CURSO: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

INDICE

Presentación del curso…………………………………………………………………………….4

Objetivos………………………………………………………………………………………………… 4
Generales ……………………………………………………………………………………………… 4
Específicos ……………………………………………………………………………………………..4
Metodología didáctica …………………………………………………………………………… 5
Desarrollo conceptual …………………………………………………………………………… 5
Motivación y liderazgo…………………………………………………………………………….6
1. Introducción al liderazgo…………………………………………………………………….6
a. Características del líder ………………………………………………………………..6
b. El liderazgo es influencia……………………………………………………………… 7
c. Elementos del liderazgo ……………………………………………………………… 8
d. El líder como motivador……………………………………………………………… 8
e. Radiografía de un buen líder …..…………………………………………………..10

2. Introducción a la motivación………………………………………………………………11
2.1. El individuo y la motivación………………………………………………………… 12

3. Teorías sobre la motivación ………………………………………………………………13

a. Pirámide de Maslow ………………………………………………………………………14
b. Teoría ERG de Clayton Alderfer………………………………………………… 17
c. Teoría de las necesidades aprendidas …………………………………………18
d. Teoría de Hezberg ……………………………………………………………………….18
e. Teoría X y Teoría Y ………………………………………………………………………19
f. Teoría del camino meta ………………………………………………………………. 21
g. Teoría VIE ………………………………………………………………………………………21
h. La fuerza motivadora de las metas profesionales………………………. 21
i. Teoría de la disonancia cognitiva…………………………………………………. 22
j. Teoría de la motivación dentro de un contexto laboral y organizacional
……………………………………………………………………………..23

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4. Detectar las necesidades del equipo……………………………………………….. 23
Modelo de ACL…………………………………………………………………………….. 25

5. Motivación y frustración……………………………………………………………………. 26
a. La frustración en el trabajo………………………………………………… 26
b. Conducta Constructiva …………………………………………………………27
c. Conducta defensiva ……………………………………………………………..27

6. Incentivos valiosos ……………………………………………………………………………..31

a. Algunas maneras de motivar a los empleados……………………………. 32

b. Técnicas de motivación ……………………………………………………………….33

- La mejora de las condiciones laborales ………………………………………. 33
- El enriquecimiento del trabajo ……………………………………………………… 34
- La formación y el desarrollo profesionales………………………………….. 34
- La adecuación persona/puesto de trabajo …………………………………….34
- La participación y la delegación. …………………………………………………..34
- El reconocimiento del trabajo efectuado………………………………………. 35
- El establecimiento de objetivos ……………………………………………………..35

c. Motivación simplista ………………………………………………………………………36

d. Pagar más para motivar …………………………………………………………………36
e. Motivación para la productividad………………………………………………… 37
f. Acciones que un gerente puede seguir………………………………………… 37
g. Otras formas de motivación por incentivos…………………………………. 39

7. Diseño de un plan de acción motivador ……………………………………………..40

a. El plan de acción …………………………………………………………………………….41
b. Planes estratégicos ……………………………………………………………………….42
Ingredientes de un plan estratégico:……………………………………………..43
- Análisis de escenarios ……………………………………………………………… 43
- Visión de futuro y liderazgo……………………………………………………….. 44
- Selección de estrategias ……………………………………………………………..44
- Misión ………………………………………………………………………………………… .45

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 - Estructura ……………………………………………………………………………………45
c. Resultados de un plan de acción………………………………………………….. 46

8. Evaluación de los resultados obtenidos ……………………………………………..48

- Elementos de la evaluación…………………………………………………………………. 49
- Características del análisis evaluativo ………………………………………………….51

9. Conclusiones…………………………………………………………………………………………53

10. Resumen de los temas trabajados……………………………………………………56

11. Casos prácticos………………………………………………………………………………….59

12. Glosario………………………………………………………………………………………………62

13. Evaluación…………………………………………………………………………………………..64

14. Bibliografía…………………………………………………………………………………………70

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Presentación del curso
Todos los procesos históricos, tanto filosóficos, religiosos, políticos, etc., han sido
generados o conducidos por líderes. Bien se ha dicho que la misión del líder consiste en
crear una Visión. Y cuando el pensamiento de un individuo llega a convertirse en creencia
de la multitud, no hay nadie que pueda contenerlo.
Se puede definir el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida a través del proceso
de la comunicación, hacia el logro de una meta o metas especificadas.
Un líder justifica su papel -y obtiene también los mejores resultados para su organización-
cuando consigue que sus subordinados se enorgullezcan de su trabajo.
Además de las características antes mencionadas, una es fundamental: el líder es un gran
motivador. Por lo que se hace necesario profundizar la intrínseca relación existente entre
Liderazgo y Motivación.

OBJETIVOS
Generales:
- Proporcionar a los participantes el marco conceptual sobre la Motivación y el
Liderazgo
- Potenciar y desarrollar la capacidad de los participantes –a través de conocimientos
teóricos, prácticos y ejemplificaciones – de ejercer un liderazgo efectivo y motivador
dentro de las organizaciones.
- Ofrecer herramientas necesarias para planear, coordinar, desarrollar y evaluar un
plan de acción motivador.

Específicos:
- Reconocer conceptos, teorías y herramientas en materia de motivación y liderazgo.
- Establecer las relaciones existentes entre el liderazgo y la capacidad de motivar a
grupos humanos.
- Conocer cómo se desarrolla un Plan de acción motivador, en diferentes ámbitos,
con diversos incentivos
- Identificar y evaluar los resultados obtenidos al finalizar un plan de acción
motivador.

Metodología didáctica:
El presente curso se articula en ocho grandes módulos de aprendizaje:

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Introducción al liderazgo, Introducción a la motivación, Teorías sobre la motivación,
Detectar las necesidades del equipo, Motivación y frustración, Incentivos valiosos, Diseño
de un plan de acción motivador, Evaluación de los resultados obtenidos.
Cada uno de ellos tiene la finalidad de brindar definiciones de los conceptos principales,
explicitar conceptos y profundizar sobre diversas teorías, lo cual permitirá reflexionar y
analizar cada uno de los conceptos integralmente.

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Desarrollo conceptual

1. Introducción al liderazgo
El líder puede definirse como una persona con ciertas cualidades de personalidad y
carácter apropiadas para la situación general, apoyado por un grado de conocimiento y
experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realización de su propósito fortaleciéndolo
como equipo.
Tras más de veinticinco años dedicados al estudio y la práctica del liderazgo, Rob Goffee y
Gareth Jones sostienen que los grandes líderes se adaptan de manera efectiva a los
diferentes roles que la organización les exige desempeñar, pero sin dejar de ser ellos
mismos.
Los grandes líderes cultivan buenas relaciones con sus empleados y gestionan de manera
inteligente las tensiones inherentes al puesto: se enorgullecen de sus virtudes pero
también reconocen sus defectos; conservan su individualidad pero dan prioridad a las
necesidades de la organización; entablan lazos de confianza con sus subordinados pero
mantienen la distancia necesaria para recabar su respeto.
Los grandes líderes, en definitiva, saben quiénes son, hacia dónde se dirige la
organización y cómo convencer a sus subordinados para que lo ayuden a alcanzar ese
objetivo.
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a. Características del líder

Se sugiere imagen de un hombre dando una conferencia, delante de otras personas,
que se destaque como líder

Por lo general se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre sus
hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos,
distinguiéndose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la habilidad de
saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprensión de las personas y la
desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes.
Ante esta perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad sólo está reservado
para unos cuantos, lamentablemente, pocas personas saben que un liderazgo efectivo no
esta expresado por un nombramiento o designación específica.
En todos los equipos de trabajo -desde los escolares hasta los de alta dirección de
empresas- encontramos al menos a una persona, que sin tener el peso de una
responsabilidad, sobresale por su iniciativa, amplia visión de las circunstancias, gran

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capacidad de trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son
consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; por otra parte, se distingue
por su facilidad de diálogo y la habilidad que tiene para relacionarse con todos dentro y
fuera del trabajo.
Este tipo de personas sobresalen, además, por poseer un cúmulo de buenos hábitos y
valores: Alegría, amabilidad, orden, perseverancia (entre muchos otros), despertando en
nosotros admiración y respeto. En otras palabras: son un digno modelo y ejemplo de
personalidad.
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b. El Liderazgo es Influencia:

Como se ve, ―un líder es aquel que tiene la capacidad de influir en el comportamiento
humano". Pero, por supuesto, el verdadero liderazgo, el que queremos reflejar aquí, no es
el proceso de obligar a los demás a hacer lo que hay que hacer, sino el arte de lograr que
los demás quieran hacer eso, a través de la persuasión, el ejemplo personal, etc.

El líder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia:

 El descubrimiento de sus propósitos.

 El establecimiento de sus objetivos.
 La asignación de las responsabilidades.
 La orientación del planeamiento.
 La indicación de los recursos disponibles.
 La prosecución continuada de la acción.
 La coordinación dinámica del progreso.
 La evaluación del progreso logrado.
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c. Elementos fundamentales de un Líder:

Hay cuatro ingredientes que tienen los líderes y que sostienen su condición de tal:
- Constancia. Aun cuando los líderes mismos puedan sufrir sorpresas, no le crean
sorpresas al grupo. Los líderes son coherentes; mantienen el rumbo.
- Congruencia. Los líderes practican lo que predican. No hay vacíos entre las teorías
que un líder propugna y la vida que lleva.

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 - Confiabilidad. Los líderes están en su puesto cuando los necesitan. Están
dispuestos a apoyar a sus compañeros de trabajo en los momentos críticos.
- Integridad. Los líderes cumplen sus compromisos y sus promesas.

Constancia

Elementos de un líder Congruencia

Confiabilidad

Integridad

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Elementos de un líder
d. El Líder es un motivador:

El líder es un motivador que genera entusiasmo y provee inspiración a un grupo.

El mando como fin (autoritarismo) ha terminado, y la autoridad sólo es la utilización de una
orden como un medio.
En lugar de dar órdenes, o simplemente supervisar, los nuevos líderes fijan rumbos y
promueven que sus seguidores los concreten a su manera.
Para poder motivar a otras personas, hay que establecer con ellas una relación excelente.
Por eso el líder debe reunir las siguientes cualidades básicas:
- Apertura hacia los demás
- Capacidad de escuchar.
- Aptitud para captar los sentimientos ajenos.
- Manejo de las Diferencias. El buen líder debe ayudar a promover la reflexión, a
integrar los distintos puntos de vista y arribar a soluciones por consenso. El líder es
también un 'creador de ambientes': y esos ambientes tienen que ser, básicamente,
de cooperación y concordia.
- Magnetismo Personal. "Las relaciones informales en cualquier grupo son producto
de la ―capacidad desnuda‖ de un individuo, para ―convocar asentimiento‖, una
capacidad que nada tiene que ver con la posición, el poder, o los títulos, sino que
nace de un magnetismo personal inherente".

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 - Autenticidad. Ser auténtico es literalmente ser uno su propia autoridad, descubrir
sus propias energías y deseos, y luego encontrar su propia manera de actuar sobre
ellos.
- Capacidad de evaluación de cada persona con la que interactúa. ―Entre otras
cosas, un líder debe reconocer las necesidades de sus seguidores, ayudarlos a ver
cómo pueden concretar esas necesidades y darles la confianza para que puedan
alcanzar esos resultados mediante su propio esfuerzo‖.
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Elementos claves para un Liderazgo eficaz:

- Competencia en la tarea (habilidades, conocimiento, experiencia,

antecedentes).
- Competencia interpersonal (habilidad social, eficacia comunicativa y poder
de persuasión).
- Carisma (apariencia física, entusiasmo, humor, vivacidad, fervor y presencia
de ánimo, ejerciendo un poderoso impacto en las personas y los
acontecimientos).
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e. Radiografía de un buen líder

Se sugiere ilustración de un líder y de él que salgan flechas con las siguientes
características

Un buen Líder es:

- Firme. Ni blando ni duro. Y está "entre el grupo": ni arriba ni abajo. No hace cosas a
la gente. Hace cosas con la gente.
- Transformador. "El líder transformador registra las necesidades y las aspiraciones,
ayuda a formar los valores, y por lo tanto, moviliza el potencial de nuevos
seguidores".
- Discreto. Elogia en público y critica en privado.
- Sólo un Funcionario. Porque el liderazgo es servicio.

Un buen Líder tiene:

- Capacidad para señalar metas.
- Respeto por el Futuro, consideración por el Presente y comprensión del Pasado.

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 - Solvencia Intelectual. Capacidad para integrar y relacionar muchos datos,
asociándolos para obtener un plan de acción conveniente.
- Discernimiento. Para convertir en rutina lo que se preste a ello, controlar lo que
pueda ser controlado, liberar y transformar en desafío lo que escape a aquellas dos
condiciones.
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Otras características de un buen líder:

- Engendra más Liderazgo. Porque "el liderazgo debe estar presente en todos los
niveles de una organización. Depende de millones de pequeñeces hechas con
obsesión, consistencia y cuidado..."
- Asume siempre la responsabilidad. Porque...‖El hombre superior se acusa
siempre a sí mismo. El hombre inferior acusa a los demás‖ Confucio VI a.C.
- Pide consejo. Porque pedir consejo debería formar parte de los recursos naturales
de todos los líderes.
- Se gana la entrega de los demás. Se puede comprar el tiempo y talento de una
persona, pero su energía, lealtad y entusiasmo hay que ganarlos
- El líder hace crecer a su gente

Toda la gente necesita crecer y para ello se necesita estimular su creatividad. Se necesita
crear confianza, se necesita esperar lo mejor de la persona. Se necesita dar
reconocimiento, estar pendientes de los avances de cada una de las personas.

El líder tiene la misión histórica de ser el mejor, de dar lo mejor de sí mismo y saber
motivar a todos a dar lo mejor de sí mismos.

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2. Introducción a la Motivación
En términos académicos, la motivación se compone de aquellos factores (impulsos
internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un
objetivo.
Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su
esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores, desde querer
tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta
aspiraciones superiores como la autorrealización.

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Para acercarnos a la comprensión de la motivación se debe tener en consideración el
aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante,
otra persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en
el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
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2.1. El individuo y la motivación

Se sugiere imagen de individuo pensando con un signo de exclamación sobre él

(idea de motivación)

Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales, es que
generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que
realmente motivan a la persona de manera individual y colectivamente.

Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan
cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada
uno. Mientras que para unos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene
ninguna relevancia, para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en sí mismo,
hay quienes lo perciben como una droga, para otros es el mayor motivador, etcétera. En
consecuencia, pretender motivar al personal para mejorar la productividad sin considerar
su individualidad, es una falacia.

La administración del factor humano no es una tarea sencilla. Cada persona es un

fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto
a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando
la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las
circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses
particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente
distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales.
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Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia, de aptitudes

especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores
no tienen el rendimiento eficiente que se espera.

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Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la práctica se comprueba que las metas
organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los
trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea
importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener
mejores utilidades. Esta relación compleja debe hacer que el empresario tome conciencia
de los siguientes aspectos, que casi son principios en la administración de personal: 1) una
persona hará algo de algo, si personalmente siente que ese algo es importante para él; 2)
una persona hará mas de algo, si personalmente siente que ese algo es también
importante para otros a quienes considera importantes para él; y, 3) una persona hará algo
más si personalmente siente que progresa por hacer ese algo.
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3. Teorías sobre la motivación

Si se quiere comprender al recurso humano en la organización es necesario conocer las
causas de su comportamiento por que más allá de ser empleados o trabajadores somos
seres humanos.
Para alcanzar nuestras metas o ayudar a otro conseguirlas es necesario conocer los
mecanismos de la motivación. Existen diversas teorías que se han desarrollado en torno a
la Motivación.
(se sugiere poner las distintas teorías en grafico que permita desplegar la explicación de
cada una)
Teoría a) Teoría b) teoría c) Teoría d) etc, etc…
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a) La Pirámide de Maslow

El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una

jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se
representan en forma de La Pirámide de Maslow:

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La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano
tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar
las de más alto nivel. Si queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro
alrededor debemos buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la
consecución del escalón inmediatamente superior.
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En su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad), Maslow planteó el
concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la
escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a
las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la
personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se
encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una
determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más
baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de
menos prioridad.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado
nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del
siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que
el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un
hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener
alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se
preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc.
El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta
"autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas
llegan a la plena realización.

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Las necesidades:
(se sugiere que desde el gráfico se abra otra ventanita que explique cada necesidad)
De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:
* NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del
individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas
encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por
mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la
sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

* NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas
necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y
están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía.

* NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de

seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la
necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.
Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de
establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la
de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

* NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del

ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse

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 apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se
incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

* NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN: también conocidas como de autorrealización

o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al
máximo.

La oportunidad de llegar a la satisfacción de las necesidades de más alto nivel es

prácticamente una utopía cuando nos referimos a personal trabajador que tiene que regirse
por determinadas reglas que no le permiten desarrollar su talento al máximo.
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b) Teoría ERG
Clayton Alderfer, de la universidad de Yale ha adaptado la Pirámide de Maslow en base a
sus investigaciones empíricas. Al resultado lo denomina Pirámide ERG. Alderfer propone
ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las
personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la motivación:

 Necesidades de Existencia o Existenciales: Necesidades básicas.

Consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.
 Necesidades de Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción,
de la interacción con otras personas.
 Necesidades de Crecimiento: Deseo de crecimiento interno de las personas.
Incluyen las necesidades de estima y la de autorrealización.

La diferencia con la Teoría de Maslow, es que en la Teoría ERG, las necesidades no tienen
que satisfacerse por orden correlativo. Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer
una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-
regresión)
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c) Teoría de las necesidades aprendidas (McClelland (1961)

Plantea que gran parte de las necesidades humanas son aprendidas desde la niñez, en el
ambiente social y cultural en el que se desarrolla.

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McClelland establece que la conducta laboral sería el resultado de:
1. La intensidad de la motivación.
2. La atracción que produce en el individuo la motivación.
3. La expectativa que tiene el individuo de que determinada conducta conducirá al resultado
esperado.
Este planteamiento que predice la conducta o rendimiento laboral tiene unas implicaciones
muy directas en la selección y promoción de los individuos en la empresa. Aunque las
necesidades están presentes en mayor o menos medida en todas las personas, el ambiente
en el que cada individuo se desarrolla desde la niñez hace que aprenda modelos de conducta
distintos, y manifieste intensidades muy distintas para cada una de las necesidades. Esto
provoca que cada persona valore las características del trabajo de muy distinta manera, de
acuerdo con su perfil de necesidades e intensidades.
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d) Teoría de Hezberg
Es con la teoría de Hezberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos
que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. Hezberg, propone dos tipos de
factores que influyen en dicha motivación:

FACTORES DE HIGIENE Afectan a la satisfacción de necesidades

de jerarquía inferior (sueldo, supervisión
técnica, condiciones de trabajo,
reglamentaciones y modo de operar de
la empresa, relaciones personales, etc.)
FACTORES MOTIVADORES Afectan a la satisfacción de necesidades
de jerarquía superior. (posibilidades de
logro personal, reconocimiento de los
logros, naturaleza de la propia tarea,
responsabilidad, posibilidades de
promoción, etc.

Hezberg, considera que sólo motivan positivamente hacia la realización del trabajo los
factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa
insatisfacción en el trabajador. Esa insatisfacción desaparece si esos factores se corrigen,
llevándolos al nivel adecuado; pero la satisfacción resultante no significa motivación
positiva hacia una mejor realización del trabajo.
Esta posición de Hezberg permite ser soporte de la mayoría de programas de
enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como

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 procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad,
compatibilizándola con una mayor satisfacción en el trabajo.
Hezberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va más al ámbito empresarial
(organización) y no a la motivación general, como elemento impulsor de las acciones
humanas.
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e) Teoría X y Teoría Y
Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise, reconoce que, en el núcleo de
cualquier teoría acerca de cómo dirigir a los hombres, se incluyen supuestos que nos
determina el tema de la motivación humana.
Considera dos teorías:

Teoría Y, en la que afirma la existencia de un cuerpo de teoría generalmente aceptada

que sirve de base a una nueva concepción de la dirección. Teoría cuya plataforma se
encuentra en las teorías de la motivación estudiadas en el contexto de los problemas
empresariales (productividad, control, satisfacción, etc), considerándose así el paradigma
psicosociológico de la empresa.
Concibe al directivo como alguien que motiva ofreciendo incentivos (estímulos externos) y
se auto motiva por los resultados intrínsecos a su acción.

Teoría X, opuesta a la Y y corresponde a una concepción de dirección propia de un

paradigma mecanicista de la empresa.

Mc Gregor, distingue dos factores de motivación:

- Extrínsecos: relacionados con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de

higiene de Hezberg. Pueden ser controlados ―desde fuera‖ del individuo: constituyen
compensaciones, incentivos, castigos o privaciones de ―alguien‖, fuera de la propia
persona, le da o le quita para controlar su acción.

- Intrínsecos: relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores

motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfacción de necesidades superiores de la
persona consiguiéndola a través de su propio esfuerzo. El ―sentido del logro‖, el
aprendizaje, la satisfacción ligada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos.

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Todas estas teorías nos permiten avanzar hacia un nuevo concepto de las organizaciones
humanas (modelo antropológico o humanista). Con este modelo humanista se explicarán
fenómenos como la identificación de las personas con la empresa, el desarrollo de la
lealtad hacia las organizaciones, relaciones entre autoridad y liderazgo, etc.
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f) Teoría del camino meta

Georgopoulos, Mahoney & Jones (1957) desarrollaron una primera versión sencilla de
estas teorías de la motivación instrumental a las organizaciones laborales.
La conducta como un instrumento trata de responder a la cuestión de cómo se potencia, se
dirige y se lleva a término la conducta personal, y por qué las personas eligen
determinados modos de conducta para conseguir sus objetivos. Estas teorías ponen
especial énfasis en los aspectos cognitivos (de pensamiento) por los que una persona se
decide a actuar en una dirección concreta. Esta teoría la llamaron ―Teoría del camino-
meta‖. El rendimiento laboral de un trabajador está en función del valor que tenga para él el
resultado de ese rendimiento. Esta teoría también funciona en sentido inverso.
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g) Teoría VIE

La motivación en función del valor, la expectativa y el resultado del trabajo. Vroom (1964)
denominó ―Teoría de la valencia, la instrumentalidad y la expectativa‖ (teoría VIE) a la
teoría desarrollada del camino-meta.
Los tres factores pueden ser valorados numéricamente:
• Valencia: los valores se encuentran entre -3 y +3.
• Instrumentalidad: la escala es entre -1 y +1.
• Expectativa: valorada entre -1 y +1.
Según Vroom, una persona se esforzará por conseguir buenos rendimientos cuando:
percibe que sus esfuerzos personales van a producir un elevado rendimiento laboral; si
cree que hay probabilidad de que un buen rendimiento laboral le conducirá a la
consecución de los objetivos y resultados deseados y si sienten estos objetivos y
resultados como algo positivo y atractivo para él.
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h) La fuerza motivadora de las metas profesionales

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Locke (1968) reconoce importante las intenciones que tienen los sujetos a la hora de
acometer una tarea. Los objetivos o metas que las personas se marcan y persiguen al
desempeñar su trabajo determinan el nivel de esfuerzo y dedicación que imprimirán a su
ejecución. Los objetos marcados son los que determinan la dirección del comportamiento
del sujeto. Locke formula una serie de principios:
• El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en comparación con
las situaciones en las que no se establecen objetivos claros.
• La participación de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos que han de
alcanzar incrementa la calidad y cantidad del rendimiento.
• Los objetivos ambiciosos que presentan dificultad para alcanzarse, conducen a mejores
resultados que aquellos objetivos más fáciles de alcanzar. La satisfacción es mayor al
conseguir objetivos más difíciles.
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i) “Teoría de la disonancia cognitiva”, desarrollada por Festinger (1957)

Según la misma, la motivación es el resultado de las comparaciones laborales.

La motivación es fundamentalmente un proceso de comparación social. Los factores que
se evalúan son el esfuerzo que hace una persona en su puesto de trabajo, el resultado que
obtiene, la comparación con los logros de sus compañeros. Esta comparación puede
producir un sentimiento de igualdad o desigualdad. La desigualdad provoca una tensión en
el individuo que le motiva a actuar con el fin de reducirla.
La teoría consiste en afirmar que los seres humanos buscan un estado de armonía. 1. Las
cogniciones discrepantes causan tensiones psicológicas en los individuos.
2. Los individuos sienten estas tensiones como desagradables e incómodas.
3. Los individuos actúan para reducir estas tensiones.
4. Cuando la disonancia está presente, la persona tenderá a evitar aquellas situaciones
que incrementen o mantengan la disonancia.
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j) Teoría de la motivación dentro de un contexto laboral y organizacional,

desarrollada por Adams (1965)

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 En el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las
contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus
compañeros de trabajo.
• Equidad (igualdad, justicia): el individuo considera que la relación entre los esfuerzos
propios y las retribuciones recibidas es equivalente a la relación que se da en sus colegas
de trabajo.
• Inequidad (desigualdad, injusticia): no ve dichas relaciones como equivalentes. La
percepción de desigualdad puede ser:
• Favorable: el resultado de la relación entre inversiones y recompensas es superior al de
otras personas.
• Desfavorable: la relación es menor que la de sus colegas.
La falta de equidad es una tensión interna que impulsa a la persona a intentar reducir esa
desigualdad:
• Aumentando o disminuyendo sus inversiones.
• Distorsionando cognitivamente sus inversiones o resultados.
• Abandonando la relación laboral
• Actuando directamente sobre la otra persona.
• Cambiando sus objetivos de comparación.
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4. Detectar las necesidades del equipo

Se sugiere imagen de un grupo de trabajo reunido

A comienzos de la década de los 70's se inició el entrenamiento en liderazgo funcional; es

difícil pensar en un líder que no tenga la capacidad de motivar a los demás.
Según la Teoría de la personalidad del grupo y de las necesidades de los grupos cada
grupo de trabajo desarrolla su propia identidad "personalidad de grupo"; los grupos
comparten ciertas necesidades comunes la cuales se encuentran dentro de tres principales
áreas:
- Necesidad de cumplir la tarea común.
- Necesidad de mantenerse como unidad social cohesiva.
- Suma de las necesidades individuales de los miembros del grupo.

Necesidades individuales y motivación: estas necesidades son inherentes a los

miembros individuales de cada grupo, pueden ser físicas, sociales, intelectuales y
espirituales, las cuales pueden ser o no satisfechas con las actividades del grupo. Las

20
 necesidades se organizan en base a prioridades y saltan de las profundidades de nuestra
vida común.

Las necesidades interactúan: Las tres áreas de necesidades actúan entre si para bien o
para mal causando la desintegración o la unión del grupo. La interrelación entre los
factores equipo-tarea-individuo explica el punto general de que cada área de necesidad
ejerce influencia sobre las otras dos.

Funciones del liderazgo: Estas funciones están dadas dentro del contexto de una
determinada situación pero se coincide en que las siguientes son las esenciales:
planeación, iniciación, control, apoyo, información y evaluación.

Compartir las decisiones: Es importante definir hasta que punto el jefe debe compartir
con los demás la toma de decisiones, teniendo en cuenta el principio básico de motivación:
"mientras más participe la gente en las decisiones que la afectan más motivados estarán
para ponerlas en práctica.
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4.1. Modelo de ACL

Este modelo se conoce como Liderazgo Centrado en la Acción (Actión- Centred-
Leadership), identifica las tres fuerzas principales, tarea-equipo-individuo, que actúan sobre
los grupos de trabajo.

Algunos elementos de este modelo son:

 Enfoque en cualidades para el liderazgo: Es el análisis de las cualidades requeridas en los
líderes, su principio es que las cualidades de un líder deben ser las admiradas o esperadas
en su grupo de trabajo.
 Enfoque situacional o teoría de las contingencias: La teoría ACL destaca cuatro puntos del
enfoque situacional: las situaciones son en parte constantes y en parte variables, los
líderes personifican o ejemplifican las cualidades esperadas en un grupo de trabajo, el
enfoque situacional destaca la importancia del conocimiento en el liderazgo, algunas
personas teniendo los conocimientos nunca serán consideradas como líderes.
 Necesidades individuales: Se conocen mediante el modelo de la pirámide de las
necesidades humanas y su inversa (Maslow).

Existen algunas funciones de liderazgo que aparecen como fundamentales:

21
 Conocimiento perfecto de los empleados
 Eliminar al incompetente
 Conocer los convenios de su negocio
 Dar buen ejemplo
 Dirigir auditorias periódicas de la organización
 Reunir sus principales asistentes para lograr una concentración de esfuerzos
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5. Motivación y frustración

Imagentes sugeridas: Rostros preocupados

Hasta aquí se han analizado las diferentes teorías que originan la motivación de los seres
humanos dentro de las organizaciones.
¿Pero qué pasa cuando a pesar del esfuerzo realizado en el comportamiento de un
individuo motivado, no llega a lograr la satisfacción deseada?. Cuando ello ocurre se
presentan un conjunto de sentimientos y síntomas conocidos con el nombre de
FRUSTRACIÓN.
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a. La frustración en el trabajo
Cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstáculo
que le impide lograrlo, se produce la frustración, que lleva a la persona a ciertas
reacciones, tales como:
a) desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente)
b) agresividad (física, verbal y psicológica);
c) reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y,
d) alienación, apatía y desinterés.

Es frecuente encontrar trabajadores ―rendidos‖, con la moral baja. Se reúnen con sus
amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por
conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

Una persona frustrada puede reaccionar de diferente manera; puede emitir una conducta
constructiva o una conducta defensiva, puede desahogar la frustración o reservarla; pero
siempre se verá afectado él mismo y su entorno.
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22
b. Conducta Constructiva
Cuando una persona incapaz de satisfacer una necesidad, luego del esfuerzo de
conductas desplegado, se da cuenta de su realidad, la asume y no siente la necesidad de
defender su ego o su yo, porque reconoce que el "fracaso" es sólo el resultado de su
acción incorrecta o de una variable fuera de su control; entonces, está presentando una
conducta constructiva que le permitirá aprender de esta experiencia aparentemente
negativa, para obtener mejores resultados en el futuro.

c. Conducta Defensiva
Imagen sugerida: una persona empujando a otra
Todas las personas experimentamos frustraciones, y una característica propia de la
naturaleza de nuestra mente, cuando no adoptamos una conducta constructiva, es
defendernos automáticamente de la sensación de fracaso, utilizando alguna de las distintas
formas de conducta defensiva. Es una manera típica de resolver alguna dificultad, sin
sentirnos mal con nosotros mismos.
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Algunas conductas defensivas típicas son:

Racionalización Formula excusas ante una falla atribuyendo la razón del

fracaso a otras personas o situaciones
Sublimación Sublima sus necesidades insatisfechas transformando sus
impulsos en una acción gratificadora y socialmente positiva.
Negación Niega haber deseado aquello que no pudo alcanzar.

Proyección Atribuir a otras personas nuestros propios impulsos o

motivos poco dignos.
Identificación Se hacen propios los éxitos de otros, a quienes convertimos
en ídolos, entre otras.

Si no se supera la frustración de manera constructiva o defensiva, se puede reflejar en

actitudes o conductas destructivas, que se manifiestan en agresión, depresión, etc.; que
afectan al propio individuo o a la vitalidad organizacional.

El ser humano no es productivo, por lo tanto conviene prevenir y evitar la insatisfacción de

23
las necesidades motivacionales humanas, hasta donde sea posible; o bien educar para
que el hombre aprenda a lidiar con sus frustraciones, aceptando la frustración como tal,
tomando conciencia de la experiencia vivida y fortaleciendo su "Yo" para obtener un
mínimo de desequilibrio psicoafectivo. Y si la persona no puede manejar su frustración,
apoyarla para que no se intimide de buscar y obtener ayuda profesional.
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Desde el punto estratégico todos los objetivos organizacionales tanto los oficiales como
los operativos, ocupan un lugar relevante dentro de los procesos de dirección y de
motivación en las empresas. Los oficiales están representados por los componentes de
legitimidad de la organización; mientras que los operativos brindan y señalan el norte y la
dirección, hacia donde quiere ir la empresa, así como también proporcionan los
componentes básicos para la adopción de decisiones y del establecimiento de los índices
de desempeño. En consecuencia los propósitos de los objetivos y misión oficial
representan la legitimidad y los operativos brindan un sentido de orientación y motivación
a los trabajadores, identifican las directrices para los procesos de análisis de problemas y
seleccionan los estándares de desempeño.
Cómo se ha escrito en las líneas anteriores ambos tipos de objetivos tienen finalidades
diferentes, las cuales deben ser tomadas muy en cuenta por los líderes que desean que su
empresa luzca sana y progresiva, frente al resto de sus competidores.
De acuerdo con el tratadista F. Kofman en referencia de las organizaciones sanas, dice lo
siguiente: ―Una empresa sana integra a sus empleados sin coartar su existencia como
individuos. Cuando una organización –un culto, por ejemplo- subordina la autonomía de
sus miembros a los deseos del líder, se convierte en un ente opresor que se derrumba por
su propio peso‖. Y para mantenerse viva la empresa necesita integrar en su visión
compartida las visiones individuales de sus miembros. Si los miembros de la estructura
informal no perciben a sus obligaciones laborales como una manera de asegurar su futuro
que cada uno de ellos desea, la empresa violentamente tenderá hacia su desaparición. Por
cuanto se sienten frustrados.
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Los trabajos de investigación acerca de los estilos actitudinales del proceso motivación-
frustración, comenzaron con el mismo inicio del pasado siglo y tuvieron su momento estelar
en las décadas intermedias de dicho período. Los pasos iniciales fueron dados en el
mundo fantástico o precientífico, sin que ello signifique desde ningún punto de vista que
hayan sido irreales y se conocen en el mundo de los estudiosos del comportamiento
humano, como ―voluntad‖, identificándola como la tercera categoría psíquica básica,
conjuntamente con las dos primeras como son el conocimiento o cognición y el

24
sentimiento o emoción. En consecuencia los motivos en los actuales momentos son los
sustitutos científicos del concepto precientífico de ―voluntad‖.

De acuerdo con los resultados de las investigaciones de este tema, han llegado a la
conclusión que la motivación es la presión interna surgida de una necesidad, también
interna; que estimulando (vía electro-química) las estructuras nerviosas, origina un estado
energetizador que impulsa al organismo a la actividad iniciando, guiando y manteniendo la
conducta hasta que alguna meta, objetivo o incentivo se logra o, la respuesta se bloquea.
Mientras que la frustración viene a estar representada por el bloqueo que experimenta la
conducta de una persona hacia una meta u objetivo. Establecer las diferencias entre
necesidad e incentivo, es de suma importancia para poder explicar y entender el
comportamiento de la gente. Se utilizan muchas connotaciones para conceptualizar las
necesidades o motivos, se pueden mencionar entre otras las siguientes: deseos, afanes,
anhelos, pero; las de mayor utilización son: impulsos, necesidades y motivaciones. A
través del estudio de esta área del conocimiento han surgido y seguirán surgiendo
infinidades de teorías en la búsqueda del origen de la necesidad o motivo.
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Normalmente se utiliza la palabra impulso para identificar los motivos fisiológicos, los
cuales demuestran los estados de deficiencia corporal, tales como: hambre, sed,
protección y, el de necesidad, para identificar las más complejas expectativas psicológicas,
como: logro, aprobación y afiliación. La investigación sobre este tema es de suma
importancia por cuanto permite entender, conocer, el comportamiento humano, lo que por
otro lado brinda la posibilidad de preverlo y como consecuencia controlarlo: por medio del
auto o heterocontrol de las necesidades o motivos que condicionan el comportamiento
humano y por supuesto de los objetivos y metas que lo estimulan.
Como fue mencionado anteriormente la frustración es la barrera que se le presenta al estilo
conductual en un momento dado. Es decir es un obstáculo que conlleva al fracaso de los
esfuerzos orientados a satisfacer las necesidades personales. Estas barreras pueden ser
de dos tipos: Internas y externas. Entre las primeras se pueden mencionar: las habilidades
y/o destrezas deficientes que obstaculizan la total satisfacción de la necesidad de
reconocimiento y prestigio, por medio del motivo de obtener por ejemplo un título
profesional en una universidad de primera categoría; el no saber transferir adecuadamente
los conocimientos a la vida real en términos de comportamiento, tendentes a resolver los
problemas y que la misma experiencia sirva de un aprendizaje continuo; mientras que en el
segundo grupo de barreras se pueden incluir: las limitaciones económicas, las resistencias
que pueda presentar el grupo familiar, las normas sociales y morales entre otras.

25
Sin lugar a dudas está comprobado que la frustración produce emoción negativa de una
forma tal que la misma predomina sobre la razón, trayendo como consecuencia un cambio
radical en la conducta y comportamiento, la cual se desviaría del objetivo inicial, que
representa el camino de progreso donde se demuestra la tendencia del crecimiento
personal.
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6. Incentivos valiosos
(se sugiere imagen de empleados felices)
Se sabe que el mercado es duro. Se sabe que hay que ser el número uno. Pero también se
sabe que hay que motivar a la gente que trabaja en la empresa para lograrlo. Maximizando
el desempeño de cada empleado que lidera, se puede realizar una importante contribución
al resultado final de su empresa.
Un buen líder debe hacer que el trabajo sea significativo para él y los demás, ganar y
construir confianza, implementar recompensas y programas de incentivo efectivos,
promover el compromiso y la innovación.
La motivación del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto
fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivación se traduce en
desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los
objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los
grupos de trabajo.
El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder;
los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás, un verdadero líder debe saber
despertar el entusiasmo de sus colaboradores.
Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal común para
poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, además debe haber una perfecta
interacción entre los factores equipo-tarea-individuo para poder atender las necesidades
correspondientes a cada problema.
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Es conocido que el desarrollo de la gente es estratégicamente importante para las
organizaciones, observando esta necesidad, se han dado a la tarea de motivar sus
trabajadores a través de planes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones de vida,
tanto a nivel laboral como a nivel personal, haciendo que las relaciones interpersonales con
compañeros de trabajo mejoren o fijando metas alcanzables que saquen lo mejor de cada
uno en búsqueda de una mayor productividad que beneficie a toda la organización. Lo que
se debe buscar en si es que los empleados se encuentren a gusto y suplan sus

26
 necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más
desarrolladas.

Por último, es importante mencionar algunas aspectos básicos que debe cumplir cualquier
plan de motivación que se trace, son: automotivación, seleccionar gente motivada, tratar a
cada persona como un individuo único, fijar metas que se puedan alcanzar, crear
ambientes sanos y motivantes, ofrecer recompensas justas y brindar reconocimiento a los
logros alcanzados.
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a. Algunas maneras para motivar a los empleados de nuestra empresa:

 Ambiente de trabajo positivo: Fomentar la creatividad, las nuevas ideas, la
iniciativa, las puertas abiertas.
 Participación en las decisiones: Facilitar a los empleados un ámbito para que
tomen sus decisiones y respetarlas.
 Involucración en los resultados: Hacer saber al empleado cómo puede afectar
su trabajo a los resultados del departamento o de la compañía.
 Sentido de pertenencia al grupo: Hacer que el empleado se identifique con la
identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.
 Ayudar a crecer: Proporcionar formación. Potenciar habilidades.
 Feed-Back: Proporcionar retroalimentación de su desempeño indicando los puntos
de progreso y aquellos que pueden mejorarse.
 Escuchar: Reunirse con los empleados de forma periódica para hablar de los
temas que les preocupe.
 Agradecimiento: Agradecer sinceramente los esfuerzos.
 Premiar la excelencia: Reconocer y premiar a los trabajadores que presenten un
desempeño extraordinario.
 Celebrar los éxitos: La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados
para conseguir el éxito

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b. Técnicas de motivación
Aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, aquellos factores
relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. Factores que se
tienen que mejorar:

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• Salarios razonables y equitativos.
• Políticas y normas de la compañía justas y aceptadas.
• Condiciones físicas del entorno laboral agradables.
• Recursos materiales adecuados para la realización del trabajo.
La mejora de las condiciones laborales
(se sugiere mencionar las siguientes en gráfico o cuadro que abra ventanita nueva y detalle
cada una)

El enriquecimiento del trabajo

El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación ni en el diseño de las tareas,
limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Las consecuencias que
derivan de esta situación son que el trabajador no emplea sus capacidades personales, y
se siente un autómata, al tener que realizar tareas monótonas y repetitivas que no le
enriquecen personalmente. El enriquecimiento se orientó hacia un enriquecimiento
horizontal y posteriormente el enriquecimiento vertical.

La formación y el desarrollo profesionales

Constituyen dos técnicas motivadoras de primer orden. la transmisión de conocimientos y
técnicas, se realiza para alcanzar un mejor desempeño en el puesto de trabajo actual, y
para permitir que las personas con más capacidad puedan desarrollarse y promocionarse
dentro de la empresa.

La adecuación persona/puesto de trabajo

La técnica adecuación persona/puesto persigue incorporar en un puesto de trabajo
concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencias
suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo. Es la técnica de motivación
más relevante en el entorno laboral, factores motivadores relacionados con el contenido del
trabajo en sí mismo. La técnica adecuación persona/puesto incorpora en un puesto de
trabajo a la persona que tenga las características más adecuadas para desempeñarlo. Si
una persona no está interesada en el puesto de trabajo, o no tiene los conocimientos o la
capacidad que el puesto exige, por muchas técnicas de motivación que se empleen, no
conseguirán resultados eficaces.

La participación y la delegación.
Los trabajadores participan en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Los
propios trabajadores son los que conocen su trabajo y los que pueden proponer las

28
mejoras o modificaciones más eficaces. Las ventajas de la participación y la delegación
son las siguientes:
• Una decisión tomada por el grupo tiene mucha más calidad que la tomada por un solo
individuo.
• Las personas se sienten mucho más predispuestas a seguir una decisión en la que han
tomado parte y de la que son responsables.
• Los empleados se sienten mucho más unidos a la empresa y su satisfacción laboral
aumenta si sienten que han contribuido a crear las normas de la compañía.

El reconocimiento del trabajo efectuado

Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo bien
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Pero cuando cometen el primer error el
jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar. Esta
técnica consiste en reconocer y elogiar al trabajador sobre la base de un trabajo bien
hecho o siempre que haya una mejora en su rendimiento. El reconocimiento puede ser
económico o, unas palabras de reconocimiento y refuerzo del trabajo bien hecho. La
evaluación del rendimiento laboral consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral
y proporcionar la información obtenida al trabajador. El programa de valoración del
rendimiento laboral debe ser justo y objetivo. Ha de ofrecer al subordinado información con
respecto al trabajo que él ha realizado.

El establecimiento de objetivos
Consiste en llegar a un acuerdo periódico entre el subordinado o grupo de subordinados y
su jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un período de tiempo concreto. las personas
trabajan mejor teniendo unos objetivos que alcanzar claros y definidos. El establecimiento
de objetivos incrementa el nivel de motivación y satisfacción. Los objetivos deben ser:
• Realistas: que se pueden alcanzar
• Desafiantes: que exijan el esfuerzo de la persona para alcanzarlos.
• Medibles: que puedan comprobarse con exactitud si se han alcanzado o no.
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c. Motivación simplista
Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el
logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o
consultores externos, quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de
determinadas técnicas orientados principalmente a incidir en el aspecto emocional de la
persona.

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Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo, cómo vencer el miedo, excelencia y
calidad, trabajo en equipo, ser triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos
programas van acompañados con temas relacionados con el quehacer de la empresa.
Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a que la persona tome conciencia de
determinados problemas y pretenda superarlos, sin embargo, carecen de consistencia y
permanencia en el tiempo. Peor aún, el efecto deseado como contribución a los objetivos
de la empresa no se concreta en gran parte. Se habrá perdido confianza, tiempo y dinero
por pretender una motivación simplista.
Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan consultoras responsables,
donde con trabajo planificado y serio obtienen resultados tangibles.
Entre otros: cambio positivo en el comportamiento del trabajador, generación de un clima
organizacional favorable y, sobre todo, lograr la satisfacción del cliente y el usuario externo.
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d. Pagar más para motivar
Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la productividad es
incrementando las remuneraciones de los trabajadores, bajo el concepto ―te pago más para
que produzcas más‖; sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes investigaciones
que el efecto del incremento de remuneraciones no necesariamente eleva la productividad.
Al respecto, Herzberg señala que las necesidades de nivel bajo, el sueldo entre ellos,
quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la única manera de
motivarla es ofrecer más de lo mismo. Por lo tanto, se convierte en un círculo vicioso
interminable.

e. Motivación para la productividad

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la
productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la
expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o
el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una
actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y
proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su
propio desempeño.
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f. Acciones que un gerente puede seguir
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un
gerente debe seguir. Estas son:
(se sugiere mención de cada una y que abra ventana de explicación)
1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo
significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y
significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la
probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante, en
lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable.
Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su
reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina para que
pueda reparar en casos de deterioro.

2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y
fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de
trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por
ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que
intervengan varias personas en operaciones separadas.

3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o

servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre
que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación directa entre
los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y
responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen
automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso puede ser facilitar la
posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de escuchar la opinión de
los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y
retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados

responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar
cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de ―hacer‖ y ―controlar‖ el puesto, y
mejorar así la autonomía del empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y

31
controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que
permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo
empezar o dejar de trabajar.

5. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los empleados

no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su
desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un
punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse
directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración se la
proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más y mejores maneras de
que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño.
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g. Otras formas de motivación por incentivos: (Se sugiere ilustración de billetes

o moneda)
La remuneración del trabajador influye de forma especial sobre su motivación. Existen
múltiples SISTEMAS DE REMUNERACIÓN POR INCENTIVOS, que ligan los ingresos del
trabajador con su rendimiento. Algunos ejemplos son:

— PAGO A DESTAJO: consiste en pagar una cantidad fija por cada unidad producida.
Sólo se puede emplear cuando la cantidad y la calidad de la producción de cada individuo
particular es fácilmente medible, como pasa en la agricultura, la construcción, etc.
— COMISIONES SOBRE VENTAS: se emplean sobre todo para incentivar a los agentes
comerciales. En realidad, la remuneración de éstos suele ser mixta, pues contiene una
parte fija, generalmente bastante reducida, que es independiente de sus resultados, más
una parte variable, las comisiones, que son un cierto porcentaje del volumen de ventas
alcanzado.
— PRIMAS POR PRODUCTIVIDAD O RESULTADOS: son gratificaciones económicas con
que se premia exclusivamente a los trabajadores que superen unos determinados
objetivos.
— OPCIONES SOBRE ACCIONES O STOCK OPTIONS: consisten en ofrecer a ciertos
empleados (generalmente, a los directivos), el derecho (no la obligación) a adquirir una
cierta cantidad de acciones de la empresa, en un plazo determinado, y a un precio fijado de
antemano.
Los empleados tienen incentivos para aumentar su esfuerzo porque, si mejoran los
resultados de la empresa, harán subir la cotización de las acciones y, cuando ejerzan su
opción de compra, podrán realizar importantes plusvalías.

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Además de la remuneración, dos aspectos esenciales para motivar a un trabajador son:
Se sugiere ilustración de diploma a gorro de egresados
— la FORMACIÓN CONTINUA: al trabajador se le debe proporcionar la posibilidad de
actualizar sus conocimientos y destrezas, y de adquirir otros nuevos, con el paso del
tiempo. De esta forma, el trabajador sentirá que su cualificación laboral mejora y, además,
podrá prestar mejores servicios a la empresa.
— la CARRERA PROFESIONAL: el trabajador tiene que tener claro cuál es su futuro
profesional en la empresa (hasta dónde podrá ascender, y el ritmo al que se producirá tal
ascenso) para incentivar su compromiso con la misma.

Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el

enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para
canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos
ganar.
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7. Diseño de un plan de acción motivador

Una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que
las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios
disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del
factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala,
dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de
aprovechar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos.
Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial
importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del
trabajador.

Un líder estratégico del siglo XXI debería formular Planes Generales de Acción implica
diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el
conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias
requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso
las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles.

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Además, deberá formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en
función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los
disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para
conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior.
También implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos
necesarios, estén disponibles o no lo estén.
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a. El plan de acción:
En las organizaciones que carecen de una conducción estratégica, las conductas diarias
de sus integrantes son generalmente reactivas frente a los acontecimientos.
Contrariamente, el enfoque estratégico permite que el plan de acción asignado a todos los
recursos humanos sea coherente con la visión, las estrategias y la misión del grupo.
El plan de acción para cada una de las unidades de internas de un grupo contiene los
siguientes elementos:
a) definición de responsabilidades específicas de cada unidad;
b) descripción de las responsabilidades individuales de sus integrantes;
c) cronograma estimado para su implementación;
d) monitoreo mensual de resultados con los interesados;
e) sugerencias de ambas partes para optimizar los resultados.

La existencia de los ―planes de acción‖ para las unidades internas mejora de manera muy
notable la performance y la motivación personal de los recursos humanos. Contribuye en
forma superlativa para mejorar la motivación de las personas y su contribución personal al
grupo. Porque la mayoría de las personas que tienen la oportunidad de participar como
protagonistas en la preparación, implementación y monitoreo de ―planes estratégicos‖
parecen disfrutar mucho de estos eventos. Seguramente porque les sirve para hacer un
alto en la rutina de sus actividades diarias y dedicar una parte de su tiempo para pensar en
un futuro mejor y en los caminos que les pueden permitir alcanzarlo.
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b. Planes estratégicos
Cuando nos referimos al Plan estratégico nos estamos refiriendo a la enunciación de los
caminos, acciones o mecanismos a seguir para cumplir con los Objetivos Estratégicos,
parte constitutiva de la Misión de la Organización.

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Una Planificación operativa, la más ajustada posible, es un elemento para lograr la
consolidación de la Organización.
En la medida en que ajustemos las planificaciones existentes en la Organización
realizaremos un mayor análisis de los elementos que intervienen, se definirán más
precisamente los objetivos a lograr con cada una de las tareas, se podrán evaluar los por
qué de los resultados, para introducir los cambios necesarios.
Por lo tanto la Organización irá logrando niveles de eficacia y eficiencia, cada vez más
altos y se irá cerrando el abismo existente entre los discursos y la acción de la
Organización.
Los planes estratégicos que hasta hace un par de décadas eran el privilegio de un puñado
de grandes firmas petroleras y automovilísticas en el mundo, hoy son formulados y
aplicados con entusiasmo por millones de pequeñas y medianas empresas exitosas.
En la actualidad, los planes estratégicos más modernos se caracterizan por poseer
determinados ingredientes claves y dinámicos que potencian la optimización de los
recursos humanos en cualquier grupo:
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ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Es el primer paso de un plan estratégico y es aconsejable realizarlo con la participación

activa de los recursos humanos. Contiene dos aspectos: por un lado, es importante el
análisis de los escenarios externos para identificar oportunidades y riesgos. Por ejemplo,
las tendencias del mercado local e internacional, el perfil y las necesidades insatisfechas
de los clientes actuales y futuros, la actividad de los competidores, el marco regulatorio, la
optimización de los proveedores y los distribuidores. Por otro lado, es necesario el análisis
de los escenarios internos de la organización. Para esto se trabaja en forma intensa con
los recursos humanos que forman sus distintas unidades, como producción, comercial,
finanzas, administración, control de calidad y otras, para identificar las fortalezas que
conviene maximizar y los puntos susceptibles de mejorar en cada una de sus áreas de
actividades. Las empresas más competitivas en el mundo se interesan por detectar más
tempranamente que otros sus oportunidades y sus debilidades para optimizar su
funcionamiento.
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VISIÓN DE FUTURO Y LIDERAZGO

Los líderes de las organizaciones más eficaces saben hacia dónde se dirigen. Pero
además de saberlo, se preocupan por compartir la visión con sus dirigidos. Lejos de ser un
secreto guardado bajo siete llaves, la visión de futuro es compartida con los recursos
humanos clave que forman la organización. Sirve para optimizar la motivación de las
personas y lograr que el futuro deseado se convierta en realidad con su participación y
compromiso personal.
Existen dos tipos de liderazgo asociados con la ausencia o existencia de una cultura
estratégica:
- Liderazgo feudalista: No posee una visión de futuro. Atención focalizada en el presente
o, peor aún, en el pasado. Relaciones autoritarias con los subalternos. Emite órdenes y
contraórdenes en forma diaria. Dramatización ante las dificultades. Prefiere rodearse de
personas incondicionales. Relaciones conflictivas con sus dirigidos. Alto nivel de
desconfianza en las relaciones personales. La capacitación de los recursos humanos es
casi nula. Bajo grado de motivación de las personas que componen el grupo.
- Liderazgo moderno: Existencia de un plan estratégico. Posee una visión del futuro que
inspira su accionar diario. Se observa una relación de mutuo respeto entre el líder y sus
dirigidos. El líder se destaca por ser un fuerte motivador de los recursos humanos. Alienta
el desarrollo de personas talentosas en la organización. Asigna mayores responsabilidades
a sus dirigidos y los estimula a instrumentarlas. Ambiente de serenidad y de confianza
entre las personas. Facilita el accionar de los recursos humanos, dotándolos de los
recursos necesarios. La "capacitación continua" de las personas es parte de la cultura
estratégica del grupo. Puede observarse un buen grado de motivación personal en los
recursos humanos.
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SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Con la visión de futuro clara se facilita extraordinariamente la identificación de estrategias o
caminos hacia el destino precisado. La formulación de estrategias es más efectiva cuando
se realiza con la participación de las personas clave de la organización. Antes de pensar
en las estrategias, conviene un repaso de los resultados obtenidos en el ―análisis de
escenarios‖. Se seleccionan estrategias externas e internas para aplicarlas puertas afuera
y adentro de la organización que incluyan las unidades de recursos humanos, comerciales,
financieros y tecnológicos para cerrar la brecha entre la situación actual y la futura
deseada.
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36
LA MISIÓN
La visión de futuro marca el rumbo y las estrategias los caminos que se eligen para que la
visión se haga realidad. La "misión de la organización" debe contestar una pregunta
fundamental: ¿cuáles son los principales objetivos que desea lograr la organización para
los próximos 12 meses? La definición por parte de los directivos de la ―misión de la
organización‖ para el corto plazo es importantísima ya que permitirá que los gerentes y sus
dirigidos, que forman las distintas unidades internas (como la gerencia general y las
gerencias de producción, finanzas, comercialización, proveedores, distribuidores y control
de calidad), desarrollen planes de acción coherentes con la visión y misión de la
organización.
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LA ESTRUCTURA
Si se trata de una nueva organización, el diseño de su estructura será coherente con el
―plan estratégico‖. Por el contrario, si la organización existe desde hace algunos años es
aconsejable ser flexibles y adecuar con la frecuencia que sea necesaria su estructura para
que pueda cumplir con su ―plan estratégico‖. Rediseñar una estructura de recursos
humanos no significa despedir gente. Consiste en redefinir sus roles y capacitarlas para
sus nuevas responsabilidades que en muchos casos aumentan su satisfacción personal.
Las empresas más exitosas en el mundo poseen estructuras flexibles que se pueden
modificar para responder con celeridad a los cambios y nuevas exigencias de sus
escenarios. Las que no poseen esta habilidad desaparecen.
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c. Resultados de un plan de acción
Refiriéndonos específicamente al Desarrollo de un Plan de acción que tenga como
finalidad la motivación de grupos, podemos pensar en las formas de evaluar los resultados.
Cómo vimos a lo largo del curso, según Mc Gregor, la motivación es producida por factores
extrínsecos e intrínsecos a la acción del individuo y los factores que motivan
intrínsecamente el desempeño de un trabajo son propiedades de un sistema humano que
representan una fuerza potencial. Sin embargo, ¿en qué consiste esa fuerza potencial?
Vemos que la acción de una persona puede llegar a tener diferentes resultados y todos y
cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivación. Esos resultados pueden ser
directamente buscados por la persona que actúa y en consecuencia, motivos suficientes
para realizar la acción o bien pueden no ser buscados directamente. En este último caso,
hablaremos de la noción de Corrección de un plan de acción.

37
Así, diremos que un plan de acción es correcto cuando las consecuencias de su ejecución
que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparición de un
problema más grave que el resuelto por la aplicación del plan.
Los posibles resultados de la aplicación de un plan de acción entre personas pueden ser
sintetizados en tres categorías distintas entre sí e irreducibles.

- Resultados extrínsecos: la propia interacción

- Resultados internos: aprendizaje del agente activo
- Resultados externos: aprendizaje del agente reactivo

Los agentes personales que interaccionan entres sí pueden aprender como consecuencia
de las experiencias que vayan teniendo al interaccionar, de modo que lleguen a la
conclusión de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interacción.
El aprendizaje consistirá en cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las
personas que han realizado una interacción, como consecuencia de las experiencias que
han tenido al ponerla en práctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la
explicación de las futuras interacciones.
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Un plan de acción debe reunir tres características:

- Eficacia: El grado de eficacia de un plan de acción es el grado de satisfacción logrado

por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados
extrínsecos producidos por el plan para el agente activo.
- Eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, en cuanto estos
cambios influyan en las futuras satisfacción que pueda alcanzar el agente a través de sus
interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los
resultados internos producidos por la ejecución del plan.
- Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos
cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a través
de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de
los resultados externos producidos por la ejecución del plan.

Existen tres tipos de motivos para la acción personal:

- Motivos extrínsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones

que se producen por las interacciones

38
- Motivos intrínsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del
propio decisor.
- Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de
aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona.

Esta simplificación no está exenta de riesgos pues no clarifica la distinción fundamental

entre motivos y el impulso (motivación) para lograr esos motivos y tampoco permite el
análisis de la relación entre los motivos y las motivaciones. Una auténtica teoría de la
motivación humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier acción
están presentes, sino que ha de explicar cómo llegan a influir cada uno de esos motivos en
la formación del impulso motivacional del decisor, es decir, cómo llegan a ser operativos en
el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos.
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8. Evaluación de los resultados obtenidos

El proceso de evaluación posibilita consolidar un marco organizacional para la reflexión y el

aprendizaje sobre las acciones. Esto es sobre la praxis organizacional, conceptualizada por
una autocrítica, que realimenta la teoría mediante mecanismos de ratificación y
rectificación, logrando una objetividad creciente, transformándola en conocimientos y
aprendizaje.
La evaluación, utilizada al servicio de la acumulación de conocimientos, posibilita un marco
organizacional para que los aprendizajes se descentralicen de las personas y se lo
recupere para el crecimiento organizacional.
Esto es posible desde una actitud positiva hacia el ―cambio‖ y la ―transformación‖ y como
visualizar a la evaluación como una instancia de echar culpas, de buscar chivos
expiatorios.
Es importante esta consideración porque es en los grupos que conforman la organización
donde los objetivos y estrategias organizacionales se resignifican y donde los problemas
organizacionales se anudan y se resuelven. Allí van a dispararse las contradicciones no
sintetizadas y van a aparecer como conflicto en cada vínculo intra organizacional y de la
organización con el afuera. Dicho de otro modo la posibilidad de aprender juntos, de crear
juntos, de equivocarse juntos, es lo que va logrando que se amalgame lo más posible el
grupo de trabajo.
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39
Para que la evaluación pueda realizarse, será necesario tener explicitado dos aspectos:
a) La necesidad de una definición de los roles de los equipos de trabajo. Incluyendo si
es necesario, en algunas situaciones, tareas de psicoprofilaxis de los roles.
b) Desde qué lugar dentro de la organización se realizan las tareas de sistematización
de cada uno de los elementos que intervienen en la evaluación.

Esto se debe a que las evaluaciones en las organizaciones producen mucha ansiedad y
son vividas como situaciones de tensión y esto provoca la pérdida de cierto grado de obje-
tividad.

Elementos de la Evaluación

Los elementos que hay que tener en cuenta para la realización de una evaluación con las
características planteadas en este trabajo son:
(mención de a b c d e en gráfico o similar que abra ventanita y describa)
a) Marco Teórico Referencial
Incluye:
1. Supuestos ideológicos, todas aquellas concepciones sobre la realidad, el hombre, las
relaciones sociales, los valores, etc., que van a enmarcar y dar fundamento y sentido a la
interpretación que se haga de lo real.

2. Sistema de categorías conceptuales que sirven como referente explicativo del conjunto
de fenómenos sobre los que se pretende operar. Estas categorías conceptuales son
representaciones que en forma de enunciados bien formulados sobre la realidad, se
transforman en una construcción teórica ordenada y resulta un sistema conceptual que
explica esa porción de la realidad.

3. Los nuevos conocimientos que se van adquiriendo van engrosando y enriqueciendo el

Marco Teórico Referencial.

b) Objetivos: Son la expresión precisa y afirmativa de los resultados que se desean

obtener con la implementación de programas concretos de motivación. Los objetivos
generales expresan las ideas globales y los específicos, derivados de los anteriores,
expresan en forma particular, resultados parciales.

40
c) Metodologías de Intervención (o Acción): Incluye, las técnicas o instrumentos con los
que se interviene en la realidad, el proceso de construcción de los mismos y la lógica de
dicho proceso.
La cuestión metodológica nos remite a los ―cómos‖ del abordaje de la realidad, en sus
aspectos teórico - técnicos; y a los ―quienes‖ llevan a cabo esos abordajes; distribución de
roles y funciones, niveles y responsabilidades (coordinación, equipos interdisciplinarios,
etc.). También se incluyen aquí costos y tiempos.

d) Resultados: Son los productos de las acciones implementadas mediante las

metodologías de intervención. Refiere a los logros alcanzados en las acciones. Para
efectuar su análisis es necesario el uso de métodos y criterios consensuados por la
organización, que posibiliten la comparación de los resultados con los objetivos de cada
proyecto y los resultados de diferentes proyectos entre sí.

e) Variables externas: Hechos y factores macro y microsociales que inciden en los

resultados. Pueden afectarlos positiva o negativamente, razón por la que deben ser
considerados en la evaluación de los resultados relevados.
Entendemos por factores macrosociales, a las variables económicas, políticas y sociales
del contexto general amplio. Por factores microsociales entendemos las variables del
contexto inmediato y particular de los grupos sociales.
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Características del análisis evaluativo:

Lograr determinar el grado de causalidad de cada uno de los elementos intervinientes en el

proceso de un proyecto no es tarea fácil.
Los elementos de la evaluación llamados también ―insumos‖ necesarios para la misma, se
interrelacionan en el análisis crítico para establecer las relaciones de causalidad respecto a
los resultados obtenidos.
La primera relación que debemos establecer es entre los objetivos planteados en el inicio
del proyecto y los resultados alcanzados. Ello permite considerar la adecuación de unos y
otros, diferencias positivas y negativas (cuando no se alcanzaron) y grados de las mismas:
expresando también como éxito o fracaso del proyecto, pero que puede significar también,
inadecuada definición de los objetivos.
Ello es el punto de partida del análisis crítico, que se debe realizar sobre esta base para
establecer la eficacia y eficiencia de lo realizado en función de los objetivos planteados.

41
Para el análisis evaluativo se cuenta además con la sistematización metodológica y el rele-
vamiento de variables macro y micro que tienen incidencia en el grupo y su proceso.
El eje de interrelación entre las partes que posibilita establecer relaciones de causalidad lo
constituyen las variables tiempo-espacio. Habiendo realizado los registros
correspondientes a cada ―insumo‖ o elemento en una misma secuencia temporal, se
pueden establecer relaciones entre los mismos, dado que determinados resultados pueden
atribuirse a la metodología o a ciertas variables externas del contexto que tienen fuerte
incidencia en el proceso, cuando se los analiza en intervalos de tiempo dados y en el
mismo contexto, este proceso se realiza en aproximaciones sucesivas que permiten ir
conociendo cada vez más acertadamente los efectos de la intervención
Por otro lado, el control de las variables externas permite ir considerando el contexto macro
y micro en el que se desenvuelve la acción.
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El análisis se realiza en base al supuesto básico de que en un contexto macro y micro
dado, el movimiento gradual del mismo, no afecta en términos de cambios significativos el
proceso grupal: sino que éste se mantiene en una cierta estabilidad, dentro de su dinámica
propia; salvo la intervención de un factor extraordinario que pudiera provocar un cambio
(positivo o negativo).
Por lo tanto si no se operan en el contexto, hechos o sucesos relevantes, los cambios que
se producen en el proceso grupal y resultados del proyecto, son atribuibles a la variable
metodología interviniente.
El relevamiento (metodológico y de variables externos) constante a lo largo de un proceso
posibilita establecer la causalidad de ciertos resultados analizando la incidencia de esa
variables (metodología y de contexto) cuando se dan en un espacio temporal dado.
La inexistencia de factores de contexto relevantes hace atribuible los resultados a la
metodología de intervención utilizada en ese período.
Por el contrario la identificación de factores relevantes de contexto micro y macro lleva al
análisis comparativo de su incidencia en grupos semejantes para aproximarnos a una
conclusión o interpretación que por lo general se enuncia en el primer momento, a modo de
hipótesis, para poder atribuir el grado de incidencia de éstos en relación a la metodología
considerada la variable interviniente.
Por otro lado, el relevamiento de la metodología de intervención a lo largo del proceso;
posibilita la diferenciación de los efectos metodológicos, sus métodos y sus técnicas de
modo de poder atribuir causalidad en forma discriminada y desagregada.
A los fines del mejoramiento en función de los objetivos planteados al inicio de cada
proyecto, esto posibilita atribuir el éxito o fracaso mayor o menor no sólo a la metodología
de intervención en su conjunto (lo cual no otorga demasiado margen de ajustes o

42
modificaciones posibles), sino en cada aspecto o parte considerada con sus métodos y sus
técnicas en cada disciplina, lo cual posibilita hacer ajustes, modificaciones y mejoramientos
en la medida en que sean detectados como factores causales determinados resultados.
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El análisis se realiza en reuniones de evaluación donde están presentes todos los
miembros del equipo de trabajo y la coordinación.
Se hace un análisis crítico de la situación contando como herramientas o ―insumos‖, todos
los elementos previamente sistematizados.
Esto permite que los distintos participantes aporten sus respectivas visiones, asignando
diferentes valores causales a cada uno: marco teórico, objetivos, metodología, resultados y
variables externas, etc., dependiendo de su inserción en el programa.
El explicitar cada uno de los elementos y el ir buscando las reglas con que se in-
terrelacionen, es la base para poder lograr evaluaciones:

- participativas
- objetivas
- que posibiliten el aprendizaje, replanteamiento y crecimiento institucional.
- que posibiliten la transferencia de conocimientos debidamente ordenados.
- que tengan en cuenta elementos cuantitativos y cualitativos
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9. Conclusiones
Los grandes líderes guerreros de la antigüedad eran respetados y apreciados por ser los
primeros en lanzarse a la batalla. De igual manera, cada uno de nosotros debemos ir por
delante, seamos o no, cabeza de familia, empresa, equipo de trabajo o agrupación. Todos
podemos y debemos ejercer un liderazgo desde nuestras particulares circunstancias.
Nadie es "capaz de dar lo que no tiene", por eso, el liderazgo implica un reto constante de
superación, en todos los aspectos que se relacionan con el desarrollo completo y armónico
de la persona: personal (valores y hábitos), profesional, social y espiritual.

Por consiguiente, un verdadero líder:

- Considera que primero están los demás y evita a toda costa convertirse en el centro de
atención, por lo tanto, jamás piensa en su beneficio personal.
- Se preocupa de las personas, procura estar pendiente del bienestar personal, moral y
espiritual de cada uno de quienes lo rodean.
- Siempre toma en cuenta las opiniones y el sentir de sus allegados, de esta manera

43
cuenta en todo momento con una excelente respuesta de sus hijos, colegas, subalternos,
discípulos y amigos.
- Da gran importancia al trabajo en equipo, de ahí que siempre hace énfasis en la labor
realizada por el grupo.
Ser líder no es una postura, es un compromiso, una responsabilidad y una obligación.
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El liderazgo está intrínsecamente relacionado con las motivaciones. Debido a que el líder
es un gran motivador.
Se puede definir la motivación como la búsqueda de la satisfacción de la necesidad, que
disminuye la tensión ocasionada por la misma.
Las motivaciones se asocian muchas veces a las necesidades y los deseos, sin embargo,
existen diferencias sustanciales. La necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza
un nivel adecuado de intensidad. Al respecto hemos presentado varias teorías acerca de
las necesidades y las motivaciones de los individuos.
Aunque las motivaciones están muy ligadas a las necesidades, una misma necesidad
puede dar lugar a distintas motivaciones e inversa. Por ejemplo, una necesidad fisiológica,
como puede ser la de alimentarse, puede originar una motivación fisiológica, o pasar a una
motivación de estima, en cuyo caso, querría satisfacer su necesidad alimenticia en un
restaurante de lujo, y no en cualquier sitio.
El comportamiento motivado proviene normalmente de una necesidad no satisfecha, y se
obtiene a través de diversos incentivos que pueden estar representados por productos,
servicios o personas. Los incentivos que motivan a los consumidores hacia la acción
pueden ser positivos o negativos: los consumidores se mueven hacia incentivos positivos,
y tratan de evitar lo negativo.
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El estudio de la motivación trata de responder a la pregunta "¿por qué?", ¿Qué impulsa al

empleado a esforzarse más en su puesto de trabajo? ¿Qué es lo que lleva realmente al
consumidor a inclinarse por la compra de tal producto?. A este nivel, el papel del marketing
es muy importante, pues aunque no puede crear necesidades, sí puede detectar las
motivaciones y orientar su proceso de búsqueda de la satisfacción de la necesidad hacia
unos productos determinados.

En cuanto a la motivación, debemos recordar, que en una economía global, para

administrar adecuadamente a los trabajadores, los gerentes necesitan comprender las
diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración.

44
Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado, es importante
si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.
Por lo tanto, las diferentes técnicas sobre motivación no siempre son enteramente
aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura,
costumbres, valores, situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán
el modo de pensar y actuar de los trabajadores.
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En el ámbito empresarial u organizacional, existen diferentes Planes estratégicos que

pueden implementarse con la finalidad de motivar al personal. Los objetivos buscados a
través de estos planes, así como las herramientas que intervienen para lograrlos pueden al
final del proceso ser evaluados de forma sistemática.
Las evaluaciones de los resultados obtenidos mostrarán si el plan fracasó o fue exitoso,
qué aspectos habrá que mejorar, que puntos se pueden retomar en planes futuros y cuáles
se han cumplido satisfactoriamente.
Toda evaluación seria y profunda incluye una serie de elementos a tener en cuenta, con el
fin de que se convierta en una herramienta para la reflexión y la apertura al cambio de las
organizaciones.

45
10. Resumen de los temas trabajados

A continuación presentamos a forma de mapa conceptual los temas trabajados durante

este módulo de capacitación y luego de manera más sintética.
(Recomiendo incluir este mapa conceptual y a medida que el participante cliquea aparece
la definición resumida que incluiré a continuación)

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

Definir
Definir
Liderazgo
Motivaciones

Existen

Motivación y Teorías sobre

Hay que frustración la motivación
detectar
Pirámide de Maslow
Necesidades Teoría ERG de Clayton Alderfer
del equipo Incentivos Teoría de las necesidades aprendidas
valiosos Teoría de Hezberg
Teoría X y Teoría Y
Técnicas de motivación
Teoría del camino meta‖
Teoría VIE
La fuerza motivadora de las metas profesionales
Teoría de la disonancia cognitiva
Teoría de la motivación en contexto laboral y
organizacional
Evaluar

DISEÑAR EVALUAR
Planes estratégicos Resultados obtenidos

Liderazgo
El líder es persona con ciertas cualidades de personalidad y carácter apropiadas para la
situación general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz de guiar un
grupo hacia la realización de su propósito fortaleciéndolo como equipo.
- El líder tiene características propias

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 - El liderazgo es influencia
- El líder es un motivador

Motivaciones
Se componen de aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de
provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.

Existen distintas teorías sobre la motivación:

 Pirámide de Maslow
 Teoría ERG de Clayton Alderfer
 Teoría de las necesidades aprendidas
 Teoría de Hezberg
 Teoría X y Teoría Y
 Teoría del camino meta
 Teoría VIE
 La fuerza motivadora de las metas profesionales
 Teoría de la disonancia cognitiva
 Teoría de la motivación en contexto laboral y organizacional

Cada una de ellas busca explicar el proceso de satisfacción de las necesidades de los
individuos y los grupos.

Cuando las necesidades no son satisfechas, se establece la relación entre

Motivación y frustración, que en el trabajo, desemboca en dos tipos de conductas por
parte del empleado: Conducta Constructiva y Conducta defensiva

Por lo que se deben buscar incentivos valiosos y técnicas de motivación:

Existen maneras de motivar a los empleados
Algunas técnicas de motivación
- La mejora de las condiciones laborales
- El enriquecimiento del trabajo
- La formación y el desarrollo profesionales
- La adecuación persona/puesto de trabajo
- La participación y la delegación.
- El reconocimiento del trabajo efectuado
- El establecimiento de objetivos

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 - Motivación simplista
- Pagar más para motivar
- Motivación para la productividad

Se hace necesario el Diseño de un plan de acción motivador

Que incluya:
El plan de acción y Planes estratégicos que contengan:
- Análisis de escenarios
- Visión de futuro y liderazgo
- Selección de estrategias
- Misión
- Estructura

Y finalmente, una Evaluación de los resultados obtenidos

48
11. CASOS PRÁCTICOS

Caso práctico Nº1

Para evaluar los resultados de un plan de acción, una de las actividades introductorias
consistió en ―Darle un cuestionario al gerente y a su equipo. Primero el gerente ordena por
importancia las cosas que él o ella creen que motive, emocione, apasione a su equipo.
Cada uno de los miembros del equipo hacen lo mismo y posteriormente se comparan las
listas y se genera un diálogo.‖

Actividad (Son preguntas abiertas, para que desarrollen o expongan su pensamiento en

base a los temas planteados)

A partir de la propuesta citada anteriormente,

- ¿Cuál crees que fue el resultado de ambas listas si el gerente es un buen líder y
cuál crees que fue el resultado en caso de que el liderazgo no esté siendo aplicado
en forma eficaz?
- Explica tres características que debe tener una persona para ejercer un liderazgo
firme y eficaz
- ¿Por qué el líder es un motivador?

Solución:
En general, si el gerente no es un buen líder, las coincidencias vas a ser mínimas ya que
los gerentes creen que saben o conocen a sus equipos pero la realidad es otra.
Si el gerente es un buen líder, las coincidencias serán mayores, ya que como bien lo
plantea Jack Welch ―Un líder debe conocer a sus tropas, tratarlos como colegas, estar en
el campo de batalla junto a su equipo, entender como su gente los retos y obstáculos que
confrontan.‖

Caso práctico Nº 2
Desde la empresa tabacalera ―XX‖, se intenta administrar al recurso humano sin siquiera
tener presentes sus necesidades más básicas. Se les exige puntualidad, trabajo
ininterrumpido, se les da un tiempo mínimo para el almuerzo y ninguno para un receso.
En este tipo de empresas es muy usual que los empleados abandonen todas sus
necesidades y se dediquen a satisfacer las más básicas.

49
Cuando se le consulta a los trabajadores al respecto, es frecuente que den la siguiente
respuesta: "¿qué hago sin mi empleo? no podría llevar alimento a mi casa", situación que
es muy bien aprovechada por los patronos.
Esto impulsa a los empleados a un sentimiento de frustración creciente, que puede
desembocar en conductas defensivas.

Actividad (Son preguntas abiertas, para que desarrollen o expongan su pensamiento en

base a los temas planteados)

- ¿Qué opinas sobre la ausencia de motivación por parte de la empresa?

- ¿Cómo crees que se podría ayudar a los trabajadores desde las distintas teorías
que se basan en la satisfacción de sus necesidades?
- ¿Qué relación encuentras entre la falta de motivación y la frustración?

Solución:
Detectar las necesidades de los trabajadores es una tarea imperiosa que todo líder debe
realizar. Las necesidades pueden ser físicas, sociales, intelectuales y espirituales.
Cuando las necesidades más básicas de los trabajadores no están satisfechas, aparece el
sentimiento de frustración, y es frecuente que reaccionen de diversa manera: con
conductas constructivas o defensivas, que se desahogue o la mantenga en reserva. Pero
siempre se verá afectado él y su entorno.

Caso práctico Nº 3
En una empresa de reconocida marca de zapatillas la fuerza de ventas es el ente más
beneficiado con los incentivos. A mayores ventas, los porcentajes y comisiones también
son más altos.
Nadie duda de la importancia que reviste un buen plan de incentivos para alcanzar las
metas de ventas en menor o menor grado. Pero ¿Qué pasa con las restantes personas y
funcionarios de la empresa?

Actividad (Son preguntas abiertas, para que desarrollen o expongan su pensamiento en

base a los temas planteados)

- ¿Crees que este plan de acción que está llevando a cabo la empresa es el
correcto?
- ¿Los demás empleados también deben ser sujetos activos del plan de incentivos?

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 - ¿Qué tipo de incentivos propones ofrecerles?

Solución
La motivación es la fuente de energía para actuar y el incentivo es esa ayuda externa que
necesitamos para mantenernos motivados. No nos dediquemos solo a corregir los errores,
acostumbrémonos a reconocer los buenos desempeños.

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12. Glosario

LIDERAZGO: influencia interpersonal ejercida a través del proceso de la comunicación,

hacia el logro de una meta o metas especificadas.

MOTIVACIÓN: aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de

provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo

PIRÁMIDE DE MASLOW: Teoría desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow, en la

cual establece una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer.

ERG: Teoría desarrollada por Clayton Alderfer, de la universidad de Yale en base a una
adaptación de la Pirámide de Maslow

TEORÍAS X / Y : Teoría desarrollada por Mc Gregor, en su en su obra The Human Side of

Enterprise, en la cual plantea que , en el núcleo de cualquier teoría acerca de cómo dirigir a
los hombres, se incluyen supuestos que nos determina el tema de la motivación humana.

TEORÍA VIE: (―Teoría de la valencia, la instrumentalidad y la expectativa‖) Teoría creada

por Vroom (1964) en la cual trabajó la motivación en función del valor, la expectativa y el
resultado del trabajo.

TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA: desarrollada por Festinger (1957). Según la

misma, la motivación es el resultado de las comparaciones laborales.

ACL: Modelo conocido como Liderazgo Centrado en la Acción (Actión- Centred-

Leadership), que identifica las tres fuerzas principales, tarea-equipo-individuo, que actúan
sobre los grupos de trabajo.

PLAN DE ACCIÓN: Implica diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en
función del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada
una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante
y armonioso.

PLAN ESTRATÉGICO: enunciación de los caminos, acciones o mecanismos a seguir para

cumplir con los Objetivos Estratégicos, parte constitutiva de la Misión de la Organización.

52
APRENDIZAJE: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que
han realizado una interacción, como consecuencia de las experiencias que han tenido al
ponerla en práctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicación de las
futuras interacciones.

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL: uno de los elementos de evaluación que incluye

supuestos ideológicos y sistema de categorías conceptuales como referente explicativo de
los fenómenos que se pretende operar.

53
13. Evaluación
Señalar si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:

1. Los elementos claves para un Liderazgo eficaz son:

- Competencia en la tarea
- Competencia interpersonal
- Carisma
- Autoridad para hacer prevalecer su criterio

2. Uno de los problemas que afrontan los programas motivacionales, es que generalmente
se obvia algo fundamental: que a todos nos motivan las mismas cosas.

3. Cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u

obstáculo que le impide lograrlo, se produce la frustración.

4. El único incentivo verdaderamente efectivo es el monetario

5. El trabajador no debe ejercer ningún papel en la planificación ni en el diseño de las

tareas, limitándose a desarrollar la actividad que le corresponde.

6. Todo líder estratégico debería formular Planes Generales de Acción

7. La existencia o inexistencia de los ―planes de acción‖ no tiene incidencia alguna en la

performance y la motivación personal de los recursos humanos

8. Según Maslow, la motivación es producida por factores extrínsecos e intrínsecos a la

acción del individuo y los factores que motivan intrínsecamente el desempeño de un
trabajo son propiedades de un sistema humano que representan una fuerza potencial.

9. La diferencia con la Teoría de Maslow, es que en la Teoría ERG, las necesidades no

tienen que satisfacerse por orden correlativo. Clayton considera que si el individuo no
logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden
inferior (frustración-regresión)

10. La teoría de Hezberg es soporte de la mayoría de programas de enriquecimiento de la

tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar

54
 a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizándola con una mayor
satisfacción en el trabajo.

11. La comparación social y las comparaciones laborales son absolutamente ajenas a la

cuestión de la motivación

12. Existen algunas funciones de liderazgo que aparecen como fundamentales: conocer al
empleado, eliminar al incompetente, dar buen ejemplo y dirigir auditorias periódicas de
la organización

13. La frustración lleva inevitablemente a que los trabajadores reaccionen con conductas
agresivas

14. La negación es una conducta defensiva que niega haber deseado aquello que no
pudo alcanzar.

15. La proyección y la identificación forman parte de las llamadas ―conductas

constructivas‖

16. La motivación es la presión interna surgida de una necesidad, también interna; que
estimulando (vía electro-química) las estructuras nerviosas, origina un estado
energetizador que impulsa al organismo a la actividad iniciando, guiando y
manteniendo la conducta hasta que alguna meta, objetivo o incentivo se logra o, la
respuesta se bloquea.

17. El liderazgo bien entendido está basado en la dominación y ejercicio del poder

18. Lo que se debe buscar en si es que los empleados se encuentren a gusto y suplan sus
necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más
desarrolladas

19. Involucrar al trabajador en los resultados es una forma de incentivarlo a crecer.

20. Solamente se debe premiar la excelencia de los trabajadores que se desempeñen

extraordinariamente.

55
21. La adecuación persona/puesto de trabajo es la técnica de motivación más relevante en
el entorno laboral

22. El Abrir canales de retroalimentación hace que los empleados no sólo sepan lo bien
que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando,
empeorando o permanece en un nivel constante.

23. Un plan de acción es incorrecto cuando las consecuencias de su ejecución no

producen la aparición de un problema más grave que el resuelto por la aplicación del
plan.

24. Aunque las motivaciones están muy ligadas a las necesidades, una misma necesidad
puede dar lugar a distintas motivaciones e inversa.

25. El primer paso de un plan estratégico consiste en la elaboración de estrategias y es

aconsejable realizarlo con la participación activa de los recursos humanos.

26. La eficacia, eficiencia y consistencia son las tres características que debe reunir un
plan de acción.

27. La oportunidad de llegar a la satisfacción de las necesidades de más alto nivel es

prácticamente una utopía cuando nos referimos a personal trabajador que tiene que
regirse por determinadas reglas que no le permiten desarrollar su talento al máximo.

28. El estudio de la motivación trata de responder a la pregunta "¿para qué?"

29. Siempre que los trabajadores sean aptos, inteligentes y con conocimientos en la tarea
o el oficio, tendrán el rendimiento esperado.

30. Para comprender la motivación se debe tener en consideración el aspecto socio-

cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de éste.

31. La teoría Teoría X desarrollada por Mc. Gregor concibe al directivo como alguien que
motiva ofreciendo incentivos (estímulos externos) y se auto motiva por los resultados
intrínsecos a su acción.

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32. Hezberg, al igual que Maslow se enfoca más en el ámbito empresarial (organización)
y no en la motivación general, como elemento impulsor de las acciones humanas.

33. La teoría de McClelland plantea que gran parte de las necesidades humanas son
aprendidas desde la niñez, en el ambiente social y cultural en el que se desarrolla.

34. Las comisiones sobre ventas que emplean sobre todo para incentivar a los agentes
comerciales, es uno de los tantos incentivos existentes para motivar al personal.

35. La capacitación profesional y la formación continua no representan fuentes de

motivación que incentiven al personal.

36. Según Mc Gregor, la Teoría X corresponde a una concepción de dirección propia de

un paradigma mecanicista de la empresa.

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Respuestas correctas:

1 F
2 F
3 V
4 F
5 F
6 V
7 F
8 F
9 V
10 V
11 F
12 V
13 F
14 V
15 F
16 V
17 F
18 V
19 V
20 F
21 V
22 V
23 F
24 V
25 F
26 V
27 V
28 F
29 F
30 V
31 F
32 F
33 V
34 V
35 F
36 V

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14. Bibliografía
- Mejores artículos de Harry Levinson sobre psicologia del liderazgo. Harry Levinson
- Motivación de equipos humanos, Vv.aa.
- ¿Por qué deberían reconocerlo como líder? Rob Goffee , Gareth Jones
- La aventura del liderazgo (2ª Edición). Guido Stein
- El proceso de Motivación-Frustración, Chichí Páez
- ‖Motivación vs. Frustración‖- Carolina A. Borell
- Introducción al Liderazgo, Daniel Cestau Liz
- La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow- Carlos López
- Motivación y Productividad, Walter Arana Mayorca
- Innovación en Gerencia Estratégica de Empresas, Victor Dezerega Cáceres

15. Linkografía
- www.apuntesgestion.com
- www2.e-deusto.com/
- www.marketingenred.net
- www.gestionpolis.com
- www.managershelp.com

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