Caso de estudio: Shipper Manufacturing Company

En abril de 2007, James Wallace, gerente general de la división de productos

avanzados de Shipper, consideró un cambio en la estrategia de manufactura.
Recientemente, Wallace y su personal revisaron la estrategia de negocios de la
división; en consecuencia, se hizo evidente que las estrategias de marketing, ingeniería
y manufactura deberían, asimismo, examinarse.
The Shipper Company empezó sus operaciones en la industria aeroespacial en la
década 1960. En los primeros años, la empresa desarrolló y produjo los satélites
meteorológicos Echo, los cuales fueron lanzados al espacio. En una fecha más reciente,
Shipper Company se diversificó en tres divisiones localizadas en Faribault, Minnesota:
la de productos eléctricos, la de materiales y la de productos avanzados. La división de

productos eléctricos elaboraba una variedad de tarjetas de circuitos y otros productos

eléctricos para mercados en masa. La de materiales producía artículos de plástico
laminados que se vendían a la división de productos eléctricos, a la de productos
avanzados y a clientes externos. La división de productos avanzados manufacturaba
productos de especialidad basados en las órdenes de los clientes. Durante los últimos
cinco años, el crecimiento en ventas y la rentabilidad de la organización fueron
positivos, como se muestra en el cuadro 1; sin embargo, las ventas y las utilidades de la
división de productos avanzados fueron un tanto erráticas.

El principal artículo de la división de productos avanzados es el globo aerostático, un

dirigible más ligero que el aire y que se parece al famoso dirigible de Goodyear. Estos
globos aerostáticos se venden a compañías de comunicaciones, al gobierno de Estados
Unidos y a países extranjeros para comunicaciones. En la actualidad, la división de
productos avanzados elabora 12 globos aerostáticos por año y el globo aerostático
proporciona 50% de las ventas de la división de productos avanzados.
Por otro lado, la división de productos avanzados elabora una variedad de artículos
especializados que se fabrican de acuerdo con las órdenes de los clientes e incluyen los
tapones para minas que sirven para sellar los pasajes en las minas para el control de la
ventilación (vea cuadro 2) y revestimientos de aspas que se usan como agregados en
las
aspas de los helicópteros para detectar rupturas. Una característica unificadora de este
tipo de objetos es que se generan a partir de materiales laminados de plástico que
provee la división de materiales de Shipper.
Al formular su estrategia de negocios, Wallace proyectó un cambio gradual hacia
productos que se venderían a clientes múltiples y que se elaborarían sobre la base de
volumen. La estrategia de negocios que Wallace y su personal plantearon se resume
como sigue:
“La división de productos avanzados continuará haciendo lo que ha hecho
históricamente mejor: responder a las solicitudes de diseño de los clientes individuales
y confeccionar los nuevos productos para aplicaciones únicas de los consumidores. Este
negocio se caracteriza por un bajo volumen con productos de una sola fuente, por
clientes que financian el desarrollo de los productos y por fuertes variaciones anuales
en las ventas y en las utilidades.”
De manera concurrente y creciente, la división de productos avanzados se enfocará
más al mercado en su negocio y aplicará los recursos hacia los programas de desarrollo
del mercado y del producto. Su objetivo será reducir, pero no eliminar, la dependencia
de la división de productos avanzados en el caso de artículos o proyectos especificados
por los clientes a corto plazo y comenzará a dar curso a nuevos productos con una
producción continua sujeta a un volumen más alto. La división de productos avanzados
restringirá los recursos para el desarrollo del mercado a ciertos segmentos o nichos de
crecimiento del mismo y a industrias maduras donde existe una oportunidad y una
expectativa realistas de ocupar una posición competitiva dominante o fuerte. Este
énfasis en las estrategias de marketing exigirá una profundización de la investigación y
del desarrollo de mercado, así como de los sistemas de distribución de ventas.
Tecnológicamente, los materiales y las capacidades de ingeniería de los sistemas
deberán reforzarse, lo mismo que la ingeniería de la producción y las disciplinas para el
control de esta última. La compañía deberá concentrarse en la planeación y tener
paciencia para apegarse a sus estrategias hasta verlas progresar.
La unidad de negocio se orienta hacia el crecimiento y una cantidad sustancial de
recursos se dirige hacia estrategias de nuevos productos y mercados, lo cual la
convierte en una operación con un riesgo de mediano a alto. Aunque se requerirá de
una inversión en el desarrollo del producto y en equipo de capitales, la empresa debe
sostener su carácter de uso bajo de capital y empleo intenso de la mano de obra. A lo
largo del periodo de planeación de cinco años, las ventas, las utilidades y los niveles de
los activos deben producir un rendimiento sobre los activos netos (RONA, return on
net assets) de entre 30 y 40%; además, la organización será un usuario neto de
efectivo.
De acuerdo con Wallace, el cambio en la estrategia de negocios implicará una
modificación equivalente en la estrategia de manufactura. El área de manufactura
deberá desarrollar instalaciones, personas y sistemas de control de la producción para
apoyar la transformación gradual de una producción de bajo volumen y única en su
género a líneas de producción estandarizadas y con un volumen más alto. Entre los
resultados de dicho cambio en la estrategia, podría haber variaciones en la compañía.
En el cuadro 3, se presenta la estructura organizacional actual de la división de
productos avanzados. Asimismo, Wallace estimó que el cambio en la estrategia de
negocios podría afectar al área de control de la producción y de los inventarios. En la
actualidad, el control de la producción y del inventario lo manejan dos individuos que

fueron transferidos del almacén y del área de producción y que, además, fueron
capacitados en el puesto y evolucionaron hacia un sistema manual de mantenimiento
de registros y de planeación de la producción. El sistema parece funcionar de manera
eficaz para la situación actual, pero se necesita una activación constante y un
seguimiento del inventario para mantener la producción en movimiento. El estatus del
inventario lo computariza el departamento de procesamiento de datos. Los ingresos y
los desembolsos se envían a procesamiento de datos y, luego, se registran en la
computadora. Debido a retrasos de tiempo y problemas en la exactitud de los
registros, las personas de producción y de control de inventarios también inspeccionan
las partes más importantes de forma manual.

Recientemente, Shipper Company firmó un contrato con Hewlett-Packard para adquirir

una nueva computadora, la cual llegará en el otoño y reemplazará al equipo actual de
IBM. Como parte de dicha conversión, la empresa investigó paquetes de cómputo
disponibles Hewlett-Packard. El paquete para el control de la producción y del
inventario parece ser muy eficaz, pero la conversión del actual programa de cómputo
tendrá prioridad sobre los sistemas nuevos. El primer objetivo, después de que se
instale la nueva computadora, será la conversión de los actuales sistemas de
contabilidad y de finanzas.
Al ver esa situación, Wallace se preguntaba cuál debería ser la estrategia de
manufactura para los cinco años siguientes y cómo debería implantarse. Él sabía que el
área de manufactura debería apoyar la nueva estrategia divisional del negocio, pero se
sentía inseguro en relación con la dirección que el área de manufactura debería tomar.
 Preguntas de análisis:
1. ¿Qué objetivos deberían adoptarse en el área de manufactura respecto del costo,
las entregas, la calidad y la flexibilidad?

Costo: Reducir los costó implementando una producción continua mediante líneas de
producción. De esta forma estandarizamos el producto en un alto porcentaje, dejando
que en las últimas fases de la producción se pueda personalizar el producto.

Entrega: Reducir tiempo de respuesta para encargos por pedido ya que ahora éstos
estarán casi en totalidad y sólo hará falta terminar el producto en las últimas fases de
producción personalizada para cada pedido. El producto estandarizado será de entrega
inmediata ya que siempre habrá un stock de producto listo para ser transportado.

Calidad: Planear mantener los mismos estándares de calidad se venían teniendo antes
del cambio en la fábrica. Con la reducción de costos que esperamos al aumentar nuestros
volúmenes de compra, implementar un sistema de control de calidad en puntos clave de
la cadena de montaje.

Flexibilidad: Obtenemos un significativo aumento de flexibilidad productiva porque los

productos estandarizados y por encargo se fabrican de la misma manera hasta las fases
finales donde el primero sigue la cadena de montaje y el segundo se lleva a las estaciones
de trabajo de personalización del producto.

2. ¿Cómo deberían lograrse los objetivos en el área de manufactura a través de

procesos, organización, equipos, fuerza de trabajo, capacidad, programación,
administración de la calidad y sistemas de control de la producción y de los
inventarios?
Se necesitará desarrollar, instalaciones, gente y sistemas de control de producción para
respaldar el cambio gradual de la producción de una sola clase y bajo volumen a líneas de
productos estandarizados de más alto volumen, Si lo que el gerente pretende es corregir
las estrategias de Comercialización, ingeniería y Manufactura deberá tener presente el
aumento del costo para el cambio de estructura operativa, en Manufactura, para
producción de grandes volúmenes requerirá más mano de Obra especializada en
operaciones repetitivas, automatización de sus procesos e inversión muy probablemente en
instalaciones de mayor envergadura; en comercialización deberá invertir en reformar toda
su estructura de distribución y pedidos de Materiales (Aumentar el inventario de Materia
prima.) ya que la rotación se espera aumente en un volumen considerable al igual que un
sistema de Información para manejar y analizar dicha información, o diseñar nuevas
estrategias de Comercialización que de igual forma requerirá de alguna inversión y en
cuanto a Ingeniería necesitara implementar nuevas tecnologías o capacitación del
personal.