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con tus virtudes! Resumen | Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser
Jesús Rincón Español
Libro
¡Cuidado con tus virtudes!
Sus mayores fortalezas pueden ser
Aquello en lo que eres mejor puede ser tu mayor problema sus mayores debilidades. No las
Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser sobrestime.
Ediciones Urano, 2013
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Rating Reseña
8
8 Aplicabilidad La mayoría de los libros sobre liderazgo se centran en cómo eliminar debilidades
o mejorar fortalezas. Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser, expertos en desarrollo
7 Innovación
para el liderazgo, adoptan un enfoque diferente. Les enseñan a los líderes a
8 Estilo moderar sus fortalezas para no sabotear su efectividad. Los autores demuestran
que sobrestimar las fortalezas es un problema común del liderazgo. Piense en ese
jefe talentoso, brillante y elocuente cuya fuerte presencia intimida y agobia a
todos y nunca nadie propone ideas alternativas. Sin una crítica objetiva, dicho jefe
puede poner en peligro a la organización al llevar a cabo sus planes sin límites ni
filtros. Este libro elocuente y evocativo plasma la naturaleza corruptiva de los
líderes que sobrestiman sus fortalezas. getAbstract recomienda este original
enfoque a futuros líderes, estudiantes de liderazgo y líderes reflexivos que tienen
la visión y el valor para controlar sus fortalezas y adaptar sus habilidades.
Ideas fundamentales
• La mayoría de los líderes sobrestiman sus fortalezas y así disminuyen su
efectividad.
• “Que Ahab se cuide de Ahab, ¡hay algo ahí!” Que los líderes se cuiden de sus
acciones.
• Llevadas al extremo, las fortalezas pueden destruir carreras y empresas.
• Para evitar autosabotearse, identifique sus fortalezas.
• Aprenda a modular cómo utiliza y presenta estas habilidades al controlar su
mentalidad y su conducta.
• La mayoría de los líderes son o bien enérgicos o propiciadores, o bien
orientados hacia las estrategias o las operaciones.
• No puede convertirse en el líder perfecto; esa persona no existe.
• El símbolo chino del yin y el yang es una buena metáfora para referirse a un
liderazgo equilibrado y óptimo.
• Los ejecutivos no deben estar desbalanceados; para nivelar sus destrezas de
liderazgo, desarrolle capacidades que sean opuestas a sus fortalezas
principales.
• El lanzador de béisbol Sandy Koufax logró ubicarse entre los grandes solo
cuando aprendió a complementar su mayor fortaleza – la bola rápida – con
otros lanzamientos.
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10/10/2016 ¡Cuidado con tus virtudes! Resumen | Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser
Resumen
“Los líderes que Cuidado con usted mismo
dominan sus rasgos de A veces, una persona puede ser su peor enemigo. Piense en Ahab, el obsesionado
per so na li dad opuestos — capitán de Moby Dick. Ahab tiene una misión en la vida: capturar y matar a la
el yin y el yang de su gran ballena blanca que ha estado persiguiendo. Starbuck, el primer oficial, le dice
propio carácter— a Ahab que deben detener el barco para realizar reparaciones de urgencia. Como
pueden estar com ple ta presiente que Moby Dick está cerca, Ahab se niega. Decidido, el primer oficial
men te com pro me ti dos y presiona a Ahab para echar el ancla y permitir que la tripulación pueda reparar la
a la vez mantener una nave averiada. Enfurecido, Ahab toma un rifle y amenaza a Starbuck con
calma absoluta”.
dispararle si no obedece. El oficial se mantiene firme. “No te pido que te cuides de
Starbuck –dice–. Te reirías de eso. Pero que Ahab se cuide de Ahab; ¡ten cuidado
de ti mismo, viejo!” Las palabras desafiantes del oficial causan una fuerte
impresión en Ahab, quien cambia de parecer y ordena que se hagan las
reparaciones. “Que Ahab se cuide de Ahab, ¡hay algo ahí!”.
Jeffrey Skilling
“Cuidarse de sí mismo” es una excelente advertencia para los altos ejecutivos que
permiten que sus fortalezas se salgan de control y se sabotean a sí mismos al
“El estímulo de una punto de destruir sus carreras y sus empresas, como Jeffrey Skilling, el
nueva experiencia fuera desacreditado ex presidente de Enron. Cuando Skilling se sumó a Enron, esta era
de nuestra zona de una empresa de gas natural tradicional. Skilling, ingenioso, oportunista,
confort puede, lenta pero visionario y brillante, transformó la división comercial de la empresa al promover
inevi ta ble men te, sus contratos de gas natural como instrumentos financieros especiales. A Skilling
redefinir y reforzar pronto se le fue de las manos. Comenzó a tomar atajos éticos. Utilizó prácticas
nuestra estructura contables cuestionables y estrategias sospechosas para inflar los libros de Enron y
mental”. sobrevaluar sus contratos de gas natural. Solicitó U$38 mil millones a préstamo
mientras que las cuentas de la empresa sólo mostraban US$13 mil millones.
Skilling, un genio de grandes ideas, prestó poca atención a la ejecución. Contrató
a gente brillante como él, que poseía escasas destrezas sociales. Era abusivo con
los empleados de menor rango y ciego ante la corrupción. Cuando se convirtió en
presidente de Enron, Skilling confió en sus dotes excepcionales y en su
perspicacia creativa. Al mismo tiempo, no pudo atemperar estos atributos con
buen juicio y liderazgo prudente. Asistido por el director ejecutivo Kenneth Lay,
otros altos ejecutivos y la empresa contable Arthur Andersen, Skilling puso a su
“Demasiada fortaleza empresa en un camino peligroso. Su presidencia acabó siendo la muerte de
puede ser una Enron. En el 2001, se declaró en quiebra, la caída corporativa más grande
debilidad”. registrada hasta ese momento. Skilling era un ejecutivo fuera de control. Sus
fortalezas personales y profesionales, sin límites, le costaron 25 años de cárcel por
estafa y actividad ilícita.
El autosabotaje
La historia de Skilling es común. Muchos ejecutivos se sabotean a sí mismos al
hacer uso excesivo de sus talentos y permitir involuntariamente que ese uso
excesivo socave su efectividad como líderes. Por ejemplo, el jefe que nunca se
calla. Muchos altos ejecutivos son oradores públicos excepcionales, inteligentes,
vehementes, dinámicos, entretenidos y elocuentes. Desafortunadamente, cuando
“Iró ni ca men te, cuanto
más capaz y heroico es algunos de ellos empiezan a hablar, no saben cuándo parar. Hablan y hablan y, al
un líder, más probable final, pierden la atención de las personas que tenían muchas ganas de escucharlos
es el riesgo de que sufra y silencian voces discordantes o creativas. Piense en el gerente que ama el
un des equi li brio como consenso y que se convierte en pusilánime, o en el director ejecutivo que se
con tra par ti da”. concentra tanto en el valor de los accionistas que sacrifica todo por el
pensamiento cortoplacista. Sus fortalezas se convierten en sus principales
debilidades.
Identifique sus fortalezas
Los cuestionarios para la evaluación de colegas, como los análisis de 360 grados,
no brindan la posibilidad de que los empleados señalen cuándo un ejecutivo se ha
excedido en el ejercicio de una fortaleza obvia, un claro ejemplo de una situación
en la cual algo positivo, utilizado en exceso, se convierte en negativo.
Irónicamente – tomando en cuenta lo común que es este problema – muchos
“En lo que puede ser la libros sobre liderazgo aconsejan concentrarse en las fortalezas y nunca advierten
más cruel de las ironías, sobre el peligro de llegar al extremo. El Índice de Versatilidad del Liderazgo es un
el uso excesivo de una
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virtud es a menudo el tipo de análisis de 360 grados que evalúa las fortalezas que los ejecutivos
germen del fracaso de sobrestiman con mayor frecuencia. Las investigaciones realizadas revelaron que la
una carrera”. mayoría de los jefes no pudieron identificar sus fortalezas. Para aprender a
manejar sus fortalezas, primero debe saber cuáles son.
Las mismas investigaciones indican que, para la mayoría de los líderes, es
perturbador enterarse de que a veces deben aplacar sus mejores habilidades. Pero
cuando los ejecutivos que tienen los pies en la tierra se enteran de que
ocasionalmente deben reducir su llama personal, lo aceptan. Como explica un
intenso ejecutivo: “No tengo que renunciar a mi bola rápida. Solo tengo que dejar
de lanzarla todo el tiempo”.
“En Estados Unidos, Sandy Koufax
muchos directivos no Sandy Koufax era un lanzador estrella del equipo de béisbol de los Dodgers de Los
saben cuáles son sus Ángeles que tenía una bola rápida implacable. Su carrera es una sólida metáfora
puntos fuertes. Cuando
para los ejecutivos que confían excesivamente en sus fortalezas y deben aprender
se les pregunta, te
a controlarlas. Koufax no se convirtió en un grande de verdad hasta que aprendió
observan con la mirada
a mezclar lanzamientos y agregó bolas con curvas y con cambios de velocidad. Sus
perdida”. (– Peter
Drucker) lanzamientos no fueron bateados durante cuatro temporadas consecutivas y
Koufax tuvo un juego perfecto durante la temporada de 1965; todo por cambiar su
estilo de lanzamiento.
Seguir el ejemplo de Koufax no es fácil. Aprender a modular las conductas de
liderazgo es un trabajo difícil, especialmente cuando se trata de inhibir fortalezas
que constituyen la base de su fórmula ganadora. Estar dispuesto a cambiar
requiere de coraje.
El simbolismo del yin y el yang
“A menudo, los líderes El símbolo chino del yin y el yang es un emblema del liderazgo perfecto. Este
hallan di fi cul ta des para antiguo símbolo presenta la forma de dos lágrimas, una negra y otra blanca, que
frenar el abuso que confluyen y forman un círculo. Aunque cada elemento del símbolo es el opuesto
hacen de de ter mi na dos del otro, están inextricablemente unidos. El símbolo representa lo que los chinos
com por ta mien tos, reconocen como la dualidad eterna de la vida y la naturaleza: el cielo y la tierra, el
porque lo ven como una día y la noche, el agua y el fuego, la actividad y la pasividad, lo masculino y lo
elección de todo o nada”. femenino.
Los ejecutivos deberían adoptar esta forma holística de pensar. Lamentablemente,
la mayoría se ven a sí mismos en la situación de cumplir – por necesidad – con un
lado o con el otro: estratégico u operativo, visionario o detallista. No pueden
concebir la idea de unir el yin y el yang de la gestión. Hay dos dualidades centrales
que se aplican al liderazgo: el ‘cómo’ y el ‘qué’ del liderazgo. El desafío consiste en
equilibrar su estilo como líder enérgico con la posibilidad de que sus empleados
crezcan; o en asegurarse de que utiliza su fortaleza en el desarrollo de estrategias,
mientras que se ocupa de cuestiones operativas. Los ejecutivos fuertes son a
“los líderes son cinco menudo facilitadores mediocres; los líderes débiles apoyan a su gente, pero no
veces más proclives a lideran con suficiente vigor o rigor. Los líderes descubrirán la misma relación
exagerar sus virtudes inversa entre el liderazgo estratégico y el liderazgo operativo.
que a mejorar
cualquiera de sus otros Los ejecutivos no deben estar desbalanceados; intente desarrollar sus fortalezas a
atributos”. ambos lados de estas dualidades. Un ejecutivo explica: “Usted no puede ser solo
una cosa. Debe ver el panorama general y la situación particular. Debe ser como
una gran herramienta eléctrica y a veces como un pequeño destornillador. Debe
ser capaz de acercase y alejarse. Y no puede utilizar solo una cualidad extrema
para resolver el problema”.
Esta no es una fórmula para un liderazgo moderado. Los ejecutivos dominantes
deben aprender a ser sensatos. Un líder empático debe aprender cuándo ser
firme. El desafío es eliminar la vehemencia inapropiada o la empatía exagerada.
Los líderes fuertes deben ser más versátiles y expandir su repertorio de destrezas
“La in ves ti ga ción nos complementarias. No infiera, debido a este énfasis en la versatilidad, que un líder
dice que se necesita un nunca debería apoyarse en su fortaleza máxima. Un líder efectivo se apoya en su
ciclo iterativo de fortaleza principal, pero esa fortaleza no puede ser la solución estándar para todas
reflexión y acción para las situaciones.
conseguir cambios
duraderos: la reflexión Una cuestión de mentalidad
produce acción, que
produce reflexión, que
produce acción”.
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10/10/2016 ¡Cuidado con tus virtudes! Resumen | Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser
Muchos líderes están tan convencidos de que su éxito depende de una sola
fortaleza que aborrecen cualquier fortaleza contraria a ella. Un ejecutivo que se
enorgullece de ser visionario describe el lado ejecutivo como “papilla operativa”.
Líderes extremos así a menudo se perjudican a sí mismos, sus organizaciones e
incluso sus familias. Padecen de una forma de pensar limitada o distorsionada. El
ejecutivo vehemente puede decir: “Siempre creí que ser efectivo significa ... lograr
que las cosas se hagan”. Esta declaración no reconoce la necesidad de colaborar
con los colegas.
“la idea de que alguien Muchos líderes adoptan un pensamiento único debido a la ansiedad u otros
puede esforzarse problemas sicológicos profundamente arraigados que datan de su niñez. El juego
demasiado resulta mental interno no funciona. Otra forma de pensar destructiva es la mentalidad de
ilógica”. que más es mejor. El ejecutivo con esta idea fija llega al trabajo antes que nadie y
se queda hasta que todos se van, sin reconocer que esta conducta conduce al
agotamiento. Piense en el líder que elogia los datos y el análisis, pero que se
hunde en una parálisis analítica. Cuídese del gerente que se enorgullece de ser
siempre totalmente sincero con todos, pero no se da cuenta de que muchos lo
consideran extremadamente beligerante, o del ejecutivo que declara su
superioridad ética, pero no reconoce que los demás lo ven como un moralizador.
También cuídese del ejecutivo que declara ser un fabuloso coach laboral, aunque
nadie quiere o necesita su ayuda.
“la única manera de La mayoría de los líderes no está preparada para trabajar problemas de
manejar lo que uno hace mentalidad o cuestiones subyacentes. En cambio, intentan cambiar su conducta,
bien es aceptarlo”. lo cual nunca es fácil. Para implementar cambios duraderos con mayor
tranquilidad, concéntrese en los orígenes, en la sicología detrás de la conducta
desbalanceada. El mejor enfoque es ocuparse del trabajo externo (la conducta) y
del trabajo interno (la mentalidad) al mismo tiempo.
Cómo moderarse
Para los ejecutivos de alta intensidad con un enfoque expeditivo, como la bola
rápida de Koufax, el cambio de conducta puede significar dejar de agobiar a la
gente y el cambio de mentalidad puede significar no renunciar a la bola rápida,
pero no necesariamente usarla en cada lanzamiento.
“A pesar de ser
conscientes de ello, son Si sus fortalezas excesivas son un problema, utilice contrapesos – en la forma de
pocos los que son procesos o personas de apoyo – para cambiar su forma de pensar y su
capaces de combinar los comportamiento. Un ejecutivo con una personalidad dominante explica cómo
pares opuestos de forma funciona esto: “Necesito un par de personas moderadas en el equipo y, si sienten
holística”. que mi presencia es demasiado intensa y difícil de abordar, pueden hacérmelo
saber sin problemas”. Para convertirse en un líder efectivo, encuentre la forma de
moderar sus principales fortalezas, para que no lo agobien, no pongan en peligro
su carrera y no perjudiquen a su organización. Esto implica tres pasos esenciales:
1. Acéptese a sí mismo – El tipo líder que es usted es la persona que es.
Conéctese con esa persona. Salga de usted mismo y véase como lo ven los
demás. Internalice lo que los demás aprecian de usted. Esto requiere de
valor. No podrá aceptar los elogios hasta que primero acepte y asuma sus
miedos y defectos.
“Para bien y para mal,
lideramos como somos”. 2. Póngase a prueba – El verdadero cambio lleva tiempo y mucho trabajo.
Enfrentar el desafío de la transformación personal significa reprogramar su
forma de pensar y su comportamiento. Sepa que la gente puede crecer y
cambiar. Con 100 mil millones de células cerebrales por persona, los seres
humanos son extraordinariamente flexibles. Las nuevas experiencias
cambian a la gente de todas maneras, así que sepa que usted puede
adaptarse y cambiar.
3. Compénsese – “Cuando busca la perfección, persigue algo que no existe”,
dice el entrenador de tenis Brad Gilbert. No importa cuánto intensifique o
atenúe sus cualidades, nunca podrá convertirse en el líder perfecto; esa
persona no existe. Todo líder necesita tener buena gente cerca, para
compensar sus debilidades. La diferencia entre un buen y un gran director
ejecutivo es la habilidad de atraer grandes personas a su entorno.
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10/10/2016 ¡Cuidado con tus virtudes! Resumen | Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser
Robert B. Kaiser es presidente de Kaiser Leadership Solutions, un proveedor de herramientas de evaluación.
Robert E. Kaplan es presidente de Kaplan DeVries Inc., una empresa especializada en la evaluación de líderes.
Este resumen sólo puede ser leído por Jesús Rincón (jesusjrincon@gmail.com)
PRUDENCIO CARCAMO FRANCISCO ANTONIO
• hace 9 meses
Excelente resumen, me sera de mucha utilidad
Responder
RUBEN DARIO OBANDO CASTRILLON • hace 1
año
EXCELENTE COMO PODEMOS CANALIZAR NUESTRA
ENERGIA Y SENTIR QUE SER DIFERENTE ES GENIAL
Responder
Leonel Recine Fabbri • hace 2 años
Muy bueno el resumen, cuando una persona cree tener una
fortaleza, tiende a querer comportarse siempre así, y eso le
quita espontaneidad, lo transforma en lineal y le quita
credibilidad a su comportamiento.
Responder
MONICA CORREA PATIÑO • hace 2 años
Interesante articulo, muy aplicable en nuestra vida laboral y
personal.
Responder
https://www.getabstract.com/es/resumen/desarrolloprofesional/cuidadocontusvirtudes/21400 5/5