CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

Me quedó claro que a la edad de 58 años tendría que aprender nuevos

trucos que no se enseñaban en los manuales militares o en el campo de
batalla. En este puesto, soy un soldado político y tendré que poner mi
entrenamiento en dar órdenes y tomar decisiones rápidas en segundo plano,
y tengo que aprender las artes de la persuasión y la astucia. Debo
convertirme en experto en un nuevo conjunto de habilidades.
George C. Marshall

Se alega que el General Marshall hizo esta observación al reflexionar sobre sus primeros
años como Jefe de Estado Mayor del Ejército (CSA) en los primeros meses de la Segunda
Guerra Mundial. Aparentemente, Marshall creía que su educación, capacitación y
experiencia anteriores no lo habían preparado adecuadamente para un liderazgo de
alto nivel.1 Como CSA, su éxito dependía de su capacidad para persuadir a personas y
organizaciones influyentes, tanto dentro como fuera del gobierno, para que emplearan
sus esfuerzos en nombre de su visión de una estrategia ganadora en tiempos de guerra
y de movilizar al Ejército para hacer realidad esa estrategia. Las percepciones
particulares del General Marshall en este asunto respaldan la creencia de que más allá
de los niveles directo y organizacional hay un tercer nivel de liderazgo: el nivel
estratégico. Esta publicación tiene como objetivo preparar el escenario para una mayor
comprensión y un estudio más profundo del liderazgo a nivel estratégico: el contexto,
los desafíos, las características y los requisitos del liderazgo estratégico. El propósito de
este capítulo es proporcionar una visión general del liderazgo estratégico.

El General Marshall parece haber entendido intuitivamente que el desarrollo de una

estrategia nacional y la estructura de fuerza para ejecutar esa estrategia requería una
compleja estructura de toma de decisiones a nivel nacional e incluso internacional.
Como CSA, Marshall colaboró con líderes civiles para desarrollar una gran máquina de
guerra industrial y coordinó entre las naciones aliadas para garantizar la unidad de
esfuerzo. Desde la época de Marshall como CSA, la complejidad política de estas
estructuras de toma de decisiones nacionales e internacionales ha seguido creciendo.
Por lo tanto, para ser efectivos en el ámbito estratégico actual, los líderes militares de
alto rango y su personal deben comprender la visión estratégica de la nación y cómo
se formula la estrategia. Además, deben apreciar el entorno y las múltiples culturas en
las que operarán, las competencias que deben desarrollar y las tareas que deben
realizar. Aportando la suma de su intelecto y experiencia, deben concebir una visión
positiva del futuro y trabajar hacia esos fines establecidos mediante el desarrollo de
políticas y estrategias que permitan la articulación clara de las formas y medios
correspondientes. En resumen, los líderes estratégicos deben tener éxito en un entorno
marcado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA).
Aunque las líneas entre estos niveles a veces se desdibujan, distinguimos el nivel
estratégico de liderazgo de los niveles táctico y operacional para comprender mejor los
roles y responsabilidades únicos de los líderes senior de hoy. A comienzos del siglo XXI,
las discusiones sobre las realidades del conflicto militar en la era de la información han
abordado el concepto de "Corporal Estratégico", alegando que los mandatos del
liderazgo estratégico ahora tienen el potencial de extenderse a los niveles más bajos de
las organizaciones militares. —Afirmando que las acciones de los miembros más jóvenes
pueden tener impacto estratégico e implicaciones. Este documento afirma que esto es
muy diferente de ejercer el liderazgo estratégico, pero que, más que nunca, todos los
niveles de la organización deben apreciar sus responsabilidades, funciones e impactos
a nivel estratégico. Para acomodar este requisito de conciencia de varios niveles, los
líderes estratégicos tienen la responsabilidad de difundir el conocimiento y los valores en
todas sus organizaciones al comunicar claramente una visión, moldear el clima, influir
en la cultura, entrenar, orientar, enseñar y ejemplificar los comportamientos apropiados.
Entonces, ¿qué es el liderazgo estratégico? El Colegio de Guerra del Ejercito de los
Estados Unidos (U.S. Army War College – USAWC) ha definido tradicionalmente el
liderazgo estratégico como:

El proceso utilizado por un líder para afectar el logro de una visión deseable y
claramente entendida al influir en la cultura organizacional, asignar recursos,
dirigir a través de políticas y directivas, y construir consenso dentro de un
entorno global volátil, incierto, complejo y ambiguo que está marcado por
oportunidades y amenazas.

A diferencia de la versión del USAWC, en 2008 el General CSA George Casey afirmó:

Los líderes estratégicos guían el logro de su visión organizacional dentro de

una empresa más grande al dirigir políticas y estrategias, crear consenso,
adquirir y asignar recursos, influir en la cultura organizacional y dar forma a
entornos externos complejos y ambiguos. Lideran con el ejemplo para
construir organizaciones efectivas, hacer crecer la próxima generación de
líderes, dinamizar a los subordinados, buscar oportunidades para avanzar en
los objetivos de la organización y equilibrar las demandas personales y
profesionales.2

Al proporcionar otra perspectiva, Rich Hughes y Katherine Beatty del Centro de

Liderazgo Creativo afirmaron que:

Las personas y los equipos adoptan un liderazgo estratégico cuando piensan,

actúan e influyen de manera que promueven la ventaja competitiva
sostenible de la organización.3

Una síntesis informal de estas definiciones puede ofrecer algunas características

comunes del liderazgo estratégico. Primero, el liderazgo estratégico a menudo implica
una evaluación e interpretación integral del entorno externo que, si se interpreta de
manera efectiva, finalmente se alinea con la visión de la organización. En segundo lugar,
aunque los líderes estratégicos lideran a nivel empresarial y tienen una gran autonomía,
a menudo necesitan crear consenso en una amplia gama de partes interesadas para
tomar y ejecutar decisiones de manera adecuada. Tercero, alinear su organización con
un entorno que cambia rápidamente implica que el liderazgo estratégico se trata de
liderar y gestionar el cambio para incluir la necesidad de construir una estrategia y
alinear los recursos y prioridades para hacer realidad su visión. En resumen, el liderazgo
estratégico se centra en la alineación, la visión y el cambio.
ALINEACIÓN

Los líderes estratégicos a menudo operan a nivel empresarial, donde varios subsistemas
organizacionales convergen para apoyar el propósito común. Posteriormente, es en
este nivel donde los líderes estratégicos tienen autoridad para tomar decisiones e
influenciar sobre los impulsores organizacionales clave, como la estrategia, la estructura,
la tecnología y las personas. Los líderes militares a menudo atribuyen el título de "líder
estratégico" a las personas que son, de hecho, "líderes a nivel estratégico" en lugar de
"líderes estratégicos". El Equipo Conjunto J-5 es claramente un líder importante en
políticas y planificación a nivel estratégico. Al mismo tiempo, sin embargo, el J-5 solo
tiene una influencia marginal en la empresa militar. El J-5 no puede cambiar las políticas
de promoción, elegir el próximo grupo de Generales de cuatro estrellas o tomar
decisiones clave sobre adquisiciones de armas y tecnología. El J-5 hace
recomendaciones a los líderes estratégicos y seguramente necesita poder ver a través
de la lente de un líder estratégico, pero no usa el manto de "líder estratégico" como se
pretende en esta publicación. Esta distinción es importante cuando se describe el
requisito del líder estratégico para proporcionar alineación.

El liderazgo estratégico requiere que los líderes estratégicos inicien procesos que
garanticen que su organización escanee el entorno para mantener una conciencia de
los desarrollos sociales, internacionales, tecnológicos, demográficos y económicos. El
Capítulo 2 discute elementos del entorno externo relevante para los líderes militares. El
papel principal en este proceso de escaneo ambiental para el líder estratégico es
interpretar los datos escaneados para determinar la respuesta de la organización. Por
ejemplo, si el CSA es informado por el General a cargo del Comando de Reclutamiento
que los reclutas provenientes de la escuela secundaria no tienen las habilidades
matemáticas necesarias para operar muchos de los sistemas de alta tecnología del
Ejército, el CSA debe interpretar estos datos y luego debe explicar a los actores
interesados relevantes qué significa esta observación para el Ejército y para la nación.
Luego necesita solicitar ideas de sus líderes civiles y militares de alto rango para tomar
medidas, decidir un curso para la organización e influir en los tomadores de decisiones
externos para que colaboren en soluciones.

En un nivel holístico, la interpretación del escaneo ambiental en un mundo VUCA

debería conducir a la creación de una visión que esté alineada con una mejor
estimación del entorno futuro. La visión de la organización representa una
representación idealizada de lo que la organización debería esforzarse por convertirse.
Sin embargo, la estrategia desarrollada posteriormente debe alinear explícitamente los
fines (objetivos), las formas (conceptos y métodos) y los medios (recursos) para
garantizar que los recursos de la organización se comprometan de una manera que
permita a la organización tener éxito en sus entornos actuales y futuros - en resumen -
para representar la visión. Por lo tanto, los líderes estratégicos deben asegurarse de que
alinean la visión con su interpretación del entorno cambiante y que la estrategia de la
organización está alineada con esta visión. Del mismo modo, la estructura, la cultura, las
políticas de personal y la tecnología también deben alinearse con la visión, así como la
estrategia para lograr la visión y mantener la ventaja competitiva. La alineación debe
ser vertical (los niveles más bajos de la organización entienden y aceptan el panorama
general) y horizontal, cada uno de los elementos que se unen a nivel estratégico deben
estar sincronizados.

Como ejemplo, al principio de la Operación Libertad Iraquí, el liderazgo del Ejército se

dio cuenta de que su visión y estrategia requerían una estructura de fuerza
descentralizada, desplegable y ágil para satisfacer las fuertes demandas del entorno
operativo contemporáneo. El CSA concluyó que la estructura centrada en la División
del Ejército no estaba alineada con este requisito y, por lo tanto, dirigió una
reestructuración rápida a un Ejército centrado en la Brigada. Esta reestructuración
ejemplifica cómo un líder estratégico alinea la estructura organizacional con los
requisitos de la misión para realizar una visión. Del mismo modo, en 2009, el Ejército
concluyó que su cultura no estaba alineada para abordar dos problemas de salud
importantes que afectan a los soldados desplegados en apoyo de las Operaciones
Iraquíes y Libertad Duradera, específicamente el trastorno de estrés postraumático (TEPT)
y la lesión cerebral traumática leve (MTBI). Los aspectos de la cultura del Ejército
reforzaron los estereotipos negativos de larga data sobre los soldados que informaron
problemas de salud no visibles como el TEPT y el MTBI. Dado el impacto y la frecuencia
del trastorno de estrés postraumático y el MTBI en el ejército en tiempos de guerra, el
liderazgo del ejército creó un plan estratégico de comunicaciones para intentar alinear
la cultura del ejército para tratar adecuadamente estos problemas comunes de salud
en tiempos de guerra.

Los párrafos anteriores se refieren con frecuencia a términos que a menudo pensamos
como términos de gestión civil. Los oficiales militares habitualmente fruncen el ceño
cuando las conversaciones de liderazgo se convierten en una discusión de términos
como competencias básicas, liderazgo empresarial y ventaja competitiva. Como líderes
estratégicos, sin embargo, estos términos son parte de la lengua vernácula. De los tres,
el que con mayor frecuencia se denigra como término "corporativo" (y, por lo tanto, no
se considera aplicable a los militares) es la ventaja competitiva. En una sección sobre
alineación es prudente intentar cambiar esta reacción negativa. Los estudiosos del
liderazgo estratégico han argumentado que el enfoque principal de la estrategia, y por
lo tanto los líderes estratégicos, es lograr una ventaja competitiva sostenible para su
organización - el objetivo es ganar ahora y a largo plazo.

Irónicamente, uno debe preguntarse por qué el término "ventaja competitiva" recibiría
el rechazo de una organización militar. Claramente, todas las instituciones armadas
desean lograr una visión, especialmente en términos de estrategia, tecnología,
estructura y cultura, que las posicione para derrotar a los enemigos potenciales actuales
y futuros. En resumen, quieren una ventaja competitiva. Desafortunadamente, la
relación entre la ventaja competitiva, el mundo corporativo y los militares generalmente
conduce el discurso a un análisis de la competencia por los recursos entre cada una de
las instituciones armadas además de otras instituciones. Esta discusión a veces es
incómoda para los líderes militares, pero debe ocurrir.

Las organizaciones comerciales y gubernamentales compiten de diferentes maneras,

pero todas compiten con alguna otra entidad.4 La diferencia principal es que la
agencia gubernamental brinda servicios a una amplia base de clientes (por ejemplo,
ciudadanos) y, de hecho, compite por recursos al competir con otras agencias
gubernamentales que buscan proporcionar un servicio específico o realizar una función
determinada. Las organizaciones comerciales buscan dominar los mercados y construir
una participación en el mercado mediante la competencia de precios, la
diferenciación y calidad del producto, o incluso la formación de monopolios que
simplemente excluyen a los competidores. Las agencias gubernamentales compiten
contra otras agencias de formas más limitadas y matizadas. Por ejemplo, buscan el
estatus de monopolio por la propiedad exclusiva de una misión. Las agencias también
intentan ampliar su población servida para construir una base de clientes más grande a
largo plazo. Ellos (o grupos de presión de las partes interesadas) establecen relaciones
con los autorizadores para garantizar que los programas de las agencias se financien en
el futuro. Cualquiera que no piense que la discusión dentro del Departamento de
Defensa (DOD) sobre el ciberespacio no se trata de una ventaja competitiva para cada
una de las instituciones armadas no comprende las sutilezas del liderazgo estratégico.
Esta ventaja competitiva se centra en los enemigos potenciales, pero también en la
asignación de recursos para luchar en la guerra cibernética. Aunque las estrategias son
diferentes entre las entidades comerciales y gubernamentales, al final del día ambas
buscan ventajas competitivas para garantizar el flujo continuo de recursos. Estos
recursos, en la mayoría de los casos, son generalmente limitados y, por lo tanto, en cierta
medida, crean una competencia de suma cero.

VISIONANDO

La sección anterior introdujo la importancia del concepto de alineación, que garantiza

una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, a pesar de su importancia, la mayoría
de los académicos de liderazgo estratégico y los mismos líderes estratégicos mencionan
la capacidad de desarrollar y articular una visión convincente como la tarea más
importante del liderazgo estratégico. El Capítulo 3 cubre este tema en detalle y enfatiza
que: (1) el proceso de visión es un trabajo de equipo; el líder estratégico – por si solo - no
puede crear y comunicar una visión organizacional, (2) comunicar una visión requiere
un gran esfuerzo. Los líderes estratégicos a menudo deben repetir un mensaje claro y
conciso muchas veces, en muchos lugares, para garantizar que la visión caiga en
cascada a través de la organización, y (3) las acciones hablan más que las palabras. La
mayoría de los observadores detectarán rápidamente cuando la visión expuesta no
está alineada con los valores y prioridades promulgados, disminuyendo así las
posibilidades de lograr la visión.

CAMBIO

Muchos libros bien escritos describen cómo liderar una organización a través del
cambio. Leading Change (Liderando el Cambio) de John Kotter se destaca como uno
de los mejores del género.5 Kotter señaló que el cambio individual u organizacional en
su forma más básica implica tres procesos: descongelación, cambio y recongelación. El
paso de descongelación requiere que las partes interesadas y los participantes vean la
situación actual como inadecuada. El paso de cambio se enfoca en promulgar
cambios dentro de varios componentes de la empresa, para incluir estructura,
estrategia, personas, tecnología o cultura. El paso de congelación intenta hacer que
esos cambios sean un aspecto permanente de la organización. El Capítulo 6 de esta
publicación aborda la gestión del cambio como una tarea de líder estratégico. Basta
con decir que, si el entorno está cambiando a un ritmo cada vez más rápido, entonces
los líderes estratégicos deben crear organizaciones que puedan cambiar aún más
rápido para alinearse con el entorno. Por ejemplo, el modelo burocrático de General
Motors de la década de 1950, arraigado en jerarquías plagadas de inercia,
probablemente esté en el pasado distante para la mayoría de las organizaciones del
sector público y privado.

EL EQUIPO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Los principales líderes de cualquier organización, incluidos los miembros del Estado
Mayor, comparten la responsabilidad del liderazgo estratégico. Siendo realistas, solo uno
o dos por ciento de los miembros de una organización alguna vez alcanzarán un rango
o posición de liderazgo estratégico, pero cualquier persona que trabaje directamente
para un líder estratégico debe estar bien versado en conceptos de pensamiento
estratégico para apoyar y asesorar adecuadamente al líder. La toma de decisiones
estratégicas y el liderazgo efectivos no pueden residir simplemente en un líder. El entorno
externo cambiante y la complejidad de las grandes organizaciones crean una situación
en la que el líder en la parte superior de la jerarquía organizacional no puede liderar la
organización sin recibir ayuda en la recopilación de información, evaluación y gestión
del conocimiento. El liderazgo efectivo depende de las interacciones entre el líder, los
liderados o influenciados (tanto dentro como fuera de la organización) y la situación o
circunstancias que enfrenta la organización. La complejidad de estas relaciones e
interacciones determina la efectividad de los líderes estratégicos y sus equipos. Por lo
tanto, esta publicación centra en el concepto de liderazgo estratégico, en lugar del
líder estratégico únicamente.

Si bien existe la necesidad de que los altos funcionarios hagan la transición al nivel
estratégico de liderazgo, las habilidades y cualidades de liderazgo desarrolladas a nivel
directo y organizacional siguen siendo invaluables. El líder estratégico aún debe ejercer
el liderazgo directo de sus comandantes y personal subordinado. Al mismo tiempo, el
líder estratégico debe administrar y dirigir una organización muy grande y compleja,
representar a la organización ante el entorno externo y ejercer influencia para dar forma
al entorno externo para ayudar a la organización a lograr su visión y propósito. Más que
en cualquier otro nivel de liderazgo, el liderazgo estratégico requiere la creación de
consenso proactivo y la colaboración con otras organizaciones, agencias y naciones.
Al mismo tiempo, aunque el enfoque principal se vuelve hacia afuera, el líder también
debe atender al entorno organizacional interno. Un enfoque excesivo dentro o fuera de
la organización disminuirá el éxito de la organización y quizás incluso la viabilidad. Las
claves para una transición exitosa hacia el liderazgo estratégico son la apreciación del
aumento dramático en el alcance de las responsabilidades de liderazgo, la
comprensión de la naturaleza única de estas mayores responsabilidades y la dedicación
del esfuerzo necesario para comprender e influir en el entorno complejo y dinámico en
el que estas responsabilidades de liderazgo residen. Más allá de comprender este
entorno estratégico, los líderes estratégicos y su Estado Mayor deben ejercer
competencias de liderazgo estratégico para lograr su visión dentro de ese entorno
volátil, incierto, complejo y ambiguo. El experto en liderazgo John Gardner afirmó:
 ... la posición jerárquica de los líderes dentro de su propio sistema tiene un valor
limitado, porque algunas de las tareas más importantes requieren un liderazgo
lateral (liderazgo que cruza los límites) que involucra grupos sobre los cuales no
tienen control. Ellos deben ejercer influencia como líder más allá del sistema que
presiden. Ellos deben hacer lo que puedan para liderar sin autoridad.6 (negrita
agregada para enfatizar)

ADMINISTRACIÓN

Finalmente, la ética profesional juega un papel fundamental en la efectividad de

los líderes estratégicos. Todas las profesiones comparten algunos rasgos comunes,
entre ellos un sistema de valores compartidos, una contribución a la sociedad, una
jurisdicción especializada y un mecanismo interno de autovigilancia. En el nivel
estratégico de liderazgo, estas cualidades se manifiestan más claramente en el
requisito de un uso responsable del poder.

Por ejemplo, los líderes estratégicos efectivos y sus equipos son conscientes del impacto
ampliado de sus decisiones. Ya sea que estén llevando a cabo una guerra,
desarrollando una estrategia o invirtiendo en capacidades militares, aprecian la
gravedad de su cargo. Casi por definición, los líderes estratégicos efectivos tienen una
visión expansiva de sus responsabilidades de administración hacia la salud a largo plazo
de la institución. Ejercen una cautela ante su tendencia natural a actuar en su propio
interés y crean un pequeño grupo de asesores o socios de responsabilidad para
protegerse de los errores personales que pueden afectar a toda la organización. El líder
estratégico que se conduce con una ética profesional desinteresada genera confianza
pública y, en el proceso, acumula una reserva de autoridad moral que sirve tanto a su
oficina como a la institución.

RESUMEN

El liderazgo estratégico es generalmente un deporte de equipo que requiere un proceso

de visión dirigido por un líder estratégico para crear la alineación entre las fortalezas y
debilidades de la organización y las demandas anticipadas del futuro entorno externo.
Los líderes estratégicos entienden la importancia de la alineación vertical y horizontal,
asegurando que la visión y la estrategia de la organización se alineen con los procesos,
estructuras, cultura y tecnología de la organización. Finalmente, los líderes estratégicos
son los agentes de cambio que promulgan los reajustes constantes requeridos en el
entorno VUCA del siglo XXI.

Referencias:

1. Marshall fue ascendido de General de Brigada (una estrella) directamente a General (cuatro
estrellas) el 1 de septiembre de 1939, por lo que su experiencia es atípica, pero aún ilustra bien
las diferentes habilidades y perspectivas que necesitan los líderes más importantes.
2. Presentación general de Casey en el USAWC, 22 de septiembre de 2008. Citado con permiso
de la Oficina del Jefe de Gabinete.
3. Richard L. Hughes y Katherine C Beatty, Convertirse en un líder estratégico (San Francisco: Wiley
and Sons, 2005): p. 9)
4. Ver T.O. Jacobs, Liderazgo estratégico: The Competitive Edge (manuscrito inédito, 2002): p. 10
para una comparación más detallada de organizaciones civiles y gubernamentales.
5. John Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
6. John Gardner, Sobre el liderazgo (Nueva York: The Free Press, 1990): p. 98)
 CAPITULO 2
EL ENTORNO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

No creo que esté exagerando cuando digo que nos enfrentamos al más
desalentador entorno estratégico en generaciones.1
Subsecretario de Defensa para la Política, 2009

Estos tiempos son, se podría decir, tiempos ordinarios, una parte de la vida
como cualquier otra. ¿Quién puede soportar escuchar esto o quién lo
considerará? ¿No somos especialmente significativos porque nuestro siglo es -
nuestro siglo y sus bombas nucleares, su Holocausto único y sin precedentes,
sus exterminios en serie y poblaciones de refugiados, nuestro siglo y su
calentamiento, sus chips de silicio, hombres en la luna? No, no lo somos y no lo
es.2
Annie Dillard, El naufragio del tiempo; Tomando la medida de nuestro siglo

Un ser humano no es una cosa entre otras; las cosas se determinan, pero el
hombre es en última instancia auto determinante. En lo que se convierte -
dentro de los límites del talento y el entorno - lo ha hecho de sí mismo. En el
campo de concentración, vimos y fuimos testigos de cómo algunos de
nuestros camaradas se comportaban como cerdos, mientras que otros se
comportaban como santos. El hombre tiene ambos potenciales dentro de sí
mismo.3
Viktor Frankl, La búsqueda del significado del hombre

Carlisle, Pensilvania, mayo de 2010. Twitter limita al Jefe del Estado Mayor Conjunto —y
a todos los demás— a 140 caracteres por tweet, y tuitea una vez o más, casi a diario.4
400 millones de personas han establecido cuentas en Facebook.5 En todo el mundo,
aproximadamente 33 millones de personas viven con el VIH.6 Los programas de
derechos obligatorios representan más de $ 2 billones del presupuesto federal de $ 3.55
billones de 2010 y la Oficina de Administración y Presupuesto estima que el porcentaje
de la deuda nacional en poder del público aumentará de 58.7% a 67.2% en los próximos
10 años.7 Las bancarrotas personales se han duplicado en los EE. UU. en los últimos 20
años, y se cuadruplicaron entre 1980 y 2000.8 El presupuesto militar de EE. UU. eclipsa el
presupuesto de defensa de China en un múltiplo de al menos cuatro (dependiendo de
cómo se calcule).9 10 11

¿Cuál de estos hechos es relevante para un líder militar?

Por primera vez en su historia, en 2009, la NFL emitió pautas para los jugadores que sufren
conmociones cerebrales.12 La Administración de Información de Energía de EE. UU.
estima que desde ahora hasta 2030 el porcentaje de electricidad que el mundo obtiene
de la energía nuclear disminuirá del 15 al 12 por ciento.13 El segmento de población de
más rápido crecimiento en la mayoría de los países industrializados son los centenarios –
personas que viven más de 100 años.14

¿Te debería importar?

Un artículo reciente de Harvard Business Review recomendó hacer preguntas que
desafíen el status quo en su organización "al menos 10 veces al día".15

¿Es una buena idea para los líderes del Ejército? ¿Pasas tiempo considerando qué
constituye "el statu quo en su organización”?

El Senador Kirk, quien en septiembre de 2009 reemplazó al antiguo Senador Edward

Kennedy en el Comité de las Instituciones Armadas del Senado, interrogó al Jefe Mullen
(Jefe del Estado Mayor Conjunto) a raíz del anuncio del presidente del 1 de diciembre
de 2009 de un aumento de tropas para Afganistán.16

¿Sabes lo que dijeron? ¿Debería tal testimonio influir en tu pensamiento?

En medio de un gran clamor sobre el "cambio sin precedentes" provocado por la Era de
la Información, la revista Foreign Policy cita a un economista que cree que la continua
proliferación de la vieja televisión tiene mucho más potencial para cambiar el mundo
que Internet y la tecnología inalámbrica. Debido a los abrumadores avances
tecnológicos realizados por India y China, la penetración de internet en esos países (7%
y 29% de la población total, respectivamente) permanece muy por debajo de América
del Norte (74%) y la mayoría de las demás democracias occidentales. 18

¿Qué conocimiento pueden obtener los líderes de esta información y cómo pueden
gestionar la recopilación, clasificación y evaluación de ese conocimiento para
comprender mejor el entorno en el que deben tomar decisiones y conducir a las
grandes organizaciones hacia el futuro?

Muchos de los hechos en los párrafos anteriores estarán desactualizados o serán menos
relevantes para el momento de la publicación; ese hecho por sí solo ilustra aún más el
desafío del escaneo ambiental y la toma de decisiones estratégicas en la era de la
información. Debido a la multiplicidad de factores e influencias en juego y los largos
tiempos de espera necesarios para el cambio en las grandes organizaciones, el
liderazgo estratégico requiere un conjunto de habilidades mucho más amplio que
liderazgo practicado en niveles más bajos. La toma de decisiones estratégicas es
extremadamente difícil, ya que requiere una investigación exhaustiva, análisis,
colaboración y compromiso para alcanzar las mejores soluciones posibles a los
problemas. Incluso los líderes altamente experimentados pueden verse tentados a
sustituir las "conjeturas educadas" o “intuición” para procesos sólidos de recopilación de
información, evaluación y gestión de riesgos. Las limitaciones de recursos y las
consideraciones políticas pueden interferir. El entorno competitivo exige que las
organizaciones asuman riesgos. En Liderazgo Estratégico; La ventaja competitiva, T.
Owen Jacobs describe el entorno externo como lleno de volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigüedad - "VUCA". Decir que el entorno de la era de la información
está lleno de VUCA no es excusa para disculpar la irresponsabilidad, el descuido o la
falta de rigor al intentar comprender el entorno, anticipar el cambio y gestionar el riesgo.
Los líderes del Siglo XXI deben abordar este desafío con inteligencia, energía y urgencia,
confiando en que estas realidades y complejidades puedan transformarse fácilmente
en una ventaja competitiva cuando se vuelvan contra los enemigos de nuestra nación.
Dado el alcance de sus responsabilidades y los efectos expansivos de sus decisiones, los
líderes estratégicos deben considerar una amplia gama de hechos, influencias y
participantes. Al decir que deben considerar todas las cosas puede ser solo una ligera
exageración. Ahí está el problema. Con tiempo y conocimiento limitados, los líderes
efectivos deben decidir literalmente cómo decidir. Es decir, deben determinar qué
elementos de su entorno son más importantes para una situación o decisión en
particular y luego centrar su atención y esfuerzos allí.

Los líderes estratégicos y los estrategas deben intentar comprender, interpretar y

dominar el entorno VUCA. Jacobs sugiere que los líderes no pueden obtener un
conocimiento completo sobre los muchos factores que rigen las decisiones estratégicas.
Sin embargo, el liderazgo requiere que se tomen decisiones. Para responder al desafío
de VUCA, debemos primero entender las implicaciones básicas de sus términos
constituyentes.

Volatilidad: la tasa de cambio del entorno. La volatilidad en la era de la información

significa que incluso los datos más actuales pueden no proporcionar un contexto
adecuado para la toma de decisiones. Más allá de la capacidad de evaluar con
precisión el entorno actual, los líderes deben anticipar un cambio rápido y hacer lo mejor
posible para predecir lo que puede suceder dentro del alcance temporal de un
proyecto, programa u operación. La volatilidad en el entorno, junto con los plazos
extendidos de los programas de adquisición modernos, crea un desafío especial para
los líderes estratégicos y sus asesores.

Incertidumbre: la incapacidad de saber todo acerca de una situación y la dificultad de

predecir la naturaleza y el efecto del cambio (el nexo de incertidumbre y volatilidad).
La incertidumbre a menudo retrasa los procesos de toma de decisiones y aumenta la
probabilidad de opiniones muy divergentes sobre el futuro. Esto impulsa la necesidad de
una gestión inteligente de riesgos y estrategias de cobertura.

Complejidad: la dificultad de comprender las interacciones de múltiples partes o

factores y de predecir los efectos primarios y posteriores de cambiar uno o más factores
en un sistema altamente interdependiente o incluso en un sistema de sistemas. La
complejidad difiere de la incertidumbre; aunque puede ser posible predecir resultados
inmediatos de interacciones individuales dentro de una red más amplia, las ramas y
secuelas no lineales se multiplican tan rápidamente - y se duplican en conexiones
anteriores - para abrumar la mayoría de los procesos de evaluación. Se podría decir que
la complejidad crea incertidumbre debido al gran volumen de posibles interacciones y
resultados.

Ambigüedad: describe un tipo específico de incertidumbre que resulta de diferencias

en la interpretación cuando las claves contextuales son insuficientes para aclarar el
significado. Irónicamente, "ambiguo" es un término ambiguo, cuya definición cambia
sutilmente según el contexto de su uso. Para nuestros propósitos aquí, se refiere a la
dificultad de interpretar el significado cuando el contexto se ve borroso por factores
como la ceguera cultural, el sesgo cognitivo o la perspectiva limitada. A nivel
estratégico, los líderes a menudo pueden interpretar legítimamente los eventos en más
de una forma y la probabilidad de mala interpretación es alta.
Entornos VUCA y organizaciones grandes. Las organizaciones grandes y complejas
consisten en redes complejas de personal, componentes funcionales y operativos. Para
lograr los objetivos de la organización, estos componentes deben funcionar juntos e
interactuar con entidades externas que son igualmente complejas. Un líder estratégico
no solo lidera la organización, pero también debe representar a su organización durante
las interacciones necesarias con un laberinto de otras entidades que constituyen el
entorno externo de la organización. Los líderes estratégicos deben perfilar la forma y
dirección de sus organizaciones e influir en los actores externos hacia el logro de los
objetivos. Dentro del entorno VUCA, las tareas deben llevarse a cabo en colaboración
en lugar de hacerlo a través del esfuerzo individual. Raramente un líder único posee el
conocimiento suficiente para desarrollar adecuadamente la visión organizacional; los
líderes estratégicos deben desarrollar la capacidad de colaborar, cooperar y
comprometerse para influir en agencias externas. Fuera de la organización, cuando el
rango y la posición se vuelven menos convincentes, los líderes deben emplear tacto,
persuasión y buena argumentación.

Por lo tanto, el entorno de liderazgo estratégico consiste en complejidades internas y

externas que afectan directa e indirectamente los recursos, la estructura y el
desempeño operativo de la organización. La dinámica de una amenaza cambiante,
los cambios en las coaliciones internacionales, el cambio de actitudes públicas, los
rápidos avances tecnológicos, la elección de nuevos gobiernos, la fluctuación de los
presupuestos nacionales, la evolución de nuevas misiones y el cambio demográfico
aumentan los desafíos del liderazgo estratégico. Los líderes estratégicos deben
monitorear y comprender las corrientes cruzadas del entorno externo de la
organización, manteniéndose alertas por oportunidades para implementar cambios
constructivos.

Los líderes inteligentes amplían su análisis del entorno desarrollando una red de
asociados expertos en agencias externas. De manera óptima, el personal (Estado
Mayor) de un líder estratégico desarrollaría contactos similares a nivel de trabajo para
asegurar que esta multiplicidad de redes se ejecute como un sistema raíz en todo el
entorno externo. La información relevante ayuda en gran medida a la toma de
decisiones y la toma de medidas. Los líderes armados con la información y el contexto
actuales pueden persuadir de manera más efectiva a los socios, educar a las partes
interesadas e influir en los tomadores de decisiones clave. Al emprender tal consenso, el
líder estratégico debe estar dispuesto a comprometerse según sea necesario. El logro
parcial de los objetivos organizacionales es claramente preferible al fracaso y puede
establecer las condiciones para un mayor progreso.

Los aspectos y elementos del entorno externo que históricamente han tenido el mayor
impacto en el Ejército como institución incluyen: amenazas, alianzas internacionales,
culturas nacionales, el complejo militar-industrial, opinión pública, presupuesto federal,
tecnología, gobierno federal, organizaciones privadas y entorno interno. Los líderes
estratégicos exitosos desarrollan una comprensión sofisticada de cada aspecto y
aplican este conocimiento para desarrollar visiones para sus organizaciones e influir en
el entorno externo para establecer condiciones para el éxito. Los asesores de los líderes
estratégicos también deben comprender estos elementos y monitorearlos mientras
ayudan a guiar a la organización a través de este entorno en constante cambio.

AMENAZAS

Obviamente, de todas las variables en el entorno externo, las más relevantes para el
Ejército son las amenazas contra la seguridad nacional y nuestros intereses nacionales
vitales. Desde el 11 de septiembre, ha habido un aumento dramático en conflictos
regionales, guerras civiles, insurgencias, actividades terroristas, proliferación de armas y
tráfico de drogas. Las inestabilidades regionales que amenazan nuestros intereses
nacionales o las vidas de nuestros ciudadanos que viven en el extranjero pueden
requerir que empleemos fuerzas militares en una variedad de circunstancias hostiles y
no hostiles, ya sea unilateralmente, multilateralmente, o dentro del marco de las
Naciones Unidas. Debido a las múltiples inestabilidades regionales en el entorno posterior
al 11-S, los líderes y planificadores enfrentan la difícil tarea de predecir cuándo, dónde
y cómo nuestras fuerzas pueden necesitar responder. Los líderes estratégicos deben
garantizar sus organizaciones permanezca listas para responder a los desafíos mundiales
en toda la gama de operaciones militares como parte de una fuerza conjunta y / o
combinada.

ALIANZAS INTERNACIONALES

Operar eficazmente en el entorno internacional exige una comprensión de los diversos

factores políticos, económicos y culturales que influyen en la toma de decisiones en
otros países. Las operaciones combinadas en circunstancias de alianza o coalición, o
bajo los auspicios de las Naciones Unidas, son comunes. La influencia actual de grupos
religiosos radicales, amenazas transnacionales y actores no estatales complica aún más
la capacidad de formar alianzas estratégicas. Como tal, los líderes estratégicos deben
determinar quién puede compartir intereses comunes al abordar una amenaza
internacional, qué alianzas y relaciones existen entre las facciones involucradas, y cuál
puede ser la dinámica política y diplomática de la situación tanto a nivel internacional
como nacional. Los líderes estratégicos también deben ser conscientes de que la
realización exitosa de operaciones combinadas requiere una sensibilidad particular al
impacto que el despliegue de las fuerzas puede tener en el leyes, tradiciones y
costumbres de un país anfitrión.

CULTURA NACIONAL

Si bien nuestro Ejército mantiene la singularidad y el valor de su propia cultura, sigue

siendo una subcultura dentro de una cultura nacional y social más amplia e incluso más
poderosa. Debe formarse y definirse dentro de los límites de esa cultura dominante. Las
Instituciones Armadas pueden y deben reflejar los ideales más altos de nuestra sociedad
y establecer estándares de conducta que requieren la dedicación y el compromiso
total de quienes sirven en sus filas, pero, para defender mejor la nación, siempre deben
ser parte de nuestro tejido social. Un ejército que refleje las creencias y valores de la
sociedad mantendrá más fácilmente el respeto y la confianza de esa sociedad. Por otro
lado, eventos como el maltrato de detenidos en Abu Ghraib en 2004 y los escándalos
en nuestras academias militares pueden erosionar rápidamente la confianza de los
estadounidenses y la comunidad internacional en los ideales y la conducta del Ejército.

EL COMPLEJO MILITAR-INDUSTRIAL

Cuando se retiró del servicio público al final de su presidencia, el General Eisenhower

acuñó un nuevo término al advertir a la nación de una nueva fuerza poderosa en
nuestras vidas: el "complejo militar-industrial".

Esta conjunción de un inmenso establecimiento militar y una gran industria de armas es

nueva en la experiencia estadounidense. La influencia total - económica, política,
incluso espiritual - se siente en cada ciudad, cada Estado, cada oficina del Gobierno
Federal. Reconocemos la necesidad imperiosa de este desarrollo. Sin embargo, no
debemos dejar de comprender sus graves implicaciones. Nuestro trabajo, recursos y
medios de vida están involucrados; también lo es la estructura de nuestra sociedad. En
los consejos de gobierno, debemos protegernos contra la adquisición de influencia
injustificada, ya sea buscada o no, por el complejo militar-industrial. El potencial para el
aumento desastroso del poder fuera de lugar existe y persistirá. Nunca debemos permitir
que el peso de esta combinación ponga en peligro nuestras libertades o procesos
democráticos. No debemos dar nada por sentado. Solo una ciudadanía alerta y
conocedora puede obligar a la combinación adecuada de la enorme maquinaria de
defensa industrial y militar con nuestros métodos y objetivos pacíficos para que la
seguridad y la libertad puedan prosperar juntas.19

Presidente Dwight D Eisenhower. Discurso de despedida a la nación, 17 de enero de

1961.

Casi 50 años después, el complejo militar-industrial está vivo y en buen estado,

proporcionando capacidades de vanguardia, así como importantes desafíos políticos,
financieros y éticos. El intercambio de información entre socios de la industria y altos
funcionarios militares conduce a un entendimiento mutuo y aumenta la probabilidad de
encontrar las mejores soluciones a problemas técnicos, pero al mismo tiempo crea el
potencial de conflicto de intereses y tratos reales o percibidos poco éticos e ilegales.
Algunos casos bien conocidos resaltan el potencial de corrupción en una industria que
se ocupa en miles de millones de dólares. Una controversia reciente reflexiona sobre el
papel de los líderes militares retirados que trabajan tanto con contratistas de defensa
como con sus servicios anteriores y cuestiona la propiedad de este posible conflicto de
intereses o ventaja injusta para las empresas de defensa en las que están empleados o
contratados. Mientras que la mayoría las acciones de estos líderes influyentes
permanecen claramente dentro de la letra de la ley actual, voces políticas prominentes
se han preguntado en voz alta si esas leyes son demasiado tolerantes con el
comportamiento que podríamos juzgar razonablemente más allá de "la combinación
adecuada" de la industria y los militares.

OPINIÓN PÚBLICA

Los líderes estratégicos deben examinar cómo sus decisiones y acciones anticipadas
pueden ser percibidas y recibidas por el público, los grupos de defensa y los elementos
de la sociedad que puedan verse afectados, para incluir sus propias organizaciones y
los medios de comunicación. La mayoría de los medios de comunicación acreditados
intentan proporcionar una visión equilibrada de los militares como institución. A su vez,
los contribuyentes y funcionarios públicos tienen un derecho legítimo a la información,
siempre que no comprometa la seguridad de las operaciones y los planes. Los líderes
estratégicos deben trabajar con los medios y considerar la mejor manera de
proporcionar información para beneficio mutuo. Los medios de comunicación pueden
afectar rápida y dramáticamente la opinión mundial, la política y, en última instancia,
la estrategia.

Los líderes estratégicos deben ser expertos en operaciones de información y

comunicaciones estratégicas. Deben trabajar de manera proactiva para informar a los
públicos extranjeros y nacionales sobre los Instituciones Armadas como organizaciones
y sobre las misiones que realizan. Los líderes estratégicos deben usar todos los medios
disponibles para contar su historia y articular la organización propósito y acción para
una audiencia mundial. En los últimos 60 años, el apoyo público se ha convertido en un
ingrediente cada vez más vital en operaciones militares exitosas. Además, los líderes
deben informar rápidamente al liderazgo civil y al público cuando surgen problemas. La
transparencia y la puntualidad ayudan a mantener la credibilidad que disfruta la
profesión militar. El pueblo no espera un Ejército perfecto. Esperan que los líderes
militares se ocupen de los problemas, cuiden a sus hijos e hijas y defiendan a nuestra
nación.

PRESUPUESTO FEDERAL

La dinámica del proceso de presupuestación federal influye fuertemente en la toma de

decisiones a nivel estratégico. La competencia por recursos finitos exige una justificación
clara y una responsabilidad estricta. El interés en la deuda nacional, los programas de
asignación de derechos y los deseos presupuestarios de cada Departamento
(Ministerio) del gobierno limitan el presupuesto federal. El Departamento/Ministerio de
Defensa (DOD) desarrolla muchos más requisitos de los que puede cumplir el
presupuesto federal. Dentro del proceso de planificación, programación, presupuesto y
ejecución del DOD (PPBE), las ramas ejecutiva y legislativa esperan que los líderes
estratégicos establezcan prioridades, aboguen por los requisitos más importantes y
brinden franqueza, evaluaciones de los riesgos y las consecuencias de varias
alternativas de programación y presupuesto. Para ser efectivos en este sistema nacional
de asignación de recursos, los líderes estratégicos deben comprender a fondo el
proceso PPBE, el papel de la Oficina de Administración y Presupuesto y el Proceso de
Autorización y Apropiación del Congreso.

FACTORES TECNOLÓGICOS

Las Fuerzas Armadas deben aprovechar la tecnología de la información y los conceptos

innovadores de operaciones centrados en la red para desarrollar fuerzas conjuntas
cada vez más capaces. Las nuevas tecnologías de información y comunicación son
prometedoras para la creación de redes de fuerzas conjuntas y multinacionales
altamente distribuidas. 20
Secretario de Defensa Donald Rumsfeld
En toda la gama de operaciones militares, los desarrollos tecnológicos han mejorado las
capacidades del Ejército al dar a nuestras fuerzas ventajas significativas en redes,
comando y control, conciencia situacional y poder general de combate. La revolución
tecnológica en la guerra ha aumentado dramáticamente el ritmo de las operaciones,
la rapidez de la maniobra, la precisión de la potencia de fuego, el procesamiento de
información crítica y las complejidades del comando. La tecnología también ha
mejorado la capacidad del Ejército para funcionar en un entorno operativo conjunto,
interinstitucional y multinacional. Los líderes estratégicos deben tener una amplia
comprensión de las tecnologías relevantes y cómo los avances en cada una de estas
tecnologías pueden incorporarse en las organizaciones, doctrinas y equipos del Ejército
para permitir avances continuos en la eficacia y eficiencia del combate. Sin embargo,
la nueva tecnología se divide en dos sentidos: con una mayor capacidad, también
surgen vulnerabilidades nuevas y diferentes. La naturaleza asimétrica de la guerra futura
requiere que el líder comprenda no solo las capacidades de las nuevas tecnologías,
sino también sus vulnerabilidades inherentes.

GOBIERNO FEDERAL

Debido a que los militares responden al control del gobierno civil, los líderes estratégicos
deben comprometerse con numerosas organizaciones y agencias ejecutivas,
legislativas y judiciales. Los militares desempeñan un papel clave de asesoramiento en
el desarrollo de la estrategia de seguridad nacional, la estrategia militar nacional y la
legislación que afecta administración de las Fuerzas Armadas. Dentro de los parámetros
de tales directivas y leyes, los líderes estratégicos desarrollan las estrategias, planes y
políticas necesarias para apoyar e implementar la intención del Presidente, del
Secretario (Ministro) de Defensa y del Congreso.

Los líderes estratégicos con frecuencia brindan asesoramiento a las autoridades

ejecutivas civiles y testifican de manera rutinaria ante los comités y subcomités del
Congreso. Los tribunales federales ocasionalmente revisan ciertas decisiones, lo que
también pone en juego a la rama judicial. Además, los principales líderes militares deben
influir positivamente en el proceso interinstitucional. Para tener éxito, en estos deberes,
deben cultivar relaciones, colaborar eficazmente con agencias externas y fomentar un
espíritu de cooperación a pesar de las diferentes prioridades.

ORGANIZACIONES PRIVADAS

Muchas organizaciones no gubernamentales (ONG) y organizaciones privadas y

voluntarias (PVO) realizan funciones importantes en el entorno operativo
contemporáneo y, por lo tanto, influyen en el desarrollo de estrategias y políticas. Los
líderes estratégicos con frecuencia interactúan con representantes de estas
organizaciones y deben asegurarse de que tales interacciones permanezcan dentro del
parámetros de orientación política y conducta ética. La forma en que los líderes
estratégicos militares aprovechan y ayudan a estas organizaciones puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso.

EL ENTORNO INTERNO
En muchos sentidos, los entornos internos del Ejército y la estructura militar nacional son
tan complejos y exigentes como el entorno externo. No sería práctico describir todas las
organizaciones, sistemas y subsistemas que existen a nivel estratégico dentro y entre las
Instituciones Armadas, los Comandos Combatientes, los comandos internacionales, el
Estado Mayor Conjunto y el Departamento de Defensa. Tampoco es práctico en esta
breve revisión describir la multitud de relaciones entrelazadas, líneas de comunicación
y dinámica operativa. Basta decir que el líder estratégico debe interactuar dentro de
esta compleja arena interna para realizar la visión organizacional.

RESUMEN

El liderazgo estratégico trasciende la organización al organizar eventos internos y ejercer

influencia personal y organizativa en el entorno externo para lograr una visión
organizacional. Desafortunadamente, los entornos internos y externos son volátiles,
inciertos, complejos y ambiguos. En consecuencia, el líder estratégico debe escanear
muchos aspectos del entorno, evaluar sus observaciones y discernir la mejor manera de
influir en los eventos para el beneficio de la organización. Además, deben aplicarse
continuamente para lograr el consenso entre las partes interesadas clave. Aquellos
elementos dentro del entorno que característicamente han tenido el mayor impacto en
el Ejército incluyen: la amenaza, las alianzas internacionales, nuestra cultura nacional, el
complejo militar-industrial, la opinión pública, el proceso de presupuesto federal, la
tecnología, nuestro sistema nacional de gobierno, organizaciones privadas y la
organización interna de nuestras Instituciones Armadas y el Departamento de Defensa.
Para ser exitoso, el líder estratégico debe seguir siendo un estudiante perpetuo del
entorno y permanecer constantemente involucrado en el proceso de adaptación a ese
entorno.

Referencias:

1 Michele Flournoy, “Departamento de Defensa Oficina del Subsecretario de Defensa para

Política” Comentarios del USDP para el Curso de Orientación para Líderes Mayores de la USAF
(14 de agosto de 2009) http: // policy defense gov / (consultado el 4 de mayo de 2010)
2 Annie Dillard, “El naufragio del tiempo; Tomando la medida de nuestro siglo ". Harper’s
Magazine (enero de 1998): pp. 51-56.
3 Victor Frankl, La búsqueda del significado del hombre (Boston: Beacon Press, 1959): pp 119-
120
4 Michael Mullen, Adm, "camino a la AOR con la tropa de la USO, incluidos el actor James
Gandolfini, Tony Sirico, Rose McGowan y el campeón del Superbowl Jon Stinchcomb". 29 de
marzo de 2010 http: // www twitter com / thejointstaff (consultado el 29 de marzo de 2010)
5 Sala de prensa de Facebook “Sitio web corporativo de Facebook” Facebook. 29 de marzo de
2010 http: // facebook com / press / info php? Statistics (consultado el 29 de marzo de 2010)
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www cdc gov / Features / WorldAIDSDay2009 (consultado el 29 de marzo de 2010)
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presupuesto” Oficina de Administración y Presupuesto. 4 de enero de 2010 http: // www
whitehouse gov / omb / budget / Overview / Budget Summary (consultado el 4 de enero de
2010)
8 American Bankruptcy Institute “Gráficos interactivos” American Bankruptcy Institute. 7 de
mayo de 2010 http: // www abiworld org / bkstats / historical html (consultado el 7 de mayo
de 2010)
9 Anup Shah, “Problemas mundiales del gasto militar”; Cuestiones sociales, políticas,
económicas y ambientales que nos afectan a todos. 13 de septiembre de 2009: http: // www
globalissues org / article / 75 / world-military-gasting # InContextUSMilitarySpending
VersusRestoftheWorld (consultado el 7 de mayo de 2010)
10 Michael Wines y Jonathan Ansfield “The New York Times Online” Asia Pacífico. 4 de marzo de
2010 http: // www nytimes com / 2010/03/05 / world / asia / 05china html (consultado el 7 de
mayo de 2010)
11 Oficina del Secretario de Defensa Poder militar de la República Popular de China. Informe
anual al Congreso, Washington, DC: Oficina del Secretario de Defensa, 2009
12 Alan Schwarz, N.F L. Emite nuevas pautas sobre conmociones cerebrales. 2 de diciembre de
2009 http: // www nytimes com / 2009/12/03 / sports / football / 03concussion (consultado el 7
de mayo de 2010)
13 U. S. Administración de información energética “International Energy Outlook 2009” Estadísticas
y análisis independientes. 27 de mayo de 2009 http: // www eia doegov/oiaf/ ieo/lights html,
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14 The Associated Press “NYDailyNews.com” Daily News, 21 de julio de 2009
http://www.nydailynews.com/lifestyle/2009/07/21/2009-07-
21_more_people_are_living_past_100 _years_old html (consultado el 7 de mayo, 2010)
15 Hal B Gregersen, Jeffrey H Dyer y Clayton M Christensen “The Innovator’s DNA” Harvard Business
Review, diciembre de 2009
16 Comité de Servicios Armados del Senado Audiencia para recibir testimonio sobre Afganistán.
Transcripción de la audiencia, Washington, DC: Senado de los EE. UU., Comité de Servicios
Armados, 2009
17 Charles Kenny, “Revolución en una caja “Política exterior. Noviembre / diciembre 2009 http: //
www foreignpolicy com / articles / 2009/10/19 / revolution_in_a_box? Page = full (consultado
el 7 de mayo de 2010)
18 Estadísticas mundiales de Internet “Estadísticas de uso y población” Penetración de Internet
en Asia y América del Norte. 2007, 2009
19 Dwight D Eisenhower, "Discurso de despedida del presidente Dwight D Eisenhower". Charla
final de TV. Washington, DC: Biblioteca Eisenhower, Administración Nacional de Archivos y
Registros, 17 de enero de 1961
20 Donald H Rumsfeld, NetCentric Warfare; Creando una ventaja decisiva de combate.
Panfleto, Washington, DC: Oficina del Secretario de Defensa, Director, Transformación de la
Fuerza, 2003
 CAPÍTULO 4
COMPETENCIAS LÍDERES ESTRATÉGICAS

Las competencias son los conocimientos, habilidades, atributos y capacidades que

permiten a un líder realizar sus tareas requeridas. Aunque las competencias a menudo
están relacionadas con rasgos y habilidades naturales, lo que típicamente distingue una
competencia de un rasgo es la comprensión de que las competencias se pueden
desarrollar y mejorar significativamente para la mayoría de las personas. Una
competencia se puede mejorar a través de la educación, pero la mayoría de las veces
se desarrolla mediante la experiencia reflexiva. Las competencias del líder estratégico
a menudo no son diferentes de las mismas habilidades requeridas para ser un líder en
cualquier nivel. Sin embargo, algunas competencias de líderes estratégicos son
cualitativamente diferentes y nuevas. Por ejemplo, los líderes estratégicos no solo
necesitan tener las habilidades requeridas para liderar y cuidar a sus subordinados, sino
que también deben poder visualizar requisitos futuros a largo plazo y aplicar habilidades
de pensamiento integrador.

Las principales categorías de competencias de liderazgo se pueden agrupar como

conceptuales, técnicas e interpersonales. Las competencias conceptuales estratégicas
incluyen las habilidades de pensamiento necesarias para comprender y lidiar con el
complejo y ambiguo mundo estratégico. Las competencias técnicas incluyen el
conocimiento de los sistemas políticos, económicos y culturales externos que impactan
en la organización. Las competencias interpersonales incluyen la creación de consenso,
tanto interno como externo a la organización, y la capacidad de comunicarse de
manera efectiva. Para un examen más detallado de las competencias de los líderes
superiores, consulte el Apéndice A.

COMPETENCIAS CONCEPTUALES

Los líderes estratégicos requieren la capacidad de lidiar con una complejidad

extraordinaria. El suyo es un entorno de problemas difíciles y competitivos, pocos de los
cuales tienen soluciones claras y todos presentan riesgos o desafíos. Muchos problemas
tienen más de una solución factible, pero ninguna solución puede ser totalmente
aceptable, mientras que todos incurren en costos. Es importante comprender estos
problemas de manera fundamental y precisa para determinar los hilos subyacentes que
pueden conectar problemas aparentemente no relacionados y para trazar acciones
que tendrán los mejores resultados a largo plazo. Al hacerlo, es necesario comprender
los efectos de segundo y tercer orden para resistir las acciones que pueden parecer
razonables a corto plazo pero que son perjudiciales a largo plazo. Las competencias
conceptuales estratégicas incluyen el desarrollo del marco de referencia, la gestión de
problemas y la visión del futuro.

Marco de desarrollo de referencia. Cada líder construye una estructura de

conocimiento compleja a lo largo del tiempo a partir de la educación, la experiencia
personal y el autoaprendizaje. Para el líder estratégico, esta estructura de conocimiento
es un "mapa" del mundo estratégico; es una representación dinámica de los factores
importantes en el entorno estratégico con interrelaciones de causa y efecto. Un marco
de referencia actúa como base de observación y juicio.
Tres atributos son esenciales para construir un buen marco de referencia. Primero, el líder
debe estar abierto a nuevas experiencias y aportes de otros, incluidos subordinados y
compañeros. Segundo, el líder debe ser reflexivo y no tener miedo de repensar las
experiencias pasadas y aprender de ellas. Tercero, debe sentirse cómodo con los
resúmenes y conceptos comunes en el entorno estratégico.

Un marco de referencia no puede ser enseñado por métodos convencionales de aula.

El individuo lo desarrolla a lo largo del tiempo a medida que refleja y da sentido a nuevos
conocimientos y experiencias. Los marcos de referencia se forman a medida que los
líderes progresan desde los niveles directos de la organización a los niveles estratégicos
de liderazgo. La iniciativa individual es importante para desarrollar un amplio marco de
referencia. En consecuencia, parte de convertirse en un líder estratégico es abordar
esta actividad mental como intrínsecamente interesante y gratificante. En la siguiente
viñeta, el general Lynch explica el valor de un marco de referencia de nivel de lucha
eso caracterizó el servicio de Colin Powell como Jefe del Estado Mayor Conjunto.

Uno de sus mayores desafíos en el Pentágono es tratar de explicar a otras

personas los problemas a nivel de lucha (combate). Muchas de esas personas
comenzaron como vicepresidentes y avanzaron. Nunca tuvieron una apreciación
de lo que sucede allí en el nivel más bajo. Powell tenía la ventaja de subir esos
niveles. Para los líderes más jóvenes en Vietnam, hubo un tremendo desafío moral
y ético que los comandantes nunca enfrentaron en la Segunda Guerra Mundial.
Cuando un hombre está inmerso en los problemas morales y éticos en el nivel de
lucha, está más inclinado a retroceder de las soluciones groseras e intentar
equiparar lo que está diciendo con lo difícil que sería implementarlo donde lo
recuerda. Powell fue el primer Jefe que tuvo esa experiencia y pudo llevarla
adelante a través de las filas.1
General Mike Lynch, U.S. Army (Ret)

Al igual que el analista de inteligencia, el líder estratégico, equipado con un marco de

referencia bien desarrollado, modela eventos que pueden no tener un patrón
discernible para sus subordinados. Es más capaz de comprender la verdadera situación
y, lo más importante, saber a dónde es probable que conduzcan estos eventos si no se
produce ninguna intervención. Dichos líderes están equipados de manera única para
tratar eventos que tienen causas complejas y para imaginar soluciones creativas. Esto
permite la toma de decisiones oportuna y proactiva.

Un marco de referencia bien desarrollado también le da al líder estratégico una

comprensión profunda de los subsistemas organizacionales. Esta comprensión permite
visualizar la dinámica interactiva del sistema total. El aprecio por estas
interdependencias ayuda a garantizar que las decisiones tomadas en un área no
tengan un impacto adverso inesperado en otras. Sin esta capacidad, los cambios en la
política, la regulación o la acción pueden producir indirectamente otros cambios que
no se anticipan ni se desean.

Manejo de problemas. La gestión de problemas estratégicos se ocupa de cuestiones

que compiten, que tienen múltiples implicaciones que a menudo son difíciles de
entender por completo, y que tienen resultados potencialmente catastróficos si no se
resuelven con cuidado. No existen respuestas correctas. Muchos problemas no son tanto
una elección entre "lo correcto y lo incorrecto" como una elección entre "lo correcto y
lo correcto". Los líderes estratégicos deben ser capaces de pensar familias (grupos) de
problemas como sistemas para que las decisiones muevan el problema en su conjunto
hacia la resolución. Esto implica aplicar experiencias pasadas, identificar y crear
patrones, descartar datos no utilizables, comprender los efectos de segundo y tercer
orden, mantener la flexibilidad y saber cuál es un resultado aceptable para el sistema
en su conjunto. También implica trabajar y pensar de manera interactiva y no resolver
problemas individualmente.

La gestión de problemas y la toma de decisiones son dos actividades distintas. El primero

implica manejar los problemas hacia el resultado deseado: hacer ajustes, modificar el
enfoque inicial y descartar alternativas que inhiban el progreso. Muchos de los más
problemas significativos a nivel estratégico requieren este enfoque porque no existen
cursos de acción alternativos simples y directos. El segundo implica desarrollar cursos de
acción alternativos, evaluar la probabilidad de éxito y seguir el curso seleccionado de
acción. Esta diferenciación entre la gestión de problemas y la toma de decisiones es un
elemento importante en la transición del liderazgo directo al más indirecto. La mayoría
de las experiencias pasadas de capacitación y trabajo a nivel directo se basan en el
desarrollo de soluciones a corto plazo y decidir sobre problemas relativamente bien
estructurados eligiendo entre cursos de acción alternativos. Los problemas a largo plazo
y mal definidos para los que es difícil imaginar los resultados deseados no se encuentran
con frecuencia en los niveles inferiores. Estos son los problemas, sin embargo, que los
líderes estratégicos encuentran con frecuencia.

El liderazgo estratégico requiere una capacidad refinada para reconocer y evitar

problemas irrelevantes y marginales. Una capacidad importante en el trabajo de
cuestiones estratégicas es ver más allá de la información obvia inmediatamente
recibida y saber qué información falta. Esta incluye reconocer múltiples caminos hacia
el mismo objetivo, comprender los costos de oportunidad para cada camino y prever
los efectos indirectos de cada uno.

Además, la aceptación de cierto grado de riesgo es esencial. Los problemas

estratégicos generalmente están mal definidos, y la mayoría de la información
disponible es ambigua e incompleta. La mayoría de los cursos de acción posibles tienen
efectos tan complejos de segundo y tercer orden que la predicción precisa de sus
resultados no es posible. Esto requiere comprometerse con las decisiones y operar de
manera efectiva en condiciones de incertidumbre. Ante el riesgo, la capacidad de
reconocer y aprovechar las oportunidades es más evidente en la efectividad con la que
el líder estratégico identifica la información relevante, comprende la importancia de los
proyectos o actividades de los demás y descarta los distractores.

Imaginando el futuro. La capacidad de formular y articular objetivos estratégicos y

conceptos clave es quizás la capacidad más significativa del líder estratégico, cuya
aplicación se discutió en el Capítulo 3, Visión. Debe liderar la organización en el
desarrollo de planes estratégicos para abordar programas de mediano y largo plazo
diseñados para lograr los objetivos estratégicos. Esto exige una comprensión de la
interacción de fines, formas y medios a medida que interactúan para formar una
estrategia. Un equipo de estrategas puede desarrollar y refinar la estrategia, pero el líder
estratégico proporciona la dirección, el concepto y el enfoque.

Un líder sénior no solo debe tener la capacidad de visualizar el futuro, sino que también
debe trabajar de manera proactiva para dar forma al entorno futuro para mejorar el
logro de objetivos. A nivel estratégico, los objetivos pueden ser de largo alcance y
deben formularse para acomodar contingencias que reflejan la relación de la
organización con un entorno cambiante. Esto requiere pensar y procesar la información
de manera creativa fuera de los límites establecidos. Es una capacidad de ver la
organización y el entorno no como es sino como debería ser.

COMPETENCIAS TÉCNICAS

Las competencias técnicas del líder estratégico difieren significativamente de las

habilidades requeridas a nivel directo u organizacional. Si bien las habilidades técnicas
utilizadas en los niveles inferiores son elementos importantes del marco de referencia del
líder estratégico, generalmente no lo son directamente relevante para las tareas
específicas requeridas en el nivel superior. A nivel estratégico, las competencias
técnicas incluyen una comprensión de los sistemas organizacionales, una apreciación
de las relaciones funcionales fuera de la organización y el conocimiento de la política
más amplia, así como de los sistemas sociales dentro de los cuales opera la
organización. El éxito a nivel estratégico es una cuestión de aprendizaje continuo como
lo ejemplifica George Washington.

La diferencia militar crucial (aparte de los niveles de habilidad innata) entre

Washington y los comandantes que se oponían a él era que estaban seguros de
saber todas las respuestas, mientras que Washington intentaba aprender cada
día y cada hora.2
James Thomas Flexner

Comprensión de sistemas. A nivel organizacional, los líderes entienden cómo operan sus
organizaciones y cómo fomentar condiciones que les permitan ser más efectivas. A nivel
estratégico, hay una disminución de la concentración en el proceso interno y la
integración del sistema y mayor concentración en cómo la organización se ajusta
dentro del marco total de DOD y en el ámbito internacional más amplio. Los sistemas
organizacionales en estos niveles tienen interrelaciones complejas, y los líderes
estratégicos pueden tener numerosos informes y coordinar las relaciones. Por lo tanto, el
líder debe comprender los roles separados que desempeña, los límites de estos roles, sus
demandas y limitaciones, y las expectativas de otros departamentos y agencias.

Relaciones Conjuntas, Interinstitucionales, Intergubernamentales, Multinacionales (JIIM).

La proyección de fuerza nacional requiere una comprensión e integración de las
operaciones conjuntas y combinadas. Las diferentes naciones tienen diferentes
prácticas y principios operativos que impactan las operaciones de una fuerza
combinada. Del mismo modo, cada institución armada ha desarrollado una cultura,
vocabulario y expectativas diferentes para sus miembros. Los líderes estratégicos deben
saber cómo operar en un entorno multicultural para obtener el pleno entendimiento y
compromiso de sus subordinados.

Competencia política y social. La capacidad de participar efectivamente en el proceso

interinstitucional inherente a la formulación y ejecución de políticas de seguridad
nacional es fundamental. Igual de importante es la capacidad de interactuar con el
poder legislativo. Es necesario tener esta competencia política y social para asesorar en
el desarrollo de la política, la preparación de la estrategia y el trabajo para asegurar los
recursos adecuados para implementar la estrategia. Los líderes a nivel estratégico
funcionan como miembros del equipo de formulación de políticas, ayudando a
determinar intereses y objetivos nacionales. Presentan un argumento equilibrado de los
requisitos, beneficios, costos y riesgos de seguridad nacional.

COMPETENCIAS INTERPERSONALES

Las competencias interpersonales de los líderes estratégicos incluyen la capacidad de

generar consenso dentro de la organización, la capacidad de negociar con agencias
u organizaciones externas en un intento de dar forma o influir en el entorno externo, y la
capacidad de comunicarse interna y externamente. Si bien estas no son las únicas tres
competencias interpersonales que necesitan los líderes estratégicos, son las más
importantes cuando se dirigen organizaciones a los niveles más altos.

La creación de consenso. A diferencia de los líderes de nivel organizacional, los líderes

estratégicos dedican mucho más tiempo a tratar con organizaciones externas y con
líderes de otros instituciones armadas o naciones. El consenso sobre un tema es
necesario si se toman medidas coordinadas y efectivas. La creación de consenso es un
proceso complicado basado en un razonamiento efectivo, lógica y negociación que
puede tener lugar durante un período prolongado. El consenso no es acuerdo unánime.
Se trata más de lo que todas las partes pueden aceptar que lo que cualquiera de las
partes preferiría. Estos es llagar a una decisión que resulta en la ausencia de sabotaje o
interferencia en una actividad, mientras que permite cierto tiempo para que el
problema se resuelva por sí solo. Requiere involucrar a todas las partes interesadas,
alentar las aportaciones, hacer visibles los problemas y resolverlos, y tomar decisiones en
colaboración. Incluso cuando se alcanza el consenso, el líder y la organización deben
trabajar continuamente para garantizar que "aparente" el consenso se lleva a cabo en
las acciones de las partes interesadas del consenso. Los líderes estratégicos deben ser
persuasivos pero dispuestos a comprometerse cuando sea necesario. La creación de
consenso es diferente de dirigir o mandar. Mientras que los líderes estratégicos, como los
líderes organizacionales, pueden emitir órdenes directas, tales órdenes tienen menos
fuerza en el complejo mundo estratégico. Al trabajar con pares, es imperativo llegar a
un consenso. Los compañeros no responderán a las órdenes. En esencia, el proceso de
creación de consenso garantiza que se haya llevado a cabo un razonamiento efectivo
y que se hayan resuelto los problemas contenciosos, lo que aumenta el compromiso con
los objetivos a largo plazo que probablemente se extiendan bien en el futuro.

La retrospectiva del historiador solo puede reforzar la convicción de Washington

de que las batallas cruciales de la guerra fueron en el ámbito de la opinión
pública. No puede haber ninguna duda de que los británicos fueron totalmente
 superados en la guerra por las mentes de los hombres. Fue en esas arenas
mentales donde el soldado civil George Washington brilló más. Siempre tuvo en
mente, como los estadistas más radicales de la derecha o la izquierda no podían
hacer, que el objetivo fundamental no era fomentar la división sino aumentar la
unidad.3
James Thomas Flexner

Negociación. Como se dijo anteriormente, muchas relaciones a nivel estratégico son

laterales y sin una clara subordinación. En muchas de estas relaciones, los líderes
estratégicos deben confiar en gran medida en las habilidades de negociación. La
negociación exitosa requiere una gama de habilidades interpersonales. Quizás lo más
importante es la capacidad de mantenerse firme en puntos no negociables y al mismo
tiempo comunicar respeto por otros participantes. Los atributos personales que
subyacen a esta habilidad requieren habilidades para escuchar, diagnosticar agendas
no expresadas y la capacidad de separarse personalmente del proceso de
negociación. La esencia de una negociación exitosa es comunicar una posición clara
sobre un tema mientras se transmite la voluntad de compromiso.

Comunicación. Internamente a la organización, los líderes estratégicos se comunican a

través de una variedad de medios directos e indirectos. Sus acciones y declaraciones
siempre se analizan cuidadosamente. Los observadores son muy sensibles a los matices
de significado. En la comunicación efectiva dentro de la organización es importante
cambiar, o incluso mantener, la dirección o la política. Si se desea un cambio, las
grandes organizaciones pueden dirigirse a un nuevo curso solo de manera muy
deliberada debido a su inercia. Cuando los líderes intentan cambiar a través de
políticas, regulaciones o visión, sus comunicaciones se interpretan en todos los niveles.
Por lo tanto, el cuidado en la elección de las palabras es esencial para garantizar que
se reciba el mensaje deseado.

Externos a la organización, los líderes estratégicos se comunican con el Congreso, las

agencias gubernamentales, los líderes políticos nacionales y sus constituyentes. Esto se
logra a través de una variedad de medios. A través de escritos, reuniones, entrevistas
para los medios de comunicación, o mediante compromisos de oratoria, los líderes
estratégicos se comunican para la organización. Esto requiere claridad de pensamiento,
dirección y proceso. La posesión de estos atributos comunicativos, junto con un alto
grado de persuasión, proporciona al líder las herramientas necesarias para generar
apoyo, generar consenso y negociar con éxito. Comunicarse de manera breve, clara y
persuasiva: un desafío considerable cuando se trata de una manera vaga, incierta
entorno - es una competencia que los líderes estratégicos deben dominar. El General
Powell tenía la capacidad de comunicarse efectivamente con audiencias externas
como se ilustra a continuación.

Sin embargo, una preocupación más inmediata para el General Powell fue la
creciente presión de la prensa y el Congreso por un "dividendo de paz". El Jefe
(Powell) deseaba contrarrestar las críticas de que la planificación del
Departamento ignoraba los cambios en el mundo. Decidido a convencer al
pueblo estadounidense y al Congreso de la necesidad de que Estados Unidos
 continúe relacionado en todo el mundo, el General Powell ya había comenzado
a articular públicamente su visión estratégica.4
Lorna S. Jaffe

RESUMEN

Las competencias de los líderes estratégicos se dividen en tres grandes categorías:

conceptuales, técnicas e interpersonales. Estas competencias están respaldadas por un
amplio y rico marco de referencia desarrollado a lo largo de la vida del líder que le
permite lidiar con asuntos y eventos tremendamente complejos. Aunque las lecturas
teóricas e históricas pueden resaltar el conocimiento, las experiencias y las habilidades
relacionadas con la competencia de cualquier líder estratégico, con mayor frecuencia
estas competencias se desarrollarán a través de experiencias prácticas, especialmente
si están vinculadas a algún tipo de mecanismo de retroalimentación sincero. Los futuros
líderes estratégicos deben equilibrar las debilidades identificadas con trabajos y
oportunidades desafiantes para estirar y desarrollar habilidades actuales.

Referencias:

1. General Mike Lynch en Howard Means, Colin Powell: Soldado / Estadista - Estadista / Soldado
(Nueva York: Knopf, 1992): p. 266.
2. James Thomas Flexner, George Washington en la Revolución Americana (1775-1875) (Boston:
Little Brown, 1968): p. 535.
3. Ibíd., Pág. 534.
4. Lorna S. Jaffe, The Development of the Base Force 1989-1992 (Washington, DC: Oficina de
Historia Conjunta, Jefes de Estado Mayor Conjunto, 1993): p. 28
 CAPÍTULO 7
EL LÍDER ESTRATÉGICO Y LA DIMENSIÓN HUMANA DEL COMBATE

El estadounidense entrenado posee cualidades que son casi únicas. Debido a su

iniciativa e ingenio, su capacidad de adaptación al cambio y su disposición para
recurrir a lo conveniente, se convierte, cuando ha alcanzado un dominio en todas
las técnicas normales de batalla, en un formidable soldado. Sin embargo, incluso
él tiene sus límites; la presentación de su fortaleza individual y colectiva es una de
las mayores responsabilidades del liderazgo.1
General Dwight D Eisenhower

No importa cuán involucrados puedan estar los líderes estratégicos en trabajar para
promover su visión del Ejército, siempre deben tener en cuenta que son líderes de una
organización cuyo propósito fundamental es proteger nuestros intereses nacionales y
que a menudo implica comprometer al personal a la violencia de la batalla. El
fenómeno del combate humano es como ninguna otra actividad en la que la
humanidad se involucra. Dentro del crisol del conflicto armado, los que participan se
ven dramáticamente afectados por el miedo a la muerte o la mutilación, el trauma de
participar y presenciar la muerte y destrucción violenta, pena por la pérdida de
camaradas y la privación incluso de las necesidades más simples de la vida.

El impacto psicológico de la batalla y la perspectiva de una batalla futura tienen una

tremenda influencia en el desempeño de los individuos y de las unidades en las que son
miembros. Los individuos y las unidades pueden minimizar los efectos adversos de
enfrentar y participar en un combate sostenido al estar adecuadamente
condicionados, apoyados y entrenados. Desafortunadamente, los costos de crear y
mantener los procesos institucionales necesarios para conservar la capacidad
psicológica de nuestro Ejército para funcionar eficazmente en la batalla a menudo
tienen poco valor percibido en la administración diaria y el entrenamiento de la fuerza
en tiempos de paz. Por lo tanto, es esencial que los líderes estratégicos aprecien la
dimensión humana del combate, para que eviten que las influencias externas e internas
constriñen esas políticas y los recursos asociados dedicados a mejorar el poder
psicológico de permanencia de nuestro Ejército en la batalla. Con demasiada
frecuencia y con la mejor intensidad, este poder psicológico de permanencia se ve
socavado en la búsqueda de la eficiencia administrativa, la rentabilidad y el enfoque
de la misión en tiempos de paz.

Estaba claro para mí después de mi tiempo en Irak que vamos a estar en esto
por un tiempo; y (que) la mente y el cuerpo humanos no fueron hechos para
lidiar con despliegues de combate repetidos ... A medida que recibimos algunos
de los jóvenes soldados de la sociedad, descubrimos que algunas de las cosas
que pueden ver en despliegues o asignaciones en el extranjero son bastante
traumáticos. Creo que tenemos que entrenarlos para estar preparados para
eso.2
General George W. Casey, CSA

Una comprensión fundamental de esta dimensión humana solo se puede lograr a través
del estudio personal y la contemplación. Aunque dicha apreciación y comprensión
pueden resultar de la experiencia personal de combate, no existe un nivel de
experiencia personal que no pueda reforzarse significativamente con un análisis de las
experiencias de los demás.

Los líderes estratégicos, como los Generales Eisenhower y Arnold, no poseían experiencia
personal en la dimensión humana del combate antes de asumir responsabilidades
significativas de líder estratégico al comienzo de la Segunda Guerra Mundial. Sin
embargo, ambos distinguidos líderes estratégicos ya habían alcanzado esta
comprensión de la guerra a través de años de leer y reflexionar sobre los comentarios
de quienes escribieron sobre tales experiencias Cada decisión que tomaron estos dos
líderes estratégicos fue solo después de considerar las consecuencias de la decisión
sobre los soldados y aviadores que cargaron con la peor parte de la batalla. Cada uno
de estos líderes entendieron la dinámica humana del combate y su relación con el
poder psicológico de las fuerzas que lideraron.

Lograr una comprensión de la dimensión humana del combate es un compromiso

profesional continuo de cualquier líder del Ejército, pero sobre todo del líder a nivel
estratégico. Es un área temática tan rica y compleja como cualquier búsqueda de una
comprensión de la naturaleza humana. Como tal, abarca temas tan diversos como: el
sistema de valores de una sociedad y sus Fuerzas Armadas; cómo se influyen o cambian
los valores individuales; las manifestaciones psicológicas y físicas del estrés de combate;
las influencias del entrenamiento y el acondicionamiento para prevenir o mejorar el
estrés del combate; la dinámica del rendimiento y la cohesión de la unidad; y muchos
otros temas relacionados.

En el mejor de los mundos, los líderes alcanzarán el nivel estratégico sin experiencia
personal en la dimensión humana del combate. Después de diez años de conflicto en
el Medio Oriente, este alto objetivo claramente no es realista ahora ni en el futuro
previsible. Independientemente de si han experimentado personalmente el estrés del
combate, los líderes estratégicos deben poseer una apreciación fundamental de esta
dimensión de la guerra por la misma razón que nuestro Ejército siempre debe estar
preparado para comprometer sus fuerzas de combate para proteger los intereses de
nuestra nación. Cada decisión que tomen los líderes estratégicos del Ejército, ahora o
en el futuro, debe tomarse teniendo en cuenta el impacto de esa decisión en el poder
psicológico de nuestros soldados y unidades en la batalla. Permitir que nuestro Ejército
disminuya el enfoque apropiado en la preparación psicológica para un combate
sostenido es romper la fe con aquellos soldados que se comprometerán en conflictos
actuales y futuros.

Referencias:

1 General Dwight D Eisenhower, Cruzada en Europa, Garden City (Nueva Jersey:

Doubleday, 1948): p 453
2 Servicio de Noticias del Ejército, "Progreso General Casey Lauds" Progreso integral de
los soldados ", (13 de abril de 2010), http://www armywell-being.org
 APÉNDICE A
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DE LIDERAZGO

El 21 de diciembre de 2001, el CSA encargó al USAWC que identificara los conjuntos de

habilidades del líder estratégico requeridos para los oficiales en el entorno posterior al
11 de septiembre. Un grupo de investigación de cuatro estudiantes y un asesor de la
facultad completaron el siguiente informe después de una extensa investigación y
análisis Investigación. Las visitas realizadas por el equipo incluyeron el Centro para el
Liderazgo del Ejército, la oficina de la Fuerza de Tarea de la Fuerza Objetivo, el Instituto
de Investigación del Ejército para las Ciencias Sociales y del Comportamiento, el
Comando de Cadetes del Ejército de EE. UU., la Academia Militar de EE. UU., el
Comando de Entrenamiento y Doctrina sede y escuelas, y las oficinas de desarrollo de
líderes en la Oficina del Subjefe de Personal, G-1 y G-3. Además, el grupo consultó con
expertos en desarrollo de líderes en organizaciones como el Centro para el Liderazgo
Creativo, Bristol-Myers Squibb y soluciones de liderazgo estratégico.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

La búsqueda de competencias de líderes estratégicos (conocimiento, experiencias,

atributos y habilidades) es una progresión natural de la investigación en el campo del
liderazgo. A fines de la década de 1980, algunos investigadores de ciencias sociales
comenzaron a preguntarse si el liderazgo realmente hizo una diferencia en las
organizaciones mientras otros sugirieron que tal vez el estudio del liderazgo había
alcanzado su punto más bajo. Sin embargo, en lugar de desaparecer, el estudio del
liderazgo adquirió nueva energía con énfasis en el liderazgo de las organizaciones, en
lugar de los enfoques tradicionales de liderazgo que se centraron en la interacción cara
a cara en niveles inferiores. Los estudios de liderazgo transformacional, cultura
organizacional, liderazgo visionario, cambio organizacional y líderes carismáticos
revitalizaron el campo del liderazgo. Por lo tanto, se introdujo la noción de liderazgo
estratégico. Mientras que las listas de competencias de liderazgo eran muy populares
en la década de 1980, la literatura más reciente destila liderazgo estratégico para
algunas habilidades clave y competencias, o un proceso.

En 1991, el USAWC organizó una conferencia sobre el incipiente campo del liderazgo
estratégico. En esa conferencia, los aspectos de liderazgo estratégico se basaron en la
Teoría de Sistemas Estratificados (SST) de Jaques. SST esencialmente argumenta que hay
tareas críticas que deben ser realizadas por líderes en organizaciones efectivas. En cada
nivel superior de una organización, estas tareas se vuelven cada vez más complejas y
cualitativamente diferentes. En consecuencia, los líderes a nivel estratégico deben tener
niveles más altos de complejidad cognitiva: la capacidad de lidiar con conceptos
abstractos y con plazos más largos. La influencia de SST en el USAWC (y el Ejército) es
evidente con el énfasis en la complejidad cognitiva que impregna gran parte de la
instrucción de liderazgo estratégico.

En su Manual de Liderazgo Estratégico, edición de 1998, la USAWC proporcionó una lista

de competencias de líderes estratégicos utilizando la tipología Ser, Saber, Hacer. La lista
es exhaustiva y parece capturar todos los aspectos posibles del liderazgo.
SER (Disposición - valores, atributos):

• El campeón de valores: el abanderado; más allá de cualquier reproche

• Maestro de los fines, formas y medios estratégicos
• Estudiante de historia por excelencia
• Cómodo con la complejidad
• Alta resistencia personal - física, mental, manejo del estrés
• Diplomático experto
• Posee sofisticación intelectual - marcos de referencia alternativos, reconocimiento de
patrones, y capaz de ver efectos de segundo, tercer y cuarto orden.

SABER (Disposición - habilidades):

Conceptual
• Imaginación - anticipando el futuro, pensamiento proactivo - practica el
pensamiento crítico, creativo, reflexivo
• Marco de desarrollo de referencia - incluyendo comprensión de sistemas, escaneo,
reconocimiento de patrones
• Gestión de problemas - problemas competitivos, sin respuestas correctas, capacidad
para reconocer e ignorar problemas irrelevantes
• Autoexamen crítico
• Pensamiento crítico y reflexivo
• Eficaz dentro del entorno de complejidad
• Formulación hábil de fines, formas, medios.

Interpersonal
• Comunicación: a un público mucho más amplio; negociaciones, creación de
consenso entre una variedad de partes interesadas; conocimiento de sistemas;
habilidades sofisticadas de persuasión
• Inspira a otros a actuar
• Representación organizacional - ante audiencias internas y externas / partes
interesadas
• Coordinación hábil de fines, formas, medios
• Maestro de comando y liderazgo de pares

Técnico
• Comprensión de sistemas: política, económica, cultural, logística, gestión de la fuerza
e interrelaciones conjuntas / combinadas, etc.
• Reconoce y comprende las interdependencias: sistemas, decisiones, organizaciones,
etc. / selección de espacio
• Aplicación hábil de fines, formas, medios

HACER (Acción: influir, operar y mejorar):

• Proporcionar para el futuro: visión (enfoque a largo plazo, período de tiempo,
perspectiva)
• Inicio de políticas y directivas
• Dar forma a la cultura - Organización basada en valores, aprovechar la diversidad,
comprender y aceptar las diferencias, perspectivas múltiples
• Enseñar y orientar el arte estratégico
• Gestionar relaciones conjuntas / combinadas e interinstitucionales
• Gestionar relaciones a nivel nacional
• Representar a la organización
• Aprovechar la tecnología
• Liderar y gestionar el cambio: crear y construir “organizaciones de aprendizaje”
• Formar equipos y consensos a nivel estratégico (no puede dictar medidas en este
nivel): construcción de coaliciones, negociación, etc.
• Practica el arte estratégico: asigna recursos; desarrolla y ejecuta planes estratégicos
derivados del proceso interinstitucional.

De manera similar, en FM 22-100, Liderazgo del Ejército, el manual de liderazgo doctrinal

del Ejército, las habilidades y acciones requeridas de los líderes estratégicos son una lista
acumulativa de cuarenta y una competencias que abordan los niveles directos,
organizativos y estratégicos. Se proporcionan veintiuna competencias solo para el nivel
estratégico:

FM 22-100, Liderazgo del Ejército

Habilidades y acciones de nivel estratégico

• Comunicación
• Uso del diálogo
• Negociación
• Conseguir consenso
• Formar a personal.
• Visualizar
• Desarrollar marcos de referencia
• Arte estratégico
• Motivar
• Aprovechar la tecnología
• Ejecutar
• Comunicar una visión
• Toma de decisiones
• Cambio de liderazgo
• Planificación estratégica
• Aprendizaje
• Evaluación estratégica
• Traducir metas políticas en objetivos militares
• Construir
• Tratar con incertidumbre y ambigüedad

En cierto sentido, las listas de USAWC y FM 22-100 de competencias de líderes

estratégicos son demasiado completas. A nivel individual, es difícil evaluar la capacidad
de liderazgo de uno cuando las listas sugieren que un líder estratégico debe ser, conocer
y hacer casi todo A nivel institucional, la falta de parsimonia hace que sea difícil enfocar
la atención y los recursos de una institución en el desarrollo de líderes cuando se
defiende una gama tan amplia de competencias. Por lo tanto, la tarea de identificar
las competencias de los futuros líderes estratégicos se convierte en reducir las listas a
unas pocas metacompetencias que resultarán útiles en: a) dirigir los esfuerzos de
desarrollo de líderes en el proceso de producir líderes con capacidad de líder
estratégico, y b) facilitando la autoevaluación por parte de los oficiales de su
capacidad de líder estratégico

Mirando a través de la literatura existente sobre liderazgo estratégico, las listas actuales
de competencias de líderes estratégicos del Ejército y el entorno de la fuerza futura se
derivaron seis metacompetencias: identidad, agilidad mental, conocimiento
intercultural, madurez interpersonal, guerrero de clase mundial y astucia profesional.
Antes de abordar cada metacompetencia, debe tenerse en cuenta que concentrarse
en solo seis metacompetencias proporciona enfoque, pero hay algunas desventajas
asociadas. Primero, algunas destrezas y habilidades no se describen explícitamente en
una etiqueta de metacompetencia. Por ejemplo, los líderes estratégicos deben ser
políticamente inteligente: saber cuándo comprometerse, comprender que muchas
decisiones estratégicas no son en blanco y negro, y saber qué es lo mejor a largo plazo
para la Nación y el Ejército. Esta habilidad se captura en la descripción de
metacompetencia de astucia profesional, pero no es obvia en las palabras astucia
profesional. Comprender el significado y la intención detrás de cada metacompetencia
es mucho más importante que crear un acrónimo pegadizo que contenga la primera
letra de cada una de las seis etiquetas. Del mismo modo, las etiquetas de
metacompetencia pueden malinterpretarse si se separan de sus descripciones. Por
ejemplo, la comprensión intercultural incluye la capacidad de trabajar a través de las
fronteras de la organización, pero la metacompetencia puede malinterpretarse por
completo para referirse a trabajar solo a través de las fronteras nacionales. En otras
palabras, las seis etiquetas de metacompetencia no se desarrollaron como una lista
independiente. Los conceptos detrás de las etiquetas, no las etiquetas en sí, son los
puntos focales para el desarrollo y la evaluación de líderes.

La siguiente sección describe cada una de las seis metacompetencias. Este informe no
pretende ser una explicación exhaustiva del liderazgo estratégico; la literatura civil lo
hace adecuadamente. Tampoco pretende ser un plan para revisar todo el sistema de
desarrollo de líderes del Ejército. En cambio, este informe contrasta el entorno futuro con
el estado actual del desarrollo de líderes estratégicos y sugiere algunos puntos de
enfoque para los esfuerzos de desarrollo de líderes.

METACOMPETENCIAS DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Identidad. Esta metacompetencia se deriva del trabajo de Douglas Hall, quien influyó
en gran medida en las conclusiones del Panel de Capacitación y Desarrollo de Líderes
del Ejército (Panel ATLD). Según Hall, la identidad es "la capacidad de reunir auto-
retroalimentación, para formar autopercepciones precisas, y cambiar el concepto de
uno mismo según corresponda”1

El Panel de ATLD describe la autoconciencia y la describe como la capacidad de

comprender cómo evaluar las habilidades, conocer las fortalezas y debilidades en el
entorno operativo y aprender a corregir esas debilidades. La metacompetencia de la
identidad va más allá del simple conocimiento de las fortalezas y debilidades según lo
connotado por la autoconciencia Incluye la comprensión del concepto de uno mismo
como oficial en el Ejército. La identidad también incluye la comprensión de los valores
de uno y cómo coinciden con los valores del Ejército. La identidad implica la
maduración más allá de la autoconciencia a medida que los oficiales llegan a
comprender quiénes son, no solo qué tan bien hacen las cosas.

La identidad, en oposición a la autoconciencia, también aporta aspectos del desarrollo

a lo largo de una carrera. A medida que los líderes de nivel superior adquieren
responsabilidad, se centran menos en sus propias contribuciones y más en los logros de
los demás. La metacompetencia de la identidad reconoce que a medida que un oficial
desarrolla su capacidad de liderazgo estratégico, su rol se extiende más allá de las
contribuciones personales y se desplaza para servir como catalizador del éxito para los
subordinados.

Agilidad mental. Además de la autoconciencia, el informe del Panel de ATLD

recomienda que el Ejército se centre en desarrollar la competencia duradera de
adaptabilidad que incluye la predisposición y la disposición para escanear y reconocer
los cambios en el entorno; determinar qué es nuevo y qué se debe aprender para ser
efectivo; y la voluntad de modificar a una situación dada La agilidad mental se basa
en la capacidad de escanear y ajustar el aprendizaje en función del entorno, y aporta
aspectos de complejidad cognitiva, improvisación y ligereza que se encuentran en la
literatura de liderazgo estratégico. Los líderes estratégicos operan en un entorno de
ambigüedad e incertidumbre. Las situaciones estratégicas típicas carecen de
estructura, están abiertas a diversas interpretaciones y la información potencialmente
pertinente a menudo es remota, evasiva, críptica o incluso contradictoria. Los líderes
estratégicos mentalmente ágiles poseen las habilidades cognitivas necesarias para
navegar en este entorno y ser lo suficientemente adaptable como para alterar sus
acciones y las de sus organizaciones para funcionar en este entorno complejo.

Desde una perspectiva cognitiva, los líderes estratégicos deben aprender a escanear el
entorno, comprender su mundo desde una perspectiva de sistemas y, eventualmente,
imaginar diferentes futuros y direcciones para su organización. El escaneo implica una
búsqueda constante de información que afecta los supuestos actuales, junto con el
futuro de la organización. Los funcionarios con agilidad mental buscan más información
y pasan más tiempo interpretándola. También analizan grandes cantidades de
información, a veces conflictiva, e intentan entender por qué suceden las cosas e
identifican posibles cursos de acción para afectar los eventos. Los líderes mentalmente
ágiles saben qué los factores realmente importan en el panorama general; identifican
las causas raíz rápidamente, muestran un agudo sentido de prioridad, relevancia e
importancia, e integran información de una variedad de fuentes al mismo tiempo que
detectan tendencias, asociaciones y relaciones de causa-efecto. Igual de importante,
los líderes mentalmente ágiles traducen situaciones complejas en simples explicaciones
significativas que otros puedan comprender.

Los líderes mentalmente ágiles recopilan y procesan eficientemente información

relevante para procesarla desde una perspectiva de sistemas y luego visualizan futuros
viables dentro de horizontes de tiempo cada vez más largos. Desde una perspectiva de
sistemas, desafían los supuestos, facilitan la disidencia (critica) constructiva y analizan las
consecuencias de sus decisiones de segundo y tercer orden. Los líderes mentalmente
ágiles se sienten cómodos tomando decisiones importantes con solo una parte de la
información disponible. Más importante aún, saben cuándo actuar y cuándo
experimentar para validar creencias o suposiciones. Una vez que los líderes estratégicos
mentalmente ágiles han escaneado el entorno, procesado información desde una
perspectiva de sistemas, y visualizó el efecto futuro de esa información en la
organización, adaptan e implementan mecanismos de aprendizaje para alterar los
procesos, la estructura y los comportamientos de su organización para acomodar su
futuro previsto.

Conocimiento intercultural. Con la frecuencia cada vez mayor de la guerra de coalición

y el énfasis en la cooperación de seguridad teatral, la necesidad de una comprensión
intercultural es obvia. Los futuros líderes del Ejército claramente necesitan estar bien
versados para interactuar con culturas fuera de las fronteras. Sin embargo, la
comprensión se refiere a algo más que la capacidad de trabajar con militares de otros
países. La metacompetencia de comprensión intercultural incluye la capacidad de
comprender culturas más allá de la organización, la economía, la religión, la sociedad,
la geografía y la política. Un líder estratégico con conocimiento intercultural se siente
cómodo interactuando y liderando entidades conjuntas, internacionales,
interinstitucionales o interorganizacionales. Los futuros líderes estratégicos deben poder
trabajar con un grupo diverso de personas y organizaciones que van desde empleados
del Congreso de 24 años de edad, hasta representantes de organizaciones no
gubernamentales.

Si bien las habilidades interculturales han sido deseables en el pasado, serán aún más
críticas para los futuros líderes estratégicos debido a varios factores. Primero, la
globalización ha aumentado enormemente la interacción con otras naciones.
Segundo, la guerra global contra el terrorismo está ilustrando que el Ejército debe
coordinar estrechamente con las otras instituciones armadas, instituciones y
organizaciones en el nuevo entorno de seguridad nacional. Tercero, el Ejército ha sido
acusado tradicionalmente de ser algo inepto en sus tratos con el Congreso y con los
medios de comunicación. A medida que disminuye la exposición social del Ejército, se
vuelve cada vez más importante que los oficiales del Ejército cuenten la historia del
Ejército a los que están fuera de la cultura del Ejército. Finalmente, aunque los Estados
Unidos siguen siendo la única superpotencia del mundo, la acción militar unilateral se
está volviendo menos común. Las coaliciones continuarán siendo vitales para la
estrategia de seguridad.

La comprensión intercultural implica que un oficial puede ver perspectivas fuera de sus
propios límites. Sin embargo, esto no implica que el oficial abandone el Ejército o la
cultura del país enn busca de una visión del mundo relativista. En cambio, el futuro líder
estratégico se basa en los valores nacionales y del ejército, pero también es capaz de
anticipar y comprender los valores, suposiciones y normas de otros grupos,
organizaciones y naciones.

Madurez interpersonal. Muchas de las habilidades interpersonales requeridas de los

líderes estratégicos son básicamente los mismos atributos utilizados en el nivel
organizacional aplicado en un nivel superior. Por ejemplo, al igual que un líder junior, se
espera que los líderes estratégicos muestren compasión cuando se enfrentan a
subordinados en asuntos delicados. Sin embargo, existen varias habilidades
interpersonales que, aunque se basan en características de liderazgo directo y
organizacional, son cualitativamente diferentes a nivel estratégico. Los líderes
estratégicos deben poseer una madurez interpersonal que va más allá del liderazgo
cara a cara. Los líderes estratégicos dedican mucho más tiempo a tratar con
organizaciones externas y líderes de otras Instituciones Armadas, agencias y naciones.
La relación de poder entre el líder estratégico y los individuos de estas entidades es
marcadamente diferente de la relación de poder que típicamente se experimenta a
nivel directo y organizacional.

Varias habilidades interpersonales se vuelven muy importantes a este nivel. La más

importante de ellas es el empoderamiento. Los líderes estratégicos deben compartir el
poder con sus subordinados, compañeros y constituyentes. Deben tener la voluntad y la
capacidad de involucrar a otros y obtener su participación en función de los
conocimiento y habilidades de los subordinados porque las tareas serán demasiado
complejas y la información demasiado distribuida para que los líderes resuelvan los
problemas por sí mismos. Un líder estratégico interpersonalmente maduro debe ser
persuasivo, pidiendo a otros que se unan en lugar de ordenarles. El empoderamiento
implica que el líder es un buen oyente; el liderazgo en el nivel estratégico es más
colaborativo que autoritario. La madurez interpersonal implica que los líderes
estratégicos no se sienten obligados a hablar y se resistan a imponer una solución a los
demás. Debido a las relaciones de poder únicas, las habilidades de construcción de
consenso y la negociación llega a la cima de la madurez interpersonal de un líder
estratégico. La construcción de consenso es un proceso complicado basado en un
razonamiento y lógica efectivos que pueden tener lugar durante un período
prolongado. Los pares, agencias externas, gobiernos extranjeros y otros servicios no
necesariamente responderán a órdenes. En esencia, el proceso de creación de
consenso es un seguro de que se ha llevado a cabo un razonamiento efectivo y que se
han resuelto los problemas contenciosos. Como parte de este proceso, o incluso por
separado, los líderes estratégicos descubrirán que necesitan comprender el arte de la
negociación.

Nuevamente, debido a que muchas relaciones a nivel estratégico son laterales y sin una
subordinación clara, los líderes se encontrarán en situaciones difíciles donde el éxito
radica en su capacidad para negociar una solución agradable.

La madurez interpersonal también incluye la capacidad de los oficiales para analizar,

desafiar y cambiar la cultura de una organización para alinearla con el entorno externo
siempre cambiante. Por lo tanto, los líderes estratégicos deben tener habilidades para
analizar suposiciones culturales, identificar suposiciones funcionales y disfuncionales y
desarrollar procesos que amplíen la cultura construyendo sobre sus fortalezas y
elementos funcionales. Los líderes estratégicos deben gestionar de manera proactiva el
cambio a través de los procesos asociados con la incorporación de su visión dentro de
la organización y la configuración de la cultura organizacional para apoyar la visión. Al
respecto, Noel Tichy plantea: “mientras una cultura se ajuste al entorno externo, tiene
éxito, pero cuando las realidades externas cambian, la cultura también tiene que
cambiar ... en ciertas etapas críticas, se necesitan cambios culturales radicales, y sin
liderazgo, simplemente no suceden”.2
Por último, los líderes estratégicos deben tener la madurez interpersonal para asumir la
responsabilidad del desarrollo de los futuros líderes estratégicos del Ejército. Por lo tanto,
los líderes estratégicos deben enseñar, entrenar y orientar, mientras crean un ambiente
donde otros líderes puedan hacer lo mismo. La madurez interpersonal incluye la
capacidad de garantizar el desarrollo del líder no se descuida en la búsqueda del logro
de la misión cotidiana.

Guerrero de clase mundial. Esta es la más simple y comprensible de las seis

metacompetencias de liderazgo estratégico. Como un guerrero de clase mundial, los
líderes estratégicos van más allá de la competencia táctica y operativa en el empleo
de la fuerza futura. Comprenden todo el espectro de operaciones a nivel estratégico
para incluir estrategia teatral; estrategia de campaña; operaciones conjuntas,
interinstitucionales y multinacionales; y el uso de todos los elementos del poder y la
tecnología nacionales en la ejecución de la estrategia de seguridad nacional.

Astucia profesional. En su estudio exhaustivo de la profesión del Ejército, Don Snider y

Gayle Watkins llegan a una conclusión importante sobre el actual cuerpo de oficiales:

La naturaleza burocrática del Ejército supera y compromete su naturaleza

profesional. Esto es cierto en la práctica, pero, de mayor importancia, se
considera cierto en la mente del cuerpo de oficiales. Los oficiales no comparten
una comprensión común de la profesión del Ejército, y muchos de ellos aceptan
la omnipresencia de las normas y comportamientos burocráticos como algo
natural y apropiado.3

Los líderes estratégicos que son profesionalmente astutos entienden que ya no son
meramente miembros de una profesión, sino líderes en la profesión mientras el Ejército
sirve a la Nación. Ven la necesidad de desarrollar los futuros líderes de la profesión,
trabajar con las partes interesadas y comunicar esta responsabilidad a los futuros líderes
de la profesión. En su libro reciente, Good to Great, Jim Collins habla sobre los líderes de
nivel 5, líderes que pueden transformar una empresa. Él escribe: “Los líderes de Nivel 5
canalizan sus necesidades de ego lejos de sí mismos y hacia el objetivo más amplio de
construir una gran compañía. No es que los líderes de Nivel 5 no tengan ego o interés
propio. De hecho, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es ante todo para
la institución, no para ellos mismos.”4 En contraste, los líderes de Nivel 4 a menudo son
efectivos y carismáticos, sin embargo, la compañía se desmorona después de que se
van, ya que los líderes de Nivel 4 ponen su éxito personal y egos por delante del éxito
institucional.

La fuerza futura necesitará líderes estratégicos que sean líderes de Nivel 5: líderes que
asuman la responsabilidad del Ejército como profesión. Los líderes con astucia
profesional logran la misión, pero también tienen la visión de hacer lo mejor para la
profesión y la nación. Esto puede incluir tener conocimientos políticos, saber cuándo
comprometerse o comprender a los muchos componentes a los que sirve el Ejército.
Además, los líderes estratégicos con astucia profesional buscan garantizar que el cuerpo
de oficiales mantenga su experiencia en defensa nacional y adhiera a una ética
profesional. La astucia profesional es una competencia de liderazgo estratégico que
asegura que el Ejército tome medidas deliberadamente para asegurar que el Ejército
siga siendo una profesión, no simplemente un trabajo, organización, burocracia u
ocupación.

CONCLUSIONES

Tanto en la literatura civil como en la militar, hay una gran cantidad de material que
discute el liderazgo estratégico y las competencias estratégicas del líder. Parte de la
dificultad encontrada por cualquiera que desee ajustar el desarrollo del líder o los
esfuerzos de educación es la amplia gama de competencias presentadas en la
literatura. Esta sección combina lo que se conoce sobre las competencias de liderazgo
estratégico y lo integra con las características del cuerpo de oficiales y el entorno de la
fuerza futura. El resultado es una lista de seis metacompetencias para el liderazgo
estratégico.

Referencias:

1 Douglas T Hall, Carreras dentro y fuera de las organizaciones (Thousand Oaks, CA: Sage
Publications, Inc, 2002): p 161
2 Noel M Tichy, The Leadership Engine (Nueva York: HarperCollins Publishers, Inc., 1997): p. 26
3. Gayle L. Watkins y Don M. Snider, "Conclusiones del proyecto", en Don M. Snider, Gayle L.
Watkins y Lloyd J. Matthews, ed., El futuro de la profesión del ejército (Boston: McGraw-Hill
Companies, Inc, 2002): p 537
4. Jim Collins, De bueno a excelente: por qué algunas compañías dan el salto y otros no (Nueva
York: HarperCollins Publishers, Inc, 2001): p 21