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Coca-Cola Enterprises optimiza rutas de vehículos para

Entrega eficiente de productos
Goos Kant, Michael Jacks, Corne Aantjes,

Para citar este artículo:

Goos Kant, Michael Jacks, Corné Aantjes, (2008) Coca-Cola Enterprises Optimizes Vehicle Routes for Efficient Product Delivery. Interfaces 38(1):40-50.
http://dx.doi.org/10.1287/inte.1070.0331

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informa ®

vol. 38, núm. 1, enero–febrero de 2008, págs. 40–50 doi 10.1287/inte.1070.0331

issn0092-2102 eissn1526-551X 08 3801 0040 © 2008 INFORMA

EL PREMIO FRANZ EDELMAN

Logros en investigación de operaciones

Coca-Cola Enterprises optimiza rutas de vehículos para

Entrega eficiente de productos
Goos Kant
ORTEC, 2800 AL Gouda, Países Bajos y Facultad de Economía y Administración de Empresas, Universidad
de Tilburg, 5000 LE Tilburg, Países Bajos, g.kant@uvt.nl Michael Jacks Coca-Cola

Enterprises Inc., Atlanta, Georgia, mjacks@ na.cokecce.com

Corné Aantjes ORTEC

USA, Six Concourse Parkway, Atlanta, Georgia 30328, caantjes@ortec.com

En 2004 y 2005, Coca-Cola Enterprises (CCE), el embotellador y distribuidor de productos de Coca-Cola más grande del mundo, implementó
el software de enrutamiento de vehículos de ORTEC. Hoy, más de 300 despachadores de CCE usan este software diariamente para planificar
las rutas de aproximadamente 10,000 camiones. Además de manejar restricciones no estándar, la implementación se destaca por su transición
progresiva de la práctica comercial anterior. CCE ha logrado un ahorro de costos anual de $45 millones y mejoras importantes en el servicio al
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cliente. Este enfoque ha tenido tanto éxito que Coca-Cola lo ha extendido más allá de CCE a otras empresas embotelladoras y distribuidores
de cerveza de Coca-Cola.

Palabras clave: programación del transporte; enrutamiento de vehículos; optimización de la distribución.

plantas embotelladoras hasta los centros de distribución, y desde

Coca-Cola Enterprises productor
comercializador, (CCE) es yladistribuidor
empresa más grande delde
de productos mundo
Coca-
Cola Company. Estos productos se extienden más allá de los
refrescos carbonatados tradicionales a las bebidas, por ejemplo,
aguas con y sin gas, jugos, isotónicos, tés y bebidas energéticas, a
base de leche ya base de café. CCE distribuye marcas de Coca-
Cola, por ejemplo, Coke, Dasani, Sprite, Barq's, Fresca, Hi-C,
Nestea, Powerade y Minute Maid, y también marcas de bebidas de
varias otras empresas. En 2005, CCE distribuyó dos mil millones de
cajas físicas (que contenían 42 mil millones de botellas y latas), lo
que representa el 20 por ciento del volumen mundial de Coca-Cola
Company. Si bien CCE es una empresa que cotiza en bolsa, Coca-
Cola Company posee el 36 por ciento de sus acciones.
Coca-Cola ha subcontratado su producción y distribución a sus
empresas embotelladoras y distribuidoras, de las cuales CCE es la
más grande. CCE distribuye jarabe desde las plantas de Coca-Cola
a 64 plantas embotelladoras; distribuye bebidas embotelladas y
enlatadas de la
los centros de distribución (depósitos) hasta los puntos de venta
finales (es decir, tiendas y máquinas expendedoras) donde los
clientes compran los productos. La aplicación de investigación de
operaciones (OR) que analizamos planifica la distribución de
productos desde más de 430 centros de distribución a 2,4 millones
de puntos de venta finales.
La Figura 1 muestra el territorio actual de CCE en América del
Norte; también opera en partes de Europa. Los territorios de
franquicia de CCE abarcan una población de 400 millones de
personas. Esto representa el 80 por ciento de la población de los
Estados Unidos y Canadá y todas las poblaciones de Bélgica,
Francia continental, Gran Bretaña, Luxemburgo, Mónaco y los
Países Bajos. Item emplea aproximadamente a 74.000 personas,
54.000 vehículos y 2,4 millones de máquinas expendedoras,
dispensadores de bebidas y refrigeradores.
La flota de CCE es la segunda más grande de los Estados
Unidos después de la del Servicio Postal de los Estados Unidos. Ha
pasado de 13.000 vehículos en 1986 a 54.000 en la actualidad. Porque

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duración máxima de la ruta, y además con algunas limitaciones no

estándar que enumeramos a continuación:

• Requisitos para un tipo de vehículo específico y equipamiento por

pedido y/o punto de venta (p. ej., puerta elevadora, base militar,
habilitaciones, certificaciones, equipamiento técnico o licencia). Debido a
que atender algunas ubicaciones requiere un camión con equipo
específico, la cantidad de tipos de camiones aumentó de 2 a 15; estos
tipos de camiones varían considerablemente en tamaño, capacidad,
ubicación base, estructura de costos y equipo disponible.

Debido a estas restricciones, algunos tipos de vehículos son "escasos",

Figura 1: CCE opera en 46 estados de los Estados Unidos y las 10
provincias de Canadá.
Debido a este enorme crecimiento ya la naturaleza competitiva de la
industria de bebidas, se hizo evidente la necesidad de optimizar la
entrega de productos. Por lo tanto, los objetivos de CCE eran:
es decir, la cantidad de tipos de vehículos que pueden atender una orden
de entrega específica puede ser limitada. Como ejemplo, los centros en
las grandes ciudades requieren el uso de camiones pequeños.
• Ventanas de tiempo y citas de puntos de venta minorista (es decir,
ventanas de tiempo ajustadas). Los puntos de venta minorista
continuamente comprimen las ventanas de tiempo, y muchas tiendas
requieren que CCE entregue los productos antes de que abran o después de que abran.
cerca.

• Horas de trabajo del conductor y hora de inicio que deben cumplir

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• Brindar un servicio al cliente de clase mundial; • con las reglas de horas de servicio del Departamento de Transporte
Optimizar su mano de obra y activos; • Reducir el (DOT). Los conductores también deben llevar una licencia de conducir
consumo de recursos naturales; y • Proporcionar a sus comercial que identifique el tipo de vehículo que el DOT les permite
empleados una experiencia productiva pero real. conducir e incluye cualquier endoso (por ejemplo, permiso para transportar
día de trabajo ístico. materiales peligrosos, conducir vehículos con frenos de aire o conducir
Ha logrado estos objetivos mediante la implementación de un modelo un vehículo con remolque articulado) .

de optimización de rutas a través de un acuerdo de cooperación con la

empresa de software ORTEC y la Universidad de Tilburg. ORTEC
proporcionó el software y se encargó de la implementación; La Universidad
de Tilburg desarrolló los algoritmos de optimización y ajustó el modelo a
las necesidades específicas de CCE. El proyecto comenzó en 2004; a
finales de 2005, más de 300 despachadores de CCE utilizaban el modelo
de optimización de rutas.
CCE cumplió con los objetivos del proyecto, incluidos ahorros de costos
anuales de $45 millones y mejor servicio al cliente.
Entrega de Producto en CCE El desafío de
CCE es la construcción diaria de rutas óptimas de pedidos desde cada
centro de distribución (depósito) hasta los puntos de venta. En la literatura,
esto se conoce como el problema de enrutamiento de vehículos (VRP).
CCE debe hacer frente a las limitaciones estándar, por ejemplo, la
capacidad del vehículo y
• Patrones de tráfico para evitar ciertas áreas, como la ciudad
centros durante las horas pico, en momentos específicos del día.
Además, CCE debe abordar estas restricciones “específicas de la
bebida”: • Tiempos de descarga y comercialización muy específicos y
precisos. Estos varían según los tipos de puntos de venta y los tipos
de vehículos, por ejemplo, carga lateral modificada (un vehículo de
entrega que consta de múltiples tarimas específicas del cliente), carga
lateral normal (un vehículo tradicional con cuerpo de bebidas con puertas
laterales individuales que se abren hacia arriba) y sistema de cumplimiento
de pedidos ( OFS: un tipo de vehículo de entrega que utiliza un sistema
de estanterías para almacenar pedidos de clientes individuales
organizados en secuencia de entrega). • Reglas de carga específicas
para ciertos vehículos y tipos de vehículos, como carga de bolsillo (usada
para organizar pedidos específicos de clientes en una o varias
paletas), OFS, contenedores para productos refrigerados y varios
remolques.
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• Requisito de tamaño mínimo de pedido para ciertos tipos de
vehículos.
El objetivo general es asignar todas las órdenes de entrega en
la secuencia de viaje correcta, de modo que se realicen con los
vehículos disponibles y al mínimo costo, respetando todas las
restricciones y brindando un excelente servicio al cliente. Para
algunos clientes, un excelente servicio al cliente significa “dame el
mismo conductor”. Si bien esto no siempre es posible de acomodar,
tratamos de limitar la cantidad de conductores que ve un cliente en
particular a tres o cuatro. Las unidades de medida de la función de
costo en este objetivo se expresan en varias formas: por día, por
ruta, por parada, por milla, por hora, por hora extra, por cubo y por
caja.
viajes a la flota de camiones existente y conductores disponibles,
de manera que minimicemos el costo total y satisfagamos todas las
restricciones mencionadas anteriormente. la funcion de costo
consta de un costo fijo por camión, por día, y un costo variable por
milla, por tipo de camión. Cada tipo de conductor tiene un costo fijo
por hora y un costo fijo por hora extra. Teóricamente, podemos
expresar este problema como un problema de programación entera
lineal mixta.
Sin embargo, como muestra la literatura, una formulación MIP es
intratable, incluso para un pequeño número de ubicaciones.
Por lo tanto, los algoritmos VRP en el software ORTEC
(SHORTREC) son heurísticos. Consisten en lo siguiente: (1)
Algoritmos de construcción para construir

rutas;
CCE organizó un equipo de partes interesadas y consultores
(2) Algoritmos de mejora de búsqueda local para mejorar las
para evaluar los paquetes de software de planificación de rutas.
rutas;
Se busca una solución que pueda satisfacer sus necesidades y un
(3) funciones de agrupamiento para optimizar el visual
proveedor que pueda actuar como socio. En 2003, luego de un
atractivo de un plan;
minucioso proceso de selección, seleccionó a ORTEC y contrató a
(4) Asignación de conductores a rutas para optimizar la
la empresa para implementar un sistema integral de planificación
conocimiento basado en la región del conductor.
de rutas basado en los siguientes criterios: (1) relación comprobada
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con la empresa de software empresarial, SAP, (2) una 80 por ciento

Algoritmo de construcción
coincide con los requisitos comerciales, (3) soluciones comercialmente
disponibles para algunos de los requisitos adicionales, (4) capacidad Comenzamos el algoritmo de construcción considerando el algoritmo

de desarrollo comprobada (como se ilustra en otros proyectos), (5) de construcción basado en ahorros (Clarke y Wright 1964). El

voluntad demostrada para modificar su software, (6) competitividad
propuesta de valor y fijación de precios, y (7) sólidas relaciones con
universidades para ofrecer algoritmos de última generación con
fines de optimización.
algoritmo comienza considerando cada punto de venta minorista
como una ruta separada y luego trata de encontrar mejoras en esta
solución ("ahorros") agregando los puntos de venta de una ruta a
otra ruta sin cambiar el orden en que los conductores visitan los
puntos de venta. Adaptamos el algoritmo para abordar las
restricciones específicas de CCE, por ejemplo, tipos de camiones,
perfiles de carga y ventanas de tiempo estrictas. Pootetal. (2002)

Algoritmos de optimización de CCE Desde que proporcionan detalles.

Dantzig y Ramser (1959) estudiaron por primera vez VRP, los

investigadores han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a desarrollar
soluciones porque desempeña un papel central en la gestión de la
distribución. Remitimos al lector a dos sitios web (http://www.sintef.no/
Aunque nuestros resultados fueron prometedores, no estábamos
satisfechos. Por lo tanto, consideramos el algoritmo de inserción
secuencial (Solomon 1987). Comenzamos con un conjunto de rutas

static/am/opti/projects/top/vrp y http://neo.lcc.uma.es/radi-aeb/ y un conjunto de puntos de venta no atendidos. Para una ruta en

WebVRP) que proporcionan un excelente VRP vistas generales e
incluyen muchas variantes y algoritmos. En su forma más simple,
VRP implica la construcción de rutas planificadas para vehículos
que dan servicio a puntos de venta minorista con demanda conocida,
comenzando desde un depósito central.
particular, luego agregamos puntos de venta minoristas no atendidos
al plan actual insertándolos en la "mejor" posición.
Cuando se hace imposible insertar un punto de venta en la ruta
actual, el algoritmo comienza una nueva ruta. Construye una ruta a
la vez de la siguiente manera:

Paso 1: Seleccione un vehículo. Seleccione el vehículo más

El objetivo es asignar todos los puntos de venta a los viajes, grande no asignado a una ruta y no probado en una iteración
incluida su secuencia de visitas, y asignar todos anterior.
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Paso 2: seleccione un primer punto de venta, es decir, un punto (2) Los tipos de camiones de las dos rutas deben ser tales que el
de venta de semillas para este vehículo. Seleccione el punto de venta intercambio de puntos de venta sea factible y que la capacidad y
que sea más difícil y factible utilizando el vehículo seleccionado. Un otras restricciones generales permanezcan satisfechas.
punto de venta difícil es aquel que solo puede ser atendido por un
número muy limitado de tipos de camiones y requiere una larga (3) Si consideramos el cambio de los tiempos de conducción y los
distancia hasta su depósito y una ventana de tiempo estricta. Si kilometrajes de estos conjuntos de puntos de venta intercambiados,
ningún punto de venta cumple con estos criterios, vaya al Paso 1; de entonces los tiempos de conducción y los kilometrajes no deberían
lo contrario, asigne este punto de venta al vehículo actual. aumentar mucho; idealmente, deberían mejorar. Un aumento en el
tiempo de conducción debe compensarse con un menor costo
Paso 3: Agregar tiendas minoristas a la nueva ruta. Cree una lista (porque el camión es más barato) o una disminución equivalente en
de candidatos para insertar en la ruta. Un candidato
el tiempo de espera.
es un punto de venta minorista sin servicio que es factible según el
(4) De manera similar, esto es válido para el cambio de los conjuntos
tipo de vehículo, la capacidad y las limitaciones de la región, y no de puntos de venta. Con base en el cambio total en los tiempos de
está muy lejos del punto de venta minorista de semillas actual. Si se
conducción y los tiempos de parada hacia y desde estos conjuntos de
permite un tiempo fijo y variable de descarga y comercialización, puntos de venta, es fácil verificar si se permiten los nuevos tiempos de trabajo.
inserte la salida en la mejor posición de secuencia factible, es decir, Generalizamos los conceptos para abordar mejoras de rutas
la posición que satisfaga todas las restricciones y tenga el costo de múltiples, pero también para aceptar pasos que no son mejoras, por
inserción adicional más bajo. Este es el costo adicional causado por
ejemplo, usando técnicas de búsqueda tabú. Aplicando esta
la distancia adicional, la conducción, la descarga y el tiempo de
tecnología y filtrando posibilidades poco prometedoras, el método de
espera necesarios para atender este punto de venta minorista. Si no
mejora de la búsqueda local se vuelve extremadamente rápido. En
se pueden insertar puntos de venta, vaya al Paso 4.
general, logramos un tiempo de cálculo de aproximadamente 8 a 10
minutos de tiempo de cálculo en una ejecución típica.
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Paso 4: Mueva la ruta a un vehículo más pequeño. Cuando la ruta
esté llena con respecto al tiempo total de trabajo, verifique si la ruta
se puede asignar a un tipo de camión más pequeño (y más Función de agrupamiento para el atractivo visual Los
económico). Si la ruta está llena después de que se haya asignado despachadores de CCE prefieren rutas visualmente atractivas, es
un camión, verifique si es necesaria otra ruta. decir, solo unas pocas rutas superpuestas (Solomon 1987), puntos
de venta minoristas que se agrupan en una ruta y rutas que son
compatibles con los resultados de la práctica comercial y el despacho
Algoritmo de mejora de búsqueda local Los
anteriores. sistema. El “atractivo visual” es importante para decidir
métodos para mejorar las rutas consisten en los siguientes algoritmos
de mejora: • Mejorar la secuencia de puntos de venta en una ruta aceptar los resultados del plan, aunque puede aumentar el costo de

intentando mover los puntos de venta en esta ruta. Si el número un plan. Para evitar resultados visualmente no atractivos, agregamos

de puntos de venta es muy limitado, evaluamos todas las una "función de agrupación" en el algoritmo y definimos lo siguiente:

posibilidades. • Intercambiar o mover puntos de venta entre dos rutas.

(1) Si una ruta consta de n paradas, entonces la n/2 parada es la

Consideramos si sería útil mover un conjunto de puntos de venta de
una ruta a otra y si el intercambio de puntos de venta entre rutas
sería una mejora.
• Intercambiar o mover puntos de venta entre más de dos rutas.
(Esta es una generalización del intercambio entre dos rutas
mencionadas anteriormente).
Se aplican los siguientes criterios:
(1) El conjunto de puntos de venta a intercambiar debe ser lógico,
por ejemplo, los puntos de venta en un pueblo pueden comprender
un grupo lógico que no debe dividirse en partes separadas.
rutas
"parada central", a la que llamamos C. Para cada parada de esta
ruta, calculamos la distancia (o el tiempo de conducción) hasta C.
Totalizamos estas distancias (o tiempos) en todas las paradas de la
ruta y se multiplican por un "parámetro de penalización de
agrupamiento" (CP) para crear un costo de penalización total (Figura
2).
(2) Es necesario ajustar CP para lograr los resultados correctos.
Una ruta que consta de una sola parada tiene un CP de cero. Si
establecemos un CP demasiado alto, entonces el algoritmo preferirá
una mayor cantidad de rutas y la mayoría de las rutas consistirán en
una sola parada. Un CP alto
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44 Interfaces 38(1), págs. 40–50, © 2008 INFORMA

C C zona de trabajo de cada conductor. Después de calcular las rutas

B B
óptimas, calculamos el costo de cada ruta a partir de
D D
A cada punto de anclaje (con su conductor correspondiente) siempre
que el conductor esté calificado para conducir en esta ruta
Y Y
Pena de racimo: (de lo contrario, el costo es infinito). El costo de una ruta
CA + BC + CC + CE desde el punto de anclaje de un conductor es la suma de las
A
"distancias" (tiempos de conducción) desde todas las salidas en la ruta hasta
este punto de anclaje. Luego aplicamos una asignación lineal
método, es decir, asignar cada ruta al conductor que está
Millas totales: 52 Millas totales: 52 autorizado a ejecutar esta ruta, incluyendo la asignada
Penalización en racimo: 28 Penalización en racimo: 18 camión (no todos los conductores pueden conducir todos los vehículos)
para minimizar el costo total del punto de anclaje. Como muestra la
Figura 2: Incorporamos esta función de agrupamiento en el costo general figura 3, el conductor con el punto de anclaje B será
función y la utilizó para evaluar los algoritmos de mejora.
asignado a la ruta de la línea negra sólida. De este modo,
cada conductor sirve a sus propias regiones tanto como
posible, sin incurrir en costos operativos adicionales
significa que el costo del clúster de otras paradas a la
porque esto no cambia la optimización de la
parada central en una ruta es muy alta, tan alta que rutas
podría ser más barato mover estas paradas a una ruta separada,
Al asignar el conductor a un viaje, verificamos varias restricciones:
aumentando así el número de rutas.
disponibilidad del vehículo, capacidad y
Una ruta con una sola parada (la parada central) no tiene
tipos de vehículos (Figura 3). La Universidad de Tilburg propuso estos
otras paradas y, por lo tanto, sin costo de agrupamiento.
cambios algorítmicos y ORTEC los desarrolló en SHORTREC. ORTEC
(3) Para mitigar los efectos explicados en el Paso 2,
ha incorporado
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Se agregaron restricciones adicionales, excepciones y condiciones especiales.

la mayoría de los cambios en su solución de la industria de bebidas
reglas para minimizar el número de rutas mientras se optimizan los
para hacerlos aplicables a otros usuarios. Desarrolló las interfaces
costos en el algoritmo.
específicamente para CCE. Figura 4
La figura 2 muestra un ejemplo del efecto de la función de
muestra una descripción general de SHORTREC, incluida la
agrupamiento.
Los despachadores pueden ajustar el parámetro CP; ellos pueden
ejecutar varios escenarios con diferentes CP, comparar los
A Punto de anclaje A
diferencias en kilometraje y horas de trabajo, y estimar la aceptación
del conductor. En la práctica, los despachadores establecieron
inicialmente un CP alto, lo que posiblemente conduzca a más
rutas que las necesarias y el transporte no óptimo
costos Por lo tanto, las rutas creadas están razonablemente cerca de
las rutas en la práctica anterior. Una vez que los despachadores
y los conductores se acostumbran a las nuevas rutas,
reducimos el CP; como resultado, reducimos los costos. En
de esta manera, acomodamos el cambio en un lugar tolerable,
al mismo tiempo que optimiza los costos eventualmente. B
deposito Ancla
punto B
Asignación de Conductores a Rutas
Los conductores tienen conocimiento y relaciones regionales.
con los empleados en los puntos de venta. Por lo tanto, los
El elemento OR final es garantizar que, en la medida de lo posible,
los conductores visitan los puntos de venta con los que están familiarizados. Figura 3: Asignamos rutas a los puntos de anclaje en función de la suma de los puntos
Por lo tanto, definimos un punto de anclaje: el centro de la líneas; el punto de anclaje B es preferible al punto de anclaje A.
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Figura
4:
La
pantalla
muestra
una
revisión
total
para
el
despachador
que
incluye
vehículos,
pedidos,
mapa
y
diagrama
de
Gantt.
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Interfaz gráfica de usuario estándar (GUI) y componentes estados A principios de 2004, CCE y ORTEC desarrollaron un
utilizados. plan para implementar SHORTREC para la entrega de productos
en todas las divisiones y despachadores de la organización de
El proceso de envío habilitado para CCE dentro de un plazo de 18 meses. Se requirieron al menos

SHORTREC Cada día, cada despachador 17 semanas para implementar SHORTREC en una división con
dos o tres docenas de depósitos; el plan de implementación
recibe los pedidos que deben entregarse al día siguiente, los
involucró cuatro divisiones en paralelo. Desarrollamos un enfoque
revisa para verificar que estén completos y exactos, y transfiere
de tres fases.
los pedidos a SHORTREC para optimizar la ruta. Durante este
• Fase 1: Preparación de la división. El equipo central comenzó
proceso, el despachador crea una nueva sesión SHORT REC
a trabajar con cada división dos meses antes de llegar al sitio
para cada almacén central de depósito.
para brindar capacitación básica y orientación de preparación (p.
ej., limpieza de datos y recopilación de información necesaria
Un depósito puede incluir entre una docena y 50 rutas para
para implementar SHORTREC).
programar diariamente, y un despachador puede ser responsable
Esta revisión ayudó a identificar brechas potenciales u
de despachar más de un depósito. Si es así, el despachador
oportunidades para minimizar el riesgo. Por ejemplo, discutiríamos
repite estos pasos para cada depósito. El proceso de optimización
las diferencias entre el antiguo enfoque de usar las mismas rutas
de rutas implica la asignación de órdenes al vehículo adecuado.
estáticas cada día y el nuevo enfoque de determinar nuevas rutas
El despachador generalmente ejecuta varios escenarios
cada día. También discutiríamos su clasificación para la
hipotéticos para encontrar la "mejor" solución.
preparación de datos.
Por ejemplo, el despachador puede experimentar con cambios
Esta clasificación reflejó la precisión de los datos sobre las
en las ventanas de tiempo y discutir el posible beneficio monetario
entradas clave que SHORTREC necesitaba para la optimización.
con el cliente, y también puede ejecutar escenarios sobre los
También nos dio una idea de qué divisiones necesitarían más
requisitos del conductor o recibir solicitudes especiales de los
tiempo durante la fase previa a la implementación.
clientes. Después de examinar el análisis hipotético para
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• Fase 2: Implementación en sitio. La implementación en

determinar si alguna entrada debe cambiar, el despachador revisa
cada división comenzó con un taller para capacitar a los
la solución desde la perspectiva del vehículo.
despachadores. Tuvieron la oportunidad de practicar escenarios
hipotéticos para ver si se les ocurría algo superior a los de los
Si algún dato de entrada es erróneo, es posible que el
otros despachadores.
despachador no se dé cuenta de que hay un problema hasta que
Esto centró su atención en competir entre sí en lugar de quejarse
vea la salida. Por lo general, esto significa que se debe corregir
del nuevo método y sistema. Además, fomentó la cultura de
la entrada relevante y volver a ejecutar el optimizador. El
trabajar hacia la mejora continua y la reducción de costos, al
despachador tiene la capacidad de dividir la pantalla para revisar
mismo tiempo que creaba cronogramas prácticos. Después de
todas las rutas afectadas. Esta vista muestra los pedidos, los
ocho semanas, logramos que aproximadamente la mitad de los
camiones utilizados y un mapa con un diagrama de Gantt para la
depósitos utilizaran el software OR para la planificación. • Fase
tarea asociada a las rutas. El despachador puede ver una sola
3: Autoimplementación. En este punto, la división tenía suficiente
ruta o múltiples rutas simultáneamente (Figura 4).
habilidad y conocimiento para desplegar los depósitos
restantes por su cuenta durante esta tercera fase. Definimos los
Cuando las rutas son satisfactorias, el despachador las finaliza
siguientes indicadores clave de rendimiento para informar durante
e inicia el proceso de colocación de bebidas en tarimas y
esta fase: costos reales, kilometraje, horas, horas extra,
camiones. Cuando los conductores llegan cada mañana, los
infracciones y número de rutas.
camiones están cargados y listos para ellos; también está
disponible un dispositivo de mano que incluye el horario de
entrega del conductor para el día. Si bien planeamos implementar continuamente cuatro
divisiones en paralelo, incluidas Europa y Canadá, la Figura 5
muestra solo la implementación en EE. UU.
Implementación en CCE Hicimos algunas observaciones basadas en esta experiencia.
CCE está organizado en divisiones; una división cubre un Primero, mantener los datos maestros (tipos de entrega de
País europeo o uno o más estados en los Estados Unidos puntos de venta, ventanas de tiempo de entrega, códigos geográficos,
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04 de marzo 04 de junio 04 de septiembre

04 de diciembre 05 de marzo 05 de junio

norte de texas

Tri-Estados

montaña del desierto

Noroeste

California del norte

Atlántico medio

Nueva Inglaterra

Suroeste de Texas

E. Grandes Lagos

Estados centrales

Estados del Golfo

Sureste de california

Estados sureños

Florida

América Central

a orillas del lago

Nueva York

este de texas

Figura 5: A fines de 2005, habíamos implementado SHORTREC en todas las divisiones que muestra la diapositiva. Alguno
Los países europeos aún tienen que desplegar.

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fichas de vehículos, plantillas, tiempos de merchandising, etc.)
correctamente es imperativo. Es necesario continuamente
monitorear la precisión de los datos y comparar entre divisiones
sobre una base continua. El uso de SHORTREC debe
permitir a los despachadores que tienen la actitud correcta y
habilidades para administrar más ubicaciones, posiblemente entre
divisiones. Les proporciona las herramientas para hacer rápido
y decisiones educadas en menos tiempo y ha permitido
que aumenten sus responsabilidades; ellos trabajan mas
estrechamente con los equipos de ventas para mantener la precisión de los
datos maestros. Además, descubrimos que podíamos capacitar a nuevos
despachadores en menos de una semana.
En segundo lugar, los ahorros monetarios derivados de la implementación
varían entre divisiones y sitios. esto no es sorprendente
porque se relaciona con varios factores; estos incluyen cómo
bueno, la división o el sitio hizo un diseño de ruta estratégica
y planificación de ventas, qué tan bien despachó ubicaciones
antes de usar SHORTREC, cómo abrir los centros de ventas
fueron aceptar el cambio y las prácticas comerciales locales. Es
importante darse cuenta de que el envío dinámico implica cambios y
gestión de cambios.
Beneficios de negocio
En general, las ubicaciones más grandes y aquellas con crecimiento
los volúmenes de negocio muestran un mayor ahorro monetario.
Porque los ahorros son, al menos en parte, una función de
el número de conductores, vehículos y despachadores,
Es más fácil lograr ahorros cuando el volumen crece que cuando
disminuye. mientras tenemos
muchos ejemplos, proporcionamos dos como ilustraciones. los
El primer ejemplo se encuentra entre las 10 instalaciones más grandes de
América del norte; entrega aproximadamente 20 millones
casos por año. La implementación comenzó con el camión normal el 31
de agosto de 2004; se completó con
una carga lateral en la segunda semana de diciembre de 2004.
Su volumen de negocios de junio de 2005 hasta la fecha (YTD)
aumentó un 18 por ciento en comparación con el mismo período de seis
meses en 2004; los gastos de mano de obra aumentaron en
sólo el 1 por ciento. Por lo tanto, el costo por caja de entrega YTD de
junio de 2005 mejoró en un 15 por ciento con respecto al
año anterior. Aunque no podemos atribuir todos los ahorros únicamente
a la implementación, hay otros
indicadores que dan evidencia de su éxito. Omitido
entregas (es decir, entregas programadas que no han
servicio) disminuyó de 6.3 por ciento en 2004 a
2,4 por ciento en 2005. Esta reducción condujo a una mejora
satisfacción del cliente (desde la perspectiva del punto de venta
minorista) y menos ventas perdidas (porque más Coca-Cola
productos estaban presentes en los estantes). Hay otros
indicadores de mejora de la productividad. Devoluciones,
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que reflejan un producto que se lleva a un punto de venta En toda la flota de CCE, estimamos que logramos
pero no entregado (por ejemplo, el producto llegó fuera de una mejora de $0.03 en el costo de entrega por caja. Este
horas de apertura, la orden fue inexacta, o el conductor se deriva de la reducción de las horas de trabajo, el consumo de

no podía encontrar la tienda), se redujo del 4,5 por ciento en 2004 al 3,7 combustible y el uso de vehículos (es decir, el número de vehículos
por ciento en 2005. En el caso de y el desgaste de los vehículos existentes). Representa

una devolución, el producto debe ser entregado nuevamente y $ 45 millones en ahorros de costos de entrega anuales, según

servicio a la gestión del punto de venta y a los clientes los 1.500 millones de cajas que los despachos planearon usando
PISTA CORTA.
es insatisfactorio. Casos entregados por hora mejorados
El servicio también ha mejorado. Menos entregas perdidas
del 86,3 por ciento en 2004 al 98,3 por ciento en 2005.
han dado como resultado menos ventas perdidas y una mayor
Los puntos de venta atendidos por día se mantuvieron esencialmente sin cambios.
Las reglas de horas de servicio del DOT limitan la cantidad de tiempo satisfacción del cliente (de los gerentes de tiendas minoristas y
consumidores). La aplicación de OR ha llevado a una mayor
que un conductor puede gastar activamente en la entrega de productos.
previsibilidad de la entrega. hemos podido darnos cuenta
La optimización de la entrega permitió a los conductores completar
ventanas de tiempo que son más estrictas y se basan en la
más entregas dentro de los mismos parámetros de tiempo y
preferencias de la dirección del punto de venta.
así ser más productivo.
También hemos experimentado mejoras cualitativas. Debido a que
El segundo ejemplo es una instalación típica de tamaño medio
nuestros conductores recorrieron menos millas,
que entrega aproximadamente 3.4 millones de cajas por
reducción de la contaminación y nuestro consumo de recursos naturales,
año utilizando diferentes modos de entrega. Esta instalación tiene
como los combustibles fósiles. Menos imprevistos
estado usando SHORTREC para su proceso de despacho eventos redujeron el estrés en nuestros conductores y en el
desde el 14 de diciembre de 2004. Su volumen YTD de junio de 2005
empleados de establecimientos minoristas. OR nos ha permitido
aumentó sólo ligeramente (1 por ciento) con respecto a junio de 2004 centralizar las operaciones de CCE de manera más completa. En 2004 y
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Volumen YTD. Sin embargo, los costos de mano de obra de entrega disminuyeron 2005, instalamos SHORTREC en 25 divisiones que
en un 15 por ciento. Esto llevó a una mejora del 16 por ciento tenía aproximadamente 400 despachadores. debido a la
en envio costo por caja. Concluimos que este mayor alcance de control y la mayor visión general que
la ubicación entrega aproximadamente el mismo volumen pero utiliza el plan proporciona, el proceso de despacho toma ahora
menos recursos. Los resultados favorables son lugar en 10 unidades de negocio y requiere sólo alrededor
también evidente en otros indicadores para junio de 2005 YTD: 300 despachadores.
las entregas perdidas cayeron del 5,1 por ciento al 3,8 por ciento; los Un comunicado de prensa de ORTEC (http://us.ortec.com/
rendimientos cayeron del 4,9 por ciento al 3,6 por ciento; company/clients/case-coca-cola-enterprises/) informó que el éxito de
casos por hora mejoraron de 76 a 81,6, mientras que los puntos de venta SHORTREC en CCE ha sido

servicio por día se mantuvo igual que en el año anterior. importante. En particular, la metodología de implementación fue
En otras dos divisiones, el volumen disminuyó importante para este éxito. es la base

ligeramente por encima de YTD junio de 2004. Sin embargo, ambas divisiones para el discurso inaugural de Goos Kant (2006) en Tilburg

costos de mano de obra de entrega reducidos (una mejora del 6 por Universidad.

ciento con respecto al año anterior para el norte de Texas y una mejora
del 5 por ciento para los estados del centro). Esto llevó a una red
ahorros en costo por caja para ambas divisiones (5 por ciento
ahorros para el norte de Texas y 2.6 por ciento para el centro
Estados). Para junio de 2005 YTD, ambas divisiones también hicieron
mejoras en cajas por hora, devoluciones y puntos de venta improductivos
con respecto al año anterior.
CCE Bélgica también realizó ahorros un año después
la implementación. A pesar de las presiones inflacionarias
(por ejemplo, un aumento del salario del conductor del 3 por ciento de 2004 a
2005), logró ahorros anuales generales de 3 a 5
por ciento.
Portabilidad
El enfoque tuvo tanto éxito que Coca Cola lo extendió más allá de CCE
a otras empresas embotelladoras de Coca-Cola (por ejemplo, Coca-Cola
HBC, que atiende
25 países que se encuentran principalmente en Europa del Este) y
distribuidores de cerveza (por ejemplo, Carlsberg, Heineken y
Inbev). Por ejemplo, implementamos SHORTREC en
Inbev en Francia y Bélgica, y obtuvo un retorno de la inversión del 100
% en un año. Para éstos
clientes, generalizamos el método de dos maneras: primero,
calculamos el depósito óptimo desde el cual se entregaría una salida;
en segundo lugar, calculamos el
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frecuencia y días óptimos para entregar un punto de venta para lograr los puntos de venta minorista requieren una, dos o cuatro visitas de
una entrega de producto equilibrada y agrupada en general. ventas (es decir, denominadas frecuencia 1, 2 o 4) en cuatro semanas.
Un punto de venta minorista con un alto volumen de distribución
esperado se clasifica como un punto de venta importante. Por lo tanto,

Oportunidades de desarrollo futuro La funcionalidad de el representante de ventas visita este punto de venta con más frecuencia.
Los puntos de venta minorista tienen diferentes ventanas de tiempo
SHORTREC incluye varias oportunidades adicionales que pueden llevar
y frecuencias y sus volúmenes de distribución esperados varían. Estas
a todas las divisiones de CCE a un mayor nivel de eficiencia. Los
grandes diferencias en los volúmenes de distribución dificultan equilibrar
ejemplos incluyen lo siguiente:
el volumen por día. La entrega no tiene lugar los fines de semana.
También hay que tener en cuenta que los puntos de venta siempre se
Enrutamiento multidepósito atienden el mismo día de la semana, y los puntos de venta con
SHORTREC incluye una capacidad para optimizar a través de múltiples frecuencia 2 se visitan bien en las semanas 1 y 3 o bien en las semanas
depósitos simultáneamente. Esto significa que: 2 y 4. El canal de venta es líder, es decir, creamos rutas sólo para las
(1) El algoritmo puede decidir el depósito desde el cual entregar a un visitas de venta. Sin embargo, durante el proceso de planificación y
punto de venta minorista específico; y (2) si un camión realiza entregas optimización, consideramos tanto el número de visitas de ventas por día
a lo largo de múltiples rutas, diferentes depósitos podrían realizar la como los volúmenes de distribución esperados dos días después.
entrega. Debemos equilibrar ambas medidas tanto como sea posible.
Si bien esto alteraría los límites de algunos centros de ventas
existentes dentro de la organización de CCE, también proporcionaría
más ahorros y un mayor nivel de servicio al cliente. Al proponer la Hoendervoogt (2006) desarrolló un algoritmo para esto basado en el
ubicación de entrega más eficiente para el punto de venta cada día, enfoque de Tan y Beasley (1984).
SHORTREC determina cómo se comparte la carga de trabajo y los Basado en el "centro de áreas de trabajo para cada día", el algoritmo
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conductores entre las ubicaciones de entrega. No debemos subestimar
esta capacidad desde la perspectiva de la gestión del cambio; sin
embargo, requeriría una modificación fundamental del sistema de
información actual y podría tener un impacto en los procesos anteriores
de la cadena de suministro, como la previsión.
calcula el costo de cada programa de entrega (posibles días de entrega
+ volumen) para cada punto de venta. En el siguiente paso, selecciona
este cronograma de entrega para cada punto de venta de tal manera
que, para cada día, el volumen asignado y el tiempo total de trabajo
sean iguales, mientras se minimizan los costos totales (es decir, la
desviación desde y hacia cada centro de área de trabajo por día).

Al principio de la fase de evaluación del software, evaluamos esta

Los resultados son prometedores y CCE ya ha comenzado los pilotos.
capacidad para enrutar varios depósitos a la vez (es decir, en una sesión
y con un despachador responsable) y determinamos que era beneficioso.
Además, cuando se reserva el pedido de venta para un punto de
La división de Bélgica, que ha puesto esto en práctica en una de sus
venta minorista, un algoritmo de carga óptimo calcula la carga requerida
ubicaciones, lo ha encontrado ventajoso.
(en volumen, espacio, etc.) optimizando la carga en un palé; como
siguiente paso, optimiza la carga de un remolque o un contenedor

Diseño de rutas estratégicas considerando la longitud, el ancho y la altura de una tarima, un camión

La entrega de productos en CCE (y en todas las demás empresas y de cada uno de los tipos de productos, así como las restricciones de

distribuidoras de productos de Coca-Cola Company) se realiza después carga (es decir, voladizo, apilabilidad y posibles configuraciones de

de las visitas de los representantes de ventas (es decir, merchandising). carga). Debido a que está calculando el espacio requerido en función

Estas visitas de ventas están destinadas a aumentar la facturación del
volumen de distribución (ingresos); estos volúmenes también deben
distribuirse al punto de venta al por menor. Así, cuando un representante
de ventas visita un punto de venta el lunes, el volumen de distribución
se entregará, por ejemplo, el miércoles siguiente.
Dependiendo de los volúmenes de distribución esperados,
del pedido en el sistema de ventas y comercialización, puede calcular la
cantidad óptima de tarimas en ese momento, optimizando así la carga
del camión.
Si, por ejemplo, el número de paletas calculado es 1,8, entonces el
siguiente paso es proponer vender un artículo predeterminado para
llenarlo hasta dos paletas: estas paletas se llenarían
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con un elemento (o elementos) predeterminado (de movimiento rápido).
Por lo tanto, se puede mejorar tanto la utilización de camiones como la
utilización de palés. Los experimentos en otras empresas embotelladoras
de Coca-Cola están mostrando resultados prometedores.
Referencias
Hoendervoogt, A. 2006. Programador de períodos: un algoritmo para la planificación
estratégica. Tesis de maestría, Universidad de Tilburg, Tilburg, Países Bajos.
Kant, G. 2006. ¡Trabajo claro! OR y TI en Transporte y Logística.
Discurso, Universidad de Tilburg, Tilburg, Países Bajos.
Poot, A., G. Kant, APM Wagelmans. 2002. Un método basado en ahorros para
problemas de enrutamiento de vehículos de la vida real. J.Oper. Res. Soc.
53 57–68.

Clarke, G., JW Wright. 1964. Programación de vehículos desde un depósito central Solomon, MM 1987. Algoritmos para el enrutamiento de vehículos y problemas de
a varios puntos de entrega. oper. Res. 12 programación con restricciones de ventana de tiempo. oper. Res. 35 254–265.
568–581.

Dantzig, GB, JH Ramser. 1959. El problema del despacho de camiones. Bronceado, CCR, JE Beasley. 1984. Un algoritmo heurístico para el problema de
Ciencias de la administración 6 80–91. enrutamiento de vehículos de época. Omega 12 497–504.

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