TALLER INDIVIDUAL

A.- Analizar las siguientes preguntas.

1.- describa la medidas que los gerente pueden tomar para incrementar su poder y
capacidad para ser lderes eficaces.
2.- en su empleo actual o en alguno futuro que espera tener, describa que podra hacer su
jefe para motivarlo o ser una persona con un alto desempeo.
3.- Describa que es liderazgo transformacional y explique cmo puede aplicarlo los
gerentes.

B.- ETICA EN LA ADMINISTRACION.

Los gerentes que critican verbalmente a sus subordinados, que los denigran frente a sus
compaeros de trabajo o que utilizan amenazas del despido para influir en el
comportamiento ejercen poder coercitivo.
Algunos empleados sometidos al poder coercitivo creen que su uso no es tico.
PREGUNTA.
1.- Piense en las implicaciones ticas de la aplicacin del poder coercitivo.
2.- En qu medida los gerentes y las organizaciones tienen la obligacin tica
imponer lmites a la cantidad de poder coercitivo que ejerce?

de

1) DESCRIBA LA MEDIDAS QUE LOS GERENTE PUEDEN TOMAR PARA

INCREMENTAR SU PODER Y CAPACIDAD PARA SER LDERES EFICACES.
Valor inquebrantable:
Un buen lder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino tambin en
el rea o rol que desempea. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta valor o
confianza en s mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados mucho
tiempo por este tipo de lder.
Por ejemplo pensemos en un equipo de ftbol donde su director tcnico no tenga
confianza no solo en s mismo como director del equipo; sino tambin en su gestin en
las estrategias y motivacin del equipo. Eso a la larga se transmite y el equipo comenzar
a detectar esto.
2 Autodominio:
Un hombre que no puede dominarse a si mismo jams podr dominar a otros. El
autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarn
(para eso sirve un lder en gran medida) y tratarn de emularlo. Un lder sin autodominio
es justamente un mal ejemplo a seguir.
Un ejemplo de esto sera ir a alcohlicos annimos y que el encargado del grupo sea un
borracho. Parece un ejemplo tonto; pero muchas veces en nuestros trabajos o en la vida
nos encontraremos con personas que quieren ser lderes pero que no tienen un dominio
propio y terminan haciendo lo contrario a lo que dicen.
3 Profundo sentido de justicia:
Napolen Hill dice: Sin sentido de nobleza y de justicia ningn lder puede influir en sus
seguidores ni ser respetado por ellos
En la entrada anterior mencion que hace tiempo tena un jefe que no solo no reconoca
mis trabajos; sino que tambin se acreditaba pblicamente como el autor de los mismos.
Esa persona poda tener todos los rasgos de un lder, pero ese pequeo detalle; esa falta
de nobleza haca que muchos de sus empleados estn incmodos con el ambiente de
trabajo.
4 Decisin:
Un hombre que dude de sus decisiones est demostrando que no est seguro de s
mismo; de esta forma no puede dirigir con xito.
Qu ejemplo ms simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que vienen el
pelotn y le preguntan si atacan o no; el coronel contesta dudosamente con una pregunta:
Ustedes qu creen que deberamos hacer?. Es bien simple un lder que duda; no es
un lder y ya vern ms adelante el por qu; cometa o no un error.

5 El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan:

Un lder que acta solamente por intuicin a la larga es como un barco que no tiene timn.
Va a parar en cualquier puerto. Un buen lder debe armar planes y seguirlos.
Nuevamente tomemos como ejemplo un coronel planeando una estrategia de ataque. En
medio de una guerra no se puede actuar por intuicin; se debe planear una estrategia;
elaborar un plan y luego seguirlo para asegurar el xito.
6 Trabajar ms que los dems:
Un aspecto clave de un buen lder es justamente el tener una buena voluntad y hacer ms
de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no est demostrando un buen sentido de
liderazgo; sino ms bien una suerte de manipulacin.
Volvamos a hablar de la guerra; pero varios aos atrs cuando se andaba a caballo
todava. Seguramente vieron en las pelculas de poca que el lder iba con su caballo
blanco delante de todo; primero y dispuesto a recibir el primer golpe del enemigo. Ser
primero en una guerra es muy diferente a estar al final.
7 Personalidad agradable:
No queda mucho que decir; las personas carismticas; genuinas; que tienen una
personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto
conozco muchas personas que tienen una personalidad magntica y son tratados como
lderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades.
Me pas alguna vez en la vida; ser tomado como un lder en algn momento sobre algo
que no tena o no deba liderar; pero muchas veces por la personalidad las personas se
siente atradas y a gusto con tener al mando a alguien as. Obviamente hay que saber dar
marcha atrs y dejar bien en claro que en ese momento uno no puede tomar ese tipo de
acciones. En esa poca me faltaba demasiado por aprender sobre liderazgo.
8 Simpata y comprensin:
Un buen lder debe ser simptico con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a
ellos como a sus problemas.
Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando
lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto Recursos
Humanos no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnolgico o lo que uno quiera;
pero cuando est rodeado de personas son personas y punto. Un buen lder debe
comprenderlas y tambin a sus problemas.
El mejor recuerdo que tengo es de la poca de colegio; siempre se armaban torneos de
ftbol y existan muchos equipos; pero siempre quedaban afuera de ellos un grupo de
chicos que por no ser populares o por otras razones no eran integrados. Un da
simplemente para probar arm un equipo con estos chicos; se llama Los descomplejados
mentales era el equipo del cual medio colegio se rea. Se rieron tanto que llegamos a la
final pero perdimos; aunque lo importante fue que en ese equipo se comprendan a las
personas y sus problemas y para mi fue todo un honor jugar junto a ellos!!!

9 Maestra en el detalle:
Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen lder debe ver desde el
aspecto mnimo hasta el ms avanzado tratando de que nada quede afuera.
Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el
mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del mismo (eran
unas 1500) no solo se encargaba de hablar da a da con casi todos los que all estaban;
sino que tambin se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le
tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulacin y as
actuaban ellos.
10 Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad:
Un lder de xito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las
equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad
es casi seguro que su puesto durar muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es
el buen lder el que siente que cometi ese error.
No conozco muchos casos sobre este tema o mejor dicho no me viene a la cabeza
ninguno. Es complicado encontrar un lder que se haga cargo de los errores de sus
seguidores; sucede que en los tiempos de hoy en da esto es complicado. Pero
seguramente cada uno de ustedes tendrn presente alguna situacin donde el lder se
hace cargo de los errores de sus seguidores; a la larga significa que el lder no ha
realizado un buen trabajo.
11 Cooperacin:
El lder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperacin y es capaz de
inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo.
Simplemente consiste en saber cooperar con los dems y lograr que los dems
comprendan esto para aplicarlo en sus acciones.
No queda mucho por decir aqu; el lder es parte de un todo que debe saber hacer
funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los dems para que exista una sinergia de
trabajo entre todos.
2) EN SU EMPLEO ACTUAL O EN ALGUNO FUTURO QUE ESPERA TENER,
DESCRIBA QUE PODRA HACER SU JEFE PARA MOTIVARLO O SER UNA
PERSONA CON UN ALTO DESEMPEO.
1. Flexibilidad en el horario. Una opcin es reducir el tiempo dedicado para la comida a
fin de poder adelantar la hora de salida o trabajar ms horas durante la semana das para
poder tener a cambio el viernes por la tarde libre. De esta manera, se aumenta la calidad
de vida de los trabajadores y se facilita la conciliacin personal, laboral y familiar. Adems,
durante el periodo estival (julio-septiembre) es recomendable establecer la jornada
intensiva para que los empleados puedan disfrutar de mayor tiempo de ocio.

2. Eleccin de das libres y vacaciones. Esta medida puede ser muy positiva para
facilitar la conciliacin familiar y laboral al posibilitar por ejemplo que los empleados que
tengan hijos puedan seleccionar das de vacaciones coincidiendo con las vacaciones
escolares de navidad, semana santa o verano. Establecer un equilibrio entre el trabajo y
el ocio es esencial para crear un ambiente laboral positivo.
3. Reconocer los logros. Reconocer cuando alguien realiza un buen trabajo no cuesta
nada y puede significar mucho. Har que el trabajador sienta que su esfuerzo merece la
pena, que es parte importante de la empresa y servir para que continu trabajando para
ayudar al xito de la compaa.
4. Buen ambiente. Es importante que se de un clima de colaboracin y confianza en el
trabajo. Por ello, hay que cuidar el ambiente y fomentar la relajacin. Se debe ser amable
con todo el mundo. Si hay que recriminar a un empleado se debe hacer en privado y, si
hay que reconocer su labor, mejor en pblico.
5. Parte de la empresa. Incrementar el sentimiento de perteneca a la compaa favorece
el buen clima laboral, fomenta la productividad y la consecucin de objetivos. El hecho de
que los empleados conozcan todos los productos, facetas, etc. de la empresa conlleva
que sientan mayor vinculacin con la compaa.
6. Expectativas de futuro. En poca de crisis, incentivar a los trabajadores con planes a
largo plazo dentro de la compaa se ha convertido en una de las mayores motivaciones.
Nada los motivar ms que saber que la empresa cuenta con ellos, su trabajo y que,
pueden escalar posiciones dentro del organigrama. Es una de las formas ms directas de
reconocer el trabajo de los empleados. Adems, la formacin gracias a cursos internos,
etc. por parte de la empresa est percibida como una manera de apostar por el trabajador.
7. Inters por su vida. Es recomendable dedicar tiempo para conocer qu piensan sus
empleados, su vida personal, etc. Los trabajadores valoran mucho que los altos cargos se
preocupen por su da a da. Adems, tambin a nivel corporativo pueden ofrecer ideas
que pueden beneficiar a la compaa
3) DESCRIBA QUE ES LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y EXPLIQUE CMO
PUEDE APLICARLO LOS GERENTES.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Es un Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral
y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa
y en las personas que la conforman.
Se podra decir que se trata de un un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de

un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa que otros

estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el de liderazgo carismtico.
CMO PUEDE APLICARLO LOS GERENTES
El liderazgo transformador ambiciona un lder que pensando al trabajador como un
individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin
para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y
de la sociedad.
Delegar significa compartir autoridad y responsabilidad para que se realice un trabajo,
partiendo de que compartir es el mejor medio del cual dispone el gerente para fomentar
en el personal la estimacin propia en el sentido de que estn realizando algo que a su
vez conduce a ms accin. Es algo ms que asignar tareas y mantener el personal de la
organizacin ocupado, es incentivar positivamente ya que el hombre prefiere decidir por si
mismo puesto que es un heredero natural que cuando trabaja en una empresa por
razones de organizacin debe adecuarse a un esquema de jerarqua. Es un proceso que
constituye en s un acto de fe, por el cual un individuo ve a su colaborador cometer un
error, acepta el precio de este, entendiendo que es propio de todo proceso de aprendizaje
y se dispone a pesar de ello a que no cometa muchos ms.
El gerente que no delega convenientemente est derrochando una herramienta
altamente comunicadora, mientras que aquel que delegue una actividad laboral consigue
que las personas se impliquen, que se comprometan y se desempeen eficazmente en su
trabajo.
La delegacin es un sntoma de que el gerente confa en el empleado y lo transforma
en un colaborador activo, cuando el gerente delega no renuncia a sus funciones antes las
reafirma, aunque dentro de una organizacin en el cual se delegan funciones cada
miembro del grupo a su vez tiene la posibilidad de ejercer la comunicacin de acuerdo al
papel y a la autoridad que desempee dentro del grupo que lo lleve a su vez a tomar
decisiones
acertadas.

La delegacin de funciones es un componente ideal para dinamizar la comunicacin

participativa que es la propia para la excelencia, por lo tanto, la delegacin se ve afectada
por factores como el estilo de la organizacin, la situacin especial que se trate y las
relaciones personales y capacidades de las personas que intervienen; si bien hay factores
situacionales que los gerentes deben tener en cuenta en decidir cundo delegan existen
tambin algunos lineamientos bsicos que se aplican a la mayora de las situaciones. As
mismo, para que el gerente delegue debe estar lo suficientemente preparados y
autorizados para resolver situaciones de competencia por si mismo y esto ocurre con una
organizacin cuando el proceso de delegacin est realmente bien administrado por l.

PREGUNTA.

1.- PIENSE EN LAS IMPLICACIONES TICAS DE LA APLICACIN

DEL PODER COERCITIVO?
El poder coercitivo es lo contrario al poder de recompensa. El poder coercitivo es
el poder de castigar, de quitarle algo a alguien. El poder coercitivo es el poder para
forzar a alguien a hacer algo en contra de su voluntad. Es el poder de los
abusivos. Puede ser una amenaza por falta de pago; puede ser la amenaza de
llevarlo a la corte; puede ser la amenaza de desenmascarar a alguien; puede ser
la amenaza contra la integridad fsica.
Segn Ferrell y Fraedrich: "Una cuestin tica es un problema, una situacin u
oportunidad que exige que un individuo o una organizacin elija entre varios actos
que han de ser evaluados como buenos o malos, ticos o faltos de tica".
Los estudios indican que los gerentes pueden tener problemas ticos con persona
que tiene un vnculo econmico directo con la empresa como lo son: clientes,
proveedores, empleados, competidores, autoridades reguladoras
y gubernamentales, superiores, mayoristas y minoristas. Esto crea problemas
especficos que pueden ser situaciones como:

Capital de aportacin: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los

productos.
Derechos: proceso corporativo legal establecido, exmenes mdicos a los
empleados, privacidad, acoso sexual, accin positiva/igualdad de oportunidades
de empleo.
Honestidad: conflictos de inters de los empleados, seguridad de los
expedientes de personal, regalos inapropiados, pagos no autorizados a
funcionarios extranjeros, contenido de la publicidad.
Ejercicios del poder corporativos: comits de accin poltica, prevencin de
riesgos en el lugar de trabajo y seguridad de los productos, cuestiones relativas
con el ambiente, desinversiones, aportaciones corporativas, cierres/recortes de
personal.
Respecto a los empleados: retroalimentacin sobre el desempeo y la
posicin; seguridad del empleado; condiciones adecuadas de trabajo.
Respecto a colegas y superiores: decir id verdad, lealtad y apoyo.
Respecto a los clientes: tratojusto, decir la vedad, practicas cuestionables,
colusin.
Respecto a los proveedores: tratojusto/imparcial, relacin equilibrada, tcticas
injustas de presin, decir la verdad.
Respecto a otras personas que
tienen un vnculo econmico directo con la empresa: respetar las restriccion

es legales, decir la verdad de las relaciones pblicas, intereses de estos grupos de

participantes.
Los problemas ticos que tienen los gerentes, tienen en comn la caracterstica que
pueden verse como un conflicto de intereses, ya que siempre surgen entre el
gerente y los empleados, grupos o terceros a la empresa.

2.- EN QU MEDIDA LOS GERENTES Y LAS ORGANIZACIONES

TIENEN LA OBLIGACIN TICA DE IMPONER LMITES A LA
CANTIDAD DE PODER COERCITIVO QUE EJERCE?
Los gerentes influyen en el clima tico de la organizacin por medio de los actos
realizados, las polticas establecidas y el ejemplo que dan.
Los componentes del clima o cultura tica de una organizacin son:

Liderazgo de alta direccin.

Los cdigos de conducta.

Los programas de tica.

Los objetivos reales.

Los procesos que conducen a la toma de decisiones ticas.

La comunicacin eficaz.

La imposicin de sanciones disciplinarias.

La capacitacin de tica.

El uso de herramientas para denunciar actos no ticos.

El factor que ms contribuye a ia tica de una organizacin es el comportamiento

de los superiores de la misma.