ABC

ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS

Prof. MBA Mauricio J. Barrios Rodríguez

EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
FODA
 MATRIZ FODA

F O D A

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 MATRIZ FODA

F O D A

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 MATRIZ FODA

Aspectos Aspectos
Positivos Negativos

F D
Factores ¿ En qué ¿En qué
Internos soy soy malo?
bueno?

Factores
Externos ¿Estoy
preparado? O ¿Puedo
afrontarla? A
EVALUACIÓN EXTERNA

PESTEL
 Análisis del Macro y Micro entorno

Entorno de la empresa
Macro entorno
PESTEL
Políticos Micro entorno Mercado

• Política
Mercado Proveedores
• Económico
Económicos
Clientes • Socio cultural
Competidores
• Tecnológico
Comunidad Legales • Ecológico
Socios estratégicos
Tecnología • Legal

Sociales y Culturales Fuerzas Naturales

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 EVALUACIÓN EXTERNA
FUERZAS COMPETITIVAS
LAS FUERZAS DE PORTER

• Competidores directos
• Nuevos competidores
• Productos sustitutos
• Poder de los clientes
• Poder de proveedores

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EVALUACIÓN INTERNA
AMOFITH
 Análisis Interno: AMOFHIT
Análisis de las diferentes áreas funcionales de una empresa

Administración Marketing / Operaciones /

/ Gerencia Ventas Producción

Recursos Información y
Finanzas humanos comunicaciones

Tecnología
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EVALUACIÓN INTERNA
CHAIN VALUE
Cadena de valor – the Chain Value

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 MATRIZ FODA

Aspectos Aspectos
Positivos Negativos

• Conexión emocional con clientes. • Foco excesivo en la estrategia de expansión

• Locales con atmosfera y características • Pérdida de valores (Experiencia del consumidor)
especiales. •

F D
Tiendas atareadas y espacios agobiantes
Factores • Capacitaciones a sus trabajadores. • Falta de inventarios y existencias
Internos • Capacidad de replicar su sistema en otros
establecimientos.
• Mejora continua y espíritu de superación.

• Máquinas de café ya existentes • Crisis financiera 2007

Factores
Externos
O A
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EVALUACIÓN EXTERNA

PESTEL
 Análisis del Macro y Micro entorno

Entorno de la empresa
Macro entorno
PESTEL
Políticos Micro entorno Mercado

• Política
Mercado Proveedores
• Económico
Económicos
Clientes • Socio cultural
Competidores
• Tecnológico
Comunidad Legales • Ecológico
Socios estratégicos
Tecnología • Legal

Sociales y Culturales Fuerzas Naturales

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 EVALUACIÓN EXTERNA
FUERZAS COMPETITIVAS
LAS FUERZAS DE PORTER

• Competidores directos
• Nuevos competidores
• Productos sustitutos
• Poder de los clientes
• Poder de proveedores

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v
LAS FUERZAS DE PORTER

• Competidores directos
• Nuevos competidores
• Productos sustitutos
• Poder de los clientes
• Poder de proveedores

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CANVAS BUSINESS MODEL
CANVAS Business Model
Facebook CANVAS Business Model

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Facebook CANVAS Business Model

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Facebook CANVAS Business Model

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Facebook CANVAS Business Model

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ESTRATEGIA

VENTAJA
COMPETITIVA
EVALUACIÓN INTEGRAL
FODA SWOT
 MATRIZ FODA

Aspectos Aspectos
Positivos Negativos

F D
Factores ¿ En qué ¿En qué
Internos soy soy malo?
bueno?

Factores
Externos ¿Estoy
preparado? O ¿Puedo
afrontarla? A
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 MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS

Como mis fortalezas me permitirán potenciar las

F O oportunidades que se me presenten.

F A Como mis fortalezas me permitirán mitigar las

amenazas que se me presenten.

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 MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS

D A
Que tengo que desarrollar para que las amenazas
no me afecten en mayor grado.

D O En que tengo que trabajar para no desaprovechar la

oportunidad

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

1. Liderazgo en costo
2. Diferenciación
3. Segmentación

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 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

1. Liderazgo en costo BENEFICIOS = INGRESOS > EGRESOS

2. Diferenciación PÉRDIDA = INGRESOS < EGRESOS
3. Segmentación
CTme
105
BENEFECIOS = INGRESOS COSTOS – GASTOS
= PRECIO x Q COSTO UNIT x Q– GASTOS
= PRECIO x Q CF – CV x Q – GASTOS
55

CF CV CT Q Ctme
100 5 105 1 105
7
100 10 110 2 55
100 250 350 50 7
1 2 50 Q
 BUSINESS STRATEGIES

S T R AT E G Y DESCRIPTION EXAMPLE

Making products and services unique and different in order

Differentiation APPLE
to distinguish them from those of competitors

Offering products and services at a lower cost than

Cost competition SKY AIRLINE
competitors
Competing in all markets around the globe, rather than
Scope MICROSOFT
merely in local, regional, or national markets
Focus/market niche Competing within a narrow market or product segment. BURBERRY
Customer intimacy Developing strong ties with customers AMAZON

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BUSINESS STRATEGIES
 ESPACIO
VELOCIDAD TIEMPO
JERARQUÍA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA
MODELO INTEGRAL DE
ADMINISTRACIÓN
E S T R AT É G I C A
 MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Business Ethics, Environmental Sustainability, and Social Responsibility

Evaluación
externa

Desarrollar la Implementar
Establecer Generar, evaluar, Implementar Medir y
declaración de estrategias:
los objetivos y seleccionar estrategias: evaluar el
la visión FIN – CONT – IT
a largo plazo las estrategias ADM Y MKT desempeño
y la misión – R&D

Evaluación
interna

Global and International Issues

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

TRABAJO FASE 2

De manera grupal, elija una empresa y realice el modelo integral de administración estratégica.

El trabajo debe contener:

1. FODA
2. Análisis PESTEL
3. 5 fuerzas competitivas
4. AMOFITH
5. Análisis de la cadena de valor
6. Canvas Busines model
7. Desarrollo, justificación y elección de una estrategia.
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Estructura de una Organización

La Empresa al ser una organización social (formada por

persona) necesita una estructura para que pueda alinear los
objetivos de las personas a los objetivos específicos y a las
metas de la empresa.

En esta estructura formal se especifican las funciones las

tareas, las responsabilidades, los derechos, los canales de
comunicación, los procedimientos.
La función organizativa

Es el proceso de coordinar personas y recursos para trabajar juntos, ya sea en

una unidad pequeña, una división grande o una empresa en su conjunto.

Con la función de organización se inicia el proceso de implementación y

operación del negocio, delimitando claramente los puestos y relaciones de
trabajo.
 Características de la estructura organizacional

DIVISIÓN DEL TRABAJO DEPARTAMENTALIZACIÓN JERARQUÍA COORDINACIÓN

Dividir la carga de trabajo
en tareas que puedan ser
ejecutadas.
Establecer mecanismos de
Combinar tareas, de forma Especificar quién
integración de actividades
lógica y eficiente depende de quién en la
que permitan establecer
organización.
un control en los procesos.
 ¿La estructura sigue a la estrategia o la estrategia
sigue a la estructura?

El principio básico de la función de organización es:

“La estructura sigue a la estrategia"

Alfred Chandler: Historiador de economía y negocios y profesor universitario. 1918 2007

Factores que influyen en la estructura
organizacional

El modelo de negocios

Las estrategias de la organización

La disposición de recursos

El tamaño del mercado

El avance tecnológico y la automatización

El entorno externo

Los competidores
 DISEÑO
ORGANIZACIONAL
 El diseño organizacional

Proceso mediante el cual construimos o cambiamos la

estructura de una organización para poder llevar acabo las
estrategias de la compañía y conseguir los objetivos
trazados.

Durante el diseño organizacional se agrupan tareas y

personas en la organización, con el objetivo de llevar a
la organización a la eficiencia y la efectividad.

Daft, Richard (2019). Teoría y diseño organizacional. Editorial Cengage Learning.

Principales objetivos del diseño organizacional

1. División de trabajo: ¿Cómo dividir el trabajo en tareas?

2. Cadena de Mando: ¿Cómo asignar tarea y responsabilidades?

3. Grado de especialización (jerarquización y departamentalización).

4. Grado de integración (vertical vs horizontal)

Principales objetivos del diseño organizacional

1. División de trabajo: ¿Cómo dividir el trabajo en tareas?

2. Cadena de Mando: ¿Cómo asignar tarea y responsabilidades?

3. Grado de especialización (jerarquización y departamentalización).

4. Grado de integración (vertical vs horizontal)

División del trabajo

Especialización Integración
Consiste en dividir el trabajo en funciones
actividades separadas. Luego se agrupan en
posiciones laborales según se adapte mejor a la
estrategia. Jerarquización Vertical

Para decidir sobre la manera en que debe

dividirse el trabajo se toman en cuenta:
Departamentalización Horizontal
• El grado de especialización
• El grado de integración
Principales objetivos del diseño organizacional

✓ División de trabajo: ¿Cómo dividir el trabajo en tareas?

✓ Cadena de Mando: ¿Cómo asignar tarea y responsabilidades?

✓ Grado de especialización (jerarquización y departamentalización).

✓ Grado de integración (vertical vs horizontal)

Cadena de Mando

• Es la línea de autoridad que se extiende desde

los niveles más altos de la organización hacia los
más bajos, especificando quién reporta a quién.
• La cadena de mando no solo delega autoridad
sino también responsabilidad.
• Un buen líder, además de tomar decisiones,
asume las responsabilidades y deberes
derivadas por estas.
Principales objetivos del diseño organizacional

✓ División de trabajo: ¿Cómo dividir el trabajo en tareas?

✓ Cadena de Mando: ¿Cómo asignar tarea y responsabilidades?

✓ Grado de especialización (jerarquización y departamentalización).

✓ Grado de integración (vertical vs horizontal)

Factores relacionados al Grado de especialización
• La jerarquización se orienta a encontrar la mejor solución para
controlar que el trabajo sea realizado y asigne responsabilidades
claras para poder conseguir resultados.
Jerarquización • Busca la eficiencia y productividad.
• Mientras más jerarquizado más integración vertical.
• Mientras menos jerarquizado más integración horizontal.

• La departamentalización se orienta a encontrar la mejor forma

de organizar el trabajo.
Departamentalización • Busca la eficiencia mediante la especialización de los trabajadores
que realizan las tareas. Así muchas empresas tienen áreas de
Administración y finanzas, Operaciones, Ventas, Marketing y
sistemas.
Ejemplos referidos al grado de especialización

Organización fuertemente jerárquica Departamentalización: Servicios vs cocina

Factores relacionados al Grado de Integración

• La integración vertical ocurre cuando la misma empresa se hace

cargo de actividades que tradicionalmente ha delegado a
Integración terceros.
• Para ello, la empresa puede crear o adquirir otras empresas.
vertical • Algunas empresas de producción deciden tomar control de
partes de su cadena de valor como la producción de sus insumos
o el proceso de fabricación por temas estratégicos.

• La estrategia de integración horizontal ocurre cuando una

Integración empresa adquiere, se fusiona o crea otra u otras compañías que
realizan su misma actividad o producen el mismo bien o servicio.
horizontal • Tiene como objetivos cubrir otros segmentos del mercado y
aumentar su participación y poder dentro del mismo.
Factores relacionados al Grado de Integración

Integración Integración
vertical horizontal
Centralización vs
Descentralización
Centralización vs Descentralización

• La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles

superiores de la organización.

• La descentralización es el grado en que la toma de decisiones son tomadas de

manera distribuida, asignando responsabilidades (empoderando) a todos los niveles
de la organización.
Ventajas de centralización
Las decisiones son tomadas por administradores que
poseen una visión global de la empresa.
Quienes toman decisiones están mejor entrenados
que quiénes están en los niveles más bajos.
Elimina la duplicidad de esfuerzos y reduce los
costos operacionales.
Ciertas funciones logran una mayor especialización
y aumento de habilidades.
Desventajas de la centralización
Quienes toman decisiones raramente tienen
contacto con las personas involucradas.
Las líneas de comunicación más distanciadas
ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
Al haber mayor número de personas involucradas,
crece la posibilidad de distorsiones y errores en el
proceso.
 1-A

ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS

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PROCESOS
TRABAJO DE INVESTIGACION
INDIVIDUAL

1. Defina ¿ Qué es un proceso?

2. Indique las características de los
procesos
3. Partes – componentes de un proceso.
4. Tipos de procesos
Proceso organizacional

Conjunto de actividades secuenciales e integradas que buscan generar valor para un cliente interno o externo,
mediante la transformación de insumos en productos o servicios finales.

Al tener como referencia el enfoque sistémico, a los insumos también se les suele denominar inputs o entradas,
mientras que a los productos o servicios finales también se les identifica como outputs o salidas.
 Proceso organizacional
FACTORES QUE INTERVIENEN EN TODO PROCESO

Management Materiales Máquinas Manpower Métodos

Medio Moneda Mediciones

ambiente
“8 emes” (Mariño, 2001)
Proceso organizacional
Proceso organizacional
TIPOS DE PROCESOS
 TIPOS DE PROCESOS

PROCESOS OPERATIVOS denominados también procesos de línea, procesos

ejecutores o procesos de acción; son aquellos que se encargan de establecer e
implementar los procesos centrales que buscan brindar, de manera prioritaria,
atención al cliente final externo.

PROCESOS DE APOYO se encargan de establecer las relaciones secuenciales de

soporte, de auxilio y de complemento, y buscan principalmente la atención del
cliente interno, pues permiten dar cobertura a los procesos estratégicos,
operativos y administrativos.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS se encargan de establecer las relaciones integradas

que permitan planear, organizar, dirigir y controlar, de forma sistémica, holística,
sinérgica e integrada, todos los procesos identificados en una institución
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

1. DEFINIDOS: Todo proceso organizacional debe establecer claramente

cuál es su objetivo y por qué debe realizarse.
2. DELIMITADOS: Todo proceso organizacional debe tener un comienzo y
un final.
3. SECUENCIALES: Todo proceso organizacional cuenta con una cadena
de etapas o pasos, donde la etapa anterior sirve de base para la
etapa siguiente.
4. ESTANDARIZADOS: Todo proceso organizacional debe ejecutarse de
una misma forma y es inaceptable su ejecución de diferentes
maneras o según el estilo del ejecutor del proceso.
5. DOCUMENTADOS: Todo proceso organizacional debe estar
evidenciado y protocolado en normas o directivas formales.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

5. MEDIBLES: Todo proceso organizacional debe contar con indicadores de

diversa naturaleza que permitan apreciar la eficacia y eficiencia
organizacional.
6. PARTICIPANTES Y RESPONSABLES: Todo proceso organizacional debe
designar al personal encargado de ejecutarlo.
7. SIMPLES: Todo proceso organizacional debe ser fácil de entender y de
ejecutar.
8. ESTRUCTURADOS: Todo proceso organizacional se ejecuta dentro de una
estructura organizacional configurada de acuerdo con un modelo
organizacional que le permita operar y funcionar de manera eficaz y
eficiente.
BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

VISION AMPLIA: Los procesos permiten tener un panorama o

marco contextual de toda la empresa al estructurarla de una
manera integrada por medio de macroprocesos, subprocesos y
microprocesos, los cuales estarán sinérgicamente entrelazados de
manera inductiva y deductiva.

RACIONALIZACION: La estructura por procesos permite el empleo

eficaz y eficiente de los recursos financieros, materiales y del
personal de la empresa para lograr una mayor productividad, una
reducción de costos o la producción de productos o servicios de
mayor calidad que ofrece al cliente interno y externo.
BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

TOMA DE DECISIONES MAS RAPIDAS En un contexto organizacional de

procesos, las decisiones se toman con mayor prontitud porque evita
consultar por separado a “cada diferente área funcional”, lo que
provocaba demoras para decidir. Con los procesos la decisión está en
manos del líder del proceso, investido con el empoderamiento
necesario.

TRANSPARENCIA DE LA INFORMACION La gestión por procesos tiene

como fortaleza que la información es compartida, lo que permite que
todos estén al tanto de lo que sucede” justo a tiempo” y puedan
coordinar e integrar acciones compartidas.
BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

DELIMITA RESPONSABILIDADES Dado que cada proceso tiene un

objetivo concreto y específico a cumplir para servir a su cliente –
interno o externo– es consciente de cuáles son sus deberes y
responsabilidades, así como los resultados a obtener.

DESARROLLO DE NUEVAS COMPETENCIAS Trabajar dentro de una

estructura de procesos supone que el personal necesita estar
dotado de un nuevo perfil de competencias en lo que se refiere a
las dimensiones de conocimientos, habilidades y actitudes, que son
diferentes de las que tenía en el modelo funcionalclásico.
BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

ORIENTACION AL CLIENTE El foco principal de la configuración de

procesos es, por sobretodo, ofrecer al cliente externo los
productos o servicios con los estándares de calidad y cantidad
requerida, basado en una cultura de atención al cliente
FLUJO DE PROCESOS - FLUJOGRAMA
FLUJO DE PROCESOS - FLUJOGRAMA
FLUJO DE PROCESOS - FLUJOGRAMA
FLUJO DE PROCESOS - FLUJOGRAMA
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NEGOCIOS

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