cuh rÉc¡¡tca GTC-tSO

COLOMBIANA 55002

2015-10-15

oeslóru DE Acnvos -
srsrEuAs oe oesnóN _ DtREcrRtcEs pARA
LA APLtcAclót oe LA tso ssoot

(S) ASSET MANAGEMENT - MANAGEMENT SYSTEMS

GUIDELINES FOR THE APPLICATION OF ISO 55001
-

iconlec
lnterndclonol CORRESPONDENCIA: esta norma es idéntica (lDT) a la
traducción oficial al español de la
norma ISO 55002:2014.

DESCRIPTORES: act¡vos; sistemas de gestión; gestión

de actlvos; implementación sistemas
de gest¡ón.

l.C.S.: 03.100.01

Editada por el Instituto Colomb¡ano de Normas Técnicas y Cert¡f¡cación (ICONTEC)

Apatlado 142s7 Bogorá, D.C. - Tet. (s7t) sozasss - iái tiiti zzzt¿ss

Proh¡bida su reproducción Edltada 2015-10-22

@rcoNTEc 2016

Reservados todos los derechos, N¡nguna parte de esta publicación

puede ser reproduc¡da o utilizada en cualquier forma o por
cualquier medio, clectrónico o mecánico ¡ncluyendo fotocopiado y
microf¡lmación, sin p€rm¡so por escrito del ed¡tor

Inslituto Colomb¡ano de Normas Técnicas y Certif¡cac¡ón, ICONTEC

 PRÓLOGO

El Instituto colombiano de Normas Técnic-as y certificación, rcoNTEc, es er organismo

nacional de normalización, según el Decreto 2269 de 1993.

ICONTEC es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro,

cuya Misión es fundamental
para brindar soporte y desarrollo al productor y protección al consumidor.
Golabora con el
sector gubernamental y apoya al sector privado iel país, para lograr venta;as compet¡t¡vas
en
los mercados interno y externo. --.
La representación de todos los el proceso de Normalización Técnica
está garantizada por los de Consulta Pública, esle último
caracterizado por la pa

La guía GTC-ISO 55002 fue de 201 5-1 0-15.

Esta guía está de que responda en

todo momento

A continu tas emoresas esta guía a través

de su el Comité Técnico 227

.4.S. MEDELLfN
ALPI
AMS ISA
CEM ISAGEN
MAMUT DE
ECOPETR COLOMBIA LTDA.

Además de las lProyecto consideración de las

siguientes

ACIEM S.A. E.S.P.

ACUEDUCTO DE B
AGENCIA NACIONAL DE TORES
HIDROCARBUROS -ANH- UCIÓN ASESORES S.A.S.
AGENCIA NACIONAL DE DE VIVIENDA DE LOS
INFMESTRUCTURA -ANI- EMPLEADOS DEL ICA
BELISARIO VELASQUEZ & ASOCIADOS CorecruR cERTtFtcADoRA SERVTcES
LTDA LTDA.
BUREAU VERITAS EMPRESA DE ENERGfA DE BOGOTA -
BUSINESS PROCESS SERVICES S.A.S. EEB-
C&G CONTROL Y GESTIÓN EPSA E.S.P.
EMPRESARIAL LTDA. FUNDACIÓN SAI-AMANDRA
CAMACHO PARRA INGENIEROS CIVILES GARZÓN SAENZ LTDA.
S.A,S. GASES DE OCCIDENTE
CAMARA COLOMBIANA DE LA GENSIS.A.S.
INFRAESTRUCTURA GLOBAL VERITAS S.A.S.
CARGA INTERNACIONAL P LOGÍSTICA INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO -
s.A.s. IDU-
CELSIA INSTITUTO NACIONAL DE VÍAS
 PUNTO MEDICO DISTRIBUCIONES DE
MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN
COLOMBIA S.A.S.
soclAL
MINISTERIO DE MINAS QEXCELLENT
SCHRADER CAMARGO INGENIEROS
MINISTERIO DE TRANSPORTE
ASOCIADOS S.A.
ODINSA
ONAC SECRETARIA DE MOVILIDAD
PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. SERVIENTREGA S.A.
SGS COLOMBIA S.A.
PINTUMS SÚPER LTDA.
POSITIVA COMPAÑIA DE SEGUROS S.A. SIEMENS MANUFACTURING S.A.
SOCEH
PROMIGAS S.A. E.S.P.
SOLETANCHE BACHY CIMAS S.A'

de los interesados
lcoNTEC cuenta con un centro de Información que pone a disposición
normasinternacionaIes,regiona|esynaciona|esyotrosdocumentosrelac|onaooS.
DIRECCIÓN DE NORMALIZACIÓN
 PRÓLOGO

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial

de organrsmos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo Ae
liéparaciOn Oe fas
normas internacionales normalmente se realiza a través de ios comitéi tecn¡coi
de lSo. Cada
organismo miembro interesado en una materia para Ia cual se haya estableciJo un
comité
técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho .or¡t¿. l_ri- órganizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con lSO, también participan én el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Internacional (lEC) en todas las
materias de normalización

En la Parte I de las Di los procedimientos utilizados para

desarrollar esta norma y . En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios dd distintos tipos de documentos lSO.
Esta norma se redactó de de la parte 2 de las Directivas

Se llama la la posibi de este documento

pueoan aderechos de lidad por la
o todos los sobre cualouier
identificado durante indican en la
la ¡lista ISO de (véase

en esla norma de los

Para nificado de los de ISO y

expresrones ela información de la
adhesión de lS ización M del Comercio) respecto a
los obstáculos siguienle : Próloqo - Información
comolementaria.

El comité responsable de Proyecto ISO/PC 251, Gestión de

act¡vos-

Esta versión corregida de la 4 ¡ncorpora correcciones en la numeración

del apartado 7.3.2.
 PRÓLOGO DE LA VERSIÓN EN ESPAÑOL

del comité de
Esta norma ha sido traducida por el Grupo de Trabajo "spanlsh Tnnslation" de los
provecto lso/pc 251, Gestión de activos, en el que han participado representantes
G y
normatización representantes del sector empresarial de los
ü;ffi;;;;.¡".Jr!r
siguientes Pafses:

Argentina,México,España,CostaRica,Chile,Perú,Cuba'EcuadoryColombia'
que ella
La innegable importanc¡a de esta norma deriva, sustancialmente, del hecho de
¡nternacional, con la que se Conslgue
repte""ñt" una iniciativa pionera en la normalización
unificar la terminología del sector de la gestión de activos en lengua española.
 GUíA TÉcNIcA coLoMBtANA GTC-ISO 55002

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

I. OBJETOYCAMPO

2. REFERENCIAS N

3. ..............................1

4. LA ORGANIZACIÓN:

4.1 ORGANIZACIÓN

4.2 ESIDADES Y
,''..'.'''........5

4.3 SISTEMA DE ACT|VOS......6

4.4 ..................................7

5. LrDERAZGO.........

5.1 LIDEMZGO Y COM ..........8

5.2 poLíTtcA .........................) ..................9

5,3 ROLES, RESPONSABILIDADES UTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN ..,,.,,.9

6. PLAN|F|CACTÓN..................... ...........i0

6.1 ACCIONES PARA HACER FRENTE A RIESGOS Y OPORTUNIDADES

PARA EL STSTEMA DE GEST|ÓN DE ACTTVOS
.............................i0

6.2 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y PLANIFICACIÓN

PARA LOGRARLOS,...,......... ............1I
GU|A TÉCNICA COLOMBIANA GTC-ISO 55002
GUÍA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

Página

ANEXOS

ANEXO A (lnformativo)
TNFORMAC|ÓN SOBRE LAS ACTTVTDADES DE GESIóN DE ACTTVOS .....,..................36

ANEXO B (lnformativo)
RELACION ENTRE LOS
DE GESTIÓN DE ACTIVOS.,
GU¡A TÉCNICA COLOMBIANA GTC-rSO 55002

INTRODUCCIÓN

para la implementaciÓn de un sistema de

Esta Norma Internacional proporciona directrices ;sistema
páiá á áOm¡n¡str"ciOn de activos, llamado de gestión de activos"' de acuerdo
l"it¡Or
con los requisitos de la Norma ISO 55001.

Esta Norma lnternacional contiene el texto explicativo necesario para clarificar los requisitos
especificados en la Norma ISO 55001 y propoiciona ejemplos para apoyar la implementación'
No proporciona directrices para la administración de activos específicos'

Esta Norma Internacional proporc¡ona directrices para que las utilicen:

- aquellos ¡nvolucrados en establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de

gestión de activos;

- aquellos ¡nvolucrados en desarrollar actividades de gestión de activos y proveedores de

servicios.

En la Norma ISO 55OOO se proporciona información de carácter general sobre la gestiÓn de

activos y sobre la terminología aplicable a esta Norma Internacional.

El Anexo A proporciona información adicional sobre áreas relacionadas con las actividades de
la gestión de activos.

El Anexo B muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos.
 GU¡A TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-ISO 55002

GESTIÓN DE ACTIVOS -
SISTEMAS DE GESNÓN -
DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DE LA ISO 55001

1, OBJETOYCAMPO

Esta Norma Internacional de un sistema de gestión

de activos de ros req

Esta Norma I puede de todo

tipo y

NOTA 1 flsicos, pero

NOT el manejo de
tipos

NOTA SO 55000, ISO 55001 y de ácional, el término

a un sistema de gest¡ón act¡vos.

REF

Los documentos ind , son normas Dara consulta

indispensables para la las referencias con fecha, sólo se
aplica la edición citada. aplica la última edición (incluyendo
cualquier modificación de

ISO 55000:2014, Gestión de , principios y terminología.

ISO 55001:2014, Gestión de activos. S de gestión. Requisitos.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma
rso 55000.

1de40
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC.ISO 55002

4, CONTEXTO DE LA ORGANIZACION

4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO

4.1.1 DescriPción

4.1.1.1E|sistemadegestióndeactivosesparteintegrantede|sistemadegestiónde|a
alineado y ser coherente
organlzac¡ón y posee una estructura preestabiecida. Debería estar

- los objetivos de la organización;

- el plan de la organización

El sistema de gestión de activos incluye:

a) la política de la gestión de activos (véase 5.2);

b) los objetivos de la gestión de activos (véase 6.2)'

c) el plan estratégico de la gestión de activos (PEGA);

d) el plan de la gestión de activos (véase 6.2.2), que se implementa en:

- la planificación y control operacional,

- las actividades de apoyo,

- las actividades de control,

- otros procesos Pert¡nentes.

La Figura 8.1 del Anexo B muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de
gestión de activos, junto con las cláusulas relacionadas en la Norma ISO 55001

El alcance del sisiema de gestión de activos de una organización y los resultados de sus
actividades de gestión de aciivos deberían utilizarse para establecer el enfoque que perm¡ta el
cumplimiento de sus objetivos organizacionales. Los requisitos para el alcance y contexto de un
sistema de gestión de uña organización están dados en la Norma ISO 5500'1:2014, capítulo 4.

Los objetivos de la organización proveen el contexto general y la dirección a las actividades de

laorganización, incluyendo sus act¡vidades de gestión de activos. Los objetivos de la
organización generalmente surgen de las actividades de planificación a nivel estratégico de la
organización y son documentados en un plan organizac¡onal

NOTA 1 El plan organizac¡onal puede citarse con olros nombres, como por ejemplo el plan corporat¡vo.

Los principios con los que la organización tiene la intención de implementar la gestión de
activos para obtener los objetivos de la organización deberían establecerse en la política de
gestión de activos. El enfoque para la implementación de estos principios debe documentarse
en un plan estratéglco de gestión de activos (PEGA).

NOTA2 Un plan estratégico de gest¡ón de activos puede ser c¡tado con otros nombres, como por elemplo
estrategia de gesl¡ón de act¡vos.
 GUÍA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

El PEGA debería documentar la refa_ción entre los objetivos de la organización y los objetivos
de la.gestión de activos y debería definir el marco de r-eferenc¡a p"ra óbtenei oi áu¡etivoó
oe ta
gestión de activos.

Los vínculos entre el plan de la organización y el PEGA deberían ser de dos vias y deberían
desarrollarse por medio de un. proceso iterativo. Por ejemplo, los objetivos de la organización
no deben desarrollarse aislados de las actividaOes óe gesiiOn de activos. La ca.-pacidad y
desempeño de los activos, como los resultados de las actividades de gestión de activos (por
ejemplo el plan de gestión de activos) constituyen aportes clave para eslablecer objetivos dé la
organización realistas y alcanzables.

4.1.1.2 En el desarrollo de su PEGA, la organización deberÍa:

aJ considerar las expectativas

b) considerar actividades más allá de los tiempos normales de

planificación de la o sujetos a revisiones regulares;

documentar sus criter¡os gara la toma de

oeostones

EI PEGA n Dlan de alto la gestión de activos.

Deberia desarrollar el a establecer las
activos. En grandes. con portafolio
los niveles de
la

4.1. de gestión
el plan
para:

los

b) el PEGA,

el plan de la gestión

Alternativamente, el plan del PEGA, el que podría incluir

el plan de la gestión de , o los tres planes podrían estar
separados. Si bien es necesa y los planes de la gestión de activos,
no es requisito de la Norma ISO mentos separados para cada uno.

El concepto de asegurar la alineación y coherencia entre los objetivos de la organización, la

política de la gest¡ón de activos, el PEGA, los objetivos de la gestión de activos y el plan de la
gestión de activos, deberÍa enfatizar en la organización que las actividades a nivel de los
activos, son el apoyo para alcanzar los objetivos de la organización. Es importante que esta
alineac¡ón sea comunicada para asegurar que las partes interesadas en todos los niveles,
entiendan la causa por la que se implementan las actividades de los activos y las actividades
de la gestión de activos.

4.1.2 Conocimiento de la organización y su contexto

4,1,2,1 Cuando se establece o se revisa un sistema de gestión de activos, es importante
asegurar que el enfoque sea coherente y esté alineado con el contexto interno y eferno de la
GU|A TÉCNICA COLOMBIANA GTC.iSO 55002

organ¡zac|Ón,yaquepueoeinfluenciardemanerasignificativae|diseñoya|cancede|sistema
de la gestión de activos.
pero no limitarse a los
4.1.2,2 Alevaluar el contexto externo de la organización puede incluirse,
s¡guientes temas:

a) socia|es ycu|tura|es, po|íticos, |ega|es, regulatorios, financieros' tecno|Ógicos,

nacional,
económicos, amb¡ente competitivo y natural, ya sea de ámbito internacional,
regional o local;

b) factores c|ave y tendencias que tengan impacto en los objetivos de |a organización;

mismas
c) relac¡ones con las partes interesadas externas y percepciones y valores de las
a los
4.1.2.3 Alevaluar el contexto interno de la organización puede incluirse, pero no limitarse
siguientes temas:

a) requisitos de gobernanza;

b) estructura, rotes, responsabilidades y autoridades de la organización;

c) políticas, objetivos y las estrategias establecidas para lograrlos;

d) capacidades, entendidas en térm¡nos de recursos y conoc¡m¡ento (por ejemplo capital'

tiempo, personas, sistemas y tecnologías);

e) sistemas de información, flujos de información y procesos de toma de decisiones (tanto

formales como informales);

f) relaciones con las partes interesadas internas y percepciones y valores de las mismas;

S) la cultura de la organización;

h) normas, lineamientos y modelos adoptados por la organización;

¡) la forma y la extensión de las relaciones contractuales;

j) el plan de gestión de riesgos;

k) las prácticas de la gestiÓn de activos y otros sistemas de gestión, planes, procesos y

procedimientos;

l) integridad y desempeño de los activos y sistemas de activos;

m) retroalimentación de la investigación de anteriores fallos, incidentes, accidentes y

emergencias previas concernientes a los activos y sistemas de activos;

n) valorar la capacidad del sistema de gestión de activos para lograr los resultados
previstos de los objetivos de la organización;

o) retroalimentación de autoevaluaciones, auditorías internas, revisiones de tercera parte y

rev¡s¡ones de certificación previas.
GUíA TÉcNtcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

4,2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES

INTERESADAS

4.2,1 La organizaciÓn deberÍa identificar y revisar las partes interesadas que son pertinentes
para la gestión de activos y las necesidades y expectativas de esas partes interesadas.

4.2.2 Las partes interesadas internas pueden incluir a las s¡guientes:

a) empleados de la organización;

b) grupos de la organización, por ejemplo grupos funcionales (por ejemplo ingeniería,

contaduría, mantenimiento. operaciones, compras, recepción, logística) u otros grupos
(por ejemplo delegados de

c) accionistas, consorcios

4,2,3 Las oartes siguientes:

provee0ores,

b) nog civiles, organizaciones

y los med con la gestión de

c) gubernamentales, regulatorias
niveles del

d) impositivos;

e)

0 ambiental y
otras

s) aseguradoras;

h) reDresentantes de

4.2.4 Las expectativas y deberían documentarse y

comunicarse. Esto puede de las necesidades de las oartes
interesadas en el PEGA y requisito obligatorio, asf como las
expectativas de los distintos grupos . La organización deberia considerar
un med¡o para efectuar la trazabilidad dél grado de actualización de la información y los
métodos involucrados para su recopilación. Cuando se involucre a las partes interesadas oara
determinar sus necesidades y expectativas, la organización puede utilizar el listado de
contextos dados en 4.1 .2 oara enmarcar la discusión.

Un objetivo de la gestión de act¡vos es permitir que la organización cumpla con las necesidades
de servicios de clientes y usuarios de sus activos. La organización debería medir los niveles de
serv¡cio (véase 6.2.1) que sus activos entregan y analizar éstos con los requ¡sitos y
expectativas de sus clientes y usuarios. Un proceso de revisión del nivel de servicio puede ser
un enfoque que s¡rva para entender las expectativas de clientes y usuarios.
GUiA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-ISO 55002

de la organización y las
Las partes interesadas suelen emitir juicios sobre la gestión de activos
en sus percepciones. Estos pueden
;;lid* resultados de la gestión áe activos,
t basados
var¡ar áebido a diferenóias en valores, necesidades, suposiciones, conceptos y

pieoirpáciones, cuando éstos están relacionados a los temas en discusión. Como la visiÓn
de
con
ia. part"s interesadas puede tener un alto impacto en las decisiones de la organización
registradas y
relabión a los activos, es importante que sus percepciones sean determinadas'
tenidas en cuenta en el proceso de toma de decisiones de la organización.

toman las
una parte importante de la gestión de activos es la comprensión del modo como.le
decisiones relaclonadas coln los activos. Los criterios para la toma de decisiones están
e internas, por la política
influenciados por las necesidades de las partes interesadas externas
de gestión de act¡vos y por la actitud de la organización ante los riesgos. La información
de las
partes interesadas externas e internas para establecer el criterio de la toma de dec¡s¡ones es
importante para establecer prioridades y resolver requisitos en conflicto. Los criterios para la
deberían ser adecuados a la importancia y complejidad de la decisión que
toma de decisiones
se esté tomando. Los criterios de la toma de decisiones deberia utilizarse para evaluar las
opciones que compiten entre sf para lograr los objetivos de gestión de.activos y desarrollar los
'gestión
pianes de de activos. Los criteiios pueden expresarse de distintas maneras, para dar
ápoyo a deicisiones cuant¡tativas, semi-cuant¡tativas o cualitativas. El proceso para establecer
los óriterios de la toma de decisiones que guían a la gestión de activos debe ser claro y debería
documentarse.

El nivel de detalle necesario al informar a las partes interesadas variará de una parte
interesada a otra, dependiendo del alcance de las actividades que desarrolle la organización y
la complejidad de los activos gestionados. Los detalles solamente debelan divulgar
informacióñ prop¡etaria según sea adecuada para las partes interesadas que reciben la
información.

En general, las partes interesadas necesitan estar informadas acerca de las decisiones que
pueáen afectarlas y puede que sea necesario que suministren entradas para las decis¡ones
que les afecten. El- fallo tanto en la comunicación como en la consulta de manera apropiada
acerca de las actividades de la gestión de activos, puede en si misma constitu¡r un riesgo, dado
que posteriormente ésta podría evitar que la organización logre sus objetivos.

Es importante que la terminologia utilizada en las comunicaciones con las partes interesadas
sea coherente y esté alineada con otras funciones en la organización y en concordancia con
los requlsitos legales, donde sea aplicable. Esto es particularmente necesarlo cuando se
comunica información financiera.

4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Basándose en los resultados de las revisiones de su contexto y partes interesadas (véanse 4.1
y 4.2), la organizac¡ón debería definir los limites del sistema de la gestión de activos y
establecer su alcance.

Los límites y la aplicabilidad del sistema de la gestión de activos deberían registrarse en la

declaración del alcance (que puede incluirse en el PEGA). Debería comunicarse a todas las
partes interesadas pertinentes, tanto internas como externas a la organización. El nivel de
detalle estará influenciado por el tamaño de la organización y la escala y complejidad del
portafol¡o de activos cubiertos por el sistema de gest¡ón de activos. Debería mostrar claramente
qué se cons¡dera dentro y fuera del alcance.
GUIA TEGNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

El alcance debería considerar:

a) los activos, portafolio de activos, sus límites e interdependencias;

b) otras organizaciones que se encuentran involucradas en el cumplimiento de los

requisitos del sistema de la gestión de activos de la organización (incluyendo los
requisitos de la Norma ISO 55001), por ejemplo por medio de la contratac¡ón a terceros
de las actividades de la gestión de activos o actividades relacionadas a las etapas del
ciclo de vida;

c) los aspectos de la organización por ejemplo las partes o funciones de la organización

involucradas:

d) el periodo de responsabi (por ejemplo si la gestión de activos es

contratada a terceros ), incluyendo las responsabilidades
residuales más allá del activo (por ejemplo cuando las
organizaciones sig riesgos más allá del uso del activo,
como el responsable la responsabilidad por la
contaminación del

ta olras (por ejemplo

gestión idad o amb de límites, funciones
v de cada oarte

4.4 ESTION DE ACTIVOS

En del de gestión de describir la

man ntará, ma Una revisión
tn organización en de la Norma
rso desarrollarse
oe un

El sistema de aislado. Un ito oara un sistema de

gestión de procesos del de gestión de activos,
actividades y ización, calidad, contabilidad,
seguridad, riesgos, le, los procesos ex¡stentes del negocio
deberían aprovecharse y duplicación de tareas y datos
existentes. Esta necesita comunicarse claramente a
todos los involucrados.

Se debería considerar el modo que debe desarrollarse primero, ya que

generalmente existen límites en lo{E disponibles. La revisión puede guiar a la
organización en la formulación de planes para la implementación y priorización de mejoras en
su sistema de gestión de activos.

Un punto de partida adecuado es establecer una política de gestión de activos, que

generalmente ayude con frecuencia a proporcionar un foco a la organización e identificar sus
intenciones. Sobre esta base, la organización debería desarrollar su PEGA.

Es importante ser conscientes y aclarar cualquier variación de terminología entre la norma

ISO 55000 y la terminología utilizada en la organización como práctica común.

El cumplimiento de todos los requisitos de la Norma ISO 55001 debería considerarse como el
logro solamente del punto de partida mínimo para un sistema de gestión de activos eficaz y no
debería considerarse como el objetivo final.
-1
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-|SO 5s002

5. LIDERAZGO

5.1 LIOERAZGO Y COMPROMISO

La alta dirección puede demostrar liderazgo con respecto al sistema de gestión de activos
influenciando posiiivamente a la organización (y en su ejecución de todos los requisitos de la
Norma ISO SSOOT y específicamen[e los requisitos de la Norma ISO 55001:2014' 5.1) La alta
dirección puede deiignar a una persona para que supervise el desarrollo, la implementación, la
operación y la mejorá continua de un sistema de gestión de activos, sin embargo, es importante
que la apróp¡acióÁ y b rendición de cuentas de la gestión de activos permanezcan a nivel de la
alta dirección.

El compromiso de la alta dirección con la gestión de activos puede demostrarse de la siguiente

manera:

a) haciendO referencia a los principios de la gestión de activos en las comunicaciones;

b) involucrándose para establecer los objetivos y las mediciones de éxito para las
personas responsables del sistema de gestión de activos:

- estableciendo prioridades para estos objetivos;

- asignando recursos apropiados para lograr estos objetivos;

c) estableciendo una fuerte cultura de trabajo colaborativo centrada en cumplir los

objetivos de la gestión de activos;

d) utilizando los cr¡terios para la toma de decisión de la gestión de activos para inversiones
de capital y otras decisiones;

e) apoyando las actividades de mejora de la gestión de activos;

f)' apoyando un curso de acción de gestión que aliente y recompense. el tiempo invertido
en los roles asociados con la gestión de activos y con la operación del sistema de
gestión de act¡vos;

S) monitoreando el desempeño del sistema de gestión de activos y asegurando acciones

correctivas o preventivas, incluyendo oportunidades de mejora continua;

h) asegurando que la gestión de activos se considere al mismo nivel de importancia que la

seguridad, la calidad, el ambiente, etc.;

i) abordando los riesgos relacionados a los activos e incorporándolos al proceso de

gestión de riesgos de la organización;

j) alineando la gestión de activos y el s¡stema de gestión de activos con otras funciones de

la organización por medio de la colaboración para lograr los objetivos de la
organización;

k) alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos con otras prácticas de

1a organizacién y s¡stemas de gestión, incluyendo, por ejemplo, el enfoque de la gestión
de riesgos de la organización.
 GUíA TÉGNIGA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

5.2 POLíNCA

La política de la gestión de activos es un enunciado breve

Que establece los principios según
los cuales la organización se propone aplicar la gestión de activos para lograr los
ob¡etivos-de
la organización. La alta dirección debería autorilar la política de
i¡estión-de aciivos y por to
tanto demostrar compromiso hacia la gestión de activos

La polÍtica debería establecer los compromisos y expectativas de la organización para las

decisiones, actividades y comportamiento relacionados con la gestión de adtivos. Deberfa estar
alineada y demostrar apoyo a los objetivos de la organizalión. por ejemplo, un objetivo
organizacional de reducir la inversión de capital podría resultar en un enunciaúo de polítiáa de
gestión de activos para adoptar enfoques basados en riesgo para inversiones de capiial.

Ejemplos de principios de políticas podrían incluir compromisos con:

a) princip¡os orientativos gestión de act¡vos, por ejemplo los

objetivos de las prácticas y decisiones de la
gestión de activos;

b) adhesión a apl¡cab

c) ta recursos para de activos y la

objetivos de la
ejemplo la plan estar Integrada
de planificación, del negocio;

d) de decisiones a ,nes de Ia
en tas eva Iengan en
los beneficios

e) activos y de la

f) ibles y requ

J' mejora del

No es necesario que la pol separado; puede estar contenida

en otras politicas o , por ejemplo podría incluirse en el
PEGA. El punto importante a la organización. Si esto puede
demostrarse, no se requeriría uri con la polftica de gestión de activos.

Deberían existir procesos y actualizar la política de gestión de activos

y para asegurar que si el contexto externo o ¡nterno de la organización cambiara, también se
realicen las acciones necesarias para actualizar la polÍtica.

5,3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

Las responsabil¡dades y autoridad de las funciones clave deberían definirse (véase la Norma
ISO 55001:2014, 5.3). Esto debería incluir tanto los roles y responsabilidades internas como las
contratadas a terceros. Las interfases entre las funciones de la organización deberfan
establecerse claramente. Esto se torna más importante en un entorno de contratación a
terceros.
GU|A TÉCNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

puede lograrse med¡ante el

Deberia quedar claro qué rol es responsable de qué actividad. Esto
la gestión de
á"."i.1r,j de las descripc¡onls aei puesto o intluyendo responsabilidades de un
activos a las descripciones de puestos existentes o con la elaboraciÓn de organlgrama
documentado.

Al asignarse los roles internos, se deberia considerar lo siguiente:

a) la experiencia y la competencia de la persona (véase 7 2);

b) el apoyo al rol por medio de formación y mentoria;

de la
c) otros requisitos de carga de trabajo y su variabilidad, que podrÍan afectar la aptitud
personaparacump|ir|osobjetivosre|acionadoscon|agestióndeactivos;

d)
' la aptitud de la persona para demostrar la comprensión de lo que significan las
resoonsabilidades en el cohtexto de su rol (por ejemplo esto puede lograrse con la
descripción del Puesto firmada)

En una organización pequeña o mediana, a una persona se le podrían asignar múltiples

funciones d! gestión de activos. Esto no cambia la necesidad de comunicarlo a las otras partes
interesadas o de clarificar la responsabilidad de la persona.

Para los contratistas y los proveedores externos de servicios, sus responsabilidades y la

competencia requerida deberían documentarse en el alcance o en otra parte del contrato.

6. PLANIFICACIÓN

6.,I ACCIONES PARA HACER FRENTE A RIESGOS Y OPORTUNIDADES PARA EL

SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Al planificar el sistema de gestión de activos, la organización debería determinar las acciones

que son necesarias para abordar riesgos (véase también la Norma ISO 55001 :2014, 6.1). A los
efectos de esta Norma Internacional, se entiende que el término "riesgo" comprende también
oportunidades (véase la Norma ISO 55000:2014, 3.1.21). El propÓs¡to general consiste en
entender causa, efecto y posibilidad de los eventos adversos que ocurran para gestionar
dichos riesgos a un nivel aceptable y proporcionar una pista de auditoría para la gestión de los
¡esgos. El propósito es que la organización asegure que el sistema de gestión de activos logre
sus-objetivos, prevenga o reduzca los efectos indeseados, identifique oportunidades y logre
una mejora continua.

Al abordar los riesgos en el sistema de gestión de activos, la organización debería determinar

los criterios de evaluación de riesgos (por ejemplo posibilidad y consecuencia y actitud frente al
riesgo) en la toma de decisiones de gestión de activos para su sistema de gestión de activos
(véase 4.2). Podría utilizarse una matriz de riesgo como parte de este proceso.

El enfoque de gestionar riesgos asociados con el sistema de gestión de activos debería estar
alineado con el enfoque de gestión de r¡esgos de la organización, según corresponda, podría
incluirse la planificación de continuidad del negocio y la planificación de contingencias. La
organización debería considerar el modo en el que la gestión de riesgos en su sistema de
gestión de activos se relaciona con otros procesos de gestión de riesgos en la organización
(véase 4.3).

10
GUíA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC.|SO 55002

La organización deberÍa determinar y planificar acciones y proporcionar recursos adecuados,

para abordar los riesgos de su sistema de gestión de activos. por ejemplo, podrían
incorporarse riesgos de gestión de activos dentro de los registros de riesgó por división y
proyecto de una organización, con mecanismos adecuados de escalamiento si no pudierañ
abordarse en el nivel en que se presentan.

La organización debería integrar las acciones identificadas para abordar estos riesgos dentro
del plan de implementación para el sistema de gestión de activos.

La organización debería poder demostrar el modo en el que evaluó la eficacia de las acclones
que llevÓ a cabo para gestionar los riesgos identificados con relación a los obietivos de la
organización y los criterios de toma de decisiones.

OBJETIVOS DE GESNÓN PLANIFTCACIÓN PARA LOGRARLOS

6.2.1 Objetivos de gestión

6.2.1.1 Los objetivos de la en del PEGA, proveen el vínculo

esencial entre los objetivos de gestión de activos que describe el
modo en el que se de activos transforman
los resultados activos, en actividades
descritas usua

Los de activos se aiustaran a las

organización, que pod objetivos (por
de activos, de activos y a
nivel las diferentes cumplir con
ros . La organ o los
Inlernas como incluyendo
u otras partes

Los ser específicos, , realistas

y acotados Puede tanto de mediciones
cuantitativas plo ) como med cualitativas (por ejemplo
satisfacción del )

La organización debería , el análisis y la evaluación que

se necesiten para dirigir y acciones de mejora. Al decidir
qué medir, cómo medir, qué que Ia organización entienda qué tipo
de comportamiento y acciones los objetivos de gestión de activos antes
de implementarlos. Los objetivos deberían alinearse con los obietivos de
la organización y promover la co partes interesadas.

6,2,1.2 Durante el desarrollo de sus objetivos de gestión de activos, la organización debería:

a) revisar riesgos, incluyendo los impactos potenciales a partir de la falla de:

- aciivos o

- las actividades de gestión de activos para lograr los objetivos de la gestión de

activos, de manera individual o combinada;

b) revisar la importancia de los activos con relación a los resultados propuestos, objetivos y
requisitos de producto o servicio;

11
GU|A TÉCNICA COLOMBIANA GTC.ISO 55002

proceso de
c) verificar la aplicabilidad de los objetivos de la gestión de activos durante el
planificación de la gestión de act¡vos.

6.2.1.3 Los objetivos generalmenie abordan cuestiones típicas, que incluyen, entre otras'
las
sigu¡entes:

a) para la gestión de activos:

- costo total de la Propiedad;

- valor presente neto;

- retorno del capital ¡nvert¡do;

- desempeño con respecto a lo planificado

- certificación del sistema de gestión de activos o la evaluaciÓn de la madurez de

la gestión de activos ("benchmarking"i comparativa de mercado)

- puntaje de satisfacción del cliente;

- resultados de encuestas de opinión pública o reputaciÓn;

- impacto ambiental, por ejemplo costos relac¡onados con el carbono;

- nivel de servicio:

b) para portafolios de activos:

- retorno sobre la inversión (o retorno sobre el capital invertido o retorno sobre los
activos);

c) para sistemas de act¡vos:

- disponibilidad del sistema de activos;

- desempeño del sistema de activos (por ejemplo, tiempo en marcha, efic¡enc¡a);

- costo unitario de producto o servicio;

d) para los act¡vos:

- confiabilidad (tiempo medio entre fallos);

- condición, desempeño o puntaie de salud del activo;

- costos del ciclo de vida;

- expectativa de vida;

- desempeño energético del activo.

En el caso de sistemas de gestión de activos de grandes proporciones o complejos, la

organización también podría necesitar establecer objetivos para el propio sistema de gestión de
activos.
12
GUíA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

6'2'1.4 Una parte ¡mportante del sistema de gestión de activos (véase 9.1) es el seguimiento
del desempeño de la gestión de activos de la organización, en términos de la medida én la cual
se están logrando los objetivos de la gestión de activos y por lo tanto, también los objetivos de
la organización. Las desviaciones en el desempeño deberían utilizarse como entradas oara
revisar los objetivos de la gestión de aciivos.

La dirección debería realizar regularmente una revisión de los objetivos de la gestión de activos
(véase 9.3) y dichas revisiones deberían informar el proceso de mejora continúa (véase 10.3).

6.2,2 Planificación para lograr los objetivos de la gestión de activos

6.2.2.1 La organización debería desarrollar un plan de gestión de activos para definir las
aclividades que se implementarán y
la gestión de activos y
lgIIQ que sedeaplicarán para lograr los objetivos de
la organización. Un plan de gestión
de activos provee la guía para portafol¡o, grupo o clase de activos y las
expectativas.

Un plan de gestión de ¡vel adecuado para la organ¡zación

y para el grado de de activos. No existe una fórmula
establecida para debería estructurarse, s¡n
emoargo, es que contenga una lógica para
las activid oe miento. olanes de
inversión de mayor, planes financieros y
de recu basados en u

Pa¡a ría bastar con para otras, lo

varios planes de un municipio
peq de gest¡ón sus activos,
granoe para caoa
estaciones, vías, i empresa de
servtctos planes para d

El desanollo a a0ecuarse de tiemoo de la

organrzacton y de la y tomar en cuenta
el periodo de

Pueden obtenerse be de gestión de activos como un plan

provrsono con la mayor ex¡stente. Ello ayuda a que
la organización comprenda las prácticas de la gestión de activos
actuales e identifioue las de planes futuros. Ello también puede
ayudar a no emprender eje de información ambic¡osos antes de
comprender por completo las n

Es importante que la organización comprometa los recursos identificados en el plan de gestión

de activos como necesarios, para lograr los objetivos planificados. La implementación del plan
de gestión de activos es un proceso iterativo que implica resolver conflictos entre lo que está
planificado y lo que puede afrontarse en términos de restricciones financieras. Una vez
cuantificadas las implicaciones financieras que surgen del plan de gestión de activos, se
necesita establecer los vínculos entre el plan de gestión de activos y los planes f¡nanc¡eros de
la organización y se debelan tomar las decisiones sobre las asignaciones financieras de
manera conjunta.

El plan de gestión de activos debería revisarse periódicamente para asegurar la alineación

continua con los objetivos de la gestión de activos. La planificación también debela considerar

13
GUíA TÉCNICA COTOMBIANA GTC-rSO 55002

la organizaciÓn
soluciones que no requieran activos adicionales para lograr los objetivos.de
la demanda de productos o servicios por un cambio
tpor á"ápf", puede sér preferible cambiar provisión de
f,".ri prác¡ód en lugar de generar nuevos activos o aumentar la servic¡os).

La capacidad del PEGA para el logro de. los objetivos de la gestión de activos debería
'el apoyar
,Lgrlarmente. probOiito es dlterminar cuáles son los desajustes o brechas y el
""Jürr.
frgái ¿n .f {r" o.rrr"n. Eite'análisis deberia utilizarse como aporte para la revisión de la
ge-stión y pará el proceso de mejora continua del sistema de gestión de activos.

Un proceso de clasificaciÓn de riesgo puede delerm¡nar cuáles activos tienen un

potencial
cuáles
significativo para impactar en el logro de los objetivos de la gestión de activos, es decir,
son los activos críticos.

6.2.2.2 Aldesarrollar o revisar el plan de gestión de activos, la organización deberia considerar:

a)
' la persona que debería ser responsable del desarrollo y la implementac¡Ón del plan de
geitión de activos y de su mejora cont¡nua: redactar el plan de gestión de. activos a nlvel
interno resulta útil para asegurar un mayor compromiso con el proceso de planificación
de la gestión de activos, sin embargo, los recursos y las capacidades pueden ser tales,
que se requtera apoyo externo; es importante que el personal se encuenlre familiarizado
con los objetivos y el enfoque y que tenga la oportunidad de aprender del proyecto
cuando se utilicen recursos externos;

b) la persona que leerá el plan de gestión de activos, lo que deseará y necesitará conocer:
un enfoque escalonado del desarrollo del plan de gestión de activos puede ayudar a
direccionarlo a distintos grupos de usuarios, por ejemplo, el resumen ejecut¡vo
destinado a la alta dirección y al público en general, el cuerpo principal del plan a nivel
de la alta dirección y partes interesadas clave y los anexos para información de tipo más
técnica para los proveedores de servicio;

c) los entornos en los que los activos se encuentran funcionando o que se proponen
funcionar y las actividades desarrolladas ya sea para activos individuales o para varios
componentes, donde existen interdependencias o combinaciones de actividades para el
mismo activo o para varios activos (es decir, si esta actividad es conveniente para este
activo y de ser así, cuándo);

d) requisitos del programa de actividades, que generalmente comprenderán también

actividades de planificación operaciona¡ e ¡mplementación (ver capítulo 8);

e) el desempeño de los activos y los resultados propuestos que se esperan a partir de la

implementac¡ón del plan de la gestión de activos para perm¡tir que la organización logre
los objetivos de su gestión de act¡vos;

0 si hay disponibilidad de recursos y financiamiento adecuados;

S) normas aplicables.

6.2.2.3 La organización deberfa asegurar que sus activos sean capaces de entregar los
productos o servicios requeridos y de lograr sus objetivos de la organización.

La organización debería ser capaz de generar y demostrar un vínculo entre las acciones que
abordan Ios riesgos y el enfoque de la organización de la gestión de riesgos y de la
plan¡f¡cación de la continu¡dad del negocio.

14
GUíA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

Al planificar los procesos de gestión de riesgos en el sistema de gestión de activos, la

organización debería considerar adoptar un método estructurado pari identificar, analizar y
evaluar el r¡esgo (véase 6.1). A continuación se provee un método de ejemplo:

a) clasificar activos y definir el alcance: preparar una lista de sistemas de activos y sus
activos constituyentes y reunir información sobre los mismos, incluyendo las actividades
de gestión y control que afectan el desempeño de los activos; definir el alcance y los
límites de las valoraciones individuales de riesgo de los activos (véase 4.3);

b) identificar riesgos: generar una tabla de los eventos potenciales y sus causas,
asegurando que el proceso de identificación incluya riesgos para el cumplimiento de los
objetivos de la organización;

c) identificar los controles (o estén propuestos para activos

planificados y actividades

d) analzar nesgos

e) evaluar el nivel de eventos potenciales y las

para cada de la toma de decisiones
de la activos de riesgos (véase 6.1);
asi an nesgos que exrsltera
yE las con

de riesgo en el sr ros nesgos

con el afectará sus

s) riesgos: decidir si o existentes

Dara manlener y cumplir
les, estatutarios y de activos;

h) s¡ se riesgos abordándolos

6.2.2.4 El método de la lizar y evaluar el riesgo en el sistema

de gestión de activos rse de manera adecuada. La
documentación del de gestión de activos podría
incluir completar un registro de registro que resulte adecuado
para el enfoque de la gest¡ón de

La organización deberÍa docu asociados con la gestión de activos e

incorporar los riesgos críticos para el logro de los objetivos de la gestión de activos en su
registro de riesgos. Las organizaciones de mayor envergadura podrían necesitar utilizar
registros de riesgos divisionales o de proyecto, con mecanismos de elevación adecuados si los
riesgos no se pudiesen abordaren el nivel en que se presentan.

La organización debería establecer las disposiciones de gobernanza para la gestión de riesgos

en el s¡stema de gestión de aclivos (véase 6.1). Esto incluye la auditoría del enfoque de la
gestión de riesgos (véase 9.2) y la revisión de riesgos por parte de la alta dirección (véase 9.3).

Cuando las actividades del ciclo de vida del activo o las actividades de la gestión de activos se
tercericen como parte del enfoque organizacional de la gestión de activos, la organización

,t4
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-ISO 55002

debería asegurar que el sistema de gestión de activos incluya control

y gestión de riesgos
(véase 8.3).

El plan de gestión de activos debería considerar los riesgos durante el periodo del
de
resóonsabilida-d de la organización, incluyendo cualquier obligación residual más allá
período de operación o ut¡lizac¡ón del activo.

En el proceso de mejora continua, la organización debería considerar los riesgos

que pueden
cambi;r en el tiempo y el modo en el que podrían impactar en el sistema de gestión de activos
en el futuro y planificar su gestión. Por ejemplo, los riesgos relacionados con. el deterioro del
activo puedén cambiar los riesgos de la gestión de activos con el tiempo (por ejemplo' la
corrosi¿n de una tubería) o riesgos felacionados con tasa de cambio que pueden ¡mpactar en
las inversiones de capital.

Las prácticas comunes de gestión de riesgos tienden a pasar por alto eventos que son de baja
posiüilidad/alto impacto y óomo si no neces¡taran considerarse en detalle. Por ejemplo' los
eventos climáticos extremos no suceden frecuentemente, pero cuando ocurren, los gestores de
activos suelen no estar preparados adecuadamente.

Es importante que exista una dimens¡ón adicional en el análisis de riesgos para ¡ncluir la
capacidad del sistema de act¡vos de monitorear y evaluar continuamente la posibilidad de estos
eventos excepcionales, pero potencialmente catastróficos. A pesar de que la posibilidad de que
sucedan d¡chos eventos pueda ser muy baja, la organ¡zación debería establecer sistemas de
indicadores de seguimiento para identificar cuándo las circunstancias cambian abruptamente y
así poder implementar proced¡m¡entos de forma temprana para mitigarlos.

La organización debería aplicar una m¡sma metodología para determinar las implicaciones
financieras del plan de la gestión de activos. La planificación de la gestión de activos debería
tener en cuenta la diferencia entre los aspectos económicos y técnicos de los activos.

En el proceso de la toma de decisiones (véase 4.2) debería considerarse el costo del ciclo de
vida, que podría incluir gastos de capital, costos financieros y operac¡onales. El desanollo de
un plan de gestión de activos puede comprender la toma de decisiones con efectos de corto y
largo plazo. También puede comprender la consideración de todas las etapas del ciclo de vida
de los activos y los impactos potenciales de una decisión tomada en una etapa, en una etapa
oosterior.

En la toma de decisiones de la gestión de activos, la organización debería utilizar una

metodologÍa que evaluara opciones de inversión en activos nuevos o ex¡stentes o alternativas
operacionales (que podrÍan incluir, por ejemplo, soluciones financieras que no requieran
activos). Deberian considerarse los diferentes efectos de las inversiones de capital, los gastos
operacionales y cualquier impacto de política de precios resultante en los productos y serv¡c¡os
de la organización.

NOTA Véase la Norma ISO 31000 para mayor informac¡ón sobre la gestión de riesgos y la Norma IEC 31010
como gufa sobre técnicas de evaluac¡ón de r¡esgos.

7, APOYO

7.1 RECURSOS

Durante el desarrollo y la implementación del s¡stema de gestión de activos, incluyendo los

objetivos de gestión de activos y el plan de gestión de activos, la organización debería
determinar los recursos requeridos. La organización debería Íazar la correspondencia entre
t6
GUÍA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

sus recursos disponibles y sus actividades planif¡cadas para determinar cualquier brecha. Dicho
análisis de brechas puede utilizarse como un aporte para determinar opc¡ones de recursos Dara
las actividades. Este análisis se apl¡ca a todas las actividades de gestión de activos, podrfá ser
exhaustivo y puede requerir priorización y planificación de progiamas de muchos proyecros
para cerrar estas brechas.

Es posible que un análisis de recursos, para la conciliación de presupuestos disponibles con

financiamiento, pudiese determinar que no todas las actividades de gestión de activos
propuestas pueden financiarse según lo propuesto. Debería utilizarse un proceso ¡terativo para
reconciliar las actividades propuestas con los recur¡ios disponibles y deberian decidirse los
criter¡os y los procesos para priorizarlas actividades de gestión de activos y debería revisarse el
plan de gestión de activos para reflejarlos recursos disponibles y los momentos en que se
asignarán.

Al determinar las opciones para las actividades, la organización debería

considerar tanto los recursos el caso de los recursos humanos. las
opciones disponibles organizacional y los planes
estratég icos sobre recursos . Fuera de los recursos humanos.
Ia disponibilidad de recursos de adquisición (por ejemplo,
alquiler por arrend , com ). La naturaleza y la
duración de las pueoen de los recursos humanos
como de otros recursos (por

En algu estas partes de la

organl recursos adicionales (por ejemplo,
de activos
las partes
oe adecuados.

o equrpos que se realización y

el de activos. debería
act¡vos, su función y

7.2 COM

7.2.1 La abordarse en todos los niveles de la

organ¡zac¡ón de modo de niveles y no sólo para aquellos a los
que se cons¡dera gestores competente deberfa poder
demostrar absoluta con la gestión de activos
(por ejemplo, calificación de la relación entre lo oue ellos
hacen y las actividades de la otros emprenden (por ejemplo, el aporte
de la actividad de calificación de delerminación de la vida útil remanente del
activo).

7,2,2 La organización debería determinar las competencias requeridas para todos los roles y
responsabilidades de gestión de activos y la toma de conciencia, conocimiento, comprensión,
habilidades y experiencia necesarias para cumplirlos. La organización deberÍa lrazar la
correspondencia entre sus competencias actuales y sus competencias requeridas para
determinar cualquier brecha. Este análisis de brechas puede utilizarse para desarrollar una
mejora en la competencia de la gestión de activos y en los planes de formación y permitir que
la organización incorpore competencias específicas de gestión de activos a su marco de
referencia de competencias de la organización, según corresponda.

17
GU|A TÉCNICA COLOMBIANA GTCISO 55002

y
Por ejemplo, el análisis de brechas y la mejora de competencias resultante los
planes de
formación podrían incluir lo sigu¡ente:

a) la evaluación de competencias para los roles, las responsabilidades y las obligaciones

de rendiciÓn de cuentas que asumirán todas las partes interesadas;

b) la alineación con los ob,ietivos de la organización así como con su política de gestión de
activos, objetivos de gestión de activos, PEGA y plan de gestión de activos;

c) la creación de programas de desarrollo personal que identifiquen la formaciÓn,

educación, desarrollo y otros apoyos necesarios para alcanzar la competencla
requerida;

d) la provisión de formación y mentoría, incluyendo la selección de métodos y mater¡ales

adecuados;

e) el compartir conocimientos y trabajo;

f) planes de sucesión y gestión del conocimiento;

S) el empleo o contrato de personas competentes;

h) la formación de grupos especfficos;

i) la documentación y el seguimiento de la formación recib¡da;

j) la evaluación de la fomación recibida comparada con las necesidades y requisitos de

formación definidos, para comprobar la conformidad con los requisitos del sistema de
gestión de activos.

A todas las personas con roles y responsabilidades asignadas dentro de la organización que
puedan tener un impacto en el sistema de gestión de activos, segu¡miento se les deberían
comunicar esos roles y responsabilidades, se les debería proporcionar formación, educación,
desarrollo y otros apoyos necesarios para desempeñar sus roles y dichas personas deberían
poder demostrar las competencias requeridas.

7.2.3 La organización debería reconocer que existe ¡nterdependencia entre sus

competencias de gestión de aCtivos, su diseño organizacional y sus procesos de negocio. Al
emprender un análisis de brechas de competencias, también debería considerar emprender un
análisis de brechas en su diseño organizacional y en sus procesos de negocio y desarrollar
planes de mejora adecuados, según sea necesario. Por ejemplo, la organización podría
encontrar que posee gestores de activos competentes que están desconectados de su
planificación de negocio y su función presupuestaria, lo que podría imped¡r su planificación a
largo plazo y la toma de decisiones de inversiones. Alternativamente, la organización podría
descubrir que la mayoría de sus competencias de gestión de activos se encuentran en un único
individuo, sin planes eficaces para la sucesión ni la gestión del conocimiento (una situación que
requiere medidas correctivas urgentes).

La organ¡zación debería:

a) establecer procesos adecuados y eficaces para gestionar la competencia de las

personas que ejecutan trabajos de gestión de activos que afecta el desempeño de sus
activos y de la gestión de activos;

18
GUíA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

b) considerar vincular dichos procesos con su gestión de recursos humanos y sus

procegos de mejora de la competencia existente;

c) establecer procesos para revisar y actualizar periódicamente la mejora de la

competencia de la gestión de activos y los planes de formación.

En el caso de que la organización decida contratar a terceros cualquier aspecto del sistema de
gestión de activos, la organización debería asegurar que los proveedores externos de recursos
puedan demostrar competencia para las actividades requeridas. Dependiendo de lo crítica
quesea la actividad, la organización deberfa validar declaraciones de competencia y contar con
un proceso para asegurar que cualquier proveedor externo de recursos continúa
proporcionando recursos competentes.

7.3 TOMA DE CONCIENCIA

7 .3,1 Las personas que tra ización deberlan tomar conciencia

adecuada del sistema y de activos de la organización. Dichas
personas pueden inclu¡r al de servicios internos o externos y
proveedores. Deberían ser de activos y de lo siguiente:

a) ta causa cual la organrzacton;

b) ras de los cambios

rinden cuentas del deberfan

r impacto que

del sistema
del sistema

d) ) de los riesgos
en ta
se reractonan

e) como la imoortancia de su
contribución en el política de gestión de activos y del
sistema de gestión

el grado de ro de sus obiet¡vos.

Las necesidades esoecÍficas de de las oartes interesadas deberían estar

determinadas por su rol y su en el logro de los objetivos de la

sólo un grupo limitado de individuos, como por ejemplo, las personas involucradas
directamente en una función en particular, como el mantenim¡ento de planta.

7,3,2 Se puede mejorar el nivel de toma de conciencia organizacional, por ejemplo, por medio
de lo siguiente:

a) un proceso de consulta con el personal de toda la organización acerca del

establecimiento, la operación, la mejora y los cambios al s¡stema de gestión de activos;

b) un debate de la gestión de activos en los boletines, informes, programa de iniciación o

revistas de la organización (incluyendo el programa de orientación para empleados
nuevos);
.lo
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTCISO 55002

c) la inclusión de articulos sobre gestión de activos en sitios de Internet pertinentes;

d) el quién, por qué, cuándo y qué de las comunicaciones las reuniones de equipo del
personal y la dirección;

e) sesión ¡nformativa breve para la alta direcciÓn;

f) sesiones informativas para los clientes y los distribuidores clave acerca de los acuerdos
de la gestión de activos de la organizaciÓn.

7.4 coMUNlcAclÓN

7 .4.1 Generalidades

Se debería comunicar periódicamente a las partes interesadas pertinentes acerca de las

actividades de gestión de activos llevadas a cabo por la organización, de un modo coordinado,
como una parté integral de la actividad de gestión de activos y del sistema de gestiÓn de
activos de la organizac¡ón.

7.4.2 Plan de comunicación

La organización debería desarrollar un(os) plan(es) de comunicación, teniendo en cuenta:

a) generar conciencia de los requ¡sitos y las expectativas de Ia gestión de activos;

b) desarrollar conocimiento sobre el modo en el que la implementación del sistema de

gestión de activos puede impactar a las partes interesadas;

c) promover el compromiso con las partes interesadas para adoptar transparencia y

generar responsabilidad para el sistema de gestión de activos;

d) gestionar, informar e influenciar a las partes interesadas que puedan tener ¡mpacto
directo en los planes de gest¡ón de activos y en el logro de los objetivos de la gestión de
aclrvos.

7.4.3 Contenido del plan de comunicación

El contenido del plan de comunicación podría incluir lo siguiente:

a) los beneficios de implementar una actividad, proyecto, programa o modificación o

aumento de los activos y el modo en el que se espera que estas mejoras impacten de
manera colectiva o individual a las partes interesadas y a la organización;

b) cualquier esquema de mejoras, incluyendo los hitos claves, las personas que estarán
involucradas y la duración;

c) cualquiera de las comunicaciones especÍficas de recursos, incluyendo las declarac¡ones

de las expectativas del sistema de gestión de activos;

d) el quien, por qué, cuándo y qué de las comunicaciones incluyendo el grado de

desempeño de la organización comparada con sus objetivos de la organización y la
contr¡bución que la gestión de activos le aporta a dicho desempeño;

¿u
GUíA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-|SO 55002

e) según corresponda, el conocimiento externo e interno que se necesite para que las
partes interesadas aporten contr¡buciones y decisiones basadas en información o
provean realimentación basada en información;

el representante que esté en mejores condiciones de brindar comunicaciones

especfficas;

el formato a utilizarse para las comunicaciones;

n) los Drocesos de realimentación e informes.

7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA

7.5.1 La organización debería de información relacionadas con

sus activos, su gestión de de activos.

La organización debería para identificar la información de

acltvos necesana y de información. Por ejemplo, la
organización debería establecer prioridades, revisar las
oociones de d de datos, planificar la
creación de implementar según
corresponoa.

NOTA los requis¡tos subcapftulos:

.5. aborda la determinación de

requ¡sitos para el

determ¡nac¡ón de para ra

7.5.2 En considerar los nformación oe Eu

activo

a) estrategia del serv¡c¡o corporativo,

estrategia de nda);

b) proceso (por del proceso, procesos y

procedimientos

propiedades técnicas y (por ejemplo, atributos, propiedad,

parámetros de diseño, proveedores, ubicación física, condición,
fechas de Duesta en servicio de

d) prestación del servicio y operaciones (por ejemplo, niveles de servicio, objetivos de

desempeño, características del desempeño de los activos, requisitos operacionales
futuros, objetivos de gestión de la demanda);

e) gestión de mantenimiento (por ejemplo, fallos históricos de los activos, fechas de

mejoras o reemplazos, necesidades de mantenimiento futuros);

gestión e información de desempeño (por ejemplo, datos del desempeño de los activos,
objetivos de mejora continua, información regulatoria);

21
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-ISO 55002

s) gestión financiera y de recursos (por ejemplo, costo de origen, depreciaciÓn, valor de

ieemplazo de los áctivos, fecha de adquisición, materialidad, reglas de capital¡zac¡Ón,
clasificación/jerarquías de los activos, análisis de costos del ciclo de vida, vidas útiles de
los activos, valor residual y cualquier pasivo residual);

h) gestión de riesgos;

i) plan¡ficación de contingencias y continuidad;

j)
'' gestión de contratos (por ejemplo, información contractual relacionada con los activos,
información de proveedores, objetivos del servicio, acuerdos con terceras partes).

7.5.3 Al determinar sus requisitos de información, la organización debería considerar:

a) el valor de la información para posibilitar la toma de decisiones y su calidad relativa al

costo y complejidad de recopilación, procesamiento, gestión y sostenibilidad de la
información:

b) la necesidad de alinear sus requisitos de información para ajustarse al nivel de riesgo

que plantea un activo su gestión;

c) la participación de partes interesadas pertinentes para determinar los tipos de

información requerida para apoyar la toma de decisiones así como también pa.a
asegurar que Ia información necesaria sea completa, precisa e íntegra;

d) el establecimiento y la mejora cont¡nua de los controles, las especificaciones y el nivel

de precisión de los datos;

e) la determinación, asignación y revisión periódica de responsabilidades para la

administración de información específica:

f) el establecimiento de las competencias requeridas para recopilar, interpretar, utilizar y

comunicar información;

S) la alineación de los requisitos de información para diferentes niveles y funciones dentro

de la organización: esto incluye la capacidad de tener alineación vertical de la
información desde la alta dirección hasta las áreas operacionales, así como también,
alineación horizontal entre la gestión de activos, la gestión financiera y las funciones de
gestión de riesgos, mediante la utilización de una terminolog ia común para toda la
información financiera y no financiera;

h) la alineación de la terminología financiera y no financiera (deberia reconocerse que en

algunos tipos de organizaciones, por ejemplo los organismos gubernamentales, existen
disposiciones por las que cada área funcional por separado es responsable de su propia
terminologia específica: en dichos casos, es poco probable que se logre una
terminología común, sin embargo, se debería resolver la terminologia contradictoria
cuando fuere posible y documentarse);

i) la neces¡dad de que la información financiero sobre activos sea adecuada, coherente y

trazable y refleje la realidad técnica y operacional de los activos (por ejemplo, la
integridad, precisión, valuación y implementación adecuadas, incluyendo la propiedad,
se logran mediante registros financieros identificables y auditables vinculados a los
registros de activos técnicos);

¿¿
GUíA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-ISO 55002

i) el establecimiento de procesos de recopilación de datos provenientes de las partes

interesadas internas y externas (incluyendo proveedores de servicios contratados);

K) el flujo de datos y la integrac¡ón de fuentes de información para sistemas tecnológicos

de planificación, operación e información, adecuados para el tamaño, la complejidad y
la capacidad de la organización (por ejemplo, en sistemas tecnológicos más sofisticados
de gestión de activos, datos especÍfcos pueden conservarse en registros de activos
separados);

su aptitud para que la calidad sea adecuada y la información sea oportuna (como la
recopilación de datos puede resultar costosa, la organización debería priorizar los datos
identificados como estratégica u operativamente importantes).

7.6 INFORMACIÓN DOCUM

AI establecer sus laorganización debería

considerar la identificación que será gestionada y
mantenida a lo largo del su período de responsabilidad para
los activos. La organización el requ¡sito para mantener esa
información por mas de la disposición de los
activos, de sus req Los controles
establecidos ser adecuados de la act¡vidad de la
gestión de

ta determ¡nar la asegurar la
de activos y tipos
n abordar del de activos,
LA 0e una
ala actividad de

Al generar a determinar s¡
dispone de sea adecuada: estos
controles son n actividad de gestión de
activos está utiliza lizada.

8. OPERACION

8.1 PLANIFICACIÓN Y CO

8,1,l La organización debería de planificación y control operacionales

para apoyar la realización eficaz de las ades contenidas dentro del plan de gestión de
activos. Los procesos deberían identificar qu¡en es responsable de la planificación y el modo en
el que se ejecutarán las actividades definidas, incluyendo el modo en el que se controlarán y
gestionarán los riesgos que surjan durante la planificación y ejecución. (La 1SO55001:2014,
capítulo 8, define los requisitos para la planificación y control operacional tanlo de la gest¡ón de
activos como del sistema de gestión de activos).

8.1.2 Al implementar los procesos y acciones, se deberían considerar, entre otros, los
s¡gu¡entes criter¡os:

a) roles y responsabilidades;

z5
GUíA TÉCN¡CA COLOMBIANA crc-rso 55002

b) proced¡mientos;

c) asignac¡ón de recursos;

d) desarrollo de competencias.

8.1.3 Los mecanismos de control para los procesos y acciones pueden incluir elementos tales
como los s¡guientes:

a) medidas del desempeño de procesos;

b) criterios y cronogramas de auditoría interna.

La implementación de procesos y acciones debería generar documentación para posibilitar la

verificación de que se han seguido los pasos del proceso conforme a lo estipulado y que se ha
logrado el resultado esperado del proceso, por ejemplo, podria incluir órdenes de trabajo
completas y firmadas.

8.1.4 La organización debería demostrar que se implementan los procesos y acciones

necesar¡as para abordar sus riesgos (ver 6.2). Esto deberÍa realizarlo estableciendo los cr¡terios
para los procesos de gestión de riesgos, controlando la implementación de estos procesos
basada en los criterios definidos y conservando la documentación que demuestre que los
procesos de gestión de riesgos se ejecutaron conforme con lo planificado.

La organización debería tener la capacidad para determinar los riesgos que surjan y para
considerar sus ¡mpactos en sus objetivos de gestión de activos. El sistema de gestión de
activos debería posibilitar que la organización considere y planifique camb¡os que afecten a sus
activos o a su gestión de activos con tiempo suficiente para actuar si fuese necesario.

La implementación debería involucrar un proceso iterativo para lograr un equilibr¡o entre costo,
riesgo y desempeño, para resolver conflictos entre lo que se planifica y lo que se puede lograr,
tomando en cuenta las restricciones que enfrenta la organización.

8.2 GESTIÓN DE CAMBIO

8.2.1 Los cambios internos o externos que afecten los activos, la gestión de act¡vos o el
s¡stema de gestión de activos pueden impactar en la aptitud de la organización para lograr sus
objetivos de gestión de activos. Deberían evaluarse dichos cambios y tomarse medidas que
puedan mitigarlos antes de su implementación. La organización debería revisar las
consecuencias asociadas con los cambios tanto planificados como no planificados y tomar las
acciones necesarias para mitigar cualquier efecto adverso previsto.

8,2,2 Las consideraciones de la organizac¡ón deberían abordar camb¡os que incluyan, pero
no se limiten a, los siguientes:

a) estructuras, roles o responsabilidades de la organizac¡ón;

b) política, objetivos o planes de la gestión de activos;

c) procesos o procedimientos para las actividades de la gestión de activos;

d) nuevos activos, sistemas de activos o tecnologías (incluyendo obsolescencia);

e) factores e)dernos a la organización (incluyendo nuevos requis¡tos legales y regulatorios),

24
GUíA TÉcNIcA coLoMBIANA GTC-rSO 55002

f) restricciones en la cadena de suministros;

S) demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores;

h) demandas de recursos, incluyendo demandas competitivas.

8.2.3 La organización deberfa tener la capacidad para tomar decisiones basaoas en

evidencias sobre los cambios propuestos y la aptitud para considerar escenanos
sistemáticamente en toda la organizac¡ón.

Los riesgos asociados con un cambio deberfan considerarse en relación a sus impactos en la
gestión de activos y el sistema de gestión de activos. Esto debería incluir las consecuencias
involuntarias que le ocurran a otras organización, como resultado de un cambio,
por ejemplo, el impacto de deb¡do a los cambios en los reouisitos de
prestac¡ón de servicios.

8.3 CONTRATACIÓN A

8.3.1 La contratación a una organización que prefiere no

desarrolfar por sí c¡ertas a través de un proveedor
del servicio i . Cua logro de los objetivos de
la gestión de deben formar de activos y quedar
docu

8.3.2 debería formalizar la un contrato, de

un u otro

a) contratadas idades y
ización para y actividades

b) contratadas a una descr¡pción del

con la orga su control, calidad,
cronog iento, y oportunidades de
mejora;

c) ros procesos para información, conocimiento, personas,

procesos y

d) los procesos para el de los proveedores asignados para

el servicio;

e) los procesos para compartir iento, información y datos, entre la organización y

sus proveedores de servic¡o;

0 el proceso de devolución de la actividad de la gestión de aclivos por parte de los

proveedores del servicio, incluyendo el estado requerido de los activos y la información
relacionada.

8.3.3 La organización debería controlar cualquier objetivo, proceso y actividad de gestión de

activos que se encuentre contratado a terceros para asegurar que el desempeño sea según lo
planificado. El desempeño de las activ¡dades contratadas terceros debería estar sujeto a
revisiones regulares de gestión para asegurar que se encuentren adecuadamente controladas.

25
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

Cuanto más extensa sea la contratación a terceros que elija una organización para la
reallzación de la gestión de sus activos, mayor será el grado de control e integración dentro del
sistema de gestión de activos que necesitará ejercer sobre los proveedores del servic¡o, para
garantizar que se logrará el PEGA. El grado de contratación a terceros podría requer¡r que un
que esté alineado con
f roveedor de servició establezca su propio sistema de gestión de activos
los objetivos de la gestión de activos de la organización.

g,3.4 Al contratar a terceros actividades de gestión de activos, la organizaciÓn debería

considerar la propiedad y la protección de la propiedad intelectual y el conocimiento corporativo
(incluyendo aquello generado durante la contratación a ierceros)

Al contratar a terceros cualquiera de las actividades del ciclo de vida y actividades de gestión
de activos, la organización debería considerar los riesgos e impactos en sus act¡vos, gestión de
activos y sistema de gestión de act¡vos.

La organización debería considerar cuáles sOn los riesgos potenciales que no se pueden
transferir, aún si las actividades de gestión de activos relacionadas son transferidas (por
ejemplo, daño para su reputación),

Se debería mantener un control correspondiente sobre esos riesgos dentro de la organización.

9. EVALUACIÓN DEL OEMEPEÑO

9.I SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

9.1.1 Generalidades
9.1.1 .1 La organización deberÍa desarrollar procesos para posibilitar la medición, seguimiento,
análisis y evaluación sistemática de los activos de la organización, del sistema de gestión de
activos y de las actividades de gestión de activos, de modo regular. En el desarrollo de estos
procesos (y cualquier procedimiento asociado) se debería tener en cuenta lo siguiente:

a) el establecimiento del modo en el que se medirá el desempeño y los indicadores

asociados, por ejemplo indicadores de condición o capacidad;

b) la confirmación de cumplimiento de los requisitos;

c) el examen de evidencia histórica;

d) la utilización de información documentada para facilitar las acciones correct¡vas y la

toma de decisiones subsiguientes.

9.1.1.2 Además los procesos deberían hacer referencia a la política y a los objetivos de la
gestión de activos.

Más específicamente, los procesos para el seguimiento del desempeño deberían abordar:

a) el establecimiento de métricas de desempeño, incluyendo mediciones cualitativas y

cuantitativas (financieros y extra-financieros) que sean adecuadas a las necesidades de
la organización;

b) el grado en el cual se cumple la política y objetivos de la gestión de activos de la

organizac¡ón;
GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-rSO 55002

la evaluación del cumplimiento con los requisitos legales y regulatorios y cualquier otro
requisito al cual suscriba la organización;

d) la identificación del momento en el cual se deberfan realizar los segu¡mienfos y las

mediciones;

e) la capacidad para acumular y comunicar información a los responsables del sistema de

gestión de activos y las actividades sobre los activos (véase 7.5, inciso g);

la calidad, confiabilidad e integridad de la información financiera y no financiera de los

activos;

S) posibilitar a la alta dirección re sobre la capacidad de la organización de

gestionar sus activos (

h) el desempeño de las e)dernos;

¡) la evaluación del ientos y funciones de gestión de

proact¡vos peño de los activos,

de activos de capacidad o

reactivas de incidentes, no
(l evroencras
del sistema de las

del seguimiento suficiente oara

subsigu

9.1.1.3 Se indicadores oara evaluar las

actividades de Itados. Las podrán ser tanto
cuantitativas Los indicadores deberían
proporcionar información puntos posit¡vos como la identificación
de las áreas que requ o mejoras. La organización
debería considerar la de desempeño.

9.1.1.4 El sistema de á emplear los datos provenientes del

seguimiento y la medición para res y para obtener información sobre su
desemoeño. Estos datos deberían evaluar si la política y los objet¡vos de la
organización están siendo alcanzados asi como para identificar las acciones correctivas y las
áreas para mejorar.

Se debería mantener la información documentada y los resultados de todas las evaluaciones

oeriódicas.

La organización debería analizar y, a intervalos planificados, evaluar los resultados de la

med¡ción y el seguimiento.

Deberfa mon¡torearse el desempeño de las actividades tercerizadas sobre la base de la

evaluación de los resultados informados, las auditorias desarrolladas por la organización o los
informes de auditores independientes.

27
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

9.1.2 Evaluación del desempeño del portafolio de activos y de los procesos de gest¡ón
de activos

9.1,2,1 La organización debería realizar evaluaciones de sus act¡vos y de sus activ¡dades de

gestión de activos para asegurar su continua idoneidad, adecuaciÓn y ef¡cacia.

Las evaluaciones deberían abordar las posibles necesidades de cambio de la política, los
objetivos, las estrategias y otros elementos del sistema de gestión de activos, por ejemplo, en
el ámbito de las revisiones, circunstancias camb¡antes, el compromiso para la mejora continua.

Las evaluaciones pueden tomar la forma de auditorfas externas o internas o auto evaluaciones.
La frecuencia y el momento para realizar las evaluaciones deberían determinarse por la
organización o pueden determinarse por las leyes y regulaciones, dependiendo del tamaño,
naturaleza y condición legal de la organización. Para establecer la frecuencia del seguimiento
de condición o desempeño y los parámetros para realizar las mediciones, la organización
debería cons¡derar, como mfn¡mo, los costos asociados al seguim¡ento, los riesgos de falla o no
conformidades y los potenciales mecanismos y las tasas de este deterioro. Estos tamb¡én
podrían ser influenciados por los requisitos de las partes interesadas.

9.1,2.2 Una evaluación de los act¡vos y de las actividades de gestión de activos de la

organización debería verificar si:

a) la política, las estrateg¡as, los objetivos y los procesos de gestión de act¡vos de la

organización reflejan con precisión sus prioridades y requisitos (es decir los objetrvos de
la organizac¡ón);

b) las personas que trabajan bajo el control de la organización son competentes;

c) sus procedimientos son eficaces y están actualizados;

d) los procesos fueron definidos con claridad, documenlados e implementados con eficacia
y cumplimiento;

e) existen procesos en ejecución para formación y toma de conciencia;

f) los activos y la gestión de activos de la organización cumplen con sus funciones

reoueridas:

S) la gestión de activos de la organización es adecuada para el nivel de riesgo que

enfrenta la organización;

h) el plan de gestión de activos y los procesos se comunicaron eficazmente a las partes

interesadas pertinentes;

i) las personas que trabajan bajo el control de la organización comprenden sus roles y
responsabilidades;

j) los procesos de control de cambio se encuentran establecidos y operan eficazmente;

k) cualquier cambio (interno o externo) que impacte en la organización se revisa en

relación con las actividades de gestión.

28
GUIA TEGNICA GOLOMBIANA GTC-|SO 55002

9.1.2.3 Los resultados de la evaluación deberían incluir evidencias de oue:

a) ex¡ste una gestión proactiva y una gobernanza de la gestión de activos de la

organización;

b) las personas se hallan formadas y son competentes;

c) existe una plan¡ficación y un control operacional de la gestión de activos;

d) las actividades de gestión de activos de la organización cumplen con sus procesos;

e) los cambios significativos en la organización se encuentran reflejados en los procesos

de gestión de activos de la el momento oportuno.

La información documentada las evaluaciones periódicas y sus

resultados debería

9.1.2.4 En el contexto de puede adquirir el conocimiento

sobre nuevas tecnologías y de activos, incluyendo nuevas
herramientas y (por íary[e confiabilidad y predictivas
durante la adqu de activos ). Esto debería
evaluarse sus

9.1.2.5 que Ia uimiento tenga el

mismo las distintas partes a utilizarse
una extra-financiera a que el
reflejar el a resultar
útil de sistemas jerárquicas y
UN en que el de activos y
propósitos de gestión

El cambio el perfil de en los dos

contextos, 0e incluir a las partes
interesadas de

9.1.2.6 El seguimiento coherencia y trazabilidad entre la

información técnica de los . Además, el seguimiento debería
de datos:

a) un glosario técnico, u

b) una vinculación técnica. , que sea coherente y trazable a cada uno

de los activos y sus componentes, con un nivel de detalle predefinido;

c) datos e información financieros y extra-financieros adecuados y precisos, sobre eventos

técnicos y operativos, que tengan un impacto potencial en los informes financieros.

Este seguimiento en el sistema de información financiera deberia realizarse a un nivel

adecuado al riesgo, complejidad y valor de los activos. Se puede utilizar un desglose de activos
para identificar los componentes individuales de un activo, para posibilitar que la organización
tome en cuenta la importancia del valor de los componentes en relación con el act¡vo y
determinar las diferencias entre la vida económica y técnica de los componentes.

29
GUÍA TÉcNIcA GoLOMBIANA GTC-ISO 5s002

9,2 AUOITORíA INTERNA

9.2.1 La organización deberÍa llevar a cabo aud¡torías internas a intervalos planificados, para
asegurarse que el sistema de gestión cumple con sus requisitos (y los requisitos de la Norma
tso 55001).

Es esencial llevar a cabo auditorías internas del sistema de gestión de activos, particularmente
con relación a los activos y sistemas de activos críticos, para asegurarse que el sistema de
gestión de activos está cumpliendo con sus objetivos y planes y que está identificando
oportunidades de mejora. Se deberían llevar a cabo auditorías internas del sistema de gestión
de activos con secuencias planificadas para determinar y proporcionar a la alta dirección sobre
la pertinencia y eficacia del sistema de gestión de activos, así como para proporcionar las
bases para el establecimiento de los objetivos de mejora continua.

9,2,2 La organización debería establecer un proceso de auditoría que lleve a cabo la

planificación y ejecución de las auditorías y determinar las auditorías necesarias para cumplir
sus objetivos. El proceso debería basarse en las actividades de la organización, sus
evaluaciones de riesgo, los resultados de auditorfas anteriores y otros factores pertinentes.

Las auditorías internas deberían basarse en el alcance completo del sistema de gestión de
activos, no obstante, no es necesario que cada aud¡toría abarque al sistema completo. Las
auditorías podrían dividirse en partes más pequeñas siempre que el programa de auditoría
asegure que se aud¡ten todas las unidades, funciones, actividades, alcances y elementos del
sistema de la organización y el alcance completo del sistema de gestión de activos, dentro del
período de auditorÍa establecido por la organización. Al decidir el alcance de una auditoría, es
una buena práctica considerar el riesgo asociado tanto del sistema de gestión de activos como
de los act¡vos en sí mismos. Esto ouede contribuir a la oertinencia de la auditoria v facilitar la
revaloración objetiva de las áreas de riesgo.

Los resultados de una auditoría interna del sistema de gestión de activos pueden utilizarse para
corregir o prevenir no conformidades específicas, como aporte para la mejora continua y para
proporcionar información para la revisión de la gestión.

Las auditorías internas del sistema de gestión de activos podrían realizarse por personal propio
de la organización o por personas externas seleccionadas por la organización que trabajan, en
su reimplementación. En cualquier caso, las personas que lleven a cabo la auditoria deberían
ser competentes y estar en una posición que les permita realiza¡ la tarea de manera imparcial y
objetiva. En las organizaciones más pequeñas, la independencia del auditor puede
demostrarse si el mismo no tiene ninguna responsabilidad sobre la actividad que está
auditando.

y mejora del sistema de gestión de activos.

Las auditorías deberían contribuir al aprendizaje
Para lograr esto, las auditorías deberian enfocarse en el desempeño de los procesos de
gestión de act¡vos, en lugar del desempeño de las personas dentro de los procesos. Se debería
prestar atención a los ejemplos de buenas prácticas y oportunidades de mejora. Al mismo
tiempo, las auditorías también deberían determinar las deficiencias del sistema, a través del
control de conformidad de las prácticas con el sistema de gestión de activos y a su vez, los
reouisitos de la Norma ISO 55001.

9,2,3 La autoevaluación puede ser útil para impulsar la mejora continua. Las
autoevaluaciones deberían evaluar la viabilidad y pertinencia de la política, los objetivos y los
planes de gestión de activos, para asegurarse que son coherentes entre sí, pertinentes,
adecuados y alcanzables. Esto requiere evaluar lo siguiente:
GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

a) las suposiciones relacionadas con la gestión de activos de la organización;

b) los procesos, procedimientos, métodos, henamientas y técnicas de la organización;

c) la disponibilidad y asignación de los fondos y recursos.

El proceso de autoevaluación debería alentar a los participantes a identificar oportunidades de

mejora continua. La participación activa, la comprensión y el apoyo de los empleados de la
organización son importantes para llevar a cabo una revisión de la autoevaluación-

9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

9.3.1 La alta dirección debería del sistema de gestión de activos y las

actividades de gestión de activos así como también de la ooeratividad de su
política, objetivos y planes a int asegurar su pertinencia, adecuación y
eficac¡a.

Además. la revisión deberí de activos continua siendo

apropiada para el propósito debería establecer objetivos de
gestión de activos o sean adecuados para el
penooo que se considerar iera de los elementos
de los activos y ros sistema de gestión de
act¡vos.

9.3.2 la revisión por la

a) en revstones

b) e ¡nternos que de gestión

en las circunstanciag los requisitos
relacionados a la ), cambios en
del mercado;

c) una orientación

incluyendo evaluaciones del

desempeño incidentes, acciones correctivas y
preventivas;

seguimiento y

los resultados de la comunicación, participación y consultas de los

empleados y otras partes interesadas (incluyendo las quejas);

¡i) el desempeño de los activos, de los procesos y sistema de gestión de

activos y del sistema de gestión de activos, incluya las tendencias
aparentes de las no conformidades y acciones correctivas, los resultados
del seguimiento y de las mediciones y los hallazgos de la auditoría;
ii¡) los resultados de otras evaluaciones de los activos o del s¡stema de
gestión de activos, por ejemplo su estado o capacidad;

iv) evaluaciones de cumplimiento con los requisitos legales y regulatorios

aplicables y con otros requisitos a los cuales suscriba la organización;
?t
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

v) resultados de la aud¡toria.

d) activ¡dades de gestión de activos;

e) oportunidades de mejora continua;

f) cambios en el perfil de riesgos y oportunidades;

S) desempeño y estado de los activos.

9.3.3 Las revisiones por la dirección proveen a la alta dirección la oportunidad de evaluar la
continua pertinencia, adecuación y eficacia de los activos, de la gestión de activos y del
sistema de gestión de activos. La revisión de la gestión debería abarcar el alcance del sistema
de gestión de activos y de las actividades de gestión de activos, no obstante no es necesario
revisar todos los elementos de una sola vez, el proceso puede extenderse durante un período
de tiempo determinado.

Las revisiones de la implementación y los resultados efectuados por la alta dirección deberían
programarse y evaluarse periódicamente. Mientras que las revisiones del s¡stema en curso son
aconsejables, las revisiones formales deberían estructurarse y documentarse adecuadamente
y planificarse sobre una base pertinente. Las personas que se encuentren involucradas en la
implementación del sistema de gestión de activos y en la asignación de sus recursos deberían
involucrarse en las revisiones por la dirección.

9.3.4 Los resultados de las revis¡ones por la dirección deberían incluir decisiones y acciones
relacionadas con las mejoras en el sistema y actividades de la gestión de activos, incluyendo:

a) variaciones del alcance, política y objetivos;

b) criterios y la toma de decisiones de la gestión de activos;

c) actualizaciones de los requisitos de desempeño;

d) recursos financieros, humanos y fís¡cos;

e) cambios a los controles y al modo de med¡r su eficacia, incluyendo roles,

responsabilidades y autoridad.

9,3,5 La organización debería conservar información documentada como evidencia de los

resultados de las revisiones de la dirección y debería comunicar los resultados de las mismas a
las partes interesadas pert¡nentes. Además, se deberían tomar acciones apropiadas basadas
en los resultados, cuando se está gestionando cualquier cambio (véase 8.2).

Las revisiones por la dirección además deberían contemplar aspectos del sistema de gest¡ón
de activos y actividades tercerizadas, en caso de haberlas. La información pertinente de las
revisiones por la dirección debería comunicarse a empleados específicos, a los proveedores de
serv¡c¡os externos u otras partes interesadas.

La alta dirección debería utilizar los resultados pertinentes de las revisiones por la dirección
durante las revisiones del plan organizacional.

5¿
GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

IO. MEJOM

IO.1 NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

10.1.1 Generalidades

La organización debería estar en conocimiento de la posibilidad de ocurrencia de no

conformidades (incluyendo fallos) en sus activos, sus actividades de gestión de activos y su
sistema de gestión de activos. La organización debería establecer planes y procesos para
controlar las no conformidades y sus consecuencias asociadas, para minimizar cualquier efecto
adverso para la organización y para las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Esto puede lograrse a través de la documentación y revisión de no conformidades anteriores,
de la evaluación del abordaje de las y la determinación de metodologías para
evitar no conformidades futuras.

Las acciones correctivas son abordar la causa raíz de las no

conformidades identificadas sus consecuencras y parE¡ prevenrr
o reducir la posibilidad de los orocesos de las acciones
correctivas deberían tenerse

a) la ide y ejecución el corto como el largo

prazo;

b) ta e cualquier im y resultados de
cualquier identif¡cación.
nesgos;

c) requerido en resultantes
de la id riesgos y la

10.1.2 P no conform relacionados

con

La organrzacron (y sus procedimientos

asociados) para el manejo idades, fallos funcionales e incidentes
asociados con activos. gestión de activos. Estos procesos
deberían definir criterios de no conformidades o incidentes y
la responsabilidad y auto las acciones listadas en la Norma
ISO 55001:2014, 10.1)

10.1.3 Procesos para la ¡mp nes correct¡vas

La organización debería establecer, implementar y mantener procesos para ¡ncentivar acciones

correctivas oara eliminar las causas de las no conformidades o incidentes identificados en
investigaciones, evaluaciones de cumplimiento y auditorías para evitar su recurrencia.

Cualquier acción correctiva que se tome y

sus momentos de ejecución deberían
conmensurarse con los riesgos enfrentados. Cuando una acción correctiva ¡dentifique riesgos
nuevos o diferentes o la necesidad de procesos, procedimientos o acuerdos nuevos o
diferentes para controlar las actividades del ciclo de vida, las acciones propuestas deberían
evaluarse desde el punto de vista del riesgo antes de su implementación (véase 8.2).

33
GUíA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-|SO 55002

La organización debería monitorear permanentemente hasta el cierre o terminación y la

eficacia de las acciones correctivas. Se debería conseryar información documentada de las
acciones correctivas tomadas.

La organización debería asegurar que en el sistema de gestión de activos se realice cualqu¡er

cambio necesario proveniente de las acciones correctivas (véase 8.2).

10.2 ACCIONES PREVENTIVAS

Las acciones preventivas podrían incluir acciones predictivas, aquellas que se toman para
abordar la causa raíz de fallos potenciales o incidentes como una medlda proactiva antes de
que ocurran tales incidentes. La organización debería establecer, implementar y mantener
procesos para iniciar acciones preventivas o predictivas. Al establecer y mantener procesos de
acciones preventivas deberlan tenerse en cuenta los siguientes elementos:

a) la utilización de fuentes de información adecuadas;

b) la identificación de cualquier falla potencial;

c) la utilización de una metodología adecuada;

d) el inicio e implementación de la acción preventiva;

e) el registro de cualquier cambio en los procesos y proced¡mientos resultante de la acción

prevent¡va;

f) la evaluación de la acción preventiva;

S) que las acciones preventivas deben considerar$e como un aporte al plan de gestión de
activos;

h) la necesidad de mantener información documentada sobre las acciones preventivas o

oredictivas.

IO.3 MEJORA CONTINUA

10.3.1 Según corresponda, en todo el ámbito de la organizac¡ón deberfan identificarse,

evaluarse e implementarse oportunidades de mejora, mediante una combinación de
seguimiento y acciones correctivas para los activos, la gestión de activos y el sistema de
gestión de activos. Debería considerarse a la mejora continua como una actividad siempre en
curso e iterativa con el propósito último de lograr los objetivos de la organización. No debería
interpretarse como una mejora cfcl¡ca (por ejemplo, anual) de los parámetros de desempeño de
los activos, sólo porque pueden lograrse.

10,3.2 La mejora continua puede organizarse como un proceso de abajo hacia arriba, de arriba
hacia abajo o como una combinación. La organización debería establecer, implementar y
mantener procesos para la determinación de oportunidades y la evaluación, priorización e
implementac¡ón de acc¡ones para lograr la mejora continua y realizar una revisión de su
eficacia subsecuente. Estos procesos pueden incluir:

a) no conformidad y acclón correct¡va (véase 10.1), en particular invest¡gación de fallos e

incidentes (véase 1 0.1 .2);

b) acciones preventivas (véase 10.2);

34
GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC-ISO 55002

c) orientación del desempeño (véase 9.1);

d) evaluación de cumplimiento (véase 9.1 .I );

e) auditorías internas y externas (véase 9.2);

f) revisión por la d¡rección (véase 9.3);

S) estimulación a los empleados a dar sugerencias;

h) gestión de cambio (véase 8.2).

10.3.3 La organización debería uirir conocimiento activamente sobre nuevas

tecnologías y práct¡cas de activos, incluyendo nuevas herramientas
y técnicas; éstas deberían su beneficio potencial para la
organización y en caso de al sistema de gestión de activos.
Algunos ejemplos incluyen

a) activa participac¡ón en y asociaciones industriales;

o, nanos,

c) la indushia ica y controles de

d)

e)

f)

10.3.4 Au puedan ser d y efectos,

enfoque para siguientes

a) ide

b) evaluación de

c) estimación y determ ncieros y extra-financieras;

d) evaluación de riesgos y 8.2);

e) vinculación con criterios para la toma de decisiones (véase 4.2);

f) selección y ejecución;

S) seguimiento de resultados y revisión.

óc
GUíA TECNICA COLOMBIANA GTC.ISO 55002

ANEXO A
(lnformativo)

INFORMACIÓN SOBRE LAS ACTIVTDADES DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Otras normas internacionales, regionales o nacionales publicadas abordan las siguientes áreas
pert¡nentes a la gestión de activos, sin limitarse a ellas:

- gestión de datos;

- seguimiento de condición;

- gestión de riesgo;

- gest¡ón de la calidad;

- gestión ambiental ;

- ingeniería en sistemas y programas de computación;

- cálculo de costo de ciclo de vida:

- fiabilidad (disponibilidad, conf¡abilidad, mantenibilidad y apoyo de mantenimiento);

- gestión de conf¡guración;

- terotecnología;

- desarrollo sostenible

- ¡nspección;

- ensayos no destructivos;

- equipos sometidos a presión;

- gestión financiera;

- gestión de valor;

- golpe y vibración;

- acústica;

- calificación y evaluación de personal;

- gestión de proyectos.

- propiedad y gestión de propiedad;

- gestión de instalaciones;

- gestión de equipamiento;
GUíA TÉCNICA COLoMBIANA GTC-|SO 55002

- proceso de encargo;

- gestión energética.

Los usuarios de las Norma ISO 55000, la ISO 55001 y de esta Norma Inlernacional deberían
referirse a dichas normas cuando sea posible para asegurar la implementación de la gestión
de activos coherente en todo el ámbito de su organización.

37
GUIATECNICACOLOMBIANA GTC.ISO55OO2

ANEXO B
(lnformativo)

RELACIÓN ENTRE ELEMENTOS CLAVE DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

La Figura B.1 mueska las relaciones entre los elementos clave de un sistema de gestión de
activos, junto con los capítulos relacionados en la Norma ISO 55001.

conlexlo de la organización y las partes interesadas

¡¡0t¡t 4.1 conodml€nlo d€ la o€a¡tsa,ión y su

¡2 6ñ6dnl€n¡o d6 l8 r@ddád6s y lás

¡-i t'T{#$tFl
€eddiB do las oaft6 in¡.r€€adas
5.1 liieE¡go y d¡pÉm¡.o

| | organ¡zaclonales
I
t 5.3 lt é3, r€.poruaulldade! y auiondádes eñ l.

l-ilti*p*"l
I llagesüónde
I activos
I
I
Plan €sbatégico para
4.3 d€tFmin&ión d€l @mpo d€
I
f-l
aPl¡ca¿ió¡ del lbtetná de g€lid la gestión de activos

6.2.1 obl.li$ d€ l. !€stión de

(PEGA)
Obj6tivos d6 la gostlón
F-l
de activos

6.22 phnncadh para lograr lo€

obleü}o3 de la g€!!én dé ac&o6
8.3 conbár¡dón e¡teñá (álca¡.el
I l-r
[E"**---l + Planes para desarrollar 4.4 slst na d€ gdlión d6 aclivos

l--
el sll€ma de gostión
de 8.1 acdoB paE tEtár ri*go. y
I ge6t¡óñ
aaivos | (-l
I
de aciivos + soporte
1 oporüh¡dd€s par3 el 3btsra de

8-1 pl€nlt@.¡óñ y

8.3 conbltáción €¡tamá

dnÍol
(¡Lá¡e)
I
I
+l
I-;'*;il¡ L
rcl€vante

t
S¡stsma de gestlón de
I
I
4.4 s¡E¡dra d€ g$üó¡ de árii@

l-- I
|
los planes para la
gesüón do actlvos
I
l-
aclivos + elementos de
soporlg relevante
I 7.5 réquhhG de Inlomádón
7,6 ldorn¡edó¡ dooñenláda

I I

I@
I ¡
I I
L- Evaluación d6l
desempeño y mejoras
___J
9,1 !e!ü¡rién¡o, m€dL¡ón, añ41!l! y ovaludó.'

9.3 re!,ls¡óñ po. la d¡@ión

NOTA 1 Para evilar excesiva compléjidad se muestran solo conex¡ones primarias.

NOTA 2 No es el objet¡vo exponer la distinc¡ón entre la gest¡ón de activos y un sistema de gestión de activos, s¡no
v¡sualizar las conexiones y la dirección de las influenc¡as.

NOTA 3 El recuadro resaltado color gris delimita el sislema de gestión de aciivos.

F¡gura 8.1 Relación entro clementos clave de un sistema de gestión de act¡vos

38
GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC.|SO 55002

BIBLIOGRAFiA

t1l ISO 9000:2005, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

t2l ISO 9001, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos

t3l ISO 9004, Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de
la calidad.

t41 ISO 14001, Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.

ts1 ISO 14224. Petroleum. and Natural Gas /ndusfnes. Collection and
exchange of Reliability and for Equipment.

t6I tso 15663-1, Life cycle Cosfrng. Paft 1:

Methodology.

17l ISO 15686-2, Buildings Life Planning. Part 2: Service

Life

t8l tso I Guidelines.

te1

t10l Assurance

111l

112l Sysfems.

t13l rso 31

114l tso 375001. G

lr 5l ISO Guide 73. Rlsk

[16] ISOnEC'15288, Sysfems System Life Cycle Processes.

117l lso/tEc 19770-1, .

Software Asset Management. Paft 1:
P¡ocesses and Tiered Assessment of Conformance.

t18l IEC 31010, Risk Managemenf Rlskassessment Techniquas'

119l lEc 60300-1, Dependability Management. Pa¡7 1: Dependability Managemenf sysfems.

t20l International lnfrastructure 4.0Management Manual, International Infrastructure

Management Manual, Version 2011 ISBN 0'473-10685-X, Produced by NAMS New
,
Zealañd Inc. and the Institute of Public Works Engineering Australia (IPWEA)

En elaboración.
?a
GUÍA TÉCNICA COLOMBIANA GTC-ISO 55002

I21l ASTM E2132, Standard Practice for lnventory Verification: Electronic and Physical
lnventory of Assets.

l22l ASTM E2279, Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of Propefty
Management.

t23l ASTM E2608, Standard Practice for Equipment Control Matr¡x (ECM).

1241 BSI PAS 55, Assef Management. Pañ 1: Specification for the Optimized Management of
Phys¡bal Assefs.

t25l NEN NTA 8120, Assefmanagement. Eisen aan een veiligheids-, kwal¡te¡ts- en
Capaciteits Management Sys¿eern Voor Het Heftriciteits- en Gasnetbeheer (Asset
Management for Electricity and Gas Networks).

126l Engineering Asset Management an Insurance Perspective by lan Barnard, ISBN:

98709825 1 6300, Reliabilityweb.com

l27l Physical Asset Management Handbook 4th Edition by John S" Mitchell, ISBN:
9780985361 938, http://Reliabilityweb.com

t28l Making Common Sense Common Practice, Models for Operatronal Excellence, 4th
Edition by Ron Moore, P.E., ISBN: 9780983874188, http://Reliabilityweb.com

t29l Maintenance Work Management Processes (Maintenance Strategy Series) by Terry

\Mreman, ISBN: 9780983225867

t30l Maintenance & Reliability Best Practices 2nd Edition by Ramesh Gulati, Publisher:
Industrial Press. ISBN 970831 134341

40
 (S)
iconfec
inlernqcionol

BOGOTÁ MANIZALES
Carrera 37 No. 52 - 95 Calle 20 No.22-27
Teléfono: (1)607 8888 Ediñcio Cumanday oficina 806
Faü': (1),2221435 Teléfono: (576) 8845172
b00ota@ic0ntec.0f0 Fax: (6) 8808289
Celular: 313 8872026
manizales@icontec.org

BARBAlloUlttA MEDELtiil
Carrera 57 N0.70 - 89 Calle 5A No. 39 - 90
Teléf0no:15)361 5400 Tetéfono: (4) 919 8020 r\\
Fax: (5) 3615499 Fax: (4) 314 0378
baranquilla@icontec.org medellin@icontec.0ro

BUCARAMAI'IGA cAtl
Calle 42 No, 28 - 19 Aven¡da 4A Norte No. 45N - 30
Teléfono: (7) 6343322 Teléfono: (2) 664 0121
Fax: (7) 6452098 Fax: (2) 664 1554
Celular: 310 8518960 cali@icontec.org
bucaramanga@icontec.org

1{EtVA
Carrera 5 No. 10 - 49 oficina 107
Centro Comercial Plaza Real
Telélono: (8) 871 58 33 Ext. 118
Celular: 313 8872006
Fax (8) 871 36 66 Ext. 152
neiva@¡contec.org
PEHEIFA
Carrera 17 No. 5 - 57 Local 2
Edfficio l\ilontecaf o. Banrio
Pinares de San Martín
Teléfono: (6) 331 71 54
pereira@icontec.org

CARTAGENA cúcuTA
Bocagrande Carrera 4 No. 5A-17 Piso 2 Avenida Cero No. 13-31 Local 3
Teléfono: (5) 692 51 15 Edificio Faraón
Celular: 313 887 20 29 Teléfono: (7) 572 0969
mcano(AEt!qd9!!tq Celular: 313 8872036
cucuta@iconlec.oro

l¡ncuÉ BARRAI'ICABERMEJA
Carrera 3 No. 3 - 47 Local 1 Calle 48 No. 18A - 22
Hotel lnternacional Casa Morales Barrio C0lombia de Barrancabermela
Teléfono: (8) 2613462 Teléfono: (7) 6021168
Celular': 313 8872 004 Celular: 320 3336210
ibague(aicontec.orq gsarmiento@iconlec.oro

PASTO ARMENIA
Calle 18 No. 28 - 84. Piso 8 oficina 804 Carrera 14 N0.23 - 15, Piso 2
Edilicio Cámara de Comercio de Pasto Ed¡ficio Cámara de Comercio
Teléfono: (2) 731 5643 Teléfono: (6) 741 1423
Fax (2) 731 0593 Faü': (61 7 41 1423
pasto@icontec.org armenia@¡contec.org

vtLUtvtcENct0 MOI{TERIA
Carrera 48 No. 128 - 30 Piso 1. Carrera 6 No. 65-50
Barrio La Esperanza. Etapa 1 Centro comercial Plaza de la Castellana
Teléfono: (8) 6633428 Locales 204 y 212
Celular: 313 887 2003 Teléfono: (4) 785 20 97
villavicencio@icontec.org montefia@icontec.oro

www.icontec.org