducción de la inversión necesaria, tanto para financiar el circulante como
para financiar las instalaciones productivas y de almacenaje.

 Incremento de la calidad de los outputs4, lo que lleva, indirectamente, a
un potencial incremento de los ingresos.

La conjunción de los efectos anteriores lleva a la empresa a ser más competitiva y, por
lo tanto, más rentable.

3
En japonés, el concepto de mejora continua se expresa con la palabra Kaizen. Dentro de la
metodología Lean se acostumbra a denominar eventos Kaizen a las acciones que estimulan la mejora
continua.
4
Término inglés que se usa para referirse indistintamente a los productos o servicios producidos o
prestados por una empresa.

2
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EL VALOR AÑADIDO

El principio de fondo de Lean se basa en que, para cualquier actividad, existen tres
tipos de tareas:

 Las que añaden valor, es decir, aquéllas que después de ser realizadas
dan como resultado un producto o proceso más completo, más terminado.
Por supuesto, en relación a lo que espera el cliente.

 Las que no añaden valor, pero que son absolutamente necesarias. Es
decir, hay que hacerlas porque de otra manera no se podría completar el
proceso, pero en realidad no añaden ningún valor. Al menos, desde el
punto de vista del cliente.

 Las que no añaden valor y no son necesarias, llamadas desperdicios5. De
no hacerlas se ganaría tiempo y recursos para dedicar a otras tareas que sí
añaden valor.

El concepto se puede visualizar mediante un ejemplo sencillo. Un operario tiene que
montar una pieza sobre una base. Dicha pieza viene siempre grande por uno de sus
extremos y el suministrador la entrega en el almacén del taller, situado a veinte
metros de donde la tiene que montar. Además, la pieza trae un recubrimiento de
plástico para protegerla en el transporte desde el suministrador al almacén.

El operario debe ir al almacén, traer la pieza, quitar el recubrimiento, limar el extremo
que viene grande y realizar el montaje. El traslado desde el almacén y el reproceso de
la pieza son operaciones que no añaden valor y podrían eliminarse (son un
desperdicio) a poco que se modifique el proceso y la localización del almacén. Quitar el
plástico protector a la pieza puede considerarse una operación que no añade valor
aunque es necesaria y el montaje en sí es lo único que verdaderamente añade valor.

La metodología Lean clasifica los desperdicios en siete categorías, en las que se
encuentran casi todas las actividades que no añaden valor en la mayoría de los
procesos y actividades de las empresas:

1. Transporte, de elementos de un sitio a otro innecesariamente, o de
manera no optimizada. También puede considerarse en otro tipo de
actividades como el envío de información duplicada.

2. Inventarios, entendido como un exceso de inventario, considerado un
desperdicio porque normalmente incrementa la necesidad de almacenes y su
gestión, y porque no dejan ver otras ineficiencias.

5
En la bibliografía referente a Lean se suele utilizar el término japonés “muda” para referirse al
desperdicio o actividades que no añaden valor.
3
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3. Movimientos, de personas de un sitio a otro innecesariamente, o de
manera no optimizada.

4. Esperas, máquinas o personas que no trabajan porque esperan el
resultado de personas o procesos anteriores. También puede ser entendido
como la espera del cliente porque las operaciones no están optimizadas en la
prestación de un servicio, o de los propios eslabones de la cadena de
suministro o servicio cuando esperan innecesariamente los resultados del paso
anterior para comenzar a trabajar.

5. Sobreproducción, producir más de lo que el cliente reclama.

6. Sobreproceso, trabajar más tiempo o dedicar más recursos a una tarea
que no los necesita. También se identifica con realizar el mismo trabajo más
veces de las necesarias.

7. Defectos, todo lo que haya que corregir es un desperdicio, Lean persigue
una filosofía de hacer las cosas bien a la primera.

Las teorías modernas sobre Lean, sobre todo con su aplicación reciente en empresas
de servicios, encuentran un octavo principio relacionado con la infrautilización de las
personas, es decir, asignar tareas, responsabilidades o puestos a las personas no
adecuadas, que pueden aportar más en otro lugar de la empresa.

LA GESTIÓN VISUAL COMO ASPECTO FUNDAMENTAL DE LEAN

A priori, lo más complicado a la hora de afrontar el estudio de cualquier proceso es
detectar rápidamente dónde están las actividades que no añaden valor, los
desperdicios. Lean se apoya en la gestión visual para facilitar la identificación de
problemas y puntos de mejora.

El VSM (Value Stream Mapping)6 es una herramienta Lean muy potente que permite
analizar un proceso de forma visual. Se aplica normalmente en salas suficientemente
grandes de paredes diáfanas, donde un equipo multidisciplinar representa el proceso y
va marcando con etiquetas de diferentes colores las actividades necesarias, las de
valor añadido y los desperdicios7. Como resultado del análisis de los VSM suelen
obtenerse los diagramas de Yamazumi8, que asignan tiempos a cada tipo de actividad,
de manera que es posible medir el porcentaje de valor añadido sobre el total que
aporta una tarea concreta.

6
Mapas de valor del proceso.
7
En el anexo 1 se muestra un ejemplo de VSM y diagrama de proceso asociado.
8
Yamazumi es una palabra japonesa que significa “apilar”. “Diagrama Yamazumi” se refiere a un
diagrama de columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de
los medios productivos entre valor y desperdicio.

4
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Un posible diagrama de Yamazumi para el proceso descrito en el ejemplo anterior
podría ser el siguiente:

Tiempo total
transcurrido Tareas Categoría % de tiempo
(minutos)
Traer la pieza del
10 No añade valor 17%
almacén
15 Quitar protector Necesaria 8%
45 Limar pieza No añade valor 50%
60 Montar Valor añadido 25%

Una vez elaborado VSM Actual, que describe el proceso tal y como es, el equipo
identifica los desperdicios y rehace el proceso hasta llegar a un VSM Futuro, que es el
mismo proceso realizado más eficientemente.

Para llegar a poner en práctica el VSM Futuro, Lean se sigue apoyando en herramientas
prácticas y visuales que ayudan a implicar a toda la organización y a implementar los
cambios necesarios. Una de las más importantes son los TIPs (Tactical Implementation
Plans)9, que no son sino las actuaciones y cambios necesarios para llegar al objetivo
deseado.

Cada punto del TIP es un mini proyecto en el que se definen:

‐ El problema.
‐ El objetivo a alcanzar.
‐ El equipo que lo llevará a cabo.
‐ El plazo en que lo terminará.
‐ El ahorro que supondrá (cualitativamente, y cuantitativamente).

Los TIPs se revisan periódicamente en anillos de decisión. Éstos son grupos de trabajo
multidisciplinares que revisan los problemas y planes de acción que componen los
TIPs. Al estar constituidos por personas de distintas áreas, aportan diferentes visiones
que contribuyen a decisiones más eficientes y, lo que es más importante, acuerdan
conjuntamente las acciones a tomar.

Los anillos de decisión se estructuran por niveles (ver anexo 2), de manera que un
representante de cada anillo pertenece, además, a otro de nivel superior. Así, la
información va escalando hasta llegar a un anillo de máximo nivel, donde se encuentra
la dirección general de la empresa, cuya implicación es fundamental para una buena
implantación de Lean.

9
Planes de Implantación Táctica.
5
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LAS FASES DE LA IMPLANTACIÓN

Aunque Lean es, en sí misma, una manera de trabajar, una forma de pensar y afrontar
las tareas diarias, pueden considerarse varias fases en su proceso de implantación. De
forma resumida suelen considerarse tres: Entender, Hacer e Inspirar.

ENTENDER: Si se va a cambiar la cultura, la forma de pensar y hacer, el primer paso es
entender cuál es el camino que se está emprendiendo. Es fundamental establecer
objetivos claros tanto de la tarea (cómo vamos a cambiar) como del resultado (qué
vamos a conseguir). En esta etapa es fundamental el plan de comunicación, que debe
ser extensivo y tratar a las personas de todos los niveles de la organización de manera
adaptada e individualizada, para que cada una sepa lo que se espera de ella.

HACER: Esta es la fase en la que se implementan los cambios y se pasa a trabajar Lean.
De nuevo, la tecnología y la gestión visual serán de gran ayuda. Es fundamental la
formación en tecnologías y metodologías de apoyo a Lean y, por supuesto, hacer
visibles los resultados para comprometer al personal. En esta etapa resulta clave el
papel de los agentes de cambio, personas que pertenecen a la organización y que
tienen experiencia previa o intensa formación en Lean, y que imprimen a la
organización el impulso necesario para su puesta en marcha.

INSPIRAR: Llega un momento en el que los agentes de cambio ya son un desperdicio.
En este momento se puede considerar que Lean está implantado y su filosofía ha
calado en la organización. Cuando se piensa y se trabaja de forma Lean, el personal
debe inspirar el cambio en otros y fomentar el uso de herramientas para la mejora
continua. Ésta es la fase con verdadero potencial. La organización, libre de
desperdicios, es más eficiente y más capaz de afrontar grandes retos.

LEAN EN MARCHA

La filosofía Lean no termina cuando se han eliminado todos los desperdicios, es una
metodología de trabajo, por lo que perdura mientras exista la organización. Los VSMs y
TIPs son herramientas muy potentes, que pueden seguir aplicándose para mejorar
cada vez más los procesos.

Además, existen otras herramientas para tratar los problemas del día a día, que
ayudan a minimizar la variabilidad y a que no aparezcan esos desperdicios. La más
potente y conocida es el PPS (Practical Problem Solving)10, una metodología de
resolución de problemas por medio de una gestión visual, utilizando equipos
multidisciplinares, que busca y trata de resolver la raíz de los problemas. PPS hace uso
de multitud de metodologías más concretas que se adaptan a cada tipología de
problemas, como el 5‐whys, Kepner‐Trigoe, Ishikawa, QVC o Shainin. No es el objetivo
de esta nota técnica entrar a describir cada metodología, pero se citan aquí porque su

10
Resolución práctica de problemas.

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nomenclatura es estándar dentro de Lean y el lector puede buscar información relativa
a estas metodologías para un estudio más pormenorizado11.

El verdadero potencial del PPS es la estructura por niveles de los equipos
multidisciplinares, los antes citados anillos de decisión. Normalmente, los problemas
surgen a nivel operativo, entonces, un equipo PPS de ese nivel se reúne para tratar de
solucionarlos. Si no se llega a una solución, o se necesita un mayor nivel de decisión, el
siguiente equipo PPS recoge el problema (serían mandos intermedios de distintos
departamentos o especialidades) y tratan de resolver los puntos pendientes del nivel
anterior. Los niveles PPS siguen subiendo, siempre que sea necesario, hasta llegar a un
equipo en el que se encuentra el Director General, por lo que, finalmente, ningún
problema se queda sin solución.

Aunque no existan problemas, la gestión del día a día en una empresa que trabaja con
metodología Lean es visual y por equipos multidisciplinares. Todos los días los equipos
se reúnen para preparar las tareas del día, revisar los indicadores de marcha de la
actividad y reportar problemas.

Estos equipos se solapan, siempre hay alguien que asiste reuniones en dos niveles
consecutivos. Así, el flujo de información desde el nivel más operativo hasta la
dirección es diario. En las empresas con más recursos, la implantación de Lean lleva
incluso a la utilización de paneles electrónicos de indicadores KPI (Key Performance
Indicators)12, que permiten la visualización en tiempo real del estado de los procesos13.

Las reuniones con metodología Lean chocan con el concepto de reunión de trabajo
que tienen la mayoría de las empresas: duran entre cinco y diez minutos, todos los
asistentes son puntuales, no se utilizan móviles ni ordenadores, no se crean sub‐
reuniones dentro de una reunión y tienen lugar de pie para favorecer su brevedad.

No cabe duda de que, cuando las operaciones del negocio se encuentran dispersas,
esta forma de elevar la información o los problemas se hace más dificultosa. En esas
ocasiones los directivos responsables de Lean deben ser creativos para conseguir que
la información fluya sin la presencia física de las personas14.

Si es posible y en caso de haberlos, el lugar de reunión debe ser aquel desde el que se
puedan ver con claridad los paneles donde los indicadores se muestran de forma visual
(sobre todo para las reuniones de las personas de primera línea). El potencial de estas
reuniones cortas es tal que cuando se consigue comenzar su implantación con algo de
disciplina, normalmente los mismos actores terminan siendo sus primeros defensores.

11
En bibliografía del apéndice puede encontrarse más información sobre estos conceptos.
12
Indicadores clave del desempeño.
13
El equipo McLaren de Fórmula‐1 trabaja de esta manera en sus instalaciones de fabricación de
Woking en el Reino Unido.
14 El caso de la aplicación de Lean en el área operativa de Telefónica de España ilustra muy bien esta
situación. Ver Caso PI‐124 EL PROYECTO ÓPTIMA DE TELEFÓNICA del Instituto Internacional San Telmo.
7
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LOS PRINCIPIOS LEAN

Toda actividad Lean está basada en 5 principios que han de estar implícitos en la
manera de trabajar.

I. PULL15: Trabajar Lean es trabajar bajo demanda, en lugar de por planificación o
por prima. El concepto PULL no significa necesariamente trabajar bajo pedido, sino
trabajar completamente orientado al cliente y sus necesidades. El cliente es el que
“tira” de la actividad de la empresa. Más o menos fácilmente, todas las organizaciones
pueden adaptarse a trabajar bajo el sistema PULL.

Escuchar convenientemente al cliente puede modificar los procesos y la forma de
trabajar, hasta el punto de que muchas organizaciones consiguen incluso que el cliente
forme parte de sus propios procesos e indicadores, trabajando para la empresa.

PULL vs PUSH
PULL – Tirar PUSH – Empujar
Las operaciones se activan a
Las operaciones se activan a la vez
medida que los recursos se
que la demanda del cliente.
liberan.
Los inventarios se gestionan como en Si la demanda cae, los inventarios
un supermercado: sólo se rellenan crecen a medida que los recursos
cuando van siendo consumidos. producen.
Los recursos operativos empujan
El cliente tira de la producción.
la producción.

II. FLUJO CONTINUO: Este principio huye del trabajo por lotes fijos y apuesta por
un modelo en el que la cadena nunca se para. El reto está en equilibrar el trabajo e
identificar los procesos clave y los cuellos de botella, que deben estar perfectamente
“alimentados” desde los procesos precedentes y absolutamente carentes de
desperdicios. Algunas organizaciones establecen los denominados sistemas Andon16,
que son equipos de respuesta rápida dedicados a que el proceso nunca se pare. Estos
equipos son activados por señales, normalmente luminosas o acústicas, que indican
que algo va mal en el proceso y es necesaria una intervención rápida para solucionarlo.

En algunas ocasiones el flujo continuo llega a incidir en aspectos tan cotidianos en el
trabajo como la parada para el café: no se trata de eliminarla, sino de racionalizarla,
haciéndola de la duración adecuada y organizada de forma que afecte lo menos
posible a los procesos.

En las empresas de servicios, el principio del flujo continuo parece más difícil de
alcanzar, porque cada cliente y cada servicio tienen particularidades distintas y la

15
Tirar, en inglés.
16
Andon es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lámparas forrados de papel
asociados al folclore japonés.

8
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variabilidad es mucho mayor. La realidad es que dividir las tareas en paquetes
pequeños, equilibrar la carga de trabajo de cada área funcional y adaptar la
organización para que se enfoque a las necesidades de cliente, se puede conseguir en
cualquier tipo de empresa y para prácticamente cualquier producto o servicio.

Un ejemplo que ilustra esta situación puede ser el de algunos talleres mecánicos de
servicio rápido para automóviles. Estos talleres realizan sólo cierto tipo de operaciones
sencillas y determinadas: cambios de aceite, revisiones de un número concreto de
puntos, instalación de autorradios, cambio de neumáticos, etc. Detrás del mostrador
de atención al cliente suelen disponer de un panel donde se anotan los trabajos que
cada cliente va solicitando, llenando los huecos de las posiciones de taller y asignando
mecánicos según estén disponibles.

De esta manera, se trabaja por lotes estandarizados, que encajan en el tiempo
disponible del taller y según una filosofía PULL, ya que las operaciones no se activan
hasta que los clientes no solicitan el servicio. Aunque es a priori impredecible lo que
los clientes solicitarán cada día, los paquetes de trabajo estandarizados y de duración
determinada permiten organizar las operaciones del taller para que se reduzcan al
mínimo los tiempos muertos.

En empresas que fabrican productos, trabajar en lotes pequeños para adaptarse al
flujo continuo no parece viable si el tiempo necesario para cambiar de un lote a otro es
muy elevado. Así, la técnica SMED (Single Minute Exchange of Die – Cambio de
plantilla en un minuto17) se usa en multitud de procesos para acortar los tiempos de
cambio.

III. TAKT: Takt es una palabra alemana que significa ritmo. En Lean, el ritmo
adecuado significa adaptar el principio PULL al principio del FLUJO CONTINUO, es decir,
sincronizar perfectamente los ritmos de los clientes con los internos de la empresa. El
cliente es quien marca el ritmo, quien decide cómo y cuándo se le entregan los
productos o servicios y, sobre todo, quien determina cuáles son los desperdicios por
los que no está dispuesto a pagar. Cuando los ritmos de trabajo y cliente están
sincronizados, en Lean se dice que se trabaja con el takt time correcto.

Ajustar correctamente el takt time exige tener muy controlados los procesos, conocer
sus cuellos de botella y las eventualidades que pueden impactar a los tiempos de ciclo.
El proceso debe ser lo suficientemente flexible para, ajustando los recursos, adaptar su
takt time a la demanda del cliente.

IV. CERO DEFECTOS: Se trata de adoptar una cultura en la que el fallo no es
tolerado. Lean considera que el fallo casi siempre radica en el proceso y no en las
personas. El error humano existe, pero se puede mitigar y controlar hasta llevarlo al
cero, ése debe ser el objetivo. El concepto de cero defectos se suele explicar con la

17
En realidad se refiere a que el cambio de formato se produzca en un tiempo despreciable respecto al
tiempo de operación.
9
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frase “siempre bien a la primera”. Como con los otros principios, existen multitud de
herramientas que ayudan a conseguir este objetivo, como las ya comentadas para
resolución de problemas PPS, o los conocidos poka‐yokes18, sistemas que impiden o
minimizan la posibilidad de error por medio de elementos de control o inhibidores
físicos del fallo.

En la figura siguiente puede observarse un ejemplo de poka‐yoke y uno que no lo es: la
orientación de los contactos del enchufe no permite su conexión de ninguna manera
que no sea la correcta. Sin embargo, el sistema de instalación de baterías tipo pila,
aunque presenta indicaciones claras sobre cómo deben instalarse, no impide que se
haga al revés.

El principio Cero Defectos también es conocido como Variación Cero, pero esto no
significa ser inflexible: los procesos deben poderse ajustar a la variabilidad del
mercado o de los productos. Variación cero significa que, invariablemente, las cosas se
hagan bien y de forma estandarizada; que no se apaguen continuamente fuegos, ni se
atienda de manera recurrente a los imprevistos.

V. RESPONSABILIDAD DE TODOS: Es un principio que puede considerarse el
primero por su importancia, o como el último porque engloba a los demás. Significa
que todas las personas de la organización son responsables de la mejora continua.
Todos son parte del proyecto, todos son importantes, todos actúan como si el negocio
fuera propio y los problemas tienden a visualizarse como oportunidades de mejora. En
la práctica significa que la alta dirección se implica tanto como el último operario, de
manera que existe un compromiso visible.

OTROS CONCEPTOS DE APOYO A LEAN

Lean es, en realidad, un concepto simple y, por tanto, muy amplio. En él tienen cabida
otras metodologías de trabajo que, si bien funcionan por sí solas o se adaptan bien a
ciertas circunstancias, bajo el paraguas de Lean actúan en sinergia con sus principios y
conceptos. En la literatura existente pueden encontrarse muchas metodologías de este
tipo, citaremos aquí sólo las más relevantes19.

18
En japonés, a prueba de errores.
19
En el apéndice pueden encontrarse referencias bibliográficas para profundizar en estos conceptos.

10
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1.‐ JIDOKA: Jidoka es un término japonés que suele traducirse con la locución
automatización con un toque humano. Un sistema automático Jidoka se caracteriza
porque es capaz de tomar ciertas decisiones por sí mismo. La más habitual es detener
la producción cuando se produce alguna anomalía, con el objetivo de no desperdiciar
tiempo ni recursos cuando se detecta que el producto final va a ser defectuoso. Al ser
el propio sistema el que se encarga de ello, el sistema se hace menos dependiente de
la monitorización por parte de un operario o supervisor. Al concepto Jidoka se le
considera el precursor de Lean, por ser el concepto que Sakichi Toyoda utilizó cuando
inventó sus telares de parada automática.

2.‐ JUST IN TIME (JIT)20: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Ésta es la base del concepto Just
in Time. Se trata de una metodología que se centra en minimizar los desperdicios de
Inventarios y Esperas.

La primera gran reducción de desperdicio (muda) que se obtiene al aplicar JIT es la de
los inventarios. Al producir sólo lo que se necesita en la cantidad adecuada y en el
momento justo, no son necesarios los almacenes intermedios y se produce de manera
más “limpia”. El concepto JIT llevado a la cadena de suministro supone incluso que no
existan almacenes para la llegada de elementos de proveedores: éstos llegan con sus
productos instantes antes de su uso en la cadena de producción.

JIT supone un gran compromiso con la calidad, pues los defectos inciden de manera
crucial en la buena marcha del proceso (no existen unidades alternativas en el almacén
cuando se produce un defecto).

3.‐ STANDARD OPERATION INSTRUCTIONS (SOI)21: Son manuales que estandarizan el
trabajo. Se trata normalmente de fichas, paneles o pequeños manuales donde se
indican instrucciones concretas para la realización de una tarea. Deben estar
específicamente diseñados para el personal que realiza la tarea y la situación o lugar
en el que ha de realizarla. Suelen ser muy visuales y redactadas con un lenguaje y
forma adaptados a quienes va dirigido.

Estandarizando la forma de trabajar y haciendo las instrucciones sencillas, visuales y
claras se refuerza el apoyo al principio Lean de Cero Defectos.

4.‐ CINCO ESES (5S): La metodología 5S pretende mejorar las condiciones ambientales
e higiénicas en las que se desarrolla el trabajo, haciéndolo más cómodo y agradable
para el trabajador. Las cinco eses corresponden a:

 Seiri – Clasificación. Clasificar los materiales del espacio de trabajo, separando
o eliminando lo que sea innecesario.

20
En inglés Justo a Tiempo (JAT).
21
En inglés Instrucciones Estándar de Operación (IEO).
11
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 Seiton – Orden. Organizar lo necesario por importancia o frecuencia de uso, de
manera que sea fácil localizar o tener a mano lo que más importancia tiene o
más se usa.
 Seiso – Limpieza. Mantener el espacio de trabajo limpio.
 Seiketsu – Normalización. Sistematizar el uso, de manera que se mantengan el
orden y la limpieza. Se requiere señalar las anomalías que puedan poner en
peligro el orden establecido.
 Shitsuke – Mejora. Mejorar continuamente, aplicar rigurosamente los
conceptos anteriores y establecer una disciplina de mejora continua en las 5S.

5.‐ KANBAN: Uno de los métodos más conocidos que la filosofía Lean adopta para la
implantación del concepto PULL es el KANBAN, un sistema de control visual de
producción e inventarios. KANBAN es una palabra que en japonés significa tarjeta y
simboliza la necesidad de producción de un elemento en un sistema PULL.

El sistema más simple de uso de KANBAN se representa en una cadena productiva de
modo que cuando un eslabón del proceso utiliza un subproducto del eslabón anterior,
entrega a dicho eslabón una tarjeta que simboliza una petición de fabricación del
siguiente elemento. En ocasiones, el almacén intermedio de inventarios tiene
perfectamente definidos (visualmente) los huecos en los que deben estar los
elementos necesarios para el correcto funcionamiento de la cadena y la mera
visualización de huecos vacíos es el KANBAN, o señal de que el proceso anterior debe
entregar nuevas unidades.

Un ejemplo de KANBAN que mezcla el concepto de tarjeta de trabajo con la
colaboración del cliente en un sistema PULL es el sistema de petición de comida en las
cervecerías 100 montaditos22. En ellas, la carta o menú consiste en una tarjeta con
casillas en blanco al lado de cada montadito23, que los clientes utilizan para indicar la
cantidad de cada uno que desean ordenar. La cocina recibe una instrucción clara,
visual y estándar de lo que debe producir en forma de tarjeta KANBAN, y comienza sus
operaciones a partir de la orden según un esquema PULL.

CONCLUSIONES

La metodología Lean está ayudando a empresas de todo tipo (no sólo manufactureras)
a implantar una filosofía de trabajo que impulsa la mejora continua, haciendo
participar a todos los niveles de la organización.

Quizás, uno de sus valores más apreciados por los directivos y empresarios
responsables de seleccionar una u otra metodología, para impulsar un proyecto de

22
Cadena de cervecerías del grupo Restalia, de ambiente gaditano, enmarcada dentro del concepto de
restauración rápida. Ver Caso PI‐107 RESTALIA; CERVECERÍA 100 MONTADITOS del Instituto
Internacional San Telmo.
23
El montadito es un pequeño bocadillo frío o caliente, elaborado en multitud de variedades, muy
popular en la gastronomía andaluza.

12
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transformación de sus organizaciones, es que es fácilmente comunicable. Su
estructura se suele representar con el Templo Lean, que puede verse en el anexo 3.
Existen ya muchas experiencias exitosas en la implantación de Lean. Además del
anteriormente citado proyecto Óptima de Telefónica, uno de los ejemplos más
representativos de la aplicación de Lean en España se ha llevado a cabo en la industria
aeronáutica española, con Airbus24 a la cabeza. En tan sólo dos años desde el comienzo
del proyecto, se consiguieron reducciones del 15% en el tiempo de ciclo de la línea de
montaje final de los aviones de transporte militar de Airbus Military. Según
comentaban sus propios directivos, las claves fueron la eliminación de los tiempos
improductivos (desperdicios) y hacer trabajar a la línea de montaje con un sistema
PULL, con un Tackt Time variable en función de la demanda.

La implantación de Lean en Airbus Military fue un proyecto muy ambicioso, pues
suponía una transformación de la metodología de producción en sus propias plantas y
también en sus proveedores, dada la dependencia tan fuerte que tiene de su cadena
de suministro. Tal fue el éxito de la implantación de esta nueva metodología que se
extendió a los departamentos más enfocados a los servicios, como la ingeniería o la
gestión de compras. Una buena estrategia de comunicación durante la fase de
implantación y la visibilidad de los resultados obtenidos fueron, según sus directivos,
las claves más importantes para la consecución de la transformación.

En ocasiones, se tiene la oportunidad de utilizar la metodología Lean desde la
concepción del proyecto industrial. El caso de la fábrica de cerveza del Grupo Modelo25
en Coahuila (estado mexicano del norte del país, colindante con la frontera con
Estados Unidos) es un ejemplo de esta situación. Con una inversión de 600 millones de
dólares, fue considerada la planta más moderna del mundo. La aplicación de los
preceptos Lean, facilitó la obtención de un sistema operativo muy flexible, a la vez que
eficiente, que permitió al Grupo Modelo ganar competitividad en el mercado
norteamericano.

Pese a que los ejemplos más emblemáticos corresponden a grandes empresas, la
filosofía Lean es también aplicable a empresas más pequeñas. Los principios Lean son
susceptibles de ser implantados en empresas de cualquier tamaño y que se dediquen
tanto a la fabricación como a la prestación de servicios.

24
Airbus es uno de los mayores fabricantes mundiales de aeronaves para uso comercial. Airbus Military
es su filial de aviones de transporte militar y tiene la línea de montaje final de todos sus modelos en
España.
25
Grupo Modelo, cervecera mexicana fundada en 1925, en 2012 era el séptimo grupo mundial y el
mayor de México en la elaboración, distribución y venta de cerveza.
13
PIN‐23

ANEXO 1
Mapas de proceso y VSM

Traer Reproceso
Quitar
pieza del (limar Montaje
recubrimiento
almacén extremo de la
pieza)
Almacén Herramientas
0 min 10 min 15 min 45 min 60 min

14
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ANEXO 2
ORGANIZACIÓN POR ANILLOS DE DECISIÓN
Directores
Jefes de área
Mandos intermedios
Personal de taller
Como se puede observar en este esquema, los distintos grupos jerárquicos,
formados a su vez por personas de distintas áreas (es decir, multidisciplinares)
forman anillos o equipos de decisión para tratar los problemas y acciones de mejora
relacionados con su ámbito. Representantes del anillo inferior participan también
en el anillo jerárquico superior, de manera que se agiliza la transmisión de
información hacia arriba y el flujo de decisiones hacia abajo.
15
PIN‐23

ANEXO 3
EL TEMPLO LEAN

Mejor calidad – Coste más bajo – Tiempos de
entrega cortos – Mayor seguridad – Alta moral

A través de acortar el flujo de producción
eliminando los desperdicios

Jidoka
Justo‐a‐tiempo Personas &
Trabajo en Equipo
Calidad en el puesto de
Parte correcta, cantidad trabajo. Hacer visibles
correcta, momento los problemas. Resolver
correcto la causa raíz de los
problemas (PPS)
Takt Time
MEJORA
CONTINUA Paradas automáticas +
Flujo Continuo
Andon

Pull + Kanban
Separación persona ‐
SMED máquina

Logística integrada Poka ‐ yoke
Reducción de
desperdicios

PRODUCCIÓN NIVELADA (Heijunka)

PROCESOS ESTABLES Y ESTANDARIZADOS

GESTIÓN VISUAL

TPS: Toyota Production System

El Templo Lean simboliza las bases del Toyota Production System creado por Taiichi
Ohno, incluyendo los conceptos y metodologías que desde la base, van sustentando un
sistema de producción que mejora continuamente.

Empresas y organizaciones que adoptan la filosofía Lean en ocasiones elaboran su
propia versión del templo Lean, enfatizando los conceptos que en cada caso son más
relevantes. El Toyota Production System, a veces, se le nombra como Total Production
System, para no mencionar el nombre de la marca en el concepto adoptado por la
organización.

16
PIN‐23

APÉNDICE
BIBLIOGRAFÍA

1. Taiichi Ohno. (1988) “Toyota Production System, beyond large scale
production”. Productivity Press.

2. James P. Womack, Daniel T. Jones. (1992) “La máquina que cambió el
mundo”. McGraw‐Hill.

3. James P. Womack, Daniel T. Jones. (2003) “Lean Thinking”. Free Press.

4. Dan Jones, Jim Womack with D. Brunt and M. Lovejoy. (2003) “Seeing
the whole value stream”. Lean Enterprise Institute.

5. Ward, Allen C. “Lean product and process development”. Lean
Enterprise Institute.

6. Koichi Shimokawa and Takahiro Fujimoto (Editors). (2009) “The birth of
Lean”.

17

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