EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1

El punto central del texto: la estrategia, “el concepto de estrategia”,

el papel del gerente general.

Se consideran los procesos a través de los cuales se desarrollan las

estrategias a partir de tres perspectivas: formulación delibrada,
análisis sistemático y formación emergente.

Nuestros puntos de vista sobre la estrategia son complementarios,

conforman una experiencia semejante.

La primera lectura de James Brian Quinn, proporciona una visión

general de lo que es estrategia. En su libro, Estrategias para el
cambio: hace énfasis en los usos militares estratégicos.

En la segunda lectura de Henry Mintzberg, en la que explora el

concepto de estrategia a partir de diversos criterios, con diversas
definiciones de estrategia: patrón, posición y perspectiva.

Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden

desarrollarse sin que sean formuladas.

Estrategias para el cambio:

En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan

que integra las principales metas y políticas de una organización y a
la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y
asignar, los recursos de una organización (teniendo en cuenta los
atributos como las deficiencias de la organización), con la intención
de conseguir una situación viable y original y anticipar los posibles
cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.

Las metas (u objetivos) qué es lo que se va a lograr y cuando serán

alcanzados los resultados.

Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía,

tienen múltiples metas: desde objetivos referidos a valores que
deben regir a la compañía; objetivos organizacionales generales que
establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en
que habrá de dirigirse.

Las metas principales, son metas estratégicas. Las políticas son

reglas que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción, reglas que varias veces sirven para resolver los conflictos.
Las políticas que guían a la dirección general y la posición de la
entidad se denominan políticas estratégicas.

Las decisiones estratégicas (moldean las verdaderas metas de la

empresa) determinan la orientación general de una empresa, tanto
de los cambios predecibles como de los impredecibles que en su
momento puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o
competencia.

Estrategias versus tácticas

Las tácticas pueden surgir a cualquier nivel (jerárquicos). Son

ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas
contrarias usan para lograr metas específicas después de su contacto
inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos
ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos, ahí está la
distinción entre la formulación estratégica y la planeación
programática.

El patrón (forma esperada de comportamiento) aparente de las metas

operativas presenta la auténtica estrategia de la empresa.

El enfoque clásico de la estrategia

Las funciones de los primeros historiadores y poetas era recopilar

conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de
las estrategias exitosas, como de las fallidas, transformarlas en una
sabiduría que sirviera de guía para el futuro.

Los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados

mucho antes de la era cristiana. Las instituciones más modernas
fueron las primeras en modificar esos conceptos para adaptarlos a
sus particulares entornos.

La estrategia clásica

Una gran estrategia militar: la de Filipo y su hijo, Alejandrotenían

metas claras (liberar a Macedonia de la influencia griega). Las
caracteristicas más importantes de esta estrategia fueron entre otras:
aprovechar fuentes desarrolladas de inteligencia, determinar la
relativa fuerza de sus contrincantes, intentar negociar (aunque
fracasaron primero buscaron la mejor vía), crear un plan de
contingencia (característica de algo que es posible y
efectivamente realizable) bien desarrollado, organización,
desarrollo de las logísticas (parte del arte militar que se ocupa del
movimiento de las tropas, etc.) necesarias, aprovechando las
ventajas propias (ejemplo: la estructura de mando de su estructura
social, permitía tener un personal que era una de las más
disciplinadas y altamente motivadas fuerzas del mundo).

La estrategia de batalla: analizaron primero sus atributos y sus

deficiencias específicas y las disposiciones estratégicas y probables
movimientos de sus contrincantes.

Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo, alinearon sus tropas en

una posición que les permitiera aprovechar sus atributos y
contrarrestar sus deficiencias.

Analogías Modernas

Scharnhorst: insistía en señalar la necesidad de analizar las fuerzas

sociales y las estructuras como base para comprender los estilos
efectivos de mando y los estímulos motivacionales (motivar).

Von Bülow: continuó enfatizando el papel predominante que juegan

la ubicación geográfica y el apoyo logístico dentro de la estrategia.

Aún prevalecen (continúan vigentes) conceptos similares, a los

usados en tiempos pasados, en estrategias correctamente
concebidas, gubernamentales, diplomáticas, militares, deportivas o
de negocios. Atacar, avasallar un segmento previamente elegido,
penetrar ,retirarse, forzar a los contrincantes a extremar sus
compromisos, concentrar los recursos, establecer posiciones
defensivas, reagruparse para expandirse para dominar un campo mas
amplio, esta estrategias se han seguido muchas veces con éxito.

Dimensiones de la estrategia

Analizar las estrategias militar y diplomática y similares, proporciona

un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas, la
naturaleza, y el diseño de las estrategias.

En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen

tres elementos esenciales: las metas (objetivos), las políticas y las
principales secuencias de acción. La estructura determina la
orientación general y la acción central de la organización. El
desarrollo de metas es parte integral de la formulación de
estrategias.

Segundo, las estrategias se desarrollan alrededor de pocos

conceptos clave e impulsos (algunos temporales y otros acompañan
la estrategia hasta el final), eso les de cohesión, equilibrio y claridad.
Los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer
de recursos suficientes para cada impulso. Las unidades
organizacionales deben coordinarse y las acciones deben controlarse.

Tercero, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino

también lo desconocido.

En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar,

diplomática, de negocios, deportiva o política, es construir una
posición que sea tan sólida y posiblemente flexible) en ciertas áreas,
que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible
del comportamiento, cuando se presenta la ocasión, de las fuerzas
externas.

Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las

empresariales cuentan con múltiples rangos de grandes estrategias
de frente de combate, otras organizaciones complejas deberían
también tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas. Cada
una debe moldearse, como un elemento de cohesión de las
estrategias de alto nivel. Sin embargo, es frecuente comprobar que
las supuestas estrategias formales que se pretenden crear en todos
los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias, se
trata más bien de una mezcla de filosofías. Carecen de cohesión,
flexibilidad, impulso, sentido de ubicación ante adversarios hábiles, y
de otros criterios que los analistas históricos sugieren deben contener
las estrategias eficaces.

Criterios para una estrategia eficaz

El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente

para juzgar cualquiera otra estrategia, hay otros factores la suerte la
abundancia en recursos, órdenes y maniobras excelentes o estúpidas,
los errores del enemigo. A la hora de formular una estrategia, el
criterio del éxito final es en ese momento aún incierto.

Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo algunos otros

factores y elementos estructurales básicos…

• Objetivos claros y decisivos: las metas específicas de las

unidades subordinadas pueden transformarse, pero las metas
centrales de la estrategia deben ser siempre específicas y
claras de cara a ser continuas. Todas las metas deben
entenderse bien y ser decisivas.

• Conservar la iniciativa
 • Concentración

• Flexibilidad

• Liderazgo coordinado y comprometido

• Sorpresa

• Seguridad: base de recursos, sistema efectivo de inteligencia,

coalición (unión) eficiente

LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA

HENRY MINTZBERG

A continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como

plan.

Estrategia como plan

Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas.

Como plan, una estrategia puede ser una pauta de acción, una
“maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor.

La estrategia como patrón

La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón (modelo).

1. Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden

ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar
desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la
impresión de surgir sin advertirlo.

2. Las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas,

pero no diseños humanos.

Si se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la

segunda como estrategia elaborada.

Ahora podemos distinguir entre estrategias deliberadas (pensadas o

reflexionadas), donde las intenciones que existieron antes fueron
conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las
que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella
(inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se
haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente,
tendría que venir de los altos mandos, que manifiestan sus
intenciones precisas.

Una estrategia emergente requiere consistencia en la acción. La

ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al
menos, una estrategia no asumida conscientemente. Algunas
estrategias reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes:

• La estrategia planeada: liderazgo central, controles formales,

entorno benigno, controlable o predecible) estrategias
deliberadas.

• La estrategia empresarial: visión personal y desarticulada de un

solo líder y son adaptables la nuevas oportunidades; la
organización está bajo el control personal del líder; estrategias
son relativamente deliberadas, pueden surgir de manera
espontánea.

• La estrategia ideológica: las intenciones, la visión colectiva de

todos y cada uno de los miembros de la organización, se
controlan con rígidas normas deliberadas (que es voluntario e
intencionado).

• La estrategia sombrilla: un liderazgo en control parcial de las

acciones de la organización, define los objetivos estratégicos
(son deliberados parcialmente los límites) en las estrategias son
parcialmente emergentes los patrones.

• El proceso de la estrategia: el jefe controla cada uno de los

aspectos del proceso estratégico, quién es o será controlado, de
tal manera que puede influir en la estrategia. Estrategias
parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y emergentes
(en cuanto al contenido).

• La estrategia desarticulada: los miembros o subunidades no

mantienen una cohesión real y generan patrones a partir de sus
propias acciones; las estrategias pueden ser en este momento
deliberadas para aquellos que las hacen.

• Las estrategias de consejo: a través de mutuos, varios

miembros convergen en patrones ante la ausencia de
intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran
parte de naturaleza emergente o de surgimiento.
 • La estrategia impuesta: el entorno externo dicta los patrones de
acción mediante imposiciones directas; estas estrategias son
emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan
ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.

¿Estrategias en torno a qué?

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aún no

contesta a ¿estrategias en torno a qué? Por ende, la respuesta a la
pregunta, es: potencialmente en relación a cualquier cosa. En relación
a los productos y procesos, clientes ciudadanos, etc.

Sin embargo, es pertinente señalar dos aspectos de la estrategia

debido a su particular importancia.

La estrategia como posición

La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, la

estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento” entre el
contexto interno y el externo.

La definición de estrategia como posición, permite ampliar el

concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas. En otras
palabras, una posición puede definirse en función de un solo
contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relación a los mercados de un producto o respecto
a un medio ambiente determinado.

La noción de estrategia “colectiva” busca promover la cooperación

entre organizaciones y aun entre posibles competidores, es decir,
estrategias para contrarrestar las fuerzas legítimas de la
competencia.

Estrategia como perspectiva

Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la

selección de una posición, sino una manera particular de percibir el
mundo.

Todas las estrategias son abstracciones que existen sólo en la mente

de las partes interesadas. Lo cual tiene una implicación particular,
cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por
mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención
de regular un comportamiento determinado, o conceptualizadas
como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido.
La perspectiva es compartida por y entre los miembros de una
organización, a través de sus intenciones y sus acciones.
Desembocamos a la mente colectiva: individuos unidos por afinidades
de pensamiento, comportamientos o ambos.

Interrelación de las P´s

Como se sugirió antes, la estrategia, ya sea como posición o como

perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como
patrón. Sin embargo el concepto de estrategia emergente implica que
un patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un
plan formal, quizás con una perspectiva global.

¿Cómo realmente surge la perspectiva? Es probable que surja a

través de experiencias previas; la organización intentó varias cosas
en sus años de formación y de manera gradual consolidó una
perspectiva acerca de lo que funcionó bien. Los patrones pueden
igualmente originar perspectivas, como también las posiciones. Los
importante es saber que si bien los planes y las posiciones pueden
modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables. Si la
perspectiva es inmutable entonces el cambio en el plan y en la
posición dentro de la perspectiva puede compararse con el cambio
fuera de la perspectiva.

La necesidad de eclecticismo en la definición

No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos

que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son
aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias son más
que posiciones y menos que perspectivas.

Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar

establecer direcciones específicas para las organizaciones. La
estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la
percepción, primordialmente como se conciben las intenciones en el
cerebro humano y que significan en realidad las intenciones.

La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la

competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras
varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Sin embargo
por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado,
no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones
establecidos.

Como patrón, la estrategia se centra en la acción. La estrategia

asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la
estrategia intencional, fomenta la noción de que las estrategias
pueden surgir tanto de manera espontánea como ser impuestas
deliberadamente.

La estrategia nos incita, como posición a considerar las

organizaciones en su entorno competitivo: cómo encuentran sus
posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la
competencia.

Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes

cuestionamientos en relación a las intenciones y el comportamiento
en un contexto colectivo. Si definimos una organización como una
acción colectiva en busca de una misión común, entonces la
estrategia, como perspectiva, postula la temática de cómo se
difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas
sean compartidas como normas y valores sociales, y cómo inculcan y
aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo.

La estrategia en consecuencia, no es tan sólo una noción de cómo

enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto
un mercado. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce
también a algunos de los aspectos fundamentales sobre las
organizaciones como instrumentos de percepción y acción colectivas.

9. LA DIRECCIÓN

Líderes y directivos llevan a cabo las tareas de carácter estratégico y

las de conexión entre la estrategia y la operatividad, procurando así a
los miembros y al grupo cauces que orientan al logro de objetivos
comunes.

Líder y directivo son dos personajes que realizan la misma función en

dos tipos diferentes de grupo, el uno en los espontáneos y el otro en
los organizados. <<líder formal>>aplicado al directivo y el de
<<líder informal>>para el líder que no es directivo. En un mismo
grupo coexisten líderes y directivos y a veces los directivos son
líderes, otras los líderes acaban siendo directivos, otras los directivos
no ejercen ningún liderazgo y en ocasiones se produce un claro
enfrentamiento entre ellos.

Cuando un grupo se afirma como tal en un entorno su relación con él

se traduce en necesidades específicas. Tales necesidades requieren
la realización de tareas operativas específicas que serán confiadas a
la mayoría de los miembros. Requiere también que alguien defina la
estrategia, diseñe la operatividad y que asegure la conexión entre
ambas, ésa es la función de la dirección.
El directivo puede surgir a partir del líder. El líder/ fundador, a partir
del momento en que las necesidades del grupo como tal pasan a ser
prioritarias para él, por encima de las de los individuos, se convierte
en directivo.

La mayoría de los directivos son nombrados formalmente,

contrariamente a los líderes, que no son nombrados por nadie sino
que surgen como respuesta a las necesidades de los individuos y son
aceptados por ellos. El directivo, en principio, no precisa la aceptación
voluntaria por parte de las personas con las que va a trabajar, sino
que puede imponerse a ellas, mientras que necesita la de los otros
directivos que lo han nombrado.

El nombramiento de un nuevo directivo tiene lugar cuando el

conjunto formado por determinadas tareas operativas y las personas
que las llevan a cabo adquiere una envergadura y especificidad tales
que justifican su consideración dentro de la organización como un
subgrupo con necesidades propias. El subgrupo no tiene entidad por
sí mismo sino por referencia al conjunto de la organización de la que
forma parte. Por lo tanto el cometido principal del directivo al que le
es confiada es que esa parte de la organización responda a la
necesidad del conjunto en función de la cual existe como tal parte.
Este cometido se desglosa en objetivos. Su misión principal consiste
en alcanzarlos, no en generar una conciencia de grupo como es el
caso del líder. El directivo forma parte de una cadena o de una
estructura en la cual el proceso de poder de los directivos que se
encuentran << aguas arriba>> delimita un cauce dentro del cual
deberá desarrollarse el suyo, el cual a su vez encauza y orienta el que
realizarán los que se encuentran << aguas abajo >> de él.

La dirección es una función básica de todo grupo, tal función

responde a la necesidad más fundamental del grupo: definir su
estrategia y asegurar la conexión entre ella y la operatividad.
Corresponde a la necesidad del grupo como tal, por encima de las de
los individuos. Liderazgo y dirección son dos funciones semejantes y
que en principio son independientes la una de la otra.

La función de dirección da origen al órgano, formado por unos

puestos con una estrecha relación entre ellos. Las personas que
ocupan esos puestos son los directivos.

II ESTRUCTURA BÁSICA DEL PROCESO DE PODER DEL

DIRECTIVO
Directivo y líder similares estructuras de algún proceso de poder, con
dos procesos imbricados entre sí.

II.A. La estructura del entorno

Frente al líder que elabora su entorno, al directivo le es confiado un

entorno preciso con unas limitaciones predefinidas por otros
directivos.

Al directivo le es asignada la responsabilidad de que el subgrupo o

parte de la organización que se le confía satisfaga las necesidades de
la organización que dan sentido a su existencia.

También forman parte del entorno que le es confiado los procesos de

poder, las decisiones y objetivos de otros directivos, especialmente
de sus jefes.

Al estructurarlo el directivo hace del entorno y del reto que le ofrece

la organización su entorno y su reto. Aporta a ellos su imagen, sus
referencias, sus conocimientos y su libertad íntima, el entorno tras su
elaboración por el directivo es diferente de la que tenía en la mente
de su jefe en el momento de confiárselo.

La incorporación del directivo a su entorno y su afirmación en él como

sujeto completo de poder no es equiparable a la del líder, que parte
de una necesidad concreta sentida por él y en función de ella
estructura su entorno de manera estrictamente personal. El directivo
para incorporarse a un entorno menos << natural >> y más extraño,
adopta como punto de partida no una necesidad concreta sino la más
genérica de ser sujeto de poder desde la ex-sistencia. Basándose en
ella interpreta y acepta el entorno concreto ofrecido por la
organización como cauce para conseguirlos, como una oportunidad
para afirmarse como sujeto de poder.

II.B El planteamiento de objetivos

En el entorno finalmente hecho suyo, en el que los objetivos más

globales de su propio jefe tienen una importancia máxima, el
directivo se propone sus propios objetivos y diseña los medios para
alcanzarlos, los objetivos que le son confiados al directivo y cuyo
logro de sentido a la existencia del subgrupo dentro de la
organización. Los medios para alcanzarlos, los más relevantes y
específicos son las tareas a realizar por las personas que componen el
subgrupo que le ha sido confiado. A el directivo le corresponde sin
embargo redefinir su sentido, reelaborarlas y en ocasiones cambiarlas
de acuerdo con sus propios planteamientos. El logro de los objetivos
pasa por la realización, por parte de los miembros del subgrupo que
le es confiado, de las tareas que él les asigna, su objetivo es lograr la
aceptación, para ello realiza una estructuración del entorno particular
formado por las personas que componen el subgrupo: estudia sus
necesidades, referencias culturales, actitudes, hábitos, etc.
Finalmente pasa a la realización de acciones centrada en la
comunicación.

II.C. La comunicación

El directivo forma parte de una red de relaciones: con su propio jefe-

otro directivo-, con las personas del subgrupo que le es confiado y
con otras personas tanto de la organización como ajenas a ella.
Primero la actividad comunicadora se centra en la estructuración del
entorno. Segundo, la comunicación tiene un carácter principalmente
emisor: el directivo exterioriza y expone el entorno por él
estructurado, sus objetivos y los medios para alcanzarlos.

APUNTE: la estructuración del entorno se realiza a lo largo de todo el

proceso de poder.

El directivo establece su comunicación tanto verbal como

verbalmente. La comunicación preverbal es sin duda la más básica de
las dos. Los mensajes preverbales del directivo presentan un
esquema parecido al visto a propósito del líder. El primero podemos
definirlo como << yo soy hombre de la organización>>.

El segundo mensaje preverbal es <<Yo soy sujeto de poder>>. El

tercer mensaje preverbal es <<Vosotros sois, o podéis ser sujetos de
poder>>. La referencia principal del directivo es el logro de los
objetivos de la organización, la satisfacción de necesidades de esta:
con ello su tercer mensaje es que los miembros podrán ser sujeto de
poder respecto a sus propias necesidades realizando las tareas que él
les confía.

El que la organización permanezca como entidad diferenciada en su

entorno y sea capaz de satisfacer las necesidades de los miembros
pasa obligatoriamente por la realización por parte de éstos de las
tareas que desconfía el directivo. Por lo tanto el a través de la
realización de obras ser sujetos de poder respecto a las necesidades
de subsistencia.

La comunicación verbal del directivo está supeditada a la preverbal y

en ella encuentra el principal fundamento de su credibilidad. El
directivo necesita explicar a los demás una estructuración del
entorno, unos objetivos y unas acciones que corresponden a
necesidades de la organización. La transmisión de tales conceptos
nuevos requiere la utilización de la lógica racional y de la
comunicación verbal propiamente dicha.

Una vez culminada su totalidad el segundo proceso de poder se inicia

el tercer paso correspondiente al primero, la realización de acciones
destinadas al logro de los objetivos planteados en el mismo. No las
realiza el directivo sino los miembros del subgrupo, siendo el trabajo
específico de aquél la coordinación de las mismas. La coordinación,
en ella pasan al plano de la realidad objetiva la estrategia y la
conexión entre estrategias y operatividad. Con ellas directivo lograr y
cada miembro del subgrupo que le es confiado realizar las tareas que
les han asignado, en las condiciones precisas para el logro de los
objetivos del subgrupo. Existen dos grandes modalidades de
coordinación.

El proceso de poder del directivo, como el del líder, es algo global y

complejo. Nos obliga a diseccionarlo en varios procesos parciales.

III. REPERCUSIONES DE CADA PROCESO PARCIAL DEL DIRECTIVO

Ser directivo le es tarea fácil. Es un proceso complejo que incluye

múltiples conexiones con otras personas de las cuales dependen en
muy buena parte el éxito del propio directivo.

Cada uno de los dos procesos parciales de que consta su proceso

global de poder repercute de manera particular en su ser directivo.

El primer proceso se incorpora con su subjetividad a la organización y

hace suyos el entorno y objetivos. El ser o no ser directiva depende
de los dos primeros mensajes <<Yo soy hombre de la
organización>> y<<Yo soy su sujeto completo de poder>>. Si deja
de emitir uno de los dos mensajes el directivo adopta en cada caso un
comportamiento específico:

1. No emite el mensaje <<Yo soy un hombre de la

organización>> el <<Directivo>> que no focaliza sus
comportamientos en torno a los objetivos que le confía la
organización y no toma distancia en nombre de ellos respecto
al resto de los miembros del subgrupo, falta de firmeza y de
conciencia de sí mismo como directivo.

2. No emite el mensaje <<Yo soy sujeto completo de poder>> el

<<Directivo>> que se sitúa en el polo opuesto informa
un<<Nosotros>> indiferenciado con sus jefes. No se auto
afirma frente a ellos y no desarrolla su propio proceso de poder
 en el entorno que le confía. En la práctica se convierte en un
puro transmisor de órdenes que vienen<<De más arriba>>. Se
priva de todo margen de libertad a sí mismo y evitar
comprometerse, en nombre de las<<Instancias superiores>>.

Si en el primer proceso se juega el ser o no ser directivo, en el

segundo se decide la modalidad que adoptará quien logra ser lo. El
directivo que en el primer proceso se incorpora como sujeto como
sujeto completo al entorno que le ofrece la organización se consagra
como tal. El segundo proceso se ve confrontado específicamente a los
miembros del subgrupo que le es confiado. La forma que adopta
respecto a ellos su tercer mensaje <<Vosotros sois sujetos de
poder>>.

Un objetivo crítico para él es suscitar en ellos los comportamientos

adecuados para que el subgrupo que forman consiga su cometido y
satisfaga las necesidades de la organización que dan sentido a su
existencia.

Los miembros de su grupo poseen sus propios intereses, punto de

vista, objetos significativos y necesidades de subsistencia y de
existencia. Todo ello junto con la división del trabajo inherente a toda
organización, da lugar a que las tareas efectivamente confiadas a los
miembros tengan poco o nada que ver en la mayoría de los casos con
sus aspiraciones o necesidades de existencia.

Lograr de los miembros del subgrupo, en un contexto, que acabamos

de escribir, los comportamientos adecuados para lograr los objetivos
que justifican su existencia como tal subgrupo dentro de la
organización no es tarea fácil y constituye la dificultad específica del
segundo proceso parcial de poder del directivo. Este puede lograrlo
de dos maneras claramente diferentes que corresponden a las dos
modalidades posibles de emitir tercer mensaje: aceptando solamente
las necesidades de subsistencia de los miembros o reconociéndoles
de hecho en la organización su cualidad de sujetos completos de
poder con necesidades de existencia. En el primer caso el directivo
logra los comportamientos deseados centrándose en la necesidades
de subsistencia. La relación entre el directivo los miembros responde
al esquema de la dominación. Es el modelo que
denominamos<<Directivo/no líder>>. El segundo caso el directivo
logra los resultados deseados centrándose sobre todo las necesidades
de existencia los miembros. Esto se incorporan a la organización
considerando las tareas que les son confiadas como un reto sobre el
que afirmarse como sujetos completos de poder.
IV. PIMER MODELO: EL DIRECTIVO/NO LIDER

El elemento clave y discriminador entre los dos modelos de directivo

que vamos a estudiar es su perspectiva respecto a los miembros del
subgrupo que le es confiado: que los considere o no sujetos
completos de poder y más precisamente se reconozca o no sus
necesidades de existencia.

El directivo se enfrenta a un entorno que en la mayoría de los casos

de resulta difícil e impreciso. Está formado por individuos cuyas
necesidades presentan un importante componente subjetivo, difíciles
de precisar, variables de unos a otros y cambiantes en el tiempo.

Además de imprecisas y complejas, las necesidades de los individuos

y su libertad individual constituyen elementos aleatorios que escapan
al control del directivo: de acuerdo con ellas cada miembro querrá
hacer las cosas a su manera, lo que puede introducir el caos en la
organización.

El que llamamos directivo/no líder opta por simplificarlo de una

manera importante. Para ello selecciona, de entre las necesidades
que han impulsado a los individuos a incorporarse a la organización,
aquella o aquellas que, siendo comunes, resultan más fácilmente
objetivables y representables conceptualmente y deja de lado las
demás. Las necesidades tomadas en consideración pertenecen
siempre al registro de la subsistencia (necesidad de ejemplo, la
económica).

Una vez definida la necesidad principal y los que le acompañan, el

directivo explora las actitudes y posibles<<Motivaciones>> o puntos
sensibles que a partir de esa o esas necesidades presenta el conjunto
humano que le es confiado

El objetivo es claro: que los miembros comprendan y realicen las

tareas del directivo les asigna. Lo que cuenta para directivo es la
realización de las tareas, no la opinión de los miembros acerca de
ellas y menos sus procesos de poder.

Las acciones del directivo lleva a cabo para el logro de sus objetivos
se basa en la comunicación. Sus mensajes, especialmente los
preverbales:1.) Él es el hombre de la organización. 2.) Él es sujeto
completo de poder. 3.) Los miembros del subgrupo sólo lo son
parcialmente desde sus necesidades de subsistencia, cuya
satisfacción por otra parte depende del acatamiento de las tareas que
él les confía.
Los directivos que siguen este modelo encuentra con frecuencia
dificultades de comunicación verbal con los miembros de subgrupo.

En cuanto a la coordinación de las tareas de los miembros de

subgrupo, en este modelo de dirección se lleva a cabo directamente
sobre la acciones, mediante órdenes directas y normas que las
regulan estrictamente (normativas).

Que sea por órdenes directas o mediante normas preestablecidas,

este tipo de coordinación reduce al mínimo la libertad y la condición
de sujetos de poder de los miembros del grupo, que mentalmente ya
habían sido reducidas o incluso eliminadas en la estructuración del
entorno.

Inseparable de la coordinación es el control externo. Este modelo de

dirección conlleva a que la incorporación de los miembros del
subgrupo a la organización tenga lugar exclusivamente desde sus
necesidades de subsistencia, en la mayoría de los casos adoptan
respecto a las tareas que le son confiadas diferentes modalidades de
resistencia. En efecto, la conexión entre los objetivos del subgrupo y
las necesidades de subsistencia de los miembros es excesivamente
indirecta, por lo tanto, insuficiente para que éstos impliquen su
subjetividad en dichos objetivos.

Actitudes de resistencia: las pasivas<<homo oeconomicus>> o las

más o menos agresivas de quien abierta o solapadamente se
esfuerza en emitir el mensaje de existencia que le es negado
oficialmente. Lo único que les interesa es ganar dinero, y la
organización y sus resultados les son indiferentes para ello se debe
ejercer dominio y poder para que éstos miembros del subgrupo
cumplan sus tareas.

Hay dos excepciones, las personas con poco nivel cultural y escasa
ambición, para ellas la pertenencia a la realización y la satisfacción a
través de ella de dichas necesidades (subsistencia) es un logro que
colma sus aspiraciones de existencia.

La otra excepción la constituyen las personas que logran satisfacer, a

través de su incorporación a la realización su actividad en ella,
objetivos implícitos, íntima o personal. Determinar el sujeto incorpore
su subjetividad a su relación con la organización.

El directivo que adopta este primer modelo no asume la función de

liderazgo, asumida por otras personas(miembros del subgrupo), que
se convierte en el líderes reivindicativos, espontáneamente
enfrentados a la dirección.
V. SEGUNDO MODELO: EL DIRECTIVO/NO LIDER

El directivo incorpora su comportamiento los esquemas del liderazgo

y de la cooperación. Su misión lograr que el subgrupo alcance los
objetivos que le asigna la organización.

V.A. La perspectiva del liderazgo

El directivo aspira a realizar una estructuración del entorno lo más

realista posible:1. Que represente la realidad lo más fielmente
posible, 2. que permita el óptimo logro de los objetivos propuestos.
Dado que las necesidades son los motores, cuantas más se acepten y
se encaucen hacia los objetivos, mayor serán la energía y recursos de
que dispondrá esta para alcanzar unos objetivos ambiciosos.

En este modelo el directivo tiene en cuenta, al estructurar el entorno,

las principales necesidades comunes de subsistencia. Las de
existencia encuentra una dificultad mayor que ya conocen: la tarea
propuesta no coincide con las aspiraciones concretas de los
individuos. La manera como en este modelo estructura del directivo a
su entorno social teniendo en cuenta las necesidades de existencia, la
necesidad genérica de existencia como tal.

El directivo se propone como objetivo que los miembros hagan suyo

el objetivo de subgrupo y que afecten las áreas que desconfía.

Las acciones que el directivo lleva a cabo para ello se centran en una
comunicación. 1. Yo soy hombre la organización 2. Yo soy uno de los
vuestros 3. Yo soy sujeto de poder 4. Vosotros sois sujeto de poder 5.
Yo logró ser sujeto completo de poder haciendo que vosotros también
lo seáis. En el primero el directivo se separa, en principio, de los
miembros del subgrupo. En los restantes se aproxima a la formación
de un<<Nosotros>>.

En el segundo el directivo siente la necesidad genérica de existencia

que reconocer los demás, convirtiéndose esta en el elemento común
que lo une.

El líder que no es directivo toma como punto de partida una

necesidad concreta y buscar soluciones para una situación que
pretende cambiar. Su proceso y sus mensajes deben ser reconocidos
por el resto de los miembros.

El directivo por el contrario se presenta como un un triunfador, sus

actuaciones tienen mayor impacto, es reconocido socialmente.
Otra diferencia importante entre los mensajes del directivo y los del
líder que no lo es consiste en que mientras el segundo conectar con
una necesidad concreta de la que hace más conscientes a los demás
y se desplaza hacia la más genérica de ser sujeto de poder, el
directivo/líder conecta directamente con la necesidad genérica
existencia, haciendo lo contrario que el líder que no lo es.

Es que en el directivo asume el proceso de poder propio del líder. El

directivo se define inicialmente por la misión que le es confiada y es a
partir de ella como tiene que ser líder si es que opta por serlo.

El líder se esfuerzan en crear un verdadero grupo, el directivo se basa

en el ya existente, definido por la organización.(El directivo/líder, de
hecho, también crean grupo).

V.B. La perspectiva de la cooperación

Cuando el directivo asume la función de liderazgo, el resto de los

miembros adecuan su comportamiento “normalmente” al esquema
de la cooperación (supone el éxito del directivo en su función de
liderazgo). La relación de cooperación se estructura en torno a tres
procesos de poder. El primero cada individuo siente separadamente
una necesidad y se plantea un objetivo. En el segundo cada individuo
está seguro de que la necesidad es parecida a la de todos los
miembros del grupo. Necesidad y objetivo compartidos, se convierte
en, en su estructuración del entorno, en horizonte u objetivo común.
Sobre el segundo proceso se proponen como objetivo específico el
diseño del plan, mediante la planificación de acciones concretas que
se asignan a los individuos. Finalmente cada individuo realizar
coordinadamente un proceso entorno la tarea que le ha sido
asignada.

Se introducen en las relaciones entre el directivo y sus colaboradores

ciertas modificaciones al margen de la relación jerárquica.

El primer proceso, el directivo y cada uno de los miembros del grupo

Sienten la necesidad de subsistencia y de existencia. Para
satisfacerlas-objetivo-llevan a cabo la acción de incorporarse a la
organización.

El segundo proceso, a partir de las necesidades, es el directivo el que

define o redefine y transmite el objetivo común, a él le corresponde
asignar, definir o redefinir y asignar las tareas que conducirá a su
logro: es su trabajo específico.
La cooperación supone que los miembros del subgrupo tengan su
propio proceso de poder, estructura su entorno apoyándose en tres
objetos significativos principal:1. Su propia necesidad existencia. 2. El
directivo y sus mensajes (tareas que les propone). 3. Los objetivos de
la organización.

En la estructuración del entorno confrontan la necesidad existencia

con el segundo y tercer objeto con los que establecen compatibilidad.
Se proponen satisfacer su necesidad a través de las tareas y los
objetivos de la organización. Finalmente la acción es la aceptación de
las tareas.

Con esto se adopta el esquema de la cooperación o eventualmente el

de la confrontación.

El tercer proceso, relación de cooperación, en el cada individuo

realiza su propio proceso de poder entorno objetivo que le es confiado
una tarea, percibidos este sentido definido el segundo proceso. En
este punto el directivo se encarga de la coordinación de los procesos
de poder de sus colaboradores.

V.C. La coordinación la coordinación, lugar privilegiado para la

emisión de los mensajes preverbales. Frente al modelo del
directivo/no líder que establece la coordinación directamente sobre
las acciones mediante normas u órdenes directas, el directivo/líder
que coordina procesos completo de poder provistos de sentido.

La coordinación se lleva a cabo sobre dos ejes:

1. El eje de la envergadura de los procesos consiste en procurar

que cada colaborador desarrolle su propio proceso de poder de
tal manera que los objetivos alcancen el máximo nivel. Ello
exige al directivo trabajar en tres frentes:

-sobre sus colaboradores, sus cualidades y los recursos de que

dispone. La formación es muy importante en este punto. El directivo
puede confiar a sus colaboradores tareas 1. De una envergadura
capaz de satisfacer sus aspiraciones de existencia 2. Adecuadas a sus
cualidades y recursos para conseguir que los colaboradores asuman
parcelas brillantes, el directivo no líder en cambio se reserva las
parcelas brillantez para afirmarse como sujeto de poder, lo que le
obliga a desarrollar sus propias capacidades para conexión entre la
estrategia y la operatividad.

-sobre las relaciones de sus colaboradores entre sí, lo que supone

definir los objetivos y límites de la tarea de cada uno así como la
manera de relacionarse entre ellos. El directivo debe conseguir que el
proceso de poder de unos miembros no sea una amenaza para el de
los demás, sino que cada uno pueda apoyarse sobre los resultados de
los otros y contar con ellos. Es lo que habitualmente se conoce con el
nombre de coordinación.

-Sobre la relación de cada colaborador con la organización misma. En

este punto el directivo garantiza la coherencia máxima entre los
objetivos de la organización y las tareas asignadas a cada miembro,
que estás respondan no a otros objetivos implícitos, y que se dirigen
hacia la relación de dominación y destruyen la cooperación. Ante la
menor sospecha de introducción de objetivos implícitos por parte
algún directivo, los miembros retiran su subjetividad de las tareas
encomendadas. El objetivo implícito constituyen una verdadera
deshonestidad organizativa.

2. El eje de la focalización de los procesos de los colaboradores sobre

los objetivos de la organización consiste en procurar que cada
colaborador tenga como referencia fundamental los objetivos de la
organización en general y los que los que está confiada al subgrupo
en particular. La relación entre directivo y colaboradores representa a
la organización y su objetivo y éstos se centran en las tareas que les
son confiadas, acerca de las cuales tienen conocimientos más
profundos y detallados. Siendo la función del directivo lograr que el
proceso de poder de cada uno mantenga en todos sus pasos la
debida focalización sobre los objetivos que le dan sentido. En tres
frentes correspondientes:

• El directivo debe asegurar que el método de análisis del

entorno, es el adecuado desde el punto de vista el objetivo que
se pretende, sin interferencias de otros objetivos o criterios
consciente o inconscientemente introducidos por los
colaboradores.

• Sobre la libertad de que dispone cada colaborador para

plantearse objetivos y para planificar medios conducentes a
ellos. Los entornos rígidos, fijos o estables demandan que la
adaptación a ellos se fije una vez por todas y que estabilizada,
es necesario que sus miembros dispongan de libertad
individual. Los entornos dinámicos y cambiantes exigen de la
organización una adaptación igualmente dinámica y cambiante.
En consecuencia el miembro que los recibe debe actuar con
suficiente margen de libertad y autonomía (cambios
imprevisibles, sutiles y rápidos).
 Los miembros de la organización, su demanda de libertad que
es idéntica a su exigencia de ser sujetos completos de poder,
desde sus necesidades de existencia.

Cuando tanto por parte del entorno como de los miembros de la

organización se producen las condiciones indicadas, el directivo
realiza su labor de coordinación descubriendo las dimensiones o
áreas donde necesaria adaptación inmediata los cambios del
entorno, se convierten en campos de libertad de los miembros
de la organización.

• Sobre los criterios y procedimientos para verificar la pertinencia

y eficacia de la actuación de los colaboradores. Son los
controles que establece el directivo/líder. Existe también el
control posterior y externo, que se limita a poner de manifiesto
en forma de datos objetivos lo que los colaboradores ya sabe.
Los datos tienen como finalidad principal servir de soporte. Para
que el directivo y sus colaboradores introduzcan las
modificaciones necesarias en su forma de actuación.

VI. CONFRONTACION DE LOS DOS MODELOS

Las dos maneras de ser directivo expuestas son dos modelos o tipos,
es decir dos construcciones teóricas que ayudan a comprender la
realidad.

En la realidad, tres son los elementos decisivos para que un directivo

concreto opte principalmente por el modelo del líder o del no líder: los
miembros del subgrupo de que el directivo, la organización de la que
forma parte y él mismo.

VI.A la influencia de los miembros

La necesidad de que alguien asuma las tareas estratégicas y las de

conexión entre la estrategia y la operatividad varía en función de las
características que presentan los miembros en dos de los parámetros
que definen sus procesos de poder: la amplitud del entorno que
consideran y la ambición de los objetivos que se proponen.

Posiciones-tipo:

1. Ambos parámetros son reducidos en poblaciones poco

cultivadas(se sienten amenazadas en los entornos complejos),
resultan especialmente necesarios los líderes. Se centran sobre
todo en la necesidades de subsistencia. En virtud de ellas estas
poblaciones tienden a considerar como líderes a los directivos,
 que les permite satisfacerlas, aunque tales directivos adopten
en realidad comportamientos de dominación y no de líderes.

2. A medida que aumentan el nivel cultural, la amplitud del

entorno próximo la ambición de los objetivos, ocurren dos
fenómenos complementarios. Primero el sujeto se siente más
capaz de satisfacer por sí mismo las necesidades de
subsistencia y de existencia. Aquí se observa previamente el
comportamiento de los directivos, para considerarlos como
líderes o no. Los miembros se sienten frustrados cuando el
directivo se comportan como un dominador: respecto a él las
conductas de resistencia.

Prefieren al directivo/líder que desconfía tareas a la altura de

sus cualidades sobre las cuales pueden desarrollar sus procesos
de poder.

3. Cuando la amplitud del entorno y la ambición de los objetivos

alcanzan un grado máximo el sujeto se siente capaz de
satisfacer por sí mismo la mayoría de sus necesidades. Tiende a
convertirse en directivo e incluso fundaron la nueva
organización a partir de sus propias ideas. Cuando se incorpora
a una organización (difícilmente aceptará a los líderes). Lo que
piden a la organización son directivos que lo reconozcan como
sujeto de poder, la comunicación con él en términos de
igualdad.

Cuando no es reconocido como tal, sus comportamientos no

son de resistencia más o menos sutil o pasiva, sino de posición
clara y frontal, la confrontación.

VI.B La influencia de la organización

La organización puede basar su razón de ser y su existencia en una

necesidad del entorno. Entienden que se trata de una necesidad
fundamental o al menos importante del entorno. A partir de ella
establece con el entorno una relación estable de carácter fijo e
incluso rígido, esforzándose para ello en tres puntos 1). En que el
entorno y su necesidad cambien lo menos posible. 2). En mantenerse
como reguladora principal o al menos importante de la relación,
reduciendo la libertad al entorno. 3). En simplificar y estandarizar al
máximo las acciones a través de las cuales se lleva a cabo la relación.

La simplicidad de la organización permite que unos pocos directivos

la controlen y sean perfectamente capaces por sí mismos de diseñar
la estrategia, de definir hasta sus últimos detalles la operatividad y la
conexión entre ellas.

Estas organizaciones producen directivos/no líderes. Para que se

mantenga el equilibrio, es necesario que los miembros de la
organización acepten el papel que les toca desempeñar. Responder al
primer tipo(1).) Amplitud de entorno y la ambición de objetivos
mínimas, el equilibrio se mantiene. El segundo tiempo surgen
conflictos, los individuos se desenganchan de la organización,
vinculándose a ella de manera muy parcial en el grado mínimo
imprescindible para satisfacer una necesidad concreta.

Las organizaciones más dinámicas basan su razón de ser y su

existencia en la satisfacción de necesidades del entorno cambiantes.

Exige que los miembros no se limiten a realizar tareas prefabricadas

por otros, sino que desarrollen sobre las que les son asignadas un
verdadero proceso de poder. Este tipo de organización produce
directivos/líderes.

VI.C. La influencia de la componente psicológica de uno y otro modelo

El tercer elemento decisivo para que en directivo opte por uno u otro
de los modelos expuestos es el propio directivo.

El primero de los modelos (directivo/no líder). Sus ventajas

psicológicas principales son tales:

1. Al negar a <<Sus subordinados>> la cualidad de sujetos de

poder, el directivo se reserva para sí mismo la estructuración de
los diferentes entornos operativos del subgrupo, la decisión
sobre los objetivos, medios y resultados y la libertad
correspondiente. Lo que proporciona autoafirmación como
sujeto de poder y de hacerlo en lugares en los que se siente
seguro cuya operatividad domina.

2. Ocupar la posición de dominador frente a personas que,

voluntariamente o con resistencias, obedecen sus órdenes
resulta indudablemente halagador para la imagen de sí mismo.
Al haber sido nombrado por un tercero, el directivo ha llegado a
ocupar ese puesto sin tener que recurrir a la confrontación. Se
ve dispensado de experimentar un cierto sentido de
culpabilidad que suele acompañar a la agresión y a sus
sucedáneos.
 3. La propia relación de dominación y la superación de las
resistencias que oponen los subordinados constituyen un nuevo
lugar de autoafirmación para directivo

En cuanto a los inconvenientes, cabe señalar dos principales:

1. El más importante el planteamiento del directivo/no líder se

basa en la negación de una evidencia: que los demás son
sujetos completos de poder con necesidades de existencia.

2. El reservarse para ti mismo la estructuración del entorno y todo

tipo de libertad, decisiones y control no sólo le proporciona
múltiples ocasiones de auto afirmarse como sujeto de poder,
sino que obliga al directivo está presente en los innumerables
problemas operativos que se presentan.

El otro modelo, el del directivo/líder, no sólo es el más apropiado para

las organizaciones dinámicas y para que los individuos capaces de
desarrollar sus procesos de poder en entornos amplios y con objetivos
ambiciosos se conviertan en colaboradores, sino que también es el
más satisfactorio para el directivo.

Ser directivo/líder es más difícil que ser directivo/no líder y ello por
tres razones principales:

1. Al igual que sucede con el esquema de cooperación respecto al

de dominación, el modelo del directivo/líder es menos
espontáneo que el de directivo/no líder.

2. El modelos de directivo/líder no proporciona a quien adopta el

placer elemental y primario de verse reflejado
como<<Superior>> en el comportamiento de
uno<<Subordinados>> que mantienen hacia él una relación
asimétrica de sumisión.

3. El directivo/líder restringe su actuación a las tareas de

estrategia y de conexión entre la estrategia y la operatividad,
dejando las tareas operativas inmediatas y en ocasiones
brillantes, a sus colaboradores para que realicen sobre ellas su
proceso completo de poder.

La decisión del directivo por uno u otro modelo la va tomando

implícitamente a lo largo de las múltiples actuaciones particulares
que jalonan su vida profesional.

La organización no puede establecer controles externos que obligan a

nadie a adoptar el modelo de directivo/líder. Ni siquiera puede
orientar sus comportamientos o decisiones con instrumentos
diferentes: las normas, procedimientos, controles, presupuestos,
posición jerárquica, información, símbolos, etc., Que la organización
pone a disposición del directivo le permite ser un buen administrador
de las rutinas de grupo, pero no le invitan a adoptar el modelo de
directivo/líder.

VII. CUALIDADES Y RASGOS DE COMPORTAMIENTO DEL

DIRECTIVO/LIDER

Si la organización no puede forzar la decisión del directivo para optar

por uno u otro de los modelos escritos, sí puede favorecerla
nombrando para ocupar los puestos de dirección a personas cuyos
afinidades o cualidades personales se aproximan a las exigencias del
modelo deseado.

Lograr ser líder está vinculado a la presencia en la personalidad de

quien aspira a serlo que cinco cualidades principales. Quien las posee
probablemente optará, por el modelo de directivo/líder. Quien no las
posee probablemente optará por el modelo directivo/no líder o
simplemente no será directivo aunque tenga el nombramiento:
algunas de las cualidades o rasgos de comportamiento son
necesarias para ser directivo en cualquiera de los modelos y otras
solamente lo son para directivo/líder.

1. En el directivo confluyen ante todo dos necesidades sobre el

conjunto de las cuales él puede afirmarse como sujeto de
poder: la que la organización pretende satisfacer con el
subgrupo que le confía la suya propia de existencia entendida
en su acepción más genérica. La sensibilidad hacia la primera
de ellas supone que el directivo adopta como referencia
principal de sus actuaciones la necesidad y objetivos que la
organización encomienda al subgrupo que le confía. La
sensibilidad hacia la segunda se traduce en un componente de
ambición, de aspirar a más y sin la cual difícilmente puede
concebirse un directivo.

2. El directivo es el hombre de la organización y su afirmación

personal como sujeto de poder pasa por el logro de los
objetivos de dicha organización (representante de los objetivos
de la organización). Hace que dichos objetivos se conviertan en
la referencia principal del grupo para su trabajo en la
realización y para la resolución de dudas o conflictos.
 3. Lo específico del directivo/líder es el reconocimiento y
aceptación de los demás como sujetos recíprocos de poder
dotados a su vez de libertad.

Le exige afrontar al otro desde su propia subjetividad y

establecer con él una relación personalmente comprometida.

El directivo/líder admite una regulación mutua entre él y sus

colaboradores de la relación. El directivo/líder acuerda las
condiciones, referencias y grados de libertad para que éstos
desarrollen su propio proceso completo de poder.

4. El directivo, sea líder o dominar, que debe tener un

conocimiento lo más profundo posible del entorno sobre el que
actúa, en principio superior al del líder que no es directivo.
Debiendo primar el realismo sobre la emocionalidad.

El directivo/no líder realista frecuentes incursiones en las tareas

operativas que confiar a sus subordinados, el directivo/líder se
ciñe sus tareas específicas.

Éstas le obligan a trabajar cuando la niveles de abstracción y de

incertidumbre mayores que las del directivo/no líder, sin recurrir
a afirmarse como sujeto de poder en el terreno del operativo de
concreto, se confía a sus colaboradores.

5. En ambos modelos es necesaria una gran coherencia entre el

discurso verbal y el no verbal. En el directivo, el discurso verbal
tienen una importancia mayor que en el líder que no lo es. Esta
importancia se acrecienta especialmente en el caso el
directivo/líder por dos razones. Sus mensajes son más
complejos y sobre todo porque para reconocer al otro como
sujeto de poder, para ofrecerle cauces que canalicen su
necesidad existencia y para controlar la globalidad, es
imprescindible establecer una relación verbal que canalice la
profunda relación personal subyacente. Mientras el directivo/no
líder limita muchas veces su comunicación a lo preverbal el
directivo/líder se desenvuelve en el terreno de la palabra
explícita y de la racionalidad.

10. LA ORGANIZACIÓN

1. Los entornos de la organización

El entorno no es una simple periferia o circunstancia del individuo

sino una globalidad más amplia, que le preexiste, que permanece tras
su desaparición, en la cual debe integrarse para poder existir como
entidad diferenciada de ella y dentro de la cual al individuo o la
organización son a su vez entorno para todos los otros individuos y
organizaciones que componen dicha globalidad.

Los tres principales y más próximos entornos de la globalidad:1. El

entorno operativo. 2. Las personas que forman la organización. 3. Los
suministradores de los fondos propios.

1. El entorno operativo: son los suministradores de elementos a la

organización y los clientes

2. Las personas que forman la organización: directivos y

trabajadores en las empresas (no siempre es cotizantes). La
organización que se incorpora a su entorno operativo precisar a
su vez incorporada ella a personas que realicen las actividades
tras de las cuales se relacionara con aquél.

3. El tercer gran entorno de la organización está formado por los

proveedores de los fondos propios, proveedores de fondos, la
relación de estos últimos con la organización no es de carácter
mercantil, por ejemplo el accionista, cuya principal
característica es que espera recibir el máximo beneficio posible
por su aportación, se mueve en una gama de expectativas
aprisiona.

En cuanto a los proveedores de fondos propios, estos fijan como

por ejemplo los banqueros, el precio de su dinero cuando se lo
aportan a las organizaciones.

II. La organización frente a sus entornos

Cuando la organización crece y se consolida, su relación con el

entorno se transforma completamente:

• No responde a una lógica sencilla, sino que incluye varias a

veces contrapuestas-la del comprador, la del vendedor, la del
fabricante, la propiamente tecnológica, la de los bancos,
administrativo financiera, la de la administración, la fiscal, la de
la fantasía al consumidor final, etc.-Ello da lugar a una creciente
especialización y división de funciones como respuesta de la
organización a la creciente complejidad del entorno operativo.

• El segundo entorno surge porque los socios fundadores dejan

de ser los únicos miembros y se incorporan otros. Este entorno
más está formado por la necesidades de los miembros,
diferencias de la de la organización.
 • Los proveedores de fondos dejan de ser los únicos proveedores,
el crecimiento de la organización exige disponer de un capital
que los fundadores no poseen, por lo que se recurre a otras
personas que pasan a formar parte de la sociedad, solamente
como socios y no como miembros.

La organización responde a los tres entornos de manera

particularizada:

1. Las necesidades del entorno operativo. Sobre sobre las cuales

se desarrollan un proceso completo de poder. Estas
necesidades se caracterizan por la progresiva penetración del
entorno operativo en la organización.

Los intercambios de la organización con su entorno operativo

deben ser satisfactorias no sólo para este y sus necesidades
sino también para aquélla. La relación de la organización con el
entorno operativo puede considerarse como una condición de
supervivencia.

2. La necesidades del segundo entorno-los miembros-los

miembros tienen dos necesidades las de subsistencia y las de
existencia en función de las cuales se incorporan a la
organización. La necesidades de existencia no reconocidas por
la organización pueden llevar a que los objetivos de los
miembros sean distintos de los de la organización, cuando no
contrapuestos a ellos.

Cuando la organización reconoce también las necesidades de

existencia de sus miembros, su relación con ellos se hace más
compleja. La organización proporciona a los miembros lugares
de poder coordinados y desde los que aportan a la organización
sus propios procesos de poder.

3. La necesidades del tercer entorno-los proveedores de fondos-es

evidente para ambas partes que el éxito de la organización en
su entorno operativo conduce al mismo tiempo a la satisfacción
de la necesidades de los proveedores de fondos. Lo específico
de los proveedores de fondos es su vinculación y su riesgo en la
organización en un grado y con un amplitud de objetivos
variables de unos casos a otros.

III. La estructura y la racionalidad

El elemento que produce específicamente la unidad y el orden es la

estructura organizativa. Que es el conjunto de las actividades que
materializan sus relaciones con el entorno y de los modos como logra
su coordinación. La estructura es inseparable de la organización y no
es posible imaginar la una sin la otra.

El elemento específico más destacable de la estructura es su

racionalidad. Respecto a su primera vertiente –la de las acciones
frente al entorno-define los modos de proceder más adecuados o
racionales para conseguir en su entorno los objetivos que se propone.
Respecto a la segunda-la relaciones internas entre los miembros que
componen la estructura-la estructura se erige como una gran percha
que canaliza, de acuerdo con una lógica racional, las relaciones entre
los miembros, haciendo no sólo compatibles si no incluso
convergentes sobre un mismo objetivo, unos planes de poder unas
acciones.

Las estructuras pueden estar explícitamente formalizadas, apoyarse

en normas y procedimientos escritos, o existir de una manera estable
con unas actividades y unas formas de coordinarlas, existe una
estructura que le da consistencia.

IV. Tres modelos de estructuras

1. El primer modelo. Aparece cuando la organización focaliza su

estructura hacia la optimización y la consolidación de una
relación mutuamente satisfactoria con su entorno operativo.

A) Las actividades operativas propiamente dichas se centran

en el logro de una relación óptima entre la organización y
el entorno operativo.

B) La vertiente relacional de la estructura se subordina a la

operativa y no tiene sentido por sí mismo sino en cuanto
contribuye a optimizar la relación operativa con el
entorno.

C) La estructura emite claramente hacia los miembros el

mensaje preverbal de que la satisfacción de sus
necesidades de subsistencia está estrechamente
vinculada a que ellos con sus operaciones logren
satisfacer las del entorno, lo que genera en ellos una
actitud que les predispone a incorporar sus esfuerzos a
dicha satisfacción.

D) En cuanto a las necesidades de existencia, en la medida

que el entorno operativo es complejo, cambiante y
exigente, la estructura integra como parte de su
 respuesta al mismo los procesos de poder de un número
importante de miembros a los que reconoce como sujetos
completos de poder. Si no es así pueden haber problemas
entre miembros y estructura.

E) Idéntica actitud ecológica que la mañana respecto al

entorno operativo mantiene la organización hacía el
formado por sus miembros. En muchos casos la
organización se relaciona con sus entornos bajo la forma
de procesos completos de poder, materializa su
dedicación a ellos de una parte de los recursos de que
dispone no sólo para satisfacer sus necesidades de
subsistencia sino también para desarrollar, especialmente
actividades formativas, su capacidad operativa, lo que
hará una relación entre la organización y el entorno
operativo más satisfactoria para ambos.

F) También hacia los proveedores de fondos emite la

estructura del mensaje de que la satisfacción de sus
necesidades económicas está supeditada a que la
organización establezca una relación mutuamente
satisfactoria con su entorno operativo.

G) En cuanto a sus necesidades no económicas, las

aspiraciones de los proveedores de fondos coinciden en
este modelo con la satisfacción de las necesidades del
entorno operativo que se propone específicamente la
organización.

H) La misma preocupación ecológica señalada respecto a los

otros dos entornos hace que la organización cuide el
formado por los proveedores de fondos.

2. Segundo modelo. Aparece cuando la lógica subyacente en la

estructura tiene como eje principal la satisfacción de las
necesidades de los miembros.

A) Las actividades operativas se centran en la mayoría de

los casos, en el logro de una relación óptima y duradera
entre la organización y el entorno operativo: los miembros
saben que es a partir de esa relación como podrán
satisfacer sus necesidades.

B) Es en la vertiente relacional donde más intensamente se

hace notar la influencia de la necesidades de los
miembros sobre la estructura, que se focaliza entorno a
 ellos. La relación de la organización con su entorno
operativo está doblemente ausente de las estructuras
relacionales, que se basan en objetivos implícitos,
intereses ocultos, negociaciones de corto alcance,
contrapartidas diversas y muy complejas, etc.

C) El mensaje que los miembros hacen emitir a la estructura

al apropiarse de la organización es que son ellos y
especialmente sus necesidades de subsistencia los
beneficiarios principales del nudo de relaciones que es
organización en medio de los complejos flujos del
entorno.

D) En cuanto a las necesidades de existencia los miembros,

en principio podrían integrarse en la estructura igual que
lo hacen las de subsistencia.

E) En esta modalidad de estructura los miembros tienen la

consideración no de un simple entorno de la organización
si no de su referencia principal. Se apropian de ella y
hacen que responda principalmente a sus necesidades.

F) Los proveedores de fondos son el entorno que se lleva la

peor parte. Para ellos queda muy poco de los recursos
que genera la organización, ya que en su mayoría son
absorbidos por los miembros.

3. Tercer modelo. Aparece cuando la lógica subyacente en la

estructura tiene como eje principal la satisfacción de la
necesidades de los proveedores de fondos en la medida en que
difieren de la satisfacción de las del entorno operativo.

La exigencia de resultados por parte de los proveedores de

fondos introduce en este tercer modelo de estructura una
tensión que falta en los otros dos modelos que proviene de las
exigencias del entorno operativo.

A) Las actividades operativas buscar la mejor relación

posible con el entorno operativo, poniendo el acento, con
grados de intensidad variables, en el beneficio que de ella
debe obtener la organización y dejando en segundo lugar
la satisfacción de la necesidades del entorno operativo.

B) En la vertiente relacional la estructura adopta una forma

muy semejante a la que encontramos en el modelo
anterior en los casos en que es una minoría la que se
 apropia de la organización. La mayor diferencia consiste
en que la burocracia relacional es más exigente.

C) El mensaje preverbal propio de la racionalidad

subyacente que impregna este modelo estructura es que
los proveedores de fondos son los beneficiarios
principales de los logros que tenga la organización en su
relación con el entorno operativo.

D) Los directivos satisfacen sus necesidades de existencia en

torno al reto de tener el mayor beneficio posible para los
suministradores de fondos.

E) Los miembros son el entorno más secundario en este

modelo estructura, que les otorga primordialmente la
consideración de coste a detraer de los beneficios, por
encima de la de los elementos activamente generadores
de riqueza.

F) En la racionalidad subyacente a este modelo estructura

los proveedores de fondos tienen la consideración no de
un simple de la organización sino de referencia principal.
Se apropian de ella y hacen que responda principalmente
a sus necesidades.

V. La incorporación de los miembros a la estructura

La incorporación de los miembros a la estructura es básicamente un

proceso de adaptación de aquellos a esta. Desde la perspectiva
cualitativa, el sujeto trata de colocarse en el puesto un más acorde
con la propia imagen de sí mismo así como con sus cualidades
personales. Desde la perspectiva cuantitativa trata de ocupar el nivel
que le ofrece al mismo tiempo unas referencias suficientemente
precisas como para sentirse seguro y considerar ese puesto como su
lugar de poder.

De ese modo emiten los mensajes de que efectivamente son sujetos

de poder y de que la organización hace bien en aceptarlos como
tales.

VI. Más allá de la racionalidad: el sentido

Lógica y racionalidad permiten a la organización descubrir y

proporciona una respuesta más adecuada a las demandas del entorno
y perpetuar una relación mutuamente satisfactoria con él.
La organización es el resultado de la combinación de dos elementos
que se necesitan mutuamente. El más evidente es el de la
racionalidad estricta, que se mueven al registro del saber y del orden.
Más allá de la racionalidad y en cierto modo con carácter previo a ella
encontramos lo prerracional, que se mueve en el registro del querer y
rompe con el orden previamente establecido.

La combinación de lo prerracional-querer ser-con la racionalidad,

conocer, saber hacer-sobre una entorno cuya dimensión sobrepasa
las posibilidades del individuo define el núcleo básico e irreductible de
la organización. Como ya sabemos, el sujeto dan sentido a su entorno
destacando, de entre los innumerables elementos que lo componen,
algunos objetos, que son significativos en virtud de las relaciones que
tienen un aspira a que tengan con él.

VII. La aportación prerracional

1. El primer modelo estructura la organización se ofrece a sus

miembros como una confrontación permanente con el entorno
operativo y sus necesidades, como un campo de acción para
sus necesidades individuales de existencia.

• En cuanto al entorno operativo, una sencillez o estabilidad muy

grande del mismo, así como la exigencia por su parte de una
gran simplicidad la respuesta es que le ofrece la organización,
pueden en principio limitar la incorporación de la subjetividad
de los miembros por falta de reto hubo de novedad

• Por parte de los miembros la limitaciones pueden encontrarse

en su capacidad y en su actitud hacia la organización. La
limitación de capacidad se reduce a medio plazo mediante la
formación y la incorporación de personas con capacidades más
desarrolladas

• Por parte de los suministrar de fondos, en la medida en que

aceptan este modelo estructura, no hay prácticamente ninguna
limitación. La mayor dificultad proviene de la capacidad de la
dirección para adoptar el modelo de directivo/líder de los
niveles y con la exigencia que plantean la subjetividad es
susceptible de incorporarse a la organización.

2. El segundo modelo se caracteriza por la falta de tensión en la

organización y por la primacía del registro de la subsistencia
sobre el de la existencia de sus miembros.
3. El tercer modelo se caracteriza por una relación de dominación
vidas poco sobre la mayoría. La minoría dominada trata
sustituir la incorporación de la subjetividad de la mayoría por el
conjunto formado por la relación de dominación y por una
división racional de tareas llevada hasta el extremo.

• La llamada cúpula directiva incorpora su subjetividad principal

directamente no a la relación operativa de la organización con
su entorno, sino al logro, a base del esquema de dominación y
la división de tareas, de la satisfacción de las necesidades de
los proveedores de fondos.

• Algunos miembros, a partir de su formación técnica así como de

sus conocimientos de las diferencias lógicas del entorno
operativo y en algunos casos también de la vertiente relacional
de la estructura, definen hasta los últimos detalles lo que tiene
que ser la operatividad e incluso las relaciones entre los
miembros.

• Los directivos implican su subjetividad en que sus subordinados

ejecuten las tareas que les confían de acuerdo con las normas
decididas por los expertos.

• El resto de los miembros se incorpora la realización y acepta la

racionalidad definida por los expertos e impuesta por los
directivos bajo el esquema de la relación de dominación.

• Como consecuencia de todo lo expuesto resulta claro que las

organizaciones cuya estructura responde principalmente al
tercer modelo tienen una vitalidad y un impacto sobre su
entorno global francamente superiores al de aquellas que se
aproximan al segundo modelo, aunque inferiores a las que
siguen el primero