Análisis e Hipótesis de Variables Definidas

Raquel Sofia Maldonado Vargas

Magda Yasid Franco Mendoza
Raúl Antonio Molina Aguirre
Karen Esperanza Arcila Avendaño
Nelson De Jesús Echeverri Echeverri

Facultad de Negocios, Gestión y Sostenibilidad

Modalidad Virtual

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano

Estrategias Gerenciales,
Subgrupo 20

Tutor
Julián Andrés Arias Vera

Virtual, Octubre 2022

Entrega 1
ANALISIS DE VARIABLES DEFINIDAS
INTERNAS
De acuerdo a las variables definidas en la capacidad interna de Comfer Tunja, se encontró
que una de sus debilidades, está relacionada a la baja atención que se presta para
adelantarse a las tendencias y evolucionar a la par que sus productos. Esto conlleva a
ignorar las oportunidades de innovación, cambio, mejora y transformación exigidas por el
mercado actual y, por tanto, las exigencias que los clientes demandan (Valls, 2020). Ahora
bien, dicha debilidad está concatenada con otra falla vista en el análisis interno, y la cual
tiene que ver con la inadecuada planificación estratégica considerada como aquella
capacidad de saber escoger, diferenciarse y construir ventajas competitivas, lo que dificulta
leer los cambios del entorno (Gómez, 2020). Del mismo modo, la limitación en la
validación del pago a proveedores por fallas en los mecanismos de control interno contable,
puede significar a largo plazo una afectación de las operaciones financieras y afectar en
alguna medida las relaciones con los proveedores, lo que hace necesaria la implementación
de acciones de mejoras que se verán reflejadas en mejora de los indicadores del proceso por
aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico” (Alarcón,2017, p.20). No obstante,
estas falencias se han visto compensadas con la eficiencia en atención al cliente, reserva
suficiente de materiales en bodega, un adecuado flujo de caja para inversiones, así como la
actualización diaria de las obligaciones financieras, lo que le permite llevar un alto índice
de rentabilidad a corto y mediano plazo.

EXTERNAS (PASER Y PORTER)

En el perfil de oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa, se perciben como
amenazas al sector ferretero, la dependencia de conflictos políticos internos o externos,
relacionados con paros, sanciones económicas internacionales -el actual caso de las
sanciones comerciales impuestas a Rusia-, o el cambio en políticas relacionadas con el
sector de la construcción, hacen impredecible el flujo de ingresos constante en el sector
ferretero, tal como se expresa en El Nuevo Siglo, en su edición virtual de Noviembre 16,
2021: “El buen rendimiento del sector ferretero, que creció 46,8% en los primeros seis
meses de 2021, podría ver afectada su buena dinámica debido a la inestabilidad del
contexto internacional, marcado por diversos factores económicos y sociales.” (Rubiano,
2021).
El ingreso de nuevos competidores de grandes superficies, constituye de igual modo una
amenaza para las ferreterías más pequeñas, por lo que se hace necesario “la creación de
modelos innovadores de negocio” (Castellanos citado por Arango, 2013). En este aspecto
es importante que el gobierno asuma una política proteccionista respecto a la producción
nacional de acero y materiales relacionados, así como la regulación de importaciones en
condiciones de comercio desleal, de modo que la industria nacional sea productiva y
autogestione desarrollo para sectores como el ferretero.
En este sentido, el poder de negociación con los clientes y con los proveedores, tiene que
volverse un eje de transformación e innovación, apoyado por fundamentos tecnológicos y
ecológicos que permitan a Comfer y al sector ferretero nacional competir no solo
internamente, sino en el mercado internacional.
Entrega 2
ANALISIS DE MODELO PROSPECTIVO
A partir de este ejercicio de prospectiva se puede emprender una travesía hacia el interior
del futuro de la empresa Comfer, Esto es, planear una estrategia en tiempos futuros a través
de escenarios con las herramientas proporcionadas (Método Mic Mac) la cual parte del
siguiente análisis:
En la zona de poder se identifican las siguientes variables: 1) Inadecuada planificación
estratégica; 2) Obligaciones financieras; 3) Ganancias por pérdida; 4) Habilidades de
gestión y dirección; 5) Reservas en materiales para construcción y remodelación. La
primera variable tiene una influencia determinante con el resto de variables, por lo que es
un referente para el funcionamiento del sistema, calificándola en ese aspecto como variable
sensible que se asocia como indicador de evolución (Blog Prospecta Américas, 2022). La
segunda variable determinante y de poca dependencia, puede convertirse en freno o motor
del sistema, por lo que debe ser evaluada con mucha atención, de acuerdo al estudio
anterior, tema MIC MAC Análisis estructural (Prospectiva.eu, 2022) ….
La tercera variable indica mucha motricidad y poca dependencia por lo que determina el
sistema en condiciones normales, mientras que la cuarta variable puede ayudar a la
consecución de variables clave según como se maneje su alta dependencia como sucede
con la variable número cinco que brinda un más amplio margen de maniobra.
En la zona de conflicto se pueden identificar las siguientes variables: 1. Incremento de
precios de los materiales de construcción. 2. Productos sustitutos reales o potenciales que
no hacen atractivo el mercado. 3. Alta competitividad por tecnología de punta. 4. Variedad
de productos sustitutos en un mismo mercado. 5. Capacidad de negociación de los clientes-
De acuerdo a Diaz & Martínez (2019) en su proyecto de Análisis Estructural, con la
aplicación de matriz de impactos cruzados, las zonas de conflicto se caracterizan como las
zonas de espera que necesitan observación porque tienen una alta -media influencia, alta –
media dependencia. Esto permite, sin duda, prever con las acciones del presente los
posibles resultados del futuro. De acuerdo al análisis, las cinco variables dentro de esta
zona permiten entrever la necesidad de actuar sobre cada una de las variables, de modo que
la ferretería pueda anticiparse a los movimientos del mercado y sorprender no solo al
consumidor sino a la competencia en el desarrollo de nuevas ventajas en el escenario
competitivo. Esto se hace claro principalmente en la variable de incrementos de precio en
los materiales de construcción y en las variables de competitividad por tecnología de punta
y en la variedad de productos sustitutos en un mismo mercado.
Todo lo anterior nos lleva a la conclusión de que las predicciones reales basadas en
herramientas apropiadas, ponen en evidencia la necesidad de cuestionar el confort en que a
veces se sumen las directivas, y despertar a las realidades de un mercado que no permite
soñar con falsas certidumbres. En este sentido, Comfer necesita focalizarse en aquellas
variables con un alto nivel de determinación y cuya dependencia exige actuar sobre ellas,
para evitar efectos negativos en su evolución como empresa.
Entrega 3

ESTRATEGIAS GENERALES
La primera tarea de cualquier gerencia, tiene que ser la de romper las barreras que
mantienen excesivamente bajas las expectativas de rendimiento de la empresa con los
recursos que ocupe o de que disponga. Esta regla de oro de toda organización permitirá no
sólo una sana actuación económica y los buenos resultados que logre en el transcurso de los
años, sino la valorización de las responsabilidades sociales de la empresa Ferretería
Comfer, y las oportunidades en el terreno de la cultura, así como los beneficios obtenidos
por sus directivos en lo particular.
En este sentido, la consideración actual de los problemas relativos a la actuación económica
a corto plazo, costos y precios, programación y ventas, control de calidad y servicio a los
consumidores, escogencia de proveedores, compras, adiestramiento etc, aunado a la gran
cantidad de ayuda tecnológica con la que se cuenta actualmente, permitirán construir
estrategias de manejo en el presente para que se manifieste en posición tanto hoy como en
el futuro. Las estrategias que a continuación se presentan, serán entonces las que
proporcionen la hoja de ruta que permitirá a Comfer exigir y mantener resultados
superiores partiendo de un análisis real de sus fortalezas y debilidades.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
MINIMO CONOCIMIENTO DE LOS DIRECTIVOS SOBRE EL FUNCIONAMIENTO
ACTUAL DE LA EMPRESA Y TOMA DE DECISIONES SIN CONOCIMIENTO
Al no contar con una adecuada planificación estratégica por parte de los directivos,
relacionada principalmente con expectativas de mejoras de rendimiento -tecnología y
ampliación de calidad de proveedores-, se puede caer en una confrontación con los hechos
originada precisamente en el poco conocimiento que se tenga sobre la mejor manera de
exigir más altos rendimientos a sus empleados y en la baja percepción de riesgos que puede
actuar como inhibidora muy fuerte de las expectativas del rendimiento.

Lo anterior implica que las directivas tienen que estar seguras de los hechos, y tener
conceptos perfectamente claros de las direcciones a seguir. Esto implica invertir tiempo y
energía para poner ciertas expectativas consideradas buenas, observando al mismo tiempo
que reacciones se obtienen y así, mediante una serie de pasos asociados, ir avanzando en el
logro de objetivos cada vez más grandes. Así, por medio de una serie de exigencias, que
inicialmente son limitadas y después se hacen cada vez más ambiciosas mediante el
otorgamiento de apoyo constituido por proyectos y controles cuidadosos, y una gran
persistencia, es mas probable que se obtenga éxito, que por medio de una decisión de gran
importancia que implique exigencias de cambios a gran escala.
En este sentido, para aumentar el número y calidad de los proveedores, por ejemplo, se
hace esencial conocer los enfoques efectivos: 1. Aumentar los plazos para que los
encargados de las compras en sus intentos por obtener costos más bajos no se apresuren a
colocar pedidos sin el beneficio de una adecuada información sobre la calificación de los
proveedores. 2. Implementar el programa del “proveedor preferido”, y establecer la meta
de duplicar la meta de vendedores preferidos de 40 a 80 en un año. Aunque este esfuerzo
involucra a un pequeño porcentaje de los proveedores preferidos, permite especificar
ofertas por ejemplo en materiales para pisos o enchapes, y al aumentar el porcentaje de 2%
a 10% de compra a un proveedor preferido, se hace más fácil tratar problemas ocasionales
de calidad y negociar precios favorables.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO:
Incremento de precios en los materiales de construcción.
Con un incremento de más del 7% en los materiales de construcción, se hace necesario
analizar el modo como actúa la competencia e iniciar una estrategia de diferenciación, de
modo que el consumidor sienta que los productos ofrecidos por la ferretería son únicos e
inimitables, además de los más confiables en calidad y precio.
La disminución de la inversión y el uso de nuevas tecnologías de punta, requiere del
aumento de la productividad en cuanto contacto con clientes sin desacelerar la competencia
en el mercado con la ayuda esencial de la tecnología de punta disponible. Esto le permite
además a la empresa marcar los precios indiferentemente de los de la competencia, pues el
cliente valora la diferenciación.
La proyección de recuperación por pérdidas provocadas por una recesión económica es del
35%; en el último trimestre baja la producción de materiales de construcción y
remodelación y se logra el 15% de ganancias por perdida, lo que indica como estrategia
relevante la forma empática como el personal administrativo se desenvuelva en todos los
niveles de la organización, sin seguir fórmulas ni dogmas, sino simplemente haciendo lo
correcto para los nuevos tiempos.
El ingreso en el mercado de la construcción sostenible, comercialización de materiales tales
como ahorradores que permitan una disminución de hasta 40% en el consumo de agua,
luminarias con sistemas de control para disminuir hasta en un 21% el consumo de energía,
uso de materiales ecológicos y regionales para disminuir costos podría evidenciarse como
ventaja competitiva en el mercado de la construcción, no solo empresarial sino de vivienda.
Dado que la construcción sostenible prioriza la calidad de vida del individuo y sus
comunidades, se convierte en un sector atractivo no solo para grandes empresas sino para
todo tipo de proyectos que involucren construcción y remodelación de espacios.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

Capacidad de información respecto a la competencia y las necesidades de los clientes,

Establecida para alcanzar los objetivos de las distintas áreas funcionales de la organización,
tales como: marketing, operaciones, servicio al cliente, recursos humanos, finanzas entre
otros. es un plan de acción que Comfer tiene como prioridad, ya que de su interacción
depende el éxito o no de la estrategia competitiva. Lo relacionado con personal
especializado en planificación estratégica se relaciona con la gran dinámica cambiante, de
nuevos medios ambientes, por lo que las decisiones de gran importancia deben ser tomadas
muy rápidamente y en condiciones de considerable incertidumbre; todo lo cual requiere la
implementación de programas de capacitación de todo el personal en los objetivos
estratégicos. Las variables relacionadas con disposición de inventario y proyección en la
reserva de materiales tienen que ver con cómo se aplica el conocimiento, y en este sentido
la capacidad de información que se tenga respecto a la competencia y a las necesidades de
los clientes determinará las reglas del juego de la empresa.

En este contexto, para la variable relacionada con cantidad limitada de productos y pérdida
de clientes, los asesores aumentarán un 20% más su comunicación con los clientes a través
de la palabra hablada con información concreta respecto a la situación específica, pero
principalmente se dedicará una gran parte de ese porcentaje a informar sobre los valores y
creencias que constituyen la cultura de la empresa. En la variable relacionada con
desabastecimiento de existencias y la posible quiebra, el 100% de empleados estará en
perfecta conexión con los encargados de servicio al cliente, de modo que todos compartan
el objetivo de prestar el mejor servicio posible. Igualmente, dado que en el sector donde se
encuentran las instalaciones de la ferretería predominan otros muchos comercios con los
mismos productos y servicios, Comfer aumentará su interés en 30% en el sector
inmobiliario y en la consecuente demanda de materiales de construcción tales como hierro,
cemento, plástico, vidrios, sector de acabados y decoración. Este último, reduciría en gran
medida la variable que tiene que ver con aumento progresivo de deudas y alto riesgo de
iliquidez y haría un gran componente de diferenciación frente a la competencia, dada la
base de cultura social y de emprenderismo que caracteriza a la ferretería.

Bibliografía
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