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ANEXOS
Apéndice A
Encuesta MLQ-5X: preguntas sobre liderazgo transformacional (4I) (20 cada una)
II Influencia idealizada
6. Yo (él/ella) hablo sobre mis (sus) valores y creencias más importantes
10. Yo (él/ella) inculco orgullo en otros por estar asociado conmigo (él/ella)
14. Yo (él/ella) especifico la importancia de tener un fuerte sentido de propósito
18. Voy (él/ella) más allá del interés propio por el bien del grupo
21. Yo (él/ella) actúo de manera que los demás me respeten (él/ella)
23. Considero (él/ella) las consecuencias morales y éticas de las decisiones
25. Yo (él/ella) muestro una sensación de poder y confianza
34. Yo (él/ella) enfatizo la importancia de tener un sentido colectivo de misión
SOY Motivación inspiradora

9. Yo (él/ella) hablo con optimismo sobre el futuro
13. Yo (él/ella) hablo con entusiasmo sobre lo que se necesita lograr
26. Yo (él/ella) articulo una visión convincente del futuro
36. Expreso (él/ella) confianza en que se lograrán las metas
ES Estimulación intelectual
2. Yo (él/ella) reexamino los supuestos críticos para cuestionar si son apropiados Yo (él/
8. ella) busco diferentes perspectivas al resolver problemas
30. Hago (él/ella) que otros vean los problemas desde muchos ángulos
32. Yo (él / ella) sugiero nuevas formas de ver cómo completar las tareas
CI Consideración individualizada
15. Yo (él/ella) paso tiempo enseñando y entrenando
19. Yo (él/ella) trato a los demás como individuos y no solo como miembros de un grupo
29. Considero (él/ella) que un individuo tiene necesidades, habilidades y aspiraciones diferentes
de
otros
31. Yo (él/ella) ayudo a otros a desarrollar sus fortalezas
Escala de Likert para calificación:
De nada De vez en cuando Algunas veces Bastante a menudo Con frecuencia, si no

siempre
0 1 2 3 4
Nota de Mind Garden sobre el MLQ-5X:
Este cuestionario es para describir el estilo de liderazgo del individuo mencionado anteriormente tal como lo
percibe. Por favor conteste todos los ítems en esta hoja de respuestas. Si un ítem es irrelevante, o si no está
seguro o no sabe la respuesta, deje la respuesta en blanco. Por favor conteste este cuestionario de forma
anónima.
apéndice B
Confirmación del uso de la encuesta de formato breve Mind Garden MLQ-5X

Apéndice C
Escala de Compromiso Laboral de Utrecht (UWES)-17©[Versión inglesa]
Encuesta de Trabajo y Bienestar (UWES)©
Las siguientes 17 afirmaciones se refieren a cómo se siente en el trabajo. Lea atentamente cada declaración y decida si alguna
vez se siente así con respecto a su trabajo. Si nunca ha tenido este sentimiento, tache el “0” (cero) en el espacio después de la
afirmación. Si ha tenido este sentimiento, indique con qué frecuencia lo siente cruzando el número (del 1 al 6) que mejor
describa la frecuencia con la que se siente así.
Casi nunca Poco frecuentemente Algunas veces Con frecuencia Muy a menudo Siempre
0 1 2 3 4 5 6
Nunca Unas pocas veces Una vez Unas pocas veces Una vez por semana Unas pocas veces Todos los días
un año o menos mes o menos un mes una semana
1. ________ En mi trabajo, me siento lleno de energía
2. ________ Encuentro el trabajo que hago lleno de significado y propósito
3. ________ El tiempo vuela cuando estoy trabajando
4. ________ En mi trabajo me siento fuerte y vigoroso
5. ________ Estoy entusiasmado con mi trabajo
6. ________ Cuando estoy trabajando, me olvido de todo lo que me rodea
7. ________ Mi trabajo me inspira
8. ________ Cuando me levanto por la mañana, tengo ganas de ir a trabajar
9. ________ Me siento feliz cuando estoy trabajando intensamente
10. ________ Estoy orgulloso del trabajo que hago
11. ________ estoy inmerso en mi trabajo
12. ________ Puedo seguir trabajando durante períodos muy largos a la vez
13. ________ Para mí, mi trabajo es un reto
14. ________ Me dejo llevar cuando estoy trabajando
15. ________ En mi trabajo, soy muy resistente, mentalmente
16. ________ Me cuesta despegarme de mi trabajo

17. ________ En mi trabajo siempre persevero, incluso cuando las cosas no van bien
©Schaufeli y Bakker (2003). La escala de compromiso laboral de Utrecht es de uso gratuito para la investigación científica no comercial.
Prohibido el uso comercial y/o no científico, salvo autorización previa por escrito de los autores
Apéndice D
Escala de Compromiso Laboral de Utrecht (UWES)-17 TH©[Versión tailandesa]
แบบ สาํรวจ งาน และ ความ อย ดู่ มี สี ขุ (แบบวดั ความ ผกูพนั ใน งาน อเู ทรค ช-์17-J©)
ข้อ ความ 17 ข้อ ตอ่ ไป นร้ ีะบถุง ึ ความ ร้ สูกึ ของ คณุ ที ท่าํ งาน กรณุาอา่น ข้อ ความ แต ล่ะ ข้อ อยา่ง ละเอยีด และ ตดัสนิใจ วา่ คณุ เคย ร้ สูกึ
เชน่ สูกึเชน่ นเ้ีกี ย่วก บังาน หร อืไม หาก คณุไมเ่คย ร้ สูกึ ตาม ข้อ ความนน้ั กรณุาทาํ เครือ่ง หมาย “0” (ศนูย) ์ ใน ชอ่ง หลงั หลงั ข้อ ความ หาก
คณุ เคย ร้ สูกึ กรณุา ระบคุวาม ถี บ่ อ่ยทค่ีณุร้ สูกึเชน่น น้ั โดย ทาํ เครือ่ง หมาย หมายเลข (ตง้ั แต 1 ถงึ 6) ที กบั กบั ความถีบ่อ่ยทค่ีณุร้สก
ู ม
ึ ากทีส่
ดุ
เกอืบไมเ่คย แทบไมเ่คย บางครง้ั บอ่ย บอ่ยมาก เสมอ

0 1 2 3 4 5 6
ไมเ่คย สองสามครง้ัตอ่ปี เดอืนละหนึง่ครง้ั เดอืนละสองสาม สปัดาหล์ะหนึง่ สปัดาหล์ะสอง ทกุวนั
หรอืน้อยกวา่ หรอืน้อยกวา่ ครง้ั ครง้ั สามครง้ั
1. ฉนัร้ สูกึกระปรก้ีระเปรา่ เวลา อย ทีู่ ท่าํ งาน ฉนัคดิวา่ งาน
2. ที ฉ่ นัทาํม คีวาม หมาย และ จดุม งุ่หมาย เวลา ผา ่น ไป
3. เรว็ ตอน ที ฉ่ นัทาํ งาน
4. ฉนัร้ สูกึแขง็แรง และ กระฉบักระเฉง ขณะ ทาํ
5. งาน ฉนัร้ สูกึก ระตอืร อื ร้น เกี ย่วก บังาน
6. ของ ฉนั ฉนัล มืทกุอยา่ง ที อ่ย รู่อบตวัขณะ
7. ทาํงาน
8. เมือ่ฉนัตื น่นอน ตอน เช้า ฉนัร้ สูกอ

ึ ยาก ไป ทาํ งาน
9. ฉนัม คีวาม สขุ เมือ่ ทาํ งาน หน กั
10 ฉนัภมูใิจในงานทีฉ่นัทาํ
11 ฉนัอทุศิตนเองให้กบน
12 ฉนัสามารถ ทาํ งาน ตดิต อ่กนั เป็น เวลา นาน ฉ
13 นัคดิวา่ งาน ของ ฉนัท้าทาย
14 ฉนัม กั จะ ตดิ ลม เวลา ทาํ งาน ฉนัสามารถ ปร บัจติใจ ให้ คง ทีใ่น
15. งาน ได้ การ เอาตวั เอง ออก จาก งาน เป็น เรือ่ง ยาก สาํหรบัฉนั
dieciséis. ฉนัมงุ่ม น่ั น่ั น่ั ในขณะทาํงานเสมอ แม้เวลาทีสถ

่ านการณไ์มใ่ค่ด
17
©Mayor Albert Valentine (Fuerza Aérea de los EE. UU., Retirado), Mamá Rajawongse (ม.ร.ว.) Mayor General Varoros Paribatra .
Escala de compromiso laboral de Utrecht, versión 1 en tailandés, UWES-17-TH©(แบบวดัความผกูพนัในงานอเูทรคช)์ เป็น

เครือง
่ มอื ที ไ่ม ม่ คีา่ ธรรมเนยีม เพือ่ ใช้ ใน งาน วจิยัทาง วทิยาศาสตร์ ที ม่ ใิชเ่ ชงิพาณ ชิย ห้าม นาํ ไป ใช้ ใน เชงิพาณ ชิย ห์ร อืม ใิชเ่ ชงิวทิยาศาสตร เว้น เสยี
แต จ่ะ ได้ รบัคาํอนญุาต เป็น ลาย ล กัษณอ์ กัษร ก อ่น จาก ผ้ สูร้าง
Apéndice E
Aprobación para usar versiones de UWES en inglés y tailandés

Apéndice F
Guía de protocolo de entrevista semiestructurada (Pre-ODI)
Fecha: Entrevistado:
(Seudónimo)
Tiempo: Ubicación:
Observaciones:
Proyecto: Estudio de Investigación de Doctorado, Año Académico 2017 – 2018
Tema:Pre-ODIEntrevistas semi-estructuradas
UNA.Proceso de entrevista:
1. Revise el formulario de consentimiento informado y obtenga la firma

2. Describa brevemente el propósito de la entrevista
3. Comience la entrevista (consulte las preguntas de la entrevista a continuación)
4. Agradezca a las personas que participan en la entrevista cuando haya terminado.

5. Asegúreles que su información se mantendrá confidencial
B.Preguntas de entrevista
YO. Preguntas para construir una relación

1. ¿Cuánto tiempo ha trabajado para __________?
2. ¿Cuánto tiempo ha estado en esta industria?
3. ¿Cuánto tiempo ha estado en el equipo de liderazgo?
II. Liderazgo (Consulta General)

4. ¿Alguna vez ha recibido capacitación formal sobre liderazgo [militar, capacitación patrocinada
por la empresa, universidad (MBA)]? S / N (Circule uno; S - _____________________)
5. ¿Cómo definiría la palabra “Liderazgo”?
tercero Liderazgo transformacional

6. ¿Alguna vez ha oído hablar de una teoría de liderazgo llamada "Liderazgo transformacional"? S/N
(Circule uno)
7. ¿Qué imaginaría (pensaría) que significa esta teoría del liderazgo?
Influencia idealizada (liderar con el ejemplo, establecer expectativas), también conocido como carisma
8. esinfluencia importante o no importante para los líderes, por favor explique sus pensamientos.
9. ¿Qué escarisma y ¿por qué es importante/no importante para los líderes? บารม
10. es ser unModelo a seguir y "Dando el ejemplo ¿Importante para los líderes? Si es así, explique
por qué.
Motivación inspiradora (inspirador para crecer a nuevas alturas)
11. esmotivación importante/no importante para los líderes, por favor explique sus pensamientos?
12. Háblame deinspiración y el liderazgo, ¿están vinculados? ¿Qué piensa al
respecto?
Estimulación Intelectual (Fomentando el aprendizaje y el crecimiento)

13. esestimulante sus trabajadores intelectualmente en el trabajo (ejercitando sus cerebros)
importante/no importante para un líder, por favor explique sus pensamientos.
14. ¿Qué hacecreatividad en el trabajo significa?
15. ¿Qué talinnovación en el trabajo, ¿qué significa eso?
16. ¿Deberían los líderesdesafío sus subordinados/seguidores a pensar de manera creativa
e innovadora, explique sus pensamientos.
Consideración individualizada (entrenamiento y empoderamiento)

17. esconocimiento todos y cada uno de sus seguidores/subordinados/empleados
importantes/no importantes como líder, por favor explique sus pensamientos.
18. ¿Es conocer susentimientos, necesidades, anhelos, anhelos, etc. importante y porque?
IV. Compromiso de trabajo

19. ¿Está familiarizado con el término "Compromiso laboral"? S/N (Circule uno)
20. ¿Cómo definiría el compromiso en términos de trabajo?
21. A.) ¿Está familiarizado con los siguientes términos?
B.) Por favor dé una breve explicación de ellos:
oVigor: ¿está familiarizado con este término? Sí / No (Circule uno)
El vigor se refiere a altos niveles de energía y resiliencia mental mientras se trabaja, la voluntad
de invertir esfuerzo en el propio trabajo y la persistencia frente a las dificultades)
ร้สูกึกระปรก้ีระเปรา่ …ปรบัจติใจให้คงทใ่น
ี งานได้
Explique con sus propias palabras cómovigorse relaciona con su trabajo y su liderazgo:
Las 4I de TFL y el vigor WE

22. (RQ2A1) ¿Puede la Influencia / Carisma de un líder estimularVigor? ¿Si es así, cómo?
23. (RQ2B1) ¿Qué tal si un líder es inspirador y motivador? ¿Puede eso afectar el vigor? Si es
así, ¿cómo?
24. (RQ2C1) ¿Cómo genera vigor un líder que estimula la creatividad y la innovación?
25. (RQ2D1) ¿Conocer los sentimientos, necesidades, deseos y deseos de sus trabajadores puede afectar el vigor?
¿Cómo ocurre eso?
oAbsorción: ¿está familiarizado con este término? Sí / No (Circule uno)
Absorción es estar completamente concentrado y felizmente absorto en el propio trabajo, por lo

que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para despegarse del trabajo)
เวลาผา่นไปเรว็ตอนทีฉ่นัทาํงาน …อทุศิตนเองให้กบังาน
Explique con sus propias palabras cómoabsorciónse relaciona con su trabajo y su

liderazgo:
TFL's 4I's & WE Absorción

26. (RQ2A2) ¿Puede la Influencia / Carisma de un líder estimularAbsorción? ¿Si es así, cómo?
27. (RQ2B2) ¿Qué tal si un líder es Inspirador y Motivador? ¿Puede eso afectar la
Absorción? Si es así, ¿cómo?
28. (RQ2C2) ¿Cómo construye Absorción un líder que estimula la creatividad y la innovación?
29. (RQ2D2) ¿Conocer los sentimientos, necesidades, deseos y deseos de sus trabajadores puede afectar
la Absorción? Si es así, ¿cómo ocurre eso?
oDedicación: ¿está familiarizado con este término? Sí / No (Circule uno)
La dedicación es un sentido de importancia, entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío)

งานสร้างแรงบนัดาลใจให้ฉนั …Verificado
Explique con sus propias palabras cómodedicaciónse relaciona con su trabajo y su

liderazgo:
Dedicación 4I y WE de TFL
30. (RQ2A3) ¿Puede la Influencia / Carisma de un líder estimularDedicación? Si es así, ¿por qué
sucede esto?
31. (RQ2B3) ¿Qué tal si un líder es Inspirador y Motivador, puede eso afectar la
Dedicación? ¿Si es así, cómo?
32. (RQ2C3) ¿Cómo construye Dedicación un líder que estimula la creatividad y la innovación?
33. (RQ2D3) ¿Conocer los sentimientos, necesidades, deseos y anhelos de sus trabajadores puede afectar
la Dedicación? Si es así, ¿cómo ocurre eso?
34. (RQ1A) De los varios puntos discutidos hoy, ¿puede explicar si cree que los líderes en esta
organización están empleando características similares de liderazgo? Si es así, ¿cómo se
está haciendo esto actualmente aquí?
35. (RQ1B) ¿Cómo afectan o no afectan estas acciones de liderazgo al compromiso en

esta organización?
¿Hay alguna otra entrada que le gustaría agregar?
¿Tienes alguna pregunta para mí?
Una vez más, gracias por participar!!

Apéndice G
Guía de protocolo de entrevista semiestructurada (Post-ODI)
Fecha: Entrevistado:
(Seudónimo)
Tiempo: Ubicación:
Observaciones:
Proyecto: Estudio de Investigación de Doctorado, Año Académico 2017 – 2018
Tema:Post-ODIEntrevistas semi-estructuradas
YO. Revisión de Liderazgo, Compromiso Laboral (Consulta General)

P1: ¿Qué es el liderazgo transformacional?
o ¿Qué significa ser un Líder Transformacional? ¿Qué
o conforma el Liderazgo Transformacional?
¿Qué son las 4I?
P2: ¿Qué es el compromiso laboral?
o Si hay altos niveles de Work Engagement, ¿qué significa eso? ¿Qué
o conforma el Work Engagement?
Explicar el significado de Vigor, Absorción, Dedicación
II. Liderazgo transformacional y compromiso laboral
Q3(RQ1): ¿Qué relación, qué efecto, si lo hay, tiene el Liderazgo Transformacional en el Compromiso
con el Trabajo? [5 minutos]
P4: ¿Qué hay de las 4I (II, IM, IS, IC), tienen un impacto/efecto en el Vigor,
Absorción, Dedicación de Work Engagement? [35 minutos]
• II sobre Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2A1-RQ2A2-RQ2A3)

• IM sobre Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2B1-RQ2B2-RQ2B3)
• IS en Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2C1-RQ2C2-RQ2C3)
• IC en Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2D1-RQ2D2-RQ2D3)
P5: (RQ1A) ¿Puede explicar si cree que los líderes aquí están empleando Liderazgo
Transformacional? Si es así, ¿cómo se está haciendo esto actualmente?
P6: (RQ1B) ¿De qué manera estas acciones de liderazgo afectan o no afectan el Work
Engagement aquí?
tercero Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI)
P7: ¿Cree que el ODI tuvo un efecto en su nivel de comprensión de

• Liderazgo transformacional y compromiso laboral(RQ3 y RQ4)
• Si es así, explique cómo y qué ha hecho de manera diferente antes del ODI hace
seis meses y ahora.
P8: ¿Cuál es su plan para emplear las 4I del Liderazgo Transformacional después del ODI?
- ¿Hay algo que le gustaría agregar o tiene alguna pregunta para mí?
- ¡¡Gracias por participar!!
* * * * * Fin de la entrevista Guía del moderador*****

Apéndice H
Guía del moderador de grupos focales (Pre-ODI)
Fecha: Circule uno: FG1, FG2

Número de entrevistados:
Tiempo: Ubicación:
Observaciones:
Proyecto: Estudio de Investigación de Doctorado, Año Académico 2018
Tema:Pre-ODIGuía del moderador del grupo de enfoque
C.Proceso de entrevista:
6. Revisar el Formulario de Consentimiento Informado, confidencialidad, obtener firmas

7. Describa brevemente el propósito del Grupo Focal
8. Establezca las reglas básicas para la entrevista
D.Preguntas de entrevista
IV. Liderazgo (Consulta General)

36. P1: Describa sus pensamientos sobre el liderazgo o
¿Qué significa para usted liderazgo?
o ¿Cuál es la diferencia, si la hay, entre gestión y liderazgo?
o ¿Los líderes nacen o se hacen?
v Liderazgo transformacional y compromiso laboral
Liderazgo transformacional y las 4I
Hay evidencia de lo siguiente:
Influencia idealizada (liderar con el ejemplo, establecer expectativas), también conocido como carisma
37. Los líderes deben influir en sus subordinados, tener algún tipo de carisma o
Ellos deberían:
Ser un modelo a seguir
Predicar con el ejemplo
Fomentar el trabajo en equipo
Comprometerse con los objetivos
Establecer visión y valores
Motivación inspiradora (inspirador para crecer a nuevas alturas)

38. Los líderes deben
o Construir inspiración
o Desarrolla el optimismo
o Construir sentido de propósito Alcanzar
o metas desafiantes Utilizar sus habilidades
o de comunicación
Estimulación Intelectual (Fomentando el aprendizaje y el crecimiento)

39. Deben:
o Fomentar la innovación
o Estimular la creatividad
o Desafío Statu Quo
o Empoderar a los seguidores
Consideración individualizada (entrenamiento y empoderamiento)

40. Líderes
o empático
o Entrenador
o Mentor
o Escuchar
Vigor/absorción/dedicación del Work Engagement (VAD)
Vigor
El vigor se refiere a altos niveles de energía y resiliencia mental mientras se trabaja, la voluntad
de invertir esfuerzo en el propio trabajo y la persistencia frente a las dificultades)
ร้สูกึกระปรก้ีระเปรา่ …ปรบัจติใจให้คงทใ่น
ี งานได้
4I de TFL y NOSOTROSVigor (RQs21-4)

41. P2: ¿Pueden los líderes emular las características anteriores, pueden/afectavigor?
Tener influencia, carisma, ser buenos comunicadores, conocer a todos y cada uno
de sus subordinados, ser creativos, liderar con el ejemplo, generar optimismo,
hacer coaching, etc.
Absorción
Absorción es estar completamente concentrado y felizmente absorto en el propio trabajo,
por lo que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para despegarse del trabajo)
เวลาผา่นไปเรว็ตอนทีฉ่นัทาํงาน…
4I de TFL y NOSOTROSAbsorción (RQs21-4)

42. P3: ¿Cuáles son sus opiniones sobre el liderazgo que afectanabsorción?
Dedicación
La dedicación es un sentido de importancia, entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío)

งานสร้างแรงบนัดาลใจให้ฉนั…
4I de TFL y NOSOTROSDedicación (RQs21-4)

43. P4: ¿Cómo se siente acerca del liderazgo y su efecto endedicación?
P5: (RQ1A) Sabiendo lo que sabemos y hablamos en términos de liderazgo, me gustaría saber
su opinión sobre si los líderes en esta organización están empleando estas características
similares de liderazgo.
P6: (RQ1B) Hablemos de sus líderes y sus acciones en relación con afectar o no afectar
el compromiso (específicamente vigor, absorción, dedicación), ¿qué está pasando?
- ¿Hay otras entradas que le gustaría agregar?

- ¿Tienes alguna pregunta para mí?
- Una vez más, gracias por participar!!
Apéndice I
Guía del moderador de grupos focales (Post-ODI)
Fecha: Grupo de enfoque #2

Número de entrevistados:
Tiempo: Ubicación:
Observaciones:
Proyecto: Estudio de Investigación de Doctorado, Año Académico 2018
Tema:Post-ODIGuía del moderador del grupo de enfoque
MI.Proceso de entrevista:
12. Recuerde a los asistentes que han firmado formularios de consentimiento
13. Describa brevemente el propósito del Grupo Focal(Aprox. 60 minutos)

14. Establezca las reglas básicas para la entrevista(Flujo libre de conversación)
F.Preguntas de entrevista
VI. Revisión de liderazgo, compromiso laboral (consulta general) [5 minutos]

44. P1: ¿Qué es el liderazgo transformacional? o
¿Qué significa ser un Líder Transformacional? ¿Qué
o conforma el Liderazgo Transformacional?
¿Qué son las 4I?
45. P2: ¿Qué es Work Engagement? o

Si hay altos niveles de Work Engagement, ¿qué significa eso? ¿Qué
o conforma el Work Engagement?
Explicar el significado de Vigor, Absorción, Dedicación
VIII. Liderazgo transformacional y compromiso laboral (RQ1-RQ4)

• Q3(RQ1): ¿Qué relación, qué efecto, si lo hay, tiene el Liderazgo Transformacional en el
Compromiso con el Trabajo?
• P4: ¿Qué hay de las 4I (II, IM, IS, IC), tienen un impacto/efecto en el Vigor,
Absorción, Dedicación de Work Engagement?
o II sobre Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2A1-RQ2A2-RQ2A3)
o IM sobre Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2B1-RQ2B2-RQ2B3)
o IS en Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2C1-RQ2C2-RQ2C3) IC en
o Vigor, Absorción, Dedicación(RQ2D1-RQ2D2-RQ2D3)
VIII. Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI)

• Q5: La Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI)
o¿Cree que el ODI tuvo un efecto en su nivel de comprensión de
Liderazgo transformacional y compromiso laboral(RQ3 y RQ4) Si
es así, explique cómo y qué ha hecho de manera diferente antes
del ODI hace seis meses y ahora.
Comentarios de cierre/entradas
Conclusión
- ¿Hay otras entradas que le gustaría agregar?

- ¿Tienes alguna pregunta para mí?
- Una vez más, gracias por participar!!
* * * * * Fin de la Guía del moderador del grupo de discusión*****

Apéndice J
Cuestionario de Cierre de Intervención de Desarrollo Organizacional

Apéndice K
Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI)
Programa de entrenamiento y resumen
23 de abril de 2018 – 31 de octubre de 2018
Cifras generales de entrenamiento
A continuación se describe, por nombre (seudónimo), la participación de cada líder (coachee) en este estudio
de investigación. Muestra el número de sesiones de coaching en las que participó cada coachee, el número
deDiarios de reflexiónpresentado sobre el ODI, junto con el área focal del programa de entrenamiento
individualizado de cada líder:
Entrenador # Sesiones # Revistas Área de enfoque TFL 4I

Nombre L01 7 22 CI
L02 Ver 5 6 CI
L03 Oso 5 1 CI
L04 Reagan 9 18 Entrenamiento
L05 Pájaro 2 0 ES
L06 Madison 7 7 SOY
L07 estratagema 5 3 SOY
L08 Bob 8 9 CI
L09 Fa N/A N/A N/A (No participó en el programa de entrenamiento) IM
L10 Juan 6 10
L11 loto N/A N/A N/A (No participó en el programa de entrenamiento)
A continuación se describen los resultados deseados del ODI en relación con las 4I (consulte la
Tabla de disertación 7 (Resultados deseados del liderazgo transformacional)):
tabla 1
Resultados deseados del liderazgo transformacional

Las 4I de TFL Resultados deseados
Ser un modelo a seguir; Predicar con el ejemplo; Fomento del
Influencia idealizada (II)
trabajo en equipo; Compromiso con las Metas; Visión; Valores
Sacar a las personas de sus zonas de confort; Desarrollando optimismo;

Utilizando habilidades de comunicación; Construyendo inspiración;
Motivación inspiradora (MI) Construir un fuerte sentido de propósito; Vincular las metas de los
empleados con las metas de la organización; Alcanzar metas
desafiantes
Fomentar y fomentar la innovación y la creatividad;
Estimulación Intelectual (EI)
Desafiando el statu quo; Empoderando a los seguidores
Consideración individualizada (IC) Entrenamiento; tutoría; Escuchando; empatizando
El “área de enfoque de TFL 4I” de cada coachee, el punto de partida para su plan de coaching individual, fue
determinado por sus calificaciones previas al ODI MLQ. Por ejemplo, el programa de coaching del coachee/líder
L03 comenzó en el área de IC (Consideración individualizada). Las calificaciones previas a ODI MLQ de este líder
se describen aquí:
MLQ II-2.52 MI – 2.43 ES-2,61 CI-2,39
La calificación general más baja de TFL (4I) de este líder fue en IC (2.39). Por ello, la investigadora optó por
centrar este programa de coaching de líderes en el área deCI. Se hicieron preguntas de coaching
sistemáticamente para apoyar a este líder en esta área particular de TFL. En la sección a continuación titulada,
“Reseñas del programa individual de Coachee/Líder”, se proporcionan los programas de coaching
individualizados de cada uno de los participantes.
El investigador se desvió de los procedimientos de entrenamiento "normales" al realizar el ODI. Bajo

circunstancias normales de coaching, el coachee decide en qué quiere enfocarse para su desarrollo. Este
estudio tenía un requisito muy específico: estudiar los efectos de las 4I de TFL en el compromiso laboral.
Por lo tanto, el diseño del programa de coaching de ODI fue aumentar el conocimiento y la aplicación de
TFL y sus 4I de cada líder/entrenado. Sin saber dónde comenzar cada sesión individual de desarrollo de
coaching TFL, se tomó la determinación de basar el programa de cada líder en sus calificaciones MLQ,
comenzando con su calificación MLQ más baja.
El investigador usó preguntas de coaching tomadas de Kouzes & Posner'sEl desafío del liderazgo(2012) y
Una guía del entrenador para desarrollar líderes ejemplares(2010). Cada pregunta está dirigida
específicamente a cada componente de Liderazgo Transformacional 4I. A cada líder que participó en el
ODI durante el programa de capacitación de seis meses se le hizo una serie de preguntas de estas listas
durante el ciclo de vida del ODI. Consulte el Anexo 1 para ver la lista de preguntas de coaching de
Liderazgo Transformacional 4I.
El investigador fue bastante flexible con los coachees durante el ODI, lo que les permitió explorar y recibir
capacitación en temas y conceptos adicionales fuera de TFL. Sin embargo, el investigador fue consciente
de vincular estos temas externos con el Liderazgo transformacional y sus 4I. Un buen ejemplo esValores
de la empresa, algo que cae bajo II. II no era un área focal para ningún coachees bajo este estudio. Sin
embargo, casi todas las sesiones de los coachees desembocaron en algún momento en una discusión
sobre valores, corporativos y personales.
Inicio ODI
La Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI) comenzó oficialmente el 23 de abril de 2018 cuando se

llevó a cabo el taller inicial en la oficina principal de la compañía en Bangkok. Este taller inicial tuvo una
duración de tres (3) horas. Asistieron cada uno de los 11 líderes del estudio, junto con otras 11 personas. Los
11 miembros del personal adicionales que asistieron fueron invitados porque forman parte de la planificación
de sucesión de la empresa y fueron considerados candidatos de "alto potencial" por la empresa.
Entrenamiento
La primera sesión de coaching individual (1:1) tuvo lugar el 2 de mayo de 18 cuando el investigador/coach se
reunió con el Líder 04 (L04, Reagan). El investigador estuvo presente en la empresa dos veces por semana,
todos los miércoles y jueves desde la semana 1 hasta la semana 20. Durante el último mes del ODI, desde la
semana 21 hasta la semana 24, el asesor de investigación estuvo presente un día por semana (solo los
miércoles ).
Las sesiones de capacitación fueron completamente voluntarias, pero el Director Gerente, quien participó
activamente en el proceso de capacitación de ODI, alentó mucho la asistencia. Las sesiones de coaching se
llevaron a cabo individualmente (1:1), cada una con una duración promedio de aproximadamente una hora. Se
hicieron algunas excepciones. Una excepción fue para el Director General que solicitó tener sesiones de 1,5
horas con el investigador, junto con L04 (Reagan).
Todas las sesiones de entrenamiento se adaptaron a cada líder individual por medio de su puntaje MLQ como se
describe anteriormente. Se hicieron ajustes semanales para garantizar que las sesiones coincidieran con las
expectativas del coachee, el entrenador y los objetivos del estudio, en particular, los parámetros de Indagación
Apreciativa (IA). Cabe señalar que el programa nunca perdió de vista su propósito o su principal resultado/
enfoque: Liderazgo Transformacional y sus “4I's”.
Talleres de trabajo
El taller inicial se llevó a cabo el 23 de abril de 2018. El taller de mitad de período se llevó a cabo el 6 de
agosto de 2018 y el taller final se llevó a cabo el 31 de octubre de 2018. Durante cada uno de los talleres, se
solicitó la asistencia de cada líder que participó en el ODI. Además, también se invitó a algunos miembros del
personal de Alto Potencial de la FS. El Anexo 2 contiene una lista de los temas tratados durante cada uno de
los tres (3) talleres (inicial, intermedio y final).
Investigación para la Acción
Este fue un estudio de investigación de acción (AR) que consta de dos ciclos de AR. AR Cycle 1 (AR1) se llevó a cabo
desde el 23 de abril hasta el taller de mitad de período (06 de agosto de 2018). Luego, AR2 duró hasta el 31 de octubre
de 2018. Durante la parte informativa del taller de mitad de período, los participantes en el ODI solicitaron que el
investigador incluyera más ejemplos prácticos en el ODI para AR2. Después de una cuidadosa consideración y
discusiones con los coachees, el investigador decidió proporcionar a cada coachee un estudio de caso semanal. El
Anexo 3 contiene una lista de los estudios de caso presentados durante AR2 y un ejemplo de un estudio de caso en
detalle.
Cronología de ODI
Mes Mes Mes Mes Mes Mes

1 2 3 4 5 6
WK1WK2WK3 WK4 WK5WK6WK7 WK8 WK9WK10WK11WK12WK13WK14WK15WK16WK17WK18WK19WK20WK21WK22WK23WK24

Fechas del taller:

- Taller n.º 1, inicial, semana n.º 1 (realizado el 23 de abril de 2018)
- Taller n.º 2, mitad de la semana n.º 15 (realizado el 6 de agosto de 2018)
- Taller #3, Final, (Celebrado el 31 Oct 18*)

(*La última sesión de entrenamiento de la semana 24 se llevó a cabo el 10 de octubre de 2018)
El Apéndice J de la disertación contiene una copia delCuestionario de Cierre de Intervención de Desarrollo

Organizacional. Este cuestionario fue diseñado para capturar los pensamientos finales sobre el ODI de los
participantes que formaron parte de este estudio de seis meses.
Esquemas del programa individual de Coachee/Líder
Planes de Entrenamiento Individual
Las siguientes páginas contienen los programas de coaching individuales para cada coachee que describen cada
una de sus áreas de enfoque, sus promedios de calificaciones Pre-ODI MLQ y el número general (total) de
sesiones de coaching a las que asistieron, junto con el número general deDiarios de reflexiónellos se sometieron
Además, se proporciona cada tema de sesión de entrenamiento individual. [Nota:# en negrita cursivaindica la
calificación MLQ más baja de los líderes]
Nombre L01
Enfoque de entrenamiento 4I: CI
Puntuaciones previas al ODI MLQ II SOY ES CI

2.52 2.43 2.61 2.39
Área Focal de Coaching Pre-ODI: El puntaje general más bajo de Nam fue enCI ; La puntuación MLQ
individual más baja del líder fue en IC (Q31 –1.86); La puntuación individual más alta fue en II (Q23 –
3.14)
Número total de sesiones de 7

entrenamiento: Revistas enviadas (total): 22
Sesión 1: - Programa iniciado con preguntas sobre IC

- El líder señaló que su enfoque debe ser ser un mejor "entrenador"
- También quería ser un mejor "comunicador"
Sesión 2: - No se cubrieron preguntas de IC durante esta sesión
- Se discutió la Cultura ORG:
Cultura de "Así no es como lo hacemos aquí"... él/ella, describió algo etiquetado como
"DESAFÍO DE PISO", una actividad utilizada para generar orgullo
- Discusión de “Creencias limitantes”
- Describió el PDCA de Deming y el proceso de información del ejército de EE. UU.
Sesión 3: - Preguntas cubiertas G01 – G03
- Continuó con las charlas de Cultura ORG
- Definió qué son las creencias y cómo afectan su comportamiento ORG/
actuación
- Cubrió el Modelo de Comunicaciones de PNL
Sesión 4: - Más discusiones sobre querer moldear la cultura en su división
- Quiere que los subordinados compartan mejor la información
- La cultura en la organización en general es "lenta para cambiar"

Sesión 5: - Estudios de casos cubiertos n.° 1 y n.° 2
- Realicé una elicitación de Valores en el líder; sus valores son

1. Confianza
2. Integridad
3. Trabajo en equipo
4. Responsabilidad
5. Puntualidad
sesión 6: Discusión sobre Estrategia y Visión para su división y el general
empresa
L02 Ver
Puntuaciones previas al MLQ II SOY ES CI

2.35 2.46 2.47 2.14
Área Focal de Entrenamiento: La puntuación general más baja de See fue enCI ; La puntuación MLQ individual
más baja del líder fue en IC (Q31 –1.57); La puntuación individual más alta fue en II (Q23 –2.86)

Sesión 1: - El líder proporcionó una descripción detallada de sus antecedentes.

- Se revisaron las puntuaciones de MLQ de este líder y lo que significan.
- Expresó al investigador que el coaching/tutoría era importante para ellos
- Expresó que las “habilidades blandas” “no son fáciles”
- Constantemente defraudado por el conocimiento de sus subordinados de sus posiciones

Sesión 2: - Conceptos discutidos como ENFOQUE, VALORES, CREENCIAS
- La cultura aquí es: sistemática, profesional.
- Expuesto sobre la frustración del conocimiento de posición de los subordinados
- Comunica “Buenas noticias – rápido; malas noticias – lento”
Sesión 3: - Discusión detallada sobre las aclaraciones del puesto de trabajo y sus frustraciones.
Sesión 4: - Preguntas cubiertas G01 y G02
- Los líderes deben tener una buena visión estratégica, buenas habilidades de planificación
- Deben ser buenos comunicadores.

- Cree que si hay un plan de negocios claro, aumentará la confianza, aumentará la motivación,
a través de la motivación que se brinda a las personas a través de incentivos.
- Frustrado con los compañeros, “¿¿Por qué tengo que CONVENCER A LA GENTE???”
Sesión 5: - Desarrollo de estrategia cubierta
sesión 6: - Charlas finalizadas sobre estrategia y cómo se coordinará con el equipo
L03 Oso

2.36 2.64 2.00 1.82
Área Focal de Entrenamiento: El puntaje general más bajo de Bear fue enCI ; La puntuación MLQ individual más
baja del líder fue en IC (Q31 –1.43); La puntuación más alta fue en II (Q25 –3.43)

Sesión 1: - Describió que estaba al tanto de las bajas calificaciones; se comprometió a aumentar las puntuaciones!
- El peor año para esta persona en esta empresa.

- Ambiente pobre aquí; demasiados cambios, demasiado rápido para hacer cambios
- Sin reconocimiento; no se siente como parte del equipo aquí
- El avance se produjo cuando el líder le dijo al investigador que ahora era "Tiempo de VOLVER
A PASAR" después de 5 meses "lejos" de liderar su equipo
Sesión 2: - Declaró que estaba prestando a su gente la “atención” que deseaba; Definió
“atención” como darles tiempo, tiempo para hablar, escucharlos.
- El avance se produjo cuando me dijo que se reunió con alguien del equipo de
liderazgo con el que había tenido problemas y aclaró las comunicaciones.
- Señaló que quería reconocimiento desde arriba
- Expresó que ahora estaba “súper motivado”
Sesión 3: - Preguntas cubiertas G01-G04
- Declaró que quería construir una cultura de "SIN CULPA" en la división
Sesión 4: - Pregunta cubierta IC01; se siente poderoso cuando tiene propiedad; impotente cuando habla
con la alta dirección; por lo general no hay tiempo y sacan conclusiones precipitadas
Sesión 5: - Larga discusión sobre esta línea, "La gente no renuncia a sus trabajos, renuncian a sus jefes"
- Este líder hizo que varias personas (3) renunciaran durante la vida útil de ODI
- Discutió sus frustraciones con la empresa, sus acciones, las acciones de la Alta
Dirección y otras divisiones dentro de la empresa.
L04 Reagan
Enfoque de entrenamiento 4I: Entrenamiento

3.48 3.39 3.50 3.11
Área Focal de Entrenamiento: El puntaje general más bajo de Reagan fue enCI (pero fue más alto que la
mayoría de sus colegas en el estudio; La puntuación MLQ individual más baja del líder fue en IC (Q31 –
2.71); Los puntajes más altos fueron en II (Q18 y Q25, ambos calificados como3.86); Debido a que los puntajes
de este líder eran tan altos en todas las áreas, se tomó la decisión, un acuerdo entre el investigador/coach y el
coachee, de enfocar el COACHING como una habilidad fundamental para este líder en todo el ODI.

Sesión 1: - Discusión detallada sobre las calificaciones de MLQ y la aplicabilidad a TFL

Sesión 2: - Definido el punto focal para el programa de coaching de este líder: Coaching
- Proporcioné información sobre varias fuentes de entrenamiento (libros, artículos de HBR)
- Se presentó y discutió la Inteligencia Emocional (EQ/EI) (DiSC, MBTI)
Sesión 3: - Se llevó a cabo una discusión y análisis detallados de las evaluaciones DiSC.
- Revisión y discusión del artículo de HBR “Liderazgo que obtiene resultados” (2000)
- Se introdujo el “Modelo de Comunicaciones” de PNL
Sesión 4: - Planificación de la sucesión, la suya, junto con los movimientos futuros de sus líderes
- Cultura Organizacional y Comunicaciones:El mapa de la cultura
Sesión 5: - Pregunta discutida del líder sobre el entrenamiento de "Fuerza laboral mayor"
sesión 6: - Se cubrió el edificio NLP Rapport
- Presentó el libro,El hábito de entrenarpor Michael Stanier
Sesión 7: - Estándares, Trazabilidad y Liderazgo vía “Normalización de Desviaciones”
Sesión 8: - Revisé varios de los casos de estudio.
Sesión 9: - Programa cerrado con resumen de coaching y ser coach interno
L05 Pájaro
Enfoque de entrenamiento 4I: ES

3.29 3.22 2.80 2.86
Área Focal de Entrenamiento: El puntaje general más bajo de Bird fue enES ; el puntaje MLQ individual más
bajo de este líder fue en IC (Q31 –2.17); La puntuación más alta fue en II (Q23 –3.83)

Sesión 1: - Discutió el proceso de coaching y cómo fluirá la intervención.

- Acordó que el programa de este líder se centraría en IS
- Preguntas de coaching cubiertas G01-G03
Sesión 2: - Preguntas de entrenamiento cubiertas G04 e IS01
L06 Madison
Enfoque de entrenamiento 4I: SOY

2.83 2.08 2.92 2.38
Área Focal de Entrenamiento: El puntaje general más bajo de Madison fue enSOY ; La puntuación MLQ individual
más baja fue en IC (Q15 –1.50); Los dos puntajes más altos fueron en II (Q18 y 23 –3.50)

Sesión 1: - Calificación MLQ revisada con el líder; explicó que MLQ es el "estándar de oro"
- Habló sobre la validez y confiabilidad de MLQ para facilitar los pensamientos del líder.
Sesión 2: - Se discutió la Inteligencia Emocional (EQ), apoyo a las habilidades blandas
- Se cubrió el Modelo de Comunicaciones de la PNL; Valores y creencias también
- Realización de una lista de elicitación de valores y creencias con el líder.
Sesión 3: - Charlas de ecualización
Sesión 4: - Larga discusión sobre uno de los subordinados de este líder.

- Cultura ORG: Sigue siendo un “negocio familiar”; mucho control; One man show
Sesión 5: - Preguntas de coaching cubiertas IM01-03
sesión 6: - Revisé varios estudios de casos; líder disfrutó, vio valor en #3 (Pepsi)
Sesión 7: - Reflexiones finales sobre estudios de casos y planes para futuras acciones de liderazgo
L07 estratagema
Enfoque de entrenamiento 4I:SOY

2.68 2.40 2.66 2.38
Área Focal de Entrenamiento: El puntaje general más bajo de Ploy fue enCI ; La puntuación MLQ individual
más baja fue en tres áreas II, IM e IC (Q06, Q09, Q31 –2.00); Los puntajes más altos fueron en II y IC (Q21 y Q29
–3.20); dado que IC e IM estaban tan cerca, el investigador le dio a este líder la opción de en qué área enfocarse,
la elección fue IM

Sesión 1: - Transmitió una falta de fe en la declaración de misión y visión (VMS) de la empresa.

- Describió la causa raíz de esta creencia por parte de la alta gerencia (MD, CEO, asesor)
Sesión 2: - Preguntas cubiertas G02-G05 y IM01
Sesión 3: - Discusión sobre lo que debería ser un 'buen' VMS; junto con los objetivos
Sesión 4: - Crisis ocurrió en este punto en la empresa (gran incendio en el extranjero); El líder
explicó que esta crisis puso de manifiesto "lagunas" en su sistema de
comunicaciones.
Sesión 5: - Cubrí dos (2) casos de estudio y realicé una elicitación de valores con el líder
L08 Bob

3.18 3.46 2.94 2.37
Área Focal de Entrenamiento: La puntuación general más baja de Bob fue enCI ; La puntuación MLQ individual más
baja fue en IC (Q15 –2.08); La puntuación más alta fue en II (Q18 –3.58)

Sesión 1: - DiscutidoMide lo que importaCharla enfocada en Sistemas y Procesos

- Innovación y Creatividad, responsabilidad de los líderes para el desarrollo
- Preguntas de coaching cubiertas G01-G03
Sesión 2: - Discusión de cultura ORG... las personas son "clave"
- Preguntas de coaching G3/G4 & IC01
Sesión 3: - Charla sobre desafíos para el negocio: Comercio internacional y sistemas de TI
- Avance: COACHING aprendió que "no entrena mucho"
- Discusión de valores y creencias también lugar
Sesión 4: - Se realizó el ejercicio Lifeline (gráfico)
- Pidió al investigador que lo ayudara a desarrollar dos (2) sus
subordinados
- Discusión de Estrategia y Comunicación Estratégica
Sesión 5: - Revisión del estudio de caso: disfruté de la idea de delantal negro de Starbucks n.º 2 para esta empresa
- Discutió la cita de Gallup, "La gente no renuncia a sus trabajos, renuncia a sus jefes".
Sesión 6: - Puso al día al líder sobre su solicitud para desarrollar a sus dos subordinados
Sesión 7: - Charla de dinámicas de equipo vía libro,La ventaja
- Artículo de HBR, “¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?”
Sesión 8: - La sesión final se utilizó para revisar, en detalle, los diversos conceptos durante seis
meses
L09 Fa
Enfoque de entrenamiento 4I: N/A (Nunca asistió a ninguna sesión de entrenamiento)

3.10 3.17 3.01 2.77
Área Focal de Entrenamiento: Este líder eligiónoasistircualquier sesión de entrenamiento . Por lo tanto,
no hay información que proporcionar en este programa para dicho líder.

Sesión 1: N / A
L10 Juan
Enfoque de entrenamiento 4I: SOY

2.57 2.29 2.66 2.35
Área Focal de Entrenamiento: El puntaje general más bajo de John fue enSOY ; La puntuación MLQ individual más baja
fue en IM (Q09 –1.67); La puntuación más alta fue en IS (Q08 –3.29)

Sesión 1: - Mostró muchas emociones negativas (frustración); trabajado en aprender más

- Preguntas cubiertas G02-G05 y IM01
Sesión 2: - Preguntas IM02 – IM04 cubiertas
Sesión 3: - EQ discutido, junto con la estructura organizacional de este líder
- Cultura ORG: Compromiso, Alojamiento, Empresa Familiar; Resistir
Cambio
Sesión 4: - Estrategia, junto con VMS discutidos; LibroEl mapa de la cultura
Sesión 5: - Estrategia discutida/'tarea' de VMS
sesión 6: - Programa cerrado hablando de que su nivel de frustración se reduce
L11 loto
Enfoque de entrenamiento 4I: N / A

2.68 2.29 2.39 1.96
Área Focal de Entrenamiento: El puntaje general más bajo de Lotus fue enCI ; La puntuación MLQ individual más baja
fue en IC (Q31 –1,00; calificación MLQ general más baja para todos los líderes); Los puntajes más altos fueron en II
(Q23 -3.57)

Sesión 1: N/A
REFERENCIAS
[Las referencias enumeradas a continuación se utilizaron durante el programa de entrenamiento ODI de este estudio de investigación]
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lo mejor de la gente. Prensa FT.
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La empresa realmente funciona. Nueva York: Pingüino.
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Doerr, John. (2018).Mida lo que importa: OKR: la idea simple que impulsa 10 veces
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Kouzes, JM y Posner, BZ (2010).Una guía del entrenador para desarrollar líderes ejemplares:
Aprovechando al máximo el Desafío de Liderazgo y el Inventario de Prácticas de Liderazgo
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Kouzes, JM y Posner, BZ (1993).Credibilidad: cómo los líderes la ganan y la pierden y por qué
la gente lo demanda.San Francisco: Jossey-Bass.
Kouzes, JM y Posner, BZ (2012).El reto del liderazgo. [Versión Kindle].
Kouzes, JM y Posner, BZ (2016).Liderazgo de aprendizaje: Los cinco fundamentos de

convertirse en un líder ejemplar. [Versión Kindle].
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Arrastre y libere el poder productivo de su equipo.Boston: Harvard Business Review
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Marciano, P. (2010).El palo y la zanahoria no funcionan: construya una cultura de compromiso de los empleados
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Stanier, M. (2016).El hábito del coaching: diga menos, pregunte más y cambie su forma de liderar
Siempre. Toronto: Prensa de cajas de crayones.
Anexo 1. Preguntas de Coaching para cada 4I
Las preguntas de coaching utilizadas durante las sesiones de coaching individuales se tomaron del libro
clásico de Kouzes & Posner,El desafío del liderazgo(2012) yUna guía del entrenador para desarrollar
líderes ejemplares(Kouzes & Posner, 2010).
Las preguntas relacionadas con el área del componente TFL de II se enumeran a continuación. Sin embargo, debe tenerse en
cuenta que a ningún coachee se le hicieron preguntas en esta área. La razón para no hacer ninguna pregunta en II fue que el
puntaje promedio general más alto de MLQ para este grupo de muestra estaba en II.
A cada coachee se le hicieron las siguientes preguntas de "Entrenamiento de desafío general" antes de hacer
preguntas específicas para su área focal respectiva del componente TFL 4I. Una vez que los coachees
respondieron esta serie de preguntas, el investigador comenzó a hacer preguntas adaptadas a su área focal.
Preguntas generales de entrenamiento de desafíos:
G01 - ¿Cuál es la diferencia, si la hay, entre gestión y liderazgo?

G02: ¿Cuáles son algunos de los comportamientos y acciones clave que tomó cada vez que estuvo en
lo mejor de ti como líder?
G03 – Describa las acciones y comportamientos clave de la persona que ha experimentado como su
mejor lider?
G04 – ¿Cuál es el significado de la afirmación “El liderazgo es una relación”?
G05 – ¿Por qué la credibilidad es “la base del liderazgo”?
IM: INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
IM01 – ¿Qué significa “ser prospectivo”? ¿Por qué es una característica importante para un
¿líder? Dé ejemplos de lo que significa mirar hacia el futuro.
IM02 – ¿Qué acciones pueden tomar los líderes para visualizar el futuro?
IM03 – ¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar a otros en la organización a “ver” el futuro?
IM04 – ¿Cuáles son algunos ejemplos de cómo el líder puede comunicar una visión para que otros
¿Compártelo?
IM05 – ¿Qué es una visión? ¿Cuál es la relación de una visión con una declaración de misión? IM06 – ¿Cómo
pueden los líderes asegurarse de que saben cuáles son las esperanzas, los sueños y las aspiraciones
de sus constituyentes son?
IM07 – Piense en un momento en que usted o un líder que conozca inspiró una visión compartida. Describir
qué sucedió.
IM08 – ¿Cuáles son los obstáculos comunes para inspirar una visión compartida? ¿Qué tipo de obstáculos
son válidas y cuáles se pueden superar? Dar ejemplos.
IM09 – ¿Cuál de los comportamientos de liderazgo relacionados con Inspirar una visión compartida es más
difícil para usted participar y por qué? ¿Qué se necesita para enfrentar este desafío?
ES: DESAFÍO AL PROCESO
IS01: Piense en un momento en que usted o un líder que conoce desafiaron el proceso. describir que
sucedió.
IS02 - ¿Cuáles son algunas de las acciones que un líder puede tomar para crear un clima para el cambio y
fomentar la asunción de riesgos? Se específico.
IS03: ¿Qué hace que el desafío sea significativo para aquellos que superan sus propios límites para lograrlo?
hechos extraordinarios, que arriesgan su seguridad para cambiar la condición social o
arriesgan su vida para salvar a otros o defender la libertad? En general, ¿qué hace que valga
la pena hacer algo nuevo e innovador?
IS04 – En su mejor historia personal y las que escuchó en su grupo de discusión, ¿qué
hizo que los desafíos fueran significativos?
IS05 – ¿Qué significa “ejercer la previsión”? ¿Por qué es importante? Dar ejemplos de los
formas en que la perspectiva puede ayudar a los líderes a desafiar el proceso con éxito.
IS06 – ¿Qué son las “pequeñas victorias”? ¿Por qué son importantes? Dé ejemplos de pequeñas victorias. IS07 – ¿Por
qué es importante aprender de la experiencia? Describe un momento en el que hayas aprendido
de la experimentación e incluso del fracaso. ¿Qué aprendiste que quizás no hubieras
aprendido si no hubieras tenido esa experiencia?
IS08 – ¿Deben los líderes dejar que sus electores fracasen? Explica tu respuesta. IS09 –
¿Qué es la resiliencia? ¿Cómo se puede desarrollar y promover la resiliencia?
IS10: ¿Cuáles son los obstáculos comunes para impugnar el proceso? ¿Qué tipo de obstáculos son
válidas y cuáles se pueden superar? Dar ejemplos.
CI1: PERMITIR QUE OTROS ACTUEN
IC01 – Piensa en un momento en el que te sentiste poderoso y en un momento en el que te sentiste impotente como resultado
de lo que alguien dijo o hizo. Describa específicamente lo que la persona dijo o hizo en cada
situación. ¿Cuál fue el efecto en su estado emocional? ¿Tu moral? ¿Tu actuación? Resuma las
implicaciones para los líderes de hacer que las personas se sientan poderosas o impotentes.
IC02 – Explicar las implicaciones para los líderes de la afirmación “Nos convertimos en los más poderosos
cuando entregamos nuestro propio poder”. Dé algunos ejemplos.
IC03 – ¿Cómo pueden los líderes crear un clima de confianza y facilitar las relaciones entre las personas en
un equipo de trabajo? ¿Qué pueden hacer los líderes para mostrar a los demás que son dignos de confianza? ¿Qué
pueden hacer para demostrar que confían en los demás?
IC04: ¿Cuáles son algunas formas en que los líderes pueden dar a otras personas más control sobre sus
¿trabajar? ¿Cuáles son algunas formas en que los líderes pueden hacer que las personas interactúen? IC05 – ¿Cuáles son
algunos pasos que los líderes pueden tomar para desarrollar las competencias de las personas y fomentar
su confianza?
IC06 – ¿Crees que todos quieren desarrollarse? De hecho, todos quieren
ser un líder? ¿Qué significan sus respuestas para los líderes y el desarrollo del liderazgo? IC07 – Piense
en un momento en el que usted o un líder que conozca permitieron que alguien actuara. describir que
sucedió.
IC08 – ¿Cuáles son los obstáculos comunes para permitir que otros actúen? ¿Qué tipo de obstáculos son
IC09 – ¿Qué comportamientos de liderazgo en la práctica de liderazgo Permitir que otros actúen son más
CI2: ANIMA EL CORAZÓN
IC10 – Piensa en un momento en el que tú o un líder que conozcas animó el corazón. describir que
sucedió.
IC11 – ¿Cómo se conectan entre sí los objetivos, las expectativas y los estándares? Cómo son
conectado a animar el corazón?
IC12 – ¿Cuál es el propósito de la retroalimentación? ¿Por qué es importante que los líderes se concentren en
normas y dar retroalimentación? Dé ejemplos de sus propias experiencias.
IC13 – ¿Qué significa el consejo a los líderes de “involucrarse personalmente”? ¿Por qué está siendo
personalmente involucrado importante? ¿Cuáles son algunas formas en que un líder puede
involucrarse personalmente y demostrar que le importa?
IC14 – ¿Cuál es el reconocimiento más significativo que ha recibido? Sea específico sobre
la forma en que fuiste reconocido. ¿Qué hizo que este reconocimiento fuera significativo?
IC15 – ¿Cuáles son algunas formas creativas e imaginativas en las que puedes reconocer el
contribución de un individuo? ¿Celebrar los logros de un grupo? IC16 – ¿Cuáles
son algunas formas en que la comunidad, la celebración y el compromiso son
¿conectado? ¿Cuáles son las implicaciones para los líderes?
IC17 – ¿Cuáles son los obstáculos comunes para animar el corazón? ¿Qué tipo de obstáculos son
IC18 – ¿Cuál de los comportamientos de liderazgo asociados con Animar el Corazón es más
Anexo 2. Temas de la agenda del taller
El cuadro a continuación describe los temas principales cubiertos durante cada uno de los tres (3) talleres
realizados durante los 6 meses de ODI, desde abril hasta octubre de 2018:
Taller Inicial (WS1) Programa de mitad de período (WS2) Taller final (WS3)
Revisión de gestión reunión informativa
(PMR)
23 abr 2018 06 ago 2018 31 oct 18
- Sinopsis de la investigación - Revisión del estudio Revisión del estudio
Por qué realizar una investigación Investigar objetivos Por qué realizar una investigación
Investigar objetivos Cronología de diseño previa y Resultados Pre-ODI

Preguntas de investigación posterior a ODI
Hipótesis TFL y 4I - Programa de Entrenamiento
Ciclos AR de diseño pre y VAMOS Los números
post-ODI Entrenamiento Áreas entrenadas
Datos de la encuesta previa al ODI Resumen de entrenamiento
Cronología - Investigación para la Acción Revistas
Historia
- Liderazgo Uso en investigación - Sesiones de Entrenamiento
Retroalimentación de la entrevista sobre Modelo de cambio de Lewin Tópicos cubiertos
qué significa 'Liderazgo' libros usados
Liderazgo definido - Actualización sobre AR1
Liderazgo transformacional # de líderes entrenados - Presentaciones de
definido (TFL) # Avances Participantes (Coachee)
Delineado las 4I de TFL
Liderazgo Transaccional - Diarios de reflexión - Resumen Post-ODI
Comentarios sobre las entradas
- Compromiso laboral (WE) - Revisar TFL/WE

Aclaración de NOSOTROS - Observaciones del investigador
Antecedentes e Historia Delineado AR1 - Observaciones del investigador
de lo que NOSOTROS somos y no de observaciones
los Componentes de NOSOTROS
(VAD) - Capacitación realizada

Importancia para las organizaciones. Áreas temáticas discutidas
entrenadas en AR1
- Entrenamiento
diferencia discutida - Informe de AR1

de la tutoría
Importancia del entrenamiento - Impulso para AR2
Enlace a NOSOTROS
Beneficios para las organizaciones
Indagación apreciativa
Entrenamiento Cubierto
- Diarios de reflexión
Anexo 3. Estudios de casos (se proporciona un estudio de caso de muestra, caso n.º 3)
Estudio de caso n.º 1: Sir Ernest Shackleton

Estudio de caso n.° 2: “Desarrollo del liderazgo: el caso de Starbucks” Estudio de
caso n.° 3: “Asumir el desafío de Pepsi: el caso de Indra Nooyi” Estudio de caso n.°
4: “Cultura de toma de decisiones: el caso de Google”
Estudio de caso n.° 5: “El trabajo en equipo llega al cielo: el caso de GE”
Estudio de caso n.° 6: “Consejos para contratar empleados exitosos: el caso de Guy Kawasaki”
Estudio de caso n.° 7: “Un lugar de trabajo motivador: el caso de Zappos”
Estudio de caso n.° 8: “Gestión de la diversidad para el éxito: el caso de IBM”
[Nota: Cada uno de los casos de estudio anteriores, excepto el caso de estudio n.º 1, se tomó de
Comportamiento organizacional(2017); Estudio de caso #1,Blacksheep Leadership: una historia sobre
un desafío de liderazgo y la naturaleza del liderazgo transformacional(2012).]
Aquí se proporciona un ejemplo de un estudio de caso, Estudio de caso n.° 3: “Aceptando el

desafío de Pepsi: el caso de Indra Nooyi”
Estudio de caso n.° 3 “Aceptando el desafío de Pepsi: el caso de Indra Nooyi”
Está entre las 100 personas más influyentes según la lista de 2008 de la revista Time. También es la
número 5 en "Las mujeres más influyentes del mundo" de Forbes (2007), la número 1 en las "50 mujeres
más poderosas" de Fortune (2006) y la número 22 en las "25 personas más poderosas en los negocios" de
Fortune (2007). Las listas siguen y siguen. Para quienes estén familiarizados con su trabajo y estilo, esto no
debería sorprenderles: incluso antes de que se convirtiera en directora ejecutiva de PepsiCo Inc. (NYSE:
PEP) en 2006, era una de las ejecutivas más poderosas de PepsiCo y una de las dos candidatas siendo
preparado para el codiciado puesto de CEO. Nacida en Chennai, India, Nooyi se graduó de la Escuela de
Administración de Yale y trabajó en empresas como Boston Consulting Group Inc., Motorola Inc. y ABB
Inc. También dirigió una banda de rock de chicas en la escuela secundaria, pero eso es todo. una historia
diferente
¿Qué la convierte en una de las principales líderes en el mundo de los negocios hoy en día? Para empezar, ella tiene una
visión clara para PepsiCo, que parece ser la visión correcta para la empresa en este momento. Su
visión se enmarca bajo el término “desempeño con propósito”, que se basa en dos ideas clave:
abordar la epidemia de obesidad mejorando el estado nutricional de los productos de PepsiCo y
hacer de PepsiCo una empresa ambientalmente sostenible. Es una oradora inspiradora y reúne a las
personas en torno a su visión de la empresa.
Ella tiene el historial para demostrar que quiere decir lo que dice. Ella jugó un papel decisivo en la adquisición por parte
de PepsiCo del conglomerado de alimentos Quaker Oats Company y el fabricante de jugos Tropicana Products Inc., los
cuales tienen líneas de productos saludables. Está empeñada en reducir la dependencia de PepsiCo de las bebidas ricas
en azúcar y calorías, y se aseguró de que PepsiCo eliminara las grasas trans de todos sus productos antes que sus
competidores. En el aspecto ambiental, se esfuerza por lograr un impacto neto cero en el medio ambiente. Entre sus
prioridades están los planes para reducir el plástico utilizado en las botellas de bebidas y encontrar soluciones de
empaque biodegradables para los productos de PepsiCo. Su visión es a largo plazo y podría ser riesgosa para las
ganancias a corto plazo, pero también es oportuna e importante.
Quienes trabajan con ella se sienten desafiados por sus altos estándares de desempeño y expectativa de
excelencia. Ella no tiene miedo de dar retroalimentación negativa a las personas, y también con humor.
Presiona a las personas hasta que encuentran una solución a un problema y no acepta un “no sé” por
respuesta. Por ejemplo, insistió en que su equipo encontrara una alternativa al costoso aceite de palma y
no dejó de animarlos hasta que llegó la alternativa: el aceite de salvado de arroz.
Nooyi es muy querida y respetada porque escucha a quienes la rodean, incluso cuando no están de
acuerdo con ella. Su experiencia trasciende las fronteras nacionales, lo que le da un verdadero aprecio por
la diversidad, y espera que quienes la rodean aporten sus valores al trabajo. De hecho, cuando se graduó
de la universidad, usó un sari para una entrevista de trabajo en Boston Consulting, donde consiguió el
trabajo. Es una persona inusualmente colaboradora en la suite superior de una empresa Fortune 500, y
busca ayuda e información cuando la necesita. Tiene amistad con tres ex directores ejecutivos de PepsiCo
que sirven como sus asesores informales, y cuando fue seleccionada para el puesto más alto en PepsiCo,
se aseguró de que su rival para el puesto obtuviera un aumento de sueldo y se le diera influencia en la
empresa para que ella no lo perdió. Dice que el mejor consejo que recibió fue de su padre, quien le enseñó
a asumir que las personas tienen buenas intenciones. Nooyi señala que esperar que las personas tengan
buenas intenciones la ayuda a evitar malentendidos y a mostrar empatía por ellos. Parece que ella es un
modelo a seguir para otros líderes empresariales de todo el mundo, y PepsiCo está bien posicionada para
enfrentar los desafíos que puede traer el futuro.
Preguntas:
1. Indra Nooyi no es un CEO típico. ¿En qué se diferencia de su idea de cómo es un

director general típico? ¿Cómo cree que se creó su imagen actual de CEO?
2. Indra Nooyi es promocionada como "inusualmente colaboradora" para alguien a cargo de una
empresa Fortune 500. ¿Por qué cree que su nivel de colaboración es tan inusual para los altos
ejecutivos?
3. ¿Cree que la historia de Nooyi representa una transición de las empresas estadounidenses a un
tipo diferente de líder o simplemente un caso único?
4. Pepsi-Cola se remonta a 1898 y se convirtió oficialmente en PepsiCo después de fusionarse con Frito-
Lay en 1965. ¿Cuáles son algunos de los desafíos que enfrenta el CEO hoy que no eran un problema
en ese momento? ¿Cuáles son algunos aspectos que facilitan la posición en la moderna?
¿veces?
5.Si estuviera en los zapatos de Indra Nooyi, ¿qué dirección llevaría a la empresa, dado el éxito
que ha tenido hasta ahora? ¿Cuáles son algunos desafíos que podrían surgir en el futuro
cercano para PepsiCo?
---------------------------------------------------------------
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Apéndice L
Diario de reflexión
Apéndice M
Aprobación para el uso remoto en línea de un instrumento Mind Garden

Apéndice N
Carta de consentimiento informado para entrevistas semiestructuradas
Título de la disertación:
“Los efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral en el
Reino de Tailandia: un estudio de caso de una multinacional tailandesa”
Usted ha sido seleccionado para participar en un estudio de investigación realizado por Albert Valentine,
candidato a doctorado, Universidad de Asunción, Escuela de Graduados en Negocios, Bangkok, Tailandia.
Esta investigación involucra el estudio del Liderazgo Transformacional y el Compromiso Laboral y es parte de
la tesis doctoral de Desarrollo Organizacional de Albert Valentine.
Ha sido seleccionado para este estudio fenomenológico de investigación de acción de método

mixto porque es un miembro integral del equipo de liderazgo (gerencia) de su empresa.
Un estudio fenomenológico intenta comprender las percepciones, perspectivas y comprensión de las

personas sobre una situación o tema en particular. Un estudio de investigación acción incorpora un
proceso iterativo con acción que le permite a la organización, en concierto con el investigador, no solo
aspirar y buscar un nivel más profundo de conciencia, sino también actuar (ejecutar) para cambiar y/o
transformar la organización en algo que las partes interesadas creen que quieren que la organización sea
en el futuro.
El estudio incluye dos entrevistas semiestructuradas grabadas en audio que se programarán a su

conveniencia y durarán aproximadamente entre 60 y 90 minutos.
La Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Asunción conserva el acceso a todos los formularios de
consentimiento informado firmados. La información que proporcione se mantendráestrictamente confidencial . El
investigador mantendrá separados los formularios de consentimiento informado y otros materiales en un archivador
cerrado con llave. Solo elinvestigador y jefe de departamento tendrá acceso a las grabaciones.
Se le pedirá que proporcione un nombre diferente (seudónimo) para cualquier cita que pueda incluirse en
el informe final de investigación. También tendrá la oportunidad de revisar una transcripción de su
entrevista y eliminar cualquier material que no desee que el investigador utilice. Además, las cintas y todos
los materiales de investigación relacionados se mantendrán en un archivador seguro y se destruirán tres
(3) años después de la finalización del estudio. Los resultados de esta investigación se publicarán en la
disertación del investigador y posiblemente en revistas o libros posteriores.
Puede desarrollar una mayor conciencia personal de su estilo de liderazgo transformacional como
resultado de su participación en esta investigación. Los riesgos para usted se consideran
extremadamente mínimos (bajos). Sin embargo, si por alguna razón se emociona durante la entrevista, la
entrevista se detendrá.
La participación es completamente voluntaria. No hay penalización por no participar en este estudio.

Si elige participar, puede retirarse de este estudio en cualquier momento, ya sea durante o después
de la entrevista, sin consecuencias negativas. En caso de retirarse, sus datos serán eliminados del
estudio y serán destruidos.
No hay remuneración económica por participar en este estudio.

Puede solicitar una copia del resumen de los resultados finales indicando su interés en el formulario
adjunto.
Si tiene alguna pregunta sobre cualquier aspecto de este estudio o su participación, informe al
investigador antes de firmar este formulario.
Se han proporcionado dos copias de este formulario de consentimiento informado. Firme ambos,
indicando que ha leído, entendido y aceptado participar en esta investigación. Regrese al Investigador y
guarde el otro para sus archivos.
_________________________________
FIRMA DEL PARTICIPANTE
_________________________________ NOMBRE __________________________

DEL PARTICIPANTE (letra de imprenta) (Seudónimo)
________________
FECHA
Dr. Lee Lu (Presidente)

Departamento de Desarrollo Organizacional
Graduate School of Business
Universidad de la Asunción
Campus de Hua Mak
Bangkok, Tailandia
leelu@mail.com
Albert Valentine (Investigador)

74 Sukhumvit Park Condo
Sukhumvit Road, Soi 10 Klong
Toey
Bangkok, Tailandia
al@mjjenterprises.org
Copia del resumen de resultados finales:
____ No, no quiero un resumen de los resultados del estudio.
____ Sí, envíe un resumen de los resultados del estudio a:
_________________________________ NOMBRE
(letra de imprenta)
_________________________________
Dirección
_________________________________ Ciudad,
Estado, Código Postal
Apéndice O
Muestra de transcripción de entrevista semiestructurada

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