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Leadership Quarterly
/ l eaqua
CEO comportamientos de liderazgo, rendimiento de la organización, y

las actitudes de los empleados
Hui Wang un,⁎, Anne S. Tsui antes de Cristo, Katherine R. Xin re
un
Guanghua School of Management de la Universidad de Pekín, Beijing 100871, China
si
WP Carey School of Business de la Universidad Estatal de Arizona, EE.UU.
C
La Universidad de Pekín, China
re
China Europe International Business School (CEIBS), China
A r k a n s a s TiCl ei n o r t e F OA bstrac t
Disponible en línea el 4 de febrero de 2011 Este estudio explora los vínculos entre los comportamientos de liderazgo, CEO y resultados de
la empresa
actitudes de los empleados en una muestra extraída de 125 empresas en China. En primer lugar, identificamos inductivamente
palabras clave: categorías de comportamientos de liderazgo CEO en el contexto chino. A través de un análisis
liderazgo CEO factorial, hemos desarrollado una medida de seis dimensión de los comportamientos de
comportamientos actitudes liderazgo CEO, con tres dimensiones se centraron en tareas y tres dimensiones se centraron en
de los empleados
las relaciones. Nuestras hipótesis fueron probadas en un conjunto combinado de datos
desempeño de la empresa
incluyendo 739 mandos medios y sus supervisores (gerentes superiores) en los 125 empresas.
Los resultados del análisis muestran modelos de ecuaciones estructurales que las conductas
centradas en tareas específicas del CEO están directamente vinculados a los resultados
empresariales. comportamientos de relación centrada del CEO están relacionadas con las
actitudes de los empleados y, a través de estas actitudes, al desempeño de la empresa. Se
discuten las limitaciones e implicaciones para la investigación futura.
© 2010 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
1. Introducción
Muchos estudios han explorado la relación entre el liderazgo ejecutivo y resultados de la organización (véase la revisión
por Boal y Hooijberg, 2000; Cannella y Monroe, 1997; Carpenter, Geletkanycz, y Sanders, 2004; Hunt, 1991), Pero los
resultados son inconsistentes. Algunos estudios demostraron que el director ejecutivo o fi ciales (CEOs) son de importancia
crítica para una organización para lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, Finkelstein y Hambrick, 1996; Katz y
Kahn, 1978; Peterson, Smith, Martorana, y Owens, 2003; Thomas, 1988). Otros estudiosos han argumentado que los CEOs son
intrascendentes para la eficacia de la organización (por ejemplo,Lieberson y O'Connor, 1972; Meindl, Ehrlich, y Dukerich,
1985; Pfeffer, 1977). Estos resultados mixtos también se encontraron en estudios recientes (Agle, Nagarajan, Sonnenfeld, y
Srinivasan, 2006; Ling, Simsek, Lubatkin, y Veiga, 2008a; Ling, Simsek, Lubatkin, y Veiga, 2008b; Tosi, Misangyi, Fanelli,
Waldman, y Yammarino, 2004; Waldman, Javidan, y Varella, 2004). A pesar de que existe un consenso en la literatura que el
CEO es importante para el rendimiento firme, no hay una respuesta clara a la pregunta de qué aspectos de las características
CEO son importantes para la efectividad organizacional y cómo un CEO afecta el desempeño organizacional. Para resolver
este rompecabezas, otro grupo de investigadores argumentado que los CEOs tendrían el mayor impacto en los resultados fi
rm durante los períodos de crisis (Casa, Spangler, y Woycke, 1991) O en entornos con alta incertidumbre (Waldman,
Ramírez, Casa, y Puranam de 2001). Los objetivos actuales de estudio para contribuir a este debate mediante la exploración
de la cuestión de cómo los comportamientos de liderazgo del CEO pueden estar relacionados con los resultados fi rm en un
contexto donde algunos directores generales deben ser capaces de ejercer una gran influencia. El contexto es la República
Popular de China, donde firmas tradicionales están experimentando grandes transformaciones corporativas, junto con un
aumento correspondiente en muchas firmas empresariales nuevos y jóvenes (Tsui y Lau, 2002). Esta condición genera
incertidumbre en las firmas y proporciona un contexto en el que los líderes deben tener altos niveles de discrecionalidad para
influir en los resultados firme (Boal y Hooijberg, 2000; Hambrick y Finkelstein, 1987). Como sostieneBoal (2004), el
⁎ Autor correspondiente. Tel .: +86 10 6275 3645; Fax: +86 10 6275 1463.
Dirección de correo electrónico: wanghui@gsm.pku.edu.cn (H. Wang).
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mayor discreción un CEO tiene, cuanto más opciones influir en la del CEO, incluidas las decisiones y de sus tendencias de
comportamiento o estilo de liderazgo, tendrá en los resultados de la organización.
Además, en los valores tradicionales chinos, los líderes tienen la autoridad suprema sobre la organización y son los que
toman las decisiones, con los empleados que buscan el máximo líder de guía y aprobación. El CEO es un importante (padre)
figura en la organización cuyos comportamientos se observan e internalizado (Farh y Cheng, 2000). Este contexto también
proporciona una configuración para investigar el papel mediador de las reacciones de los empleados a la dirección del CEO
en la relación entre los comportamientos de un director general y el rendimiento firme buena.
Diferentes perspectivas teóricas se centran en la relevancia de diferentes características CEO que pueden influir en firme
resultados (Boal, 2004; Cannella y Monroe, 1997). Una de las teorías más populares de ejecutivo de influencia es la teoría
escalón superior (Hambrick y Mason, 1984), Que argumenta a favor de la importancia de los factores demográficos (edad,
antecedentes funcionales, experiencias profesionales, de educación, raíces socioeconómicas, etc.) como sustitutos de los
aspectos psicológicos (la cognición, los valores y la personalidad) en la que influyen en los resultados firme. Un número de
estudios han investigado la relación entre las variables demográficas de los equipos de gestión de la parte superior y un
rendimiento firme (por ejemplo,Carpenter & Fredrickson, 2001; Hambrick, Cho, y Chen, 1996; Smith et al., 1994).
Otros estudios han puesto a prueba la relación entre la percepción de carisma CEO y rendimiento de la organización. Casa,
Spangler, y Woycke (1991) encontrado el carisma del presidente de Estados Unidos que se asocia con el desempeño presidencial, en
particular durante los períodos de crisis. Utilizando una muestra industrial, Waldman et al. (2001) también mostró un liderazgo
carismático del CEO a ser fi significativamente relacionada con el desempeño firme. Otro estudio realizado por Waldman y sus
colegasWaldman et al. (2004)69 usando público
firmas de EE.UU. y Canadá mostraron que el carisma CEO se relaciona con el desempeño organizacional posterior, medido
por t márgenes netos pro fi y retorno sobre el capital. Sin embargo, Tosi et al. (2004)no lo hizo encontrar una relación directa
entre el carisma CEO y rendimiento de la organización. Adicionalmente, Agle et al. (2006) llevó a cabo un estudio que
muestra que el rendimiento de la organización se asoció con las percepciones posteriores de carisma CEO y que las
percepciones anteriores de carisma CEO no dio lugar a rendimiento de la organización posterior. Es posible que el carisma
puede ser una atribución más que una causa de la actuación firme (Meindl et al., 1985). En un estudio muy reciente,Ling et al.
(2008b)encontró que el liderazgo transformacional de un director general influido fi rm rendimiento en pequeñas, de
propiedad privada firmas.
Nuestro objetivo es contribuir a una mejor comprensión de este rompecabezas mediante el examen de la relación entre los
comportamientos de liderazgo y fi rma el desempeño del CEO, mediada por las actitudes de los empleados, una mediación supone
que no ha sido probado directamente. Estudios anteriores han demostrado que las actitudes de los empleados agregados se
relacionan positivamente con el rendimiento firme (Harter, Schmidt, y Hayes, 2002; Ostroff, 1992; Ryan, Schmit, y Johnson, 1996;
Schleicher, Watt, y Greguras, 2004; Schneider, Hanges, Smith, y Salvaggio, 2003) Pero estos estudios no han vinculado actitudes de
los empleados agregados a comportamientos de liderazgo del CEO.
2. La teoría y la hipótesis
2.1. comportamientos de liderazgo CEO
Para responder a la llamada de “una moratoria en el uso de las variables demográficas como sustitutos de los constructos
psicosociales” (Boal y Hooijberg, 2000: P.523), los estudiosos han comenzado a centrarse en la influencia de los comportamientos de
los CEO sobre el rendimiento firme (por ejemplo, Colbert, Kristof-Brown, Bradley, y Barrick, 2008; Ling et al, 2008a.; Ling et al.,
2008b; Waldman et al., 2001). estudiosos más recientes se han centrado en el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional y
sus efectos sobre la eficacia de la organización. liderazgo carismático es conceptualmente similar al comportamiento de
transformación.Shamir, Casa y Arthur (1993, p.1) se ha dicho, “Tal liderazgo-alternativamente llama 'carismático', 'visionario', o
'transformational'-se demanda para afectar seguidores en formas que son cuantitativamente mayor y cualitativamente diferente de
los efectos se especifica en las teorías anteriores.” Según lo descrito porCannella y Monroe (1997), En contraste con la teoría de la
agencia de liderazgo, el liderazgo transformacional hace hincapié en la importancia de las relaciones con los seguidores de los
líderes. comportamientos clave de los líderes carismáticos / transformación incluyen la articulación de una visión, por lo que el
sentido de las misiones, que demuestra la determinación y la comunicación de las expectativas de alto rendimiento. Los efectos
favorables de la conducta de liderazgo carismático / transformacional en seguidores incluyen la generación de confianza
seguidores en el líder, por lo que los seguidores se sienten bien en la presencia del líder, y la obtención de una fuerte admiración o
respetar a los empleados (Conger y Kanungo, 1987; House et al., 1991). Por el contrario, los comportamientos de liderazgo
transaccional se centran en la motivación de los seguidores a través de recompensas o castigos. De acuerdo aBurns (1978), El
liderazgo transaccional se relaciona con una relación de intercambio que satisfaga propios intereses de los socios de cambio.
comportamientos de liderazgo transaccional finalidad sea el mantenimiento y la vigilancia de las operaciones de la organización.
Estos comportamientos de liderazgo dan forma a las estrategias a ser perseguidos por la organización, desarrollar la estructura de
ponerlas en práctica, los esfuerzos y la atención de los subordinados directos, y corregir todos los errores o desviaciones de las
expectativas. Estas acciones están dirigidas a la mejora de rendimiento de la organización, ya sea a través del trato con las tareas
directamente o por medio que influyen en el comportamiento de los seguidores.
Claramente, carismático / transformacional y transaccional liderazgo implica dos tipos de comportamiento. Uno se centra en las
tareas o la realización de la fi rma, como la planificación, la articulación de la visión o las metas de la organización, seguimiento de
las actividades subordinadas, y proporcionar el apoyo necesario, equipos y asistencia técnica. Los otros enfoques sobre las
relaciones con los empleados, incluyendo el ser apoyen y útiles a los subordinados, mostrando la confianza y la confianza en los
empleados, ser amable y considerado, tratando de entender subordinados problemas, mostrando aprecio por las ideas de un
subordinado, y la disponibilidad para el reconocimiento de los subordinados contribuciones y logros (Yukl de 2002). De hecho, la
dicotomía comportamiento orientado a la tarea y la relación orientada de liderazgo se basa en el trabajo de investigación temprana
en la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan (Stogdill de 1974).
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En un estudio empírico de las organizaciones chinas, ches y Farh (1999) demostraron que los comportamientos de
liderazgo transformacional podrían agruparse en dos factores de orden superior, una relación orientada y el otro orientado a
la tarea. Se mostró además que los comportamientos de liderazgo orientado a las relaciones tienen un impacto más fuerte que
los comportamientos de liderazgo orientados a tareas hacen en los empleados de desempeño en roles, comportamientos
organizacionales de ciudadanía, y la satisfacción laboral. En el presente estudio, nos centramos en estos dos factores de orden
superior de los comportamientos de liderazgo task- y orientado a las relaciones de los CEOs.
2.2. task- comportamientos y orientado a las relaciones de los CEOs
CEOs de influir en la efectividad organizacional, principalmente a través de las funciones que desempeñan y los
comportamientos que aparecen durante el proceso de jugar su papel (Quinn, 1988). Hooijberg y Quinn (1992) sugirieron que
los líderes efectivos no sólo son cognitivamente compleja, pero también es capaz de realizar un conjunto diverso de funciones
y conocimientos en el ámbito del comportamiento explícito. la complejidad del comportamiento es “la capacidad de actuar a
cabo una estrategia cognitiva compleja tocando varias, incluso compitiendo papeles, de una manera altamente integrada y
complementaria” (Hooijberg y Quinn, 1992, p.164). Boal y Hooijberg (2000) propone, además, que la complejidad del
comportamiento permite que un director general para comunicarse con diferentes grupos de interés con eficacia y aumentar
su / su capacidad para cambiar la organización. comportamientos de liderazgo están incrustadas en los roles de liderazgo
ejecutivo de identi fi cado en el Conflicto de Valores Marco (Quinn, 1988; Quinn y Cameron, 1988). Hart y Quinn (1993)
propone una amplia gama de funciones de liderazgo CEO incluyendo colocador visión, motivador, analizador, y el maestro
de tareas. El papel pionero de la visión está relacionada con la de fi nición y la articulación de propósito y futuras direcciones
básicas de la fi rma. Para cumplir fi ll este papel, el líder ejecutivo debe pasar el seguimiento y el estudio de las nuevas
tendencias sociales, económicos y tecnológicos considerables de tiempo. Durante este proceso, el líder selecciona la
información relevante del entorno y establece una visión apropiada para la organización. El papel motivador se refiere a la
traducción de la visión de la fi rma en una “causa pena fi luchando para”. Para desempeñar este papel, el líder debe crear una
sensación de emoción y vitalidad dentro de la organización a los empleados a motivar a
lograr las metas de la organización.
En el papel del analizador, el líder se centra en hacer que el sistema operativo e fi ciente interna. Un líder ejecutivo
establece el contexto, da forma a las decisiones tomadas por el sistema operativo, y mantiene el control sobre el proceso de
gestión. Por último, en el papel principal tarea, el alto directivo se centra en el rendimiento y las responsabilidades de la fi
rma. En un sentido estricto, esta función está asociada con el rendimiento económico y las exigencias del mercado. En un
sentido más amplio, que se traduce en el desempeño social y responsabilidad. Para cumplir fi ll este papel, un líder ejecutivo
necesita no sólo en las decisiones hechas influencia en los niveles inferiores, pero también para hacer compensaciones
explícita y asignar recursos a las actividades de mayor prioridad.
Un examen detallado sugiere que estas cuatro funciones son consistentes con los comportamientos de liderazgo orientado
a las relaciones de trabajo y orientado. Los papeles de maestro y analizador de tarea se refiere a cómo los CEOs “evaluar los
proyectos propuestos” y “tomar decisiones trade-off y asignar recursos (”Hart & Quinn, 1993: p.558). A través de estas
funciones, los altos directivos se centran en la gestión e fi ciente de los sistemas operativos internos de sus firmas para servir a
los mercados de productos existentes. Los resultados directos de estas dos funciones son sistemas eficaces de gestión,
estructuras organizativas sostenibles, y el rendimiento financiero sólido. El papel del colocador visión requiere un CEO a ser
sensibles a los cambios en el entorno, explorar el entorno de información relevante para el desarrollo y el crecimiento firme, y
establecer una visión relevante para la organización. misión y objetivos de la compañía se alinearán los comportamientos de
los empleados con sus esfuerzos. El rendimiento financiero de las firmas en consecuencia mejorará. Este papel pionero de la
visión por lo tanto también se refiere a un enfoque de trabajo y puede tener implicaciones en el rendimiento firme.
Por otro lado, el papel de motivador está directamente relacionada con las actitudes de los empleados hacia su organización.
Específicamente, el papel motivador ayuda al director general para mantener el contacto con los seguidores y para asegurar que los
valores básicos y esperados son compartidos entre los empleados. A través de comportamientos que desafían “seguidores con
nuevas metas y aspiraciones” y crean “una sensación de emoción” (Ciervo y Quinn, 1993: p.558), Un CEO puede comunicar la
visión de la organización entre los seguidores a través de ejemplos personales y la articulación de inspiración. Por lo tanto, los
empleados dirigidos por los directores generales que son fuertes motivadores son más propensos a entender las suposiciones de sus
líderes, compartir sus valores, y se identifican con su misión y valores. Ellos expresan altos niveles de compromiso con la
organización, el apoyo percibimos de la organización en su conjunto, y tienen una percepción positiva de la justicia.
Los resultados de investigaciones empíricas mostraron que los líderes que realizan varias funciones de liderazgo disfrutan de
altos niveles de eficacia de la organización (Denison, Hooijerg y Quinn, 1995; Hart & Quinn, 1993). Esto es consistente con la
investigación que mostraron que los gerentes de alto rendimiento poseen altos niveles de complejidad cognitiva (por
ejemplo,Streufert y Swezey de 1978) y son capaces de utilizar múltiples marcos de referencia en el tratamiento de problemas
(Dreyfus, Dreyfus y Athanasion, 1986). Denison et al. (1995)también mostraron que los ejecutivos más eficaces jugaron una
variedad mayor de los roles de liderazgo que sus contrapartes menos eficaces.
En resumen, la literatura sobre ejecutivos funciones de liderazgo converge en la identificación de dos papeles meta
jugados por los directores generales, una directamente centrándose en que influyen en la realización de tareas de la
organización y el otro se centra en motivar a los empleados a tener compromiso con la organización y para prestar atención a
la consecución de objetivos de la organización.
2.3. comportamientos de liderazgo, actitudes de los empleados, y el rendimiento firme
Hay pruebas sólidas de que las actitudes de los empleados agregados a nivel fi rm tienen una relación positiva con el
rendimiento de la fi rma (por ejemplo, Harter et al., 2002; Koys, 2001; Ostroff, 1992; Ryan et al., 1996; Schleicher et al., 2004;
Schneider et al., 2003) y una relación negativa con la rotación de los empleados (Ryan et al., 1996). actitudes de los empleados
podrían verse afectados por una amplia variedad de factores, incluyendo el apoyo de supervisión, del compañero de influencias, y
los propios atributos personales del empleado. Se argumenta que el CEO es otro agente causal mediante la inducción de actitudes
positivas entre los empleados (como apoyo organizativo percibido y
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compromiso organizacional). De esta manera, las actitudes de los empleados son un eslabón mediador entre los comportamientos
de liderazgo CEO y el rendimiento firme.
Una posible forma en que las actitudes de los empleados agregados median la relación entre los comportamientos CEO y el
rendimiento firme es a través de la idea de ‘valores compartidos’. De acuerdo aRyan et al. (1996), Si los empleados de una
organización han compartido valores, que son más propensos a cooperar y colaborar con los demás, que a su vez mejoran el
desempeño organizacional. El director general puede motivar a los empleados a trabajar duro para lograr objetivos mediante el uso
de recompensas y castigos. Aún más importante, las conductas carismáticas del CEO puede motivar a los empleados a hacer “más
de lo que se espera de ellos” (Yukl, 1989: p.272). Tales comportamientos de los empleados CEO ayuda a superar sus propios
intereses en aras de la consecución de las misiones de sus grupos y / u organizaciones (Avolio & Bass, 1987; Shamir et al., 1993).
Los estudios han ampliamente confirmada una relación positiva entre el carismático (Bryman (1992)) O de transformación
(Podsakoff, MacKenzie, Moorman, y Fetter, 1990; Podsakoff, MacKenzie, y Bommer, 1996) Y comportamientos de los
empleados líderes satisfacción, compromiso organizacional, la confianza, la percepción subjetiva de esfuerzo y rendimiento
supervisor nominal a nivel individual. La evidencia sobre la relación entre los comportamientos de liderazgo CEO y actitudes
de los empleados es más limitada. En un estudio reciente meta-análisis,Juez, Piccolo, y Illies (2004) informó de que la
dimensión de consideración (comportamiento orientado a la relación) y la dimensión estructura de inicio (comportamiento
orientado a la tarea) de la conducta de liderazgo a nivel de supervisión tienen una moderadamente fuerte relación con la
satisfacción de un empleado de trabajo, rendimiento en el trabajo, y el desempeño del grupo. En consecuencia, esperamos
que las conductas centradas en tareas específicas del director general estarán directamente relacionadas con el rendimiento
firme y que sus comportamientos de relación-centrado se asociarán con las actitudes positivas de los empleados, así como, a
través de estas actitudes, el rendimiento firme. Nuestras hipótesis se expresan formalmente de la siguiente manera:
Hipótesis 1. conductas centradas en tareas específicas del CEO se relacionan positivamente al desempeño de la organización y su /
su relación centrada en las conductas se relacionan positivamente con las actitudes positivas de los empleados hacia la
organización.
2. actitudes hipótesis de los empleados hacia la organización van a mediar en la relación entre los comportamientos de
relación-centrado del CEO y el rendimiento firme.
Cuando se habla de las “condiciones” en que y “cuándo” CEOs tienen influencia en el rendimiento firme, Boal y Hooijberg
(2000) argumentaron que en situaciones con amplias latitudes de elección y acción, las diferencias individuales en los altos
directivos pueden desempeñar un papel clave en las decisiones estratégicas y resultados de la organización. Cannella y Monroe
(1997) propuso que “la teoría del liderazgo estratégico también implica que los ejecutivos necesitan discreción, o libertad de acción,
con el fin de servir efectivamente como altos directivos” (Cannella y Monroe, 1997: p.220). Tal criterio puede aumentar la capacidad
de los CEO para hacer una diferencia. Hemos probado las hipótesis anteriores usando CEOs en China porque operan en un
ambiente caracterizado por cambios ambientales rápidos (Tsui, Schoonhoven, Meyer, Lau, y Milkovich de 2004). En entornos
altamente inciertos e inestables, el jefe del Ejecutivo puede proporcionar la organización con la dirección sobre el futuro. La
transición de una economía planificada a la libre competencia del mercado en China ha creado un ambiente de trabajo muy incierto
para todos firmas. El contexto de China proporciona una mezcla única y útil de los cambios históricos, políticos, culturales, sociales
y judiciales que son raras en las sociedades contemporáneas (Tsui et al., 2004). Este contexto espejos La condición de incertidumbre
ambiental bajo las cuales los CEOs tendrían más discreción (Hambrick y Finkelstein, 1987). Además, debido a la falta de
regulaciones y normas estándar de los sistemas de empresas modernas, los CEOs en China tienen un gran margen de
discrecionalidad en una sociedad caracterizada por una alta distancia de poder y los valores tradicionales de respeto a la autoridad
y la sumisión (Yang, 1993).
En la vinculación de los comportamientos de liderazgo CEO de rendimiento firme, nos centramos en las actitudes de los
empleados que están próximas al primer ejecutivo de la jerarquía de la organización, es decir, los mandos intermedios de la
empresa. Los mandos intermedios tienen más oportunidades para observar los comportamientos y las acciones del CEO que los
empleados do en los niveles inferiores de la jerarquía. Ellos son responsables de llevar a cabo los objetivos fijados por los altos
directivos. Están involucrados en el funcionamiento del día a día de la empresa y que pueden proporcionar información valiosa a
los altos directivos para mejorar la rentabilidad de la organización (Schilit, 1987). A través de actitudes positivas, estos mandos
intermedios trabajarán hacia el logro de un alto nivel de rendimiento firme y se ha comprometido a la organización. Rotación entre
los directivos con experiencia es costosa para la fi rma. Sus actitudes positivas desarrollarán además un clima positivo y que
servirán como modelos positivos para los empleados de nivel inferior. Mientras que los mandos medios pueden no representar a
toda la organización, sus actitudes hacia la fi rma son importantes por derecho propio, debido a las razones anteriores. Los
resultados de este estudio contribuirán a la comprensión de liderazgo en China y también a la investigación de liderazgo en
general.
3. Método
El presente estudio procedió en dos etapas. La primera etapa fue desarrollar una escala para medir los comportamientos de
liderazgo CEO que fue significativa en el contexto del estudio de China. Comenzamos con las medidas existentes de carismático /
transformacional y transaccional liderazgo, pero complementado estas medidas a través de un esfuerzo inductivo “localizar”
algunos de los indicadores (material) y con un análisis de factores de escala de desarrollo utilizando las respuestas de 542 directivos
y empleados profesionales. En la segunda etapa, se utilizó el análisis de modelos de ecuaciones estructurales con una nueva
muestra de 739 mandos medios y sus supervisores en 125 empresas para poner a prueba nuestras hipótesis.
3.1. estudio a gran escala, el desarrollo

Se empleó un enfoque inductivo para identificar comportamientos CEO que son importantes para el rendimiento firme en
el contexto chino por dos razones. En primer lugar, China está experimentando un cambio muy rápido de una economía
planificada a una economía de mercado. los
economía de transición y su cultura profunda sugieren que los CEOs pueden desempeñar funciones que pueden ser diferentes de
los papeles de sus homólogos en Occidente. Creemos que el enfoque inductivo nos ayudaría a descubrir comportamientos que
pueden ser diferentes de las medidas existentes de orientaciones de trabajo y de relación. Segundo,House et al. (1999)argumentaron
que los atributos enraizados en una cultura determinada son predictivos de las prácticas en esa cultura. Contextualización de las
escalas de liderazgo existente, utilizando un enfoque inductivo, es necesario asegurarse de la validez de la cultura dada ( Farh,
Cannella, y Lee, 2006). Este enfoque requiere la recopilación de las descripciones de incidentes concretos de comportamientos líder
y luego clasificándolos en un número de categorías de análisis de contenido con un índice de acuerdo construido utilizando
múltiples jueces (por ejemplo,Kerlinger, 1986; Farh, con tiempo y Lin, 1997). Este enfoque inductivo es particularmente importante
en la investigación transcultural en construcción y la equivalencia de medición no puede darse por sentado (camioneta Delaware
Vijver y Leung, 1997).
3.1.1. de generación de punto y la categoría de clasificación

Dos muestras se utilizaron en el estudio a gran escala y el desarrollo. La primera muestra fue para la generación de
artículos, y consistió en 65 gestores que participan en un curso de gestión en una universidad en una ciudad importante en el
norte de China. Los gerentes vinieron de diferentes empresas en una amplia gama de industrias, incluyendo alta tecnología,
servicio, fabricación, etc. cincuenta y uno por ciento de ellos eran gerentes de nivel medio y el 49% eran altos directivos. Su
edad media era de 37 años y su permanencia promedio de la compañía era de diez años. En una hoja de papel en blanco,
cada encuestado contestó a esta pregunta abierta anónima: ¿qué tipo de comportamiento de liderazgo hace el CEO en su
exposición de la empresa? Los encuestados podían proporcionar hasta cinco respuestas a la pregunta. Las respuestas se
resumen posteriormente y se les dio a los participantes de la discusión en clase.
Las 65 encuestados generaron un total de 312 declaraciones (aproximadamente 4.8 artículos por entrevistado).
SiguiendoEisenhardt (1989), Farh et al. (1997), y Tsui, Wang y Xin (2006), se empleó un procedimiento de clasificación para
analizar los 312 elementos. Tres Ph.D. estudiantes que se especializan en la gestión codifican los 312 artículos. Habían tomado
cursos de comportamiento organizacional y por lo tanto estaban familiarizados con la literatura sobre el liderazgo. Sin
embargo, no sabían el propósito y la hipótesis del estudio.
El proceso de codificación se dividió en dos pasos. En primer lugar, sobre la base de la literatura existente, se
proporcionaron amplias de fi niciones de carismático / transformacional de liderazgo y el liderazgo transaccional y varios
comportamientos ejemplares. Los tres Ph.D. estudiantes ordenados de forma independiente de las instrucciones using estas
de fi niciones. Se les pidió que crear categorías para agrupar las declaraciones que parecían similares entre sí. Después de la
clasificación de la primera 100 declaraciones, se reunieron para discutir las categorías que habían creado. El propósito de este
intercambio era dar a los programadores la oportunidad de aprender unos de otros y hacer que la categorización más
comprensible. Después de compartir los resultados de codificación, cada estudiante re-ordenadas los 312 estados. Podrían
crear nuevas categorías si algunos artículos no t fi las categorías existentes. Once categorías se obtuvieron después de la
primera ronda de codificación.
Los tres evaluadores y los autores discuten estos once categorías. Se descartaron las categorías con menos de tres artículos. Los
tres evaluadores vuelven a clasificar los artículos basados en el nuevo sistema de categoría. Al final de esta segunda ronda de
codificación, se retuvieron nueve categorías. Estas categorías fueron: 1) Ser sensible al medio ambiente, 2) Motivar, 3) las
operaciones de supervisión, 4) las relaciones interpersonales, 5) la articulación de una visión, 6) Ser creativo y la asunción de
riesgos, 7) Ser benévolo, 8) autorizada, y 9) Ser moral. Se calculó el acuerdo entre los tres evaluadores en las dos rondas de
codificación. En la primera ronda, el acuerdo entre los tres evaluadores fue del 57,7% y entre los dos evaluadores fue 84,3%. El
acuerdo en la segunda ronda de codificación era 87,2% entre los tres evaluadores y entre dos evaluadores que era 92,6%. Además,
examinó el acuerdo entre evaluadores en cada una de las categorías. El acuerdo sobre las nueve categorías entre los tres
codificadores era de 72,3% a 91,5%. El acuerdo entre evaluadores fue de dos
83,5% a 95,8%. Los resultados sugieren que la codificación era fiable.
3.1.2. desarrollo a gran escala

Una muestra de 542 gerentes se utilizó para el desarrollo a gran escala. Estos gerentes eran a tiempo parcial los
estudiantes de MBA en tres universidades en una ciudad importante en el norte de China. La edad media de esta muestra fue
de 31 (SD = 4,43 años) y su permanencia promedio de la compañía era de cinco años (SD = 4,87 años). Tenían un promedio de
seis años de educación post-secundaria y el 63,8% eran de sexo masculino. El noventa y tres por ciento de los encuestados
sostuvo títulos de gestión (de primera línea a nivel ejecutivo). El resto eran empleados de nivel profesional sin fines de
gestión (6,6%).
Se seleccionaron cinco estados mencionados con más frecuencia en cada una de las nueve categorías para representar las
dimensiones. Cuarenta y cinco artículos se utilizaron para medir los comportamientos de liderazgo de CEO. Cada elemento se
midió en un cinco puntos de escala Likert, que van desde 1 ( “muy en desacuerdo”) TO5 ( “muy de acuerdo”) en respuesta a la
pregunta de si sus CEO exhiben el comportamiento descrito por el artículo. Los gerentes completaron la encuesta durante una clase
en el liderazgo, antes de una discusión sobre las cuestiones de liderazgo. Los resultados del estudio fueron dados a la clase para
una discusión posterior de los estilos de liderazgo ejecutivo en China.
Ejército de reservable 1 se presentan los resultados del análisis factorial exploratorio con el método de extracción de principal
factorización eje y la rotación Oblimin con Kaiser normalización. Se identi fi ca seis dimensiones con 24 elementos después de una
serie de análisis de factores. Factor de cargas para todos los elementos estaban por encima de 0,50 sin cargas transversales de mayor
que 0,40. Los seis factores explican 62.35% de la varianza total. Las seis dimensiones fueron etiquetados como ser creativo y la
asunción de riesgos (5 artículos), relación y comunicación (5 artículos), Mostrando Benevolencia (4 artículos), articulación de una
visión (4 artículos), siendo auténtica (3 artículos), y seguimiento de operaciones (3 artículos). Los coe fi cientes alfa variaron desde
0,70 hasta 0,92.1
1
Estas seis dimensiones eran brevemente informó en un artículo publicado diferentes (los nombres de los autores permanecen en el anonimato para preservar
el principio de revisión ciega). El objetivo de ese documento fue el liderazgo per fi les que implica un análisis de conglomerados de las seis dimensiones. Tenía
un propósito diferente y participa otras muestras no utilizadas en este trabajo. La única coincidencia fue la muestra de desarrollo a gran escala. Dado que el
papel no presentó detalles sobre el proceso de desarrollo a gran escala, en este documento, proporcionamos información más detallada sobre cómo se
desarrollaron estas seis dimensiones.
tabla 1
resultados del análisis factorial de comportamientos de liderazgo CEO.
Variables El El El Factor Factor Factor

factor 1 factor 2 factor 3 4 5 6
EPT CFA EPT CFA EPT CFA EPT CFA EPT CFA EPT CFA
Ser creativo y la asunción de riesgos
Dispuestos a asumir riesgos 0.84 0.63 - 0.02 -0.05 0.08 0.05 0.06
Ser audaz con la innovación 0.83 0,71 0.02 -0.04 -0.01 - -0.05
0.06
Dispuestos a probar nuevos proyectos e ideas 0.82 0.68 0.01 -0.06 -0.04 - -0.05
0.02
Tener rico espíritu empresarial 0,78 0.57 - 0.03 0.07 -0.06 0.02 -0.05
ser creativo 0.67 0.67 0.02 0.02 -0.13 - -0.13
0.03
Relación y comunicación
Tener buenas habilidades en el trato con interpersonal 0.01 - 0.90 0,71 0.13 -0.02 0.03 -0.05
relaciones con eficacia
Ser capaz de comunicarse bien con los empleados 0.10 - 0,79 0.66 -0.00 -0.04 - 0.05 0.03
Ser bueno en el equilibrio de las relaciones 0.01 - 0,77 0.70 -0.03 -0.04 0.01 0.04
interpersonales
Llevarse bien con los empleados muy bien -0.05 - 0.67 0.70 -0.11 -0.06 - 0.00 -0.08
Ser capaz de facilitar las relaciones interpersonales -0.04 - 0.66 0.60 -0.16 0.08 - 0.05 -0.01
Mostrando la benevolencia
Mostrando preocupación por los familiares de los 0.09 0.02 0.84 0.60 -0.05 0.05 0.13
empleados
Mostrar interés por la vida personal de los empleados -0.01 - 0.00 0,81 0.64 0.01 0.02 -0.13
Tratar a los empleados como miembros de la familia 0.00 - 0.12 0.75 0.62 -0.07 - 0,01 -0.05
Mostrando amor y cuidado para los subordinados 0.04 - 0.17 0.68 0.65 -0.06 - 0.17 -0.05
La articulación de una visión
Es evidente que la comunicación de su / su visión sobre -0.05 - 0,01 0.00 -0.95 0,71 0.04 0.06
el futuro
de la compañia
La articulación de un futuro brillante para los empleados 0.05 - 0,01 -0.04 -0.72 0,71 - 0.10 -0.10
Es evidente que el manejo en el desarrollo de la empresa 0.07 0.02 -0.02 -0.70 0.61 - 0.14 -0.13
en los próximos cinco años
Haciendo hincapié en la planificación a largo plazo de la 0.06 - 0.06 -0.05 -0.60 0.65 - 0.10 0.05
empresa
Al ser autorizada
Pedir a los empleados que le obedecen / su plena y 0.06 - 0.02 0.10 0.00 0.82 0.88 0.14
completamente
La centralización de las decisiones en él / ella 0.01 0.10 -0.02 0.03 0.69 0.62 -0.10
La toma de decisiones unilaterales y tomando individuo -0.06 - 0.00 -0.07 -0.01 0.65 0.43 -0.10
comportamiento
operaciones de control
Tener un buen control sobre diferentes proyectos y planes 0.11 - 0.10 0.03 0.01 - 0.03 -0.68 0.57
Supervisar el funcionamiento de la organización -0.00 0.04 -0.09 -0.03 0.04 - 0.56 0.56
Tener requisitos estrictos sobre la calidad de los 0.10 - 0.10 0.05 -0.11 0.13 -0.53 0.42
productos y
servicios
valor propio 8.71 2.86 1.93 1.44 1.17 1.12
Porcentaje de varianza explicada 34,87 10,34 6.26 4.61 3.58 2.69
Porcentaje acumulativo de varianza explicada 34,87 45.21 51.47 56.08 59.66 62.35
Alfa coeficientes 0.92 0.89 0.87 0.87 0.75 0.70
Nota: Los resultados de la EPT vinieron del estudio piloto con 542 a tiempo parcial los estudiantes de MBA; CFA resultados vinieron de la muestra en el estudio
principal con 739 gerentes de nivel medio.
Nos preguntamos 40 de estos encuestados para completar la encuesta de nuevo después de dos meses y 30 respondieron.
El promedio de fiabilidad test-retest coeficiente entre las seis escalas de más de un intervalo de dos meses fue de 0,76 desde el
más bajo de 0,68 a la más alta de 0,85. Estos resultados sugieren que en total la medida tenía una buena fiabilidad.
Las seis dimensiones parecen captar tanto las orientaciones de trabajo y de relación de los comportamientos del CEO.
Específicamente, las dimensiones de la articulación de una visión, seguimiento de las operaciones, y ser creativo y asunción de
riesgos están relacionados con la toma de decisiones estratégicas, el desarrollo de estructuras organizativas, y el seguimiento y
control de los sistemas de producción y operación de la fi rma. Estos comportamientos están dirigidos a la gestión de las
actividades de la tarea de la organización. Las dimensiones de relación y comunicación, mostrando benevolencia, y foco que está
autorizada, en el aspecto de la relación de trabajo de un CEO. A través de estos comportamientos, el CEO tiene efectos directos
sobre las actitudes de los empleados y los efectos indirectos sobre el rendimiento firme. Curiosamente,Cheng, 1995; Farh y Cheng,
2000; Redding, 1990; Silin, 1976; Westwood, 1997). En general, las seis dimensiones que surgieron del análisis factorial son
consistentes con el argumento de que los comportamientos de liderazgo CEO manifiestan tanto un enfoque relación (la
benevolencia, la comunicación, y con autoridad) y un enfoque de trabajo (visión, la asunción de riesgos y la supervisión). Un factor
de análisis de segundo orden usando estos seis dimensiones produjo dos factores inequívocos con sus dimensiones respectivas a
priori.
3.2. El estudio de hipótesis
3.2.1. De la muestra y procedimientos

La muestra utilizada para poner a prueba nuestras hipótesis consistía en dos grupos de encuestados. La primera incluye los
altos directivos desde 125
firmas, incluyendo CEOs (44,8%), vicepresidentes o altos (52,4%). El segundo era 739 gerentes de nivel medio en estos
empresas. Los altos directivos eran estudiantes en las clases de Executive MBA de una universidad en una gran ciudad en el
centro de China. Estos estudiantes vinieron de muchas provincias de China. Se trabajó en diferentes industrias, incluyendo
telecomunicaciones, informática, química y farmacia, la banca y la inversión, la fabricación, bienes raíces, el comercio y el
comercio, y servicios. Si el estudiante no era un director general, él o ella le pidió que diera una encuesta director general del
CEO en su / su empresa. Un sobre con su dirección se utiliza para devolver la encuesta realizada por los directores generales.
Se pidió a cada estudiante en la clase de invitar a seis a ocho mandos medios en sus empresas para completar un
cuestionario. El cuestionario incluyó ítems que miden comportamientos CEO y las variables de actitud del entrevistado
(incluyendo el compromiso organizacional, apoyo organizacional percibido, y la percepción de la justicia). Un auto-dirigida
sobre de retorno se proporcionó a cada encuestado para enviar por correo su / su cuestionarios directamente a un
investigador de la universidad. La participación fue voluntaria. Un promedio de seis mandos intermedios de cada rm fi
volvió los cuestionarios, para una tasa de respuesta 83,9% a partir de la muestra original.
La edad promedio de los directores generales fue de 44 años (SD = 7,56 años) y su permanencia promedio de la compañía fue de
ocho años (SD = 6,34 años). El nivel educativo de los CEOs era seis años más allá de la escuela secundaria (SD = 1,66 años) y el
89,5% de ellos eran varones. La edad promedio de los gerentes de nivel medio fue de 33,7 años (SD = 7,49 años) con un promedio
de cuatro años de educación después de la secundaria (SD = 2,64 años). Tenían cinco años de permanencia empresa en promedio
(SD = 5,81 años) y 483 de los mandos medios de la muestra (65,4%) eran varones.
3.2.2. medidas
comportamientos de liderazgo CEO se midieron utilizando la escala de 24 ítems resultante del estudio escala-desarrollo. Se
pidió a los gerentes de nivel medio para indicar en un cinco puntos escala de la medida en que los elementos que se
describen los comportamientos de la CEO en sus organizaciones. La escala fue de 1 (muy en desacuerdo) a 5 (muy de
acuerdo). Se realizó un confirmatoria con fi análisis factorial (CFA). En el CFA, los 24 artículos cargados en las seis
dimensiones a priori. Por otra parte, las dimensiones de la articulación de una visión, ser creativo y asunción de riesgos, y
seguimiento de las operaciones cargadas en un factor de orden superior, es decir, conductas centradas en tareas específicas.
Las dimensiones de relación y comunicación, mostrando benevolencia, y siendo auténtica cargados en otro factor de orden
superior, es decir, conductas de relación centrada. La bondad de t índices fi mostró que la Chi-cuadrado global del modelo
era
839.45 con 245 grados de libertad; RMSEA fue de 0,06; GFI fue de 0,91; CFI fue de 0,94; NNFI fue de 0,93; e IFI fue de 0,94. Los
alfas coeficiente para las seis dimensiones oscilaron desde 0.69 a 0,89. La estructura de factor de carga de la CFA se
proporciona entabla 1, junto con las cargas de la EPT desde el estudio a gran escala y el desarrollo.
Hay una falta de datos financieros fiables sistemáticos sobre firmas chinas (por ejemplo, Peng y Luo, 2000). Por lo tanto,
similar a otros investigadores (Peng y Luo, 2000; Tan & Litschert, 1994; Wang, Tsui, Zhang, y Ma, 2003), Se utilizó medidas de
percepción de desempeño firme. Cinco artículos deTan y Litschert (1994) y Wang et al. (2003)se utilizaron para evaluar el
desempeño de la fi rma en relación con otras firmas en su industria. Los artículos eran rentabilidad, crecimiento de las ventas,
el crecimiento activo, la cuota de mercado, y la situación competitiva en la industria de la fi rma. Los CEOs proporcionaron
datos sobre esta medida basado en un cinco puntos de Likert de escala de 1, “muy bajo”, a 5, “muy alto”. También
preguntamos a los directores generales de proporcionar información sobre los activos de la rm fi reales, las ventas y
utilidades. Como sospechábamos, muchos ejecutivos se negaron a proporcionar esta información (lo que sugiere que no
estaban disponibles, no se ve que es fiable o no para el consumo público los datos). Hemos obtenido esta información de 69
ejecutivos. La correlación entre las medidas de percepción de rendimiento y ROA (rentabilidad sobre activos) fue 0,26 (pb
0,05) y la correlación entre la misma medida y ROS (rendimiento de las ventas) fue de 0,37 (pb 0,01). En el Wang, Tsui, Zhang
y Ma (2003) estudio, la correlación entre la medida de rendimiento perceptual y ROA fue de 0,33 (pb 0,05). Estas
correlaciones nos dieron un poco de confianza acerca de la validez de las medidas subjetivas. La ciente α coe fi para la
medida de rendimiento firme subjetiva fue de 0,70.
Utilizamos cuatro medidas de las actitudes de los empleados que se centraron en la organización en lugar de en el trabajo
o en los supervisores. Ellos fueron percibidos apoyo de la organización, el compromiso organizacional, la percepción de la
imparcialidad de los resultados (justicia distributiva) y la equidad de los procedimientos (justicia de procedimiento) en la
organización. Estas son las actitudes de los empleados más frecuentemente estudiada hacia sus firmas. Estas actitudes se han
encontrado directa e indirectamente en los compromisos empleados influencia psicológicos y de comportamiento a la fi rma,
la ejecución de la tarea y sus comportamientos de rol adicionales. Por lo tanto, los resultados del comportamiento de estas
actitudes deben contribuir a un rendimiento firme en su conjunto.Petty y Bruning (1978) demostraron que las actitudes de los
empleados representaron el 45% de la varianza en los gastos administrativos directos a través de 51 entidades de bien
público.
Apoyo Organizacional Percibido (POS) se midió por ocho artículos (Eisenberger, Cummings, Armeli y Lynch, 1997). La versión
china de esta escala está disponible desdechen, Aryee, y Lee (2005). Muestra artículos incluyen “Mi organización realmente se
preocupa por mi bienestar” y “La ayuda está disponible en mi organización cuando tengo un problema.” fiabilidad
coeficiente de la escala fue de 0,87. Compromiso organizacional se midió mediante la escala desarrollada porMETROowday,
Porter, y Steers (1982) y fue utilizado en un estudio realizado en China (chen, Tsui, y Farh de 2002). Nueve artículos de esta
escala fueron seleccionados mediante la exclusión de los artículos con texto inverso. La ciente α coef fi para esta medida fue
de 0,88. A escala desarrollada porFarh et al. (1997), que llevó a cabo su estudio en Taiwán, se utilizó para medir la percepción
de la justicia procesal y distributiva. Cada construcción se midió utilizando ocho artículos reflejando diferentes tipos de
equidad tales como pago, promoción, y las decisiones de evaluación. El coeficiente alfa de estas dos medidas fueron 0,93 y
0,88, respectivamente. Todos los artículos pertinentes a las actitudes de los empleados utilizados en el presente estudio se
midieron mediante un cinco puntos de Likert escala con ‘1’ para muy en desacuerdo y ‘5’ para muy de acuerdo. Ellos fueron
traducidos al chino y validados en el contexto chino en estudios previos. CFA fue usado para confirmar sus estructuras
factoriales. El modelo de cuatro factores más una estructura factorial de segundo orden global (es decir, la actitud general)
mostró razonable fi cio a nuestros datos, con un valor de Chi-cuadrado de 1.380,04 con 460 grados de libertad, RMSEA de
0,07,
Se incluyeron varias variables de control que pueden influir en el rendimiento firme y actitudes de los empleados. tamaño
de la empresa se mide por el número total de empleados en la empresa. edad de la empresa era de los años desde la
fundación. Industria se midió mediante categórica
Se utilizaron variables y ocho códigos ficticias. Los CEOs edad, el género, el nivel educativo, y la tenencia de la empresa
(medido en años) fueron variables de control adicionales en este estudio.
3.2.3. Agregación y análisis preliminares
Siguiendo el enfoque común utilizado en la investigación a nivel de unidad (por ejemplo, Ostroff, 1992; Ryan et al., 1996),
Nos agregamos las variables de nivel individual al nivel firme. Dado que los datos sobre los comportamientos de liderazgo
CEO y actitudes de los empleados eran de la misma fuente, separamos las respuestas de cada rm fi aleatoriamente en dos
grupos con el fin de evitar el sesgo método común (Ostroff, Kinicki, y Clark, 2002). Los datos de la primera mitad aleatoria de
los mandos medios se utilizaron para calcular las puntuaciones de los comportamientos de los CEO. Los datos de la segunda
mitad aleatoria se utilizaron para calcular las puntuaciones actitudes de los empleados. Antes de este procedimiento, se
calculó GTR (James, Demaree, y Wolf, 1984) En todas las variables de cada fi rma para asegurarse de que no había acuerdo
entre los gerentes de nivel medio y que era aceptable para las variables de nivel individual agregados a nivel firme. Primero
se computarizada GTR para evaluar la concordancia intra-grupo. Entonces calculó CPI (correlación intraclase) (1) e ICC (2)
evaluar la varianza entre grupos y dentro de los grupos. ICC (1) compara la suma entre los grupos de cuadrados a la suma
total de cuadrados. Representa la proporción de la varianza en las percepciones de los individuos explica por diferencias en
los grupos (James et al., 1984; Ostroff, 1992). ICC (2) es una medida de la consistencia proporcional de la varianza y se puede
calcular mediante la comparación de la media cuadrados entre menos la media-cuadrada dentro de la cuadrada media entre
basa en los resultados de un análisis de una vía de la varianza (James et al., 1984; Ostroff, 1992). Tabla 2 muestra los índices
de acuerdo para las seis escalas de liderazgo y las cuatro escalas de actitud. Los valores GTR a distancia de 0,58 a
1,00 con una media de 0,90 para ambos comportamientos de liderazgo y las variables de actitud. El ICC (1) para el comportamiento
de liderazgo CEO y las medidas de actitud estuvo entre 0,12 y 0,40, un promedio de 0,31. El ICC (2) osciló 0,62-0,98 con un
promedio de 0.79. Estos resultados confirman un alto nivel de acuerdo y fiabilidad en las calificaciones de liderazgo y actitud.
Debido al tamaño pequeño de la muestra y la industria muchos códigos ficticia, se realizó un ANOVA para probar las
diferencias en el rendimiento rm fi en diferentes industrias. Los resultados no mostraron diferencias significativas entre los ocho
sectores (F (7,114) = 0.61, 0.77 pb). También se examinaron los efectos de otras variables de control sobre el rendimiento fi rme y
actitudes de los empleados. Sólo la edad del CEO fue significativamente
correlacionada con ser creativo y asunción de riesgos y con el seguimiento de las operaciones, r = -0,21 yr = -0.21,
respectivamente. tamaño de la empresa se relacionó negativamente con benevolencia y Monitoreo Mostrando
comportamientos de operaciones, r = -0,18 yr = -0.19, respectivamente. Teniendo en cuenta los resultados de las variables de
control, se incluyeron tamaño firme y la edad CEO en la prueba de hipótesis, pero no las otras variables de control para
conservar el poder estadístico. Las medias, desviaciones estándar, y los valores inter-correlación de todas las variables en el
nivel de fi rm son
presentado en Tabla 3.
3.2.4. Evaluación de la hipótesis

Utilizamos modelos de ecuaciones estructurales (Bollen, 1989) Para poner a prueba nuestras dos hipótesis. En el modelo de
mediación, la tarea se centró y comportamientos CEO de relación centrada fueron las dos variables latentes. El primero se manifestó
por la articulación de una visión, ser creativo y asunción de riesgos y monitoreo de las dimensiones de operaciones, mientras que el
segundo se manifestó por la relación y comunicación, mostrando benevolencia, y las dimensiones siendo auténtica. actitudes de los
empleados se manifiestan por supuesto apoyo organizacional, compromiso con la organización, y las dos percepciones de equidad.
No se encontraron comportamientos CEO relación enfocada a relacionarse positivamente con las actitudes de los empleados y el
rendimiento firme, y los empleados se encontraron actitudes que se asocia positivamente con el rendimiento firme. No se
encontraron comportamientos CEO centraron en tareas para relacionarse directamente con el rendimiento firme. Hemos reducido
el número de ítems que miden el rendimiento firme promediando los elementos con los más altos y bajos pesos de los factores para
formar un nuevo indicador de rendimiento firme. A continuación, los elementos con el siguiente más alto y los próximos cargas
más bajas se promedian para formar el segundo indicador de rendimiento firme. Repitiendo este proceso, hemos tenido tres nuevos
indicadores de rendimiento firme. Este procedimiento de reducir el número de indicadores es común en la literatura sobre el
análisis de ecuaciones estructurales con el fin de aumentar la potencia estadística del análisis (por ejemplo, tuvimos tres nuevos
análisis de ecuaciones estructurales con el fin de aumentar la potencia estadística del análisis (por ejemplo, tuvimos tres nuevos
análisis de ecuaciones estructurales con el fin de aumentar la potencia estadística del análisis (por ejemplo,Mathieu y Farr, 1991).
Por último, se incluyeron la edad y el tamaño CEO firme como variables de control para un desempeño firme. Hemos probado el
modelo utilizando el programa LISREL 8.30.
Tabla 2
índices acuerdo sobre seis comportamientos de liderazgo CEO y cuatro actitudes de los empleados.
Variables rwg ICC (1) ICC (2)
comportamientos de liderazgo CEO

Ser creativo y la asunción de riesgos 0.96 0.38 0,72
Relación y comunicación 0.92 0.39 0.62
Mostrando la benevolencia 0.89 0.40 0,71
La articulación de una visión 0.89 0.12 0.75
Al ser autorizada 0.58 0.38 0.65
operaciones de control 0.89 0.40 0,73
actitudes de los empleados
apoyo organizativo percibido 0.86 0.36 0.89
Compromiso organizacional 0.99 0.23 0.93
Juicio penal 1.00 0.18 0.98
Justicia distributiva 0.98 0.26 0.89
Mediana 0.90 0.38 0.74
Media 0.90 0.31 0.79
Nota: Sobre la base de 739 jefes intermedios de 125 firmas, una media de 5,91 por gerentes firme.
10
0
Tabla 3
Media, SD, y entre las correlaciones de los comportamientos de liderazgo director general, las actitudes de los empleados, y el rendimiento fi rm (N = 125).
Variables MeanSD1234567891011121314151617
Las variables de resultado H.

1. Firm performance3.630.54 (0.70) W
Employees' attitudes an
2. La percepción de apoyo de la 3.53 0.44 0.18 (0,87) g
organización et
3. Compromiso de la 3.80 0.45 0.31 ⁎ 0,78 ⁎⁎ (0,88) al.
organización /
4. Procedural justice 3.41 0.48 0.20 ⁎ 0.80 ⁎⁎ 0.79 ⁎⁎ (0.93) El
5. Distributive justice 3.56 0.42 0.23 ⁎ 0.70 ⁎⁎ 0.68 ⁎⁎ 0.87 ⁎⁎ (0.88) lid
CEO leadership behaviors er
az
6. Being creative and risk-taking 3.93 0.49 0.21 ⁎ 0.29 ⁎⁎ 0.28 ⁎⁎ 0.26 ⁎⁎ 0.21 ⁎ (0.89)
go
7. Relating and communicating 3.87 0.49 0.13 0.44 ⁎⁎ 0.43 ⁎⁎ 0.46 ⁎⁎ 0.44 ⁎⁎ 0.55 ⁎⁎(0.89) Tr
8. Showing benevolence 3.56 0.46 0.11 0.50 ⁎⁎ 0.43 ⁎⁎ 0.46 ⁎⁎ 0.45 ⁎⁎ 0.57 ⁎⁎0.72 ⁎⁎ (0.87) im
9. Articulating a vision 3.94 0.46 0.34 ⁎⁎ 0.35 ⁎⁎ 0.39 ⁎⁎ 0.30 ⁎⁎ 0.32 ⁎⁎ 0.64 ⁎⁎0.60 ⁎⁎ 0.63 ⁎⁎ (0.87) est
10. Being authoritative 3.130.47 − 0.13 −0.31 ⁎⁎ −0.25 ⁎ −0.28 ⁎⁎ −0.27 ⁎ 0.01 −0.32 ⁎⁎ −0.26 ral
⁎⁎ −0.21 ⁎ (0.69) 22
0.69 ⁎ (2
11. Monitoring operations 3.97 0.44 0.26 ⁎⁎ 0.44 ⁎⁎ 0.38 ⁎⁎ 0.40 ⁎⁎ 0.40 ⁎⁎ 0.62 ⁎⁎ 0.60 ⁎⁎ 0.68 −0.18 (0.70)
⁎⁎ 01
1)
Control variables
92
12. CEO age 43.52 7.56 0.06 −0.05 −0.13 −0.09 −0.10 −0.21 −0.10 −0.02 −0.10 −0.12 −0.21 ⁎ -
⁎ 0.50 ⁎⁎
1
13. CEO gender 1.94 0.24 −0.03 0.090.03 0.080.15 08 0.10 0.11 0.07 −0.08 0.020.03 0.36 ⁎⁎ 0.29 ⁎⁎ 0
14.Firm
Note: CEOsize
education 2.24
is measured with logarithm 1.67
values 0.09
of employee −0.00 in the
number 0.06
firm. 0.010.03 0.12 0.10 0.04 0.12 −0.07 0.10 −0.04 0.14
⁎ pb 0.05.
⁎⁎ pb 0.01.
4. Results
Fig. 1 shows the estimated path coefficients related to the direct effects of CEOs' behaviors and the mediating effects of
employees' attitudes on firm performance. The overall Chi-square of the model was 145.76 with 87 degrees of freedom (pb
0.01); RMSEA was 0.08; IFI was 0.95; CFI was 0.95; and NNFI was 0.93. These results and the significance of the path
coefficients indicate that there was a good fit between the data and the hypothesized mediating model.
We also compared the hypothesized model with two nested alternative models. In the first model, we specified a path
from task-oriented behavior to employees' attitudes. The overall Chi-square of the alternative model was 143.12 with 86
degrees of freedom (p b 0.01); RMSEA was 0.08; IFI was 0.95; CFI was 0.95; and NNFI was 0.93. The chi-square difference was
2.40 with 1 degree of freedom, which was not significant. The finding suggests that adding the path from task-oriented
behavior to employees' attitudes does not significantly improve the hypothesized model. In the second alternative model, we
removed the path from relationship-oriented leadership behaviors to firm performance. The overall Chi-square of the
alternative model was
150.53 with 88 degrees of freedom (pb 0.01); RMSEA was 0.08; IFI was 0.94; CFI was 0.94; and NNFI was 0.92. The difference
in chi-square, 4.77 with 1 degree of freedom, was significant. This result suggests that the hypothesized model was superior
to the alternative model.
The overall model showed that firm performance was explained well by aggregated middle managers' attitudes and task-
focused CEOs' behaviors (R2=0.28). Specifically, organizations whose middle managers expressed more positive attitudes
towards their organizations had higher levels of firm performance (β= 0.36, pb 0.05). Task-focused CEO leadership behaviors
were also directly related to firm performance (β=0.53, pb 0.05). Employees' attitudes were strongly influenced by
relationship-focused CEO behaviors (β=0.45, pb 0.01). The relationship-focused CEO behaviors had no direct effects on firm
performance (β=−0.32, n.s.). The control variables of firm size and CEO age were not significant.
5. Discussion
Building on strategic leadership theories in the Western literature, we inductively identified two sets of CEO leadership
behaviors in the Chinese context. The six-dimension measure of CEO leadership behavior has some Chinese characteristics at the
behavioral level but also reflects the dual focus on the relationship and task domains of an executive's job. Results showed that task-
focused CEO leadership behaviors are directly linked to firm performance. Relationship-focused behaviors relate directly to
Perceived Org.
Support
Relating and Communicating
.39**
.47** Organizational Commitment
.37**
Relationship-Focused CEO Leadership Behaviors.45** Employees’ Attitudes
Showing Benevolence .44**
.37**
-.27** Distributive Justice
.46**
Being Authoritative
Procedural Justice
-.32 n.s. .36*
Articulating a Vision
Indicator 1
.45** .42**
Being Creative and Risk-tasking.34** Task-Focused CEO Leadership Behaviors .53* Firm Performance .33**
Indicator 2
.28**
.50**
.10 n.s.
Monitoring Operations .03 n. s. Indicator 3
Firm size CEO age

* p<.05; **p<.01
Fig. 1. The results of the mediating effect of employees' attitudes on CEO leadership behaviors and firm performance.
102 H. Wang et al. / The Leadership Quarterly 22 (2011) 92–105
employees' attitudes and indirectly to firm performance. These results confirm our argument that CEOs can achieve higher
levels of firm performance by both focusing on task performance directly and inducing positive attitudes of employees
through their relationship-oriented behaviors.
The existing research on CEO characteristics and organizational effectiveness is fitting of the metaphor of “the blind men
and the elephant” with each of the studies only touching on one CEO characteristic. For example, Hambrick et al. (1996)
focused on demographic variables; Waldman et al. (2001) on charismatic leadership behaviors; and Peterson et al. (2003) on
the personalities of top managers. Our study adds another piece to this larger puzzle regarding the role of the CEO by
contributing to the behavioral theory of CEO leadership. The dimension of “Articulating a Vision” is critical for the CEO to
instill aspiration, energy, and intensity in pursuing organizational goals. The “Being Creativity and Risk-taking” and
“Monitoring Operations” dimensions are relevant during the process of operating and managing the organization's tasks.
The behaviors of “Relating and Communicating” and “Showing Benevolence,” while echoing the importance of relationships
in China (Yang, Yu, & Yeh, 1989), may not be unique to the Chinese context. They may be relevant across contexts. Future
research should explore or confirm the relevance of these dimensions in other social-cultural settings. Even the dimension of
“Being Authoritative” may not be a culture-specific Chinese behavior. For example, abusive supervision, a manifestation of
dysfunctional workplace behavior, has attracted the attention of academic researchers in China (Aryee, Sun, Chen, & Debrah,
2008) and the U.S. (Tepper, 2000). Studies could compare the prevalence and influence of such leadership behavior in
different cultures. Future research could explore the specific function of this dimension on firm performance and employees'
attitudes since it has negative and significant correlations with other relationship-oriented behaviors as well as with the four
employees' attitudes variables.
5.1. Theoretical implications
The present findings extend current theories by extending to the behaviors of top managers and demonstrating that the
behaviors of the CEO not only influence firm performance, but also the middle managers' attitudinal responses. These results
offer a glimpse into the “black box” of leadership behaviors (e.g., Carpenter et al., 2004) and provide confirmatory evidence
in a different national context that “organizations that have more satisfied employees are more productive and profitable
than organizations whose employees are less satisfied” (Ostroff, 1992: p.963).
The current study focused on the leadership behaviors of the chief operating officer. Future research could also study the
behavior of the entire top management team. The top management team may have behavioral tendencies that mirror the
behaviors of the CEO if the team is characterized by demographic homogeneity. However, the top management team
members also may not share all the behavioral characteristics of the CEO, especially in teams with demographic and
personality heterogeneity. Future research should include both demographic and behavioral characteristics of both the CEO
and the top management team for a more comprehensive assessment of executive leadership influences on the organization.
The concept of team behavior at the executive level may be worthy of theoretical and empirical attention.
The employees surveyed in this study were middle managers who would more likely have access to and interaction with the
CEO than would lower-level employees. This access provides them with opportunities to observe the behaviors of the CEO. This
also means that they would be more directly influenced by the behaviors of the executive leader. Would the mediating role of
attitudes be generalizable to employees at lower organizational levels? It seems plausible that favorable attitudes, such as
perceptions of organizational support, justice, and commitment, of employees at all levels contribute to positive firm outcomes.
However, would such attitudes at lower organizational levels be influenced by the CEO, by middle managers, or by their
immediate superiors? Further research should examine the effect of the CEO relative to middle managers and the immediate
superior on lower-level employees. Would the CEO's leadership behavior cascade down the hierarchy such that their influence on
lower-level employees is through the leadership behaviors of managers below them?
This study was conducted in a context where managers are likely to have great latitude for discretion due to both
institutional and cultural reasons. Could societal culture play a moderating role between CEO behaviors and employees'
attitudes? Future research could explore the joint influence that national culture and the environment have on executive
leadership behaviors and firm outcomes.
5.2. Limitations
The study has several limitations. The first is the use of a cross-sectional design. Although it is argued that CEO leadership
behaviors have effects on employees' attitudes and on firm performance, one can still make the argument that high levels of
firm performance lead to positive employees' attitudes, or that high levels of firm performance lead to a positive evaluation
of CEO leadership behaviors by the top managers. Such attribution is clearly possible. A longitudinal research design is
needed to confirm the causal relationship between CEO leadership behaviors, employees' attitudes, and firm performance.
However, by using multiple sources of data (top managers and middle managers) and splitting the sample of middle
managers into two random sub-samples, we have at least ruled out common method variance as a possible source of bias.
The second limitation of the study is the measure of firm performance. Though the use of a subjective measure of performance is
not ideal, this is a pragmatic constraint in conducting research in China at this stage due to the lack of reliable performance data
and the variety of firms and industries in our sample, making it difficult (if not impossible) to have objective performance indicators
that are meaningful and valid for all firms. Further, a self-serving bias by the CEOs might have reduced the variance in
performance across the firms. Future research could include other indicators of organizational effectiveness to assess the impact of
the CEO. For example, the CEO deals with multiple stakeholders, such as employees, customers, suppliers, and the community in
which the organization is located. Assessment by these stakeholders might provide alternative measures of CEO effectiveness,
recognizing that a firm's financial performance is but one aspect of an organization's overall effectiveness.
5.3. Practical implications
In addition to the theoretical implications, the current study makes practical contributions. The results suggest that both
task- oriented and relationship-oriented leadership behaviors are important for the CEO. Ideally, a CEO should be able to
demonstrate both types of behaviors. Such behavioral flexibility is important to strategic leadership according to Boal and
Hooijberg (2000). Ifa CEO is inclined toward only one set of behaviors or is singular in focus, the missing behaviors should be
provided by another executive in the top management team to ensure the firm's optimal performance. Given the young age of
these Chinese CEOs (average age of 43), executive education that aims at developing the full range of leadership skills of
CEOs might be a highly advisable course of action for Chinese companies.
6. Conclusion
This study makes several contributions to the literature. First, this study provided evidence that CEO leadership could
influence organizational performance through inducing positive attitudinal responses of the company's middle managers.
Second, the mediating role of employees' attitudes enriches the content of upper echelon theory by revealing one of the
mechanisms through which executive leaders influence firm performance. Third, this study offers some culture-specific
insight about executive leadership. Lastly, this study suggests some avenues for further exploration of the complex
relationship between leadership behavior, employees' responses, and firm outcomes. Despite almost 100 years of research
and many thousands studies on leadership (Bass, 1990) and a rejuvenation of interest in executive leadership in the past 20
years (Boal & Hooijberg, 2000), the field does not yet have definitive knowledge about the role of the CEO in the firm. Much
remains to be explored on how, when, where and why CEOs influence firms. We hope that the current study adds another
small piece to this large puzzle.
AcknowledgThents
This research is supported by a grant from the Hong Kong Research Grants Council (RGC number is HKUST6218/00H), a
China Business and Management Area of Excellence grant from the Hong Kong University of Science and Technology, and grants
from the Natural Science Foundation of China (NSFC number is 70672010 and 71032001).
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CEO comportamientos de liderazgo, rendimiento de la organización, y

1048-9843 / $ - ver Información preliminar © 2010 Elsevier Inc.

2.1. comportamientos de liderazgo CEO

2.2. task- comportamientos y orientado a las relaciones de los CEOs

2.3. comportamientos de liderazgo, actitudes de los empleados, y el rendimiento firme

3.1. estudio a gran escala, el desarrollo

3.1.1. de generación de punto y la categoría de clasificación

3.1.2. desarrollo a gran escala

Variables El El El Factor Factor Factor

3.2. El estudio de hipótesis

3.2.1. De la muestra y procedimientos

3.2.4. Evaluación de la hipótesis

Variables rwg ICC (1) ICC (2)

comportamientos de liderazgo CEO

Las variables de resultado H.

-.27** Distributive Justice

Firm size CEO age

5.1. Theoretical implications

5.3. Practical implications

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3.1.1. de generación de punto y la categoría de clasificación

3.1.2. desarrollo a gran escala

Variables El El El Factor Factor Factor

3.2. El estudio de hipótesis

3.2.1. De la muestra y procedimientos

3.2.4. Evaluación de la hipótesis

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