DOCUMENTO 2 UPC – Escuela de Postgrado

El Trabajo en Equipo
Compilado por J. R. Katzenbach

Jon R. Katzenbach es autor y consultor conocido por su

trabajo en la organización informal. Figuran entre sus
principales libros El Trabajo en Equipo y La sabiduría de
Equipos.Katzenbach es un socio sénior en la oficina de
Nueva York de Booz y Company. FundóKatzenbachPartners
LLC, una compañía especializada en liderazgo, rendimiento
de la fuerza laboral, y estrategia.
Durante los últimos 10 años, ha construido una empresa KatzenbachPartners para ser una
firma líder en la consultoríaempresarial. Ha sido CEOs de grandes corporaciones antes de
dedicarse a la consultoría de negocios.

BOWEN H. McCOY

Graduado en Economía en la universidad de Stanford y

realizó un MBA en Harvard Business School. Enseña
curso de ética en los negocios, Trabaja en las escuelas de
negocios de las Universidades de Standford y Notre Dame;
Es profesor en la UCLA y en el Anderson School of
Management Ha publicado 90 artículos en revistas sobre
ética en los y dos libros: The Dynamics of Real Estate
Capital Markets: A Practitioner’sPerspective
(UrbanLandInstitute, 2006) y Living IntoLeadership: A Journey in Ethics
(Stanford UniversityPress, 2007).

CAPITULO 1

LA PARABOLA DEL SADHU

BOWEN H. McCOY

El año pasado, como primer participante del nuevo programa sabático de seis meses adoptado por Morgan
Stanley, tuve la oportunidad única de recopilar mis pensamientos y también de viajar un poco. Pasé los primeros
tres meses en Nepal, caminando más de 900 kilómetros, recorriendo 200 pueblos del Himalaya y trepando
alrededor de 37,000 metros. Mi único compañero occidental fue un antropólogo que supo ilustrarme sobre los
patrones culturales de los pueblos que atravesamos.

Durante nuestro ascenso, ocurrió algo que tuvo un poderoso impacto en mis ideas sobre la conducta corporativa.
Aunque algunos podrían sostener que mi experiencia no guarda relación con los negocios, representó una situa-
ción en la cual un dilema ético fundamental súbitamente invadió la vida de un grupo de individuos. La respuesta
del grupo encierra una lección para todas las organizaciones, más allá de cómo se las defina.

El sadhu
La experiencia de Nepal fue más accidentada de lo que había imaginado. La mayoría de las caminatas turísticas
duran entre dos y tres semanas y cubren un tercio de la distancia que nosotros recorrimos.

Con mi amigo Stephen, el antropólogo, estábamos en la mitad de nuestro viaje de sesenta días por el Himalaya
cuando llegamos a un paso a 5,500 metros sobre una cresta que debíamos cruzar para llegar a Muklinath,
antiguo pueblo sagrado de los peregrinos.

Seis años antes había sufrido un edema pulmonar, manifestación aguda del mal de montaña, a 5,000 metros, en
las cercanías del campamento base del Monte Everest, razón por la cual estábamos preocupados por lo que po-
dría suceder a esa altura. Además, era la primavera más húmeda en veinte años en el Himalaya, y el polvo y el
hielo por el que caminábamos hundidos hasta la cadera ya nos habían obligado a abandonar la cresta angosta

Tomado del libro: Trabajo en Equipo

Material preparado por Roberto Bonelli A.
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de una montaña. Sabíamos que, si no podíamos cruzar este paso, veríamos seguramente arruinada la segunda
mitad del viaje de nuestras vidas.

La noche anterior a intentar el cruce, pernoctamos en una choza a 4,400 metros de altura. En las fotos tomadas
allí, se puede ver claramente mi palidez. La última aldea por la que pasamos se encontraba a dos días de difícil
caminata, y yo estaba realmente cansado.

Al caer la tarde, se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelanda, y pasamos casi toda la noche
despiertos y expectantes por el ascenso. Podíamos ver, abajo, el fuego encendido de otros dos grupos, que
resultaron ser dos parejas de suizos y un club de viajeros japonés.

Para hacer la parte más abrupta del ascenso antes de que el sol derritiera los pasos marcados en el hielo, parti-
mos a las 3:30 de la madrugada. Los neozelandeses lo hicieron primero, seguidos por Stephen y yo, nuestros
mozos y sherpas (guías del Himalaya, expertos en montañismo) y finalmente los suizos, porque los japoneses se
demoraron en el campamento. El cielo estaba despejado y estábamos seguros de que ese día no habría una
tormenta de primavera capaz de cerramos el paso.

A 4,700 metros de altura, me pareció que Stephen arrastraba los pies y trastabillaba un poco, que son los sín-
tomas del mal de montaña. (Esta enfermedad comienza con dolores de cabeza y náuseas y, a medida que
progresa, el montañista experimenta problemas para respirar, desorientación, afasia y parálisis.) Con el fluir de
mi adrenalina, yo me sentía fuerte pero me preocupaba mi resistencia al final del trayecto. Un par de nuestros
mozos también estaban sintiendo los efectos de la altura y Pasang, nuestro guía sherpa, estaba preocupado.

Inmediatamente después de la salida del sol y mientras descansábamos a 4,700 metros, uno de los neozelande-
ses que se habían adelantado un poco, volvió tambaleando y con un cuerpo sobre los hombros. Depositó a mis
pies el cuerpo casi desnudo y descalzo de un peregrino de la India, al que se conoce como sadhu. Había
encontrado al peregrino tendido sobre el hielo, temblando y con una severa hipotermia. Lo tomé de la cabeza y
lo acomodé sobre las rocas. El neozelandés estaba enojado: quería cruzar el paso antes de que el sol intenso
derritiera la nieve. Dijo: "Miren, hice lo que pude. Ustedes tienen mozos y guías. Encárguense de cuidarlo.
Nosotros seguimos adelante". Se volvió y avanzó en dirección a la montaña para unirse a sus amigos.

Le tomé el pulso en la carótida al sadhu y comprobé que seguía con vida. Pensamos que quizá había visitado
los templos sagrados de Muklinath y estaba de regreso a casa. Eso sí, no podíamos comprender por qué había
elegido esta ruta tan alta en lugar del transitado y seguro camino de KalíGandaki, ni por qué estaba descalzo y
semidesnudo. Tampoco sabíamos cuánto tiempo hacía que estaba tendido en el paso. Claro que las respuestas
a estas preguntas no habrían servido para resolver nuestro problema.

Stephen y los cuatro suizos comenzaron a sacarse sus abrigos y a buscar ropa en sus mochilas. Pronto, el
sadhu estuvo vestido de pies a cabeza. No podía caminar, pero daba más señales de vida. Miré hacia abajo y
divisé al grupo de japoneses, que marchaban a caballo.

Sin pensarlo demasiado, les dije a Stephen y a Pasang que me preocupaba no poder soportar las alturas que se
aproximaban y que quería llegar al paso. Partí detrás de varios de nuestros mozos que se habían adelantado.

En la parte más abrupta del ascenso donde, de haberse borrado las huellas marcadas en el hielo, habría rodado
unos 900 metros, sentí vértigo. Me detuve para recuperar el aliento y, al acercarse los suizos, les pregunté por el
sadhu y por Stephen. Dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen estaba inmediatamente detrás de ellos.
Emprendí una vez más la marcha hacia la cima.

Stephen llegó al pico una hora después que yo. Todavía emocionado por la victoria, descendí corriendo por la
ladera para felicitarlo y vi que tenía el mal de montaña, razón por la cual había tenido que caminar quince pasos
junto a Pasang y detenerse otro tanto durante todo el trayecto. Cuando llegué hasta ellos, mirándome a los ojos
Stephen me preguntó: "¿Cómo te sientes después de haber contribuido a la muerte de otro hombre?". Sin
entender del todo lo que quería decirme exclamé: "¿Está muerto el sadhu?" "No", respondió, "pero seguramente

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lo estará".

Después de mi partida, seguido de cerca por los suizos, Stephen había permanecido junto al sadhu. Cuando
llegaron los japoneses, Stephen les pidió el caballo para llevar al sadhu de regreso a la choza, pero se negaron.
Entonces le pidió a Pasang que un grupo de nuestros mozos se ocupara de la tarea, pero Pasang se negó
argumentando que ellos necesitaban toda la energía disponible para llegar al paso y que suponía que era
imposible llevar a un hombre cuesta abajo unos 300 metros, luego retomar la ladera y llegar a salvo antes de
que se derritiera la nieve. Además, Pasang presionó a Stephen para que no se demorara más.

Los sherpas habían transportado al sadhu a unas rocas bajo el sol, a alrededor de 4,500 metros de altura, y le
señalaron la choza que estaba unos 150 metros más abajo. Los japoneses le habían dejado comida y bebida y
la última vez que lo vieron estaba arrojándole piedras a su perro, porque lo había asustado.

No sabemos si el sadhu está vivo o muerto.

Durante varios de los días y noches siguientes, Stephen y yo charlamos y debatimos nuestro comportamiento
con el sadhu. Stephen es un cuáquero con firmes convicciones morales y defendió su postura con esta frase:
"Siento que lo que sucedió con el sadhu es un claro ejemplo de la ruptura que existe entre la ética individual y la
ética corporativa. Nadie estuvo dispuesto a hacerse cargo de él. Todos hicieron un poco, en tanto y en cuanto no
interfiera demasiado. Pero, cuando se convirtió en una molestia, optaron por transferirle la responsabilidad a otro
y seguir su marcha. Jesús tuvo relevancia en una etapa más individualista de la sociedad, pero ¿cómo
interpretamos ahora sus enseñanzas en un mundo atestado de organizaciones y grupos grandes e
impersonales?".

Defendí al grupo mayoritario: "Todos nos preocupamos. Le brindamos ayuda y comodidad. Cada uno hizo su
parte. El neozelandés lo cargó en sus hombros para alejarlo de la línea de la nieve. Yo le tomé el pulso y sugerí
abrigarlo porque tenía hipotermia. El suizo y tú le dieron ropa y lo mantuvieron caliente. Los japoneses le dieron
agua y comida y los sherpas lo trasladaron bajo el sol y le indicaron el camino más sencillo hacia la choza.
Estaba lo suficientemente bien como para poder arrojarle piedras a ese perro. ¿Qué más podíamos hacer?".

"Lo que acabas de dar es la respuesta típica del occidental rico. ¡Darle dinero, representado en este caso por
ropa y comida, pero no resolver el problema fundamental!", replicó Stephen.

"¿Qué sería suficiente para ti?", dije. "Aquí estamos, somos un grupo de neozelandeses, suizos, norteamerica-
nos y japoneses que nunca se han visto antes y que acaban de concretar una de las experiencias más fuertes
de la vida. Hay años en que el paso está en tan mal estado que es imposible cruzarlo. ¿Qué derecho tiene un
peregrino casi desnudo que opta por el camino equivocado a trastocarnos la vida? Ni siquiera los sherpas
quisieron arriesgarse a ayudarlo más allá de un cierto punto."

Con calma, Stephen retrucó: "Me pregunto qué habrían hecho los sherpas si el sadhu hubiese sido un nepalés
bien vestido; o los japoneses, si hubiese sido un asiático elegante; o que hubieses hecho tú, Buzz, si se hubiera
tratado de una elegante occidental".

"¿Dónde está, en tu opinión", le pregunté, "el límite de nuestra responsabilidad en una situación como esta?
Teníamos que preocupamos por nuestro propio bienestar. Nuestros guías sherpa no estaban dispuestos a
ponernos en peligro por el sadhu, ni a nosotros ni a los mozos. Ninguna otra persona estaba dispuesta a
comprometerse por el sadhu más allá de ciertos límites auto impuestos".

Stephen respondió: "Como cristianos, o como personas con una tradición ética occidental, cumplimos con
nuestras obligaciones en esa situación sólo bajo las siguientes condiciones: el sadhu muere cuando está a
nuestro cuidado, o el sadhu demuestra que puede emprender una caminata de dos días hasta la aldea, o nos
tomamos dos días para llevarlo y convencer a alguien de que se ocupe de él".

"Dejar al sadhu bajo el sol con alimentos y ropa donde demostró tener coordinación visual porque pudo arrojar

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piedras al perro, se acerca mucho al cumplimiento de las condiciones uno y dos", le respondí. "Y no habría teni-
do sentido llevarlo a la aldea donde la gente parecía preocuparse incluso menos que los sherpas, por lo que la
tercera condición es inviable. ¿Estás realmente queriendo decir que, más allá de las consecuencias, deberíamos
haber cambiado de improviso todo nuestro plan?"

Ética grupal versus ética individual

A pesar de mis argumentos, sentí y sigo sintiendo culpa por lo que pasó con el sadhu. Había literalmente tran-
sitado un clásico dilema moral sin pensar demasiado en las consecuencias. Las excusas por mi comportamiento
combinan una alta dosis de adrenalina frente a una meta superior y una oportunidad única en la vida, factores
comunes en las situaciones que aquejan a las empresas, especialmente si son estresantes.

Los verdaderos dilemas morales son ambiguos; muchos de nosotros los superamos sin verdadera conciencia de
su existencia. Pero, una vez ocurridos los hechos, si alguien cuestiona nuestra actitud, suele hasta molestarnos
que haya planteado el tema. Con frecuencia, cuando el verdadero peso de lo que hicimos (o dejamos de hacer)
nos sacude, adoptamos una posición defensiva de la cual es muy difícil salir. En muy pocos casos, podemos
contemplar lo realizado desde el interior de una prisión.

Si a los montañistas no nos hubiera afectado el estrés del esfuerzo y la altura, podríamos haber tratado al sadhu
de manera diferente. Pero, ¿no es acaso la tensión la verdadera prueba a la que se someten nuestros valores
personales y corporativos? Las decisiones instantáneas que toman los ejecutivos bajo presión son las más
reveladoras de su carácter personal y corporativo.

He aquí algunas de las preguntas que me formulo cuando reflexiono sobre mi experiencia: ¿cuáles son los lí-
mites prácticos de la imaginación y la visión morales? ¿Hay una ética institucional o colectiva que difiere de la
individual? ¿Hasta qué nivel de esfuerzo o compromiso podemos cumplir con nuestras responsabilidades éticas?

No todos los dilemas éticos tienen una solución correcta. Las personas razonables muchas veces disienten
porque, de lo contrario, no habría dilema. Sin embargo, en el contexto de la empresa, es esencial que los
managers coincidan en el proceso a seguir frente a una dificultad.

Nuestra experiencia con el sadhu ofrece un paralelo interesante con las situaciones corporativas. Era obligatorio
dar una respuesta inmediata. No actuar, también fue una decisión en sí misma. Allá arriba, en la montaña, no
podíamos renunciar y entregarle nuestros currícula a una empresa selectora de personal. A diferencia de lo que
ocurre con la filosofía, la empresa requiere acción y ejecución, necesita que el trabajo se haga. Los managers
deben aportar respuestas basadas en lo que ven y en lo que influye en sus procesos de decisión. En la montaña,
sólo Stephen comprendió la verdadera dimensión de la situación que vivíamos.

Uno de nuestros problemas fue que, como grupo, carecíamos de un proceso que nos permitiera llegar al con-
senso. Tampoco teníamos la sensación de un propósito o un plan. Las dificultades a resolver con el sadhu eran
tan complejas que ninguno de nosotros pudo manejarlas. Dado que el grupo no tenía un conjunto de
precondiciones que guiaran su accionar hasta alcanzar una resolución aceptable, todos reaccionamos
instintivamente como individuos. La naturaleza multicultural del grupo agregó otro factor de complejidad. No
teníamos un líder con el cual identificarnos y en cuyo objetivo creyéramos. Sólo Stephen estuvo dispuesto a
asumir la responsabilidad, pero no recibió el apoyo necesario de los demás.

Algunas organizaciones tienen valores que trascienden los valores personales de sus managers. Esos valores,
que van más allá de la rentabilidad, generalmente quedan al descubierto cuando la organización atraviesa una
situación de tensión. Las personas generalmente aceptan los valores de la organización pero, dado que suelen
adoptar la forma de un listado rígido de mandamientos, puede resultar algo ambiguo. Las historias que cuenta la
gente, más que el material impreso, transmiten las concepciones que una organización tiene sobre lo que es un
comportamiento adecuado.

Durante veinte años trabajé con los niveles senior de numerosas empresas e instituciones. Sorprende lo rápido
que un extraño percibe el tono y el estilo de una organización y, con ello, el grado de apertura y libertad del que

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goza el personal para cuestionar a la gerencia.

Las organizaciones que no tienen una tradición de valores compartidos y aceptados tienden a desequilibrarse
bajo situaciones de estrés, y cada individuo busca salvarse a sí mismo. En las grandes batallas que hemos
presenciado en los últimos años con las adquisiciones, las empresas con una sólida cultura supieron cerrar filas
y pelear, mientras que las restantes vieron cómo los ejecutivos abandonaban rápidamente el combate con el
apoyo de la unidad de paracaidistas.

Para que una compañía sea fuerte, y dado que la empresa y sus integrantes son interdependientes, los miem-
bros deben compartir una noción preconcebida de lo que significa una conducta correcta, una "ética comercial",
y pensar en ella como una fuerza positiva, no como una limitación.

Como banquero dedicado a las inversiones, recibo constantemente advertencias de abogados, clientes y aso-
ciaciones bien intencionados sobre los conflictos de intereses. Sin embargo, si decidiera huir de cada situación
difícil, no sería un buen banquero inversionista. Tengo que resolver los conflictos solo. Un manager eficaz
tampoco puede escaparle al riesgo: su función es enfrentarlo. Pero, para que se sientan "a salvo" con este
comportamiento, los managers deben contar con las pautas de un proceso acordado y con el conjunto de
valores de la organización.

Después de mis tres meses en Nepal, pasé otros tres como ejecutivo de la Escuela de Negocios de Stanford y
del Centro de Ética y Política Social de la Unión Teológica para Graduados de la Universidad de California, en
Berkeley. Los seis meses que estuve alejado de mi tarea habitual me dieron el tiempo suficiente como para
asimilar mis veinte años de experiencia con las empresas. Mis pensamientos giraron varias veces en torno al
significado del papel del líder en cualquier organización grande. Los estudiantes del seminario se creían
profundamente enemistados con la empresa. Pero al debatir el tema, coincidieron en que desconfiaban de todas
las organizaciones grandes, incluida la Iglesia. Sentían que eran impersonales y opuestas a los valores y
necesidades individuales. Sin embargo, todos conocemos organizaciones en las que se respetan los valores y
creencias de la gente y en las que se alienta su participación. ¿Qué hace la diferencia? ¿Podemos identificarlo y,
por consiguiente, aprovechado con mayor eficacia?

La palabra ética sugiere muchas cosas, lo cual la hace confusa. Sin embargo, las nociones de valores
compartidos y procesos consensuados para hacer frente al cambio y a la adversidad -que es precisamente lo
que quieren decir muchos cuando hablan de cultura corporativa- parecen ser parte de la esencia misma de la
ética. Quienes están en contacto con sus propias creencias básicas y las de los demás y encuentran en ellas el
respaldo que necesitan, pueden enfrentar mejor una situación límite. En ocasiones, adoptar una línea dura o una
postura decisiva en medio de la ambigüedad es lo único ético que se puede hacer. Si un manager está indeciso
frente a un problema y utiliza el tiempo para pensar qué sería "lo correcto", la empresa corre el riesgo de
desaparecer.

La ética de los negocios, entonces, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de la empresa. Ser ético sig-
nifica seguir adelante con el negocio y también cumplir con las metas culturales de la empresa, sus dueños, em-
pleados y clientes. Quienes no puedan cumplir con la visión corporativa no son auténticos hombres de negocios
y, en consecuencia, no son éticos en el sentido empresarial del término.

En esta etapa de mi propia experiencia, siento un profundo interés por el comportamiento organizacional. Los
sociólogos estudian con dedicación las historias, leyendas y biografías de héroes corporativos que, en su
opinión, constituyen el método que utilizan las organizaciones para transmitir sus sistemas de valores. Empresas
como Arco hasta han contratado consultores para realizar una auditoría de su cultura empresarial. En toda
compañía, el líder es la persona que comprende, interpreta y administra el sistema común de valores. Por
consiguiente, los managers eficaces son esas personas orientadas a la acción capaces de resolver conflictos,
tolerantes con la ambigüedad, el estrés y el cambio, y con un fuerte sentido de la finalidad que persiguen ellos
mismos y sus organizaciones.

Si todo esto es así, me pregunto cuál es el papel que cumple el manager profesional que va de empresa en em-

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presa. ¿Cómo puede absorber rápidamente los valores y las culturas de diferentes compañías? ¿O acaso existe
realmente un arte del management absolutamente transportable? Suponiendo que esos managers fungibles
existen: ¿es correcto que manipulen los valores de los demás?

¿Qué habría sucedido si Stephen y yo hubiésemos dedicado dos días a llevar al sadhu a la aldea y nos hubiése-
mos ocupado junto a los pobladores de su atención? En mis cuatro viajes a Nepal, la experiencia más
interesante ocurrió en 1975 cuando viví en la casa de un sherpa en el Khumbu durante cuatro días mientras me
recuperaba del mal de montaña. El punto culminante del viaje de Stephen fue una invitación a participar de un
funeral familiar en Manang. Ninguna de las dos experiencias tuvo que ver con el ascenso a los altos pasos del
Himalaya. ¿Por qué fuimos tan reticentes a probar con el sendero a menor altura, con el camino ambiguo? Quizá
porque no tuvimos un líder que nos mostrara cuál era el principal propósito de nuestro viaje.

¿Por qué no eligió Stephen, con sus fuertes convicciones morales, ocuparse de la salud del sadhu? La
respuesta está en parte en su difícil condición física y, en parte también, en que sin un sistema de respaldo que
acompañara a nuestra comunidad involuntaria y episódica de la montaña, su capacidad individual no fue
suficiente.

Veo el actual interés por la cultura corporativa y el sistema de valores de la empresa como una respuesta positi-
va al pesimismo reinante, como el de Stephen, sobre la declinación del papel del individuo en las grandes
organizaciones. Los individuos cuyo punto de partida es un conjunto reflexivo de valores personales aportan los
cimientos de la cultura corporativa. Una tradición que aliente la libertad de preguntar, subraye los valores
personales y fortalezca un sentido estricto del rumbo a seguir, puede satisfacer la necesidad de combinar la
individualidad con la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese apoyo corporativo, el individuo está perdido.

Esa es la lección que nos deja el sadhu. En una situación corporativa compleja, el individuo necesita y merece el
sostén del grupo. Cuando la gente no puede encontrar respaldo en sus organizaciones, no sabe cómo actuar. Si
el apoyo llega, la persona participa del éxito del grupo y puede colaborar con el proceso de crear y mantener una
cultura empresarial. El desafío de los managers está en ser sensibles a las necesidades individuales, darles
forma, y dirigirlas y orientarlas para beneficio del conjunto.

Para cada uno de nosotros, el sadhu vive. ¿Debemos dejar de hacer lo que estamos haciendo y ayudarlo, o
deberíamos seguir nuestro ascenso hacia las altas cumbres? ¿Debería detenerme y ayudar al vagabundo que
veo todas las noches cuando paso por el Yale Club camino a Grand Central Station? ¿Soy su hermano? ¿Cuál
es la naturaleza de nuestra responsabilidad si nos consideramos personas éticas? Quizá la clave esté en
cambiar los valores del grupo para que pueda, con todos sus recursos, tomar el otro camino.

¿Cuándo adoptamos una postura?

Conté mis experiencias intencionalmente, para mostrar una situación ambigua. Nunca supe si el sadhu murió o
sobrevivió. Puedo afirmar, sin embargo, que vive a través de su historia. Vive en las clases de ética que dicto
todos los años en las escuelas de negocios y en las iglesias. Vive también en otras clases, donde los profesores
han utilizado este caso para enseñarles a decenas de miles de alumnos. Vive en los numerosos libros sobre
ética y en los vídeos didácticos. Y vive en organizaciones como la Cruz Roja de los Estados Unidos y AT&T, que
utilizan su historia en los cursos de capacitación en ética.

Al reflexionar sobre el sadhu hoy, transcurridos ya 15 años, lo primero que tengo que hacer es preguntarme
exactamente qué ocurrió en esa montaña del Himalaya. Cuando escribí por primera vez este relato, incluí la
mayor cantidad de detalles que me permitía mi memoria, pero lo adapté a las necesidades de un buen debate en
un aula de clase. Después de años de leerlo, verlo en vídeo y escuchar a otros opinar sobre el hecho, ni siquiera
yo mismo estoy muy seguro de lo que ocurrió en la montaña ese día.

También escuché una gran variedad de respuestas a la historia. Que el sadhu quizá no quería que lo
ayudásemos e iba intencionalmente camino a su propia muerte como emblema de su santidad. ¿Por qué había
elegido el trayecto peligroso por el paso en lugar de la ruta segura? Algunos hombres de negocios hindúes me
dijeron que al tratar de ayudarlo, y como occidentales típicamente arrogantes, estábamos imponiendo nuestros

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valores culturales al mundo entero.

Supe también que todos los años algunos mozos nepaleses mueren de frío fuera de las carpas de los
desconsiderados turistas que los contrataron. Hace algunos años, un grupo dejó hasta uno de los suyos, un
joven francés, morir allí. El difícil paso parece sacar a la luz la versión perversa de la teoría monetaria de
Gresham: las malas prácticas de los viajeros anteriores eliminaron los valores que los nuevos viajeros habrían
respetado de haber estado en casa. Quizá eso ayude a comprender por qué nuestros mozos se comportaron de
la manera como lo hicieron, y por qué le resultó tan difícil a Stephen, o a cualquier otra persona en su lugar,
imponer en ese momento su punto de vista.

Pasang, nuestro guía sherpa, sólo tenía presente su responsabilidad de llevarnos sanos y salvos a la montaña.
(Su propia supervivencia y su mismo estatus dependían de nuestro feliz retorno.) Fuimos débiles, nuestro grupo
estaba dividido, nuestros mozos ya habían emprendido la marcha hacia la cumbre con todo el equipo y los
alimentos, y una tormenta nos habría alejado inexorablemente de nuestra base logística.

El hecho fue que no contábamos con un plan que nos permitiera ocuparnos de esta nueva contingencia. Nada
podríamos haber hecho para unir a estas personas de culturas diversas en tan poco tiempo. Sobre nosotros
cayó inesperadamente un dilema ético, razón que explica, creo, por qué la historia del sadhu sigue atrayendo a
tantos estudiantes.

Con frecuencia me piden ayuda para enseñar este caso. Generalmente, aconsejo que dejen los detalles en la
mayor ambigüedad posible. Todo verdadero dilema ético requiere una decisión entre dos opciones difíciles. En el
caso del sadhu, teníamos que decidir cuánto estábamos dispuestos a sacrificar de nosotros mismos para
ocuparnos del peregrino. Y, dadas las limitaciones de nuestro ascenso, teníamos que tomar una decisión grupal,
no individual. Si la gran mayoría de los estudiantes de una clase termina pensando que soy una mala persona
por la decisión que tomé en la montaña, es probable que el instructor no haya presentado el caso como es
debido. Lo mismo ocurriría si la inmensa mayoría pensara que las elecciones que hicimos fueron las correctas.

La respuesta de todo grupo de alumnos depende de su entorno, de que se trate de una escuela de negocios, de
una iglesia o una empresa. He descubierto que los estudiantes más jóvenes tienden a ver el tema como si fuera
blanco o negro, mientras que los mayores consideran algunos matices de gris. Algunos han identificado un
conflicto entre los diferentes enfoques éticos que seguimos en esa oportunidad. Stephen sentía que tenía que
hacer todo lo que pudiera para salvar la vida del sadhu, siguiendo los principios de la ética cristiana de la
compasión. La mía fue una respuesta utilitaria: hacer el mayor bien para el mayor número posible de personas.
Brindar una ráfaga de ayuda que minimizara el riesgo del sadhu, y luego seguir con nuestra marcha.

La pregunta básica sigue siendo la misma: ¿cuándo nos corresponde tomar una postura? ¿Cuándo debemos
permitir que el sadhu interfiera con nuestra vida diaria? Pocos de nosotros tenemos el tiempo o la dedicación
necesarios para ocuparnos de toda persona necesitada que vemos. ¿Cuánto de nosotros mismos debemos dar?
¿Y cómo preparamos a nuestras organizaciones e instituciones para que puedan responder adecuadamente
ante una crisis? ¿Cómo podemos influir en ellos si no compartimos sus puntos de vista?

No podemos dejar nuestro trabajo frente a cada dilema ético que se nos plantea, pero si seguimos ignorando
nuestro sentido de los valores, ¿en qué terminaremos convirtiéndonos? Tal como me preguntara un periodista
en una conferencia reciente sobre ética: "¿En qué fosa estamos dispuestos a morir?". Para cada uno de
nosotros, la réplica puede ser diferente. La manera en que actuemos para dar respuesta a esta pregunta define
mejor que cualquier otra cosa quiénes somos, del mismo modo que, desde una óptica colectiva, nuestros actos
definen a nuestras instituciones. En realidad, el sadhu estará siempre allí, listo para recordarnos las tensiones
que existen entre nuestras propias metas y las demandas de los desconocidos.

Tomado del libro: Trabajo en Equipo

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