The Effects of Transformational Leadersh (001-083) (1) .En - Es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral
Los efectos del liderazgo transformacional en el
compromiso laboral en el Reino de Tailandia:
Un estudio de caso de una multinacional tailandesa
Mayor Albert Richard Valentine (Fuerza Aérea de EE. UU., Retirado)
Identificación del estudiante: 5819360
Asesor Académico: Prof. Peter Steane, Ph.D.
Una Disertación Presentada en Cumplimiento Parcial de los Requisitos
para el Grado de Doctor en Filosofía en Desarrollo Organizacional
Facultad de la Escuela de Graduados en Negocios
Universidad de la Asunción
Año académico 2019
Presentado el 21 de junio de 2019
Derechos de autor Universidad de la Asunción

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral
Esta página se dejó en blanco intencionalmente

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral i
RESUMEN
El propósito de este estudio de investigación acción de desarrollo organizacional fue evaluar
la relación del liderazgo transformacional y el work engagement, junto con
entender qué efecto tendría una intervención de desarrollo organizacional (ODI) de seis meses
tienen sobre liderazgo transformacional y compromiso laboral en el Reino de Tailandia. En
En total, se probaron quince hipótesis de investigación. Trece de quince hipótesis examinaron la
relación entre el liderazgo transformacional y el compromiso laboral y dos examinados
el efecto de realizar un ODI sobre cada variable, de forma independiente. Se concluyó que cada
de las quince hipótesis fueron apoyadas. Se han realizado investigaciones sobre los efectos
(relación) de liderazgo transformacional sobre compromiso laboral a nivel internacional; sin embargo,
Se ha realizado poca investigación para probar la relación del liderazgo transformacional en
compromiso laboral en la región de Asia-Pacífico y se ha hecho muy poco en Tailandia.
El estudio se llevó a cabo en una corporación multinacional (MNC) con sede en Tailandia cuya
La sede se encuentra en Bangkok, la capital de Tailandia. En total, 219 participantes (n=219)
participó en la investigación. El estudio fue de diseño mixto, utilizando métodos cuantitativos y
medios cualitativos. Cuantitativamente, se utilizó el análisis de correlación canónica (CCA) para
determinar la relación entre la variable independiente (liderazgo transformacional)
y la variable dependiente (compromiso laboral); Se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson para
probar cada una de las relaciones de los subcomponentes de las variables; y muestra apareadat-se usaron pruebas
examinar el efecto del ODI en cada variable antes y después del ODI. Cualitativamente, semi-
entrevistas estructuradas y grupos focales se llevaron a cabo antes y después de ODI, junto con el investigador
Se realizaron observaciones y retroalimentación del coachee durante el ODI. Para el ODI, un
Se empleó un diseño fenomenológico, cuasi-experimental. Los participantes del estudio fueron
se les pidió que respondieran a dos encuestas confiables y validadas. para transformacional
liderazgo la forma abreviada del Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (también conocido como MLQ-5X)
y se utilizó el cuestionario UWES-17 (Utrecht Work Engagement Scale) para

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral yo
medir el compromiso laboral. Este estudio de investigación-acción (AR) incorporó un estudio de seis meses, tres
fase de intervención donde el investigador actuó como formador-mentor-coach para cada uno de los
participantes que participan en el ODI. Descongelar, implementar el cambio y luego volver a congelar
ocurrió en dos ciclos AR. La implementación del cambio (intervención) fue diseñada
en torno a la influencia del coaching-mentoring-training en el liderazgo y el trabajo transformacional
compromiso; el coaching se llevó a cabo a través de la indagación apreciativa (IA).

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral iii
AGRADECIMIENTOS
“¡Gracias a Dios por este regalo indescriptible!”
2 Corintios 9:15
A mi madre y padre que ya no están conmigo, pero que sé que están buscando
sobre mí y diciendo: "¡Sabía que podías hacerlo, Albert!" Digo “gracias” por inculcarme
características como: disciplina, empuje, valor, determinación, tenacidad y mucho más; y yo
¡Te amo y te extraño mucho!”
Para mi asesor, el profesor Peter Steane, a lo largo de esta enorme empresa, fue
reconfortante saber que siempre estuviste detrás de mí; Sabía en cada paso del camino que tú
me estaban apoyando; esto me motivó a seguir conduciendo. Por favor, sé que traté de estar a la altura
su sabio consejo: “La mejor disertación es una disertación HECHA”…Eso. Es. Hecho.
Al Dr. Arthur Dryver, mi amigo y compañero entrenador de PNL, pero lo más importante,
gurú estadístico, muchas gracias por ayudarme durante esos meses con mi
cifras cuantitativas. ¡NO podría haber completado este viaje sin ti!
A la Dra. Perla, sin su aprobación para ingresar a este programa, no estaría
aquí, así que gracias por la oportunidad, espero haberte hecho sentir orgulloso.
Para el Dr. Lee Lu, en mi humilde opinión, usted es el estándar de lo que significa ser un
estudioso-practicante de OD. Si puedo ser 1/5elde lo que eres en OD he llegado a mi meta.
A mi esposa, gracias por su paciencia durante estos últimos años. Agregué algunos
más letras a mi nombre y ya no tenemos que preguntarnos: "¿Cuándo se hará esto?"

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral IV
Una nota muy especial para una niña muy especial:
A mi hija, Anastasia Moola Valentine, también conocida como BeMy,
Eres demasiado joven en este momento para poder comunicar este mensaje a (eres
solo poco más de 16 meses mientras escribo este mensaje). Sin embargo, quiero que sepas que
durante muchos años oré para tener un día un hijo, especialmente una hija, y Dios
me bendijo al darte a mí como ese niño. No estoy seguro si alguna vez leerás este mensaje,
pero si lo hace, sepa que puede hacer CUALQUIER COSA que se proponga; nunca dejes que nadie
decirte que no puedes hacer nada.
Haré todo lo posible para criarlo de la manera correcta y espero poder brindarle
en el futuro, ya que mis padres me mantuvieron. Te dedico este grado en el
Espero que sigas mis pasos y entiendas el valor de la educación, pero más que
usted toma esa educación y la aplica. Tal vez en otros 25-30 años la tierra sabrá esto
persona: Dra. Anastasia Moola Valentine. Como a mamá le gusta decirle a papá, espero que el “Dr.” es un
médico "real", lo que significa que esperamos que crezca para ser médico (o ingeniero).
También debes saber esto, no importa el camino que tomes, quiero que sepas que papá te ama.
MUCHO, MUCHO y XOXO (antiguamente significaba 'abrazos y besos').

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral v
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN……………………………………………………………………………………
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………………..iii
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………………………ix
LISTA DE TABLAS…………………………………………………………………………..xi
LISTA DE ABREVIATURAS……………………………………………………………….xiii
GLOSARIO DE TÉRMINOS……………………………………………………………………xiv
I. CAPÍTULO 1: El Desafío - El Problema/Potencial de Cambio………………..1
1.1 Generalidades del Tema………………………………………………………………1
1.2 El Sistema Focal - La Situación de la Empresa……………………………………..4
1.3 La necesidad de la investigación-acción y el enunciado del problema de investigación……...9
1.4 Objetivos de la investigación…………………………………………………………...12
1.5 Preguntas de Investigación (RQ)…………………………………………………………13
1.6 Hipótesis de Investigación…………………………………………………………..14
1.7 Alcance (Delimitaciones) y Limitaciones del Estudio…………………………...15
1.8 Importancia del Estudio…………………………………………………………17
1.9 Definiciones de términos…………………………………………………………...19
II. CAPÍTULO 2: Revisión de la Literatura e Investigación Teórica, Conceptual y Acción
Marcos………………………………………………………………………………..22
2.1 Revisión de literatura y estudios relacionados……………………………………..22
2.1.1 Teorías de liderazgo…………………………………………………………...23
2.1.2 Liderazgo Transaccional/Transformacional………………………………..28
2.1.3 Compromiso de Trabajo (WE)……………………………………………………44
2.1.4 Instrumentos………………………………………………………………………….50
2.1.5 Estudios transculturales……………………………………………………………….51

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral vi
2.1.6 Desarrollo Organizacional (DO)…………………………………………...61
2.1.7 Entrenamiento…………………………………………………………………………88
2.2 Marco Teórico………………………………………………………………99
2.3 Marco conceptual………………………………………………………………103
2.4 Diseño Pre y Post-ODI del Modelo de Investigación-Acción………………………………..105
tercero CAPÍTULO 3: Metodología de la Investigación…………………………………………..108
3.1 Diseño de la investigación………………………………………………………………...108
3.2 Metodología de la investigación………………………………………………………….109
3.2.1 Método…………………………………………………………………………109
3.2.2 Metodología……………………………………………………………………...113
3.3 Sujetos de estudio/Fuentes de datos……………………………………………………118
3.4 Instrumentos de investigación, herramientas y otros datos…………………………………….121
3.4.1 Instrumentos de investigación (cuantitativos)…………………………………………...122
3.4.2 Instrumentos de Investigación (Cualitativa)………………………………………….125
3.5 Instrumentación…………………………………………………………………….127
3.5.1 Validez y confiabilidad (MLQ-5X)…………………………………………127
3.5.2 Validez y Confiabilidad (UWES-17)…………………………………………...128
3.6 Herramientas para el Análisis Cuantitativo y Cualitativo……………………………….129
3.7 Proceso de diseño del DO………………………………………………………………..133
3.8 Recopilación de datos/Documentación de los procesos de cambio……………………..145
3.9 Análisis de datos………………………………………………………………....152
IV. CAPÍTULO 4: Presentación y Análisis de Hallazgos…………………………..154
4.1 Composición y Presentación…………………………………………………….154
4.1.1 Resumen………………………………………………………………………….154
4.1.2 Preguntas de Investigación (RQ) e Hipótesis……………………………………156

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral viii
4.1.3 Estructura del Capítulo……………………………………………………..156
4.1.4 Datos demográficos…………………………………………………………………….157
4.1.5 Intervención de Desarrollo Organizacional (Resumen ODI)…………………….158
4.2 Hallazgos, análisis e interpretaciones de métodos mixtos…………………………..160
4.2.1 Hallazgos cuantitativos………………………………………………………….160
4.2.2 Hallazgos cualitativos……………………………………………………...175
4.3 Análisis e interpretación de los hallazgos…………………………………….201
V. CAPÍTULO 5: Resumen, Discusión y Recomendaciones……………………..204
5.1 Resumen de hallazgos…………………………………………………………...204
5.2 Discusión……………………………………………………………………...205
5.2.1 Implicaciones para la teoría………………………………………………....213
5.2.2 Implicaciones para la práctica……………………………………………………..214
5.3 Limitaciones y recomendaciones para futuras investigaciones…………………….215
5.4 Conclusión………………………………………………………………………….220
EPÍLOGO………………………………………………………………………………...222
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………227
ANEXOS
Apéndice A. Cuestionario de Liderazgo Multifactorial Forma Corta
(MLQ-5X) ………………………………………………………....262
Apéndice B. Confirmación del uso de la Encuesta abreviada MLQ-5X de Mind Garden……263
Apéndice C. Escala de Compromiso Laboral de Utrecht (UWES)-17©[Versión en inglés]……264
Apéndice D. Escala de Compromiso Laboral de Utrecht (UWES)-17 TH©[Versión tailandesa]......265
Apéndice E. Aprobación para usar las versiones en inglés-tailandés de UWES………………………….266
Apéndice F. Guía de Protocolo de Entrevista Semi-Estructurada (Pre-ODI)………………..268

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral viii
Apéndice G. Guía de Protocolo de Entrevista Semi-Estructurada (Post-ODI)……………..271
Apéndice H. Guía del Moderador de Grupos Focales (Pre-ODI)…………………………273
Apéndice I. Guía del Moderador de Grupos Focales (Post-ODI)…………………………..276
Apéndice J. Cuestionario de Cierre de Intervención de Desarrollo Organizacional…...278
Apéndice K. Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI)
Programa de Entrenamiento y Resumen……………………………………..279
Apéndice L. Diario de reflexión……………………………………………………...303
Apéndice M. Aprobación para el uso remoto en línea de un instrumento Mind Garden…...308
Apéndice N. Carta de Consentimiento Informado para Entrevistas Semi-Estructuradas…………..312
Apéndice O. Ejemplo de transcripción de una entrevista semiestructurada……………………...314

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Cifras de participación global de Gallup en 2012…………………………………………..3
Figura 1.2 Organigrama de la empresa FS…………………………………………………….5
Figura 2.1 Cronología de los Estudios de Liderazgo Moderno (finales de 1800 hasta la actualidad)……………….23
Figura 2.2 Efecto Aditivo del Liderazgo Transformacional………………………………....38
Figura 2.3 Comparación cultural US-TH-FR…..………………………………………………..56
Figura 2.4 Comparación Cultural TH-CH-ID……………………..…………………………..56
Figura 2.5 Comparación Cultural TH-MY-IN..……………………………………………….57
Figura 2.6 Comparación Cultural TH-VN..………………………………………………..…….57
Figura 2.7 Historia de la línea de tiempo de OD…………………………………………………………..63
Figura 2.8 Adaptación de los ciclos de investigación-acción de Pinchen y Passfield……………………69
Figura 2.9 Comparación de modelos de cambio planificado de OD……………………………………..70
Figura 2.10 Tipos de intervenciones de DO y cuestiones organizativas…………………………....79
Figura 2.11 Modelo 4D de indagación apreciativa……..………………………………………….84
Figura 2.12 Modelo 5D de indagación apreciativa……..………………………………………….86
Figura 2.13 Modelo 4I de indagación apreciativa de Mohr/Jacobsgaard……..…………………….87
Figura 2.14 Competencias de entrenadores psicólogos y no psicólogos…..……………….91
Figura 2.15 Modelo de Recursos de Demanda de Empleos (JD-R)……..……………………………………100
Figura 2.16 Liderazgo transformacional y desempeño más allá de las expectativas…..……..101
Figura 2.17 Modelo "de trabajo" de Schaufeli para compromiso laboral y resultados (parte del
Modelo JD-R)………………………………………………………………………….102
Figura 2.18 Marco teórico del estudio……..…………………………………….103
Figura 2.19 Marco conceptual del estudio……..…………………………………….105
Figura 2.20 Marco de Investigación Acción.…………………………………………………….105
Figura 2.21 ODI Flujo de eventos Pre-ODI a Post-ODI…………..…………………………...106

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral X
Figura 3.1 Modelo Básico de Investigación de Método Mixto…………………………………….113
Figura 3.2 Círculo Hermenéutico………………………………………………………………...115
Figura 3.3. Análisis de datos MMAR cuantitativos y cualitativos simultáneos………………...130
Figura 3.4 Modelo de cambio de Kurt Lewin……………………………………………………...143
Figura 3.5 Adaptación de los Ciclos de Investigación Acción de Pinchen & Passfield………………..…..144
Figura 3.6 Ciclos ODI AR…………………………………………………………………………144
Figura 3.7 Fases del AR ODI………………………………………………………….….145

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Comparación de las Cuatro Dimensiones de Hofstede para Liderazgo, Gestión,
Organización…………………………………………………………………………54
Tabla 2. Comparación de la investigación-acción: supuestos y procesos de DO e IA……….72
Tabla 3. Críticas al Desarrollo Organizacional…………………………………………74
Tabla 4. Comparación del enfoque positivista de la investigación-acción……………………76
Tabla 5. Los cuatro modelos de Barnes y Higgins (2007) en comparación con las METAS
y CAMBIO en el proceso de coaching…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Tabla 6. Fases del ODI………………………………………………………………………………...107
Tabla 7. Resultados deseados del liderazgo transformacional………………………………..138
Tabla 8. Vínculo de recursos de Liderazgo transformacional/ODI………………………………141
Tabla 9. Resumen de entrenamiento ODI individual………………………………………………159
Tabla 10. Resumen de TFL y WE del diario de reflexión…………………………………………160
Tabla 11. Estadísticas Descriptivas de la MLQ-5X (Encuesta de Liderazgo Transformacional)
Antes de ODI (Pre-ODI)………………………………………………………………161
Tabla 12. Estadísticas Descriptivas de la MLQ-5X (Encuesta de Liderazgo Transformacional) Después
ODI (Post-ODI)……………………………………………………………………..162
Tabla 13. Estadísticas descriptivas de la UWES-17 (Work Engagement Survey) antes de ODI
(Pre-IOD)………………………………………………………………………………163
Tabla 14. Estadísticas descriptivas de la UWES-17 (Work Engagement Survey) después de ODI
(Post-ODI)…………………………………………………………………………..163
Tabla 15a. Datos emparejados del MLQ-5X después y antes (todos los datos, antes y después de ODI)…..164
Tabla 15b. Datos emparejados del MLQ-5X después y antes (pre y post-ODI)………………164
Tabla 15c. Datos emparejados de MLQ-5X After y Before (sin ODI)…………………………165
Tabla 15d. Datos emparejados del MLQ-5X Después menos Antes (con y sin ODI)…….165
Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral xi
Tabla 16. Datos apareados de UWES-17 Después menos Antes de ODI (Pre- y Post-ODI)……….166
Tabla 17. Correlación canónica de MLQ-5X a UWES-17 después de ODI (Post-ODI)………..167
Tabla 18. Correlación de Pearson de MLQ-5X a UWES-17 después de ODI (Post-ODI)…………168
Tabla 19. Calificaciones Pre-ODI MLQ (L01-L11; n=11)………………………………………….171
Tabla 20. Calificaciones de MLQ post-ODI (L01-L11; n=11)……………………………………...171
Tabla 21. Calificaciones Pre-ODI MLQ (L01-L08, L10; n=9)……………………………………..171
Tabla 22. Calificaciones de MLQ post-ODI (L01-L08, L10; n=9)…………………………………….171
Tabla 23a. Prueba t pareada de MLQ-5X después (clasificaciones posteriores al ODI) menos antes (valores previos al ODI)
Ratings) para todos los líderes que participaron en el ODI (Todos los líderes excepto L09 y
L11)…………………………………………………………………………………….172
Tabla 23b. Prueba t pareada de MLQ-5X después (clasificaciones posteriores al ODI) menos antes (valores previos al ODI)
Calificaciones) para líderes que no participaron en el ODI (L09 y L11 SOLAMENTE)...172
Tabla 23c. Comparación del cambio relativo de percepciones de MLQ-5X After (Post-ODI
Calificaciones) menos Antes (Post-) ODI………………………………………………173
Tabla 24. Prueba T pareada de UWES-17 Después menos Antes……………………………………174
Tabla 25. Percepciones de las 4I sobre Absorción de Vigor y Dedicación……………………192
Tabla 26. Porcentaje de Cambio en MLQ de Pre- a Post-ODI………………………….202

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral XIII
LISTA DE ABREVIACIONES
Abreviatura Sentido
Cuatro “Is” en referencia a los Cuatro Componentes

4Is
del Liderazgo Transformacional (IC, II, IM, IS)
AI Indagación Apreciativa
Arkansas Investigación para la Acción
PROMEDIO Promedio
CCA Director Ejecutivo de Análisis de
CEO Correlación Canónica
VD Variable dependiente
FS Sistema Focal
HORA Recursos humanos
CI Consideración individualizada (4Is)
II Influencia idealizada (4Is)
SOY Motivación Inspiradora (4Is)
ES Estimulación Intelectual (4Is)
IV Variable Independiente
LEMAS Líder-Ejecutivos-Gerentes-Supervisores
Maryland Director General
MLQ Cuestionario de liderazgo multifactorial
MMAR Método mixto Investigación de acción
multinacional Corporación multinacional
PNL Programación neurolingüística Desarrollo de
sobredosis organizaciones Desarrollo de organizaciones
ODI Intervención Pregunta de investigación
RQ
TFL Liderazgo transformacional
TL Liderazgo transaccional Vigor
VAD Absorción Dedicación Trabajo
NOSOTROS Compromiso
Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral xiv
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Término Definición
Absorción Caracterizado por estar totalmente concentrado y

felizmente absorto en su trabajo, por lo que el
tiempo pasa rápidamente y tiene dificultades para
despegarse del trabajo.
Indagación apreciativa Enfoque filosófico y metodológico del cambio que

implica el descubrimiento sistemático de buscar lo
mejor (fortalezas) en las personas,
organizaciones y el entorno que las rodea.
Dedicación Caracterizado por un sentido de importancia,

entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío.
Consideración individualizada Componente de liderazgo transformacional que se exhibe

cuando los líderes atienden (consideran) las necesidades de
cada seguidor; actúa como entrenador y/o mentor de sus
seguidores individuales, y escucha atentamente y actúa
sobre las preocupaciones y necesidades de sus seguidores
Influencia idealizada Componente del liderazgo transformacional que se

exhibe cuando los líderes actúan o se comportan de
manera alentadora o admirable, logrando así que sus
seguidores sean persuadidos e identificados con su líder
Motivación inspiradora Componente de liderazgo transformacional que se

exhibe cuando los líderes comunican una visión
atractiva e inspiran a sus seguidores a alcanzar nuevas
alturas.
Estimulación intelectual Componente del liderazgo transformacional que se exhibe

cuando los líderes desafían las suposiciones de sus
seguidores, les piden que asuman riesgos y solicitan a los
seguidores que expresen sus ideas y pensamientos.
Liderazgo Multifactorial Cuestionario utilizado ampliamente en investigaciones de

Cuestionario campo y de laboratorio para estudiar los estilos de
liderazgo transformacional, transaccional y pasivo/
evitativo
Liderazgo transformacional Teoría del liderazgo donde los líderes estimulan e

inspiran a sus seguidores para lograr resultados
extraordinarios y, al hacerlo, desarrollan su propia
capacidad de liderazgo.
Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral XV
Escala de Compromiso Laboral de Cuestionario utilizado ampliamente en investigaciones de

Utrecht campo y de laboratorio para estudiar el compromiso laboral
Vigor Caracterizado por altos niveles de energía y resiliencia

mental durante el trabajo, la voluntad de invertir
esfuerzo en el propio trabajo y la persistencia también
frente a las dificultades.
Compromiso de trabajo Un estado del ser (mente) que se caracteriza por el vigor,
la absorción y la dedicación en relación con el trabajo de
uno.
Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral 1
Capítulo 1
El Desafío - El Problema/Potencial de Cambio
1.1 Generalidades del tema (Contexto Global, Contexto Regional, Contexto Nacional)
Introducción
Los académicos (Amos et al., 2008; Huselid, 1995; Schneider, 1987) generalmente se dan cuenta de que
son nuestros recursos humanos, nuestra gente, el recurso más importante. Ellos también
entender que son nuestros líderes y sus acciones de liderazgo los que deben recibir el máximo
importancia y escrutinio.
Ya sea que se trate de una empresa privada, una empresa pública, con o sin fines de lucro,
ganancia (NFP), una organización no gubernamental (ONG), el director ejecutivo de una corporación, el
director gerente, un fundador, hasta el hombre o la mujer más bajos en el organigrama,
Cada persona tiene un papel en el avance del desempeño general de la organización a través de
compromiso.
Durante décadas se ha pedido a la gente que haga más con menos. Esto es aún más evidente
en el entorno organizacional actual; no importa la industria si se habla del automóvil
industria, aeroespacial, petróleo y gas, atención médica, militar, manufactura, etc., las personas son
hacer más con menos (Porche, 2006; Egnell, 2009).
Líderes de la industria, como el ex presidente y director ejecutivo de Honeywell International,
Larry Bossidy, comentó sobre el tema del lado más suave de las operaciones (el lado de las personas) cuando
declaró lo siguiente: "Las cosas blandas, las creencias y los comportamientos de las personas, son al menos tan
importante como las cosas duras. Hacer cambios en la estrategia o la estructura por sí solo requiere que una empresa
solo hasta ahora” (Bossidy et al., 2011, p. 85). Además, el ex presidente y director ejecutivo de
PepsiCo, Roger Enrico, lo expresó de manera sucinta: "Las cosas blandas siempre son más difíciles que las cosas duras".
(Keller & Price, 2011, Capítulo 1, sección “Los cinco marcos del desempeño y la salud”,
paraca. 18, línea 5). Por lo tanto, se puede conjeturar que la salud organizacional y el lado "más suave"
de las cosas, los aspectos de la vida organizacional relacionados con las personas deben recibir una mayor prioridad y
mayor enfoque.
Tener un efecto positivo en las "habilidades blandas" de su organización (personas, creencias,
comportamientos) o lo que puede describirse como “capital humano” (Abrashoff, 2012), requiere la
conquistar los corazones y las mentes de los empleados (Barton, 2014). Esto se puede lograr por
estableciendo unContrato psicológicoentre los líderes organizacionales y sus trabajadores
a través de acciones de liderazgo y compromiso laboral (Rousseau, 1995).
Los investigadores de la industria, Beck y Harter (2015), proporcionan evidencia estadística de la alta
impacto económico de los líderes que no involucran a su fuerza laboral. En su informe de 2012 para
Gallup, informan que menos del 30% (< 30%) de los trabajadores estadounidenses estabancomprometido, como
en comparación con el 52% que eranno comprometido, y el 18% que eranactivamente desconectado(Ver
Figura 1.1). losactivamente desconectadosolo los trabajadores, el 18% informado, le costó al estadounidense
economía en algún lugar entre $ 450-550 mil millones de dólares por año. Al ampliar el estudio a
ver la imagen global, los números son aún más sombríos. Entre los 142 países incluidos en
Según el estudio global de Gallup de 2012, solo el 13 % de los empleados estabancomprometidoen sus trabajos, mientras que el 63%
fueronno comprometido, y el 24% eranactivamente desconectado(Beck y Harter, 2015).
Tailandia ha tenido un problema histórico con el compromiso, pero la tendencia está mejorando.
En 2005, Gallup reveló que solo el 12% de los empleados de Tailandia estabanComprometido, 82% eran
No comprometido, y el 6% eranDesconectado activamente(Ratanjee, 2005). En ese momento, lo negativo
El efecto de no contratar a su fuerza laboral le costó a la economía local hasta 98.8 mil millones de tailandeses.
Baht (aproximadamente $2500 millones de dólares) (Prasongthan & Suveatwatanakul, 2017). Por Gallup
(2013), las cifras de compromiso de Tailandia para 2013 fueron:Comprometido(14%),No comprometido(84%),
yDesconectado activamente(2%). En 2017, Tailandia experimentó algunos aumentos en el porcentaje de
Comprometidotrabajadores en comparación con 2013, pero también vio un aumento enDesconectado activamente
trabajadores: comprometidos (23 %), no comprometidos (73 %) y activamente desconectados (4 %) (Gallup 2017).
Figura 1.1.Cifras de participación global de Gallup en 2012 (Kim & Mauborgne, 2014)
Aprovechar las acciones de liderazgo para estimular el compromiso, incluso más específicamente el trabajo
compromiso, plantea varias preguntas para los líderes empresariales, académicos en el campo de la organización
profesionales del desarrollo y del liderazgo por igual: 1.) ¿Cuál es el nexo entre el liderazgo y el liderazgo?
Compromiso de trabajo; 2.) ¿Qué efecto tiene el liderazgo, específicamente el liderazgo transformacional,
tener en lo que se define como compromiso de trabajo; y finalmente 3.) ¿Qué aspecto tiene esta relación?
como en Asia, específicamente el sudeste asiático (en Tailandia, por ejemplo)?
Pero, ¿qué es el liderazgo? El concepto de liderazgo ha existido desde los
comienzo de la civilización (Bass & Bass, 2008). El liderazgo es lo que se conoce como
nominalización. Las nominalizaciones ocurren cuando tomamos verbos de proceso (verbos de acción) y
convertirlos en sustantivos para facilitar la comunicación. La nominalización de un verbo permite que el sustantivo
ser visto objetivamente. Por lo tanto, en su raíz, el liderazgo simplemente significa liderar. Numeroso
De aquí surgen las preguntas: ¿Quién será conducido? ¿Cómo debe uno ser guiado? ¿Llevado a dónde? y el
la lista continúahasta el hastío.
En los estudios académicos, los académicos han estudiado varios rasgos de liderazgo para
décadas. Una breve lista es la siguiente: liderazgo basado en rasgos, liderazgo emergente, liderazgo
teorías de estilo, intercambio de miembros de liderazgo LMX y teoría de ruta-meta, contingencia -
teoría del liderazgo situacional y liderazgo transformacional/transaccional (Gill, 2012).
Este estudio analiza cómo el liderazgo, específicamente el liderazgo transformacional y sus
cuatro componentes, afectan el compromiso laboral en Tailandia. El estudio tuvo lugar en Tailandia en un
Corporación multinacional (MNC) con operaciones y personal en todo el sudeste asiático y
Sur de Asia, incluida China.
1.2 El Sistema Focal - La Situación de la Empresa
Situación actual
Esta investigación tuvo lugar en la sede de una multinacional con sede en Tailandia
corporación que fabrica y distribuye productos de asfalto en Tailandia y Asia-
Región pacífica. La sede de esta MNC (también conocida como sistema focal o FS) se encuentra en
Bangkok, Tailandia, con operaciones que abarcan todo el sudeste asiático hasta el sur de Asia
(India) y China. En Tailandia operan seis ubicaciones; en Malasia operan uno
instalación (una gran planta de procesamiento); en Singapur una instalación; dos en Camboya; cuatro en
Vietnam; siete en Indonesia; tres en China; y ocho en la India. Estas instalaciones van desde
depósitos a refinerías a plantas de emulsión.
El FS, junto con sus filiales y empresas asociadas, es líder de
fabricación y distribución de productos de asfalto en el sudeste asiático. El sistema focal
Los productos se utilizan para la construcción y el mantenimiento de carreteras, autopistas y pistas de aeropuertos. Fuera de
de fabricación y distribución de productos asfálticos, el grupo FS también vende productos no asfálticos
productos, como nafta, gasóleo y fueloil de procesos de refinación de crudo a comerciantes, carreteras
empresas contratistas y manufactureras; también poseen y operan nueve instalaciones petroleras marítimas
vasos
La Figura 1.2 a continuación muestra la estructura organizativa del sistema focal. el director ejecutivo es
responsable del éxito general de la empresa con el director gerente (MD) ejecutando
las operaciones diarias de la organización (tanto el CEO como el MD son ciudadanos tailandeses). Su
estructura se puede dividir en dos grandes grupos dirigidos por el MD. La celda de operaciones contiene
cinco ramas distintas de operaciones: las Operaciones de Refinación y Malasia (Kemaman
Bitumen), Negocios de Tailandia, Venta al por menor internacional, Venta al por mayor internacional y Carretera
Construcción, y el Grupo Marítimo. Las celdas de apoyo contienen unidades como Finanzas y
Contabilidad y Gestión del Capital Humano. El MD es responsable de todas las operaciones de
los más de 1400 empleados que trabajan para el FS, 219 de los cuales trabajan fuera de la oficina de Bangkok,
cual es el tamaño de la muestra para este estudio.
Figura 1.2. Organigrama de la empresa FS
Sus declaraciones de misión y visión para 2015/2020 son las siguientes:
Misión 2015: "Una empresa líder enfocada en asfalto reconocida en Asia Pacífico" Misión
2020: "Ser una compañía integrada de asfalto y petróleo preferida a nivel mundial
empresa de productos”
Visión 2015 – “Distribuir 2 millones de toneladas de productos asfálticos para 2015 y ser el
contribuyente clave para el éxito de todas las partes interesadas mientras se mantiene el
más alto nivel de Responsabilidad Social Corporativa en todo momento”.
Visión 2020 – “Distribuir 6 millones de toneladas de asfalto y derivados del petróleo en
5 continentes para 2020 de manera sostenible y responsable”

Aspectos financieros destacados de 2015: ingresos totales alcanzados (37.580 millones de baht tailandeses); beneficio neto
(5.08B baht tailandés); 2Dakota del Norteincremento de precio de las acciones con mejor desempeño en la Bolsa de Valores de
Tailandia (523%); se unió al índice SET 50, junto con el FTSE SET Mid Cap; y recibido
A- (THA) en la calificación crediticia de Fitch.
El MD es responsable de todos los aspectos de la excelencia operativa y el rendimiento.
desde establecer la visión y la misión hasta adquisiciones importantes, actualizaciones de sistemas y más. Él
ha estado al frente de la compañía desde 2002 y reporta directamente al CEO y al directorio de
directores Durante su mandato de más de 15 años como MD (ha estado en la compañía toda su vida,
trabajando en la FS por más de 34 años); ha sido fundamental en el desarrollo y liderazgo de la
FS en la empresa de betún número uno del sudeste asiático. Su equipo de liderazgo (gerencia)
se reparte en un 55 % de expatriados y un 45 % de tailandeses.
El FS se encuentra actualmente en un fuerte crecimiento con varias adquisiciones que tienen lugar en
2015. Una de las estrategias clave para lograr su “Visión 2020” fue expandir su asfalto
mercado en países que consideraban con potencial de crecimiento y en los que el FS tenía
alguna forma de presencia ya. Con base en estas consideraciones, la junta directiva decidió
que el FS debe adquirir un total de ocho empresas ubicadas en Tailandia, Vietnam, Indonesia,
y Singapur. El valor total de adquisición del paquete fue de $61,8 millones de dólares. estos ocho
empresas se dedican a la venta de asfalto (al por mayor y al por menor) y a actividades de distribución en
sus respectivos países. La compra le da al FS acceso inmediato a ventas adicionales de
300.000 toneladas de productos asfálticos en Vietnam e Indonesia, dos países que han demostrado
fuerte crecimiento en los últimos años.
Esta expansión es clave para garantizar que el FS cumpla con sus objetivos operativos y cumpla
su compromiso de que el consejo apruebe adquisiciones recientes para que pueda alcanzar su objetivo fiscal anual
objetivos Un aspecto importante en el logro de las metas y aspiraciones de la SF es contar con

liderazgo en su lugar, donde el liderazgo se centra en el comportamiento procesable y los líderes que
influir positivamente y estimular el compromiso de la fuerza laboral.
DAFO-SOAR
Las siguientes son algunas de las percepciones obtenidas del análisis SWOT-SOAR de FS
por el investigador durante la fase inicial de investigación del proyecto. Después de varios en el lugar
reuniones con el director gerente y el director de capital humano, el investigador pudo
desarrollar y nombrar el enunciado del problema, junto con el desarrollo del FODA-SOAR
análisis de la siguiente manera:
Fortalezas
• Productor de asfalto número uno de la región en el Sudeste Asiático (SEA)
• Controle toda su cadena de valor, desde el suministro de crudo y productos hasta el mercado de consumo
minorista.
• El precio del asfalto se rige por los precios de logística; FS tiene una ventaja sobre sus rivales de
la industria porque FS posee su propia cadena logística (terrestre y marítima)
• Aproveche la tecnología para rastrear todos los servicios logísticos
• La disposición de los altos directivos estuvo presente y apoyó esta investigación.
debilidades
• poder de los clientes; los compradores pueden cambiar a concreto/cemento en lugar de betún
• Regulaciones comerciales y aranceles en diferentes países.
• Volatilidad de las tasas de interés a nivel nacional e internacional, junto con los tipos de cambio
• FS es "inconscientemente incompetente" al poder y la influencia del liderazgo
transformacional en la mejora del desempeño (Cannon et al., 2014, p. 176)
Oportunidades
• Costo del crudo (cuando el precio es bajo es una oportunidad)

• SEA es una región en desarrollo donde se está produciendo una gran urbanización, lo que significa
mayores usos para el asfalto, por lo tanto, mayores oportunidades para el FS
• Los gobiernos locales (Tailandia) y regionales están familiarizados con la calidad de los productos y
servicios de FS, lo que posiblemente equivalga a más contratos
• Todo el equipo de liderazgo/gerencia tiene el deseo de aprender
amenazas
• Cemento de hormigón como sustituto clave, con precios relativamente más baratos
• Altos requisitos de capital para la nueva entrada
• Las amenazas potenciales podrían provenir de las refinerías existentes, las empresas comerciales que desean
ganar cuotas de mercado para su asfalto.
• Petróleo crudo, y el costo y precio de negociarlo
• No dar prioridad al desarrollo de programas internos (como el desarrollo de
liderazgo y la tutoría de empleados de alto potencial)
aspiraciones
• Ser una empresa integrada de productos relacionados con el petróleo y el asfalto preferida a nivel mundial
• Establecer el FS como una marca sólida preferida a nivel mundial
• Mejorar el desempeño corporativo a través de una cultura sólida y un entorno que respalde
la gestión del conocimiento y desarrolle la capacidad del personal.
• Crecer a través de prácticas comerciales sostenibles y responsables
• Aumentar las ventas y la cuota de mercado; ampliar la base de clientes y la cartera de productos con el
apoyo de una sólida inteligencia de mercado
• Llevar a la organización al siguiente nivel de excelencia en el desempeño
Resultados
• Para el 2020, distribuir seis (6) millones de toneladas de asfalto y derivados del petróleo
• Haz esto en los cinco (5) continentes

• Hacerlo de manera sostenible y responsable.
El FS tiene una estrategia agresiva en el lugar no sólo para mantener su posición como el
líder en la producción y distribución de asfalto en Asia, sino también para ganar una posición global. los
resultados que buscan (seis millones de toneladas en los cinco continentes) cumple la prueba de tener audacia
objetivos, y tener líderes con la voluntad de apoyar estos objetivos es clave. Sin embargo, ¿qué
se necesitará para alcanzar estos objetivos es un cambio de mentalidad de cada líder senior, algo que este
estudio posiblemente puede ayudar con su intervención OD.
1.3 La necesidad de la investigación-acción y el planteamiento del problema de investigación
Enunciado del Problema de Investigación
El liderazgo transformacional fue elegido con mucho cuidado por el investigador y el FS
durante el desarrollo del planteamiento del problema. Durante la fase de descubrimiento y diseño de
el estudio, el investigador y la alta dirección de la FS se reunieron en varias ocasiones para discutir
visión organizacional de la FS. Como se mencionó anteriormente, su “Estrategia Visión 2020” es una clave
conductor de la empresa. En ese documento, describió varios principios clave de lo que los líderes senior
creía que impulsaría a la organización hacia el desarrollo de una visión exitosa. Uno de esos
principios eran las competencias de liderazgo.
Los líderes sénior sintieron que para lograr su nueva visión y apoyar la
desarrollo de una nueva cultura centrada en el desempeño y el logro, los siguientes nueve
se necesitan competencias de liderazgo (la siguiente lista fue tomada directamente del FS'
“Visión 2020”:
Visión 2020 Competencia de liderazgo Resultado deseado
Pensamiento Estratégico y Visión Piensa y actúa estratégicamente. Entiende los modelos

de negocio de la unidad de negocio y de la
organización, la industria y las tendencias comerciales
y actúa en consecuencia.
Resolución de problemas y toma de decisiones Identifica problemas y busca información
relacionada para mejorar la comprensión de los
problemas y luego identifica las causas
fundamentales de los problemas.
Orientado a resultados Muestra compromiso y entusiasmo mientras

trabaja a plena capacidad. Establece metas
desafiantes y se esfuerza por lograrlas sin ceder
ante los problemas y obstáculos. Transmite
Comunicación y construcción de relaciones claramente información e ideas a individuos o
grupos de una manera que involucra a la
audiencia y los ayuda a comprender y retener el
mensaje al mantener una buena relación con los
demás. Promueve la colaboración dentro y entre
Liderazgo inspirador las BU o los equipos para la sinergia y la
dirección común hacia el éxito. Fomenta un
ambiente para un intercambio de puntos de
vista en rangos amplios.
Nutrir el talento Construye y mantiene un entorno que fomenta el

desarrollo del talento. Brinda oportunidades y
apoyo a los empleados para que se desarrollen
mediante la asignación de tareas desafiantes, el
entrenamiento y la retroalimentación.
Liderar el cambio y fomentar la innovación Apoya la innovación y los cambios organizativos
necesarios para mejorar la eficacia de la
organización.
Negociación Efectiva Anticipa los requisitos de las otras partes y tiene su
propio punto de vista claro de los requisitos.
Negocia para llegar a soluciones beneficiosas para
todos mientras mantiene una relación positiva.
Enfoque en el cliente Define las necesidades de los clientes como el objetivo

final de todas las actividades del equipo. Se enfoca en
satisfacer las demandas presentes y futuras de los
clientes.
Después de una revisión de las diversas teorías de liderazgo disponibles para el FS, una determinación
se hizo entre el FS y el investigador que TFL era la teoría más adecuada para
perseguir debido a su alineación con los resultados deseados del FS para sus líderes. los
Las competencias de liderazgo y los resultados deseados enumerados anteriormente están estrechamente relacionados con
Los cuatro componentes del liderazgo transformacional, también conocidos como las 4I, que se describen en
Sección 1.8 y descrito en detalle en la Sección 2.1.2.2.
Los investigadores han estado estudiando el concepto de liderazgo transformacional de cerca
a cuatro décadas (Downton, 1973; Burns, 2012; Bass 1985; Bass & Riggio 2006; Bass &
Steidlmeier, 1999; Avolio, 2011) y se han realizado importantes investigaciones sobre el tema
y su impacto a nivel individual, de equipo y organizacional (Judge et al., 2004; Bass et al.
al., 2003; Howell y Avolio, 1993; DeGroot et al., 2000; Dvir et al., 2002). varios destacados
Se han realizado estudios de investigación sobre los efectos del liderazgo transformacional en el trabajo.
compromiso (Yasin, et al., 2013; Zhu, et al., 2009; Tims et al. 2011; Salanova et al. 2011).
Sin embargo, todos estos estudios son estudios no asiáticos; Los estudios antes mencionados se llevaron a cabo en
Australia, Sudáfrica, Holanda y Portugal.
Un resumen rápido de la investigación indica que el liderazgo transformacional tiene un
efecto positivo en el compromiso laboral. Sin embargo, en la región de Asia-Pacífico no existe
investigación significativa que vincula los efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral.
El compromiso con el trabajo se define como un estado del ser que se caracteriza por el vigor, la absorción y la
la dedicación en relación con el propio trabajo (Schaufeli et al., 2002). Hay cuatro razones principales por las que
este estudio es importante y por eso hará aportes al campo del conocimiento.
En primer lugar, la investigación de este proyecto se basa en estudios previos realizados en cada
país mencionado anteriormente (Australia, Sudáfrica, los Países Bajos y Portugal), pero agrega
al estudio de los efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral en Asia-Pacífico
región.
En segundo lugar, porque hay escasez de pruebas empíricas para probar la fiabilidad de
efecto positivo del liderazgo transformacional en el compromiso laboral en Asia-Pacífico, este
La investigación profundiza aún más el conocimiento y los hallazgos en todo el mundo, principalmente fuera de Asia-
región del Pacífico, lo que indica que el liderazgo transformacional crea significadoen el trabajoy eso
existe una correlación positiva entre el liderazgo transformacional y el compromiso laboral.
Además, la mayor parte de la investigación sobre compromiso laboral se ha realizado en países desarrollados.
países y no en el mundo en desarrollo como el sudeste asiático (Ling Suan & Mohd
Nasurdín 2016). Los estudios que se han llevado a cabo en el sudeste asiático han sido principalmente
realizadas en la industria de servicios, específicamente en las áreas de turismo y hotelería, y ninguna en

el área de fabricación o en las multinacionales (ver Sección 2.13,Compromiso laboral en Asiaentrada para
referencias).
Finalmente, no existía una versión tailandesa del UWES antes de este estudio. Este estudio
rectificó que al traducir el UWES al tailandés para estudios futuros sobre compromiso laboral en
Tailandia.
1.4 Objetivos de la investigación
Este estudio tiene tres objetivos principales y un objetivo secundario:
1. Identificar los efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral en
Tailandia en una corporación multinacional (MNC)
2. Buscar una mejor comprensión de cómo los cuatro componentes del liderazgo transformacional
(Influencia Idealizada (II), Motivación Inspiradora (IM), Estimulación Intelectual (IS),
y Consideración individualizada (IC), también conocidas como las 4I (Antonakis et al. 2003),
afectan los tres componentes del compromiso laboral de vigor, absorción y dedicación en un
multinacional tailandesa.
3. Examinar qué efecto tendría una intervención de DO en los líderes senior, ejecutivos,
gerentes, supervisores (LEMS) comprensión del liderazgo transformacional y
compromiso laboral en una multinacional tailandesa (Tayko, 2004).
4. Los objetivos secundarios del estudio son:
una. Demostrar los aspectos teóricos y prácticos de la transformación.
liderazgo y que la MNC continúe utilizando el proceso de desarrollo
líderes transformacionales después de la Intervención OD
b. Facilitar avances en todos los niveles del proceso ODI
C. Construir una organización más capaz, a través del proceso ODI, lo que significa
su fuerza laboral es más feliz, más productiva y, por lo tanto, financieramente más fuerte
d. Diseñe un programa de investigación de acción que no interrumpa las operaciones, pero que
que reforzará y amplificará positivamente las necesidades, los deseos y los deseos de la CMN
1.5 Preguntas de investigación
Dado que hay múltiples afirmaciones de que el liderazgo transformacional afecta positivamente
compromiso laboral, que a su vez aumenta los resultados de desempeño, cualquier líder/gerente
beneficiarse de influir en el conocimiento de liderazgo transformacional de sus subordinados directos
y compromiso laboral. En consecuencia, este estudio buscó investigar si
Las 4I del liderazgo transformacional afectan positivamente el compromiso laboral en un entorno empresarial en
Asia, concretamente en Tailandia. Se exploraron las siguientes preguntas de investigación (RQ):
RQ1.¿Qué constituye el efecto del liderazgo transformacional en el compromiso laboral en Tailandia?
organizaciones?
RQ2.¿Qué relaciones, si las hay, existen entre los cuatro componentes del liderazgo transformacional?
influencia idealizada (II), motivación inspiradora (IM), estimulación intelectual (IS) y
consideración individualizada (IC) y cada uno de los componentes de WE (vigor, absorción y
dedicación) en organizaciones tailandesas; más específicamente, el estudio buscó responder a las siguientes
preguntas:
RQ2A1¿Cuál es la relación entre II y vigor?
RQ2A2¿Cuál es la relación entre II y la absorción?
RQ2A3¿Cuál es la relación entre el II y la dedicación?
RQ2B1¿Cuál es la relación entre IM y vigor?
RQ2B2¿Cuál es la relación entre la IM y la absorción?
RQ2B3¿Cuál es la relación entre IM y dedicación?
RQ2C1¿Cuál es la relación entre IS y vigor?
RQ2C2¿Cuál es la relación entre IS y absorción?
RQ2C3¿Cuál es la relación entre IS y dedicación?

RQ2D1¿Cuál es la relación entre IC y vigor?
RQ2D2¿Cuál es la relación entre IC y absorción?
RQ2D3¿Cuál es la relación entre IC y dedicación?
RQ3.¿Qué efecto tendrá una intervención de desarrollo organizacional (ODI) en
liderazgo transformacional en una organización tailandesa?
RQ4.¿Qué efecto tendrá una intervención de desarrollo organizacional (ODI) en el trabajo
participación en una organización tailandesa?
1.6 Hipótesis de Investigación
Al examinar las preguntas de investigación, el investigador probó las siguientes quince hipótesis.
H1 examinó la relación entre la variable independiente (liderazgo transformacional)
y la variable dependiente (compromiso laboral); H2-H13 probó las relaciones entre los
componentes de las 4I del liderazgo transformacional (II, IM, IS, IC) y las tres del compromiso laboral
componentes (vigor, absorción, dedicación); H14-H15 fue probado para comprender el efecto de
el ODI sobre liderazgo transformacional y compromiso laboral, antes y después del ODI:
H0: El liderazgo transformacional no se asocia positivamente con el compromiso laboral.
H1: El liderazgo transformacional se asocia positivamente con el compromiso laboral.
H0: II de TFL no se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H2: II de TFL se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H0: II de TFL no se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.
H3: II de TFL se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.
H0: II de TFL no se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H4: II de TFL se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H0: IM de TFL no se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H5: IM de TFL se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H0: IM de TFL no se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.

H6: IM de TFL se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.
H0: IM de TFL no se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H7: IM de TFL se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H0: IS de TFL no se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H8: IS de TFL se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H0: IS de TFL no se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.
H9: IS de TFL se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.
H0: IS de TFL no se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H10: IS de TFL se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H0: IC de TFL no se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H11: IC de TFL se asocia positivamente con el vigor del compromiso laboral.
H0: IC de TFL no se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.
H12: IC de TFL se asocia positivamente con la absorción del compromiso laboral.
H0: IC de TFL no se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H13: IC de TFL se asocia positivamente con la dedicación del compromiso laboral.
H0: El liderazgo transformacional no se ve afectado positivamente por una organización
intervención para el desarrollo (ODI).
H14: El liderazgo transformacional se ve afectado positivamente por una organización
intervención para el desarrollo (ODI).
H0: El compromiso con el trabajo no se ve afectado positivamente por el desarrollo de una organización
intervención (ODI).
H15: El compromiso con el trabajo se ve afectado positivamente por el desarrollo de una organización
intervención (ODI).
1.7 Alcance (Delimitaciones) y Limitaciones del Estudio
Alcance (Delimitaciones)
Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral dieciséis
El alcance de este estudio, las delimitaciones, fueron las siguientes:
1. Variable independiente (IV): el estudio analizó el liderazgo transformacional y sus cuatro
(4) componentes o lo que se conoce como las “4I's” (Influencia idealizada (II), inspiracional
motivación (IM), estimulación intelectual (IS) y consideración individualizada (IC)
(Bajo, 1985)
2. Variable dependiente (DV): el estudio analizó específicamente el compromiso laboral, que
para esta investigación se definió como un estado del ser que se caracteriza por el vigor,
absorción y dedicación (Schaufeli et al., 2002)
3. La recopilación de datos provino de la fuerza laboral de FS que se encontraba físicamente en Tailandia
mediante el uso de entrevistas, encuestas y grupos focales
4. Instrumentos de encuesta: existentes estandarizados y académicamente reconocidos
cuestionarios tanto para el liderazgo transformacional como para el compromiso laboral fueron
seleccionado para el estudio
i. Liderazgo transformacional: el multifactor de Bass y Avolio
Cuestionario de liderazgo en forma corta (MLQ-5X)
ii. Work engagement: Schaufeli y Bakker's Utrecht Work Engagement
Escala (UWES)-encuesta de 17 preguntas
iii. UWES tiene una versión en inglés, pero aún no se ha traducido al tailandés;
este programa de investigación rectificó eso al traducirlo al tailandés.
5. Participantes de la ODI: las personas que participaron de la ODI eran miembros
del equipo de liderazgo/gerencia ejecutiva de FS que dirige y administra en Tailandia.
Limitaciones
1. Plazo: el estudio se limitó a seis (6) meses de acuerdo con los requisitos de
Departamento de OD de la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Asunción

2. Acceso a los participantes: debido a la naturaleza acelerada de su negocio y posiblemente
a través del desgaste (personas que abandonan la empresa) los siguientes quedaron fuera del
control del investigador:
A. Acceso al mismo personal durante las fases de recopilación de información (pre-
y post-ODI)
B. Número total de personal que participa en el estudio; los números fluctuaron
3. Idioma
A. El FS es una empresa que opera en un país de habla no inglesa
(Tailandia), y se produjeron lagunas en la capacidad lingüística.
B. La mayoría de los encuestados eran ciudadanos tailandeses; el liderazgo-
el equipo directivo habla, lee y escribe inglés a un alto nivel; sin embargo, como
el estudio se ramificó a los niveles más bajos del FS la capacidad lingüística del
participantes reducidos. El investigador intentó superar cualquier lenguaje
impacto proporcionando explicaciones tanto en inglés como en tailandés durante partes de
las entrevistas y los grupos focales, además de proporcionar el compromiso de trabajo
encuesta en tailandés e inglés.
4. Cultura: los participantes del estudio procedían de tres culturas, tailandesa, francesa y
Malasio. El investigador, estadounidense, tomó en consideración las diversas culturas
que formaban parte del estudio al diseñar el estudio para tener en cuenta las diferencias en
comunicarse y dar retroalimentación.
1.8 Importancia del estudio
Investigaciones anteriores han demostrado que el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en el trabajo
compromiso, especialmente fuera de la región de Asia-Pacífico. Sin embargo, no hay un
abundancia de evidencia empírica para probar la confiabilidad del uso del liderazgo transformacional
afectar o informar sobre la relación con el compromiso laboral en Asia-Pacífico, y extremadamente

poca investigación sobre esta relación en Tailandia. Este estudio agrega datos empíricos para promover la
campo del liderazgo transformacional y compromiso laboral en Asia-Pacífico y Tailandia.
Este estudio también profundiza el conocimiento empírico de cómo el desarrollo organizacional
las intervenciones afectan a la mano de obra tailandesa. Este estudio condujo un ODI de tres fases, donde el
El investigador estudió cómo el liderazgo transformacional y el compromiso laboral se vieron afectados antes de la
y post-ODI, examinando el equipo de liderazgo ejecutivo senior (nivel C-Suite) de una gran,
cotizada en bolsa, multinacional tailandesa.
El FS es una multinacional que fabrica y distribuye productos asfálticos que da servicio a la carretera
industrias de construcción, mantenimiento y pavimentación, esenciales para el transporte interno
dentro de Tailandia e internacionalmente. Desde sus inicios, el FS ha dado alta prioridad a
proporcionando los mejores productos y servicios a sus clientes junto con la inversión interna para
asegurar que su hardware (propiedad física) y software (capacidad humana) estén actualizados con
la última tecnología, sistemas, procesos, formación y desarrollo, etc., todo ello
de conformidad con las normas internacionales.
Como afirma Stuart Dean (2011) enliderazgo asiático,el crecimiento es cambio. el va a
afirmar que la participación y el apoyo del liderazgo activo son fundamentales para impulsar un cambio exitoso
en las organizaciones porque es la capacidad del liderazgo para comunicar el estado actual de la
organización con el fin de unificar a los empleados para ir en la misma dirección y tener claro
lo que necesitan cambiar después de evaluar su estado actual.
Como parte de su plan estratégico, el FS ha establecido y adoptado nueve (9)
“Competencias de liderazgo” para las operaciones diarias, destacando el hecho de que entienden
la importancia y el valor del liderazgo como antecedente del desempeño operativo. El nueve
las competencias son 1.) pensamiento estratégico y visión; 2.) resolución de problemas y toma de decisiones;
3.) orientación a resultados; 4.) comunicación y construcción de relaciones; 5.) inspirador
liderazgo; 6.) fomentar el talento; 7.) liderar el cambio y fomentar la innovación; 8.) eficaz
negociación; 9.) enfoque en el cliente (comunicación personal con el director gerente sobre
11 de enero de 2017).
El FS se encuentra en una importante fase de expansión (crecimiento). Esto significa que el cambio debe ocurrir.
Dado que el cambio requiere la necesidad de una fuerza laboral estable, esto significa que el FS debe ser
centrándose no solo en retener a su personal, sino también en mantener su fuerza laboral existente y
estimulándolos a trabajar en niveles más altos de rendimiento. Esto puede ocurrir a través del
liderazgo transformacional.
1.9 Definiciones de términos
• Liderazgo transformacional (Variable Independiente): Esta es una teoría de liderazgo
donde los líderes estimulan e inspiran a sus seguidores para lograr resultados
extraordinarios y al hacerlo desarrollan su propia capacidad de liderazgo (Bass & Riggio,
2006). Un atributo clave de un líder transformacional es empoderar a sus seguidores
y alinearlos con las metas del líder, el grupo y la organización en general.
• Las 4I del liderazgo transformacional tal como las describen Judge y Piccolo (2004): o
La Influencia Idealizada (Carisma) (II) es el grado en que el líder actúa o
se comporta de manera alentadora o admirable, provocando así que sus seguidores
ser persuadidos e identificarse con su líder.resumen: los lideres
capacidad para establecer expectativas, predicar con el ejemplo y ser un modelo a seguir positivo.
o La Motivación Inspiradora (MI) es el grado en que el líder se comunica
una visión atractiva e inspira a sus seguidores a alcanzar nuevas alturas.
o La Estimulación Intelectual (EI) es el grado en que el líder desafía
las suposiciones de sus seguidores, les pide que se arriesguen y solicita la
seguidores para expresar sus ideas y pensamientos.resumen: los lideres
capacidad para fomentar el aprendizaje, el crecimiento y el pensamiento creativo de sus
seguidores.
o Consideración individualizada (IC) es el grado en que el líder atiende a
cadalas necesidades del seguidor; actúa como entrenador y/o mentor de sus seguidores
individuales, y escucha atentamente y actúa sobre las preocupaciones de sus seguidores y
necesidades;resumen: la capacidad del líder para brindar asistencia y
orientación a sus seguidores.
• El compromiso con el trabajo (variable dependiente) se define como un estado del ser que se caracteriza
por el vigor, la absorción y la dedicación en relación con el trabajo de uno (Schaufeli et al., 2002). Los
elementos del engagement en el trabajo descritos por Schaufeli y Bakker (2004):
o El vigor se caracteriza por altos niveles de energía y resiliencia mental mientras
trabajo, la voluntad de invertir esfuerzo en el propio trabajo, y la persistencia también en
ante las dificultades
o La absorción se caracteriza por estar completamente concentrado y felizmente absorto.
en el trabajo de uno, por lo que el tiempo pasa rápido y uno tiene dificultades con
despegarse del trabajo
o La dedicación se caracteriza por un sentido de importancia, entusiasmo, inspiración,
orgullo y desafío
El objetivo de este estudio fue explorar la relación entre la transformación
liderazgo y compromiso laboral en Tailandia. Se basó en investigaciones anteriores que indican que
El liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en el compromiso laboral. El estudio aprovechó
investigaciones anteriores realizadas en el área del liderazgo transformacional (Downton, 1973; Burns,
2012; Bajo 1985; Bajo y Riggio 2006; Bass y Steidlmeier, 1999; Avolio, 2011) y trabajo
compromiso (Schaufeli et al., 2002; Bakker et al., 2008; Xanthopoulou et al., 2007).
Ambos campos de estudio indican que cada teoría representativa tiene efectos positivos en
desempeño laboral, donde cada teoría ha sido estudiada de manera independiente e interdependiente.
Este estudio se ha sumado a la investigación realizada en la que se han afirmado que

el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en el Work Engagement (Yasin et al., 2013;
Zhu et al., 2009; Tims et al., 2011; Salanova et al., 2011), pero con un enfoque asiático,
específicamente el sudeste asiático. Además, el estudio también proporciona datos empíricos sobre la
relación entre las 4I del liderazgo transformacional y el work engagement
componentes—vigor, absorción y dedicación—en Asia (Jung et al., 1995; Antonakis, J.,
2001; Schaufeli y Bakker, 2004).

Capitulo 2
Revisión de literatura y marcos de investigación teóricos, conceptuales y de acción
2.1 Revisión de literatura y estudios relacionados
El propósito de este capítulo es proporcionar una revisión de la literatura sobre liderazgo,
específicamente Liderazgo Transformacional y Work Engagement; las herramientas (instrumentos) que
se utilizaron para medir estas teorías; una discusión sobre la realización de estudios transculturales; y
finalmente las teorías relevantes pertenecientes a la investigación-acción que son aplicables a este estudio con
explicaciones de desarrollo organizacional (OD), intervenciones de OD (ODI), apreciativas
indagación (AI) y el proceso de coaching.
La revisión de la literatura se divide en tres (3) secciones o temas principales. El principal
El tema de este proyecto de investigación fue analizar tanto el liderazgo transformacional como el trabajo
compromiso como una medida del desempeño en el lugar de trabajo y cómo estas teorías han crecido a lo largo
tiempo desde que fueron presentados por Bass y Kahn respectivamente (Bass, 1985; Kahn, 1990; Dvir et al.
al., 2002; Gable et al., 2010). Por lo tanto, el primer tema describe las variables estudiadas en el
investigación, liderazgo transformacional (la variable independiente) y sus cuatro núcleos
componentes, y la variable dependiente en cuestión, el engagement en el trabajo y sus tres
componentes (vigor, absorción y dedicación). El segundo tema trata sobre la estandarización
herramientas de medición que se utilizaron para medir el liderazgo transformacional (el Multifactor
Cuestionario de Liderazgo abreviado o MLQ-5X) y Work Engagement (el Utrecht Work
escala de compromiso o UWES). Dado que este proyecto tuvo lugar en Tailandia, llevado a cabo por un
Thai como investigador, era importante resaltar la importancia de los estudios interculturales.
Esto se describe en el tercer y último tema, junto con una revisión de la literatura que establece
la línea de base para este estudio de investigación-acción y sus inquilinos, OD y ODI, luego una discusión
de indagación apreciativa (AI), y finalmente una explicación y revisión del coaching.

2.1.1 Teorías de liderazgo.
Introducción a la sección
Desde la antigüedad, los filósofos, los eruditos y los eruditos han estado hablando de
y contemplando el liderazgo, desde el filósofo chino Confucio hasta Aristóteles, Platón,
y Maquiavelo; algunos eruditos se remontan aún más a los comienzos de los tiempos bíblicos, con
Abraham, hace unos 4.000 años citando que se puede argumentar que él fue un transformacional
líder (Friedman, 2000).
La civilización occidental moderna ha estado estudiando el liderazgo escolásticamente, sus teorías,
modelos, procesos y más durante más de un siglo. Los estudios modernos de liderazgo comenzaron con la
Gran hombre: las teorías de los rasgos comenzaron en algún lugar alrededor de finales de 1800 y en el
temprano 20elsiglo hasta las últimas teorías de liderazgo actuales, como el liderazgo adaptativo,
liderazgo sostenible, etc. (Gill, 2011). Consulte la Figura 2.1.
Figura 2.1. Cronología de los estudios de liderazgo moderno (finales de 1800 hasta la actualidad) (Gill, 2011)
Gran hombre - Teorías de los rasgos
Como su nombre lo indica, la “Teoría del Gran Hombre” del liderazgo proponía que el
resultados de la historia fueron afectados por el trabajo de grandes "hombres" que poseían el innato
cualidades, características, rasgos y visión necesarios para hacer avanzar a la sociedad a través de
medios políticos y militares (por ejemplo, Catalina la Grande, Mohandas Gandhi, Indira Gandhi,
Abraham Lincoln, Juana de Arco y Napoleón Bonaparte) (Northouse, 2012). En ese momento, el
suposición era que estos "grandes hombres" nacieron con estos rasgos y atributos y que sólo
los "grandes hombres" podrían poseerlos. Por lo tanto, los estudios escolásticos se centraron exclusivamente en
revisando si los rasgos específicos diferenciaban a los líderes de los seguidores (Bass & Stogdill, 1990).
Nacida de la Teoría del Gran Hombre, la “Teoría de los Rasgos” miró a los grandes líderes históricos
derivando de este estudio una lista derasgosque creían que era necesario que los líderes poseyeran
(Metcalf y Benn, 2013). Se creía que los líderes de esta época tenían un conjunto diferente de
características que sus seguidores, y por lo tanto los teóricos creían que estos mismos rasgos
podría transferirse fácilmente a dirigir cualquier entidad o hacer un esfuerzo organizado (Malos, 2012).
Con base en la investigación realizada en la década de 1940 por Ralph Stogdill, los siguientes son algunos de los
rasgos y habilidades de comportamiento que se consideran vitales para los líderes: confiabilidad, cooperación,
asertividad, dominio, mucha energía, confianza en sí mismo, tolerancia al estrés, responsabilidad,
orientación al logro, adaptabilidad, astucia, capacidad de persuasión, organización y
habilidades para hablar y habilidades sociales (Gill, 2011).
Northouse (2012) establece las debilidades del enfoque de rasgos de la siguiente manera: 1) el
enfoque no tiene una lista definitiva de rasgos de liderazgo y la lista parece interminable; 2) el
el enfoque no tiene en cuenta las situaciones; 3) interpretación subjetiva del significado de
los datos ocurren y los datos no siempre se basan en una investigación confiable; 4) el enfoque de rasgos es
débil al describir cómo las características de los líderes afectan los resultados de los grupos y equipos en
organizaciones; y 5) los rasgos son en gran medida estructuras psicológicas fijas y esto limita el valor
de la enseñanza y la formación de líderes. Otra limitación de esta teoría es que toma en
consideración una sola persona, el líder. No hay discusión sobre los efectos de estos rasgos.
sobre los seguidores u otras circunstancias involucradas en el escenario de liderazgo.
Comportamiento y Teorías de Grupo
La teoría del comportamiento introdujo una gran desviación de la teoría de los rasgos porque su principal
El inquilino es que la capacidad de liderar, ser un líder, se puede aprender en lugar de ser un inherente.
rasgo. Glynn y DeJordy (2010) esbozan que la teoría del comportamiento se centra en el estilo de comportamiento de un líder.
acción, que normalmente se clasifica a través de dos orientaciones, tarea y personas dondetarea
orientaciónenfatiza el logro de metas u objetivos de trabajo y estructuras organizativas,
reglas o diseños mientrasorientación de personashace hincapié en las relaciones interpersonales y
consideración de los seguidores. El fundamento central de esta teoría es que los comportamientos pueden ser condicionados
de tal manera que uno puede tener una respuesta específica a estímulos específicos (Ashour & Johns,
1983).
Se realizaron tres estudios muy importantes que representaron y dibujaron una idea más clara
imagen de los conceptos clave y las implicaciones de este enfoque: (1.) los estudios del estado de Ohio, (2.)
los estudios de la Universidad de Michigan, y (3.) los estudios de Blake y Mouton. Fuera de
tres estudios, fueron los estudios de Ohio State y Michigan los que más influyeron en la
próxima generación con respecto a este concepto de liderazgo teórico.
En el estudio del estado de Ohio, los investigadores buscaron descubrir los indicadores de comportamiento de
liderazgo efectivo donde durante su estudio aislaron dos factores: Consideración y
estructura iniciadora (o simplemente estructura) (Judge et al., 2004). Fue Rensis Likert quien
continuó desarrollando estas ideas, lo que llevó a tres categorizaciones bajo el Michigan
Estudios: autocrático explotador, autocrático benévolo y consultivo y democrático
estilos de liderazgo (Gill, 2011).
Al principio, parecía que la teoría del comportamiento ganaría cierta aceptación en el
comunidad académica. Sin embargo, similar a la teoría de los rasgos, y después de una investigación sustancial, uno de los
las conclusiones en contra de esta teoría fueron que el “estilo” de liderazgo no era ampliamente efectivo; si un
estilo fue eficaz en un entorno, se puede encontrar que no es eficaz en otro entorno
(Glynn y DeJordy, 2010). Además, las teorías del comportamiento tendían a basarse en conceptos abstractos.
conceptos que eran difíciles de identificar y probar (Yukl, 1989b).

Teoria de la contingencia
Sabiendo que algunos rasgos de los líderes eran comunes en varios estudios, pero no en todos
situaciones o con todo el personal, la teoría de la contingencia defiende que no hay un conjunto de
rasgos perdurables que se relacionan directamente con un liderazgo eficaz. Esta teoría se ocupa de la
correlación entre los rasgos individuales y las condiciones (situación) que crean
liderazgo.
Los líderes efectivos entienden que necesitan ser lo suficientemente flexibles para cambiar sus
estilo de liderazgo para cada situación que enfrentan, incluso si la experiencia les dice que uno
estilo particular tuvo éxito anteriormente (Gill, 2011). Los líderes deben tener una amplia gama de
perspicacia de liderazgo de la que pueden sacar provecho, junto con la capacidad de seleccionar el equipo apropiado
conjunto de habilidades para elegir cuando sea necesario para que coincida con la situación específica de la tarea o el particular
seguidor (Glynn & DeJordy, 2010).
Uno de los modelos de contingencia más conocidos, el modelo de contingencia de Fiedler, fue
desarrollado por Fred Fiedler a fines de la década de 1960. Afirmó que ya sea orientado a la tarea o a las personas
orientada, la eficacia del liderazgo dependerá de lo favorable de la situación (Gill,
2011). El modelo de Fiedler también se refirió a las relaciones líder-miembro, estructura de tareas y posición.
el poder como los factores clave (Metcalf & Benn, 2013).
Ha habido algunas críticas a la teoría de la contingencia. Una crítica es que el
La teoría no puede ayudar a los líderes a elegir el estilo correcto para una situación dada y no puede
explicar por qué algunos estilos de liderazgo son más efectivos que otros (Metcalf & Benn, 2013;
Cruz et al., 2011). Bass (1997) afirma que una variedad de teorías de contingencia del liderazgo han
sido avanzado, con apoyo de investigación variable. En 1997, Bass llegó a afirmar que después de más
de 400 publicaciones, aún persiste la controversia sobre la teoría del diente de sierra de Fiedler (1983)
(Bajo, 1997). Por último, el modelo de Feidler ha recibido críticas por sus resultados inconsistentes y
confusión en cuanto a las herramientas de medición (Gill, 2011).

Teoría del Liderazgo Situacional (SLT)
Cualquier discusión sobre la teoría de la contingencia, especialmente el modelo de Fiedler, debe incluir una
discusión de la teoría del liderazgo situacional (SLT), que se hizo famosa por Paul Hersey
y Kenneth H. Blanchard en la década de 1970. La teoría del liderazgo situacional fue diseñada para llenar
la brecha donde las teorías de liderazgo conductual no tuvieron en cuenta los diversos entornos
con los que un líder tiene que lidiar y liderar.
Northouse (2012) indicó que el concepto general del enfoque situacional es
que el liderazgo se compone tanto de una dimensión directiva como de apoyo y que cada
dimensión debe ser aplicada apropiadamente a una situación. El modelo de ciclo de vida SLT es bastante
simple. Relaciona cuatro estilos de liderazgo, S1-S4 (contar, vender, participar y delegar),
a cuatro niveles de madurez del seguidor o etapas de desarrollo del seguidor, D1-D4 (de bajo
competencia-alto compromiso a alta competencia-alto compromiso), a lo largo de una línea curvilínea
escala de relación (Gill, 2011; Metcalf & Benn, 2013).
Blanchard y Hersey (1996) afirman lo siguiente sobre su teoría: estilo de liderazgo
puede ser más eficaz si se basa en el nivel de madurez de los seguidores; Los líderes deben transformar
sus estilos de liderazgo a medida que sus seguidores maduran; la madurez se determina observando un
logro(s) individual(es), independencia relativa y capacidad para asumir responsabilidades.
Como con cualquier teoría de liderazgo ha habido críticas a SLT y uno de los principales
es que todas las versiones de SLT continúan careciendo de una base teórica sólida de la
relaciones hipotéticas entre las variables en el modelo, lo que significa que no ha habido
suficientes niveles de investigación realizados para justificar las suposiciones y proposiciones
(Northouse, 2012). Graeff (1997) destacó varias críticas más: problemas de consistencia
entre los diversos modelos donde se utilizan términos ambiguos; el desarrollo de gama media
los niveles del modelo SLII (liderazgo situacional II) no son claros y están incompletos; y
confusión sobre las diversas versiones del modelo, por nombrar solo algunas.
2.1.2 Liderazgo Transaccional/Transformacional.
2.1.2.1 Liderazgo transaccional.
Bass (1999) proporcionó una visión general de lo que es el liderazgo transaccional a través de una
ejemplo en el grupo comercial de reprografía de Xerox donde hubo un cambio en la administración
estilo:
“En el primer paso hacia el establecimiento de una gestión en la que los gerentes
toman la iniciativa y muestran consideración por los demás, se identificaron 44
comportamientos gerenciales efectivos y específicos. En muchos de estos
comportamientos se encontraron dos factores que caracterizan el liderazgo
moderno. Un factor, iniciar y organizar el trabajo, se concentra en realizar las
tareas en cuestión. El segundo factor, mostrar consideración por los empleados,
se enfoca en satisfacer el interés propio de aquellos que hacen un buen trabajo.
El líder hace las cosas haciendo y cumpliendo promesas de reconocimiento,
aumentos salariales y ascensos para los empleados que se desempeñan bien.
Por el contrario, se penaliza a los empleados que no hacen un buen trabajo. Esta
transacción o intercambio, esta promesa y recompensa por un buen desempeño,
o amenaza y disciplina por un desempeño deficiente, caracteriza el liderazgo
eficaz. Este tipo de transacciones tuvo lugar en la mayoría de los 44
comportamientos de liderazgo efectivos identificados en el RBG de Xerox. Este
tipo de liderazgo, que se basa en transacciones entre el gerente y los empleados,
se denomina "liderazgo transaccional" (p. 20).
Como su nombre lo indica, el liderazgo transaccional es un estilo de liderazgo basado en una
intercambio o transacción que tiene lugar entre el líder y el seguidor para que el
organización para alcanzar sus metas y objetivos deseados. El primer erudito en destacar la
diferencias entre líderes transaccionales y líderes transformacionales fue James Burns
(Boehnke et al., 2003).
Burns (2012) identificó dos tipos básicos de liderazgo (transaccional y
transformacional), donde los líderes transaccionales buscan intercambiar una cosa por otra
(empleos por votos o subsidios por aportes de campaña) y transforming (transformacional)
donde los líderes reconocen y explotan una necesidad o demanda existente de un seguidor potencial.
Los líderes transformacionales también buscan encontrar los motivos en los seguidores para buscar mejores
necesidades e involucrar completamente al seguidor.

El liderazgo transaccional se enfoca en el intercambio económico donde los líderes brindan
algo de valor para el subordinado dependiendo del desempeño del subordinado (Zhu,
Sosik, Riggio y Yang, 2012). El liderazgo transaccional motiva a los empleados con la
promesa de recompensas y la amenaza de castigo, y por lo tanto el interés propio motiva
seguidores (Avolio & Yammarino, 2013).
El punto final para los líderes transaccionales es lograr que los seguidores se desempeñen de acuerdo con un acuerdo negociado.
nivel de rendimiento (Bass, 1985). Esto significa que el líder y el seguidor deben ponerse de acuerdo
sobre cuál será ese resultado (desempeño) antes del esfuerzo que se ejerce. Casa (1971)
indicó que los objetivos del líder transaccional son los siguientes: (1.) asegurar que el camino
al logro de la meta es claramente entendido por los actores internos; (2.) para eliminar el potencial
barreras dentro del sistema; (3.) para motivar a los actores a lograr los objetivos predeterminados
(Boehnke et al., 2003).
El liderazgo transaccional se puede dividir en tres dimensiones o componentes:
recompensa contingente, administración por excepción (activa) y administración por excepción
(pasivo) (Judge & Piccolo, 2004). De estos tres componentes, la recompensa contingente es el
más eficaz porque los seguidores reciben incentivos después de que cumplen su(s) tarea(s).
La recompensa contingente es transaccional cuando estos incentivos son materiales (por ejemplo, bonos), pero pueden
también ser transformacional cuando el incentivo es de naturaleza psicológica (p. ej., elogios)
(Breevaart et al., 2014; Bass y Riggio, 2006).
Saber que los subordinados cometerán errores y no se desempeñarán según las expectativas y
completar sus objetivos y obtener sus recompensas es cuando se produce la gestión por excepción (MBE).
Bono & Judge (2004), sugirieron MBE, tanto activa (MBEa) como pasiva (MBEp) de la siguiente manera:
MBEa se refiere tanto al monitoreo del desempeño como a la adopción de medidas correctivas según sea necesario,
donde el enfoque de MBEA es establecer estándares y monitorear las desviaciones de estos
normas; MBEp es aún menos activo (por lo tanto, "pasivo"), donde los líderes intervienen solo cuando
los problemas se vuelven serios. MBEA se puede asociar con lo que se conoce como
“microgestión”, donde los supervisores/líderes verifican constantemente el progreso, especialmente
el más mínimo de los detalles, para asegurarse de que el rendimiento va según lo acordado.
Hay otro término por definir que está asociado con el liderazgo transaccional,
y eso eslaissez-faireliderazgo. Bass y Riggio (2006) describenlaissez-faireliderazgo
como tener una ausencia de liderazgo o una evitación de liderazgo y por definición es el
la forma de liderazgo más inactiva y más ineficaz según casi todos
investigación sobre el estilo. En referencia a Lewin, Lippitt y White, Skogstad et al. (2007) afirman que
laissez-faireEl liderazgo representa un estilo de liderazgo donde el líder ha sido nominado y
ocupa físicamente la posición de liderazgo, pero donde el líder tiene en su mayor parte
abdicado de las responsabilidades y deberes que le fueron asignados. Este es un "manos libres"
forma de liderazgo, pero donde el líder seguirá siendo responsable de sus acciones.
Los líderes transaccionales pueden obtener resultados, esto es evidente. Sin embargo, es el
líder transformacional que es más motivador e inspirador. Bass (1985, 1999) ha declarado
que los líderes transaccionales motivan a sus seguidores a cumplir con las expectativas de sus líderes, pero
es el líder transformacional que motiva a sus seguidores a desempeñarse más allá
expectativa. Bass también articuló que cada líder usa alguna forma de liderazgo transaccional
y liderazgo transformacional, pero es el líder transformacional el que es más efectivo
(Breevaart et al., 2014).
Fue James Burns quien habló de las limitaciones del liderazgo transaccional cuando
escribió lo siguiente: “Pero la teoría transaccional, tal como la defino, debe conducir a
relaciones porque vendedores y compradores no pueden repetir el mismo intercambio; ambos deben
pasar a nuevos tipos y niveles de gratificaciones. Lo más importante, el transaccional
la gratificación en sí misma puede ser superficial y trivial” (2012, Capítulo 10, párr. 3, líneas 6-7).
2.1.2.2 Liderazgo transformacional.
Downton (1973) fue el primer estudioso de la era moderna en introducir el término
liderazgo transformacional. Sin embargo, fue el trabajo seminal de Burns en 1978 donde el verdadero
comenzó oficialmente el enfoque en el liderazgo transformacional. Miró el liderazgo transformador
y contrastó el liderazgo transformacional con el transaccional, viéndolos en extremos opuestos
de un continuo. Un mayor desarrollo de la teoría del liderazgo transformacional vino con Bass's
research (1985), y luego nuevamente con contribuciones adicionales de Kouzes y Posner (2012),
Tichy y Devanna (1986) y Bennis y Nanus (1985).
La investigación muestra que los líderes transformacionales estimulan e inspiran a sus subordinados
trabajar a un nivel de desempeño superior a la norma (Bass & Riggio, 2006).
El liderazgo transformacional analiza cómo el líder ayuda a sus subordinados a moverse
más allá de los intereses personales inmediatos a través de la influencia idealizada (carisma), la inspiración,
estimulación intelectual y/o consideración individualizada (Bass, 1999).
La base del liderazgo transformacional se compone de cuatro componentes: idealizado
influencia (II), motivación inspiradora (IM), estimulación intelectual (IS), y individualizado
consideración (IC) (Caldwell et al., 2012). Bass y Steidlmeier (1999) fueron los primeros en
articular los cuatro principios fundamentales del liderazgo transformacional. Líderes transformacionales
poseen las siguientes características: son extremadamente proactivos, elevan el colectivo del subordinado
intereses y ayudar a los seguidores a alcanzar metas extraordinarias.
Antonakis, Avolio y Sivasubramaniam (2003) teorizaron que la transformación
El liderazgo comprende lo siguiente: (1a) influencia idealizada (atribuida), que se refiere a la
carisma socializado del líder, si el líder es percibido como confiado y
poderoso, y si se considera que el líder se enfoca en ideales y ética de orden superior; (1b)
La influencia idealizada (comportamiento) se refiere a las acciones carismáticas del líder que se centran
en valores, creencias y sentido de misión; (2) la motivación inspiradora se refiere a las formas en
qué líderes energizan a sus seguidores viendo el futuro con optimismo, enfatizando
metas ambiciosas, proyectando una visión idealizada y comunicando a los seguidores que el
la visión es alcanzable; (3) la estimulación intelectual se refiere a las acciones del líder que apelan a
el sentido de la lógica y el análisis de los seguidores al desafiar a los seguidores a pensar creativamente y
encontrar soluciones a problemas difíciles; y (4) la consideración individualizada se refiere al líder
comportamiento que contribuye a la satisfacción del seguidor al aconsejar, apoyar y pagar
atención a las necesidades individuales de los seguidores, permitiéndoles así desarrollarse y
actualizar. La combinación de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional
(incluidos los 4I, MBE ylaissez-faireliderazgo) es lo que se conoce como Full Range
Modelo de Liderazgo (FRLM).
Las 4I del Liderazgo Transformacional
Después del trabajo de Burn a fines de la década de 1970, comenzó la investigación sobre el liderazgo transformacional.
en serio y comenzó a mirar el otro extremo del espectro de liderazgo que Burns habló
sobre, el lado transformador (transformacional). Lo que se estaba volviendo evidente para los investigadores
fue que los líderes transformacionales tenían la capacidad de estimular (motivar) a otros para lograr
más de lo que se creía posible y encontraron que esto era un producto de los líderes
influir y ajustar los valores y la autoestima de los seguidores (Felfe et al., 2004).
Los líderes transformacionales inspiraron a otros a ir más allá de sí mismos. La inspiración se estaba construyendo
a través del líder que proporciona significado y comprensión, estimulando así a los seguidores a
actuar de manera extraordinaria.
Los investigadores curiosos sobre el liderazgo transformacional comenzaron a examinar la
comportamientos de los líderes y qué efecto tenían sus acciones en sus seguidores. las observaciones
resultó en mostrar que los líderes que demostraron características transformacionales
destacaron la importancia y los valores de los resultados de las tareas, activaron las opiniones de sus seguidores
necesidades de orden superior, y construyeron una actitud más desinteresada donde pusieron a la organización
por encima de sí mismos (Bass 1985; Yukl, 1989a, 1989b). Además, los líderes transformacionales
fueron observados alineando las metas y objetivos de sus seguidores individuales y los
organización en su conjunto, además de proporcionar a cada seguidor apoyo, tutoría y
entrenamiento (Bass & Riggio, 2006).
Podsakoff et al., (1990) enumeraron en su estudio seis (6) comportamientos clave asociados con
líderes transformacionales:
1. Identificar y articular una visión – conducta por parte del líder dirigida a
identificar nuevas oportunidades y desarrollar, articular e inspirar a otros
con su visión del futuro.
2. Proporcionar un modelo apropiado: comportamiento que establece un ejemplo para que los empleados
seguimiento que sea consistente con los valores que propugna el líder.
3. Fomento de la aceptación de las metas del grupo – conducta dirigida a promover
cooperación entre los empleados y lograr que trabajen juntos hacia un
meta común.
4. Expectativas de alto rendimiento: comportamiento que demuestra la capacidad del líder
expectativas de excelencia, calidad y/o alto desempeño por parte del
seguidores.
5. Proporcionar apoyo individualizado: comportamiento del líder que indica que él/ella
respeta a los seguidores y se preocupa por sus sentimientos y necesidades personales.
6. Estimulación intelectual: Comportamiento que desafía a los seguidores a reexaminar algunos de
sus suposiciones sobre su trabajo y repensar cómo se puede realizar (p. 112).
Bass y Riggio (2006) afirman que el liderazgo es de naturaleza carismática y que el
los seguidores del líder buscan no sólo identificarse con el líder, sino emularlo.
Continúan indicando que los líderes inspiran a través del desafío y la persuasión; el liderazgo es
intelectualmente estimulante (expansión de las habilidades de los seguidores) y que el liderazgo es individualmente
considerado, donde los líderes apoyan, asesoran y entrenan a sus seguidores.
Bruce Avolio (2011, Capítulo 6, Sección “Y la investigación dice”, párr. 5, líneas 1-7),
proporciona un resumen de lo que hacen los "verdaderos líderes transformacionales": elevan el nivel de
identificación, moralidad y perspectiva de aquellos a quienes dirigen; desarrollan a sus seguidores en
líderes; amplían y agrandan los intereses de sus seguidores; y sus sombras son mucho
más profundos y prolongados en términos de sus efectos sobre los demás, y en general son muy positivos
sombras con el tiempo.
Los líderes transformacionales van más allá de las transacciones y construyen
relaciones con todos los que los rodean, lo que resulta en resultados superlativos para todas las partes
involucrados (el líder, el seguidor y la organización como un todo). Cuando esto pasa,
Los líderes están utilizando uno o más de los cuatro componentes del liderazgo transformacional (II,
MI, ES, CI).
Influencia idealizada (II)
Bass (1999) establece claramente lo que significa II cuando afirma el hecho de que II en realidad se refiere
al carisma y cómo tener carisma tiene una influencia en la ideología, las ideas y
temas de la vida. También indica varias razones por las que eligió sustituir la influencia por
carisma. Una de las razones más importantes para hacer esto es que el carisma a veces es
asociado demasiado estrechamente con líderes pseudo-transformacionales como Adolf Hitler y Benito
Mussolini. Antonakis (2012) afirma que la influencia (carisma) es el componente emocional de
liderazgo.
Los líderes que poseen esta característica son confiables, admirados y respetados por sus
seguidores; sus seguidores emulan y se identifican con su liderazgo; además, estos
Se considera que los líderes tienen capacidades extraordinarias, además de tener persistencia y
determinación (Bass (1985); Bass y Riggio (2006)). Los líderes que obtienen una puntuación alta en II son
personas que proporcionen a sus seguidores una visión y un sentido de misión (Northouse, 2012).
Las palabras y los resultados que generalmente se asocian con este componente son: ser un modelo a seguir,
"caminar el camino", fomentar el trabajo en equipo, tener compromiso con las metas y comprensión
valores.
Motivación inspiradora (MI)
Como su término lo indica, los líderes que poseen este rasgo son los que inspiran y motivan
sus seguidores. Los líderes transformacionales pueden lograr esto actuando como modelos a seguir y
dando ejemplos a través de la comunicación efectiva de sus expectativas y el uso de símbolos,
imágenes y apelaciones emocionales con sus seguidores (Bass & Avolio, 1990).
Espíritu de cuerpose pica, y se produce entusiasmo y optimismo cuando
Los líderes transformacionales logran que sus seguidores visualicen su estado futuro (Bass & Riggio,
2006). Las palabras y los resultados que generalmente se asocian con este componente son: innovación,
creatividad, sacar a las personas de sus zonas de confort, desarrollar optimismo, construir
inspiración y un fuerte sentido de propósito, vinculando las metas de los empleados con las metas de la organización,
y establecer y alcanzar metas desafiantes.
Estimulación Intelectual (EI)
Cuando los líderes estimulan intelectualmente a sus seguidores, esto significa que los líderes despiertan
el interés de sus seguidores por reconocer sus propias creencias y valores, junto con los de los
líder y la organización (Northouse, 2012). Se enfatiza la resolución de problemas, junto con
promover el pensamiento racional (Hemsworth et al., 2013).
Los líderes transformacionales que quieren alentar a IS alientan a los seguidores a ser
innovador y creativo, haciéndolo cuestionando suposiciones, reformulando problemas y
pensar y comportarse de nuevas maneras (Bass & Riggio, 2006). ¿Deberían los seguidores cometer errores?
cuando ejercen su creatividad e innovación, pensando en nuevas formas y métodos, son
no criticado (Avolio et al., 1988). Palabras y resultados asociados con este

componente son: alentar y fomentar la innovación y la creatividad, desafiar elestado
quoy empoderar a los seguidores.
Consideración individualizada (IC)
Cuando los líderes construyen un entorno y una atmósfera de apoyo dentro de la
organización, esto es cuando están adoptando IC (Bass, 1985). Los líderes transformacionales dan
atención personalizada y personalizada a todos y cada uno de sus seguidores, y hacerlo con la
nivel más alto de preocupación por cada persona que lideran (Avolio et al., 1988).
A través del proceso de actuar como entrenador, mentor y asesor, una meta de liderazgo para
construir IC es facilitar y estimular a sus seguidores para que se actualicen completamente (Northouse,
2012). Los líderes que exudan este atributo entienden y se comportan de la siguiente manera: demuestran
aceptación de las diferencias individuales; comunicarse en un intercambio bidireccional; realizar activamente
“dirección a pie” del centro de trabajo; interactuar con los seguidores viéndolos como
una “persona completa” en lugar de solo un empleado; escuchan con eficacia y delegan tareas como
un medio para desarrollar seguidores (Bass & Riggio, 2006). Palabras y resultados asociados
con este componente están el coaching, el mentoring, la escucha y la empatía.
Liderazgo transformacional, resultados de desempeño y comportamiento de rol adicional
Un resultado importante del liderazgo transformacional son sus efectos en el desempeño.
resultados y comportamiento de rol adicional. La investigación muestra que los líderes transformacionales tienen un
influencia positiva en sus seguidores en las áreas de confianza, satisfacción laboral y compromiso,
junto con los resultados del comportamiento, como el desempeño laboral a nivel individual, grupal y
niveles organizacionales (Bono & Judge, 2003).
Bass et al., (2003), citando el trabajo de otros académicos en el campo de la transformación
liderazgo, indican que el liderazgo transformacional se correlaciona positivamente con la supervisión
evaluaciones del desempeño gerencial (citan a Hater & Bass, 1988; Waldman, Bass, &
Einstein, 1987), así como el porcentaje de metas financieras alcanzadas en estrategias comerciales
unidades (citando a Howell & Avolio, 1993).
Cuando Bass (1985) brindó una explicación del liderazgo transformacional, afirmó
que los individuos que poseen atributos de transformación incitan a sus seguidores a ir más allá
su propio interés y se dedican a las metas de la organización, donde se desempeñan
mas allá de la expectativa. Los líderes transformacionales usan su influencia para involucrar a sus seguidores
con varios objetivos en mente: la elevación de la motivación, la conciencia social y la moralidad,
lo que les permite despojarse de sus intereses personales para buscar un propósito superior que conduzca a resultados excepcionales.
desempeño (Chaimongkonrojna, 2011; Chaimongkonrojna & Steane, 2015).
Shamir, House y Arthur (1993) hablan de la capacidad del líder transformacional para
influir en el comportamiento voluntario de sus seguidores para realizar más allá de la "expectativa
de esfuerzo” y emplear el “sacrificio” (p. 587) por los equipos y la organización. Esto es
hecho a través de la capacidad del líder carismático para: a.) vincular los autoconceptos del seguidor y el
misión a través de un mayor compromiso personal y su capacidad para b.) aumentar la
identificación social del seguidor y valor internalizado para una mayor disposición en aquellos
seguidores (Shamir et al., 1993).
En su metanálisis de 1996 de la literatura sobre liderazgo transformacional, donde el
Se utilizó el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ), Lowe et al. (1996), encontró que las personas
que fueron considerados líderes transformacionales fueron percibidos como líderes más efectivos
con mejores resultados de trabajo en los niveles superiores e inferiores de la organización que
líderes transaccionales.
Dvir, Eden, Avolio y Shamir (2002) realizaron un estudio de campo aleatorio longitudinal
experimento para probar el impacto del liderazgo transformacional en el desarrollo de seguidores y
actuación. Estudiaron el impacto que los líderes transformacionales tenían en sus seguidores
cuando se mejora con el entrenamiento. El estudio se llevó a cabo con las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), donde
Se muestrearon 54 líderes militares, 90 seguidores y 724 seguidores indirectos. Los resultados
mostró que el grupo experimental, que recibió capacitación en liderazgo transformacional,
tuvo un efecto más positivo en el desarrollo de sus seguidores directos y un efecto en su
desempeño de los seguidores indirectos que los líderes en el grupo de control.
Northouse (2012) afirma que los líderes transformacionales, al aprovechar las 4I de
liderazgo transformacional, estimular y motivar a los seguidores hasta el punto en que sus
Los seguidores están rindiendo más allá de lo que se espera de ellos. Continúa mostrando una adaptación.
del modelo de Bass y Avolio (1990), (Figura 2.2) al que llama “El efecto aditivo de
Liderazgo transformacional”, que describe dónde encaja el liderazgo transformacional en el
discusión de los resultados esperados y el desempeño más allá de las expectativas.
Figura 2.2. Efecto Aditivo del Liderazgo Transformacional (Bass & Avolio, 1990)
La perspectiva moral y ética del Liderazgo Transformacional
Burns (2012) ha afirmado que a través de su proceso inherente, el liderazgo debe ser moral
en la medida en que los líderes involucran a sus seguidores a través de motivos, valores y objetivos compartidos porque
Tanto los líderes como los seguidores comparten las mismas necesidades, que son: psicológicas, económicas, de seguridad,
espiritual, sexual, estética y/o física.
Bass y Steidmeier (1999), Wren (1998); Kouzes y Posner (1993); congrio y
Kanungo (1998) todos están de acuerdo en que la ética del liderazgo consta de tres pilares: (1) la moral del líder
personaje; (2) la legitimidad ética de los valores de los líderes que conforman su visión, la
articulación de esa visión, y los programas que sus seguidores utilizan para abrazar o rechazar esa
visión; y finalmente (3) la moralidad y la naturaleza de cómo los líderes y seguidores toman decisiones éticas
elecciones y sus acciones para comprometerse y avanzar colectivamente juntos.
El liderazgo transformacional utiliza un proceso en el que crea un vínculo tal que
se eleva la motivación y la moralidad en cada persona (el líder y el seguidor), estimulando la
líder para estar en sintonía con las necesidades y motivos de los seguidores; por lo tanto, el líder es considerado
un catalizador para ayudar a los seguidores a alcanzar su máximo potencial (Northouse, 2012).
Bass y Riggio (2006) indican que un elemento crucial para el concepto de Burns de
liderazgo transformacional era su firme creencia de que los líderes transformadores deben ser
edificante moralmente. Bass (1985) inicialmente no creía como Burns; originalmente pensó que
las “dinámicas” del liderazgo transformacional eran las mismas, ya fueran beneficiosas o dañinas
a otros. Posteriormente cambió su forma de pensar y ahora está de acuerdo con la evaluación de Burns, que
Los líderes de transformación, específicamente los auténticos líderes de transformación, deben tener una moral
base para legitimar los valores (Bass & Steidmeier (1999)).
Influencia idealizada (II)
En términos de II, moral y ética, Howell y Avolio (1992) establecieron varios puntos
sobre auténticos líderes transformacionales. Necesitan: 1.) promover políticas éticas,
procedimientos y procesos dentro de sus organizaciones; (2.) estar comprometido con una declaración clara,
código de conducta ética aplicado continuamente; y (3.) fomentar una cultura organizacional con
altos estándares éticos llevados a cabo mediante el reclutamiento, la capacitación y las recompensas adecuadas, todo
de los cuales dan forma a las partes interesadas en la organización para encarnar estándares morales compartidos.
Motivación inspiradora (MI)
Cuando se habla de valores compartidos, el líder inspirador, el líder transformacional
que posee IM, ofrece a sus seguidores desafíos y los involucra. bajo y
Steidmeier (1999) indicó que el auténtico líder transformacional se enfoca en lo mejor de
personas, y busca la armonía, la caridad y las buenas obras. Kanungo y Mendonca (1996)
fusionó esto con el proceso de empoderamiento donde el empoderamiento es la incubadora para construir
motivación y habilitación, provocando así transformación en los seguidores.
Estimulación Intelectual (EI)
IS ocurre cuando un líder construye un ambiente que es abierto y dinámico, donde
los seguidores pueden cuestionar los aportes y las ideas, lo que lleva a soluciones y resultados que son más
creativo que antes. Los auténticos líderes transformacionales hacen esto basando sus decisiones en
mérito. Howell (1988) indica que los líderes transformacionales dan forma a los valores de sus seguidores al
el mérito y la relevancia de sus ideas (líderes) y su compromiso con las de sus seguidores
beneficio y satisfacción.
Consideración individualizada (IC)
Jung et al. (1995) se puede citar en relación con la consideración individualizada de la siguiente manera:
“El intercambio líder-miembro que se ha basado tradicionalmente en el compromiso emocional
y la consideración individualizada de los líderes hacia sus seguidores se ha dado por sentado en
culturas colectivistas… [La fuerte interdependencia vertical en las culturas colectivistas]…
impone una responsabilidad moral a los líderes de escuchar y compartir las preocupaciones y
a los seguidores para que paguen su deuda cumpliendo con las expectativas de los líderes”. (pág. 13).
Se discutirá más sobre el colectivismo en la Sección 2.1.5.
Liderazgo transformacional en Asia
En todos los continentes, excepto en la Antártida, existe evidencia que respalda el hecho de que
los líderes estimulan a sus seguidores ya sea a través de transacciones (transactional
liderazgo/refuerzo contingente) o más allá de los intereses propios de sus seguidores por el bien de
el grupo, organización o sociedad (hecho a través de un proceso de transformación) (Bass, 1997, p. 130).
Esto significa que la región de Asia y el Pacífico no es una excepción para el liderazgo transformacional o
líderes transformacionales.
En un estudio que analizó a 145 altos ejecutivos que fueron encuestados en dos divisiones principales
de una compañía petrolera mundial con importantes subsidiarias en todo el mundo, Boehnke et al.
(2003) examinó las diferencias y similitudes transnacionales de los líderes transformacionales.
Su estudio estuvo compuesto por encuestados de América (55%); la Commonwealth (15%):
Canadá, Gran Bretaña, Escocia y Australia; Europa (14%): Noruega, Países Bajos,
Hungría, Suecia, Francia, Italia, España y Bélgica; el Lejano Oriente (9%): Hong Kong,
Tailandia, Malasia, Japón y Singapur; y Latinoamérica (7%): Argentina, Puerto Rico,
Panamá, Chile, Argentina, Brasil, Cuba. Su principal hallazgo fue el siguiente,
“…el estilo de liderazgo transformacional universalmente ayudará a los líderes a trabajar de manera más efectiva con
personas para satisfacer sus necesidades y crear un desempeño excepcional” (p. 17).
¿Cómo funciona la teoría del liderazgo transformacional justo en Asia comenzando en el Norte?
Asia (Japón y Corea) y se extiende a China y, finalmente, hasta el sudeste de Asia? En
su tesis doctoral, Yokochi-Bryce (1989), su pregunta principal fue la siguiente: “¿Qué
existen estilos de liderazgo en las organizaciones japonesas a nivel ejecutivo y gerencial? (pags.
13). Su conclusión fue abrumadora para el liderazgo transformacional. Aquí están algunas
extractos de su disertación: “Los líderes japoneses usan el estilo de liderazgo transformacional
más que el estilo transaccional o laissez-faire”; “La estimulación intelectual y el individuo
consideración son las características de liderazgo transformacional más predominantes que se muestran
por líderes japoneses;” “Las características del liderazgo transformacional se relacionan con el resultado
variables mayores que las características de liderazgo transaccional o laissez-faire en los japoneses
ambiente de negocios” (p. 195).
Estudiando a 290 empleados y sus supervisores de 46 empresas coreanas diferentes,
Shin y Zhou (2003) encontraron que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con el seguidor.
la creatividad, algo que está directamente ligado a la SI (estimulación intelectual). En este mismo estudio,
los investigadores informaron que debido a que los líderes transformacionales tienen la capacidad de establecer las
visión e inspirar a sus seguidores, esto permite a sus subordinados superar las expectativas.
Wang et al. (2005) realizaron un estudio en toda la República de China donde
estudió 162 díadas líder-seguidor. Estaban buscando para ver cómo los intercambios líder-miembro
comportamiento de liderazgo transformacional mediado y desempeño de tareas. dos importantes
resultados de este estudio chino que deben mencionarse y que son aplicables a este estudio
en Tailandia son los siguientes: 1.) el liderazgo transformacional se asoció positivamente con la tarea
rendimiento y OCB; y 2.) se encontró que los líderes transformacionales mejoran a los seguidores
receptividad a las ofertas de expansión de roles y comportamientos extra-roles (p. 429).
Moviéndose a la región del sudeste asiático, Thamrin (2012) realizó un estudio que
consistía en 105 personas que trabajaban para cinco compañías navieras en la isla de
Java en la República de Indonesia. El objetivo de este estudio indonesio fue analizar la
influencia del liderazgo transformacional y el compromiso organizacional en la satisfacción laboral
y desempeño de los empleados. Lo que aprendieron en esto es aplicable al SF en estudio
aquí, que el liderazgo transformacional tuvo una influencia significativamente positiva en los empleados
actuación.
En Tailandia, se han realizado varios estudios sobre liderazgo transformacional y
sus efectos en los líderes y seguidores tailandeses. Uno de estos estudios fue realizado por
Chokchaiworarat y Jarinto (2014), donde recolectaron datos de 338 gerentes industriales
procedente de dos grupos distintos de empresas en Tailandia; un grupo de empresas y sus
líderes recibió el Premio a la Calidad de Tailandia y el otro grupo provenía de lo que es
clasificada por la Oficina de la Junta Nacional de Economía y Desarrollo Social como
grupo “industria de supervivencia”. Los resultados indican que el liderazgo transformacional positivamente
influye en el desempeño organizacional en Tailandia, especialmente en el área de finanzas. Este

El estudio continúa indicando que el liderazgo transformacional no solo afecta positivamente
compromiso de la organización, pero también tiene un fuerte efecto sobre el empoderamiento en Tailandia.
Mientras investigaba el impacto de los estilos de liderazgo en el desempeño, donde Six Sigma
fue el centro del escenario, Prasertwattanakul y Chan (2007) concluyeron que la transformación
Se encontró que el liderazgo, junto con el liderazgo transaccional, tiene un impacto positivo en
rendimiento de los seguidores, la percepción de la eficacia del líder, junto con la satisfacción laboral.
Estos autores utilizaron el MLQ-5X como su instrumento topográfico. En total, un total de 146 Seis
Se encuestó a profesionales de Sigma que trabajaban en Tailandia. Encontraron significativo
diferencias entre los procesos transformacional, transaccional ylaissez-faireestilos de liderazgo,
donde los profesionales de Six Sigma tendieron a exhibir un liderazgo transformacional
características la mayor parte del tiempo.
Comparar los vínculos entre las competencias personales y los comportamientos de liderazgo,
Limsila y Ogunlana (2008) realizaron un estudio de dos grupos de encuestados en el
industria de construccion. Los datos para el grupo líder se recolectaron de 52 gerentes de proyecto y
para el grupo subordinado (seguidor) se encuestó a 92 ingenieros y 12 arquitectos. los
El objetivo de este estudio fue examinar la influencia del personal de los gerentes de proyecto
competencias y comportamientos de liderazgo en el desempeño laboral de sus subordinados y
resultados del liderazgo. Usando el MLQ-5X como su herramienta de encuesta, sus hallazgos sugieren que los tailandeses
Los líderes transformacionales tienden a producir trabajo de alta calidad, cantidad de trabajo y resolución de problemas.
resolver la creatividad de sus subordinados; además, estos directores de proyectos tailandeses que
aplicar características de liderazgo transformacional y/o tener altas competencias personales
indicadas en el marco de Desarrollo de Competencias del Gerente de Proyecto es probable que generen
mayores resultados de liderazgo y desempeño laboral en proyectos de construcción.

2.1.3 Compromiso laboral.
El estudio del engagement en el trabajo es bastante nuevo para la investigación (Yasin et al., 2013).
En términos generales, el compromiso de los empleados a menudo se ha atribuido a los aspectos emocionales y
compromiso intelectual que los empleados tienen con susorganización(Kular et al. 2008).
Schaufeli (2014) afirmó que mientras que el compromiso de los empleados incluye la
relación con su organización, compromiso de trabajo se refiere a la relación de la
empleado a sutrabajar.
El compromiso relacionado con el trabajo puede tener sus raíces en el investigador etnográfico Kahn
(1990), donde afirmó por primera vez que los individuos deben ser capaces de comprometerse cognitivamente,
emocional y físicamente, es decir, a través de una dimensión física (vigor), una
dimensión (absorción), y una dimensión emocional (dedicación) (Stander & Rothmann,
2010).
Compromiso en este contexto, el término general en sí mismo, proviene del término psicológico
perspectiva y puede definirse como una combinación de tres conceptos existentes: (1) satisfacción laboral; (2)
compromiso con la organización; y (3) comportamiento extra-rol (es decir, esfuerzo discrecional para ir
más allá de la descripción del puesto) (Schaufeli, 2014).
Schaufeli et al. (2002) describen el compromiso laboral como un estado del ser que es
caracterizado por el vigor, la absorción y la dedicación en relación conla obraun empleado
realizaVigorse caracteriza por altos niveles de energía y resiliencia mental mientras
trabajo, la voluntad de invertir esfuerzo en el propio trabajo, y la persistencia también frente a
dificultades;absorciónse caracteriza por estar completamente concentrado y felizmente absorto en
el propio trabajo, en el que el tiempo pasa rápido y uno tiene dificultades para despegarse de
trabajar;dedicaciónse caracteriza por un sentido de importancia, entusiasmo, inspiración, orgullo,
y desafío (Schaufeli & Bakker, 2003).

Otra definición es que el engagement en el trabajo combina un estado de bienestar, que es
compuesto por altos niveles de energía, pero el compromiso laboral también se refiere a la participación y
compromiso asociado al propio trabajo (Hallberg & Schaufeli, 2006). Hay cierto debate en cuanto a
si el bienestar puede separarse del compromiso organizacional, la participación y
compromiso (Hallberg & Schaufeli, 2006); sin embargo, esta investigación no consideró este punto.
El compromiso laboral tiene en cuenta la medida en que las personas utilizan sus
recursos cognitivos, emocionales y físicos para desempeñar roles asociados con el trabajo (Kahn,
1990; Xu & Thomas, 2011). Empleados que se sientan comprometidos y dispuestos a participar en sus
trabajo son generalmente empleados que tienen las características de ser enérgicos, divertidos, agradables,
y eficaces en la realización de su trabajo (Kahn, 1990; Macey & Schenider, 2008; Xu &
Tomás, 2011). Los altos niveles de compromiso en el trabajo están asociados con un mayor rendimiento,
mayor crecimiento de las ventas y menor ausentismo (Ariani, 2014).
En su trabajo titulado,Compromiso de trabajo. ¿Qué sabemos y hacia dónde vamos?
Schaufeli (2012) nos brinda una actualización en el campo de la investigación del engagement en el trabajo. los
siguiente es un resumen de "lo que sabemos" en términos de compromiso laboral y cómo se relaciona
a este proyecto de investigación:
- Significado y medición del engagement en el trabajo : El engagement en el trabajo difiere de

otros estados psicológicos como la satisfacción laboral y la adicción al trabajo. El UWES es el
instrumento más utilizado para medir el compromiso como un estado psicológico distinto.
- antecedentes de compromiso : El modelo JD-R de Bakker & Demerouti (2007) sigue siendo el
modelo más utilizado para explicar el engagement en el trabajo.
- Consecuencias del compromiso : Trabajadores comprometidos A.) Tener actitudes positivas
relacionadas con el trabajo, salud y bienestar, comportamiento extra-rol y desempeño laboral; B.)
Experimentar emociones positivas y gozar de muy buena salud mental y psicosomática,
particularmente en comparación con los adictos al trabajo; C.) Exhibir iniciativa personal y tener una
fuerte motivación para aprender; D.) Parece ser capaz y estar dispuesto a "hacer un esfuerzo
adicional".
- compromiso laboral estatal : Los estudios indican que los niveles individuales de compromiso laboral
pueden fluctuar dependiendo de lo que les suceda a los empleados durante el día.
- Construyendo el compromiso de trabajo : Aprovechar las estrategias de gestión de recursos humanos, como el
diseño mejorado del trabajo relacionado con los recursos laborales, junto con la rotación laboral y el cambio de
trabajo, es importante para generar compromiso laboral; sin embargo Schaufeli da especial
consideración alíderes transformacionales; menciona porque la naturaleza del compromiso laboral

es que los líderes “contagiosos”, específicamente, el liderazgo transformacional que brinda una
visión clara, inspira y motiva a sus empleados, junto con aquellos que ofrecen desafíos intelectuales y
muestran interés en las necesidades de los empleados pueden ser más éxito en la construcción de
compromiso en el trabajo (p. 6).
Vigor
Shirom (2003) define el término vigor como lo opuesto al agotamiento, donde los individuos
poseen experiencias mutuamente afectadas y sentimientos de fuerza física, energía emocional,
y una vivacidad cognitiva. Indica que el vigor está ligado al campo de la psicología positiva,
cuando se relaciona con un estado de ánimo, el vigor parece mejorar el comportamiento (dirigido a un objetivo) y
recursos personales de los individuos. Citando los trabajos de otros como Carver y Scheier
(1990), junto con Watson (2002) y Fredrickson (2002), Shirom afirma que debido al gol-
enfoques dirigidos al comportamiento, el vigor posiblemente promueve y estimula a los individuos a participar
en su trabajo y en el ambiente de trabajo.
Absorción
La creatividad, la innovación, la motivación intrínseca y el liderazgo son elementos importantes que
apoyan una de las características del compromiso laboral: la absorción. Amabile (1996) afirmó
que la creatividad ocurre cuando los conceptos, las ideas y la productividad son originales, prácticos y
útil. Shalley (1991) considera que la creatividad es el punto de partida de la innovación. Amable
(1996) discute la necesidad de que la motivación intrínseca esté presente si la creatividad va a producir nuevos
ideas y para resolver problemas en el lugar de trabajo. Mainemelis (2001) y Rothbard (2001) por separado
sugieren que la creatividad se ve reforzada por la motivación intrínseca y que esto se hace a través de la
desarrollo de la absorción o algo que llaman atemporalidad.
Rothbard (2001) habla de absorción como la capacidad de concentrarse intensamente y
Centrarse completamente en tareas o roles e ignorar todos los demás factores que los individuos puedan enfrentar. Varios
Las dimensiones del liderazgo son importantes para estimular y cultivar la creatividad. transformacional
el liderazgo ha mostrado efectos a nivel de estado y rasgo en el compromiso laboral (Tims et al., 2011),
junto con el liderazgo temporal cuando se discuten las fluctuaciones en la absorción de tareas.
Dedicación
Cada vez es más claro que los empleados integrados y comprometidos muestran niveles más altos de
rendimiento y menor rotación en las organizaciones (Halbesleben & Wheeler, 2008). Por lo tanto,
cuando se habla de compromiso con el trabajo, arraigo o dedicación es un aspecto importante de
vida organizacional. Por lo tanto, la dedicación es vital para que los líderes entiendan y estimulen este concepto.
en su(s) organización(es).
Takawira et al. (2014) definieron la dedicación como caracterizada por una fuerte
participación y orgullo en uno mismotrabajar, junto con un sentido de importancia, pasión y
inspiración. Salanova y Schaufeli (2008) afirmaron que la dedicación se relaciona con un sentido
significado, entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío. Continúan afirmando que
la dedicación generalmente se refiere a una identificación psicológica particularmente fuerte con el trabajo de uno.
El engagement en el trabajo está ligado a la motivación intrínseca, un comportamiento que debería ser un
prioridad para todos los líderes para estimular. Warr et al. (1979) ven la dedicación como el grado en que un
persona desea hacer bien su trabajo para lograr satisfacción personal. Este deseo de cumplir
necesidades personales de orden superior, especialmente las que se centran en sentir orgullo en el trabajo, ser
inspirado por el trabajo de uno, y que tiene significado y propósito en el trabajo, está vinculado a la dedicación en
(Bandura 1986; Kanfer 1990).
Compromiso y desempeño laboral
Schaufeli (2012) indicó algunos de los efectos de involucrar a los empleados: su
los clientes los perciben como proveedores de una calidad de servicio superior, reportan menos errores, son
involucrados en menos lesiones y accidentes laborales, producir comportamientos de trabajo más innovadores,
y recibir mejores calificaciones de trabajo y desempeño de sus supervisores.

En un estudio de metanálisis de 7.939 unidades de negocio en 36 empresas (en la unidad de negocio
nivel), Harter, Schmidt y Hayes (2002) investigaron la relación entre empleado
Compromiso de satisfacción y los resultados de satisfacción del cliente, productividad, ganancias,
rotación de empleados y accidentes. Concluyeron que “la satisfacción de los empleados y
compromiso están relacionados conresultados comerciales significativosen una magnitud que es importante para
muchas organizaciones y que estas correlaciones se generalizan entre empresas” (Harter,
Schmidt y Hayes, 2002, pág. 275). Indicaron que los cambios en la gestión (liderazgo)
prácticas potencialmente podrían aumentar los resultados de la unidad de negocio, para incluir su triple fondo
línea. Esto implica que los trabajadores comprometidos pueden proporcionar una ventaja competitiva a las organizaciones.
y son las acciones de la gerencia (líder) las que pueden ayudar a desarrollar estos comportamientos en
empleados.
Compromiso laboral en Asia
Ling Suan y Aizzat Mohd (2016) realizaron un estudio de 438 empleados de lujo
hoteles en Malasia. El objetivo de su estudio fue examinar el impacto del apoyo del supervisor
y evaluar el papel del género en el compromiso laboral en el contexto de Malasia
Industria de la hospitalidad. Concluyeron que el apoyo del supervisor (liderazgo) es positivo
influyó en el compromiso laboral y que esta relación fue más fuerte para los empleados varones que
empleadas en Malasia. También indicaron que sus hallazgos estaban alineados con
investigaciones previas (Bakker et al., 2007; Othman & Nasurdin, 2012), que enfatizaron la
importancia del apoyo de supervisión (liderazgo) para ayudar a los empleados a cumplir con su trabajo
metas y reducir las exigencias del trabajo. Además, el estudio indica que el estado emocional de un líder
apoyo muestra signos de aliviar los efectos del estrés relacionado con el trabajo. Por último, concluyeron que
El liderazgo instrumental y emocional apoya la relajación de las demandas laborales de los empleados y
facilitar sus objetivos laborales, lo que, a su vez, mejora su compromiso laboral.

En un estudio centrado en la industria hotelera tailandesa, investigadores internacionales, Kim et al.
(2009) analizó cómo el apoyo organizacional, las recompensas, el empoderamiento y la capacitación afectaron
Servicio y satisfacción laboral de los trabajadores tailandeses. Aunque este estudio en particular no involucró directamente
mencionar o vincular su investigación con el compromiso laboral según lo definido por Schaufeli y Bakker
(2004), Kim et al. El estudio respalda el compromiso laboral como se analiza aquí.
Kim et al. (2009) indicó que los trabajadores de hoteles tailandeses buscan la gestión (liderazgo)
devoción por un servicio de calidad. Su estudio concluyó que los gerentes tailandeses (líderes) en el hotel
sector debería considerar aprovechar positivamente las “iniciativas de servicio” en áreas como capacitación,
recompensas y empoderamiento para aumentar la satisfacción de los empleados. Informaron que cuando
Los trabajadores tailandeses están satisfechos con su trabajo, esto conduce a un sentimiento más positivo acerca de su
trabajo y esto los motiva a “hacer un esfuerzo adicional” (Kim et al., 2009, p. 383). Este
“motivación” está directamente ligado a lo planteado por Schaufeli (2012) en el Apartado 2.1.3 anterior
(consecuencias del compromiso) sobre el compromiso laboral y el liderazgo siendo responsable de
construyendo esta actitud de “hacer un esfuerzo adicional” (p. 383).
En un estudio financiado por una universidad tailandesa local (Graduate School of Srinakharinwirot
University) y realizado por investigadores locales, Jetlaksana Seneewong Na Ayutthaya,
Sudarat Tuntivivat y Ujsara Prasertsin (2016) también realizaron un estudio sobre compromiso laboral
en la industria hotelera. Su investigación fue un estudio de método mixto diseñado para explorar la
efectos del capital psicológico positivo y el clima organizacional en la calidad del servicio y
El papel de mediación del contrato de trabajo en relación con los empleados de servicios hoteleros en Ratchaburi.
provincia. Su hallazgo fue que el compromiso con el trabajo influyó significativamente en el servicio.
calidad de los empleados del servicio hotelero en la provincia de Ratchaburi. En su conclusión, acordaron
con y citado (Schaufeli y Bakker, 2004) que el compromiso con el trabajo es una “construcción importante
de la felicidad y el bienestar en el trabajo y se ha asociado fuertemente con los empleados
facturación” (p. 175).

2.1.4 Instrumentos.
2.1.4.1 Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ-5X).
El MLQ-5X fue seleccionado como el instrumento de encuesta de liderazgo transformacional para
este estudio basado en dos razones principales: 1.) su alta confiabilidad asociada con cada factor de
liderazgo transformacional y 2.) su amplia aceptación en la academia como el principal
instrumento para medir el liderazgo transformacional (Avolio et al., 2004; Judge & Bono,
2000; Muenjohn & Armstrong, 2008; Howell y Avolio 1993).
El instrumento más conocido y ampliamente utilizado para medir la transformación
liderazgo es el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ), con el instrumento inicial
midiendo las tres dimensiones del liderazgo transformacional: carisma, intelectual
estimulación y consideración individualizada (Hartog et al., 1997; Tejeda et al., 2001;
Antonakis & House, 2004). El carisma se separó más tarde en influencia idealizada y
motivación inspiradora (Bass & Riggio, 2006). Refinamiento posterior del instrumento.
resultó en la versión actual, el MLQ-5X, que tiene cinco factores para la transformación
liderazgo: (a) carisma; (b) influencia idealizada; (c) motivación inspiradora; (d) intelectual
estímulo; y (e) consideración individualizada (Bass & Riggio, 2006). Consulte el Apéndice A de
vea una muestra de las preguntas que se usaron para evaluar el liderazgo transformacional.
2.1.4.2 Escala de Compromiso Laboral de Utrecht (UWES).
Schaufeli, Bakker y Salanova (2006) fueron los artífices del desarrollo
de un cuestionario breve para medir el compromiso laboral basado en la versión original de
la Escala de Compromiso Laboral de Utrecht (UWES). El UWES fue desarrollado en base a la
trabajos de Schaufeli y colegas sobre la definición y las condiciones de compromiso en
trabajar. Con más de 60.000 encuestados, el UWES es el instrumento más utilizado y válido
para medir el compromiso laboral disponible para académicos y académicos (Fletcher & Robinson,
2014).
El UWES tiene propiedades psicométricas bastante satisfactorias para trabajos topográficos.
compromiso (Schaufeli & Bakker, 2003):
1. Las tres subescalas son internamente consistentes y estables a lo largo del tiempo;
2. La estructura de tres factores se confirma y parece ser invariable entre las muestras.
de diferentes países;
3. El compromiso medido con el UWES se relaciona negativamente con el agotamiento, aunque
que en lugar de centrarse en el agotamiento, la eficacia profesional se basa en el compromiso;
4. El compromiso tiene una relación positiva muy débil con la edad;
5. Los hombres muestran puntajes de compromiso ligeramente más altos que las mujeres; aunque estadísticamente
significativas, estas diferencias son prácticamente irrelevantes;
6. Existen pequeñas diferencias en los niveles de compromiso entre los grupos ocupacionales, pero
estos también carecen de significado práctico.
Consulte los Apéndices C y D para obtener una muestra de los cuestionarios UWES que se utilizaron.
2.1.5. Estudios transculturales.
Introducción
Al dirigir una organización, especialmente las corporaciones multinacionales, el liderazgo necesita
entender el comportamiento humano para tener éxito. Es ese comportamiento, las acciones del
subordinados del líder, ya sea positivo o negativo, que afectará a la organización para
ganancia positiva o negativa. Al finalizar la segunda década del siglo XXI,
hay muy poca diferencia en lo que los líderes de hoy necesitan para tener éxito en comparación
hasta finales del siglo XX: una comprensión de la cultura o el cruce de culturas
ambiente, habilidades blandas y tener una perspectiva global.
Erin Meyer (2014) señaló varios puntos sobre el trabajo en un entorno intercultural que
los líderes (y seguidores) deben ser conscientes de: (1.) los líderes del siglo XXI deben ser
preparado para comprender una gama más amplia y rica de estilos de trabajo, además de ser capaz de
determinar la diferencia entre las interacciones basadas en la personalidad y las basadas en un
perspectiva cultural; (2.) millones de trabajadores en todo el mundo no se educan sobre la
magnitud de las diferencias culturales; (3.) creen que comprender las diferencias individuales
es suficiente. Ella continúa planteando un punto importante que todos los líderes deben entender que
los patrones culturales de comportamiento y creencias frecuentemente impactan nuestras percepciones (lo que vemos),
cogniciones (lo que pensamos) y acciones (lo que hacemos) (Meyer, 2014). Cada punto planteado es
importante porque la calidad del liderazgo en entornos transculturales se puede atribuir a
la productividad de los trabajadores y la retención de estos trabajadores (Steane et al., 2003).
En 1952, Kroeber y Kluckhohn recopilaron más de 160 definiciones distintas de la
palabra “cultura” y los clasificó en varios grupos (Rodríguez & Olswang, 2002).
En el ámbito de la investigación intercultural se han realizado muchos estudios sobre este tema.
por personas como Schwartz (1999), Trompenaars y Hampden-Turner (1997), Kluckhohn
y Strodtbeck (1961), y los desarrollados bajo el proyecto GLOBE (Global Leadership
y la investigación sobre la efectividad del comportamiento organizacional) (Dickson et al., 2003). Sin embargo lo és
la obra de Geert Hofstede, concretamente su obra de 1980,Consecuencias de la cultura, eso es lo mas
asociados con los estudios culturales (Hofstede et al., 2010). En su estudio encuestó a unos 88.000
encuestados en más de 60 países que generaron un cuestionario que mide cuatro
dimensiones. La definición de cultura de Hofstede es, “…la programación colectiva de la mente
que distingue a un grupo o categoría de personas de otro” (Hofstede, 1993).
De acuerdo con Gerstner y Day (1994), el presente investigador decidió de manera similar
utilizar la taxonomía de Hofstede para este estudio por dos razones: (1) la prominencia y
aceptación de sus marcos transculturales; y (2) que está respaldado por datos empíricos
de una abundancia de varias naciones a nivel mundial.
Hofstede formuló cuatro dimensiones culturales, que son: (1.) Índice de distancia del poder
(PDI), (2.) Individualismo vs. Colectivismo (IND), (3.) Índice de Evitación de la Incertidumbre (UAI),
y (4.) Masculinidad vs. Feminidad (MAS). Algún tiempo después, dos dimensiones adicionales fueron
añadió a su modelo: Orientación a Largo Plazo, inicialmente llamado Dinamismo Confuciano, y
Indulgencia vs Restricción. Para el propósito de este estudio, solo las primeras cuatro dimensiones fueron
tenido en cuenta al diseñar esta investigación, y se prestó especial atención a la
Dimensiones PDI e IND. La siguiente es una breve descripción de las cuatro dimensiones de Hofstede:
• Índice de distancia de poder (PDI) : Describe el grado de disparidad aceptado entre
personas dentro de una sociedad. Los países con mucha distancia del poder tienen personas que aceptan y
esperar diferencias de poder entre ellos; existe lo contrario para la distancia de poder baja
países, donde la mayoría espera que las diferencias de poder sean
minimizado.
• Individualismo vs. Colectivismo (IND) : Describe el grado en que los individuos en un
la sociedad elige agruparse. Los lazos en las sociedades individualistas entre los individuos
son flexibles, mientras que en las sociedades colectivistas la gente vive dentro de un marco social más estricto.
estructura.
• Índice de Evitación de la Incertidumbre (UAI) : Indica el grado en que una sociedad se siente
amenazados por situaciones impredecibles o desconocidas. Culturas altas en incertidumbre
evitación evitan situaciones no estructuradas y lo hacen con estrictos códigos de conducta,
leyes y reglas, desaprobación de opiniones desviadas y creencia en una Verdad absoluta;
“…solo puede haber una Verdad y la tenemos” (Hofstede, 2011).
• Masculinidad vs. Feminidad (MAS) : Una sociedad se llama masculina cuando emocional
los roles de género son claramente distintos: se supone que los hombres son asertivos, duros y enfocados
en el éxito material, mientras que se supone que las mujeres son más modestas, tiernas y
preocupada por la calidad de vida (Hofstede et al., 2010).
En las décadas de 1950 y 1960 había una teoría predominante llamada teoría de la convergencia que
se aplicó a las prácticas de manejo, las cuales establecieron no importa si en países desarrollados o
las naciones en desarrollo (“naciones pobres del Tercer Mundo”) existían estilos de gestión sólidos
independientemente de los entornos nacionales (Hofstede, 1983). Esta teoría obviamente se ha desvanecido para
buenas razones. Hofstede (1983) continuó afirmando que hay tres razones por las que la nacionalidad es
importante para la gestión y, por lo tanto, para el liderazgo: primero está el elemento político (sistemas de
gubernamentales: legales, educativas, etc.); segundo sociológico (la nacionalidad tiene valor simbólico es
nuestra identidad); por último psicológico (la cultura está condicionada por nuestras experiencias en el
sociedad, moldeada por nuestras familias y entorno, etc.).
A medida que los estudios de liderazgo han progresado y han surgido varias teorías, es importante
discutir la convergencia del liderazgo, los estudios interculturales y su aplicación a este
estudio de investigación. A continuación, en la Tabla 1, hay una representación tabular de dónde están los cuatro de Hofstede.
dimensiones encajan con el liderazgo, la gestión y la organización (Hofstede, 1983). Para
Para los fines de este estudio, solo se tuvo en cuenta el aporte del liderazgo al diseñar
la investigación general (refiriéndose al punto mencionado anteriormente de que al diseñar este
estudio de investigación se prestó atención específica a las dimensiones PDI e IND).
Tabla 1.
Comparación de las cuatro dimensiones de Hofstede para el liderazgo, la gestión y la organización

PDI INDIANA AUI MAS
Liderazgo X X
administración X X
Organización X X X
Hofstede afirmó que las dimensiones más relevantes para el liderazgo eran Distancia al poder
(de mayor a menor) e Individualismo vs. Colectivismo. Las teorías estadounidenses de liderazgo se basan en
las necesidades del individuo y sus intereses propios, que se yuxtapone a las sociedades colectivistas
(grupos) donde caen la mayoría de las naciones asiáticas. Desde la perspectiva del PDI, las naciones asiáticas tienden a ser
más alto en la escala PDI; por lo tanto buscan que sus lideres sean mas autoritarios
o autocrático, mientras que la relación diádica occidental (estadounidense) entre el líder y

seguidor tiene menos que ver con el poder y más con la participación, escuchar, influir, motivar,
etc.
El FS en este estudio tiene un alto porcentaje de su propiedad proveniente de un francés
conglomerado (31,8% de propiedad) y, por lo tanto, los ciudadanos franceses ocupan puestos de liderazgo sénior
y puestos en toda la empresa. Hofstede (1980) reportó un hecho interesante sobre
Potencias occidentales, específicamente ex-coloniales con altas normas de PDI, específicamente Francia. Él afirmó
que Francia parece ser la más apreciada por sus antiguas colonias (nota: el FS de este
El estudio nunca fue una antigua colonia de Francia, pero el FS posee y opera entidades en
Indochina, Camboya y Vietnam). Hofstede continuó diciendo que se puede afirmar que
seguidores en grandes culturas PDI se sienten más cómodos con superiores con más autocrática
rasgos.
Porque la MNC que participa en este estudio tiene operaciones en una variedad de países.
fuera de Tailandia, se seleccionaron los siguientes gráficos para comparar las culturas involucradas en
este estudio. La primera comparación es entre Estados Unidos, Tailandia y Francia, seguida
por Tailandia-China-India, Tailandia-Malasia-Indonesia y finalmente Tailandia-Vietnam. los
fuente no tenía datos sobre Camboya y, por lo tanto, era imposible demostrar que
comparación (Hofstede, 2017):

Figura 2.3. US-TH-FR Comparación cultural
Figura 2.4. Comparación Cultural TH-CH-ID

Figura 2.5.Comparación cultural TH-MY-IN
Figura 2.6.Comparación Cultural TH-VN
Jung et al. (1995), al referirse a Hofstede, afirmó que el liderazgo centrado en Estados Unidos
las teorías no permiten una cierta cantidad de relatividad cultural; Liderazgo centrado en Estados Unidos
teoría puede ser prescriptiva con respecto a un estilo de liderazgo, y estas teorías sólo serán
válido en culturas donde las dimensiones culturales son similares a las de América. Ya que
El liderazgo transformacional se explicó en detalle anteriormente, junto con una descripción general de
cuatro dimensiones de Hofstede, esta sección revisará brevemente el vínculo entre

liderazgo transformacional y sus cuatro componentes (II, IM, IS, IC) y los cuatro de Hofstede
dimensiones.
Liderazgo transcultural y transformacional
En su estudio de 2009, donde estudiaron 560 seguidores y 174 líderes en el Partido Popular
República de China y Estados Unidos, Kirkman et al. encontró que los seguidores individuales
orientación a la distancia del poder y las percepciones compartidas de su grupo de transformación
liderazgo se relacionaron positivamente con las percepciones de justicia procesal de los seguidores. Otro
estudio realizado que tuvo en cuenta la distancia de poder y el colectivismo fue el de
Schaubroek et al. (2007). Descubrieron que una mayor distancia de poder y más colectivista
Los equipos exhibieron efectos positivos más fuertes del liderazgo transformacional en la potencia del equipo.
También continuaron afirmando lo siguiente: “Renuencia por parte de los subordinados a
no estar de acuerdo con los líderes, un sello distintivo de la alta distancia del poder, podría conducir a la pérdida de valiosos
ideas”. Wang et al. (2005) informó que existían muchas preguntas sobre si
Los modelos de liderazgo occidentales podrían aplicarse en culturas colectivistas de gran distancia del poder, como
como china Revelaron que la investigación muestra una notable coherencia entre culturas (cf. Chen
y Farh, 1999; Hackett et al., 2003; Hui, Law y Chen, 1999).
El liderazgo transformacional no sólo tiene en mente al individuo, tanto al líder como al
sus seguidores, pero también tiene en cuenta la organización.
El liderazgo transformacional consiste en estimular a las personas para que aumenten su capacidad organizativa.
actuación; da claridad a la visión y misión de la organización; también destaca la
importancia del establecimiento de objetivos y el logro de objetivos. Por lo tanto, uno debería poder resumir que
El liderazgo transformacional toma en consideración a la organización, algo que es de
extrema importancia para las sociedades colectivistas. Hofstede (2007) enfatizó este punto cuando
afirmó que “…las personas desde su nacimiento en adelante se integran en grupos internos fuertes y cohesivos,
que a lo largo de la vida de las personas continúan protegiéndolas a cambio de incuestionables
lealtad” (p. 417).
Jung, Bass y Sosik (1995) proporcionan cuatro preposiciones cuando adoptan una visión teórica
del liderazgo transformacional, mirando específicamente las 4I del liderazgo transformacional y
culturas colectivistas:
1. La influencia idealizada del liderazgo transformacional (II) se puede transmitir más
fácilmente porque los seguidores en las sociedades colectivistas tienen un fuerte apego a la
organización, colocar las metas de la unidad sobre las metas personales, otorgar un alto valor al trabajo en
su vida cotidiana, están más orientados al grupo y respetan mucho su
líderes
2. La motivación inspiradora (IM) del liderazgo transformacional se puede comprender más
fácilmente porque las sociedades colectivistas han compartido intereses y destino con sus
líderes y la organización, están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para la organización,
y poseer un mayor nivel de compromiso.
3. La estimulación intelectual (IS) del liderazgo transformacional se puede habilitar más
sin problemas porque los seguidores colectivistas tienden a tener valores a más largo plazo
compromiso y dar importancia al aprendizaje continuo y al desarrollo intelectual.
actividades.
4. Se puede recibir la consideración individualizada (IC) del liderazgo transformacional
más fácilmente porque las sociedades colectivistas tienen lazos emocionales más estrechos con
sus líderes, enfatizan una fuerte dependencia vertical y sus relaciones son
más paternalistas con sus líderes.
Como con cualquier teoría, la crítica sigue, y el trabajo de Hofstede no es una excepción.
Considerando los veinte años transcurridos desde la publicación en 1980 deConsecuencias de la cultura,
Baskerville (2003) indicó varios problemas con el estudio de Hofstede: primero, la suposición
de equiparar nación con cultura; la segunda, las dificultades y limitaciones de una
cuantificación de la cultura representada por dimensiones y matrices culturales; tercero, el estatus del
observador fuera de la cultura y, por último, una falta general de confianza en la suposición de
estabilidad de las diferencias culturales.
Jones (2007) proporciona una descripción más sucinta de la crítica a Hofstede:
• Pertinencia - Los investigadores creen que el uso de una encuesta no es un instrumento
apropiado para determinar y medir con precisión la disparidad cultural.
• Divisiones Nacionales - Las naciones no son las unidades de análisis adecuadas, ya que las culturas no están
necesariamente delimitadas por fronteras.
• Influencias políticas – Las dimensiones Masculinidad y Evitación de la incertidumbre
pueden haber sido sensibles al momento de la encuesta.
• Enfoque de una empresa – Estudiar una sola empresa no puede dar
información sobre todo el sistema cultural de un país.
• Anticuado - El estudio es demasiado viejo para tener algún valor moderno.
• Muy pocas dimensiones - Cuatro o cinco dimensiones no aportan suficiente
información sobre las diferencias culturales.
• Integridad Estadística – En ocasiones, Hofstede ha utilizado el mismo ítem del cuestionario en
más de una escala, y varias tienen cargas cruzadas significativas.
• Homogeneidad Cultural –Probablemente la crítica más popular es que su estudio
asume que la población doméstica es homogénea.
Incluso con todas las críticas que enfrenta el trabajo de Hofstede, los investigadores todavía
favorecen su marco porque es claro, parsimonioso y resuena con los gerentes (Kirkman et al.,
2006).
2.1.6 Desarrollo Organizacional (OD).
Este estudio de investigación se llevó a cabo en el campo de la ciencia conocido como ciencias sociales.
y la disciplina conocida como desarrollo organizacional (OD). Por lo tanto, era importante para
proporcionar algún contexto de OD (definirlo, sus antecedentes y algunas de las personas influyentes de la
campo), junto con una explicación de la investigación acción antes de detallar la organización
intervención de desarrollo.
Definición de DO
Definir DO no es tan engorroso como definir liderazgo, pero tiene su
retos Hay una miríada de definiciones y han cambiado con el tiempo a medida que el campo de
OD ha progresado. Neilsen (1984) afirma:
“El desarrollo organizacional es el intento de influenciar a los miembros

de una organización para que amplíen su franqueza entre ellos acerca
de sus puntos de vista sobre la organización y su experiencia en ella, y
para que asuman una mayor responsabilidad por sus propias acciones
como miembros de la organización. La suposición detrás del DO es que
cuando las personas persiguen estos dos objetivos simultáneamente, es
probable que descubran nuevas formas de trabajar juntas que
experimenten como más efectivas para lograr sus propios objetivos y los
compartidos (organizacionales). Y que cuando esto no sucede, tal
actividad les ayuda a comprender por qué y a tomar decisiones
significativas sobre qué hacer a la luz de este entendimiento” (p. 2-3).
Cummings y Worley en su libroDesarrollo Organizacional y
Cambio(2009) proporcionan cinco definiciones de DO:
1. El desarrollo de la organización es un proceso planificado de cambio en la cultura de

la organización a través de la utilización de la tecnología, la investigación y la teoría de
las ciencias del comportamiento. (Warner Burke)
2. El desarrollo de la organización se refiere a un esfuerzo a largo plazo para mejorar las
capacidades de resolución de problemas de una organización y su capacidad para hacer
frente a los cambios en su entorno externo con la ayuda de consultores científicos del
comportamiento externos o internos, o agentes de cambio, como a veces se les llama. .
(Wendell francés)
3. El desarrollo de la organización es un esfuerzo (1) planificado, (2) de toda la
organización y (3) gestionado desde arriba, para (4) aumentar la eficacia y la
salud de la organización a través de (5) intervenciones planificadas en el
procesos de la organización, utilizando el conocimiento de las ciencias del comportamiento.

(Richard Beckard)
4. El desarrollo de la organización es un proceso de recopilación de datos, diagnóstico,
planificación de acciones, intervención y evaluación que abarca todo el sistema y tiene como
objetivo (1) mejorar la congruencia entre la estructura, el proceso, la estrategia, las personas
y la cultura de la organización; (2) desarrollar soluciones organizacionales nuevas y creativas;
y (3) desarrollar la capacidad de autorrenovación de la organización. Ocurre a través de una
colaboración de los miembros de la organización que trabajan con un agente de cambio
utilizando la teoría, la investigación y la tecnología de las ciencias del comportamiento.
(Michael Cerveza)
5. Basado en (1) un conjunto de valores, en gran parte humanísticos; (2) aplicación
de las ciencias del comportamiento; y (3) teoría de sistemas abiertos, el desarrollo
de la organización es un proceso de cambio planificado de todo el sistema
destinado a mejorar la eficacia general de la organización mediante una
congruencia mejorada de dimensiones clave de la organización como el entorno
externo, la misión, la estrategia, el liderazgo, la cultura, la estructura, la
información y sistemas de recompensa, y políticas y procedimientos de trabajo.
(Warner Burke y David Bradford) (pág. 2).
Cummings y Worley (2009) continúan brindando una definición más sucinta de OD:
“El desarrollo organizacional es una aplicación y transferencia de todo el sistema de las ciencias del comportamiento.
conocimiento al desarrollo planificado, mejora y refuerzo de las estrategias,
estructuras y procesos que conducen a la efectividad organizacional” (p. 1).
Cuando se les preguntó a los practicantes de DO: "¿Cuál considera que es el propósito del DO?"
Warrick (2010a) describió los siguientes temas principales de OD:
• Ayudar a desarrollar y gestionar el cambio para mejorar la eficacia y la salud de
individuos, grupos y organizaciones enteras.
• Mejorar el desempeño de las organizaciones y el trabajo y la vida laboral de las personas.
• Ayudar a las organizaciones a: 1.) desempeñarse con eficacia; 2.) crear un ambiente de trabajo que
saque lo mejor de las personas y de la organización; 3.) aumentar la capacidad y la oportunidad de
aprender, desarrollarse y adaptarse; y 4.) desarrollar habilidades en la gestión del cambio
• Ayude a construir organizaciones saludables, de alto rendimiento y que se renueven a sí mismas, que estén capacitadas para
gestionar el cambio
• Desarrollar organizaciones saludables y efectivas.
• Planifique intervenciones utilizando los principios de las ciencias del comportamiento para cambiar un
sistema y mejorar la eficacia para que la organización y su gente puedan aprender y desarrollarse.
• Desarrollar organizaciones para mejorar el rendimiento, las culturas, la calidad de vida laboral y la
capacidad de gestionar el cambio.
• Proceso que involucra a las partes interesadas en la creación de organizaciones que logren su misión y
liberen el potencial humano
• Ayudar a las organizaciones a ser exitosas, adaptables y sostenibles.
• Involucrar a las organizaciones para maximizar el potencial de las organizaciones, grupos e
individuos.
Antecedentes históricos de OD
Al igual que con la teoría del liderazgo, el DO literalmente puede rastrear sus raíces hasta la antigüedad, en realidad
tiempos prehistóricos cuando el hombre arcaico buscabaprocesos de cambioa la caza de nuevos tipos de
alimento; en la antigüedad, donde las primeras civilizaciones egipcias pudieron diseñarsistemasa
alimentar a las personas a lo largo del río Nilo de manera sostenible; y en tiempos más modernos, la Segunda
Revolución Industrial (Scherer & Alban, 2010).
Figura 2.7.Historia de la línea de tiempo de OD (Scherer & Alban, 2010)

La figura anterior, Figura 2.7, es lo que Scherer y Alban (2010) llaman “Los orígenes de la
Cronología de OD”. El eje horizontal se refiere a la línea de tiempo, las décadas de desarrollo del DO, como
en comparación con el eje vertical. que muestra los diversos conceptos básicos de OD. lo que esto perfila
es como sigue:
- Lo que estaba sucediendo a medida que OD nació y evolucionó;
- Los conceptos centrales del DO y cuándo surgieron;
- Los principales contribuyentes: teóricos, investigadores, escritores, profesionales;
- Las fuerzas externas significativas y los eventos paralelos e impactados en la
nacimiento y primeros años de nuestro campo; y
- Las instituciones que fueron las primeras en adaptar el DO como parte de su cultura laboral.
Influenciadores
A partir de 1900, el DO fue moldeado por personas como Carl Jung, BF Skinner,
Abraham Maslow, y varios otros. Sin embargo, hubo cuatro personas que hicieron la
mayor impacto en el campo del DO: Frederick Taylor, Kurt Lewin, Wilfred Bion y Douglas
McGregor (Scherer & Alban, 2010).
• Frederick Taylor es el padre de la eficiencia industrial y es mejor conocido por su 1911
trabajarLos principios de la administración científica, lo que llevó al término “taylorismo”.
Una de sus citas célebres, que era un barómetro de cómo veía el nexo entre
el hombre y los sistemas es "[e]n el pasado el hombre ha sido primero. En el futuro el Sistema será
ser el primero…” (Kanigel, 2005). Bajo su teoría de la gestión científica, Taylor
describió cuatro (4) elementos: (1) el diseño adecuado de las tareas de trabajo de tal manera que el
cantidad máxima absoluta de trabajo que se puede extraer de un trabajador dado (usó
estudios de tiempo y movimiento para esto); (2) la selección de los trabajadores apropiados (encontrar
trabajadores altamente motivados y controlables); (3) el incentivo de los trabajadores
a participar en el sistema; y (4) la capacitación y control de los trabajadores con

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral sesenta y cinco
el uso concomitante de la vigilancia y la subversión para descarrilar el sistema natural de los trabajadores
tendencia hacia el sabotaje, la conspiración y el militarismo sistemático para ocultar
gestión la velocidad a la que realmente se puede hacer el trabajo (Boje y Winsor, 1993).
• Kurt Lewin es conocido como el "abuelo de OD" y "el abuelo de aplicado
ciencia del comportamiento” (Scherer & Alban, 2010). Como psicólogo social, Lewin fue
interesado en trabajar para mejorar la productividad organizacional y al hacerlo fue
responsable de crear una multitud de conceptos y teorías que se utilizan en el campo
de DO: análisis de campo de fuerza, investigación de acción, categorización de “climas” de liderazgo,
modelo de cambio (descongelar-congelar-recongelar), ecuación de Lewin [B=ƒ(PAGS,mi)], grupo
dinámica, y más (McLean, 2005). Él fue el impulso detrás de la teoría de que
los sistemas humanos sólo podrían entenderse y cambiarse si los miembros del sistema
fueron parte del proceso de indagación (White, 2004). Ed Schein (1988) dijo esto acerca de
El trabajo de Kurt Lewin "Su trabajo seminal sobre el estilo de liderazgo y los experimentos sobre
cambio planificado que tuvo lugar en la Segunda Guerra Mundial en un esfuerzo por cambiar el consumidor
comportamiento lanzó toda una generación de investigación en dinámica de grupo y la
implementación de programas de cambio” (p. 239).
• Wilfred Bion estaba trabajando en dinámicas de grupo casi al mismo tiempo que Kurt Lewin
(1940) pero haciéndolo en Europa. Formado en el campo del psicoanálisis y
psicoterapia, es mejor conocido por su trabajo en grupo con el grupo Tavistock. Su
interés en el análisis de grupo se produjo durante la Segunda Guerra Mundial, donde experimentó con
métodos grupales de psicoterapia para víctimas de fatiga de batalla (Pasmore & Khalsa, 1993).
Motivado por la convicción en sus teorías y la necesidad absoluta de tratar a los pacientes, junto
Con una escasez de psiquiatras capacitados, Bion desarrolló métodos de grupo autodirigido
terapia (Bion, 1946). Fue un pionero detrás de los equipos autodirigidos. Él desarrolló
tanto el concepto de terapia de grupo como el de grupos sin líder, que se consideraban
radical y desorientado por los académicos de la época (Pasmore & Khalsa, 1993).
Al observar que los soldados no podían quedarse quietos mientras se dirigía a otros pacientes,
Al darse cuenta de que comenzarían a ayudarse unos a otros y aprender unos de otros, él
creó otra teoría sobre la producción y el liderazgo del grupo. También observó que el grupo
los participantes actuarán previsiblemente con tres comportamientos cuando los líderes asuman la responsabilidad
para salidas de grupo:lucha(conflicto con su líder),vuelo(evitar tareas por completo),
par(formar subgrupos con pensamientos o valores similares) (Scherer & Alban, 2010).
• Douglas McGregor fue un psicólogo social cuya principal contribución al DO dejó un
marca indeleble su teoría X-teoría Y. Un compatriota de Abraham Maslow, McGregor
dio forma al panorama de la gestión y el DO al influir en una generación de
y académicos de liderazgo como Warren Bennis, Ed Schein, Rensis Likert, Robert
Blake, James Mouton y Chris Argyris (Kelly, 2000). Su teoría X-teoría Y es
básico en pensamiento, pero profundo en efecto. Su modelo afirma que hay dos
puntos de vista diametralmente opuestos de la gestión, cada uno contrarrestando al otro, uno
ser de efecto positivo y el otro su efecto negativo diametralmente opuesto
(Scherer & Albán, 2010). Las suposiciones hechas sobre los gerentes son las siguientes.
Los gerentes de la Teoría X creen que a los empleados les desagrada e intentan evitar el trabajo, necesitan
dirección, evitan la responsabilidad y carecen de ambición; por el contrario, los gerentes de Teoría Y
cree lo contrario que a los empleados no les disgusta el trabajo, tienen autocontrol y dirección,
y buscar la responsabilidad (Carson, 2005). ¿Qué hizo de Douglas McGregor un gigante en el
El campo del DO, el comportamiento humano y la psicología social fue discutido por Heil, Bennis,
& Stephens (2000) donde comentan el legado de McGregor. Ellos declararon
que era un "futurista", alguien que "previó el fin de la visión mecanicista de
mucho antes de que la gente estuviera lista para escuchar tal punto de vista” (Heil et al.,
2000).

The Effects of Transformational Leadersh (001-083) (1) .En - Es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

The Effects of Transformational Leadersh (001-083) (1) .En - Es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

Efectos del liderazgo transformacional en el compromiso laboral

Los efectos del liderazgo transformacional en el

compromiso laboral en el Reino de Tailandia:

Un estudio de caso de una multinacional tailandesa

Mayor Albert Richard Valentine (Fuerza Aérea de EE. UU., Retirado)

Identificación del estudiante: 5819360

Asesor Académico: Prof. Peter Steane, Ph.D.

Una Disertación Presentada en Cumplimiento Parcial de los Requisitos

para el Grado de Doctor en Filosofía en Desarrollo Organizacional

Facultad de la Escuela de Graduados en Negocios

Año académico 2019

Presentado el 21 de junio de 2019

Derechos de autor Universidad de la Asunción

Esta página se dejó en blanco intencionalmente

la relación del liderazgo transformacional y el work engagement, junto con

tienen sobre liderazgo transformacional y compromiso laboral en el Reino de Tailandia. En

En total, se probaron quince hipótesis de investigación. Trece de quince hipótesis examinaron la

relación entre el liderazgo transformacional y el compromiso laboral y dos examinados

Se ha realizado poca investigación para probar la relación del liderazgo transformacional en

compromiso laboral en la región de Asia-Pacífico y se ha hecho muy poco en Tailandia.

La sede se encuentra en Bangkok, la capital de Tailandia. En total, 219 participantes (n=219)

participó en la investigación. El estudio fue de diseño mixto, utilizando métodos cuantitativos y

medios cualitativos. Cuantitativamente, se utilizó el análisis de correlación canónica (CCA) para

determinar la relación entre la variable independiente (liderazgo transformacional)

y la variable dependiente (compromiso laboral); Se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson para

Se realizaron observaciones y retroalimentación del coachee durante el ODI. Para el ODI, un

Se empleó un diseño fenomenológico, cuasi-experimental. Los participantes del estudio fueron

y se utilizó el cuestionario UWES-17 (Utrecht Work Engagement Scale) para

en torno a la influencia del coaching-mentoring-training en el liderazgo y el trabajo transformacional

compromiso; el coaching se llevó a cabo a través de la indagación apreciativa (IA).

“¡Gracias a Dios por este regalo indescriptible!”

características como: disciplina, empuje, valor, determinación, tenacidad y mucho más; y yo

¡Te amo y te extraño mucho!”

A la Dra. Perla, sin su aprobación para ingresar a este programa, no estaría

estudioso-practicante de OD. Si puedo ser 1/5elde lo que eres en OD he llegado a mi meta.

más letras a mi nombre y ya no tenemos que preguntarnos: "¿Cuándo se hará esto?"

Una nota muy especial para una niña muy especial:

A mi hija, Anastasia Moola Valentine, también conocida como BeMy,

decirte que no puedes hacer nada.

en el futuro, ya que mis padres me mantuvieron. Te dedico este grado en el

MUCHO, MUCHO y XOXO (antiguamente significaba 'abrazos y besos').

I. CAPÍTULO 1: El Desafío - El Problema/Potencial de Cambio………………..1

1.1 Generalidades del Tema………………………………………………………………1

1.2 El Sistema Focal - La Situación de la Empresa……………………………………..4

1.3 La necesidad de la investigación-acción y el enunciado del problema de investigación……...9

1.4 Objetivos de la investigación…………………………………………………………...12

1.5 Preguntas de Investigación (RQ)…………………………………………………………13

1.6 Hipótesis de Investigación…………………………………………………………..14

1.7 Alcance (Delimitaciones) y Limitaciones del Estudio…………………………...15

1.8 Importancia del Estudio…………………………………………………………17

1.9 Definiciones de términos…………………………………………………………...19

II. CAPÍTULO 2: Revisión de la Literatura e Investigación Teórica, Conceptual y Acción

2.1 Revisión de literatura y estudios relacionados……………………………………..22

2.1.1 Teorías de liderazgo…………………………………………………………...23

2.1.2 Liderazgo Transaccional/Transformacional………………………………..28

2.1.3 Compromiso de Trabajo (WE)……………………………………………………44

2.1.5 Estudios transculturales……………………………………………………………….51

2.1.6 Desarrollo Organizacional (DO)…………………………………………...61

2.2 Marco Teórico………………………………………………………………99

2.3 Marco conceptual………………………………………………………………103

2.4 Diseño Pre y Post-ODI del Modelo de Investigación-Acción………………………………..105

tercero CAPÍTULO 3: Metodología de la Investigación…………………………………………..108