FACULTAD DE INFORMÁTICA Y CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE CIENCIAS APLICADAS

COORDINACIÓN INDUSTRIAL

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I

CATEDRATICO: ING. CLAUDIA GUADALUPE AGUILAR GUEVARA
GUIA No.: Análisis de casos Grupal

N° DE GRUPO: 7
INTEGRANTES POR:

1 CERNA BERNAL, JENNIFER ARELY 22-1547-2018

2 CHAVEZ ALVARADO, SAMUEL BELARMINO 22-1900-2013
3 HENRIQUEZ HERNANDEZ, CESAR DANIEL 22-2247-2018
4 HERNANDEZ QUINTANILLA, JUAN CARLOS 22-4126-2016
5 VASQUEZ GREGORIO, YAMILETH DEL CARMEN 22-3323-2019

SABADO 26 DE AGOSTO DE 2023, SAN SALVADOR, EL SALVADOR

 1. Analice el impacto potencial que tendría cada uno de los siguientes puntos sobre el diseño
de un sistema de planificación y control. ¿El impacto sería distinto si la organización
estuviera más enfocada en la generación de productos que en la prestación de servicios?

a. Cercanía de la ubicación con los clientes.

b. Introducción de una nueva tecnología que impacta el diseño.

c. Clientes que demandan una entrega más rápida.

d. Clientes que demandan menores precios.

Respuesta:

a. Cercanía de la ubicación con los clientes:

Generación de Productos: Si la organización se enfoca en la generación de productos, la cercanía de

la ubicación con los clientes podría ser menos crítica en comparación con la prestación de servicios.
Sin embargo, todavía podría influir en la logística de distribución y en la optimización de la cadena
de suministro.

Prestación de Servicios: En el caso de servicios, la cercanía con los clientes puede ser esencial, ya
que podría afectar la capacidad de respuesta, la comunicación directa y la posibilidad de brindar un
servicio más personalizado. Un sistema de planificación y control en una organización de servicios
podría necesitar adaptarse para asegurar que las operaciones sean lo más cercanas posible a los
clientes.

b. Introducción de una nueva tecnología que impacta el diseño:

Generación de Productos: La introducción de una nueva tecnología podría tener un impacto

significativo en la eficiencia de la producción, la calidad del producto y la capacidad de innovación.
El sistema de planificación y control tendría que adaptarse para integrar la nueva tecnología y
maximizar sus beneficios.

Prestación de Servicios: En la prestación de servicios, una nueva tecnología podría cambiar la forma
en que se entregan los servicios, mejorando la automatización, la personalización y la accesibilidad.
El sistema de planificación y control debería considerar cómo esta tecnología afectará la interacción
con los clientes y la eficiencia operativa.

c. Clientes que demandan una entrega más rápida:

Generación de Productos: Si los productos deben entregarse más rápidamente, el sistema de

planificación y control deberá ajustarse para optimizar los procesos de producción, gestión de
inventario y logística. Esto podría requerir una mayor coordinación y un enfoque en la reducción de
los tiempos de producción y entrega.

Prestación de Servicios: En servicios, una demanda de entrega más rápida podría requerir una
reorganización de los horarios, una asignación más eficiente de recursos y una mayor flexibilidad en
la programación. El sistema de planificación y control tendría que garantizar que los servicios se
brinden dentro de los plazos deseados.
d. Clientes que demandan menores precios:

Generación de Productos: La demanda de precios más bajos podría requerir optimizaciones en la

cadena de suministro, reducción de costos de producción y eficiencia en la manufactura. El sistema
de planificación y control tendría que encontrar formas de reducir los costos sin comprometer la
calidad.

Prestación de Servicios: En servicios, la presión por precios más bajos podría implicar una revisión
de los procesos para eliminar ineficiencias y una gestión más cuidadosa de los recursos. El sistema
de planificación y control tendría que asegurar que se cumplan las expectativas de los clientes con
menores costos operativos.

En resumen, el impacto de cada uno de estos puntos en el diseño de un sistema de planificación y

control dependerá en gran medida de si la organización se enfoca en la generación de productos o
en la prestación de servicios. Las diferencias en la naturaleza de las operaciones influirán en cómo
se abordan estos desafíos y en qué aspectos del sistema de planificación y control se priorizan.

2. Analice el impacto potencial que la evolución de las organizaciones de “cuasi

manufactura” puede tener sobre la planificación y el control. Un ejemplo de esta cuasi
manufactura es el desarrollo de grandes organizaciones de crédito al consumo
(típicamente clasificadas como organizaciones de servicio) entre los fabricantes de
automóviles.

Respuesta:

Las organizaciones de "cuasi manufactura" son aquellas que, a pesar de estar clasificadas como
organizaciones de servicio, tienen operaciones y características similares a las de las empresas
manufactureras en ciertos aspectos. Un ejemplo de esto es el desarrollo de grandes organizaciones
de crédito al consumo en la industria automotriz, donde ofrecen financiamiento y servicios
relacionados a los compradores de automóviles. La evolución de estas organizaciones puede tener
varios impactos en la planificación y el control:

Mayor complejidad operativa: A medida que las organizaciones de cuasi manufactura amplían sus
servicios, la gestión de sus operaciones se vuelve más compleja. Además de las actividades
financieras, deben considerar aspectos relacionados con el inventario, la logística y la gestión de
riesgos crediticios. Esto puede requerir una planificación y control más detallados y sofisticados.

Integración de procesos: Con la evolución hacia operaciones más cercanas a la manufactura, estas
organizaciones pueden optar por integrar verticalmente algunos procesos, como la gestión del
inventario de vehículos, la administración de repuestos y el mantenimiento posventa. Esto podría
requerir una planificación más coordinada y un control efectivo para asegurarse de que los flujos de
trabajo estén sincronizados.

Mayor enfoque en la cadena de suministro: A medida que estas organizaciones amplían sus
servicios más allá de la financiación, podrían involucrarse en la gestión de la cadena de suministro,
asegurando la disponibilidad de vehículos y piezas para satisfacer la demanda. Esto implica una
planificación cuidadosa de la producción, el transporte y el almacenamiento.
Gestión del riesgo crediticio: En el caso de las organizaciones de crédito al consumo, el análisis y la
gestión del riesgo crediticio se vuelven esenciales. La planificación y el control deben incluir
estrategias para evaluar la solvencia de los solicitantes, prever tasas de incumplimiento y establecer
políticas de préstamo adecuadas.

Innovación tecnológica: La evolución de estas organizaciones puede requerir la implementación de

sistemas tecnológicos avanzados para gestionar de manera eficiente los procesos más complejos.
Esto implica la planificación y el control de proyectos de implementación, así como la adaptación
continua a las nuevas tecnologías emergentes.

Experiencia del cliente: A medida que las organizaciones de cuasi manufactura se centran en
brindar servicios más amplios, la experiencia del cliente se vuelve crítica. La planificación y el control
deben abordar cómo ofrecer servicios personalizados, eficientes y consistentes para garantizar la
satisfacción del cliente.

Análisis de datos: La recopilación y el análisis de datos se vuelven esenciales para comprender los
patrones de comportamiento de los clientes, evaluar el rendimiento operativo y tomar decisiones
informadas. La planificación y el control deben considerar cómo utilizar los datos de manera efectiva
para mejorar las operaciones y la toma de decisiones.

En general, la evolución de las organizaciones de cuasi manufactura tiene el potencial de impactar

significativamente en la planificación y el control debido a la creciente complejidad operativa y a la
necesidad de gestionar tanto aspectos financieros como operativos. La implementación de
estrategias de planificación y control efectivas será fundamental para asegurar la eficiencia, la
calidad y la satisfacción del cliente en este entorno en constante cambio.

3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias sobre la planificación y el control si la organización

cuenta con una amplia mezcla de tipos de producto (MTS, ATO, MTO)?

Respuesta:

Cuando una organización maneja una amplia mezcla de tipos de producto, como Make-to-Stock
(MTS), Assemble-to-Order (ATO) y Make-to-Order (MTO), esto puede tener varias consecuencias
significativas en la planificación y el control de las operaciones. Cada uno de estos tipos de
producción implica enfoques y desafíos diferentes, lo que complica la gestión general. Aquí están
algunas de las posibles consecuencias:

Planificación de la demanda y la producción:

MTS: La planificación en MTS se enfoca en predecir la demanda futura y producir en función de

pronósticos. La principal preocupación aquí es evitar la sobreproducción o la falta de stock.

ATO: En ATO, los productos se ensamblan solo después de recibir pedidos. La planificación se centra
en la disponibilidad de componentes y en ensamblar productos específicos según las órdenes
entrantes.

MTO: En MTO, los productos se fabrican solo cuando se recibe una orden. La planificación implica
asegurarse de que los recursos necesarios estén disponibles para cumplir con los pedidos a medida
que llegan.
Inventario y nivel de stock:

MTS: En MTS, puede haber un mayor riesgo de exceso de inventario si los pronósticos de demanda
no son precisos.

ATO: ATO tiende a mantener inventarios de componentes, pero no productos finales, lo que ayuda
a reducir el riesgo de sobreproducción.

MTO: MTO tiende a mantener inventarios de materias primas y componentes, pero solo se
ensambla o fabrica el producto final después de recibir un pedido.

Gestión de la cadena de suministro:

MTS: Requiere una cadena de suministro eficiente para mantener los niveles de inventario
correctos.

ATO: La gestión de la cadena de suministro se centra en asegurar la disponibilidad de componentes

para ensamblar productos personalizados.

MTO: La cadena de suministro debe estar preparada para adquirir materiales y componentes
específicos para cada pedido.

Planificación de capacidad:

MTS: La capacidad se planifica en función de los volúmenes de producción pronosticados.

ATO: La capacidad debe estar lista para ensamblar productos a medida que lleguen los pedidos.

MTO: Requiere una planificación cuidadosa para asignar recursos suficientes a la fabricación de
productos específicos según los pedidos.

Flexibilidad y tiempo de respuesta:

MTS: Puede tener menos flexibilidad para cambios rápidos en los productos debido a la producción
en masa.

ATO: Ofrece cierta flexibilidad al permitir la personalización de productos sin comenzar desde cero.

MTO: Ofrece la máxima flexibilidad, pero puede requerir tiempos de entrega más largos debido al
proceso de fabricación bajo pedido.

Control de costos:

MTS: Los costos deben ser controlados para evitar el exceso de producción y el exceso de inventario.

ATO: El control de costos se centra en la gestión eficiente de los componentes y el ensamblaje.

MTO: Los costos están directamente relacionados con los pedidos específicos y la gestión eficiente
de los recursos.
 4. Describe las posibles implicaciones de costos al fabricar un producto estándar dentro de
un ambiente de taller de trabajo.

Fabricar un producto estándar en un taller de trabajo conlleva diversas implicaciones de costos:

• Mano de obra: Salarios, eficiencia y capacitación del personal influyen en los costos
laborales.
• Materiales: El costo de las materias primas y la gestión de inventario afectan los gastos.
• Equipo: Inversión, mantenimiento y eficiencia de maquinaria influyen en los costos.
• Espacio: Alquiler o propiedad del espacio necesario impactan en los gastos.
• Energía y servicios: Consumo de energía y suministros generan costos adicionales.
• Calidad: Garantizar calidad involucra gastos en pruebas y control de calidad.
• Mantenimiento: Costos de mantener las instalaciones en buen estado.
• Administración: Salarios de gestión, software y gastos generales suman a los costos.
• Desperdicio: Productos defectuosos aumentan costos, minimizarlos es importante.
• Cumplimiento: Costos para cumplir regulaciones y normativas.
• Capacitación: Entrenar al personal tiene implicaciones de costos.

La gestión eficiente y la mejora continua son clave para reducir estos costos y aumentar la
rentabilidad.

5. Analice las posibles implicaciones sobre la planificación y el control si la base de clientes

cambia al grado de que un factor calificador de pedidos se desplaza para convertirse en
un factor generador de pedidos

El cambio en la base de clientes que convierte un factor calificador en un generador de pedidos

puede afectar la planificación y el control empresarial de diversas maneras:

• Demanda: La demanda puede aumentar, requiriendo ajustes en la capacidad de producción

y pronósticos.
• Capacidad: Es posible que se necesite expandir instalaciones y equipos para satisfacer la
nueva demanda.
• Inventario: Los niveles de inventario deben reajustarse para evitar escasez o exceso.
• Procesos: Los procedimientos operativos pueden necesitar modificaciones para manejar la
mayor producción.
• Calidad: Mantener estándares de calidad mientras se aumenta la producción es esencial.
• Mano de obra: Contratar y capacitar personal adicional podría ser necesario.
• Sistemas: Los sistemas de planificación y control podrían requerir actualizaciones.
• Marketing: Estrategias de marketing podrían necesitar ajustes para aprovechar el nuevo
factor generador.

La adaptación efectiva es clave para beneficiarse de esta oportunidad mientras se mantienen la

calidad y la eficiencia.
 6. ¿Es posible que exista más de un factor generador de pedidos dentro de un mercado
definido? ¿por qué?

Sí, pueden existir varios factores generadores de pedidos en un mercado debido a la diversidad de
clientes, etapas del producto, segmentos de mercado, tendencias, competencia, economía y
cambios generacionales. Cada grupo de clientes puede ser influenciado por diferentes aspectos al
tomar decisiones de compra.

7. ¿Cual es el impacto potencial sobre la planificación y el control si la organización tiene

varios tipos de clientes, cada uno con una característica generadora de pedidos distinta?

Si se conoce el rango o tipo de clientes si es posible planificar en base a los requerimientos de cada
uno, de lo contrario difícilmente se puede planificar y llevar un control en la producción

8. ¿Analice la forma en que una modificación en el diseño de un producto puede dar lugar a
un cambio en el diseño del sistema de planificación y control?

Si ocurre una modificación en el diseño del producto, el diseño de la planificación también cambiara,
puesto que la planificación va ligada al cliente (demanda probable), y si la modificación no es
aceptada por el cliente este se irá. Para evitar este caso, primero se planifica los cambios o
modificaciones que se harán en base a un estudio de mercado para saber si el cliente aceptara los
nuevos cambios, de esta manera si se puede llevar un control

9. ¿un cambio en el diseño del proceso implica necesariamente una modificación

correspondiente en el diseño de un sistema de planificación y control? ¿Por qué?

Si, Aunque un cambio en el proceso necesariamente no implica un cambio en el producto, dicho

proceso puede agilizar o retardar la producción, de tal manera que este alterará la planificación de
la producción
 RESOLUCION DE CASOS

1. Diseñe el mapa de los procesos de la calidad que propone la ISO 9001:2008 para cumplir
los requisitos de los clientes.
 2. Sub-Shop de Daffy Dave produce a pedido unos sándwiches llamados submarinos. Daffy
Dave está analizando el proceso del negocio. A continuación, se presenta el flujo general
del proceso. En cada uno de los pasos del proceso trabaja una sola persona.

Daffy Dave quiere conocer los siguientes datos sobre una jornada típica de 8 horas:

a) ¿Cuál es la producción máxima actual del proceso?

𝐷𝑎𝑡𝑜𝑠:
𝑃𝑀 =?
8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
1 ℎ𝑜𝑟𝑎 = 60 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 → 8 × 60 = 480 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 → 4 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
480
𝑃𝑀 = = 120
4

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 = 120 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛/𝑑𝑖𝑎

(La estación más lenta determina la producción por día)
 b) Si se añade una persona, ¿en qué paso se sumaría y cuál sería el
beneficio?

La segunda persona debe sumarse al proceso más lento que es: “añadir los
aderezos y condimentos” es aquí donde se encuentra el cuello de botella.

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝑇𝑜𝑚𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 → ( ) × 8ℎ = 480 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
1𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝑃𝑎𝑛 𝑦 𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒 → ( ) × 8ℎ = 160 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
3𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝐴𝑑𝑒𝑟𝑒𝑧𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 → ( ) × 8ℎ = 120 × 2 = 240 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
4𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝐸𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑒𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 → ( ) × 8ℎ = 240 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
2𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

Analizando el proceso de “Aderezos y condimentos” con una segunda asignación

de personal, ahora produce 240 órdenes, pero la asignación que le precede “Pan y
carne” la producción máxima es de 160 unidades.
 c) ¿Pasar un minuto de Pan y Carne a Tomar la orden traería algún
beneficio? Suponga que no se ha hecho el cambio del punto b) que
antecede.

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝑇𝑜𝑚𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 → ( ) × 8ℎ = 240 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
2𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝑃𝑎𝑛 𝑦 𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒 → ( ) × 8ℎ = 240 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
2𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝐴𝑑𝑒𝑟𝑒𝑧𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 → ( ) × 8ℎ = 120 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
4𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝐸𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑒𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 → ( ) × 8ℎ = 240 𝑠𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
2𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

No se obtiene ningún beneficio, porque el cuello de botella sigue siendo el mismo

proceso de Aderezos y condimentos, con una producción de 120 ordenes/día
 d) ¿Pasar un minuto de trabajo de Condimentos a Envolver traería algún
beneficio? Suponga que no se han efectuado cambios en los puntos b)
y c) que anteceden.

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝑇𝑜𝑚𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 → ( ) × 8ℎ = 480 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
1𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝑃𝑎𝑛 𝑦 𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒 → ( ) × 8ℎ = 160 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
3𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝐴𝑑𝑒𝑟𝑒𝑧𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 → ( ) × 8ℎ = 160 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
3𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

60𝑚𝑖𝑛/ℎ
𝐸𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑒𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 → ( ) × 8ℎ = 160 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎
3𝑚𝑖𝑛/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

En este caso si hay un beneficio, ya que el cuello de botella es de 3 minutos/orden;

por lo tanto, la producción obtenida es de 160 ordenes/día.
 3. Un estudiante emprendedor ha establecido un banco de empleos para estudiantes
internos de administración. Cada estudiante que utiliza el servicio llena una forma y
registra un máximo de 10 compañías con las que le gustaría tener contacto. El banco
puede elegir entre dos métodos para procesar las formas. El método tradicional tarda
unos 20 minutos en revisar la forma y en colocar la información en el orden debido para
su procesamiento. Una vez que se ha preparado todo, sólo se necesitan dos minutos por
compañía solicitada para completar el procesamiento. La otra alternativa utiliza un
sistema óptico de escaneo/recuperación que sólo toma un minuto preparar, pero que
tarda cinco minutos por compañía en efectuar el procesamiento. Si el costo por minuto
de procesamiento de los dos métodos cuesta prácticamente lo mismo, ¿cuál deberíamos
usar?

TIEMPO TIEMPO
METODO PROCESOS TIEMPO(X 10 COMPAÑIAS)
(Minutos) TOTAL(Minutos)
Revisar y colocar
20 Min 20 Min 20
informacion
Tradicional
2 Min X
Completar proceso 2 Min X (10 compañias) 20
Compañia
TOTAL METODO TRADICIONAL 40 MINUTOS
Prepara 1 Min 1 Min 1
Optico 5 Min X
Completar proceso 5 Min X (10 compañias) 50
Compañia
TOTAL METODO OPTICO 51 Minutos

El método que se debería usar es el tradicional, ya que nos permite optimizar

tiempos, a través de sus procesos que se realizan de manera más rápida a pesar
de ser un método tradicional.