Administración

estratégica
textos y casos
 Gregory G. Dess
University of Texas at Dallas

G. Tom Lumpkin
Syracuse University

Alan B. Eisner
Pace University

Revisión técnica:
Raúl Mejía Estañol
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

Gil Armando Sánchez Soto

Universidad Iberoamericana
Campus Ciudad de México

Yunuen de María Vargas Pérez

Universidad La Salle

Administración
estratégica
textos y casos
quinta edición

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK

SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Pilar Mascaró Sacristán y Pilar Carril Villarreal

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. TEXTOS Y CASOS

Quinta edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2011, respecto de la primera edición en español por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN: 978-607-15-0601-6

Traducido de la octava edición en inglés de Strategic Management. Text & cases, © 2010, 2008, 2007, 2006, 2004 by
Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin and Alan B. Eisner. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, N.Y.,
USA. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-353041-3

1234567890 1098765432101

Impreso en México Printed in Mexico

Dedicatoria

A mi familia, Margie y Taylor;

a mis padres, Bill y Mary Dess;
y a Michael O’Brien
—Greg

A mi encantadora esposa, Vicki,

y a mis estudiantes
y colegas
—Tom

A mi familia, Helaine,
Rachel y Jacob
—Alan

v
 Acerca de los autores
Gregory G. Dess es profesor titular de la cátedra de administración
Andrew R. Cecil en la University of Texas de Dallas; principalmente investiga
sobre la administración estratégica, las relaciones entre organización y medio
ambiente, y la administración del conocimiento. Ha publicado numerosos
artículos sobre estos temas tanto en revistas académicas como profesionales y
también es miembro de los consejos editoriales de varias de ellas. En agosto
de 2000 fue admitido en el Salón de la Fama de la Academy of Management
Journal como uno de sus miembros fundadores. El profesor Dess ha dirigido
programas ejecutivos en Estados Unidos, Europa, África, Hong Kong y Australia, en
1994 ganó la beca Fulbright en Oporto, Portugal, y en diciembre de 2009 recibió el
doctorado honoris causa por la Universidad de Berna (Suiza); recibió su título de doctor en
administración de empresas por la University of Washington (Seattle, EE. UU.) y el grado de
licenciatura en ingeniería industrial por el Georgia Tech.

G. T. (Tom) Lumpkin es profesor titular de la cátedra empresarial

Chris J. Witting en la Syracuse University de Nueva York, antes de
incorporarse al personal docente de Syracuse, Tom fue profesor titular de la
cátedra empresarial Kent Hance Regents en la Texas Tech University. Sus
intereses de investigación incluyen orientación empresarial, reconocimiento de
oportunidades, procesos de formulación de estrategias, espíritu emprendedor
social y formas innovadoras de organización del trabajo; ha publicado
numerosos artículos de investigación en revistas como Strategic Management
Journal, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of
Business Venturing y Entrepreneurship: Theory and Practice; es miembro de los consejos
editoriales revisores en el Strategic Entrepreneurship Journal, Entrepreneurship Theory &
Practice y Journal of Business Venturing. Recibió su título de doctor en administración por
la University of Texas en Arlington y el grado de maestría en administración de empresas
por la University of Southern California.

Alan B. Eisner es profesor de administración y presidente del Programa

de Graduados en Administración de la Lubin School of Business, en la
Pace University. Recibió su título de doctor en administración por la Stern
School of Business en la New York University; principalmente investiga
sobre administración estratégica, administración tecnológica, aprendizaje
organizacional y toma de decisiones ejecutivas; ha publicado artículos de
investigación y casos en revistas como Advances in Strategic Management,
International Journal of Electronic Commerce, International Journal of
Technology Management, American Business Review, Journal of Behavioral and Applied
Management y Journal of the International Academy for Case Studies; es coeditor de The
CASE Journal, la revista arbitrada por la Case Association.

vi
Prefacio
Bienvenido a la quinta edición de Administración estratégica: texto y casos. Nos complace
mucho la respuesta positiva del mercado a nuestras ediciones anteriores y también agradecemos a
muchos profesionales de la estrategia el tiempo dedicado a sus comentarios extensos y constructi-
vos; siempre nos esforzamos por mejorar nuestro trabajo y muchas de sus ideas se han incorporado
a la quinta edición, así como a ediciones anteriores, que con mucho gusto reconocemos más ade-
lante en este prefacio.
Reconsideremos brevemente una pregunta fundamental: ¿por qué escribimos este libro? Coin-
cidimos en que en el mercado siempre ha habido algunos libros muy buenos sobre estrategia; sin
embargo, creemos que existe la gran necesidad de uno que satisfaga, para estudiantes y profeso-
res, las tres cualidades siempre presentes durante nuestro trabajo: pertinencia, rigor y legibilidad,
es decir: suficientemente sólido para el profesor, pero hecho para el alumno, y sistemáticamente
hemos recibido esta opinión de los profesores que lo han empleado; quizás Stephen Vitucci (profe-
sor de la Tarleton State University) lo haya expresado mejor así:
Quiero que sea riguroso, pero que también pueda leerse y comprenderse; el texto de Dess, Lump-
kin y Eisner, que actualmente utilizo, es justo lo que quiero y, más importante, lo que mis alumnos
requieren y desean.

Recientemente también se comunicaron con nosotros Liz Welch y Sabina Nawaz, ex gerente
general y ex directora, respectivamente, de Microsoft; hoy son consultoras externas que imparten
cursos en Microsoft, varias divisiones de ITT y otras empresas reconocidas; el equipo de autores
se sintió muy satisfecho por el apoyo decidido al texto que, en nuestra opinión, confirma la validez
externa y pertinencia práctica de nuestro trabajo:
Como consultoras de desarrollo organizacional y liderazgo, siempre estamos buscando herramientas,
estudios de casos y ejemplos sobresalientes para presentar mejor los conceptos estratégicos funda-
mentales a nuestros clientes; el libro Administración estratégica de Dess, Lumpkin y Eisner no sólo
nos ofrece esto, sino que también es casi un lugar donde podemos encontrar todo al respecto: tiene
un modelo conceptual de gran amplitud con ejemplos y casos oportunos, pertinentes y bien investi-
gados. Para nosotras ha sido de gran utilidad, tanto conceptual como práctica, y lo recomendamos
como uno de los mejores a consultores y líderes por igual.

Para ganarnos estos elogios, a lo largo del libro nos esforzamos por usar un estilo de redac-
ción ameno y libre de jerga innecesaria, por cubrir todas las bases tradicionales e integrar algunos
temas centrales (como globalización, tecnología, ética y espíritu emprendedor), que son vitales para
entender la administración estratégica en la economía global contemporánea; nos basamos en ejem-
plos cortos de prácticas de negocio para dar vida a los conceptos y presentamos 116 apartados de
“Estrategia sobresaliente” (ejemplos más detallados, enmarcados en recuadros) para reforzar los
puntos clave.
A diferencia de otros textos de estrategia, incluimos tres capítulos distintos que se ocupan de
temas actuales que los estudiantes de administración deben entender cabalmente: la función de los
activos intelectuales en la creación de valor (capítulo 4), la estrategia emprendedora y dinámica
competitiva (capítulo 8), y el fomento del espíritu emprendedor en las organizaciones establecidas
(capítulo 12), y también presentamos un excelente conjunto de casos para ayudar a los estudiantes a
analizar, integrar y aplicar los conceptos de administración estratégica.
Por supuesto que en la preparación de Administración estratégica: texto y casos no olvidamos
a los profesores, que en última instancia tienen un trabajo arduo, aunque estimulante; hicimos nues-
tro mejor esfuerzo para auxiliarles e incluimos una variedad de materiales complementarios que
les ayudarán en la preparación e impartición de sus clases, por ejemplo, las notas de los capítulos
no sólo resumen el material del capítulo sino que siempre nos preguntamos (según el concepto de
estrategia): ¿de qué manera podemos agregar valor? Así, en cada capítulo, proporcionamos nume-
rosas preguntas que el profesor puede plantear para guiar el debate, por lo menos 12 ejemplos en

vii
 recuadros para complementar el material del capítulo y tres sugerencias de enseñanza para suscitar
mayor interés en los estudiantes; además, el equipo de autores elaboró todo el banco de exámenes
en concordancia con las notas de los capítulos anteriormente mencionadas, es decir, a diferencia de
la mayoría de nuestros rivales, no se las encargamos a otros: tenemos la firme convicción de que
nuestra dedicación demuestra nuestro compromiso con el paquete completo y ayuda a mejorar su
congruencia y calidad.
A continuación hablaremos sobre algunos de los cambios sustantivos fundamentales de la
quinta edición, y luego, de algunas de las principales características que se han mantenido unifor-
mes en todas nuestras ediciones.

Novedades: lo más destacado de la quinta edición

Nos hemos esforzado por añadir nuevo material a los capítulos que refleje los comentarios recibidos
de los revisores, así como los retos y oportunidades que hoy en día enfrentan los administradores;
lo que por supuesto también incluyó una revisión cuidadosa de muchos y variados libros, publica-
ciones académicas y profesionales, y de la prensa de negocios. Hemos trabajado mucho para evitar
el “desliz de los capítulos”, es decir, cuando agregamos material nuevo eliminamos otros, incluidos
los ejemplos redundantes; además, el trabajo de la editora profesional Rae Pinkham rindió muchos
frutos: revisó todos los capítulos línea por línea para afinar nuestra redacción, gracias a lo que pudi-
mos actualizar nuestro material y agregar contenido nuevo conservando la extensión de los capítu-
los más o menos igual; desde luego agradecemos sus denodados esfuerzos.
Los siguientes son algunos de los principales cambios en la quinta edición:
• Los 12 apartados introductorios “Aprenda de los errores” con los que comienza cada
capítulo son completamente nuevos. Estas viñetas, exclusivas de este texto, son en su tota-
lidad ejemplos de lo que puede salir mal y sirven como un excelente vehículo para aclarar y
reforzar los conceptos estratégicos. Después de todo, ¿qué puede aprenderse si uno simple-
mente admira la perfección?
• Hemos aumentado el número de apartados “Estrategia sobresaliente” (ejemplos en
recuadros) de 90 a 116. En la presente edición casi la mitad son nuevos y muchos de los
demás se han actualizado cuidadosamente; pudimos agregar más y aun así ahorrar un poco de
espacio porque nos concentramos en destacar los conceptos estratégicos importantes.
• Hemos agregado 14 figuras al texto. Esto, además de las dos fotografías en cada capítulo
(una característica que agregamos en la cuarta edición), lo cual estimula el aprendizaje y
aumenta el atractivo visual. Para mejorar aún más la legibilidad y su efecto, nos esforzamos
mucho por redactar párrafos cortos y presentar muchos ejemplos a lo largo de los márgenes
del libro.
• El crowdsourcing es un nuevo tema en todo el libro. Se originó con el movimiento de
código abierto, una comunidad de desarrolladores que trabajan juntos para crear alternativas
a los productos de Microsoft; sin embargo, en los últimos años se ha expandido para incluir
muchos métodos empleados por una amplia variedad de empresas para solicitar la ayuda de
las masas para resolver problemas, sugerir nuevos productos, proporcionar comentarios e
información y aumentar la demanda de productos y servicios. Después de introducir este tema
en el capítulo 1, presentamos siete apartados “Estrategia sobresaliente” donde las empresas
usan eficazmente este proceso innovador; por ejemplo, en el capítulo 2 explicamos cómo
Virgin Mobile USA lo utiliza para todo, desde diseñar teléfonos hasta idear nombres para los
planes de servicio; el capítulo 3 menciona cómo Cookshack, un pequeño productor de hornos
para barbacoa y alimentos ahumados, utilizó el crowdsourcing para convertir, de hecho, a sus
clientes en su departamento de atención a clientes, además, en el capítulo 10 explicamos cómo
Eli Lilly, el gigante farmacéutico, lanzó Innocentive: primera red científica en línea basada en
incentivos para la investigación global y la comunidad de desarrollo.
• Nuestra exposición de la sustentabilidad ambiental se ha extendido a todo el texto. Como
señalaron Daniel Esty y Andrew Winston en su multipremiado libro Green to Gold: “Los
líderes ambientalistas ven a sus empresas a través de una lente ambiental, buscan oportunida-

viii
 des para reducir costos, reducen el riesgo y aumentan el valor intangible, y crean relaciones
más profundas con clientes, empleados y otros grupos de interés”.* Dada la trascendental
importancia de la sustentabilidad ambiental en la actual economía global, abordamos el tema
a lo largo del texto e incluimos ocho apartados “Estrategia sobresaliente” sobre el tema; por
ejemplo, en el capítulo 1 explicamos cómo Shaw Industries, un productor de pisos industria-
les, aplicó sus esfuerzos de reciclaje tanto a reducir los costos como a eliminar la necesidad de
usar plástico PVC, una sustancia potencialmente tóxica; el capítulo 4 analiza cómo volverse
ecológico ayuda a atraer personal talentoso y el capítulo 8 explica cómo los eco-emprendedo-
res han reciclado jarras de leche, neumáticos y frascos para crear equipo para zonas de recreo
infantil, pisos de cocheras y trofeos de vidrio, respectivamente. Para equilibrar este tema tam-
bién hablamos sobre cómo algunas compañías de energía han sido acusadas de lavado eco-
lógico (es decir, hacer afirmaciones sin fundamento sobre cómo los productos de la empresa
ayudan a proteger el medio ambiente) en sus programas de sustentabilidad.

Los cambios clave de contenido por capítulo son:

• El capítulo 1 introduce el concepto de crowdsourcing que, como se dijo, se trata a lo

largo del libro. Este método innovador de la publicación de software de código abierto ha
ofrecido a una amplia variedad de empresas una nueva fuente de productos, ideas y muchas
actividades que agregan valor. También ilustramos las complejidades inherentes al concepto
de grupo de interés cuando hablamos de las numerosas demandas contrapuestas que enfrenta
el minorista más grande del mundo: Wal-Mart.
• El capítulo 1 contiene un resumen de la crisis financiera mundial que se intensificó en
2008 y 2009. No sólo nos ocupamos de algunas de las causas que la originaron, sino también
de cómo esta crisis ha afectado drásticamente a muchas industrias, como la de automóviles,
restaurantes, comercio minorista y tecnología.
• El capítulo 2 se concentra en algunas ideas recientes de Michael Porter sobre la utiliza-
ción eficaz del modelo de las cinco fuerzas de la rentabilidad industrial. En nuestras ante-
riores ediciones hablamos sobre las advertencias en la realización de un análisis industrial, por
ejemplo, de qué manera algunas empresas han prosperado en industrias de baja rentabilidad,
los efectos nocivos de explotar el poder de compra y la destacada función de los complemen-
tos del análisis industrial; aquí incluimos las nuevas perspectivas de Porter sobre la impor-
tancia de comprender las bases estructurales de la rentabilidad, como la conciencia de los
horizontes temporales y el valor de los factores cuantitativos en la realización de un análisis
de fondo.
• El capítulo 3 analiza de qué manera las empresas pueden utilizar los blogs y sitios de
redes sociales para mejorar su reputación, o cómo éstos pueden deteriorar las percep-
ciones de los grupos de interés clave. Por ejemplo, Comcast sufrió un gran daño cuando un
cliente enojado subió a YouTube el video de un técnico que se quedó dormido en su sofá; sin
embargo, por el lado positivo, empresas como Southwest Airlines, Whole Foods y la zapatería
Zappos a menudo han utilizado los servicios de mensajería social.
• El capítulo 5 abunda sobre nuestro análisis del concepto de ciclo de vida de la industria y
explica por qué las tecnologías viejas no desaparecen simplemente. Mediante ejemplos tan
diversos como las computadoras centrales, los carburadores y la cirugía de puente coronario,
se proponen tres métodos: retroceder a un terreno más sensible, usar lo nuevo para mejorar lo
viejo y mejorar el equilibrio entre precio y desempeño.
• El capítulo 6 se basa en el concepto de grupo de interés para mostrar cómo las medidas
contra las adquisiciones pueden beneficiar a otros grupos de interés aparte de la geren-
cia. Las defensas contra las adquisiciones, como las píldoras venenosas, sólo se consideran
medidas para atrincherar y proteger a la gerencia; sin embargo, no siempre ocurre así, explica-

* Esty, D. C. y Winston, A. S., 2009, Green to gold: How Smart Companies Use Environmental Sustainability to Innovate, Create Value, and
Build Competitive Advantage, Hoboken: Wiley, p. 14.

ix
 mos cómo estas defensas pueden servir también para proteger a los empleados, la comunidad
en general y los clientes.
• El capítulo 7 se ocupa de una importante razón para la expansión internacional: aprove-
char las oportunidades de arbitraje. En términos sencillos, el arbitraje se refiere a comprar
algo donde es barato y venderlo donde se pueden pedir precios más altos, y puede aplicarse a
casi cada factor de producción y cada etapa de la cadena de valor.
• El capítulo 8 (Estrategia empresarial y dinámica competitiva) se ha reconfigurado para
incluir una sección sobre dinámica competitiva que habla sobre el ciclo de acciones y respues-
tas que se inician cuando un nuevo participante ingresa a un mercado competitivo; se trata de
un tema candente en el ámbito de la estrategia y tiene repercusiones importantes en la ventaja
competitiva, tema central de nuestro libro. Hablamos sobre la dinámica competitiva respecto
de rivales como Facebook y MySpace, así como AMD e Intel (fabricantes de chips). La pri-
mera parte de este capítulo se basa en materiales sobre la creación de nuevos negocios que en
otras ediciones formaron parte del capítulo 13.
• El capítulo 9 amplía nuestra exposición sobre gobierno corporativo en el contexto inter-
nacional. En este caso hablamos sobre las multilatinas, que han seguido una estrategia de
expansión regional e internacional; abordamos algunos de los aspectos de gobierno y trans-
parencia que las empresas de propiedad latinoamericana requieren mejorar para asegurar el
acceso a los mercados de capital internacionales.
• El capítulo 11 introduce la idea del pensamiento integrador desarrollada en el libro The
Opposable Mind de Roger Martin. A menudo los líderes enfrentan alternativas de decisión
que plantean dilemas difíciles, los mejores líderes son aquellos que evitan pensar en términos
de uno u otro, y que en cambio buscan soluciones creativas que sintetizan las perspectivas
contrapuestas.
• El capítulo 12 se basa en el trabajo de Christensen sobre innovación. Distinguimos entre
innovaciones graduales que fortalecen los mercados, por ejemplo, porque amplían las ventas,
y las innovaciones disruptivas que trastocan los mercados porque ofrecen nuevos métodos
para satisfacer las necesidades de los clientes. En entornos de cambio rápido es vital entender
cómo administrar diferentes tipos de actividades innovadoras.
• El capítulo 13 actualiza nuestro apéndice “Fuentes de información sobre compañías e
industrias”. Agradecemos las contribuciones de Ruthie Brock y Carol Byrne quienes propor-
cionaron esta información tan completa, organizada para cubrir una variedad de temas, como
la inteligencia competitiva, colecciones de informes anuales, clasificaciones de compañías,
sitios web de empresas y análisis estratégico y competitivo; invaluable para analizar a compa-
ñías e industrias.
• Alan Eisner, nuestro autor de casos, ha trabajado mucho para mejorar aún más nuestro
excelente paquete de casos. Éstos incluyen:
• 11 casos escritos por el autor.
• Proporcionar una excelente combinación de clásicos probados y comprobados así como de
casos breves favoritos de Harvard.
• Mayor enfoque en casos nuevos y actualizados sobre empresas conocidas.
• Casos de diferente extensión para adecuarlos mejor a las necesidades del profesor.

Lo que sigue igual: características clave

de ediciones anteriores
A continuación hablaremos brevemente sobre algunas de las estimulantes características que se
mantienen de ediciones anteriores.
• Estructura de organización tradicional con otros tres capítulos sobre temas de actuali-
dad. Los capítulos escritos de manera sucinta cubren todas las bases estratégicas y se ocupan
de temas contemporáneos, 1) se dividen lógicamente en la secuencia tradicional: análisis,
formulación e implementación de la estrategia; 2) incluimos tres capítulos sobre temas de

x
 actualidad como capital intelectual y administración del conocimiento, estrategia empresarial
y dinámica competitiva, y fomento del espíritu emprendedor corporativo y nuevos proyectos
de negocio.
• Casos introductorios a los capítulos: “Aprenda de los errores”. Para estimular el interés de
los estudiantes, cada capítulo inicia con un caso que describe a una organización con deterioro
drástico de su desempeño, o quiebra total, por no observar los conceptos y principios sólidos
de la administración estratégica. Creemos que esta característica sirve para reforzar el valor
de los conceptos que se presentan en el curso y que es un mejor método de enseñanza a sólo
ofrecer ejemplos de compañías destacadas que, al parecer, hacen todo bien. Después de todo,
¿no es mejor (y más estimulante) diagnosticar problemas que admirar la perfección? Como
dice Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail: “Vivimos en un mundo donde
se reverencia el éxito y se hace de lado el fracaso rápidamente; sin embargo, algunas de las
mejores oportunidades de aprendizaje, tanto para los individuos como para las organizaciones,
surgen del estudio de lo que sale mal”;* por ejemplo, veremos por qué Motorola no pudo estar
a la altura de las expectativas de los clientes en el mercado de teléfonos móviles de China y
sufrió un deterioro grave de su participación de mercado; cómo fracasó el neumático PAX
run-flat de Michelin porque no crearon una ventaja de diferenciación que justificara el precio
alto, y cómo el liderazgo tóxico de Richard Fuld desempeñó una función decisiva en la des-
aparición de Lehman Brothers: BusinessWeek consideró a Fuld uno de los peores directivos de
2008 y afirmó que “dirigía con mano dura a su personal, hacía caso omiso de las señales de
advertencia y premiaba el riesgo y la codicia”.
• Formato uniforme de los capítulos y características para reforzar el aprendizaje. Hemos
incluido varias características en cada capítulo para agregar valor y crear una mejor experien-
cia de aprendizaje: 1) cada capítulo comienza con una introducción y una serie de puntos que
señalan los objetivos de aprendizaje fundamentales; 2) como se mencionó, el caso introduc-
torio describe una situación en la que el desempeño de una compañía se deterioró por la falta
de aplicación correcta de los conceptos estratégicos, y 3) al final de cada capítulo hay cuatro
tipos diferentes de preguntas y ejercicios que ayudarán a los estudiantes a evaluar su compren-
sión y aplicación del material:
1. Preguntas de repaso.
2. Ejercicios prácticos.
3. Ejercicios de aplicación.
4. Cuestiones éticas.
Dada la aparición de internet y el comercio electrónico, cada capítulo contiene por lo menos un
ejercicio que requiere su uso.
• Una sección “Reflexione sobre las consecuencias para la profesión” en cada capítulo.
Esta parte, al final de cada capítulo, ayudará a los profesores a dejar en claro la pertinencia
inmediata y el valor de los conceptos estratégicos; se concentra en cómo la comprensión de
los conceptos clave ayuda a los estudiantes de administración desde el principio de su carrera
profesional.
• Términos clave. Al margen de las páginas de cada capítulo se identifican cerca de doce térmi-
nos clave, adición que se hizo en respuesta a los comentarios de los revisores y a que ayuda a
la mejor comprensión de los principales conceptos estratégicos.
• Articulación clara e ilustración de los conceptos clave. Los conceptos estratégicos clave
se introducen de manera clara y concisa y van seguidos de ejemplos oportunos e interesantes
de la práctica empresarial; incluidos el análisis de la cadena de valor, la visión de la empresa
desde la perspectiva de los recursos, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la ventaja com-
petitiva, los proyectos organizativos sin fronteras, las estrategias digitales, el gobierno corpo-
rativo, la ética y el espíritu emprendedor.

*Comunicación personal, 20 de junio de 2005.

xi
 • Amplia utilización de recuadros laterales. Incluimos 116 recuadros (casi nueve por capí-
tulo) titulados “Estrategia sobresaliente”, apartados que no sólo ilustran los puntos clave, sino
que aumentan la legibilidad e interés de los nuevos conceptos estratégicos.
• Temas integradores. El texto proporciona cimientos sólidos de ética, globalización y tecno-
logía, aspectos centrales a lo largo del libro y que forman la base de muchos de los apartados
“Estrategia sobresaliente”.
• Implicaciones de los conceptos para las pequeñas empresas. Muchos de los conceptos clave
se aplican a las empresas de reciente creación y pequeñas, lo que tiene importancia especial
puesto que muchos estudiantes tienen planes profesionales de trabajar en estas empresas.
• No es sólo un libro de texto, sino un paquete completo. Administración estratégica ofrece
las mejores notas de enseñanza por capítulo que existen en la actualidad; más que hacer un
simple resumen de los puntos esenciales de cada capítulo, nos concentramos en el material
con valor agregado para mejorar la experiencia de enseñanza (y aprendizaje); cada capítulo
incluye docenas de preguntas para estimular el debate, sugerencias de enseñanza, ejercicios
para grupos en clase y alrededor de una docena de ejemplos detallados de la práctica empresa-
rial para ilustrar mejor los conceptos fundamentales.
• Excelente conjunto de casos. Para esta edición hemos reunido una colección de casos actua-
les y clásicos, variados y cuidadosamente seleccionados, que se relacionan con los conceptos
estratégicos clave y se han organizado para crear máxima flexibilidad con equilibrio entre los
casos breves y concisos, y los exhaustivos y de mayor extensión. Al mismo tiempo mantene-
mos su vigencia y reconocimiento con casos nuevos y actualizados que ya se han probado en
el aula; entre los evaluados como favoritos de la cuarta edición, como el de World Wrestling
Entertainment, Apple, Nintendo y otros se han actualizado para suscitar mayor interés de los
estudiantes; entre los nuevos están Lenovo y Mattel.

Reconocimientos
Administración estratégica representa mucho más que sólo los esfuerzos conjuntos de los tres coau-
tores, es el producto de la colaboración entre muchas personas; algunas son colegas académicos,
otras del equipo de destacados profesionales de McGraw-Hill/Irwin y otras más están más cerca de
nosotros: nuestras familias, a quienes expresamos nuestro agradecimiento sincero.
En primer lugar queremos agradecer a los dedicados profesores que amablemente nos ofrecie-
ron sus puntos de vista desde el principio de este texto; su participación ha sido muy útil para seña-
lar errores en el manuscrito y sugerir áreas que requerían más desarrollo como temas adicionales,
creemos sinceramente que la incorporación de sus ideas ha sido crucial para mejorar el producto
final; estos profesionales y sus adscripciones son:

Salón de la fama de los revisores

Moses Acquaab, University of North
Carolina-Greensboro
Todd Alessandri, Providence College
Larry Alexander, Virginia Polytechnic Institute
Brent B. Allred, College of William & Mary
Allen C. Amason, University of Georgia
Kathy Anders, Arizona State University
Peter H. Antoniou, California State Univer-
sity, San Marcos
Dave Arnott, Dallas Baptist University
Marne L. Arthaud-Day, Kansas State
University
Jay Azriel, York University of Pennsylvania
Jeffrey J. Bailey, University of Idaho
Bruce Barringer, University of Central
Florida
Barbara R. Bartkus, Old Dominion University
Barry Bayon, Bryant University
Brent D. Beal, Louisiana State University
Joyce Beggs, University of North
Carolina—Charlotte
Michael Behnam, Suffolk University
Kristen Bell DeTienne, Brigham Young
University
Eldon Bernstein, Lynn University
Dusty Bodie, Boise State University

xii
William Bogner, Georgia State University
Jon Bryan, Bridgewater State College
Charles M. Byles, Virginia Commonwealth
University
Mikelle A. Calhoun, Valparaiso University
Thomas J. Callaban, University of Michigan,
Dearborn
Samuel D. Cappel, Southeastern Louisiana
State University
Gary Carini, Baylor University
Shawn M. Carraher, Texas A&M University,
Commerce
Tim Carroll, University of South Carolina
Don Caruth, Amberton University
Maureen Casile, Bowling Green State
University
Gary J. Castrogiovanni, Florida Atlantic
University
Radha Chaganti, Rider University
Theresa Cho, Rutgers University
Bruce Clemens, Western New England College
Betty S. Coffey, Appalachian State University
Wade Coggins, Webster University, Fort Smith
Metro Campus
Susan Cohen, University of Pittsburgh
George S. Cole, Shippensburg University
Joseph Coombs, Texas A&M University
Christine Cope Pence, University of Califor-
nia, Riverside
James J. Cordeiro, SUNY Brockport
Jeffrey Covin, Indiana University
Keith Credo, Auburn University
Deepak Datta, University of Texas, Arlington
James Davis, University of Notre Dame
David Dawley, West Virginia University
Helen Deresky, State University of New York,
Plattsburgh
Rocki-Lee DeWitt, University of Vermont
Jay Dial, Ohio State University
Michael E. Dobbs, Arkansas State University
Jonathan Doh, Villanova University
Tom Douglas, Clemson University
Jon Down, Oregon State University
Alan E. Ellstrand, University of Arkansas
Dean S. Elmuti, Eastern Illinois University
Clare Engle, Concordia University
Tracy Ethridge, Tri-County Technical College
William A. Evans, Troy State University,
Dothan
Frances H. Fabian, University of Memphis
Angelo Fanelli, Warrington College of
Business
Michael Fathi, Georgia Southwestern
University
Carolyn J. Fausnaugh, Florida Institute of
Technology
Tamela D. Ferguson, University of Louisiana,
Lafayette
David Flanagan, Western Michigan University
Isaac Fox, University of Minnesota
Deborah Francis, Brevard College
Steven A. Frankforter, Winthrop University
Vance Fried, Oklahoma State University
Naomi A. Gardberg, CNNY Baruch College
J. Michael Geringer, California Polytechnic
State University
Diana L. Gilbertson, California State Univer-
sity, Fresno
Matt Gilley, St. Mary’s University
Debora Gilliard, Metropolitan State College
of Denver
Yezdi H. Godiwalla, University of Wisconsin-
Whitewater
Sanjay Goel, University of Minnesota, Duluth
Sandy Gough, Boise State University
Alien Harmon, University of Minnesota,
Duluth
Niran Harrison, University of Oregon
Paula Harveston, Berry College
Donald Hatfield, Virginia Polytechnic Institute
Kim Hester, Arkansas State University
John Hironaka, California State University,
Sacramento
Alan Hoffman, Bentley College
Gordon Holbein, University of Kentucky
Stephen V. Horner, Arkansas State University
Jill Elough, University of Tulsa
John Humphreys, Eastern New Mexico
University
James G. Ibe, Morris College
Jay J. Janney, University of Dayton
Lawrence Jauch, University of Louisiana-
Monroe
xiii
 Dana M. Johnson, Michigan Technical
University
Homer Johnson, Loyola University,
Chicago
James Katzenstein, California State Univer-
sity, Dominguez Hills
Franz Kellermanns, Mississippi State
University
Craig Kelley, California State University,
Sacramento
Donna Kelley, Babson College
Dave Ketchen, Auburn University
John A. Kilpatrick, Idaho State University
Helaine J. Korn, Baruch College, CUNY
Stan Kowalczyk, San Francisco State
University
Daniel Kraska, North Central State College
Donald E. Kreps, Kutztown University
Jim Kroeger, Cleveland State University
Subdoh P. Kulkarni, Howard University
Ron Lambert, Faulkner University
Theresa Lant, New York University
Ted Legatski, Texas Christian University
David J. Lemak, Washington State University-
Tri-Cities
Cynthia Lengnick-Hall, University of Texas,
San Antonio
Donald L. Lester, Arkansas State University
Wanda Lester, North Carolina A&T State
University
Benyamin Lichtenstein, University of Massa-
chusetts, Boston
Jun Lin, SUNY at New Paltz
Zhiang (John) Lin, University of Texas, Dallas
Dan Lockhart, University of Kentucky
John Logan, University of South Carolina
Kevin Lowe, University of North Carolina,
Greensboro
Doug Lyon, Fort Lewis College
Hao Ma, Bryant College
Rickey Madden, Ph.D., Presbyterian College
James Maddox, Friends University
Ravi Madhavan, University of Pittsburgh
Paul Mallette, Colorado State University
Santo D. Marabella, Moravian College
Catherine Maritan, Syracuse University
Daniel Marrone, Farmingdale State College,
SUNY
xiv
Sarah Marsh, Northern Illinois University
John R. Massaua, University of Southern
Maine
Larry McDaniel, Alabama A&M University
Abagail McWilliams, University of Illinois,
Chicago
John E. Merchant, California State University,
Sacramento
John M. Mezias, University of Miami
Michael Michalisin, Southern Illinois Univer-
sity, Carbondale
Doug Moesel, University of Missouri-
Columbia
Fatma Mohamed, Morehead State University
Debra Moody, University of North Carolina,
Charlotte
Gregory A. Moore, Middle Tennessee State
University
James R. Morgan, Dominican University y
UC Berkeley Extension
Sara A. Morris, Old Dominion University
Carolyn Mu, Baylor University
Stephen Mueller, Northern Kentucky
University
John Mullane, Middle Tennessee State
University
Gerry Nkombo Muuka, Murray State
University
Anil Nair, Old Dominion University
V. K. Narayanan, Drexel University
Maria L. Nathan, Lynchburg College
Louise Nemanich, Arizona State University
Charles Newman, University of Maryland,
University College
Stephanie Newport, Austin Peay State
University
Bill Norton, University of Louisville
Yusuf A. Nur, SUNY Brockport
Jeffrey R. Nystrom, University of Colorado
D. T. Ogilvie, Rutgers University
Floyd Ormsbee, Clarkson University
Karen L. Pase, University of Wyoming
Jacquelyn W. Palmer, University of Cincinnati
Julie Palmer, University of Missouri, Columbia
Daewoo Park, Xavier University
Gerald Parker, Saint Louis University
Ralph Parrish, University of Central
Oklahoma
Douglas K. Peterson, Indiana State
University
Edward Petkus, Mary Baldwin College
Michael C. Pickett, National University
Peter Ping Li, California State University,
Stanislaus
Michael W. Pitts, Virginia Commonwealth
University
Laura Poppo, Virginia Tech
Steve Porth, Saint Joseph’s University
Jodi A. Potter, Robert Morris University
Scott A. Quatro, Grand Canyon University
Nandini Rajagopalan, University of Southern
California
Annette L. Ranft, Florida State University
Abdul Rasheed, University of Texas, Arlington
George Redmond, Franklin University
Kira Reed, Syracuse University
Clint Relyea, Arkansas State University
Barbara Ribbens, Western Illinois University
Maurice Rice, University of Washington
Violina P. Rindova, University of Maryland,
College Park
Ron Rivas, Canisius College
David Robinson, Indiana State University-
Terre Haute
Kenneth Robinson, Kennesaw State
University
Simon Rodan, San Jose State University
Patrick R. Rogers, North Carolina A&T State
University
John K. Ross III, Texas State University, San
Marcos
Robert Rottman, Kentucky State University
Matthew R. Ruthertford, Gonzaga University
Carol M. Sanchez, Grand Valley State
University
William W. Sannwald, San Diego State
University
Yolanda Sarason, Colorado State University
Marguerite Schneider, New Jersey Institute of
Technology
Roger R. Schnorbus, University of Richmond
Terry Sebera, University of Nebraska-Lincoln
John Seeger, Bentley College
Jamal Shamsie, Michigan State University
Mark Shanley, University of Illinois at
Chicago
Lois Shelton, California State University,
Northridge
Herbert Sherman, Long Island University
Chris Shook, Auburn University
Jeremy Short, Texas Tech University
Mark Simon, Oakland University, Michigan
Rob Singh, Morgan State University
Bruce Skaggs, University of Kentucky
Wayne Smeltz, Rider University
Anne Smith, University of Tennessee
Andrew Spicer, University of South Carolina
James D. Spina, University of Maryland
John Stanbury, George Mason University &
Inter-University Institute of Macau, SAR
China
Timothy Stearns, California State University,
Fresno
Elton Stephen, Austin State University
Alice Stewart, Ohio State University
Ram Subramanian, Grand Valley State
University
Roy Suddaby, University of Iowa
Michael Sullivan, UC Berkeley Extension
Marta Szabo White, Georgia State University
Justin Tan, York University, Canadá
Qingju Tao, Lehigh University
Linda Teagarden, Virginia Tech
Bing-Sheng Teng, George Washington
University
Alan Theriault, University of California-
Riverside
Tracy Thompson, University of Washington,
Tacoma
Karen Torres, Angelo State University
Robert Trumble, Virginia Commonwealth
University
K. J. Tullis, University of Central Oklahoma
Craig A. Turner, Ph.D., East Tennessee State
University
Beverly Tyler, North Carolina State
University
Rajaram Veliyath, Kennesaw State University
S. Stephen Vitucci, Tarleton State Universi-
ty—Central Texas
Jay A. Vora, St. Cloud State University
Jorge Walter, Portland State University
Bruce Walters, Louisiana Tech University
Edward Ward, St. Cloud State University
xv
 N. Wasilewski, Pepperdine University
Andrew Watson, Northeastern University
Larry Watts, Stephen F. Austin University
Paula S. Weber, St. Cloud State University
Kenneth E. A. Wendeln, Indiana University
Robert R. Wharton, Western Kentucky
University
Laura Whitcomb, California State University-
Los Angeles
Scott Williams, Wright State University
Diana Wong, Bowling Green State University
Beth Woodard, Belmont University
John E. Wroblewski, State University of New
York-Fredonia
Anne York, University of Nebraska,
Omaha
Michael Zhang, Sacred Heart University
Monica Zimmerman, Temple University

En segundo lugar, los autores desean expresar su agradecimiento a varios colegas académicos
cuya ayuda fue particularmente útil en la revisión, crítica y desarrollo del libro y los materiales
complementarios. Los colegas de Greg en la University of Texas, Dallas, también nos ayudaron y
apoyaron mucho, entre ellos destacan: Mike Peng, Joe Picken, Kumar Nair, John Lin, Seung-Hyun
Lee, Tev Dalgic y Jane Salk; su asistente administrativa, Mary Vice, ha sido sumamente servicial;
el ex estudiante de la maestría en administración de empresas Naga Damaraju, junto con otros dos
estudiantes de doctorado, Brian Pinkham y Erin Pleggenkuhle-Miles, nos proporcionaron muchas
ideas y aportaciones útiles; Greg también agradece el apoyo del decano y decano adjunto de su
universidad, Hasan Pirkul y Varghese Jacob, respectivamente. Tom desea agradecer a Gerry Hills,
Abigail McWilliams, Darold Barnum, Mike Miller, Rod Shrader, James Gillespie, Lou Coco y
otros colegas de la University of Illinois, Chicago, por su apoyo constante; también desea expresar
su agradecimiento a Kim Boal, Keith Brigham, Will Gunderson, Joe Lee, Alejandra Marin, Todd
Moss, Tyge Payne, Jeremy Short, Don Stull, Bill Wan, Abby Wang, Andy Yu, Nikki Bohannon, Bill
Gardner, Emily Herrin, Beck Lopez y Ron Mitchell de la Texas Tech University por su apoyo. Vaya
un agradecimiento especial para Jeff Stambaugh por su contribución vital a los materiales nuevos
preparados para la cuarta edición; Tom también manifiesta su agradecimiento especial a Benyamin
Lichtenstein por su apoyo y aliento. Greg y Tom desean agradecer a un colega especial, Abdul
Rasheed de la University of Texas, Arlington, que ha sido indudablemente una fuente valiosa de
amistad e ideas para nosotros durante muchos años e hizo muchas aportaciones valiosas a la quinta
edición. Alan agradece a sus colegas de la Pace University y la Case Association por su apoyo
en la preparación de estos excelentes casos seleccionados; un agradecimiento especial para Jamal
Shamsie de la Michigan State University por su apoyo en la selección de los casos para esta edición,
además, agradecemos a Doug Sanford, de la University of Towson, por su conocimiento experto de
una de nuestras nuevas características pedagógicas: los términos clave de cada capítulo.
En tercer lugar, deseamos agradecer al equipo de McGraw-Hill/Irwin por su extraordinario
apoyo a lo largo del proceso; éste comienza con John Biernat, ex editor, que nos ofreció el contrato
original, John siempre estuvo a nuestra disposición para ofrecer apoyo e ideas valiosas durante el
proceso entero. En el área editorial, Mike Ablassmeir, editor ejecutivo; Laura Griffin, editora de
desarrollo; y Kelly Pekelder, coordinadora editorial, mantuvieron el proceso al día, respondieron de
inmediato a nuestras incesantes necesidades y peticiones y ofrecieron ideas y aliento. Una vez que
el manuscrito quedó terminado y revisado, Harvey Yep, gerente ejecutivo del proyecto, nos guió
con su pericia a través del proceso de producción. Susan Lombardi realizó un trabajo excepcional
al ayudarnos con los materiales complementarios. Jeremy Cheshareck, coordinador ejecutivo de
investigación fotográfica, y la diseñadora independiente Pam Verros, nos proporcionaron diseño,
fotografías y material gráfico excelentes. También agradecemos a Anke Weekes, gerente ejecutivo
de marketing, y a Annie Ferro, coordinadora de marketing, por sus enérgicos, competentes y con-
cienzudos esfuerzos de marketing. Por último, pero no por ello menos importante, agradecemos
a los más de 70 extraordinarios representantes de libros de McGraw-Hill/Irwin que trabajan en el
frente de batalla, es evidente que a ellos les debemos buena parte de nuestro éxito.
Finalmente deseamos agradecer a nuestras familias. Para Greg esto incluye a sus padres, William
y Mary Dess, que siempre lo han apoyado; su esposa, Margie, y su hija, Taylor, han sido fuente

xvi
constante de amor y compañía; Greg también desea brindar reconocimiento a Michael O’Brien,
uno de sus primeros mentores en Seúl, Corea, cuando estudió el bachillerato en esa ciudad mientras
su padre servía en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, Mike no tenía que echarnos sermones
sobre liderazgo y otros conceptos de administración: él guiaba con el ejemplo, era una persona con
muchos amigos ¡y ningún enemigo! Tom agradece a su esposa Vicki su constante amor y compañía
y a Lee Hetherington y Thelma Lumpkin por su inspiración, así como a su madre Katy y a su her-
mana Kitty, por toda una vida de apoyo. Alan agradece a su familia: su esposa Helaine y sus hijos
Rachel y Jacob, por su amor y apoyo; también agradece a sus padres, Gail Eisner y el finado Marvin
Eisner, por su apoyo y aliento.

xvii
 Recorrido guiado
CAPÍTULO 4
Cómo reconocer los activos
intelectuales de una empresa:
más allá de los recursos tangibles
Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:
>objetivos de aprendizaje
OA1 Por qué la administración de los profesionales del
conocimiento, y del conocimiento mismo, es decisiva
para las organizaciones de hoy.
OA2 Por qué es importante reconocer la interdependencia
que existe entre atraer, desarrollar y retener al capital
humano.
OA3 La función clave del capital social para aprovecharlo
mejor dentro y fuera de la empresa.
OA4 La importancia de las redes sociales para administrar el
conocimiento y propiciar el éxito profesional.
OA5 La función vital de la tecnología para aprovechar mejor
el conocimiento y el capital humano.
OA6 Por qué los equipos electrónicos o virtuales son
fundamentales para combinar y aprovechar mejor el
conocimiento en las organizaciones, y cómo conseguir
que sean más efectivos.
OA7 El desafío de la protección de la propiedad intelectual
y la importancia de las capacidades dinámicas de una
empresa.
Aprenda de los errores
Estas secciones son ejemplos sobre dónde
salieron mal las cosas; los errores no sólo
son interesantes, sino que en ocasiones es
más fácil aprender de ellos; además, los
estudiantes se dan cuenta de que la estrate-
gia no sólo consiste en respuestas correctas o
erróneas, sino que requiere de pensamiento
crítico.
1.5 estrategia sobresaliente
Crowdsourcing: de qué manera los
clientes de Intuit también son sus
proveedores
Intuit, el poderoso productor de software financiero, inició sus
operaciones en 1984. Su primer producto fue Quicken, éste ha
sido comprado por más personas que las que han adquirido
todos los demás productos financieros juntos; unos 20 años
después, decidió probar la idea de foros de apoyo a los clientes,
sin embargo, quería evitar la molestia de tener que crearlos y
administrarlos, así que se dirigió a LiveWorld, un especialista en
la creación, operación y moderación de redes sociales y comu-
nidades en línea.
Los foros de Quicken están organizados según los produc-
tos y el tipo de computadora (PC o Mac), otros clientes con-
testan sin tardanza las preguntas hechas y casi siempre con
Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We are smarter than me, Philadelphia,
Wharton School Publishing.
estrategia sobresaliente
Lo verde ayuda a atraer a talentos
Cuando las compañías optan por ser verdes muchas veces des-
cubren que los beneficios van más allá del ambiente: las estra-
tegias ecológicas también ayudan a atraer a talentos jóvenes y
reducir costos. Lindsey Pollack, autor de Getting from College to
Career, dice:
Los estudiantes desean trabajar en compañías que se
interesan por el ambiente, esperan encontrar iniciativas
verdes casi tanto como esperan el equilibrio entre su vida
personal y laboral, la diversidad étnica y la globalización.
Un sondeo de opinión sobre los empleos verdes, efectuado
recientemente por MonsterTrak.com, un sitio web de empleo
dirigido a estudiantes y contratistas de primer ingreso, reveló
que 80% de los profesionales jóvenes está interesado en con-
seguir un empleo con efecto positivo en el ambiente y 92% se
inclinaría más por trabajar en una compañía que no lo perju-
dique; en otra encuesta, 68% de los miembros de la generación
milenio dijo que se negaría a trabajar para un empleador que no
fuese socialmente responsable.
Fuentes: Lubby, T., 2008, “How to Lure Gen Y Workers?”, CNNMoneycom, 17
de agosto, s. p.; Mattioli, 2007, “How Going Green Draws Talent, Cut Costs”,
Wall Street Journal, 13 de noviembre, p. B10; y Odell, A. M., 2007, “Working for
the Earth: Green Companies and Green Jobs Attract Employees”, www.social-
funds.com, 9 de octubre, s. p (consultado el 2 de octubre de 2010).
xviii
Objetivos de aprendizaje
Los objetivos de aprendizaje aparecen numera-
dos (OA1, OA2, OA3, etcétera), con sus íconos
correspondientes y al margen para indicar en el
texto dónde se cubren.
Aprenda de los errores
Piense en dos de los pintores modernos más iconoclastas: Vincent van Gogh y Pablo Picasso;1 sus
cuadros han alcanzado un valor superior a los 100 millones de dólares, los dos fueron creadores
de algunas de las imágenes pictóricas más icónicas del mundo (el Autorretrato de Van Gogh, sin
el lóbulo de la oreja, y su Noche estrellada, y El Guitarrista y Guernica de Picasso); sin embargo,
hay una diferencia importante entre ambos: Van Gogh murió en la miseria, pero cuando Picasso
murió, en 1973, su patrimonio tenía un valor estimado en 750 millones de dólares. Los dos fueron
iconoclastas, pero sólo Picasso tuvo éxito (al menos en vida). ¿En qué radicó su diferencia?
El principal contacto de Van Gogh con el mundo del arte fue su hermano, que por desgracia no le
proveyó directamente el dinero que le habría dado el éxito en vida. En cambio, los innumerables
contactos de Picasso le brindaron acceso a la riqueza comercial. Gregory Berns, en su nuevo libro,
Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently (Iconoclasta: un neurocientífico revela
cómo pensar diferente), señala: “la amplia red social de Picasso, incluidos pintores, escritores y
políticos, significaba que la distancia que lo separaba de los personajes importantes del mundo sólo
era de unas cuantas personas”.
De hecho, Van Gogh era un solitario, mientras que el carismático Picasso era miembro activo de
muchos círculos sociales; en términos de redes sociales, Van Gogh era un nodo solitario con pocas
conexiones, en cambio Picasso era un centro neurálgico que se interconectaba con una amplia red
hacia varias líneas sociales; mientras Picasso fluía suavemente en múltiples círculos sociales, Van
Gogh luchaba por mantenerse conectado hasta con sus seres más cercanos, vivía en un mundo ajeno,
entre tanto Picasso era un imán social y, como conocía a tanta gente, el mundo estaba al alcance de
su mano: desde su perspectiva éste era más pequeño.
No cabe duda de que Van Gogh murió sin dinero por muchas razones y que su trastorno mental
fue un factor que contribuyó a que fuese tan solitario; sin embargo, para las compañías el asunto
Estrategia sobresaliente
detalles útiles, de hecho, los voluntarios contestan 70% de las
preguntas de apoyo, lo que le quita una enorme carga al perso-
nal de servicios a clientes; por ejemplo, cuando un cliente que
llevaba 10 años con ellos se quejó de que parte de los datos de
Estos recuadros sobresalientes del texto
incorporan temas de ética, globalización y
su fondo común no aparecían en un reporte de las ganancias
de capital de Quicken, varios clientes más iniciaron una cadena
y algunos escribieron largas y detalladas explicaciones del pro-
ceso entero de las ganancias de capital.
tecnología en cada capítulo y ofrecen a los
Por supuesto, LiveWorld y sus rivales cobran por sus
servicios, el hecho de que una compañía quiera emprender
ese camino para conseguir que los clientes se atiendan a sí
mismos depende de su cultura, sus finanzas y conocimientos
técnicos; sin embargo, es una opción que varias compañías,
como America Online, Campbell Soup, Dove y MINI Cooper, han
adoptado.
estudiantes las bases detalladas necesarias
para entender la administración estraté-
crowdsourcing
gica. Ciertos recuadros que incorporan
4.1
temas de crowdsourcing o medio ambiente
sustentable incluyen los siguientes íconos:
Por lo anterior, cuando la papelera NewPage Corp., recluta
a personal en las universidades, reparte un folleto que destaca
su compromiso con la responsabilidad ambiental y muestra sus
nuevas oficinas centrales en Miamisburg, Ohio, Estados Uni-
dos, que emplean entre 28 y 39% menos energía que un edificio
normal y están amuebladas con materiales amigables con el
ambiente; Mark Sunwyn, su CEO, explica: “en última instancia
estamos compitiendo con todos los demás para quedarnos con
los mejores talentos y esta generación está muy preocupada
por el ambiente”.
Para satisfacer la creciente demanda de estudiantes inte-
resados en trabajar en compañías verdes, MonsterTRAK, una
unidad de la enorme empresa de empleo Monster.com, lanzó
GreenCareers, el primer servicio de reclutamiento en línea que
se concentra en los empleos verdes. EcoAmerica y el Environ-
mental Defense Fund, dos organizaciones ambientalistas sin
fines de lucro, están sumando su experiencia con Monster-
Sustentabilidad
TRAK, y Mark Charnock, su vicepresidente y gerente general,
explica: “EcoAmerica se acercó a MonsterTRAK para crear ambiental
GreenCareers porque existe una urgente necesidad de llegar a
crowdsourcing
públicos agnósticos (en este caso estudiantes universitarios) en
cuestiones ambientales y de instruirlos sobre cómo abordar el
cambio climático y otros problemas ambientales graves”.
Sustentabilidad
ambiental
Términos clave crowdsourcing prác-
tica con base en el uso
Los términos clave que se definen de internet para llegar
al margen se han agregado para a una amplia gama de
Alto Ferrari
Lamborghini
Porsche
ayudar a los estudiantes a compren- individuos y grupos que
Mercedes

der mejor los principales conceptos generan ideas y resuelven BMW

problemas.
estratégicos. Toyota
Ford
Precio General Motors
Chrysler
Honda
Reflexione sobre las consecuencias Hyundai
Nissan

para la profesión Chery

Kia

Esta nueva sección antes del resumen de cada capítulo consta

Geely
Tata Motors
Bajo

de ejemplos que explican por qué comprender los conceptos Baja Amplitud de la línea de productos Alta

fundamentales ayuda a los estudiantes de administración Figura 2.6 Industria automotriz mundial: grupos estratégicos
Nota: No están incluidos todos los miembros de cada grupo estratégico, sólo se ilustra el panorama.

desde el principio de su carrera profesional.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Tipos de ventaja competitiva: siempre tenga presente la estrategia a nivel de negocios de su organización.
Figuras y cuadros
Las figuras y cuadros, nuevos y
¿Qué hace usted para ayudar a su empresa a aumentar la diferenciación o bajar los costos? ¿Cuáles son algu-
nas maneras en que su función en la empresa ayuda a realizar estos resultados?

mejorados, de cada capítulo ilus-

• Combinación de las fuentes de la ventaja competitiva: ¿participa usted en actividades que ayudan a su orga-
nización a aumentar la diferenciación y, al mismo tiempo, bajar los costos?

tran visualmente los conceptos

• Ciclo de vida del sector: si su empresa está en la etapa de madurez del ciclo de vida del sector, ¿se le ocurren
formas para aumentar el grado de diferenciación de su empresa de manera que los clientes sean menos sensi-

más complejos cubiertos para

bles al precio de sus bienes y servicios?
• Ciclo de vida del sector: si piensa que su carrera está madurando (¡o está en la fase de descenso!), ¿qué medi-

apoyar la comprensión de los

das puede tomar para restaurar su crecimiento e ímpetu (p. ej., capacitación, mentores, redes profesionales)?,
¿debe considerar en serio las oportunidades profesionales en otros sectores?

estudiantes.

Casos Caso 3 McDonald’s1*

En el cuarto trimestre de 2008 McDonald’s registró resultados con mucho cuidado nuestras estrategias”, comentó Skinner en

La colección actuali-
sólidos (incluso en medio de una recesión económica global) una entrevista reciente.2
y anunció planes para agregar 650 establecimientos más hacia Su CEO también ha estado vigilando los precios para ase-
finales de 2009 (véanse los cuadros 1 y 2); el desempeño de gurarse de que el menú siga siendo accesible sin perjudicar los
la cadena estadounidense de comida rápida fue especialmente márgenes de utilidad de la empresa; aunque continúa luchando

zada de once casos que

impresionante, ya que rivales como KFC y Wendy’s no logra- con los aumentos en los costos, McDonald’s ha mantenido el
ban controlar muy bien la reducción del gasto. Un indicador precio de su Dollar 1 Menu, que genera casi 15% del total de
Caso 5
fundamental de la salud de la empresa son las ventas que se las ventas; Heineken * de 2008 decidió sustituir la hambur-
en diciembre
contabilizan para las tiendas ya establecidas (same-store sales), guesa doble con queso de un dólar por la McDouble, que es

incluyen compañías ya que aumentaron 7.2% durante el último trimestre respecto parecida pero cuya producción es más barata porque contiene
En enero de 2009 Heineken esperaba anunciar un aumento de podría seguir añadiendo marcas complementarias con atractivo
del mismo periodo de 2007: “seguimos resistiendo a la rece- menos queso. Steve Kron, analista de Goldman Sachs, destacó
5% en sus utilidades de 2008 (véanse los cuadros 1 y 2); aunque y potencial internacional, como la sidra Strongbow, que le daría
sión”, comenta su CEO Jim Skinner en relación con el desem- el atractivo del económico Dollar Menu que ofrece la empresa:
es una cifra considerablemente menor al crecimiento mostrado una fuerte presencia en el mercado del Reino Unido, mismo
peño de McDonald’s.1

muy reconocidas, como

“cuando la gente busca valor, estos amigos tienen un compo-
en los últimos cinco años, la empresa fue cuidadosa al señalar que reporta una tasa de crecimiento de casi 20%.
Los analistas atribuyen su éxito continuo a la estrategia nente muy poderoso”.3
que había logrado crecer a pesar del difícil clima económico: La decisión de adquirir una participación de las operaciones
“Plan para Ganar” que James R. Cantalupo anunció hace seis Sin embargo, existen fuertes preocupaciones de que las ten-
“desde luego hay un cambio de ritmo en el crecimiento”, sos- de Scottish & Newcastle formó parte de una serie de cambios
años, después de que la expansión excesiva de la cadena oca- dencias a largo plazo, que amenazan con marginar a McDonald’s,
tuvo Jean-Francois van Boxmeer, presidente de Heineken, que la fábrica holandesa ha estado realizando para aumentar su

Mattel y Apple.
sionó que ésta perdiera su enfoque; la esencia del plan consis- continúen su presión; la cadena enfrenta un mercado que se
“pero lo que quisiéramos subrayar es que estamos manteniendo prestigio en diversos mercados y responder a los cambios en el
tió en aumentar las ventas de las tiendas existentes mejorando 1 fragmenta rápidamente y donde los cambios en los gustos de
el crecimiento”. mercado global de la cerveza, cuyo consumo ha disminuido en
el menú, reacondicionando los establecimientos y ampliando los consumidores han hecho que los alimentos que alguna vez
En parte, dicho crecimiento durante 2008 se debió a la pro- mercados clave por las leyes más estrictas que prohíben a los
el horario de atención al público; la empresa también añadió se consideraban exóticos, como el sushi y los burritos, hoy sean
bocadillos y bebidas, dos de las pocas áreas en las que las ven- opciones diarias; muchos de los clientes de comida rápida Caso 8
minente adquisición de la cervecería escocesa Scottish & New- conductores Lenovo ingerir bebidas alcohólicas y una creciente apre-1
han compra la división PC de IBM *
castle, que produce las famosas marcas Newcastle Brown Ale y ciación del vino; al mismo tiempo, la industria cervecera se ha
tas seguían creciendo: “nos va tan bien porque hemos planeado empezado a consumir alimentos más sanos y de mejor sabor;
Kronenbourg 1664; aunque la compra se realizó en asociación vuelto más competitiva dado que las cervecerías más grandes se
con Carlsberg, Heineken logró cosechar ganancias Lenovohan
considera-
En 2008 expandido
Computer, el por el mundo
fabricante de mediante
PC más adquisiciones
grande los clientesde partici- tenían un mayor poder de negociación y mostraban
Cuadro 1 Estado de resultados (en miles de dólares) bles de esta transacción y adquirir el control de las deoperaciones
China, aún tenía pantes pequeños,para
dificultades regionales
integrary nacionales.
la división de menos lealtad a las marcas. En 2005, cuando Lenovo adquirió
de Scottish & Newcastle en varios mercados europeos PC de IBM clave, Corporation La que
necesidad
adquirió de encambio
mayosedeevidenció
2005; ésta, con laIBM,
designación,
Dell tenía la mayor participación del mercado global de
como el Reino Unido, Irlanda, Portugal, Finlandia que y Bélgica. en octubre
costó 1 250 millones dede 2005, dio
dólares, de Jean-Francois
reconocimientovan ins-Boxmeer
las PC,comoseguida el muy de cerca por HP en el segundo lugar; esta
Con base en2008 estas ganancias, la adquisición 2007 tantáneo
de Scottish primer
a la&empresa 2006 CEOenno
china 160holandés
países, deasí Heineken,
como cobertura sustituyendo a Thorny
situación casi no ha cambiado en el mercado actual, aunque
Newcastle ayudó a posicionar a Heineken como elmundial; mayor fabri- Ruys,
hasta entonces quien renunció 18 meses antes de lo planeado porque
la mayoría de las fusiones en las que algunas compañías han intercambiado los lugares que ocupa-
Ingresos totales 23 522 400 22 786 600 21 586 400
cante europeo de cerveza, y también a asumir el habían de las nocompañías
controlparticipado logró unachinas mejoríahabíanotable
sido deenempresas
el desempeño.
de ban Antes
(véase deen la la figura 1 la participación en el mercado global
Costo de los ingresos 14 883 200 9 819 000 14 602 100
empresas cerveceras de Scottish en lugares distantes esacomo Esta- en
nacionalidad designación
el extranjero, de Ruys
pero elenacuerdo
2002, Lenovo-IBM
la compañía fuededirigida la industriapor de PC durante el primer trimestre de 2008).
Utilidad bruta 8 639Van
200 Boxmeer consideró 12 967 600estas empresas tres 6 984 300
generaciones
dos Unidos e India; que no sólo iba contra la tradición sino dequelatambién
familia Heineken,
era la primera cuyos retratos siguen
Antecedentes de la compañía
Gastos de operación: brindarían a su compañía mejores oportunidades adquisición para impulsar chinaadornando
de una marca la oficina
extranjerade paneles
de gran de madera el
renombre; oscura del CEO en
Lenovo era una subsidiaria de Legend Holdings Ltd., inicial-
Gastos de venta, generales y administrativos la marca de lujo Heineken
2 355 500 en cada vez 7más mercados,
429 400 giro radicaly quede estael2negociación
centro
405 000de operaciones de Ámsterdam;
captó la atención e imaginaciónal igual que Ruys, Van
No recurrentes (48 500) 1 774 800del mundo: la nueva Boxmeer
134 200enfrenta
compañía, el reto
incluida Caso 11
de preservar
la recién adquirida lasdivi-
mente llamada New Technology
Wii de Nintendo1* Developer Inc., que fue fun-
tradiciones familiares
dada por once científicos chinos de la Academia China de
de la empresa y, al mismo tiempo, superar
chinoamenazas que nunca
Utilidad o pérdida de la operación 6 332 200 3 763 400sión de IBM, controlaría 4 445 100 una tercera parte del mercado y
Ciencias en 1984 con la visión de “crear una compañía que
Cuadro 1 Estados de resultados (en millones deseeuros) posicionó como seelhabían
tercerpresentado.
fabricante global de computadoras
Utilidad de la operación: ofreciera las ventajas de la tecnología de la información (TI) al
personales más grande del mundo. una industriaNintendo no sólo estaba términosqueintrodujo el Nintendo 64, una consola de videojuegos de tercera
Enfrentar en vías pueblodetrás
chino” de ySony y Microsoft
un portafolio de enproductos incluía compu-
Total de otros ingresos/gastos, neto 237 700 103 200 Aunque la división 123 300PC de IBM había registrado de ventas pérdidas
totales, sino quepersonales
también obtenía la mayor parte
2008 2007 2006 2005 2004 de casi de globalización tadoras y periféricos en el generación (llamada
áreadede electrónicos; 3
el así por su procesador de 64 bits) que redujo
Utilidades antes de intereses e impuestos 6 680 600 3 982 200 acumuladas 41568000400millones de dólares ensus los ingresos
cuatro años del negocio de los videojuegos; Sonyextranjeras
tenía más de la popularidad
La compañía Heineken fue una de las pionerasgrupo importó
en la estrate- computadoras de marcas famosasdel Super Nintendo y durante su ciclo de7 vida
Gasto por intereses Ingresos 522 14
600319 12 564 11 829410 100 10 anteriores
796 10 062a su venta gia402
a 000
Lenovo, la compañía 180
internacional
china500 planeaba
empleadoscomo
que se basó en transacciones transfronterizas
y susAST,
ingresos de 2008 ascendieron
Hewlett-Packard más vendió
e IBM, y aaprendió más de
a organizar los30 millones de unidades en todo el mundo.
usar su capacidad de fabricación a bajo costo para 1
Utilidad antes de impuestos EBIT 6 158 000
1 080 1 528 3 572 100
1 832 1 249 1 348 4 166 400 de 88sanear sus
mil millones de dólares;
canales de 170
ventaMicrosoft tenía más las
y a comercializar de 81
PC.mil El Nintendo 64, como sus predecesores, utilizaba cartu-
para expandir la distribución de Heineken, Amstel y otras
Impuesto sobre la renta (ISR) pagado Utilidad neta*1 844 800347 807 1 237 100problemáticas
1 211 761 642
operaciones
1 293 400
marcas
y confiaba en aprovechar
de cerveza en más de 150 países
empleados las redes
y sus ingresos
del mundo (véanse Ende19902008elfueron
los grupodeLegend
60 mil millones
empezó de chos para reproducir
a instrumentar una los videojuegos mientras los sistemas
globales de distribución de IBM, pues el dominio 2
de Lenovo en
dólares. Nintendo, que fue fundada
estrategia de integraciónen 1889, sólo tenía yunos
retrospectiva rivales
desarrolló susde Sony y Sega ya usaban discos compactos (CD) para
propias
Utilidad neta de la operación Dividendo 4 313 200210 343 2 335 000el
294 196mercado 173chino cuadros
de2 873
PC 000
3 y 4); hace años que selecciona fábricas
aún debía replicarse en tres otrasmil partes del
empleados
de cerveza
y sus ingresos en 2008 fueron de 16 400 almacenarlos y reproducirlos; los cartuchos podían almacenar
pequeñas de varios países para agregar más marcas computadoras
y tener un personales para satisfacer las necesidades chinas,
Acontecimientos no recurrentes: *Incluye las partidas excepcionales antes de impuestos en 2008mundo.
de 789 Tres años y medio después de la adquisición, millones de dólares.3 Se encontraba
el nuevo
mejor acceso a nuevos mercados; desde sus raícesy también extendió en
a las afueras
medio dea servicios
su negocio dos empre- de TI64 megabytesdede datos mientras los CD tenían capacidad para
e integrados
Operaciones discontinuas — millones de euros).
millones de euros (2007: 319 60 100Lenovo Group obtuvo 671utilidades
200 por 200 millones de dólares
sas potencialmente dominantes pero era el líder de crecimiento alrededor de 700 megabytes; además los CD eran mucho más
de la ciudad holandesa de Ámsterdam, la empresasoftware; evolucionó su yinnovación continua y productos orientados a los
Utilidad neta Fuente: Heineken.4 313 200 2 395 100en el tercer trimestre de2002008 y sus ventas de PC
se3 transformó
544 en la China
en ventas
en una de las cerveceras más grandes
de consolas paraaseguraron
clientes
del mundo,
videojuegos a lay marca
ocupaba unaelposición
segundocomo baratos de fabricar,
líder del mer- distribuir y crear, y para incrementar sus uti-
continental aumentaron 12% en el mismo periodo lugar, de 2007;
después sinde Microsoft, en unidades totales vendidas (este lidades muchos desarrolladores de videojuegos que tradicional-
Fuente: McDonald’s. con poco más de 8% de participación del mercado cado en China
mundial en durante nueve años consecutivos a partir de 1996
embargo, las de Estados Unidos, en su mayoríaúltimo por la lanzó
adquisi- su producto al mercado un año antes que Nintendo mentede trabajaban
la actualidad. 1 (la figura 2 muestra la participación de la industria PC en para las plataformas de Nintendo empezaron
Cuadro 2 Balances generales ción de IBM, registraron un decremento de 4%. Aunquelasesto
y Sony), ventasChina
subían como
entre 2001la yespuma y a menos
2004, antes de dos a crear juegos compatibles con las otras plataformas;8 se calcula
de la adquisición).
1*
Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State De hecho, la marca insignia de la empresa, Heineken,
pudo deberse al tsunami financiero, continuó suscitando años de sududas lanzamientoEn el Nintendo Wii se convirtió en el líder queLegend
en aquelportiempo el costo promedio de producir un cartucho
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). se clasificó en segundo lugar después de Budweiser en 2001
una la compañía cambió de nombre,
sobre la sensatez de la adquisición de Lenovo. del mercado de la generación; sin embargo, algunos observado- de Nintendo 64 era de 25 dólares, respecto de los 10 centavos
El material se tomó de fuentes publicadas con el fin de que se utilizara en encuesta de marcas globales realizada conjuntamente Lenovo,por para
Busi-establecer su presencia global: el nuevo nombre
2008 2007 2006
debates para el aula. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. La industria global
nessWeekde las PC hace unrespardudaban
e Interbrand
de si su CEO,
de años. Estatomó marcalade
el señor Iwata, podría arreglárselas de dólar que costaba un CD; por tanto, los desarrolladores de
lujo Le de su nombre anterior, como muestra de res-
sílaba
paraestá mantener el ímpetua del Wii en laalsiguiente generación
novo, quedeen el videojuegos trasladaban el mayor costo al consumidor y los
Activo 20 563 11 954 La industria 12 997 de las hacomputadoras personalesmundial
logrado reconocimiento (PC) en una
según KevinpetoBaker,sudirec-
herencia, que agregó latín significa
sistemas de juego. del Nintendo 64 casi siempre se vendían a precios mayores que
Pasivo 15 811 6 243 etapa de transición
7 477 tor rápida
de bebidasy, por consiguiente,
alcohólicas de la para
empresacompetir
británica de investiga-
C10 Caso 3: McDonald’s contra su intensidad y madurez son necesarias la La avasalladora consola de videojuegos Wii de Nintendo los de la PlayStation de Sony: mientras la mayoría de los de la
innovación
Capital 4 752 5 711 5 520 ción de mercado Canadean Ltd. Un mayorista estadounidense
y tecnología másrecientemente
vanguardistas.pidió El 4a unde grupo mostraba
septiembre de sus
2001 primeros signos de debilidad, pues4.4% las ventas en PlayStation rara vez superaba los 50 dólares, los de Nintendo
de estudiantes de marketing que
Fuente: Heineken. Hewlett-Packard (HP) anunció una
identificaran la adquisición,
variedad depor
Japón19 000
botellas
habían
demillo-
caído por debajo de la PlayStation
cerveza que no tenían 6.9% 3 de Sony en 64 podían alcanzar hasta 70,9 y naturalmente los productores
4
nes de dólares, deetiqueta:
Compaq, marzo de 2009; sin embargo, la compañía no se sentía amena- externos empezaron a adoptar los sistemas más baratos de la
el un fabricante
envase verde yrival de computado-
rechoncho de Heineken fue el único
1
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michiganras;State
estaUniver-
fusión consolidaría los recursos de ambas zada porque enyfebrero de 2009 Wii9.7%
compañías superó en ventas a PS3, por plataforma con CD (como la PlayStation).
en ser reconocido de manera instantánea entre el grupo.
sity) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El material se tomó
se©percibía como una forma de librarlas, en ciertacasi tres a uno,
medida, la en el enorme mercado estadounidense, cuando En 2001 Nintendo lanzó al mercado su GameCube, parte
de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. Copyright 2009 Jamal Sin embargo, la industria cerveceradeha sufrido cambios
competencia implacable; en parte, la fusión vendió
se debió 750 mil unidades.
al estallido de la era de sistemas de videojuegos de sexta generación, entre
Shamsie y Alan B. Eisner. significativos debido al furor provocado por la oleada de conso-
de la burbuja de internet en 2001 y a los cambios Antecedentes
tecnológicos los que se incluía la PlayStation 2 de Sony, la Xbox de Micro-
2
15.4% 44.7% soft y la Dreamcast de Sega; aunque GameCube no utilizaba
que ponían en riesgo el negocio central de las dos empresas.
Aunque la historia de Nintendo se remonta a 1889, cuando
Sin embargo, y a pesar de la competencia, el mercado glo- fabricante de naipes, desarrolló sus primeros cartuchos, Nintendo empezó a producir sus juegos con una
empezó como
bal de las PC siguió experimentando un fuerte crecimiento Caso
las 5: Heineken C23 tecnología patentada de disco óptico cuyos discos, aunque al
sistemas dey videojuegos, conocidos como TV Game 15 y TV
compañías de computadoras bien establecidas, como HP, 5 en 1980 desarrolló el 18.9% parecer similares a los CD, tenían varios centímetros menos
GameDell 6, eny 1979; primer videojuego por-
dominaron la industria. Con tantas opciones a tátil su disposición, de diámetro y no podían usarse en un reproductor común y
con pantalla de cristal líquido (LCD) y microprocesador;
corriente de CD.
en 1985 creó el Nintendo Entertainment System (NES), una
Genyo Takeda, gerente general de la división de investi-
1 consola de videojuegos de 8 bits cuyo modelo original fue muy
* La investigación inicial para este caso fue realizada por Pat C. M. gación y desarrollo integrados en Nintendo, explica que la
exitoso pues sus gráficos eran superiores
Choi, S. C. Lai, Jamie Lam, Sarah S. W. Yeung y Ada Chan como un tra- Otros a los de cualquier Dell con-Lenovoinnovación y creatividad se fomentaban dando a varios equi-
bajo para el curso de Actualidades en Administración, ensola doméstica en aquel mercado,
la Universidad y vendió más de 60Acer
Hewlett-Packard millonesToshiba
pos de desarrollo “rienda suelta para acoplar un controlador o
6
China de Hong Kong, bajo la dirección de los profesoresde Yuan unidades
Yi Chen en y todo el mundo; el NES estableció las condicio-
periférico dedicado con un título de GameCube para luego ver
Michael Young. El propósito de este caso es servir como nes basepara las subsiguientes
para debates Figura 1 Participación
consolas respecto dedediseño de pla-
la industria de PC en el
escolares más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación si el resultado final era comercializable o no; este proyecto dio
taforma y aceptación de juegosglobal,
mercado fabricados
primerpor desarrolladores
trimestre de 2008
administrativa. Copyright © 2009 Michael N. Young. externos, y cuando susFuente: www.enet.com.cn, origen no sólo a Donkey Kong Bongos y Dancing Stage Mario
competidores empezaron29a de junio de 2008.
evolucionar
Mix Action Pad, sino a una serie de ideas y diseños que se abri-
dispositivos de 16 bits, como el Genesis de Sega o el PC Engine
rían paso hasta llegar al Wii Remote”.10
de NEC, Nintendo comprendió que debía responder y lanzar su
Caso 8: Lenovo compra la división PC de Cuando
IBM C39en 2006 Nintendo lanzó al mercado su consola de
propio sistema de 16 bits.
videojuegos Wii, ya estaba en un mercado muy competido; la
El Super Nintendo Entertainment System (SNES) se des-
generación anterior de consolas estaba compuesta por Dream-
arrolló para mantenerse a la par de sus competidores; se lanzó
cast de Sega, PlayStation 2 de Sony, GameCube de Nintendo y
al mercado en 1991 y en la compra se incluía un videojuego:
Xbox de Microsoft; todas ellas salieron al mercado estadouni-
Super Mario World, sucesor de la serie anterior, Mario Brothers,
dense entre 1999 y 2001, y aunque GameCube vendió más sis-
que se jugaba en el NES original de 8 bits; en 1996 la empresa
temas que Dreamcast cayó al tercer lugar detrás de PlayStation
1 2 y Xbox: la PS2 vendió más de 115 millones de unidades en
* Este caso fue preparado por el estudiante de posgrado Eshai J. Gor-
shein y el profesor Alan B. Eisner (Pace University); se basa exclusiva- todo el mundo, más del doble de las ventas unitarias combina-
mente en investigaciones de biblioteca y se preparó para debates escolares das de GameCube y Xbox (21 y 24 millones, respectivamente),
más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación adminis- y la siguiente generación de consolas de videojuegos estaba a
trativa. Copyright © 2007, 2009 Alan B. Eisner. punto de intensificar aún más la competencia.

C74 Caso 11: Wii de Nintendo

xix
Contenido breve
parte 1 Análisis estratégico
1 Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 2

2 Análisis del entorno externo de la empresa 36

3 Evaluación del ambiente interno de la empresa 76

4 Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 116

parte 2 Formulación de estrategias

5 Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 152

6 Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 188

7 Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 226

8 Estrategia empresarial y dinámica competitiva 264

parte 3 Implementación de la estrategia

9 Control estratégico y gobierno corporativo 302

10 Diseño de una estructura de organización efectiva 338

11 Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 374

12 Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 414

parte 4 Análisis de casos

13 Análisis de casos de administración estratégica 452

Casos C1

Índice analítico I1

xx
Contenido
parte 1 Análisis estratégico
Capítulo 1
Administración estratégica:
creación de ventajas competitivas . . . . . . . .2
¿Qué es la administración estratégica? . . . . . . . . . . . . 9
Definición de la administración estratégica . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cuatro atributos clave de la administración
estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Proceso de administración estratégica . . . . . . . . . . . 11
Estrategia prevista frente a la realizada . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Formulación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Implementación de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Función del gobierno corporativo y
administración de los grupos de interés . . . . . . . . 16
Perspectivas alternas de la administración de grupos
de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Responsabilidad social y sustentabilidad ambiental:
más allá de los grupos de interés inmediatos . . . . . . . . . . 20
Perspectiva de la administración estratégica:
un imperativo en toda la organización . . . . . . . . . 23
Garantizar la coherencia de la orientación
estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Visión organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Declaración de la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 2
Análisis del entorno externo de la
empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Creación de una organización atenta
al entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Funciones del estudio del entorno y su vigilancia, la
inteligencia competitiva y los pronósticos . . . . . . . . . . . . . 39
Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
El entorno general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Segmento demográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segmento sociocultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segmento político-jurídico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segmento tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segmento económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segmento global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Relaciones entre los elementos del entorno general . . . . . . . .
Entorno de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Modelo de las cinco fuerzas de Porter en la
competencia sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
De qué manera internet y las capacidades digitales
están afectando las cinco fuerzas de la competencia
y la rentabilidad de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Usos del análisis de la industria: algunas
advertencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Grupos estratégicos en las industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Capítulo 3
Evaluación del ambiente interno
de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
12 Análisis de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
13
Actividades primarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
15
Actividades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
15
Interrelaciones entre las actividades de la cadena de
valor al interior de las organizaciones y entre ellas . . . . . 87
Aplicación de la cadena de valor a las organizaciones
de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Visión de la empresa basada en los recursos . . . . . . 89
Clases de recursos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Recursos de la empresa y ventajas competitivas
sostenibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Generación y repartición de las utilidades de una
empresa: extensión de la visión de la empresa basada
en los recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Evaluación del desempeño de la empresa:
25
dos enfoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
27
28 Análisis de los índices financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
31 Integración de las perspectivas de análisis financiero
y grupos de interés: cuadro de mando integral . . . . . . . . 102
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Apéndice del capítulo 3: de qué manera internet y las
tecnologías digitales agregan valor. . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Capítulo 4
Cómo reconocer los activos
intelectuales de una empresa: más
allá de los recursos tangibles . . . . . . . . . .116
La función central del conocimiento en
la economía actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
45
47 Capital humano: base del capital intelectual . . . . . 121
47 Atraer al capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
48 Desarrollo del capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
49 Retención del capital humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
50 Mejorar el capital humano: la función de la
50 diversidad en la fuerza laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
La función vital del capital social . . . . . . . . . . . . . . 130
Cómo ayuda el capital social a atraer y retener
talentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
xxi
Redes sociales: implicaciones para la administración
del conocimiento y el éxito profesional . . . . . . . . . . . . . . 133
Inconveniente potencial del capital social . . . . . . . . . . . . . . 137
Cómo utilizar la tecnología para aprovechar
mejor el capital humano y el conocimiento . . . . 138
Utilizar las redes para compartir información . . . . . . . . . . . 138
Equipos electrónicos: utilizar la tecnología para
mejorar la colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Cómo codificar el conocimiento para obtener una
ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Proteger los activos intelectuales de la
organización: propiedad intelectual y
capacidades dinámicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Derechos de propiedad intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Capacidades dinámicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
parte 2 Formulación de
estrategias
Capítulo 5
Estrategia a nivel de un negocio: cómo
crear y sostener ventajas competitivas. . .152
Clases de ventaja competitiva y su
sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Liderazgo en costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Estrategias combinadas: integración del costo bajo y la
diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Cómo están afectando internet y las
tecnologías digitales las estrategias
competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Liderazgo en costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
¿Son las estrategias combinadas la clave del éxito
de un negocio electrónico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Etapas del ciclo de vida del sector:
implicaciones para la estrategia . . . . . . . . . . . . . 176
Estrategias en la etapa de introducción . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Estrategias en la etapa de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Estrategias en la etapa de madurez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Estrategias en la etapa de declinación . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Estrategias de recuperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Capítulo 6
Estrategia a nivel corporativo: creación
de valor mediante la diversificación . . . . .188
Hacer que la diversificación funcione:
información general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Diversificación relacionada: economías de alcance
y mejora de los ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
xxii
Aprovechamiento de las competencias básicas . . . . . . . . . . 194
Actividades compartidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Diversificación relacionada: poder de mercado . . . 197
Agrupación del poder de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Integración vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Diversificación no relacionada: sinergias
financieras y paternalismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Paternalismo y reestructuración corporativos . . . . . . . . . . . 203
Administración de la cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Advertencia: ¿es la reducción del riesgo una meta
viable de la diversificación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Caminos para lograr la diversificación . . . . . . . . . . 208
Fusiones y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Alianzas estratégicas y empresas en participación. . . . . . . . 213
Desarrollo interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
De qué manera los motivos de los
administradores pueden erosionar la
creación de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Crecer por crecer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Egolatría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Tácticas contra las adquisiciones hostiles . . . . . . . . . . . . . . 218
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Capítulo 7
Estrategia internacional: cómo crear
valor en los mercados globales . . . . . . . . .226
Economía global: breve reseña . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Factores que afectan la competitividad
de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Dotaciones de factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Condiciones de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Industrias relacionadas y de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas . . . . . . . . 232
Conclusiones sobre los factores que afectan la
competitividad de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Expansión internacional: motivaciones y
riesgos de una compañía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Motivaciones para la expansión internacional . . . . . . . . . . . 232
Riesgos potenciales de la expansión internacional . . . . . . . 237
Dispersión global de las cadenas de valor:
outsourcing y offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Cómo obtener una ventaja competitiva
en los mercados globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Dos presiones opuestas: reducción de costos y
adaptación a los mercados locales . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Estrategia internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Estrategia global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Estrategia multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Estrategia transnacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
¿Global o regional? Un segundo análisis de la
globalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Maneras de entrar a la expansión
internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Exportación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Licencias y franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alianzas estratégicas y empresas conjuntas . . . . . . . . . . . . .
Subsidiaria de patrimonio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 8
Estrategia empresarial y dinámica
competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264
Reconocimiento de oportunidades
empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Oportunidades empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Recursos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Liderazgo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Estrategia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Estrategias de ingreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Estrategias genéricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Estrategias combinadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Dinámica competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Nueva acción competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Análisis de amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Motivación y capacidad de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipos de acciones competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Probabilidad de reacción competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . .
Decisión de no reaccionar: mesura y competencia
cooperativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
parte 3 Implementación
de la estrategia
Capítulo 9
Control estratégico y gobierno
corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302
Aseguramiento del control informativo:
respuesta eficaz a los cambios ambientales . . . . 305
Método tradicional de control estratégico . . . . . . . . . . . . . . 305
Método contemporáneo de control estratégico . . . . . . . . . . . 306
Alcanzar el control del comportamiento:
equilibrio entre la cultura, los reconocimientos
y las limitaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Creación de una cultura fuerte y eficaz . . . . . . . . . . . . . . . .
Motivación con premios e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Establecimiento de límites y restricciones . . . . . . . . . . . . . .
Control del comportamiento en las organizaciones:
factores situacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evolucionando de los límites a las recompensas
y la cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Función del gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . 316
Corporación moderna: separación entre dueños
(accionistas) y administradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Mecanismos de gobierno corporativo: alineación de
los intereses de dueños y administradores. . . . . . . . . . . . 319
Mecanismos externos de control al gobierno corporativo . . 325
253 Gobierno corporativo: perspectiva internacional . . . . . . . . 329
254 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
256
257
Capítulo 10
Diseño de una estructura de
organización efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . .338
Formas tradicionales de estructura
organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Pautas de crecimiento de las compañías grandes:
relaciones entre estrategia y estructura . . . . . . . . . . . . . . 341
Estructura simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Estructura funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
Estructura divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Estructura matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Operaciones internacionales: repercusiones en la
estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Empresas globales de reciente creación: un nuevo
fenómeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
De qué manera influye la estructura de una
288 organización en la formulación de la estrategia . . . . . . . 351
289
Vinculación de los sistemas estratégicos de
291
292
recompensas y evaluaciones a las estrategias
295 de la unidad de negocios y del corporativo . . . . 352
Estrategia en el ámbito de los negocios: sistemas
297 de recompensas y evaluaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
298 Estrategia corporativa: sistemas de recompensas
y evaluaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
Planes organizacionales sin fronteras . . . . . . . . . . . 355
Organización sin barreras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
Organización modular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Organización virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
Organizaciones sin fronteras: para hacerlas funcionar . . . . 364
Creación de planes organizacionales
ambidiestros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
Organizaciones ambidiestras: atributos fundamentales
de su plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
¿Por qué la organización ambidiestra resultó ser la
estructura más eficaz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Capítulo 11
Liderazgo estratégico: para crear una
309
310
organización de aprendizaje y ética . . . . .374
312 Liderazgo: tres actividades interdependientes . . . . 377
315 Establecer el rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Diseño de la estructura de la organización . . . . . . . . . . . . . 380
315 Fomentar una cultura de excelencia y ética . . . . . . . . . . . . . 380
Elementos del liderazgo eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Pensamiento integrador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Superación de los obstáculos al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Uso eficaz del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Inteligencia emocional: un rasgo fundamental
de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
xxiii
Autorreconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Autorregulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Empatía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Habilidades sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Inteligencia emocional: algunas posibles desventajas
y notas precautorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Desarrollo de una organización de aprendizaje . . . 391
Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito . . 392
Dotar de poder a los empleados de todos los niveles . . . . . . 393
Acumular y compartir el conocimiento interno . . . . . . . . . . 395
Reunir e integrar la información externa . . . . . . . . . . . . . . . 396
Desafiar el statu quo y permitir la creatividad . . . . . . . . . . . 397
Creación de una organización ética. . . . . . . . . . . . . 398
Ética individual frente a ética organizacional . . . . . . . . . . . 398
Enfoque de la ética organizacional basada en la
integridad frente a la sustentada en el cumplimiento
de normas legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Modelos de conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Credos corporativos y códigos de conducta . . . . . . . . . . . . . 403
Sistema de premios y evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Políticas y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
Capítulo 12
Administración de la innovación
y fomento del espíritu emprendedor
corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414
Administración de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . 417
Tipos de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
Retos de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Definición del alcance de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . 422
Administración del ritmo de la innovación . . . . . . . . . . . . . . 422
Suministro del personal que capte el valor de la
innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Colaboración con socios de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . 424
Espíritu emprendedor corporativo . . . . . . . . . . . . . 427
Enfoques concentrados de las actividades
emprendedoras corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
Enfoques dispersos del espíritu emprendedor
corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
Medida del éxito de las actividades emprendedoras
corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
xxiv
Análisis de opciones reales: una herramienta
útil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Aplicaciones del análisis de opciones reales a las
decisiones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
Posibles desventajas del análisis de opciones reales . . . . . . 435
Orientación emprendedora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Autonomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Capacidad de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
Capacidad de iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440
Dinamismo competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Asunción de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
parte 4 Análisis de casos
Capítulo 13
Análisis de casos de administración
estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .452
¿Por qué analizar casos de administración
estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454
Cómo realizar un análisis de caso . . . . . . . . . . . . . . 455
Familiarizarse con el material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
Identificar los problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
Realizar análisis estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Proponer alternativas de solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Hacer recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Cómo sacar el máximo provecho del análisis
de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
Uso de las técnicas de toma de decisiones
que inducen conflicto en el análisis
de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
Síntomas del pensamiento grupal y cómo prevenirlo . . . . . . 466
Uso del conflicto para mejorar la toma de decisiones . . . . . 468
Seguimiento del ciclo de análisis, decisión y
acción en el análisis de casos . . . . . . . . . . . . . . . . 470
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
Apéndice 1 del capítulo 13: análisis mediante razones
financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
Apéndice 2 del capítulo 13: fuentes de información
sobre compañías e industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
Casos
1 Robin Hood
Hipotético/clásico
Robin Hood y sus Merrymen se encuentran en problemas porque los viajeros ricos evitan pasar
por el bosque de Sherwood. Este caso clásico es una excelente introducción a la administración
estratégica que se basa en una situación no relacionada con los negocios. ........................................ C2

2 World Wrestling Entertainment

Entretenimiento
La potente mezcla de WWE: fortachones con cabeza afeitada, grandes músculos y perforaciones
en el cuerpo; bellas pechugonas, ligeras de ropa y a veces mejoradas mediante cirugías
cosméticas, y choques demoledores del bien contra el mal ha producido un imperio que tiene
más de 35 millones de aficionados. ........................................................................................................ C3

3 McDonald’s
Restaurante
La estrategia de recuperación de McDonald’s estaba funcionando, pero la cadena seguía
enfrentando un mercado que se fragmentaba rápidamente, donde los cambios en los gustos
de los consumidores habían hecho que los alimentos que alguna vez se consideraron exóticos,
como el sushi y los burritos, se volvieran opciones de todos los días. ................................................. C10

4 Procter & Gamble

Productos de consumo
Procter & Gamble era el conglomerado de productos de consumo más grande del mundo, con
marcas multimillonarias como Tide, Crest, Pampers, Gillette, Right Guard y Duracell; sin embargo,
las ventas habían disminuido porque para enfrentar la recesión económica los consumidores
estaban cambiando a sus marcas de menor precio. ............................................................................ C17

5 Heineken
Cerveza
Con todo derecho Heineken puede afirmar que es lo que más se parece a una marca global
de cerveza; sin embargo, en Estados Unidos perdió su posición de liderazgo entre las cervezas
importadas, que pasó a manos de Corona, la cerveza mexicana que a menudo se sirve con una
rodaja de limón...................................................................................................................................... C23

6 Johnson & Johnson

Productos farmacéuticos y para el cuidado personal, equipo médico
El CEO William Weldon sabe muy bien que será difícil mantener la tasa de crecimiento de 10%
de J&J mediante adquisiciones, así que la compañía requiere de la colaboración entre sus
unidades de negocio sin anular su cultura emprendedora. ................................................................ C27

7 Samsung Electronics
Aparatos electrónicos de consumo
Samsung se ha transformado y crea tecnologías de vanguardia para un amplio espectro de
líneas de productos desde que estuvo a punto de quebrar hace apenas ocho años, pero, ¿estará
Samsung entrando en la crisis de complacencia de la edad madura? ............................................... C34

xxv
8 Lenovo compra la división PC de IBM
Computadoras
Lenovo Computer, el fabricante de computadoras personales más grande de China, tenía
dificultades para integrar la división de PC de IBM Corporation, que había adquirido en un
trato por 1 250 millones de dólares que le dio a reconocimiento y cobertura mundial
instantáneos. ........................................................................................................................................... C39

9 Juguetes inadecuados de Mattel

Juguetes
Robert Eckert, CEO de Mattel, tiene un trabajo hecho a la medida, ya que debe equilibrar las
presiones competitivas con el restablecimiento de la confianza y seguridad de los consumidores
en la industria de los juguetes. Mattel anunció el retiro de juguetes del mercado más grande
de su historia, en términos de unidades; los juguetes retirados incluían a los personajes de
Elmo, Big Bird y Dora. ¿Cómo llegó la pintura con plomo a la línea de producción de Mattel?
¿Cómo se colaron los juguetes contaminados a pesar de las inspecciones que lleva a cabo
la compañía? .......................................................................................................................................... C46

10 Apple Inc. le hinca el diente a la competencia

Computadoras, aparatos electrónicos de consumo
Apple parecía estar reinventándose como compañía de entretenimiento digital, dejando de
lado la industria de las computadoras personales ............................................................................... C61

11 Wii de Nintendo
La consola de videojuegos Wii de Nintendo podría ser la de mayor venta si la compañía puede
cumplir con lo prometido ....................................................................................................................... C74

Índice analítico I1

xxvi
 El proceso de la administración estratégica

Análisis de las estrategias

Capítulo 1
Introducción
y análisis
de metas y
objetivos

Capítulo 2 Capítulo 3
Análisis Análisis
del entorno del entorno
externo interno

Capítulo 4
Evaluación
del capital
intelectual
Formulación de las estrategias Implementación de las estrategias

Capítulo 5 Capítulo 9
Formulación de Control
estrategias a estratégico
nivel de y gobierno
negocios corporativo

Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 10 Capítulo 11

Formulación Formulación Creación Excelencia
de estrategias de estrategias de planes del liderazgo
a nivel internacionales organizacionales estratégico,
corporativo efectivos ética y cambios

Capítulo 8 Capítulo 12
Estrategias Fomento de
emprendedoras las iniciativas
y dinámica de emprendedoras
la competencia corporativas

Análisis de casos

Capítulo 13
Análisis
de casos
CAPÍTULO 1

Administración estratégica:
creación de ventajas competitivas

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 La definición de administración estratégica y sus

cuatro atributos clave.
OA2 El proceso de administración estratégica y sus tres
actividades principales y su interrelación.
OA3 La función vital del gobierno corporativo y la
administración de los grupos de interés de
la organización, así como la manera de lograr
una simbiosis entre ellos.
OA4 La importancia de la responsabilidad social,
incluyendo la sustentabilidad del ambiente, y
cómo mejorar la estrategia de innovación de la
compañía.
OA5 La necesidad de mayor empowerment en toda la
organización.
OA6 Por qué la conciencia de una jerarquía de metas
estratégicas ayuda a que la organización adquiera
una dirección estratégica coherente.
 PARTE 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

L
a administración estratégica se define como los análisis, las decisiones y las acciones que emprende
una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas. La importancia de la administración
estratégica reside en las preguntas: ¿cómo y por qué algunas empresas se desempeñan mejor que
otras? Para los administradores, por tanto, el desafío radica en decidir cuáles son las estrategias que
proporcionarán ventajas que podrán sostenerse a lo largo del tiempo. La administración estratégica tiene
cuatro atributos clave: se dirige hacia las metas generales de la organización, incluye múltiples grupos de
interés, incorpora perspectivas de corto y largo plazos, y reconoce los posibles ajustes entre efectividad
y eficiencia. En la primera sección se explica esta definición y los cuatro atributos clave.
La segunda sección aborda el proceso de administración estratégica, cuyos tres elementos princi-
pales son el análisis, la formulación y la implementación de la estrategia, que son paralelos a los análisis,
las decisiones y las acciones establecidos en la definición; explica la forma en que cada uno de los 12
capítulos los aborda, y presenta ejemplos de cada uno de ellos.
La tercera sección habla de dos conceptos interrelacionados que son muy importantes: el gobierno
corporativo y la administración de los grupos de interés. El primero se concentra en la cuestión de quién
gobierna, establece el curso de la compañía y está integrado por tres participantes primarios: accionistas
(propietarios), gerencia (encabezada por el director ejecutivo) y consejo de administración (elegido
para vigilar a la administración); la segunda reconoce que los intereses de los distintos grupos (como
propietarios, clientes y empleados) muchas veces chocan entre sí y plantean dilemas a las decisiones
que toman los administradores. Sin embargo, se explicará cómo algunas empresas han conseguido
una simbiosis entre estos grupos, la cual considera que sus intereses son interdependientes y pueden
realizarse de forma simultánea. También se hablará de la función primordial de la responsabilidad social,
y de lo necesario que es que las compañías incorporen la sustentabilidad del ambiente a sus acciones
estratégicas.
La cuarta sección trata sobre los factores del entorno de negocios que han aumentado enormemente
la cantidad de cambios imprevisibles que los líderes de hoy deben afrontar; factores que también han
conducido a la necesidad de una perspectiva más amplia para la administración estratégica y al refuerzo
de la función del empowerment en toda la organización.
La última sección se concentra en lo imperioso de que las organizaciones garanticen la consistencia
de su visión, su misión y sus objetivos estratégicos, que en conjunto constituyen una jerarquía de metas.
Aun cuando las visiones pueden no ser muy específicas, deben evocar imágenes mentales vigorosas y
atractivas; los objetivos estratégicos son mucho más específicos y esenciales para que conduzcan hacia
las metas generales.
 Aprenda de los errores
¿Por qué es tan interesante el estudio de la administración estratégica? Una razón es que las
empresas agobiadas pueden convertirse en estrellas, mientras que las de altos vuelos pueden
caer muy rápido; como dijera Arthur Martinez, ex presidente de Sears: “El pavo real de hoy será
el plumero de mañana”; por ejemplo, considere los cambios en la prestigiada lista que publica la
revista Fortune de las 500 compañías más grandes de Estados Unidos:1
• De las 500 compañías que figuraron en la primera lista de 1955, hoy sólo continúan
apareciendo 71.
• Desde que la lista empezó a publicarse, han aparecido cerca de 2 000 compañías y casi
ninguna lo ha vuelto a hacer: llegar a la lista no garantiza su capacidad para permanecer
en ella.
• Algunas de las compañías más poderosas en la lista actual (Intel, Apple, Google y Dell)
surgieron de la nada, se volvieron grandes gracias a la fuerza de las nuevas tecnologías y
desbancaron de la lista a algunas viejas compañías venerables.
A continuación se revisa la dirección de Mitch Caplan en una compañía que probablemente conozca:
E*Trade; quizás haya utilizado sus servicios financieros (casa de bolsa y banca) o visto sus graciosos
comerciales de televisión con el bebé que habla.2 La prensa especializada exaltó el brillante viraje
dirigido por Mitch Caplan, su CEO (Chief Executive Officer): cuando éste asumió su cargo en 2003, las
utilidades de E*Trade se dispararon a 389 millones de dólares en 2004, comparadas con las pérdidas de
los tres años anteriores, que en promedio sumaron 75 millones de dólares; además, InformationWeek
calificó a E*Trade como una de las 40 empresas más importantes de la industria de los servicios
financieros porque brindaba soluciones de TI para resolver problemas de negocios.
Se resumirá la ingeniería aplicada por Caplan para generar el viraje de E*Trade; sin embargo,
dado que cada capítulo de este libro inicia con la sección “Aprenda de los errores”, se destacará la
manera en que su carrera en E*Trade terminó abruptamente con un tono negativo; en efecto, es un
cuento típico “de mendigo a príncipe y de nuevo a mendigo”.

Algunos de los elementos clave del exitoso viraje logrado por Caplan fueron:
• Abatió costos mediante una notable reducción de su cuantioso presupuesto para
publicidad y la venta de negocios inconexos, como una red nacional de cajeros
automáticos, quioscos en las tiendas Target, una palaciega sucursal minorista en Nueva
York que vendía souvenirs de E*Trade y un servicio de noticias de negocios por televisión;
además, recortó el número de empleados de 5 000 a 4 000.
• Caplan cambió la cultura de la empresa y le imbuyó más disciplina; trasladó las oficinas
centrales desde Menlo Park, California, Estados Unidos, hasta la ciudad de Nueva York; de
hecho, hizo a un lado los gorros con hélices, los pollos de plástico y la utilería grotesca que
creaban un ambiente laboral permisivo y, en su lugar, entraron los trajes y las corbatas.
• Además de abatir costos y cambiar la cultura, Caplan también redirigió el enfoque de la
empresa hacia sus principales operaciones bancarias; en este terreno gozaba de una
clara ventaja sobre rivales como Charles Schwab Corp. y Ameritrade: con los productos
bancarios que ofreció a los clientes de su casa de bolsa, como préstamos y cuentas de
cheques, consiguió colocarse como la octava institución de ahorro de Estados Unidos.
Los nuevos servicios financieros se convirtieron en un enorme centro de utilidad, que
representó 40% del total de ingresos y 48% de la utilidad total; entre 2000 y 2004, E*Trade
casi había cuadruplicado el número de cuentas bancarias e incrementado las cuentas
de su bolsa desde 2.4 millones hasta 2.9 millones; además, a mediados de 2006, cuando
E*Trade estaba a punto de desplomarse, tenía una racha de cuatro años con aumento de
200% en ganancias, es decir, 629 millones de dólares: la compañía estaba bien encaminada
a registrar su mejor año desde su fundación en 1986.

Hasta aquí todo iba muy bien pero, como se dijo, este cuento no tiene un final feliz. Si bien el negocio
principal de E*Trade eran las inversiones en línea, Caplan expandió enormemente las operaciones

4 Parte 1: Análisis estratégico

 bancarias que facilitaban y compraban créditos hipotecarios e invirtió en valores garantizados por
las hipotecas. Un articulista de Fortune destacó: “En 2003, la unidad de banca de la empresa empezó
a invertir en valores garantizados por hipotecas [...] una combinación de inversiones de créditos en
paquete que, como se vería después, nadie entendía del todo.*” Al principio eran estupendas para el
negocio y, a principios de 2007, sus inversiones en bienes inmuebles y valores basados en hipotecas
valían muchos millones de dólares; estas inversiones generaban tanto efectivo que constituían 58% de
los ingresos de E*Trade.
No obstante, el gran viaje se detuvo abruptamente a mediados de 2007: los mercados de crédito
se frenaron y, casi de un día para otro, E*Trade vio cómo su cartera de créditos y una parte significativa
de sus ingresos se evaporaban. Para noviembre de 2007 el reporte de un analista de Citigroup sugería
que los malos créditos de la compañía podrían llevarla a la quiebra, y los clientes de E*Trade retiraron
2 500 millones de dólares en activos en un solo día; la empresa perdió 1 700 millones de dólares en el
último trimestre de 2007 y, en un plazo de cinco meses, vio cómo se evaporaban más de 56 000 millones
de dólares en activos de sus clientes.
Mitch Caplan renunció el 29 de noviembre de 2007, en la junta del consejo de E*Trade, ante
abogados y banqueros, afirmó: “Esta compañía es mi vida, haré lo que me pidan, pero considero que
se requieren cambios de raíz”, pronto un cambio se hizo evidente.
Fue una caída humillante para E*Trade y Mitch Caplan, que no supieron anticipar con tiempo
suficiente el efecto de los incumplimientos en el pago de las hipotecas; la casa de bolsa en línea siguió
metiéndose más y más en la banca hipotecaria y Caplan, que había sido descrito por el Wall Street
Journal como un “administrador eternamente optimista”, se refirió muchas veces a las hipotecas como
“un activo fundamental” de Estados Unidos; sin embargo, en un punto en que la cartera hipotecaria de
E*Trade se empezó a deteriorar rápidamente declaró: “Sinceramente no podemos prever hacia dónde
se dirige todo esto y ya ni siguiera deberíamos tratar de aferrarnos a la base”, declaración que tal vez
resuma de manera concisa lo que en realidad andaba mal.
La historia de E*Trade es universal en algún sentido: los dirigentes de la compañía han experimen-
tado personalmente la velocidad y crueldad con la que el mercado castiga a una compañía que está
expuesta a valores garantizados por hipotecas, de hecho a cualquier negocio que no los entiende.

Los líderes de hoy, como los de E*Trade, afrontan infinidad de desafíos complejos en los mer-
cados globales. Cuando se piensa en el crédito (o la culpa) que merecen, de inmediato aparecen
dos perspectivas del liderazgo: la romántica y la del control externo.3 En la primera, visión visión romántica del
romántica del liderazgo, el supuesto implícito sería que el líder es la fuerza fundamental que liderazgo situación en
la que el líder es la fuerza
determina el éxito o fracaso de una organización;4 esta visión impera en la prensa popular de
fundamental que deter-
revistas de negocios como Fortune, BusinessWeek y Forbes, en cuyo caso se felicita al CEO por mina el éxito o fracaso de
el éxito, o se le culpa por el fracaso, de su empresa;5 piense en el mérito otorgado a líderes como la organización.
Jack Welch, Andrew Grove y Herb Kelleher por los colosales logros de sus empresas General
Electric, Intel y Southwest Airlines, respectivamente.
Asimismo, el éxito de Apple en los últimos 10 años se ha atribuido casi por completo a
Steve Jobs, su CEO;6 la cadena de productos exitosos de Apple, como las computadoras iMac,
los iPods y los iPhones, es testimonio de su genialidad para desarrollar productos innovadores,
amables para el usuario y estéticamente agradables. Además de ser perfeccionista en el diseño
de los productos, Jobs también es un maestro del espectáculo y sus seguidores le adoran; el
14 de enero de 2009 anunció que tomaría un descanso por cuestiones médicas hasta junio, no es
de extrañar que las acciones de Apple cayeran 10% y que su valor de mercado perdiera casi ocho
mil millones de dólares.
Por último, véase cómo David Maisel transformó la fortuna de su empresa: como presidente
de Marvel Studios convenció al consejo de que la producción de películas “si bien arriesgada,

* Los valores garantizados por hipotecas son valores emitidos por instituciones de crédito y garantizados por créditos
hipotecarios, el tenedor de esos valores recibe un flujo constante de efectivo proveniente del reembolso del capital y los
intereses sobre las hipotecas; si bien están garantizados por créditos hipotecarios, el precio de estos valores puede bajar
si los prestamistas empiezan a caer en incumplimiento o si el valor de base del bien inmueble cae por debajo del monto
que se debe a los prestamistas.

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 5

 estrategia sobresaliente 1.1

Los estudios Marvel: el verdadero
Iron Man tal vez sea el presidente David
Maisel
En 2005, con ingresos por 391 millones de dólares sólo por
concepto de licencias de personajes, ventas de juguetes y
ediciones de cómics, Marvel necesitaba respaldo financiero
para jugar en la liga de los grandes estudios de Hollywood,
como Sony y Warner Bros; aquí hizo su aparición el presidente
David Maisel: convenció al consejo de administración de que
consiguiera un crédito por 525 millones de dólares para crear
un innovador fondo cinematográfico para financiar Iron Man y
otros proyectos hasta el 2011; para reunir ese colosal monto,
Marvel ofreció los futuros ingresos de 12 de los personajes de
la película (como Spider-Man y X-Men) en garantía de los cré-
ditos bancarios.
Para hacer Iron Man, Marvel extrajo alrededor de 150
millones de dólares del fondo cinematográfico y está pagando
a Paramount Pictures 10% de los ingresos netos de las ventas
Fuentes: Siklos, R. 2008. “Spoiler alert: Comic books are alive and Kicking”,
CNNMoney.com, 13 de octubre, s.p.; Rockenwagner, p. 2008, “Marvel Studios
enters into new worldwide distribution agreement with Paramount Projected slate
to include Iron Man 2, Thor, Captain America and The Avenger”, Global.factiva.
com, 29 de septiembre, s.p.; Grover, R., 2008, “Iron Man spawns a marvel of a
movie studio”, Businessweek.com, 29 de abril, s.p.; y Grover, R. 2008, “A secret
identity for Marvel”, BusinessWeek, 19 de mayo, p. 34 (sitios consultados el 31
de agosto de 2010).
por concepto de entradas y videos, además de sus tarifas por
la comercialización y distribución. Los réditos: Iron Man podría
generar más de 1 000 millones de dólares por ventas de taquilla,
videos caseros y otros más (en sus tres primeras semanas de
exhibición, la película generó más de 222 millones de dólares
con la venta de entradas y para finales de 2008 había sumado
más de 574 millones de dólares en todo el mundo).
Marvel está en la cúspide: The Incredible Hulk, con Ed-
ward Norton, se estrenó a mediados de junio de 2008, y las
siguientes películas presentarán a Iron Man 2, Thor y Capitán
América; también celebró un contrato para que Paramount se
encargue de la distribución de las próximas cinco películas de
personajes, producidas por Marvel, en todo el mundo. Según
Rob Moore, vicepresidente de Paramount Pictures: “La marca
icónica de Marvel, la popularidad de sus personajes y su capa-
cidad probada para crear películas atractivas y con magníficos
efectos visuales, complementa la admirable historia de Para-
mount en el mundo del cine, esperamos que nuestra carrera
juntos sea larga y exitosa”.
Curiosamente Marvel ha tenido un pasado lleno de altas
y bajas; en el decenio de 1990 se declaró en quiebra en dos
ocasiones, cuando estalló una burbuja especulativa sobre los
coleccionistas de cómics, las ventas se desplomaron y muchas
tiendas tuvieron que cerrar sus puertas. Pero recientemente su
buena suerte se ha disparado: en los dos años pasados su utili-
dad neta casi se ha triplicado y sus acciones se han duplicado,
como señala BusinessWeek: “Por el momento […] la reputa-
ción de Maisel en Hollywood es buena, superbuena.”

visión externa del
liderazgo situación en
que las fuerzas externas,
sobre las cuales el líder
tiene escasa influencia,
determinan el éxito de la
organización.
rendiría grandes frutos”, y así fue en el caso del enorme éxito de Iron Man, con el actor Robert
Downey Jr., un fabricante que lucha contra terroristas y traficantes de armas enfundado en un
traje metálico de color rojo y amarillo; a éste le han seguido muchos proyectos rentables y varios
más están en etapa de planeación, en el apartado “Estrategia sobresaliente 1.1” se presentan estas
iniciativas exitosas.
En cambio, cuando las cosas no marchan bien, gran parte del fracaso de una organización
también puede atribuirse, y justificadamente, al líder;7 por ejemplo, cuando Carly Fiorina fue
despedida del puesto de CEO de Hewlett Packard, el precio de las acciones de la empresa de
inmediato registró un incremento de 7%: ¡triste respaldo para su liderazgo! Caplan encabezó la
incursión de E*Trade en el campo de los valores garantizados por hipotecas, cuando esto generó
enormes pérdidas en 2008, abandonó la empresa de forma abrupta.
Aunque esto sólo presenta parte del panorama. Considérese otra perspectiva conocida como
visión externa del liderazgo; en este caso, en lugar de partir del supuesto implícito de que el
líder es el factor más importante para determinar los resultados de la organización, el enfoque
se concentra en factores externos que pueden afectar, de forma positiva o negativa, el éxito de
una empresa. No hay que buscar mucho para sustentar esta perspectiva; por ejemplo, la caída
de E*Trade puede atribuirse en gran medida a factores externos, la repentina caída de los valores
de los bienes raíces en 2008 erosionó ostensiblemente el valor de sus garantías de hipotecas, lo
que a su vez generó enormes disminuciones del valor de los activos de la compañía; la baja en
los precios de las acciones también provocó que menos personas participaran en el intercambio

6 Parte 1: Análisis estratégico

 1.2 estrategia sobresaliente
Crisis financiera: sus causas y efectos
en las industrias
Hacia principios de 2009 era cada vez más evidente que Esta-
dos Unidos estaba entrando en una recesión profunda y larga;
lo que durante muchos años se consideró una expansión ilimi-
tada, pero para el segundo semestre de 2008 ésta se detuvo
de forma repentina: varios bancos e instituciones financieras
habían colapsado, las compañías automovilísticas clamaban
ayuda y las filas de desempleados crecían con rapidez. A pesar
de una inyección sin precedente de 700 000 millones de dóla-
res a los mercados de crédito, y de varias reducciones apli-
cadas a la tasa de interés por la Reserva Federal, no estaba
claro si lo peor había pasado. ¿Cómo llegó Estados Unidos a
esa situación?
• Hasta años recientes, cuando un banco otorgaba un
crédito hipotecario, por lo regular a 30 años, se obser-
vaban varias precauciones para garantizar que el
préstamo se pudiese recuperar; entre ellas estaba la
insistencia en un pago inicial sustancial y una detallada
comprobación de la capacidad del prestatario para
reembolsar el crédito; una vez hecho el préstamo, el
banco debía esperar 15 o 30 años para recuperarlo.
• Desde el decenio de 1990, los bancos descubrieron otro
camino para obtener utilidades más altas y rápidas de
las hipotecas: la monetarización de activos, que impli-
caba reunir varias hipotecas y venderlas a un inversor,
nacional o extranjero; el ingreso del inversor provenía de
los pagos de capital e intereses del crédito hipotecario,
mientras que los bancos ganaban dinero con las tarifas y
los puntos que cobraban de entrada, en lugar de esperar
30 años recuperaban su dinero en tres meses, lo que
les permitía emplear el dinero para hacer préstamos
frescos.
• Cuando los bancos optaron por la monetarización de
activos, se abocaron cada vez a hacer más y más prés-
tamos y a rotar y vender rápidamente los valores garan-
tizados por hipotecas a los inversionistas; sin embargo,
como no existe un conjunto infinito de prestatarios con
buen crédito, capaces de efectuar pagos iniciales sus-
tanciales, los bancos empezaron a relajar las reglas para
otorgar las hipotecas: los pagos iniciales bajaron de 20
a 10 y a 5% y, con el tiempo, a 0%; allí se introdujeron
innovaciones como los préstamos que sólo pagaban
intereses (sin pago de capital), las hipotecas a tasa
variable (donde el prestatario obtiene el beneficio de una
tasa de interés baja durante los primeros años) e incluso
los créditos en los que el prestatario sólo pagaba parte
de los intereses cada mes, ¡permitiendo con ello que el
saldo del crédito aumentara cada mes! Algunos bancos
incluso empezaron a autorizar que hubiera préstamos
sin comprobación crediticia, en cuyo caso el prestamista
Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 7
podía declarar un ingreso artificialmente elevado y así
¡calificar para un crédito sin temor a que el banco com-
probara su ingreso declarado!
• ¿Por qué los bancos, que supuestamente son prudentes,
optaron por prácticas tan imprudentes? ¿Por qué los
inversionistas compraron esos valores garantizados
por hipotecas? La respuesta radica en sus expectati-
vas sobre el mercado de bienes raíces; dado que en
Estados Unidos los precios de casas habitación habían
aumentado constantemente a lo largo de varios años,
los bancos pensaron que eran una garantía adecuada,
los inversionistas compraron esos valores porque las
agencias calificadoras les otorgaban puntuaciones muy
altas; curiosamente, quienquiera que calificara para un
crédito introducía a más compradores al mercado lo
cual ocasionaba que los precios de los bienes inmuebles
subieran incluso más rápido y, de hecho, creaba una
burbuja en la vivienda.
• Cuando la cantidad de prestatarios subcalificados que
dejaron de pagar aumentó, la burbuja de la vivienda
estalló; cuando aumentó la cantidad de casas con hipo-
tecas ejecutadas que entraban al mercado, los precios
de los inmuebles se desplomaron y más prestatarios
abandonaban su casa porque no veían el sentido de
pagar al banco 500 000 dólares por una casa que ahora
sólo valía 400 000; esto originó un círculo vicioso de
valores de inmuebles que bajaban y ejecuciones de
hipotecas; los valores garantizados por hipotecas ahora
carecían de respaldo suficiente y ello obligó a los bancos
a asumir colosales cancelaciones.
• A medida que las pérdidas de los bancos se acumulaban,
las instituciones financieras perdieron dinero para pres-
tar, lo que ocasionó la parálisis de los mercados de cré-
dito: de repente, incluso personas con buena calificación
crediticia no podían obtener un préstamo bancario para
comprar una casa o un automóvil. Además de ocasionar
que los precios de los bienes raíces siguieran en su espi-
ral descendente, esto dañó a todos los que dependían
del crédito; las ventas de las compañías automovilistas
registraron una caída de entre 30 y 40% porque los
posibles compradores no podían obtener crédito; los
negocios pequeños no podían obtener préstamos de los
bancos y tuvieron que despedir a empleados o cerrar;
conforme los empleos perdidos se sumaban mes tras
mes, Estados Unidos se sumergió en la peor recesión
desde la Gran Depresión.
Veamos el efecto que el problema financiero tuvo en diversas
industrias:
• La industria automovilística estadounidense se afectó
gravemente por la crisis financiera: sus ventas en dicho
país llegaron a un pico de 17 millones de unidades en
7
 2005, en 2007 se vendieron 16.1 millones de automóviles
y según proyecciones de IHS Global Insignt llegarían
a 10.3 millones en 2009. J.D. Power Inc. estimó que al
menos medio millón de clientes que querían comprar
una unidad no pudieron hacerlo porque los mercados
de crédito estuvieron casi cerrados en el último trimes-
tre de 2008. Estas caídas en las ventas dejaron a las
compañías automovilísticas estadounidenses sin otra
opción que pedir la ayuda del gobierno para superar su
situación.
• Brinker International Inc. (matriz estadounidense de los
restaurantes informales populares como Chili’s, On the
Fuentes: Spiers E., 2008, “Putting lipstick on a pig”, Fortune, 29 de septiem-
bre, p. 80; Freeman, S., 2008, “Auto sales fall 27% as credit tightens”, Was-
hington Post, 2 de octubre, p. D01; Robinson-Jacobs, K., 2009, “Chili’s parent
Brinker to close 35 restaurants”, Dallas Morning News, 23 de enero, p. D3;
Vance, A., 2009, “Microsoft slashes jobs as sales fall”, New York Times, 2 de
enero, s.p.; Hamilton, A., 2008, “Why Circuit City busted, while Bust Buy
boomed”, Time Magazine, 11 de noviembre, s.p.; “Zale drops to all-time low
after CFO teps down”, 2009, Associated Press, 21 de enero, s.p.; “When for-
tune frowned: A special report on the world economy”, 2008, Economist, 11
de octubre, pp. 1-33, y Blinder, A.S., 2009, “Six errors on the path to financial
crisis”, New York Times, 24 de enero, s.p.
Border y Maggiano’s Italian Grill) cerró 47 estableci-
mientos en el segundo semestre de 2008; a principios de
enero de 2009 anunció que cerraría otros 35; según Ste-
ven Kron, analista de restaurantes de Goldman Sachs,
casi 12 000 restaurantes cerrarían sus puertas en Esta-
dos Unidos antes del fin de la recesión.
• Las ventas al detalle se afectaron en todos los segmen-
tos de la industria minorista: en el de los electrónicos de
consumo, Circuit City fue una de las primeras víctimas y
tuvo que solicitar la protección por quiebra. Las ventas
de las joyerías Tiffany y Zales registraron una caída
superior a 20 por ciento.
• Incluso compañías de altos vuelos como Microsoft e
Intel encontraron que no eran inmunes a las repercu-
siones de la situación financiera; en enero de 2009,
Microsoft anunció que despediría a 5 000 personas
(el primer recorte de personal de esta envergadura
en los 34 años de su historia) por la caída de 11% en
su ingreso neto en el trimestre anterior. Las ventas de
Intel bajaron 23% y su ingreso neto registró la colosal
reducción de 90% en el cuarto trimestre de 2008, lo que
ocasionó el recorte de más de 5 000 empleados.

comercial de acciones, y el clima general de falta de confianza en las instituciones financieras

también llevó a colosales retiros en las cuentas de los clientes.
Los efectos combinados de estos factores externos significaron colosales pérdidas, no sólo
para E*Trade sino para instituciones financieras de todo Estados Unidos, y por supuesto que lo
que inició como una crisis del sector financiero tuvo un efecto negativo en la economía nacional
por los despidos masivos, la pronunciada caída de la demanda de consumo y la grave erosión de
la rentabilidad de empresas de casi todos los sectores de la economía. El recuadro “Estrategia
sobresaliente 1.2” presenta un análisis más detallado de la crisis financiera global de 2008.
Antes de proseguir, cabe señalar que los ejecutivos exitosos muchas veces pueden navegar
con éxito entre las circunstancias difíciles que afrontan, en ocasiones resulta refrescante observar
la posición optimista que adoptan cuando encuentran inconvenientes aparentemente insupera-
bles; por supuesto que eso no significa que uno debe ser ingenuo o incauto. Considérese de qué
manera maneja estos tiempos difíciles un CEO.8
Si existe un problema económico general, es probable que Charles Needham lo esté afron-
tando.
• La inestabilidad de los mercados ha restado 80% a las acciones de Metorex Sudáfrica, la
compañía minera que dirige.
• El desplome de las materias primas está destrozando los precios del cobre, cobalto y otros
minerales que Metorex extrae de todo el continente africano, y la crisis del crédito dificulta
la posibilidad de obtener fondos.
• La lucha ha vuelto a estallar en la República Democrática del Congo, donde Metorex posee
una mina y está desarrollando varios proyectos.
Estos problemas colocarían a muchos ejecutivos en el filo de la navaja, no obstante, Need-
ham parece ecuánime cuando se sienta frente a la mesa de la sala de juntas en las modestas
oficinas de la compañía en un suburbio de Johannesburgo, y comenta que la lucha en el nordeste
del Congo está muy lejos de la mina de Metorex, que los precios de las mercancías siguen siendo
altos en términos históricos y que confía en que podrá reunir suficiente capital recurriendo a sus
relaciones con los bancos de Sudáfrica: “Es el tipo de cosas con las que uno debe lidiar cuando
hace negocios en África.”

8 Parte 1: Análisis estratégico

¿Qué es la administración estratégica?
Frente a los múltiples desafíos y las oportunidades que existen en los mercados globales, los
administradores deben hacer mucho más que establecer estrategias de largo plazo y esperar lo
mejor de ellas;9 deben ir más allá de lo que algunos han llamado la administración incremental,
con la cual consideran que su trabajo consiste en aplicar una serie de pequeños cambios menores
para mejorar la eficiencia de las operaciones de su compañía,10 eso está bien cuando su empresa administración
compite en una industria muy estable, simple e inmutable, pero ya no quedan muchas de éstas; estratégica análisis,
el ritmo del cambio se ha acelerado y la presión sobre los administradores para efectuar cambios decisiones y acciones
que emprende una
mayores y menores en la dirección estratégica de una empresa ha aumentado. organización para crear
En lugar de considerarse simples custodios del statu quo, los líderes de hoy deben ser pro- y sostener sus ventajas
activos, anticipar los cambios, afinar continuamente sus estrategias y aplicar cambios drásticos competitivas.
si fuera necesario. La administración estratégica de la organización se convierte en un proceso y
también en una forma de pensar en toda la organización.

Definición de la administración estratégica

La administración estratégica consiste en los análisis, las decisiones y las acciones que em-
prende una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas. Esta definición capta dos
elementos principales que llegan al centro de la administración estratégica. >OA1
El primero es que la administración estratégica de una organización supone tres procesos Definición de la
permanentes: análisis, decisiones y acciones; se ocupa del análisis de las metas estratégicas administración estra-
(visión, misión y objetivos estratégicos), así como del referente a los entornos interno y externo tégica y sus cuatro
atributos básicos.
de la organización; después, los líderes deben tomar decisiones estratégicas, que en términos
generales abordan dos interrogantes básicas: ¿en cuáles industrias debemos competir?, y ¿cómo
competiremos en ellas?, a menudo estas preguntas incluyen también las operaciones nacionales
e internacionales de la organización; por último, están las acciones que deben emprenderse, por
supuesto que las decisiones en nada ayudan si no sirven para actuar, por lo que las empresas
deben tomar las medidas necesarias para instrumentar sus estrategias y para ello se requiere que estrategia ideas,
los líderes asignen los recursos necesarios y planeen la organización que permitirá convertir en decisiones y acciones
que permiten que una
realidad dichas estrategias. empresa tenga éxito.
El segundo es que la esencia de la administración estratégica radica en estudiar por qué
algunas empresas tienen mejor desempeño que otras;11 por lo mismo, los administradores deben
establecer cómo competirá la empresa para obtener ventajas que pueda sostener durante un largo
periodo, lo que significa concentrarse en dos interrogantes fundamentales:

• ¿Cómo debemos competir para poder crear ventajas competitivas en los mercados? Los ventaja competitiva
recursos y capacidades
administradores deben determinar si la empresa debería posicionarse como productora de una empresa que le
de bajo costo o desarrollar productos y servicios únicos que le permitan cobrar precios permiten superar a las
extraordinarios, ¿o intentar una combinación de ambas? fuerzas de la competencia
de su(s) industria(s).
• ¿Cómo podemos crear en los mercados ventajas competitivas que sean únicas, valiosas y
difíciles de copiar o sustituir por los rivales?, es decir, los administradores deben conse-
guir que las ventajas sean sostenibles en lugar de esporádicas.

Los rivales casi siempre copian las ideas que funcionan; en el decenio de 1980, American
Airlines intentó conseguir una ventaja competitiva con la introducción del programa de usuario
frecuente, en cuestión de semanas todas las líneas aéreas estaban haciendo lo mismo, de un día
para otro los programas de usuario frecuente se convirtieron en un instrumento necesario para la
paridad en la competencia, en lugar de una ventaja competitiva, por tanto, el desafío consiste en
crear ventajas competitivas sostenibles.
Una ventaja competitiva sostenible no se alcanza sólo mediante la efectividad de las
operaciones,12 todas las innovaciones administrativas populares de los pasados 20 años (cali-
dad total, justo a tiempo, benchmarking, reingeniería de los procesos del negocio, outsourcing
(subcontratación) se refieren a la efectividad de las operaciones, lo que significa desempeñar efectividad de las
actividades similares de mejor forma que los rivales; cada una de ellas es importante, pero nin- operaciones desempe-
ñar actividades similares
guna lleva a una ventaja competitiva sostenible porque todo el mundo las está practicando: la de mejor forma que los
estrategia supone ser diferente; la ventaja competitiva sostenible sólo será posible si se desem- rivales.

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 9

 peñan actividades diferentes a las de los rivales o actividades similares pero de diferente manera.
Compañías como Wal-Mart, Southwest Airlines e IKEA han creado sistemas de actividades que
son únicos, tienen congruencia interna y son difíciles de imitar, los cuales les han proporcionado
ventajas competitivas sostenibles. Una compañía con una buena estrategia debe decidir con clari-
dad qué desea lograr; con el tiempo, tratar de hacer todo lo que hacen los rivales conducirá a una
competencia de precios destructiva para todos y no a una ventaja duradera.

Cuatro atributos clave de la administración estratégica

Antes de explicar el proceso de la administración estratégica se hablará brevemente de cuatro
de sus atributos;13 debe quedar claro que este curso no es igual a otros sobre áreas funcionales,
como la contabilidad, el marketing, las operaciones y las finanzas; el cuadro 1.1 contiene una
definición de administración estratégica y sus cuatro atributos.
En primer lugar, la administración estratégica está orientada a las metas y los objetivos
generales de la organización; es decir, el esfuerzo debe dirigirse a lo que es mejor para la organi-
zación entera y no a una sola área funcional. Algunos autores se refieren a esta perspectiva como
el razonamiento de lo organizacional frente a lo individual,14 esto es, lo que pudiese parecer
racional o ideal para un área funcional, como la de operaciones, podría no ser lo más conve-
niente para toda la empresa; por ejemplo, operaciones podría optar por programar series largas
de fabricación de productos similares para reducir el costo por unidad, sin embargo, la produc-
ción estándar podría chocar con lo que necesita del departamento de marketing para atraer a un
mercado meta demandante; además, investigación y desarrollo podría aplicar más ingeniería al
producto para desarrollar una oferta muy superior, pero el diseño podría hacer al producto tan
caro que la demanda de mercado fuera mínima; por tanto, en este curso se verán los casos y las
cuestiones estratégicas desde la perspectiva de la organización y no de la o las áreas funcionales,
campo en el que quizá su preparación sea más extensa.
En segundo, la administración estratégica incluye a múltiples grupos de interés en la toma
grupos de interés de decisiones.15 Estos grupos de interés son personas, grupos y organizaciones interesados en
individuos, grupos y que la compañía tenga éxito, entre otros los propietarios (accionistas en una compañía pública),
organizaciones interesa-
dos en que la compañía
los empleados, los clientes, los proveedores, la comunidad en general, etcétera (más adelante,
tenga éxito, entre otros, en este capítulo, se verá este punto con mayor detenimiento). Si se concentran en un solo grupo
los propietarios (accio- de interés, los administradores no tendrán éxito, por ejemplo, si ponen demasiado énfasis en
nistas en una compañía generar utilidades para los dueños, sus empleados se sentirán alienados, el servicio a clientes se
pública), empleados,
clientes, proveedores y la
verá afectado y los proveedores se molestarán por la exigencia de que hagan concesiones en los
comunidad en general. precios; sin embargo, muchas organizaciones son capaces de satisfacer las necesidades de múl-
tiples grupos de interés al mismo tiempo, por ejemplo, el desempeño financiero podría mejorar
porque los empleados satisfechos con su trabajo se esfuerzan más por mejorar la satisfacción de
los clientes y eso genera mayores utilidades.
En tercero, la administración estratégica requiere que se incluyan perspectivas de corto y
largo plazos.16 Peter Senge, un destacado autor sobre administración estratégica, ha llamado
tensión creativa a esta necesidad,17 es decir, los administradores deben acariciar una visión del
futuro de la organización, pero también pensar en las necesidades presentes de sus operaciones;
sin embargo, los mercados financieros ejercen presiones considerables sobre los ejecutivos para
que cumplan metas de desempeño a corto plazo. Algunos estudios señalan que los líderes de

Cuadro 1.1
Conceptos de la admi- Definición: La administración estratégica está compuesta por los análisis, las decisiones y las
nistración estratégica acciones que emprende una organización para crear y sostener ventajas competitivas.

Atributos clave de la administración estratégica

• Orienta a la organización hacia las metas y los objetivos generales.

• Incluye a múltiples grupos de interés en la toma de decisiones.
• Debe incluir perspectivas de corto y largo plazos.
• Reconoce los ajustes entre eficiencia y efectividad.

10 Parte 1: Análisis estratégico

compañías muchas veces adoptan el planteamiento de corto plazo en detrimento de la creación
de valor para los accionistas a largo plazo. Por ejemplo esto:
Según estudios recientes, sólo 59% de los ejecutivos de finanzas aplicaría un proyecto de valor
neto positivo en el presente si significase no cumplir con la proyección acordada de ganancias
por acción para el trimestre, y peor aún, 78% sacrificaría el valor (con frecuencia mucho valor)
para nivelar las ganancias; además, es más probable que los administradores apliquen recortes a
investigación y desarrollo para revertir la reducción de ganancias si una cantidad significativa de
las acciones de capital de la compañía son propiedad de instituciones que registran una rotación
elevada en sus carteras. Muchas compañías aplican la misma filosofía para las inversiones de
largo plazo, como infraestructura y capacitación de los empleados.18
En cuarto, la administración estratégica implica reconocer los ajustes entre efectividad y
eficiencia. Algunos autores se refieren a este punto como la diferencia entre hacer lo correcto
(efectividad) y hacer las cosas bien (eficiencia).19 Los administradores deben asignar y utilizar efectividad ceñir las
los recursos con prudencia, pero también orientar sus actividades a alcanzar los objetivos gene- acciones a las necesida-
des de una organización
rales de la organización; los que sólo se concentran en cumplir los presupuestos y las metas de en lugar de desperdiciar
corto plazo podrían no alcanzar las metas más generales. Un ejemplo es el entretenido caso que esfuerzos, o hacer lo
relata Norman Agustine, ex CEO de Martin Marietta (hoy Lockheed Martin), la enorme compa- correcto.
ñía estadounidense de armas:
Me recuerda un artículo que leí en un periódico británico que describía un problema con el
servicio de autobuses locales entre las poblaciones de Bagnall y Greenfields. Al parecer, para eficiencia desempeñar
gran molestia de los clientes, los conductores no se habían detenido junto a largas colas de posi- acciones a un costo bajo
bles pasajeros y las habían pasado de largo con una sonrisa y saludándoles con la mano; sin en comparación con un
punto de referencia, o
embargo, un dirigente de la compañía de autobuses había aclarado la práctica con estas palabras:
hacer las cosas bien.
“Es imposible que los conductores respeten sus horarios si tienen que estar parando para que
suban los pasajeros”.20
Queda claro que los conductores que habían tratado de respetar sus horarios también habían
ignorado la misión general, como señala Agustine: “¡Una lógica impecable, pero parece que le
falta algo!”.
Los administradores exitosos deben negociar mucho, algo esencial para la práctica de la
administración estratégica; en ocasiones deben concentrarse en el corto plazo y la eficiencia, otras
en el largo plazo y expandir el alcance del producto-mercado de la empresa para anticipar las
oportunidades que existen en el entorno de la competencia. Por ejemplo, está la perspectiva de
Kevin Sharer, CEO de Amgen, el coloso de la biotecnología con un valor de 15 000 millones
de dólares:
Un CEO siempre debe estar cambiando entre lo que yo llamo actitudes diferentes: tareas con
distintos grados de abstracción y especificidad. En lo más alto uno se plantea las grandes pre-
guntas: ¿Cuál es la misión y la estrategia de la compañía? ¿La gente comprende y cree en ellas?
¿Las decisiones son congruentes con ellas? En lo más profundo uno se fija en las operaciones
de piso: ¿Realizamos esa venta? ¿Cuál fue el rendimiento del lote más reciente de la fábrica?
¿En cuántos días tenemos un fármaco particular en inventario? Después viene todo lo que está
en medio: ¿Cuántos químicos necesitamos contratar este trimestre? ¿Cuánto deberíamos esperar ambidiestros desafío
a una pequeñas empresa de biotecnología que tiene un nuevo fármaco promisorio? ¿Es nuestra que afrontan los adminis-
capacidad de producción suficiente para sacar un producto en un nuevo mercado?21 tradores para alinear los
recursos que aprovechen
Algunos autores han desarrollado el concepto de administrador ambidiestro, es decir, el los mercados existentes
del producto y al mismo
desafío que afronta para alinear los recursos que aprovechen los mercados existentes del producto
tiempo explorar nuevas
y al mismo tiempo explorar nuevas oportunidades de forma proactiva.22 El recuadro “Estrategia oportunidades de forma
sobresaliente 1.3” explica las conductas ambidiestras que se requieren para tener éxito en los proactiva.
actuales mercados desafiantes.

>OA2
Proceso de administración estratégica El proceso de admi-
Se han señalado tres procesos permanentes (análisis, decisiones y acciones) y medulares para la nistración estratégica
y sus tres actividades
administración estratégica; en la práctica, los tres, con frecuencia llamados análisis, formulación
principales y su inter-
e instrumentación de la estrategia, son interdependientes y en casi ninguna de las compañías se relación.
presentan uno tras otro en secuencia.

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 11

 estrategia sobresaliente 1.3

Conductas ambidiestras: combinar
la alineación y la adaptabilidad
Un estudio reciente, que abarcó a 41 unidades de negocios
de 10 compañías multinacionales, identificó cuatro conductas
ambidiestras en las personas, que son su esencia e ilustran
cómo una doble capacidad para la alineación y adaptabilidad
puede entrelazarse con el material de una organización a nivel
individual.
Se toman su tiempo y están atentos a las oportunidades
que se presentan más allá de los confines de sus propios
trabajos. El gerente de ventas de una compañía de computa-
doras muy grande advirtió la necesidad de un nuevo módulo de
software que por el momento nadie ofrecía, en lugar de ven-
der al cliente otra cosa, creó todo un modelo de negocio para
el nuevo módulo; con la autorización de la gerencia general
empezó a trabajar de tiempo completo para desarrollarlo.
Cooperan y buscan la ocasión para combinar sus acti-
vidades con las de otros. Una gerente de marketing para Italia
se encargaba de apoyar a una subsidiaria recién adquirida;
cuando se sentía frustrada porque tenía muy poco contacto
con sus homólogos en otros países, iniciaba charlas con ellos,
lo que condujo a la creación de un foro europeo de marketing
que se reúne trimestralmente para discutir asuntos, compartir
las mejores prácticas y colaborar en los planes de marketing.
Son agentes que siempre están tratando de crear redes
internas. Un gerente de planta en Canadá visitaba la oficina
matriz de la compañía en St. Louis, Estados Unidos, cuando oyó
hablar sobre planes para invertir 10 millones de dólares en una
nueva planta para fabricar cintas; cuando regresó a Canadá,
Fuente: Birkinshaw, J. y Gibson, C., 2004, “Building ambidexterity into an orga-
nization”, MIT Sloan Management Review, 45(4), pp. 47-55; y Bower, J.L., 2007,
“Solve the succession crisis try growing inside-out leaders”, Harvard Business
Review, 85(11), pp. 90-99.
tras haber averiguado más sobre los planes, se puso en con-
tacto con el gerente regional en Manitoba, porque sabía que él
estaba buscando la manera de crear su negocio: con el gene-
roso apoyo del gobierno de Manitoba, el gerente regional parti-
cipó en la licitación del negocio de los 10 millones y la ganó.
Son personas que desempeñan muchas tareas y no les
importa ponerse varios sombreros. El gerente de operacio-
nes de un importante distribuidor de café y té se encargaba
de dirigir la planta con la mayor eficiencia posible, pero por su
cuenta decidió identificar servicios que agregaran valor para
sus clientes; al cumplir esta doble función pudo administrar las
operaciones y desarrollar un promisorio módulo electrónico
que avisaba de forma automática sobre problemas inminentes
en el interior de una máquina vendedora de café; con fondos
de la compañía encontró a un subcontratista para que desa-
rrollara el software y después se encargó de las pruebas piloto
del módulo en sus propias operaciones: tuvo tanto éxito que
con el tiempo fue adoptado por los gerentes de operaciones de
algunos otros países.
Un artículo reciente, publicado en la Harvard Business
Review, ofrece información valiosa sobre cómo convertirse en
un líder más ambidiestro, reflexione sobre lo siguiente:
• ¿Cumple con las cifras proyectadas?
• ¿Ayuda a otros?
• ¿Qué hace por sus compañeros? ¿Es sólo su competidor
dentro de la empresa?
• Cuando se presenta con sus jefes, ¿sólo les plantea pro-
blemas o problemas con sus posibles soluciones?
• ¿Es transparente? Los administradores que tienen fama
de enredar las cosas gradualmente pierden la confianza
de sus compañeros y superiores.
• ¿Está creando un grupo de gerentes generales que le
conocen bien y que están dispuestos a respaldar sus
ideas originales con recursos?

Estrategia prevista frente a la realizada

estrategia prevista
en la que las decisiones
organizacionales se
determinan sólo con base
en el análisis.
Henry Mintzberg, que estudia la administración en la McGill University, sostiene que pensar
en el proceso de administración estratégica como un análisis seguido de decisiones óptimas y
su posterior instrumentación impecable no es exacto ni establece su práctica ideal;23 considera
que el entorno de los negocios dista mucho de ser predecible y, por tanto, limita la capacidad de
análisis, es más, dados los procesos políticos presentes en toda organización, las decisiones rara
vez se fundan sólo en una racionalidad óptima.24
Dadas las limitaciones mencionadas, Mintzberg propuso un modelo alternativo; como mues-
tra la figura 1.1, las decisiones que siguen al análisis, en este modelo, constituyen la estrategia
prevista de la empresa. Por diversas razones dicha estrategia rara vez sobrevive en su forma
original, los imprevistos del entorno, las limitaciones inesperadas de recursos o los cambios de
preferencias administrativas podrían ocasionar que cuando menos algunas de sus partes no se
realizaran; además, los buenos administradores buscarán aprovechar una nueva oportunidad en
el entorno, a pesar de que no forme parte del conjunto original de intenciones, por ejemplo, en la
industria de la energía eólica:25

12 Parte 1: Análisis estratégico

 Estrategia deliberada
Estrategia Estrategia
prevista realizada

Estrategia Estrategia
no realizada emergente

Figura 1.1 Las estrategias realizada y prevista no suelen

ser las mismas
Fuente: Tomado de Mintzberg, H. y Waters, J.A., “Of Strategies:
Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, vol. 6,
1985, pp. 257-272. Derechos reservados © John Wiley & Sons Limited,
reproducido con autorización.

En octubre de 2008, el Congreso de Estados Unidos otorgó un crédito fiscal clave para todo lo
eólico, y muchos estados cuentan con dictámenes que exigen a las generadoras de electricidad
aprovechar las energías renovables. Estas leyes, en combinación con la disminución de los costos
de las energías limpias y los precios erráticos y cíclicos del carbón, petróleo y gas, han aumen-
tado la demanda de compañías como GE Wind Energy, fabricante de grandes turbinas y aspas de
molino: no es extraño que estos negocios hayan incrementado sus contrataciones y su investiga-
ción y desarrollo, además de sus proyecciones de ingresos y utilidades.25
Por tanto, al final, la estrategia realizada de toda empresa es una combinación de estrate- estrategia realizada
gias deliberadas y emergentes. en la cual las decisio-
nes organizacionales
A continuación se abordará cada uno de los tres procesos básicos de la administración estra- se determinan según
tégica: el análisis, la formulación y la implementación de la estrategia, y se presentará una breve el análisis, los hechos
reseña de los capítulos. imprevistos del entorno,
La figura 1.2 describe el proceso de administración estratégica e indica cómo encaja en los las limitaciones inespe-
radas de recursos y los
capítulos del libro; según la explicación anterior, se emplearon flechas de doble vía para eviden- cambios de preferencias
ciar la índole interactiva de los procesos. administrativas.

Análisis de la estrategia
El análisis de la estrategia es el punto de partida del proceso de administración estratégica, se
ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formular e instrumentar las estrategias
con efectividad. Muchas estrategias fracasan porque los administradores quieren formularlas e
implementarlas sin un cuidadoso análisis de las metas generales de la organización ni de su
entorno externo e interno.
Análisis de las metas y los objetivos de la organización (capítulo 1) La visión, la misión
y los objetivos estratégicos de una empresa constituyen una jerarquía de metas que van desde
las declaraciones generales de la intención y bases de la ventaja competitiva hasta los objetivos
estratégicos específicos y mensurables.
Análisis del entorno externo de la empresa (capítulo 2) Los administradores deben vigilar
y escudriñar el entorno, así como analizar a sus competidores. Se presentan dos marcos del
entorno externo: 1) el general, compuesto por varios elementos, como segmentos demográficos,
tecnológicos y económicos, y 2) el de la industria, compuesto por los competidores y otras orga-
nizaciones que pudiesen representar una amenaza para el éxito de los productos y servicios de
una empresa.
Evaluación del entorno interno de la empresa (capítulo 3) El análisis de las fortalezas y
relaciones entre las actividades que constituyen la cadena de valor de una empresa (p. ej., opera-
ciones, mercadotecnia y ventas, y administración de los recursos humanos) puede ser una manera
de descubrir posibles fuentes de ventaja competitiva.26

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 13

 Análisis de las estrategias

Capítulo 1
Introducción
y análisis
de metas y
objetivos

Capítulo 2 Capítulo 3
Análisis del Análisis del
entorno entorno
externo interno

Capítulo 4
Evaluación
del capital
intelectual
Formulación de las estrategias Implementación de las estrategias

Capítulo 5 Capítulo 9
Formulación Control
de estrategias estratégico
a nivel de y gobierno
negocios corporativo

Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 10 Capítulo 11

Formulación Formulación Creación Excelencia
de estrategias de estrategias de planes del liderazgo
a nivel internacionales organizaciona- estratégico,
corporativo les efectivos ética y cambios

Capítulo 8 Capítulo 12
Estrategias Fomento de
emprendedoras las iniciativas
y dinámica de la emprendedoras
competencia corporativas

Análisis de casos

Capítulo 13
Análisis de
casos

Figura 1.2 El proceso de la administración estratégica

14 Parte 1: Análisis estratégico

Evaluación de los activos intelectuales de una empresa (capítulo 4) El saber laboral y los
demás activos intelectuales de una empresa (p. ej., patentes, marcas registradas) cada vez son
más importantes como motores de las ventajas competitivas y la creación de riqueza; también
se evalúa lo bien que la organización crea redes y relaciones, y por qué la tecnología puede
mejorar la colaboración entre los empleados y ofrecer un medio para acumular y almacenar
conocimiento.27

Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia de la empresa se da en varios niveles. En primer lugar está la
estrategia a nivel de negocios, que aborda el cómo competir en un negocio dado para obtener una
ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel corporativo, que se concentra en dos aspec-
tos: a) en cuáles negocios se competirá y b) cómo administrar los negocios para generar sinergia,
es decir, éstos crean más valor trabajando juntos que si operan como negocios independientes; en
tercero, la empresa debe determinar el mejor método para desarrollar estrategias internacionales
cuando se aventura más allá de sus fronteras nacionales, y en cuarto, los administradores deben
formular iniciativas emprendedoras efectivas.
Formulación de la estrategia a nivel de negocios (capítulo 5) La interrogante sobre cómo
las empresas compiten y tienen mejor desempeño que sus rivales, y cómo consiguen y sostienen
sus ventajas competitivas, es el meollo de la administración estratégica. Las empresas exitosas
luchan por sentar las bases de una ventaja competitiva, que se logra mediante el liderazgo en
costos, la diferenciación o ambos, y concentrándose en un segmento estrecho del mercado o en
uno de toda la industria.28
Formulación de las estrategias a nivel corporativo (capítulo 6) La estrategia a nivel corpo-
rativo aborda la cartera (o grupo) de negocios de una empresa; pregunta: 1) ¿en cuál negocio (o
negocios) deberíamos competir?, y 2) ¿cómo podemos administrar esta cartera de negocios para
crear sinergias entre ellos?
Formulación de la estrategia internacional (capítulo 7) Cuando las empresas entran en mer-
cados extranjeros, afrontan oportunidades y también inconvenientes;29 los administradores no
sólo deben decidir cuál es la estrategia más adecuada para entrar, sino lo que harán para obtener
ventajas competitivas en los mercados internacionales.
Estrategia emprendedora y dinámica de la competencia (capítulo 8) La actividad empren-
dedora que pretende crear nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento económico;
para que las iniciativas emprendedoras tengan éxito es necesario reconocer oportunidades via-
bles y formular estrategias efectivas.

Implementación de las estrategias

Es evidente que las buenas estrategias carecen de valor si no se implementan debidamente;30
la implementación de la estrategia significa garantizar la existencia de controles estratégicos y
planes organizacionales adecuados, lo que incluye establecer medios efectivos para coordinar e
integrar las actividades al interior de la empresa y las relacionadas con sus proveedores, clientes
y socios de alianzas.31 El liderazgo tiene una función central: asegurar que la organización se
comprometa con la excelencia y la conducta ética, fomentar el aprendizaje y la mejoría conti-
nua, y actuar de forma emprendedora para crear y aprovechar nuevas oportunidades, entre otras
cosas.
Control estratégico y gobierno corporativo (capítulo 9) Las empresas deben aplicar dos cla-
ses de control estratégico: 1) el de la información, el cual requiere que las organizaciones vigilen
y escudriñen continuamente el entorno y respondan ante las amenazas y oportunidades, y 2) el
de la conducta, que implica un equilibrio adecuado de los premios y los incentivos, así como de
las culturas y las fronteras (o limitaciones); es más, las empresas exitosas (constituidas como
sociedades anónimas) practican un gobierno corporativo efectivo.
Creación de planes organizacionales efectivos (capítulo 10) Para tener éxito, las empresas
deben tener estructuras y planes organizacionales congruentes con su estrategia; además, en los

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 15

 actuales entornos competitivos rápidamente cambiantes, deben asegurarse de que sus fronteras
(internas y externas) sean más flexibles y permeables,32 casi siempre las organizaciones forman
alianzas estratégicas para capitalizar las capacidades de otras compañías.
Creación de una organización de aprendizaje y ética (capítulo 11) Los líderes efectivos
marcan el rumbo, planean y desarrollan una organización comprometida con la excelencia y
la conducta ética; además, dado el cambio veloz e imprevisible, deben crear una organización
de aprendizaje para garantizar que toda la compañía se beneficie de los talentos individuales y
colectivos.
Fomento de iniciativas emprendedoras corporativas (capítulo 12) Frente al cambio veloz e
impredecible de los mercados globales, las empresas deben crecer y mejorar continuamente, así
como también encontrar nuevas maneras de renovarse. Las iniciativas emprendedoras y la inno-
vación brindan a las empresas nuevas oportunidades, por lo que éstas deben formular estrategias
que aumenten su capacidad de innovación.

El capítulo 13, “Análisis de casos de la administración estratégica” presenta directrices y

sugerencias para evaluar los casos de este curso; por tanto, los conceptos y las técnicas que se
explican en los 12 capítulos previos tienen aplicación a las organizaciones del mundo real.
Ahora se abordarán dos conceptos: el gobierno corporativo y la administración de los grupos
de interés, que son decisivos para el proceso de la administración estratégica.

>OA3 Función del gobierno corporativo y administración

La función vital del
gobierno corporativo y de los grupos de interés
la administración de los
grupos de interés de la La mayoría de las empresas mercantiles que emplean a más de unas cuantas decenas de personas
organización, así como se constituyen como sociedades anónimas; como seguro recuerda de sus clases de finanzas, el
la manera de lograr una objeto general de una sociedad anónima es maximizar el rendimiento a largo plazo que reciben
simbiosis entre ellos.
sus propietarios (accionistas), por tanto, cabe preguntar: ¿en realidad quién es el encargado de
cumplir este objeto? Robert Monks y Neil Minow ofrecen una útil definición de gobierno cor-
porativo: “relación entre los distintos participantes que determinan la orientación y el desem-
gobierno corporativo
relación entre los dis- peño de las compañías, los principales son 1) accionistas, 2) gerencia (encabezada por el CEO) y
tintos participantes que 3) consejo de administración”;13 la figura 1.3 presenta esta relación.
determinan la orientación El consejo de administración (CA) está compuesto por los representantes electos de los
y el desempeño de las
accionistas, que tienen el encargo de asegurarse de que los intereses y motivos de la gerencia
compañías, los principa-
les son 1) accionistas, estén en línea con los de los propietarios (los accionistas). En muchos casos el CA es diligente
2) gerencia (encabezada en el cumplimiento de su objeto; por ejemplo, Intel Corporation, el coloso fabricante de micro-
por el CEO) y 3) consejo procesadores que tiene un valor de 38 000 millones de dólares, es reconocido como un magnífico
de administración.
ejemplo de buenas prácticas de gobierno, su CA sigue lineamientos que garantizan la indepen-
dencia de sus miembros (no son miembros del equipo de la gerencia ejecutiva ni tienen nexos
personales estrechos con los altos ejecutivos) y puedan brindar una supervisión adecuada; tam-
bién tiene lineamientos explícitos para la selección de los candidatos a director (para evitar que
se vuelvan crónicos) y cuenta con procedimientos detallados para las evaluaciones formales de
los directores y altos directivos de la empresa;34 lineamientos que sirven para garantizar que la
gerencia actúe en favor de los intereses de los accionistas.35
Recientemente han habido muchas críticas y cinismo de los ciudadanos y la prensa espe-
cializada respecto del pésimo trabajo de la gerencia y los CA de las grandes corporaciones; los
escándalos y actos indebidos de empresas como Arhur Andersen, World-Com, Enron, Tyco y
ImCloneSystems36 han erosionado la confianza del público en el gobierno de las compañías,
por ejemplo, una encuesta reciente de Gallup señaló que 90% de los estadounidenses considera
que los dirigentes no son dignos de confianza para atender los intereses de sus empleados y sólo
18% considera que las compañías se interesan por sus accionistas, de hecho, 43% considera que
los ejecutivos de alto nivel sólo piensan en sí mismos, y en Gran Bretaña esta cifra, según otra
encuesta, llegó a un asombroso 95%;37 lo peor de todo es que, según otro estudio, ¡60% de los
directores, las mismas personas que deciden cuánto deben ganar los ejecutivos, piensan que éstos
perciben un sueldo verdaderamente excesivo!38

16 Parte 1: Análisis estratégico

 Gerencia
(Encabezada por el CEO)

Accionistas Consejo de administración

(Propietarios) (Elegido por los accionistas como
representantes de sus intereses)

Figura 1.3 Elementos clave del gobierno corporativo

Claro que gran parte de los bonos pagados a los ejecutivos de Wall Street en años recientes
no eran merecidos;39 en los tres años que condujeron al colapso reciente de siete grandes institu-
ciones financieras, sus ejecutivos percibieron un total de 80 millones de dólares por concepto de
bonos de desempeño y se embolsaron 210 millones de dólares por concepto de indemnización
y ganancias por la venta de acciones. A continuación se analizan con más detenimiento unos
cuantos de estos pagos (las cifras representan el pago de bonos, indemnización y ganancias por
la venta de acciones desde 2005 hasta finales de 2008):
• Richard Fuld, Lehman Brothers (172 millones de dólares)
• Kerry Killinger, Washington Mutual (37 millones de dólares)
• Martin Sullivan, American International Group (36 millones de dólares)
• Michael Perry, Indymac, Federal Bank (20 millones de dólares)
• Kenneth Thompson, Wachovia Corporation (14 millones de dólares)
Es un hecho que se requiere con urgencia un mejor gobierno corporativo, y el tema se abor-
dará en el capítulo 9,40 que se concentrará en tres mecanismos importantes para garantizar un
gobierno corporativo efectivo: un consejo de administración efectivo y comprometido, el acti-
vismo de los accionistas y premios e incentivos correctos para los administradores.41 Además
de estos controles internos, diversos mecanismos de control externo cumplen una importante
función,42 entre ellos los auditores, los bancos, los analistas, la prensa financiera activa y la ame-
naza de compras hostiles.

Perspectivas alternas de la administración

de grupos de interés
La principal meta de una compañía pública es generar rendimientos a largo plazo para sus administración de los
accionistas;43 como dijo Robert Lutz, ex vicepresidente de Chrysler: “Estamos aquí para servir accionistas estrategia
y crear valor a los accionistas; insisto en que la única persona que es dueña de la compañía es de una empresa para
reconocer y responder
aquella que pagó una cantidad de dinero por ella”.44 a los intereses de todos
No obstante la primacía de generar valor para los accionistas, a menudo los administradores sus principales grupos de
se concentran sólo en los intereses de los propietarios del negocio y toman malas decisiones que interés.
conducen a resultados negativos inesperados;45 por ejemplo, no cabe duda que las decisiones de
despidos masivos para aumentar las utilidades, ignorar las cuestiones relacionadas con la con-
servación del ambiente para ahorrar dinero y ejercer demasiada presión sobre los proveedores
para que bajen sus precios afectarán a la empresa a largo plazo; todas son acciones que pueden
conducir a resultados negativos, como empleados desinteresados, mayor supervisión y multas
del gobierno, y proveedores desleales.

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 17

 Es evidente que, además de los accionistas, existen otros grupos de interés (proveedores,
clientes) que explícitamente deben tomarse en cuenta en el proceso de la administración estra-
tégica.46 Un grupo de interés se define como un individuo o grupo, al interior o exterior de la
compañía, que tiene interés en el desempeño de la organización, puede influir en él y reclama
distintas cosas. El cuadro 1.2 presenta una lista de los principales grupos de interés e índole de
sus reclamos a la compañía.
¿Suma cero o simbiosis? Existen dos formas contrarias de considerar la función de la admi-
nistración de los grupos de interés en el proceso de la administración estratégica;47 la primera se
llamaría de suma cero y establece que la función de la administración es tomar en cuenta que los
diversos grupos de interés compiten por obtener los recursos de la organización, en esencia, lo
que gana un individuo o grupo lo pierde otro individuo o grupo; por ejemplo, los empleados quie-
ren recibir sueldos más altos (que bajan las utilidades), los proveedores quieren recibir precios
más altos por sus insumos y tiempos de entrega más largos y flexibles (que suben los costos), los
clientes desean entregas más rápidas y mejor calidad (que suben los costos), la comunidad en
general quiere aportaciones para obras benéficas (que se financian con dinero de las metas de la
compañía) y así sucesivamente. En parte, este pensamiento de suma cero tiene sus raíces en el
conflicto tradicional entre los trabajadores y la gerencia, que conduce a la formación de sindica-
tos y, a veces, termina en negociaciones muy conflictivas y en huelgas largas y encarnizadas.
Un ejemplo son los muchos desafíos de los grupos de interés que afronta Wal-Mart, la cadena
de tiendas minoristas más grande del mundo, que se abordan en el recuadro “Estrategia sobresa-
liente 1.4”.
Siempre existirán las demandas encontradas; sin embargo, las organizaciones pueden obte-
ner beneficios recíprocos cuando existe una simbiosis entre los grupos de interés, la cual reco-
noce que unos grupos dependen de otros para su éxito y bienestar.48 Outback Steakhouse es un
ejemplo:49
Outback Steakhouse pidió a los empleados de cada uno de sus restaurantes que señalaran, en una
escala de seis puntos, cuánto consideraban que la empresa practicaba sus principios y creencias:
la tasa de rotación en el grupo de los empleados contratados por hora, que dieron más puntos a
los principios y creencias como su pauta rectora, era la mitad que en el grupo que optó por la cali-
ficación más baja. El número de clientes que dijo que quizá volvería a los restaurantes fue cinco
veces mayor en el grupo que otorgó la calificación más alta; de hecho, en los restaurantes de este
grupo, los ingresos, el flujo de efectivo y la utilidad antes de impuestos fueron 8.9, 27 y 48%
más altos, respectivamente. No es extraño que hoy sea obligatorio que los gerentes de Outback
apliquen esta encuesta.

Crowdsourcing (recurrir a multitudes) los grupos de interés pueden cumplir múltiples fun-
ciones Hasta aquí se ha supuesto implícitamente que las funciones de los grupos de interés
son fijas, es decir, o cliente, o proveedor, o empleado, o competidor, etcétera, sin embargo, en
la práctica las cosas no son así. Por ejemplo, Shaw Industries, un productor de alfombras inte-
grado de forma vertical (como se verá en el capítulo 6), adquirió las instalaciones de Amoco, una
fábrica de fibra de polipropileno, para el uso interno de la fibra en sus alfombras y para venderla
a otros fabricantes. Por tanto, hoy algunos de sus competidores también son sus clientes y un

Cuadro 1.2
Principales grupos de interés Grupo de interés Índole del reclamo
de la organización e índole de
sus reclamos Accionistas Dividendos, apreciación del capital
Empleados Salarios, prestaciones, seguridad en el trabajo, seguridad de empleo
Proveedores Pago puntual, seguridad de que continuará la relación
Acreedores Pago de intereses, reembolso del capital
Clientes Valor, garantías
Gobierno Impuestos, cumplimiento de reglamentos
Comunidades Buen comportamiento ciudadano, como obras de beneficencia, empleo, que
no se contamine el ambiente

18 Parte 1: Análisis estratégico

 1.4 estrategia sobresaliente
Wal-Mart: algunos problemas
desafiantes de los grupos de interés
Wal-Mart es la cadena de tiendas minoristas más grande del
mundo, con ingresos superiores a 400 000 millones de dóla-
res en 2008. Piense en una categoría cualquiera de producto,
desde abarrotes hasta revelado de fotos, y muy probablemente
Wal-Mart será el principal actor del rubro, su poder de compra
es inmenso; por ejemplo, no sólo es el cliente más grande de
Procter and Gamble sino que es más grande que sus siguientes
nueve clientes juntos, y lógicamente afronta infinidad de desa-
fíos para administrar las demandas y expectativas de sus diver-
sos grupos de interés.
● Wal-Mart, la cadena de tiendas minoristas más grande
del mundo, continuamente enfrenta muchos desafíos que
afectan a muchos de sus grupos de interés.
Mientras Wal-Mart lucha por retomar su crecimiento,
muchos de sus grupos de interés observan con nerviosismo:
empleados y sindicatos de trabajadores; accionistas, inver-
sionistas y acreedores; proveedores y socios de empresas
en participación; gobiernos de Estados Unidos y otros países
donde opera la cadena, y clientes; además, muchas organiza-
Fuentes: McGregor, J., 2008, “The world’s most influential companies”, Business
Week, 22 de diciembre, pp. 43-53; Camillus, J., 2008, “Strategy as a wicked pro-
blem”, Harvard Business Review, 86(5), pp. 100-101; Sacks, D., 2007, “Working
with the enemy”, Fast Company, septiembre, pp. 74-81; y Fishman, C., 2006,
“The Wal-Mart effect and a decent society: Who knew shopping was so impor-
tant”, Academy of Management Perspectives, 20(3), pp. 6-25.
Capítulo 1: Administración estratégica: Creación de ventajas competitivas 19 19
ciones no gubernamentales, en particular de los países donde
la empresa compra sus productos, siempre están vigilándola
estrechamente. Los grupos de interés de Wal-Mart tienen inte-
reses diversos y no todos comparten las metas de la empresa,
cada uno puede, en diversos grados, influir en las decisiones
y los resultados de la compañía; es evidente que las cosas no
eran así cuando Sam Walton creó su primera tienda en Rogers,
Arkansas, Estados Unidos, en 1962.
La desaceleración del crecimiento de Wal-Mart en Estados
Unidos tiene muchas causas: un mercado nacional saturado,
clientes con ingreso disponible limitado e intensa competencia
de rivales como Costco y Target; la compañía ha sido blanco de
publicidad negativa (porque depende mucho de las importacio-
nes), de críticas (por los salarios y las prestaciones que paga a
sus cerca de 1.3 millones de empleados) y de acusaciones por-
que en sus tiendas trabajan extranjeros indocumentados; fac-
tores que han generado publicidad desfavorable y acentuado
la oposición de la gente a que Wal-Mart abra tiendas en zonas
urbanas.
Los desafíos de Wal-Mart se complican porque algunas
de sus fortalezas se han convertido en desventajas: su elevada
participación de mercado en algunas categorías de producto
dificulta que las ventas en tiendas similares crezcan; sus prác-
ticas para abastecerse a bajo costo la han colocado en una
posición vulnerable a las muchas preocupaciones respecto de
la salubridad, la seguridad y el ambientalismo de los productos
fabricados en China, de hecho, su experiencia en la cadena de
suministro no sirve de nada para productos orgánicos o ropa
de moda, su imagen de precios bajos erosiona su capacidad
para vender productos superiores (que por supuesto represen-
tan mejores márgenes de utilidad), y sus profundas raíces en
las poblaciones rurales de Estados Unidos no sirven de mucho
en los mercados extranjeros.
Respecto de la sustentabilidad del ambiente, Wal-Mart se
ha decidido por fin a usar su poder: está impulsando la crea-
ción de tiendas con cero desechos y la venta de más productos
verdes, los 145 millones de focos ahorradores de energía ya
han reducido el consumo de electricidad en Estados Unidos; en
octubre de 2005 se propuso metas ambientales y de sustenta-
bilidad ambiciosas: reducir 5% el total de empaques para 2013
y duplicar el número de millas por litro que rinde su flotilla de
camiones para 2015.
En el frente global, la compañía está obligando a los fabri-
cantes chinos a ser más limpios; en noviembre de 2008 informó
a los grandes proveedores de China continental que debían
hacer un uso 20% más eficiente de la energía en un plazo de
tres años para conservar sus contratos, y revelar más infor-
mación; esta presión de Wal-Mart sobre China podría tener
un profundo efecto, Adrew Winston, consultor en cuestiones
de sustentabilidad, comenta: “Sólo Wal-Mart tiene el tamaño
suficiente para acabar con las peores prácticas de China; hasta
los que la culpan de otras prácticas reconocen el poder de Wal-
Mart para volverse verde”.
 minorista puede compartir espacio en los camiones que utiliza para enviar productos a sus tien-
das, lo que ayuda a disminuir los costos logísticos de todos y transforma a sus rivales en clientes
(o colaboradores); además, sus rivales pueden convertirse en aliados clave (dentro de los límites
de la misma empresa) cuando una compañía adquiera a los competidores para consolidar una
industria, como ha ocurrido en infinidad de industrias, por ejemplo la financiera, la bélica y la
de funerarias.
Para mostrar la manera en que las funciones de los grupos de interés se están tornando más
crowdsourcing prác- fluidas, se introducirá un concepto que se tratará a lo largo del libro: crowdsourcing.50 ¿Cuándo
tica con base en el uso y cómo surgió el término? En enero de 2006, el abastecimiento abierto era, para la mayoría de
de internet para llegar
a una amplia gama de
las personas dedicadas a los negocios, poco más que una curiosidad en línea; en esas fechas, Jeff
individuos y grupos que Howe, de la revista Wired, empezó a escribir un artículo sobre el fenómeno, sin embargo, no
generan ideas y resuelven tardó en descubrir un caso mucho más importante que contar: las compañías grandes y pequeñas
problemas. de una amplia variedad de sectores habían empezado a subcontratar trabajos serios a individuos
y grupos por internet: junto a su editor, Mark Robinson, acuñó un nuevo término para describir el
fenómeno y en junio de 2006 apareció el artículo donde crowdsourcing se definía como recurrir
a la reserva de talento de la multitud (en línea); hoy es el término preferido para referirse a un
proceso que se está infiltrando en muchos aspectos de la vida de los negocios.
El crowdsourcing ha tenido algunos éxitos bien conocidos, sobre todo en el desarrollo de
productos, por ejemplo:
• El sistema operativo Linux, creado como fuente abierta alternativa a Windows y UNIX,
puede descargarse gratis y modificarse para adaptarlo a las necesidades de cualquier usua-
rio; además, como cuenta con toda la potencia que aporta la comunidad de fuente abierta
en línea, los problemas (bugs) del sistema se solucionan en cuestión de horas.
• Una de las estrategias más inteligentes de Amazon fue invitar a sus clientes a escribir rese-
ñas en línea, que no se pagan ni son controladas por la compañía, pero que agregan enorme
valor para otros clientes y, por tanto, para Amazon.
• Casi cinco millones de usuarios al mes apoyan a Wikipedia, la enciclopedia en línea gra-
tuita, creada y actualizada por voluntarios en internet que editan cerca de dos millones de
artículos, y el número sigue aumentando.
A lo largo del libro se presentarán ejemplos de crowdsourcing para mostrar su importancia
en conceptos estratégicos clave; por ejemplo, en el capítulo 2 se hablará sobre cómo Virgin
Mobile USA lo ha empleado para todo, desde el diseño de teléfonos hasta los nombres de los
planes de servicio; en el capítulo 5 se habla de Netflix, que ofreció un premio de un millón de
dólares a la persona que pudiera crear un sistema 10% mejor que Cinematch, su sistema interno
para personalizar recomendaciones de películas; además, en el capítulo 10, se habla sobre cómo
Eli Lilly, la gigantesca farmacéutica, lanzó Innocentive, la primera red científica en línea, basada
en incentivos y creada específicamente para la comunidad global dedicada a la investigación y
el desarrollo.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 1.5” contiene un ejemplo de clientes que se convirtie-
ron en valiosos proveedores y, al hacerlo, ayudaron a la compañía a ahorrar dinero en su opera-
ción de servicios al cliente.

Responsabilidad social y sustentabilidad ambiental:

más allá de los grupos de interés inmediatos
Las organizaciones no pueden ignorar los intereses y las demandas de los grupos de interés,
como ciudadanos y sociedad en general, que están más allá de su circunscripción inmediata:
clientes, propietarios, proveedores y empleados; es decir, deben considerar las necesidades de la
comunidad general y actuar de forma socialmente responsable.51
responsabilidad La responsabilidad social se refiere a la expectativa de que las compañías o los individuos
social expectativa de luchen por mejorar el bienestar general de la sociedad.52 Desde la perspectiva de una empresa,
que las compañías o esto significa que los administradores deben actuar para mejorar a la sociedad porque de ella
los individuos luchen
por mejorar el bienestar depende la existencia de su negocio;53 igual que con las normas y los valores, las acciones
general de la sociedad. que constituyen una conducta socialmente responsable tienden a cambiar con el transcurso del
tiempo: en el decenio de 1970 la acción afirmativa fue prioritaria y desde 1990 hasta la fecha el

20 Parte 1: Análisis estratégico

 1.5 estrategia sobresaliente

Crowdsourcing: de qué manera los
clientes de Intuit también son sus
proveedores
Intuit, el poderoso productor de software financiero, inició sus
operaciones en 1984. Su primer producto fue Quicken, éste ha
sido comprado por más personas que las que han adquirido
todos los demás productos financieros juntos; unos 20 años
después, decidió probar la idea de foros de apoyo a los clientes,
sin embargo, quería evitar la molestia de tener que crearlos y
administrarlos, así que se dirigió a LiveWorld, un especialista en
la creación, operación y moderación de redes sociales y comu-
nidades en línea.
Los foros de Quicken están organizados según los produc-
tos y el tipo de computadora (PC o Mac), otros clientes con-
testan sin tardanza las preguntas hechas y casi siempre con
detalles útiles, de hecho, los voluntarios contestan 70% de las
preguntas de apoyo, lo que le quita una enorme carga al perso-
nal de servicios a clientes; por ejemplo, cuando un cliente que
llevaba 10 años con ellos se quejó de que parte de los datos de
su fondo común no aparecían en un reporte de las ganancias
de capital de Quicken, varios clientes más iniciaron una cadena
y algunos escribieron largas y detalladas explicaciones del pro-
ceso entero de las ganancias de capital.
Por supuesto, LiveWorld y sus rivales cobran por sus
servicios, el hecho de que una compañía quiera emprender
ese camino para conseguir que los clientes se atiendan a sí
mismos depende de su cultura, sus finanzas y conocimientos
técnicos; sin embargo, es una opción que varias compañías,
como America Online, Campbell Soup, Dove y MINI Cooper, han
adoptado.

Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We are smarter than me, Philadelphia,
Wharton School Publishing. crowdsourcing

público se ha preocupado por la calidad del ambiente, muchas empresas han respondido com-
prometiéndose a reciclar y reducir los desechos, y tras los ataques terroristas contra la ciudad
de Nueva York y el Pentágono, así como la amenaza latente de terroristas en todo el mundo, ha
surgido otra prioridad: la necesidad de vigilar la seguridad pública.
Hoy las exigencias de mayor responsabilidad de las compañías se han acelerado54 e incluyen
>OA4
a sus críticos, inversionistas sociales, activistas y, cada vez más, los clientes que dicen evaluar La importancia de la
la responsabilidad de las compañías cuando deciden qué comprar. Estas demandas van más allá responsabilidad social,
de la calidad de los productos y servicios,55 e incluyen un enfoque hacia cuestiones como las incluida la sustentabi-
normas laborales, la sustentabilidad del ambiente, los reportes financieros y contables, la compra lidad del ambiente, y
cómo mejora la estra-
de materiales y las prácticas ambientales;56 en ocasiones, una muy mala opinión de uno de sus tegia de innovación de
gerentes puede ensuciar la reputación de una empresa. la compañía.
En 2006, Judith Regan, editora de HarperCollins, estaba preparada para publicar un libro de O.J.
Simpson titulado If I Did It, que explicaba cómo habría asesinado a su ex esposa Nicole Brown
Simpson y a su amigo Ron Goldman en 1995. El libro fue descrito por Regan como la confesión
de O.J. y mereció la ira del mundo por ser un truco publicitario del mal nos invade, que probable-
mente será recordado como el punto más bajo al que ha caído la cultura estadounidense; el jefe
de Regan, el presidente de News Corporation, Rupert Murdoch, canceló el libro y el programa
especial de televisión que se había planeado, pero no lo hizo antes de que los pedidos anticipados
de If I Did It hubieran llegado a los primeros 20 lugares de la lista de Amazon.com; por supuesto
tampoco causó extrañeza que Judith Regan fuera despedida.57
Los clientes son un grupo de interés fundamental que, al parecer, es especialmente suscepti-
ble a las iniciativas de responsabilidad social de las compañías (RSC);58 las encuestas muestran
una marcada relación positiva entre las conductas de RSC y las reacciones de los clientes frente
a los productos y servicios de una empresa,59 por ejemplo:
• Una encuesta sobre el comportamiento cívico de las compañías, efectuada por Cone Com-
munications, arrojó que “84% de los estadounidenses cambiaría de marca por una asociada
con una causa noble, si el precio y la calidad fueran similares”.60
• Una encuesta interactiva de Hill and Knowlton/Harris reveló que “79% de los estadouni-
denses considera el comportamiento cívico de las compañías cuando decide si comprará

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 21

 el producto de una en particular, y 37% lo considera como un factor importante cuando
decide su compra”.61
Estos resultados coinciden con una gran cantidad de investigaciones que confirman la
influencia positiva de la RSC en las evaluaciones de los clientes respecto de la compañía y su
intención de comprar un producto entre toda una gama de categorías.
balance triple eva- Balance triple: inclusión de los costos financieros, ambientales y sociales Hoy muchas
luación del desem- compañías miden lo que se ha llamado el balance triple, que implica evaluar el desempeño
peño financiero, social
y ambiental de una
financiero, social y ambiental. Shell, NEC, Procter and Gamble y otras compañías han recono-
empresa. cido que no considerar los costos ambientales y sociales en las actividades comerciales plantea
riesgos para la compañía y su comunidad.62
La revolución ambiental tiene unos 40 años de formación;63 en los decenios de 1960 y 1970
las compañías se encontraban en un estado de negación del efecto que tenían en el ambiente natu-
ral, sin embargo, una serie de problemas ecológicos evidentes sentaron las bases para una estricta
regulación gubernamental. En Estados Unidos el lago Erie estaba muerto, en Japón la gente se
moría por envenenamiento con mercurio, y evidentemente el calentamiento global afecta a todo
el mundo, y algunos ejemplos son:
• Los caminos de hielo se están derritiendo, por lo que los mineros canadienses de diamantes
deben transportar su equipo por aire, a un costo muy elevado, en lugar de utilizar camiones.
• Tormentas más intensas y el aumento del nivel de los mares significan que las compañías
petroleras deben construir pozos más fuertes, y que las ciudades deben construir malecones
más altos.
• La pérdida de permafrost y de la protección del mar congelado podría obligar a la reubica-
ción de pueblos como Shismaref, en Alaska.
• El salmón del río Yukón y las pesquerías están amenazados por la proliferación de parásitos
asociados con el aumento de la temperatura del agua.
• Los inviernos que llegan más tarde han permitido que los insectos se extiendan en la
Columbia Británica canadiense y maten unos 22 millones de acres de bosques de pinos, un
área equivalente al tamaño del estado estadounidense de Maine.
• En Mali, África, las cosechas están amenazadas: la temporada de lluvias es demasiado
corta para el arroz y la seca es demasiado cálida para las papas.64
Stuart Hart, en un artículo de la Harvard Business Review, aborda la magnitud de los proble-
mas y desafíos asociados con el ambiente natural:
El desafío está en crear una economía global sustentable: una que el planeta pueda sostener por
tiempo indefinido. Aun cuando pudiéramos estar acercándonos a la recuperación ecológica en el
mundo desarrollado, el planeta en general sigue por un curso insostenible. Los azotes de finales
del siglo xx: campos agrícolas, pesquerías y bosques agotados, contaminación urbana asfixiante,
pobreza, enfermedades infecciosas y migración, cada vez trascienden más las fronteras geopolí-
ticas; el hecho es que para satisfacer nuestras necesidades estamos destruyendo la capacidad que
tendrán las generaciones futuras para satisfacer las suyas […] las compañías son las únicas orga-
nizaciones que cuentan con los recursos, la tecnología, el alcance global y, en última instancia, la
motivación para lograr la sustentabilidad.65
Hoy la sustentabilidad del ambiente es un valor adoptado por las compañías multinacionales
más competitivas y exitosas;66 la encuesta de McKinsey Corporation, aplicada a más de 400 eje-
cutivos de alto nivel de compañías en todo el mundo, encontró que 92% coincidía con el ex pre-
sidente de Sony, Akio Morita, sobre que el desafío ambiental será uno de los temas centrales del
siglo xxi;67 casi todos los ejecutivos reconocieron la responsabilidad de su empresa en el control
de la contaminación y 83% aceptó que tienen la responsabilidad ambiental de sus productos,
incluso después de haberlos vendido.
Hoy los valores ambientales se han convertido en una parte esencial de la cultura y los pro-
cesos administrativos de muchas empresas exitosas; además, como se dijo, los efectos ambienta-
les se auditan y contabilizan mediante el balance triple. Un informe empresarial de 2004 decía:
“Si no somos compañías con un buen comportamiento cívico, según el balance triple que toma
en cuenta las responsabilidades sociales y ambientales, además de las financieras, el precio de
nuestras acciones, nuestras utilidades y nuestro negocio entero podrían sufrir las consecuencias a

22 Parte 1: Análisis estratégico

la larga”.68 Además, según un estudio de KPGM que incluyó
a 350 empresas: “el número de empresas multinacionales
grandes que han cosechado beneficios por la mejora de su
desempeño ambiental ha aumentado […]. Están ahorrando
dinero y mejorando el desempeño de sus acciones gracias
a que hoy se fijan más en el efecto que sus operaciones tie-
nen en el entorno […]. Y han visto que eso no les impide
ganar dinero”. La “Estrategia sobresaliente 1.6” menciona
los beneficios financieros que Shaw Industries obtiene de
sus iniciativas ambientales.

Perspectiva de la administración
estratégica: un imperativo en
toda la organización
La administración estratégica requiere que los administra-
dores adopten una visión integral de la organización y eva-
lúen cómo encajan todas las áreas y actividades funcionales
para ayudar a la compañía a alcanzar sus metas y objetivos;
lo que no puede lograrse si sólo la alta gerencia adopta la
perspectiva estratégica integral de las cuestiones que afronta
la empresa y los demás “se las arreglan como pueden” en
sus áreas funcionales aisladas e independientes: las personas
de toda la organización deben luchar por alcanzar las metas
generales.
En la economía global cada vez más compleja, inter-
conectada y cambiante de hoy la necesidad de esta perspec-
tiva está creciendo, como diría Peter Senge del MIT, los días
en que Henry Ford, Alfred Sloan y Tom Watson (ejecutivos
máximos de Ford, General Motors e IBM, respectivamente) ● Estos espejos para-
“aprendían para la organización han pasado”; y además comenta: bólicos en el desierto de
California concentran el
En un mundo cada vez más dinámico, interdependiente e impredecible, ya no es posible que calor del Sol; la energía
una sola persona dilucide todo desde la cima; el viejo modelo de la cima piensa y la base actúa solar es una opción más
debe dejar paso a la integración del pensamiento y la actuación de todos los niveles; el desafío sustentable y amigable
es enorme, pero también los posibles réditos: “La persona que encuentre la manera de utilizar la para el ambiente que
genialidad colectiva de las personas de su organización —según el ex CEO de Citibank Walter las plantas de energía
Wriston— hará añicos a la competencia.”69 nuclear o las alimen-
tadas con carbón y
Para desarrollar y movilizar a las personas y otros activos se necesitan líderes en toda la petróleo.
organización,70 ésta ya no puede ser efectiva si la cima piensa y el resto desempeña el trabajo,
todo el mundo debe participar en el proceso de administración estratégica y la necesidad de tres
clases de líderes es decisiva:
• Líderes locales de línea con responsabilidad significativa en las pérdidas y ganancias. >OA5
• Líderes ejecutivos que se responsabilicen y guíen las ideas, creen una infraestructura de La necesidad de mayor
empowerment en toda
aprendizaje y establezcan un dominio para emprender acciones.
la organización.
• Trabajadores de redes internas que, aun sin mucho poder ni autoridad formal desde su
posición, generen su poder con base en la convicción y claridad de sus ideas.71
Sally Helgesen, autora de The Web Inclusion: A New Architecture for Building Great Orga-
nizations, también expresó que se requieren líderes en toda la organización y que muchas “caen
presa del síndrome de los héroes y los zánganos, que exalta el valor de quienes ocupan pues-
tos poderosos y demerita implícitamente las aportaciones de quienes no han llegado a las altas
filas”;72 la cultura y los procesos que promueven el surgimiento de líderes en todos los niveles,
arriba y abajo y a lo ancho y largo de la organización, son característicos de las actuales empre-
sas de alto desempeño.73

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 23

 estrategia sobresaliente 1.6

Shaw Industries: vale la pena
volverse verde
Shaw Industries, una filial de Berkshire Hathaway, fabrica lose-
tas para piso, un recubrimiento industrial que se ha instalado en
edificios de oficina de todo el mundo; en 1999 fue confrontada
por la creciente preocupación ambiental de sus desechos: más
de 95% de las losetas viejas se arrancan y arrojan a rellenos
sanitarios, y el fantasma del aumento en los costos de las mate-
rias primas, su respuesta: una iniciativa de fondo para repensar
su actividad y crear lo que considera: la loseta del siglo XXI.
La loseta de Shaw tiene un soporte trasero que la man-
tiene plana y una fibra frontal para crear una superficie blanda
sobre la cual caminar; antes de 1995 Shaw producía un soporte
plástico propio con PVC, una sustancia potencialmente tóxica
y difícil de reciclar, por tanto, gastó bastante para buscar una
solución más sustentable.
Con base en una comprensión intuitiva de la sustenta-
bilidad, Shaw reconoció que se requería una gama simple de
materiales no tóxicos para su producto y también estableció
al reciclaje virtuoso como una de sus metas; su elección de la
fibra de nailon de seis caras, de la marca Eco Solution Q, y de
un revés de poliolefino, llamado EcoWorx, le proporcionaron
materiales que podían reciclarse de una a otra aplicaciones de
gran valor sin perder jamás su desempeño o funcionalidad.
La compañía desarrolló un sistema de producción integral
capaz de tomar una loseta al final de su vida útil, separar el
revés, molerlo y volverlo a introducir al proceso de fabricación
para obtener una loseta enteramente nueva. En 2003, la Agen-
cia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus
iniciales en inglés) otorgó a EcoWorx el premio presidencial al
Desafío de la Química Verde; al año siguiente Shaw abandonó
el revés de PVC de la loseta, no sólo por cuestiones de sus-
tentabilidad ambiental sino porque 70% de sus clientes eligió
la nueva tecnología. A partir de 2008 Shaw había instalado 500
millones de pies cuadrados de EcoWork en todo el mundo, a
lo que Randy Merritt, vicepresidente ejecutivo de marketing,
comenta:
EcoWorx satisface la demanda del cliente que exige un producto
alternativo para el PVC y proporciona una solución sustenta-
ble para los pisos, con un buen sentido económico, funcional y
ambiental para todos los grupos de interés.
Otro beneficio enorme fue que la plataforma de productos
sustentables de Shaw también ayudó a liberar a la compañía de
los caprichos del mercado de materias primas que asilan a la
industria: el petróleo es el insumo principal para el respaldo y la
fibra que se emplean en la mayoría de los productos, y cuando
Shaw inició sus esfuerzos, el precio del petróleo era de 19 dóla-
res el barril; como recientemente el precio de venta del petróleo
ha superado varias veces esa cifra, parece que la compañía
es una visionaria muy sabia; en esencia, ¡Shaw puede esperar
un futuro donde los rascacielos de las ciudades del mundo, y
no los pozos petroleros de Arabia Saudita, le proveerán de sus
materias primas!

Fuente: Unruh, G.C., 2008, “The biosphere rules”, Harvard Business Review,
86(2), pp. 111-117; www.shawgreenedge.com (consultado el 1 de septiembre
de 2010); y Allmond, K., 2004, “Shaw ceases production of polyvinyl chloride, Sustentabilidad
replacement carpet tile backing recognized by the EPA”, Boletín de prensa de ambiental
Shaw Industries, 14 de junio.

Los ejecutivos de alto nivel son clave para establecer la tónica del empowerment de sus
empleados; por ejemplo, Richard Branson, fundador del Virgin Group, cuyos principales nego-
cios incluyen operaciones minoristas, hoteles, comunicaciones y una línea aérea, es conocido
por crear una cultura y estructura informales donde cualquiera en la organización puede generar
ideas de nuevos negocios y llevarlas a cabo; en una entrevista señaló:
La velocidad es un aspecto en el que somos mejores que la mayor parte de las compañías: no
tenemos juntas formales de consejo, comités, etcétera, si alguien tiene una idea puede levantar el
teléfono y hablarme, y quizá les diga: “es un hecho, hagámoslo”, o mejor aún, simplemente pue-
den intentarlo, todos saben que si se equivocan no los voy a regañar. Las reglas y los reglamentos
no son nuestro fuerte, no solemos analizar las cosas hasta la muerte, rara vez nos sentamos a
analizar lo que hacemos.74
Para inculcar la perspectiva de la administración estratégica en toda la organización y lograr
un cambio transformacional, muchas veces los administradores deben hacer un enorme esfuerzo
que supone mucha comunicación, incentivos, capacitación y desarrollo; por ejemplo, durante la
dirección de Nancy Zinder, una de los varios vicepresidentes corporativos de Whirlpool, el pro-
ductor de aparatos electrodomésticos más grande del mundo, la reputación de la empresa como

24 Parte 1: Análisis estratégico

innovadora tuvo un cambio significativo,75 su iniciativa quinquenal supuso inversiones finan-
cieras en gasto de capital y una serie de cambios en los procesos administrativos, entre ellos:
mentores para capacitar en innovaciones, inclusión de la innovación como parte sustantiva de
los programas de desarrollo de líderes, inscripción de todos los empleados asalariados a cursos
en línea sobre innovación de negocios y proporcionar a los empleados un portal de innovaciones
que les permitiera acceder a múltiples instrumentos y datos para la innovación; en el capítulo 11
se explican las iniciativas de Whirlpool con más detenimiento.
Esta sección finalizará con un ejemplo sobre por qué la inexperiencia puede ser una virtud,
lo que reforzará los beneficios de contar con un compromiso extenso de toda la organización en
el proceso de la administración estratégica (véase el recuadro “Estrategia sobresaliente 1.7”).

Garantizar la coherencia de la orientación estratégica >OA6

Por qué la conciencia
Los empleados y administradores de toda la organización deben luchar por alcanzar metas y de una jerarquía de
objetivos comunes; cuando los resultados deseados se especifican es mucho más fácil avanzar, metas estratégicas
de lo contrario nadie sabe lo que la empresa está tratando de lograr ni tiene idea de hacia dónde ayuda a que la orga-
nización adquiera una
dirigir su trabajo. dirección estratégica
Las organizaciones expresan mejor sus prioridades mediante las metas y los objetivos decla- coherente.
rados que conforman una jerarquía de metas, la cual incluye la visión, misión y los objeti-
vos estratégicos.76 Si bien las visiones pueden carecer de especificidad, lo compensan con su
capacidad para despertar imágenes mentales potentes y atractivas; por otro lado, los objetivos jerarquía de metas
metas de la organización,
estratégicos suelen ser más específicos y ofrecen un camino más directo para determinar si la desde aquellas (en la
organización se dirige hacia las metas generales más amplias;77 además, se supone que las visio- cima) que son menos
nes tienen horizontes de tiempo más largos que las declaraciones de la misión o los objetivos específicas pero capaces
estratégicos. La figura 1.4 presenta una jerarquía de metas y su relación con dos atributos: lo de despertar potentes
imágenes mentales muy
general frente a lo específico y el horizonte de tiempo. atractivas, hasta (en
la base) aquellas que
Visión organizacional son más específicas y
mensurables.
Una visión es una meta que “inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo
plazo”;78 representa un destino y despierta la pasión que sirve de impulso, puede tener éxito o
visión meta(s) de
no según que todo lo demás suceda de acuerdo con la estrategia de una empresa. Como señalara la organización que
Mark Hurd, CEO de Hewlett-Packard, con gran sentido del humor: “Sin la ejecución, la visión es despierta(n) imágenes
sólo otra palabra para referirse a las alucinaciones.79 mentales potentes y
Los líderes deben crear e instrumentar una visión. En una encuesta de ejecutivos de 20 paí- atractivas.

ses se pidió a los sujetos que mencionaran cuáles eran, en su opinión, los rasgos fundamentales
de un líder,80 98% respondió que “un sólido sentido de visión” era el más importante; cuando
se les preguntó sobre las habilidades decisivas para el conocimiento, mencionaron a “la formu-
lación de la estrategia para alcanzar una visión” como la habilidad más importante; es decir, los
administradores no sólo deben tener una visión sino un plan para instrumentarla. Por desgracia
90% dijo que no tenía confianza suficiente en sus habilidades ni en su capacidad para concebir

Horizonte
General de largo plazo
Visión

Declaración
de la misión

Objetivos estratégicos
Específico Horizonte
de corto plazo

Figura 1.4 Una jerarquía de metas

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 25

 estrategia sobresaliente 1.7

Estrategia y el valor de la inexperiencia
Peter Gruber, presidente de Mandalay Entertainment, explicó
cómo su empresa se benefició de las ideas creativas de una
interna inexperta.
En ocasiones la vida es cuestión de resolver problemas, y en el
negocio del cine, cuando menos, parece haber uno a la vuelta
de cada esquina; una de las lecciones más efectivas que haya
aprendido jamás sobre cómo atacar problemas es que no debe
empezarse con la pregunta ¿cómo lo haré?, sino con la de ¿qué
pasaría si…? La lección me la dio una joven que trabajaba de
interna en una película que estaba produciendo, de hecho ella
evitó que la película fuera archivada por el estudio.
La logística de la película Gorillas in the Mist se había
convertido en una verdadera pesadilla, queríamos filmar a una
altitud de 11 000 pies (más de 3 350 m) en medio de la selva, en
Rwanda, que entonces estaba al borde de una revolución, y
queríamos utilizar a más de 200 animales. Warner Brothers, el
estudio que financiaba la película, estaba preocupado porque
pensaba que excederíamos el presupuesto; sin embargo, el
mayor problema era que el guión requería que los gorilas hicie-
ran lo que habíamos escrito, o sea que actuaran, si no podían o
no querían hacerlo tendríamos que recurrir a una fórmula que el
estudio había visto fracasar antes: utilizar a enanos vestidos de
gorila en un escenario con sonido.
Fuente: Gruber, P., 1998, “My greatest lesson”, Fast Company, 15, pp. 88, 90.
Convocamos a una junta urgente para resolver estos
problemas y a la mitad de la junta la joven interna preguntó:
“¿Qué pasaría si dejan que los gorilas escriban el guión?” Todo
el mundo se rió y se preguntó qué hacía esa muchacha en una
junta con cineastas experimentados, horas después alguien le
preguntó de pasada que qué había querido decir y ella repuso:
“¿Qué pasaría si enviaran a un camarógrafo realmente bueno a
la selva con una tonelada de película para filmar a los gorilas?
Y después podrían escribir el guión según lo que ellos hubiesen
hecho en la filmación”. Era una idea brillante e hicimos preci-
samente lo que sugirió: enviamos a Alan Root, un camarógrafo
nominado para un premio de la Academia, a la selva durante tres
semanas, regresó con muchos pies de una magnífica filmación
que prácticamente escribía el guión. ¡Filmamos la película con
un costo de 20 millones de dólares, la mitad del presupuesto
original!
La inexperiencia de esta joven le permitió ver oportunida-
des donde otros sólo veían limitaciones, esta experiencia me
enseñó tres cosas: primera, plantee preguntas de gran calidad
como ¿qué pasaría si…?; segunda, encuentre a personas que
añadan nuevas perspectivas y creen nuevas conversaciones,
como cineastas experimentados pensábamos que nuestro plan-
teamiento era el único camino y que la interna carecía de expe-
riencia para tener una opinión, y tercera, preste atención a las
voces nuevas, si quiere tener una cantidad ilimitada de opciones
para resolver un problema estudie lo que podría pasar antes de
encerrarse en el cómo hacer las cosas, le asombrará todo lo que
se puede descubrir.

una visión, por ejemplo, T.J. Rogers, CEO de Cypress Semiconductor, un fabricante de chips
electrónicos que tuvo algunas dificultades en 1992, se lamentó de que su miopía había causado
el peligro: “No tenía la visión de 50 000 pies y las cosas me atraparon”.81
Uno de los ejemplos más famosos de visión es la de Disneylandia: “Ser el lugar más feliz del
mundo”. Otros ejemplos son:
• “La recuperación de los pacientes para llevar una vida plena” (Medtronic).
• “Deseamos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a
alcanzar el éxito económico” (Wells Fargo).
• “Nuestra visión es ser el mejor restaurante de servicio rápido del mundo” (McDonald’s).
• “Organizar la información del mundo y permitir su acceso y utilidad universales” (Google).
Aun cuando estas visiones no pueden medirse con precisión mediante un indicador especí-
fico de qué tan bien se están realizando, sí ofrecen una declaración fundamental de cuáles son
los valores, las aspiraciones y las metas de una organización; por supuesto que van más allá de
los objetivos financieros estrechos y tratan de captar tanto las mentes como los corazones de los
empleados.
La declaración de la visión también puede contener un lema, un diagrama o una imagen,
algo que llame la atención;82 la meta es captar la esencia de las partes más formales de la visión
en unas cuantas palabras fáciles de recordar, pero que evoquen el espíritu de la declaración entera
de la visión. En su batalla de 20 años con Xerox, el lema de Canon, su grito de batalla, fue Derro-
tar a Xerox; el de Motorola es: La satisfacción total del cliente; el lema de Outboard Marine
Corporation es: Llevar al mundo a navegar.

26 Parte 1: Análisis estratégico

 Por supuesto que las declaraciones de la visión no son un remedio para todo, en ocasiones
tienen repercusiones negativas que erosionan la credibilidad de una compañía; las visiones fraca-
san por muchas razones, entre ellas:83
Lo que se hace no coincide con lo que se dice Una visión idealista despierta el entusiasmo de
los empleados; sin embargo, ese mismo entusiasmo se hará añicos si los empleados descubren
que la conducta de la alta gerencia no es congruente con la visión. A menudo la visión es una
campaña con un lema lleno de nuevas palabras de moda y deseos huecos, como devoción por
el cliente, trabajo en equipo o calidad total, que no son consistentemente respaldadas por las
acciones de la gerencia.
Irrelevancia Las visiones creadas en el vacío, que no tienen relación con las amenazas u
oportunidades del entorno ni con los recursos y las capacidades de la organización, muchas
veces pasan por alto las necesidades de las personas que supuestamente habrán de creerlas. Los
empleados rechazan las visiones que no están ancladas a la realidad.
No son el Santo Grial Los administradores muchas veces buscan sin cesar esa única solu-
ción huidiza que resolverá los problemas de la empresa; es decir, el siguiente Santo Grial de la
administración. Quizás hayan intentado otras modas pasajeras de la administración y descubierto
que no cumplían sus expectativas, y no obstante siguen convencidos de que existe uno así. La
visión definitivamente no debe verse como un remedio mágico que curará los males de una
organización.
Un enfoque demasiado concentrado deja pasar oportunidades El inconveniente de concen-
trarse demasiado es que cuando se dirige a personas y recursos hacia una visión grandiosa, las
pérdidas pueden ser devastadoras. Por ejemplo, la ambiciosa incursión de Samsung en el campo
de la producción de automóviles:
En 1992, Kun-Hee Lee, presidente de Samsung Group en Corea del Sur, creó una temeraria estra-
tegia para convertirse en uno de los diez fabricantes de automóviles más grandes del mundo para
el 2010. Seducido por la claridad de su visión, Samsung obvió un ingreso en etapas mediante
una empresa con participación o un contrato inicial de suministro; en cambio, se endeudó con un
crédito cuantioso para construir una instalación que era lo último en investigación y desarrollo
para erigir una fábrica de vanguardia, con todo y robótica de punta. Desde el principio, Samsung
Auto registró pérdidas operativas y aplastantes cargos por concepto de intereses, y en pocos años
se deshizo del negocio por una fracción de la inversión inicial.84

Un futuro ideal que no coincide con el presente Aun cuando las visiones no pretenden refle-
jar la realidad, de alguna manera deben estar ancladas a ella. Las personas difícilmente se identifi-
can con una visión que pinta un panorama color de rosa para el futuro, pero no explica el entorno
a menudo hostil en el cual compite la empresa, o uno que ignora algunas de sus debilidades.

Declaración de la misión
La declaración de la misión no es igual a su visión porque incluye tanto el objeto de la compa- declaración de la
ñía como la base de su competencia y ventaja competitiva. misión conjunto de
El cuadro 1.3 muestra la declaración de visión y misión de WellPoint Health Network, una metas de la organización
que incluyen su objeto, el
colosal organización del ramo de la salud que tiene un valor de 61 000 millones de dólares. alcance de sus operacio-
Observe que la declaración de visión tiene una base muy amplia y la de misión es más específica nes y la base de su ventaja
y se concentra en los medios que utilizará la empresa para competir. competitiva.
Las buenas declaraciones de misión incorporan el concepto de administración de los grupos
de interés, lo que sugiere que la organización debe responder a sus múltiples constituyentes. Los
clientes, empleados, proveedores y propietarios son los principales grupos de interés, pero otros
también pueden cumplir una función importante; además, las declaraciones de misión tienen
mayor efecto cuando reflejan que la organización tiene prioridades estratégicas amplias y un
posicionamiento competitivo duradero, y varían en extensión y especificidad, las dos siguientes
ilustran estas cuestiones.
• Generar rendimientos financieros extraordinarios para nuestros accionistas al mismo
tiempo que servimos a nuestros clientes con un transporte, una logística y un comercio
electrónico de muy alta calidad (Federal Express).

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 27

Cuadro 1.3
Comparación de la visión y
misión de WellPoint Health
Network
Visión
WellPoint redefinirá nuestra industria:
Mediante una nueva generación de productos amigables con los consumidores que vuelven a darle a
los individuos el control de su futuro.

Misión

Las compañías WellPoint proveen seguros de salud al ofrecer una serie de servicios de salud
de calidad y financieros relacionados bajo su marca, que han sido planeados para satisfacer las
expectativas cambiantes de los individuos, las familias y sus patrocinadores a lo largo de una relación
vitalicia.

Fuente: Registros de la compañía WellPoint Health Network.

• Ser los mejores en nuestro negocio. Nuestro plan de juego es el status go […] siempre
miramos al frente, aumentamos nuestras fortalezas y perseguimos nuevas metas; en nuestra
lucha por alcanzarlas, miramos las tres estrellas del logotipo de Brinker que nos recuerdan
los valores básicos fortalezas de esta compañía […]. La gente, la calidad y las ganancias;
todo lo que hagamos en Brinker debe respaldar estos tres valores centrales. También obser-
vamos las ocho antorchas doradas que contiene nuestro logotipo y que nos recuerdan que
el fuego alimenta nuestra misión y constituye el alma y corazón de esta increíble compa-
ñía; las antorchas son: los clientes, los alimentos, el equipo, los conceptos, la cultura, los
socios, la comunidad y los accionistas. Como guardianes de estas antorchas continuaremos
aprovechando nuestras fortalezas y trabajaremos juntos para ser los mejores del ramo
(Brinker International, dueña de cadenas de restaurantes como Chili’s y On the Border).85
Pocas declaraciones de misión identifican a las ganancias u otro indicador financiero como
objeto único de la empresa, de hecho, muchas ni siquiera mencionan las utilidades o el rendi-
miento para los accionistas.86 Los empleados de las organizaciones o sus departamentos suelen
ser el público más importante de la misión, la cual debe servir para crear en ellos una compren-
sión común de los propósitos y un compromiso por alimentarlos.
Cuando una buena declaración de misión aborda cada uno de sus temas principales, debe
comunicar por qué la organización es especial y diferente. Dos estudios que ligaron los valores
de la compañía y la declaración de misión con el desempeño financiero encontraron que las
empresas más exitosas mencionaban valores diferentes a las ganancias, y las menos exitosas se
concentraban casi exclusivamente en la rentabilidad.87 En esencia, la utilidad es el equivalente
metafórico del oxígeno, alimento y agua que requiere el cuerpo, los cuales no son el objeto de la
vida pero sin ellos no la hay.
Aun cuando las declaraciones de la visión suelen ser bastante duraderas y rara vez cam-
bian, la misión de una empresa puede y debe cambiar cuando las condiciones de la competencia
cambian radicalmente o cuando la empresa afronta nuevas amenazas u oportunidades. El recua-
dro “Estrategia sobresaliente 1.8” presenta un ejemplo de una empresa, NextJet, que cambió su
misión para poder aprovechar nuevas oportunidades.

Objetivos estratégicos
objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos se emplean para poner en práctica la declaración de misión,88 es decir,
conjunto de metas de sirven para orientar la forma en que la organización puede cumplir o avanzar hacia las metas
la organización que se
emplean para poner en
más altas de su jerarquía: la misión y la visión; por tanto, son más específicas y tienen un marco
práctica la declaración de de tiempo más definido. El establecimiento de los objetivos supone el parámetro empleado para
misión, es específico y evaluar su cumplimiento.89
tiene un marco de tiempo El cuadro 1.4 contiene los objetivos estratégicos, financieros y no financieros, de varias
bien definido.
empresas; la mayoría pretende generar más ganancias y rendimientos para los propietarios del
negocio, pero otros se enfocan a los clientes o la sociedad en general.
Para que los objetivos sean significativos deben cumplir con varios criterios, ser:

28 Parte 1: Análisis estratégico

 Objetivos estratégicos (financieros) Cuadro 1.4
Objetivos estratégicos
• Aumentar el crecimiento de las ventas entre 6 y 8%, y acelerar el crecimiento de los principales
ingresos netos desde 13 hasta 15% por acción en cada uno de los próximos cinco años (Procter and
Gamble).
• Generar ingresos relacionados con internet por 1 500 millones de dólares (AutoNation).
• Incrementar la aportación de los ingresos de Banking Group por concepto de inversiones, casa de
bolsa y seguros desde 16 hasta 25% (Wells Fargo).
• Recortar los gastos fijos de la compañía en 30 millones de dólares al año (Fortune Brands).

Objetivos estratégicos (no financieros)

• Queremos que cuando se pida la opinión de nuestros clientes, la mayoría considere que Wells
Fargo es la mejor institución financiera de la comunidad (Wells Fargo).
• Queremos operar 6 000 tiendas para el 2010, desde las 3 000 con que se cuenta en 2000
(Walgreen’s).
• Queremos ser el proveedor que nuestros clientes coloquen en primer lugar (PPG).
• Reducir los gases de invernadero 10% (a partir de la base de 1990) para el 2010 (BP Amoco).

Fuentes: Documentos e informes anuales de las compañías.

• Mensurables. Debe existir al menos un indicador (un criterio) que evalúe el avance hacia el
cumplimiento del objetivo.
• Específicos. Así proveen de un mensaje claro respecto de lo que debe realizarse.
• Adecuados. Deben ser congruentes con la visión y misión de la organización.
• Realistas. Deben representar una meta alcanzable con las capacidades de la organización y
las oportunidades del entorno. En esencia, deben ser desafiantes pero factibles.
• Oportunos. Debe existir un marco de tiempo para alcanzarlos. Como diría el economista
John Maynard Keynes en cierta ocasión: “¡A la larga, todos estaremos muertos!”
Cuando los objetivos cumplen con los criterios anteriores se obtienen muchos beneficios; en
primer término, ayudan a encaminar las actividades de todos los empleados hacia metas comu-
nes, lo que ayuda a la organización a concentrarse y conservar recursos valiosos, y a trabajar
colectivamente de forma oportuna.
En segundo, los objetivos desafiantes ayudan a motivar e inspirar a los empleados a invertir
mayor compromiso y esfuerzo. Muchas investigaciones apoyan la noción de que las personas se
esfuerzan más cuando trabajan para alcanzar metas específicas en lugar de que sólo se les pida
que hagan su mejor esfuerzo.
En tercero, como ya se dijo en este capítulo, siempre existe el potencial para que diferentes
partes de una organización persigan sus propias metas en lugar de las de la compañía entera; a
pesar de las buenas intenciones, éstas pueden operar en forma contraria a los propósitos genera-
les de la organización, por tanto, los objetivos con significado ayudan a resolver los conflictos
cuando surgen.
Por último, los objetivos adecuados sirven como criterios para premios e incentivos; asegu-
ran una mayor sensación de que existe equidad y justicia cuando se adjudican los premios.
En resumen, la organización debe preocuparse por asegurar una consistencia general en su
forma de instrumentar los objetivos estratégicos; por ejemplo, Textron, un conglomerado con
valor de 13 000 millones de dólares, se asegura así de que sus metas corporativas sean instrumen-
tadas de forma efectiva:
En Textron cada unidad de negocios identifica mejorías prioritarias respecto de las que debe eje-
cutar para realizar el desempeño descrito en el plan estratégico general de la empresa. Cada una
se traduce en un rubro de acción con obligaciones, horarios e indicadores clave del desempeño
(ICD) claramente definidos, los cuales permiten a los ejecutivos conocer el comportamiento de
una unidad respecto de una prioridad. Las mejorías prioritarias y los rubros de acción se derra-
man en cascada para llegar a todos los niveles de la empresa, desde el comité administrativo
(compuesto por los cinco ejecutivos máximos de Textron) hasta los niveles más bajos de cada

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 29

 estrategia sobresaliente 1.8

NextJet cambia su misión
El fracaso de las compañías punto-com fue apenas el primer
golpe para NextJet, Inc., una empresa con sede en Dallas,
Texas, Estados Unidos, iniciada en 1999 para la paquetería
exprés; el gran golpe vino con los ataques terroristas del 11 de
septiembre, cuando las líneas aéreas de pasajeros se vieron
obligadas a aumentar la seguridad y disminuir los vuelos. Una
de sus fortalezas era su red nacional de servicios locales de
mensajería que llevaban y traían paquetes a los aeropuertos,
con una acción coordinada mediante su software propietario
que podía establecer las rutas óptimas; no obstante, el modelo
del negocio de la compañía se desmoronó cuando ya no pudo
seguir recurriendo a las líneas aéreas para que transportaran
los paquetes entre las ciudades a la velocidad suficiente para
hacer que el costo agregado por la entrega el mismo día valiera
la pena.
Fuentes: Goldstein, A., 2002, “NextJet is hoping that its software can deliver”,
Dallas Morning News, 4 de diciembre, pp. 1-3; Nelson, M.G., 2001, “NextJet
network adds wireless”, Information Week, 30 de abril, p. 34; Anónimo, 2004,
“Who’s who in e-logistics”, www.americanshipper.com (consultado el 2 de sep-
tiembre de 2010); y Hudspeth, B. y Jones, J., 2004, “Service parts and logistics:
Should you in-source or outsource?”, 3pl line, www.inboundlogistics.com (con-
sultado el 2 de septiembre de 2010).
En lugar de darse por vencida, NextJet reinventó el nego-
cio en torno a la idea de que su activo más importante era el
software mismo; la nueva misión fue validada casi de inmediato
cuando su software se empleó con éxito en la empresa United
Parcel Service (UPS), con domicilio en Atalanta, Georgia, Esta-
dos Unidos, a quien proporcionó las herramientas para estable-
cer las tarifas en línea y rastrear los paquetes. Si bien muchos
negocios del mismo día se evaporaron cuando las compañías
ajustaron su gasto, el envío de algunas cosas no puede espe-
rar al día siguiente; por ejemplo, los fabricantes de equipo para
hospitales quizá requieran enviar piezas decisivas en cuestión
de horas. El software de NextJet ayuda a los usuarios a tomar
decisiones importantes en menos de un segundo, pues encuen-
tra la ruta más rápida y económica entre las operaciones por
aire, camión o mensajería; además de UPS, sus clientes inclu-
yen a FedEx, Greyhound y Menlo WorldWide.
NextJet ofrece sus servicios a un segmento industrial muy
grande: Servicios de Partes y Logística; se estima que en Esta-
dos Unidos el gasto anual en refacciones es de casi 500 000
millones de dólares; además, hoy los administradores piensan
más en la importancia que tienen las operaciones logísticas
efectivas, dado su posible efecto en los ingresos de la empresa.
En última instancia, el hecho de que una línea de producción
funcione o no muchas veces dependerá de la instalación rápida
y efectiva de refacciones relativamente baratas.

una de las 10 unidades de negocios de la compañía. Lewis Campbel, su CEO, explica: “Todos
deben saber que: ‘Si sólo tengo una hora para trabajar, me concentraré en esto’. Nuestro pro-
ceso de cumplimiento de las metas establece con claridad las obligaciones y prioridades de cada
individuo”.90

Como indica este ejemplo, las organizaciones tienen objetivos de menor nivel que son más
específicos que los estratégicos, a menudo se llaman objetivos de corto plazo, son elementos
esenciales del plan de acción de una empresa y decisivos para instrumentar la estrategia que ha
elegido. En el capítulo 9 se analizarán estas cuestiones con más detalle.

Reflexione sobre las consecuencias

para la profesión...
• Atributos de la administración estratégica: ¿Cómo contribuyen sus actividades y acciones a las metas de su
organización? Observe las decisiones que toma en su trabajo, ¿cuáles son las implicaciones de sus decisiones
y acciones a corto y largo plazos? ¿Ha tomado recientemente alguna decisión que genere utilidades a corto
plazo, pero que podría afectar negativamente las metas de largo plazo de la organización (p. ej. recortar los
gastos de mantenimiento para cumplir la meta de la utilidad trimestral)?
• Estrategias previstas frente a las emergentes: No sea demasiado rígido respecto de las estrategias en su
profesión, preocúpese por aprovechar las nuevas oportunidades promisorias que podrían surgir y que no for-
maban parte de la estrategia prevista en su profesión o en el trabajo específico que le han asignado; tome la
iniciativa y aproveche las oportunidades para adquirir más capacitación (p. ej. aprenda a usar un programa de

30
 software o un paquete estadístico) ofreciéndose como voluntario para una asignación breve en el extranjero,
etcétera.
• Capacidad ambidiestra: Evite definir su función en la organización de una manera muy estrecha, busque
oportunidades de aplicar sus talentos y los recursos de su empresa para crear valor en ella, lo que muchas
veces implica colaborar con personas de otros departamentos o con los clientes y proveedores de su compañía.
• Coherencia estratégica: Concentre sus esfuerzos en el gran panorama de su organización; si lo hace, siem-
pre luche por asegurarse de encaminar sus esfuerzos hacia la visión, misión y los objetivos estratégicos de su
compañía.

Resumen
Este capítulo introductorio inició con la definición de admi-
nistración estratégica y la articulación de algunos de sus atri-
butos clave. La administración estratégica se define como:
los análisis, las decisiones y las acciones que emprende una
organización para crear y sostener sus ventajas competitivas.
La cuestión sobre cómo y por qué algunas empresas tienen
un desempeño mejor que otras en los mercados es central
para el estudio de la administración estratégica, que incluye
cuatro atributos clave: se dirige a las metas generales de la
organización, incluye a múltiples grupos de interés, incor-
pora perspectivas de corto y largo plazos, y ajustes entre efi-
ciencia y efectividad.
En la segunda sección se explicó el proceso de adminis-
tración estratégica, se desglosó su definición y se analizaron
sus tres actividades clave: análisis, formulación e instru-
mentación de la estrategia; se indicó la estrecha interrela-
ción e interdependencia que existe entre cada una de ellas
y se explicó cómo cada uno de los 12 capítulos del libro las
aborda. Luego se presentaron dos conceptos importantes: el
gobierno corporativo y la administración de los grupos de
interés, que deben tomarse en cuenta a lo largo del proceso
de administración estratégica. Los mecanismos de gobierno
se dividen en dos grupos generales: internos y externos; los
primeros incluyen a los accionistas (propietarios), la geren-
cia (encabezada por el CEO) y el consejo de administración,
y los segundos a auditores, bancos, analistas, una prensa de
negocios muy activa y la amenaza de compras hostiles. Se
identificaron cinco grupos de interés clave en todas las orga-
nizaciones: propietarios, clientes, proveedores, empleados
y la sociedad general. Las empresas exitosas van más allá
de un enfoque prioritario para satisfacer exclusivamente los
intereses de los propietarios, reconocen los conflictos inhe-
rentes que surgen entre las demandas de los diversos grupos
de interés, así como la necesidad de esforzarse por lograr
una simbiosis, es decir, la interdependencia y el beneficio
recíproco entre ellos; además, la naciente práctica del crowd-
sourcing, que utiliza internet para generar ideas y resolver
problemas, está evolucionando las funciones de los grupos
de interés. Los administradores deben reconocer que es
necesario actuar de manera socialmente responsable, actua-
ción que cuando es efectiva mejora la capacidad de innova-
ción de la empresa, e incorporar las cuestiones referentes a
la sustentabilidad ambiental a sus acciones estratégicas.
En la cuarta sección se habló sobre los factores que
han acelerado la velocidad de cambio impredecible que hoy
afrontan los administradores, cuya combinación destaca la
necesidad de que administradores y empleados de toda la
organización adopten una perspectiva de administración
estratégica y exista más empowerment.
En la última sección se abordó la necesidad de que
exista consistencia entre la visión, la misión y los objetivos
estratégicos de la empresa, que en conjunto constituyen la
jerarquía de metas de la organización. Aunque no sean muy
específicas, las visiones deben despertar imágenes mentales
potentes y atractivas; por su lado, los objetivos estratégicos
son mucho más específicos y vitales para asegurar que la
organización luche por cumplir su visión y misión.
Preguntas de repaso
1. ¿Cuál es la definición de administración estratégica que
se presenta en el texto y cuáles son sus cuatro atributos
clave?
2. Explique brevemente las tres actividades clave del pro-
ceso de administración estratégica. ¿Por qué es impor-
tante que los administradores reconozcan la índole
interdependiente de estas actividades?
3. Explique el concepto de administración de los grupos
de interés. ¿Por qué los administradores no deben ocu-
parse exclusivamente de los intereses de los accionistas,
es decir, en maximizar las ganancias de estos propietarios
de la empresa?
4. ¿Qué significa gobierno corporativo? ¿Cuáles son sus
tres elementos clave y cómo se pueden mejorar?
5. ¿Cómo se puede lograr la simbiosis (interdependencia y
beneficio recíproco) entre los grupos de interés de una
empresa?
6. ¿Por qué las empresas deben adoptar una perspectiva de
administración estratégica y gozar de mayor empower-
ment con su proceso en toda la organización?

Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 31

7. ¿Qué se entiende por jerarquía de metas? ¿Cuáles son efectividad de las administración de los
sus principales componentes y por qué debe existir con- operaciones, 9 accionistas, 17
gruencia entre ellos? grupos de interés, 10 crowdsourcing, 19
efectividad, 11 responsabilidad social, 19
Términos clave eficiencia, 11 balance triple, 22
ambidiestros, 11 jerarquía de metas, 25
visión romántica del administración estrategia prevista, 12 visión, 25
liderazgo, 5 estratégica, 9 estrategia realizada, 13 declaración de la
visión externa del estrategia, 9 gobierno corporativo, misión, 27
liderazgo, 6 ventaja competitiva, 9 16 objetivos estratégicos, 28

Ejercicio práctico sus declaraciones de misión y llene el siguiente cuadro iden-

tificando los grupos de interés que se mencionan. Evalúe las
Utilice internet o una biblioteca para elegir cuatro organiza- diferencias entre las empresas del sector privado y las del
ciones, dos del sector privado y dos del público; encuentre público.

Nombre

Declaración de misión

Grupos de interés (9 = mencionado)

1. Clientes

2. Proveedores

3. Administradores/empleados

4. Comunidad general

5. Propietarios

6. ¿Otros?

7. ¿Otros?

Ejercicios de aplicación ceso de su administración estratégica. ¿Puede decirse que

1. Busque en internet uno de los sitios de estas compañías:
www.walmart.com, www.ge.com o www.fordmotor.com.
¿Cuáles son algunos de los hechos clave que representa-
rían la perspectiva romántica del liderazgo? ¿Cuáles son
los que describen la perspectiva del control externo?
2. Escoja una compañía que compita en un sector que le
interese. ¿Cuáles son algunas de las demandas recien-
tes que los grupos de interés le han impuesto? ¿Puede
encontrar ejemplos de la forma en que la compañía está
tratando de crear una simbiosis (interdependencia y
beneficio recíproco) entre sus grupos de interés? (Utilice
internet y una biblioteca).
3. Ofrezca ejemplos de compañías que activamente traten
de aumentar la cantidad de empowerment en todo el pro-
estas compañías están obteniendo resultados positivos?
¿Por qué sí? ¿Por qué no?
4. Busque declaraciones de misión, visión o ambas de com-
pañías nuevas. ¿Considera que son constructivas y útiles
como medio para motivar a los empleados y ofrecer una
orientación estratégica sólida? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?
(Nota: Los informes anuales e internet pueden ser buenas
fuentes de información).
Cuestiones éticas
1. Una compañía se concentra exclusivamente en las utili-
dades de corto plazo para generar un mayor rendimiento
a los propietarios del negocio (es decir, sus accionistas).
¿Qué cuestiones éticas podría plantear esta situación?

32 Parte 1: Análisis estratégico

2. Una empresa ha dedicado tiempo, con la participación de
administradores de todos los niveles, para elaborar una
declaración de su visión y misión; sin embargo, con el
Referencias bibliográficas
1. Collins, J., 2008, “The secret of endu-
ring greatness”, Fortune, 5 de mayo, p.
74. Un artículo de 2008 publicado en
Academy of Management Perspectives
(Resnick, B.G. y Smut, T.J., “From
good to great”, 22(4), pp. 6-12) encon-
tró que sólo una de las 11 compañías
que Collins calificaba como grandes
en su libro Good to Great seguía exhi-
biendo un desempeño superior en el
mercado de valores según la medida
aplicada por el propio Collins, lo que
ofrece mayor evidencia respecto de la
dificultad para sostener la excelencia
en los mercados globales de hoy.
2. Broker, K., 2008, “The day $2 billion
walked out the door”, Fortune, 14 de
abril, pp. 99-106; Craig, S., Zucker-
man, G. y Karnitsching, M., 2007,
“Why Citadel pounced on wounded
E*Trade”, The Wall Street Journal, 29
de noviembre, p. A3; Craig, S., 2007,
“E*Trade plunges 59% on analyst’s
warnings: bank unit goes awry”, The
Wall Street Journal, 13 de noviem-
bre, pp. A1, A21; Weber, J., “E*Trade
rises from the ashes”, BusinessWeek,
17 de enero, pp. 58-59, y Schmerken,
I., 2003, “Innovation in motion”, Wall
Street and Technology, 22-26 de octu-
bre, s.p. En el capítulo 5 de la edición
anterior de Administración estraté-
gica se discutió, al igual que la prensa
especializada, sobre el notable viraje
logrado por Caplan.
3. En Meindl, J.R., 1987, “The romance
of leadership and the evaluaton of or-
ganizational performance”, Academy
of Management Journal, 30, pp. 92-
109; y Pfeffer, J. y Salancik, G.R.,
1978, The external control of organi-
zations: A resource dependence pers-
pective, Nueva York, Harper and Row,
encontrará una explicación de la pers-
pectiva romántica frente a la de con-
trol externo.
4. En Mintzberg, H., 2004, “Leadership
and management development: An af-
terword”, Academy of Management
Executive, 18(3), pp. 140-142, encon-
trará una perspectiva reciente de la
visión romántica del liderazgo.
5. En Anónimo, 2009, “The best mana-
gers”, BusinessWeek, 19 de enero, pp.
40-41; y “The worts amangers”, p.
transcurso del tiempo la conducta de algunos ejecutivos
es contraria a estas declaraciones. ¿Podría la situación
plantear algunas cuestiones éticas?
42, del mismo número de esa revista,
encontrará una explicación de los
mejores y peores administradores en
el 2008.
6. Burrows, P., 2009, “Apple without its
core?”, BusinessWeek, 26 de enero/2
de febrero, p. 31.
7. En Kor, Y.Y. y Misangyi, V.F., 2008,
Strategic Management Journal, 29(11),
pp. 1357-1368, encontrará un estudio
de los efectos de los CEO en el des-
empeño de la empresa.
8. Ewing, J., 2008, “South Africa emer-
ges from the shadows”, BusinessWeek,
15 de diciembre, pp. 52-56.
9. En Begley, T.M. y Boyd, D.P., 2003,
“The need for a global mind-set”, MIT
Sloan Management Review, 44(2),
pp. 25-32, encontrará una interesante
perspectiva sobre la necesidad de que
los estrategas tengan una actitud men-
tal global.
10. Porter, M.E., 1996, “GAT is strate-
gy?”, Harvard Business Review, 74(6),
pp. 61-78; y Hammonds, K.H., 2001,
“Michael Porter’s big ideas”, Fast
Company, marzo, pp. 55-56.
11. Véase, por ejemplo, Barney, J.B. y Ari-
kan, A.M., 2001, “The resource-based
view: Origins and implications”, en
Hitt, M.A., Freeman, R.E. y Harrison,
J.S., (eds.), Handbook of strategic
management, Malden, MA, Blackwell,
pp. 124-189.
12. Porter, M.E., 1996, “What is strate-
gy?”, Harvard Business Review, 74(6),
pp. 61-78 y Hammonds, K.H., 2001,
“Michael Porter’s big ideas”, Fast
Company, marzo, pp. 55-56.
13. Esta sección está basada en Dess, G.G.
y Miller, A., 1993, Strategic manage-
ment, Nueva York, McGraw-Hill.
14. Véase, por ejemplo, Hirebiniak, L.G. y
Joyce, W.F., 1986, “The strategic im-
portance of managing miopia”, Sloan
Management Review, 28(1), pp. 5-14.
15. En Rondinelli, D.A. y London, T.,
2003, “How corporations and envi-
ronmental groups cooperate: Assesing
cross-sector alliances and collabora-
tions”, Academy of Management Exe-
cutive, 17(1), pp. 61-76, encontrará
una interesante explicación sobre có-
mo administrar a diversos grupos de in-
terés.
Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 33
16. Algunos peligros de la perspectiva
de corto plazo son abordados en van
Beuren, M.W. y Safferstone, T., 2009,
“The quick wins”, Harvard Business
Review, 67(1), pp. 54-61.
17. Senge, P., 1996, “Leading learning or-
ganizations: The bold, the powerful,
and the invisible”, en Hesselbein, F.,
Goldsmith, M. y Beckhard, R., (eds.),
The leader of the future, San Fran-
cisco, Jossey-Bass, pp. 41-58.
18. Samuelson, J., 2006, “A critical mass
for the long term”, Harvard Business
Review, 84(2), pp. 62, 64; y Anónimo,
2007, “Power play”, The Economist,
20 de enero, pp. 10-12.
19. Loeb, M., 1994, “Where leaders come
from”, Fortune, 19 de septiembre, p.
241 (citando a Warren Bennis).
20. Discurso de Norman R. Augustine en
la Crummer Business School, Rollins
College, Winter Park, FL, 20 de octu-
bre, 1989.
21. Hemp, P., 2004, “An Interview with
CEO Kevin Sharer”, Harvard Busi-
ness Review, 82(7/8), pp. 66-74.
22. Las nuevas perspectivas sobre los mo-
delos de administración se abordan en
Birkinshaw, J. y Goddard, J., 2009,
“GAT is your management model?”,
MIT Sloan Management Review, 50(2),
pp. 81-90.
23. Mintzberg, H., 1985, “Of strategies:
Deliberate and emergent”, Strategic
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24. En Nutt, P.C., 2008, “Investigating the
success of decision making proces-
ses”, Journal of Management Studies,
45(2), pp. 425-455, encontrará infor-
mación interesante sobre los procesos
de la toma de decisiones.
25. Aston, A., 2009, “How to bet on
cleantech”, BusinessWeek, 5 de enero,
pp. 70-71.
26. Un estudio que investiga la posibilidad
de sostener la ventaja competitiva es:
Newbert, S.L., 2008, “Value, rareness,
competitive advantages, and perfor-
mance: A conceptual-level empirical
investigation of the resource-based
view of the firm”, Strategic Manage-
ment Journal, 29(7), pp. 745-768.
27. Algunos hechos interesantes sobre los
mentores son abordados en DeLong,
T.J., Gabarro, J.J. y Lees, R.J., 2008,
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28. En Austin, R.D., 2008, “High mar-
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de asociaciones en el terreno global
se presentan en MacCormack, A. y
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30. En Neilson, G.L., Martín, K.L. y Po-
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32. En Garvin, D.A. y Levesque, L.C.,
2008, “The multiunit enterprise”, Har-
vard Business Review, 86(6), pp.
106-117, encontrará una perspeciva in-
novadora sobre la planeación organiza-
cional.
33. Monks, R. y Minow, N., 2001, Cor-
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34. Intel Corp., 2007, Intel corporation
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septiembre de 2010).
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related decisions: The role of stakehol-
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worst) managers of the year, 2003”,
BusinessWeek, 13 de enero, pp. 58-59;
y Lavelle, M., 2003, “Rogues of the
year”, Time, 6 de enero, pp. 33-45.
37. Handy, C., 2002, “What’s a business
for?”, Harvard Business Review, 80
(12), pp. 49-55.
38. Anónimo, 2007, “In the money”, Eco-
nomist, 20 de enero, pp. 3-6.
39. Hessel, E. y Wooley, S., 2008, “Your
money or your life”, Forbes, 27 de
octubre, p. 52.
40. En Greenwood, R. y Schol, M. 2008,
“When (not) to listen to activist inves-
tors”, Harvard Business Review, 66
34 Parte 1: Análisis estratégico
(1), pp. 23-24, encontrará algunos he-
chos interesantes sobre la función de
los inversionistas activistas.
41. En Lawler, E. y Finegold, D., 2005,
“Rethinking governance, MIT Sloan
Management Review, 46(2), pp. 67-70,
encontrará una perspectiva interesante
sobre la función cambiante de los con-
sejos de administración.
42. Benz, M. y Frey, B.S., 2007, “Corpo-
rate governance: GAT can we learn
from public governance?”, Academy
of Management Review, 32(1), pp.
92-104.
43. El tema de la importancia del valor
para los accionistas es abordado en
Carrott, G.T. y Jackson, S.E., 2009,
“Shareholder value must top the CEOs
agenda”, Harvard Business Review,
67(1), pp. 22-24.
44. “Stakeholder simbiosis”, 1998, For-
tune, 30 de marzo, p. S2.
45. En Laplume, A.O., Sonpar, K. y Liz,
R.A., 2008, “Stakeholder theory: Re-
viewing a theory that moves us”, Jour-
nal of Management, 34(6), pp. 1152-
1189, encontrará una magnífica reseña
de la teoría de la administración de los
grupos de interés.
46. En Freeman, R.E. y McVae, J., 2001,
“A stakeholder approach to strategic
management”, en Hitt, M.A., Fre-
eman, R.E. y Harrison, J.S., (eds.),
Handbook of strategic management,
Malden, Blackwell, pp. 189-207, en-
contrará una reciente y contundente
explicación del concepto de grupo de
interés.
47. En Handy, op. cit., encontrará una ilus-
trativa explicación sobre la función de
los negocios en la sociedad.
48. “Stakeholder symbiosis”, op. cit., p.
S3.
49. Sullivan, C.T., 2005, “A stake in the
business”, Harvard Business Review,
83(9), pp. 57-67.
50. Nuestra explicación de crowdsour-
cing está fundada en los primeros
dos libros que han abordado este con-
cepto: Libert, B. y Spector, J., 2008,
We are smarter than me, Philadel-
phia, Wharton Publishing; y Howe,
J., 2008, Crowdsourcing, Nueva York,
Crown Business. Eric von Hippel ha
abordado ideas similares en un libro
anterior (2005, Democratizing inno-
vation, Cambridge, MIT Press).
51. En Rowley, T.J. y Moldoveanu, M.,
2003, “When will stakeholder groups
act? An interest and identity-based
model of stakeholder group mobi-
lization”, Academy of Management
Review, 28(2), pp. 204-219, encontrará
una explicación teórica excelente de la
actividad de los grupos de interés.
52. Thomas, J.G., 2000, “Macroenviron-
mental forces”, en Helms M.M., (ed.),
Encyclopedia of management (4a.
ed.), Farmington Hills, Gale Group,
pp. 516-520.
53. En Hollender, J., 2004, “GAT matters
most: Corporate values and social res-
ponsibility”, California Management
Review, 46(4), pp. 111-119, encontrará
una posición que defiende con firmeza
la necesidad de los valores corporati-
vos y la responsabilidad social.
54. Waddock, S. y Bodwell, C., 2004,
“Managing responsibility: What can be
learned from the quality movement”,
California Management Review, 47(1),
pp. 25-37.
55. En Pearce, J.A. II y Doh, J.P., 2005,
“The high impact of collaborative
social initiatives”, MIT Sloan Mana-
gement Review, 46(3), pp. 30-40, en-
contrará una explicación de la función
de las alianzas y la colaboración en las
iniciativas de responsabilidad social
de las compañías.
56. Algunos hechos de la conducta ética y
el desempeño son abordados en Trudel,
R. y Cotte, J., 2009, MIT Sloan Mana-
gement Review, 50(2), pp. 61-68.
57. Anónimo, 2006, “If I did it”, Business-
Week, 18 de diciembre, p. 108.
58. Bhattacharya, C.B. y Sen, S., 2004,
“Doing better at doing good: When,
why, and how consumers respond to
corporate social initiatives”, Califor-
nia Management Review, 47(1), pp.
9-24.
59. Para algunos hallazgos sobre la rela-
ción entre la responsabilidad social
de las compañías y el desempeño de
la empresa, véase Margolis, J.D. y
Elfenbein, H.A., 2008, Harvard Busi-
ness Review, 86(1), pp. 19-20.
60. Cone Corporate Citizenchip Study,
2002, www.coneinc.com (consultado
el 2 de septiembre de 2010).
61. Refiérase a www.bst.org (consultado
el 2 de septiembre de 2010).
62. En Lash, J. y Wellington, F., 2007,
“Competitive advantage on a warming
planet”, Harvard Business Review,
85(3), pp. 94-102, encontrará una in-
teresante explicación de los riesgos y
las oportunidades asociados al calen-
tamiento global.
63. Esta sección está fundada en Hart,
S.L., 1997, “Beyond greening: Strate-
gies for a sustainable world”, Harvard
Business Review, 75(1), pp. 66-76; y
 Berry, M.A. y Rondinelli, D.A., 1998,
“Proactive corporate environmental
management: A new industrial revolu-
tion”, Academy of Management Exe-
cutive, 12(2), pp. 38-50.
64. Carey, J., 2006, “Business on a war-
mer planet”, BusinessWeek, 17 de
julio, pp. 26-29.
65. Hart, op. cit., p. 67.
66. En Ehrenfeld, J.R., 2005, “The roots
of sustainability”, MIT Sloan Mana-
gement Review, 46(2), pp. 23-25, en-
contrará una perspectiva creativa so-
bre la sustentabilidad del ambiente y
sus ventajas competitivas, con todo e
implicaciones éticas.
67. McKinsey and Company, 1991, The cor-
porate response to the environmental
challenge, Suummary Report, Ams-
terdam, McKinsey and Company.
68. Vogel, D.J., 2005, “Is there a market
for virtue? The business case for cor-
porate social responsibility”, Califor-
nia Management Review, 47(4), pp.
19-36.
69. Senge, P.M. 1990, “The leader’s new
work: Building learning organiza-
tions”, Sloan Management Review,
32(1), pp. 7-23.
70. En Huy, Q.H., 2001, “In praise of
middle managers”, Harvard Business
Review, 79(8), pp. 72-81, encontrará
una interesante perspectiva sobre la
función de la gerencia media en el pro-
ceso de la administración estratégica.
71. Senge, 1996, op. cit., pp. 41-58.
72. Helgesen, S., 1996, “Leading from the
grass roots”, en Hesselbein, F., Golds-
mith, M. y Beckard, R., (eds.), The
leader of the future, San Francisco,
Jossey-Bass, pp. 19-24.
73. Wetlaufer, S., 1999, “Organizing for
empowerment: An interview with
AES’s Roger Sant and Dennis Blake”,
Harvard Business Review, 77(1), pp.
110-26.
74. Kets de Vries, M.F.R., 1998, “Cha-
risma in action: The transformational
abilities of Virgin’s Richard Branson
and ABB’s Percy Barnevik”, Organi-
zational Dynamics, 26(3), pp. 7-21.
75. Hamel, G. 2006, “The why, what,
and how of management innovation”,
Harvard Business Review, 84(2), pp.
72-84.
76. En Collis, D.J. y Rukstad, M.G.,
2008, Can you say what your stra-
tegy is?”, Harvard Business Review,
66(4), pp. 82-90, encontrará una inte-
resante explicación sobre la función
de la visión, misión y los objetivos
estratégicos.
77. La explicación está fundada en varias
fuentes, entre ellas: Lipton, M., 1996,
“Demystifying the development of an
organizational vision”, Sloan Mana-
gement Review, 37(4), pp. 83-92; Bart,
C.K., 2000, “Lasting inspiration”, CA
Magazine, mayo, pp. 49-50; y Qui-
gley, J:V:, 1994, “Vision: How leaders
develop it, share it, and sustain it”,
Business Horizons, septiembre-octu-
bre, pp. 37-40.
Capítulo 1: Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 35
78. Lipton, op. cit.
79. Hardy, Q., 2007, “The uncarly”, For-
bes, 12 de marzo, pp. 82-90.
80. Una perspectiva interesante sobre
algunas de las diferencias de género
en la visión organizacional son abor-
dadas en Ibarra, H. y Odobaru, O.,
2009, “Women and the vision thing”,
Harvard Business Review, 67(1), pp.
62-70.
81. Quigley, op. cit.
82. Ibíd.
83. Lipton, op. cit. Este artículo aborda
otros inconvenientes.
84. Sull, D.N., 2005, “Strategy as active
waiting”, Harvard Business Review,
83(9), pp. 120-130.
85. Registros de la compañía.
86. Lipton, op. cit.
87. Sexton, D.A. y Van Aukun, P.M.,
1985, “A longitudinal study of small
business strategic planning”, Journal
of Small Business Management, enero,
pp. 8-15; citado en Lipton, op. cit.
88. En Chatterjee, S., 2005, “Core obje-
tives: Clarity in designing strategy”,
California Management Review, 47(2),
pp. 33-49, encontrará una interesante
perspectiva del uso de los objetivos
estratégicos.
89. Ibíd.
90. Mankins, M.M. y Steele, R., 2005,
“Turning great strategy into great per-
formance”, Harvard Business Review,
83(5), pp. 66-73.
CAPÍTULO 2

Análisis del entorno externo

de la empresa

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 La importancia de elaborar un pronóstico sobre el

entorno del negocio.
OA2 Por qué estudiar y vigilar el entorno y reunir
inteligencia competitiva son elementos decisivos
para los pronósticos.
OA3 Por qué la planeación de escenarios es una
técnica útil para las empresas que compiten en
sectores industriales cambiantes e impredecibles.
OA4 Las repercusiones del entorno general en las
estrategias y el desempeño de la empresa.
OA5 De qué manera afectan las fuerzas de la
competencia del entorno a la rentabilidad de una
empresa y cómo puede ésta mejorar su posición
competitiva si aumenta su poder ante ellas.
OA6 De qué manera internet y las capacidades
ditales están afectando las cinco fuerzas de la
competencia y la rentabilidad de la industria.
OA7 El concepto de grupos estratégicos y sus
implicaciones en la estrategia y el desempeño.
 PARTE 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

L
as estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vacío, sino que deben responder al en-
torno externo de los negocios; de lo contrario, y de hecho, su empresa se convertiría en el produc-
tor más eficiente de artículos obsoletos: palos, trajes informales o reglas de cálculo; las empresas
requieren conocer bien su entorno de negocios para evitar errores estratégicos como éstos. En el análisis
de tendencias, los pronósticos son un instrumento valioso, y cuando se preparan es importante estudiar
y vigilar el entorno para detectar las tendencias y los hechos clave. Los administradores también tienen
la misión de reunir inteligencia competitiva y difundirla de manera activa, pues la información que abarca
estas tres actividades tiene un valor inigualable cuando se preparan los pronósticos y escenarios que
servirán para reducir las amenazas presentes y futuras, y explorar las oportunidades. En la primera parte
de este capítulo se abordarán estos temas y también se presentará un instrumento básico para el análisis
de las estrategias: el concepto del análisis FODA (por su acrónimo en inglés: strengths = fortalezas,
opportunities = oportunidades, weaknesses = debilidades y threats = amenazas).
En la segunda parte del capítulo se presentarán dos esquemas para analizar el entorno externo:
uno para el general y otro para la competencia. El entorno general se compone de seis segmentos:
el demográfico, el sociocultural, el político-jurídico, el tecnológico, el económico y el global, cuyas
tendencias y hechos tienen enormes repercusiones para su empresa.
El entorno de la competencia es más próximo a la empresa y se compone de cinco factores de la
industria que afectan drásticamente el promedio de su rentabilidad; el conocimiento de dichos factores
es fundamental para decidir en qué sectores participará su empresa y cómo podría mejorar su posición
actual en un sector, lo que le servirá para neutralizar las amenazas de la competencia y aumentar su peso
frente a clientes y proveedores. También se analizará de qué manera las capacidades de las tecnologías
de internet están afectando las prácticas industriales y competitivas. En la última parte de esta sección
se dividirá a las empresas de un sector en grupos estratégicos según las similitudes de sus recursos y
estrategias, y se observará que el concepto de grupos estratégicos tiene muchas implicaciones sobre lo
intenso de la rivalidad y que los efectos de una tendencia dada en el entorno son diferentes para cada
grupo.
 Aprenda de los errores
Motorola ocupó el primero o segundo lugar en el mercado chino de los teléfonos móviles hasta
el 2004; sin embargo, recientemente su participación se desplomó de 21% en 2006 a cerca de 8%
en 2008, mientras la participación de Nokia se disparó a 38% y la de Samsung subió a 16%, lo que
dejó a Motorola en un lejano tercer lugar. Veamos qué salió mal.

En China es importante sacar modelos nuevos al mercado porque los consumidores de las grandes
ciudades cambian sus teléfonos a menudo y dan prioridad a los atractivos y de precio razonable;
según un analista: “[Motorola] No introdujo un producto de siguiente generación que reemplazara al
Razr, pero Nokia, Samsung y hasta LG sí lo hicieron”.
Mientras sus rivales introdujeron modelos similares, por desgracia Motorola introdujo teléfonos
multimedia costosos que no atrajeron a los consumidores y desarrolló un teléfono inteligente para
China (el Ming), un aparato con pantalla táctil que no ayudó mucho a mejorar la posición general de
la empresa.
El resultado: los consumidores chinos abandonaron a Motorola. Chen Xin, de 37 años, que vive en
Beijing y trabaja en una compañía local de tecnología informática, compró cinco teléfonos Motorola
en cuatro años, pero ahora prefiere los modelos de Nokia y Sony Ericsson, y comenta que los de
Motorola son “feos y complicados de manejar”.
Este descenso tan pronunciado fue muy costoso para Motorola, pues en China operan 583 millones
de teléfonos celulares, el mercado más grande del mundo: en 2007 los chinos compraron 176 millo-
nes de celulares y casi 200 millones en 2008, en comparación con los 186 millones de unidades que se
vendieron en Estados Unidos y Canadá, y antes de su reciente descenso Motorola estrechaba la brecha
general que la separaba de Nokia, su archirrival.
Es evidente que la desgracia de Motorola en China refleja la erosión general de su participación
de mercado: en el tercer trimestre de 2008 su venta de unidades cayó a 8.4% en el mundo, respecto
de 9.5% en el segundo trimestre y 22.4% en 2006, cuando su teléfono Razr causó furor. Recientemente
la compañía anunció el recorte de unos 3 000 empleos: dos terceras partes de ellos de la división de
celulares, y el precio de sus acciones se desplomó desde 21 dólares a finales de 2006 hasta unos cinco
dólares a principios de 2009.

Los administradores exitosos deben ser capaces de reconocer las oportunidades y amenazas que
existen en el entorno externo de sus empresas y estar atentos a lo que sucede fuera de ellas, si
sólo se concentran en la eficiencia de las operaciones internas su compañía puede convertirse en
el productor de palos o papel carbón más eficiente del mundo; sin embargo, si malinterpretan el
mercado perderán las oportunidades de colocar a su organización en una posición envidiable.
En el libro Competing for the Future, Gary Hamel y C.K. Parahlad sugieren que “todo admi-
nistrador tiene en mente una serie de prejuicios, supuestos y presupuestos respecto de la estruc-
tura de la ‘industria’, de cómo ganar dinero en ella, de quiénes son o no competencia, de quiénes
son o no sus clientes, etcétera”.2 El análisis del entorno requiere que uno no cese de cuestionar la
serie de supuestos interrelacionados, que Peter Drucker llamó “teoría de los negocios”.3 El revés
repentino a la fortuna de Motorola ilustra con claridad que si una compañía no sigue el ritmo de
los cambios que se registran en el entorno externo, no podrá sostener su ventaja competitiva ni
ofrecer resultados financieros sólidos.
La estrategia de una empresa puede funcionar bien en un momento dado, pero mal si el
marco de referencia de los administradores deja de tener contacto con la realidad de la situación
actual de los negocios; lo que sucede cuando los supuestos, las premisas o creencias de la geren-
cia son equívocas o las inconsistencias internas entre ellas invalidan la teoría general de los nego-
cios. Warren Buffet, el extraordinario inversionista, señala ingeniosamente: “Mucho cuidado con
el desempeño ‘probado’ del pasado: si los libros de historia fueran la clave de la riqueza, las 400
de Forbes serían bibliotecarias”.
El mundo de los negocios ha visto la caída de muchas empresas que alguna vez fueron
exitosas; en su momento, la compañía Novell estuvo a la par de Microsoft en el ramo de la alta

38 Parte 1: Análisis estratégico

tecnología, pero compró a WordPerfect, que perdía participación de mercado, para competir con
el Word de Microsoft, lo que ocasionó una pérdida de 1 300 millones de dólares cuando Novell
vendió WordPerfect a Corel. Hoy en día nos preguntamos quién será la próxima Circuit City o
Enciclopedia Británica.

Creación de una organización atenta al entorno >OA1

La importancia de ela-
4
¿Cómo adquieren conciencia del entorno los administradores? A continuación se abordarán borar un pronóstico
tres importantes procesos: el estudio del entorno, su vigilancia y la recopilación de inteligencia sobre el entorno del
competitiva, empleados en la elaboración de pronósticos,5 y en la figura 2.1 se mostrarán las negocio. Elementos
decisivos para los pro-
relaciones que existen entre ellos; además, se explicará la importancia de la planeación de esce- nósticos.
narios para anticipar los cambios significativos que habrá en el entorno y la función del análisis
FODA.6

Funciones del estudio del entorno y su vigilancia, la inteligencia

competitiva y los pronósticos
>OA2
Estudio del entorno Éste implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los Por qué estudiar y
cambios que se avecinan o que ya están ocurriendo en él;7, 8 concentra la atención de la organi- vigilar el entorno y
zación en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón discer- reunir inteligencia
competitiva son ele-
nible y de que los competidores lo reconozcan;9 sin él la empresa estaría obligada a asumir una
mentos decisivos para
posición reactiva.10 los pronósticos.
Los expertos coinciden en que la detección de tendencias clave requiere una combinación
de buen conocimiento de su negocio y sus clientes, y de prestar atención a lo que sucede en su
entorno: una visión panorámica y a la vez detallada que permitirá identificar mejor las tendencias
emergentes que afectarán a su empresa. En el cuadro 2.1 se sugieren algunos consejos.
En ocasiones su compañía podría beneficiarse con estudios de expertos externos a un sector
industrial particular; A.T. Kearney, una gran compañía internacional de consultoría, identificó
varios asuntos clave para la industria automotriz, entre ellos:11
• Globalización. Tendencia que no es nueva, pero que se ha intensificado y hoy ofrece enor- estudio del
mes oportunidades en Asia, Europa Central, Oriente y América Latina.12 entorno estudiar el
• Tiempo en llegar al mercado. A pesar de los avances recientes, aún existe una brecha entre entorno externo de la
empresa para prever
el ciclo de desarrollo de productos en Japón y los de Estados Unidos y Europa, esta brecha los cambios que se
podría aumentar conforme las compañías japonesas sigan mejorando. avecinan o ya están
• Cambiar de funciones y responsabilidades. Las responsabilidades del diseño, las compras ocurriendo en dicho
entorno.
y hasta de la administración de proyectos y la ingeniería de sistemas se están trasladando
desde los fabricantes originales de los equipos hasta los proveedores o integradores.
Piense en las desventajas que afrontaría si fuese un ejecutivo de la industria automotriz mun-
dial y no estuviera consciente de estas tendencias.

globalización la doble
tendencia hacia a) el
Estudio del incremento del inter-
entorno cambio internacional de
bienes, dinero, informa-
ción, personas e ideas,
y b) una mayor simili-
Vigilancia Pronósticos tud entre las leyes, las
del entorno reglas, las normas, los
valores y los niveles de
ingreso de los países.
Inteligencia
competitiva

Figura 2.1 Elementos de los pronósticos

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 39


Cuadro 2.1
Sugerencias para detectar
tendencias decisivas
• Escuche. Pregunte a sus clientes sobre sus productos y servicios, qué más quieren, qué medios
consultan y qué opinan sobre los hechos de actualidad.
• Ponga atención. Lea publicaciones especializadas en su ramo para identificar cuestiones clave;
observe los sectores industriales que siempre van un paso adelante, como los de tecnología,
música y moda, para descubrir tendencias emergentes que podrían afectar su negocio.
• Busque tendencias en línea. Los sitios web para buscar tendencias, como trendhunter.com y
jwtintelligence.com, ofrecen las tendencias del momento, añádalos al itinerario de los sitios por
los que navega habitualmente.
• Vuelva a la vieja escuela. Pida la opinión de sus clientes, organice grupos de enfoque en línea o
en persona para saber lo que opina la gente, también puede iniciar grupos en medios sociales o
salas de chat para obtener retroalimentación de su público.
Fuente: Moran, G., 2008, “Be your own trendspotter”, Entrepreneur, 17 de diciembre.

El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.1” explica cómo Virgin Mobile USA utiliza el crowd-
sourcing para estar al tanto de las tendencias y oportunidades promisorias.
vigilancia del Vigilancia del entorno Ésta sirve para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia
entorno analizar el de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno; quizá sean tendencias que
entorno externo de la
la empresa detectó por accidente o que llamaron su atención desde fuera de la organización, su
empresa para rastrear
la evolución de las vigilancia permite a las empresas evaluar lo drástico en que las tendencias del entorno están cam-
tendencias, la secuen- biando el panorama de la competencia.
cia de los aconteci- Uno de los autores de este libro se entrevistó en persona con ejecutivos de varios sectores
mientos o el devenir
de las actividades en
industriales para identificar algunos de los indicadores que las empresas vigilan para incluir en
el entorno. su proceso estratégico, éstos son algunos ejemplos:
• Un ejecutivo de Motel 6. El número de habitaciones en el segmento para ese presupuesto
de la industria estadounidense y la diferencia entre la tarifa promedio diaria por habitación
y el índice de precios al consumidor (IPC).
• Un ejecutivo de importaciones de Pier I. El ingreso neto disponible (IND), el índice de
confianza del consumidor y la construcción de viviendas nuevas.
• Un ejecutivo de productos médicos de Johnson & Johnson. El porcentaje del producto
interno bruto (PIB) destinado a salubridad, el número de camas activas en los hospitales y
el tamaño y la capacidad de los agentes de compras (lo que indica la concentración de los
compradores).
Estos índices son decisivos para que los administradores establezcan el curso estratégico de
la empresa y la asignación de recursos.
inteligencia com- Inteligencia competitiva (IC) (IC) ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así
petitiva actividades como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales,13 lo que incluye actividades de
de la empresa para inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos; si se hace correctamente,
reunir e interpretar
datos sobre los com-
ayuda a la compañía a evitar sorpresas porque se anticipan los movimientos de los competidores
petidores, definir y y se disminuye el tiempo de respuesta.14
conocer a la industria Algunos análisis de la competencia son evidentes en diarios y publicaciones periódicas
e identificar las forta- como The Wall Street Journal, BusinessWeek y Fortune; por ejemplo, los bancos rastrean per-
lezas y debilidades de
sus competidores. manentemente los préstamos para vivienda y automóviles, así como las tasas de interés sobre
los certificados de depósito (CD) que cobran sus competidores; las principales líneas aéreas
cambian cientos de tarifas a diario para responder a las tácticas de sus competidores; los fabri-
cantes de automóviles están siempre al tanto de las disminuciones o los aumentos del volumen
de producción, las ventas y los incentivos de ventas de sus rivales (p. ej., descuentos y tasas de
interés bajas para el financiamiento), y emplean esta información para sus estrategias de marke-
ting, precios y producción.
Internet ha acelerado drásticamente la velocidad que necesitan las empresas para encontrar
inteligencia competitiva; Leonard Fuld, fundador de Fuld & Co., la empresa de capacitación y
consultoría de Cambridge, Massachussets, Estados Unidos, y que se especializa en este tipo de
información,15 muchas veces hace perfiles de gerentes de primera línea de compañías y grupos

40 Parte 1: Análisis estratégico

 2.1 estrategia sobresaliente

Crowdsourcing: Virgin Mobile USA
amplía su conocimiento del entorno
Virgin Mobile USA, una empresa en coparticipación formada
por el Virgin Group de Richard Branson y Sprint Nextel, recurre
a 2 000 clientes en línea, seleccionados con sumo cuidado, a
los que la empresa llama influyentes, para estar al tanto de
las tendencias y oportunidades promisorias. Virgin considera
que son un equipo de clientes de élite, jóvenes y activos, y los
premia con minutos gratis para hablar y modelos modernos de
teléfono. La comunidad de influyentes es un grupo de enfo-
que muy actualizado que proporciona información sobre todo,
desde el diseño de los teléfonos hasta los nombres para los
planes de los servicios. Un ejecutivo lo explica así: “En última
instancia queremos colocar a los consumidores jóvenes detrás
del escenario, es decir, en puestos influyentes”.
Sin embargo, ser aceptado como parte del grupo de influ-
yentes no es el único camino para ser escuchado por Virgin
Mobile USA o ganar premios, su servicio de prepago sin con-
trato ha atraído a 4.6 millones de usuarios y les ofrece a todos
los “parlanchines” o “enviadores de textos” la posibilidad de
ganar minutos gratis con sólo prestar atención y proporcionar
retroalimentación sobre el anuncio de algún patrocinador de
la compañía: cualquier cliente de Virgin Mobile que observe
comerciales de 30 segundos en la pantalla de su computadora,
lea mensajes de texto en su teléfono celular o conteste encues-
tas de alguna marca puede ganar hasta 75 minutos al mes de
tiempo aire gratis; el programa, llamado Sugar Mama, ofrece a
un grupo muy parlanchín la posibilidad de estar a la vanguardia
Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We are smarter than me, Philadelphia,
Wharton School Publising; www.ultamercial.com, sin fecha, s.p.; y mobilevir-
gin.intstantspot.com, 28 de abril de 2007 (sitios consultados el 9 de septiembre
de 2010).
celular con sólo expresar sus opiniones. La empresa sostiene
que, diariamente, unos 1 000 suscriptores se han apuntado al
programa desde que inició a mediados de 2006, y que ha rega-
lado cerca de nueve millones de minutos, aunque no todos son
fanáticos, un aviso en un sitio web decía: “Quizá parezca un
buen camino para obtener algunos minutos extra de tiempo
aire, pero en realidad no vale la pena. ¿Para qué observar un
comercial de 30 segundos a cambio de un minuto de tiempo
aire? Si tanto necesitan del minuto de tiempo, más valdría des-
hacerse del teléfono.”
Sugar Mama permite que sus patrocinadores lleguen a
los pensamientos y las opiniones de un segmento muy codi-
ciado del mercado, y ellos están muy dispuestos a pagar por
el privilegio; según un ejecutivo de una compañía de medios,
saber que estos consumidores jóvenes no reciben pago alguno
a no ser que observen un anuncio y contesten unas preguntas
asegura a los anunciantes que están recibiendo una retroali-
mentación honesta. Piense en la atractiva promoción de Virgin
Mobile dirigida a los anunciantes:
Los usuarios de Virgin Mobile:
• Son los primeros en probar cosas nuevas y convencer a
otros de que las prueben.
• Se apasionan por las marcas y la música con las que se
conectan.
• No temen ser diferentes.
• Son ambiciosos y orientados a su carrera.
• Líderes activos del pensamiento social.
crowdsourcing

de negocios, y considera estos aspectos: ¿cuáles son sus antecedentes?, ¿cuál es su estilo?, ¿son
comercializadores?, o ¿tienden a recortar costos? Fuld ha encontrado que cuantos más artículos
reúna y más biografías baje a su computadora, tanto mejores serán los perfiles que elabore.
Uno de los clientes de Fuld & Co. solicitó a la empresa que estableciera el tamaño, el peso y
las capacidades técnicas de una compañía privada; al principio fue muy difícil obtener informa-
ción detallada, pero después un analista utilizó Deja News (www.dejanews.com), ahora parte de
Google, para aprovechar algunos grupos de discusión en línea; su investigación estableció que
la compañía había colocado 14 ofertas de empleo en un grupo Usenet, una especie de mapa de
carreteras para la estrategia de desarrollo del competidor.
En ocasiones las intensas actividades de la empresa por reunir inteligencia competitiva pue-
den llevar a conductas ilícitas o faltas de ética,16 el recuadro “Estrategia sobresaliente 2.2” mues-
tra el ejemplo de una compañía, United Technologies, que ha establecido claros lineamientos
para evitar las conductas no éticas.
Una advertencia: los ejecutivos deben tener cuidado de invertir demasiado tiempo y esfuerzo
en rastrear a sus competidores tradicionales y omitir a los nuevos, es más, los cambios y aconte-
cimientos importantes del entorno pueden tener un efecto enorme en la viabilidad de la empresa;
Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, escribió:

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 41

 estrategia sobresaliente 2.2

Lineamientos éticos para los administradores y trabajadores a plantearse las siguientes

la inteligencia competitiva:
United Technologies
United Technologies (UT) es un conglomerado global con valor
de 28 000 millones de dólares que está compuesto por nego-
cios líderes en el mundo y que tienen un magnífico historial
de pioneros tecnológicos, como Otis Elevator, Carrier Air Con-
ditioning y Sikorsky (helicópteros); fue fundado en 1853 y su
historial de logros tecnológicos es impresionante: construyó el
primer helicóptero para el trabajo, desarrolló las primeras cel-
das de hidrógeno disponibles comercialmente y diseñó todo el
sistema de soporte vital de los transbordadores especiales. La
empresa cree decididamente en un código de ética sólido, y
en los últimos 10 años ha articulado con claridad los principios
que rigen su conducta para los negocios, entre ellos: una guía
antimonopolio, una de ética para los contratos con el gobierno
de Estados Unidos y otros países, una política para los regalos
de los proveedores que se pueden aceptar y directrices para el
uso debido del e-mail; uno de estos documentos es el Código
de ética que rige la inteligencia competitiva, el cual lleva a
Fuentes: Nelson, B., 2003, “The thinker”, Forbes, 3 de marzo, pp. 62-64; y “The
Fuld war room-Survival kit 010”, Code of ethics (impreso 2/26/01).
cinco preguntas siempre que afronten una disyuntiva ética.
1. ¿He hecho algo que coaccionara a la persona para que
compartiera esta información? Por ejemplo: ¿he ame-
nazado a un proveedor sugiriendo que la posibilidad de
hacer negocios en el futuro dependía de que me propor-
cionara información sobre un competidor?
2. ¿Estoy en un lugar dónde no debería estar? Por ejemplo:
soy un representante de campo que gozo de privilegios
para moverme por las instalaciones de un cliente, pero
¿he ido más allá de las áreas permitidas?, ¿he engañado a
alguien para tener acceso?
3. ¿Mi técnica para reunir información es evasiva, como
escarbar entre la basura o montar un aparato electrónico
de espionaje dirigido a las instalaciones de un competidor
desde el otro lado de la calle?
4. ¿He engañado a alguien para que piense que compartir
la información conmigo era un requisito o que estaría
protegida por un acuerdo de confidencialidad? Por ejem-
plo: ¿he llamado o me he presentado diciendo que soy un
funcionario del gobierno que requiere información para
un propósito oficial?
5. ¿He hecho algo para evadir o colarme a un sistema que
tiene por objeto asegurar o proteger información?

Cada vez es más frecuente que una estrategia ganadora requiera información sobre hechos y cir-
cunstancias ajenas a la organización: quienes no son sus clientes, tecnologías que la compañía o
sus competidores actuales no están empleando, mercados en los que no se participa, etcétera.17

pronósticos del
entorno preparación
de proyecciones plau-
sibles respecto de la
dirección, el alcance,
la velocidad y la inten-
sidad de los cambios
del entorno.
Piense en la caída de la Enciclopedia Británica, que alguna vez fuera tan poderosa;18 su
ocaso no se debió a un competidor tradicional dentro del sector de las enciclopedias, sino a la
nueva tecnología: los CD-ROM aparecieron de la nada y devastaron a dicho sector, ¿por qué?,
el precio de venta de una Enciclopedia Británica completa es de casi 2 000 dólares, pero una en
CD-ROM, como Encarta de Microsoft, cuesta cerca de 50 dólares, y muchas personas la reciben
gratis cuando adquieren una computadora personal.
Pronósticos del entorno El estudio, la vigilancia y la inteligencia competitiva son elementos
importantes para analizar el entorno externo; los pronósticos del entorno suponen la preparación
de proyecciones plausibles respecto de la dirección, el alcance, la velocidad y la intensidad de los
cambios del entorno;19 su propósito es prever los cambios20 y sus preguntas son: ¿cuánto tiempo
tardará la nueva tecnología en llegar a los mercados?, ¿resultará la preocupación social actual
sobre un tema en una nueva ley?, ¿qué tan probable es que continúen las tendencias actuales del
estilo de vida?
Algunos temas de pronósticos son mucho más específicos de una empresa particular y del
sector donde compite; piense en la importancia de que Motel 6 prevea los indicadores futuros,
como el número de habitaciones en el segmento de presupuesto del sector, si sus pronósticos son
bajos construirá demasiadas unidades y creará un excedente de capacidad de habitaciones que
bajará las tarifas por habitación.
Un peligro de los pronósticos es que los administradores pueden considerar a la incertidum-
bre en términos de blanco y negro, sin fijarse en importantes áreas grises;21 el problema radica

42 Parte 1: Análisis estratégico

en que subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias que no defienden contra las
>OA3
amenazas ni aprovechan las oportunidades.
¿Por qué la planeación
En 1977 se registró una subestimación colosal en la historia de los negocios cuando Kenneth de escenarios es una
H. Olsen, presidente de Digital Equipment Corp., anunció: “No hay razón alguna para que los técnica útil para las
individuos tengan una computadora en su casa”, la explosión del mercado de las computadoras empresas que compi-
ten en sectores indus-
personales no era fácil de prever en 1977, pero era evidente dentro del rango de posibilidades de
triales cambiantes e
entonces. Históricamente se ha subestimado el potencial de crecimiento de los nuevos servicios impredecibles?
de las telecomunicaciones: Ralph Waldo Emerson se burló del telégrafo eléctrico y hubo escépti-
cos del teléfono; más recientemente un estudio de McKinsey, efectuado a principios del decenio
de 1980, preveía que para el año 2000 habría menos de un millón de usuarios de teléfonos celu-
lares en Estados Unidos, en realidad hubo cerca de 100 millones.22
Es evidente que las malas proyecciones nunca pasarán de moda, y éstas son algunas joyas
asociadas con la crisis financiera mundial que inició en 2008:23
• “Freddie Mac y Fannie Mae están muy sólidas […]. Pienso que están en buena forma y
avanzando”: Barney Frank (D-Mass), Presidente de la Comisión de Servicios Financieros
para la Vivienda en Estados Unidos, 14 de julio de 2008 (dos meses después el gobierno
estadounidense obligó a las gigantes hipotecarias a operar bajo custodia).
• “Las ventas de las viviendas actuales subirán en 2008”: titular de un boletín de prensa de
la Asociación Nacional de Corredores de Bienes Raíces, 9 de diciembre de 2007 (el 23
de diciembre de 2007, el grupo declaró que las ventas de noviembre habían caído 11% en
comparación con las del año anterior, en la peor desaceleración del sector de la vivienda
desde la Gran Depresión).
• “Pienso que veremos un barril (de petróleo) a 150 dólares para finales de año”: T. Boone
Pickens, 20 de junio de 2008 (el precio del barril era de unos 135 dólares en esos días y,
para finales de diciembre, de 40 dólares).
• “Supongo que habrá algunas quiebras […] pero no espero problema serio alguno de ese
tipo entre los grandes bancos con actividades internacionales”: Ben Bernanke, Presidente
de la Reserva Federal, 28 de febrero de 2008 (para septiembre el Washington Mutual fue la
primera gran institución financiera declarada en quiebre en toda la historia de Estados Uni-
dos, y Citigroup requirió de un rescate incluso más grande en el mes de noviembre).
• “En el entorno regulatorio de hoy es prácticamente imposible violar las reglas”: Bernard
Madoff, administrador de fondos, 20 de octubre de 2007 (el 11 de diciembre de 2008
Madoff fue aprehendido como presunto culpable de orquestar una estafa piramidal de fon-
dos que llevó a los inversionistas a perder unos 50 000 millones de dólares).
Análisis de escenarios Éste es un planteamiento más exhaustivo para hacer pronósticos que análisis de escena-
se funda en una serie de disciplinas e intereses, entre ellos la economía, psicología, sociología rios planteamiento para
y demografía; casi siempre empieza por una discusión sobre lo que piensan los participantes hacer un pronóstico a
fondo del entorno con la
respecto de la manera en que las tendencias sociales, la economía, política y tecnología pudieran participación de exper-
afectar una cuestión.24 Un ejemplo es el caso de Lego, el popular fabricante danés de juguetes tos que evalúan con
armables tiene una posición sólida en su mercado, pero, ¿qué sucedería si este mercado, defi- detalle las tendencias
nido tan ampliamente, registrara un cambio drástico?, después de todo no sólo compite con sociales, la economía,
la política, la tecnología
fabricantes de productos similares, sino contra otros muchos, por obtener una parte del tiempo y otras dimensiones del
de juego de los niños; en este mercado Lego tiene innumerables competidores, muchos de ellos entorno externo.
en el campo de las computadoras y otros más que aún no han sido inventados: Lego podría
terminar con una creciente participación de un mercado estrecho que se encoge (muy similar a
IBM durante el ocaso de la computadora central). Para evitar este destino, los administradores
requieren considerar un contexto más amplio que el de sus mercados tradicionales estrechos y
necesitan establecer lineamientos cuando menos a 10 años para anticipar los cambios rápidos
del futuro; el recuadro “Estrategia sobresaliente 2.3” muestra un ejemplo de la planeación de
escenarios en Shell Oil Company.

Análisis FODA
Para entender el entorno de negocios de una empresa particular se requiere analizar su entorno
general y su sector y entorno competitivo, pues en general las compañías compiten con otras

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 43

 estrategia sobresaliente 2.3

Planeación de escenarios en Shell Oil El proceso de Shell en la planeación de escenarios incluye

Company
Prepararse para lidiar con la incertidumbre es uno de los desafíos
estratégicos más grandes que afrontan casi todos los negocios.
No existen muchos instrumentos para lidiar con la incertidumbre
estratégica, en especial cuando los horizontes son de mediano o
largo plazos, aunque una técnica que ha demostrado su utilidad
es la planeación de escenarios.
Ésta es diferente a otros instrumentos de la planeación
estratégica, como el análisis de tendencias o los pronósticos de
máximos y mínimos, tiene su origen en las fuerzas armadas, que
la utilizaban para lidiar de forma efectiva con múltiples desafíos
y recursos limitados.
En los decenios de 1960 y 1970, Shell combinó los instru-
mentos analíticos y la información para crear escenarios de
posibles resultados. El embargo petrolero de 1973 derivó en
un pronunciado incremento de los precios del petróleo crudo,
escasez de gasolinas para los consumidores y una economía
mundial deprimida; sin embargo, la planeación estratégica de
Shell, incluidos sus escenarios, había sugerido que estaba por
llegar un evidente entorno más inestable, y que el poder pasaría
desde las compañías petroleras hacia los productores de petró-
leo: gracias a sus medidas precautorias, la compañía petrolera
estuvo en una mejor posición que el resto de sus competidoras
cuando se presentó el embargo de 1973. Shell también utiliza
los escenarios para planear inversiones cuantiosas en nuevos
campos petroleros, porque le permiten identificar y explorar
elementos de riesgo para futuros lejanos.
Fuentes: Martin, R., 2002, “The oracles of oil”, Business 2.0, enero, pp. 35-39;
www.touchstonerenard.co.uk/Expertise/Strategy/Scenario_Planning/scenario_
planning.htm (consultado el 10 de septiembre de 2010); y Epstein, J., 1998, “Sce-
nario planning: An introduction”, The futurist, septiembre, pp. 50-52.
las etapas siguientes:
1. Entrevistas con personas de dentro y fuera del negocio,
mediante la técnica de preguntas abiertas para propiciar
respuestas francas y completas.
2. Análisis de las entrevistas por tema, para crear una
agenda natural que permita su procesamiento exhaustivo.
3. Síntesis de cada agenda para descubrir áreas subyacen-
tes de incertidumbre o disputa y las posibles interrelacio-
nes entre los temas.
4. Un número reducido de talleres para explorar los temas
clave, mejorar su entendimiento e identificar brechas que
requieran mayor investigación; éstos generan una amplia
gama de opciones estratégicas.
5. Un taller para identificar y construir una cantidad
pequeña de escenarios posibles dentro de los próximos
10 o 15 años, o incluso más tiempo.
6. Una comprobación de las opciones estratégicas dentro
de los escenarios para determinar su solidez (es decir, si
una estrategia dada es efectiva o no dentro de más de un
escenario).
Otra compañía que utiliza la planeación de escenarios es Levi
Strauss, la cual evalúa con ellos las posibles repercusiones de
todo, desde la desregulación del algodón hasta su desapari-
ción en el planeta. Con este tipo de planeación una compañía
alemana de seguros anticipó la caída del muro de Berlín y pro-
yectó su expansión a Europa Central, y en 1990, cuando Nel-
son Mandela salió de la cárcel en Sudáfrica, se reunió con un
grupo que le ayudó a crear escenarios para trazar el futuro del
país. La planeación de escenarios es muy útil porque no sólo
considera las tendencias o los pronósticos, sino también cómo
podrían afectarse por los hechos y los posibles resultados.

análisis FODA marco
para analizar los entornos
interno y externo de una
compañía, este acrónimo
en inglés tiene el signifi-
cado siguiente en español:
strengths = fortalezas,
weaknesses = debilidades,
opportunities = oportunida-
des y threats = amenazas.
que operan dentro del mismo sector. Un sector está compuesto por una serie de empresas que
fabrican productos u ofrecen servicios similares, los venden a clientes similares y emplean méto-
dos de producción similares; la capacidad para reunir información del sector y comprender la
dinámica de la competencia entre las diferentes compañías en él es fundamental para una buena
administración estratégica.
Una de las técnicas más básicas para analizar a una empresa y las condiciones de su sector
es el análisis FODA, cuyo acrónimo en inglés tiene el significado siguiente: strengths = fortale-
zas, opportunities = oportunidades, weaknesses = debilidades y threats = amenazas, proporciona
la “materia prima” o una lista básica de las condiciones internas y del entorno de la compañía.
Las fuerzas (strengths) y debilidades (weaknesses) son las condiciones internas de su
empresa; es decir, el lugar en que se hace de forma excelente algo (fortalezas) y de manera
deficiente (debilidades) respecto de sus competidores. Las oportunidades (opportunities) y ame-
nazas (threats) son condiciones del entorno externo de su empresa, y pueden ser factores del
entorno general o competitivo; en el ambiente general puede haber circunstancias benéficas para
la mayoría de las compañías (una situación de bonanza económica que disminuye los costos del
crédito) o tendencias que benefician a algunas y perjudican a otras (como la creciente preocupa-

44 Parte 1: Análisis estratégico

ción por la condición física, que amenaza a algunas (p. ej., la tabacalera) y brinda oportunidades
a otras (p. ej., los gimnasios), en el competitivo, también existen amenazas y oportunidades entre
las empresas que compiten por los mismos clientes.
La idea general del análisis FODA es que la estrategia de una empresa debe:
• Fundarse en sus fortalezas.
• Remediar las debilidades o trabajar en ellas.
• Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
• Proteger a la empresa de las amenazas.
A pesar de su evidente sencillez, el análisis FODA ha gozado de enorme popularidad por-
que, en primer término, obliga a los administradores a tomar en cuenta los factores internos y
externos de forma simultánea; en segundo, su énfasis en identificar las oportunidades y amena-
zas permite a las empresas actuar de forma proactiva en lugar de reactiva; en tercero, despierta la
conciencia sobre la función que tiene la estrategia para poder ajustar las condiciones del entorno
con las fortalezas y debilidades internas de la empresa, y por último, su sencillez conceptual se
obtiene sin sacrificar el rigor analítico (en el capítulo 3 se abordarán algunas limitaciones del
análisis FODA).

El entorno general
El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes repercusiones en la entorno general ac-
estrategia de una compañía.25 La empresa casi nunca tiene capacidad para prever las tendencias tores externos de un
sector que casi nunca
y los hechos que sucederán en el entorno general e incluso menos para controlarlos; por ejemplo,
están bajo el control de
en la estación de radio estadounidense CNBC puede escuchar que muchos expertos adoptan una empresa, pero que
diferentes perspectivas sobre la posición del Consejo de la Reserva Federal respecto de las tasas sí afectan su estrategia.
de interés a corto plazo, que tiene enormes repercusiones en el valor de todos los sectores eco-
nómicos, y también es difícil prever los acontecimientos políticos futuros, como el camino que
seguirán las negociaciones de paz en Oriente Medio y las tensiones en la península de Corea. OA4
Importantes innovaciones en la tecnología informática (p. ej., internet) han ayudado a controlar Las repercusiones del
la inflación porque disminuyeron el costo de hacer negocios en Estados Unidos a principios del entorno general en las
siglo xxi.26 estrategias y el desem-
peño de la empresa.
Dividimos al entorno general en seis segmentos: demográfico, sociocultural, político-jurí-
dico, tecnológico, económico y global. El cuadro 2.2 presenta algunos ejemplos de tendencias y
hechos clave relativos a cada uno de estos segmentos.
segmento demo-
Segmento demográfico gráfico del entorno
La demografía se refiere a los elementos del entorno general más fáciles de comprender y cuan- general caracte-
rísticas genéticas
tificar, y que son fundamento de muchos de los cambios que registra la sociedad; incluye ele- observables de una
mentos como la esperanza de vida,27 el aumento o la disminución de la riqueza, los cambios en población, entre ellas
la composición étnica, la distribución geográfica de la población y las desigualdades en el nivel la esperanza de vida,
de ingresos. densidad, sexo, raza,
etnia, educación, zona
El efecto de una tendencia demográfica, como el de todos los segmentos del entorno gene- geográfica e ingreso.
ral, varía de un sector industrial a otro; por ejemplo, el creciente nivel de riqueza en muchos
países desarrollados fue favorable para los servicios de casas de bolsa, así como para los de
mascotas y suministros a la clase alta, aunque esta tendencia podría afectar negativamente a los
restaurantes de comida rápida porque la gente puede pagar el precio de los de clase más alta:
los restaurantes de comida rápida dependen de empleados que ganan el salario mínimo para
operar con eficiencia, pero la competencia por la mano de obra se intensifica cuando prevalecen
oportunidades de empleo más atractivas, lo que amenaza la base de empleo de los restaurantes.
Analicemos con detenimiento una de estas tendencias.
El envejecimiento de la población de Estados Unidos y otros países desarrollados tiene
implicaciones muy importantes, la Oficina de Estadísticas de Estados Unidos ha publicado que
sólo 14% de los trabajadores estadounidenses tenía 55 años o más en 2002,28 pero que para 2012
la cifra se habrá elevado a 20% o uno de cada cinco trabajadores; además, se espera que ese país
registre una disminución sustantiva de trabajadores más jóvenes, de entre 25 y 44 años, lo que
subraya la importancia de que los empleadores recluten y retengan a los trabajadores mayores;

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 45

Cuadro 2.2
Tendencias y hechos clave
del entorno general
Demográficos
• Envejecimiento de la población
• Mayor riqueza
• Cambios en la composición étnica
• Distribución geográfica de la población
• Mayor desigualdad en los niveles de ingreso
Socioculturales
• Más mujeres en la fuerza laboral
• Incremento de trabajadores temporales
• Mayor preocupación por la condición física
• Mayor preocupación por el entorno
• Postergación para formar una familia
Políticos-jurídicos
• Reforma a las responsabilidades extracontractuales
• La Ley American with Disabilities (ADA) de 1990 que se dirige a estadounidenses con
capacidades diferentes
• Revocación de la Ley Glass-Steagall de 1999 (ahora los bancos pueden ofrecer servicios de casa
de bolsa)
• Desregulación de la industria eléctrica y otras
• Tributación en el ámbito local, estatal y federal
• Legislación relativa a las reformas en los gobiernos corporativos respecto de la contabilidad, las
opciones de acciones, etcétera (Ley Sarbanes-Oxley de 2002)
Tecnológicos
• Ingeniería genética
• Surgimiento de las tecnologías de internet
• Sistemas computarizados de diseño y producción (CAD/CAM)
• Investigación de materiales sintéticos y exóticos
• Contaminación y calentamiento global
• Miniaturización de las tecnologías computacionales
• Comunicaciones inalámbricas
• Nanotecnología
Económicos
• Tasas de interés
• Tasas de desempleo
• Índice de precios al consumidor
• Tendencias del PIB
• Cambios en los precios del mercado de valores
Globales
• Creciente comercio global
• Tipos de cambio de divisas
• Surgimiento de las economías hindú y china
• Tratados comerciales entre bloques regionales (p. ej., TLCAN, UE, ASEAN)
• Creación de la OMC (que favorece la reducción de los aranceles y el libre comercio de los
servicios)

la Asociación Nacional de Fabricantes de Estados Unidos también estima que a medida que los
miembros de la generación baby boom se jubilen, el país tendrá siete millones más de empleos
que de trabajadores en 2010.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.4” analiza un mercado atractivo para los consejeros
financieros: los 77 millones de estadounidenses de la generación baby boom que se acercan a su
jubilación; como se verá, no a todos los mueve intereses nobles.

46 Parte 1: Análisis estratégico

Segmento sociocultural
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de vida de una segmento sociocultu-
sociedad; algunos ejemplos son un porcentaje más elevado de mujeres en la fuerza laboral, fami- ral del entorno gene-
lias con dos ingresos, incremento en la cantidad de trabajadores temporales, mayor preocupación ral valores, creencias y
estilos de vida de una
por dietas saludables y acondicionamiento físico, mayor interés por el ambiente y postergación sociedad.
de la edad para tener hijos. Estas fuerzas mejoran las ventas de productos y servicios en muchos
sectores industriales, pero las deprimen en otros: la mayor cantidad de mujeres en la fuerza labo-
ral ha aumentado la necesidad de ropa formal, pero disminuido la demanda de productos básicos
para hacer pasteles (pues las personas tienen menos tiempo para cocinar partiendo de productos
no precocinados); la tendencia hacia la salud y condición física ha ayudado a los sectores que
fabrican aparatos de ejercicio y alimentos saludables, pero ha afectado a los que producen ali-
mentos poco saludables.
Los mayores niveles educativos de las mujeres trabajadoras las han llevado a ocupar puestos
administrativos altos,29 y por lo mismo no es extraño que uno de los motores de la economía
estadounidense hayan sido las compañías propiedad de mujeres, que hoy suman más de nueve
millones, representan 40% del total de los negocios estadounidenses y han generado más de
3 600 millones de dólares en ingresos anuales; además, como éstas tienen un efecto enorme en
las decisiones de consumo, no es raro que muchas compañías hayan concentrado sus anuncios y
promociones en ellas, un ejemplo es el esfuerzo de Lowe’s por atraerlas:
Lowe’s ha descubierto que las mujeres prefieren desarrollar los proyectos de remodelación mayor
de su casa con un hombre, su novio, marido o vecino;30 por tanto, además de sus clases en tarje-
tas con recetas (que explican distintos proyectos que sólo toman un fin de semana), la compañía
ofrece clínicas de coeducación en sus tiendas para proyectos como la instalación de lavabos. “A
las mujeres les gusta sentir que reciben la misma atención que un cliente varón”, explica la vocera
de Lowe’s, Julie Valeant-Yenichek, quien además señala que la mayoría de las personas que asis-
ten a los seminarios, hombres o mujeres, no tiene experiencia.
Recientemente, Home Depot gastó muchos millones de dólares para instalar una ilumina-
ción más tenue y letreros más brillantes en 300 tiendas, ¿por qué?: pretende ser igual de atractivo
para las mujeres que su rival Lowe’s.

Segmento político-jurídico
Los procesos políticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno que deben cumplir las segmento político-
industrias.31, 32 Algunos elementos importantes del terreno político-jurídico en Estados Unidos jurídico del entorno
son la reforma a las leyes de responsabilidad extracontractual, la ley American with Disabilities general forma en que
una sociedad crea y ejer-
(ADA) de 1990, la revocación de la Ley Glass-Steagall en 1999 (ahora los bancos pueden ofrecer
cita el poder, incluidas
servicios de casa de bolsa), la desregulación de las compañías de energía y otras industrias, y los sus reglas, leyes y políti-
incrementos al salario mínimo federal obligatorio.33 cas tributarias.
La legislación de los gobiernos también puede tener un efecto sustantivo en la gerencia de
las corporaciones. El Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2002, que
elevó sustantivamente la responsabilidad civil de auditores, ejecutivos y abogados de las com-
pañías, y fue la respuesta a la percepción generalizada de que los mecanismos de gobierno del
momento no protegían los intereses de los accionistas, empleados y acreedores; es evidente que
esta ley también ha creado una enorme demanda de servicios de contadores profesionales.
Las leyes también afectan a las empresas del sector económico de la alta tecnología,
pues expanden el número de visas temporales a disposición de profesionales extranjeros muy
capacitados;34 por ejemplo, una iniciativa de ley aprobada por el Congreso de Estados Unidos
en octubre de 2000, autorizó 195 000 visas H-1B para cada uno de los tres años siguientes, res-
pecto del máximo de 115 000 que existía, pero a partir de 2006 y hasta 2008, su máximo anual
disminuyó a sólo 65 000, más 20 000 adicionales para extranjeros con grado de maestría o mayor
otorgado por una institución estadounidense. Muchas de estas visas fueron para profesionales
de India que tienen experiencia en computadoras y software, y como es de suponer se trata de
una papa caliente política para los ejecutivos del sector industrial, trabajadores estadouniden-
ses y grupos defensores de los derechos de los trabajadores. Los argumentos básicos contra el
aumento de las visas H-1B es que disminuyen los salarios de los trabajadores y quitan empleos
a los estadounidenses.

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 47

 estrategia sobresaliente 2.4

Planes de jubilación 401-k ha intensificado para la siguiente generación de jubilados, el

para la generación baby boom:
¿blanco fácil?
En los próximos 20 años la cantidad récord de 17 000 millones
de dólares pasará desde los fondos de pensiones y cuentas
del plan 401-k a manos de personas recién jubiladas, según
explica el grupo comercial Investment Company Institute, cifra
que refleja los 77 millones de estadounidenses de la generación
baby boom: en 2030 se espera que uno de cada cinco habitan-
tes de Estados Unidos tenga 65 años o más y que llegue a 88.5
millones en 2050, más del doble de los 38.7 millones que había
en 2008; es más, se espera que para 2050 la población mayor de
85 años sea poco más de tres veces mayor que los 5.4 millones
de 2008, es decir, 19 millones.
No es difícil suponer que la bolsa de dinero asociada a
este grupo demográfico, y las jugosas tarifas por administra-
ción de activos que generará, tiene a las instituciones de ser-
vicios financieros muy emocionadas; por supuestos que no
todos estos profesionales tienen el interés de sus clientes en
el corazón, por ejemplo, muchos corredores que prometen una
jubilación anticipada, generosos rendimientos sobre inversio-
nes y cuantiosos retiros anuales de dinero, a menudo consi-
guen seducir a los inversionistas para que les entreguen sus
cuentas de retiro y luego las colocan en inversiones que pagan
tarifas elevadas y muchas veces son inadecuadas. El CEO de un
grupo privado que monitorea el sector industrial de los valores
sostiene: “Es un problema que se está presentando y que se
Fuente: Der Hovanesian, M., 2008, “Ruined by 401(k) predators”, BusinessWeek,
14 y 21 de julio, pp. 60-66; y Desmond, M., 2008, “Cities where your nest egg
goes farthest”, Forbes.com, 24 de octubre, s.p. (consultado el 22 de septiembre
de 2010).
mayor que hayamos visto jamás”.
Muchos de los seminarios que ofrecen los asesores finan-
cieros, en las instalaciones de la compañía o fuera de ellas,
pueden ser el caldo de cultivo para el fraude. En 2007, los regu-
ladores federales y estatales examinaron a 110 casas de bolsa
y sucursales que ofrecían las llamadas sesiones con alimentos
gratis, y encontraron que la mayoría era poco más que ventas
veladas, donde algunas sugerían escenarios irreales como:
“Cómo recibir un rendimiento de 13.3%” o “Cómo el plan $100K
le pagará un millón de dólares a sus herederos”; según las auto-
ridades federales, los corredores no pueden garantizar tasas
de rendimiento específicas ni prometer a los inversionistas que
su dinero durará más que ellos, su estudio también reveló que
10% de los seminarios parecían totalmente fraudulentos y ame-
ritaban una investigación. A continuación se presentan algunos
ejemplos de las tácticas ilegales que se emplearon y de las
compensaciones que se pagaron a las partes afectadas:
• Los reguladores ordenaron a una unidad de Citigroup
que pagara una multa de tres millones de dólares y 12.2
millones más a 200 ex empleados de BellSouth porque los
corredores les dijeron que podrían ganar 12% sobre sus
cuentas.
• Cuatro empleados de la empresa estadounidense Kansas
City Southern recibieron 2.1 millones de dólares cuando
ganaron una demanda a InterSecurities porque sus
corredores les dijeron que podrían retirar de sus cuentas
montos equivalentes a sus sueldos.
• Treinta y dos ex empleados de Exxon-Mobil recibieron
13.8 millones de dólares cuando ganaron una demanda a
Securities America porque sus asesores les dijeron que
podían jubilarse a los 55 años y que fácilmente podrían
obtener rendimientos de 14 por ciento.

El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.5” plantea una de las medidas proactivas que Micro-
soft ha tomado para abordar este asunto.

segmento tecno-
lógico del entorno
general innovación y
estado del conocimiento
en las artes industriales,
la ingeniería, la ciencia
aplicada y la ciencia
pura, y su interacción
con la sociedad.
Segmento tecnológico
Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios; además mejoran la manera
de producirlos y entregarlos al usuario final; estas innovaciones pueden crear sectores entera-
mente nuevos y alterar las fronteras de los existentes.35 Los avances y las tendencias tecnológicas
incluyen a la ingeniería genética, la tecnología de internet, el diseño y la producción computari-
zadas (CAD/CAM), la investigación de materiales artificiales y exóticos y, del lado negativo, la
contaminación y el calentamiento global:36 las industrias del petróleo y metálica primaria invier-
ten mucho para disminuir sustantivamente su contaminación, y los despachos de ingenieros y
asesores que trabajan con ellas obtienen beneficios financieros por resolver dichos problemas.
Hoy la nanotecnología es un área muy promisoria para investigaciones que tendrán muchas
aplicaciones útiles,37 se encuentra en el rango más pequeño de la industria: a una milmillonésima
de metro, es decir, del tamaño de 10 átomos de hidrógeno juntos; a esta escala tan diminuta la

48 Parte 1: Análisis estratégico

 2.5 estrategia sobresaliente

Cómo Microsoft evade las restricciones
de visas H-1B
En marzo de 2008, el presidente de Microsoft, Bill Gates, pre-
sentó una de las cuestiones más problemáticas de su compa-
ñía al Senado de Estados Unidos; en su comparecencia criticó
la política de inmigración de ese país que limita la cantidad de
visas H-1B para trabajadores especializados provenientes de
otros países y que a Microsoft le gustaría contratar con urgen-
cia. Gates dijo frente a los legisladores: “No tiene sentido decir
a individuos muy bien preparados y especializados, muchos de
ellos con estudios en universidades de primera línea, que Esta-
dos Unidos no los quiere ni los valora”, y que el país “tendrá
cada vez más dificultad para mantener su ventaja competitiva
durante los próximos 50 años si excluye a las personas que
Fuentes: MacDonald, I., 2008, “Finesse the visa crisis with a worker-mobility
plan”, Harvard Business Review, 86(11), pp. 28-29; Greene, J., 2008, “Case study:
Microsoft’s Canadian solution”, BusinessWeek, 28 de enero, p. 51; MacDonald, I.,
2008, “Tech firms get creative in employing foreigners”, Daily Morning News, 16
de noviembre, p. 5D; y Anónimo, 2007, “Microsoft to open Canada center in res-
ponse to U.S. immigration”, www.workpermit.com, 10 de julio, s.p. (consultado
el 10 de septiembre de 2010).
pueden y quieren ayudarnos a competir”; también afirmó que
Microsoft contrata a cuatro estadounidenses en puestos de
apoyo por cada extranjero calificado con visa H-1B que con-
trata; no obstante su esfuerzo, los senadores ignoraron su plan-
teamiento y la política de visas no sufrió cambio alguno.
¿Qué hacer? Seis meses después Microsoft abrió una
oficina en Richmond, Columbia Británica, un suburbio de Van-
couver, Canadá, donde proyectó colocar a los cientos de traba-
jadores que no pueden obtener las visas para entrar a Estados
Unidos, unas millas al sur: colocar a los trabajadores dentro del
mismo huso horario les ayudará a colaborar, pues sus instala-
ciones están apenas 130 millas al norte de las que Microsoft
tiene en Redmond, Washington, Estados Unidos; además, está
a sólo dos horas y media por la carretera interestatal núm. 5,
por si se requiere su presencia física. Evidentemente no afecta
el que Canadá no restrinja sus visas a trabajadores capacita-
dos, y un boletín de prensa inusualmente mordaz de Microsoft
decía: “El área de Vancouver es un portal global con población
diversa, que está cerca de las oficinas de Microsoft en Red-
mond y permite a la compañía reclutar y retener a personas
muy capacitadas que se ven afectadas por los problemas de
inmigración a Estados Unidos”.

materia se comporta de manera muy diferente, algunos materiales conocidos (desde el oro hasta
el hollín de carbón) muestran asombrosas y útiles propiedades nuevas: algunos transmiten luz o
electricidad, otros se endurecen más que el diamante o se convierten en potentes catalizadores
químicos, es más, los investigadores han descubierto que una dosis diminuta de nanopartículas
puede transformar la química y esencia de cosas mucho más grandes. El cuadro 2.3 enlista algu-
nas formas en que la nanotecnología podría significar una revolución en varias industrias.
La tecnología también tiene su lado negativo, además de las cuestiones éticas sobre la biotec-
nología, la emisión de gases invernadero amenaza nuestro ambiente, por lo que algunas empre-
sas han adoptado una posición proactiva: BP Amoco proyecta disminuir sus emisiones de gases
invernadero asignando a cada una de sus 150 unidades de negocio una cuota de permisos de
emisiones y propiciando que las unidades las intercambien, si una unidad reduce sus emisiones y
le sobran permisos, puede venderlos a otras unidades que no hayan podido cumplir sus metas.38

Segmento económico
La economía afecta a todas las industrias, desde proveedores de materias primas hasta fabricantes segmento econó-
de bienes terminados y servicios, así como a todos los sectores de servicios, ventas al mayoreo, mico del entorno
ventas al detalle, gobierno y sin fines de lucro;39 y algunos de sus indicadores clave son las tasas general características
de la economía, entre
de interés y desempleo, el índice de precios al consumidor, el producto interno bruto e ingreso
otras el ingreso nacio-
neto disponible. Los aumentos en las tasas de interés tienen un efecto negativo en el sector de nal y las condiciones
la construcción de viviendas, pero mínimo (o neutro) en los que producen bienes de consumo monetarias.
necesarios, como los medicamentos de venta con receta o abarrotes.
Otros indicadores económicos se refieren a los mercados de capital, entre los que el más
observado es el Promedio Industrial del Dow Jones (DJIA, por sus siglas en inglés), que incluye
a 30 grandes compañías industriales. Cuando los índices del mercado de valores suben, el ingreso
excedente de los consumidores sube y a menudo se eleva la demanda de bienes suntuarios, como
alhajas y automóviles, pero cuando el valor de las acciones baja, la demanda de estos bienes

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 49

 Cuadro 2.3
De qué manera la nano-
• Para combatir el cáncer: ciertos sensores podrán detectar una célula cancerosa y servirán para
tecnología podría signi- dirigir nanopartículas que quemarán los tumores desde dentro hacia fuera, sin tocar a las células
ficar una revolución en sanas.
varias industrias • Para transformar energía: paneles solares mejorados con nanotecnología alimentarán
electricidad barata a líneas superconductoras de energía hechas de nanotubos de carbono.
• Para sustituir al silicón: nanotubos de carbono ocuparán el lugar del silicón cuando éste se
termine, lo que permitirá chips más rápidos que necesiten menos energía que los de hoy.
• Para los viajes espaciales: tuberías de vacío transportarán carga a miles de millas de distancia
a través de un cable de nanocarbono hasta una estación espacial en miles de millones de
dólares menos que el lanzamiento de un cohete.
Fuente: Baker, S. y Aston, A., 2004, “Universe in a grain of sand”, BusinessWeek, 11 de octubre, pp. 139-140.

disminuye. El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.6” presenta algunos ejemplos de cómo la

recesión que se intensificó en 2008 afectó la adquisición de bienes suntuarios.

Segmento global
segmento global Hoy existen más empresas que están expandiendo sus operaciones y mercados más allá de las
del entorno general fronteras de su país de origen, la globalización ofrece la posibilidad de acceder a mercados más
influencias de otros grandes y a una base más amplia de factores de producción, como materias primas, mano de
países, entre otras, las
oportunidades en mer- obra, administradores capacitados y profesionales técnicos; sin embargo, estas actividades tam-
cados extranjeros, la bién suponen muchos riesgos políticos, sociales y económicos.40
competencia extranjera y Algunos ejemplos de estos elementos clave son el tipo de cambio de las divisas, el creciente
la expansión de los mer-
comercio global, el surgimiento económico de China, los tratados comerciales entre bloques
cados de capital.
regionales (p. ej., el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y la Unión Europea) y
el Tratado General para Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), que tiene por
objeto reducir los aranceles.41 El aumento del comercio internacional también ofrece beneficios
para los sectores de carga aérea y del transporte, pero tiene un efecto mínimo en los de servicios
como la contabilidad y la atención médica de rutina. El surgimiento de China como potencia
económica ha beneficiado a muchos sectores, como la construcción, las bebidas gaseosas y las
computadoras; sin embargo, ha tenido un efecto negativo en la industria militar de Estados Uni-
dos, porque las relaciones diplomáticas entre ambos países han mejorado.
También están los costos del terrorismo, una encuesta reciente reveló que en el caso de las
500 empresas de Standard & Poor’s, la amenaza ha significado costos directos e indirectos por
107 000 millones de dólares al año, monto que incluye el gasto extraordinario (p. ej., en seguros
y capacidad redundante), así como ingresos perdidos (por la disminución de la actividad de los
consumidores temerosos).42

Relaciones entre los elementos del entorno general

En la explicación del entorno general se encontraron muchas relaciones entre los distintos ele-
mentos;43 por ejemplo, una tendencia demográfica de Estados Unidos, el envejecimiento de la
población, tiene implicaciones muy importantes para el segmento económico (en términos de
políticas tributarias para poder proporcionar beneficios a un número creciente de ciudadanos
mayores); otro ejemplo es el surgimiento de las tecnologías de la información para elevar el
ritmo de las ganancias por productividad en Estados Unidos y otros países desarrollados, su utili-
zación ha generado menor inflación (un elemento importante del segmento económico) y ayuda
a compensar los costos asociados a mayores costos de la mano de obra.
Los efectos que tienen una tendencia o un acontecimiento del entorno general varían de un
sector industrial a otro: la legislación del gobierno (político-jurídico) para permitir la importa-
ción de medicinas de patente de otros países es un avance muy positivo para las farmacias, pero
muy negativo para los fabricantes de medicamentos del país en cuestión; el cuadro 2.4 muestra
otros ejemplos de estos efectos del entorno general que varían de un sector industrial a otro.

50 Parte 1: Análisis estratégico

 2.6 estrategia sobresaliente

Efecto de la recesión en los bienes

suntuarios
Ante la afectación de los mercados financieros, los muchos
despidos de personal en Wall Street y la confianza del con-
sumidor estadounidense en su nivel más bajo en varios años,
los comercializadores de bienes y servicios del extremo alto,
muchas veces aislados de las desaceleraciones económicas,
ahora empiezan a registrar una importante caída. A continua-
ción se presentan algunos ejemplos de negocios encuestados
por la revista Fortune:

• Las reservaciones en la cadena hotelera Leading Hotels

of the World disminuyeron 10% en 2008, y dado que los
clientes corporativos representan 25% de sus actividades,
el vicepresidente Dan Neumann espera que su situación
empeore.
• Allen Brothers, vendedor por catálogo de alta calidad que
provee carne de res a restaurantes de primera, como Del
Frisco’s, sostiene que sus clientes están haciendo a un ● Casi todos los sectores industriales se han visto
lado los cortes de primera y optando por carnes de menor afectados por la recesión que inició en 2008, inclusive el de
calidad. los yates costosos.
• Anchor Yachts, agencia de ventas de yates con domi-
cilio en Fort Lauderdale, Florida, Estados Unidos, afirma
sus ventas en el rango de 200 000 a 800 000 dólares han
bajado 50%, y que los vendedores han bajado sus precios En la industria automotriz varios actores que vendían con
20 por ciento. descuento ahora han entrado al juego del lujo; por ejemplo,
• En Pilates, ubicada en la Quinta Avenida, en el centro de Hyundai es principiante en la venta de autos de lujo en el peor
Manhattan, Nueva York, Estados Unidos, su copropietaria entorno posible de ventas del que se tenga memoria, su estra-
Catherine Corp afirma que muchos de sus clientes están tegia: describir a sus rivales más elegantes como demasiado
dejando sus clases privadas de 90 dólares a cambio de caros, en sus anuncios indica que su nuevo sedán Génesis (de
clases en grupo que son mucho más baratas. 33 000 dólares) tiene el mismo sistema de sonido que el Phan-
Fuentes: Helm, B., 2008, “How to sell luxury to penny-pinchers”, BusinessWeek,
tom de Rolls-Royce (de 300 000 dólares y pico), y su anuncio
10 de noviembre, p. 60; y Boyle, M., 2008, “The luxury recession”, Fortune, 14 dice: “Si prefiere tener dinero a un ornamento en el cofre” el
de abril, p. 30. Génesis puede “lucir incluso mejor que un Rolls-Royce”.

Antes de proseguir veamos el caso de internet, que ha sido un elemento líder y muy visible >OA5
de un fenómeno tecnológico más amplio: el surgimiento de las tecnologías digitales, que están De qué manera afectan
las fuerzas de la com-
cambiando la manera de hacer negocios y repercutiendo en casi todos los campos; el recuadro
petencia del entorno
“Estrategia sobresaliente 2.7” revisa el efecto de internet y las tecnologías digitales en el entorno a la rentabilidad de
de los negocios. una empresa y cómo
puede ésta mejorar su
posición competitiva si
Entorno de la competencia aumenta su poder ante
ellas.
Los administradores deben tomar en cuenta el entorno de la competencia (a veces llamado
entorno de trabajo o industrial), pues la naturaleza de la competencia en un sector y la rentabili-
dad de una empresa muchas veces están sujetas a la influencia directa de los acontecimientos en entorno de la com-
el entorno. petencia factores que
corresponden a un sec-
El entorno de la competencia está compuesto por muchos factores que tienen especial
tor industrial y afectan
relevancia para la estrategia de una empresa, entre ellos los competidores (establecidos o poten- las estrategias de una
ciales), clientes y proveedores. Un competidor potencial sería un proveedor que considera la empresa.

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 51

Cuadro 2.4 Segmento/tendencia
Efecto de las tendencias y acontecimientos Sector industrial Positivo Neutro Negativo
del entorno general en
distintos sectores Demográfico
Envejecimiento de la Cuidado de la salud ✓
población Productos para bebés ✓
Mayor riqueza Servicios de casa de bolsa ✓
Restaurantes de comida rápida ✓
Mascotas y suministros de escala ✓
alta
Sociocultural
Más mujeres en la Ropa ✓
fuerza laboral Productos básicos para hacer ✓
pasteles
Mayor preocupación Aparatos para ejercicio en casa ✓
por la salud y la Productos cárnicos ✓
condición física
Político-jurídico
Reforma a la Servicios jurídicos ✓
responsabilidad Fabricación de automóviles ✓
extracontractual
Ley Ameircans with Ventas minoristas ✓
Dissabilities (ADA) Fabricantes de elevadores, ✓
escaleras eléctricas y rampas
Tecnológico
Ingeniería genética Farmacéuticas ✓
Editoriales ✓
Contaminación y Servicios de ingeniería ✓
calentamiento Petróleo ✓
global
Económico
Incremento de las Construcción de vivienda ✓
tasas de interés Abarrotes más comunes ✓
Global
Mayor comercio Transporte ✓
internacional Servicios personales ✓
Surgimiento de China Bebidas gaseosas ✓
como potencia Militar ✓
económica

posibilidad de avanzar e integrarse, por ejemplo, un fabricante de automóviles que adquiere una
compañía de renta de autos o una empresa en un sector enteramente nuevo que introduce un pro-
ducto similar, pero con una tecnología más eficiente.
A continuación se discutirán algunos conceptos y técnicas analíticas básicas que los admi-
nistradores pueden utilizar para evaluar su entorno de la competencia: primero se describirá el
modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, que ilustra cómo estas fuerzas sirven para expli-
car la rentabilidad de un sector;44 luego se analizará cómo las capacidades que ofrecen las tecno-
logías de internet afectan a las cinco fuerzas; después se abordarán algunas de las limitaciones o
advertencias que los administradores deberían tener presentes al analizar su sector, y por último
se explicará el concepto de los grupos estratégicos, dado que incluso al interior de un sector suele
ser muy útil agrupar a las empresas respecto de las similitudes de sus estrategias. Como se verá,
la competencia suele ser más intensa entre las empresas que están dentro de un grupo estratégico
que entre los grupos estratégicos.

52 Parte 1: Análisis estratégico

 2.7 estrategia sobresaliente

Internet y las tecnologías digitales
afectan muchos segmentos del entorno
Internet ha cambiado drásticamente la manera de hacer nego-
cios en todos los rincones del mundo; según Don Tapscott,
visionario de la economía digital:
La Red es mucho más que otro avance tecnológico, representa
algo cualitativamente nuevo: un medio de comunicación uni-
versal, potente y sin precedente alguno; supera con creces a la
radio y la televisión; su medio es digital, infinitamente más rico e
interactivo […]. Los aparatos de cómputo portátiles, el acceso a
la banda ancha y redes inalámbricas, y la potencia de cómputo
incrustada en todo, desde refrigerados hasta automóviles, están
convergiendo en una red global que permitirá a la gente usarla
casi en cualquier sitio y cualquier momento.
Internet ofrece una plataforma o escenario para la aplicación
de numerosas tecnologías, veloces adelantos del conocimiento
y niveles sin precedente de comunicación y comercio global;
incluso las tecnologías que no requieren el funcionamiento de
internet, como los teléfonos inalámbricos y los GPS, recurren a
ella para la transferencia de datos y comunicación.
Recientemente el uso de internet ha crecido para los
usuarios individuales y también para los negocios, la figura
Fuentes: Anónimo, 2005, “SMBs believe in the Web”, eMarketer.com, www.
emarketer.com, 16 de mayo; Downes, L. y Mui, C., 1998, Unleashing the killer
app, Boston, Harvard Business School Press; Green, H., 2003, “Wi-Fi means
business”, BusinessWeek, 28 de abril, pp. 86-92; McGann, R., 2008; “Broad-
band: High speed, high spend”, Click2 Network, www.clickz.com, 24 de enero;
Tapscott, D., 2001, “Rethinking strategy in a Networked World”, Strategy and
Business, tercer trimester, pp. 34-41; y Yang C. 2003, “Beyond wi-fi: A ne wire-
less age”, BusinessWeek, 15 de diciembre, pp. 84-88 (sitios consultados el 22 de
septiembre de 2010).
2.2 presenta las tendencias del crecimiento mundial en su uso
(2000-2008), que en los negocios es prácticamente en toda la
economía. Todas las compañías importantes están presentes
en la web y muchas la utilizan para interactuar con grupos de
interés importantes; por ejemplo, algunas tienen vínculos direc-
tos con sus proveedores mediante sistemas de obtención en
línea que reordenan automáticamente inventarios y suminis-
tros; compañías como Cisco Systems incluso interactúan con
sus empleados utilizando internet para actualizar los registros
de empleo, como información sobre prestaciones y seguros de
salud.
Las empresas medianas y pequeñas (EMP) también están
usando internet más que nunca, un estudio reciente encontró
que 87% de ellas está recibiendo ingresos mensuales desde su
sitio web y 42% obtiene más de una cuarta parte de ellos por su
presencia en internet; según Joel Kocher, CEO de Interland: “En
la mayoría de las categorías de negocios pequeños estamos lle-
gando al punto donde pronto podremos decir con certeza que si
uno no está en línea no habla en serio cuando dice que está en
los negocios”.
A pesar de estos adelantos, internet y las tecnologías digi-
tales siguen afrontando infinidad de desafíos; por ejemplo, las
normas internacionales para la comunicación digital e inalám-
brica siguen cambiando, por lo que los teléfonos celulares y
otros aparatos que funcionan en Estados Unidos muchas veces
resultan inservibles en otras partes de Europa y Asia, y a diferen-
cia de lo que sucede con los sistemas análogos, es más fácil que
los bits electrónicos de datos que vuelan zumbando por el espa-
cio se pierdan o que alguien los robe o manipule; no obstante,
internet y las tecnologías digitales seguirán siendo un fenómeno
global creciente, como dijera Andy Grove, ex presidente de Intel:
“Ahora el mundo se rige con el horario de internet”.

Zonas Usuarios de Usuarios de % población Crecimiento

geográficas internet 2000 internet 2008 (penetración) de su uso
2000-2008 (%)
África 4 514 400 51 065 630 5.3% 1 031%
Asia 114 304 000 578 538 257 15.3% 406%
Europa 105 096 093 384 633 765 48.1% 266%
Medio Oriente 3 284 800 41 939 200 21.3% 1,176%
Norteamérica 108 096 800 248 241 969 73.6% 129%
América Latina y el 18 068 919 139 009 209 24.1% 669%
Caribe
Oceanía y Australia 7 620 480 20 204 331 59.5% 165%
Total mundial 360 985 492 1 463 632 361 21.9% 305%

Fuente: www.internetworldstats.com (consultado el 10 de septiembre de 2010).

Figura 2.2 Crecimiento de la actividad en internet

53
 Modelo de las cinco fuerzas de Porter
en la competencia sectorial
El modelo de las cinco fuerzas planteado por Michael E. Porter ha sido un instrumento analítico
muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia, y lo describe en términos de cinco
fuerzas básicas:45
1. La amenaza de nuevos participantes.
2. El poder de negociación de los compradores.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de un mercado dado y juntas
determinan la utilidad potencial de un sector particular, en la figura 2.3 se presenta este modelo.
Un administrador debe estar familiarizado con el modelo de las cinco fuerzas por varias razones:
le ayuda a decidir si su empresa debe permanecer en un sector o salir de él; le ofrece una lógica
para aumentar o disminuir los recursos que se comprometen, y le ayuda a evaluar cómo mejorar
la posición competitiva de su empresa respecto de cada una de las cinco fuerzas.46 Por ejemplo,
puede emplear la información que proporciona este modelo para erigir barreras más altas a la
entrada, de modo que desaliente la competencia de nuevos rivales;47 establecer fuertes relaciones
con sus canales de distribución, o buscar proveedores que cumplan con los criterios de precio o
desempeño requeridos para que su producto o servicio tenga un alto desempeño.
amenaza de nue- Amenaza de nuevos participantes La amenaza de nuevos participantes se refiere a la posi-
vos participantes bilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de las empresas ya establecidas en
posibilidad de que
un sector.48 El grado de la amenaza depende de que existan barreras a la entrada y de la combi-
nuevos competidores
erosionen las utilida- nación de las reacciones de los competidores establecidos:49 si las barreras a la entrada son altas
des de las empresas o si el nuevo participante puede anticipar grandes represalias de los competidores establecidos,
ya establecidas en un entonces la amenaza es poca, pues estas circunstancias desaniman a los nuevos competidores.
sector.

PARTICIPANTES
POTENCIALES

Amenaza de nuevos
participantes

Poder de negociación Poder de negociación

de los proveedores COMPETIDORES de los compradores
EN EL SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre
las empresas
establecidas
Amenaza de
productos o
servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Figura 2.3 Modelo de las cinco fuerzas de Porter en la competencia sectorial

Fuente: Reproducido con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing
Group, tomado de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael E.
Porter. Derechos © 1980, 1998. de The Free Press. Todos los derechos reservados.

54 Parte 1: Análisis estratégico

 Las principales barreras a la entrada son seis:
Economías de escala. El concepto economías de escala significa repartir los costos de produc-
ción entre la cantidad de unidades producidas: el costo por unidad de producto disminuye a
medida que el volumen absoluto aumenta por periodo; esto desalienta la entrada porque obliga
al nuevo participante a ingresar con una escala grande y arriesgarse a una fuerte reacción de las
empresas establecidas, o a entrar con una escala pequeña y aceptar una desventaja de costos, las
dos son opciones indeseables.
Diferenciación del producto. Cuando los competidores establecidos tienen una fuerte identifi-
cación de marca y lealtad de sus clientes, la diferenciación crea una barrera a la entrada, pues
obliga a los nuevos participantes a gastar mucho dinero para superar las lealtades existentes de
los clientes.
Requerimientos de capital. La necesidad de invertir muchos recursos financieros para competir
erige una barrera a la entrada, en especial si el capital se requiere para gastos de riesgo o irrecu-
perables como publicidad o investigación y desarrollo.
Costos de cambio. Los costos únicos que el comprador debe sufragar cuando cambia desde un
producto o servicio de un proveedor al de otro crea una barrera para la entrada.
Acceso a los canales de distribución. La necesidad que el nuevo participante tiene de asegurar
la distribución de su producto puede crear una barrera para la entrada.
Desventajas de costos independientes de la escala. Algunos de los competidores establecidos
podrían gozar de ventajas que no dependen de su tamaño ni de las economías de escala y que se
derivan de:
• Productos protegidos por patentes.
• Acceso favorable a materias primas.
• Subsidios del gobierno.
• Políticas públicas favorables.
En un entorno con pocas o ninguna de estas barreras a la entrada hay una gran amenaza de
nuevos participantes; por ejemplo, el que una nueva empresa pueda iniciar sus actividades con
poca inversión de capital y capacidad para operar con eficiencia a pesar de la pequeña escala de
sus operaciones, probablemente represente una amenaza. ProCD es una compañía que fracasó
por las bajas barreras a la entrada que existían en su sector,50 quizá no haya escuchado hablar de
ella porque vivió poco, pero es un buen ejemplo de una empresa que fracasó porque ingresó a un
sector con barreras muy bajas a la entrada.
Su historia empezó en 1986 cuando Nynex (una ex compañía Baby Bell*) sacó al mercado
el primer directorio telefónico electrónico: un disco compacto que contenía los números de toda
el área de la ciudad de Nueva York; cobró 10 000 dólares por copia y vendió los CD al FBI, el
IRS y otras organizaciones grandes, públicas y privadas; James Bryant, el ejecutivo de Nynex
encargado del proyecto, olfateó la posibilidad de un negocio fantástico: renunció a Nynex y
constituyó su propia empresa, ProCD, con la ambiciosa meta de producir un directorio telefónico
electrónico que abarcara todo el país.
Las compañías telefónicas, temerosas de un ataque contra su muy rentable negocio de direc-
torios amarillos, se negaron a otorgar la licencia de uso de copias digitales de sus directorios;
pero Byant no cedió, contrató a trabajadores chinos a 3.50 dólares diarios para que capturaran
todas las listas de todos los directorios telefónicos de Estados Unidos en una base de datos, el
resultado contenía más de 70 millones de números telefónicos y se utilizó para crear un disco
maestro que permitía a ProCD reproducir cientos de miles de copias, el precio de venta de cada
uno era de cientos de dólares y su costo de producción de menos de un dólar.
¡En verdad era un negocio rentable!; sin embargo, el éxito se le escapó de las manos: compe-
tidores como Digital Directory Assitance y American Business Information no tardaron en lanzar
al mercado productos que competían con la misma información, y como los clientes no podían
distinguir entre los productos, los jugadores tuvieron que competir exclusivamente en precios,
que no tardaron en desplomarse a unos cuantos dólares la unidad: el directorio telefónico en CD,
*
Se conocen como Baby Bell a las compañías de telefonía regional estadounidenses que se formaron cuando AT&T
(Ma Bell) se desmembró en 1984.

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 55

 meses atrás un producto de precio elevado y enorme margen, se convirtió en poco más que un
artículo de consumo barato.
poder de negocia- Poder de negociación de los compradores Los competidores amenazan a un sector cuando
ción de los com- obligan a que los precios bajen, exigen mayor calidad o más servicios y enfrenten a los com-
pradores amenaza petidores entre sí: estas acciones erosionan la rentabilidad del sector.51 El poder de cada grupo
de que los comprado-
res obliguen a bajar
grande de compradores depende de las características del mercado y de la importancia de las
los precios, exijan compras que efectúa dicho grupo en comparación con el negocio general del sector; un grupo de
mayor calidad o más compradores es poderoso cuando:
servicios y enfrenten
a los competidores • Está concentrado o compra volúmenes muy grandes respecto de las ventas de los provee-
entre sí. dores. Cuando un porcentaje elevado de las ventas de un proveedor corresponde a un solo
comprador, crece la importancia que el negocio de ese comprador tiene para el proveedor;
los compradores de volúmenes grandes también son poderosos en sectores con costos fijos
altos (p. ej., la producción de acero).
• Los productos que compra en el sector son estándar y no se diferencian. Confiados en
que siempre pueden encontrar a otros proveedores, los compradores enfrentan a las compa-
ñías, como en el caso de los productos de cereales básicos.
• El comprador afronta pocos costos por cambiar de proveedor. Los costos por cambiar de
proveedor atan al comprador a vendedores específicos; por el contrario, el poder del com-
prador aumenta si el vendedor afronta costos elevados de cambio.
• Se obtienen pocas utilidades. Las bajas utilidades crean incentivos para bajar los costos de
compra, los compradores muy rentables suelen ser menos sensibles a los precios.
• Los compradores representan una amenaza creíble de integración retrospectiva. Si los
compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración
retrospectiva, casi siempre obtienen concesiones en sus negociaciones.
• El producto del sector carece de importancia para la calidad de los productos o servicios
del comprador. Cuando el producto del sector no afecta la calidad de los productos del
comprador, éste será más sensible al precio.
En ocasiones una empresa de un sector, o un grupo de ellas, puede aumentar su poder de
compra si recurre a los servicios de un tercero; FreeMarkets Online es uno de estos terceros,52 la
empresa, con sede en la ciudad estadounidense de Pittsburgh, ha creado un software que permite
a los compradores industriales grandes organizar subastas en línea para proveedores calificados
de partes de calidad inferior, como componentes fabricados, materiales de empaque, metales
troquelados y servicios; al congregar a los compradores, FreeMarkets aumenta el poder de nego-
ciación de éstos y sus resultados son impresionantes: en sus primeras 48 subastas la mayoría de
las compañías participantes se ahorró más de 15% y algunas hasta 50 por ciento.
Una empresa puede estar tentada a aprovecharse de sus proveedores por su gran poder
de compra; sin embargo, debe estar consciente de que sus acciones podrían revertirse a largo
plazo. El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.8” explica cómo los empleados recién contratados
pueden sentirse resentidos y no estar motivados si consideran que no recibieron un trato justo
durante el proceso de reclutamiento, un momento en el que su poder de negociación quizá era
poco respecto del de la compañía.
poder de negocia-
Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer su poder de nego-
ción de los pro-
veedores amenaza
ciación mediante la amenaza de elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios
mediante la que los adquiridos: los proveedores poderosos pueden exprimir tanto la rentabilidad de las empresas
proveedores pueden compradoras que éstas no podrán recuperar los costos de sus materias primas.53 Los factores que
aumentar los precios hacen poderosos a los proveedores suelen ser inversos a los de los compradores; un grupo de
o disminuir la calidad
de los bienes y servi-
proveedores será poderoso cuando:
cios adquiridos.
• Está dominado por unas cuantas compañías o más concentrado (en pocas empresas) que
el sector al que le vende. Los proveedores que le venden a sectores fragmentados influyen
en los precios, la calidad y los términos.
• No compita con productos sustitutos para poder venderle al sector. Hasta el poder de los
grandes proveedores poderosos disminuirá si compiten contra sustitutos.

56 Parte 1: Análisis estratégico

 2.8 estrategia sobresaliente

Presionar a los candidatos a empleo
puede ocasionar ineficiencias
a la empresa
Si las compañías se ponen duras con las personas que solicitan
empleo cuando la economía se desacelera y las tasas de desem-
pleo aumentan, quizá lo paguen después. Según investigadores
de la Universidad de Vanderbilt, los empleados que consideran
no haber recibido un trato justo durante el proceso de recluta-
miento se sienten menos comprometidos con la empresa […]
Fuente: Hof, R.D., 2008, “Hired, with hard feelings”, BusinessWeek, 6 de noviem-
bre, p. 15.
¡durante años! Cerca de 100 sujetos con grado de maestría fue-
ron encuestados sobre la manera en que sus empleadores los
contrataron, y los resultados revelaron que era dos veces más
probable que quienes consideraban que no habían recibido un
trato justo buscaran oportunidades fuera de su compañía
[… ] ¡hasta cinco años después!
¿Cuáles fueron algunas de las injusticias del proceso de
contratación más comunes? Tardanza de los empleadores para
responder, retiro de ofertas si no se aceptaban de inmediato y
compañías con actitud de usted nos necesita a nosotros. Una
lección valiosa para los negocios que están posicionándose
para tener éxito en la recuperación económica: “No abuse
del poder que, por el momento, tiene como empleador, porque
podría actuar en su contra”.

• El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores. Cuando los proveedores

venden a varios sectores y un particular no representa una fracción sustantiva de sus ventas,
pueden ejercer su poder con mayor facilidad.
• El producto del proveedor es un insumo importante para el negocio del comprador.
Cuando estos insumos son importantes para el éxito del proceso de producción del fabri-
cante o la calidad de su producto, el poder de negociación de los proveedores es alto.
• Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o éste ha creado costos de
cambio para el comprador. Los costos de diferenciación o por cambio de proveedor que
afrontan los compradores disminuyen sus opciones para enfrentar a los proveedores entre sí.
• El grupo de proveedores representa una amenaza creíble de integración futura. Esto
controla la capacidad del sector para mejorar sus términos de compra.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.9” explica cómo los criadores de bagre formaron una
cooperativa para aumentar su poder de negociación frente a sus clientes: las grandes empresas
agroindustriales.
Amenaza de productos y servicios sustitutos Todas las empresas de un sector compiten amenaza de pro-
con otros sectores que ofrecen productos y servicios sustitutos,54 éstos limitan los rendimientos ductos y servicios
potenciales de un sector industrial mediante la imposición de un tope a los precios que las empre- sustitutos amenaza
de un límite a los réditos
sas de ese sector pueden cobrar con utilidad: mientras más atractiva sea la tasa precio-desempeño
posibles de un sector
de los productos sustitutos, más justo será el tope a las ganancias del sector. mediante topes a los pre-
Para identificar productos o servicios sustitutos hay que buscar otros que puedan cumplir cios que pueden cobrar
con la misma función que los que ofrece el sector, lo que puede llevar a un administrador hacia las empresas del sector
con utilidad, sin perder
negocios que al parecer están muy lejos del sector. Por ejemplo, el sector de las líneas aéreas demasiados clientes a
quizá no considere que las videocámaras son una gran amenaza, pero como la tecnología ha manos de productos
mejorado y las telecomunicaciones inalámbricas y de otro tipo hoy son más eficientes, las tele- sustitutos.
conferencias se han convertido en un sustituto viable de los viajes de negocios; es decir, el índice
de mejoría de la tasa precio-desempeño del producto (o servicio) sustituto es bastante alto.
IBM descubrió que las teleconferencias ahorran tiempo y dinero con su idea sesión geren-
cial;55 la compañía tiene 319 000 empleados (entre ellos 32 000 gerentes) repartidos en seis
continentes, es una de las más grandes del mundo y puede ser un lugar con alta confusión; el
cambio hacia un centro de trabajo cada vez más movible significa que muchos administradores
supervisan a empleados que rara vez ven frente a frente, para fomentar la coordinación, Samuel
Palmisano, el nuevo CEO de IBM, emprendió una de sus primeras grandes iniciativas: un pro-
grama bienal para explorar la función del administrador en el siglo xxi, su sesión gerencial,
como se llamó al programa, fue un evento de 48 horas en tiempo real vía internet en el que los

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 57

 estrategia sobresaliente 2.9

Cómo aumentar el poder
del proveedor: la creación
de Delta Pride Catfish
La formación de Delta Pride Catfish en 1981 es un ejemplo del
poder que un grupo de proveedores puede adquirir si ame-
naza con integrarse. Los criadores de bagre del río estadouni-
dense Mississippi siempre habían suministrado el producto de
sus criaderos a plantas procesadoras de grandes compañías
agroindustriales (ConAgra y Farm Fresh); cuando dichos cria-
dores aumentaron su producción por la creciente demanda a
principios del decenio de 1970, se sorprendieron de que los pro-
Fuente: Cargile, D., 2005, Comunicación personal del vicepresidente de ventas
de Delta Pride Catfish, Inc., 2 de febrero; Anónimo, 2003, “Delta Pride Catfish
names Steve Osso President and CEO, www.deltabusiness.jounral.com, febrero
(consultado el 10 de septiembre de 2010); y Fritz, M., 1988, “Agribusiness:
Catfish story”, Forbes, 12 de diciembre, p. 37.
cesadores estuvieran frenando sus planes con la esperanza de
que el bagre alcanzara precios de venta mayores.
¿Qué medida tomaron los criadores? Respondieron con la
formación de una cooperativa: reunieron 4.5 millones de dólares
y construyeron su propia planta procesadora para suministrarla
ellos mismos: en dos años la participación de mercado de Con-
Agra había bajado desde 35 hasta 11% y la de Farm Fresh cayó
más de 20 por ciento.
Hacia finales del decenio de 1980 Delta Pride controlaba
más de 40% del mercado estadounidense de bagre, unos 280
millones de libras al año, y la cooperativa continuó creciendo
y añadiendo productos con valor agregado (empanizados y
marinados), entre ellos las tiras Country Crisp, bagre empani-
zado para hornear con un adobo especial. Para 2005 Delta Pride
tenía más de 500 empleados, sus cerca de 100 accionistas, en
su mayoría criadores de bagre, poseen más de 60 000 acres de
criaderos y producen más de 200 millones de libras de bagre
vivo al año.

intensidad de la
rivalidad entre los
competidores de
un sector amenaza
de que los clientes
opten por hacer nego-
cios con otros compe-
tidores dentro de un
mismo sector.
administradores de 50 países intercambiaron ideas y estrategias para lidiar con problemas comu-
nes a todos ellos, sin importar su ubicación geográfica: casi 8 100 administradores se conectaron
mediante la intranet de la compañía para participar en los foros de discusión.
Los recursos de energía renovable también son un producto sustituto promisorio que com-
pite cada vez más, en términos económicos, con los combustibles fósiles; en el recuadro “Estra-
tegia sobresaliente 2.10” se aborda este importante tema.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector Las empresas utilizan tácti-
cas como la competencia de precios, las batallas publicitarias, la introducción de productos y el
aumento del servicio al cliente o las garantías, y la rivalidad aparece cuando los competidores se
sienten presionados o actúan para aprovechar una oportunidad y mejorar su posición.56
Algunos tipos de competencia, como la de precios, suelen ser muy desestabilizadores y
casi siempre erosionarán el nivel promedio de rentabilidad de un sector:57 la competencia fácil-
mente iguala los precio bajos y esa acción disminuye las ganancias para todas las empresas; y
las batallas publicitarias expanden la demanda general o refuerzan el grado de diferenciación del
producto en provecho de todas las empresas del sector. Por supuesto que la rivalidad es diferente
de un sector a otro, en algunos se caracteriza por ser muy aguerrida, acérrima o encarnizada,
mientras en otros es cortés y elegante; la intensa se debe a varios factores que interactúan, entre
ellos:
• Competidores numerosos o en equilibrio. Cuando existen muchas empresas en un sector
es muy probable la disidencia o que algunas piensan que pueden moverse sin ser nota-
das. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas que tienen más o menos el mismo
tamaño y recursos, el contraataque sostenido y vigoroso entre ellas genera inestabilidad.
• Crecimiento lento del sector. El crecimiento lento del sector convierte a la competencia
en una lucha por obtener participación de mercado, pues las empresas buscan expandir sus
ventas.
• Costos fijos o de almacenamiento elevados. Los costos fijos elevados generan una enorme
presión para que todas las empresas aumenten su capacidad; el exceso de capacidad
muchas veces conduce a una escalada de reducciones de precios.
• Indiferenciación o bajos costos por cambio de proveedores. Cuando un producto o servi-
cio se considera básico o casi básico, la selección del comprador suele basarse en el precio

58 Parte 1: Análisis estratégico

 2.10 estrategia sobresaliente

La creciente viabilidad de los recursos Unidos seguramente se beneficiaría, en lugar de desacelerarse,

renovables como sustitutos de los
combustibles fósiles
En Estados Unidos los recursos renovables representan hoy
poco más de 6% del total de energía; sin embargo, la cifra
aumentará velozmente en los próximos años, según explica
un informe conjunto presentado en septiembre de 2006 por
el Worldwatch Institute y el Center for Progress que se titula
“American Energy: The Renewable Path to Energy Security”
(Energía en Estados Unidos: el camino renovable hacia la segu-
ridad energética).
El informe indica que muchas de las nuevas tecnologías
que aprovechan recursos renovables compiten (o lo harán muy
pronto) en términos económicos con los combustibles fósiles.
Las dinámicas tasas de crecimiento están bajando los costos
y propiciando rápidos avances en las tecnologías; además, a
partir del 2000 la generación de energía eólica en el mundo se
ha triplicado con creces, la producción de celdas solares ha
aumentado seis veces, la de etanos (combustible a partir de
cultivos) se ha duplicado y la de biodiesel prácticamente se ha
cuadruplicado; la inversión mundial anual en nuevas energías
renovables se ha multiplicado por poco menos de seis a partir
de 1995 y la inversión acumulada durante el periodo suma cerca
de 180 000 millones de dólares.
Un estudio efectuado por RAND Corporation en 2006 coin-
cide con este informe y sostiene que la economía de Estados
si para 2025 alcanzara la meta de satisfacer 25% de la energía
que necesita a partir de fuentes renovables. Estos avances
también disminuirían la dependencia del petróleo, lo que signifi-
caría un arranque sustantivo para poner un tope a las emisiones
de gases invernadero, que la mayoría de los científicos vincula
con el calentamiento global.
Deep Patel, fundador de GoGreenSolar.com, el vendedor en
línea de tecnologías de energía limpia con domicilio en Los Ánge-
les, California, Estados Unidos, ofrece algunos datos prácticos:
• La energía limpia es regional: piense en la solar para cli-
mas soleados como el de California, en la geotérmica para
el estado de Nevada y en la eólica para estados ventosos
como el de Oklahoma.
• Las grandes corporaciones tienden a contratar a compa-
ñías de energía renovable establecidas. “Pero nadie pone
mucha atención a los negocios pequeños y propietarios
de casas que quieren optar por energía solar: para los
empresarios esto representa el mercado virgen más
grande.”
• Los consumidores necesitan ayuda para optar por la ener-
gía solar. En GoGreenSolar un pequeño equipo de energía
solar estilo conéctese y úsese permite a los consumidores
desconectarse de la red eléctrica con sólo dos paneles
que después pueden irse aumentando. El pronóstico de
Patel: la gente cada vez dispondrá de más soluciones
modulares de este tipo.

Fuente: Anónimo, 2008, “Clean Energy”, Entrepreneur, diciembre, p. 59; Clay-

ton, M., 2006, “Greener, cleaner… and competitive”, www.csmonitor.com, 4 de
diciembre; y Anónimo, 2006, “Renewables becoming cost-competitive with fosil Sustentabilidad
fuels in the U.S.”, www.worldwatch.org, 18 de septiembre (sitios consultados el ambiental
11 de septiembre de 2010).

y servicio, lo que ocasiona presiones para una intensa competencia de precios y servicios.
La ausencia de costos por cambio de proveedor descrita ocasiona el mismo efecto.
• Aumento de la capacidad mediante grandes incrementos. Cuando las economías de
escala requieren que la capacidad se aumente mediante incrementos grandes, esta capaci-
dad puede alterar mucho el equilibrio de la oferta y la demanda del sector.
• Barreras elevadas para la salida. Las barreras para la salida son los factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo a pesar de estar
obteniendo rendimientos bajos o negativos sobre sus inversiones; algunas son los activos
especializados, los costos fijos de salida, las interrelaciones estratégicas (p. ej., relaciones
entre las unidades de negocios y otros elementos de una compañía en términos de imagen,
marketing, instalaciones compartidas, etcétera), las barreras emocionales y las presiones
gubernamentales y sociales (p. ej. que el gobierno desaliente la salida por temor a la pér-
dida de empleos).
Muchas veces la rivalidad entre empresas se basa sólo en los precios, pero puede implicar
otros factores; analicemos el caso de la posición de Pfizer, la primera compañía en desarrollar el
Viagra, un fármaco muy exitoso para tratar la impotencia, en el mercado de estos tratamientos.

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 59

 En varios países, entre ellos el Reino Unido, Pfizer afrontó una demanda judicial interpuesta
por Eli Lilly and Co. y Icos Corp., dos compañías farmacéuticas que recientemente formaron
una empresa conjunta para comerciar Cialis, un competidor de Viagra, contra la protección de su
patente, y el fallo de los tribunales del Reino Unido liberó la patente.
Lo que abrió la puerta para que Eli Lilly y Icos desafiaran la posición de mercado de Pfizer:
como Cialis tiene menos efectos secundarios que Viagra, si los médicos lo recetan en lugar de
Viagra la participación de mercado de Pfizer en el Reino Unido puede disminuir rápidamente;
además, si las demandas sobre su patente continúan en la misma línea, las ventas del fármaco
de Pfizer podrían erosionarse rápidamente.58 Pero Pfizer ha actuado y recientemente duplicó su
gasto para la publicidad de Viagra.
La figura 2.4 resume la explicación del análisis de las cinco fuerzas de la industria e indica
cómo diversos factores (p. ej., economías de escala y requerimientos de capital) afectan a cada
una de ellas.

>OA6 De qué manera internet y las capacidades digitales están afectando

De qué manera inter- las cinco fuerzas de la competencia y la rentabilidad de la industria
net y las capacidades Internet y otras tecnologías digitales están repercutiendo con fuerza en casi todas las industrias:
digitales están afec-
tando las cinco fuer-
han cambiado de raíz la forma en que los negocios interactúan entre sí y con los consumidores.
zas de la competencia En la mayoría de los casos han afectado las fuerzas de la industria y creado muchos nuevos
y la rentabilidad de la desafíos estratégicos, por lo que en esta sección evaluaremos el modelo de las cinco fuerzas de
industria. Michael Porter en términos del uso real de internet y las nuevas capacidades tecnológicas que ha
permitido.
Amenaza de nuevos participantes En casi todos los sectores la amenaza de nuevos parti-
cipantes ha aumentado porque las tecnologías digitales y de internet han bajado las barreras a
la entrada; por ejemplo, los negocios que principalmente llegan a sus clientes vía internet pue-
den ahorrar en los gastos tradicionales como alquiler de oficina, sueldos de la fuerza de ventas,
impresiones y franqueo postal, lo que podría alentar a más participantes porque, como los costos
de entrada son más bajos, ven la oportunidad de ganar participación de mercado mediante la
oferta de un producto o servicio con más eficiencia que los competidores establecidos: un nuevo
ciberparticipante puede utilizar el ahorro debido a internet para cobrar precios más bajos y com-
petir con las empresas establecidas no obstante sus ventajas de escala.
Además, como muchas veces las tecnologías digitales permiten que las empresas nuevas
brinden servicios equivalentes o superiores a los de una existente, las primeras pueden servir
de forma más efectiva al mercado, con servicios más personalizados y mayor atención a los
detalles del producto. Una empresa nueva puede crearse una buena reputación en su nicho y
cobrar precios extraordinarios, y con ello captar parte de las actividades de una existente y ero-
sionar su rentabilidad; un ejemplo es el caso del protocolo de voz por internet (VOIP, por sus
iniciales en inglés), una alternativa al servicio telefónico tradicional de voz que está creciendo
con rapidez, llegará a 25 millones de hogares estadounidenses en 2012,59 ahorra casi siempre
entre 20 y 30%, disminuye los precios y las utilidades del sector telecomunicaciones, y, sobre
todo, amenaza al valor de la infraestructura de las líneas de teléfonos, en la que se ha invertido
mucho dinero.
Otro posible beneficio de los negocios en línea es el acceso a los canales de distribución.
Los fabricantes o distribuidores que mediante internet acceden de forma más eficiente a redis-
tribuidores potenciales para sus productos, pueden entrar a mercados antes cerrados para ellos;
sin embargo, el acceso no está garantizado, porque en ciertos sectores hay sólidas barreras a la
entrada.60
Poder de negociación de los compradores Internet y las tecnologías inalámbricas pueden
aumentar el poder de compra porque ofrecen a los consumidores más información para decidir
qué comprar y disminuyen los costos por cambio de proveedor; estas tecnologías también pue-
den eliminar el poder de los canales tradicionales del comprador, que han concentrado el poder
de compra en manos de unos cuantos, lo que ofrece a los compradores nuevas rutas para acceder
a los vendedores. Para aclarar estas diferencias primero se distinguirá entre dos tipos de compra-
dores: usuarios finales e intermediarios del canal de compras.

60 Parte 1: Análisis estratégico

 La amenaza de nuevos PEl poder de los proveedores es
participantes es mucha cuando: Alta (o) (s) Baja (o) (s) mucho cuando Alta (o) (s) Baja (o) (s)

Las economías de escala son X La concentración respecto del X

sector del comprador es
La diferenciación del producto X
es
La disponibilidad de productos X
Los requerimientos de capital X
sustitutos es
son
La importancia del cliente para X
Los costos por cambiar de X
el proveedor es
proveedor son
La diferenciación de los X
El control de las empresas X
productos y servicios del
establecidas sobre los canales
proveedor es
de distribución es
El conocimiento patentado de X
Los costos por cambiar de X
las empresas establecidas es
proveedor para el comprador
El acceso de las empresas X son
establecidas a las materias
La amenaza de una integración X
primas es
futura de proveedores es

El acceso de las empresas X

establecidas a subsidios del
gobierno es

La amenaza de productos
sustitutos es mucha cuando Alta (o) (s) Baja (o) (s)

La diferenciación del producto X

El poder de los compradores es sustituto es
mucho cuando Aita (o) (s) Baja (o) (s) La tasa de mejoría en la relación X
La concentración de los X precio-desempeño del producto
compradores respecto de los sustituto es
proveedores es
Los costos por cambiar de X
proveedor son
La diferenciación del producto X
de los proveedores es La intensidad de la rivalidad de
la competencia es mucha cuando Alta (o) (s) Baja (o) (s)
La amenaza de una integración X
hacia atrás de los proveedores La cantidad de competidores es X
es La tasa de crecimiento del sector X
La cantidad de las ganancias del X industrial es
comprador es Los costos fijos son X
La importancia de los insumos de X Los costos de almacenaje son X
los proveedores para la calidad
del producto final del comprador La diferenciación del producto es X
es Los costos por cambiar de X
proveedor son
Las barreras a la salida son X
Los intereses estratégicos son X

Figura 2.4 Lista de revisión de un análisis de la competencia

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 61

 Los usuarios finales son los clientes últimos de un canal de distribución. En internet se
llega a ellos mediante las llamadas ventas B2C (business-to-consumer: negocio a consumidor),
quizá la red aumente el poder de estos compradores por varias razones: primero, les proporciona
mucha información que éstos requieren para buscar mercancías de calidad y negociar mejo-
res precios (p. ej., en la industria automotriz, por un pago mínimo, agencias como Consumers
Union, que edita la revista Consumer Reports, proporcionan en línea a sus clientes información
detallada sobre los precios reales de fabricación de los automóviles,61 la cual éstos pueden usar
para regatear con el distribuidor y que recortan sus utilidades); en segundo, los costos por cam-
biar de proveedor para el usuario pueden ser mucho menores si usa internet, pues éste quizá sólo
implique unos cuantos clics de ratón para encontrar y ver en línea un producto o servicio de la
competencia.
Internet también podría disminuir el poder de negociación de los compradores del canal de
distribución. Los intermediarios del canal de compradores son los mayoristas, distribuidores y
minoristas que hay entre fabricantes y usuarios finales. En algunas industrias están dominados
por potentes actores que controlan quién tiene acceso a los bienes más recientes o las mejores
mercancías; sin embargo, internet y las comunicaciones inalámbricas facilitan mucho y abaratan
la posibilidad de los negocios para llegar a sus clientes directamente, aunque también pueden
aumentar el poder de las empresas establecidas respecto de los canales tradicionales de compra-
dores. El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.11” ilustra algunos de los cambios que ha ocasio-
nado internet y que han afectado a las dos clases de compradores en la industria.
El poder de negociación de los proveedores El uso de internet y las tecnologías digitales
para acelerar y agilizar el proceso de adquisición de suministros ya está beneficiando a muchos
sectores de la economía; sin embargo, el efecto neto que tenga en el poder del proveedor depen-
derá de la índole de la competencia que exista en un sector dado: como sucede con el poder del
comprador, el grado en que internet represente un beneficio o inconveniente también depende de
la posición del proveedor dentro de la cadena de suministro.
La función de los proveedores supone ofrecer productos o servicios a otros negocios. El
término B2B (business to business: negocio a negocio) a menudo se refiere a negocios que
suministran o venden a otros negocios, y el efecto de internet en el poder de negociación de
los proveedores es una navaja de dos filos: por un lado, quizá los proveedores encuentren que
es difícil retener a sus clientes porque los compradores pueden comparar y negociar precios
mucho más rápido en internet, lo que es muy perjudicial para los intermediarios de la cadena
de suministro (distribuidores de productos) que no pueden impedir que sus proveedores tengan
acceso directo a clientes potenciales de otros negocios; además, internet inhibe la capacidad de
los proveedores para ofrecer productos muy diferenciados o servicios únicos, pues los provee-
dores que compiten pueden imitar la mayoría de las tecnologías para trámites, y las tecnologías
que permiten diseñar y personalizar nuevos productos no han tardado en ser utilizadas por todos
los competidores.
Por el otro lado, varios factores podrían contribuir a que los proveedores tengan más poder:
en primer término, el crecimiento de nuevos negocios en la web puede crear más puntos de
venta al final de la línea de suministro para que los proveedores puedan vender sus productos; en
segundo, los proveedores podrían crear contratos de compra vía internet que facilitan las ventas
y desalientan a los clientes a cambiar de proveedor, los sistemas de trámites en línea ligan direc-
tamente a los proveedores con los clientes, lo que reduce los costos de transacción y papeleo;62
en tercero, el uso de software patentado que vincula a los compradores con un sitio web de un
proveedor puede generar una capacidad de toma de pedidos rápida y barata, lo que desalienta al
comprador para buscar otras fuentes de suministro, por ejemplo, Amazon.com creó y patentó la
tecnología de compras One-Click, que acelera el proceso de pedidos de los clientes que se regis-
tran en el servicio.63
Por último, los proveedores tendrán más poder en la medida que puedan llegar a los usuarios
finales directamente, sin intermediarios; antes, muchas veces tenían que trabajar con intermedia-
rios que compraban sus productos o servicios y los vendían a cambio de un pago; sin embargo,
un proceso llamado desintermediación está eliminando a las organizaciones o estratos del pro-
ceso de un negocio encargados de la intermediación en la cadena de valor de muchos sectores.64

62 Parte 1: Análisis estratégico

 2.11 estrategia sobresaliente

El poder de los compradores
en la industria editorial: la función
de internet
La industria editorial, con un valor de 25 000 millones de dólares,
ilustra algunos de los desafíos que ha generado internet y su
efecto sobre el poder de dos clases de compradores: usuarios
finales e intermediarios del canal de compras. Antes de inter-
net, por lo regular las editoriales trabajaban a través de grandes
distribuidores, intermediarios como Ingram, con sede en la ciu-
dad estadounidense de Tennessee y uno de los distribuidores
más grandes y poderosos, que ejercían un férreo control del
movimiento de los libros desde las editoriales hasta las libre-
rías; este poder era especialmente fuerte respecto de las edi-
toriales independientes pequeñas, que muchas veces tenían
Fuentes: Healy, M., 2008, “Book Industry Trends 2008 shows publishers’ net
revenues rose 4.4 percent in 2007 to reach $37.26 billion”, www.bisg.org, 31
de mayo, s.p.; Books “most popular online buy”, 2008, newsvote.bbc.co.uk, 29
de enero, s.p.; Hoynes, M., 2002, “Is it the same book for sales”, BookWeb.org,
www.bookweb.org, 20 de marzo; www.parapublishing.com; Teague, D., 2005,
“U.S. book production reaches new high of 195 000 titles in 2004; Fiction soars”,
Bowker.com, www.bowker.com, 24 de mayo; y Teicher, C.M., 2007, “March of
the small presses”, Publishers Weekly, www.publishersweekly.com, 26 de marzo
(sitios consultados el 12 de septiembre de 2010).
dificultad para colocar sus libros en las librerías y frente a sus
posibles clientes.
Internet ha cambiado sustantivamente estas relaciones y
hoy las editoriales pueden negociar contratos de distribución
directamente con minoristas en línea, como Amazon y Books-A-
Million, librerías en línea que realizan ventas anuales cercanas
a 4 000 millones de dólares; además, las editoriales pequeñas
pueden utilizar internet para vender su producto directamente
a los usuarios finales y publicitar nuevos títulos sin depender
de los intermediarios del canal de compras para que manejen
sus libros: mediante el uso de internet para llamar la atención
nichos de mercados, 63 000 editoriales pequeñas, con ingresos
cada una inferiores a los 50 millones de dólares, generaron ven-
tas por 14 200 millones en 2005, más de la mitad del total de las
ventas de la industria.
Las futuras tendencias de esta industria son favorables,
en mayo de 2008 el Book Industry Study Group (BISG) presentó
sus proyecciones, en las que se estableció un ingreso estimado
de 37 000 millones de dólares en 2007, 4.4% más que el total de
2006; además, espera que los ingresos lleguen a 43 500 millones
de dólares para finales de 2012. También hay buenas noticias
para quienes venden libros en línea: según los resultados de
una encuesta mundial realizada en 2008 por Nielsen Online, 41%
de los usuarios han comprado libros en línea: 34% más que en
2006.

Así como internet está eliminando algunas funciones de los negocios, también está creando una
puerta para otras nuevas que están entrando en la cadena de valor mediante un proceso llamado
reintermediación: introducción de nuevos tipos de intermediarios; muchas de estas nuevas fun-
ciones están afectando las cadenas de suministro tradicionales, por ejemplo, los servicios de
entrega están en auge gracias a internet: muchos más consumidores tienden a optar porque les
entreguen los productos en casa, en lugar de salir a recogerlos.
Amenaza de sustitutos Además de los mercados tradicionales, internet ha creado un nuevo
mercado y un nuevo canal; por tanto, en general ha aumentado la amenaza de sustitutos porque
introduce nuevas formas de realizar las mismas tareas.
Casi siempre los consumidores optan por utilizar un producto o servicio mientras no dispon-
gan de un sustituto que satisfaga la misma necesidad a un costo menor. Las economías creadas
por las tecnologías de internet han conducido a la creación de numerosos sustitutos de las formas
tradicionales de hacer negocios; por ejemplo, una compañía llamada Conferenza está ofreciendo
una forma alternativa de participar en conferencias a aquellas personas que no quieren inver-
tir tiempo ni dinero para asistir personalmente a ellas, su sitio web proporciona resúmenes de
muchas conferencias, con calificaciones basadas en la puntuación que obtienen según la inteli-
gencia del evento y calendarios de posteriores conferencias.65
Otro ejemplo de sustitución está en el campo del almacenamiento electrónico, ante la expan-
sión de las computadoras de escritorio, la necesidad de almacenar información electrónica ha
aumentado enormemente; hasta hoy la tendencia se ha enfocado a crear capacidades de alma-
cenamiento cada vez mayores en la computadora, y a técnicas de compresión de la información
para mejorar su eficiencia; sin embargo, un sustituto viable acaba de surgir: almacenar la infor-
mación de forma digital en internet. Compañías como My Docs Online Inc. están ofreciendo

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 63

 almacenamiento en línea al que las compañías pueden acceder con sólo alquilarlo, y dado que
estos sitios son virtuales, el acceso a ellos es posible desde cualquier lugar que ofrezca acceso a
la web; las personas que están de viaje tienen acceso a documentos y archivos importantes sin
tener que transportarlos físicamente de un lugar a otro, y aunque el ciberalmacenamiento no es
gratuito, es más barato y cómodo que adquirir discos y transportar la información en ellos.66
Intensidad de la rivalidad de la competencia Como internet ha creado más instrumentos y
medios para competir, quizá la rivalidad entre competidores se intensifique y sólo los que utili-
cen las tecnologías digitales y la web para lograr una imagen distintiva y crear ofertas únicas de
productos o servicios más rápidos, inteligentes y baratos podrán captar la mayor rentabilidad que
ofrece la nueva tecnología; sin embargo, sostener estas ganancias es difícil porque, en la mayo-
ría de los casos, la nueva tecnología se imita con rapidez; es decir, internet tiende a aumentar la
rivalidad porque dificulta que las empresas puedan diferenciarse y concentra la atención de los
clientes en cuestiones relacionadas con los precios.
La rivalidad es más intensa cuando los costos por cambiar de proveedor son pocos y la
diferencia del producto o servicio es mínima; dado que internet permite buscar la mejor opción,
ha convertido en mercancías básicas a productos que antes habrían sido considerados raros o
únicos, y como reduce la importancia de la ubicación, productos que antes debían buscarse en
establecimientos a gran distancia geográfica hoy pueden adquirirse en línea; lo que coloca a los
competidores del ciberespacio en mayor equilibrio e intensifica su rivalidad.
El problema para los comercializadores se agrava por la presencia de robots compradores
(bots) e intermediarios que navegan por la web en busca de los mejores precios posibles; algunos
sitios para consumidores, como mySimon y PriceSCAN, buscan en todos los sitios de internet
que venden productos similares y proporcionan comparativos de precios67 y evidentemente esto
concentra al consumidor sólo en el precio; otros informantes-intermediarios de compras, como
BizRate y CNET, no sólo buscan los precios más bajos de muy diversos productos, sino que tam-
bién clasifican la calidad del servicio al cliente de distintos sitios que venden artículos de precio
similar,68 lo que permite a los clientes comparar servicios y precios; sin embargo, desde el punto
de vista de las empresas, la rivalidad aumenta porque el mensaje mercadológico que los consu-
midores utilizan para decidir su compra se reduce a unas cuantas piezas de información clave y
la compañía que vende tiene escaso control sobre ella.
El cuadro 2.5 resume muchas de las formas en que internet está afectando la estructura de
la industria, influencia que también cambiará la manera en que las compañías formulan y apli-
can sus estrategias para generar ganancias por encima del promedio y una ventaja competitiva
sostenible.

Usos del análisis de la industria: algunas advertencias

Para que un análisis sobre la industria sea valioso, la compañía debe reunir y evaluar una amplia
variedad de información. A medida que la tendencia hacia la globalización se acelera, la informa-
ción sobre los mercados extranjeros y una variedad más extensa de competidores, proveedores,
clientes, sustitutos y posibles nuevos participantes se torna más decisiva; el análisis de su sector
ayuda a su empresa no sólo a evaluar la utilidad posible del sector, sino a considerar distintas rutas
para fortalecer su posición respecto de las cinco fuerzas; sin embargo, se mencionarán algunas
advertencias.
En primer término, “los administradores no siempre deben evitar industrias de baja utilidad
(o sectores de poca utilidad dentro de industrias rentables)”;69 estas industrias pueden generar
rendimientos elevados para los actores que apliquen estrategias sólidas, dos ejemplos son Pay-
chex, una compañía que procesa nóminas, y WellPoint Health Network, una enorme aseguradora
de gastos médicos:70
Paychex, con ingresos por 2 000 millones de dólares, consiguió el éxito enfocándose a negocios
pequeños: las empresas establecidas los habían ignorado porque suponían que estos negocios no
podían pagar el servicio, pero cuando Tom Golisano no pudo convencer a sus jefes en Electronic
Accounting Systems de que estaban dejando pasar una estupenda oportunidad, fundó Paychex,
que hoy cuenta con cerca de 600 000 clientes en Estados Unidos y Alemania, y cuyo rendimiento
sobre ventas después de impuestos es de un asombroso 28 por ciento.

64 Parte 1: Análisis estratégico

 Cuadro 2.5 De qué manera internet y las tecnologías digitales influyen en la industria

Beneficios para la industria (ⴙ) Desventajas para la industria (ⴚ)

Amenaza de nuevos participantes • Las menores barreras a la entrada aumentan

Poder de negociación de los • Disminuye el poder de los
compradores compradores intermediarios en
muchos canales de distribución
Poder de negociación de los • Los métodos de trámites en
proveedores línea aumentan el poder de
negociación que se ejerce sobre
los proveedores
Amenaza de sustitutos • El aumento de la eficiencia
general debida a internet
expande las ventas de la
industria
Intensidad de la rivalidad
Fuentes: Bodily, S. y Venkataraman, S., 2004, “Not walls, windows: Capturing value in the digital age”, Journal of Business Strategy, 25(3), pp. 15-25; Lumplin,
G.T., Droege, S.B. y Dess, G.G., 2002, “E-commerce strategies: Achieving sustainable competitive advantage and avoiding pitfalls”, Organizational Dynamics, 30
(primavera), pp. 1-17.
la cantidad de nuevos participantes
• Muchas de las capacidades basadas en
internet pueden imitarse fácilmente
• Los costos por cambiar de proveedor
disminuyen
• La información disponible en línea da poder
a los usuarios finales.
• Internet da a los proveedores acceso a más
clientes y les facilita llegar a los usuarios
finales
• Las prácticas de trámites en línea
desalientan la competencia y disminuyen las
características de diferenciación
• Las capacidades de internet aumentan la
posibilidad de las sustituciones.
• Como la ubicación pierde importancia,
aumenta la cantidad de competidores
• En línea es más difícil percibir las
diferencias entre competidores
• La rivalidad tiende a concentrarse
en el precio y las características de
diferenciación pierden importancia

En 1986 WellPoint Health Network (entonces llamada Blue Cross of California) registró
pérdidas por 160 millones de dólares, ese año Leonard Scheffer asumió el puesto de CEO y des-
cartó la idea generalizada de que los individuos y negocios pequeños ocasionaban pérdidas de
dinero (para entonces toda una herejía, ¡pues la empresa estaba perdiendo cinco millones de dóla-
res al año con los seguros de 65 000 individuos!); sin embargo, a principios del decenio de 1990
la aseguradora era líder del ramo de los gastos médicos en términos de rentabilidad, y ha seguido
creciendo y superando a sus rivales incluso durante la desaceleración económica; en 2008 sus
ingresos y utilidades sumaron 61 000 millones y 3 400 millones de dólares, respectivamente,
cifras que representan un aumento anual de más de 36% en el periodo bienal más reciente.

En segundo, el análisis de las cinco fuerzas supone, implícitamente, un juego de suma cero
que establece la forma en que una empresa puede mejorar su posición respecto de las fuerzas;
sin embargo, a menudo este planteamiento es miope, es decir, podría perder de vista los muchos
beneficios potenciales de crear relaciones constructivas (ganar-ganar) con proveedores y clien-
tes: la empresa que establece relaciones mutuamente benéficas a largo plazo con sus proveedores
mejora su capacidad para instituir sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT), que permiten un
mejor manejo de los inventarios y responder con rapidez a las demandas del mercado. Un estudio
reciente encontró que si una compañía explota su posición de poder frente a un proveedor, la

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 65

 acción puede revertirse y afectar a la compañía;71 un ejemplo es el caso de General Motors y sus
negociaciones de mano dura con sus proveedores:72
GM tiene fama de aplicar tácticas particularmente duras; aunque lucha por erradicar las más
ofensivas, aún ocupa el último lugar en la encuesta anual de satisfacción a proveedores, “Es un
proceso brutal —comenta David E. Cole, jefe del Center for Automotive Research con sede en
Ann Arbor, Estados Unidos—, y en el camino quedan regados muchos cuerpos”.
Los proveedores destacan una táctica verdaderamente deshonesta: revelar su tecnología a
escondidas para ver si las rivales pueden producirla de forma más barata; en un caso, un gerente
de compras de GM mostró el diseño de un nuevo freno de otro proveedor a Delphi Corporation,
y aunque fue despedido, una encuesta reciente reveló que los ejecutivos de partes primero suelen
llevar la nueva tecnología a otros fabricantes de autos, otra razón que dificulta a GM competir en
tan intensa industria.

En tercero, el análisis de las cinco fuerzas ha sido criticado porque en esencia es estático; las
fuerzas externas y algunas estrategias de empresas individuales no cesan de cambiar la estructura
de todas las industrias, por lo que la búsqueda de una teoría estratégica dinámica ha conducido
a que en las investigaciones sobre economía y estrategia de las organizaciones industriales se
utilice más la teoría de juegos.
Con base en la teoría de juegos, recientemente Brandenburger y Nalehuff introdujeron el
concepto de la red de valor (figura 2.5),73 que es, en muchos sentidos, una extensión del análi-
sis de las cinco fuerzas; la red de valor representa a todos los jugadores de la partida y analiza
cómo sus interacciones afectan la capacidad de una empresa para generar valor y apropiárselo:
la dimensión vertical de la red incluye a proveedores y clientes, con quienes la empresa efectúa
transacciones directas; en la dimensión horizontal están sustitutos y complementos, jugadores
con los que la empresa interactúa, pero no necesariamente efectúa transacciones. El concepto
complementos sería la aportación más importante del análisis de la red de valor, y a continuación
se explica con más detalle.
complementos Los complementos casi siempre son productos o servicios que potencialmente afec-
productos o servicios tan el valor de los productos o servicios de una empresa, y sus productores se conocen como
que afectan el valor de
los productos o servi-
complementadores:74 una computadora potente no tiene valor alguno para un usuario si no cuenta
cios de una empresa. con el software que la haga funcionar; a su vez, el software nuevo y mejorado sólo es posible si
existe una computadora que lo corra, algo que se aplica a la industria de los videojuegos, donde
las ventas de consolas y videojuegos se complementan. El éxito de Nintendo a principios del

CLIENTES

Transacciones

Interacciones Interacciones
SUSTITUTOS COMPAÑÍA COMPLEMENTOS

Transacciones

PROVEEDORES

Figura 2.5 Red de valor

Fuente: Adaptado y reproducido con autorización de Harvard Business Review. Figura tomada de: “The Right Game: Use
Game Theory to Shape Strategy” de A. Brandenburger y B.J. Nalebuff, julio-agosto de 1995. Derechos © 1995 de Harvard
Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

66 Parte 1: Análisis estratégico

decenio de 1990 se debió a su capacidad para controlar su relación con sus complementadores:
incluyeron un chip de seguridad en su consola y después vendieron la licencia del derecho a
desarrollar juegos a otras empresas, que pagaban una regalía a Nintendo por cada copia del juego
vendida; los ingresos por regalías permitieron a Nintendo vender las consolas de juego práctica-
mente al costo, lo que le permitió aumentar su participación de mercado, y, a su vez, ocasionaba
la venta de más juegos y generaba más regalías.75
A pesar de los esfuerzos por crear escenarios ganar-ganar, el conflicto entre los complemen-
tadores es inevitable:76 en última instancia es ingenuo esperar que hasta los socios más cercanos
harán el favor de abandonar sus propios intereses; además, hasta las asociaciones más exitosas
tienen sus problemas. Como se verá en el recuadro “Estrategia sobresaliente 2.12”, con el ejem-
plo del iPod de Apple, un producto muy exitoso, el poder es el factor que entra en juego.
Esta sección terminará con algunos datos sobre Michael Porter, el padre del análisis de las
cinco fuerzas,77 quien aborda dos cuestiones decisivas para efectuar un buen análisis de la indus-
tria y que permitirán conocer mejor las causas básicas de la rentabilidad: 1) la elección del marco
correcto de tiempo y 2) la cuantificación rigurosa de las cinco fuerzas:
• Un buen análisis de la industria analiza con rigor los fundamentos estructurales de la ren-
tabilidad, primer paso para comprender el horizonte de tiempo. Una de las tareas esencia-
les para el análisis de la industria consiste en distinguir las fluctuaciones de corto plazo de
los cambios estructurales. Para una industria particular, el ciclo entero de negocios es una
buena pauta para el horizonte de tiempo apropiado; en la mayoría es adecuado un horizonte
de entre tres y cinco años, aunque en las que tienen tiempos largos de entrega, como la
minera, podría ser de un decenio o más; el centro de análisis debe ser la rentabilidad pro-
medio del periodo y no la rentabilidad de un año particular.
• El objeto de un análisis de la industria no consiste en declarar si ésta es atractiva o no,
sino en comprender los fundamentos de la competencia y las causas básicas de la rentabi- >OA7
El concepto de grupos
lidad. En la medida de lo posible, los analistas deben evaluar la estructura de la industria en
estratégicos y sus
términos cuantitativos, y no quedar satisfechos con listas de factores cualitativos. Muchos implicaciones en la
elementos de las cinco fuerzas son cuantificables: el porcentaje del costo total para los estrategia y el desem-
compradores que justifica el producto de la industria (para comprender la sensibilidad de peño.
los compradores al precio); el porcentaje de ventas de la industria requerido para llenar una
planta u operar una red logística en una escala eficiente (para poder evaluar las barreras a la
entrada) y el costo de cambiar de proveedor para el comprador (que determina el atractivo
que una nueva participante o un rival deben ofrecer a los clientes).

Grupos estratégicos en las industrias

Dos supuestos son inevitables en el análisis de la industria: 1) no hay dos empresas totalmente
diferentes y 2) no hay dos empresas exactamente iguales; la cuestión radica en identificar a los
grupos de las que son más similares entre sí que las que no lo son, es decir, a los llamados gru- grupos estratégicos
grupos de empre-
pos estratégicos;78 esto porque la rivalidad suele ser mayor entre empresas que se parecen. Los
sas que comparten
grupos estratégicos son empresas que comparten estrategias similares, ¿quién preocupa más a estrategias.
Kmart: Nordstrom o Wal-Mart?, ¿quién preocupa más a Mercedes: Hyundai o BMW?, las res-
puestas son evidentes.79
Estos ejemplos no buscan trivializar el concepto de los grupos estratégicos,80 la clasificación
de una industria en grupos estratégicos supone un juicio, y para que sea útil como instrumento
analítico se debe ser cauteloso al decidir las dimensiones utilizadas en dicha clasificación de
estas empresas, como la amplitud del producto y el alcance geográfico, el precio y la calidad,
el grado de integración vertical, el tipo de distribución (p. ej., distribuidores, comercializadores
masivos, marca privada), etcétera; además, deben elegirse dimensiones que reflejen las diversas
combinaciones estratégicas de una industria, por ejemplo, si todas las empresas de un sector
tienen casi el mismo grado de diferenciación de producto (o intensidad en investigación y desa-
rrollo), esa dimensión no sería muy conveniente.
¿Qué valor tiene el concepto de los grupos estratégicos como instrumento analítico? “En
primer término, los grupos estratégicos ayudan a una empresa a identificar barreras a la movili-
dad que protegen a un grupo contra los ataques de otros grupos”.81 Estas barreras son los factores
que desaniman a las empresas a pasar desde una posición estratégica hacia otra, por ejemplo, en

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 67

 estrategia sobresaliente 2.12

El iPod de Apple: relaciones 7 700 millones a 9 200 millones de dólares, un incremento de 19%;
además, otros productos y servicios relacionados con la música
con sus competidores se dispararon de 1 900 a 3 300 millones de dólares en el mismo
En 2002 Steve Jobs arrancó su campaña para convencer a las periodo, un impresionante aumento de 74%. A pesar de la dura
principales compañías discográficas de que vendieran pistas competencia, Apple sigue dominando el negocio de la repro-
a los usuarios del iPod mediante iTunes Music Store, un sitio ducción de música con 70% del mercado estadounidense.
de ventas minoristas en línea. La mayoría de los ejecutivos de
la industria, afectada por los servicios ilegales para compartir
archivos como Napster y Kazaa, lo único que quería era que la
música digital desapareciera; sin embargo, la visión apasionada
de Jobs les convenció de subirse a bordo, les prometió reducir
los riesgos que afrontaban, ofreciéndoles garantías contra la
piratería, además de un producto de moda (el iPod) que aumen-
taría sus ventas.
Pero Apple tenía una posición de negociación mucho más
fuerte cuando sus contratos con las compañías discográficas
llegaron a la fecha de renovación en abril de 2005: para enton-
ces iTunes había captado 80% del mercado de las descargas
legales; las compañías discográficas, que estaban recibiendo
entre 60 y 70 centavos por descarga, querían más, pues pensa-
ban que si iTunes Music Store sólo cobraba 1.50 o 2.00 dólares
por pista, podrían duplicar o triplicar sus ingresos y ganancias;
como Jobs sabía que podría vender más iPods si la música era
barata, estaba decidido a mantener el precio de 99 centavos
por descarga y los márgenes de Apple, y dada la posición domi-
nante de iTunes, las compañías discográficas no tuvieron más
opción que aceptar.
La incursión de Apple en el terreno de la música ha sido
todo un éxito, entre 2006 y 2008 las ventas del iPod pasaron de

Fuente: Hesseldahl, A., 2008, “Now that we all have iPod”, BusinessWeek, 15 ● Esta empleada, sentada frente a su
de diciembre, p. 36; Apple Computer Inc., 10-K, 2008; y Yoffie, D.B. y Kwak, escritorio, está equipada con una iMac y
M., 2006, “With friends like these: the art of managing complementors, Harvard un iPod, y trabaja en una hoja de cálculo
Business Revies, 84(9), pp. 88-98. mientras utiliza iTuns y escucha el iPod.

la industria de las motosierras las principales barreras que protegen a un grupo de alta calidad u
orientado a los distribuidores, son la tecnología, la imagen de la marca y una red establecida de
distribuidores de servicios.
El segundo valor es que ayudan a la empresa a identificar a los grupos que pudieran tener
una posición competitiva marginal o tenue. Se podría anticipar que estos competidores saldrían
de la industria o tratarían de moverse a otro grupo. Recientemente, en el sector de las tiendas de
departamentos, empresas como JCPenney y Sears han tenido tiempos muy difíciles porque estu-
vieron atoradas a medio camino: no eran actores dinámicos de descuento, como Wal-Mart, ni
actores prestigiados de escala alta, como Neiman Marcus.
En tercero, los grupos estratégicos ayudan a trazar el curso futuro de las estrategias de las
empresas. Las líneas que emanan de cada grupo estratégico pueden representar la dirección en
la que parece que un grupo (o una empresa dentro de él) se está moviendo: si todos los grupos
estratégicos se mueven en una dirección similar, podría indicar un grado importante de volatili-
dad futura e intensidad en la competencia; por ejemplo, recientemente en la industria automotriz
la competencia de los segmentos de minivan y SUV se ha intensificado, pues muchas empresas
han entrado a estos segmentos.

68 Parte 1: Análisis estratégico

 En cuarto, los grupos estratégicos ayudan a revisar a fondo las implicaciones de cada ten-
dencia del sector para el grupo estratégico entero. La tendencia, ¿disminuye la viabilidad de
un grupo? y en tal caso, ¿en qué dirección debería moverse el grupo estratégico?; ¿aumenta o
disminuye las barreras a la entrada?, ¿reducirá la capacidad de un grupo para separarse de otros
grupos? Este análisis sirve para hacer pronósticos respecto de la evolución de la industria, por
ejemplo, un aumento pronunciado de las tasas de interés suele tener menos efecto en los provee-
dores de bienes de precio alto (Porsche) que en los de precios más bajos (el Cobalt de Chevrolet)
porque tienen una base de clientes mucho más sensible a los precios.
La figura 2.6 muestra los grupos estratégicos de la industria automotriz mundial,82 las empre-
sas de cada grupo son representativas, pues no todas han sido incluidas en la clasificación; se han
identificado cuatro grupos estratégicos. En el extremo superior izquierdo están los fabricantes
de autos de lujo de escala alta, que se concentran en un mercado muy estrecho de productos, la
mayoría de los automóviles fabricados por los miembros de este grupo están por encima de los
100 000 dólares y algunos cuestan mucho más: el Ferrari F430 2008 costaba 187 000 dólares
y el Lamborghini Gallardo $208 00083 (por si se preguntaba en qué gastar el bono que acaba
de recibir); los jugadores de este mercado tienen una clientela muy exclusiva y afrontan poca
rivalidad de otros grupos estratégicos. En cambio, en el extremo inferior izquierdo está un grupo
estratégico que tiene atributos bajos de precio y calidad y que se enfoca a un mercado estrecho;
estos jugadores, Hyunda y Kia, limitan la competencia de otros grupos estratégicos mediante
productos de precios muy bajos. El tercer grupo (más o menos a la mitad) está compuesto por
empresas que tienen productos de precio y calidad altos y una línea de productos de amplitud
promedio. El último grupo (en el extremo derecho) está compuesto por empresas que tienen una
amplia gama de productos y muchos precios; estas empresas tienen productos que compiten en
el extremo bajo del mercado (p. ej., el Ford Focus) y en el alto (p. ej., el Chevrolet Corvette).
Recientemente el mercado automotriz ha sido muy dinámico y la competencia se ha
intensificado;84 muchas empresas de diferentes grupos estratégicos compiten en los mismos mer-
cados de productos, como las minivan y los SUV, en los que a finales del decenio de 1990 Mer-
cedes entró con su serie M y en 2004 Porsche con su modelo Cayenne.

Alto Ferrari
Lamborghini
Porsche

Mercedes
BMW

Toyota
Ford
Precio General Motors
Chrysler
Honda
Nissan

Hyundai
Kia
Chery
Geely
Tata Motors
Bajo
Baja Amplitud de la línea de productos Alta

Figura 2.6 Industria automotriz mundial: grupos estratégicos

Nota: No están incluidos todos los miembros de cada grupo estratégico, sólo se ilustra el panorama.

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 69

 Algunos actores también ofrecen productos de escala más alta; recientemente Hyundai intro-
dujo su Genesis (desde 33 000 dólares), lo que colocó a la compañía en competencia directa con
otros grupos estratégicos, como el Camry de Toyota y el Accord de Honda; Hyunaddi ofrece
una amplia garantía (10 años o 100 000 millas) para desviar la percepción de los clientes de su
calidad inferior. Algunos fabricantes importantes de automóviles están ofreciendo productos en
los segmentos de precio más bajo, lo que intensifica aún más la competencia; la serie 1 de BMW
es un ejemplo bien conocido, estos automóviles (con precio bajo de 30 000 dólares) compiten de
forma más directa con los fabricantes de líneas extensas, como Ford, General Motors y Toyota.
Estos modelos están compitiendo en una industria que ha registrado ventas relativamente
flojas de unidades en la primera mitad del actual decenio; sin embargo, la situación se ha ido
agravando: las ventas de automóviles en Estados Unidos bajaron a 13.2 millones de unidades
en 2008, respecto de 16.7 millones de unidades en 2007, y el despacho de asesores IHS Global
Insight esperaba que estas ventas bajaran a sólo 10.3 millones de unidades en 2009, una dismi-
nución de casi 40% respecto de dos años antes;85 sobra decir que durante algún tiempo las distri-
buidoras tendrán ofertas llenas de incentivos.
Por supuesto que esta explicación no estaría completa si se omitiera a los competidores
más recientes de la industria automotriz que quizá conducirán a la formación de un nuevo grupo
estratégico (ubicado en el extremo inferior izquierdo del esquema de la figura 2.6); tres empre-
sas: Zhejiang Geely Holding Company y Chery Automobile Company de China y Tata Motors
de India han introducido modelos que dan un nuevo significado al término subcompacto,86 los
siguientes son estos segmentos económicos:
El modelo QQ de Chery tiene un precio de venta de entre 4 000 y 7 000 dólares en el mercado
chino, con entre 51 y 74 caballos de fuerza; el sedán de cuatro puertas de Geely que más se vende,
Free Cruiser, tiene un precio al distribuidor de entre 6 300 y 6 900 dólares, y la empresa tiene
planes de subir de escala con su KingKong (7 500 a 410 000 dólares), un sedán de cuatro puertas
que rinde entre 1.5 y 1.8 litros por milla, y el Vision (9 700 a 15 300 dólares), un sedán de cuatro
puertas que rinde 1.8 litros por milla; pero respecto del precio, Tata Motors de India tiene todas
las de ganar, en enero de 2008 presentó su Nano, con un asombroso precio de venta al distribui-
dor de sólo 2 500 dólares: un compacto de cuatro puertas y cinco plazas que rinde 54 millas por
galón, aunque antes de ordenar uno recuerde que su motor sólo tiene 30 caballos de fuerza.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Crear una organización consciente del ambiente: en su profesión, ¿cuáles son algunas de las formas en que
puede estudiar, vigilar y reunir inteligencia para oportunidades laborales futuras? Por ejemplo, considere la
posibilidad de suscribirse a publicaciones de su campo profesional o participar activamente en las organiza-
ciones de los profesionales de su gremio.
• Análisis FODA: desde el punto de vista de su profesión, evalúe periódicamente sus fortalezas y debilidades,
así como las posibles oportunidades y amenazas para su carrera; además, esfuércese por obtener información
de compañeros y superiores de su confianza.
• Entorno general: evalúe cuidadosamente los elementos del entorno general que afronta su empresa: identifi-
que los factores (p. ej., cambio tecnológico rápido) que pueden ofrecer oportunidades promisorias a su carrera
y las posibilidades de agregar valor a su organización; cuando lo haga no se concentre exclusivamente en los
factores internos de su organización.
• Análisis de las cinco fuerzas: piense en las cinco fuerzas que afectan al sector donde compite su organiza-
ción: si las fuerzas son favorables el potencial de utilidad a largo plazo del sector quizá no sea atractivo; ade-
más, es probable que haya menos recursos disponibles y, en igualdad de condiciones, menos oportunidades
profesionales.

70 Parte 1: Análisis estratégico

Resumen
Los administradores deben analizar el entorno externo para
minimizar o eliminar las amenazas y explotar las oportu-
nidades, lo que supone un proceso continuo de estudio y
vigilancia del entorno, así como la obtención de inteligencia
competitiva de rivales actuales y potenciales. Estas activida-
des ofrecen información valiosa para preparar pronósticos y
muchas empresas utilizan la planeación de escenarios para
anticipar los cambios del ambiente que generan volatilidad
y alteraciones, así como para responder a ellos.
Se identificaron dos clases de entorno: general y de la
competencia. Los seis segmentos del entorno general son el
demográfico, sociocultural, político-jurídico, tecnológico,
económico y global; las tendencias y acontecimientos que
se registran en estos segmentos, como el envejecimiento de
la población, el mayor porcentaje de mujeres en el centro de
trabajo, las leyes gubernamentales y el aumento (o la dismi-
nución) de las tasas de interés, tienen un efecto enorme en
una empresa; una tendencia o acontecimiento dado puede
tener un efecto positivo para algunos sectores industriales,
negativo o neutral para otros, o inexistente en otros más.
El entorno de la competencia se compone de factores
relacionados con el sector industrial y tiene un efecto más
directo que el del entorno general. El modelo de las cinco
fuerzas de Porter para el análisis sectorial incluye la ame-
naza de nuevos participantes, el poder de los compradores,
el poder de los proveedores, la amenaza de sustitutos y la
rivalidad entre los competidores; la intensidad de estos fac-
tores determina, en gran parte, el promedio de rentabilidad
esperado en un sector y su buen conocimiento, tanto indi-
vidual como combinado, es benéfico no sólo para decidir
en qué sectores entrar sino para evaluar cómo la empresa
puede mejorar su posición competitiva. También se explicó
de qué manera muchos de los cambios generados por la eco-
nomía digital se entienden en el contexto del análisis de las
cinco fuerzas, y algunas de las limitaciones de este análisis:
su índole estática y falta de reconocimiento de la función
de los complementadores. Aunque el entorno general y el
de la competencia se abordaron en secciones diferentes, son
bastante interdependientes; una tendencia o acontecimiento
dado del entorno, como el cambio de la composición étnica
de una población o la innovación tecnológica, casi siempre
tiene mucho mayor efecto en algunos sectores industriales
que en otros.
El concepto de los grupos estratégicos también es impor-
tante para el entorno externo de una empresa: no existen dos
organizaciones enteramente diferentes ni exactamente igua-
les, por lo que la cuestión radica en cómo agrupar las empre-
sas de un sector en función de las similitudes de sus recursos
y estrategias. El concepto de los grupos estratégicos es muy
valioso para determinar las barreras a la movilidad entre los
grupos, identificar a grupos que tienen posiciones competiti-
vas marginales, trazar el curso futuro de las estrategias de la
empresa y evaluar las implicaciones que las tendencias de
la industria tienen para el grupo estratégico entero.

Preguntas de repaso Términos clave

1. ¿Por qué deben conocer los administradores el entorno estudio del entorno, 39
externo de una empresa? globalización, 39
2. ¿Qué significa reunir y analizar inteligencia competitiva vigilancia del entorno, 40
y por qué es importante que las empresas lo hagan? inteligencia
3. Explique y describa los seis elementos del entorno ex- competitiva, 40
terno. pronósticos del entorno, 42
4. Elija uno de estos elementos y describa algunos de los análisis de escenarios, 43
cambios respectivos dentro de un sector que le interese. análisis FODA, 44
5. Describa cómo se usan las cinco fuerzas para determinar entorno general, 45
la rentabilidad promedio esperada de un sector. segmento demográfico del
6. ¿Cuáles son algunas de las limitaciones (o advertencias) entorno general, 45
al uso del análisis de las cinco fuerzas? segmento sociocultural del
7. Explique cómo el entorno general y el del sector están entorno general, 47
estrechamente relacionados. ¿Cómo afecta esta interrela- segmento político-jurídico
ción a la rentabilidad de una empresa o industria? del entorno general, 47
8. Explique el concepto de los grupos estratégicos. ¿Cuáles segmento tecnológico del
son sus implicaciones para el desempeño? entorno general, 48
segmento económico del
entorno general, 50
segmento global del entorno
general, 50
entorno de la
competencia, 51
amenaza de nuevos
participantes, 54
poder de negociación de los
compradores, 56
poder de negociación de los
proveedores, 56
amenaza de productos y
servicios sustitutos, 57
intensidad de la rivalidad
entre competidores de un
sector, 58
complementos, 66
grupos estratégicos, 67

Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 71

Ejercicio práctico
Elija uno de los siguientes sectores: computadoras persona-
les, líneas aéreas o automóviles, y con base en él evalúe el
peso de cada una de las cinco fuerzas de Porter y de sus
complementadores.

Fuerza del sector ¿Alta, media o baja? ¿Por qué?

1. Amenaza de nuevos participantes

2. Poder de los compradores
3. Poder de los proveedoress
4. Poder de los sustitutos
5. Rivalidad entre competidores
6. Complementos

Ejercicios de aplicación Cuestiones éticas

1. Imagine que es CEO de una empresa grande en un sector
que le interese; por favor: 1) identifique las tendencias
principales del entorno general, 2) analice su efecto en la
empresa y 3) identifique las principales fuentes de infor-
mación para vigilar estas tendencias (utilice internet y los
recursos de una biblioteca).
2. Analice los movimientos de los grupos estratégicos del
sector minorista de Estados Unidos. ¿Cómo cambian
estos movimientos la índole de la competencia dentro del
sector?
3. ¿Cuáles son las principales tendencias del entorno gene-
ral que han repercutido en la industria farmacéutica de
Estados Unidos?
4. Consulte en internet www.kroger.com. ¿Cuáles son algu-
nas de las cinco fuerzas que impulsan la competencia en
el sector y que están afectando la rentabilidad de esta
empresa?
1. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones éticas y legales que
supone recopilar inteligencia competitiva en las situacio-
nes siguientes?
a) El hotel A envía a un empleado al hotel B como
cliente encubierto para que indague quiénes son sus
principales clientes corporativos.
b) Una empresa contrata a un estudiante de maestría
para que obtenga información directa de un cliente
con el argumento de que ésta es para un proyecto
estudiantil.
c) Una empresa anuncia un puesto que no existe y entre-
vista a empleados de su rival para obtener informa-
ción sobre él.
2. ¿Cuáles son algunas de las implicaciones éticas que sur-
gen cuando una empresa trata de explotar el poder que
ejerce sobre un proveedor?

Referencias bibliográficas
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“Motorola Fading in China”, Busi-
nessWeek, 8 de septiembre, p. 56;
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with skepticism”, Bussinesseek.com,
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2. Hamel, G. y Parlad, C.K., 1994, Com-
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School Press.
3. Drucker, P.F., 1994, “Theory of the
business”, Harvard Business Review,
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74-86 encontrará una clara explica-
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5. En Álvarez, S.A. y Barney, J.B., 2008,
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trepreneurship: Theory and debate”,
Strategic Entrepreneurship Journal, 2(3)
(todo el número), encontrará informa-
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6. Chariton, C.D. y Markides, C.C.,
2003, “Responses to disruptive strate-
gic innovation”, MIT Sloan Manage-
ment Review, 44(2), pp. 55-64.
7. Nuestra explicación sobre los concep-
tos del estudio, la vigilancia, la inteli-
gencia competitiva y los pronósticos
está basada en varias fuentes, entre
ellas: Fahey, L. y Narayanan, V.K.,
1983, Macroenvironmental analy-
sis for strategic management, St.
Paul: West; Lorange, P., Scott, F.S. y
Ghoshal, S., 986, Strategic control,
St. Paul: West; Ansoff, H.I, 1984,
Implementing strategic management,
Englewood Cliffs: Prentice, may; y
Schreyogg, G. y Stienmann, H., 1987,

72 Parte 1: Análisis estratégico

 “Strategic control: A new perspec-
tive”, Academy of Management
Review, 12, pp. 91-103.
8. En Day, F.S. y Schoemaker, P.J.H.,
2008, “Are you a ‘vigilant leader’?”,
MIT Sloan Management Review,
49(3), pp. 43-51, encontrará una expli-
cación aguda sobre cómo los líderes
pueden desarrollar una visión perifé-
rica para el estudio del entorno.
9. Elenkov, D.S., 1997, “Strategic uncer-
tainty and environmental scanning:
The case for institutional influences on
scanning behavior”, Strategic Mana-
gement Journal, 18, pp. 287-302.
10. En May, R.C., Stewart, W.H. y Sweo,
R., 2000, “Environmental scanning
behavior in a transitional economy:
Evidence from Russia”, Academy of
Management Journal, 43(3), pp. 403-
427, encontrará una interesante pers-
pectiva sobre el estudio del entorno en
economías emergentes.
11. Bowles, J., 1997, “Key issues for the
automotive industry CEOs”, Fortune,
18 de agosto, p. S3.
12. En Fuller, J., 2008, “The beneficent
dragon”, MIT Sloan Management Re-
view, primavera, p. 88, encontrará una
interesante perspectiva sobre el surgi-
miento de China como una potencia
mundial.
13. Walters, B.A. y Priem, R.L., 1999,
“Business strategy and CEO intelli-
gence acquisition”, Competitive Inte-
lligence Review, 10(2), pp. 15-22.
14. Prior, V., 1999, “The language of com-
petitive intelligence”, parte 4, Compe-
titive Intelligence Review, 10(1), pp.
84-87.
15. Zahra, S.A. y Charples, S.S., 1993,
“Blind spots in competitive analysis”,
Academy of Management Executive,
7(2), pp. 7-27.
16. Wolfenson, J., 1999, “The world in
1999: A battle for corporate honesty”,
The Economist, 38, pp. 13-30.
17. Drucker, P.F., 1997, “The future that
has already happened”, Harvard Busi-
ness Review, 75(6), p. 22.
18. Evans, P.B. y Wurster, T.S., 1997, “Stra-
tegy and the new economics of infor-
mation”, Harvard Business Review,
75(5), pp. 71-82.
19. Fahey y Narayanan, op. cit, p. 41.
20. En Cross, R., Thomas, R.J. y Light,
D.A., 2009, “The prediction lover’s
handbook”, MIT Sloan Management
Review, 50(2), pp. 32-34, encontrará
información sobre cómo mejorar las
predicciones.
21. Courtney, H., Kirkland, J. y Viguerie,
P., 1997, “Strategy under uncertainty”,
Harvard Business Review, 75(6), pp.
66-79.
22. Odlyzko, A., 2003, “False hopes”, Red
Herring, 31 de marzo.
23. Coy, P., 2009, “Worst predictions
about 2008”, BusinessWeek, 12 de
enero, pp. 15-16.
24. En Ferguson, G. Mathur, S. y Shah,
B., 2005, “Evolving from information
to insight”, MIT Sloan Management
Review, 46(2), pp. 51-58, encontrará
una interesante perspectiva de cómo
Accenture desarrolló y aplica su
planteamiento para la planeación de
escenarios.
25. Dean, T.J., Brown, R.L. y Bamford,
C.E., 1998, “Differences in large and
small firm responses to environmental
context: Strategic implications from
a comparative analysis of business
formations”, Strategic Management
Journal, 19, pp. 709-728.
26. En Colvin, G., 2009, “How to manage
your business in a recession”, Fortune,
19 de enero, pp. 88-93, encontrará
información acerca de cómo adminis-
trar durante las desaceleraciones de la
economía.
27. Colvin, G., 1997, “How to beat the
boomer rush”, Fortune, 18 de agosto,
pp. 59-63.
28. Guntner, T., 2006, “Still working and
loving it”, BusinessWeek, 16 de octu-
bre, p. 108; Warner, M., 2004, “Home
Depot goes old school”, Business
2.0, junio, p. 74; y O’Brien, S., 2005,
“Over 50 and looking for work? www.
seniorliving.about.com (consultado el
13 de septiembre de 2010).
29. Challenger, J., 2000, “Women’s cor-
porate rise has reduced relocations”,
Lexington, KY, Herald-Leader, 29 de
octubre, p. D1.
30. Tsao, A., 2005, “Retooling home
improvement”, Businessweek.com, 14
de febrero; y Grow, B., 2004, “Who
wears the wallet in the family?”, Busi-
nessWeek, 16 de agosto, p. 10.
31. Watkins, M.D., 2003, “Government ga-
mes”, MIT Sloan Management Review,
44(2), pp. 91-95.
32. En Orey, M., 2008, “A food fight over
calorie counts”, BusinessWeek, 11 de
febrero, p. 36, encontrará una expli-
cación de las cuestiones políticas en
torno al contenido de calorías de los
alimentos.
33. En Guterman, J., 2009, “Does copy-
right law hinder innovation?, MIT
Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 73
Sloan Management Review, 50(2), pp.
14-15, encontrará una explicación del
vínculo entre la ley de derechos de
autor y la innovación.
34. Davies, A., 2000, “The welcome mat
is out for nerds”, BusinessWeek, 21
de mayo, p. 17; Broache, A., 2007,
Annual H-1Bvisacapmet: already.
news.cnet.com, 3 de abril, s.p.; y
anónimo, sin fecha, “Cap count for
H-1B and H2B workers for fiscal year
2009”, www.useis.gov, s.p. (consul-
tado el 13 de septiembre de 2010).
35. Anónimo, “Business ready for Internet
revolution”, 1999, Financial Times, 21
de mayo, p. 17.
36. En Boyle, M., 2008, “Scottish power”,
Fortune, 17 de marzo, p. 28, encon-
trará una explicación de una energía
alternativa: la marina.
37. Baker, S. Y Aston, A., 2005, “The
business of nanotech”, BusinessWeek,
14 de febrero, pp. 64-71.
38. Ginsburg, J., 2000, “Letting the free
market clear the air”, BusinessWeek, 6
de noviembre, pp. 200, 204.
39. En Johnson, S., 2009, “The global
financial crisis-What really precipitated
it?”, MIT Sloan Management Review,
50(2), pp. 16-18, encontrará una clara
explicación sobre las causas de la crisis
financiera mundial.
40. En Mandel, M., 2008, “Multinatio-
nals: Are they good for America?”,
Business-Week, 10 de marzo, pp.
41-64, encontrará una explicación
interesante y equilibrada de las venta-
jas que tienen las multinacionales para
la economía estadounidense.
41. El tema de la percepción de los riesgos
en diferentes países es abordado en
Purda, L.D., 2008, “Risk perception
and the financial system”, Journal of
International Business Studies, 39(7),
pp. 1178-1196.
42. Byrnes, N., 2006, “The high cost of
fear”, BusinessWeek, 6 de noviembre,
p. 16.
43. Goll, I. y Rasheed, M.A., 1997, “Ra-
tional decision-making and firm per-
formance: The moderating role of
environment”, Strategic Management
Journal, 18, pp. 583-591.
44. Esta explicación está fundada en Por-
ter, M.W., 1980, Competitive strategy,
capítulo 1, Nueva York, Free Press.
45. Ibíd.
46. El tema de la rivalidad en el sector
de las líneas aéreas es abordado en
Foust, D., 2009, “Which airlines will
 disappear in 2009?” BusinessWeek, 19
de enero, pp. 46-47.
47. Fryer, B., 2001, “Leading through
rough times: An interview with No-
vell’s Erik Schmidt”, Harvard Busi-
ness Review, 78(5), pp. 117-123.
48. En Greenwald, B. y Kahn, J., 2005,
Competition demystified: A radically
simplified approach to business stra-
tegy, East Rutheford: Portfolio, encon-
trará una explicación de la importancia
que tienen las barreras a la entrada en
distintas industrias.
49. En Whelan, D., 2008, “Bad medi-
cine”, BusinessWeek, 10 de marzo,
pp. 86-98, encontrará una explica-
ción sobre cómo el sector médico ha
erigido barreras a la entrada que han
desembocado en demandas judiciales.
50. El ejemplo de ProCD está fundado
en Shapiro, C. y Varian, H.R., 2000,
“Visioning: The smart way to sell
information”, Harvard Business Re-
view, 78(1), pp. 106-114.
51. Wise, R. Y Baumgarter, P., 1999, “Go
downstream: The new profit impera-
tive in manufacturing”, Harvard Busi-
ness Review, 77(5), pp. 133-141.
52. Salman, W.A., 2000, “The new eco-
nomy is stronger than you think”,
Harvard Business Review, 77(6), pp.
99-106.
53. Mudambi, R. y Helper, S., 1998,
“The ‘close but adversarial’ model
of supplier relations in the U.S. auto
industry”, Strategic Management Jour-
nal, 19, pp. 775-792.
54. El tema de las tendencias del sector de
la energía solar es abordado en Carey,
J., 2009, “Solar: The sun will come
out tomorrow”, Business Week, 12 de
enero, p. 51.
55. Tischler, L., 2002, “IBM: Manager
Jam”, Fast Company, octubre, p. 48.
56. En Barnett, M.L. y King, A.A., 2008,
“Good fences make good neighbors:
A longitudinal análisis of an industry
self-regulatory institution”, Academy
of Management Journal, 51(6), pp.
1053-1078, encontrará un interesante
análisis sobre la autoregulación de una
industria (química).
57. En Anónimo, 2005, “Warfare in the
aisles”, The Economist, 2 de abril,
pp. 6-8, encontrará una interesante
perspectiva sobre la intensidad de
la competencia en el sector de los
supermercados.
58. Marcial, G., 2000, “Giving Viagra a
run for its money”, BusinessWeek, 23
de octubre, p. 173.
74 Parte 1: Análisis estratégico
59. McGann, R., 2005, “VOIP poised
to take flight?”, ClickZoom, 23 de
febrero, www.clickz.com (consultado
el 13 de septiembre de 2010).
60. En Afuah, A., 2003, “Redefining firm
boundaries in the face of Internet: Are
firms really shrinking?”, Academy of
Management Review, 28(1), pp. 34-53,
encontrará una interesante perspectiva
sobre cómo cambian las característi-
cas de las fronteras de una empresa.
61. www.consumerreports.org (consultado
el 13 de septiembre de 2010).
62. “Time to rebuild”, 2001, The Econo-
mist, 19 de mayo, pp. 55-56.
63. www.amazon.com (consultado el 13
de septiembre de 2010).
64. Para mayor información sobre la fun-
ción de internet como intermediario
electrónico véase Cart, N.G., 2000,
“Hypermediation: Comerce as clicks-
tream”, Harvard Business Review,
78(1), pp. 46-48.
65. Olofson, C., 2001, “The next best
thing to being there”, Fast Company,
abril, p. 175; y www.conferenza.com
(consultado el 13 de septiembre de
2010).
66. Lelii, S.R., 2001, “Free online storage
a thing of the past”, eWEEK, 22 de
abril.
67. www.mysimon.co; y www.pricescan.
com (consultados el 13 de septiembre
de 2010).
68. www.cnet.com; y www.bizrate.com
(consultados el 13 de septiembre de
2010).
69. En Hopkins, M.S., 2008, “The mana-
gement lessons of a beleaguered
industry”, MIT Sloan Management
Review, 50(1), pp. 25-31, encontrará
información sobre las estrategias para
un sector que ofrece poca utilidad.
70. Foust, D., 2007, “The best perfor-
mers”, BusinessWeek, 26 de marzo,
pp. 58-95; Rosenblum, D., Tomlinson,
D. y Scott, L., 2003, “Bottom-feeding
for blockbuster businesses”, Harvard
Business Review, 81(3), pp. 52-59;
“Paychex 2006 Annual Report”; y
“WellPoint Health Network 2005 An-
nual Report”.
71. Kumar, N., 1996, “The power of trust
in manufacturer-retailer relationship”,
Harvard Business Review, 74(6), pp.
92-110.
72. Welch, D., 2006, “Renault-Nissan:
Say hello to Bo”, BusinessWeek, 31 de
julio, pp. 56-57.
73. Brandenburger, A. y Nalebuff, B.J.,
1995, “The right game: Use game
theory to shape strategy”, Harvard
Business Review, 73(4), pp. 57-71.
74. En Stieglitz, N. y Heine, K., 2007,
“Innovations and the role of comple-
mentarities in a strategic theory of the
firm”, Strategic Management Journal,
28(1), pp. 1-15, encontrará una expli-
cación académica sobre los activos
complementarios y su relación con la
ventaja competitiva.
75. Un marco muy útil para el análisis
de la evolución de las industrias ha
sido propuesto por la profesora Anita
McGahan de la Universidad de Bos-
ton; su análisis se funda en identifi-
car las actividades y los activos de un
sector y las amenazas que afrontan,
sugiere que la evolución de un sector
puede seguir una de cuatro trayecto-
rias posibles: cambio radical, cambio
creativo, cambio intermedio o cam-
bio progresivo, según estas dos clases
de obsolescencia. Véase: McGahan,
A.M., 2004, “How industries change”,
Harvard Business Review, 82(10), pp.
87-94.
76. Yoffie, D.B. y Kwak, M., 2006, “UIT
friends like these: The art of managing
complementators”, Harvard Business
Review, 84(9), pp. 88-98.
77. Porter, M.I., 2008, “The five com-
petitive forces that shape strategy”,
Harvard Business Review, 86(1), pp.
79-93.
78. Peteraf, M. y Shanley, M., 1997, “Get-
ting to know you: A theory of strategic
group identity”, Strategic Manage-
ment Journal, 18 (número especial),
pp. 165-186.
79. En Dranove, D., Perteraf, M. y Shan-
ley, M., 1998, “Do strategic groups
exist? An economic framework for
analysis”, Strategic Management
Journal, 19(11), pp. 1029-1044, en-
contrará una interesante perspectiva
académica sobre los grupos estraté-
gicos.
80. En Short, J.C., Ketchen, D.J., Jr., Pal-
mer, T.G. y Hult, T.M., 2007, “Firm,
Strategic group, and industry influen-
ces on performance”, Strategic Mana-
gement Journal, 28(2), pp. 147-167,
encontrará un estudio sobre los grupos
estratégicos y las señales que predicen
el desempeño.
81. Esta sección está fundada en varias
fuentes, entre ellas: Kerwin, K.R. y
Haughton, K., 1997, “Can Detroit ma-
ke cars that baby boomers like?”, Bu-
sinessWeek, 1 de diciembre, pp. 134-
148; y Taylor, A., III, 1994, “The new
 golden age of autos”, Fortune, 4 de
abril, pp. 50-66.
82. Csere, C., 2001, “Supercar supermar-
ket”, Car and Driver, enero, pp. 118-
127.
83. Healey, J.R., 1999, “Groomed so as
not to marry”, USA Today, 6 de agosto,
p. B1; y Edmunds.com.
84. En Roberts, D., Matlack, C., Busyh,
J. y Rowley, I., 2009, “A hundred fac-
tories too many”, BusinessWeek, 19
de enero, pp. 42-43, encontrará una
explicación del tamaño del exceso de
capacidad en la industria automotriz
mundial.
85. “208 ends bleakly for car makers”,
2009, Dallas Morning News, 6 de
enero, pp. 1D, 5D.
86. Esta explicación está fundada en
Wojdyla, B., 2008, “The $2 500 Tata
Capítulo 2: Análisis del entorno externo de la empresa 75
Nano, unveiled in India”, jalopnik.
com, 10 de enero, s.p.; Roberts, D.,
2008, “China’s Geely has global auto
ambitions”, Businessweek.com, 27 de
julio, sp; y Fairclogh, G., 2007, “In
China, Chery Automobile drives an
industry shift”, The Wall Street Jour-
nal, 4 de diciembre, pp. A1, A17.
CAPÍTULO 3

Evaluación del ambiente

interno de la empresa

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 Los beneficios y las limitaciones del análisis FODA

para realizar un diagnóstico interno de la empresa.
OA2 Las actividades primarias y de apoyo a la cadena de
valor de una empresa.
OA3 De qué manera el análisis de la cadena de valor
ayuda a los administradores a crear valor mediante la
investigación de las relaciones entre las actividades
internas de la empresa, y entre ésta y sus clientes y
proveedores.
OA4 La visión de la empresa basada en los recursos y las
diferentes clases de recursos tangibles e intangibles,
además de las capacidades de la organización.
OA5 Los cuatro criterios que deben cumplir los recursos
de una empresa para poder mantener una ventaja
sostenible, y cómo los empleados y administradores
pueden apropiarse del valor creado.
OA6 La utilidad del análisis de los índices financieros,
sus limitaciones inherentes y cómo comparar
el desempeño de diversas empresas de modo
significativo.
OA7 El valor del cuadro de mando integral para reconocer
cómo integrar los intereses de distintos grupos de
interés o destinatarios (stakeholders).
OA8 De qué manera las empresas están utilizando la
tecnología de internet para agregar valor y obtener
ventajas únicas (apéndice).
 PARTE 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

D
os empresas compiten en la misma industria y ambas tienen muchas fortalezas en diversas áreas
funcionales: marketing, operaciones, logística, etc.; sin embargo, ¿cómo es posible que durante un
periodo largo el desempeño de una de ellas sea mucho mejor que el de la otra? Este capítulo trata
de responder a esta pregunta.
Al principio se incluyen dos secciones con los marcos para conocer más sobre el ambiente interno
de una empresa: el análisis de la cadena de valor y la visión basada en los recursos de la empresa. En
el primero se dividirán las actividades de la empresa en una serie de pasos para crear valor, y luego
se explorará de qué manera agregan valor las actividades individuales al interior de la empresa, las
interrelaciones entre dichas actividades y las de la empresa con sus proveedores y clientes.
En el segundo se analizará a la empresa como un conjunto de recursos tangibles, intangibles
y capacidades organizacionales. Las ventajas que tienden a ser sostenibles a lo largo del tiempo casi
siempre surgen de la creación de paquetes de recursos y capacidades que cumplen cuatro criterios: son
valiosos, excepcionales, y difíciles de imitar y sustituir. Como los propietarios no siempre conservarán o
se apropiarán de todo el valor creado por una empresa, se explicarán los cuatro factores fundamentales
que determinan cómo se distribuyen las utilidades entre propietarios, empleados y administradores.
En las secciones finales se discutirá de qué manera se evalúa el desempeño de una empresa y cómo
se compara con otras, destacando la inclusión de los recursos financieros y los intereses de los diferentes
grupos de interés; para esta explicación el concepto cuadro de mando integral es medular, pues reconoce
que los intereses de los diferentes grupos están interrelacionados; también se analizará de qué manera el
desempeño de una empresa evoluciona a lo largo del tiempo y cómo se compara con los indicadores de
su industria y sus competidores clave.
En el apéndice de este capítulo se explorará de qué manera los negocios por internet y las empresas
establecidas están empleando las tecnologías digitales para agregar valor, mediante el análisis de cuatro
actividades: búsqueda, evaluación, resolución de problemas y transacción, y tres clases de contenido:
realimentación de clientes, habilidad adquirida y programación del entretenimiento; capacidades
mejoradas por la tecnología que proveen a las empresas de un medio nuevo para obtener ventajas
competitivas.
 Aprenda de los errores
En la encuesta anual de fabricantes de automóviles y sus proveedores llevada a cabo por
Planning Perspectives, los proveedores calificaron a Ford como una de las peores compañías
con quien hacer negocios,1 y quizá no sorprenda que sólo General Motors fue la peor; John
Henke Jr., presidente de la empresa encuestadora, comentó: “sospecho que se trata de un patrón
porque cuando los proveedores están en una situación muy desesperada y se les presiona más,
su única opción es retroceder”. El siguiente es un ejemplo de las tensas relaciones de Ford y sus
proveedores.

A principios de enero de 2007 Ford interpuso una demanda judicial contra Navistar por los costos de
garantía y precios de los motores a diesel que le suministraba; Ford alegaba que Navistar le debía
dinero por un contrato que establecía que ambas compartirían los costos de garantía de los motores y
que ésta no los había cubierto, Navistar declaró que los alegatos de Ford eran “totalmente infundados”
y que “respondería con fuerza ante los tribunales”.
Exigía un reembolso similar al que sostenía había pagado de más por los motores y las
obligaciones financieras que correspondían a Navistar por los reclamos de garantías relacionadas
con una generación previa de motores vendidos por Ford; y como era de esperar, el problema se
agravó cuando Ford decidió, de forma poco ortodoxa, restar el monto de dinero que afirmaba Navistar
le debía del precio convenido en el contrato para los nuevos motores a diesel, por lo que empezó a
pagar a Navistar sólo 6 167 dólares de los 7 673 por unidad que establecía el contrato.
El 26 de febrero de 2007 Navistar dejó de entregar motores; sin embargo, dos días después el
Tribunal del Condado de Oakland (en California, Estados Unidos) ordenó a la compañía reanudar las
entregas de motores.
Según Henke: “entre Ford y Navistar ya no hay confianza ni relación alguna, es un caso extremo
del desarrollo de una relación de adversarios; se llega a la conclusión de que Navistar considera
que Ford ha adoptado una posición oportunista en su relación y que debe hacer lo mismo para
sobrevivir”.
Y la música siguió sonando… un año después, en febrero de 2008, Navistar volvió a interponer
una demanda judicial contra Ford por violación al contrato de los motores diesel, en el cual se
comprometía a que Navistar sería su fabricante y proveedor principal de motores V-6 y V-8 a diesel en
América del Norte; la demanda requería el pago “de varios cientos de millones de dólares”, señalaba
que Ford introduciría un motor a diesel de 4.4 litros producido por ella misma en América del Norte a
partir de finales de 2009 o 2010 para su camioneta pickup F-150 y quizá otros vehículos, y argumentaba
que Ford no podía fabricar el motor sin infringir su contrato con Navistar.

En este capítulo se subraya el concepto de la cadena de valor, es decir, se concentra en las activi-
dades clave que crean valor (p. ej., operaciones, marketing y ventas, y adquisiciones) y que una
empresa debe administrar e integrar de forma efectiva para obtener ventajas competitivas en los
mercados; sin embargo, las empresas no sólo requieren prestar mucha atención a sus actividades
para crear valor, sino sostener relaciones estrechas y efectivas con las organizaciones que están
más allá de sus fronteras, como proveedores, clientes y socios de alianzas. ¡Evidentemente la
relación de adversarios entre Ford y Navistar es un buen ejemplo de una pésima práctica!
Antes de pasar al análisis de la cadena de valor se repasarán brevemente los beneficios y las
limitaciones del análisis FODA; en el capítulo 2 se mencionó que este análisis se basa en una
lista, preparada con sumo cuidado, de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
una empresa, y aunque es un punto de partida muy útil no debe ser la base principal para evaluar
>OA1 las fortalezas y debilidades internas de una empresa ni las oportunidades y amenazas que existen
Los beneficios y en el entorno; el recuadro “Estrategia sobresaliente 3.1” menciona las limitaciones del enfoque
las limitaciones del tradicional FODA.
análisis FODA para
A continuación se discutirá el análisis de la cadena de valor que, como verá, permite
realizar un diagnóstico
interno de la empresa. comprender y analizar la posición competitiva de una empresa mejor que sólo con el análisis
FODA.

78 Parte 1: Análisis estratégico

 3.1 estrategia sobresaliente
Limitaciones del análisis FODA
El análisis FODA (SWOT analysis, strengths = fortalezas; oppor-
tunities = oportunidades; weaknesses = debilidades; threats =
amenazas) es una herramienta válida y probada para los análi-
sis estratégicos; casi siempre se emplea para efectuar una eva-
luación inicial de las oportunidades y amenazas en el entorno
externo del negocio, así como de las fortalezas y debilidades en
el interno. Los administradores de alto nivel recurren a él para
estimular sus reflexiones y discusiones de grupo respecto de
cómo mejorar su empresa y posicionarla para el éxito.
Sin embargo, el FODA tiene sus limitaciones, sólo es el
punto de partida de las discusiones: al enunciar cuáles son los
atributos de la empresa, los administradores obtienen la mate-
ria prima para realizar un análisis estratégico más profundo;
empero, el FODA no indica cómo obtener una ventaja competi-
tiva y tampoco debe convertirse en un fin en sí mismo; despierta
temporalmente la conciencia sobre cuestiones importantes,
pero que no conduce al tipo de pasos y acciones que se requie-
ren para aprobar los cambios estratégicos.
Para el ejemplo de ProCD del capítulo 2, un breve análisis
FODA incluiría lo siguiente:
Fortalezas Oportunidades
Ventaja del primer Demanda de directorios
participante electrónicos
Mano de obra barata Crecimiento súbito del uso de la
tecnología digital
Debilidades Amenazas
Nueva compañía Producto fácil de duplicar
inexperta
Información sin Poder de mercado de las
protección de derechos empresas establecidas
La combinación entre el bajo costo de producción y la
ventaja de primer participante en un entorno donde la demanda
de directorios telefónicos en CD estaba creciendo rápido, pare-
cía indicar que James Bryant, el fundador de ProCD, tenía una
oportunidad de oro; sin embargo, el análisis FODA no reveló
cómo convertir esas fortalezas en una ventaja competitiva ni
destacó la velocidad de cambio del entorno, que permitiría a los
imitadores entrar al mercado y erosionar la ventaja de primer
participante. Las siguientes son algunas de las limitaciones del
análisis FODA.
Las fortalezas no siempre conducen
a una ventaja
Las fortalezas y capacidades de una empresa, sin importar
cuán únicas o impresionantes sean, quizá no le permitan una
Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 79
ventaja competitiva en los mercados. Por ejemplo, reclutar a un
concertista de piano para formar parte de una banda de mato-
nes: ¡a pesar de que su capacidad es rara y valiosa, no es de
gran ayuda para que la organización alcance sus metas y obje-
tivos!; las habilidades de un diseñador de producto sumamente
creativo tampoco serían de gran ventaja competitiva para una
empresa que fabrica bienes de primera necesidad a bajo costo,
de hecho, el gasto adicional por contratar a una persona con
estas capacidades erosionaría las ventajas de costo de la
empresa: si una compañía construye su estrategia sobre una
capacidad que de suyo no puede crear ni sostener una ventaja
competitiva, en esencia es un desperdicio de recursos. ProCD
poseía varias fortalezas clave, pero no las tradujo en ventajas
duraderas para los mercados.
El enfoque FODA es demasiado estrecho
para el entorno externo
Los estrategas que se basan en las definiciones tradiciona-
les de su industria y del entorno de la competencia a menudo
enfocan su mirada de forma muy estrecha en sus clientes,
tecnologías y competidores actuales, y por tanto no advierten
los cambios importantes que se registran en su entorno peri-
férico y que requerirían redefinir las fronteras de la industria e
identificar todo un nuevo conjunto de relaciones competitivas.
Repiense el ejemplo de la Enciclopedia Británica que se pre-
sentó en el capítulo 2, ésta ocupaba una posición competitiva
que fue seriamente erosionada por un competidor no tradicio-
nal: las enciclopedias en CD (p. ej., Encarta de Microsoft) que
podían utilizarse en computadoras personales.
FODA es una visión de un solo tiro frente
a un blanco móvil
Una debilidad clave del FODA es que primordialmente se trata
de una evaluación estática, concentra demasiada atención de
la empresa en un momento; en esencia, es como estudiar un
solo cuadro de una película, quizá pueda identificar a los acto-
res principales y ver algo de la escenografía, pero no le dirá
mucho de la trama. La competencia entre empresas se lleva a
cabo a lo largo del tiempo: como las circunstancias, capacida-
des y estrategias cambian, las técnicas de análisis estático no
revelan la dinámica del entorno de la competencia. Es evidente
que ProCD no sabía que su competitividad estaba sufriendo una
rápida erosión.
FODA concede demasiada importancia
a una sola dimensión de la estrategia
En ocasiones las empresas se preocupan por una sola forta-
leza o característica clave del producto o servicio que ofrecen
y pasan por alto otros factores necesarios para triunfar en la
competencia; por ejemplo, Food Lion, una cadena de almace-
nes muy grande, pagó un precio muy alto por poner demasiado
énfasis en el control de costos: los problemas que generó con
 sus trabajadores y la publicidad negativa la obligaron a retirarse
de varios mercados después de cierto tiempo.
Fuentes: Shapiro, C. y Varian, H.R., 2000, “Versioning: The Smart Way to Sell
Information”, Harvard Business Review, vol. 78, núm. 1, pp. 99-106; y Picken,
J.C. y Dess, G.G., 1997, Mission Critical, Burt Ridge, IL., Irwin Professional
Publishing.
análisis de la cadena
de valor análisis estraté-
gico de una organización
que realiza actividades
que crean valor.
actividades primarias
secuencia de actividades
de la cadena de valor
mediante la que material-
mente se crea el producto
o servicio, se vende y
transfiere al comprador,
y se da servicio después
de la venta, incluidos la
logística al interior, las
operaciones, la logística
al exterior, el marketing y
las ventas, y el servicio.
>OA2
Las actividades
primarias y de apoyo a
la cadena de valor de
una empresa.
actividades de apoyo
actividades de apoyo de
la cadena que de suyo
agregan valor o mediante
relaciones importantes
con las actividades pri-
marias u otras de apoyo;
entre ellas la adquisición,
el desarrollo de tecnolo-
gía, la administración de
los recursos humanos y
la administración general.
80 Parte 1: Análisis estratégico
El análisis FODA es muy funcional como punto de partida,
pero como único criterio rara vez ayuda a una empresa a desa-
rrollar ventajas competitivas que pueda sostener a lo largo del
tiempo.
Análisis de la cadena de valor
El análisis de la cadena de valor considera a la organización como un proceso secuencial de
actividades que crean valor, y su planteamiento es útil para comprender los bloques que cons-
truyen la ventaja competitiva, según escribió Michael Porter en su libro pionero Competitive
Advantage.2 Valor es el monto que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les ofrece
una empresa, se mide respecto del ingreso total y refleja el precio que dicta el producto de una
empresa y la cantidad que puede venderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe
excede al total de los costos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los com-
pradores por encima de los costos de producción (es decir, el margen) es un concepto clave para
analizar la posición competitiva de una empresa.
Porter describió dos categorías distintas de actividades; primero, cinco actividades prima-
rias: logística al interior, operaciones, logística al exterior, marketing y ventas, y servicio, que
contribuyen a la creación material del producto o servicio, su venta y transferencia al comprador,
y su servicio después de la venta; y segundo, las actividades de apoyo: adquisición, desarrollo
de tecnología, administración de los recursos humanos y administración general, que de suyo
agregan valor o por medio de relaciones importantes con las actividades primarias u otras de
apoyo. La figura 3.1 presenta la cadena de valor de Porter.
Para sacar el mayor provecho posible del análisis de la cadena de valor, considere el con-
cepto en su contexto más amplio, sin tomar en cuenta las fronteras de su organización; es decir,
coloque a su empresa dentro de una cadena de valor más amplia que incluya a sus proveedores,
clientes y socios aliados, de manera que además de comprender a fondo cómo se crea valor al
interior de su organización, observe cómo se crea para las organizaciones de toda la cadena de
suministro y canales de distribución.3
A continuación se explicará cada una de las actividades primarias y de apoyo, y se darán
algunos ejemplos; después se expondrán ejemplos sobre cómo las compañías agregan valor
La cadena de valor
Actividades de apoyo
Administración general
Administración de los recursos humanos
M
ar
Desarrollo de tecnología
ge
n
Adquisiciones
n
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
ge
ar
al interior al exterior y ventas
M
Actividades primarias
Figura 3.1 La cadena de valor: actividades primarias y de apoyo
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael E. Porter. Derechos © 1985, 1998 de
Michael E. Porter. Todos los derechos reservados.
mediante las relaciones entre sus actividades al interior y fuera de ella, como las asociadas a
clientes y proveedores.4

Actividades primarias
Como muestra el cuadro 3.1, para competir en cualquier industria intervienen cinco categorías
generales de actividades primarias; cada una se divide en un número de actividades distintas que
dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.5
Logística al interior Ésta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir los insumos
para el producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de inven-
tarios, la programación de los vehículos que los transportan y su devolución a los proveedores.
Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) se dise-
ñaron para crear una logística eficiente al interior. En esencia, la empresa Toyota es el epítome
de los sistemas de inventarios JIT, y en ella las entregas de partes llegan a las plantas armadoras
pocas horas antes de que se requieran; cuando se trata del compromiso de surtir, en sólo cinco
días, el pedido de un cliente que compra un automóvil nuevo, estos sistemas tienen una función
vital en Toyota,6 norma que contrasta mucho con la mayoría de sus competidores que, más o
menos, requieren aviso de 30 días para armar los vehículos (la norma de Toyota es tres veces
más rápida que la de Honda Motors, que se considera la compañía más eficiente de la industria
en términos de seguimiento a los pedidos); los cinco días abarcan desde que la compañía recibe
un pedido hasta que el automóvil sale de la planta armadora, y la entrega real quizá tarde más
dependiendo de dónde viva el cliente, ¿cómo logra Toyota una rotación tan rápida?
• Sus 360 proveedores clave ahora están conectados a la compañía mediante una línea de
montaje virtual por computadora.
• Los proveedores cargan las partes en los camiones conforme el orden en que serán insta-
ladas.
• Las partes siempre se colocan en los camiones en el mismo sitio, para ayudar a los trabaja-
dores a descargarlas con rapidez.
• Se requiere que las entregas cumplan un calendario estricto, con hasta 12 camiones al día y
un máximo de cuatro horas entre camiones.

Cuadro 3.1
Logística al interior La cadena de valor:
algunos factores a
• Ubicación de las instalaciones de distribución para reducir los tiempos de embarque. considerar para evaluar
• Distribución y diseño del almacén para aumentar la eficiencia de las operaciones relativas a los las actividades primarias
materiales que llegan. de una empresa

Operaciones

• Operaciones eficientes de la planta para minimizar costos.

• Distribución de la planta y diseño del flujo de trabajo eficientes.
• Incorporación de la tecnología apropiada para los procesos.
Logística al exterior

• Procesos de embarque efectivos para ofrecer una entrega rápida y un mínimo de daños.
• Embarque de los bienes en grandes lotes para reducir los costos de transporte.
Marketing y ventas

• Enfoques innovadores para la promoción y publicidad.

• Identificación correcta de los segmentos y las necesidades de los clientes.
Servicios

• Rápida respuesta a las necesidades y urgencias de los clientes.

• Calidad y capacitación continua al personal de servicio.
Fuente: Adaptado de Porter, M.E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York,
Free Press.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 81

 Operaciones Éstas incluyen todas las actividades asociadas a la transformación de los insumos
hasta la forma que tendrán como producto final, por ejemplo, maquinado, empacado, ensamble,
pruebas, estampado y operaciones de las instalaciones.
Crear un proceso de fabricación amigable con el ambiente es una forma de utilizar las opera-
ciones para lograr una ventaja competitiva; Shaw Industries (hoy parte de la compañía esta-
dounidense Berkshire Hathaway), un competidor de clase mundial en el sector de las cubiertas
para pisos, es conocido por preocuparse por el ambiente;7 la empresa ha reducido los gastos
asociados a desechos de sustancias químicas peligrosas y de otras de sus operaciones fabriles, su
esfuerzo ambientalista le ha generado grandes beneficios y ha recibido muchos premios por sus
actividades de reciclaje, los cuales han mejorado su reputación.
Logística al exterior Ésta se refiere a la recolección, el almacenaje y la distribución del pro-
ducto o servicio a los compradores; actividades que incluyen los bienes terminados, el almace-
naje, el manejo de materiales, la operación de vehículos de entrega, el procesamiento de pedidos
y la calendarización.
La empresa Campbell Soup utiliza una red electrónica para facilitar el programa de resurtido
continuo que ha establecido con sus minoristas más avanzados,8 mediante ese sistema cada
mañana le informan qué productos necesitan y el estado de los inventarios en sus centros de dis-
tribución, información que Campbell emplea para proyectar la demanda futura y determinar qué
productos debe resurtir (con base en límites a los inventarios establecidos previamente con cada
minorista); los camiones salen de la planta de embarque de Campbell por la tarde y llegan a los
centros de distribución el mismo día; este programa disminuye los inventarios de sus minoristas
participantes, que hoy en lugar de cuatro semanas requieren dos para su abasto. La compañía
logró esta mejoría porque redujo su tiempo de entrega, conoce los inventarios de sus minoristas
clave y puede abastecerlos cuando más se necesitan.
El ejemplo de Campbell Soup también ilustra los beneficios del tipo ganar-ganar de las
actividades de una cadena de valor ejemplar: tanto el proveedor (Campbell) como sus com-
pradores (minoristas) salen ganando. Como el minorista gana más dinero con los productos de
Campbell que se entregan mediante un reabasto continuo, tiene un incentivo para comprar una
línea más amplia y brindar a la compañía más espacio en sus anaqueles; luego de que Campbell
introdujo este programa las ventas de sus productos crecieron al doble de velocidad en todos sus
minoristas: participantes y no participantes, y no sorprende que a las cadenas de supermercados
les encanten estos programas.
Marketing y ventas Estas actividades se relacionan con la compra de productos y servicios
que hacen los usuarios finales y con los procesos de inducción utilizados para que los compren,9
incluidos la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, las cantidades, la selección de canales,
las relaciones con el canal y los precios.10, 11
No siempre basta con tener un producto magnífico,12 la clave radica en convencer a sus
socios del canal de que les conviene, además de llevar el producto, comercializarlo de modo
que sea congruente con su estrategia;13 piense en los esfuerzos de Monsanto para educar a sus
distribuidores en mejorar la propuesta de valor de su línea de ventanas Saflex,®14 los productos
tenían un atributo superior: su diseño permitía a los laminadores formar una clase excepcional
de vidrio mediante la inclusión de una lámina de plástico entre dos de sus hojas; este producto
no sólo es más resistente y ofrece mejor protección contra los rayos ultravioleta que el vidrio
normal, sino que cuando se rompe se adhiere a la lámina de plástico: una estupenda característica
de seguridad para automóviles y casas.
A pesar de estos beneficios, Monsanto tuvo una enorme dificultad para convencer a los
laminadores y fabricantes de ventanas de que tomaran sus productos; Melissa Toledo, gerente
de marca de Monsanto, explica: “Saflex tenía un precio 30% superior al vidrio tradicional y
las distintas etapas de la cadena de valor (distribuidores y minoristas) pensaban que no habría
demanda para un producto de vidrio tan caro”; ¿qué hizo Monsanto?, reintrodujo Saflex con el
nombre KeepSafe® y trabajó para coordinar las propuestas de valor del producto; después de
analizar las experiencias de todos los actores de la cadena de suministro, pudo crear programas
de marketing que sirvieron para construir un negocio orientado a vender sus productos; Toledo
comenta: “Queremos saber qué hacen para vender esa clase de productos, qué desafíos afrontan

82 Parte 1: Análisis estratégico

y qué consideran que requieren para vender nuestros productos, lo que nos sirve mucho cuando
tratamos de satisfacer sus necesidades”.15
En ocasiones las iniciativas de marketing de una empresa se tornan demasiado agresivas y
conducen a acciones no éticas e ilegales,16 por ejemplo:
• Burdines. Esta cadena de tiendas departamentales está sujeta a una investigación por pre-
sunta inclusión de membresías a su club con las tarjetas de crédito de sus clientes sin su
previa autorización.
• Fleet Mortgage. Esta compañía fue acusada de incluir cuotas por seguros de cobertura
dental y de casa a los préstamos hipotecarios de sus clientes sin su conocimiento.
• HCI Direct. Once entidades estatales estadounidenses han acusado a esta empresa de
ventas por correo directo del cobro a sus clientas de muestras de medias que ellas no
ordenaron.
• Juno Online Services. La Federal Trade Commission estadounidense presentó cargos con-
tra este prestador de servicios por internet porque no proporcionó a los clientes un número
telefónico para cancelar el servicio.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 3.2” describe un elemento clave del marketing: la
investigación de mercado; se expone cómo el icono de Kraft Foods Inc. en el mercado esta-
dounidense: la galleta Oreo, fue reinventado por la compañía para que fuera exitoso en el mer-
cado chino.
Servicio Esta actividad primaria incluye todas las acciones relacionadas con brindar un servi-
cio para mejorar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación, la capaci-
tación, el suministro de partes y el acondicionamiento del producto.
A continuación se verá cómo dos minoristas están brindando un servicio al cliente ejemplar.
Cuando en Sephora.com una representante de servicio al cliente contesta una llamada telefónica
de una clienta frecuente, tiene acceso inmediato al tono de lápiz labial que más le gusta, lo que
ayuda a la representante a realizar una venta cruzada al sugerir que también adquiera un tono
de lápiz similar; su CEO Jim Wiggett considera que esta personalización le permite crear mayor
lealtad y aumentar las ventas por cliente. Nordstrom, la cadena de tiendas departamentales con
sede en Seattle, Washington, Estados Unidos, va un paso más allá, ofrece ayuda cibernética: una
representante del servicio puede tomar control del navegador de internet de la clienta y literal-
mente conducirla hasta el pañuelo de seda que está buscando; su CEO, Dan Nordstrom, con-
sidera que esta capacidad cerrará una cantidad adicional de compras lo suficientemente grande
como para recuperar el millón de dólares que se invirtió en el software.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 3.3” abunda sobre el ejemplo de una empresa (Cook-
shack) que empleó el crowdsourcing para convertir a sus clientes en un departamento de servicio
al cliente.

Actividades de apoyo
Como muestra el cuadro 3.2, las actividades de apoyo de la cadena de valor se dividen en cuatro
categorías generales, cada una de las cuales a su vez se divide en una serie de actividades de
valor distintas que son específicas de una industria particular; por ejemplo, las distintas activida-
des del desarrollo tecnológico incluirían el diseño de componentes y características, las pruebas
de campo, la ingeniería de procesos y la selección de tecnologías; por otro lado, las adquisicio-
nes incluirían la calificación de nuevos proveedores, la compra de diferentes grupos de insumos
y la vigilancia del desempeño de los proveedores.
Adquisiciones Éstas se refieren a la función de comprar los insumos que se emplean en la
cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos.17 Entre los insumos comprados
se incluyen las materias primas, los suministros y otros bienes de consumo, al igual que ciertos
activos como maquinaria, equipo de laboratorio y de oficina, y edificios.18, 19
Microsoft ha mejorado su proceso de adquisiciones (y la calidad de sus proveedores)
mediante la revisión formal de sus proveedores; una de sus divisiones partió del proceso de
revisión que utiliza para sus empleados y lo extendió a sus proveedores externos;20 el grupo de
servicios a empleados, que se encarga de todo, desde los viajes hasta los programas de retiro y

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 83

 estrategia sobresaliente 3.2

Adaptación de las galletas Oreo para su

venta en el mercado chino
Hace mucho tiempo que las galletas Oreo son las de mayor
venta en el mercado estadounidense, pero Kraft Foods Inc. tuvo
que reinventarlas para que se vendieran bien en el país más
poblado del mundo. Las ventas de Oreo en China representan
una mínima fracción de los ingresos anuales de la compañía,
37 200 millones de dólares; sin embargo, el viaje de la galleta
hasta China es un ejemplo de transformación emprendedora
que la CEO Irene Rosenfeld está tratando de difundir a todo
este coloso fabricante de alimentos; la CEO ha delegado más
facultades a las diversas unidades de negocio de Kraft en todo
el mundo e informando a los empleados que las personas de
la oficina central, con domicilio en Northfield, Illinois, Estados
Unidos, no deberían tomar todas las decisiones sobre los pro-
● Kraft Foods Inc. ha tenido gran éxito con la adaptación de
ductos de la compañía.
las galletas Oreo para su venta en el mercado chino.
Las galletas Oreo aparecieron en el mercado estadouni-
dense en 1912, pero no fue sino hasta 1996 que Kraft las empezó
a vender en China; nueve años después apareció en escena La compañía creó 20 prototipos de Oreo con menos azú-
Shawn Warren, un veterano de 37 años en Kraft que llevaba car y realizó pruebas con consumidores chinos antes de llegar
varios de ellos comercializando las galletas dulces y saladas de a la fórmula con el sabor justo; Kraft también introdujo paque-
la compañía por todo el mundo, y quien advirtió que las ventas tes con menos galletas a un precio de venta de 29 centavos.
de China se habían estancado durante cinco años; el problema: Sin embargo, Kraft sabía que debía hacer mucho más que
Kraft vendía la versión estadounidense de las Oreo en China; sólo modificar su receta para obtener una mayor participación
según Warren, la definición de demencia de Albert Einstein del mercado chino; tras más experimentos recreó la Oreo en el
caracterizaba a Kraft: hacer lo mismo una y otra vez esperando 2006, que ahora consistía en cuatro capas de galleta crujiente,
resultados diferentes. rellenas con crema de vainilla y chocolate, y todo recubierto
El señor Warren asignó a su equipo un extenso proyecto con otra capa de chocolate; la empresa también instituyó un
de investigación, el cual produjo algunos resultados muy inte- proceso patentado de manejo que garantiza que el producto
resantes; en primer lugar, Kraft supo que las Oreo tradiciona- pueda viajar por todo el país, soportando los climas gélido del
les eran demasiado dulces para el gusto de los chinos y que norte y caliente y húmedo del sur, y llegar listo para derretirse
el paquete de 14, con un precio de venta de 72 centavos, era en la boca.
demasiado caro. Los esfuerzos rindieron frutos: en 2008 y 2009 Kraft duplicó
los ingresos generados por Oreo en China; además, con la
Fuente: Jargon, J., 2008, “Kraft Reformulates Oreo, Scores in China”, online.wsj. ayuda de esas ventas, las mundiales excedieron por primera
com, 1 de mayo, s. p. (consultado el 20 de octubre de 2010). vez la cantidad de mil millones de dólares.

una biblioteca en las instalaciones, utiliza el outsourcing para más de 60% de los servicios que
brinda, y por desgracia no estaba proporcionando suficiente retroalimentación, la cual los pro-
veedores requerían y Microsoft quería proporcionar.
El sistema de evaluación que creó Microsoft ayudó a la empresa a aclararle a los provee-
dores cuáles eran las expectativas de la compañía; un ejecutivo señaló: “teníamos un proveedor
que, antes del nuevo sistema, habría obtenido una calificación de 1.2 entre 5 puntos; luego de que
empezamos a proporcionar retroalimentación y que el proveedor entendió nuestras expectativas,
su desempeño mejoró enormemente y en cuestión de seis meses obtuvo 4 puntos, si me hubiera
preguntado al respecto antes de que iniciara el sistema de retroalimentación, le habría dicho que
eso no era posible”.
Desarrollo tecnológico Toda actividad de valor supone una tecnología;21 la serie de tecnolo-
gías que emplea la mayoría de las empresas es muy amplia y cubre desde aquellas para prepa-

84 Parte 1: Análisis estratégico

 3.3 estrategia sobresaliente

Crowdsourcing: ¡cómo Cookshack logró
un servicio a clientes gratis!
Cookshack lleva más de 40 años produciendo asadores de
exterior para uso habitacional y comercial en una fábrica de
aproximadamente 6 km cuadrados con domicilio en la ciudad
de Ponca, Oklahoma, Estados Unidos; su principal argumento:
nuestros aparatos asan y ahúman alimentos sin tanto drama,
esto gracias a que la leña asa los alimentos a baja temperatura
en condiciones estáticas y no mediante la circulación del aire
(que tiende a secar la carne) ni con charolas de agua (que con-
serva la humedad en el asador).
Cookshack tiene 25 empleados y alienta activamente a sus
clientes para que se pongan en contacto con la compañía; su
número telefónico gratuito se muestra en un lugar prominente
en cada una de las páginas de su sitio web; sus foros son un
importante anexo a su servicio al cliente en vivo y ofrecen una
serie de conocimientos que no pueden transmitirse en una lla-
mada telefónica, brindan ayuda las 24 horas del día, los siete
días de la semana y gozan de enorme popularidad, una visita
reciente a la sección foro abierto mostró ¡1 640 temas y 13 mil
aportaciones!
Hora tras hora y día tras día, cientos de clientes de Cook-
shack se inscriben en línea a sus diversos foros para plantear y
responder preguntas sobre salsas barbecue (otra línea de pro-
ductos), hornos asadores y ahumadores, y técnicas para coci-
nar de todo, desde salchichas, pavo y costillas hasta venado,
salmón y huesos para los perros; esta última receta vino de
Carole, en nombre de su perra Luky, y recibió 12 respuestas.
Cookshack ha conseguido crear un sitio popular amiga-
ble y diseñar foros y archivos para todos los gustos. El resul-
tado final: convenció a sus clientes de proveer ellos mismos el
servicio al cliente.

Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We Are Smarter Than Me, Philadelphia, Sustentabilidad
Wharton School Publishing, y forum.cookshack.com (consultado el 20 de octubre ambiental
de 2020).

Cuadro 3.2 La cadena de valor: algunos factores que deben considerarse para evaluar las actividades de apoyo de una empresa

Administración general

• Sistemas de planeación efectivos para alcanzar las metas y los objetivos generales.
• Relaciones excelentes con los diversos grupos de interés.
• Tecnologías de la información efectivas para integrar actividades que creen valor.
Administración de los recursos humanos

• Mecanismos efectivos para el reclutamiento, el desarrollo y la retención de empleados.

• Relaciones de calidad con los sindicatos.
• Programas de premios e incentivos que motiven a todos los empleados.
Desarrollo tecnológico

• Actividades de investigación y desarrollo efectivas para las iniciativas de procesos y productos.

• Relaciones de colaboración positiva entre otros departamentos y el de investigación y desarrollo.
• Personal con excelentes calificaciones profesionales.
Adquisiciones

• Adquisición de insumos de materias primas que optimicen la calidad y velocidad, y minimicen los costos asociados.
• Desarrollo de relaciones de colaboración ganar-ganar con los proveedores.
• Análisis y selección de fuentes alternativas de insumos para minimizar la dependencia de un solo proveedor.
Fuente: Adaptado de Porter, M. E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free Press.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 85

 rar documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los procesos, el equipamiento o el
producto mismo.22 El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y sus características
sostiene a la cadena de valor entera, y otros desarrollos tecnológicos están asociados con las
actividades primarias o de apoyo particulares.
La fusión de Allied Signal y Honeywell reunió a unos 13 mil científicos y un presupuesto
de 870 millones de dólares para investigación y desarrollo que conducirá a algunos productos
y servicios innovadores en dos terrenos básicos: el desempeño de materiales y los sistemas de
control. Algunas de sus posibles innovaciones serían:
• Desempeño de materiales. Creación de fibras con forma única y capacidad de absorción
muy importante; cuando se emplearon en los filtros de aceite Fram de la compañía, capta-
ron 50% más partículas que las fibras comunes y corrientes, lo que significa que los autos
pueden recorrer más kilómetros con menos cambios de aceite.
• Sistemas de control. Honeywell trabajó con seis compañías petroleras líderes para desa-
rrollar un software que emplea algoritmos de autoaprendizaje que predicen cuándo podría
fallar algo en una refinería antes de que de hecho suceda; por ejemplo, escapes en una vál-
vula de gas o derrames peligrosos.23
Administración de los recursos humanos Ésta consta de las actividades necesarias para
reclutar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar a toda clase de personal;24 ayuda a las acti-
vidades individuales primarias y de apoyo (p. ej. , contratar a ingenieros y científicos) y a la
cadena de valor entera (p. ej., negociaciones con los sindicatos).25
Como todas las grandes compañías de servicios, JetBlue Airways Corporation está obse-
sionada con contratar a empleados excelentes;26 sin embargo, la empresa encontró que era difícil
atraer a egresados universitarios interesados en la profesión de sobrecargos de vuelo, así que
creó un programa de reclutamiento sumamente innovador: contrato por un año que les permite
viajar, conocer a mucha gente y, luego, decidir qué quieren hacer; también introdujeron la idea
de capacitar juntos a un empleado y un amigo, de modo que pudiesen compartir el trabajo; con
iniciativas tan amigables para los empleados JetBlue ha podido atraer a muchos talentos.
Jeffrey Immelt, presidente del consejo de GE, habla en estos términos de la importancia que
tiene una administración efectiva de los recursos humanos:27
Recursos humanos debe ser más que un simple departamento; GE reconoció desde el principio,
hace 50 o 60 años, que en una compañía con muchos negocios el común denominador son las
personas y la cultura; desde el primer día que alguien es empleado de GE descubre que la com-
pañía está en el negocio del desarrollo de personas tanto como en otros; uno encuentra que la
mayoría de las buenas compañías tienen los mismos procesos básicos de recursos humanos que
nosotros, pero son independientes; en GE los recursos humanos no son un elemento de la agenda,
son la agenda.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 3.4” revisa un planteamiento único para la evaluación
del desempeño: ¡eliminar los indicadores!
Administración general Ésta incluye una serie de actividades, entre ellas la administración
general, la planeación, las finanzas, la contabilidad, los asuntos jurídicos y gubernamentales,
la administración de la calidad y los sistemas de información; la administración (a diferencia
de otras actividades de apoyo) suele ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades
individuales.28
Aun cuando la administración general a veces sólo se considera un gasto fijo, es una fuerza
poderosa de ventaja competitiva; por ejemplo, en una compañía telefónica la negociación y las
relaciones continuas con los órganos regulatorios suelen ser actividades muy importantes para
una ventaja competitiva; asimismo, en algunas industrias la alta gerencia cumple una función
vital en los tratos con los compradores importantes.29
El liderazgo firme y efectivo de los altos ejecutivos también representa una aportación signi-
ficativa al éxito de una organización; como vimos en el capítulo 1, se considera que los directores
generales ejecutivos (CEO) como Herb Kelleher, Andrew Grove y Jack Welch desempeñaron un
papel decisivo en el éxito de Southwest Airlines, Intel y General Electric, respectivamente.
Los sistemas de información también desempeñan una importante función para aumentar
la eficiencia de las operaciones y mejorar el desempeño de una empresa;30 piense en el caso de

86 Parte 1: Análisis estratégico

 3.4 estrategia sobresaliente

Eliminar los indicadores individuales de
las evaluaciones del desempeño
William Taylor, presidente de ITT China, quería saber por qué la
rotación de empleados era tan elevada en la oficina de ventas
de Shanghai; el gerente local conocía la respuesta: si el gerente
de ventas otorgaba a los trabajadores una calificación de 3 en
una escala de desempeño de 1 a 5, éstos dejarían de hablarle y,
en algunos casos, hasta renunciarían poco después; el gerente
local se lamentó con estas palabras: “Se sienten avergonzados
ante la organización, sería magnífico que pudiéramos hacer
algo respecto de las calificaciones”.
Comentarios como el anterior surgían por todo el mundo;
por ejemplo, James Duncan, director de desarrollo de talen-
tos en ITT, comentó que en el sur de Europa el enfoque en el
Fuente: McGregor, J., 2008, “Case study: To Adapt, ITT Lets Go of Unpopular
Ratings”, BusinessWeek, 28 de enero, p. 46.
desempeño individual no encajaba bien con la cultura más
colectiva de la zona; además, explica: “En los países escandina-
vos, donde más bien existe un sentido de igualdad entre jefes y
trabajadores, algunos trabajadores preguntaban: ¿Qué derecho
tiene usted de calificarme con un 3?”, lo que llevó a ITT a tomar
la decisión radical de eliminar totalmente las puntuaciones para
calificar el desempeño.
La mayoría de los empleados, que siguen requiriendo de
una evaluación detallada, dieron la bienvenida a los cambios;
en una de sus plantas en Shenyang, China, el nuevo sistema
ha ayudado a reducir a la mitad la tasa de renuncias; el cam-
bio no goza de tanta popularidad en Estados Unidos, donde
algunos ingenieros de la industria bélica que adoran las medi-
ciones siguen aferrados a las viejas puntuaciones; sin embargo,
la mayoría de las personas ha aceptado el cambio, Duncan
explica: “No es sólo en Asia y Europa, sin importar la cultura
de alguien, a todo mundo le agrada ser tratado como adulto en
esta discusión”.

Walgreen Co. y la introducción de Intercom Plus, un sistema computarizado para administrar

>OA3
las recetas médicas: está conectado por computadora a los consultorios de los médicos y a los
De qué manera el
planes de pagos de terceros, automatiza los resurtidos solicitados por teléfono, transfiere recetas análisis de la cadena
de un establecimiento a otro y reordena los medicamentos; también proporciona información de valor ayuda a los
sobre interacciones de fármacos y, unido a la revisión de los flujos de trabajo, libera a los farma- administradores a
crear valor mediante
ceutas de las tareas administrativas, de modo que pueden dedicar más tiempo a aconsejar a los
la investigación de las
pacientes.31 relaciones entre las
actividades internas
Interrelaciones entre las actividades de la cadena de la empresa, y entre
ésta y sus clientes y
de valor al interior de las organizaciones y entre ellas proveedores.
Para que hubiese claridad cada una de las actividades de la cadena de valor se definió por sepa-
rado; sin embargo, los administradores no deben ignorar la importancia de las relaciones que
existen entre las actividades de esta cadena,32 que aparecen en dos niveles: 1) interrelaciones
entre las actividades al interior de la empresa y 2) relaciones entre las actividades al interior de la
empresa y con otras organizaciones (p. ej., clientes y proveedores) que forman parte de su cadena interrelaciones
de valor expandida.33 relaciones de colabo-
ración e intercambio
Respecto del primer nivel, recuerde el innovador programa de AT&T, llamado Resource
estratégico entre las
Link; mediante el cual, los empleados que consideran están estancados tienen la facultad de actividades de la cadena
solicitar puestos temporales en otras partes de la organización; es evidente que este programa de valor: a) al interior
beneficia a todas las actividades al interior de la cadena de valor de la empresa porque crea opor- de la empresa o b)
entre empresas; las
tunidades para que los empleados de primera ofrezcan su experiencia en todas aquellas tareas relaciones estratégicas
que crean valor para la compañía. de intercambio incluyen
Respecto del segundo nivel, la forma en que Campbell utilizó las redes electrónicas le per- el de recursos como
mitió mejorar la eficiencia de la logística al exterior;34 no obstante también ayudó a la compañía información, personas,
tecnología o dinero, lo
a administrar los pedidos de materias primas de forma más efectiva, a mejorar sus calendarios de que contribuye al éxito
producción y a ayudar a sus clientes a manejar mejor sus operaciones de logística al interior. de la empresa.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 3.5” explica cómo el prestar atención a una cadena de
suministro que use eficientemente la energía no sólo servirá para la sustentabilidad del ambiente,
sino que mejorará la eficiencia de la producción.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 87

 estrategia sobresaliente 3.5

Sustentabilidad ambiental gracias
a una cadena de suministro
que usa con eficiencia la energía
Dada la creciente preocupación por los precios de los com-
bustibles, la disponibilidad de energía a largo plazo y el cambio
climático, muchas empresas están prestando mayor atención a
uno de los puntos donde, en general, se conserva energía: la
cadena de suministro industrial, que es la red de producción y
distribución que abarca el suministro, la fabricación, el trans-
porte, la comercialización, la distribución, el consumo y la dis-
posición de los bienes.
Por ejemplo, en 2006 Carbon Trust, un grupo de investiga-
ción y asesoría con sede en el Reino Unido, descubrió un incen-
tivo perverso en el suministro de papas crudas para producir
frituras. Ante el encargo de estudiar el impacto ecológico del
carbono de las papas fritas, los investigadores de Trust descu-
brieron que, como los precios se establecen respecto del peso,
los agricultores casi siempre controlan la humidificación para
generar papas con mayor humedad y, por tanto, más pesadas;
incluso dentro de las especificaciones que limitan estricta-
mente el contenido de humedad que fijan los fabricantes de
alimentos, los gramos de agua extra son significativos. La
cocción extra necesaria para quemar esos gramos represen-
taba un porcentaje insospechadamente alto del consumo de
energía de las papas fritas; en efecto, los gases invernadero
relacionados con la producción dejaban chicas a las emisiones
generadas por el transporte.
Según Carbon Trust la solución estaba en cambiar el con-
trato de compra: ofrecer a los agricultores un incentivo para
producir papas con menos humedad, así los fabricantes esta-
rían en mejor posición para aprovechar el intercambio de los
créditos de carbono y otras regulaciones para la reducción de
los gases invernadero, además serviría para sentar un prece-
dente para la colaboración posterior entre los productores de
alimentos y sus proveedores agrícolas.

Sustentabilidad
Fuente: Parry, P., Martha, J. y Grenon G., 2007, “The Energy-Efficient Supply ambiental
Chain”, Strategy + Business, 7 de agosto, s. p.

Aplicación de la cadena de valor a las organizaciones

de servicios
Los conceptos de logística al interior, operaciones y logística al exterior sugieren una admi-
nistración de las materias primas que pasan por la fabricación para convertirse en productos
terminados y entregarse a los clientes; no obstante, estos tres pasos no sólo se aplican a las manu-
facturas sino que corresponden a todo proceso de transformación mediante el cual los insumos
son convertidos, a través de un proceso de trabajo, en productos que agregan valor; por ejemplo,
la contabilidad es una suerte de proceso de transformación que convierte los registros diarios de
transacciones individuales en informes financieros mensuales, en este ejemplo los registros de
las transacciones son los insumos, la contabilidad es la operación que agrega valor y los estados
financieros son el producto.
¿Cuáles son las operaciones o los procesos de transformación de las organizaciones de ser-
vicios? En ocasiones la diferencia entre manufacturas y servicios radica en ofrecer una solución
a la medida, en lugar de una producción en masa, como suele ocurrir en el caso de las manu-
facturas; por ejemplo, una agencia de viajes agrega valor porque crea un itinerario que incluye
transporte, alojamiento y actividades a la medida de su presupuesto y fechas para viajar, mientras
que un despacho de abogados brinda servicios específicos para las necesidades y circunstancias
de un cliente; en ambos casos los procesos laborales (operación) suponen la aplicación de un
conocimiento especializado con base en los elementos específicos de una situación (insumos) y
el resultado que el cliente desea (productos).
La aplicación de la cadena de valor a las organizaciones de servicios sugiere que el proceso
para agregar valor tiene diferentes configuraciones según la clase de actividad que desarrolle la
empresa; como sugiere la explicación anterior sobre las actividades de apoyo, actividades como
las adquisiciones y los servicios legales son fundamentales para agregar valor; en efecto, las
actividades que para una compañía quizá sólo sean de apoyo, pueden ser decisivas para la activi-
dad primaria que agrega valor de otra empresa.

88 Parte 1: Análisis estratégico

 Minoristas: actividades primarias de la cadena de valor

Asociarse Administrar y Marketing

Comprar Operar las
con los distribuir los y
los bienes tiendas
vendedores inventarios ventas

Servicios de ingeniería: actividades primarias de la cadena de valor

Diseños Marketing
Investigación y
Ingeniería y y Servicio
desarrollo
soluciones ventas

Figura 3.2 Dos ejemplos de cadenas de valor en la industria de los servicios

La figura 3.2 muestra dos modelos de cómo luciría la cadena de valor en la industria de los
servicios; en el sector minorista no existen operaciones fabriles, una empresa como Best Buy
agrega valor desarrollando experiencia en la adquisición de bienes terminados y exhibiéndolos
en sus establecimientos de modo que fomente las ventas; por tanto, la cadena de valor hace que
las actividades de adquisición (es decir, asociarse con los vendedores y comprar los bienes) sea
una actividad primaria y no una de apoyo, y operaciones se refiere a la tarea de operar las tiendas
de Best Buy.
En el caso de una empresa de servicios de ingeniería, investigación y desarrollo proporciona
los insumos, el proceso de transformación es la ingeniería misma y los diseños innovadores y
las soluciones prácticas son los productos; por ejemplo, Arthur D. Little es un gran despacho
de asesores que tiene oficinas en 20 países, en su práctica de la administración de tecnología e
innovación trata de utilizar lo mejor posible los recursos de ciencia, tecnología y conocimiento
que tiene a su disposición para crear valor a una amplia gama de sectores industriales y clientes;
lo que supone las actividades asociadas a investigación y desarrollo, ingeniería y creación de
soluciones, así como actividades más cerca del punto de venta que de la producción, como el visión de la
marketing, las ventas y los servicios. La manera en que se configuren y desplieguen las activi- empresa basada
en los recursos
dades primarias y de apoyo de una empresa dada dependerá de la industria y sus condiciones, y perspectiva de que
de que la compañía se oriente a los servicios, la manufactura o ambas. las ventajas compe-
titivas de la empresa
se deben a la dotación
Visión de la empresa basada en los recursos que posee de recursos
estratégicos que son
La visión de la empresa basada en los recursos (VBR) combina dos perspectivas: 1) el análisis valiosos, excepciona-
interno de los fenómenos dentro de una compañía y 2) el análisis externo de la industria y el les, y caros de imitar y
entorno de la competencia;35 supera al análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, sustituir.
amenazas), pues integra las perspectivas interna y externa. Si no se considera el contexto gene-
ral de la competencia, es imposible determinar la capacidad de los recursos de una empresa
para obtener ventaja(s) competitiva(s); estos recursos requieren evaluarse en términos de qué
tan valiosos, excepcionales y difíciles de duplicar por los competidores son, de lo contrario la >OA4
empresa sólo obtendrá la paridad competitiva. La visión de la empresa
Como se dijo (en el recuadro “Estrategia sobresaliente 3.1”), las fortalezas y capacidades de basada en los recursos
una empresa, aun cuando sean únicas o impresionantes, no siempre conducen a ventajas com- y las diferentes clases
de recursos tangibles e
petitivas en los mercados (más adelante en esta sección se hablará de los criterios que determinan
intangibles, además de
si se crean ventajas y si éstas pueden sostenerse a lo largo del tiempo); por tanto, la VBR es un las capacidades de la
marco muy útil para saber por qué algunos competidores son más rentables que otros, y como se organización.
verá más adelante en el libro, también es útil para desarrollar estrategias en negocios individuales

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 89

 y empresas diversificadas, pues revela de qué manera las competencias insertas en una empresa
pueden ayudarle a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados.
En las dos secciones siguientes se hablará de las tres clases de recursos clave que poseen
las empresas (como resume el cuadro 3.3): los recursos tangibles, los recursos intangibles y las
capacidades de la organización. A continuación se revisarán las condiciones en las cuales estos
activos y capacidades permitirán que una empresa obtenga una ventaja competitiva sostenible.36
Por lo regular los recursos en sí mismos no generan una ventaja competitiva; por ejemplo, si
un equipo de baloncesto reclutara a un centro brillante no tendría muchas posibilidades de triun-
far si todos los demás integrantes del equipo jugaran peor que sus contrincantes todo el tiempo

Cuadro 3.3 Recursos tangibles

Visión de la empresa
basada en los recursos: Financieros • Cuenta de efectivo y equivalentes de la empresa.
recursos y capacidades • Capacidad de la empresa para reunir capital.
• Capacidad de endeudamiento de la empresa.
Materiales • Plantas e instalaciones modernas.
• Ubicaciones favorables de las fábricas.
• Lo último en maquinaria y equipamiento.
Tecnológicos • Secretos comerciales.
• Procesos innovadores de producción.
• Patentes, derechos de autor, marcas registradas.
Organizacionales • Procesos efectivos para la planeación estratégica.
• Excelentes sistemas de evaluación y control.
Recursos intangibles

Humanos • Experiencia y capacidades de los empleados.

Innovación y creatividad
Reputación
Capacidades organizacionales
• Confianza.
• Habilidades administrativas.
• Prácticas y procedimientos específicos de la empresa.
• Habilidades técnicas y científicas.
• Capacidad de innovación.
• Renombre de la marca.
• Reputación de calidad y confiabilidad ante los clientes.
• Reputación de justicia y relaciones no suma cero frente a los
proveedores.

• Competencias o habilidades sólidas que emplea la empresa para transformar los insumos en
productos.
• Capacidad para combinar los recursos tangibles e intangibles utilizando los procesos de la
organización para alcanzar la meta deseada.
Ejemplos:
• Servicio al cliente incomparable.
• Excelentes capacidades para el desarrollo de productos.
• Innovación en productos y servicios.
• Capacidad para contratar, motivar y retener al capital humano.
Fuente: Adaptado de Barney, J.B., 1991, tomado de “Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management,
núm. 17, p. 101; Grant, R.M., 1991, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business: Cambridge England, pp. 100-102, y
Hitt, M.A., Ireland, R.D. y Hoskisson, R.E., 2001, Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 4a. ed., Cincinnati,
South Western College Publishing.

90 Parte 1: Análisis estratégico

o si la actitud del entrenador fuera tan negativa que todos los jugadores, incluso el centro, no
estuvieran dispuestos a hacer su mejor esfuerzo.
En el contexto de los negocios, las excelentes actividades de una empresa para crear valor
(p. ej. su logística) no serían fuente de una ventaja competitiva si no se integraran a otras activi-
dades importantes para crear valor, como el marketing y las ventas; por tanto, un tema central
para la visión de la empresa basada en los recursos es que las ventajas competitivas se crean (y
sostienen) mediante la agrupación de varios recursos combinados de forma única.37

Clases de recursos de la empresa

Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los procesos organizacionales,
la información, el conocimiento, etcétera, bajo su control y que le permiten crear e instrumentar
estrategias para crear valor.
Recursos tangibles Son activos relativamente fáciles de identificar que incluyen a los activos recursos tangibles
materiales y financieros que la organización emplea para crear valor para sus clientes. Entre activos de la organi-
zación que son rela-
ellos están los recursos financieros (p. ej., el efectivo, las cuentas por cobrar y la capacidad de tivamente fáciles de
endeudamiento de una empresa), materiales (p. ej. la planta, el equipamiento y la maquinaria identificar, incluidos
de la compañía, así como su proximidad a los clientes y proveedores), organizacionales (p. ej., los activos materiales
los procesos de planeación estratégica de la compañía y sistemas de desarrollo, evaluación y y los recursos finan-
cieros, organizaciona-
remuneración de sus empleados) y tecnológicos (p. ej., los secretos comerciales, las patentes y les y tecnológicos.
los derechos de autor).
Muchas empresas han encontrado que la capacitación computarizada de alta tecnología
ofrece dos beneficios: desarrolla a empleados más efectivos y al mismo tiempo disminuye los
costos. Los empleados de FedEx presentan exámenes computarizados sobre su competencia
laboral cada 6 a 12 meses,38 duran 90 minutos, identifican áreas de debilidades individuales y
proporcionan información a la base de datos de la computadora sobre sus habilidades, infor-
mación que la empresa utiliza para decidir su promoción laboral.
Recursos intangibles Los competidores (y, para tal caso, los administradores de la empresa recursos intangi-
misma) encuentran mucha mayor dificultad para explicar o imitar los recursos intangibles, que bles activos de la
suelen estar insertos en las rutinas y prácticas que han evolucionado y se han acumulado a lo largo organización que son
difíciles de identificar
del tiempo; incluidos los recursos humanos (p. ej., la experiencia y capacidad de los empleados, y representan rutinas
la confianza, la efectividad de los equipos de trabajo, las habilidades administrativas), para la y procesos únicos,
innovación (como la experiencia técnica y científica, las ideas) y de la reputación (entre otros, incluidos los recur-
sos humanos, para
el renombre de la marca, la fama de justicia ante los proveedores y de productos confiables de
la innovación y de la
calidad ante los clientes); la cultura de la empresa también es un recurso que proporciona una reputación.
ventaja competitiva.39
Por ejemplo, quizá piense que las motocicletas, la ropa, los juguetes y los restaurantes no
tienen mucho en común; sin embargo, Harley-Davidson ha entrado en todos estos mercados de
productos y servicios mediante la capitalización de la sólida imagen de su marca: un valioso
recurso intangible;40 la empresa ha utilizado esa imagen para vender accesorios, ropa y juguetes,
y ha concesionado un Café Harley-Davidson en la ciudad de Nueva York que permite una mayor
exposición del renombre de su marca y sus productos.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 3.6” explica cómo varios sitios de redes sociales tienen
potencial para arruinar la reputación de una empresa.
Capacidades organizacionales Las capacidades organizacionales no son activos tangibles capacidades
o intangibles específicos, sino competencias o habilidades que la empresa emplea para trans- organizacionales
formar los insumos en productos;41 en pocas palabras, son la capacidad de la organización para competencias y habi-
lidades que emplea la
desplegar los recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo, casi siempre en combinación, empresa para trans-
así como para aprovechar esas capacidades y producir el fin deseado;42 algunos ejemplos son un formar los insumos en
excelente servicio al cliente, excelentes capacidades para el desarrollo de productos, magníficos productos.
procesos de innovación y flexibilidad en los procesos de manufactura.43
La capacidad de Gillette para combinar varias tecnologías ha sido una de las claves de su
éxito sin igual en el sector de las rasuradoras húmedas; ejemplos son su gran experiencia respecto
de la fisiología del vello en el rostro y la piel, la metalurgia sobre la resistencia y el filo de las

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 91

 estrategia sobresaliente 3.6

Blogs, sitios de redes sociales y la En el esfuerzo por mejorar su reputación, la compañía

reputación de las compañías: ¿una
combinación letal?
Hoy los clientes se conectan entre sí y obtienen poder de ello, el
mecanismo: las tecnologías sociales en línea como blogs, redes
sociales (como MySpace), sitios de contenido generado por los
usuarios (p. ej. YouTube) e innumerables comunidades que exis-
ten en la web. Los clientes están definiendo su propia perspec-
tiva respecto de las compañías y marcas, que muchas veces se
contrapone a la imagen que la compañía desea proyectar. Este
manantial de personas que emplean las tecnologías para obte-
ner unas de otras aquello que necesitan, en lugar de obtenerlo
de las compañías, ha inclinado la balanza del poder desde la
compañía hacia el cliente.
Veamos un ejemplo: Brian Finkelstein, estudiante de dere-
cho, tuvo problemas con un modem de cable en su casa; el téc-
nico de Comcast Cable que se presentó para repararlo tuvo que
llamar a la oficina matriz para obtener una información que ne-
cesitaba y le dejaron esperando tanto tiempo en la línea que
se quedó dormido sobre el sillón de Finkelstein, éste, furioso,
filmó un video del técnico dormido y lo subió a YouTube: el clip
fue todo un éxito, con más de un millón de visitas, y hasta la
fecha sigue debilitando los esfuerzos de Comcast por mejorar
su reputación de buen servicio al cliente.
Fuente: Bernoff, J. y Li, C., 2008, “Harnessing the Power of the Oh-So-Social
Web”, MIT Sloan Management Review, vol. 49, núm. 3, pp. 36-42; y Stelter, B.,
2008, “Griping Online? Comcast Hears and Talks Back”, nytimes.com, 25 de
julio, s. p.
tiene mucho trabajo por hacer, pues quedó en el último lugar de
la clasificación más reciente del American Customer Satisfac-
tion Index, que mide las opiniones de los consumidores de más
de 200 compañías; además, cientos de clientes han presentado
quejas en un sitio llamado comcastmustdie.com.
Una de las iniciativas de Comcast para tratar de cambiar
las cosas está encabezada por Frank Eliason, su gerente de
atención digital, quien utiliza instrumentos disponibles en línea
para vigilar los comentarios del público que aparecen en blogs,
tableros de mensajes y redes sociales, y detectar cualquier
mención de Comcast; cuando Eliason encuentra una queja se
pone en contacto con la fuente y trata de calmar el problema,
según él: “cuando se sostiene una conversación bilateral ver-
daderamente se consigue limpiar el aire”.
Comcast afirma que ponerse en contacto con la gente en
línea es parte de un esfuerzo mayor por reformar su servicio al
cliente; en sólo cinco meses Eliason, cuyo trabajo redefine el
servicio al cliente, se ha dirigido a más de mil clientes en línea.
Comcast no es la única compañía que está tratando de
llegar a los clientes en línea: Southwest Airlines utiliza Twitter
para responder las preguntas de los clientes respecto de los
precios de los boletos y vuelos demorados; Whole Foods Mar-
ket sube a la red detalles sobre sus descuentos, y el director
general de la zapatería en línea Zappos comparte detalles de
su vida con 7 200 seguidores; muchas otras compañías también
vigilan los grupos de discusión en línea, sin embargo, dado su
récord, Comcast pensó que debía dar un paso extra: ponerse en
contacto con los clientes que están criticando a la compañía
en línea.

navajas, la dinámica de un cartucho que resbala por la piel y la física de una navaja rasuradora
que corta el vello; todas son áreas muy especializadas en las que Gillette posee capacidades úni-
cas, y su combinación ha permitido a la compañía desarrollar novedosos productos como Excel,
Sensor Excel, MACH 3 y Fusion.44

Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles

>OA5
Los cuatro criterios
que requieren
cumplir los recursos
de una empresa
para mantener una
ventaja sostenible, y
cómo los empleados
y administradores
pueden apropiarse del
valor creado.
Como se explicó, los recursos no son la base de las ventajas competitivas, y éstas no se sostienen
solas a lo largo del tiempo;45 en algunos casos un recurso o una capacidad ayudan a la empresa a
aumentar sus ingresos o a bajar sus costos, de lo que sólo se deriva una ventaja temporal porque
los competidores no tardan en imitarlos o sustituirlos. A principios del decenio de 2000 muchos
negocios de comercio electrónico registraron una grave erosión de sus utilidades porque nue-
vos competidores (u otros establecidos) imitaron su modelo de negocio con suma facilidad, por
ejemplo, Priceline.com expandió su oferta y pasó de permitir a sus clientes pujar en línea por
boletos de avión a ofrecer una amplia variedad de otros productos; sin embargo, sus competido-
res (p. ej., un consorcio de las principales líneas aéreas) no tuvieron dificultad para copiar sus
productos y servicios, y en última instancia su capitalización de mercado se desplomó cerca de
98% respecto de su punto máximo.
Para que un recurso proporcione a una empresa el potencial de una ventaja competitiva
sostenible necesita poseer cuatro atributos:46 1) ser valioso, en el sentido de que explote las opor-

92 Parte 1: Análisis estratégico

tunidades y neutralice las amenazas existentes en el entorno de la empresa; 2) ser excepcional
entre los competidores establecidos y potenciales de la empresa; 3) sus competidores deben tener
dificultad para imitar el recurso, y 4) el recurso no debe tener sustitutos estratégicamente equiva-
lentes; en el cuadro 3.4 se resumen estos criterios y a continuación se analizará cada uno de ellos
para después ver cómo se ha erosionado la ventaja competitiva de Dell, que parecía segura hace
unos cuantos años.
El recurso, ¿es valioso? Los recursos organizacionales sólo serán fuente de ventaja compe-
titiva si son valiosos, es decir, si permiten a la empresa formular e instrumentar estrategias que
mejoren su eficiencia o efectividad; el FODA sugiere que las empresas sólo mejoran su desem-
peño cuando explotan las oportunidades o neutralizan (o minimizan) las amenazas.
El hecho de que los atributos de una empresa deban ser valiosos para poder considerarse
recursos (así como fuentes potenciales de ventaja competitiva) revela una relación complemen-
taria importante entre los modelos del entorno (p. ej., el análisis FODA y el de las cinco fuerzas)
y el modelo basado en los recursos; los primeros asilan los atributos de la empresa que explotan
las oportunidades y neutralizan las amenazas, por tanto especifican cuáles se consideran recur-
sos, y luego el segundo sugiere cuáles son las características adicionales que necesitan poseer
estos recursos para que puedan crear una ventaja competitiva sostenible.
El recurso, ¿es excepcional? Si los competidores, o competidores potenciales, poseen el
mismo recurso valioso, éste no será fuente de ventaja competitiva pues todas esas empresas
tendrán la capacidad de explotarlo de la misma manera: las estrategias comunes basadas en ese
recurso no darían ventaja a ninguna empresa; para que un recurso proporcione ventajas competi-
tivas, requierre ser poco común, es decir excepcional, frente a otros competidores.
Este argumento se aplica a los bloques de recursos valiosos de la empresa que se utilizan
para formular y desarrollar estrategias, algunas de las cuales requieren una mezcla de muchas
clases de recursos: activos tangibles e intangibles y capacidades organizacionales; si un conjunto
particular de recursos de la empresa no es excepcional, entonces un número relativamente mayor
de empresas podrá concebir y aplicar las estrategias en cuestión, por tanto, dichas estrategias no
serán fuente de una ventaja competitiva a pesar de que el recurso en cuestión sea valioso.
El recurso, ¿puede imitarse con facilidad? La calidad de inimitable (dificultad para imitar)
es fundamental para crear valor, pues frena la competencia;47 si un recurso es inimitable enton-
ces todas las utilidades que genere quizá serán sostenibles;48 el hecho de tener un recurso que los
competidores pueden copiar con facilidad sólo genera un valor temporal, lo que tiene implica-
ciones muy importantes dado que los administradores casi nunca aplican esta prueba y tienden
a basar las estrategias de largo plazo en recursos imitables. Iowa Beef Processors (IBP) fue la
primera empacadora de cárnicos en Estados Unidos que se modernizó mediante la creación de
un conjunto de activos (plantas automatizadas ubicadas en los estados productores de ganado)
y capacidades (despiece de las canales a bajo costo), lo cual le generó rendimientos sobre los
activos de 1.3% en el decenio de 1970; sin embargo, para finales del decenio de 1980, ConAgra

El recurso o la capacidad es. . . Implicaciones Cuadro 3.4

Cuatro criterios para
¿Valioso? • Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades. evaluar si los recursos
¿Excepcional? • No lo poseen muchas empresas. y las capacidades son
¿Difícil de imitar? • Único en términos materiales. sostenibles
• Depende de la trayectoria (cómo se acumula a lo largo del
tiempo).
• Ambigüedad causal (difícil de desentrañar qué es o cómo
se podría recrear).
• Socialmente complejo (confianza, relaciones
interpersonales, cultura, regulación).
¿Difícil de sustituir? • No existen recursos o capacidades estratégicas
equivalentes.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 93

 y Cargill habían imitado estos recursos y la rentabilidad de IBP bajó cerca de 70% hasta 0.4 por
ciento.
Monster.com entró al mercado del reclutamiento de ejecutivos ofreciendo, en esencia, un
sustituto de caza talentos para las empresas físicas tradicionales; si bien sus recursos son excep-
cionales y valiosos, están sujetos a la imitación de nuevos rivales: otras empresas puntocom.
¿Por qué? Existen barreras muy bajas para la entrada de empresas que quieran intentar el reclu-
tamiento, por ejemplo, recientemente han surgido muchas empresas puntocom para buscar tra-
bajo, entre ellas jobsearch.com, headhunter.com, nationjob.com y hotjobs.com; en total existen
alrededor de 30 mil bolsas de trabajo en línea a la disposición de personas que buscan trabajo y
sería muy difícil que una obtuviera una ventaja sostenible en este sector.
Es evidente que una ventaja fundada en lo inimitable no durará eternamente, con el tiempo
los competidores descubrirán la manera de copiar la mayoría de los recursos valiosos; sin
embargo, los administradores pueden prevenirlas y sostener sus utilidades durante algún tiempo
si elaboran estrategias en torno a los recursos que tengan cuando menos una de las cuatro car-
acterísticas siguientes:49
Singularidad material La primera fuente de algo inimitable es que sea materialmente único, lo
cual, por definición, supone que es inherentemente difícil de copiar: un bello lugar para un hotel,
los derechos sobre minerales o las patentes farmacéuticas de Pfizer sencillamente son imposibles
de imitar. Muchos administradores piensan que varios de sus recursos están dentro de esta cate-
goría, pero tras una inspección detenida verán que no es así.
Dependencia de la trayectoria Una importante cantidad de recursos no puede imitarse, por lo
dependencia de que los economistas llaman a esto dependencia de la trayectoria, lo que simplemente quiere
la trayectoria decir que estos recursos son únicos y, por tanto, escasos por todo lo que ha sucedido a lo largo de
característica de los su trayectoria para crearlos, acumularlos o ambos. Los competidores no pueden salir a la calle y
recursos que se crea
o acumula respecto
comprar estos recursos con rapidez y facilidad, sino que se construyen a lo largo del tiempo en
de una serie única de formas que son difíciles de acelerar.
acontecimientos. El renombre de la marca de alimentos para bebé Gerber Products Co. es un ejemplo de
recurso potencialmente inimitable, recrear la lealtad que existe por esta marca requeriría un pro-
ceso muy largo que los competidores no podrían acelerar, ni siquiera con costosas campañas de
marketing; también la lealtad y confianza que los empleados de Southwest Airlines sienten por
su empresa y por el cofundador Herb Kelleher son fuentes que se han creado a lo largo de mucho
tiempo, y un programa intensivo de investigación y desarrollo casi nunca puede replicar una tec-
ambigüedad cau- nología exitosa cuando en ella se han acumulado los resultados de innumerables investigaciones;
sal característica de es evidente que estas condiciones que dependen de la trayectoria crean una protección para el
los recursos de una
empresa que es cos-
recurso original. Los beneficios de la experiencia y el aprendizaje mediante prueba y error no
tosa de imitar porque pueden duplicarse de la noche a la mañana.
un competidor no está
facultado para estable-
Ambigüedad causal La tercera fuente de lo inimitable se llama ambigüedad causal, lo que
cer cuál es el recurso significa que los posibles competidores se desanimarán porque es imposible desentrañar las cau-
ni cómo recrearlo. sas (o posibles explicaciones) de cuál es el recurso valioso o cómo recrearse. ¿Cuál es la raíz del
proceso de innovación de 3M? Usted puede estudiarlo y hacer una lista de posibles factores, pero
se trata de un complejo proceso que se despliega (o repliega) y que es difícil de comprender y
sería muy difícil de imitar.
complejidad social
característica de Muchas veces los recursos con causalidad ambigua son capacidades organizacionales que
los recursos de una suponen una red compleja de interacciones sociales que hasta podrían depender de individuos
empresa que es cos- particulares. Cuando Continental y United trataron de imitar la exitosa estrategia de bajos costos
tosa imitar porque la
de Southwest Airlines, los aviones, las rutas y la rápida rotación en las puertas no fueron los
ingeniería social que
requiere está más allá aspectos que les costó más trabajo copiar, todos ellos eran bastante fáciles de observar y, cuando
de la capacidad de los menos en principio, de duplicar; sin embargo, no pudieron replicar la cultura de diversión, fami-
competidores, inclui- liaridad, frugalidad y enfoque de Southwest, pues nadie puede especificar con claridad qué es
das las relaciones
interpersonales entre
exactamente esa cultura ni cómo llegó a ser lo que es.
los administradores, la Complejidad social Los recursos de una empresa quizá no sean imitables a la perfección, pues
cultura organizacional
y la reputación frente reflejan en gran medida cierta complejidad social. Las empresas no suelen tener capacidad para
a los proveedores y administrar estos fenómenos ni para influir en ellos; cuando las ventajas competitivas están fun-
clientes. dadas en la complejidad social es difícil que otras empresas las puedan imitar.

94 Parte 1: Análisis estratégico

 Una amplia variedad de recursos de las empresas se consideran como socialmente complejos,
y algunos ejemplos son las relaciones interpersonales entre los administradores de la empresa,
su cultura y su reputación frente a los proveedores y clientes. En muchos de estos casos es fácil
especificar de qué manera estos recursos socialmente complejos agregan valor a la empresa, y por
tanto no hay mucho material ni existe ambigüedad social respecto del nexo que los vincula con
la ventaja competitiva; sin embargo, comprender que ciertos atributos de la empresa, como las
relaciones de calidad entre los administradores, mejoran la eficiencia de la empresa no conduce
necesariamente a los esfuerzos sistemáticos para imitarlos, estos esfuerzos de ingeniería social
están más allá de las capacidades de la mayoría de las empresas.
Aun cuando la tecnología física compleja no se incluye en esta categoría de fuentes de impo-
sibilidad de imitación perfecta, su explotación en una empresa suele suponer el uso de recursos
socialmente complejos, es decir, varias empresas podrían poseer la misma tecnología física, pero
sólo una de ellas tendría las relaciones sociales, la cultura, las normas de grupo, etcétera, para
explotarla plenamente cuando instrumenta sus estrategias; si estos recursos sociales complejos
no están sujetos a imitación (y suponiendo que son valiosos, excepcionales y que no existen
sustitutos), la empresa podría obtener una ventaja competitiva sostenida si explota su tecnología
física de forma más efectiva que las otras empresas.
¿Existen sustitutos fáciles de obtener? El cuarto requisito para que el recurso de una empresa
sea fuente de ventaja competitiva sostenible es que no existan recursos valiosos estratégica-
mente equivalentes que de suyo no sean excepcionales o inimitables. Dos recursos valiosos de
la empresa (o dos conjuntos de recursos) son estratégicamente equivalentes cuando cada uno de
ellos puede ser explotado por separado para instrumentar las mismas estrategias.
La sustentabilidad adopta cuando menos dos formas. Primero, aun cuando no fuese posible
que una empresa imite exactamente el recurso de otra empresa, podría sustituirlo por uno similar
que le permite crear e instrumentar la misma estrategia; por supuesto que una empresa que pre-
tende imitar al equipo de alta gerencia de gran calidad de otra empresa no podría copiarlo exacta-
mente; sin embargo, podría desarrollar su propio equipo administrativo único; aun cuando estos
dos equipos tendrían diferentes edades, antecedentes funcionales, experiencia, etcétera, podrían
ser estratégicamente equivalentes y, por tanto, sustitutos entre sí.
Segundo, los diferentes recursos de la empresa pueden convertirse en sustitutos estratégicos;
por ejemplo, los negocios que venden libros por internet (como Amazon.com) compiten como
sustitutos de librerías con establecimientos físicos (como B. Dalton) y el resultado es que ciertos
recursos (como las ubicaciones de primera de los detallistas) pierden valor; de la misma forma
varias compañías farmacéuticas han visto que el valor de la protección de sus patentes se ero-
siona frente a nuevos fármacos que se basan en diferentes procesos de producción y actúan de
otras maneras, pero se emplean para tratamientos similares, quizá pronto veremos cambios más
radicales en la industria farmacéutica conforme los tratamientos genéticos eliminen ciertos usos
de quimioterapia.50
Para recapitular esta sección, recuerde que los recursos y las capacidades requieren ser
excepcionales y valiosos, así como difíciles de imitar o sustituir para que una empresa obtenga
ventajas competitivas sostenibles a lo largo del tiempo;51 el cuadro 3.5 muestra la relación entre
los cuatro criterios de sustentabilidad y sus implicaciones para la competencia.
Los administradores de las empresas representadas en el primer renglón del cuadro 3.5
se encuentran en una situación difícil: si sus recursos y capacidades no cumplen ninguno de
los cuatro criterios, sería muy difícil obtener cualquier tipo de ventaja competitiva, a corto o
largo plazos; los recursos y las capacidades que poseen no permiten que la empresa explote las
oportunidades del entorno ni que neutralice las amenazas. En el segundo y tercer renglones las
empresas poseen recursos y capacidades valiosas y también excepcionales, respectivamente; sin
embargo, en ambos casos es fácil que los competidores los imiten o sustituyan; en este caso las
empresas podrían obtener cierto grado de paridad competitiva, podrían desempeñarse a la par de
sus rivales con las mismas dotaciones o alcanzar una ventaja competitiva temporal; sin embargo,
los competidores no tendrían dificultad para igualar sus ventajas. Es hasta el cuarto renglón
donde se cumplen los cuatro criterios: las ventajas competitivas pueden sostenerse a lo largo del
tiempo. A continuación se verá el caso de Dell y cómo su ventaja competitiva, que pareció sos-
tenible durante un periodo bastante largo de tiempo, se ha erosionado.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 95

 Cuadro 3.5
Criterios para una ventaja El recurso o la capacidad…
competitiva sostenible ¿Es difícil de ¿No tiene ¿Tiene implicaciones para la
y sus implicaciones ¿Es valioso? ¿Es excepcional? imitar? sustitutos? competitividad?
estratégicas
No No No No Desventaja competitiva
Sí No No No Paridad competitiva
Sí Sí No No Ventaja competitiva temporal
Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible
Fuente: Adaptado de Barney, J.B., 1991, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, núm.
17, pp. 99-120.

La ventaja competitiva (¿sostenible?) de Dell se erosiona En 1984 Michel Dell inició las
actividades de Dell Inc. en su dormitorio en la Universidad de Texas con una inversión de mil
dólares,52 en 2006 Dell registró ganancias anuales por 56 mil millones de dólares y un ingreso
neto de 3 600 millones de dólares, lo que lo convirtió en uno de los hombres más ricos del
mundo; la compañía consiguió este crecimiento rápido porque se diferenció mediante su enfoque
pionero de las ventas directas: sus productos, configurables a petición del usuario, satisfacían las
distintas necesidades de su base de clientes corporativos e institucionales. La figura 3.3 resume
cómo Dell alcanzó su notable éxito mediante la integración de sus recursos tangibles e intangi-
bles y sus capacidades organizacionales.
Dell ha mantenido su ventaja competitiva mediante el fortalecimiento de las actividades
de su cadena de valor y las interrelaciones decisivas para satisfacer las grandes oportunidades
de mercado, y lo ha conseguido: 1) instrumentando las ventas directas y los procesos de apoyo

Recursos Ventaja competitiva

La simplificación del proceso de compras y
la transmisión de un sólido apoyo comprimen
Ventas directas/Sistemas de apoyo el ciclo de ventas y permiten volúmenes
más grandes de pedidos.
Recursos
tangibles
La administración de las instalaciones se reduce
a sólo las operaciones internas, lo que protege
Operaciones justo a tiempo los márgenes contra la personalización continua
de las computadoras personales

Hoy Dell posee cientos de patentes que se concentran

Recursos Tecnología de ensamble patentada específicamente en tecnologías flexibles para armar
intangibles computadoras, lo que limita la amenaza de la imitación.

Como pionera del comercio electrónico, la infraestructura

flexible de Dell para ventas y operaciones le permite ser
Adaptación a los hábitos de compra flexible para apoyar las necesidades crecientes de sus
de los clientes clientes sin demasiadas presiones, pues los costos
generales y administrativos son muy bajos.
Capacidades
organizacionales
Al conseguir que los proveedores sufraguen o
Procesos de administración de compartan los costos de inventarios, Dell disminuye
suministros el capital de trabajo que requiere.

Figura 3.3 Recursos tangibles e intangibles y capacidades organizacionales de Dell

96 Parte 1: Análisis estratégico

de comercio electrónico que respaldan los sofisticados hábitos de compra de los mercados más
grandes y 2) ajustando su administración de inventarios con su extensa red de proveedores. La
compañía también sostuvo estas ventajas mediante la inversión en recursos intangibles, como
métodos de armado y configuraciones de paquetes patentados, lo que le sirvió para protegerse
contra la amenaza de la imitación.
Dell reconoció que la computadora personal es un producto complejo con componentes
suministrados por diferentes tecnologías y fabricantes; así, al trabajar retrospectivamente par-
tiendo de los hábitos de compra del cliente, vio que la compañía podía crear soluciones valiosas
si organizaba sus recursos y capacidades en torno de los gustos de la fabricación a la medida,
establecía ventas y procesos de integración flexibles, y trasladaba los gastos fijos a sus provee-
dores; incluso conforme las PC pasaron de ser un artículo de lujo para convertirse en otro de
primera necesidad, Dell fue uno de los pocos competidores de la industria que pudo conservar
márgenes sólidos, para lo que adaptó sus capacidades de producción y armado de modo que se
adecuaran a la tendencia del mercado de PC hacia la compatibilidad con los usuarios.
Durante varios años pareció que la ventaja competitiva de Dell sobre sus rivales sería sos-
tenible mucho tiempo; sin embargo, a principios de 2007 la compañía estaba perdiendo partici-
pación de mercado frente a sus rivales, lo que condujo a una disminución significativa del precio
de sus acciones, seguida por la sustitución completa de los altos directivos. Pero ¿qué condujo en
primera instancia al rezago competitivo de Dell?53

• Dell se había concentrado tanto en los costos

que no prestó atención al diseño de la marca.
Los usuarios fueron viendo el producto cada
vez más como una mercancía de primera
necesidad.
• Gran parte del crecimiento actual del sector de
las PC se debe a las laptop; los clientes quieren
una máquina más elegante y con mejor diseño
y no sólo la más barata, además muchas veces
quieren verla antes de comprarla.
• Cuando Dell subcontrató la función del servicio
al cliente en el extranjero, el outsourcing dis-
minuyó el soporte al cliente, lo que erosionó el
valor de la marca.
• Los esfuerzos de Dell por replicar su estrategia
de fabricación bajo pedido y sin intermediarios en el caso de otros productos, como impre- ● La posición
soras y dispositivos de almacenamiento, fue todo un fracaso porque los clientes no consi- competitiva de
deraron necesario que estos productos fueran a la medida. Dell en el sector de
• Rivales como HP han ido mejorando el diseño de sus productos y disminuido sus costos,54 las computadoras
personales, incluidas
por lo que ahora está a la par de los de Dell, aunque sus marcas tienen mejor imagen y
las de escritorio y
cuentan con el apoyo de una extensa red de distribuidores. laptop, se ha erosionado
recientemente.
Generación y repartición de las utilidades
de una empresa: extensión de la visión de la empresa
basada en los recursos
La visión de la empresa basada en los recursos ha sido muy útil para determinar cuándo crearán
ventajas competitivas y alcanzarán niveles más altos de ganancia; sin embargo, esta visión no
considera de qué manera se repartirán las utilidades de la empresa (lo que los economistas llaman
rentas) entre sus administradores y empleados;55 cuestión que es muy importante porque quizá
las compañías creen una ventaja competitiva sostenible durante un periodo de tiempo, pero gran
parte de las utilidades pueden ser retenidas (o apropiadas) por sus empleados y administradores,
en lugar de que fluyan a manos de los propietarios de la empresa (es decir, los accionistas).*

* Los economistas definen las rentas como las ganancias (o precios) que exceden al monto que es requerido para
obtener un rendimiento normal.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 97

 Un ejemplo es el caso de Viewpoint DataLabs International, una compañía con sede en
Salt Lake City, Estados Unidos, que hace sofisticados modelos tridimensionales y texturas para
empresas que producen películas y videojuegos, o fabrican automóviles; una muestra de cómo
los empleados muchas veces obtienen (o se apropian de) una proporción elevada de las utilidades
de una empresa:
Walter Noot, jefe de producción, no lograba que sus muy bien preparados empleados de la Gene-
ración X estuvieran contentos con su remuneración; cada vez que uno de ellos era atraído hacia
otra empresa que le ofrecía más dinero, todos los demás pedían aumento: “teníamos que otorgar
aumentos de entre 30 y 40% cada seis meses, y seis meses después todos esperaban que volviera
a suceder lo mismo. Tener al personal contento era una lucha permanente”.56

En Viewpoint DataLabs gran parte de las utilidades se generan mediante el trabajo conjunto
de sus muy bien preparados profesionales, que ejercitan su poder y exigen con éxito una com-
pensación económica más alta; y la gerencia ha respondido favorablemente porque ellos están
unidos en sus demandas y porque su trabajo supone cierta cantidad de complejidad social y
ambigüedad causal, dadas las complejas y coordinadas actividades que su trabajo implica.
Cuatro factores explican el grado en que los empleados y administradores podrán obtener
una cantidad proporcionalmente elevada de las utilidades que generan:57

• Poder de negociación de los empleados. Si los empleados son vitales porque conforman
la capacidad única de una empresa, obtendrán sueldos desproporcionadamente elevados;
por ejemplo, los profesionales de marketing podrían acceder a información valiosa que les
sirve para conocer los aspectos intrincados de las demandas y expectativas de los clientes,
o los ingenieros podrían conocer los aspectos técnicos únicos de los productos o servicios;
además, en algunos sectores como la consultoría, publicidad y preparación de declaracio-
nes fiscales, los clientes suelen ser más leales a los profesionales concretos que emplea
la empresa que a la misma empresa, lo que les permite “llevarse a sus clientes” cuando la
abandonan, algo que aumenta su poder de negociación.
• Costo por reemplazar al empleado. Si las habilidades de los empleados son raras o debi-
das a su temperamento particular (una fuente de las ventajas basadas en recursos), éstos
tendrán mucho poder de negociación por el elevado costo que tendrá que pagar la empresa
para reemplazarlos; por ejemplo, Raymond Ozzie, que diseñó el software clave para la
creación de Lotus Notes, pudo dictar las condiciones que rigieron cuando IBM adquirió
Lotus.
• Costos para el empleado por su salida. Este factor quizá disminuya el poder de negocia-
ción de un empleado, pues éste podría afrontar costos personales elevados si abandona la
organización, por lo que su amenaza de abandonarla quizá no resulte creíble, además de
que su experiencia tal vez sea específica de la empresa y tener escaso valor para otras. La
ambigüedad causal dificultaría que dicho empleado explique su aportación específica a
un proyecto dado, lo que hace menos probable que una empresa rival le pague un sueldo
mucho más alto, pues no estaría segura de que éste hará una aportación única.
• Poder de negociación de los administradores. El poder de los administradores está
fundado en su capacidad para crear ventajas basadas en los recursos; en general son los
encargados de crear valor mediante el proceso organizativo, de coordinación y el
aprovechamiento de los empleados, así como de otras formas de capital (planta, equipa-
miento y capital financiero, como se verá con más detenimiento en el capítulo 4). Estas
actividades brindan a los administradores fuentes de información que no estarían a dis-
posición de cualquiera, por lo que aunque no sepan mucho de la índole específica de los
clientes y las tecnologías, poseen un conocimiento integral y más exhaustivo de la opera-
ción total.

El capítulo 9 aborda las condiciones en las cuales los administradores de alto nivel (como
los CEO) de grandes compañías en ocasiones han podido obtener una remuneración total muy
alta, que parece desproporcionada si se consideran sus aportaciones a la generación de riqueza o
si se compara con la de altos ejecutivos de organizaciones similares; en este caso el gobierno cor-
porativo se convierte en un mecanismo de control decisivo, por ejemplo, William Esrey y Ronald

98 Parte 1: Análisis estratégico

T. LeMay (ex ejecutivos máximos de Sprint Corporation) ganaron más de 130 millones en opcio-
nes de acciones por sus relaciones amigables con los miembros del consejo de administración,
que solían autorizar, con poca discusión, sus colosales paquetes de compensación.58
Esta desviación de las utilidades desde los propietarios del negocio y hacia la alta gerencia
es mucho menos probable cuando los miembros del consejo provienen del exterior y son ver-
daderamente independientes (es decir, no tienen nexos estrechos con la gerencia). En general, y
dado el mercado externo que existe para talentos de primera, la remuneración que reciben los
ejecutivos está fundada en factores similares a los descritos, que determinan el grado de su poder
de negociación.59

Evaluación del desempeño de la empresa:

dos enfoques
Esta sección discute dos enfoques para evaluar el desempeño de una empresa: el primero es el
análisis de los índices financieros que, en términos generales, identifica el desempeño de una
empresa con base en su balance general, estado de pérdidas y ganancias, y valor de mercado.
Como se verá, cuando se hace este análisis, tiene que tomarse en cuenta el desempeño de la
compañía desde una perspectiva histórica (y no sólo desde un punto en el tiempo), así como su
posición respecto de los estándares del sector y sus competidores clave.60
El segundo enfoque adopta la posición más amplia de los grupos de interés: las empresas
necesitan satisfacer a una gran variedad de ellos, como empleados, clientes y propietarios, para
asegurar su viabilidad a largo plazo. El reconocido planteamiento del cuadro de mando integral,
popularizado por Robert Kaplan y David Norton,61 es medular para esta exposición.

Análisis de los índices financieros análisis de los índices

El punto de partida para analizar la situación financiera de una empresa consiste en calcular y financieros técnica para
medir el desempeño de
analizar cinco clases de índices financieros: una empresa con base
en su balance general,
• Solvencia o liquidez a corto plazo. estado de pérdidas y
• Cálculo de la solvencia a largo plazo. ganancias, y valor de
mercado.
• Administración de activos (o rotación).
• Rentabilidad.
• Valor de mercado.

La figura 3.4 resume cada uno de estos cinco índices.

El apéndice 1 del capítulo 13 (análisis de casos) presenta definiciones y explicaciones
detalladas de cada uno de estos tipos de índices, y ejemplos de cómo calcularlos. Vaya a las
páginas 475 a 483.
Para que un análisis de los índices tenga significado, requiere ir más allá de los cálculos y la
>OA6
interpretación de los financieros,62 debe incluir los cambios que registran a lo largo del tiempo
La utilidad del análisis
y sus interrelaciones; por ejemplo, una empresa que adquiere una deuda excesiva a largo plazo de los índices financie-
para financiar sus operaciones registrará un efecto inmediato en los indicadores de su apalan- ros, sus limitaciones
camiento financiero a largo plazo, la deuda adicional afectará de forma negativa su índice de inherentes y cómo
liquidez a corto plazo (es decir, los índices del circulante y de liquidez o prueba del ácido), pues comparar el desem-
peño de diversas
la empresa tendrá que pagar el capital y los intereses sobre la deuda adicional cada año hasta que empresas de modo
quede saldada; además, los gastos por concepto de intereses descontados de los ingresos dismi- significativo.
nuyen la rentabilidad de la empresa.
La situación financiera de la empresa no debe analizarse de forma aislada, sino que se
requieren puntos de referencia muy importantes; aquí se abordarán algunas cuestiones que deben
considerarse para que el análisis financiero tenga más sentido: comparaciones históricas, con los
estándares de la industria y con los competidores clave.

Comparaciones históricas Cuando se evalúa el desempeño financiero de una empresa es muy

útil comparar su situación financiera a lo largo del tiempo porque permite evaluar las tenden-

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 99

 I. Índices de solvencia, o liquidez, a corto plazo
365 días
Activo circulante Días de venta en inventario =
Índice del circulante = Rotación de inventarios
Pasivo circulante
Activo circulante – Inventario Ventas
Índice de liquidez = Rotación de cuentas por cobrar =
Pasivo circulante Cuentas por cobrar
Efectivo Días de venta en cuentas = 365 días
Índice del efectivo =
Pasivo circulante por cobrar Rotación de cuentas por cobrar
Ventas
II. Índices de solvencia, o apalancamiento financiero, Rotación de los activos totales =
Activos totales
a largo plazo
IV. Activos totales
Activos totales – Capital total Índice de intensidad del capital =
Índice de deuda total = Ventas
Activos totales
Índices de rentabilidad
Deuda total
Índice de deuda a capital = Utilidad neta
Capital total Margen utilidad =
Ventas
Activos totales Utilidad neta
Multiplicador del capital = Rendimiento sobre los activos (ROA) =
Capital total Activos totales
Rendimiento sobre Utilidad neta
EBIT (utilidades antes =
el capital (ROE) Capital total
Índice de cobertura = de intereses e impuestos) V. Utilidad neta Ventas Activos
del interés Interés ROE = × ×
Ventas Activos Capital
EBIT + Depreciación
Índice de cobertura del efectivo = Índices de valor de mercado
Interés
Precio por acción
III. Índice de administración, o rotación, de activos Índice de precio a utilidades =
Utilidad por acción
Costo de los bienes vendidos Índice de valor de mercado = Valor de mercado por acción
Rotación de inventarios =
Inventario a valor en libros Valor en libros por acción

Figura 3.4 Resumen de cinco clases de índices financieros

cias. Por ejemplo, en 2008 Microsoft reportó ingresos por 60 mil millones de dólares y una
utilidad neta de 17 700 millones de dólares; casi todas las empresas, menos un puñado de las
más grandes y rentables del mundo, estarían felices con este éxito financiero, las cifras reflejan
un crecimiento del ingreso y la utilidad neta de 36 y 40%, respectivamente, para el periodo de
2004 a 2006, si ambas cifras de Microsoft hubiesen sido de 40 mil millones y 10 mil millones de
dólares, respectivamente, seguiría siendo una empresa muy grande y rentable; sin embargo, este
desempeño afectó sustantivamente el valor de mercado y la reputación de Microsoft, así como
las carreras de muchos de sus ejecutivos.
La figura 3.5 presenta un periodo de 10 años del rendimiento sobre las ventas de una com-
pañía hipotética. Como indican las tendencias de las líneas punteadas, la tasa de crecimiento (o
disminución) varía sustantivamente durante los periodos.
Comparación con las normas de la industria Cuando se evalúa el desempeño financiero de
una empresa también es necesario compararse con los estándares de la industria. El índice del
circulante o la rentabilidad de una empresa quizá parezcan impresionantes a primera vista; no
obstante, podrían palidecer si se comparan con los parámetros o estándares de la industria.
La comparación de la empresa propia con las demás de la industria evalúa su desempeño
relativo, y muchas veces los bancos recurren a estas comparaciones para evaluar la situación
crediticia de una compañía. El cuadro 3.6 muestra algunos índices financieros de tres sectores:
semiconductores, tiendas de autoservicio y clínicas médicas. ¿Por qué hay tanta variación

100 Parte 1: Análisis estratégico

 20%

Añ
Rendimiento sobre las ventas
Añ
,6

os
,5 os
s4 6,

1,
o 7, 8, 9, 10

2,
Añ 8 Años

3
Año
s 6,
7, 8
, 9,
10% 10

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Año

Figura 3.5 Tendencias históricas: rendimiento sobre las ventas de una compañía hipotética

entre los índices financieros de estos tres sectores? Por varias razones: respecto del periodo de
cobranza, las tiendas de autoservicio operan principalmente con pagos en efectivo y, por tanto,
su periodo es corto; los fabricantes de semiconductores venden su producto a otros fabricantes
(p. ej. fabricantes de computadoras) sujeto a términos como 2/15 neto 45, lo que significa que
ofrecen un descuento de 2% para facturas pagadas en un plazo de 15 días y empiezan a cobrar
intereses al término de 45 días; las clínicas médicas también tienen un periodo de cobranza más
largo que las tiendas de autoservicio porque dependen de los pagos que efectúan las compañías
aseguradoras.
Los estándares del sector relativos al rendimiento sobre las ventas también muestran dife-
rencias entre los tres sectores: las tiendas de autoservicio, con márgenes muy pequeños, registran
un menor rendimiento sobre las ventas que las clínicas médicas y los fabricantes de semicon-
ductores; pero, ¿cómo se explicaría la diferencia entre las clínicas médicas y los fabricantes de
semiconductores?, en Estados Unidos las estructuras de precios de las instalaciones de servicios
médicos, en general, están limitadas por las regulaciones de Medicare/Medicaid y por los límites
de los reembolsos de los seguros, pero en el caso de los precios de los productores de semicon-
ductores el mercado determina las estructuras; si sus productos ofrecen un desempeño superior,
cobran precios extraordinarios.

Cuadro 3.6 Diferencia

Clínicas de los índices financieros
Índice financiero Semiconductores Autoservicios médicas entre industrias

Índice de liquidez (multiplicado) 1.9 0.6 1.2

Índice del circulante (multiplicado) 3.9 1.9 1.6
Pasivo total a capital neto (%) 30.2 71.4 156.9
Periodo de cobranza (días)) 49.0 2.6 30.3
Activos sobre ventas (%) 147.3 19.5 113.9
Rendimiento sobre ventas (%) 24 1.1 2.4
Fuente: Dun y Bradstreet, Industry Norms and Key Business Ratios, 2007-2008. One Year Edition, SIC #3600-3699
(semiconductores); SIC #5400-5499 (tiendas de autoservicio); SIC#8000-8099 (clínicas médicas). Nueva York: Dun & Bradstreet
Credit Services.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 101

Cuadro 3.7 Com- Presupuesto para
paración de las utilidades investigación y desarrollo
por medicamentos y los
Ventas* (miles de millones de (miles de millones de
egresos en investigación
Compañía (o división) dólares) dólares)
y desarrollo de Procter &
Gamble y sus principales
competidores
División de medicamentos de $ 0.8 $0.38
Procter & Gamble
Bristol-Myers Squibb 20.2 1.80
Pfizer 27.4 4.00
Merck 32.7 2.10
Fuente: Berner, R., 2000, “Procter & Gamble: Just Say No to Drugs”, BusinessWeek, 9 de octubre, p. 128. Datos cortesía de
Lehman Brothers y Procter & Gamble.

*Datos: Lehman Brothers; Procter & Gamble Co.

Comparación con los principales competidores Recuerde que en el capítulo 2 se estableció

que las empresas con estrategias similares pertenecen a un grupo estratégico dentro de un sector,
es más, entre competidores de un mismo grupo la competencia es más intensa que entre grupos,
por lo que se obtiene información valiosa sobre la situación financiera y competitiva de una
empresa si se compara con sus rivales más directos. Un ejemplo es el fallido intento de Procter &
Gamble para entrar en la muy rentable industria farmacéutica, si bien es un coloso en los produc-
tos de consumo, su esfuerzo durante veinte años sólo le produjo utilidades nominales: en 1999
gastó 380 millones en investigación y desarrollo para medicamentos, 22% del presupuesto total
de la compañía en el rubro, su unidad de medicamentos sólo produjo 2% de los 40 mil millones
de dólares en ventas que registró la compañía; ¿por qué?, si bien 380 millones de dólares es un
gran monto, sus principales competidores la dejan chica (cuadro 3.7). El panorama de Business-
Week para Procter & Gamble en un artículo titulado “Just Say No to Drugs” afirmaba: “no le
apueste a P&G, quizá sea un coloso en los detergentes y la pasta dental, pero la competencia
[farmacéutica] sencillamente lo supera”.63

>OA7 Integración de las perspectivas de análisis financiero

El valor del cuadro y grupos de interés: cuadro de mando integral
de mando integral Es muy útil observar el desempeño de una empresa a lo largo del tiempo en términos de varios
para reconocer cómo
integrar los intereses
índices; sin embargo, los planteamientos tradicionales para evaluar el desempeño pueden ser
de distintos grupos de una navaja de doble filo;64 muchas transacciones importantes que realizan los administrado-
interés o destinatarios res: inversiones en investigación y desarrollo, capacitación y desarrollo de empleados, así como
(stakeholders). publicidad y promoción de las marcas principales, permiten expandir enormemente el potencial
de mercado de la empresa y crear bastante valor para los accionistas a largo plazo, pero estas
inversiones decisivas no se reflejan de forma positiva en los reportes financieros a corto plazo.
Los reportes financieros suelen medir los egresos y no el valor creado, por lo que quizá los admi-
nistradores sean penalizados por gastar dinero a corto plazo para mejorar la viabilidad competi-
tiva de su empresa a largo plazo.
Ahora considere la otra cara de la moneda: un administrador podría destruir el valor futuro
de una empresa si no satisface a los clientes, agota las existencias de los buenos productos de la
empresa conseguidos por la propia investigación y desarrollo o afecta el ánimo de los empleados
valiosos; sin embargo, con esos recortes de presupuesto se logran resultados financieros muy
buenos a corto plazo, con los que el administrador lucirá bien y hasta recibirá el mérito de
cuadro de mando mejorar el desempeño de la empresa; en esencia, este administrador ha dominado la adminis-
integral método para tración de denominadores, con la cual al disminuir las inversiones ocasiona que el índice del ren-
evaluar el desempeño de
una empresa mediante
dimiento sobre la inversión sea mayor, a pesar de que el rendimiento real permanece constante
mediciones desde la o disminuye.
perspectiva de los clien-
tes, procesos internos, de Cuadro de mando integral: descripción y beneficios Para proporcionar una integración sig-
innovación y aprendizaje, nificativa de muchas de las cuestiones que intervienen en la evaluación del desempeño de una
y financiero. empresa, Kaplan y Norton crearon un cuadro de mando integral,65 que ofrece a la alta gerencia

102 Parte 1: Análisis estratégico

 • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente).
Cuadro 3.8 Cuatro
perspectivas del cuadro
• ¿En qué debemos sobresalir? (perspectiva interna del negocio). de mando integral
• ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje).
• ¿Cómo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera).

una visión rápida y global del negocio; en pocas palabras, incluye cálculos financieros que refle-
jan los resultados de las acciones emprendidas, pero complementa esos indicadores con medi-
ciones sobre la satisfacción de los clientes, los procesos internos y las actividades de innovación
y mejoría de la organización: medidas operativas que son el motor del desempeño financiero
futuro.
El cuadro de mando integral permite a los administradores analizar su negocio desde cuatro
perspectivas fundamentales: la del cliente, la de procesos internos, la de la innovación y el apren-
dizaje, y la financiera, que se describen brevemente en el cuadro 3.8.
Perspectiva del cliente Es evidente que el desempeño de la compañía, visto desde la perspec-
tiva de los clientes, es una prioridad para la gerencia. El cuadro de mando integral requiere que
los administradores traduzcan la declaración general de su misión sobre el servicio al cliente en
medidas específicas que reflejen los factores que en realidad le importan a los clientes; para que
el cuadro de mando integral funcione, los administradores requieren articular las metas corres-
pondientes a cuatro categorías de intereses de los clientes: tiempo, calidad, desempeño y servi-
cio, y costo; por ejemplo, el tiempo de entrega se mide desde el momento en que la compañía
recibe un pedido hasta el momento en que de hecho entrega el producto o servicio al cliente.
Perspectiva interna del negocio Las mediciones basadas en los clientes son importantes, pero
necesitan traducirse en indicadores de lo que la empresa tiene que hacer internamente para satis-
facer sus expectativas; un desempeño excelente para los clientes es resultado de los procesos,
las decisiones y las acciones que de forma coordinada se llevan a cabo a lo largo y ancho de las
organizaciones, y los administradores deben enfocarse en las operaciones internas decisivas que
les permiten satisfacer las necesidades de los clientes. Las mediciones internas necesitan reflejar
los procesos del negocio que tienen mayor efecto en la satisfacción de los clientes, entre ellos
los factores que afectan el tiempo de los ciclos, la calidad, las habilidades de los empleados y la
productividad; las empresas también deben identificar y medir los principales recursos y capaci-
dades que requieren para un éxito continuo.
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje Dada la enorme velocidad a la que los merca-
dos, las tecnologías y la competencia global se mueven, los criterios que miden el éxito no cesan
de cambiar; para sobrevivir y prosperar, los administradores deben hacer cambios frecuentes a
los productos y servicios existentes e introducir productos enteramente nuevos y con mayores
capacidades. La capacidad de una empresa para mejorar, innovar y aprender está directamente
ligada a su valor, en pocas palabras, sólo el desarrollo de nuevos productos y servicios, la crea-
ción de mayor valor para los clientes y el aumento de las eficiencias en las operaciones permiti-
rán que una compañía pueda penetrar en nuevos mercados, aumentar sus ganancias y márgenes,
y mejorar su valor para los accionistas. Desde la perspectiva de la innovación y el aprendizaje, la
capacidad de una empresa para obtener buenos resultados depende más de sus activos intangibles
que de los tangibles, y tres categorías de los primeros tienen una importancia decisiva: el capital
humano (habilidades, talento y conocimiento), el capital informativo (sistemas de información,
redes) y el capital organizativo (cultura, liderazgo).
Perspectiva financiera Las medidas del desempeño financiero indican si la estrategia de una
compañía, y su instrumentación y ejecución, realmente contribuyen a mejorar la utilidad neta; la
rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas son algunas metas financieras comu-
nes, y los estados financieros periódicos recuerdan a los administradores que una mejor calidad,
tiempo de respuesta, productividad y productos innovadores sólo beneficiarán a la empresa si
generan un aumento de las ventas y de la participación de mercado, una reducción de los gastos
de operaciones o una mayor rotación de los activos.66

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 103

 Considere el caso de Sears, el colosal detallista que encontró una fuerte relación causal
entre las actitudes de los empleados y de los clientes, y los resultados financieros;67 mediante un
estudio permanente Sears creó (y sigue perfeccionando) lo que ha dado en llamar indicadores
del desempeño total (o TPI, por sus siglas en inglés): un conjunto de indicadores que evalúan
su desempeño frente a los clientes, los empleados y los inversionistas; este modelo cuantitativo
ha demostrado que una mejoría de 5% en las actitudes de los empleados genera un aumento de
1.3% en la satisfacción de los clientes, que a su vez genera un aumento de 0.5% en los ingresos;
por tanto, si una sola tienda mejorara 5% la actitud de sus empleados, Sears podría predecir con
certidumbre que si el aumento de los ingresos en el distrito entero fuera de 5%, el crecimiento
del ingreso en esa tienda particular sería 5.5%. Los administradores de Sears consideran que
estas cifras son tan rigurosas como cualesquiera otras con las que trabajan año tras año y el
despacho contable de la compañía audita a los administradores tan detalladamente como a los
estados financieros.
Una repercusión clave de esto es que los administradores no deben pensar en que su trabajo
consiste en equilibrar las demandas de los diferentes grupos de interés: requieren evitar pensar
así: “¿a cuántas unidades de satisfacción de los empleados debo renunciar para lograr algunas
unidades más de satisfacción de los clientes o de ganancias?”. El cuadro de mando integral
ofrece un enfoque ganar-ganar: aumento de la satisfacción de una amplia variedad de grupos de
interés en la organización, incluidos empleados (de todos los niveles), clientes y accionistas.
Limitaciones y posibles inconvenientes del cuadro de mando integral En general hay con-
senso en que el concepto del cuadro de mando integral no tiene inconveniente inherente alguno,68
pero una limitación clave es que algunos ejecutivos lo consideran una trampa fácil de elaborar;
sin embargo, la instrumentación de un sistema equilibrado de indicadores es un proceso evolu-
tivo, no una tarea única que de inmediato se considera lista; si los administradores no reconocen
esto desde el principio y no lo consideran de largo plazo, entonces la organización se decepcio-
nará: su mala ejecución ocasionará estos resultados en el desempeño. El cuadro de mando de la
organización debe estar alineado con el cuadro de mando de los individuos para que el cuadro de
mando integral se convierta en un instrumento poderoso para el desempeño sostenido.*
Un estudio reciente a 50 organizaciones canadienses pequeñas y medianas reveló que la can-
tidad de usuarios que se mostraron escépticos respecto del desempeño del cuadro de mando fue
mucho mayor que la que lo consideró positivo; no obstante, la abrumadora mayoría opinó que
son valiosos para aclarar la estrategia de la organización, y que si lo logran se obtendrán mejores
resultados. Pocas compañías sostuvieron categóricamente que los cuadros de mando mejoraron
sus resultados financieros, por ejemplo, un encuestado afirmó: “Antes no alcanzábamos nuestras
metas financieras, pero desde que instituimos nuestro cuadro de mando integral llevamos tres
años consecutivos cumpliéndolas”.
En cambio, la mayoría de los encuestados coincidió con que: “De hecho, los cuadros de
mando integral no funcionan”. Algunos comentarios representativos fueron: “Después del primer
año sólo resultó un ejercicio para que los contadores desmenuzaran cifras”; “es sólo la última
moda de la administración y ya está bajando de lugar en la lista de prioridades de los adminis-
tradores, como a la larga ocurre con todas las modas pasajeras”, y “si se supone que los cuadros
de mando son un instrumento de medición, ¿por qué es tan difícil medir sus resultados?”. Resta
mucho por hacer para que los cuadros de mando se conviertan en un marco viable para medir el
desempeño estratégico sostenido.
Los problemas con la instrumentación de un cuadro de mando integral a menudo aparecen
cuando no hay un compromiso suficiente con su aprendizaje ni se incluyen las ambiciones per-
sonales de los empleados: sin un conjunto de reglas para los empleados en las que se establezca

* Recientemente Kaplan y Norton, a partir de los conceptos que fundan el planteamiento del cuadro de mando integral,
han desarrollado un instrumento útil llamado mapa de estrategias, que muestra las relaciones causa-efecto mediante
las que las mejorías específicas en diferentes áreas conducen a un resultado deseado. Los mapas de estrategias también
ayudan a los empleados a ver la relación que existe entre su trabajo y los objetivos generales de la organización, y per-
miten comprender de qué manera una organización puede convertir sus activos, tangibles e intangibles, en resultados
tangibles. Véase Kaplan, R. S. y Norton, D. P., 2000, “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard
Business Review, vol. 78, núm. 10, pp. 167-176.

104 Parte 1: Análisis estratégico

 La mayoría coincide en que el concepto de cuadro de mando integral es un instrumento Cuadro 3.9 Posibles
administrativo útil y conveniente; sin embargo, hay muchas cuestiones de planeación e inconvenientes de
instrumentación que podrían frustrar su valor, entre otras: los cuadros de mando
• Falta de una estrategia clara. El cuadro puede crearse sin la ayuda de una estrategia, pero en integrales
tal caso se convierte en un indicador clave del desempeño o en un sistema para los grupos
de interés, que carece de muchos de los atributos que ofrece un verdadero cuadro de mando
integral.
• Respaldo limitado o inefectivo de parte de los ejecutivos. Si bien la capacitación e instrucción
son importantes, cuando no existe un liderazgo tenaz ni apoyo para el proyecto del cuadro de
mando es muy probable que el esfuerzo esté destinado al fracaso.
• Demasiado énfasis en las mediciones financieras, en lugar de las no financieras. Esto
conduce a mediciones que no están vinculadas con las directrices del negocio y que no son
relevantes para mejorar el desempeño.
• Datos deficientes sobre el desempeño real. Esto invalidaría la mayor parte del esfuerzo
invertido en definir las mediciones del desempeño, porque la compañía no puede observar los
cambios reales de los resultados a partir de los cambios en la conducta.
• Relación incorrecta entre las mediciones del cuadro de mando y la remuneración. Si bien
esto concentra la atención de los administradores y los empleados, si se ejerce demasiado
pronto, ocasiona muchos efectos secundarios inesperados, como decisiones disfuncionales
de los administradores que sólo buscan el beneficio propio.
• Terminología inconsistente o inapropiada. Todo el mundo requiere hablar el mismo idioma
para que las mediciones orienten el cambio al interior de la organización; traducir la estrategia
en mediciones es incluso más difícil si nadie está de acuerdo con (o comprende) un mismo
idioma y terminología.
Fuentes: Angel, R. y Rampersad, H., 2005, “Do Scorecards Add Up?”, Camagazine.com, mayo, s. p.; y Niven, P., 2002, Balanced
Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Nueva York, John Wiley & Sons.

el proceso constante de mejoría general y de cada empleado, éstos no lo adoptarán y el cambio

cultural no será suficiente, por lo que muchas mejorías podrían ser temporales y superficiales.
Casi siempre los cuadros de mando que no lograron su adopción ni mejorías se disiparon rápi-
damente, y en muchos casos las actividades de los administradores para mejorar el desempeño
eran vistas como intenciones divisivas y los empleados estimaban que pretendían beneficiar la
remuneración de la alta gerencia, lo que fomentó la actitud de “¿y en qué me beneficia a mí?”. El
cuadro 3.9 resume algunos de los posibles inconvenientes del cuadro de mando integral.

Reflexione sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Cadena de valor: Analice cuidadosamente los puntos en que usted puede agregar valor a la cadena de valor de
su empresa. ¿Cómo le ayudarían las actividades de apoyo de su empresa (p. ej., tecnologías de la información,
prácticas de recursos humanos) a cumplir de forma más efectiva con las tareas que le han asignado?
• Cadena de valor: Considere las relaciones importantes que existen entre las actividades, dentro de su empresa
y entre ella y sus proveedores, clientes y socios aliados.
• Visión de la empresa basada en los recursos: ¿Sus habilidades y talentos son excepcionales, valiosos,
difíciles de imitar y tienen pocos sustitutos? En tal caso está en una mejor posición para agregar valor a su
empresa y ganar premios e incentivos. ¿De qué forma puede mejorar sus habilidades y talentos para satisfacer
mejor estos criterios? ¿Con más capacitación? ¿Cambiando de puesto en la empresa? ¿Considerando opciones
para su carrera en otras organizaciones?
• Cuadro de mando integral: Cuando tome decisiones, procure equilibrar las cuatro perspectivas: del cliente,
del negocio interno, de la innovación y el aprendizaje, y financiera. No se concentre demasiado en las utili-
dades a corto plazo. ¿Le ofrecen las metas de su carrera personal oportunidades para desarrollar sus habili-
dades en las cuatro direcciones?

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 105

Resumen
En los enfoques tradicionales para evaluar el entorno interno
de una empresa, la principal meta de los administradores
sería establecer sus fortalezas y debilidades relativas; ésta
es la función del análisis FODA, con el que los administra-
dores analizan las fortalezas y debilidades de sus empresas,
así como las oportunidades y amenazas del entorno externo.
En este capítulo se explicó por qué este análisis podría ser
un buen punto de partida, pero no el mejor enfoque para un
análisis sólido; el FODA tiene muchas limitaciones, entre
otras su perspectiva estática, su potencial para sobrevalorar
una sola dimensión de la estrategia y la posibilidad de que
las fortalezas de la empresa no siempre le ayuden a crear
valor o ventajas competitivas.
Se indicaron dos marcos que sirven para complemen-
tar el análisis FODA cuando se evalúa el entorno interno de
una empresa: el análisis de la cadena de valor y la visión
de la empresa basada en los recursos. Para realizar el análi-
sis de la cadena de valor primero se divide a la empresa en
una serie de actividades que crean valor y que incluyen a
las actividades primarias (logística al interior, operaciones y
servicio), así como las de apoyo (adquisiciones y adminis-
tración de los recursos humanos); a continuación se analiza
cómo cada actividad agrega valor y cómo las interrelaciones
entre las actividades de valor de la empresa y entre ésta y sus
clientes y proveedores, agregan valor; por tanto, en lugar de
sólo establecer cuáles son las fortalezas y debilidades de la
empresa per se, se analizan dentro del contexto de la compa-
ñía y de sus relaciones con clientes y proveedores: sistema
de valor.
La visión de la empresa basada en los recursos considera
que ésta es un conjunto de recursos: tangibles, intangibles
y capacidades organizacionales. Las ventajas competitivas
que se sostienen a lo largo del tiempo por lo general surgen
de la creación de conjuntos de recursos y capacidades; para
que las ventajas sean sostenibles, requieren cumplir cuatro
criterios: ser valiosas, excepcionales, difíciles de imitar y
de sustituir. Esta evaluación depende de un conocimiento
sólido del contexto de la competencia, en el cual se encuen-
tra la empresa. Los propietarios de una compañía podrían no
captar (o apropiarse de) todo el valor que ésta crea y cederlo
a sus empleados, esto depende de cuatro factores: el poder
de negociación de los empleados, el costo de su sustitución,
los costos de salida para los empleados y el poder de nego-
ciación de los administradores.
El análisis interno de la empresa no está completo sin
la evaluación de su desempeño y las comparaciones ade-
cuadas; para establecer su desempeño es necesario analizar
su situación financiera y revisar el grado en que satisface
a una amplia variedad de grupos de interés, entre ellos los
106 Parte 1: Análisis estratégico
clientes, empleados y accionistas. Se explicó el concepto de
cuadro de mando integral, que aborda cuatro perspectivas:
del cliente, del negocio interno, de la innovación y el apren-
dizaje, y financiera; la idea de que los intereses de diversos
grupos de interés se interrelacionan es fundamental para este
concepto; se dieron ejemplos de la manera en que los indi-
cadores de la satisfacción de los empleados llevan a niveles
más altos de satisfacción de los clientes, los cuales, a su vez,
conducen a niveles más altos de desempeño financiero, por
tanto, la mejoría en el desempeño de la empresa no necesa-
riamente supone regateos entre los diferentes grupos de inte-
rés. La evaluación del desempeño de la empresa también es
más útil si se evalúa en términos de los cambios que registra
a lo largo del tiempo, así como de su posición respecto de los
estándares de la industria y sus principales competidores.
En el apéndice del capítulo 3 se explica cómo internet
y las tecnologías digitales han creado nuevas oportunida-
des para que las empresas agreguen valor. Gracias a estas
capacidades han mejorado cuatro actividades que agregan
valor: búsqueda, evaluación, resolución de problemas y tran-
sacción, y que se sostienen en las tres clases de contenido
que suelen utilizar los negocios electrónicos: realimenta-
ción de los clientes, adquisición de habilidad y programa-
ción del entretenimiento; también se han identificado siete
modelos de negocio que las empresas en la red han utilizado
con éxito: comisiones, publicidad, sobreprecio, producción,
referencias, suscripción y tarifa por el servicio, y en algunas
empresas ciertas combinaciones de estos modelos contribu-
yen a un éxito mayor.
Preguntas de repaso
1. El análisis FODA es una técnica que sirve para analizar
el entorno interno y externo de una empresa. ¿Cuáles son
algunas de sus ventajas y desventajas?
2. Describa brevemente las actividades primarias y de apoyo
de la cadena de valor de una empresa.
3. ¿Cómo crean valor los administradores cuando estable-
cen relaciones importantes entre las actividades de la
cadena de valor, tanto al interior de la empresa como
entre ésta y sus clientes y proveedores?
4. Explique brevemente los cuatro criterios para que las
ventajas competitivas sean sostenibles.
5. ¿Bajo qué condiciones los empleados y administradores
se apropian de parte del valor creado por su empresa?
6. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de hacer un análi-
sis de los índices financieros de una empresa?
7. Resuma el concepto de cuadro de mando integral. ¿Cuá-
les son sus principales ventajas?
Términos clave
análisis de la cadena de
valor 80
actividades primarias 80
actividades de apoyo 80
interrelaciones 87
visión de la empresa basada
en los recursos 89
recursos tangibles 91
recursos intangibles 91
capacidades
organizacionales 91
dependencia de la
trayectoria 94
ambigüedad causal 94
Ejercicio práctico
complejidad social 94 Dell Computer es una empresa líder en el sector de las
análisis de los índices computadoras personales, con ingresos anuales por 61 mil
financieros 99 millones de dólares en el ejercicio fiscal de 2008; la com-
cuadro de mando pañía había logrado una posición competitiva muy sólida
integral 102 gracias a su modelo directo con el cual fabrica sus compu-
actividades de tadoras personales según las especificaciones detalladas del
búsqueda 112 cliente; sin embargo, recientemente su ventaja ha sido ero-
actividades de sionada por rivales muy fuertes como HP.
evaluación 112 A continuación se plantean varias preguntas respecto de
actividades de resolución de las actividades de la cadena de valor de Dell y sus interre-
problemas 113 laciones, y sobre si pueden alcanzar ventajas competitivas
actividades de (en las páginas 96-97 de este capítulo se mencionó el caso
transacción 113 de Dell).
modelos de negocio 114

1. ¿En qué punto de la cadena de valor de Dell se está creando valor para sus clientes?

Actividad de la cadena de valor Sí/No ¿Cómo crea Dell valor para el cliente?

Primaria:

Logística al interior

Operaciones

Logística al exterior

Marketing y ventas

Servicio

De apoyo:

Adquisiciones

Desarrollo tecnológico

Administración de los recursos humanos

Administración general

2. ¿Cuáles son las relaciones más importantes entre las acti- interdependencias más importantes? Para cada actividad,
vidades de la cadena de valor de Dell? ¿Cuáles son las identifique las relaciones e interdependencias.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 107

 Administración
de los recursos
Administración
Adquisiciones
Operaciones

Marketing y

tecnológico
Logística al

Logística al

Desarrollo

humanos
Servicio
exterior

general
interior

ventas
Logística al interior

Operaciones

Logística al exterior

Marketing y ventas

Servicio

Adquisiciones

Desarrollo tecnológico

Administración de los recursos

humanos

Administración general

3. ¿Qué recursos, actividades y relaciones han permitido que Dell goce de una ventaja competitiva sostenible?

¿Existen pocos ¿Es difícil de

Recurso/Actividad excepcional ¿Es valioso? ¿Es excepcional? sustitutos? fabricar?

Logística al interior

Operaciones

Logística al exterior

Marketing y ventas

Servicio

Adquisiciones

Desarrollo tecnológico

Administración de los recursos humanos

Administración general

108 Parte 1: Análisis estratégico

Ejercicios de aplicación
1. Entre informes publicados elija a dos CEO que recien-
temente hayan hecho declaraciones públicas respecto
de un cambio importante en la estrategia de su empresa;
explique por qué la instrumentación exitosa de esas estra-
tegias requiere cambios en las actividades primarias y de
apoyo de la empresa.
2. Elija una empresa que compita en una industria de su
interés y con base en sus informes publicados realice
un análisis de los índices financieros; luego con base en
los cambios a lo largo del tiempo y en una comparación
con los estándares de la industria, evalúe las fortalezas
y debilidades de la empresa en términos de su situación
financiera.
3. ¿Cómo mejorarían y fortalecerían las actividades de la
cadena de valor de una empresa sus prácticas ejemplares
en recursos humanos?
4. Utilice internet para buscar a su universidad o instituto.
¿Cuáles son algunas de las actividades clave de la institu-
ción para crear valor que le proporcionan ventajas com-
petitivas? ¿Por qué?
Cuestiones éticas
1. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones éticas que surgen
cuando una empresa es demasiado entusiasta para anun-
ciar sus productos?
2. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones éticas que
podrían generar las actividades de adquisiciones de una
empresa? Desde la experiencia personal o de negocios
que usted conoce bien, ¿está consciente de alguna de esas
cuestiones?

Referencias bibliográficas
1. Wiley, R., 2008, “Navistar re-files law-
suit against Ford Motor Company”, reu-
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2007, “Ford, Navistar working toward
compromise”, wardsauto.com, 8 de
marzo, s. p.; Anónimo, 2007, “Navis-
tar files another lawsuit against Ford”,
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threaten truck production”, detnews.
com, 27 de febrero, s. p. (sitios consul-
tados el 20 de octubre de 2010).
2. Nuestra explicación de la cadena de
valor está fundada en Porter, M.E.,
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3. Dyer, J.H., 1996, “Specialized supplier
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4. En Stabell, C.B. y Fjeldstad, O.D.,
1998, “Configuring value for com-
petitive advantage: On chains, shops,
and networks”, Strategic Management
Journal, núm. 19, pp. 413-437, encon-
trará una magnífica perspectiva sobre
el análisis de la cadena de valor. Los
autores desarrollan sus conceptos de
cadenas de valor, negocios de valor y
redes de valor para extender la lógica
de la creación de valor a una amplia
gama de industrias; su trabajo está
fundado en las aportaciones pioneras
de Porter, 1985, op. cit., y de otros
que han abordado la forma en que las
empresas crean valor mediante inte-
rrelaciones clave entre las actividades
que crean valor.
5. Ibid.
6. Maynard, M., 1999, “Toyota promises
custom order in 5 days”, USA Today, 6
de agosto 6: B1.
7. Shaw Industries, 1999, Informe annual,
pp. 14-15.
8. Fisher, M.L., 1997, “What is the right
supply chain for your product?”, Har-
vard Business Review, vol. 75, núm. 2,
pp. 105-116.
9. Jackson, M., 2001, “Bringing a dying
brand back to life”, Harvard Business
Review, vol. 79, núm. 5, pp. 53-61.
10. Anderson, J.C. y Nmarus, J.A., 2003,
“Selectively pursuing more of your
customer’s business”, MIT Sloan
Management Review, vol. 44, núm. 3,
pp. 42-50.
11. En Rayport, J.F., 2008, “Where is ad-
vertising? Into stitials”, Harvard Bu-
siness Review, vol. 66, núm. 5, pp.
18-20, encontrará información acerca
de la publicidad.
12. En Reed, A. II y Bolton, L.E., 2005,
“The complexity of identity”, MIT
Sloan Management Review, vol. 46,
núm. 3, pp. 18-22, encontrará una inte-
resante explicación sobre la función
del marketing de la identidad (es de-
cir, las innumerables etiquetas que las
personas utilizan para expresar quiénes
son) en el éxito de sus actividades.
13. El punto focal de Abraham, M., 2008,
“The off-line impact of online ads”,
Harvard Business Review, vol. 66,
núm. 4, p. 28, son algunos datos sobre
la utilidad de los anuncios off-line.
14. Berggren, E. y Nacer, T., 2000, “Why
good ideas go bust”, Management
Review, febrero, pp. 32-36.
15. Para una interesante perspectiva sobre
la creación de carteras efectivas de
marcas véase Hill, S. Ettenson, R. y
Tyson, D., 2005, “Achieving the ideal
brand portfolio”, MIT Sloan Mana-
gement Review, vol. 46, núm. 2, pp.
85-90.
16. Hadad, C. y Grow, B., 2001, “Wait a
second-I didn’t order that!”, Business-
Week, 16 de julio, p. 45.
17. Para una explicación académica de la
adquisición de componentes tecnoló-
gicos véase Hoetker, G., 2005, “How
much you know versus how well I
know you: Selecting a supplier for a
technically innovative component”,
Strategic Management Journal, vol.
26, núm. 1, pp. 75-96.
18. En Feeny, D., Lancity, M. y Will-
cocks, I.P., 2005, “Taking the measure
of outsourcing providers”, MIT Sloan
Management Review, vol. 46, núm. 3,
pp. 41-48, encontrará una explicación
sobre los criterios que deben aplicarse
para seleccionar a los proveedores del
departamento administrativo.
19. Para un estudio que investiga las prác-
ticas del abasto refiérase a Safizadeh,
M.H., Field, J.M. y Ritzman, L.P.,
2008, “Sourcing practices and boun-
daries of the firm in the financial ser-

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 109

 vices industry”, Strategic Management
Journal, vol. 29, núm. 1, pp. 79-92.
20. Imperato, G. 1998, “How to give food
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21. Benson, B.M. y Earl, M., 1998, “The
right mindset for managing informa-
tion technology”, Harvard Business
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22. En Garmier, J.P., 2008, “Rebuilding
the R&D engine in big pharma”, Har-
vard Business Review, vol. 66, núm. 5,
pp. 68-76, encontrará una explicación
sobre la investigación y desarrollo en
la industria farmacéutica.
23. Donlon, J.P. 2000, “Bonsignore’s bid
for the big time”, Chief Executive,
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24. Ulrich D. 1998, “A new mandate for
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25. En Li, J., Lam, K., Sun J.J.M. y Liu,
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nagement, institutionalization, and em-
ployment modes: An empirical study
in China”, Strategic Management
Journal, vol. 29, núm. 3, pp. 337-342,
encontrará un estudio de la adminis-
tración de los recursos humanos en
China.
26. Wood, J. 2003, “Sharing jobs and
working from home: The new face of
the airline industry”, AviationCareer.
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27. Green, S., Hasan, F. Immelt, J. Marks,
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of global leaders”, Harvard Business
Review, vol. 81, núm. 8, pp. 38-45.
28. Para más información sobre la función
de la integración de los sistemas de
información para fomentar la innova-
ción véase Cash, J. I. Jr., Earl, M. J.
y Morison, R., 2008, “Teaming up the
crack innovation and enterprise inte-
gration”, Harvard Business Review,
vol. 66, núm. 11, pp. 90-100.
29. En McAfee, A., 2003, “When too
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encontrará una nota de advertencia
respecto del uso de las TI.
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y Picken, J.C., 1997, Beyond produc-
tivity, Nueva York: AMACOM.
31. El tema de la función clave que la TI
desempeña en un banco japonés se
aborda en Upton, D.M. y Staats, B.R.,
2008, “Radically simple IT”, Harvard
110 Parte 1: Análisis estratégico
Business Review, vol. 66, núm. 3, pp.
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32. En Anderson, E. y Jap, S.D., 2005,
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34. Para obtener mayor información so-
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tecnologías electrónicas para mejo-
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los proveedores y clientes externos
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36. En Sirmon, D.G., Hitt, M.A. e Ire-
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firm: An assessment and suggestions
for future research”, Strategic Mana-
gement Journal, vol. 28, núm. 2, pp.
121-146, encontrará críticas recientes
a la visión de la empresa basada en los
recursos.
37. Para mayor información sobre los
resultados de las investigaciones res-
pecto de los nexos entre los recursos y
el desempeño véase Crook, T.R., Ket-
chen, D.J., Jr., Combs, J.G. y Todd,
S.Y., 2008, “Strategic resources and
performance: A meta-analysis”, Stra-
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Towards an integrative framework”,
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40. Harley-Davidson, 1993, Informe an-
nual.
41. Para un análisis académico riguroso
del origen de las capacidades véase
Ethiraj, S.K., Kale, P., Krishnan, M.S.
y Singh, J.V., 2005, “Where do capa-
bilities come from and how do they
matter? A study of the software servi-
ces industry”, Strategic Management
Journal, vol. 26, núm. 1, pp. 25-46.
42. Para una explicación académica de
los métodos asociados a las capaci-
dades organizacionales véase Dutta,
S., Narasimhan, O. y Rajiv, S., 2005,
“Conceptualizing and measuring capa-
bilities: Methodology and empirical
application”, Strategic Management
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43. Lorenzoni, G. Y Lipparini, A., 1999,
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ships as a distinctive organizational
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44. En Lee, G.K, 2008, “Relevance of
organizational capabilities and dyna-
mics: What to learn from entrants’
product portfolios about the deter-
minants of entrey timing”, Strategic
Management Journal, vol. 29, núm.
12, pp. 1257-1280, encontrará una
explicación de las capacidades organi-
zacionales y los tiempos de entrada.
45. Para un estudio que investiga la posi-
bilidad de sostener una ventaja com-
petitiva véase Newbert, S.L., 2008,
“Value, rareness, competitive advan-
tages, and performance: A concep-
tual-level empirical investigation of
the resource-based view of the firm”,
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46. Barney, J., 1991, “Firm resources
and sustained competitive advantage”,
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47. Barney, 1986, op. cit. Nuestra explica-
ción de lo inimitable y la sustitución
está fundada en esta fuente.
48. Para un estudio que investiga las
implicaciones de la imitación en el
desempeño véase Ethiraj, S.K. y Zhu,
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imitative entry”, Strategic Manage-
ment Journal, vol. 29, núm. 8, pp.
797-818.
49. Deephouse, D.L., 1999, “To be diffe-
rent, or to be the same? It’s a question
 (and theory) of strategic balance”,
Strategic Management Journal, núm.
20, pp. 147-166.
50. Yeoh, P.L. y Roth, K., 1999, “An empi-
rical analysis of sustained advantage
in the U.S. pharmaceutical industry:
Impact of firm resources and capabili-
ties”, Strategic Management Journal,
núm. 20, pp. 637-653.
51. Robins, J.A. y Wiersema, M.F., 2000,
“Strategies for unstructured com-
petitive environments: Using scarce
resources to create new markets”, en
Bresser, R.F., et al., eds., Winning
strategies in a deconstructing world,
pp. 201-220, Nueva York: John Wiley.
52. Para un caso ilustrativo de cómo Dell
consiguió crear su ventaja competitiva
en los mercados, aparentemente sos-
tenible, véase “Matching Dell” de Jan
W. Rivkin y Michael E. Porter, Har-
vard Business School, case 9-799-158,
6 de junio de 1999.
53. Byrnes, N. Y Burrows, P., 2007,
“Where Dell went wrong”, Business-
Week, 18 de febrero, pp. 62-63; y
Smith, A.D., 2007, “Dell’s moves
create buzz”, Dallas Morning News,
21 de febrero, p. D1.
54. Para una perspectiva informada sobre
la manera en que HP ha aumentado su
participación de mercado y su renta-
bilidad en el mercado de las compu-
tadoras personales véase: Edwards, C.,
2008, “How HP got the wow! back”,
BusinessWeek, 22 de diciembre, pp.
60-61. HP superó a Dell en el otoño
de 2006 y se convirtió en el fabricante
de PC más grande del mundo; incre-
mentó su participación de mercado
desde 14.5 hasta 18.8% entre junio de
2005 y septiembre de 2008.
55. Amit, R. y Schoemaker, J.H., 1993,
“Strategic assets and organizatinal
rent”, Strategic Management Journal,
vol. 14, núm. 1, pp. 33-46; Collis, D.J.
y Montgomery, C.A., 1995, “Com-
peting on resources: Strategy in the
1990’s”, Harvard Business Review,
vol. 73, núm. 4, pp. 118-128; Coff,
R.W., 1999, “When competitive
advantage doesn’t lead to perfor-
mance: The resource-based view and
stakeholder bargaining power”, Orga-
nization Science, vol. 10, núm. 2, pp.
119-133; y Blyler, M. y Coff, R.W.,
2003, “Dynamic capabilities, social
capital, and rent appropriation: Ties
that split pies”, Strategic Management
Journal, núm. 24, pp. 677-686.
56. Munk, N., 1998, “The new organiza-
tion man”, Fortune, 16 de marzo, pp.
62-74.
57. Coff, op. cit.
58. Lavelle, L., 2003, “Sprint’s board
needs a good sweeping, too”, Business-
Week, 24 de febrero, p. 40; Anónimo,
2003, “Another nail in the coffin”, The
Economist, 15 de febrero, pp. 69-70; y
Byrnes, N., Dwyer, P. y McNamee, M.,
2003, “Hacking away at tax shelters”,
BusinessWeek, 24 de febrero, p. 41.
59. Hemos centrado nuestra explicación
en cómo los grupos de interés internos
(p. ej., empleados, administradores y
altos ejecutivos) se pueden apropiar
de las utilidades (o réditos) de una
empresa. Para una explicación muy
interesante sobre la forma en que
los grupos de interés externos (p. ej.
clientes, proveedores) y los competi-
dores se apropian de las innovaciones
de una empresa, véase Grant, R. M.,
2002, Contemporary strategy análi-
sis, 4a. ed., pp. 335-340, Malden MA:
Blackwell.
60. Luehrman, T. A. 1997, “What’s it
worth? A general managers guide to
valuation”, Harvard Business Review,
vol. 45, núm. 3, pp. 132-142.
61. Véase, por ejemplo, Kaplan, R. S. y
Norton, D. P., 1992, “The balanced
scorecard: Measures that drive per-
formance”, Harvard Business Review,
vol. 69, núm. 1, pp. 71-79.
62. Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Stadter,
G., 1982, “Functional importance of
company performance: Moderating
effects of grand strategy and industry
type”, Strategic Management Journal,
núm. 3, pp. 315-330.
63. Berner, R., 2000, “Procter & Gamble:
Just say no to drugs”, BusinessWeek, 9
de octubre, p. 128.
64. Kaplan y Norton, op. cit.
65. Ibid.
66. Para una explicación del valor relativo
del crecimiento frente a los márgenes
crecientes véase Mass, N.J., 2005,
“The relative value of growth”, Har-
vard Business Review, vol. 83, núm. 4,
pp. 102-112.
67. Rucci, A. J., Kim, S. P. y Quinn, R.T.,
1998, “The employee-customer-profit
chain at Sears”, Harvard Business
Review, vol. 76, núm. 1, pp. 82-97.
68. Nuestra explicación está fundada en
Angel, R. y Rampersad, H., 2005,
“Do scorecards add up?”, camaga-
zine.com, mayo, s. p. (consultado el
20 de octubre de 2010); y Niven, P.,
2002, Balanced scorecard step by
step: Maximizing performance and
maintaining results, Nueva York: John
Wiley & Sons.

APÉNDICE DEL CAPÍTULO 3

De qué manera internet y las tecnologías
digitales agregan valor
Internet ha cambiado la forma de hacer negocios, dado que ofrece nuevas formas de interactuar con los
clientes y utilizar las tecnologías digitales para agilizar las operaciones, está ayudando a las compañías
>OA8
De qué manera
a crear nuevas ofertas de valor, veamos algunas de las maneras en que estos cambios han agregado
las empresas
valor. La figura 3A.1 presenta cuatro actividades relacionadas con las que internet ha generado una están utilizando la
revolución: búsqueda, evaluación, resolución de problemas y transacciones.1 tecnología de internet
para agregar valor
1
Las ideas de esta sección están fundadas en varias fuentes, entre otras: Zeng, M. y Reinartz, W., 2003, “Beyond y obtener ventajas
Online Search: The Road to Profitability, California Management Review, invierno, pp. 107-130; y Stabell, C.B. y únicas (apéndice).
Fjeldstad, O.D., 1998, “Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks”, Strate-
gic Management Journal, núm. 19,
pp. 413-437.

Capítulo 3: Evaluación del ambiente interno de la empresa 111

 Relativos al producto
Evaluación

Búsqueda Transacción
Relativos al servicio
Resolución de
problemas

Figura 3A.1 Actividades de internet que agregan valor

Fuentes: Adaptado de Zeng, M. y Reinartz, W., 2003, “Beyond online search: The road to profitability”, California Management
Review, invierno, pp. 107-130; y Stabell, C.B. y Fjeldstad, O.D., 1998, “Configuring value for competitive advantage: On chains, shops,
and networks”, Strategic Management Journal, núm. 19, pp. 413-437.

actividades de bús- Actividades de búsqueda

queda una de las formas Búsqueda se refiere al proceso empleado para reunir información e identificar opciones de compra; internet
en las que las tecnologías ha mejorado la velocidad para reunir información y también ha ampliado su acceso; esta mayor capacidad
digitales e internet han
para buscar es una de las razones fundamentales que explica por qué internet ha reducido los costos de
agregado valor a las ope-
raciones de las empresas,
conexión mediante la disminución del costo de búsqueda: estos aumentos de la eficiencia han beneficiado
porque han aumentado enormemente a los compradores, y los proveedores también se han beneficiado, hoy es más fácil encontrar
la posibilidad de reunir a los pequeños proveedores que difícilmente captaban atención, pero también los grandes proveedores pue-
información e identificar den publicar miles de páginas de información a un costo que representa una fracción mínima de los catálo-
opciones de compra. gos impresos que se requerían antes; además, los buscadores en línea han acelerado el proceso de búsqueda
a velocidades increíbles, por ejemplo Google:

Google, el buscador creado por dos estudiantes recién titulados como simple proyecto, en sólo
cuatro años se convirtió en el principal servicio de búsqueda. ¿Por qué? Porque es capaz de hacer
cosas increíbles: con más de 10 mil computadoras en red, busca en 3 mil millones de páginas
web a una velocidad promedio de 500 milisegundos, realizar la misma búsqueda manualmente,
pasando con el pulgar 3 mil millones de páginas a un ritmo de un minuto por página tomaría
5 707 años; esta capacidad ha convertido a Google en un instrumento esencial para muchos nego-
cios, y en consecuencia ha creado un poderoso negocio de publicidad. Mark Kini, que dirige un
pequeño negocio de limosinas en Boston, dedica 80% de su presupuesto para publicidad a Goo-
gle y otros buscadores y dice: “Así es como sobrevivimos”.2

actividades de eva- Actividades de evaluación

luación una de las Evaluación se refiere al proceso de considerar alternativas y comparar los costos y beneficios de distintas
maneras en que las opciones; los servicios en línea que facilitan las comparaciones, proporcionan reseñas de productos y catá-
tecnologías digitales e
logos de evaluaciones del desempeño a los clientes han convertido a internet en un recurso valioso;3 por
internet han agregado
valor a las operaciones ejemplo, BizRate.com ofrece calificaciones de muchos productos que sirven para evaluarlos; sitios como
de las empresas, porque CNET, que proporcionan comparativos de precios, han ayudado a bajar los precios hasta de algunos pro-
facilitan la comparación ductos de lujo que tradicionalmente habían mantenido precios extraordinarios, y los sitios de opinión, como
de los costos y beneficios ePinions.com y PlanetFeedback.com, proporcionan reportes de experiencias de consumidores con distintos
de distintas opciones. vendedores.
Ming Zeng y Werner Reinartz, los expertos en negocios digitales, afirman que muchos negocios de
internet podrían mejorar su desempeño si se esforzaran más por ayudar a los compradores a evaluar sus
compras;4 no obstante, sólo ciertas clases de productos pueden evaluarse en línea: por ejemplo los CD, que
afectan sobre todo al sentido del oído, se venden bien por internet, pero los que afectan a otros sentidos son
más difíciles de evaluar en línea, lo que explica por qué productos como muebles y ropa de moda nunca se
han vendido muy bien en línea: una cosa es poder mirar un sofá de piel, pero en línea no es posible tocarlo,
sentarse en él ni oler la piel.

2
Hardy, Q., 2003, “All Eyes on Google, Forbes, 26 de mayo, www.forbes.com (consultado el 20 de octubre de 2010).
3
Para una interesante explicación de la forma en que las compañías exitosas de internet están utilizando la evaluación
para agregar valor véase Weiss, L. M., Capozzi, M. M. y Prusak, L., 2004, “Learning from the Internet Giants”, Sloan
Management Review, vol. 45, núm. 4, pp. 79-84.
4
Zeng y Reinartz, op. cit.

112
Actividades de resolución de problemas
Resolución de problemas se refiere al proceso mediante el que se identifican problemas o necesidades y se actividades de reso-
generan ideas y planes de acción para satisfacerlas. Mientras que la evaluación se refiere sobre todo a los lución de problemas
productos, la resolución de problemas suele utilizarse dentro del contexto de los servicios. Los clientes casi una de las formas en que
las tecnologías digitales
siempre tienen problemas únicos que son manejados de uno en uno; por ejemplo, los servicios de viaje en
e internet han agregado
línea, como Travelocity, ayudan a los clientes a elegir entre muchas opciones y a formar un paquete único valor a las operaciones de
para su viaje, es más, la resolución de problemas mucha veces implica ofrecer respuestas de inmediato (en las empresas mediante
comparación con la creación de un nuevo producto). Las empresas que operan en sectores como la medi- la identificación de pro-
cina, el derecho y la ingeniería están utilizando internet y las tecnologías digitales para ofrecer muchas blemas o necesidades y
nuevas soluciones. la generación de ideas
y planes de acción para
Muchos productos suponen además un servicio, por lo que se requeriría tanto la resolución de proble-
satisfacerlas.
mas como la evaluación; el sitio web de Dell Computer es un ejemplo de sitio que ha combinado los bene-
ficios de ambos, al crear un sitio web que permite la fabricación a la medida de computadoras individuales,
la compañía responde a los intereses únicos de los clientes con una computadora a la vez; sin embargo, el
sitio también tiene un elemento evaluativo importante, pues permite a los usuarios comparar los costos y
las características de distintas opciones, los compradores hasta pueden comparar su selección personal con
computadoras Dell restauradas que están disponibles a un precio significativamente más bajo.

Actividades de transacción actividades de tran-

Transacción se refiere al proceso en el que se realiza una venta, incluidas la negociación y firma de con- sacción una de las
tratos, realización de pagos y aceptación de entregas; y muchos tipos de actividades por internet han con- formas en que las tecno-
logías digitales e internet
tribuido a reducir este aspecto de los costos generales de transacción: subastas de distintas clases, desde
han agregado valor a
materias primas para la producción hasta objetos de colección vendidos en eBay, facilitan el proceso de lle- las operaciones de las
gar a precios convenidos por ambas partes; servicios como PayPal, un tercero intermediario que facilita las empresas mediante la
transacciones entre partes que nunca se han reunido (y que quizá nunca lo harán); la tecnología One-Click realización eficiente de
de Amazon.com, que permite compras muy rápidas, y su superioridad general para operar el cumplimiento sus ventas, incluida la
de pedidos, ha permitido que el proceso de transacciones sea rápido y confiable: una parte importante del negociación y firma de
contratos, realización de
éxito actual de Amazon se debe a que ha vendido su capacidad de transacciones a otras compañías, como
pagos y aceptación de
Target, Toys “R” Us y hasta Borders (otro vendedor de libros).5 entregas.

Otras fuentes de ventajas competitivas

Existen otros factores que son fuentes importantes de ventajas competitivas, uno de los principales es el
contenido; internet permite captar vastas cantidades de contenido a un costo muy bajo, y tres clases de él
mejoran la propuesta de valor de un sitio web: retroalimentación de los clientes, adquisición de habilidad y
programación del entretenimiento.
• Retroalimentación de los clientes. Los compradores a menudo confían más en lo que opinan otros
compradores que en lo que la compañía promete, y una clase de contenido que mejora un sitio web
son los testimonios de los clientes. ¿Recuerda el sofá de cuero en línea? Los testimonios de otros
compradores pueden generar confianza y aumentar la posibilidad de que el cliente compre en línea
sin ver la mercancía, ésta es una de las maneras en que el contenido puede ser fuente de ventaja
competitiva: la posibilidad de interactuar con clientes que piensan de forma similar, leer sobre sus
experiencias o escuchar de qué manera han respondido al nuevo producto que se ofrece crea una sen-
sación de pertenencia difícil de establecer en otras circunstancias.
• Adquisición de habilidad. Internet ha surgido como un instrumento muy importante para aprender,
51% de los usuarios la compara con una biblioteca6 y la principal razón por la que muchos acuden a
ella es para aumentar sus habilidades; los sitios web que proporcionan nuevo conocimiento o infor-
mación imparcial son sumamente valiosos, y la función de resolución de problemas a menudo supone
instruir a los consumidores respecto de las opciones e implicaciones de diversas elecciones; por ejem-
plo, LendingTree.com, una institución de préstamos en línea, ofrece un centro de ayuda que incluye
amplia información y recursos sobre cómo obtener un crédito, mantener un buen historial crediticio,
etcétera, y la función de adquirir experiencia no se limita a los sitios de consumo. En el caso de los
negocios B2B, los sitios web que facilitan la capacidad para compartir conocimientos expertos contri-
buyen a crear un sentido de comunidad al interior de una industria o un grupo de profesionales.
• Programación del entretenimiento. Cada vez son más las personas que utilizan internet como
medio de entretenimiento, con tecnologías como el streaming de medios (transmisión instantánea
que permite enviar imágenes y sonido tipo televisión) las computadoras proporcionan de todo: desde
5
Bayers, C., 2002, “The Last Laugh”, Business 2.0, septiembre, pp. 86-93.
6
Greenspan, R., 2003, “Internet Not for Everyone”, CyberAtlas, 16 de abril, www.cyberatlas.com (consultado el 20 de
octubre de 2010).

113
 las últimas noticias y videojuegos hasta películas en línea. Un estudio efectuado por Pew Internet y
American Life Project indica que las personas que utilizan un servicio de banda ancha de alta velo-
cidad ahora ven menos televisión y tienen más actividad en línea, y una razón es que la tecnología es
interactiva, lo que significa que los espectadores no se limitan a ver de forma pasiva, sino que utilizan
la web para crear arte o jugar en línea; por supuesto que los negocios han advertido esta tendencia y
están creando contenido para la web que no sólo es informativo, sino también entretenido.
Estas clases de contenido: retroalimentación de los clientes, adquisición de habilidad y programación
del entretenimiento, son fuentes potenciales de una ventaja competitiva, es decir, crean ventajas, pues for-
talecen incluso más el valor del proceso de creación o, si son administradas indebidamente, disminuyen el
desempeño.

Modelos de negocio
Internet ofrece una plataforma única, o escenario para las actividades de los negocios, que se ha convertido,
modelo de negocio
método y conjunto de en algunos sentidos, en un nuevo mercado. ¿Cómo hacen negocios las empresas en este nuevo terreno?
supuestos que explican Una manera de abordar esta interrogante es mediante la descripción de los diversos modelos de negocio en
de qué manera un nego- internet. Un modelo de negocio es un método y un conjunto de supuestos que explican de qué manera un
cio crea valor y obtiene negocio crea valor y obtiene utilidades en un entorno competitivo; algunos de ellos son bastante sencillos y
utilidades en un entorno tradicionales, incluso cuando se aplican en el contexto electrónico, otros poseen características únicas para
competitivo.
el entorno en línea con redes digitales. En esta sección se hablará de siete modelos de negocio en internet
que representan a la enorme mayoría de los realizados en línea.7
• El modelo basado en comisiones es empleado por negocios que brindan servicios a cambio de un
pago, casi siempre terceros intermediarios cuya comisión suele basarse en el monto de la transacción.
El tipo más común es el servicio de corretaje, como las corredurías de bolsa (p. ej., Schwab.com), de
bienes raíces (como Remas.com) o de transacciones (p. ej., PayPal.com), pero también incluye a las
compañías de subastas, como eBay, compañía que cobra una comisión a cambio de reunir a compra-
dores y vendedores.
• El modelo basado en publicidad es usado por compañías que proporcionan contenido y servicios a
sus usuarios, y que venden publicidad a los negocios que quieren llegar a ellos; es similar al modelo
de transmisión televisiva en el que los espectadores ven programas que se producen con financia-
miento de los anunciantes, aunque una diferencia básica es que los usuarios en línea pueden interac-
tuar con los anuncios y el contenido. Los grandes portales, como Yahoo.com, están en esta categoría,
al igual que los especializados como iNest.com, que ofrece servicios a compradores de casas recién
construidas; Opinions.com, un sistema de recomendaciones, es sólo un ejemplo de las muchas clases
de contenido que suelen estar disponibles.
• El modelo basado en sobreprecio es utilizado por negocios que agregan valor en el marketing y
las ventas (en lugar de en la producción) mediante la adquisición de productos a los que aumentan
un margen y revenden con utilidad. También se conoce como modelo comercial y se aplica tanto a
mayoristas como a minoristas, Amazon.com es el ejemplo más conocido de esta categoría, que tam-
bién incluye a compañías con establecimientos físicos como Wal-Mart, que cuenta con una operación
muy exitosa en línea, y a vendedores que ofrecen productos puramente digitales, como Fonts.com,
que vende fuentes e imágenes descargables.
• El modelo basado en producción es utilizado por compañías que mediante la transformación de
materias primas en productos con valor agregado añaden valor en el proceso de producción, por lo
que también se conoce como modelo de manufacturas. Internet agrega valor a este modelo en dos
sentidos clave: 1) disminuye los costos de marketing, pues permite un contacto directo con los usua-
rios finales, y 2) este contacto directo facilita la producción a la medida y resolución de problemas.
El sistema de pedidos en línea de Dell se sustenta en un avanzado proceso de producción a la medida,
y Travelocity utiliza su enorme base de datos de opciones de viajes y perfiles de clientes para identifi-
car, producir y ofrecer soluciones únicas.
• El modelo basado en referencias es utilizado por empresas que conducen a los clientes a otra compa-
ñía a cambio de un pago, un ejemplo es el modelo de afiliación, en el que un vendedor paga una canti-
dad a un afiliado cada vez que un visitante hace clic en el sitio web del afiliado y le compra algo. Mu-
chas compañías de renombre utilizan programas de afiliados como WeddingChannel.com, que ofrece
una lista de bodas mediante la cual los invitados compran regalos en tiendas como Tiffany’s, Macy’s
o Crate & Barrel, y que recibe un pago cada vez que se efectúa una venta mediante su sitio web; otro
ejemplo basado en referencias es Yesmail.com, que mediante el marketing por e-mail canaliza ventas.

7
Afuah, A. y Tucci, C.L., 2003, Internet Business Models and Strategies, 2a. ed., Nueva York: McGraw-Hill; y Tim-
mers, P., 1998, Electronic Commerce, Nueva York: Wiley.

114
• El modelo basado en suscripciones es utilizado por negocios que cobran una tarifa única por prestar
un servicio o proveer contenido con derechos de autor. Los proveedores de servicios de internet son un
ejemplo de este modelo, compañías como America Online y Earthlink ofrecen conexiones a internet
a cambio de una tarifa que se cobra sin importar si el suscriptor utiliza el servicio o no; también es
empleado por creadores de contenido, como The Economist o New York Times, aunque muchas veces
estas marcas de prestigio ofrecen una pequeña parte de su contenido de manera gratuita, por ejemplo
The Economist sostiene que 70% de su contenido sólo está a disponible para sus suscriptores.
• El modelo basado en pago por servicio es utilizado por empresas que brindan servicios continuos
similares a los de la compañía de luz; a diferencia del modelo basado en comisiones, el de pago por
servicio supone un sistema con base en el consumo, es decir, las actividades se miden y los usuarios
sólo pagan por la cantidad utilizada. Un ejemplo son los servicios de aplicaciones como eProject.
com, que ofrece un espacio virtual de trabajo en el cual personas que con diferentes ubicaciones
físicas colaboran en línea. En esencia, los usuarios rentan un espacio en internet y una serie de instru-
mentos que facilitan su interacción a cambio de un pago basado en la cantidad (tiempo, prestaciones,
etcétera) que usen.
El cuadro 3A.1 resume las características clave de cada modelo de negocio por internet, sugiere la
función que desempeñaría el contenido en él y menciona cómo las cuatro actividades que agregan valor:
búsqueda, evaluación, resolución de problemas y transacción, son fuentes de ventaja competitiva.

Fuentes de ventaja
Cuadro 3A.1
Modelos de negocio en
Modelo Características y contenido competitiva
internet
Basado en Cobra comisiones por servicios de corretaje o intermediación. Búsqueda,
comisiones Agrega valor porque capacita en habilidades y da acceso a Evaluación,
una amplia red de alternativas. Resolución de
problemas,
Transacción
Basado en El contenido de la web es pagado por los anunciantes. Agrega Búsqueda,
publicidad valor porque proporciona contenido gratuito o a precio bajo, Evaluación
incluidas la retroalimentación del cliente, la adquisición de
habilidades y la programación del entretenimiento, a públicos
que van desde los muy amplios (contenido general) hasta los
muy concretos (contenido especializado).
Basado en Revende mercancías añadiendo un margen al precio de Búsqueda,
sobreprecio compra. Agrega valor mediante la selección, las eficiencias Transacción
de distribución y el apalancamiento de la imagen, el renombre
y la reputación de la marca. Puede utilizar programación del
entretenimiento para aumentar sus ventas.
Basado en Vende bienes manufacturados y servicios a la medida. Agrega Búsqueda,
producción valor porque aumenta las eficiencias de producción, capta las Resolución de
preferencias del cliente y mejora el servicio al cliente. problemas
Basado en Cobra una tarifa por referir a los clientes. Agrega valor Búsqueda,
referencias mediante la mejora del producto o servicio que ofrece Resolución
la compañía, da seguimiento a las referencias de forma de problemas,
electrónica y genera datos demográficos. La experiencia Transacción
y retroalimentación del cliente suelen incluirse con la
información de la referencia.
Basado en Cobra una tarifa por el uso ilimitado del servicio o contenido. Evaluación,
suscripciones Agrega valor porque apalanca con fuerza el renombre de la Resolución de
marca, proporciona información de alta calidad a mercados problemas
especializados o acceso a servicios esenciales. Puede
consistir exclusivamente en programación del entretenimiento.
Basado en Cobra cuotas por servicios medidos. Agrega valor porque Resolución de
pago por proporciona eficiencias en el servicio, adquisición de problemas,
servicio habilidades y soluciones prácticas de outsourcing. Transacción
Fuente: Afuah, A. y Tucci, C. L., 2003, Internet Business Models and Strategies, 2a. ed., Nueva York: McGraw-Hill; Rappa, M.
2005, Business Models on the Web, digitalenterprise.org/models/models.html; y Timmers, P., 1999, Electronic Commerce, Nueva
York: Wiley.

115
CAPÍTULO 4

Cómo reconocer los activos

intelectuales de una empresa:
más allá de los recursos tangibles

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 Por qué la administración de los profesionales del

conocimiento, y del conocimiento mismo, es decisiva
para las organizaciones de hoy.
OA2 Por qué es importante reconocer la interdependencia
que existe entre atraer, desarrollar y retener al capital
humano.
OA3 La función clave del capital social para aprovecharlo
mejor dentro y fuera de la empresa.
OA4 La importancia de las redes sociales para administrar el
conocimiento y propiciar el éxito profesional.
OA5 La función vital de la tecnología para aprovechar mejor
el conocimiento y el capital humano.
OA6 Por qué los equipos electrónicos o virtuales son
fundamentales para combinar y aprovechar mejor el
conocimiento en las organizaciones, y cómo conseguir
que sean más efectivos.
OA7 El desafío de la protección de la propiedad intelectual
y la importancia de las capacidades dinámicas de una
empresa.
 PARTE 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

U
na de las más importantes tendencias que los administradores requieren considerar es el peso
que ha adquirido el trabajador del conocimiento en la economía actual; los administradores
necesitan reconocer la importancia que tiene el talento de primera y ofrecer mecanismos que
permitan aprovechar mejor el capital humano para la innovación y, en última instancia, el desarrollo de
productos y servicios que creen valor.
En la primera sección se explica el papel del conocimiento como medio principal de generación de
riqueza en la economía actual. El valor de una compañía no sólo se deriva de sus activos físicos, como
la planta, el equipo y la maquinaria, más bien, se basa en su conocimiento, know-how, y sus activos
intelectuales, todos integrados en las personas.
En la segunda sección se discute el recurso clave en sí, qué es el capital humano, el cual es básico
en el capital intelectual; se explorarán tres actividades interdependientes de suma importancia para la
organización: la atracción, el desarrollo y la retención de talentos de primera; respecto de cómo atraer
al mejor capital humano se abordarán cuestiones como contratar según la actitud y capacitar según
las habilidades; se explicará cómo propiciar en toda la organización la participación generalizada en
el desarrollo del capital humano, y también la importancia de que los empleados se identifiquen con la
misión y los valores de la organización en la retención del capital humano, además se enfocará sobre el
valor de una fuerza laboral diversa.
La atracción, el desarrollo y la retención del capital humano son condiciones necesarias pero
insuficientes para que la organización sea exitosa, por lo que en la tercera sección se hablará del capital
social: las redes de relaciones entre los miembros de una empresa, una cuestión que ha adquirido especial
importancia porque es decisiva para la colaboración y el intercambio de información; se explicará por qué
el capital social es particularmente importante para atraer al capital humano y crear equipos efectivos,
y se hablará de la función vital que desempeñan las redes sociales para mejorar la administración del
conocimiento o propiciar el éxito profesional.
La cuarta sección se referirá a la función que desempeña la tecnología para aprovechar mejor el
capital humano; con ejemplos que van desde la utilización del correo electrónico y las redes para facilitar
la colaboración entre individuos hasta el uso de tecnologías más complejas, como algunos sistemas
muy sofisticados para la administración del conocimiento; se explicará cómo administrar los equipos
electrónicos de forma efectiva y también cómo la tecnología sirve para retener el conocimiento.
La última sección hablará sobre las diferencias entre la protección a la propiedad material y a
la intelectual, y sugiere que la creación de capacidades dinámicas podría ser una de las vías más
convenientes para que la empresa proteja su propiedad intelectual.
 Aprenda de los errores
Piense en dos de los pintores modernos más iconoclastas: Vincent van Gogh y Pablo Picasso;1 sus
cuadros han alcanzado un valor superior a los 100 millones de dólares, los dos fueron creadores
de algunas de las imágenes pictóricas más icónicas del mundo (el Autorretrato de Van Gogh, sin
el lóbulo de la oreja, y su Noche estrellada, y El Guitarrista y Guernica de Picasso); sin embargo,
hay una diferencia importante entre ambos: Van Gogh murió en la miseria, pero cuando Picasso
murió, en 1973, su patrimonio tenía un valor estimado en 750 millones de dólares. Los dos fueron
iconoclastas, pero sólo Picasso tuvo éxito (al menos en vida). ¿En qué radicó su diferencia?
El principal contacto de Van Gogh con el mundo del arte fue su hermano, que por desgracia no le
proveyó directamente el dinero que le habría dado el éxito en vida. En cambio, los innumerables
contactos de Picasso le brindaron acceso a la riqueza comercial. Gregory Berns, en su nuevo libro,
Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently (Iconoclasta: un neurocientífico revela
cómo pensar diferente), señala: “la amplia red social de Picasso, incluidos pintores, escritores y
políticos, significaba que la distancia que lo separaba de los personajes importantes del mundo sólo
era de unas cuantas personas”.
De hecho, Van Gogh era un solitario, mientras que el carismático Picasso era miembro activo de
muchos círculos sociales; en términos de redes sociales, Van Gogh era un nodo solitario con pocas
conexiones, en cambio Picasso era un centro neurálgico que se interconectaba con una amplia red
hacia varias líneas sociales; mientras Picasso fluía suavemente en múltiples círculos sociales, Van
Gogh luchaba por mantenerse conectado hasta con sus seres más cercanos, vivía en un mundo ajeno,
entre tanto Picasso era un imán social y, como conocía a tanta gente, el mundo estaba al alcance de
su mano: desde su perspectiva éste era más pequeño.

No cabe duda de que Van Gogh murió sin dinero por muchas razones y que su trastorno mental
fue un factor que contribuyó a que fuese tan solitario; sin embargo, para las compañías el asunto
de fondo es: ¿cómo conectar a los talentos solitarios con las redes para que les permitan captar y
aprovechar su creatividad e ingenio?, ¿cómo asegurarse de que estos talentos se asemejen menos
a Van Gogh y más a Picasso?
Los administradores siempre están buscando a profesionales brillantes que tengan la capaci-
dad de impulsar a sus organizaciones al siguiente nivel, pero no obstante atraer a talentos es una
condición necesaria, no basta para alcanzar el éxito: en la actual economía del conocimiento no
importa qué tan grande pueda ser la dotación de recursos, ya sean talentos de primera, recursos
materiales o capital financiero, la cuestión es más bien: ¿qué tan buena es la organización para
atraer a talentos de primera y aprovecharlos mejor para generar una corriente de productos y
servicios valiosos en los mercados?

>OA1 La función central del conocimiento

Por qué la administra-
ción de los profesiona- en la economía actual
les del conocimiento,
y del conocimiento Nuestra explicación gira en torno del colosal cambio que se ha acelerado en decenios recientes
mismo, es decisiva para y sus implicaciones para la administración estratégica de las organizaciones.2 Durante la mayor
las organizaciones de parte del siglo xx los administradores se concentraron en los recursos tangibles como la tierra,
hoy.
el equipamiento y el dinero, y en los intangibles como las marcas, la imagen y la lealtad de los
clientes; enfocaban sus actividades hacia la asignación eficiente del trabajo y el capital: los dos
factores tradicionales de la producción.
¡Cómo han cambiado los tiempos! Hoy en día más de 50% del producto interno bruto (PIB)
de las economías desarrolladas está fundado en el conocimiento, los activos intelectuales y las
habilidades intangibles de las personas.3 En Estados Unidos los procesos intelectuales e infor-
máticos crean la mayor parte del valor de las empresas de muchos sectores de servicios (p. ej.,
software, servicios médicos, comunicaciones y educación), que representan 76% de su PIB; en

118 Parte 1: Análisis estratégico

el sector manufacturero las actividades intelectuales como investigación y desarrollo, diseño de
procesos y productos, logística, marketing e innovación tecnológica generan la mayor parte del
valor agregado;4 Gary Harnel y C.K. Prahalad, dos autores líderes en el campo de la administra-
ción estratégica, lo expresan con estas palabras:
La era de las máquinas perteneció a un mundo material, estaba compuesta por cosas, las com-
pañías fabricaban y distribuían cosas (productos materiales) y la administración asignaba cosas
(presupuestos de capital) e invertía en cosas (planta y equipamiento).
En la era de las máquinas las personas estaban subordinadas y las cosas eran centrales; en la
era de la información las cosas están subordinadas y el conocimiento es central, el valor de una
compañía no se deriva de las cosas sino del conocimiento, el know-how, los activos intelectuales
y las competencias, todos ellos insertos en las personas.5

En la economía del conocimiento cada vez es más común que la riqueza se cree mediante la economía del
administración efectiva de los trabajadores del conocimiento y no el control eficiente de los acti- conocimiento econo-
mía donde la riqueza es
vos materiales y financieros; la creciente importancia del conocimiento, aunada al movimiento
creada mediante la admi-
de los mercados de trabajo que hoy premian el trabajo del conocimiento, indica que invertir en nistración efectiva de los
una compañía es, en esencia, comprar un conjunto de talentos, capacidades, habilidades e ideas trabajadores del cono-
(capital intelectual) y no adquirir recursos materiales o financieros.6 cimiento y no mediante
el control eficiente de
Algunos ejemplos son los siguientes: las personas no compran acciones de Microsoft por los activos materiales y
sus fábricas de software, pues no posee ninguna, sino que su valor aumenta porque establece las financieros.
normas del software para las computadoras personales, explota el valor de su nombre y forma
alianzas con otras compañías; asimismo, Merck, la enorme compañía farmacéutica con un valor
de 24 mil millones de dólares, no se convirtió en la más admirada durante siete años consecuti-
vos, según la encuesta anual de Fortune, por su capacidad para fabricar píldoras, sino porque sus
científicos descubren medicamentos; P. Roy Vagelos, su ex CEO, cuando estaba a la cabeza de la
más admirada señaló: “cualquiera puede hacer un producto de bajo costo en cualquier lugar, si
uno es dueño de un conocimiento al que nadie más tiene acceso, es dinamita; cuidamos nuestras
investigaciones con más esmero que nuestros activos financieros”.7
Para sustentar estos argumentos con algunas cifras hay que preguntarse: ¿cuánto vale una
compañía?8 Y la respuesta empieza por los tres grandes estados financieros: estado de pérdidas
y ganancias, balance general y estado del flujo de efectivo; si éstos muestran una historia que los
inversionistas consideran útil, entonces el valor de mercado* de una compañía es más o menos
(aunque no exactamente porque el mercado mira hacia el futuro y los libros hacia el pasado)
igual al valor en libros que los contadores asignan a la empresa, y sin embargo no es así: un
estudio comparó el valor de mercado y el valor en libros de 3 500 compañías estadounidenses
durante un periodo de 20 años, y en 1978 los dos eran similares: el de libros correspondía a 95%
del de mercado, pero ambos valores se han distanciado sustantivamente: a finales de 2008 las
industrias de Standard & Poors se vendían, en promedio, 2.2 veces más que su valor en libros;9
Robert A. Howell, experto en el cambio de la función de las finanzas y la contabilidad, considera
que “los tres grandes estados financieros […] son tan útiles como un mapa de las calles de la
capital intelectual
ciudad de Los Ángeles de hace 80 años”. diferencia entre el valor de
La brecha que separa el valor de mercado de una empresa de su valor en libros es mucho mercado de una empresa
mayor en las compañías con información intensiva que en las con estrategias basadas sobre todo y su valor en libros,
incluidos activos como
en activos tangibles;10 el cuadro 4.1 muestra el índice valor de mercado-valor en libros de algu-
su reputación, la lealtad
nas compañías reconocidas; en las empresas donde el conocimiento y la administración de los y el compromiso de sus
trabajadores del conocimiento son relativamente importantes respecto de su aporte al desarrollo empleados, los valores de
de productos y servicios, y en las los recursos materiales son menos decisivos, el índice valor de la compañía, el renombre
de la marca y la experien-
mercado-valor en libros suele ser mucho mayor. Muchos autores han definido al capital intelec-
cia y las habilidades de los
tual como la diferencia entre el valor de mercado de una empresa y su valor en libros, es decir, empleados.
una medida del valor de los activos intangibles de una empresa;11 esta amplia definición incluye
activos como la reputación, la lealtad y el compromiso de los empleados, las relaciones con los

*El valor de mercado de una empresa es igual al valor de una de sus acciones comunes multiplicado por el número de
acciones en circulación. El valor en libros de una empresa es principalmente un cálculo del valor de sus activos tangi-
bles, mediante la fórmula: activo total – pasivo total.

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 119
Cuadro 4.1 Índice
valor de mercado-valor Índice valor de
en libros de algunas com- Ventas Valor de Valor en mercado-valor en
pañías (cifras en miles de Compañía anuales mercado libros libros
millones de dólares)
Genentech 11.7 85.8 11.9 7.2
Google 16.6 101.9 22.7 4.5
Oracle 22.4 85.6 23.1 3.7
Nucor 16.6 11.8 5.1 2.3
Union Pacific (ferrocarril) 16.2 21.6 15.6 1.4
International Paper 21.9 4.6 8.6 0.5

Nota: Los datos de los valores de mercado son al 26 de enero de 2009, todos los demás datos financieros están basados en los balances
generales y estados de pérdidas y ganancias más recientes.

clientes, los valores de la compañía, el renombre de las marcas y la experiencia y las habilidades
de los empleados;12 así, simplificando:
Capital intelectual de la empresa ⫽ Valor de mercado – Valor en libros
¿Cómo crean valor las compañías en la economía del conocimiento intensivo? La respuesta
general es que atraen al capital humano y lo aprovechan con efectividad mediante mecanismos
que crean productos y servicios de valor a lo largo del tiempo.
capital humano capa- En primer término, el capital humano se refiere a las “capacidades, el conocimiento, las
cidades, conocimiento, habilidades y la experiencia de los empleados y administradores individuales de una compañía”;13
habilidades y experiencia
de los empleados y admi-
este conocimiento es importante para las tareas inmediatas y para la capacidad de sumar a este
nistradores individuales acervo, mediante el aprendizaje, más conocimiento, habilidades y experiencia.14
de una compañía. En segundo, el capital social es “la red de amistades y relaciones laborales entre personas
talentosas al interior y exterior de la organización”; las relaciones son decisivas para compartir
y aprovechar mejor el conocimiento, y adquirir recursos.15 El capital social se extiende más allá
capital social red de las fronteras de la organización, de modo que incluye las relaciones entre la empresa y sus
de amistades y rela-
proveedores, clientes y socios aliados.16
ciones laborales entre
personas talentosas al En tercero está el concepto de conocimiento, que se presenta de dos maneras: 1) conoci-
interior y exterior de la miento explícito, codificado y documentado, que se reproduce con facilidad y se distribuye
organización. ampliamente, como los planos de ingeniería, el código del software y las patentes,17 y 2) conoci-
miento tácito, que está en la mente de los empleados y se basa en sus experiencias y formación,18
conocimiento explí- éste sólo se comparte con el consentimiento y la participación del individuo.
cito conocimiento codifi- La constante interacción entre los conocimientos explícito y tácito va creando nuevo cono-
cado y documentado que cimiento de forma constante; por ejemplo, dos ingenieros de software que trabajan juntos en
puede reproducirse con
el código de una computadora (conocimiento explícito), al compartir las ideas basadas en sus
facilidad y se distribuye
ampliamente. experiencias (conocimiento tácito) crean nuevo conocimiento cuando modifican el código; otro
punto importante es la función de los procesos socialmente complejos, incluidos el liderazgo, la
cultura y la confianza,19 que son decisivos en la creación de conocimiento,20 representan el pega-
conocimiento tácito mento que mantiene unidas a las partes de la organización y ayuda a crear un entorno laboral en
conocimiento en la mente
de los empleados que
el que los individuos están más dispuestos a compartir sus ideas, trabajar en equipo y, en última
está basado en sus expe- instancia, crear productos y servicios valiosos.21
riencias y su formación. Se han escrito muchos libros sobre la administración del conocimiento y la función central
que desempeña ésta en la creación de riqueza de las organizaciones y países desarrollados de
todo el mundo,22 el actual análisis se concentrará en algunos de los asuntos medulares que las
empresas requieren abordar para competir mediante su conocimiento.
A continuación se explicará el recurso medular mismo (capital humano) y se presentarán
algunos lineamientos para atraerlo, seleccionarlo, desarrollarlo y retenerlo. Tom Stewart, editor
de la Harvard Business Review, sostiene que las organizaciones deben realizar grandes esfuerzos
para proteger su capital humano, pues las que “diversifican el conocimiento vital que poseen,
ponen énfasis en el trabajo en equipo, evitan la obsolescencia mediante la aplicación de progra-
mas de aprendizaje y aprisionan a las personas clave con esposas de oro”;23 además, es menos

120 Parte 1: Análisis estratégico

probable que estas personas abandonen una organización si existen estructuras efectivas para
fomentar el trabajo en equipo y compartir información, un liderazgo fuerte que aliente la inno-
vación y culturas que fomenten la excelencia y la conducta ética, temas centrales de este capí-
tulo. Aun cuando dichas cuestiones se abordarán a lo largo del capítulo, en otros posteriores se
ofrecerán más detalles al respecto: en el 9 se hablará de los controles organizacionales (cultura,
recompensas y límites), en el 10 de la estructura y el diseño de la organización, y en los 11 y 12
sobre diversos temas relativos al liderazgo y las iniciativas emprendedoras.

Capital humano: base del capital intelectual

Las organizaciones requieren reclutar a personas talentosas, empleados de todos los niveles que
cuenten con los conjuntos correctos de habilidades y capacidades, además de los valores y las
actitudes correctas; estas habilidades y actitudes necesitan ser desarrolladas, fortalecidas y refor-
zadas constantemente, y cada empleado debe estar motivado y concentrar sus esfuerzos en las
metas y los objetivos de la organización.24
El gran aumento de los trabajadores del conocimiento como fuente vital para la ventaja
competitiva está cambiando el equilibrio de poder en la organización actual; estos empleados
colocan su desarrollo profesional y enriquecimiento personal (económico y de otro tipo) por
encima de la lealtad a la compañía; la atracción, el reclutamiento y la contratación de los mejores
y más brillantes es un primer paso decisivo en el proceso de la creación de capital intelectual. En
un simposio de directores, Bill Gates comentó: “Lo que está frenando a Microsoft […] es sim-
>OA2
plemente lo difícil que resulta salir a la calle y reclutar a la clase de personas que deseamos que
Por qué es importante
hagan crecer a nuestro equipo de investigación.”25 reconocer la interde-
La contratación es apenas el primero de tres procesos que siguen las organizaciones exitosas pendencia que existe
para construir y aprovechar mejor su capital humano; también desarrollan a sus empleados para entre atraer, desarrollar
y retener al capital
que desplieguen todo su potencial y maximicen sus contribuciones conjuntas,26 y finalmente, los
humano.
dos primeros procesos no servirán de nada si las empresas no son capaces de ofrecer el entorno
laboral y las recompensas intrínsecas y extrínsecas que sirvan para retener a sus mejores y más
brillantes elementos.27
Estas actividades están muy interrelacionadas, imagine un banco de tres patas (figura 4.1),28
si una de ellas está suelta o rota, se caerá.
Un ejemplo de esta interdependencia es una contratación deficiente que entorpezca la efec-
tividad de los procesos de desarrollo y retención, y también una retención ineficaz que imponga
una carga extra a la contratación y el desarrollo; considere la siguiente anécdota proporcionada
por Jeffrey Pfeffer de la Escuela de Administración de la Universidad de Stanford:
Hace poco acudí a un importante y elegante despacho de abogados en San Francisco, donde tra-
tan a sus asociados como basura y se registra una elevada rotación; cuando le pregunté al socio
administrador cuál era la tasa de rotación, éste repuso: “hace algunos años era de 25%, hoy se
ha elevado a 30%”. Le pregunté cómo había respondido el despacho a esa tendencia y contestó:
“aumentamos nuestro reclutamiento”. Ante tal respuesta le comenté: “¿qué clase de médico sería

Atraer al Desarrollar
capital al capital
humano humano

Retener al
capital
humano
Figura 4.1 Capital humano:
tres actividades interdependientes

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 121
 estrategia sobresaliente 4.1

Lo verde ayuda a atraer a talentos
Cuando las compañías optan por ser verdes muchas veces des-
cubren que los beneficios van más allá del ambiente: las estra-
tegias ecológicas también ayudan a atraer a talentos jóvenes y
reducir costos. Lindsey Pollack, autor de Getting from College to
Career, dice:
Los estudiantes desean trabajar en compañías que se
interesan por el ambiente, esperan encontrar iniciativas
verdes casi tanto como esperan el equilibrio entre su vida
personal y laboral, la diversidad étnica y la globalización.
Un sondeo de opinión sobre los empleos verdes, efectuado
recientemente por MonsterTrak.com, un sitio web de empleo
dirigido a estudiantes y contratistas de primer ingreso, reveló
que 80% de los profesionales jóvenes está interesado en con-
seguir un empleo con efecto positivo en el ambiente y 92% se
inclinaría más por trabajar en una compañía que no lo perju-
dique; en otra encuesta, 68% de los miembros de la generación
milenio dijo que se negaría a trabajar para un empleador que no
fuese socialmente responsable.
Fuentes: Lubby, T., 2008, “How to Lure Gen Y Workers?”, CNNMoneycom, 17
de agosto, s. p.; Mattioli, 2007, “How Going Green Draws Talent, Cut Costs”,
Wall Street Journal, 13 de noviembre, p. B10; y Odell, A. M., 2007, “Working for
the Earth: Green Companies and Green Jobs Attract Employees”, www.social-
funds.com, 9 de octubre, s. p (consultado el 2 de octubre de 2010).
Por lo anterior, cuando la papelera NewPage Corp., recluta
a personal en las universidades, reparte un folleto que destaca
su compromiso con la responsabilidad ambiental y muestra sus
nuevas oficinas centrales en Miamisburg, Ohio, Estados Uni-
dos, que emplean entre 28 y 39% menos energía que un edificio
normal y están amuebladas con materiales amigables con el
ambiente; Mark Sunwyn, su CEO, explica: “en última instancia
estamos compitiendo con todos los demás para quedarnos con
los mejores talentos y esta generación está muy preocupada
por el ambiente”.
Para satisfacer la creciente demanda de estudiantes inte-
resados en trabajar en compañías verdes, MonsterTRAK, una
unidad de la enorme empresa de empleo Monster.com, lanzó
GreenCareers, el primer servicio de reclutamiento en línea que
se concentra en los empleos verdes. EcoAmerica y el Environ-
mental Defense Fund, dos organizaciones ambientalistas sin
fines de lucro, están sumando su experiencia con Monster-
TRAK, y Mark Charnock, su vicepresidente y gerente general,
explica: “EcoAmerica se acercó a MonsterTRAK para crear
GreenCareers porque existe una urgente necesidad de llegar a
públicos agnósticos (en este caso estudiantes universitarios) en
cuestiones ambientales y de instruirlos sobre cómo abordar el
cambio climático y otros problemas ambientales graves”.
Sustentabilidad
ambiental

si su paciente se estuviera desangrando cada vez a mayor velocidad y su única respuesta fuese
acelerar la velocidad de la transfusión?”29

Es evidente que acelerar el reclutamiento es un mal sustituto de una débil retención; si bien no
existen respuestas sencillas y fáciles de aplicar, se puede aprender de lo que hacen las empre-
sas líder para atraer, desarrollar y retener al capital humano en los muy competitivos mercados
actuales.30 Antes de proseguir, el recuadro “Estrategia sobresaliente 4.1” aborda la importancia
de la estrategia de sustentabilidad ambiental, o verde, para atraer a talentos jóvenes.

Atraer al capital humano

Lo único que podemos hacer es apostar por las personas que hemos elegido, por tanto, mi tarea
consiste en elegir a las personas correctas.
Jack Welch, ex presidente de General Electric Company.31
El primer paso en el proceso de crear un capital humano de gran calidad es el control de los
insumos: atraer y seleccionar a la persona correcta. Muchas veces los profesionales de recursos
humanos abordan la selección de empleados con la mentalidad candado y llave; es decir, conse-
guir una llave (candidato a empleo) que entre en el candado (puesto), lo que supone un análisis
concienzudo de la persona y el puesto, y es el único camino para decidir correctamente respecto
de cómo embonan los dos; según esta teoría no hay manera de fallar si se consigue a alguien que
encaja exactamente dentro de los perfiles de conocimiento, capacidad y habilidad; sin embargo,
dicha teoría a menudo concede demasiada importancia a las habilidades específicas para la tarea
(p. ej. habilidades motrices, capacidades para procesar información específica y habilidades
comunicativas) y menos al conocimiento y la experiencia generales más amplios, las habilidades
sociales, los valores, las creencias y las actitudes de los empleados.

122 Parte 1: Análisis estratégico

 Muchos han cuestionado este abordaje y argumentan que las empresas logran identificar a
actores de primera si se concentran en la mentalidad, las actitudes, habilidades sociales y orienta-
ciones generales de los empleados; si las personas cuentan con los elementos debidos, entonces
podrán aprender rápidamente las habilidades específicas de la tarea, lo que no implica que éstas
carezcan de importancia, sino sugiere que los conjuntos de habilidades requeridos requieren
considerarse una condición necesaria aunque no suficiente; lo anterior conduce a una frase que
actualmente goza de popularidad y es el título de la siguiente sección.
Contratar según la actitud, capacitar según la habilidad Cada vez es más frecuente que las
organizaciones destaquen la importancia del conocimiento y la experiencia generales, las habili-
dades sociales, los valores, las creencias y actitudes de los empleados.32 Un ejemplo son las prác-
ticas de contratación de Southwest Airlines, que se concentran en los valores y las actitudes de los
empleados; dada su fuerte orientación a los equipos, esta compañía utiliza un enfoque indirecto;
por ejemplo, el equipo que entrevista pide a un grupo de empleados que preparen una presenta-
ción de cinco minutos sobre ellos mismos, durante la presentación los entrevistadores observan
cuáles candidatos apoyan con entusiasmo a sus compañeros y cuáles se concentran en pulir sus
propias presentaciones mientras los demás exponen:33 por supuesto que prefieren a los primeros.
Alan Cooper, presidente de Cooper Software, Inc., con domicilio en Palo Alto, California,
Estados Unidos, va más allá y utiliza la tecnología con ingenio para perfeccionar la capacidad de
los aspirantes para resolver problemas, así como sus actitudes antes de la entrevista; ha creado un
filtro de idiotas: una prueba en línea que se aplica a cualquier sector industrial, antes de perder
tiempo en determinar si los candidatos a los empleos funcionarán de forma satisfactoria, averi-
gua cómo funcionan sus mentes, Cooper informa: “la contratación era un agujero negro, pero ya
no tratamos con idiotas porque 90% de ellos se retira cuando ven nuestra prueba, un filtro que se
autoadministra”,34 ¿cómo opera?
La prueba en línea plantea preguntas diseñadas para observar de qué manera los postulantes abor-
dan diversas tareas para resolver problemas; por ejemplo, una pregunta clave pide a los postu-
lantes al puesto de ingeniero de software que diseñen un programa de creación de cuadros en el
Word de Microsoft, los candidatos presentan esquemas a lápiz y descripciones de la nueva inter-
faz para el usuario. Otra pregunta dirigida a diseñadores de la comunicación les pide que formu-
len una estrategia de marketing para un nuevo teléfono de tonos digitales dirigida a consumidores
de 1850. Los candidatos envían a la compañía sus respuestas mediante correo electrónico y éstas
se remiten a toda la empresa solicitando realimentación: sólo los candidatos con las calificaciones
más altas son citados a la entrevista.
Enfoques sólidos para el reclutamiento y la creación de redes Las compañías que toman en
serio la contratación también toman en serio el reclutamiento. El número de vacantes que requie-
ren ocupar las compañías de conocimiento intensivo exitosas es enorme, irónicamente muchas
aún no afrontan la escasez de solicitantes; por ejemplo, Google, que ocupó el cuarto lugar en la
lista de Fortune de 2009 entre las 100 mejores compañías para trabajar, sigue atrayendo a 777
mil solicitantes al año, a pesar de que la contratación se ha desacelerado,35 el desafío está en que
los candidatos sean los correctos y en no tener una enorme cantidad de ellos.
GE Medical Systems, que fabrica aparatos para obtener imágenes mediante tomografía (CT
scanner) y resonancia magnética (MRI), depende mucho de las redes; la empresa descubrió que
sus empleados actuales son la mejor fuente para llegar a los nuevos, recientemente Steven Pats-
cot, jefe de colocación y desarrollo de liderazgo, hizo pequeñas modificaciones para duplicar la
cantidad de referidos, primero, simplificó el proceso: nada de formularios complejos, burocra-
cia, etcétera; segundo, aumentó los incentivos: toda persona que refiriera a un candidato califi-
cado recibiría un certificado de regalo de Sears y si éstos eran contratados el bono aumentaba a
dos mil dólares; esto parece mucho dinero, pero no es nada en comparación con los entre 15 mil
y 20 mil dólares que GE normalmente paga a los headhunters por cada persona contratada;36
además, si alguien refiere a un ex compañero o amigo para un puesto, su credibilidad está en
juego y tienen sumo cuidado: recomiendan a quienes están razonablemente seguros de que serán
buenos candidatos, lo que funciona como un buen filtro para que la empresa decida a quién con-
tratará. La contratación de las personas correctas facilita mucho las cosas: hay menos reglas y
reglamentos, menos necesidad de vigilancia y jerarquías, y más interiorización de las normas y
los objetivos organizacionales.

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 123
 Considere algunos de los enfoques que las compañías están empleando para reclutar y
retener a talentos jóvenes, pues conforme la generación baby boom se jubile, las personas de este
grupo demográfico irán adquiriendo importancia dentro de la fuerza laboral actual; también se
ofrecen algunos consejos para ser contratado en el cuadro 4.2.

Desarrollo del capital humano

Reclutar a talento de primer nivel y esperar que sus habilidades y capacidades funcionen durante
el tiempo de su contrato no es suficiente: se requiere ofrecer capacitación y desarrollo en todos
los niveles de la organización;37 por ejemplo, Solectron arma tarjetas de circuitos impresos y
otros componentes para sus clientes de Silicon Valley,38 y proporciona a sus empleados un pro-
medio de 95 horas de capacitación al año; Winston Chen, presidente de la compañía, comenta:
“la tecnología cambia tan rápido que cada año cerca de 20% del conocimiento de un ingeniero
queda obsoleto, estamos obligados a capacitar a nuestros empleados; para registrar un creci-
miento elevado y tener gran calidad, la capacitación es muy importante”. Aunque la utilidad
financiera de la capacitación es difícil de calcular, la mayoría de los expertos considera que es
esencial; Motorola es una compañía que ha calculado sus beneficios: cada dólar invertido en
capacitación rinde 30 dólares de mejoría en la productividad durante los tres años siguientes.
Además de capacitar y desarrollar al capital humano, las empresas requieren fomentar una
participación generalizada, vigilar y dar seguimiento al desempeño de los empleados y evaluar
su capital humano.39
Fomentar la participación generalizada El desarrollo del capital humano necesita de la par-
ticipación activa de los líderes de todos los niveles; éste no tendrá éxito si sólo se le considera
responsabilidad del departamento de recursos humanos. Doscientos facilitadores, 30 funciona-
rios, 30 ejecutivos de recursos humanos y muchos gerentes jóvenes participan activamente en
el programa de orientación de General Electric en Crotonville, su centro de capacitación a las
afueras de la ciudad de Nueva York, en Estados Unidos; los temas incluyen competencia global,
cómo ganar en el escenario mundial y análisis personal de los principales valores de los nuevos
empleados frente a los de GE. Un gerente ejecutivo comentó en cierta ocasión: “no hay nada
mejor que las clases de moral para obligar a una persona a confrontar sus propios valores”.
Transferencia de conocimiento A lo largo de la vida, muchas veces se transmite conocimiento
a otra persona (un niño, un compañero más joven, un colega) o se accede a algo de su sabiduría
acumulada: conocimiento tácito de otra persona,40 un aspecto vital en el desarrollo del capital
humano;41 no obstante, incluso antes de empezar a planear esta transferencia conviene compren-
der de qué manera nuestros cerebros procesan la información que les llega, Dorothy A. Leonard,
investigadora de la Universidad de Harvard, explica:
Nuestro conocimiento tácito determina cómo asimilamos las nuevas experiencias, si no tenemos
receptores (o ganchos en los que podamos colgar nueva información), quizá no podamos percibir
ni procesar la información, es como enviar muchas cajas de documentos a alguien que no tenga
idea de cómo podría o debería ordenarlos.
Esta limitación cognoscitiva también se aplica a las organizaciones; cuando GE Health-
care establece o transfiere operaciones, designa a un administrador experto como pitcher y en
el equipo de la planta la recibe un cátcher; los dos equipos trabajan juntos, a menudo durante
varios años, primero en la ubicación del pitcher y después en la del cátcher; para garantizar una
transición fluida, el equipo del pitcher es sensible al nivel de experiencia del equipo del cátcher
y a su conocimiento de los procedimientos de GE Healthcare.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.2” muestra la perspectiva de dos ejecutivos de alto
rango sobre cómo conseguir que la actividad del mentor sea más efectiva.
Vigilar el avance y dar seguimiento al desarrollo Sin importar que la empresa utilice la
capacitación formal in situ, en otro sitio (p. ej. universidades) o mediante práctica en el trabajo,
es esencial dar seguimiento al progreso del empleado y compartirlo con él y los administrado-
res clave. Como muchas empresas líder, GlaxoSmithKline (GSK) concede mayor importancia
a las experiencias más generales en periodos más largos; Dan Pelan, vicepresidente ejecutivo
y director de recursos humanos, explica: “en un plano ideal, aplicamos la fórmula dos-más-
dos-más-dos para desarrollar a las personas de los puestos administrativos altos”, es decir, los

124 Parte 1: Análisis estratégico

 Éstas son algunas de las mejores prácticas que las compañías están utilizando para reclutar y Cuadro 4.2 Lo que
retener a los jóvenes de la generación del milenio que requiere mucho mantenimiento y también ha las compañías hacen para
sido llamada generación Y o del eco boom (personas nacidas después de 1982): atraer y retener talento
joven… y lo que debe
• No engañarlos en el discurso promocional. Quizá las presentaciones de alta tecnología y la hacerse para ser contratado
atención personal deslumbren a los estudiantes universitarios, pero más vale que el discurso
sea congruente con la realidad de la empresa, pues los estudiantes ultraconectados de hoy
pueden descargar información sobre ella con sólo cinco minutos en una red social.
• Darles tiempo para su vida personal. Cansados de las semanas laborales de 80 horas de sus
padres, los jóvenes del milenio quieren un mejor equilibrio, por lo cual las vacaciones generosas
son fundamentales y quieren estar seguros de que podrán tomarlas. En la empresa KPMG, 80%
de los empleados utilizó 40 horas de tiempo libre remunerado en seis meses hasta el mes de
mayo de 2006.
• Nada de relojes registradores, por favor. A los recién graduados no les importa trabajar muchas
horas, siempre y cuando lo hagan cuando quieran. La compañía Lockheed Martin y su contralor
permiten a los empleados cubrir jornadas de nueve horas y tener libre un viernes cada quince
días.
• Delegarles responsabilidad. La posibilidad de trabajar en proyectos gratificantes y desarrollar
otros propios es importante para los jóvenes del milenio. Google pide a sus empleados de primer
ingreso que dediquen 20% de su tiempo a desarrollar nuevas ideas y PepsiCo permite que algu-
nos empleados jóvenes y prometedores dirijan equipos pequeños en un plazo de seis meses.
• Realimentación y más realimentación. La asesoría para planear su carrera profesional y las eva-
luaciones frecuentes del desempeño son fundamentales para retener a los jóvenes contratados.
Lehman Brothers asigna dos mentores a los recién contratados: un compañero un poco mayor
que les ayuda a instalarse y un ejecutivo con mayor antigüedad que los guía durante más tiempo.
• La retribución es importante. Los jóvenes graduados y altruistas de hoy esperan poder servir a
la comunidad. Wells Fargo fomenta que sus empleados enseñen finanzas mediante clases a la
comunidad. Accenture y Bain permiten que sus empleados asesoren a organizaciones sin fines
de lucro.
Algunos consejos para ser contratado (con base en la lista de las 100 mejores compañías para
trabajar de Fortune):
• Es conveniente conocer a alguien. Casi todas las mejores compañías recurren a referencias de
sus empleados. Principal Financial Group y muchas otras empresas reclutan a casi 40% de sus
nuevos empleados por esta vía.
• Destaque su trabajo como voluntario en su currículum. A estas compañías les entusiasma
extenderse a la comunidad y prefieren contratar a personas que también se entusiasman con
hacerlo.
• Dé rienda suelta a su cuenta cuentos interno. Con mucho el estilo de entrevista más popular es
el conductual, lo que significa que le pedirán describir situaciones problemáticas que afrontó en
empleos anteriores y explicar exactamente cómo las manejó.
• Los llaneros solitarios no deberían concursar. En general se requiere de coequiperos. El direc-
tor de reclutamiento de Adobe, Jeff Vijungco, sostiene: “de hecho cuento la cantidad de veces
que un candidato dice yo en una entrevista: preferimos que diga nosotros”.
• Disponibilidad a aprender cosas nuevas. Es imprescindible demostrar pasión, la mayoría de las
100 mejores se enorgullece de crear entornos de aprendizaje; por tanto, hable de las habilidades
que le gustaría adquirir o pulir, y evite declarar que es el mejor en lo que hace.
Fuente: Fisher, A., 2008, “How to Get Hired by a ‘Best’ Company”, Fortune, 4 de febrero, p. 96; y Gerdes, L., 2006, “The Top 50
Employers for New College Grads”, BusinessWeek, 18 de septiembre, pp. 64-81.

mejores individuos de GSK adquieren experiencia en dos unidades de negocios, dos unidades
funcionales (como finanzas y marketing) y dos países.
Evaluación del capital humano En el competitivo entorno de hoy, la colaboración e inter-
dependencia son vitales para el éxito de la organización; los individuos necesitan compartir su
conocimiento y trabajar de forma constructiva para alcanzar las metas colectivas, y no sólo las
individuales; sin embargo, los sistemas tradicionales evalúan el desempeño desde una sola pers-

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 125
 estrategia sobresaliente 4.2

Mentores efectivos: perspectiva
de dos ejecutivos
Dos ejecutivos exitosos comparten su opinión sobre: ¿qué tan
importante es encontrar un mentor y serlo?
Michelle Coleman Mayes, vicepresidenta
ejecutiva y directora de Asuntos Jurídicos en
Allstate Corporation:
Es plural, no como el postre: se requiere más de uno. He
descubierto que quienes realmente llegan a conocer a
alguien muy bien ven en esa persona cosas que ella no
puede reconocer: si usted piensa que es perfecto quizá
nunca ha conocido a alguien que la diga la verdad.
Debe tenerse una imagen de concesiones en ambas
direcciones: sin importar qué tan viejo se es, cuando se
Fuente: Hymowitz, C., 2007, “View from the Top”, Wall Street Journal, 19 de
noviembre, p. R6.
necesita ayuda siempre se busca a otro, y siempre hay
alguien que ha estado en esa situación antes que usted; y
más vale pagar por adelantado, es decir, extender la mano
para ayudar a otro.
Sheryl Sandberg, vicepresidenta de ventas
y operaciones globales en línea de Google Inc.:
Uno requiere varias clases de mentores para diferentes
momentos de la vida, profesional y personal. Las mejores
relaciones entre mentor y aprendiz se basan en conocer
realmente a la persona en algún punto de interés mutuo, y
en lo laboral, pienso que la mejor forma para desarrollar a
las personas es involucrarme significativamente con ellas
en un determinado asunto. Más que preguntar “¿me puede
ayudar?”, debe decirse: “tengo un problema y me encan-
taría saber su opinión al respecto”. Los mentores no son
estampillas, no se pueden coleccionar de forma indiscrimi-
nada: esas relaciones deben desarrollarse de verdad.

pectiva (es decir, de arriba abajo) y, en general, no abordan las dimensiones más débiles como
habilidades comunicacionales y sociales, valores, creencias y actitudes.42
Para atacar las limitaciones del planteamiento tradicional, muchas organizaciones utilizan
sistemas de realimentación y evaluación de 360 grados;43 en este caso, los superiores, subalternos
directos, colegas y hasta clientes internos y externos califican el desempeño de una persona:44
los administradores se autocalifican para tener un punto de referencia personal y el sistema de
realimentación de 360 grados complementa el trabajo en equipo, la participación de los emplea-
dos y la horizontalidad de la organización. Conforme las compañías continúen delegando res-
ponsabilidades hacia la base, los sistemas de evaluación tradicionales resultarán insuficientes;45
por ejemplo, un gerente que antes administraba el desempeño de tres supervisores ahora podría
ser responsable de 10 y es menos probable que los conozca con la profundidad necesaria para
evaluarlos y desarrollarlos adecuadamente. El cuadro 4.3 presenta una parte del sistema de 360
grados de General Electric.
Los sistemas de evaluación también garantizan que el éxito de un administrador no sea a
costa de comprometer los principales valores de la organización; esta conducta casi siempre
conduce a ganancias de corto plazo para el administrador y la compañía, pero ésta registra pér-
didas a largo plazo en términos de moral, rotación, productividad, etcétera; en este sentido, Ray
Gilmartin, ex presidente de Merck, comentó a sus empleados: “quien obtiene resultados y no
demuestra los principales valores de la compañía a expensas de nuestra gente, no hará una buena
carrera con nosotros”.

Retención del capital humano

Se ha dicho que los empleados talentosos son “como ranas en carretilla”:46 ¡en cualquier
momento pueden saltar e irse!; por analogía, la organización puede tratar de obligarlos a que per-
manezcan en ella o de impedir que salten para irse mediante la creación de incentivos,47 es decir,
los líderes de hoy proporcionan el entorno laboral y los incentivos para evitar que los empleados
y administradores productivos quieran marcharse, o utilizar medios legales como contratos de
exclusividad y cláusulas de no competencia.48 Las empresas requieren impedir que la informa-
ción valiosa o sensible salga de ellas porque su omisión incumpliría la responsabilidad fiduciaria
del líder frente a los accionistas; sin embargo, se recomienda que enfoquen sus esfuerzos a lo pri-

126 Parte 1: Análisis estratégico

 Visión •Ha formulado y comunicado una visión o dirección de la organización clara, sencilla Cuadro 4.3 Fragmento
y enfocada al cliente. del cuadro de evaluación de
• Su pensamiento futurista amplía los horizontes y desafía la imaginación. 360 grados de los líderes de
General Electric
• Inspira y llena de energía a otros para que se comprometan con la visión; capta la
atención; dirige con el ejemplo.
• Cuando es necesario, actualiza la visión para que refleje los cambios constantes y
acelerados que afectan al negocio.
Enfoque en el cliente y la calidad
Integridad
Responsabilidad y compromiso
Comunicación e influencia
Posesión compartida y sin fronteras
Constructor de equipos y empowerment
Conocimiento, experiencia e intelecto
Iniciativa y velocidad
Mentalidad global

Fuente: adaptado de Slater, R., 1994, Get Better or Get Beaten, pp. 152-155; Burt Ridge: Irwin Professional Publishing.

Nota: Este sistema de evaluación está compuesto por 10 características: visión, enfoque en el cliente y la calidad, integridad,
etcétera; cada una con cuatro criterios de desempeño, entre los que se incluyeron los de la visión para ilustrar.

mero (buenos incentivos y entorno laboral) aunque, como todos sabemos, lo segundo (contratos
de exclusividad y cláusulas de no competencia) es necesario.49
Identificación con la misión y los valores de la organización Es menos probable que las
personas que se identifican y están más comprometidas con la misión y los valores centrales de
la compañía se desvíen o salgan disparadas a trabajar con la competencia; un ejemplo es la pers-
pectiva de Steve Jobs, el muy admirado CEO de Apple:50
Cuando contrato a alguien para un puesto alto, su competencia es lo primero: tiene que ser real-
mente listo; sin embargo, para mí el punto realmente importante es: ¿se enamorará de Apple?
Porque si se enamora, todo lo demás vendrá por consecuencia, querrá hacer lo mejor para Apple
y no para él, Steve u otra persona cualquiera.
La lealtad tribal es otro factor fundamental que liga a las personas con la organización.51
Una tribu no representa a la organización entera (salvo que sea muy pequeña), sino que está com-
puesta por sus equipos, comunidades de práctica y otros grupos dentro de ella o la ocupación.
Brian May, CEO de Values Technology, en Santa Cruz, California, Estados Unidos, docu-
mentó un viraje de las expectativas emocionales de las personas respecto del trabajo; a partir del
decenio de 1950, la relación “el trabajo es primero”, o “dígame qué hay que hacer y hagámoslo”,
dominó las actitudes de los empleados: las emociones y la vida personal se dejaban en la puerta
de entrada. Recientemente el conjunto de valores “primero la relación” ha ocupado el lugar de la
orientación hacia la tarea, y May estima que será la posición que domine: los empleados quieren
compartir sus actitudes y creencias además del espacio laboral.
Trabajo desafiante y entorno estimulante Alguien pidió a Arhur Schawlow, ganador del Pre-
mio Nobel de física en 1981, que señalara la diferencia entre los científicos muy creativos y los
menos creativos, su respuesta: “el aspecto del amor por el trabajo es muy importante: muchas
veces los científicos más exitosos no son los más talentosos,52 sino los movidos por la curiosi-
dad, los que deben saber la respuesta”.53 Esta opinión subraya la importancia de la motivación
intrínseca: para trabajar en algo porque es emocionantes, gratificante o un desafío personal.54
Una de las formas en que las empresas presentan desafíos y mantienen motivados a los
empleados muy activos es brindándoles oportunidades que disminuyan las barreras a su movili-
dad en la compañía; por ejemplo, Shell Oil Company ha creado un modelo de empleos abiertos
para los talentos, que se colocan en su intranet y, tras aviso con dos meses de anticipación, los

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 127
 empleados pueden ocupar el que les interese. Monsaanto55 ha desarrollado un enfoque similar,
que un ejecutivo explica:
Como no tenemos una estructura muy rígida, las personas fluyen hacia el lugar donde se está
registrando el éxito y la innovación; tenemos un sistema de libre mercado en el que las personas
pueden moverse, por lo que salen de áreas donde no hay mucho avance. Antes, recursos humanos
aplicaba procesos como el desarrollo de administradores y la evaluación del desempeño, hoy
también facilita este movimiento de personas.

El cuadro 4.4 lista las mejores prácticas que las organizaciones de vanguardia emplean
para crear un entorno laboral estimulante y desafiante para atraer y retener a talentos jóvenes de
primera.
Premios e incentivos económicos y no económicos Los premios económicos son un meca-
nismo de control vital en las organizaciones (como veremos en el capítulo 9); el dinero (como
sueldo, bonos, opciones a acciones, etcétera) tiene distintos significados para las personas: segu-
ridad, reconocimiento o sentido de libertad e independencia.
Rara vez un mayor salario es el factor más importante para atraer y retener capital humano,56
la mayoría de las encuestas muestra que el dinero no es la razón más importante para que una
persona acepte o abandone un trabajo y, en algunas encuestas, el dinero ni siquiera está entre
los 10 primeros lugares; por esto Tandem Computers (ahora parte de Hewlett Packard) no suele
informar a las personas que está reclutando cuál será su salario, a quienes lo preguntan se les dice
que son competitivos, y si persisten no se les ofrece el puesto, ¿por qué?, Tandem entendió una
idea bastante simple: las personas que llegan por dinero, también se irán por dinero.

Cuadro 4.4 Creación

de un lugar de trabajo desa- Compañía (sector) Comentarios
fiante y estimulante
Lockheed Martin (militar) Ofrece programas de liderazgo en comunicaciones,
ingeniería, finanzas, recursos humanos, sistemas de
información y operaciones.
Enterprise Rent-a-Car (transporte) El programa de capacitación a administradores es
equivalente a un curso de maestría intensivo para los que
quieren llegar a puestos ejecutivos, y los recién contratados
pueden administrar su propio negocio.
Verizon Wireless (telecomunicaciones) Recientemente la compañía inició un programa de
capacitación al menudeo, en el cual los participantes
trabajan hasta en tres ubicaciones en el plazo de dos años.
National Instruments (tecnología) La compañía invierte dinero en lo que dice y gasta más de
30 mil dólares al año para capacitar a cada participante en
su programa de liderazgo en ingeniería.
L’Oreal (bienes de consumo) Los brillantes ascendentes de marketing y primer ingreso
pasan por un programa rápido de capacitación que dura
entre 18 meses y dos años.
Vanguard (servicios financieros) Cuatro programas amplios de capacitación y desarrollo
que duran entre 12 y 24 meses, e incluyen entre tres y seis
rotaciones.
Adobe Systems (software) En la empresa permea una cultura de apertura: el CEO
responde los correos electrónicos en un plazo de 24 horas
y los consejos de empleados presentan sus ideas a la
gerencia.
Recreational Equipment (REI) (equipo y Quienes ganan una beca en los desafíos reciben hasta 300
ropa para actividades al aire libre) dólares en material para acometer una meta al aire libre, y
también se ofrecen generosos sabáticos.
Fuente: O’Brien, J. M., 2008, “The Best 100 Companies to Work For”, Fortune, 4 de febrero, pp. 61-94; y Gerdes, L., 2006, “The
Top 50 Employers for New College Grads”, BusinessWeek, 18 de septiembre, pp. 64-81

128 Parte 1: Análisis estratégico

 4.3 estrategia sobresaliente

Solución a los desafíos de los acuerdos
para los horarios laborales flexibles
Un estudio reciente de Hewitt Associates, un despacho de ase-
soría en recursos humanos, reveló que 75% de las compañías
ofrecía algún tipo de acuerdo para un horario laboral flexible;
sin embargo, los resultados de estas políticas han sido mixtos.
El hecho de trabajar a distancia ocasiona que los empleados
se sientan aislados y que los administradores sientan que no
tienen control, de hecho, muchas veces las personas que tra-
bajan con horarios flexibles están atadas a políticas que distan
mucho de ser flexibles; Stewart D. Friedman, director del Work/
Life Integratin Project, de la Escuela Wharton en la Universi-
dad de Pennsylvania, Estados Unidos, comenta: “el movimiento
en favor del equilibrio de la vida personal y laboral siempre ha
tenido una fuerte carga de unitalla”.
¿Cómo están las compañías abordando estos desafíos?
Veamos dos ejemplos:
• Hewlett-Packard ofrece un examen de personalidad para
que sus empleados determinen si en realidad son capa-
ces de trabajar en pijama, que, entre otras cosas, evalúa
si pueden operar con escasa supervisión.
Fuente: Conlin, M., 2008, “Out of Sight, Yes. Out of Mind, No”, BusinessWeek,
18 de febrero, p. 60; y Conlin, M., 2006, “Smashing the Clock”, BusinessWeek, 11
de diciembre, pp. 60-68.
• Estudios realizados en IBM revelaron que si los equipos
pasaban más de tres días sin reunirse, su felicidad y pro-
ductividad disminuían; hoy se exige a los gerentes que
reúnan a sus equipos cuando menos una vez cada tres
días (física o virtualmente) por razones que no tienen nada
que ver con terminar una tarea.
A continuación se listan algunas mejores prácticas o suge-
rencias para que los programas de horarios flexibles funcionen
adecuadamente:
• Evalúe. Antes de liberar a los trabajadores, las evaluacio-
nes son fundamentales para garantizar una mejora en su
productividad, compromiso y rotación.
• Adapte. Imponer nuevas reglas de trabajo rara vez fun-
ciona porque los administradores y trabajadores adaptan
los horarios a sus necesidades.
• Confíe. Es inevitable que algunos trabajadores liberados
desaceleren el paso, por lo que los administradores deben
confiar en ellos y después recurrir a los datos para eva-
luar su desempeño.
• Eduque. El trabajo independiente de la ubicación es un
concepto difícil de entender, por tanto, los cursos de
refuerzo son imprescindibles para los administradores y
trabajadores.
• Reúna. Cuando los trabajadores son nómadas, las reunio-
nes regulares, en persona o videoconferencia, ayudan a
conservar la dinámica de equipo.

Otro premio no económico es ofrecer servicio de guardería a los niños de las familias que
trabajan, el equilibrio de las exigencias de la vida familiar y laboral es un problema en algún
punto para casi todos los empleados.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.3” muestra algunos de los desafíos (y soluciones) de
los horarios flexibles. Esta popular práctica de empleo permite a los trabajadores un horario más
flexible para decidir cuándo y dónde desempeñan su trabajo.

Mejorar el capital humano: la función de la diversidad

en la fuerza laboral
La combinación de algunas tendencias demográficas y la aceleración de la globalización en los
negocios ha ocasionado que la administración de las diferencias culturales sea un asunto deci-
sivo.57 Las fuerzas de trabajo, que reflejan los cambios demográficos de la población general,
serán cada vez más heterogéneas en dimensiones como el género, la raza, la etnia y la nacio-
nalidad. En Estados Unidos, las tendencias demográficas indican que los hispanoamericanos
crecerán desde 6.9 millones en 1960 hasta más de 55 millones para 2020; asimismo, la población
asiático-americana llegará a 20 millones en 2020, desde 12 millones en 2000 y sólo 1.5 millones
en 1970; además, la población afroamericana ahora es más étnicamente heterogénea, los cálcu-
los del censo estiman que para 2010 hasta 10% de los estadounidenses de origen africano serán
inmigrantes de África o el Caribe.58
Estos cambios demográficos no sólo tienen implicaciones para el grupo de trabajadores,
sino también para la estructura de clientes, que también se están volviendo culturalmente más
diversas.

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 129

● Las fuerzas de tra-
bajo se están volviendo
más heterogéneas en
las dimensiones de
género, raza, etnia y
nacionalidad.
>OA3
La función clave del
capital social para
aprovecharlo mejor
dentro y fuera de la
empresa.
130 Parte 1: Análisis estratégico
La administración efectiva de la diversidad cultural mejora
las metas de la responsabilidad social de una organización,59 y
también supone muchos beneficios más; otras seis áreas donde
la buena administración de la fuerza laboral diversa mejora la
efectividad y las ventajas competitivas de una organización
son: 1) costos, 2) adquisición de recursos, 3) marketing, 4)
creatividad, 5) resolución de problemas y 6) flexibilidad
organizacional.
• Argumento de los costos. Conforme las organizaciones
se vuelvan culturalmente más diversas, las empresas que
administren de forma efectiva esta diversidad gozarán de
una ventaja en costos sobre las que no lo hagan.
• Argumento de la adquisición de recursos. Las empresas
que gocen de una reputación excelente como posibles
empleadores de mujeres y minorías étnicas gozarán de
una ventaja en la competencia por captar a talentos de
primera. A medida que los bancos de empleados disminu-
yan y cambien de composición, estas ventajas irán adqui-
riendo mayor importancia.
• Argumento del marketing. En el caso de las compañías multinacionales, el conocimiento
y la sensibilidad cultural que los miembros con raíces en otros países aporten a las activi-
dades de marketing serán muy útiles; una lógica similar se aplica a las subpoblaciones que
componen las operaciones nacionales.
• Argumento de la creatividad. La reducción del énfasis que se ponía en el acatamiento de
las normas y la diversidad de las perspectivas mejorarán el grado de creatividad.
• Argumento de la resolución de problemas. La heterogeneidad en los grupos que deciden
y resuelven los problemas casi siempre genera mejores decisiones por una mayor variedad
de perspectivas y un análisis más profundo; Jim Schiro, CEO de PriceWaterhouseCoopers,
explica: “cuando uno está verdaderamente comprometido con la diversidad, obtiene más
ideas, planteamientos, experiencias y capacidades diversas para aplicarlas a los problemas
de los clientes: seis personas con diferentes perspectivas tienen más probabilidad de resol-
ver problemas complejos que sesenta personas que piensan igual”.60
• Argumento de la flexibilidad organizacional. Con programas efectivos para mejorar la
diversidad étnica en el centro de trabajo, los sistemas se vuelven menos determinantes y
estandarizados y, por tanto, más fluidos; esta fluidez desembocará en una mayor flexibili-
dad para reaccionar ante los desafíos del entorno, las reacciones serán más rápidas y menos
costosas.
Antes, un director de diversidad se encargaba de que se cumplieran los requisitos de la Equal
Employment Opportunity Comission (EEOC) o, en el mejor de los casos, hacía un esfuerzo
mínimo por dar la impresión de que existía diversidad; hoy las organizaciones saben que la
función del director general de Diversidad (CDO, por sus siglas en inglés) suma mucho valor.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.4” explica de qué manera ha evolucionado la función del
CDO en MTV Networks (filial de Viacom) y cómo se han beneficiado sus negocios por tener una
fuerza laboral diversa.
La función vital del capital social
Las empresas exitosas saben muy bien que atraer, desarrollar y retener a los talentos “son con-
diciones necesarias pero no suficientes para crear ventajas competitivas”;61 en la economía del
conocimiento, lo importante no son las existencias de capital humano, sino la medida en que
éste se combina y aprovecha. En cierto sentido el desarrollo y la retención del capital humano
pierden importancia conforme los actores clave (profesionales talentosos en particular) asumen
la función de agentes libres y, en muchos casos, portan las habilidades que se requieren; sin
embargo, el desarrollo del capital social (es decir, amistades y relaciones laborales entre los
individuos talentosos) adquiere importancia porque ayuda al conocimiento de los trabajadores
 4.4 estrategia sobresaliente

MTV se beneficia de una fuerza laboral
diversa
Los administradores saben que las fuerzas de trabajo hetero-
géneas son semilleros llenos de ideas; sin embargo, las com-
pañías rara vez piden a los empleados que les den opiniones y
experiencias específicas de sus culturas; es más, las barreras
del idioma, la geografía y la asociación muchas veces impiden
que los empleados étnicamente diversos colaboren con activi-
dades innovadoras.
Los CDO quizás están más familiarizados con la amplitud
cultural y variedad del talento de su compañía que ningún otro;
en consecuencia, se encuentran en una posición excelente para
reunir a diferentes grupos que produzcan innovaciones.
El 28 de octubre de 2006, MTV Networks, una unidad de
Viacom International Inc., anunció que Billy Dexter había sido
nombrado el primer vicepresidente ejecutivo y director general
de Diversidad; él encabezaría las iniciativas globales de MTV
para conseguir los grados más altos de diversidad en cada uno
de los aspectos del negocio.
Fuente: Johansson, F., 2005, “Masters of the Multicultural”, Harvard Business
Review, vol. 83, núm. 10, pp. 18-19; y Anónimo, 2006, “MTV Networks Names
Billy Dexter as Chief Diversity Officer”, PRNewswire, 28 de octubre, s. p.
Judy McGrath, presidente y CEO de MTV Networks co-
mentó:
Estamos totalmente comprometidos con la diversidad y la
inclusión, porque es lo más creativo y vibrante que pode-
mos hacer para nuestro futuro; el público para nues-
tro contenido es cada vez más global y su pensamiento,
demografía y estilo de vida son muy diversos; en muchos
años, ninguna otra iniciativa ha enriquecido tanto a MTV
Networks ni nos ha convertido en algo tan relevante y
exitoso.
¿Cómo se ha beneficiado MTV Networks de la diversidad?
Un grupo intercultural descubrió oportunidades de marke-
ting en las similitudes entre la música country estadounidense
y la latinoamericana, que utilizan muchos de los mismos ins-
trumentos, tienen cantantes con estilos vocales similares y, en
la franja del Sol estadounidense, le agradan a un público muy
similar. Otros grupos han influido en el contenido multicultural
de los programas infantiles de Nickelodeon; Tom Freston, ex
CEO de MTV, comenta: “estos equipos han sido diseñados para
ser diversos y generar innovaciones, es mucho más probable
que uno obtenga una idea buena, original e innovadora cuando
existe este tipo de química”.

de una empresa dada.62 Los trabajadores del conocimiento a menudo muestran mayor lealtad
hacia sus compañeros y profesión que hacia la organización que los emplea, que puede ser una
“entidad amorfa, distante y a veces hasta amenazante”;63 por tanto, la empresa requiere encontrar
la manera de crear vínculos entre sus trabajadores del conocimiento.
Éste es un ejemplo hipotético: dos compañías farmacéuticas tienen la fortuna de contratar a
científicos que han ganado el premio Nobel,64 en el primer caso la compañía ofrece al científico
un sueldo muy atractivo, instalaciones y equipamiento sobresaliente, y le dice “ponte a trabajar”;
en el otro se ofrece al científico más o menos el mismo sueldo, instalaciones y equipamiento,
y un ingrediente adicional: trabajar en un laboratorio con 10 científicos muy bien preparados y
entusiastas, parte del trabajo consiste en colaborar con estos compañeros para desarrollar, con-
juntamente, compuestos promisorios para fármacos. No cabe duda de cuál escenario conducirá
a una mayor probabilidad de retener al científico; el hecho de interactuar, compartir y colaborar
creará una situación donde el científico desarrollará vínculos específicos con la empresa y es
menos probable que “salga disparado” ante la oferta de un sueldo más alto, estos vínculos son
decisivos porque los recursos basados en el conocimiento suelen ser de índole más bien tácita,
como explicamos en este capítulo; por tanto, son mucho más difíciles de proteger contra pérdidas
(es decir, que el individuo renuncie a la organización) que otros tipos de capital, como el equi-
pamiento, la maquinaria y la tierra.
Otra manera de ver la situación es en términos de la visión de la empresa basada en los
recursos que vimos en el capítulo 3, es decir, suele ser más difícil que los competidores copien
las ventajas competitivas cuando están basadas en conjuntos únicos de recursos;65 por tanto, si
los empleados están trabajando de forma efectiva en equipos, compartiendo su conocimiento
y aprendiendo unos de otros, no sólo será más probable que agreguen valor a la empresa, sino
menos probable que abandonen la organización por las lealtades y vínculos sociales que desarro-
llan a lo largo del tiempo.

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 131
 estrategia sobresaliente 4.5

Programas de ex compañeros: una
forma inmejorable de estar en contacto
Michael Jacobson tiene 12 años trabajando en prácticas de
seguridad en Cooley Godward, un despacho de abogados de
Palo Alto, California, Estados Unidos; en 1998 nadie se alegró
cuando avisó que abandonaría la empresa, todos pensaban que
sería difícil seguir adelante sin él.
Sin embargo, unos cuantos meses después los adminis-
tradores de Cooley Godward estaban encantados, ¿por qué?:
el nuevo empleo de Jacobson era como asesor general de un
sitio de subastas en línea poco conocido, llamado eBay; cuando
el sitio requería asesoría externa, Jacobsen acudía a su ex
empleador, y unos meses después Cooley Godward era el prin-
cipal asesor de la oferta pública inicial de eBay’s, por la cifra sin
precedente de 1 300 millones de dólares. Mark Pitchford, socio y
director general de operaciones de la empresa dice: “¡tenemos
una relación estupenda!”.
Con este golpe de suerte, Cooley Godward ya no deja
estas cuestiones al azar: en enero de 2004 inició un programa
de ex compañeros para que el despacho estuviera en contacto
Fuente: Rich, L., 2005, “Don’t Be a Stranger”, Inc., enero, pp. 32-33.
con sus ex abogados; estos programas no son nada nuevo en
el mundo de las compañías estadounidenses, empresas como
McKinsey & Company, Ernst & Young y Procter & Gamble cuen-
tan con ellos desde hace muchos años; sin embargo, como han
descubierto los socios de Cooley Godward, las empresas peque-
ñas también se benefician de las iniciativas de ex compañeros.
John Izzo, presidente de Izzo Consulting, una empresa con domi-
cilio en Vancouver, Washington, Estados Unidos, comenta: “los
ex empleados son un recurso”, la empresa asesora a negocios
pequeños respecto de cuestiones de capacitación y retención
de empleados.
A pesar de los beneficios potenciales de mantener con-
tacto activo con los ex empleados, muchos empleadores los
tratan como otro nombre más en el directorio o, peor aún, como
una amenaza competitiva; Izzo advierte que esto puede ser un
gran error, que con frecuencia los ex empleados actúan como
embajadores de buena voluntad en nombre de sus ex emplea-
dores y ayudan a referirles nuevos talentos y clientes; incluso
regresan en un futuro y requieren poca capacitación; además,
con el mercado laboral que ahora arroja señales de estar mejo-
rando y con muchos empleados que probablemente seguirán
avanzando, los programas de ex compañeros podrían adquirir
enorme importancia, en especial en las empresas que tienen
dificultad para reclutar y retener a profesionales calificados.

Cómo ayuda el capital social a atraer y retener talentos

La importancia que los vínculos sociales tienen entre los profesionales talentosos es un desa-
fío (y una oportunidad) significativo para la organización; en The Wall Street Journal, Bernard
Wysocku describió el aumento de una especie de efecto del flautista de Hammelin, en el cual los
equipos o las redes de personas están dejando una compañía para irse a otra:66 la tendencia es
a reclutar a candidatos en el quid de las relaciones sociales de las organizaciones, en particular
si se considera que tienen el potencial de traer consigo a colegas valiosos,67 se trata de un pro-
ceso llamado contratación vía las redes personales. A continuación se analiza un caso de esta
práctica:
Durante 15 años, Gerald Eickhoff, fundador de una compañía de electrónica comercial llamada
Third Millenium Communications, trató de contratar a Michael Reene, ¿por qué?: Eickhoff con-
sidera que Reene posee las habilidades del flautista de Hammelin; fue destacado en Andersen
Consulting en el decenio de 1980 y de IBM en el de 1990; allí creó negocios y siguió rechazando
las ofertas de Eickhoff.
Sin embargo, a principios de 2000 ingresó a Third Millenium como director general ejecu-
tivo con un sueldo de sólo 120 mil dólares y 20% de las acciones de la empresa; desde entonces
ha traído a la compañía a una larga serie de ex compañeros de IBM y subordinados de Andersen;
una de sus protegidas en esta última, Mary Goode, vino a la empresa como vicepresidenta ejecu-
tiva y de inmediato recurrió a su propia red y atrajo a ex compañeros.
Wysocki estima que el efecto del flautista de Hammelin es uno de los factores menos apre-
ciados en la lucha actual por conseguir a talentos, porque uno de los mitos de la nueva economía
es el individualismo descarnado y en la que los individuos encuentran trabajos en los sitios de
empleos de internet y entran a trabajar con verdaderos extraños. En lugar de en Yo, S.A. la verdad
quizás esté más cerca de Nosotros, S.A.68

132 Parte 1: Análisis estratégico

 Otro ejemplo de las relaciones sociales que ocasionan la movilidad del capital humano es
la migración de los talentos de una organización a iniciar empresas; el ejemplo más conocido
de este fenómeno es el de Microsoft,69 sus profesionales a menudo salen en masa para formar
capital de riesgo y nuevas empresas tecnológicas, llamadas Baby Bills, que se crean en torno a
equipos de desarrolladores de software; por ejemplo, Ignition Corporation, de Bellevue, Wash-
ington, Estados Unidos, fue constituida por Brad Silverberg, que fuera vicepresidente ejecutivo
de Microsoft, y ocho ex ejecutivos de la gigante del software, entre otros.
Las relaciones sociales ofrecen un mecanismo importante para obtener recursos e infor-
mación de individuos y organizaciones más allá de las fronteras de una empresa,70 el recuadro
“Estrategia sobresaliente 4.5” destaca los beneficios de los programas de ex compañeros de las
empresas, y explica cómo el asesor general de eBay se convirtió en una excelente fuente de nego-
cios para su ex empleador.

Redes sociales: implicaciones para la administración >OA4

del conocimiento y el éxito profesional La importancia de las
Los administradores afrontan muchos desafíos debidos a los vertiginosos cambios de la globaliza- redes sociales para
administrar el conoci-
ción y la tecnología; dirigir una compañía exitosa es una tarea que supone a más de una persona, miento y propiciar el
como recientemente dijera Tom Malone en The Future of Work: “como administradores debemos éxito profesional.
cambiar nuestra forma de pensar y alejarnos del mando y el control para optar por coordinar
y cultivar; la mejor manera de obtener poder a veces radica en cederlo”.71 Alejarse del control
burocrático desde la cima para optar por modelos más abiertos de redes descentralizadas dificulta
que los administradores comprendan de qué manera se está desempeñando el trabajo en concreto,
quién está interactuando con quién, dentro y fuera de la organización, y las consecuencias que
estas acciones tendrán a largo plazo en la salud de la organización; en pocas palabras, coordinar,
cultivar y colaborar se están convirtiendo en el modo de trabajar en todos los niveles.72
Pero, ¿cómo se hace esto? El análisis de las redes sociales describe las pautas de interac- análisis de las redes
ciones entre los individuos y sirve para diagnosticar los modelos efectivos e inefectivos;73 sirve sociales análisis de
las pautas de las inte-
para identificar a los grupos o conjuntos de individuos que constituyen la red, a los individuos que
racciones sociales entre
enlazan a los conjuntos y a otros de sus miembros; sirve para diagnosticar las pautas de comuni- individuos.
cación y, por tanto, su efectividad,74 análisis que es muy útil porque la configuración de los nexos
sociales de los miembros del grupo, en su interior y exterior, afecta la medida en que éstos se
conectan con individuos que:
• Aportan recursos que se necesitan.
• Brindan la posibilidad de intercambiar información y apoyo.

Alfredo

Jorge

María

Susana
Francisco

Guillermo

Figura 4.2 Red social simplificada

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 133

relaciones cerradas
grado en que todos los
miembros de una red
social tienen relaciones (o
vínculos) con otros miem-
bros del grupo.
relaciones puente
relaciones de una red
social que conectan
a personas que de lo
contrario no estarían
conectadas.
agujeros estructu-
rales lagunas sociales
entre los grupos de una
red social en la que
existen pocas relaciones
puente.
134 Parte 1: Análisis estratégico
• Tienen la motivación para tratarse de forma positiva entre sí.
• Tienen tiempo para crear relaciones de confianza que mejoran la efectividad del grupo.
Sin embargo, estas relaciones no se dan solas,75 el desarrollo del capital social requiere de la
interdependencia de los miembros del grupo; el capital social se erosiona cuando las personas de
la red se vuelven independientes, pero el aumento de interacciones entre los miembros ayuda a
desarrollar y mantener obligaciones recíprocas dentro de una red social.76
Para captar las ideas principales a continuación se presenta un breve análisis simplificado de
una red. En la figura 4.2 los enlaces se utilizan para describir las relaciones informales entre los
individuos, que suponen flujos de comunicación, apoyo personal y redes de asesoría; quizás haya
algunos individuos que literalmente carezcan de vínculos, como Alfredo, que suelen ser islotes;
sin embargo, la mayoría de las personas tiene algunos vínculos con otras.
Para simplificar, digamos que existen dos clases básicas de mecanismos que dictan el flujo
del capital social: relaciones cerradas (representadas por Guillermo, Francisco, Jorge y Susana)
y relaciones puente (representadas por María); como se observa en las primeras relaciones de la
figura 4.2, un miembro es central para el flujo de comunicación dentro de un grupo; en cambio,
en la relación siguiente una persona es puente o reúne a grupos que de lo contrario habrían que-
dado desconectados.
Tanto las relaciones cerradas como las de puente tienen implicaciones importantes para el
flujo efectivo de información en las organizaciones y la administración del conocimiento, a con-
tinuación se explica brevemente cada clase de relación y se abordan algunas de las implicaciones
que la comprensión de las redes sociales tiene para el propio éxito profesional.
Relaciones cerradas En el caso de las relaciones cerradas muchos miembros tienen víncu-
los con otros; como muestra la figura 4.2, el grupo de Guillermo estaría más cerrado que el de
Francisco, Susana o Jorge, porque un número mayor de miembros tiene conexiones entre sí den-
tro del grupo; en los grupos cerrados los miembros desarrollan relaciones fuertes entre sí, gran
nivel de confianza y mayor solidaridad; el elevado nivel de confianza ayuda a garantizar que las
normas informales del grupo se apliquen con facilidad y existan menos aprovechados; la presión
social impide que las personas dejen de esforzarse o rehúyan sus responsabilidades, además, las
personas de la red están más dispuestas a hacer favores y el esfuerzo extra por un colega, porque
confían en que sus esfuerzos serán correspondidos por otro miembro del grupo. Otro benefi-
cio de una red cerrada es el enorme grado de apoyo emocional, lo que resulta particularmente
valioso cuando hay inconvenientes que pudieran destruir el ánimo o sucede una tragedia inespe-
rada que ocasionaría que el grupo perdiera su punto focal, el apoyo social ayuda al grupo a salir
de la desgracia y a volver a emprender el camino.
Sin embargo, las relaciones cerradas tienen su precio: los grupos que se vuelven demasiado
cerrados se aíslan, se separan del resto de la organización y no comparten lo que están apren-
diendo de gente que no está dentro del grupo; las investigaciones muestran que si bien los admi-
nistradores deben fomentar las relaciones cerradas hasta cierto punto, si son demasiado cerradas
necesitan alentar a las personas a abrir sus grupos e infundir nuevas ideas mediante relaciones
puente.77
Relaciones puente La perspectiva de las relaciones cerradas parte del supuesto de que existe
una gran similitud entre los miembros del grupo; sin embargo, los miembros quizá sean muy
heterogéneos respecto de sus posiciones dentro de las estructuras formales o informales del
grupo o de la organización; esta heterogeneidad existe, por ejemplo, por fronteras verticales
(diferentes niveles de jerarquía) y horizontales (diferentes áreas funcionales).
Las relaciones puente, a diferencia de las cerradas, subrayan la importancia de los vínculos
que conectan a las personas; los empleados que son puente para personas que están desconecta-
das suelen recibir información diversa y oportuna por su acceso a una amplia variedad de flujos
heterogéneos de información; estas relaciones puente abarcan diversas clases de fronteras.
Ron Burt, investigador de la Universidad de Chicago, acuñó el término agujeros estruc-
turales para referirse a la laguna social que separa a dos grupos, son comunes en las orga-
nizaciones y, cuando se presentan en los negocios, los administradores suelen llamarlos silos o
chimeneas; los grupos de ventas e ingeniería son un ejemplo clásico: miembros que tradicional-
mente interactúan con sus compañeros y no entre grupos.
 4.6 estrategia sobresaliente

El valor (y las limitaciones)
de las amistades informales
en las organizaciones
Los cursos de cuerdas y las actividades al aire libre ayudan a
los oficinistas a desarrollar camaradería corporativa mediante
la socialización, el sudor y las situaciones estresantes que se
comparten; las personas llegan como compañeros de trabajo
y salen como amigos; sin embargo, la camaradería desbordada
de hecho ocasiona que los equipos sean menos efectivos.
Recientemente Joe Labianca (investigador de la Universi-
dad de Kentucky) y dos compañeros estudiaron a 60 equipos de
11 compañías de una amplia variedad de sectores, en los más
efectivos casi la mitad de las relaciones entre los miembros
eran lo bastante estrechas como para considerarse de amis-
tad; sin embargo, en los que la cantidad de amistades se acer-
caba a 100% el desempeño bajaba drásticamente, ¿por qué?:
estos grupos sufrían porque eran insulares e impermeables a
las influencias externas y confiaban en sí mismos a un grado
enfermizo; sus miembros quizás habían desarrollado un gran
nivel de confianza y compromiso entre sí, pero también depen-
dían demasiado de sí mismos para las nuevas ideas e iniciati-
vas. En ocasiones estos problemas se logran evitar mediante
dinámicas como lluvia de ideas o eligiendo a un miembro del
grupo para que sea abogado del diablo; sin embargo, cuando
las amistades son especialmente estrechas, incluso esas técni-
Fuentes: Labianca, J., 2004, “The Ties That Bind”, Harvard Business Review, vol.
82, núm. 10, p. 19; Oh, H. Chung, M. y Labianca, G., 2004, “Group Social Capital
and Group Effectiveness: The Role of Informal Socializing Ties”, Academy of
Management Journal, vol. 47, núm. 6, pp. 860-875; y Labianca, J., 2007, comuni-
cación personal, 28 de febrero.
cas tienen poca probabilidad de generar perspectivas sorpren-
dentemente diferentes.
Las amistades que benefician más a los equipos se for-
man “fuera del grupo”; las relaciones de trabajo con personas
de otras áreas de la compañía son importantes para transmitir
información simple acerca del flujo del trabajo, pero las relacio-
nes que se extienden al ámbito social (como comidas, cenas y
tragos después del trabajo) son más importantes; estas interac-
ciones son fuentes muy valiosas de capital social y los miem-
bros del equipo que socializan de esta manera, particularmente
los administradores de alto nivel con líderes de otros equipos,
cumplen una función central porque tienden puentes entre gru-
pos e individuos que de lo contrario no estarían conectados con
su propio grupo; esto les permite llevar de regreso a sus grupos
información estratégica, consejos relacionados con la tarea y
apoyo político y social.
Los administradores de alto rango no pueden pedir a los
empleados que tengan amistad con personas fuera de sus domi-
nios, pero sí fomentar que lo hagan; se debe explicar a los líde-
res de equipo que el desarrollo de una amplia red social forma
parte de su trabajo. Los administradores requieren separar fon-
dos para actividades sociales interfuncionales y crear oportuni-
dades para que los empleados se vinculen en torno a aficiones
y quehaceres comunes. Una vez armados los equipos, los líde-
res consideran a quién (y también qué) conocen los miembros
potenciales; además, los programas de mentores deben colo-
car a los novatos de la compañía bajo el ala de los veteranos de
otros departamentos y no con quienes trabajan todos los días.
En resumen, las actividades hacia el exterior no tienen
nada de malo, pero en lugar de fomentar el dominio de lo desco-
nocido, conviene a los equipos aventurarse hacia los rincones
remotos de su propia organización.

Un estudio efectuado por Burt en Raytheon, compañía estadounidense del ramo de la elec-
trónica y contratista militar con valor de 21 mil millones de dólares, proporciona más infor-
mación sobre los beneficios de tender puentes.78
Burt estudió a cientos de administradores dentro del grupo de la cadena de suministro de Raytheon
y pidió a cada uno de ellos que anotara ideas para mejorar la administración de la cadena en
la compañía, y luego pidió a dos de sus ejecutivos que calificaran las ideas, la conclusión: las
mejores sugerencias provinieron consistentemente de los administradores que discutían sus ideas
fuera de su grupo de trabajo regular.
Burt descubrió que los administradores de Raytheon eran muy buenos para concebir ideas,
pero muy malos para ponerlas en práctica; según él, los administradores a menudo discutían sus
ideas con compañeros que ya formaban parte de su red informal, y en su opinión debían discutirlo
con personas que no fuesen sus contactos típicos, en particular un jefe informal o alguien con
poder suficiente como para ser un aliado, pero no su actual supervisor.

El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.6” habla del valor de las amistades informales como
fuente muy efectiva de capital social y de los inconvenientes de los grupos insulares, que sólo
confían en sí mismos.
Antes de ir él tema de las implicaciones de la teoría de las redes sociales en el éxito profe-
sional de los administradores respondamos: ¿cuál es el mecanismo más valioso para desarrollar

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 135
 y nutrir al capital social: las relaciones cerradas o las puente? Como sucede con muchos aspectos
de la administración estratégica, la respuesta es: “depende de las circunstancias”, por tanto, vea-
mos algunas cuestiones contingentes.79
Primero, empresas en un entorno competitivo con tecnologías y mercados que cambian rápi-
damente: éstas deberían tener relaciones puente entre muchas redes porque requieren una amplia
variedad de fuentes de información oportuna y la presencia de muchas perspectivas interdiscipli-
narias facilita la innovación. Al contrario, las empresas que compiten en un entorno estable casi
siempre afrontarán un grado mínimo de imprevistos, por lo que sus nexos cohesivos asociados a
la red cerrada servirían para garantizar la instrumentación oportuna y efectiva de las estrategias.
Otro factor contingente sería la clase de estrategia de negocio que decida aplicar la empresa
(tema que se abordará en el capítulo 5); los administradores con redes sociales que se caracte-
rizan por relaciones cerradas estarían en una posición ideal si su empresa sigue una estrategia
general de costos bajos;80 en este caso el control y la coordinación son necesarios para instru-
mentar estrategias muy limitadas por las presiones para abatir costos. En cambio, las incertidum-
bres casi siempre asociadas con las estrategias de diferenciación (es decir, creación de productos
que los clientes perciban como únicos y de gran valor) requerirían una amplia gama de fuentes
y entradas de información, y las redes sociales que se caracterizan por relaciones puente entre
muchos grupos ofrecerían el acceso a las distintas fuentes de información que se requieren para
lidiar con estrategias complejas y multifacéticas.
Una observación: en las dos contingencias expuestas (entorno competitivo y estrategia de
negocios) se precisan tanto las relaciones cerradas como las de puente entre grupos, el propósito
es destacar en qué situación debe dominar más una clase de ellas.
Implicaciones para el éxito profesional Las redes sociales efectivas ofrecen muchas ven-
tajas81 y desempeñan una función en el avance y éxito profesional de un individuo. Desde la
perspectiva individual, estas redes ofrecen tres ventajas únicas: información privada, acceso a
distintos conjuntos de habilidades y poder.82 En el trabajo diario los administradores encuentran
estas ventajas, pero quizá no piensan en cómo las redes les regulan a ellos.
Información privada Nuestros juicios se forman con base en información pública y privada;
hoy tenemos a nuestro alcance muchas fuentes de información pública, incluida internet, pero
como es tan accesible ofrece menos ventaja competitiva que antes.
En cambio, la información privada de contactos personales ofrece cosas que no están en las
fuentes públicas, como la fecha de lanzamiento de un nuevo producto o datos sobre lo que un
entrevistador particular espera encontrar en los candidatos; proporciona a los administradores
una ventaja, aunque es más subjetiva que la información pública, pues no es fácil que fuentes
independientes, como Dunn & Bradstreet, la constaten; por tanto, el valor que su información
privada tiene para otros, y el de la proporcionada por otros, dependerá del grado de confianza que
exista en la red de relaciones.
Acceso a conjuntos de habilidades diversas Linus Pauling, una de las dos personas que ha
ganado un premio Nobel en dos campos diferentes y considerado uno de los genios más desta-
cados del siglo xx, no atribuye su éxito a su enorme capacidad mental ni a la suerte, sino a sus
diversos contactos; ha comentado: “el mejor camino para tener una buena idea es tener muchas
ideas”.
Mientras que las habilidades se han especializado en los pasados 15 años, las cuestiones
relacionadas con la organización, los productos y el marketing se han vuelto más interdiscipli-
narias; lo que significa que el éxito está ligado a la capacidad de trascender las limitaciones de
las habilidades naturales recurriendo a otros. Las relaciones de redes muy diversas, por tanto,
le ayudarán a desarrollar perspectivas más completas, creativas y sin sesgos de los asuntos; el
intercambio de información o habilidades con personas que tienen experiencias diferentes a la
suya le proporcionará recursos únicos excepcionalmente valiosos; es común que las personas
compartan sus problemas en estas relaciones, así que si conoce a la cantidad suficiente de perso-
nas empezará a ver cómo los problemas que una persona está tratando de resolver son resueltos
con soluciones creadas por otros: ser capaz de unir los problemas con las soluciones casi siempre
es bueno para su carrera.

136 Parte 1: Análisis estratégico

 4.7 estrategia sobresaliente

Desarrollar el capital social: ¿son
diferentes las mujeres de los hombres?
Hace algunos años Boris Groysberg efectuó un estudio y advir-
tió a los administradores de los riesgos asociados a contratar
actores brillantes de otras compañías; su investigación incluyó
a más de mil analistas destacados del mercado de valores y
encontró que cuando uno de ellos cambiaba de compañía no
sólo su desempeño se desplomaba, sino también el valor de
mercado de la compañía en que se empleaban; además, estos
actores no solían permanecer en la nueva empresa durante
mucho tiempo, a pesar de los generosos paquetes de remune-
ración que los atrajeron en primera instancia, por lo que todo el
mundo salía perdiendo.
Sin embargo, cuando Groysberg analizó los datos más a
fondo obtuvo más información, un grupo de analistas conservó
su nivel de trabajo después de cambiar de empleadores: las
mujeres. A diferencia de sus homólogos masculinos, las muje-
res que cambiaban de empresa seguían teniendo el mismo
buen desempeño, en comparación con las que permanecían en
el mismo lugar.
¿Por qué esta discrepancia de géneros? Por dos razones:
en primer lugar, al parecer las mejores analistas construyen sus
Fuente: Groysberg, B., 2008, “How Star Women Build Portable Skills”, Harvard
Business Review, vol. 86, núm. 2, pp. 74-81.
franquicias sobre relaciones portátiles y externas con los clien-
tes y las compañías que analizan, en lugar de hacerlo sobre
relaciones con sus empresas; en cambio, los analistas varo-
nes crean más capital humano específico con la empresa y el
equipo, es decir, invierten más en redes internas y capacidades
y recursos únicos de las empresas donde trabajan.
En segundo, las mujeres ponen más cuidado al evaluar a
un posible empleador. Evalúan sus opciones con más cuidado
y analizan una variedad de factores más amplia que los hom-
bres antes de decidir si se separan de una empresa en la cual
habían tenido éxito; al parecer, las analistas destacadas toman
su entorno laboral más en serio, aunque dependen menos de él
que los varones destacados; además, propenden a buscar una
empresa que les permitirá seguir construyendo su franquicia
exitosa a su manera.
La explicación del porqué las analistas dedican más tiempo
a desarrollar sus redes externas es clara: la mayoría de los ven-
dedores, negociadores y banqueros de inversión son hombres
y éstos propenden a pasar más tiempo con otros hombres; no
es extraño que los actores destacados del estudio en general
se hubieran topado con esfuerzos frustrados por integrarse
a la estructura de poder existente, y por tanto se esforzaban
más por cultivar relaciones con los clientes y contactos de las
compañías que analizaban, su decisión de mantener este enfo-
que en el exterior estaba fundada en cuatro factores básicos:
relaciones internas inestables, malos mentores, omisión de los
colegas y posición vulnerable en el mercado de trabajo.

Poder Antes el poder de un administrador emanaba de la jerarquía de la empresa, pero con-

forme las organizaciones de las compañías se empezaron a aplanar, de forma más parecida a un
pastel que a una pirámide, el poder se reubicó en las redes de los agentes (personas puente de
muchas redes), quienes eran capaces de adaptarse a los cambios de la organización, desarrollar
clientelas y sintetizar puntos de vista encontrados. Estos agentes no estaban necesariamente en la
cúspide de la jerarquía ni eran expertos en sus campos, pero sí enlazaban a los especialistas de
la empresa mediante relaciones confiables e informativas.83
La mayoría de las redes personales está llena de racimos, es decir, los amigos de un indi-
viduo quizá sean amigos entre sí; la mayoría de las redes de las compañías está compuesta por
varios racimos que tienen pocos nexos entre ellos, y los agentes gozan de poder especial porque
son capaces de conectar a racimos separados, estimulando con ello la colaboración entre espe-
cialistas que en caso contrario serían independientes.
Antes de seguir, el recuadro “Estrategia sobresaliente 4.7” se refiere a un interesante estudio
que señala que las mujeres desarrollan sus redes sociales de otra manera que los hombres.

Inconveniente potencial del capital social

La explicación del capital social cerrará discutiendo algunas de sus limitaciones. En primer tér-
mino, algunas empresas han sido afectadas negativamente por el alto grado de capital social, por-
que éste genera un pensamiento grupal: tendencia a no cuestionar las creencias compartidas84 pensamiento grupal
y pensamiento que se presenta en redes muy cerradas a las que no entran muchas aportaciones tendencia de una orga-
nización que conduce a
de personas de fuera. En efecto, demasiados sentimientos de calidez y afecto entre los miembros los individuos a no cues-
del grupo impiden que unos cuestionen con rigor lo que otros dicen; las personas no se animan tionar las creencias que
a aplicar la abrasión creativa descrita por Dorothy Leonard, investigadora de la Universidad de comparten.

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 137
 Harvard, como fuente fundamental de innovación.85 Dos empresas famosas por su unión, fuerte
sentimiento de pertenencia de los empleados y trato humano, Digital Equipment (ahora parte de
Hewlett-Packard) y Polaroid, sufrieron mucho por juzgar el mercado incorrectamente y por sus
errores estratégicos, aspectos de su cultura que contribuyeron a sus problemas.
En segundo, si existen mentalidades muy arraigadas hay una tendencia a desarrollar prác-
ticas disfuncionales en recursos humanos, es decir, la organización (o el grupo) seguiría con-
tratando, recompensando y promoviendo a personas con esa misma mentalidad, lo que tiende
a intensificar más la inercia de la organización y a erosionar la innovación; homogeneidad que
aumentaría con el tiempo y disminuiría la efectividad de los procesos de decisión.
En tercero, los procesos de socialización (orientación, capacitación, etcétera) son muy one-
rosos en términos de recursos económicos y compromiso de los administradores; estas inversio-
nes representan una significativa oportunidad de costos que debe evaluarse en términos de los
beneficios que se pretenden obtener, si estos egresos son excesivos, la rentabilidad se afectaría
negativamente.
Por último, los individuos podrían utilizar los contactos que desarrollan para sus propios
intereses y agendas, que quizá no coincidan con las metas y los objetivos de la organización, y
por tanto podrían distorsionar o utilizar selectivamente la información para favorecer los cursos
de acción que prefieren, o retener información en provecho propio de modo que aumente su poder
en detrimento del bien común. Con base en la explicación de las redes sociales, esto ocurre sobre
todo en una organización con demasiadas relaciones puente e insuficientes relaciones cerradas.
En los grupos muy cerrados es más fácil que los miembros se observen unos a otros para garanti-
zar que no aparezcan actos ilegales o carentes de ética, en cambio las relaciones puente facilitan
que la persona ponga a un grupo o individuo contra otro, para provecho de nadie.86 En el capítulo
9 se hablará de algunos mecanismos para controlar las conductas (recompensas, control, límites)
que disminuyen estas conductas y acciones disfuncionales.87

>OA5 Cómo utilizar la tecnología para aprovechar mejor

La función vital de la
tecnología para apro-
el capital humano y el conocimiento
vechar mejor el cono- La información y el conocimiento compartidos por toda la organización son una vía para con-
cimiento y el capital servar recursos, desarrollar productos y servicios, y crear nuevas oportunidades. En esta sección
humano.
se explicará cómo utilizar la tecnología para aprovechar mejor el capital humano y el conoci-
miento al interior de las organizaciones así como con los clientes y proveedores más allá de sus
fronteras.

Utilizar las redes para compartir información

Todos sabemos que el correo electrónico es un medio muy efectivo para comunicar una gran
variedad de información: es rápido, fácil y casi no cuesta dinero, aunque llega a convertirse en un
problema si los empleados lo usan demasiado para asuntos personales; además, todos sabemos
que las bromas y los rumores corren rápidamente al interior de las organizaciones y fuera de
ellas.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo un CEO frenó lo que consideraba un uso
excesivo del correo electrónico en su empresa.88
Scott Dockter, CEO de PBD Worlwide Fulfillment Services, con sede en Alpharetta, Georgia,
Estados Unidos, instituyó los viernes sin correo electrónico; ¿por qué?: consideraba que PBD,
que ofrece servicios de administración y distribución de call centers, dependía demasiado del
correo electrónico y que eso estaba afectando la productividad, y, quizá, las ventas. Así que giró
instrucciones a sus 275 empleados para que contestaran el teléfono o se reunieran en persona
todos los viernes y redujeran el uso del correo electrónico el resto del tiempo.
La orden fue difícil de digerir, sobre todo por el personal más joven. “Descubrimos a un
montón de introvertidos […] que habían caído en el patrón de comunicarse por correo electrónico
—explica Dockter—; sin embargo, en menos de cuatro meses esta simple directriz llevó a que se
resolvieran los problemas más rápido, a un mejor trabajo en equipo y, lo mejor de todo, a clientes
más contentos; “nuestra relación con PBD es mucho más sólida ahora —comenta Cynthia Fitz-
patrick de Crown Financial Ministries—, es imposible conocer bien a una persona mediante el
correo electrónico”.

138 Parte 1: Análisis estratégico

 4.8 estrategia sobresaliente

Paso en falso con el correo electrónico:
equivocación del CEO de Countrywide
y de un CEO potencial
CEO de Countrywide Financial
El presidente de la afectada Countrywide Financial Corporation
desató la incredulidad y el humor con su sarcástica respuesta a
la petición vía correo electrónico de un hombre a punto de per-
der su casa. “Repugnante”, escribió Angelo Mozilo, sin darse
cuenta, en su respuesta a Daniel Bailey Jr., que había solicitado
se modificaran los intereses flotantes de su hipoteca; Bailey
explicaba que no había comprendido plenamente los términos,
que le habían dicho que podría refinanciarse después de un año
y que, por los abultados pagos, estaba a punto de perder la casa
que había tenido durante 16 años, y envió su correo electrónico
a 20 direcciones de Countrywide con machote de carta del sitio
web LoanSafe.org, que ofrece asesoría a los prestatarios en
problemas.
Countrywide alegaba que estos correos electrónicos masi-
vos habían inundado sus buzones de entrada y alterado las ope-
raciones, y Mozilo escribió: “es increíble, la mayoría de estas
cartas tienen el mismo texto, es evidente que están recibiendo
asesoría de la misma persona o por internet, es repugnante”,
por desgracia presionó Contestar en lugar de en reenviar y
mandó sus comentarios de regreso a Bailey.
Bailey colocó esta respuesta en un foro de LoanSafe
y desató el furor en los sitios web de viviendas; Countrywide
envió una declaración en la que sostenía que la compañía y
Fuentes: Anónimo, 2008, “Countrywide CEO Mozilo Criticizes e-Mail”, biz.
yahoo.com, 21 de mayo, s. p.; Angelo Mozilo, en.wikipedia.org, s. p.; Bart, A. y
Goldstein, S., 2008, “Bank of America to Buy Countruywide, www.marketwatch.
com, 11 de enero, s. p.; y Goldsmith, M., 2009 (sitios consultados el 25 de octubre
de 2010); “How Not to Lose the Top Job”, Harvard Business Review, vol. 87,
núm. 1, pp. 72-80.
Mozilo “lamentaban cualquier malentendido ocasionado por la
respuesta enviada inadvertidamente al correo electrónico del
Sr. Bailey: Countrywide está trabajando activamente para ayu-
dar a que prestatarios como el Sr. Bailey puedan conservar sus
casas”.
La empresa perdió 1 200 millones de dólares en el tercer
trimestre de 2007 y otros 222 millones en el cuarto, cuando azotó
la crisis de las hipotecas subvaluadas; además, sus acciones
bajaron 80% entre febrero y finales de 2007; en ese mismo
periodo Mozilo recibió 1.7 millones de dólares por concepto
de sueldo y 20 millones más en acciones como premio por su
desempeño, las cuales vendió en 121 millones más: el 1 de julio
de 2008 fue despedido de Countrywide, cuando la empresa fue
adquirida por Bank of America; en una nota al pie, Henry G. Cis-
neros, ex presidente de HUD y miembro del consejo de admi-
nistración de Countrywide, describió a Mozilo como “enfermo
de estrés: el capítulo final de su vida es la infamia que le han
enviado o que él mismo se ocasionó”; CNN lo nombró como uno
de los 10 culpables más buscados por el colapso financiero de
Estados Unidos en 2008.
Un candidato a CEO se descarrila
Marshall Goldsmith, uno de los coaches ejecutivos más conoci-
dos del mundo, da un ejemplo de cómo un ejecutivo descarriló
su exitosa carrera en una empresa porque sin prestar atención
envió un correo electrónico tóxico:
Fui testigo de una serie de correos electrónicos entre un
CEO potencial y un amigo dentro de la compañía; el pri-
mero, enviado al amigo, proporcionaba una descripción
elaborada de por qué el actual CEO es un idiota; el amigo
respondió y después de varias rondas de correos envió
uno con un chiste, el CEO potencial decidió que el CEO
actual disfrutaría del chiste y se lo reenvió, adivinarán lo
que sucedió: el CEO recorrió la cadena de correos elec-
trónicos y encontró el mensaje que hablaba del idiota, y el
posible sucesor dejó de serlo una semana después.

El correo electrónico también puede ocasionar situaciones embarazosas si uno no tiene cui-
dado; a continuación se exponen los apuros del asolado CEO de Countrywide Financial Corp.
(recientemente depuesto) y del posible CEO de otra empresa, el mensaje es un aviso claro de
cautela (“Estrategia sobresaliente 4.8”).
Sin embargo, el correo electrónico también puede ser un medio para que los ejecutivos
comuniquen información con eficiencia; por ejemplo, Martin Sorrell, presidente de WPP Group
PLC, una compañía de publicidad y relaciones públicas con valor de 2 400 millones de dólares,
cree decididamente en su uso,89 una vez al mes envía correos a todos sus empleados en los que
explica cómo marcha la compañía, aborda temas específicos y ofrece su perspectiva sobre temas
interesantes, como los nuevos modelos de negocio para internet; considera que esto mantiene a
su personal al tanto de lo que está haciendo.
La tecnología también permite formas de comunicación mucho más sofisticadas que com-
partir conocimiento; Buckman Laboratories es una compañía química especializada con valor de

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 139
 464 millones de dólares, tiene su domicilio en Memphis, Tennesse, Estados Unidos, y unos 1 450
empleados en más de 100 países; y ha sabido utilizar muy bien su red global (llamada K’Netix)
para compartir conocimiento y aumentar sus ventajas competitivas:90
Éste es un ejemplo de cómo utiliza la red. Uno de los clientes que fabrica papel para Buckman
en Michigan, Estados Unidos, advirtió que el peróxido que estaba añadiendo para extraer la tinta
de las revistas viejas ya no estaba funcionando, y uno de sus gerentes de ventas colocó el pro-
blema en la red de conocimiento, en cuestión de dos días los vendedores de Bélgica y Finlandia
identificaron una causa probable: las bacterias de la mezcla de papel estaban produciendo una
enzima que descomponía el peróxido, el gerente de ventas recomendó una sustancia química para
controlar a las bacterias y resolvió el problema, es evidente el concepto tan positivo que el cliente
tiene de Buckman; además, cuando compañía y cliente son cocreadores de conocimiento emerge
otro grado de confianza y valor.

Equipos electrónicos: utilizar la tecnología para mejorar

>OA6
Por qué los equipos
la colaboración
electrónicos o virtua- La tecnología permite que los profesionales trabajen como parte de equipos electrónicos, o vir-
les son fundamen- tuales, para aumentar la velocidad y efectividad con la que desarrollan productos; por ejemplo,
tales para combinar
y aprovechar mejor
Microsoft ha concentrado gran parte de su desarrollo en equipos electrónicos (equipos-e) que
el conocimiento en están unidos por una red,91 lo que contribuye a acelerar el diseño y las pruebas de nuevos módu-
las organizaciones, y los de software que utilizan el marco de Windows como arquitectura central; la organización
cómo conseguir que promueve una capacitación técnica especializada al mismo tiempo que rápidamente comparte el
sean más efectivos.
conocimiento al interior, lo que le ayuda a saber de qué manera sus nuevas tecnologías pueden
aplicarse con rapidez a nuevas empresas comerciales, como la televisión por cable, las transmi-
siones, y los servicios de viajes y financieros.
equipos electrónicos • ¿Qué son los equipos electrónicos (o equipos-e)? Existen dos diferencias clave entre los
equipo de personas que
desarrollan sus tareas
equipos-e y los tradicionales:92
comunicándose sobre • Los miembros de los equipos-e trabajan en sitios separados geográficamente o en el mismo
todo mediante correo espacio, pero con diferente horario, y cuentan con miembros que trabajan en espacios y
electrónico. husos horarios diferentes, como el caso de muchos equipos multinacionales.
La mayoría de las interacciones entre los miembros de los equipos-e son mediante canales
electrónicos de comunicación, como aparatos de fax e instrumentos de groupware: correo elec-
trónico, tableros de boletines, salas de chat y videoconferencias.
Los equipos-e han crecido exponencialmente en años recientes;93 conforme las organiza-
ciones afrontan cada vez grados más altos de cambio complejo y dinámico, estos equipos tam-
bién son efectivos para ayudarles a lidiar con los desafíos globales; la mayoría de los equipos-e
desempeña tareas muy complejas, y la mayor parte de los equipos de conocimiento desarrollan
nuevos productos, mejoran los procesos organizacionales y resuelven problemas desafiantes de
los clientes; por ejemplo, los equipos-e de Eastman Kodak diseñan nuevos productos, los de
Hewlett Packard resuelven los problemas de cómputo de sus clientes y los de Sun Microsystem
generan nuevos modelos de negocio.

Ventajas Los equipos-e ofrecen muchas ventajas;94 además del evidente uso de la tecnología
para facilitar las comunicaciones, sus posibles beneficios son paralelos a los de las otras dos sec-
ciones principales de este capítulo: capital humano y capital social.
Primero, los equipos-e están menos restringidos por las limitaciones geográficas que afectan
a los equipos cara a cara, por tanto los primeros tienen el potencial de adquirir una gama más
amplia de capital humano o habilidades y capacidades requeridas para desempeñar tareas com-
plejas, como no están limitados por un espacio geográfico, los líderes de los equipos-e tienen que
recurrir a un fondo más amplio de talentos para enfrentar una gama más amplia de problemas;
una vez formados, los equipos-e son más flexibles para responder a desafíos y oportunidades
laborales inesperados porque sus miembros están en posibilidad de rotar y salir de los proyectos
cuando las demandas y contingencias modifican los objetivos del equipo.
Segundo, los equipos-e son muy efectivos para generar un capital social: la calidad de las
relaciones y redes que forman los líderes y miembros de los equipos. Este capital es un lubricante

140 Parte 1: Análisis estratégico

básico de las transacciones y operaciones laborales; como las fronteras asociadas a los equipos-e
son más amplias, los miembros y líderes suelen tener acceso a una gama mayor de contactos
sociales que la que suele estar a disposición de los equipos cara a cara más tradicionales; estos
contactos muchas veces están conectados a una variedad más extensa de clientes, compradores,
elementos y otros grupos de interés fundamentales.
Desafíos Sin embargo, también hay desafíos asociados a conseguir que los equipos-e sean
efectivos; las acciones exitosas tanto de equipos tradicionales como electrónicos requieren que:
• Los miembros identifiquen quiénes, de entre ellos, aportan el conocimiento y los recursos
más convenientes.
• Los líderes de los equipos-e y miembros clave sepan combinar las aportaciones individua-
les de la manera más efectiva para obtener una respuesta coordinada y correcta.
Los psicólogos de grupo utilizan el concepto identificación y combinación para estas acti-
vidades, y los equipos que no logran desempeñarlas afrontan pérdidas de procesos,95 que les
impiden un alto desempeño por la dinámica ineficiente de la interacción entre sus miembros;
esta dinámica ineficiente requiere que cierta cantidad de energía, tiempo y esfuerzo colectivo
lidie con las ineficiencias del equipo y, por tanto, lo desvíen de sus objetivos; por ejemplo, si un
miembro del equipo no comunica información importante en una fase decisiva de un proyecto,
los demás miembros podrían desperdiciar tiempo y energía, lo que conduce a conflictos y resen-
timiento, así como a una menor motivación para trabajar duro y desempeñar las tareas.
El potencial de pérdidas de procesos suele ser mayor en los equipos-e que en los tradicio-
nales, porque la dispersión geográfica de sus miembros eleva la complejidad para establecer una
interacción efectiva e intercambios. En general, los equipos tienen pérdidas de procesos por una
escasa cohesión, poca confianza entre los miembros, ausencia de normas o parámetros adecua-
dos para los procedimientos operativos o de una comprensión compartida respecto de sus tareas;
como en los equipos-e los miembros están más dispersos en términos geográficos y horarios, son
más susceptible a los factores de riesgo que ocasionan las pérdidas del proceso, problemas que
se exacerban cuando los miembros del equipo tienen competencias y habilidades sociales muy
distintas de las ideales, lo que erosiona las capacidades para resolver problemas y también el
funcionamiento efectivo del grupo como unidad social.

Cómo codificar el conocimiento para obtener

una ventaja competitiva
Existen dos clases de conocimiento: el tácito, que está inserto en la experiencia personal y sólo
se comparte con el consentimiento y la participación del individuo, y el explícito (o codificado),
que se documenta, distribuye ampliamente y replica con facilidad. Uno de los desafíos de las
organizaciones de conocimiento intensivo consiste en captar y codificar el conocimiento y la
experiencia que, de hecho, reside en la cabeza de sus empleados; de lo contrario tendrán que
reinventar la rueda constantemente, lo que es costoso y también ineficiente, y la nueva rueda no
necesariamente será superior a la vieja rueda.96
Cuando un activo del conocimiento (p. ej. un proceso o código de software) ha sido desarro-
llado y su costo ha sido cubierto, se reutiliza muchas veces a un costo muy bajo, suponiendo que
no se requiere modificar sustancialmente cada vez. Un ejemplo es el caso del despacho de aseso-
ría Accenture (antes Andersen Consulting),97 como el conocimiento aplicado en sus asesorías ha
sido codificado y almacenado en depósitos electrónicos, una gran cantidad de ellos lo emplea en
muchos trabajos; además, como el trabajo está bastante estandarizado (es decir, existen muchas
similitudes entre numerosos requerimientos de los clientes), hay una proporción muy alta de ase-
sorías que alcanza hasta 30 por asesor, y por supuesto que los asesores recién contratados reciben
una capacitación muy extensa para que este procedimiento funcione; los reclutas son capacitados
en el Centro de Educación Profesional de Accenture, unas instalaciones de 150 acres (más de
600 mil metros cuadrados) en St. Charles, Illinois, Estados Unidos; mediante el banco central de
administración del conocimiento, los asesores trabajan con muchos escenarios diseñados para
mejorar los procesos de negocios; en efecto, las tecnologías de la información permiten a los
asesores ser instrumentadores, en lugar de inventores.

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 141
 estrategia sobresaliente 4.9

Cómo retiene el conocimiento 3M de 3M; anteriormente, si los representantes del call center no
podían encontrar una respuesta a una pregunta técnica, lla-
A medida que la cuestión de los empleados jubilados adquiere
maban a un ingeniero de servicios técnicos, y Dayton explica:
mayor importancia en 3M, la retención de su conocimiento se
“el representante llamaba al ingeniero técnico preferido y esa
ha convertido en prioridad, la compañía aplica lo que llama
persona le enviaba un correo electrónico con un archivo o
métodos de alta, baja o cero tecnología a una gama de medidas
PDF; con este nuevo proceso esa información va a una base de
para retener el conocimiento.
conocimientos de la compañía que puede ser consultada por
Barry Dayton, jefe del programa de administración del
todos en la empresa”.
conocimiento de 3M, dice: “los instrumentos de cero tecno-
Otro instrumento del arsenal de retención del conocimiento
logía, como relatar historias, funcionan mejor para llegar al
de 3M son los relatos de historias, bastante menos formal que
conocimiento táctico profundo; las bases de conocimiento con
Maven, ¿cómo funciona?, un departamento de la compañía
capacidad de búsqueda son los mejores instrumentos que se
identifica escenarios de negocio que, si bien no surgen muy
pueden escribir”.
a menudo, sí se presentan con la frecuencia suficiente como
La base de conocimientos con capacidad de búsqueda de
para ameritar su consideración, o que cuando surgen frenan
la compañía, llamada Maven, permite que la información sobre
las operaciones diarias de las plantas, por ejemplo el cambio a
el trabajo de dos mil ingenieros de servicios técnicos en todo
una nueva máquina o la reparación de un equipo de producción
el mundo esté accesible a todos los empleados de 3M; Dayton
que requiere sacarlo de la línea.
explica que ésta es una enorme ventaja de negocios en una
Una vez identificadas las situaciones, el departamento de
industria donde alrededor de 30% de los ingenieros de servi-
Dayton crea grupos de expertos, incluidos empleados de pro-
cios técnicos con domicilio en Estados Unidos están a punto
ducción, mantenimiento e ingeniería que han participado en
de retirarse.
situaciones similares; éstos se sientan en una sala de conferen-
Maven es la extensión de alta tecnología de un sistema
cias y son cuestionados por los facilitadores, quienes utilizan
de bases de datos que ya estaba instalado en los call centers
software para hacer mapas de sus diagnósticos sobre lo que
sucedió y lo que hicieron en consecuencia, Dayton comenta:
Fuente: Thilmany, J., 2008, “Passing on Know-How: Knowledge Retention Stra- “lo pulimos un poco y lo publicamos en el portal de su planta,
tegies Can Keep Employees’ Workplace-Acquired Wisdeom from Walking Out para que los operarios, en su tiempo libre o cuando sucede
the Door When They Retire”, HR Magazine, junio, s. p. algo, realicen una búsqueda rápida”.

Access Health, un centro médico hospitalario, también emplea la tecnología para captar y
compartir conocimiento; cuando una persona llama al centro, una enfermera titulada utiliza la
arquitectura de decisiones clínicas de la compañía para evaluar los síntomas de quien llama,
descartar posibles enfermedades y recomendar un remedio casero, una visita médica o una a la
sala de urgencias. El banco del conocimiento de la compañía tiene árboles de decisión de los
síntomas de más de 500 enfermedades, su CEO Joseph Tallman explica: “no estamos inventando
una nueva manera de curar enfermedades, estamos tomando el conocimiento disponible e inven-
tando procesos para aprovecharlo mejor”. El desarrollo del software de los árboles de decisión
costó mucho dinero, pero la inversión se ha recuperado muchas veces: los primeros 300 árboles
de decisión que desarrolló Access Health se han utilizado un promedio de ocho mil veces al año
cada uno, es más, los clientes que pagan a la compañía (empresas de seguros y grupos de previ-
sión) ahorran dinero porque muchas de las personas que llaman habrían realizado costosos viajes
a salas de urgencias o consultorios médicos si no hubiesen recibido un diagnóstico por teléfono.
La gran cantidad de personas de la generación baby boom que se jubilará en los próximos
años creará muchos desafíos clave para las organizaciones, el recuadro “Estrategia sobresaliente
4.9” explica lo que 3M está haciendo para retener el conocimiento clave que de otra manera se
perdería cuando estas personas abandonen la empresa.
Esta sección concluirá con una serie de preguntas que a los administradores les convendría
considerar al momento de determinar 1) qué tan efectiva es su organización para atraer, desarro-
llar y retener capital humano y 2) qué tan efectiva es para aprovechar mejor el capital humano
mediante el capital social y la tecnología; estas preguntas (cuadro 4.5) resumen algunos de los
temas clave abordados en este capítulo.

142 Parte 1: Análisis estratégico

Cuadro 4.5 Cuestiones para crear valor mediante el capital humano y social, y la tecnología

Capital humano
Reclutamiento de capital humano de primera
• Cuando la organización selecciona a empleados de todos los niveles, ¿evalúa la actitud y el aspecto general en lugar de con-
centrarse sólo en las habilidades y la formación?
• ¿Qué tan importantes son la creatividad y la capacidad para resolver problemas?, ¿se consideran adecuadamente en las
decisiones de las contrataciones?
• ¿Participan las personas de toda la organización en redes con actividades efectivas para obtener un gran banco de posibles
empleados valiosos?, ¿es la organización creativa en esta labor?
Mejoramiento del capital humano mediante el desarrollo de los empleados
• ¿Inculca el proceso de desarrollo y capacitación una perspectiva que abarca a toda la organización?
• ¿Participa todo el mundo, incluidos los ejecutivos de alto nivel, en la preparación y aplicación de los programas de capacita-
ción y desarrollo?
• ¿Se dan seguimiento y vigilancia efectivos al desarrollo del capital humano?
• ¿Existen programas de sucesión en todos los niveles de la organización, sobre todo en los más altos?
• ¿Evalúa la empresa de forma efectiva su capital humano? ¿Utiliza una evaluación de 360 grados? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?
• ¿Tiene la compañía mecanismos que aseguren que el éxito de un administrador no se alcanza a costa de sus valores
medulares.
Retención de los mejores empleados
• Los premios económicos, ¿son adecuados para motivar a los empleados de todos los niveles?
• Las personas de toda la organización, ¿se identifican plenamente con su misión?
• ¿Se ofrece a los empleados un entorno laboral estimulante y desafiante que propicie el crecimiento profesional?
• ¿Se ofrecen comodidades que la gente valora (p. ej., horarios flexibles, guarderías infantiles, teletrabajo) y que se adecuan a
la misión, estrategia y forma de desempeño del trabajo de la organización?
• ¿No cesa la organización de crear estrategias y mecanismos para retener a los trabajadores con mejor desempeño?

Capital social
• ¿Son positivas las relaciones personales y profesionales entre los empleados?
• ¿Obtiene la organización beneficios (o sanciones) por la contratación (o rotación voluntaria) en masa?
• ¿Mejora el ambiente de interés y aliento, y no la competencia?, ¿alienta el desempeño del equipo?
• ¿Cuentan las redes sociales al interior de la organización con la cantidad adecuada de relaciones cerradas y de puente?
• ¿Reduce la organización los efectos negativos del exceso de capital social, como los costos excesivos y el pensamiento
grupal?

Tecnología
• La organización, ¿ha utilizado tecnologías como el correo electrónico y las redes para desarrollar productos y servicios?
• La organización, ¿utiliza la tecnología de forma efectiva para difundir sus mejores prácticas en toda ella?
• La organización, ¿utiliza la tecnología para aprovechar mejor su capital humano y conocimiento al interior, y con sus provee-
dores y clientes?
• La organización, ¿ha utilizado la tecnología de forma efectiva para codificar el conocimiento y obtener una ventaja
competitiva?
• La organización, ¿busca retener parte del conocimiento de sus empleados cuando deciden abandonarla?
Fuente: Adaptado de Dess, G. G. y Picken, J. C., 1999, Beyond Productivity, Nueva York: AMACON, pp. 63-64.

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 143
 Proteger los activos intelectuales de la organización:
propiedad intelectual y capacidades dinámicas
>OA7 En el mundo dinámico y turbulento de hoy, lo imprevisible y el cambio veloz dominan el entorno
El desafío de la protec- de los negocios. Las empresas utilizan la tecnología, atraen capital humano o recurren a redes de
ción de la propiedad investigación y diseño para tener acceso a información muy similar a la que está al alcance de sus
intelectual y la impor- competidores; entonces, ¿qué les proporcionaría una ventaja competitiva sostenible?98 Aunque
tancia de las capacida-
una compañía necesita hacer un esfuerzo concertado para proteger su propiedad intelectual, en
des dinámicas de una
empresa. última instancia los empleados se enfadan y las patentes expiran; la administración de la propie-
dad intelectual (PI) incluye, además de las patentes, contratos con cláusulas de confidencialidad y
no competencia, derechos de propiedad y creación de marcas registradas; pero de hecho el único
camino que da a las empresas la posibilidad de reconfigurar su conocimiento y sus actividades
para obtener una ventaja competitiva sostenible es el desarrollo de las capacidades dinámicas.

Derechos de propiedad intelectual

Los derechos de propiedad intelectual son más difíciles de definir y proteger que los de propie-
dad de los activos materiales (p. ej., planta, equipamiento y tierra); no obstante, si el Estado no
protege confiablemente los derechos de propiedad intelectual, no habrá incentivo alguno para
desarrollar nuevos productos y servicios. Muchos países incluyen los derechos de propiedad en
sus constituciones y leyes; sin embargo, en la era de la información es preciso hacer ajustes para
dar cabida a las nuevas realidades del conocimiento: los derechos de propiedad han sido diseña-
dos para proteger a los activos materiales, que son fundamentalmente diferentes de los activos
del conocimiento y la información.
La protección de los derechos intelectuales, en comparación con la de los de propiedad
material, plantea cuestiones únicas. La propiedad intelectual se caracteriza por costos de des-
arrollo significativos y marginales muy bajos, de hecho, el desarrollo de un programa de soft-
ware, una idea o una canción digital requieren una inversión sustancial; sin embargo, una vez
desarrollados, el costo de su reproducción y distribución es casi nulo, en especial si se utiliza
internet; antes de que un inversionista financie una empresa así, requiere de una protección efec-
tiva de la propiedad intelectual, y la apropiación de los rendimientos es más difícil de vigilar,
toda vez que su posesión y despliegue no son fáciles de observar. La propiedad intelectual, a
diferencia de los activos materiales, puede ser robada con su simple transmisión, recuerde el
caso de Napster y el MP3, así como los debates en torno al software, y los CD y DVD pirata
que vienen de países en desarrollo como China; parte del problema es que el uso de una idea no
impide que otros la usen simultáneamente para su propio beneficio, lo cual suele ser imposible
en el caso de los activos materiales, es más, las nuevas ideas a menudo se basan en viejas ideas y,
por ende, no es fácil seguir su rastro.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.10” describe las batallas legales que ha librado la
empresa canadiense Research in Motion, con sede en la ciudad de Waterloo, y que desarrolló el
popular BlackBerry; este ejemplo ilustra lo mucho que está en juego en el caso de los derechos
capacidades diná- de propiedad intelectual.
micas capacidades
de una empresa para
Los países están empezando a aprobar nuevas leyes para lidiar con el desarrollo de nue-
crear y proteger una vos compuestos farmacéuticos, las investigaciones con células madre y la biotecnología; sin
ventaja competitiva embargo, una empresa que hoy afronta el desafío no puede esperar a que las leyes existan, los
que está fundada en nuevos desarrollos tecnológicos, las soluciones de software, los juegos electrónicos, los servicios
el conocimiento, los
activos, las competen-
en línea y otros productos y servicios contribuyen a nuestra prosperidad económica y la creación
cias, las tecnologías de riqueza para los emprendedores que tienen la idea primero y luego se arriesgan a llevarla al
y los activos com- mercado.
plementarios. Éstas
incluyen la capacidad
de prever y aprovechar Capacidades dinámicas
nuevas oportunidades, Las capacidades dinámicas permiten crear y proteger una ventaja competitiva que está fundada
generar nuevo conoci- en el conocimiento, los activos, las competencias y tecnologías y los activos complementarios,
miento y reconfigurar
los activos y las capa- así como en la previsión y el aprovechamiento de nuevas oportunidades, la generación de nuevo
cidades existentes. conocimiento y la reconfiguración de los activos y las capacidades existentes.99 David Teece,

144 Parte 1: Análisis estratégico

 4.10 estrategia sobresaliente

Research in Motion, fabricante del un arreglo por 612.5 millones de dólares una semana después, y
terminó pagando una fortuna por derechos que, en el mejor de
BlackBerry, pierde un caso judicial los casos, eran dudosos, dado que las cinco patentes de NTP
de propiedad intelectual habían sido invalidadas preliminarmente por la Oficina de Mar-
Research in Motion (RIM) es una compañía con sede en Water- cas y Patentes de Estados Unidos, y dos habían sido rechaza-
loo, Ontario, Canadá, conocida porque desarrolló el BlackBerry, das contundentemente.
un aparato inalámbrico que integra las funciones de un telé-
fono celular con la capacidad para recibir mensajes de correo
electrónico. En su breve historia se ha convertido en una de
las compañías con mayor rapidez de crecimiento en América
del Norte; fundada por Mike Lazaridis, que estudió en la Uni-
versidad de Waterloo en 1984, fue una empresa de tecnología
desconocida, pero competente hasta 1999, cuando salió a la
calle el primer BlackBerry; mediante un desarrollo que integró
hardware, software y servicios que soportan estándares de red
inalámbrica múltiple, el BlackBerry permitió que Research in
Motion creciera desde ingresos por ventas inferiores a los 50
millones de dólares en 1999, hasta seis mil millones en 2008 y
una impresionante capitalización de mercado por encima de los
30 mil millones en 2009. El compromiso de Research in Motion
con su lema: siempre encendido, siempre conectado le ha per-
mitido ganar una legión de fieles seguidores en todo el orbe.
Los obstáculos más grandes que ha enfrentado la com-
pañía en los ocho años transcurridos desde la introducción del
primer BlackBerry han sido los desafíos jurídicos. En 2000 NTP,
una compañía tenedora de patentes, interpuso una demanda
contra Research in Motion por infracción de cinco de sus
patentes y pidió a los tribunales que suspendieran la venta y el
soporte a los aparatos BlackBerry; el caso duró años y la com-
pañía estaba relativamente segura de que el tribunal no giraría
dichas instrucciones, pero el 24 de febrero de 2006 las cosas
cambiaron drásticamente: James Spencer, juez de un tribunal
de distrito en Estados Unidos, indicó que pensaba girar el man-
dato judicial y que su resolución era inminente; ante el claro
riesgo de una decisión desfavorable, Research in Motion llegó a
Fuentes: Henkel, J. y Reitzig, M., 2008, “Patent Sharks”, Harvard Business
Review, vol. 86, núm. 6, pp. 129-133; Hesseldahl, A., 2006, “RIM’s Latest Patent
Problem”, BusinessWeek Online, 2 de mayo, s. p.; Anónimo, 2006, “Settlement
Reached in Blackberry Patent Case”, The Associated Press, MSNBC.com, 3
de marzo, s. p.; y Wolk, M., 2006, “RIM Pays Up, Taking ‘One for the Team”, ● Research in Motion ha afrontado litigios a causa de su
MSNBC.com, 3 de marzo (sitios consultados el 25 de octubre de 2010). exitoso BlackBerry.

economista investigador de la Universidad de California en Berkeley, Estados Unidos, sostiene

que estas capacidades están relacionadas con el lado emprendedor de la compañía y son parte
integral de ella por su aparato sensor del entorno y la tecnología, su elección de una forma
de organización y su capacidad colectiva para crear estrategias. Las capacidades dinámicas se
refieren a la pericia de la organización para enfrentarse a la sabiduría convencional de su sector
y mercado, aprender e innovar, adaptarse al mundo cambiante y adoptar continuamente nuevas
maneras de satisfacer las necesidades del mercado conforme evolucionan.100
El desarrollo de productos, la toma de decisiones estratégicas, las alianzas y adquisiciones
son algunos ejemplos de capacidades dinámicas.101 Hay empresas que evidentemente han des-
arrollado procesos y rutinas internas que las colocan en un plano superior en dichas actividades;

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 145
 por ejemplo, 3M y Apple aventajan a sus competidores en el desarrollo de productos, y Cisco
Systems ha realizado numerosas adquisiciones a lo largo de varios años, pues al parecer ha des-
arrollado la capacidad para identificar y evaluar candidatos potenciales a adquirir, y para integrar-
los perfectamente una vez adquiridos; quizás otras organizaciones traten de copiar las prácticas
de Cisco; sin embargo, su capacidad para combinar los recursos de las compañías adquiridas con
la reconfiguración que Cisco aporta, la colocan muy por delante de sus competidores. Cuando
los mercados son más dinámicos, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva a largo plazo
pierden importancia, en estos mercados la empresa sólo lucha por una serie de ventajas tempora-
les, y las capacidades dinámicas permiten que la empresa cree esta serie de ventajas temporales
mediante nuevas configuraciones de los recursos.102

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Capital humano: su empresa, ¿atrae, desarrolla y retiene a los talentos de forma efectiva? Si no, podría tener
menos oportunidades profesionales para mejorar su capital humano en esta organización; aproveche los pro-
gramas de recursos humanos de su compañía, como el reembolso de colegiaturas, los mentores, etcétera.
• Capital humano: su empresa, ¿valora la diversidad?, ¿qué clase de diversidad parece alentar (p. ej., basada en
la edad o en la etnia)? Si no, habría perspectivas limitadas respecto de cuestiones estratégicas y operacionales,
y una carrera en esta organización resultaría menos atractiva.
• Capital social: su empresa, ¿tiene programas efectivos para crear y desarrollar capital social de modo que los
profesionales desarrollen fuertes nexos con ella? O ¿es el capital social tan fuerte, que hay efectos como el
pensamiento grupal? Desde su perspectiva, ¿cómo se podría aprovechar mejor el capital social para perseguir
otras oportunidades profesionales?
• Tecnología: su empresa, ¿proporciona tecnología y la usa efectivamente (p. ej., groupware, sistemas de
administración del conocimiento) para ayudarle a aprovechar mejor sus talentos y expandir su base de
conocimiento?

Resumen
Las empresas de todo el mundo industrial están recono-
ciendo que el trabajador del conocimiento es la clave del
éxito en el mercado, aunque también se reconoce que el
capital humano, si bien vital, sólo es una condición nece-
saria pero no suficiente para crear valor. La primera sección
de este capítulo inició hablando sobre la importancia del
capital humano y cómo atraerse, desarrollarse y retenerse;
luego se explicaron las funciones que el capital social y la
tecnología desempeñan para aprovechar mejor el capital
humano y alcanzar el éxito competitivo. Se indicó que el
capital intelectual (la diferencia entre el valor de mercado de
una empresa y su valor en libros) ha aumentado sustantiva-
mente en los pasados decenios, sobre todo en las empresas
de sectores de conocimiento intensivo, y en especial aque-
llas cuyos activos tangibles son relativamente pocos, como
el desarrollo de software.
La segunda sección del capítulo abordó cómo atraer,
desarrollar y retener capital humano, tres actividades pare-
cidas a un “banco de tres patas”, por lo que una empresa
difícilmente tendrá éxito si ignora o no tiene éxito en alguna
de ellas. Entre los temas que se plantearon para atraer capi-
tal humano se habló de contratar según la actitud y capacitar
según la habilidad, y del valor que se deriva de utilizar una
red social para atraer capital humano, en particular es impor-
tante atraer a empleados capaces de colaborar con otros, dada
la importancia que tienen las actividades colectivas, como
los equipos y las fuerzas laborales. Respecto del desarrollo
de capital humano se habló de lo necesario que es fomentar
una participación generalizada en toda la organización, vigi-
lar el avance y dar seguimiento a su desarrollo, y evaluarlo;
una de las prácticas más utilizadas para evaluar al capital
humano es el sistema de 360 grados, en el que los emplea-
dos son evaluados por sus superiores, compañeros, subordi-
nados directos y hasta por los clientes internos y externos.
También se abordó lo valioso de mantener una fuerza laboral
diversa, y por último se mencionó que algunos mecanismos
para retener al capital humano son la identificación de los
empleados con la misión y los valores de la empresa, ofrecer
un trabajo desafiante y un entorno estimulante, la importan-
cia de los premios e incentivos económicos y extraeconómi-
cos, y la flexibilidad y las canonjías. Aquí un punto clave es
que la compañía no ponga demasiado énfasis en los premios
económicos, pues si los individuos ingresaron por dinero, es
probable que también se vayan por él; cuando el dinero es el
principal motivador, es raro que los empleados desarrollen
nexos con una empresa específica que les conserve.

146 Parte 1: Análisis estratégico

 La tercera sección del capítulo explicó la importancia desarrollo de las capacidades dinámicas podría ser la mejor
del capital social para aprovechar mejor el humano; el pri- protección a largo plazo.
mero se entiende como la red de relaciones que los indivi-
duos tienen en toda la organización y también con clientes
y proveedores; estos nexos son decisivos para obtener infor-
Preguntas de repaso
mación y recursos, por ejemplo, respecto del reclutamiento, 1. Explique la función que desempeña el conocimiento en
se vio cómo algunas empresas son capaces de contratar a el entorno competitivo actual.
grupos masivos de individuos que forman parte de redes 2. ¿Por qué es importante que los administradores reconoz-
sociales, y cómo las relaciones sociales también son muy can la interdependencia entre la atracción, el desarrollo y
importantes para el funcionamiento efectivo de los grupos. la retención de profesionales talentosos?
Por último, se explicaron algunos de los inconvenientes 3. ¿Cuáles son algunos de los posibles inconvenientes para
potenciales del capital social, entre ellos el gasto que las las empresas que participan en la lucha por los talentos?
empresas sufragan cuando fomentan relaciones sociales y 4. Explique por qué los administradores utilizan el capital
laborales entre individuos, así como la posibilidad de que social para aprovechar mejor su capital humano dentro y
aparezca el pensamiento grupal: en el que los individuos son fuera de la empresa.
reacios a expresar opiniones disidentes (o contrarias) de un 5. Explique el papel clave de la tecnología para aprovechar
tema por la presión social para que se conformen al grupo. mejor el conocimiento y el capital humano.
También se expuso el concepto de redes sociales, se habló
sobre las ventajas de ser central en ellas, en lugar de puente Términos clave
entre muchas, y se abordó la función medular que desempe-
ñan para mejorar la administración del conocimiento y pro- economía del análisis de las redes
piciar el éxito profesional. conocimiento, 119 sociales, 133
La cuarta sección habló sobre la tecnología para apro- capital intelectual, 119 relaciones cerradas, 134
vechar mejor el capital humano; se explicaron formas rela- capital humano, 120 relaciones puente, 134
tivamente sencillas de utilizarla, como el correo electrónico capital social, 120 agujeros estructurales, 134
y las redes, con los que los individuos colaboran mediante conocimiento pensamiento grupal, 137
computadoras personales; se hicieron algunas sugerencias y explícito, 120 equipos electrónicos, 140
directrices para administrar de forma efectiva los equipos conocimiento tácito, capacidades
electrónicos, y se analizaron usos más complejos de la tec- 120 dinámicas, 144
nología, como los sistemas administrativos sofisticados, en
cuyo caso el conocimiento se codifica y reutiliza a un costo
muy bajo, como en los ejemplos de empresas de consultoría,
Ejercicio práctico
servicios médicos y tecnología avanzada. Johnson & Johnson, una empresa líder en el cuidado de la
En la última sección se explicó que cada vez es más salud que registró ingresos por 64 mil millones de dóla-
importante proteger la propiedad intelectual de la compa- res, suele ser calificada en la lista de Fortune como una de
ñía; si bien los planteamientos tradicionales, como patentes, las empresas más admiradas, también está considerada
derechos de autor y marcas registradas son importantes, el un excelente lugar para trabajar, ha generado un buen ren-

Actividad Acciones y estrategias Implicaciones

Atraer capital humano

Desarrollar capital humano

Retener capital humano

Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 147
dimiento para sus accionistas y es evidente que valora su
capital humano. Mediante internet y recursos de biblioteca,
identifique algunas de las acciones y estrategias que John-
son & Johnson ha empleado para atraer, desarrollar y retener
capital humano. ¿Qué implicaciones tienen esas acciones y
estrategias?
3. Elija una compañía que conozca bien, ¿cuáles son algu-
nas de las formas en que utiliza la tecnología para apro-
vechar mejor su capital humano?
4. Busque en internet una compañía que conozca bien,
¿cuáles son algunas de las políticas y procedimientos que
emplea para mejorar su capital humano y social?

Ejercicios de aplicación Cuestiones éticas

1. Busque información de algunas empresas exitosas del
sector de la alta tecnología y también de dos empresas
exitosas en sectores más tradicionales, como el automo-
vilístico y minorista; compare sus valores de mercado y
en libros. ¿Cuáles son algunas de las implicaciones de
estas diferencias?
2. Elija una empresa de la que considere que su capital
social (interno y externo) es vital para su ventaja compe-
titiva; fundamente sus argumentos.
1. Recuerde un ejemplo de una empresa que recientemente
haya pasado por una crisis ética, ¿de qué manera cree que
la crisis, y la forma en que la gerencia la manejó, afectó
su capital humano y social?
2. Con base en sus experiencias o en lo que ha aprendido en
otras clases, conoce alguna compañía que utilice prácti-
cas no éticas para atraer a profesionales talentosos, ¿cuá-
les cree que fueron las consecuencias de dichas prácticas
a corto y largo plazos?

Referencias bibliográficas
1. Hayashi, A.M., 2008, “Why Picasso
out earned van Gogh”, MIT Sloan
Management Review, otoño, pp. 11-12;
y Berns, G., 2008, A neuroscientist re-
veals how to think differently”, Bos-
ton: Harvard Business Press.
2. Algunas partes de este capítulo están
fundadas en ideas y ejemplos tomados
de Dess, G.G. y Picken, J.C., 1999,
Beyond Productivity, Nueva York:
AMACOM.
3. “An acknowledged trend: The world
economic survey, 1996”, The Eco-
nomist, 2 de septiembre, núm. 8, pp.
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out of bounds”, Strategic Management
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6. Stewart, T.A., 1997, Intellectual capi-
tal: The new wealth of organizations,
Nueva York: Doubleday/Currency.
7. Leif Edvisson y Michael S. Malone
dan una definición similar, más deta-
llada, de capital intelectual: “la com-
binación de conocimiento, habilidad,
innovación y capacidad para cumplir
las tareas ordinarias”. Ambos estiman
que el capital intelectual es igual al
capital humano más el capital estruc-
tural; el capital estructural se define
como “el hardware, el software, las
bases de datos, la estructura de la
organización, las patentes, las marcas
registradas y todo lo demás de la capa-
cidad organizacional que sostiene la
productividad de esos empleados; en
pocas palabras, todo lo que se queda
en la oficina cuando el empleado se va
a casa”. Edvisson, L. y Malone, M.S.,
1997, Intellectual capital: Realizing
your company’s true value by finding
its hidden brainpower, pp. 10-14,
Nueva York: HarperBusiness.
8. Stewart, T.A., 2001, “Accounting gets
radical”, Fortune, 16 de abril, pp. 184-
194.
9. Adams, S. y Kichen, S., 2008, “Ben
Graham then and now”, Forbes, 10 de
noviembre, p. 56.
10. En Lashinsky, A., 2009, “Steve’s leave-
what does it really mean”, Fortune, 2
de febrero, pp. 96-102, encontrará
una explicación interesante del efecto
Steve Jobs en el valor de Apple.
11. Thomas Stewart ha sugerido esta
fórmula en su libro Intellectual Capi-
tal, donde presenta una ilustrativa
explicación (pp. 224-225), incluidas
algunas de las limitaciones de este
planteamiento para medir el capital
intelectual. Por supuesto que recono-
cemos que a finales del decenio de
1990 y principios del de 2000 hubo
algunos valores de mercado excesivos
de las empresas de tecnología avan-
zada e internet. En Perkins, A.B., 201,
“The Internet bubble encapsulated:
Yahoo!”, Red Herring, 15 de abril,
pp. 17-18, encontrará una interesante
explicación del valor extraordinario de
mercado de Yahoo.
12. Roberts, P.W. y Dowling, G.R., 2002,
“Corporate reputation and sustained
superior financial performance”, Stra-
tegic Management Journal, vol. 23,
núm. 12, pp. 1077-1095.
13. Para un estudio reciente sobre las rela-
ciones entre capital humano, aprendi-
zaje y ventaja competitiva sostenible
véase: Hatch, N.W. y Dyer, J.H., 2005,
“Human capital and learning as a
source of sustainable competitive
advantage”, Strategic Management
Journal, núm. 25, pp. 1155-1178.
14. Una de las aportaciones pioneras sobre
la administración del conocimiento
se encuentra en Becker, G.S., 1993,
Human capital: A theoretical and
empirical analysis with special refe-
rences to education, 3a. ed., Chicago:
University of Chicago Press.
15. En Baron, R.A., 2005, “Social capi-
tal”, en Hitt, M.A. e Ireland, R.D.,
eds., The Blackwell encylopedia of ma-
nagement, 2a. ed., pp. 224-226, Mal-
den: Blackwell, encontrará una exce-
lente reseña del tema del capital social.
16. En Nahapiet, J. y Ghoshal, S., 1998,
“Social capital, intellectual capital, and
the organizational advantage”, Aca-
demy of Management Review, 23, pp.
242-266, encontrará una excelente ex-
plicación del capital social y de su efec-
to en el desempeño organizacional.
17. Para una explicación interesante sobre
cómo la administración del conoci-

148 Parte 1: Análisis estratégico

 miento (las patentes) mejora el des-
empeño organizacional, véase Bogner,
W.C. y Bansal, P., 2007, “Knowledge
management as the basis of sustained
high performance”, Journal of Mana-
gement Studies, vol. 44, núm. 1, pp.
165-188.
18. Polanyi, M., 1967, The tacit dimen-
sion, Garden City, NY: Anchor
Publishing.
19. Barney, J.B., 1991, “Firm resources
and sustained competitive advantage”,
Journal of Management, núm. 17, pp.
99-120.
20. En Haas, M.R. y Hansen, M.T., 2005,
“When using knowledge can hurt per-
formance: The value of organizational
capabilities in a management consul-
ting company”, Strategic Management
Journal, vol. 26, núm. 1, pp. 1-24,
encontrará una interesante perspectiva
de las investigaciones empíricas sobre
cómo el conocimiento llega a afectar
el desempeño de forma negativa.
21. En Cappelli, P., 2008, “Talent mana-
gement for the twenty-first century”,
Harvard Business Review, vol. 66,
núm. 3, pp. 74-81, encontrará nuevas
ideas sobre la administración de ta-
lentos.
22. Algunos libros notables sobre este
tema son: Edvisson y Malone, op.
cit.; Stewart, op. cit.; y Nonaka, I. y
Takeuchi, I., 1995, The knowledge
creating company, Nueva York:
Oxford University Press.
23. Stewart, T.A., 2000, “Taking risk to
the marketplace”, Fortune, 6 de marzo,
p. 424.
24. Para una explicación de la perspec-
tiva de la Generación X en el centro
de trabajo, véase Erickson, T.J., 2008,
“Task, not time: Profile of a Gen y
job”, Harvard Business Review, vol.
86, núm. 2, p. 19.
25. Dutton, G., 1997, “Are you techno-
logically competent?”, Management
Review, noviembre, pp. 54-58.
26. Algunas de las implicaciones del cen-
tro de trabajo para la fuerza laboral
que está envejeciendo son abordadas
en Strack, R., Baier, J. y Fahlander, A.,
2008, “Managing demographic risk”,
Harvard Business Review, vol. 66,
núm. 2, pp. 119-128.
27. Para una explicación sobre cómo
atraer, desarrollar y retener a talentos
de primera, véase Goffee, R. y Jones,
G., 2007, “Leading clever people”,
Harvard Business Review, vol. 85,
núm. 3, pp. 72-89.
28. Dess y Picken, op. cit., p. 34.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 149
29. Webber, A.M., 1998, “Danger: Toxic
Company”, Fast Company, noviem-
bre, pp. 152-161.
30. Para algunos interesantes datos que
explican por qué los talentos estado-
unidenses formados en el país se están
yendo al extranjero, véase Saffo, P.,
2009, “A looming American diaspora”,
Harvard Business Review, vol. 87,
núm. 2, p. 27.
31. Morris, B., 1997, “Key to success:
People, people, people”, Fortune, 27
de octubre, p. 232.
32. En Mabey, C., 2008, “Management
development and firm performance
in Germany, Norway, Spain, and the
UK”, Journal of International Busi-
ness Studies, vol. 39, núm. 8, pp. 1327-
1342, encontrará información sobre el
desarrollo de los administradores y el
desempeño de las empresas en varios
países.
33. Martin, J., 1998, “So, you want to
work for the best…”, Fortune, 12 de
enero, p. 77.
34. Cardin, R., 1997, “Make your own
Bozo Filter”, Fast Company, octubre-
noviembre, p. 56.
35. Levering, R. y Moskowitz, M. 2009,
“And the winners are…”, Fortune, 2
de febrero, pp. 67-78.
36. Martin, op. cit.; Henkoff, R., 1993,
“Companies that train best”, Fortune,
22 de marzo, pp. 53-60.
37. En Rollag, K., Parise, S. y Cross, R.,
2005, “Getting new hires up to speed
quickly”, MIT Sloan Management
Review, vol. 46, núm. 2, pp. 35-41,
encontrará una perspectiva muy inte-
resante sobre cómo desarrollar a los
nuevos talentos rápidamente cuando
entran en una organización.
38. Stewart, T.A., 1998, “Gray flannel
suit? Moi?”, Fortune, 18 de marzo, pp.
80-82.
39. Para una interesante perspectiva sobre
la manera en que Cisco Systems des-
arrolla a sus talentos, véase Chatman,
J., O’Reilly, C. y Chang, V., 2005,
“Cisco Systems: Developing a human
capital strategy”, California Manage-
ment Review, vol. 47, núm. 2, pp. 137-
166.
40. Esta sección está basada en Leo-
nard, D.A. y Swap, W., 2004, “Deep
smarts”, Harvard Business Review,
vol. 82, núm. 9, pp. 88-97.
41. En Coutu, D. y Kauffman, C., 2009,
“GAT coaches can do for you?”, Har-
vard Business Review, vol. 67, núm. 1,
pp. 91-97, encontrará un análisis inte-
resante del coaching.
42. Para una perspectiva innovadora de
lo adecuado de otros enfoques para la
evaluación y los premios, véase Seijts,
G.H. y Lathan, G.P., 2005, “Learn-
ing versus performance goals: When
should each be used?”, Academy of
Management Executive, vol. 19, núm.
1, pp. 124-132.
43. La explicación del sistema de reali-
mentación de 360 grados está fundado
en el artículo “UPS, 1997, 360 degree
feedback: Coming from all sides”,
Vision (una publicación interna de la
compañía UPS), marzo, p. 3; Slater,
R., 1994, Get better or get beaten:
Thirty-one leadership secrets from
Jack Welch”, Burr Ridge IL: Irwin;
Nexon, M. 1997, “General Electric:
The secrets of the finest company in
the world”, L’Expansion, 23 de Julio,
pp. 18-30; y Smith, D., 1996, “Bold
new directions for human resources”,
Merck World (publicación interna de
la compañía), octubre, p. 8.
44. Algunos conceptos interesantes sobre
los sistemas de evaluación de 360 gra-
dos son abordados en Barwise, P. y
Meehan, Sean, 2008, “So you think
you’re a good listner”, Harvard Busi-
ness Review, vol. 66, núm. 4, pp. 22-
23.
45. En Kaplan, R.E. y Kaiser, R.B., 2009,
“Stop overdoing your strengths”, Har-
vard Business Review, vol. 87, núm. 2,
pp. 100-103, encontrará información
sobre cómo se utiliza la evaluación de
360 grados.
46. Kets de Vries, M.F.R., 1998, “Cha-
risma in action: The transformational
abilities of Virgin’s Richard Branson
and ABB’s Percy Barnevik”, Organi-
zational Dynamics, invierno, p. 20.
47. En O’Brien, J.M., 2009, “Zappos
knows hot to kick it”, Fortune, 2 de
febrero, pp. 54-58, encontrará una
explicación muy interesante de la for-
ma en que la cultura organizacional ha
ayudado a Zappos a ser la primera en
la lista de 2009 de Fortune entre las
mejores compañías para trabajar.
48. Basta con considerar el caso más céle-
bre de espionaje industrial reciente,
en el cual José Ignacio López fue
acusado ante un tribunal alemán por
haberle robado a su ex empleador, Ge-
neral Motors, ciertos documentos que
contenían planes de producción sensi-
bles y de habérselos entregado a sus
colegas ejecutivos en Volkswagen; la
demanda fue desechada por los tri-
bunales alemanes, pero López y sus
colegas fueron investigados por el
 Departamento de Justicia de Estados
Unidos. También piense en los liti-
gios recientes que han supuesto con-
tratos de no competencia y cláusulas
de confidencialidad, como Interna-
tional Paper vs. Louisiana-Pacific,
Campbell Soup vs. H.J. Heinz Co. y
PepsiCo vs. Quaker Oat’s Gatorade.
Además de retener a valiosos recursos
humanos, y con frecuencia su valiosa
red de clientes, las empresas también
requieren proteger la información y
el conocimiento patentados, para una
interesante explicación, véase Carley,
W.M., 1998, “CEO gets hard lesson in
how not to keep his lieutenants”, The
Wall Street Journal, 11 de febrero, pp.
A1, A10; y Lenzner, R. y Shook, C.,
1998, “Whose Rolodex is it, anyway?,
Forbes, 23 de febrero, pp. 100-103.
49. Para una interesante explicación sobre
cómo retener a los trabajadores del
conocimiento en la economía actual,
véase Davenport, T.H., 2005, The care
and feeding of the knowledge worker,
Boston, MA: Harvard Business School
Press.
50. Fisher, A., 2008, “America’s most
admired companies”, Fortune, 17 de
marzo, p. 74.
51. Stewart, T.A., 2001, The wealth of
Knowledge, Nueva York: Currency.
52. En Kaplan, R.S., 2008, “Reaching
your potential”, Harvard Business
Review, vol. 66, núms. 7/8, pp. 45-57,
encontrará información sobre cómo
realizar el potencial propio.
53. Amabile, T.M., 1997, “Motivating
creativity in organizations: On doing
what you love and loving what you
do”, California Management Review,
otoño, pp. 39-58.
54. Para una perspectiva muy interesante
sobre otras clases de relaciones em-
pleado-empleador, véase Erickson, T.J.
y Gratton, L., 2007, “GAT it means to
work here”, Harvard Business Review,
vol. 83, núm. 3, pp. 104-112.
55. Monsanto ha formado parte de Phar-
macia desde 2002. Hoover’s Hand-
book of American Business, 2004, p.
562.
56. Pfeffer, J., 2001, “Fighting the warfor
talent is hazardous to your organiza-
tion’s health”, Organizational Dyna-
mics, vol. 29, núm. 4, pp. 248-259.
57. Cox, T.L., 1991, “The multinational
organization”, Academy of Manage-
ment Executive, vol. 5, núm. 2, pp.
34-47. No cabe duda que se ha escrito
mucho sobre el tema sobre cómo crear
y mantener una fuerza laboral diversa,
150 Parte 1: Análisis estratégico
algunos estupendos libros recientes
son: Harvey, C.P. y Allard, M.J., 2005,
Understanding and managing diver-
sity: Readings, cases, and exercises,
3a. ed., Upper Saddle Rivera. Pearson
Prentice-Hall; Miller, F.A. y Katz, J.
H., 2002, The inclusion breakthrough:
Unleashing the real power of diver-
sity, San Francisco: Berrett Koehler;
y Williams, M.A., 2001, The 10 len-
ses: Your guide to living and working
in a multicultural world, Sterling, VA:
Capital Books.
58. www.rand.org/publications/RB/RB/
5050 (consultado el 6 de octubre de
2010).
59. Esta sección, incluidos los seis benefi-
cios potenciales de una fuerza laboral
diversa, está fundada en Cox, T.H. y
Blake, S., 1991, “Managing cultural
diversity: Implications for organiza-
tional competitiveness”, Academy of
Management Executive, vol. 5, núm.
3, pp. 45-56.
60. www.pwcglobal.com/us/eng/careers/
diversity/index.html (consultado el 6
de octubre de 2010).
61. Esta explicación está fundada en
Dess, G. G. y Lumpkin, G.T., 2001,
“Emerging issues in strategy process
research”, en Hitt, M. A., Freeman, R.
E. y Harrison, J. S., eds., Handbook of
strategic management, Malden, MA:
Blackwell, pp. 3-34.
62. Adler, P.S. y Kwon, S.W., 2002,
“Social capital: Prospects for a new
concept”, Academy of Management
Review, vol. 27, núm. 1, pp. 17-40.
63. Capelli, P., 2000, “A market-driven
approach to retaining talent”, Harvard
Business Review, vol. 78, núm. 1, pp.
103-113.
64. Este ejemplo hipotético está fundado
en Peteraf, M., 1993, “The corner-
stones of competitive advantage”, Stra-
tegic Management Journal, núm. 14,
pp. 179-191.
65. Wernerfelt, B., 1984, “A resource-
based view of the firm”, Strategic
Management Journal, núm. 5, pp.
171-180.
66. Wysocki, B., Jr., 2000, “Yet another
hazard of the new economy: The Pied
Piper Effect”, The Wall Street Journal,
20 de marzo, pp. A1-A16.
67. Algunas ideas respecto de la manera
en que los administradores usan su red
social de forma más efectiva son abor-
dadas en McGrath, C. y Zell, D., 2009,
“Profiles of trust: Who to turn to, and
for what”, MIT Sloan Management
Review, vol. 50, núm. 2, pp. 75-80.
68. Ibid.
69. Buckman, R.C., 2000, “Tech defec-
tors from Microsoft resettle together”,
The Wall Street Journal, octubre, pp.
B1-B6.
70. En Dyer, J.H. y Singh, H., 1998, “The
relational view: Cooperative strategy
and sources of interorganizational com-
petitive advantage”, Academy of Man-
agement Review, núm. 23, pp. 66-79,
encontrará una interesante explicación
de los aspectos interorganizacionales
del capital social.
71. Para un estudio de la relación entre
las redes sociales y el desempeño
en China, véase Li, J.J., Poppo, L. y
Zhou, K.Z., 2008, “Do managerial ties
in China always produce value? Com-
petition, uncertainty, and domestic vs.
foreign firms”, Strategic Management
Journal, vol. 29, núm. 4, pp. 383-400.
72. Hoppe, B., 2005, “Structural holes”,
Part one.connectedness.blogspot.com,
18 de enero, s. p (consultado el 6 de
octubre de 2010).
73. En años recientes se han efectuado
numerosas investigaciones empíricas
y formulado muchas teorías en el cam-
po del análisis de las redes sociales;
no cabe duda que Ronald Burt y
J.S. Coleman han hecho destacadas
aportaciones, y en Burt, R.S., 1992,
Structural holes: The social structure
of competition, Cambridge: Harvard
University Press; Coleman, J. S., 1990,
Foundations of social theory, Cam-
bridge, MA: Harvard University Press;
y Coleman, J.S., 1988, “Social capi-
tal in the creation of human capital”,
American Journal of Sociology, núm.
94, pp. S95-S120, encontrará exce-
lentes explicaciones del tema. Para
una reseña más reciente que integra
el pensamiento actual sobre la teoría
de las redes sociales, véase Burt, R.S.,
2005, Brokerage & closure: An intro-
duction to social capital, Nueva York:
Oxford Press.
74. Nuestra explicación está fundada en
los conceptos planteados por Burt,
1992, op. cit; Coleman, 1990, op.
cit.; Coleman, 1988, op. cit.; y Oh,
H., Chung, M. y Labianca, G., 2004,
“Group social capital and group effec-
tiveness: The role of informal sociali-
zing ties”, Academy of Management
Journal, vol. 47, núm. 6, pp. 860-875.
Agradecemos la útil realimentación
y las ideas que nos proporcionó Joe
Labianca (University of Kentucky)
para nuestra explicación de las redes
sociales.
75. Arregle, J.L., Hitt, M.A., Simon,
D.G. y Very, P., 2007, “The develop-
ment of organizational social capital:
Attributes of family firms”, Journal of
Management Studies, vol. 44, núm. 1,
pp. 73-95.
76. Para una novedosa perspectiva sobre
las redes sociales véase: Pentland, A.,
2009, “How social networks network
best”, Harvard Business Review, vol.
87, núm. 2, p. 37.
77. Oh et al., op. cit.
78. Hoppe, op. cit.
79. La explicación de estos dos factores
contingentes está fundada en Dess,
G.G. y Shaw, J.D., 2001, “Voluntary
turnover, social capital, and organi-
zational performance”, Academy of
Management Review, vol. 26, núm. 3,
pp. 446-456.
80. Las estrategias en el nivel de nego-
cios sobre el costo bajo general y la
diferenciación está fundada en la obra
clásica de Michael E. Porter y se verá
con más detenimiento en el capítulo
5. Fuente: Porter, M.E., 1985, Com-
petitive advantage, Nueva York: Free
Press.
81. En Cross, R., Thomas, R.J. y Light,
D.A., 2009, “How ‘who you know’
affects what you decide”, MIT Sloan
Management Review, vol. 50, núm. 2,
pp. 35-42, encontrará algunas pers-
pectivas sobre cómo utilizar y crear
redes de decisiones.
82. Nuestra explicación de las tres venta-
jas de las redes sociales está fundada
en Uzzi, B. y Dunlap, S., 2005, “How
to build your network”, Harvard Busi-
ness Review, vol. 83, núm. 12, pp.
53-60. En Moran, P., 2005, “Structural
vs. relational embeddedness: Social
capital and managerial performance”,
Strategic Management Journal, vol.
26, núm. 12, pp. 1129-1151, encon-
trará una estupenda reseña reciente
sobre las investigaciones que exploran
la relación entre el capital social y el
desempeño de los administradores.
83. Para una perspectiva sobre la influen-
cia personal véase: Christakis, N.A.,
2009, “The dynamics of personal in-
fluence”, Harvard Business Review,
vol. 87, núm. 2, p. 31.
84. Prusak, L. y Cohen, D., 2001, “How
to invest in social capital”, Harvard
Business Review, vol. 79, núm. 6, pp.
86-93.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 151
85. Leonard, D. y Straus, S., 1997, “Put-
ting your company’s whole brain to
work”, Harvard Business Review, vol.
75, núm. 4, pp. 110-122.
86. Para una estupenda explicación de los
beneficios públicos (es decir, la organi-
zación) frente a los privados (como el
gerente individual) del capital social,
véase Leana, C. R. y Van Buren, H.J.,
1999, “Organizational social capital
and employment practices”, Academy
of Management Review, vol. 24, núm.
3, pp. 538-555.
87. Estos autores manifiestan su agradeci-
miento a Joe Labianca, de la Univer-
sidad de Kentucky, y a John Lin, de
la Universidad de Texas en Dallas, por
su útil ayuda para nuestra explicación
de la teoría de las redes sociales y sus
implicaciones prácticas.
88. Brady, D., 2006, “*!#?”@ the e-mail.
Can we talk?”, BusinessWeek, 4 de
diciembre, p. 109.
89. Taylor, W. C., 1999, “Whatever happe-
ned to globalization?”, Fast Company,
diciembre, pp. 228-236.
90. Prahalad, C.K. y Ramaswamy, V.,
2004, The future of competition:
Cocreating value with customers, Bos-
ton: Harvard Business School Press.
91. Lei, D. Slocum, J. y Pitts, R.A., 1999,
“Designing organizations for competi-
tive advantage: The power of unlear-
ning and learning”, Organizational
Dynamics, invierno, pp. 24-38.
92. Esta sección está fundada en Zaccaro,
S.J. y Bader, P., 2002, “E-Leadership
and the challenges of leading e-teams:
Minimizing the bad and maximizing
the good”, Organizational Dynamics,
vol. 31, núm. 4, pp. 377-387.
93. Kirkman, B.L., Rosen, B., Tesluk, P.E.
y Gibson, C.B., 2004, “The impact of
team empowerment on virtual team
performance: The moderating role of
face-to-face interaction”, Academy of
Management Journal, vol. 47, núm. 2,
pp. 175-192.
94. La explicación de las ventajas y los
desafíos asociados a los equipos elec-
trónicos está fundada en Zacarro y
Bader, op. cit.
95. Para un estudio reciente que explora la
relación entre el empowerment de los
equipos, la interacción frente a frente
y el desempeño en los equipos virtua-
les véase Kirkman, Rosen, Tesluk y
Gibson, op. cit.
96. En Spencer, J.W., 2003, “Firms’
knowledge sharing strategies in the
global innovation system: Empirical
evidence from the flat panel display
industry”, Strategic Management
Journal, vol. 24, núm. 3, pp. 217-235,
encontrará un innovador estudio de la
manera en que las empresas comparten
conocimiento con los competidores y
sus implicaciones para el desempeño.
97. Los ejemplos de Andersen Consul-
ting y Access Health están fundados
en Hansen, M. T., Nohria, N. y Tier-
ney, T., 1999, “What’s your strategy
for managing knowledge?”, Harvard
Business Review, vol. 77, núm. 2, pp.
106-118.
98. Esta explicación está fundada en
Conley, J.G., 2005, “Intellectual capi-
tal management”, Kellogg School of
Management y Schulich School of
Business, Toronto: York University;
KS; Conley, J.G. y Szobocsan, J.,
2001, “Snow White shows the way”,
Managing Intellectual Property, junio,
pp. 15-25; Greenspan, A., 2004, “Inte-
llectual property rights”, The Fede-
ral Reserve Board, Remarks by the
chairman, 27 de febrero; y Teece,
D.J., 1998, “Capturing value from
knowledge assets”, California Mana-
gement Review, vol. 40, núm. 3, pp.
54-79. Estos autores agradecen al
professor Theo Peridis, de la Universi-
dad de York, su contribución con esta
sección.
99. En Doving, E. y Gooderham, P.N.,
2008, Strategic Management Journal,
vol. 29, núm. 8, pp. 841-858, encon-
trará un estudio de la relación entre las
capacidades dinámicas y la diversifi-
cación relacionada.
100. Para una perspectiva sobre la estra-
tegia en mercados turbulentos, véase
Sull, D., 2009, “How to thrive in tur-
bulent markets”, Harvard Business
Review, vol. 87, núm. 2, pp. 78-88.
101. Lee, G. K., 2008, “Relevance of orga-
nizational capabilities and its dyna-
mics: GAT to learn from entrants’
product portfolios about the deter-
minants of entry timing”, Strategic
Management Journal, vol. 29, núm.
12, pp. 1257-1280.
102. Eisenhardt, K.M. y Martin, J.E.,
2000, Dynamic capabilities: What are
they?”, Strategic Management Jour-
nal, núm. 21, pp. 1105-1121.
CAPÍTULO 5

Estrategia a nivel de un negocio:

cómo crear y sostener ventajas competitivas

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 La función central de la ventaja competitiva en el

estudio de la administración estratégica.
OA2 Las tres estrategias genéricas: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque.
OA3 Por qué la debida aplicación de las estrategias
genéricas aumenta el poder relativo de una empresa
frente a las cinco fuerzas que determinan la
rentabilidad promedio de la industria.
OA4 Los inconvenientes que los administradores deben
evitar cuando buscan aplicar las estrategias genéricas.
OA5 Cómo pueden las empresas combinar efectivamente
las estrategias genéricas de liderazgo en costos y
diferenciación.
OA6 Cómo se utilizan los modelos de negocio vía internet
para mejorar el posicionamiento estratégico.
OA7 La importancia de considerar el ciclo de vida del
sector para determinar la estrategia de la empresa
a nivel de los negocios y su relativo énfasis en las
estrategias de las áreas funcionales y actividades que
crean valor.
OA8 La necesidad de estrategias de recuperación
que permitan a la empresa reubicar su posición
competitiva en la industria.
 PARTE 2: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

D
os cuestiones clave de la administración estratégica son de qué manera compiten las empresas
entre sí y qué camino siguen para lograr y sostener ventajas competitivas; en pocas palabras: ¿por
qué algunas empresas tienen un desempeño superior al de otras y disfrutan de su ventaja a lo
largo del tiempo? El tema del capítulo 5 es la estrategia a nivel de un negocio.
La primera parte de este capítulo trata sobre las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter,
quien identifica tres: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, las cuales las empresas aplican
para superar a sus rivales en la industria. Primero se describirá cada una de ellas y se darán ejemplos
de compañías que las han emplean con éxito para superar a los competidores de su sector; luego se
explicará por qué dichas estrategias ayudan a la empresa a alcanzar una posición favorable frente a
las cinco fuerzas (capítulo 2); también se mencionarán algunos inconvenientes que requieren evitar los
administradores para instrumentar con éxito las estrategias genéricas y se explicarán las condiciones que
deben cumplirse para que las empresas puedan combinarlas adecuadamente y así superar a sus rivales.
La sección finaliza con una explicación sobre cómo revisar y redesplegar las estrategias competitivas
a la luz de los cambios que han registrado la industria y las fuerzas de la competencia por internet y las
estrategias digitales; en este caso las estrategias combinadas son más sólidas porque integran nuevas
capacidades y principios sólidos.
La segunda parte del capítulo 5 se refiere a un factor vital para instrumentar de forma efectiva
las estrategias a nivel de un negocio: el ciclo de vida de la industria, sus cuatro etapas: introducción,
crecimiento, madurez y declinación, indican un proceso administrativo en evolución que repercute
en factores como la tasa de crecimiento del mercado y la intensidad de la competencia, y por tanto
son eventualidades importantes que los administradores necesitan considerar cuando deciden sus
estrategias generales óptimas a nivel de los negocios y el énfasis relativo que pondrán en las capacidades
funcionales y actividades que crean valor. A veces las empresas enfrentan el deterioro de su desempeño
y requieren encontrar la forma de revitalizar su posición competitiva; las acciones para ello se conocen
como estrategias de recuperación de posición y se requieren en cualquier etapa del ciclo de vida de la
industria, aunque aparecen más a menudo en las de madurez y declinación.
 Aprenda de los errores
Hace casi cincuenta años el Grupo Michelin inició una revolución en el sector de las llantas
cuando introdujo el neumático radial con cuerdas de acero;1 en 2004 esperaba dar otro golpe
similar con el nuevo neumático PAX, que podía seguir rodando hasta 120 millas (193 km) más a
pesar de estar totalmente desinflado por pinchadura.
Era la presentación más importante de un nuevo producto del fabricante francés de llantas
desde el neumático radial. Evidentemente un neumático desinflado que puede seguir rodando
es atractivísimo para cualquier conductor que haya tenido que cambiar uno desinflado en
medio de tráfico intenso o deseado que el de refacción no ocupara tanto lugar en la cajuela;
Michelin estimaba que algún día PAX dominaría el mercado de los neumáticos, cuyo valor es
de 70 mil millones de dólares al año, así como hoy dominan los radiales, que captan casi 100%
del mercado en el mundo industrializado; su presidente, Edouard Michelin, sostenía: “como el
neumático radial, el sistema PAX es una innovación radical”; sin embargo, las cosas no salieron
como se había planeado, ¿por qué?
El 20 de abril de 2008 el New York Times presentaba un sombrío titular: “Michelin abandona el neumático
PAX que puede rodar desinflado”; la innovación que supuestamente revolucionaría el sector de los
neumáticos se había ido al traste; sin lugar a dudas representaba una enorme apuesta que pretendía
poner de cabeza al sector.
Si bien es muy fácil hablar cuando ha pasado la dificultad y criticar la innovación de Michelin,
desde el principio hubo señales de problemas; por ejemplo, un artículo publicado en BusinessWeek
unos cuatro meses antes de la introducción del PAX sostenía que estos neumáticos no embonaban en
los vehículos convencionales, que para utilizarlos debían estar equipados con chasis y ejes de diseño
especial; y viceversa, los que podían usar el PAX no podían utilizar neumáticos normales; es decir, para
reparar o cambiar sus PAX el cliente debía encontrar un taller autorizado. Su incompatibilidad con la
infraestructura existente contribuyó a que se abandonara el producto, de hecho, el diseño del PAX
(con un anillo interior de refuerzo) hacía que fuera mucho más difícil de reparar y requiriera un equipo
especial para montarlo y desmontarlo; equipo que sólo podía encontrarse en las tiendas Michelin y los
distribuidores Honda, lo que condujo a varias demandas judiciales y quejas en algunos sitios web por
lo difícil que era encontrar talleres y equipo para el PAX; también se hablaba de que los neumáticos
se desgastaban muy pronto y que el costo por reemplazarlos era de hasta 1 600 dólares por el juego
de cuatro; no fue extraño que a dos años de su introducción, el PAX sólo tuviese casi 5% del mercado
total de neumáticos que pueden rodar desinflados.
Aunque Michelin tuvo algunos éxitos, como el de que los neumáticos PAX fueran el equipo
estándar de los modelos 2005 a 2007 de la minivan Odyssey Honda, otras empresas no los adoptaron;
a final de cuentas el PAX no significó un gran avance respecto de otras tecnologías de neumáticos
que también rodaban sin aire, y como requería de un equipo especializado y de modificaciones a los
sistemas, incumplió la promesa de revolucionar los hábitos de los conductores y cambiar enteramente
al sector.

La última meta de todas las estrategias competitivas es crear valor para el cliente; aunque Miche-
lin buscaba una ventaja de diferenciación para poder cobrar un precio extraordinario, los clientes
no percibieron que la tecnología PAX ofreciera el valor suficiente como para cubrir el costo de
la creación del producto.

>OA1 Clases de ventaja competitiva y su sustentabilidad

La función central de la
ventaja competitiva en
Michael Porter menciona tres estrategias genéricas que la empresa puede utilizar para superar
el estudio de la admi- las cinco fuerzas y obtener una ventaja competitiva,2 cada una con el potencial de permitir a la
nistración estratégica. compañía superar a sus rivales dentro de su sector; la primera (liderazgo en costo total) se basa
en crear una posición de costo bajo, en este caso la empresa debe administrar las relaciones de
toda la cadena de valor y abatir los costos en toda ella; la segunda (diferenciación) requiere que

154 Parte 2: Formulación de estrategias

 Ventaja competitiva
Singularidad percibida Posición de costo bajo
por el cliente
Objetivo estratégico

Todo el sector Diferenciación Liderazgo en

costos

Sólo un segmento
Enfoque
particular

Figura 5.1 Tres estrategias genéricas

Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group; tomado
de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael E. Porter. Derechos © 1980,
1998 de The Free Press. Todos los derechos reservados.

la compañía cree productos y servicios únicos y valiosos, en este caso el énfasis está en los atri- >OA2
butos diferentes al precio por los que los clientes estén dispuestos a pagar una cantidad extra;3 Las tres estrategias
la tercera (enfoque) presta atención a líneas estrechas de productos, segmentos de compradores genéricas: liderazgo en
o mercados geográficos objetivo, donde las ventajas deben obtenerse mediante la diferencia- costos, diferenciación y
ción o el liderazgo en costos.4 Mientras que las estrategias de liderazgo en costos y diferencia- enfoque.

ción buscan obtener ventajas en todo el sector, las de enfoque se dirigen a un mercado objetivo
estrecho. La figura 5.1 muestra estas tres estrategias en dos dimensiones: ventaja competitiva y
objetivo estratégico.
Tanto las observaciones ocasionales como las investigaciones apoyan la idea de que las
empresas que se identifican con una o varias formas de ventaja competitiva superan a las que no
lo hacen;5 la lista de investigaciones en la administración estratégica que abordan este tema es
muy larga, un estudio analizó 1 789 unidades de negocios estratégicos y encontró que las que
combinaban varias formas de ventaja competitiva (diferenciación y liderazgo en costos) registra-
ban mejor desempeño que las que sólo utilizaban una, las que no se identificaban con ningún tipo
de ventaja tuvieron el peor desempeño y se clasificaron como “a medio camino”; el cuadro 5.1
muestra los resultados de este estudio.6
El caso de Coach y Tiffany, dos marcas en la categoría de lujo asequible, ofrece un ejemplo
de los peligros de “estar a medio camino”;7 estas marcas se orientaron a clientas de clase media

Cuadro 5.1 Ventaja competitiva y desempeño de los negocios

Ventaja competitiva
Diferenciación Diferenciación Costo A medio
y costo Differenciación Costo y enfoque y enfoque camino

Desempeño
Rendimiento sobre la 35.5 32.9 30.2 17.0 23.7 17.8
inversión (%)
Crecimiento de las ventas 15.1 13.5 13.5 16.4 17.5 12.2
(%)
Aumento de participación 5.3 5.3 5.5 6.1 6.3 4.4
de mercado (%)
Tamaño de la muestra 123 160 100 141 86 105

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 155
 para quienes una bolsa de 300 dólares es un lujo, tras una disminución en las ventas y acciones
en bolsa, hoy están abandonando el medio camino y enfocándose hacia arriba o abajo.
A principios de 2008 Coach anunció que 40 de sus casi 300 tiendas se transformarían a un for-
mato exclusivo para ofrecer sus maletas y aditamentos de viaje al segmento alto. Tiffany optó por
el camino contrario, su nueva tienda en California, Estados Unidos, no venderá sus collares de
diamantes de 148 mil dólares, sino que se concentrará en productos menos costosos, como joyería
de plata de 200 dólares o menos. Pat Conroy, jefe del sector de productos de consumo de Deloitte
& Touche, comenta: “estar en medio no es una buena idea, pueden asaltarte por todos lados”.

liderazgo en costos Liderazgo en costos

estrategia genérica de
La primera estrategia genérica es el liderazgo en costos, que exige un conjunto de tácticas inte-
una empresa que se basa
en atraer a todo el mer- rrelacionadas estrechamente, como:
cado de un sector con
una ventaja competitiva
• Construcción dinámica de instalaciones con escalas eficientes.
de costo bajo. • Búsqueda enérgica de reducciones en los costos con base en la experimentación.
• Control estricto de costos y gastos fijos.
• Prevención de cuentas de clientes marginales.
• Minimizar costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, como inves-
tigación y desarrollo, servicios, fuerza de ventas y publicidad.
El cuadro 5.2 se obtuvo del concepto de cadena de valor (capítulo 3) y ejemplifica de qué manera
la empresa logra una estrategia de liderazgo en costos, en sus actividades primarias y de apoyo.
curva de experiencia La curva de experiencia, manera en que un negocio “aprende” a abatir costos conforme
disminución de los costos adquiere experiencia en los procesos de producción, es clave para la estrategia de liderazgo en
de producción por unidad
a medida que aumenta la
costos; en la mayoría de los sectores los costos de producción por unidad disminuyen a medida
producción acumulada. que aumenta, por la experiencia, la producción; el recuadro “Estrategia sobresaliente 5.1” y la
figura 5.2 explican este concepto.
Para generar un desempeño por encima del promedio, la empresa que busca una posición de
paridad competitiva liderazgo en costos debe alcanzar la paridad competitiva con base en la diferenciación frente
situación de una empresa a sus competidores,8 es decir, una empresa que alcanza la paridad será similar a sus competido-
que consigue estar a la
res o estará a la par de ellos respecto de sus productos diferenciados;9 esta paridad competitiva
par con sus competidores
porque su costo bajo, basada en la diferenciación permite que el líder en costos traduzca sus ventajas en utilidades
diferenciación u otra mayores que las de sus competidores y obtenga rendimientos por encima del promedio.10
característica estratégica Un ejemplo que ilustra la incapacidad para alcanzar la paridad con base en la diferenciación,
de sus productos, es
similar.
en la industria automovilística, es el fallido caso de Yugo; el siguiente es un extracto del discurso
pronunciado por J. W. Marriot, Jr., presidente de Marriot Corporation:11
…el dinero es muy importante, pero no lo es todo. En el decenio de 1980 un nuevo automóvil
llegó a Estados Unidos proveniente del otro lado de la Cortina de Hierro, se llamaba Yugo y su
principal atractivo era el precio: cerca de tres mil dólares; sin embargo, el vehículo sólo sirvió
para tema de chistes, recuerdo aquél del hombre que le dijo a su mecánico: “tengo un Yugo y
quiero un tapón para tanque de gasolina”, y el mecánico repuso: “está bien, me parece un canje
justo”.

Yugo era una pésima propuesta de valor, los autos literalmente se desmoronaban con sólo
mirarlos, y la lección es muy simple: el precio sólo es un elemento del valor, y sin importar lo
bueno que sea, el consumidor sensible al costo no comprará un mal producto.
A continuación se presentan algunos ejemplos sobre cómo las empresas pueden mejorar su
posición de liderazgo en costos.
Mientras que otras aseguradoras en el ramo de los gastos médicos pasaban por una racha
de malos años, WellPoint, con sede en Thousand Oaks, California, Estados Unidos, registró una
serie sin precedente de buenos años y, entre 2006 y 2009, sus utilidades anuales aumentaron más
de 35%, hasta 3 300 millones de dólares;12 su presidente, Leonard Schaeffer, atribuye la bonanza
a que la compañía se concentró en la innovación para aumentar los ingresos y abatir los costos;
por ejemplo, WellPoint solicitó a la Food and Drug Administration (FDA) que permitiera que el
Claritin, un medicamento para alergias, se vendiera sin receta médica, quizá la primera vez que
una aseguradora se dirige a la FDA con una petición similar, y Schaeffer comenta que “la FDA
manifestó cierto asombro”, pero aceptó considerarla; una jugada inteligente de WellPoint, pues

156 Parte 2: Formulación de estrategias

 Cuadro 5.2 Actividades
Actividades de apoyo de la cadena de valor: ejem-
Infraestructura de la empresa plos del liderazgo en costos

• Pocos niveles administrativos para reducir costos fijos.

• Prácticas contables estándar para reducir al mínimo el personal requerido.
Administración de los recursos humanos

• Reducción al mínimo, mediante políticas efectivas, de los costos asociados a la rotación de

empleados.
• Programas efectivos de orientación y capacitación para maximizar la productividad de los
empleados.
Desarrollo tecnológico

• Uso efectivo de la tecnología automatizada para reducir los índices de desperdicio.

• Experiencia en ingeniería de procesos para reducir los costos de producción.
Adquisiciones

• Lineamientos efectivos en las políticas para garantizar materias primas de costo bajo (y niveles
aceptables de calidad).
• Operaciones de compras compartidas con otras unidades de negocio.

Actividades primarias
Logística al interior

• Distribución efectiva de las operaciones en desembarco.

Operaciones

• Uso efectivo de los inspectores de control de calidad para minimizar el reproceso.

Logística al exterior

• Utilización efectiva de las flotillas de entrega.

Marketing y ventas

• Compra de medios en grandes bloques.

• Maximizar el uso de la fuerza de ventas mediante la administración de territorios.
Servicios

• Orientación detallada en los servicios de reparación para minimizar la repetición de llamadas de

mantenimiento.
• Utilizar un solo tipo de vehículo para minimizar los costos de reparación.
Fuente: Adaptado de Porter, M. E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free
Press.

si se autorizaba la venta de Claritin sin receta médica, disminuirían las visitas a los médicos y no
habría necesidad de recetas: dos gastos reembolsables que, de lo contrario, correrían a cargo de
WellPoint.
Hace poco Stephen Sanger, CEO de General Mills, presentó una idea que ayudó a su empresa
a recortar costos;13 para mejorar la productividad pidió a sus técnicos que, durante una carrera
de la NASCAR, observaran a las cuadrillas de los pits; la experiencia inspiró a los observadores
para encontrar la manera de reducir de 5 horas a 20 minutos el tiempo que se requiere para cam-
biar una línea en la planta, fue una importante lección: se pueden encontrar muchos ejemplos de

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 157
 estrategia sobresaliente 5.1

Curva de experiencia posicionados en el mercado, cuentan con abundantes recursos

La curva de experiencia, creada por el Boston Consulting Group
en 1968, es una forma de ver las eficiencias que se obtienen
mediante la experiencia acumulada en una empresa; en su forma
básica, ésta relaciona los costos de producción con los produc-
tos fabricados, cuando la producción se duplica los costos dis-
minuyen entre 10 y 30%; por ejemplo, si producir 100 unidades
cuesta un dólar por unidad, este costo unitario disminuirá entre
70 y 90 centavos si la producción aumenta a 200 unidades.
¿Cuáles factores explican esta mayor eficiencia? En pri-
mer lugar, el éxito de la estrategia de la curva de experiencia
depende del ciclo de vida del sector correspondiente al pro-
ducto, que en sus primeras etapas casi siempre se caracteriza
por veloces aumentos debidos a los adelantos tecnológicos en
la eficiencia de la producción; la mayoría de las ganancias de
la curva de experiencia aparecen al inicio del ciclo de vida del
producto.
En segundo lugar, la tecnología inherente al producto per-
mite mejorar gracias a la experiencia adquirida; los productos
de alta tecnología ofrecen mejores oportunidades para aumen-
tar las eficiencias de la producción; conforme la tecnología se
desarrolla, se va instrumentando el valor de la ingeniería de los
procesos innovadores en la producción, lo que disminuye los
costos por unidad producida.
En tercero, la sensibilidad del producto al precio afecta
enormemente la capacidad de la empresa para explotar la curva
de experiencia; cuando baja el precio de un producto con gran
elasticidad a la demanda (la demanda crece cuando el precio
disminuye), los consumidores no tardan en comprar el nuevo
producto; al bajar los precios, la empresa aumenta la demanda
de su producto, y a su vez, el aumento de la demanda eleva el
número de productos que se fabrican, aumentando con ello la
experiencia de la empresa en el proceso de manufacturación; por
tanto, al disminuir el precio y aumentar la demanda, la empresa
adquiere experiencia en la fabricación de ese producto particu-
lar, lo que disminuye los costos de producción por unidad.
En cuarto, el panorama de la competencia interviene en el
hecho de que una empresa pueda beneficiarse o no con la estra-
tegia de la curva de experiencia; si otros competidores están bien
Fuentes: Ghemawat, P., 1985, “Building Strategy on the Experience Curve”, Har-
vard Business Review, marzo-abril, pp. 143-149; Porter, M. E., 1996, On Com-
petition, Boston, Harvard Business Review Press; y Oster, S. M., 1994, Modern
Competitive Analysis, 2a. ed., Nueva York, Oxford University Press.
de capital y son conocidos por promover enérgicamente sus
líneas de productos para obtener una mayor participación de
mercado, la estrategia de la curva de experiencia conduciría
sólo a una guerra de precios entre dos o más competidores
fuertes; sin embargo, si la compañía es la primera en llegar al
mercado con ese producto y tiene un buen respaldo financiero,
entonces la estrategia de la curva de experiencia podría tener
éxito.
En un artículo publicado en la Harvard Business Review,
Pankaj Ghemawat recomendaba responder varias preguntas si
se consideraba la posibilidad de una estrategia con la curva de
experiencia:
• ¿Exhibe mi sector una curva de experiencia significativa?
• ¿He definido el sector en términos lo bastante
amplios como para tomar en cuenta la experiencia
interrelacionada?
• ¿Cuál es la fuente exacta de la reducción de costos?
• ¿Puede mi compañía mantener las reducciones de costos
como propiedad exclusiva?
• ¿Es la demanda lo bastante estable como para justificar
el uso de una curva de experiencia?
• ¿Se está duplicando la producción acumulada a la velo-
cidad suficiente para que la curva de experiencia propor-
cione apalancamiento estratégico?
• ¿Ameritan los réditos derivados de la estrategia de la
curva de experiencia los riesgos de la obsolescencia
tecnológica?
• ¿Es la demanda sensible al precio?
• ¿Existen competidores bien financiados que ya estén
aplicando una estrategia de curva de experiencia o es
probable que la adoptan si mi compañía la aplica?
Sin embargo, Michael Porter sugería que la curva de expe-
riencia no sirve para todas las situaciones; el hecho de basar
la estrategia o no en esta curva depende específicamente de
qué ocasiona la reducción de los costos; por ejemplo, si éstos
disminuyen por la eficiencia de las instalaciones de producción
y no necesariamente por la experiencia, entonces la curva de
experiencia no es de gran ayuda; sin embargo, como señaló
Sharon Oster en su libro sobre el análisis de la competencia,
esta curva ayuda a los administradores a analizar los costos
cuando la fuente de su ahorro es el aprendizaje eficiente y no
la maquinaria eficiente.

puntos de referencia en sectores muy distintos del propio. A menudo las mejoras de un proceso
suponen identificar las mejores prácticas de otros sectores y adaptarlas para instituirlas en la
propia empresa; en última instancia, cuando las compañías se basan en los competidores de su
propio sector muchas veces el resultado sólo consiste en copiarlos y tratar de alcanzarlos.14
Un negocio que se esfuerza por una ventaja de costo bajo debe obtener una ventaja absoluta
de costo frente a sus rivales,15 lo que casi siempre se consigue ofreciendo productos o servicios
austeros a un mercado objetivo muy amplio, mediante la estandarización para derivar la mayor

158 Parte 2: Formulación de estrategias

 $1
Costo por unidad (cifras en dólares)

¢90

¢81
¢72.9 90% del costo original
¢80

¢70 ¢64
¢51.2
80% del costo original
¢60
¢49
¢34.3
70% del costo original
¢36
¢21.6
64% del costo original

0 unidades 1 millón de 2 millones de 4 millones de

unidades unidades unidades
Volumen acumulado

Figura 5.2 Comparación de los efectos de una curva de experiencia (cifras en dólares)

cantidad posible de beneficio de las economías de escala y la experiencia; sin embargo, esta
estrategia podría fracasar si la empresa no es capaz de alcanzar la paridad en dimensiones impor-
tantes de la diferenciación, como las respuestas rápidas a los clientes que piden un servicio o los
cambios de diseño. El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.2” explica el caso de Ryanair, una
empresa que ha desarrollado una estrategia de liderazgo en costos verdaderamente única: ¡podría
decirse que superó por un tanto a la de Southwest Airlines! >OA3
Por qué la debida apli-
Liderazgo en costos cómo mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas Una cación de las estrate-
gias genéricas aumen-
posición de costo bajo permite a la empresa obtener rendimientos por encima del promedio a
ta el poder relativo de
pesar de una fuerte competencia; la protege contra la rivalidad de los competidores porque los una empresa frente a
costos menores le permiten obtener utilidades a pesar de que la competencia erosiona sus ganan- las cinco fuerzas que
cias mediante una rivalidad intensa, y contra los compradores poderosos, que pueden ejercer su determinan la rentabi-
lidad promedio de la
poder para bajar los precios hasta el siguiente nivel del productor más eficiente; le ofrece más
industria.
flexibilidad para lidiar con las demandas de proveedores poderosos que quieren obtener aumen-
tos de precios a los insumos; erige importantes barreras para la entrada mediante las economías
de escala y ventajas de costos, y coloca a la empresa en una situación favorable frente a los pro-
ductos sustitutos introducidos por competidores nuevos o establecidos.
Unos cuantos ejemplos ilustran lo anterior. El cuidado extremo que Ryanair da a los costos
le ayuda a protegerse del poder de los compradores y de la rivalidad intensa de los competidores,
por lo que puede bajar sus costos y disfrutar de un poder relativamente alto sobre sus clientes.
Cuando General Mills (y sus competidores del sector) elevan la productividad y bajan los costos
por unidad, disfrutan de economías de escala mayores y erigen barreras más altas a la entrada
de otros. Por último, competidores como WellPoint bajan sus costos mediante solicitudes como
>OA4
la presentada a la FDA para que ciertos medicamentos no requieran de receta médica para su
Los inconvenientes que
venta, y se colocan en una posición menos vulnerable a sustitutos, como los competidores por los administradores
internet. deben evitar cuando
buscan aplicar las
Inconvenientes potenciales de las estrategias para el liderazgo en costos Los inconvenien- estrategias genéricas.
tes potenciales de la estrategia para el liderazgo en costos incluyen:

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 159
 estrategia sobresaliente 5.2

Ryanair: estrategia de liderazgo
en costos muy efectiva
Michael O’Leary, CEO de Ryanair Holdings PLC, no se disculpa
por cuidar cada centavo: ¿quiere registrar su equipaje?, ese
privilegio le costará 9.50 dólares por maleta; ¿espera bebidas y
botanas gratuitas?, se decepcionará, pues cada botella de agua
le costará 3.40 dólares; lo que no afecta sólo a los pasajeros,
pues las tripulaciones de vuelo compran sus uniformes y el per-
sonal de oficinas centrales de Ryanair, en el aeropuerto Spartan
de Dublín, Irlanda, debe llevar sus propios bolígrafos; después
de que un cliente demandó a Ryanair por haberle cobrado 34
dólares por usar una silla de ruedas, ¡la compañía aumentó 63
centavos a cada boleto por concepto de “silla de ruedas”!
Las líneas de bajo costo en Estados Unidos han adoptado
una posición contraria a la de Ryanair y han añadido extras
como asientos de cuero, televisión en vivo y la clase business.
Tim Sieber, gerente general de The Boyd Group, asesor de avia-
ción con domicilio en Evergreen (Colorado, Estados Unidos),
comentó: “los precios de todas las aerolíneas de bajo costo se
han salido un poco de control”, y es evidente que Ryanair no ha
seguido el camino de sus compañeras del sector.
Ryanair ha tenido mucho éxito: en 2006 sus ingresos suma-
ron 2 100 millones de dólares, la séptima parte de los de Bri-
tish Airways; sin embargo, sus márgenes de operación son de
22.7%, el triple que los de British Airways; en 2008 sus ingresos
Fuentes: Informe Anual de Ryanair, 2008; Capell, K., 2006, “Wal-Mart with
Wings”, BusinessWeek, 27 de noviembre, pp. 44-45; Kumar, N., 2006, “Strategies
to Fight Low Cost Rivals”, Harvard Business Review, vol. 84, núm. 12, pp. 104-
113; y Ryanair Annual Report, 2006.
sumaron 3 500 millones de dólares, un aumento de 66% sobre
los de 2006.
¿Cuál es el secreto de O’Leary?: piensa como minorista y
cobra por todo. Imagine que un asiento es como un teléfono
celular, es gratis, o casi, pero su dueño se acelera y gasta
dinero en toda suerte de servicios.
Lo que O’Leary pierde en cada asiento lo recupera con
creces porque ha convertido a sus aviones y al sitio web de
Ryanair en tiendas que ofrecen infinidad de artículos irresis-
tibles, incluso cobra por extras como el abordaje preferente o
los asientos asignados.
¿Indignante?, seguro, pero evidentemente la estrategia
está funcionando, aun cuando su tarifa promedio es de 53 dóla-
res, en comparación con la de 92 dólares de Southwest Airlines,
Ryanair registra márgenes netos de 18%, más del doble que el
7% que ha logrado Southwest. Nick van den Brul, un analista
de la aviación, dice: “Ryanair es un Wal-Mart con alas”, a lo
que O’Leary comenta: “¿quiere lujos?, viaje por otra línea”.
Algunas otras prácticas de Ryanair son:
• Los ayudantes de vuelo venden cámaras digitales (137.50
dólares) y reproductores portátiles de MP3 (165 dólares).
• Los asientos no se reclinan, las bolsas de sus respaldos
se han eliminado para reducir el tiempo de limpieza
y acelerar el de rotación de los aviones, no se ofrece
entretenimiento y, dentro de poco tiempo, las charolas en
los respaldos de los asientos llevarán anuncios.
• Ryanair vende más de 98% de sus boletos en línea, y su
sitio web ofrece seguros, hoteles, renta de autos y más,
incluso un bingo en línea.

• Enfoque excesivo en una o varias de las actividades de la cadena de valor. ¿Pensaría que
una persona es lista si cancela su suscripción a un diario y deja de comer en restaurantes
para ahorrar dinero, pero después llega al límite máximo de varias de sus tarjetas de cré-
dito, de modo que tendrá que pagar cientos de dólares al mes por concepto de intereses?
Por supuesto que no; de igual manera, las empresas deben prestar atención a todas las
actividades de la cadena de valor. Muy a menudo los administradores aplican abultados
recortes a los gastos de operación, pero no cuestionan el gasto que destinan año con año a
proyectos que requieren capital, o quizá decidan recortar los gastos de ventas y marketing,
pero olvidan los gastos de producción. Los administradores deben estudiar todas las activi-
dades de la cadena de valor, incluidas sus relaciones, como posibles candidatos a la reduc-
ción de costos.
• Todos los rivales compran un insumo o una misma materia prima. En este caso, las
empresas son vulnerables a los aumentos de precio de los factores de producción; como
compiten en costos, no es muy posible trasladarlos en aumentos de precios, porque sus
clientes pueden optar por comprarle a rivales que ofrecen precios menores. Un ejemplo son
las dificultades que tuvieron los productores de fertilizantes cuando se dispararon los pre-
cios de los energéticos;16 cuando los precios se multiplicaron por cuatro, a 10 dólares los
mil pies cúbicos (28 m3) de gas natural, las empresas se vieron obligadas a cerrar cerca de
la mitad de su capacidad productiva, ¿por qué?: el gas natural representa poco más de 70%
del costo de los fertilizantes. Betty-Ann Hegge, vicepresidenta ejecutiva de Potash Corpo-

160 Parte 2: Formulación de estrategias

 ration of Saskatchewan, Inc., el segundo productor de América del Norte, dice: “con esos
precios muchas compañías no alcanzan a cubrir su flujo de efectivo”.
• La estrategia puede imitarse con suma facilidad. Uno de los inconvenientes más comu-
nes de una estrategia de liderazgo en costos es que ésta se componga de actividades para
crear valor que puedan imitarse con suma facilidad;17 éste fue el caso de los corredores de
bolsa en línea hace algunos años,18 a principios de 2001 había cerca de 140 corredores en
línea, cifra nada simbólica en un sector donde la imitación es extremadamente difícil; sin
embargo, Henry McVey, analista de servicios financieros de Morgan Stanley, dice: “estima-
mos que se requieren entre 5 y 10 corredores en línea”.
¿Cuál sería la dinámica? En primer lugar, si bien los corredores en línea manejaban
1.2 millones de operaciones al día, el volumen había disminuido a unas 834 mil, una caída
de 30%; por tanto, la competencia para captar negocios se intensificó. En segundo, cuando
el mercado de valores va a la baja, muchos inversionistas confían menos en su instinto
y buscan la guía profesional de casas de bolsa que ofrecen servicios diferenciados; Eric
Rajendra de A. T. Kearney, un despacho internacional de asesores, sostiene: “el modelo
actual (de corredores en línea) no es el adecuado para las presiones que el sector está afron-
tando en este momento”.
• La ausencia de paridad en la diferenciación. Como se explicó, las empresas que pre-
tenden ventajas con el liderazgo en costos deben llegar a un nivel de paridad en la dife-
renciación; las que ofrecen programas educativos en línea quizá tengan precios bajos; sin
embargo, podrían no tener éxito a menos que ofrezcan una instrucción que se perciba como
comparable con la que proporcionan las instituciones tradicionales; en su caso alcanzan
la paridad en dimensiones de diferenciación como la reputación y calidad, y también con
mecanismos que envíen esa señal, como los organismos de acreditación de estudios.
• Erosión de las ventajas de costos cuando aumenta la información sobre precios dispo-
nible para los clientes. Este desafío está aumentando porque internet ha elevado enorme-
mente la cantidad y el volumen de información sobre los precios y las estructuras de costos
que están a disposición de los consumidores; las aseguradoras de vida que ofrecen seguros
vitalicios son un ejemplo interesante,19 un estudio reveló que por cada aumento de 10% en
el uso de internet entre los consumidores, aparece una correspondiente reducción de entre
3 y 5% de los precios del seguro para los clientes, recientemente la cantidad que se ahorra-
ron los estadounidenses (o que los proveedores dejaron de percibir) fue de entre 115 y 125
millones de dólares al año.

Diferenciación
Como su nombre lo indica, una estrategia de diferenciación consiste en las diferencias que estrategia de diferen-
ofrece la empresa en su producto o servicio porque ha creado algo que los clientes del sector ciación estrategia gené-
perciben como único y valioso.20 Esta diferenciación adopta muchas formas: rica de una empresa que
se basa en crear diferen-
• Prestigio o imagen de la marca (hoteles Adam’s Mark, automóviles BMW).21 cias en el producto o
• Tecnología (guitarras Martín, estéreos Marantz, equipo para acampar North Face). servicio que ofrece por-
que crea algo que los
• Innovación (equipo médico Medtronic, teléfonos celulares Nokia). clientes del sector perci-
• Características (bicicletas de montaña Cannondale, motocicletas Honda Goldwing). ben como único y valioso.
• Servicio al cliente (tiendas departamentales Nordstrom, equipo para jardines Sears).
• Red de distribuidoras (automóviles Lexus, tractores Caterpillar).
El cuadro 5.3 se basa en el concepto de la cadena de valor para dar un ejemplo de cómo
pueden diferenciarse las empresas en sus actividades primarias y de apoyo.
Las empresas pueden diferenciarse en distintas dimensiones al mismo tiempo;22 por ejem-
plo, BMW es conocida por sus automóviles de enorme prestigio, ingeniería superior y gran cali-
dad; y Harley-Davidson se diferencia por su imagen y los servicios de sus distribuidores.23
Las empresas logran y sostienen sus ventajas de diferenciación y tienen un desempeño
superior al promedio cuando su precio extraordinario excede los costos extra pagados por su
originalidad;24 por ejemplo, tanto BMW como Harley-Davidson deben aumentar los costos al
consumidor para compensar los gastos de marketing adicionales, por lo que la empresa que se
diferencia siempre buscará la manera de distinguirse de competidores similares para poder jus-

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 161
Cuadro 5.3 Activida-
des de la cadena de valor: Actividades de apoyo
ejemplos de diferenciación Infraestructura de la empresa

• Sistema de información administrativa de gran calidad: integra las actividades que crean valor
para mejorar la calidad.
• Instalaciones que promuevan la imagen de la empresa.
• Un CEO muy respetado que mejora mucho la reputación de la empresa.

Administración de los recursos humanos

• Programas para atraer a ingenieros y científicos talentosos.

• Proporciona capacitación e incentivos que garantizan una fuerte orientación de servicio al cliente.

Desarrollo tecnológico

• Manejo superior de materiales y tecnología de calidad.

• Apoyo de una ingeniería excelente para las aplicaciones.

Adquisiciones

• Compras de componentes de gran calidad para mejorar la imagen del producto.

• Uso de los canales de venta de mayor prestigio.

Actividades primarias
Logística al interior

• Operaciones de alta calidad en el manejo de materiales para minimizar los daños.

• Transferencia rápida de los insumos al proceso de manufactura.

Operaciones

• Flexibilidad y velocidad para responder a cambios en las especificaciones de las manufacturas.

• Índices bajos de defectos para mejorar la calidad.

Logística al exterior

• Procesamiento de pedidos exacto y veloz.

• Resurtido efectivo de productos para reducir el inventario del cliente.

Marketing y ventas

• Programas de publicidad creativos e innovadores.

• Fomento de las relaciones personales con los clientes clave.

Servicios

• Respuesta rápida a las solicitudes de servicio de los clientes.

• Inventario completo de refacciones y suministros.

Fuente: Adaptado de Porter, M. E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York,
Free Press.

tificar precios extraordinarios por encima de los costos sufragados para diferenciarse. La fun-
ción que desempeña el diseño para conseguir la diferenciación se discute en: Brown, T., 2008,
“Design thinking”, Harvard Business Review, vol. 86, núm. 6, pp. 84-92. Es evidente que la
empresa que se diferencia no puede ignorar los costos, en última instancia los precios extraor-
dinarios se erosionarían por una posición de costos ostensiblemente inferiores, por lo que debe

162 Parte 2: Formulación de estrategias

alcanzarse un nivel de paridad de costo con sus competidores, y las empresas que se diferen-
cian pueden conseguirlo mediante la reducción de costos en todas las áreas que no afectan la
diferenciación; por ejemplo, Porsche invierte mucho en el diseño de motores (un terreno donde
sus clientes exigen excelencia), pero se preocupa menos y gasta pocos recursos en el diseño del
tablero de los instrumentos o el orden de los interruptores en la radio.25
Muchas compañías aplican con éxito su estrategia de diferenciación,26 por ejemplo, Fred
Smith, CEO y fundador de FedEx, sostiene que la clave del éxito de su empresa es la innovación,27
y afirma que su equipo de administradores no entendía muy bien cuál era la verdadera meta
cuando la empresa arrancó en 1971: “pensábamos que vendíamos el transporte de mercancías,
aunque de hecho estábamos vendiendo tranquilidad”; ahora proporcionan a sus conductores una
computadora de mano y un transmisor para que los clientes puedan seguir el rastro de sus paque-
tes desde sus computadoras de escritorio.
Lexus, una división de Toyota, es un ejemplo sobre cómo una empresa fortalece su estrategia
de diferenciación mediante la integración en diversos puntos a lo largo de la cadena de valor;28
la línea de automóviles de lujo fue introducida a finales del decenio de 1980, pero a principios
del de 1990 los automóviles ya ocupaban el primer lugar en las calificaciones de satisfacción de
los clientes de J. D. Power & Associates.
Uno de los competidores de Lexus contrató a Custom Research Inc., una empresa dedicada a las
investigaciones de mercado, para que mediante el benchmarking averiguara por qué los dueños
de un Lexus estaban tan satisfechos. La investigadora organizó una serie de grupos de enfoque en
los cuales los conductores de un Lexus con gusto relataron anécdotas sobre la atención especial
que habían recibido de sus distribuidores: era evidente que, aunque Lexus fabricaba automóvi-
les con pocos defectos mecánicos, la atención extraordinaria exhibida por el personal de ventas
y servicios era lo que generaba la satisfacción de los clientes; este buen trato se reflejó en la
información proporcionada por una cliente que sostenía que jamás había tenido un problema
con su Lexus, aunque luego de más preguntas comentó: “bueno, supongo que las cuatro veces
que tuve que reemplazar el parabrisas podrían considerarse un problema, pero sinceramente me
trataron tan bien y siempre me proporcionaron un automóvil provisional, por lo que jamás lo
había considerado un problema hasta que usted lo mencionó”. Una conclusión de este estudio es
que las percepciones de la calidad del producto (diseño, ingeniería y manufactura) están sujetas
a la influencia de las actividades de la cadena de valor que se encuentran más cerca del cliente
(marketing y ventas, servicio).

El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.3” explica la forma en que Netflix, la exitosa compa-
ñía de internet que alquila películas, utiliza el crowdsourcing para destacar su diferenciación.
Diferenciación: mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas La diferencia-
ción es una protección contra la rivalidad porque la lealtad a la marca disminuye la sensibilidad
de los clientes al precio y eleva los costos a pagar por cambiarla;29 como aumenta los márgenes
de una empresa, también evita la necesidad de una posición de costo bajo; la lealtad del cliente
y la capacidad de la empresa para ofrecer la singularidad de sus productos o servicios eleva las
barreras a la entrada;30 la diferenciación también proporciona márgenes más elevados, lo que
junto a cierto grado de prestigio asociado con ser proveedor de quienes elaboran los productos y
servicios sumamente diferenciados, permite que la empresa lidie con el poder de los proveedo-
res; disminuye el poder de los compradores porque éstos no tienen alternativas comparables y,
por tanto, son menos sensibles al precio31. El poder del proveedor también disminuye debido a
que hay cierto grado de prestigio asociado al hecho de ser el proveedor de productos y servicios
altamente diferenciados, por último, la diferenciación aumenta la lealtad de los clientes y, por
tanto, disminuye la amenaza de los sustitutos.
Nuestros ejemplos ilustran estos puntos: el Lexus ha disfrutado de gran poder sobre los com-
pradores porque su alta clasificación en la lista J. D. Power permite que los compradores estén más
dispuestos a pagar un precio extraordinario, que disminuye la rivalidad porque los compradores
son menos sensibles al precio; el prestigio asociado al nombre de su marca también disminuye el
poder de los proveedores porque los márgenes son elevados; los proveedores quizá desearán que
se les asocie con marcas de prestigio, por tanto se reducen los incentivos a subir los precios; por
último, la lealtad y tranquilidad asociadas a un prestador de servicios como FedEx hace que esta
empresa sea menos vulnerable a la rivalidad o a los productos y servicios sustitutos.

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 163
 estrategia sobresaliente 5.3

Crowdsourcing: Netflix aumenta su
diferenciación
Netflix es muy conocida por su atractiva presentación en línea
y su eficiente sistema de distribución; sin embargo, esta exitosa
compañía que renta películas se enorgullece de su capacidad
para ofrecer a sus suscriptores una lista compacta de pelícu-
las que quizá les gustaría ver; hacerlo seguramente funciona
porque Netflix envía 35 mil títulos al día a sus 7.5 millones de
suscriptores.
“Imagine que nuestro sitio web fuera una tienda física
—explica James Bennett, vicepresidente de Netflix—, cuando
las personas entran ven cómo los DVD están reordenados: las
películas que les podrían interesar están en los anaqueles y el
resto está en el almacén”.
Por supuesto que las películas no se reordenan solas,
sino que lo hacen los clientes con la ayuda de un programa de
cómputo llamado Cinematch, que Netflix desarrolló en 2000, en
el que se les pide que califiquen cada una de las películas que
ven con una escala de cinco puntos, luego Cinematch analiza
estas calificaciones, busca entre los 80 mil títulos que tiene en
inventario y determina la lista de películas que prepara según
el gusto de cada uno de los suscriptores de la empresa. Al soli-
citarles que califiquen las películas, Netflix consigue aplicar la
innovación más reciente en los negocios: hacer que los clientes
se sirvan solos.
Fuentes: Libert, B. y Spector, J., 2008, We Are Smarter Than Me, Philadelphia,
Wharton Publishing; y Howe, J., 2008, Crowdsourcing, Nueva York, Crown
Business.
Netflix no es la única que usa a los llamados recomen-
dadores, piense en minoristas en línea como Amazon, Apple,
eBay y Overstock: todos recurren a sus clientes para que les
ayuden a predecir qué productos preferirán, sin importar si se
trata de ropa para cama, libros, CD o DVD; estas calificaciones
también se emplean para catalogar a los prestadores de servi-
cios corporativos.
En el caso de estas compañías, el sistema de recomenda-
dores ofrece bastante más que la posibilidad de crear un servi-
cio extra: les ayuda a establecer una conexión más sólida con
sus clientes; además, algunas investigaciones han demostrado
que esto puede aumentar sustancialmente las ventas en línea.
El interés de Netflix por las recomendaciones personaliza-
das de películas quedó muy claro en 2006, cuando ofreció un
premio de un millón de dólares a la persona que pudiese crear
un sistema cuando menos 10% mejor que Cinematch; la com-
petencia terminará en 2011 y hasta hoy Netflix ha recibido 169
sistemas entre los que varios mejoran a Cinematch: los codifi-
cadores sobresalientes no tardaron en mejorar el sistema exis-
tente 5%; sin embargo, hasta ahora el concursante que está
a la cabeza (un equipo de codificadores de AT&T) sólo había
mejorado Cinematch 8.43%: tan cerca y tan lejos […]
Netflix también ha desarrollado otra característica de
crowdsourcing llamada Friends, con la que sus suscripto-
res ven las listas de películas que han visto otras personas y
comparan las calificaciones que les han otorgado a cambio de
sugerencias para ver otras películas.
crowdsourcing

Inconvenientes potenciales de las estrategias de diferenciación Algunos de los inconvenien-

tes de las estrategias de diferenciación son:
• Singularidad que no se considera valiosa. Una estrategia de diferenciación debe propor-
cionar a los clientes paquetes de productos y servicios con mucho valor para ellos, no basta
con sólo ser diferente. Un ejemplo es el bajo Dobro de Gibson, la compañía encontró una
idea única: diseñar y fabricar un bajo acústico con volumen suficiente para no requerir
amplificador; el problema de otros bajos acústicos es que no proyectan suficiente volumen
por la baja frecuencia de sus notas, pero al añadir una lámina de resonancia en el cuerpo
del bajo acústico, Gibson aumentó el volumen del sonido. La compañía supuso que este
producto sería para un nicho particular de mercado: artistas de música folclórica que toca-
ban de manera improvisada en pequeños grupos con otros músicos acústicos; por desgracia
Gibson no tardó en descubrir que el mercado objetivo estaba satisfecho con las opciones
existentes: un bajo recto, amplificado con un micrófono, y una guitarra electroacústica; por
tanto, Gibson creó un producto único, pero los clientes potenciales no lo percibieron como
valioso.32
• Diferenciación excesiva. Las empresas quizá se esfuercen por ofrecer calidad o servicio
superiores a lo que esperan los clientes, por lo que se colocan en una situación vulnera-
ble frente a competidores que ofrecen el nivel adecuado de calidad a un precio menor; un
ejemplo es el costoso Mercedes Benz Clase-S, cuyo precio oscila entre los 75 mil y 125
mil dólares,33 la revista Consumer Reports lo describía como “suntuoso”, “silencioso y

164 Parte 2: Formulación de estrategias

 lujoso” y afirmaba que “es un deleite manejarlo”, y también publicaba que era el sedán
menos confiable de los vendidos en Estados Unidos; según David Champion, encargado
del programa de pruebas, los problemas son electrónicos y comenta: “los ingenieros han
enloquecido un poco, incluyeron todas las monerías que se le ocurrió y, en ocasiones, no
se fijaron en los detalles necesarios para que estos sistemas funcionen”; algunas caracte-
rísticas son una suspensión computarizada que disminuye la inclinación del cuerpo cuando
el vehículo gira velozmente en una esquina, un control de crucero que desacelera automá-
ticamente el automóvil si se acerca demasiado a otro vehículo y asientos ajustables en 14
direcciones, que se ventilan con un sistema de ocho ventiladores.
• Precio extraordinario demasiado elevado. Este inconveniente se parece mucho al de una
diferenciación excesiva, los clientes quizá deseen el producto pero no les atrae su extraor-
dinario precio; por ejemplo, Duracell (una división de Gillette) cobraba demasiado por sus
pilas,34 la empresa trató de convencer a los consumidores que sus productos eran de calidad
superior, pero el mercado masivo no aceptó la idea, ¿por qué?: la diferencia de precio era
demasiada. En la farmacia CVS, a sólo una cuadra de las oficinas centrales de Gillette, un
paquete de cuatro pilas AA de Energizer tenía un precio de venta de 2.99 dólares, en com-
paración con los 4.59 dólares del paquete de cuatro pilas de Duracell. Recientemente la
participación de mercado de Duracell bajó 2% en un periodo de dos años, y sus utilidades
disminuyeron más de 30%, está claro que la propuesta de desempeño y precio de Duracell
no fue aceptada por los clientes.
• Diferenciación fácil de imitar. Como dijimos en el capítulo 3, los recursos que son fáci-
les de imitar no conducen a ventajas sostenibles; de igual manera, las empresas quizá se
esfuercen (y lleguen a realizar) una estrategia de diferenciación que tiene éxito durante
cierto tiempo; sin embargo, la imitación erosiona sus ventajas. Un ejemplo es la innovadora
estrategia de diferenciación de Cereality’s, cuyas tiendas ofrecen una amplia variedad de
cereales y aderezos por unos cuatro dólares;35 como cabe suponer, cuando la idea resultó
exitosa los competidores entraron al mercado porque otro ya había corrido gran parte del
riesgo inicial, algunos rivales son los restaurantes Cereal Cabinet en Iowa, Cereal Bowl en
Miami y Bowls: A Cereal Joint en Gainseville, Florida (todas ciudades estadounidenses);
David Roth, uno de los fundadores de Cereality’s, comenta: “en toda idea de buen negocio
aparecen personas que ven que uno ha encontrado la clave y tratan de aprovecharlo”.
• Disolución de la identificación con la marca por extensiones de las líneas de productos.
Las empresas pueden erosionar la calidad de la imagen de su marca cuando suman produc-
tos y servicios de precio y calidad menores, algo que quizás aumente los ingresos a corto
plazo, pero que los disminuirá en el largo. Un ejemplo es Gucci,36 en el decenio de 1980
quería capitalizar su renombre y lanzó una estrategia muy dinámica para aumentar sus
ingresos: sumó a su línea de productos un conjunto de artículos de lona de menor precio,
introdujo excesos de sus artículos de lujo en tiendas departamentales y en establecimientos
duty free, y permitió que su nombre apareciera en innumerables artículos bajo licencia,
como relojes, lentes de sol y perfumes; en el corto plazo esta estrategia funcionó muy bien,
las ventas se dispararon, pero cobró un precio muy alto: el enfoque indiscriminado para
expandir sus productos y canales manchó su reluciente marca, las ventas de sus bienes
exclusivos (con márgenes de utilidad mayores) disminuyeron y ocasionaron que las utilida-
des fueran menores.
• La percepción de la diferenciación de los compradores es diferente a la de los vendedo-
res. En este caso el problema radica en que “todo es del color del cristal con que se mira”.
Las compañías deben estar conscientes de que quizá perciban que sus productos y servicios
son diferenciados, pero sus clientes podrían verlos como bienes de consumo; de hecho, en
los mercados de hoy muchos productos y servicios han sido reducidos a bienes genéricos:37
una empresa podría cobrar un precio excesivo por lo que ofrece y perdería todos sus már-
genes si tiene que bajar los precios para que reflejen la realidad del mercado.
El cuadro 5.3 resume los inconvenientes de las estrategias de liderazgo en costos y dife-
renciación; cuando se abordan los inconvenientes asociados a estas dos estrategias genéricas
aparece un tema de base común: los administradores deben estar conscientes de los peligros que
supone concentrarse tanto en una estrategia que no pueden alcanzar la paridad en la otra.

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 165
Cuadro 5.3 Inconve-
nientes potenciales de las
estrategias de liderazgo en
costos y diferenciación
estrategia de enfoque
estrategia genérica de
una empresa que se basa
en atraer a un segmento
estrecho del mercado
dentro de un sector.
166 Parte 2: Formulación de estrategias
Liderazgo en costos:
• Enfoque excesivo en una o unas cuantas actividades de la cadena de valor.
• Todos los rivales comparten un mismo insumo o materia prima.
• La estrategia puede imitarse con suma facilidad.
• Ausencia de paridad en la diferenciación.
• Erosión de las ventajas de costo cuando los clientes tienen mayor acceso a información sobre
los precios.
Diferenciación:
• Una singularidad que no es valiosa.
• Una diferenciación excesiva.
• El precio extraordinario es demasiado alto.
• Una diferenciación muy fácil de imitar.
• Disolución de la identificación con la marca por extensiones de las líneas de productos.
• La percepción de la diferenciación de los compradores es diferente a la de los vendedores.
Enfoque
Una estrategia de enfoque se basa en elegir la competencia en un segmento estrecho de un
sector; la empresa que la aplica elige un segmento o grupo de segmentos y formula su estrategia
para abarcarlos, la esencia del enfoque es que se explotará un nicho particular de mercado y
sobra decir que este enfoque estrecho en sí (como sólo ser diferente para la diferenciación) no
basta para registrar un desempeño por encima del promedio.
Como muestra la figura 5.1, la estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en el costo,
donde la empresa busca crear una ventaja de costo en su segmento objetivo, y enfoque en la
diferenciación, en el cual la empresa busca diferenciarse en su mercado objetivo; las dos plan-
tean proveer un servicio mejor que los competidores masivos que tratan de cubrir el segmento
objetivo en el que se enfoca la empresa: el enfoque en el costo explota las diferencias de com-
portamiento en costos de algunos segmentos, mientras que el de la diferenciación explota las
necesidades especiales de los compradores que están en otros segmentos.
Éstos son dos ejemplos de empresas que han aplicado con éxito estrategias de enfoque. Net-
work Appliance ha desarrollado una forma de almacenar y distribuir archivos de computadora
con costos eficientes,38 su rival más grande, EMC, hace productos estilo computadora central,
con un precio de más de un millón de dólares, para guardar archivos y dar cabida al tráfico de
internet; Network Appliance fabrica aparatos que cuestan menos de 200 mil dólares para tareas
particulares de almacenamiento, como almacenamiento temporal (caching) para contenido de
internet; es indudable que enfocarse en estos segmentos estrechos le ha rendido frutos, con ingre-
sos que han registrado crecimiento durante 20 trimestres seguidos.
Bessemer Trust compite en el sector de la banca privada,39 se enfoca en la diferenciación y
se dirige a familias que poseen un activo mínimo de cinco millones de dólares y desean preservar
su capital y acumular ganancias; es decir, no son personas que deseen poner todos sus huevos
en una canasta punto.com. Bessemer configura sus actividades para servicios muy personaliza-
dos mediante la asignación de un ejecutivo de cuenta para cada 14 familias, y es más probable
que las juntas tengan lugar en el rancho o yate del cliente que en las oficinas de la compañía;
Bessemer ofrece una amplia gama de servicios a la medida, como administración de inversiones
y bienes raíces, supervisión de inversiones en petróleo y gas, y contabilidad para carreras de
caballos y naves aéreas; a pesar de que remunera a sus ejecutivos de cuenta con la paga más
generosa del sector y de que tiene el costo más alto por personal en tanto porcentaje de los costos
de operación, se estima que su estrategia enfocada en la diferenciación produce el rendimiento
sobre capital más alto del sector.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.4” habla de Paccar, un fabricante muy exitoso de
camiones pesados que ha aplicado con mucho éxito su estrategia de enfoque.
 5.4 estrategia sobresaliente

Paccar: Avanzando… con una exitosa

estrategia de enfoque
Paccar, un fabricante de camiones pesados con domicilio en
Bellevue, Washington, Estados Unidos, con un valor de 15 mil
millones de dólares y casi 20% del mercado estadounidense,
ha optado por concentrarse en un grupo de clientes: los ope-
radores-propietarios; se trata de quienes conducen sus propios
camiones, se contratan directamente con las empresas y rea-
lizan los envíos o son subcontratistas de compañías camione-
ras más grandes; estos operadores tienen un poder de compra
de camiones limitado, pero también son menos sensibles a los
precios por sus fuertes nexos emocionales con el producto y
porque, en términos económicos, dependen de él: se enorgu-
llecen de sus camiones, en los cuales pasan la mayor parte del
tiempo.
Paccar ha invertido mucho en desarrollar una serie de
características pensando en los operadores-propietarios: cabi-
nas lujosas para poder dormir y aisladas del ruido, elegantes
asientos de cuero y diseño exterior, etcétera; en su extensa red ● Las marcas Kenworth y Peterbilt de los semitractores de
de distribuidores los posibles compradores utilizan un programa Paccar se han convertido en símbolo de estatus en los para-
de software para elegir, de entre miles de opciones, las que les deros de camiones.
permiten poner un sello personal a sus camiones, estos vehícu-
los hechos a la medida se arman a pedido, no existen en alma- sumo de combustible y conservan su valor de reventa mejor que
cén y se entregan en un plazo de entre seis y ocho semanas; otros. Su programa de ayuda en carretera y su sistema de tec-
también tienen diseños aerodinámicos que disminuyen el con- nología informática para la distribución de refacciones dismi-
nuyen el tiempo que un camión está parado, todo lo que es muy
importante para un operador-propietario; los clientes pagan a
Fuente: Porter, M. E., 2008, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Paccar un extra de 10%, y sus marcas Kenworth y Peterbilt son
Harvard Business Review, vol. 86, núm. 1, pp. 78-97. símbolo de estatus en los paraderos de camiones.

El enfoque: cómo mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas El enfoque
requiere que una empresa tenga una posición de costo bajo en su objetivo estratégico, una impor-
tante diferenciación o ambas; como se explicó respecto de las estrategias de costo y diferencia-
ción, estas posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas de la competencia;
el enfoque también se emplea para elegir nichos que son menos vulnerables a los sustitutos o en
los cuales los competidores son más débiles.
Los ejemplos expuestos ilustran algunos de estos puntos. Primero, Bessemer Trust tiene
menos rivalidad y más poder de negociación al ofrecer productos y servicios a un segmento
objetivo del mercado que es menos sensible al precio; sus nuevos rivales tienen dificultad para
quitarle clientes basándose sólo en precios más bajos; la imagen de su marca y la calidad que
ésta evoca elevan las barreras a la entrada de rivales, y muy probablemente disfruta de cierta
protección contra productos y servicios sustitutos gracias a una reputación, imagen de marca y
lealtad de los clientes relativamente altas. Respecto de la estrategia de enfoque en costo, Network
Appliances, la exitosa rival de EMC en la industria del almacenaje en computadoras, absorbe
mejor los aumentos de precios de los proveedores por una estructura de costos menor, que tam-
bién disminuye el poder de los proveedores.
Inconvenientes potenciales de las estrategias de enfoque Algunos inconvenientes potencia-
les de las estrategias de enfoque son:

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 167
 • Erosión de las ventajas del costo dentro de un segmento estrecho. Las ventajas de una estrategia
de enfoque en el costo pueden ser pasajeras si se erosionan con el paso del tiempo; por ejemplo,
el modelo pionero de las ventas directas de Dell en el sector de las computadoras personales ha
sido erosionado por rivales como Hewlett Packard a medida que han adquirido experiencia en el
método de distribución de Dell, también otras empresas han reducido sus márgenes de utilidad
cuando sus competidores entran en el segmento de su producto.
• Hasta las ofertas de productos y servicios muy enfocados están sujetas a la competencia de nue-
vos participantes o la imitación. Algunas empresas que adoptan una estrategia de enfoque podrían
disfrutar de ventajas temporales porque eligen un nicho pequeño con pocos rivales; sin embargo,
sus ventajas duran muy poco tiempo. Un ejemplo notable es el caso de infinidad de negocios
punto.com que se especializan en segmentos muy estrechos (artículos para mascotas, alimentos
étnicos y accesorios para automóviles de colección), las barreras a la entrada suelen ser bajas, no
existe mucha lealtad de los compradores y la competencia es intensa; además, como muy pocas de
las estrategias de marketing y tecnologías que emplea la mayoría de los rivales están patentadas, la
imitación es fácil; con el paso del tiempo los ingresos bajan, los márgenes de utilidad se reducen y
sólo los actores más fuertes sobreviven.
• Las empresas que aplican el enfoque pueden sobrepasarse a satisfacer las necesidades de los
compradores. Algunas empresas que buscan obtener ventajas aplicando una estrategia de enfoque
quizá tengan un producto o servicio demasiado estrecho; es el caso de muchos negocios detallistas,
cadenas de ferreterías como Ace y True Value están perdiendo mercado a manos de rivales como
Lowe’s y Home Depot, que ofrecen una línea completa de equipo y accesorios para casa y jardín;
además, dado el enorme poder de adquisición de las cadenas nacionales, sería muy difícil que estos
detallistas especializados lograran una paridad de costos.

Estrategias combinadas: integración del costo bajo

y la diferenciación
>OA5 El principal beneficio para las empresas que integran las estrategias de costo bajo y diferencia-
Cómo pueden las ción sería la dificultad que enfrentan sus rivales para duplicarlas o imitarlas;40 esta estrategia
empresas combinar
permite a la compañía ofrecer dos clases de valor a los clientes: atributos diferenciados (p. ej.,
efectivamente las
estrategias genéricas gran calidad, identificación con la marca, reputación) y precios menores (gracias a los costos
de liderazgo en costos menores en las actividades que crean valor); por tanto, la meta es brindar, de forma eficiente,
y diferenciación. un valor único a los clientes.41 Algunas empresas son capaces de alcanzar las dos clases de
ventajas simultáneamente; por ejemplo, una calidad superior conduce a menores costos porque
no se requieren tantos reprocesos en la manufactura, hay menos reclamaciones de garantías, se
combinación de requiere menos personal de servicio al cliente para resolver quejas, etcétera; por tanto, las ven-
estrategias integración tajas de la combinación se suman, en lugar de sólo suponer canjes. A continuación se verán tres
de varias estrategias para
ofrecer múltiples clases
planteamientos para combinar el costo bajo y la diferenciación.
de valor a los clientes de Sistemas de producción automatizados y flexibles Dados los adelantos de las tecnologías
una empresa.
de producción, como CAD y CAM (diseño y manufactura asistidos por computadora), así como
las tecnologías informáticas, muchas empresas han conseguido fabricar productos únicos en
personalización cantidades relativamente pequeñas a un costo bajo, o lo que se conoce como personalización
masiva capacidad de masiva.42
una empresa para fabri- Andersen Windows, de Bayport, Minnesota, Estados Unidos, fabrica ventanas para el sector
car productos únicos en
cantidades pequeñas a
de la construcción y tiene un valor de mil millones de dólares;43 hasta hace 20 años producía en
bajo costo. masa, en lotes pequeños, una serie de ventanas estándar; sin embargo, para satisfacer las necesi-
dades cambiantes de sus clientes, la compañía siguió aumentando su línea de productos, lo que
ocasionó un catálogo cada vez mayor y un enredado conjunto de opciones para los propietarios
de casa y contratistas: en seis años el número de productos se triplicó, las cotizaciones de precios
tomaban varias horas y el índice de errores aumentó, lo que no sólo afectó la reputación de la
compañía, sino aumentó sus gastos de producción.
Para hacer un cambio sustancial, Andersen desarrolló una versión interactiva en computa-
dora de los catálogos impresos que vendía a sus distribuidores y a minoristas: hoy los vendedores
pueden hacer cada ventana a la medida de manera que satisfagan las necesidades del cliente,
revisar el diseño para conocer la solidez estructural y cotizar un precio; el sistema prácticamente
no comete errores, los clientes reciben justo lo que desean y el tiempo para desarrollar el diseño

168 Parte 2: Formulación de estrategias

y entregar una cotización ha disminuido 75%; cada computadora de la sala de exhibición está
conectada a la fábrica y se asigna a los clientes un número clave que les permite seguir el rastro
de su pedido; el sistema de producción está diseñado para utilizar algunas partes terminadas
comunes, pero también permite una variación considerable en los productos finales; a pesar de
la enorme inversión, Andersen ha podido bajar los costos, mejorar la calidad y variedad, y su
tiempo de respuesta a los clientes.
El cuadro 5.4 presenta otros ejemplos de sistemas de producción flexible que han permitido
a las empresas la personalización en masa para sus clientes.44
Explotación del concepto de banco de utilidades para una ventaja competitiva El banco
de utilidades es el total de utilidades de la industria en todos los puntos de su cadena de valor;45
si bien el concepto es relativamente simple, su estructura es muy compleja.46 El banco de utilidad
potencial será mayor en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros y variará dentro de
un segmento individual; la rentabilidad del segmento varia mucho por grupo de clientes, catego-
ría de productos, mercado geográfico o canal de distribución, además, el patrón de concentración
de utilidades en la industria suele ser muy diferente del de la generación de ingresos.
Considere el fondo de utilidad de la industria automovilística en la figura 5.3; se observa
escasa relación entre la generación de ingresos y la captación de utilidades, si bien la producción
genera la mayor parte de los ingresos, esta actividad de valor produce muchas menos utilidades
que otras actividades de valor, como las operaciones de financiamiento y extensión de garantías;
por tanto, aunque el fabricante de automóviles tal vez esté sujeto a una tremenda presión para
producirlos de forma eficiente, gran parte de la utilidad (cuando menos proporcionalmente) será
captada en las operaciones más cercanas al cliente mencionadas, es decir, el fabricante haría mal
en concentrarse sólo en la manufactura y dejar las operaciones cercanas al cliente en manos de
otros mediante outsourcing.
Coordinar la cadena de valor extendida mediante tecnología de la información Muchas
empresas han alcanzado el éxito con la integración de las actividades de toda la cadena de valor
extendida mediante el uso de tecnología informática para ligar su propia cadena de valor con la
de sus clientes y proveedores. Como se explicó en el capítulo 3, este planteamiento permite que
la empresa agregue valor a través de las actividades que crean valor no sólo para ella, sino tam-
bién para sus clientes y proveedores.
Estrategia que muchas veces requiere se redefina la cadena de valor del sector. Hace algunos
años Wal-Mart analizó con detenimiento la cadena de valor de su sector y decidió reconformar el
desafío competitivo;47 si bien sus competidores se concentraban primordialmente en las ventas
minoristas (comercialización y promoción), Wal-Mart decidió que sus actividades no estaban
tanto en el sector detallista como en los sectores de logística del transporte y comunicaciones; en
este caso los vínculos con la cadena de valor extendida adquirieron importancia central, se con-
virtieron en el campo de batalla elegido por Wal-Mart, y al redefinir las reglas de la competencia
para aprovechar sus fortalezas, la compañía ha conseguido ventajas competitivas y el dominio
de su sector.

• En Nikeid.com los clientes diseñan en línea sus zapatos deportivos o informales y eligen
Cuadro 5.4 Utilización
prácticamente cada uno de los elementos del calzado, desde el material de la suela hasta el color efectiva de los sistemas
de las agujetas. flexibles de producción
• Eleuria vende perfumes a la medida, elabora cada producto en respuesta a un perfil de usuario
creado con base en sus respuestas a un cuestionario sobre hábitos y preferencias, con el que
luego Eleuria proporciona una muestra, a costo módico, para comprobar si es correcta.
• Land´s End ofrece camisas y pantalones a la medida, sus clientes especifican los parámetros
del modelo, las medidas y la tela mediante el sitio web de la compañía, especificaciones que se
guardan para que los usuarios frecuentes puedan ordenar con facilidad otro artículo igual.
• Cannondale permite que sus clientes especifiquen los parámetros de su bicicleta de calle,
incluidos colores e inscripciones a la medida; el usuario especifica los parámetros en el sitio web
de la empresa y, a continuación, hace arreglos para su entrega mediante un distribuidor.

Fuente: Randall, T. Terwiesch, C. y Ulrich, K. T., 2005, “Principles for User Design of Custom Products”, California
Management Review, vol. 47, núm. 4, pp. 68-85.

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 169
 25%

20%

Margen operativo
15%

10%

5%

0%
Distribuidoras 100%
Fabricación Créditos Seguro de
de automóviles de automóviles automóviles
para
usados Renta de
automóviles Gasolina Servicio de
Nuevas distribuidoras autos
Arrendamiento reparación
de automóviles
Garantía Refacciones

Participación de los ingresos del sector

Figura 5.3 Fondo de utilidades de la industria automovilística estadounidense

Fuente: Adaptado y reproducido con autorización de Harvard Business Review. Figura tomada de “Profit Pools: A Fresh Look at
Strategy” de O. Gadiesh y J. L. Gilbert, mayo-junio de 1998. Derechos © de Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los
derechos reservados.

Integración de las estrategias de costo bajo y diferenciación: cómo mejorar la posición

competitiva frente a las cinco fuerzas Las empresas que consiguen integrar la diferenciación
y las ventajas de costos, crean una posición envidiable; por ejemplo, la integración de los siste-
mas de información, logística y transporte que ha conseguido Wal-Mart le sirve para bajar sus
costos y ofrecer una variedad extraordinaria de productos; esta posición competitiva dominante
le permite erigir elevadas barreras a la entrada de competidores potenciales que no cuentan con
recursos financieros ni materiales para competir de frente; el tamaño de Wal-Mart, que en 2008
registró ventas por más de 400 mil millones de dólares, proporciona a la cadena un enorme
poder de negociación frente a sus proveedores; sus precios bajos y amplia variedad de productos
disminuyen el poder de los compradores (sus clientes), porque existen relativamente pocos com-
petidores capaces de ofrecer opciones de costo y valor comparables, lo que a su vez disminuye la
posibilidad de una rivalidad intensa frente a frente, como las prolongadas guerras de precios. Por
último, la propuesta de valor global de Wal-Mart ocasiona que la amenaza de productos sustitu-
tos potenciales (p. ej., competidores por internet) sea menos viable.
Inconvenientes de la integración de las estrategias de liderazgo en costos y diferencia-
ción Algunos inconvenientes de la integración del liderazgo en costo total y la diferenciación
son:
• Las empresas que no consiguen aplicar bien las dos estrategias podrían fracasar en
ambas y quedar a medio camino. Una cuestión clave de la administración estratégica es la
creación de ventajas competitivas que permitan a la empresa utilidades por encima del pro-

170 Parte 2: Formulación de estrategias

 medio. Algunas compañías podrían quedar a medio camino si tratan de obtener ventajas de
costos y también diferenciación; un ejemplo conocido es el caso de los tres grandes fabri-
cantes estadounidenses de automóviles, todos afectados por un excesivo legado de costos
asociado a los pagos de pensiones y servicios de salud, tema clave de las leyes federales
de rescate de 2008; además, desde hace tiempo sufren porque los clientes perciben que su
calidad es mediocre e inferior a la de sus rivales europeos y japoneses, inquietantes percep-
ciones de la calidad que persisten a pesar de que las tres se han colocado casi a la par de
sus competidores japoneses y europeos en encuestas recientes de J. D. Power.
• Subestimar los desafíos y gastos asociados a la coordinación de las actividades que
crean valor en la cadena de valor extendida. La integración de las actividades de toda la
cadena de valor de la empresa con las de sus proveedores y clientes supone una inversión
significativa de recursos financieros y humanos. Las empresas requieren considerar los
egresos ligados a la inversión en tecnología, tiempo y compromiso de los administradores,
y a la participación e inversión que necesitan sus clientes y proveedores. La compañía debe
confiar en su capacidad para generar una escala de operaciones e ingresos suficiente para
que se justifiquen todos los egresos asociados.
• Cálculo incorrecto de las fuentes de ingresos y bancos de utilidades del sector de la
empresa. Las empresas quizá no evalúen correctamente las fuentes de ingresos y utilidades
que hay en su cadena de valor por varias razones; por ejemplo, un administrador podría
tener un sesgo debido a sus antecedentes en un área funcional, experiencias laborales y
formación profesional: un administrador que ha estudiado ingeniería podría percibir que se
están creando ingresos y márgenes proporcionalmente mayores en el diseño de la produc-
ción, el producto y proceso, que otro con antecedentes en una actividad que crea valor más
cerca del cliente en la cadena, como marketing y ventas; la política también suele llevar
a los administradores a jugar con las cifras para favorecer su área de operaciones, lo que
les responsabilizaría de una proporción mayor de las utilidades de la empresa y, por tanto,
mejoraría su posición de negociación.
Un problema afín aparece cuando se dedica una cantidad abrumadora de tiempo, atención y
recursos administrativos a actividades para crear valor que producen márgenes más amplios, en
detrimento de otras actividades importantes, pero menos rentables; por ejemplo, un fabricante
de automóviles quizá se concentre demasiado en actividades más cercanas al cliente, como el
cumplimiento de garantías y operaciones de financiamiento, en detrimento de la diferenciación
y el costo de los automóviles.

Cómo están afectando internet y las tecnologías

digitales las estrategias competitivas
Internet y las tecnologías digitales han barrido toda la economía y afectado la forma en que la
>OA6
mayoría de las compañías desempeñan sus actividades; estos cambios han creado nuevas eficien-
Cómo se utilizan los
cias de costos y vías para la diferenciación; sin embargo, con su omnipresencia es dudoso que modelos de negocio
una empresa las pueda usar con efectividad para distinguirse realmente de sus rivales; por tanto, vía internet para mejo-
para seguir siendo competitivas necesitan actualizar sus estrategias de modo que reflejen las rar el posicionamiento
estratégico.
nuevas posibilidades y limitaciones que estos fenómenos representan. En esta sección se hablará
de las oportunidades e inconvenientes que internet y las tecnologías digitales presentan a las
compañías que utilizan las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque; también
se analizarán brevemente dos de los grandes efectos que internet está teniendo en los negocios:
reducción de los costos de transacción y personalización masiva.

Liderazgo en costos
Internet y las tecnologías digitales están creando nuevas oportunidades para que las empresas
obtengan ventajas por su bajo costo, pues permiten administrar costos y obtener mayores eficien-
cias. La administración de costos, y hasta el cambio de su estructura en ciertos sectores, es una
característica clave de la nueva economía digital; la mayoría de los analistas coincide en que la
capacidad de internet para bajar costos de transacción está transformando los negocios. En tér-

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 171
 minos generales los costos de transacción son todos los egresos asociados al desempeño de las
actividades, que no sólo se aplican a las transacciones de compraventa, sino a la interacción con
cada una de las partes de la cadena de valor de la empresa, dentro y fuera de ella; por ejemplo,
la contratación de nuevos empleados, las reuniones con los clientes, la colocación de pedidos de
suministros y el cumplimiento de los reglamentos gubernamentales son todos intercambios que
suponen algunos costos; dado que las actividades del negocio se desempeñan de otra manera en
internet, las nuevas formas de ahorrar dinero están cambiando el panorama de la competencia.
Otros factores también contribuyen a bajar los costos de transacción: el proceso de desinter-
mediación (capítulo 2) genera un efecto similar, pues cada vez que los intermediarios intervienen
se van sumando costos, y viceversa, su eliminación disminuye costos; internet también dismi-
nuye los costos por buscar un producto o servicio tanto en la distribución detallista (negocio a
consumidor) como en la exposición comercial (negocio a negocio), y no sólo anula la necesidad
de transportarse, sino la de tener un domicilio físico, ya como establecimiento detallista perma-
nente o temporal en una feria comercial.
El cuadro 5.5 muestra varios tipos de estrategias de liderazgo en costos que son posibles
gracias a internet y las tecnologías digitales; en toda la cadena de valor es posible ahorrar costos,
tanto en las actividades primarias como en las de apoyo.
Inconvenientes potenciales relacionados con internet para los líderes en costo bajo Una de
las grandes amenazas para los líderes en costo bajo es la imitación, y el problema se acentúa en
el caso de los negocios por internet. La mayoría de las ventajas asociadas a la posibilidad de con-
tactarse directo con los clientes, y hasta las capacidades que dependen de un programa de soft-
ware (p. ej., sistemas de pedidos personalizados o acceso en tiempo real al estado de una tarea
en proceso) se duplican con rapidez y sin la amenaza de infringir la información protegida por
derechos; otro inconveniente es fascinarse demasiado con el uso de internet para recortar costos,
pues quizás haya consecuencias si se presta demasiada atención a una actividad del negocio y se
ignoran otras, y tal vez se pongan en peligro las relaciones con los clientes o se descuiden otros
centros de costos, como la prestación de servicios o el control de los gastos de reclutamiento y
rotación, que debilitan las ventajas de costo.

Diferenciación
En el caso de muchas compañías, internet y las tecnologías digitales han reforzado su capacidad
para construir la marca, ofrecer productos y servicios de calidad y obtener otras ventajas de la
diferenciación; una de las tendencias más atractivas es la posibilidad de otras maneras de interac-
ción con los clientes, en particular internet está creando nuevas formas de diferenciación, pues
permite la personalización masiva, que mejora la respuesta a los deseos de los clientes; este tipo
de producción lleva muchos años creciendo conforme los sistemas flexibles de producción han
permitido una fabricación más adaptable y el intercambio electrónico de datos ha posibilitado
una comunicación más directa; sin embargo, internet ha dado un enorme paso respecto de la
cantidad de control que tienen los clientes para influir en el proceso; capacidades que están cam-
biando la forma en que las compañías desarrollan los productos y servicios únicos que ofrecen,
crean su reputación y conservan la imagen de su marca.
Métodos como la personalización masiva están cambiando la forma en que las compañías
entran en los mercados, y están desafiando algunas de las técnicas probadas y comprobadas de

Cuadro 5.5 Estrategias

de liderazgo en costo bajo
• Las cotizaciones y el procesamiento de pedidos en línea están eliminando la necesidad de
que internet permite llamadas y reduciendo los gastos de la fuerza de ventas.
• Las órdenes de compra en línea ocasionan que muchas transacciones no requieran de papel, lo
que reduce los costos de adquisición y de papel.
• El acceso directo a los informes de avance y la capacidad de los clientes para comprobar
periódicamente el trabajo que se realiza reducen los reprocesos.
• Las actividades de diseño en colaboración que emplean las tecnologías de internet, y que
enlazan a diseñadores, proveedores de materiales y fabricantes, están disminuyendo los costos
y acelerando el proceso de desarrollo de nuevos productos.

172 Parte 2: Formulación de estrategias

diferenciación. Tradicionalmente las compañías llegaban a los clientes mediante catálogos de
lujo, salas de exposición, visitas de venta personales, productos en empaques sofisticados, reco-
mendaciones de famosos y patrocinio de obras de beneficencia, canales que aún existen y quizá
sigan siendo efectivos, dependiendo de dónde compite la empresa; sin embargo, hoy muchos
clientes juzgan la calidad y singularidad de un producto o servicio con base en su capacidad para
participar en la planeación y diseño, y en la velocidad de entrega y los resultados confiables, por
lo que internet y las capacidades digitales están cambiando la forma en que las empresas que se
diferencian crean productos excepcionales y logran un servicio superior, mejorías que se han
obtenido a un costo razonable y han permitido a las empresas alcanzar la paridad con base en el
liderazgo en costos.
El cuadro 5.6 identifica las actividades de diferenciación que permiten internet y las tecno-
logías digitales. En todas las etapas de la cadena de valor de una empresa hay oportunidades para
la diferenciación, tanto en las actividades primarias como en las de apoyo.
Inconvenientes potenciales de internet para las empresas que se diferencian Las estrate-
gias tradicionales de diferenciación, como crear una fuerte identidad con la marca y precios de
prestigio, se han debilitado por las capacidades que ofrece internet, como comparar caracterís-
ticas de productos frente a frente o cotizar en línea servicios que compiten. La sustentabilidad
de las ganancias por diferenciación basadas en internet se deteriorará si las compañías ofrecen
características no deseadas por los clientes o si crean un sentido de singularidad que los clientes
no valoran; el resultado es una propuesta de valor fallida: el valor que las compañías piensan que
están ofreciendo no se traduce en ventas.

Enfoque
La estrategia del enfoque se dirige a un segmento estrecho del mercado con productos y servicios
a la medida; en el caso de estas estrategias, internet ofrece nuevos caminos de competencia, pues
permite un acceso más barato a los mercados (costo bajo) y ofrecer más servicios y características
(diferenciación); hay quienes sostienen que internet ha abierto un nuevo mundo de oportunidades
para los especialistas que buscan acceso a mercados pequeños de forma sumamente especializa-
da.48 Las empresas especializadas están entre los usuarios más activos de tecnologías digitales y
soluciones electrónicas de negocios; según la división ClickZ.com de Jupitermedia Corporation,
77% de los negocios pequeños estima que un sitio web es esencial para su éxito, y también que
internet les ha ayudado a crecer (58%), aumentar su rentabilidad (51%) y a reducir sus costos de
transacción (49%).49 Es evidente que los especialistas y los negocios pequeños están utilizando
internet y las tecnologías digitales para crear estrategias de enfoque más viables.
Muchos aspectos de la economía de internet favorecen las estrategias de enfoque porque los
especialistas y las empresas pequeñas han podido extender su alcance y competir de forma efec-
tiva con rivales más grandes; por ejemplo, las empresas especializadas han sido más rápidas que
las de la lista de las 1 000 de Fortune para adoptar el blogging como una vía para crear comuni-
dades y obtener retroalimentación de los clientes;50 el uso efectivo de los blogs es un ejemplo de
cómo las compañías con estrategias de enfoque están empleando la nueva tecnología para ofrecer
los tipos de ventajas que han sido su sello en el pasado: conocimiento especializado, respuesta

• El acceso personalizado en línea proporciona a los clientes su propio sitio dentro de otro sitio,
Cuadro 5.6 Estrategias
de diferenciación que inter-
en el cual sus pedidos anteriores, la situación de sus pedidos actuales y la solicitud de pedidos net permite
futuros se procesan directamente en el sitio web del proveedor.
• El acceso en línea a información de ventas y servicios en tiempo real se utiliza para dar poder a
la fuerza de ventas y actualizar permanentemente las actividades de investigación y desarrollo, y
de desarrollo tecnológico.
• Los sistemas de administración del conocimiento por internet, que enlazan a todas las partes de
la organización, están generando tiempos de respuesta más cortos y acelerando el aprendizaje
de la organización.
• Las respuestas inmediatas en línea a las solicitudes de servicios y la rápida retroalimentación
mediante encuestas a los clientes y promociones de productos están mejorando las actividades
de marketing.

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 173
 rápida y sólido servicio al cliente; por tanto, internet ha proporcionado nuevos instrumentos a las
empresas que aplican estrategias de enfoque para crear ventajas competitivas.
El cuadro 5.7 muestra algunos planteamientos de estrategias de enfoque posibles gracias a
internet y las tecnologías digitales. El empleo de la resolución característica de una estrategia de
enfoque mejora las actividades primarias y de apoyo.
Inconvenientes potenciales de internet para las empresas que usan estrategias de enfo-
que Un enorme peligro debido a internet para las empresas que usan estrategias de enfoque
es evaluar correctamente el tamaño del mercado en línea; estas empresas suelen equivocarse
respecto del alcance y los intereses de sus mercados objetivo, lo que ocasiona que se enfoquen
en segmentos demasiado estrechos para ser rentables o pierdan su singularidad en nichos dema-
siado amplios, situación que las hace vulnerables a los imitadores y nuevos participantes.
¿Qué sucede cuando un negocio electrónico que utiliza una estrategia de enfoque trata
de ampliar demasiado su nicho? Sus esfuerzos por atraer a un público más extenso mediante
mayor inventario, desarrollo de contenido adicional u oferta de servicios adicionales ocasiona
que pierda las ventajas de costo asociadas a una oferta limitada de su producto o servicio; por el
contrario, cuando las estrategias de enfoque se estrechan demasiado, el negocio electrónico quizá
tenga dificultades para generar la actividad suficiente como para justificar el gasto que significa
operar un sitio web.

¿Son las estrategias combinadas la clave del éxito

de un negocio electrónico?
Dada la dinámica de cambio debida a las tecnologías digitales e internet, las nuevas combinacio-
nes de estrategias que aprovechan mejor su competitividad son las más promisorias;51 muchos
expertos coinciden en que el efecto neto de la economía digital es la reducción, y no el aumento,
de las oportunidades de ventajas sostenibles,52 lo que significa que el pensamiento estratégico
adquiere mayor relevancia.
En específico, internet ha proporcionado a todas las compañías más instrumentos para admi-
nistrar sus costos, por lo que quizá su administración y control serán las herramientas adminis-
trativas más importantes; esto es bueno en general si conduce a una economía que utiliza con
mayor eficiencia sus recursos escasos, pero en las compañías particulares podría eliminar algu-
nos puntos porcentuales de los márgenes de utilidad que son decisivos, así como crear un clima
que impida su supervivencia y no le permita sostener sus utilidades por encima del promedio.
Internet también disminuye muchas de las ventajas de la diferenciación; la capacidad de
comparar antes de comprar (revisar reseñas del producto y evaluar opciones diferentes con sólo
unos clics de ratón) está privando a algunas compañías, como las distribuidoras de autos, de las
ventajas únicas que fueron la columna de su éxito anterior; por supuesto que la diferenciación
aún es una estrategia importante, pero quizá cambie la forma en que las empresas la consiguen, y
el mejor camino para ello sería combinarla con otras estrategias competitivas.
Quizá las grandes beneficiarias sean las empresas que utilizan la estrategia de enfoque para
captar por internet un nicho que antes les era inaccesible, aunque los mismos factores que per-
miten competir al especialista pequeño en un nicho pueden hacer que éste sea atractivo para una
compañía grande, es decir, la empresa establecida que pensaba que tal nicho de mercado no valía
la pena quizás hoy utilice las tecnologías de internet para explotarlo a un costo menor que en el

Cuadro 5.7 Estrategias

de enfoque que internet
• Las técnicas de marketing con autorización están enfocando las actividades de ventas a
permite clientes específicos que optan por recibir los mensajes publicitarios.
• Los portales de nichos dirigidos a grupos específicos están brindando a los anunciantes acceso
a espectadores que tienen intereses especializados.
• La organización virtual y oficina en línea reducen la infraestructura que requiere una empresa.
• Las tecnologías de adquisiciones que utilizan un software en línea para hacer coincidir a
compradores con vendedores están destacando a los compradores especializados y dirigiendo
su atención hacia proveedores pequeños.

174 Parte 2: Formulación de estrategias

 5.5 estrategia sobresaliente

Sistema electrónico de facturación Las facturas de los servicios legales se ordenan con base
en la fase del litigio o la tarea, por ejemplo, tomar o reportar
de Liberty Mutual: combinación de la declaración de un testigo; el trabajo se divide en pequeños
las ventajas del costo bajo y la incrementos de seis minutos o menos, por ejemplo, una sola
diferenciación factura que cubre un mes de complejos litigios llega a incluir
más de mil líneas; sin embargo, mediante la creación y explo-
Liberty Mutual Group, con sede en Boston, Estados Unidos, es
tación de una base de datos de prácticas de facturación en
una aseguradora mundial importante y la sexta en el ramo de
despachos de abogados, Liberty genera un reporte bastante
daños patrimoniales y personales del país, con los seguros
detallado de las actividades y el desempeño de un despacho.
de automóvil como su mayor línea de negocios. La empresa
El nuevo conocimiento generado por este sistema no sólo
tiene activos por 85 500 millones de dólares e ingresos anuales
aumenta la efectividad interna, sino que permite a Liberty pro-
por 23 500 millones, lo que la coloca en el lugar 102 entre las 500
porcionar una retroalimentación detallada a los clientes y otros
compañías más grandes de la lista de Fortune.
grupos de interés externos.
En 2000 Liberty Mutual fue una de las primeras compañías
La facturación en línea también ha ayudado a acelerar el
que probó la facturación electrónica: instituyó un programa
tiempo de procesamiento y respuesta. Liberty ve de inmediato
piloto con algunos despachos de abogados para que presenta-
de qué manera los despachos colocan y cobran los servicios de
ran sus facturas mediante un sitio web seguro; la mayor parte
sus socios, ayudantes de abogado y otro personal, compararlos
de los despachos se encarga de los litigios de las reclamacio-
respecto de honorarios, horas y resultados en los casos, y cómo
nes de Liberty en los que defienden a los titulares de las pólizas
y con qué frecuencia envían facturas duplicadas o cobran inde-
en demandas judiciales; el éxito de este programa convenció
bidamente por algunos servicios; el sistema también permite a
a Liberty de que podía ahorrar muchos costos y también tras-
la compañía revisar de inmediato el total de horas facturadas
ladar características de diferenciación a sus clientes y socios
por un abogado particular en sus varios casos, y averiguar el
estratégicos. Hoy Liberty procesa alrededor de 400 mil facturas
tiempo total facturado por día: en más de alguna vez han encon-
electrónicas de los servicios de abogados al año, es decir, 70%
trado que los abogados facturan ¡más de 24 horas al día! El sis-
de las que recibe.
tema también permite ubicar fácilmente los tipos de facturación
Por supuesto que la transición inicial fue bastante cos-
prohibida (p. ej., cuando alguien quiere facturar por horas inver-
tosa: la compañía invirtió cerca de un millón de dólares en los
tidas un servicio con costo fijo): dos casos en que utilizó una
primeros cuatro años; sin embargo, estima que el programa de
fórmula de facturación revelaron que se estaban cobrando más
facturación electrónica le ahorra 750 mil dólares al año en cos-
de 28 mil dólares en posibles cargos excesivos.
tos directos porque agiliza su distribución, pago, almacenaje y
Liberty Mutual está desarrollando una enorme base de
recuperación; estas facturas le permiten a Liberty pasar de la
datos de las prácticas de facturación de los despachos de abo-
aceptación al pago con la mitad del personal que requería para
gados para diferentes casos, que con el tiempo le permitirá
procesar las de papel, y también ha creado nuevas eficiencias
evaluar las actividades que factura un despacho y compararlas
porque ha reducido los costos que generan los errores en la
con las normas de todos sus despachos asociados, inteligencia
fecha de recepción y los pagos extemporáneos o excesivos; un
con la que será bastante fácil calificar la eficiencia de costos de
punto relativamente menor es que Liberty ahorra más de 20 mil
cada despacho en el manejo de ciertos tipos de casos y vincular
dólares al año en costos por concepto de estampillas de correo,
más eficientemente a las empresas con los casos.
fotocopias, archivo y recuperación.
En un principio la decisión de Liberty de usar las facturas
electrónicas se basó en su potencial para ahorrar costos; sin
embargo, las ventajas de diferenciación que ha conseguido en
términos de velocidad de retroalimentación, menor tiempo de
respuesta y conocimiento almacenado en bases de datos que
Fuentes: Coyle, M. y Angevine, R., 2007, “Liberty Mutual Group reports fourth
quarter 2006 results”, 26 de febrero, www.libertymutual.com (consultado el 9 de
puede consultarse electrónicamente, le han proporcionado una
octubre de 2010); y Smunt, T. L. y Sutcliffe, C. L., 2004, “There’s Gold in Them fructífera combinación de ventajas estratégicas basadas en
Bills”, Harvard Business Review, vol. 82, núm. 9, pp. 24-25. internet.

pasado, por lo que una empresa grande ejerce su poder de mercado y recursos de manera que el
competidor pequeño no pueda igualarla.
La estrategia combinada reta a la compañía a mezclar cuidadosamente diversos enfoques
estratégicos y a estar atenta al efecto que tendrán las diferentes decisiones en sus procesos de
creación de valor y en las actividades de su cadena de valor extendida; se requiere de un fuerte

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 175

ciclo de vida del
sector etapas de intro-
ducción, crecimiento,
madurez y declinación
que suelen ocurrir a lo
largo de la vida de un
sector.
>OA7
La importancia de con-
siderar el ciclo de vida
del sector para deter-
minar la estrategia
de la empresa a nivel
de los negocios y su
relativo énfasis en las
estrategias de las áreas
funcionales y activida-
des que crean valor.
etapa de introducción
primera etapa del ciclo de
vida de un sector, que se
caracteriza por: 1) nuevos
productos desconoci-
dos para los clientes, 2)
segmentos del mercado
escasamente definidos,
3) características del pro-
ducto no especificadas, 4)
escaso crecimiento de las
ventas, 5) cambio tecno-
lógico rápido, 6) pérdidas
operativas, y 7) necesidad
de apoyo financiero.
176 Parte 2: Formulación de estrategias
liderazgo para tener una perspectiva general del enfoque global de la compañía y coordinar las
múltiples dimensiones de la estrategia combinada.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.5” describe los esfuerzos de Liberty Mutual, una
compañía que utilizó internet y las tecnologías digitales para combinar con éxito las ventajas de
diferenciación y costo bajo.
Etapas del ciclo de vida del sector: implicaciones
para la estrategia
El ciclo de vida del sector son las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación
que ocurren a lo largo de su vida; cuando se le evalúa conviene pensar en términos de líneas
amplias de productos, como computadoras personales, fotocopiadoras o servicio telefónico de
larga distancia; sin embargo, este concepto se explora desde distintos niveles: un sector entero,
una sola variante o un modelo de producto o servicio específico.
¿Por qué son importantes los ciclos de vida de los sectores?53 El énfasis que se da a distintas
estrategias genéricas, áreas funcionales, actividades para crear valor y objetivos globales varía
durante el transcurso del ciclo de vida de la industria. Para poder obtener ventajas competitivas
los administradores requieren estar más conscientes de las fortalezas y debilidades de la empresa
en muchas áreas: en la etapa de introducción las empresas dependen de sus actividades de inves-
tigación y desarrollo, porque éstas son la fuente de nuevos productos y características que todo el
mundo espera que atraigan a los clientes, y porque las empresas desarrollan productos y servicios
para estimular la demanda de consumo; en la fase de madurez las funciones del producto están
definidas, un mayor número de competidores ha entrado en el mercado y la competencia es
intensa, aquí los administradores ponen más énfasis en las eficiencias de producción e ingeniería
de procesos (y no en el producto) para reducir los costos de producción, lo que ayuda a proteger
la posición de mercado de la empresa y extender el ciclo de vida del producto, porque sus meno-
res costos se traducen en precios menores y los clientes sensibles al precio lo considerarán más
atractivo.
La figura 5.4 muestra las cuatro etapas del ciclo de vida de un sector y la manera en que
ciertos factores (estrategias genéricas, tasa de crecimiento del mercado, intensidad de la compe-
tencia y objetivos) cambian a lo largo del tiempo. Los administradores requieren esforzarse por
destacar las áreas funcionales clave durante cada una de las cuatro etapas y llegar a un nivel de
paridad en todas las áreas funcionales y actividades de creación de valor; por ejemplo, controlar
los costos de producción quizá sea prioritario en la etapa de madurez, aunque los administra-
dores no deben ignorar por completo otras funciones, como el marketing y la investigación y
desarrollo, si lo hacen se concentrarán tanto en bajar los costos que no verán las tendencias del
mercado o dejarán de incorporar diseños importantes del producto o proceso, por lo que quizá la
empresa genere productos de bajo costo que tienen poco atractivo para el mercado.
Aunque la idea del ciclo de vida es análoga a la de un organismo vivo (es decir: naci-
miento, crecimiento, madurez y muerte), la comparación tiene sus limitaciones:54 los productos y
servicios pasan por muchos ciclos de innovación y renovación, casi siempre sólo los productos
de moda pasajera cursan un solo ciclo de vida, si los gustos de los consumidores cambian, apa-
rece una innovación tecnológica o suceden nuevos acontecimientos, las etapas de madurez de
un sector pueden transformarse o ir seguidas de otra de crecimiento rápido. La industria de los
cereales tiene un buen ejemplo: cuando las investigaciones médicas descubrieron que el con-
sumo de avena disminuía el colesterol de las personas, las ventas de Quaker Oats aumentaron
enormemente.55
Estrategias en la etapa de introducción
En la etapa de introducción los consumidores no conocen los productos,56 los segmentos del
mercado no están bien definidos y las características del producto no se han especificado con
claridad; el desarrollo inicial de un sector casi siempre supone un lento crecimiento de las ventas,
un rápido cambio tecnológico, pérdidas operativas y la necesidad de fuentes que proporcionen
liquidez para financiar las operaciones, y dado que no hay muchos actores ni crecimiento, la
competencia suele ser limitada.
 Ventas/
Utilidades
Ventas unitarias

Utilidades

Tiempo

Etapa
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Factor

Estrategias Diferenciación Diferenciación Diferenciación, Liderazgo en

genéricas liderazgo en costo costos, enfoque
total

Tasa de crecimiento Baja Muy alta Baja a moderada Negativa

del mercado

Número de Muy pocos Algunos Muchos Pocos

segmentos

Intensidad de Baja Creciente Muy intensa Cambiante

la competencia

Énfasis en el Muy alto Alto De bajo a Bajo

diseño del producto moderado

Énfasis en el Bajo De bajo a Alto Bajo

diseño del proceso moderado
Principal(es) Investigación Ventas y Producción Administración
área(s) y desarrollo marketing general y
funcional(es) finanzas
de interés

Objetivo Aumentar la Generar la Defender la Consolidar,

general atención demanda del participación de mantener,
del mercado consumidor mercado y extender cosechar o salir
los ciclos de vida
del producto

Figura 5.4 Etapas del ciclo de vida de la industria

El éxito requiere dar énfasis a las actividades de investigación y desarrollo, y a las de marke-
ting para aumentar la atención; el desafío será: 1) desarrollar el producto y encontrar la forma de
que los usuarios lo prueben, y 2) generar la exposición suficiente para que surja como el paráme-
tro con el que se evalúen los de todos los demás rivales.
El hecho de ser el primer actor en el mercado tiene sus ventajas:57 permitió que Coca-Cola
se convirtiera en la primera compañía de bebidas gaseosas con una marca global reconocida y
que Caterpillar capturara los canales de ventas y las capacidades de servicio en otros países.
Aunque ser un actor tardío también tiene sus beneficios: Target consideró con cuidado su
decisión de postergar su estrategia de internet, respecto de sus competidores Wal-Mart y Kmart
definitivamente estaba a la saga del sector, pero ciertamente las cosas le salieron bien:58

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 177

etapa de crecimiento
segunda etapa del ciclo
de vida del producto,
que se caracteriza por: 1)
marcado aumento de las
ventas, 2) competencia
creciente, 3) desarrollo
del reconocimiento de
la marca, y 4) necesidad
de financiamiento para
las actividades comple-
mentarias de la cadena
de valor, como marke-
ting, ventas, servicio al
cliente e investigación y
desarrollo.
etapa de madurez
tercera etapa del ciclo de
vida del producto, que se
caracteriza por: 1) desace-
leración del crecimiento
de la demanda, 2) satura-
ción de los mercados, 3)
competencia directa, 4)
competencia en precios,
y 5) énfasis estratégico en
las operaciones eficientes
178 Parte 2: Formulación de estrategias
Con su espera, Target obtuvo la ventaja del actor tardío: pudo utilizar los errores de sus competi-
dores como su propia curva de aprendizaje, lo que le ahorró dinero a la compañía, y a sus clientes
no pareció importarles la espera, pues cuando finalmente abrió su sitio web no tardó en quitarle
participación de mercado en internet a los compradores de Kmart y Wal-Mart. Stephen Zrike,
analista de Forrester Research Internet comentó: “no hay duda de que Target conoce mucho mejor
la forma en que los consumidores compran en línea”.
Algunos ejemplos de productos que están en la etapa de introducción del ciclo de vida
del sector son los vehículos eléctricos, los paneles solares y la televisión de alta definición
(HDTV).
Estrategias en la etapa de crecimiento
La etapa de crecimiento se caracteriza por un marcado aumento de las ventas, potencial que
atrae a otros rivales; en esta etapa la clave del éxito está en generar las preferencias de los con-
sumidores mediante marcas específicas, lo que requiere un fuerte reconocimiento de marca,
productos diferenciados y recursos financieros para apoyar diversas actividades de la cadena
de valor, como marketing y ventas, e investigación y desarrollo. Mientras que las iniciativas de
marketing y ventas en la etapa de introducción se enfocaron sobre todo a alentar la demanda
agregada, es decir, de los productos en general, en la etapa de crecimiento se orientan a esti-
mular la demanda selectiva, con la que se eligen los productos de la empresa en lugar de los de
un rival.
El aumento de los ingresos a paso acelerado se debe a que: 1) los nuevos clientes están pro-
bando el producto y 2) una tasa creciente de consumidores satisfechos se convierte en clientes
frecuentes.59 En general, conforme el producto transita por su ciclo de vida aumenta la tasa de
compradores nuevos que se convierte en clientes frecuentes, y al revés, si existen muy pocos
clientes frecuentes, los nuevos productos y servicios muchas veces fracasan; por ejemplo, Alber-
to-Culver introdujo Mr. Culver’s Sparklers, unos aromatizantes de aire sólidos que parecían
vitrales, producto que pasó rápidamente de la etapa de introducción a la de crecimiento, aunque
las ventas se colapsaron, ¿por qué?: por desgracia no muchas personas repitieron las compras,
porque confundían al artículo con decoraciones baratas para ventanas, las dejaban ahí y no sen-
tían la necesidad de comprar otras nuevas. Algunos ejemplos de productos que están en la etapa
de crecimiento son los servidores de internet y los ayudantes digitales personales (p. ej., las Palm
Pilot).
Estrategias en la etapa de madurez
En la etapa de madurez la demanda agregada de la industria disminuye; cuando los mercados
se saturan, escasean los nuevos competidores y ya no se puede crecer a costa de la competencia,
por lo que predomina la competencia directa;60 ante el poco atractivo, los competidores margi-
nales abandonan el mercado y, al mismo tiempo, la rivalidad entre los establecidos se intensi-
fica por una feroz guerra de precios y aumentan los gastos asociados a la atracción de nuevos
compradores; las ventajas por operaciones de producción y procesos de ingeniería eficientes
adquieren mayor importancia para mantener los costos bajos conforme los clientes se tornan
más sensibles al precio, y las empresas encuentran mayor dificultad para diferenciar sus ofertas
porque los usuarios conocen mejor los productos y servicios.
Un artículo sobre la intensa rivalidad en los mercados maduros, publicado en la revista For-
tune, se titulaba adecuadamente: “El juego de los centímetros” y sostenía: “la batalla por ganar
participación de mercado en un sector que se desacelera puede ser un negocio muy sucio, basta
preguntarle a las archirrivales del detergente para ropa Unilever y Procter & Gamble”,61 estas
empresas luchan por ganar participación de mercado desde 1965, ¿por qué es tan intensa la
competencia?: no hay mucho territorio por conquistar y las ventas de la industria son planas; un
analista indica: “las personas no se ensucian más”, así que la única forma de ganar es quitarle
participación de mercado a la competencia. Procter & Gamble gasta 100 millones de dólares al
año en televisión, espectaculares, autobuses, revistas e internet para promover su marca Tide y
aumentar su participación, pero Unilever no se queda atrás, con un presupuesto de 80 millones
de dólares lanzó sus barras de jabón Wisk doble acción mediante la entrega de muestras a 24
millones de hogares estadounidenses vía los periódicos dominicales, seguida por una serie de
anuncios en televisión; Procter & Gamble contraatacó con anuncios de sus Barras de acción
rápida Tide, en los que comparaba los dos productos cuando eran depositados en cubetas de agua posicionamiento
inverso interrupción
y sostenía que el suyo era superior porque se disolvía más rápido que el de Unilever. de la tendencia de la
Éste es sólo un ejemplo de las muchas categorías de productos y sectores, incluidos los de industria a aumentar con-
consumo como cerveza, automóviles y televisores, que están en su madurez. tinuamente los productos,
Las empresas no son rehenes de la curva del ciclo de vida si posicionan o reposicionan sus característica de su ciclo
de vida, mediante la
productos de formas inesperadas, modifican la manera en que los clientes las clasifican mental- oferta de éstos con meno-
mente, y así rescatan productos que se tambalean en la fase de madurez de su ciclo de vida y los res atributos y precios.
regresan a la fase de crecimiento.
Dos estrategias de posicionamiento que los administradores pueden emplear para influir en
el cambio mental de los consumidores son el posicionamiento inverso, que elimina los atribu- posicionamiento vía
desmantelamiento
tos sagrados del producto mientras añade otros nuevos, y el posicionamiento vía desmante- interrupción de la ten-
lamiento, que asocia al producto con una categoría completamente diferente;62 a continuación dencia de la industria a
se explican estas dos estrategias de posicionamiento y, en el recuadro “Estrategia sobresaliente mejorar paulatinamente
los productos en dimen-
5.6”, se presenta un ejemplo de cada una.
siones específicas, carac-
Posicionamiento inverso Estrategia que presupone que los clientes desearían más que el terística de su ciclo de
vida, mediante la oferta
simple producto básico, aunque no necesariamente una lista interminable de características; las de los que aún están en
compañías renuncian creativamente a la rutina de mejoras y eliminan los atributos del producto la industria, pero son
que el resto del sector considera sagrados, una vez que éste ha regresado a su estado básico se le percibidos por los clientes
como diferente
empiezan a añadir uno o más atributos cuidadosamente seleccionados que sólo se encontrarían
en un producto de máxima calidad; esta combinación poco convencional de atributos permite
que el producto adopte una nueva posición competitiva dentro de su categoría y que retroceda etapa de declinación
cuarta etapa del ciclo de
desde la posición de madurez hasta la de crecimiento en la curva de su ciclo de vida. vida del producto, que
se caracteriza por: 1) dis-
Posicionamiento vía desmantelamiento Como se dijo, en el posicionamiento inverso un pro-
minución de las ventas y
ducto establece una posición única en su categoría, aunque evidentemente sigue perteneciendo utilidades, 2) aumento de
a ella; sin embargo, en el caso del posicionamiento vía desmantelamiento el producto se sale la competencia de precios
de su categoría mediante su asociación deliberada con otra, de manera que los administradores y 3) consolidación de la
industria.
aprovechan las convenciones de la nueva categoría para cambiar la forma en que el producto se
consume y los rivales con quienes compite: en lugar de considerar al producto que ha
roto con su categoría como una simple alternativa a otros dentro de la categoría, los
consumidores lo perciben como algo completamente diferente.
Si el desmantelamiento logra sacar al producto de su categoría y colocarlo
en otra, redefine a su competencia; esta estrategia, al igual que el posicionamiento
inverso, permite que el producto retroceda en la curva de su ciclo y pase desde la fase
gris de madurez hacia una oportunidad de próspero crecimiento. El recuadro “Estra-
tegia sobresaliente 5.6” da ejemplos de ambas estrategias.

Estrategias en la etapa de declinación

Si bien todas las decisiones en las fases del ciclo de vida de la industria son importan-
tes, adquieren particular dificultad en la etapa de declinación; las empresas enfren-
tan las opciones estratégicas fundamentales de salir del sector o permanecer en él y
tratar de consolidar su posición.63
La etapa de declinación aparece cuando las ventas y utilidades del sector empie-
zan a disminuir; los cambios en el entorno del negocio casi siempre están en la raíz
del sector o grupo de productos que entran en esta etapa;64 los cambios en los gustos
de los consumidores o una innovación tecnológica conducen al ocaso de un producto: ● Muchos alimentos
las máquinas de escribir están en su etapa de declinación por las capacidades de las compu- que son productos de
tadoras para procesar palabras; los discos compactos condujeron al ocaso de los casetes en el consumo, como los
sector de la música grabada, los discos de video digital (DVD) están reemplazando a los discos cereales para el desa-
compactos y, por supuesto, hace 30 años los casetes condujeron al ocaso de los discos de larga yuno, están en la etapa
duración (LP). de madurez de su ciclo
de vida; sin embargo,
Los productos que están en la etapa de declinación a menudo consumen una parte impor- algunos orgánicos están
tante del tiempo de los administradores y de los recursos financieros relacionados con su valor registrando altas tasas
potencial; las ventas y utilidades disminuyen, y los competidores empiezan a bajar sus precios de crecimiento.

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 179
 5.6 estrategia sobresaliente

Posicionamiento inverso y vía
desmantelamiento: cómo no ser rehén
de la curva del ciclo de vida
Cuando las empresas adoptan las estrategias de posiciona-
miento inverso o vía desmantelamiento, casi nunca existe duda
de lo que están tratando de hacer; en esencia, rompen las con-
venciones mediante promociones, precios y atributos poco
convencionales, lo que se convierte en una parte importante de
su atractivo: una oferta de producto posicionada con inteligen-
cia. A continuación se explicará el posicionamiento inverso de
Commerce Bank y el vía desmantelamiento de Swatch.
Commerce Bank
La mayoría de los bancos ofrece decenas de formas de cuentas
de cheques y ahorros, y compiten tratando de ofrecer las tasas
de interés más altas; Commerce Bank adoptó un enfoque radi-
calmente diferente: paga una de las tasas más bajas del mer-
cado y ofrece una línea de productos muy limitada; por ejemplo,
sólo cuatro clases de cuentas de cheques. Parecería que este
enfoque tan tacaño ahuyentaría a los clientes; sin embargo,
Commerce Bank ha tenido mucho éxito: entre 1999 y 2005 se
expandió desde 120 hasta 373 sucursales y su activo total se
disparó desde 5 600 millones de dólares hasta 39 mil millones.
¿Por qué ha tenido tanto éxito?, se ha deshecho de todo
lo que esperan los clientes: muchas opciones y tasas de inte-
rés altas, y se ha posicionado a la inversa como el banco más
cómodo de Estados Unidos: abre los siete días de la semana
hasta las ocho de la noche; permite obtener una tarjeta de
Fuentes: Moon, Y., 2005, “Break Free from the Product Life Cycle”, Harvard
Business Review, vol. 83, núm. 3, pp. 87-94; Commerce Bancorp, Inc., www.
hoovers.com; Swatch, en.wikipedia.org, y www.commercebank.com (consultados
el 8 de octubre de 2010).
débito mientras se espera y, cuando llueve, un portero con para-
guas le acompaña hasta su auto; además, ofrece café, diarios
y, en casi todas las sucursales, máquinas gratuitas para contar
monedas, que los clientes adoran (en una semana reciente los
clientes colocaron en las máquinas un total de 28 millones de
dólares en monedas), no es extraño que a pesar de sus tasas
inferiores y pocas opciones estén llegando al banco parvadas
de nuevos clientes.
Swatch
Muchas veces el nombre Swatch se considera abreviatura de
las palabras Swiss watch; sin embargo, Nicholas Hayek, presi-
dente de la compañía, sostiene que la contracción original es
Second Watch, que se introdujo como un nuevo concepto de
relojes informales, divertidos y relativamente desechables, pre-
cisamente el posicionamiento vía desmantelamiento de Swatch.
Cuando fue lanzado en 1983, los relojes suizos eran comer-
cializados como joyas: serios, caros, duraderos y promovidos
discretamente, el cliente compraba uno para toda la vida;
Swatch cambió todo eso cuando definió sus relojes como acce-
sorios de moda divertidos que se promovían ostentosamente,
inspiraban su compra por impulso y a menudo los clientes com-
praban una docena de diseños diferentes; su precio (40 dólares
cuando la marca se introdujo) expandió el alcance de Swatch
más allá de su consabida categoría (joyas de lujo) y lo llevó a la
de accesorio de moda, donde tiene diferentes clientes y com-
petidores; fue el cronómetro oficial de los juegos olímpicos de
verano en 1996, 2000 y 2004.
Hoy, The Swatch Group es la compañía relojera más grande
del mundo y con el paso de los años ha adquirido muchas mar-
cas, entre ellas Omega, Longines, Calvin Klein y Hamilton; sus
ingresos llegaron a 3 600 millones de dólares en 2005, con un neto
de 500 millones de dólares que sigue funcionando; en febrero de
2007 sus acciones habían subido 42% durante las 52 semanas del
periodo anterior.

drásticamente para aumentar la liquidez y mantenerse solventes; la situación se agrava por la

liquidación de activos, incluido el inventario, de algunos de los competidores que han quebrado,
lo que intensifica más la competencia de precios.
En la etapa de declinación las opciones estratégicas de la empresa dependen de las acciones
de sus rivales: si muchos abandonan el mercado las oportunidades de ventas y utilidades aumen-
tan, si todos permanecen las perspectivas se limitan65 y si algunos se fusionan su mayor poder de
mercado podría erosionar las oportunidades de los actores restantes; los administradores deben
vigilar con atención las acciones e intenciones de sus competidores antes de decidir su curso de
acción.
En la fase de declinación existen cuatro estrategias básicas posibles: mantenerse, cosechar,
salirse o consolidarse.66
• Mantenerse significa seguir adelante con un producto sin reducir sustantivamente el apoyo
de marketing, el desarrollo tecnológico u otras inversiones, con la esperanza de que a la
larga los competidores abandonen el mercado; por ejemplo, muchas oficinas siguen utili-
zando máquinas de escribir para llenar formularios y otras actividades que no se efectúan

180 Parte 2: Formulación de estrategias

 con una computadora personal, y en algunas zonas rurales sigue habiendo teléfonos de
disco (giratorio) por la tecnología vieja que utilizan las centrales de conexión, es decir,
existiría el potencial de ingresos y utilidades.
• Cosechar supone obtener la mayor cantidad posible de utilidad y requiere disminuir los
costos rápidamente. Los administradores requieren estimar las actividades de la empresa
que crean valor y reducir los presupuestos correspondientes; entre las de la cadena de
valor deben considerarse las primarias (p. ej., operaciones, ventas y marketing) y de apoyo
(como adquisiciones y desarrollo tecnológico) para obtener la mayor utilidad posible.
• Salirse del mercado supone sacar el producto de la cartera de la empresa. Como existe un
grupo residual de consumidores, su eliminación debe estudiarse con sumo cuidado; si la
salida de la empresa incluye mercados de productos que afectan relaciones importantes con
otros de su cartera global, la salida podría tener repercusiones para la compañía entera, por
ejemplo, supondría la pérdida de marcas valiosas o capital humano con amplia experiencia
en muchas actividades que crean valor, como marketing, tecnología y operaciones.
• Consolidación supone que una empresa adquiera, a un precio razonable, a las mejores estrategia de
sobrevivientes de una industria, lo que les permite aumentar su poder de mercado y adqui- consolidación
rir activos valiosos. Un ejemplo de estrategia de consolidación se registró en la industria adquisición o fusión de
una empresa con otras
militar a principios del decenio de 1990; como dice el cliché: la paz estalló cuando la del sector para aumentar
Guerra Fría terminó y el gasto militar global de Estados Unidos se desplomó;67 muchas su poder de mercado y
compañías de la industria militar vieron desaparecer 50% del mercado y sólo una cuarta adquirir activos valiosos.
parte de las 120 mil que suministraban al Departamento de Defensa siguen operando a esa
capacidad, las demás han cerrado sus negocios militares o desaparecido por completo; sin
embargo, un actor clave, Lockheed Martin, se convirtió en dominante mediante una estra-
tegia dinámica de consolidación: en el decenio de 1990 adquirió 17 entidades independien-
tes, entre ellas las divisiones de sistemas aeroespaciales y naves aéreas tácticas de General
Dynamics, GE Aerospace, Goodyear Aerospace y Honeywell Electro Optics, combinacio-
nes que le han permitido surgir como el principal proveedor de tres clientes gubernamenta-
les: Departamento de Defensa, Departamento de Energía y NASA.
Algunos ejemplos de productos que hoy están en su etapa de declinación del ciclo de vida
de la industria son las bujías para automóviles (reemplazadas por la inyección electrónica de
combustible), las videocaseteras (sustituidas por los aparatos digitales de videodiscos) y los dis-
positivos de almacenamiento zip para computadoras personales (desplazados por dispositivos
para discos compactos de lectura y escritura); además, como se mencionó, los discos compactos
están siendo reemplazados por los discos de video digital (DVD).
La introducción de nuevas tecnologías y productos asociados no siempre significa que las
viejas desaparezcan con rapidez, las investigaciones demuestran que en algunos casos las vie-
jas tecnologías de hecho disfrutan de un último suspiro muy rentable;68 algunos ejemplos son
las computadoras centrales (frente a minicomputadoras y PC), la cirugía para colocar un puente
(bypass) en la arteria coronaria (frente a la angioplastia) y la arquitectura CISC (Complex Instruc-
tion Set Computing) en los procesadores para computadoras frente al RISC (Reduced Instruction
Set Computing); en cada uno de estos casos, el advenimiento de una nueva tecnología sugirió que
la vieja desaparecería, pero cada una ha resultado una sobreviviente muy resistente, ¿qué explica
su rentabilidad y supervivencia continua?
La retirada a un terreno más defendible es una estrategia empleada por empresas que se
especializan en tecnologías que enfrentan la amenaza de una rápida obsolescencia; por ejemplo,
si bien la angioplastia es adecuada para pacientes relativamente sanos con arterias taponadas, los
más enfermos y con mayor riesgo parece que se benefician más de una cirugía de bypass en la
arteria coronaria, lo que ha permitido a los cirujanos concentrarse en los casos más difíciles y en
mejorar la tecnología. El advenimiento de la televisión desbancó a la radio como fuente principal
de entretenimiento en los hogares estadounidenses; sin embargo, la última ha sobrevivido y hasta
prosperado en lugares donde las personas también realizan otras actividades, como manejar un
auto.
Otro planteamiento es utilizar lo nuevo para mejorar lo viejo. Los fabricantes de carburado-
res han manejado la eficiencia de consumo de combustible de su producto mediante la incorpora-
ción de controles electrónicos que originalmente fueron desarrollados para sistemas electrónicos

Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 181
 de inyección de combustible, y los fabricantes de chips CISC para computadora han adoptado
muchas características de los RISC.
Un tercer planteamiento es mejorar el regateo entre precio y desempeño. IBM aún gana
dinero de la fabricación de computadoras centrales mucho después de que se escribió su obitua-
rio: reestructuró la tecnología utilizando microprocesadores de costo bajo y redujo sus precios
drásticamente, además invirtió en y actualizó el software, lo que le permite ofrecer a clientes
como los bancos un mejor desempeño y costos menores.
No siempre el último suspiro se traduciría en ganancias a largo plazo, como sugiere la expe-
riencia de las siderúrgicas integradas; cuando aparecieron las primeras minisiderúrgicas, las inte-
gradas migraron a un acero con mayores márgenes, aunque con el tiempo las mini conquistaron
hasta los últimos bastiones de las integradas.

Estrategias de recuperación
estrategia de recu- Una estrategia de recuperación supone revertir el declive en el desempeño y revigorizar el cre-
peración estrategia que cimiento para que haya rentabilidad; su necesidad puede aparecer en cualquier etapa del ciclo de
revierte la declinación
vida, pero es más probable en las de madurez o declinación.
en el desempeño de una
empresa y la coloca de La mayoría de las recuperaciones requiere que la empresa analice con cuidado sus entornos
nueva cuenta en una externo e interno;69 el externo conduce a identificar los segmentos de mercado o grupos de clien-
posición de crecimiento tes que seguirían siendo atractivos para el producto,70 y el interno supone acciones para reducir
y rentabilidad.
los costos y aumentar la eficiencia; la empresa debe combinar sus acciones hacia el interior y
exterior para lograr su recuperación,71 de hecho se aplica el concepto de crecerse al castigo.
Un estudio en 260 negocios maduros que requerían de recuperación identificó tres estrate-
gias utilizadas por las compañías exitosas:72

>OA8 • Cirugía de activos y costos. A menudo las empresas maduras tienden a poseer activos que
La necesidad de estra-
no generan rendimientos, como bienes inmuebles, edificios, etcétera. La venta directa o
tegias de recuperación venta y retorno del arrendamiento generan bastante liquidez y mejoran los rendimientos,
que permitan a la que se difieren para inversión en nuevas plantas y equipo. Las empresas en recuperación
empresa reubicar su tratan de recortar con ímpetu los gastos administrativos e inventarios y de acelerar la
posición competitiva
en la industria.
cobranza de las cuentas pendientes, y los costos también se reducen mediante el outsour-
cing de la producción de diversos insumos cuyos precios de mercado son más baratos que
los costos de producción en la empresa.
• Depuración selectiva de productos y mercados. La mayoría de las empresas maduras o en
descenso tienen muchas líneas de productos que están perdiendo dinero o sólo son margi-
nalmente rentables; una estrategia consiste en descontinuarlas y en enfocar todos sus recur-
sos a unas cuantas áreas centrales rentables; por ejemplo, a principios del decenio de 1980,
ante su posible quiebra, Chrysler Corporation vendió todos sus negocios desvinculados con
el de los automóviles y todas sus instalaciones de producción en el extranjero, su enfoque
en el mercado estadounidense y la identificación de un nicho rentable (minivans) fueron la
clave de su exitosa recuperación a la larga.
• Pequeñas mejoras en la productividad. Existen muchas vías para que la empresa elimine
costos y mejore su productividad, si bien individualmente son pequeñas ganancias, su acu-
mulación a largo plazo sumará ganancias considerables. Mejorar los procesos de negocio
mediante reingeniería, benchmarking de actividades específicas frente a los líderes de la
industria, fomento de la participación de los empleados en la identificación de costos exce-
sivos, aumento del uso de la capacidad y mejoras en la productividad de los empleados
conduce a una ganancia global considerable.
Intuit, el creador de software, es un caso de estrategia de recuperación rápida y bien instru-
mentada; luego de estancarse y tambalearse durante el auge de las punto.com, la empresa, cono-
cida por su software Quickbook y Turbotax, contrató, en 1999, a Stephen M. Bennett, un veterano
de 22 años en GE, quien de inmediato descontinuó las operaciones de finanzas, seguros y pago
de facturas en línea de la compañía, que estaban perdiendo dinero, y se concentró en el software
para pequeñas empresas con menos de 250 empleados; además, instituyó un sistema de premios
basados en el desempeño que mejoró ostensiblemente la productividad de sus empleados: en unos
cuantos años volvió a generar utilidades sustanciales y sus acciones subieron 42 por ciento.73

182 Parte 2: Formulación de estrategias

 Incluso si la industria está en descenso general, aún hay fuentes de rentabilidad en segmen-
tos con clientes que son relativamente insensibles al precio; por ejemplo, la demanda de refac-
ciones de tubos para aspiradora ofrece a los fabricantes la oportunidad de obtener rendimientos
por encima de lo normal, a pesar de que el producto en sí es tecnológicamente obsoleto; también
asombra que entre las industrias en descenso pueda haber segmentos estables o crecientes: si
bien las plumas fuente dejaron hace mucho tiempo de ser el principal instrumento para escri-
bir, su sector restableció el producto con éxito como artículo de lujo y elevado margen, como
símbolo de logros y éxito. En última instancia todo negocio tiene potencial para rejuvenecerse,
pero se requiere de creatividad, persistencia y, sobre todo, una estrategia clara para convertir el
potencial en realidad.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Tipos de ventaja competitiva: siempre tenga presente la estrategia a nivel de negocios de su organización.
¿Qué hace usted para ayudar a su empresa a aumentar la diferenciación o bajar los costos? ¿Cuáles son algu-
nas maneras en que su función en la empresa ayuda a realizar estos resultados?
• Combinación de las fuentes de la ventaja competitiva: ¿participa usted en actividades que ayudan a su orga-
nización a aumentar la diferenciación y, al mismo tiempo, bajar los costos?
• Ciclo de vida del sector: si su empresa está en la etapa de madurez del ciclo de vida del sector, ¿se le ocurren
formas para aumentar el grado de diferenciación de su empresa de manera que los clientes sean menos sensi-
bles al precio de sus bienes y servicios?
• Ciclo de vida del sector: si piensa que su carrera está madurando (¡o está en la fase de descenso!), ¿qué medi-
das puede tomar para restaurar su crecimiento e ímpetu (p. ej., capacitación, mentores, redes profesionales)?,
¿debe considerar en serio las oportunidades profesionales en otros sectores?

Resumen
El cómo y por qué unas empresas superan a otras es el
meollo de la administración estratégica. En este capítulo se
identificaron tres estrategias genéricas y se explicó de qué
manera las empresas no sólo pueden sacar ventaja a sus
competidores, sino sostenerlas a lo largo del tiempo. ¿Por
qué algunas ventajas resultan tan duraderas mientras que
otras son imitadas rápidamente por los competidores?
Las tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, dife-
renciación y enfoque, son la espina dorsal de este capítulo.
Primero se describió brevemente a cada estrategia genérica
(o ventaja competitiva) y se proporcionaron ejemplos de
empresas que las han instrumentado con gran éxito; las exi-
tosas invariablemente mejoran la posición de una empresa
frente a las cinco fuerzas de su sector, punto que se subrayó
e ilustró con diversos ejemplos, aunque se indicó que cada
una tiene sus inconvenientes; por lo que la posibilidad de
que una empresa sostenga su ventaja siempre enfrentará los
desafíos de la imitación o sustitución de los rivales, nuevos a
establecidos; a la larga estos movimientos de los competido-
res erosionarán la ventaja de la empresa.
También se explicó la viabilidad de combinar (o inte-
grar) la estrategia de liderazgo en costos con la de dife-
renciación; cuando tiene éxito, esta integración permitirá a
las empresas registrar un desempeño superior y mejorar su
posición competitiva; sin embargo, es todo un desafío y los
administradores deben estar atentos a los riesgos potenciales
por los inconvenientes asociados a esta iniciativa.
La forma en que las compañías formulan y aplican
sus estrategias está cambiando debido a las repercusiones
de internet y las tecnologías digitales en muchas industrias;
de hecho, hoy las tecnologías de internet permiten que un
número creciente de competidores puedan instrumentar la
personalización masiva. Probablemente las estrategias de
enfoque adquieran mayor relevancia porque internet ofrece
un acceso muy dirigido, a un costo menor, a mercados obje-
tivo estrechos o especializados; sin embargo, dichas estra-
tegias tienen sus inconvenientes y las empresas necesitan
conocer los peligros y beneficios potenciales de los enfo-
ques basados en internet.
El concepto del ciclo de vida del sector es una con-
tingencia decisiva que los administradores deben tomar en
cuenta cuando buscan crear y sostener ventajas competiti-
vas; se identificaron sus cuatro etapas: introducción, creci-
miento, madurez y declinación, y se sugirió de qué manera
desempeñan una función en las decisiones que los adminis-
tradores toman a nivel de los negocios; algunas de ellas son
las estrategias globales y el énfasis relativo en las áreas fun-
cionales y actividades que crean valor.

Capítulo
Capítulo5:
5:Estrategia
Estrategiaaanivel
nivelde
deun
unnegocio:
negocio:cómo
Cómocrear
crearyysostener
sostenerventajas
ventajascompetitivas
competitivas183
183
 Cuando el desempeño de una empresa se erosiona gra- posicionamiento estrategia de
vemente, debe recurrirse a las estrategias de recuperación inverso, 179 consolidación, 181
para revertir la situación y mejorar su posición competitiva. posicionamiento vía estrategia de
Se explicaron tres planteamientos: cirugía de activos y cos- desmantelamiento, 179 recuperación, 182
tos, depuración selectiva de productos y mercados, y peque- etapa de declinación, 179
ñas mejoras a la productividad.
Ejercicio práctico
Preguntas de repaso Mencione algunos ejemplos de actividades primarias y de
1. Explique por qué el concepto de la ventaja competitiva es apoyo que han permitido a Nucor, la siderúrgica con valor
medular para el estudio de la administración estratégica. de 23 mil millones de dólares, aplicar una estrategia de costo
2. Describa brevemente las tres estrategias genéricas: lide- bajo (llene el cuadro a continuación).
razgo en costos, diferenciación y enfoque.
3. Explique la relación entre las tres estrategias genéricas y
las cinco fuerzas que determinan la rentabilidad prome-
Ejercicios de aplicación
dio en un sector. 1. Vaya en internet a www.walmart.com. ¿Cómo ha podido
4. ¿Cuáles son algunas vías para que la empresa aplique esta empresa combinar la estrategia de liderazgo en cos-
con éxito una estrategia de recuperación? tos y la de diferenciación?
5. Describa algunos de los inconvenientes asociados a cada 2. Elija una empresa que conozca bien de las que operan en
una de las tres estrategias genéricas. la comunidad mercantil de su localidad. ¿Ha seguido una
6. ¿Pueden las empresas combinar las estrategias genéricas (o varias) estrategia(s) genérica(s) con éxito? ¿Por qué sí
de liderazgo en costos y diferenciación? ¿Por qué sí o o no? ¿Cuáles considera que son algunos de los desafíos
no? que afronta para instrumentar estas estrategias de manera
7. Explique por qué el concepto del ciclo de vida es un fac- efectiva?
tor importante para determinar la estrategia a nivel de 3. Piense en una empresa que haya logrado una estrategia
negocios de una empresa. de enfoque en la diferenciación o el costo. ¿Son sos-
tenibles sus ventajas? ¿Por qué sí o no? (Pista: considere
Términos clave su posición frente a las cinco fuerzas de Porter).
4. Piense en una empresa que haya aplicado con éxito una
liderazgo en costos, 156 personalización combinación de las estrategias de liderazgo en costo
curva de experiencia, 156 masiva, 168 total y diferenciación. ¿Qué se puede aprender de este
paridad competitiva, 156 ciclo de vida del ejemplo? ¿Son sostenibles las ventajas? ¿Por qué sí o
estrategia de sector, 176 no? (Pista: considere su posición competitiva frente a las
diferenciación, 161 etapa de introducción, 176 cinco fuerzas de Porter).
estrategia de enfoque, 166 etapa de crecimiento, 178
estrategias etapa de madurez, 178
combinadas, 168

Actividad de la cadena de valor Sí/No ¿Cómo crea Nucor valor para el cliente?

Primaria:
Logística al interior
Operaciones
Logística al exterior
Marketing y ventas
Servicio
Apoyo:
Adquisiciones
Desarrollo tecnológico
Administración de los recursos humanos
Administración general

184 Parte 2: Formulación de estrategias

Cuestiones éticas
1. ¿Se le ocurre el caso de una compañía que haya sufrido
las consecuencias éticas de haber puesto énfasis excesivo
en una estrategia de liderazgo en costos? En su opinión,
¿cuáles fueron las implicaciones financieras y extra-
financieras?
Referencias bibliográficas
1. Jensen, C., 2008, “Michelin giving up
on PAX run-flat tires”, nytimes.com,
20 de abril, s. p; McGrath, R., 2008,
“Michelin PAX run-flat: A stillborn
revolution”, Ritamcgth.com; Matlack,
C., 2004, “Michelin: New rubber hits
the road”, Businessweek.com, 16 de
agosto, s. p.; y “Michelin says no to
PAX run-flats”, 2007, notchconsul-
ting.wordpress.com, 20 de noviembre,
s. p. (consultados el 10 de octubre de
2010).
2. En Porter, M.E. 1996, “¿What is stra-
tegy?, Harvard Business Review, vol.
74, núm. 6, pp. 61-78, encontrará una
perspectiva reciente de Porter sobre la
estrategia competitiva.
3. Para mayor información sobre la for-
ma en que una empresa nueva está
utilizando la tecnología solar, véase
Gimbel, B., 2009, “Plastic power”,
Fortune, 2 de febrero, p. 34.
4. En Rhodes, D. y Stelter, D., 2009,
“Seize advantage in a downturn”, Har-
vard Business Review, vol. 87, núm. 2,
pp. 50-58, encontrará opiniones muy
útiles sobre la estrategia durante una
desaceleración de la economía.
5. Para algunas ideas muy útiles sobre
cómo mantener las ventajas competi-
tivas, véase Ma, H. y Karri, R., 2005,
“Leaders beware: Some sure ways to
lose your competitive advantage”,
Organizatinal Dynamics, vol. 343,
núm. 1, pp. 63-76.
6. Miller, A. y Dess, G.G., 1993, “Asses-
sing Porter’s model in terms of its
generalizability, accuracy, and simpli-
city”, Journal of Management Studies,
vol. 30, núm. 4, pp. 553-585.
7. Cendrowski, S., 2008, “Extreme retail-
ing”, Fortune, 31 de marzo, p. 14.
8. Para mayor información sobre cómo
los descuentos erosionan el desem-
peño de una empresa véase: Stibel,
J.M. y Delgrosso, P., 2008, “Discounts
can be dangerous”, Harvard Business
Review, vol. 66, núm. 12, p. 31.
9. En Powell, T.C., 2003, “Varieties of
competitive parity”, Strategic Mana-
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: Cómo crear y sostener ventajas competitivas 185
2. En la etapa de introducción del ciclo de vida del producto,
¿cuáles son algunas de las prácticas no éticas que podrían
utilizar los administradores para mejorar la posición de
mercado de su empresa? y ¿cuáles serían algunas de sus
implicaciones a largo plazo?
gement Journal, vol. 24, núm. 1, pp.
61-86, encontrará una explicación aca-
démica y un análisis del concepto de
la paridad en la competencia.
10. Raou, A.R., Bergen, M.E. y Davis, S.,
2000, “How to fight a price war”, Har-
vard Business Review, vol. 78, núm. 2,
pp. 107-120.
11. Marriot, J.W. Jr., “Our competitive
strength: Human capital”, discurso
pronunciado el 2 de octubre de 2000
frente al Economic Club de Detroit.
12. Whalen, C.J., Pascual, A.M., Lowery,
T. y Muller, J., 2001, “The top 25
managers”, BusinessWeek, 8 de enero,
p. 63.
13. Ibid.
14. Para una interesante perspectiva sobre
la necesidad de las estrategias creati-
vas, véase Hamel, G. y Prahalad, C.K.,
1994, Competing for the Future, Bos-
ton, Harvard Business School Press.
15. En Palmeri, C., 2008, “Wal-Mart is up
for this downturn”, BusinessWeek, 6
de noviembre, p. 34, encontrará datos
interesantes sobre la estrategia efectiva
de liderazgo en costos de Wal-Mart.
16. Symondas, W.C., Arndt, M., Pal-
mer, A.T., Weintraub, A. y Holmes,
S., 2001, “Trying to break the choke
hold”, BusinessWeek, 22 de enero, pp.
38-39.
17. Para una perspectiva sobre la posibili-
dad de sostener las ventajas competiti-
vas, véase Barney, J. 1995, “Looking
inside for competitive advantage”,
Academy of Management Executive,
vol. 9, núm. 4, pp. 49-61.
18. Thornton, E., 2001, “Why e-brokers
are broker and broker”, BusinessWeek,
22 de enero, p. 94.
19. Koretz, G., 2001, “E-commerce: The
buyer wins”, BusinessWeek, 8 de
enero, p. 30.
20. Sobre lo último en servicios diferen-
ciados, revise los tiempos compartidos
de automóviles exóticos, como Lam-
borghini y Bentley, en Stead, D., 2008,
“My Lamborghini-today, anyway”,
BusinessWeek, 18 de enero, p. 17.
21. Para una interesante perspectiva sobre
el valor de las marcas internas y cómo
aprovecharlas mejor, véase Aaker,
D.A., 2004, California Management
Re-view, vol. 46, núm. 3, pp. 6-18.
22. En Austin, R.D., 2008, “High mar-
gins and the quest for aesthetic cohe-
rence”, Harvard Business Review, vol.
86, núm. 1, pp. 18-19, encontrará una
perspectiva única sobre las estrategias
de diferenciación.
23. MacMillan, I. y McGrath, R., 1997,
“Discovering new points of differen-
tiation”, Harvard Business Review,
núm. 75, vol. 4, pp. 133-145; Wise, R.
y Baumgarter, P., 1999, “Beating the
clock: Corporate responses to rapid
change in the PC industry”, California
Management Review, vol. 42, núm. 1,
pp. 8-36.
24. Para una exposición sobre la calidad
en términos de software y sistemas de
información de una compañía, véase
Prahalad, C.K. y Krishnan, M.S.,
1999, “The new meaning of quality in
the information age”, Harvard Busi-
ness Review, vol. 77, núm. 5, pp. 109-
118.
25. Taylor, A., III, 2001, “Can you believe
Porsche is putting its badge on this
car?”, Fortune, 19 de febrero, pp. 168-
172.
26. Ward, S. Light, L. y Goldstine, J.,
1999, “What high-tech managers
need to know about brands”, Harvard
Business Review, vol. 77, núm. 4, pp.
85-89.
27. Rosenfeld, J., 2000, “Unit of one”,
Fast Company, abril, p. 98.
28. Markides, C., 1997, “Strategic innova-
tion”, Sloan Management Review, vol.
38, núm. 3, pp. 9-23.
29. Bonnabeau, E., Bodick, N. y Arms-
trong, R.W., 2008, “A more rational
approach to new-product develop-
ment”, Harvard Business Review, vol.
66, núm. 3, pp. 96-102.
30. En Iyer, B. y Davenport, T.H., 2008,
“Reverse engineering Google’s inno-
vation machine”, Harvard Business
 Review, vol. 66, núm. 4, pp. 58-68,
encontrará información sobre la inno-
vación en Google.
31. Para una explicación sobre la forma en
que una empresa utilizó la tecnología
para crear diferenciación de produc-
tos, véase Mehta, S.N., 2009, “Under
Armor reboots”, Fortune, 2 de febrero,
pp. 29-33.
32. Los autores agradecen a Scott Droege,
docente de la Universidad de Western
Kentucky, por este ejemplo.
33. Flint, J., 2004, “Stop the nerds”, For-
bes, 5 de julio, p. 80; y Fahey, E.,
2004, “Overengineering 101”, Forbes,
13 de diciembre, p. 62.
34. Symonds, W.C., 2000, “Can Gillette
regain its voltage?”, BusinessWeek, 16
de octubre, pp. 102-104.
35. Caplan, J., 2006, “In a real crunch”,
Inside Business, julio, pp. A37-A38.
36. Gadiesh, O. y Gilbert, J.L., 1998,
“Profit pools: A fresh look at stra-
tegy”, Harvard Business Review, vol.
76, núm. 3, pp. 139-158.
37. Colvin, G., 2000, “Beware: You could
soon be selling soybeans”, Fortune, 13
de noviembre, p. 80.
38. Whalen et al., op. cit., p. 63.
39. Porter, M.E., 1996, “GAT is strategy”,
Harvard Business Review, vol. 74,
núm. 6, pp. 61-78.
40. Hall, W.K., 1980, “Survival strategies
in a hostile environment”, Harvard Bu-
siness Review, 58, pp. 75-87; para el
sector de la pintura y productos afi-
nes, véase Dess G.G. y Davis, P.S,
1984, “Porter’s (1980) generic strate-
gies as determinants of strategic group
membership and organizational per-
formance”, Academy of Management
Journal, núm. 27, pp. 467-488; para
la industria electrónica coreana, véase
Kim, L. y Lim, Y., 1988, “Environment
generic strategies, and performance in
a rapidly developing country: A taxo-
nomic approach”, Academy of Mana-
gement Journal, núm. 31, pp. 802-827;
Wright, P., Hotard, D., Kroll, M., Chan,
P. y Tanner, J., 1990, “Performance and
multiple strategies in a firm: Evidence
from the apparel industry”, en Dean,
B.V. y Cassidy, J.C., eds., Strategic
management: Methods and studies,
pp. 93-110, Amsterdam: Elsevier-
North Holland; y Wright, P., Kroll, M.,
Tu, H. y Helms, M., 1991, “Generic
strategies and business performance:
An empirical study of the screw
machine products industry”, British
Journal of Management, 2, pp. 1-9.
186 Parte 2: Formulación de estrategias
41. Gilmore, J.H. y Pine, B.J., II, 1997,
“The four faces of customization”,
Harvard Business Review, vol. 75,
núm. 1, pp. 91-101.
42. Ibid. Para una exposición interesante
sobre la personalización masiva, véase
Cattani, K., Dahan, E. y Schmidt, G.,
2005, “Offshoring versus spackling”,
MIT Sloan Management Review, vol.
46, núm. 3, pp. 6-7.
43. Goodstein, L.D. y Butz, H.E., 1998,
“Customer value: The linchpin of
organizational change”, Organizatio-
nal Dynamics, verano, pp. 21-34.
44. Randall, T., Terwiesch, C. y Ulrich,
K.T., 2005, “Principles for user design
of customized products”, California
Management Review, vol. 47, núm. 4,
pp. 68-85.
45. Gadiesh y Gilbert, op. cit., pp. 139-
158.
46. En Reinartz, W. y Ulaga, W., 2008,
“How to sell services more profita-
bly”, Harvard Business Review, vol.
66, núm. 5, pp. 90-96, encontrará in-
formación sobre el concepto de banco
de ganancias.
47. Este ejemplo está fundado en Dess y
Picken, 1997, op. cit.
48. Seybold, P., 2000, “Niches bring riches”,
Business 2.0, 13 de junio, p. 135.
49. Greenspan, R., 2004, “Net drives pro-
fits to small biz”, ClickZ.com, 25 de
marzo, www.clickz.com; Greenspan,
R., 2002, “Small biz benefits from
Internet tools”, ClickZ.com, 28 de
marzo, www.clickz.com (sitios con-
sultados el 10 de octubre de 2010).
50. Burns, E., 2006, “Executives slow
to see value of corporate blogging”,
ClickZ.com, 9 de mayo, www.clickz.
com (consultado el 10 de octubre de
2010).
51. En Kim, E., Nam, D. y Stimpert, J.L.,
2004, “The applicability of Porter’s
generic strategies in the Digital Age:
Assumptions, conjectures, and sugges-
tions”, Journal of Management, vol.
30, núm. 5, pp. 569-589, encontrará
una sustentación empírica del uso de
estrategias combinadas en el contexto
de un negocio electrónico.
52. Porter, M.E., 2001, “Strategy and the
Internet”, Harvard Business Review,
núm. 79, pp. 63-78.
53. Para una interesante perspectiva sobre
la influencia que el ciclo de vida del
producto y la velocidad del cambio
tecnológico ejercen en la estrategia
competitiva, véase: Lei, D. y Slocum,
J.W. Jr., 2005, “Strategic and organi-
zational requirements for competitive
advantage”, Academy of Management
Executive, vol. 19, núm. 1, pp. 31-45.
54. Dickson, P.R. 1994, Marketing
Management, p. 293, Fort Worth,
TX: Dryden Press; Day, G.S., 1981,
“The product life cycle: Analysis and
application”, Journal of Marketing
Research, núm. 45, pp. 60-67.
55. Bearden, W.O., Ingram, T.N. y LaFor-
ge, R.W., 1995, Marketing principles
and practices, Burt Ridge, IL: Irwin.
56. MacMillan, I.C., 1985, “Preemptive
strategies”, en Guth, W.D., ed., Hand-
book of Business Strategy, pp. 9-1-
9-22, Boston, Warren, Gorham y La-
mont; Pearce, J.A. y Robinson, R.B.,
2000, Strategic management, 7a. ed.,
Nueva York, McGraw-Hill; Dickson,
op. cit., 295-296.
57. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S., 2000,
“Going global: Lessons for late
movers”, Harvard Business Review,
vol. 78, núm. 2, pp. 132-142.
58. Neuborne, E., 2000, “E-tailers hit the
relaunch key”, BusinessWeek, 17 de
octubre, p. 62.
59. Berkowitz, E.N., Kerin, R.A.y Hartley,
S.W., 2000, Marketing, 6a. ed., Nueva
York, McGraw-Hill.
60. MacMillan, op. cit.
61. Brooker, K., 2001, “A game of inches”,
Fortune, 5 de febrero, pp. 98-100.
62. Nuestra explicación del posiciona-
miento inverso y vía desmantelamiento
se funda en Moon, Y., 2005, “Break
free from the pdocut life cycle”, Har-
vard Business Review, vol. 83, núm. 5,
pp. 87-94. Este artículo también habla
del posicionamiento oculto como me-
dio para superar la resistencia de los
consumidores y llevar al producto des-
de la fase de introducción hasta la de
crecimiento.
63. MacMillan, op. cit.
64. Berkowitz, et al., op. cit.
65. Bearden et al., op. cit.
66. La explicación de estas cuatro estrate-
gias está fundada en MacMillan, op.
cit.; Berkowitz et al., op. cit.; y Bear-
den et al., op. cit.
67. Agustine, N.R., 1997, “Reshaping an
industry: Lockeed Martin’s survival
story”, Harvard Business Review, vol.
75, núm. 3, pp. 83-94.
68. Snow, D.C., 2008, “Beware of old
technologies’ last gasps”, Harvard Bu-
siness Review, enero, pp. 17-18; Lohr,
S., 2008, “Shy old technologies are
still kicking”, New York Times, 23 de
marzo, s. p.; y McGrath, R.G., 2008,
 “Innovation and the last gasps of
dying technologies, ritamcgrath.com,
18 de marzo, s. p. (consultado el 10 de
octubre de 2010).
69. Un estudio que se funda en la visión
de la empresa basada en los recursos
para investigar estrategias de cambio
total que han tenido éxito es Morrow,
J.S., Simon, D.G., Hitt, M.A. y Hol-
comb, T.R., 2007, Strategic Mana-
gement Journal, vol. 28, núm. 3, pp.
271-284.
70. Para un estudio que investiga la rela-
ción entre la reestructuración organi-
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 187
zacional y el desempeño de las adqui-
siciones, véase Barkema, H.G. y Schi-
jven, M., “Toward unlocking the full
potential of acquisitions: The role of
organizational restructuring”, Aca-
demy of Management Journal, vol. 51,
núm. 4, pp. 696-722.
71. En Marks, M.S. y De Meuse, K.P.,
2005, “Resizing the organization:
Maximazing the gain while minimi-
zing the pain of layoffs, divestitures
and closings”, Organizational Dyna-
mics, vol. 34, núm. 1, pp. 19-36, en-
contrará algunas ideas útiles para el
cambio total efectivo y el manejo del
adelgazamiento.
72. Hambrick, D.C. y Schecter, S.M.,
1983, “Turnaround strategies for ma-
ture industrial product business units”,
Academy of Management Journal, vol.
26, núm. 2, pp. 231-248.
73. Mullaney, T.J., 2002, “The wizard of
Intuit”, BusinessWeek, 28 de octubre,
pp. 60-63.
CAPÍTULO 6

Estrategia a nivel corporativo:

creación de valor mediante la diversificación

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 Por qué fracasan muchos esfuerzos de

diversificación.
OA2 De qué manera los administradores crean valor
mediante iniciativas para la diversificación.
OA3 De qué manera utilizan las compañías la
diversificación relacionada para obtener los
beneficios de la sinergia gracias a las economías de
alcance y el poder de mercado.
OA4 De qué manera utilizan las compañías la
diversificación no relacionada para obtener
los beneficios de la sinergia gracias a la
reestructuración de la compañía, el paternalismo y
el análisis de la cartera.
OA5 Los diversos caminos para la diversificación:
fusiones y adquisiciones, empresas en participación
o alianzas estratégicas y desarrollo interno.
OA6 Las conductas de los administradores que erosionan
la creación de valor.
 PARTE 2: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

L
a estrategia a nivel corporativo aborda dos cuestiones relacionadas: 1) ¿en qué negocios debe com-
petir una compañía?, y 2) ¿cómo administrar esos negocios para que puedan crear sinergia, es
decir, más valor si operan juntos que si lo hacen como unidades aisladas? Se verá que estas cuestiones
son todo un desafío para los administradores de hoy, y que varios esfuerzos de diversificación fracasan
o, en muchos casos, generan rendimientos marginales a sus accionistas, por lo que un punto vital de la
administración estratégica consiste en establecer cómo crear valor mediante el ingreso de la compañía
en nuevos mercados, la introducción de nuevos productos o el desarrollo de nuevas tecnologías.
El capítulo empieza con una explicación general de por qué, las iniciativas de diversificación
no han generado los beneficios anticipados; luego, en las siguientes tres secciones, se exploran dos
planteamientos alternativos: diversificación relacionada y no relacionada. En el primer caso las compañías
buscan entrar en mercados de productos donde comparten algunos recursos y capacidades con sus
unidades de negocio establecidas o pueden aumentar su poder de mercado, para lo que se sugieren
cuatro caminos de creación de valor: aprovechar mejor las competencias básicas, compartir actividades,
acumular poder de negociación e integrarse de forma vertical; en el caso de la diversificación no
relacionada, los recursos y las capacidades de las unidades de negocio de la compañía tienen poca
similitud pero muchas vías para crear valor, algunas de ellas son la reestructuración, el paternalismo
corporativo y el análisis de la cartera. Mientras que las relaciones horizontales entre las unidades de
negocio se generan en las sinergias de la diversificación relacionada, las relaciones jerárquicas entre la
oficina corporativa y las unidades de negocio se derivan de la no relacionada.
En las últimas dos secciones se hablará de: 1) las diferentes vías que emplean las compañías para
diversificarse y 2) las conductas de los administradores (p. ej., el interés personal) que erosionan el
valor de los accionistas; en donde se abordarán los temas de fusiones y adquisiciones, desinversiones,
empresas en participación o alianzas estratégicas y desarrollo interno, cada cual requiere la evaluación
de compensaciones muy importantes. Las conductas de los administradores que perjudican a la
empresa suelen originarse en el interés personal, y algunas de ellas son: crecer por crecer, egoísmo y
tácticas contra las adquisiciones hostiles, comportamientos que suscitan cuestiones éticas porque los
administradores, en algunos casos, no actúan en provecho de los accionistas.
 Aprenda de los errores
Por lo general, los inversionistas toman decisiones con base en una cuidadosa evaluación de los
elementos fundamentales de una compañía;1 sin embargo, no siempre es así, un ejemplo es el
caso de las SPAC (special-purpose acquisition corporations, propósito especial de adquisición
de la empresa) o compañías creadas para hacer una adquisición; se trata de vehículos muy
populares en Wall Street mediante los que los organizadores reúnen dinero para destinarlo a
empresas objetivo que aún no han sido establecidas y los inversionistas compran sólo con base
en el prestigio de quienes reúnen los fondos; por tanto, en cierto sentido es como apostarle al
jockey y no al caballo, analicemos un caso donde cabría decir que el caballo llegó cojeando.
Los inversionistas estaban deseosos de aportar 173 millones de dólares para adquirir Acquicor, una
SPAC formada en 2005 por un grupo de ex empleados de Apple: el cofundador Steve Wozniak, el ex
CEO Gil Amelio y la ex alta ejecutiva Ellen Hancock; por desgracia el trío transformó ese dinero en una
compañía muy endeudada, cuyo valor de mercado se desplomó.
La caída se debió a la compra, a principios de 2007, por 253 millones de dólares, de una compañía
fabricante de chips del sur de California, en Estados Unidos, llamada Jazz Semiconductor. El momento
de la compra fue pésimo: Jazz vendía su producto a compañías del sector inalámbrico que habían
registrado una seria caída; las acciones de Acquicor (rebautizada Jazz Technologies) cayeron desde
los 6 dólares, al momento de su oferta inicial como compañía pública (IPO), hasta 71 centavos para
finales de marzo de 2008.
Los tres fundadores habían pasado por 10 años difíciles incluso antes de esta hazaña: en 1997
Amelio concluyó su breve reinado en Apple, cuando Steve Jobs volvió, y AmTech, la institución de
inversiones que había encabezado, se declaró en quiebra en 2003; Exodus Communications, la empresa
de alojamiento de sitios web que dirigía Hancock, corrió con una suerte similar; Wozniak, que llevaba
muchos años fuera de Apple, había fundado una compañía inalámbrica llamada Wheels of Zeus, que
cerró en 2006. Un escritor de USA Today comentó con humor: “en el mundo de las computadoras, es
como si Alice Cooper, Grace Slick y Smokey Robinson anunciaran una nueva banda; por supuesto que
son leyenda, pero el resultado no está tan claro”.
Jazz se fue quedando sin gente: Hancock renunció a la presidencia en junio de 2007, y, en febrero,
renunció Wozniak, que había sido un Director General visionario sin sueldo; Amelio persistió y, en
febrero de 2008, informó a los inversionistas que había conseguido transformar a Jazz “de una orquesta
con dos violines a otra con 10 violines” y que “estaba sentando las bases para un futuro mucho mejor”;
por desgracia su optimismo estaba fuera de lugar, seis meses después Tower Semiconductor, de Israel,
adquirió Jazz Technologies por 40 millones de dólares, ¡cifra muy alejada de los 253 millones de dólares
invertidos 18 meses antes!
Quizá sirva de consuelo al trío que emprendió Acquicor el hecho de que los rendimientos negativos
han sido la norma en el caso de las SPAC; Raj Nandiwada, analista de este tipo de compañías, señala:
“a las SPAC que han completado su adquisición les ha ido peor que al índice Standard & Poor’s”,
y sostiene que los malos rendimientos se deben sobre todo a que sus patrocinadores son de baja
calidad y pagan demasiado por las adquisiciones.

La experiencia de Acquicor con las adquisiciones es más la regla que la excepción, las investi-
>OA1
gaciones demuestran que una amplia mayoría genera la destrucción del valor y no su creación;
Por qué fracasan
muchos esfuerzos de tampoco muchas compañías multinacionales grandes las han podido integrar debidamente: han
diversificación. pagado una prima demasiado alta por las acciones comunes de la compañía objetivo o no han
entendido cómo los activos de ésta encajan en sus líneas de negocio;2 además, en ocasiones
los ejecutivos de alto nivel no siempre han actuado en provecho de los accionistas, es decir, el
motivo de la adquisición serviría para aumentar su poder y prestigio personales, y no para mejo-
rar los rendimientos de los accionistas; a veces los únicos que se han beneficiado son los accio-
nistas de las empresas adquiridas, o sus banqueros asesores, que cobran enormes honorarios por
la inversión inicial, ¡sin importar lo que suceda después!3
Un ejemplo es el caso de Pfizer: el 26 de enero de 2009 anunció que adquiriría Wyeth por 68
mil millones de dólares en dinero y acciones, cifra que representaba una prima de 15%;4 ¿cómo

190 Parte 2: Formulación de estrategias

reaccionó el mercado?, de forma bastante típica: las acciones de Wyeth subieron 2% y las de Pfi-
zer bajaron 9%; también las de Crucell, una compañía holandesa de biotecnología, bajaron 10%
cuando Wyeth abandonó las pláticas para adquirirla.
Varios estudios, en distintos momentos, han demostrado que casi siempre los resultados de
las adquisiciones han sido muy decepcionantes; por ejemplo:
• Un estudio evaluó la reacción del mercado de valores ante 600 adquisiciones entre 1975 y
1991, y reveló que el de las empresas adquirientes cayó un promedio de 4% (después de
los ajustes por los movimientos del mercado) en los tres meses posteriores al anuncio de la
adquisición.5
• Un estudio efectuado por Solomon Smith Barney en compañías estadounidenses adquiridas
desde 1997, y con operaciones por 15 mil millones de dólares o más, reveló que las accio-
nes de las empresas adquirientes tuvieron, en promedio, un desempeño de 14 puntos por-
centuales por debajo del índice Standard & Poor’s y cuatro puntos porcentuales por debajo
de su grupo después de anunciadas las operaciones.6
• Un estudio que investigó 270 fusiones entre 2000 y 2003 en muchos países y regiones
reveló que, después de la fusión, el crecimiento de las ventas y los ingresos y el valor de
mercado disminuían 6%, 9.4% y 2.5%, respectivamente (cifras ajustadas para las tenden-
cias del sector y respecto de tres años antes y después de la fusión).7
El cuadro 6.1 enlista algunos ejemplos conocidos de adquisiciones y fusiones fracasadas;
recientemente algunas empresas financieras realizaron varias adquisiciones (muchas veces a
precio de ganga) durante la crisis financiera mundial de 2008, por ejemplo, Bank of America
compró Merrill Lynch, Wells Fargo a Wachovia y JPMorgan a Washington Mutual, el tiempo
dirá cuál es su resultado.
Muchas adquisiciones terminan en desinversiones, por lo que se admite que las cosas no
salieron conforme lo planeado, de hecho, hace algunos años un escritor de la revista Fortune
se lamentaba en estos términos: “los estudios demuestran que, con el tiempo, las empresas se
desinvierten de entre 33% y 50% de sus adquisiciones, lo que genera una tasa de divorcio de
compañías más o menos comparable a la de hombres y mujeres”.8
Hasta aquí hemos sido bastante pesimistas,9 por supuesto que muchos esfuerzos de diver-
sificación han sido muy exitosos, ya mediante fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas y
empresas en participación o desarrollo interno. En este capítulo se mencionarán muchos casos
exitosos y a continuación se explicará la lógica fundamental de la diversificación.

Éstos son algunos ejemplos de fracasos muy costosos: Cuadro 6.1

Algunos errores bien
• AOL pagó 114 mil millones de dólares por la adquisición de Time Warner en 2001: en los dos años
conocidos de fusiones y
siguientes el valor de mercado de AOL Time Warner perdió $150 mil millones.
adquisiciones
• En 1998 Conseco pagó 5 800 millones de dólares por la compra de Green Tree, un prestamista
hipotecario de casas móviles, a pesar de que el valor neto de la compañía no llegaba siquiera
a los mil millones de dólares: ¡en los dos años siguientes Conseco perdió 90% de su valor de
mercado!
• Daimler Benz pagó 36 mil millones de dólares por la adquisición de Chrysler en 1998, después de
varios años de pérdidas, en 2007 vendió 80.1% de la unidad a Cerberus Capital Management por
7 400 millones de dólares: en 2009 Cerberus trataba de deshacerse de ella.
• En 1994 Quaker Oats adquirió Snapple, compañía alguna vez próspera, por 1 800 millones de
dólares y tres años después se escindió de ella por 300 millones de dólares.
• En 1991 AT&T compró NCR, el fabricante de equipo de cómputo, por $7 400 millones de dólares, y
se deshizo de ella por 3 400 millones de dólares seis años después.
• En 1989 Sony adquirió Columbia Pictures por 4 800 millones de dólares, a pesar de que
desconocía la producción cinematográfica, y cinco años después tuvo que aceptar 2 700 millones
de dólares para cancelar la adquisición.

Fuente: Gupta, P., 2008, “Daimler May Sell Remaining Chrysler Stake”, www.reuter.com (consultado el 11 de octubre de 2010), 24
de septiembre, s. p.; y Tully, S., 2006, “The (Second) Worst Deal Ever”, Fortune, 16 de octubre, pp. 102-119.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 191

 Hacer que la diversificación funcione:
información general
Es evidente que no todas las acciones para diversificarse, incluidas las que suponen fusiones y
adquisiciones, erosionan el desempeño; por ejemplo, las de la industria petrolera, como cuando
British Petroleum compró Amoco y Arco, tienen un buen desempeño, al igual que la de Exxon-
Mobil; en la industria automovilística, la alianza Renault-Nissan, bajo el liderazgo del CEO Car-
los Ghosn, cuadruplicó su capitalización conjunta de mercado desde 20 400 millones de dólares
hasta 84 900 millones a finales de 2006;10 muchas empresas líder del sector de alta tecnología,
como Microsoft, Cisco Systems e Intel, han aumentado enormemente sus ingresos, utilidades y
valor de mercado mediante una amplia variedad de iniciativas de diversificación, incluidas adqui-
siciones, alianzas estratégicas y empresas en participación, además del desarrollo interno.*
Así que la pregunta sería: ¿por qué algunas diversificaciones rinden frutos y otras obtienen
malos resultados? Este capítulo aborda dos cuestiones relacionadas: 1) ¿en qué negocios debe
>OA2 competir una compañía?, y 2) ¿de qué manera administrar estos negocios para que juntos creen
De qué manera los más valor que como unidades aisladas?
administradores crean
Las iniciativas de diversificación, mediante fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas y
valor mediante inicia-
tivas para la diversifi- empresas en participación, o desarrollo interno, deben justificarse gracias a que crean valor para
cación. los accionistas,11 pero no siempre sucede así. Las empresas adquirientes casi siempre pagan una
elevada prima al adquirir una empresa objetivo, por ejemplo, en 2006 Freeport-McMoran pagó
una prima de 30% por la adquisición de Phelps Dodge para crear el conglomerado minerome-
talúrgico más grande de Estados Unidos; en cambio, usted, como inversionista privado, tiene
diversificación proceso la facultad de diversificar su cartera de acciones por un precio ínfimo: dada la intensidad de la
que utilizan las empre-
competencia de las casas de bolsa en línea, puede adquirir cientos (o miles) de acciones por un
sas para expandir sus
operaciones mediante precio de transacción de sólo 10 dólares o menos, cifra muy alejada de las primas de 30% y 40%
su ingreso a nuevos (o más) que por lo regular las compañías pagan por adquirir a otras.
negocios. Ante los riesgos e incertidumbres negativos que al parecer existen, cabría preguntar: ¿para
qué se molestan las compañías con las iniciativas de diversificación?, y la respuesta es: por la
sinergia, palabra que se deriva del griego sinergos, que significa trabajar juntos y que tiene dos
significados no mutuamente excluyentes.
En primer término, la empresa se diversifica mediante negocios relacionados, en este caso
los principales beneficios potenciales se derivan de las relaciones horizontales, es decir, de
que los negocios compartan sus recursos intangibles (p. ej., competencias básicas como la mer-
cadotecnia) y tangibles (p. ej., instalaciones de producción, canales de distribución); las empre-
sas también aumentan su poder de mercado gracias a su integración vertical y la agrupación del
poder de negociación, por ejemplo, Procter & Gamble cuenta con muchas sinergias porque posee
negocios que comparten sus recursos de distribución.
En segundo, la compañía se diversifica mediante negocios no relacionados;12 en este caso
los principales beneficios potenciales se derivan, sobre todo, de las relaciones jerárquicas, es
decir, de la creación de valor derivada de la oficina corporativa; ejemplos de lo anterior serían
el mejor aprovechamiento de algunas de las actividades de apoyo de la cadena de valor que se
vieron en el capítulo 3, como los sistemas de información o las prácticas de recursos humanos.
Cooper Industries ha aplicado con éxito la estrategia de diversificación no relacionada, pues
los productos que fabrica o sectores en que compiten tienen pocas similitudes; sin embargo, la
oficina corporativa agrega valor gracias a actividades como sus estupendas prácticas de recursos
humanos y sistemas de presupuestos.

*
Muchas empresas del sector de alta tecnología, como Motorola, IBM, Qualcomm e Intel también se han diversificado
mediante ramificaciones de capital social de riesgo propiedad de la compañía; por ejemplo, Intel Capital ha invertido
4 mil millones de dólares en mil compañías a lo largo de 15 años, cerca de 160 de ellas han sido vendidas a otras
empresas, mientras que otras 150 han vendido sus acciones al público; en 2006 las inversiones de Intel Capital sumaron
214 millones de dólares al ingreso neto de la compañía matriz. En Hesseldahl, A., 2007, “¿What to Do with Apple’s
Cash?”, BusinessWeek, 19 de marzo, p. 80, encontrará una clara explicación sobre cómo Apple se benefició con una
iniciativa de capital social de riesgo.

192 Parte 2: Formulación de estrategias

 Observe que los beneficios derivados de las relaciones horizontales (diversificación relacio-
nada) y jerárquicas (diversificación no relacionada) no son excluyentes, muchas empresas que diversificación rela-
se diversifican en áreas relacionadas se benefician de la capacidad de la tecnología informática cionada cuando la
empresa entra en dife-
que existe en la oficina corporativa; asimismo, las que se diversifican en áreas no relacionadas
rentes negocios de los
a menudo se benefician de las mejores prácticas de sus negocios hermanos, no obstante que sus cuales se beneficia de
productos, mercados y tecnologías difieran mucho. aprovechar sus compe-
El cuadro 6.2 muestra un resumen de cómo se abordarán las distintas formas en que las tencias básicas, compartir
actividades o crear poder
empresas crean valor mediante la diversificación relacionada y no relacionada, y también incluye de mercado.
un resumen de algunos ejemplos que se abordarán en este capítulo.13

economías de
Diversificación relacionada: economías de alcance alcance ahorro de cos-
tos porque los negocios
y mejora de los ingresos de una compañía aprove-
chan sus competencias
La diversificación relacionada permite que la empresa diversificada se beneficie de las rela- básicas o comparten acti-
ciones horizontales de sus diferentes negocios porque aprovecha las competencias básicas y vidades afines
comparte actividades (p. ej., instalaciones de producción y distribución), lo que le permite bene-
ficiarse de las economías de alcance, es decir, el ahorro en costos gracias a que sus negocios
aprovechan sus competencias básicas o comparten actividades afines; una empresa también per- >OA3
cibe mayores ingresos si dos de sus negocios registran juntos un mayor crecimiento en ventas De qué manera utilizan
las compañías la diver-
que el que registrarían si fuesen independientes. sificación relacionada
Por ejemplo, una cadena de tiendas de artículos deportivos, en uno o varios lugares, puede para obtener los bene-
adquirir establecimientos minoristas con otras líneas de productos, lo que le permite aprovechar ficios de la sinergia
gracias a las econo-
o reutilizar muchos de sus recursos clave (reputación favorable, personal experto y habilidades
mías de alcance y el
administrativas, eficiencia en las operaciones de adquisiciones) que son la base de su ventaja poder de mercado.
competitiva frente a un número mayor de tiendas.14

Diversificación relacionada: economías de alcance Cuadro 6.2 Creación

de valor mediante la diver-
Aprovechando las competencias básicas sificación relacionada y no
• 3M aprovecha sus competencias en tecnologías de adhesivos con muchas industrias, entre relacionada
otras la automovilística, de la construcción y de las telecomunicaciones.
Compartir actividades
• McKesson, una enorme compañía distribuidora, vende muchas líneas de productos, como
farmacéuticos y bebidas alcohólicas, mediante sus superalmacenes.
Diversificación relacionada: poder de mercado

Agrupación del poder de negociación

• Times Mirror Company aumenta el poder que tiene sobre los clientes ofreciendo compras en
ventanilla única a los anunciantes de modo que puedan llegar, por muchos medios (televisión y
publicaciones), a clientes en varios mercados enormes, como Nueva York y Chicago.
Integración vertical
• Shaw Industries, un colosal fabricante de alfombras, aumenta su control de las materias primas
mediante la producción de gran parte de su fibra de polipropileno, un insumo básico para su
proceso de producción.
Diversificación no relacionada: paternalismo, reestructuración y sinergias financieras

Reestructuración y paternalismo corporativos

• La oficina corporativa de Cooper Industries agrega valor a los negocios que adquiere mediante
el desempeño de actividades como auditorías de sus operaciones fabriles, mejoría de sus
actividades contables y centralización de las negociaciones sindicales.
Administración de la cartera
• Novartis, antes Ciba-Geigy, recurre a la administración de la cartera para mejorar muchas
actividades fundamentales, entre otras la asignación de recursos y los sistemas de
remuneración y evaluación.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 193

 Aprovechamiento de las competencias básicas
El concepto de las competencias básicas se ilustra con la imagen de un árbol que representa a
una compañía diversificada:15 el tronco y las ramas principales son los productos báiscos, las
ramas más pequeñas son las unidades de negocio y las hojas, flores y frutos son los productos
finales; las competencias básicas están representadas por las raíces, que lo nutren, sostienen y
dan estabilidad. Muchas veces los administradores interpretan erróneamente la fortaleza de sus
competidores porque sólo ven sus hojas; las competencias básicas también pueden verse como
el pegamento que une a los negocios existentes o como el motor que alimenta el crecimiento de
los negocios.
competencias básicas Las competencias básicas reflejan el aprendizaje colectivo de las organizaciones: la forma
recursos estratégicos de en que se coordinan las diversas habilidades de producción, se integran las múltiples corrientes
la empresa que reflejan el
conocimiento colectivo de
de tecnologías y se comercializan distintos productos y servicios. De suyo, el conocimiento que
la organización. se requiere para colocar un radio en un chip no asegura a la compañía que se tenga la capacidad
de producir un radio miniatura del tamaño aproximado de una tarjeta de presentación; para esto
Casio, un enorme fabricante de productos electrónicos, debe sintetizar el conocimiento técnico
de la miniaturización, el diseño de microprocesadores, la ciencia material y los moldes ultradel-
gados de precisión, habilidades que también aplica a sus calculadoras miniatura tamaño tarjeta,
televisores de bolsillo y relojes digitales.
Para que la competencia básica de una compañía cree valor y provea una base viable para
crear sinergia entre sus negocios, requiere cumplir tres criterios:16
• La competencia básica debe mejorar las ventajas competitivas mediante la creación de
un valor superior para los clientes. Todas las actividades de la cadena de valor ofrecen
una base viable para aprovechar una competencia básica;17 por ejemplo, los científicos de
Gillette desarrollaron sus productos Fusion y Mach 3 después de la exitosa introducción
del Sistema Sensor, porque conocían a fondo varios fenómenos que subyacen al afeitado,
como: la fisiología del vello del rostro y el cuerpo, la metalurgia en la resistencia y el filo
de la navaja, la dinámica de un cartucho al recorrer la piel y la física de la navaja que corta
el vello; innovaciones que sólo fueron posibles gracias al conocimiento de esos fenómenos
y a la capacidad para combinar esas tecnologías en productos innovadores; los clientes
están dispuestos a pagar más por productos diferenciados.
• Los diferentes negocios de la compañía deben ser similares cuando menos en un sentido
importante relacionado con la competencia básica. No es esencial que los productos o
servicios sean similares, sino que al menos un elemento de la cadena de valor requiera
capacidades similares para crear una ventaja competitiva y que la compañía capitalice su
competencia básica. A primera vista se podría pensar que los automóviles y las casas tie-
nen poco en común; sin embargo, el recuadro “Estrategia sobresaliente 6.1” explica cómo
Toyota crea sinergias en un negocio (casas prefabricadas) que no tiene mucho que ver con
su negocio central (automóviles).
• Los competidores deben tener dificultad para imitar o encontrar sustitutos a las compe-
tencias básicas. Como se explicó en el capítulo 5, la compañía no podrá sostener sus ven-
tajas competitivas si los competidores pueden imitarlas o sustituirlas con facilidad; de igual
manera, si las habilidades asociadas a las competencias básicas de una empresa son fáciles
de imitar o copiar, no serán una base sólida para las ventajas sostenibles. Un ejemplo es el
caso de Sharp Corporation, un coloso de los electrónicos de consumo que en 2008 registró
ingresos por 34 mil millones de dólares;18 la compañía posee un conjunto de competencias
básicas especializadas en el campo de la tecnología optoelectrónica que son difíciles de
copiar y que contribuyen a las ventajas competitivas en sus negocios centrales. Su tecno-
logía más exitosa ha sido la de las pantallas de cristal líquido (LCD), que son un elemento
decisivo de casi todos sus productos; su experiencia en esta tecnología le permitió a la com-
pañía ser muy exitosa en el campo de las videocaseteras (VCR) con el innovador visor de
pantalla LCD, que condujo a la creación del Wizard, un organizador personal electrónico.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.2” presenta la opinión de Steve Jobs respecto de la
importancia de la competencia básica de una compañía; el CEO de Apple es considerado uno de
los más respetados en Estados Unidos.

194 Parte 2: Formulación de estrategias

 6.1 estrategia sobresaliente

Toyota se diversifica a la producción

de casas
¿Está buscando el Toyota más grande del mercado?, pues no
será la camioneta Tundra ni la suburbana Sequoia que están
en la distribuidora de su localidad, tendrá que viajar a la fábrica
de la compañía en Kasugai, una ciudad de 300 mil habitantes a
unas tres horas al occidente de Tokio; allí no encontrará muchos
caballos de potencia ni aceleración, pero sí mucho espacio:
varias recámaras, una sala, una cocina, un baño y un patio.
En Kasugai 85% de las casas de Toyota fueron prefabrica-
das en la planta antes de ser transportadas por carretera para
construirlas en sólo seis horas; para mejorar la eficiencia, la
empresa toma el conocimiento técnico de su afamado sistema
de producción, con sus principios de entrega justo a tiempo y
el kaizen, o movimiento continuo: Toyota utiliza métodos que
ha adaptado de la producción de autos y aplica pintura anti- ● Toyota es un productor de automóviles de clase mundial,
corrosiva a todos los marcos de acero de sus casas. Al igual en la foto aparece el Scion, uno de sus populares productos;
que en todas las fábricas japonesas de automóviles Toyota, aunque se ha diversificado en muchas áreas, entre ellas las
casas prefabricadas.
unos banderines que dicen buenos pensamientos, buenos
productos ondean en el techo; Senta Morioka, un gerente de
Toyota, sostiene: “seguimos el camino de Toyota, pero en el
a partir de seis o más módulos en menos de 45 días. Una casa
campo de la vivienda”.
modesta de dos pisos y 1 000 metros cuadrados, tiene un pre-
La compañía vende cerca de cinco mil casas al año y su
cio de venta de 200 mil dólares; una más cara, de 2 600 metros
operación es muy rentable; las casas de Toyota se construyen
cuadrados y hecha a la medida, tiene un precio de venta de 800
mil dólares; las casas Toyota son sólidas y están garantizadas
hasta por 60 años, el doble del promedio de vida de las casas
Fuente: Koerner, P., 2008, “Toyota Looking to Expand Stylish Prefab Homes
Unit”, www.jetsongreen.com, 3 de julio, s. p.; y Rowley, I., 2006, “Way, Way, Off-
en Japón. La unidad sólo representa 0.5% del total de ventas
Road”, BusinessWeek, 17 de julio, pp. 36-37 (sitios consultados el 13 de octubre de la compañía (unos 1 400 millones de dólares), pero se está
de 2010). esforzando por elevar la cifra.

Actividades compartidas
El aprovechamiento de las competencias básicas supone que las habilidades y experiencias actividades compar-
tidas cuando uno de
acumuladas se transfieren a todas las unidades de negocio de una compañía, las empresas tam- los negocios tiene acti-
bién crean sinergia con las compartiendo actividades en todas sus unidades de negocio, entre vidades con otro o más
las que se incluyen actividades que crean valor como las instalaciones fabriles comunes, los negocios de la cadena de
canales de distribución y las fuerzas de ventas. Más adelante se verá cómo las actividades com- valor.
partidas generan dos frutos primarios: el ahorro en costos y el aumento de los ingresos.
Ahorro en costos Casi siempre esta sinergia es la más común y fácil de estimar. Peter Shaw,
director de Fusiones y Adquisiciones en ICI, la compañía británica del sector químico y far-
macéutico, se refiere a los ahorros en costos como sinergias duras y sostiene que hay una pro-
babilidad muy alta de realizarlos; el ahorro en costos surge de distintas fuentes, entre ellas la
eliminación de empleos, instalaciones y gastos relacionados que dejan de ser necesarios cuando
se consolidan las funciones, o de las economías de escala derivadas de las compras; ahorro que
suele ser mayor cuando una compañía adquiere a otra del mismo sector y en el mismo país. Shaw
Industries, adquirida recientemente por Berkshire Hathaway, es el fabricante de alfombras más
grande de Estados Unidos, y a lo largo de muchos años ha dominado la competencia por una
estrategia de adquisiciones que le ha permitido, entre otras cosas, consolidar sus operaciones

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 195

 estrategia sobresaliente 6.2

Steve Jobs habla sobre la competencia
básica de Apple
“Hace muchos años supimos que no queríamos entrar en un
negocio en el que no fuéramos dueños o controláramos la tec-
nología primaria, porque cuando uno lo hace, le pueden cortar
Fuente: Fisher, A., 2008, “America’s Most Admired Companies”, Fortune, 17 de
marzo, p. 74.
la cabeza; nos dimos cuenta de que la tecnología principal para
casi todos los aparatos electrónicos de consumo del futuro
sería el software; además, nos sabíamos bastante buenos para
el software: pudimos programar aplicaciones como iTunes en la
Mac o incluso en una PC, escribir en un dispositivo y colocarlo
en un iPod o iPhone y pudimos escribir software como servicio
de fondo que corre en un iTunes; así que pudimos escribir todas
esas clases de software y combinarlas de modo que funcio-
naran coherentemente, entonces uno se pregunta: ¿qué otras
compañías lo hacen? La lista es bastante corta”.

fabriles en unas cuantas plantas muy eficientes, así como disminuir los costos mediante una
mayor utilización de su capacidad.
El hecho de compartir actividades inevitablemente supone costos, que deben ser menores a
los beneficios, como la mayor coordinación que se requiere para administrar una actividad com-
partida; sin embargo, es necesario, e incluso más importante, llegar a un compromiso respecto
del diseño o desempeño de una actividad para poder compartirla; por ejemplo, un vendedor que
maneja productos de dos unidades de negocio operará en una forma que ninguna de ellas elegiría
si fueran independientes; si el compromiso erosiona la efectividad de la unidad, entonces el
hecho de compartir algo puede reducir la ventaja competitiva en lugar de aumentarla.
Mejorar los ingresos y la diferenciación Las empresas adquiriente y objetivo a menudo
aumentarían más sus ventas trabajando juntas que si lo hicieran por su cuenta. Poco después
que Gillette adquirió Duracell confirmó su expectativa de que la venta de baterías mediante los
canales establecidos para los productos de aseo personal de Gillette aumentaría, sobre todo en
el ámbito internacional: Gillette vendió productos Duracell en 25 nuevos mercados en el primer
año de la adquisición y las ventas en los mercados internacionales establecidos se elevaron sus-
tancialmente; también el canal de distribución de la compañía objetivo se utiliza para aumentar
las ventas del producto de la compañía adquiriente, precisamente lo que sucedió cuando Gillette
adquirió Parker Pen: estimó que podría obtener 25 millones de dólares más de las ventas de sus
plumas Waterman si aprovechaba los canales de distribución de Parker.
Las empresas también logran mejorar la efectividad de sus estrategias de diferenciación si
comparten las actividades de distintas unidades de negocio; por ejemplo, un sistema de proce-
samiento de pedidos compartido podría ofrecer nuevas características y servicios que tendrían
valor para el comprador; además, las actividades compartidas disminuyen el costo de la dife-
renciación, como una red de servicios compartida, que haría económicamente asequible una
tecnología más avanzada para los servicios a distancia; un ejemplo del potencial de una mayor
diferenciación mediante las actividades compartidas es el caso de VF Corporation, con valor de 7
mil millones de dólares y marcas tan conocidas como Lee, Wrangler, Vanity Fair y Jantzen.
Cuando VF compró Nutmeg Industries y H. H. Culter, también adquirió varios clientes grandes
que no tenía y con ello aumentó la utilización y productividad de sus plantas; Nutmeg diseña y
produce, con licencia, ropa para equipos e instituciones deportivas, mientras que Culter fabrica
ropa para niños con marcas con licencia, entre ellas Walt Disney, marcas que refuerzan la diferen-
ciación de la ropa fabricada por VF. Mackey McDonald, presidente de VF dice: “lo que estamos
haciendo es enfocarnos en prendas de punto irlandés con valor agregado, para lo que tomamos
los géneros básicos de Basset-Walker [una de sus divisiones], los embellecemos mediante Culter
y Nutmeg, y los vendemos como productos con valor agregado”; además, la tecnología para el
estampado de alta velocidad permitirá que VF actúe con mayor rapidez para anticipar las tenden-
cias del mercado de las prendas tejidas que se mueven conforme la moda, McDonald explica:

196 Parte 2: Formulación de estrategias

 “en lugar de estampar primero y después tratar de adivinar lo que quieren los clientes, podemos
observar lo que sucede en los mercados y después estamparlo”.19

Advertencia: los administradores deben considerar que el hecho de que los negocios de
una compañía compartan actividades puede afectar negativamente la diferenciación de un nego-
cio dado; por ejemplo, con la fusión de Chrysler y Daimler-Benz muchos clientes estimaron
que la calidad y prestigio de Mercedes disminuía porque consideraron que algunos elementos
y procesos de producción se estaban utilizando de forma común en ambas divisiones. También
la división Jaguar de Ford se afectó porque los consumidores pensaron que compartía muchos
componentes con sus divisiones hermanas de Ford, incluida la de Lincoln, por lo que quizá no es
extraño que las compañías matrices se escindieran de Chrysler y Jaguar.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.3” explica la manera en que Freemantle Media
aprovechó su gran éxito en televisión, el programa American Idol, gracias a sus competencias
básicas y actividades compartidas para crear varias fuentes de ingresos.

Diversificación relacionada: poder de mercado

A continuación se explicará cómo las compañías realizan la diversificación relacionada mediante
el poder de mercado, y se abordarán dos de las vías principales que se siguen para lograr siner- poder de mercado
gia gracias a éste: acumulación de poder de mercado e integración vertical; sin embargo, la capacidades de la
empresa para obtener
capacidad de los administradores para utilizar el poder de mercado en la diversificación es limi- ganancias de la restric-
tada porque en ocasiones los reglamentos gubernamentales restringen la posibilidad de que un ción o el control de la
negocio ocupe una parte demasiado grande de un mercado particular. Un ejemplo es el intento de oferta de mercado o de
coordinarse con otras
GE por adquirir Honeywell:
empresas para reducir la
Cuando General Electric anunció una oferta de 41 mil millones de dólares para adquirir Honey- inversión.
well, la Unión Europea actuó: la operación habría expandido significativamente el peso de GE en
el mercado, pues habría suministrado la mitad de las partes necesarias para construir varias clases
de motores de aviones; la preocupación de la comisión, que ocasionó el rechazo de la adquisición,
era que GE podría utilizar su mayor poder de mercado para dominar el de las partes para motores
de aviones y así eliminar a sus rivales;20 por tanto, los administradores requieren conocer las
ventajas estratégicas del poder de mercado, y al mismo tiempo estar atentos a los reglamentos y
las leyes.

Agrupación del poder de negociación asociación del poder

Los negocios similares que operan juntos o su afiliación a una matriz poderosa fortalecen la posi- de negociación
mejorar la posición de
ción de negociación de la empresa frente a sus proveedores y clientes, y la mejoran frente a sus negociación frente a los
competidores; un ejemplo sería comparar la posición de un fabricante independiente que traba- proveedores y clientes.
jara con Nestlé: el hecho de formar parte de esta compañía proporciona al negocio bastante peso,
o mayor poder de negociación frente a proveedores y clientes, pues la empresa compra enormes
volúmenes a los proveedores y ofrece una amplia variedad de productos; el acceso a los enormes
fondos de Nestlé aumentaría el poder del negocio y la unidad queda mejor protegida contra sus-
titutos y nuevos participantes; las rivales no sólo percibirían a la unidad como un adversario más
imponente, sino que su asociación con Nestlé también le proporcionaría una mayor visibilidad
y mejor imagen.
La consolidación de un sector también aumenta el poder de mercado de una empresa,21
tendencia que está surgiendo con claridad en el sector de los multimedia;22 todas estas fusiones
y adquisiciones tienen una meta común: controlar y aprovechar la mayor cantidad posible de
canales de noticias y entretenimiento.
Cuando una empresa adquiere negocios relacionados, su potencial para tener un poder de
negociación acumulado frente a sus clientes y proveedores es sumamente atractivo; sin embargo,
los administradores deben evaluar con sumo cuidado de qué manera los negocios combinados
podrían afectar las relaciones con clientes, proveedores y competidores actuales y potenciales;
por ejemplo, cuando PepsiCo se diversificó a la industria de la comida rápida con las adquisi-
ciones de Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut (ahora parte de Yum! Brands), evident-
emente se benefició de la posición de estas unidades que cubrían a un mercado cautivo para sus

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 197

 estrategia sobresaliente 6.3

American Idol: mucho más que un
simple programa de televisión
American Idol es uno de los varios programas de televisión de
FremantleMedia que han sido todo un éxito; ésta es una división
de Bertlesmann, el coloso alemán, que percibe ingresos cerca-
nos a los 26 mil millones de dólares, y algunos de sus muy cono-
cidos programas de televisión son The Apprentice, The Swan y
uno con más de 48 años: The Price is Right (Atínele al precio).
El primer programa de American Idol se transmitió en Esta-
dos Unidos en junio de 2002 y se convirtió en todo un éxito de la
noche a la mañana; quizá sea rudo y en ocasiones hasta cruel,
pero no deja de ser brillante; se ha convertido en el máximo
testimonio de un logro empresarial singular: FremantleMedia
se ha convertido en una empresa muy exitosa para crear pro-
gramas verdaderamente globales; lo que, en parte, se debe
a las mentes creativas que trabajan en ella, cuenta con algu-
nos de los mejores profesionales del sector, quienes tienen un
enorme talento para crear programas que resultan atractivos
a enormes poblaciones no obstante sus diferentes orígenes y
circunstancias.
La compañía creó Pop Idol en Gran Bretaña y hoy el pro-
grama ¡está exhibiéndose en un trigésimo país!, entre ellos Idool
de Bélgica, Idolos de Portugal, Deutschland Sucht den Super
Star (Alemania), SuperStar KZ (Kazaquistán) y, por supuesto, el
más grande y conocido: American Idol en Estados Unidos, que
es la principal explicación de por qué los ingresos de Fremantle
han aumentado 9%, a más de mil millones de dólares desde
que iniciara el programa. Tony Cohen, CEO de Fremantle dice:
“Idol se ha convertido en una institución nacional en muchos
países”; por ejemplo, el público emitió más de 65 millones de
votos en la final de American Idol en mayo de 2004, el triple de
los que votaron en la elección presidencial de Estados Unidos
el mismo año.
La verdadera clave del éxito de Fremantle no consiste
en sólo adaptar los éxitos de televisión a otros países, sino en
Fuentes: Howe, J., 2008, Crowdsourcing, Nueva York, Crown Business; Sloan P.,
2004, “The Reality Factory”, Business 2.0, agosto, pp. 74-82; Cooney, J., 2004,
“In the News”, License!, marzo, p. 48; y, Anónimo, 2005, “Fox on Top in Feb:
NBC Languishing at the Bottom”, www.indiantelevision.com, 2 de marzo (con-
sultado el 13 de octubre de 2010).
aprovechar sistemáticamente su producto básico (programas de
televisión) para crear múltiples fuentes de ingreso; en esencia,
el estilo Fremantle no sólo tiene lecciones para el mundo de los
espectáculos, sino para todo tipo de negocios: permite que una
compañía utilice su competencia básica para realizar productos
con atractivo masivo, y luego adaptarlos a los lugares con muy
distintos idiomas, culturas y costumbres; después exprime los
éxitos para sacarles cada centavo mediante enlaces, ramifica-
ciones, usos innovadores de la tecnología y golpes maestros de
mercadotecnia.
La franquicia de Idol ha creado una amplia variedad de
nuevas fuentes de ingreso para Bertelsmann, la matriz alemana
de Fremantle; a continuación se listan las cifras que generó
American Idol en sus primeros dos años, desde su lanzamiento
en junio de 2002:
• Productos (50 millones de dólares). Las extensiones de la
marca van desde videojuegos y lociones hasta un jabón en
forma de micrófono atado a una cuerda, Fremantle recibe
el pago de las licencias otorgadas a los fabricantes.
• Licencias de televisión (75 millones de dólares). Por los
derechos que paga, Fox transmite el programa y, a su vez,
vende anuncios y lucrativos patrocinios.
• Discos compactos (130 millones de dólares). Los partici-
pantes más exitosos de los programas Idol han vendido
millones de CD; más de la tercera parte de los ingresos
son para BMG, que como Fremantle, es una filial de Ber-
telsmann; de hecho, en una entrevista en el programa 60
Minutes (marzo de 2007), Simon Cowell dijo que “su único
interés en Idol es que era un vehículo para lanzar discos”;
Cowell, juez del programa y ostensiblemente despiadado,
trabaja en BMG, compañía que requiere a cada concur-
sante la firma de un contrato de grabación.
• Conciertos (35 millones de dólares). Aunque los artistas
y sus agentes se llevan la mayor parte de las ganancias,
los conciertos venden discos y mercancía y promueven el
próximo programa Idol.
Además, Fremantle Licensing Worldwide firmó un contrato
con Warner Brothers Publications para producir y distribuir
audiolibros de Idols en CD para Estados Unidos, Canadá, Reino
Unido y Australia. Los nuevos libros en CD: Pop Idol (RU), Aus-
tralian Idol y Canadian Idol se han unido al de American Idol.

bebidas gaseosas, aunque muchos competidores, como McDonald’s, se han negado a considerar
a PepsiCo como proveedores de sus bebidas gaseosas por su competencia con las divisiones de
Pepsi en el sector de la comida rápida. En pocas palabras, ¡McDonald’s no querría subsidiar al
enemigo!, es decir, aunque la adquisición de negocios relacionados mejora el poder de negocia-
ción de la compañía, ésta debe estar consciente de una posible represalia.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.4” explica cómo las medidas de 3M para aumentar su
poder de mercado condujeron a una demanda civil (que perdió) interpuesta por un competidor.

198 Parte 2: Formulación de estrategias

 6.4 estrategia sobresaliente

Por qué los esfuerzos de 3M
por aumentar su poder de mercado
salieron al revés
En la primavera y el verano de 2006, 3M tuvo que acudir a los
tribunales para enfrentar tres demandas civiles, de las llamadas
colectivas, interpuestas por consumidores y detallistas de la
cinta adhesiva transparente e invisible (muchas veces llamada
genéricamente cinta Scotch). Las demandas alegaban que 3M
había forzado ilegalmente su camino para ocupar una posición
monopólica en el mercado de las cintas adhesivas y que, en
consecuencia, los consumidores habían sido privados de su
derecho a una cantidad justa de opciones y habían tenido que
pagar hasta 40% más por sus cintas.
Una rival que está particularmente interesada en estos
casos es LePage’s Inc., de North York, Ontario, única compe-
tidora importante de 3M en el mercado de las cintas adhesivas
para el hogar y la oficina. LePage’s saldrá ganando con las san-
ciones de la corte por las prácticas de ventas de 3M, entre otras
cosas tendrá mayor acceso al lucrativo mercado de Norteamé-
rica; la compañía canadiense empezó las dificultades legales
de 3M en primera instancia: todas las demandas colectivas
actuales fueron iniciadas por LePage’s.
En 1997 LePage’s (entonces con domicilio en Pittsburg,
Estados Unidos) presentó una demanda ante el Tribunal de Dis-
trito de Pennsylvania contra 3M por su práctica para vender
Fuentes: Bush, D. y Gelb, B.D., 2005, “When Marketing Practices Raise Antitrust
Concerns”, MIT Sloan Management Review, vol. 46, núm. 4, pp. 73-81; Camp-
bell, C., 2006, “Tale of the Tape”, Canadian Business, 24 de abril, pp. 39-40; y
Bergstrom, B., 2003, “$68M Jury Award Upheld against 3M in Antitust Case”,
The Associated Press, 26 de marzo.
sus distintos productos de cintas adhesivas mediante las lla-
madas rebajas por paquete; LePage’s alegaba que esto violaba
la Ley Sherman, la centenaria ley estadounidense que limita el
poder de monopolio. El programa de rebajas por paquete de 3M
ofrecía importantes descuentos, en ocasiones por millones de
dólares, a los detallistas como premio por alcanzar las metas
de ventas de seis líneas de productos. LePage’s sostenía que el
volumen de estas metas era tan grande que los detallistas sólo
podían alcanzarlas sacando de sus anaqueles los productos de
la competencia, en este caso la cinta de LePage’s; por ejemplo,
LePage’s afirmaba que Kmart, 10% de sus ventas, había cance-
lado su cuenta cuando 3M empezó a ofrecer a la cadena una
rebaja de un millón de dólares a cambio de que vendiera más de
15 millones de dólares de productos 3M al año, es más, LePage’s
presentó su propia teoría de la conspiración: 3M introdujo los
descuentos no sólo para aumentar sus ventas, sino para elimi-
nar a LePage’s, su único competidor importante.
El juez resolvió que LePage’s debía recibir un pago de 68.5
millones de dólares por daños y perjuicios (un monto triplicado),
o casi 15% del ingreso operativo de la unidad de negocios para
oficinas y consumidores de 3M en 2000; el Tribunal de Apelacio-
nes del Tercer Circuito rechazó la apelación de 3M y ratificó la
resolución, llegó a la conclusión de que las rebajas por paquete,
incluso si están por encima de su costo, permiten excluir a com-
petidores igual de eficientes que quieren ofrecer su producto
(en este caso, la cinta adhesiva); en la resolución, la jueza Dolo-
res K. Sloviter sostenía que “pueden cerrar partes del mercado
a un competidor potencial que no produce un grupo de produc-
tos de la misma diversidad y que, por tanto, no hace una oferta
comparable”, y sentenció que los descuentos por paquete de
3M representaban la explotación de su poder de monopolio.

Integración vertical
La integración vertical ocurre cuando una empresa se convierte en su propio proveedor o dis- integración vertical
tribuidor, es decir, representa una expansión o extensión de la compañía mediante la integración expansión o extensión
de la empresa mediante
de los procesos que anteceden o suceden a la producción.23 La empresa incorpora más procesos la integración de los
hacia la fuente original de las materias primas (integración hacia atrás) o hacia el consumidor procesos que anteceden
final (integración hacia delante); por ejemplo, un fabricante de automóviles podría ser el pro- o suceden al proceso de
producción.
veedor de sus partes o fabricar sus motores para asegurar las fuentes de suministro o controlar
su sistema de distribuidoras y asegurar las ventas al menudeo de sus productos; o una refinería
de petróleo podría asegurar el arrendamiento de terrenos y desarrollar su propia capacidad de
perforación para garantizar un suministro constante de petróleo crudo, o podría expandirse a las
operaciones de menudeo mediante la posesión o concesión de gasolineras que aseguraran los
clientes para sus productos de petróleo.
Por supuesto que la integración vertical es una estrategia viable para muchas empresas; el
recuadro “Estrategia sobresaliente 6.5” habla sobre Shaw Industries, un fabricante de alfombras
que se colocó en una posición dominante en la industria a través de una estrategia de integración
vertical, Shaw instrumentó con éxito estrategias de integración hacia delante y atrás, cuyas eta-
pas se muestran en la figura 6.1.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 199

 Beneficios y riesgos de la integración vertical La integración vertical es una vía que permite
a una organización depender menos de sus proveedores o de sus canales de distribución a los
usuarios finales; sin embargo, sus beneficios asociados (hacia adelante o atrás) deben sopesarse
con sumo cuidado frente a los riesgos.24
Algunos de los beneficios de la integración vertical son: 1) suministro seguro de materias
primas o canales de distribución que no pueden ser rehenes de los mercados externos donde los
costos fluctúan a lo largo del tiempo; 2) protección y control de los activos y servicios requeri-
dos para producir y ofrecer productos y servicios valiosos; 3) acceso a nuevas oportunidades de
negocio y formas de tecnología, y 4) adquisiciones y procedimientos administrativos simplifi-
cados porque las actividades clave se desempeñan al interior de la empresa, lo que elimina la
necesidad de tratar con una amplia variedad de proveedores y distribuidores.
Winnebago, el líder del mercado de vehículos recreativos operables, con una participación
de mercado de 19.3%, ilustra algunos de los beneficios de la integración vertical:25 para la mayo-
ría de los estadounidenses la palabra Winnebago significa grandes vehículos recreativos; ade-
más, la empresa tiene una reputación inmaculada de magnífica calidad; sus enormes fábricas al
norte de Iowa se encargan de todo, desde extraer el aluminio para las partes de la carrocería hasta
moldear los plásticos para el agua y sujetar los tanques a los tableros; esta integración vertical en
la fábrica quizá parezca anticuada y costosa, pero garantiza una calidad excelente. La Recreatio-
nal Vehicle Dealer Association empezó a otorgar un premio a la calidad en 1996, y Winnebago
lo ha ganado todos los años.
Algunos de los riesgos de la integración vertical son: 1) costos y egresos asociados a más
gastos fijos y desembolsos de capital para las instalaciones, los insumos de materias primas y los
canales de distribución dentro de la organización; 2) pérdida de flexibilidad derivada de la inca-
pacidad para responder con rapidez a los cambios en el entorno externo por las enormes inver-
siones en las actividades de la integración vertical, que casi nunca se despliegan en otra parte;
3) problemas asociados a las capacidades desequilibradas o la demanda insatisfecha a lo largo
de la cadena de valor, y 4) costos administrativos asociados a la administración de un conjunto
más complejo de actividades. El cuadro 6.3 resume los beneficios y riesgos de la integración
vertical.
Al tomar decisiones de integración vertical se deben considerar cinco aspectos:26
1. ¿Está la compañía satisfecha con la calidad del valor que sus actuales proveedores y dis-
tribuidores están ofreciendo? Si el desempeño de las organizaciones que están en la cadena
vertical (proveedores y distribuidores) es satisfactorio, en general no convendría que una
compañía desempeñara estas actividades. Nike y Reebok han recurrido a la subcontratación
(outsourcing) para que sus productos sean fabricados en países como China e Indonesia,
donde la mano de obra es barata; dado que las fortalezas de estas compañías suelen estar en
el diseño y la mercadotecnia se aconsejaría continuar con la subcontratación (outsourcing)
de sus operaciones de producción y con la concentración en los puntos donde pueden agre-
gar más valor.
2. ¿Existen en la cadena de valor del sector, actividades que hoy se subcontratan o desem-
peñan terceros independientes y que son una fuente viable de utilidades futuras? Incluso
si una empresa está subcontratando actividades de la cadena de valor a compañías que

Producción de Establecimientos
Fabricación de las alfombras
fibra de polipropileno minoristas

Materias primas Fabricación del producto final Distribución

Integración hacia atrás Integración hacia delante

Figura 6.1 Etapas simplificadas de la integración vertical: Shaw Industries

200 Parte 2: Formulación de estrategias

 6.5 estrategia sobresaliente

Integración vertical en Shaw Industries
Shaw Industries (ahora parte de Berkshire Hathaway) ofrece
un ejemplo de una empresa que ha aplicado con mucho éxito
la estrategia de integración vertical; la empresa ha seguido
incesantemente la integración hacia atrás y delante, y se ha
convertido en el fabricante dominante de alfombras en Estados
Unidos; su CEO, Robert Shaw, dice: “queremos participar lo más
posible en el proceso de producción y venta de alfombras, así
Fuentes: White, J., 2003, “Shaw to home in on more with Georgia Tufters deal”,
HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 5 de mayo, p.
32; Shaw Industries, 1993, 2000, Informes anuales; y Server, A., 1994, “How to
escape a price war”, Fortune, 13 de junio, p. 88.
estaremos al mando de los costos”. Por ejemplo, Shaw adqui-
rió las instalaciones fabriles de fibra de polipropileno de Amoco
en Alabama y Georgia, estas nuevas plantas proporcionan las
fibras que se usan internamente en las alfombras así como las
que se venden a otros fabricantes; con esta integración hacia
atrás, la cuarta parte de las fibras para alfombra que Shaw
requiere son suministradas internamente. A principios de 1996
la compañía empezó a integrarse hacia delante cuando adqui-
rió a siete detallistas de recubrimientos para piso, con un movi-
miento que sugiere una estrategia para consolidar a la industria
fragmentada y aumentar su influencia en los precios de venta
al detalle. La figura 6.1 muestra una descripción simplificada de
las etapas de la integración vertical de Shaw Industries.

están haciendo un buen trabajo, podría estar dejando pasar importantes oportunidades para
obtener ganancias; por ejemplo, está el banco de utilidades de la industria automovilística,
en el capítulo 5 se vio que muchas actividades cercanas al cliente tienen más potencial de
generar utilidades (p. ej., arrendamiento, garantía, seguros y servicios) que la fabricación
de automóviles; no es extraño que los fabricantes de automóviles, como Toyota y Honda,
estén aplicando estrategias de integración hacia delante para ser actores mayores en estas
actividades que ofrecen grandes utilidades.
3. ¿Es muy estable la demanda que existe para los productos de la organización? La gran
volatilidad de la demanda o las ventas no es propicia para la integración vertical; con un
nivel alto de costos fijos en la planta y el equipamiento, más los costos operativos que
acompañan a los esfuerzos por la integración vertical, las grandes fluctuaciones en la
demanda de ventas agotan los recursos (en tiempos de mucha demanda) o generan capaci-
dad estancada (en tiempos de poca demanda); los ciclos de auge y desplome de la industria
automovilística son la principal respuesta de por qué los fabricantes han aumentado la can-
tidad de insumos obtenidos mediante la subcontratación.
4. ¿Tiene la compañía las competencias necesarias para poner en práctica las estrategias
de integración vertical? Muchas compañías son muestra de lo difícil que es tener éxito en
la aplicación de las estrategias de integración vertical; por ejemplo, Unocal, una impor-
tante refinería de petróleo, que alguna vez tuvo gasolineras, tardó mucho en comprender

Cuadro 6.3 Beneficios

Beneficios y riesgos de la integración
vertical
• Una fuente segura de materias primas o canales de distribución.
• Protección y control de activos valiosos.
• Acceso a oportunidades de nuevos negocios.
• Procedimientos administrativos y de adquisiciones simplificados.
Riesgos

• Mayores costos y gastos asociados a los costos fijos y egresos de capital.

• Pérdida de flexibilidad por inversiones muy cuantiosas.
• Problemas asociados a las capacidades desequilibradas a lo largo de la cadena de valor.
• Costos administrativos adicionales asociados a la administración de un conjunto más complejo
de actividades.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 201


perspectiva del costo
de transacción plan-
teamiento que considera
que la elección de la
estructura que gobierna
una transacción, como la
integración vertical o una
transacción de mercado,
está sujeta a la influencia
de los costos de tran-
sacción, entre ellos, la
búsqueda, negociación,
contratación, vigilancia y
los costos de aplicación
asociados a cada opción.
>OA4
De qué manera uti-
lizan las compañías
la diversificación no
relacionada para obte-
ner los beneficios de
la sinergia gracias a la
reestructuración de la
compañía, el paterna-
lismo y el análisis de
la cartera.
202 Parte 2: Formulación de estrategias
el potencial de la venta de abarrotes y mercancías que podría haber captado con el movi-
miento de los clientes que acudían a sus gasolineras: carecía de las competencias para
desarrollar una cultura y organización minorista por separado, y con el tiempo vendió sus
activos y su marca.
3. ¿Podría la iniciativa de la integración vertical tener repercusiones negativas para los
grupos de interés de la empresa? Los administradores requieren analizar con cuidado las
repercusiones que la integración vertical podría tener en los clientes, proveedores y com-
petidores actuales y futuros. Después de que Lockheed Martin, un contratista dominante
de la industria militar, adquirió Loral Corporation, un proveedor de aparatos electrónicos,
por 9 100 millones de dólares, tuvo una inesperada y desagradable sorpresa: muchos de
los clientes anteriores de Loral, como proveedor cautivo de Lockeed, ahora consideran que
la empresa es una rival; por tanto, antes de que Lockheed Martin pueda obtener sinergias
netas de esta adquisición, deberá compensar los muchos negocios que ha perdido.
Análisis de la integración vertical: perspectiva del costo de transacción Otro plantea-
miento que ha sido muy útil para comprender la integración vertical es la perspectiva del costo
de transacción,27 que considera que toda transacción de mercado supone costos de transacción.
En primer término, la decisión de comprar un insumo a una fuente externa conduce a los costos
de búsqueda (es decir, el costo por encontrar en dónde está disponible, su nivel de calidad, etcé-
tera); en segundo, están los costos asociados a la negociación; en tercero, es preciso preparar
un contrato escrito que especifique las posibles contingencias futuras; en cuarto, las partes del
contrato deben vigilarse la una a la otra, y por último, si una parte no cumple los términos del
contrato hay costos por la aplicación del mismo. Por tanto, los costos de transacción son la suma
de los costos de búsqueda, negociación, contrato, vigilancia y aplicación; que pueden evitarse si
la actividad se realiza al interior, es decir, si el insumo se produce en la compañía.
Un problema relativo a la compra de un insumo especializado al exterior son las inversiones
específicas de la transacción; por ejemplo, cuando una compañía automovilística requiere un
insumo diseñado específicamente para un modelo particular de automóvil, el proveedor quizá no
esté dispuesto a invertir en la planta y maquinaria necesarias para producir ese componente por
dos razones: 1) pueden pasar años para que recupere su inversión y no tiene garantía alguna de
que la compañía automovilística seguirá comprándole cuando termine el contrato, por lo regular
en un plazo de un año, y 2) cuando ha efectuado la inversión, el proveedor deja de tener poder de
negociación, es decir, el comprador sabe que la única opción que tiene el proveedor es venderle
a precios cada vez menores porque las inversiones fueron tan específicas que no sirven para
fabricar otros productos; en estas circunstancias, de nuevo, la integración vertical podría ser la
única opción.
Sin embargo, la integración vertical da lugar a otro conjunto de costos que se conocen como
costos administrativos; la coordinación de las diferentes etapas de la cadena de valor, que ahora
se desarrollan al interior de la empresa, eleva los costos administrativos; por lo que las decisiones
relativas a la integración vertical se basan en una comparación de los costos de transacción con
los administrativos, si los primeros son menores que los segundos se aconseja recurrir a las
transacciones de mercado y evitar la integración vertical; por ejemplo, quizá McDonald’s sea el
comprador de carne más grande del mundo, pero no cría ganado: el mercado de la carne tiene
costos bajos de transacción y no requiere inversiones específicas para ella; pero si los costos de
transacción son mayores que los administrativos, la integración vertical resulta una estrategia
atractiva; la mayoría de los constructores de automóviles fabrica sus propios motores porque este
mercado supone elevados costos de transacción e inversiones específicas para ella.
Diversificación no relacionada: sinergias financieras
y paternalismo
En el caso de la diversificación no relacionada, a diferencia de la relacionada, se derivan pocos
beneficios de las relaciones horizontales, es decir, del aprovechamiento de las competencias
básicas o actividades compartidas por todas las unidades de negocio de una compañía; en cam-
bio, pueden obtenerse beneficios de las relaciones verticales (o jerárquicas), es decir, de la crea-
ción de sinergias por la interacción de la oficina corporativa con las unidades individuales de
negocios. Las fuentes de estas sinergias son dos: 1) la oficina corporativa contribuye al paterna- diversificación no
lismo y a reestructurar los negocios (muchas veces adquiridos), y 2) la oficina corporativa agrega relacionada cuando
valor si considera que la compañía entera forma una familia, o cartera de negocios, y asigna los la empresa entra en un
negocio diferente que
recursos para optimizar sus metas respecto de rentabilidad, liquidez y crecimiento; además, la tiene poca interacción
oficina corporativa aumenta el valor mediante la institución de prácticas de recursos humanos y horizontal con sus otros
controles financieros adecuados para cada una de sus unidades de negocio. negocios.

Paternalismo y reestructuración corporativos

Ya se explicó de qué manera las empresas agregan valor mediante la diversificación relacionada
cuando exploran fuentes de sinergia entre todas las unidades de negocio, ahora se explicará de
qué manera se crea valor al interior de las unidades de negocio mediante la experiencia y el
apoyo que proporciona la oficina corporativa.
Paternalismo Las contribuciones positivas de la oficina corporativa se conocen como ventaja ventaja del paterna-
del paternalismo.28 Muchas empresas han diversificado exitosamente su patrimonio sin evidencia lismo contribuciones
sólida de las fuentes más tradicionales de sinergia (es decir, horizontalidad entre todas las unida- positivas de la oficina
corporativa a un nuevo
des de negocio). Las compañías públicas diversificadas, como BTR, Emerson Electric y Hanson, negocio derivadas de
y las adquiridas apalancadas, como Kohlberg, Kravis, Roberts & Company, y Clayton, Dublilier su experiencia y apoyo
& Rice son algunos ejemplos;29 estas compañías matrices crean valor mediante su experiencia proporcionado, y no de
cambios sustanciales
administrativa, ¿cómo?: mejoran los planes y presupuestos, y proporcionan funciones centrales
en los activos, la estruc-
sumamente competentes, como administración jurídica, financiera y de los recursos humanos, tura del capital o la
adquisiciones y demás; asimismo, ayudan a las subsidiarias a tomar decisiones correctas sobre administración.
sus adquisiciones, desinversiones y nuevo desarrollo interno, contribuciones que muchas veces
ayudan a las unidades de negocio a aumentar sustancialmente sus ingresos y ganancias. El caso
de Cooper Industries, con sede en Texas, Estados Unidos, que adquirió Champion International,
la compañía fabricante de bujías, es un buen ejemplo del paternalismo corporativo:30
Cooper aplica un claro planteamiento paternalista para ayudar a sus negocios a mejorar el desem-
peño de su producción, las nuevas adquisiciones son cooperizadas, es decir, audita sus operacio-
nes fabriles, mejora sus sistemas de contabilidad de costos, hace que sus sistemas de planeación,
presupuestos y recursos humanos se ciñan a sus sistemas, y centraliza las negociaciones sindi-
cales; extrae liquidez mediante controles y la reinvierte para mejorar la productividad, lo que
mejora la eficiencia global de las operaciones. Un gerente observó lo siguiente: “cuando uno es
adquirido por Cooper, una de las primeras cosas que suceden es que entregan a tu puerta un ver-
dadero montón de manuales de políticas”; este paternalismo tan activo ha sido muy efectivo para
mejorar las ventajas competitivas de muchas clases de negocios fabriles.

Reestructuración La reestructuración es otra vía por la cual la oficina corporativa agrega reestructuración
valor a un negocio.31 La idea central se capta en la frase de los bienes raíces: compre barato y intervención de la oficina
corporativa en un nuevo
venda caro; en este caso la oficina corporativa trata de encontrar empresas que tienen mal desem-
negocio, de modo que
peño y potencial no realizado, o en sectores que están al borde de un cambio positivo significa- cambia sustancialmente
tivo. La matriz interviene y muchas veces vende algunas partes del negocio, cambia la gerencia, los activos, la estructura
disminuye la nómina y las fuentes innecesarias de gastos, cambia estrategias e instituye nuevas de capital y la administra-
ción, incluso mediante la
tecnologías, procesos y sistemas de remuneración en la compañía objetivo; cuando concluye la venta de algunas partes
reestructuración, la empresa puede venderse cara y captar valor agregado, o conservarse y dis- del negocio, el cambio de
frutar de beneficios financieros y competitivos.32 la gerencia, la reducción
Loews Corporation, un conglomerado con 18 mil millones de dólares en ingresos, com- de la nómina y las fuentes
innecesarias de gastos, el
pite en sectores como gas y petróleo, tabaco, relojes, seguros y hoteles, y ofrece un magnífico cambio de estrategias y la
ejemplo de cómo las compañías compran barato y venden caro como parte de su estrategia institución de nuevas tec-
corporativa.33 nologías, procesos y sis-
temas de remuneración
Los energéticos representan 33% del total de los activos de Loews, que suman 30 mil millones de en el nuevo negocio.
dólares; en el decenio de 1980, durante la importante caída de los precios del petróleo, la com-
pañía adquirió seis buques petroleros por sólo 5 millones de dólares cada uno, no había muchos
inconvenientes pues, a final de cuentas, los enormes cascos podrían haberse vendido fácilmente
como chatarra; sin embargo, no fue así: ocho años después de su compra, los vendió por 50 millo-
nes de dólares cada uno.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 203

 Loews también tuvo un enorme éxito con su siguiente movimiento en el terreno de los ener-
géticos: el equipo de perforación; la prospección de petróleo es muy arriesgada, pero la venta de
servicios a quienes la hacen no, en especial si los activos se compran durante la desaceleración
de un ciclo, lo que precisamente hizo Loews: compró diez plataformas petroleras por 50 millones
de dólares en 1989 y constituyó la compañía Diamond Offshore Drilling, y en 1995 recibió 338
millones de dólares después de la oferta pública de 30% de la compañía.

Para que una estrategia de reestructuración funcione, la gerencia corporativa requiere tener
la perspicacia para detectar compañías subvaluadas (pues de lo contrario el costo de la adqui-
sición sería demasiado elevado) o negocios que compitan en sectores que ofrecen un gran poten-
cial para su transformación;34 por supuesto que también debe tener las habilidades y los recursos
necesarios para darle un viraje a los negocios, a pesar de que estén en sectores nuevos que no
conocen bien.
La reestructuración supone cambios en los activos, la estructura de capital o la adminis-
tración.
• La reestructuración de los activos implica la venta de los activos que no son productivos,
o incluso líneas enteras de negocios que son periféricas; en algunos casos hasta supone
adquisiciones que refuercen su negocio central.
• La reestructuración del capital implica cambiar la mezcla de deuda-capital social, o la
mezcla de diferentes clases de deuda o capital social; si bien en situaciones de adquisicio-
nes es más común que se sustituya el capital social por deuda, en ocasiones la matriz pro-
porciona capital social adicional.
• La reestructuración de la administración casi siempre supone cambiar la composición del
equipo de administradores de alto nivel, la estructura organizacional y las relaciones del
organigrama; algunos pasos comunes para ella son un estricto control financiero, premios
basados estrictamente en el cumplimiento de metas de desempeño a corto y mediano pla-
zos, y la reducción de la cantidad de administradores de mandos medios. En algunos casos
la intervención de la matriz también genera cambios de estrategia, así como la introducción
de nuevas tecnologías y procesos.
Hanson, plc., un conglomerado británico, realizó numerosas adquisiciones en Estados Uni-
dos en la década de los ochenta, y muchas veces las vendió unos cuantos años después de su
exitosa reestructuración, obteniendo jugosas ganancias. La adquisición y posterior reestructura-
ción que Hanson hizo al grupo SCM es un ejemplo clásico de la estrategia de reestructuración:
en 1986 Hanson adquirió SCM, fabricante diversificado de productos industriales y de con-
sumo (incluidas las máquinas de escribir Smith-Corona, las pinturas Glidden y Durkee Famous
Foods), por 930 millones de dólares, después de una cruenta batalla; en los siguientes meses
vendió las operaciones de papel y pulpa de SCM por 160 millones de dólares, la división química
por 30 millones de dólares, las pinturas Glidden por 580 millones de dólares y Durkee Famous
Foods por 120 millones de dólares, recuperando virtualmente la inversión original completa;
además, también vendió las oficinas centrales de SCM en Nueva York por 36 millones de dóla-
res y recortó a 250 personas de su personal, y conservó varias divisiones rentables, entre ellas
las operaciones de dióxido de titanio, que administró con estrechos controles financieros y que
elevaron sus utilidades.35
El cuadro 6.4 resume las tres clases básicas de actividades de reestructuración.

Administración de la cartera
administración de la En la década de los setenta y principios de los ochenta, varios despachos destacados de consul-
cartera método para: tores crearon el concepto administración de la cartera para conocer mejor la posición competi-
a) evaluar la posición tiva de una cartera global (o familia) de negocios, sugerir alternativas estratégicas a cada uno de
competitiva de la cartera ellos e identificar prioridades para la asignación de recursos, y varios estudios informan que el
de negocios de una com-
uso de estas técnicas está muy extendido en las empresas estadounidenses.36
pañía; b) sugerir alterna-
tivas estratégicas para Descripción y beneficios potenciales El objetivo clave de los modelos de cartera es ayudar a
cada negocio, y c) identi-
ficar las prioridades para
una empresa a equilibrar los negocios de su cartera,37 que está compuesta por aquellos cuya ren-
la asignación de recursos tabilidad, crecimiento y liquidez se complementan entre sí y todos juntos suman un desempeño
a todos los negocios. global satisfactorio para la compañía; es decir, el desequilibrio podría deberse a una generación

204 Parte 2: Formulación de estrategias

 Reestructuración de los activos: venta de activos periféricos no productivos, o incluso de líneas
Cuadro 6.4 Las tres
clases básicas de activida-
completas de negocios. des para la reestructuración
Reestructuración del capital: cambio de la mezcla de deuda a capital social, o de la mezcla entre
diferentes clases de deuda o capital social.
Reestructuración de la administración: cambios en la composición del equipo de administradores de
alto nivel, estructura de la organización y relaciones del organigrama.

excesiva de liquidez y muy pocas oportunidades de crecimiento, o a una generación insuficiente

de liquidez para financiar el crecimiento que requiere la cartera; por ejemplo, Monsanto utilizó
la planeación de su cartera para reestructurarla, escindir los negocios de productos químicos
básicos de escaso crecimiento y adquirir negocios en sectores con un mayor crecimiento, como
la biotecnología.
Uno de los planteamientos más conocidos en este sentido es la matriz del crecimiento y
participación del Boston Consulting Group,38 en el que cada una de las unidades estratégicas
de negocios de la empresa (UEN) se coloca en un plano bidimensional, compuesto por cuatro
cuadrantes, donde los ejes representan la participación relativa de mercado y la tasa de cre-
cimiento del sector. La figura 6.2 presenta la matriz del grupo y a continuación se hacen algunas
aclaraciones:
1. Cada unidad de negocio de la compañía es representada por un círculo, cuya dimensión
representa el tamaño relativo de dicha unidad en términos de ingresos.
2. La participación relativa del mercado, indicada por la proporción del tamaño de la unidad
de negocio a la de su competidor más grande, se coloca en el eje horizontal.
3. La participación de mercado es fundamental en la matriz del grupo bostoniano porque
una elevada participación relativa de mercado conduce a la reducción de los costos en la
unidad, gracias a los efectos de la curva de experiencia y aprendizaje y, por tanto, a una
posición competitiva superior.
Cada uno de los cuatro cuadrantes del plano tiene implicaciones diferentes para las Uni-
dades Estratégicas de Negocio (UEN) y representan las categorías siguientes:
• Las estrellas son las UEN que compiten en sectores con mucho crecimiento y que tienen
una participación relativamente grande del mercado; estas empresas tienen potencial para
el crecimiento a largo plazo y deben seguir recibiendo bastantes fondos de inversión.
• Las interrogantes son las UEN que compiten en sectores con mucho crecimiento, pero
tienen una participación de mercado relativamente débil; se recomienda invertir recursos en
ellas para mejorar sus posiciones competitivas.
• Las vacas son las UEN que tienen gran participación de mercado en sectores de poco
crecimiento, unidades con un potencial limitado a largo plazo, pero que representan una
fuente de liquidez actual para financiar inversiones en las estrellas e interrogantes.
• Los perros son los UEN que tienen escasa participación de mercado en sectores de poco
crecimiento, por su débil posición y potencial limitado, la mayoría de los analistas reco-
mienda que la organización las escinda.
Cuando la compañía aplica una estrategia de cartera busca crear valor para los accionistas
por diferentes vías:39 primero, el análisis de la cartera proporciona una instantánea de los nego-
cios de la compañía que la constituyen, por lo que ésta se encuentra en una posición más conve-
niente para asignar recursos a las distintas unidades de negocio según los criterios recomendados
(p. ej., utilizar la liquidez de las vacas de liquidez para financiar a las estrellas promisorias);
segundo, la experiencia y los recursos analíticos de la oficina corporativa sirven de guía para
determinar cuáles empresas serían adquisiciones atractivas (o no atractivas); tercero, la oficina
corporativa suministra recursos financieros a las unidades de negocio en términos favorables que
reflejan la capacidad global de la compañía para reunir fondos; cuarto, la oficina corporativa
efectúa una revisión de gran calidad y coaching a los negocios individuales, y quinto, el análisis

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 205

 22%
Estrellas Interrogantes
20%
18%

Tasa de crecimiento del sector

16%
14%
12%
10%
Vacas Perros
8%
6%
4%
2%
0

10X

4X

2X
1.5X
1X

0.5X
0.4X
0.3X
0.2X

0.1X
Participación relativa del mercado

Figura 6.2 Matriz de la cartera del Boston Consulting Group (BCG)

de la cartera sienta las bases para formular las metas estratégicas y los sistemas de remuneración
y evaluación para los administradores del negocio; por ejemplo, los administradores de las vacas
de liquidez tendrían metas menores de crecimiento en los ingresos que los de las estrellas, pero
los primeros tendrían umbrales mayores en las metas de utilidad respecto de los proyectos pro-
puestos que los segundos; los sistemas de remuneración también reflejarían estas realidades y,
lógicamente, los administradores de las vacas de liquidez se remunerarían más con base en la
liquidez que generen sus negocios que los de las estrellas, y estos últimos tendrían que cumplir
metas más altas respecto del crecimiento de los ingresos que los primeros.
Para comprender de qué manera las compañías se benefician con el modelo de la cartera,
considere el caso de Ciba-Geigy:
En 1994 Ciba-Geigy adoptó el modelo de la cartera para administrar sus unidades de negocio,
que competían en una amplia gama de sectores, entre otros, productos químicos, tintes, produc-
tos farmacéuticos, productos para protección de las cosechas y para la salud de los animales;40
colocó a cada unidad de negocio en una de las categorías correspondientes dentro de la matriz
del grupo bostoniano. Las metas de la unidad de negocios, los programas de remuneración, la
selección de personal y la asignación de recursos se asociaron claramente con la categoría en que
se ubicó al negocio; por ejemplo, los clasificados como vacas tenían obstáculos mucho mayores
para obtener recursos financieros (de la oficina corporativa) para su expansión que las interro-
gantes, pues éstas eran negocios en los que Ciba-Geigy tenía grandes esperanzas de crecimiento
futuro acelerado y gran rentabilidad; además, la remuneración del gerente de una vaca se asocia-
ría con su éxito para generar la liquidez que permitiera financiar a otros negocios, mientras que la
del de una interrogante sería con base en su capacidad para aumentar el crecimiento de los ingre-
sos y la participación de mercado. Al parecer el modelo de la cartera está funcionando, en 2006
los ingresos y la utilidad neta de Ciba-Geigy (ahora Novartis) sumaron 26 mil millones y 8 mil
millones de dólares, respectivamente, lo que representa un aumento de 22% en los ingresos y un
impresionante crecimiento de 40% en la utilidad neta para un periodo de dos años.

Limitaciones A pesar de los beneficios potenciales del modelo de la cartera, también tiene
algunos claros inconvenientes. Primero, sólo compara dos dimensiones de las UEN, es decir,
supone implícita pero erróneamente que: 1) son los únicos factores que realmente importan,
y 2) que todas las unidades pueden compararse debidamente a partir de esa base. Segundo, el
planteamiento considera que cada UEN es una unidad que se sostiene sola, e ignora con ello
las prácticas comunes con los negocios centrales y las actividades que crean valor que pudiesen
prometer sinergias entre todas las unidades de negocio. Tercero, a no ser que se tenga cuidado, el

206 Parte 2: Formulación de estrategias

proceso se convierte en algo bastante mecánico, que se basa en un modelo gráfico muy simpli-
ficado para sustituir las importantes aportaciones basadas en la experiencia y el juicio del CEO
(y de otros administradores de la compañía). Cuarto, la dependencia de reglas estrictas para la
asignación de recursos a todas las UEN trastorna la viabilidad de la empresa a largo plazo, por
ejemplo, según un estudio más de la mitad de todos los negocios que deberían estar utilizando la
liquidez (con base en la matriz del grupo bostoniano) de hecho estaban aportándola.41 Y quinto,
si bien son descriptivas y fáciles de comprender, las imágenes de la matriz del grupo bostoniano
conducen a algunas prescripciones excesivamente simplistas y problemáticas, un autor sostiene
lo siguiente:
La analogía de la ordeña es adecuada (para algunas vacas) siempre y cuando se resista la tenta-
ción a simplificarla demasiado: en la granja incluso las vacas que producen más con el tiempo
empiezan a secarse; la solución del ganadero se llama, eufemísticamente, refrescar a la vaca,
es decir, fija una fecha para que la vaca se encuentre con un toro, tenga un becerro y la leche
empiece a fluir otra vez, enclaustrar a la vaca o aislarla de todo menos del comedero y las máqui-
nas de ordeña asegura que se secará.42

El caso de Cabot Corporation ayuda a comprender lo que puede salir mal:

Cabot Corporation suministra negro de humo a las industrias hulera, electrónica y de los plásti-
cos; mediante la matriz del grupo bostoniano Cabot se distanció de su vaca de liquidez, el negro
de humo, y se diversificó en sus estrellas, productos cerámicos y semiconductores, en un esfuerzo
excesivamente dinámico por crear mayor crecimiento en los ingresos de la compañía. Como era
previsible, el rendimiento sobre los activos de Cabot disminuyó cuando la compañía se alejó de
su competencia básica hacia áreas no relacionadas, el modelo de la cartera falló porque colocó
a la compañía en una dirección errónea en su esfuerzo por alentar el crecimiento: la alejó de su
negocio central. Cabot Corporation reconoció el error y regresó a su cimiento: la producción
de negro de humo y se despojó de los negocios no relacionados; hoy la compañía es líder en su
campo y en 2008 percibió ingresos por 3 200 millones de dólares.43

El cuadro 6.5 resume las limitaciones del análisis mediante el modelo de la cartera.

Advertencia: ¿es la reducción del riesgo una meta viable

de la diversificación?
Uno de los propósitos de la diversificación es reducir el riesgo inherente a las variaciones de los
ingresos y las utilidades de una empresa a lo largo del tiempo, es decir, si una empresa entra en
nuevos productos o mercados que no afectan de igual manera los ciclos estacionales o económi-
cos, entonces su desempeño a lo largo del tiempo será más estable; por ejemplo, una compañía
que fabrica podadoras de césped podría diversificarse a las barredoras de nieve para equilibrar
sus ventas anuales, y una que fabrica muebles de lujo para el hogar podría introducir una línea
más barata, pues los ciclos económicos no afectan de la misma manera a los clientes con ingre-
sos altos y a los de ingresos menores.
A primera vista el razonamiento anterior podría tener sentido, pero supone algunos proble-
mas: primero, los accionistas de una empresa pueden diversificar sus carteras a un costo mucho
menor que una compañía, y no tienen que preocuparse por integrar a la empresa adquirida a su
cartera; segundo, los ciclos económicos, y su efecto en un sector (o empresa) dado, son muy
difíciles de predecir con cierto grado de precisión.

• Excesivamente simplista, pues sólo contiene dos dimensiones (crecimiento y participación de

Cuadro 6.5 Limitacio-
nes del modelo de la cartera
mercado).
• Considera a cada negocio por separado e ignora las posibles sinergias entre todos los negocios.
• El proceso es excesivamente mecánico, con lo que se minimiza el valor potencial de la
experiencia y el juicio de los administradores.
• La dependencia de reglas estrictas para la asignación de recursos a todas las UEN trastorna la
viabilidad de la empresa a largo plazo.
• Las imágenes (p. ej., vacas, perros), si bien coloridas, conducen a prescripciones excesivamente
simplistas y problemáticas.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 207

 No obstante lo anterior, algunas empresas se han beneficiado de la diversificación mediante
la reducción de la variabilidad (o riesgo) de su desempeño a lo largo del tiempo, un ejemplo es
el caso de Emerson Electronic.44
Emerson Electronic, con valor de 25 mil millones de dólares, fabrica una amplia variedad de
productos, aparatos de medición para la industria pesada, controles de temperatura para sistemas
de calefacción y ventilación, y herramientas eléctricas que vende en Home Depot, entre otros;
recientemente muchos analistas cuestionaron su compra de compañías que venden sistemas de
energía para la volátil industria de las telecomunicaciones, ¿por qué?: se espera que la industria
registre, en el mejor de los casos, un crecimiento mínimo; sin embargo, su CEO, David Fart, sos-
tuvo que pudieron comprar esos activos a un precio bajo por el descenso agregado de la demanda
en esa industria, y que las otras unidades de negocio, como las ventas de válvulas y reguladores a
las ahora florecientes compañías de petróleo y gas natural, absorberían la diferencia; por tanto, si
bien las utilidades netas del sector del equipo eléctrico (negocio central de Emerson) disminuye-
ron significativamente, las globales aumentaron 1.7 por ciento.
De suyo, rara vez la reducción del riesgo es viable como medio para crear valor a los accio-
nistas: debe emprenderse con la visión de la estrategia de diversificación global de la empresa.

>OA5 Caminos para lograr la diversificación

Los diversos caminos
para la diversificación:
Ya se habló de las clases de diversificación (relacionada y no relacionada) que promueve la
fusiones y adquisi- empresa para obtener sinergias y crear valor para sus accionistas, ahora se analizarán los medios
ciones, empresas en para que la empresa alcance los beneficios deseados.
participación o alianzas Existen tres medios básicos: primero, las compañías pueden adquirir directamente los acti-
estratégicas y desarro-
llo interno.
vos y las competencias de una empresa mediante adquisiciones y fusiones; si bien los términos
fusión y adquisición se suelen usar indistintamente, existen algunas diferencias básicas entre
ellos: en las adquisiciones una empresa compra a otra mediante la compra de sus acciones, pago
adquisiciones en efectivo o emisión de deuda,45 mientras que las fusiones suponen una combinación o consoli-
incorporación de dación de dos empresas para constituir una nueva entidad legal; las fusiones son relativamente
una empresa a otra raras y suponen una transacción entre dos empresas sobre una base relativamente igual. A pesar
mediante una compra.
de estas diferencias, en términos de sus implicaciones para la estrategia de una empresa a nivel
corporativo, se considera que las fusiones y adquisiciones son bastante similares.46
Segundo, quizá la compañía decida agrupar los recursos de otras a su base mediante lo que
fusiones combinación
de dos o más empresas se conoce como una empresa en participación o alianza estratégica; si bien ambas formas de
para formar una nueva asociación se parecen en muchos sentidos, existe una diferencia muy importante entre ellas: las
entidad legal. empresas en participación suponen la constitución de una tercera entidad legal en la cual dos (o
más) empresas aportan, cada una, una parte del capital social, mientras que las alianzas estraté-
gicas no lo requieren.
Tercero, la compañía puede diversificarse a nuevos productos, mercados y tecnologías gra-
cias a su desarrollo interno. Este caso, llamado iniciativas emprendedoras corporativas, supone
aprovechar y combinar los recursos y las competencias de la propia empresa para crear siner-
gias y aumentar el valor para los accionistas. En el capítulo 12 se abordará este tema con más
detenimiento.

Fusiones y adquisiciones
El índice de fusiones y adquisiciones disminuyó a principios de 2001, y la tendencia, en gran
medida, se debió a una recesión, a los escándalos corporativos y a un mercado de valores a la
baja; pero la situación cambió muchísimo, recientemente se han anunciado varias grandes fusio-
nes y adquisiciones, entre otras:47
• Pfizer pagó 68 mil millones de dólares por la adquisición de Wyeth.
• Mittal Steel pagó 33 mil millones de dólares por la adquisición de Arcelor.
• BellSouth pagó 86 mil millones de dólares por la adquisición de AT&T.
• La fusión de Sprint y Nextel costó 39 mil millones de dólares.
• Boston Scientific pagó 27 mil millones de dólares por la adquisición de Guidant, el fabri-
cante de aparatos médicos.
• Procter & Gamble pagó 54 mil millones de dólares por la adquisición de Gillette.

208 Parte 2: Formulación de estrategias

• Kmart Holding Corp. pagó 11 mil millones de dólares por la adquisición de Sears, Roe-
buck & Co.
La figura 6.3 muestra el enorme aumento de la actividad estadounidense en fusiones y adqui-
siciones mundiales hasta 2008, cuando empezó la recesión mundial. Varios factores explican el
veloz ascenso entre 2002 y 2007; primero, la economía era sólida y el aumento de las utilidades
de las compañías había elevado los precios de las acciones y la liquidez, por ejemplo, las accio-
nes de las 500 compañías del índice de Standard & Poor’s, incluidas las instituciones financieras,
alcanzaron la cifra histórica de más de 2 mil millones de dólares en liquidez y otros activos de
corto plazo.
Segundo, la debilidad del dólar estadounidense ocasionó que sus activos fueran menos caros
frente a los de otros países, es decir, desde la perspectiva de un adquiriente extranjero, en com-
paración con cualquier otro periodo reciente del que se tenga memoria, las compañías estadouni-
denses eran baratas; por ejemplo, un euro, que valía 88 centavos frente al dólar en 1999, llegó a
1.35 dólares hacia mediados de 2007, lo que ocasionó que las compañías estadounidenses fueran
una ganga relativa para un adquiriente europeo.
Tercero, las normas gubernamentales más estrictas para las empresas ahora requerían que
los CEO y consejos de administración con mal desempeño consideraran ofertas de compra que
no habían solicitado; en esencia, era menos probable que los ejecutivos de alto nivel y miembros
de los consejos se protegieran con mecanismos contra las adquisiciones hostiles, como pagos
precautorios, píldoras venenosas y paracaídas dorados (que se explicarán al final del capítulo).
Motivos y beneficios El crecimiento gracias a las fusiones y adquisiciones ha desempeñado
una función fundamental en el éxito de muchas compañías de diversos sectores de la alta tecno-
logía y el conocimiento intensivo. En este caso, los cambios del mercado y la tecnología pueden
presentarse de forma imprevista y muy rápido;48 la velocidad para llegar al mercado, posicio-
narse y ser una compañía viable, son fundamentales en esos sectores; por ejemplo, Alex Mandl,
entonces presidente de AT&T, fue el responsable de la adquisición de McCaw Cellular, si bien
muchos expertos del sector pensaron que el precio había sido demasiado alto, Mandl consideró
que la tecnología celular era un activo decisivo para el negocio de las telecomunicaciones e
indicó: “el simple hecho del asunto es que adquirir es mucho más rápido que construir”.49

Valor global de las fusiones y adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones globales se dispararon por encima de su récord
anterior y llegaron a 4 600 mil millones de dólares para 2007.
5.0 Máximo histórico: 4.6 mil millones de dólares en 2007
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
$1.54
1.0
0.5
0.0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figura 6.3 Valor global de las fusiones y adquisiciones

Fuente: Bloomberg; Dealogic; y comunicación personal con Meredith Leonard de Dealogic el 27 de enero de
2009.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 209

 Las fusiones y adquisiciones también son un medio para obtener recursos valiosos que ayu-
darán a la organización a expandir su oferta de productos y servicios; por ejemplo, Cisco Sys-
tems, un actor dominante en los equipos para redes, adquirió más de 70 compañías en los últimos
siete años,50 Esto le ha dado acceso al equipo más moderno para construir redes, tecnología
nueva que comercializa con sus clientes corporativos mediante su excelente fuerza de ventas,
además, para que el personal de las compañías adquiridas no se vaya, les ofrece grandes incenti-
vos, y para obtener el mayor valor posible de sus adquisiciones, también ha aprendido a integrar
las compañías adquiridas de forma eficaz y eficiente.51
Las fusiones y adquisiciones también brindan una oportunidad para que las empresas
obtengan tres bases de sinergia: aprovechamiento de las competencias básicas, actividades com-
partidas y aumento del poder de mercado. Un ejemplo es el caso de Procter & Gamble, que pagó
57 mil millones de dólares compra de Gillete52 que primero ayuda a que Procter & Gamble por
aprovechar sus competencias básicas de mercadotecnia y posicionamiento de productos en el
área de marcas para el arreglo y aseo personal; por ejemplo, su experiencia para reposicionar
marcas como Old Spice en el mercado (que recientemente superó a Right Guard de Gillette como
la primera en el mercado de los desodorantes), y como Gillette posee marcas muy fuertes de
rasuradoras y navajas, la experiencia de mercadotecnia de Procter & Gamble refuerza su posición
de mercado. En segundo, existen oportunidades para compartir actividades que crean valor, pues
Gillette se beneficiará de la red de distribución de Procter & Gamble más fuerte en los países
en desarrollo, donde la tasa de crecimiento potencial para los productos del sector sigue siendo
mayor que en Estados Unidos, Europa o Japón, ésta es la opinión de A. F. Lafley, su CEO:
Cuando en la década de los noventa estuve en Asia, ya habíamos llegado más allá de las 500 prin-
cipales ciudades de China, hoy estamos entrando en las zonas rurales, si añadimos tres, cuatro o
cinco marcas de Gillete, ni siquiera tendremos que contratar a un vendedor más.

Tercero, la suma de Gillette aumenta el poder de mercado de Procter & Gamble; reciente-
mente, el crecimiento de los poderosos detallistas mundiales (Wal-Mart, Carrefour y Costco) ha
erosionado el poder del sector de los bienes de consumo para establecer los precios, y una parte
medular de la reciente estrategia de la compañía ha sido concentrar sus recursos en mejorar sus
marcas centrales: hoy 16 de sus marcas (cada una con ingresos por encima de los mil millones
de dólares) representan 30 mil millones de los 51 400 millones de dólares del ingreso total de la
empresa, y Gillette, con ingresos totales de 10 500 millones de dólares, añade cinco marcas que
también tienen ingresos por encima de los mil millones de dólares. Procter & Gamble anticipa
que su creciente acervo de supermarcas le ayudará a sortear el rudo entorno para establecer pre-
cios del sector y a aumentar su poder frente a detallistas grandes y poderosos como Wal-Mart y
Target.
La actividad de las fusiones y adquisiciones también “conduce a la consolidación en un sec-
tor y obliga a otros actores a fusionarse”.53 En la industria farmacéutica, las patentes de muchos
medicamentos de mayor venta están expirando y se espera que la actividad de las fusiones y
adquisiciones se encienda;54 por ejemplo, hace algunos años SG Cowen Securities predijo que
entre 2000 y 2005 expirarían patentes estadounidenses de productos farmacéuticas con ventas
anuales internas de hasta 34 600 millones de dólares; éste es un ejemplo obvio de cómo el entorno
político, es decir, el segmento legal del entorno general (capítulo 2), puede afectar la estrategia
y el desempeño de una compañía: si bien los proveedores de servicios de salud y pacientes están
contentos de que lleguen medicamentos genéricos de menor costo, las compañías farmacéuticas
están presionadas para compensar de alguna manera los ingresos que pierden. La combinación
de compañías de primera línea como Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham tiene muchos
beneficios potenciales a largo plazo, pues no sólo promete sustantivos ahorros en costos luego de
la fusión, sino que su mayor tamaño combinado también conducirá a mayores posibilidades de
investigación y desarrollo.
Las compañías también entran en nuevos segmentos del mercado mediante adquisiciones.
Charles Schwab & Co., se conoce por prestar servicios comerciales con descuento para la clase
media estadounidense, pero obviamente está interesada en otros mercados objetivo;55 a finales
de 2000 sorprendió a sus rivales cuando pagó 2 700 millones de dólares por la adquisición U.S.
Trust Corporation (de la cual se escindió en 2006), una institución de servicios financieros con

210 Parte 2: Formulación de estrategias

 • Obtener recursos valiosos que ayudarán a la organización a expandir la oferta de sus productos. Cuadro 6.6 Benefi-
• Oportunidad para las empresas de conseguir las tres bases de la sinergia: aprovechar las cios de las fusiones y
competencias básicas, compartir actividades y aumentar el poder de mercado. adquisiciones
• Conducir a la consolidación de la industria y obligar a otros actores a fusionarse.
• Entrar en nuevos segmentos del mercado.

147 años de antigüedad que planea bienes patrimoniales para gente con ingresos altos, aunque
Schwab no ignora su mercado central; la empresa también compró Cybercorp Inc., una casa de
bolsa en Texas, Estados Unidos, por 488 millones de dólares, que ofrece a compradores en línea
sofisticados instrumentos para cotizaciones y elección de acciones. El cuadro 6.6 resume los
beneficios de las fusiones y adquisiciones.
Limitaciones potenciales Como se dijo en la sección anterior, las fusiones y adquisiciones
tienen muchos beneficios potenciales para la empresa; sin embargo, esta actividad corporativa
también tiene muchos posibles inconvenientes y limitaciones.56
Primero, la prima pagada por la adquisición hostil casi siempre es muy alta. En 66% de los
casos el precio de las acciones de la compañía adquiriente baja cuando el trato se hace público,
como ésta muchas veces paga una prima de 30% o más por la compañía objetivo, debe crear
sinergias y economías de escala que generen ventas y ganancias de mercado que excedan el
precio de la prima. Las empresas que pagan una prima mayor establecen la meta de desem-
peño incluso más alto, por ejemplo, Household International pagó una prima de 82% por la
compra de Beneficial, y Conseco pagó una de 83% por la adquisición de Green Tree Financial,
históricamente el pago de una prima muy alta sobre el precio de las acciones ha sido una mala
estrategia.
Segundo, “las empresas de la competencia muchas veces imitan las ventajas realizadas o
copian las sinergias que se derivan de las fusiones y adquisiciones;”57 por tanto, a menudo la
empresa observa que sus ventajas se erosionan con rapidez; a no ser que las ventajas sean sos-
tenibles y difíciles de copiar, los inversionistas no estarán dispuestos a pagar una prima elevada
por las acciones; además, el valor temporal del dinero debe incluirse como factor del precio de
las acciones: los costos de las fusiones y adquisiciones se pagan de entrada, pero las empresas
pagan la investigación y desarrollo, la mercadotecnia corriente y la expansión de la capacidad a
lo largo del tiempo, lo que extiende el plazo de los pagos que se requieren para adquirir nuevas
competencias. El argumento de las fusiones y adquisiciones sostiene que una gran inversión
inicial vale la pena porque crea ventajas a largo plazo; sin embargo, los analistas de la bolsa
quieren ver de inmediato los resultados que se derivan de un desembolso tan grande de dinero: si
la empresa adquirida no genera resultados rápidos, muchas veces los inversionistas se deshacen
de sus acciones, lo que baja sus precios.
Tercero, a veces la credibilidad y el ego de los administradores entorpecen las buenas deci-
siones. La fusión o adquisición que no tiene el desempeño planeado empaña la reputación de los
administradores que impulsaron el trato, lo que les conducirá a proteger su credibilidad mediante
la canalización de más dinero, o aumentando su compromiso, a una operación sentenciada a
muerte; es más, cuando una fusión fracasa y una empresa trata de deshacerse de la adquisición,
casi siempre debe venderse con un descuento enorme, problemas que aumentan más los costos y
erosionan el precio de las acciones.
Cuarto, podría haber muchas cuestiones culturales que sentencien a muerte los beneficios
esperados de los planes de fusiones y adquisiciones. Ésta es la opinión de Joanne Lawrence, quien
desempeñó una función muy importante en la fusión de SmithKline y el Beecham Group.58
La clave de una fusión estratégica es crear una nueva cultura; éste fue el colosal desafío de la
fusión SmithKline Beecham, los niveles culturales en los que estábamos trabajando eran tantos
que nos mareaban; debíamos mezclar dos culturas nacionales (estadounidense y británica), lo que
aumentaba el desafio de vender la fusión en dos mercados diferentes con dos bases diferentes
de accionistas; también había dos culturas de negocios diferentes: una muy sólida, científica y
académica, y otra orientada mucho más a lo comercial; además debíamos considerar los negocios
individuales al interior de las dos compañías, cada uno con su propia cultura pequeña.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 211

Cuadro 6.7 Limita-
ciones de las fusiones y
adquisiciones
• Las primas por la adquisición hostil pagadas por las adquisiciones suelen ser muy altas.
• Las empresas de la competencia a menudo imitan las ventajas o copian las sinergias que se
derivan de la fusión o adquisición.
• A veces los egos de los administradores entorpecen las buenas decisiones en los negocios.
• Cuestiones culturales pueden sentenciar a muerte los beneficios esperados de las fusiones o
adquisiciones.

El cuadro 6.7 resume las limitaciones de las fusiones y adquisiciones.

desinversión sacar a un Desinversión: la otra cara de la moneda de las fusiones y adquisiciones Cuando las empresas
negocio de la cartera de
adquieren otros negocios, por lo general generan mucho revuelo en la prensa de negocios, como
la empresa.
The Wall Street Journal, BusinessWeek y Fortune; son noticias emocionantes y es casi seguro que
el lugar que ocupan las grandes empresas adquirientes en la lista de las 500 de Fortune mejorará
automáticamente (pues ésta sólo se basa en el total de ingresos); pero los administradores tam-
bién requieren analizar con cuidado las implicaciones estratégicas de salir del negocio.
Las desinversiones o sacar a negocios de su cartera, son muy comunes; un estudio encontró
que las compañías estadounidenses grandes y prestigiadas se habían escindido de más adqui-
siciones que las que habían conservado;59 algunas desinversiones conocidas en la industria de
los negocios son: 1) Novell compra WordPerfect por el valor de sus acciones (1 400 millones
de dólares) y después la vende a Corel en 124 millones de dólares, y 2) Quaker Oats se deshizo
de Snapple Beverage Company vendiéndola a Triarc por sólo 300 millones de dólares en 1997,
¡sólo tres años después de que la había comprado por $1 800 millones de dólares!
La compañía que se desinvierte de un negocio tiene diferentes objetivos;* como muestran
los ejemplos mencionados, puede utilizarse para ayudar a la empresa a revertir una adquisición
anterior que no funcionó como se había planeado; a menudo se hace sólo para ayudar a redu-
cir sus pérdidas, aunque otros objetivos son: 1) permitir que los administradores concentren
sus esfuerzos más directamente en los negocios centrales de la empresa;60 2) proporcionar a
la empresa más recursos para alternativas más atractivas, y 3) reunir dinero para financiar los
negocios existentes. El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.6” explica por qué Campbell Soup
se escindió de Godiva para concentrarse en su negocio central.
La empresa que se desinvierte de un negocio sólo mejorará su posición competitiva en la
medida que disminuya sus costos tangibles (mantenimiento, inversiones, etcétera) o intangibles
(costos de oportunidad, atención de los administradores) sin sacrificar su ventaja competitiva
actual o las semillas de ventajas futuras.61 Para que la desinversión sea efectiva se requiere cono-
cer a fondo la capacidad actual de la unidad de negocio así como el potencial futuro de contri-
bución a la creación de valor de la empresa; sin embargo, como estas decisiones suponen mucha
incertidumbre es muy difícil hacer las evaluaciones; además, dados los intereses personales de
los administradores y la inercia de la organización, muchas veces las empresas postergan la
desinversión de negocios que no registran buen desempeño.
Para desinvertirse con éxito de un negocio se requiere establecer criterios objetivos para
determinar cuáles negocios serían candidatos;62 sobra decir que las empresas no deben caer en
un estado de pánico y vender el negocio de mala manera; es natural que las compañías de capital
privado y los conglomerados pongan mucho énfasis en el valor cuando se trata de evaluar qué
unidades de negocio se conservarán, por ejemplo, para identificar qué activos se venderán, el
comité administrativo de Textron, con valor de 13 mil millones de dólares, aplica tres exámenes

*Las empresas se escinden de sus negocios de varias maneras: liquidaciones, filiales, reparto del capital social, disolu-
ción o venta de los activos y división. En una liquidación la empresa que desinvierte negocia en privado con un tercero
para escindir una unidad o subsidiara a cambio de un pago en efectivo o con acciones. En la creación de filiales la com-
pañía matriz reparte acciones de la unidad o subsidiaria de que se desinvierte, en proporción a los accionistas existentes,
con lo que se forma una nueva compañía. El reparto del capital social es similar a la creación de filiales, pero en este
caso la empresa ofrece, a nuevos accionistas, las acciones de la unidad o subsidiaria de la que se está escindiendo. La
disolución supone la venta de los activos redundantes, no necesariamente como unidad o subsidiaria entera, como en
las ventas, sino poco a poco; y en la división la compañía matriz se desinvierte de la propiedad, se divide en dos o más
nuevas compañías y deja de existir, las acciones de la compañía matriz se intercambian por acciones de las nuevas com-
pañías y la distribución exacta varía según el caso.

212 Parte 2: Formulación de estrategias

 6.6 estrategia sobresaliente

Campbell Soup se desinvierte de Godiva

para concentrarse en su negocio central
En agosto de 2007, Campbell Soup decidió vender Godiva, su
chocolatería de lujo, que era una marca muy rentable para la
compañía; sin embargo, la decisión no se fundó en cuestiones
financieras sino en que Godiva no era consistente con los valo-
res, las competencias y aspiraciones de nutrición y sencillez de
Campbell. Doug Conant, CEO de Campbell, explica: “si bien la
categoría de chocolates de lujo está registrando un fuerte creci-
miento y Godiva está bien posicionada para el futuro, este nego-
cio no cabe en el enfoque de comidas sencillas de Campbell”.
La empresa llegó a un acuerdo para vender Godiva a Yildiz
Holding (dueña de la compañía turca Ulker Group) por 850 millo-
nes de dólares en diciembre de 2007. Con base en su identidad,
y no en las proyecciones financieras, Campbell decidió vender
la unidad rápido y sin resentimiento alguno.

Fuente: Camillus, J., 2008, “Strategy as a Wicked Problem”, Harvard Business

Review, vol. 86, núm. 5, pp. 98-108.

● Campbell Soup se escindió de Godiva; a pesar de que el

chocolate tenía una posición de mercado muy fuerte, Godiva
no cabía en el enfoque en comidas sencillas de Campbell.

de valor a toda la cartera de la compañía, compuesta por 12 divisiones y 72 unidades estratégicas

de negocio. Para que Textron conserve una unidad de negocio:

• Los elementos fundamentales de la unidad requieren mostrar solidez a largo plazo; el

equipo calibra este punto y evalúa el atractivo de mercado de cada unidad estratégica y su
fuerza competitiva en él.
• Debe ser posible que Textron aumente el valor intrínseco de la unidad 15% o más al año.
El equipo aplica este filtro mediante un análisis detallado del plan de negocio de cada uni-
dad para el año y solicita a los equipos administrativos de las divisiones que evalúen, obje-
tivamente, el potencial para aumentar el valor de cada negocio.
• Los ingresos de la unidad necesitan llegar a cierto umbral; Textron espera poseer una car-
tera de negocios relevantes, cada uno con ingresos mínimos de mil millones de dólares, los
alianza estratégica
que no generen ventas por esa cifra o más, y que probablemente no lleguen a ese nivel en relación de coopera-
un futuro previsible, son candidatos para escindirlos. ción entre dos o más
empresas.
Alianzas estratégicas y empresas en participación
Una alianza estratégica es una relación de cooperación entre dos (o más) empresas,63 que puede
ser informal o formal (mediante un contrato escrito). Las empresas en participación repre- empresas en par-
ticipación nuevas
sentan un caso especial de alianza en la cual dos (o más empresas) aportan capital social para entidades legales
constituir una nueva entidad legal. constituidas, en una
Las alianzas estratégicas y empresas en participación están adquiriendo un lugar cada vez alianza estratégica,
más prominente en la estrategia de empresas líderes, pequeñas o grandes;64 estas relaciones mediante la aporta-
ción de capital social
de cooperación ofrecen muchas ventajas potenciales,65 entre otras, entrar a nuevos mercados, de dos o más empre-
reducir los costos de producción (u otros) a lo largo de la cadena de valor, así como desarrollar y sas (matrices) para tal
difundir nuevas tecnologías.66 efecto.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 213

 estrategia sobresaliente 6.7

Crowdsourcing: alianza estratégica
de Kraft y un fabricante de bagels
En 2006 Kraft Foods lanzó un programa en su sitio web que
busca activamente a negocios pequeños e inversionistas
para que sean sus socios en el desarrollo de productos; Steve
Goers, vicepresidente de innovación e inversiones abiertas
dice: “el mundo ahora es mucho más pequeño y los negocios
pequeños están llenos de innovaciones”; los emprendedores
e inventores presentan un promedio de entre 40 y 50 ideas
cada mes mediante www.innovatewithkraft.com; decenas de
ideas, que también pueden presentarse por escrito o teléfono,
se han convertido en productos nuevos o mejoras de los pro-
ductos existentes.
Gary Schwartzberg presentó su producto, un bagel relleno
de crema, como “desayuno portátil completo para la gente que
sale temprano”. Le interesaba el peso de la marca del queso
crema Philadelphia de Kraft y envió a la compañía una pro-
puesta y una caja de Bagelers, sus bagels rellenos de crema;
Schwartzberg explica: “los Bagelers son el alimento perfecto
para las familias que desean una comida rápida y cómoda que
tenga un magnífico sabor. El secreto está en una receta familiar
Fuentes: Covel, S., 2008, “My Brain, Your Brawn”, WSJ.com, 13 de octubre, s. p.;
y “Filled Bagel Industries Announces Launch of Bagelers Cream Cheese-Filled
Product”, 2003, FoodserviceCentral.com, 28 de octubre, s. p. (sitios consultados
el 7 de noviembre de 2010).
que hemos usado desde 1931 y nuestra tecnología de produc-
ción patentada, nos gusta decir que los Bagelers son una forma
totalmente nueva de comer bagels con queso crema”.
Por fortuna Kraft había estado trabajando en un concepto
similar que buscaba vender su queso crema en la categoría de
los desayunos portátiles que está creciendo mucho; sin embargo,
la empresa no tenía la experiencia para fabricar bagels y no
había conseguido sacar un producto correcto; por su cuenta,
Schwartzberg había patentado un proceso para encapsular el
queso crema en el centro de un bagel sin que éste se desparra-
mara durante el proceso de horneado; los ejecutivos de Kraft
probaron el producto y, luego, viajaron a Florida para reunirse
con Schwartzberg: formaron un equipo interno para evaluar la
comercialización del producto y analizaron el proceso de pro-
ducción para asegurarse de que los bagels pudieran producirse
a escala nacional.
Cuando quedaron satisfechas, las dos partes firmaron un
convenio del cual no se conocen los detalles por la cláusula
de confidencialidad que se acostumbra incluir en estos casos;
Schwartzberg explica que está estructurado en forma de alianza
estratégica y que “él participa en el juego”; hoy los productos
Bagel-Fuls se venden en supermercados de todo Estados Uni-
dos, bagels rellenos de queso crema Philadelphia que llevan la
marca Kraft Foods, la más vendida del país.
crowdsourcing

Entrar a nuevos mercados Muchas veces una compañía que posee un producto o servicio
exitoso quiere introducirlo a un nuevo mercado; sin embargo, quizá no cuente con los recursos
financieros o la experiencia de mercadotecnia necesaria, porque no conoce las necesidades de
los clientes, no posee el conocimiento técnico para promover el producto o no tiene acceso a los
canales de distribución adecuados.67
La sociedad constituida por Time-Warner Inc. y tres compañías de cable propiedad de afro-
americanos en la ciudad de Nueva York, ofrece un ejemplo de empresas en participación creadas
para cubrir un mercado interno; Time-Warner montó un sistema de cable que llegaba a 185 mil
hogares de la ciudad y luego pidió a estas tres compañías de cable que lo operaran: Time-Warner
aportó el producto y las compañías de cable aportaron el conocimiento de la comunidad y téc-
nico para comercializar el sistema de cable. El hecho de unirse a las compañías locales permitió
a Time-Warner obtener la aceptación de los clientes de cable y beneficiarse de una mejor imagen
en la comunidad afroamericana.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.7” explica la manera en que Kraft Foods, el gigante
de 37 mil millones de dólares, utilizó una alianza estratégica con un pequeño productor de bagels
para generar utilidades a las dos empresas.
Reducción de costos de producción (u otros) a lo largo de la cadena de valor Las alianzas
estratégicas (o empresas en participación) muchas veces permiten a las compañías concentrar
capital, actividades que crean valor o instalaciones, para reducir costos; por ejemplo, Molson
Companies y Carling O’Keefe Breweries de Canadá, constituyeron una empresa en participación
para fusionar sus operaciones cerveceras: Molson tenía una cervecería moderna y eficiente en
Montreal, y en esa ciudad la de Carling era muy anticuada, aunque tenía mejores instalaciones

214 Parte 2: Formulación de estrategias

en Toronto, además, la cervecería de Molson en Toronto estaba ubicada en el muelle y su pro-
piedad tenía bastante valor, en total, las sinergias obtenidas con un uso combinado más eficiente
de sus instalaciones sumó ingresos antes de impuestos por 150 millones de dólares durante el
primer año de sus operaciones: se realizaron economías de escala y las instalaciones se utilizaron
mejor.
Desarrollo y difusión de nuevas tecnologías Las alianzas estratégicas también pueden utili-
zarse para aprovechar en común la experiencia tecnológica de dos o más compañías y desarrollar
productos que tecnológicamente superarían la capacidad de las empresas si actuaran de forma
independiente.
STMicroelectronics es una compañía de alta tecnología, con sede en Ginebra, Suiza, que ha
prosperado en gran medida gracias al éxito de sus alianzas estratégicas;68 la empresa desarrolla
y fabrica chips de computadora para diversas aplicaciones, como teléfonos móviles, decodifica-
dores, tarjetas inteligentes y memorias instantáneas; en 1995 formó equipo con Hewlett-Packard
para desarrollar nuevos procesadores muy potentes para diversas aplicaciones digitales que están
próximas a quedar terminadas; otro ejemplo fue su alianza estratégica con Nokia para desarrollar
un chip que permitiría a las pilas de sus teléfonos durar más tiempo; en este caso, STMicroelec-
tronics produjo un chip que triplicó el tiempo de duración a 60 horas, un avance que dio a Nokia
una enorme ventaja en los mercados.
Pasquale Pistorio, el CEO de la empresa, fue uno de los primeros del sector en establecer
alianzas con otras compañías para mejorar la investigación y el desarrollo; hoy sus 12 principales
clientes, entre ellos HP, Nokia y Nortel, representan 45% de sus ingresos, y Pistorio comenta:
“las alianzas están en nuestro ADN”. Estas relacionas ayudan a la compañía a registrar tasas de
crecimiento por encima del promedio, incluso en tiempos difíciles: lo que disminuye la proba-
bilidad de que socios cercanos se vayan con otros proveedores.
Inconvenientes potenciales A pesar de lo mucho que prometen, infinidad de alianzas y empre-
sas en participación no cumplen las expectativas por diversas razones;69 en primer término, si
el socio no es adecuado, la empresa jamás debe pensar establecer una alianza, ni siquiera por
la mejor de las razones;70 cada socio debe aportar las fortalezas complementarias deseables a la
asociación, y lo ideal es que sean únicas para hacer más fácil sostener y defender a largo plazo las
sinergias que se creen; el objetivo es crear sinergias entre las aportaciones de los socios, de modo
que generen una situación de ganar-ganar; de hecho, los socios tienen que ser compatibles y estar
dispuestos a confiar el uno en el otro, por desgracia, a menudo se presta poca atención a cultivar
relaciones laborales estrechas o conexiones interpersonales que unirán más a las organizaciones
que se asocian.

Desarrollo interno
Las empresas también se diversifican mediante las iniciativas emprendedoras corporativas y el
desarrollo de nuevas empresas. En la economía actual, el desarrollo interno es un camino tan
importante para que las compañías expandan sus negocios que se le ha dedicado un capí-
tulo entero (capítulo 12); por ejemplo, Sony y Minnesota Minning & Manufacturing Co. (3M)
son famosas por su dedicación a la innovación, investigación y desarrollo, y las altas tecnologías;
así, 3M ha desarrollado toda su cultura corporativa para que apoye su política permanente de
que al menos 25% del total de las ventas sea generado por productos creados en el cuatrienio
anterior; en la década de los noventa, 3M excedió esta meta cuando alcanzó cerca de 30% de las
ventas anuales mediante nuevos productos desarrollados internamente.
La cadena de hoteles de lujo Ritz-Carlton se ha caracterizado hace mucho por su servicio
ejemplar; de hecho, es la única compañía de servicios que ha ganado dos premios nacionales
Malcolm Baldrige a la calidad; la cadena ha aumentado su capacidad mediante el desarrollo de
una empresa interna muy exitosa que ofrece programas para el desarrollo de liderazgo, tanto para
sus empleados como para otras compañías, el recuadro “Estrategia sobresaliente 6.8” habla de
esta empresa interna.
En comparación con las fusiones y adquisiciones, las empresas que logran el desarrollo
interno captan el valor creado por sus propias actividades innovadoras, sin tener que compartir la
riqueza con los socios de una alianza ni afrontar las dificultades asociadas a la combinación de

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 215

 estrategia sobresaliente 6.8

Centro de Liderazgo Ritz-Carlton: una
empresa interna muy exitosa
Muchas veces las compañías de todo el mundo se esfuerzan
por ser el Ritz-Carlton de su sector; la enorme cadena de hote-
les de lujo es la única compañía de servicios que ha ganado dos
veces, en 1992 y 1999 (un año después de haber sido adquirida
por Marriot), el prestigiado premio nacional Malcolm Baldrige a
la calidad, y también ha sido el primer lugar de satisfacción de
los huéspedes de hoteles de lujo en la encuesta a hoteles más
reciente de J. D. Power & Associates.
Hasta hace algunos años, ser parecido al Ritz-Carlton era
sólo un símil motivacional; sin embargo, en 2000, la compañía
abrió el Centro de Liderazgo Ritz-Carlton donde ofrece 12 pro-
gramas para el desarrollo de liderazgo a sus empleados, así
como siete programas de evaluación comparativa (benchmar-
king programs) y talleres a otras empresas; también realiza 35
Fuentes: Jankowski, W., 2008, “Ten Minutes with Diana Oreck”, www.remode-
ling.hw.net, 26 de agosto, s. p.; corporate.ritzcarlton.com; McDonald, D., 2004,
“Roll Out the Blue Carpet”, Business 2.0, mayo, p. 53; y Johnson, G., 2003, “Nine
Tactics to Take Your Corporate University from Good to GREAT”, Training, julio/
agosto, pp. 38-41 (sitios consultados el 14 de octubre de 2010).
presentaciones fuera de sus instalaciones sobre temas como
“Cómo crear la orientación dinámica de los empleados” y “La
clave para retener y seleccionar a empleados talentosos” (la
tasa de rotación anual de los empleados no administrativos del
Ritz-Carlton es de 25%, más o menos la mitad de la tasa de los
hoteles estadounidenses de lujo).
En los primeros cuatro años de operación, 800 compañías
de industrias tan diferentes como servicios de salud, banca y
finanzas, hoteles y restaurantes, y la automotriz, han partici-
pado en los programas del Centro de Liderazgo, que hasta hoy
ha generado ingresos por más de 2 millones de dólares; Diana
Oreck, vicepresidenta de RCLL comenta: “en Ritz-Carlton tene-
mos un credo, un lema y tres pasos de servicio que son decisi-
vos, y uno puede adaptarlos a la visión de lo que debería ser la
cultura de la propia compañía”.
Éstos son algunos detalles de uno de sus programas,
el curso “Servicio legendario I”; los temas que cubre son
empowerment (empoderamiento), cómo utilizar el reconoci-
miento del cliente para aumentar la lealtad y el planteamiento
del Ritz-Carlton respecto de la calidad. El curso dura dos días
y cuesta 2 mil dólares por asistente; algunas compañías cono-
cidas que han participado son Microsoft, Morgan Stanley y
Starbucks.

actividades a lo largo de las cadenas de valor de varias empresas o fundir culturas corporativas;
asimismo, muchas veces las empresas desarrollan nuevos productos o servicios a un costo relati-
vamente menor y, por ende, utilizar sus propios recursos sin tener que recurrir al financiamiento
externo.
También existen inconvenientes potenciales; el desarrollo interno llega a consumir mucho
tiempo y, por lo mismo, las empresas abandonan los beneficios en favor de la velocidad que
ofrece el crecimiento mediante las fusiones o adquisiciones, lo que suele ser especialmente
importante en el caso de organizaciones de alta tecnología o basadas en el conocimiento que
operan en entornos con un ritmo veloz, en los que es decisivo ser el primer jugador; por tanto,
las empresas que optan por diversificarse mediante el desarrollo interno deben desplegar capaci-
dades que les permitan moverse rápidamente desde el reconocimiento inicial de una oportunidad
hasta su introducción al mercado.

>OA6 De qué manera los motivos de los administradores

Las conductas de los
administradores que
erosionan la creación
de valor.
motivos de los
administradores los
administradores actúan
en provecho propio y no
para maximizar el valor
de los accionistas a largo
plazo.
pueden erosionar la creación de valor
Hasta este punto del capítulo se ha supuesto implícitamente que el CEO y los ejecutivos de alto
nivel son seres racionales, es decir, que actúan en provecho de los accionistas para maximizar
su valor a largo plazo; sin embargo, en el mundo real muchas veces actúan en provecho propio.
A continuación se discuten algunos motivos de los administradores que erosionan la creación de
valor, en lugar de mejorarla, entre ellos: el crecer por crecer, el egoísmo excesivo y la creación
de una amplia variedad de tácticas contra las adquisiciones hostiles.
Crecer por crecer
Los ejecutivos tienen muchos incentivos para aumentar el tamaño de su empresa aunque no son
consistentes con aumentar el patrimonio de los accionistas. Los administradores de alto nivel,

216 Parte 2: Formulación de estrategias

 6.9 estrategia sobresaliente

Cornelius Vanderbilt: ¡hacer lo imposible
por revertir un abuso!
La legendaria impiedad de Cornelius Vanderbilt estableció un
precedente para los muchos titanes por venir; en 1853 el Como-
doro tomó su primera vacación: un largo viaje a Europa a bordo
de su yate; a su regreso encontraría una enorme sorpresa, dos
Fuente: McGregor, J., 2007, “Sweet Revenge”, BusinessWeek, 22 de enero, pp.
64-70.
de sus socios habían utilizado el poder notarial que les dejó y
se habían vendido a sí mismos la participación de Vanderbilt en
una empresa naviera, Accessory Transit Company.
“Señores —escribió en su clásico grito de batalla—, han
decidido engañarme; no les demandaré porque la ley es muy
lenta: los arruinaré”; así que convirtió su yate en un barco de
pasajeros para competir con ellos y luego agregó otros barcos;
inició una nueva línea, adecuadamente llamada Opposition: al
poco tiempo estaba de regreso y había recuperado el control
de su compañía.

incluido el CEO, de las empresas grandes suelen gozar de mayor prestigio, sus empresas ocupan
puestos más altos en la lista de las 500 de Fortune (que se basa en los ingresos y no en las utilida-
des), ingresos mayores, más seguridad de empleo, etcétera, y también está la emoción y el reco-
nocimiento asociados a hacer una adquisición importante; como señaló el famoso investigador
de Harvard, Michael Porter: “las fusiones y adquisiciones tienen un enorme atractivo: son jugar
a lo grande, un gesto espectacular, de un plumazo pueden añadirse miles de millones al tamaño,
llenar las columnas de primera plana y crear emoción en los mercados”.71
Recientemente muchas empresas de alta tecnología han sufrido el efecto negativo del creci-
miento descontrolado; un ejemplo es el caso de la funesta aventura de Priceline.com en un servicio
en línea para ofrecer abarrotes y gasolina.72 Innumerables problemas (quizás el más importante la
falta de participación de los fabricantes) ocasionaron que la empresa perdiera más de 5 millones
de dólares una semana antes de abandonar su aventura. A menudo estas iniciativas son poco más
que jugadas desesperadas de los administradores de alto nivel para satisfacer a los inversionistas
que piden que se aceleren los ingresos, por desgracia el aumento de los ingresos casi nunca se
materializa en un correspondiente aumento de ganancias.
A veces el hecho de que los ejecutivos pongan demasiado énfasis en el crecimiento genera un
sinfín de fallas éticas que tienen resultados desastrosos para sus compañías. Un buen ejemplo (de
mala práctica) es el caso del liderazgo de Joseph Bernardino en Andersen Worldwide, al principio
pudo adoptar principios éticos y de calidad estrictos frente a los escándalos anteriores de clientes
como Waste Management y Sunbeam, pero, según cuentan ex ejecutivos, puso demasiado énfasis
en el crecimiento de los ingresos; por consiguiente, la reputación de la empresa se erosionó rápi-
damente cuando auditó y firmó los estados financieros, llenos de fallas, de empresas tan infames
como Enron, Global Crossing y WorldCom; finalmente Bernardino renunció de forma vergon-
zosa en marzo de 2002 y su empresa se disolvió más adelante ese mismo año.73

Egolatría
Un ego sano ayuda al líder a tener confianza en sí mismo, la mente clara y la capacidad para
lidiar con el cambio. Los CEO, por naturaleza, son personas muy competitivas en la oficina y las
canchas de tenis o los campos de golf; sin embargo, cuando el orgullo está en juego, estas perso-
nas hacen todo lo posible por ganar. Por supuesto que esta conducta no es un fenómeno nuevo,
el caso de Cornelius Vanderbilt, uno de los primeros magnates estadounidenses, se explica en el
recuadro “Estrategia sobresaliente 6.9”.
Los egos obstaculizan el camino a un matrimonio sinérgico en las compañías. Pocos ejecu-
tivos (o administradores de menor nivel) están exentos de los posibles inconvenientes de un ego
excesivo; un ejemplo son las reflexiones de Jack Welch, ex CEO de General Electric y que mucha
gente consideraba el ejecutivo más admirado del mundo, cuando admitió que había tomado una
decisión lamentable: “mi arrogancia se interpuso en el camino de la operación de Kidder Pea-

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 217

 body (el momento en que GE compró la empresa de Wall Street que pronto tendría problemas);
Walter Wriston y otros directores me aconsejaron sabiamente y me dijeron: ‘Jack, no lo hagas’;
pero fui obstinado, me apresuré a hacerlo y me di un enorme frentazo”.74 Además de los malos
resultados financieros, Kidder Peabody fue azotada por un escándalo respecto de sus operacio-
nes que recibió mucha publicidad y ensució la reputación de GE y Kidder Peabody: Welch acabó
vendiendo Kidder en 1994.
La prensa especializada ha presentado muchos casos en los que el egoísmo y la avaricia se
han infiltrado en las organizaciones; algunos incidentes se consideran escandalosos, como el
comentado caso del ex CEO de Tyco (ahora sentenciado) Dennis Kozolowski, que compró una
cortina de baño en 6 mil dólares y tenía una réplica de tamaño natural del David de Miguel Ángel
que arrojaba vodka;75 algunos otros ejemplos conocidos de abuso de poder y consumo excesivo
por su compensación y beneficios son los casos de los ejecutivos de Enron, la familia Rigas (sen-
tenciada por defraudar casi mil millones de dólares a Adelphia), el préstamo por 408 millones de
dólares tomado por el ex CEO Bernie Ebbers de WorldCom y muchos más.
Un ejemplo más reciente de exceso y avaricia fue el de John Thain;76 el 22 de enero de
2009 dejó de encabezar a Merrill Lynch cuando fue despedido por Ken Lewis, CEO de Bank of
America:

Thain vergonzosamente repartió 4 000 millones de dólares en bonos discrecionales de fin de año
a empleados especiales, poco antes de que Bank of America comprara a la quebrada Merrill para
rescatarla, bonos que representaban casi 10% de las pérdidas registradas por Merrill en 2008.
Evidentemente John Thain pensaba que tenía derecho a hacerlo; cuando tomó el cargo de
la afligida Merrill a principios de 2008, empezó planeando recortes importantes pero también
mandó que se redecorara su oficina: gastó 1.22 millones de dólares de fondos de la compañía
para hacerla habitable, cifra que incluyó: 87 mil dólares por una alfombra, 87 mil dólares por un
par de sillones para las visitas, 68 mil dólares por una credenza del siglo xix y (lo que realmente
captó la atención de la prensa) 35 mil dólares por una cómoda con patas.
Más adelante aceptó rembolsar el costo de la decoración; sin embargo, cabría preguntar: ¿qué
clase de persona trata el dinero de otros como si fuera propio?, y ¿quién necesita una cómoda que
cuesta lo mismo que un Lexus nuevo? Por último, el comentario de Bob O’Brien, editor de bolsa
de Barrons.com, se aplica muy bien a este caso: “el pésimo desempeño del sector financiero en
compra precautoria el año pasado evidentemente no ha acabado con el sentimiento que ha engendrado este grupo de
pago por la compra de las
acciones de una empresa
personas que piensan que tienen derecho a todo”.
a precio de primera mano
efectuado por los admi- Tácticas contra las adquisiciones hostiles
nistradores cuando pien-
san que la adquiriente Las compras poco amigables u hostiles se presentan cuando las acciones de una compañía están
hostil está a punto de subvaluadas; un competidor puede comprar las acciones en circulación de la candidata en can-
presentar una oferta de tidad suficiente para convertirse en un accionista importante y luego presentar una oferta para
compra.
quedarse con el control completo, si los accionistas aceptan la oferta, la empresa hostil compra
a la compañía objetivo y despide a su equipo de gerentes o les resta poder; por lo que las tácti-
paracaídas dorado cas contra adquisiciones hostiles son algo común, entre otras: compras precautorias, paracaídas
contrato previamente dorados y píldoras venenosas.77
convenido con los admi- La primera clase, compra precautoria, es un esfuerzo de la empresa objetivo por prevenir
nistradores que especi-
una compra hostil inminente; si la empresa hostil compra un bloque grande de acciones en circu-
fica que, en caso de una
adquisición hostil, los lación de la compañía objetivo y los administradores de ésta piensan que es inminente una oferta
administradores de la de compra, ofrecen recomprar las acciones a la compañía hostil para recuperarlas, pagando un
empresa objetivo recibi- precio mayor que el pagado por la compañía hostil para adquirirlas; aunque esto a veces impide
rán en pago un generoso
una adquisición hostil, no se ofrece el mismo precio a los accionistas previos; sin embargo, pro-
paquete por liquidación.
tege los empleos de los administradores de la empresa objetivo.
La segunda, paracaídas dorado, es un contrato convenido previamente con los administra-
píldora venenosa dores que especifica que, en caso de una adquisición hostil, los administradores de la empresa
utilizada por la compa- objetivo recibirán el pago de un generoso paquete de liquidación. Si bien los administradores de
ñía para proporcionar a alto nivel pierden su empleo, las cláusulas del paracaídas dorado protegen sus ingresos.
los accionistas ciertos
derechos en caso de que
La tercera, píldoras venenosas, es empleada por una compañía para otorgar a los accionis-
otra empresa realice una tas ciertos derechos en el caso de que otra empresa efectúe una adquisición hostil; también se
adquisición hostil. conocen como planes de derechos de los accionistas.

218 Parte 2: Formulación de estrategias

 6.10 estrategia sobresaliente

Las medidas contra las adquisiciones
hostiles benefician a múltiples grupos
de interés y no sólo a la gerencia
Las defensas contra las adquisiciones hostiles son una zona
gris, porque muchas veces la gerencia argumenta legítima-
mente que estas acciones no sólo sirven para beneficiar a los
administradores, sino que benefician a otros grupos de interés,
como a empleados, clientes y la comunidad.
Las adquisiciones hostiles fueron muy populares a finales
de la década de los ochenta; Dayton Hudson Corporation (hoy
Target) incluso presentó una apelación ante la asamblea legis-
lativa del estado estadounidense de Minnesota para que apro-
bara una ley contra las compras hostiles que ayudara a Dayton
Hudson en su lucha contra Hafts, los ex propietarios de Dart, una
cadena de farmacias de la costa este de Estados Unidos; la his-
toria había demostrado que la gerencia que entonces dirigía a
Dayton Hudson era mucho más capaz de manejar a esa empresa
a largo plazo. Además de Minnesota, hoy muchos estados cuen-
tan con leyes que permiten a las empresas considerar los inte-
reses de todos los grupos de interés cuando piensan presentar
una oferta de adquisición hostil.
En el verano de 2003, cuando Oracle presentó una oferta
de compra hostil por PeopleSoft, muchos afirmaron que las tác-
ticas de Larry Ellison, CEO de Oracle, no habían sido equitativas
Fuentes: Bowie, N.E. y Werhane, P. H., 2005, Management Ethics, Malden: Black-
well Publishing; y La Monica, P. R., 2004, “Finally, Oracle to Buy PeopleSoft,
CNNMoney.com, 13 de diciembre, s. p. (sitio consultado el 7 de octubre de 2010).
y muchos clientes de PeopleSoft se pusieron de su lado, ale-
gando que la posesión de Oracle no les beneficiaría. PeopleSoft
estaba preocupada de que Oracle simplemente quisiera adqui-
rirla por su lucrativa base de software de aplicación y que no
estuviera interesada en apoyar los productos de la compañía.
Oracle demandó a PeopleSoft en un intento porque se elimina-
ran las defensas de las llamadas píldoras venenosas contra la
adquisición hostil.
En diciembre de 2004 Oracle cerró un trato para adquirir
PeopleSoft y puso fin a los 18 meses de la amarga batalla por
la adquisición hostil, pagó 10 300 millones de dólares, 26.50
dólares por acción, o más de 66% sobre su oferta inicial de 16
dólares por acción. El destacado analista John Difucci señaló:
“se trata primordialmente de una adquisición financiera, Ora-
cle adquiere PeopleSoft por su flujo de mantenimiento”. Los
ejecutivos de PeopleSoft, incluidos el CEO y el fundador de la
compañía David Duffield, no estuvieron presentes en la confe-
rencia de prensa de Oracle para anunciar la adquisición; ésta
retiró su demanda contra PeopleSoft en la cual asentaba que
la defensa de la píldora venenosa contra la adquisición hostil
debía ser desechada.
En el terreno moral, algunas defensas contra las com-
pras hostiles no se emprenden para atrincherar y proteger a
los administradores, aunque casi siempre es así; cuando se
emplean simplemente para conservar a la gerencia en el poder
son incorrectas; sin embargo, son moralmente permisibles si se
utilizan para defender la salud financiera de la compañía a largo
plazo y proteger los intereses de un número mayor de grupos
de interés.

Por supuesto que las tácticas contra las adquisiciones hostiles muchas veces plantean inte-
resantes cuestiones éticas y legales. El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.10” evalúa de qué
manera las medidas contra las adquisiciones hostiles benefician a múltiples grupos de interés y
no sólo a la gerencia.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Estrategia a nivel corporativo: Infórmese sobre la estrategia de su empresa a nivel corporativo, ¿puede usted
presentar una iniciativa que cree valor dentro de las unidades de negocio y entre ellas?
• Competencias básicas: ¿Cuáles considera que son sus competencias básicas? ¿Cómo puede aprovecharlas con
su unidad de negocio u otras?
• Compartir infraestructuras: ¿Qué actividades y recursos de infraestructura (sistemas de información, legal)
existen en la oficina corporativa que le ayudarían a agregar valor a su unidad de negocio o a otras?
• Diversificación: Desde la perspectiva de su carrera, ¿qué medidas puede tomar para diversificar su riesgo de
empleo (cursos en una universidad local, obtención de una certificación profesional como C.P.T., formar redes
mediante afiliación a una asociación profesional, etcétera)? Por ejemplo, en periodos de atrincheramiento,
estas acciones le proporcionarán más opciones para hacer carrera.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 219

Resumen
Los administradores de hoy afrontan el gran desafío de crear
sinergia cuando emprenden actividades para la diversifica-
ción; como se vio en este capítulo, los administradores de
las compañías, en general, no tienen muy buenos antece-
dentes en la creación de valor cuando se trata de fusiones
y adquisiciones. Entre los factores que erosionan el valor
de los accionistas están el pagar una prima excesiva por la
empresa objetivo, no poder integrar las actividades de los
negocios recién adquiridos a la familia de los corporativos y
emprender iniciativas de diversificación que la competencia
imita con suma facilidad.
Se abordaron dos clases principales de estrategia a nivel
corporativo: diversificación relacionada y no relacionada. En
el caso de la diversificación relacionada, la compañía se
esfuerza por entrar en áreas en las cuales puede compartir o
aprovechar sus recursos y capacidades centrales y las siner-
gias se derivan de las relaciones horizontales entre las unida-
des de negocio; el ahorro en costos y el aumento de ingresos
se derivan de dos grandes fuentes: las economías de alcance,
que se consiguen mediante el aprovechamiento de las com-
petencias básicas y actividades compartidas; y el poder de
mercado, que se obtiene de un poder de negociación mayor,
o agrupado, y de la integración vertical.
Cuando las compañías emprenden una diversificación
no relacionada entran en mercados de productos que son
distintos de sus negocios actuales, por lo que suele haber
escasa posibilidad de aprovechar las competencias básicas o
compartir las actividades con todas las unidades de negocio;
en este caso las sinergias se crean con las relaciones verti-
cales entre la oficina corporativa y las unidades de negocio
individuales. En la diversificación no relacionada las princi-
pales vías para crear valor son la reestructuración y el pater-
nalismo corporativo, así como las técnicas para el análisis
de la cartera.
Las compañías tienen tres medios básicos para diversi-
ficar sus mercados de productos: fusiones y adquisiciones,
empresas en participación o alianzas estratégicas y desarro-
llo interno; cada uno de ellos supone compensaciones impor-
tantes, por ejemplo, las fusiones y adquisiciones suelen ser el
camino más rápido para entrar en nuevos mercados y dar a
la compañía un control considerable sobre el negocio adqui-
rido; sin embargo, por las primas que muchas veces deben
pagarse a los accionistas de la empresa objetivo y los desa-
fíos asociados a la integración de las adquisiciones, llegan a
ser sumamente costosas; no es extraño que luego la empresa
se desinvierta de las adquisiciones que tienen buen desem-
peño; sin embargo, a veces las desinversiones sirven para
que las empresas reenfoquen sus esfuerzos y generen recur-
sos. Las alianzas estratégicas o empresas en participación de
dos o más compañías son una vía para reducir el riesgo, pues
suponen compartir y combinar los recursos; sin embargo,
estas iniciativas también dan menos control a la empresa
220 Parte 2: Formulación de estrategias
(que el que tendría con una adquisición), pues el gobierno es
compartido por dos entidades independientes, y las ventajas
potenciales para cada una de las partes son limitadas porque
también requieren compartir los rendimientos. Por último, en
el caso del desarrollo interno, la empresa puede captar todo el
valor que se deriva de sus iniciativas (en lugar de compartirlo
con el socio de una fusión o alianza), pero la diversificación
mediante el desarrollo interno consume mucho tiempo, una
desventaja que adquiere suma importancia en los entornos
competitivos que se mueven a gran velocidad.
Finalmente, algunas conductas de los administradores
suelen erosionar los rendimientos de los accionistas, como
crecer por crecer, egoísmo y tácticas contra las adquisiciones
hostiles; se vio que algunas de estas cuestiones, en particular
las tácticas contra las adquisiciones hostiles, suponen consi-
deraciones éticas porque los administradores de la empresa
no actúan en provecho de los accionistas.
Preguntas de repaso
1. Explique de qué manera los administradores pueden
crear valor para su empresa mediante las actividades de
diversificación.
2. ¿Cuáles son algunas de las razones que explican por qué
muchos esfuerzos de diversificación no logran los resul-
tados deseados?
3. ¿Cómo pueden beneficiarse las compañías con la diver-
sificación relacionada?, ¿y con la diversificación no re-
lacionada? ¿Cuáles son algunos de los conceptos funda-
mentales que explican su éxito?
4. ¿Cuáles son algunos caminos importantes que puede
seguir una empresa para reestructurar un negocio?
5. Explique algunos de los caminos que puede seguir una
empresa para diversificarse. ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas asociadas a cada uno de ellos?
6. Explique algunas de las conductas de los administradores
que erosionan el valor de los accionistas.
Términos clave
diversificación diversificación no
relacionada, 193 relacionada, 203
diversificación, 192 ventaja del
economías de alcance, 193 paternalismo, 203
competencias básicas, 194 reestructuración, 203
actividades administración de la
compartidas, 195 cartera, 204
poder de mercado, 197 adquisiciones, 208
asociación del poder de fusiones, 208
negociación, 197 desinversión, 212
integración vertical, 199 alianza estratégica, 213
perspectiva del costo de motivos de los
transacción, 202 administradores, 216
compra precautoria, paracaídas dorado, 218
218 píldora venenosa, 218
Ejercicio de aplicación
1. ¿Cuáles son algunas de las fusiones y adquisiciones más
grandes de los años recientes? ¿Qué lógica las sustentó?
¿Considera que tendrán éxito? Explique por qué.
2. Ofrezca algunos ejemplos prácticos de negocios en los
cuales las acciones de un ejecutivo al parecer fueron en
su provecho, en lugar de para la compañía.
3. Explique algunos de los desafíos que deben superar los
administradores para que las alianzas estratégicas ten-
gan éxito. ¿Cuáles son algunas alianzas estratégicas que
conoce? ¿Tuvieron éxito o no? Explique por qué.
4. Mediante internet elija una compañía que recientemente
se haya diversificado hacia nuevos mercados de produc-
tos. En su opinión, ¿cuáles fueron algunas de las razones
para esa diversificación (aprovechamiento de las compe-
tencias básicas, compartir infraestructuras)?
Cuestiones éticas
1. Recientemente se ha registrado una oleada de adelgaza-
mientos y recortes de personal en las compañías. ¿Consi-
dera que estas acciones suponen cuestiones éticas? ¿Por
qué sí o no?
2. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones éticas que surgen
cuando los administradores actúan de manera contra-
ria al provecho de su empresa? ¿Cuáles son algunas de
sus implicaciones a largo plazo, tanto para las empresas
como para los propios administradores?
Ejercicio práctico
Time Warner (antes AOL Time Warner) es una empresa que
aplica una estrategia de diversificación relacionada. Evalúe
su éxito (o ausencia del mismo) respecto de lo bien que: 1)
aprovecha sus competencias básicas; 2) comparte infraes-
tructuras, y 3) aumenta su poder de mercado (anote sus res-
puestas en el cuadro que se presenta a continuación):

Lógica para la diversificación relacionada ¿Exitosa/no exitosa? ¿Por qué?

1. Aprovechar las competencias básicas

2. Compartir infraestructuras

3. Aumentar el poder de mercado

Referencias bibliográficas
1. Lashinsky, A., 2008, “A SPAC that
went splat”, Fortune, 31 de marzo, p.
20; “2008 pivotal year for SPAC mar-
ket”, 2008, www.reuters.com, s. p.
“Tower completes Jazz acquisition”,
2008, www.semiconductor-today.com,
s. p.; y Maney, K., 2006, “Old buddies
reunite in hopes of taking the tech
world by storm… again”, www.usato-
day.com, 18 de octubre, s. p. (vínculos
consultados el 14 de octubre de 2010).
2. Algunos planteamientos para la medi-
ción del desempeño de las fusiones
y adquisiciones se abordan en Zollo,
M. y Meier, D., 2008, What is M&A
performance? BusinessWeek, vol. 22,
núm. 39, pp. 55-77.
3. En Malhotra, D., Ku, G. y Mur-
nighan, J. K., 2008, “When winning is
everything”, Harvard Business Review,
vol. 66, núm. 5, pp. 78-86, encontrará
algunas explicaciones sobre cómo
y por qué las empresas pagan dema-
siado por algunas adquisiciones.
4. “Pfizer deal helps lift stocks”, 2009,
online.wsy.com, 26 de enero, s. p.
(sitio consultado el 14 de octubre de
2010).
5. Estudio del Dr. G. William Schwert,
Universidad de Rochester, citado en
Pare, T. P., 1994, “The new merger
boom”, Fortune, 28 de noviembre, p.
96.
6. Lipin, S. y Deogun, N., 2000, “Big
mergers of the 1990’s prove disappo-
inting to shareholders”, The Wall
Street Journal, 30 de octubre, p. C1.
7. Rothenbuecher, J. y Schrottke, J., 2008,
“To get value from a merger, grow
sales”, Harvard Business Review, vol.
86, núm. 5, pp. 24-25; y Rothenbue-
cher, J., 2008, comunicación personal,
1 de octubre.
8. Pare, T. P., 1994, “The new merger
boom”, Fortune, 28 de noviembre, p.
96.
9. Para una explicación sobre los efec-
tos de la experiencia de los directores
y el desempeño de las adquisiciones
véase: McDonald, M. L. y Westphal,
J. D., 2008, “What do they know? The
effects of outside director acquisition
experience on firm acquisition perfor-
mance”, Strategic Management Jour-
nal, vol. 29, núm. 11, pp. 1155-1177.
10. Ghosn, C., 2006, “Inside the alliance:
The win-win nature of a unique busi-
ness mode”, palabras pronunciadas
ante el Detroit Economic Club, 16 de
noviembre.

Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 221

11. Para un estudio que investiga varios
elementos que predicen la diversifi-
cación corporativa, véase Wiersema,
M.F. y Bowen, H. P., 2008, “Corporate
diversification: The impact of foreign
competition, industry globalization,
and product diversification”, Strategic
Management Journal, vol. 29, núm. 2,
pp. 114-132.
12. En Hindo, B., 2008, “Solving Tyco’s
identity crisis”, BusinessWeek, 18 de
febrero, p. 62, encontrará una expli-
cación de la estrategia de diversifi-
cación no relacionada de Tyco.
13. Nuestro marco está fundado en diver-
sas fuentes, entre ellas: Goold, M. y
Campbell, A., 1998, “Desperately
seeking synergy”, Harvard Business
Review, vol. 76, núm. 5, pp. 131-143;
Porter, M.E., 1987, “From advantage to
corporate strategy”, Harvard Business
Review, vol. 65, núm. 3, pp. 43-59; y
Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Hoskisson,
R. E., 2001, Strategic management
competitiveness and globalization, 4a.
ed., Cincinnati OH: South-Western.
14. Collins, D. J. y Montgomery, C. A.,
1987, Corporate strategy: Resources
and the scope of the firm, Nueva York,
McGraw-Hill.
15. La imagen de la compañía como un
árbol y la consecuente explicación está
fundada en Prahalad, C. K. y Hamel,
G., 1990, “The core competence of
the corporation”, Harvard Business
Review, vol. 68, núm. 3, pp. 79-91.
Algunas partes de esta sección ade-
más están fundadas en Picken, J.C. y
Dess, G. G., 1997, Misión critical, cap.
5, Burr Ridge IL: Irwin Profesional
Publishing.
16. Esta sección está fundada en Prahalad
y Hamel, op. cit.; y Porter, op. cit.
17. En Miller, D.J., 2004, “Firm’s techno-
logical resources and the performance
effects of diversification. A longitu-
dinal study”, Strategic Management
Journal, 25, pp. 1097-10119, encon-
trará un estudio reciente que investiga
la relación entre los recursos tecnoló-
gicos, la diversificación y el desem-
peño de una empresa.
18. Collins y Montgomery, op. cit.
19. Henricks, M., 1994, “VF seeks global
brand dominance”, Apparel Industry
Magazine, agosto, pp. 21-40; “VF Cor-
poration”, 1993, Resumen del informe
del primer trimestre de la compañía,
1993 VF Annual Report.
20. Hill, A. y Hargreaves, D., 2001, “Tur-
bulent times for GE-Honeywell deal”,
Financial Times, 28 de febrero, p. 26.
222 Parte 2: Formulación de estrategias
21. En Bush, J., 2008, “Welding a new
me-tals giant”, BusinessWeek, 14 y 21
de julio, p. 56, encontrará una intere-
sante explicación de una fusión en la
industria minera de Rusia.
22. Lowry, T., 2001, “Media”, Business-
Week, 8 de enero, pp. 100-101.
23. Esta sección está fundada en Hre-
biniak, L. G. y Joyce, W. F., 1984,
Implementing strategy, Nueva York,
MacMillan; y Oster, S. M., 1994,
Modern competitive analysis, Nueva
York, Oxford University Press.
24. La explicación de los costos y bene-
ficios de la integración vertical está
fundada en Hax, A. C. y Majluf, N. S.,
1991, The strategy concept and pro-
cess: A pragmatic approach, p. 139,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
25. Fahey, J., 2005, “Gray winds”, Forbes,
10 de enero, p. 143.
26. Esta explicación está fundada en Oster,
op. cit.; y Harrigan, K., 1986, “Mat-
ching vertical integration strategies
to competitive conditions”, Strategic
Management Journal, vol. 7, núm. 6,
pp. 535-536.
27. Para una explicación académica sobre
cómo los costos de transacción deter-
minan los límites de una empresa,
véase los libros pioneros de Oliver E.
Williammson’s Markets and Hierar-
chies: Analysis and Antitrust Implica-
tions, Nueva York, Free Press, 1975 y
The Economic Institutions of Capita-
lism, Nueva York, Free Press, 1985.
28. Campbell, A., Goold, M. y Alexander,
M., 1995, “Corporate strategy: The
quest for parenting advantage”, Har-
vard Business Review, vol. 73, núm. 2,
pp. 120-132; y Picken y Dess, op. cit.
29. Anslinger, P. A. y Copeland, T. E.
1996, “Growth through acquisition: A
fresh look”, Harvard Business Review,
vol. 74, núm. 1, pp. 126-135.
30. Campbell et al., op. cit.
31. Esta sección está fundada en Porter,
op. cit., y Hambrick, D. C., 1985,
“Turnaround strategies”, en Guth, W.
D., ed., Handbook of business strategy,
pp. 10-1-10-32, Boston: Warren, Gor-
ham & Lamont.
32. Hay una importante línea que divide
a las compañías que se operan para la
utilidad a largo plazo de las que son
compradas y vendidas para obtener
ganancias a corto plazo. Las segundas
a veces se conocen como compañías
tenedoras y, por lo general, se intere-
san más por las cuestiones financieras
que por las estratégicas.
33. Lenzner, R., 2007, “High on Loews”,
Forbes, 26 de febrero, pp. 98-102.
34. Casico, W. F., 2002, “Strategies for
responsible restructuring”, Academy of
Management Executive, vol. 16, núm.
3, pp. 80-91; y Singh, H., 1993, “Cha-
llenges in researching corporate res-
tructuring”, Journal of Management
Studies, vol. 30, núm. 1, pp. 147-172.
35. Cusack, M., 1987, Hanson Trust: A
review of the company and its pros-
pects, Londres, Hoare Govett.
36. Hax y Majluf, op. cit. En 1979, 45%
de las 500 compañías de la lista de
la revista Fortune empleaba alguna
forma de análisis de la cartera, según
afirma Haspelagh, P., 1982, “Portfo-
lio planning: Uses and Limits”, Har-
vard Business Review, núm. 60, pp.
58-73. Un estudio posterior, efectuado
en 1993, encontró que más de 40%
de los encuestados utilizaba técnicas
para el análisis de sus carteras, pero
se esperaba que el nivel de utilización
aumentara a más de 60% en un futuro
cercano según Rigby, D.K., 1994,
“Managing the management tools”,
Planning Review, septiembre-octubre,
pp. 20-24.
37. Goold, M. y Luchs, K., 1993, “Why
diversify? Four decades of manage-
ment thinking”, Academy of Mana-
gement Executive, vol. 7, núm. 3, pp.
7-25.
38. Otros enfoques son: la matriz de la
fuerza del atractivo del negocio, creada
por General Electric y McKinsey
and Company, la matriz del ciclo de
vida creada por Arhur D. Little y la
matriz de la rentabilidad planteada por
Marakon. En Hax y Majluf, op. cit.,
pp. 182-194, encontrará una reseña
muy amplia.
39. Porter, op. cit., pp. 49-52.
40. Collis, D. J., 1995, “Portfolio planning
at Ciba-Geigy and the Newport invest-
ment proposal”, Harvard Business
School, caso núm. 9-795-040. Novartis
AG fue creada en 1996 con la fusión
de Ciba-Geigy y Sandoz.
41. Buzzell, R. D. y Gale, B. T., 1987, The
PIMS principles: Linking strategy to
performance, Nueva York, Free Press;
y Miller, A. y Dess, G. G., 1996, Stra-
tegic management, 2a. ed., Nueva
York: McGraw-Hill.
42. Seeger, J., 1984, “Reversing the ima-
ges of BCG’s growth share matrix”,
Strategic Management Journal, vol. 5,
núm. 1, pp. 93-97.
43. Picken y Dess, op. cit.; Cabot Corpo-
ration, 2001, Expediente 10-Q, Secu-
 rities and Exchange Commission, 14
de mayo.
44. Koudsi, S., 2001, “Remedies for an
economic hangover”, Fortune, 25 de
junio, pp. 130-139.
45. En Laamanen, T. y Keil, T., 2008, “Per-
formance of serial acquirers: Toward
an acquisition program perspective”,
Strategic Management Journal, vol.
29, núm. 6, pp. 663-672, encontrará
una explicación del desempeño de las
adquirientes en serie.
46. Para algunas opiniones del CEO de
Lazard sobre las fusiones y adquisi-
ciones véase: Stewart, T.A. y Morse,
G., 2008, “Giving great advice”, Har-
vard Business Review, vol. 66, núm. 1,
pp. 106-113.
47. Coy, P., Thornton, E., Arndt, M. y
Grow, B., 2005, “Shake, rattle, and
merge”, BusinessWeek, 10 de enero,
pp. 32-35; y Anónimo, 2005, “Love
is in the air”, Economist, 5 de febrero,
p. 9.
48. Para un interesante estudio de la rela-
ción entre las fusiones y estrategias de
producto-mercado de una empresa,
véase Krisnan, R.A., Joshi, S. y Kris-
hnan, H., 2004, “The influence of
mergers on firms’ product-mix strate-
gies”, Strategic Management Journal,
núm. 25, pp. 587-611.
49. Carey, D., moderador, 2000, “A CEO
roundtable on making mergers suc-
ceed”, Harvard Business Review, vol.
78, núm. 3, p. 146.
50. Shinal, J., 2001, “Can Mike Volpi make
Cisco sizzle again? BusinessWeek¸ 26
de febrero, pp. 102-104; Kambil, A.,
Eselius, E. D. y Monteiro, K.A., 2000,
“Fast venturing: The quick way to start
Web businesses”, Sloan Management
Review, vol. 41, núm. 4, pp. 55-67; y
Elstrom, P., 2001, “Sorry, Cisco: The
old answers won’t work”, Business-
Week, 30 de abril, p. 39.
51. Como muchas de las empresas de alta
tecnología durante la desaceleración
económica que inició a mediados de
2000, Cisco Systems registró un des-
empeño descendiente. El 16 de abril
de 2001 anunció que sus ingresos para
el trimestre al 30 de abril bajarían 5%
en comparación con el año anterior, y
un enorme 30% respecto de los tres
meses anteriores, a unos 4 700 millo-
nes de dólares. Es más, Cisco anun-
ció que recortaría a 8 500 empleados
y tomaría un cargo enorme de 2 500
millones de dólares para cancelar
inventario. Para finales de octubre de
2002, el precio de sus acciones era
Capítulo 6: Estrategia a nivel corporativo: creación de valor mediante la diversificación 223
del orden de diez dólares, cifra osten-
siblemente menor que su máxima de
70 dólares en un plazo de 52 semanas.
Elstrom, op. cit., p. 39.
52. Coy, P., Thornton, E., Arndt, M. y
Grow, B, 2005, “Shake, rattle, and
merge”, BusinessWeek, 10 de enero,
pp. 32-35; y Anónimo, 2005, “The
rise of the superbrands”, Economist,
5 de febrero, pp. 63-65; y Sellers, P.,
2005, “It was a no-brainer”, Fortune,
21 de febrero, pp. 96-102.
53. Para una explicación de la tendencia
hacia la consolidación de la industria
siderúrgica y de cómo Lakshmi Mittal
se está convirtiendo en un actor domi-
nante, véase Reed, S. y Arndt, M.,
2004, “The Raja of steel”, Business-
Week, 20 de diciembre, pp. 50-52.
54. Barrett, A., 2001, “Drugs”, Business-
Week, 8 de enero, pp. 112-113.
55. Whalen, C. J., Pascual, A. M., Lowery,
T. y Muller, J., 2001, “The top 25
managers”, BusinessWeek, 8 de enero,
p. 63.
56. Esta explicación está fundada en Rap-
paport, A. y Sirower, M.L., 1999,
“Stock or cash? The trade-offs for bu-
yers and sellers in mergers and acqui-
sitions”, Harvard Business Review,
vol. 77, núm. 6, pp. 147-58; y Lipin,
S. y Deogun, N., 2000, “Big mergers
of 90s prove disappointing to sharehol-
ders”, The Wall Street Journal, 30 de
octubre, p. C1.
57. Los inconvenientes de las fusiones
en el sector de las líneas aéreas están
planteados en Gimbel, B., 2008, “Why
airline mergers don’t fly”, Business-
Week, 17 de marzo, p. 26.
58. Mouio, A., ed., 1998, “Unit of one”,
Fast Company, septiembre, p. 82.
59. Porter, M.E., 1987, “From competitive
advantage to corporate strategy”, Har-
vard Business Review, vol. 65, núm. 3,
p. 43.
60. El término downscoping se utiliza
cuando una compañía se desinvierte
de un negocio para que los adminis-
tradores se puedan enfocar más en
su negocio central. Véase Hitt, M.A.,
Harrison, J.S. e Ireland, R. D., 2001,
Mergers and acquisitions: A guide to
creating value for stakeholders, Nueva
York, Oxford Press.
61. Sirmon, D. G., Hitt, M. A. e Ireland,
R. D., 2007, “Managing firm resour-
ces in dynamic environments to create
value: Looking inside the black box”,
Academy of Management Review, vol.
32, núm. 1, pp. 273-292.
62. Esta explicación está fundada en Man-
kins, M.C., Harding, D. y Weddigne,
R-M, 2008, “How the best divest”,
Harvard Business Review, vol. 86,
núm. 1, pp. 92-99.
63. En Lunnan, R. y Haugland, S. A., 2008,
“Predicting and measuring alliance
performance: A multidimensional ana-
lysis”, Strategic Management Journal,
vol. 29, núm. 5, pp. 545-56, encontrará
un estudio que investiga el desempeño
de las alianzas.
64. Para una serie de perspectivas acadé-
micas sobre la función del aprendizaje
en la creación de valor en las alian-
zas estratégicas, véase Anard, B. N. y
Khanna, T., 2000, “Do firms learn to
create value”, Strategic Management
Journal, vol. 12, núm. 3, pp. 295-317;
y Vermeulen, F. y Barkema, H. P.,
2001, “Learning through acquisitions”,
Academy of Management Journal, vol.
44, núm. 3, pp. 457-476.
65. En Reuer, J. J. y Arno, A., 2007,
“Strategic alliance contracts: Dimen-
sions and determinants of contractual
complexity”, Strategic Management
Journal, vol. 28, núm. 3, pp. 313-330,
encontrará una detallada explicación en
términos económicos del costo de tran-
sacción de las alianzas estratégicas.
66. Esta sección está fundada en Hutt,
M. D., Stafford, E.R., Walker, B.A.
y Reingen, P. H., 2000, “Case study:
Defining the strategic Alliance”, Sloan
Management Review, vol. 41, núm. 2,
pp. 51-62; y Walters, B. A., Peters, S.
y Dess, G. G., 1994, “Strategic allian-
ces and joint ventures: Making them
work”, Business Horizons, núm. 4, pp.
5-10.
67. En Tiwana, A., 2008, “Do Bridging
ties complement strong ties? An empi-
rical examination of alliance ambi-
dexterity”, Strategic Management
Journal, vol. 20, núm. 3, pp. 251-272,
encontrará un estudio que investiga las
alianzas y las redes estratégicas.
68. Edmondson, G. y Reinhardt, A., 2001,
“From niche player to Goliath”, Busi-
nessWeek, 12 de marzo, pp. 94-96.
69. Para una perspectiva de la teoría insti-
tucional sobre las alianzas estratégicas,
véase Dacin, M. T., Oliver, C. y Roy,
J. P., 2007, “The legitimacy of strate-
gic alliances: An institutional perspec-
tive”, Strategic Management Journal,
vol. 28, núm. 2, pp. 169-87.
70. Para un estudio que investiga los fac-
tores que determinan la elección de
socios en las alianzas estratégicas,
véase Shah, R. H. y Swaminathan, V.,
 2008, Strategic Management Journal,
vol. 29, núm. 5, pp. 471-494.
71. Porter, op. cit, pp. 43-59.
72. Angwin, J. S. y Wingfield, N., 2000,
“How Jay Walker Built WebHouse on
a theory that he couldn’t prove”, The
Wall Street Journal, 16 de octubre, pp.
A1, A8.
73. “The fallen”, 2003, BusinessWeek, 13
de enero, pp. 80-82.
224 Parte 2: Formulación de estrategias
74. El ejemplo de Jack Welch está fun-
dado en Sellers, P., 2001, “Get over
yourself”, Fortune, 30 de abril, pp.
76-83.
75. Polek, D., 2002, “The rise and fall of
Dennis Kozlowski”, BusinessWeek, 23
de diciembre, pp. 64-77.
76. “John Thain and his golden commode”,
2009, Dallasnews.com, 26 de enero,
s. p.; Task, A., 2009, “Wall Street’s
$18.4B bonus: The sense of entitle-
ment has not been beaten out”, finance.
yahoo.com, 29 de enero, s. p.; y “Exit
Thain”, 2009, Neswfinancialcareers.
com, 22 de enero, s. p.
77. Esta sección está fundada en Weston,
J.F., Besley, S. y Brigham, E. F., 1996,
Essentials of managerial finance, 11a.
ed., pp. 18-20, Fort Worth, TX Dryden
Press, Harcourt Brace.
CAPÍTULO 7

Estrategia internacional:
cómo crear valor en los mercados globales

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 La importancia que tiene la expansión internacional

como estrategia viable para la diversificación.
OA2 Las fuentes de ventaja nacional, es decir, por qué
una industria en un país dado tiene más (o menos)
éxito que la misma industria en otro país.
OA3 Las motivaciones (o beneficios) y riesgos asociados
a la expansión internacional, incluida la tendencia
emergente de utilizar el offshoring y outsourcing.
OA4 Las dos fuerzas opuestas: reducción de costos y
adaptación a los mercados locales, que enfrentan
las empresas cuando entran en los mercados
internacionales.
OA5 Las ventajas y desventajas asociadas a cada una de
las cuatro estrategias básicas: internacional, global,
multinacional y transnacional.
OA6 La diferencia entre las compañías regionales y las
verdaderamente globales.
OA7 Las cuatro clases básicas de estrategias para entrar
en un mercado, y los beneficios y riesgos relativos
asociados a cada una de ellas.
 PARTE 2: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

os mercados globales ofrecen muchas oportunidades para que las empresas puedan aumentar su

L base de ingresos y rentabilidad, de hecho, la actual economía del conocimiento intensivo tiene el
potencial para crear ventajas apalancando el de la empresa cuando se cruzan las fronteras
nacionales para hacer negocios; sin embargo, también hay inconvenientes y riesgos que deben evitar si
quieren tener éxito; en este capítulo se proporcionarán algunas ideas sobre cómo tener éxito y crear valor
cuando la empresa se diversifica hacia los mercados globales.
Tras un breve comentario inicial sobre la economía global se abordará la interrogante: ¿qué explica el
grado de éxito de una industria dada, en un país dado? Para contar con un marco de análisis se utilizará
como fundamento el diamante de la ventaja nacional de Michael Porter, que identifica cuatro factores que
explican las diferencias en el desempeño.
La segunda sección del capítulo se concentrará en el nivel de la empresa y se explicarán algunos
de los principales motivos para la expansión internacional y sus riesgos asociados; los administradores
que reconocen estos beneficios y riesgos posibles pueden evaluar mejor el potencial de crecimiento y las
utilidades de un país dado; también se hablará de algunas cuestiones importantes relacionadas con un
tema de creciente interés en los mercados internacionales: el offshoring y outsourcing.
En la tercera sección, la más larga del capítulo, se verá de qué manera las empresas pueden obtener
ventajas competitivas en los mercados globales y se explicarán dos fuerzas que enfrentarán al entrar
en los mercados externos: la reducción de costos y la adaptación local; según la intensidad de estas
dos fuerzas debe elegirse una de cuatro estrategias básicas: internacional, global, multinacional y
transnacional, y se explicarán las fortalezas y limitaciones de cada una de ellas; además, se presentará
una perspectiva reciente que propone que hasta las más grandes empresas multinacionales son más bien
regionales que globales.
En la última sección se hablará de las cuatro categorías de estrategias que pueden utilizar las
empresas para ingresar en los mercados externos, que varían en un espectro que va desde la poca
inversión y control (exportación) hasta la mucha inversión y control (subsidiarias propias y nuevas
empresas), y se explicarán las ventajas y desventajas asociadas a cada una.
 Aprenda de los errores
En 2010 Ford Motor introdujo en todo el mundo una nueva versión de su exitoso automóvil
compacto llamado Fiesta;1 que, como se decidió y anunció el 14 de febrero de 2008, no sin cierto
nerviosismo de algunos ejecutivos, tendría el mismo nombre en Europa, Asia, Sudáfrica, Australia
y América del Norte: sin importar el mercado, el auto se llamará Fiesta; aunque las cosas no
siempre fueron así.
En Ford y otras compañías de automóviles adaptaban sus nombres a los gustos locales, se permitía a
los equipos de marketing de los distintos países asignar nombres idóneos, lo que a veces ocasionaba
problemas; por ejemplo, alguna vez Ford vendió dos vehículos enteramente diferentes en América y
Europa, pero con el mismo nombre: Fusion, un problema menor antes de que hubiera tanta información
disponible en línea, pero hoy las cosas cambiaron: las fotografías de los vehículos (un sedán y un SUV)
se mezclan en los sitios web donde 80% de las personas que piensan comprar un automóvil inicia su
búsqueda, y a veces las reseñas se intercambian y los consumidores se confunden con facilidad.
Sin embargo, encontrar el nombre correcto es todo un reto; los erróneos pueden transmitir
imágenes indeseables o ser simplemente difíciles de pronunciar. Volkswagen ha impulsado una
estrategia de nombres globales desde hace muchos decenios y, en ocasiones, ha dado con nombres
controvertidos, un caso es el Bora, que también es el viento del norte que sopla por el nordeste del
mar Adriático; tras recibir algunas quejas de los distribuidores que decían que Bora sonaba como
boring (aburrido en inglés), VW rebautizó al auto con el nombre de Jetta en Estados Unidos; más
recientemente lanzó su Touareg, que es una tribu nómada del Sahara, en África, que seguía cierto
patrón del viento, por lo que algunos críticos señalaron que la tribu poseía esclavos y era conocida por
los tatuajes negros en el cuerpo y su proclividad a la tortura; el nombre Touareg también es extraño
para los estadounidenses, quienes muchas veces tienen dificultad para escribir o pronunciar la
palabra, pero el SUV se sigue vendiendo lentamente en el mercado.

En este capítulo se verá de qué manera las empresas crean valor y obtienen una ventaja compe-
titiva en los mercados globales; constantemente las multinacionales enfrentan la disyuntiva de
elegir entre adaptarse a lo local (características, nombres, publicidad y precios del producto) o
integrarse de forma global, por lo que se explicará de qué forma pueden evitar inconvenientes
como los de Ford Motor y Volkswagen; además, se discutirán los factores que influyen para el
éxito de un país en una industria particular: un contexto muy importante para las compañías y
que determinará su buen desempeño cuando compitan más allá de sus fronteras nacionales.

Economía global: breve reseña

Los administradores encuentran muchas oportunidades y riesgos cuando se diversifican hacia el
>OA1
extranjero;2 recientemente el intercambio comercial de los países ha aumentado muchísimo y
La importancia que
tiene la expansión se estima que, para 2015, el intercambio entre países exceda al del interior; en varias industrias,
internacional como como las de semiconductores, automóviles, aviones comerciales, telecomunicaciones, compu-
estrategia viable para tadoras y aparatos electrónicos de consumo, es prácticamente imposible que las compañías sobre-
la diversificación.
vivan si no recorren el mundo en busca de competidores, clientes, recursos humanos, proveedores
y tecnología.3
El negocio de la energía eólica de GE se beneficia con el aprovechamiento del talento de
todo el mundo, la empresa ha construido centros de investigación en China, Alemania, India y
Estados Unidos, y su CEO, Jeffrey Immelt, explica: “lo hicimos para tener acceso a los mejores
cerebros del mundo”; los cuatro centros han cumplido una función central en el desarrollo de las
enormes turbinas de 92 toneladas de GE:4
• Investigadores chinos de Shanghai diseñaron los microprocesadores que controlan el movi-
miento de las aspas.
• Ingenieros mecánicos de India (Bangalore) crearon modelos matemáticos para maximizar
la eficiencia de los materiales en el interior de la turbina.

228 Parte 2: Formulación de estrategias

• Estadounidenses expertos en sistemas de energía (Niskayuma, Nueva York), con investiga-
dores de 55 países, se encargan del diseño.
• Técnicos de Munich, Alemania, crearon una turbina inteligente que puede calcular la
velocidad de los vientos y enviar señales a los sensores de otras turbinas para producir el
máximo de electricidad.
Es innegable que el surgimiento de la globalización —el aumento del capitalismo de mer- globalización tiene dos
cado en todo el mundo— ha contribuido a la prosperidad económica de la Nueva Economía de significados: 1) aumento
del intercambio interna-
Estados Unidos, en la que el conocimiento es una fuente básica de ventaja competitiva y creación cional, incluido el comer-
de valor;5 se estima que ésta ha llevado el servicio telefónico a unos 300 millones de hogares cio de bienes y servicios,
en los países en desarrollo y a la transferencia de cerca de dos mil millones de dólares desde los y de dinero, ideas e infor-
países ricos hacia los pobres mediante capital patrimonial, inversiones en bonos y préstamos mación; 2) la creciente
similitud de leyes, reglas,
comerciales.6 normas, valores e ideas
El efecto que el capitalismo global ha tenido en las economías nacionales y en los niveles de los distintos países.
de pobreza de todo el mundo se ha extremado:7 las economías de Asia Oriental han registrado
un veloz crecimiento, aunque el progreso de otras áreas del mundo ha sido relativamente menor;
por ejemplo, el ingreso en América Latina creció sólo 6% en los pasados veinte años de apertura
continental al capitalismo global; de hecho el ingreso promedio en África subsahariana y el blo-
que de países de Europa del Este ha disminuido, y el Banco Mundial estima que el número de
personas que viven con un dólar al día ha aumentado a 1 300 millones en el último decenio.
Estas desigualdades de la riqueza de los países conducen a las siguientes y muy importantes
interrogantes: ¿por qué algunos países y sus ciudadanos disfrutan de los frutos del capitalismo
global mientras otros están atascados en la pobreza?, y ¿por qué algunos gobiernos utilizan de
la mejor manera los flujos de inversión y el know-how mientras otros no? La respuesta es mul-
tifactorial, hay quienes sostienen que para que los gobiernos atraigan a las multinacionales y
empresarios locales con el objetivo de que capaciten a sus trabajadores, inviertan en tecnología
moderna y nutran a los proveedores y administradores locales, requieren un marco de políticas
favorables a los negocios; lo que también significa que factores más amplios de la economía,
como tasas de interés, inflación y desempleo, deben administrarse cuidadosamente y existir sóli-
dos sistemas legal (protector de los derechos de propiedad) y educativo, así como una sociedad
donde la prosperidad sea compartida por todos.
Éstas políticas son similares a las que se han aplicado en Asia Oriental (Hong Kong, Taiwán,
Corea del Sur y Singapur) para evolucionar desde las economías con talleres explotadores de los
decenios de 1960 y 1970, hasta las potencias industriales que son hoy; aunque muchos países
han caminado en otra dirección, por ejemplo, en Guatemala sólo 52% de los hombres termina el
quinto grado y 39.8% de la población subsiste con menos de un dólar diario8 (las cifras compa-
rativas para Corea del Sur son de 98% y menos de 2%, respectivamente).
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.1” presenta una interesante perspectiva del comercio
mundial: marketing dirigido a la base de la pirámide;9 discute la práctica de una compañía mul-
tinacional que dirige sus bienes y servicios a muchos de los casi cinco mil millones de pobres del
mundo que viven en los países en desarrollo, un mercado muy grande que en conjunto representa
un poder de compra de 14 trillones de dólares.
A continuación se abordará con mayor detalle el por qué algunos países y sus industrias son
más competitivos,10 lo que establece un importante contexto o marco para el resto del capítulo;
una vez explicado por qué algunos países y sus industrias tienen mejor desempeño que otros, se
podrán abordar con más claridad las distintas estrategias que las empresas pueden adoptar para
crear una ventaja competitiva cuando se expanden al ámbito internacional.

Factores que afectan la competitividad

de un país
Michael Porter, investigador de la Universidad de Harvard, condujo un estudio de cuatro años
en el que él y un equipo de 30 colaboradores analizaron los patrones del éxito competitivo de 10
países líderes en el comercio; estudio mediante el que concluyeron que los países, individual-
mente y como sistema, poseen cuatro atributos generales que constituyen lo que llamaron el

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 229
 estrategia sobresaliente 7.1

Marketing dirigido a la base de la
pirámide
Muchos ejecutivos creen, erróneamente, que las oportunida-
des rentables para los bienes de consumo sólo existen en los
países con un nivel alto de ingresos; incluso cuando se expan-
den internacionalmente, muchas veces suelen limitar su marke-
ting a sólo los segmentos opulentos de los países en desarrollo;
estas concepciones tan estrechas del mercado ocasionan que
obvien las vastas oportunidades que existen en la base de la
pirámide, según explica el profesor C. K. Prahalad, de la Uni-
versidad de Michigan; la base de la pirámide son los cerca de
cinco mil millones de pobres que viven en los países en desa-
rrollo, y que sorpresivamente representan un poder de compra
de 14 trillones de dólares, y que desean obtener productos y
servicios que mejoren su calidad de vida, como energía limpia,
productos para el aseo personal, electricidad y medicamentos:
si las multinacionales ignoran este vasto segmento del mer-
cado, dejarán pasar la oportunidad de crecer.
Otras empresas innovadoras han encontrado vías creati-
vas para servir a los pobres y, además, obtener ganancias: el
Grameen Bank de Bangladesh es muy diferente a los bancos
de los centros monetarios de Londres o Nueva York, pionero
del concepto de los microcréditos, Grameen Bank (cuyo funda-
dor Muhammad Yunus ganó el premio Nobel de la Paz en 2006)
otorga créditos pequeños (a veces de sólo 20 dólares) a miles
de microempresarios luchadores que no pueden ofrecer una
garantía, el valor de los microcréditos se ha disparado de cua-
tro millones a 1 300 millones de dólares entre 1996 y 2006, sus
tasas de recuperación de créditos no sólo son comparables con
las de los grandes bancos, sino que también están cambiando
Fuentes: McGregor, J., 2008, “The World’s Most Influential Companies”, Busi-
nessWeek, 22 de diciembre, pp. 43-53; Miller, C.C., 2006, “Easy Money”, Forbes,
27 de noviembre, pp. 134-138; Prahalad, C.K., 2004, “Why Selling to the Poor
Makes for Good Business”, Fortune, vol. 150, núm. 9, pp. 32-33; Overholt, A.,
2005, “A New Path to Profit”, Fast Company, enero, pp. 25-26; y Prahalad, C.K.,
2005, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through
Profits, Philadelphia: Wharton School Publishing.
la vida de miles de personas, además de obtener una ganancia;
Casas Bahias, un minorista brasileño, ha creado una cadena de
tiendas, con valor de 2 500 millones de dólares, para venderle a
la gente que vive en las favelas o barrios pobres; otro ejemplo
asombroso es el caso de Aravind Eye Care, una clínica india de
los ojos especializada en la operación de cataratas que hasta
hoy es la más grande del mundo en su especialidad y realiza
más de 200 mil cirugías al año, el secreto del volumen: la cirugía
cuesta unos 25 dólares (en Occidente un procedimiento similar
cuesta unos tres mil dólares), y lo mejor de todo, Aravind genera
un rendimiento sobre capital de más de 75%.
Unilever, el fabricante angloholandés de marcas como
Dove, Lipton y Vaseline, se hizo de muchos clientes entre los
consumidores más pobres del mundo al romper algunas reglas
básicas del marketing: en lugar de concentrarse en el valor a
cambio de dinero, redujo sus paquetes a un precio fijo tan bajo
que incluso los consumidores que viven con dos dólares al día
pudiesen pagar, lo que ayudó a la gente a contar con dinero para
comprar sus productos. Patrick Cescau, su director ejecutivo,
dice: “no es cuestión de hacer el bien”, sino de llegar a nuevos
mercados.
La estrategia se forjó hace unos 25 años, cuando la sub-
sidiaria de India, Hindustan Lever, descubrió que sus produc-
tos no estaban al alcance de millones de indios y formuló una
estrategia para bajar los precios y conservar una ganancia:
paquetes individuales, desde champú hasta detergente para
ropa, que costaban unas cuantas monedas; ¿una ganga?, claro
que no, pero ponía ciertas marcas al alcance de la gente.
La compañía ha capacitado a las mujeres de las zonas rura-
les para que vendan productos a sus vecinos; un profesor de la
Escuela de Negocios IESE de Barcelona comenta: “Unilever
es muy buena para entrar en estas comunidades, conocer sus
necesidades y adaptar su modelo de negocio en consecuencia”.
Nadie obtiene provecho al considerar a los pobres como
los desterrados del mundo, sino que son la última frontera de
oportunidad para aquellos capaces de satisfacer sus necesida-
des; la base de la pirámide es un vasto mercado que casi no ha
sido explotado y ofrece enormes oportunidades.

dotación de factores
(ventaja nacional)
posición de un país con
base en sus factores de
producción.
condiciones de la
demanda (ventaja
nacional) naturaleza de
la demanda del mercado
interno para el producto o
servicio de la industria.
diamante de la ventaja nacional; de hecho, estos atributos juntos determinan el campo de juego
que establecerá y operará cada país para sus industrias, y que son:
• Dotación de factores. Posición de un país con base en sus factores de producción, como
mano de obra capacitada o infraestructura, necesarios para competir en una industria dada.
• Condiciones de la demanda. Naturaleza de la demanda del mercado interno para el pro-
ducto o servicio de la industria.
• Industrias relacionadas y de apoyo. Presencia o ausencia, en el país, de industrias provee-
doras, y otras relacionadas, que compiten en el ámbito internacional.
• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Condiciones del país que rigen la
forma de crear, organizar y administrar a las compañías, así como la naturaleza de la rivali-
dad interna.

230 Parte 2: Formulación de estrategias

Dotaciones de factores11, 12 >OA2
La economía clásica sostiene que los factores de producción, como la tierra, el trabajo y el capital, Las fuentes de ventaja
son los cimientos para crear bienes y servicios de consumo utilizables;13 sin embargo, las compa- nacional, es decir, por
ñías de los países avanzados que buscan una ventaja competitiva frente a empresas de otros países qué una industria en
un país dado tiene más
crean muchos de los factores de producción; por ejemplo, un país o una industria que dependen (o menos) éxito que
de la innovación científica deben tener un banco de recursos humanos capacitados que puedan la misma industria en
emplear, éste no es heredado sino que se crea mediante la inversión en el conocimiento y talento otro país.
específicos de las industrias; además, la infraestructura que sostiene a un país, es decir, sus siste-
mas de transporte, comunicación y banca, también son decisivos.
Los factores de producción específicos para la industria y empresa deben desarrollarse;
empero, el banco de recursos es menos importante que la velocidad y eficiencia con la que se uti-
lizan; por tanto, los factores de producción que en última instancia conducirán a la ventaja com-
petitiva de una nación son el conocimiento específico de la empresa y las habilidades creadas
en un país, con la cualidad de ser raros, valiosos, difíciles de imitar y desplegados con rapidez y
eficiencia.
Por ejemplo, Japón, el país isla, tiene una superficie terrestre limitada, por lo que el espacio
de almacenes requerido para guardar inventarios es prohibitivamente caro, así que con la admi-
nistración de inventarios justo a tiempo las compañías japonesas crearon un recurso que les ha
dado una ventaja competitiva frente a compañías de otros países que gastan grandes sumas de
dinero en almacenamiento.

Condiciones de la demanda
Éstas son las demandas que los consumidores hacen a una industria para obtener sus bienes y
servicios, por lo que los consumidores que demandan productos y servicios específicos y muy
sofisticados obligan a las empresas a crear productos y servicios innovadores y avanzados para
satisfacerla, desafían a las industrias de un país; la respuesta a dicho desafío se traduce en la
mejoría de los bienes y servicios existentes, lo que crea las condiciones requeridas para obtener
una ventaja competitiva frente a las empresas de otros países.
Los países con consumidores exigentes conducen a sus empresas a cumplir normas altas,
mejorar sus productos y servicios existentes y crear otros innovadores; las condiciones de la
demanda de los consumidores influyen en la visión del mercado que adoptan las empresas, lo que
a su vez ayuda a las industrias del país a anticipar mejor las condiciones futuras de la demanda
global y a responder de forma activa a los requerimientos de productos y servicios.
Por ejemplo, Dinamarca es conocida por su conciencia ambiental; la demanda de sus consu-
midores, que piden productos seguros para el ambiente, ha llevado a sus fabricantes a ser líderes
en el campo del equipo de control de contaminación del agua y a exportar esos productos con
éxito.

Industrias relacionadas y de apoyo

Las industrias relacionadas y de apoyo permiten que las empresas administren los insumos de industrias relacio-
forma más efectiva; por ejemplo, los países que tienen una base sólida de proveedores se benefi- nadas y de apoyo
cian cuando aumenta la eficiencia de las actividades que se desarrollan más cerca del consumidor; (ventaja nacional)
presencia, ausencia y
una base de proveedores competitivos sirve para que la empresa obtenga insumos con métodos calidad en un país de las
oportunos y costos eficientes, lo que disminuye los costos de producción; también las relaciones industrias proveedoras
laborales estrechas con los proveedores permiten crear ventajas competitivas gracias a la investi- y otras relacionadas que
gación y el desarrollo conjuntos, así como al intercambio permanente de conocimiento. ofrecen servicios, apoyo
o tecnología a todas las
Las industrias relacionadas ofrecen posibilidades similares gracias a los esfuerzos conjun- empresas de la cadena de
tos de las empresas, además, estas industrias generan la probabilidad de que nuevas compañías valor de la industria.
entren al mercado, con lo que elevan la competencia y obligan a las establecidas a ser más
competitivas mediante el control de costos, la innovación de productos y nuevos enfoques de
distribución, factores que en conjunto ofrecen una fuente de ventaja competitiva a las industrias
del país de origen.
En el sector italiano del calzado sus industrias de apoyo refuerzan su ventaja competitiva:
los fabricantes de calzado se ubican geográficamente cerca de sus proveedores, interactúan per-
manentemente con los proveedores de piel y se enteran de las texturas, los colores y las técnicas

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 231
 de producción en la etapa de prototipo de un zapato; los fabricantes pueden proyectar la demanda
futura y preparar sus fábricas para los nuevos productos mucho antes de que las compañías de
otros países conozcan los nuevos modelos.

estrategia, estructura Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

y rivalidad de las La rivalidad es particularmente intensa en los países en que hay condiciones de fuerte demanda
empresas (ventaja de consumo, bases sólidas de proveedores y gran posibilidad de nuevos participantes desde
nacional) condiciones
del país que rigen la
industrias relacionadas; a su vez, esta rivalidad competitiva aumenta la eficiencia de las empresas
forma de crear, organi- para desarrollar, comercializar y distribuir los productos y servicios al interior del país; por lo
zar y administrar a las que la rivalidad interna es un fuerte motor para que las compañías innoven y encuentren nuevas
compañías, así como la fuentes de ventaja competitiva.
naturaleza de la rivalidad
interna.
Esta rivalidad intensa obliga a las empresas a buscar mercados nuevos fuera de sus fronteras
nacionales, lo que establece las condiciones necesarias para la competitividad global. Entre los
puntos del diamante de la ventaja nacional de Porter, la rivalidad interna es seguramente el indi-
cador más fuerte de éxito en la competencia global; las empresas que han experimentado una
competencia interna intensa muy probablemente ya han diseñado estrategias y estructuras que
les permitirán competir con éxito en los mercados mundiales.
Por ejemplo, la rivalidad intensa en Estados Unidos ha llevado a muchas compañías, como
Dell Computer, a encontrar formas innovadoras para fabricar y distribuir sus productos, en gran
medida por su competencia con IBM y Hewlett-Packard.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.2” habla sobre la industria del software en India y
presenta un ejemplo integral sobre cómo el diamante de Porter ayuda a explicar el relativo éxito
de una industria en un país dado, y la figura 7.1 presenta al diamante del software de India.

Conclusiones sobre los factores que afectan

la competitividad de un país
Porter obtuvo sus conclusiones a partir de las historias de casos de empresas de más de 100
industrias, entre las diferencias de las estrategias utilizadas por los competidores globales exi-
tosos surgió un tema común: las empresas que triunfaron en los mercados globales primero lo
hicieron en mercados internos muy competitivos; en el caso de las empresas globales, la ventaja
competitiva suele surgir de una serie interminable de mejoras e innovaciones continuas.14

>OA3 Expansión internacional: motivaciones y riesgos

Las motivaciones (o
beneficios) y riesgos de una compañía
asociados a la expan-
sión internacional, Motivaciones para la expansión internacional
incluida la tendencia
Una compañía puede tener muchas motivaciones para buscar la expansión internacional, la más
emergente de utilizar
el offshoring y outsour- evidente es aumentar el tamaño de los mercados potenciales para sus productos y servicios;15 a
cing. principios de 2009 la población mundial pasaba de los 6 700 millones de habitantes y Estados
Unidos representaba menos de 5% de ella; en el cuadro 7.1 se compara la población estadouni-
dense con otros mercados externos importantes.
Muchas compañías multinacionales están intensificando sus actividades para comercializar
sus productos y servicios en países como India y China porque el número de sus habitantes de
clase media se ha elevado mucho en el anterior decenio; dos ejemplos son Procter & Gamble,
que ahora tiene una participación de 50% del mercado de champú en China, y los impresionantes
avances de PepsiCo en el mercado de las bebidas gaseosas de India.16 A continuación se analiza
brevemente la emergente clase media de China:17
La clase media china finalmente llegó a una masa crítica de entre 35 y 200 millones de habi-
tantes, según la definición que se aplique; Fan Gong, director del Instituto Nacional de Investi-
gaciones Económicas de China, prefiere la cifra menor y establece el límite inferior del ingreso
familiar medio en 10 mil dólares.
El énfasis del gobierno en la ciencia y tecnología ha alimentado el rápido desarrollo de la
educación superior, incubadora de la clase media.

232 Parte 2: Formulación de estrategias

 7.2 estrategia sobresaliente

India y el diamante de la ventaja nacional
Considere los datos siguientes:
• SAP, la compañía alemana de software, ha desarrollado
nuevas aplicaciones para las computadoras notebook
en sus instalaciones de Bangalore, donde trabajan 500
ingenieros.
• General Electric proyecta invertir 100 millones de dólares
y contratar a 2 600 científicos para crear el laboratorio de
Fuentes: Ghemawat, P. y Hout, T., 2008, “Tomorrow’s Global Giants”, Harvard
Business Review, vol. 86, núm. 11, pp. 80-88; Mathur, S.K., 2007, “Indian IT
Industry: A Performance Analysis and a Model for Possible Adoption, ideas.repec.
org, 1 de enero, s. p.; Kripalani, M., 2002, “Calling Bangalore: Multinationals
Are Making It a Hub for High-Tech Research”, BusinessWeek, 25 de noviembre,
pp. 52-54; Kampur, D. y Ramamurti, R., 2001, “India’s Emerging Competitive
Advantage in Services”, Academy of Management Executive, vol. 15, núm. 2,
pp. 20-23; Banco Mundial, World Development Report, 6, Nueva York, Oxford
University Press; Reuters, 2001, “Oracle in India Push, Taps Software Talent”,
Washington Post Online, 3 de Julio.
investigación y desarrollo más grande del mundo en Ban-
galore, India.
• Microsoft piensa invertir 400 millones de dólares en nue-
vas sociedades de investigación en India.
• Más de la quinta parte de las mil compañías de la lista de
la revista Fortune utiliza el outsourcing para contratar sus
requerimientos de software a empresas de India.
• Las exportaciones de software de India se dispararon
desde 5 900 millones de dólares en 2000 hasta 23 600
millones de dólares en 2005, y se proyecta que llegarán a
60 mil millones de dólares en 2010.
• En los pasados diez años la industria del software en India
ha crecido a una tasa anual de 25 por ciento.
• La actividad primaria de más de 800 empresas de India
son los servicios de software.
• Se proyecta que las empresas de software y tecnologías
de la información en India emplearán a 2.3 millones de
personas en 2010.

No existen barreras regulatorias para la entrada

Rivalidad o las nuevas; 800 empresas, en su mayoría pequeñas,
interna luchan con feroz rivalidad; cantidad creciente de centros
de desarrollo de software de empresas multinacionales en India.

Condiciones Condiciones de
Dotaciones
de la demada la demanda en
de factores
interna Estados Unidos

Banco enorme
Gran mercado en
de mano de obra
crecimiento; clientes
capacitada;
sofisticados; aplicaciones
sueldos bajos;
de avanzada.
capacidad para
hablar inglés.
Extensa red de instituciones educativas, públicas
Industrias y privadas; infraestructura de comunicaciones
relacionadas débil pero que mejora con rapidez; acceso, libre
y de apoyo de impuestos, a computadoras y software importados,
gracias a la liberalización de la economía.

Nota: Las líneas punteadas representan interacciones más débiles.

Figura 7.1 Diamante del software en India

Fuente: Tomado de Kampur, D. y Ramamurti, R., “India’s Emerging Competition Advantage in Services”, Academy of Management Executive:
The Thinking Manager’s Source. Derechos © 2001 de Academy of Management. Reproducido con autorización de Academy of Management por
vía del Copyright Clearance Center.

233
 • Se espera que la industria de las tecnologías de la infor- En tercero, India cuenta con una base de proveedores
mación represente 7% del Producto Interno Bruto (PIB) de y con las industrias relacionadas requeridas para impulsar la
India en 2010, en comparación con sólo 4.8% en 2007. rivalidad competitiva y mejorar la competitividad. En particular,
los precios del hardware de las tecnologías de la información
¿Qué está despertando el interés mundial por la industria
disminuyeron velozmente en el decenio de 1990; de hecho, el
de los servicios de software en India? El diamante de la ventaja
rápido cambio tecnológico de este hardware significó que quie-
nacional de Porter sirve para aclarar esta pregunta. Véase la
nes entraron tarde, como India, no estuvieran atrapados en
figura 7.1.
tecnologías de generaciones anteriores, por lo que las indus-
En primer lugar, las dotaciones de factores condujeron al
trias del hardware y software de las tecnologías de la informa-
surgimiento de la industria del software en India; mediante la
ción pudieron pasar por encima de las anteriores; además, las
inversión en el desarrollo de recursos humanos, concentrado
relaciones entre los trabajadores del conocimiento de estas
en el conocimiento específico de la industria, las universidades
dos industrias ofrecen la estructura social necesaria para el
y empresas de software de India han creado, literalmente, este
intercambio constante de conocimiento, lo que propicia incluso
factor esencial de la producción; por ejemplo, la cantidad de
mayores mejoras a los productos existentes, y la consecuente
científicos e ingenieros que India produce al año la colocan en el
mejora de la infraestructura es rápida.
segundo lugar del mundo, sólo detrás de Estados Unidos: en una
En cuarto, dado que India cuenta con más de 800 empresas
industria de conocimiento intensivo, como la del software, el
en la industria de los servicios de software, la intensa rivalidad
desarrollo de los recursos humanos es fundamental para el éxito
las obliga a desarrollar estructuras y estrategias competitivas:
en el país y el exterior.
si bien empresas como TCS, Infosys y Wipro ahora son muy
En segundo, las condiciones de la demanda requieren
grandes, hace sólo cinco años eran muy pequeñas; además,
que las empresas de software sean punteras en el terreno de
decenas de compañías pequeñas y medianas aspiran a alcan-
la innovación tecnológica; India ya ha avanzado hacia la glo-
zarlas; esta intensa rivalidad es uno de los principales factores
balización de su industria de software, y las condiciones de la
que empuja a las empresas indias de software a desarrollar
demanda de consumo en países desarrollados, como Alema-
canales de distribución en el exterior, como predice el diamante
nia, Dinamarca, partes del sudeste asiático y Estados Unidos,
de la ventaja nacional de Porter.
crearon la demanda de los consumidores necesaria para impul-
La ventaja del costo de las empresas indias podría estar
sar a los fabricantes de software de India hacia soluciones
erosionándose, por ejemplo, la remuneración de los ingenieros
sofisticadas.*
de TCS se ha elevado 15% al año entre 2005 y 2008, y otras com-
pañías asiáticas que tratan de robarle clientes se esfuerzan por
comprender mejor a los clientes extranjeros; de hecho, IBM y
* Según el modelo de Porter, el éxito de India no puede explicarse en términos de Accenture están aumentando enérgicamente sus operaciones
la demanda del mercado interno, la naturaleza de la industria permite que el soft-
ware sea transferido entre diferentes ubicaciones de forma simultánea mediante
en India y contratando con mejor paga a cientos de miles de
vínculos de comunicación, por lo que la competitividad de los mercados externos los requeridos indios, con lo que disminuyen sus costos pero
de India mejora sin presencia física en ellos. aumentan los de TCS.

• China se considera un nuevo ejemplo de las economías de escala: hoy muchas compañías
estadounidenses tienen fábricas ahí para exportar sus bienes, y como existe un mercado
interno que va de la mano con el de exportación, estas fábricas pueden aumentar su produc-
ción con poco costo adicional; ésta es una de las explicaciones de por qué recientemente
las utilidades de muchas compañías extranjeras que operan en China han sido tan elevadas.
La expansión de la presencia global de una empresa también aumenta automáticamente la
escala de sus operaciones, lo que le proporciona más ingresos y una base de activos mayor; como

Cuadro 7.1 Compara-

tivo de las poblaciones de Junio 2009
algunos países y el mundo País (millones estimados)

China 1 337
India 1 164
Estados Unidos 306
Japón 127
Alemania 82
Total mundial 6 778
Fuente: www.geohive.com/global/pop_data2.php (consultado el 20 de
octubre de 2010).

234 Parte 2: Formulación de estrategias

 7.3 estrategia sobresaliente

Cómo se beneficia Wal-Mart del arbitraje
Wal-Mart, con ventas cercanas a 400 mil millones e ingresos
netos por 14 mil millones de dólares, se considera una de las
compañías más exitosas del mundo; recientemente ha empren-
dido una ambiciosa agenda de expansión internacional y abierto
tiendas en países como México, China, Japón e Inglaterra; hoy
tiene 3 120 tiendas fuera de Estados Unidos, que en total repre-
sentan ventas por 90 mil millones e ingresos operativos por 4
700 millones de dólares.
La rentabilidad de Wal-Mart, que está por encima de la
media, se ha atribuido a diversos factores, como su logística
superior, su estricto control de los costos fijos y el uso efectivo
Fuentes: Ghemawat, P., 2007, Redefining Global Strategy, Boston, Harvard Busi-
ness School Press; Scott, R. E., 2007, “The Wal-Mart Effect”, epi.org, 26 de junio,
s. p.; y Basker, E. y Pham, V.H., 2008, “Wal-Mart as Catalyst to U.S. China Trade”,
ssrn.com, s. p. (vínculos consultados el 20 de octubre de 2010).
de los sistemas de información; lo que muchas veces se pierde
de vista es que su estrategia de precios bajos todos los días
no puede tener éxito a menos que la empresa pueda adquirir
los miles de artículos que tiene en cada una de sus tiendas a los
precios más bajos posibles; aquí es donde su experiencia en el
arbitraje cumple una función decisiva, en 2004 compró mercan-
cía por valor de 18 mil millones de dólares directo de China, en
2006 la cifra había subido a 26 700 millones de dólares; si también
se consideran las importaciones directas que hacen otros de
sus proveedores, entonces el total de importaciones que Wal-
Mart trae de China podría estar entre los 50 mil millones y los 70
mil millones de dólares al año; con un cálculo conservador esto
representa un ahorro de costos más o menos de entre 16 mil
millones y 23 mil millones de dólares: es evidente que la médula
de la estrategia internacional de Wal-Mart no es la expansión
internacional de sus tiendas, sino la búsqueda de oportunidades
de arbitraje en todo el mundo.

se indicó en el capítulo 5 respecto de las estrategias de liderazgo en costo global, este aumento
de ingresos y la base de activos permite que la empresa pueda realizar economías de escala con
múltiples beneficios, una ventaja es la repartición de los costos fijos (como los de investigación
y desarrollo) entre un volumen mayor de productos, algunos ejemplos son la venta, en muchos
países, de los aviones comerciales de Boeing y los sistemas operativos de Microsoft.
La posibilidad de aprovechar las oportunidades de arbitraje es la segunda ventaja de la arbitraje significa com-
expansión internacional; en su forma más simple, el arbitraje supone comprar algo en un lugar prar y vender simultánea-
mente un mismo producto
donde es barato y venderlo en otro donde tiene un precio mayor; una parte importante del éxito de
(comercial financiero,
Wal-Mart se atribuye a su experiencia en esta práctica (“Estrategia sobresaliente 7.3”). Las posi- etcétera) a dos vendedo-
bilidades de arbitraje no necesariamente se limitan a oportunidades comerciales simples, pueden res distintos o en distintos
aplicarse prácticamente a cualquier factor de producción y a cada etapa de la cadena de valor; por mercados para obtener un
beneficio en la diferencia
ejemplo, quizá una empresa ubique sus call centers en India, sus plantas fabriles en China y su de precio de ambos y
investigación y desarrollo en Europa, donde se dispone de tipos específicos de personal talentoso aprovechar las ineficien-
al menor precio posible; en los mercados financieros globales e integrados de hoy, una empresa cias del mercado.
puede contratar un crédito en cualquier lugar del mundo donde el capital sea barato y emplearlo
para financiar un proyecto en un país donde éste es caro; dichas oportunidades de arbitraje le
resultan incluso más atractivas a las compañías globales, porque su tamaño les permite comprar
grandes volúmenes y aumentar con ello su poder de negociación con los proveedores.
Extender el ciclo de vida de un producto que está en su etapa de madurez en el país de
origen de la empresa, pero que tiene más demanda potencial en otros lugares, es otro beneficio
de la expansión internacional. Como se indicó en el capítulo 5, los productos (y las industrias)
casi siempre pasan por un ciclo de vida de cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y
declinación. En decenios recientes los productores estadounidenses de bebidas gaseosas, como
Coca-Cola y PepsiCo, han buscado de forma enérgica los mercados internacionales para lograr
un nivel de crecimiento que en Estados Unidos no podrían tener; también los fabricantes de
computadoras personales, como Dell y Hewlett-Packard, han buscado mercados externos para
compensar la creciente saturación del mercado estadounidense.
Por último, optimizar la ubicación física de cada actividad dentro de su cadena de valor
es otro beneficio. En los capítulos 3 y 5 se vio que la cadena de valor representa las distintas
actividades que deben desempeñar todas las empresas para generar sus productos y servicios,
y que incluyen actividades primarias (logística interna, operaciones y marketing) y de apoyo

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 235
 estrategia sobresaliente 7.4

Lo que Deere & Co. aprendió de sus
operaciones en India
Cada vez es más frecuente que las compañías descubran que
sus operaciones internacionales les ofrecen ideas que son fun-
cionales mucho más allá de los mercados locales; un ejemplo
idóneo es el de Deere & Co., que busca un nuevo mercado en
Estados Unidos: los granjeros recreativos, una idea que debe
agradecer a las innovaciones desarrolladas en sus instalacio-
nes de investigación en Pune, India.
Deere, con sede en Moline, Illinois, Estados Unidos, abrió
su centro en Pune en 2001, como una ruta de acceso al mer-
cado indio, pero obtuvo resultados inesperados; Deere es
principalmente famosa por su maquinaria agrícola pesada y
sus grandes máquinas para la construcción, pero muchos de
los campesinos en India siguen usando arados con yuntas de
bueyes; sin embargo, Deere vio que había potencial y sus inge-
nieros de Pune respondieron con cuatro modelos austeros; sin
GPS ni aire acondicionado, pero lo bastante resistentes para
lidiar con las exigencias de la agricultura comercial.
Fuentes: Mero, J., 2008, “John Deere’s Farm Team”, Fortune, 14 de abril, pp.
119-124; y “No-Frills Indian Tractors Find Favor with US Farmers”, 2008, www.
thaindian.com, 29 de abril, s. p. (consultado el 20 de octubre de 2010).
Los tractores costaban entre 8 400 y 11 600 dólares en
India y eran tan básicos que Deere nunca consideró la posi-
bilidad de venderlos en Estados Unidos; no obstante, Mahindra
& Mahindra, el fabricante indio de tractores, empezó a vender
sus austeros en Estados Unidos, enfocándose a un mercado
que Deere había ignorado en gran medida: los aficionados y los
cazadores de ofertas, estos compradores no requerían muchas
características avanzadas, justo lo que los agricultores indios:
precio asequible y facilidad de maniobra.
Deere, que captó la señal de su rival, trasplantó una ver-
sión ligeramente modificada (con asientos más cómodos y más
caballos de potencia) de la línea india de tractores, el llamado
modelo 5003, con un precio de venta de 14 400 dólares en Esta-
dos Unidos; en 2008 la mitad de los tractores que Deere produjo
en India salieron al mercado exterior, y Mike Alvin, gerente de
producto de Deere, comenta: “estos tractores son como las
navajas suizas, se usan para todo: podar, transportar pacas de
paja, hacer surcos y retirar estiércol”.
Deere no revela sus márgenes de productos específicos;
sin embargo, es evidente que tiene beneficios financieros al
trasplantar las innovaciones indias a Estados Unidos; Raj Kala-
thus, director administrativo de la división de Deere en India,
dice que los tractores 5003 nacieron de una ingeniería frugal:
como muchos de los empleados indios de Deere observan a
diario la pobreza, están muy atentos a reducir los costos al mín-
imo, innovación que no sólo es global sino un buen negocio.

(adquisiciones, investigación y desarrollo, y administración de los recursos humanos); para todas

las empresas es de suma importancia decidir el lugar donde se desarrollará cada actividad,18 la
optimización de su ubicación en la cadena de valor generará una o varias de las tres ventajas
estratégicas: mejora del desempeño, reducción de costos y reducción de riesgos; a continuación
se explica cada una de ellas.
Mejora del desempeño La decisión de Microsoft de establecer un laboratorio corporativo de
investigación en Cambridge, Inglaterra, es un ejemplo de una decisión de ubicación enfocada
principalmente a crear y sostener la excelencia de clase mundial en actividades selectas para
crear valor;19 esta decisión estratégica proporcionó a Microsoft acceso a un talento técnico y
profesional sobresaliente. Las decisiones de ubicación pueden afectar la calidad con la que se
desempeña una actividad en términos de la disponibilidad del talento necesario, velocidad de
aprendizaje y calidad en la coordinación interna y externa.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.4” explica cómo Deere & Co., el fabricante de
maquinaria agrícola y para la construcción con valor de 28 mil millones de dólares, desarrolló un
nuevo tractor para el mercado local en sus nuevas instalaciones de investigación en Pune, India;
tractor que de inmediato fue modificado para crear una alternativa viable frente a otro que ofrecía
un competidor en Estados Unidos.
Reducción de costos Dos decisiones respecto de la ubicación, fundadas sobre todo en la reduc-
ción de costos, son: 1) Nike subcontrata en outsourcing la fabricación de su calzado deportivo
a países asiáticos como China, Vietnam e Indonesia, y 2) muchas compañías multinacionales
establecieron operaciones de producción al sur de Estados Unidos, en las llamadas maquilado-
ras de la franja fronteriza con México, para tener acceso a mano de obra barata; estas decisio-

236 Parte 2: Formulación de estrategias

nes respecto de la ubicación afectan la estructura de los costos en términos de mano de obra y
otros recursos locales, transporte y logística, e incentivos gubernamentales y estructura tributaria
local.
Los beneficios de mejora del desempeño y reducción de costos son paralelos a las estrate-
gias al nivel de negocio (explicadas en el capítulo 5) de diferenciación y liderazgo en costo
global, que en ocasiones pueden alcanzarse simultáneamente; respecto del ejemplo de la sección
anterior sobre la industria del software en India, cuando Oracle estableció una operación de
desarrollo en ese país, se benefició del bajo costo de la mano de obra y los gastos operativos, así
como de las mejoras en el desempeño logradas gracias a la contratación de profesionales muy
talentosos.
Reducción del riesgo Dadas las oscilaciones erráticas del tipo de cambio del dólar estadouni-
dense frente al yen japonés (entre sí y con otras divisas importantes), una base fundamental para la
competencia de costos entre Ford y Toyota ha sido su relativo ingenio para administrar los riesgos
cambiarios, una vía utilizada por estas rivales ha sido repartir los elementos de sus elevados costos
de operaciones fabriles entre unas cuantas ubicaciones en todo el mundo, seleccionadas con sumo
cuidado; las decisiones respecto de la ubicación, como las mencionadas, afectan el perfil general
de riesgo de la empresa frente a los riesgos cambiarios, económicos y políticos.20

Riesgos potenciales de la expansión internacional

Una compañía expande sus operaciones internacionales para aumentar sus utilidades o ganan-
cias; sin embargo, como con cualquier otra inversión, también existen riesgos potenciales,21 y
para ayudar a las empresas a evaluar los de entrar en mercados externos, se han creado sistemas
de calificación respecto de riesgos políticos, económicos, financieros y crediticios.22 La revista
Euromoney publica semestralmente una calificación del riesgo-país que evalúa los políticos,
económicos y de otra índole que podrían enfrentar las compañías nuevas;23 el cuadro 7.2 tiene
una muestra de calificaciones riesgo-país, publicada por el Banco Mundial, correspondientes a
los 178 países que evalúa Euromoney, en la que es evidente que conforme la calificación de un
país es menor, mayor será su riesgo.24
A continuación se explican las cuatro clases básicas de riesgo: político, económico, cambia-
rio y administrativo.
Riesgo político y económico En términos generales, el clima de los negocios en Estados Uni- riesgo político ame-
dos es muy favorable; sin embargo, algunos países del mundo podrían ser peligrosos para la salud naza potencial del sistema
político no efectivo de un
de las iniciativas de las compañías por su riesgo político.25 Fuerzas como la inestabilidad social, país a las operaciones de
una empresa.

Cuadro 7.2 Muestra de las calificaciones de riesgo en distintos países

Calificación Indicadores de Total de crédito y

del riesgo Desempeño Riesgo endeudamiento acceso a indicadores
Lugar País total económico político total financieros

1 Luxemburgo 99.51 25.00 24.51 20.00 30.00

2 Suiza 98.84 23.84 25.00 20.00 30.00
3 Estados Unidos 98.37 23.96 24.41 20.00 30.00
40 China 71.27 18.93 16.87 19.73 15.74
55 Polonia 57.12 18.56 13.97 9.36 15.23
63 Vietnam 52.04 14.80 11.91 18.51 6.82
86 Rusia 42.62 11.47 8.33 17.99 4.83
114 Albania 34.23 8.48 5.04 19.62 1.09
161 Mozambique 21.71 3.28 2.75 13.85 1.83
178 Afganistán 3.92 0.00 3.04 0.00 0.88
Fuente: Adaptado de worldbank.org/html/prddr/trans/so96/art7.htm (consultado el 20 de octubre de 2010).

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 237
 estrategia sobresaliente 7.5

Piratería: amenaza clave Pfizer, la enorme compañía farmacéutica estadounidense, dice:

para el comercio mundial
El contrabando ha aumentado y hoy es una importante amenaza
para las compañías multinacionales: “en los pasados cinco
años se ha registrado un enorme aumento y existe el riesgo de
que la espiral suba sin control sostiene Anthony Simon, direc-
tor de marketing de Unilever Bestfoods, ha dejado de ser una
industria incipiente”.
Las cifras son asombrosas, la World Customs Organization
estima que el contrabando representa entre 5 y 7% del comer-
cio mundial de mercancías, o 512 mil millones de dólares; los
decomisos de imitaciones efectuados en las aduanas de Esta-
dos Unidos subieron 46% en 2009, cuando los contrabandistas
aumentaron sus exportaciones a los mercados de Occidente.
Unilever Groups sostiene que las imitaciones de sus champús,
jabones y tés están creciendo a un ritmo de 30% al año.
Esta piratería también puede afectar la salud y seguridad; la
Organización Mundial de la Salud sostiene que hasta 10% de los
medicamentos del mundo son imitación; un peligro mortal que
podría estar costando a la industria farmacéutica 46 mil millones
de dólares al año; John Theirault, director de seguridad global de
Fuentes: Engardio, P. y Yang C., 2006, “The Runaway Trade Giant”, Business-
Week, 24 de abril, pp. 30-32; Letzing, J., 2007, “Antipiracy Group Make’s List of
Worst-Offender Nations”, www.marketwatch.com, 12 de febrero, s. p.; Balfour,
F., 2005, “Fake!”, BusinessWeek, 7 de febrero, pp. 54-64; Editorial, 2005, Busi-
nessWeek, 7 de febrero, p. 96; y Simon, B., 2004, “The World’s Greatest Fakes”,
www.cbsnews.com, 8 de agosto (vínculos consultados el 20 de octubre de 2010).
“uno no se muere si compra unos blue jeans o un palo de golf
de imitación, pero sí puede morirse por ingerir productos farma-
céuticos pirata”, y no cabe duda de que en China han muerto
muchas personas por tomar estos medicamentos, además de los
casos muy tristes como el ocurrido recientemente, en el que una
fórmula de leche infantil pirata ocasionó la muerte de 60 bebés
chinos, por lo que los investigadores elevan la vigilancia en los
puertos estadounidenses. Las lesiones por pilas pirata de teléfo-
nos celulares, compradas en los anaqueles de las tiendas Veri-
zon, ocasionaron que se retirara la mercancía, y Hal Stratton, de
la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo en Estados
Unidos dice: “sabemos que al menos se ha registrado un incen-
dio en un departamento y que cuando menos una persona se
ha quemado la cara”; además, las partes pirata de automóviles
representan un mercado mundial con valor de 12 mil millones
de dólares, Hanns Glatz, el hombre fuerte de DaimlerChrysler en
propiedad intelectual, dice: “la piratería ha pasado de una moles-
tia local a una amenaza global”.
China es la clave de cualquier solución, dado su poder eco-
nómico, su piratería se está convirtiendo en el problema mismo,
pues representa casi dos terceras partes del total de bienes
pirata e imitaciones del mundo; Dan Chow, profesor de derecho
en la Universidad Estatal de Ohio, especializado en piratería
china, nos ofrece esta perspectiva: “el mundo, en toda su histo-
ria, jamás ha afrontado un problema de este tamaño y magnitud;
en la actualidad hay más piratería en China que la que hayamos
visto antes en cualquier lugar, sabemos que entre 15 y 20% de
todos los bienes chinos son imitaciones”.

riesgo económico
amenaza potencial que
las operaciones de una
empresa enfrentan en un
país debido a sus políticas
y condiciones económi-
cas, entre otras, las leyes
que rigen los derechos de
propiedad y la aplicación
de las mismas.
los golpes militares, las marchas y hasta los conflictos violentos y el terrorismo pueden plantear
amenazas importantes;26 por ejemplo, la constante tensión y violencia entre israelitas y palestinos,
en el Oriente Medio, y las revueltas sociales y políticas de Indonesia27 aumentan la probabilidad
de que el patrimonio de una empresa sea destruido, que sus operaciones sean suspendidas o no se
cumpla con el pago de los bienes y servicios; por tanto, cuando se estima que un país es de alto
riesgo, la mayoría de los negocios piensa que es menos atractivo.28
Las leyes asociadas a la protección de los derechos de propiedad intelectual, y su aplicación,
pueden ser un importante riesgo económico cuando se entra en nuevos países;29 por ejemplo,
Microsoft ha perdido miles de millones de dólares de ingresos potenciales por la piratería de sus
productos de software en muchos países, incluido China, y otras zonas del mundo, como la ex
Unión Soviética y algunos países de Europa Oriental, también tienen problemas de piratería.30
Las empresas que poseen un importante patrimonio intelectual han registrado pérdidas finan-
cieras cuando las imitaciones de sus productos han aumentado porque no se aplican las leyes que
rigen la propiedad intelectual.31
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.5” habla de un problema que amenaza gravemente
al comercio mundial: la piratería; se ha estimado que el contrabando representa entre 5 y 7% del
comercio mundial de mercancías, o un monto equivalente a 512 mil millones de dólares al año;
además, sus efectos corrosivos incluyen daños a la salud y seguridad, y no sólo económicos.32

238 Parte 2: Formulación de estrategias

 7.6 estrategia sobresaliente

El shekel fuerte de Israel obliga a las
compañías a reevaluar sus estrategias
Durante años O.R.T. Technologies se resistió a llevar sus opera-
ciones fuera de Israel; sin embargo, cuando el shekel registró
un notable aumento, el fabricante de software especializado
en la administración de gasolineras congeló las contrataciones
locales y decidió transferir parte de su trabajo de desarrollo a
Europa Oriental; su CEO, Alex Milner, se lamenta: “jamás supuse
que vería el día en que tuviéramos que llevar la investigación y
Fuente: Sandler, N., 2008, “Israel: Attack of the Super-Shekel”, BusinessWeek, 23
de febrero, p. 38.
desarrollo fuera de Israel, pero la fortaleza del shekel nos ha
obligado a hacerlo”.
Durante decenios los israelíes consideraron al dólar esta-
dounidense como símbolo de estabilidad financiera, los precios
y salarios departamentales a menudo están indexados al dólar
como protección contra la inflación; aunque en el periodo 2006-
2007, el shekel subió 31% frente al dólar, lo que también afectó a
empresas como el taller de software Flash Networks, donde el
grueso de los egresos se pagan en shekels mientras la mayo-
ría de las ventas son en dólares estadounidenses, su CEO, Liam
Galin, dice: “sólo ha transcurrido un mes del nuevo ejercicio y
ya hemos registrado un déficit del orden de un millón de dólares
en nuestro presupuesto”.

Riesgos cambiarios Las fluctuaciones monetarias pueden ser un riesgo sustancial, una com- riesgo cambiario
pañía con operaciones en varios países debe vigilar constantemente los tipos de cambio de su amenaza potencial
que enfrentan las
moneda frente a la del país anfitrión para minimizar los riesgos cambiarios; hasta una modifi-
operaciones de una
cación mínima en el tipo de cambio llega a ocasionar una diferencia significativa en el costo de empresa en otro país
producción o la utilidad neta cuando se hacen negocios en el exterior; por ejemplo, cuando el por las fluctuaciones
dólar estadounidense se aprecia frente a otras monedas, los bienes de Estados Unidos se enca- en el tipo de cambio
de la moneda local.
recen para los consumidores en otros países, sin embargo, y al mismo tiempo, esta apreciación
puede afectar negativamente a las compañías estadounidenses con sucursales que operan en otros
países, lo que se explica porque las utilidades obtenidas en el exterior deben cambiarse a dólares
con un tipo más caro, lo que disminuye el monto de la utilidad cuando se mide en esta divisa; un
ejemplo es el caso de una empresa estadounidense con negocios en Italia, si ésta registrara una
utilidad de 20% en euros en su centro italiano de operaciones, su utilidad desaparecería del todo
al convertirla a dólares estadounidenses si el euro se hubiese depreciado 20% frente al dólar (las
multinacionales estadounidenses casi siempre aplican sofisticadas estrategias de cobertura para
minimizar el riesgo cambiario, cuya explicación está más allá de los alcances de esta sección).
Incluso cuando la intervención del gobierno es bien intencionada, sus efectos macroeconó-
micos pueden ser sumamente negativos para las compañías multinacionales; lo que ocurrió en
1997, cuando repentinamente Tailandia optó por devaluar su moneda, el baht, después de meses
de tratar de mantenerla en un nivel artificialmente elevado, lo que de hecho ocasionó que la
divisa valiera muy poco frente a otras monedas; además, en 1998, Rusia no sólo devaluó el rublo,
sino que también optó por la moratoria en el pago de su deuda externa. El recuadro “Estrategia
sobresaliente 7.6” explica por qué un shekel fuerte (la moneda de Israel), obligó a dos empresas
a reevaluar sus estrategias.
Riesgos administrativos Los riesgos administrativos son los retos y riesgos que enfrentan riesgo administrativo
amenaza potencial que
los administradores cuando deben responder a las diferencias inevitables que encuentran en los
enfrentan las operaciones
mercados externos, que adoptan distintas formas: cultura, costumbres, idioma, niveles de ingre- de una empresa en otro
sos, preferencias de los clientes, sistemas de distribución, etcétera;33 como se observará más país debido a los proble-
adelante en este capítulo, hasta en el caso de productos evidentemente estándar se requiere de mas de los administra-
dores para decidir en el
cierta adaptación a lo local.34
contexto de los mercados
Las diferencias culturales de distintos países también plantean desafíos únicos a los admi- externos.
nistradores.35 Los símbolos culturales pueden despertar sentimientos muy profundos,36 por
ejemplo, los ejecutivos de Coca-Cola convirtieron a la Torre Eiffel, el edificio del Empire State y
la Torre de Pisa en una conocida botella de Coca durante una serie de anuncios dirigidos a vaca-
cionistas italianos, lo que no generó problemas; sin embargo, cuando las columnas de mármol

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 239
 estrategia sobresaliente 7.7

De qué manera una costumbre
local puede afectar las operaciones
de una fábrica
En ocasiones, la falta de comprensión y conocimiento de las
costumbres locales conduce a situaciones incómodas y emba-
razosas; estas costumbres plantean cuestiones que deben con-
siderarse para tomar buenas decisiones.
Fuente: Harvey, M. y Buckley, M.R., 2002, “Assessing the ‘Conventional Wisdom’s
of Management for the 21st Century Organization”, Organizational Dynamics, vol.
30, núm. 4, pp. 368-378.
Un ejemplo es el problema único que Larry Henderson, ge-
rente de planta, y John Lichthental, gerente de recursos humanos,
enfrentaron cuando Celanese Chemical Corp. les encomendó
que construyeran una planta nueva en Singapur; la planta de 125
millones de dólares se terminó en julio, pero según una costum-
bre local sólo podía ser bendecida en días de suerte, por des-
gracia, el siguiente día de suerte era hasta el 3 de septiembre.
Henderson y Lichthental tuvieron que convencer a los
ejecutivos de la oficina matriz de Celanese en Dallas, Estados
Unidos, de que postergaran la inauguración de la planta, no fue
fácil pero después de muchas conversaciones telefónicas aca-
loradas y flamígeros correos electrónicos, el presidente aceptó
inaugurar la nueva planta el día de suerte: 3 de septiembre.

blanco del Partenón, que corona la Acrópolis en Atenas, se convirtieron en botellas de Coca, los
griegos explotaron, ¿por qué?: los griegos llaman a la Acrópolis la roca sagrada y un funcionario
público expresó que el Partenón es un “símbolo internacional de la excelencia” y que “quien-
quiera que lo insulte, insulta la cultura internacional”, por lo que Coca-Cola ofreció una disculpa.
A continuación se presentan algunos ejemplos de diferencias culturales en algunos países.37
• Ecuador. Las cenas en los hogares ecuatorianos duran muchas horas: las bebidas y aperi-
tivos se sirven cerca de las 8:00 p.m. y la cena a las 11:00 p.m. o la media noche, es decir
que desconcertará a sus anfitriones si se retira pronto, a la 1:00 a.m. En un hogar ecuato-
riano una fiesta empieza tarde y termina alrededor de las 4:00 o 5:00 a.m., ¡a veces se sirve
un desayuno antes de que los últimos invitados se vayan!
• Francia. Algunas palabras tienen la misma raíz en francés que en inglés, pero diferente
significado o connotación, por ejemplo, un francés podría demandar algo, porque deman-
der en francés significa solicitar.
• Hong Kong. Las negociaciones tienen lugar mientras se bebe té: siempre que le ofrezcan
una taza de té acéptela, la apetezca o no, y cuando se la hayan servido, espere a que su
anfitrión beba primero.
• Singapur. La gente de Singapur asocia lo siguiente con funerales: sandalias de paja, relo-
jes, cigüeñas o grullas, pañuelos o regalos o envoltorios en los que el color predominante es
blanco, negro o azul, por lo que nunca los regale.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.7” presenta un ejemplo cómico de cómo una cos-
tumbre local puede afectar las operaciones de una fábrica.

Dispersión global de las cadenas de valor:

outsourcing y offshoring
Una clara y reciente tendencia ha sido la dispersión de las cadenas de valor de las compañías
multinacionales entre varios países, es decir, las distintas actividades que constituyen la cadena
de valor de una empresa ahora están repartidas entre varios países y continentes; esta disper-
sión del valor apareció sobre todo porque lo que se conoce como offshoring y outsourcing han
aumentado.
Un informe de la Organización Mundial de Comercio describe la producción de un automóvil
estadounidense particular de la manera siguiente: “30% del valor del automóvil corresponde a
Corea, por su ensamblaje; 17.5% a Japón, por sus componentes y alta tecnología; 7.5% a Ale-

240 Parte 2: Formulación de estrategias

mania, por el diseño; 4% a Taiwán y Singapur, por las partes menores; 2.5% al Reino Unido,
por servicios de publicidad y marketing, y 1.5% a Irlanda y Barbados, por el procesamiento de
datos; lo que significa que sólo 37% del valor de producción se genera en Estados Unidos”.38 En
la economía de hoy cada vez son más frecuentes dos tendencias interrelacionadas: outsourcing
y offshoring.
El outsourcing aparece cuando una empresa decide emplear a otras para que desempeñen las outsourcing emplear a
actividades que crean valor y que antes se hacían en la propia compañía;39 quizá sea una nueva otras empresas para que
desempeñen actividades
actividad que la organización puede desempeñar, pero decide que otra la haga por cuestiones de que crean valor y que
costo o calidad; puede encomendarse a una empresa del propio país o a una extranjera. antes se desempeñaban
El offshoring aparece cuando una empresa decide trasladar una actividad que desarrollaba en la propia compañía.
en un lugar de su propio país a otro en el extranjero;40 por ejemplo, Microsoft e Intel ahora tienen
instalaciones de investigación y desarrollo en India, donde emplean a un número considerable
de científicos e ingenieros indios. A menudo offshoring y outsourcing van de la mano, es decir, offshoring trasladar las
la empresa utiliza al primero para encomendar una actividad a un proveedor extranjero y así actividades que crean
valor de una ubicación en
de lugar al segundo.41 Según la empresa investigadora Gartner,42 el gasto en tecnologías de la el propio país a una en
información trasladado mediante offshoring prácticamente se triplicará en el periodo 2004-2010, otro país.
hasta 60 mil millones de dólares.
El reciente crecimiento exponencial del volumen de outsourcing y offshoring se debe a
varios factores: hasta el decenio de 1960, para la mayoría de las compañías toda la cadena de
valor estaba en un solo lugar, es más, la producción ocurría cerca del lugar donde estaban los
clientes para controlar los costos de transporte; en el caso de las industrias de servicios, en gene-
ral se pensaba que el offshoring no era posible, porque productor y consumidor debían estar
presentes en el mismo lugar, al mismo tiempo: ¡después de todo un peluquero no podía cortar el
pelo a su cliente si no estaban juntos!
En el caso de las industrias manufactureras, el veloz descenso de los costos de transporte
y coordinación ha permitido que las empresas dispersen sus cadenas de valor a diferentes ubi-
caciones; por ejemplo, la investigación y el desarrollo de Nike se hace en Estados Unidos, sus
materias primas se adquieren en infinidad de países, la manufactura se hace en China o Indonesia,
la publicidad se produce en Estados Unidos, y las ventas y el servicio tienen lugar en casi todos
los países; cada una de las actividades que crean valor se desempeña en el lugar donde el costo
es menor o la calidad mejor, si no hubiese encontrado ubicaciones óptimas para cada actividad,
Nike no habría llegado a su posición como la compañía de calzado más grande del mundo.
La experiencia del sector manufacturero se repitió también en el de los servicios hacia media-
dos del decenio de 1990, cuando una tendencia inició el outsourcing del trabajo de programación
de nivel bajo y la captura de datos en países como India e Irlanda, que de repente se multiplicó
enormemente y abarcó una serie de actividades de oficinistas y profesionales, desde call centers
hasta la investigación y desarrollo; el costo de una llamada de larga distancia desde Estados Uni-
dos hasta India ha bajado desde tres dólares hasta tres centavos en los pasados 20 años, lo que
permite a los call centers ubicarse en países como India, donde la combinación de mano de obra
barata y empleados que hablan inglés muy bien ofrece una mezcla ideal de condiciones de los
factores.
Recientemente Bangalore, India, ha surgido como el lugar donde se preparan más declara-
ciones estadounidenses de impuestos; en India, radiólogos capacitados en Estados Unidos y que
cuentan con la licencia correspondiente, interpretan los rayos X y las tomografías de hospitales
estadounidenses a la mitad del costo. Hoy las ventajas del offshoring van más allá del simple
ahorro de costos, en muchas ocupaciones especializadas de la ciencia e ingeniería hay una esca-
sez de profesionales en los países desarrollados, mientras que países como India, China y Singa-
pur cuentan con un abasto que parece inagotable.43
Durante la mayor parte del siglo xx las compañías nacionales satisfacían las necesidades de
las poblaciones locales; sin embargo, con la creciente homogeneización de las necesidades de los
clientes de todo el mundo y la institucionalización del libre comercio y las inversiones como
ideología global (en especial después de la creación de la OMC), hoy la competencia es verda-
deramente global; cada compañía debe mantener costos bajos para poder sobrevivir,44 y también
encontrar los mejores proveedores y trabajadores más capacitados, así como ubicar cada etapa de
la cadena de valor en lugares donde las condiciones de los factores sean más propicias; por tanto,

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 241
 estrategia sobresaliente 7.8

Misiu Systems: el outsourcing no es para
todos
Cuando Todd Hodgen, CEO de Misiu Systems, un fabricante de
sistemas de alarma con domicilio en Bothell, Washington, Esta-
dos Unidos, supo que podía ahorrar 65% de sus costos de diseño
si se lo subcontrataba por outsourcing a una empresa de Taiwán,
se sintió muy contento: además del ahorro de costos, por la dife-
rencia de horarios había un extra adicional porque los ingenieros
taiwaneses seguirían laborando cuando los de Misiu hubiesen
salido del trabajo, esto significaba que el ciclo de desarrollo del
producto se podría acelerar mucho. Para una empresa nueva,
financiada sobre todo con préstamos de amigos y familiares, las
Fuente: Wahlgren, E., 2004, “The Outsourcing Dilemma”, Inc., abril, pp. 41-43
dos ventajas de ahorro en costos y reducción del tiempo del ciclo
eran algo demasiado grande para resistirse.
Tras varios meses de charlas con el contratista y una visita
a Taiwán, Hodgen firmó un contrato de outsourcing; sin embargo,
las cosas no funcionaron como había esperado, el equipo de
diseño de Taiwán casi nunca hacia caso de la retroalimentación
que les proporcionaba, por lo que el diseño se entregaba con
ocho meses de retraso y la calidad distaba mucho de lo espe-
rado, ¿por qué?: los ingenieros taiwaneses que supuestamente
trabajarían sólo para él, habían firmado contrato con otros
clientes y no daban la misma prioridad a los negocios de una
empresa pequeña como Misiu que a los de clientes más gran-
des; con el tiempo Hodgen dio por terminado su contrato con la
empresa de Taiwán y contrató a una estadounidense para que
terminara el proyecto.

outsourcing y offshoring han dejado de ser simples opciones que deben considerarse y hoy son
un imperativo para la supervivencia competitiva.
Aunque existe una lógica muy atractiva para que las compañías trabajen mediante offshor-
ing, éste puede tener muchos inconvenientes; el recuadro “Estrategia sobresaliente 7.8” relata la
experiencia de Misiu Systems, un fabricante estadounidense de sistemas de alarma que descu-
brió, por la mala, que el offshoring no es para todos.

Cómo obtener una ventaja competitiva

en los mercados globales
A continuación se explicarán las dos fuerzas opuestas que las empresas enfrentan cuando se
expanden a los mercados globales: reducción de costos y adaptación a los mercados locales;
después se hablará de las cuatro clases básicas de estrategias internacionales que pueden apli-
carse: internacional, global, multinacional y transnacional; la elección de una de estas cuatro
dependerá, en gran medida, de la presión relativa que tenga la empresa para combatir alguna de
las dos fuerzas.

>OA4
Las dos fuerzas opues-
tas: reducción de cos-
tos y adaptación a los
mercados locales, que
enfrentan las empresas
cuando entran en los
mercados internacio-
nales.
Dos presiones opuestas: reducción de costos
y adaptación a los mercados locales
Hace muchos años Theodore Levitt, el famoso estratega del marketing, recomendaba estrategias
que favorecían a los productos y las marcas globales; sugería que las empresas debían estandari-
zar todos sus productos y servicios en todos sus mercados globales, este planteamiento ayudaría
a la empresa a reducir sus costos generales porque repartiría sus inversiones en un mercado lo
más grande posible, este planteamiento se fundaba en tres supuestos centrales:
1. Las necesidades e intereses de los clientes cada vez son más homogéneos en todo el
mundo.
2. Las personas de todo el mundo están dispuestas a sacrificar sus preferencias respecto de las
características, funciones, diseño y demás de los productos a cambio de precios menores y
buena calidad.
3. El suministro destinado a los mercados globales permite obtener importantes economías de
escala en la producción y el marketing.45

242 Parte 2: Formulación de estrategias

 Sin embargo, hoy hay mucha evidencia que refuta estos supuestos.46 En cuanto al primero,
considérese la cantidad de mercados de productos, desde relojes y bolsas de mano hasta bebi-
das gaseosas y comida rápida; las compañías han identificado segmentos globales de clientes y
desarrollado productos y marcas globales dirigidas a ellos, y muchas otras compañías adaptan
sus líneas a las preferencias idiosincráticas de los países y desarrollan marcas locales enfocadas
a ciertos segmentos de los mercados locales; por ejemplo, la línea de pizzas de Nestlé que se
comercializa en el Reino Unido incluye una de queso y jamón, con cubierta de piña, sobre una
base de pan francés, y Coca-Cola comercializa Georgia (agua tónica) en los mercados de Japón,
así como la Coca Clásica y la Hi-C.
Respecto del segundo supuesto, si bien siempre existe un segmento sensible al precio en
muchos mercados de productos, no hay señal alguna de que esté creciendo; en cambio, en muchos
mercados de productos y servicios, desde relojes, computadoras personales y aparatos electrodo-
mésticos hasta servicios de banca y seguros, existe un creciente interés por productos con múl-
tiples características, calidades y servicios.
Por último, respecto del tercer supuesto, la estandarización quizá disminuya los costos de
producción pero esta perspectiva no considera tres puntos fundamentales interrelacionados:
1) como se explicó en el capítulo 5, los desarrollos tecnológicos en el área de la automatización
de las fábricas flexibles permiten alcanzar las economías de escala con niveles menores de pro-
ducción y no requieren que se fabrique un solo producto estandarizado; 2) el costo de producción
es sólo un elemento y muchas veces ni siquiera el decisivo para determinar el costo total de un
producto y 3) la estrategia de una empresa no debe concentrarse en un producto, sino considerar
otras actividades de su cadena de valor, como el marketing, las ventas y la distribución.
Por todo lo anterior, sería muy difícil argumentar que es conveniente desarrollar el mismo
producto o servicio para los mercados de todo el mundo. Si bien hay algunas excepciones, como
las motocicletas Harley-Davidson y algunas bebidas de Coca-Cola, los administradores también
requieren esforzarse por adaptar sus productos a la cultura del país donde pretenden hacer nego-
cios, pocos sostendrían que el concepto unitalla es aplicable en general.
Las presiones opuestas que enfrentan los administradores imponen demandas encontradas
a las empresas que luchan por ser competitivas;47 también, las presiones competitivas requieren
que las empresas hagan todo lo posible por reducir los costos por unidad, de manera que los
consumidores no perciban que los productos y servicios que ofrecen son demasiado caros; esto
quizá les lleve a considerar la posibilidad de tener instalaciones fabriles en lugares donde haya
mano de obra barata y a desarrollar productos muy estandarizados para muchos países.
Además de responder a las presiones para reducir los costos, los administradores también
deben tratar de responder a las presiones locales para adaptar sus productos a la demanda del
mercado local donde hacen negocios; lo que requiere que diferencien sus ofertas y estrategias de
un país a otro, de modo que reflejen los gustos y las preferencias de los consumidores, y apliquen
cambios que muestran las diferencias en los canales de distribución, las prácticas de recursos
humanos y la regulación gubernamental; sin embargo, como las estrategias y tácticas para dife-
renciar los productos y servicios destinados a mercados locales suponen gastos adicionales, los
costos de la empresa suelen aumentar.
Las dos presiones opuestas conducen a cuatro estrategias básicas que las compañías pueden
aplicar para competir en los mercados globales: internacional, global, multinacional y transna-
cional; la estrategia elegida dependerá del grado de presión que se afronte respecto de las reduc-
ciones de costos y la importancia de la adaptación a los mercados locales; la figura 7.2 muestra
las condiciones en las que sería adecuada cada estrategia.
Estas cuatro estrategias son las básicas o puras, es decir, en la práctica todas las empresas
suelen tener algunos elementos de cada una de ellas.
>OA5
Estrategia internacional Las ventajas y des-
ventajas asociadas a
Hay unas cuantas industrias en las que las presiones para la adaptación local y reducción de cos- cada una de las cuatro
tos son pocas; un ejemplo extremo de ellas es la farmacéutica huérfana, que se ocupa de medi- estrategias básicas:
camentos para enfermedades que son muy graves pero afectan a un número muy pequeño de internacional, global,
personas, como el mal de Gaucher o el de Fabry; compañías como Genzyme y Oxford GlycoS- multinacional y trans-
nacional.
ciences están activas en este segmento de la industria farmacéutica, prácticamente no requieren

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 243

estrategia interna-
cional estrategia de
una empresa basada en
la difusión y adaptación
del conocimiento y capa-
cidades de la compañía
matriz a los mercados
externos, que se utiliza en
industrias donde existen
pocas presiones para
la adaptación local y la
reducción de costos.
244 Parte 2: Formulación de estrategias
Alta
Presión para la reducción de costos
Estrategia Estrategia
global transnacional
Estrategia Estrategia
internacional multinacional
Baja
Baja Alta
Presión para la adaptación local
Figura 7.2 Presiones y las cuatro estrategias
adaptar sus productos a los mercados locales y las presiones para reducir costos son muy pocas:
a pesar de que sólo unos cuantos miles de pacientes están afectados por el mal, los ingresos y
márgenes son significativos porque deben pagar hasta 100 mil dólares al año; las leyes han hecho
a este sector incluso más atractivo: la Ley de Medicamentos Huérfanos de 1983 establece varios
créditos fiscales y derechos exclusivos de comercialización para todo fármaco desarrollado para
tratar una enfermedad que afecta a menos de 200 mil pacientes; desde ese año se han autorizado
más de 280 fármacos huérfanos, con los que se ha tratado a 14 millones de personas.48
Una estrategia internacional se basa en la difusión y adaptación del conocimiento y la expe-
riencia de la compañía matriz a los mercados externos; las unidades de los distintos países reci-
ben autorización para efectuar adaptaciones menores a los productos e ideas que provienen de
la oficina matriz, pero gozan de mucha menos independencia y autonomía que las compañías
multinacionales; la meta principal de la estrategia es explotar el conocimiento y las capacida-
des de la empresa matriz en todo el mundo, y todas las fuentes de competencias centrales están
centralizadas.
La mayoría de las multinacionales grandes estadounidenses aplicaron una estrategia interna-
cional en los decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial: centralizaron la investigación y
el desarrollo de productos, pero establecieron instalaciones fabriles y organizaciones de market-
ing en el exterior; McDonald’s y Kellogg son ejemplos de compañías que aplican esta estrategia,
hacen algunas adaptaciones muy limitadas a lo local; ante las crecientes presiones para reducir
costos generadas por la competencia global, en especial las de los países con costos bajos, las
posibilidades de emplear con éxito la estrategia internacional se han ido limitando; esta estrate-
gia se indica más para situaciones en las que la empresa posee competencias particulares que no
tienen las compañías locales de los mercados externos.
Riesgos y desafíos A continuación se revisan algunos de los riesgos y desafíos relacionados
con una estrategia internacional.
• Las diferentes actividades de la cadena de valor suelen tener diferentes ubicaciones ópti-
mas, es decir, el lugar óptimo de la investigación y desarrollo podría estar en un país donde
hay una oferta abundante de científicos e ingenieros, mientras que sería más conveniente
ubicar el ensamblaje en un lugar con mano de obra barata; por ejemplo, Nike diseña su
calzado en Estados Unidos, pero toda la fabricación tiene lugar en países como China y
Tailandia. La estrategia internacional, con su tendencia a concentrar la mayor parte de sus
actividades en una ubicación, no aprovecha los beneficios de una cadena de valor con dis-
tribución óptima.
 Cuadro 7.3 Fortalezas
Fortalezas Limitaciones y limitaciones de las estrate-
gias internacionales en los
• Apalancamiento y difusión del conocimiento • Capacidad limitada para adaptarse a los mercados globales
y las competencias centrales de la compañía mercados locales.
matriz. • Incapacidad para aprovechar las nuevas
• Costos más bajos porque no es necesario ideas e innovaciones que se presentan en los
adaptar los productos ni los servicios. mercados locales.

• La falta de sensibilidad a lo local ocasiona el alejamiento de los clientes locales; de hecho,

la incapacidad de la empresa para estar atenta a las nuevas ideas e innovaciones de sus sub-
sidiarias en el exterior conduce a obviar oportunidades.
El cuadro 7.3 resume las fortalezas y debilidades de las estrategias internacionales en los merca-
dos globales.

Estrategia global
Como muestra la figura 7.2, la empresa que enfatiza la reducción de costos suele aplicar una
estrategia global, la competitiva está centralizada y es controlada, en gran medida, por la oficina estrategia global
corporativa; como el énfasis principal está en el control de costos, esta oficina se esfuerza por estrategia de la empresa,
basada en la centrali-
un grado considerable de coordinación e integración de todos los negocios;49 las empresas que zación y el control en
siguen esta estrategia se esfuerzan por ofrecer productos y servicios estandarizados, y por ubicar manos de la oficina
las actividades de producción, investigación y desarrollo, y marketing en unos cuantos sitios.50 corporativa con énfasis
Como la estrategia global enfatiza las economías de escala derivadas de la estandarización primario en el control de
costos, que se utiliza en
de sus productos y servicios, y de la centralización de sus operaciones en unas cuantas ubica- industrias donde la pre-
ciones, una ventaja podría ser que las innovaciones derivadas de sus actividades en una unidad sión para la adaptación
de negocio o en la oficina corporativa se transfiere con mayor facilidad a otros lugares; si bien local es poca y para la
los costos son menores, las empresas con esta estrategia quizá deban dejar pasar, en general, reducción de costos es
mucha.
oportunidades de crecimiento en sus ingresos, pues no invierten muchos recursos en adaptar de
un mercado a otro los productos que ofrecen.
La estrategia global es más adecuada para cuando hay fuertes presiones en la reducción
de costos y, comparativamente, pocas presiones para adaptarse a los mercados locales; las
economías de escala se convierten en algo muy importante,51 las ventajas debidas al aumento de
volumen pueden provenir de plantas o líneas de producción mayores, así como de una logística
y redes de distribución más eficientes; además, el volumen mundial es muy importante para sos-
tener niveles altos de inversión en investigación y desarrollo; lógicamente, muchas industrias que
requieren estos niveles altos, como la farmacéutica, de semiconductores y de aviones jet, aplican
estrategias globales.
Otra ventaja de la estrategia global es que la empresa crea un nivel estándar de calidad en
todo el mundo; Tom Siebel, presidente de Siebel Systems (ahora parte de Oracle), compañía que
desarrolla software de aplicación para el comercio electrónico con un valor de dos mil millones
de dólares, dice lo siguiente respecto de la estandarización global:
Nuestros clientes (compañías globales como IBM, Zurich Financial Services y Citicorp)
esperan el mismo alto nivel de servicio y calidad y las mismas políticas de licencias, sin importar
el lugar en el mundo en que hagamos negocios con ellas; nuestros departamentos de recursos
humanos y jurídico nos ayudan a crear políticas que respetan las culturas y los requerimien-
tos locales en todo el mundo, al mismo tiempo que mantienen las más altas normas; tenemos
una marca, una imagen, un conjunto de colores corporativos y otro de mensajes en todos los
lugares del planeta: una organización requiere de un control central de la calidad para evitar
sorpresas.52
Riesgos y desafíos Por supuesto que una estrategia global supone ciertos riesgos.53
• Una empresa sólo obtendrá economías de escala si concentra sus recursos y actividades
sensibles a la escala en una o unas cuantas ubicaciones; sin embargo, esta concentración se
convierte en una navaja de dos filos, por ejemplo, si la empresa sólo tiene una planta fabril,

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 245

● Boeing ha aplicado
una estrategia global que
requiere de un impor-
tante volumen mundial
para sostener su alto
nivel de investigación y
desarrollo; la foto mues-
tra varios aviones Boeing
767-200 en el hangar de
la fábrica donde están
siendo armados.
estrategia multina-
cional estrategia de la
empresa, basada en la
diferenciación de sus
productos y servicios
adaptados a los merca-
dos locales, que se utiliza
en industrias en las que
hay mucha presión para
la adaptación local y
poca para la reducción de
costos.
246 Parte 2: Formulación de estrategias
debe exportar su producto (componentes, subsistemas
o productos terminados) a otros mercados, que podrían
estar a una enorme distancia de la fábrica; por tanto,
las decisiones sobre la ubicación de las instalaciones
necesitan evaluar los beneficios potenciales que se
derivan de concentrar las operaciones en una sola ubi-
cación frente a los costos de transporte y los mayores
aranceles que se derivan de esta concentración.
• La concentración geográfica de una actividad cual-
quiera también suele aislarla de los mercados objetivo,
aislamiento que puede ser arriesgado pues impediría
la capacidad de las instalaciones para responder rápi-
damente a los cambios que registren las necesidades o
condiciones del mercado.
• La concentración de una actividad en un solo sitio tam-
bién ocasiona que el resto de la empresa dependa de él;
esta dependencia implica que, salvo que la ubicación
tenga competencias de clase mundial, la posición com-
petitiva se erosiona si surge un problema; un ejecutivo
de Ford en Europa se lamentó, respecto de la concen-
tración de las actividades de la empresa durante un pro-
grama de integración global a mediados del decenio de
1990, así: “si uno no juzga correctamente el mercado,
se equivocará en 15 países y no sólo en uno”.
El cuadro 7.4 resume las fortalezas y debilidades de
las estrategias globales.
Estrategia multinacional
Según la figura 7.2, la empresa que pone énfasis en diferen-
ciar el producto o servicio que ofrece para adaptarlo a los
mercados locales, aplica una estrategia multinacional;54 las
decisiones que surgen de ella suelen ser descentralizadas para permitir que la compañía adapte
sus productos y responda rápidamente a los cambios de la demanda, lo que le permite expandir
su mercado y cobrar diferentes precios en diferentes mercados; para las empresas que siguen esta
estrategia, las diferencias de idioma, cultura, nivel de ingresos, preferencias de los clientes y sis-
temas de distribución sólo representan algunos de los muchos factores que deben considerarse;
incluso en el caso de productos relativamente estandarizados, suele requerirse algún grado de
adaptación local, un ejemplo es el caso de las motocicletas Honda:
Si bien Honda emplea una tecnología común y básica, requiere desarrollar diferentes tipos de
motocicletas para diferentes regiones del mundo; por ejemplo, los estadounidenses las utilizan
sobre todo para recreación y deporte, por lo que son fundamentales un aspecto atractivo y muchos
caballos de fuerza; pero en el sudeste asiático existe un contrapunto, allí las motocicletas son un
medio de transporte básico, por lo que se necesita un costo bajo y fácil mantenimiento. Incluso,
en Australia y Nueva Zelanda los rebaños se pastorean con motocicletas, por lo que requieren
potencia a baja velocidad, en lugar de alta, y mucho mantenimiento.55
Además de los productos mismos, en ocasiones la forma de su empaque debe adaptarse a las
condiciones de los mercados locales; algunos consumidores de países en desarrollo preferirían
empaques muy diferentes a los de los consumidores occidentales; por ejemplo, en India son muy
populares los paquetes de una porción, o sachets,56 que permiten a los clientes comprar sólo lo
que necesitan, probar nuevos productos y gastar menos dinero, en este país se venden, en sachets,
productos tan variados como detergentes, champú, pepinillos y jarabes para la tos, y se estima que
representan entre 20 y 30% del total de las ventas en sus categorías; en China los sachets se están
extendiendo como instrumento de marketing para artículos como el champú. Esto recuerda que es
muy importante considerar todas las actividades de la cadena de valor de una empresa (como se
vio en los capítulos 3 y 5) para determinar dónde se requerirían adaptaciones a lo local.
 7.9 estrategia sobresaliente

Cómo lidiar con los sobornos
en el exterior
Casi todas las empresas multinacionales enfrentan difíciles dis-
yuntivas cuando se trata de adaptarse a las reglas y directrices,
formales e informales, de operación en otros países; un ejemplo
típico es el caso de la Ley de Prácticas Corruptas en el Exterior
de 1977 (EE. UU.), que prohíbe a las compañías estadounidenses
sobornar a funcionarios extranjeros para conseguir un nego-
cio o facilitar las autorizaciones y permisos; por desgracia, en
muchos lugares del mundo los sobornos son una forma de vida
y casi siempre se pagan grandes cantidades por debajo de la
mesa a funcionarios públicos y políticos para ganar los contra-
tos con el gobierno; en un nivel menor, las mercancías no pasa-
rán la aduana a no ser que se efectúen pagos de rutina, ilícitos
Fuente: Begley, T. M. y Boyd, D. P., 2003, “The Need for a Corporate Global
Mind-Set”, MIT Sloan Management Review, invierno, pp. 25-32.
pero aceptados, a los agentes aduanales, ¿qué debe hacer una
compañía estadounidense en estos casos?
Intel se ajusta a una estricta definición de soborno basada
en reglas, que dice: “un objeto de valor dado a alguien para ob-
tener un trato favorable de parte de quien lo recibe”, la compa-
ñía prohíbe estrictamente los pagos para acelerar el paso del
embarque por la aduana si éstos no se “ajustan a las reglas y
reglamentos aplicables y si el agente proporciona dinero o pago
en especie a un funcionario público para obtener un beneficio
personal”. Texas Instruments sigue un enfoque intermedio, la
compañía requiere a sus empleados que “apliquen su buen
juicio” en circunstancias dudosas y que “eviten actividades que
podrían crear siquiera una impresión que comprometa nuestras
decisiones”. Asimismo, Analog Devices nombró a un gerente de
políticas que asesora las operaciones en el extranjero, no toma
decisiones por los gerentes de los distintos países pero los
ayuda a analizar las cuestiones y les proporciona información
sobre de qué manera la oficina corporativa ha manejado situa-
ciones similares anteriores.

Las diferencias culturales quizá también requieran que la empresa adapte sus prácticas de
personal cuando se expande al ámbito internacional;57 por ejemplo, algunas características de las
tiendas Wal-Mart se han exportado con facilidad a operaciones en el exterior, mientras otras han
requerido algunas modificaciones:58 cuando en 1997 la cadena entró en el mercado alemán se
llevó su “grito de guerra”: “¡Dame una W!, ¡dame una A!, ¡dame una L!, ¿quién es el número
uno?: ¡el cliente!, que fue aceptado por los empleados alemanes, pero su Regla de los 10 pies (los
empleados deben saludar a todos los clientes en un radio de 10 pies [3 m]) no fue tan bien recibida
en el país, donde ni los empleados ni los compradores se sentían cómodos con la costumbre.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.9” describe de qué manera las multinacionales esta-
dounidenses se han adaptado al problema de los sobornos en distintos países, mientras se ciñen a
las estrictas leyes federales sobre prácticas corruptas en el exterior.
Riesgos y desafíos La estrategia multinacional supone algunos riesgos, entre otros:
• La adaptación de los productos y servicios a lo local casi siempre aumentará la estructura
de costos de la compañía, en muchas industrias la competencia es tan intensa que sólo
una minoría puede darse el lujo de pagar las desventajas competitivas en la dimensión del
costo; un desafío fundamental de los administradores consiste en establecer el regateo entre
la adaptación a lo local y su estructura de costos; por ejemplo, los costos llevaron a Proc-
ter & Gamble a estandarizar el diseño de sus pañales para todos los mercados europeos, a

Fortalezas Limitaciones Cuadro 7.4 Fortalezas

• Fuerte integración de los distintos
negocios.
• La estandarización conduce a mayores
economías de escala, lo que disminuye los
costos.
• Ayuda a crear normas uniformes de calidad •
en todo el mundo.
y limitaciones de las estrate-
• Capacidad limitada para adaptarse a los gias globales
mercados locales.
• La concentración de las actividades podría
aumentar la dependencia en una sola planta.
Las ubicaciones únicas conducirían a costos
de transporte y aranceles mayores.

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 247
 estrategia sobresaliente 7.10

Por qué algunas películas y programas
de televisión cruzan bien las fronteras
nacionales y llegan a otras culturas,
y otras no
¿Recuerda El Álamo?, no la batalla del siglo XIX entre las tropas
mexicanas y los rebeldes tejanos, sino la película de 2004; el
filme definitivamente cumplía con los criterios de un colosal pre-
supuesto: le costó a Disney cerca de 100 millones de dólares; no
generó grandes entradas de taquilla en inglés, y lo asombroso
fue que el esfuerzo de Disney por crear un atractivo intercultural
para los latinos: un trato más equilibrado al enfrentamiento entre
sajones y mexicanos, protagonismo de los héroes del folclor
tejano y un esfuerzo extra de marketing para la película en espa-
ñol, estuvo condenado al fracaso, ¿por qué?: según los expertos,
el Álamo es “una herida abierta entre los hispanos”.
Fuente: Ghemawat, P., 2007, Redefining Global Strategy, Boston, Harvard Busi-
ness School Press.
Y, sin embargo, hay algunos programas de televisión que
atraviesan la frontera con éxito; Discovery Networks, que se
concentra en programas informativos, sobre todo documentales,
es un magnífico ejemplo, John Hendricks, su fundador, comenta:
“los documentales sobre naturaleza y ciencia son de los pocos
programas que podemos transmitir casi en cualquier país por-
que no contienen sesgo político ni cultural alguno”; de hecho,
los requisitos de doblaje o subtitulaje son mínimos, en especial
para los documentales sobre naturaleza; lo que no significa que
las variaciones sean innecesarias: los gustos cambian; incluso
en el caso de los documentales, se dice que la audiencia del
Este asiático tiene marcada predilección por los programas
sangrientos de animales, mientras los australianos se inclinan
por los forenses. Con base en esto, casi 20% de la programación
de Discovery es local, problemas que son relativamente meno-
res en comparación con otras clases de programas de televi-
sión, una explicación de por qué Discovery y sus redes afiliadas
(Learning Channel, Travel Channel y Animal Planet) reportan un
total de 1 400 millones de suscriptores en todo el mundo.

estrategia transna-
cional estrategia de la
empresa, basada en equi-
librar el peso de eficien-
cia, adaptación local y
aprendizaje, que se utiliza
en industrias donde las
presiones de adaptación
local y reducción de cos-
tos son altas.
pesar de que las investigaciones indicaban que las madres italianas, a diferencia de las de
otros países, preferían pañales que cubrían el ombligo del bebé; sin embargo, más adelante,
la compañía reconoció que esa característica era fundamental para esas madres, por lo que
decidió incorporarla para el mercado italiano, a pesar de sus implicaciones negativas en
costos.
• En ocasiones las adaptaciones a lo local, a pesar de estar bien intencionadas, generan efec-
tos contraproducentes. Cuando la cadena estadounidense de restaurantes TGI Fridays entró
en el mercado de Corea del Sur incorporó a su menú, intencionalmente, muchos platillos
locales como el kimchi (col muy condimentada), lo que no fue bien recibido: en el análisis
sobre la mala aceptación del mercado se descubrió que los clientes coreanos concebían una
visita al TGI Fridays como ir a un restaurante estadounidense, por lo que encontrar platillos
coreanos no coincidía con sus expectativas.
• El grado óptimo de adaptación a lo local evoluciona con el tiempo. En muchos segmentos
de la industria, una serie de factores, como la influencia de los medios globales, una mayor
cantidad de viajes internacionales y la menor desigualdad de ingresos entre países, conduce
a un aumento de la estandarización global; además, en otros segmentos de la industria, en
especial cuando el producto o servicio se puede entregar por internet (como la música),
la necesidad de una mayor personalización y adaptación a lo local podría aumentar con el
tiempo; las empresas deben volver a calibrar la necesidad de su adaptación a lo local de
forma permanente: una adaptación excesiva cobra su precio, pero también lo cobra la falta
de adaptación.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.10” explica por qué algunas películas y programas
de televisión cruzan las fronteras de un país con bastante éxito, mientras otros son menos exito-
sos. El cuadro 7.5 resume las fortalezas y limitaciones de las estrategias multinacionales.
Estrategia transnacional
Una estrategia transnacional trata de optimizar el regateo asociado a la eficiencia, la adaptación
local y el aprendizaje;59 no pretende la eficiencia en sí, sino como medio para alcanzar la compe-
titividad global;60 reconoce la importancia de responder a lo local, pero como instrumento para

248 Parte 2: Formulación de estrategias

 Fortalezas
• Capacidad para adaptar los productos y servi-
cios a las condiciones de los mercados locales.
• Capacidad para detectar oportunidades
potenciales en nichos atractivos dentro de un
mercado dado, lo que eleva el ingreso.
Limitaciones Cuadro 7.5 Fortalezas
y limitaciones de las estrate-
• Menor capacidad para ahorrar en gias multinacionales
costos respecto de las economías de
escala.
• Mayor dificultad para transferir el
conocimiento a otros países.
• Probable adaptación excesiva
conforme las condiciones cambian.

la flexibilidad de las operaciones internacionales;61 considera que las innovaciones se deben a un

proceso mayor de aprendizaje organizacional que incluye las aportaciones de todos en la empre-
sa.62 Un postulado capital para el modelo transnacional es que los activos y las capacidades de la
empresa se dispersan según la ubicación más benéfica para cada actividad; por lo que los admi-
nistradores evitan la tendencia a concentrar las actividades en un sitio central (estrategia global)
o a dispersarlas en muchos lugares para mejorar la adaptación (estrategia multinacional); Peter
Brabeck, CEO de Nestlé, la enorme compañía de alimentos, ofrece esta perspectiva:
Estamos seguros de que no existe el supuesto consumidor global, al menos no en alimentos y
bebidas; las personas tienen gustos locales basados en sus culturas y tradiciones únicas: un cho-
colate que resulta delicioso para Brasil no funcionará igual en China, por lo que las decisiones
deben tomarse lo más cercano posible a la base de la organización, cerca de los mercados; no veo
otra forma de tomar buenas decisiones sobre las marcas. Sin embargo, la descentralización tiene
sus límites: si es excesiva se vuelve muy complicada, genera demasiada complejidad en el sistema
de producción; mientras más nos acercamos al consumidor, en identidad, precio, comunicación y
adaptación del producto, más nos descentralizamos, y mientras más tratamos con la producción,
logística y administración de la cadena de suministro, más centralizamos las decisiones; después
de todo queremos apalancar el tamaño de Nestlé, no que éste nos estorbe.63

El ejemplo de Nestlé ilustra un enfoque común para determinar si debe centralizarse o

descentralizarse una actividad de la cadena de valor; casi siempre las actividades primarias que
están corriente abajo (marketing, ventas y servicios), o más cerca del cliente, tienden a requerir
más descentralización para adaptarse a las condiciones de los mercados locales; en cambio, las
que se encuentran corriente arriba (logística y operaciones), o más lejos del cliente, tienden a
estar centralizadas; esto se debe a que la necesidad de adaptar estas actividades a los mercados
locales no es tanta y a que la empresa se beneficia con las economías de escala; además, muchas
actividades de apoyo, como sistemas de información y adquisiciones, tienden a estar centraliza-
das para aumentar el potencial de las economías de escala.
Una filosofía fundamental para la organización transnacional es mejorar la adaptación a
todas las situaciones competitivas y la flexibilidad, al capitalizar la comunicación y el conoci-
miento que fluyen por toda la compañía;64 una característica importante es la integración de las
aportaciones únicas de todas las unidades a las operaciones mundiales, por lo que la innovación
mancomunada entre la oficina central y todas las unidades del mundo puede conducir al desa-
rrollo de productos y servicios relativamente estandarizados, pero flexibles, que se adecuen a
múltiples mercados.
Asea Brown BoveriABB es una empresa con una estrategia transnacional muy exitosa, y sus
sedes en Suecia y Suiza ilustran la tendencia a las fusiones entre naciones que conducen a las
empresas a considerar la posibilidad de múltiples oficinas centrales en el futuro; la compañía se
administra como una red flexible de unidades, y una de las principales funciones de la adminis-
tración es facilitar el flujo de información y conocimiento entre éstas; sus subsidiarias son total-
mente responsables de las categorías de productos en todo el mundo, estrategia transnacional que
le permite beneficiarse del acceso a nuevos mercados y de la oportunidad de utilizar y desarrollar
recursos dondequiera que se ubiquen.
Riesgos y desafíos Al igual que en las otras estrategias, la transnacional supone algunos ries-
gos y desafíos únicos.

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 249
Cuadro 7.6 Fortalezas
y limitaciones de las estrate-
gias transnacionales
>OA6
La diferencia entre
las compañías regio-
nales y las verdadera-
mente globales.
250 Parte 2: Formulación de estrategias
Fortalezas Limitaciones
• Capacidad para obtener economías de • Retos únicos al determinar las ubicaciones
escala. óptimas de las actividades para asegurar
• Capacidad para adaptarse a los mercados su costo y calidad.
locales. • Desafíos administrativos únicos para
• Capacidad para ubicar las actividades en fomentar la transferencia de conocimiento.
sitios óptimos.
• Capacidad para aumentar el flujo de
conocimiento y aprendizaje.
• La elección de una ubicación que parece óptima no garantiza que la calidad y el costo de
los insumos de factores (es decir, trabajo, materiales) sean óptimos. Los administradores
deben asegurarse de que la ventaja relativa de una ubicación se concrete, en lugar de que
se desperdicie por debilidades en la productividad y calidad de las operaciones internas;
por ejemplo, Ford Motor Co. se ha beneficiado de ubicar algunas de sus operaciones fabri-
les en México, aunque hay quienes sostienen que los beneficios de salarios bajos se anula-
rán, en parte por una productividad menor, esto no siempre es así: dado que el desempleo
en México es mayor que en Estados Unidos, Ford puede ser más selectiva en sus prácticas
de contratación para sus operaciones en México; además, dada la menor rotación de los
empleados mexicanos, Ford tiene la facultad de justificar una elevada inversión en capa-
citación y desarrollo; por tanto, el resultado neto no sólo serán salarios menores sino una
productividad mayor que en Estados Unidos.
• Aunque la transferencia de conocimiento es una fuente clave de ventaja competitiva, ésta
no se establece automáticamente. Para que exista transferencia de conocimiento entre
subsidiarias es importante que su fuente, las unidades objetivo y la matriz corporativa reco-
nozcan el valor potencial de este saber único; como pueden haber distancias geográficas,
lingüísticas y culturales significativas que alejen a las subsidiarias, la posible transferencia
de conocimiento llega a ser muy difícil de realizar: las compañías deben crear mecanismos
para descubrir sistemática y rutinariamente las oportunidades de esta transferencia.
El cuadro 7.6 resume las relativas ventajas y desventajas de las estrategias transnacionales.
¿Global o regional? Un segundo análisis de la globalización
Hasta aquí se han sugerido cuatro estrategias posibles al alcance de una empresa que ha deci-
dido competir en los mercados globales; recientemente muchos autores sostienen que el proceso
de globalización ha ocasionado que las fronteras nacionales vayan perdiendo importancia; sin
embargo, otros estudiosos han cuestionado esta perspectiva y desaconsejado que las compañías
se apresuren a una globalización a toda escala.65
Antes de responder a las preguntas respecto de la extensión conveniente de globalización
de la empresa, se tratará de aclarar el significado de globalización. Tradicionalmente, la globa-
lización de una empresa se evalúa en términos de sus ventas en el exterior como porcentaje del
total de ventas; empero, esta evaluación puede llevar a errores. Un ejemplo sería el caso de una
empresa estadounidense que ha expandido sus actividades a Canadá, sin duda esta iniciativa es
cualitativamente diferente de la de alcanzar el mismo volumen de ventas en un país distante,
como China, y si una empresa malasia se expande a Singapur u otra alemana empieza a vender
sus productos en Austria, sería una expansión a un país geográficamente adyacente, vecinos con-
tiguos que a menudo comparten muchas características comunes en términos de idioma, cultura,
infraestructura y preferencias de los clientes; en pocas palabras, es más un caso de regionaliza-
ción que de globalización.
Un análisis exhaustivo de los datos de distribución de ventas en diferentes países y regiones
llevó a Alan Rugman y Alain Verbeke a la conclusión de que es más fácil defender el caso de la
regionalización que el de la globalización; según su estudio, una compañía tendría que realizar
 Empresas que realizan un mínimo de 20% de sus ventas en cada una de las regiones de Asia,
Cuadro 7.7 ¿Global o
regional? Distribución de
Europa y América del Norte, aunque con menos de 50% de ventas en otra región cualquiera: ventas de las 500 empresas
IBM Nokia Coca-Cola globales de Fortune
Sony Intel Flextronics
Philips Canon LVMH
Empresas que realizan un mínimo de 20% de sus ventas al menos en dos de las tres regiones (Asia,
Europa, América del Norte), aunque con menos de 50% de sus ventas en una región cualquiera:
BP Amoco Alstom Michelin
Toyota Aventis Kodak
Nissan Daigeo Electrolux
Unilever Sun Microsystems BAE
Motorola Bridgestone Alcan
GlaxoSmithKline Roche L’Oréal
EADS 3M Lafarge
Bayer Skanska
Ericsson McDonald’s
Fuentes: Peng, M.W., 2006, Global Strategy, Mason, OH: Thomson Southwestern, p. 387; y Rugman, A.M. y Verbeke, A., 2004, “A
Perspective on Regional and Global Strategies of Multinational Enterprises”, Journal of International Business Studies, núm. 35,
pp. 3-18.

un mínimo de 20% de sus ventas en cada una de las tres regiones económicas principales:
América del Norte, Europa y Asia, para considerarse una empresa global; sin embargo, encon-
traron que sólo nueve de las 500 empresas más grandes del mundo cumplen con este criterio,
cuando el parámetro se redujo a 20% de las ventas en cuando menos dos de las tres regiones, la
cantidad sólo aumentó a 25: por tanto, incluso hoy la mayoría de las compañías son regionales
o, cuando mucho, birregionales; el cuadro 7.7 lista las grandes compañías que cumplen con los
dos criterios.
En un mundo de comunicación inmediata, transporte veloz y gobiernos que cada vez están
más dispuestos a abrir sus mercados al comercio y la inversión, ¿por qué hay tan pocas empresas
globales? La respuesta más evidente es que la distancia sigue pesando, después de todo, en igual-
dad de condiciones es más fácil hacer negocios en un país vecino que en uno distante; en última
instancia la distancia puede considerarse un concepto con muchas dimensiones y no sólo una
medida de espacio geográfico, por ejemplo, Canadá y México están a la misma distancia de Esta-
dos Unidos, sin embargo, las compañías estadounidenses encuentran que es más fácil expandir
sus operaciones a Canadá que a México, ¿por qué?: Canadá y Estados Unidos tienen muchas
cosas en común respecto de idioma, cultura, desarrollo económico, sistemas legales y políticos,
y desarrollo de infraestructura; por tanto, si consideramos las varias dimensiones de la distancia,
Estados Unidos y Canadá están muy cerca, mientras que entre Estados Unidos y México existe
una distancia mayor. Cuando también se analiza lo que podríamos llamar la verdadera distancia
entre Estados Unidos y China, los efectos de la distancia geográfica se multiplican por la distan-
cia en términos de cultura, idioma, religión y sistemas políticos y legales de ambos países; en
cambio, aun cuando Estados Unidos y Australia están geográficamente muy lejos, su verdadera
distancia es un poco menor cuando se considera la distancia en otras dimensiones.
Otra razón que explica la expansión regional es el surgimiento de los bloques comerciales.
La Unión Europea inició originalmente, en el decenio de 1950, como un bloque para el comercio
regional; sin embargo, recientemente ha logrado un grado importante de integración económica
y política en términos de moneda común y normas comunes que, hace apenas 20 años, habrían
sido consideradas irrealizables, por no decir imposibles; los beneficios económicos resultan-
tes han llevado a otras regiones a considerar movimientos similares, por ejemplo, el Tratado
de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) considera, con el tiempo, la abolición de
todas las barreras para el libre movimiento de bienes y servicios entre Canadá, Estados Unidos y
México, y otros bloques regionales comerciales son el Mercosur (compuesto por Argentina, Bra-

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 251
 sil, Paraguay y Uruguay) y la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (Asean) (compuesta
por una docena de países del sudeste asiático).
La integración económica regional ha avanzado a un ritmo mayor que la mundial, y los
patrones de comercio e inversión de las compañías más grandes reflejan esta realidad; después
de todo las regiones son el resultado de siglos de historia política y cultura que no sólo gene-
ran puntos en común sino también afinidad mutua, por ejemplo, desde Argelia y Marruecos
en Occidente hasta Omán y Yemen en Oriente, más de 30 países comparten lenguas árabes y
religión musulmana, lo que los constituye en un bloque regional natural; y los países de Centro
y Sudamérica comparten el idioma español (salvo Brasil), la religión católica y la historia del
colonialismo español; no es extraño que las empresas encuentren más fácil y menos arriesgado
expandirse dentro de su región que hacia otras.
>OA7
Las cuatro clases bási- Maneras de entrar a la expansión internacional
cas de estrategias para
entrar en un mercado, Una empresa dispone de muchas opciones cuando decide expandirse a los mercados interna-
y los beneficios y ries- cionales; dados los retos asociados a tal ingreso, muchas empresas empiezan a pequeña escala
gos relativos asociados y después elevan su grado de inversión y riesgo conforme van adquiriendo experiencia en dicho
a cada una de ellas.
mercado exterior.66
La figura 7.3 muestra una serie de formas de entrar en los mercados exteriores, entre ellas
exportaciones, licencias, franquicias, empresas conjuntas (joint ventures), alianzas estratégicas
y subsidiarias de patrimonio propio;67 como indica la figura, las distintas maneras de entrar a
un mercado forman un continuo que va desde las exportaciones (poca inversión y riesgo; poco
control) hasta una subsidiaria de patrimonio propio total (mucha inversión y riesgo; mucho
control).68
Cuando una empresa desarrolla su estrategia de entrada a los mercados internacionales,
desde las exportaciones hasta formas más costosas, incluidas las subsidiarias de patrimonio pro-
pio, pueden haber frustraciones y tropiezos; por ejemplo, el CEO de una compañía química
estadounidense dice:
En última instancia nuestras propias subsidiarias siempre funcionan mejor, las ventas mejoran y
tenemos mayor control del negocio; sin embargo, para entrar requerimos de distribuidores locales
y seguimos buscando estrategias para salir delante en las transiciones sin batallas por el control
y desempeño.69

Alta
Subsidiaria de
patrimonio propio
Cantidad de inversión y riesgo

Empresas conjuntas

Alianzas estratégicas

Franquicias

Licencias

Exportaciones
Baja
Baja Alta
Grado de propiedad y control

Figura 7.3 Maneras de entrar a la expansión internacional

252 Parte 2: Formulación de estrategias

Exportación
La exportación es la producción de bienes en un país para venderlos en otro;70 esta estrategia de exportación produc-
ción de bienes en un país
entrada permite a la empresa invertir un mínimo de recursos en términos de su producto, organi- para venderlos a los habi-
zación y estrategia corporativa global, a muchos países anfitriones no les agrada esta estrategia tantes de otro.
de ingreso a su mercado porque ofrece menos empleo local que otras formas.71
A menudo las multinacionales aplican una estrategia de varios pasos, a partir de la expor-
tación de productos, para penetrar en los mercados; lo que muchas veces ocasiona una serie de
acciones no proyectadas para aumentar los ingresos por concepto de ventas; cuando el patrón
se repite en la entrada a mercados subsecuentes, el planteamiento, llamado estrategia de cabeza
de playa, suele convertirse en la política oficial.
Beneficios Este planteamiento ofrece ventajas innegables, después de todo las empresas parten
de cero, en ventas y distribución, cuando entran en nuevos mercados; dado que muchos mercados
exteriores están regulados nacionalmente y dominados por redes de intermediarios locales, las
empresas deben asociarse con ellos para beneficiarse de la valiosa experiencia y conocimiento de
sus propios mercados; en última instancia las multinacionales reconocen que no pueden dominar
las prácticas locales de negocios, cumplir los requerimien-
tos regulatorios, contratar y administrar al personal local o
adquirir acceso a clientes potenciales sin alguna forma de
asociación local.
Las multinacionales también desean minimizar su
riesgo, y lo hacen mediante la contratación de distribuidores
locales e invirtiendo muy poco en la empresa; en esencia, la
compañía cede el control de las decisiones estratégicas de
marketing a sus socios locales, mucho más del que estaría
dispuesta a ceder en su propio mercado.
Riesgos y limitaciones La exportación es un camino rela-
tivamente barato para entrar en los mercados exteriores,
pero tiene importantes inconvenientes, en un estudio de 250
casos de compañías multinacionales que utilizaron a distri-
buidores locales para instrumentar su estrategia de exporta-
ciones como entrada a estos mercados, los resultados fueron
decepcionantes: en la mayoría de los casos los distribuidores
fueron adquiridos (para aumentar el control) por la compa-
ñía multinacional o despedidos; en cambio, los distribuido-
res exitosos mostraron dos características en común:
● En términos geográ-
• Tenían líneas de productos que complementaban los de la multinacional, en lugar de com- ficos Australia está muy
petir con ellos. lejos de Estados Unidos,
• Se comportaban como si fuesen socios comerciales de las multinacionales: compartían pero mucho más cerca
información del mercado con las compañías, iniciaban proyectos con distribuidores de cuando se consideran
otras dimensiones, como
países vecinos y sugerían iniciativas para sus mercados o los vecinos; además, estos
niveles de ingresos,
distribuidores corrían con el riesgo porque invertían en áreas como capacitación, siste- idioma, cultura, y sis-
mas de información y publicidad y promoción para aumentar el negocio de sus socios tema político y legal.
multinacionales.
El punto clave es la importancia de desarrollar relaciones de colaboración tipo ganar-ganar.
Para garantizar un mayor control de las operaciones en la entrada a mercados externos sin
licencia contrato que
contraer riesgos significativos, muchas empresas han utilizado las licencias y franquicias, a con- establece que una com-
tinuación se explican estas dos formas así como sus relativas ventajas y desventajas. pañía recibirá un pago de
otra parte, en forma de
regalía o cuota, a cambio
Licencias y franquicias del derecho de utilizar
Las licencias y franquicias son dos formas de contrato: las licencias establecen que una com- su marca registrada,
patente, secreto comer-
pañía recibirá un pago de otra parte, en forma de regalía o cuota, a cambio del derecho de uti-
cial u otro elemento
lizar su marca registrada, patente, secreto comercial u otro elemento valioso de su propiedad valioso de su propiedad
intelectual.72 intelectual.

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 253
franquicia contrato que Los contratos de franquicias casi siempre incluyen una variedad más amplia de factores
establece que una com- operativos y cubren un periodo de tiempo mayor en la vigencia del contrato, y son la principal
pañía recibirá un pago de
otra parte, en forma de
forma de los negocios estadounidenses; según una encuesta reciente, más de 400 franquiciadores
regalía o cuota, a cambio estadounidenses tienen exposición internacional,73 cifra superior al total combinado de los cua-
del derecho de utilizar tro países franquiciadores que le siguen: Francia, Reino Unido, México y Austria.
su propiedad intelectual;
casi siempre supone un Beneficios Una de las ventajas de las licencias en los mercados internacionales es que las
periodo de tiempo mayor empresas que las otorgan corren muy poco riesgo, pues no tienen que invertir muchos recursos
que la licencia e incluye en el otro país; a cambio, el licenciatario (la empresa que recibe la licencia) obtiene acceso a la
otros factores, como vigi-
lancia de las operaciones,
marca registrada, patente, etcétera, y potencial para crear ventajas competitivas; en muchos casos
capacitación y publicidad. el país también se beneficia de que el producto se fabrique localmente, por ejemplo, Sodima,
una cooperativa francesa, ha vendido una licencia de su yogur Yoplait a General Mills para su
venta en Estados Unidos; los logotipos de los equipos deportivos profesionales y universitarios
estadounidenses son otra fuente de marcas registradas que generan una cantidad considerable de
ingresos por regalías tanto en ese país como internacionalmente.
Las franquicias ofrecen la ventaja de que limitan la exposición al riesgo que una empresa
corre en los mercados exteriores, y al mismo tiempo puede expandir su base de ingresos.
Riesgos y limitaciones La empresa que otorga la licencia cede el control de su producto y los
posibles ingresos y utilidades; de hecho, con el tiempo el licenciatario puede conocer tan bien
la patente y los secretos comerciales que se convierte en un competidor, es decir, podría aplicar
algunas modificaciones al producto y la manufacturación y venderlo de forma independiente sin
tener que pagar un derecho a la parte que ha otorgado la licencia, posibilidad que se acentúa en
países con leyes relativamente débiles para la protección de la propiedad intelectual; además,
si el licenciatario que eligió la empresa multinacional fuese una mala elección, el nombre de la
marca y la reputación del producto quedarían manchados.74
En el caso de las franquicias, la compañía multinacional sólo recibe una parte de los ingre-
sos como pago por la franquicia, pues si hubiera establecido la operación sola (un restaurante
mediante inversión directa), habría recibido todos los ingresos.
Muchas veces las compañías desean una colaboración más estrecha con otras para aumentar
ingresos y aprendizaje, y reducir costos, casi siempre mediante la difusión de tecnología; para lo
que forman alianzas estratégicas o empresas conjuntas, vías para entrar en los mercados que se
explicarán a continuación.

Alianzas estratégicas y empresas conjuntas

Recientemente las empresas conjuntas y alianzas estratégicas han adquirido mucha popularidad,75
estas dos formas de asociación son diferentes porque las primeras suponen la creación de una ter-
cera entidad legal, mientras que las segundas no; además, casi siempre las alianzas estratégicas
se concentran en iniciativas de menor alcance que las empresas conjuntas.76
Beneficios Como se vio en el capítulo 6, estas estrategias han sido efectivas para ayudar a las
empresas a aumentar sus ingresos y reducir costos, así como mejorar el aprendizaje y difundir
tecnologías; estas asociaciones les permiten compartir los riesgos y también los ingresos y las
utilidades potenciales; además, como acceden a nuevas fuentes de conocimiento y tecnologías,
estas asociaciones ayudan a las empresas a desarrollar competencias centrales que conducen a
ventajas competitivas en los mercados;77 por último, constituir asociaciones con empresas del
país anfitrión proporciona información muy útil sobre gustos, condiciones competitivas, cuestio-
nes legales y detalles culturales de los mercados locales.78
Las joint ventures muchas veces incluyen a más de dos partes; el recuadro “Estrategia sobre-
saliente 7.11” habla de una empresa en participación que incluye a compañías de Estados Uni-
dos, China e India.
Riesgos y limitaciones Los administradores necesitan conocer bien los riesgos asociados a
las alianzas estratégicas y joint ventures, y la manera de minimizarlos;79 primero, debe haber
una estrategia claramente definida y apoyada fuertemente por las organizaciones que forman la
sociedad, de lo contrario las empresas podrían trabajar con propósitos encontrados y no alcan-
zar ninguna de sus metas; segundo, y muy ligado al primero, requieren conocerse con claridad
cuáles son las capacidades y los recursos que serán centrales para la sociedad, sin ello habrá

254 Parte 2: Formulación de estrategias

 7.11 estrategia sobresaliente

Una joint venture con socios
de tres países
Se ha constituido una empresa conjunta con socios de China,
India y Estados Unidos; en diciembre de 2006, Tata Consulting
Services (TCS), la compañía de outsourcing de tecnologías de
la información más grande de India, unió fuerzas con tres com-
pañías paraestatales de China y con Microsoft para formar un
nuevo centro de desarrollo de software en Beijing, China.
El caso ha sido aclamado como uno de los avances más
atractivos de las relaciones bilaterales de estas tecnologías
entre India y China, que durante muchos años han estado man-
chadas por suspicacias recíprocas; los líderes políticos, en
especial los de India, casi nunca han querido exportar habilida-
des tecnológicas a China, ¿por qué?: India no deseaba ayudar a
un rival económico.
Fuentes: Leahy, J. 2006, “Asian partnership takes off”, www.ft.com, 3 de diciem-
bre, p. 3; Anónimo, 2005, “TCS and Microsoft intend to establish joint venture
with Chinese firms”, Boletín de prensa de Microsoft, 30 de junio, s. p; y Anónimo,
2005, “Microsoft sets up JV with Tata”, www.basex.com, 1 de Julio, s. p. (víncu-
los consultados el 23 de octubre de 2010).
Una señal de lo complejo que es constituir una asociación
así en China es el tiempo que le tomó a la compañía estable-
cerse en el país; las partes firmaron el contrato inicial para
proseguir con el proyecto 17 meses antes, en junio de 2005, y
según éste, Tata es dueña de 65% de la empresa, los tres socios
chinos poseen 25%, y Microsoft el 10% restante; los tres socios
chinos están constituidos dentro de la Comisión para la Reforma
y el Desarrollo Nacional, el poderoso organismo de planeación
central de su gobierno.
La empresa conjunta apalancará las fortalezas comple-
mentarias de las partes inversoras en tecnología, administra-
ción del desarrollo de software y entrenamiento del personal.
Un elemento de especial valor son los mejores procesos y prác-
ticas de Tata, así como su experiencia en el manejo de proyec-
tos grandes y de escala industrial, que también se beneficiará
de los recursos de los socios chinos, que dirigen los parques
nacionales de desarrollo de software.
Y Microsoft también se beneficiará, según Jonathan Spira,
analista en jefe de Basex, una empresa de investigación en estas
tecnologías: “Microsoft es una compañía global, por lo que tiene
sentido que invierta y participe en asociaciones globales, en
especial en mercados tan grandes como el chino: una región en
la que Microsoft dista mucho de tener algo que siquiera semeje
un bastión”.

menos oportunidades para aprender y desarrollar competencias que podrían conducir a ventajas
competitivas; tercero, la confianza es un elemento vital, instituir por fases la relación entre los
socios de la alianza les permite irse conociendo mejor y desarrollar confianzas: sin confianza, una
parte podría aprovecharse de otra, por ejemplo, reteniendo su parte correspondiente de recursos
y adquiriendo acceso a información privilegiada de forma poco ética (o ilícita), o mediante otras
formas; cuarto, las cuestiones culturales podrían generar conflictos, por lo que las conductas dis-
funcionales deben resolverse, la cultura de una organización es el conjunto de valores, creencias
y actitudes que influyen la conducta y las metas de sus empleados,80 por lo que es vital reconocer
sus diferencias y esforzarse por desarrollar elementos de una cultura común para la sociedad: sin
una cultura unificada será difícil combinar y apalancar los recursos que son cada vez más impor-
tantes en las organizaciones de conocimiento intensivo (como se explicó en el capítulo 4).81
Por último, el éxito de la alianza de una empresa no debe dejarse a la suerte,82 para mejorar
sus posibilidades de éxito muchas compañías han documentado cuidadosamente el conocimiento
de la administración de la alianza mediante la creación de directrices y manuales que les ayudan
a administrar aspectos específicos de todo su ciclo de vida (selección de socios, y negociación y
contrato de la alianza); por ejemplo, Lotus Corp. (parte de IBM) creó lo que llama sus 35 reglas
de cajón para administrar cada fase de una alianza, de principio a fin; Hewlett-Packard desarro-
lló 60 instrumentos y guías, y los incluyó en un manual de 300 páginas para guiar la toma de
decisiones, el manual incluye instrumentos como una guía para defender el caso en favor de una
alianza, otro para evaluar a los socios, uno más para la negociación que describe las funciones y
responsabilidades de diferentes departamentos, una lista de las formas de evaluar el desempeño
de la alianza y otra de verificación para darla por terminada.
Cuando una empresa desea mayor grado de control, conforma subsidiarias de patrimonio
propio; si bien éstas son las que más rendimientos generan, también tienen los más altos grados
de inversión y riesgo; a continuación se explican.

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 255
 estrategia sobresaliente 7.12

La larga marcha de Caterpillar para
entrar en China
Desde que abrió sus puertas a la inversión extranjera hace
25 años, China ha atraído una enorme cantidad de inversión
extranjera directa, hasta hoy por un promedio superior a los 50
mil millones de dólares al año; no obstante, el gobierno chino
no ha querido permitir que las compañías extranjeras adquieran
empresas locales, en especial en sectores que considera vita-
les; por ejemplo, el intento de Carlyle Group, una empresa esta-
dounidense de capital privado, por comprar una participación
mayoritaria del Grupo Xugong de maquinaria para la construc-
ción (la compañía china más importante del sector, con ventas
por seis mil millones de dólares) fue impedido por el gobierno
chino, pues China quiere construir sus propios líderes naciona-
les en estas industrias.
Con estos antecedentes en realidad es impresionante
que recientemente Caterpillar haya adquirido Shandong SEM
Machinery, un fabricante chino de maquinaria agrícola que está
creciendo velozmente, ¿cómo superó Caterpillar el rechazo de
China a que las compañías extranjeras adquirieran empresas
Fuente: Roberts, D., 2008, “Behind Caterpillar’s Big Scoop in China”, Busines-
sWeek, 22 de diciembre, p. 18; y www.cat.com/cda/components (consultado el 23
de octubre de 2010).
chinas líderes?: las claves de su éxito fueron invertir en relacio-
nes, pensar a largo plazo, ser pacientes, demostrar compromiso
y ofrecer una propuesta creativa para atraer a los chinos.
Desde que fue por primera vez en 1983 para negociar un
contrato de transferencia de tecnología, Jim Owens, CEO de
Caterpillar, ha visitado China en numerosas ocasiones: empezó
vendiendo diseño de maquinaria a varios fabricantes chinos, lo
que no sólo le permitió tener un bastión en China a finales del
decenio de 1980, sino que le mereció la gratitud de un país que
emprendía uno de los mayores auges de construcción en la his-
toria. En la cúspide de la crisis del SARS, en 2003, Owens envió
a un delegado a China para demostrar la solidaridad de Caterpi-
llar, y en 2005 la compañía recibió autorización para adquirir un
interés minoritario en SEM, pero justo después de los Juegos
Olímpicos de Beijing de 2008, Caterpillar ganó el mayor premio
de todos: la posesión total de SEM.
Hoy la compañía posee 16 plantas fabriles en China, con
ventas por dos mil millones de dólares, y tiene planes para inver-
tir 100 millones de dólares más en SEM para triplicar su produc-
ción: dada la infraestructura que China necesitará en los años
próximos, Caterpillar considera que registrará un crecimiento de
dos dígitos en el mismo periodo. La lección para otras empresas
extranjeras que buscan adquirir algunas compañías en China:
los bolsillos repletos de dinero y los cheques en blanco no com-
prarán mucho.

Subsidiaria de patrimonio propio

subsidiaria de patri-
monio propio negocio
en el que una compañía
multinacional posee 100%
de las acciones.
En el caso de una subsidiaria de patrimonio propio, la compañía multinacional posee 100%
de las acciones, y dos vías para constituirla son: 1) adquirir una compañía establecida en el país
anfitrión, o 2) crear una operación enteramente nueva (muchas veces llamada empresa nueva).
Beneficios Constituir una subsidiaria de patrimonio propio es la manera más cara y arriesgada
de todas para entrar en un mercado, no obstante también es la que genera los más altos rendi-
mientos; además, proporciona a la compañía multinacional el mayor grado de control de todas
las actividades, incluidas producción, marketing, distribución y desarrollo tecnológico.83
Esta estrategia es la más adecuada cuando la empresa ya cuenta con el conocimiento y las
capacidades apropiadas que puede apalancar con bastante facilidad mediante múltiples ubica-
ciones, y los ejemplos van desde restaurantes hasta fabricantes de semiconductores; por ejemplo,
para bajar los costos, Intel Corporation construye plantas de semiconductores en todo el mundo,
todas ellas básicamente con el mismo modelo; el conocimiento también puede apalancarse
mediante la contratación de administradores y profesionales del país anfitrión, muchas veces
empleados de la competencia.
Riesgos y limitaciones Se indicó que las subsidiarias de patrimonio propio suelen ser la forma
más cara y arriesgada de entrar en un mercado; en el caso de franquicias, empresas en participa-
ción o alianzas estratégicas, la empresa comparte el riesgo con los socios, pero en el caso de las
subsidiarias de patrimonio propio la compañía matriz asume todo el riesgo; los riesgos de hacer
negocios en otro país (políticos, culturales y legales) pueden reducirse mediante la contratación
de personal local talentoso.
Por ejemplo, Wendy’s evitó dos errores en Alemania al contratar personal local para su
departamento publicitario;84 en un caso, la empresa quería promover las cualidades de un pro-

256 Parte 2: Formulación de estrategias

ducto a la antigua; sin embargo, la traducción literal habría ocasionado que la compañía se
promoviera como pasada de moda; en el otro, Wendy’s quería destacar que sus hamburguesas
podían prepararse de 256 maneras, ¿el problema?: la palabra alemana que Wendy’s quería uti-
lizar para maneras generalmente significaba carreteras o caminos; aun cuando estos errores
podrían divertir al público, no cabe duda que es preferible detectarlos antes de que confundan al
cliente o avergüencen a la compañía.
Las estrategias para entrar en un mercado se han abordado como algo que progresa desde
las exportaciones hasta la creación de subsidiarias de patrimonio propio; sin embargo, muchas
empresas no siguen esta evolución sino estrategias únicas, el recuadro “Estrategia sobresaliente
7.12” explica la forma poco convencional de Caterpillar para entrar en China.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Estrategia internacional: Entérese de la estrategia internacional de su organización, ¿qué porcentaje del total
de la actividad de la empresa es internacional?, ¿qué habilidades se requieren para mejorar las actividades
internacionales de su compañía?, ¿cómo puede involucrarse más con la estrategia internacional de su organi-
zación? Para su carrera, ¿qué condiciones de su país natal le llevarían a buscar una carrera en el exterior?
• Outsourcing y offshoring: ¿Qué actividades de su organización pueden o deberían manejarse con el outsour-
cing u offshoring? Recuerde que está compitiendo en los mercados globales respecto de su empleo y avance
profesional. Lleve un inventario constante de sus talentos, habilidades y competencias.
• Oportunidades para una carrera internacional: Las misiones laborales en otros países muchas veces le
darán un empujón a su carrera; busque activamente oportunidades prometedoras para hacer carrera en otros
países, anticipe la manera en que estas oportunidades apoyarán sus aspiraciones de carrera a corto y largo
plazos.
• Riesgos administrativos: Desarrolle su sensibilidad cultural, por supuesto que esto se aplica a individuos de
diversas culturas en el país de origen de su organización y en el extranjero.

Resumen
Vivimos en una comunidad global muy interconectada
donde muchas de las mejores oportunidades para el cre-
cimiento y la rentabilidad están fuera de las fronteras del
país de origen de una compañía, y por supuesto que las
oportunidades de diversificación en los mercados globales
suponen muchos riesgos.
La primera sección del capítulo trató sobre los factores
que determinan la competitividad de un país en una indus-
tria particular, dentro del marco desarrollado por el profesor
Michael Porter, basado en un estudio de cuatro años que
exploró el éxito competitivo de diez naciones líderes en el
comercio; estos cuatro factores, llamados en conjunto el dia-
mante de la ventaja nacional, fueron: condiciones de los fac-
tores, características de la demanda, industrias relacionadas y
de apoyo, y estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
La discusión del diamante de Porter ayudó, en esencia,
a establecer el contexto más amplio para explorar la ventaja
competitiva al nivel de la empresa. En la segunda sección se
explicaron los motivos primarios y riesgos potenciales aso-
ciados a la expansión internacional; algunos de los motivos
primarios son el aumento de tamaño del mercado potencial
para los productos y servicios de la empresa, la obtención
de economías de escala, la extensión del ciclo de vida de los
productos de la empresa y la optimización de la ubicación
de cada una de las actividades de la cadena de valor; y los
riesgos clave pueden ser políticos y económicos, cambiarios
y administrativos, estos últimos asociados a la respuesta ante
las diferencias inevitables que existen entre los países: cos-
tumbres, cultura, idioma, preferencias de los clientes y sis-
temas de distribución; también se abordaron algunos de los
desafíos y oportunidades administrativas relacionadas con el
offshoring y outsourcing.
Luego se revisó lo que pueden hacer las empresas para
obtener una ventaja competitiva en los mercados globales,
primero con la explicación de las dos fuerzas opuestas:
reducción de costos y adaptación a los mercados locales,
que los administradores deben enfrentar cuando entran en
dichos mercados; cuya importancia relativa tiene una fun-
ción central para establecer cuál de las cuatro clases básicas
de estrategia debe elegirse: internacional, global, multina-
cional o transnacional; el capítulo incluyó los beneficios y
riesgos asociados a cada estrategia y también presentó la
perspectiva reciente de Alan Rugman, quien sostiene que
a pesar de que se habla mucho de globalización, la mayoría

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 257
de las grandes multinacionales son regionales o, en el mejor bien regionales que globales? ¿Qué factores inhiben la
de los casos, birregionales (en términos de la diversificación verdadera globalización de las empresas?
geográfica de las ventas), en lugar de globales. 6. Describa las estrategias básicas de que disponen las
La última sección se refirió a las cuatro clases de estra- empresas para entrar en los mercados internacionales.
tegia que pueden emplear los administradores para entrar en ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas relativas?
los mercados internacionales, cuyo regateo fundamental está
en el grado de inversión o riesgo frente al de control, y que Términos clave
aumentan progresivamente en este orden: 1) exportaciones, globalización, 229 riesgo administrativo, 239
2) licencias y franquicias, 3) alianzas estratégicas y empresas dotación de factores (ven- outsourcing, 241
conjuntas, y 4) subsidiarias de patrimonio propio; finalmente taja nacional), 230 offshoring, 241
se abordaron sus beneficios y riesgos relativos asociados. condiciones de la demanda estrategia internacional,
(ventaja nacional), 230 244
Preguntas de repaso industrias relacionadas y de estrategia global, 245
apoyo (ventaja nacional), estrategia multinacional,
1. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas aso-
231 246
ciadas a la expansión de una empresa a los mercados in-
estrategia, estructura y riva- estrategia transnacional,
ternacionales?
lidad de las empresas 245
2. ¿Cuáles son los cuatro factores descritos en el diamante
(ventaja nacional), 232 exportación, 253
de la ventaja nacional de Porter? ¿Por qué estos cuatro
arbitraje, 235 licencia, 253
factores explican que algunas industrias de un país dado
riesgo político, 237 franquicia, 254
sean más exitosas que otras?
riesgo económico, 238 subsidiaria de patrimonio
3. Explique las dos fuerzas opuestas: reducción de costos
riesgo cambiario, 239 propio, 256
y adaptación a los mercados locales, que las empresas
deben encarar cuando se globalizan.
4. Existen cuatro estrategias básicas: internacional, global,
Ejercicio práctico
multinacional y transnacional. ¿Cuáles son las ventajas y Se considera que Estados Unidos es líder mundial en la in-
desventajas asociadas a cada una de ellas? dustria cinematográfica, utilizando el marco del diamante de
5. ¿En que se funda el argumento de Alan Rugman sobre Porter de la competitividad nacional, explique el éxito de esta
que la mayoría de las multinacionales sigue siendo más industria.

Rivalidad interna
1.

2.

3.

Condiciones de los factores Condiciones de la demanda

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Industrias relacionadas
y de apoyo
1.

2.

3.

258 Parte 2: Formulación de estrategias

Ejercicio de aplicación
1. En www.imd.ch/wcy/ranking/ encontrará los datos sobre
la competitividad de las naciones; este sitio presenta una
clasificación de 49 países fundada en diversos criterios.
¿Cómo serviría el diamante de la ventaja nacional de
Porter para explicar las calificaciones de algunos de estos
países en el caso de algunas industrias que le interesen?
2. Internet ha disminuido las barreras para la entrada de
empresas pequeñas que desean diversificarse en los mer-
cados internacionales. ¿Por qué? Dé un ejemplo.
3. Muchas empresas fracasan en sus alianzas estratégicas
con organizaciones vinculadas a compañías que tienen
domicilio en otros países. ¿Cuáles son algunas razones
que explican este fracaso? Dé un ejemplo.
4. Muchas compañías estadounidenses que se especiali-
zan en la asesoría administrativa, como McKinsey and
Company y BCG Group, han tenido mucho éxito en los
mercados internacionales. ¿Cómo explicaría su éxito el
diamante de Porter?
Cuestiones éticas
1. En decenios recientes muchas empresas estadounidenses
han reubicado la mayor parte o todas sus operaciones en
otros países, como México y China, con salarios meno-
res. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones éticas que estas
acciones podrían generar?
2. Las prácticas de negocios y costumbres varían en todo el
mundo. ¿Cuáles son algunas cuestiones éticas respecto
de los pagos indebidos que deben afrontarse en otros paí-
ses para poder hacer negocios?

Referencias bibliográficas
1. Kiley, D., 2008, “One world, one car,
one name”, BusinessWeek, 24 de mar-
zo, p. 63; “The name game Touareg?
Murano? Where do they get those
new car names”, 2003, Chicago Sun
Times, 30 de enero, s.p.; Abuelsamid,
S., 2008, “Geneva 2008: 2009 Ford
Fiesta, a new car with Verve but an
old name”, autobloggreen.com, 14
de febrero, s. p.; y Dolan, M., 2008,
“Ford speeds to tailor European cars
for U.S. crowd: Push for smaller autos
is ‘about survival.’ Bumpers are big
hurdle”, The Wall Street Journal, 8 de
septiembre, p. B3.
2. Para una explicación reciente de la
globalización mostrada por uno de los
autores más respetados de los nego-
cios internacionales, véase Ohmae, K.,
2005, The next global stage: Challen-
ges and opporunities in our borderless
world, Philadelphia, Wharton School
Publishing.
3. Nuestra explicación de la globaliza-
ción está fundada en Engardio, P. y
Belton, C., 2000, “Global Capitalism:
Can it be made to work better?”, Busi-
nessWeek, 6 de noviembre, pp. 72-98.
4. Sellers, P., 2005, “Blowing in the
wind”, Fortune, 25 de Julio, p. 63.
5. En Mandel, M. 2008, “Multinationals:
Are they good for America?”, Busi-
nessWeek, 10 de marzo, pp. 41-64, en-
contrará una explicación ecuánime y
muy interesante sobre las bondades de
las multinacionales para la economía
estadounidense.
6. Engardio y Belton, op. cit.
7. Para perspectivas informadas sobre la
estrategia en economías emergentes
véase el artículo titulado: “Strategy
research in emerging economies: Cha-
llenging the conventional wisdom”, en
el número de enero de 2005 de Jour-
nal of Management Studies, vol. 42,
núm. 1.
8. La explicación que antecede está fun-
dada en Clifford, M.L., Engardio, P.,
Malkin, E., Roberts, D. y Echikson,
W., 2000, “Up the ladder”, Business-
Week, 6 de noviembre, pp. 78-84.
9. En Akula, V, 2008, “Business basics
at the bottom of the pyramid”, Har-
vard Business Review, vol. 86, núm. 6,
pp. 53-59, encontrará una explicación
reciente de la base de la pirámide.
10. El tema sobre cómo los ganadores
están evolucionando en los mer-
cados emergentes es abordado en:
Ghemawat, P. y Hout, T., 2008,
“Tomorrow’s global giants: Not the
usual suspects”, Harvard Business
Review, vol. 66, núm. 11, pp. 80-88.
11. Para otra interesante explicación so-
bre la perspectiva de un país, véase
Makino, S., 1999, “MITI Minister
Kaora Yosano on reviving Japan’s
competitive advantages”, Academy of
Management Executive, vol. 13, núm.
4, pp. 8-28.
12. La siguiente explicación está fundada
en Porter, M.E., 1990, “The competi-
tive advantage of nations”, Harvard
Business Review, marzo-abril, pp.
73-93.
13. Landes, D.S., 1998, The wealth and
poverty of nations, Nueva York, W. W.
Norton.
14. En Lu, J. W. y Beamish, P.W., 2004,
“International diversification and firm
performance: The s-curve hipótesis”,
Academy of Management Journal,
vol. 47, núm. 4, pp. 598-609, encon-
trará un estudio reciente que investiga
la relación entre la diversificación
internacional y el desempeño de las
empresas.
15. Parte de la explicación de las moti-
vaciones y riesgos de la expansión
internacional está fundada en: Gregg,
F. M., 1999, “International strategy”,
en Helms, M.M., ed., Encyclopedia of
management, Detroit, Gale Group, pp.
434-438.
16. Estos dos ejemplos son explicados,
respectivamente, en Dawar, N. y Frost,
T., 1999, “Competing with giants: Sur-
vival strategies for local companies in
emerging markets”, Harvard Business
Review, vol. 77, núm. 2, pp. 119-129;
y Prahalad, C.K. y Lieberthal, K.,
1998, “The end of corporate imperia-
lism”, Harvard Business Review, vol.
76, núm. 4, pp. 68-79.
17. Meredith, R., 2004, “Middle kingdom,
middle class”, Forbes, 15 de noviem-
bre, pp. 188-192; y Anónimo, 2004,
“Middle class becomes rising power
in China”, www.Chinadaiy.com, 6 de
noviembre (consultado el 24 de octu-
bre de 2010).
18. Esta explicación está fundada en
Gupta, A.L. y Govindarajan, V., 2001,
“Converting global presence into glo-
bal competitive advantage”, Academy
of Management Executive, vol. 15,
núm. 2, pp. 45-56.
19. Stross, R.E., 1997, “Mr. Gates builds
his brain trust”, Fortune, 8 de diciem-
bre, pp. 84-98.

Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 259
20. Para un buen resumen sobre los be-
neficios y riesgos de la expansión in-
ternacional, véase Bartlett, C.A. y
Ghoshal, S., 1987, “Managing across
borders: New strategic responses”,
Sloan Management Review, vol. 28,
núm. 5, pp. 45-53; y Brown, R.H.,
1994, Competing to win a global
economy, Washington¸ DC, U.S.
Department of Commerce.
21. Para una interesante opinión sobre la
rivalidad en los mercados globales,
véase MacMillan, I.C., van Putten,
A.B. y McGrath, R.G., 2003, “Global
gamesmanship”, Harvard Business
Review, vol. 81, núm. 5, pp. 62-73.
22. Para reducir el riesgo y aumentar los
premios potenciales, es importante
que las empresas extiendan sus ope-
raciones al extranjero y relaciones de
outsourcing con una mezcla amplia
y bien equilibrada de regiones y paí-
ses; por ejemplo, véase Vestring, T.,
Rouse, T. y Reinert, U., 2005, “Hedge
your offshoring bets”, MIT Sloan
Management Review, vol. 46, núm. 3,
pp. 27-29.
23. En Gimbel, B., 2009, “Russia’s king
of crude”, Fortune, 2 de febrero, pp.
88-92, encontrará una interesante
explicación de los riesgos que afronta
Lukoil, la compañía petrolera más
grande de Rusia.
24. En Collier, P. y Warnholz, J. L., 2009,
“Now’s the time to invest in Africa”,
Harvard Business Review, vol. 87,
núm. 2, p. 23, encontrará una explica-
ción sobre cómo ha mejorado África
como fuente potencial de inversión.
25. Para una explicación de algunos de
los desafíos asociados a la corrupción
de los gobiernos respecto de las estra-
tegias de entrada a mercados externos,
véase Rodriguez, P., Uhlenbruck, K. y
Eden, L., 2005, “Government corrup-
tion and entry strategies of multina-
tionals”, Academy of Management
Review, vol. 30, núm. 2, pp. 383-396.
26. En Garten, J.E., 1998, “Openning the
doors for business in China”, Harvard
Business Review, vol. 76, núm. 3, pp.
167-175, encontrará una explicación
sobre los riesgos políticos que China
representa para las compañías de Esta-
dos Unidos.
27. Shari, M. 2001, “Is a holy war brewing
in Indonesia?”, BusinessWeek, 15 de
octubre, p. 62.
28. En Fisman, R., 2009, “The rise of fo-
rensic economics”, Harvard Business
Review, vol. 87, núm. 2, p. 26, encon-
trará una explicación sobre cómo la
260 Parte 2: Formulación de estrategias
economía forense puede utilizarse en
delitos y crímenes.
29. Para una interesante perspectiva sobre
la relación entre la diversificación y el
desarrollo del entorno institucional de
un país, véase Chakrabarti, A., Singh,
K. y Mahmood, I., 2007, “Diversifica-
tion and performance: Evidence from
East Asian firms”, Strategic Mana-
gement Journal, vol. 28, núm. 2, pp.
101-120.
30. En Brouthers, L.E., Gao, Y. y McNi-
col, J. P., 2008, Strategic Management
Journal, vol. 29, núm. 6, pp. 673-680,
encontrará un estudio que analiza
la corrupción e inversión extranjera
directa.
31. Gikkas, N.S., 1996, “International
licensing of intellectual property:
The promise and the peril”, Journal
of Technology Law & Policy, vol. 1,
núm. 1, pp. 1-26.
32. El tema de los sobornos en el con-
texto internacional es abordado en:
Martin, K.D., Cullen, J. B., Johnson,
J.L. y Parboteeah, P., 2008, “Deci-
ding to bribe: A cross-level análisis of
firm and home country influences on
bribery activity”, Academy of Mana-
gement Journal, vol. 50, núm. 6, pp.
1401-1422.
33. En Bhagat, R.S., Kedia, B.L., Harves-
ton, P. D. y Trinadis, H.C., 2002, “Cul-
tural variations in the cross-border
transfer of organizational knowlede:
An integrative framework”, Academy
of Management Review, vol. 27, núm.
2, pp. 204-221, encontrará una exce-
lente explicación teórica sobre cómo
los factores culturales afectan la trans-
ferencia de conocimiento entre las
fronteras de los países.
34. Para una explicación muy interesante
sobre cómo las compañías locales
compiten de forma efectiva con las
grandes multinacionales, véase Bhata-
charya, A. K. y Michael, D.F., 2008,
Harvard Business Review, vol. 66,
núm. 3, pp. 84-95.
35. Para mayor información sobre la
función que las culturas nacionales y
regionales desempeñan en los mode-
los y marcos para la administración
del conocimiento, véase Pauleen, D.J.
y Murphy, P., 2005, “In praise of cul-
tural bias”, MIT Sloan Management
Review, vol. 46, núm. 2, pp. 21-22.
36. Berkowitz, E.N., 2000, Marketing, 6a.
ed., Nueva York, McGraw-Hill.
37. Morrison, T., Conaway, W. y Borden,
G., 1994, Kiss, bow, or shake hands,
Avon, MA: Adams Media; y www.
executiveplanet.com/business-culture
(consultados el 23 de octubre de
2010).
38. Organización Mundial del Comercio,
Informe Anual 1998, Ginebra: World
Trade Organization.
39. Lei, D., 2005, “Outsourcing”, en Hitt,
M. A. e Ireland, R.D., eds., The Blac-
kwell encyclopedia of management,
Entrepreneurship, Malden: Blackwell,
pp. 196-199.
40. El tema de las tendencias futuras del
offshoring es abordado en: Manning,
S., Massini, S. y Lewin, A.Y., 2008,
“A dynamic perspective on next-gene-
ration offshoring: The global sourcing
of science and engineering talent”,
Academy of Management Perspecti-
ves, vol. 22, núm. 3, pp. 35-54.
41. En Smith, G. y Bachman, J., 2008,
“Flying in for a tune-up overseas”,
BusinessWeek, 21 de abril, pp. 26-27,
encontrará una perspectiva interesante
sobre el controvertido tema de usar
el offshoring del mantenimiento de
aviones.
42. Dolan, K.A., 2006, “Offshoring the
offshorers”, Forbes, 17 de abril, pp.
74-78.
43. La explicación anterior está fundada
en Colvin, J., 2004, “Think your job
can’t be sent to India? Just watch”,
Fortune, 13 de diciembre, p. 80;
Schwartz, N.D., 2004, “Down and out
in white collar America”, Fortune, 23
de junio, pp. 321-325; Hagel, J., 2004;
“Outsourcing is not just about cost
cutting”, The Wall Street Journal, 18
de marzo, p. A3.
44. El tema de las perspectivas informadas
para la toma de decisiones respecto del
outsourcing es abordado en: Daven-
port, T. H. e Iyer, B., 2009, “Should
you outsource your brain?”, Harvard
Business Review, vol. 87, núm. 2, p. 38.
45. Levitt, T., 1983, “The globalization of
markets”, Harvard Business Review,
vol. 61, núm. 3, pp. 92-102.
46. Nuestra explicación de estos supues-
tos está fundada en: Douglas, S.P. y
Wind, Y., 1987, “The Myth of globa-
lization”, Columbia Journal of World
Business, invierno, pp. 19-29.
47. Ghoshal, S., 1987, “Global strategy:
An organizing framework”, Strategic
Management Journal, núm. 8, pp.
425-440.
48. Huber, P., 2009, “Who pays for a can-
cer drug?, Forbes, 12 de enero, p. 72.
49. Para mayor información sobre las
marcas globales, véase Aaker, D.A.
y Joachimsthaler, E., 1999, “The
 lure of global branding”, Harvard
Business Review, vol. 77, núm. 6, pp.
137-146.
50. En Dawar y Frost, op. cit., pp. 119-
129, encontrará una interesante pers-
pectiva sobre cómo las pequeñas em-
presas pueden competir en sus merca-
dos nacionales.
51. Hout, T., Porter, M.E. y Rudden, E.,
1982, “How global companies win
out”, Harvard Business Review, vol.
60, núm. 5, pp. 98-107.
52. Fryer, B., 2001, “Tom Siebel of Siebel
Systems: High tech the old-fashioned
way”, Harvard Business Review, vol.
79, núm. 3, pp. 118-130.
53. Los riesgos que se explican respecto
de las estrategias multinacionales y
transnacionales están fundados en
Gupta y Govindarajan, op. cit.
54. En Gumbel, P., 2008, “Big Mac’s local
flavor”, Fortune, 5 de mayo, pp. 115-
121, encontrará una explicación sobre
cómo McDonald’s adapta sus produc-
tos a los mercados externos.
55. Sigiura, H., 1990, “How Honda loca-
lizes its global strategy”, Sloan Mana-
gement Review”, núm. 31, pp. 77-82.
56. Prahalad y Lieberthal, op. cit., pp.
68-79. Su artículo también explica
por qué las empresas quizá tengan que
reconsiderar la administración de sus
marcas, los costos para crear merca-
dos, el diseño de los productos y los
planteamientos para la eficiencia del
capital cuando ingresan a mercados
externos.
57. Hofstede, G., 1980, Culture’s con-
sequences: International differen-
ces in work-related values, Beverly
Hills, OH: Sage; Hofstede, G., 1993,
“Cultural constraints in management
theories”, Academy of Management
Executive, vol. 7, núm. 1, pp. 81-94;
Kogut, B. y Singh, H., 1988, “The
effect of national culture on the choice
of entry mode”, Journal of Interna-
tional Business Studies, núm. 19, pp.
411-432; y Usinier, J.C., 1996, Mar-
keting across cultures, Londres, Pren-
tice Hall.
58. McCune, J.C., 1999, “Exporting cor-
porate culture”, Management Review,
diciembre, pp. 53-56.
59. Prahalad, C. K. y Doz, Y.L., 1987,
The multinational mission: Balan-
cing local demands and global vision,
Nueva York, Free Press.
60. En Yang, Q., Mudambi, R. y Meyer, K.
E., 2008, “Conventional and reverse
knowledge flows in multinational cor-
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 261
porations”, Journal of Management,
vol. 34, núm. 5, pp. 882-902, encon-
trará una lúcida explicación sobre
cómo fluye el conocimiento en las
compañías multinacionales.
61. Kidd, J.B. y Teramoto, Y., 1995, “The
learning organization: The case of
Japanese RHQs in Europe”, Manage-
ment international review, 35 (número
especial), pp. 39-56.
62. Gupta, A.K. y Govindarajan, V., 2000,
“Knowledge flows within multinatio-
nal corporations”, Strategic Mana-
gement Journal, vol. 21, núm. 4, pp.
473-96.
63. Wetlaufer, S., 2001, “The business
case against revolution: An interview
with Nestlé’s Peter Brabeck”, Har-
vard Business Review, vol. 79, núm. 2,
pp. 112-121.
64. Nobel, R. y Birkinshaw, J., 1998,
“Innovation in multinational corpo-
rations: Control and communication
patterns in international R&D opera-
tions”, Strategic Management Jour-
nal, vol. 19, núm. 5, pp. 461-478.
65. Esta sección está fundada en Ghe-
mawat, P., 2005, “Regional strate-
gies for global leadership”, Harvard
Business Review, vol. 84, núm. 12,
pp. 98-108; Ghemawat, P., 2006,
“Apocalypse now?”, Harvard Busi-
ness Review, vol. 84, núm. 12, p.
32; Ghemawat, P., 2001, “Distance
still matters: The hard reality of glo-
bal expansion”, Harvard Business
Review, vol. 79, núm. 8, pp. 137-147;
Peng, M. W., 2006, Global strategy:
387, Mason, OH: Thomson Southwes-
tern; y Rugman, A. M. y Verbeke,
A., 2004, “A perspective on regional
and global strategies of multinational
enterprises”, Journal of International
Business Studies, núm. 35, pp. 3-18.
66. Para un análisis riguroso de las impli-
caciones del desempeño de las estra-
tegias de entrada, véase Zahra, S.A.,
Ireland, R.D. y Hitt, M.A., 2000,
“International expansión by new ven-
ture firms: International diversity,
modes of entry, technological learning
and performance”, Academy of Mana-
gement Journal, vol. 43, núm. 6, pp.
925-950.
67. Li, J.T., 1995, “Foreign entry and sur-
vival: The effects of strategic choices
on performance in international mar-
kets”, Strategic Management Journal,
núm. 16, pp. 333-351.
68. Para una explicación sobre por qué los
entornos del país de origen afectan las
estrategias de diversificación, véase
Wan, W.P. y Hoskisson, R. E., 2003,
“Home country environments, corpo-
rate diversification stratgies, and firm
performance”, Academy of Mana-
gement Journal, vol. 46, núm. 1, pp.
27-45.
69. Arnold, D., 2000, “Seven rules of
international distribution”, Harvard
Business Review, vol. 78, núm. 6, pp.
131-137.
70. Sharma, A., 1998, “Mode of entry
and ex-post performance”, Strategic
Management Journal, vol. 19, núm. 9,
pp. 879-900.
71. Esta sección está fundada en: Arnold,
op. cit., pp. 131-137; y Berkowitz, op.
cit.
72. Kline, D., 2003, “Strategic licensing”,
MIT Sloan Management Review, vol.
44, núm. 3, pp. 89-93.
73. Martin, J., 1999, “Franchising in the
Middle East”, Management Review,
junio, pp. 38-42.
74. Arnold, op. cit., y Berkowitz, op. cit.
75. En Faems, D., Janssens, M., Madhok,
A. y van Looy, B., 2008, “Toward
an integrative perspecive on alliance
governance: Connecting contract
design, trust dynamics, and contract
application”, Academy of Manage-
ment Journal, vol. 51, núm. 6, pp.
1053-1078, encontrará un estudio a
fondo de un caso de la dinámica de las
alianzas.
76. El tema de la transferencia de cono-
cimiento en las empresas en partici-
pación internacional se aborda en:
Inkpen, A., 2008, “Knowledge trans-
fer and international joint ventures”,
Strategic Management Journal, vol.
29, núm. 4, pp. 447-453.
77. Las relaciones entre el fabricante y
los proveedores pueden ser muy efec-
tivas en las industrias globales, como
la producción de automóviles. Véase
Kotabe, M., Martin, X. y Domoto, H.,
2003, “Gaining from vertical partner-
ships: Knowledge transfer relationship
duration, and supplier performance
improvement in the U.S. and Japa-
nese automotive industries”, Strategic
Management Journal, vol. 24, núm. 4,
pp. 293-316.
78. Para una buena explicación, véase
Merchant, H. y Schendel, D., 2000,
“How do international joint ventures
create shareholder value?”, Strategic
Management Journal, vol. 21, núm. 7,
pp. 723-738.
79. Esta explicación está fundada en: Wal-
ters, B.A. Peters, S. y Dess, G.G., 1994,
“Strategic alliances and joint ven-
tures: Making them work”, Business
Horizons, vol. 37, núm. 4, pp. 5-11.
80. En MacCormack, A. y Forbath, T.,
2008, Harvard Business Review, vol.
66, núm. 1, pp. 24, 26, encontrará una
explicación de las asociaciones en el
terreno mundial.
81. Para una explicación rigurosa sobre
la importancia del acceso a la infor-
262 Parte 2: Formulación de estrategias
mación en las empresas en participa-
ción internacional, véase Reuer, J.J. y
Koza, M.P., 2000, “Asymmetric infor-
mation and joint venture performance:
Theory and evidence for domestic and
international joint ventures”, Strategic
Management Journal, vol. 21, núm. 1,
pp. 81-88.
82. Dyer, J.H., Kale, P. y Singh, H.,
2001, “How to make strategic allian-
ces work”, MIT Sloan Management
Review, vol. 42, núm. 4, pp. 37-43.
83. En O’Donnell, S.W., 2000, “Managing
foreign subsidiaries: Agents of head-
quarters, or an independent network”,
Strategic Management Journal, vol. 21,
núm. 5, pp. 525-548 encontrará una
explicación sobre algunos de los desa-
fíos de la administración de subsi-
diarias.
84. Ricks, D., 2006, Blunders in interna-
tional business, 4a. ed., Malden, MA:
Blackwell Publishing.
CAPÍTULO 8

Estrategia empresarial
y dinámica competitiva

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 La función de los nuevos proyectos empresariales

y las pequeñas empresas en la economía
estadounidense.
OA2 La función de las oportunidades, los recursos y
emprendedores para implantar con éxito nuevos
proyectos empresariales.
OA3 Tres tipos de estrategia de ingreso (pionera,
imitativa y adaptativa) que a menudo se utilizan
para lanzar un nuevo proyecto de negocio.
OA4 Cómo se utilizan las estrategias genéricas de
liderazgo general en costos, diferenciación y
enfoque en los nuevos proyectos empresariales y
pequeñas empresas.
OA5 De qué manera las acciones competitivas, como
el ingreso de nuevos competidores a un mercado,
pueden iniciar un ciclo de acciones y reacciones
entre competidores cercanos.
OA6 Los componentes del análisis de la dinámica
competitiva: nuevas medidas competitivas,
análisis de amenazas, motivación y capacidad
para responder, tipos de medidas competitivas y
probable reacción de la competencia.
 PARTE 2: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

L
as nuevas tecnologías, que modifican las tendencias sociales y demográficas, y los cambios
repentinos en el entorno de los negocios crean oportunidades para el espíritu emprendedor; los
nuevos proyectos empresariales, que a menudo surgen en estas condiciones, enfrentan retos
estratégicos únicos para sobrevivir y crecer; las empresas jóvenes y pequeñas, uno de los principales
motores del crecimiento en la economía estadounidense, por su función en la creación de empleos e
innovación, deben basarse en principios estratégicos sólidos para ser exitosas.
Este capítulo trata sobre cómo los nuevos proyectos empresariales y las compañías emprendedoras
pueden lograr ventajas competitivas; también examina de qué manera la actividad empresarial influye
en las prioridades estratégicas de una compañía e intensifica la rivalidad entre competidores cercanos en
una industria.
En la primera sección se analiza la función del reconocimiento de oportunidades en el proceso
de creación de nuevos proyectos empresariales; se destacan tres factores que son importantes para
determinar si debe aprovecharse la oportunidad de crear valor: naturaleza de la oportunidad, recursos
disponibles para realizarla y características de los emprendedores que van a ejercerla.
La segunda sección se ocupa de los tres tipos diferentes de estrategias de nuevo ingreso:
pionera, limitativa y adaptativa; a continuación, las estrategias genéricas (analizadas en el capítulo 5) y
combinadas se explican en términos de su aplicación a los nuevos proyectos empresariales y compañías
emprendedoras, y se presentan algunas de sus desventajas.
En la sección tres se explica de qué manera los nuevos participantes y otros competidores a menudo
desencadenan una serie de acciones y reacciones que afectan la dinámica competitiva de una industria;
para establecer cómo reaccionar ante una medida competitiva, las empresas necesitan analizar si ésta
les representa una amenaza seria, la importancia de responder y los recursos que requieren reunir
para instrumentar la respuesta; también debe determinarse qué tipo de acción, estratégica o táctica, es
apropiada y si es probable que sus competidores cercanos contraataquen; en conjunto, estas acciones
suelen tener un fuerte efecto en las decisiones estratégicas y la rentabilidad general de una industria.
 Aprenda de los errores
El éxito de un proyecto empresarial, instrumentado por una pequeña empresa de reciente
creación o una corporación importante, depende de muchos factores; la combinación correcta
de recursos, know-how y acción estratégica genera rentabilidad superior al promedio y ventajas
que crean valor, pero muchas cosas pueden salir mal. Un ejemplo de cómo se frustran los
esfuerzos de una empresa para lanzar un nuevo proyecto empresarial es el de Amp’d Mobile.
La tecnología móvil ha convertido a los teléfonos portátiles en más que sólo teléfonos:
además de miniestaciones de trabajo capaces de procesar transacciones en línea y muchos
tipos de comunicación, también ofrecen una amplia variedad de contenido, como música, juegos,
noticias, videos y más; para aprovechar estas capacidades se han lanzado varias empresas,
entre ellas Amp’d Mobile, que se fundó en 2003 para proveer contenido de entretenimiento a un
público objetivo único: hombres entre 18 y 25 años.1
El modelo de negocios de Amp’d consistió en proveer una programación original que podía enviarse
directamente a los teléfonos de los usuarios; la compañía firmó un contrato con Verizon Wireless
para operar en su red de banda ancha y se enfocó a ofrecer contenido de vanguardia: juegos en
línea, comedias y reality shows, programación deportiva y música; incluso compró un estudio
para grabar conciertos en vivo y unidades móviles capaces de transmitir, en vivo, espectáculos de
deportes extremos, como carreras de motocicletas a campo traviesa y peleas del Ultimate Fighting
Championship; y también obtuvo licencias para retransmitir el contenido de MTV Networks y Playboy
Enterprises.
El equipo administrativo, muy exitoso con el lanzamiento de una compañía anterior dirigida
a la juventud multicultural, basó el lanzamiento de Amp’d en un supuesto fundamental: los jóvenes
de entre 18 y 25 años ya son usuarios expertos de aparatos digitales; creó un servicio que prometía
“una experiencia más personal y adecuada para el estilo de vida inalámbrico” y creyó que su público
objetivo generaría considerablemente más ingresos por usuario que el cliente típico de los teléfonos
digitales. El modelo de negocios ayudó a Amp’d a convertirse en el favorito entre los capitalistas de
riesgo: recaudó 360 millones de dólares en inversiones de capital y otros 31 millones en financiamiento
de deuda.
A principios de 2007, Amp’d anunció que tenía más de 100 mil usuarios que pagaban más de
30 dólares mensuales por contenido e información; como el promedio de la industria era de sólo 6.80
dólares por usuario, su plan parecía estar funcionando; sólo el contenido representaba casi 60% de
sus ingresos, en comparación con el promedio de 25% en otras compañías telefónicas; sin embargo,
más tarde ese mismo año, Amp’d Mobile solicitó la protección del capítulo 11 del código de quiebras
de Estados Unidos.
¿Qué salió mal? Tres factores afectaron a esta prometedora empresa: primero, Amp’d tenía
problemas graves de cobranza con su público objetivo de jóvenes de 18 a 25 años de edad, según una
declaración jurada de Bill Stone, presidente de Amp’d, en mayo de 2007, “los clientes que no pagan
son casi 80 mil”, de un estimado total de 175 mil clientes, lo que ocasionó una crisis de liquidez muy
seria; Amp’d celebró contratos de servicio a 18 meses con 90% de sus clientes, y muchos simplemente
dejaron de pagar; según Alex Besen, fundador del Besen Group, una consultora de la industria
de telefonía móvil: “los jóvenes son los [clientes] menos leales en todo el mundo de la telefonía
inalámbrica”.
Quizás Amp’d no pudo prever el problema de la cobranza, pero la siguiente falla sí: sus ejecutivos
despilfarraron 360 millones de dólares de capital de los inversionistas en gastos fastuosos y sin control;
contrataron ejecutivos de todas partes de Estados Unidos a quienes llevaban en avión o helicóptero
a sus oficinas centrales en el sur de California, según fuera necesario; gastaron millones de dólares
en mercadotecnia, incluido el patrocinio de los MTV Video Music Awards y la liga de fútbol juvenil del
rapero Snoop Dogg; también eran célebres por copatrocinar grandes fiestas, como las que ofrecieron
para los premios MTV y el Festival de Música Coachella 2006 en Palm Springs, California.
Sin embargo, dos de los mayores problemas fueron la responsabilidad y experiencia de sus
principales ejecutivos: los expertos indicaron que el problema del gasto en publicidad empeoró
porque los ejecutivos de Amp’d no negociaron descuentos por volumen, sino que pagaron el precio
normal por todos sus anuncios; además, las operaciones eran especialmente débiles, contrataron a
Sue Swenson, ex ejecutiva de T-Mobile, para que aportara su experiencia pero, por una cláusula de

266 Parte 2: Formulación de estrategias

 no competencia, no pudo empezar a trabajar en todo un año, tiempo en el que la responsabilidad
del área recayó en el Presidente Stone, cuya formación era en mercadotecnia; cuando las quejas de
los clientes por el servicio empezaron a acumularse, Stone contrató representantes para atención a
clientes en lugar de investigar los motivos.
A la larga, la compañía cerró sus operaciones y abandonó sus esfuerzos por salir de la quiebra,
en ese momento tenía 164 mil millones de dólares en pasivos frente a 46.6 millones en activos, sólo la
factura sin pagar de Verizon ascendía a 33 millones de dólares.

Al ofrecer contenido diferenciado a un nicho de mercado de amantes de los aparatos tecnoló-

gicos, Amp’d parecía haber identificado una oportunidad atractiva; sin embargo, la quiebra de
la empresa muestra lo que puede salir mal cuando (a pesar de conjuntar una buena oportunidad,
recursos suficientes y un grupo emprendedor experimentado) el equipo se queda corto en sus
esfuerzos de planeación y ejecución. Otros operadores independientes de redes móviles virtua-
les, como las empresas de reciente creación Jitterbug y Sonopia, están prosperando pese al costo
adicional de tener que alquilar servicios de banda ancha; Gartner, la consultora en tecnologías de
la información, estima que 25% de los suscriptores estadounidenses obtendrá servicios de estos
proveedores de nicho en 2014, un aumento respecto de menos de 10% en la actualidad; pero sin
una estrategia clara e instrumentación disciplinada, estas empresas están librando una batalla
cuesta arriba; de hecho, Amp’d Mobile se suma a una multitud de participantes en las comuni-
caciones móviles, entre ellos el gigante de los deportes ESPN, que fracasaron en la ejecución de
modelos de negocio rentables y se vieron obligados a cerrar sus operaciones.
Este caso ilustra lo importante que es para las nuevas empresas participantes, de reciente
creación o con una posición en la industria, pensar y actuar en términos estratégicos; incluso con
una fuerte base de recursos y buen historial, una estrategia mal concebida y fuerzas competitivas
poderosas suelen impedir el despegue de lo que parece una buena idea.
Los tres capítulos anteriores se centraron sobre todo en las estrategias de las empresas ya
posicionadas en un mercado, y en los niveles de unidad de negocios, corporativo e internacional;
en este capítulo se hablará sobre las estrategias empresariales, y en este caso la pregunta es: ¿qué
sucede con las estrategias de quienes ingresan a un mercado o industria por primera vez? Ya sea
una empresa joven y pequeña de reciente creación, como Amp’d Mobile, o una establecida que
busca oportunidades de crecimiento, los nuevos participantes requieren estrategias eficaces.
Las empresas que desean lanzar nuevos proyectos empresariales también deben considerar
que, según el modelo de las cinco fuerzas presentado en el capítulo 2, los nuevos participantes
constituyen una amenaza para las empresas establecidas en una industria; el ingreso en un nuevo
mercado es intensamente competitivo desde la perspectiva de las empresas ya posicionadas en
una industria, por lo que los nuevos participantes casi siempre esperan una respuesta competitiva
de ellas; el conocimiento de la dinámica competitiva que opera en el entorno empresarial es un
aspecto del nuevo ingreso empresarial que se abordará más adelante en este capítulo. >OA1
Las nuevas compañías emprendedoras y pequeñas empresas tienen una importante función La función de los nue-
vos proyectos empre-
en la creación empresarial de valor; las empresas jóvenes y pequeñas son responsables de más
sariales y las pequeñas
innovaciones y creación de nuevos empleos que ningún otro tipo de empresa;2 el apartado “Estra- empresas en la econo-
tegia sobresaliente 8.1” se ocupa de algunas de las razones por las que las pequeñas empresas y mía estadounidense.
el espíritu emprendedor se consideran favorables en Estados Unidos.

Reconocimiento de oportunidades empresariales

En términos generales, el espíritu emprendedor se refiere a la creación de nuevo valor; aunque espíritu empren-
la actividad empresarial por lo general se asocia con empresas emergentes, se puede crear nuevo dedor creación de
nuevo valor en una
valor en muchos contextos diferentes, incluidos:
organización estable-
• Empresas emergentes cida o nuevo proyecto
de negocio, que supone
• Corporaciones grandes riesgo.
• Empresas familiares
• Organizaciones sin fines de lucro
• Instituciones establecidas

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 267

 estrategia sobresaliente 8.1

Contribución de las pequeñas empresas y el espíritu emprendedor se han convertido en un importante

componente de la creación de nuevos empleos.
a la economía estadounidense Éstos son algunos datos:
A finales la década de 1970, David Birch, profesor del MIT,
• En Estados Unidos hay casi 5.6 millones de compañías
emprendió un estudio para explorar el origen del crecimiento
con menos de 100 empleados; otras 100 mil tienen
de las empresas; “en realidad, no buscaba nada en particular”,
entre 100 y 500, y existen casi 17 millones de empresas
comenta Birch, pero los resultados lo sorprendieron: las peque-
independientes en las que el propietario es el único
ñas empresas crean la mayoría de los empleos; desde entonces,
empleado.
Birch y otros han demostrado que no son sólo las compañías
• Las pequeñas empresas crean la mayoría de los nuevos
grandes las que impulsan la economía: las pequeñas empresas
empleos; según datos recientes, éstas crearon tres
cuartas partes de los nuevos empleos netos en Estados
Fuentes: Small Business Administration, 2007, The Small Business Economy,
Washington, U.S. Government Printing Office; Small Business Administration, Unidos (2.5 millones de los 3.4 millones totales), y un
2006, “Small Business by the Numbers”, SBA Office of Advocacy, junio, www. pequeño porcentaje de las compañías emprendedoras de
sba.gov/advo/ (sitio consultado el 26 de octubre de 2010); Inc., 2001, “Small más rápido crecimiento (5 a 15%) representa la mayoría
Business 2001: Where We Are Now?”, 29 de mayo, pp. 18-19; Minniti, M. y de los nuevos empleos creados.
Bygrave, W. D., 2004, Global Entrepreneurship Monitor—National Entrepreneur-
ship Assessment: United States of America 2004, Executive Report, Kansas City,
• Las pequeñas empresas (menos de 500 empleados)
Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, y Fortune, 2001, “The Heroes: emplean a más de la mitad de los trabajadores del sector
A Portfolio”, 4 de octubre, p. 74. privado (56 millones en 2002) y representan más de 50%

Transporte y
almacenamiento
166 946 (2.8%)
Servicios públicos 6 459 (0.1%)
Comercio minorista
734 636 (12.2%)

Comercio mayorista
333 706 (5.6%)

Industria manufacturera Todos los demás servicios

284 536 (4.7%) 2 298 067 (38.3%)

Minería y agricultura
42 443 (0.7%)

Construcción 776 663

(12.9%)

Arte, entretenimiento y Sin clasificación 23 986 (0.4%)

recreación 113 495 (1.9%)
Finanzas, seguros y
bienes raíces 557 612 (9.3%)
Atención médica y asistencia Información y
social 595 641 (9.9%) comunicaciones 74 147
(1.2%)

Figura 8.1 Todas las pequeñas empresas estadounidenses por industria*

*Empresas con 500 o menos empleados en 2005.
Fuente: Office of Advocacy, Small Business Administration, con base en datos proporcionados por el U.S. Census Bureau,
estadísticas de empresas estadounidenses.

268
 del producto interno bruto (PIB) privado que no se rela- valor conocido de las exportaciones estadounidenses en
ciona con la agricultura. 2001.
• Las pequeñas empresas producen de 13 a 14 veces más
La figura 8.1 muestra la cantidad de pequeñas empresas
patentes por empleado que las grandes y emplean 39%
en Estados Unidos y su distribución entre los diferentes secto-
de los trabajadores de alta tecnología (como científicos
res de la economía.
e ingenieros); además, las pequeñas compañías aportan
También hay muchos tipos de empresas pequeñas, la
55% de todas las innovaciones.
figura 8.2 identifica tres categorías principales que a menudo
• Las pequeñas empresas constituyen 97% de todos los
son pequeñas y se consideran empresariales: empresas fami-
exportadores estadounidenses y representaron 29% del
liares, franquicias y empresas caseras.

Tipo Características

Empresas familiares Definición:

En términos generales, una empresa familiar es de propiedad privada, los miembros de la familia tie-
nen cierto grado de control sobre su dirección estratégica y la intención de conservarla en la familia.
Alcance::
Según el Family Firm Institute (FFI), las empresas familiares que cumplen la definición general ante-
rior comprenden entre 80 y 90% de todas las empresas mercantiles en Estados Unidos, incluido 30 a
35% de las 500 compañías de Fortune; además, las empresas de propiedad familiar generan 64% del
producto interno bruto (PIB) de Estados Unidos.
Franquicias Definición:
Una franquicia existe cuando una compañía que ya tiene un producto o servicio exitoso (franquicia-
dor) celebra contrato con otra empresa para que sea su distribuidor (franquiciatario) y utilice el nom-
bre, la marca comercial y el sistema de negocios del franquiciador a cambio del pago de una suma.
El tipo más común es la Franquicia de Formato de Negocios, en que el franquiciador proporciona un
plan completo, o formato, para administrar el negocio.
Alcance:
Según la International Franchise Association (IFA), las franquicias generaron 2.31 mil millones de
dólares de la producción anual de Estados Unidos en 2005; hay más de 900 mil establecimientos de
franquicias que dan empleo a más de 11 millones de personas.
Empresas caseras Definición:
La empresa casera, también conocida por el acrónimo en inglés SOHO (Small Office/Home Office), es
una empresa con 20 o menos empleados, e incluye a personas que trabajan por cuenta propia, traba-
jadores independientes, trabajadores a distancia y otros profesionales independientes que trabajan
desde su casa.
Alcance:
Según la National Association of Home-Based Businesses (NAHBB), casi 20 millones de empresas
son caseras; el Departamento de Comercio de Estados Unidos calcula que más de la mitad de las
pequeñas empresas son caseras.
Fuentes: www.ffi.org, www.franchise.org, y www.workingsolo.com (sitios consultados el 26 de octubre de 2010).

Figura 8.2 Tipos de proyectos empresariales

Para que un proyecto empresarial cree nuevo valor deben estar presentes tres factores: opor-
tunidad empresarial, recursos para aprovecharla y un emprendedor o equipo emprendedor dis-
puesto y capaz de asumirla.3 Como la estrategia empresarial de una organización depende de
estos tres factores, el proceso de reconocimiento de las oportunidades también supone organizar
a las personas y los recursos clave requeridos para continuarla, y no sólo de identificar un con-
cepto de negocios. La figura 8.3 muestra los tres factores necesarios para proceder correcta-

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 269

 >OA2 mente: oportunidad, recursos y emprendedor(es); en las secciones que siguen se tratará cada
La función de las opor-
uno de ellos.
tunidades, los recur-
sos y emprendedores Oportunidades empresariales
para instrumentar con
éxito nuevos proyec-
El punto de partida de cualquier negocio es la existencia de una oportunidad empresarial. ¿De
tos empresariales. dónde surgen las oportunidades? Para las empresas mercantiles de reciente creación, éstas sur-
gen de muchas fuentes: experiencias de trabajo actuales o pasadas, pasatiempos que se convier-
ten en negocios o dan origen a inventos, sugerencias de amigos o familiares, o un acontecimiento
fortuito que hace consciente al emprendedor de una necesidad no satisfecha; para las empresas
establecidas, las nuevas oportunidades de negocio proceden de las necesidades de los clientes
existentes, sugerencias de los proveedores o adelantos tecnológicos que conducen a nuevos
avances,4 y para todas hay un factor importantísimo y dominante detrás de todas las oportunida-
des viables que surgen en el panorama de negocios: el cambio, pues éste crea oportunidades y
las compañías emprendedoras aprovechan al máximo los cambios generados por nuevas tecno-
logías, tendencias socioculturales y variaciones en la demanda de los consumidores.
¿Cómo conducen los cambios en el entorno externo a la creación de nuevos negocios?:
generan nuevas ideas creativas e innovación. A menudo los empresarios tienen ideas para iniciar
proyectos empresariales; sin embargo, no todas ellas son buenas, es decir, no todas son oportu-
nidades de negocio viables; para determinar cuáles son suficientemente sólidas para convertirse
en nuevos negocios, los empresarios deben pasar por un proceso de identificación, selección y
reconocimiento de desarrollo de oportunidades potenciales: el proceso de reconocimiento de oportunidades.5
oportunidades proceso El reconocimiento de oportunidades es más que sólo la sensación de ¡eureka! que en oca-
para descubrir y evaluar
cambios en el entorno
siones experimenta la gente al momento de identificar una nueva idea; aunque por lo regular
de negocios, como una estas ideas son muy importantes, el proceso de reconocimiento de oportunidades abarca dos
nueva tecnología, ten- etapas de actividad: descubrimiento y evaluación, que conducen a las oportunidades de nuevos
dencias socioculturales o negocios viables.6
cambios en la demanda
de los consumidores, que La etapa de descubrimiento es el proceso mediante el que se cobra conciencia del concepto
pueden explotarse. de un nuevo negocio;7 muchos emprendedores dicen que su idea de nuevo negocio se les ocurrió
en un instante, como una especie de experiencia ¡ajá!; es decir, tuvieron cierta percepción o
epifanía, a menudo basada en sus conocimientos anteriores, que les dio la idea de un nuevo nego-
cio; el descubrimiento de nuevas oportunidades suele ser espontáneo e inesperado, por ejemplo,
Howard Schultz, CEO de Starbucks, estaba en Milán, Italia, cuando de pronto se dio cuenta de
que el modelo de café y conversación que era común en Europa también podía funcionar en
Estados Unidos; según Schultz, no necesitó hacer estudios para averiguar si los estadounidenses

Oportunidad

Recursos Emprendedor(es)

Figura 8.3 Marco de análisis de oportunidades

Fuentes: Basada en Timmons, J. A. y Spinelli, S., 2004, New

Venture Creation, 6a. ed., Nueva York, Mc-Graw-Hill/Irwin; y
Bygrave, W. D., 1997, “The Entrepreneurial Process”, en W. D.
Bygrave, ed., The Portable MBA in Entrepreneurship, 2a. ed.,
Nueva York, Wiley.

270 Parte 2: Formulación de estrategias

pagarían tres dólares por una taza de café, simplemente lo supo: Starbucks era sólo una pequeña
empresa en aquella época, pero Schultz comenzó literalmente a temblar de emoción cuando
pensó en lo grande que podría llegar a ser.8 El apartado “Estrategia sobresaliente 8.2” relata
cómo tres pioneros de internet identificaron sus oportunidades de negocio y las convirtieron en
éxitos multimillonarios.
El descubrimiento de oportunidades también es el resultado de una búsqueda deliberada de
nuevas oportunidades de negocio o soluciones creativas a problemas empresariales; las oportu-
nidades viables casi siempre surgen sólo después de un esfuerzo concertado, muy parecido a un
proceso creativo carente de estructura y caótico al principio, pero que a la larga conduce a una
solución práctica o innovación comercial. Las compañías a menudo estimulan la creatividad,
el pensamiento poco convencional y las sesiones de lluvia de ideas para estimular el descubri-
miento de nuevas oportunidades.
La evaluación posterior a la identificación de una oportunidad supone el análisis de dicha
oportunidad para determinar si es viable y suficientemente sólida para desarrollarla y convertirla
en toda una nueva empresa. Las ideas desarrolladas por los grupos de nuevos productos o en
sesiones de lluvia de ideas se prueban con varios métodos, que incluyen hablar con los posibles
clientes y analizar los requisitos de operación con los gerentes de producción o logística; para
evaluar éstos y otros factores cruciales del éxito se emplea una técnica conocida como análisis de
factibilidad, que a menudo conduce a la decisión de suspender un nuevo proyecto de negocio; si
la idea continúa pareciendo viable se elabora un plan de negocio más formal.9
Entre los factores más importantes a evaluarse está el potencial de mercado del producto
o servicio. Las empresas establecidas tienden a operar en mercados establecidos, por supuesto
que deben ajustarse a las tendencias del mercado y a los cambios en las demandas del consumi-
dor, pero por lo general tienen una base de clientes para la cual ya satisfacen una necesidad de
mercado; en contraste, las nuevas empresas requieren determinar primero si existe un mercado
para el producto o servicio que están contemplando, por lo que un elemento crucial del reconoci-
miento de oportunidades es evaluar hasta qué punto la oportunidad es viable en el mercado.
Para que una oportunidad sea viable requiere de cuatro cualidades:10
• Atractiva. La oportunidad debe ser atractiva para el mercado, es decir, debe haber demanda
en él para el nuevo producto o servicio.
• Realizable. La oportunidad necesita ser práctica y físicamente posible.
• Durable. La oportunidad requiere ser atractiva durante un tiempo suficiente para que el
desarrollo y la instrumentación tengan éxito, es decir, la ventana de oportunidad debe estar
abierta el tiempo suficiente para que valga la pena el esfuerzo.
• Creadora de valor. Es obligación de la oportunidad ser potencialmente rentable, es decir,
los beneficios deben superar el costo de desarrollo por un margen considerable.
Si un nuevo concepto de negocios satisface estos criterios, es preciso considerar otros dos
factores antes de lanzar la oportunidad como negocio: recursos disponibles para instrumentarlo
y características del o los emprendedores que van a hacerlo; en la siguiente sección se hablará
del problema de los recursos empresariales, y después de la importancia de los líderes y equipos
emprendedores; pero antes se considerarán las oportunidades creadas por el reciente repunte del
interés en la sustentabilidad ambiental; el apartado “Estrategia sobresaliente 8.3” analiza de qué
manera varios eco-emprendedores construyeron empresas mediante la creación de productos de
desechos reciclados.

Recursos empresariales
Como indica la figura 8.3, los recursos son un componente esencial para un lanzamiento empren-
dedor exitoso; por lo general el recurso más importante para las nuevas empresas es el dinero,
porque deben gastar sumas considerables sólo para poner en marcha el negocio; sin embargo, los
recursos financieros no son los únicos recursos que un nuevo negocio requiere, el capital humano
y social también son importantes, y muchas empresas también dependen de los recursos guber-
namentales para que las ayuden a prosperar.11
Recursos financieros De la mano con la importancia de los mercados (y mercadotecnia) para
la creación de nuevos negocios, las compañías emprendedoras también deben ser financiadas, de

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 271

 estrategia sobresaliente 8.2

De pioneros a multimillonarios: registrado en el servicio, en abril el sitio se abrió a otras 30 uni-

empresarios de internet que
reconocieron oportunidades de éxito
Cuando se funda una empresa siempre hay un momento en que
se reconoce la oportunidad por primera vez, el reconocimiento
puede aparecer en pasos muy pequeños a lo largo del tiempo
o de pronto como una revelación repentina, y cuando esos
emprendedores pioneros realizan sus ideas iluminadoras, cam-
bian el mundo para el resto de nosotros; he aquí tres ejemplos
de pioneros que reconocieron cómo usar la tecnología transfor-
madora de internet para crear nuevas ventajas competitivas y
convertirse en multimillonarios (cifras de fortunas netas a sep-
tiembre de 2008).
versidades y en junio Zuckerberg abandonó Harvard y se mudó
a Palo Alto, California, Estados Unidos, donde el capitalista de
riesgo Peter Thiel reconoció el potencial y le dio 500 mil dóla-
res para llevar a Facebook al siguiente nivel. Desde entonces
las cosas han sido todo menos estables: Facebook despegó y
ahora tiene más de 140 millones de usuarios, el sitio web de
redes sociales más grande del mundo; en 2007, mientras los
inversionistas clamaban por participar en el negocio, Microsoft
pagó 246 millones de dólares por una participación de 1.6%,
Facebook aún no era rentable a finales de 2008, pero Zucker-
berg vale mucho, a sus 24 años se convirtió en la persona más
joven de la historia en llegar a la lista de multimillonarios de
Forbes.

Pierre Omidyar, fundador de eBay.com (fortuna Marc Benioff, fundador de Salesforce.com

neta: 7 700 millones de dólares) (fortuna neta: 1 200 millones de dólares)
Casi todo el mundo ha oído hablar de eBay, un ícono de la era La administración de las relaciones con los clientes es impor-
de internet; el modelo de subastas en línea que eBay abanderó tante para toda empresa, grande o pequeña; sin embargo,
permitió a las personas con pasatiempos, coleccionistas y cuando las tecnologías de la información permitieron la automa-
buscadores de productos muy especializados participar las 24 tización de miles de cuentas de clientes electrónicamente, los
horas del día y los siete días de la semana en un enorme mer- sistemas de administración de las relaciones con los clientes
cado de pulgas global, uno de los mejores ejemplos de negocios
que simplemente eran imposibles antes de que la red lo per-
mitiera. Por más famoso que hoy sea eBay, sus orígenes son
más o menos turbios, cuenta la leyenda que el fundador Pierre
Omidyar lanzó el sitio de subastas para ayudar a su prometida a
vender y encontrar piezas para su colección de despachadores
de golosinas Pez; estos orígenes humildes, sin embargo, fueron
inventados por un gerente de relaciones públicas para atraer
la atención de los medios; de hecho, lo primero que se vendió
fue un indicador láser descompuesto en 14.83 dólares; Omidyar,
incrédulo, preguntó al comprador que había ganado la subasta
si estaba enterado de que el láser estaba descompuesto, la res-
puesta que recibió por correo electrónico: “colecciono indica-
dores láser descompuestos” ayudó a Omidyar a reconocer que
había descubierto una mina de oro respecto del potencial de
negocios: en 2008 eBay tenía más de 15 mil empleados e ingre-
sos anuales por 84 600 millones de dólares.

Mark Zuckerberg, fundador de Facebook.com

(fortuna neta: 1 700 millones de dólares)
No se sabe con certeza si Mark Zuckerberg sabía lo que estaba
haciendo cuando con dos amigos lanzó Facebook desde una
habitación en su dormitorio universitario de Harvard en febrero
de 2004, pero lo descubrió muy pronto: a finales de mes, más de
la mitad de los estudiantes de licenciatura de Harvard se habían

Fuentes: Farrell, A., 2008, “The Web Billionaries”, www.forbes.com, 8 de sep-

tiembre, s. p.; www.ebay.com; www.facebook.com; www.salesforce.com y www. ● Mark Zuckerberg fundó Facebook.com y se convirtió
wikipedia.com (sitios consultados el 26 de octubre de 2010). en multimillonario ¡a los 24 años!

272
 (CRM, por sus siglas en inglés) se volvieron tan complejos que
sólo compañías muy grandes podían darse el lujo de comprar-
los; el sistema corporativo típico incluía software personalizado,
instalaciones costosas y cargos continuos de mantenimiento
que hacían incompetente a la mayoría de las pequeñas empre-
sas; Benioff, que había trabajado para Oracle, un importante
proveedor de sistemas CRM, se dio cuenta de que podía utilizar
internet para ofrecer un producto más sencillo y considerable-
mente más barato en línea; los primeros clientes de Salesforce.
com, fundada en 1999, fueron pequeñas empresas que paga-
ban desde sólo 50 dólares al mes; sus primeros éxitos hicieron
posible que Benioff mejorara sus capacidades en línea y con
el tiempo consiguió clientes grandes, como Cisco y Staples;
cuando en 2004 la compañía empezó a cotizar en bolsa, ya era
líder del mercado en CRM y se adjudicó el símbolo de cotiza-
ción CRM en la Bolsa de Valores de Nueva York.

hecho, a menudo el nivel de financiamiento disponible es un determinante decisivo de cómo se

lanza el negocio y su éxito posterior; desde luego que las finanzas del efectivo son muy impor-
tantes, pero el acceso a capital (una línea de crédito o términos de pago favorables con un provee-
dor) también ayuda a triunfar a una nueva empresa.
Los tipos de recursos financieros que se requieren dependen de dos factores: etapa de desa-
rrollo del negocio y su escala;12 los proyectos empresariales que comienzan de la nada (empre-
sas emergentes) están en su primera etapa de desarrollo y la mayoría también comienza en una
escala relativamente pequeña. El financiamiento disponible para las empresas jóvenes y peque-
ñas tiende a ser muy limitado; de hecho, la mayoría de las nuevas empresas son negocios de bajo
presupuesto lanzados con ahorros personales y contribuciones de familiares y amigos;13 entre
las 100 empresas de más rápido crecimiento en un año reciente de la lista Entrepreneur, 61%
informó que los fondos para su puesta en marcha procedieron de ahorros personales.14
Aunque los financiamientos bancario, público y de capital de riesgo son fuentes importan-
tes para las pequeñas empresas, casi siempre estos apoyos financieros están disponibles sólo
después de que una compañía ha empezado a operar y generar ventas; incluso los inversionistas
ángel, es decir, particulares que proporcionan inversiones de capital inicial durante las primeras
etapas de una nueva empresa, se inclinan en favor de las compañías que ya tienen un modelo
de negocio ganador y dominan un nicho de mercado;15 según Cal Simmons, coautor de Every
Business Needs an Angel, “prefiero mil veces hablar con un emprendedor que ya ha invertido su
dinero y esfuerzo en probar el concepto”.16 El apartado “Estrategia sobresaliente 8.4” describe
una de las formas más novedosas de financiamiento para las empresas pequeñas y jóvenes, un
fenómeno de internet conocido como préstamos de igual a igual.
Una vez que el negocio se ha establecido como compañía activa se puede disponer con
mayor facilidad de otras fuentes de financiamiento; por ejemplo, es más probable que los ban-
cos lo proporcionen en etapas posteriores a compañías que tienen un historial de ventas u otra
actividad generadora de efectivo; las empresas de reciente creación que requieren grandes inver-
siones de capital o con grandes costos de desarrollo, como manufactureras o de ingeniería que
tratan de comercializar un producto innovador, requieren grandes cantidades de efectivo poco
después de su fundación; otras necesitan financiamiento sólo cuando están a punto de experi-
mentar un crecimiento rápido, y para obtener esos fondos a menudo los proyectos empresariales
buscan capital de riesgo.
El capital de riesgo es una forma de financiamiento privada a través de la cual los empren-
dedores recaudan dinero mediante la venta de acciones del nuevo negocio; a diferencia de los
inversionistas ángel, que colocan su propio dinero, las compañías de capital de riesgo están orga-
nizadas para colocar los fondos de inversionistas privados en oportunidades de negocio lucrati-
vas, y casi siempre tienen grandes expectativas respecto del desempeño de las compañías en las
que invierten, aunque también proporcionan asesoría administrativa importante y enlaces con
contactos clave en la industria.17
A pesar de la importancia del capital de riesgo en muchas compañías de rápido crecimiento,
la mayor parte del financiamiento externo de empresas jóvenes y pequeñas procede de fuentes
informales, como la familia y los amigos; la figura 8.5 demuestra esta diferencia drástica con
base en la encuesta Global Entrepreneurship Monitor realizada entre compañías emprendedo-
ras, y un examen más minucioso revela un hecho interesante: las que obtienen capital de riesgo
reciben financiamiento por casi 2.6 millones de dólares cada una, en contraste con las que lo

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 273

 estrategia sobresaliente 8.3

Eco-emprendedores: creación de organizaciones estatales y locales que se financian con recur-

nuevas utilidades a partir de productos
reciclados
El movimiento ecologista abunda en oportunidades de nego-
cios, una las ideas empresariales más atractivas es fabricar
productos nuevos a partir de materiales reciclados o de dese-
cho. ¿Alguna vez se ha preguntado qué ocurre con las latas, el
papel y plástico que deposita en los recipientes de reciclaje?:
eco-emprendedores decididos a obtener una ganancia y con-
tribuir a un planeta ecológicamente sustentable utilizan éstos y
otros materiales de desecho para crear cientos de productos, la
figura 8.4 incluye ejemplos de varias de estas compañías.
Todas las empresas que se mencionan en la figura 8.4
están autorizadas por la Agencia de Protección Ambien-
tal (Environmental Protection Agency, EPA, por sus siglas en
inglés) de Estados Unidos para suministrar productos con
contenido reciclable; la Resource Conservation and Recovery
Act estadounidense estipula que las dependencias federales y
Fuentes: 2008, “Virgin Atlantic Launch Worn Again Recycled Airline Seat Bags”,
www.terracurve.com, 2 de septiembre, s. p.; Capell, K., 2008, “The Movies and
Oxygen Cost Extra”, BusinessWeek, 6 de noviembre, 15; Rechelbacher, H., 2008,
Minding Your Business: Profits That Restore the Planet, San Rafael, CA; Earth
Aware Editions; Schaper, M., 2005, Making ecopreneurs: Developing sustainable
entrepreneurship, Surrey, UK, Ashgate Publishing; y www.epa.gov (vínculos con-
sultados el 27 de octubre de 2010).
sos federales utilicen productos reciclados, y para aplicar esta
ley la EPA creó el Programa de Abastecimiento Afirmativo para
designar productos (que abarcan todo, desde artículos de ofi-
cina hasta materiales para techos y enfriadores de motores)
hechos de materiales recuperados de desechos; la mayoría de
los proveedores de estos productos son compañías emprende-
doras propiedad de grupos minoritarios y mujeres.
Las pequeñas empresas no son las únicas que lanzan
iniciativas de reciclaje, hace poco Virgin Atlantic (miembro de
Virgin Group) donó la tela usada que se quitó en la remode-
lación de sus aviones a Worn Again, una empresa de diseño
con sede en Londres que fabrica accesorios a partir de mate-
riales reciclados: los cinturones de seguridad y las cubiertas
de los asientos se convirtieron en bolsos de mano y viaje, y en
neceseres que se venden entre 40 y 105 dólares. Según Lysette
Gauna, Directora Creativa de la compañía, “Virgin Atlantic
mantiene el compromiso de adoptar medidas prácticas para
conseguir que su empresa sea lo más sustentable posible”
y los accesorios de Worn Again son “una manera creativa y
divertida de reciclar nuestra basura”, asegura, “y brindan a la
gente la oportunidad de tener un pequeño trozo de la historia
de Virgin Atlantic”.
Sustentabilidad
ambiental

Nombre de la compañía Qué recicla Qué hace con ello

BigToys Inc. Jarras para leche Equipo para áreas de juegos infantiles
Future Solutions, Inc. Pantalones vaqueros y monedas esta- Lápices
dounidenses viejas
Rubber Flooring, Inc. Neumáticos Tapetes para cocinas y pisos para
cocheras
Weisenbach Specialty Printing & Frascos y ventanas viejas Premios de vidrio y floreros
Manufacturing
Fuentes: www.bigtoys.com, www.epa.gov, www.futuresolutionsinc.com, www.recycledproducts.com y www.rubberflooringinc.com (sitios consultados el 27 de
octubre de 2010).

Figura 8.4 Eco-emprendedores autorizados por la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos

obtienen de fuentes informales, que sólo reciben alrededor de 10 mil dólares cada una; aunque
relativamente pocas compañías reciben financiamiento de riesgo, son atractivas para estos capi-
talistas porque su potencial de utilidades y efecto en la innovación, crecimiento del empleo y
creación de riqueza tienden a ser mucho mayores; evidentemente los recursos financieros son
esenciales para los proyectos empresariales.18
Capital humano Los banqueros, capitalistas de riesgo e inversionistas ángel coinciden en que
el activo más importante que puede tener una compañía emprendedora es una administración
sana y competente; según Stephen Gaal, fundador de Walnut Venture Associates, los inversionis-

274 Parte 2: Formulación de estrategias

 8.4 estrategia sobresaliente
Los préstamos de igual a igual aumentan
las oportunidades de los emprendedores
Los empresarios que apenas empiezan a veces sólo requieren
una cantidad muy pequeña de dinero para lanzar sus compa-
ñías; sin embargo, los que carecen de recursos personales o
acceso a fuentes de financiamiento casi siempre tienen dificul-
tades para poner en marcha sus empresas. Un nuevo fenómeno
de internet que recientemente apareció está ayudando a cam-
biar esta situación: los préstamos de igual a igual (peer-to-peer,
P2P), también conocidos como préstamos sociales, que se con-
sideran parte del fenómeno de las redes sociales que habilita-
ron las tecnologías Web 2.0 al permitir la interacción directa de
persona a persona.
Los emprendedores que carecen de garantías pero tienen
planes de negocio viables recurren cada vez más a las solu-
ciones P2P; por ejemplo, cuando Lyn Townshend, inventora del
Strock™, una combinación de media y correa diseñada para
evitar que las mascotas se laman o muerdan las patas heri-
das, obtuvo el respaldo de un hospital veterinario que es parte
de una cadena de 600 miembros, necesitó un préstamo para
aumentar la producción; había renunciado a su empleo en IBM
para fundar la empresa y no tenía ingresos, por lo que los ban-
cos locales rechazaron su solicitud, pero publicó su solicitud de
préstamo en internet y a las pocas semanas consiguió uno por
9 500 dólares a una tasa de interés de 12.75%; utilizó los fondos
para registrar la marca de su producto, comprar equipo de ofi-
cina y contratar la producción en una fábrica cercana.
Aunque cada sitio web P2P tiene un enfoque ligeramente
diferente (véanse los ejemplos siguientes), su modelo básico
es el siguiente: los prestatarios, o deudor, que requieren de
los préstamos publican descripciones de la idea de su nego-
cio e incluyen la cantidad necesaria, su información personal y
su historial crediticio; los otros participantes son prestadores:
particulares que buscan oportunidades de invertir su dinero a
cambio de un rendimiento razonable; éstos examinan las diver-
sas propuestas de negocio y evalúan los antecedentes de los
prestatarios, y si están interesados participan en un proceso
parecido a una subasta, los prestadores que se comprometen
a ofrecer las tasas de interés más bajas ganan el préstamo del
solicitante. Los diferentes sitios web sirven de intermediarios,
procesan los préstamos y hacen los arreglos pertinentes para
recibir los pagos; como los préstamos no tienen garantía y tam-
poco los sitios web los aseguran, se recomienda a los presta-
Fuentes: Bandyk, M., 2008, “Is Peer-to-Peer Lending a Solution for Start-Ups?”,
preguntas y respuestas con Paul Dholakia de la Rice University; www.usnews.
com, 8 de julio, s. p.; Benderoff, E., 2007, “Financing Tool Follows Social Net-
working: Peer-to-Peer Lending Catching on with Investors, Borrowers”, www.
chicagotribune.com, 5 de octubre, s. p.; Lee-St. John, J., 2008, “Hey, Buddy, Can
You Spare $10,000?”, www.time.com, 29 de febrero, s. p.; www.fynanz.com;
www.kiva.org; www.lendingclub.com; www.wikipedia.org; y www.zopa.com
(vínculos consultados el 27 de octubre de 2010).
dores distribuir sus fondos: “recomendamos a las personas que
compren partes pequeñas de un lote de préstamos”, comenta
Ben Decio, Presidente de GlobeFunder.com. Israel Gross, de
24 años, proveedor de cerveza del Wrigley Field y estudiante
de posgrado de la Universidad de Chicago, comenta: “Tengo 89
préstamos vigentes en este momento, se trata de cantidades
pequeñas prestadas a muchas personas, es una forma positiva
de ganar dinero.”
Las siguientes empresas basadas en web ofrecen présta-
mos de igual a igual:
• Lending Club: prestamista P2P que destaca la interac-
ción de prestatarios y prestadores, y la participación de
la comunidad; ayuda a múltiples prestadores a buscar
oportunidades de financiar a prestatarios específicos
mediante la emisión de pagarés que corresponden a prés-
tamos de prestatarios específicos.
• Zopa: compañía con sede en el Reino Unido que dice
ser “la primera compañía de financiamiento social del
mundo”, Zopa se ha posicionado como el antibanco; sin
embargo, a diferencia de la mayoría de otros prestadores
P2P, ofrece certificados de depósito y cuentas de ahorro.
• Kiva.org: uno de los primeros prestadores P2P, opera
internacionalmente y se concentra en los micropréstamos
a emprendedores de países en vías de desarrollo.
• Fynanz: más que interesarse en empresas emergentes,
se dedica exclusivamente a los préstamos estudiantiles;
los prestatarios son estudiantes que publican no sólo su
historial crediticio en línea, sino también sus logros aca-
démicos y antecedentes.
A pesar de su creciente popularidad, Avivah Litan, analista
bancaria de Gartner, es escéptica respecto de los préstamos
P2P, en parte porque son muy nuevos; aunque coincide en que
son una opción prometedora, señala: “creo que es demasiado
arriesgado: no hay seguro ni garantías y todo se basa en la con-
fianza”; aunque la confianza es parte de lo que hace funcionar
el aspecto de red social del sistema, “ahí es donde la comuni-
dad entra en juego”, observa Paul Dholakia, profesor adjunto
de la Rice University y experto en la participación comunitaria
en línea: “los prestadores son básicamente la policía del sitio
web y tienen muchos debates, los prestatarios deben dedicar
mucho tiempo y esfuerzo a convencerlos y a crear confianza
[…] La comunidad requiere ser el sustituto del mecanismo de
reputación”.
Aunque los préstamos P2P necesitan superar varios retos
para convertirse en una práctica generalizada, indican el tipo
de oportunidades que las redes sociales han creado para
las pequeñas empresas con poco crédito y los aspirantes a
empresarios.
crowdsourcing
275
 Capital de riesgo:
32 mil millones de
dólares a 12 446 compañías

Superestrellas

Alta Restringida Glamorosa

Innovación

Núcleo
Baja económico Ambiciosa

Bajo Alto
Inversiones informales: Crecimiento
359 mil millones de dólares
a 33.6 millones de compañías

Figura 8.5 Cómo se financian diferentes tipos de empresas nuevas: inversión informal frente a
capital de riesgo
Fuente: Reynolds, P. D., Bygrave, W. D. y Autio, E., 2004, Global Entrepreneurship Monitor: 2003 Executive
Report, Babson College, London Business School y Kauffman Foundation. La clasificación del sistema de
compañías empleado por GEM se basa en Kirchhoff, B., 1994, Entrepreneurship and Dynamic Capitalism, Londres,
Praeger.

tas de riesgo no invierten en empresas sino “en la gente… personas muy inteligentes con muy
alta integridad”; los administradores requieren de una base de experiencia sólida y conocimien-
tos amplios, así como de la capacidad para decidir rápido y modificar el rumbo según lo requie-
ran las circunstancias cambiantes; sobre todo en el caso de las empresas emergentes. Las nuevas
empresas fundadas por equipos de tres, cuatro o cinco empresarios tienen más probabilidades de
triunfar a largo plazo que las lanzadas por lobos solitarios.19
Formar un equipo sólido en las primeras etapas de los proyectos empresariales es muy difí-
cil, y a los fundadores con recursos financieros limitados se les dificulta encontrar y costear el
tipo de personal necesario para lograr que sus empresas de reciente creación tengan éxito. El
apartado “Estrategia sobresaliente 8.5” describe una fuente de capital humano que no sólo ofrece
ejecutivos competentes sino que ahorra dinero a las empresas jóvenes.
Capital social Las nuevas empresas fundadas por emprendedores con muchos contactos socia-
les tienen mayor probabilidades de alcanzar el éxito que las fundadas sin el apoyo de una red
social:20 aunque la empresa sea nueva, si sus fundadores tienen contactos que los respalden se
publicitan y crean legitimidad más rápido;21 este apoyo puede provenir de diferentes fuentes:
empleos anteriores, organizaciones industriales y grupos de negocios locales, como las cámaras
de comercio, contactos que contribuyen a formar una red creciente que apoye a la compañía
emprendedora; Janina Pawlowski, cofundadora de la empresa de préstamos en línea E-Loan,
atribuye parte de su éxito a los excelentes asesores que logró convencer para que participaran en
su consejo de administración, entre ellos Tim Koogle, ex CEO de Yahoo!22
Las alianzas estratégicas representan un tipo de capital social que puede ser especialmente
importante para las empresas jóvenes y pequeñas;23 el apartado “Estrategia sobresaliente 8.6”
muestra algunos ejemplos de alianzas y los posibles inconvenientes de usarlas.24

276 Parte 2: Formulación de estrategias

 8.5 estrategia sobresaliente

Equipos Mommy SWAT
Para muchas empresas nuevas la ayuda experta y profesional
suele ser difícil de encontrar y aún más de costear; en ocasio-
nes se recomienda a los fundadores que se autofinancian que
se olviden de contratar al mejor personal y acepten a quienes
están disponibles y pueden pagar, solución que a veces sim-
plemente no funciona; el éxito de una compañía emergente
depende de contar con personas competentes que tomen las
decisiones requeridas en las etapas cruciales de desarrollo de
la empresa, ¿qué debe hacer un empresario?
Aquí entran en acción los equipos Mommy SWAT, es
decir, mujeres inteligentes con tiempo disponible (del acrónimo
en inglés: smart women with available time): mujeres experi-
mentadas con educación superior que pueden ser un recurso
valioso y han optado por quedarse en casa con los hijos. En esta
situación ambas partes salen ganando: los empleadores obtie-
Fuentes: Shellenbarger, S., 2008, “How Stay-at-Home Moms Are Filling an Exec-
utive Niche”, www.wsj.com, 30 de abril, s. p., y Steiner, L. M., 2008, “SWAT
Moms”, voices.washingtonpost.com, 7 de mayo, s. p. (sitios consultados el 27 de
octubre de 2010).
nen el mejor talento a precio de ganga y las mujeres tienen la
oportunidad de actualizar sus habilidades y disfrutar de un reto
profesional.
Un ejemplo es TangentWorks, una empresa de integración
de proyectos web con tres empleados y que requería un plan de
negocios, que mediante redes informales logró identificar a dos
madres muy capacitadas que trabajan desde su hogar y las con-
trató por una décima parte del salario que alguna vez tuvieron;
según la CEO de TangentWorks, Zaina Ajakie, “fue como tener
un equipo de nivel C” (Chief financial officer y Chief marketing
officer) “sin sus salarios”.
Los empresarios que se autofinancian pueden no ser los
únicos empleadores que se beneficien de esta tendencia, según
Mary Naylor, CEO de VIP Desk, una compañía de atención a
clientes que contrata madres que trabajan desde su hogar
para ofrecer servicios de centro virtual de atención telefónica
y conserjería: “La industria de trabajo en el hogar, impulsada
por madres bien educadas y trabajadoras que han preferido
ser amas de casa, está lista para entrar en auge dadas las ten-
dencias económicas actuales, donde las compañías requieren
soluciones laborales flexibles y rentables.”

Recursos gubernamentales En Estados Unidos el gobierno federal ofrece apoyo a las compa-
ñías emprendedoras en dos áreas fundamentales: financiamiento y contratos gubernamentales;
la Small Business Administration (SBA) ha diseñado varios programas de garantía de préstamos
para apoyar el crecimiento y desarrollo de los proyectos emprendedores, el gobierno casi nunca
presta el dinero directamente pero lo garantiza a los bancos que lo otorgan a pequeñas empresas,
lo que disminuye el riesgo asociado a estos préstamos a compañías sin historial comprobado; la
SBA también ofrece capacitación, asesoría y servicios de apoyo mediante sus oficinas locales
y los Small Business Development Centers.25 Los gobiernos estatales y locales también tienen
cientos de programas para ofrecer financiamiento, contratos y otro tipo de apoyo a nuevos pro-
yectos empresariales y pequeñas empresas.
Otra área fundamental de apoyo es la de los contratos gubernamentales; programas patro-
cinados por la SBA y otras dependencias del gobierno aseguran que las pequeñas empresas ten-
gan la oportunidad de participar en licitaciones de contratos para proveer de bienes y servicios
al gobierno; por ejemplo, varias de las compañías emprendedoras identificadas en el apartado
“Estrategia sobresaliente 8.3” fueron autorizadas por la Agencia de Protección Ambiental para
ayudar a las dependencias gubernamentales a cumplir con los requisitos estipulados en las leyes
federales de uso de productos hechos con materiales reciclados; aunque a veces trabajar con el
gobierno tiene sus inconvenientes en términos de regulación y lentitud en la toma de decisiones,
los programas de apoyo a pequeñas empresas y actividades emprendedoras son un importante
recurso para los proyectos empresariales.

Liderazgo empresarial
Sin importar que una persona o un equipo emprendedor inicien la empresa, es necesario lide-
razgo eficaz; para iniciar una nueva empresa se requiere de un tipo especial de liderazgo que des-
pliegue valor, firmeza en las convicciones personales y energía para trabajar arduamente incluso
en circunstancias difíciles; aunque éstos son los mismos retos que motivan a la mayoría de los
propietarios de empresas, los empresarios se ponen a prueba y obtienen satisfacción de actuar

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 277

 estrategia sobresaliente 8.6

Alianzas estratégicas: recurso
empresarial clave
Las alianzas estratégicas ofrecen una oportunidad clave de
crecimiento para las compañías emprendedoras; cuando se
asocian con otras, las empresas jóvenes o pequeñas pueden
ampliarse, aparentar participar en varios mercados o manejar
una amplia gama de operaciones. A continuación se mencionan
varios tipos de alianzas empleados para extender o fortalecer a
las compañías emprendedoras:
Alianzas tecnológicas
Las compañías emprendedoras tecnológicamente avanzadas
casi siempre se benefician de aliarse con empresas estable-
cidas en el mercado desde hace tiempo: la alianza permite a
la empresa grande aumentar sus capacidades tecnológicas y
expande los ingresos y el alcance de la pequeña.
Alianzas de manufactura
El uso que las pequeñas empresas hacen del outsourcing (o
subcontratación) y otras alianzas de manufactura ha cre-
cido espectacularmente en los últimos años; las capacidades
Fuentes: Copeland, M. V. y Tilin, A., 2005, “Get Someone to Build It, Business
2.0, vol. 6, núm. 5, pp. 88-90; Misner, I., 2008, “Use Small Actions to Get Big
Results”, Entrepreneur, www.entrepreneur.com (sitio consultado el 27 de octubre
de 2010), 3 de diciembre; Monahan, J., 2005, “All Systems Grow”, Entrepreneur,
marzo, pp. 78-82; Prince, C. J., 2005, “Foreign Affairs”, Entrepreneur, marzo, p.
56; y Weaver, K. M. y Dickson, P., 2004, “Strategic Alliances”, en W. J. Dennis,
Jr., ed., NFIB National Small Business Poll, Washington, National Federation of
Independent Business.
permitidas por internet, como la colaboración en línea para
operaciones de entrega y especificaciones de diseño, han
simplificado en buena medida el hacer negocios, incluso con
fabricantes extranjeros.
Alianzas con comerciantes minoristas
Los contratos de licencia permiten a una compañía vender los
productos y servicios de otra en diferentes mercados, incluido
el extranjero; los productos especializados, como los que a
veces fabrican las compañías emprendedoras, casi siempre
parecen más exóticos cuando se venden en otro país.
Según la National Federation of Independent Business
(NFIB), casi dos terceras partes de las pequeñas empresas
estadounidenses tienen o han tenido algún tipo de alianza
estratégica, que entre las compañías emprendedoras puede
adoptar muchas formas diferentes; la figura 8.6 muestra los
diferentes tipos de sociedades que casi siempre utilizan las
pequeñas empresas y los pequeños fabricantes del estudio de
la NFIB.
Aunque a menudo dichas alianzas parecen buenas, llegan
a tener sus desventajas: la falta de supervisión y control es uno
de los peligros de asociarse con empresas extranjeras; los pro-
blemas con la calidad de los productos, la entrega oportuna y
el recibo de los pagos también pueden arruinar una alianza si
ésta no se administra con cuidado, y en las alianzas tecnológi-
cas existe el riesgo de que las empresas grandes se aprove-
chen del know-how tecnológico de los socios emprendedores;
sin embargo, incluso con estos posibles problemas las alianzas
estratégicas son un gran medio para que los proyectos empre-
sariales se desarrollen y crezcan.

Pequeñas
Tipo de alianza o contrato Pequeños empresas
a largo plazo* fabricantes (%) (%)

Licencias 20.0 32.5

Exportación o importación 14.4 7.3
Mercadotecnia 5.0 5.3
Marketing 18.0 25.2
Distribución 20.1 20.5
Producción 26.5 11.3
Investigación y desarrollo de productos o servicios 12.2 12.6
Investigación y desarrollo de procesos 6.7 5.3
Comprador o proveedor 23.5 13.9
Contratos externos 23.2 28.5
Fuente: Tomado de Weaver, K. M. y Dickson, P., 2004, “Strategic Alliances”, en W. J. Dennis, Jr., ed., NFIB National Small Business Poll, Washington, D.C.,
National Federation of Independent Business. Se reproduce con autorización.

* Las columnas suman más de 100% porque las empresas usan múltiples alianzas.

Figura 8.6 Cómo utilizan las pequeñas empresas y los pequeños fabricantes las alianzas estratégicas

278
con independencia, superar obstáculos y prosperar financieramente, para lo que deben tener tres
características de liderazgo: visión, dedicación y empuje, y compromiso con la excelencia, y
transmitirlas a todos los que trabajan con ellos:
• Visión. Ésta puede ser la cualidad más importante de un empresario, pues imagina realida-
des que aún no existen; sin una visión la mayoría de los empresarios nunca conseguirá que
su empresa despegue, pero con ella pueden ejercer un tipo de liderazgo transformacional
que crea algo nuevo y, en cierto sentido, cambia al mundo; aunque tener una visión no
basta: para conseguir apoyo, obtener respaldo financiero y atraer empleados, los líderes
empresariales deben compartir su visión con los demás.
• Dedicación y empuje. Éstos se reflejan en el trabajo duro; el empuje se relaciona con
la motivación interna y la dedicación exige el compromiso intelectual que permite al
emprendedor seguir adelante, incluso con malas noticias o mala suerte; ambas cualidades
requieren paciencia, vigor y disposición a trabajar muchas horas; como un negocio cons-
truido sobre los esfuerzos heroicos de una persona a la larga puede sufrir, el entusiasmo
del emprendedor dedicado también es importante, es como un imán que atrae a otros a la
empresa para que ayuden con el trabajo.26
• Compromiso con la excelencia. La excelencia requiere que los emprendedores se compro-
metan a conocer al cliente, ofrezcan bienes y servicios de calidad, presten atención a los
detalles y aprendan continuamente. Los empresarios que logran la excelencia son sensibles
a cómo funcionan en conjunto estos factores; sin embargo, pueden fracasar si creen que
son los únicos capaces de crear resultados excelentes; en contraste, casi siempre los más
exitosos aseguran que deben su éxito a haber contratado personas más inteligentes que
ellos.
En su libro Good to Great, Jim Collins destaca otro punto importante sobre el liderazgo
empresarial: las empresas construidas sobre el carisma de una sola persona suelen tener proble-
mas para pasar de buenas a excelentes cuando dicha persona se marcha;27 por lo que el liderazgo
requerido para crear una gran organización casi siempre debe ser ejercido por un equipo de
personas dedicadas que trabajan en conjunto, más que por un solo líder. Otro aspecto de este
método de equipo consiste en atraer a miembros que se ajusten a la cultura, las metas y la ética
de trabajo de la compañía: “las personas que no comparten los valores centrales de la compañía”,
opina Collins, “están rodeadas de anticuerpos corporativos que las expulsan como si fueran un
virus”;28 así, para que el liderazgo de una empresa sea un recurso valioso, y no una carga, debe
ser coherente con su visión, empuje y dedicación, y compromiso con la excelencia.
Una vez que se ha reconocido una oportunidad e integrado un equipo emprendedor con los
recursos necesarios, la nueva empresa necesita formular una estrategia. En capítulos anteriores se
habló de las estrategias de las empresas establecidas que ya ocupan una posición en el mercado,
y en la siguiente sección se destacarán los tipos de estrategias y consideraciones estratégicas que
enfrentan los nuevos participantes.

Estrategia empresarial estrategia empresa-

rial estrategia que per-
Como se indica en la figura 8.2, la creación exitosa de nuevas empresas requiere de varios ingre- mite a un emprendedor
dientes y tres factores son necesarios: una oportunidad viable, recursos suficientes y un individuo competente y dedicado,
o equipo emprendedor competente y dedicado; una vez que estos elementos se conjuntan, la con una oportunidad via-
nueva empresa requiere de una estrategia. En esta sección se consideran varios factores estra- ble y acceso a recursos
suficientes, lanzar con
tégicos propios de las nuevas empresas y de qué manera las estrategias genéricas introducidas éxito una nueva empresa.
en el capítulo 5 pueden aplicarse a las compañías emprendedoras; además se indica cómo estas
estrategias combinadas benefician a dichas compañías y los posibles inconvenientes asociados a
las estrategias de lanzamiento de empresas nuevas.
Si quieren tener éxito y posicionarse estratégicamente, las nuevas empresas deben evaluar
las condiciones de la industria, el entorno competitivo y las oportunidades del mercado, aunque
quizá requieran modificar un poco el análisis estratégico tradicional para adaptarlo a la situación
emprendedora; por ejemplo, es típico que las empresas establecidas usen el análisis de las cinco
fuerzas (capítulo 2), que también se aplica a las nuevas para evaluar el efecto de la industria y las

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 279

 fuerzas competitivas, y de inmediato surge la pregunta: ¿cómo puede evaluar un nuevo partici-
pante la amenaza que representan otros nuevos participantes?
En primer lugar, el nuevo participante requiere examinar las barreras al ingreso, si son
demasiado altas es conveniente decidir no ingresar o reunir más recursos antes de intentarlo; en
comparación con una empresa más antigua, con reputación establecida y recursos disponibles,
las barreras de entrada pueden ser insuperables para un nuevo proyecto empresarial, por lo que es
de suma importancia comprender su fuerza en la decisión del lanzamiento.
Un segundo factor especialmente importante para una empresa joven es la amenaza de
represalias de las empresas establecidas, en muchos casos las compañías emprendedoras son los
nuevos participantes que amenazan a las establecidas, por lo que al aplicar el modelo de las cinco
fuerzas a las nuevas empresas debe considerarse la amenaza de represalias de las establecidas.
En toda decisión sobre qué oportunidad aprovechar debe pensarse en la forma concreta en
que el nuevo participante ingresará al nuevo mercado, y el concepto de estrategia de ingreso
ofrece un medio útil para examinar las opciones disponibles para las nuevas empresas.

>OA3 Estrategias de ingreso

Tres tipos de estrategia Uno de los aspectos más complejos del lanzamiento de una nueva empresa es encontrar la forma
de ingreso (pionera,
de empezar a hacer negocios que generen un rápido flujo de efectivo, fomenten la credibilidad,
imitativa y adaptati-
va) que a menudo se atraigan a buenos empleados y superen la desventaja de ser nueva; la idea de una estrategia de
utilizan para lanzar ingreso o plan de ingreso describe varios métodos que las empresas pueden utilizar para afian-
un nuevo proyecto de zarse en un mercado,29 y varios factores afectan esta decisión.
negocio.
• ¿Es el producto o servicio de alta o baja tecnología?
• ¿De qué recursos se dispone para el lanzamiento inicial?
• ¿Cuáles son las condiciones de la industria y la competencia?
• ¿Cuál es el potencial del mercado total?
• El fundador de la empresa, ¿prefiere controlarla o hacerla crecer?
En algunos aspectos, cualquier tipo de primer ingreso a un mercado se considera emprendedor;
sin embargo, la estrategia de ingreso varía según el riesgo o la innovación que supone la idea de
nuevo negocio.30 Las estrategias típicas de nuevo ingreso se clasifican en una de tres categorías:
nuevo ingreso pionero, nuevo ingreso imitativo o nuevo ingreso adaptativo.
Nuevo ingreso pionero Los nuevos participantes, con un producto radicalmente nuevo o un
servicio altamente innovador, pueden cambiar la forma en que se realizan los negocios en la
industria; este tipo de avance (crear formas nuevas de resolver problemas viejos o satisfacer las
nuevo ingreso pio- necesidades de los clientes de manera única y novedosa) se conoce como nuevo ingreso pio-
nero ingreso de una nero. Si el producto o servicio es único, el nuevo participante pionero incluso puede tener poca
empresa a una industria competencia directa; la primera computadora personal fue un producto pionero, nunca hubo nada
con un producto radical-
mente nuevo o un servi- parecido y revolucionó la industria de la computación, y el primer navegador de internet ofreció
cio altamente innovador un tipo de servicio pionero; estos avances crearon industrias completamente nuevas y cambia-
que cambia la forma ron el panorama competitivo, y las innovaciones importantes siguen inspirando los esfuerzos de
en que se realizan los
emprendedores pioneros; el apartado “Estrategia sobresaliente 8.7” trata de SkyTower Telecom-
negocios.
munications, una compañía emprendedora con una solución pionera al problema de congestiona-
miento en las torres de transmisión de telefonía inalámbrica.
Las desventajas asociadas a un nuevo ingreso pionero son numerosas: existe un enorme
riesgo de que el producto o servicio no sea aceptado por los consumidores. La historia del espí-
ritu emprendedor está llena de nuevas ideas que nunca despegaron de la plataforma de lanza-
miento; por ejemplo, Smell-O-Vision, un invento diseñado para diseminar olores en las salas de
cine desde el cuarto de proyección en momentos preestablecidos durante una película; se probó
sólo una vez (con la película Scent of a Mystery) antes de declararlo un fracaso rotundo: ¿innova-
dor?, definitivamente, pero no puede decirse que fuera una buena idea para ese momento.31
Un nuevo ingreso pionero desestabiliza el status quo de una industria, quizá se base en
un gran adelanto tecnológico, como el propuesto por SkyTower, que si tiene éxito otros com-
petidores se apresurarán a imitar, lo que crea problemas de sustentabilidad para una proyecto
emprendedor, en especial si una compañía más grande y con más recursos introduce un pro-
ducto similar; para que un nuevo participante pueda mantener su ventaja de pionero, requeriría

280 Parte 2: Formulación de estrategias

 8.7 estrategia sobresaliente

Tecnología pionera de SkyTower
Telecommunications
Con la tecnología actual los sistemas de comunicación inalám-
brica tienen sólo tres formas de llegar a los teléfonos móviles
o computadoras: torres de radio, que casi nunca son suficien-
temente altas y cada vez están más saturadas; satélites, cuyo
lanzamiento cuesta entre 50 y 400 millones de dólares, y trans-
misores Wi-Fi de corto alcance. SkyTower propuso una cuarta
alternativa: aviones no tripulados, operados con energía solar,
que parecen alas voladoras y emiten señales de internet, tele-
fonía móvil y televisión de alta definición; ya se han probado
Fuentes: Frauenfelder, M., 2002, “Look! Up in the Sky! It’s a Flying Cell Phone
Tower!”, Business 2.0, noviembre, pp. 108-112; y www.avinc.com (sitio consul-
tado el 27 de octubre de 2010).
con éxito sobre Hawai y pueden volar a una altitud de 12 millas
(19.31 km) en un radio de 2 000 pies (610 m) de ancho durante
seis meses por vez, sin aterrizar; diseñados como sistemas pri-
vados de comunicación para empresas y consumidores, pue-
den proveer servicios de internet por casi una tercera parte del
costo del DSL o cable.
SkyTower ya recibió el respaldo de la NASA y 80 millones
de dólares en capital de inversión y desea captar como clientes
a los principales proveedores de servicio de internet (ISP, por
sus siglas en inglés); sin embargo, el plan no está exento de pro-
blemas: actualmente la Federal Aviation Administration (FAA)
estadounidense prohíbe el lanzamiento de aviones no tripula-
dos; pese a todo, el satélite de ala voladora de SkyTower es una
tecnología de vanguardia que espera llevar las comunicaciones
inalámbricas a nuevas alturas y resolver la creciente demanda
de sistemas inalámbricos rentables.

proteger su propiedad intelectual, emprender una campaña de publicidad intensiva para crear
reconocimiento de marca, formar alianzas con empresas que adopten sus productos o servicios y
ofrecer atención excepcional a los clientes.
Nuevo ingreso imitativo Mientras que casi siempre los pioneros inventan o recomponen con
nueva tecnología, por lo general los imitadores tienen una marcada orientación hacia la merca-
dotecnia: buscan oportunidades para capitalizar los éxitos probados en el mercado. Los empren-
dedores que ubican productos o ideas de negocio exitosos en un nicho de mercado o localidad
utilizan una estrategia de nuevo ingreso imitativo e introducen el mismo producto o servicio nuevo ingreso imi-
básico en otros segmentos del mercado. tativo ingreso de una
En ocasiones la clave del éxito de una estrategia imitativa radica en ocupar un espacio del empresa en una industria
con productos o servicios
mercado donde la necesidad se ha satisfecho de manera inadecuada; otra motivación para imitar que capitalizan éxitos
es darse cuenta de que se tienen los recursos o habilidades para realizar un trabajo mejor que el probados en el mercado
competidor existente, lo que puede ser un problema grave para las compañías emprendedoras y que casi siempre tiene
emergentes si el imitador es una establecida; un ejemplo es Hugger Mugger Yoga Products, un una marcada orientación
hacia la mercadotecnia.
productor de la ciudad estadounidense de Salt Lake City que fabrica ropa y equipo para yoga,
como los tapetes de yoga que utilizan las personas que practican este antiguo arte del ejercicio,
que en un año reciente registró ventas anuales por 7.5 millones de dólares.
Cuando Sara Chambers fundó la empresa a mediados de la década de los 80 había poca com-
petencia; sin embargo, una vez que el yoga se popularizó y se convirtió en tema de artículos
de fondo sobre celebridades que lo practicaban, otros competidores vieron la oportunidad de
imitarla; entonces, Nike y Reebok ingresaron al negocio con sus propios tapetes, ropa y útiles;
Hugger Mugger era el proveedor líder y había disfrutado de un crecimiento anual de 50%, pero
incluso después de lanzar una línea para el mercado masivo de tiendas departamentales y con-
tratar a 50 representantes de ventas independientes, su tasa de crecimiento se estabilizó; luego,
en 2005, demandó a Gaiam, Inc., otro fabricante de equipo de yoga, por usar la marca comercial
de Hugger Mugger en motores de búsqueda para engañar a los clientes y desviarlos a su sitio
web.32

En el capítulo 3 se explicó que la calidad difícil de imitar se considera una de las claves
para crear ventajas sustentables,33 por lo que una estrategia imitable parece ser una ruta errónea
para construir un negocio; en esencia esto es cierto, sin embargo considere el ejemplo de las
franquicias: evidentemente se basan en la idea de copiar lo que otra empresa ya ha logrado; si

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 281

 un modelo de negocio es tan sencillo de imi-
tar, ¿puede tener alguna ventaja competitiva?
En la mente de muchos consumidores de pro-
ductos y servicios de franquicias, la ventaja
se debe precisamente a la imitación, es decir,
los consumidores confían en las franquicias
porque están familiarizados con ellas: “con
el tiempo el público las ha aceptado porque
está familiarizado con las franquicias y mar-
cas exitosas”, sostiene Tony DeSio, fundador
de Mail Boxes Etc., “los consumidores saben
que, de un lugar a otro, pueden confiar en la
uniformidad del producto”; por tanto, la imi-
tación es una de las razones centrales por las
que tienen éxito las franquicias.
Nuevo ingreso adaptativo La mayoría de
● La creciente popu-
laridad del yoga ha los nuevos participantes utiliza una estrategia que se sitúa en algún punto entre la imitación pura
aumentado la demanda y la introducción pionera pura; es decir, ofrecen un producto o servicio en parte nuevo, y sufi-
de ropa y equipo para cientemente diferente para crear nuevo valor para los clientes y captar participación de mercado;
practicarlo, y los par- estas empresas son adaptativas en el sentido de que conocen las condiciones del mercado y con-
ticipantes pequeños y ciben sus estrategias de ingreso para aprovechar las tendencias actuales.
gigantes multinacionales Según el instructor de creatividad empresarial Tom Monahan: “cada idea nueva es sólo una
como Nike y Reebok
derivación de una idea vieja; [conocer esto] libera la presión de pensar que [uno] debe ser total-
han incursionado en este
mercado. mente creativo, pero no es así, a veces un leve giro a una idea vieja es lo que marca toda la
diferencia”;34 una estrategia de nuevo ingreso adaptativo no requiere reinventar la rueda ni es
sólo imitativa, supone tomar una idea existente y adaptarla a una situación específica. El cuadro
8.1 presenta ejemplos de cuatro compañías jóvenes que modificaron o adaptaron con éxito pro-
nuevo ingreso adap- ductos existentes para crear nuevo valor.
tativo ingreso de una Existen varias desventajas que pueden limitar el éxito de un nuevo participante adaptativo:
empresa a una industria
1) es indispensable que la propuesta de valor se perciba como única, a menos que los probables
mediante la oferta de
un producto o servicio clientes crean que un nuevo producto o servicio satisface mucho mejor sus necesidades tendrán
que en parte es nuevo y poca motivación para probarlo; 2) no existe nada que impida a un competidor cercano imitar la
suficientemente diferente adaptación de la nueva empresa como forma de retener a sus clientes, y 3) una vez que un parti-
para crear valor para los
cipante adaptativo logra éxito inicial, el reto es mantener la frescura de la idea, si alguien copia
clientes, y que aprovecha
las tendencias actuales las características atractivas del nuevo negocio, el proyecto empresarial debe encontrar formas de
del mercado. adaptar y mejorar la oferta del producto o servicio.
Según estas opciones, el individuo o equipo emprendedor se preguntarían cuál es la mejor
estrategia de nuevo ingreso, y la decisión depende de varias consideraciones competitivas, finan-
cieras y de mercado; no obstante, las investigaciones indican que las mayores oportunidades
pueden surgir de estar dispuestos a incursionar en nuevos mercados, en lugar de buscar el cre-
cimiento sólo en los existentes; un estudio reciente concluyó que las compañías que incursiona-
ban en ámbitos nuevos para el mundo o la compañía obtuvieron utilidades totales de 61%, en
contraste con las que sólo hicieron mejoras graduales, como extender una línea de productos
existente, que aumentaron sus utilidades totales sólo 39 por ciento.35
Estos resultados llevaron a W. Chan Kim y Renee Mauborgne, en su nuevo libro Blue Ocean
Strategy, a concluir que las compañías que están dispuestas a incursionar en espacios de mercado
donde hay poca o ninguna competencia, llamadas océanos azules, superan el desempeño de las
que limitan su crecimiento a mejoras graduales en industrias competitivamente saturadas, llama-
das océanos rojos; las que identifican y aplican estrategias océano azul siguen reglas ligeramente
distintas a las que están ensangrentadas por las prácticas competitivas en los océanos rojos.
Éstos son elementos de la estrategia océano azul:
• Crear un espacio de mercado sin oposición. Como buscan oportunidades donde no estarán
amenazadas por los competidores establecidos, las empresas océano azul pueden concen-
trarse en los clientes más que en la competencia.

282 Parte 2: Formulación de estrategias

 Cuadro 8.1 Ejemplos de nuevos participantes adaptativos

Nombre de la
compañía Producto Adaptación Resultado

Under Armour, Inc., Camisetas y otras pren- Utilizó tela absorbente de humedad y Under Armour tiene 1 400
fundada en 1995 das deportivas creó mejor ropa para actividades depor- empleados y en 2008 registró
tivas que hacen sudar mucho a quien las ventas por más de 700 millones
practica. de dólares.
Mint.com, fundada en Administración integral Creó un software que indica a los usuarios Mint tiene más de 600 mil usua-
2005 de dinero en línea lo que gastan, mediante la suma de infor- rios y da seguimiento a 50 mil
mación financiera en línea de las cuentas millones de dólares en activos.
bancarias y tarjetas de crédito.
Plum Organics, fun- Alimentos orgánicos con- Produjo una práctica línea de alimentos Se agregó a la oferta de produc-
dada en 2005 gelados para bebé congelados para bebé utilizando ingre- tos de Whole Foods en 2008 y
dientes orgánicos. Plum ganó un millón de dólares
en 2007.
Spanx, fundada en 2000 Pantimedias sin pies y Combinó el nailon y la Lycra® para crear Desde 2000 se han vendido 5.4
otras prendas interiores un nuevo tipo de prenda interior que es millones de productos Spanx.
para dama cómoda y elimina las marcas de la ropa
interior.
Fuentes: Bryan, M., 2007, “Spanx Me, Baby!”, www.observer.com, 10 de diciembre, s. p.; Carey, J., 2006, “Perspiration Inspiration”, BusinessWeek, 5 de junio, p. 64;
Palanjian, A., 2008, “A Planner Plumbs for a Niche”, www.wsj.com, 30 de septiembre, s. p.; Worrell, D. 2008, “Making Mint”, Entrepreneur, septiembre, p. 55; www.
mint.com; www.spanx.com; y www.underarmour.com (sitios consultados el 27 de octubre de 2010).

• Volver irrelevante a la competencia. En lugar de utilizar la competencia como parámetro

de referencia, las empresas océano azul cruzan fronteras industriales para ofrecer productos
y servicios nuevos y diferentes.
• Crear y captar nueva demanda. En lugar de pelear por la demanda existente, las compa-
ñías océano azul buscan oportunidades en territorios inexplorados.
• Romper el equilibrio entre valor y costo. Las empresas océano azul rechazan la idea de
que el equilibrio entre valor y costo es inevitable y, en cambio, buscan oportunidades en
áreas que benefician tanto su estructura de costos como su propuesta de valor a los clientes.
• Buscar diferenciación y costo bajo simultáneos. Como integran la gama de actividades de
utilidad, precio y costo de la empresa, las compañías océano azul alinean todo su sistema
para crear estrategias sustentables.
La esencia de la estrategia océano azul es no sólo buscar un mercado sin competencia, sino
crearlo; algunos océanos azules surgen porque las nuevas tecnologías crean nuevas posibilida-
des, como el negocio de subastas en línea de eBay; sin embargo, la innovación tecnológica no es
la característica que define a la estrategia océano azul: la mayoría de los océanos azules son crea-
dos desde dentro de los rojos por compañías que traspasan las fronteras existentes de la industria,
cualquiera de las estrategias de nuevo ingreso descritas podría usarse para seguir una estrategia
océano azul; un ejemplo es el Cirque du Soleil, que creó un mercado nuevo para el entreteni-
miento circense cuando trató los actos circenses tradicionales más como producciones teatrales:
Cirque du Soleil modificó las fronteras de la industria que tradicionalmente definían el concepto
de circo y creó un nuevo tipo de experiencia circense; desde los días de los Ringling Bros. y Bar-
num & Bailey, el circo consistía en actos de animales, intérpretes estelares y payasos parecidos a
Bozo; Cirque cuestionó esta fórmula, estudió las audiencias que en realidad quería atraer y descu-
brió que los actos en que se presentan animales estaban decayendo, en parte por la preocupación
del público respecto del trato que reciben en los circos, y porque manejarlos junto a sus célebres
entrenadores era costoso, así que los descartó.
En cambio, la compañía se concentró en tres elementos de las funciones en carpas del circo
tradicional que seguían cautivando al público: acróbatas, payasos y la propia carpa. Los elegantes
actos acrobáticos se convirtieron en la característica central de sus representaciones y el humor

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 283

 de los payasos se hizo más complejo y menos bufonesco; Cirque también conservó la imagen de la
carpa y creó fachadas exóticas que captaron los elementos simbólicos de la carpa tradicional; final-
mente, en lugar de presentar tres actos al mismo tiempo, como en el clásico circo de tres pistas,
Cirque ofrece múltiples producciones con argumentos dramáticos que dan al público una razón
para ir al circo más a menudo: cada producción se basa en un tema diferente y tiene una partitura
musical original.
Los esfuerzos del Cirque por redefinir el concepto del circo han rendido frutos: desde 1984
sus producciones han sido aplaudidas por más de 90 millones de personas en unas 200 ciudades
de todo el mundo.36

Una vez creada, la estrategia océano azul es difícil de imitar; si los clientes acuden en tropel
a los creadores océano azul, las empresas logran rápidamente economías de escala, ventajas de
aprendizaje y sinergias en los subsistemas organizacionales; por ejemplo, Body Shop exploró un
nuevo territorio cuando se negó a concentrarse exclusivamente en los productos de belleza, a los
competidores tradicionales, como Estee Lauder y L’Oreal, cuyas marcas se basan en promesas de
juventud y belleza eternas, les resulta difícil imitar este enfoque sin repudiar su imagen actual.
Estos factores indican que las estrategias océano azul abren posibilidades para que las
empresas intenten un nuevo ingreso emprendedor; sin embargo, no están exentas de riesgos: el
nuevo participante debe decidir no sólo cuál es la mejor manera de incursionar en el negocio,
sino también qué tipo de posicionamiento estratégico funcionará mejor a medida que la empresa
avanza; decisiones que pueden basarse en los lineamientos propuestos para las estrategias gené-
ricas, abordadas a continuación.

Estrategias genéricas
>OA4 Es típico que el nuevo participante inicie con un solo modelo de negocio equivalente en alcance
Cómo se utilizan las
estrategias genéricas
a la estrategia a nivel de unidad de negocios (capítulo 5); en esta sección se explicará de qué
de liderazgo general en manera las estrategias de liderazgo general en costos bajos, diferenciación y enfoque pueden
costos, diferenciación y utilizarse para lograr ventajas competitivas.
enfoque en los nuevos
proyectos empresaria- Liderazgo general en costos Una de las formas en que las compañías emprendedoras alcanzan
les y pequeñas empre- el éxito es hacer más con menos, si las nuevas empresas mantienen sus costos bajos y utilizan
sas.
con mayor eficiencia sus recursos que los competidores más grandes, a menudo ofrecen precios
menores y siguen siendo rentables; por lo que en circunstancias adecuadas una estrategia de lide-
razgo en costos bajos es una alternativa viable para algunas empresas nuevas; sin embargo, para
las empresas jóvenes o pequeñas dicha estrategia es típicamente diferente a la mayoría.
En el capítulo 5 se explicó que tres de las características del método de costos bajos son:
operación a una escala suficientemente grande para distribuir los costos entre muchas unidades
de producción (economías de escala), realizar inversiones de capital considerables para aumen-
tar las economías de escala y utilizar el conocimiento adquirido en la experiencia para mejorar
los ahorros en costos; elementos de esta estrategia de liderazgo que pueden no estar disponibles
para las empresas nuevas, pues suelen ser pequeñas y casi nunca tienen grandes economías de
escala respecto de sus competidores, a menudo tienen recursos financieros limitados sin capa-
cidad de realizar grandes inversiones de capital para aumentar sus ventajas de escala, y como
muchas de ellas son jóvenes casi nunca tienen un acervo de experiencia acumulada en el que
puedan basarse para lograr reducciones de costos.
Dadas estas restricciones, ¿cómo pueden las nuevas empresas instrumentar con éxito las estra-
tegias de liderazgo en costos? En comparación con las empresas grandes, las nuevas a menudo tie-
nen estructuras organizacionales sencillas que facilitan y agilizan la toma de decisiones; su tamaño
pequeño también les ayuda a cambiar con mayor rapidez cuando los adelantos de la tecnología o
información que reciben del mercado indican que requieren mejoras, y en el momento de su fun-
dación también pueden tomar decisiones que les ayuden a enfrentar el problema de controlar los
costos, por ejemplo, comprar materiales a un proveedor que los venda más baratos o establecer
instalaciones de fabricación en un país donde los costos de mano de obra son especialmente bajos;
por tanto, las nuevas empresas tienen varias posibilidades de lograr el liderazgo en costos bajos. El
apartado “Estrategia sobresaliente 8.8” destaca el éxito de Vizio, Inc., un nuevo participante con
una estrategia de liderazgo general en costos; sin importar los métodos que las empresas jóvenes
empleen para lograr una ventaja en costos bajos, ésta ha sido siempre una manera en que los pro-

284 Parte 2: Formulación de estrategias

 8.8 estrategia sobresaliente

Vizio, Inc. despega con su estrategia
de costos bajos
La popularidad de los televisores de pantalla plana ha aumen-
tado con rapidez desde su introducción a finales de la década
de los 90, hoy 34% de las familias estadounidenses tiene uno;
cuando se introdujeron por primera vez, los principales fabrican-
tes, como Samsung, Sony y Matsushita (fabricante de Panaso-
nic), realizaron fuertes inversiones en investigación y desarrollo
para competir por el liderazgo tecnológico; como resultado,
los primeros televisores de pantalla plana eran muy caros. Al
tiempo que los adelantos tecnológicos hacían bajar los precios,
los televisores se hacían más grandes y planos, y continuaban
vendiéndose a precios muy elevados; en 2002 los televisores
de plasma de 50 pulgadas seguían vendiéndose entre 8 000 y
10 000 dólares, pero para entonces la tecnología de pantalla
plana se había vuelto un producto más o menos de consumo
masivo; en ese momento William Wang, ex fabricante de moni-
tores de computadora, se dio cuenta de que podía usar las
tecnologías existentes para crear un televisor de alta calidad:
descubrió que podía mantener las operaciones en un nivel redu-
cido y subcontratar todo lo demás, desde asistencia técnica
hasta investigación y desarrollo, por lo que fundó Vizio, Inc.
Fuentes: Lawton, C., Kane, Y. I. y Dean, J., 2008, “U.S. Upstart Takes on TV
Giants in Price War”, www.wsj.com, 15 de abril, s. p.; Taub, E. A., 2008, “Flat-
Panel TV Prices Plummet”, www.nytimes.com, 2 de diciembre, s. p.; Wilson, S.,
2008, “Picture It”, Entrepreneur, julio, p. 43; y www.wikipedia.com (sitios con-
sultados el 27 de octubre de 2010).
En enero de 2003, Wang presentó a Costco Wholesale
Corp. un televisor de plasma y pantalla plana de 46 pulgadas
en 3 800 dólares, la mitad del precio de los de la competencia;
aunque los ejecutivos de Costco se rieron cuando Wang dijo
que quería convertirse en el siguiente Sony, decidieron darle
una oportunidad; en marzo de 2003 se ofrecieron los televisores
en más de 300 almacenes de Costco en Estados Unidos, y hoy
Vizio es uno de los proveedores de televisores más importantes
de Costco.
El éxito de Vizio no se debe sólo a la imitación brillante y
las operaciones de bajo costo, sino también al método pecu-
liar de Wang para financiar el crecimiento; aunque al principio
hipotecó su casa y pidió préstamos a sus parientes y amigos,
cuando necesitó financiamiento adicional se dirigió a los socios
de fabricación que le proveían componentes; en 2004, el fabri-
cante contratista AmTran Technology Co., con sede en Taiwán,
compró una participación de 8% en Vizio por un millón de dóla-
res, hoy AmTran es dueño de 23% de Vizio y suministra más de
80% de sus televisores: “a diferencia de muchas compañías de
computadoras personales que tratan de ganar dinero expri-
miendo al proveedor”, comenta Wang, “nosotros tratamos de
trabajar con nuestro proveedor”.
Aunque todavía falta mucho para que Vizio llegue a ser el
próximo Sony, ha hecho progresos notables, vendió 12.4% de
sus televisores de pantalla de cristal líquido en América del
Norte en el último trimestre de 2007, en el que la participación
de Sony fue de apenas 12.5%; Vizio esperaba ventas al cierre
del ejercicio de 2008 de 2 600 millones de dólares, nada mal para
una compañía que tiene sólo seis años de antigüedad.

yectos empresariales arrebatan clientes a las compañías establecidas, ya que ofrecen un producto
o servicio comparable a un precio menor.
Diferenciación Tanto la estrategia de ingreso pionera como la adaptativa requieren cierto
grado de diferenciación, es decir, se basan en poder ofrecer una propuesta de valor diferenciada;
en el primer caso la nueva empresa trata de hacer algo completamente diferente, mediante una
nueva tecnología o la utilización de recursos de forma radicalmente diferente a como se hacen
los negocios, y casi siempre los emprendedores logran ambas cosas.
Jeff Bezos, fundador de Amazon, se propuso usar la tecnología de internet para revolucionar
la manera en que se vendían los libros; despertó la ira de otros vendedores de libros y la aten-
ción del público cuando hizo declaraciones audaces respecto a que era “el vendedor de libros
más grande sobre la Tierra”; como vendedor de libros, Bezos no estaba haciendo nada que no
se hubiera hecho antes; sin embargo, dos características diferenciadoras fundamentales (hacerlo
en internet y ofrecer una extraordinaria atención a los clientes) han convertido a Amazon en un
éxito diferenciado.
Existen varios factores que dificultan a las nuevas empresas alcanzar el éxito con la estra-
tegia de diferenciación: en general se cree que la ejecución de la estrategia es muy costosa, a
menudo la diferenciación se asocia con una identidad de marca fuerte y su establecimiento con
un proceso caro por los costos de publicidad y promoción, respaldos pagados, atención excep-
cional a clientes, etc.; los éxitos de diferenciación en ocasiones se basan en una innovación supe-

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 285

 rior o en el uso de tecnología, factores donde también sobresalir puede ser complicado para las
empresas jóvenes respecto de los competidores establecidos.
Sin embargo, todas estas áreas (innovación, tecnología, atención a clientes, marca distin-
tiva) también son ámbitos en que las nuevas empresas se han vuelto famosas a pesar de que
debían operar con recursos y experiencia limitados; para ser exitoso, según Garry Ridge, CEO de
WD-40 Company: “se requiere contar con un producto fabuloso, hacer consciente al usuario del
producto y facilitar su compra”;37 parece sencillo pero es un reto difícil para las nuevas empresas
con estrategias de diferenciación.
Enfoque Las estrategias de enfoque a menudo se asocian con pequeñas empresas debido a
que existe un ajuste natural entre el alcance limitado de la estrategia y el tamaño pequeño de
la empresa; dicha estrategia puede incluir elementos de diferenciación y liderazgo general en
costos, así como combinaciones de ambas; sin embargo, para tener éxito dentro de un nicho de
mercado, el requisito estratégico clave es seguir enfocado, he aquí por qué:
A pesar de toda la atención prestada a las nuevas industrias de rápido crecimiento, la mayo-
ría de las empresas emergentes ingresa a industrias que ya son maduras;38 en estas industrias el
crecimiento de la demanda tiende a ser lento y casi siempre hay muchos competidores, por lo
que si una empresa de reciente creación desea participar en la actividad, a menudo debe arreba-
tarle clientes a un competidor existente. Si una empresa emergente ingresa a un mercado con una
estrategia amplia o pujante, puede ocasionar las represalias de los competidores más poderosos;
las empresas jóvenes pueden triunfar mejor si encuentran un nicho de mercado donde se afiancen
y hagan progresos pequeños que vayan deteriorando poco a poco la posición de los competidores
establecidos;39 desde esta posición pueden crearse una reputación y crecer.
Considérese, por ejemplo, la línea de libros Miniature Editions lanzada por Running Press,
una casa editorial pequeña de Filadelfia, en Estados Unidos; se trata de minilibros del tamaño de
la palma colocados en las cajas registradoras de las librerías como artículos que se adquieren por
impulso en el punto de venta y cuestan alrededor de 4.95 dólares; a partir de sólo 10 títulos en
1993, Running Press creció con rapidez y en menos de 10 años había vendido más de 20 millo-
nes de ejemplares; aun cuando estos libros representan sólo una pequeñísima fracción de las
ventas totales de la industria editorial de 23 mil millones de dólares, han sido uno de los pilares
fundamentales de Running Press.40
Como indica el ejemplo de Running Press, muchas empresas nuevas son muy exitosas a
pesar de que su participación de mercado es relativamente pequeña; las compañías gigantes, como
Procter & Gamble y Ford, a menudo se describen en términos de su participación de mercado, es
decir, su participación en las ventas de todo el mercado; sin embargo, muchas de las industrias
en las que participan pequeñas empresas tienen miles de participantes que no son competidores
directos, por ejemplo los talleres de reparación de automóviles en California no compiten con
los de Michigan o Georgia (Estados Unidos); estas industrias se consideran fragmentadas porque
no hay una sola compañía que sea suficientemente fuerte para tener poder sobre los demás com-
petidores. Las empresas pequeñas sólo se concentran en la participación de mercado de su área
de operación, lo que puede definirse como zona geográfica o segmento pequeño de un grupo de
productos mayor.

Estrategias combinadas
Una de las mejores formas en que las empresas jóvenes y pequeñas logran el éxito consiste en
seguir estrategias combinadas, con la combinación de las mejores características de las estrate-
gias de bajo costo, diferenciación y enfoque, las nuevas empresas a menudo logran algo verda-
deramente distintivo.
Las compañías emprendedoras suelen hallarse en una excelente posición para ofrecer una
estrategia combinada, porque tienen la flexibilidad para tratar las situaciones de manera única;
por ejemplo, reducir los gastos quizá sea difícil para las empresas grandes, porque cada nivel de
burocracia aumenta el costo de hacer negocios dentro de sus fronteras.41
Lo mismo puede argumentarse sobre las compañías emprendedoras que se diferencian: a
menudo las grandes compañías tienen dificultades para ofrecer productos altamente especiali-
zados o atención superior a los clientes; en contraste, las compañías emprendedoras a menudo

286 Parte 2: Formulación de estrategias

 8.9 estrategia sobresaliente

Paradise 4 Paws: un diferenciador
enfocado
Mimar a las mascotas es un gran negocio: una industria de 3
mil millones de dólares al año según la American Pet Products
Manufacturing; por lo que no sorprende que los proveedores
de servicios diferenciados de este nicho continúen buscando
oportunidades en el área; una de estas empresas surgió de una
clase de emprendedores de la Kellogg’s School of Management
de la Northwestern University: Paradise 4 Paws opera un hotel
de lujo para mascotas que funciona las 24 horas del día, los
siete días de la semana, con una piscina en forma de hueso de
Fuentes: Yu, R., 2008, “Fancy New Airport Hotels Are Just for Fido and Fluffy”,
www.usatoday.com (sitio consultado el 27 de octubre de 2010), 11 de marzo, s. p.;
y Zhou, J., 2008, “The Lap of Luxury”, BusinessWeek, 4 de febrero, p. 18.
perro y cámaras web que permiten a los propietarios ver a sus
mascotas a distancia.
¿Qué hace diferente a este proveedor de hospedaje de lujo
para gatos y perros? Se localiza en el Aeropuerto Internacio-
nal O’Hare en Chicago, Estados Unidos, para que los viajeros
ocupados puedan dejar a sus mascotas cuando van a salir
de viaje, en lugar de tener que hacer una parada adicional en
una perrera; Paradise 4 Paws, que cobra 75 dólares la noche
por los perros y 35 dólares por los gatos, ofrece un estaciona-
miento con 22 espacios desde el cual los clientes pueden tomar
un autobús enlace que los lleva directamente a la terminal, y
el negocio también es bueno para O’Hare, que genera ingresos
no relacionados con la aviación gracias a este arreglo: “dado
que muchas personas tienen mascotas, es simplemente una
progresión natural de los servicios que los aeropuertos deben
ofrecer”, opina el fundador de P4P, Saq Nadeem, que con sus
patrocinadores, incluidos profesores de Kellogg’s, planea abrir
10 establecimientos más de P4P.

crean productos y servicios de valor alto gracias a sus esfuerzos de diferenciación únicos. El
apartado “Estrategia sobresaliente 8.9” muestra cómo un grupo de estudiantes emprendedores
tomó una idea especializada y la convirtió en un éxito diferenciado.
Uno de los mayores peligros para casi todos los nuevos participantes es que una compañía
grande, con más recursos, copie lo que ellos están haciendo; las empresas bien establecidas que
observan el éxito del producto o servicio de un nuevo participante lo copian y utilizan su poder
de mercado para avasallar a la empresa pequeña, aunque la amenaza se aminore en el caso de
empresas que siguen estrategias combinadas; dada la flexibilidad de las compañías emprende-
doras, a menudo ejecutan estrategias combinadas que las empresas grandes no pueden copiar, lo
que da mucha mayor sustentabilidad a los nuevos participantes.
Quizás algo más amenazador que los competidores grandes son los competidores cercanos,
porque tienen características estructurales similares que les ayudan a adaptarse con rapidez y ser
>OA5
flexibles en la toma de decisiones; en este caso, una vez más, una estrategia combinada cuida-
De qué manera las
dosamente formulada y ejecutada puede ser la mejor forma de que una compañía emprendedora acciones competitivas,
prospere en un entorno competitivo; no obstante, la competencia entre rivales es un determinante como el ingreso de
clave del éxito de la nueva empresa, y para explicar esto a continuación se abordará el tema de la nuevos competidores
a un mercado, pue-
dinámica competitiva.
den iniciar un ciclo de
acciones y reacciones
entre competidores
Dinámica competitiva cercanos.
Un nuevo participante en el mercado, emergente o establecido, casi siempre representa una ame-
naza para los competidores establecidos; esto es cierto en parte porque, salvo en mercados muy
nuevos, las empresas establecidas satisfacen casi todas sus necesidades directa o indirectamente,
y muy probablemente las medidas competitivas del nuevo participante ocasionarán una res-
puesta competitiva de las compañías que se sienten amenazadas; lo que a su vez puede ocasionar
una reacción a la respuesta e iniciar una dinámica competitiva (de acción y respuesta) entre las dinámica competitiva
empresas que compiten por los mismos clientes en un mercado determinado. rivalidad intensa que
La dinámica competitiva (rivalidad intensa entre competidores similares) suele alterar la comprende acciones y
respuestas entre com-
estrategia de una compañía; los nuevos participantes pueden verse obligados a cambiar sus estra- petidores similares que
tegias o desarrollar otras nuevas para sobrevivir a los retos competitivos de los rivales establecidos. luchan por los mismos
La entrada de un nuevo participante figura entre las razones más comunes por las que se inicia un clientes de un mercado.

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 287

 ciclo de acciones y reacciones competitivas, que puede deberse a los actos amenazadores entre
>OA6 competidores establecidos, como un recorte de costos muy marcado; así, el estudio de la dinámica
Los componentes del competitiva ayuda a explicar por qué evolucionan las estrategias y revela cómo, por qué y cuándo
análisis de la dinámica
competitiva: nuevas responder a las acciones de los competidores cercanos. La figura 8.7 identifica los factores que los
medidas competitivas, competidores deben considerar para determinar cómo responder a un acto de la competencia.
análisis de amenazas,
motivación y capacidad
para responder, tipos
Nueva acción competitiva
de medidas competi- La entrada de un nuevo competidor en un mercado es un buen punto de partida para empezar a
tivas y probable reac- describir el ciclo de acciones y respuestas característico de un proceso de dinámica competitiva;42
ción de la competencia.
sin embargo, el nuevo ingreso es sólo un tipo de acción competitiva, reducir precios, imitar pro-
ductos exitosos o ampliar la capacidad de producción son otros ejemplos de actos competitivos
que pueden provocar que los competidores reaccionen.
nueva acción compe- ¿Por qué las compañías lanzan nuevas acciones competitivas? Existen varias razones:
titiva actos que pueden
ocasionar que los compe- • Mejorar la posición de mercado
tidores reaccionen, como • Aprovechar la demanda creciente
entrar en un nuevo mer- • Ampliar la capacidad de producción
cado, reducir los precios,
• Ofrecer una solución original e innovadora
imitar productos exitosos
y ampliar la capacidad de • Obtener las ventajas de ser el primero en actuar
producción.
Detrás de todas estas razones está el deseo de fortalecer los resultados financieros, captar
parte de las utilidades extraordinarias de que disfrutan los líderes de la industria y hacer crecer
el negocio; algunas compañías también se sienten motivadas a lanzar retos competitivos porque
desean crearse una reputación de innovación o eficiencia; por ejemplo, Southwest Airlines, que
alguna vez fue una línea de aviación pequeña con sólo algunas rutas, ha tenido un éxito fenome-
nal y es líder de su industria, y durante años prácticamente nadie le representó un reto, pero sus
costos han aumentado y hoy aerolíneas de reciente creación como JetBlue representan un reto
para el líder de la industria con sus propias estrategias de costos bajos,43 lo que indica el ciclo de
dinámica competitiva; como manifestó Andy Grove, ex presidente de Intel: “el éxito en los nego-
cios contiene las semillas de su propia destrucción, cuanto más exitoso es, tantas más personas
querrán una parte de él, luego otro y otro más hasta que no quede nada”.44
Cuando una compañía ingresa en un mercado por primera vez, es como un ataque contra
los competidores establecidos; como se indicó en este capítulo, cualquiera de las estrategias

Nueva Motivación y
acción Análisis de
capacidad para
competitiva amenazas
responder

Probabilidad Tipos de
de reacción acciones
competitiva competitivas

Figura 8.7 Modelo de dinámica competitiva

Fuentes: Adaptada de Chen, M. J., 1996, “Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration”,
Academy of Management Review, vol. 21, núm. 1, pp. 100-134; Ketchen, D. J., Snow, C. C. y Hoover, V. L., 2004, “Research
on competitive dynamics: Recent Accomplishments and Future Challenges, Journal of Management, vol. 30, núm. 6, pp. 779-
804; y Smith, K. G., Ferrier, W. J. y Grimm, C. M., 2001, “King of the Hill: Dethroning the Industry Leader”, Academy of
Management Executive, vol. 15, núm. 2, pp. 59-70.

288 Parte 2: Formulación de estrategias

de ingreso puede usarse para emprender acciones competitivas, pero los ataques competitivos
proceden de muchas fuentes diferentes a los nuevos participantes; algunos de los casos de com-
petencia más intensa se dan entre rivales establecidos, resueltos a adquirir ventajas estratégicas:
“los ganadores juegan rudo y no se disculpan”, aseguran los autores George Stalk Jr. y Rob
Lachenauer, del Boston Consulting Group, en su libro Hardball: Are You Playing to Play or Pla-
ying to Win,45 y el cuadro 8.2 describe sus cinco estrategias.
La probabilidad de que un competidor lance un ataque depende de muchos factores; en las
secciones restantes se explicarán factores como el análisis de competidores, las condiciones de
mercado, los tipos de acciones estratégicas y las dotaciones de recursos y capacidades que las
compañías requieren para emprender acciones competitivas.

Análisis de amenazas
Antes de observar una acción competitiva es probable que las compañías requieran tener concien- análisis de amena-
cia de las posibles amenazas; es decir, necesitan conocer con precisión quiénes son sus compe- zas conciencia que
tiene una empresa de
tidores más cercanos y los tipos de acciones competitivas que podrían planear;46 lo que requiere sus competidores más
cierta exploración y supervisión del entorno (capítulo 2): conocer las amenazas que representan cercanos y los tipos de
los rivales de la industria permite a una empresa entender qué tipo de respuesta competitiva, en acciones competitivas
su caso, requiere. que podrían planear.
Por ejemplo, Reed Hastings, fundador y CEO de Netflix, ha enfrentado numerosas amena-
zas competitivas desde que lanzó la compañía de alquiler de películas por internet en 1997; sin
embargo, según Hastings, no es necesario tomar en serio todas las posibles amenazas:
Debemos reconocer que existen decenas y quizá centenas de empresas de nueva creación que
piensan que pueden comerle el mandado a Netflix; el reto para un equipo directivo es entender
cuáles son amenazas reales y cuáles no… Es común decir “sólo los paranoicos sobreviven”, pero
eso no es verdad, los paranoicos terminan por desaparecer porque toman todas las amenazas muy
en serio y se distraen mucho.
Hay mercados que no van a crecer demasiado y también que van a llegar a ser grandes, pero
no directamente en nuestro camino; en el primer campo están compañías pequeñas como Movie-
link, una empresa bien dirigida pero con un modelo no atractivo para los consumidores, del tipo
cuatro dólares por descarga para ver una película, cuando se lanzó hace cuatro años supusimos,
con justa razón, que no representaba una amenaza para nosotros y no reaccionamos.
“El otro caso que mencioné es el de los mercados que van a ser muy grandes, en el que noso-
tros simplemente no somos el líder natural; el video en línea sostenido por publicidad, en CBS.
com o YouTube, es un gran mercado vecino nuestro; pero nosotros nos dedicamos a las suscrip-
ciones, por lo que competir ahí requeriría una enorme expansión de nuestras competencias y no
representa amenaza alguna para las películas.”

Estar consciente de los competidores y reconocer las amenazas que pueden representar es el
primer paso para evaluar el grado de la amenaza competitiva; una vez que se vuelve evidente una
nueva acción competitiva, las compañías deben determinar el grado de amenaza que representa
para su negocio; la dinámica competitiva es más intensa entre compañías que compiten por los
mismos clientes o tienen grupos de recursos muy semejantes.47 Para evaluar si las compañías son
competidores cercanos o no se emplean dos factores:
• Concordancia de mercados: si los competidores luchan o no por los mismos clientes concordancia de mer-
y cuántos mercados tienen en común; por ejemplo, los fabricantes de aviones Boeing y cados grado en que los
Airbus tienen un alto grado de concordancia de mercados porque fabrican productos muy competidores luchan por
los mismos clientes en
similares y tienen muchos compradores en común. los mismos mercados.
• Similitud de recursos: grado en que los rivales se basan en los mismos tipos de recursos
para competir; por ejemplo, las páginas principales de Google y Yahoo! se ven muy dis-
tintas, pero tras bambalinas ambas dependen de la reserva de su personal de ingenieros de
software de alto calibre para crear innovaciones vanguardistas que las ayuden a competir. similitud de recur-
sos grado en que los
Cuando dos empresas cualquiera tienen un alto grado de concordancia de mercados y bases rivales se basa en los
de recursos muy similares, aparece una amenaza competitiva más fuerte; sin embargo, dicha mismos tipos de recursos
amenaza tal vez no conduzca a una acción competitiva: 1) un rival puede titubear en atacar a estratégicos.
una empresa con la que comparte un alto grado de concordancia de mercados porque esto podría

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 289

 Cuadro 8.2 Cinco estrategias de juego rudo
Estrategia Descripción
Destruir los No todos los segmentos de negocio generan el mismo
santuarios de nivel de utilidades para una compañía. Mediante
utilidades de los ataques concentrados dirigidos a los segmentos más
rivales rentables de un rival, una compañía puede generar la
máxima ventaja con ataques relativamente pequeños;
sin embargo, es indispensable reconocer que las com-
pañías resguardan celosamente la información nece-
saria para determinar con precisión cuáles son sus
santuarios de utilidades.
Plagiar con Sólo porque a un competidor cercano se le ocurra
orgullo primero la idea, no significa que ésta no pueda imitarse
con éxito; de hecho, las empresas que actúan después
de que otras han dado el primer paso pueden observar
cómo responden los clientes, realizar mejoras y lanzar
una mejor versión sin todos los costos que implica
desarrollar el mercado; la imitación exitosa es más
difícil de lo que aparenta y requiere que la empresa imi-
tadora controle su ego.
Engañar a la Una buena estratagema envía a la competencia en la
competencia dirección equivocada, lo que ocasiona que los rivales
no observen los giros estratégicos, gasten dinero en
callejones sin salida o respondan con lentitud; todos
estos resultados apoyan la ventaja competitiva de las
empresas que engañan, las cuales deben estar seguras
de no cruzar líneas éticas con sus medidas.
Hacer un Aunque muchas estrategias de juego rudo son sutiles
despliegue de e indirectas, ésta no lo es; se trata de un ataque frontal
fuerza masiva y y abierto en el que la empresa invierte considerables
avasalladora recursos en una campaña de gran amplitud para debi-
litar la posición de sus rivales en ciertos mercados;
las empresas deben estar seguras de tener la masa y
energía requeridas para ganar antes de declararle la
guerra a un rival.
Aumentar los Si una compañía entiende mejor la estructura compleja
costos de los de costos y utilidades de la industria, puede competir
competidores de tal manera que conduzca a sus rivales hacía ámbitos
de costos relativamente mayores y utilidades relati-
vamente menores; esta estrategia usa el engaño para
hacer pensar a los rivales que están ganando cuando,
de hecho, no es así; una vez más, las compañías que
emplean esta estrategia deben estar seguras de enten-
der la industria mejor que sus rivales.
Fuentes: Berner, R., 2005, “Watch Out, Best Buy and Circuit City”, BusinessWeek, 10 de noviembre; Halkias, M., 2006, “Blockbuster Strikes Back at Netflix Suit”,
Dallas Morning News, 14 de junio; McCartney, S., 2007, “Southwest Makes Inroads at Hubs”, The Wall Street Journal, 1 de mayo, p. D3; Stalk, G. Jr., 2006, “Curveball
Strategies to Fool the Competition”, Harvard Business Review, vol. 84, núm. 9, pp. 114-121; y Stalk, G. Jr. y Lachenauer, R., 2004, Hardball: Are You Playing to Play or
Playing to Win?, Cambridge: Harvard Business School Press. Se reproduce con autorización de Harvard Business School Press, G. Stalk Jr. y R. Lachenauer. Copyright
2004 Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
290 Parte 2: Formulación de estrategias
Ejemplos
En 2005 Wal-Mart empezó a ofrecer garantías amplia-
das a bajo precio para aparatos electrodomésticos
después de enterarse de que sus rivales, como Best
Buy, obtenían la mayor parte de sus utilidades de las
garantías ampliadas.
Blockbuster copió la estrategia de alquiler de DVD en
línea de su rival Netflix, y hasta hoy no sólo continúa
pasando apuros, incluso después de la imitación, sino
que también fue demandada por Netflix al violar sus
patentes.
Durante varios años Boeing se jactó de sus planes
para fabricar un avión de alta velocidad, pero luego
de que fue obvio que los clientes valoraban más la
eficiencia que la velocidad, cambió discretamente su
enfoque: cuando anunció su nuevo avión 7e7 (hoy 787)
Dreamliner, sorprendió a su competidor, Airbus Indus-
tries, y lo atrapó sin la respuesta adecuada, lo que
ayudó a establecer nuevos récords de venta del 787.
Southwest Airlines acometió contra US Airways en la
ciudad estadounidense de Baltimore y redujo su parti-
cipación de mercado desde más de 50% hasta 10%, y
hace poco también empezó a volar a Filadelfia y Pitts-
burgh, otros mercados fundamentales de US Airways.
Ecolab, una empresa que vende artículos de limpieza a
empresas, indujo a su principal competidor, Diversity,
a adoptar una estrategia para atraer a los clientes
de bajo volumen y margen alto; lo que Ecolab sabía
y Diversity desconocía era que los altos costos de
servicio relacionados con este segmento lo vuelven
poco lucrativo, situación que Ecolab aseguró presen-
tando una oferta suficientemente alta para perder los
contratos que se llevó Diversity, pero al mismo tiempo
suficientemente baja para garantizar que Diversity per-
diera dinero en el negocio.
ocasionar una batalla intensa, y 2) después de un ataque, los rivales que tienen un alto grado de
concordancia de mercados se sentirán mucho más motivados a lanzar una respuesta competitiva,
algo especialmente válido en los casos donde el mercado compartido es parte importante del
negocio total de la compañía.
La fuerza de la respuesta que pueda montar el rival atacado está determinada por su dotación
de recursos estratégicos, en general el mismo grupo de condiciones es válido sin importar la
similitud de los recursos; las compañías con bases de recursos muy semejantes dudan en lanzar
un ataque inicial, pero representan una amenaza seria si se les obliga a montar una respuesta
competitiva;48 si una empresa cuenta con mayores recursos estratégicos aumenta su capacidad
de respuesta. El apartado “Estrategia sobresaliente 8.10” plantea cómo la dinámica de la concor-
dancia de mercados y la similitud de recursos han determinado la batalla entre los fabricantes de
chips Intel y AMD, y han intensificado su rivalidad competitiva.

Motivación y capacidad de respuesta

Después de un ataque los competidores enfrentan la decisión de cómo responder; sin embargo,
antes de decidir necesitan evaluar no sólo cómo responderán, sino los motivos para responder y
su capacidad de respuesta. Las compañías requieren tener muy claros los problemas que esperan
que una respuesta competitiva resuelva y los tipos de problemas que podrían crear,49 y existen
varios factores que deben considerarse.
Primero, ¿qué tan serio es el efecto del ataque competitivo al cual van a responder? Por
ejemplo, si una compañía grande con una reputación sólida se ve amenazada por una pequeña o
desconocida, puede optar simplemente por vigilar al nuevo competidor, en lugar de reaccionar
con rapidez o exagerar su respuesta. Parte de la historia de los primeros éxitos de Amazon, el
comerciante de internet, se atribuye a la reacción exagerada de Barnes & Noble ante la asevera-
ción de Amazon de que era “el vendedor de libros más grande sobre la Tierra”: como Barnes &
Noble ya estaba utilizando la frase “la librería más grande del mundo”, demandó a Amazon, pero
perdió; la confrontación se comentó en las primeras páginas de The Wall Street Journal y fue la
plataforma de lanzamiento de Amazon para convertirse en un nombre muy famoso.50
Las empresas que planean responder a un reto competitivo también deben comprender el
motivo por el que responden: ¿Qué propósito tiene la respuesta competitiva? ¿Es simplemente
para contrarrestar el ataque del competidor, o es una oportunidad para mejorar la posición com-
petitiva? En ocasiones, lo que más espera una compañía es reducir los daños causados por la
acción competitiva.
Una empresa que trata de mejorar su ventaja competitiva quizá se sienta motivada a lanzar
un ataque en lugar de sólo responder a uno de la competencia; por ejemplo, Wal-Mart es célebre
por sus esfuerzos pujantes para estar a la altura de su lema corporativo precios bajos todos los
días; el apartado “Estrategia sobresaliente 8.11” describe su reciente ataque contra sus rivales
Circuit City y Best Buy. Una compañía también debe evaluar su capacidad de respuesta: ¿Qué
recursos estratégicos puede desplegar para repeler un ataque de la competencia? ¿Tiene una
gama de fortalezas internas disponibles, u opera desde una posición de debilidad?
Para calcular la capacidad de respuesta de la empresa debe considerarse la función de su
antigüedad y tamaño; la mayoría de las nuevas compañías emprendedoras comienzan siendo
pequeñas, tamaño que les da más agilidad en comparación con las grandes para poder responder
con rapidez a los ataques competitivos; como no son famosas, las empresas emergentes también
tienen la ventaja del elemento sorpresa en cómo y cuándo atacarán, por ejemplo, los usos inno-
vadores de la tecnología les permite utilizar sus recursos de maneras únicas.
Sin embargo, como son jóvenes, las empresas emergentes pueden no obtener los recursos
financieros necesarios para llevar hasta sus últimas consecuencias una respuesta competitiva; en
contraste, las empresas con mayor antigüedad y más grandes tienen más recursos y un repertorio
de técnicas competitivas para emplear en un contraataque, aunque tienden a responder con más
lentitud y ser predecibles en sus respuestas porque a menudo pierden contacto con el entorno
competitivo y dependen de estrategias y medidas que funcionaron en el pasado.
También otros recursos influyen en si la compañía está equipada para responder; por ejem-
plo, un posible contraataque puede ser lanzar mejoras de un producto o innovaciones de produc-
tos y servicios, y para que este método tenga éxito requiere que la compañía cuente con capital

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 291

 estrategia sobresaliente 8.10

AMD e Intel: rivales emparentados
Pocas batallas de negocio se han comentado tan intensamente
como la que libran los fabricantes de chips Intel y Advanced
Micro Devices (AMD); durante años Intel anunció con deter-
minación su marca y presentó con insistencia su logotipo Intel
Inside a los consumidores típicos; para desarrollar una presen-
cia más fuerte entre los consumidores, AMD lanzó una exitosa
iniciativa titulada internamente Guerra en la tienda que promo-
vía las ventas de las computadoras con procesadores AMD en
las tiendas minoristas, como Best Buy; el esfuerzo suscitó las
represalias de Intel, que disminuyó el costo de sus chips lo sufi-
ciente para reducir en 200 dólares los precios de las compu-
tadoras personales; por su parte, AMD ganó el último ataque
cuando Dell anunció que empezaría a usar los chips de AMD en
sus servidores.
¿Por qué es tan intensa la batalla entre las dos compañías?
Porque son muy parecidas: las dos se fundaron a finales del
decenio de 1960 en Silicon Valley y fueron socias al principio de
su historia, pero en 1986 Intel canceló un contrato de licencia
esencial con AMD para fabricar microprocesadores y se negó
a entregar los detalles técnicos, AMD entabló una demanda y,
después de años de litigio, la Suprema Corte de California obligó
a Intel a pagar a AMD más de mil millones de dólares como
indemnización por las infracciones del contrato, desde enton-
ces las dos compañías se han enfrentado.
A continuación se comparan las dos compañías en térmi-
nos de mercados y recursos.
Concordancia de mercados
Un aspecto clave que enfrentan los dos fabricantes de chips es
que, para continuar creciendo, han tenido que incursionar en el
Fuentes: Edwards, C., 2006, “AMD: Chipping Away at Intel’s lead”, Business-
Week, 12 de junio, pp. 72-73; Edwards, C., 2006, “Intel Sharpens Its Offensive
Game”, BusinessWeek, 31 de julio, p. 60; Gonsalves, A., 2007, “AMD Pays the
Price in Awakening Intel Goliath”, InformationWeek, www.informationweek.
com, 9 de abril; Gaudin, S., 2006, “AMD Cracks Top 10 Chip Ranking, Intel Sales
Slump”, Information Week, www.informationweek.com, 5 de diciembre; y www.
wikipedia.org (sitios consultados el 27 de octubre de 2010).
espacio de mercado de la otra, uno de los principales motivos
por los que la competencia se ha vuelto tan reñida; por ejem-
plo, Intel dominó el negocio de servidores de gama alta en 2003,
y hoy AMD tiene 26% del negocio de chips para servidores en
Estados Unidos y una participación de 48% del mercado de
procesadores de núcleo múltiple (con dos o más chips en una
tableta de silicio); para conservar su condición de proveedor
número uno, en 2007 Intel lanzó una nueva familia de proce-
sadores llamada Core 2 Duo que combina el desempeño del
Pentium 4 con las características de ahorro de energía de sus
procesadores para computadoras portátiles: “nos proponemos
competir con energía por cada oportunidad de vender un pro-
cesador”, sostiene Sean M. Maloney, vicepresidente ejecutivo
de Intel.
Similitud de recursos
Intel es el proveedor mundial número uno de semiconductores
y a finales de 2007 planeaba tener cinco plantas manufactu-
reras; por las nuevas técnicas de fabricación en tres de sus
plantas, puede introducir más transistores en un chip y la fabri-
cación de sus procesadores cuesta menos que la de AMD; en
contraste, ésta tiene sólo dos plantas manufactureras pero ha
actuado con decisión para igualar la fuerza de Intel; en 2005
pagó 5 400 millones de dólares para adquirir al fabricante de
chips para gráficos ATI Technologies y subcontrató una parte
mayor de su fabricación a Chartered Semiconductors, con lo
que en 2006 AMD, ahora el segundo fabricante de procesado-
res y tarjetas de gráficos, aumentó sus ventas de semiconduc-
tores 90 por ciento.
La batalla entre las dos compañías ha sido costosa en los
últimos años; cuando Intel tomó represalias por las ganancias
rápidas de AMD, el resultado fue desacelerarle sus ventas e
ingresos del primer trimestre de 2006, que ascendieron a 1 230
millones de dólares, en lugar de los 1 550 millones de dólares
que esperaban los analistas; mientras tanto, Intel resultó afec-
tada cuando Dell decidió empezar a instalar chips de AMD en
sus servidores después de años de trabajar en exclusiva con
Intel: “la dinámica competitiva ha sido más intensa de lo que se
esperaba”, comentó Kevin B. Rollins, ex CEO de Dell.

intelectual que presente innovaciones viables y habilidades de trabajo en equipo para preparar un
nuevo producto o servicio y llevarlo al mercado; los equipos interdisciplinarios y el capital social
que hacen eficaz y eficiente la producción del trabajo en equipo representan el tipo de recursos
de capital humano que fortalecen la capacidad de respuesta de una compañía.

Tipos de acciones competitivas

Una vez que una organización determina si está dispuesta y tiene la capacidad para lanzar una
acción competitiva, debe determinar qué tipo es el apropiado; las acciones a instrumentar estarán
determinadas por las capacidades de recursos, la motivación para responder y las condiciones del
mercado: ¿cuáles acciones tienen mayor probabilidad de ser más eficaces dadas las fortalezas y
debilidades internas y las condiciones de mercado?

292 Parte 2: Formulación de estrategias

 8.11 estrategia sobresaliente

Los implacables planes de precios
de Wal-Mart
Wal-Mart tiene la reputación de ser un competidor implacable
en la ejecución de su estrategia de liderazgo general en cos-
tos, buena parte de esta reputación se debe a sus esfuerzos por
reducir los costos en los tratos que tiene con sus proveedores,
y en ocasiones también reduce los precios para emprender una
ofensiva contra sus rivales.
Recientemente arremetió contra Circuit City y Best Buy,
con quienes compite frontalmente en el mercado de aparatos
electrónicos de consumo; primero, realizó grandes mejoras en
los departamentos de electrónica de 1 300 de sus 3 100 tiendas
en Estados Unidos, embelleció los exhibidores y agregó produc-
tos de gama alta, como los iPod de Apple, las computadoras
portátiles de Toshiba y los televisores pantalla de cristal líquido
de Sony; luego propinó a los dos rivales el proverbial golpe del
uno dos: ofreció garantías ampliadas de bajo costo y redujo
considerablemente los precios de los televisores de pantalla
plana.
• Garantías ampliadas. Son los planes de protección
durante varios años que los vendedores ofrecen al cierre
de una venta de artículos como televisores y computado-
ras; tanto para Circuit City como para Best Buy las garan-
Fuentes: Boyle, M. y McConnon, A., 2008, “Circuit City Files for Bankruptcy”,
www.businessweek.com, 10 de noviembre, s. p.; Berner, R., 2005, “Watch Out,
Best Buy and Circuit City”, BusinessWeek Online, www.businessweek.com, 10
de noviembre; y Gogoi, P., 2007, “How Wal-Mart’s TV Prices Crushed Rivals,
BusinessWeek, www.businessweek.com, 27 de abril (sitios consultados el 27 de
octubre de 2010).
tías ampliadas son uno de los segmentos más rentables
de su negocio y representan por lo menos una tercera
parte de sus utilidades de operación. A finales de 2005,
Wal-Mart lanzó su programa de garantías ampliadas a
precios casi 50% menores que los de Best Buy y Circuit
City.
• Televisores de pantalla plana. Estos televisores incluyen
los modelos de pantalla de cristal líquido y de plasma en
gran formato que hasta la temporada navideña de 2006
nunca se habían vendido por debajo de mil dólares, pero
Wal-Mart rompió esa barrera y ofreció un televisor de
pantalla plana de 42 pulgadas en 998 dólares, y las
reducciones no se limitaron a las marcas menos conoci-
das, como Viore TV, sino que también redujo 500 dólares
el precio del televisor de alta definición Panasonic de
42 pulgadas a 1 294 dólares. La respuesta fue inmediata,
Circuit City redujo el precio del mismo televisor Panasonic
a 1 299 y Best Buy empezó a ofrecer un televisor Westing-
house de 42 pulgadas y pantalla de cristal líquido en
999 dólares.
Circuit City fue el más afectado por esta competencia de
precios; luego de varios intentos por reducir costos y elevar sus
ingresos, se declaró en quiebra en 2008 y fue liquidada en 2009.
Best Buy, el minorista de aparatos electrónicos más grande, se
las arregló mejor para absorber el choque, pero el precio de sus
acciones cayó 9% durante el primer trimestre de 2007. Otros
minoristas también resultaron fuertemente golpeados por la
audaz práctica de fijación de precios que ya se conoce como el
efecto Wal-Mart; entre ellos CompUSA, que tuvo que cerrar 126
de sus 229 tiendas, y Tweeter’s, que cerró 49 de sus 153 tiendas
y despidió a 650 empleados.

En general se definen dos tipos de acción competitiva, las estratégicas y las tácticas. Las
acciones estratégicas representan compromisos importantes de recursos distintivos y específi- acciones estratégicas
cos, algunos ejemplos incluyen el lanzamiento de una innovación radical, construir una nueva compromisos impor-
tantes de recursos
planta de producción o fusionarse con otra compañía, acciones que requieren planeación y recur- específicos y distintivos
sos considerables, y que una vez iniciadas son difíciles de revertir. destinados a iniciativas
Las acciones tácticas incluyen correcciones o extensiones de las estrategias, por ejemplo: estratégicas.
reducir los precios, mejorar las diferencias en el servicio o fortalecer las campañas de merca-
dotecnia; estas acciones casi siempre se basan en los recursos generales y pueden instrumen-
tarse con rapidez; el cuadro 8.3 identifica varios tipos de acciones competitivas estratégicas y acciones tácticas
correcciones o extensio-
tácticas. nes de estrategias que
Algunas acciones competitivas adoptan la forma de ataque frontales, es decir, se apuntan por lo general requieren
directo a arrebatar clientela a otra compañía o explotar las debilidades de la industria, lo que compromisos menores de
recursos.
puede ser especialmente eficaz cuando las empresas usan una estrategia de bajo costo. La indus-
tria de la aviación comercial ofrece un buen ejemplo de este método frontal, cuando Southwest
Airlines emprendió su estrategia de eliminar las comidas y los detalles superfluos a finales del
decenio de 1960, la medida representó un ataque directo contra las principales compañías de la
época; en Europa, Ryanair ha retado directamente a las compañías tradicionales con una estrate-
gia de liderazgo general en costos; fundada en 1985, tiene una séptima parte del tamaño de British

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 293

 Cuadro 8.3 Acciones competitivas estratégicas y tácticas

Acciones Ejemplos

Acciones • Incursionar en nuevos mercados • Realizar expansiones geográficas

estratégicas • Expandirse hacia mercados abandonados
• Tratar de captar mercados de los rivales
• Tratar de captar nuevos grupos demográficos
• Introducir nuevos productos • Imitar productos de los rivales
• Cerrar brechas en calidad
• Aprovechar las nuevas tecnologías
• Explotar el nombre de marca con productos relacionados
• Proteger la innovación con patentes
• Modificar la capacidad de producción • Crear capacidad excedente
• Asegurar fuentes de materias primas
• Asegurar a los proveedores y distribuidores preferentes
• Estimular la demanda limitando la capacidad
• Fusionar y aliarse • Adquirir o asociarse con competidores para reducir la
competencia
• Asegurar a los proveedores más importantes mediante
alianzas
• Obtener nueva tecnología o propiedad intelectual
• Facilitar la entrada en un nuevo mercado

Acciones • Reducir (o aumentar) precios • Mantener el dominio con precios bajos

tácticas
• Mejorar los productos y servicios
• Aumentar los esfuerzos de
mercadotecnia
• Abrir nuevos canales de distribución
• Ofrecer descuentos y rebajas
• Ofrecer incentivos (por ejemplo, millas de viajero frecuente)
• Mejorar la oferta para ascender de categoría
• Cerrar las brechas en el servicio
• Ampliar las garantías
• Realizar mejoras paulatinas en los productos
• Utilizar la mercadotecnia de guerrilla
• Realizar ataques selectivos
• Cambiar la presentación de los productos
• Usar nuevos canales de mercadotecnia
• Obtener acceso directo a los proveedores
• Obtener acceso directo a los clientes
• Desarrollar múltiples puntos de contacto con los clientes
• Ampliar la presencia en internet

Fuentes: Chen, M. J. y Hambrick, D., 1995, “Speed, Stealth, and Selective Attack: How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive Behavior”, Academy of
Management Journal, núm. 38, pp. 453-582; Davies, M., 1992, “Sales Promotions as a Competitive Strategy”, Management Decision, vol. 30, núm. 7, pp. 5-10; Ferrier,
W., Smith, K. y Grimm, C., 1999, “The Role of Competitive Action in Market Share Erosion and Industry Dethronement: A Study of Industry Leaders and Challengers”,
Academy of Management Journal, vol. 42, núm. 4, pp. 372-388; y Garda, R. A., 1991, “Use Tactical Pricing to Uncover Hidden Profits”, Journal of Business Strategy, vol.
12, núm. 5, pp. 17-23.

Airways en términos de ingresos, pero en 2006, gracias a las medidas de reducción de costos que
mejoraron significativamente los márgenes de operación, aumentó su capitalización de mercado a
7 600 millones de dólares, en comparación con 7 300 millones de dólares de su rival británica.51
Las ofensivas de guerrilla y los ataques selectivos ofrecen una alternativa a las empresas con
menos recursos,52 estos métodos atraen la atención a productos o servicios mediante la mercado-
tecnia de boca en boca o la generación de valor con impacto suficiente para obtener alguna publi-
cidad gratis; el movimiento del software de código abierto, que ha cobrado impulso conforme las
grandes corporaciones se han ido dando cuenta de su potencial, aún carece del poder de mercado

294 Parte 2: Formulación de estrategias

y omnipresencia que disfruta Microsoft, el gigante del software;53 los usuarios leales del soft-
ware de código abierto, como Linux, siguen conectados, comparten software mediante blogs en
internet y de vez en cuando participan en ardides publicitarios; recientemente los usuarios de
Firefox, el navegador de código abierto desarrollado por Mozilla Corporation, crearon un círculo
con el logotipo de Firefox en un campo de cultivo del estado estadounidense de Oregón, lo que
apareció en las noticias locales y consiguió miles de menciones en los blogs de código abierto y
las organizaciones noticiosas de internet.
Algunas compañías limitan su respuesta competitiva a acciones defensivas, medidas que
rara vez mejoran su ventaja competitiva, pero que si son creíbles, logran reducir el riesgo de
sufrir ataques y, además, desalentar el ingreso de nuevos participantes; lo que es especialmente
eficaz durante periodos de crisis industrial, cuando los niveles de los precios o la demanda futura
de una línea de productos se vuelven sumamente inciertos; tácticas como la reducción de precios
de los productos que se duplican con facilidad, la compra de todo el suministro disponible de
bienes o materias primas, o la negociación de contratos exclusivos con compradores o proveedo-
res, aíslan a una compañía y la protegen de un ataque más grave durante dichos periodos.
Varios de los factores que se analizaron en este capítulo, como los tipos de estrategias de
ingreso y el uso de estrategias de liderazgo en costos o diferenciación, orientan la decisión res-
pecto de qué tipos de acciones competitivas deben emprenderse; sin embargo, antes de lanzar
una estrategia determinada, es vital evaluar la probable respuesta de los competidores.54

Probabilidad de reacción competitiva

El último paso antes de iniciar una respuesta competitiva es evaluar cuál será la probable reac-
ción de los competidores. La lógica de la dinámica competitiva indica que una vez que se inician
las acciones competitivas es probable que sean contrarrestadas por respuestas competitivas;55 el
último paso antes de montar un ataque es evaluar cuál será la probable respuesta de los competi-
dores, lo que ayuda a las compañías a planear futuros contraataques y también puede conducir a
la decisión de abstenerse, es decir, de no emprender acción competitiva alguna porque la posibi-
lidad de una respuesta equívoca o mal planeada generará una reacción competitiva devastadora.
La respuesta probable de un competidor depende de tres factores: dependencia del mer-
cado, recursos del competidor y reputación de la empresa que inicia la acción (reputación del
actor); en las siguientes secciones se describen brevemente las implicaciones de cada uno de
estos factores.
Dependencia del mercado Una compañía con alta concentración de su negocio en una indus-
tria particular arriesga más, pues debe depender del mercado de esa industria para sus ventas.
Es más probable que las empresas de una sola industria o las que operan donde domina una
industria monten una respuesta competitiva; las empresas jóvenes y pequeñas, con alto grado
de dependencia del mercado, suelen estar limitadas respecto de cómo responden por las res-
tricciones de recursos; JetBlue, un competidor pujante, no puede igualar algunos de los privile-
gios que ofrecen sus rivales más grandes, como asientos de primera clase o beneficios de viajes
internacionales.
Recursos del competidor Ya se examinó la dotación de recursos internos que una compañía
debe evaluar cuando mide su capacidad de respuesta, pero ahora se evaluarán los recursos del
competidor; por ejemplo, quizás una empresa pequeña no pueda montar un ataque serio por la
falta de recursos, así que es más probable que reaccione a las acciones tácticas, como fijar precios
incentivo u ofrecer servicios mejorados, porque cuesta menos atacarlas que a las acciones estra-
tégicas de gran escala; en contraste, una empresa con los “bolsillos llenos” puede montar y soste-
ner un contraataque costoso. Para combatir estas diferencias en el poder de mercado, las empresas
jóvenes fortalecen sus posiciones de recursos mediante la formación de alianzas estratégicas; por
ejemplo, Yahoo!, bajo la intensa presión de su joven pero poderoso rival Google, se alió con un
grupo de siete cadenas editoriales que publican un total de 176 periódicos estadounidenses en un
acuerdo para compartir contenido: Yahoo! y las cadenas editoriales tratan de mantener su delan-
tera ahora que Google está yendo mucho más allá de los anuncios en sus páginas de búsqueda.
Reputación del actor La respuesta o no de una compañía a un reto competitivo depende tam-
bién de quién le lanzó el ataque; en los ejemplos anteriores se indicó que compañías como Wal-

Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 295

 estrategia sobresaliente
Facebook frente a MySpace
Las redes sociales ya no son sólo una moda, son un gran nego-
cio que ha generado docenas de lanzamientos empresariales y
ha captado millones de dólares en publicidad, y nada lo ilustra
mejor que la decisión de Rubert Murdoch de pagar 580 millones
de dólares para comprar MySpace y convertirlo en parte de su
imperio editorial News Corporation (que incluye Fox News y The
Wall Street Journal); el éxito de MySpace, cuyos ingresos en
2008 se calcularon en más de 600 millones de dólares, ha atraído
a una multitud de nuevos participantes que esperan entrar en el
juego de las redes sociales; entre los más exitosos está Face-
book, un servicio comparable, cuyo número de usuarios superó
recientemente al de MySpace (figura 8.8).
Facebook y MySpace tienen mucho en común: las dos
son redes interactivas de amigos, formadas por los usuarios,
que contienen páginas de perfiles, blogs, grupos, fotografías,
videos y enlaces para adolescentes y adultos, y las dos tienen
seguidores internacionales. Pero también existen diferencias
evidentes: por ejemplo, MySpace alienta a los consumidores a
personalizar sus perfiles, en tanto que Facebook sólo permite
el texto común; MySpace se orienta al entretenimiento y tiene
sus oficinas centrales en Beverly Hills, mientras que Facebook
se orienta a la tecnología y su sede se localiza en Silicon Valley.
Aun así, según comScore, una compañía de estudios de merca-
dotecnia en internet, 65% de los usuarios de Facebook también
tiene una cuenta en MySpace; por lo que las dos compañías
están enzarzadas en una competencia reñida por el elemento
principal que hace que sus modelos de negocio funcionen: los
dólares de la publicidad.
Éstas son las medidas y contramedidas que las dos com-
pañías han instrumentado durante su breve historia:
• News Corp. firma un contrato de búsqueda y publicidad
por 900 millones de dólares con Google, suficiente para
cubrir el precio de compra de MySpace; Microsoft paga
246 millones de dólares por una participación de 1.6% en
Facebook y asigna 400 vendedores para comerciar anun-
cios en Facebook.
• Facebook abre su plataforma a desarrolladores externos
y a los pocos meses iguala y luego supera las caracterís-
ticas disponibles en MySpace; un año después, MySpace
abre su plataforma a desarrolladores externos con el pro-
pósito de recuperar la ventaja.
• MySpace contrarresta su imagen de sólo entretenimiento
con la inauguración de una oficina en Silicon Valley y
planea contratar a cientos de ingenieros; Facebook desa-
rrolla los regalos virtuales y anuncios de compromiso
interactivos para hacer más entretenida la experiencia en
Facebook.
Fuentes: Ante, S. E., 2008, “Facebook’s Land Grab in the Face of a Downturn”,
www.businessweek.com, 20 de noviembre, s. p.; Kirkpatrick, D., 2007, “As Face-
book Takes Off, MySpace Strikes Back”, www.fortune.com, 19 de septiembre,
s. p.; y Lacy, S., 2007, “What MySpace-Facebook Rivalry?, www.businessweek.
com, 19 de octubre, s. p.; www.facebook.com, y www.myspace.com (sitios con-
sultados el 27 de octubre de 2010).
296296 Parte 2: Formulación de estrategias
8.12
Usuarios vs. ingresos
MySpace tiene más del doble de ingresos
que Facebook, pero Facebook ha superado
a su rival en número de usuarios y está
ampliando su delantera
Miles de usuarios globales
180
150 F
Facebook
MySpace
M
120
90
60
30
0
Ene. 07 Sep. 08
Datos: ComScore
Figura 8.8 Competencia entre rivales: MySpace y Facebook
Fuente: Ante, S. E., 2008, “Facebook’s Land Grab in the Face of a
Downturn”, www.businessweek.com, 20 de noviembre, s. p. (sitio consultado
el 27 de octubre de 2010).
• Facebook crea versiones de su sitio web en varios idio-
mas, entre ellos, xhosa, tagalo y francés canadiense, para
atraer públicos de nicho de todo el mundo; MySpace lanza
un servicio de música gratuita de transmisión continua, así
como descargas, tonos de timbres y boletos de conciertos
para impulsar el crecimiento del número de clientes.
Hoy las dos compañías tienen diferentes estrategias:
Facebook está dedicada a aumentar el número de usuarios, en
tanto que MySpace se concentra en aumentar las utilidades;
sin embargo, ambas tienen plena conciencia del muy arries-
gado juego que están jugando. Aunque se esperaba que Face-
book obtuviera ingresos por 300 millones de dólares en 2008,
aún no ha registrado utilidades, lo que no es problema a corto
plazo, según Peter Thiel, inversionista y miembro del consejo de
administración de Facebook: “si dejáramos de crecer, podría-
mos ganar dinero”, asegura Thiel, “pero no tiene sentido para
nosotros dejar de crecer: seguimos pensando que es campo
abierto y debemos crecer primero”.
En contraste, MySpace está limitando sus esfuerzos para
aumentar el número de usuarios y se está concentrando en la
rentabilidad; aun así, es evidente que la compañía considera
que el reciente aumento del crecimiento de Facebook consti-
tuye una amenaza; según Tom Anderson, presidente de MyS-
pace, Facebook es un rival formidable: “es la primera vez que
siento que tenemos un verdadero competidor”, asegura, “en
general esto es algo bueno, porque si había cierta complacen-
cia dentro de la compañía ahora hay alguien a quien podemos
mirar y decir: oigan, más nos vale ser mejores”.
Mart e Intel son capaces de emprender ofensivas audaces y que también son actores competitivos
con la capacidad y motivación para montar contraataques avasalladores; en comparación con
empresas relativamente pequeñas y con menor poder de mercado, es más probable que los com-
petidores respondan a las medidas de los líderes. Otra consideración es el éxito que han tenido
ataques anteriores; por ejemplo, las reducciones de precios de los grandes fabricantes de automó-
viles por lo general obtienen el resultado deseado (un aumento de las ventas a los compradores
sensibles al precio) por lo menos en el corto plazo, dada esta historia, cuando GM ofrece des-
cuentos o incentivos, sus rivales Ford y Chrysler no pueden darse el lujo de hacer caso omiso del
reto y de inmediato siguen el ejemplo.

Decisión de no reaccionar: mesura y competencia cooperativa

Lo expuesto indica que puede haber muchas circunstancias en que la mejor reacción es no reac-
cionar, lo que se conoce como mesura, es decir, abstenerse de reaccionar y reprimir el deseo mesura decisión de una
de iniciar un ataque; por ejemplo, ninguno de los fabricantes japoneses de automóviles intentó empresa de no reaccionar
ante la nueva acción com-
igualar la guerra de precios de descuento que tuvo un alto costo para los grandes fabricantes
petitiva del rival.
estadounidenses en términos de menores utilidades y empleos perdidos; sin embargo, durante
el mismo periodo, Honda, Toyota y Nissan disfrutaron de aumentos considerables en las ventas
en comparación con las del año anterior. El apartado “Estrategia sobresaliente 8.12” destaca otra
rivalidad reciente entre Facebook y MySpace.
El concepto de competencia cooperativa se relaciona con la mesura, se trata de un término competencia coope-
acuñado por Raymond Noorda, fundador y ex CEO de Novell, la compañía de software para rativa estrategia de una
redes, que indica que las compañías a menudo se benefician más de una combinación de compe- empresa que requiere
cooperar y competir con
tencia y cooperación;56 los competidores cercanos que se diferencian a los ojos de los consumido- empresas rivales.
res pueden trabajar conjuntamente tras bambalinas para lograr eficiencias en toda la industria;57
por ejemplo, las cervecerías de Suecia cooperan en el reciclamiento de botellas usadas, pero
siguen compitiendo por los clientes con base en el gusto y la variedad: siempre que todos los par-
ticipantes del sistema de competencia cooperativa disfruten de los beneficios de la cooperación,
la práctica puede ayudar a las compañías a evitar la competencia intensa y perjudicial.58
A pesar de los posibles beneficios de la competencia cooperativa, las compañías deben tener
cuidado de no cooperar a tal grado que sus acciones se perciban como colusión, una práctica con
repercusiones legales en Estados Unidos. Después de años de rivalidad intensa, XM y Sirius,
competidores de radio vía satélite, recientemente enfrentaron varias dificultades en sus esfuerzos
por fusionar sus operaciones.
Una vez que la compañía ha evaluado la probabilidad de que un competidor responda a un
reto competitivo, decide qué tipo de acción es la más apropiada; las acciones competitivas pue-
den adoptar muchas formas: la entrada por primera vez de una empresa emergente a un mercado,
el ataque de una empresa establecida de menor rango contra un líder de la industria o el lanza-
miento de una innovación radical que altere la estructura de la industria; estas acciones cambian
para siempre la dinámica competitiva del mercado, por lo que el ciclo de acciones y reacciones
que todos los días ocurre en los negocios es un aspecto vital para la estrategia empresarial que
genera la creación continua de nuevo valor y el progreso constante del bienestar económico.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Reconocimiento de oportunidades: ¿Qué ideas de nuevos negocios se debaten activamente en su entorno de
trabajo? ¿Podría aplicar las cuatro características de una oportunidad para determinar si se trata de oportunida-
des viables?
• Emprendedor de nuevo ingreso: ¿Hay oportunidad para lanzar nuevos productos o servicios que podrían
agregar valor a la organización? ¿Cuáles son las mejores formas de informar sobre estas oportunidades a
los administradores clave?, o ¿podría esto brindar una oportunidad para que usted lance su propio proyecto
empresarial?
• Estrategia empresarial: ¿Su organización enfrenta la competencia de nuevas empresas? De ser así, ¿cómo
compiten esas empresas jóvenes: en bajo costo, diferenciación o enfoque? ¿Qué podría hacer usted para ayu-
dar a su compañía a superar esos retos competitivos?

297
• Dinámica competitiva: ¿Su organización está a la ofensiva con sus competidores cercanos o a la defensiva?
¿Qué tipos de acciones estratégicas o tácticas han emprendido sus rivales cercanos recientemente para adquirir
ventajas competitivas?

Resumen
Los nuevos negocios y las compañías emprendedoras que tiva (de acción y respuesta) entre competidores cercanos.
capitalizan las oportunidades del mercado realizan una Para decidir si deben atacar o contraatacar, las compañías
importante contribución a la economía de Estados Unidos, requieren analizar la gravedad de la amenaza competitiva,
son líderes en términos de instrumentación de nuevas tecno- su capacidad de montar una respuesta competitiva y el tipo
logías e introducción de productos y servicios innovadores; de acción, estratégica o táctica, que requiere la situación; en
sin embargo, estas compañías enfrentan retos únicos para ocasiones los competidores consideran que es mejor no res-
sobrevivir y crecer. ponder o buscar oportunidades para cooperar con los com-
Para lanzar con éxito nuevos negocios o implementar petidores cercanos en vez de retarlos.
nuevas tecnologías hay tres factores que deben estar pre-
sentes: una oportunidad empresarial, los recursos para rea-
lizarla y un individuo o equipo emprendedor dispuesto y
Preguntas de repaso
capaz de llevarla cabo. Las empresas deben desarrollar una 1. Explique cómo la combinación de oportunidades, recur-
gran capacidad para reconocer las oportunidades viables y sos y emprendedores contribuye a determinar el carácter y
su reconocimiento es el proceso mediante el que se deter- la dirección estratégica de una compañía emprendedora.
mina qué ideas de negocio son, de hecho, oportunidades 2. ¿Qué diferencia hay entre descubrimiento y evaluación
prometedoras. en el proceso de reconocimiento de oportunidades? Dé
Además de oportunidades sólidas, las compañías em- un ejemplo de cada uno.
prendedoras requieren de recursos y liderazgo empresarial 3. Describa las tres características del liderazgo empresa-
para prosperar; los primeros pueden ser financieros, y de rial: visión, dedicación y empuje, y compromiso con la
capital humano y social, y muchas también se benefician de excelencia.
programas gubernamentales que apoyan el desarrollo y cre- 4. Describa brevemente los tres tipos de estrategias de
cimiento de nuevas empresas; que prosperan mejor cuando ingreso empresarial: pionero, imitativo y adaptativo.
son dirigidas por fundadores o propietarios con visión, 5. Explique por qué las compañías emprendedoras a menudo
empuje y dedicación, y un compromiso con la excelencia. se encuentran en una posición muy favorable para utili-
Una vez que cuentan con las oportunidades, los recur- zar estrategias combinadas.
sos y las habilidades emprendedoras necesarias, las nuevas 6. ¿Qué significa el concepto dinámica competitiva?
empresas aún deben enfrentar numerosos retos estratégicos. 7. Explique la diferencia entre acciones estratégicas y accio-
Las decisiones sobre el posicionamiento estratégico de los nes prácticas, y dé ejemplos de cada una.
nuevos participantes pueden beneficiarse de los análisis
estratégicos y la evaluación de las necesidades de los nichos
de mercado. Las estrategias de ingreso que utilizan las nue-
vas empresas adoptan varias formas, incluidos los nuevos
Términos clave
ingresos pionero, imitativo y adaptativo; las compañías espíritu emprendedor, 267 nueva acción competitiva,
emprendedoras también se benefician del uso de estrategias reconocimiento de 288
como el liderazgo general en bajo costo, la diferenciación y oportunidades, 270 análisis de amenazas, 289
el enfoque, aunque cada una tiene desventajas propias de las estrategia empresarial, concordancia de mercados,
empresas jóvenes y pequeñas. Los proyectos empresariales 279 289
también se encuentran en una posición muy adecuada para nuevo ingreso pionero, similitud de recursos,
beneficiarse de las estrategias combinadas. 280 289
La entrada de una nueva compañía en un área de com- nuevo ingreso imitativo, acciones estratégicas, 293
petencia es como un ataque competitivo contra las empresas 281 acciones tácticas, 293
allí establecidas, acción que a menudo ocasiona una res- nuevo ingreso adaptativo, mesura, 297
puesta competitiva que, a su vez, desencadena una reacción 282 competencia cooperativa,
a la respuesta, por lo que se inicia una dinámica competi- dinámica competitiva, 287 297

298 Parte 2: Formulación de estrategias

Ejercicios de aplicación
1. E-Loan y Lending Tree son dos compañías emprendedo-
ras que ofrecen servicios de préstamos por internet, eva-
lúe sus características y, para cada compañía:
Compañía Concordancia de mercados
E-Loan
Lending Tree
b) Con base en su análisis, ¿qué acciones estratégicas
o tácticas podrían emprender estas compañías para
mejorar su posición competitiva? ¿Podrían E-Loan y
Compañía Acciones estratégicas
E-Loan
Lending Tree
2. Vaya a internet y examine el sitio web de la Small Busi-
ness Administration (www.sba.gov). ¿Qué diferentes
tipos de financiamiento están disponibles para las peque-
ñas empresas? Además del financiamiento, ¿qué otros
programas están disponibles para ayudar al crecimiento
y desarrollo de las pequeñas empresas?
3. Piense en una compañía emprendedora que se haya lan-
zado con éxito en los últimos 10 años. ¿Qué tipo de estra-
tegia de ingreso usó: pionero, imitativo o adaptativo?
Desde la entrada inicial de la empresa, ¿cómo ha utili-
zado o combinado las estrategias de liderazgo general en
bajo costo, diferenciación y enfoque?
4. Seleccione una compañía emprendedora que conozca
en su comunidad local, investíguela y explique de qué
manera se ha posicionado respecto de sus competidores
cercanos. ¿Tiene alguna ventaja o desventaja estratégica
única? Explique.
Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 299
a) Evalúe sus características y el grado hasta el que son
comparables en términos de concordancia de merca-
dos y similitud de recursos.
Similitud de recursos
Lending Tree mejorar más su desempeño con la com-
petencia cooperativa en lugar de con la competencia
pura? Explique sus argumentos.
Acciones tácticas
Cuestiones éticas
1. Las estrategias de imitación se basan en el concepto de
copiar la idea de otra empresa y usarla para fines propios.
¿Se trata de una práctica poco ética o simplemente de una
práctica de negocios inteligente? Explique las repercu-
siones éticas de esa práctica (si las hay).
2. La competencia intensa, como las guerras de precios,
es una práctica aceptada en Estados Unidos, pero la
cooperación entre compañías tiene repercusiones jurídi-
cas debido a las leyes antimonopólicas. ¿Deben conside-
rarse ilegales las guerras de precios que obligan a cerrar
a las pequeñas empresas o a los nuevos participantes?
¿Qué consideraciones éticas se plantean (si las hay)?
Referencias bibliográficas
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5. Para una perspectiva interesante sobre
la naturaleza del proceso de reconoci-
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suggested research directions”, en J.
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139-202; Lumpkin, G. T., Hills, G.E.
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nity identification process”, Frontiers
of entrepreneurship research, 1984,
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590.
7. Para un análisis interesante sobre los
diferentes aspectos del descubrimiento
de oportunidades, véase Shepherd, D.
A. y De Tienne, D.R., 2005, “Prior
knowledge, potential financial reward,
and opportunity identification”, Entre-
preneurship theory & practice, vol.
29, núm. 1, pp. 91-112; y Gaglio, C.
M., 2004, “The role of mental simu-
lations and counterfactual thinking in
the opportunity identification process”,
300 Parte 2: Formulación de estrategias
Entrepreneurship theory & practice,
vol. 28, núm. 6, pp. 533-552.
8. Stewart, T.A., 2002, “How to think
with your gut”, Business 2.0, noviem-
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9. En Smith, B. R., Matthews, C.H. y
Schenkel, M.T., 2009, “Differences in
entrepreneurial opportunities: The role
of tacitness and codification in oppor-
tunity identification”, Journal of Small
Business Management, vol. 47, núm. 1,
pp. 38-57, encontrará más información
sobre el proceso de reconocimiento de
oportunidades.
10. Timmons, J.A., 1997, “Opportunity
recognition”, en W.D. Bygrave, ed.,
The portable MBA in entrepreneurs-
hip, 2a. ed., Nueva York: John Wiley,
pp. 26-54.
11. Las redes sociales también están
siendo un tipo de recurso cada vez
más importante para los emprendedo-
res, para un análisis interesante véase
Aldrich, H.E. y Kim, P.H., 2007,
“Small worlds, infinite possibililies?
How social networks affect entrepre-
neurial team formation and search”,
Strategic Entrepreneurship Journal,
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12. Bhide, A.V., 2000, The origin and evo-
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13. “Small Business 2001: Where are
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14. Cooper, S., 2003, “Cash cows”, Entre-
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15. Seglin, J.L., 1998, “What angels
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pp. 43-44.
16. Torres, N.L., 2002, “Playing an angel”,
Entrepreneur, mayo, pp. 130-138.
17. Para un análisis interesante sobre cómo
varían las prácticas de los capitalistas
de riesgo en los diferentes sectores de
la economía, véase Gaba, V. y Meyer,
A.D., 2008, “Crossing the organiza-
tional species barrier: How venture
capital practices infiltrated the infor-
mation technology sector”, Academy
of Management Journal, vol. 51, núm.
5, pp. 391-412.
18. En Cassar, G., 2004, “The financing of
business start-ups”, Journal of Business
Venturing, vol. 19, núm. 2, pp. 261-
283, encontrará más información sobre
cómo afecta el financiamiento las dife-
rentes formas de organización de las
compañías emprendedoras, así como
las diferentes etapas del crecimiento y
desarrollo de la nueva empresa.
19. Eisenhardt, K.M. y Schoonhoven,
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20. Dubini, P. y Aldrich, H., 1991, “Perso-
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21. En Chrisman, J.J. y McMullan, W.
E., 2004, “Outside assistance as a
knowledge resource for new venture
survival”, Journal of Small Business
Management, vol. 42, núm. 3, pp. 229-
244, encontrará más información sobre
la función de los contactos sociales
para ayudar a las empresas jóvenes a
crear legitimidad.
22. Vogel, C., 2000, “Janina Pawlowski”,
Working woman, junio, p. 70.
23. Para una perspectiva reciente sobre el
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estratégicas, véase Rothaermel, F.T.
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24. En Wiklund, J. y Shepherd, D.A.,
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núm. 1, pp. 193-212, encontrará más
información sobre la función de las
alianzas en la creación de ventajas
competitivas.
25. Para más información, vaya al sitio
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26. Para un estudio interesante de la fun-
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sis and interfirm rivalry: Toward a
theoretical integration”, Academy of
Management Review, vol. 21, núm. 1,
pp. 100-134.
48. Chen, 1996, op. cit.
49. Chen, M.J., Su, K.H. y Tsai, W., 2007,
“Competitive tension: The awareness-
Capítulo 8: Estrategia empresarial y dinámica competitiva 301
motivation-capability perspective”,
Academy of Management Journal, vol.
50, núm. 1, pp. 101-118.
50. St. John, W., 1999, “Barnes & Noble’s
Epiphany”, Wired, www.wired.com,
junio (sitio consultado el 27 de octubre
de 2010).
51. Kumar, 2006, op. cit.
52. Chen, M.J. y Hambrick, D., 1995,
“Speed, stealth, and selective attack:
How small firms differ from large
firms in competitive behavior”, Aca-
demy of Management Journal, núm.
38, pp. 453-482.
53. Lyons, D., 2006, “The cheap revolu-
tion”, Forbes, 18 de septiembre, pp.
102-111.
54. Para un análisis sobre cómo las accio-
nes estratégicas de Apple Computer
contribuyen a cambiar la dinámica
competitiva tanto en la industria de
los teléfonos celulares como en la de
la música, véase Burgelman, R.A. y
Grove, A.S., 2008, Cross-boundary
disruptors: Powerful interindustry
entrepreneurial change agents”, Stra-
tegic Entrepreneurship Journal, vol. 1,
núm. 1, pp. 315-327.
55. Smith, K.G., Ferrier, W.J. y Ndofor,
H., 2001, “Competitive dynamics
research: Critique and future direc-
tions”, en M.A. Hitt, R.E. Freeman y J.
S. Harrison, eds., The Blackwell hand-
book of strategic management, Oxford,
Reino Unido, Blackwell, pp. 315-361.
56. Gee, P., 2000, “Co-opetition: The new
market milieu”, Journal of Healthcare
Management, 45, pp. 359-363.
57. Ketchen, D.J., Snow, C.C. y Hoover,
V.L., 2004, “Research on competitive
dynamics: Recent accomplishments
and future challenges”, Journal of
Management, vol. 30, núm. 6, pp. 779-
804.
58. Khanna, T., Gulati, R. y Nohria, N.,
2000, “The economic modeling of
strategy process: Clean models and
dirty hands”, Strategic Management
Journal, 21, pp. 781-790.
CAPÍTULO 9

Control estratégico
y gobierno corporativo

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 El valor de los sistemas de control estratégico

eficaces en la implementación de la estrategia.
OA2 La diferencia fundamental entre los sistemas de
control tradicionales y contemporáneos.
OA3 Los aspectos fundamentales para un sistema de
control contemporáneo en complejos y rápidos
cambios competitivos y en el ambiente en general.
OA4 Los beneficios de establecer el equilibrio
adecuado entre las tres palancas de control del
comportamiento: cultura, premios e incentivos y
límites.
OA5 Los tres participantes clave del gobierno corporativo:
accionistas, administración (encabezada por el CEO)
y consejo de administración.
OA6 La función de los mecanismos de gobierno
corporativo para garantizar que los intereses de
administradores y accionistas se alineen, tanto
en la perspectiva de Estados Unidos como en la
internacional.
 PARTE 3: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

P
ara poder llevar a cabo con éxito sus estrategias, las organizaciones deben tener controles es-
tratégicos eficaces, lo que implica contar con sistemas de control sobre la información y el com-
portamiento, congruentes con la estrategia de la empresa. Además, ésta requiere promover un
gobierno corporativo firme que asegure que los intereses de los administradores y accionistas se
alineen.
La primera sección del capítulo 9 trata de la necesidad de contar con un control informativo eficaz,
y compara dos métodos para ello: el primero, que se denomina tradicional, es muy secuencial, pues se
establecen las metas y objetivos, y se implantan. Posteriormente, en un plazo determinado, se compara el
desempeño con los parámetros deseados. En contraste, el segundo método, denominado contemporáneo,
es mucho más interactivo. En este caso los entornos interno y externo se vigilan de continuo y los
administradores determinan si es necesario modificar la estrategia. Dado que las condiciones cambian muy
rápido en virtualmente todas las industrias, hoy se hace necesario aplicar el método contemporáneo.
Posteriormente se analiza el control del comportamiento. Aquí la empresa debe esforzarse por
mantener un equilibrio adecuado entre cultura, reconocimientos y límitaciones. También se sostiene que
las organizaciones que tienen culturas y sistemas de premiación sólidos y positivos dependen menos de
las limitantes, como normas, reglamentaciones y procedimientos. Cuando las personas de la empresa
interiorizan las metas y estrategias, se requiere menos de supervisar el comportamiento y los esfuerzos
se centran más en las metas y objetivos organizacionales importantes.
La tercera sección habla sobre la función que desempeña el concepto de gobierno corporativo para
garantizar que los intereses de la administración y de los accionistas se alineen. Presenta ejemplos de
prácticas de gobierno corporativo eficaces e ineficaces. Analiza tres mecanismos de gobierno para alinear
los intereses de la administración y de los accionistas: un consejo de administración comprometido y
participativo, activismo de los accionistas y premios e incentivos eficaces para la administración (las
empresas que cotizan en bolsa también están sujetas a control externo). Explica varios mecanismos de
control interno, como el mercado de control corporativo, los auditores, bancos y analistas, medios
de comunicación y activistas públicos. El capítulo termina con un análisis del gobierno corporativo desde
la perspectiva internacional.
 Aprenda de los errores
Los centros de atención telefónica ofrecen a las empresas la oportunidad de comunicarse
con sus clientes y entablar una relación positiva con ellos. Sin embargo, luego de la fusión
estadounidense de Sprint y Nextel en 2005, “los clientes insatisfechos desertaron en masa y
las utilidades se evaporaron”. En las encuestas realizadas por J. D. Power & Associates, cada
año desde la fusión Sprint Nextel ha ocupado el último lugar en atención a clientes entre las
empresas de telefonía móvil en Estados Unidos. La desaceleración de los negocios comenzó
antes que Daniel Hesse fuera designado CEO de Sprint a finales de 2007 y todavía falta para que
la empresa se recupere verdaderamente.

Antes de la fusión, Nextel se enorgullecía de la excelente atención que ofrecía a sus clientes y de
su baja tasa de rotación o pérdida de clientes (cuando se van con otra empresa de telefonía móvil).
Además, Sprint siempre se había destacado por su administración de los costos. La compañía
fusionada adoptó la mayor parte del método de medición cuantitativa de Sprint para ejercer control y
presionó a los representantes de atención a clientes para acortar el tiempo que tardaban en completar
las llamadas de los usuarios. Gayle R. Romero, que trabajó en los centros de atención telefónica de
Sprint Nextel durante seis años, recuerda una de las observaciones del gerente de su grupo que
ilustra la presión para que se apresuraran a finalizar las llamadas: “si creen que no son capaces
de manejar esto, me enteré de que McDonald’s está contratando”. Como temían por su empleo, los
trabajadores finalizaban rápido las llamadas, aunque en realidad no hubieran satisfecho la consulta
del cliente. El resultado fue un aumento espectacular en la defección de clientes, porque muchos de
ellos, insatisfechos, decidieron contratar con otras empresas.
¿Qué salió mal? Demasiado control del comportamiento puede llevar a concentrarse demasiado
en medir los actos de los empleados en lugar de los resultados y las metas organizacionales. Esto
ocasiona que los empleados hagan sólo lo que se mide en sus puestos; aprenden a seguir las reglas y
a recibir los premios según lo estipula la administración. Los gerentes a veces se enfocan a aumentar
la eficiencia de las tareas, y si esto se logra a costa de vigilar su eficacia, que miden para alcanzar las
metas organizacionales, es posible que se perviertan los incentivos para los empleados.
Los problemas de Sprint sólo se incrementaron en 2006, cuando la empresa tuvo presiones
financieras debidas a la pérdida de suscriptores. Se establecieron objetivos de ventas y renovación,
así como bonos en efectivo para los representantes de atención a clientes que elevaran la retención.
Esto condujo a prácticas que originaron demandas de clientes que se sintieron engañados para
prorrogar sus contratos de suscripción. Algunos se quejaron de que cada llamada a Sprint aumentaba
automáticamente la duración de su contrato de suscripción sin su aprobación. En 2007, los adminis-
tradores de Sprint incluso habían tomado medidas enérgicas contra los regalos: teléfonos, créditos por
servicio o minutos adicionales gratis que los representantes de atención a clientes podían darles para
tenerlos contentos. La moral de los empleados estaba tan baja que algunos llamaban “Shawshank” a
las oficinas centrales de Sprint, haciendo alusión a la película Sueños de libertad de 1994, la cual retrata
la prisión de Maine (Estados Unidos). La base de clientes siguió reduciéndose desde 53.9 millones a
principios de 2008 hasta 50.5 millones en el tercer trimestre de ese mismo año, muy atrás de los com-
petidores AT&T y Verizon Wireless, que tenían 74.9 y 70.8 millones de suscriptores en Estados Unidos,
respectivamente.
A partir de 2008, el nuevo CEO, Daniel Hesse, cambió el tono de la cultura de atención a clientes de
Sprint y sus sistemas de medición. Aunque sus administradores no han abandonado del todo el sistema
de medición cuantitativa, hoy se enfocan más a lo que hace felices a los clientes para que sigan siendo
suscriptores. Sprint dejó de medir el tiempo de las llamadas de los clientes y hoy los administradores
calculan la frecuencia con que sus representantes resuelven los problemas de los clientes a la primera
llamada y cuánto tiempo deben esperar para que un representante atienda su llamada. Bob Johnson, el
nuevo director de servicios de Sprint, informó: “los incentivos y las políticas se basan ahora en mejorar
la experiencia [del cliente]”.1

304 Parte 3: Implementación de la estrategia

Primero se explorarán dos aspectos centrales del control estratégico:2 1) el control informativo,
que es la capacidad de responder con eficacia a los cambios en el entorno y 2) el control del control estratégico
comportamiento, que es el equilibrio adecuado y la alineación entre la cultura, los premios y los proceso para vigilar y
corregir la estrategia
límites de una empresa. La última sección de este capítulo tratará del control estratégico desde
y el desempeño de la
una perspectiva mucho más amplia: lo que se denomina gobierno corporativo. En este caso, se empresa.
enfatizará la necesidad de que los accionistas de la empresa (los dueños) y sus representantes ele-
gidos (el consejo de administración) se aseguren de que los ejecutivos de la empresa (el equipo
de administración) se esfuercen por cumplir su deber fiduciario de maximizar el valor a largo
plazo para los accionistas.
>OA1
Aseguramiento del control informativo: respuesta El valor de los sistemas
de control estratégico
eficaz a los cambios ambientales eficaces en la
implementación de la
Aquí se analizan dos tipos generales de sistemas de control: tradicionales y contemporáneos. A estrategia.
medida que los entornos general y competitivo se vuelven cada vez más impredecibles y comple-
jos, aumenta la necesidad de contar con sistemas contemporáneos.

Método tradicional de control estratégico

El método tradicional de control estratégico es secuencial: 1) se formulan las estrategias y la método tradicional
alta dirección establece las metas; 2) se implementan las estrategias y 3) el desempeño se mide de control estra-
contra la meta preestablecida, como se ilustra en la figura 9.1. tégico el método
tradicional de control
El control se basa en un circuito de realimentación que va desde la medición del desempeño
estratégico es secuencial:
hasta la formulación de la estrategia. Es típico que este proceso abarque periodos prolongados, 1) se formulan las estra-
a menudo ligados al ciclo de planeación anual de la empresa. Estos sistemas de control tradi- tegias y la alta dirección
cionales, que Chris Argyris denomina aprendizaje de una sola vuelta, simplemente comparan el establece las metas; 2) se
implementan las estrate-
desempeño real con la meta preestablecida.3 Son más apropiados cuando el entorno es estable y gias, y 3) el desempeño
relativamente sencillo, las metas y objetivos pueden medirse con un alto grado de certidumbre, se mide contra la meta
y se requieren pocas medidas complejas del desempeño. Las cuotas de venta, los presupuestos preestablecida.
de operación, los programas de producción y otros mecanismos parecidos de control cuantitativo
son característicos. Rara vez se cuestiona lo apropiado de la estrategia de negocios o las normas
de desempeño.4
James Brian Quinn sostiene que los grandes propósitos con planes precisos y cuidadosa- >OA2
mente integrados rara vez funcionan.5 Más bien, casi todos los cambios estratégicos progresan La diferencia
poco a poco, un paso a la vez. Los líderes deben introducir cierto sentido de dirección, cierta fundamental entre
lógica en los pasos graduales.6 También Henry Mintzberg ha dicho que los líderes “diseñan los sistemas de
control tradicionales y
artesanalmente” la estrategia.7 Mintzberg hace un paralelismo entre el alfarero en su torno y contemporáneos.
el estratega, y señala que el alfarero comienza el trabajo con una idea general del artefacto que
desea crear, pero los detalles del diseño, incluso las posibilidades de un proyecto diferente, van
surgiendo conforme avanza el trabajo. En el caso de las empresas que enfrentan entornos de
negocios complejos y turbulentos, el método del artesano ayuda a resolver la incertidumbre res-
pecto de cómo funcionará un proyecto en la práctica y toma en cuenta el elemento creativo.
Los argumentos de Mintzberg y Quinn cuestionan el valor de los procesos de planeación
rígidos y el establecimiento de metas. Las metas estratégicas inflexibles también son disfuncio-
nales en las empresas que compiten en entornos sumamente impredecibles. Es necesario que las
estrategias cambien con frecuencia y de manera oportuna. Un compromiso inflexible con metas y

Formular las Implementar Control

estrategias las estrategias estratégico

Figura 9.1 Método tradicional de control estratégico

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 305

 estrategia sobresaliente 9.1

¿Qué hizo mal el American International
Group?
Algunas lecciones pueden aprenderse de las estrellas caídas.
El American International Group (AIG) fue una de las compañías
de seguros más grandes y avanzadas del mundo, con 110 000
millones de dólares en ventas anuales y más de mil millones
en activos. El precio de esta acción, antes invencible, se des-
plomó desde un nivel máximo a principios de 2008, 70 dólares
por acción, hasta 1.25 dólares el 16 de septiembre de 2008. El
rescate financiado por el gobierno ascendió a 85 000 millones
de dólares y se hizo a cambio de certificados de derecho de
compra de acciones por 80% de participación en la compañía.
Los problemas de la aseguradora tuvieron su origen en el
uso que hizo de instrumentos derivados complejos y swaps que
Fuentes: Byr,nes, N., “Where AIG Went Wrong”, Business Week, septiembre de
2008, pp. 40-42; Chung, J., et al., “AIG’s Complexity Blamed for Fall”, Financial
Times, octubre de 2008, p. 19; Loomis, C. J. y Burke, D., “AIG: The Company
That Came to Dinner”, Fortune, vol. 159, núm. 1, enero de 2009, pp. 70-78.
transferían y aseguraban riesgos de crédito. La sólida califica-
ción crediticia que tenía AIG por su negocio de seguros le ayudó
a “monetizar su calificación crediticia y alquilarla” en las tran-
sacciones con derivados para ganar comisiones cuantiosas.
Los problemas de AIG se debieron a las pérdidas registradas
en su negocio de seguros de hipotecas por el incumplimiento en
los pagos relacionados con los préstamos subprime y la rápida
caída de los precios de la vivienda en Estados Unidos.
Las agencias calificadoras empezaron a reducir su califica-
ción crediticia el 15 de septiembre de 2008, lo que activó los tér-
minos de sus contratos de derivados y requirió que AIG pagara
14 500 millones de dólares de capital que no tenía. AIG quedó
atrapada en una crisis de capital y no pudo captar en Wall Street
el dinero que necesitaba, lo que hizo necesaria la intervención
gubernamental.
Como aseguradora, AIG era responsable de dispersar el
riesgo; sin embargo, en lugar de esto, lo concentró al hacer
apuestas temerarias sobre los precios al alza de la vivienda
y dejar todas sus líneas de negocio expuestas a pérdidas
catastróficas.

>OA3
Los aspectos
fundamentales para
un sistema de control
contemporáneo en
complejos y rápidos
cambios competitivos
y en el ambiente en
general.
puntos importantes preestablecidos puede impedir la adaptabilidad que se requiere de una buena
estrategia.
Hasta las organizaciones que han tenido mucho éxito en el pasado pueden volverse compla-
cientes o dejar de adaptar sus metas y estrategias a las nuevas condiciones. Un ejemplo de estas
empresas es el American International Group (AIG), que en alguna época fue una de las compa-
ñías de seguros más grades y avanzadas del mundo, con 110 000 millones de dólares en ventas
anuales. Las acciones de AIG se desplomaron desde un nivel máximo a principios de 2008, 70
dólares por acción, hasta 1.25 dólares a finales de ese año tras una combinación de malas apues-
tas sobre la tendencia de los precios de la vivienda en Estados Unidos y solicitudes marginales
sobre las transacciones con instrumentos derivados relacionados. AIG no redujo la posible sobre-
concentración del riesgo por el uso deficiente de sus sistemas de control de información. Esta
empresa se analiza con mayor detalle en el apartado “Estrategia sobresaliente 9.1”.
Método contemporáneo de control estratégico
Prever los cambios en los entornos interno y externo, y adaptarse a ellos, es una parte integral
del control estratégico. Las relaciones entre la formulación, la instrumentación y el control de

Formular las Implementar

estrategias las estrategias

Control Control del

informativo comportamiento
Control
estratégico

Figura 9.2 Método contemporáneo de control estratégico

306 Parte 3: Implementación de la estrategia

la estrategia tienen un alto grado de interactividad, como se observa en la figura 9.2. En ella
también se ilustran dos tipos distintos de control estratégico: el informativo y el del compor- control informativo
tamiento. El control informativo se relaciona sobre todo con si la organización está haciendo es el método de control
organizacional en el que
lo que hay que hacer o no. El control del comportamiento pregunta si la organización está
una empresa reúne y
haciendo bien las cosas en la implementación de la estrategia. Los componentes de informa- analiza información de
ción y comportamiento del control estratégico son condiciones necesarias, pero no suficientes los entornos interno y
para el éxito. ¿De qué sirve una estrategia bien concebida que no puede llevarse a cabo?, o ¿de externo para obtener la
mejor adecuación entre
qué sirve una fuerza de trabajo vigorosa y comprometida si se enfoca en un objetivo estratégico
las metas y estrategias
equivocado? de la organización y el
John Weston fue CEO de ADP Corporation, el procesador de nóminas y preparador de decla- entorno estratégico.
raciones de impuestos más grande en el mundo. Weston captó la esencia de los sistemas de control
contemporáneos:

En ADP, 39 más 1 es más que 40 más 0. El empleado 40 más 0 es el que trabaja asediado con 40
horas a la semana y sólo trata de mantenerse al corriente con lo que tiene en la bandeja de entrada
[…] Como trabaja con la cabeza agachada, dedica cero horas a pensar en lo que está haciendo,
por qué lo está haciendo y cómo lo está haciendo […] En comparación, el empleado 39 más
1 dedica por lo menos una de esas 40 horas a pensar en lo que está haciendo y por qué lo está
haciendo. Es por eso que las otras 39 horas son mucho más productivas.8

El control informativo se ocupa del entorno interno, así como del contexto estratégico control del compor-
externo; se enfoca en los supuestos y premisas que constituyen el fundamento de la estrategia tamiento es el método
de control organizacional
organizacional. Las metas y estrategias de la organización ¿seguirán encajando en el contexto
en el que una empresa
del entorno estratégico actual? Dependiendo del tipo de empresa, estos supuestos pueden rela- influye en los actos de los
cionarse con los cambios en la tecnología, los gustos del consumidor, la regulación gubernamen- empleados por medio de
tal y la competencia en la industria. la cultura, los premios y
los límites.
Lo que se relaciona con dos aspectos fundamentales. Primero, los administradores deben
examinar y vigilar el entorno externo, como se explicó en el capítulo 2. Además, las condiciones
pueden cambiar en el entorno interno de la empresa, como se explicó en el capítulo 3, y requerir
cambios en su dirección estratégica. Éstos pueden incluir, por ejemplo, la renuncia de los princi-
pales ejecutivos o retrasos para terminar las instalaciones de producción principales.
En el método contemporáneo, el control de la información es parte de un proceso continuo
de aprendizaje organizacional que constantemente actualiza y cuestiona los supuestos en los
que se basa la estrategia de la organización. En este aprendizaje de dos vueltas, supuestos, pre-
misas, metas y estrategias de la organización se vigilan, prueban y revisan continuamente. Los
beneficios del seguimiento continuo son evidentes: se acortan significativamente los retrasos, los
cambios en el entorno competitivo se detectan antes y aumenta la capacidad de la organización
para responder con velocidad y flexibilidad.
Para ser eficaces, los sistemas de control contemporáneos deben tener cuatro caracte-
rísticas.9

1. Se enfocan en la información en constante cambio y que tiene potencial importancia

estratégica.
2. La información es tan importante que exige atención frecuente y regular de todos los nive-
les de la organización.
3. Los datos y la información generados se interpretan y analizan mejor en reuniones
personales.
4. El sistema de control es el catalizador clave para el debate continuo sobre datos, supuestos
y planes de acción subyacentes.

La decisión de un ejecutivo para utilizar el sistema de control de manera interactiva (es

decir, la decisión de invertir tiempo y atención para examinar y evaluar la nueva información)
envía una señal clara a la organización sobre lo que es importante. El diálogo y el debate que
surgen de este proceso interactivo a menudo conducen a nuevas estrategias e innovaciones. El
apartado “Estrategia sobresaliente 9.2” trata sobre cómo los ejecutivos de Google utilizan un
proceso de control interactivo.

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 307

 estrategia sobresaliente 9.2

Sistema de control interactivo de Google
Google probó los sistemas de control jerárquicos típicos de las
empresas grandes; sin embargo, regresó a su sistema de control
interactivo en cuestión de semanas. Todos los desarrolladores
de productos de Google (casi 5 000) trabajan en equipos de tres
ingenieros; para los proyectos mayores simplemente se reúnen
varios equipos de tres; en ellos hay un líder über-tech que se
turna según el proyecto, y los ingenieros tienden a trabajar en
más de un equipo y no necesitan permiso para cambiar de él.
De acuerdo con Shona Brown, vicepresidenta de operaciones:
“Si es posible, queremos que la gente se comprometa con las
cosas en lugar de que se les asignen”; en Google “los emplea-
dos no necesitan demasiadas autorizaciones para probar algo
nuevo, pero no consiguen muchos recursos hasta que acumu-
lan opiniones positivas de los usuarios”.
Los ejecutivos de Google revisan regularmente los pro-
yectos con sus líderes y analizan los datos. Google utiliza parte
de su propia tecnología de clasificación de páginas web en la
revisión de los proyectos de software y de negocios. Utilizando
a sus empleados como minimercados de prueba, a menudo los
gerentes solicitan su opinión y analizan las pautas de uso de
las características de los nuevos productos y tecnologías. Este
control interactivo de la información corporativa permite a Goo-
gle tomar decisiones sobre su negocio con mayor rapidez, entre
ellas:
• Comparar en tiempo real el desempeño del uso y la reali-
mentación de los clientes con todos los componentes del
negocio de Google.
• Descubrir de inmediato las deficiencias antes de que sur-
jan problemas mayores.
Fuentes: Hamel, G., “Break Free”, Fortune, número 156, vol. 7, octubre de 2007,
pp. 119-126; Iyer, B. y Davenport, T., “Reverse Engineering Google’s Innovation
Machine”, Harvard Business Review, abril de 2008, pp. 59-68; Pham A., “Goo-
gle to End Virtual World, Lively, Launched by the Internet Giant Less Than Five
Months Ago”, Los Angeles Times, noviembre de 2008, p. C3, y Helft, M., “Google
Ends Sale of Ads in Papers after 2 Years, New York Times, enero de 2009, p. B3.
• Tener conocimiento de éxitos inesperados que a menudo
conducen a innovaciones.
• Descontinuar de manera oportuna los productos y servi-
cios defectuosos, lo que ahorra dinero a la compañía.
Estas reuniones de gerentes reportan beneficios conside-
rables a Google. Las innovaciones llevadas a cabo como resul-
tado del alto nivel de control de la información incluyen:
• Gmail, un sistema de correo electrónico que utiliza las
principales características de búsqueda de Google para
ayudar a los usuarios a organizar y buscar con facilidad
sus mensajes de correo electrónico.
• Google News, un sitio de noticias generado por computa-
dora que reúne los titulares de más de 4 500 fuentes noti-
ciosas en inglés de todo el mundo, agrupa los reportajes
similares y los muestra según los intereses de cada lector.
• Google AdSense, un servicio que relaciona anuncios con
el contenido y la audiencia de un sitio web y opera con
base en un modelo de negocios de coparticipación en los
ingresos.
Los gerentes de Google pueden analizar con rapidez la rea-
limentación de los usuarios y los datos sobre ingresos para des-
continuar proyectos que no funcionan como se esperaba. Este
control de la información permite a los gerentes reasignar los
recursos de manera oportuna a proyectos más prometedores.
• Google Lively, una simulación del mundo virtual, se lanzó
y cerró luego de cinco meses en 2008, cuando la admi-
nistración de la empresa determinó que el servicio no era
competitivo.
• Google Print Ads, el método automatizado de Google para
vender anuncios mediante subastas a la industria perio-
dística, llegó a su fin a principios de 2009, cuando los eje-
cutivos analizaron los datos y determinaron que el flujo de
ingresos era insignificante en comparación con los costos
del programa.

Alcanzar el control del comportamiento: equilibrio

>OA4
Los beneficios de
establecer el equilibrio
adecuado entre las tres
palancas de control
del comportamiento:
cultura, premios e
incentivos y límites.
entre la cultura, los reconocimientos y las limitaciones
El control del comportamiento se enfoca a la implementación, es decir, a hacer bien las cosas.
Para la puesta en práctica de la estrategia con eficacia, se requiere manipular tres “palancas”
fundamentales de control: la cultura, los premios y los límites (véase la figura 9.3). Existen
dos razones de peso para subrayar la cultura y los premios en un sistema de controles del
comportamiento.
La primera es que el entorno competitivo es cada vez más complejo e impredecible, y exige
flexibilidad y respuesta rápida ante los desafíos que presenta. Cuando las empresas reducen su

308 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Limitaciones

Reconoci-
Cultura
mientos

Figura 9.3 Elementos esenciales de control del comportamiento

tamaño y a la vez requieren mayor coordinación entre las fronteras organizacionales, un sistema
de control que se basa sobre todo en estrategias, normas y reglamentaciones rígidas es disfuncio-
nal. El uso de la cultura y los reconocimientos para alinear las metas individuales y organizacio-
nales se vuelve cada vez más importante.
La segunda razón es que el contrato implícito a largo plazo entre la organización y sus
empleados clave se ha deteriorado.10 Se ha condicionado a los gerentes jóvenes de hoy para
considerarse “agentes libres” y pensar que una carrera profesional es una serie de oportunidades
desafiantes. Como se recomienda a los gerentes que “se especialicen, comercialicen y tengan
trabajo, si no un puesto”, la importancia de la cultura y los premios para fomentar la lealtad a la
organización se vuelve cada vez mayor.
Cada una de estas tres palancas (cultura, premios y límites) debe funcionar de manera equi-
librada y consistente. A continuación se examina la función de cada una.

Creación de una cultura fuerte y eficaz

La cultura organizacional es un sistema de valores (qué es importante) y creencias (cómo fun- cultura organizacio-
cionan las cosas) compartidos que conforman a la gente, las estructuras organizacionales y los nal sistema de valores
sistemas de control de una empresa para producir normas de comportamiento (cómo hacemos y creencias compartidos
que conforman a la gente,
las cosas aquí).11 ¿Qué importancia tiene la cultura? Mucha. A lo largo de los años, numerosos las estructuras organiza-
best sellers, como Theory Z, Corporate Cultures, In Search of Excellence y Good to Great,12 han cionales y los sistemas de
destacado la poderosa influencia de la cultura en lo que ocurre dentro de las organizaciones y en control de una empresa
su desempeño. para producir normas de
comportamiento.
Collins y Porras sostienen, en Built to Last, que el factor fundamental en el desempeño
excepcional sostenido es una cultura similar a un culto.13 No es tangible ni descriptible, pero
está presente en toda organización; su influencia es omnipresente, y puede funcionar en favor
o en contra.14 Los líderes eficaces comprenden su importancia y se esfuerzan por moldearla y
utilizarla como una de sus palancas importantes de control estratégico.15
La función de la cultura La cultura es multifacética, según los valores que sostiene la fuente
principal de ventajas competitivas de la organización. Algunos ejemplos son:

• Federal Express y Southwest Airlines se enfocan a la atención al cliente.

• Lexus (una división de Toyota) y Hewlett-Packard destacan la calidad de sus productos.
• Newell Rubbermaid y 3M le dan gran valor a la innovación.
• Nucor (acero) y Emerson Electric se preocupan, sobre todo, de la eficiencia de las
operaciones.

La cultura establece límites implícitos (normas no escritas de comportamiento aceptable) en

el vestir, las cuestiones éticas y la forma en que la organización dirige su negocio.16 La cultura

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 309

 crea un marco de valores compartidos que fomenta la identificación individual con la organiza-
ción y sus objetivos. La cultura actúa como un medio para reducir los costos de vigilancia.17
Sostenimiento de una cultura eficaz Las culturas organizacionales potentes no se crean de
la noche a la mañana ni perduran sin un compromiso firme tanto en términos de lo que dicen
como de lo que hacen los líderes de toda la organización.18 Una cultura organizacional viable y
productiva se puede fortalecer y sostener; sin embargo, no puede construirse o ensamblarse, sino
que debe cultivarse, fomentarse y fertilizarse.19
Una forma eficaz en que las culturas se mantienen es
la narración de historias. Muchos conocen la historia sobre
cómo el fracaso de Art Fry para desarrollar un adhesivo
fuerte condujo a las exitosísimas notas autoadheribles
(Post-it) de 3M. Quizá la historia de Francis G. Okie sea
menos conocida;20 en 1922 a Okie se le ocurrió la idea de
vender papel de lija a los hombres para sustituir las hojas de
afeitar, como es lógico, la idea no dio buen resultado, pero
Okie pudo quedarse en 3M; curiosamente, la tecnología
inventada por Okie llevó a 3M a desarrollar un producto que
fue su primer gran éxito de ventas: un papel de lija imper-
meable que se convirtió en suministro de primera necesidad
para la industria automotriz. Estas historias fomentan la
importancia de correr riesgos, experimentar y ser libres de
fracasar e innovar; todos ellos elementos vitales de la cultura
de 3M.
Las reuniones en las que los altos ejecutivos ofrecen
“discursos de aliento” también sirven para reforzar la cul-
tura de una empresa. El finado Sam Walton era célebre por
sus asambleas motivacionales en las tiendas locales de Wal-
Mart. Cuatro veces al año, los fundadores de Home Depot,
el ex CEO Bernard Marcus y Arthur Blank, acostumbraban
ponerse delantales anaranjados y protagonizar el Desayuno
con Bernie y Arthur, un programa motivacional que se trans-
mitía en vivo a las 6:30 de la mañana por la cadena de circuito
cerrado de televisión a los más de 45 000 empleados.21
El Comité de cultura de Southwest Airlines es un ve-
● 3M es famosa por su
hículo único diseñado para perpetuar la cultura de la compa-
cultura innovadora. Esta ñía y que ha sido sumamente exitoso. El siguiente fragmento es de una publicación interna de la
fotografía muestra notas compañía que describe sus objetivos:
Post-it pegadas en un
La meta del Comité es simple: asegurar que nuestra Cultura corporativa única siga viva […] Los
monitor
miembros del Comité de cultura representan todas las regiones y los departamentos de nuestro
sistema y fueron seleccionados con base en su ejemplar despliegue de servicio positivamente
extravagante que nos ha ganado la primera triple corona en la historia; su continua exhibición del
espíritu de Southwest ante nuestros clientes y compañeros de trabajo, y su alto grado de energía,
entusiasmo ilimitado, creatividad única y demostración constante de trabajo en equipo y amor por
sus compañeros de trabajo.22

Motivación con premios e incentivos

Los sistemas de premios e incentivos representan un poderoso medio para influir en la cultura
de una organización, enfocar los esfuerzos a las tareas de alta prioridad y motivar el desempeño
individual y colectivo en las tareas.23 Así como la cultura influye en las creencias, los comporta-
sistema de premios mientos y las actitudes de las personas dentro de una organización, el sistema de premios (que
políticas que especifican
especifica a quiénes se premia y por qué) es un mecanismo eficaz de motivación y control.24
a quiénes se premia y por
qué. Considere cómo John Thompson, CEO de Symantec, la empresa de software de seguridad que
alcanza ventas de 11 000 millones de dólares, distribuye los premios financieros con base en la
contribución:25

310 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Cuando Thompson llegó a Symantec, todo ejecutivo que era ascendido a vicepresidente automá-
ticamente recibía un auto BMW. Se pagaban bonos trimestrales a la alta dirección y estas grati-
ficaciones se entregaban principalmente en efectivo, no en acciones. “Por consiguiente [sostiene
Thompsom], no les importaba el desempeño de las acciones de la empresa en la bolsa. Ahora
tenemos un plan de opciones de compra de acciones que tiene una base amplia, pero no universal.
Una de las cosas que reconocimos desde el principio fue que si queríamos crecer a la tasa que
estábamos creciendo, debíamos ser selectivos en cuanto a quiénes se les daba opciones para no
diluir el valor de nuestras acciones. Lo primero que hicimos fue identificar a una serie de emplea-
dos que eran valiosos para la compañía, pero que no necesitaban acciones para ir a trabajar, y
enfocamos su remuneración en torno a los bonos en efectivo. Luego aumentamos las acciones
que les dábamos a los ingenieros y otras personas que eran cruciales para nuestro éxito a largo
plazo”. Mediante el pago diferenciado a los dos grupos, el nuevo plan de remuneración reconoce
su importancia distinta.

Desventaja potencial En general, el personal de las organizaciones actúa de manera racio-

nal, cada uno motivado por lo que más conviene a sus intereses personales;26 sin embargo, la
suma colectiva de los comportamientos individuales de los empleados no siempre genera el
mejor resultado para la organización: la racionalidad individual no es garantía de racionalidad
organizacional.
Conforme crecen y evolucionan las corporaciones, a menudo crean diferentes unidades de
negocios con múltiples sistemas de premiación. Pueden diferir con base en los contextos indus-
triales, las situaciones de negocios, las etapas de los ciclos de vida de los productos, etcétera.
Las subculturas dentro de las organizaciones pueden reflejar diferencias entre áreas funcionales,
productos, servicios y divisiones. En la medida en que los sistemas de premiación refuerzan estas
normas de comportamiento, actitudes y sistemas de creencias, se reduce la cohesión; la infor-
mación importante se acapara en lugar de compartirse, las personas comienzan a trabajar con
propósitos que se contraponen y pierden de vista las metas generales.
Tales conflictos son comunes en muchas organizaciones; por ejemplo, el personal de ventas
y marketing promete plazos de entrega demasiado rápidos para ser realistas con tal de conseguir
clientes, lo que consterna a las áreas de operaciones y logística; una ingeniería más complicada
de lo necesario para su aplicación en los productos que desarrolla el área de investigación y
desarrollo crea dolores de cabeza para el área de fabricación, etcétera. También surgen conflictos
entre divisiones cuando las utilidades divisionales son uno de los criterios clave de la remunera-
ción. La mala voluntad y el enojo aumentan y, en consecuencia, se afectan las relaciones perso-
nales y el desempeño.
Creación de programas de reconocimiento e incentivos eficaces Para ser eficaces, los siste-
mas de reconocimiento e incentivos necesitan reforzar los valores centrales básicos, mejorar la
cohesión y el compromiso con las metas y objetivos, y cumplir la misión y el propósito general
de la organización.27
En la compañía General Mills, para asegurar el interés de un gerente en el desempeño gene-
ral de su unidad, la mitad del bono anual que recibe depende de los resultados de la unidad de
negocios y la otra mitad del desempeño individual;28 por ejemplo, si un gerente sólo iguala
el desempeño de un competidor, su sueldo es casi 5% menor; sin embargo, si su producto se
clasifica entre el 10% más alto de las utilidades y el rendimiento de capital de una industria en
crecimiento, la remuneración total del gerente puede aumentar a casi 30% más que la norma de
la industria.
Los sistemas eficaces de premios e incentivos comparten varias características comunes
(véase el cuadro 9.1). La percepción de que un plan es justo y equitativo es sumamente impor-
tante. La empresa debe tener la flexibilidad para responder a las necesidades cambiantes con-
forme cambian sus objetivos y su rumbo. En los últimos años muchas compañías han empezado
a destacar el crecimiento; Emerson Electric abandonó su énfasis en la reducción de costos y se
enfocó más en el crecimiento. Para asegurar que los cambios se arraiguen, la fórmula de remu-
neración de los directivos ha cambiado: antes la atención se enfocaba a las utilidades netas y
hoy se hace hincapié en el crecimiento, los nuevos productos, las adquisiciones y la expansión
internacional. Los análisis de las utilidades se administran por separado y se alienta una cultura
de aceptación de riesgos.29

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 311

Cuadro 9.1
Características de los
sistemas de premios y
evaluación eficaces
• Los objetivos son claros, se comprenden bien y son aceptados ampliamente
• Los premios se relacionan claramente con el desempeño y los comportamientos deseados
• Las medidas de desempeño son claras y manifiestas
• La realimentación se proporciona de manera rápida, clara y sin ambigüedad
• Se percibe que el sistema de remuneración es justo y equitativo
• La estructura es flexible, se puede adaptar a las circunstancias cambiantes

Establecimiento de límites y restricciones

En un mundo ideal, una cultura fuerte y unos premios eficaces deberían bastar para asegurar que
todas las personas y subunidades trabajaran para alcanzar las metas y los objetivos comunes de
toda la organización;30 sin embargo, casi nunca ocurre así. Como consecuencia de motivaciones
personales, falta de entendimiento claro de las metas y los objetivos, o conductas intencional-
límites y restricciones mente erróneas, puede haber comportamientos contraproducentes. Los límites y las restriccio-
son normas que especifi- nes pueden servir a varios propósitos útiles en las organizaciones, entre ellos:
can los comportamientos
que son aceptables e • Enfocar los esfuerzos individuales hacia las prioridades estratégicas.
inaceptables.
• Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de acción para canalizar los esfuerzos.
• Mejorar la eficiencia y eficacia.
• Reducir al mínimo la conducta impropia y falta de ética.

Enfocar los esfuerzos a las prioridades estratégicas Los límites y las restricciones desem-
peñan una función valiosa para enfocar las prioridades estratégicas de la compañía. La exigen-
cia de Jack Welch (ex CEO de General Electric) respecto de que todo negocio del portafolio
corporativo debía ocupar el primero o segundo lugar de su industria es un ejemplo conocido de
límite estratégico. Asimismo, la compañía Eli Lilly redujo sus esfuerzos de investigación a cinco
áreas generales de enfermedades, respecto de las ocho o nueve de hace un decenio.31 Esta con-
centración de esfuerzos y recursos proporciona a la empresa un enfoque estratégico mayor y el
potencial de ventajas competitivas mayores en las áreas restantes.
Norman Augustine, ex presidente del consejo de administración de Lockheed Martin, esta-
bleció cuatro criterios para seleccionar candidatos a la diversificación en negocios estrechamente
relacionados.32 Éstos debían 1) ser de alta tecnología; 2) orientarse a los sistemas; 3) relacio-
narse con clientes grandes (ya sea corporaciones o gobierno) en lugar de consumidores, y 4)
estar en empresas de crecimiento. Augustine señaló: “hemos concluido que si podemos satisfa-
cer la mayoría de estos requisitos, podremos incursionar en mercados adyacentes y crecer”.
Los límites también tienen lugar en el sector de las organizaciones sin fines de lucro; por
ejemplo, una institución británica de beneficencia utiliza un sistema para vigilar los límites estra-
tégicos, para ello mantiene una lista de compañías cuyas aportaciones no solicita ni acepta, estos
límites son esenciales para conservar la legitimidad de los benefactores actuales y potenciales.

Proporcionar objetivos a corto plazo y planes de acción En el capítulo 1 explicamos la

importancia de que una empresa cuente con una visión, una misión y unos objetivos estratégicos
internamente consistentes y que proporcionen una dirección estratégica. Además, los objetivos a
corto plazo y los planes de acción reportan beneficios similares; es decir, representan los límites
que ayudan a distribuir los recursos de manera óptima y a canalizar los esfuerzos de los empleados
de todos los niveles de la organización.33 Para ser eficaces, los objetivos a corto plazo deben tener
varios atributos, como:
• Ser específicos y medibles.
• Incluir un horizonte temporal específico para su consecución.
• Ser factibles, pero suficientemente estimulantes para motivar a los gerentes que deben
esforzarse por realizarlos.

312 Parte 3: Implementación de la estrategia

Las investigaciones han concluido que el desempeño mejora cuando se alienta a los individuos
a alcanzar metas específicas y difíciles, pero factibles (a diferencia de metas vagas, como “hacer
lo mejor posible”).34
Los objetivos a corto plazo deben proporcionar el rumbo adecuado y la flexibilidad suficiente
para que la empresa prevea y se mantenga al corriente de los cambios en el entorno externo, las
nuevas reglamentaciones gubernamentales, la introducción de un producto sustituto por parte
de un competidor o los cambios en los gustos de los consumidores. Los acontecimientos ines-
perados dentro de una empresa pueden requerir que realice ajustes importantes en sus objetivos
estratégicos y de corto plazo. La aparición de nuevas industrias puede tener un efecto drástico en
la demanda de productos y servicios de industrias más tradicionales.
Los planes de acción son cruciales para poner en práctica las estrategias elegidas. Si éstos
no son específicos habrá poca certeza de que los gerentes hayan reflexionado cuidadosamente
sobre todas las necesidades de recursos para poner en práctica las estrategias. Además, a menos
que los planes sean específicos, puede que los gerentes no entiendan qué se requiere hacer o no
tengan un plazo claro para llevarlo a cabo. Esto es esencial para programar las actividades fun-
damentales que habrán de instrumentarse. Por último, cada gerente debe responsabilizarse de la
instrumentación. Esto ayuda a proporcionar la motivación necesaria y el sentido de apropiación
para llevar a cabo los planes de acción oportunamente. El apartado “Estrategia sobresaliente 9.3”
ilustra cómo encajan los planes de acción en la declaración de la misión y los objetivos de un
pequeño fabricante de partes internas para aviones. La figura 9.4 proporciona detalles de un plan
de acción para realizar uno de los objetivos de la empresa.
Mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones Los controles basados en reglas son más
apropiados para organizaciones con las siguientes características:

• Entornos estables y predecibles.

• Mayoría de empleados no calificados e intercambiables.
• Es crucial la consistencia entre productos y servicios.
• El riesgo de mala conducta es sumamente alto (por ejemplo, en opera-
ciones bancarias o de casinos).35

La compañía McDonald’s tiene muchas reglas y normas que regulan la

operación de sus franquicias.36 Su manual de políticas establece: “los coci-
neros deben girar, nunca voltear, las hamburguesas. Si no se han comprado,
las hamburguesas Big Mac deben desecharse a los 10 minutos de haber sido
cocinadas y las papas fritas a los siete minutos. Los cajeros deben estable-
cer contacto visual con cada uno de los clientes y sonreírles”.
Los lineamientos también pueden ser eficaces para establecer los lími-
tes de gasto y el rango de discrecionalidad en los empleados y gerentes,
como el límite de 2 500 dólares que los empleados de los hoteles Ritz Carl-
ton pueden utilizar para apaciguar a los clientes insatisfechos. Además, se
pueden establecer reglas para mejorar el uso del tiempo de los empleados
en el trabajo.37 Computers Associates restringe el uso del correo electró-
nico entre las 10 y 12 de la mañana, y de dos a cuatro de la tarde, todos los
días.38
Reducir al mínimo la conducta impropia y falta de ética Las normas
pueden ser útiles para especificar las relaciones apropiadas con los clientes
y proveedores de la compañía.39 Muchas empresas tienen reglas explícitas
en relación con las prácticas comerciales, incluida la prohibición de toda
forma de pago, soborno o dádiva. La compañía Cadbury Schweppes se con-
duce conforme una medida sencilla, pero eficaz, para controlar los sobor-
nos al especificar que todos los pagos, sin importar que sean atípicos, se ● McDonald’s ha
registren en los libros. El ex presidente del consejo de administración de la empresa, sir Adrian establecido reglas y
normas para mantener
Cadbury, sostenía que dicha práctica obliga a los gerentes a detenerse y considerar si un pago es
operaciones eficientes
un simple soborno o un costo necesario y habitual de hacer negocios.40 en sus restaurantes.

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 313

 estrategia sobresaliente 9.3

Creación de planes de acción con
sentido: Aircraft Interior Products
MSA Aircraft Interior Products es una empresa manufacturera
con sede en San Antonio, Texas, Estados Unidos, que fue fun-
dada en 1983 por Mike Spraggings y Robert Plenge; satisface un
pequeño, aunque muy rentable, nicho en la industria de la avia-
ción con dos productos esenciales: la línea Accordia consiste
en unidades patentadas de persianas ligeras independientes, y
los armazones para la cabina interior que fabrica MSA son uni-
dades de tecnología vanguardista que incluyen estructuras con
paneles de ventanillas y laterales, forros interiores para techo
y sistemas de suspensión. Los productos de MSA se han ins-
talado en diversos aviones, como los de la serie Gulfstream, el
Cessna Citation y los aviones Boeing 727, 737, 757 y 707.
Buena parte del éxito de MSA puede atribuirse a los planes
de acción cuidadosamente articulados que concuerdan con la
misión y los objetivos de la empresa. En los últimos cinco años,
MSA ha incrementado sus ventas a una tasa anual de entre 15 y
18%; también ha logrado sumar muchas compañías de prestigio
a su base de clientes. A continuación se presentan fragmentos
de la declaración de la misión y los objetivos de MSA, así como
los planes de acción para lograr un incremento de 20% anual
en las ventas.
Declaración de la misión
• Ser reconocidos como un proveedor innovador y confiable
de productos interiores de calidad para los segmentos de
transporte personalizado de lujo de las industrias de avia-
ción, marítima y automotriz.
• Proyectar, desarrollar y fabricar accesorios y componentes
interiores que proporcionen valor excepcional al cliente
Fuente: Para efectos de confidencialidad se ocultó parte de la información presen-
tada en este apartado. Agradecemos a la dirección de la empresa y a Joseph Pic-
ken, consultor, por proporcionarnos la información empleada en esta aplicación.
por medio del desarrollo de planes innovadores que
permitan flexibilidad en el diseño decorativo, sin perder
funcionalidad superior, confiabilidad y facilidad de mante-
nimiento de los productos de alta ingeniería de la fábrica.
• Crecer, ser rentables y proporcionar un rendimiento
justo, proporcional con el grado de riesgo, a los dueños y
accionistas.
Objetivos
1. Lograr el crecimiento sostenido y rentable en los próxi-
mos tres años:
• Crecimiento de 20% anual en los ingresos.
• Márgenes de utilidad de 12% antes de impuestos.
• Rendimiento de 18% sobre el capital de los
accionistas.
2. Aumentar los ingresos de la compañía mediante el desar-
rollo y la introducción de dos o más productos nuevos
capaces de generar ingresos superiores a ocho millones
de dólares al año en 2012.
3. Continuar ampliando dinámicamente las oportunidades de
mercado y aplicaciones de la línea Accordia de persianas
para ventanillas, con el objetivo de sostener o superar la
tasa anual de crecimiento de 20% durante por lo menos
los próximos tres años.
La figura 9.4 detalla un plan de acción para el objetivo 3.
Los planes de acción de MSA se respaldan con presu-
puestos mensuales detallados e incentivos financieros atracti-
vos para sus ejecutivos. Los presupuestos se preparan en cada
departamento individual e incluyen todas las partidas de ingre-
sos y gastos. Los gerentes están motivados por su colaboración
en un programa de coparticipación en las utilidades y los dos
fundadores de la empresa reciben cada uno un bono igual a 3%
de las ventas totales.

Responsabilidad
Descripción principal Fecha objetivo

1. Desarrollar e implementar el plan de marketing 2008, incluidos los planes R. H. Plenge 15 de diciembre
específicos para atender los programas de reequipamiento Falcon 20 y la (vicepresidente de de 2009
ampliación de ventas de armazones de cabina. marketing)
2. Negociar un nuevo contrato de proveedor con Gulfstream Aerospace. M. Spraggins 1 de marzo de
(presidente) 2010
3. Continuar y finalizar el desarrollo de la ventanilla UltraSlim y tener un diseño D. R. Pearson 15 de junio de
totalmente probado y documentado listo para producción a un costo de (vicepresidente de 2010
fabricación de menos de 900 dólares por unidad. operaciones)
4. Desarrollar un diseño de ventanilla apropiado para el L-1011 y otros D. R. Pearson 15 de septiembre
aviones parecidos de cabina ancha y tener un diseño totalmente probado y (vicepresidente de de 2010
documentado listo para producción a un costo de fabricación comparable con operaciones)
la ventanilla que actualmente fabrica Boeing.

Figura 9.4 Plan de acción para el objetivo número 3

314 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Las reglamentaciones respaldadas con sanciones rigurosas también pueden ayudar a una
organización a no realizar negocios de manera poco ética. Luego de la aprobación de la ley
Sarbanes-Oxley (que estipula sanciones mayores por faltas en la presentación de los informes
financieros), muchos CFO (chief financial officer) han adoptado medidas para garantizar el com-
portamiento ético en la preparación de los estados financieros. Por ejemplo, la CFO de Home
Depot, Carol B. Tome, fortaleció el código de ética de la empresa y estableció normas más estric-
tas; ahora sus 25 subordinados deben firmar declaraciones personales de que todos los estados
financieros son correctos, al igual que ella y el CEO.41

Control del comportamiento en las organizaciones:

factores situacionales
Aquí, el enfoque se centra en garantizar que el comportamiento de los individuos de todos los
niveles de una organización se dirija a lograr las metas y los objetivos organizacionales. Los tres
tipos fundamentales de control son: cultura, premios e incentivos, y límites y restricciones. Una
organización puede aplicar uno o una combinación de éstos con base en una variedad de factores
internos y externos.
No todas las organizaciones ponen el mismo énfasis en cada tipo de control.42 En las
empresas de alta tecnología que se dedican a la investigación básica, los miembros pueden
trabajar con niveles altos de autonomía. El desempeño de una persona, por lo general, es difícil
de medir con precisión, debido a los largos plazos de entrega que requieren las actividades de
investigación y desarrollo; por consiguiente las normas y los valores internalizados se vuelven
muy importantes.
Cuando la medición de la producción o el desempeño de una persona son muy sencillos, el
control depende sobre todo de otorgar o retener premios. Con frecuencia la remuneración del
gerente de ventas consiste en una comisión y un bono cuyo monto depende directamente de su
volumen de ventas, el cual es relativamente fácil de determinar. En este caso, el atractivo de la
remuneración influye mucho más en el comportamiento que las normas y valores implícitos en
la cultura de la organización. La facilidad con que se puede medir la producción elimina la nece-
sidad de un sistema elaborado de reglas para controlar el comportamiento.
El control en las organizaciones burocráticas depende de que los miembros sigan un con-
junto muy formal de normas y reglas. La mayoría de las actividades son de rutina y el comporta-
miento deseado puede especificarse de manera detallada porque en general hay poca necesidad
de actividades innovadoras o creativas. Para administrar una planta de ensamblaje se requiere la
observancia estricta de muchas reglas, así como secuencias exactas de las operaciones de ensam-
blaje. En el sector público, el Departamento de Vehículos Automotores de la mayoría de los
estados de Estados Unidos sigue procedimientos claramente especificados para emitir o renovar
licencias para conducir.
El cuadro 9.2 presenta otros métodos de control del comportamiento y algunos de los facto-
res situacionales asociados con ellos.

Evolucionando de los límites a las recompensas y la cultura

En la mayoría de los entornos, las organizaciones deben esforzarse por ofrecer un sistema de
recompensas e incentivos, además de una cultura suficientemente fuerte para que los límites se inte-
rioricen. Esto reduce la necesidad de controles externos, como las normas y reglamentaciones.
Primero, hay que contratar a las personas indicadas, es decir, individuos que ya se iden-
tifican con los valores dominantes de la organización y tienen atributos que concuerdan con
ellos. Esta cuestión se explica en el capítulo 4; recuérdese el filtro Bozo desarrollado por Cooper
Software. David Pritchard, de Microsoft, está plenamente consciente de las consecuencias de no
contratar a la gente adecuada:
Si contrato a un montón de payasos, esto nos perjudicará, porque se necesita mucho tiempo
para deshacerse de ellos. Empiezan a infiltrar la organización y luego ellos mismos comienzan a
contratar personas de menor calidad. En Microsoft siempre estamos buscando personas que son
mejores que nosotros.
Segundo, la capacitación desempeña una función esencial; por ejemplo, en las unidades
militares estadounidenses de élite, como los Boinas verdes y los Navy SEALs, el régimen de

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 315

Cuadro 9.2 Control
organizacional: métodos
alternativos
Método
Cultura: un sistema de reglas no escritas
que genera una influencia interiorizada
sobre el comportamiento.
Reglas: lineamientos escritos y explícitos
que establecen restricciones externas para
el comportamiento.
Premios: uso de sistemas de incentivos,
basados en el desempeño, para motivar.
Algunos factores situacionales
• A menudo se encuentran en organizaciones
profesionales.
• Se asocian con un alto grado de autonomía.
• Las normas son la base del comportamiento.
• Se asocian con la producción estandarizada.
• Por lo general, las tareas son repetitivas y de
rutina.
• Se requiere de poca actividad innovadora o
creativa.
• La medición de la producción y el desempeño es
muy sencilla.
• Son más apropiados para organizaciones
que siguen estrategias de diversificación no
relacionadas.
• Los premios pueden usarse para reforzar otro
medio de control.

>OA5
Los tres participantes
clave del gobierno
corporativo:
accionistas,
administración
(encabezada por el
CEO) y el consejo de
administración.
gobierno corporativo
la relación entre varios
participantes para deter-
minar la dirección y el
desempeño de las corpo-
raciones. Los principales
participantes son: 1) los
accionistas, 2) la adminis-
tración y 3) el consejo de
administración.
capacitación interioriza a tal grado la cultura que los individuos, de hecho, pierden su identidad.
El grupo se vuelve la preocupación principal y el punto focal de todas sus energías. En empresas
como FedEx, la capacitación no sólo genera habilidades, sino también desempeña una función
significativa en la creación de una cultura fuerte sobre el fundamento de los valores dominantes
de cada organización.
Tercero, los modelos de la función directiva son vitales. Andy Grove, ex CEO y cofundador
de Intel, no necesitaba (ni quería) que un gran número de reglas burocráticas determinara quién
era responsable de qué, quién se suponía que debía hablar con quién y quién podía volar en
primera clase (nadie lo hacía). Evitaba los obstáculos del éxito para alentar la apertura y traba-
jaba en un cubículo como todos los demás profesionales. ¿Puede imaginar a un nuevo directivo
preguntando si podía o no viajar en primera clase? El ejemplo personal de Grove eliminó esta
necesidad.
Cuarto, los sistemas de reconocimientos deben alinearse claramente con las metas y objeti-
vos organizacionales. ¿Dónde cree usted que las normas y reglamentaciones sean más importan-
tes para controlar el comportamiento, en Home Depot, con su generoso plan de bonos y opciones
de compra de acciones, o en Wal-Mart, que no ofrece el mismo nivel de premios e incentivos?
Función del gobierno corporativo
A continuación se aborda el tema del control estratégico desde una perspectiva más amplia, que
típicamente se conoce como gobierno corporativo. Aquí nos enfocaremos en la necesidad de que
tanto los accionistas (los dueños de la empresa) como sus representantes elegidos, el consejo de
administración, se aseguren activamente de que la administración de la empresa cumpla con el
propósito fundamental de aumentar el valor a largo plazo para los accionistas.43
Robert Monks y Nell Minow, dos reconocidos especialistas en el tema de gobierno cor-
porativo, lo definen como “la relación entre varios participantes para determinar la dirección
y el desempeño de las corporaciones. Los principales participantes son: 1) los accionistas, 2) la
administración (encabezada por el CEO) y 3) el consejo de administración”.* Aquí analizaremos
*
La administración no puede pasar por alto las demandas de otros grupos de interés importantes en la empresa, como
acreedores, proveedores, clientes, empleados y autoridades gubernamentales. En épocas de dificultades financieras, los
acreedores poderosos pueden ejercer presiones fuertes y legítimas sobre las decisiones administrativas; sin embargo,
y en general, la atención a los grupos de interés, además de los dueños de la empresa, debe proporcionarse de manera
que siga siendo congruente con la maximización de los rendimientos a largo plazo para los accionistas. Para un análisis
fundamental sobre la administración de grupos de interés, consúltese Freeman, R. E., Strategic Management: A Stake-
holder Approach, Boston, Pitman, 1984.

316 Parte 3: Implementación de la estrategia

 9.4 estrategia sobresaliente

Buen gobierno corporativo y 1. Una fuerte correlación entre el gobierno corporativo y el

desempeño: pruebas de investigación
Varios estudios han encontrado una relación positiva entre la
medida en que una empresa practica el buen gobierno corpora-
tivo y su desempeño. Los resultados de dos de estos estudios se
resumen a continuación.
2.
Fuentes: Gill, A., Corporate Governance in Emerging Markets: Saints and Sin-
ners, Credit Lyonnais Securities (Asia), abril de 2001; y Low, C. K., Corporate
Governance: An Asia-Pacific Critique, Hong Kong, Sweet & Maxwell Asia,
2002; Yu, L., “Does Corporate Governance Matter?”, MIT Sloan Management
Review, núm. 49, vol. 2, enero de 2008, p. 10; Abdullah, M., Shah, S. y Hassan, A.,
“Impact of Corporate Governance on Financial Performance of Firms: Evidence
from Pakistan”, Business Review, Cambridge, núm. 11, vol. 2, diciembre de 2008,
pp. 282-289; Jermias, J., “The Effects of Corporate Governance on the Relation-
ship between Innovative Efforts and Performance”, European Accounting Review,
núm. 16, vol. 4, 2007, pp. 827-854.
desempeño de los precios de compañías grandes. En un
periodo reciente de tres años, el rendimiento promedio
de las empresas con grandes capitales y las mejores
prácticas de gobierno fue más de cinco veces mayor que
el desempeño de las empresas que se sitúan en el último
cuartil del gobierno corporativo.
Entre mercados emergentes. En 10 de los 11 mercados
asiáticos y latinoamericanos, las compañías que se sitúan
en el cuartil superior de gobierno corporativo en sus
respectivas regiones tuvieron un rendimiento significati-
vamente más alto (en promedio 10 puntos porcentuales)
sobre el capital empleado (ROCE) que la muestra repre-
sentativa de su mercado. En 12 de los mercados emergen-
tes analizados, las compañías situadas en el último cuartil
de gobierno corporativo registraron un ROCE inferior al
promedio del mercado.

cómo las corporaciones pueden triunfar (o fracasar) en alinear los motivos de la administración
con los intereses de los accionistas y sus representantes elegidos, el consejo de administración.44
Como se recordará, en el capítulo 1 se explicó la importancia de la función del consejo de admi-
nistración y se presentaron ejemplos eficaces y no eficaces de él.45
El buen gobierno corporativo desempeña una función importante en las decisiones de inver-
sión de las principales instituciones, y a menudo se refleja una prima en el precio de los valores
de las empresas que lo practican. La prima de gobierno corporativo es mayor para las empre-
sas de los países en que existen prácticas sólidas en comparación con los que tienen normas
más débiles de gobierno corporativo.46 Hay una fuerte correlación entre un gobierno corporativo
fuerte y un desempeño financiero superior (véase la “Estrategia sobresaliente 9.4”).
Al mismo tiempo, pocos temas en la prensa financiera generan tanto interés (¡y desdén!)
como el gobierno corporativo.
Algunos ejemplos recientes notables de mal gobierno corporativo son:47
• Satyam Computer Services, una importante compañía india de outsourcing que presta
servicios a más de una tercera parte de las 500 compañías de Fortune, infló considerable-
mente sus utilidades y activos durante años. El presidente del consejo de administración,
Ramalinga Raju, renunció y admitió que había maquillado los libros. El señor Raju dijo
haber declarado más de 1 000 millones de dólares de efectivo a la mano y que había
inflado las utilidades y los ingresos en el trimestre de septiembre de 2008. El precio de las
acciones de Satyam cayó 78% y el índice de referencia Sensex perdió 7.3% ese día (7 de
enero de 2009).
• Gregory Reyes, ex CEO de Brocade, fue sentenciado a 21 meses de cárcel y multado con
15 millones de dólares por su participación en hacer retroactivas las concesiones de opcio-
nes de compra de acciones. El señor Reyes fue el primer ejecutivo en ser enjuiciado y
condenado por fechar incorrectamente las concesiones de opciones de compra de acciones,
hecho que docenas de empresas han reconocido desde que la práctica salió a la luz (17 de
enero de 2008).
• Hewlett-Packard admitió que investigadores externos, encabezados por la presidenta del
consejo de administración, Patricia Dunn, utilizaron una táctica potencialmente ilegal en
la que se hicieron pasar por directores, periodistas y dos empleados para obtener registros
telefónicos personales: Dunn renunció (12 de septiembre de 2006).

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 317

 • Walter Forbes, ex presidente del consejo de administración de Cendant Corp. (hoy cono-
cido como Avis Budget Group, Inc.), fue sentenciado a 12 años de cárcel y se le ordenó
pagar 3 300 millones de dólares en uno de los escándalos de contabilidad más grandes de
Estados Unidos. Supervisó un plan contable que duró un decenio en la que se declararon
ingresos de más. Fue condenado por un cargo de conspiración y dos cargos de falsificación
de informes financieros (17 de enero de 2006).
• Los miembros del consejo de administración de Nortel Networks se reunieron con inver-
sionistas interesados en el gobierno corporativo para discutir posibles cambios en el con-
sejo de administración. Esto ocurrió después de que 10 ejecutivos y funcionarios contables
fueron despedidos por aumentar de manera artificial los resultados financieros de la com-
pañía en 2003 (30 de septiembre de 2004).
Los numerosos errores en el gobierno corporativo evidencian los beneficios de las prácticas
eficaces;48 sin embargo, los dirigentes corporativos pueden comportarse de manera que favo-
rezcan sus intereses personales, a menudo en detrimento de los accionistas. A continuación se
abordarán las implicaciones de la separación entre dueños y administradores en la corporación
moderna, y algunos mecanismos que pueden garantizar la congruencia (o alineación) entre los
intereses de accionistas y administradores para reducir al mínimo los posibles conflictos.

Corporación moderna: separación entre dueños (accionistas)

y administradores
Algunas de las definiciones propuestas de corporación incluyen:
• “La corporación mercantil es un instrumento mediante el cual se reúne capital para las
actividades de producir y distribuir bienes y servicios y realizar inversiones. En consecuen-
cia, una premisa básica del derecho mercantil es que una corporación mercantil debe tener
como objetivo la realización de dichas actividades para aumentar las utilidades de la cor-
poración y las ganancias de sus dueños, es decir, los accionistas”. (Melvin Aron Eisenberg,
The Structure of Corporation Law)
• “Un conjunto de personas que establecen una acta constitutiva que las reconoce legalmente
como una entidad independiente que tiene sus propios derechos, privilegios y responsabili-
dades diferentes de los de sus miembros”. (American Heritage Dictionary)
• “Un mecanismo ingenioso para obtener utilidades individuales sin responsabilidad indivi-
dual”. (Ambrose Bierce, The Devil’s Dictionary)49

Todas estas definiciones tienen cierta validez y cada una refleja una característica funda-
mental de la forma corporativa de organización mercantil: su capacidad de atraer recursos de
una variedad de grupos y establecer y mantener su propia personalidad, que es diferente de todos
ellos. Como dijo alguna vez Henry Ford: “una gran empresa es realmente demasiado grande para
ser humana”.
corporación un meca- En palabras sencillas, una corporación es un mecanismo creado para permitir que diferen-
nismo creado para permi- tes partes aporten capital, conocimiento experto y mano de obra para el beneficio máximo de
tir que diferentes partes
aporten capital, conoci-
cada parte.50 Los accionistas (inversionistas) pueden participar de las utilidades de la empresa sin
miento experto y mano asumir responsabilidad directa por las operaciones. La administración dirige la compañía sin la
de obra para el beneficio responsabilidad de aportar personalmente los fondos. Los accionistas tienen responsabilidad y
máximo de cada parte. participación limitadas en los asuntos de la empresa; sin embargo, se reservan el derecho de ele-
gir a los miembros del consejo de administración que tienen la obligación fiduciaria de proteger
los intereses de los accionistas.
Hace más de 70 años, Adolf Berle y Gardiner C. Means, profesores de la Universidad de
Columbia, estudiaron la divergencia entre los intereses de los dueños de la corporación y los
de los administradores profesionales contratados para operarla. Advirtieron que la propiedad muy
dispersa “eximía a la administración de la responsabilidad fundamental de servir a los accionis-
tas”. La separación entre dueños y administradores ha dado origen a una serie de ideas conocidas
como teoría de agencia. Una parte central de esta teoría es la relación entre dos actores básicos:
accionistas, que son los dueños de la empresa (los accionistas) y agentes, que son las personas a
quienes los accionistas pagan para desempeñar un trabajo en su nombre (la administración). Los

318 Parte 3: Implementación de la estrategia

accionistas eligen y son representados por un consejo de administración que tiene la responsabi-
lidad fiduciaria de asegurar que la administración actúe como más convenga a los intereses de los
accionistas para garantizar rendimientos financieros para la empresa a largo plazo.
La teoría de agencia se ocupa de resolver dos problemas que se presentan en las relaciones teoría de agencia
de agencia.51 El primero es el problema de agencia que surge 1) cuando las metas de los accio- teoría de la relación entre
accionistas y sus agen-
nistas y agentes entran en conflicto y 2) cuando es difícil o costoso para el accionista verificar lo
tes, con énfasis en dos
que el agente hace en realidad. El consejo de administración no puede confirmar que los admi- problemas: 1) las metas
nistradores actúan realmente en beneficio de los intereses de los accionistas, porque los adminis- contradictorias entre
tradores conocen por dentro las empresas que operan y, por ello, están mejor informados que los accionistas y agentes,
junto con la dificultad de
principales. Por tanto, los administradores pueden actuar de manera oportunista y perseguir sus los primeros para super-
intereses personales, en detrimento de la corporación.52 Los administradores pueden gastar los visar a los segundos y 2)
fondos corporativos en lujos costosos (por ejemplo, jets corporativos y obras de arte caros), dedi- las diferentes actitudes
car tiempo y recursos a sus proyectos favoritos (iniciativas en las que tienen interés personal, pero y preferencias de unos y
otros respecto del riesgo.
con potencial de mercado limitado), participar en guerras de poder (donde luchan por obtener
recursos que los beneficiarán personalmente en detrimento de la empresa) y negar (o sabotear)
ofertas atractivas de fusión porque éstas pueden aumentar el riesgo de que pierdan su empleo.53
La segunda cuestión es el problema de coparticipación en el riesgo. Este problema se pre-
senta cuando el accionista y el agente tienen actitudes y preferencias distintas respecto del riesgo.
Los ejecutivos de una empresa pueden favorecer iniciativas de diversificación adicional porque,
por su propia naturaleza, éstas incrementan el tamaño de la empresa y, por tanto, el nivel de
remuneración ejecutiva.54 Al mismo tiempo, estas iniciativas de diversificación pueden erosionar
el valor para los accionistas porque no logran algunas de las sinergias que se explicaron en el
capítulo 6 (por ejemplo, crear competencias centrales, compartir actividades o aumentar el poder
de mercado). Los agentes (ejecutivos) pueden preferir más la diversificación que los accionis-
tas, porque ésta reduce su grado personal de riesgo de una posible pérdida del empleo. Es más
probable que los ejecutivos con muchas acciones de sus empresas sigan estrategias de diversifi-
cación, que son más congruentes con los intereses de los accionistas, es decir, que incrementan
los rendimientos a largo plazo.55 En ocasiones, los administradores de más alto nivel actúan de
una manera que refleja su interés personal en lugar de los intereses de los accionistas (véase la
“Estrategia sobresaliente 9.5”).

Mecanismos de gobierno corporativo: alineación >OA6

de los intereses de dueños y administradores La función de los
Como se señaló anteriormente, una característica fundamental de la corporación moderna es la mecanismos de
gobierno corporativo
separación entre propiedad y control. Para reducir al mínimo el potencial de que los administra- para garantizar que
dores actúen en favor de sus intereses personales, o de manera oportunista, los dueños pueden los intereses de los
instrumentar algunos mecanismos de gobierno.56 Primero, existen dos destacados medios para administradores se
alineen, tanto en la
supervisar el comportamiento de los administradores. Éstos son: 1) un consejo de administración
perspectiva de Estados
comprometido y participativo que actúe en beneficio de los accionistas para crear valor a largo Unidos como en la
plazo y 2) el activismo de los accionistas, en el que los dueños se ven como propietarios de internacional.
las acciones en lugar de como tenedores de ellas y participan activamente en el gobierno de la
corporación. Por último, existen incentivos para la administración, a veces llamados resultados
basados en el contrato, que consisten en acuerdos de premios y remuneración. En este caso, la
meta es planear con cuidado los paquetes de incentivos de los administradores para alinear los
intereses de la administración con los de los accionistas.57
Un consejo de administración comprometido y participativo El consejo de administra- consejo de adminis-
ción actúa como fulcro entre los dueños y quienes controlan la corporación. Sus miembros son tración grupo que tiene
el deber fiduciario de
los intermediarios que proporcionan el equilibrio entre un pequeño grupo de administradores
garantizar que la compa-
clave de la empresa que trabajan en las oficinas centrales corporativas y un grupo de accionistas, ñía se dirija de manera
en ocasiones muy grande. En Estados Unidos, la ley impone al consejo de administración el congruente con los inte-
deber fiduciario estricto y absoluto de asegurar que la compañía se dirija de manera congruente reses a largo plazo de los
dueños, o accionistas,
con los intereses a largo plazo de los dueños, es decir, los accionistas. La realidad, como se ha
de la corporación y que
visto, es un poco más ambigua.58 actúa como intermediario
El Business Roundtable, que representa a las corporaciones estadounidenses más grandes, entre los accionistas y la
describe así las responsabilidades del consejo de administración: administración.

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 319

 estrategia sobresaliente 9.5

Capitalismo de compadrazgo: varios • Doscientas compañías han alquilado o comprado aviones

ejemplos
Cuando el presidente George W. Bush firmó la Ley Sarbanes-
Oxley, que entró en vigor el 30 de julio de 2002, una de sus metas
era prevenir el tipo de actos en provecho propio y otros conflic-
tos de interés que provocaron el colapso de Enron, WorldCom,
Adelphia y otros gigantes corporativos. Entre otras cosas, la Ley
Sarbanes-Oxley prohíbe tanto los préstamos de las compañías a
sus ejecutivos como la prórroga de los plazos de los préstamos
existentes.
Sin embargo, muchas compañías se apresuraron a actuar
antes de que se promulgara la ley. Por ejemplo, un día antes
de que se firmara la ley, Crescent Real Estate Equities, de Fort
Worth, Texas, prorrogó 10 años el plazo para pagar un prés-
tamo de 26 millones de dólares que había otorgado a su ejecu-
tivo principal, John Goff. Y Electronic Arts otorgó un préstamo
de cuatro millones de dólares a Warren Johnson, CFO de la
empresa, admitiendo en una declaración que lo hacía un mes
antes de que entrara en vigor la “prohibición de préstamos a
los directivos”.
A pesar de leyes como la Sarbanes-Oxley y presiones de
los accionistas, las transacciones entre partes relacionadas son
muy comunes. Según la Corporate Library, un grupo de inves-
tigación de Portland, Maine, Estados Unidos, 75% de las 2 000
compañías estudiadas todavía las practican. En esencia, esto
significa que las empresas, en sus declaraciones informativas,
deben revelar con pena el nepotismo, el alquiler de bienes que
pertenecen a sus altos directivos, los departamentos propiedad
de la corporación y otras formas de comportamiento caracterís-
ticas de los “privilegiados”.
Algunos ejemplos:
Fuente: MacDonald, E., “Crony Capitalism”, Forbes, junio de 2004, pp. 140-146.
a ejecutivos de la propia compañía. Por ejemplo, Pilgrim’s
Pride, de Pittsburgh, Texas, Estados Unidos, una empresa
procesadora de pollo que tiene ventas anuales por 2 600
millones de dólares, alquila un avión que es propiedad de
su presidente y fundador, Lonnie Pilgrim, desde 1985. El
señor Pilgrim ganó 656 000 dólares en el ejercicio fiscal
de 2003 gracias a este trato, además de su sueldo de 1.7
millones de dólares. La compañía defiende este pacto
aduciendo que es rentable, ya que sus oficinas centrales
están situadas en una ciudad pequeña. Pilgrim también
presta algunos servicios contables para sus empresas
personales, pero se niega a proporcionar los detalles.
• Micky M. Arison es el presidente de Carnival, una de las
líneas de cruceros más importantes. También es presi-
dente y propietario del equipo de los Miami Heat de la
National Basketball Association. Carnival pagó a los Heat
675 000 dólares en los ejercicios fiscales de 2002 y 2003
por patrocinio y publicidad, así como por boletos de la
temporada. Aunque esta suma se puede considerar rela-
tivamente menor, dados los 2 200 millones de dólares que
obtuvo Carnival en ingresos netos durante el periodo, es
válido preguntarse si el dinero se habría gastado en otra
cosa si Arison no fuera dueño del equipo.
• Damodar Reddy, CEO de Alliance Semiconductor, com-
prometió 20 millones de dólares en Solar Ventures, una
empresa de capital de riesgo que dirige su hermano C. N.
Reddy. Otros ejecutivos cuyos nombres no se han dado a
conocer compraron una cantidad no revelada de accio-
nes de Solar; sin embargo, Alliance no dice si su CEO es
uno de ellos. Hasta la fecha ha invertido 12.5 millones
en Solar. Beth Young, investigadora en jefe de Corporate
Library, plantea una pregunta interesante: ¿Estará usando
Redding capital de los accionistas para mantener a flote
el fondo de su hermano y la inversión de los ejecutivos de
la empresa?

1. Seleccionar, evaluar con regularidad y, de ser necesario, sustituir al CEO. Determinar la

remuneración de los administradores. Revisar la planeación de la sucesión.
2. Examinar y, cuando corresponda, aprobar los objetivos financieros, las estrategias princi-
pales y los planes de la corporación.
3. Ofrecer asesoría y consejo a la alta dirección.
4. Seleccionar y recomendar a los accionistas, para elección, a un grupo apropiado de candi-
datos a miembros del consejo de administración, y evaluar los procesos y el desempeño del
consejo.
5. Revisar la idoneidad de los sistemas para cumplir con todas las leyes y reglamentaciones
aplicables.59
En vista de estos principios, ¿qué constituye un buen consejo de administración?60 De
acuerdo con el Business Roundtable, la cualidad más importante de un consejo de administración
es contar con miembros activos y participantes críticos en la determinación de las estrategias de

320 Parte 3: Implementación de la estrategia

la compañía.61 Eso no significa que los miembros del consejo de administración microadminis-
tren o pasen por alto al CEO, sino deben proporcionar una supervisión fuerte más allá de sólo
aprobar los planes del CEO. Las principales responsabilidades del consejo de administración son
asegurar que los planes estratégicos pasen por un escrutinio riguroso, evaluar a los administrado-
res con base en normas elevadas de desempeño y asumir el control del proceso de sucesión.
Aunque los consejos de administración del pasado casi nunca tenían otra función que la de
refrendar los actos del CEO, cada vez más tienen una función más activa y despiden a los CEO
que son incapaces de ofrecer el desempeño deseado.62 Según el despacho de consultoría Booz
Allen Hamilton, la tasa de salida de CEO por motivos de desempeño ha aumentado a más del
triple, de 1.3 a 4.2%, entre 1995 y 2002.63 En 2006, la rotación de CEO aumentó 30% respecto
del año anterior.64 CEO reconocidos, como Gerald M. Levin de AOL Time Warner y Jack M.
Greenberg de McDonald’s, pagaron el precio del deficiente desempeño financiero cuando se
vieron forzados a renunciar. Otros, como Bernard Ebbers, de WorldCom, y Dennis Kozlowski,
de Tyco International, perdieron su empleo por escándalos. Cumple o vete es claramente el nuevo
mensaje de los consejos de administración.
Otro componente clave de los mejores consejos de administración es la independencia de
sus miembros.65 Los expertos en gobierno corporativo creen que la mayoría de los miembros
del consejo debe estar libre de todo lazo con el CEO o la compañía.66 Esto significa que debe
haber un mínimo de personas que pertenezcan a la organización (es decir, anteriores o actuales
miembros del equipo de administración) en el consejo de administración y que debe impedirse
que miembros y sus empresas presten servicios de consultoría, jurídicos o de otro tipo a la com-
pañía.67 Los consejos de administración interdependientes (en los que los CEO y otros altos
directivos son mutuamente miembros de los consejos de administración de las empresas) no
son deseables; sin embargo, quizá la mejor garantía de que los miembros del consejo de admi-
nistración actúen en beneficio de los accionistas es la más sencilla: la mayoría de las buenas
compañías insisten ahora en que los miembros del consejo de administración sean dueños de un
número considerable de acciones de la compañía que supervisan.68
No siempre se siguen estos lineamientos, y en ocasiones las prácticas de los consejos de
administración son su antítesis. Por ejemplo, en un periodo de cinco años, Michael Eisner, ex
CEO de Walt Disney Co., se embolsó la pasmosa suma de 531 millones de dólares, quizá tenía
muy poca resistencia del consejo de administración:
Muchos inversionistas consideran que el consejo de administración de Disney es un anacronismo.
Entre sus 16 miembros está el abogado personal de Eisner, ¡quien durante varios años fue pre-
sidente del comité de remuneración de la compañía!; estuvo el arquitecto que diseñó la casa de
Eisner en Aspen y el departamento de sus padres; están el director de una escuela primaria a la
que una vez asistieron sus hijos y el presidente de una universidad a la que Eisner donó un millón
de dólares. El consejo de administración incluye al actor Sidney Poitier, siete ejecutivos actuales
y anteriores de Disney, y un abogado que hace negocios con Disney. Además, la mayoría de los
miembros externos tiene pocas o ninguna acción de Disney. “Es el ejemplo por excelencia de
un mal consejo de administración, un choque de trenes anunciado”, advierte Michael L. Useem,
profesor de administración de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.69

Este ejemplo también muestra que los miembros externos del consejo de administración sólo son
benéficos para un gobierno corporativo fuerte si prestan la debida atención al cumplimiento de
sus responsabilidades.70 Como comentó en tono irónico Warren Buffet, fundador y presidente
del consejo de administración de Berkshire Hathaway: “el alza progresiva de los salarios ejecuti-
vos es inmoral […] Se tiende a poner a cocker spaniels en los comités de remuneración, en lugar
de guardianes doberman”.71
Los consejos de administración de muchas empresas tienen prácticas ejemplares. A conti-
nuación se presenta una lista de algunas de las prácticas excelentes de Intel Corp., el fabricante
de chips semiconductores más grande del mundo, con 35 000 millones de dólares de ingresos:72
• Combinación de directivos internos y externos. El consejo de administración considera
que debe haber una mayoría de miembros independientes en el consejo; sin embargo,
también está dispuesto a tener miembros de la administración, además del CEO, como
consejeros.

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 321

 • Presentaciones ante el consejo de administración y acceso a empleados. El consejo de
administración exhorta a la administración a programar en las reuniones la presencia de
ejecutivos que: 1) puedan ampliar la explicación de los asuntos tratados, debido a su parti-
cipación personal en esas áreas, o 2) tengan el potencial futuro que la administración consi-
dere que el consejo de administración debe conocer.
• Evaluación formal de los funcionarios. El comité de salarios realiza, y revisa con los
miembros externos del consejo, una evaluación anual que ayuda a determinar el sueldo y
los bonos ejecutivos de todos los funcionarios, incluido el CEO.
El cuadro 9.3 muestra cómo los consejos de administración pueden mejorar sus prácticas.
Activismo de los accionistas Prácticamente hay tantos dueños de las compañías esta-
dounidenses más grandes que no parece lógico referirse a ellos como propietarios en el sentido
de personas que se informan y participan de los asuntos corporativos;73 sin embargo, incluso un
accionista individual tiene varios derechos, entre ellos: 1) vender sus acciones, 2) votar por sus
representantes (lo que incluye la elección de los miembros del consejo de administración), 3)
entablar demandas por daños y perjuicios si los miembros del consejo o los administradores de

Cuadro 9.3
Ideas para prácticas
Problema
mejores: nuevas reglas Remuneración
para los miembros del
consejo de administración
Las compañías revelarán todos los detalles de
los pagos que recibe el CEO. Los inversionistas
activos ya están elaborando listas de
empresas en las que la remuneración del CEO
no concuerda con su desempeño.
Estrategia
Los consejos de administración han estado
tan enfocados al cumplimiento legal de
sus obligaciones que la supervisión de la
estrategia y el liderazgo a menudo se pasan
por alto. En un estudio reciente, sólo 59% de
los miembros de consejos de administración
calificó a su consejo en términos favorables
respecto del establecimiento de estrategias.
Finanzas
Aunque en un estudio reciente 95% de los
miembros de consejos de administración
aseguró que supervisaba con eficacia
las finanzas, la cantidad de veces que las
utilidades se han tenido que ajustar alcanzó un
nuevo máximo histórico en 2006, después de
romper el récord en 2004 y 2005.
Administración de las crisis
Unas 120 compañías están bajo escrutinio por
hacer retroactivas las opciones de compra de
acciones, y las 100 compañías más grandes
han cambiado a 56 CEO en los últimos cinco
años, casi el doble de despidos que en los
cinco años anteriores.
Fuente: Byrnes, N. y Sassen, J., “Board of Hard Knocks”, BusinessWeek, enero de 2007, pp. 36-39.
Sugerencia
Conocer las matemáticas
Antes de dar el visto bueno a cualquier
paquete financiero, los miembros del consejo
de administración deben asegurarse de poder
explicar las cifras. Requieren de adoptar
la mentalidad de un inversionista activo y
preguntarse: ¿cuál es la crítica más grave que
alguien podría hacer a ese paquete?
Carácter de prioritario
Debe evitarse el pasar demasiado tiempo
en asuntos de conformidad legal y colocar
la estrategia al principio de la reunión. Las
reuniones anuales para analizar en exclusiva
asuntos de estrategia, que duran uno, dos o
tres días y se celebran fuera de las oficinas, se
están convirtiendo en la norma de los buenos
consejos de administración.
Dedicar el tiempo suficiente
Hasta los consejos de administración no
financieros requieren supervisar las cifras y
vigilar con atención los flujos de efectivo. Los
miembros del comité de auditoría deben estar
dispuestos a dedicar 300 horas al año a las
responsabilidades del comité.
Trabajar con ahínco
El escrutinio más riguroso de los consejos
de administración implica que no basta una
revisión superficial si se suscita un escándalo.
Los miembros del consejo de administración
ya no pueden darse el lujo de delegar todo
el trabajo a la administración en una crisis.
Deben arremangarse la camisa y adoptar la
actitud de un perro guardián.

322 Parte 3: Implementación de la estrategia

la corporación no cumplen con sus obligaciones, 4) acceso a cierta información de la compañía y
5) ciertos derechos residuales después de la liquidación de la compañía (o la solicitud de reorga-
nización según las leyes de quiebra), una vez que los acreedores y otros solicitantes han recibido
los pagos que les corresponden.74
Colectivamente, los accionistas tienen el poder de dirigir el curso de las corporaciones.75
Esto puede suponer la participación en actos como ser parte de procesos judiciales emprendidos
por los accionistas y exigir que los asuntos fundamentales se sometan a voto mediante represen-
tación en las reuniones anuales del consejo de administración.76 El poder de los accionistas se ha
intensificado en los últimos años debido a la creciente influencia de los grandes inversionistas
institucionales, como los fondos mutualistas (por ejemplo, T. Rowe Price y Fidelity Investments)
y sistemas de retiro (como TIAA-CREF para los miembros del cuerpo docente de las universida-
des y personal administrativo de las escuelas).77 Los inversionistas institucionales son dueños de
casi 50% de todas las acciones corporativas que se negocian en la bolsa de Estados Unidos.78
El término activismo de los accionistas se refiere a las actividades de los grandes accionistas, activismo de los
tanto institucionales como particulares, que empreden para proteger sus intereses cuando creen accionistas acciones
que los actos de la administración se apartan de la maximización del valor para los accionistas. de los grandes accio-
nistas para proteger
Muchos inversionistas institucionales son muy enérgicos cuando se trata de proteger e incre- sus intereses cuando
mentar sus inversiones, han dejado de ser operadores de transacciones para convertirse en due- consideran que los
ños; están asumiendo la función de accionistas permanentes y analizan con rigor los asuntos del actos de la administra-
gobierno corporativo y, en el proceso, están reinventando los sistemas de supervisión corporativa ción de una compañía
se apartan de la maxi-
y rendimiento de cuentas.79 mización del valor
Por ejemplo, está el comportamiento previsor de CalPERS (California Public Employees’ para los accionistas.
Retirement System), que maneja más de 200 000 millones de dólares en activos y es el tercer
fondo de pensiones más grande del mundo. Todos los años el CalPERS examina el desempeño
de las empresas estadounidenses que figuran en su portafolio de acciones e identifica a las que
tienen el menor desempeño relativo a largo plazo y las estructuras de gobierno que no garantizan
la plena rendición de cuentas a sus dueños; lo que genera una larga lista de compañías, cada
una de las cuales puede identificarse públicamente como en el foco de atención del CalPERS,
es decir, corporaciones a las que CalPERS propone reformas específicas de gobierno. CalPERS
se reúne con el consejo de administración y los directivos de cada una de estas compañías para
analizar cuestiones de desempeño y gobierno corporativo. La Lista de compañías en el foco de
atención de CalPERS incluye a las empresas que aún deben ser vigiladas por el público y el
mercado al final del proceso.
La lista del CalPERS de 2008 señaló los gobiernos financiero y corporativo deficientes de
cinco empresas estadounidenses:80 Cheesecake Factory Incorporated de Calabasas Hills, Cali-
fornia; Hilb Rogal & Hobbs Company de Glen Allen, Virginia; Invacare Corporation de Elyria,
Ohio; La-Z-Boy de Monroe, Michigan y Standard Pacific Corporation de Irvine, California.
Algunas de las preocupaciones del CalPERS fueron:
• Cheesecake Factory, operador de restaurantes de comida informal de lujo que ofrecen
todos los servicios, registró una baja en el desempeño de las ventas de sus restaurantes
actuales y falta de rendición de cuentas del consejo de administración a los accionistas. El
consejo no se comprometió a conseguir la aprobación de los accionistas para eliminar los
requisitos de votación de la compañía, que exigen mayoría de 80% para reformar sus esta-
tutos corporativos; ha tenido un desempeño muy por debajo de su grupo paritario en los
últimos cinco años.
• La-Z-Boy, un fabricante y vendedor de muebles tapizados, ha registrado un desempeño
muy deficiente respecto tanto de los índices de mercado como de su grupo paritario en los
últimos cinco años. También carece de rendición de cuentas del consejo de administración,
porque se ha negado a eliminar la estructura clasificada o escalonada de su consejo.
Aunque parece castigar a la administración de las empresas, este activismo enérgico ha ren-
dido muy buenos frutos a CalPERS (y a otros accionistas de las empresas en el foco de atención).
Un estudio realizado por Wilshire Associated sobre el efecto CalPERS en el gobierno corpora-
tivo, examinó el desempeño de 62 empresas a lo largo de un periodo de cinco años: mientras que
el precio de las acciones de estas compañías estaba rezagado 89% respecto del índice Standard &
Poor cinco años antes de que CalPERS actuara, las mismas acciones superaron al índice en 23%

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 323

 en los siguientes cinco años, lo que sumó casi 150 millones de dólares anuales en rendimientos
adicionales al fondo.
Ningún análisis del activismo de los accionistas estaría completo sin mencionar a Carl
Icahn, un afamado activista que tiene una fortuna personal neta de alrededor de 13 000 millones
de dólares:
La estructura de las corporaciones estadounidenses es el “coco” que ahora estoy persiguiendo,
pues permite que la administración y el consejo de administración gobiernen de manera arbitraria
y muy a menudo reciben remuneración exorbitante incluso después de hacer un trabajo que deja
mucho que desear. Hasta el momento no rinden cuentas a nadie.81

Premios e incentivos de la administración Como se explicó antes en este capítulo, los siste-
mas de incentivos deben planearse de modo que ayuden a la compañía a alcanzar sus metas.82
Desde la perspectiva del gobierno corporativo, una de las funciones más cruciales del consejo
de administración es crear incentivos que alineen los intereses del CEO y los altos ejecutivos
con los de los dueños de la corporación, es decir, los rendimientos a largo plazo de los accionis-
tas.83 Éstos confían en que los CEO adopten políticas y estrategias y maximicen el valor de sus
acciones.84 Una combinación de estas tres políticas básicas puede crear los incentivos monetarios
apropiados para que los CEO maximicen el valor de sus compañías:85
1. Los consejos de administración pueden requerir que los CEO se conviertan en dueños de
una cantidad considerable de acciones de la compañía.
2. Los sueldos, las gratificaciones y opciones de compra de acciones pueden estructurarse
de modo que constituyan premios por el desempeño superior y castigos por el desempeño
deficiente.
3. La amenaza de despido por desempeño deficiente puede ser un resultado realista.
En los últimos años, las opciones de compra de acciones han permitido a los altos ejecutivos
de las compañías que cotizan en bolsa lograr remuneraciones enormes. En 2007, el CEO prome-
dio de las 500 empresas del índice de acciones Standard & Poor recibió 433 veces el salario del
trabajador típico, lo que representa un aumento de 40 veces el promedio de 1980. El contraargu-
mento de que la tasa se ha reducido respecto del múltiplo 514 en 2000, no tiene mucha solidez;86
se ha estimado que podría haber hasta 50 o más compañías con paquetes de remuneración a su
CEO que ascienden a más de 150 millones de dólares.87
Muchos consejos de administración otorgaron cantidades enormes de opciones de compra de
acciones a pesar del mal desempeño ejecutivo, y otros establecieron metas de desempeño fáciles
de alcanzar. En 2002, casi 200 compañías intercambiaron o modificaron el precio de las opciones,
todo para enriquecer aún más a los ejecutivos adinerados que ya se cuentan entre las personas más
ricas del país; sin embargo, las opciones de compra de acciones pueden ser un mecanismo valioso
de gobierno corporativo para alinear los intereses del CEO con los de los accionistas. El grado
extraordinariamente alto de remuneración puede, en ocasiones, fundarse en principios sólidos de
gobierno corporativo;88 por ejemplo, la remuneración total que Howard Solomon, CEO de Forest
Laboratories, recibió en 2001 ascendió a 148.5 millones de dólares,89 lo que representó 823 000
dólares en sueldo, 400 000 dólares en bonos y 147.3 millones de dólares en opciones de compra
de acciones que fueron ejercidas; sin embargo, a los accionistas también les fue bien, ya que reci-
bieron ganancias de 40%. La empresa ha disfrutado de un crecimiento espectacular en los últimos
10 años y Solomon es CEO desde 1977; por tanto, estos ingresos exorbitantes se atribuyen en
buena medida a las ganancias que se han acumulado a través de muchos años, como aseguró Dan
Goldwasser, miembro del comité de remuneración, “si el CEO entrega aumentos sustanciales al
valor de los accionistas […] es justo que se le premie por ello”.
Sin embargo, el principio de pago por desempeño no siempre es válido.90 Además de otor-
gar opciones de compra de acciones, los consejos de administración a menudo incumplen sus
responsabilidades fiduciarias con los accionistas cuando reducen los objetivos de desempeño que
los ejecutivos deben cumplir para recibir millones de dólares. En Ford, por ejemplo, la meta de
“utilidades” para 2007 fue “perder” 4 900 millones de dólares; sin embargo, la compañía superó
el objetivo y perdió sólo 3 900 millones de dólares, por lo que el CEO Alan Mulally recibió 12
millones de dólares que incluían un bono de siete millones de dólares por superar la meta de
utilidades: el precio de las acciones de Ford se redujo 10% en 2007.

324 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Los planes de compensación en acciones son un elemento crucial de la mayoría de los programas de
Cuadro 9.4 Principios
del TIAA-CREF respecto
remuneración y ofrecen oportunidades a los administradores cuyos esfuerzos contribuyen a la creación de la función de las accio-
de la riqueza de los accionistas. En la evaluación de lo idóneo de estos planes se aplican cuestiones de nes en la remuneración
sentido común y sensatez, escala, relación con el desempeño y justicia para los accionistas y todos los ejecutiva
empleados. El TIAA-CREF, sistema de pensiones más grande del mundo, ha establecido los siguientes
lineamientos para la remuneración basada en acciones. Los planes adecuados deben:
• Permitir la creación de riqueza ejecutiva razonable respecto de la creación de riqueza de
los accionistas. La administración no debe prosperar a costa de las acciones mientras los
accionistas pierden.
• Tener resultados medibles y predecibles que se relacionen directamente con el desempeño de la
compañía.
• Orientarse al mercado, dentro de niveles comparables con puestos similares en compañías de
tamaño y visión de negocios semejantes.
• Ser sencillos y describirlos con toda claridad para que los inversionistas y empleados puedan
comprenderlos.
• Darse a conocer en su totalidad al público inversionista y ser aprobados por los accionistas.
Fuente: www.tiaa-cref.org/pubs (sitio consultado el 28 de septiembre de 2010).

La TIAA-CREF estableció varios principios de gobierno corporativo respecto de la remune-

ración ejecutiva (véase el cuadro 9.4),91 entre ellos destacan la importancia de alinear los premios
de todos los empleados (de base o ejecutivos) con el desempeño a largo plazo de la corporación;
los lineamientos generales de la función de la remuneración en efectivo, acciones y prestaciones
adicionales, y la misión del comité de remuneración de una compañía.92

Mecanismos externos de control al gobierno corporativo

Hasta el momento se han analizado los mecanismos internos de gobierno corporativo; sin
embargo, los controles internos no siempre bastan para asegurar el buen gobierno. La separación
entre propiedad y control que se mencionó exige múltiples mecanismos de control, internos
y externos, para garantizar que los actos de la administración produzcan la maximización del
valor para los accionistas. Además, la sociedad en general requiere cierta seguridad de que esta
meta se cumpla sin perjudicar a otros grupos de interés. Ahora se estudiarán varios mecanismos mecanismos exter-
externos de control al gobierno corporativo desarrollados en varias economías modernas; que nos de control al
incluyen al mercado de control corporativo, los auditores, órganos de regulación gubernamenta- gobierno corporativo
métodos que garantizan
les, bancos y analistas, medios de información y activistas públicos.
que los actos de la admi-
Mercado de control corporativo Supóngase por un momento que los mecanismos internos nistración produzcan la
maximización del valor
de control de una compañía están fallando, esto significa que el consejo de administración no para los accionistas y
supervisa con eficacia a los administradores ni ejerce la vigilancia requerida y que los accionistas no perjudiquen a otros
son pasivos y no adoptan medida alguna para supervisar o disciplinar a los administradores. En grupos de interés, y que
estas circunstancias, los administradores pueden comportarse de manera oportunista,93 compor- están fuera del control
del sistema de gobierno
tamiento que adopta muchas formas: primero, pueden eludir sus responsabilidades, es decir, no corporativo.
hacer todo lo que se requiere de ellos. Segundo, pueden practicar el consumo laboral, es decir,
comprar jets privados, membresías a clubes, obras de arte costosas para las oficinas, etcétera, lo
que representa consumo de los administradores que de ningún modo aumenta el valor para los
accionistas, sino que lo disminuyen. Y tercero, pueden dedicarse a la diversificación excesiva
de productos en el mercado;94 como se explicó en el capítulo 6, esta diversificación sirve para
reducir sólo el riesgo de que los administradores pierdan su empleo en lugar del riesgo financiero
de los accionistas, que podrían hacerlo de manera más barata si tuvieran un portafolio de inver-
siones. ¿Hay algún mecanismo externo que evite que los administradores eludan sus responsabi- mercado de control
lidades y practiquen el consumo laboral y la diversificación excesiva? corporativo mecanismo
El mercado de control corporativo es un mecanismo externo que ofrece cuando menos externo de control en
el que los accionistas
una solución parcial a los problemas descritos: si los mecanismos internos de control fallan y la
insatisfechos con la admi-
administración se comporta de manera oportunista, la respuesta probable de la mayoría de los nistración de la empresa
accionistas será vender sus acciones en lugar de volverse activos.95 Conforme más accionistas venden sus acciones.

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 325

 muestran su insatisfacción, el valor de la acción comienza a disminuir; a medida que la baja
continúa, en algún momento el valor de mercado de la empresa llega a ser inferior al valor en
libros, y un contrincante puede tomar el control de la compañía por un precio menor que el valor
en libros de los activos de la empresa; lo primero que el contrincante puede hacer al asumir el
restricción de la toma control de la compañía es despedir a la administración deficiente; el riesgo de ser adquirido por
de control riesgo para un atacante hostil se conoce a menudo como restricción de la toma de control, ésta disuade a la
la administración de administración de actuar de manera oportunista.96
la empresa de que sea
adquirida por un atacante Aunque en teoría se supone que la restricción de la toma de control limita el oportunismo
hostil. de la administración, en los últimos años su eficacia se ha diluido por varias tácticas de defensa
adoptadas por la administración en funciones (véase el capítulo 6); entre ellas destacan las píldo-
ras venenosas, los pagos de rescate (greenmail) y los paracaídas dorados. Las píldoras venenosas
son disposiciones adoptadas por la empresa con el fin de reducir su valor para quien las adquiera;
un ejemplo sería el pago de un dividendo único enorme, casi siempre financiado con deuda. El
pago de rescate o greenmail supone la recompra de las acciones en poder del adquirente, por lo
general con una prima muy atractiva. Los paracaídas dorados son contratos de trabajo que obli-
gan a la empresa a pagar paquetes de indemnización lucrativos a los altos ejecutivos que resulten
despedidos por una toma de control, que a menudo ascienden a varios millones de dólares.
Auditores Aun cuando hay requisitos estrictos de divulgación, no hay garantía de que la informa-
ción divulgada sea fidedigna; los administradores pueden divulgar deliberadamente información
falsa u ocultar información financiera negativa, así como emplear métodos de contabilidad que
distorsionan los resultados con base en interpretaciones muy subjetivas. Por tanto, se requiere que
auditores externos revisen todos los estados contables y certifiquen su precisión. Estas empresas de
auditoría son organizaciones independientes de profesionales certificados que verifican los libros
contables de las compañías. Las auditorías pueden revelar irregularidades financieras y garantizar
que los informes financieros de la empresa se ajusten a las prácticas contables aceptadas.
Acontecimientos recientes que condujeron a la quiebra de empresas como Enron y World-
Com, y a una avalancha de revisiones de las utilidades, plantean dudas sobre si las empresas de
auditoría pueden actuar o no como mecanismos externos de control eficaces. ¿Por qué un despa-
cho de auditores como Arthur Andersen, que se jugaba decenios de buena reputación en la pro-
fesión de auditoría, no alertó sobre las irregularidades contables? Primero, la empresa auditada
designa a sus auditores. El deseo de continuar esa relación de negocios a veces los hace pasar por
alto las irregularidades financieras. Segundo, casi todas las empresas de auditoría realizan tam-
bién trabajo de consultoría y al menos tienen contratos lucrativos de consultoría con las empresas
que auditan. Como es comprensible, algunas de ellas tienden a no hacer demasiadas preguntas
difíciles, porque temen poner en peligro el negocio de consultoría, que suele ser más rentable que
el trabajo de auditoría.
La reciente revisión de las utilidades de Xerox es un ejemplo de la no independencia de las
empresas auditoras. La SEC presentó una demanda en contra de KPMG, la tercera empresa de
contabilidad más grande del mundo, en enero de 2003, por permitir que Xerox inflara sus ingre-
sos en 3 000 millones de dólares entre 1997 y 2000. De los 82 millones de dólares que Xerox
pagó a KPMG durante esos cuatro años, sólo 26 millones correspondían a las auditorías; el resto
era para pagar servicios de consultoría. Cuando uno de los auditores puso objeciones a la prác-
tica de Xerox de registrar ingresos por alquiler de equipo antes de lo debido, Xerox le pidió a
KPMG que lo sustituyera, y KPMG lo hizo.97
Bancos y analistas Los bancos comerciales y de inversión prestan dinero a las corporaciones y,
por consiguiente, tienen que asegurarse de que las finanzas de la empresa deudora se encuentren
en orden y que se respeten los contratos de préstamos. Los analistas bursátiles realizan continu-
amente estudios a fondo de las empresas a las que dan seguimiento y hacen recomendaciones a
sus clientes respecto de comprar, conservar o vender acciones; sus ingresos y reputación depen-
den de la calidad de estas recomendaciones. Su acceso a la información, conocimiento de la
industria y empresa, y lo que aprenden de las interacciones con la administración de la compañía
les permite poner sobre alerta a la comunidad de inversionistas respecto de los acontecimientos
positivos y negativos que se relacionan con una empresa.
Casi siempre se observa que las recomendaciones de los analistas son más optimistas de
lo que justifican los hechos; las recomendaciones de vender tienden a ser excepción más que

326 Parte 3: Implementación de la estrategia

norma. Pocos analistas entendieron la gravedad de los problemas que rodeaban a compañías en
quiebra, como Enron y Global Crossing, hasta el final; parte de la explicación reside en el hecho
de que la mayoría de los analistas trabajan para empresas que también tienen relaciones banca-
rias con las compañías que estudian. Las recomendaciones negativas de los analistas pueden dis-
gustar a la administración, que, a su vez, podría decidir llevar su negocio de banca de inversión
a una empresa competidora. Además, los analistas independientes y competentes pueden verse
presionados a pasar por alto información negativa o a moderar sus críticas; un arreglo reciente
entre la Securities and Exchange Commission y el Procurador General del estado de Nueva York
con 10 bancos los obligó a pagar 1 400 millones de dólares en multas y a financiar una investiga-
ción independiente para sus inversionistas.98
Órganos de regulación El grado de regulación gubernamental es a menudo una función del
tipo de industria. Los bancos, las empresas de servicios públicos y las compañías farmacéuticas
están sujetos a mayor supervisión regulatoria por su importancia para la sociedad. Las corpora-
ciones que cotizan en bolsa están sujetas a más disposiciones regulatorias que las privadas.99
Se requiere que todas las corporaciones que cotizan en bolsa presenten una cantidad conside-
rable de informes financieros a organismos como la Securities and Exchange Commission; éstos
incluyen informes trimestrales y anuales del desempeño financiero, transacciones con acciones
de personas de la empresa y detalles de los paquetes de remuneración ejecutiva. Hay dos razones
principales en las que se basan estos requerimientos: primera, los mercados pueden operar con
eficiencia sólo cuando el público inversionista tiene fe en el sistema de mercado. En ausencia
de los informes requeridos, el inversionista típico sufre la falta de información confiable y, por
tanto, puede alejarse por completo del mercado de capitales. Esto afecta negativamente la capa-
cidad de crecer de una economía. Y segunda, la divulgación de información, como la relativa a
las transacciones que realizan personas de la propia empresa, protege al pequeño inversionista
hasta cierto punto de las consecuencias negativas de la asimetría de información. Es típico que
los ejecutivos de la empresa y los grandes inversionistas tengan más información que el pequeño
inversionista y, por tanto, puedan utilizar esa información para comprar o vender antes de que la
información sea del conocimiento público.
El fracaso de varios mecanismos externos de control llevó al Congreso de Estados Unidos a
aprobar la Ley Sarbanes-Oxley en 2002; que estipula muchas medidas estrictas para asegurar un
mejor gobierno de las corporaciones estadounidenses, entre ellas:100
• Se prohíbe a los auditores realizar ciertos tipos de trabajo que no se relacionen con la audi-
toría, y no pueden destruir los registros durante cinco años. Los socios que se encargan de
auditar a un cliente deben cambiarse cuando menos cada cinco años.
• Los CEO y CFO deben revelar todas las operaciones financieras fuera del balance general
y dar fe de la veracidad de la información revelada.
• Los ejecutivos deben revelar con prontitud la venta de acciones de las empresas que admi-
nistran y no pueden vender cuando otros empleados no pueden hacerlo.
• Los abogados corporativos deben informar a la alta dirección de todas las infracciones a la
ley de valores que observen en niveles inferiores.

El apartado “Estrategia sobresaliente 9.6” analiza algunos de los gastos en que han incurrido las
empresas para cumplir con la Ley Sarbanes-Oxley.
Medios de información y activistas públicos Casi nunca se reconoce a la prensa como un
mecanismo externo de control en las publicaciones sobre gobierno corporativo. No puede negarse
que en todas las economías capitalistas desarrolladas la prensa financiera y los medios desempe-
ñan una función indirecta importante en la supervisión de las compañías que cotizan en bolsa. En
Estados Unidos, las revistas de negocios, como BusinessWeek y Fortune, los periódicos financie-
ros, como The Wall Street Journal e Investors Business Daily, así como las cadenas de televisión,
como Financial News Network y CNBC, informan constantemente sobre las compañías. Los
medios de información tienen una fuerte influencia en las percepciones del público sobre las per-
spectivas financieras de una compañía y la calidad de su administración. La reputación de Food
Lion se manchó cuando en el programa Prime Time Live de la cadena ABC se le acusó, en 1992,
de explotar a sus empleados, poner fechas falsas en sus empaques y tener prácticas antihigiénicas

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 327

 estrategia sobresaliente 9.6

Reforma del gobierno corporativo:
sumatoria de costos
Tras la caída de Enron y WorldCom, y una avalancha de escán-
dalos corporativos a principios de este decenio, en 2002 el
Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley, un
esfuerzo para restablecer la confianza de los inversionistas en
el gobierno corporativo en general y la información financiera
en particular. Tres años después, parece que se organiza un
contragolpe entre los ejecutivos por los elevados costos de
cumplimiento y algunas de las disposiciones más draconianas.
La principal causa de resentimiento es el problema del
costo; se estima que las empresas grandes, que perciben ingre-
sos de más de 4 000 millones de dólares, tienen que gastar en
promedio 35 millones de dólares al año para instrumentar las
medidas de la Ley Sarbanes-Oxley; las empresas medianas gas-
tan 3.1 millones al año en promedio, y para las empresas peque-
ñas el costo del cumplimiento es especialmente gravoso, porque
tienen una base de ingresos menor (algunos críticos llegan al
grado de sostener que esto representa una forma de impuesto
regresivo contra las empresas pequeñas). Muchas están pen-
sando incluso en la posibilidad de dejar de cotizar en bolsa para
evitar los costos que suponen el cumplimiento de la ley.
Los costos no son el único problema que las compañías
enfrentan, satisfacer los requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley
también consume mucho tiempo; por ejemplo, la ley exige que
las cifras financieras, como el valor del inventario y las cuen-
tas por cobrar, se cotejen unas con otras, lo que requiere un
Fuente: Brown, E., “London Calling”, Forbes, mayo de 2006, pp. 51-52; y Henry,
D., “Death, Taxes & Sarbanes-Oxley?”, BusinessWeek, enero de 2005, pp. 28-31.
ejército de empleados y considerables costos adicionales para
asegurarse de que se cumpla. Yellow Roadway Corporation, la
empresa transportista más grande del Estados Unidos, tuvo que
utilizar a 200 empleados y nueve millones de dólares para cum-
plir con la ley en 2004, lo que representó 3% de sus utilidades
totales. ¡Piénsese sólo en la productividad perdida!
Las autoridades del Nasdaq sostienen que la carga de la
ley Sarbanes-Oxley es demasiado pesada para las compañías
pequeñas y que aquellas con menos de 100 millones de dólares
en ingresos componen la mitad de las 3 000 cotizaciones del
Nasdaq. Los costos regulatorios promedian 2% de los ingresos
de las empresas que tienen ingresos de menos de 100 millones
de dólares, en tanto que éstos representan sólo 0.1% para las
compañías grandes. Theodore Stebbins, presidente de la banca
de inversión de Canaccord Adams asegura: “Es evidente que la
gama baja del índice Nasdaq está en quiebra, si somos cons-
cientes ya no podemos recomendar a nuestros clientes peque-
ños que empiecen a cotizar en el Nasdaq”.
¿En qué medida ha logrado la Ley Sarbanes-Oxley mejorar
el gobierno corporativo y asegurar la exactitud y fiabilidad de
los informes financieros? Aunque aún es muy pronto para eva-
luar el efecto, por lo menos hay ciertas pruebas anecdóticas de
que está teniendo cierto impacto. Visteon Corp., un proveedor
de autopartes, informó que descubrieron problemas con sus
cuentas por cobrar en el cumplimiento de los requisitos de la
ley; asimismo, SunTrust Banks, Inc. despidió a tres funcionarios
después de descubrir errores en el cálculo de las provisiones
de préstamos en sus carteras. Las normas estrictas pero justas
pueden mejorar el gobierno, pero los costos del cumplimiento
no pueden ignorarse.

en el manejo de la carne. A menudo se atribuye a Bethany McLean de la revista Fortune haber

sido la primera en plantear dudas sobre la viabilidad financiera a largo plazo de Enron.101
Asimismo, con frecuencia grupos de consumidores y activistas particulares emprenden cru-
zadas para exponer la mala conducta corporativa. Ralph Nader y Erin Brockovich son ejemplos
famosos que desempeñaron funciones importantes para hacer del conocimiento público los pro-
blemas de seguridad relacionados con el Corvair de GM y los de contaminación ambiental pro-
vocados por Pacific Gas and Electric Company, respectivamente. Ralph Nader ha creado más de
30 grupos de vigilantes que incluyen:102
• Aviation Consumer Action Project. Trabaja para proponer nuevas reglas que impidan las
demoras de los vuelos, impongan multas por engañar a los pasajeros sobre los problemas y
presionen para que se otorgue una indemnización mayor por el equipaje extraviado.
• Center for Auto Safety. Ayuda a los consumidores a encontrar abogados defensores y tra-
baja por el retiro de vehículos del mercado, mayores medidas de seguridad en las carreteras
y leyes estatales de protección al consumidor.
• Center for Study of Responsive Law. Es el cuartel general de Nader y sede de un proyecto
de protección al consumidor en aspectos tecnológicos; este grupo patrocinó seminarios
sobre las soluciones de Microsoft para subsanar defectos y presionó para que se impusieran
normas de privacidad más estrictas en internet. También enfrentó a la industria farmacéu-
tica por los costos de los medicamentos.

328 Parte 3: Implementación de la estrategia

• Pension Rights Center. Este centró ayudó a empleados de IBM, General Electric y otras
compañías a organizarse contra los planes de pensiones en los que el empleador abona en
la cuenta del participante un porcentaje establecido de su salario anual.

Gobierno corporativo: perspectiva internacional

El tema del gobierno corporativo ha estado dominado desde hace mucho tiempo por la teoría de
agencia y se basa en el supuesto explícito de la separación entre propiedad y control.103 Los con-
flictos centrales son los que se producen entre principal y agente, es decir, entre los accionistas y
la administración; sin embargo, dicho supuesto de base rara vez aplica fuera de Estados Unidos
y el Reino Unido. Esto es especialmente válido en las economías emergentes y en Europa conti-
nental, en donde a menudo hay propiedad concentrada, además de propiedad y control familia-
res extensos, estructuras de grupos de negocios y protección jurídica débil para los accionistas
minoritarios. También suele haber conflictos serios entre dos clases de principales: accionistas
mayoritarios y minoritarios; estos conflictos se denominan conflictos entre principal y princi- conflictos entre
pal (PP), que difieren de los conflictos entre principal y agente (véanse las figuras 9.5 y 9.6). principal y principal
son conflictos entre dos
El control familiar fuerte es uno de los principales indicadores de propiedad concentrada. En clases de principales
Asia Oriental (con excepción de China), casi 57% de las corporaciones tiene presidentes del con- (accionistas mayoritarios
sejo de administración y CEO de las familias que las controlan. En Europa continental esta cifra y minoritarios), dentro del
es de 68%. Una práctica muy común es la designación de miembros de la familia como presiden- contexto de un sistema
de gobierno corporativo.
tes del consejo de administración, CEO y otros altos ejecutivos, lo que ocurre porque las fami-
lias son accionistas que tienen una participación de control (no necesariamente mayoritaria). En
2003, James Murdoch, de 30 años, fue designado CEO del British Sky Broadcasting (BSkyB),
el transmisor vía satélite más grande de Europa, y los accionistas minoritarios expresaron muy
poca resistencia. Por principio de cuentas, ¿por qué lo nombraron?, pues porque da la casualidad
que el padre de James es Rupert Murdoch, que controla 35% de BSkyB y es presidente del con-
sejo de administración; como es evidente, se trata de un caso de conflicto PP.
En general deben satisfacerse tres condiciones para que ocurran conflictos PP:
• Un dueño o un grupo de dueños dominante que tiene intereses distintos de los de los accio-
nistas minoritarios.

Conflictos entre principal y agente Conflictos entre principal y principal

Incongruencia entre metas
Pauta de propiedad
Manifestaciones
Protección institucional de los
accionistas minoritarios
Fuente: Adaptado de Young, M., et al., “Governing the Corporation in Emerging Economies: A Principal-Principal Perspective”, Academy of Management Best Papers
Proceedings, Denver, 2002.
Entre los accionistas y los administradores
profesionales que tienen una parte relativamente
pequeña de las acciones de la empresa.
Dispersa: 5 a 20% se considera propiedad
concentrada.
Estrategias que benefician a los administradores
afianzados a costa de los accionistas en
general (por ejemplo, rehuir responsabilidades,
proyectos favoritos, remuneración excesiva y
construcción de imperios).
Las restricciones formales (por ejemplo,
revisiones judiciales y tribunales) establecen
un límite superior a la posible expropiación
por parte de los accionistas mayoritarios. Casi
siempre las normas informales se adhieren a la
maximización de la riqueza de los accionistas.
Entre los accionistas que tienen una
participación de control y los accionistas
minoritarios.
Concentrada: a menudo los accionistas
dominantes tienen el control de más de 50%
de las acciones.
Estrategias que benefician a los accionistas
mayoritarios a costa de los minoritarios (por
ejemplo, expropiación de los accionistas
minoritarios, nepotismo y compadrazgo).
A menudo la protección institucional formal
está ausente, es corrupta o no se aplica. Es
típico que las normas informales favorezcan
los intereses de los accionistas mayoritarios
en detrimento de los minoritarios.

Figura 9.5 Conflictos tradicionales entre principal y agente frente a conflictos entre principal y principal: diferencias

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 329

 Accionistas minoritarios

Conflictos entre principal y agente

Administradores
profesionales

Accionistas minoritarios

Conflictos entre principal y principal Administradores

de
la familia

Accionistas Los accionistas dominantes

dominantes designan a administradores de la familia

Figura 9.6 Conflictos entre principal y agente, y conflictos entre principal y principal: diagrama

Fuente: Young, M. N., et al., “Principal-Principal Conflicts in Corporate Governance”, Journal of Management Studies, núm. 45, vol. 1,
2008, pp. 196-220; y Peng, M. V., Global Strategy, Cincinnati, Thomson South-Western, 2006. Agradecemos mucho los valiosos comen-
tarios de Mike Young de la Universidad Bautista de Hong Kong y de Mike Peng de la Universidad de Texas en Dallas.

• Motivación para que los accionistas que tienen el control ejerzan puestos dominantes en
beneficio propio.
• Pocas restricciones formales (como leyes u organismos regulatorios) o informales que
disuadan o impidan a los accionistas mayoritarios explotar sus puestos ventajosos.
Casi siempre el resultado es que los administradores de la familia, que representan a los
expropiación de accionistas dominantes (o son ellos mismos), se dedican a la expropiación de los accionistas
los accionistas minoritarios, lo que se define como las actividades que enriquecen a los accionistas mayorita-
minoritarios rios a costa de los minoritarios. ¿Qué los motiva? Después de todo, los accionistas mayoritarios
actividades que enri-
quecen a los accionistas tienen incentivos para mantener el valor de la empresa; sin embargo, pueden adoptar medidas que
mayoritarios a costa de reducen el desempeño total de la empresa si las ganancias personales que obtienen de la expro-
los minoritarios. piación superan las pérdidas personales que ocasiona el desempeño inferior de su empresa.
Otra característica omnipresente de la vida corporativa fuera de Estados Unidos y Reino
Unido son los grupos de negocios, como los keiretsus de Japón y los chaebols de Corea del Sur,
que particularmente domina en las economías emergentes. Un grupo de negocios es “un con-
junto de empresas que, aunque jurídicamente independientes, están unidas por una constelación
de lazos formales e informales y acostumbradas a tomar medidas coordinadas”.104 Los grupos de
negocios sobre todo son comunes en las economías emergentes y difieren de otras formas organi-
zacionales en que son comunidades de empresas sin fronteras claras.
grupos de negocios Los grupos de negocios tienen muchas ventajas que elevan el valor de una empresa; a menudo
conjunto de empresas facilitan la transferencia de tecnología o la distribución de capital entre el grupo, que en otras
que, aunque jurídica-
mente independientes,
circunstancias podría ser imposible por una infraestructura institucional inadecuada, como las
están unidas por una empresas de servicios financieros excelentes. Además, los lazos informales (como la tenencia
constelación de lazos cruzada de acciones, los consejos de administración entrelazados y las medidas coordinadas) casi
formales e informales y siempre generan actividades y transacciones entre el grupo en términos muy favorables para las
acostumbradas a tomar
medidas coordinadas.
empresas miembro. La expropiación puede realizarse legalmente mediante transacciones rela-
cionadas, lo que ocurre cuando los dueños de la participación de control venden activos de la
empresa, a otra de su propiedad, a precios por debajo del mercado o escinden la parte más rentable
de una empresa que cotiza en la bolsa y la fusionan con otra de sus empresas privadas.
El apartado “Estrategia sobresaliente 9.7” presenta ejemplos latinoamericanos de gobierno
corporativo eficaz.

330 Parte 3: Implementación de la estrategia

 9.7 estrategia sobresaliente

Gobierno corporativo eficaz entre
multilatinas
Las empresas que son propiedad de latinoamericanos, como
Cemex de México, Arcor de Argentina y Embraer de Brasil, han
tenido éxito en sus mercados nacionales contra los competido-
res de Estados Unidos y Europa. Varias de estas empresas se
han vuelto multilatinas, pues siguen una estrategia de expan-
sión regional e internacional. Recientemente, estas compañías
originaron 82% de las fusiones y adquisiciones en América
Latina; sin embargo, aunque el ascenso de estas empresas es
prometedor, no basta para garantizar que serán mundialmente
competitivas frente a las grandes empresas multinacionales de
países industrializados. El acceso a los mercados de capital
internacionales, necesario para que las multilatinas crezcan,
ha creado la necesidad de una nueva apertura en el gobierno
corporativo y de su transparencia.
Hay tres componentes que las empresas multinacionales
de los mercados emergentes requieren instrumentar para tener
éxito:
• Derechos de los accionistas. Es necesario proteger a los
accionistas minoritarios mediante la distribución clara
y justa de los dividendos y la valuación justa en caso de
fusiones y adquisiciones.
• Cumplimiento legal. El comité de auditoría del consejo
de administración debe tener facultades para evaluar los
estados financieros de la empresa e interactuar con los
auditores internos y externos.
• Composición del consejo y la administración. Como
muchas multilatinas aún están en proceso de crear siste-
mas eficaces de gobierno corporativo, es importante que
los miembros del consejo y altos directivos cuenten con
antecedentes y experiencia profesionales creíbles.

Estas empresas requieren establecer la dinámica indicada

Fuentes: Pigorini, P., Ramos, A. y de Souza, I., “Pitting Latin Multinationals
against Established Giants”, Strategy+Business, noviembre de 2008, www.stra-
tegy-business.com/media/file/leading_ideas-20081104.pdf (consultado el 4 de
noviembre de 2005); Martínez, J., Esperanca, J. y De la Torre, J., “Organizational
Change among Emerging Latin American Firms: From ‘Multilatinas’ to Multina-
tionals”, Management Research, núm. 3, vol. 3, 2005, pp. 173-188; Krauss, C.,
“Latin American Companies Make Big U.S. Gains”, New York Times, mayo de
2007, www.nytimes.com/2007/05/02/business/worldbusiness/02latin.html (con-
sultado el 2 de mayo de 2007).
entre el consejo de administración y los administradores para
mejorar el acceso al capital e instrumentar la administración
internacional. Muchas multilatinas fueron o aún son empresas
familiares; sus consejos de administración suelen tener muchos
miembros que son muy leales a la familia que las controla, pero
que no necesariamente cuentan con experiencia en iniciativas
estratégicas y estrategias globales. Muchas de estas empresas
aún utilizan sistemas centralizados de control de la información;
para crecer, puede que algunas deban considerar la posibilidad
de dar más autoridad en la toma de decisiones a los administra-
dores locales del país.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión . . .

• Control del comportamiento: ¿Qué fuentes de control del comportamiento emplea su organización? En gene-
ral, demasiado énfasis en las normas y reglamentaciones puede sofocar la iniciativa y ser perjudicial para sus
oportunidades de hacer carrera profesional.
• Premios e incentivos: ¿La estructura de premios de su organización es justa y equitativa? ¿Premia efectiva-
mente el desempeño sobresaliente? De no ser así puede haber una erosión a largo plazo de la moral con posi-
bles consecuencias negativas a largo plazo para su carrera.
• Cultura: Piense en el tipo de cultura organizacional que ofrecería el mejor entorno de trabajo para sus metas
profesionales. ¿Cómo se desvía de este concepto la cultura de su organización? ¿Su organización tiene una
cultura fuerte y eficaz? De ser así, es más probable que los profesionales creen lazos fuertes específicos, lo
que promueve la colaboración.
• Gobierno corporativo: ¿Su organización tiene un gobierno corporativo eficaz? Tales prácticas fortalecen
la cultura de la empresa y es más fácil atraer a los mejores talentos. Operar dentro de los lineamientos de
gobierno es por lo general un fuerte indicador de ciudadanía organizacional, lo que a su vez es favorable para
las perspectivas de su carrera profesional.

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 331

Resumen
Para que las empresas sean exitosas deben tener un control 3. ¿Por qué es importante establecer un equilibrio entre los
estratégico y un gobierno corporativo eficaces; sin estos con- tres elementos de control del comportamiento (cultura,
troles no podrán obtener ventajas competitivas y superar el premios e incentivos y límites)?
desempeño de sus rivales en el mercado. 4. Explique la relación entre los tipos de organizaciones y
El capítulo comenzó con la función clave del control sus principales medios de control del comportamiento.
informativo. Se compararon dos tipos de sistemas de control: 5. Explique por qué los límites se vuelven menos importan-
denominados sistemas de control de información tradiciona- tes a medida que la empresa desarrolla una cultura fuerte
les y contemporáneos. Aunque los primeros pueden funcio- y un sistema eficaz de premios.
nar en entornos competitivos plácidos y sencillos, cada vez 6. ¿Por qué es importante evitar la mentalidad de una
hay menos entornos así en la economía actual. En cambio, manera mejor respecto de los sistemas de control? ¿Qué
los segundos se prefieren donde constantemente se supervi- consecuencias tiene aplicar el mismo sistema de control
san los entornos interno y externo, para que cuando se pre- en todos los tipos de entornos?
senten sorpresas la empresa pueda modificar sus estrategias, 7. ¿Qué función tiene el gobierno corporativo eficaz para
metas y objetivos. mejorar el desempeño de la empresa? ¿Cuáles son algu-
Los controles del comportamiento también forman parte nos de los principales mecanismos de gobierno que se
vital de los sistemas de control eficaces. Se sostuvo que las emplean para garantizar la alineación entre los intereses
empresas deben establecer el equilibrio adecuado entre cul- de la administración y los de los accionistas?
tura, premios e incentivos y límites y restricciones. Donde 8. Defina los conflictos entre principal y principal (PP).
hay culturas y premios fuertes y positivos, los empleados ¿Qué repercusiones tienen en el gobierno corporativo?
tienden a interiorizar las estrategias y objetivos de la organi-
zación; lo que permite a la empresa dedicar menos recursos Términos clave
a supervisar el comportamiento y le garantiza que los esfuer-
zos e iniciativas de los empleados sean más congruentes con control estratégico 305 activismo de los
los objetivos generales de la organización. método tradicional de accionistas 323
En la última sección de este capítulo se habló del control estratégico mecanismos externos de
gobierno corporativo, definido como la relación entre los 305 control al gobierno
diversos participantes en la determinación de la dirección y control informativo 307 corporativo 325
el desempeño de la corporación. Los principales participan- control del mercado de control
tes son los accionistas, la administración (encabezada por el comportamiento 307 corporativo 325
CEO) y el consejo de administración. Se revisaron los estu- cultura organizacional 309 restricción de la toma de
dios que indican una relación sistemática entre el gobierno sistema de premios 310 control 326
corporativo eficaz y el desempeño financiero; también los límites y restricciones 312 conflictos entre principal y
varios mecanismos internos y externos de control que sirven gobierno corporativo 316 principal, 329
para alinear los intereses de la administración con los de los corporación 318 expropiación de
accionistas. Los mecanismos internos incluyen un consejo de teoría de agencia 319 los accionistas
administración comprometido y participativo, activismo de consejo de minoritarios 330
los accionistas y premios e incentivos eficaces para la admi- administración 319 grupos de negocios 330
nistración. Los mecanismos externos incluyen el mercado de
control corporativo, los bancos y analistas, las autoridades de Ejercicio práctico
regulación, los medios de información y activistas públicos.
Además se estudió el gobierno corporativo desde las pers- McDonald’s Corporation, la cadena de restaurantes de comida
pectivas estadounidense e internacional. rápida más grande del mundo, cuyos ingresos ascendieron a
24 000 millones de dólares en 2008, ha tenido últimamente
una “buena racha”. El valor de sus accionistas aumentó a más
Preguntas de repaso del triple entre abril de 2003 y abril de 2009. Use internet
1. ¿Por qué son tan importantes los sistemas de control es- o fuentes bibliotecarias para evaluar la calidad de la corpo-
tratégico eficaces en la economía actual? ración en términos de administración, consejo de adminis-
2. ¿Cuáles son las principales ventajas de los sistemas de tración y activismo de los accionistas. Los temas que usted
control contemporáneos sobre los tradicionales? ¿Cuáles menciona, ¿son favorables o desfavorables para un gobierno
son las principales diferencias entre ellos? corporativo firme?

332 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Administración
1.

2.

3.

Consejo de administración Activismo de los accionistas

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Ejercicios de aplicación 4. Use internet y vaya al sitio web de una corporación

1. Los problemas de muchas empresas pueden atribuirse a
un sistema de control tradicional que no observa conti-
nuamente el entorno y requiere introducir cambios en su
estrategia y objetivos. ¿Qué compañías conoce que han
respondido adecuadamente (o inadecuadamente) a los
cambios en el entorno?
2. ¿Cómo puede una cultura fuerte y positiva mejorar la
ventaja competitiva de una empresa? ¿Cómo puede una
cultura débil y negativa deteriorar las ventajas competiti-
vas? Explique y ofrezca ejemplos.
3. Use internet para investigar una empresa que tenga una
cultura o sistema de premios e incentivos excelente.
¿Cuáles son los principales beneficios financieros y no
financieros de esta empresa?
grande que cotice en la bolsa y le interese. ¿Qué indicios
observa de gobierno corporativo eficaz (o ineficaz)?
Cuestiones éticas
1. Las culturas fuertes tienen efectos potentes en el compor-
tamiento de los empleados. ¿Cómo crea esto mecanismos
de control involuntarios? Es decir, ¿son las culturas fuer-
tes una forma ética de controlar el comportamiento?
2. Las normas y reglamentaciones pueden ayudar a reducir
el comportamiento poco ético en las organizaciones; sin
embargo, para ser eficaces, ¿qué otros sistemas, mecanis-
mos y procesos son necesarios?

Referencias bibliográficas
1. Ante, S. E., “Sprint’s wake-up call”,
BusinessWeek, marzo de 2008, pp.
54-57; Holson, L., “Bedeviled by the
churn, Sprint tries to win back dis-
gruntled customers”, New York Times,
julio de 2008, Tecnología, http://
w w w. n y t i m e s . c o m / 2 0 0 8 / 0 7 / 0 8 /
technology/08sprint.html (consultado
el 8 de julio de 2008), y Cheng, R. y
Sharma, A., “Sprint squeezed as cus-
tomers flee; Wireless carrier sees drop
of 1.3 million subscribers; negotiates
new credit agreement”, The Wall Street
Journal, noviembre de 2008, p. B5.
2. Este capítulo se basa en Picken, J. C.
y Dess, G. G., Mission critical, Burr
Ridge, IL: Irwin Professional Publis-
hing, 1997.
3. Argyris, C., “Double-loop learning
in organizations”, Harvard Business
Review, núm. 55, 1977, pp. 115-125.
4. Simons, R., “Control in an age of
empowerment”, Harvard Business
Review, núm. 73, 1995, pp. 80-88. Este
capítulo se basa en la exposición sobre
el control informativo de esta fuente.
5. Goold, M. y Quinn, J. B., “The para-
dox of strategic controls”, Strategic
Management Journal, núm. 11, 1990,
pp. 43-57.
6. Quinn, J. B., Strategies for change,
Homewood,IL: Richard D. Irwin,
1980.
7. Mintzberg, H., “Crafting strategy”,
Harvard Business Review, núm. 65,
1987, pp. 66-75.

Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 333

 8. Weston, J. S., “Soft stuff matters”,
Financial Executive, julio-agosto de
1992, pp. 52-53.
9. Este análisis de los sistemas de control
se basa en Simons, op. cit.
10. Sobre este tema y cómo una desace-
leración de la economía puede redu-
cir la tendencia hacia la agencia libre
de administradores y profesionales,
encontrará una perspectiva interesante
en Morris B., “White collar blues”,
Fortune, julio de 2001, pp. 28-110.
11. Para un ejemplo vívido del control
del comportamiento en una organiza-
ción véase Beller, P. C., “Activision’s
unlikely hero”, Forbes, febrero de
2009, pp. 52-58.
12. Ouchi, W., Theory Z, Reading, Addison-
Wesley, 1981; Deal, T. E. y Kennedy,
A. A., Corporate cultures, Reading,
Addison-Wesley, 1982; Peters, T. J. y
Waterman, R. H., In search of exce-
llence, Nueva York, Random House,
1982; Collins, J., Good to great, Nueva
York, HarperCollins, 2001.
13. Collins, J. C. y Porras, J. I., Built to
last: Successful habits of visionary
companies, Nueva York, Harper Busi-
ness, 1994.
14. Lee, J. y Miller, D., “People matter:
Commitment to employees, strategy,
and performance in Korean firms”,
Strategic Management Journal, núm.
6, 1999, pp. 579-594.
15. Para un análisis perspicaz de la cul-
tura única de IKEA véase Kling, K.
y Goteman, I., “IKEA CEO Anders
Dahlvig on international growth and
IKEA’s unique corporate culture and
brand identity”, Academy of Manage-
ment Executive, núm. 17, vol. 1, 2003,
pp. 31-37.
16. Para un análisis de cómo los profesio-
nales inculcan los valores, consulte
Uhl-Bien, M. y Graen, G. B., “Indi-
vidual self-management: Analysis of
professionals’ self-managing activi-
ties in functional and cross-functional
work teams”, Academy of Manage-
ment Journal, núm. 41, vol. 3, 1998,
pp. 340-350.
17. Encontrará una perspectiva sobre cómo
el comportamiento antisocial puede
erosionar la cultura de una empresa
en Robinson, S. L. y O’Leary-Kelly,
A. M., “Monkey, see, monkey, do:
The influence of work groups on the
antisocial behavior of employees, Aca-
demy of Management Journal, núm.
41, vol. 6, 1998, pp. 658-672.
18. Encontrará una interesante perspec-
tiva sobre la cultura organizacional en
334 Parte 3: Implementación de la estrategia
Mehta, S. N., “UnderArmour reboots”,
Fortune, febrero de 2009, pp. 29-33.
19. Para ideas sobre la presión social como
medio de control, consulte Goldstein,
N. J., “Harnessing social pressure”,
Harvard Business Review, núm. 87,
vol. 2, 2009, p. 25.
20. Mitchell, R., “Masters of innovation”,
BusinessWeek, abril de 1989, pp. 58-63.
21. Sellers, P., “Companies that serve you
best”, Fortune, mayo de 1993, p. 88.
22. Southwest Airlines Culture Commit-
tee, Luv Lines (publicación de la com-
pañía), marzo-abril de 1993, pp. 17-18;
para una interesante perspectiva sobre
la parte negativa de las culturas orga-
nizacionales fuertes parecidas a cul-
tos, consulte Arnott, D. A., Corporate
cults, Nueva York, AMACOM, 2000.
23. Kerr, J. y Slocum, J. W., Jr., “Mana-
ging corporate culture through reward
systems”, Academy of Management
Executive, núm. 1, vol. 2, 1987, pp.
99-107.
24. Para una perspectiva única sobre los
retos que enfrentan los líderes para
administrar a profesionales ricos, con-
sulte Wetlaufer, S., “Who wants to
manage a millionaire?”, Harvard Busi-
ness Review, núm. 78, vol. 4, 2000, pp.
53-60.
25. Neilson, G. L., Pasternack, B. A. y Van
Nuys, K. E., “The passive-aggressive
organization”, Harvard Business
Review, núm. 83, vol. 10, 2005, pp.
82-95.
26. Las siguientes dos subsecciones se
basan en Dess, G. G. y Picken, J. C.,
Beyond productivity, Nueva York,
AMACOM, 1997.
27. Para un análisis de los beneficios de
las opciones de compra de acciones
como remuneración ejecutiva, consulte
Hall, B. J., “What you need to know
about stock options”, Harvard Busi-
ness Review, núm. 78, vol. 2, 2000, pp.
121-9.
28. Tully, S., “Your paycheck gets exci-
ting”, Fortune, noviembre de 1993, p.
89.
29. Zellner, W., et al., “Go-go goliaths”,
BusinessWeek, febrero de 1995, pp.
64-70.
30. Esta sección se basa en Dess y Picken,
op. cit., capítulo 5.
31. Simons, op. cit.
32. Davis, E., “Interview: Norman Augus-
tine”, Management Review, noviembre
de 1997, p. 11.
33. Esta sección se basa en Dess, G. G. y
Miller, A., Strategic management,
Nueva York, McGraw-Hill, 1993.
34. Para un buen examen de las publica-
ciones sobre establecimiento de metas,
consulte Locke, E. A. y Latham, G. P.,
A theory of goal setting and task per-
formance, Englewood Cliffs, Prentice
Hall, 1990.
35. Para una interesante perspectiva sobre
el uso de reglas y reglamentaciones
que contravienen las normas de esta
industria (software), consulte Fryer,
B., “Tom Siebel of Siebel Systems:
High tech the old fashioned way”,
Harvard Business Review, núm. 79,
vol. 3, 2001, pp. 118-130.
36. Thompson, A. A., Jr. y Strickland, A.
J., III, Strategic management: Con-
cepts and cases, 10a. ed., Nueva York,
McGraw-Hill, 1998, p. 313.
37. Ibid.
38. Teitelbaum, R., “Tough guys finish
first”, Fortune, julio de 1997, pp. 82-84.
39. Weaver, G. R., Trevino, L. K. y
Cochran, P. L., “Corporate ethics pro-
grams as control systems: Influences
of executive commitment and environ-
mental factors, Academy of Manage-
ment Journal, núm. 42, vol. 1, 1999,
pp. 41-57.
40. Cadbury, S. A., “Ethical managers
make their own rules”, Harvard Busi-
ness Review, núm. 65, 1987, pp. 3,
69-73.
41. Weber, J., “CFOs on the hot seat”,
BusinessWeek, marzo de 2003, pp.
66-70.
42. William Ouchi ha escrito de manera
extensa sobre el uso del control del
clan (que se considera como una
alternativa al control burocrático o de
mercado). Aquí, una cultura poderosa
ocasiona que la gente alinee sus intere-
ses individuales con los de la empresa.
Consulte Ouchi, op. cit. Esta sección
también se basa en Hall, R. H., Orga-
nizations: Structures, processes, and
outcomes, 8a. ed., Upper Saddle River,
Prentice Hall, 2002.
43. Encontrará ideas interesantes sobre
el gobierno corporativo en Kroll, M.,
Walters, B., A. y Wright, P., “Board
vigilance, director experience, and
corporate outcomes”, Strategic Mana-
gement Journal, núm. 29, vol. 4, 2008,
pp. 363-382.
44. Para una reseña breve de algunos
temas centrales en la investigación
sobre gobierno corporativo, véase
Hambrick, D. C., Werder, A. V. y
Zajac, E. J., “New directions in corpo-
rate governance research”, Organiza-
tion Science, núm. 19, vol. 3, 2008, pp.
381-385.
45. Monks, R. y Minow, N., Corporate
governance, 2a. ed., Malden, Blac-
kwell, 2001.
46. Pound, J., “The promise of the gover-
ned corporation”, Harvard Business
Review, núm. 73, vol. 2, 1995, pp.
89-98.
47. Maurer, H. y Linblad, C., “Scandal
at Satyam”, BusinessWeek, enero de
2009, p. 8; Scheck, J. y Stecklow, S.,
“Brocade ex-CEO gets 21 months
in prison”, The Wall Street Journal,
enero de 2008, p. A3; Heinzl, M.,
“Nortel’s directors and investors dis-
cuss changes to the board”, The Wall
Street Journal, septiembre de 2004, p.
B4; Editorial, “Pulling Boeing out of
a tailspin”, BusinessWeek, diciembre
de 2003, p. 136, y Zimmerman, A.,
Ball, D. y Veen, M., “A global journal
report: Supermarket giant Ahoud ousts
CEO in big accounting scandal”, The
Wall Street Journal, febrero de 2003,
p. Al; Ibid.; y Maurer, H., “Is this ‘the
HP way’?”, BusinessWeek, septiembre
de 2006, p. 34.
48. Los temas de gobierno corporativo y
redes sociales se analizan en McDo-
nald, M. L., Khanna, P. y Westphal,
J. D., 2008, Academy of Management
Journal, 51(3), pp. 453-475.
49. Esta exposición se basa en Monks y
Minow, op. cit.
50. Para una interesante perspectiva sobre
la politización de la corporación, léase
Palazzo, G. y Scherer, A. G., “Corpo-
rate social responsibility, democracy,
and the politicization of the corpo-
ration”, Academy of Management
Review, núm. 33, vol. 3, 2008, pp.
773-774.
51. Eisenhardt, K. M., “Agency theory:
An assessment and review”, Academy
of Management Review, núm. 14, vol.
1, 1989, pp. 57-74. Algunas de las
aportaciones fundamentales a la teo-
ría de agencia incluyen: Jensen, M.
y Meckling, W., “Theory of the firm:
Managerial behavior, agency costs,
and ownership structure”, Journal of
Financial Economics, núm. 3, 1976,
pp. 305-360; Fama, E. y Jensen, M.,
“Separation of ownership and con-
trol”, Journal of Law and Economics,
núm. 26, 1983, pp. 301, 325; y Fama,
E., “Agency problems and the theory
of the firm”, Journal of Political Eco-
nomy, núm. 88, 1980, pp. 288-307.
52. Los administradores también pueden
eludir sus responsabilidades; es decir,
reducen sus esfuerzos o se abstienen
de hacerlos. Véase, por ejemplo, Kid-
well, R. E., Jr. y Bennett, N., “Emplo-
yee propensity to withhold effort: A
conceptual model to intersect three
avenues of research”, Academy of
Management Review, núm. 18, vol. 3,
1993, pp. 429-456.
53. Para una perspectiva interesante sobre
agencia y aclaración de muchos con-
ceptos y términos relacionados, visite
el siguiente sitio web: www.encyco-
gov.com (consultado el 9 de agosto de
2010).
54. La relación entre la estructura de pro-
piedad corporativa y la intensidad de
las exportaciones en las empresas
chinas se analiza en: Filatotchev, I.,
Stephan, J. y Jindra, B., “Ownership
structure, strategic controls and export
intensity of foreign-invested firms
in transition economies”, Journal of
International Business, núm. 39, vol.
7, 2008, pp. 1133-1148.
55. Argawal, A. y Mandelker, G., “Mana-
gerial incentives and corporate inves-
tment and financing decisions”,
Journal of Finance, núm. 42, 1987, pp.
823-837.
56. Para un análisis perspicaz reciente
de la investigación académica sobre
gobierno corporativo y, en particular, la
función del consejo de administración,
consulte Chatterjee, S. y Harrison, J.
S., “Corporate governance”, en Hitt,
M. A., Freeman, R. E. y Harrison, J.
S., eds., Handbook of strategic mana-
gement, Malden, Blackwell, 2001, pp.
543-563.
57. Para una interesante exposición teórica
sobre gobierno corporativo en Rusia,
véase McCarthy, D. J. y Puffer, S. M.,
“Interpreting the ethicality of corpo-
rate governance decisions in Russia:
Utilizing integrative social contracts
theory to evaluate the relevance of
agency theory norms, Academy of
Management Review, núm. 33, vol. 1,
2008, pp. 11-31.
58. Esta exposición inicial se basa en
Monks y Minow, op. cit., pp. 164, 169;
véase también Pound, op. cit.
59. Business Roundtable, Corporate
governance and American competiti-
veness, marzo, 1990, p. 7.
60. La función de los miembros del con-
sejo de administración en el desem-
peño de adquisiciones se explica en
Westphal, J. D. y Graebner, M. E.,
“What do they know? The effects of
outside director acquisition experience
on firm acquisition performance”,
Strategic Management Journal, núm.
29, vol. 11, 2008, pp. 1155-1178.
Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 335
61. Byrne, J. A., Grover, R. y Melcher,
R. A., “The best and worst boards”,
BusinessWeek, noviembre de 1997, pp.
35-47. Las tres funciones clave de los
consejos de administración son: super-
visar las acciones de los ejecutivos,
ofrecer asesoría y proporcionar enlaces
con el entorno externo para conseguir
recursos. Véase Johnson, J. L., Daily, C.
M. y Ellstrand, A. E., “Boards of direc-
tors: A review and research agenda”,
Academy of Management Review, núm.
37, 1996, pp. 409-438.
62. La función de los miembros externos
del consejo de administración se exa-
mina en Lester, R. H., Hillman, A.,
Zardkoohi, A. y Cannella, A. A., Jr.,
“Former government officials as out-
side directors: The role of human and
social capital”, Academy of Manage-
ment Journal, núm. 51, vol. 5, 2008,
pp. 999-1013.
63. McGeehan, P., “More chief executives
shown the door, study says”, New York
Times, mayo de 2003, p. C2.
64. Gerdes, L., “Hello, goodbye”, Busi-
nessWeek, enero de 2007, p. 16.
65. Para un análisis de los efectos de la
remuneración de los miembros exter-
nos del consejo de administración en
las decisiones sobre adquisición, con-
sulte Deutsch, T., Keil, T. y Laamanen,
T., “Decision making in acquisitions:
The effect of outside directors’ com-
pensation on acquisition patterns”,
Journal of Management, núm. 33, vol.
1, 2007, pp. 30-56.
66. Los lazos entre miembros del consejo
de administración se examinan en
Kang, E., “Director interlocks and spi-
llover effects of reputational penalties
from financial reporting fraud”, Aca-
demy of Management Journal, núm.
51, vol. 31, 2008, pp. 537-556.
67. Por supuesto que hay beneficios de
tener algunas personas de la empresa
en el consejo de administración. Los
miembros internos del consejo tienen
mayor conocimiento de las estrategias
de la empresa. Además, los miem-
bros externos pueden depender con
mucha frecuencia de los indicadores
de desempeño financiero debido a las
asimetrías de la información. Para un
examen interesante véase Baysinger,
B. D. y Hoskisson, R. E., “The com-
position of boards of directors and
strategic control: Effects on corporate
strategy”, Academy of Management
Review, núm. 15, 1990, pp. 72-87.
68. Hambrick, D. C. y Jackson, E. M.,
“Outside directors with a stake: The
 linchpin in improving governance”,
California Management Review, núm.
42, vol. 4, 2000, pp. 108-127.
69. Ibid.
70. Disney ha comenzado a instrumen-
tar muchos cambios para mejorar su
gobierno corporativo, como asignar
sólo miembros independientes a los
comités importantes del consejo de
administración, no aceptar directores
que sean miembros de más de tres con-
sejos de administración y designar a un
miembro principal que pueda convocar
al consejo de administración sin apro-
bación del CEO. En los últimos años,
Disney Co. ha aparecido en algunas
listas de los mejores consejos de admi-
nistración. Además, Eisner renunció
hace poco al puesto de presidente del
consejo de administración.
71. “Talk show”, BusinessWeek, septiem-
bre de 2002, p. 14.
72. Ward, R. D., Improving corporate
boards, Nueva York, Wiley, 2000.
73. Un examen del proceso de aprobación
de los accionistas en la remuneración
ejecutiva se presenta en Brandes, P.,
Goranova, M. y Hall, S., “Navigating
shareholder influence: Compensation
plans and the shareholder approval
process”, Academy of Management
Perspectives, núm. 22, vol. 1, 2008,
pp. 41-57.
74. Monks y Minow, op. cit., p. 93.
75. Encontrará un análisis de los facto-
res que producen el activismo de los
accionistas en Ryan, L. V. y Schneider,
M., “The antecedents of institutional
investor activism”, Academy of Mana-
gement Review, núm. 27, vol. 4, 2002,
pp. 554-573.
76. Para un análisis perspicaz del activismo
de los inversionistas, consulte David,
P., Bloom, M. y Hillman, A., “Investor
activism, managerial responsiveness,
and corporate social performance”,
Strategic Management Journal, núm.
28, vol. 1, 2007, pp. 91-100.
77. Existe un fuerte apoyo de los estudios
de investigación a la idea de que la pre-
sencia de accionistas que tienen gran-
des bloques de acciones se asocia con
las decisiones sobre la maximización
del valor; por ejemplo, consulte John-
son, R. A., Hoskisson, R. E. y Hitt, M.
A., “Board of director involvement
in restructuring: The effects of board
versus managerial controls and charac-
teristics”, Strategic Management Jour-
nal, núm. 14, 1993, pp. 33-50.
78. Para un análisis del activismo institu-
cional y su relación con la remunera-
336 Parte 3: Implementación de la estrategia
ción del CEO, véase Chowdhury, S. D.
y Wang, E. Z., “Institutional activism
types and CEO compensation”, Jour-
nal of Management, núm. 35, vol. 1,
2009, pp. 5-36.
79. Para una perspectiva interesante sobre
el impacto de la propiedad institucio-
nal en las estrategias de innovación de
una empresa, véase Hoskisson, R. E.,
et al., Academy of Management Jour-
nal, núm. 45, vol. 4, 2002, pp. 697-
716.
80. www.calpers.ca.gov/index.jsp (consul-
tado el 9 de agosto de 2010).
81. Icahn, C., “Icahn: On activist investors
and private equity run wild”, Busi-
nessWeek, marzo de 2007, pp. 21-22.
Para una perspectiva interesante sobre
la transición de Carl Icahn (?), de ata-
cante corporativo a accionista activo,
léase Grover, R., “Just don’t call him
a raider”, BusinessWeek, marzo de
2007, pp. 68-69. La cita en el texto
forma parte de la respuesta de Icahn al
artículo de R. Grover.
82. Para un estudio de la relación entre
propiedad y diversificación, consulte
Goranova, M., et al., “Managerial
ownership and corporate diversifica-
tion: A longitudinal view”, Strategic
Management Journal, núm. 28, vol. 3,
2007, pp. 211-226.
83. Jensen, M. C. y Murphy, K. J., “CEO
incentives—It’s not how much you pay,
but how”, Harvard Business Review,
núm. 68, vol. 3, 1990, pp. 138-149.
84. Para una perspectiva sobre las ventajas
y desventajas relativas de la dualidad,
es decir, una persona que es al mismo
tiempo CEO y presidente del consejo
de administración, véase Lorsch, J. W.
y Zelleke, A., “Should the CEO be the
chairman?”, MIT Sloan Management
Review, núm. 46, vol. 2, 2005, pp.
71-74.
85. Un examen de la coparticipación en el
conocimiento se presenta en Fey, C. F.
y Furu, P., “Top management incentive
compensation and knowledge sharing
in multinational corporations”, Stra-
tegic Management Journal, núm. 29,
vol. 12, 2008, pp. 1301-1324.
86. Sasseen, J., “A better look at the boss’s
pay”, BusinessWeek, febrero de 2007,
pp. 44-45; y Weinberg, N., Maiello,
M. y Randall, D., “Paying for failure”,
Forbes, mayo de 2008, pp. 114, 116.
87. Byrnes, N. y Sasseen, J., “Board of
hard knocks”, BusinessWeek, enero de
2007, pp. 36-39.
88. Las investigaciones han concluido que
la remuneración ejecutiva se alinea de
manera más estrecha con el desem-
peño de la empresa en las compañías
que tienen comités de remuneración
y consejos de administración domi-
nados por miembros externos. Véase,
por ejemplo, Conyon, M. J. y Peck, S.
I., “Board control, remuneration com-
mittees, and top management com-
pensation”, Academy of Management
Journal, núm. 41, 1998, pp. 146-157.
89. Lavelle, L., Jespersen, F. F. y Arndt,
M., “Executive pay”, BusinessWeek,
abril de 2002, pp. 66-72.
90. Una perspectiva sobre si los CEO están
demasiado bien pagados se presenta en
Kaplan, S. N., “Are U.S. CEOs over-
paid: A response to Bogle and Walsh, J.
P.”, Academy of Management Perspec-
tives, núm. 22, vol. 3, 2008, pp. 28-34.
91. www.tiaa-cref.org/pubs (consultado el
9 de agosto de 2010).
92. Algunas ideas sobre la remuneración
de los CEO, y la importancia de la
ética, se tratan en Heineman, B. W.,
Jr., “The fatal flaw in pay for perfor-
mance”, Harvard Business Review,
núm. 86, vol. 6, 2008, pp. 31, 34.
93. Este comportamiento oportunista es
común en todas las relaciones entre
principal y agente. Para una descrip-
ción de los problemas de agencia, en
especial dentro del contexto de la rela-
ción entre accionistas y administrado-
res, véase Jensen, M. C. y Meckling,
W. H., “Theory of the firm: Managerial
behavior, agency costs, and ownership
structure”, Journal of Financial Eco-
nomics, núm. 3, 1976, pp. 305-360.
94. Hoskisson, R. E. y Turk, T. A., “Cor-
porate restructuring: Governance and
control limits of the internal market”,
Academy of Management Review,
núm. 15, 1990, pp. 459-477.
95. Para una perspectiva perspicaz sobre
el mercado de control corporativo
y cómo influye en él la intensidad
del conocimiento, véase Coff, R.,
“Bidding wars over R&D-intensive
firms: Knowledge, opportunism, and
the market for corporate control”, Aca-
demy of Management Journal, núm.
46, vol. 1, 2003, pp. 74-85.
96. Walsh, J. P. y Kosnik, R. D., “Corpo-
rate raiders and their disciplinary role
in the market for corporate control”,
Academy of Management Journal,
núm. 36, 1993, pp. 671-700.
97. “Gunning for KPMG”, Economist,
febrero de 2003, p. 63.
98. Timmons, H., “Investment banks: Who
will foot their bill?”, BusinessWeek,
marzo de 2003, p. 116.
 99. La función de los órganos de regula-
ción en la industria bancaria se trata
en Bhide, A., “Why bankers got so
reckless”, BusinessWeek, febrero de
2009, pp. 30-31.
100. “Wishy-washy: The SEC pulls its
punches on corporate-governance
rules”, Economist, febrero de 2003,
p. 60.
101. McLean, B., “Is Enron overpriced?”,
Fortune, marzo de 2001, pp. 122-
125.
102. Bernstein, A., “Too much corporate y de Mike Peng de la Universidad de
power”, BusinessWeek, septiembre Texas en Dallas.
de 2000, pp. 35-37. 104. Khanna, T. y Rivkin, J., “Estimating
103. Esta sección se basa en Young, the performance effects of business
M. N., et al., “Principal-principal groups in emerging markets”, Stra-
conflicts in corporate governance” tegic Management Journal, núm. 22,
(manuscrito sin publicar), 2005; y 2001, pp. 45-74.
Peng, M. W., Global strategy, Cin-
cinnti, Thomsom South-Western,
2006. Agradecemos mucho los valio-
sos comentarios de Mike Young de la
Universidad Bautista de Hong Kong
Capítulo 9: Control estratégico y gobierno corporativo 337
CAPÍTULO 10

Diseño de una estructura

de organización efectiva

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 Las pautas de crecimiento de las compañías grandes

y la relación entre la estrategia de una empresa y su
estructura.
OA2 Cada uno de los tipos tradicionales de estructura
organizacional: simple, funcional, divisional y
matricial.
OA3 Las repercusiones de las operaciones internacionales
de una empresa en su estructura organizacional.
OA4 Por qué no existe “una mejor manera” de crear
sistemas estratégicos de recompensas y evaluaciones,
y la importancia de los roles de las estrategias de
contingencia de negocios en el ámbito corporativo.
OA5 Los diferentes tipos de organizaciones sin fronteras
(sin barreras, modulares y virtuales) y sus ventajas y
desventajas relativas.
OA6 La necesidad de crear estructuras organizacionales
ambidiestras que permitan a las empresas explorar
nuevas oportunidades e integrar efectivamente las
operaciones existentes.
 PARTE 3: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

as empresas deben tener una estructura de organización apropiada para instrumentar estrategias

L con éxito. Estas estructuras incluyen los procesos y mecanismos integradores necesarios para
asegurar que los límites entre las actividades internas y los asociados externos, como proveedores,
clientes y socios de alianzas, sean flexibles y permeables. Si los administradores no consideran con
cuidado estos dos atributos del proyecto organizacional, el desempeño de la empresa se afecta.
La primera sección comienza con un análisis de las pautas de crecimiento de las grandes cor-
poraciones para entender las relaciones importantes entre la estrategia que sigue una empresa y su
estructura correspondiente. Por ejemplo, cuando las empresas se diversifican en áreas relacionadas
de mercados y productos, modifican su estructura desde funcional hasta divisional. A continuación
se explican los diferentes tipos de estructuras tradicionales (simple, funcional, divisional y matricial),
y sus ventajas y desventajas relativas. La sección termina con un análisis de las repercusiones de las
operaciones internacionales de una empresa en la estructura de su organización.
La segunda sección adopta el punto de vista de que no existe “la mejor manera” de crear sistemas
estratégicos de recompensas y evaluaciones de una organización. Aquí se explican la importancia de
los roles de las estrategias de contingencia de negocios en el ámbito corporativo; por ejemplo, cuando
las estrategias requieren amplia colaboración, así como compartir recursos e información, debe haber
incentivos y culturas que alienten y recompensen tales iniciativas.
La tercera sección analiza el concepto de organización “sin fronteras”. Aquí no se sostiene que
las organizaciones no deban tener límites internos y externos, sino que, en entornos impredecibles que
cambian con rapidez, las organizaciones requieren esforzarse por lograr que sus fronteras internas y
externas sean flexibles y permeables. Para ello, se proponen tres tipos diferentes de organizaciones sin
fronteras: sin barreras, modulares y virtuales.
La cuarta sección analiza la necesidad de que los administradores reconozcan que enfrentan dos retos
contradictorios típicos: 1) tomar la iniciativa para aprovechar las nuevas oportunidades y 2) asegurar la
coordinación e integración eficaz de las operaciones existentes. Esto indica la necesidad de organizaciones
ambidiestras; es decir, empresas que son eficientes para administrar los activos y las competencias
existentes, y para aprovechar las oportunidades que se presentan en entornos que cambian con rapidez,
condiciones que cada vez se requieren más en los actuales mercados globales
 Aprenda de los errores
Carl Pope, director ejecutivo del Sierra Club, aseguró que estaba “desconcertado” cuando tocó
la campana que da inicio a las operaciones del New York Stock Exchange el lunes anterior al Día
de la Tierra de 2008, junto con Donald Knauss, CEO de Clorox; y comentó: “Los ambientalistas y el
capitalismo tienen una relación incómoda, las experiencias más memorables con el Sierra Club
para muchas de las compañías que cotizan en la Bolsa de Nueva York han sido los citatorios
por demandas que hemos entablado por motivos ecológicos. [Sin embargo,] las compañías
son parte esencial de la solución si pretendemos reconfigurar nuestra economía sobre bases
sustentables.”

Desde hace mucho tiempo el Sierra Club se ha relacionado con la protección a la naturaleza. Desde
su fundación en 1892, John Muir y otros partidarios formaron el Sierra Club para “alegrar a las
montañas”. John Muir fue el primer presidente del club, cargo que ocupó hasta su muerte en 1914.
El Sierra Club de Muir ha contribuido desde entonces a establecer una serie de parques nacionales
nuevos y el National Wilderness Preservation System en Estados Unidos; sin embargo, Muir nunca
hubiera imaginado que esta organización que lucha por la limpieza ambiental se asociaría con una
compañía de productos químicos en 2009.
Ese año Clorox lanzó su línea de productos “Green Works” con el logotipo del Sierra Club. En
principio parecía un buen trato para ambas organizaciones: Clorox debió sentirse complacida de que
los productos Green Works se vendieran bien, y el Sierra Club, a cambio de su respaldo, recibió pagos
cuantiosos que podrían invertirse en ayudar aún más a su labor de conservación ambiental. Parecía
que esta sociedad debería haber sido una “solución limpia” para el ambiente.1
¿Qué salió mal? Por desgracia, varios miembros importantes del Sierra Club estaban más que
desconcertados con el trato que había cerrado Carl Pope, quien no coordinaba la organización al estilo
“sin fronteras” y omitió comunicar a sus otros asociados la idea de ejecutar la promoción de Clorox.
Cuando publicó que los cuidados debidos del Sierra Club incluían una “revisión muy rigurosa” de los
productos de Clorox que iba a apoyar, dijo a los líderes del club: “Consultamos con el Comité Ejecutivo
del Consejo de Administración, el Comité de Relaciones Corporativas, el Comité de Sustancias Tóxicas,
el Comité de Energía y el Comité de Calidad del Ambiente. Ninguna de estas entidades encontró falla
alguna en la línea de productos Green Works.”
Sin embargo, en la organización otros no veían el mismo panorama de acuerdo representado por el
señor Pope. Jessica Frohman, copresidenta del Comité de Sustancias Tóxicas, dijo que su panel nunca
votó sobre los productos de Clorox, y aseguró que aunque su comité sí revisó los datos enviados por
la Agencia de Protección Ambiental, sus miembros no los probaron personalmente. Además, Frohman
mencionó que los miembros de su comité no eran químicos profesionales y en realidad no estaban
en posición de garantizar nada sobre los productos. El Comité de Relaciones Corporativas del club
sí realizó una votación sobre el trato de apoyo a Clorox y lo rechazó; sin embargo, Pope y el Consejo
Ejecutivo “rechazaron el rechazo” y de todas maneras firmaron el contrato.
Fuera y dentro del Sierra Club, las tensiones se intensificaron y se oyeron voces de descontento.
Un asesor de Clorox, Adviser Makower, comentó sobre el trato que habían cerrado con el Sierra Club:
“Tener relación directa con las ventas y no revelar [los detalles], y apoyar los productos es, por donde
quiera verse, una conducta limítrofe y poco ética […] Nos ensucia a todos.” Un ex director del Sierra
Club dijo que los líderes actuales del club estaban “destruyendo la credibilidad del club. Deberían
tener vergüenza”.
Aunque Pope y el Sierra Club han perdido miembros leales por esta controversia, quizá saquen
algo bueno: millones de compradores, muchos de los cuales no habían oído hablar jamás del Sierra
Club, ahora se familiarizan con él todos los días, porque ven el logotipo del club en las botellas de los
productos de limpieza Green Works de Clorox.

Uno de los conceptos centrales de este capítulo es la importancia de las organizaciones sin fron-
teras. Las organizaciones exitosas crean fronteras permeables entre las actividades internas, así
como entre la organización y sus clientes, proveedores y socios de alianzas externos. Esta idea se
introdujo en el capítulo 3 con el análisis del concepto de la cadena de valor, que consta de varias

340 Parte 3: Implementación de la estrategia

actividades primarias (logística interna, marketing y ventas) y de apoyo (compras y administra-
ción de recursos humanos). La causa subyacente al problema del Sierra Club fue su incapacidad
para establecer relaciones de trabajo estrechas y eficaces entre sus diversos comités y volunta-
rios. Casi siempre los administradores parecían más ocupados en la salud financiera del club que
en los intereses de sus socios.
Hoy los administradores se enfrentan a dos actividades continuas y vitales en la estructura-
ción y planeación de sus organizaciones: primero, deben decidir cuál es el tipo más apropiado de
estructura organizacional, y segundo, necesitan evaluar qué mecanismos, procesos y técnicas son
más útiles para aumentar la permeabilidad de las fronteras internas y externas.

Formas tradicionales de estructura organizacional

La estructura organizacional se refiere a las pautas formalizadas de las interacciones que estructura organiza-
relacionan las tareas, las tecnologías y el personal de una empresa.2 La estructura contribuye cional pautas formaliza-
a asegurar que los recursos se empleen con eficacia para realizar la misión de la organización; das de las interacciones
que relacionan las tareas,
proporciona un medio para equilibrar dos fuerzas en conflicto: la necesidad de la división de las
las tecnologías y el perso-
tareas en grupos que tengan sentido y la necesidad de integrar a dichos grupos para garantizar nal de una empresa.
la eficiencia y eficacia; identifica la organización ejecutiva, directiva y administrativa de una
empresa e indica responsabilidades y relaciones jerárquicas, también influye en el flujo de infor-
mación, así como en el contexto y la naturaleza de las interacciones humanas.3
La mayoría de las organizaciones comienzan siendo muy pequeñas y desaparecen o conser-
van su tamaño. Las que sobreviven y prosperan emprenden estrategias elaboradas para aumentar
el alcance general de las operaciones e incursionar en nuevos ámbitos de mercados y productos.
Este crecimiento ejerce presión adicional en los ejecutivos para controlar y coordinar el tamaño
creciente y la diversidad de la empresa. El tipo más apropiado de estructura depende de la natu-
raleza y la magnitud del crecimiento. >OA1
Las pautas de creci-
Pautas de crecimiento de las compañías grandes: miento de las compa-
relaciones entre estrategia y estructura ñías grandes y la rela-
ción entre la estrategia
La estrategia y estructura de una empresa cambian conforme ésta aumenta de tamaño, se diver- de una empresa y su
sifica en nuevos mercados de productos y expande su alcance geográfico.4 La figura 10.1 ilustra estructura.
las pautas comunes de crecimiento de las empresas.
Es típico que con el tiempo una empresa nueva con estructura simple aumente sus ingresos
por ventas y volumen de producción. También llega a instrumentar cierta integración vertical
para asegurar las fuentes de abastecimiento (integración hacia atrás) y los canales de distribución
(integración hacia delante). La empresa con estructura simple luego instrumenta una estructura
funcional que concentra los esfuerzos tanto para aumentar la eficiencia como para mejorar sus
operaciones y productos. Esta estructura le permite agrupar sus operaciones en funciones, depar-
tamentos o zonas geográficas. Conforme maduran sus mercados iniciales, la empresa mira más
allá de sus productos y mercados actuales en busca de una posible expansión.
Una estrategia de diversificación relacionada impone la necesidad de reorganizarse en torno
de líneas de productos o mercados geográficos. Esto conduce a una estructura divisional. Cuando
la empresa crece en términos de ingresos por ventas y las oportunidades de crecimiento en su
país se vuelven un tanto limitadas, puede buscar oportunidades en los mercados internacionales.
Una empresa tiene la opción de elegir entre una amplia variedad de estructuras, como división
internacional, zona geográfica, división mundial de productos, funcional mundial y matricial
mundial. La decisión sobre la estructura más apropiada para una empresa que tiene operaciones
internacionales depende de tres factores fundamentales: 1) el grado de expansión internacional,
2) el tipo de estrategia (global, multidoméstica o transnacional) y 3) el grado de diversidad de
sus productos.5
Para algunas empresas es ventajoso diversificarse en varias líneas de productos en vez de
concentrar sus esfuerzos en fortalecer las relaciones con distribuidores y proveedores mediante la
integración vertical. Se organizan de acuerdo con líneas de productos por medio de la instrumen-
tación de una estructura divisional. Además, algunas empresas pueden optar por incursionar en
áreas de productos no relacionados, y para ello casi siempre adquieren empresas ya establecidas.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 341

 Estructura
simple

Estrategias que conducen

a la nueva estructura
Crecimiento en ingresos
Trayectoria de crecimiento dominante y empleados
en empresas de EE.UU.

Diversificación Estructura
en áreas funcional Integración vertical
no relacionadas

Diversificación
Estructura de compañía en productos Estructura
controladora y mercados funcional
relacionados
Relación de
aumento Diversificación
Expansión de productos Estructura Expansión
relacionada
internacional y mercados divisional internacional

Estructura mundial Expansión Estructura funcional

de compañía controladora internacional mundial

Relación de aumento Estructuras Diversificación

de productos y mercados internacionales relacionada

Figura 10.1 Pautas dominantes de crecimiento de las compañías grandes

Fuente: Adaptado de J. R. Galbraith y R. K. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2a. ed., 1986.

>OA2
Cada uno de los tipos
tradicionales de estruc-
tura organizacional:
simple, funcional, divi-
sional y matricial.
A menudo la lógica que siguen es que la adquisición de activos y competencias es una medida
más económica y expedita que desarrollarlas internamente. Esta estrategia no relacionada, o
conglomerada, requiere relativamente poca integración entre negocios y coparticipación en los
recursos. Por tanto, una estructura de compañía controladora es lo más apropiado. Hay muchas
otras pautas de crecimiento, pero éstas son las más comunes.*
Ahora se analizarán algunos de los tipos más comunes de estructuras organizacionales: sim-
ple, funcional, divisional (que incluye dos variantes: unidad de negocios estratégica y compa-
ñía controladora) y matricial, así como sus ventajas y desventajas. La sección concluye con un
examen de las implicaciones estructurales cuando la empresa expande sus operaciones hacia
mercados internacionales.6

estructura organiza-
cional simple forma
de organización en la que
el propietario y gerente
toma la mayoría de las
decisiones y controla las
actividades, y el personal
sirve como su extensión.
Estructura simple
La estructura organizacional simple es la forma de organización más antigua y común. La
mayoría de las organizaciones son muy pequeñas y tienen una sola o muy pocas líneas de pro-
*
La reducción de los costos de transacción y la globalización han originado algunos cambios en las pautas históricas
comunes que se han estudiado. De hecho, algunas empresas omiten la etapa de integración vertical, se enfocan a las
competencias centrales y subcontratan otras actividades que crean valor. Además, incluso las empresas relativamente
jóvenes se globalizan en los primeros años de su historia debido a los costos menores de comunicación y transporte.
Para una perspectiva interesante sobre empresas globales de reciente creación, véase McDougall, P. P. y Oviatt, B. M.,
“New Venture Internationalization, Strategic Change and Performance: A Follow-Up Study”, Journal of Business Ven-
turing, núm. 11, 1996, pp. 23-40; y McDougall, P. P. y Oviatt, B. M., eds., “The Special Research Forum on Internatio-
nal Entrepreneurship”, Academy of Management Journal, octubre de 2000, pp. 902-1003.

342 Parte 3: Implementación de la estrategia

ductos, en las que el propietario y gerente (o ejecutivo principal) toma casi todas las decisiones.
El propietario y gerente controla todas las actividades y el personal sirve como su extensión.
Ventajas La estructura simple es muy informal y la coordinación de tareas se logra mediante
supervisión directa. La toma de decisiones está muy centralizada; hay poca especialización de
las tareas, pocas normas y reglamentos, y un sistema informal de evaluación y recompensas.
Aunque el propietario y gerente participa personalmente en casi todas las fases del negocio, a
menudo emplea a un gerente para supervisar las operaciones cotidianas.
Desventajas Una estructura simple fomenta la creatividad y el individualismo, puesto que,
por lo general, hay pocas normas y reglamentos; sin embargo, dicha “informalidad” llega a crear
problemas: es posible que los empleados no entiendan con claridad sus responsabilidades, lo
cual ocasiona conflictos y confusión. Los empleados pueden aprovecharse de la falta de regla-
mentación y actuar en beneficio propio, lo que deteriora la motivación y satisfacción, y conduce
al posible mal uso de los recursos organizacionales. Las organizaciones pequeñas tienen estruc-
turas planas que limitan las oportunidades de ascenso; sin el potencial de avance en el futuro es
muy difícil reclutar y retener al talento.

Estructura funcional
Cuando una organización es pequeña (15 empleados o menos), no se requiere de una variedad de
acuerdos y agrupamientos formales de las actividades; sin embargo, a medida que las empresas
crecen tienen muchas presiones sobre el propietario y gerente para obtener y procesar toda la
información necesaria para operar la empresa. Quizá el propietario no domine todas las espe-
cialidades (por ejemplo, contabilidad, ingeniería, producción, marketing), por lo que necesitará
contratar especialistas para las diversas áreas funcionales. Este crecimiento en el alcance y la
complejidad de la empresa, en general, requiere de una estructura organizacional funcional, estructura organiza-
donde las principales funciones de la empresa se agrupen de manera interna. La coordinación e cional funcional forma
integración de las áreas funcionales se convierten en una de las responsabilidades más importan- organizacional en la cual
las principales funciones
tes del director de la empresa (véase la figura 10.2).
de la empresa, como
Las estructuras funcionales se encuentran, por lo general, en las organizaciones donde hay producción, marketing,
un solo producto o servicio (o varios estrechamente relacionados), alto volumen de producción y investigación y desarrollo
cierta integración vertical. Al principio, las empresas tienden a ampliar el alcance general de sus y contabilidad, se agrupan
de manera interna.
operaciones mediante la penetración de los mercados existentes, la introducción de productos
similares en mercados adicionales o el aumento de la integración vertical. Queda claro que estas
actividades de expansión incrementan el alcance y la complejidad de las operaciones. La estruc-
tura funcional proporciona un alto nivel de centralización que ayuda a garantizar la integración y
el control sobre las actividades con productos y mercados relacionados, o varias actividades pri-
marias (desde la logística de ingreso hasta las operaciones de marketing, ventas y servicios) en la
cadena de valor (de la cual se habló en los capítulos 3 y 4). El apartado “Estrategia sobresaliente
10.1” presenta un ejemplo de una estructura organizacional funcional eficaz: Parkdale Mills.
Ventajas Al reunir a los especialistas en departamentos funcionales, la empresa mejora su
coordinación y control dentro de cada una de las áreas funcionales. La toma de decisiones de la

CEO o presidente Figura 10.2

Estructura organizacional
funcional

Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
investigación
producción ingeniería marketing personal contabilidad
y desarrollo

Gerentes de nivel inferior, especialistas y personal operativo

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 343

 estrategia sobresaliente 10.1

Parkdale Mills: una estructura
organizacional funcional exitosa
Desde hace más de 80 años, Parkdale Mills, con casi 1 000
millones de dólares en ingresos, ha sido el líder de la industria
en la producción de hilos de algodón puro o combinado. Su
competencia se debe a que se concentra en una sola línea de
productos, perfecciona los procesos y adopta las innovaciones.
Según su CEO Andy Warlick: “Creo que hemos gastado más que
cualquiera de dos competidores combinados en nuevo equipo
Fuentes: Stewart, C., “The Perfect Yarn”, The Manufacturer.com, julio de 2003,
www.parkdalemills.com (consultado el 11 de agosto de 2010); Berman, P., “The
Fast Track Isn’t Always the Best Track”, Forbes, noviembre de 1987, pp. 60-64, y
comunicación personal con Duke Kimbrell, 11 de marzo de 2005.
y robótica. Lo hacemos porque tenemos que competir en el
mercado global, donde buena parte de los competidores tiene
estructuras de salarios menores y recibe subsidios que noso-
tros no, por lo que debemos enfocarnos realmente en la consis-
tencia y el control de costos.” En general, se considera que la
fabricación de hilos es un negocio de productos básicos y Park-
dale es el productor con los menores costos de la industria.
Las tareas son muy estandarizadas y la autoridad se con-
centra en Duke Kimbrell, fundador y presidente del Consejo de
Administración, y el CEO Andy Warlick. La empresa funciona
con muy poco personal y un equipo pequeño de altos ejecuti-
vos. Kimbrell y Warlick se consideran avezados en el mercado
del algodón, la tecnología, la lealtad de los clientes y el pago de
incentivos.

empresa se concentra en el nivel más alto de la organización. Esto mejora la perspectiva a nivel
organizacional (en lugar de a nivel de área funcional) de las diversas funciones de la compañía.
Además, la estructura funcional promueve un uso más eficiente del talento directivo y técnico,
puesto que la experiencia en el área funcional se agrupa en un solo departamento (por ejemplo,
marketing), en lugar de dispersarse en diferentes áreas de productos y mercados. Por último, se
facilita el progreso y el desarrollo profesional en áreas especializadas.
Desventajas Las diferencias en valores y orientaciones entre áreas funcionales pueden impedir
la comunicación y coordinación. Edgar Schein sostiene que se conforman supuestos comparti-
dos, casi siempre con base en los antecedentes y las experiencias similares de los miembros, en
torno de las unidades funcionales de una organización. Esto origina lo que a menudo se conoce
como “chimeneas” o “silos”, en los que los departamentos se consideran como unidades aisladas
y autosuficientes con poca necesidad de interacción y coordinación con otros departamentos. Lo
que deteriora la comunicación porque los grupos funcionales suelen tener no sólo metas diferen-
tes, sino también significados diferentes de palabras y conceptos. Según Schein:
La palabra “marketing” significa, para el ingeniero, desarrollo de productos; para el gerente de
productos, estudio de los clientes mediante la investigación de mercado; para el vendedor, comer-
cialización, y para el gerente de producción, cambio constante en el diseño. Cuando estas perso-
nas tratan de trabajar en conjunto, a menudo atribuyen sus desacuerdos a las personalidades y no
se dan cuenta de que existen supuestos compartidos más profundos que determinan lo que cada
función piensa.7

Estas estrechas orientaciones funcionales también ocasionan la mentalidad a corto plazo que
se basa, sobre todo, en lo que es mejor para el área funcional y no para toda la organización. En
una empresa manufacturera, el área de ventas tal vez quiera ofrecer una amplia gama de produc-
tos personalizados para atraer a sus clientes; investigación y desarrollo puede exagerar el diseño
de los productos y componentes para lograr la elegancia técnica, y producción es probable que
necesite inclinarse por bienes austeros que se fabrican a bajo costo en corridas largas. Las estruc-
turas funcionales sobrecargan a los altos ejecutivos de la empresa, porque los conflictos tienen la
tendencia a “escalar” a la cima de la organización, pues no hay gerentes que se responsabilicen
de las líneas de productos específicas. Las estructuras funcionales hacen más difícil establecer
normas de desempeño uniformes en toda la organización. Quizá resulte relativamente fácil eva-
luar a los gerentes de producción con base en el volumen y el control de costos, pero establecer

344 Parte 3: Implementación de la estrategia

medidas de desempeño para ingeniería, investigación y desarrollo y contabilidad es mucho más
problemático.

Estructura divisional
La estructura organizacional divisional (a veces conocida como estructura multidivisional estructura organiza-
o con forma M) se organiza alrededor de productos, proyectos o mercados. Cada una de las cional divisional forma
divisiones, a su vez, incluye especialistas funcionales que casi siempre se organizan en depar- organizacional en la que
los productos, proyectos
tamentos.8 Una estructura divisional abarca un conjunto de unidades relativamente autónomas o mercados de productos
gobernadas por una oficina corporativa central. Las divisiones de operación son relativamente se agrupan de manera
independientes y constan de productos y servicios diferentes de los de otras divisiones. La toma interna.
de decisiones de operación en una empresa grande ejerce muchas presiones sobre la alta direc-
ción de la empresa. Para atender problemas organizacionales más amplios y de largo plazo,
los directivos de alto nivel deben delegar la toma de decisiones a los gerentes de nivel infe-
rior. Los ejecutivos divisionales desempeñan una función fundamental: ayudan a determinar
los objetivos de mercados, productos y financieros para la división, así como la aportación de
la división al desempeño corporativo general.9 Las recompensas se basan principalmente en las
medidas del desempeño financiero, como la utilidad neta y los ingresos. La figura 10.3 ilustra
una estructura divisional.
General Motors fue una de las primeras empresas en adoptar la estructura organizacional
divisional.10 En el decenio de 1920, la compañía formó cinco divisiones principales de produc-
tos (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac y Chevrolet), así como varias divisiones industria-
les. Desde entonces, muchas empresas han descubierto que conforme se diversifican en nuevas
actividades de productos y mercados, las estructuras funcionales (con énfasis en departamentos
funcionales únicos) no pueden controlar la complejidad creciente de toda la empresa.
Ventajas Al crear divisiones independientes, para administrar cada mercado de productos, se
realiza una separación entre el control estratégico y operativo. Los gerentes divisionales con-
centran sus esfuerzos en mejorar las operaciones en los mercados de productos de los cuales
son responsables, y los funcionarios corporativos dedican su tiempo a los aspectos estratégicos
generales de toda la corporación. El enfoque (de los ejecutivos divisionales) en los productos y
mercados de una división proporciona a la corporación una mayor capacidad de responder con

CEO o presidente

Personal corporativo

Gerente general Gerente general Gerente general

de la división A de la división B de la división C

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

producción ingeniería marketing investigación personal contabilidad
y desarrollo

Gerentes de nivel inferior, especialistas y personal de operación

Organizada de Organizada de
manera manera
semejante semejante
a la división 1 a la división 1

Figura 10.3 Estructura organizacional divisional

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 345

 estrategia sobresaliente 10.2

Brinker International cambia a una
estructura organizacional divisional
Aunque Brinker International tenía una estructura tradicional
funcional, los cambios en su panorama competitivo obligaron a
la administración a examinar con detenimiento el plan organi-
zacional de la empresa, que controla varias cadenas de restau-
rantes y panaderías, entre ellas Wildfire, Big Bowl y Chili’s.
Con todos estos intereses bajo un solo techo corporativo,
la administración de las diferentes entidades era difícil. La frag-
mentada industria de restaurantes y panaderías, de 330 000
millones de dólares, atiende a nichos de mercado muy concen-
Fuente: Entrevista con el CEO, Ronald A. McDougall, Brinker International, Wall
Street Transcript, enero de 1999, pp. 1-4.
trados. El plan funcional y original de la cadena Brinker tenía
algunas desventajas que se evidenciaron cuando la compañía
empezó a crecer. Con áreas separadas por función, se hizo
difícil concentrar los esfuerzos en una sola cadena de restau-
rantes. Los diversos mercados atendidos por las panaderías y
restaurantes empezaron a perder su enfoque.
Como resultado, Brinker International cambió a una estruc-
tura divisional, lo que le permitió consolidar a las personas que
trabajaban en una sola cadena de restaurantes o panaderías
en una división independiente. Brinker llama a estos grupos
equipos concepto, y cada uno es responsable de la operación
de una sola línea de negocios. Este enfoque dirigido hizo más
eficiente la capacidad de la compañía para concentrarse en el
nicho de mercado que atiende cada uno de sus restaurantes y
panaderías.

rapidez a cambios importantes. Como hay departamentos funcionales al interior de cada división
de la compañía, los problemas asociados a compartir recursos entre departamentos funcionales
se reducen al mínimo. Debido a que hay niveles múltiples de gerentes generales (ejecutivos
responsables de integrar y coordinar todas las áreas funcionales), se fomenta el desarrollo de
talento para la gerencia general. El apartado “Estrategia sobresaliente 10.2” analiza las razones
de Brinker Corporation para cambiar de una estructura funcional a otra divisional.
Desventajas Puede ser muy caro y haber mayores costos por la duplicación de personal, ope-
raciones e inversión, puesto que cada división debe dotar de personal a varios departamentos
funcionales. También quizá haya una competencia disfuncional entre las divisiones, pues cada
una tiende a interesarse exclusivamente en sus propias operaciones. Como a menudo los gerentes
divisionales son evaluados con base en medidas comunes (como el rendimiento de los activos
y el crecimiento de las ventas), si las metas son contradictorias suele haber una sensación de
juego de “suma cero” que desalienta compartir las ideas y los recursos entre las divisiones para
el bien común de la organización. Ghoshal y Bartlett, dos reconocidos académicos especialistas
en estrategia, observan:
Como su nombre claramente advierte, las divisiones dividen. El modelo divisional fragmentó los
recursos de las compañías, creó canales de comunicación verticales que aislaron a las unidades de
negocios y les impidieron compartir sus fortalezas. En consecuencia, a menudo toda la compañía
era menos que la suma de sus partes.11

Cuando existen muchas divisiones que ofrecen diferentes productos y servicios, es probable
que haya diferencias en imagen y calidad entre las divisiones. Una división ofrece productos
sencillos de menor calidad que deterioran la reputación de la marca de otra división, que tiene
ofertas de productos de excelente calidad y altamente diferenciados. Puesto que cada división
se evalúa en términos financieros (rendimiento de la inversión y crecimiento de los ingresos),
casi siempre urge concentrarse en el desempeño a corto plazo. Si las utilidades trimestrales son
el indicador clave del desempeño para la dirección corporativa, la gerencia divisional tiende a
exagerar el “cumplir con los números” y reducir al mínimo las actividades como publicidad,
mantenimiento e inversiones de capital, lo que le impedirá alcanzar los indicadores del desem-
peño a corto plazo.
Se estudiarán dos variantes de la forma divisional: la unidad de negocios estratégica (SBU,
por sus siglas en inglés: strategic business unit) y las estructuras de compañía controladora.

346 Parte 3: Implementación de la estrategia

Estructura de unidad estratégica de negocios (SBU) Las corporaciones sumamente diver- estructura de la uni-
sificadas, como ConAgra, un productor de alimentos que recibe ingresos por 12 000 millones dad estratégica de
de dólares, pueden conformarse por docenas de divisiones diferentes.12 Si ConAgra quisiera negocios (SBU) forma
organizacional en la que
usar una estructura estrictamente divisional, para la oficina corporativa sería imposible planear los productos, los pro-
y coordinar las actividades, porque el nivel de control sería demasiado grande. Para obtener yectos o las divisiones de
sinergias, ConAgra dividió sus diferentes líneas de negocios en tres SBU principales: servicio de mercados de productos
alimentos (restaurantes), comercio minorista (tiendas de abarrotes) y productos agrícolas. se agrupan en unidades
homogéneas.
Con una estructura de SBU, las divisiones que tienen productos, mercados o tecnologías
similares se agrupan en unidades homogéneas para alcanzar algunas sinergias, incluidas las exa-
minadas en el capítulo 6 para la diversificación relacionada, como apalancar las competencias
centrales, compartir infraestructura y poder de mercado. En general, cuanto más relacionadas
estén las líneas de negocios dentro de la corporación, menos SBU se requerirán, cada una de
ellas opera como un centro de utilidades.
Ventajas La estructura de SBU hace más manejable la tarea de planeación y control desde
la oficina corporativa. Además, con una mayor descentralización de la autoridad, las empresas
individuales reaccionan más rápido ante cambios importantes en el entorno que si todas las divi-
siones tuvieran que reportar directamente a la oficina corporativa.
Desventajas Puesto que las divisiones se agrupan en SBU, suele ser difícil lograr sinergias
entre ellas. Si las divisiones en las diferentes SBU tienen fuentes potenciales de sinergia, quizá
sea difícil para ellas realizarlas. El nivel adicional de administración incrementa la cantidad de
personal y los gastos generales, en tanto que el nivel jerárquico adicional aleja todavía más a la
oficina corporativa de cada una de las divisiones. La oficina corporativa tal vez no tenga conoci-
miento de los acontecimientos clave que podrían tener un fuerte impacto en la corporación.
Estructura de compañía controladora A veces conocida como conglomerado, la estructura
estructura de compa-
de compañía controladora es también una variación de la estructura divisional. Mientras que la
ñía controladora forma
estructura de SBU casi siempre se usa cuando existen semejanzas entre las líneas de negocios organizacional, variante
(o divisiones), la de compañía controladora es apropiada cuando las líneas de negocios de la de la divisional, en la que
cartera de una corporación no tienen mucho en común. Por tanto, el potencial de sinergias es las divisiones tienen un
limitado. alto grado de autonomía
respecto de otras divisio-
Las estructuras de compañía controladora son más apropiadas para aquellas empresas que nes y de las oficinas cen-
tienen una estrategia de diversificación no relacionada. Compañías como Hanson Trust, ITT y el trales corporativas.
grupo CP de Tailandia han utilizado estructuras de compañía controladora para llevar a cabo sus
estrategias de diversificación no relacionada. Como hay pocas semejanzas entre sus empresas,
las oficinas corporativas de estas compañías otorgan un grado considerable de autonomía a las
divisiones de operación y se basan en controles financieros y programas de incentivos para obte-
ner altos niveles de desempeño en cada negocio. Su personal corporativo tiende a ser reducido
por su participación limitada en la operación general de los diferentes negocios.13
Ventajas La estructura de compañía controladora tiene los ahorros en costos asociados con
menos personal y gastos generales debidos a una oficina corporativa pequeña y menos nive-
les jerárquicos. La autonomía de esta estructura incrementa el nivel motivacional de los ejecu-
tivos divisionales y les permite responder con rapidez ante las oportunidades y amenazas del
mercado.
Desventajas Hay una falta de control y dependencia inherentes que los ejecutivos del nivel
corporativo tienen respecto de los divisionales. Podría haber problemas graves si los ejecutivos
divisionales clave dejan la empresa, porque la oficina corporativa tiene muy poco “conocimiento
de campo”, es decir, talento directivo adicional listo para ocupar puestos clave. Si se presentan
problemas en una división, quizá sea muy difícil sanear cada negocio debido al apoyo limitado
del personal de la oficina corporativa.
estructura organiza-
Estructura matricial cional matricial forma
Un método que trata de superar las deficiencias inherentes de las otras estructuras es la estructura organizacional en la que
organizacional matricial. Se trata de una combinación de las estructuras funcional y divisional. hay múltiples líneas
de autoridad y algunas
Los departamentos funcionales casi siempre se combinan con grupos de productos con base en un personas reportan por lo
proyecto; por ejemplo, un grupo encargado de los productos puede querer desarrollar una nueva menos a dos gerentes.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 347

 adición para su línea, proyecto para el que obtiene personal de departamentos funcionales, como
marketing, producción e ingeniería; dicho personal trabaja bajo las órdenes del gerente del grupo
de productos mientras dura el proyecto, lo que varía entre algunas semanas y un periodo indefi-
nido; las personas que trabajan en una organización matricial son responsables ante dos gerentes:
el del proyecto y el de su área funcional. La figura 10.4 ilustra una estructura matricial.
Algunas corporaciones multinacionales grandes se basan en una estructura matricial para
combinar grupos de productos y unidades geográficas. Los gerentes de producto tienen respon-
sabilidad global del desarrollo, la fabricación y distribución de su línea, y los gerentes de las
regiones geográficas tienen responsabilidad de la rentabilidad de las unidades de negocios en sus
regiones. A mediados del decenio de 1990, Caterpillar, Inc., instrumentó este tipo de estructura.
Dell Computer se basa en el concepto matricial, con su doble responsabilidad de subordina-
ción, para mejorar la rendición de cuentas y para desarrollar a los gerentes generales. Según el
ex CEO Kevin Rollins:14
Nos organizamos en una matriz de regiones de ventas y grupos de productos. Luego dividimos
cada uno de estos grupos hasta un nivel muy fino de subproductos y subsegmentos de ventas. Dell
tiene más gerentes de pérdidas y ganancias y unidades de negocio más pequeñas que la mayoría
de las compañías de su tamaño. Esto no sólo incrementa la rendición de cuentas al cliente, sino
que ayuda a capacitar a los gerentes generales, pues pasan de unidades de negocio pequeñas a
otras más grandes a medida que desarrollan sus actividades.
Nuestra organización matricial tiene un tercer nivel: nuestros consejos de negocios; por
ejemplo, tenemos un grupo de ventas a pequeñas empresas en cada país y personal de desarrollo
de productos que se familiariza muy bien con lo que los clientes de las pequeñas empresas com-
pran. Además, tenemos nuestro consejo mundial de ventas a pequeñas empresas, compuesto por
todos los gerentes generales de nuestras unidades de ventas a pequeñas empresas y los gerentes
de productos. Los miembros de estos consejos ven las pérdidas y ganancias de todos los demás,
por lo que contamos con otro grupo de controles y equilibrios.

Ventajas La estructura matricial facilita el uso de personal especializado, equipo e instalacio-

nes. En lugar de duplicar funciones, como en el caso de una estructura divisional basada en el

CEO o presidente

Personal corporativo

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Gerente de relaciones
proyectos fabricación ingeniería marketing
administración públicas
y recursos
humanos

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Proyecto D

Figura 10.4 Estructura organizacional matricial

348 Parte 3: Implementación de la estrategia

producto, los recursos se comparten. Los especialistas que tienen mucha experiencia dividen su
tiempo entre varios proyectos. Esta colaboración y coparticipación en los recursos permite a la
empresa utilizarlos de manera más eficiente y responder con mayor rapidez y eficacia a los cam-
bios en el entorno competitivo. La flexibilidad inherente a una estructura matricial proporciona
una gama más amplia de responsabilidades a los profesionales. Dicha experiencia les permite
desarrollar sus habilidades y competencias.
Desventajas Las estructuras de doble subordinación generan incertidumbre y originan luchas
de poder y conflictos intensos por la distribución del personal y otros recursos. Las relaciones de
trabajo se vuelven más complicadas, lo que ocasiona una excesiva dependencia de los procesos
grupales y el trabajo en equipo, además de la difusión de la responsabilidad, que a su vez llega
a deteriorar la toma de decisiones oportuna. El cuadro 10.1 resume las ventajas y desventajas de
las estructuras organizacionales funcional, divisional y matricial. >OA3
Las repercusiones
Operaciones internacionales: repercusiones de las operaciones
internacionales de una
en la estructura organizacional empresa en su estruc-
Hoy los administradores requieren mantener una perspectiva internacional respecto de los nego- tura organizacional.
cios y las estrategias competitivas de su empresa. En el mercado global, necesitan asegurar la
consistencia entre sus estrategias (en los niveles de negocios, corporativo e internacional) y la
estructura de la organización. Cuando las empresas se expanden hacia mercados extranjeros,
por lo general siguen una pauta de cambio en la estructura que se asemeja a los cambios en sus
estrategias. Tres contingencias importantes que influyen en la estructura elegida son: 1) el tipo de
estrategia que impulsa las operaciones extranjeras de la empresa, 2) la diversidad de los produc-
tos y 3) el grado en que la empresa depende de las ventas en el extranjero.15
A medida que las operaciones internacionales se vuelven parte importante de las operacio-
nes totales de la empresa, los administradores requieren realizar cambios que concuerden con
la estructura de su empresa. Los principales tipos de estructuras empleados para administrar las
operaciones internacionales de la empresa son:16
• División internacional
• División por zona geográfica estructura de división
• Funcional mundial internacional forma
organizacional en la que
• División mundial de producto
las operaciones interna-
• Matricial mundial cionales se sitúan en una
división independiente y
Las estrategias multidomésticas siguen imperativos políticos y culturales que requieren que
autónoma. La mayoría de
los administradores de cada país respondan a las condiciones locales. Las estructuras congruen- las operaciones domésti-
tes con esta orientación estratégica son la división internacional y la estructura de división cas se mantienen en otras
por zona geográfica. En este caso, los administradores locales cuentan con un alto nivel de partes de la organización.
autonomía para administrar sus operaciones dentro de las restricciones y exigencias de su mer-
cado geográfico. A medida que las ventas extranjeras de una empresa aumentan como porcentaje
de las ventas totales, quizá la empresa pase de una estructura de división internacional a otra de estructura de división
división por zona geográfica. Además, cuando la diversidad de productos y mercados de una por zona geográfica
tipo de estructura orga-
empresa es muy grande, ésta se beneficia de una estructura matricial mundial. nizacional y divisional en
Las estrategias globales obedecen a las presiones económicas que exigen que los gerentes la que las operaciones de
administren las operaciones de diferentes zonas geográficas para conseguir la eficiencia general. las diferentes regiones
Las estructuras congruentes con la perspectiva de eficiencia son la estructura funcional mundial geográficas se agrupan
internamente.
y la estructura de división mundial de productos. Aquí, los gerentes de división ven el mercado
como un todo homogéneo y dedican relativamente poca atención a los factores locales del mer-
cado, políticos y económicos. La elección entre estos dos tipos de estructuras se guía sobre todo
por el grado de la diversidad de los productos. Las empresas que tienen niveles relativamente estructura matricial
mundial tipo de estruc-
bajos de diversidad de productos, pueden optar por una estructura de división mundial de pro- tura organizacional matri-
ductos; sin embargo, si la diversidad de mercados y productos es considerable, por adquisiciones cial que tiene una línea de
internacionales que no guardan relación entre sí, requieren instrumentar una estructura de com- autoridad para las divisio-
pañía controladora mundial. Estas empresas tienen muy poco en común respecto de productos, nes por zona geográfica
y otra para las divisiones
mercados o tecnologías, y poca necesidad de integración. mundiales de productos.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 349

 Cuadro 10.1 Estructuras organizacionales funcional, divisional y matricial: ventajas y desventajas

Estructura funcional
Ventajas Desventajas
• La agrupación de especialistas mejora la coordinación y el • Las diferencias en la orientación de las áreas funcionales
control. impiden la comunicación y coordinación.
• La toma centralizada de decisiones aumenta la perspectiva • Tendencia de los especialistas a desarrollar una perspec-
organizacional en todas las funciones. tiva a corto plazo y orientación funcional limitada.
• Uso eficiente de talento administrativo y técnico. • Los conflictos entre áreas funcionales sobrecargan a los
• Facilita el progreso y desarrollo profesional en áreas responsables de tomar decisiones en el más alto nivel.
especializadas • Es difícil establecer normas uniformes de desempeño.

Estructura divisional
Ventajas
• Aumenta el control estratégico y operativo, lo que permite
a los ejecutivos en el ámbito corporativo resolver los pro-
blemas estratégicos.
• Respuesta rápida a los cambios ambientales.
• Concentra la atención en productos y mercados.
• Reduce al mínimo los problemas asociados con compartir
recursos entre áreas funcionales.
• Facilita el desarrollo de gerentes generales.
Desventajas
• Se incurre en costos mayores por la duplicación de perso-
nal, operaciones e inversión.
• La competencia disfuncional entre las divisiones perjudi-
can el desempeño corporativo general.
• Es difícil mantener una imagen corporativa uniforme.
• Se hace demasiado hincapié en el desempeño a corto
plazo.

Estructura matricial
Ventajas
• Aumenta la capacidad de respuesta en el mercado gracias
a la colaboración y sinergias entre colegas profesionales.
• Permite utilizar los recursos de manera más eficiente.
• Mejora la flexibilidad, coordinación y comunicación.
• Promueve el desarrollo profesional a través de una gama
más amplia de responsabilidades.
Desventajas
• Las relaciones de doble subordinación producen incerti-
dumbre respecto de la rendición de cuentas.
• Las luchas de poder intensas llegan a ocasionar mayores
niveles de conflicto.
• Las relaciones de trabajo suelen ser más complicadas y
se duplican los recursos humanos.
• La dependencia excesiva de los procesos grupales y el
trabajo en equipo propicia impedir la toma de decisiones
oportuna.

Empresas globales de reciente creación:

empresa global de
reciente creación
organización mercantil
que, desde el principio,
trata de obtener ventajas
considerables del uso
de recursos y la venta
de productos en varios
países.
un nuevo fenómeno
La expansión internacional ocurre en una etapa tardía en casi todas las corporaciones, por lo
general después que se han agotado las posibilidades de crecimiento doméstico; sin embargo,
cada vez más se observan dos fenómenos interrelacionados: primero, muchas empresas se expan-
den hacia el ámbito internacional relativamente pronto en su historia; segundo, algunas empresas
“nacen globales”, es decir, desde el principio tienen actividades globales. Por ejemplo, Logitech,
Inc., uno de los principales productores de accesorios para computadoras personales, fue global
desde el primer día. Fundada en 1982 por un ciudadano suizo y dos italianos, la compañía esta-
bleció su sede tanto en California como en Suiza; también empezó a realizar actividades de inves-
tigación y desarrollo y fabricación en los dos lugares y, luego, se expandió a Taiwán e Irlanda.17
El éxito de las empresas como Logitech pone en tela de juicio la creencia generalizada
de que una compañía debe primero acumular activos, procesos internos y experiencia antes de
aventurarse en tierras lejanas. También plantea una serie de preguntas: ¿qué es exactamente una
empresa global de reciente creación? ¿En qué condiciones requiere una compañía empezar con
actividades globales? ¿Qué se necesita para triunfar como empresa global nueva?
Una empresa global de reciente creación se define como una organización mercantil que,
desde el principio, trata de obtener ventaja competitiva considerable del uso de recursos y la

350 Parte 3: Implementación de la estrategia

venta de productos en varios países. Desde el principio utiliza insumos de cualquier parte del
mundo y vende productos y servicios a clientes de todo el mundo. Las fronteras geográficas de
los países son irrelevantes para una empresa global de reciente creación.
No hay razón para que toda empresa de reciente creación se globalice. La globalización
necesariamente implica mayores costos de comunicación, coordinación y transporte; por tanto,
es importante identificar las circunstancias en las que desde el principio la globalización es ven-
tajosa.18 Primero, si los recursos humanos requeridos están dispersos por el mundo, la globali-
zación quizá sea la mejor forma de acceder a ellos. Por ejemplo, los italianos son maestros en el
arte de trabajar cuero fino y los europeos en ergonomía. Segundo, en muchos casos es más fácil y
conveniente obtener financiamiento en el extranjero; tradicionalmente, los capitalistas de riesgo
estadounidenses son más tolerantes al riesgo, pero tienen horizontes temporales más cortos en
sus expectativas de rendimiento: si una empresa estadounidense de reciente creación requiere
capital paciente, quizá sea mejor que lo busque en el extranjero. Tercero, los clientes objetivo
de muchas industrias especializadas se localizan en otras partes del mundo. Cuarto, en muchas
industrias un avance gradual desde los mercados domésticos hacia los extranjeros ya no es posi-
ble, porque si un producto tiene éxito, los competidores extranjeros lo imitan de inmediato; por
tanto, el ingreso preventivo a mercados extranjeros es la única opción. Por último, debido a los
altos costos de desarrollo que necesitan desembolsarse por adelantado, a menudo se requiere
un mercado global para recuperar los gastos; esto es especialmente válido para las empresas de
reciente creación de países pequeños que no tienen acceso a mercados domésticos grandes.
La administración exitosa de una empresa global de reciente creación presenta muchos
retos. La comunicación y coordinación entre husos horarios y culturas son siempre problemá-
ticas. Puesto que la mayoría de las empresas globales nuevas tienen considerablemente menos
recursos que las corporaciones bien establecidas, una de las claves del éxito es realizar algunas
actividades internamente y subcontratar el resto. Los administradores de estas empresas nece-
sitan tener considerable experiencia internacional previa para controlar satisfactoriamente los
inevitables problemas de comunicación y conflictos culturales. Otra clave del éxito es mantener
en un nivel bajo los costos de comunicación y coordinación, y la única manera de lograrlo es
creando mecanismos administrativos menos costosos. Los planes organizacionales sin fronteras
que se estudiarán en la siguiente sección son especialmente adecuados para las empresas globa-
les nuevas debido a su flexibilidad y bajo costo.
El apartado “Estrategia sobresaliente 10.3” analiza tres empresas globales de reciente
creación.

De qué manera influye la estructura de una organización

en la formulación de la estrategia
Los análisis de la relación entre estrategia y estructura casi siempre concluyen que la estructura
sigue a la estrategia. La estrategia que selecciona una empresa (por ejemplo, la diversificación
relacionada) determina los elementos estructurales, como la división de tareas, la necesidad
de integración de las actividades y las relaciones de autoridad dentro de la organización; sin
embargo, la estructura existente influye en la formulación de la estrategia. Una vez que la estruc-
tura de la empresa se ha establecido, es muy difícil y costoso cambiarla.19 Quizá los ejecutivos
no puedan modificar sus deberes y responsabilidades en gran medida, o no les agraden los tras-
tornos que supone la transferencia a una nueva ubicación. Hay costos asociados con la contra-
tación, capacitación y sustitución de personal ejecutivo, gerencial y operativo. La estrategia no
puede formularse sin considerar los elementos estructurales.
La estructura de una organización también influye significativamente en cómo compite en
el mercado. Las operaciones cotidianas y el desempeño de la empresa también influyen mucho
en la estrategia.20 Se habló de la transformación de Brinker International en una estructura divi-
sional que instrumentó para organizar los grupos de sus restaurantes en diferentes unidades y
concentrarse así en nichos de mercado. Esta nueva estructura permitiría a la empresa adaptarse
al cambio con mayor rapidez e innovar con más eficacia en las diferentes marcas de restaurantes.
La administración de Brinker no creía que fueran tan eficaces con su anterior estructura organi-
zacional funcional.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 351

 estrategia sobresaliente 10.3

Global desde el primer día • En 2008 los ingresos de Actavis Pharmaceuticals

La creencia generalizada indica que una empresa debe “tener
éxito” en su mercado de origen antes de aventurarse en el extran-
jero. Una vez establecida en el mercado nacional, la empresa está
en la posibilidad de pensar en la medida relativamente arriesgada
de vender en otros países; sin embargo, muchas empresas nue-
vas están desmintiendo esta creencia generalizada.
Cada vez más empresas nacen globales por dos razo-
nes fundamentales. Una razón es defensiva: ser competitivas;
muchas empresas nuevas requieren globalizar algunas partes
de sus operaciones para controlar los costos, obtener acceso a
clientes o sacar el mejor provecho de sus empleados desde el
primer día. Aunque esto parezca una decisión lógica y evidente,
hasta hace poco muchas empresas de capital de riesgo exi-
gían que las compañías primero se establecieran localmente,
adquirieran un historial y después se expandieran. La otra razón
por la que las empresas nacen globales es ofensiva: muchos
empresarios creen que las nuevas oportunidades de negocios
abarcan varios países. Ir tras las oportunidades que se presen-
tan al mismo tiempo en varias naciones desde el principio, en
ocasiones da a las empresas el alcance operativo que requie-
ren para prosperar.
La globalización no está exenta de riesgos considera-
bles. Enfrentarse a la distancia en términos de aspecto físico,
husos horarios y dimensiones culturales es quizá un obstáculo
más grande de vencer para las organizaciones pequeñas; sin
embargo, las empresas de reciente creación capaces de estruc-
turar un propósito global tienden a funcionar mejor que aquellas
con una orientación más débil en sus metas hacia la estrategia
global. Los siguientes tres ejemplos son de empresas de reciente
creación que actuaron en el ámbito global desde el primer día:
Fuentes: Isenberg, D. J., “The Global Entrepreneur”, Harvard Business Review,
diciembre de 2008, pp. 107-111; Copeland, M. V., “The Start-Up Oasis”, Business
2.0, agosto de 2004, pp. 46-48; Brown, E., “Global Star-Up”, Forbes, noviembre
de 2004, pp. 150-161.
ascendieron a más de 2 000 millones de dólares. Robert
Wessman asumió el control de este pequeño fabricante
de productos farmacéuticos genéricos en su natal Islan-
dia en 1999. A las pocas semanas de ocupar el cargo,
se dio cuenta de que para triunfar en el mercado de
medicamentos genéricos la empresa debía globalizar
sus funciones centrales, entre ellas la de fabricación e
investigación y desarrollo. Desde entonces Actavis ha
incursionado en 60 países para aumentar en escala y
desarrollar un portafolio más grande de medicamentos.
En 2009 la compañía tenía 650 productos en el mercado y
400 más en desarrollo.
• Baradok Pridor, de 38 años, y Yonatan Aumann, de 42,
fundadores israelíes de ClearForest, desarrollaron un
innovador producto de software: un programa capaz de
analizar datos electrónicos no estructurados, como una
página web o un fragmento de video, como si ya estuviera
en una hoja de cálculo o en una base de datos. En lugar
de esperar a que los clientes se presentaran, desde el
principio comenzaron a mandar a sus ingenieros a hacer
presentaciones a los posibles clientes de todo el mundo.
Hoy los clientes de la compañía incluyen a Dow Chemical,
Thomson Financial y ¡el FBI! Han recaudado 33 millones
de dólares hasta el momento en tres rondas de financia-
miento de riesgo. Curiosamente, las oficinas centrales de
la compañía de 83 empleados están en Boston.
• HyperRoll, una compañía israelí que produce software
para analizar bases de datos gigantescas, ha recaudado
28 millones de dólares en financiamiento de riesgo.
Hablando de las prácticas de contratación de la empresa,
Yossi Matias, fundador de HyperRoll, comenta: “Creamos
el mejor equipo posible, sin restricciones a la ubicación,
afinidad o cultura. Requerimos que todos los empleados
acepten y apoyen un entorno multicultural.” Aunque
la empresa es en esencia de origen israelí, incluso se
prohibió el uso del hebreo en la oficina para facilitar una
mayor integración entre los empleados estadounidenses
e israelíes.

>OA4 Vinculación de los sistemas estratégicos de recompensas

Por qué no existe “una
mejor manera” de
crear sistemas estraté-
gicos de recompensas
y evaluaciones, y la
importancia de los
roles de las estrategias
de contingencia de
negocios en el ámbito
corporativo.
y evaluaciones a las estrategias de la unidad
de negocios y del corporativo
El uso eficaz de los sistemas de recompensas y evaluaciones representa una función crucial para
motivar a los administradores a que sigan las estrategias organizacionales, cumplan los objetivos
de desempeño y reduzcan la brecha entre las metas organizacionales e individuales. En contraste,
los sistemas de recompensas, si se planean incorrectamente, ocasionan comportamientos per-
judiciales para el desempeño organizacional o bajan la moral y ocasionan insatisfacción en los
empleados.

352 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Como se verá en esta sección, no existe “la mejor manera” de crear sistemas de recompensas
y evaluaciones, pues esto depende de muchos factores; entre éstos, dos de los más importantes
son la estrategia en el ámbito de la unidad de negocios de la empresa (véase el capítulo 5) y la
estrategia en el ámbito corporativo (véase el capítulo 6).

Estrategia en el ámbito de los negocios: sistemas

de recompensas y evaluaciones
En el capítulo 5 se examinaron dos métodos que las empresas pueden aplicar para conseguir
ventajas competitivas: liderazgo general en costos y diferenciación.21 Como es de esperar, la
instrumentación de estas estrategias requiere acuerdos organizacionales, métodos de control y
sistemas de recompensas e incentivos fundamentalmente diferentes.
Liderazgo general en costos Esta estrategia necesita que las líneas de productos sean muy
estables y que las innovaciones se lleven a cabo sobre todo en los procesos de producción. Dado
el énfasis en la eficiencia, los cambios costosos, incluso en los procesos de producción, tienden
a ser raros. En virtud de que los productos están muy estandarizados y cambian con poca fre-
cuencia, pueden desarrollarse procedimientos para dividir el trabajo en sus componentes básicos,
es decir, los que son de rutina, estandarizados e ideales para los trabajadores semicalificados y
no calificados. Así, las empresas que compiten con base en el costo suelen establecer controles
rigurosos de costos e informes frecuentes y exhaustivos para monitorear los costos asociados
con los productos y tareas y responsabilidades altamente estructuradas. Los incentivos tienden a
basarse en objetivos financieros explícitos, dado que la innovación y la creatividad son costosas
y podrían tender a erosionar las ventajas competitivas.
Nucor, un productor de acero muy exitoso, que recibe 23 000 millones de dólares en ingre-
sos, compite principalmente con base en el costo y tiene un sistema de recompensas e incentivos
que se basa casi por completo en los resultados e indicadores financieros.22 Nucor utiliza cuatro
sistemas de remuneración e incentivos que corresponden a los niveles de administración.
1. Programa de incentivos de producción. Se paga un bono semanal basado en el tiempo anti-
cipado de producción o en el tonelaje producido a grupos de entre 20 y 40 personas. Cada
turno y línea de producción se localiza en un grupo distinto.
2. Gerentes de departamento. Los bonos se basan en el desempeño divisional, que se mide
principalmente por el rendimiento sobre los activos.
3. Empleados que no participan directamente en la producción. Éstos incluyen ingenieros,
contadores, secretarias, recepcionistas y otros. Los bonos se basan en dos factores: rendi-
miento sobre los activos a nivel divisional y corporativo.
4. Programas de incentivos a altos funcionarios. Los sueldos son inferiores a los de com-
pañías similares, pero una parte significativa de la remuneración total se basa en el ren-
dimiento sobre el capital contable. Una fracción de las utilidades antes de impuestos se
deposita en una reserva y se divide entre los funcionarios, ya que una parte de los bonos se
paga en efectivo y otra en acciones.
La cultura de Nucor refleja su sistema de recompensas e incentivos. Puesto que los incenti-
vos pagados representan más de la mitad de su sueldo, los empleados casi se obsesionan con la
productividad y se presionan mucho entre ellos. Ken Iverson, ex CEO, recuerda un ejemplo en
el que un empleado llegó a trabajar con anteojos de sol en lugar de las gafas de seguridad, lo que
impidió que el equipo pudiera realizar su trabajo, furiosos, los otros trabajadores lo persiguieron
por la planta con un hierro angular.
Diferenciación Esta estrategia se relaciona con el desarrollo de productos y servicios innova-
dores que requieren expertos capaces de identificar los elementos cruciales de los diseños intrin-
cados y creativos y las decisiones de marketing. Los profesionales altamente capacitados, como
los científicos e ingenieros, son esenciales para idear, evaluar, ejecutar y cambiar continuamente
diseños complejos de productos. Esto también exige amplia colaboración y cooperación entre los
especialistas y gerentes funcionales de las distintas áreas de la empresa, ya que requieren evaluar
e instrumentar un nuevo plan, considerando constantemente aspectos de marketing, finanzas,
producción e ingeniería.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 353

 Dada la necesidad de cooperación y coordinación en muchas áreas funcionales, se hace difí-
cil evaluar a las personas usando criterios cuantitativos fijos; también es complicado medir los
resultados específicos de tales esfuerzos y atribuir sus resultados a personas concretas, por lo que
es necesario contar con más criterios del comportamiento (para ver si los empleados colaboran
y comparten información con eficacia) e incentivos y recompensas intangibles para apoyar una
cultura fuerte y motivar a los empleados. Por ejemplo, en 3M, una compañía muy innovadora, el
valor central es precisamente la innovación.
Las recompensas están estrechamente relacionados con el comportamiento que acepta el riesgo y
se orienta a la innovación. Los gerentes no son penalizados si un producto falla, en cambio, se les
alienta a trabajar en otro proyecto que aproveche de su experiencia y conocimientos compartidos.
La cultura de la creatividad y “dejar atrás los convencionalismos” se refuerza por la famosa “regla
del 15%”, que permite a los empleados dedicar 15% de su horario de trabajo a perseguir intereses
personales de investigación. Además, el sermón típico de 3M: “No matarás las nuevas ideas de
productos”, se conoce como el undécimo mandamiento y es la fuente de historias interminables,
incluida una que cuenta cómo L. D. DeSimone (ex CEO de 3M) intentó (y fracasó) cinco veces
cancelar el proyecto que generó el producto más vendido de 3M: Thinsulate.23

Estrategia corporativa: sistemas de recompensas y evaluaciones

En el capítulo 6 se estudiaron dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionada y
no relacionada. El tipo de estrategia de diversificación que sigue una empresa tiene repercusio-
nes importantes en el tipo de sistemas de recompensas y evaluaciones que debe usar.
Sharp Corporation, el gigante japonés de productos electrónicos de consumo, con ventas por
36 000 millones de dólares, sigue una estrategia de diversificación relacionada.24 Su tecnología
más exitosa ha sido la pantalla de cristal líquido (LCD, por sus siglas en inglés), que es un com-
ponente crucial de casi todos los productos de la empresa. Con su conocimiento experto en esta
área, Sharp incursiona en el mercado de pantallas de lujo para teléfonos móviles, computadoras
de mano y computadoras digitales.25
Dada la necesidad de aprovechar estas tecnologías en varias líneas de productos, Sharp
requiere de sistemas de recompensas y evaluaciones que fomenten la coordinación y disposición
a compartir; debe concentrarse más en el comportamiento individual que en los resultados finan-
cieros a corto plazo. Los ascensos son un poderoso incentivo y, por lo general, se basan en la
antigüedad y las delicadas habilidades exhibidas a lo largo del tiempo, como el trabajo en equipo
y la comunicación. Esto contribuye a asegurar que el sistema de recompensas de la compañía no
recompense las orientaciones egoístas a corto plazo.
Como muchas compañías japonesas, la cultura de Sharp refuerza el punto de vista de que
la empresa es una familia cuyos miembros deben cooperar para el bien general. Con la política
de empleo vitalicio la rotación es reducida, lo que alienta a los empleados a velar por lo que más
conviene a toda la compañía. Esta perspectiva reduce el inevitable conflicto por compartir recur-
sos importantes, como el conocimiento del área de investigación y desarrollo.
A diferencia de Sharp, Hanson CVP (un conglomerado británico) siguió una estrategia de
diversificación no relacionada durante la mayor parte de su historia. En una época llegó a tener
hasta 150 compañías operando en áreas como tabaco, calzado, productos para construcción, cer-
veza y alimentos. Había pocas semejanzas entre los productos de cada empresa y, por tanto, poca
necesidad de compartir recursos y conocimientos entre fronteras divisionales. De hecho, James
Hanson y Gordon White, fundadores de la compañía, no permitían compartir recursos entre las
compañías en funcionamiento ¡aunque fuera posible!
Su sistema de recompensas y evaluaciones hacía tanto hincapié en la responsabilidad indi-
vidual que se consideraba que compartir recursos, con el potencial de culpabilidad mutua, era
inaceptable. Más de 60% de la remuneración de los gerentes de operación estaba ligada al
desempeño financiero anual de sus subsidiarias. Toda la toma de decisiones estaba descentrali-
zada para poder responsabilizar a los gerentes de las subsidiarias por el rendimiento del capital
que empleaban; sin embargo, había un área en la que tenían que obtener la aprobación de la
oficina corporativa. Ningún gerente de subsidiaria tenía autorización para incurrir en un gasto
de capital mayor a 3 000 dólares sin permiso de la oficina corporativa. Hanson se las ingenió
para prosperar con una oficina corporativa muy pequeña gracias a su estructura descentralizada,

354 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Cuadro 10.2 Resu-
Necesidad de Tipo principal del sistema de men de las relaciones
Nivel de estrategia Tipos de estrategia interdependencia recompensas y evaluaciones entre los sistemas de
recompensas y evaluacio-
Nivel de unidad de Liderazgo general en Baja Financiero nes, y las estrategias para
negocios costos las unidades de negocios y
Nivel de unidad de Diferenciación Alta Conductual el corporativo
negocios
Nivel corporativo Diversificación Alta Conductual
relacionada
Nivel corporativo Diversificación no Baja Financiero
relacionada

controles financieros rigurosos y un sistema de incentivos que motivaba a los gerentes a cumplir
las metas financieras. Gordon White estaba orgulloso de decir que nunca había visitado ninguna
de las compañías que formaban parte del imperio Hanson.26
El aspecto clave es la necesidad de independencia o interdependencia. Con las estrategias de
liderazgo en costos y diversificación no relacionada, tiende a requerirse menos de la interdepen-
dencia. Los sistemas de recompensas y evaluaciones se concentran más en el uso de indicadores
financieros, porque los costos unitarios, las utilidades de los ingresos pueden atribuirse fácil-
mente a una unidad de negocios o división determinada.
En contraste, las empresas que siguen estrategias de diversificación relacionada, requieren
significativamente de fuertes interdependencias entre áreas funcionales y unidades de negocios.
Es crucial para el éxito organizacional compartir los recursos, incluso las materias primas, el
conocimiento de investigación y desarrollo, la información de marketing, etc. Es más importante
lograr sinergias con actividades que crean valor y unidades de negocios que con las estrategias de
liderazgo en costos o diversificación no relacionada. Los sistemas de recompensas y evaluacio-
nes tienden a incorporar más indicadores del comportamiento.
Aunque el cuadro 10.2 muestra lineamientos sobre cómo una organización debe relacionar
sus estrategias con sus sistemas de recompensas y evaluaciones, todas deben tener combina-
ciones de recompensas financieras y conductuales. Las estrategias de liderazgo general en cos-
tos y diversificación no relacionada suponen la necesidad de colaborar y compartir las mejores
prácticas entre las actividades que crean valor y las unidades de negocios. General Electric ha
desarrollado múltiples mecanismos integradores que promueven compartir “las mejores prácti-
cas” entre lo que parecerían ser líneas de negocios no relacionadas, como motores de aviones,
aparatos electrodomésticos y televisión abierta. En el caso de las estrategias de diferenciación y >OA5
diversificación relacionada, los indicadores financieros, como el crecimiento de los ingresos y la Los diferentes tipos
rentabilidad, no deben pasarse por alto en los niveles de unidad de negocios y corporativo. de organizaciones sin
fronteras (sin barreras,
modulares y virtuales)
Planes organizacionales sin fronteras y sus ventajas y des-
ventajas relativas.
El término sin fronteras quizá evoca una realidad organizacional caótica en la que “todo se vale”:
no es así. Como Jack Welch, ex CEO de GE, ha propuesto, sin fronteras no implica que todas
las fronteras internas y externas desaparezcan por completo, sino que se vuelven más abiertas y
permeables.27 El apartado “Estrategia sobresaliente 10.4” analiza cuatro tipos de fronteras.
Aquí no se propone que los planes organizacionales sin fronteras sustituyan a las formas planes organizacio-
tradicionales de estructura organizacional, sino que las complementen. Sharp Corp., ha instru- nales sin fronteras
organizaciones donde las
mentado una estructura funcional para obtener economías de escala con sus habilidades de inves- fronteras, sean vertica-
tigación aplicada y fabricación; sin embargo, para cumplir este objetivo fundamental, se basa en les, horizontales, exter-
varios mecanismos y procesos de integración: nas y geográficas, son
permeables.
Para impedir que los grupos funcionales se conviertan en chimeneas verticales que obstruyan el
desarrollo de productos, los gerentes de productos de Sharp tienen la responsabilidad, aunque
no la autoridad, de coordinar el grupo completo de actividades de la cadena de valor. Además,
la compañía convoca cantidades enormes de comités de diversas unidades y corporativos para
garantizar que las acciones compartidas, incluidas la unidad corporativa de investigación y desa-

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 355

 estrategia sobresaliente 10.4

Tipos de fronteras flexibles entre divisiones, como marketing, operaciones

Existen cuatro tipos principales de fronteras que imponen límites
a las organizaciones. En el actual entorno de negocios dinámico
se necesitan diferentes tipos de fronteras para fomentar un alto
grado de interacción con las influencias externas y diversos
niveles de permeabilidad.
1. Fronteras verticales entre niveles en la jerarquía de la
organización. SmithKline Beecham pide a los empleados
de los diferentes niveles jerárquicos que piensen en
ideas para administrar los datos de los ensayos clínicos.
Las ideas se incorporan a planes de acción que reducen
significativamente el tiempo de aprobación de los nuevos
productos de su línea farmacéutica. Esto no sería posible
si las barreras entre las jerarquías de personas en la orga-
nización fueran demasiado altas.
2. Fronteras horizontales entre áreas funcionales. Fidelity
Investments tiene barreras funcionales más porosas y
Fuente: Ashkenas, R., “The Organization’s New Clothes”, en Hesselbein, F.,
Goldsmith, M. y Beckhardt, R., eds., The Organization of the Future, San Fran-
cisco, Jossey Bass, 1997, pp. 104-106.
y atención al cliente, para ofrecer a los clientes una
experiencia más integrada cuando realizan negocios con
la compañía. Los clientes pueden dirigir sus preguntas
a una persona, con lo que se reduce la probabilidad de
que sean remitidos de un empleado a otro entre los que
creen que la atención al cliente no es su responsabilidad.
En Fidelity, la atención del cliente es responsabilidad de
todos, sin importar el área funcional.
3. Fronteras externas entre la empresa y sus clientes, pro-
veedores y autoridades de regulación. GE Lighting trabaja
en colaboración estrecha con los minoristas y, por tanto,
funciona a lo largo de la cadena de valor como una sola
operación. Esto permite a GE hacer un seguimiento de las
compras en el punto de venta, lo cual le da un mayor con-
trol sobre la administración del inventario.
4. Fronteras geográficas entre lugares, culturas y merca-
dos. La naturaleza global del entorno de negocios actual
motivó a PricewaterhouseCoopers a utilizar un sistema
global de groupware. Esto permite a la empresa conectar
al instante sus 26 oficinas mundiales.

rrollo y la fuerza de ventas, se configuren y distribuyan óptimamente entre las diferentes líneas de
productos. Sharp invierte en esta coordinación que requiere mucho tiempo para reducir al mínimo
los conflictos inevitables que surgen cuando las unidades comparten actividades importantes.28

Se examinarán tres métodos para lograr que las fronteras sean más permeables y contribu-
yan a facilitar la coparticipación generalizada en el conocimiento y la información entre las fron-
teras internas y externas de la organización. El tipo de organización sin barreras requiere que
todas las fronteras organizacionales, internas y externas, sean más permeables. Los equipos son
el componente central para instrumentar la organización sin fronteras. Los tipos de organización
modular y virtual se concentran en la necesidad de crear relaciones integradas con organizacio-
nes externas, como los clientes o proveedores. Mientras que el tipo modular hace hincapié en
el outsourcing (subcontratación) de actividades no centrales, la organización virtual (o red) se
concentra en las alianzas entre entidades independientes formadas para explotar oportunidades
de mercado específicas.

Organización sin barreras

organización sin
barreras planeación
organizacional en la que
las empresas tienden un
puente entre las diferen-
cias reales en cultura,
función y metas para
encontrar un terreno
común que facilite
compartir la informa-
ción y otras formas de
cooperación.
La mentalidad de “fronteras” está arraigada profundamente en las burocracias, y los clichés como:
“ése no es mi trabajo” y “vine de las oficinas corporativas a ayudar”, y las batallas interminables
por los precios de transferencia la evidencian. En la compañía tradicional, las fronteras están
claramente delineadas en la planeación de la estructura de la organización. Su ventaja básica es
que las funciones de administradores y empleados sean simples, claras, bien definidas y de larga
duración. Un ejecutivo de alta tecnología señaló uno de los principales inconvenientes a los auto-
res durante una entrevista: “La estructura tiende a ser divisiva; ocasiona batallas territoriales.”
Estas estructuras se están reemplazando con tareas y funciones fluidas, ambiguas y delibe-
radamente mal definidas; sin embargo, que las funciones de trabajo ya no estén definidas con
claridad no significa que desaparezcan las diferencias en habilidades, autoridad y talento. Una
organización sin barreras permite a la empresa tender un puente entre las diferencias reales en
cultura, función y metas para encontrar un terreno común que facilite compartir la información y

356 Parte 3: Implementación de la estrategia

 10.5 estrategia sobresaliente

PureCycle, de United Technologies
Corporation: uso eficaz del concepto
sin fronteras
United Technologies Corporation es un conglomerado manu-
facturero gigante que ha tenido una buena racha. Los ingresos
y las utilidades de 2006 fueron de 48 000 millones de dólares y
3 700 millones de dólares, respectivamente, lo que representa
un incremento anual de más de 15% respecto del último periodo
de cuatro años.
Como muchas empresas diversificadas, UTC enfrentó el
reto de desarrollar sinergias entre sus unidades de negocios. Su
amplia variedad de productos incluye los sistemas de calefac-
ción y aire acondicionado Carrier, los sistemas aeroespaciales
y productos industriales Hamilton Sundstrand, los ascensores
y las escaleras mecánicas Otis, los motores de avión Pratt &
Whitney, los helicópteros Sikorsky, los sistemas contra incen-
dios y seguridad UTC y las celdas de combustible UTC Power.
En total, UTC gasta una cantidad enorme de dinero en investiga-
ción: alrededor de 3.5% de sus ingresos totales.
Históricamente, la cultura de UTC ha atribuido mucho valor
a la toma de decisiones descentralizada, ya que cada unidad
opera casi totalmente independiente de las demás. Este método
tiene beneficios motivacionales y ayuda a cada unidad a con-
centrarse en sus esfuerzos; sin embargo, genera “unidades de
negocios aisladas” e impide que la corporación genere innova-
ciones en los espacios en blanco entre ellas.
Este método de negocios preocupó a John Cassidy, vice-
presidente ejecutivo de UTC, y a Carl Nett, director del centro
de investigación corporativa de la empresa, UTRC; el centro em-
plea a casi 500 científicos, ingenieros y personal que tiene a su
cargo “ llevar las tecnologías futuras al punto de inserción en
los productos”. Ambos consideraban que había un potencial
formidable de crecimiento en las uniones entre las unidades
de negocios; sin embargo, esta colaboración no era compatible
Fuentes: www.utec.com (consultado el 12 de agosto de 2010); 2005 UTC Annual
Report; Davidson, A., “Conglomerates: United Technologies”, Forbes, enero de
2007, p. 96; y Cross, R., Liedtka, J. y Weiss, L., “A Practical Guide to Social Net-
works”, Harvard Business Review, núm. 83, vol. 3, 2005, pp. 92-101.
con el historial, las prácticas de trabajo y las normas cultura-
les de UTC, de hecho, Cassidy estimaba que integrar el conoci-
miento experto y talento de todas las unidades de negocios era
un “acto antinatural”.
¿Qué hicieron? En 2002, los dos ejecutivos invitaron a los
técnicos más talentosos de cada unidad a varias sesiones de
lluvia de ideas, la meta era reunir un conjunto diverso de profe-
sionales talentosos para crear y atender nuevos mercados.
Desde el principio surgió una idea con éxito probable en la
intersección de las áreas de refrigeración, calefacción y ener-
gía. Los ingenieros de Carrier, Pratt & Whitney y UTRC recono-
cieron que con el uso de equipo de enfriamiento y calefacción
podrían transformar un concepto innovador de generación de
energía en un producto revolucionario: PureCycle, que prác-
ticamente no tenía componente nuevo alguno, y sin embargo
ofrecía una propuesta de valor avanzada: los clientes podían
convertir el calor de desecho en electricidad a tarifas sensible-
mente inferiores a las de las empresas que ofrecían el sumi-
nistro. El producto era una gran promesa porque las plantas
industriales estadounidenses emiten casi tanto calor de dese-
cho como el que genera una planta de energía de 50 gigavatios
(suficiente para satisfacer las necesidades de las principales
ciudades de Estados Unidos), la innovación ciertamente ayuda-
ría a conservar los recursos naturales.
En retrospectiva, a los ingenieros que participaron en el
proyecto PureCycle les resulta difícil creer que a nadie se le
haya ocurrido antes la idea; Thierry Jomard, ex ingeniero de
Carrier que fue trasladado al UTRC para encabezar el plan,
explica: “El personal de Carrier está entrenado para pensar en
términos de usar el intercambio de calor para producir aire frío,
es decir, lo que cuenta es la producción: el compresor está ahí
sólo para mover el fluido. Por su parte, los ingenieros de Pratt
& Whitney son profesionales de la energía y lo que se preten-
día era generar energía y utilizar las turbinas para ello.” Hasta
que empezaron a colaborar, reconocieron las oportunidades que
tenían ante ellos.
Sustentabilidad
ambiental

otras formas de cooperación. La eliminación de las múltiples fronteras que sofocan la productivi-
dad y la innovación mejora el potencial de toda la organización. El apartado “Estrategia sobresa-
liente 10.5” describe cómo United Technologies Corporation aplicó el concepto sin fronteras.
Creación de fronteras internas permeables Para que las organizaciones sin barreras funcio-
nen con eficacia, el nivel de confianza y los intereses compartidos entre todas las partes de la
organización deben aumentar. La organización requiere desarrollar en sus empleados el grado
de habilidad necesario para trabajar en una estructura más democrática. Las organizaciones sin
barreras también requieren un cambio en su filosofía, desde el desarrollo ejecutivo hasta el orga-
nizacional y desde las inversiones en individuos de alto potencial hasta las inversiones para apro-
vechar el talento de todos los empleados.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 357

 Los equipos son un aspecto importante de las estruc-
turas sin barreras.29 Jeffrey Pfeffer, autor de varios libros
perspicaces, entre ellos The Human Equation, señala que
los equipos tienen tres ventajas principales:30 primera,
sustituyen el control jerárquico de las actividades de tra-
bajo por el control entre colegas; los empleados se contro-
lan a sí mismos, lo que reduce el tiempo y la energía que
la administración requiere dedicar al control. Segunda,
a menudo los equipos piensan en soluciones más creati-
vas de los problemas porque comparten el conocimiento
tácito de cada uno de sus integrantes.31 Las sesiones de
lluvia de ideas o resolución de problemas en grupo supo-
nen la conjunción de ideas y conocimiento experto para
aumentar las probabilidades de que por lo menos un
miembro del grupo piense en una forma de solucionar el
problema en cuestión. Tercera, al sustituir el control jerár-
quico por el control entre colegas, los equipos permiten la
● Con frecuencia, los eliminación de capas de jerarquía y la absorción de tareas
equipos llegan a solucio- administrativas realizadas anteriormente por especialistas, esto evita los costos de tener personal
nes más creativas de los cuyo único trabajo sea vigilar a gente que vigila a otras personas que realizan el trabajo.
problemas porque com-
Las organizaciones sin barreras eficaces deben ir más allá de lograr la integración y coor-
parten el conocimiento
de cada uno de sus
dinación estrechas dentro de las divisiones de una corporación. La investigación sobre las orga-
integrantes. nizaciones multidivisionales ha destacado la importancia de la coordinación interdivisional y
de compartir los recursos,32 lo que requiere de grupos de trabajo especiales y comités interdivi-
sionales, sistemas de recompensas e incentivos que destaquen la cooperación interdivisional y
programas de capacitación comunes.
Frank Carruba (ex director de los laboratorios de Hewlett-Packard) descubrió que la diferen-
cia entre equipos mediocres y buenos residía por lo general en los diferentes niveles de motivación
y talento;33 sin embargo, ¿cuál era la diferencia entre los equipos buenos y los verdaderamente
superiores? La diferencia principal, y esto explica 40% de la diferencia total en desempeño, era
el trato que los integrantes tenían entre sí: el grado en que creían unos en otros y creaban un
ambiente de estimulación, en lugar de competencia. La visión, el talento y la motivación podían
llevar a un equipo sólo hasta determinado punto, lo que claramente destacaba que en los “super-
equipos” se daban los niveles más altos de autenticidad e interés, que permitían la sinergia total
de sus talentos, su motivación y visión individuales.

Establecimiento de relaciones eficaces con elementos externos En las organizaciones sin

barreras, los administradores también requieren crear fronteras organizacionales flexibles y poro-
sas, y establecer flujos de comunicación y relaciones mutuamente benéficas con sus elementos
internos (por ejemplo, empleados) y externos (por ejemplo, clientes).34 Michael Dell, fundador y
CEO de Dell Computer, cree firmemente en fomentar las relaciones estrechas con los clientes:
Ya no vamos a ser sólo un proveedor más de computadoras personales. Vamos a ser el depar-
tamento de tecnologías de la información para PC de los clientes. Por ejemplo, Boeing tiene
100 000 computadoras Dell y nosotros a 30 personas asignadas que trabajan permanentemente
en las oficinas de Boeing, y si uno examina lo que hacemos por ellos o por otros clientes, no
parecemos un proveedor, sino más bien el departamento de informática de Boeing. Participamos
íntimamente en la planeación de sus necesidades de cómputo y la configuración de su red.
No es que tomemos estas decisiones, desde luego ellos usan a su personal para buscar las
mejores respuestas a la compañía, pero las personas que trabajan juntas en las computadoras
personales, tanto de Dell como de Boeing, comprenden las necesidades de manera muy íntima:
viven ahí y respiran el mismo aire, a diferencia del proveedor típico que dice: “Aquí están sus
computadoras. Nos vemos después.”35

Las organizaciones sin barreras crean relaciones exitosas entre sus componentes internos
y externos, pero hay un elemento adicional: los competidores, y algunas organizaciones se
han beneficiado de entablar relaciones de cooperación con ellos. Luego de años de ver que sus

358 Parte 3: Implementación de la estrategia

camiones volvían vacíos de los almacenes a las instalaciones de producción después de reali-
zar las entregas, General Mills se asoció con 16 de sus competidores y formaron un negocio
de comercio electrónico para ayudar a las empresas a encontrar transportistas con camiones de
carga vacíos para llevar cargas a los distribuidores cerca de las instalaciones de producción,36 lo
que aumentó los ingresos y redujo los costos de combustible de todos los miembros de la red.
Riesgos, retos y posibles desventajas Muchas empresas consideran que crear y administrar
una organización sin barreras es frustrante.37 Puritan-Bennett Corporation, fabricante de equipos
de respiración, descubrió que el tiempo que tardaba en desarrollar productos aumentó a más del
doble después de adoptar la administración por equipos; Roger J. Dolida, director de investiga-
ción y desarrollo, atribuyó esta falla a la falta de compromiso de la alta dirección, al alto nivel de
rotación de los miembros del equipo y a las escasas reuniones. A menudo, a los administradores
formados en jerarquías dirigidas se les dificulta hacer la transición a las prácticas más democrá-
ticas y participativas que exige el trabajo en equipo.
Christopher Barnes, consultor de PricewaterhouseCoopers, trabajó como ingeniero indus-
trial de Challenger Electrical Distribution (una subsidiaria de Westinghouse, ahora parte de CBS)
en una planta que producía cajas de interruptores de circuitos, su tarea consistía en dirigir a un
equipo de trabajadores de la problemática operación de ensamblaje final de la planta con la
misión de “hacer mejor las cosas”; una idea vaga que preparó al equipo para el fracaso: después
de un año de tratar en vano, el equipo se disolvió. En retrospectiva, Barnes identificó varias
razones para la debacle: 1) credibilidad personal limitada: lo consideraban un “extraño”; 2) falta
de compromiso del equipo: todos los que participaron fueron obligados a formar parte de él; 3)
mala comunicación: a nadie se le dijo por qué el equipo era importante; 4) autonomía limitada:
los gerentes de línea se negaban a ceder el control a los miembros del equipo, y 5) incentivos mal
alineados: la cultura recompensaba el desempeño individual más que el desempeño de equipo.
La experiencia de Barnes tuvo repercusiones en todos los tipos de equipos, ya sea que se com-
pongan de personal directivo, profesional, administrativo o de producción.38 Las ventajas y des-
ventajas de las estructuras sin barreras se resumen en el cuadro 10.3.

Organización modular
Como Charles Handy, autor de The Age of Unreason, ha señalado:
organización modular
Aunque es conveniente tener a todo el mundo cerca todo el tiempo, tener el tiempo de todos organización en la cual
las funciones que no son
los trabajadores al mando de uno es una forma extravagante de ordenar los recursos necesa-
vitales se subcontratan,
rios. Es más barato mantenerlos fuera de la organización […] y comprar los servicios cuando se y aunque se utilizan el
necesitan.39 conocimiento y la expe-
riencia de proveedores
La organización modular subcontrata las funciones que no son vitales, explota el conoci- externos, se conserva el
miento y la experiencia de los “mejores proveedores en su tipo”, pero conserva el control estra- control estratégico.

Cuadro 10.3 Ventajas

Ventajas
• Aprovechan el talento de todos los
empleados.
• Fomentan la cooperación, coordinación y
el uso común de la información entre fun-
ciones, divisiones, unidades de negocios y
partes externas.
• Permiten una respuesta más rápida a los
cambios en el mercado mediante el enfoque
en una sola meta.
• Conducen a iniciativas coordinadas con los
principales proveedores, clientes y socios
de alianzas en las que todas las partes salen
ganando.
Desventajas y desventajas de las estruc-
turas sin barreras
• Las fronteras políticas y de autoridad dentro
y fuera de la organización son difíciles de
superar.
• Carecen de liderazgo fuerte y visión
común, lo que ocasiona problemas de
coordinación.
• Los procesos democráticos consumen
mucho tiempo y son difíciles de administrar.
• Carecen de altos niveles de confianza, lo
que impide el desempeño.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 359

 tégico. Se puede utilizar a terceros para fabricar partes,
manejar la logística o desempeñar actividades contables;40
la cadena de valor se utiliza para identificar las principa-
les actividades primarias y de apoyo que desempeña una
empresa para crear valor: ¿qué actividades deben mante-
nerse dentro de la empresa y cuáles necesitan subcontra-
tarse a proveedores externos?41 La organización se vuelve
un eje central en torno del cual giran las redes de provee-
dores y especialistas externos y es posible agregar o quitar
partes según sea necesario. Las unidades de fabricación y
servicios pueden ser modulares.42
La ropa es una industria en la que el tipo modular se
ha adoptado en general; por ejemplo, Nike y Reebok con-
centran sus fortalezas: el diseño y el marketing de calzado
de alta tecnología a la moda. Nike tiene pocas instalacio-
nes de producción y Reebok no tiene fábricas. Estas dos
empresas contratan prácticamente toda la producción de
● Adidas es una de calzado a proveedores de China, Vietnam y otros países donde la mano de obra es barata. Evi-
muchas empresas tar inversiones grandes en activos fijos les ayuda a obtener utilidades cuantiosas con aumentos
fabricantes de calzado menores en las ventas. Nike y Reebok se mantienen al tanto de los gustos cambiantes en el mer-
deportivo que subcon- cado porque sus proveedores se han vuelto expertos en remodelar sus equipos con rapidez para
trata la mayor parte de
fabricar nuevos productos.43
su producción en países
donde la mano de obra
En una empresa modular, el outsourcing de funciones que no son centrales ofrece tres
es barata, como China y ventajas.
Vietnam. 1. La empresa disminuye los costos generales, estimula el desarrollo de nuevos productos
mediante la contratación de proveedores con talento superior al del personal interno, evita
capacidad ociosa, reduce inventarios y evita quedar atrapada en una tecnología particular.
2. La empresa logra enfocar sus escasos recursos en las áreas donde tiene ventaja competitiva.
Estos beneficios se traducen en más financiamiento para que investigación y desarrollo
contrate a los mejores ingenieros, y proporcione capacitación continua al personal de ven-
tas y servicio.
3. La organización tiene la posibilidad de explotar el conocimiento y la experiencia de sus
socios especializados de la cadena de suministro, con lo que agrega habilidades críticas y
acelera el aprendizaje organizacional.44
El tipo modular permite a la empresa aprovechar cantidades relativamente menores de
capital y un pequeño equipo de administración para lograr objetivos estratégicos en apariencia
inalcanzables.45 Ciertas precondiciones son necesarias para que el método modular pueda tener
éxito: primero, la compañía requiere trabajar en colaboración estrecha con los proveedores para
garantizar que los intereses de cada parte se satisfagan por completo. Las empresas necesitan
encontrar proveedores leales y honestos a los que puedan confiarles secretos industriales; tam-
bién requieren de la seguridad de que sus proveedores dedicarán recursos financieros, materiales
y humanos a satisfacer los objetivos estratégicos, como reducir los costos o ser los primeros en
llegar al mercado.
Segundo, la compañía modular tiene que estar segura de seleccionar las competencias ade-
cuadas que necesita mantener internamente. Para Nike y Reebok, las competencias centrales son
el diseño y el marketing, no la fabricación de zapatos; para Honda, la competencia central es la
tecnología de motores. Una organización debe evitar contratar componentes que puedan poner
en riesgo sus ventajas competitivas a largo plazo.
Riesgos estratégicos del outsourcing Las principales preocupaciones estratégicas son: 1) pér-
dida de habilidades críticas o desarrollo de las habilidades equivocadas; 2) pérdida de habilida-
des interdisciplinarias, y 3) pérdida de control sobre un proveedor.46
Demasiado outsourcing ocasiona que la empresa “ceda” demasiadas habilidades y control.
El outsourcing releva a las empresas de la necesidad de mantener los niveles de habilidad nece-
sarios para fabricar componentes esenciales.47 En alguna época, los chips de semiconductores

360 Parte 3: Implementación de la estrategia

 10.6 estrategia sobresaliente

Outsourcing de talento: cómo desarrolla
Sony sus videojuegos
La convergencia de Hollywood y Silicon Valley originó el cre-
cimiento explosivo de la industria mundial de videojuegos,
que obtuvo ingresos de 66 500 millones de dólares en 2008 y
en fechas recientes sobrepasó los ingresos de taquilla de la
industria cinematográfica. Mientras que el público de la tele-
visión abierta se hace cada vez más reducido y las idas al cine
se estancan, los videojuegos se están afianzando como el pilar
más nuevo y quizá más fuerte del mundo mediático. Por tanto, no
sorprende que los estudios de cine, los gigantes de los medios,
los fabricantes de juegos y los fabricantes japoneses de apa-
ratos electrónicos luchen por ganar la “guerra de los juegos”.
“Estamos presenciando un cambio de proporciones enormes, y
nadie quiere quedarse atrás”, comenta Michael Lynton, presi-
dente del consejo de administración de Sony Entertainment.
Sony vende equipo con sus consolas PlayStation 3 (PS3) y
ha desarrollado el producto portátil PlayStation Portable (PSP);
también desarrolla juegos, como el popular Gran Turismo de
carreras y EverQuest en línea; además, es dueña de Sony Pic-
tures y los estudios de cine MGM, cuyas franquicias de El hom-
bre araña y James Bond son juegos de Activision y EA que han
tenido un éxito formidable, pero el beneficio real de Sony está
Fuentes: www.sony.com (consultado el 12 de agosto de 2009); Euromonitor Inter-
national, Consumer Electronics Report, Global Market Information Database,
2009; House, A., “Sony”, Fast Company, abril de 2004, p. 65; y Grover, R., et al.,
“Game Wars”, BusinessWeek, febrero de 2005, pp. 35-40.
en las ventas de software para juegos. Aunque Sony y otros
fabricantes de consolas venden su equipo con pérdidas, ganan
entre $5 y $10 dólares en regalías por cada juego vendido de su
plataforma. PS3 tenía más de 300 títulos de software a princi-
pios de 2009.
A partir de 2002, con la consola de juego de la generación
anterior, la PS2, Sony ha empleado desarrolladores externos
para producir la mayoría de sus juegos, incluso ha convocado
a participar a los propios jugadores. “No queríamos que los
desarrolladores externos fueran periféricos a nuestro modelo
de negocios”, asegura Andrew House, uno de los primeros
miembros del equipo PlayStation y vicepresidente ejecutivo de
Sony Computer Entertainment America; “sabíamos que la varie-
dad de contenido más amplia posible era la mejor manera de
crear la mayor base de consumidores posible”. Sony ha bus-
cado talento por todas partes; en 1997, lanzó un kit desarro-
llador dirigido a amateurs, “lo enviamos a los desarrolladores
universitarios en ciernes que querían probar sus ideas”, señala
House. Algunas de las ideas de estos chicos aficionados llega-
ron a ser juegos comerciales en Japón, mientras que los títulos
desarrollados externamente, como Final Fantasy y Madden NFL
Football, ayudaron a situar a la PS2 de Sony en el lugar más
alto en 2001. Sony también lanzó un kit desarrollador para Linux
por sólo $199 dólares en 2002: “Es nuestra forma de estimular
el mercado para el futuro. Algunos de los primeros grandes
juegos fueron desarrollados por personas que trabajaban en la
cochera de sus casas”, afirma House, “si no tratamos de que
la gente participe ni buscamos oportunidades desde el princi-
pio, en verdad vamos a perdernos de mucho”.

parecían una tecnología sencilla que se podía subcontratar, pero hoy se han vuelto un compo-
nente crucial de una amplia variedad de productos; las empresas que subcontratan la fabricación
de estos chips corren el riesgo de perder su capacidad de fabricarlos a medida que la tecnología
avanza, se vuelven, por tanto, más dependientes de sus proveedores.
Las habilidades interdisciplinarias son las adquiridas por medio de la interacción de perso-
nal de diferentes departamentos dentro de una compañía.48 Dicha interacción ayuda a un depar-
tamento a resolver problemas porque los empleados interactúan con otros de otras unidades
funcionales; sin embargo, si una empresa subcontrata responsabilidades funcionales esenciales,
como la fabricación, la comunicación entre departamentos puede ser más difícil; entonces la
empresa y sus empleados requieren integrar sus actividades con un nuevo proveedor externo.
Los productos subcontratados dan a los proveedores demasiado poder sobre el fabricante.
Los proveedores que son fundamentales para el éxito de un fabricante son capaces, en esencia,
de “secuestrar al fabricante”. Para controlar este posible problema, Nike envía “expatriados de
producto” a trabajar de tiempo completo en las fábricas de sus proveedores; además, invita a los
principales miembros de la administración y a los equipos técnicos del proveedor a sus oficinas
centrales, así sigue con atención el pulso de los nuevos acontecimientos, crea un ambiente de
entendimiento y confianza con los proveedores y establece relaciones a largo plazo con los pro-
veedores para prevenir situaciones en las que podría encontrarse a merced del proveedor.
El apartado “Estrategia sobresaliente 10.6” expone cómo Sony busca talento sumamente
exitoso para desarrollar externamente los juegos de su negocio de videojuegos. El cuadro 10.4
resume las ventajas y desventajas de las estructuras modulares.49

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 361

Cuadro 10.4 Ventajas y
desventajas de las estructu- Ventajas
ras modulares
• El talento directivo y técnico de la empresa
se encauza a las actividades cruciales.
• Mantienen el control estratégico total sobre
las actividades cruciales, es decir, las com-
petencias centrales.
• Logran el mejor desempeño en su clase en
cada eslabón de la cadena de valor.
• Aprovechan las competencias centrales y
subcontratan con un compromiso de capital
menor.
• Fomentan la práctica de compartir la
información y aceleran el aprendizaje
organizacional.
Desventajas
• Inhiben la visión común por la dependencia
de proveedores externos.
• Disminuyen las ventajas competitivas futuras
si se subcontratan las tecnologías críticas u
otras competencias fundamentales.
• Aumentan la dificultad de volver a integrar a
la empresa las actividades que hoy agregan
valor debido a cambios en el mercado.
• Conducen al deterioro de las habilidades
interdisciplinarias.
• Disminuyen el control operativo y pierden
control sobre un proveedor.

organización virtual
red en evolución continua
de empresas indepen-
dientes que se unen para
compartir habilidades,
costos y acceso a los
mercados.
Organización virtual
En contraste con la mentalidad “autosuficiente” que condujo los planes organizacionales tradi-
cionales, el reto estratégico de hoy es hacer más con menos y buscar oportunidades y soluciones
a los problemas fuera de la empresa. La organización virtual ofrece un nuevo medio para aprove-
char los recursos y explotar las oportunidades.50
La organización virtual se considera como una red en evolución continua de empresas
independientes (proveedores, clientes, incluso competidores) que se unen para compartir habi-
lidades, costos y acceso a los mercados.51 Los miembros de una organización virtual, en virtud
de que reúnen y comparten el conocimiento y la experiencia de cada una de las organizaciones
componentes, “conocen” simultáneamente más y “hacen” más de lo que podría cualquier otro
miembro del grupo por sí mismo. Como trabajan en colaboración estrecha, cada uno se beneficia
a la larga del aprendizaje individual y organizacional.52 El término virtual, que significa “que
tiene existencia aparente, pero no real”, comúnmente se emplea en la industria informática: la
capacidad de una computadora de aparentar tener más capacidad de almacenamiento de la que
realmente tiene se llama memoria virtual; asimismo, como la organización virtual reúne recursos
de una variedad de entidades, aparenta tener más capacidades de las que en realidad tiene.53
La organización virtual es un agrupamiento de unidades de diferentes organizaciones que
se han reunido en una alianza para explotar habilidades complementarias con el fin de alcanzar
objetivos estratégicos comunes. Un ejemplo es el uso que hace Lockheed Martin de las coalicio-
nes especializadas entre tres entidades (la compañía, la academia y el gobierno) para mejorar la
competitividad. De acuerdo con el ex CEO Norman Augustine:
Lo mejor de este método es que nos obliga a ver hacia fuera. Sin importar el tamaño que se
tenga, hay que emprender una búsqueda más amplia de nuevas ideas, nuevos métodos y nuevos
productos. Lockheed Martin empleó este método de manera sorprendente cuando se propuso, en
el punto más álgido de la Guerra Fría, fabricar aviones furtivos y misiles. La idea técnica nació de
la investigación realizada en el Instituto de Radio Ingeniería de Moscú en la década de 1960, que
se publicó y dio a conocer de manera muy abierta en los medios académicos.
A pesar de los grandes contrastes entre el gobierno, la academia y la empresa privada, hemos
encontrado formas de trabajar juntos que han generado resultados muy positivos, uno de los cua-
les, muy importante, es nuestra capacidad de competir a escala global.54

Las organizaciones virtuales no requieren ser permanentes y las empresas participantes

están en libertad de formar múltiples alianzas; sólo requieren que diferentes empresas realicen
actividades de valor complementarias, o que trabajen en conjunto en las mismas actividades de
valor, como producción, investigación y desarrollo, y distribución. El porcentaje de actividades
que los socios realizan conjuntamente llega a variar considerablemente de una alianza a otra.55
¿En qué difiere el tipo virtual de estructura del tipo modular? A diferencia del tipo modular,
en el que la empresa focal mantiene el control estratégico total, la organización virtual se caracte-
riza por empresas participantes que ceden parte de su control y aceptan destinos interdependien-

362 Parte 3: Implementación de la estrategia

 10.7 estrategia sobresaliente

Cómo Eli Lilly utilizó el poder de la
colaboración basada en internet para
fomentar la innovación
La división e.Lilly del gigante farmacéutico Eli Lilly figuró entre
las primeras en aprovechar el poder de colaboración de inter-
net cuando lanzó Innocentive en 2001. Innocentive es la pri-
mera red científica en línea, basada en incentivos, que se creó
específicamente para la comunidad global de investigación y
desarrollo. La plataforma en línea de Innocentive permitió que
científicos de talla mundial y empresas basadas en la investiga-
ción y el desarrollo colaboraran para hallar soluciones innova-
doras a retos complejos.
Innocentive ofrece a las “compañías buscadoras” la opor-
tunidad de incrementar su potencial de investigación y desarrollo
mediante la publicación de sus problemas sin violar la confiden-
cialidad y los intereses de propiedad intelectual. Las compañías
pueden buscar una sustancia química para emplearla en res-
tauración de arte, por ejemplo, o la síntesis eficiente del ácido
Fuentes: Libert, B. y Spector, J., We Are Smarter Than Me, Filadelfia, Wharton
School Publishing, 2008; Lakhani, K. y Jeppesen, L., “Getting Unusual Suspects
to Solve R&D Puzzles”, Harvard Business Review, núm. 85, vol. 5, 2007, pp.
30-32; Caldwell, T., “R&D Finds Answers in the Crowd”, Information World
Review, núm. 236, 2007, p. 8.
butano tetracarboxílico. Recientemente se le pagó a David Bra-
din, un abogado de patentes de Seattle, 4 000 dólares por su
fórmula del ácido tetracarboxílico, y Procter & Gamble asegura
que Innocentive ha incrementado de 20 a 35% la participación
de nuevos productos que se originan fuera de la compañía.
A menudo personas que no pertenecen a la compañía
buscadora encuentran las mejores soluciones al problema de
la empresa. Cuando usan Innocentive para publicar sus proble-
mas, las empresas no tienen que admitir en público que nece-
sitan ayuda; sin embargo, obtienen acceso a una gama mucho
más amplia de recursos de la que podrían generar dentro de
la empresa. En su interior, hasta en empresas que contratan
los mejores y más brillantes científicos e ingenieros, las ideas
circulan una y otra vez entre un puñado de personas que siem-
pre son las mismas; esta situación reduce las posibles solucio-
nes a un problema (es decir, es probable que el pensamiento
en grupo no ocurra), en vez de buscar en una gama más amplia
de ideas. Anne Goldberg, gerente de conocimiento técnico de
Solvay Pharmaceuticals, comenta: “Los beneficios (de Inno-
centive) residen sobre todo en el acceso simultáneo a muchas
formaciones científicas diferentes que podrían aportar nuevas
perspectivas para resolver en ocasiones problemas viejos.”
crowdsourcing

tes. Las empresas participantes siguen una estrategia colectiva que les permite hacer frente a la
incertidumbre gracias a esfuerzos de cooperación. El beneficio es que, al igual que la memoria
virtual aumenta la capacidad de almacenamiento, las organizaciones virtuales aumentan la capa-
cidad o ventaja competitiva de las empresas participantes. El apartado “Estrategia sobresaliente
10.7” habla de una variedad de relaciones de colaboración en la industria de biotecnología.
Cada empresa que se une a otras para crear una organización virtual, aporta sólo lo que
considera sus competencias centrales; combina y relaciona lo que hace mejor con lo mejor de
otras empresas porque identifica sus capacidades críticas y los vínculos necesarios con otras
capacidades.56
Retos y riesgos Estas alianzas casi nunca cumplen las expectativas: la alianza entre IBM y
Microsoft fracasó a principios de 1991 cuando Microsoft empezó a vender Windows en compe-
tencia directa con OS/2, que habían desarrollado en conjunto. El éxito arrollador de Windows
frustró la capacidad de IBM de establecer el estándar de la industria. En venganza, IBM celebró
una alianza con el archirrival de Microsoft, Novell, para desarrollar software de red y competir
con el LAN Manager de Microsoft.
La organización virtual exige que los administradores establezcan relaciones con otras com-
pañías, negocien tratos mutuamente benéficos para que todas las partes encuentren socios que
tengan metas y valores compatibles, y encuentren el equilibrio adecuado entre libertad y control.
Los sistemas de información tienen que diseñarse e integrarse para facilitar la comunicación con
los socios actuales y futuros.
Los administradores requieren tener una idea clara de los objetivos estratégicos cuando for-
man alianzas, algunos de éstos dependen del tiempo y esas alianzas sólo se disuelven una vez que
el objetivo se ha cumplido. Otras alianzas tienen objetivos relativamente a largo plazo y necesitan
vigilarse y cultivarse con claridad para generar el compromiso mutuo y evitar pleitos enconados

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 363

 por el control. La industria de computadoras personales, que es muy dinámica, se caracteriza por
múltiples alianzas temporales entre productores de hardware, sistemas operativos y software;57
sin embargo, las alianzas en la industria automovilística, que es más estable, como las de Nissan
y Volkswagen, tienen objetivos a largo plazo y tienden a ser relativamente estables.
La organización virtual es la culminación lógica de estrategias de empresas conjuntas en el
pasado. Los riesgos, costos y beneficios compartidos son la realidad cotidiana de una organiza-
ción virtual.58 Cuando las organizaciones virtuales se forman, tienen retos formidables de planea-
ción estratégica. Al igual que en la corporación modular, es esencial identificar las competencias
centrales; sin embargo, para que las estructuras virtuales tengan éxito, también se requiere un
plan estratégico que determine la eficacia de combinar las competencias centrales.
El plan estratégico atiende el control operativo reducido y la necesidad apremiante de con-
fianza y visión común entre los socios. Esta nueva estructura es apropiada para las empresas cuyas
estrategias requieren la fusión de tecnologías (por ejemplo, cómputo y comunicación), o para las
que explotan los ciclos de vida cada vez más cortos de los productos y necesitan entrada simultá-
nea en varios mercados geográficos; también es eficaz para las que desean llegar pronto al mer-
cado con un nuevo producto o servicio: la reciente profusión de alianzas entre las aerolíneas fue
motivada, sobre todo, por la necesidad de ofrecer los vuelos integrados demandados por los viaje-
ros de negocios que pagan la tarifa completa. el cuadro 10.5 resume sus ventajas y desventajas.

Organizaciones sin fronteras: para hacerlas funcionar

La planeación de una organización que simultáneamente apoye los requisitos de estrategia de la
organización, sea compatible con las exigencias del entorno y se instrumente con eficacia por
el personal que rodea al gerente, es una tarea muy complicada para cualquier administrador.59
La solución más eficaz es, por lo general, una combinación de tipos organizacionales, es decir,
una empresa subcontrata muchas partes de su cadena de valor para reducir costos y aumentar
la calidad, formar simultáneamente varias alianzas para aprovechar los adelantos tecnológicos
o penetrar en nuevos mercados y derribar barreras dentro de la organización para aumentar su
flexibilidad. En el apartado “Estrategia sobresaliente 10.8” se explica cómo Technical Computer
Graphics combina las formas organizacionales sin barreras y virtual.
Cuando una organización enfrenta presiones externas, escasez de recursos y deterioro del
desempeño, tiende a concentrarse más en lo interno en lugar de dirigir sus esfuerzos a admi-
nistrar y mejorar las relaciones con los grupos de interés externos que tiene en la actualidad o
que podría tener en el futuro. Éste es el momento más oportuno para que los administradores
analicen con cuidado las actividades de su cadena de valor y evalúen el potencial para adoptar
elementos de los tipos organizacionales modular, virtual y sin barreras.
Para lograr la coordinación e integración necesarias para maximizar el potencial del capital
humano de una organización, se requiere mucho más que sólo crear una nueva estructura; para
garantizar la coordinación e integración de las actividades esenciales de la cadena de valor de

Cuadro 10.5 Ventajas y

desventajas de las estructu- Ventajas Desventajas
ras virtuales
• Permiten compartir costos y habilidades. • Por la fuerte interdependencia entre los parti-
• Mejoran el acceso a los mercados globales. cipantes, es más difícil determinar dónde ter-
• Aumentan la capacidad de respuesta al mina una compañía y dónde empieza la otra.
mercado. • Conducen a una posible pérdida de control
• Crean una organización que es lo mejor de operativo entre los socios.
todo, puesto que cada socio aporta compe- • Ocasionan la pérdida de control estratégico
tencias centrales a la alianza. sobre la tecnología emergente.
• Estimulan la práctica de compartir el conoci- • Requieren habilidades administrativas nuevas
miento individual y organizacional y aceleran y difíciles de adquirir.
el aprendizaje organizacional.
Fuentes: Miles, R. E. y Snow, C. C., “Organizations: New Concepts for New Forms”, California Management Review, primavera de
1986, pp. 62-73; Miles y Snow, “Causes of Failure in Network Organizations”, California Management Review, verano de 1999, pp.
53-72; y Bahrami, H., “The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Valley”, California Management Review,
verano de 1991, pp. 33-52.

364 Parte 3: Implementación de la estrategia

 10.8 estrategia sobresaliente

La organización sin fronteras de
Technical Computer Graphics
El grupo Technical Computer Graphics (TCG) fabrica disposi-
tivos como lectores manuales de códigos de barra y software
de escaneo. La compañía tiene 13 “alianzas”, o equipos de
proyecto pequeños, y emplea un total de 200 personas. Cada
equipo es responsable de clientes o productos específicos. Los
equipos de las alianzas comparten una infraestructura común,
pero aprovechan nuevas oportunidades de negocios sin la
aprobación de la alta dirección. Los proyectos surgen a menudo
de prestar atención a lo que los clientes necesitan.
TCG sigue un “método de triangulación”, esto es, alianzas
que incluyen a clientes, proveedores y otras alianzas. Los pro-
veedores y clientes que proporcionan el financiamiento partici-
pan desde el principio en el proyecto. Las alianzas reconocen
que obtener el financiamiento inicial del cliente es crucial; los
estimula a concentrarse en lo que los clientes tienen que decir.
Fuentes: Snow, C., “Twenty-First Century Organizations: Implications for a New
Marketing Paradigm”, Journal of the Academy of Marketing Science, invierno de
1997, pp. 72-74; Allred, B., Snow, C. y Miles, R., “Characteristics of Manage-
rial Careers of the 21st Century”, Academy of Management Executive, noviembre
de 1966, pp. 17-27; Herzog, V. L., “Trust Building on Corporate Collaborative
Teams”, Project Management Journal, marzo de 2001, pp. 28-41.
Como hacen hincapié en la velocidad, los nuevos productos lle-
gan al mercado con rapidez y reportan a la empresa y a sus
socios beneficios tangibles. En ocasiones, otra alianza actúa
como cliente o proveedor y proporciona el financiamiento.
Aunque cada alianza es independiente, comparte la pre-
ocupación financiera de otros equipos. Cuando se descubre una
nueva oportunidad de negocios, la alianza se basa en el conoci-
miento técnico experto de las otras alianzas. El propósito no es sólo
adquirir conocimiento adicional, sino también compartir el aprendi-
zaje acumulado, no se obtiene beneficio alguno de acumular infor-
mación. El aprendizaje ganado en un proyecto de software podría
ser especialmente valioso para otro proyecto que está en marcha
en otra alianza. Esta difusión tecnológica de la información genera
productos que llegan con rapidez al mercado.
La estructura formal de TCG se planea para garantizar que
se realice dicha difusión del conocimiento, también la cultura
de la compañía está estructurada para fomentar este propósito:
atrae tanto a la persona emprendedora como a la que se orienta
a trabajar en equipo. Trabajar con varios grupos de interés con
el modelo de triangulación de TCG obliga a los empleados a
prestar atención a los clientes y a responder con rapidez; como
el cliente importa más que el título funcional, los equipos se
aportan experiencia y conocimiento mutuos a cambio de com-
partir las ganancias realizadas de suministrar valor al cliente.

una organización, son cruciales las técnicas y los procesos. Los equipos son componentes funda-
mentales de las nuevas formas organizacionales y el trabajo en equipo requiere métodos nuevos
y flexibles de coordinación e integración.
A los administradores formados en jerarquías rígidas quizá les parezca difícil realizar la
transición al estilo más democrático y participativo que requiere el trabajo en equipo, como
indica Douglas K. Smith, coautor de The Wisdom of Teams: “Un grupo completamente diverso
debe ponerse de acuerdo en una meta, hacer de lado la idea de responsabilidad individual e
ingeniárselas para trabajar con los demás. Sobre todo, sus integrantes tienen que aprender que si
el equipo fracasa es culpa de todos.”60 Dentro del marco de una planeación organizacional apro-
piada, los administradores requieren seleccionar la combinación y el equilibrio de herramientas
y técnicas que faciliten la coordinación e integración eficaces de las actividades fundamentales.
Algunos de los factores a tomarse en consideración son:
• Cultura común y valores compartidos.
• Estructuras organizacionales horizontales.
• Sistemas y procesos horizontales.
• Comunicaciones y tecnologías de la información.
• Prácticas de recursos humanos.
Cultura común y valores compartidos Las metas compartidas, los objetivos mutuos y un
alto grado de confianza son esenciales para el éxito de las organizaciones sin fronteras. En los
entornos fluidos y flexibles de las nuevas estructuras organizacionales, las culturas comunes,
los valores compartidos y los incentivos alineados cuidadosamente suelen ser menos caros de
ejecutar y a menudo son un medio más eficaz de control estratégico que las reglas, los límites y
procedimientos formales.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 365

 Estructuras organizacionales horizontales Estas estructuras, que agrupan unidades de negocios
estructuras organiza- semejantes o relacionadas bajo un control gerencial común, facilitan la práctica de compartir recursos
cionales horizontales e infraestructura para explotar las sinergias entre las unidades de operación y contribuir a crear un
formas organizacionales sentido de propósito común. La congruencia en la capacitación y el desarrollo de estructuras similares
que agrupan unidades
de negocios semejantes
entre unidades de negocios facilita la rotación de puestos y la capacitación interdisciplinaria, además
o relacionadas con un de que promueve una mejor comprensión de los problemas comunes y las oportunidades. Los equipos
control gerencial común, interdisciplinarios, comités y grupos de tareas interdivisionales representan oportunidades importan-
facilitan la práctica de tes para entender mejor y fomentar la cooperación entre unidades operativas.
compartir recursos e
infraestructura para Sistemas y procesos horizontales Los sistemas, las políticas y los procedimientos organizacio-
explotar sinergias entre nales son los mecanismos tradicionales para lograr la integración entre unidades funcionales. Las
las unidades de opera-
ción y contribuir a crear políticas y los procedimientos existentes a menudo hacen poco más que institucionalizar las barre-
un sentido de propósito ras que se han creado por los años de administración dentro del marco del modelo tradicional. Con
común. base en la comprensión de los procesos de negocios básicos en el contexto de “un conjunto de
actividades que requiere uno o más tipos de insumos y crea una producción que es de valor para el
cliente”, Michael Hammer y James Champy describieron, en Reengineering the Corporation, su
best seller de 1993, una metodología para rediseñar los sistemas y procedimientos internos adop-
tada por muchas organizaciones.61 La reingeniería exitosa reduce los costos, disminuye los inven-
tarios y la duración de los ciclos, mejora la calidad, acelera los tiempos de respuesta y aumenta la
flexibilidad organizacional; también se sostiene que de la reducción de la duración de los ciclos, la
administración de la calidad total y otras cosas por el estilo se obtienen beneficios similares.
Comunicaciones y tecnologías de la información (TI) El uso eficaz de las TI desempeña un
papel importante para cerrar las brechas y derribar las barreras entre las organizaciones. El correo
electrónico y las videoconferencias mejoran las comunicaciones bilaterales a distancias largas y
entre múltiples zonas horarias, y salvan muchas de las barreras del modelo tradicional. Las TI son
aliadas poderosas en el rediseño y la racionalización de los procesos de negocios internos y para
mejorar la coordinación e integración entre proveedores y clientes. Las tecnologías de internet
han eliminado el papeleo en muchas relaciones entre compradores y proveedores, permitiendo a
las organizaciones que trabajan en colaboración reducir inventarios, acortar ciclos de entrega y
disminuir los costos de operación. Las TI deben verse más como un componente esencial de la
estrategia general de una organización, que como un simple apoyo administrativo.
Prácticas de recursos humanos El cambio siempre compete y afecta las dimensiones huma-
nas de las organizaciones. La atracción, el desarrollo y la retención de capital humano son vitales
para la creación de valor. A medida que se instrumentan las estructuras sin fronteras, se aplica
reingeniería a los procesos y las organizaciones se vuelven cada vez más dependientes de las
TI avanzadas, se requiere actualizar las habilidades de los trabajadores y administradores para
realizar los beneficios completos.

>OA6 Creación de planes organizacionales ambidiestros

La necesidad de crear En el capítulo 1 se introdujo el concepto de “organización ambidiestra”, que incorpora dos retos
estructuras organiza-
contradictorios que enfrentan los administradores actuales: 62 primero, explorar nuevas oportuni-
cionales ambidiestras
que permitan a las dades y adaptarse a los mercados volátiles para evitar la complacencia; asegurarse de mantener
empresas explorar la adaptabilidad y actuar con iniciativa para ampliar o modificar el alcance de sus mercados y
nuevas oportunidades productos con el fin de prever y satisfacer las condiciones del mercado. Dichas competencias son
e integrar efectiva-
mente las operaciones
especialmente difíciles de alcanzar cuando el cambio es rápido e impredecible.
existentes. Segundo, también explotar con eficacia el valor de los activos y las competencias existentes;
requieren de una alineación, es decir, de un sentido claro sobre cómo se crea valor a corto plazo
y cómo se integran y coordinan adecuadamente las actividades. Las empresas que logran tener
tanto adaptabilidad como alineación, se consideran organizaciones ambidiestras; es decir, se
alinean y son eficientes en cómo administran sus operaciones actuales, pero también son sufi-
cientemente flexibles para adaptarse a los cambios en el entorno y prosperar en el futuro.
Controlar estas exigencias contradictorias es difícil, porque siempre habrá cierto grado
de conflicto; a menudo, las empresas sufren cuando exageran su adaptabilidad o alineación:
si se concentran demasiado en la primera, sufrirán rentabilidad baja en el corto plazo; si diri-

366 Parte 3: Implementación de la estrategia

gen excesivamente sus esfuerzos a la segunda, quizá desaprovechen oportunidades de negocios
prometedoras.

Organizaciones ambidiestras: atributos

fundamentales de su plan
Un estudio reciente de Charles O’Reilly y Michael Tushman63 ayudó a comprender por qué
algunas empresas han sido capaces de crear planes organizacionales ambidiestros exitosos. planes organizacio-
Investigaron a compañías que intentaron introducir simultáneamente innovaciones modestas nales ambidiestros
y graduales, e innovaciones más radicales y revolucionarias. El equipo investigó 35 intentos planes organizacionales
que intentan introducir
de lanzamiento de innovaciones radicales, emprendidos por 15 unidades de negocios en nueve
simultáneamente inno-
industrias diferentes. Estudiaron los planes organizacionales y los procesos, los sistemas y las vaciones modestas y
culturas asociados con los proyectos novedosos, así como su efecto en las operaciones y el des- graduales, así como inno-
empeño de las empresas tradicionales. vaciones más radicales y
revolucionarias.
Las compañías estructuraron sus proyectos innovadores en una de las cuatro principales
formas:
• Siete se llevaron a cabo dentro de las estructuras organizacionales funcionales existen-
tes. Los proyectos se integraron por completo a la estructura habitual de organización y
administración.
• Nueve se organizaron como equipos interdisciplinarios. Los grupos operaron dentro de la
organización establecida, pero fuera de la estructura de administración existente.
• Cuatro se organizaron como equipos sin apoyo. En este caso, se convirtieron en uni-
dades independientes que operaban fuera de la jerarquía establecida de organización y
administración.
• Quince se realizaron dentro de organizaciones ambidiestras. En este caso los esfuerzos de
innovación se organizaron dentro de unidades estructuralmente independientes y cada una
de ellas tenía sus propios procesos, estructuras y culturas; sin embargo, estaban integradas
a la estructura de alta dirección existente.

Se dio seguimiento a los resultados del desempeño de las 35 iniciativas con base en dos
aspectos:
• Su éxito para crear las innovaciones deseadas se evaluó mediante los resultados comercia-
les reales del nuevo producto o la aplicación del aprendizaje práctico de mercado o técnico.
• La evaluación del desempeño de las operaciones existentes.
El estudio concluyó que la estructura organizacional y las prácticas de administración
empleadas tuvieron un efecto directo y significativo en el desempeño tanto de la iniciativa de
innovación como de la empresa tradicional. Los planes organizacionales ambidiestros fueron
más eficaces que los otros tres tipos en los dos aspectos: el lanzamiento de productos o servicios
innovadores (es decir, la adaptación) y la mejora en el desempeño de las operaciones existentes
(es decir, la alineación).

¿Por qué la organización ambidiestra resultó

ser la estructura más eficaz?
El estudio concluyó que había muchos factores. Una visión clara y congruente, comunicada
sistemáticamente por el equipo de alta dirección de la compañía, fue crucial en la creación de
planes ambidiestros. La estructura permitió la fertilización cruzada, pero evitó la contaminación
cruzada. La coordinación e integración estrecha en los niveles directivos permitió que las nuevas
unidades compartieran recursos importantes de las unidades tradicionales, como efectivo, talento
y conocimiento experto. Esta coparticipación se estimuló y facilitó mediante sistemas eficaces
de recompensas que destacaron las metas generales de la compañía. La diferenciación organiza-
cional aseguró que los distintos procesos, estructuras y culturas de las nuevas unidades no fueran
aplastados por las fuerzas de “lo tradicional”. Se protegió a las unidades establecidas de las dis-
tracciones de lanzar nuevos negocios para que siguieran concentrando toda su atención y energía
en perfeccionar sus operaciones, mejorar sus productos y atender a sus clientes.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 367

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .
• Estrategia y estructura: ¿Hay un “ajuste” eficaz entre la estrategia de la organización y su estructura? De no
ser así, pueden haber incongruencias en cómo se evalúa a los empleados, lo que a menudo ocasiona ambi-
güedad y confusión en las funciones que cada uno desempeña. Un mal ajuste también afecta la comunicación
entre departamentos, así como entre la jerarquía de la organización.
• Estructura matricial: Si la organización emplea elementos de una estructura matricial (por ejemplo, rela-
ciones de doble subordinación), ¿hay elementos de apoyo estructural eficaces (por ejemplo, la cultura y las
recompensas)? De no ser así, podría haber un alto grado de conflicto disfuncional entre los administradores.
• “Ajuste” entre recompensas e incentivos y “niveles de estrategia” (unidad de negocios y corporativo): ¿Qué
indicadores se usan para evaluar el desempeño de las unidades de trabajo? ¿El éxito se mide estrictamente
en términos financieros, o también existen recompensas por el logro de ventajas competitivas (mediante la
innovación eficaz, el aprendizaje organizacional u otras actividades que incrementan el conocimiento pero son
costosas a corto plazo)?
• Planes organizacionales sin fronteras: La empresa ¿tiene mecanismos estructurales (por ejemplo, prácticas
de recursos humanos) que facilitan compartir la información entre fronteras? De ser así, estará en una mejor
posición para aumentar el capital humano mediante el aprovechamiento de sus talentos y competencias.

Resumen
Las organizaciones exitosas requieren asegurarse de tener
el tipo adecuado de estructura organizacional. Además, de
asegurarse de que sus empresas incorporen la integración
y los procesos necesarios para que las fronteras internas y
externas sean flexibles y permeables. Esta necesidad es cada
vez más importante, ya que el entorno de las empresas se
ha vuelto mucho más complejo, cambia con rapidez y es
impredecible.
En la primera sección del capítulo se explicaron las
pautas de crecimiento de las compañías grandes. Aunque la
mayoría de las organizaciones se quedan pequeñas o des-
aparecen, algunas empresas siguen creciendo en términos
de ingresos, integración vertical y diversidad de productos
y servicios; además, su alcance geográfico aumenta para
incluir operaciones internacionales. Se detalló la pauta
dominante de crecimiento, que evoluciona de una estructura
simple a una estructura funcional a medida que la empresa
crece en términos de tamaño y aumenta su nivel de integra-
ción vertical. Después de que una empresa se expande hacia
productos y servicios relacionados, su estructura cambia de
una forma funcional de organización a otra divisional. Por
último, cuando la empresa incursiona en mercados interna-
cionales, su estructura vuelve a cambiar para incorporar el
cambio en la estrategia.
También se habló de los diferentes tipos de estructura
organizacional: simple, funcional, divisional (que incluye
dos variantes, unidad de negocios estratégica y compañía
controladora) y matricial, así como de sus relativas venta-
jas y desventajas. La sección finalizó con un análisis de las
repercusiones en la estructura cuando una empresa incur-
siona en mercados internacionales. Los tres principales
factores a tomarse en cuenta para determinar la estructura
apropiada son: tipo de estrategia internacional, diversidad
de los productos y grado en que la empresa depende de las
ventas en el extranjero.
En la segunda sección se adoptó un enfoque de contin-
gencia para la planeación de los sistemas de recompensas
y evaluaciones, es decir, se sostuvo que no existe la mejor
manera de planear dichos sistemas, sino que depende de una
variedad de factores. Las dos estrategias que se analizaron
fueron en los niveles de unidad de negocios y corporativo.
En una estrategia de liderazgo general en costos y diversifi-
cación no relacionada es apropiado depender principalmente
de las culturas y los sistemas de recompensas que destacan
los resultados de producción de la organización, porque es
muy fácil cuantificar dichos indicadores. En contraste, las
estrategias de diferenciación y diversificación relacionada
requieren culturas y sistemas de incentivos que estimulen
y premien las iniciativas creativas, así como la cooperación
entre profesionales de muchas áreas funcionales diferentes.
En este caso, es más difícil medir con precisión la aporta-
ción de cada persona y es esencial contar con indicadores
más subjetivos.
En la tercera sección del capítulo se introdujo el con-
cepto de la organización sin fronteras. No se propuso que el
concepto de organización sin fronteras sustituyera las formas
tradicionales de estructura organizacional sino que las com-
plementara, lo que es necesario para hacer frente a la cre-
ciente complejidad y cambio en el entorno competitivo. Se
explicaron tres tipos de organizaciones sin fronteras: el tipo
sin barreras se concentra en la necesidad de que las fronteras
internas y externas de la empresa sean más flexibles y per-
meables; el tipo modular destaca el outsourcing estratégico
de las actividades que no son centrales, y el tipo virtual se

368 Parte 3: Implementación de la estrategia

concentra en los beneficios estratégicos de las alianzas y la 5. Describa brevemente los tres tipos diferentes de organi-
formación de organizaciones de red. Se habló también de zaciones sin fronteras: sin barreras, modular y virtual.
las ventajas y desventajas de cada tipo de organización sin 6. ¿Cuáles son algunos de los atributos de los grupos efica-
fronteras y se sugirieron algunas técnicas y procesos necesa- ces? ¿Y de los ineficaces?
rios para instrumentarlas con éxito, como: cultura y valores 7. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los tres tipos
comunes, estructuras organizacionales horizontales, siste- de organizaciones sin fronteras: sin barreras, modular y
mas y procesos horizontales, comunicaciones y tecnologías virtual?
de la información, y prácticas de recursos humanos. 8. ¿Cuándo son necesarios los planes organizacionales
La última sección trató de la necesidad de que los geren- ambidiestros? ¿Cuáles son algunos de sus principales
tes desarrollen organizaciones ambidiestras. En el entorno atributos?
global actual, que cambia a ritmo acelerado, los administra-
dores requieren ser receptivos y actuar con iniciativa para
aprovechar las nuevas oportunidades, y al mismo tiempo Términos clave
integrar y coordinar con eficacia las operaciones existentes. estructura organizacio- estructura de división por
Estas condiciones necesitan planes organizacionales que nal 341 zona geográfica 349
establezcan equipos de proyecto, que son unidades estructu- estructura organizacional estructura matricial mun-
ralmente independientes y cada una tiene sus propios proce- simple 342 dial 349
sos, estructuras y culturas; sin embargo, y simultáneamente, estructura organizacional empresa global de reciente
cada unidad necesita integrarse efectivamente a la jerarquía funcional 343 creación 370
de administración existente. estructura organizacional planes organizacionales sin
divisional 345 fronteras 355
Preguntas de repaso estructura de la unidad organización sin barre-
estratégica de negocios ras 356
1. ¿Por qué es importante que los administradores piensen (SBU) 347 organización modular 359
con cuidado en el tipo de estructura organizacional que estructura de compañía con- organización virtual 362
usarán para instrumentar las estrategias? troladora 347 estructuras organizacionales
2. Describa brevemente las pautas de crecimiento domi- estructura organizacional horizontales 366
nantes de las compañías grandes, desde la estructura matricial 347 planes organizacionales
simple hasta la divisional, pasando por la funcional. estructura de división inter- ambidiestros 367
Explique la relación entre la estrategia de una empresa y nacional 349
su estructura.
3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas relativas de los
tipos de estructura organizacional (simple, funcional, Ejercicio práctico
divisional, matricial) estudiadas en este capítulo?
4. Cuando una empresa expande sus operaciones hacia mer- Últimamente muchas empresas han adoptado una estructura
cados del extranjero, ¿cuáles son los tres factores más modular, por ejemplo, cada vez más subcontratan muchas de
importantes que deben tomarse en cuenta para decidir el sus actividades de tecnología de la información (TI). Identifi-
tipo de estructura más apropiada? ¿Cuáles son los tipos que tres de estas organizaciones. Usando fuentes secundarias,
de estructuras internacionales que se presentan en el texto evalúe 1) el fundamento de la empresa para el outsourcing
y cuáles las relaciones entre estrategia y estructura? de la TI y 2) las repercusiones en el desempeño.

Empresa Fundamento Repercusiones en el desempeño

1.

2.

3.

Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 369

Ejercicios de aplicación
1. Seleccione una organización que compita en una indus-
tria especial que le interese. Investíguela en internet y
determine qué tipo de estructura organizacional tiene. En
su opinión, ¿es congruente con la estrategia que decidió
seguir la empresa? ¿Por qué?
2. Elija un artículo de BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast
Company o cualquier otra publicación reconocida que
trate de una corporación que ha instrumentado un cambio
significativo en su dirección estratégica. ¿Cuáles son las
repercusiones en la estructura de esta organización?
3. Busque en internet algunas de las declaraciones públicas
o discursos del ejecutivo de una corporación grande sobre
una iniciativa importante, como iniciar una empresa con-
junta o lanzar una nueva línea de productos. ¿Qué reper-
cusiones cree usted que tenga para lograr que las barreras
internas y externas de la empresa sean más flexibles y
permeables?: ¿El ejecutivo explica los procesos, proce-
dimientos, mecanismos integradores o aspectos cultura-
les que deben cumplir este propósito? ¿O habla de otros
aspectos que permitirán a la empresa eliminar aún más
las fronteras?
4. En las publicaciones mencionadas en la pregunta dos,
busque un artículo reciente que hable de la participación
de una empresa en actividades de outsourcing (organiza-
ción modular) o en alianzas estratégicas u organizaciones
de red (organización virtual). ¿Tuvo la empresa éxito o
fracasó en este esfuerzo? ¿Por qué?
Cuestiones éticas
1. Si una empresa tiene una estructura divisional y ejerce
mucha presión en sus ejecutivos divisionales para que
cumplan las metas de rentabilidad a corto plazo (por
ejemplo, las utilidades trimestrales), ¿podría esto plan-
tear algunas consideraciones éticas? ¿Por qué?
2. Si una empresa celebra una alianza estratégica, pero no
ejerce el control apropiado sobre el comportamiento de
sus empleados (en términos de cultura, recompensas e
incentivos y fronteras, como se explicó en el capítulo 9)
que trabajan en la alianza, ¿qué problemas éticos plantea-
ría esto? ¿Cuáles podrían ser los posibles inconvenientes
a corto y largo plazos para la empresa?

Referencias bibliográficas
l. Pope, Carl, Taking the initiative, blog
ejecutivo de Sierra Club, 2008. Dispo-
nible en: http://sierraclub.typepad.com/
carlpope/2008/04/wall-street-a-1.html
(consultado el 12 de agosto de 2010);
www.sierraclub.org (consultado el 12
de agosto de 2010); Kamenetz, A.,
“Cleaning solutions”, Fast Company,
septiembre de 2008, pp. 121-125; y
“Being green and in the black”, Retai-
ling Today, núm. 47, vol. 5, abril de
2008, pp. 10, 16.
2. Esta exposición introductoria se basa
en Hall, R. H., Organizations: Struc-
tures, processes, and outcomes, 8a.
ed., Upper Saddle River, Prentice
Hall, 2002; y Duncan, R. E., “What
is the right organization structure?
Decision-tree analysis provides the
right answer”, Organizational Dyna-
mics, núm. 7, vol. 3, 1979, pp. 59-80.
Para un análisis perspicaz de las rela-
ciones entre estrategia y estructura en
las publicaciones sobre teoría organi-
zacional y administración estratégica,
consúltese Keats, B. y O’Neill, H.
M., “Organization structure: Looking
through a strategy lens”, en Hitt, M.
A., Freeman, R. E. y Harrison, J. S.,
The Blackwell handbook of strate-
gic management, Malden, Blackwell,
2001, pp. 520-542.
3. En Neilson, G. L., Martin, K. L. y
Powers, E., “The secrets to successful
strategy execution”, Harvard Busi-
ness Review, núm. 87, vol. 2, 2009,
pp. 60-70, encontrará una explicación
interesante sobre la función que des-
empeña la planeación organizacional
en la ejecución de la estrategia.
4. Este análisis se basa en Chandler,
A. D., Strategy and structure, Cam-
bridge, MIT Press, 1962; Galbraith J.
R. y Kazanjian, R. K., Strategy imple-
mentation: The role of structure and
process, Saint Paul, West Publishing,
1986; y Scott, B. R., “Stages of cor-
porate development”, Intercollegiate
Case Clearing House, 9-371-294, BP
998. Harvard Business School, 1971.
5. Nuestro estudio de los diferentes tipos
de estructuras organizacionales se basa
en varias fuentes, que incluyen: Gal-
braith y Kazanjian, op. cit.; Hrebiniak,
L. G. y Joyce, W. F., Implementing
strategy, Nueva York, Macmillan, 1984;
Distelzweig, H., “Organizational struc-
ture”, en Helms, M. M., ed., Encyclope-
dia of management, Farmington Hills,
Gale, 2000, pp. 692-699; y Dess, G.
G. y Miller, A., Strategic management,
Nueva York, McGraw-Hill, 1993.
6. En: Garvin, D. A. y Levesque, L. C.,
“The multiunit enterprise”, Harvard
Business Review, núm. 87, vol. 2,
2009, pp. 106-117, encontrará el aná-
lisis de una planeación organizacional
innovadora.
7. Schein, E. H., “Three cultures of mana-
gement: The key to organizational
learning”, Sloan Management Review,
núm. 38, vol. 1, 1996, pp. 9-20.
8. En: Verbeke, A. y Kenworthy, T. P.,
“Multidivisional vs. metanational go-
vernance”, Journal of International
Business, núm. 39, vol. 6, 2008, pp.
940-956, encontrará diversas perspec-
tivas sobre las repercusiones del gobier-
no corporativo en las formas multidivi-
sionales.
9. Para un análisis sobre las implicacio-
nes en el desempeño, consulte Hoskis-
son, R. E., “Multidivisional structure
and performance: The contingency of
diversification strategy”, Academy of
Management Journal, núm. 29, 1987,
pp. 625-644.
10. Para un análisis fundamental y minu-
cioso de la evolución hacia la forma
divisional de estructura organizacional
en Estados Unidos, consulte Chandler,
op. cit. En: Rumelt, R. P., Strategy,
structure, and economic performance,
Cambridge, Harvard Business School
Press, 1974, encontrará un estudio

370 Parte 3: Implementación de la estrategia

 empírico riguroso de la relación entre
estrategia y estructura.
11. Ghoshal S. y Bartlett, C. A., “Changing
the role of management: Beyond struc-
ture to processes, Harvard Business
Review, núm. 73, vol. 1, 1995, p. 88.
12. Koppel, B., “Synergy in ketchup?”,
Forbes, febrero de 2000, pp. 68-69; y
Hitt, M. A., Ireland, R. D. y Hoskis-
son, R. E., Strategic management:
Competitiveness and globalization, 4a.
ed., Cincinnati, Southwestern Publis-
hing, 2001.
13. Pitts, R. A., “Strategies and structu-
res for diversification”, Academy of
Management Journal, núm. 20, vol. 2,
1977, pp. 197-208.
14. Dell, M. y Rollins, K., “Execution
without excuses”, Harvard Business
Review, núm. 83, vol. 3, 2005, pp. 102-
111.
15. Daniels, J. D., Pitts, R. A. y Tretter,
M. J., “Strategy and structure of U.S.
multinationals: An exploratory study”,
Academy of Management Journal,
núm. 27, vol. 2, 1984, pp. 292-307.
16. Habib, M. M. y Victor, B., “Strategy,
structure, and performance of U.S.
manufacturing and service MNCs:
A comparative analysis”, Strategic
Management Journal, núm. 12, vol. 8,
1991, pp. 589-606.
17. Nuestra exposición sobre las empresas
globales de reciente creación se basa en
Oviatt, B. M. y McDougall, P. P., “The
internationalization of entrepreneur-
ship”, Journal of International Busi-
ness Studies, núm. 36, vol. 1, 2005,
pp. 2-8; Oviatt, B. M. y McDougall,
P. P., “Toward a theory of international
new ventures”, Journal of Internatio-
nal Business Studies, núm. 25, vol. 1,
1994, pp. 45-64; y Oviatt, B. M. y
McDougall, P. P., “Global start-ups:
Entrepreneurs on a worldwide stage”,
Academy of Management Executive,
núm. 9, vol. 2, 1995, pp. 30-43.
18. Algunos lineamientos útiles para las
empresas globales nuevas se presen-
tan en Kuernmerle, W., “The entre-
preneur’s path for global expansion”,
MIT Sloan Management Review, núm.
46, vol. 2, 2005, pp. 42-50.
19. Véase, por ejemplo, Miller, D. y Frie-
sen, P. H., “Momentum and revolution
in organizational structure”, Admi-
nistrative Science Quarterly, vol. 13,
1980, pp. 65-91.
20. Muchos autores sostienen que la estruc-
tura de una empresa influye en su estra-
tegia y desempeño, entre ellos destacan
Amburgey, T. L. y Dacin, T., “As the left
foot follows the right? The dynamics of
strategic and structural change”, Aca-
demy of Management Journal, núm.
37, 1995, pp. 1427-1452; Dawn, K.
y Amburgey, T. L., “Organizational
inertia and momentum: A dynamic
model of strategic change”, Academy
of Management Journal, núm. 34,
1991, pp. 591-612; Fredrickson, J. W.,
“The strategic process and organization
structure”, Academy of Management
Review, núm. 11, 1986, pp. 280-297;
Hall, D. J. y Saias, M. A., “Strategy
follows structure!”, Strategic Manage-
ment Journal, núm. 1, 1980, pp. 149-
164; y Burgelman, R. A., “A model of
the interaction of strategic behavior,
corporate context, and the concept of
strategy”, Academy of Management
Review, núm. 8, 1983, pp. 61-70.
21. Esta exposición sobre estrategias
genéricas y su relación con el con-
trol organizacional se basa en Porter,
M. E., Competitive strategy, Nueva
York, Free Press, 1980; y Miller, D.,
“Relating Porter’s business strategies
to environment and structure: Analysis
and performance implications”, Aca-
demy of Management Journal, núm.
31, vol. 2, 1988, pp. 280-308.
22. Rodengen, J. L., The legend of Nucor
Corporation, Fort Lauderdale, Write
Stuff Enterprises, 1997.
23. El ejemplo de 3M se basa en Blue-
prints for service quality, Nueva York,
American Management Association,
1994; comunicación personal con
Katerine Hagmeier, gerente del pro-
grama comunicaciones externas de
3M Corporation, 26 de marzo, 1998;
Lei, D., Slocum, J. W. y Pitts, R. A.,
“Designing organizations for compe-
titive advantage: The power of unlear-
ning and learning”, Organizational
Dynamics, núm. 27, vol. 3, 1999, pp.
24-38; y Graham, A. B. y Pizzo, V. G.,
“A question of balance: Case studies
in strategic knowledge management”,
European Management Journal, núm.
14, vol. 4, pp. 338-346.
24. Los ejemplos de Sharp Corporation y
Hanson Plc., se basan en Collis, D. J.
y Montgomery, C. A., “Creating cor-
porate advantage”, Harvard Business
Review, núm. 76, vol. 3, 1998, pp.
70-83.
25. Kunii, I., “Japanese companies’ survi-
val skills”, BusinessWeek, noviembre
de 2002, p. 18.
26. White, G., “How I turned $3,000 into
$10 billion”, Fortune, noviembre de
1988, pp. 80-89. Después de la muerte
Capítulo 10: Diseño de una estructura de organización efectiva 371
de los fundadores, el conglomerado
Hanson Plc., se consideró demasiado
rebelde y se dividió en varias corpora-
ciones independientes que cotizan en
la Bolsa. Para más información sobre
el alcance actual más limitado de sus
operaciones véase www.hansonplc.
com (consultado el 12 de agosto de
2010).
27. En Afuah, A., “Redefining firm boun-
daries in the face of the Internet: Are
firms really shrinking?”, Academy of
Management Review, núm. 28, vol. 1,
2003, pp. 34-53, encontrará un análisis
interesante de cómo internet ha afec-
tado las fronteras de las empresas.
28. Collis y Montgomery, op. cit.
29. Para una exposición sobre el coaching
en el desarrollo de equipos de alto ren-
dimiento, consulte Kets de Vries, M.
F. R., “Leadership group coaching in
action: The zen of creating high per-
formance teams”, Academy of Mana-
gement Executive, núm. 19, vol. 1,
2005, pp. 77-89.
30. Pfeffer, J., The human equation: Buil-
ding profits by putting people first,
Cambridge, Harvard Business School
Press, 1998.
31. Para una exposición sobre cómo la
diversidad de áreas funcionales afecta
el desempeño véase Bunderson, J. S. y
Sutcliffe, K. M., Academy of Manage-
ment Journal, núm. 45, vol. 5, 2002,
pp. 875-893.
32. Véase, por ejemplo, Hoskisson, R. E.,
Hill, C. W. L. y Kim, H., “The mul-
tidivisional structure: Organizational
fossil or source of value?”, Journal of
Management, núm. 19, vol. 2, 1993,
pp. 269-298.
33. Pottruck, D. A., discurso pronunciado
por el co-CEO de Charles Schwab Co.,
Inc., en la Asamblea de Liderazgo en
Comercio Minorista, San Francisco,
CA, 30 de enero, 1997; y Miller, W.,
“Building the ultimate resource”,
Management Review, enero de 1999,
pp. 42-45.
34. Las asociaciones entre el sector público
y el privado se abordan en Engardio,
P., “State capitalism”, BusinessWeek,
febrero de 2009, pp. 38-43.
35. Magretta, J., “The power of virtual
integration: An interview with Dell
Computer’s Michael Dell”, Harvard
Business Review, núm. 76, vol. 2,
1998, p. 75.
36. Forster, J., “Networking for cash”,
BusinessWeek, enero de 2001, p. 129.
37. Dess, G. G., et al., “The new corporate
architecture”, Academy of Manage-
 ment Executive, núm. 9, vol. 3, 1995,
pp. 7-20.
38. Barnes, C., “A fatal case”, Fast Com-
pany, febrero-marzo de 1998, p. 173.
39. Handy, C., The age of unreason, Bos-
ton, Harvard Business School Press,
1989; Ramstead E., “APC maker’s
low-tech formula: Start with the box”,
The Wall Street Journal, diciembre
de 1997, p. B1; Mussberg, W., “Thin
screen PCs are looking good but
still fall flat”, The Wall Street Jour-
nal, enero de 1997, p. 9; Brown, E.,
“Monorail: Low cost PCs”, Fortune,
julio de 1997, pp. 106-108; y Young,
M., “Ex-Compaq executives start new
company”, Computer Reseller News,
noviembre de 1996, p. 181.
40. En Jarvis, J., “How the Google model
could help Detroit”, BusinessWeek,
febrero de 2009, pp. 32-36, encontrará
un punto de vista original sobre cómo el
abastecimiento abierto ayuda a las tres
grandes empresas automovilísticas.
41. Para una exposición sobre algunos de
los inconvenientes del outsourcing,
consulte Rossetti, C. y Choi, T. Y., “On
the dark side of strategic sourcing:
Experiences from the aerospace indus-
try”, Academy of Management Execu-
tive, núm. 19, vol. 1, 2005, pp. 46-60.
42. Tully, S., “The modular corporation”,
Fortune, febrero de 1993, p. 196.
43. El tema de llevar la producción al
extranjero en las empresas manufactu-
reras se aborda en: Coucke, K. y Sleu-
waegen, L., “Offshoring as a survival
strategy: Evidence from manufacturing
firms in Belgium”, Journal of Interna-
tional Business Studies, núm. 39, vol.
8, 2008, pp. 1261-1277.
44. Quinn, J. B., Intelligent enterprise: A
knowledge and service based para-
digm for industry, Nueva York, Free
Press, 1992.
45. Para una perspectiva perspicaz sobre
el outsourcing y su función en el desa-
rrollo de capacidades, lea Gottfredson,
M., Puryear, R. y Phillips, C., “Stra-
tegic sourcing: From periphery to the
core”, Harvard Business Review, núm.
83, vol. 4, 2005, pp. 132-139.
46. Esta exposición se basa en Quinn, J.
B. y Hilmer, F. C., “Strategic outsour-
cing”, Sloan Management Review,
núm. 35, vol. 4, 1994, pp. 43-55.
47. En Cehn, S-F. S., “A transaction cost
rationale for private branding and its
implications for the choice of domes-
tic vs. offshore outsourcing”, Journal
of International Business Strategy,
núm. 40, vol. 1, 2009, pp. 156-175,
372 Parte 3: Implementación de la estrategia
encontrará ideas sobre outsourcing y
la administración de marcas privadas.
48. Para una interesante perspectiva sobre
el uso del outsourcing para un análisis
de decisiones, lea Davenport, T. H. e
Iyer, B., “Should you outsource your
brain?”, Harvard Business Review,
núm. 87, vol. 2, 2009, p. 38.
49. Véase también Stuckey, J. y White,
D., “When and when not to vertically
integrate”, Sloan Management Review,
primavera de 1993, pp. 71-81; Harrar,
G., “Outsource tales”, Forbes ASAP,
junio de 1993, pp. 37-39; y Davis, E.
W., “Global outsourcing: Have U.S.
managers thrown the baby out with
the bath water?”, Business Horizons,
julio-agosto de 1992, pp. 58-64.
50. Para un análisis de la creación de cono-
cimiento mediante alianzas, consulte
Inkpen, A. C., “Creating knowledge
through collaboration”, California
Management Review, núm. 39, vol. 1,
1996, pp. 123-140; y Mowery, D. C.,
Oxley, J. E. y Silverman, B. S., “Strate-
gic alliances and interfirm knowledge
transfer”, Strategic Management
Journal, núm. 17 (número especial,
invierno), 1996, pp. 77-92.
51. Doz, Y. y Hamel, G., Alliance advan-
tage: The art of creating value through
partnering, Boston, Harvard Business
School Press, 1998.
52. DeSanctis, G., Glass, J. T. y Ensing, I.
M., “Organizational designs for R&D”,
Academy of Management Executive,
núm. 16, vol. 3, 2002, pp. 55-66.
53. Barringer, B. R. y Harrison, J. S.,
“Walking a tightrope: Creating value
through interorganizational alliances,
Journal of Management, núm. 26,
2000, pp. 367-403.
54. Davis, E., “Interview: Norman Augus-
tine”, Management Review, noviembre
de 1997, p. 14.
55. Un ejemplo contemporáneo de organi-
zaciones virtuales son los consorcios
de investigación y desarrollo. Para un
análisis perspicaz, consulte Sakaibara,
M., “Formation of R&D consortia:
Industry and company effects”, Stra-
tegic Management Journal, núm. 23,
vol. 11, 2002, pp. 1033-1050.
56. Bartness, A. y Cerny, K., “Building
competitive advantage through a glo-
bal network of capabilities”, Califor-
nia Management Review, invierno de
1993, pp. 78-103. Para un interesante
análisis histórico de la utilidad de las
alianzas en la industria de computa-
ción, véase Moore, J. F., “Predators
and prey: A new ecology of competi-
tion”, Harvard Business Review, núm.
71, vol. 3, 1993, pp. 75-86.
57. Véase Lorange, P. y Roos, J., “Why
some strategic alliances succeed and
others fail”, Journal of Business Stra-
tegy, enero-febrero de 1991, pp. 25-30;
y Slowinski, G., “The human touch
in strategic alliances”, Mergers and
Acquisitions, julio-agosto de 1992,
pp. 44-47. Un argumento convincente
a favor de las alianzas estratégicas se
presenta en Ohmae, K., “The global
logic of strategic alliances”, Harvard
Business Review, núm. 67, vol. 2,
1989, pp. 143-154.
58. Algunas de las desventajas de las
alianzas se analizan en Das, T. K. y
Teng, B. S., “Instabilities of strategic
alliances: An internal tensions perspec-
tive”, Organization Science, núm. 11,
2000, pp. 77-106.
59. Esta sección se basa en Dess, G. G.
y Picken, J. C., Mission critical, Burr
Ridge, Irwin Professional Publishing,
1997.
60. Katzenbach, J. R. y Smith, D. K., The
wisdom of teams: Creating the high
performance organization, Nueva
York, HarperBusiness, 1994.
61. Hammer, M. y Champy, J., Reenginee-
ring the corporation: A manifesto for
business revolution, Nueva York, Har-
perCollins, 1993.
62. Esta sección se basa en Birkinshaw,
J. y Gibson, C., “Building ambidex-
terity into an organization, MIT Sloan
Management Review, núm. 45, vol. 4,
2004, pp. 47-55; y Gibson, C. B. y
Birkinshaw, J., “The antecedents, con-
sequences, and mediating role of orga-
nizational ambidexterity”, Academy of
Management Journal, núm. 47, vol. 2,
2004, pp. 209-226. Por lo general se
atribuye a Robert Duncan la acuñación
original del término organizaciones
ambidiestras en su artículo titulado:
“Designing dual structures for inno-
vation”, en Kilmann, R. H., Pondy, L.
R. y Slevin, D., eds., The arrangement
of organizations, vol. 1, 1976, pp.
167-188. Para un análisis académico
fundamental de exploración y explo-
tación, que se asemeja a adaptación
y alineación, consulte March, J. G.,
“Exploration and exploitation in organi-
zational learning”, Organization Scien-
ce, núm. 2, 1991, pp. 71-86.
63. Esta sección se basa en O’Reilly, C.
A. y Tushman, M. L., “The ambidex-
trous organization”, Harvard Business
Review, núm. 82, vol. 4, 2004, pp.
74-81.
CAPÍTULO 11

Liderazgo estratégico:
para crear una organización
de aprendizaje y ética

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 Las tres actividades clave interdependientes que

deben realizar los líderes exitosos.
OA2 Los tres elementos del liderazgo eficaz: pensamiento
integrador, superación de los obstáculos al cambio y
uso eficaz del poder.
OA3 La función decisiva de la inteligencia emocional (IE)
en el liderazgo exitoso y sus posibles desventajas.
OA4 El valor de crear y mantener una organización de
aprendizaje en el mercado global actual.
OA5 La función del líder para establecer una organización
ética.
OA6 La diferencia entre el enfoque de la ética organiza-
cional basada en la integridad, y la sustentada en el
cumplimiento de normas legales.
OA7 Los elementos fundamentales que las organizaciones
deben tener para ser consideradas como éticas.
 PARTE 3: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

L
as organizaciones necesitan un liderazgo fuerte y eficaz para competir en el mercado global, lo
que requiere del proceso activo de crear e instrumentar las estrategias adecuadas. En este ca-
pítulo se describirán las actividades clave que los líderes de toda la organización han de realizar
para crear y mantener ventajas competitivas.
En la primera sección se presenta una breve introducción a las tres actividades clave del liderazgo: 1)
establecer el rumbo, 2) planear la organización, y 3) fomentar una cultura comprometida con la excelencia
y el comportamiento ético; cada una de ellas es necesaria, pero no suficiente; es decir, los líderes están
comprometidos a prestarle la atención debida a cada una y a todas en su conjunto, para ser realmente
eficaces.
En la sección dos se explican las prácticas y capacidades que permiten a los ejecutivos ser eficaces
como líderes. Éstos han de cumplir varias funciones y desarrollar cualidades esenciales para tener éxito
en un entorno complejo, así que se analizarán las tres capacidades que a menudo los líderes eficaces
exhiben: pensamiento integrador, superación de los obstáculos al cambio y uso eficaz del poder.
La tercera sección examina la función vital de la inteligencia emocional (IE) en el liderazgo estratégi-
co eficaz, ésta se refiere a la capacidad del individuo para reconocer sus emociones y las de los demás,
y consta de cinco componentes: conciencia de sí, autorregulación, motivación, empatía y habilidades
sociales; también se presentan las posibles desventajas o inconvenientes de su uso ineficaz.
A continuación se aborda la importante función que desempeña el líder para crear una organización
de aprendizaje, en este caso los líderes deben esforzarse por aprovechar el talento individual y colectivo
de las personas que conforman toda la compañía. Crear una organización de aprendizaje es especialmen-
te importante en el entorno competitivo actual, cada vez más impredecible, dinámico e interdependiente,
y los elementos fundamentales en ella son: inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito; dele-
gar facultades en los empleados de todos los niveles; acumular y compartir información interna y externa,
y desafiar al statu quo para permitir la creatividad.
La última sección analiza el reto que supone para el líder crear y consolidar una organización ética,
cuyos beneficios pueden ser: reportar beneficios financieros, mejorar el capital humano y asegurar rela-
ciones positivas con los proveedores, clientes, sociedad en general y dependencias gubernamentales. En
contraste, si la empresa no opera éticamente podría sobrevenir una crisis ética muy costosa por muchas
razones. Por último, se explican cuatro elementos fundamentales de la organización ética: modelos de
conducta, credos corporativos y códigos de conducta, sistemas de premios y evaluación, y políticas y
procedimientos.
 Aprenda de los errores
La crisis financiera que afectó a los mercados de Estados Unidos en el otoño de 2008 asestó un
golpe devastador a muchas empresas; pocas resultaron tan golpeadas como Lehman Brothers,
empresa global de servicios financieros, que se derrumbó en la quiebra más grande en la historia
de Estados Unidos. Durante un periodo decisivo en que los mercados bursátiles del mundo
caían en picada por las inversiones cuantiosas en activos sobrevaluados, como las hipotecas
subprime, Lehman estuvo en el centro de la tormenta y no obtuvo el rescate gubernamental ni un
comprador, que la habría salvado de la desaparición. Hay quienes opinan que al menos una de
las razones por las que Lehman no pudo obtener ayuda y quebró cuando el gobierno rescató a
otras empresas en dificultades, fue el liderazgo del hombre que se hallaba al timón: el presidente
del consejo de administración y CEO Richard S. Fuld, Jr.1
Aunque muchos estarían de acuerdo en que la mala suerte y lo inoportuno del momento contribuyeron
a la caída de Lehman, no hay duda de que Fuld fue parte del problema. Veterano de 30 años en la
compañía, comenzó como operador de papel comercial y ascendió en el escalafón de Lehman
conforme ésta se expandía en una multitud de servicios financieros, como banca de inversión, venta
de acciones y valores de renta fija, investigación y transacciones de mercado, administración de
inversiones y banca privada; era considerado por muchos el operador supremo y, según uno de los
socios principales, “un tipo muy astuto, más duro que una piedra”; además se le respetaba por liderar
con fuerza a Lehman durante uno de sus periodos más difíciles: la crisis de la deuda asiática de 1998.
¿Qué salió mal? Fuld tenía rasgos que pudieron moldear la cultura de Lehman o simplemente la
reflejaban. La compañía tenía la reputación de actuar con energía, al igual que Fuld, conocido por su
naturaleza combativa; como era un buen operador se le dio la función de liderazgo, pero carecía de
habilidades como administrador de personal; su presencia intimidaba y tenía la reputación de hablar a
la gente en monosílabos, también se dice que por su mal carácter se ganó el sobrenombre de “Gorila”;
BusinessWeek lo incluyó entre los peores administradores de 2008 e informó que “era muy severo con
su personal y hacía caso omiso de las señales de advertencia, pues premiaba el riesgo y la codicia”.
Al parecer, Fuld también carecía de esa cierta sensibilidad que a menudo los buenos líderes
exhiben. Cuando muchas de las empresas de Wall Street se tambalearon tras el ataque terrorista del
11 septiembre, Fuld aprovechó la oportunidad para desarrollar el área de banca de inversión de la
empresa; en 2001, un año en que la recesión global y la crisis financiera llevaron a otros ejecutivos a
reducir su sueldo y prestaciones, Fuld recibió un paquete de remuneración de 105 millones de dólares,
lo que lo convirtió en el cuarto CEO mejor pagado de Estados Unidos; su afición a la remuneración
espléndida pasó a formar parte de una reputación de la que no pudo deshacerse y que más tarde lo
perjudicó.
Tal vez su mayor problema fue que no quiso, o no pudo, reconocer la gravedad de los problemas
que afectaban a Lehman y se negó a realizar cambios a pesar de que tuvo la posibilidad de hacerlos;
por ejemplo, dejó pasar la oportunidad de vender 25% de la empresa al Korean Development Bank, una
medida que le habría proporcionado la inyección de efectivo que Lehman necesitaba para sobrevivir,
porque pensó que el precio era demasiado bajo; además, se dice que rechazó una oferta para vender
la mitad de las acciones de Lehman al CITIC Securities de China por una disputa sobre el precio.
“Dick Fuld lo echó todo a perder”, declaró William Smith, del Smith Asset Management de Nueva York.
“¿Cuántas oportunidades tuvo de vender Lehman?” Según Sydney Finkelstein, profesor de Dartmouth
y estudioso de los prejuicios que influyen para que los CEO tomen malas decisiones, Fuld “no pudo
distanciarse de su propia experiencia e historia para ver los riesgos que Lehman corría”. Nadie
estaba más convencido [que Fuld] de que Lehman era demasiado grande para quebrar”, informó el
BusinessWeek.
La incredulidad sobre la situación de la empresa también pudo llevar a Fuld a actuar sin ética.
En la declaración que rindió ante el Congreso de Estados Unidos sobre el colapso financiero, se le
preguntó si había hecho declaraciones excesivamente positivas a los analistas sobre el balance
general de Lehman sólo cinco días antes de que la empresa se declarara en quiebra, las cuales, John
Sarbanes, representante de Maryland, tachó de “simplemente inverosímiles”, mientras que Fuld negó
haber actuado mal. “Fuld se equivocó por no haber tomado suficientemente en serio el deterioro de su
balance general, tenía la arrogancia típica de cualquier CEO que lo ha sido durante mucho tiempo: ‘Yo
construí esto, y tiene más valor de lo que el mercado entiende’”, comentó Charles Peabody, analista

376 Parte 3: Implementación de la estrategia

 de Portales Partners, una empresa independiente de investigación. Semanas después de la quiebra de
Lehman, la ética cuestionable de Fuld volvió a ocupar las primeras planas cuando vendió su mansión
de Florida, valuada en 13.75 millones de dólares, a su esposa en 100 dólares, un acto que muchos
consideraron un intento para impedir que la casa le fuera confiscada para pagar a los acreedores.
Como Fuld no quiso aceptar su responsabilidad, enojó a muchos, lo que dañó su reputación; el día
que Lehman se declaró en quiebra, un enfurecido empleado le dio un puñetazo en el rostro y lo dejó
noqueado cuando hacía ejercicio en la caminadora del gimnasio del banco y posteriormente, cuando
rindió testimonio ante el Congreso, los manifestantes se congregaron para expresar su indignación
por la remuneración excesiva que recibía y para exigir que lo metieran a la cárcel; después de revisar
la solicitud de quiebra de Lehman, Thomas DiNapoli, contralor del estado de Nueva York, presentó una
moción al tribunal de quiebra de Estados Unidos exigiendo la destitución de Fuld: “Las decisiones del
señor Fuld llevaron a la compañía a la ruina”, escribió. “Sin duda, la administración de la empresa bajo
la dirección del señor Fuld fue un factor muy importante en su desaparición”; ante eso, el consejo de
administración de Lehman no tuvo más remedio que despedirlo. En retrospectiva, sin importar quién
tuvo la culpa, saltó a la vista que era su responsabilidad, como presidente y CEO de Lehman, guiar a
la compañía para sacarla de la crisis, y como no lo hizo, ocasionó una de las quiebras más grandes en
la historia de Wall Street.

Como es evidente, muchas de las decisiones y de los actos de Richard Fuld no se tomaron por el
bien de la empresa y de sus accionistas. En contraste, los líderes eficaces desempeñan una fun-
ción importante, y a menudo decisiva, en la creación e implantación de las estrategias.
Este capítulo ayuda a entender la función del liderazgo estratégico para administrar, adap-
tarse y salir adelante frente a la creciente complejidad e incertidumbre del entorno. Primero se
definirán el liderazgo y sus componentes; luego se identificarán tres de sus elementos constitu-
tivos que contribuyen al éxito: pensamiento integrador, superación de los obstáculos al cambio
y uso eficaz del poder; la tercera sección se concentra en la inteligencia emocional, una carac-
terística decisiva que cada vez se reconoce más para el liderazgo exitoso; enseguida se subraya
la importancia de desarrollar una organización de aprendizaje y cómo, con iniciativa, los líderes
pueden ayudar a sus empresas a aprender y paralelamente, a adaptarse ante el cambio acelerado,
donde destaca el empowerment, único elemento mediante el cual, los empleados y administrado-
res de la organización desarrollan un sentido de autodeterminación, competencia, significado e
influencia de importancia vital para el aprendizaje; por último, se estudia la función del líder en
la creación de una organización ética y los elementos que conforman esta cultura para contribuir
a la eficacia de la empresa.

Liderazgo: tres actividades interdependientes

En el mundo caótico actual pocos se atreverían a negar la necesidad del liderazgo, pero, ¿cómo
estimularlo? ¿Basta con mantener a flote la organización o es esencial realizar avances conti-
nuos hacia un objetivo bien definido? Aquí se afirma que la administración conservadora no es
liderazgo, éste es preventivo y dinámico, se orienta a las metas y se concentra en la creación e
instrumentación de una visión creativa. Liderazgo es el proceso de transformar las organizacio- liderazgo proceso de
nes desde lo que son hasta lo que el líder desea que sean; esta definición implica mucho: insatis- transformar las organiza-
ciones desde lo que son
facción con el status quo, una visión de lo que debe ser y un proceso para generar el cambio. El
hasta lo que el líder desea
ejecutivo de una compañía de seguros compartió la siguiente idea: “Me guío por el principio de que sean.
Noé: está muy bien saber cuándo va llover, pero, por Dios santo, más vale construir el arca.”
Cada vez es más importante hacer lo correcto; muchas industrias están en deterioro; la aldea
global se está volviendo cada vez más compleja, interconectada e impredecible, y los ciclos de
vida de los productos y mercados son cada vez más cortos; cuando se le pidió que describiera
el ciclo de vida de los productos de su compañía, el CEO de un proveedor de componentes de
computadoras respondió: “Siete meses de la cuna a la tumba, y eso incluye tres meses para
diseñar el producto y llevarlo a producción.” Richard D’Aveni, autor de Hypercompetition, sos-
tiene que en un mundo donde todas las dimensiones de la competencia parecen haberse compri-
mido en el tiempo e intensificado en complejidad, ya no son posibles las ventajas competitivas
sustentables.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 377
 Además de la importancia de hacer “lo correcto”, los líderes también deben preocuparse por
hacer bien las cosas. Charan y Colvin creen firmemente que la ejecución, es decir, la instrumen-
tación de la estrategia, también es esencial para el éxito.
El dominio de la ejecución es la mejor manera en que un CEO conserva su trabajo, por tanto,
¿cuál es la forma correcta de pensar en esa obsesión sexy que es la estrategia? Evidentemente es
de vital importancia; el problema es que la fascinación de nuestra era alimenta la creencia erró-
nea de que la formulación exacta de la estrategia correcta permitirá a la compañía superar con
mucho a los competidores, pero en realidad eso es menos de la mitad de la batalla.2
Por tanto, los líderes son agentes del cambio, cuyo éxito se mide por la eficacia con la que
>OA1 formulan e instrumentan la visión y la misión estratégicas.3
Las tres actividades
Muchos autores sostienen que los líderes triunfadores tienen el deber de reconocer tres activi-
clave interdependien-
tes que deben realizar dades interdependientes que merecen revisarse continuamente para que las organizaciones obten-
los líderes exitosos. gan el éxito esperado; como se muestra en la figura 11.1, éstas son: 1) establecer el rumbo, 2)
planear la organización y 3) fomentar una cultura dedicada a la excelencia y el comportamiento
ético.4 El apartado “Estrategia sobresaliente 11.1” describe cómo tres líderes exitosos han mos-
trado estos atributos en sus organizaciones.
La naturaleza interdependiente de estas tres actividades es evidente; considere a una organi-
zación con una gran misión y una estructura organizacional de excelencia, pero con una cultura
que implícitamente incita a eludir las responsabilidades y conduce a actuar sin ética; o bien,
imagine una con rumbo firme y cultura fuerte, pero con equipos contraproducentes y un sistema
de premios de suma cero que ocasiona una situación disfuncional en la que la ganancia de uno se
considera la pérdida de otro y, por ende, existen muchos obstáculos para colaborar y compartir;
es obvio que cualquiera de estas combinaciones serían ineficaces.
A menudo el fracaso de las organizaciones actuales puede atribuirse a que no se da una
atención equitativa a estas tres actividades; la imagen de un banquillo de tres patas es ilustrativa:
se caerá si una le falta o está rota. A continuación se examinarán brevemente cada una de estas
actividades.

establecer el rumbo Establecer el rumbo

actividad del liderazgo
estratégico que analiza y
Una comprensión holística de los grupos de interés de la organización requiere de la capacidad
formula la estrategia. de escudriñar el entorno para conocerlos a todos y a otras tendencias y acontecimientos impor-
tantes del entorno. Los administradores han de integrar este conocimiento en una visión de lo
que la organización podría llegar a ser;5 necesitan tener la capacidad para resolver problemas
cada vez más complejos, tomar la iniciativa y adoptar un enfoque dinámico, así como formular
opciones estratégicas viables. Una visión estratégica genera muchos beneficios: un rumbo claro
hacia el futuro, un marco para la misión y las metas de la organización, y asimismo, mejor comu-
nicación, participación y compromiso de los empleados.

Establecer Planear la
el rumbo organización

Fomentar una
cultura dedicada
a la excelencia y el
comportamiento
ético

Figura 11.1 Tres actividades interdependientes del liderazgo

378 Parte 3: Implementación de la estrategia

 11.1 estrategia sobresaliente
Cómo guían los líderes en épocas
difíciles
Cuando muchas empresas quebraron y miles de millones de
dólares de riqueza de los accionistas se perdieron durante la
crisis financiera que empezó en 2008, se exigió aún más a los
ejecutivos de las compañías que demostraran un liderazgo
fuerte. Ante los retos, los líderes que se mencionan a continua-
ción revelaron tres aspectos del liderazgo que son la marca de
las organizaciones exitosas: establecer el rumbo, planear la
organización y fomentar una cultura dedicada a la excelencia y
el comportamiento ético.
Dave Yost: establecimiento de un rumbo claro
AmerisourceBergen es una empresa de distribución de fárma-
cos con ventas por 66 000 millones de dólares que tiene su
sede en Valley Forge, Pennsylvania, Estados Unidos; como esta
industria opera con márgenes sumamente estrechos (apenas
1% en promedio), una de sus principales prioridades es redu-
cir al mínimo sus gastos; en consecuencia, Dave Yost, su CEO,
es un modelo de frugalidad: contesta su teléfono, tiene plantas
de plástico en el vestíbulo para ahorrar agua y viaja en clase
turista; desde su silla de tela a cuadros estilo setentero, que
parece comprada en una venta de garage, Yost señala: “El líder
es muy importante en el control de los costos empresariales”,
él cree que el viejo adagio “concéntrate en lo que haces mejor”
es obsoleto y asegura, en cambio, que: “Nos concentramos en
hacer las cosas más rápido, mejor y de manera más creativa que
nadie.” Aunque sus tácticas pueden parecer extremas, tienen
beneficios importantes: las utilidades de Amerisource aumenta-
ron 30% en el trimestre reciente, en comparación con 8% de
McKesson y 13% de Cardinal Health, sus rivales más cercanos.
La reducción de costos en su compañía también proporcionó
500 millones de dólares para inversiones recientes destinadas
a mejorar la tecnología de asistencia al cliente y modernizar las
operaciones en centros de distribución clave.
Chad Holliday: planeación de la organización
frente a una crisis
DuPont es una compañía con sede en Delaware, Estados Uni-
dos, 32 000 millones de dólares en ingresos y 60 000 empleados;
su CEO, Chad Holliday, estaba en una reunión con un cliente
importante en Japón cuando entendió por primera vez la gra-
vedad de la incipiente crisis financiera: el CEO de su división
japonesa le comentó que su preocupación por el contagio finan-
ciero lo obligaba a conservar el efectivo por temor a no poder
aumentar el capital. De regreso a Estados Unidos, Holliday reci-
bió más malas noticias: como DuPont suministra la pintura para
Fuentes: Charan, R., Leadership in the Era of Economic Uncertainty, Nueva York,
McGraw-Hill, 2009; McConnon, A., “Lessons from a Skinflint CEO”, Business-
Week, octubre de 2008, pp. 54-55; Smith, E., “Herb Kelleher”, Texas Monthly,
junio de 2008, pp. 78-85, y www.wikipedia.org (consultado el 18 de agosto de
2010).
más de 30% de los automóviles estadounidenses mediante el
sistema justo a tiempo, los fabricantes comparten sus calenda-
rios de producción, ante el colapso en las ventas, los programas
de producción se suspendieron temporalmente. Con base en
estos deprimentes informes, y aunque con renuencia, Holliday
convocó al plan de Administración de Crisis Corporativa de la
compañía para identificar un nuevo conjunto de mecanismos
e integrar las actividades de toda la organización; a las pocas
horas se reunieron los equipos de ejecutivos para formular un
plan, que en menos de diez días permitiría a los gerentes expli-
car en persona sus nuevas responsabilidades a cada uno de
los empleados de DuPont. Aunque la respuesta inicial no tuvo
incidentes, Holliday se dio cuenta de que algunos de los geren-
tes no respondían con suficiente rapidez: “Hablaban de cosas
que se instrumentarían en enero o febrero [de 2009], pero había
otras que necesitábamos poner en marcha en octubre”, replicó.
Hubo más reuniones para intensificar la rendición de cuentas
e instauración de los sistemas de control enfocados a costos,
cierres programados y proyecciones revisadas del capital de
trabajo; se recortó a más de 20 000 contratistas externos y, en
su lugar, los empleados cuyas operaciones se habían desace-
lerado empezaron a realizar el trabajo: en seis semanas la toma
de conciencia de Holliday condujo a un rediseño trascendental
de las prioridades de DuPont y ayudó a situarla en una posición
más segura para el futuro incierto.
Herb Kelleher: poner el ejemplo ético
para fomentar la cultura
En el capítulo nueve se habló del dilema de la remuneración
de los ejecutivos: ofrecer paquetes de salarios atractivos para
atraer al mejor talento, o excesivos para ejecutivos que rinden
menos de lo esperado; en opinión de Herb Kelleher, el legenda-
rio ex presidente y CEO de Southwestern Airlines, no hay dilema
alguno para los ejecutivos dispuestos a hacer lo correcto.
Desde el principio, Southwest adoptó medidas para mantener
su cultura única, lo que Kelleher llama “esta joie de vivre, esta
efervescencia en nuestra compañía”; la justicia y disposición a
compartir el sacrificio en épocas difíciles han sido parte impor-
tante de su filosofía corporativa; cuando se pidió a los pilotos
que aceptaran un congelamiento de salarios durante cinco
años, Kelleher también lo aceptó voluntariamente “para ser recí-
proco con lo que habían hecho, también rechacé muchos, pero
muchos millones de dólares en sueldo y opciones de compra de
acciones, porque no pondría un buen ejemplo”, y los funciona-
rios corporativos siguieron una práctica similar, según Kelleher,
“nuestros funcionarios nunca han recibido un aumento salarial
mayor en promedio que el que reciben nuestros empleados
de planta; es decir, que el mismo 3.5% de aumento que ellos
reciben, es también para nuestros funcionarios”. Estas políticas
contribuyeron sin duda al formidable éxito de Southwest: en
2008, la compañía con sede en Dallas, Texas, Estados Unidos,
cumplió 35 años consecutivos de ser rentable y hoy transporta
más pasajeros al año que ninguna otra aerolínea.
379

diseño de la estruc-
tura de la organi-
zación actividad de
liderazgo estratégico
que consiste en crear las
estructuras, los equipos,
sistemas y procesos orga-
nizacionales que faciliten
la aplicación de la visión y
las estrategias del líder.
cultura organizacio-
nal de excelencia y
ética cultura organizacio-
nal que se concentra en
las principales competen-
cias y en principios éticos
rigurosos.
380 Parte 3: Implementación de la estrategia
En ocasiones, el proceso creativo requiere lo que el CEO de Yokogawa, socio japonés de GE
en el negocio de sistemas médicos, ha llamado pensamiento de tren bala;6 es decir, si uno quiere
aumentar la velocidad 10 kilómetros por hora, busca avances graduales; sin embargo, si desea
duplicar la velocidad, tiene que pensar más allá (por ejemplo, ensanchar la pista, cambiar el sis-
tema de suspensión general). Los líderes exploran soluciones más creativas que sólo mantener el
mismo tren con algunos ajustes menores, se abocan a pensar en visiones más revolucionarias.
Robert Tillman, CEO de Lowe’s, revitalizó espectacularmente su empresa cuando estableció
un rumbo claro y convincente:
Convirtió a Lowe’s en un competidor formidable de Home Depot, Inc.7 En los seis años que
lleva como CEO, Tillman ha transformado la cadena de 43 000 millones de dólares, con sede en
Wilkesboro, Carolina del Norte, Estados Unidos. El precio de las acciones ha aumentado a más
del doble en los últimos cuatro años, mientras que el de las acciones de Home Depot ha dismi-
nuido casi 20%.
Tillman reorientó la estrategia de Lowe’s cuando respondió con eficacia a la investigación
que indicaba que las mujeres iniciaban 80% de los proyectos de remodelación. Mientras que
Home Depot se concentra en los profesionales y clientes masculinos, Tillman rediseñó las tiendas
de Lowe’s para darles una apariencia más alegre, las surtió con más aparatos electrodomésticos
y se concentró en los productos de mayor margen (entre ellos las pinturas Laura Ashley y los
accesorios de lujo para baño). Al igual que Wal-Mart, Lowe’s tiene uno de los mejores sistemas
de inventarios en el comercio minorista. Como resultado, se espera que las utilidades continúen
aumentando más rápido que las de Home Depot.
Diseño de la estructura de la organización
Casi todos los líderes enfrentan dificultades para instrumentar su visión y sus estrategias, lo que
puede atribuirse a diversas causas:
• Falta de entendimiento de la responsabilidad y de la rendición de cuentas entre los
gerentes.
• Sistema de premios que no motivan a las personas (o a los grupos y divisiones colectiva-
mente) para alcanzar las metas organizacionales deseadas.
• Presupuestos y sistemas de control inadecuados o insuficientes.
• Mecanismos insuficientes para integrar las actividades en toda la organización.
Los líderes exitosos participan activamente en la construcción de estructuras, equipos, sis-
temas y procesos organizacionales que facilitan la implantación de su visión y sus estrategias.
En el capítulo nueve se habló de la necesaria congruencia entre las estrategias de las unidades de
negocios y del corporativo, con el control organizacional. Si las actividades de la organización no
se estructuran debidamente, ésta casi nunca consigue la ventaja de costos bajos que se obtienen
cuando existe una supervisión atenta de ellos y procedimientos detallados y formales de control
financiero. Respecto del nivel corporativo, una estrategia de diversificación relacionada requiere
que los sistemas de premios destaquen las medidas de comportamiento, mientras que una no
relacionada depende más de los indicadores financieros (u objetivos) del desempeño.
Estos ejemplos ilustran la importante función que cumple el liderazgo en la creación de sis-
temas y estructuras para lograr los fines deseados. Como dice Jim Collins sobre la importancia
de planear la organización: “Además de comprender lo que la compañía representa y esforzarse
por entender en realidad en qué sobresale, el CEO tiene la función de construir mecanismos, es
decir, el líder como arquitecto.”8
Fomentar una cultura de excelencia y ética
La cultura organizacional es un medio eficaz de control para la organización, y los líderes des-
empeñan una función muy importante en el cambio, desarrollo y sustento de ella. Después de
que lo nombraron CEO de AMD, Héctor Ruiz mejoró espectacularmente la posición competitiva
de esta empresa productora de microprocesadores con ventas por 6 000 millones de dólares,
frente a su rival Intel, una compañía seis veces más grande, y comenta:9
Hemos crecido y nos volvimos más complejos, y por definición, eso significa que vamos a come-
ter algunos errores; me siento mucho más a gusto en un ambiente cuando sé qué va a ocurrir, lo
que significa que estamos aprendiendo; alrededor de las personas que pueden cometer errores,
 11.2 estrategia sobresaliente

Whirlpool: convirtiéndose en el líder
en innovación
David R. Whitwam se dio cuenta de que tenía un problema
serio, el presidente y CEO de Whirlpool había ayudado a con-
vertir esta empresa en el fabricante número uno de aparatos
electrodomésticos grandes en todo el mundo y con ello alcanzó
economías de escala sin precedentes; también había reducido
los costos en repetidas ocasiones hasta por cientos de millones
de dólares; sin embargo, en 1999, todo (el precio de las accio-
nes, los márgenes de utilidad, la participación de mercado) era
casi igual al decenio anterior; en aquel tiempo la vivienda y las
ventas de aparatos Whirlpool estaban en auge; a pesar de la
fuerte demanda, los precios habían bajado en promedio 3.4% al
año. El problema de base era que las máquinas se habían con-
vertido en simples mercancías genéricas, y la solución era evi-
dente: Whirlpool debía idear nuevos e interesantes productos
que pudieran tener precios altos.
La meta de Whitwan de innovación de todos, en todos lados
requería cambios profundos en los procesos de administración
y la cultura de la empresa que se habían planeado para impulsar
la eficiencia en las operaciones. Designó a Nancy Snyder, vice-
presidenta corporativa, como la primera zarina de la innovación
de Whirlpool, quien congregó a sus colegas para reinventar los
procesos de administración de la compañía. La búsqueda tardó
cinco años y los cambios más importantes fueron:
• La innovación se convirtió en el tema central de los pro-
gramas de desarrollo del liderazgo de Whirlpool.
• Se reservaron 45 millones de dólares del presupuesto de
capital en el 2000 para innovación y la cantidad se duplicó
Fuentes: Arndt, M., “Creativity Overflowing”, www.businessweek.com, mayo
de 2006 (consultado el 18 de agosto de 2010); Hamel, G., “The Why, What, and
How of Management Innovation”, Harvard Business Review, núm. 84, vol. 2,
2006, pp. 72-87; y Salter, C., “Whirlpool Finds Its Cool”, Fast Company, junio
de 2005, p. 73.
en 2001 para proyectos que cumplieran una norma rigu-
rosa de innovación.
• Todo plan de desarrollo de productos debía contener un
componente considerable de innovación para llevar pro-
ductos nuevos al mercado.
• Se capacitó a más de 600 mentores encargados de
estimular la cultura de innovación en toda la empresa.
• Se instaló un sitio en intranet para ofrecer un curso de
aprendizaje individualizado en innovación en el que apa-
recieran todos los proyectos en preparación.
• La innovación se estableció como componente significa-
tivo del programa de remuneración de los altos directivos:
si no cumplían los objetivos anuales de ingresos y ventas,
podrían perder 30% de su bono anual.
• En las reuniones trimestrales de revisión de la empresa se
reservó tiempo para realizar un análisis a fondo del des-
empeño de cada unidad en materia de innovación.
La campaña de innovación de Whirlpool rindió frutos: el
Duet, un juego de lavadora y secadora introducido en el 2001, se
convirtió en un aparato indispensable que, al parecer, se vendió
como el iPod; con un precio de 2 000 dólares fue el más caro
de la empresa. Con sus líneas elegantes y una puerta parecida
a una claraboya y colores llamativos, el Duet, afirmó entonces
Chuck Jones, jefe de diseño de Whirlpool, “es como un Ferrari
en el cuarto de lavar”. Ese mismo año, el museo de Louvre de
París exhibió los productos de la siguiente generación de Whirl-
pool; además, en el 2002 el Instituto Smithsoniano le otorgó su
premio anual de diseño nacional en logro corporativo.
Los resultados netos de las iniciativas de Snyder fueron
impresionantes, desde 2001 los ingresos por productos dentro
de la definición de innovación de la compañía aumentaron como
la espuma, desde 10 hasta 760 millones de dólares en 2005, más
de 5% que los ingresos récord de 14 300 millones de dólares de
la compañía. El precio de las acciones de Whirlpool a principios
de 2007 era cercano a 90 dólares, casi el doble que cinco años
atrás; además, los precios de los aparatos de Whirlpool ya no
estuvieron bajando; por el contrario, en los tres años anteriores
el precio promedio aumentó 5% por año.

aprender de ellos y seguir adelante se empieza a formar un aura de confianza. En las reuniones
con empleados les digo: “Por favor, es mejor que los multen por exceso de velocidad, que por
estacionarse mal.”
En marcado contraste, los líderes también pueden generar un efecto muy perjudicial en la
cultura y ética de una empresa. Imagínese la repercusión negativa que las actividades ilegales de
Todd Berman tuvieron en la empresa de capital privado Chartwell Investments de Nueva York,
de la que fue cofundador:10 Berman robó más de 3.6 millones de dólares a la empresa y sus
inversionistas; se declaró culpable de la acusación de fraude que entabló en su contra el Departa-
mento de Justicia, durante 18 meses engañó a los inversionistas de Chartwell sobre la situación
financiera de una de las empresas de su portafolio, alegando falsamente que necesitaba conseguir
un préstamo para cubrir los gastos de operación, y en vez de ello, transfirió el dinero a su cuenta
bancaria personal, junto con los honorarios pagados por las compañías del portafolio.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 381

pensamiento integra-
dor proceso que concilia
formas de pensar opuestas
mediante la generación de
nuevas alternativas y solu-
ciones creativas, en lugar
de rechazar una forma y
preferir otra.
382 Parte 3: Implementación de la estrategia
Es evidente que el comportamiento ético de un líder ocasiona un efecto muy importante en
su organización, ya sea para bien o para mal. En el apartado “Estrategia sobresaliente 11.2” se
presenta un ejemplo positivo, habla de cómo Nancy Snyder logró infundir una cultura de inno-
vación en Whirlpool Corporation.
Los gerentes y altos ejecutivos deben asumir la responsabilidad personal en el desarrollo
y fortalecimiento del comportamiento ético de la organización, tienen que demostrar sistemáti-
camente que dicho comportamiento es fundamental para la visión y misión de ésta. Para que
una empresa logre un alto estándar de ética son imprescindibles varios elementos que han de
reforzarse constantemente: modelos de conducta, credos corporativos y códigos de conducta,
sistema de premios y evaluación, y políticas y procedimientos. Dada su importancia cada uno se
abordarán a detalle en la última sección de este capítulo.
Elementos del liderazgo eficaz
Las exigencias del actual entorno de negocios demandan que los líderes desempeñen una varie-
dad de funciones; el éxito de sus organizaciones a menudo depende de cómo, en lo individual,
enfrentan los retos y cumplen sus promesas. ¿Qué prácticas y habilidades se necesitan para hacer
este trabajo con eficacia? Esta sección se concentra en tres capacidades que son el sello distintivo
del liderazgo exitoso: pensamiento integrador, superación de los obstáculos al cambio y uso efi-
caz del poder. En la siguiente sección se examinará un rasgo humano importante que ayuda a los
líderes a ser más eficaces: la inteligencia emocional.
Pensamiento integrador
Los retos de los líderes actuales exigen que se enfrenten a numerosas fuerzas contradictorias,
como se indicó en la sección anterior; mantener la congruencia entre la cultura, visión y planea-
ción organizacional de una compañía es una tarea difícil, en especial si los tres factores no están
alineados.
¿Cómo puede un líder tomar buenas decisiones estratégicas ante las numerosas contingen-
cias y diversas oportunidades? Un estudio reciente de Roger L. Martin reveló que los ejecutivos
que poseen la capacidad conocida como pensamiento integrador se cuentan entre los más efi-
caces. En su libro The Opposable Mind, Martin sostiene que las personas capaces de considerar
simultáneamente dos ideas contradictorias, sin descartar una o perder la esperanza de conciliar-
las, consiguen resolver mejor los problemas gracias a su capacidad de sintetizar creativamente
los pensamientos opuestos. Para explicar el origen del título de su libro, Martin cita a F. Scott
Fitzgerald: “La prueba de una inteligencia de primera clase es la capacidad de tener en mente dos
ideas contradictorias a la vez y aun así funcionar. Por ejemplo, uno debe ser capaz de ver que las
cosas son irremediables y de cualquier manera estar decidido a remediarlas.”11
En contraste con el pensamiento convencional, que tiende a concentrarse en elegir entre un
conjunto limitado de ideas alternativas que compiten entre sí, el pensamiento integrador es el
proceso mediante el cual la gente concilia las formas de pensar opuestas para identificar solu-
ciones creativas que les ofrezcan más opciones y nuevas alternativas. La figura 11.2 describe las
cuatro etapas del pensamiento integrador y el proceso de decisión. Martin usa el típico ejemplo
de decidir a dónde ir de vacaciones para ilustrar estas etapas:
• Prominencia: Tome en cuenta qué características de la decisión considera importantes y
pertinentes. Por ejemplo: ¿a dónde irá?, ¿qué verá?, ¿dónde se hospedará?, ¿cuánto cos-
tará?, ¿es seguro? Otras características tal vez sean menos importantes, pero trate de pensar
todo lo que importe.
• Causalidad: Haga un mapa mental de las relaciones causales entre las características, es
decir, cómo se relacionan entre sí las diferentes características; por ejemplo, ¿vale la pena
invitar amigos para que compartan los gastos?, ¿es menos seguro un destino exótico?
• Estructura: Use el mapa mental para ordenar una secuencia de decisiones que producirán
un resultado específico; por ejemplo, ¿hará primero los arreglos del hotel y los vuelos, o se
concentrará en las excursiones turísticas disponibles? Ninguna decisión es correcta o equi-
vocada, pero considerar múltiples opciones al mismo tiempo puede conducir a una mejor
decisión.
 • Aceptación inmediata
de disyuntivas atractivas
• Consideración
Pensamiento secuencial/independiente
convencional Resolución
de las partes

• Consideración Estructura • Búsqueda de una

simplificada de resolución creativa
la causalidad de las tensiones
• Consideración Causalidad • Se visualiza el
limitada de todo mientras se
características trabaja en cada parte

Prominencia • Se considera
la causalidad
multidireccional Pensamiento
• Más características y no lineal
del problema que se integrador
consideran sobresalientes

Fuente: Martin, R.L., The Opposable Mind, Boston, Harvard Business School Press, 2007.

Figura 11.2 Pensamiento integrador: el proceso de pensar y decidir

• Resolución: Haga su selección; por ejemplo, elija qué destino, qué vuelo y así sucesiva-
mente. Su resolución final es producto de cómo evaluó las primeras tres etapas; si se siente
insatisfecho con sus elecciones, las flechas discontinuas del diagrama (figura 11.2) indican
que puede retroceder en el proceso y reconsiderar sus supuestos.
En los negocios, el método del pensamiento integrador permite a los responsables de las
decisiones considerar las situaciones no como disyuntivas forzosas (reducir los costos o invertir
más; satisfacer a los accionistas o complacer a la comunidad), sino como un método para sin-
tetizar ideas opuestas en una solución creativa. La clave reside en pensar en términos de ambos,
en lugar de esto o lo otro. “El pensamiento integrador”, dice Martin, “nos muestra que existe una
manera de integrar las ventajas de una solución sin cancelar las ventajas de otra alternativa”. obstáculos al cambio
características de los
Aunque Martin considera que el pensamiento integrador es innato en algunas personas, individuos y las organi-
también cree que es posible aprenderlo; sin embargo, aclara que tal vez sea una tarea difícil, zaciones que impiden a
en parte porque exige que las personas desaprendan viejos patrones y tomen conciencia de su un líder transformar la
forma de pensar. Los ejecutivos dispuestos a realizar este profundo examen lograrán desarrollar organización.
el pensamiento integrador y convertirlo en una habilidad valiosa. El apartado “Estrategia sobre-
saliente 11.3” cuenta cómo Bob Young, cofundador de Red Hat, Inc., convirtió a su empresa en
líder del mercado utilizando el pensamiento integrador para resolver un problema grave en el >OA2
ámbito del software de código abierto. Tres elementos del
liderazgo eficaz: pen-
Superación de los obstáculos al cambio samiento integrador,
superación de los obs-
¿Cuáles son los obstáculos al cambio que enfrentan los líderes frecuentemente, y cuál es la táculos al cambio y
mejor forma de lograr el cambio organizacional? Por lo regular, la gente ejerce cierto nivel de uso eficaz del poder.
decisión para oponerse o apoyar con firmeza las iniciativas de cambio de un líder. ¿Por qué casi
siempre existe tanta resistencia? En todos sus niveles, las organizaciones están predispuestas a la
inercia y son lentas para aprender, adaptarse y cambiar porque:
1. Muchas personas ceden a intereses creados en el statu quo. La gente tiende a sentir aver- barreras sistémicas
sión al riesgo y se resiste al cambio; existe una amplia rama de investigación sobre el esca- obstáculos al cambio que
lamiento, en el que ciertas personas siguen invirtiendo dinero bueno en malas decisiones a tienen su origen en la pla-
neación organizacional e
pesar de que conocen los resultados negativos del desempeño.12 impiden el flujo y la eva-
2. Existen barreras sistémicas. La planeación de la estructura de la organización, el pro- luación correctos de la
cesamiento de la información, las relaciones de subordinación, etc., impiden el flujo y la información.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 383
 estrategia sobresaliente 11.3

Pensamiento integrador en Red Hat, Inc.
¿Cómo puede un desarrollador de software ganar dinero dis-
tribuyendo programas gratuitos? Ése fue el dilema que Bob
Young, fundador de Red Hat, enfrentó en los primeros días del
movimiento de software de código abierto. Usando el software
gratuito UNIX, un finlandés de nombre Linus Torvalds desarrolló
un sistema operativo llamado Linux, que empezaba a circular
ampliamente en la comunidad de software gratuito con el pro-
pósito expreso de ofrecer una alternativa a los costosos siste-
mas patentados que vendían Microsoft y Oracle. Para usar el
software patentado, las corporaciones tenían que pagar hono-
rarios de instalación muy altos y necesariamente debían llamar
a los ingenieros de Microsoft u Oracle cuando algo salía mal;
desde el punto de vista de Young se trataba de un modelo de
negocios fallido e insostenible.
Pero el modelo gratuito también tenía sus fallas. Aunque
aparecieron varias compañías para ayudar a las empresas a
usar Linux, había pocas oportunidades de lograr utilidades por
este servicio, como Young explicó: “No se podía ganar dinero
con la venta del sistema operativo [Linux] porque todo su mate-
rial era gratis y si se empezaba a cobrar por él no faltaría quien
lo vendiera a un precio más bajo, era un producto básico en el
sentido estricto de la palabra.” Para complicar las cosas, cientos
de desarrolladores formaban parte de la comunidad que cons-
tantemente estaba modificando y depurando el sistema Linux a
un ritmo equivalente a tres actualizaciones por día; como resul-
tado, los administradores de sistemas en las corporaciones que
trataron de adoptar el software pasaban tanto tiempo dedicados
a dar seguimiento a las actualizaciones que no disfrutaban de
los ahorros esperados por el uso gratuito del software.
Fuente: Martin, R.L., The Opposable Mind, Boston, Harvard Business School
Press, 2007.
Young entendía el atractivo de los dos métodos, pero tam-
bién se daba cuenta de que se requería un nuevo modelo. Mien-
tras reflexionaba en el dilema, cayó en la cuenta de que había
una característica especial que los otros habían pasado por
alto: como la mayoría de las corporaciones grandes tienen que
conservar las decisiones de software cuando menos diez años,
casi siempre eligen hacer negocios con el líder de la industria.
Young comprendió que tenía que posicionar a Red Hat como el
principal proveedor de software Linux, y para ello propuso una
solución radical: ofrecer la versión autorizada de Linux y entre-
garla de una manera nueva: como descarga en lugar de CD.
Contrató programadores para crear la versión descargable gra-
tuita y prometió, en esencia, mantener su calidad (a cambio del
pago de una cantidad, por supuesto) haciendo frente a todos los
programadores de código abierto que continuamente proponían
cambios. En el proceso creó un producto en el que las empre-
sas podían confiar y se benefició de establecer una relación de
servicio continua con los clientes: la versión Red Hat de Linux
se convirtió de facto en el estándar. En el 2000, Linux estaba ins-
talado en 25% de los sistemas operativos de los servidores del
mundo y Red Hat había captado más de 50% del mercado global
de los sistemas Linux.
Young reconoció que una síntesis de los dos modelos de
negocio fallidos podía ofrecer lo mejor de los dos mundos y con
ello exhibió los rasgos del pensamiento integrador; identificó
con precisión las relaciones causales entre las características
sobresalientes del mercado y el camino que debía seguir Red
Hat hacia la prosperidad, luego creó un método que integraba
aspectos de los dos modelos existentes en una nueva alterna-
tiva, resolvió ofrecer una versión descargable gratuita y asumió
la responsabilidad de crear su propia senda hacia el éxito. El
beneficio fue sustancial: cuando Red Hat empezó a cotizar en
bolsa en 1999, Young se convirtió en multimillonario el primer día
de operaciones, y para 2008 Red Hat tenía más de 500 millones
de dólares de ingresos anuales y capitalización de mercado de
más de 3 000 millones de dólares.

evaluación correctos de la información. Una estructura burocrática con múltiples niveles,

barreras conductua-
les obstáculos al cambio
que se asocian con la
tendencia de los gerentes
a examinar las cuestiones
desde una perspectiva
sesgada o limitada con
base en su educación y
experiencia previas.
requisitos onerosos de documentación y reglas y procedimientos rígidos a menudo inocula
a la organización contra el cambio.
3. Las barreras conductuales ocasionan que los gerentes examinen las cuestiones desde una
perspectiva sesgada o limitada debido a su educación, formación, experiencia laboral, etc.
Un ejemplo es el incidente relatado por David Lieberman, director de marketing de GVO,
una empresa de consultoría en innovación:
A un tipo creativo de una empresa se le ocurrió una excelente idea para un nuevo producto, a
casi todos les encantó; sin embargo, la propuesta fue rechazada por un representante de alto
rango en fabricación, que estalló: “¿Un nuevo color? ¿Tienes idea del problema que va a crear
con las partes de repuesto?” Y no se trataba de un estúpido exasperado por tener que construir
algunos anaqueles más en el almacén, sino de un directivo que durante años había oído hablar
de reducción de costos, inventarios exiguos y enfoque. El comentario de Lieberman fue: “Bue-
nos conceptos, pero no siempre sirven para la innovación.”

384 Parte 3: Implementación de la estrategia

4. Las barreras políticas se refieren a confrontaciones que surgen de las relaciones de poder. barreras políticas
Pueden ser el resultado de numerosos síntomas, como intereses creados, renuencia a com- obstáculos al cambio rela-
cionados con conflictos
partir la información, disputas por los recursos, conflictos entre departamentos y divisio- que surgen de las relacio-
nes, y discrepancias mezquinas interpersonales. nes de poder.
5. Las restricciones personales de tiempo recuerdan el viejo dicho de “no hay tiempo sufi-
ciente para desaguar el pantano cuando estás hundido hasta el cuello entre lagartos”. La ley
de planeación de Gresham dice que las decisiones de operación consumen el tiempo nece-
sario para el pensamiento estratégico y la reflexión. Esta tendencia se acentúa en las orga-
nizaciones que experimentan una competencia reñida en precios o recortes presupuestarios
que obligan a los gerentes y empleados a limitarse al máximo.
Los líderes recurren a una gama de habilidades personales y mecanismos organizacionales
para impulsar a sus corporativos ante dichas barreras. El pensamiento integrador es un vehículo
para lograrlo, porque equipa a los líderes con la capacidad para detectar alternativas creativas a la
resistencia y desafiar las supuestas dudas que propician tales barreras. Dos factores que se men-
cionaron (construir una organización de aprendizaje y una organización ética) crean el tipo de
ambiente dentro del cual, el líder puede promover las metas de la organización y lograr avances
en su cumplimiento. Una de las herramientas más importantes que utiliza un líder para superar
los obstáculos al cambio es su poder personal y organizacional; pero los buenos líderes tienen
cuidado de no abusar del poder, y saben que el liderazgo de éxito requiere de un uso mesurado
del poder, tema que se abordará a continuación.

Uso eficaz del poder

El liderazgo exitoso exige un uso eficaz del poder para superar los obstáculos al cambio,13 como
comentó en cierta ocasión el escritor y humorista Mark Twain: “Estoy totalmente a favor del
progreso, es al cambio a lo que me opongo.” Poder es la capacidad de un líder para lograr que poder capacidad de un
las cosas se hagan de la manera que él o ella desea que se hagan; es la virtud de influir en el líder para lograr que las
cosas se hagan como él o
comportamiento de otras personas para persuadirlas de hacer algo que de lo contrario no harían,
ella desea que se hagan.
y también para superar la resistencia y la oposición al cambio de rumbo. El ejercicio eficaz del
poder es esencial para el liderazgo exitoso.14
Un líder obtiene su poder de varias fuentes o bases; la manera más sencilla de entenderlas
consiste en clasificarlas en organizacionales y personales, como se muestra en la figura 11.3.
Las bases organizacionales de poder se refieren al poder que una persona tiene debido a bases organizaciona-
que ocupa una posición directiva formal, éstas incluyen el poder legítimo, el poder para premiar, les de poder posición
el poder coercitivo y el poder de la información. El poder legítimo deriva de la autoridad para directiva formal que es
la base del poder de un
tomar decisiones conferidas por la organización y se ejerce por virtud de la posición jerárquica líder.
en la organización. El poder para premiar depende de la capacidad del líder para otorgar incen-
tivos, gratificaciones o recompensas por comportamiento o desempeño positivos. El poder coer-
citivo es el que un gerente ejerce sobre los empleados mediante el castigo o la sanción por errores
de omisión o comisión. El poder de la información surge del acceso, control y distribución de la
información que no está libremente disponible para todos en la organización.
El líder también logra influir en sus subordinados por las características de su personalidad
y comportamiento, éstas se consideran las bases personales de poder, que incluyen al poder bases personales de
referente y al experto. El origen del poder referente es la identificación del subordinado con el poder características de
líder, los atributos personales o el carisma del líder influyen en sus subalternos y logran que le personalidad y compor-
tamiento de un líder que
sean leales. El origen del poder experto es el conocimiento y la experiencia del líder en un área son la base de su poder.
particular. Del experto dependen los subordinados para obtener la información que requieren
para realizar bien su trabajo.
Los líderes triunfadores usan las diferentes bases de poder y a menudo una combinación de
ellas, según sea necesario, para satisfacer las exigencias de una situación, como la naturaleza de
la tarea, las características de personalidad de los subordinados, la urgencia del asunto y otros
factores. Los líderes reconocen que la persuasión y el consenso son valiosos para la acción, pero
que también lo es la presión; en algún momento es conveniente poner al corriente a los rezaga-
dos.15 Peter Georgescu, que recientemente se jubiló como CEO de Young & Rubicam, subsidiaria
de publicidad y medios del Grupo WPP, con sede en el Reino Unido, sintetizó brillantemente

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 385
 Bases de poder

Organizacionales Personales

Poder legítimo Poder referente

Poder para premiar Poder experto

Poder coercitivo

Poder de la información

Figura 11.3 Bases de poder de un líder

(y con humorismo) el dilema de un líder: “Tengo rodilleras y una calibre .45: me arrodillo y
suplico mucho, pero también puedo disparar.”16
El apartado “Estrategia sobresaliente 11.4” menciona algunas de las sutilezas del poder,
ejemplificadas en William Bratton, jefe del departamento de policía de Los Ángeles, que ha dis-
frutado de una carrera profesional muy exitosa en las fuerzas del orden público.

Inteligencia emocional: un rasgo fundamental

de liderazgo
>OA3 En las secciones anteriores se examinaron las habilidades y actividades del liderazgo estratégico,
La función decisiva la atención se concentró en lo que hacen los líderes y cómo lo hacen; ahora el tema es quiénes
de la inteligencia son los líderes, es decir, qué rasgos del liderazgo son los más importantes. Es evidente que estos
emocional (IE) en el dos temas están relacionados, porque los líderes exitosos poseen características valiosas que les
liderazgo exitoso y sus
posibles desventajas.
permiten desempeñarse de manera eficaz y crear valor para su organización.17
Hay muchas publicaciones sobre los atributos de los líderes exitosos,18 que incluyen integri-
dad, madurez, energía, juicio, motivación, inteligencia, conocimiento experto, etc.; para simpli-
ficarlos se pueden agrupar en tres conjuntos amplios de capacidades:
• Habilidades puramente técnicas (como contabilidad o investigación de operaciones).
• Habilidades cognitivas (como el razonamiento analítico o el análisis cuantitativo).
• Inteligencia emocional (como el autocontrol y el manejo de las relaciones).
La inteligencia emocional (IE) se ha vuelto popular tanto en las publicaciones como en la prác-
tica administrativa de los últimos años,19 los artículos de la Harvard Business Review publica-
dos en 1998 y 2000 por Daniel Goleman, psicólogo y periodista, considerado un experto en el
tema, se han convertido en los más publicados por la creciente demanda de los lectores, y dos
de los libros recientes de Goleman, Emotional Intelligence y Working with Emotional Intelli-
gence, aparecieron en las listas de grandes éxitos de librería del New York Times; Goleman define
inteligencia emocio-
a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer las emociones propias y de los
nal (IE) capacidad de un
individuo de reconocer demás.20
sus emociones y las de Estudios recientes en administradores exitosos han concluido que los líderes eficaces tienen
los demás, incluidos los un nivel alto de IE;21 los resultados indican que ésta pronostica mejor el éxito en la vida (bien-
cinco componentes: auto-
estar económico, satisfacción con el entorno social, amistoso y familiar, incluidos los logros
conciencia: autorregula-
ción, motivación, empatía ocupacionales), que el coeficiente de inteligencia (CI); las pruebas empíricas se han extrapolado
y habilidades sociales. a la frase pegajosa: “Te contratan por el CI, pero te ascienden por CE (coeficiente emocional)”;

386 Parte 3: Implementación de la estrategia

 11.4 estrategia sobresaliente

William Bratton: uso de múltiples
bases de poder
William Bratton, jefe del departamento de policía de Los Ánge-
les, California, Estados Unidos, tiene un historial envidiable en
sanear los departamentos de policía de las ciudades plagadas
de delincuentes. Primero, cuando dirigía la división de policía de
Massachusetts Bay Transit Authority (MBTA), en la ciudad
estadounidense de Boston, luego como comisionado de poli-
cía de Nueva York a mediados del decenio de 1990 y ahora en
Los Ángeles a partir de 2002. Al jefe Bratton se le atribuye la
reducción de la delincuencia y el mejoramiento de la moral de
los policías en tiempo récord. Un análisis de su éxito en cada
una de estas organizaciones revela pautas similares tanto en
términos de los problemas que encaró como de las muchas for-
mas en que usó las diferentes bases del poder para conseguir
una recuperación rápida.
En Boston, Nueva York y Los Ángeles el jefe Bratton en-
frentó obstáculos similares: organizaciones arraigadas en el
statu quo, recursos lánguidos, personal desmotivado y oposición
de poderosos intereses creados; pero no se dio por vencido ante
estos problemas en apariencia insuperables. Es persuasivo en
sus llamados al cambio, capaz de movilizar el compromiso de los
actores más importantes, silenciar a los que manifiestan verbal-
mente su pesimismo y crear una buena relación con superiores
y subordinados, además de tender puentes con los electores
externos.
Las tácticas de persuasión del jefe Bratton son poco con-
vencionales pero eficaces; cuando dirigía la policía de MBTA, la
Transit Authority decidió comprar autos patrulla pequeños, más
baratos en costo y mantenimiento pero inadecuados para la
tarea de un oficial de policía; en lugar de discutir, Bratton invitó
Fuentes: Chan Kim, W. y Renee Mauborgne, R., “Tipping Point Leadership”,
Harvard Business Review, núm. 81, vol. 4, 2003, pp. 60-69; y McCarthy, T., “The
Gang Buster”, Time, enero de 2004, pp. 56-58.
al gerente general a hacer un recorrido por la ciudad, lo llevó
exactamente en el mismo tipo de automóvil que se había orde-
nado para los oficiales comunes y corrientes, y pasó por todos
los baches de las calles, movió los asientos hacia delante para
que pudiera sentir el poco espacio que había para las piernas;
además, se puso su cinturón, las esposas y pistola para que el
gerente general pudiera entender lo limitado que era el espa-
cio para maniobrar: después de dos horas de apretujones en el
auto, el gerente general estaba dispuesto a cambiar el pedido y
comprar automóviles más apropiados para los oficiales.
Otra táctica que Bratton usó con eficacia fue insistir en
reuniones comunitarias entre oficiales de policía y ciudadanos,
lo que contravenía la práctica tradicional de separación entre
policía y comunidad para reducir las oportunidades de corrup-
ción, el resultado fue que el departamento comprendió mejor
las preocupaciones del público y reorganizó sus prioridades, lo
cual, a su vez, mejoró las relaciones con la comunidad. Para las
comunicaciones internas utiliza sobre todo videos profesiona-
les en lugar de memorandos largos y aburridos.
El jefe Bratton también demuestra un talento extraordinario
para tender puentes políticos y silenciar a los pesimistas, cuando
introducía su método de tolerancia cero, dirigido con energía
contra los delitos de calidad de vida: mendicidad, ebriedad y
prostitución, la oposición surgió de los tribunales de la ciudad,
que temían verse inundados por un gran número de casos de
delitos menores; Bratton consiguió el apoyo de Rudolph Giuliani,
alcalde de Nueva York, con influencia significativa sobre los
fiscales de distrito, los juzgados y la penitenciaría de la ciudad;
también llevó el caso al New York Times y se las ingenió para
poner el tema de la tolerancia cero en las primeras planas de
los periódicos, de modo que a los tribunales no les quedó más
remedio que cooperar.
En gran medida el éxito de Bratton se atribuye a su com-
prensión de las sutilezas del poder, como la persuasión, motiva-
ción, creación de coaliciones, empatía por sus subordinados y
atención focalizada en las metas.

los administradores de recursos humanos creen que esta aseveración es cierta incluso para los
trabajos sumamente técnicos, como los de científicos e ingenieros.
Esto no quiere decir que el coeficiente de inteligencia y las habilidades técnicas carezcan de
importancia, sino que se convierten en capacidades umbral: son los requisitos para obtener un
puesto directivo de alto nivel; sin embargo, la inteligencia emocional es esencial para el éxito en
el liderazgo, sin ella, asegura Goleman, el gerente puede tener una excelente formación, mente
analítica incisiva y muchas ideas brillantes, pero no podrá ser un gran líder.
El cuadro 11.1 identifica los cinco componentes de la inteligencia emocional: confianza en
sí mismo, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Autorreconocimiento
La confianza en sí mismo es el primer componente de la IE y recuerda al oráculo de Delfos, que
ofrecía el consejo “conócete a ti mismo” hace miles de años; requiere que la persona entienda
plenamente sus emociones, fortalezas, debilidades e impulsos. Las personas con una fuerte con-

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 387
Cuadro 11.1 Los cinco componentes de la inteligencia emocional en acción

Definición Características distintivas

Habilidades de autoadministración:
Autorreconocimiento • Capacidad de reconocer y entender los • Seguridad en sí mismo.
estados de ánimo, las emociones y los • Autoevaluación realista.
impulsos propios, así como su efecto en los • Sentido del humor y capacidad de reírse de uno
demás. mismo.
Autorregulación • Facultad de controlar o reorientar los impul- • Honradez e integridad.
sos y estados de ánimo negativos. • Confort en la ambigüedad.
• Propensión a suspender el juicio y pensar • Apertura al cambio.
antes de actuar.
Motivación • Pasión por el trabajo más allá del dinero o • Impulso fuerte para triunfar.
prestigio social. • Optimismo, incluso ante el fracaso.
• Tendencia a perseguir metas con energía y • Compromiso organizacional.
persistencia.
Manejo de relaciones:
Empatía • Disposición para entender la composición • Experiencia para construir y retener talento.
emocional de otras personas. • Sensibilidad intercultural.
• Habilidad para tratar a las personas según • Facilidad para atender a clientes y usuarios.
sus reacciones emocionales. • Eficacia para dirigir el cambio.
Habilidades sociales • Competencia para manejar las relaciones y • Persuasión.
crear redes. • Experiencia para crear y dirigir equipos.
• Destreza para encontrar espacios comunes
y generar armonía.
Fuente: Adaptado y reproducido con autorización de Harvard Business Review, figura del artículo “What Makes a Leader”, de D. Goleman, enero de 2004. Copyright ©
2004 Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.

ciencia de sí mismas no son ni excesivamente críticas ni optimistas de forma poco realista, son
sinceras consigo mismas y con los demás.
Casi siempre las personas admiran y respetan la franqueza; los líderes constantemente
requieren hacer juicios que exigen una evaluación franca de las capacidades, propias y de los
demás, son capaces de evaluarse con honestidad (es decir, tienen conciencia de lo que son) y
están bien preparadas para hacer lo mismo por las organizaciones que dirigen.22

Autorregulación
Los impulsos biológicos incitan nuestras emociones, y aunque no podemos deshacernos de ellas
sí podemos esforzarnos por controlarlas. La autorregulación es semejante a una conversación
interna continua, que nos libera de nuestros sentimientos;23 las personas que sostienen esta con-
versación interna pasan por estados de ánimo negativos y tienen impulsos emocionales igual que
todos los demás; sin embargo, encuentran la manera de controlarlos e incluso canalizarlos de
manera útil.
Las personas que se autorregulan son capaces de crear un ambiente de confianza y justicia
que reduce en gran medida las riñas internas y los roces en el comportamiento político, con lo que
la productividad tiende a ser alta. Quienes dominan sus emociones están mejor capacitados para
producir e implantar el cambio en una organización, es menos probable que se dejen llevar por el
pánico cuando se anuncia una nueva iniciativa, saben suspender el juicio, buscar información y
prestar atención a los ejecutivos cuando explican el nuevo programa.

Motivación
Los ejecutivos con éxito se orientan a superar las expectativas, propias y de los demás; aun-
que muchas personas se dejan llevar por factores externos, como el dinero y el prestigio, a las

388 Parte 3: Implementación de la estrategia

que tienen potencial de liderazgo las impulsa el deseo firmemente arraigado del logro por el
logro.
Las personas motivadas demuestran pasión por el trabajo, por ejemplo, cuando buscan retos
creativos, sienten amor por el aprendizaje y orgullo por un trabajo bien hecho; también poseen
un alto nivel de energía para hacer mejor las cosas e inquietud con el statu quo, se impacientan
por explorar nuevos métodos para realizar su trabajo.

Empatía
La empatía es quizás el componente de la inteligencia emocional que se reconoce con mayor
facilidad, significa considerar los sentimientos de los empleados, además de otros factores, en
el proceso de toma de decisiones inteligentes; es especialmente importante en el entorno de
negocios actual al menos por tres razones: el creciente trabajo en equipo, el ritmo rápido de la
globalización y la evidente necesidad de conservar el talento.24
Cuando un gerente dirige un equipo, a menudo es responsable de llegar a un consenso casi
siempre en presencia de un nivel alto de emociones, la empatía le permite percibir y comprender
los puntos de vista de todos los congregados en la mesa.
Típicamente, la globalización requiere de un diálogo intercultural que con facilidad puede
ocasionar malos entendidos; las personas empáticas están en sintonía con las sutilezas del len-
guaje corporal; saben oír el mensaje detrás de las palabras que se dicen; comprenden profunda-
mente la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas.
La empatía también desempeña un papel decisivo en la retención del talento. Cuando se
trata de crear ventajas sustentables en la economía del conocimiento, el capital humano es espe-
cialmente importante para una empresa. Los líderes recurren a la empatía para desarrollar y
conservar el mejor talento, porque cuando las personas de mejor desempeño se van, se llevan
consigo el conocimiento tácito.
Los líderes con empatía reconocen que el trabajo es exigente y los empleados a veces se
cansan o están estresados; el apartado “Estrategia sobresaliente 11.5” analiza las medidas que
han adoptado algunos dueños de empresas para crear un entorno de trabajo saludable y apoyar
los esfuerzos de sus trabajadores para mantenerse en buenas condiciones físicas y emocionales.

Habilidades sociales
Aunque los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades que se
autoadministran, las últimas dos, empatía y habilidades sociales, se refieren a la capacidad de
una persona para manejar sus relaciones con los demás. Las habilidades sociales pueden inter-
pretarse como amabilidad con una intención o propósito: conducir a la gente en la dirección
deseada, ya sea para lograr el acuerdo sobre una nueva estrategia de marketing o para despertar
el entusiasmo por un nuevo producto.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos, y un
don para encontrar el terreno común y fomentar la armonía; reconocen que nada se hace solo y
han establecido una red para cuando llegue el momento de entrar en acción.
Las habilidades sociales se consideran la culminación de las otras dimensiones de IE. Las
personas manejarán sus relaciones con eficacia cuando comprendan y controlen sus propias
emociones y sientan empatía por los sentimientos de los demás. La motivación también con-
tribuye a la habilidad social; las personas orientadas al logro tienden a ser optimistas incluso ante
la adversidad, y cuando son alegres, su brillo se proyecta en conversaciones y otros encuentros
sociales, son populares y por una buena razón.
El apartado “Estrategia sobresaliente 11.6” contiene una reflexión personal de John Cham-
bers sobre cómo se desenvuelve en su trabajo como CEO de Cisco Systems, el gigante de las
redes informáticas de 39 000 millones de dólares; este líder empático se ha convertido en uno de
los ejecutivos de alta tecnología más respetados en Estados Unidos.

Inteligencia emocional: algunas posibles desventajas

y notas precautorias
Los grandes líderes poseen sobradas reservas de empatía, astucia interpersonal, conciencia de sus
propios sentimientos y de la influencia que ejercen en otros,25 y lo que es más importante, saben

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 389
 estrategia sobresaliente 11.5

Creación de un lugar de trabajo
saludable
Los trabajos exigentes y los retos profesionales a menudo con-
vierten el lugar de trabajo en un entorno estresante; los estudios
demuestran que el estrés contribuye de manera significativa a
desencadenar problemas de salud, como las enfermedades car-
diacas y los trastornos musculoesqueléticos; para contrarrestar
las presiones del trabajo, los líderes empáticos han introducido
programas de bienestar orientados para hacer del trabajo una
experiencia más placentera y saludable. “Con una inversión
modesta de recursos”, afirma Jay Vandergriff, fundador del pro-
veedor de bienestar en el lugar de trabajo Wellness Coaches
USA, “una compañía puede crear una cultura y un entorno de
trabajo comprometidos con los valores del bienestar”.
Jon S. Wheeler, CEO de la empresa inmobiliaria estadouni-
dense Wheeler Interests, en Virginia Beach, Virginia, ha hecho
del bienestar corporativo la parte central de la cultura en el lugar
de trabajo. La compañía ofrece a sus 34 empleados varias pres-
taciones, que incluyen descansos a medio día para ir a remar
en kayak, un gimnasio en las oficinas y acceso a un entrenador
Fuentes: Spaeder, K.E., “All Well and Good”, Entrepreneur, noviembre de 2008,
p. 24; Spaeder, K.E., “Shape Up”, Entrepreneur, septiembre de 2008, p. 26; y
www.wikipedia.org (consultado el 19 de agosto de 2010).
personal; en lugar de imponer una política de vacaciones, Whe-
eler permite a sus empleados tomarlas siempre que lo deseen
con tal de que cumplan con su trabajo. “Los empleados agra-
decen y apoyan el concepto”, asegura Wheeler, cuya compañía
genera más de 13 millones de dólares en ingresos anuales.
Algunos líderes van un paso más adelante y ofrecen incen-
tivos por participar en programas de bienestar. Scott Rosenberg,
CEO de Miro Consulting, una empresa de licencias de software
con sede en Nueva Jersey, Estados Unidos, e ingresos por 25
millones de dólares, puso en marcha su propia versión de The
Biggest Loser; después de la competencia de tres meses, los
miembros del equipo ganador recibieron 500 dólares cada uno.
John Roberson, CEO de la empresa estadounidense de mar-
keting Advent, en Nashville, Tennessee, personaliza los incen-
tivos para que coincidan con los intereses de los empleados;
para motivar a sus 32 empleados les ha dado todo, desde botas
vaqueras y lecciones de guitarra hasta clases de yoga y tiempo
libre para ayudar a construir orfanatos en Centroamérica.
“Definimos el bienestar más libremente que otros”, comenta
Roberson, cuyas ventas se esperaba que alcanzaran los siete
millones de dólares en 2008. “Se trata de algo más que la condi-
ción física; es la persona completa. Por tanto, estimulamos todo
lo que ayude no sólo a la salud física [de los empleados], sino
también a su bienestar emocional.”

cómo aplicar estas capacidades juiciosamente, según lo que sea más benéfico para la situación.
Tener un grado mínimo de IE ayuda a una persona a ser eficaz como líder siempre que la canalice
apropiadamente; sin embargo, si una persona tiene un alto grado de estas capacidades puede lle-
gar a ser demasiado buena si se permite fomentar comportamientos inapropiados. Algunas de las
posibles desventajas de la IE se observan al analizar el lado contrario de sus beneficios.
Los líderes eficaces sienten empatía por los demás Sin embargo, también deben saber tomar
decisiones difíciles y ser capaces de apelar a la lógica y la razón, así como reconocer los senti-
mientos de los demás para que la gente confíe que las decisiones son correctas, no obstante es
fácil exagerar la identificación con otros y confundir la empatía con la compasión, lo que puede
hacer mucho más difícil tomar decisiones complicadas.
Los líderes eficaces son jueces astutos de la gente Un peligro es que sean demasiado críticos
y juzguen con dureza las deficiencias que perciben en otros. Es probable que desechen las ideas
de otras personas y las hagan sentir subestimadas.
A los líderes eficaces les apasiona lo que hacen y lo demuestran Lo que no significa que
siempre actúen como animadores, más bien suelen expresar su pasión en la persistencia por
alcanzar un objetivo o poner atención de manera inflexible a un principio valioso; sin embargo,
hay una línea muy fina entre emocionarse por algo y dejar que la pasión nuble la mente ante otras
posibilidades o influya en que uno ignore la realidad que otros ven.
Los líderes eficaces crean conexiones personales con su gente Dedican tiempo para hablar
individualmente o en grupo con los empleados, escuchar sus ideas, sugerencias y preocupacio-
nes, y responder de manera que los haga sentir que sus ideas se respetan y aprecian; sin embargo,
si el líder hace demasiadas visitas sin anunciarse podría crear una cultura de miedo y microadmi-
nistración, por supuesto es esencial establecer el equilibrio correcto.

390 Parte 3: Implementación de la estrategia

 11.6 estrategia sobresaliente

Inteligencia emocional: John Chambers, me describe un problema: dejo 40 o 50 mensajes al día en

CEO de Cisco Systems
Recientemente John Chambers compartió sus ideas sobre el
desempeño de sus responsabilidades como CEO de Cisco Sys-
tems; ejemplifica muchos de los conceptos de inteligencia emo-
cional que ha aplicado durante sus 15 años en Cisco Systems
para convertirse en uno de los ejecutivos de alta tecnología más
respetados del mundo. Este breve ensayo de Chambers forma
parte de una serie que apareció en la revista Fortune sobre el
tema “Cómo trabajo”.
Comencé con los métodos clásicos de comunicación cuan-
do llegué hace 15 años: me daba una vuelta por ahí y char-
laba con grupos pequeños y grandes, me fijaba de quién era
el automóvil que estaba en el estacionamiento; entonces el
correo electrónico se volvió muy eficaz porque me permitía
enviar un mensaje a todo el grupo, pero yo soy una persona
a la que le gusta hablar, así me comunico con emoción y
también me gusta escuchar la emoción, es mucho más fácil
prestar atención a un cliente importante si escucho cómo
Fuentes: Chambers J., “Lights! Camera! Cue from CEO!”, Fortune, agosto de
2006, p. 27, entrevistado por Adam Lashinsky. Copyright© 2006 Time, Inc. Todos
los derechos reservados; McGirt, E., “Revolution in San Jose”, Fast Company,
diciembre-enero de 2008-2009, pp. 89-136; y www.wikipedia.org (consultado el
19 de agosto de 2010).
el correo de voz.
Con tal de tener noticias de los empleados, ofrezco
un desayuno mensual de cumpleaños, todos los que cum-
plen años en ese mes van y me preguntan lo que quieran
durante una hora y 15 minutos, ningún director o vicepre-
sidente está en el lugar, así es como me mantengo al tanto
de lo que funciona y lo que no, es brutal, pero es la sesión
que más disfruto.
Para estar informado me gustan los resúmenes, de-
bido a mi dislexia leo muy poco o hago muy pocas acti-
vidades de ese tipo, me encantan los artículos rápidos;
antes de cada reunión y cada comité, estudio las carpe-
tas de resúmenes con toda la información que necesito:
lo que estamos haciendo en una presentación, con quién
nos vamos a reunir, antecedentes de todos, etc., son dos
o tres páginas sobre cada tema y así es como me gusta
aprender.
Como indica su ensayo, Chambers parece un sujeto rea-
lista, cosa extraordinaria para el CEO y presidente de una de las
100 compañías de Fortune, que tiene ingresos por más de 39 000
millones de dólares. Cuando hace poco se le pidió su consejo
para salir adelante en épocas de dificultades financieras, Cham-
bers dijo que “hay que concentrarse en lo que podemos influir
y no reaccionar de más o de menos ante las cosas en las que
no tenemos influencia alguna: es cuestión de vivir en el mundo
como es y no como quisiéramos que fuera”, lo que parece un
consejo de alguien que está emocionalmente equilibrado.

Desde el punto de vista moral, el liderazgo emocional no es bueno ni malo; por un lado, los
líderes emocionales suelen ser altruistas, concentrarse en el bienestar general de la compañía y
sus empleados, y tener principios muy elevados; por otro, pueden ser manipuladores, egoístas
y deshonestos. Por ejemplo, usar el liderazgo exclusivamente para ganar poder no es liderazgo
en absoluto,26 es utilizar la IE para averiguar lo que la gente quiere y explotar esos deseos para
adquirir autoridad e influencia, después de todo, las respuestas fáciles venden.
A continuación se presentan algunos lineamientos para crear una organización de apren-
dizaje. En el entorno competitivo actual, el viejo dicho de que “una cadena es tan fuerte como
el más débil de sus eslabones” aplica más que nunca; ya que para aprender y adaptarse con
iniciativa, las empresas necesitan ojos, oídos y cerebros en todas partes de la organización; una
persona o un grupo pequeño de personas no pueden pensar y aprender por toda la corporación.

Desarrollo de una organización de aprendizaje

Charles Handy, autor de The Age of Unreason, The Age of Paradox y uno de los visionarios de >OA4
negocios más respetados en la actualidad, contó una anécdota divertida: El valor de crear y
mantener una organi-
El otro día un mensajero no podía encontrar la cabaña de mi familia situada en un lugar remoto,
zación de aprendizaje
llamó a su base por radio y la base nos llamó para pedirnos indicaciones, el mensajero estaba casi en el mercado global
a la vuelta de la esquina pero la base se las ingenió para omitir una parte vital de las indicaciones; actual.
por tanto, el mensajero volvió a llamar a la base y ellos, a su vez, nos volvieron a llamar; luego
el mensajero repitió el ciclo por tercera ocasión para preguntar si teníamos un perro peligroso,

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 391
 Cuadro 11.2 Ele-
mentos fundamentales
de una organización de
aprendizaje
organizaciones de
aprendizaje organiza-
ciones que adoptan una
actitud activa y creativa
frente a lo desconocido,
caracterizada por 1) ins-
pirar y motivar a la gente
con una misión o propó-
sito; 2) delegar facultades
a los empleados de todos
los niveles; 3) acumular
y compartir el conoci-
miento interno; 4) reunir
e integrar la información
externa, y 5) desafiar el
statu quo y permitir la
creatividad.
392 Parte 3: Implementación de la estrategia
Éstos son cinco ; cada uno de ellos debe considerarse necesario, pero no suficiente, es decir, las
organizaciones de aprendizaje exitosas necesitan los cinco elementos en su conjunto.
1. Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito.
2. Delegar facultades a los empleados de todos los niveles.
3. Acumular y compartir el conocimiento interno.
4. Reunir e integrar la información externa.
5. Desafiar el statu quo y permitir la creatividad.
cuando finalmente llegó le preguntamos si no habría sido más sencillo y menos gravoso para
todos si nos hubiera llamado directamente desde un teléfono público en el camino, donde se había
estacionado. —No puedo hacer eso—, respondió, —porque no me reembolsan el dinero que
gasto. —¡Pero si son sólo unos centavos! —, exclamé. —Ya lo sé—, repuso él, —pero eso sólo
demuestra lo poco que confían en nosotros.27
A primera vista parecería que la historia ejemplifica la poca confianza y autoridad para
tomar decisiones depositadas en el desventurado mensajero: ¡No hagas preguntas! ¡Haz lo que
te ordenan!28 No obstante, en este escenario está implícito el mensaje que el aprendizaje, el uso
común de la información, la adaptación, la toma de decisiones, etc., no se comparten en la orga-
nización. En contraste, las organizaciones vanguardistas reconocen la importancia de que todos
participen activamente en el proceso de aprendizaje y adaptación; como señala el principal espe-
cialista en organizaciones de aprendizaje de la actualidad, Peter Senge, “los días en que Henry
Ford, Alfred Sloan y Tom Watson aprendían para la organización quedaron en el pasado”.
En un mundo cada vez más dinámico, interdependiente e impredecible, simplemente ya no es
posible que alguien resuelva todo desde el nivel más alto. El viejo modelo de la punta piensa y la
base actúa debe dar paso al pensamiento integrador y a la participación en todos los niveles; aun-
que el reto es enorme, también lo es el posible beneficio. “La persona que entienda cómo explotar
el genio creativo de la gente de su organización”, según Walter Wriston, ex CEO de Citibank,
“acabará con toda su competencia”.29
El aprendizaje y el cambio casi siempre exigen el análisis continuo del statu quo o situación
que prevalece en una organización, lo que significa que todas las personas en ella necesitan ser
reflexivas. Muchas empresas están tan ocupadas en realizar su trabajo cotidiano que rara vez, si
acaso, se detienen a pensar objetivamente en sí mismas y en sus negocios; casi nunca hacen las
preguntas de sondeo que podrían llevarlas a cuestionar sus supuestos básicos, renovar sus estra-
tegias o aplicar reingeniería a sus procesos de trabajo. Según Michael Hammer y Steven Stanton,
pioneros de la reingeniería:
La reflexión implica conciencia de uno mismo, de los competidores y de los clientes, lo que
significa pensar sin ideas preconcebidas, cuestionar los supuestos valorados y sustituirlos con
nuevos enfoques. Es la única forma en que una compañía triunfadora logra mantener su posición
de liderazgo y las empresas con grandes activos consiguen asegurarse de que éstos continuarán
utilizándose bien.30
Para adaptarse al cambio, fomentar la creatividad y seguir siendo competitivos, los líderes se
esfuerzan por crear organizaciones que aprenden. El cuadro 11.2 presenta una lista de los cinco
elementos de una organización de aprendizaje.
Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito
Las organizaciones de aprendizaje exitosas adoptan una actitud previsora y creativa ante lo
desconocido, solicitan activamente la participación de los empleados de todos los niveles y los
capacitan para que usen la inteligencia y apliquen la imaginación; propician que todos adquieran
habilidades de nivel superior y no sólo los altos ejecutivos.31 Un entorno de aprendizaje demanda
el compromiso de toda la organización con el cambio, la orientación hacia la acción y las herra-
mientas y métodos aplicables;32 todos deben verlo como una filosofía rectora y no sólo como
otro programa de cambio.
 Es requisito de las organizaciones de aprendizaje que todos sus integrantes crean en un
propósito y lo apoyen, en palabras de William O’Brien, CEO de Hanover Insurance: “Para que
pueda haber participación significativa, la gente necesita compartir los valores e ideas de hacia
dónde tratamos de dirigirnos; descubrimos que la gente tiene una verdadera necesidad de sentir
que forma parte de una misión loable.”33 Esta perspectiva concuerda con un estudio intensivo
realizado por Kouzes y Posner, autores de The Leadership Challenge;34 recientemente anali-
zaron datos de casi un millón de encuestados que eran líderes a diversos niveles de muchas orga-
nizaciones del mundo, una de las principales conclusiones a las que llegaron fue que una de las
cosas con las que más batallan es en lograr comunicar una imagen del futuro que atraiga a los
demás, es decir, que se identifique con lo que otros ven y piensan. Para ilustrar:
Buddy Blanton, gerente de un programa muy importante en Rockwell Collins, aprendió esta lec-
ción de primera mano: pidió a los integrantes de su equipo que le dieran su opinión sobre el lide-
razgo que él ejercía y la gran mayoría de los comentarios fueron positivos; sin embargo, recibió
un buen consejo de su equipo sobre cómo podía ser más eficaz para inspirar la visión compartida:
“Se beneficiaría si nos ayudara, como equipo, a comprender el camino que desea seguir para
llegar a su visión; queremos caminar con usted mientras crea las metas y la visión, para que todos
lleguemos juntos al final.”35

Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito es una condición necesaria, pero
no suficiente, para crear una organización capaz de aprender y adaptarse al entorno complejo e
interconectado que cambia con rapidez.

Dotar de poder a los empleados de todos los niveles

“El gran líder es un gran servidor”, sostiene Ken Melrose, CEO de Toro Company y autor de
Making the Grass Greener on Your Side.36 La función de un gerente es crear un entorno donde
los empleados puedan desarrollar su potencial mientras contribuyen a impulsar a la organización
hacia sus metas; en lugar de verse a sí mismos como controladores de recursos y agentes del
poder, los líderes deben asumirse como recursos flexibles dispuestos a ejercer un sinfín de fun-
ciones versátiles como asesores, proveedores de información, maestros, responsables de tomar
decisiones, facilitadores, defensores o confidentes, según las necesidades de sus empleados.37
La clave del empowerment es el liderazgo eficaz, no puede ocurrir en un vacío de liderazgo;
para Melrose, “la mejor forma de guiar es atender las necesidades de la gente. No hay que hacer
el trabajo por ellos, sino habilitarlos para que aprendan y progresen en el trabajo”. Robert Quinn
y Gretchen Spreitzer aclararon un punto interesante sobre dos perspectivas diametralmente
opuestas del empowerment: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.38
En la perspectiva de arriba hacia abajo, el empowerment es delegación de responsabilidades
y rendición de cuentas; la alta dirección ha formulado una visión clara y comunicado planes
específicos al resto de la organización;39 esta estrategia abarca lo siguiente:
• Empezar por el nivel más alto.
• Aclarar la misión, la visión y los valores de la organización.
• Especificar con claridad las tareas, las funciones y los premios de los empleados.
• Delegar responsabilidades.
• Responsabilizar a la gente por los resultados.
En contraste, en la perspectiva de abajo hacia arriba el empowerment se relaciona con la acep-
tación del riesgo, el crecimiento y el cambio; implica confiar en que la gente hará lo correcto
y tolerar el fracaso, estimular a los empleados para actuar con sentido de responsabilidad y en
determinadas circunstancias pedir perdón en lugar de pedir permiso; en este caso los elementos
sobresalientes del empowerment son:
• Comenzar por el nivel más bajo y comprender las necesidades de los empleados.
• Enseñar a los empleados habilidades de autoadministración y poner el ejemplo sobre el
comportamiento deseado.
• Formar equipos para estimular la cooperación.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 393
 estrategia sobresaliente 11.7

Acelerar el aprendizaje mediante restricciones de recursos) como los abstractos (dinámica

equipos de enseñanza
General Electric tiene una larga tradición de capacitar a sus
gerentes para mejorar su desempeño. El programa Leadership,
Innovation, and Growth (LIG) lanzado por GE en 2006 enseñó algu-
nas lecciones importantes: cuando se capacita a equipos ente-
ros en lugar de que los gerentes reciban la instrucción de forma
individual, el aprendizaje compartido produce un efecto más pro-
fundo; en el pasado, cuando cada gerente llevaba a sus oficinas
las lecciones aprendidas de un programa en el famoso centro
de desarrollo administrativo de GE, a menudo tenía dificultades
para persuadir a los demás de actuar conforme a lo aprendido.
Mediante la capacitación a todos los miembros de un equipo a
la vez, el programa LIG aceleró la aplicación del aprendizaje y su
eficacia a largo plazo. Como señalan Jon Katzenbach y Douglas
Smith en The Wisdom of Teams: “cuando los propósitos a largo
plazo se traducen en metas de desempeño definidas y luego se
desarrollan las habilidades necesarias para cumplirlas, los equi-
pos no sólo aprenden, sino que dicho aprendizaje perdura”.
La experiencia de aprendizaje acelerado es mejor cuando
se siguen algunos principios fundamentales:
• Llegar a un consenso sobre los obstáculos al cambio y
cómo eliminarlos. Cuando todos los miembros del equipo
están reunidos, pueden articular tanto los obstáculos con-
cretos (impedimentos estructurales, capacidades y
Fuentes: Katzenbach, J. R. y Smith, D.K., The Wisdom of Teams, Nueva York,
Collins Business, 2003; Prokesch, S., “How GE Teaches Teams to Lead Change”,
Harvard Business Review, núm. 87, vol. 1, 2009, pp. 99-106; y www.ge.com (con-
sultado el 19 de agosto de 2010).
del equipo y prioridades de competencia) que podrían
afectar las soluciones propuestas.
• Desarrollar un idioma común. Los miembros del equipo
necesitan adoptar un nuevo vocabulario del cambio, es
decir, palabras que pasen a formar parte de las conver-
saciones diarias cuando los equipos vuelvan al trabajo.
Jeffrey Immelt, CEO de GE, aseveró que la meta del pro-
grama LIG era “insertar el crecimiento en el ADN de nues-
tra compañía”. El aprendizaje de un idioma común ayuda
a los miembros de los equipos a realizar el cambio.
• Crear un plan de acción y el compromiso de llevarlo a
buen término. Aunque lo único que se obtiene en la mayo-
ría de los cursos de capacitación de cuatro días es un
anteproyecto inicial, el trabajo concentrado en un verda-
dero plan es la base del esfuerzo continuo y el aprendizaje
constante, lo que también genera compromiso.
Puesto que el aprendizaje en GE se basa en equipos, los
procesos de cambio necesarios para que la empresa siga siendo
eficaz en un nuevo entorno de negocios son más rápidos. El pro-
grama LIG se creó específicamente para poner en práctica la
visión de Immelt de una nueva GE en la que expandir las líneas
de negocios existentes y crear nuevas es más importante que
realizar adquisiciones; Immelt reconoce que este cambio signi-
fica aprender muchas cosas nuevas y comenta: “Un esfuerzo
importante de cambio administrativo como éste es un proceso
de diez años; se necesita una década para crear el talento, la
cultura y las herramientas necesarias, incluso para aprender
de nuestros errores”; como es evidente, el aspecto central del
nuevo plan de Immelt para GE es crear una organización de
aprendizaje.

• Estimular la aceptación inteligente de riesgos.

• Confiar en que la gente se desempeñará bien.
Estas dos perspectivas contrastan marcadamente con los supuestos que la gente tiene sobre
la confianza y el control; recientemente Quinn y Spreitzer compartieron estos puntos de vista
del empowerment con un equipo de alta dirección; después de un silencio sepulcral alguien del
primer grupo expresó su preocupación por la perspectiva del segundo: —No podemos darnos el
lujo de perder los cánones a estas alturas—, y una persona del segundo grupo replicó: —¿Cuándo
fue la última vez que viste un canon de cualquier tipo por aquí?
Muchas organizaciones de vanguardia están avanzando en la dirección de la segunda pers-
pectiva, esto es, reconocen la necesidad de confianza, control cultural y conocimiento experto en
todos los niveles, en lugar de las múltiples normas y reglamentaciones onerosas que son inheren-
tes al control jerárquico.40 Algunos aseguran que con demasiada frecuencia las organizaciones
son presas del síndrome de héroes y zánganos, donde se exalta el valor de quienes ocupan posi-
ciones de poder y se menosprecia el de quienes no logran alcanzar los niveles más altos; dicha
actitud está implícita en frases como guía, sigue o quítate de en medio o, incluso peor, a menos
que seas el caballo que guía, la vista nunca cambia; pocos llegarán algún día a los puestos
jerárquicos más encumbrados de las organizaciones, pero en la economía de la información las

394 Parte 3: Implementación de la estrategia

corporaciones más fuertes son aquellas que usan con eficacia los talentos de todos los integrantes
del equipo; de hecho, General Electric ha aprendido que el mejor método de conferir empower-
ment a equipos enteros es capacitarlos juntos, el apartado “Estrategia sobresaliente 11.7” ilustra
cómo la capacitación de los equipos mejora el aprendizaje organizacional.

Acumular y compartir el conocimiento interno

Las organizaciones eficaces también tienen el cometido de redistribuir la información, el cono-
cimiento (las habilidades para actuar con base en la información) y los premios.41 Una empresa
puede dar a los empleados que atienden al público el poder para actuar como defensores de
los clientes y hacer lo que sea necesario para satisfacerlos; necesita difundir la información y
compartir las expectativas y los comentarios de los clientes, así como la situación financiera que
prevalece; los empleados deben conocer las metas de la empresa y la relación que existe entre
las actividades clave de creación de valor en la organización; por último, es adecuado otorgar
premios a la eficacia con que los empleados usan la información, el conocimiento y el poder para
mejorar la calidad de la atención al cliente y el desempeño general de la compañía.42
Jack Stack es el presidente y CEO de Springfield ReManufacturing Corporation (SRC), en
Springfield, Missouri, Estados Unidos, y autor de The Great Game of Business; se le considera
el pionero de la administración de libro abierto, una forma innovadora de reunir y difundir la
información interna, la instrumentación de este sistema comprende tres actividades centrales.43
Primera, todos los días se generan cifras para cada uno de los empleados de la compañía,
que reflejan su desempeño en el trabajo y los costos de producción. Segunda, esta información
se concentra una vez a la semana y se comparte con todo el personal de la compañía, desde
secretarias hasta el equipo de alta dirección. Tercera, los empleados reciben mucha capacitación
sobre cómo usar e interpretar las cifras, es decir, se les enseña a entender los balances generales,
estados de flujo de efectivo y resultados.
Para explicar por qué SRC adoptó una administración de libro abierto, Stack ofreció una
perspectiva opuesta interesante sobre el viejo dicho de que la información es poder.
Estamos creando una compañía en la que todos dicen la verdad todos los días, y no sólo porque
todos seamos francos sino porque todos tenemos acceso a la misma información: indicadores de
operación, datos financieros y estimados de valores; entre más personas entiendan lo que real-
mente sucede en la compañía, tanto más ansiosas estarán por ayudar a resolver sus problemas.
La información no es poder, es una carga;
compartir la información es compartir tam-
bién las cargas del liderazgo.
Demos un vistazo a Whole Foods Mar-
ket, Inc., la cadena más grande de tiendas de
alimentos naturales en Estados Unidos;44 un
beneficio importante de compartir su infor-
mación interna, se traduce en el proceso
activo de establecer parámetros de referen-
cia internos, y por eso, en Whole Foods la
competencia es intensa. Los equipos com-
piten contra sus propias metas en ventas,
crecimiento y productividad; lo hacen con-
tra otros equipos de sus tiendas, y también
frente a equipos similares de diferentes tien-
das y regiones. Cuentan con un funcional
sistema de evaluación de colegas mediante
el cual, los equipos se califican entre sí; el
recorrido por la tienda es la actividad más intensa, consiste en que periódicamente, un grupo ● Whole Foods Market
de hasta 40 visitantes de otra región realice un recorrido por cada tienda de Whole Foods; el es famosa por com-
partir la información de
aprendizaje lateral (descubrir lo que otros colegas están haciendo bien y llevar esas prácticas a la la compañía con sus
propia organización) se ha vuelto la fuerza motriz de Whole Foods. empleados y por esta-
Además de fomentar la idea de compartir la información de la compañía a todo lo largo blecer parámetros de
y ancho de la organización, los líderes también son perspicaces al desarrollar los medios para referencia internos.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 395
 explotar algunas de las fuentes más informales de información interna. En una encuesta reciente
aplicada a presidentes, CEO, miembros de consejos de administración y altos ejecutivos de
diversas organizaciones sin fines de lucro, se les preguntó qué diferenciaba a los candidatos exi-
tosos para ascensos, ellos coincidieron en que el ejecutivo es visto como una persona que sabe
escuchar; según Peter Meyer, autor de dicho estudio: “el valor de saber escuchar está claro: no es
posible dirigir una compañía si uno no escucha lo que su gente, clientes y proveedores le dicen…
saber escuchar y entender bien son la clave para tomar buenas decisiones”.45
El apartado “Estrategia sobresaliente 11.8” trata un aspecto determinante para obtener infor-
mación de fuentes internas: la habilidad para escuchar. El general Peter Pace, ex presidente del
consejo del Estado Mayor Presidencial, funcionario de más alto rango militar en Estados Unidos,
compartió su punto de vista sobre este tema.

Reunir e integrar la información externa

Para el éxito de una empresa es vital reconocer las oportunidades y amenazas en el entorno
externo; a medida que las organizaciones y tales entornos se vuelven cada vez más complejos y
evolucionan con rapidez, es mucho más imperioso que los empleados y administradores tengan
conocimiento de las tendencias y acontecimientos de su entorno, tanto en lo general como en lo
particular de su industria, y conozcan mejor a los competidores y clientes de su empresa. A con-
tinuación se analizan algunas ideas sobre cómo hacerlo.
Primera, internet ha acelerado de manera espectacular la velocidad con que cualquiera
puede localizar información útil o personas que tienen información útil. Antes de la Red, locali-
zar a alguien que trabajaba en una compañía (siempre una buena fuente de información) era todo
un reto; sin embargo, hoy las personas publican sus currículos en la web, participan en grupos de
discusión y hablan abiertamente de dónde trabajan.
Marc Friedman, gerente de investigación de mercado de Andrew Corporation, un fabricante
de productos de comunicaciones inalámbricas que crece con rapidez y cuyas ventas alcanzan
1 000 millones de dólares, ofrece un ejemplo del uso eficaz de internet.46 Uno de los sitios que
Friedman prefiere visitar es la página web de Corptech, que proporciona información sobre 45
000 empresas de alta tecnología y más de 170 000 ejecutivos. Una de las líneas de productos de
su empresa era las antenas para sistemas de control de tráfico aéreo, recibió una solicitud para
proporcionar un desglose país por país de los planes de actualización de varios aeropuertos, en
aquel momento no sabía nada de control de tráfico aéreo; sin embargo, encontró un sitio en inter-
net de la Organización Internacional de Aviación Civil, por fortuna contenía muchos datos útiles,
entre ellos, los de varias empresas de investigación que trabajaban en su área de interés.
Segunda, los empleados de todos los niveles de la compañía pueden usar fuentes tradicio-
nales, comunes y corrientes, para adquirir información externa. Se puede obtener mucha infor-
mación al leer publicaciones profesionales e industriales, libros y revistas de negocios populares.
Otras opciones para reunir información externa incluyen ser miembros de organizaciones pro-
fesionales, asistir a reuniones y convenciones, así como alentar y consultar las redes entre cole-
gas dentro y fuera de la industria. Andy Grove, de Intel, recaba información de personas como
Steven Spielberg (DreamWorks SKG) y John Malone (Tele-Communications Inc.),47 y cree que
esta interacción le ayuda a entender cómo fabricar computadoras personales más entretenidas y
mejores para comunicar; en lo interno, Grove pasa tiempo con los ingenieros jóvenes que tra-
bajan en los laboratorios Intel Architecture, un centro con sede en Oregon, Estados Unidos, que
Grove espera que se convierta en el laboratorio estándar de investigación y desarrollo de toda la
industria de las computadoras personales.
Tercera, el benchmarking puede ser una forma útil de emplear la información externa. En
este caso, los administradores buscan los mejores ejemplos sobre una práctica específica como
parte de un esfuerzo continuo para mejorar la actividad de su propia organización.48 Existen dos
tipos principales de benchmarking: el competitivo restringe la búsqueda de las mejores prácticas
a los competidores y el funcional se ocupa de determinar las mejores prácticas sin importar la
industria. Los estándares específicos de una industria (por ejemplo, los tiempos de respuesta
requeridos para reparar las interrupciones en el suministro de energía eléctrica en las empresas
de distribución de luz y fuerza) casi siempre se manejan mejor con el benchmarking competitivo,
mientras que los procesos más genéricos (por ejemplo, responder llamadas de números 01-800)

396 Parte 3: Implementación de la estrategia

 11.8 estrategia sobresaliente

Habilidad para escuchar: una
de las claves para obtener información
interna valiosa
“No quiero personas serviles que digan sí a todo”, advirtió
alguna vez el magnate cinematográfico Samuel Goldwyn,
“quiero empleados que me digan la verdad, aunque les cueste
el trabajo”. Quizá este comentario provoque risa porque a
menudo es verdad, las organizaciones casi nunca acostum-
bran premiar a las personas que dicen verdades incómodas,
o en términos más coloquiales, que van contra la línea de la
compañía; sin embargo, necesitamos oírlas.
Fuente: Useem, M. y Useem, J., “Great Escapes”, Fortune, junio de 2005, pp.
98, 100.
De acuerdo con el general Peter Pace: “Si uno entra en una
habitación con toda su investidura y autoridad y dice inocente-
mente: ‘Esto es lo que pienso sobre esto’, habrá predispuesto la
forma de pensar de los demás; mi método es comenzar con una
pregunta y no manifestar mi opinión.”
¿Por qué? La gente no puede apoyar la postura de uno si
no la conoce; en última instancia, apoyar al jefe es por lo gene-
ral lo que se considera políticamente correcto; además, si uno
plantea a sus subordinados un reto intelectual, éstos se sentirán
más libres de ofrecer su opinión sin temor de ofender a alguien
de nivel superior en la organización. “Si uno busca respuestas,
tiene que plantear preguntas”, afirma Pace, y “si busca crítica
sincera, debe ser la primera persona en autocriticarse”. Esto
no significa que los generales se quiten metafóricamente sus
estrellas para pedir comentarios sinceros, ¡la gente sabe que
las estrellas volverán a su lugar!

son para el benchmarking funcional, porque la función es, en esencia, la misma en todas las
industrias.
Ford Motor Company usó el benchmarking para estudiar las operaciones de cuentas por
pagar de Mazda,49 su meta inicial de reducir 20% de su personal del área (500 personas)
aumentó a 75% y se cumplió; Ford descubrió que el personal pasaba la mayor parte del tiempo
tratando de conciliar datos contradictorios en una montaña de papeles, como órdenes de compra,
facturas y recibos; siguiendo el ejemplo de Mazda, Ford creó un sistema sin facturas en el que
éstas ya no activan los pagos a los proveedores, el recibo cumple esa función.
Cuarta, concentrarse directamente en los clientes para obtener información. Por ejemplo,
William McKnight, director de la oficina de ventas de 3M en Chicago, Estados Unidos, requirió
que los vendedores de productos abrasivos hablaran directamente con los obreros de las fábri-
cas para averiguar lo que necesitaban, en lugar de visitar sólo a los ejecutivos de las oficinas
administrativas,50 esto fue muy innovador para aquel tiempo: ¡1909!; sin embargo, ilustra la
necesidad de llegar al usuario final de un producto o servicio (posteriormente, McKnight fue
presidente de 3M de 1929 a 1949 y presidente del consejo de administración de 1949 a 1969).
Más recientemente, James Taylor, vicepresidente ejecutivo de marketing global en Gateway
2000, habló sobre el valor de las opiniones de los clientes para reducir el tiempo de respuesta, un
factor decisivo de éxito en la industria de las computadoras personales.
Hablamos con 100 000 personas al día que llaman para ordenar una computadora, comparar pre-
cios o solicitar asistencia técnica; nuestro sitio web recibe 1.1 millones de visitas al día; el tiempo
que se necesita para que una idea ingrese en esta organización, se procese y luego se presente a
los clientes para su opinión, se ha reducido a minutos; hemos planeado la compañía en torno de
la velocidad y la realimentación.51

Desafiar el statu quo y permitir la creatividad

Ya en este capítulo se habló de algunos de los obstáculos que enfrentan los líderes al tratar de
introducir el cambio en una organización: intereses creados en el statu quo, barreras sistémicas,
conductuales y políticas o bien, restricciones personales de tiempo. Para que una empresa se con-
vierta en una organización que aprende es prioritario superar estos obstáculos para fomentar la
creatividad y permitir que ésta permee a la empresa, lo que se convierte en un verdadero reto si
la organización tiene una mentalidad muy arraigada en mantener el estado de cosas.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 397
 Quizá la mejor manera de cuestionar el statu quo es que el líder sea convincente al crear un
sentido de urgencia; por ejemplo, cuando Tom Kasten fue vicepresidente de Levi Strauss tenía
un método directo para iniciar el cambio.
Es preciso crear una imagen convincente de los riesgos de no cambiar; para ello, permitimos que
nuestros empleados hablaran directamente con los clientes, grabamos en video las entrevistas y
reprodujimos fragmentos; uno de nuestros clientes más importantes dijo: “Confiamos implícita-
mente en muchos de sus competidores, tomamos algunas muestras de sus entregas, pero abrimos
todas las entregas de Levi’s.” Otro comentó: “Sus tiempos de espera son los peores, si no se lla-
maran Levi’s, ya habrían desaparecido.” Fue muy fuerte, ojalá hubiéramos hecho más de esto.52

Tales iniciativas, si son sinceras y creíbles, establecen una misión compartida y la necesidad
de transformaciones mayores, y canalizan las energías para producir tanto el cambio como los
empeños creativos.
Establecer una cultura de disidencia puede ser otro medio eficaz de desafiar el statu quo
y servir como acicate a la creatividad. En este caso se establecen normas que permiten que los
disidentes cuestionen abiertamente la perspectiva de un superior sin temor a represalias o ven-
ganzas. Considérese la perspectiva de Steven Balmer, CEO de Microsoft.
Bill [Gates] aporta a la empresa la idea de que el conflicto puede ser algo bueno […]. Bill sabe
que es importante evitar esa civilidad suave que impide que uno llegue al fondo del problema con
rapidez; le agrada cuando alguien, aunque sea un empleado de base, lo cuestiona y uno sabe que
se ha ganado su respeto cuando Bill empieza a responder a gritos.53

Motorola ha ido un paso más adelante e institucionalizado la cultura de la disidencia;54

un empleado puede llenar un dictamen de minoría, pasar por encima del jefe de su supervisor
inmediato y presentar oficialmente un punto de vista diferente sobre una decisión de negocios;
según George Fisher, ex CEO de la empresa: “Yo lo llamaría un espíritu sano de descontento y
una gran libertad para expresarlo, o discrepar de quien sea en la compañía, sea yo o cualquier
otra persona.”
La cultura de la disidencia está estrechamente relacionada con el fomento a la cultura que
estimula correr riesgos: “Si no cometes errores es que no corres riesgos, y eso significa que no
vas a ningún lado”, asegura John Holt, coautor de Celebrate Your Mistakes.55 “La clave está en
cometer errores más rápido que la competencia, para tener más oportunidades de aprender y
triunfar.”
Las empresas que fomentan culturas de experimentación y curiosidad se aseguran de que el
ética sistema que califica
los actos del ser humano fracaso no sea, en esencia, una palabra obscena; estimulan los errores como parte fundamental
como buenos y malos y de su ventaja competitiva. Stan Shih, CEO de Acer, la compañía taiwanesa de computadoras,
ayuda a las personas a comparte esta filosofía: si un gerente de Acer corrió un riesgo inteligente y cometió un error, por
decidir cuándo un acto
costoso que sea, cancela la pérdida como pago por la educación del gerente; dicha cultura debe
es moral o inmoral, o
socialmente deseable o permear a toda la organización, como un ejecutivo de alta tecnología comentó durante una entre-
indeseable. vista: “Todos debemos ser libres de equivocarnos.”
El cuadro 11.3 presenta ideas sobre cómo las organizaciones pueden aceptar el riesgo y
aprender del fracaso.
>OA5
La función del líder
para establecer una
Creación de una organización ética
organización ética. La ética puede definirse como un sistema que califica los actos del ser humano como buenos
y malos;56 ayuda a decidir cuándo un acto es moral o inmoral, o socialmente deseable o inde-
seable. Las bases de la ética personal incluyen creencias religiosas, herencia nacional y étnica,
prácticas familiares, normas comunitarias, experiencias educativas y amigos y vecinos. En los
ética organizacional negocios, la ética es la aplicación de tales normas en la empresa comercial.
valores, actitudes y pau-
tas de comportamiento
que definen la cultura Ética individual frente a ética organizacional
operativa de una orga- Muchos líderes creen que la ética es cuestión de escrúpulos personales, un asunto confidencial
nización y determinan lo
que se considera compor-
entre los empleados y su conciencia; se apresuran a decir que toda transgresión es un incidente
tamiento aceptable. aislado, obra de un empleado deshonesto, y suponen que la empresa no debe asumir responsabi-

398 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Cuadro 11.3 Mejores prácticas: aprender de los fracasos

Es la gran paradoja de la innovación: el éxito, es decir, los verdaderos adelantos decisivos, con frecuencia nacen del fracaso. A
continuación se presentan algunas ideas sobre cómo ayudar a su equipo a sentirse seguro de correr riesgos y aprender de los
fracasos:

• Formalizar foros para el fracaso

Para evitar que los fracasos y otras lecciones valiosas que ofrecen se queden escondidos debajo de la alfombra, busque
tiempo para la reflexión. Recientemente, GE empezó a compartir las lecciones de los fracasos en reuniones a las que asisten
los gerentes cuyos esfuerzos para la iniciativa Imagination Breakthrough se ponen en escaparate.
• Ampliar la portería
La innovación exige flexibilidad para cumplir las metas, ya que los primeros pronósticos a menudo no son más que suposicio-
nes informadas. Scott Cook, de Intuit, propone incluso que los equipos que desarrollan nuevos productos hagan caso omiso de
los pronósticos en los primeros días: “por cada uno de nuestros fracasos teníamos hojas de cálculo que se veían impresionan-
tes”, señala.
• Compartir anécdotas personales
Si los empleados oyen a los líderes hablar de sus fracasos, se sentirán más cómodos al hablar de los propios. Pero no sólo es
tarea del CEO, los líderes que tienen contacto con el público son incluso más importantes, asegura Amy Edmondson, profesora
de la Harvard Business School: “Es necesario que esa persona sea amable, curiosa y la primera en decir: ‘cometí un error ’.”
• Llamar a terceros
Los terceros pueden ayudar a neutralizar las emociones y prejuicios que apuntalan un fracaso. Los clientes deben ser lo más
valioso. Tan pronto como su chip de ADN fracasó, Corning reunió a las compañías farmacéuticas para probar su nueva tecnolo-
gía de descubrimiento de fármacos, llamada Epic.
• Demostrarse que uno está equivocado y no en lo correcto
Los equipos de desarrollo tienden a buscar pruebas de apoyo, en lugar de refutación. “Es preciso reconsiderar lo que se está
buscando desde los primeros días”, señala Scott Anthony de Innosight. “En realidad, no se trata de buscar pruebas de que uno
tiene la respuesta correcta, se trata más bien de hacer pruebas para ver si uno está equivocado.”
• Celebrar los fracasos inteligentes
Los administradores que disponen de sistemas administrativos para evaluar el desempeño y premian las iniciativas que corren
riesgos y fomentan una visión a largo plazo, también deben celebrar los fracasos que enseñan algo nuevo, e infundir energía a
la gente para que vuelva a intentarlo y facilitarles la oportunidad de cerrar el ciclo.

Fuente: McGregor, J., “How Failure Breeds Success”, BusinessWeek, julio de 2006, pp. 42-52.

lidad alguna por faltas de conducta individuales; desde su punto de vista, la ética nada tiene que
ver con el liderazgo.
El liderazgo está inmerso en la ética; rara vez la falta de carácter de un actor solitario explica
por completo la mala conducta corporativa; en cambio, las prácticas de negocios poco éticas
casi siempre requieren la cooperación tácita, si no explícita, de otros y reflejan los valores, las
actitudes y pautas de comportamiento que definen la cultura operativa de una organización. La
ética es a la vez una cuestión organizacional y personal; los líderes que no ofrecen un liderazgo
adecuado para instituir sistemas y controles que faciliten la conducta ética, comparten la respon-
sabilidad con quienes conciben, ejecutan y se benefician —a sabiendas— de los malos actos
corporativos.57
orientación ética
La orientación ética de un líder es un factor clave para promover el comportamiento ético; prácticas que las empre-
los líderes éticos deben asumir la responsabilidad ética personal por sus actos y decisiones; los sas emplean para pro-
que observan normas éticas rigurosas se convierten en modelos de conducta para los demás y mover una cultura de
elevan el nivel general de actuación ética en la organización; es imperioso que este compor- negocios ética; incluyen
modelos de conducta
tamiento comience por el líder para esperar que los empleados lo imiten en consecuencia. ética, credos corporativos
El interés en el desempeño corporativo ético va en aumento, y esta tendencia puede atribuirse o códigos de conducta,
a la creciente falta de confianza en las actividades empresariales, al mayor énfasis en los aspectos sistema de premios y
evaluación basados en la
sobre calidad de vida y a los numerosos escándalos corporativos recientes. Sin una cultura ética
ética, y políticas y proce-
fuerte la probabilidad de que broten crisis éticas aumenta, y éstas suelen resultar muy costosas en dimientos éticos que se
términos financieros y del deterioro del capital humano, así como de la reputación de la empresa. aplican sistemáticamente.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 399

>OA6
La diferencia entre el
enfoque de la ética
organizacional basada
en la integridad, y la
sustentada en el cum-
plimiento de normas
legales.
programas de ética
basados en el cum-
plimiento de normas
legales programas para
crear organizaciones éticas
que persiguen la meta de
prevenir, detectar y casti-
gar transgresiones a la ley.
programas de ética
basados en la inte-
gridad programas para
crear organizaciones
éticas que combinan el
respeto a la ley con la
importancia de la respon-
sabilidad administrativa
en el comportamiento
ético, que incluyen: 1)
facilitar la conducta ética;
2) examinar los principa-
les valores rectores, ideas
y actos de la organización
y sus miembros, y 3) defi-
nir las responsabilidades
y aspiraciones que consti-
tuyen el compás ético de
la organización.
400 Parte 3: Implementación de la estrategia
Tal vez no baste con limitarse a cumplir las normas reglamentarias mínimas para seguir siendo
competitivo en un mundo que cada vez tiene mayor conciencia social. El apartado “Estrategia
sobresaliente 11.9” destaca los posibles problemas éticos en las empresas de energía eléctrica
que tratan de capitalizar el deseo de los consumidores de participar en los esfuerzos para frenar
el calentamiento global.
Los últimos años se caracterizan por varios ejemplos de comportamiento no ético e ilegal
de muchos ejecutivos corporativos de alto nivel; entre ellos resaltan los ejecutivos de empresas
como Enron, Tyco, WorldCom, Inc., Adelphia y Healthsouth Corp., que se vieron obligados a
renunciar y enfrentan acusaciones penales (o ya han sido sentenciados). Quizás el ejemplo más
contundente es el de Bernie Madoff, cuyo esquema de Ponzi, que puso en marcha en 2008,
defraudó a los inversionistas para adueñarse de 50 000 millones de dólares en activos que habían
ahorrado para la jubilación y donativos de beneficencia.
La organización ética se caracteriza por una concepción de los valores éticos y la integridad
como su fuerza motriz.58 Los valores éticos determinan la búsqueda de oportunidades, la pla-
neación de los sistemas organizacionales y el proceso de toma de decisiones que siguen tanto
individuos como grupos; proporcionan un marco común de referencia que sirve como fuerza
unificadora de las diversas funciones, líneas de negocios y grupos de empleados. La ética orga-
nizacional ayuda a definir lo que una compañía es y representa.
Aunque a menudo son indirectos, hay muchos beneficios posibles en una organización
ética. Las investigaciones han arrojado algunos resultados inconsistentes sobre la relación que
existe entre el desempeño ético y los indicadores del desempeño financiero;59 sin embargo, casi
siempre se observan relaciones positivas entre el desempeño ético y una cultura organizacional
fuerte: mayor esfuerzo de los empleados, menor rotación, compromiso organizacional más firme
y responsabilidad social más sólida.
Las ventajas de una orientación ética fuerte pueden tener efecto positivo en el compromiso
de los empleados y en su motivación para sobresalir, lo que es especialmente importante en las
modernas organizaciones de conocimiento intensivo, donde el capital humano es decisivo para
crear valor y ventajas competitivas. Las relaciones positivas y constructivas entre individuos
(es decir, el capital social) son vitales para aprovechar el capital humano y otros recursos de
la empresa. Cuando una organización ética se basa en el concepto de administración de gru-
pos de interés, también puede fortalecer sus lazos con proveedores, clientes y dependencias
gubernamentales.
Enfoque de la ética organizacional basada en la integridad
frente a la sustentada en el cumplimiento de normas legales
Antes de discutir los elementos fundamentales de una organización ética es preciso entender las
relaciones entre la integridad organizacional y la integridad personal de los miembros de una
empresa.60 No puede haber organizaciones íntegras sin personas íntegras; sin embargo, la inte-
gridad individual rara vez es autosustentable, hasta las personas buenas en ocasiones pierden el
control ante presiones, tentaciones y expectativas de desempeño exigentes, en ausencia de siste-
mas de apoyo organizacionales y límites éticos. La integridad organizacional se basa en una idea
de propósito, responsabilidad e ideales de una organización en su conjunto, y una responsabilidad
importante del liderazgo es crear este marco ético y desarrollar las capacidades organizacionales
para hacerlo operativo.61
Lynn Paine, especialista en ética, identifica dos enfoques: el que se basa en el cumplimiento
de normas legales y el que se fundamenta en la integridad (el cuadro 11.5 compara entre las
estrategias basadas en el cumplimiento de normas legales y las que se basan en la integridad).
Ante la perspectiva de una demanda judicial, varias organizaciones reaccionan mediante la ins-
trumentación de programas de ética basados en el cumplimiento de normas legales. Por lo
general, el departamento jurídico de la empresa desarrolla estos programas para prevenir, detec-
tar y castigar las transgresiones a la ley; sin embargo, tener ética es mucho más que ser legal, y
un enfoque basado en la integridad enfrenta la cuestión de la ética de manera más integral.
Los programas de ética basados en la integridad combinan el respeto a la ley y la impor-
tancia de la responsabilidad administrativa en el comportamiento ético; son más amplios, pro-
fundos y exigentes que una iniciativa de cumplimiento legal. Más amplios en el sentido de que
 11.9 estrategia sobresaliente

Energía verde: ¿real o sólo una
estratagema de marketing?
Muchos consumidores quieren proteger al medio ambiente y
buscan oportunidades para hacerlo, y las empresas de energía
que distribuyen combustibles para calefacción y electricidad
son los lugares más evidentes a los que voltean, porque suelen
usar combustibles fósiles que podrían ahorrarse con medidas
de conservación energéticas o sustituirse por otras fuentes; de
hecho algunos consumidores están dispuestos a pagar una
cuota adicional para contribuir a las campañas de sustentabi-
lidad ambiental, si el pago ayuda a frenar el calentamiento glo-
bal. Con base en esto, muchas empresas estadounidenses han
creado programas de energías alternativas y han pedido a sus
clientes que contribuyan a pagarlos.
Por desgracia muchas de las empresas que ofrecen opcio-
nes ecológicas no han cumplido sus promesas, algunas sólo han
tratado de poner en marcha sus programas o se han topado con
dificultades para ofrecer energías alternativas rentables; sin
embargo, se sospecha que otras han cometido un nuevo tipo de
fraude, conocido como lavado de dinero ecológico, en el que las
Fuentes: Elgin, B. y Holden, D., “Green Power: Buyers Beware”, BusinessWeek,
septiembre de 2008, pp. 68-70 y www.cleanenergy.org (consultado el 19 de agosto
de 2010).
empresas afirman, sin fundamento, que sus productos o servi-
cios ayudan a proteger el medio ambiente. En el caso de muchas
empresas de energía, sus aseveraciones acerca de la energía
verde son promesas vacías; en lugar de generar energía reno-
vable adicional, la mayor parte de las primas se destina a cubrir
costos de marketing. “Abusan de la buena fe de los consumi-
dores”, asegura Stephen Smith, director ejecutivo de Southern
Alliance for Clean Energy, un grupo de defensa ambiental de
Knoxville, Tennessee, Estados Unidos.
El cuadro 11.4 muestra las promesas de tres empresas de
energía y cómo gastaron el dinero en realidad, por desgracia
las corporaciones que gastan sólo una fracción de las primas
voluntarias en energía renovable se están volviendo cada vez
más comunes; corresponderá a los consumidores o a las comi-
siones de servicios públicos sujetarlas a normas éticas ele-
vadas para obligarlas a que sus anuncios publicitarios sean
veraces o, mejor aún, insistir en que cumplan lo que ofrecen
respecto de la energía renovable; de uno u otro modo la idea de
defraudar a los clientes que tratan de hacer lo correcto hace
que la decisión inescrupulosa de estas empresas sea todavía
más deshonrosa.
Sustentabilidad
ambiental

Cuadro 11.4 Cómo las empresas de energía “ecológicas” usaron en realidad los pagos de los clientes

Compañía/programa Lo que dijeron a los clientes Lo que ocurrió en realidad

Duke Energy de Indiana Pague una cuota de energía verde y una Menos de 18% de las aportaciones voluntarias
GoGreen Powe cantidad específica de electricidad se de los clientes en un año reciente se destinó al
obtendrá de fuentes renovables. desarrollo de energía renovable.

Alliant Energy of Iowa “Apoye el crecimiento de la energía verde
Second Nature TM ecológica, creada con viento y biomasa.”
Georgia Power El pago de la cuota “equivale a sembrar
Green Energy® 125 árboles o no conducir más de 3 200
kilómetros” y “ayudará a llevar más energía
renovable a Georgia”.
Más de 56% del dinero se destinó a cubrir
costos de marketing y administrativos y no al
desarrollo de energía verde.
Los clientes pagan una cuota anual de 54
dólares, pero en realidad es más barato
suministrar energía verde que la electricidad de
fuentes convencionales.

Fuentes: Elgin, B. y Holden, D., “Green Power: Buyers Beware”, BusinessWeek, septiembre de 2008, pp. 68-70; www.alliantenergy.com; www.duke-energy.com y
www.georgiapower.com (consultados el 19 de agosto de 2010).

tratan de fomentar la conducta responsable; más profundos porque van al fondo de la cultura y de
los sistemas operativos de una organización y sus miembros, sus valores rectores, ideas y actos,
y más exigentes porque requieren un esfuerzo activo para definir las responsabilidades que cons-
tituyen el compás ético de una organización. Lo más importante es que la ética organizacional se
considera una responsabilidad de la administración.
Un abogado corporativo puede intervenir en la planeación y instrumentación de las estrate-
gias de integridad, pero son los gerentes de todos los niveles y de todas las funciones los que
participan directamente en el proceso. Una vez integradas a las operaciones diarias, estas estrate-

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 401
Cuadro 11.5 Enfoques de la administración ética

Enfoque basado en el cumplimiento de normas

Características legales Enfoque basado en la integridad

Cultura Conformidad con normas impuestas desde el Autogobierno de conformidad con las normas elegidas
exterior
Objetivo Prevención de la conducta delictiva Facilitar la conducta responsable
Liderazgo Conducido por abogados Conducido por la administración con ayuda de abogados,
RH y otros
Métodos Educación, discrecionalidad reducida, auditoría y Educación, liderazgo, rendición de cuentas, sistemas
controles, sanciones organizacionales y procesos de decisión, auditoría y
controles, sanciones
Supuestos Seres autónomos guiados por el interés material Seres sociales guiados por el interés material, los
conductuales valores, ideales y colegas
Fuente: Se reproduce con autorización de Harvard Business Review. Figura de “Managing Organizational Integrity” de L.S. Paine. Copyright © 1994, Harvard Business
School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.

gias ayudan a prevenir las fallas éticas dañinas y, al mismo tiempo, sirven para aprovechar los
potentes impulsos humanos hacia el pensamiento y la acción morales.
La ética se convierte en el espíritu rector de una organización y no en restricciones gravosas.
A continuación se presenta un ejemplo de una agrupación que va más allá del simple cumpli-
miento de las leyes para crear una organización ética:
Para enseñar ética a sus empleados, Texas Instruments, fabricante estadounidense de chips y apa-
ratos electrónicos cuyas ventas ascienden a 14 000 millones de dólares, les pide que sometan el
tema al siguiente escrutinio: ¿Es legal? ¿Es compatible con los valores declarados de la compa-
ñía? ¿El empleado se sentirá mal por hacerlo? ¿Qué pensará el público si el acto se divulga en
la prensa? ¿El empleado cree que está mal? Si el empleado no está seguro del carácter ético del
asunto, se le exhorta a preguntar a alguien hasta que lo aclare, y en el proceso los empleados pue-
den consultar al personal de alto nivel e incluso a los abogados de la empresa. En TI la cuestión
ética va mucho más allá de lo legal, y no sorprende que la compañía sea uno de los parámetros de
referencia de ética corporativa y haya recibido tres premios: David C. Lincoln Award for Ethics
and Excellence in Bussiness, American Bussiness Ethics Award y Bentley College Center for
Bussiness Ethics Award.62

>OA7
Elementos fundamen-
tales que las organi-
zaciones deben tener
para ser consideradas
como éticas.
Los métodos que se basan en el cumplimiento legal tienen motivaciones externas, es decir,
se apoyan en el temor al castigo por hacer algo ilegal. Por su lado, los métodos que se funda-
mentan en la integridad están motivados por un compromiso personal y organizacional con la
conducta ética.
La empresa ha de reunir varios elementos esenciales para convertirse en una organización
ética:
• Modelos de conducta.
• Credos corporativos y códigos de conducta.
• Sistema de premios y evaluación.
• Políticas y procedimientos.
Estos elementos están estrechamente interrelacionados; las estructuras y políticas de pre-
mios son inútiles si los líderes no son un modelo de conducta irreprochable; es decir, la credi-
bilidad de los líderes que sostienen implícitamente: “Hagan lo que les digo, no lo que hago”,
se deteriora muy pronto y sus acciones sabotean los demás elementos esenciales para crear una
organización ética.

Modelos de conducta
Para bien o para mal, los líderes son modelos de conducta en sus organizaciones; deben “predicar
con el ejemplo” y ser congruentes en sus palabras y hechos. Sus valores y carácter se vuelven

402 Parte 3: Implementación de la estrategia

 11.10 estrategia sobresaliente

Elementos de un código corporativo 1. Ayudan a los empleados de diversos orígenes y formacio-

Los códigos corporativos no son útiles sólo para transmitir las
normas y políticas organizacionales, sino que también sirven
para legitimar a la corporación ante los ojos de los demás. En
Estados Unidos hay lineamientos federales que recomiendan
a los jueces tomar en consideración al momento de emitir una
sanción, si la empresa tenía un código escrito y si había incum-
plido sus propias normas éticas. Estados Unidos y otros países
del mundo apoyan los códigos como forma de promover la res-
ponsabilidad social corporativa. Como tal, un código representa
un contrato social corporativo cada vez más importante que
señala la disposición de una empresa a actuar éticamente.
En cuanto a los empleados, los códigos de conducta cum-
plen cuatro propósitos esenciales:
Fuentes: Paine, L. et al. “Up to code: Does Your Company’s Conduct Meet World
Class Standards?”, Harvard Business Review, núm. 82, vol. 12, 2005, pp. 122-
126; y Stone, A., “Putting Teeth in Corporate Ethics Codes”, www.businessweek.
com, febrero de 2004 (consultado el 19 de agosto de 2010).
nes a trabajar con mayor eficiencia en todos los ambien-
tes culturales.
2. Proporcionan un punto de referencia para la toma de
decisiones.
3. Atraen personas que desean trabajar en una empresa que
se sujeta a normas elevadas.
4. Contribuyen con la compañía a administrar el riesgo, por-
que reducen la probabilidad de conductas perjudiciales.
Con los recientes escándalos de Wall Street, muchas cor-
poraciones están tratando de hacer más estrictos sus códigos de
conducta. Hoy el Nasdaq solicita que las empresas que cotizan
en bolsa distribuyan su código a todos los empleados. El código
de SAP, el gigante de software alemán, informa a sus empleados
que las infracciones al código “podrían acarrear consecuen-
cias que afecten el empleo y originar investigaciones externas,
procesos judiciales de derecho civil o acusaciones penales”. Es
evidente que los códigos de conducta son elementos importan-
tes para mantener una organización ética.

transparentes para los empleados a través de su comportamiento, cuando no creen en las normas
éticas que tratan de inspirar, no son buenos modelos de conducta. Ser un líder eficaz a menudo
incluye asumir la responsabilidad de las fallas éticas dentro de la organización, aunque los eje-
cutivos no estén directamente implicados. Considérese la perspectiva de Dennis Bakke, CEO de
AES, la compañía global de electricidad con ingresos por 13 000 millones de dólares y sede en
Arlington, Virginia, Estados Unidos.
Hubo una grave infracción (en 1992) a los valores de Audio Engineering Society (AES), nueve
miembros del equipo de tratamiento de aguas en Oklahoma mintieron a la Agencia de Protección
Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus siglas en inglés) sobre la calidad del agua de la
planta. No hubo daños ambientales pero mintieron sobre los resultados de la prueba. Un joven
químico, nuevo en la planta, lo descubrió e informó al líder del equipo y después nos avisaron.
Bien podría decirse que las personas que mintieron fueron responsables y tenían que rendir cuen-
tas, pero el equipo de alta dirección también asumió la responsabilidad y aceptó reducciones de
sueldo, mi reducción fue de casi 30%.63
Esta medida aumentó la lealtad y el compromiso de los empleados de toda la organización;
muchos creerían que habría sido más fácil (¡y personalmente menos caro!) que Bakke y su
equipo de administración se concretaran a ejecutar solamente medidas punitivas severas contra
las nueve personas que actuaron de forma contraria al comportamiento esperado en la cultura
ética de AES; no obstante, al asumir la responsabilidad por la falta, los altos ejecutivos dejaron
en claro con esta medida sumamente visible que la responsabilidad y los castigos por las fallas
éticas van mucho más allá de las partes culpables. El comportamiento valiente de los líderes
ayuda a fortalecer el entorno ético de una organización.

Credos corporativos y códigos de conducta

Los credos corporativos y códigos de conducta son mecanismos que contienen declaraciones
de las normas y creencias, así como lineamientos para la toma de decisiones; proporcionan a
los empleados un claro entendimiento de las políticas y la postura ética de la organización, y
también constituyen la base para que los empleados se nieguen a cometer actos no éticos y les

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 403
 ayudan a tomar conciencia de los posibles problemas antes
de enfrentar la situación. Para que estos códigos sean real-
mente eficaces, los miembros de la organización necesitan
conocerlos bien, tanto como sus normas de conducta.64 El
apartado “Estrategia sobresaliente 11.10” identifica cuatro
razones fundamentales por las que los códigos de conducta
apoyan los esfuerzos organizacionales para mantener un
lugar de trabajo seguro y ético.
Las grandes corporaciones no son las únicas que pre-
paran y usan códigos de conducta; por ejemplo, Wetherill
Associates (WAI), una compañía de propiedad privada y
proveedor pequeño de componentes eléctricos para el mer-
cado automotriz, también lo hace.
En lugar de código de conducta convencional, la Web Acces-
sibility Initiative (WAI) tiene un Manual de Aseguramiento
de la Calidad, que es una combinación de filosofía, guía de
● Johnson & Johnson conducta, manual técnico y perfil de la compañía que des-
es célebre por su credo, cribe el compromiso de ésta con la honradez, la conducta ética y la integridad. WAI no asigna un
que destaca la honra- funcionario corporativo de ética, porque esta función la desempeña Marie Bothe, su CEO, quien
dez, la integridad, los considera que su función principal es mantener a los 350 empleados de la compañía en el camino
productos superiores de la conducta ética y buscar oportunidades para ayudar a la comunidad. Delega los aspectos
y antepone la gente a técnicos de la empresa (marketing, finanzas, personal de operaciones) a otros miembros de la
las utilidades. Arriba se organización.65
ilustra uno de sus nume-
rosos productos. Quizá el credo más famoso es el de Johnson & Johnson (J&J), que se reproduce en el cua-
dro 11.6 y destaca la honradez, la integridad, los productos superiores y antepone las personas
a las utilidades. Lo que distingue al credo de J&J de otros es la cantidad de energía que los
altos ejecutivos de la empresa dedican a asegurar que los empleados vivan de acuerdo con estos
preceptos:

Cuadro 11.6 Credo de

Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con
Johnson & Johnson
las madres y los padres, y todas las demás personas que usan nuestros productos y servicios. Para
satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta calidad: tenemos que esforzarnos
constantemente en reducir nuestros costos para mantener precios razonables; nos proponemos aten-
der los pedidos de los clientes con prontitud y precisión, y nuestros proveedores y distribuidores se
benefician con la oportunidad de ganar una utilidad justa.
Somos responsables ante nuestros empleados, hombres y mujeres que trabajan con nosotros en
todo el mundo; cada uno de ellos es considerado como individuo; respetamos su dignidad y recono-
cemos sus méritos; les fomentamos un sentido de seguridad en su trabajo. Su remuneración es justa y
suficiente, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Procuramos ayudar a nuestros
empleados a cumplir con sus responsabilidades familiares. Ellos deben sentirse libres de hacer suge-
rencias y presentar quejas. Es imperiosa la igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y pro-
greso para las personas calificadas; así como ofrecer una administración competente y de acciones
justas y éticas.
Somos responsables ante las comunidades donde vivimos y trabajamos, y también ante la comu-
nidad mundial; nuestro deber es ser buenos ciudadanos, apoyar buenas obras y organizaciones de
beneficencia y además, cumplir con la parte justa que nos corresponde pagar de impuestos, alentar
el mejoramiento cívico y promover una mejor salud y educación; asimismo, mantener en buen orden
la propiedad que tenemos el privilegio de usar, proteger el medio ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. La empresa se propone obtener una
buena utilidad; debemos experimentar con ideas nuevas; llevar a cabo investigaciones, crear progra-
mas innovadores y pagar por nuestros errores; entre otros deberes, comprar equipo nuevo, renovar
instalaciones y lanzar nuevos productos; a la par, necesitamos crear reservas en previsión de tiempos
difíciles. Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas obtienen un rendimiento
justo.
Fuente: Se reproduce con autorización de Johnson & Johnson Co.

404 Parte 3: Implementación de la estrategia

 En un periodo reciente de tres años, Johnson & Johnson emprendió un esfuerzo enorme para ase-
gurar que su credo original, que ya tenía décadas de antigüedad, siguiera siendo válido. Más de
1 200 gerentes asistieron a seminarios de dos días en grupos de 25 integrantes, con instrucciones
explícitas de cuestionar el credo. El presidente o CEO de la empresa presidió cada una de las
sesiones y la compañía salió del proceso con la convicción de que su documento original seguía
siendo válido; sin embargo, el proceso crítico continúa. Estas reuniones críticas aún se realizan
cada trienio con todos los gerentes nuevos y los esfuerzos obligan a J&J a cuestionar, interiorizar
y luego instaurar su credo, inversiones que han dado frutos muy grandes en varias ocasiones,
sobre todo en 1982, cuando ocho personas murieron por tomar cápsulas de Tylenol (uno de los
productos más emblemáticos de la empresa) a las que alguien añadió cianuro; líderes como James
Burke, que sin dudarlo retiraron del mercado todo el producto a pesar de que el daño sólo afec-
taba un número limitado de unidades imposibles de rastrear, enviaron un fuerte mensaje a toda
la empresa.

Sistema de premios y evaluación

Es posible que un líder de probada ética presida una organización que comete actos sin escrúpu-
los. ¿Cómo? Una falla en la estructura de premios de la organización puede, sin querer, ocasionar
que el personal actúe de manera inapropiada si cree que dichos premios se distribuyen con base
en los resultados, en lugar de pensar que son el medio por el cual se alcanzan las metas y los
objetivos.66
Viene a colación el ejemplo de las operaciones automotrices de Sears, Roebuck & Co. En
este caso el comportamiento no ético, arraigado en un sistema de premios defectuoso, tuvo lugar
sobre todo en las operaciones: los talleres de reparación de automóviles.67
En 1992 Sears recibió una avalancha de quejas sobre su servicio automotriz. Los consumidores
y procuradores de más de 40 estados acusaron a la empresa de engañar a los clientes y venderles
partes y servicios innecesarios, desde frenos hasta alineaciones.
Ante el deterioro de los ingresos y la participación de mercado, la gerencia de Sears había
tratado de impulsar el desempeño de sus centros automotrices con la introducción de nuevas
metas e incentivos para los mecánicos; se asignaron cuotas específicas de cada producto a los ase-
sores de servicio automotriz respecto de una variedad de partes y reparaciones; el incumplimiento
de las cuotas podría originar transferencias y horarios de trabajo reducidos, y muchos empleados
hablaron de presión, presión y presión para atraer ventas.
Como era lógico, el juicio de muchos empleados se vio afectado; en esencia, tuvieron que
trazar su propio rumbo, dada la ausencia de orientación de la gerencia y la ignorancia sobre
los clientes. El resultado final: para resolver las numerosas demandas judiciales, Sears ofreció
cupones a los clientes que habían comprado ciertos servicios automotrices en los dos años más
recientes; el costo total del acuerdo, incluidos los posibles reembolsos a clientes, se estimó en 60
millones de dólares. ¿Cuál fue el costo en términos de la reputación dañada? Es muy difícil de
calcular, pero sin duda no fue nada trivial.

Este ejemplo destaca dos aspectos: primero, los sistemas de premios inapropiados pueden
ocasionar que los empleados de todos los niveles de una organización cometan actos inescrupu-
losos que en otras circunstancias no realizarían. Segundo, los castigos en términos de daños a la
reputación, deterioro del capital humano y pérdida financiera, a corto y largo plazos, siempre son
mucho mayores que cualquier ganancia que pudiera obtenerse con el comportamiento no ético.
Muchas empresas han creado sistemas de premios y evaluación que estiman si un gerente
actúa de manera ética; por ejemplo, Raytheon, un contratista de la defensa estadounidense que
genera ingresos por 20 000 millones de dólares, incorpora los siguientes conceptos en su Instru-
mento de evaluación del liderazgo:68

• Mantiene un compromiso inequívoco con la honradez, la verdad y la ética en cada faceta

de comportamiento.
• Acata la letra y el espíritu de las políticas de la compañía mientras trabaja para efectuar los
cambios de política que sean necesarios.
• Sus actos son congruentes con sus palabras, cumple con sus compromisos y admite de
inmediato sus errores.
• Es de confianza e inspira a otros para que sean fiables.

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 405
 estrategia sobresaliente 11.11

¡No más aflicciones para los
informantes!
La Ley Sarbanes-Oxley de 2002, un hito en la legislación esta-
dounidense, confiere una fuerte protección legal a quienes
denuncien las malas conductas de los corporativos. Desde
ahora, un ejecutivo que ejerza represalias contra un informante
corporativo puede incurrir en responsabilidad penal y ser sen-
tenciado a 10 años de cárcel, la misma condena que un capo
de la mafia recibe por amenazar a un testigo. El Departamento
del Trabajo estadounidense está facultado para ordenar a una
compañía que recontrate a un empleado sin necesidad de recu-
rrir a los tribunales, y si los trabajadores despedidos consideran
que su caso avanza muy despacio, después de seis meses pue-
den solicitar un jurado federal.
Es oportuno que las compañías reconsideren sus políticas
actuales, incluidos los pactos de confidencialidad, y es proba-
ble que ya no puedan aplicar reglas que exijan a los empleados
Fuentes: www.sarbanes-oxley.com/pcaob.php/level=2&pub_id=Sarbanes-Oxley&
chap_id=PCAOB11 (consultado el 19 de agosto de 2010); Dwyer, P., et al., “Year
of the Whistle Blower”, BusinessWeek, diciembre de 2002, pp. 107-109; y www.
buchalter.com/FSL5CS/articles/articles204.asp (consultado el 19 de agosto de
2010).
obtener autorización para hablar con los medios de comunica-
ción o con abogados, incluso los despidos deben planearse para
que no parezcan un acto de represalia.
Los empleados de las empresas que cotizan en bolsa hoy
son los informantes más protegidos. El senador Grassley fue
coautor de la ley de reforma corporativa Sarbanes-Oxley, entre
cuyas disposiciones destacan las siguientes:
• La ley tipifica como delito “despedir, degradar, suspen-
der o amenazar, acosar o discriminar de cualquier otra
manera” a un informante.
• Establece sanciones penales de hasta 10 años de cárcel
para los ejecutivos que ejerzan represalias contra los
informantes.
• Demanda que los comités de auditoría del consejo de
administración establezcan procedimientos para oír las
quejas de los informantes.
• Permite al secretario del Trabajo ordenar a una compañía
que recontrate a un informante despedido, sin necesidad
de audiencias en los tribunales.
• Da al informante el derecho a un juicio con jurado, aho-
rrándole meses o años de audiencias administrativas
onerosas.

Como señala Dan Burnham, ex CEO de Raytheon: “En cuanto a la integridad, ¿qué buscamos en
un candidato al liderazgo? Lo que de verdad buscamos son personas que hayan desarrollado un
giroscopio interno de principios éticos, personas en quienes el pensamiento ético forme parte de
lo que hacen y no sea diferente de su pensamiento estratégico o táctico.”

Políticas y procedimientos
Muchas situaciones que las empresas enfrentan tienen patrones regulares e identificables y los
líderes tienden a manejarlos mediante una política o procedimiento que pueda seguirse y apli-
carse de manera uniforme cada vez que se presenten. Estos lineamientos son útiles para especi-
ficar las relaciones apropiadas con los clientes y proveedores de una empresa; por ejemplo, Levi
Strauss aplica lineamientos muy estrictos de abastecimiento global y el Chemical Bank (parte de
J.P. Morgan Chase Bank) se sujeta a una política que prohíbe toda revisión que podría determinar
si los proveedores son clientes del banco cuando éste adjudica contratos.
Las políticas y los procedimientos formulados con cuidado guían el comportamiento para
que todos los empleados se sientan estimulados a proceder de manera ética; sin embargo, deben
reforzarse mediante comunicación eficaz, aplicación y supervisión estrictas, además de prácticas
sólidas de gobierno corporativo. El apartado “Estrategia sobresaliente 11.11” describe cómo la
Ley Sarbanes-Oxley, promulgada en años recientes, prevé una considerable protección legal a
los empleados de las empresas que cotizan en bolsa y que denuncian prácticas inescrupulosas o
ilegales.
Para cerrar el capítulo sobre el liderazgo estratégico, en el apartado “Estrategia sobresa-
liente 11.12” se presenta una breve exposición del modelo de liderazgo Goolsby, que incluye tres
dimensiones: integridad, valentía e influencia. Este modelo sintetiza muchas de las ideas que se
han analizado en este capítulo y que tienen repercusiones importantes en el éxito de una carrera
profesional.

406 Parte 3: Implementación de la estrategia

11.12 estrategia sobresaliente

Modelo de liderazgo Goolsby: integridad,
valentía e influencia
Desde hace muchos años la atención de la investigación sobre
liderazgo se ha enfocado en los estilos inspiradores que destacan
ciertos rasgos como visión, carisma y transformación; algunos
han criticado estos enfoques y argumentan que pueden originar
comportamientos poco éticos, porque se enseñan para apelar a
la emoción en lugar de la razón, carecen de controles y equili-
brios, y explotan a los seguidores en su detrimento y en beneficio
del o los líderes; por tanto, algunos autores han comenzado a dis-
tinguir entre líderes auténticos y no auténticos. El modelo de lide-
razgo Goolsby nace de la tradición de liderazgo transformacional
y se fundamenta en el concepto de liderazgo auténtico.
Sin lugar a dudas la mayoría estará de acuerdo en que un
líder sano es la base de toda organización sana y a la inversa,
el líder que no es sano atrae efectos dañinos y debilitadores en
los individuos y las organizaciones, que son resultado de com-
portamientos como el narcisismo excesivo y la microadminis-
tración tóxica. Basta recordar las actividades inescrupulosas e
ilegales en que participan algunos líderes, ya comentadas en
este capítulo y en la exposición sobre gobierno corporativo del
capítulo nueve. El modelo de liderazgo Goolsby, que se ilustra
en la figura 11.4, propone, en contraste, un modelo sano y posi-
tivo basado en tres conceptos centrales: integridad, valentía e
influencia.
Integridad
La integridad, concepto que constituye la esencia de toda prác-
tica de negocios buena, puede definirse como el carácter moral
sólido que es congruente entre las palabras y los hechos. Las
cuatro preguntas centrales de la Prueba Rotatoria Cuádruple
tienen el propósito de poner a prueba la integridad personal.
1. ¿Es la verdad?
2. ¿Es justo para todos los interesados?
3. ¿Crea buena voluntad y mejores amistades?
4. ¿Será benéfico para todos los involucrados?
Con base en estas preguntas, surgen dos atributos funda-
mentales de la integridad en el líder sano: autenticidad y com-
petencia emocional, que se basan, en parte, en el concepto de
inteligencia emocional (IE) que ya se explicó. La autenticidad
incluye la autoconciencia, la transparencia, los estados psicoló-
gicos positivos y la integridad personal. Un líder auténtico tiene
una buena conciencia de sí mismo, es transparente para los
demás sin dejar de ser congruente y genera estados psicológi-
cos positivos para sí y sus seguidores; casi siempre se le conoce
por tener integridad personal. Lo opuesto a la autenticidad es la
duplicidad, un tipo de personalidad estilo Jekyll y Hyde.
El segundo atributo de la integridad es la competencia
emocional, que requiere la integración del pensamiento y la
emoción, y se define por sus cuatro dimensiones: conciencia de
sí mismo, autocontrol, conciencia de los demás y manejo de los
demás. Líderes emocionalmente competentes son conscientes
de sus propios sentimientos y emociones, y de los sentimientos
y emociones de otras personas; además, actúan de manera que
controlan adecuadamente sus emociones y consideran las de
los demás; la competencia emocional les ayuda a ser optimis-
tas, positivos y compasivos en sus actos y conductas.

Integridad Valentía Influencia

Autenticidad Propósito Salud individual

• Conciencia de sí mismo • Metas • Vitalidad
• Transparencia • Objetivos • Productividad
• Estados psicológicos • Flexibilidad
positivos Energía
• Integridad personal • Administración Salud organizacional
• Inversión • Vitalidad
Competencia emocional • Renovación • Productividad
• Conciencia de sí mismo • Flexibilidad
• Autocontrol Carácter
• Conciencia de los demás • Congruencia
• Manejo de los demás • Valores centrales

Figura 11.4 Modelo de liderazgo Goolsby

Fuente: Quick, J. C., Macik-Frey, M. y Cooper, C.L., Journal of Management Studies, núm. 44, vol. 2, 2007, p. 195. Se reproduce con autorización de Wiley-
Blackwell Publishing Ltd.

407
Valentía
La valentía se define como la capacidad para actuar incluso en
presencia de la adversidad, el miedo y el peligro, y requiere de
propósito, energía y carácter. El propósito está en el centro del
gran liderazgo y es la esencia del carácter. Recientemente, y
después de entrevistar a fondo a 28 altos ejecutivos, los investi-
gadores descubrieron una amplia variedad de atributos y carac-
terísticas de los grandes líderes; sin embargo, no hubo variación
alguna en la dimensión del propósito.
La energía y su control son esenciales para la productivi-
dad y los logros saludables. Considérese, por ejemplo, el histo-
rial de liderazgo personal del programa corporativo de PepsiCo
en Purchase, Nueva York, Estados Unidos; en él los consultores
han descubierto que la inversión de energía que implica el com-
promiso total es lo que conduce al logro productivo y la realiza-
ción de trabajo significativo. En un periodo reciente, PepsiCo ha
disfrutado de un crecimiento anual impresionante: 12% en su
Fuente: Esta estrategia sobresaliente se basa en Quick, J.C., Macik-Frey, M. y
Cooper, C.L., “Managerial Dimensions of Organizational Health: The Healthy
Leader at Work”, Journal of Management Studies, núm. 44, vol. 2, 2007, pp. 189-
295.
valor de mercado, lo que representa el doble del crecimiento
de su rival de siempre Coca-Cola. Es curioso que, para ser más
eficaz, el poder del compromiso total debe equilibrarse con la
distancia estratégica mediante la cual los líderes logran la reno-
vación con base en el proceso de recuperación de energía.
Una tercera dimensión de la valentía es el carácter, que
puede definirse respondiendo a la pregunta ¿quién eres cuando
nadie te ve? Es importante porque genera congruencia entre los
actos y la conducta basados en los principios y valores centra-
les; es una fuerza poderosa que permite a los líderes actuar con
valentía en las crisis o desastres de negocios.
Influencia
El liderazgo estratégico no es una actividad filosófica o contem-
plativa; los grandes líderes influyen de manera significativa en
sus seguidores y en las empresas que dirigen. Considérense,
por ejemplo, las influencias de líderes muy famosos como Andy
Grove de Intel, Richard Branson de Virgin, Inc. y Lou Gerstner
de IBM. El modelo de liderazgo Goolsby propone que la inte-
gridad y la valentía influyen en la salud de los individuos y las
organizaciones porque afectan su vitalidad, productividad y fle-
xibilidad; cuando los individuos y las organizaciones funcionan
de manera sana, obtienen resultados e influyen positivamente
en una amplia gama de grupos de interés organizacionales.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Liderazgo estratégico: ¿Son los gerentes de su empresa eficaces para establecer el rumbo, planear la organi-
zación e infundir una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético? Si usted ocupa una
posición de liderazgo, ¿practica estos tres elementos con eficacia?
• Poder: ¿De qué fuentes de poder se valen los gerentes en su organización? Por ejemplo, si se hace hincapié
en las fuentes de poder organizacionales (como el poder que confiere un puesto), podría haber repercusiones
negativas en la creatividad, moral y rotación entre profesionales. ¿Cuánto poder tiene usted? ¿Cuál es la base
de este poder? ¿Cómo podría utilizarlo para avanzar en la consecución de las metas de su carrera profesional y
beneficiar al mismo tiempo a la empresa?
• Inteligencia emocional: ¿Tienen los líderes de su empresa grados suficientes de IE? ¿Existen grados excesi-
vos de IE que repercutan negativamente en su organización? ¿Es suficiente el nivel de IE para tener habilida-
des interpersonales y de juicio que le permitan promover el éxito de su carrera profesional?
• Organización de aprendizaje: ¿Su empresa practica con eficacia los cinco elementos de la organización de
aprendizaje? Si uno o más elementos están ausentes, se pone en riesgo la adaptabilidad y el cambio, ¿qué
puede hacer para incorporar los que faltan?
• Ética: ¿Practica su organización una cultura basada en el cumplimiento legal o en la integridad? Las culturas
basadas en la integridad promueven el crecimiento personal, además, fomentan una mayor lealtad y compro-
miso entre todos los empleados.

408 Parte 3: Implementación de la estrategia

Resumen
El liderazgo estratégico es vital para asegurar que las estrate- hacer algo ilegal. Los segundos, por otra parte, están moti-
gias se formulen e instrumenten de manera eficaz. Los líderes vados por un compromiso personal y organizacional con el
desempeñan una función central para realizar tres actividades comportamiento ético. También se habló de los cuatro ele-
indispensables e interdependientes: establecer el rumbo, pla- mentos fundamentales de la organización ética: modelos de
near la organización y fomentar una cultura comprometida conducta, credos corporativos y códigos de conducta, sistema
con la excelencia y el comportamiento ético; si hacen caso de premios y evaluación, y políticas y procedimientos.
omiso de estas tres disposiciones o no son eficaces en el des-
empeño de cualquiera de ellas, la organización no será exi-
tosa. También se identificaron tres elementos del liderazgo Preguntas de repaso
que contribuyen al éxito: pensamiento integrador, superación
de los obstáculos al cambio y uso eficaz del poder. 1. Las tres actividades fundamentales (establecer el rumbo,
La inteligencia emocional (IE) es muy importante para planear la organización y fomentar la cultura y la ética)
que los líderes puedan cumplir con eficacia sus actividades; son parte de lo que los líderes eficaces hacen regularmente.
cinco aspectos que contribuyen a ella son: conciencia de sí Explique cómo se relacionan entre sí estas actividades.
mismo, autorregulación, motivación, empatía y habilidades 2. Defina inteligencia emocional (IE). ¿Cuáles son sus ele-
sociales. Los primeros tres son habilidades de autocontrol, mentos fundamentales? ¿Por qué es tan importante para
mientras que las últimas dos se asocian con la capacidad el liderazgo estratégico exitoso? Explique sus posibles
de una persona para manejar sus relaciones con los demás. desventajas.
También se habló de algunas de las posibles desventajas del 3. El conocimiento que una empresa posee es fuente de
uso ineficaz de la IE; que incluyen el manejo disfuncional ventajas competitivas. Describa algunas maneras en que
del poder y la tendencia a volverse excesivamente empático, la empresa puede aprender continuamente a mantener su
lo que podría generar expectativas de desempeño irrazona- posición competitiva.
blemente bajas. 4. ¿Cómo pueden incorporarse los cinco elementos centra-
Los líderes también desempeñan una función central les de las organizaciones de aprendizaje a las compañías
para crear la organización de aprendizaje. Los días en que los globales?
gerentes de alto nivel pensaban y todos los demás en la orga- 5. ¿Cuáles son los beneficios para las empresas y sus accio-
nización actuaban han quedado en el pasado; con la vorá- nistas de hacer negocios de manera ética?
gine de los entornos competitivos, complejos e impredecibles 6. Las empresas que no se comportan de manera ética sue-
que cambian con rapidez y caracterizan a muchas industrias, len incurrir en costos elevados. ¿Cuáles son éstos y cuál
los líderes reconocen la importancia de involucrar a toda su es su origen?
gente en la generación de ideas y canalizar productivamente 7. ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre una
su energía en toda la organización. Las grandes ideas pueden organización ética basada en la integridad y otra susten-
proceder de cualquier parte de la organización, desde las ofi- tada en el cumplimiento legal?
cinas ejecutivas hasta la fábrica. Los cinco factores centrales 8. ¿Cuáles son algunos de los mecanismos principales para
en una organización de aprendizaje son: inspirar y motivar promover la ética en una empresa?
a la gente con una misión o propósito, facultar a la gente de
todos los niveles de la organización, acumular y compartir el
conocimiento interno, reunir e integrar información externa
Términos clave
y desafiar al statu quo para estimular la creatividad. liderazgo, 377 bases personales de poder,
En la sección final del capítulo se habló de la función establecer el rumbo, 378 385
central del líder para infundir el comportamiento ético en la diseño de la estructura de la inteligencia emocional (IE),
organización; se explicaron los costos enormes que las empre- organización, 380 386
sas enfrentan cuando surgen crisis éticas, que no son sólo en cultura organizacional de organizaciones de
términos de pérdidas financieras y reputación, sino de dete- excelencia y ética, 380 aprendizaje, 392
rioro del capital humano y las relaciones con proveedores, pensamiento integrador, 382 ética, 398
clientes, sociedad en general y dependencias gubernamenta- obstáculos al cambio, 383 ética organizacional, 398
les. Además, como es de esperar, los beneficios de tener una barreras sistémicas, 383 orientación ética, 399
organización ética fuerte también son numerosos. Se compa- barreras conductuales, 384 programas de ética basados
raron los enfoques de la ética organizacional basados en el barreras políticas, 385 en el cumplimiento de
cumplimiento legal y en la integridad. Los primeros, en su poder, 385 normas legales, 410
mayoría, provienen de motivaciones externas; es decir, están bases organizacionales de programas de ética basados
estimulados por el temor al castigo o la sanción impuesta por poder, 385 en la integridad, 400

Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 409
Ejercicio práctico
Seleccione dos líderes empresariales famosos, uno que admire y otro que no; y evalúe a cada uno con base en las cinco
características de la inteligencia emocional.

Características de la
inteligencia emocional Líder admirado Líder no admirado

Conciencia de sí mismo

Autorregulación

Motivación

Empatía

Habilidades sociales

Ejercicios de aplicación 4. En este capítulo se estudiaron los cinco elementos de una

1. Identifique dos CEO cuyo liderazgo admire. ¿Qué habi-
lidades, atributos y uso eficaz del poder poseen para que
usted los elogie ?
2. Los fundadores tienen una función importante en el desa-
rrollo de la cultura y los valores de su organización; en
ocasiones su influencia persiste muchos años. Identifique
y describa a dos organizaciones en las que la cultura y
los valores establecidos por su o sus precursores sigan
prosperando. Para responder estas preguntas puede bus-
car investigaciones útiles en internet.
3. Algunos líderes ponen énfasis en el capital humano supe-
rior. ¿De qué manera contribuye esto a desarrollar y sos-
tener ventajas competitivas para la empresa?
organización de aprendizaje. Seleccione una empresa con
la que esté familiarizado y explique si ejemplifica o no
todos o algunos de estos elementos.
Cuestiones éticas
1. En ocasiones las organizaciones deben buscar talento
fuera de la empresa, y sí pasan por encima de los emplea-
dos que ya trabajan en ella. ¿Hay condiciones en que esto
podría plantear un dilema ético?
2. Las crisis éticas pueden presentarse prácticamente en
cualquier organización. Describa algunos de los sistemas,
procedimientos y procesos que ayudan a prevenir estas
crisis.

Referencias bibliográficas
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19 de agosto de 2010); “Worst mana-
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2010, p. 42; y www.answers.com (con-
sultado el 19 de agosto de 2010).
2. Charan, R. y Colvin, G., “Why CEOs
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3. Yukl, G., “How leaders influence orga-
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4. Estas tres actividades y nuestra expo-
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410 Parte 3: Implementación de la estrategia

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Beckhard, R., eds., The leader of the
future, San Francisco, Jossey-Bass,
1996, pp. 149-160. Parte de la exposi-
ción de cada uno de los tres conceptos
de actividades del liderazgo se basa
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management, Nueva York, McGraw-
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5. García Morales, V.J., Lloréns Montes,
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of Management, núm. 19, vol. 4, 2008,
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6. Day, C., Jr. y LaBarre, P., “GE: Just
your average everyday $60 billion
family grocery store”, Industry Week,
mayo de 1994, pp. 13-18.
7. “Los mejores (y los peores) adminis-
tradores del año”, BusinessWeek, enero
de 2003, p. 63.
8. Collins, J., “What comes next?”, Inc.
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9. Kirkpatrick, D., “Use humility as a
weapon”, Fortune, octubre de 2006, p.
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10. Anónimo, “Looking out for number
one”, BusinessWeek, octubre de 2006,
p. 66.
11. Evans, R., “The either/or dilemma”,
www.ft.com, diciembre de 2007 (con-
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tin, R.L., The opposable mind, Boston,
Harvard Business School Press, 2007.
12. Sobre el escalamiento, en Brockner,
J., “The escalation of commitment to
a failing course of action”, Academy of
Management Review, núm. 17, vol. 1,
1992, pp. 39-61; y Staw, B.M., “Knee-
deep in the big muddy: A study of com-
mitment to a chosen course of action”,
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Decision Processes, núm. 16, 1976,
pp. 27-44. La exposición sobre las ba-
rreras sistémicas, conductuales y políti-
cas se basa en Lorange, P. y Murphy,
D., “Considerations in implementing
strategic control”, Journal of Busi-
ness Strategy, núm. 5, 1984, pp. 27-35.
De un modo similar, Noel M. Tichy
ha estudiado tres tipos de resistencia
al cambio en el contexto de General
Electric: resistencia técnica, resis-
tencia política y resistencia cultural.
Véase Tichy, N.M., “Revolutionalize
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 411
your company”, Fortune, diciembre
de 1993, pp. 114-118. Los ejemplos se
basan en O’Reilly, B., “The secrets of
America’s most admired corporations:
New ideas and new products, Fortune,
marzo de 1997, pp. 60-64.
13. Esta sección se basa en Champoux, J.
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tenets for a new millennium, Londres,
South-Western, 2000; y “The mature
use of power in organizations”, RHR
International-Executive Insights, mayo
de 2003, 12.19.168.197/execinsights/
8-3.htm (consultado el 19 de agosto de
2010).
14. En Ciampa, K., “Almost ready: How
leaders move up”, Harvard Business
Review, núm. 83, vol. 1, 2005, pp.
46-53, se presenta una perspectiva inte-
resante sobre la función del poder y la
política en las organizaciones.
15. En Garvin, D.A. y Roberto, M.A.,
“Change through persuasion”, Har-
vard Business Review, núm. 83, vol. 4,
2005, pp. 104-113, encontrará un aná-
lisis de la importancia de la persuasión
para producir el cambio.
16. Lorsch, J.W. y Tierney, T.J., Aligning
the stars: How to succeed when pro-
fessionals drive results, Boston, Har-
vard Business School Press, 2002.
17. Algunos piensan que la IE es un rasgo,
es decir, un atributo estable a través del
tiempo; sin embargo, muchos auto-
res, entre ellos Daniel Goleman, han
argumentado que puede desarrollarse
con motivación, práctica constante
y realimentación. Por ejemplo, en D.
Goleman, “What makes a leader?”,
Harvard Business Review, núm. 76,
vol. 5, 1998, p. 97, Goleman examina
esta cuestión en una nota de recua-
dro: “Can emotional intelligence be
learned?”
18. Para una reseña de estas publicaciones,
véase Daft, R., Leadership: Theory
and practice, Fort Worth, Dryden
Press, 1999.
19. Esta sección se basa en Luthans, F.,
“Positive organizational behavior:
Developing and managing psycholo-
gical strengths”, Academy of Manage-
ment Executive, núm. 16, vol. 1, 2002,
pp. 57-72; y Goleman, D., “What makes
a leader?”, Harvard Business Review,
núm. 76, vol. 6, 1998, pp. 92-105.
20. La IE tiene sus raíces en el concepto de
inteligencia social que fue identificado
por primera vez por E.L. Thorndike
en 1920 (“Intelligence and its uses”,
Harper’s Magazine, núm. 140, pp.
227-235). Los psicólogos han descu-
bierto otras inteligencias desde hace
algún tiempo y las han agrupado en
categorías como la abstracta (capa-
cidad de comprender y manipular
símbolos verbales y matemáticos),
concreta (capacidad de comprender y
manipular objetos) y social (capaci-
dad de comprender y relacionarse con
las personas). Véase Ruisel, I., “Social
intelligence: Conception and methodo-
logical problems, Studia Psychologica,
núm. 34, vols. 4-5, 1992, pp. 281-296.
Consulte www.trochim.human.cornell.
edu/gallery (consultado el 19 de agosto
de 2010).
21. Véase, por ejemplo, Luthans, op. cit.;
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intelligence, Cambridge, Reino Unido,
Cambridge University Press, 2000; y
Cameron, K., “Developing emotio-
nal intelligence at the Weatherhead
School of Management”, Strategy: The
Magazine of the Weatherhead School
of Management, invierno de 1999, pp.
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22. Tate, B., “A longitudinal study of the
relationships among self-monitoring,
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of leadership”, Journal of Leadership
& Organizational Studies, núm. 15,
vol. 1, 2008, pp. 16-29.
23. Moss, S.A., Dowling, N. y Callanan,
J., “Towards an integrated model of
leadership and self-regulation”, Lea-
dership Quarterly, núm. 20, vol. 2,
2009, pp. 162-176.
24. En Buckingham, M., “What great ma-
nagers do”, Harvard Business Review,
núm. 83, vol. 3, 2005, pp. 70-79, encon-
trará una perspectiva reveladora sobre
el liderazgo que se relaciona con descu-
brir, desarrollar y celebrar lo que es
único en cada individuo.
25. Esta sección se basa en Klemp, G.,
Emotional intelligence and leader-
ship: What really matters, Cambria
Consulting, Inc., 2005, www.cambria-
consuitmg.com (consultado el 19 de
agosto de 2010).
26. Heifetz, R., “Question authority”, Har-
vard Business Review, núm. 82, vol. 1,
2004, p. 37.
27. Handy, C., “Trust and the virtual orga-
nization”, Harvard Business Review,
núm. 73, vol. 3, 1995, pp. 40-50.
28. Esta sección se basa en Dess, G.G.
y Picken, J.C., Beyond productivity,
Nueva York, AMACOM, 1999. Los
 elementos de la organización de apren-
dizaje que se mencionan en esta sec-
ción son compatibles con el trabajo de
Dorothy Leonard-Barton. Véase, por
ejemplo, Leonard Barton, D., “The
factory as a learning laboratory”,
Sloan Management Review, núm. 11,
1992, pp. 23-38.
29. Senge, R. M., “The leader’s new work:
Building learning organizations”,
Sloan Management Review, núm. 32,
vol. 1, 1990, pp. 7-23.
30. Hammer, M. y Stanton, S.A., “The
power of reflection”, Fortune, noviem-
bre de 1997, pp. 291-296.
31. Hannah, S.T. y Lester, P.B., “A multi-
level approach to building and leading
learning organizations”, Leadership
Quarterly, núm. 20, vol. 1, 2009, pp.
34-48.
32. Para una guía sobre cómo generar
eficazmente el cambio en las orga-
nizaciones, consulte Wall, S.J., “The
protean organization: Learning to love
change”. Organizational Dynamics,
núm. 34, vol. 1, 2005, pp. 37-46.
33. Covey, S.R., The seven habits of highly
effective people: Powerful lessons in
personal change, Nueva York, Simon
& Schuster, 1989.
34. Kouzes, J. M. y Posner, B.Z., “To lead,
create a shared vision”, Harvard Busi-
ness Review, núm. 87, vol. 1, 2009, pp.
20-21.
35. Kouzes y Posner, op. cit.
36. Melrose, K., Making the grass gree-
ner on your side: A CEO’s journey to
leading by servicing, San Francisco,
Barrett-Koehler, 1995.
37. Tekleab, A.G., et al., “Are we on the
same page? Effects of self-awareness
of empowering and transformational
leadership”, Journal of Leadership &
Organizational Studies, núm. 14, vol.
3, 2008, pp. 185-201.
38. Quinn, R.C. y Spreitzer, G.M., “The
road to empowerment: Seven ques-
tions every leader should consider”,
Organizational Dynamics, núm. 25,
1997, pp. 37-49.
39. Para una perspectiva interesante sobre
los métodos de liderazgo de arriba a
abajo, véase Pellegrini, E.K. y Scan-
dura, T.A., “Paternalistic leadership: A
review and agenda for future research”,
Journal of Management, núm. 34, vol.
3, 2008, pp. 566-593.
40. Helgesen, S., “Leading from the grass
roots”, en Hesselbein et al., Leader of
the future, 1996, pp. 19-24.
41. Bowen, D.E. y Lawler E.E., III, “Empo-
wering service employees”, Sloan Ma-
412 Parte 3: Implementación de la estrategia
nagement Review, núm. 37, 1995, pp.
73-84.
42. Easterby-Smith, M. y Prieto, I.M.,
“Dynamic capabilities and knowledge
management: An integrative role for
learning?”, British Journal of Manage-
ment, núm. 19, vol. 3, 2008, pp. 235-
249.
43. Stack, J., The great game of business,
Nueva York, Doubleday/Currency,
1992.
44. Schafer, S., “Battling a labor shortage?
It’s all in your imagination”, Inc.,
agosto de 1997, p. 24.
45. Meyer, P., “So you want the president’s
job…”, Business Horizons, enero-fe-
brero de 1998, pp. 2-8.
46. Imperato, G., “Competitive intelli-
gence: Get smart!”, Fast Company,
mayo de 1998, pp. 268-279.
47. Novicki, C., “The best brains in busi-
ness”, Fast Company, abril de 1998, p.
125.
48. La introducción al benchmarking se
basa en Miller, A., Strategic mana-
gement, Nueva York, McGraw-Hill,
1998, pp. 142-143.
49. Port, O. y Smith, G., “Beg, borrow—
and benchmark”, BusinessWeek, no-
viembre de 1992, pp. 74-75.
50. Main, J., “How to steal the best ideas
around”, Fortune, octubre de 1992, pp.
102-106.
51. Taylor, J.T., “What happens after what
comes next?”, Fast Company, diciem-
bre-enero de 1997, pp. 84-85.
52. Sheff, D., “Levi’s changes everything”,
Fast Company, junio-julio de 1996,
pp. 65-74.
53. Isaacson, W., “In search of the real
Bill Gates”, Time, enero de 1997, pp.
44-57.
54. Baatz, E.B., “Motorola’s secret wea-
pon”, Electronic Business, abril de
1993, pp. 51-53.
55. Holt, J. W., Celebrate your mistakes,
Nueva York, McGraw-Hill, 1996.
56. Esta introducción se basa en Conley, J.
H., “Ethics in business”, en Helms, M.
M., ed., Encyclopedia of management,
4a. ed., 2000, pp. 281-285; Farming-
ton Hills, Gale Group, LUGAR 2000.,
Paine, L.S., “Managing for organiza-
tional integrity”, Harvard Business
Review, núm. 72, vol. 2, 1994, pp. 106-
117; y Carlson, D.S. y Perrewe, P.L.,
“Institutionalization of organizational
ethics through transformational lea-
dership”, Journal of Business Ethics,
núm. 14, 1995, pp. 829-838.
57. Pinto, J., Leana, C.R. y Pil, F.K.,
“Corrupt organizations or organiza-
tions of corrupt individuals? Two types
of organization-level corruption”, Aca-
demy of Management Review, núm.
33, vol. 3, 2008, pp. 685-709.
58. Soule, E., “Managerial moral strate-
gies—in search of a few good princi-
ples”, Academy of Management Review,
núm. 27, vol. 1, 2002, pp. 114-124.
59. Carlson y Perrewe, op. cit.
60. Esta exposición se basa en Paine,
“Managing for organizational inte-
grity”, en Paine, L.S., 1997, Cases in
leadership, ethics, and organizatio-
nal integrity: A Strategic approach,
Burr Ridge, Irwin, y Fontrodona, J.,
“Business ethics across the Atlantic”,
Business Ethics Direct, 2002, www.
ethicsa.org/BED_art_fontrodone.html
(consultado el 19 de agosto de 2010).
61. Para más información sobre cómo vol-
ver operacionales las capacidades a fin
de sustentar un marco ético, véase Lar-
gay III, J.A. y Zhang, R., “Do CEOs
worry about being fired when making
investment decisions?”, Academy of
Management Perspectives, núm. 22,
vol. 1, 2008, pp. 60-61.
62. Véanse www.ti.com/corp/docs/compa-
ny/citizen/ethics/benchmark.shtml; y
www.ti.com/corp/docs/company/citi-
zen/ ethics/quicktest.shtml (consulta-
dos el 19 de agosto de 2010).
63. Wetlaufer, S., “Organizing for em-
powerment: An interview with AES’s
Roger Sant and Dennis Bakke”, Har-
vard Business Review, núm. 77, vol. 1,
1999, pp. 110-126.
64. Para una perspectiva académica reve-
ladora sobre el impacto de los códigos
de ética en la toma de decisiones eje-
cutivas, consulte Stevens, J.M. et al.,
“Symbolic or substantive document?
The influence of ethics code on finan-
cial executives’ decisions”, Strategic
Management Journal, núm. 26, vol. 2,
2005, pp. 181-195.
65. Paine, “Managing for organizational
integrity”, op. cit.
66. Para un estudio reciente sobre los efec-
tos del establecimiento de metas en el
comportamiento inescrupuloso, con-
sulte Schweitzer, M.E., Ordonez, L. y
Douma, B., “Goal setting as a motiva-
tor of unethical behavior”, Academy of
Management Journal, núm. 47, vol. 3,
2004, pp. 422-432.
67. Paine, “Managing for organizational
integrity”, op. cit.
68. Fulmer, R.M., “The challenge of
ethical leadership”, Organizational
Dynamics, núm. 33, vol. 3, 2004, pp.
307-317.
CAPÍTULO 12

Administración de la
innovación y fomento
del espíritu emprendedor
corporativo

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 La importancia de instrumentar estrategias y prácticas

que fomenten la innovación.
OA2 Los retos y las dificultades de administrar procesos
corporativos de innovación.
OA3 Cómo las corporaciones utilizan los equipos de
nuevos proyectos, las incubadoras de negocios y los
responsables de productos para crear un ambiente
interno y una cultura que promuevan el desarrollo
emprendedor.
OA4 Cómo el espíritu emprendedor corporativo satisface
tanto las metas financieras como las estratégicas.
OA5 Los beneficios y las posibles desventajas del
análisis de opciones reales al decidir sobre
el despliegue de los recursos en los contextos
de espíritu emprendedor corporativo.
OA6 Cómo una orientación emprendedora fortalece los
esfuerzos de una empresa para desarrollar iniciativas
de proyectos corporativos prometedores.
 PARTE 3: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

L
as empresas establecidas requieren buscar continuamente oportunidades de crecimiento y méto-
dos nuevos para renovar estratégicamente su desempeño y seguir siendo competitivas. Los cam-
bios en las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías y las variaciones en el panorama
competitivo necesitan que las empresas innoven continuamente e inicien proyectos corporativos para
competir con eficacia. Este capítulo explica por qué las actividades emprendedoras son una vía para lograr
ventajas competitivas.
En la primera sección se destaca la importancia de la innovación para identificar oportunidades de
proyectos y de renovación estratégica. Las innovaciones suelen ser de muchas maneras, como avances
radicales, mejoras graduales o disruptivas; a menudo crean nuevos mercados, actualizan los productos o
servicios y ayudan a renovar los procesos organizacionales. Se expone cómo las empresas administran
con éxito el proceso de innovación, también se analizan los impedimentos y retos de la innovación eficaz
y se dan ejemplos de sus buenas prácticas.
En la segunda sección se explica la función única del espíritu emprendedor corporativo en el proceso
de administración estratégica y se resaltan dos actividades que las corporaciones realizan para seguir
siendo competitivas: concentración y dispersión. Con frecuencia los grupos de nuevos proyectos y las
incubadoras de negocios se utilizan en las actividades emprendedoras de una compañía; en otras, el
espíritu emprendedor se dispersa por toda la organización, lo que origina responsables de productos
y otros comportamientos estratégicos autónomos que los miembros de la organización practican para
fomentar los proyectos corporativos internos. También se discuten los beneficios y las posibles desventajas
del análisis de opciones reales cuando se toman decisiones sobre las actividades que merecen inversión
adicional o las que deben abandonarse.
En la última sección se describe cómo la orientación emprendedora de una compañía contribuye
a su crecimiento y renovación, así como a mejorar los métodos y procesos que los administradores
estratégicos siguen para reconocer oportunidades y desarrollar iniciativas de crecimiento interno y
desarrollo. El capítulo también evalúa las dificultades que las empresas pueden tener para implementar
las estrategias empresariales.
 Aprenda de los errores
Las compañías suelen crecer cuando comercializan tecnologías nuevas, éste es uno de los ca-
minos más importantes del espíritu emprendedor corporativo; sin embargo, las tecnologías más
exitosas se imitan con rapidez y los nuevos participantes a menudo socavan los esfuerzos de los
primeros líderes. Considérese el caso de Nortel Networks Corp., que alguna vez fue uno de los
principales innovadores de la industria de telecomunicaciones y empresa predilecta de la Bolsa
de Valores de Toronto.1
Poco después de que Nortel Networks celebró su primer centenario en 1995, llegó a ser uno de los
principales actores de la incipiente revolución de la tecnología digital en la industria de las teleco-
municaciones; construyó una buena parte del equipo de fibra óptica que hoy se usa para transportar
datos por internet, fue precursora del desarrollo del equipo y software que posibilitaron las redes tele-
fónicas inalámbricas, creció hasta ser el empleador más grande de Ottawa, Canadá, y en su época de
auge, en julio de 2000, sus acciones se vendían en 124.50 dólares canadienses en la Bolsa de Valores
de Toronto; cuando en enero de 2009 se declaró en quiebra, las acciones cerraron a un precio de mer-
cado de 12 centavos canadienses.
¿Qué salió mal? ¿Qué llevó a esta compañía tan exitosa desde ser el bastión de la innovación de
Ottawa hasta el borde del fracaso? Sin lugar a duda la reciente recesión económica y algo de mala
suerte influyeron en sus problemas, pero la competencia global reñida, los esfuerzos de innovación
mal orientados y un portafolio de negocios mal administrado se combinaron para debilitarla y final-
mente ocasionar su caída; incluso Mike Zafirovski, su aguerrido CEO, que llegó a la empresa después
de dirigir la exitosa recuperación de GE y Motorola, no pudo superar la marejada de acontecimientos
que derrumbaron a Nortel.
Un escándalo contable que llegó a los tribunales, aunque no ocurrió durante su administración,
exigió mucha atención de Zafirovski durante su primer año como CEO; también le exigió invertir mucho
dinero para recuperar la confianza de los accionistas. “Las acciones se convirtieron casi en mercan-
cía contaminada”, sostuvo Michel R. Sprung, presidente de Sprung & Co. Investment Counsel, “la co-
munidad inversionista ciertamente tenía dudas sobre su capacidad y la del consejo de administración
para sanear la empresa”.
Mientras tanto, el portafolio de negocios de Nortel había dispersado sus esfuerzos en muchas
direcciones: algunas de las divisiones tenían perspectivas cuestionables y otras requerían que Nortel
colaborara con socios estratégicos para tener éxito; Zafirovski hizo un balance de estos problemas,
pero la velocidad y resolución con la que trató de resolverlos hizo pensar a algunos que no estaba
actuando con el suficiente dinamismo y que quizá estaba llevando a la compañía en la dirección equi-
vocada. Mientras crecía, Nortel había extendido su alcance hacia muchos negocios: redes ópticas,
infraestructura inalámbrica, sistemas empresariales y gobierno, pero no era líder en ninguno de ellos;
todos sabían que necesitaba salir de algunos; sin embargo, “Nortel trató de aferrarse a todas sus
partes”, según Ronald Gruia, analista de telecomunicaciones de la empresa de consultoría Frost &
Sullivan; en lugar de crear un programa administrable de innovación y crecimiento, Nortel parecía
haber perdido el rumbo.
Para empeorar las cosas, cuando finalmente decidió salir de un negocio, muchos creyeron que
eligió el equivocado: se deshizo de una prometedora tecnología 3G de siguiente generación, llamada
UMTS, porque sólo tenía una participación de mercado de 5 o 6% y optó, en cambio, por una tecnolo-
gía donde tenía una participación de 22% y un convenio con Verizon Wireless para seguir utilizándola.
Otros proveedores importantes de telefonía inalámbrica se inclinaron por la UMTS más avanzada,
lo que motivó al analista Gruia a declarar: “Deshacerse de UMTS fue un error”; Zafirovski discrepó:
“Examinamos cómo debíamos reorientar el gasto de investigación y desarrollo”; en términos de hoc-
key, dijo que Nortel “quería ir a donde [golpeaban] el puck y no a donde estaba la persona”.
Al final, la empresa entera se volvió insostenible; aunque la quiebra según el capítulo 11 de la ley
le daría tiempo para reorganizarse, varios analistas consideraban que se preparaba para su liquida-
ción. Ping Zhao, de la empresa de investigaciones de inversión CreditSights, le dio pocas esperanzas:
“Ya había caído en desgracia debido a sus finanzas débiles, pero para cualquiera de los nuevos pro-
yectos definitivamente está fuera del panorama” por su solicitud de declaración de quiebra. “No creo
que siga existiendo”, comentó Mark Sue, un analista de RBC Capital Markets (división del Royal Bank
of Canada).

416 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Nortel fracasó en buena medida porque perdió su capacidad de administrar con eficacia
sus actividades de innovación. Cuando las grandes corporaciones se apoyan en sus éxitos ante-
riores para expandirse hacia nuevas áreas, con frecuencia pierden de vista los elementos del
negocio que les proporcionan ventajas estratégicas; en industrias atractivas, como la de tele-
comunicaciones, hay incentivos para que los competidores ganen participación de mercado
mediante esfuerzos de innovación dinámicos y pujantes que casi siempre logran desbancar a los
líderes del mercado; cuando esto sucede, todas las comunidades sufren, “Nortel es la razón por
la que Ottawa creció con productos nuevos que implicaron una ruptura con el pasado”, afirma
Brian Hurley, ex ejecutivo de Nortel que salió de la empresa para fundar Liquid Computing, si
“Nortel tiene que escindir algunas de sus partes y venderlas, Ottawa será un lugar muy diferen-
te. No habrá el mismo nivel de actividad emprendedora”.
En resumen, Nortel Networks dejó de pensar y actuar como una compañía emprendedora;
y así, la que alguna vez fue una de las empresas innovadoras más destacadas, cuyo desempeño
financiero era inmejorable, perdió su enfoque y se esfumó.

Administrar el cambio es una de las funciones más importantes que desempeñan los líderes
>OA1
estratégicos. Existen dos vías principales por las que las compañías se expanden o mejoran sus
La importancia de
negocios: innovación y espíritu emprendedor corporativo; ambas van de la mano porque tienen implementar estrate-
fines similares: el primero, la renovación estratégica, las innovaciones ayudan a una organización gias y prácticas que
a mantenerse fresca y a reinventarse conforme las condiciones en el entorno de negocios cam- fomentan la innova-
ción.
bian, por esto la administración de la innovación es una cuestión de instrumentación estratégica
muy importante; el segundo, la búsqueda de oportunidades de proyectos, los adelantos innova-
dores y los conceptos de nuevos productos, tecnologías en evolución y demanda cambiante crean
oportunidades para proyectos corporativos nuevos. En este capítulo se explorarán los siguientes
temas: cómo el cambio y la innovación estimulan la renovación estratégica y fomentan el espíritu
emprendedor corporativo.

Administración de la innovación
Una de las fuentes de oportunidades de crecimiento más importantes es la innovación, que innovación
requiere el uso del nuevo conocimiento para transformar los procesos organizacionales o crear uso de nuevo conoci-
miento para transformar
productos y servicios comercialmente viables. Las fuentes de nuevo conocimiento son la tec- los procesos organizacio-
nología más reciente, los resultados de experimentos, las ideas creativas o la información com- nales o crear productos y
petitiva, entre otras. Sin importar cómo se produzca, la innovación ocurre cuando las nuevas servicios comercialmente
combinaciones de ideas e información producen un cambio positivo. viables.

El énfasis en la novedad es un punto clave, por ejemplo, para que una solicitud de patente
tenga alguna probabilidad de éxito, uno de sus atributos más importantes es la novedad, no puede
patentarse una idea que ha sido copiada. Esta idea es central, de hecho, la raíz de la palabra
innovación es el término latino novus, que significa nuevo; la innovación requiere introducir o
cambiar a algo nuevo.2
Entre las fuentes más importantes de ideas novedosas está la nueva tecnología, que crea nue-
vas posibilidades y proporciona la materia prima que las empresas usan para fabricar productos
y servicios innovadores, aunque no es la única fuente de innovación, pues también se encuentra
en recursos humanos, infraestructura de la empresa, marketing, servicio o en muchas otras áreas
de valor agregado que tienen poco que ver con la alta tecnología. El apartado “Estrategia sobre-
saliente 12.1” resalta una innovación sencilla, pero eficaz, instrumentada por las tiendas Target,
un ejemplo de que la innovación adopta muchas formas.

Tipos de innovación
Aunque las innovaciones no sean siempre de alta tecnología, los cambios tecnológicos suelen ser
una fuente importante de cambio y crecimiento. Cuando una innovación se basa en tecnología

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 417
 estrategia sobresaliente 12.1

Innovación en diseño de alto valor
y poca tecnología en Target
En ocasiones un simple cambio genera una gran mejoría; esto
fue lo que descubrió Target cuando adoptó un nuevo diseño para
el frasco tradicional de color ámbar en los medicamentos de
venta con receta, literalmente puso de cabeza al viejo frasco: la
base de la botella es una tapa grande con anillos de colores para
ayudar a los miembros de la familia a distinguir entre diferentes
Fuentes: “Target Turns Old Pill Bottle Design on Its Head”, MSNBC.com, www.
msnbc.com, abril de 2005 (consultado el 25 de agosto de 2010); Finn, B., “Target
ClearRX Bottle”, Business 2.0, abril de 2006, p. 120; y www.target.com (consul-
tado el 25 de agosto de 2010).
envases, la parte superior incluye una superficie plana con eti-
quetas más anchas y fáciles de leer, “son mucho más fáciles de
usar y leer”, asegura Pat Howell, clienta de Target.
La estudiante de diseño Deborah Adler pensó en el nuevo
frasco después de que su abuela Helen tomara por accidente
el medicamento del abuelo Herman, se dio cuenta de que las
letras pequeñas de la etiqueta curva del frasco tradicional eran
difíciles de leer. Target aceptó con gusto la innovación en el
diseño porque encargó un estudio que descubrió que casi 60%
de los medicamentos recetados se toman de manera incorrecta.
El nuevo frasco, llamado ClearRX, ha ganado varios premios de
diseño y mejoró las ventas de medicamentos de Target en 14%:
de 1 400 millones a 1 600 millones en un año reciente.

nueva y radical, casi siempre tiene un efecto de largo alcance, pero en ocasiones incluso una
innovación pequeña logra agregar valor y crear ventajas competitivas. La innovación puede y
debe ocurrir en toda la organización, en cada departamento y en todos los aspectos de la cadena
de valor.
Cuando se habla de innovación, a menudo se distingue entre procesos y productos.3 La inno-
vación de productos se refiere a los esfuerzos por crear diseños y aplicaciones tecnológicas que
desarrollen nuevos productos para los usuarios finales. Recuerde que en el capítulo 5 se habló
sobre cómo las estrategias genéricas difieren según la etapa del ciclo de vida de la industria, las
innovaciones de productos tienden a ser más comunes durante las primeras etapas de este ciclo en
una industria, casi siempre también se asocian con una estrategia de diferenciación: las empresas
que se diferencian mediante la oferta a los clientes de nuevos productos o servicios con caracte-
rísticas únicas o mejoras en la calidad, por lo regular practican la innovación de productos.
La innovación de procesos, en contraste, se asocia con mejorar la eficiencia de un pro-
ceso organizacional, en especial los sistemas y las operaciones de manufactura. Con base en
las nuevas tecnologías y la experiencia acumulada de la organización (capítulo 5), las empresas
suelen mejorar el uso de los materiales, acortar la duración de los ciclos y aumentar la calidad.
Las innovaciones de procesos tienden a ocurrir en las últimas etapas del ciclo de vida de una
industria, pues las compañías buscan formas de viabilidad en mercados donde la demanda se ha
estabilizado y la competencia es más intensa, por lo que casi siempre las innovaciones de proce-
sos se relacionan con las estrategias generales de liderazgo en costos, pues el objetivo de muchas
mejoras en los procesos es reducir el costo de las operaciones.
Otra forma de apreciar el efecto de una innovación es, en términos de su grado de novedad,
que se sitúa en algún punto de un continuo que se extiende desde lo gradual hasta lo radical.4

innovación radical
innovación que cambia
fundamentalmente las
prácticas existentes.
innovación gradual
innovación que mejora
las prácticas existentes o
introduce mejoras peque-
ñas en los productos y
procesos.
• Las innovaciones radicales producen cambios fundamentales porque implican desviacio-
nes importantes de las prácticas existentes; casi siempre ocurren por el cambio tecnológico,
tienden a ser muy disruptivas y llegan a transformar una compañía o incluso revolucionar
toda una industria, u originar productos o procesos que pueden patentarse y darle a la
empresa una fuerte ventaja competitiva. Por ejemplo, la electricidad, el teléfono, el tran-
sistor, las computadoras de escritorio, la fibra óptica, la inteligencia artificial y los medica-
mentos fabricados por ingeniería genética.
• Las innovaciones graduales mejoran las prácticas existentes o introducen mejoras peque-
ñas en los productos y procesos; representan aplicaciones evolutivas dentro de los paradig-
mas existentes de innovaciones anteriores más radicales; como con frecuencia sustentan
a una compañía porque extienden o amplían su línea de productos o habilidades de fabri-

418 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Cable Mercados de
de fibra Navegadores subastas en Envoltura plástica
óptica de internet línea de burbujas
Innovación Innovación
radical gradual

Cirugía Software de Poliéster Planeación Yogur

laparoscópica reconocimiento de recursos congelado
de mínima del habla empresariales
invasión (ERP)

Figura 12.1 Continuo de innovaciones radicales y graduales

cación, las innovaciones graduales son fuente de ventaja competitiva, pues proporcionan
nuevas capacidades que reducen los gastos o aceleran la productividad. Ejemplos de ellas
son los alimentos congelados, las bebidas deportivas, los neumáticos radiales con banda de
acero, la contabilidad electrónica, el vidrio inastillable y los teléfonos digitales.
Algunas innovaciones son muy radicales, otras muy graduales, pero todas se sitúan en algún
punto entre estos dos extremos (véase la figura 12.1).
Recientemente, Clayton M. Christensen introdujo otro método útil para caracterizar los tipos
de innovaciones,5 distinguió entre las sustentadoras y las disruptivas. Las innovaciones sustenta-
doras son aquellas que extienden las ventas en un mercado existente, por lo general permiten que
los nuevos productos o servicios se vendan con márgenes más altos. Estas innovaciones pueden
ser graduales o radicales, por ejemplo, internet fue una tecnología revolucionaria que transformó
las ventas minoristas; sin embargo, en lugar de desestabilizar las actividades de empresas que
venden por catálogo, como Land’s End y L. L. Bean, potenció su negocio actual porque extendió
su alcance y contribuyó a que sus operaciones fueran más eficientes.
En contraste, las innovaciones disruptivas son aquellas que subvierten los mercados por-
que ofrecen un método completamente nuevo para satisfacer las necesidades de los clientes, sus
características las vuelven un poco contrarias a la lógica:
• Son tecnológicamente más sencillas y menos elaboradas que los productos o servicio dis-
ponibles hasta el momento.
• Atraen a clientes menos exigentes que buscan soluciones más prácticas y menos caras.
• Necesitan tiempo para surtir efecto y sólo se vuelven disruptivas una vez que se arraigan en
un nuevo mercado o en los productos de baja calidad de un mercado existente.
Christensen menciona a Wal-Mart y Southwest Airlines como dos ejemplos disruptivos: Wal-
Mart comenzó con una sola tienda; Southwest, con algunos vuelos; sin embargo, como las dos
empresas representaron una desviación importante de las prácticas existentes y explotaron nece-
sidades insatisfechas, crecieron sistemáticamente y se transformaron en empresas que atraían
a una nueva categoría de clientes y a la larga trastocaron el statu quo; “en lugar de sustentar la
trayectoria de mejoría que se ha establecido en un mercado”, señala Christensen, una innovación
disruptiva “lo desestabiliza y redefine, ya que lleva al mercado algo que es más sencillo”.6
El sistema operativo Linux proporciona un ejemplo más reciente. Cuando se dispuso de él
por primera vez, pocos administradores de sistemas utilizaban este sistema de código abierto
a pesar de que era gratuito; sin embargo, los problemas con sus competidores patentados más
caros, como Windows de Microsoft, lo han hecho cada vez más popular: en 2008, la mayoría

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 419
 estrategia sobresaliente 12.2

Tecnología portátil para diálisis renal:
una innovación disruptiva
En 2001, Colin Mackay, ingeniero de software, contrajo una
enfermedad autoinmune rara que le destruyó los riñones; a la
edad de 32 años, se enfrentó al hecho de tener que pasar el
resto de su vida recibiendo diálisis renal. Más de 300 000 estado-
unidenses que sufren de insuficiencia renal por enfermedades
como la diabetes necesitan del tratamiento, que requiere el uso
de una máquina para limpiar la sangre cuando falla la función
normal de los riñones; los pacientes que lo necesitan acuden a
un centro de hemodiálisis para someterse a un procedimiento
de cuatro horas, tres veces a la semana, que es agotador; ade-
más, entre uno y otro las toxinas se acumulan, lo que produce
dolores de cabeza, hinchazón y dificultades para dormir. Una de
las razones por las que los pacientes necesitan tomar el trata-
miento en un centro de hemodiálisis es porque el equipo es muy
caro y voluminoso, del tamaño de un refrigerador grande.
Algunos años después, la esposa de Mackay oyó hablar
de un nuevo tratamiento de diálisis en el hogar, en el que se
usa una máquina portátil fabricada por NxStage Medical de
Lawrence, Massachusetts, Estados Unidos. Al cabo de sólo unos
meses de haber empezado los tratamientos en su hogar, la ener-
gía de Mackay volvió y la acumulación de líquidos se redujo, y
pudo jugar futbol de nuevo con sus hijos de 5 y 7 años de edad.
Vanessa Evans, una paciente de 36 años que recibe tratamiento
en su hogar y que también empezó a usar la máquina doméstica,
tenía dolores de cabeza atroces causados por los tratamientos
convencionales en un centro de hemodiálisis: “No quiero volver
jamás”, declaraba.
Fuentes: Christensen, C. M., Grossman, J.H. y Hwang, J., The Innovator’s Pres-
cription, Nueva York, McGraw-Hill, 2008; Langreth, R., “The Home Cure”, For-
bes, noviembre de 2008, p. 17; y Templeton, D., “Patients Can Learn to Do Time
Consuming Dialysis at Home”, www.post-gazette.com, enero de 2008 (consul-
tado el 26 de agosto de 2010).
La máquina de NxStage, del tamaño de un horno de micro-
ondas, cuesta alrededor de 21 000 dólares estadounidenses y es
fácil de usar. Una mejora fundamental respecto de los modelos
tradicionales es que el sistema de filtración usa cartuchos des-
echables: “Se introduce el cartucho, se cierra la puerta y listo”,
comenta Mackay. Los tratamientos pueden hacerse con mayor
frecuencia y durar menos o realizarse por las noches mientras
el paciente duerme. De uno u otro modo los pacientes que han
utilizado esta máquina se sienten mejor y disfrutan de un estilo
de vida más saludable.
Aun así, sólo 1% de los pacientes que reciben diálisis usan
el tratamiento doméstico sencillo y eficaz; una razón es que las
reglas de reembolso del sistema de seguro médico Medicare
aplican sólo a la hemodiálisis recibida en los centros de diálisis;
algunos de ellos han comprado o arriendan máquinas NxStage
para poder realizar programas en el hogar; además, varios médi-
cos, como el nefrólogo Glenn Chertow de la Stanford University,
tienen motivos legítimos de preocupación respecto de si los tra-
tamientos en el hogar se han probado de manera suficiente para
afirmar que son tan eficaces como los aplicados en los centros
de diálisis. Esta resistencia ha estancado el proceso de transi-
ción a un método más sencillo, barato y práctico de hemodiá-
lisis; sin embargo, con los crecientes índices de obesidad, se
proyecta que en los próximos años hasta un millón de personas
en Estados Unidos requerirán hemodiálisis.
En The Innovator’s Prescription, Clayton Christensen y sus
colegas sostienen que “los líderes de la industria han cabildeado
en repetidas ocasiones para conseguir leyes y reglamentos que
impidan que los métodos disruptivos sean utilizados hasta que se
certifique que son suficientemente buenos para usarse en todas
partes, lo que traba a la industria donde empezó: en el mundo
de los costos cada vez más altos. La industria del cuidado a la
salud requiere una disrupción”, según Christensen, los sistemas
de diálisis en el hogar, como el que produce NxStage, son un
ejemplo del tipo de innovación disruptiva que puede empezar a
transformar la atención médica en Estados Unidos y el mundo.

de las empresas que ofrecen servicios de hosting en internet y los sistemas operativos de las
supercomputadoras se basaban en Linux; hoy, además de ser relativamente más práctico de usar,
cuenta con el soporte de la comunidad de desarrolladores, y las computadoras de escritorio pre-
cargadas con él se han vuelto cada vez más populares.7
En el libro The Innovator’s Prescription, Christensen y sus colegas sostienen que el sistema
de salud de Estados Unidos está listo para el tipo de disrupción creativa que estimule las mejoras,
muy necesarias, en las prácticas de atención médica. El apartado “Estrategia sobresaliente 12.2”
describe una tecnología que amenaza con desestabilizar el status quo en los centros de hemodiá-
lisis apoyados por Medicare: una máquina de diálisis renal fácil de usar y de bajo costo que los
pacientes pueden utilizar en su casa.8
La innovación es una fuerza en el entorno externo de la empresa (tecnología, competencia) o
un factor que afecta las decisiones internas (estrategia genérica, actividades que agregan valor);9
sin embargo, para algunas es muy difícil administrarla, en especial para las que se sienten cómo-
das con el statu quo.

420 Parte 3: Implementación de la estrategia

Retos de la innovación >OA2
La innovación es esencial para sostener las ventajas competitivas; recuerde (capítulo 3) que uno Los retos y las dificul-
de los cuatro elementos del cuadro de mando integral es la perspectiva de innovación y apren- tades de administrar
dizaje, el grado y éxito de los esfuerzos de innovación de una compañía indican su desempeño procesos corporativos
de innovación.
general, como advierte el gurú de la administración Peter Drucker: “Una compañía establecida
que, en una era que exige innovación, no es capaz de innovar, está condenada a la decadencia
y extinción.”10 En el entorno competitivo actual, la mayoría de las empresas sólo tienen una
opción: innovar o morir.
Pero, como ocurre con el cambio, las compañías a menudo se resisten a la innovación, sólo
aquellas que la buscan activamente, a pesar de que con frecuencia es difícil e incierta, obtendrán
el beneficio de sus efectos; sin embargo, su administración es complicada,11 como dice William
Steere, ex presidente del consejo de administración y CEO de Pfizer: “En cierto sentido, admi-
nistrar la innovación es similar a domar un caballo brioso, nunca se está seguro del éxito sino
hasta que se logra la meta, mientras tanto, todo el mundo se lleva algunos golpes.”12
¿Por qué es tan difícil la innovación? La incertidumbre respecto de los resultados es un
factor, con frecuencia las compañías se muestran renuentes a invertir tiempo y recursos en acti-
vidades que tienen un futuro incierto; otro factor es que el proceso de innovación supone muchas
decisiones y éstas presentan cinco dilemas a los que requiere enfrentarse la compañía en su bús-
queda de innovación.13
• Semillas o hierbas malas. En la mayoría de las empresas abundan las ideas innovadoras;
por tanto, deciden entre cuáles tienen más probabilidades de producir fruto (semillas) y
cuáles desechar (hierbas malas), lo que se complica porque algunos proyectos de innova-
ción requieren un nivel considerable de inversión para poder evaluar por completo si vale
la pena continuar con ellos: las empresas necesitan de un mecanismo que les permita elegir
entre varios proyectos de innovación.
• Experiencia o iniciativa. Las empresas necesitan decidir quién encabezará un proyecto de
innovación; los altos directivos quizá tengan experiencia y credibilidad, pero tienden a sen-
tir mayor aversión por el riesgo; los gerentes de nivel medio, que llegan a ser los propios
innovadores, quizá tengan más entusiasmo porque se dan cuenta directamente de cómo una
innovación resolvería problemas específicos: las empresas requieren de apoyar y premiar a
los miembros de la organización que dan a conocer nuevas ideas.
• Personal interno o externo. Los proyectos de innovación necesitan equipos de personal
competente para tener éxito; el que viene de la propia empresa tiene mayor capital
social y conoce la cultura y las rutinas de la organización; sin embargo, esto incluso
impide que se rompan los esquemas tradicionales; dotar de personal externo a los proyec-
tos de innovación requiere que el gerente del proyecto justifique la contratación y dedique
tiempo al reclutamiento, la capacitación y el establecimiento de relaciones: las empre-
sas necesitan agilizar y apoyar el proceso de dotación de personal para los esfuerzos de
innovación.
• Construir capacidades o colaborar. Los proyectos de innovación a menudo requieren un
conjunto de habilidades; las empresas tienen la facultad de buscar ayuda de otros departa-
mentos o asociarse con otras empresas que aporten los recursos y la experiencia, y com-
partan los costos de desarrollo; sin embargo, estos acuerdos crean dependencias e inhiben
el desarrollo de habilidades internas, más aún, pueden surgir discusiones sobre quién con-
tribuyó más o cómo se distribuirán los beneficios del proyecto: las empresas necesitan un
mecanismo que concrete lazos con socios externos en el proceso de innovación.
• Lanzamiento gradual o preventivo. Las compañías requieren regular el momento y la
escala de los nuevos proyectos de innovación; un lanzamiento gradual es menos arries-
gado porque utiliza menos recursos y sirve como prueba de mercado, pero un lanzamiento
demasiado provisional debilita la credibilidad del proyecto y también abre la puerta a la
respuesta de los competidores; un lanzamiento a gran escala exige más recursos pero evita
con eficacia la respuesta de la competencia: las empresas necesitan llegar a acuerdos de
financiamiento y administración que permitan que los proyectos empiecen con el pie dere-
cho y sean receptivos a la realimentación del mercado.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 421
 Estos dilemas destacan la razón por la que el proceso de innovación parece intimidatorio,
incluso para empresas muy exitosas. A continuación se analizarán cuatro pasos que las empresas
deben seguir para administrar el proceso de innovación.14

Definición del alcance de la innovación

Las empresas necesitan tener un medio para enfocar sus esfuerzos de innovación; cuando defi-
nen su banda estratégica (es decir, el ámbito de los esfuerzos de innovación de la empresa),
tienen que asegurarse de que tales esfuerzos no se desperdicien en proyectos más allá de su
dominio de interés; la banda estratégica define el rango de proyectos aceptables, como reciente-
mente comentó Alistair Corbett, especialista en innovación de la empresa global de consultoría
Bain & Company: “La innovación radical de un hombre es la innovación gradual de otro.”15 Una
banda estratégica establece la visión de la innovación específica de una empresa y define de qué
manera creará nuevo conocimiento y aprenderá de ella aun si el proyecto falla; también orienta
los esfuerzos de innovación de la empresa, lo que ayuda a separar las semillas de las hierbas
malas y construir capacidades internas.
Una manera de determinar en cuáles proyectos trabajar es concentrarse en una tecnología
común, y luego dirigir todos los esfuerzos de innovación de la empresa a desarrollar las habilida-
des y el conocimiento experto en esa área técnica determinada; otra es enfocarse en un tema del
mercado. Considérese cómo DuPont respondió a una creciente preocupación por los productos
que afectan el medio ambiente:
A principios del decenio de 1990, DuPont trató de utilizar su conocimiento sobre los plásticos
para identificar productos que pudieran satisfacer la creciente demanda de productos biodegrada-
bles en el mercado. Realizó numerosos experimentos con una resina de poliéster biodegradable
que llamó Biomax, ensayó diferentes aplicaciones y formulaciones requeridas por los posibles
clientes y finalmente logró crear un producto que podía fabricarse de manera económica y era
atractivo para el mercado. Hace poco tiempo Biomax fue certificado como producto biodegrada-
ble y convertible en abono orgánico por el Instituto de Productos Biodegradables, un respaldo que
seguro impulsará sus ventas.16

Las compañías deben tener muy claro no sólo el tipo de innovación que pretenden lograr,
sino también los resultados esperados; requieren formular y responderse una serie de preguntas
sobre sus esfuerzos de innovación:

• ¿Cuánto costará la iniciativa de innovación?

• ¿Qué probabilidades tiene en realidad de ser comercialmente viable?
• ¿Cuánto valor agregará?, es decir, ¿cuánto valdrá si funciona?
• ¿Qué se aprenderá si no da buen resultado?

Sin importar cómo conciba sus metas de innovación, la empresa requiere desarrollar un
método sistemático para evaluar sus resultados y aprender de sus iniciativas de innovación, pers-
pectiva que ayuda a las empresas a administrar el proceso.17

Administración del ritmo de la innovación

Además de aclarar el alcance de una innovación mediante la definición de la banda estratégica,
las empresas también necesitan regular el ritmo de la innovación. ¿Cuánto tiempo tardará una
iniciativa de innovación en rendir frutos en términos realistas? El itinerario del proyecto de
una innovación gradual puede durar desde seis meses hasta dos años, mientras que una más
radical es típicamente a largo plazo, es decir, 10 años o más.18 Las innovaciones radicales con
frecuencia comienzan con un largo periodo de exploración en el que la experimentación hace
que los itinerarios estrictos sean poco realistas; en contraste, las empresas que hacen innovacio-
nes graduales para explotar una ventana de oportunidad usan un método de logros que se base
rigurosamente en las metas y plazos establecidos; este tipo de sensibilidad a los plazos realistas
ayuda a las compañías a distinguir los dilemas temporalmente para que sean más fáciles de
administrar.
El control del tiempo también es una ventaja competitiva porque ayuda a una compañía
a administrar las transiciones y desarrollar un ritmo interno;19 no significa que pase por alto

422 Parte 3: Implementación de la estrategia

la necesidad de llegar oportunamente al mercado, sino de adquirir un sentido del avance de su
propio reloj interno que les permite frustrar a los competidores porque controlan el proceso de
innovación.
Sin embargo, no toda innovación se presta a un desarrollo acelerado; la radical a menudo
requiere experimentación a plazo indefinido y errores que consumen tiempo; los aspectos creati-
vos de la innovación son difíciles de medir en términos temporales. Cuando Steve Bennett, nuevo
CEO del fabricante de software Intuit, empezó a sanear la empresa agobiada de problemas, exi-
gió a cada departamento que instrumentara un programa Six Sigma, una técnica de administra-
ción de control de calidad que se concentra en la capacidad de respuesta a las necesidades de los
clientes; a todos menos a los técnicos.
“No estamos en GE, no somos una compañía donde Jack dice hagan esto y todo el mundo obe-
dece”, observa Bill Hensler, vicepresidente de excelencia de procesos en Intuit, porque el desa-
rrollo de software, según muchas personas, es más un arte que una ciencia. En la Academia Six
Sigma, Phil Samuel, presidente de operaciones, comenta que hasta las compañías que han adop-
tado el programa Six Sigma en todos los aspectos de su organización por lo general mantienen
una política de no intervención cuando se trata de los desarrolladores de software; parece que a
los técnicos les gusta ir a su propio ritmo.20

Algunos proyectos no deben apresurarse, las compañías que apresuran sus esfuerzos de
investigación o llegan al mercado antes de estar listas dañan su capacidad de innovar, además
de su reputación; por tanto, la regulación del ritmo de la innovación es un factor importante en
el éxito a largo plazo.

Suministro del personal que capte el valor de la innovación

El personal es fundamental para los procesos de identificación, desarrollo y comercialización
eficaz de las innovaciones; los empleados requieren tener varias habilidades y amplia experien-
cia (en el trabajo con equipos y con proyectos de innovación exitosos). Para captar el valor de
las actividades de innovación, las compañías tienen que proporcionar a los responsables de las
decisiones estratégicas el personal que las haga posible.
Esta idea llevó a Rita Gunther McGrath y Thomas Keil, expertos en estrategia, a investigar
los tipos de administración de recursos humanos que las empresas eficaces usan para captar valor
de sus esfuerzos de innovación,21 entre los que cuatro prácticas son especialmente importantes:
• Crear equipos de innovación con integrantes experimentados que sepan lo que es enfren-
tarse a la incertidumbre y puedan ayudar a los nuevos miembros del personal a aprender las
habilidades de administración del proyecto.
• Requerir que los empleados que tratan de progresar en su carrera dentro de la organización
participen en un nuevo proyecto como parte de su desarrollo profesional.
• Una vez que los empleados adquieran experiencia con el grupo de un nuevo proyecto,
transferirlos a puestos de administración convencionales donde apliquen sus habilidades y
conocimientos para revitalizar el negocio central de la compañía.
• Distinguir entre el desempeño de los individuos y el de la innovación; de lo contrario, los
integrantes hábiles pueden sentirse estigmatizados si fracasa el esfuerzo de innovación en
el que trabajaron.

Hay otras prácticas de dotación de personal que parecen beneficiar las actividades de inno-
vación de la empresa, pero que de hecho son contraproducentes:

• Crear un equipo de personal con sólo integrantes hábiles cuya experiencia primaria se rela-
ciona con el negocio principal de la empresa, lo que dota de muy pocas personas que lidien
con la incertidumbre de los proyectos de innovación y ocasiona que muchas buenas ideas
se descarten porque no dan la impresión de encajar en el negocio central.
• Crear un equipo de personal formado sólo por voluntarios que desean trabajar en proyectos
que les parecen interesantes; estos integrantes a menudo son fanáticos de las nuevas tec-
nologías o están demasiado apegados a los conceptos de productos, lo que ocasiona malas
decisiones sobre los proyectos que deben perseguirse o abandonarse.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 423
 estrategia sobresaliente 12.3

Contratación del personal para el éxito
innovador de Air Products
Cuando se trata de instrumentar esfuerzos de innovación, Air
Products and Chemicals, Inc. (APCI) reconoce la importancia
que tiene el personal para lograr el éxito. Air Products es un
fabricante mundial de gases industriales, productos químicos
y equipo relacionado; sus oficinas centrales se localizan en
Allentown, Pennsylvania, Estados Unidos, y tiene ventas anua-
les por 10 000 millones de dólares, fábricas en más de 30 países
y 22 000 empleados en todo el mundo. La compañía goza de muy
buena reputación por incorporar con eficacia la innovación en
su cultura mediante sus procesos únicos de participación de
los empleados.
Ron Pierantozzi, un veterano de 30 años en la compañía y
director de innovación y desarrollo de nuevos productos, señala:
Fuentes: Chesbrough, H., “Why Bad Things Happen to Good Technology”, The
Wall Street Journal, abril de 2007, p. R11; Leavitt, P., “Delivering the Difference:
Business Process Management at APCI”, APQC, 2005, www.apqc.com (consul-
tado el 26 de agosto de 2010); McGrath, R.G. y Keil T., “The value captor’s pro-
cess: Getting the Most out of Your New Business Ventures”, Harvard Business
Review, mayo de 2007, pp. 128-136; y www.apci.com (consultado el 26 de agosto
de 2010).
“La innovación requiere disciplina […]. Exige un tipo diferente
de capacitación, herramientas distintas y nuevas formas de
ver la experimentación.” Para poner en práctica esta filoso-
fía, Pierantozzi comienza con su personal: recluta empleados
de diversas formaciones y una amplia gama de conocimientos
expertos, como ingenieros, empresarios y funcionarios guber-
namentales; aclara a los integrantes de sus equipos de inno-
vación que volverán a las operaciones convencionales al cabo
de cuatro años, hecho que la mayoría considera una ventaja,
puesto que trabajar en la unidad de innovación por lo general
significa un impulso a la carrera profesional; también asegura a
los participantes que no habrá estigma alguno relacionado con
un proyecto fallido, porque la experimentación es muy valiosa.
Para administrar los activos intelectuales de la compañía
y determinar cuáles tecnologías tienen mayor valor potencial
se crean equipos de innovación; uno de los beneficios funda-
mentales de este enfoque ha sido el mejor aprovechamiento de
sus recursos humanos para lograr resultados innovadores sin
aumentar los gastos de investigación y desarrollo. Estos esfuer-
zos dieron por resultado un premio a la innovación otorgado por
el APQC (antes conocido como American Productivity and Qua-
lity Center) que distingue a las compañías por prácticas ejem-
plares que elevan la productividad.

• Crear un clima donde los miembros del equipo de innovación se consideran ciudadanos de
segunda clase. En las compañías donde se premian los logros, los participantes más brillan-
tes y ambiciosos evitan los proyectos de innovación con resultados inciertos.
A menos que una organización sea capaz de alinear a sus participantes clave en equipos
eficaces de nuevos proyectos, es improbable que los esfuerzos de innovación creen ventajas
diferenciadoras;22 una de las mejores maneras de asegurar que los retos de la innovación se
superen con eficacia es un método bien informado para dotar de personal a los esfuerzos de inno-
vación de una compañía. El apartado “Estrategia sobresaliente 12.3” describe el enfoque que Air
Products and Chemicals, Inc. emplea para impulsar sus esfuerzos de innovación.

Colaboración con socios de innovación

Es muy raro que una organización cualquiera cuente con toda la información que necesita para
llevar una innovación desde su concepto hasta su comercialización; incluso una compañía muy
competente en sus operaciones actuales por lo general requiere de otras capacidades para lograr
nuevos resultados; los socios de innovación aportan las habilidades y los conocimientos necesa-
rios para que los proyectos de innovación tengan éxito.23
Estos socios provienen de muchas fuentes, entre ellas las universidades que realizan investi-
gación y el gobierno federal. Cada año, el gobierno federal de Estados Unidos publica solicitudes
de propuestas (RFP, por sus siglas en inglés) en las que pide asistencia a las empresas privadas
para mejorar sus servicios o encontrar soluciones a problemas públicos. Las universidades son
otro tipo de socio de innovación; por ejemplo, Intel, el fabricante de chips, se ha beneficiado de
patrocinar cantidades sustanciales de investigación universitaria; en lugar de extender un cheque
en blanco a las universidades, negocia los derechos de las patentes que resulten de la investiga-
ción patrocinada, la universidad conserva la propiedad de la patente, pero Intel obtiene su uso
exento de regalías.24

424 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Las asociaciones estratégicas requieren que las empresas identifiquen sus fortalezas y debi-
lidades, y tomen decisiones respecto de las capacidades que pueden aprovechar, necesitan desa-
rrollar y están fuera del alcance de sus operaciones actuales o proyectadas.
Para elegir a sus socios de innovación, las empresas necesitan preguntarse qué competencias
buscan y qué les aportará el socio;25 lo que podría incluir conocimiento del mercado y tecnoló-
gico, o contactos con actores importantes de la industria; estas asociaciones también especifi-
carán cómo se compartirán los beneficios de la innovación y quién será dueño de la propiedad
intelectual que se desarrolle.26
Los esfuerzos de innovación que requieren múltiples socios, y la velocidad y facilidad
con que éstos establecen redes y colaboran, están cambiando la forma en que se realiza la
innovación;27 el apartado “Estrategia sobresaliente 12.4” describe los esfuerzos de tres impor-
tantes corporaciones que están usando tecnologías crowdsourcing para colaborar con clientes y
mejorar sus esfuerzos de innovación.
La innovación exitosa requiere el compromiso de toda la compañía, porque sus resultados
afectan a todas y cada una de las partes de la organización; también necesita un espíritu empren-
dedor y un conjunto de habilidades para ser eficaz. Pocas empresas gozan de mejor reputación
que W. L. Gore, el cuadro 12.1 destaca las políticas que han contribuido a convertirla en un líder
de innovación. Una de las formas más importantes en que las compañías mejoran y crecen es
cuando la innovación se aplica a crear nuevos proyectos corporativos.

Regla Implicaciones Cuadro 12.1 Nuevas

reglas de W. L. Gore para
El poder de los equipos Gore cree que los equipos pequeños promueven la familiaridad y la autono- fomentar la innovación
pequeños mía; hasta en sus plantas manufactureras existe el límite de tener sólo 200
empleados, así todos llegan a conocerse por su nombre y trabajan juntos
con un mínimo de reglas; esto también ayuda a cultivar “un entorno donde
la creatividad florece”, según el CEO Chuck Carroll.
Nada de rangos, nada Debido a que Gore cree en maximizar el potencial individual, los emplea-
de títulos, nada de jefes dos, conocidos como asociados, deciden por ellos mismos los nuevos
compromisos que contraerán, tienen patrocinadores, más que jefes, y no
hay descripciones estandarizadas de puestos o categorías. Se supone
que cada empleado desempeña una función única, los comités de colegas
evalúan la aportación de cada miembro del equipo y deciden sobre su
remuneración.
Adoptar la visión de Aunque impaciente por el statu quo, Gore demuestra mucha paciencia con
largo plazo el tiempo (años e incluso decenios) que se necesita para cultivar y desa-
rrollar productos innovadores y llevarlos al mercado.
Darse tiempo para Gore evita la cadena jerárquica tradicional de mando y opta por un entorno
encuentros personales basado en equipos que fomenta la iniciativa personal; también desalienta
el uso de memorandos y el correo electrónico, y promueve la comunica-
ción directa persona a persona entre todos los asociados; cualquiera en la
compañía está facultado para hablar con cualquiera.
Guiar con el ejemplo Se exhorta a los asociados a dedicar 10% de su tiempo a desarrollar
nuevas ideas especulativas; cualquiera es libre de abanderar productos,
siempre que tenga la pasión y las ideas para atraer seguidores. Muchos de
los grandes adelantos de Gore comenzaron con una persona que actuó por
iniciativa propia y desarrolló la idea con colegas que contribuyeron en su
tiempo libre.
Celebrar el fracaso Cuando un proyecto no funciona y el equipo decide cancelarlo, celebran
igual que si hubiera tenido éxito, con algunas cervezas y quizá una copa de
champán: en vez de condenar el fracaso, Gore considera que si lo celebra
estimula la experimentación y la toma de riesgos.
Fuentes: Deutschman, A., “The Fabric of Creativity”, Fast Company, núm. 89, 2004, pp. 54-62; Levering, R. y Moskowitz, M.,
“The 100 Best Companies to Work For”, Fortune, www.fortune.com, enero de 2006; y www.gore.com (sitios consultados el 26 de
agosto de 2010).

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 425
 estrategia sobresaliente
Colaboración en Web 2.0: uso
de las redes sociales para promover
la innovación
En este texto se presentan ejemplos de compañías que usan
técnicas de crowdsourcing para relacionarse con sus clientes
y otros grupos de interés. Una de las razones fundamentales
para emplear las capacidades Web 2.0, es decir, tecnologías
que posibilitan la colaboración en línea y las redes sociales,
es reunir ideas innovadoras de personas ajenas a la compañía.
“La idea de que los usuarios de los productos suelen ser los
que mejor capacitados están para innovar es algo que muchos
emprendedores saben de manera intuitiva”, observa Max Cha-
fkin, autor de The Customer Is the Company. Cada una de las
siguientes empresas, célebres por sus actividades innovado-
ras, está empezando a usar el crowdsourcing para mejorar sus
esfuerzos emprendedores.
IdeaStorm de Dell
IdeaStorm, uno de los primeros sitios de redes sociales lan-
zados por una corporación grande, desempeña hoy una fun-
ción muy importante para impulsar la innovación de negocios
en Dell: un propósito esencial del sitio web es ayudar a Dell a
informarse de las innovaciones más recientes y detectar opor-
tunidades de negocios antes de que se integren a la corriente
dominante. La compañía ha instrumentado varias de las 8 000
sugerencias que ha recibido desde su lanzamiento en 2007; por
ejemplo, ofrecer una línea de computadoras precargadas con
software Linux. Los usuarios de este sitio pueden ver el estado
que guardan sus sugerencias: en revisión, parcialmente instru-
mentada, etc. Dell prevé una función todavía más importante
de IdeaStorm en el futuro, que su fundador, Michael Dell, con-
cibe como un paso inicial en la “creación conjunta de produc-
tos […] una compañía de este tamaño no va a tener un par de
personas que piensen en nuevas ideas, recibirá las ideas de
millones de personas y explotará su poder”. Hoy Dell considera
la posibilidad de usar el concepto y la tecnología de IdeaStorm
para crear una red de socios formada por consultores de TI,
proveedores de servicios y revendedores con valor agregado,
para revigorizar las ventas y ofrecer asistencia técnica en los
mercados que no están suficientemente atendidos.
SupportCentral de General Electric
GE ha concentrado sus esfuerzos de construcción de redes en
los clientes internos; SupportCentral, creado en su totalidad por
Fuentes: Colvin, G., 2008. Information Worth Billions, www.cnnmoney.com, 21
de julio; Jarvis, J., 2008, One Shot of Coffee and Two Shots at Changing the Way
Starbucks Is Run. www.guardian.co.uk, 21 de abril; Kaufman, W., 2008, Crowd-
sourcing Turns Business on Its Head. www.npr.com, August 20; Marks, O. 2008.
GE’s Enterprise Collaboration Backbone. www.zdnet.com, July 18, np.; Panet-
tieri, J. 2008. Dell’s IdeaStorm: Social Networking Driving Business Innovation.
www.seekingalpha.com, 1 de abril; Stone, B. 2008, Starbucks Plans Return to Its
Roots. www.nytimes.com, 20 de marzo; and www.wikipedia.org.
426 Parte 3: Implementación de la estrategia
12.4
ingenieros de GE, es un sistema de colaboración empresarial
sumamente complejo que permite a sus trabajadores conec-
tarse entre sí usando el modelo de red que mejor se adecue a
cómo trabajan: algunos enfocados a personas, otros a docu-
mentos, grupos de discusión, etc.; el sistema, con capacidades
de búsqueda, ofrece una variedad de características (aplica-
ciones, datos, directorios y redes de expertos) diseñadas para
ayudar a los trabajadores a comunicarse más ampliamente y
obtener respuestas más rápidas; como ha sustituido a cientos
de sitios web independientes y atrae entre 5 y 10 sugerencias
innovadoras al día, ha reducido costos y ahorrado a GE millo-
nes, según el doctor Sukh Grewal, gerente de SupportCentral.
El sistema tiene 400 000 usuarios globales en 6 000 plazas de
todo el mundo; es compatible con más de 20 idiomas y recibe 25
millones de visitas web al día; sus usuarios han creado 50 000
comunidades y más de 100 000 expertos están disponibles para
responder preguntas y administrar la información, según Gary
Reiner, director de información, GE “ha hecho hasta lo imposi-
ble por llamarlo una red profesional en vez de una red social”,
sin importar cómo se llame, SupportCentral es una innovación
que “se está convirtiendo en una especie de pulso de la compa-
ñía”, admite Reiner, y es cada vez más vital para el éxito de GE.
MyStarbucksIdea.com de Starbucks
En su asamblea anual de 2008, Howard Schultz, CEO de Star-
bucks, manifestó: “De algún modo pasamos de ser una cultura
de espíritu emprendedor, creatividad e innovación a una cultura
de mediocridad y burocracia, en cierto sentido.” Schultz volvió a
tomar el timón de Starbucks después de una ausencia de ocho
años para ayudarla a salir de un bache financiero; enseguida
anunció una serie de iniciativas para revertir la tendencia y reno-
var el espíritu de innovación de la compañía, una de ellas fue la
nueva comunidad en línea MyStarbucksIdea.com, un sitio web
que invita a sus clientes a ofrecer sugerencias e interactuar con
los empleados; a menos de cuatro meses de su lanzamiento, el
sitio había recibido 130 000 sugerencias distintas, una de las más
frecuentes es que Starbucks ofrezca opciones de alimentos más
sanos, y las bebidas Vivanno, enriquecidas con proteínas, que
se lanzaron a mediados de 2008, se consideran una respuesta a
dicha solicitud; ésta es, de hecho, la primera bebida innovadora
de Starbucks desde la introducción del Cinnamon Dolce Latte en
2006. Otras ideas se están evaluando con seriedad, y van desde
cómo tener filas más cortas (por ejemplo, codificando tarjetas
de crédito en el caso de pedidos fijos que podrían escanearse
tan pronto como el cliente entra en el establecimiento) hasta
sugerencias sobre cómo participar con mayor decisión en los
esfuerzos de reciclaje.
A pesar de que estas iniciativas han sido bien recibidas,
son nuevas y no está claro cuál será el beneficio que repor-
ten; por ejemplo, se ha criticado a IdeaStorm por ser más un
esfuerzo para que Dell se luzca con un pequeño grupo de usua-
rios que un intento serio de impulsar la innovación; sin embargo,
 hay quienes discrepan, entre ellos Eric von Hippel, profesor del los fabricantes no han podido entender a la perfección las
MIT y experto en administración de la innovación, desde su necesidades de la gente. Ahora le toca a la gente decidir por sí
punto de vista, los métodos de crowdsourcing para la innova- misma qué quiere”.
ción se están volviendo un sustituto viable del área interna de
investigación y desarrollo, “éste es realmente el mayor cambio
de paradigma en la innovación desde la Revolución Industrial”,
asegura von Hippel, “desde hace unos 200 años más o menos, crowdsourcing

Espíritu emprendedor corporativo

El espíritu emprendedor corporativo (CE, por sus siglas en inglés) tiene dos metas principa- espíritu emprendedor
les: la búsqueda de nuevas oportunidades de proyectos y la renovación estratégica.28 El proceso corporativo creación
de innovación mantiene alerta a las empresas porque las expone a nuevas tecnologías, les da de nuevo valor en una
corporación mediante
conocimiento sobre las tendencias del mercado y les ayuda a evaluar nuevas posibilidades. El inversiones que crean
CE usa los frutos del proceso de innovación para ayudar a las empresas a crear nuevas fuentes de nuevas fuentes de ventaja
ventaja competitiva y renovar sus propuestas de valor. Así como el proceso de innovación ayuda competitiva o renuevan la
a las empresas a introducir mejoras positivas, el espíritu emprendedor corporativo las ayuda a propuesta de valor.

identificar oportunidades y lanzar nuevos proyectos. El apartado “Estrategia sobresaliente 12.5”

explica cómo Lego, el fabricante danés de juguetes, utilizó las iniciativas emprendedoras para
renovar estratégicamente su viejo negocio.
Gifford Pinchot le llamó a la creación de nuevos proyectos de negocios corporativos intra-
preneuring (intraemprendimiento), porque los negocios emprendedores se crean dentro de las
corporaciones existentes;29 sin embargo, el desarrollo del espíritu emprendedor corporativo que
genera rendimientos superiores al promedio y contribuye a formar ventajas sustentables debe ser
eficaz. En esta sección se examinarán las fuentes de actividades emprendedoras dentro de las
empresas establecidas y los métodos que emplean las grandes corporaciones para estimular el
comportamiento emprendedor.
En una corporación típica, ¿qué determina cómo se llevarán a cabo los proyectos emprende-
dores?, lo que depende de muchos factores, incluidos:
• Cultura corporativa.
• Liderazgo.
• Características estructurales que guían y restringen la acción.
• Sistemas organizacionales que fomentan el aprendizaje y regulan los premios.
Todos los factores que influyen en el proceso de implantación de la estrategia también deter-
minan cómo las corporaciones emprenden proyectos internos de negocios.
Otros factores que también afectan cómo se buscarán los proyectos emprendedores son:
• El empleo de equipos en la toma de decisiones estratégicas.
• La orientación de la compañía a productos o servicios.
• Los esfuerzos innovadores son para introducir mejoras en productos o procesos.
• El grado de alta o baja tecnología.
Debido a que estos factores difieren en cada organización, algunas compañías dedican más
tiempo que otras a identificar y desarrollar nuevas oportunidades de negocios;30 estos factores
también influyen en la naturaleza del proceso del espíritu emprendedor corporativo.
Casi siempre el espíritu emprendedor exitoso requiere que las empresas vayan más allá de
las operaciones y mercados actuales en busca de nuevas oportunidades, y son las oportunida-
des excepcionales las que producen los mayores rendimientos; sin embargo, estas estrategias
no están exentas de riesgos. En las secciones siguientes se tratarán algunos de los problemas
de decisión estratégica e instrumentación que influyen en el éxito o fracaso de las actividades
emprendedoras.
Entre las empresas que tienen metas emprendedoras se identifican dos enfoques distintos
para el desarrollo de nuevos negocios corporativos (corporate venturing), el primero es el desa-

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 427
 estrategia sobresaliente 12.5

Iniciativas emprendedoras ayudan
a reinventar a Lego Group
El juguete del siglo es flamante título que la revista Fortune le
dio a los bloques de plástico icónicos de Lego en 1999. Con esta-
dísticas tan impresionantes como “cada segundo se venden
siete cajas de Lego” y “cada año se producen 19 000 millones de
componentes”, Lego Group, con sede en Dinamarca, parecería
ser un éxito formidable desde donde se mirase.
Sin embargo, después de 1999 tuvo un periodo oscuro,
cuando los juegos electrónicos y productos digitales captaron
cada vez más la atención de los niños. Lego adoptó varias medi-
das para tratar de evitar el hundimiento de su negocio, entre
ellas ofreció productos de marca, como libros y relojes, y lanzó
un parque temático Lego; pero luego de seis años, la compañía
seguía registrando pérdidas cuantiosas, por ejemplo, 300 millo-
nes de dólares en 2004. El heredero de la familia fundadora, el
CEO Kjeld Kirk Kristiansen, inyectó millones de su propio dinero
en la compañía para impedir la quiebra y finalmente renunció.
Fue sustituido por Jorgen Vig Knudstrop, de 35 años, quien
realizó cambios drásticos en la compañía, como el outsourcing
de la fabricación de los bloques en la República Checa y el
recorte de casi 2 000 puestos de trabajo; ahorros en costos que
coincidieron con las iniciativas emprendedoras que ponían en
tela de juicio la esencia de la cultura de negocios de la com-
pañía: lanzó una serie de juegos interactivos, entre ellos un
juego de computadora Star Wars muy exitoso; sin embargo, a la
compañía tradicional, cuya misión siempre había sido cultivar al
niño, le resultaba difícil separarse de su imagen de productor de
juguetes divertidos y constructivos; respecto de George Lucas,
creador de Star Wars, el especialista en juegos y veterano de 22
años en Lego, Niels Sandal Jakobsen, recuerda: “Conseguir la
licencia de Lucas no fue nada en comparación con las luchas
internas porque la palabra guerra apareciera bajo la marca
Lego.” No obstante, Knudstrop persistió e introdujo más juegos
Fuentes: “At 50, Lego Still Going Strong”, www.abc.net.au, enero de 2008; “Fast
Company Staff. #41 Lego”, Fast Company, marzo de 2009, p. 93; Schwartz, N.
D., “One Brick at a Time”, www.cnnmoney.com, junio de 2006 (consultado el 26
de agosto de 2010); Tapscott, D. y Williams, A.D., Wikinomics, Nueva York, Pen-
guin, 2006; y www.wikipedia.org (consultado el 26 de agosto de 2010).
interactivos, incluido un juego de Star Wars para el Wii y el Mars
Mission que se juega en línea.
El crowdsourcing contribuyó a uno de los éxitos de los
productos digitales de Lego: Mindstorms, una serie de bloques
programables con motores electrónicos, sensores y piezas Lego
Technic (como embragues, ejes y haces de luz); a las pocas
semanas de la salida al mercado de Mindstorms, los grupos de
usuarios habían iniciado la aplicación de ingeniería inversa al
software para realizar mejoras. Al principio, Lego amenazó con
demandar a los componedores, pero pronto se dio cuenta de
que eso podía ser un error; la compañía cambió el rumbo y hasta
incluyó un derecho a piratear como parte del contrato de licen-
cia de Mindstorms. La comunidad de usuarios creció y muchos
de ellos participan hoy en la convención Lego World de los Paí-
ses Bajos, uno de ellos se presentó en una convención reciente
con una máquina de pinball completamente funcional hecha con
20 000 bloques Lego y 13 microchips programables, y cuando
Lego empezó a diseñar la siguiente versión de Mindstorms,
aceptó a un grupo de los entusiastas más dedicados como
empleados de facto durante el ciclo de desarrollo de 11 meses.
Estas innovaciones indican la nueva perspectiva emprendedora
de Lego Group.
La fusión de la personalización masiva y la producción
basada en la energía creativa de muchas personas se ha exten-
dido más allá del proyecto Mindstorms; su nuevo sistema, Lego
Factory, da acceso a los clientes a un almacén virtual donde dise-
ñan sus propios juegos personalizados Lego; según Mark Han-
sen, director de Lego Interactive Experiences: “Con Lego Factory
podemos expandirnos más allá de nuestros 100 diseñadores de
productos que tenemos en la empresa y quedar admirados con la
creatividad de más de 300 mil diseñadores de todo el mundo.”
El espíritu emprendedor que anima al revitalizado Lego
Group ha reportado beneficios; a pesar de la reducción de las
ventas de juguetes en todo el mundo, Lego anunció un aumento
de 32% en sus utilidades en 2008. Incluida en la lista de 2009 de
las 50 compañías más innovadoras del mundo, que prepara la
revista Fast Company, Lego ha tenido una recuperación extraor-
dinaria; la razón, según el CEO Knudstrop, es que: “Somos
mucho más que sólo un juego de bloques y una caja. Todos los
días la gente ofrece cada vez más ideas nuevas.”

rrollo concentrado, en el que las actividades emprendedoras se aíslan de las operaciones existen-
>OA3 tes de la empresa y en ellas operan unidades de trabajo independientes; el segundo enfoque es
Cómo las corporacio- dispersor, todas las partes y miembros de la organización participan en las actividades empren-
nes utilizan los equipos
dedoras internas.
de nuevos proyectos,
las incubadoras de
negocios y los respon- Enfoques concentrados de las actividades
sables de productos
para crear un ambiente
emprendedoras corporativas
interno y una cultura Las empresas que utilizan el enfoque concentrado separan la actividad de desarrollo de nuevos
que promuevan el negocios corporativos de las otras operaciones que llevan a cabo habitualmente. Por lo general el
desarrollo emprende-
espíritu emprendedor está bajo el dominio de grupos de trabajo autónomos que persiguen metas
dor.
empresariales independientes del resto de la compañía; la ventaja de este enfoque es que libera

428 Parte 3: Implementación de la estrategia

a los miembros de los equipos emprendedores para pensar y actuar sin restricciones impues-
tas por las normas y rutinas organizacionales existentes, esta independencia suele ser necesaria
para el tipo de creatividad y mentalidad abierta que produce los grandes adelantos estratégicos;
la desventaja es que, por su aislamiento de la corriente principal corporativa, estos grupos de
trabajo no obtienen los recursos o el apoyo necesarios para realizar el proyecto. Los grupos
de nuevos proyectos y las incubadoras de negocios están entre los tipos más comunes de enfoque
concentrado.
Grupos de nuevos proyectos (NVG, por sus siglas en inglés) A menudo las corporaciones
forman grupos de nuevos proyectos cuya meta es identificar, evaluar y cultivar oportunidades de
negocios, y casi siempre funcionan como unidades semiautónomas con poca estructura formal.
Un grupo de nuevos proyectos puede ser simplemente un comité que informa al presidente grupo de nuevos
sobre las posibles oportunidades de nuevos negocios, o una división corporativa con su propio proyectos grupo de
personal y presupuesto, con metas abiertas en términos de los proyectos que considera; otras cor- personas o división den-
tro de la corporación que
poraciones los usan para promover el esfuerzo concentrado en un problema específico; en ambos identifica, evalúa y cultiva
casos casi siempre gozan de libertad considerable para correr riesgos y una buena provisión de oportunidades de nuevos
recursos para actuar.31 negocios.
Los grupos de nuevos proyectos tienen facultades más amplias que el típico departamento
de investigación y desarrollo, su participación va más allá de la innovación y experimentación
para coordinarse con otras divisiones corporativas, identificar posibles socios para las empresas
de riesgo, reunir recursos y efectivamente lanzar el proyecto.
Incubadoras de negocios El término incubadora se utilizó originalmente para describir un
aparato en el que se empollan huevos; las incubadoras de negocios tienen el propósito de empo- incubadoras de
llar nuevos negocios, y son un tipo de grupo de nuevos proyectos corporativos con un objetivo negocios son un tipo
más especializado: apoyar y cultivar los proyectos emprendedores incipientes hasta que puedan de grupo de nuevos pro-
yectos corporativos con
prosperar por su cuenta como negocios autónomos; las corporaciones las usan como vehículo un objetivo más especia-
para desarrollar los negocios identificados por el grupo de nuevos proyectos, y aunque con fre- lizado: apoyar y cultivar
cuencia reciben el apoyo de muchas partes, operan con cierta independencia hasta que son sufi- los proyectos emprende-
dores incipientes hasta
cientemente fuertes para actuar por su cuenta. Según el tipo de negocio se integran a una división
que puedan prosperar por
corporativa existente o continúan operando como subsidiaria de la empresa matriz. su cuenta como negocios
Por lo general las incubadoras proveen todas o algunas de las siguientes cinco funciones:32 autónomos.

• Financiamiento. Incluye inversiones de capital, en especie y en préstamos.

• Espacio físico. Las incubadoras en las que varias empresas de reciente creación comparten
el espacio constituyen tierra fértil para nuevas ideas y colaboración.
• Servicios empresariales. Además de espacios de oficina, las empresas incipientes requie-
ren servicios básicos e infraestructura; incluso todo, desde sistemas telefónicos y redes
informáticas hasta relaciones públicas y administración del personal.
• Asesoría. Los altos ejecutivos y el personal técnico calificado proporcionan capacitación y
orientación basada en la experiencia.
• Redes. El contacto con otras partes de la empresa y recursos externos, como proveedores,
especialistas de la industria y posibles clientes, facilita la resolución de problemas y com-
partir conocimientos.
Los riesgos asociados con la incubación de negocios no deben pasarse por alto, en ocasiones
las empresas han gastado millones de dólares en nuevas ideas y han obtenido muy pocos resul-
tados; algunas muy importantes, como Lucent, British Airways y Hewlett-Packard, desactivaron
sus incubadoras y redujeron los portafolios de nuevos negocios después de experimentar bajas
considerables de valor durante la reciente recesión financiera.33
Para estimular el espíritu emprendedor, a veces las organizaciones necesitan hacer algo
más que crear grupos de trabajo independientes o incubadoras de negocios que generen nuevas
empresas, en algunas el espíritu emprendedor está disperso por toda la organización.

Enfoques dispersos del espíritu emprendedor corporativo

El segundo tipo de espíritu emprendedor es el disperso. En algunas compañías la dedicación a
los principios y prácticas del espíritu emprendedor está difundida por toda la organización; una

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 429
 ventaja de este enfoque es que no se requiere recordar a sus miembros que piensen de manera
emprendedora o estén dispuestos a cambiar; esta capacidad de cambio se considera central y
genera una segunda ventaja: por su reputación emprendedora, los grupos de interés (proveedo-
res, clientes o socios de alianzas) presentan nuevas ideas u oportunidades de negocios a cual-
quiera en la organización y esperan que sean bien recibidas. Algunas permiten que la empresa
se mantenga delante de la competencia; sin embargo, también hay desventajas: las empresas
fanáticas del espíritu emprendedor a veces creen que deben cambiar por cambiar, lo que las
lleva a perder competencias vitales o invertir grandes cantidades en investigación y desarrollo e
innovación en detrimento de los resultados financieros. Dos aspectos relacionados con el espí-
ritu emprendedor disperso son las culturas emprendedoras, que tienen un compromiso predomi-
nante con las actividades emprendedoras, y el uso de los productos campeones o ganadores como
fuente generadora de ideas para promover comportamientos emprendedores internamente.
Cultura emprendedora En algunas corporaciones grandes la cultura corporativa representa
el espíritu emprendedor. Una cultura emprendedora es aquella en la que la búsqueda de oportu-
nidades de negocios predomina en toda la organización; la clave para crear valor es considerar
que cada actividad de la cadena de valor es una fuente de ventaja competitiva. El efecto del
espíritu emprendedor corporativo en el éxito estratégico de una empresa es más fuerte cuando
anima a todas las partes de la organización; lo hay en compañías donde los líderes estratégicos
y la cultura generan en conjunto un fuerte ímpetu para innovar, correr riesgos y buscar nuevas
oportunidades de negocios.34
En compañías con una cultura emprendedora, todos en la organización están en armonía
con las oportunidades que ayudan a crear nuevos negocios; muchas empresas usan un enfoque
de arriba para abajo para estimular la actividad emprendedora; los líderes de los niveles superio-
res de la organización apoyan programas e incentivos que fomentan un clima emprendedor; sin
embargo, muchas de las mejores ideas de nuevos negocios corporativos surgen en sentido ascen-
dente, de abajo para arriba. A continuación se presenta lo que Martin Sorrell, CEO del WPP
Group, un grupo de servicios de comunicación globales con sede en Londres, Inglaterra, opina
respecto de explotar los talentos de los empleados de los niveles inferiores:
Los empleados de los así llamados niveles bajos de una organización saben más lo que está
pasando en realidad que los ejecutivos de los niveles superiores; los empleados de las trincheras
son los que se encuentran en mejor posición para tomar decisiones críticas, corresponde a los
líderes dar a estas personas la libertad y los recursos que necesitan.35

Una cultura emprendedora es aquella en la que el cambio y la renovación están en la mente

de todos; Sony, 3M, Intel y Cisco figuran entre las corporaciones más famosas por sus activi-
dades de desarrollo de nuevos negocios corporativos, muchas empresas jóvenes de rápido cre-
cimiento también atribuyen buena parte de su éxito a la cultura emprendedora. Brad Anderson,
CEO de Best Buy, considera que el espíritu emprendedor es esencial para el éxito en las ventas
minoristas. El apartado “Estrategia sobresaliente 12.6” describe el tipo de actividades que pro-
mueven una cultura emprendedora en Best Buy.
responsable de pro-
ducto persona que Responsables de producto El espíritu emprendedor corporativo no siempre requiere de grandes
trabaja dentro de una cor- inversiones en nuevas empresas o incubadoras para generar nuevas divisiones, constantemente las
poración y presenta ideas
emprendedoras, identi- ideas innovadoras surgen en el transcurso normal de las operaciones y se presentan y forman parte
fica el tipo de mercado de la manera de hacer negocios. Los responsables de emprender se necesitan para hacerse cargo
que existe para el pro- de los negocios generados internamente; los responsables de producto ganadores (o proyecto)
ducto o servicio, busca
son aquellas personas que trabajan dentro de una corporación y presentan ideas emprendedoras,
los recursos para apoyar
al proyecto y promueve identifican el tipo de mercado que existe para el producto o servicio, buscan los recursos para
el concepto del negocio apoyar el proyecto y promueven el concepto del negocio ante la alta dirección.36
ante la alta dirección. Cuando los empleados de niveles inferiores identifican una idea de producto o solución
novedosa, la presentan a su supervisor o alguien con autoridad; el inventor de una idea nueva que
se genera en un laboratorio tecnológico la presenta a los demás, si la idea tiene mérito gana el
apoyo y cobra impulso en toda la organización.37 A pesar de que la corporación no esté buscando
nuevas ideas o tenga un programa interno para cultivar nuevos negocios, el comportamiento
independiente de algunos de sus miembros tiene consecuencias estratégicas importantes.

430 Parte 3: Implementación de la estrategia

 12.6 estrategia sobresaliente

El espíritu de innovación de Best Buy

Best Buy sigue siendo el minorista número uno de aparatos
electrónicos a pesar de la intensa competencia de empre-
sas como su rival Wal-Mart (véase el apartado “Estrategia
sobresaliente 8.11”). Una de las principales claves de su
éxito es el clima de innovación que predomina en la compa-
ñía; según Shari Ballard, vicepresidenta de recursos huma-
nos de Best Buy: “Si vas a prender un motor de innovación,
mucho depende de si los gerentes prestan atención a la bri-
llantez de las ideas de los empleados.” Los siguientes son
dos éxitos recientes de innovación en Best Buy:
• Nate Omann, gerente de proyecto, se dio cuenta de
que una gran cantidad de televisores de pantalla plana
se dañaba durante la entrega a domicilio; el problema
estaba enfadando a los clientes y aumentando los
costos de sustitución; por tanto, a Nate se le ocurrió
el TV taco, un dispositivo reutilizable que se coloca
alrededor de los televisores para protegerlos mejor
durante el transporte, se espera que ahorre millones
de dólares a la compañía.
• La revista Sound and Vision otorgó a Best Buy el ● Best Buy es conocida por ser una tienda minorista que
Premio a la Innovación en el Comercio Minorista de vende aparatos electrónicos innovadores.
2005 por su concepto Magnolia Home Theatre, una
tienda dentro de la tienda. Esta innovación ofrece el
tipo de servicios que se encuentran por lo general sólo en
de las horas trabajadas. El programa ha sido tan exitoso que, de
pequeñas tiendas especializadas: salas de demostración
hecho, Best Buy formó una subsidiaria llamada CultureRx para
silenciosas, asientos cómodos, personal experto y marcas
instrumentar programas parecidos en otras compañías, aunque
de la más alta calidad.
lo que se lleva a cabo no es el programa habitual de horarios
Best Buy también está ganando todo tipo de felicitaciones flexibles o trabajo a distancia. Las cofundadoras de ROWE, Jody
por su innovadora administración de recursos humanos, que Thompson y Cali Ressler, consideran que los programas que aún
es más radical aún que sus innovaciones en las tiendas: instru- se concentran en horas trabajadas son demasiado burocráticos;
mentó un programa, llamado ROWE, sigla de results-only work en contraste, los empleados de ROWE trabajan sólo el tiempo
environment que significa “entorno de trabajo de sólo resulta- realmente necesario para cumplir con sus labores.
dos”, planeado para aumentar espectacularmente la autonomía ¿Funciona? En 2006, después de haber adoptado el pro-
de los empleados, ya que se concentra en la producción, en lugar grama ROWE, el departamento de compras de Best Buy aumentó
los ahorros en 50% respecto del año anterior. En la división de
Fuentes: Anónimo, “2005 Editor’s Choice Awards: Best Buy”, Sound and Vision
pedidos en línea, los procesados por personas que no trabajan
Magazine, www.soundandvision.mag, febrero de 2006 (consultado el 27 de en la oficina fueron hasta 18% más altos que los de empleados
agosto de 2010); Ballard, S., “Fast Talk: Best Brains”, Fast Company, noviem- que trabajan en la oficina; en toda la compañía la rotación volun-
bre de 2006, p. 66; Conlin, M., “Smashing the Clock”, BusinessWeek, www. taria ha disminuido de manera significativa y los participantes
businessweek.com, diciembre de 2006 (consultado el 27 de agosto de 2010); y
de ROWE informan que se sienten 35% más productivos. Como
Frauenheim, E., “Best Buy & CultureRx: Optimas Award Winner for Innovation”,
Workforce Management, www.workforce.com, marzo de 2007 (consultado el 27 resultado, Workforce Management otorgó a Best Buy y a Cultu-
de agosto de 2010). reRx su Premio Óptimas 2007 a la innovación.

No obstante, sin importar cómo salga a la luz una idea emprendedora, un nuevo concepto de
negocios debe pasar por dos etapas cruciales o quizá nunca despegue:
1. Definición del proyecto. Una oportunidad tiene que justificarse en términos de su atrac-
tivo para el mercado o la manera como se ajusta a los demás objetivos estratégicos de la
corporación.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 431
 2. Ímpetu del proyecto. Para que un proyecto gane ímpetu, su impacto estratégico y econó-
mico requiere ser apoyado por los altos directivos que tienen experiencia con proyectos
parecidos; entonces se convierte en un negocio embrionario con su propia organización y
presupuesto.
Para que un proyecto avance por estas etapas de definición e ímpetu, se necesita un respon-
sable de producto que genere apoyo y estímulo. Los responsables son especialmente importantes
en el periodo intermedio, después de que el nuevo proyecto se ha definido, pero antes de que
cobre impulso; son un vínculo entre las etapas de definición e ímpetu del desarrollo interno, lo
cual logran consiguiendo recursos y suscitando interés por el producto entre los posibles clien-
tes.38 Es común que tengan que trabajar calladamente y solos; considérese el ejemplo de Ken
Kutaragi, el ingeniero de Sony que fue responsable de PlayStation.
A pesar de que Sony había fabricado el procesador que accionaba los primeros videojuegos de
Nintendo, a mediados del decenio de 1980 nadie en la compañía veía futuro alguno en esos
productos. “Fue una especie de esnobismo”, recuerda Kutaragi, “para la gente de Sony, la fabri-
cación del producto de Nintendo había sido muy embarazosa porque sólo era un juguete”; sin
embargo, Kutaragi estaba convencido de que podía crear un producto mejor y empezó a trabajar
en secreto en un videojuego, “me di cuenta de que si el proyecto era visible lo cancelarían”, relata
Kutaragi; así que discretamente comenzó a conseguir el apoyo de altos ejecutivos como el direc-
tor de investigación y desarrollo; argumentó que Sony podía utilizar su proyecto para desarrollar
capacidades en tecnologías digitales que serían importantes en el futuro. No fue sino hasta 1994,
después de años de desarrollo clandestino y una actuación discreta para conseguir apoyo, que
Sony introdujo la consola PlayStation; en 2000 Sony había vendido 55 millones de consolas y
Kutaragi se convirtió en CEO de Sony Computer Entertainment, en 2005 Kutaragi fue designado
director de operaciones de Sony y supervisó los esfuerzos para lanzar la PS3, siguiente genera-
ción de la consola de videojuegos PlayStation, líder del mercado.39
Los responsables de productos desempeñan una función emprendedora muy importante en
el ambiente corporativo porque estimulan a otros a correr riesgos con nuevas ideas prome-
tedoras.40

Medida del éxito de las actividades emprendedoras corporativas

A estas alturas de la exposición es razonable preguntarse sobre si el espíritu emprendedor corpo-
rativo es exitoso. El desarrollo de nuevos negocios corporativos, como el proceso de innovación,
por lo general exige un esfuerzo formidable. ¿Vale la pena? A continuación se examinarán los
factores que las corporaciones deben considerar para evaluar el éxito de los programas empren-
dedores, y se estudiarán las técnicas que utilizan para limitar el gasto en desarrollo de nue-
vos negocios o cortar por lo sano cuando las iniciativas emprendedoras parecen condenadas al
fracaso.
Comparación de las metas estratégicas y financieras del espíritu emprendedor corpora-
>OA4 tivo No todos los esfuerzos de desarrollo de negocios corporativos son redituables en el aspecto
Cómo el espíritu
financiero. En términos de desempeño financiero, poco más de 50% de los esfuerzos de desarro-
emprendedor corpo-
rativo satisface tanto llo de nuevos negocios corporativos alcanza la rentabilidad (medida por el ROI) en los seis años
las metas financieras posteriores a su lanzamiento;41 si éste fuera el único criterio de éxito parecería un rendimiento
como las estratégicas. muy deficiente. Por un lado, estos resultados deben esperarse porque los proyectos emprende-
dores son más arriesgados que otras inversiones, como ampliar las operaciones existentes; por
otro, las corporaciones esperan un mayor rendimiento de los proyectos de nuevos negocios cor-
porativos que de las operaciones normales; por tanto, en términos del equilibrio entre riesgo y
rendimiento, parece que el espíritu emprendedor no suele estar a la altura de las expectativas.42
Sin embargo, hay otros criterios importantes para juzgar el éxito de una iniciativa de nego-
cios corporativa: la mayoría de los programas emprendedores tiene metas estratégicas; las razo-
nes estratégicas para emprender el desarrollo de un nuevo negocio incluyen fortalecer la posición
competitiva, incursionar en nuevos mercados, aumentar las capacidades mediante el aprendizaje
y la adquisición de nuevo conocimiento, y crear la base de recursos y experiencia de la corpora-
ción. Para evaluar la eficacia de una iniciativa de nuevos negocios de la corporación es preciso
responder tres preguntas:43

432 Parte 3: Implementación de la estrategia

1. ¿Se aceptan en el mercado los productos o servicios que ofrece este nuevo proyecto? ¿Se
considera que el proyecto será un éxito en el mercado? De ser así es probable que los ren-
dimientos financieros sean satisfactorios; el negocio también puede abrir las puertas a otros
mercados y dejar entrever posibilidades de otros proyectos.
2. ¿Son valiosas las contribuciones del negocio a las competencias y la experiencia de la cor-
poración? ¿Aumenta el negocio el valor de la empresa internamente? De ser así, es posible
que las metas estratégicas se cumplan, como aprovechar los activos existentes, crear nuevo
conocimiento y mejorar las capacidades de la empresa.
3. ¿Es capaz el negocio de sostener su base de ventaja competitiva? La propuesta de valor
que ofrece el negocio, ¿lo aísla de ataques de la competencia? De ser así, es probable que
coloque a la corporación en una posición más fuerte respecto de sus competidores y pro-
porcione una base desde la cual crear otras ventajas.
Estos criterios incluyen metas estratégicas y financieras de las actividades emprendedoras.
Otra forma de evaluar un negocio corporativo es en términos de los cuatro criterios del cuadro
de mando integral (capítulo 3); en una empresa exitosa no sólo se cumplen las metas financieras
y de aceptación del mercado (los clientes), sino que también se alcanzan las metas internas de
negocios, innovación y aprendizaje; por tanto, cuando se evalúa el éxito de un proyecto de nego-
cios corporativo es importante ver más allá de los simples rendimientos financieros y considerar
un conjunto de criterios bien redondeado.44
Responsables de salida Aunque una cultura de responsables de proyectos de nuevos nego- responsable de salida
cios es ventajosa para estimular un flujo constante de iniciativas emprendedoras, muchas de las persona que trabaja den-
tro de una corporación
ideas (de hecho la mayoría) no funcionarán; en algún punto del proceso habrá que abandonar y que está dispuesta a
muchas iniciativas; sin embargo, a veces las compañías esperan demasiado para finiquitar un cuestionar la viabilidad de
nuevo proyecto y sólo lo hacen después de haber consumido grandes sumas de recursos o, peor un proyecto de negocios;
aún, después de experimentar un fracaso en el mercado. El costoso proyecto de telecomunica- para ello, exige pruebas
concretas del éxito del
ciones satelitales globales de Motorola, conocido como Iridium, es una ilustración útil; a pesar proyecto y cuestiona el
de que hubo problemas con el proyecto durante el largo proceso de desarrollo, Motorola se negó sistema de creencias que
a cancelarlo y sólo después de invertir 5 000 millones de dólares y años de esfuerzo abandonó el permite seguir con él.
proyecto.45
Una forma de evitar estas derrotas costosas y desalentadoras es apoyar una función funda-
mental en el proceso emprendedor: los responsables de salida. A diferencia de los responsables >OA5
de producto y otros entusiastas emprendedores dentro de la corporación, los responsables de Los beneficios y las
salida están dispuestos a cuestionar la viabilidad de un proyecto de negocios;46 exigen pruebas posibles desventajas
del análisis de opcio-
concretas y cuestionan el sistema de creencias que lleva a seguir adelante con una idea, y con ello nes reales al decidir
ponen freno a proyectos que parecen tambaleantes. sobre el despliegue
Tanto los responsables de producto como los de salida deben estar dispuestos a defender de los recursos en los
con vigor sus convicciones, pues ambos ponen en riesgo su reputación; pero también difieren contextos de espíritu
emprendedor corpo-
en varios sentidos importantes:47 los responsables de producto se enfrentan a la incertidumbre y rativo.
ambigüedad, los responsables de salida reducen esta ambigüedad porque reúnen datos concretos
y formulan un argumento convincente del motivo por el que se cancela un proyecto. Se cree que
los responsables de producto están dispuestos a infringir procedimientos y operar fuera de los
canales normales, y los responsables de salida tienen que restablecer los procedimientos y reafir-
mar los criterios que supuestamente guían las decisiones de negocios; mientras que los primeros
surgen como héroes, los segundos corren el riesgo de perder prestigio por oponerse a proyectos análisis de opciones
reales herramienta de
populares. análisis de inversión que
La función de un responsable de salida parece poco atractiva; sin embargo, podría salvar a examina una inversión
una corporación tanto en términos financieros como de su reputación en el mercado; es especial- o actividad en términos
mente importante porque una medida del éxito de los esfuerzos emprendedores de una compañía de una serie de pasos
sucesivos, y por cada
está en saber cuándo cortar por lo sano y cuándo seguir adelante. paso el inversionista tiene
la opción de a) invertir
fondos adicionales para
Análisis de opciones reales: una herramienta útil desarrollar o acelerar la
actividad, b) demorarla,
Una forma en que las empresas reduzcan la posibilidad de fracaso y eviten pérdidas por perse- c) reducir su escala, o
guir ideas defectuosas es aplicar la lógica de las opciones reales. El análisis de las opciones d) abandonarla.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 433
 reales (ROA, por sus siglas en inglés) es una herramienta de análisis de inversión del campo de
las finanzas; poco a poco, pero cada vez más, ha sido adoptada por consultores y ejecutivos para
apoyar la toma de decisiones estratégicas en las empresas. ¿En qué consiste el ROA y cómo se
aplica correctamente a las inversiones requeridas para poner en marcha las decisiones estratégi-
cas? Para entender las opciones reales se requiere antes una comprensión básica de qué son las
opciones.
Las opciones existen cuando su dueño tiene el derecho, aunque no la obligación, de realizar
ciertos tipos de transacciones; las más comunes son las de acciones, que otorgan al titular el dere-
cho a comprar (opción de compra) o vender (opción de venta) acciones a un precio fijo (precio de
ejercicio) en algún momento en el futuro.48 La inversión que se efectúa de inmediato es pequeña,
mientras que la inversión que habrá de realizarse en el futuro por lo general es mayor; la opción
para comprar una acción cuyo precio aumenta con rapidez y con un precio actual de 50 dólares
podría costar tan poco como 0.50 dólares;49 los dueños de una opción de acciones de este tipo
han limitado sus pérdidas a 0.50 dólares por acción, mientras que el potencial de ganancia es ili-
mitado. Este aspecto de las opciones es atractivo porque ofrece la perspectiva de muchas ganan-
cias con inversiones anticipadas relativamente pequeñas que representan pérdidas limitadas.
El concepto opciones reales se utiliza en situaciones donde la teoría de opciones y las técni-
cas de valuación se aplican a activos reales u objetos físicos, y no a activos financieros. Aplicado
al espíritu emprendedor, las opciones reales les indican a las compañías el camino a seguir para
administrar la incertidumbre asociada con el lanzamiento de nuevos negocios; algunas de sus
aplicaciones más comunes son los bienes inmuebles y los seguros, una opción de bienes raíces
otorga al titular el derecho de comprar o vender un inmueble a un precio establecido en algún
momento en el futuro, el precio real del inmueble en el mercado puede aumentar por encima del
precio establecido (o de ejercicio), o el valor de mercado bajar a menos del precio de ejercicio;
si el precio del inmueble aumenta, es probable que el dueño de la opción lo compre; si el valor
de mercado del inmueble está por debajo del precio de ejercicio, es improbable que el dueño de
la opción ejecute la compra; en la segunda circunstancia el titular de la opción limita su pérdida
al costo, pero durante la vida de la opción conserva el derecho a participar en el potencial de
ganancias, cualquiera que éste sea.

Aplicaciones del análisis de opciones reales

a las decisiones estratégicas
El concepto de opciones también se aplica a las decisiones estratégicas donde la administra-
ción tiene flexibilidad; se presentan situaciones donde la administración decide si es conveniente
invertir fondos adicionales para desarrollar o acelerar la actividad, quizá demorarla para aprender
más, reducir la escala de la actividad o incluso abandonarla. Las decisiones de invertir en nuevos
negocios u otras actividades empresariales, como investigación y desarrollo, películas, explo-
ración y producción de pozos petroleros, y la apertura y cierre de minas de cobre, tienen esta
flexibilidad;50 los principales problemas a considerar son:

• Es apropiado usar el ROA cuando las inversiones pueden escalonarse; una pequeña inver-
sión por adelantado puede ir seguida de inversiones subsiguientes. Las opciones reales se
aplican a una decisión de inversión que confiera a la compañía el derecho, aunque no la
obligación, de hacer inversiones de seguimiento.
• Los responsables de las decisiones estratégicas tienen barreras de control o puntos clave
en los que pueden decidir si conviene continuar, demorar o abandonar el proyecto; los eje-
cutivos tienen flexibilidad, hay oportunidades para tomar otras decisiones de continuar o
cancelar en cada etapa.
• Se espera que haya un mayor conocimiento sobre los resultados en el momento de efectuar
la siguiente inversión y que el conocimiento adicional contribuirá a informar a los respon-
sables de la decisión sobre si conviene o no hacer las inversiones adicionales (es decir, si la
opción está en el dinero o fuera de él).

Muchas decisiones estratégicas tienen la característica de contener una serie de opciones, el

fenómeno se llama opciones integradas, es decir, una serie de inversiones donde en cada etapa se

434 Parte 3: Implementación de la estrategia

toma la decisión de seguir o no. Considérese la lógica de opciones reales que Johnson Controls,
fabricante de asientos de automóvil, tableros de instrumentos y sistemas de control para interio-
res, usa para impulsar o descartar ideas emprendedoras.51 Para analizar las opciones de cada idea
innovadora, Johnson efectúa una pequeña inversión en ella; para decidir si ejerce o no la opción,
la idea continúa probándose en cada etapa de desarrollo; así es como describe el proceso Jim
Geschke, vicepresidente y gerente general de integración electrónica de Johnson:
Imaginen que Johnson es una máquina de innovación; el extremo delantero tiene una serie de
puertas robustas que cada idea tendrá que cruzar, al principio tenemos muchas ideas y gastamos
poco dinero en cada una de ellas, cuando van tomando cuerpo, las ideas pasan por una puerta
donde se toma la decisión de seguir o no, filtramos y descartamos muchas ideas, por lo que van
quedando cada vez muchas menos y el gasto en cada una aumenta […]. Varios meses después,
cada idea llega a otra puerta, si pasa, eso significa que es una idea seria que vamos a desarrollar;
luego, el gasto aumenta mucho y el número de ideas se reduce en proporción, cuando la idea
llega a la última puerta es necesario que uno tenga un argumento verosímil para que la acepte-
mos; en un cierto punto del proceso de desarrollo presentamos nuestra idea a los clientes y les
pedimos su opinión, a veces nos dicen: “¡Qué mala idea!, olvídenla”, otras opinan: “Es fabuloso,
quiero un millón de éstos.”

Este proceso de evaluación de las ideas, que consiste en ir separando las ganadoras de las per-
dedoras de manera que las inversiones se mantengan en un nivel bajo, ha ayudado a Johnson
Controls a aumentar sus ingresos a más de 34 000 millones de dólares al año. El uso de la lógica
de las opciones reales para fomentar el proceso de desarrollo es clave para reducir la incerti-
dumbre y tener un mínimo de fracasos relacionados con la innovación;52 el apartado “Estrategia
sobresaliente 12.7” tiene un ejemplo de una compañía farmacéutica que usó el ROA para guiar
su proceso de toma de decisiones.

Posibles desventajas del análisis de opciones reales

A pesar de los numerosos beneficios que se obtienen del ROA, los administradores deben estar
conscientes de sus posibles limitaciones o desventajas, a continuación se abordan tres problemas
importantes.53
Teoría de agencia y dilema de la búsqueda de soluciones hacia atrás Suponga que las com-
pañías que adoptan la perspectiva de las opciones reales invierten grandes cantidades en capaci-
tación y que su personal entiende cómo estimar correctamente la varianza, es decir, la cantidad
de dispersión o alcance que se estima para los posibles resultados; esta capacitación les ayuda a
usar el ROA; sin embargo, no resuelve otro problema inherente: los administradores quizá ten-
gan un incentivo y el conjunto de conocimientos técnicos para engañar al sistema. La mayoría
de las hojas de cálculo electrónicas permiten a los usuarios resolver regresivamente y con facili-
dad cualquier fórmula; es decir, pueden escribir la respuesta deseada y preguntar qué valores se
necesitan en la fórmula para obtener esa respuesta, si los gerentes saben que la opción requiere
alcanzar un cierto valor para obtener la aprobación de la propuesta, pueden resolver hacia atrás
el modelo para encontrar una estimación de la varianza necesaria para llegar a la respuesta que
la alta dirección desea.
Los problemas de agencia casi siempre son inherentes a las decisiones de inversión, se pre-
sentan cuando los administradores de una empresa se separan de los dueños, esto es, cuando
actúan como agentes en lugar de como principales (dueños); es probable que la administración
tenga algo que ganar si no actúa como más conviene a los intereses del dueño: los intereses de
administradores y propietarios no están alineados. La teoría de agencia sostiene que cuando los
intereses de la administración y los dueños divergen, los administradores siguen el camino de
sus intereses personales; en ocasiones esto consiste en asegurar una mejor remuneración: los
administradores que proponen los proyectos tal vez piensen que si se aprueban tendrán una opor-
tunidad mucho mejor de conseguir un ascenso; por tanto, aunque los administradores tienen un
incentivo para proponer proyectos que deberían ser exitosos, también tienen un incentivo para
proponer proyectos que podrían ser exitosos; y por la subjetividad que interviene en el modelado
formal de una opción real, los administradores pueden tener un incentivo para seleccionar valo-
res de varianza que aumenten la probabilidad de obtener su aprobación.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 435
 estrategia sobresaliente 12.7

Uso del análisis de las opciones reales
para evaluar una empresa farmacéutica
Las compañías farmacéuticas a menudo usan el análisis de las
opciones reales para evaluar las decisiones sobre si deben in-
vertir o no en nuevos proyectos de investigación y desarrollo.
El desarrollo de nuevos productos farmacéuticos requiere por
lo menos cuatro etapas de inversión: investigación básica para
obtener nuevos compuestos y tres etapas estipuladas por la
FDA de ensayos clínicos. En general, cada etapa es más cara de
emprender que la anterior; sin embargo, a medida que se desa-
rrollan, la administración conoce más sobre el fármaco subya-
cente y sus numerosas fuentes de incertidumbre, incluidas las
dificultades técnicas que enfrenta y las condiciones del mercado
externo que podrían afectar las ventas; con esta información, la
administración puede tomar la decisión de invertir más, acele-
rar el proceso, demorar el inicio de la siguiente etapa o incluso
abandonar el proyecto de investigación y desarrollo.
Considérese, por ejemplo, una empresa de biotecnología
de propiedad privada que usó el análisis de las opciones reales
para evaluar si debía invertir en un producto farmacéutico vete-
rinario; la empresa había desarrollado una tecnología única para
introducir la envoltura proteica de un virus particular en mate-
rias primas de origen animal, la ingestión de la envoltura pro-
Fuentes: Janney, J.J. y Dess, G.G., “Can Real-Options Anaysis Improve Decision
Making? Promises and Pitfalls”, Academy of Management Executive, núm. 18,
vol. 4, 2004, pp. 60-75; Stockley, R.L. et al., “The Options Value of an Early-
Stage Biotechnology Investment”, Journal of Applied Finance, núm. 15, vol. 2,
2003, pp. 44-55; y Triantis, A. et al., “University of Maryland Roundtable on Real
Options and Corporate Practice”, Journal of Applied Corporate Finance, núm. 15,
vol. 2, 2003, pp. 8-23.
teica generaba una respuesta inmunitaria y, en consecuencia,
protegía al animal del virus; la empresa se hallaba al principio de
la etapa de ensayos preclínicos, la primera de una serie de prue-
bas que requieren las normas de la FDA y que se realiza en una
de sus dependencias llamada Centro de Medicina Veterinaria.
La compañía esperaba que la etapa durara 18 meses
y costara dos millones de dólares, la experiencia de mucho
tiempo indicaba que 95% de las investigaciones de nuevos fár-
macos se abandona durante esta etapa, los índices de aban-
dono en las etapas subsiguientes disminuirían un poco, pero los
costos aumentarían con un desembolso total, desde 2002 hasta
el lanzamiento previsto en 2007, de por lo menos 18.5 millo-
nes de dólares; la mejor estimación del mercado que tenía la
compañía, entre 2007 y 2017, era de casi 85 millones de dólares
anuales; aun así existía la posibilidad de que el producto ganara
hasta 50% de participación de mercado. En resumen, había un
potencial enorme, pero en el ínterin también había una proba-
bilidad enorme de fracaso (es decir, riesgo alto), desembolsos
considerables al principio y entradas de ingresos tardías.
Un análisis tradicional del valor presente neto (VPN, que
suma ingresos y costos de la vida del proyecto y luego los
descuenta usando las tasas de interés vigentes) produjo un
resultado negativo de dos millones de dólares con una tasa de
descuento de 11% ajustada por el riesgo; sin embargo, cuando
la inversión se observó como una opción en varias etapas y se
incorporó la flexibilidad de la administración para modificar
su decisión cuando menos cuatro veces entre 2002 y 2007, la
valuación cambió sensiblemente, es decir, un análisis de opcio-
nes reales demostró un valor presente de casi 22 millones de
dólares; así pues, la pregunta no era si debían arriesgar 18.5
millones de dólares, sino si debían invertir dos millones hoy por
la oportunidad de ganar 22 millones de dólares en el futuro.

vanidad adminis-
trativa ésta consiste
en prejuicios, puntos
ciegos y otras debilida-
des humanas que pro-
ducen malas decisiones
administrativas.
Vanidad administrativa: exceso de confianza e ilusión de control Con frecuencia las malas
decisiones son resultado de trampas como prejuicios, puntos ciegos y otras debilidades humanas;
buena parte de esta bibliografía se clasifica dentro del concepto de vanidad administrativa.54
En primer lugar, la vanidad administrativa ocurre cuando los responsables de las decisiones,
que ya han decidido acertadamente en el pasado, llegan a creer que tienen un conocimiento
experto superior para manejar la incertidumbre; creen que sus capacidades reducen los riesgos
inherentes a la toma de decisiones en una medida mucho mayor de lo que en realidad es posible.
Estos administradores tienen más probabilidades de apartarse del análisis y confiar en su propio
juicio; en el caso de las opciones reales, simplemente declaran que cualquier decisión es una
opción real y proceden como antes, si se les pide que modelen formalmente su decisión, es muy
probable que empleen estimaciones de varianza que apoyen su punto de vista.
En segundo lugar, emplear la perspectiva de las opciones reales alienta a los responsables
de las decisiones hacia un sesgo de acción que puede ocasionar descuido. La vanidad adminis-
trativa es un problema similar (si no es que mayor) en las decisiones menores y en las mayores.
¿Por qué? El costo de suscribir la primera etapa de una opción es mucho menor que el del
compromiso total, y los administradores prestan menos atención a las decisiones pequeñas que
a las grandes; como las opciones reales pretenden reducir las posibles pérdidas y preservar las
ganancias potenciales, todos los problemas que se presentan tienden a ser pequeños en un prin-

436 Parte 3: Implementación de la estrategia

cipio, lo que preocupa poco al administrador. La vanidad administrativa indica que los adminis-
tradores supondrán que esos problemas son los más fáciles de resolver y controlar, supuesto que
se conoce como ilusión de control; los administradores no responden como corresponde porque
pasan por alto el problema o creen que porque es pequeño se resuelve con facilidad; por tanto,
abordan cada decisión de opciones reales con menos cuidado y diligencia que si hubieran adqui-
rido un compromiso total con una inversión mayor.
Vanidad administrativa: escalamiento irracional del compromiso Una fortaleza de la pers-
pectiva de las opciones reales es también uno de sus talones de Aquiles; tanto las opciones rea-
les como las decisiones que implican el escalamiento de un compromiso requieren entornos
específicos con decisiones sucesivas;55 como indican las publicaciones sobre escalamiento del
compromiso, la simple división de la decisión en múltiples partes no garantiza que las decisiones
sean acertadas; esta condición está potencialmente presente siempre que la decisión de ejercicio
supone cierta incertidumbre, lo que sucede la mayoría de las veces; la decisión de abandonar
también tiene fuertes factores psicológicos asociados que afectan la capacidad de los administra-
dores para tomar decisiones de ejercicio correctas.56
La opción de salir requiere dar marcha atrás a la decisión inicial tomada por alguien en la
organización (como el responsable de salida); las organizaciones casi siempre alientan a los
gerentes a asumir la responsabilidad de sus decisiones para motivarlos, a medida que los admi-
nistradores se comprometen con su decisión, les resulta más difícil retractarse y quedar mal; para
quienes deciden es como si se hubieran equivocada desde el principio, aun cuando inicialmente
fuera una buena decisión. Cuanto más específico se vuelve el capital humano del administrador,
tanto más difícil es transferirlo a otras organizaciones; por consiguiente, es más probable que los
administradores porfíen y traten de conseguir que la decisión actual funcione y que continúen
con un proyecto existente a pesar de que quizá sería mejor cancelarlo.57
A pesar de las posibles desventajas del método de opciones reales, muchas de las decisio-
nes estratégicas que los responsables de productos y altos directivos deben tomar se fortalecen
cuando los responsables de decidir tienen mentalidad emprendedora.

Orientación emprendedora >OA6

Cómo una orientación
Las empresas que desean que el espíritu emprendedor corporativo sea exitoso, requieren de una emprendedora fortale-
orientación emprendedora (OE),58 es decir, las prácticas de formulación de estrategia que las ce los esfuerzos de una
empresas siguen para identificar y lanzar nuevos proyectos de negocios corporativos, un estado empresa para desa-
rrollar iniciativas de
mental y una perspectiva del espíritu emprendedor que se refleja en los procesos en curso de la proyectos corporativos
empresa y su cultura corporativa.59 prometedores.
Una orientación emprendedora tiene cinco dimensiones que permean los estilos de toma de
decisiones y las prácticas de los miembros de la empresa: autonomía, capacidad de innovación,
capacidad de iniciativa, dinamismo competitivo y asunción de riesgos, estos factores funcionan
en conjunto para mejorar el desempeño emprendedor de la compañía; sin embargo, hasta las
empresas que son fuertes sólo en algunos aspectos de la orientación emprendedora son exito- orientación empren-
sas.60 El cuadro 12.2 resume las dimensiones de la orientación emprendedora, que a continua- dedora prácticas de
ción se analizan junto a su empleo para impulsar el desarrollo de proyectos internos. formulación de la estra-
tegia que las empresas
siguen para identificar y
Autonomía lanzar nuevos proyectos
La autonomía se refiere a la disposición de actuar con independencia para realizar una visión u de negocios; consisten
oportunidad emprendedora; aplica tanto a los individuos como a los equipos que funcionan fuera en autonomía, capacidad
de innovación, capacidad
de las normas y estrategias existentes de una organización. En el contexto del espíritu empren- de iniciativa, dinamismo
dedor corporativo, las unidades de trabajo autónomas se usan con frecuencia para aprovechar competitivo y asunción
las fortalezas existentes en nuevos campos, identificar oportunidades que están más allá de las de riesgos.
capacidades actuales de la organización y fomentar el desarrollo de nuevos proyectos o mejorar
las prácticas de negocios.61 autonomía acción
La necesidad de autonomía se aplica a los esfuerzos emprendedores dispersos o concentra- independiente, de un
individuo o equipo, para
dos; por el énfasis en los proyectos de negocios que se están desarrollando fuera del flujo normal desarrollar un concepto
de la empresa, el método concentrado sugiere un entorno de trabajo relativamente autónomo, o visión de negocio y lle-
pero la autonomía también es importante en una organización donde el espíritu emprendedor varlo a su conclusión.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 437
Cuadro 12.2 Dimen- Dimensión Definición
siones de la orientación
emprendedora Autonomía Acción independiente, de un individuo o equipo, para desarrollar
un concepto o visión de negocio y llevarlo a su conclusión.
Capacidad de innovación Disposición a introducir novedades mediante la experimentación
y los procesos creativos para desarrollar nuevos productos y ser-
vicios, así como nuevos procesos.
Capacidad de iniciativa Perspectiva progresista característica de un líder de mercado que
tiene la previsión para aprovechar las oportunidades anticipán-
dose a la demanda futura.
Dinamismo competitivo Esfuerzo intenso para superar a los rivales de la industria, carac-
terizado por una postura combativa o respuesta pujante con la
intención de mejorar la posición o superar una amenaza en un
mercado competitivo.
Asunción de riesgos Toma de decisiones y actuación sin cierto conocimiento de los
posibles resultados, algunas empresas también comprometen
recursos considerables en el proceso de seguir adelante con el
proyecto.
Fuentes: Dess, G.G. y Lumpkin, G.T., “The Role of Entrepreneurial Orientation in Stimulating Effective Corporate
Entrepreneurship”, Academy of Management Executive, núm. 19, vol. 1, 2005, pp. 147-156; Covin, J.G. y Slevin, D.P., “A
Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior”, Entrepreneurship Theory & Practice, otoño de 1991, pp. 7-25;
Lumpkin, G.T. y Dess, G.G., “Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance”, Academy
of Management Review, núm. 21, 1996, pp. 135-172; Miller, D., “The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms”,
Management Science, núm. 29, 1983, pp. 770-791.

forma parte de la cultura corporativa; todo, desde los métodos de interacción de los grupos hasta
el sistema de premios de la empresa, debe hacer sentir a sus miembros que tienen libertad para
pensar en las oportunidades de nuevos proyectos de negocios, dedicar tiempo a investigarlas y
actuar sin temor a la censura, lo que implica respeto por la autonomía de cada individuo y aper-
tura al pensamiento independiente que se requiere para abogar por una idea de un nuevo proyecto
de negocios corporativo; por tanto, la autonomía representa un tipo de empowerment (véase el
capítulo 11) que tiene el propósito de identificar y aprovechar las oportunidades emprendedoras.
El cuadro 12.3 identifica dos técnicas que las organizaciones suelen emplear para promover la
autonomía.
Crear unidades de trabajo autónomas y estimular la acción independiente tiene desventajas
que ponen en riesgo su eficacia; los equipos autónomos a menudo carecen de coordinación, la
descentralización excesiva tiene un fuerte potencial de crear ineficiencias, como duplicación del
esfuerzo y desperdicio de recursos en proyectos con viabilidad cuestionable; por ejemplo, Chris
Galvin, ex CEO de Motorola, desechó el método de grupos de proyectos de desarrollo avanzado
que la compañía había usado para desarrollar nuevos teléfonos inalámbricos, 15 equipos habían
creado 128 teléfonos diferentes que ocasionaron una espiral de aumento en los costos y opera-
ciones excesivamente complejas.62
Para que las unidades de trabajo sean autónomas y los proyectos independientes eficaces,
estos esfuerzos tienen que medirse y supervisarse; lo que requiere un equilibrio delicado: las
empresas necesitan tener la paciencia y el presupuesto para tolerar las exploraciones de los gru-
pos autónomos y la fortaleza para cancelar los proyectos que no rinden fruto. Requiere empren-
derse con un sentido claro del propósito, a saber, generar nuevas fuentes de ventaja competitiva.
capacidad de innova-
ción disposición a intro-
Capacidad de innovación
ducir novedad mediante La capacidad de innovación se refiere a los esfuerzos de una empresa por buscar nuevas opor-
la experimentación y tunidades y soluciones novedosas. Al principio de este capítulo se habló de la innovación, aquí el
los procesos creativos
para desarrollar nuevos
punto focal es la capacidad de innovación, es decir, la actitud de la empresa hacia la innovación
productos y servicios, así y su disposición a innovar, lo que requiere creatividad y experimentación que den por resultado
como nuevos procesos. nuevos productos, servicios o procesos tecnológicos mejorados,63 y es uno de los principales

438 Parte 3: Implementación de la estrategia

 Cuadro 12.3 Técnicas de autonomía

Autonomía

Técnica Descripción/propósito Ejemplo

Uso de grupos de proyectos Los grupos de proyectos de desarrollo Overstock.com creó un grupo de proyectos de
de desarrollo avanzado para avanzado son unidades de trabajo inde- desarrollo avanzado para resolver el problema de
fomentar el pensamiento pendientes, por lo común separadas la mercancía devuelta; la solución fue una empresa
emprendedor físicamente de las oficinas centrales dentro de la empresa: subastas Overstock. La uni-
corporativas; permiten a los empleados dad ha crecido con la venta de productos devueltos
liberarse de las presiones de la rutina diaria a Overstock y ofrece precios 30% menores a los del
para dedicarse a la resolución creativa de servicio de subastas de eBay.
problemas.
Planeación de estructuras Las compañías establecidas con estructu- Deloitte Consulting, una división de Deloitte Touche
organizacionales que apoyen ras tradicionales con frecuencia necesitan Tohmatsu, tenía dificultades para competir contra
la acción independiente escapar de estas formas convencionales empresas jóvenes y ágiles; por tanto, dividió a la
para competir con más eficacia. empresa en unidades autónomas pequeñas, llama-
das chip-aways, que operan con la flexibilidad
de una empresa de reciente creación. En su primer
año los ingresos ascendieron a 40 millones de dóla-
res, 10% mayores a lo que se proyectó.
Fuentes: Conlin, M., “Square Feet. Oh How Square!”, BusinessWeek, www.businessweek.com, julio de 2006; Cross, K., “Bang the Drum Quickly”, Business 2.0, mayo
de 2001, pp. 28-30; Sweeney, J., “A Firm for All Reasons”, Consulting Magazine, www.consultingmag.com, 2004; y Wagner, M., “Out of the Skunkworks”, Internet
Retailer, enero de 2005, www.internetretailer.com (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).

componentes de una estrategia emprendedora; sin embargo, como se indicó al principio del capí-
tulo, la tarea de administrarla es muy difícil.
La capacidad de innovación requiere que las empresas se desvíen de las tecnologías y prác-
ticas existentes, y se arriesguen más allá de la vanguardia actual. Los inventos y las nuevas ideas
necesitan cultivarse aun cuando sus beneficios no estén claros; sin embargo, en el ambiente
actual de cambio rápido, producir, asimilar y explotar las innovaciones con eficacia es una vía
importante para lograr ventajas competitivas. El interés en el calentamiento global y otras pre-
ocupaciones ecológicas han llevado a muchas corporaciones a centrar sus esfuerzos innovadores
en resolver los problemas ambientales, el apartado “Estrategia sobresaliente 12.8” presenta tres
organizaciones que están aplicando el pensamiento emprendedor y las prácticas innovadoras
para identificar soluciones socialmente responsables.
Como se indicó respecto del espíritu emprendedor corporativo, muchas empresas lograron
su éxito gracias a un programa activo de proyectos basados en la innovación.64 El cuadro 12.4
destaca dos de los métodos que las compañías pueden seguir para fortalecer su posición compe-
titiva mediante la capacidad de innovación.
La capacidad de innovación es una fuente de grandes progresos y crecimiento corporativo
sólido, pero también tiene desventajas importantes para las empresas que invierten en ella; los
gastos en los proyectos de investigación y desarrollo para identificar nuevos productos o proce-
sos quizá sean un desperdicio de recursos si el esfuerzo no rinde resultados; otro peligro se rela-
ciona con el ambiente competitivo, aun si una compañía produce una nueva capacidad o aplica
con éxito un gran adelanto tecnológico original, otra puede desarrollar una innovación parecida
o buscarle un uso más rentable; por último, la investigación y desarrollo y otros esfuerzos de
innovación figuran entre lo primero que se elimina en una recesión económica.
A pesar de que la capacidad de innovación es un medio importante para emprender nuevos
proyectos de negocio internos, también supone riesgos importantes porque las inversiones en las
innovaciones quizá no rindan frutos. Para los gerentes estratégicos de las compañías emprende-
doras, desarrollar y adoptar innovaciones con éxito genera ventajas competitivas y proporciona
una fuente importante de crecimiento para la empresa.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 439
 Cuadro 12.4 Técnicas de innovación
Técnica
Fomentar la creatividad y la
experimentación
Invertir en nueva tecnología,
investigación y desarrollo, y
mejoramiento continuo
Fuentes: Breen, B., “Living in Dell Time”, Fast Company, noviembre de 2004, pp. 88-92; Hammonds, K.H., “Size Is Not a Strategy”, Fast Company, agosto de 2002, pp.
78-83; Perman, S., “Automate or Die. eCompanyNow.com”, julio de 2001; Dell, M., Direct from Dell, Nueva York, HarperBusiness, 1999; y Watson, R., “Expand Your
Innovation Horizons”, Fast Company, www.fastcompany.com, mayo de 2006 (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).
capacidad de inicia-
tiva perspectiva progre-
sista, característica de
un líder de mercado que
tiene la previsión para
aprovechar las oportuni-
dades anticipándose a la
demanda futura.
440 Parte 3: Implementación de la estrategia
Capacidad de innovación
Descripción/propósito Ejemplo
Las compañías que apoyan la exploración de Para aprovechar sus reservas de talento inno-
ideas y permiten a los empleados expresarse vador, Royal Dutch/Shell creó GameChanger,
creativamente, mejoran los resultados de la un proceso que ayuda a los empleados a
innovación. desarrollar ideas prometedoras y proporciona
financiamiento hasta por 600 000 dólares a los
futuros emprendedores para que se dediquen
a desarrollar proyectos innovadores y realizar
experimentos.
Las tecnologías más recientes a menudo El nuevo sistema de fabricación OptiPlex de Dell
constituyen fuentes de nuevas ventajas com- Computer Corporation revolucionó la línea de
petitivas. Para extraer valor de una nueva ensamblaje tradicional: cientos de computadoras
tecnología, las compañías requieren invertir fabricadas a la medida de las necesidades se
en ella. arman en un turno de ocho horas usando técni-
cas de automatización vanguardistas que han
incrementado la productividad por persona en
160 por ciento.
Capacidad de iniciativa
La capacidad de iniciativa se refiere a los esfuerzos de la empresa por aprovechar nuevas opor-
tunidades. Las organizaciones que actúan con iniciativa y previsión observan las tendencias,
identifican las necesidades futuras de los clientes actuales y se anticipan a los cambios en la
demanda o los problemas incipientes que generen nuevas oportunidades de negocios; no sólo
implica reconocer los cambios, sino estar dispuesto a actuar para poner en práctica esas ideas
antes que la competencia. Los gerentes estratégicos que son previsores y actúan con iniciativa
tienen una visión de futuro en la búsqueda de nuevas posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Esta perspectiva progresista es importante para las compañías que pretenden liderar su industria;
muchas empresas con iniciativa buscan las maneras no sólo de orientarse hacia el futuro, sino de
cambiar la propia naturaleza de la competencia en su industria.
La capacidad de iniciativa coloca a los competidores en la posición de responder a iniciati-
vas exitosas. El beneficio que obtienen las empresas que primero incursionan en nuevos merca-
dos, establecen la identidad de su marca, instrumentan técnicas administrativas o adoptan nuevas
tecnologías de operación en una industria se llama ventaja del primero en actuar.65
Los que primero toman la iniciativa casi siempre disfrutan de varias ventajas: primero, los
pioneros de la industria, en especial de las nuevas industrias, captan utilidades extraordinaria-
mente altas porque no tienen competidores que reduzcan los precios; segundo, los primeros que
actúan para establecer el reconocimiento de su marca por lo general mantienen su imagen y
ganancias de la participación de mercado que obtuvieron precisamente por ser los primeros. En
ocasiones estos beneficios también son para otros que actúan pronto en una industria pero, en
general, los primeros tienen una ventaja que se sostiene hasta que las empresas llegan a la etapa
de madurez del ciclo de vida de la industria.66
Los primeros en actuar no siempre son exitosos porque los clientes de compañías que intro-
ducen productos novedosos o adoptan tecnologías vanguardistas a veces se muestran renuentes a
adoptar una nueva forma de hacer las cosas. En su libro Crossing the Chasm, Geoffrey A. Moore
12.8 estrategia sobresaliente
Espíritu emprendedor corporativo
socialmente responsable
Una de las tendencias más importantes en el ámbito empresa-
rial actual de Estados Unidos es la responsabilidad social cor-
porativa (RSC), las empresas que tienen una orientación pre-
visora y dinámica están aprovechando las oportunidades para
asumir una función de liderazgo en cuestiones como el medio
ambiente, la seguridad de los productos y el comercio justo;
entre los ejemplos más interesantes de esto, como se indica en
la sección sobre innovación social del capítulo 1, se encuentran
aquellas empresas que han adoptado un enfoque emprendedor
de la RSC, es decir, están empleando nuevas tecnologías, pro-
yectos que protegen el ambiente y prácticas emprendedoras
para alcanzar sus metas de responsabilidad social. A continua-
ción se presenta una muestra de tres corporaciones que han
adoptado un enfoque muy emprendedor de la responsabilidad
social corporativa.
Whirlpool Corporation, de la eficiencia
a la defensa de la ecología
Whirlpool es quizá más conocida por sus cajas blancas:
los refrigeradores, congeladores y aparatos electrodo-
mésticos de lavandería que representan más de 60% de
sus ventas anuales de 13 000 millones de dólares; para
explorar qué crea lealtad en los clientes, Whirlpool llevó a
cabo una encuesta global entre sus clientes: “Descubrimos
que existe una fuerte correlación entre el desempeño de
la compañía en los mercados de electrodomésticos y su
respuesta social a cuestiones como la eficiencia en el con-
sumo de energía y la contaminación”, informó Steve Willis,
director de los programas globales de medio ambiente,
salud y seguridad de Whirlpool; un resultado ha sido su
innovadora serie Duet de lavadoras y secadoras que redu-
cen considerablemente el consumo de energía. Recien-
temente, Whirlpool decidió llevar un paso más adelante a
sus esfuerzos ambientales: se unió a The Natural Step, una
organización emprendedora que promueve el movimiento
hacia la sustentabilidad ambiental y aboga por el desarrollo
de productos innovadores que cumplan normas estrictas
de sustentabilidad ecológica.
Timberland, etiquetas verdes en sus zapatos
Timberland ha sido reconocida como una de las empresas
socialmente más conscientes debido a su cultura dedicada
Fuentes: Asmus, P., “100 Best Corporate Citizens for 2005”, Business Ethics,
2005, www.business-ethics.com (consultado el 27 de agosto de 2010); Asmus, P.,
“100 Best Corporate Citizens for 2003”, Business Ethics, 2003, www.business-
ethics.com (consultado el 27 de agosto de 2010); Baker, M., “BP Announces
World’s Largest Solar Project”, Business Respect, núm. 1, abril de 2001; Hawken,
P., Lovins, A. y Lovins, H., Natural Capitalism, Boston, Back Bay Books, 2000;
véase también www.bp.com; www.domini.com; www.hoovers.com; www.ifsia.
com (consultados el 27 de agosto de 2010); y Borden M. y Kamenetz, A., “The
prophet CEO”, Fast Company, septiembre de 2008, pp. 126-129.
a la conciencia ambiental; por ejemplo, la compañía patro-
cinó la siembra de un millón de árboles, así como diversos
actos para el Día de la Tierra en países de todo el mundo,
su programa Path of Service permite a los empleados dedi-
car 40 horas de tiempo con goce de sueldo a trabajar como
voluntarios en proyectos de la comunidad. Más reciente-
mente, el fabricante de ropa y calzado de Stratham, New
Hampshire, Estados Unidos, emprendió un programa para
poner una etiqueta en sus productos parecida a la que
se coloca en los productos alimenticios y que indica a
los consumidores dónde y cómo se fabricó el producto y
qué impacto tuvo en las comunidades locales y el medio
ambiente. “Pensamos en la atención con que los consu-
midores leen las etiquetas de información nutricional en
los productos alimenticios y se nos ocurrió que podíamos
hacer algo parecido en nuestro espacio”, comenta Dave
Aznavorian, gerente de marca global de Timberland; es otra
medida que refleja la ética del CEO Jeff Swartz, un defen-
sor decidido de la responsabilidad social que considera
que la función de Timberland es más que sólo fabricar, “no
somos un fabricante de botas, somos una marca —afirma
Swartz— y nuestra marca representa enfrentar con con-
fianza los desafíos que presenta la vida para superarlos”.
Green Mountain Coffee Roasters, fortalecimiento
de los productores locales
Como su nombre lo indica, esta corporación que cotiza en
NASDAQ (GMCR) se localiza en la región de Green Moun-
tains, en Vermont, Estados Unidos, pero su alcance es glo-
bal. Como tostador y distribuidor de cafés de especialidad,
GMCR se ha convertido en uno de los principales defenso-
res de las prácticas de comercio justo y ofrece apoyo finan-
ciero a los productores locales de café, “nuestro presiden-
te y CEO Robert Stiller visitó lugares donde se cultiva café
y le impresionaron los niveles de pobreza, así que quiso
hacer algo al respecto”, comenta Rick Peyser, director de
relaciones públicas. Como resultado, GMCR ahora compra
granos de café a las pequeñas cooperativas agrícolas de
Perú, México y Sumatra, también proporciona microcré-
ditos para apoyar a las empresas familiares que tratan de
crear economías agrícolas más diversas. En su planta tos-
tadora de Waterbury, Vermont, Estados Unidos, GMCR usa
un sistema de cogeneración de 95 kilovatios que captura el
calor de desecho de su generador accionado con propano
y lo recicla tanto para tostar café como para la calefacción
del espacio.
La revista Business Ethics ha designado recientemente
a cada una de estas compañías como uno de los 100 mejores
ciudadanos corporativos; sin embargo, las principales corpora-
ciones siguen teniendo críticas; de hecho, las compañías que
afirman haber realizado progresos para fomentar la RSC son
las que reciben las críticas más mordaces; por ejemplo, Bri-
441
 tish Petroleum, que se ha esforzado por ser líder en la industria alentador notar que las actividades emprendedoras ayudan a
petrolera respecto del apoyo al desarrollo de energía ecológi- las compañías a lograr sus metas de responsabilidad social, así
camente sensible, recibe constantes ataques de los grupos de como de innovación y crecimiento.
ambientalistas, a pesar de sus iniciativas como la inversión de
48 millones de dólares en el desarrollo del proyecto de ener- Sustentabilidad
gía solar más grande del mundo. No obstante estas críticas, es ambiental

observó que las empresas buscan evolución, no revolución, en sus operaciones; esto dificulta que
el primero en actuar venda tecnologías nuevas prometedoras.67
Sin embargo, incluso con estas advertencias, las compañías que primero actúan fortalecen
su posición competitiva. El cuadro 12.5 ilustra dos métodos para que las empresas actúen con
iniciativa.
Ser el líder de la industria no siempre genera ventajas competitivas, algunas empresas que
han lanzado nuevos productos pioneros o puesto en juego su reputación con nuevas marcas
no han obtenido los beneficios esperados; Coca-Cola y PepsiCo invirtieron 75 millones de dóla-
res en lanzar refrescos que capitalizarían la tendencia a las dietas con bajo contenido de carbo-
hidratos; sin embargo, al quitar la mitad de los carbohidratos ni C2 de Coca-Cola, ni Pepsi Edge
tenían buen sabor; las dos marcas nuevas combinadas nunca lograron más de 1% de participa-
ción de mercado: PepsiCo suspendió la producción en 2005 y Coca-Cola siguió su ejemplo en
2007.68 Estas fallas indican los peligros de tratar de anticipar la demanda; otro peligro de las
compañías que buscan oportunidades es que llevan demasiado lejos sus esfuerzos e iniciativas, el
apartado “Estrategia sobresaliente 12.9” habla de un par de prácticas de marketing con iniciativa
contraproducentes en los consumidores.
Para que una estrategia con iniciativa genere ventajas competitivas se necesita una cuidadosa
observación y exploración del entorno, así como extensa investigación sobre la viabilidad de los

Cuadro 12.5 Técnicas para actuar con iniciativa

Capacidad de iniciativa

Técnica Descripción/propósito Ejemplo

Introducir nuevos productos o capa- Ser el primero en tomar la iniciativa La misión de Sony estipula: “Debemos ser
cidades tecnológicas antes que la permite a las compañías establecer las siempre los pioneros con nuestros productos
competencia. reglas del juego y tener ventajas com- y marchar a la vanguardia del mercado”; esta
petitivas en su favor. filosofía la ha hecho tecnológicamente fuerte
con productos líderes de la industria, como
la consola PlayStation y las computadoras
portátiles Vaio.
Buscar continuamente nuevas ofertas Las empresas que proporcionan nue- Costco aprovechó la oportunidad de apalan-
de productos o servicios. vos recursos o fuentes de abasteci- car su éxito como club de mayoreo que vende
miento se benefician de una postura marcas de primera calidad cuando introdujo el
previsora y con iniciativa. concepto Costco Home Stores; casi siempre
las tiendas para el hogar se localizan cerca
de sus almacenes y su rápida rotación de
inventarios les da una ventaja en costos de 15
a 25% sobre los competidores más cercanos,
como Bassett Furniture y Bombay Company.
Fuentes: Bryce, D.J. y Dyer, J.H., “Strategies to Crack Well-Guarded Markets”, Harvard Business Review, mayo de 2007, pp. 84-92; Collins, J.C. y Porras, J.I., Built
to Last, Nueva York, HarperBusiness, 1997; Robinson, D., “Sony Pushes Reliability in Vaio Laptops”, IT Week, www.itweek.co.uk., octubre de 2005; y www.sony.com
(sitios consultados el 27 de agosto de 2010).

442 Parte 3: Implementación de la estrategia

productos; las empresas que la hacen bien casi
siempre experimentan el crecimiento y desa-
rrollo interno considerables que lo demuestra;
muchas de ellas han podido sostener las ven-
tajas de sus iniciativas durante años.

Dinamismo competitivo
El dinamismo competitivo se refiere a los
esfuerzos de una empresa por superar a los
rivales de su industria; las compañías que tie-
nen una orientación dinámica están dispuestas
a librar batalla con sus competidores, quizá
reduzcan sus precios y sacrifiquen su renta-
bilidad para conseguir participación de mer-
cado o gasten mucho para obtener capacidad
de fabricación; como posibilidad de desarro-
llo y crecimiento, el dinamismo competitivo
implica ser muy firme y enérgico para aprovechar los resultados de otras actividades emprendedo-
ras, como la innovación y la iniciativa. ● Coca-Cola tiene
muchos productos exito-
El dinamismo competitivo se dirige hacia los competidores. El análisis FODA (fortalezas,
sos en los anaqueles de
oportunidades, debilidades y amenazas), que se estudió en los capítulos 2 y 3, proporciona una los supermercados, C2,
manera útil de distinguir entre estos diferentes métodos para poner en práctica el espíritu empren- su bebida dietética baja
dedor corporativo. La iniciativa, como se vio en la última sección, es una respuesta a las oportuni- en carbohidratos, no es
dades, la O de FODA; el dinamismo competitivo, en contraste, es una respuesta a las amenazas, la uno de ellos.
A de FODA. Para las empresas que buscan incursionar en nuevos mercados con rivalidad intensa
es importante una postura competitiva enérgica.
Los administradores estratégicos usan el dinamismo competitivo para combatir las tenden-
cias industriales que amenazan su supervivencia o posición de mercado; a veces, las empresas dinamismo compe-
requieren ser enérgicas para defender la postura competitiva que las ha convertido en líderes de titivo esfuerzo intenso
la industria; a menudo necesitan ser dinámicas para asegurar su ventaja y capitalizar las nuevas para superar a los rivales
de la industria, caracte-
tecnologías o atender nuevas necesidades del mercado. El cuadro 12.6 indica dos formas en que rizado por una postura
las empresas competitivamente dinámicas fortalecen su posición emprendedora. combativa o respuesta
Otra práctica que las empresas utilizan para superar a la competencia consiste en hacer pre- pujante para mejorar la
anuncios de nuevos productos o tecnologías, este tipo de señal está dirigido no sólo a los posibles posición o superar una
amenaza en un mercado
clientes, sino a los competidores para ver cómo reaccionarán o disuadirlos de lanzar iniciativas competitivo.
similares; a veces los preanuncios sólo pretenden ahuyentar a los competidores, medida que tiene
posibles repercusiones éticas.
El dinamismo por competir no siempre genera ventajas competitivas, algunas empresas
(o sus CEO) han dañado gravemente su reputación por ser demasiado combativas. Aunque sigue
siendo un actor dominante, el perfil demasiado enérgico de Microsoft convierte a la compañía
en objeto de burla de varias empresas y particulares: los esfuerzos para encontrar sustitutos via-
bles de los productos de Microsoft han ayudado a fomentar el movimiento por el software de
código abierto que amenaza con deteriorar el papel de liderazgo de Microsoft como proveedor
de software.69
La combatividad competitiva es una estrategia que requiere usarse con moderación; las
empresas que establecen con ímpetu su posición competitiva y explotan con energía las oportu-
nidades para alcanzar la rentabilidad, a la larga sostienen mejor sus ventajas competitivas si su
meta es derrotar y no diezmar a sus competidores.
asunción de riesgos
decidir y actuar sin cierto
Asunción de riesgos conocimiento de los
La asunción de riesgos se refiere a la disposición de una empresa a aprovechar una oportunidad posibles resultados. Algu-
de nuevos negocios a pesar de que no sepa si el proyecto será exitoso, es decir, actuar de manera nos proyectos también
pueden comprometer
intrépida sin conocer las consecuencias. Para alcanzar el éxito con espíritu emprendedor, las
considerables recursos
empresas casi siempre tienen que aceptar alternativas que suponen mayor riesgo, incluso si eso en el proceso de seguir
significa abandonar los métodos o productos que han funcionado en el pasado. Para obtener bue- adelante.

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 443
 estrategia sobresaliente 12.9

Argumentos de marketing desbordados:
¿capacidad de iniciativa desenfrenada?
Las investigaciones indican que la capacidad de iniciativa es la
dimensión de la orientación emprendedora que tiene más pro-
babilidades de contribuir a un desempeño sólido; por tanto, ¿es
posible que una compañía tenga demasiada iniciativa?, defini-
tivamente sí, según los consumidores de algunas de las mejo-
res marcas del mundo. En el caso de dos formas populares de
marketing (colocación de productos y extensiones de marca),
algunas marcas muy respetadas han llevado su afán de inicia-
tiva más allá del límite permisible.
Considérese la exitosa serie de televisión American Idol.
Los telespectadores han empezado a notar la frecuencia con
que los jueces levantan sus vasos de Coca-Cola o explican al
público por qué el iPhone de Apple es el dispositivo ideal para
votar por el participante favorito, “sé que quieren ganar dinero
opina Caitlin Knott, telespectadora de 18 años de Michigan, pero
nadie quiere ver a Ryan Seacrest vendiendo cosas”. Este senti-
Fuentes: Binkley, C., “Like Our Sunglasses? Try Our Vodka!”, Wall Street Jour-
nal, noviembre de 2007, p. D1; Grover, R., “American Idol’s Ads Infinitum”,
BusinessWeek, junio de 2008, pp. 38-39; y Rauch, A. et al., “Entrepreneurial
Orientation and Business Performance: An Assessment of Past Research and Sug-
gestions for the Future”, Entrepreneurship Theory and Practice, núm, 33, vol. 3,
2009, pp. 49-62.
miento no ha impedido que Idol acelere su actividad de coloca-
ción: en los primeros 38 episodios de 2008, el programa colocó
4 151 productos, según Nielsen Media Research, lo que signi-
fica un total de 545 minutos y representa un aumento de 19% del
tiempo en pantalla en un año.
La tendencia a introducir extensiones de marca es otra
práctica que hace que los consumidores se pregunten: “¿Qué
estaban pensando?”; por ejemplo, el afamado fabricante de
productos de cuero Salvatore Ferragamo hace poco empezó a
vender relojes de pulsera en su tienda de la Quinta Avenida de
la ciudad de Nueva York; los relojes, fabricados por Timex, son
sin duda muy exactos para dar la hora, pero, ¿los clientes van a
pagar 7 300 dólares, aunque sea una versión en oro de 18 quila-
tes, sólo porque les gustan las bolsas y zapatos de Ferragamo?
Otros diseñadores de lujo están haciendo la misma apuesta que
Ferragamo: Prada ofrece teléfonos móviles, Versace decora
aviones y Giorgio Armani celebró recientemente un convenio
con Samsung para producir televisores de lujo con pantalla de
cristal líquido; la tendencia no sólo aplica a los diseñadores,
Michael Stone, CEO de Beanstalk Group, una unidad de licen-
cias y marcas de Omnicom Group, relata que los representantes
de una marca de pizzas se comunicaron con él para proponerle
el lanzamiento de una línea de ropa a la moda, “pensé: ¿a qué
velocidad puedo salir de aquí?”, asegura Stone. Está claro que
hay límites para las iniciativas que puede emprender una com-
pañía con el propósito de extender su buen nombre.

Cuadro 12.6 Técnicas de agresividad competitiva

Agresividad competitiva

Técnica Descripción/propósito Ejemplo

Incursionar en mercados Los márgenes de operación reducidos Gracias al uso de software de código abierto, Zim-
con precios drásticamente hacen que las compañías sean vulnerables bra, Inc., con sede en California, Estados Unidos, se
más bajos a la competencia intensiva en precios. ha convertido en líder en software de mensajería y
colaboración: su producto cuesta casi una tercera
parte menos que su competidor directo, Microsoft
Exchange; Zimbra tiene ya más de cuatro millones
de usuarios, entre ellos 12 000 profesionales de H&R
Block que preparan declaraciones de impuestos.
Buscar modelos de negocio Cuando una práctica no está protegida por Best Practices, LLC, es un grupo de consultoría
exitosos y copiarlos las leyes de propiedad intelectual, quizá de Carolina del Norte, Estados Unidos, que busca
esté bien imitarla. Por lo general es más las mejores prácticas y luego las reacondiciona y
rápido y barato buscar soluciones existen- revende; con ingresos anuales de más de ocho millo-
tes a problemas, que inventarlas. nes de dólares, Best Practices es líder en estrategias
de mejoramiento continuo y benchmarking.
Fuentes: Guth, R.A., “Trolling the Web for Free Labor, Software Upstarts Are New Force”, The Wall Street Journal, noviembre de 2006, p. 1; Mochari, I., “Steal This
Strategy”, Inc., julio de 2001, pp. 62-67; www.best-in-class.com; y www.zimbra.com (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).

444 Parte 3: Implementación de la estrategia

nos rendimientos financieros, las empresas corren riesgos, como asumir niveles altos de deuda,
comprometer grandes cantidades de sus recursos, introducir nuevos productos en mercados nue-
vos e invertir en tecnologías inexploradas.
Todos los métodos de desarrollo interno mencionados son potencialmente riesgosos; inde-
pendientemente de que sean pujantes, dinámicas o innovadoras, las compañías que siguen el
espíritu emprendedor actúan sin saber qué consecuencias tendrán sus acciones; antes de lan-
zar sus estrategias, los emprendedores corporativos deben conocer el apetito de riesgo de la
empresa.70
Tres tipos de riesgo que enfrentan las organizaciones y sus ejecutivos son de negocios,
financiero y personal:
• Los riesgos de negocios suponen aventurarse en terrenos desconocidos sin conocer la pro-
babilidad de éxito, es el riesgo asociado a incursionar en mercados no probados o aplicar
tecnologías no comprobadas.
• Los riesgos financieros suponen que una compañía se endeude considerablemente o com-
prometa una gran parte de sus recursos para crecer; en este contexto, el término riesgo
se utiliza para referirse al equilibrio entre riesgo y rendimiento familiar en el análisis
financiero.
• Por riesgo personal se entiende el que un ejecutivo asume al tomar una posición en favor
de un curso de acción estratégico. Los ejecutivos que corren estos riesgos influyen en el
rumbo de toda la compañía y sus decisiones también tienen repercusiones considerables en
su carrera profesional.
Aunque la asunción de riesgos supone aventurarse, no es un juego de azar; las empresas
mejor dirigidas investigan las consecuencias de las diferentes oportunidades y crean escenarios
de los posibles resultados. Una de las claves para controlar los riesgos empresariales reside en
evaluar las oportunidades de nuevos negocios con la suficiente minuciosidad para reducir la
incertidumbre que las rodea. El cuadro 12.7 indica dos métodos que las compañías siguen para
fortalecer su posición competitiva mediante la asunción de riesgos.

Cuadro 12.7 Técnicas de asunción de riesgos

Asunción de riesgos

Técnica Descripción/propósito Ejemplo

Investigar y evaluar los Las compañías que hacen sus deberes, es Graybar Electric Co. corrió un riesgo cuando invirtió
factores de riesgo para decir, que evalúan con cuidado las implica- 144 millones de dólares en modernizar su sistema de
reducir la incertidumbre ciones de las acciones audaces, reducen la distribución: consolidó 231 centros pequeños en 16
probabilidad de fracaso. almacenes de suministros e instaló la red de comuni-
caciones más avanzada; hoy se considera el líder en el
rediseño de instalaciones y sus ventas han aumentado
a ritmo constante desde la consolidación, superando
los 4 000 millones de dólares en ventas en un año
reciente.
Usar técnicas que han Los métodos arriesgados que otras empre- Autobytel.com, una de las primeras compañías en ven-
funcionado en otros sas han probado son una vía para lograr las der automóviles por internet, decidió seguir un método
dominios metas de la compañía. que ha funcionado bien para otros: anunciarse durante
el Súper Tazón, fue la primera compañía de internet
que lo hizo y su anuncio de 30 segundos, que costó 1.2
millones de dólares, produjo grandes beneficios, pues
generó semanas de publicidad gratuita y reseñas favo-
rables en la prensa de negocios.
Fuentes: Anónimo, “Graybar Offers Data Center Redesign Seminars”, Cabling Installation and Maintenance, www.cim.pennnet.com, septiembre de 2006; Keenan, F. y
Mullaney, T.J., “Clicking at Graybar”, BusinessWeek, junio de 2001, pp. 132-134; Weintraub, A., “Make or break for Autobytel, BusinessWeek e.biz, julio de 2001, pp.
EB30-EB32; www.autobytel.com; y www.graybar.com (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 445
 Por naturaleza, la asunción de riesgos supone posibles peligros y escollos. Un riesgo bien
controlado tiene muchas probabilidades de generar ventajas competitivas, las acciones realizadas
sin suficiente reflexión, investigación y planeación resultan muy costosas; por tanto, los admi-
nistradores financieros siempre necesitan tener presentes los posibles riesgos. En su libro Inno-
vation and Entrepreneurship, Peter Drucker sostiene que los emprendedores exitosos casi nunca
corren riesgos, sino que dan pasos para comprenderlos bien y reducirlos, así evitan concentrarse
en el riesgo sin perder de vista la oportunidad.71 La asunción de riesgos es un buen punto para
cerrar este capítulo sobre el espíritu emprendedor corporativo, las empresas que deciden crecer
mediante nuevos proyectos de negocios internos requieren recordar que el espíritu emprendedor
siempre implica aceptar lo que es nuevo e incierto.

Reflexión sobre las consecuencias para la profesión. . .

• Innovación: Mire a su alrededor y examine los tipos de innovaciones que instrumenta su compañía. ¿Tienden
a ser graduales o radicales? ¿Se relacionan con los productos o con los procesos? ¿Qué tipos nuevos de inno-
vaciones podrían beneficiar a su organización? ¿Cómo puede agregar valor a esas innovaciones?
• Manejo de la innovación: ¿Cómo podrían aumentar las oportunidades de su organización para instrumentar
con éxito la innovación mediante colaboración con socios de innovación? Su capacidad de colaborar con per-
sonas de otros departamentos y empresas lo hará más receptivo y apto para las iniciativas de innovación, ade-
más de mejorar sus oportunidades de desarrollo profesional.
• Espíritu emprendedor corporativo: ¿Considera usted que la compañía para la que trabaja tiene espíritu
emprendedor? De no ser así, ¿qué medidas podría adoptar para fomentarlo? Si lo tiene, ¿cuáles han sido las
claves del éxito emprendedor? ¿Estas prácticas pueden repetirse para lograr éxitos en el futuro?
• Orientación emprendedora: Considere las cinco dimensiones de la orientación emprendedora. ¿Su organiza-
ción es especialmente fuerte o débil en cualquiera de ellas? ¿Cuáles son las repercusiones de las fortalezas o
debilidades del espíritu emprendedor de la compañía en el desarrollo de su carrera profesional?

Resumen
Para seguir siendo competitivas en la economía actual, las
empresas establecidas requieren buscar nuevas vías de desa-
rrollo y crecimiento. En este capítulo se habló sobre cómo
la innovación y el espíritu emprendedor corporativo son un
vehículo de creación de nuevos proyectos de negocios inter-
nos y renovación estratégica, y cómo la orientación empren-
dedora ayuda a las corporaciones a mejorar su posición
competitiva.
La innovación es uno de los principales medios que
permite a las corporaciones crecer y fortalecer su posición
estratégica; adopta varias formas, desde innovaciones radica-
les que representan una ruptura con el pasado hasta mejoras
graduales, y a menudo se emplea para actualizar los pro-
ductos y servicios o mejorar los procesos organizacionales.
La administración del proceso de innovación casi siempre es
compleja, pues supone un alto grado de incertidumbre y hay
muchas decisiones que tomar sobre la magnitud y el tipo de
las innovaciones que se pretende instrumentar. Cuando las
empresas definen el alcance de la innovación, controlan su
ritmo, contratan personal para captar su valor y colaboran
con socios que administran con mayor eficacia este proceso
de innovación.
También se habló de la función del espíritu empren-
dedor en el desarrollo de nuevos negocios y la renovación
estratégica. Por lo general, las corporaciones tienen un enfo-
que concentrado o disperso para el desarrollo de nuevos
negocios corporativos. Las que emplean el primer enfoque
suelen separar la actividad de desarrollo de nuevos negocios
corporativos de las operaciones en curso, para fomentar el
pensamiento independiente y alentar a los miembros de los
equipos emprendedores a pensar y actuar sin las restricciones
impuestas por la corporación. En las que utilizan el segundo,
la cultura de espíritu emprendedor permea todas las partes
de la empresa para inducir comportamientos estratégicos en
todos los miembros. Cuando se mide el éxito de las activi-
dades de desarrollo de nuevos negocios corporativos, deben
considerarse los objetivos financieros y estratégicos. El aná-
lisis de las opciones reales casi siempre se utiliza para tomar

446 Parte 3: Implementación de la estrategia

decisiones de mejor calidad en situaciones emprendedoras productos para mejorar sus esfuerzos de desarrollo de
inciertas; sin embargo, el método de opciones reales tiene nuevos negocios?
varias posibles desventajas. 6. Explique la diferencia entre capacidad de iniciativa y
La mayoría de las compañías emprendedoras requiere dinamismo competitivo en términos de conseguir y sos-
una orientación emprendedora: métodos, prácticas y estilos tener ventajas competitivas.
de toma de decisión que los administradores estratégicos 7. Describa cómo combinar las dimensiones de innovación,
usan para actuar con espíritu emprendedor. Entre las empre- capacidad de iniciativa y asunción de riesgos de la orien-
sas que siguen estrategias de desarrollo de nuevos nego- tación emprendedora para crear ventajas competitivas en
cios corporativos hay cinco dimensiones de la orientación las compañías emprendedoras.
emprendedora: autonomía, innovación, capacidad de ini-
ciativa, dinamismo competitivo y asunción de riesgos, que
tienen aportaciones únicas a la búsqueda de nuevas oportu-
nidades. Si se utilizan bien, los métodos y las prácticas de la Términos clave
orientación emprendedora pueden llevarse a cabo para tener innovación, 417 vanidad administrativa,
éxito en el desarrollo del espíritu emprendedor y la creación innovación radical, 418 436
de nuevos proyectos de negocios; sin embargo, los adminis- innovación gradual, 418 orientación emprendedora,
tradores estratégicos necesitan considerar las dificultades espíritu emprendedor 437
asociadas con cada uno de estos métodos. corporativo, 427 autonomía, 437
grupo de nuevos proyectos, capacidad de innovación,
Preguntas de repaso 429 438
incubadoras de negocios, capacidad de iniciativa,
1. ¿Qué se entiende por el concepto de continuo de innova-
429 440
ciones desde lo radical hasta lo gradual?
responsable de producto, dinamismo competitivo,
2. ¿Cuáles son los dilemas que las organizaciones enfren-
430 448
tan cuando deciden qué proyectos de innovación seguir?
responsable de salida, 433 asunción de riesgos, 448
¿Qué pasos pueden dar para administrar con eficacia el
análisis de opciones reales,
proceso de innovación?
433
3. ¿Qué diferencia hay entre los enfoques concentrado y
disperso del espíritu emprendedor corporativo?
4. ¿Cómo se usan las incubadoras de negocios para fomentar Ejercicio práctico
el desarrollo de nuevos proyectos corporativos internos?
Seleccione dos corporaciones grandes de dos industrias dife-
5. ¿Cuál es la función del responsable de producto para
rentes (si lo requiere, use la lista de las 500 compañías de
crear un nuevo producto o servicio en la corporación?
Fortune), compárelas y contrástelas en términos de la orien-
¿Cómo pueden las compañías usar a los responsables de
tación emprendedora que muestran.

Orientación Compañía A Compañía B

emprendedora

Autonomía

Capacidad de innovación

Capacidad de iniciativa

Dinamismo
competitivo

Asunción de riesgos

Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 447

Con base en su comparación:
1. ¿Cómo se refleja la orientación emprendedora de la cor-
poración en su estrategia?
2. ¿Qué corporación diría que tiene la orientación empren-
dedora más fuerte?
3. La corporación que tiene la orientación emprendedora
más fuerte ¿es también la más fuerte en términos de des-
empeño financiero?
Ejercicios de aplicación
1. Seleccione una empresa reconocida por sus activida-
des emprendedoras, investíguela y explique cómo se ha
posicionado respecto de sus competidores más cercanos.
¿Tiene una ventaja estratégica única? ¿O una desventaja?
Explique.
2. Explique la diferencia entre innovaciones de productos e
innovaciones de procesos. Ofrezca ejemplos de empresas
que hayan introducido en fechas recientes cada tipo de
innovación. ¿Cuáles son los tipos de innovación relacio-
nados con la estrategia de cada empresa?
3. Vaya a internet y seleccione una compañía que cotice en el
NASDAQ o en la Bolsa de Valores de Nueva York, inves-
tigue hasta qué punto tiene una cultura emprendedora.
¿La compañía usa responsables de productos? ¿Tiene
instituido un fondo de capital de riesgo para nuevos nego-
cios corporativos? ¿Cree usted que los esfuerzos empren-
dedores bastan para generar ventajas sustentables?
4. ¿Cómo una empresa establecida usa su orientación em-
prendedora para mejorar su posición estratégica en gene-
ral? Ofrezca ejemplos.
Cuestiones éticas
1. Las actividades de innovación con frecuencia pretenden
realizar un descubrimiento o comercializar una tecnolo-
gía antes que la competencia. ¿Cuáles son las prácticas
inescrupulosas que algunas compañías siguen durante el
proceso de innovación? ¿Y cuáles son las posibles conse-
cuencias a largo plazo de dichas acciones?
2. Explique cuáles son las repercusiones éticas de aplicar
políticas y prácticas emprendedoras para alcanzar metas
de responsabilidad social corporativa. ¿Son auténticos y
genuinos estos esfuerzos, o sólo un intento por atraer más
clientes?

Referencias bibliográficas
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protection”, www.nytimes.com, ene-
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new, how new, and new to whom?”,
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nagement, núm. 4, vol. 1, 2001, pp.
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3. La exposición sobre innovación de pro-
ductos y procesos se basa en Roberts,
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Wheelwright, S., “Competing through
manufacturing”, Harvard Business
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109; y Hayes, R. y Wheelwright, S.,
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cles”, Harvard Business Review, núm.
57, vol. 2, 1979, pp. 127-136.
4. El argumento de innovación radical y
gradual se basa en Leifer, R., et al.,
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vard Business School Press, 2003.
9. Para otra perspectiva sobre cómo los
diferentes tipos de innovación afectan
las decisiones organizacionales, véase
Wolter, C. y Veloso, F.M., “The effects
of innovation on vertical structure:
Perspectives on transactions costs and
competences”, Academy of Manage-
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University Press, 2000; Brown, S.L. y
Eisenhardt, K.M., Competing on the
edge: Strategy as structured chaos,
Cambridge, MA, Harvard Business
School Press, 1998.
20. Caulfield, B., “Why techies don’t get
Six Sigma”, Business 2.0, junio de
2003, p. 90.
21. McGrath, R.G. y Keil, T., “The value
captor’s process: Getting the most out
of your new business ventures”, Har-
vard Business Review, mayo de 2007,
pp. 128-136.
22. Para un argumento interesante sobre
cómo el hecho de compartir conoci-
miento tecnológico en una organi-
zación contribuye a los procesos de
innovación, véase Miller, D.J., Fern,
M.J. y Cardinal, L.B., “The use of
knowledge for technological innova-
tion within diversified firms”, Acade-
my of Management Journal, 2007, pp.
308-326.
23. Ketchen Jr., D.J., Ireland, R.D. y Snow,
C.C., “Strategic entrepreneurship,
collaborative innovation, and wealth
creation”, Strategic Entrepreneurship
Journal, núm. 1, vols. 3-4, 2007, pp.
371-385.
24. Chesbrough, H., Open innovation: The
new imperative for creating and profi-
ting from technology, Boston, Harvard
Business School Press, 2003.
25. Para un estudio reciente de lo que hace
exitosas a las alianzas, véase Sampson,
R.C., “R&D alliances and firm perfor-
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 449
mance: The impact of technological
diversity and alliance organization on
innovation”, Academy of Management
Journal, núm. 50, vol. 2, 2007, pp.
364-386.
26. Para una perspectiva interesante so-
bre el papel de la colaboración entre
corporaciones multinacionales, véase
Hansen, M.T. y Nohria, N., “How to
build collaborative advantage”, MIT
Sloan Management Review, núm. 46,
vol. 1, 2004, pp. 22-30.
27. Wells, R.M.J., “The product innovation
process: Are managing information
flows and cross-functional collabora-
tion key?”, Academy of Management
Perspectives, núm. 22, vol. 1, 2008,
pp. 58-60.
28. Guth, W.D. y Ginsberg, A., “Guest
editor’s introduction: Corporate entre-
preneurship”, Strategic Management
Journal, núm. 11, 1990, pp. 5-15.
29. Pinchot, G., Intrapreneuring, Nueva
York, Harper & Row, 1985.
30. Para una perspectiva interesante sobre
la función del contexto en el descubri-
miento y la creación de oportunidades,
véase Zahra, S. A., “The virtuous cycle
of discovery and creation of entrepre-
neurial opportunities”, Strategic En-
trepreneurship Journal, núm. 2, vol. 3,
2008, pp. 243-257.
31. Birkinshaw, J., “Entrepreneurship in
multinational corporations: The cha-
racteristics of subsidiary initiatives”,
Strategic Management Journal, núm.
18, vol. 3, 1997, pp. 207-229; y Kan-
ter, R.M., The change masters, Nueva
York, Simon & Schuster, 1985.
32. Hansen, M.T., et al., “Networked in-
cubators: Hothouses of the new eco-
nomy”, Harvard Business Review,
núm. 78, vol. 5, 2000, pp. 74-84.
33. Stein, T., “Corporate venture investors
are bailing out”, Red Herring, diciem-
bre de 2002, pp. 74-75.
34. Para abundar en la importancia del
liderazgo en el fomento de un am-
biente emprendedor, véase Ling, Y.,
Simsek, Z., Lubatkin, M.H. y Veiga,
J.F., “Transformational leadership’s
role in promoting corporate entrepre-
neurship: Examining the CEO-TMT
interface”, Academy of Management
Journal, núm. 51, vol. 3, 2008, pp.
557-576.
35. “Is your company up to speed?”, Fast
Company, junio de 2003, p. 86.
36. Para un análisis interesante, véase Da-
venport, T.H., Prusak, L. y Wilson,
H.J., “Who’s bringing you hot ideas
and how are you responding?”, Har-
vard Business Review, núm. 80, vol. 1,
2003, pp. 58-64.
37. Howell, J.M., “The right stuff. Iden-
tifying and developing effective
champions of innovation”, Academy
of Management Executive, núm. 19,
vol. 2, 2005, pp. 108-119. Véase tam-
bién Greene, P., Brush, C. y Hart, M.,
“The corporate venture champion: A
resource-based approach to role and
process”, Entrepreneurship Theory &
Practice, núm. 23, vol. 3, 1999, pp.
103-122; y Markham, S. K. y Aiman-
Smith, L., “Product champions: Truths,
myths and management”, Research Te-
chnology Management, mayo-junio de
2001, pp. 44-50.
38. Burgelman, R.A., “A process model of
internal corporate venturing in the di-
versified major firm”, Administrative
Science Quarterly, núm. 28, 1983, pp.
223-244.
39. Hamel, G., Leading the revolution,
Boston, Harvard Business School
Press, 2000.
40. Greene, Brush y Hart, op. cit. y Sha-
ne, S., “Are champions different from
non-champions?”, Journal of Business
Venturing, núm. 9, vol. 5, 1994, pp.
397-421.
41. Block, Z. y MacMillan, I.C., Corpora-
te venturing-Creating new businesses
with the firm, Cambridge MA, Har-
vard Business School Press, 1993.
42. Para un análisis interesante de estos
equilibrios, véase Stringer, R., “How
to manage radical innovation”, Cali-
fornia Management Review, núm. 42,
vol. 4, 2000, pp. 70-88; y Gompers,
P.A. y Lerner, J., The venture capital
cycle, Cambridge, MA, MIT Press,
1999.
43. Albrinck, J., et al., “Adventures in
corporate venturing”, Strategy + Bu-
siness, núm. 22, 2001, pp. 119-129; y
McGrath, R.G. y MacMillan, I.C., The
entrepreneurial mind-set, Cambridge,
MA, Harvard Business School Press,
2000.
44. Para un argumento interesante sobre
cómo las diferentes metas de resulta-
dos afectan el aprendizaje organizacio-
nal y la motivación de los empleados,
véase Seijts, G.H. y Latham, G.P.,
“Learning versus performance goals:
When should each be used?”, Acade-
my of Management Executive, núm.
19, vol. 1, 2005, pp. 124-131.
45. Crockett, R. O., “Motorola”, Business-
Week, julio de 2001, pp. 72-78.
46. Las ideas de esta sección se basan en
Royer, I., “Why bad projects are so
 hard to kill”, Harvard Business Re-
view, núm. 80, vol. 1, 2003, pp. 48-56.
47. Para una perspectiva interesante sobre
las diferentes funciones que desempe-
ñan los individuos en el proceso em-
prendedor, véase Baron, R.A., “The
role of affect in the entrepreneurial
process”, Academy of Management
Review, núm. 33, vol. 2, 2008, pp.
328-340.
48. Hoskin, R. E., Financial accounting,
Nueva York, Wiley, 1994.
49. Las opciones de acciones se conocen
como activos derivados; es decir, “un
activo cuyo valor depende o se deriva
del valor de otro, el activo subyacen-
te”, Amram, M. y Kulatilaka, N., Real
options: Managing Strategic inves-
tment in an uncertain world: 34, Bos-
ton, Harvard Business School Press,
1999.
50. Para un argumento interesante sobre
por qué es difícil cancelar las opcio-
nes, consulte Royer, I., “Why bad
projects are so hard to kill”, Harvard
Business Review, núm. 81, vol. 2,
2003, pp. 48-57.
51. Slywotzky, A. y Wise, R., “Double-
digit growth in no-growth times”, Fast
Company, abril de 2003, pp. 66-72;
www.hoovers.com; y www.johnson.
controls.com (consultados el 27 de
agosto de 2010).
52. Para abundar en la función de las op-
ciones reales en la toma de decisiones
emprendedoras, véase Folta, T.B., y
O’Brien, J.P., “Entry in the presence
of dueling options”, Strategic Mana-
gement Journal, núm. 25, 2004, pp.
121-138.
53. Esta sección se basa en Janney, J. J. y
Dess, G. G., “Can real options analysis
improve decision-making? Promises
and pitfalls”, Academy of Management
Executive, núm. 18, vol. 4, 2004, pp.
60-75. Para otras ideas sobre las des-
ventajas de las opciones reales, consi-
dérese McGrath, R.G., “A real options
logic for initiating technology positio-
ning investment”, Academy of Mana-
gement Review, núm. 22, vol. 4, 1997,
pp. 974-994; Coff, R.W. y Laverty,
K.J., “Real options on knowledge as-
sets: Panacea or Pandora’s box”, Busi-
ness Horizons, núm. 73, 2001, p. 79;
McGrath, R.G., “Fallin forward: Real
options reasoning and entrepreneurial
failure”, Academy of Management Re-
view, núm. 24, vol. 1, 1999, pp. 13-30;
y Zardkoohi, A., 2004.
54. Para entender las diferencias entre
cómo dicen los administradores que
abordan las decisiones y cómo lo ha-
450 Parte 3: Implementación de la estrategia
cen en realidad, el análisis de March
y Shapira es tal vez el mejor. March,
J.G., y Shapira, Z., “Managerial pers-
pectives on risk and risk-taking”, Ma-
nagement Science, núm. 33, vol. 11,
1987, pp. 1404-1418.
55. En Choo, C.W., “Information failures
and organizational disasters”, MIT
Sloan Management Review, núm. 46,
vol. 3, 2005, pp. S-10, se incluye un
análisis de algunos factores que oca-
sionan escalamiento en la toma de
decisiones.
56. Para una exposición interesante so-
bre el uso del análisis de las opciones
reales en la aplicación de las comu-
nicaciones inalámbricas, que ayudó a
disminuir el potencial de escalamien-
to, consulte McGrath, R.G., Ferrier,
W.J. y Mendelow, A.L., “Real options
as engines of choice and heterogenei-
ty”, Academy of Management Review,
núm. 29, vol. 1, 2004, pp. 86-101.
57. Una solución muy útil para reducir los
efectos de la vanidad administrativa
consiste en integrar un responsable
de salida al proceso de decisión, éste
ofrece argumentos para cancelar el
compromiso de una empresa con una
decisión. Para un análisis sumamente
perspicaz de los responsables de salida,
consulte Royer, I., “Why bad projects
are so hard to kill”, Harvard Business
Review, núm. 81, vol. 2, 2003, pp. 49-
56.
58. Para más información sobre cómo la
orientación emprendedora influye en
el desempeño organizacional, véase
Wang, L., “Entrepreneurial orientation,
learning orientation, and firm perfor-
mance”, Entrepreneurship Theory &
Practice, núm. 32, vol. 4, 2008, pp.
635-657; y Runyan, R., Droge, C. y
Swinney, J., “Entrepreneurial orienta-
tion versus small business orientation:
What are their relationships to firm
performance?”, Journal of Small Bu-
siness Management, núm. 46, vol. 4,
2008, pp. 567-588.
59. Covin, J.G. y Sievin, D.P., “A con-
ceptual model of entrepreneurship
as firm behavior”, Entrepreneurship
Theory and Practice, núm. 16, vol.
1, 1991, pp. 7-24; Lumpkin, G.T. y
Dess, G.G., “Clarifying the entrepre-
neurial orientation construct and lin-
king it to performance”, Academy of
Management Review, núm. 21, vol. 1,
1996, pp. 135-172; y McGrath, R.G. y
MacMillan, I.C., The entrepreneurial
mind-set, Cambridge, MA, Harvard
Business School Press, 2000.
60. Lumpkin, G.T. y Dess, G.G., “Linking
two dimensions of entrepreneurial
orientation to firm performance: The
moderating role of environment and
life cycle”, Journal of Business Ventu-
ring, núm. 16, 2001, pp. 429-451.
61. Para un argumento interesante, véase
Day, J.D. et al., “The innovative orga-
nization: Why new ventures need more
than a room of their own”, Mc-Kinsey
Quarterly, núm. 2, 2001, pp. 21-31.
62. Crockett, R.O., “Chris Galvin shakes
things up again”, BusinessWeek, mayo
de 2001, pp. 38-39.
63. Para ideas sobre el papel de la tecno-
logía de la información en la capaci-
dad de innovación, véase Dibrell, C.,
Davis, P.S. y Craig, J., “Fueling inno-
vation through information technology
in SMEs”, Journal of Small Business
Management, núm. 46, vol. 2, 2008,
pp. 203-218.
64. Para un análisis interesante del efecto
de la capacidad de innovación en los
resultados organizacionales, véase Cho,
H.J. y Pucik, V., “Relationship between
innovativeness, quality, growth, profi-
tability, and market value”, Strategic
Management Journal, núm. 26, vol. 6,
2005, pp. 555-575.
65. Lieberman, M.B. y Montgomery,
D.B., “First mover advantages, Stra-
tegic Management Journal, 9 (número
especial), 1988, pp. 41-58.
66. El argumento sobre las ventajas del
primero en actuar se basa en varios
artículos, que incluyen Lambkin, M.,
“Order of entry and performance in
new markets”, Strategic Managenent
Journal, núm. 9, 1988, pp. 127-140;
Lieberman y Montgomery, op. cit., pp.
41-58; y Miller, A. y Camp, B., “Ex-
ploring determinants of success in cor-
porate ventures”, Journal of Business
Venturing, núm. 1, vol. 2, 1985, pp.
87-105.
67. Moore, G. A., Crossing the chasm,
2a. ed., Nueva York, HarperBusiness,
1999.
68. Mallas, S., “PepsiCo loses its Edge”,
Motley Fool, junio de 2005, www.fool.
com (consultado el 27 de agosto de
2010).
69. Lyons, D., “The cheap revolution”,
Forbes, septiembre de 2006, pp. 10,
102-111.
70. Miller, K.D., “Risk and rationality in
entrepreneurial processes, Strategic
Entrepreneurship Journal, núm. 1,
vols. 1-2, 2007, pp. 57-74.
71. Drucker, op. cit., pp. 109-110.
CAPÍTULO 13

Análisis de casos
de administración
estratégica

Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:

>objetivos de aprendizaje

OA1 Cómo se usa el análisis de casos estratégicos para

simular experiencias de la vida real.
OA2 Cómo contribuye el análisis de casos de
administración estratégica a desarrollar la capacidad
para diferenciar, especular e integrar cuando se
evalúan problemas complejos de negocios.
OA3 Los pasos que se requieren para realizar el análisis de
un caso de administración estratégica.
OA4 Cómo sacar el máximo provecho del análisis de
casos.
OA5 Cómo pueden conducir a mejores decisiones las
técnicas de discusión de conflictos inducidos.
OA6 Cómo usar las ideas y el material estratégico de
cada uno de los 12 capítulos anteriores del texto
para analizar problemas que tienen casos de
administración estratégica.
 PARTE 4: ANÁLISIS DE CASOS

E
l análisis de casos es una de las formas más eficaces de aprender administración estratégica, es
un complemento de otros métodos de enseñanza porque requiere el uso de herramientas y técnicas
de dicha administración para hacer frente a una situación de negocios real. Los casos estratégicos
incluyen descripciones detalladas de los retos que enfrentan los ejecutivos y dueños de empresas; al
estudiar los antecedentes y analizar los predicamentos estratégicos que plantea cada caso, lo primero
que observará es que las circunstancias que enfrentan las empresas suelen ser difíciles y complejas,
luego se le preguntará qué decisiones tomaría para resolver la situación y cómo afectarán a la compañía
las medidas que recomiende; por tanto, los procesos de análisis, formulación e implementación que se
han explicado en este libro de texto pueden aplicarse a una situación de la vida real.
En este capítulo se estudiará la función del análisis de casos estratégicos como herramienta de
aprendizaje en el aula y el mundo real, cuyo beneficio es el desarrollo de la capacidad para diferenciar,
especular e integrar, entre otros; también se describe cómo realizarlo y se explican las técnicas para
obtener el mayor beneficio del proceso, como el uso eficaz de las técnicas de decisión a través de
conflictos inducidos; por último, se hablará sobre cómo el análisis de casos en el aula puede mejorar los
procesos de análisis, toma de decisiones y adopción de medidas en situaciones estratégicas del mundo
real.
 ¿Por qué analizar casos de administración
estratégica?
A menudo se dice que la clave para encontrar buenas respuestas reside en hacer buenas pregun-
>OA1 tas. Los administradores estratégicos y líderes de negocios tienen que evaluar opciones, tomar
Cómo se usa el análisis decisiones y encontrar soluciones a los retos que enfrentan todos los días; para ello deben apren-
de casos estratégicos
para simular experien-
der a formular las preguntas correctas. El estudio de la administración estratégica plantea el
cias de la vida real. mismo reto y el proceso de analizar, tomar decisiones e instrumentar medidas estratégicas plan-
tea muchas buenas preguntas.
• ¿Por qué algunas empresas triunfan y otras fracasan?
• ¿Por qué algunas compañías tienen mejor desempeño que otras?
• ¿Qué información se requiere en el proceso de planeación estratégica?
• ¿Cómo afectan valores y creencias opuestas a la toma de decisiones estratégicas?
• ¿Qué habilidades y capacidades se requieren para instrumentar con eficacia una estrategia?
¿De qué manera responde un estudiante de administración estratégica a estas preguntas?
análisis de casos Con el análisis de casos estratégicos, el cual simula la experiencia que administradores estraté-
método para aprender gicos y líderes de las compañías enfrentan en el mundo real cuando tratan de determinar cómo
conceptos complejos de
administración estra-
operar mejor sus compañías, coloca a los estudiantes en una situación real y los reta a decidir
tégica (como análisis qué hacer.1
del entorno, proceso de Plantear las preguntas adecuadas es sólo el principio del análisis de casos. En los capítulos
toma de decisiones e ins- anteriores se estudiaron los problemas y retos que enfrentan los administradores y se proporcio-
trumentación de medidas
estratégicas) que coloca
naron los marcos analíticos para entender la situación; sin embargo, una vez concluido el análisis
a los estudiantes en una se requiere tomar decisiones y, con base en ellas, se está obligado a elegir entre diferentes opcio-
situación real y los reta a nes y formular un plan de acción; pero incluso entonces el trabajo no ha terminado: el análisis de
decidir qué hacer. casos estratégicos también requiere pensar en cómo se instrumentará el plan y las repercusiones
de elegir un curso de acción en vez de otro.
Un caso de administración estratégica es la descripción detallada de una situación compleja
que enfrenta una organización,2 por lo general incluye una cronología de los acontecimientos y
numerosos materiales de apoyo, como estados financieros, listas de productos y transcripciones
de entrevistas con empleados; aunque los nombres o lugares a veces se cambian para conservar
el anonimato, los casos generalmente muestran los hechos de una situación lo más auténtica-
mente posible.
Una de las razones principales para analizar casos de administración estratégica es desarro-
llar la capacidad de evaluar situaciones de negocios con sentido crítico; no basta con memorizar
los términos clave y marcos conceptuales; para analizar un caso es importante ir más allá de las
prescripciones de los libros de texto y las respuestas fáciles, requiere el estudio a fondo de la
información proporcionada para desentrañar los problemas esenciales y las causas de los proble-
mas de una compañía.
Los tipos de habilidades requeridas para preparar un buen análisis de caso estratégico lo
>OA2 beneficiarán en situaciones de negocios reales, porque éste aumenta su experiencia total de apren-
Cómo contribuye el
análisis de casos en la
dizaje y le ayuda a adquirir o mejorar habilidades que quizá no se enseñen en un curso universi-
administración estra- tario típico. Tres son las capacidades, especialmente útiles para los administradores estratégicos,
tégica a desarrollar la que se aprenden mediante el análisis de casos: diferenciar, especular e integrar.3 A continuación
capacidad para diferen- se discute cómo puede mejorar estas habilidades el análisis de casos.
ciar, especular e inte-
grar cuando se evalúan 1. Diferenciar. La administración estratégica eficaz requiere de evaluar, a la vez, muchos
problemas complejos
de negocios.
elementos diferentes de una misma situación, lo que también ocurre en el análisis de casos.
Cuando se analiza un caso es importante aislar los hechos determinantes, evaluar si los
supuestos son útiles o erróneos y distinguir entre la buena y mala información, y para que
el análisis sea bueno se requiere diferenciar entre los factores que influyen la situación
del caso. La administración estratégica también requiere comprender que los problemas
a menudo son complejos y tienen múltiples niveles, lo que aplica también al análisis de
casos. Pregúntese si el caso tiene que ver con problemas operativos, de alguna unidad de
negocios o de todo el corporativo. ¿Se deben los problemas a las debilidades en la cadena

454 Parte 4: Análisis de casos

 de valor interna o a amenazas en el entorno externo? Investigue a fondo, si se apresura
a aceptar la respuesta más fácil o menos polémica casi nunca podrá llegar al fondo del
problema.
2. Especular. Los administradores estratégicos requieren de saber usar su imaginación para
visualizar una explicación o solución que quizá no sea evidente, lo que también aplica en el
análisis de casos: ser capaz de imaginar escenarios diferentes o contemplar el resultado de
una decisión ayuda al análisis. Los administradores también deben hacer frente a la incer-
tidumbre, puesto que la mayoría de las decisiones se toman sin conocimiento completo de
las circunstancias, esto también es cierto en el análisis de casos: a menudo parece que en
los materiales del caso faltan datos o que la información proporcionada es contradictoria, la
capacidad para especular sobre los detalles que se desconocen o las consecuencias de una
acción es útil.
3. Integrar. La estrategia requiere de ver el panorama general y de una perspectiva que abar-
que a toda la organización, y el análisis de casos estratégicos no es distinto: aun cuando los
capítulos de este libro dividen el material en varios temas que se aplican a diferentes partes
de una organización, toda la información requiere integrarse en un conjunto de recomen-
daciones que afectarán a toda la compañía. El administrador estratégico requiere entender
cómo interaccionarán todos los factores que influyen en la organización, lo que también
aplica al análisis de casos: los cambios realizados en una parte de la organización afectan
a las demás partes; por consiguiente se necesita una perspectiva holística que integre el
efecto de varias decisiones e influencias ambientales en todas las partes de la organización.
En las empresas, estas tres actividades a veces “compiten” entre sí por la atención; por
ejemplo, algunos responsables de decidir tienen la capacidad natural de diferenciar entre los
elementos de un problema, pero no pueden integrarlos muy bien, otros tienen suficiente creati-
vidad innata para imaginar soluciones o llenar los espacios en blanco cuando falta información,
pero quizá tengan dificultades cuando se enfrentan con las cifras o los hechos concretos. Aun así,
cada una de estas habilidades es importante y el sello de un buen administrador estratégico es su
capacidad para distinguir y, al mismo tiempo, visualizar el todo e imaginar un escenario futuro
sin perder de vista el presente; por tanto, otra razón para realizar análisis de casos es ayudarle a
desarrollar y ejercitar su capacidad de diferenciar, especular e integrar.
El análisis de casos lleva al estudiante por todo el ciclo de actividad que un administrador
enfrentaría; más allá de las descripciones de los conceptos y ejemplos de los libros de texto,
este análisis exige que el estudiante se ponga un tiempo en el lugar de quien hace las decisiones
estratégicas y aprenda a evaluar las situaciones con espíritu crítico. Los ejecutivos y dueños de
empresas deben tomar decisiones todos los días con base en información limitada y un torbellino
de actividad empresarial que tiene lugar a su alrededor; un ejemplo es Sapient Health Networks,
una nueva empresa de internet que tuvo que someterse a cierto análisis y resolución de proble-
mas para sobrevivir, el apartado “Estrategia sobresaliente 13.1” describe la transformación de
esta compañía luego de un serio autoexamen en una época de crisis.
Como puede deducirse de la experiencia de Sapient Health Networks, las empresas suelen
enfrentar retos inmediatos que amenazan su supervivencia; el caso ilustra cómo el proceso de
administración estratégica la ayudó a sobrevivir; en primer lugar, la compañía evaluó su entorno
y mercado, y analizó sus recursos en términos realistas, luego tomó decisiones difíciles (inclui-
dos el cambio de enfoque de mercado, contratar y despedir personal y redistribuir sus activos) y
por último actuó; el resultado fue no sólo su supervivencia sino también una recuperación rápida
que produjo éxito casi de inmediato.

Cómo realizar un análisis de caso >OA3

Los pasos que se
El proceso de analizar casos de administración estratégica incluye varios pasos, en esta sección se requieren para realizar
examinará la mecánica de preparación de un análisis de caso. Antes de empezar recuerde dos cosas el análisis de un caso
que aclaran la comprensión del proceso y dan mayor significado a los resultados del proceso. de administración
Primero, si no se prepara para discutir el caso, es muy poco lo que ganará de la discusión y estratégica.

mucho menos lo que ofrecerá: los administradores estratégicos eficaces no abordan situaciones
de resolución de problemas sin realizar cierto trabajo, como investigar la situación, analizar y

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 455

 estrategia sobresaliente 13.1

Análisis, toma de decisiones y cambio
en Sapient Health Network
Sapient Health Network (SHN) comenzó con el pie derecho: su
CEO, Jim Kean, y sus dos cofundadores habían recaudado cinco
millones de dólares en capital de inversión para lanzar su visión:
un servicio de información médica a través de internet, por
suscripción. La idea era crear una comunidad de internet para
las personas que padecían enfermedades crónicas, proporcio-
narían a los suscriptores información especializada, recursos,
un tablero de mensajes y foros de conversación para que las
personas que sufrían de ciertas enfermedades pudieran inter-
cambiar información y ofrecer apoyo mutuo. “¿Quiénes serían
los consumidores más voraces de esta información sino las
personas que enfrentan enfermedades que cambian la vida o
la ponen en peligro?”, pensó Bill Kelly, uno de los cofundadores
de SHN, el estudio de mercado inicial y las pruebas beta habían
respaldado este punto de vista.
Sin embargo, durante las pruebas beta el servicio se ofre-
ció de manera gratuita, y los problemas comenzaron cuando
SHN trató de que los suscriptores de la prueba pagaran por el
servicio: casi 5% lo hizo, es decir, mucho menos del 15% que
la compañía había proyectado. Sapient contrató a un vicepre-
sidente de marketing que lanzó una promoción enérgica pero
después de tres meses de campaña sólo había 500 miembros, la
compañía estaba gastando 400 000 dólares mensuales y recibía
a cambio muy pocos ingresos.
En ese momento, según Susan Clymer, miembro del con-
sejo de administración de SHN, “hubo muchas pugnas sobre
cómo podíamos extraer valor de lo que ya habíamos logrado”.
La compañía había creado un sistema de software experto que
Fuentes: Ferguson, S., 2007, “Health Care Gets a Better IT Prescription”, Base-
line, www.baselinemag.com (consultado el 5 de septiembre de 2010), 24 de
mayo; Brenneman, K., 2000, “Healtheon/WebMD’s Local Office is Thriving”,
Business Journal of Portland, 2 de junio; Raths, D., 1998, “Reversal of Fortune”,
Inc. Technology, 2, pp. 52-62.
tenía dos componentes: un motor inteligente de perfiles (IPE, por
sus siglas en inglés) y un motor inteligente de consultas (IQE,
por sus siglas en inglés), y que utilizaba para recolectar informa-
ción detallada de sus suscriptores.
SHN estaba segura de que el sistema experto era su punto
de venta más fuerte pero, ¿cómo podía sacarle provecho? Enton-
ces, los fundadores recordaron que el plan de negocios origi-
nal sugería que podría haber un mercado para los datos de las
poblaciones de pacientes que se recolectaban en el sitio web.
¿Podrían sanear la empresa con la venta de datos de pacientes?
Para analizar la posibilidad, Kean probó la idea en la división de
investigación de mercado de un enorme conglomerado de aten-
ción médica de la costa del Atlántico en Estados Unidos. Los
funcionarios estaban intrigados, SHN se dio cuenta de que su
sistema experto podía convertirse en una herramienta de inves-
tigación de mercado.
Una vez finalizado el análisis, los fundadores tomaron
la decisión: seguirían creando comunidades de internet para
pacientes con enfermedades crónicas, pero el servicio sería
gratuito; además, transformarían a SHN de una compañía que
procesaba suscripciones en otra que vendería estudios de
mercado.
Por último, instrumentaron los cambios: algunos fueron
dolorosos, como el despido de 18 empleados; SHN requería
más expertos en la industria de la atención médica, por lo que
contrataron a un CEO interino, Craig Davenport, veterano de 25
años en la industria, para dirigir la compañía en su nuevo rumbo;
finalmente, comunicaron el nuevo mensaje a sus miembros, que
comenzó por reembolsar los 10 000 dólares que habían pagado
en cuotas de suscripción.
Todo esto produjo resultados espectaculares en cuestión
de sólo dos años: los ingresos aumentaron a 1.9 millones de
dólares y a principios del tercer año WebMD compró SHN; a
menos de un año WebMD se fusionó con Healtheon y la nueva
compañía aún opera una próspera oficina situada en la sede ori-
ginal de SHN, Portland, Oregón, Estados Unidos.

estudiar las posibles soluciones y, en ocasiones, solicitar la asesoría de otros. Un buen proceso de
resolución de problemas a menudo exige que los responsables de las decisiones se empapen de los
hechos y de las opciones e implicaciones que rodean el problema; en el análisis de casos esto sig-
nifica leer y comprender cabalmente los materiales del caso antes de tratar de realizar el análisis.
El segundo punto se relaciona con el primero: para sacar el máximo provecho de un análisis
de caso es necesario colocarse dentro de él, es decir, hay que pensar como un verdadero partici-
pante en la situación; sin embargo, hay varias posturas que pueden adoptarse, y que se analizan
en los siguientes párrafos:
• Responsable de las decisiones estratégicas. Ésta es la posición del alto ejecutivo respon-
sable de resolver la situación descrita en el caso, puede tratarse del CEO, el dueño de la
empresa o un administrador estratégico que ocupa un puesto ejecutivo clave.

456 Parte 4: Análisis de casos

• Consejo de administración. En virtud de que el consejo de administración representa a los
dueños de una corporación, tiene la responsabilidad de intervenir cuando una crisis admi-
nistrativa amenaza a la empresa: cualquiera de sus miembros está en una posición única
para resolver los problemas.
• Consultor externo. El consejo de administración o la alta dirección quizá decidan contratar
a terceros, consultores que a menudo tienen una ventaja porque examinan una situación de
manera objetiva; sin embargo, también pueden estar en desventaja porque no tienen poder
para poner en práctica los cambios.
Antes de comenzar el análisis es útil que se imagine asumiendo una de estas funciones;
luego, a medida que estudie y analice los materiales del caso podrá realizar un diagnóstico y
recomendar soluciones que concuerden con su posición, ponga a prueba diferentes perspectivas,
quizá descubra que su punto de vista sobre la situación cambia según la función que desempeñe:
como consultor externo, por ejemplo, puede serle fácil concluir que se requiere sustituir a ciertas
personas para resolver un problema del caso; sin embargo, si desempeña la función del CEO, que
conoce a las personas y los retos que han enfrentado, quizá sea renuente a despedirlas y busque
otra solución.
La idea de asumir una función particular se asemeja al mundo real en varios sentidos. En
su carrera profesional quizá trabaje en una organización donde contadores, banqueros, aboga-
dos u otros profesionales externos lo asesoren sobre cómo resolver situaciones de negocios o
mejorar sus prácticas, y cuya perspectiva será diferente a la suya y siempre útil para entender
las cosas desde otro punto de vista; o quizá trabaje como miembro de un equipo de auditoría de
una empresa contable o del comité de préstamos de un banco, situaciones en las que le será útil
comprender el escenario desde la perspectiva del líder empresarial que debe sopesar sus puntos
de vista contra todas las demás recomendaciones que recibe; el análisis de casos contribuye a
desarrollar la capacidad de apreciar múltiples perspectivas.
Una de las funciones más desafiantes es la de fundador o dueño de una empresa; en el caso
de las pequeñas empresas o de reciente creación es posible que éste desempeñe todas las funcio-
nes a la vez: responsable clave de las decisiones, principal accionista y CEO. Quizá no puedan
contratar un consultor externo; sin embargo, los problemas que las empresas jóvenes enfrentan
no son muy diferentes de los que enfrentan las ya establecidas, en especial cuando se trata de
formular un plan de acción. Los planes de negocios que las empresas de reciente creación usan
para recaudar dinero o proponer una expansión a las líneas de negocios casi siempre giran en
torno de algunas cuestiones clave que deben resolverse sin importar el tamaño o la antigüedad de
la empresa. El apartado “Estrategia sobresaliente 13.2” examina los problemas de la planeación
de negocios y la importancia de considerarlos para evaluar cualquier caso, en especial desde la
perspectiva del fundador o dueño de la empresa.
A continuación se examinarán los cinco pasos a seguir para realizar el análisis de un caso
de administración estratégica: familiarizarse con el material, identificar los problemas, analizar
los problemas estratégicos mediante las herramientas y los conocimientos de la administración
estratégica, proponer alternativas de solución y hacer recomendaciones.4

Familiarizarse con el material

Los casos que se presentan por escrito a menudo incluyen mucho material, suelen ser complejos
y contener estados financieros detallados o ser de largo plazo; pese a ello, es preciso familiari-
zarse con su contenido para comprender el caso y sus repercusiones. En ocasiones la informa-
ción fundamental no se percibe inmediatamente, quizá esté en las notas al pie de página o en
una entrevista con un empleado de nivel inferior; en otras, los puntos importantes son difíciles
de comprender porque el tema es desconocido; siempre que aborde un caso estratégico pruebe la
siguiente técnica para mejorar la comprensión:
• Lea rápido todo el caso una primera vez para darse una idea general del material.
• Durante esta lectura inicial evalúe las posibles relaciones con conceptos estratégicos.
• Lea de nuevo el caso, esta vez detenidamente, y tome notas.
• Evalúe cómo los conceptos estratégicos podrían documentar las decisiones fundamentales
o indicar alternativas de solución.

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 457

 estrategia sobresaliente 13.2

Uso de un marco de plan de negocios
para analizar casos estratégicos
Las empresas establecidas a menudo deben modificar sus ope-
raciones para mejorar su posición competitiva o, a veces, sim-
plemente para sobrevivir; y casi siempre requieren un plan para
instrumentar los cambios con eficacia. Los planes de negocio
ya no son sólo para emprendedores, el mismo tipo de análi-
sis de mercado, decisiones y planeación de acciones que son
estándar entre las nuevas empresas también puede beneficiar
a las establecidas que desean realizar cambios, aprovechar una
oportunidad o tomar una nueva dirección.
Sin embargo, los mejores planes de negocio no son los car-
gados de proyecciones financieras por decenios y de mes por
mes o que dependen de la observancia estricta de un calenda-
rio de acontecimientos imposible de predecir; los buenos planes
se concentran en cuatro factores cruciales para el éxito de las
nuevas empresas y que también son importantes en el análisis
de casos porque van al meollo de muchos de los problemas que
se encuentran en los casos estratégicos.
1. La gente. “Siempre que recibo un plan de negocio leo
primero la sección de currículos”, asegura William Sahl-
man, profesor de Harvard. Las cuestiones sobre la gente
que tienen importancia decisiva para los inversionistas
incluyen: ¿Cuáles son sus habilidades? ¿Cuánta experien-
cia tienen? ¿Cuál es su reputación? ¿Han trabajado como
equipo? Estas preguntas también pueden plantearse en el
análisis de casos para evaluar la función que desempeña
cada individuo en el caso estratégico.
2. La oportunidad. Las oportunidades de negocio tienen
muchas formas y no se limitan a las nuevas empresas.
La oportunidad de incursionar en nuevos mercados,
Fuentes: Wasserman, E., 2003, “A Simple Plan”, MBA Jungle, febrero, pp. 50-55;
DeKluyver, C.A., 2000, Strategic Thinking: An Executive Perspective, Upper
Saddle River, Prentice Hall; y Sahlman, W.A., 1997, “How to Write a Great Busi-
ness Plan”, Harvard Business Review, 75(4), pp. 98-108.
introducir nuevos productos o fusionarse con un compe-
tidor ofrece muchos de los retos presentes en los casos
de administración estratégica. ¿Cuáles son las conse-
cuencias de dichas acciones? ¿Afectarán los cambios
propuestos el concepto de negocios de la empresa?
¿Qué factores podrían obstaculizar el éxito? Problemas
que también están presentes en la mayoría de los casos
estratégicos.
3. El contexto. Las cosas suceden en contextos que los
administradores de una empresa no pueden controlar,
algo especialmente cierto en el entorno general donde las
tendencias sociales, los cambios económicos o aconte-
cimientos como los ataques terroristas del 11 de septiem-
bre de 2001 en Estados Unidos cambian el panorama de
los negocios de la noche a la mañana. Al evaluar casos
estratégicos, pregúntese: ¿Es la compañía consciente del
efecto del contexto en el negocio? ¿Qué pasaría si el con-
texto cambia? ¿Puede influir en el contexto para favorecer
a la compañía?
4. Riesgo y recompensa. Con una nueva empresa, empren-
dedores e inversionistas corren riesgos y obtienen
recompensas. En los casos estratégicos, los riesgos y
las recompensas casi siempre se extienden a muchos
otros grupos de interés, como empleados, clientes y pro-
veedores. Cuando analice un caso, pregúntese: ¿Están
los administradores tomando decisiones que rendirán
frutos en el futuro? ¿Se distribuyen los premios de manera
uniforme? Si la situación del caso cambia o sigue siendo
la misma, ¿correrán algún riesgo algunos de los grupos de
interés? ¿Qué situaciones aumentarían los riesgos?
Sin importar que una empresa crezca o se reduzca, sea
grande o pequeña, industrial u orientada a los servicios, los
problemas relativos a la gente, las oportunidades, el contexto y
los riesgos y recompensas tienen un efecto considerable en su
desempeño; por tanto, cuando evalúe casos de administración
estratégica siempre debe tomar en consideración estos cuatro
factores.

• Después de formular una recomendación inicial, vuelva a repasar el caso para evaluar las
consecuencias de las medidas propuestas.

Identificar los problemas

Una de las tareas más importantes al realizar análisis de casos es identificar el problema. Ya se
indicó que una de las principales razones para realizar dicho análisis es encontrar soluciones; sin
embargo, es imposible encontrar una solución a menos que se conozca el problema. Otro dicho
que quizás haya escuchado es: “Un buen diagnóstico es sólo la mitad de la cura”, en otras pala-
bras, determinar el problema conduce a identificar una solución razonable.
Algunos casos tienen más de un problema, aunque por lo general están relacionados; el
siguiente es un ejemplo hipotético: la compañía A perdía clientes por un nuevo competidor,

458 Parte 4: Análisis de casos

luego de un análisis se determinó que el competidor tenía un tiempo de entrega 50% más rápido,
a pesar de que su producto era de calidad inferior; los administradores de la compañía A no
podían entender por qué los clientes se conformaban con un producto inferior, y es que nadie
había realizado una campaña de marketing para informar a los clientes de la compañía A de que
su producto era superior; otro problema era que las ventas decrecientes ocasionaron recortes
entre los vendedores de la compañía A, por lo que había dos problemas relacionados: tecnología
de entrega inferior y esfuerzo de ventas insuficiente.
Cuando trate de determinar el problema evite quedar atrapado en los síntomas y concéntrese
en el problema; en el ejemplo anterior de la compañía A, el síntoma era la pérdida de clientes y
los problemas una fuerza de ventas con personal y recursos financieros insuficientes que se com-
binaba con una tecnología de entrega obsoleta: para descubrir los problemas fundamentales trate
de ver más allá de los síntomas inmediatos.
Otra sugerencia en la preparación del análisis de un caso es definir el problema por escrito;5
esto le dará un punto de referencia al cual volver a medida que avance en el análisis del caso y es
importante porque el proceso de formulación de estrategias o evaluación de los métodos de ins-
trumentación puede alejarlo del problema inicial: asegúrese de que su recomendación se refiere
sólo a los problemas identificados.
Una última indicación acerca de la identificación de los problemas: en ocasiones, los proble-
mas no son evidentes sino hasta después de realizar el análisis. En algunos casos, el problema apa-
rece de inmediato, quizá en el párrafo introductorio o en la última página del caso; sin embargo,
otros sólo aparecen hasta después de haber analizado todos sus elementos. A continuación se
abordará el tema del análisis de casos estratégicos.

Realizar análisis estratégicos

En este libro de texto se han presentado numerosas herramientas analíticas (por ejemplo, el aná-
lisis de cinco fuerzas y el análisis de la cadena de valor), estructuras de contingencia (por ejem-
plo, cuándo usar estrategias de diversificación relacionada en lugar de no relacionada) y otras
técnicas que pueden aplicarse para evaluar situaciones estratégicas. Los 12 capítulos anteriores
cubrieron prácticas muy comunes en la administración estratégica, y no obstante que hasta cierto
punto se aprende mucho estudiando las prácticas y los conceptos, la mejor manera de entender
los métodos es aplicarlos mediante el análisis de casos específicos.
El primer paso es determinar los problemas estratégicos que intervienen. ¿Hay algún pro-
blema en el entorno en el que compite la compañía, o se trata de un problema interno? Si es
interno, ¿se relaciona con la estructura organizacional, con los controles estratégicos o con el
uso de tecnologías? La organización, ¿exige demasiado a sus empleados o subutiliza su capital
intelectual?, ¿ha manejado mal una fusión?, ¿ha elegido una estrategia de diversificación equivo-
cada?, ¿arruinó la introducción de un nuevo producto? Cada uno de estos problemas se relaciona
con uno o más de los conceptos tratados a lo largo del texto; determine cuáles son las cuestio-
nes estratégicas que se relacionan con los problemas identificados, recuerde que casi todos los
casos reales incluyen aspectos sumamente interrelacionados, incluso en los casos en que sólo
hay un problema importante los procesos estratégicos requeridos para solucionarlo pueden abar-
car varias partes de la organización.
Una vez identificados los problemas del caso realice el análisis; por ejemplo, quizá necesite
realizar un análisis de cinco fuerzas o examinar por partes la estrategia competitiva de la com-
pañía; tal vez se requiera evaluar si los recursos de la empresa son raros, valiosos, difíciles de
imitar o sustituir; necesitarse un análisis financiero para evaluar las perspectivas económicas análisis mediante
de la compañía; quizá se requiera reconsiderar el modo de operar en el ámbito internacional por razones financieras
las condiciones cambiantes en el país anfitrión, o puede que las técnicas de empowerment de los método para evaluar el
desempeño y la salud
empleados requieran mejoras para fomentar el aprendizaje organizacional. Cualquiera que sea financiera de una com-
el caso, todos los conceptos estratégicos introducidos en el texto incluyen ideas para evaluar su pañía mediante razones
eficacia. En el proceso de análisis de los casos es imperativo determinar cómo realiza la compa- de los valores contables,
ñía todas estas cosas. que incluyen la solvencia
a corto y largo plazos, la
El análisis mediante razones financieras es una de las principales herramientas que se utilización de activos, la
utilizan para realizar el análisis de casos. El apéndice 1 del capítulo 13 incluye una exposición y rentabilidad y razones de
ejemplos de las razones financieras que a menudo se emplean para evaluar el desempeño de una valor de mercado.

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 459

Cuadro 13.1 Resumen de las técnicas de análisis mediante razones financieras

Razón Qué se mide

Razones de solvencia
o liquidez a corto plazo:
Razón del circulante
Razón de prueba de ácido
Razón del efectivo
Razones de solvencia a largo
plazo, o de apalancamiento financiero:
Razón de deuda total
Razón de deuda a capital
Multiplicador del capital
Razón de cobertura del interés
Razón de cobertura del efectivo
Razones de utilización o rotación de activos:
Rotación de inventarios
Días de venta en inventario
Rotación de cuentas por cobrar
Días de venta en cuentas por cobrar
Rotación de los activos totales
Intensidad del capital
Razones de rentabilidad:
Margen de utilidad
Rendimiento sobre los activos (ROA)
Rendimiento sobre el capital (ROE)
Razones de valor de mercado
Razón de precio-utilidades
Razón de valor de mercado-valor en libros
La capacidad de utilización de los activos para pagar los pasivos.
La capacidad de utilización de los activos líquidos para pagar con prontitud los
pasivos.
La capacidad para pagar los pasivos con efectivo disponible.
Qué cantidad de los activos totales de una compañía se financia con deuda.
La diferencia entre lo que una compañía financia con deuda o con capital.
La cantidad de deuda que se emplea para financiar activos.
Lo bien que cumple la compañía con sus pagos de intereses.
La capacidad de la compañía para generar efectivo de las operaciones.
La cantidad de veces al año que la compañía vende su inventario completo.
El promedio de días que se dispone del inventario antes de venderlo.
La frecuencia con que cada año la compañía cobra sus ventas a crédito.
El promedio de días necesario para cobrar las ventas a crédito (periodo promedio
de cobranza).
La cantidad de ventas que se genera por cada dólar invertido en activos.
La inversión en activos necesaria para generar un dólar en ventas.
La cantidad de utilidad que se genera con cada dólar de ventas.
La eficacia con que se usan los activos para generar un rendimiento.
La eficacia de la compañía para generar un rendimiento de las cantidades que los
dueños invierten en ella.
La cantidad que los inversionistas están dispuestos a pagar por dólar de utilidades
actuales.
La diferencia entre el valor de mercado de las inversiones de la compañía y su
costo.

compañía y su salud financiera, y el cuadro 13.1 un resumen de las razones financieras presenta-
das en el apéndice 1 de este capítulo.
En esta parte del proceso general de análisis estratégico también es importante probar sus
supuestos sobre el caso.6 Primero, ¿cuáles son sus supuestos sobre los materiales del caso?
Puede que haya interpretado el contenido del caso de manera distinta a como lo interpretaron
los otros miembros de su equipo o compañeros de clase, es muy importante tener muy claros
estos supuestos para determinar cómo analizar el caso. Segundo, ¿cuáles son los supuestos que
tiene sobre la mejor manera de resolver los problemas? Pregúntese por qué seleccionó un tipo de
análisis en vez de otro, este proceso de revisión de los supuestos también ayuda a determinar si
ha llegado al fondo del problema o sólo está considerando los síntomas.
Como se mencionó, en ocasiones el diagnóstico crítico de un caso sólo puede realizarse
después de concluido el análisis; sin embargo, al final de esta etapa del proceso debe conocer
los problemas y haberlos analizado a fondo, con ello está en posibilidad de avanzar al siguiente
paso: encontrar soluciones.

460 Parte 4: Análisis de casos

Proponer alternativas de solución
Es importante recordar que en el análisis de casos de administración estratégica rara vez hay una
respuesta correcta o una mejor forma, aun cuando los miembros de una clase o equipo estén de
acuerdo en cuál es el problema, tal vez no lleguen a un acuerdo sobre cómo resolverlo; por tanto,
es útil considerar varias soluciones diferentes.
Después de realizar el análisis estratégico e identificar el problema, prepare una lista de
opciones. ¿Cuáles son las posibles soluciones y cuáles las alternativas? Primero genere una lista
de todas las opciones que se le ocurran sin prejuzgar ninguna; recuerde que no todos los casos
requieren decisiones drásticas o cambios radicales, algunas compañías sólo necesitan pequeños
ajustes, de hecho no hacer nada puede ser una alternativa razonable en algunos casos, aunque
es raro, podría ser útil considerar qué pasaría si la empresa no hace nada; este punto ilustra el
propósito de desarrollar alternativas para evaluar qué podría ocurrir si una compañía prefiere una
solución a otra.
Por tanto, durante este paso del análisis de casos evaluará las opciones y sus implicaciones.
Un aspecto de cualquier empresa que quizá destacará en esta parte del análisis es la instrumen-
tación de la estrategia, pregúntese cómo se ejecutarán las opciones; puede ser que lo que parece
una opción lógica para resolver un problema cree otro todavía mayor cuando se ejecute; sin
embargo, recuerde también que ninguna estrategia o arreglo estratégico funcionará si no puede
instrumentarse. Una vez generada la lista de alternativas, pregunte:
• ¿Puede la compañía costear la alternativa? ¿Cómo afectará ésta a los resultados netos?
• ¿Qué tan probable es que la solución suscite una respuesta de la competencia?
• ¿Aceptarán los cambios todos los empleados de la compañía? ¿Qué efecto tendrá la solu-
ción en la moral de los empleados?
• ¿Cómo afectará la decisión a otros grupos de interés? ¿La aceptarán los clientes, proveedo-
res y otros grupos?
• ¿Cómo encaja esta solución en la visión, la misión y los objetivos de la compañía?
• ¿Cambiará esta solución la cultura o los valores de la compañía? ¿Es un cambio positivo?
El punto de este paso del proceso de análisis de casos es encontrar una solución que resuelva
el problema y sea realista. La consideración de las repercusiones de varias alternativas de solu-
ción generalmente lo llevará a una recomendación final más reflexiva y completa.

Hacer recomendaciones
El propósito básico del análisis de casos es encontrar soluciones, y el análisis no estará completo
hasta que recomiende un curso de acción. En este paso, la tarea consiste en proponer una serie de
recomendaciones fundamentadas en su análisis; describa exactamente lo que se requiere hacer
y explique por qué este curso de acción resolverá el problema. Como las medidas recomenda-
das y sus repercusiones en el desempeño y el futuro de una empresa están interrelacionadas, la
recomendación también debe incluir sugerencias sobre la mejor manera de ejecutar la solución
propuesta.
Recuerde que la solución propuesta requiere resolver el problema identificado, este punto
es decisivo, pues muy a menudo los estudiantes hacen recomendaciones que sólo tratan los sín-
tomas o no atacan los problemas centrales del caso; prepare un argumento lógico que demuestre
cómo el problema condujo al análisis y cómo el análisis, a su vez, dio origen a las recomenda-
ciones propuestas, recuerde que el análisis no es un fin en sí mismo y que sólo es útil si conduce
a una solución.
Las medidas que proponga necesitan describir los pasos concretos que la compañía debe dar;
por ejemplo, no diga: “Si la compañía hace más estudios de mercado, recomendaría el siguiente
curso de acción”, sino que debe incluir la realización de estos estudios como parte de su reco-
mendación, y más aún, si también desea proponer medidas posteriores que pueden ser diferentes
según el resultado del estudio de mercado, hágalo, pero no condicione su recomendación inicial
a las medidas que la compañía puede o no tomar.
En resumen, el análisis de casos suele ser un proceso muy satisfactorio, pero también frus-
trante y complejo; si sigue los pasos descritos atenderá los diferentes elementos de un análisis
minucioso, método que le dará a su análisis una base sólida y luego, incluso si hay diferencias

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 461

 de opinión respecto a cómo interpretar los hechos, analizar la situación o resolver los problemas,
podrá sentirse seguro de que no ha omitido paso importante alguno para encontrar el mejor curso
de acción.
A menudo se pide a los estudiantes que preparen presentaciones orales de la información de
un caso y su análisis de las mejores soluciones, casi siempre como proyecto de grupo, o de sus
ideas sobre las circunstancias o soluciones de un caso que se está debatiendo en clase, el cuadro
13.2 proporciona algunas sugerencias para preparar esta presentación oral.

Cómo sacar el máximo provecho

del análisis de casos
>OA4 Una de las razones por la que el análisis de casos es tan enriquecedor como herramienta de
Cómo sacar el máximo aprendizaje es que aprovecha muchos recursos y habilidades, más allá de lo que un libro de
provecho del análisis texto contiene, y esto es especialmente cierto en el estudio de la estrategia, ¿por qué?, porque
de casos.
la administración estratégica es una tarea sumamente integradora que hace uso de muchas áreas
de especialización en varios niveles, desde el individuo hasta la sociedad en su conjunto; por
tanto, para sacar el máximo provecho del análisis de casos amplíe sus horizontes más allá de los
conceptos contenidos en este texto y busque ideas en su propio acervo de conocimientos, he aquí
algunas sugerencias para ello:7
• Mantenga una mentalidad abierta. Como toda buena discusión, la del análisis de un caso
a menudo suscita opiniones fuertes y exacerba los ánimos; sin embargo, es la variedad de

Cuadro 13.2 Preparación de la presentación oral de un caso

Regla Descripción

Organice sus ideas.
Destaque el análisis estratégico.
Sea lógico y congruente.
Defienda su posición.
Comparta las responsabilidades
de la presentación.
Empiece por familiarizarse con el material; si trabaja en equipo, compare notas sobre los
puntos clave del caso y comparta ideas que otros miembros del equipo pueden tener sobre
las tablas y figuras, y luego prepare un esquema. Ésta es una de las mejores maneras de
organizar el flujo y contenido de la presentación.
El propósito del análisis de casos es diagnosticar problemas y encontrar soluciones, quizá
que en este proceso requiera reconfigurar el material del caso de manera diferente a como
se presenta para poder analizarlo con mayor eficacia; muestre el material de forma que
se preste al análisis, no se limite a decir con otras palabras lo que hay en el caso; lo que
supone tres categorías principales con el siguiente énfasis:
Antecedentes y definición del problema 10-20%
Análisis estratégico y opciones 60-75%
Recomendaciones y plan de acción 10-20%
Como puede ver, el énfasis de su presentación debe concentrarse en el análisis, lo que
quizá requiera que reorganice el material para poder aplicar las herramientas del análisis
estratégico.
Una presentación que divaga y es difícil de seguir confunde al público o no logra suscitar
una buena discusión: presente sus argumentos y explicaciones en secuencia lógica, apoye
sus aseveraciones con hechos; siempre que se requiera incluya análisis financiero y ase-
gúrese de que las soluciones que recomiende resuelvan los problemas que ha identificado.
Por lo general a una presentación oral le sigue una discusión en clase, así que prevea que
otros discrepen de usted y prepárese para defender sus puntos de vista, lo que significa
ser consciente de las decisiones tomadas y de las repercusiones de sus recomendaciones;
tenga muy en claro sus supuestos y prepárese para explicar su análisis con más detalle.
A menudo los análisis de casos de administración estratégica se llevan a cabo en equipo,
cada miembro de éste debe tener una función clara en la presentación oral, de preferencia
la de expositor, también es importante coordinar sus diferentes partes en un todo lógico
que fluya sin problemas, casi siempre la presentación oral evidencia el trabajo conjunto de
los miembros del equipo.

462 Parte 4: Análisis de casos

 perspectivas lo que hace que este análisis sea tan valioso: muchos puntos de vista conducen
por lo general a un análisis más completo; por tanto, evite que una respuesta emocional
al estilo o la opinión de otra persona le impida escuchar lo que ésta tiene que decir; una
vez que evalúe lo que le digan, puede manifestar su desacuerdo o rechazar la idea por ser
defectuosa, pero si no mantiene una mentalidad abierta desde el principio pasará por alto
la importancia de las aportaciones de otras personas; además, la gente suele atribuir mayor
valor a las opiniones de los que considera buenos escuchas.
• Defienda su posición. Aunque es vital mantener una mentalidad abierta, también es impor-
tante manifestar sus puntos de vista con determinación; no trate de adivinar qué quieren
escuchar sus amigos o profesores, analice el caso desde la perspectiva de sus propios ante-
cedentes y su sistema de creencias; por ejemplo, quizá crea que una decisión no es ética o
que los administradores del caso han malinterpretado los hechos, no tenga miedo de mani-
festarlo en la discusión; por algo cuando una persona adopta una postura firme a menudo
estimula a los otros a evaluar los asuntos con mayor detenimiento, lo que puede generar
una investigación más minuciosa y una discusión en clase más valiosa.
• Recurra a su experiencia personal. Quizá tenga experiencias de trabajo o como cliente
que esclarezcan algunos de los puntos de un caso, aunque uno de los propósitos del aná-
lisis de casos es aplicar las herramientas analíticas de este texto, puede que la discusión
se enriquezca si se basa en sus experiencias externas y antecedentes; por supuesto, debe
tener cuidado de no llevar esto a los extremos, en otras palabras, no piense que su pers-
pectiva es el único punto de vista que importa, sólo reconozca que la experiencia personal
casi siempre es una contribución bien recibida a la calidad general de las discusiones de
los casos.
• Participe y persuada. ¿Ha oído la frase “vote temprano… y a menudo”? Entre los miem-
bros leales de ciertos partidos políticos se ha convertido en un chiste, ¿por qué?, porque un
sistema democrático se basa en el concepto de una persona, un voto; aun cuando algunos
electores quisieran votar las veces suficientes para lograr que su candidato sea electo, esto
es ilegal. Esto no ocurre con la discusión de un caso: la gente que es persuasiva y expresa
lo que piensa influye en los puntos de vista de los demás; sin embargo, debe prepararse
para ello y ser convincente; ser persuasivo es más que ser estridente o prolijo, requiere el
entendimiento de todas las partes de un argumento y la capacidad de superar las objecio-
nes a su punto de vista. Estos esfuerzos hacen más animada la discusión del caso, además
trazan un paralelo con lo que ocurre en el mundo real: en las empresas, a menudo las per-
sonas comparten sus opiniones y tratan de persuadir a otros de que vean las cosas desde su
perspectiva.
• Sea conciso y vaya al grano. En el punto anterior se le recomendó manifestar lo que
piensa y vender sus ideas a otros en la discusión de un caso; sin embargo, debe tener muy
claro lo que está vendiendo, sus argumentos necesitan ser explícitos y directos, concéntrese
en los aspectos más importantes, sea breve, no trate de abarcar mucho al mismo tiempo ni
salte de un tema a otro, no intente explicar toda la situación del caso a la vez, recuerde que
por lo general a los otros estudiantes no les agrada los compañeros de clase que hablan sin
cesar, ocupan mucho tiempo aire y se repiten innecesariamente, y la mejor manera de evi-
tarlo es mantenerse centrado y ser específico.
• Salga de lo convencional. Es bueno ser un poco provocativo, y a veces ésa es la conse-
cuencia de adoptar una postura sobre las cuestiones tratadas, pero también es importante
ser imaginativo y creativo al hacer una recomendación o determinar cómo debe instrumen-
tarse una solución; Albert Einstein dijo alguna vez: “la imaginación es más importante que
el conocimiento”; la razón es que la administración estratégica requiere de algo más que
memorizar conceptos, no basta conocer los principios; las ideas y los conocimientos de
esta administración se aplican a cada caso de manera diferente. La imaginación y el pen-
samiento poco convencional ayudan a aplicar el conocimiento estratégico de manera nove-
dosa y única.
• Aprenda de las ideas de los demás. Antes de tomar una decisión sobre un caso, escuche
lo que otros estudiantes tienen que decir, obtenga una segunda opinión, una tercera y
más si es necesario; por supuesto que en una situación donde debe hacer su análisis por

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 463

 escrito quizá no pueda aprender de otros con anticipación; sin embargo, en una discusión
en clase observe cómo varios estudiantes abordan los asuntos y resuelven los problemas.
Estas habilidades de observación también son fundamentales para encontrar la respuesta
del caso; por ejemplo, la gente tiende a creer lo que dicen las personas con autoridad,
por lo que atribuirían un mayor valor a lo que expresa el presidente de la compañía; sin
embargo, en algunos casos, las declaraciones de los gerentes de nivel medio pueden repre-
sentar un punto de vista que es incluso más útil para encontrar una solución a los proble-
mas del caso.
• Aplique ideas del análisis de otros casos. Para demostrar cómo piensan y se enfrentan a
los problemas, a lo largo del texto se presentaron ejemplos de empresas reales para ilustrar
los conceptos de estrategia. Durante el curso quizá se le pida realizar varios análisis de
casos como parte de la experiencia de aprendizaje; una vez realizados algunos, verá cómo
los conceptos del texto se aplican a situaciones de negocios de la vida real; incorpore las
ideas aprendidas de los ejemplos del texto y sus discusiones sobre casos anteriores en cada
nuevo caso que analice.
• Analice con sentido crítico su propio desempeño. Las evaluaciones del desempeño son
una parte habitual de muchas situaciones de trabajo, se usan para determinar ascensos,
aumentos de sueldo y comisiones de trabajo. En algunas organizaciones todos, desde el
más alto ejecutivo hasta el empleado de menor nivel, deben someterse a dichas evaluacio-
nes; incluso en situaciones en que el dueño o CEO no son evaluados por otros, siempre es
útil que se pregunten con regularidad si son eficaces. Lo mismo puede aplicarse a su des-
empeño en una situación de análisis de casos, pregúntese: ¿fueron perspicaces mis comen-
tarios?, ¿hice una buena contribución?, ¿cómo puedo mejorar para la próxima vez? Para
evaluarse use los mismos criterios que usaría para evaluar a los demás, ¿qué calificación se
daría? Esta técnica no sólo le ayudará a evaluar de manera más justa a los demás, sino tam-
bién le indicará cómo puede mejorar su propio desempeño.
• Realice investigación externa. Muchas veces llega a entender mejor la situación de un
caso si investiga fuentes ajenas a los materiales del caso; por ejemplo, quizá requiera estu-
diar una industria con mayor detenimiento o investigar a los competidores más cercanos
de una compañía; las medidas recientes, como fusiones, adquisiciones o introducciones de
productos se comentan en la prensa de negocios, la propia compañía suele proporcionar
información útil en su sitio web o en sus informes anuales; dicha información casi siempre
suscita discusión adicional y enriquece el análisis de los casos (advertencia: es mejor que
con anticipación pregunte a su profesor para ver si desea este tipo de investigación adicio-
nal, la introducción de información externa llega a entrar en conflicto con los objetivos de
aprendizaje de su profesor).
Varios de los puntos sugeridos para sacar el máximo provecho del análisis de casos aplican
sólo a la discusión abierta de un caso, por ejemplo en el aula; el cuadro 13.3 proporciona algunos
lineamientos adicionales para preparar un análisis escrito de un caso.

Uso de las técnicas de toma de decisiones

que inducen conflicto en el análisis de casos
>OA5 A continuación se explicarán algunas técnicas que casi siempre se emplean para mejorar los
Cómo pueden conducir análisis de casos y requieren el uso constructivo del conflicto. En el aula, así como en el mundo
a mejores decisiones empresarial, a menudo tendrá que analizar casos o resolver problemas en grupo, aunque la pala-
las técnicas de discu- bra conflicto suele tener connotación negativa (por ejemplo, comportamiento descortés, enfren-
sión de inducidos.
tamientos personales), es muy útil para llegar a mejores soluciones de los casos, proporciona un
medio eficaz para las nuevas ideas así como para cuestionar y analizar con rigor otros supues-
tos y alternativas estratégicas; de hecho, si no hay conflicto constructivo quizá sólo se llegue a
un consenso, y cuando esto ocurre las decisiones tienden a basarse en concesiones y no en la
colaboración.
En sus clases de comportamiento organizacional quizás aprendió el concepto de pensamiento
grupal,8 éste es un término acuñado por Irving Janis después de realizar numerosos estudios sobre

464 Parte 4: Análisis de casos

 Cuadro 13.3 Preparación de un análisis de caso por escrito

Regla Descripción

Sea minucioso.
Coordine los esfuerzos del equipo.
Evite volver a plantear lo obvio.
Presente la información en forma
gráfica.
Practique el control de calidad.
Muchas de las ideas expuestas en la figura 13.2 sobre las presentaciones orales también
aplican al análisis escrito; sin embargo, éste tiene que ser más completo, lo que significa que
es necesario redactar la exposición del problema y articular los supuestos; también es impor-
tante ofrecer apoyo a los argumentos y referirse a los materiales del caso u otros hechos de
manera más específica.
A menudo los casos por escrito se preparan en grupos pequeños con los que, como en una
discusión en clase, usted puede no estar de acuerdo con el diagnóstico o plan de acción reco-
mendado, lo que es sano y ayuda a comprender mejor el material del caso; sin embargo, antes
de poner sus ideas por escrito asegúrese de haber coordinado sus respuestas, no prepare un
análisis escrito que parezca contradictorio o dé la impresión de ser una combinación de ideas
inconexas.
No hay razón para replantear el material con el que ya todo el mundo está familiarizado, es
decir, el contenido del caso; es muy fácil que los estudiantes ocupen espacio de un análisis
escrito con la recapitulación de los detalles del caso, lo que tiene muy poco mérito; concén-
trese en los puntos fundamentales, sólo vuelva a plantear la información que es fundamental
para su análisis.
Las tablas, los gráficos y otras figuras casi siempre son la mejor forma de presentar el material
basado en los hechos que apoyan sus argumentos; por ejemplo, los cálculos financieros (aná-
lisis del punto de equilibrio y de sensibilidad o rendimiento sobre la inversión) se presentan
mucho mejor en forma gráfica, incluso la información cualitativa (listas de productos o nómi-
nas de empleados) puede resumirse con eficacia y verse con rapidez si se usa una tabla o un
gráfico.
Cuando un análisis de caso se presenta por escrito, es especialmente importante una buena
redacción: corrección gramatical, palabras bien escritas y eliminación de los errores meca-
nográficos y otras distracciones visuales. Los errores que pueden pasar inadvertidos en una
presentación oral o en una discusión en clase a menudo resaltan cuando es por escrito. Dé a
su presentación escrita el aspecto más profesional posible, evite que la apariencia de su caso
escrito impida que el lector reconozca la importancia y calidad de su análisis.

la toma de decisiones ejecutiva, una condición en la

cual los miembros del grupo se esfuerzan por llegar
a un acuerdo o consenso sin considerar de forma rea-
lista otras alternativas viables; de hecho, las normas
del grupo refuerzan la moral a expensas del pensa-
miento crítico y afectan la toma de decisiones.9 El
apartado “Estrategia sobresaliente 13.3” analiza una
decisión reciente que recibió mucha publicidad para
evitar el pensamiento grupal y dar voz a líderes de
pensamiento reconocidos por oponerse.
Muchos de nosotros quizás hemos sido vícti-
mas del pensamiento grupal en un momento u otro
de nuestra vida; tal vez debamos enfrentarnos a
situaciones en las que la presión social, la política
o el no querer sobresalir pueden influir para que no
manifestemos nuestras inquietudes sobre un curso
de acción elegido; no obstante, la toma grupal de decisiones es una práctica común en la admi- ● Trabajar eficazmente
nistración de muchas empresas, casi todas, en especial las grandes, requieren la participación de en equipos es una habili-
varios ejecutivos de alto nivel para que proporcionen información valiosa y experiencia desde dad decisiva, tanto en el
aula como en las organi-
su área de especialidad, así como perspectivas únicas. En el capítulo 11 se hizo hincapié en la
zaciones mercantiles.
importancia de delegar facultades en las personas de todos los niveles para que participen en los

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 465

 estrategia sobresaliente 13.3

Confiar en los rivales para estimular
el debate
Cuando Barack Obama resultó electo presidente de Estados
Unidos tuvo que actuar con rapidez para seleccionar a un
grupo de asesores confiables y formar un gabinete; durante su
campaña presidencial declaró que era estudioso de Abraham
Lincoln, uno de sus ex presidentes favoritos; también informó
que había leído Team of Rivals, el libro de 2005 escrito por Doris
Kearns Goodwin, en el que se describe la decisión de Lincoln de
rodearse en parte de políticos que reconocidamente mantenían
puntos de vista muy distintos a los suyos.
Obama, que en las elecciones primarias contendió en una
difícil batalla con la senadora de Nueva York Hillary Clinton, sor-
prendió a muchos cuando anunció que la designaría secretaria
de Estado; su decisión, señaló, en parte se basó en su perspec-
tiva de un equipo de rivales, es decir, creía que se necesitaban
voces independientes y bien informadas para tomar las mejo-
res decisiones. En la conferencia de prensa en que anunció su
equipo de seguridad nacional, que incluyó a Clinton, Obama res-
pondió así a las preguntas de la prensa:
Fuentes: “Obama’s National Security team announcement”, transcripción publi-
cada en www.nytimes.com, 1 de diciembre; y Parsons, C., 2008, “Obama hopes
to appoint a ‘team of rivals’”, www.chicagotribune.com, 15 de noviembre (sitios
consultados el 7 de septiembre de 2010).
REPORTERO: Ha seleccionado a una serie de personas
muy renombradas para conformar su equipo de seguridad
nacional, ¿cómo puede estar seguro de que el equipo que
está formando será de rivales que funcionen sin problemas
y no un choque de adversarios?
OBAMA: Reuní a este equipo porque creo firmemente en las
personalidades fuertes y las opiniones firmes; creo que así
es como se toman las mejores decisiones, con base en mi
lectura de la historia, uno de los peligros de la Casa Blanca
es quedarse atrapado en el pensamiento grupal y que todo
el mundo esté de acuerdo con todo y no hay discusión ni
puntos de vista discrepantes; por eso pienso recibir con
agrado el debate vigoroso dentro de la Casa Blanca.
Sin embargo, entiendan que como presidente yo estable-
ceré la política, seré responsable de la visión que este
equipo lleve a cabo y espero que ellos ejecuten la visión
una vez tomadas las decisiones […] Ustedes saben, casi
todas las personas que están aquí han trabajado conmigo y
estamos casi por completo de acuerdo en la visión central
que Estados Unidos necesita realizar; seguramente habrá
diferencias en las tácticas y tendremos evaluaciones y jui-
cios diversos, eso es lo que espero, eso es lo que deseo,
por eso les pedí que se integraran al equipo.
La buena toma de decisiones a menudo requiere voces
discrepantes y la expresión de opiniones fuertes. Aunque el
conflicto en los grupos de discusión puede ser momentánea-
mente desagradable, si genera decisiones de alta calidad, todo
el mundo se beneficia a largo plazo.

procesos de toma de decisión; en función de este curso, el análisis de casos requiere un tipo de
toma de decisiones que a menudo se realiza en grupo, el apartado “Estrategia sobresaliente 13.4”
contiene lineamientos para que sean más eficaces los métodos grupales de análisis de casos.
Es evidente que entender cómo hay que trabajar en grupo y los posibles problemas asocia-
dos con sus procesos de decisión, puede beneficiar el proceso de análisis de casos; por tanto,
primero se examinarán algunos de los síntomas del pensamiento grupal y se sugerirán maneras
de prevenirlo; enseguida se propondrán algunas técnicas de toma de decisiones que inducen con-
flicto, como el método del abogado del diablo y la indagación dialéctica, que ayudan a prevenir
el pensamiento grupal y conducen a mejores decisiones.

Síntomas del pensamiento grupal y cómo prevenirlo

Irving James identificó varios síntomas del pensamiento grupal, entre ellos:
• Ilusión de invulnerabilidad. Ésta tranquiliza a la gente respecto de los posibles peligros,
conduce a un exceso de optimismo y a obviar las advertencias de peligro.
• Creencia en la moralidad inherente del grupo. Como los individuos creen que lo
que hacen está bien, tienden a pasar por alto las consecuencias éticas o morales de sus
decisiones.
• Visiones estereotipadas de los miembros de grupos opositores. Los miembros de otros
grupos se consideran débiles o no inteligentes.

466 Parte 4: Análisis de casos

13.4 estrategia sobresaliente
Cómo lograr que los equipos de análisis
de casos sean más eficaces
Trabajar en equipo es todo un reto, no todos sus miembros tie-
nen las mismas habilidades, intereses o motivaciones; algunos
integrantes sólo quieren cumplir con el trabajo y ya, otros con-
sideran que los equipos son una oportunidad para socializar, de
vez en cuando hay miembros que piensan que ellos deberían
estar a cargo y tomar todas las decisiones; otros equipos tienen
parásitos, es decir, miembros que no quieren hacer nada salvo
recibir crédito por el trabajo de todos.
Una consecuencia de estos diferentes estilos es que las
reuniones del equipo sean sólo pérdida de tiempo; los desacuer-
dos sobre cómo proceder, cómo compartir el trabajo o qué hacer
en la siguiente reunión tienden a frenar a los equipos e impe-
dir el progreso hacia la meta; aunque su dinámica de análisis
de casos casi siempre es un reto según las personalidades que
intervienen, algo que casi todos los miembros entienden es
que, a fin de cuentas, el trabajo de equipo debe llevarse a cabo,
y también casi todos aspiran a realizar un trabajo de la mejor
calidad posible. Los siguientes lineamientos ofrecen algunas
ideas útiles sobre cómo desempeñar el trabajo de los equipos
con mayor eficacia.
Pasar más tiempo juntos
Uno de los factores que impide a los equipos realizar un buen
trabajo con el análisis de casos es que no invierten el tiempo
necesario. A menos que los equipos en realidad aborden los pro-
blemas que rodean el análisis del caso (tanto los propios como
los de la organización sobre cómo se realizará el trabajo), es pro-
bable que el resultado final sea deficiente porque las decisiones
que se toman precipitadamente casi nunca llegan al fondo del
problema. “Las reuniones deben ser un recurso valioso, pero se
consideran un mal necesario”, afirma Kenneth Sole, consultor
y especialista en comportamiento organizacional; como resul-
tado, los equipos que se interesan más por terminar el análisis
que por hacerlo bien a menudo toman malas decisiones.
Por tanto, espere tener algunas reuniones prolongadas,
en especial al principio del proyecto, cuando el trabajo se está
organizando y los problemas del caso se están clasificando,
y de nuevo al final, cuando el equipo debe coordinar los com-
ponentes del análisis del caso para su presentación. Si no se
dedica todo este tiempo a trabajar en conjunto, quizás el aná-
lisis no sea exhaustivo y probablemente su presentación será
descuidada e incompleta.
Preparar una agenda enfocada y disciplinada
Para realizar las tareas y evitar perder el tiempo, es necesario
que las reuniones tengan un propósito claro; con la intención de
lograrlo en Roche, la compañía suiza fabricante de productos
de diagnóstico y medicamentos, el CEO Franz Hummer instru-
mentó una agenda de decisión; ésta se concentra sólo en los
problemas de más alto valor para Roche y las discusiones se
limitan a estos temas importantes. En términos del análisis de
casos, los principales temas son: clasificar los problemas del
caso, relacionar los elementos del caso con las cuestiones
estratégicas presentadas en la clase o en el texto, y asignar
funciones a los diferentes miembros del equipo; estos objetivos
ayudan a que sus miembros mantengan el rumbo.
Las agendas también pueden usarse para abordar cues-
tiones como el cronograma conforme al cual se organizará el
trabajo, de lo contrario el propósito de las reuniones será sólo
controlar la crisis para terminar el análisis del caso a tiempo.
Una solución es asignar a un miembro del equipo para que admi-
nistre la agenda, esta persona se aseguraría de que el equipo se
mantuviera concentrado en las tareas en cuestión y tuviera pre-
sentes las restricciones de tiempo; otra función podría ser rela-
cionar los esfuerzos del equipo con los pasos presentados en los
cuadros 13.2 y 13.3 sobre cómo preparar el análisis de casos.
Prestar más atención a la estrategia
Los equipos suelen perder tiempo porque se concentran en los
aspectos sin importancia de un caso; éstos pueden incluir deta-
lles que son interesantes pero irrelevantes, o aspectos de ope-
ración más que cuestiones estratégicas. Es cierto que algunas
pistas útiles sobre los problemas del caso a veces se integran
a las conversaciones de los principales administradores, o que
las tendencias se hacen evidentes en un estado financiero; sin
embargo, una vez que se descubren estas cuestiones los equi-
pos necesitan concentrarse en los problemas estratégicos que
subyacen al caso. Para resolver estas cuestiones, las corpora-
ciones grandes como Cadbury Schweppes y Boeing celebran
reuniones sólo para generar alternativas estratégicas para
resolver sus problemas; esto da a los administradores tiempo
para reflexionar sobre las repercusiones de los diferentes cur-
sos de acción, y se celebran reuniones por separado para eva-
luar las alternativas, tomar decisiones estratégicas y aprobar
un plan de acción.
Una vez que se identifican las soluciones estratégicas o
correcciones del rumbo, como es común en la mayoría de los
casos asignados, las repercusiones operativas y los detalles de
la instrumentación fluyen de las decisiones estratégicas que
toman las compañías; por consiguiente, concentrarse sobre
todo en los aspectos estratégicos proporciona a los equipos el
conocimiento necesario para hacer recomendaciones basadas
en una comprensión más profunda de los problemas del caso.
Producir decisiones reales
Muy a menudo las reuniones son para discutir en lugar de para
decidir, los equipos suelen dedicar mucho tiempo a hablar sin
llegar a ninguna conclusión; como Raymond Sanchez CEO de
Security Mortgage Group con sede en Florida, Estados Unidos,
comenta: las reuniones casi siempre se usan para “hacer un
refrito del refrito que ya se había refreído”; para que las reunio-
nes de los equipos sean eficientes y productivas requieren
lograr más que sólo compartir información y recibir opiniones
467
del grupo; por ejemplo, una reunión inicial puede resultar en
que el equipo se dé cuenta de que necesita estudiar el caso
con mayor profundidad y examinar más detenidamente las rela-
ciones con los asuntos estratégicos. Una vez que se realiza el
análisis a fondo, el equipo necesita llegar a un consenso para
que las decisiones tomadas perduren luego de que la reunión
termine: las decisiones duraderas se ponen en práctica con
mayor facilidad porque liberan a los miembros del equipo para
dar los siguientes pasos.
Una técnica para avanzar en este sentido es recapitular
cada reunión con una síntesis informativa de cinco minutos;
según Pamela Schindler, directora del Center for Applied Mana-
Fuentes: Mankins, M.C., 2004, “Stop Wasting Valuable Time”, Harvard Business
Review, septiembre, pp. 58-65; y Sauer, P.J., 2004, “Escape from Meeting Hell”,
Inc. Magazine, mayo, www.inc.com (consultado el 7 de septiembre de 2010).
gement de la Universidad de Wittenberg, en Estados Unidos, es
importante pensar con detenimiento en las repercusiones de la
reunión antes de darla por terminada: “La verdadera alegría de
la síntesis radica en darse cuenta de cuántas reuniones ya no
se necesitarán”, señala Schindler.
Estos lineamientos no sólo son útiles para ayudar a los
equipos a terminar su trabajo, sino que pueden contribuir a
resolver algunas de las dificultades que a menudo enfrentan; si
cada miembro del equipo participa, se sigue una agenda de la
reunión y la atención se concentra en los aspectos estratégicos
determinantes para casi todos los casos, la discusión se limita
y los criterios para tomar decisiones se aclaran, lo que permite
que la tarea domine más que alguna personalidad; además, si
el equipo termina su trabajo más rápido, deja tiempo libre para
concentrarse en otros proyectos o dar los toques finales a la
presentación del análisis de un caso.

• Presión sobre los miembros que expresan dudas respecto de las ilusiones compartidas
por el grupo o cuestionan la validez de los argumentos propuestos.
• La práctica de autocensura. Los integrantes del grupo guardan silencio sobre sus puntos
de vista contrarios y subestiman el valor de sus perspectivas.
• Ilusión de unanimidad. La gente asume que los juicios que expresan los miembros son
compartidos.
• Nombramiento de guardias mentales. A veces las personas se autonombran guardianes
mentales para proteger al grupo contra información adversa que podría romper el ambiente
de consenso (o acuerdo).
Es evidente que el pensamiento grupal es un fenómeno indeseable y negativo que puede
ocasionar malas decisiones. Irving Janis lo considera uno de los factores clave en las decisiones
defectuosas; por ejemplo, cuando el gobierno estadounidense no se preparó para el ataque de
Pearl Harbor, la escalada del conflicto de Vietnam y la no previsión de las consecuencias por la
invasión a Irak. Muchos de estos tipos de decisiones fallidas aparecen en organizaciones mer-
cantiles, como se explicó en el ejemplo de EDS; Janis sugiere varias acciones para prevenir el
pensamiento grupal y que se usan como guías valiosas en la toma de decisiones y la resolución
de problemas:
• Los líderes requieren estimular a los miembros del grupo a manifestar sus preocupaciones
y objetivos.
• Cuando los administradores de nivel superior asignan un problema a un grupo para que
éste lo resuelva, necesitan adoptar una postura imparcial y no mencionar sus preferencias.
• Antes de que el grupo llegue a su decisión final, el líder debe alentar a los miembros a dis-
cutir sus deliberaciones con asociados de confianza y luego informar de las perspectivas al
grupo.
• El grupo requiere invitar a expertos externos y alentarlos a cuestionar sus puntos de vista y
posturas.
• El grupo debe dividirse en subgrupos, reunirse en varias ocasiones con diferentes coordina-
dores y para resolver sus diferencias.
• Después de llegar a un acuerdo preliminar, es conveniente que el grupo celebre una reunión
de “segunda oportunidad” que ofrezca a los miembros un foro para expresar las inquietu-
des que aún tienen y para reconsiderar el problema antes de tomar una decisión final.

Uso del conflicto para mejorar la toma de decisiones

Además de las sugerencias anteriores, el uso eficaz del conflicto es un medio para mejorar la
toma de decisiones; aunque éste tiene resultados negativos, como mala voluntad, enojo, tensión

468 Parte 4: Análisis de casos

y menor motivación, tanto los líderes como los miembros del grupo necesitan esforzarse por
asegurar que se maneje como es debido y se use de manera constructiva.
Dos métodos que inducen conflicto en la toma de decisiones y se han vuelto muy populares
son el del abogado del diablo y el de la indagación dialéctica, los dos incorporan el conflicto
mediante el debate formal. El grupo encargado de decidir o resolver un problema se divide en
dos subgrupos y cada uno participa en el análisis y la solución.
Abogado del diablo En este método uno de los grupos (o personas) actúa como crítico del abogado del diablo
plan, el abogado del diablo trata de pensar en problemas que tengan las alternativas propues- método que genera con-
flicto en un proceso de
tas y sugiere razones por las cuales no deben adoptarse; su función es crear disonancia, lo que toma de decisiones, y en
garantiza que el grupo examine con mucho cuidado la propuesta o alternativa original. Cuando el que personas o grupos
se asigna a un grupo (o una persona) la función de abogado del diablo, se legitima dicha postura específicos actúan como
opuesta, lo que hace aflorar críticas que de lo contrario no se manifestarían. críticos de un análisis o
una solución planeada.
Algunos autores sostienen que el uso de un abogado del diablo es muy útil para ayudar a los
consejos de administración a garantizar que las decisiones se tomen de manera integral y se evite
el pensamiento grupal;10 además, Charles Elson, director de Sunbeam
Corporation, sostiene que:
Los abogados del diablo son fantásticos en toda situación porque ayudan
a entender las numerosas repercusiones de una decisión… Cuanto más
reflexione uno en las implicaciones antes de tomar la decisión, tanto mejor
será la decisión al final; es por eso que un abogado del diablo es siempre una
gran persona, a veces irritante, pero una gran persona.

Como podría esperarse, suele haber algunos problemas con el uso de

este método: si los puntos de vista de alguien reciben críticas constantes,
puede que se desmoralice y, por tanto, se limite a proponer soluciones
seguras sólo para reducir al mínimo el bochorno o riesgo personal y estar
menos expuesto a las críticas; además, incluso si el abogado del diablo
logra encontrar problemas en el curso de acción propuesto, quizá no haya
nuevas ideas o contrapropuestas que ocupen el lugar del plan original; por
tanto, a veces el método se concentra sólo en lo que está mal, sin proponer
otras ideas.
Indagación dialéctica Este método trata de realizar las metas del abo-
gado del diablo de manera más constructiva, es una técnica en la que el
problema se aborda desde dos puntos de vista alternativos con la idea de
que surja una síntesis creativa de la crítica de las perspectivas opuestas,
una tesis y una antítesis. La indagación dialéctica requiere los siguientes
pasos: ● Las técnicas de toma
de decisiones que indu-
1. Identificar una propuesta y la información que se usó para obtenerla. cen conflicto, como la
2. Definir los supuestos que subyacen a la propuesta. del abogado del dia-
3. Identificar un plan alternativo (antítesis) que se considere factible, políticamente viable y blo, pueden ser muy
generalmente verosímil, y que sin embargo se basa en supuestos contrarios a los de la pro- eficaces.
puesta original.
4. Realizar un debate en el que las personas que están a favor de cada plan ofrezcan sus argu-
mentos y apoyo.
5. Identificar una síntesis que, de preferencia, incluya los mejores componentes de cada
alternativa. indagación dialéctica
método que introduce
Éstas son algunas de las posibles desventajas asociadas con la indagación dialéctica: con- conflicto en el proceso de
toma de decisiones y que
sume mucho tiempo y requiere de mucha capacitación, o resulta en una serie de concesiones para consiste en hacer diferen-
conciliar la propuesta inicial con el plan alternativo, lo que sería lamentable en los casos en que tes propuestas factibles,
la propuesta original era el mejor enfoque. políticamente viables y
verosímiles, pero que se
No obstante algunas posibles limitaciones asociadas con estas técnicas de toma de decisio-
basan en supuestos dife-
nes que inducen conflicto, tiene muchos beneficios; ambas obligan al debate sobre los supuestos rentes, para debatir los
básicos, los datos y las recomendaciones entre subgrupos, debate que tiende a evitar la aceptación méritos de cada una.

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 469

 Alternativa núm. 1 Alternativa núm. 1 Alternativa núm. 2
(tesis) (antítesis)

El abogado del
diablo critica la
Debate estructural
alternativa núm. 1

Alternativa Alternativa núm. 3

revisada (síntesis)

Figura 13.1 Dos procesos de toma de decisiones que inducen conflicto

acrítica de un plan que puede parecer satisfactorio después de un análisis superficial. El método
sirve para aprovechar el conocimiento y las perspectivas de los miembros del grupo y continúa
hasta que éstos se ponen de acuerdo tanto en los supuestos como en las medidas recomendadas.
Dado que ambos métodos sirven para utilizar el conflicto, en vez de reducirlo o suprimirlo,
deben generar decisiones de alta calidad; la figura 13.1 resume brevemente estas técnicas.

Seguimiento del ciclo de análisis, decisión

y acción en el análisis de casos
En el capítulo 1 se definió a la administración estratégica como el análisis, las decisiones y las
acciones que las organizaciones emprenden para crear y sostener ventajas competitivas; y esa
secuencia de palabras no se eligió por accidente, ya que corresponde a la secuencia de aconteci-
mientos típica del proceso de administración estratégica. En el análisis de casos, como en la vida
real, este ciclo de acontecimientos proporciona un marco útil: primero se necesita un análisis
del caso en función del entorno de negocios y los acontecimientos actuales, y para realizarlo
es preciso considerar sus antecedentes; a continuación, con base en ese análisis, se toman las
decisiones, lo que consiste en formular una estrategia, elegir entre opciones difíciles, avanzar
con dinamismo o retirarse de una mala situación, existen muchas posibles decisiones según la
situación del caso; por último se requiere la acción, que comienza una vez que se toman las deci-
siones y se establecen los planes, cuyos pasos recomendados y secuencias de instrumentación
son la última etapa.
Cada uno de los 12 capítulos anteriores de este libro incluye técnicas e información útiles en
>OA6 un análisis de casos; sin embargo, no todos los temas expuestos serán importantes en todos los
Cómo usar las ideas y
el material estratégico
casos. Como se indicó, uno de los retos del análisis de casos es identificar los puntos más deter-
de cada uno de los 12 minantes y seleccionar el material para descartar lo que es ambiguo o poco importante.
capítulos anteriores Esta sección se basa en el material expuesto en cada uno de los 12 capítulos del libro para
del texto para analizar demostrar cómo se conforma el proceso de análisis de casos. Las ideas se relacionan mediante
problemas que tienen
casos de administra-
una secuencia y en términos de una perspectiva estratégica general. Cuando realice análisis de
ción estratégica. casos, una de sus responsabilidades será ver cómo encajan sus partes y cómo las ideas que se
desprenden del estudio de la estrategia pueden ayudarle a entender la situación.
1. Analizar las metas y los objetivos organizacionales. La visión, la misión y los objetivos
de una compañía mantienen a sus miembros concentrados en un propósito común; también
influyen en cómo la organización utiliza sus recursos, se relaciona con sus grupos de inte-
rés y ajusta los objetivos de corto plazo a las metas a largo plazo. Las metas pueden influir
en cómo una compañía formula y ejecuta sus estrategias, cuando explore los aspectos rela-
cionados con las metas y objetivos pregúntese:

470 Parte 4: Análisis de casos

 • ¿Los objetivos a corto plazo que la compañía ha establecido son incongruentes con
su misión a largo plazo? De ser así, ¿cómo puede la administración realinear su visión,
misión y objetivos?
• ¿Ha considerado la compañía a todos los grupos de interés por igual al tomar deci-
siones importantes? De no ser así, ¿los puntos de vista de todos los grupos de interés
deben tratarse de la misma manera, o algunos son más importantes que otros?
• ¿Enfrenta la compañía un problema que entra en conflicto con una de sus políticas
tradicionales? De ser así, ¿cómo comparar sus políticas actuales con la posible nueva
situación?
2. Analizar el entorno externo. El entorno de negocios tiene dos componentes: el general
está formado por condiciones demográficas, socioculturales, políticas, jurídicas, tecno-
lógicas, económicas y globales; el competitivo incluye a rivales, proveedores, clientes y
otros factores que afectan directamente el éxito de una compañía. Los administradores
estratégicos necesitan observar el entorno para identificar las oportunidades y amenazas
que podrían afectan su desempeño; cuando investigue el entorno externo de una empresa
pregúntese:
• ¿Sigue la compañía las tendencias y acontecimientos en el entorno general? De no ser
así, ¿cómo pueden estas influencias formar parte del proceso de análisis estratégico de
la compañía?
• ¿Examina y observa la compañía con eficacia el entorno competitivo? De ser así,
¿cómo utiliza la información que reúne sobre la competencia para fortalecer su ventaja
competitiva?
• ¿Ha analizado la compañía correctamente el efecto de las fuerzas competitivas de su
industria en la rentabilidad? De ser así, ¿cómo puede mejorar su posición competitiva
respecto de estas fuerzas?
3. Analizar el entorno interno. El entorno interno de una empresa está formado por sus
recursos y otras capacidades que agregan valor; el análisis de la cadena de valor y el
método basado en los recursos se pueden utilizar para identificar las fortalezas y debili-
dades de una compañía y determinar cómo contribuyen a sus ventajas competitivas; la
evaluación del desempeño de la empresa también contribuye a establecer comparaciones
significativas con los competidores; cuando realice un análisis interno de la compañía
pregúntese:
• ¿Conoce la compañía cómo agregan valor a la empresa los diferentes componentes de
su cadena de valor? De no ser así, ¿qué análisis interno se requiere para determinar sus
fortalezas y debilidades?
• ¿Ha analizado la compañía con precisión el origen y la vitalidad de sus recursos? De
ser así, ¿utiliza sus recursos para fortalecer sus ventajas competitivas?
• ¿El desempeño financiero de la compañía es tan bueno o mejor que el de sus competi-
dores más cercanos? De ser así, ¿ha equilibrado su éxito financiero con los criterios de
desempeño de otros grupos de interés, como los clientes y empleados?
4. Evaluación de los activos intelectuales de la empresa. El capital humano es uno de los
recursos más importantes en la economía moderna del conocimiento; como resultado, un
reto estratégico fundamental consiste en atraer, desarrollar y retener trabajadores talento-
sos; otros activos, como las patentes y marcas comerciales, también son importantes. La
manera en que las compañías aprovechan sus activos intelectuales mediante redes sociales
y alianzas estratégicas, y cómo emplean la tecnología para administrar el conocimiento,
puede influir de forma significativa en su ventaja competitiva; cuando analice los activos
intelectuales de una empresa pregúntese:
• ¿Subutiliza la compañía su capital humano? De ser así, ¿qué medidas se necesitan para
desarrollar y aprovechar sus activos intelectuales?
• ¿Deja la compañía pasar oportunidades para formar alianzas estratégicas? De ser así,
¿cómo usar su capital social para crear redes más eficaces?
• ¿Ha desarrollado la compañía sistemas de administración del conocimiento que captan
lo que aprende? De no ser así, ¿qué tecnologías puede emplear para conservar el nuevo
conocimiento?

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 471

 5. Formular estrategias a nivel de la unidad de negocios. Las empresas usan las estrategias
competitivas de diferenciación, enfoque y liderazgo general en costos para superar las
cinco fuerzas competitivas y desarrollar ventajas competitivas sustentables; las combina-
ciones de estas estrategias pueden funcionar mejor en algunos entornos competitivos; ade-
más, el ciclo de vida de una industria es una contingencia importante que puede afectar las
estrategias seleccionadas por la compañía a nivel de la unidad de negocios; cuando evalúe
las estrategias a nivel de la unidad de negocios pregúntese:
• ¿Ha elegido la compañía la estrategia competitiva correcta, dado el entorno de su
industria y la situación competitiva? De no ser así, ¿cómo requiere utilizar sus fortale-
zas y recursos para mejorar su desempeño?
• ¿Utiliza la compañía con eficacia las estrategias combinadas? De ser así, ¿qué capaci-
dades puede cultivar para seguir aumentando su rentabilidad?
• ¿Sigue la compañía una estrategia apropiada para el ciclo de vida de la industria en
la que está compitiendo? De no ser así, ¿cómo puede realinearse para relacionar sus
esfuerzos con la etapa actual de crecimiento de la industria?
6. Formular estrategias a nivel corporativo. Las grandes empresas a menudo tienen y admi-
nistran portafolios de negocios, y sus estrategias corporativas se refieren a los métodos para
lograr sinergias entre ellos. Las técnicas de diversificación relacionada y no relacionada
son métodos alternativos para decidir qué negocios deben agregarse o eliminarse del porta-
folio. Las compañías se pueden diversificar por medio de fusiones, adquisiciones, empresas
conjuntas, alianzas estratégicas y desarrollo interno; cuando analice las estrategias a nivel
corporativo pregúntese:
• ¿Compite la compañía en los negocios correctos, dadas las oportunidades y amenazas
presentes en el entorno? De no ser así, ¿cómo puede realinear su estrategia de diversi-
ficación para lograr ventajas competitivas?
• ¿Administra la compañía su portafolio de negocios de manera que crea sinergias entre
ellos? De ser así, ¿qué negocios adicionales debe pensar en agregar a su portafolio?
• ¿Son apropiados los motivos de los altos ejecutivos corporativos que impulsan las
estrategias de diversificación? De no ser así, ¿qué medidas pueden adoptarse para fre-
nar sus actividades o alinearlas con lo que más conviene a todos los grupos de interés?
7. Formular estrategias a nivel internacional. Los mercados extranjeros tienen oportuni-
dades y posibles peligros para las compañías que desean expandirse a escala global; para
decidir qué estrategia de entrada es la más apropiada, las compañías tienen que evaluar
las ventajas y desventajas de dos factores que enfrentan cuando incursionan en mercados
extranjeros: reducción de costos y adaptación local. Para conseguir ventajas competitivas,
las empresas eligen una de tres estrategias: global, multidoméstica o transnacional; cuando
evalúe las estrategias a nivel internacional pregúntese:
• ¿Está la entrada de la compañía en un mercado internacional amenazada por las accio-
nes de competidores locales? De ser así, ¿cómo pueden reducirse las diferencias cultu-
rales para dar a la empresa una mejor probabilidad de alcanzar el éxito?
• ¿Ha tomado la compañía las decisiones adecuadas entre reducción de costos y adapta-
ción local a los mercados extranjeros? De no ser así, ¿cómo puede ajustar su estrategia
para conseguir ventajas competitivas?
• ¿Puede mejorar la compañía su eficacia si opta por una estrategia internacional en
vez de otra? De ser así, ¿cómo elegir entre una estrategia global, multidoméstica o
transnacional?
8. Formular estrategias emprendedoras. Los nuevos proyectos de negocio añaden puestos
y crean nueva riqueza, para ello deben identificar oportunidades viables en el mercado
y reunir recursos e integrar un equipo emprendedor para capitalizar la oportunidad. Los
nuevos participantes a menudo suscitan una fuerte respuesta competitiva de las empresas
titulares en un mercado determinado; cuando examine las funciones del pensamiento estra-
tégico y la dinámica competitiva en el éxito de los proyectos emprendedores pregúntese:
• ¿Tiene en marcha la compañía un proceso continuo de reconocimiento de opor-
tunidades? De no ser así, ¿cómo puede mejorar su capacidad para reconocer las
oportunidades?

472 Parte 4: Análisis de casos

 • ¿Tienen los emprendedores que lanzan nuevos proyectos de negocios visión, dedi-
cación e impulso, así como un compromiso con la excelencia? De ser así, ¿cómo
han afectado el desempeño y la dedicación de otros empleados que participan en el
proyecto?
• ¿Se han utilizado principios estratégicos en el proceso de desarrollo de estrategias para
lograr la oportunidad emprendedora? De no ser así, ¿cómo puede aplicar el proyecto
herramientas como el análisis de cinco fuerzas y de la cadena de valor para mejorar su
posición competitiva y desempeño?
9. Lograr el control estratégico eficaz. Los controles estratégicos permiten a la empresa
instrumentar las estrategias con eficacia. Los controles informativos requieren comparar
el desempeño con las metas estipuladas y observar, examinar y responder al entorno. Los
controles conductuales surgen de la cultura de la compañía, sus sistemas de premios y
fronteras organizacionales; cuando evalúe el impacto de los controles estratégicos en la ins-
trumentación pregúntese:
• ¿Emplea la compañía los sistemas apropiados de control de la información? De no ser
así, ¿cómo puede instrumentar un método más interactivo para mejorar el aprendizaje
y reducir al mínimo los tiempos de respuesta?
• ¿Tiene la compañía una cultura fuerte y eficaz? De no ser así, ¿qué medidas puede
adoptar para alinear sus valores y sistemas de premios con sus metas y objetivos?
• ¿Ha instrumentado la compañía sistemas de control compatibles con sus estrategias?
De ser así, ¿qué medidas adicionales puede adoptar para mejorar el desempeño?
10. Creación de planes organizacionales eficaces. Planes organizacionales que se alinean con
las estrategias competitivas mejoran el desempeño; conforme las compañías crecen y cam-
bian, sus estructuras también deben evolucionar para satisfacer las nuevas demandas. En la
economía contemporánea las fronteras organizacionales deben ser flexibles y permeables
para facilitar interacciones más fáciles con partes externas, como clientes, proveedores y
socios de alianzas. Las nuevas formas de organización se están volviendo cada vez más
comunes; cuando evalúe la función de la estructura organizacional en la instrumentación de
la estrategia pregúntese:
• ¿Ha instrumentado la compañía estructuras organizacionales apropiadas para el tipo de
industria en la que se desenvuelve? De no ser así, ¿cómo puede modificar su planea-
ción para aumentar su competitividad?
• ¿Emplea la compañía planes organizacionales sin fronteras cuando así corresponde?
De ser así, ¿cómo mantienen los altos ejecutivos el control de los empleados de niveles
inferiores?
• ¿Usa la compañía el outsourcing para lograr los mejores resultados posibles? De no
ser así, ¿qué criterios debe usar para decidir qué funciones puede subcontratar?
11. Crear una organización de aprendizaje y ética. El liderazgo fuerte es esencial para lograr
ventajas competitivas, y dos de sus funciones son especialmente importantes: la primera,
crear una organización de aprendizaje, lo que se logra aprovechando el talento y estimu-
lando el desarrollo de nuevo conocimiento; la segunda, que los líderes desempeñen una
función vital para motivar a los empleados a alcanzar la excelencia e inspirar el comporta-
miento ético; cuando explore el efecto del liderazgo estratégico eficaz pregúntese:
• ¿Promueven los líderes de la compañía la excelencia como parte de la cultura general?
De ser así, ¿cómo ha influido esto en el desempeño de la empresa y las personas que la
componen?
• ¿Está la compañía dedicada a ser una organización de aprendizaje? De no ser así, ¿qué
puede hacer para capitalizar el talento individual y colectivo de los miembros de la
organización?
• ¿Han demostrado los líderes de la compañía una actitud ética en su comportamiento
personal? De no ser así, ¿cómo ha influido su comportamiento en los actos de otros
empleados?
12. Fomentar el espíritu emprendedor corporativo. Muchas empresas buscan continuamente
nuevas oportunidades de crecimiento y posibilidades de renovación estratégica. En algunas
corporaciones las unidades de trabajo autónomas, como incubadoras de negocios y grupos

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 473

 de nuevos proyectos, se utilizan para concentrar las actividades corporativas de bús-
queda de nuevos negocios, en otras los responsables de productos y otros miembros de la
empresa les dan el ímpetu necesario para expandirse hacia nuevas áreas; cuando investigue
el efecto del espíritu emprendedor en la eficacia estratégica pregúntese:
• ¿Ha resuelto la compañía los dilemas asociados con el manejo de la innovación? De
ser así, ¿define con eficacia y mide el ritmo de sus esfuerzos de innovación?
• ¿Ha establecido la compañía unidades de trabajo autónomas que tienen libertad para
trabajar en ideas de nuevos productos? De ser así, ¿ha utilizado responsables de pro-
ductos para instrumentar las nuevas iniciativas de negocios?
• ¿Tiene la compañía orientación emprendedora? De no ser así, ¿qué puede hacer para
fomentar actitudes emprendedoras en el comportamiento estratégico de los miembros
organizacionales?

Resumen
El análisis de casos de la administración estratégica ofrece
un método eficaz para aprender cómo las compañías analizan
los problemas, toman decisiones y los resuelven; los casos
estratégicos incluyen relatos detallados de situaciones reales
de negocio, el propósito de analizarlos es adquirir experien-
cia en una amplia variedad de situaciones organizacionales y
administrativas. Cuando se coloca en el lugar del responsa-
ble de las decisiones estratégicas puede apreciar la dificultad
y complejidad de muchas de estas situaciones; en el proceso
aprenderá a plantear buenas preguntas estratégicas y perfec-
cionará sus habilidades analíticas, y su presentación también
le ayudará a desarrollar habilidades de comunicación, tanto
oral como escrita.
En este capítulo se examinó la importancia del análi-
sis de casos estratégicos y se describieron los cinco pasos
necesarios para realizarlo: familiarizarse con el material,
identificar los problemas, analizar los aspectos estratégicos,
proponer alternativas de solución y hacer recomendaciones;
también se explicó cómo sacarle el máximo provecho, y
por último se describió cómo este proceso sigue el ciclo de
análisis-decisión-acción de la administración estratégica y
engloba problemas y preguntas que se asocian con cada uno
de los 12 capítulos anteriores del texto.
Términos clave
análisis de casos, 454 abogado del diablo, 469
análisis mediante razones indagación dialéctica, 469
financieras, 459

Referencias bibliográficas
1. El material de este capítulo se basa en
varias fuentes que incluyen: Barnes,
L.A., Nelson, A.J. y Christensen, C.R.,
1994, Teaching and the case method:
Text, cases and readings, Boston, Har-
vard Business School Press; Guth,
W.D., 1985, “Central concepts of
business unit and corporate strategy”,
en W. D. Guth, ed., Handbook of busi-
ness strategy, 1-9, Boston, Warren,
Gorham & Lamont; Lundberg, C.C. y
Enz, C., 1993, “A framework for stu-
dent case preparation”, Case Research
Journal, 13, verano, pp. 129-140; y
Ronstadt, R., 1980, The art of case
analysis: A guide to the diagnosis of
business situations, Dover, MA, Lord
Publishing.
2. Edge, A.G. y Coleman, D.R., 1986,
The guide to case analysis and repor-
ting, 3a. ed., Honolulu, HI, System
Logistics.
3. Morris, E., 1987, “Vision and strategy:
A focus for the future”, Journal of
Business Strategy, 8, pp. 51-58.
4. Esta sección se basa en Lundberg y
Enz, op. cit., y Ronstadt, op. cit.
5. La importancia de la definición del
problema se destacó en Mintzberg,
H., Raisinghani, D. y Theoret, A.,
1976, “The structure of ‘unstructured’
decisión processes”, Administrative
Science Quarterly, 21(2), pp. 246-
275.
6. Drucker, P.F., 1994, “The theory of the
business”, Harvard Business Review,
72(5), pp. 95-104.
7. Esta sección se basa en Edge y Cole-
man, op. cit.
8. Se atribuye a Irving Janis el haber acu-
ñado el término groupthink, que aplicó
sobre todo a los fracasos del gobierno
(como el incidente de Bahía de Cochi-
nos en 1961). Consulte Janis, I.L.,
1982, Victims of groupthink, 2a. ed.,
Boston, Houghton Mifflin.
9. Buena parte de nuestra exposición
se basa en Finkelstein, S. y Mooney,
A.C., 2003, “Not the usual suspects:
How to use board process to make
boards better”, Academy of Manage-
ment Executive, 17(2), pp. 101-113;
Schweiger, D.M., Sandberg, W.R. y
Rechner, P.L., 1989, “Experiential
effects of dialectical inquiry, devil’s
advocacy, and consensus approaches
to strategic decision making”, Aca-
demy of Management Journal, 32(4),
pp. 745-772; y Aldag, R.J. y Stearns,
T.M., 1987, Management, Cincinnati,
South-Western Publishing.
10. Finkelstein y Mooney, op. cit.

474 Parte 4: Análisis de casos

APÉNDICE 1 DEL CAPÍTULO 13
Análisis mediante razones financieras
Estados financieros estándar
Un empleo lógico de los estados financieros de la compañía es su comparación con los de otras empresas
similares; sin embargo, de inmediato se presentaría un problema: es casi imposible comparar directamente
los estados financieros de dos compañías por sus diferencias en tamaño.
Por ejemplo, Oracle e IBM son, evidentemente, rivales serios en el mercado del software de compu-
tación, pero IBM es una empresa mucho más grande (en términos de activos), por lo que es difícil com-
pararlas directamente; de hecho, incluso es difícil comparar estados financieros de diferentes periodos de
la misma compañía si su tamaño ha cambiado. El problema del tamaño se agrava si tratamos de comparar
a IBM con, por ejemplo, SAP (de Alemania); si los estados financieros de SAP se denominan en marcos
alemanes, hay un problema de diferencias en tamaño y moneda.
Para empezar a hacer comparaciones, lo que primero podríamos intentar es estandarizar de algún
modo los estados financieros, y una forma muy común y útil de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar
de con cantidades monetarias totales; a estos estados financieros se les conocen como estados financieros
porcentuales, y se considerarán a continuación.

Balance general porcentual

Para una consulta fácil, en el cuadro 13A.1 se presentan los balances generales de Prufrock Corporation
correspondientes a 2008 y 2009, que se usarán para construir balances generales porcentuales en los que
cada partida se expresa como un porcentaje del total de activos. En el cuadro 13A.2 se presentan los balan-
ces generales porcentuales de Prufrock correspondientes a 2008 y 2009.
Observe que algunos de los totales no cuadran exactamente por errores de redondeo, la variación total
también debe ser cero porque las cifras iniciales y finales deben sumar 100 por ciento.

Cuadro 13A.1 Prufrock

2008 2009 Corporation
Balances generales al 31
Activos
de diciembre de 2008 y
Activo circulante 2009 (millones de dólares)
Efectivo $ 84 $ 98
Cuentas por cobrar 165 188
Inventario 393 422
Total $ 642 $ 708
Activos fijos
Planta y equipo, neto $2 731 $2 880
Total del activo $ 3 373 $3 588

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante
Cuentas por pagar $ 312 $ 344
Documentos por pagar 231 196
Total $ 543 $ 540
Deuda a largo plazo $ 531 $ 457
Capital contable
Acciones comunes y excedentes pagados $ 500 $ 550
Utilidades retenidas 1 799 2 041
Total $2 299 $2 591
Total del pasivo y el capital contable $ 3 373 $3 588

Fuente: Adaptado de Rows, S.A., Westerfield, R.W. y Jordan B.D., 1999, Essentials of Corporate Finance, 2a. ed., capítulo 3, Nueva
York, McGraw-Hill, 1999.

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 475

Cuadro 13A.2 2008 2009 Variación
Prufrock Corporation
Balances generales por- Activos
centuales al 31 de diciem- Activo circulante
bre de 2008 y 2009 (%)
Efectivo 2.5% 2.7% ⫹0.2%
Cuentas por cobrar 4.9 5.2 ⫹0.3
Inventario 11.7 11.8 ⫹0.1
Total 19.1 19.7 ⫹0.6
Activos fijos
Planta y equipo, neto 80.9 80.3 ⫺0.6
Total del activo 100.0% 100.0% 0.0%

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante
Cuentas por pagar 9.2% 9.6% ⫹0.4%
Documentos por pagar 6.8 5.5 ⫺1.3
Total 16.0 15.1 ⫺0.9
Deuda a largo plazo 15.7 12.7 ⫺3.0
Capital contable
Acciones comunes y excedentes pagados 14.8 15.3 ⫹0.5
Utilidades retenidas 53.3 56.9 ⫹3.6
Total 68.1 72.2 ⫹4.1
Total del pasivo y el capital contable 100.0% 100.0% 0.0%

Nota: Es posible que las cifras no sumen 100% debido al redondeo.

De esta forma los estados financieros son relativamente fáciles de leer y comparar; por ejemplo, con
sólo mirar los dos balances generales de Prufrock se aprecia que el activo circulante representó 19.7% del
total del activo en 2009, es decir, un aumento respecto de 19.1% en 2008. El pasivo circulante se redujo de
16.0 a 15.1% del pasivo total y capital contable en el mismo periodo; asimismo, el total del capital contable
aumentó desde 68.1% del total del pasivo y capital contable hasta 72.2 por ciento.
En general, la liquidez de Prufrock, medida con base en la comparación del activo circulante con el
pasivo circulante, aumentó durante el año; al mismo tiempo, el endeudamiento de Prufrock disminuyó
como porcentaje del total del activo; podría concluirse que el balance general ha crecido con solidez.

Estado de resultados porcentual

Una forma útil de estandarizar el estado de resultados, que se muestra en el cuadro 13A.3, es expresar
cada partida como un porcentaje del total de las ventas, como se ilustra en el caso de Prufrock del cuadro
13A.4.
Dicho estado de resultados indica qué ocurre con cada dólar de ventas: para Prufrock el gasto por inte-
reses consume 0.061 de cada dólar de ventas y los impuestos se llevan otro 0.081; al final de cuentas 0.157
de cada dólar fluye hacia el renglón de resultados (utilidad neta) y dicha cantidad se divide en 0.105 que se
conserva en la empresa y 0.052 pagado en dividendos.
Estos porcentajes son muy útiles para las comparaciones; por ejemplo, una cifra importante es el costo
porcentual, en el caso de Prufrock 0.582 de cada dólar en ventas se destina a pagar los bienes vendidos.
Sería interesante calcular el mismo porcentaje con los principales competidores de Prufrock para ver cómo
se compara la empresa en términos de control de costos.

Análisis de razones
Otra forma de evitar los problemas que supone comparar compañías de diferentes tamaños es calcular y
comparar las razones financieras; éstas permiten comparar e investigar las relaciones entre las diferentes

476 Parte 4: Análisis de casos

 Ventas $2 311 Cuadro 13A.3
Prufrock Corporation
Costo de los bienes vendidos 1 344
Estado de resultados de
Depreciación 276 2009 (millones de dólares)
Utilidades antes de intereses $ 691
e impuestos
Intereses pagados 141
Ingreso gravable $ 550
Impuestos (34%) 187
Utilidad neta $ 363
Dividendos $121
Adición a utilidades retenidas 242

Ventas 100.0%
Cuadro 13A.4
Prufrock Corporationn
Costo de los bienes vendidos 58.2 Estado de resultados por-
Depreciación 11.9 centual de 2009 (%)
Utilidades antes de intereses 29.9
e impuestos
Intereses pagados 6.1
Ingreso gravable 23.8
Impuestos (34%) 8.1
Utilidad neta 15.7%
Dividendos 5.2%
Adición a utilidades retenidas 10.5

partes de la información financiera, a continuación se presentan algunas de las razones más comunes pero
hay muchas otras que no se mencionan.
Un problema que plantean las razones es que a menudo ocurre que diferentes personas y fuentes no los
calculan exactamente igual, lo que genera mucha confusión. Las definiciones específicas que se emplean
aquí pueden o no ser iguales a otras que usted haya visto o verá en otros textos; si alguna vez utilizan las
razones como herramienta de análisis debe tener cuidado de documentar cómo calculó cada uno, y si com-
para las cifras con las de otra fuente asegúrese de conocer cómo se calcularon.
Para cada una de las razones que se analizarán existen varias preguntas:
1. ¿Cómo se calcula?
2. ¿Qué se pretende que mida y por qué nos podría interesar?
3. ¿Qué unidad de medida se usa?
4. ¿Qué podría indicar un valor alto o bajo? ¿Por qué dichos valores podrían ser engañosos?
5. ¿Cómo podría mejorarse esta medida?
Las razones financieras se agrupan tradicionalmente en las siguientes categorías:
1. Razones de solvencia, o liquidez, a corto plazo.
2. Razones de solvencia, o apalancamiento financiero, a largo plazo.
3. Razones de administración, o rotación, de activos.
4. Razones de rentabilidad.
5. Razones del valor de mercado.
Cada una de estas razones se considerará por separado. Para calcular las cifras correspondientes a Prufrock
se utilizarán las del balance general de fin de año (2009), a menos que explícitamente se indique otra cosa.
Las cifras para las diversas razones proceden del estado de resultados del balance general.

Medición de solvencia, o liquidez, a corto plazo

Como su nombre lo indica, las razones para medir la solvencia a corto plazo, en conjunto, proporcionan
información sobre la liquidez de una empresa y, en ocasiones, se conocen como medidas de liquidez. Su
principal función es determinar la capacidad de la empresa para pagar sus cuentas en el corto plazo sin

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 477

 presión excesiva, En consecuencia, estas razones se centran en la relación del activo circulante contra el
pasivo circulante.
Por obvias razones, los índices de medición de liquidez son especialmente interesantes para los acree-
dores a corto plazo; como los administradores financieros trabajan constantemente con bancos y otros
prestamistas a corto plazo, es esencial comprender estos índices.
Una de las ventajas de examinar el activo y pasivo circulantes es que los valores en libros y de mercado
suelen parecerse. A menudo, aunque no siempre, estos activos y pasivos no tienen la duración suficiente
para salirse de control; además, como cualquier otro tipo de cuasi efectivo, el activo y pasivo circulantes
cambian relativamente rápido, por lo que los montos de hoy podrían no ser un indicador confiable en el
futuro.
Razón del circulante Uno de los índices mejor conocidos y más comúnmente utilizados es la razón del
circulante. Como podrá imaginar, éste se define como:

Activo circulante
Razón del circulante ⫽
Pasivo circulante
En el caso de Prufrock, el índice del circulante de 2009 es:
$708
Razón del circulante ⫽ ⫽ 1.31 veces
$540

Como el activo y pasivo circulantes se convierten, en principio, en efectivo durante los siguientes 12
meses, el índice de medición del circulante es una medida de la liquidez a corto plazo; su unidad de medida
es moneda o veces; por tanto, puede decirse que Prufrock tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada
dólar en pasivo circulante, o que Prufrock tiene cubierto 1.31 veces su pasivo circulante.
Para un acreedor, en particular uno a corto plazo como un proveedor, cuanto más alto sea el índice
de la razón del circulante, tanto mejor. Para la empresa, un índice de circulante alto indica liquidez, pero
también puede indicar un uso ineficiente del efectivo y otros activos a corto plazo. En ausencia de circuns-
tancias extraordinarias se podría esperar un índice del circulante de cuando menos 1, porque uno menor a
1 significaría que el capital de trabajo neto (activo circulante menos pasivo circulante) es negativo, lo que
sería extraño en una empresa saludable, cuando menos en la mayoría de los negocios.
Como ocurre con cualquier otro índice, varios tipos de transacciones afectan al del circulante; por
ejemplo, suponga que la empresa se endeuda a largo plazo para recaudar dinero, el efecto en el corto plazo
sería un incremento en el efectivo procedente de los beneficios de la emisión y un aumento en la deuda a
largo plazo; el pasivo circulante no resultaría afectado, por lo que el índice del circulante aumentaría.
Por último, tenga en cuenta que un índice del circulante aparentemente bajo puede no ser una mala
señal en una compañía con grandes reservas de capacidad de endeudamiento sin explotar.
Razón de liquidez (o prueba de ácido) El inventario suele ser el activo circulante de menor liquidez;
también es un activo cuyos valores en libros son los menos confiables como medida del valor de mercado,
puesto que la calidad del inventario no se toma en consideración: con el tiempo, parte del inventario puede
dañarse, quedar obsoleto o perderse.
En concreto, los inventarios relativamente grandes casi siempre son una señal de problemas en el corto
plazo. Quizá que la empresa haya sobreestimado las ventas y, en consecuencia, comprado o producido en
exceso; en este caso tiene una parte sustancial de su liquidez inmovilizada en el inventario que se desplaza
con lentitud.
Para evaluar más a fondo la liquidez se calcula su índice, o prueba de ácido, del mismo modo como se
calcula la razón del circulante, salvo que se omite el inventario:

Activo circulante − Inventario

Razón del circulante ⫽
Pasivo circulante

Observe que el uso de efectivo para comprar inventario no afecta el índice del circulante, pero reduce el de
liquidez; de nuevo, la idea es que el inventario es relativamente no líquido en comparación con el efectivo.
Para Prufrock este índice, en 2009, fue:

$708 ⫺ 422
Razón de liquidez ⫽ ⫽ 0.53 veces
$540
En este caso el índice del circulante indica algo un tanto diferente al del circulante, porque el inventa-
rio representa más de la mitad del activo circulante de Prufrock. Para exagerar el punto, si este inventario
consistiera, por ejemplo, en plantas de energía nuclear sin vender, sería motivo de preocupación.

478 Parte 4: Análisis de casos

Razón del efectivo A un acreedor a muy corto plazo podría interesarle el índice del efectivo:
Efectivo
Razón del efectivo ⫽
Pasivo circulante
Puede verificar que en el caso de Prufrock es de 0.18 veces.

Medición de solvencia a largo plazo

Este índice sirve para medir la capacidad que la empresa tiene para cumplir sus obligaciones a largo plazo
o, en términos más generales, su apalancamiento financiero. En ocasiones este índice se conoce como
índice de apalancamiento financiero, o sólo índice de apalancamiento; a continuación se revisan tres cálcu-
los comúnmente utilizados y algunas de sus variantes.
Razón de deuda total La razón de deuda total considera todas las deudas de todos los vencimientos y
todos los acreedores; se define de varias maneras pero la más sencilla es:

Activos totales ⫺ Capital total $3 588 ⫺ 2 591

Razón de deuda total ⫽ ⫽ ⫽ 0.28
8 veces
Activos totales $3 588
En este caso, un analista podría decir que Prufrock utiliza 28% de su deuda;1 el que esta cifra sea alta o baja,
o incluso no tenga importancia, depende de si la estructura del capital importa o no.
Prufrock tiene 0.28 dólares en deuda por cada dólar en activos; por tanto, hay 0.72 dólares en capital
(1 – 0.28) por cada 0.28 dólares en deuda; así se pueden definir dos variantes útiles del índice de deuda
total, el índice de deuda a capital y el multiplicador del capital:

Razón de deuda a capital = Deuda total/Capital total

= $0.28/$0.72 = 0.39 veces
Multiplicador del capital = Activos totales/Capital total
= $1/$0.72 = 1.39 veces

El hecho de que el multiplicador del capital sea igual a 1 más el índice de deuda a capital no es coin-
cidencia:

Multiplicador del capital = Activos totales/Capital total = $1/$0.72 = 1.39

= (Capital total + Deuda total)/Capital total
= 1 + Índice de deuda a capital = 1.39 veces

Lo importante aquí es que dado cualquiera de estos tres índices, de inmediato podrá calcular los otros dos,
para que todos indiquen exactamente lo mismo.
Razón de cobertura del interés Otro cálculo común de la solvencia a largo plazo es mediante la razón
de cobertura del interés; de nuevo, existen varias definiciones posibles (y comunes), pero seguiremos la
más tradicional:

Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)

Razón de cobertura del interés ⫽
Interéss
$691
⫽ ⫽ 4.9 veces
$141

Como su nombre lo indica, esta razón mide el grado en que una compañía tiene cubiertas sus obligaciones
de pago de intereses. En el caso de Prufrock la cuenta de intereses está cubierta 4.9 veces.
Cobertura del efectivo Un problema que tiene el índice de cobertura del interés es que se basa en las
utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT), que en realidad no es un cálculo del efectivo disponible
para pagar los intereses. La razón es que se ha deducido la depreciación, un gasto que no es en efectivo;
como el pago de intereses es sin duda alguna una salida de efectivo (a los acreedores), una forma de definir
el índice de cobertura del efectivo es:

EBIT ⫹ Depreciación
Razón de cobertura del efectivo ⫽
Interés
$691 ⫹ 276 $967
⫽ ⫽ ⫽ 6.9 veces
$141 $141

1
El total del capital en este caso incluye las acciones preferentes, si las hay. Un numerador equivalente en este índice
sería (Pasivo circulante + Deuda a largo plazo).

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 479

 El numerador, en este caso EBIT más la depreciación, a menudo se abrevia EBDIT (utilidades antes de
depreciación, intereses e impuestos), es un cálculo básico de la capacidad de la empresa para generar efec-
tivo de las operaciones y casi siempre se usa como medida del flujo de efectivo disponible para cumplir
obligaciones financieras.

Medición de la administración de activos,

o rotación
En seguida se examinará la eficiencia con que Prufrock utiliza sus activos. Las mediciones indicadas en esta
sección también se conocen como razones de utilización de los activos, y los que se analizarán en específico
pueden interpretarse como medidas de rotación; describen la eficiencia, o intensidad, con que la empresa
utiliza sus activos para generar ventas. En primer lugar se examinarán dos activos circulantes importantes: el
inventario y las cuentas por cobrar.
Rotación de inventarios y días de venta en inventario Durante el año, Prufrock tuvo un costo de los
bienes vendidos de 1 344 millones de dólares y el inventario al final del año fue de 422 millones de dólares;
con estas cifras, la rotación de inventarios se calcula así:
Costo de los bienes vendidos
Rotación de inventarios ⫽
Inventario
$1 344
⫽ ⫽ 3.2 veces
$422
En cierto sentido esto quiere decir que se vendió, o se renovó, todo el inventario 3.2 veces; siempre que la
empresa no se quede sin existencias y, por tanto, se prive de algunas ventas, cuanto más alto sea este índice,
tanto mayor será la eficiencia con que administra el inventario.
Si se sabe que el inventario se renovó 3.2 veces durante el año, de inmediato se podrá calcular cuánto
tiempo se necesitó en promedio para renovarlo; el resultado es el promedio de días de venta en inventario:
365 días
Días de venta en inventario ⫽
Rotación de inventarios
365
⫽ ⫽ 114 días
3.2
Esto indica que, en promedio, el inventario dura 114 días antes de venderse; dicho de otro modo, supo-
niendo que se usan las cifras de inventario y costo más recientes, se necesitarán alrededor de 114 días para
retirar progresivamente el inventario actual.
Por ejemplo, a menudo se escuchan cosas como: “Majestic Motors tiene una provisión de automóviles
para 60 días”; esto significa que con las ventas diarias actuales se necesitarían 60 días para agotar el inven-
tario disponible, también podría decirse que Majestic tiene 60 días de venta en inventario.
Rotación de cuentas por cobrar y días de venta en cuentas por cobrar Los cálculos del inventario
indican de cierta manera la rapidez con que se venden los productos; a continuación se verá la rapidez con
que se cobran esas ventas. La rotación de cuentas por cobrar se define del mismo modo que la rotación de
inventarios:
Ventas
Rotación de cuentas por cobrar ⫽
Cuentas por cobrar
$2 311
⫽ ⫽ 12.3 veces
$188

En términos generales, las cuentas de crédito pendientes de pago se cobraron y el dinero se volvió a prestar
12.3 veces durante el año.2
Esta razón tiene más sentido si se convierte a días, por lo que los días de venta en cuentas por cobrar
son:
365 días
Días de venta en cuentas por cobrar ⫽
Rotación de cuentas por cobrar
365
⫽ ⫽ 30 días
12.3

2
En este caso se ha supuesto implícitamente que todas las ventas son a crédito. Si no fuera así, simplemente se usaría
el total de las ventas a crédito en estos cálculos, y no las ventas totales.

480 Parte 4: Análisis de casos

Por tanto, en promedio, las ventas a crédito se cobran en 30 días. Obviamente, este índice a menudo se
conoce como periodo promedio de cobranza (ACP).
Además, observe que si se emplean las cifras más recientes también se dice que la empresa tiene un
equivalente a 30 días reales de ventas sin cobrar.
Rotación de los activos totales Aparte de las cuentas específicas, como el inventario o las cuentas por
cobrar, se puede considerar una importante razón en cifras totales, el índice de rotación de los activos tota-
les. Como su nombre lo indica, la medición de la rotación de los activos totales es:

Ventas
Rotación de los activos totales ⫽
Activos totales
$2 311
⫽ ⫽ 0.64 veces
$3 588

En otras palabras, por cada dólar en activos, se generaron 0.64 dólares en ventas.
Una razón estrechamente relacionada, es la razón de intensidad del capital, es simplemente el recí-
proco de (es decir, 1 dividido entre) la rotación de los activos totales; se interpreta como la inversión de
dinero en los activos que se necesitan para generar un dólar en ventas, los valores altos corresponden a las
industrias intensivas en capital (por ejemplo, las empresas de servicios públicos). Para Prufrock, la rotación
de los activos totales es 0.64; por tanto, si se invierte esta cantidad se obtiene la intensidad del capital, que
es $1/0.64 = $1.56; es decir, Prufrock necesita 1.56 dólares en activos para crear un dólar en ventas.

Medidas de rentabilidad
Las tres mediciones que se analizan en esta sección son quizá las más famosas y las que usan más común-
mente de entre todas las razones financieras. En cualquier caso sirven para medir la eficiencia con la que
la empresa utiliza sus activos y administra sus operaciones. El punto focal de este grupo es el renglón de
resultados, la utilidad neta.

Margen de utilidad Las compañías prestan mucha atención a su margen de utilidad:

Utilidad neta
Margen de utilidad ⫽
Ventas
$363
⫽ ⫽ 15.7%
$2 311

Esto indica que Prufrock, en sentido contable, genera poco menos de 16 centavos de utilidad por cada dólar
de venta.
Si no intervienen otros factores, un margen de utilidad relativamente alto es, naturalmente, deseable.
Esta situación corresponde a los índices bajos de los gastos relacionados con las ventas; sin embargo, a
menudo sí intervienen otros factores.
Por ejemplo, cuando una empresa reduce su precio de venta, casi siempre eleva el volumen unitario
pero también ocasiona que los márgenes de utilidad se reduzcan. La utilidad total (o, lo que es más impor-
tante, el flujo de efectivo de operaciones) aumenta o disminuye; por consiguiente, el hecho de que los már-
genes sean más pequeños no necesariamente es malo. En última instancia puede que, como dice el lema,
“Nuestros precios son tan bajos que perdemos dinero en todo lo que vendemos, pero lo compensamos en
volumen”.3

Rendimiento sobre los activos El rendimiento sobre los activos (ROA) calcula la utilidad por dólar de
activos; se definen de varias formas, pero la más común es:
Utilidad neta
Rendimiento sobre los activos ⫽
Activos totales
$363
⫽ ⫽ 10.12%
$3 588

Rendimiento sobre el capital El rendimiento sobre el capital (ROE) calcula cómo les fue a los accionistas
durante el año; puesto que beneficiar a los accionistas es la meta de cualquier compañía, el ROE es, en sen-
tido contable, la verdadera medida de los resultados del desempeño. El ROE por lo general se calcula así:

3
No, no es posible: los márgenes pueden ser pequeños, ¡pero tienen que ser positivos!

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 481

 Utilidad neta
Rendimiento sobre el capital ⫽
Capital total
$363
⫽ ⫽ 14%
$2 591

Por consiguiente, por cada dólar de capital Prufrock generó 14 centavos de utilidad, pero, de nuevo, esto
sólo es correcto en términos contables.
Como el ROA y el ROE son cifras que se mencionan comúnmente, es importante recordar que son
tasas de rendimiento contable, por lo que con mayor precisión deben llamarse rendimiento sobre activos
en libros y rendimiento sobre capital en libros; además, ROE a veces se conoce como rendimiento sobre el
valor neto; sin importar cómo se llame, sería inapropiado comparar los resultados, por ejemplo, con la tasa
de interés que se observa en los mercados financieros.
El hecho de que el ROE supere al ROA indica el uso de apalancamiento financiero en Prufrock; a
continuación se examinará con mayor detalle la relación entre estas dos medidas.

Medición del valor de mercado

El último grupo de medidas se basa, en parte, en información que no necesariamente está en los estados
financieros: el precio de mercado por acción, y lógicamente sólo pueden calcularse en compañías cuyas
acciones se negocian en bolsa.
Se supone que Prufrock tiene 33 millones de acciones en circulación y que las acciones se venden en
88 dólares por unidad al final del año; como recordará, la utilidad neta de Prufrock fue de 363 millones de
dólares, por lo que se calcula que las utilidades por acción (UPA) fueron:

Utilidad neta $3663

UPA ⫽ ⫽ ⫽ $11
Acciones en circulación 33

Razón de precio a utilidades El primero de los cálculos de valor de mercado, el índice (o múltiplo) de
precio a utilidades, o PU, se define así:

Precio por acción

Razón PU ⫽
Utilidades por acción
$85
⫽ ⫽ 8 veces
$11

En la jerga bursátil se dice que las acciones de Prufrock se venden en ocho veces las utilidades por acción,
o también que las acciones de Prufrock tienen o acumulan un múltiplo PU de 8.
En virtud de que la razón PU calcula cuánto están dispuestos a pagar los inversionistas por dólar de
utilidades corrientes, a menudo se entiende que si es alto indica que la empresa tiene perspectivas conside-
rables de crecimiento futuro; por supuesto, si no tuviera utilidades o muy pocas, su índice PU quizá sería
muy alto, por lo que, como siempre, debe tenerse mucho cuidado al interpretar este índice.
Razón de valor de mercado a valor en libros Una medida muy común es el índice de valor de mercado
a valor en libros:
Valor de mercado por acción
Razón de valor de mercado a valor en libros ⫽
Valor en libross por acción
$88 $88
⫽ ⫽ ⫽ 1.12 veces
($2 591/ 33) $78.5

Observe que el valor en libros por acción es el capital total (no sólo las acciones comunes) dividido entre la
cantidad de acciones en circulación.
Como el valor en libros por acción es un número contable, refleja los costos históricos; por tanto, en
general este índice compara el valor de mercado de las inversiones de la empresa con su costo, un valor
menor que 1 podría significar que la empresa no ha logrado, en general, crear valor para sus accionistas.

Conclusión
Con esto se complementa nuestra definición de algunas razones comunes. La figura 13A.1 resume las razo-
nes que se han explicado.

482 Parte 4: Análisis de casos

 I. Razones de solvencia, o liquidez, a corto plazo 365 días
Días de venta en cuentas por cobrar =
Activo circulante Rotación de cuentas
Razón del circulante =
Pasivo circulante por cobrar
Activo circulante – Inventario
Razón de liquidez = Ventas
Pasivo circulante Rotación de los activos totales =
Efectivo Activos totales
Razón del efectivo = Activos totales
Pasivo circulante Intensidad del capital =
Ventas
II. Razones de solvencia a largo plazo, o de
apalancamiento financiero IV. Razones de rentabilidad
Activos totales – Capital total Utilidad neta
Razón de deuda total = Margen de utilidad =
Activos totales Ventas
Utilidad neta
Razón de deuda a capital = Deuda total Rendimiento sobre los activos (ROA) =
Activos totales
Capital total
Utilidad neta
Activos totales Rendimiento sobre el capital (ROE) =
Multiplicador del capital = Capital total
Capital total
Utilidad neta Ventas Activos
EBIT ROE = × ×
Razón de cobertura del interés = Ventas Activos Capital
Interés
V. Razones de valor de mercado
EBIT + Depreciación
Razón de cobertura del efectivo = Precio por acción
Interés Razón de precio a utilidades =
Utilidades por acción
III. Razones de utilización o rotación de activos Razón de valor de mercado Valor de mercado por acción
=
Costo de los bienes vendidos a valor en libros Valor en libros por acción
Rotación de inventarios =
Inventario
365 días
Días de venta en inventario =
Rotación de inventarios
Ventas
Rotación de cuentas por cobrar =
Cuentas por cobrar

Figura 13A.1 Resumen de cinco tipos de razones financieras

APÉNDICE 2 DEL CAPÍTULO 13

Fuentes de información sobre compañías e industrias*
Para que los ejecutivos tomen las mejores decisiones cuando formulan la estrategia corporativa es deci-
sivo que estén bien informados sobre sus competidores y las industrias en las que compiten. El proceso
que las corporaciones emplean para aprender tanto como sea posible sobre los competidores se conoce
como inteligencia competitiva; este apéndice presenta un resumen de fuentes de información importantes y
ampliamente disponibles que pueden ser útiles para obtener la inteligencia competitiva básica, buena parte
de la información está disponible en bibliotecas, bases de datos de artículos, libros de consulta de negocios
y sitios web; esta lista recomienda una variedad de ellos. Solicite ayuda a un bibliotecario porque las colec-
ciones y los recursos de las bibliotecas varían.
Las fuentes de información están organizadas en 10 categorías:
Inteligencia competitiva
¿Empresas públicas (que cotizan en bolsa) o privadas (que no cotizan en bolsa), subsidiarias o divisio-
nes, estadounidenses o extranjeras?

*
Esta información fue compilada por Ruthie Brock y Carol Byrne, bibliotecarias del área de negocios de la Universi-
dad de Texas en Arlington, por lo que agradecemos su valiosa contribución.

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 483

 Colecciones de informes anuales de empresas que cotizan en bolsa
Guías y cursos tutoriales
Informes para la SEC/EDGAR: informes de divulgación de empresas
Clasificaciones de empresas
Sitios web de negocios
Análisis estratégico y competitivo: fuentes de información
Fuentes de investigación y análisis de industrias
Motores de búsqueda

Inteligencia competitiva
Se recomienda a los estudiantes y otros investigadores que desean aprender más sobre el valor y el proceso
de la inteligencia competitiva consultar cuatro libros recientes sobre este tema:
Norton Paley, “Prioritize Competitive Intelligence: The Underpinnings of Business Strategy”, en Mas-
tering the Rules of Competitive Strategy, Nueva York, Auerbach Publications, 2008.
Leonard M. Fuld, The Secret Language of Competitive Intelligence, Nueva York, Crown Business,
2006.
David L. Blenkhorn y Craig S. Fleisher, eds., Competitive Intelligence and Global Business, Westport,
Praeger Publishers, 2005.
Benjamin Gilad, Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control
Risk, and Create Powerful Strategies, Nueva York, American Management Association, 2004.

¿Empresas públicas (que cotizan en bolsa) o privadas

(que no cotizan en bolsa), subsidiarias o divisiones,
estadounidenses o extranjeras?
Las compañías que cotizan en las bolsas de valores de Estados Unidos tienen la obligación legal de presen-
tar varios informes en los que revelan su información; lo que inicia un proceso que genera abundantes datos
sobre estas compañías y, al mismo tiempo, las distingue de las empresas privadas, que a menudo carecen de
datos disponibles. Asimismo, los datos financieros de las subsidiarias y divisiones casi siempre se presentan
en un estado financiero consolidado de la empresa matriz y casi nunca se tratan por separado; por tanto,
los datos disponibles sobre ellas son limitados. Por su cuenta, las compañías extranjeras que cotizan en las
bolsas de valores estadounidenses tienen la obligación de presentar informes 20F, parecidos a los 10-K de
las empresas estadounidenses, el más completo de los informes requeridos.
Corporate Directory of U.S. Public Companies, San Mateo, CA, Walker’s Research, LLC, 2009.
El Corporate Directory contiene los perfiles de más de 9 000 compañías que cotizan en la bolsa en
Estados Unidos, incluidas las extranjeras (ADR). Tal vez que algunas bibliotecas estén suscritas a su
versión en línea: www.walkersresearch.com.
Corporate Affiliations, New Providence, NJ, LexisNexis, 2009.
Este directorio de ocho volúmenes contiene perfiles breves de corporaciones importantes de Estados
Unidos y otros países, tanto de propiedad privada como de las que cotizan en bolsa, así como de sus
subsidiarias, divisiones y filiales, e indica las jerarquías de sus relaciones; su versión en línea permite
obtener listas de compañías que satisfacen criterios específicos y los resultados pueden descargarse en
una hoja de cálculo electrónica, requiere suscripción pero está disponible en varias bibliotecas.
ReferenceUSA, Omaha, NE, infoUSA.
ReferenceUSA es un directorio en línea de más de 14 millones de empresas localizadas en Estados
Unidos. Una de sus características únicas es que incluye empresas que cotizan en bolsa y privadas,
tanto grandes como pequeñas, ofrece funciones de búsqueda personalizada y guiada; asimismo, per-
mite analizar sus resultados con la característica de resumen de datos, que ofrece una instantánea de
cómo se divide la industria por tamaño, localización geográfica, etc. Existen varias opciones de sus-
cripción con la interfaz ReferenceUSA que pueden estar disponibles en algunas bibliotecas.
Ward’s Business Directory of U.S. Private and Public Companies, Farmington Hills, Gale CENGAGE
Learning, 2008, 8 volúmenes.
El Ward’s Business Directory contiene perfiles breves de más de 112 000 compañías que cotizan en
bolsa y privadas e indica el tipo de propiedad de cada una y si se trata de subsidiarias o divisiones. Dos

484 Parte 4: Análisis de casos

 volúmenes de la serie están organizados con base en el sistema del Standard Industrial Classification
(SIC) y el North American Industry Classification System (NAICS), y contienen clasificaciones de
compañías dentro de las industrias. Algunas bibliotecas ofrecen este directorio de empresas como
parte de una base de datos llamada Gale Directory Library.

Colecciones de informes anuales, empresas

que cotizan en bolsa
Muchas compañías publican su informe anual a los accionistas y otros informes financieros en su sitio web
corporativo, algunas emplean una variante de su razón social en su dirección web, como Procter & Gamble:
www.pg.com. También existen agregadores que han proporcionado compendios convenientes de enlaces
con muchos informes de corporaciones estadounidenses e internacionales, o incluyen documentos en PDF
como parte de su base de datos, aunque por lo general no intentan ser exhaustivos.

AnnualReports.com, Weston, IR Solutions

Este sitio web contiene informes anuales en formato HTML o PDF que pueden buscarse por nombre
de la compañía, símbolo de cotización, bolsa de valores, industria o sector.
www.annualreports.com
Company Annual Reports Online (CAROL), Londres, Carol Ltd.
Este sitio web tiene sede en el Reino Unido, por lo que muchos informes son europeos, pero también
proporciona enlaces a compañías de Asia y Estados Unidos. Su menú desplegable permite seleccionar
empresas dentro de una industria; es de acceso gratuito, pero se requiere el registro.
www.carol.co.uk/
Public Register’s Online Annual Report Service, Woodstock Valley, Bay Tact Corp.
Los visitantes de este sitio web pueden elegir entre informes anuales de compañías y reportes 10-K
para consultarlos en línea y ordenar una copia impresa; es de acceso gratuito, pero se requiere el
registro.
www.annualreportservice.com/
Mergent Online, Nueva York, Mergent, Inc.
Mergent Online proporciona datos financieros de empresas que cotizan en bolsa con oficinas centrales
en Estados Unidos o cuya sede está en otros países; incluye una colección extensa de informes anuales
corporativos en formato PDF; ofrece una opción de búsqueda avanzada de índices industriales; su sus-
cripción puede complementarse con informes por industria pero quizá no estén disponibles en todas
las bibliotecas.
www.mergentonline.com

Guías y cursos tutoriales

Researching Companies Online, Debbie Flanagan, Fort Lauderdale
Este sitio proporciona un proceso detallado para encontrar información gratuita sobre compañías e
industrias en la web.
www.learnwebskills.com/company/
Guide to Financial Statements y How to Read Annual Reports, Armonk, IBM
Estas dos guías educativas, localizadas en el sitio web de IBM, contienen información básica sobre
cómo leer y entender los estados financieros y otra información en los informes 10-K y anuales para
accionistas de las compañías en general y no de IBM en específico.
www.ibm.com/investor/help/guide/introduction.wss
www.ibm.com/investor/help/reports/introduction.wss
EDGAR Full-Text Search Frequently Asked Questions (FAQ), Washington, US Securities and Exchange
Commission
La capacidad de búsqueda del texto completo de los informes presentados ante la SEC (conocidos
popularmente como informes EDGAR) mejoró mucho cuando la SEC lanzó su nueva forma de bús-
queda a finales de 2006, sus características se explican en la página de preguntas frecuentes.
www.sec.gov/edgar/searchedgar/edgarfulltextfaq.htm
Locating Company Information. Curso. William y Joan Schreyer Business Library, Penn State
University

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 485

 Creado por bibliotecarios de la Universidad Estatal de Pensilvania, este extraordinario curso ofrece
sugerencias de recursos en línea e impresos para buscar información de compañías; haga clic en los
enlaces how to de cada concepto para ver una breve viñeta informativa.
www.libraries.psu.edu/instruction/business/information/companyi.htm
Locating Industry Information. Curso. William y Joan Schreyer Business Library, Penn State
University
Creado por bibliotecarios de la Universidad Estatal de Pensilvania, este extraordinario curso ofrece
sugerencias de recursos en línea e impresos para buscar información por industria; haga clic en los
enlaces how to de cada concepto para ver una breve viñeta informativa.
www.libraries.psu.edu/instruction/business/information/industryi.htm
Ten Steps to Industry Intelligence. Curso industrial. George A. Smathers Libraries, University of
Florida
Ofrece un método paso por paso para buscar información sobre industrias, con enlaces incrustados a
las fuentes recomendadas.
http://businesslibrary.uflib.ufl.edu/industryresearch

Informes para la SEC/EDGAR: informes

de divulgación de empresas
Los informes SEC son los diversos informes que las empresas que cotizan en bolsa deben presentar ante la
Securities Exchange Commission para dar a conocer su información; a menudo se conocen como informes
EDGAR, acrónimo del inglés Electronic Data Gathering, Analysis and Retrieval System. Algunos sitios
web y bases de datos comerciales mejoran el acceso a estos informes porque ofrecen características de
acceso adicionales que no están disponibles en el sitio web oficial (www.sec.gov).

EDGAR Database Full-Text Search, U.S. Securities and Exchange Commission (SEC), Washington
Los informes 10-K y otros documentos corporativos requeridos se ponen a disposición en la base
de datos EDGAR de la SEC 24 horas después de haber sido presentados. Por su parte, los informes
anuales casi siempre se envían directamente a los accionistas y la SEC no requiere que formen parte
del EDGAR, aunque algunas compañías los incluyen de forma voluntaria; estos informes se conside-
ran fuentes básicas de investigación sobre las compañías. La SEC ofrece una interfaz de búsqueda de
texto completo del contenido y anexos de los informes EDGAR que se presentan ante la SEC; para
localizar información de difícil acceso entre los documentos presentados por las corporaciones y sus
competidores se recomienda la búsqueda avanzada, aunque también pueden realizarse búsquedas de
tipos específicos de informes o de ciertas industrias.
http://searchwww.sec.gov/EDGARFSClient/jsp/EDGAR_MainAccess.jsp
LexisNexis Academic—SEC Filings & Reports, Bethesda, LexisNexis
Las declaraciones e informes que presentan las compañías ante la Securities Exchange Commission
están disponibles en la opción Business de LexisNexis Academic. Los informes y las declaraciones
pueden encontrarse por nombre de la compañía, código industrial, símbolo de cotización para un
periodo particular o por informe específico; y también pueden consultarse los informes a los accionis-
tas sobre votaciones y designación de representantes en la asamblea, los prospectos y las solicitudes
de registro.
Mergent Online—EDGAR, Nueva York, Mergent, Inc.
Con la pestaña EDGAR Search de la página Mergent Online, pueden buscarse informes y declaracio-
nes EDGAR presentadas ante la SEC; por nombre de la compañía o símbolo de cotización, rango de
fechas de presentación y tipo de archivo (10-K, 8-K, ARS). Los informes están disponibles en formato
HTML, MS Word y PDF, y la opción Find in Page del buscador permite ir a secciones específicas de
un informe SEC.

Clasificaciones de empresas
Fortune 500, Nueva York, Time Inc.
La lista Fortune 500 y otras clasificaciones de compañías se publican en la edición impresa de la
revista Fortune y también están disponibles en línea.
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2008/full_list/index.html
Hoover’s Handbook of American Business, Austin, Hoover’s Business Press, 2008

486 Parte 4: Análisis de casos

 Este conjunto de dos volúmenes contiene la reseña, la lista de competidores y la información finan-
ciera básica de compañías estadounidenses grandes. Una característica especial es su sección The
List Lovers’ Companion, con una variedad de listas y clasificaciones de las compañías, incluidas las
del Hoover’s Handbook, y otras reproducidas de Fortune, Forbes y otras publicaciones; además de la
edición estadounidense, hay versiones para empresas de propiedad privada, compañías emergentes y
empresas cuyas oficinas centrales están fuera de Estados Unidos.
Ward’s Business Directory of U.S. Private and Public Companies, Farmington Hills, Gale CENGAGE
Learning, 2008, 8 volúmenes.
El Ward’s Business Directory es uno de los pocos directorios que clasifica tanto a empresas que coti-
zan en bolsa como a las de propiedad privada, por ventas y dentro de una industria, mediante los
sistemas del Standard Industrial Classification (sólo en el volumen 5) y el North American Industry
Classification System (sólo en el volumen 8). Con esta información es fácil detectar quiénes son los
grandes jugadores en un producto o categoría industrial particular; para calcular la participación de
mercado dentro de un grupo industrial se determina qué porcentaje del total proporcionado por Ward’s
para ese grupo industrial representa la cifra de ventas de la compañía. Algunas bibliotecas ofrecen este
directorio empresarial como parte de una base de datos llamada Gale Directory Library.

Sitios web de negocios

Business.com, Santa Mónica, Business.com, Inc.
Éste es un motor de búsqueda enfocado a la información de negocios con 26 categorías industriales
de primer nivel y enlaces a más de 25 000 categorías y subcategorías que incluyen más de 400 000
sitios web orientados a los negocios especialmente útiles para localizar información sobre asociacio-
nes industriales.
www.business.com/
Big Charts, San Francisco, MarketWatch, Inc.
BigCharts es el sitio web de investigación sobre inversiones más completo y fácil de usar de todo el
mundo; ofrece acceso a herramientas de investigación a nivel profesional, como gráficos interacti-
vos, cotizaciones actuales e históricas, análisis por industria y buscadores de cotizaciones de acciones
durante el día, así como noticias del mercado y comentarios.
http://bigcharts.marketwatch.com.
GlobalEdge, East Lansing, Michigan State University
GlobalEdge es un portal web que ofrece una gran cantidad de información sobre empresas internacio-
nales, países del mundo, estados de Estados Unidos, industrias y noticias.
http://globaledge.msu.edu/
Hoover’s Online, Hoover’s, Inc., Short Hills, Dun & Bradstreet Corp.
Hoover’s incluye una cantidad limitada de información gratuita sobre compañías, industrias y ejecu-
tivos; su edición para suscriptores ofrece información más detallada, en especial de competidores e
industrias.
www.hoovers.com/free
Internet Intelligence Index, Cambridge, Fuld & Co.
Este sitio web recopila información de una amplia variedad de servicios públicos; contiene enlaces con
más de 600 sitios de internet relacionados con inteligencia, que abarcan desde datos macroeconómicos
hasta información individual de las cotizaciones accionarias de compañías. La sección Industry enlaza
con una variedad de sitios web de diferentes industrias, como la del vestido, la editorial y de medios de
información, la de tecnología y telecomunicaciones, y muchas más.
www.fuld.com/Tindex/I3.html
Yahoo Finance, Sunnyvale, Yahoo! Inc.
Este sitio web enlaza con información de mercados estadounidenses, mercados mundiales, fuentes
de datos, referencias financieras, editoriales sobre inversión, noticias financieras y otros sitios web
útiles.
http://finance.yahoo.com

Análisis estratégico y competitivo: fuentes de información

El análisis de una compañía puede consistir en examinar sus entornos interno y externo, y en este proceso
es útil identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Las fuentes para este tipo

Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 487

 de análisis son variadas, pero quizá lo mejor sea localizar artículos de The Wall Street Journal, revistas de
negocios y publicaciones profesionales de industrias; éstas se encuentran en las siguientes bases de datos
disponibles en muchas bibliotecas públicas y académicas. Cuando utilice una base de datos que esté estruc-
turada para permitirlo, trate de buscar el nombre de la compañía en combinación con una o más palabras
clave; por ejemplo, “IBM y competencia”, “Microsoft y procesos judiciales”, o “AMR y costos de combus-
tible” para acceder a artículos relacionados con el entorno externo.
ABI/Inform Complete, Ann Arbor, ProQuest LLC
ABI/Inform Complete ofrece resúmenes y el texto completo de artículos sobre administración, derecho,
impuestos, recursos humanos e información de compañías e industrias de más de 4 000 publicaciones
de negocios y administración. ABI/Inform incluye informes sobre condiciones del mercado, estrategias
corporativas, estudios de caso, perfiles ejecutivos y condiciones globales de la industria.
Business & Company Resource Center, Farmington Hills, Gale CENGAGE Learning
Business & Company Resource Center proporciona inteligencia empresarial e industrial de una selec-
ción de compañías que cotizan en bolsa y privadas; sus perfiles incluyen relaciones entre matrices
y subsidiarias, clasificaciones industriales, productos y marcas, informes de inversión, estadísticas
industriales e índices financieros, y también está disponible una selección de informes de inversión
completos.
Business Source Complete, Ipswich, EBSCO Publishing
Business Source Complete es una base de datos de texto completo con más de 3 800 publicaciones
académicas de negocios que abarcan temas como administración, economía, finanzas, contabilidad,
negocios internacionales y más; incluye perfiles detallados de las 10 000 compañías más grandes del
mundo, así como informes económicos selectos por país proporcionados por la Economist Intelligence
Unit (EIU), además de estudios de casos, informes de inversión y estudios de mercado, análisis FODA
y más. Business Source Complete contiene más de 1 100 publicaciones de negocios arbitradas.
Investext Research Reports, Detroit, Thomson Reuters Corp.
Investext Research Reports ofrece informes analíticos completos sobre más de 30 000 compañías del
mundo. Los informes de investigación son fuentes excelentes de perfiles estratégicos y financieros de
una compañía y sus competidores, y de las tendencias de la industria. Preparados por un grupo global
de agencias de corretaje, bancos de inversión y empresas de investigación, estos completos informes
de inversión incluyen un enorme acervo de información actual e histórica útil para evaluar una compa-
ñía o industria a lo largo del tiempo.
International Directory of Company Histories, Detroit, St. James Press, 1988 a la fecha. 106 volúme-
nes hasta la fecha.
Este directorio abarca más de 8 500 compañías multinacionales y la serie sigue agregando volúmenes;
cada historial de compañía tiene casi tres a cinco páginas y contiene un resumen de la misión, las
metas y los ideales de la compañía, seguido por sus hitos, principales subsidiarias y competidores;
por lo general se destacan las decisiones estratégicas tomadas durante la existencia de la compañía.
Esta serie cubre compañías que cotizan en bolsa y privadas, y entidades sin fines de lucro. La infor-
mación de los artículos incluye la razón social de la compañía, sus oficinas centrales, URL, fecha de
incorporación, símbolo de cotización, bolsa de valores, cifras de ventas y el código primario del North
American Industry Classification System (NAICS), además de otras lecturas selectas. La colección
completa, desde el volumen 1 hasta la fecha, está disponible electrónicamente en la base de datos Gale
Virtual Reference Library de Gale CENGAGE Learning.
LexisNexis Academic, Bethesda, LexisNexis
La categoría business de LexisNexis Academic proporciona acceso oportuno a artículos de negocios
en periódicos, revistas, publicaciones académicas, cables informativos y transcripciones de emisio-
nes televisivas; además, incluye información financiera detallada de compañías, comparaciones entre
compañías y sobre la industria y el mercado en más de 25 industrias. La herramienta de investigación
Company Dossier permite al investigador comparar los estados financieros de hasta cinco compañías
a la vez, y puede descargarse.
LexisNexis Statistical, Bethesda, LexisNexis
LexisNexis Statistical da acceso a una variedad de publicaciones estadísticas indexadas en el American
Statistics Index (ASI), el Statistical Reference Index (SRI) y el Index to International Statistics (IIS).
La función de búsqueda PowerTables sirve para localizar tendencias históricas, proyecciones futuras e
información industrial o demográfica. Cuando están disponibles, LexisNexis Statistical contiene enla-
ces con los sitios web gubernamentales desde donde se origina la información.

488 Parte 4: Análisis de casos

 The Wall Street Journal, Nueva York, Dow Jones & Co.
Este prestigiado diario de negocios está disponible en texto completo con funciones de búsqueda desde
1984 a la fecha en la base de datos Factiva. El enlace News Pages da acceso a artículos actuales y
números de The Wall Street Journal. Dow Jones, quien edita la versión impresa, también tiene una
suscripción en línea disponible en wsj.com. Algunas bibliotecas proporcionan acceso a The Wall Street
Journal a través de la base de datos ProQuest Newspapers.

Fuentes de investigación y análisis de industrias

Factiva, Nueva York, Dow Jones & Co.
La base de datos Factiva tiene varias opciones para estudiar una industria; por ejemplo, la búsqueda
de artículos de revistas de negocios y publicaciones especializadas sobre la industria que contiene la
base de datos, o de los informes para comparar entre compañías e industrias dentro de la categoría
Companies/Markets.
Mergent Online, Nueva York, Mergent Inc.
Mergent Online es una base de datos con capacidades de búsqueda de más de 15 000 empresas esta-
dounidenses y más de 20 000 compañías internacionales que cotizan en bolsa. La base de datos ofrece
informes industriales de todo el mundo, competidores estadounidenses y globales e información bio-
gráfica de ejecutivos. Su opción básica permite realizar búsquedas por códigos industriales primarios
(ya sea de SIC o de NAICS); una vez que se ejecuta, aparece una lista de las empresas de esa industria.
Puede crearse un análisis grupal comparativo u otro estándar de empresas similares para examinar
empresas de la misma industria con base en diferentes criterios. La opción de búsqueda avanzada
permite al usuario encontrar una variedad más amplia de información financiera y textual, y sus resul-
tados, incluidos los índices de una empresa y sus competidores, pueden descargarse a una hoja de
cálculo electrónica.
North American Industry Classification System (NAICS)
El North American Industry Classification System ha sustituido oficialmente al Standard Industrial
Classification (SIC) como estructura numérica utilizada para definir y analizar industrias, aunque
algunas publicaciones y bases de datos ofrecen los dos sistemas de clasificación. Los códigos NAICS
se usan en Canadá, Estados Unidos y México; los códigos NAICS se emplean en Estados Unidos para
realizar el censo económico cada cinco años, lo que genera una instantánea de la economía estadouni-
dense en un momento determinado.
NAICS: www.census.gov/eos/www/naics/
Censo económico: www.census.gov/econ/census02/
NetAdvantage, Nueva York, Standard & Poor’s
Esta base de datos incluye información empresarial, financiera y de inversión, así como la famosa
publicación Industry Surveys. Cada reporte industrial incluye información sobre el entorno actual, las
tendencias industriales, los índices y las estadísticas industriales fundamentales y los análisis financie-
ros comparativos de las compañías. Disponible en los formatos HTML, PDF o Excel.

Motores de búsqueda
Google, Mountain View, Google, Inc.
Los bibliotecarios y otros internautas expertos recomiendan ampliamente el motor de búsqueda Goo-
gle, reconocido por su tecnología avanzada, calidad de resultados y sencillez.
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subcategorías lógicas.
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Capítulo 13: Análisis de casos de administración estratégica 489

Casos
Caso 1 Robin Hood*
En la primavera del segundo año de la insurrección contra el
Sheriff de Nottingham, Robin Hood salió a caminar por el bos-
que de Sherwood, mientras paseaba reflexionó sobre el progreso
de la campaña, la disposición de sus fuerzas, las maniobras
recientes del Sheriff y las opciones que tenía ante sí.
La revuelta contra el Sheriff había comenzado como una
cruzada personal, cuyo origen era su conflicto con el Sheriff y
su administración; sin embargo, por sí solo Robin Hood podía
lograr muy poco, así que buscó aliados: hombres agraviados
que tenían un sentido profundo de la justicia; luego, recibió a
todo aquel que llegaba sin hacer preguntas y exigiendo sólo la
voluntad de servir, estaba convencido de que la fortaleza residía
en la superioridad numérica.
Dedicó el primer año a transformar el grupo en una banda
disciplinada, unida por su enemistad con el Sheriff y dispuesta
a vivir fuera de la ley; la organización de la banda era sencilla:
Robin era el jefe supremo, tomaba todas las decisiones impor-
tantes y delegaba tareas específicas en sus lugartenientes; Will
Scarlet estaba a cargo de la inteligencia y las misiones de reco-
nocimiento, su principal responsabilidad era seguir de cerca
al Sheriff y sus hombres y estar siempre bien enterado de su
siguiente maniobra, también recogía información sobre los pla-
nes de viaje de los mercaderes ricos y recaudadores de impues-
tos; Little John mantenía la disciplina entre los hombres y se
encargaba de adiestrarlos para que sus dotes de arqueros fueran
sobresalientes como exigía su profesión; Scarlock se encargaba
de las finanzas, convertía el botín en efectivo, pagaba a cada
uno la parte que le correspondía del botín y hallaba escondites
apropiados para guardar los excedentes; por último, Much, el
hijo de Miller, tenía a su cargo la difícil tarea de conseguir pro-
visiones para la siempre creciente banda de los Merrymen.
El aumento de la banda era motivo de satisfacción para
Robin, pero también de preocupación: la fama de los Merrymen
se había extendido y llegaban nuevos reclutas de todos los rin-
cones de Inglaterra; conforme aumentaba, su pequeña guarida
fue convirtiéndose en todo un campamento, entre uno y otro
asalto los hombres pasaban el tiempo conversando y jugando
cartas, la vigilancia había disminuido y cada vez era más difícil
hacer valer la disciplina; “caramba”, pensó Robin, “no conozco
ni a la mitad de los hombres que hoy dirijo”.
La creciente banda también estaba empezando a superar la
capacidad de alimentos del bosque: la caza se volvía más escasa
y había que obtener suministros de las aldeas cercanas; el costo
de comprar comida estaba empezando a agotar las reservas
financieras de la banda justo cuando los ingresos también dis-
* Preparado por Joseph Lampel, City University, Londres. Copyright
Joseph Lampel © 1985, revisado en 1991. Se reproduce con autorización.
C2 Caso 1: Robin Hood
minuían: los viajeros, especialmente los que tenían más que
perder, evitaban en lo posible pasar por el bosque, lo que era
costoso e incómodo pero preferible a que les confiscarán todos
sus bienes.
Robin pensó que había llegado el momento de que los
Merrymen cambiaran su política de confiscación directa de
bienes por un impuesto de tránsito fijo; sus lugartenientes opo-
nían resistencia férrea a esta idea, se sentían orgullosos de su
famoso lema: “Robar al rico y dar al pobre”; “los campesinos
y los aldeanos”, argumentaban, “son nuestros más importantes
aliados, ¿cómo podemos cobrarles un impuesto y esperar que
nos ayuden en nuestra lucha contra el Sheriff?”
Robin se preguntó cuánto tiempo podrían mantener los
Merrymen las formas y métodos de los primeros días: el Sheriff
se hacía cada vez más fuerte y estaba mejor organizado, ahora
tenía el dinero y los hombres, y empezaba a acosar a la banda
para descubrir sus debilidades.
La marejada de acontecimientos empezaba a volverse con-
tra los Merrymen y Robin pensaba que la campaña tenía que
concluir en definitiva antes de que el Sheriff tuviera la oportu-
nidad de asestarles un golpe mortal, “pero, ¿cómo puedo termi-
narla?”, se preguntaba.
A menudo, Robin había considerado la posibilidad de
matar al Sheriff, pero las probabilidades de lograrlo parecían
cada vez más remotas; además, aunque esto podría satisfacer
su sed personal de venganza, no mejoraría la situación: espe-
raba que el perpetuo estado de agitación y la imposibilidad
del Sheriff de cobrar impuestos provocaran su destitución, en
cambio, el Sheriff utilizó sus relaciones políticas para conseguir
refuerzos, tenía amigos poderosos en la corte y el príncipe Juan,
regente del reino, lo tenía en alta estima.
Este príncipe era voluble y cruel, su impopularidad entre
los súbditos del reino lo había desgastado y la gente quería que
el rey Ricardo, que estaba encarcelado, volviera; Juan vivía
también en constante temor de los barones, que en un principio
le habían otorgado la regencia pero ahora empezaban a dispu-
tar su derecho al trono, varios de ellos se habían dedicado a
recolectar el dinero del rescate para liberar al rey Ricardo Cora-
zón de León de su cautiverio en Austria; Robin fue invitado a
sumarse a la conspiración a cambio de una futura amnistía, era
una propuesta peligrosa: una cosa era el bandidaje provinciano
y otra muy distinta las intrigas de la corte; los espías del prín-
cipe Juan estaban por todas partes, si el plan fracasaba la perse-
cución sería implacable y la venganza rápida.
El sonido del cuerno que anunciaba la hora de la cena sacó
a Robin de sus pensamientos, percibió el aroma de ciervo asado
en el aire, nada estaba resuelto ni decidido, y se dirigió al cam-
pamento prometiéndose que prestaría la máxima atención a
estos problemas después del asalto del día siguiente.
Caso 2 World Wrestling Entertainment*

Para la World Wrestling Entertainment (WWE) 2009 se perfiló Raw, Smackdown y Extreme Championship Wrestling se han
como otro buen año: la empresa acababa de firmar un conve- convertido en los favoritos de los telespectadores varones en las
nio con WGN America, la súper estación nacional de Tribune noches en que se transmiten; por último, WWE ha firmado con-
Broadcasting que iba a transmitir un nuevo programa llamado tratos con docenas de concesionarios para vender DVD, video-
WWE Superstars, el programa semanal duraría una hora, esta- juegos, juguetes y tarjetas de colección (véanse los cuadros 3 a
ría lleno de acción, sería producido por WWE y presentaría a 5). “Seguimos considerando la distribución de nuestro conte-
superestrellas y divas del equipo de WWE: “la programación nido creativo por medio de varios canales emergentes”, declaró
de WWE tiene un formidable historial de entregas consistentes Linda McMahon, presidenta y CEO de WWE.2
tanto a una audiencia diversa como para anunciantes amigos; El desarrollo de un imperio de lucha
creemos, sin duda alguna, que WWE Superstars será un imán de
La mayoría de los éxitos de WWE pueden atribuirse a los per-
audiencias para WGN America”, declaró Kevin Dunn, vicepre-
sistentes esfuerzos de Vince McMahon, quien, según sus pro-
sidente ejecutivo de producción para la televisión de WWE.1
pias palabras, fue un delincuente juvenil enviado a la escuela
Además de un contrato de distribución con Eurosport, el
militar cuando era adolescente para evitar ir a un reformatorio.
principal grupo de deportes y entretenimiento en Europa, que
Alrededor de 1970, Vince se integró a la compañía de lucha
distribuiría dos programas semanales de WWE; según los tér-
libre de su padre, Capital Wrestling Corporation, donde hacía
minos, durante dos años Eurosport transmitiría This Week in
comentarios al aire, escribía guiones y promovía los encuen-
WWE y WWE Vintage Collection en todos sus territorios euro-
tros de lucha libre; Vince compró Capital Wrestling a su padre
peos excepto el Reino Unido, con lo que proveería programa-
en 1982 y con el tiempo cambió el nombre de la empresa por
ción de WWE a más de 200 millones de telespectadores y 58
el de World Wrestling Federation (WWF), entonces la lucha
países del continente. Vintage Collection presentaría a leyen-
libre estaba controlada por feudos regionales y todos evitaban
das de WWE como Stone Cold Steve Austin, The Rock, Hulk
inmiscuirse en el territorio de los demás, pero Vince empezó
Hogan y Bret The Hitman Hart.
a cambiarlo todo cuando pagó a las estaciones de televisión
Los acuerdos indicaban con claridad que la WWE saldría
locales de Estados Unidos para que transmitieran sus encuen-
del bache por el que atravesó entre 2001 y 2005. En el decenio
tros; esta búsqueda dinámica de audiencias en todo el país poco
de 1990, la potente mezcla de WWE (fortachones con la cabeza
a poco eliminó a la mayoría de los rivales, “contaba con que
afeitada, grandes músculos y perforaciones en el cuerpo; belle-
estuvieran rezagados respecto de su época y así fue”, comentó
zas de busto enorme, ligeras de ropa y a veces mejoradas con
McMahon.3
procedimientos cosméticos, y choques demoledores del bien
Poco después, Vince rompió otro tabú cuando admitió ante
contra el mal) produjo un imperio con más de 35 millones de
el público que las peleas de lucha libre seguían un guión pre-
aficionados; además, la gran mayoría de sus seguidores eran
viamente escrito, y aunque lo hizo para evitar el escrutinio de
hombres entre 12 y 34 años de edad, el segmento demográfico
las comisiones deportivas estatales, los aficionados a la lucha
que hace babear a casi todos los anunciantes.
libre le agradecieron su sinceridad. La WWF empezó a atraer
Justo cuando parecía que todo marchaba sobre ruedas, la
más aficionados gracias a las elaboradas tramas y fascinantes
WWE empezó a pasar por una mala racha: en 2001 la empresa
personajes de sus encuentros de lucha libre; la empresa convir-
fracasó con una liga de fútbol americano que quebró después
tió a luchadores como Hulk Hogan y Andre the Giant en ico-
de sólo una temporada, seguida por una caída en los ingresos de
nos convencionales de la cultura pop, a finales del decenio de
sus principales negocios de lucha libre; tenía serias dificultades
1980, Raw is War se había convertido en el programa de mayor
para crear nuevas estrellas de la lucha libre e introducir nuevos
audiencia en la televisión por cable y la empresa también había
personajes en sus espectáculos; algunos de sus espectadores
empezado a ofrecer funciones de pago por evento.
jóvenes más valiosos empezaban a preferir los nuevos reality
Vince enfrentó a su mejor competencia después de 1988,
shows, como Survivor, Fear Factor y Jackass.
cuando Ted Turner compró World Championship Wrestling
Sin embargo, desde 2005, la WWE ha ganado aficionados
(WCW), uno de sus principales rivales que aún operaba; Turner
en todo el mundo, ha reconstruido su base de admiradores gra-
gastó millones para atraer a estrellas de la WWF, como Hulk
cias a funciones en vivo, programación televisiva, productos de
Hogan y Macho Man Randy Savage y las utilizó para lanzar
consumo y ventas por internet (véanse los cuadros 1 y 2); de
un programa en el canal TNT, también de su propiedad, que
hecho, la empresa fue designada recientemente como una de las
pretendía competir con la función principal de la WWF, Raw
200 mejores pequeñas empresas por la revista Forbes: WWE ha
is War; aunque el nuevo programa de Turner ocasionó una baja
convertido la lucha libre profesional en una gira perpetua que
temporal a la audiencia de los programas de la WWF, Vince
atrae a millones de aficionados que acuden en tropel a ver sus
contraatacó con mejores guiones, hombres musculosos boco-
funciones en todo el mundo; sus tres programas de televisión,
nes y mujeres vestidas de lycra: “Ted Turner decidió ir tras de
mí y todo mi talento”, refunfuñó Vince, “y ahora está donde
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State debe estar”.4
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escola-
En 2001, Vince logró al fin adquirir la WCW de la empresa
res. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. matriz de Turner, AOL Time Warner, a un precio de ganga de

Caso 2: World Wrestling Entertainment C3

 Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de dólares)

2008 2007 2006 2006 2005

Fecha final del periodo: 31/12/08 31/12/07 31/12/06 30/04/06 30/04/05
Duración del periodo: 12 meses 12 meses 8 meses 12 meses 12 meses

Ingresos 526.46 485.66 262.94 400.05 366.43

Ingresos totales 526.46 485.66 262.94 400.05 366.43
Costo de los ingresos, total 311.78 298.77 157.09 227.17 213.29
Utilidad bruta 214.67 186.89 105.84 172.88 153.14
Gastos de venta, generales y administrativos, total 131.3 109.13 61.04 91.87 90.98
Investigación y desarrollo 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Depreciación/amortización 13.08 9.32 5.56 10.47 11.87
Utilidad de operación 70.29 68.43 39.24 70.54 50.29
Otros, neto ⫺6.38 ⫺0.52 0.88 0.55 1.35
Utilidad antes de impuestos 69.36 76.47 46.15 77.9 56.36
Impuesto sobre la renta, total 23.94 24.34 14.53 30.88 18.58
Utilidad después de impuestos 45.42 52.14 31.62 47.01 37.78
Operaciones descontinuadas 0.0 0.0 0.0 0.04 1.37
Utilidad neta 45.42 52.14 31.62 47.05 39.15
Fuente: moneycentral.msn.com y WWE.

cinco millones de dólares; por la manera en que eliminó a casi
todos sus rivales, Vince se ganó la fama de ser tan agresivo y
ambicioso como cualquier personaje en el cuadrilátero. Paul
MacArthur, editor de Wrestling Perspective, un boletín de la
industria, encomió sus logros: “McMahon entiende el negocio
de la lucha libre mejor que nadie, la mayoría en la industria lo
considera brillante”.5
En 2002, la WWF fue afectada por una decisión de los
tribunales británicos que sostuvo que el acrónimo WWF de la
empresa pertenecía al World Wildlife Fund; la empresa tuvo
que pasar por una importante transición de reconocimiento de
marca porque se vio obligada a cambiar su famoso nombre y
logotipo triple de WWF a WWE, aunque el cambio de nombre
ha sido costoso no hay razón para pensar que esto afectará a
la empresa a largo plazo: “su producto es en realidad el entre-
tenimiento, son las estrellas, son los cuerpos”, comentó Larry
McNaughton, director ejecutivo y socio principal de Core-
Brand, una empresa de consultoría de marca.6 Linda McMahon
declaró que el nuevo nombre podría ser incluso benéfico para
la empresa: “Nuestro nuevo nombre hace hincapié en la E de
entretenimiento”, señaló.7
Creación de un guión para el éxito
Después de asumir el control de la empresa, Vince comenzó a
cambiar el enfoque completo de sus programas de lucha libre:
buscó en las telenovelas maneras de aumentar el valor de entre-
tenimiento de sus funciones en vivo; redujo la cantidad de lucha
libre propiamente dicha y la sustituyó con tramas excéntricas,
aunque más o menos convincentes; empezó a crear personajes
interesantes y tramas fascinantes mediante el uso de técnicas
parecidas a las que se emplean en muchos programas de tele-
visión exitosos, hubo muchos temas como “el bien contra el
mal” o el “ajuste de cuentas” en el desarrollo de las tramas de
sus encuentros; las tramas y subtramas acabaron por propor-
cionar a los espectadores una mezcla de romance, sexo, depor-
tes, comedia y violencia contra un telón de fondo de juegos
pirotécnicos.
Con el tiempo los guiones de los encuentros se volvieron
más rigurosos, con tramas, argumentos y diálogos cada vez más
intrincados: todos los detalles de cada encuentro se definían con
mucha anticipación y sólo se dejaba a los luchadores la decisión
de cómo despacharían a sus contrincantes en el cuadrilátero; el
uso de personajes estaba muy bien meditado y Vince empezó a
referirse a sus luchadores como actores atléticos que seleccio-
naba con base en sus aptitudes histriónicas, además de su vigor
y fuerza física; también se aseguró de que su empresa fuera la
dueña de los derechos sobre los personajes que interpretaban
sus luchadores, lo que le permitiría continuar explotando los
personajes que él había creado para sus programas de televi-
sión, incluso después de que el luchador que había representado
a un personaje particular se separara de la empresa.
A finales del decenio de 1990, Vince tenía dos progra-
mas de televisión semanales: además del clásico y original en
el canal por cable USA, WWE había agregado Smackdown a
través del canal UPN en la televisión abierta; Vince desarro-
lló una trama continua con los mismos personajes para que su
público se sintiera atraído por los dos programas; sin embargo,
la adquisición de WCW ocasionó un aumento considerable

C4 Caso 2: World Wrestling Entertainment

 Cuadro 2 Balances generales (en millones de dólares, excepto las partidas por acción)

2008 2007 2006 2006 2005

Fecha final del periodo: 31/12/08 31/12/07 31/12/06 30/04/06 30/04/05
Activo

Efectivo e inversiones a corto plazo 177.34 266.35 248.16 280.86 258.06

Efectivo y equivalentes 119.66 135.81 86.27 175.2 56.57
Inversiones a corto plazo 57.69 130.55 161.89 105.66 201.49
Total de cuentas por cobrar, neto 60.13 56.6 52.11 67.78 61.9
Cuentas por cobrar, comerciales, neto 60.13 56.6 52.11 67.78 61.9
Cuentas por cobrar, comerciales, bruto 64.85 57.96 54.2 71.48 65.2
Provisión para cuentas incobrables ⫺4.72 ⫺1.36 ⫺2.08 ⫺3.7 ⫺3.3
Inventario total 4.96 4.72 3.05 1.79 1.06
Gastos prepagados 37.6 20.05 13.33 11.14 15.19
Total del activo circulante 280.03 347.72 317.12 362.02 336.75
Inmuebles, planta y equipo, total, neto 92.37 77.77 67.97 67.57 66.64
Activos intangibles, neto 1.18 2.3 3.33 1.46 2.61
Inversiones a largo plazo 22.3 0.0 0.0 0.0 0.0
Otros activos a largo plazo, total 33.53 42.26 64.86 48.34 35.41
Activos totales 429.41 470.06 453.29 479.39 441.41

Pasivo y capital contable

Cuentas por pagar 18.33 21.95 14.91 19.83 15.67

Gastos acumulados 27.12 30.68 25.54 28.6 21.15
Parte actualizada de deuda a largo plazo/ 1.0 0.93 0.86 0.82 0.76
arrendamientos de equipo de capital
Otras obligaciones, total 11.88 18.01 20.47 27.59 21.1
Total de deuda a largo plazo 58.33 71.57 61.77 76.83 58.67
Total de deuda a largo plazo 3.87 4.88 5.8 6.38 7.2
Deuda a largo plazo 3.87 4.88 5.8 6.38 7.2
Impuesto sobre la renta diferido 7.23 10.23 0.0 0.0 0.0
Pasivos totales 69.44 86.68 67.57 83.21 65.87
Acciones comunes 0.73 0.72 0.71 0.71 0.69
Capital pagado adicional 317.11 301.33 286.99 277.69 254.72
Utilidades retenidas (déficit acumulado) 40.97 78.44 97.35 117.43 121.04
Otro capital, total 1.17 2.89 0.67 0.36 ⫺0.91
Total del capital 359.97 383.38 385.71 396.18 375.53
Total del pasivo y el capital contable 429.41 470.06 453.29 479.39 441.41
Total de acciones comunes en circulación 72.79 71.79 71.0 70.56 68.88
Fuente: moneycentral.msn.com y WWE.

en la cantidad de estrellas de la lucha libre contratadas: tratar
de incorporar más de 150 personajes en las tramas de los pro-
gramas de WWE se convirtió en una tarea muy compleja, y al
mismo tiempo, el cambio de Raw al canal Spike TV produjo
una pérdida de telespectadores.
En octubre de 2005, la WWE firmó un nuevo contrato
con NBC que regresó Raw al canal USA y dio a la empresa
un nuevo programa llamado Extreme Championship Wrestling
en el canal Sci-Fi; su otro programa, Smackdown, se transmi-
tió luego por el nuevo canal MyNetworkTV, que ha atraído a

Caso 2: World Wrestling Entertainment C5

 Cuadro 3 Desglose de ingresos netos (en millones de dólares)

31 de dic., 2008 31 de dic., 2007 31 de dic., 2006 30 de abril, 2006

Entretenimiento en vivo y televisado 331.5 316.8 183.0 290.8

Productos de consumo 135.7 118.1 59.2 86.4
Medios digitales 34.8 34.8 20.7 22.9
Películas de WWE 24.5 16.0 — —
Total 526.5 485.7 262.9 400.1
Fuente: WWE.

Cuadro 4 Desglose de utilidades de operación (en millones de dólares)

31 de dic., 2007 31 de dic., 2006 30 de abril, 2006

Entretenimiento en vivo y televisado 100.2 57.0 93.9

Productos de consumo 68.6 26.9 46.4
Medios digitales 6.3 3.8 2.9
Películas de WWE (14.8) (1.1) (1.3)
Fuente: WWE.

Cuadro 5 Desglose porcentual de ingresos netos

31 de dic., 2008 31 de dic., 2007 31 de dic., 2006

Entretenimiento en vivo y televisado

Funciones en vivo 21% 21% 20%
Ventas de mercancías en arenas 4 4 5
Televisión 20 19 22
Pago por evento 18 20 20
Video bajo demanda 1 1 1
Productos de consumo:
Licencias 12 10 6
Videoclubes 12 11 13
Publicación de revistas 3 4 3
Medios digitales
WWE.com 3 4 3
WWEShop 4 4 5

Fuente: WWE.

un público más joven; todos han llegado al primer lugar en las
listas de audiencia, en particular entre los televidentes varones,
por el aumento en popularidad de una nueva casta de persona-
jes como John Cena y Chris Benoit; el reciente acuerdo con
Eurosport ha proporcionado a WWE dos nuevos programas que
se transmiten en toda Europa, con videoclips de tres programas
estadounidenses diferentes.
La administración de una gira
Una semana de trabajo típica en WWE es extenuante para los
McMahon, los luchadores y el equipo técnico: la organización
tiene más de 300 funciones en vivo al año, lo que requiere a
todos en gira casi todos los días de la semana con un personal
de más de 200 miembros, entre ellos los tramoyistas; todas sus
funciones en vivo, incluidas las de los dos programas semana-

C6 Caso 2: World Wrestling Entertainment

les permanentes (Raw y Smackdown) y los programas nuevos,
se celebran en diferentes ciudades, por consiguiente el perso-
nal siempre llena una docena de camiones de 18 ruedas y viaja
cientos de kilómetros para ir de una función a otra, y como no
hay repeticiones de ninguno de sus programas, se requieren
funciones en vivo todo el año.
De hecho, las funciones en vivo forman el núcleo de todos
los negocios de WWE (véase el cuadro 6) y dan a la empresa
una gran ventaja en el mundo del entretenimiento: casi todos
los asistentes a las luchas portan mercancía de WWE y gritan
durante toda la función; Vince y su equipo prestan atención
especial a las reacciones del público en las distintas partes del
espectáculo; el guión para cada función no se termina de definir
sino hasta el día anterior a ella y a veces se realizan cambios
incluso en medio de un programa, Vince presume: “estamos
en contacto con el público más que cualquier otra empresa de
entretenimiento en el mundo”.8
Aunque los programas en vivo generalmente se llenan, la
cuota de admisión, que en promedio cuesta 40 dólares, apenas
cubre el costo de la producción; pero con ellas se produce el con-
tenido para nueve horas de programación original en televisión y
para la creciente lista de programación de pago por evento; buena
parte del video de estas funciones en vivo también se usa en el
sitio web de la WWE, que es el motor de crecimiento del nuevo
negocio de medios digitales de la organización; los espectáculos
también crean una fuerte demanda de mercancía de WWE, que
va desde videojuegos y juguetes hasta videos y revistas.
Vince no controla toda la empresa sino que toda su familia
le ayuda; a pesar de sus esfuerzos, el desarrollo de la WWE se
ha convertido en un asunto familiar, y aunque es diestro, está en
muy buena forma y podría considerarse la fuerza creativa detrás
del creciente imperio deportivo, su esposa Linda, que empezó a
manejar con discreción las operaciones cotidianas, a lo largo de
la existencia de la empresa ha contribuido con la contabilidad,
el cierre de los tratos y la administración de los detalles necesa-
rios para el crecimiento y desarrollo de la franquicia WWE.
Uno de los mayores placeres de Vince y Linda ha sido ver
que sus hijos se interesaran y participaran en el negocio, su hijo

Cuadro 6 Combates clásicos de WrestleManía

Andre the Giant frente a Hulk Hogan

WrestleManía III, 29 de marzo de 1987
• Lo esencial: un público récord de 93 173 personas vio el encuentro entre Andre the Giant, invicto durante 15 años, y Hulk
Hogan, el chico de oro de la lucha libre.
• El resultado: Hogan le dio una paliza a Giant, de 226.8 kilogramos de peso, y se convirtió en la mayor estrella del deporte, con
lo que inició el primer gran auge de la lucha libre.
The Rock frente a Stone Cold Steve Austin
WrestleManía X-7, 1 de abril de 2001
• Lo esencial: las dos estrellas más grandes de la era moderna de la lucha libre estadounidense libraron un mano a mano que
culminó en un combate de dos años de duración.
• El resultado: Austin, el bueno, se alió con Vince McMahon, el malvado dueño de WWE y venció a The Rock para ganar el título
frente a una multitud que no podía creer lo que veía.
Hulk Hogan frente a The Ultimate Warrior
WrestleManía VI, 1 de abril de 1990
• Lo esencial: el combate más dividido en la historia estadounidense: el favorito de los aficionados, Hulk Hogan, defendió su
título contra el fenomenal Ultimate Warrior, joven y prometedor.
• El resultado: a la mitad del público le dio un paro cardiaco (la otra rompió en llanto) cuando Hogan falló su maniobra leg drop
patentada y Warrior ganó.
Bret Hart frente a Shawn Michaels
WrestleManía XII, 31 de marzo de 1996
• Lo esencial: dos hombres que no simpatizaban fuera del cuadrilátero se encerraron en un combate Iron Man de 60 minutos
por el título.
• El resultado: después de una hora, ninguno de los dos luchadores había podido anotar una caída, por último, Michaels, alias
Heartbreak Kid, inmovilizó a Hart en tiempo extra para ganar el cinturón.
Kurt Angle frente a Brock Lesnar
WrestleManía XIX, 30 de marzo de 2003
• Lo esencial: Angle, medallista olímpico, se enfrentó en un combate agotador al ex campeón de lucha libre de la NCAA, Lesnar.
• El resultado: Lesnar, de 133.81 kilogramos de peso cayó de cabeza después de intentar un ataque volador; sin embargo, se
recuperó para inmovilizar a Angle y ganar el campeonato.
Fuente: TV Guide.

Caso 2: World Wrestling Entertainment C7

Shane es el vicepresidente ejecutivo de medios globales y su
hija Stephanie pasó de ser miembro del equipo de escritores
creativos a vicepresidenta ejecutiva del área creativa, quien
comenta: “esta empresa es mi corazón, alma y pasión, y siem-
pre lo ha sido”.9 Gran parte del éxito de la WWE se funda en la
devoción de la familia: “si ellos salen a dar el 110 por ciento,
es mucho más fácil lograr que los demás también lo hagamos”,
comenta el luchador Steve Blackman.10
Búsqueda de nuevas oportunidades
En 1999, poco después de empezar a cotizar en bolsa, la WWE
lanzó una liga de fútbol americano de ocho equipos llamada
XFL, con la intención de ofrecer deporte totalmente competi-
tivo, a diferencia de los encuentros de lucha libre que siguen
un guión predefinido; Vince trató de convertir a la XFL en una
forma de fútbol con un ritmo más acelerado y más amigable
para los aficionados que la marca de la NFL y logró asociarse
con NBC, que buscaba una alternativa más barata para susti-
tuir los partidos televisados de la NFL. En febrero de 2001, la
XFL se puso en marcha con gran éxito pero, aunque los parti-
dos atrajeron buena asistencia, la audiencia televisiva cayó en
picada después de la primera semana: la aventura del fútbol
quebró después de una sola temporada y produjo una pérdida de
57 millones de dólares para la WWF; tanto Vince como Linda
insistieron en que la empresa podría haber producido beneficios
si se le hubiera dado tiempo suficiente: “creo que nuestros ami-
gos de la NFL hicieron todo lo posible para asegurar que esta
empresa no tuviera éxito”, comentó Vince.11
Desde entonces, la empresa ha tratado de buscar oportu-
nidades de crecimiento basadas en su negocio central de lucha
libre; con más personajes a su disposición y otros diferentes
que se presentan en cada uno de sus espectáculos, la WWE ha
ido aumentando la cantidad de funciones en vivo, incluso en
más lugares fuera de Estados Unidos, y este aumento ha contri-
buido a impulsar los ingresos mundiales que la empresa genera
con su mercancía.
Los ingresos internacionales casi se triplicaron, desde 45
millones de dólares en 2002 hasta 120 millones en 2007; la
compañía ha abierto oficinas en seis ciudades del mundo para
administrar sus operaciones internacionales: “aunque tiene su
sede en Estados Unidos, los temas son universales como la
rivalidad entre hermanos o los celos. No hemos sufrido rechazo
alguno por el hecho de ser un producto estadounidense”,
comenta Linda.12
El lanzamiento de WWE 24/7, un servicio de video bajo
demanda para suscriptores, también ha generado mucho entu-
siasmo; este nuevo servicio permite a la empresa distribuir,
mediante pago previo, miles de horas de contenido con los
momentos culminantes de espectáculos anteriores y nueva pro-
gramación exclusiva: en menos de dos años ha registrado un
crecimiento considerable y ha generado casi cinco millones de
dólares en ingresos.
La WWE también incursiona en una nueva área de los
medios digitales con la construcción de un sitio de comercio
electrónico que ofrece banda ancha y servicios móviles; el sitio
tiene una amplia gama de contenidos y variedad de mercancías,
que según un recuento reciente atraía a más de 16 millones de
usuarios únicos cada mes; sin embargo, la empresa apenas ha
C8 Caso 2: World Wrestling Entertainment
empezado a explotar el mercado de la publicidad en línea pues
sus ingresos en los medios digitales representan menos de 10%
de los totales: “la verdadera creación de valor y crecimiento
provendrá de capitalizar su presencia en internet, donde la
empresa tiene una base de seguidores leales”, observa Bobby
Melnick, socio general de Terrier Partners, una empresa de
administración monetaria con sede en Nueva York que posee
acciones de la WWE.13
Por último, la WWE también ha participado en la produc-
ción de películas en las que aparecen sus estrellas de la lucha
libre y ha estrenado algunas en los últimos cinco años, las más
recientes fueron The Condemned, con Steve Austin, y The
Marine, con John Cena; aunque generaron sólo una pequeña
cantidad de ingresos en las salas de cine, Linda estima que
generarán utilidades adicionales en los mercados de videoclu-
bes, canales premium y pago por evento, de hecho, en enero de
2007 The Marine debutó como el DVD más rentado en Estados
Unidos.
¿Reivindicación del campeonato?
A pesar del crecimiento de la WWE en muchas formas, Vince y
Linda han tenido que enfrentar retos difíciles; en junio de 2007,
la empresa se enteró de que Chris Benoit, uno de sus luchadores
más populares, se había suicidado después de matar a su esposa
e hijo, y luego se notificó que se habían encontrado esteroides
en la casa de Benoit. De inmediato, Vince realizó una campaña
de relaciones públicas para recalcar la política de la WWE
sobre los esteroides, misma que reforzó después con la suspen-
sión de por lo menos diez luchadores en los meses siguientes;
los ingresos de la empresa se redujeron un poco y el valor de
sus acciones cayó 17% en los seis meses posteriores.
Recientemente, el imperio de la lucha libre de Vince ha
enfrentado el reto de las artes marciales combinadas (MMA,
por sus siglas en inglés), una forma cada vez más popular de
deporte de combate que combina kickboxing y llaves; por su
semejanza con la lucha libre se espera que este nuevo deporte
le quite algunos aficionados a la WWE. Aunque las artes mar-
ciales combinadas comenzaron en Japón y Brasil, están promo-
viendo a Ultimate Fighting Championship y a la International
Fight League como un nuevo tipo de deporte entre los especta-
dores estadounidenses; sin embargo, Dana White, presidente de
la UFC comenta: “durante años la gente ha tratado de descartar
a la WWE, pero es una empresa muy poderosa”.14
El interés en la lucha libre es más evidente cada año con
el furor que ha despertado WrestleManía: un gran espectáculo
anual de la cultura pop que comenzó en el Madison Square
Garden de Nueva York en 1985, y desde entonces se ha con-
vertido en una celebración de casi una semana de duración
sobre todo lo relacionado con la lucha libre. Ningún luchador
se convierte en una verdadera estrella hasta que se presenta en
WrestleManía, y todo aquel que se precie de ser un verdadero
aficionado debe hacer la peregrinación por lo menos una vez en
la vida. Linda insiste en la popularidad de este acontecimiento
para rechazar toda insinuación sobre la suerte de la WWE al
depender de una moda que no tiene probabilidades de durar, y
sostiene que el interés en los espectáculos de WWE sobrevivirá
a pesar de la creciente competencia de todas las nuevas fuentes
de entretenimiento.
 Además, Vince y Linda McMahon aseguran que sus inten-
tos por diversificarse nunca pretendieron comunicar pérdida
alguna de interés en la lucha libre, de hecho creen que es su
experiencia en la puesta en escena de los espectáculos de lucha
libre a lo largo de los años lo que les dio el fundamento para
entrar en otras áreas del entretenimiento; después de todo, fue
su capacidad de usar la lucha libre para crear una forma de
entretenimiento masivo lo que convirtió a la WWE en un éxito
fenomenal. En respuesta a los críticos que ponen en tela de jui-
cio el valor de los combates de lucha libre, cuyos resultados
están arreglados, James F. Byrne, vicepresidente ejecutivo de
marketing, declaró: “la lucha libre es cien por ciento entreteni-
miento, el entretenimiento falso no existe”.15
El desempeño reciente de la WWE ha impresionado a
los analistas, sus acciones se cotizan mejor que casi todas las
demás en su categoría específica; los analistas señalan que la
empresa tiene poca deuda y flujos de efectivo considerables,
lo que la convierte en una buena inversión a largo plazo; hace
poco, seis de diez analistas que califican la acción recomenda-
ron comprarla, y los otros cuatro, conservarla: “para los inver-
sionistas a largo plazo, la WWE es muy interesante”, señaló
Michael Kelman, analista de Susquehanna Financial Group.
“Ganamos dinero aún sin estar en la cima de la popularidad”,
explica Vince, “cuando estamos en pleno apogeo, sobrepasa-
mos con creces todas las expectativas”.16
Aquellos que la entienden no necesitan explicación.
Quienes necesitan explicación jamás la entenderán.
Marty, joven de 19 años adicto a la lucha libre, citado en
Fortune, 6 de octubre de 2000.
Referencias bibliográficas
1. Anónimo, “WGN America Enters WWE Ring with WWE
Superstars”, PR Newswire, 5 de enero de 2009.
2. WWE, “World Wrestling Entertainment, Inc., informa resultados
del tercer trimestre”, comunicado de prensa, 23 de febrero de
2005.
3. Bethany McLean, “Inside the World’s Weirdest Family Busi-
ness”, Fortune, 16 de octubre de 2000, p. 298.
4. Diane Bradley, “Wrestling’s Real Grudge Match”, Business-
Week, 24 de enero de 2000, p. 164.
5. Don Mooradian, “WWF Gets a Grip after Acquisition”, Amuse-
ment Business, 4 de junio de 2001, p. 20.
6. Dwight Oestricher y Brian Steinberg, “WW… E It Is, after Fight
for F Nets New Name”, Wall Street Journal, 7 de mayo de 2002,
p. B2.
7. David Finnigan, “Down but Not Out, WWE Is Using a Rebran-
ding Effort to Gain Strength”, Brandweek, 3 de junio de 2002, p.
12.
8. Fortune, 16 de octubre de 2000, p. 304.
9. Ibid., p. 302.
10. Ibid.
11. Diane Bradley, “Rousing Itself Off the Mat?”, BusinessWeek, 2
de febrero de 2004, p. 73.
12. Brooke Masters, “Wrestling’s Bottom Line Is No Soap Opera”,
Financial Times, 25 de agosto de 2008, p. 15.
13. Paul R. La Monica, “Wrestling’s ‘Trump’ Card”, CNNMoney.
com, 30 de marzo de 2007 (consultado el 13 de septiembre de
2010).
14. R. M. Schneiderman, “Better Days, and Even the Candidates,
Are Coming to WWE”, New York Times, 28 de abril de 2008, p.
B3.
15. Edward Wyatt, “Pro Wrestling Tries to Pin Down a Share Value”,
New York Times, 4 de agosto de 1999, p. C11.
16. BusinessWeek, 2 de febrero de 2004, p. 74.
Caso 2: World Wrestling Entertainment C9
Caso 3 McDonald’s*

En el cuarto trimestre de 2008 McDonald’s registró resultados
sólidos (incluso en medio de una recesión económica global)
y anunció planes para agregar 650 establecimientos más hacia
finales de 2009 (véanse los cuadros 1 y 2); el desempeño de
la cadena estadounidense de comida rápida fue especialmente
impresionante, ya que rivales como KFC y Wendy’s no logra-
ban controlar muy bien la reducción del gasto. Un indicador
fundamental de la salud de la empresa son las ventas que se
contabilizan para las tiendas ya establecidas (same-store sales),
ya que aumentaron 7.2% durante el último trimestre respecto
del mismo periodo de 2007: “seguimos resistiendo a la rece-
sión”, comenta su CEO Jim Skinner en relación con el desem-
peño de McDonald’s.1
Los analistas atribuyen su éxito continuo a la estrategia
“Plan para Ganar” que James R. Cantalupo anunció hace seis
años, después de que la expansión excesiva de la cadena oca-
sionó que ésta perdiera su enfoque; la esencia del plan consis-
tió en aumentar las ventas de las tiendas existentes mejorando
el menú, reacondicionando los establecimientos y ampliando
el horario de atención al público; la empresa también añadió
bocadillos y bebidas, dos de las pocas áreas en las que las ven-
tas seguían creciendo: “nos va tan bien porque hemos planeado
con mucho cuidado nuestras estrategias”, comentó Skinner en
una entrevista reciente.2
Su CEO también ha estado vigilando los precios para ase-
gurarse de que el menú siga siendo accesible sin perjudicar los
márgenes de utilidad de la empresa; aunque continúa luchando
con los aumentos en los costos, McDonald’s ha mantenido el
precio de su Dollar Menu, que genera casi 15% del total de
las ventas; en diciembre de 2008 decidió sustituir la hambur-
guesa doble con queso de un dólar por la McDouble, que es
parecida pero cuya producción es más barata porque contiene
menos queso. Steve Kron, analista de Goldman Sachs, destacó
el atractivo del económico Dollar Menu que ofrece la empresa:
“cuando la gente busca valor, estos amigos tienen un compo-
nente muy poderoso”.3
Sin embargo, existen fuertes preocupaciones de que las ten-
dencias a largo plazo, que amenazan con marginar a McDonald’s,
continúen su presión; la cadena enfrenta un mercado que se
fragmenta rápidamente y donde los cambios en los gustos de
los consumidores han hecho que los alimentos que alguna vez
se consideraban exóticos, como el sushi y los burritos, hoy sean
opciones diarias; muchos de los clientes de comida rápida han
empezado a consumir alimentos más sanos y de mejor sabor;

Cuadro 1 Estado de resultados (en miles de dólares)

2008 2007 2006

Ingresos totales 23 522 400 22 786 600 21 586 400

Costo de los ingresos 14 883 200 9 819 000 14 602 100
Utilidad bruta 8 639 200 12 967 600 6 984 300
Gastos de operación:
Gastos de venta, generales y administrativos 2 355 500 7 429 400 2 405 000
No recurrentes (48 500) 1 774 800 134 200
Utilidad o pérdida de la operación 6 332 200 3 763 400 4 445 100
Utilidad de la operación:
Total de otros ingresos/gastos, neto 237 700 103 200 123 300
Utilidades antes de intereses e impuestos 6 680 600 3 982 200 4 568 400
Gasto por intereses 522 600 410 100 402 000
Utilidad antes de impuestos 6 158 000 3 572 100 4 166 400
Impuesto sobre la renta (ISR) pagado 1 844 800 1 237 100 1 293 400
Utilidad neta de la operación 4 313 200 2 335 000 2 873 000
Acontecimientos no recurrentes:
Operaciones discontinuas — 60 100 671 200
Utilidad neta 4 313 200 2 395 100 3 544 200
Fuente: McDonald’s.

* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University).
El material se tomó de fuentes publicadas con el fin de que se utilizara en
debates para el aula. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner.

C10 Caso 3: McDonald’s

 Cuadro 2 Balance general (en miles de dólares)

2008 2007 2006

Activo
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 2 063 400 1 981 300 2 136 400
Cuentas por cobrar 931 200 1 053 800 904 200
Inventario 111 500 125 300 149 000
Otros activos circulantes 411 500 421 500 435 700
Total del activo circulante 3 517 600 3 581 900 3 625 300
Inversiones a largo plazo 1 222 300 1 156 400 1 036 200
Inmuebles, planta y equipo 20 254 500 20 984 700 20 845 700
Fondo de comercio 2 237 400 2 301 300 2 209 200
Otros activos 1 229 700 1 367 400 1 307 400
Total del activo 28 461 500 29 391 700 29 023 800
Pasivo y capital contable
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 2 506 100 3 634 000 2 739 000
Deuda a corto/largo plazo circulante 31 800 864 500 17 700
Otros pasivos circulantes — — 251 400
Total del pasivo circulante 2 537 900 4 498 500 3 008 100
Deuda a largo plazo 10 186 000 7 310 000 8 416 500
Otros pasivos 1 410 100 1 342 500 1 074 900
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 944 900 960 900 1 066 000
Total del pasivo 15 078 900 14 111 900 13 565 500
Capital contable:
Acciones comunes 16 600 16 600 16 600
Utilidades retenidas 28 953 900 26 461 500 25 845 600
Acciones en tesorería (20 289 400) (16 762 400) (13 552 200)
Superávit de capital 4 600 200 4 226 700 3 445 000
Otro capital contable 101 300 1 337 400 (296 700)
Total del capital contable 13 382 600 15 279 800 15 458 300
Activos tangibles netos $11 145 200 $12 978 500 $13 249 100
Fuente: McDonald’s.

además, también compite con las comidas preparadas de todo
tipo que se venden en supermercados, tiendas de conveniencia e
incluso máquinas expendedoras.
Muchos analistas estiman que McDonald’s debe seguir
trabajando en su estrategia de recuperación para superar estos
retos; sin embargo, reconocen que la empresa debe apresurar el
paso para transformarse, aunque los resultados que ha logrado
en los últimos seis años son alentadores. Incluso durante 2009
la cadena registró crecimiento en la cantidad de clientes aten-
didos, que pasó de 56 a 58 millones al día: “han experimentado
un resurgimiento que casi no tiene precedentes”, comentó Bob
Golden, vicepresidente ejecutivo de Technomic, una empresa
consultora de servicios para alimentos, “cuando los restauran-
tes empiezan a decaer, realmente se necesita mucho para que
repunten”.4
Experiencia de una espiral descendente
Desde su fundación, hace más de 50 años, McDonald’s ha defi-
nido el negocio de la comida rápida; proporcionó a millones de
estadounidenses su primer empleo y cambió sus hábitos de ali-
mentación; pasó de ser un solo establecimiento en un suburbio
insulso de Chicago a la cadena más grande de establecimientos
en el mundo; sin embargo, en el último decenio sufrió varios
tropiezos (véase el cuadro 3).
El deterioro en la calidad y el servicio de McDonald’s, que
alguna vez fueron dignos de elogio, empezó con su expansión

Caso 3: McDonald’s C11

en la década de 1990, cuando las oficinas centrales dejaron de
calificar la limpieza, rapidez y servicio de las franquicias; al
final de dicho decenio la cadena enfrentó más problemas por la
restricción del mercado laboral, empezó a reducir la capacita-
ción y a pasar muchos apuros para reclutar nuevos empleados,
una política que produjo un notable deterioro en las habilida-
des de su personal; según una encuesta de 2002, realizada por
Global Growth Group, una empresa de investigación de merca-
dos, McDonald’s ocupó el tercer lugar en tiempo promedio de
servicio, detrás de Wendy’s y la tienda de sándwiches Chick-
fil-A Inc.
La compañía también empezó a fallar sistemáticamente en
la introducción de nuevos productos, como las nuevas hambur-
guesas McLean Deluxe y Arch Deluxe con bajo contenido de
grasa, que pretendían atraer a los adultos; tampoco le fue mejor
con sus intentos por diversificarse más allá de las hamburgue-
sas, casi siempre por problemas con el proceso de desarrollo
de los productos. El consultor Michael Seid, que administra
una empresa de consultoría para franquicias en West Hartford,
Estados Unidos, indicó que McDonald’s ofrecía una pizza que
no cabía por la ventanilla de servicio al automóvil y las ensala-
das estaban tan densamente empacadas que el aderezo no podía
fluir por ellas.
En 1998, después de que McDonald’s registró por primera
vez en su historia una disminución de las utilidades anuales,
el CEO Michael R. Quinlan se vio obligado a renunciar y fue
sustituido por Jack M. Greenberg, un veterano que contaba con
16 años en la empresa, quien trató de reducir la expansión de la
cadena mientras procuraba hacer frente a varios de los proble-
mas crecientes; sin embargo, sus esfuerzos por detener la caída
de la compañía se vieron frenados por la adquisición de otras
cadenas de comida rápida, como Chipotle Mexican Grill y Bos-
ton Market.
El 5 de diciembre de 2002, luego de que las acciones de
McDonald’s habían caído 60% en tres años, el consejo de admi-
nistración despidió a Greenberg, quien duró poco más de dos
años en el cargo; su breve administración estuvo marcada por
la introducción de 40 nuevos platillos al menú (ninguno de los
cuales tuvo gran éxito) así como por la compra de un puñado de
cadenas de otro tipo de alimentos, ninguna de las cuales ayudó
a la empresa a vender más hamburguesas; incluso sus críticos
aseguran que por tratar de hacer tantas cosas diferentes y ejecu-
tarlas mal, Greenberg permitió que el deterioro del negocio de
las hamburguesas continuara; según Reggie Webb, un franqui-
ciatario de Los Ángeles: “nos habría ido mejor si hubiéramos
intentado menos cosas pero que funcionaran”.5
Esperanzas en un nuevo líder
A principios de 2003 las encuestas entre los consumidores indi-
caban que McDonald’s se encaminaba a tener problemas gra-
ves: el servicio y la calidad de la cadena seguían bajando y eran
muy inferiores a sus rivales; para hacer frente al deterioro de
su desempeño, la empresa decidió llamar de nuevo al ex vice-
presidente del consejo de administración, ya jubilado, James
R. Cantalupo, de 59 años, quien había supervisado la exitosa
expansión internacional de McDonald’s en los años ochentas y
noventas. Cantalupo, quien se retiró apenas un año antes, pare-
cía ser el único candidato con lo necesario y, a pesar de que los
C12 Caso 3: McDonald’s
accionistas querían una persona ajena a la compañía, el con-
sejo consideró que requerían a alguien que la conociera bien y
pudiera actuar con rapidez para lograr la recuperación.
Cantalupo se dio cuenta de que McDonald’s casi nunca
daba en el clavo cuando se trataba de aspectos decisivos como
ofrecer servicio uniforme, rápido y amable, y una experiencia
disfrutable en general para toda la familia; entendió que los
franquiciatarios y empleados por igual necesitaban inspira-
ción y nueva capacitación para volver a poner una sonrisa en
la experiencia McDonald’s; cuando él y su equipo presentaron
el plan de recuperación en 2003, subrayaron la importancia de
hacer bien todos los detalles básicos de servicio y calidad, en
parte mediante el restablecimiento de un estricto sistema de
calificación que llamaron arriba o afuera, que obligaría a salir
a las franquicias con mal desempeño: “tenemos que reconstruir
los cimientos; no tiene caso seguir creciendo si los cimientos
son débiles”, declaró.6
Para empezar, redujo la apertura de nuevos establecimien-
tos y, en cambio, se concentró en generar más ventas en los ya
existentes en la cadena; de hecho, puso más atención en obtener
la mayor parte de los ingresos futuros mediante un aumento en
las ventas de los más de 30 000 establecimientos que ya funcio-
naban en todo el mundo (véanse los cuadros 4 a 6). En parte,
McDonald’s se propuso atraer más clientes mediante la intro-
ducción de nuevos productos y ha tenido una respuesta positiva
a su énfasis en los alimentos más saludables, encabezados por
una línea renovada de ensaladas selectas. El menú ya trans-
formado se promovió mediante un nuevo eslogan publicitario
mundial: Me encanta, comunicado por el ídolo pop Justin Tim-
berlake a través de una serie de comerciales estilo MTV.
Sin embargo, el mayor éxito de la empresa llegó mediante
el sándwich para desayunar McGriddles, que se lanzó para
Estados Unidos en junio de 2003; la nueva y popular oferta
consistió en dos hot cakes bañados de jarabe, con la estampa
de sus arcos dorados, que servían como la parte superior e infe-
rior de un sándwich relleno de huevo, queso, salchicha y tocino
en tres diferentes combinaciones; la compañía estima que este
nuevo producto ha atraído cerca de un millón de nuevos clientes
todos los días.
Con sus esfuerzos dirigidos en buena medida hacia la estra-
tegia de recuperación de McDonald’s, Cantalupo decidió vender
las cadenas de restaurantes dedicadas a otro tipo de alimentos
que su predecesor había adquirido; agrupadas colectivamente
bajo el nombre de Partner Brands, éstas eran Chipotle Mexi-
can Grill y Boston Market, las cuales se habían adquirido para
encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y crear mejores
opciones de expansión mediante franquicias; sin embargo, no
habían generado mucho crecimiento e incluso habían registrado
pérdidas considerables en los últimos años.
Competencia con ofertas de productos
más sanos
Cuando Skinner tomó las riendas de McDonald’s a finales de
2004, manifestó su compromiso de continuar con los planes de
Cantalupo para explorar varias posibilidades de crecimiento;
no obstante, consideró que una de sus principales prioridades
era enfrentar las crecientes preocupaciones sobre su imagen
poco saludable por el aumento de los índices de obesidad en
Cuadro 3 Eventos clave de McDonald’s

1948 Los hermanos Richard y Maurice McDonald inauguran el primer restaurante de hamburguesas, papas fritas y
malteadas en la ciudad estadounidense de San Bernardino, California.
1955 Ray A. Kroc, de 52 años, inaugura su primer McDonald’s en Des Plaines, Illinois, Estados Unidos. Kroc, distribuidor de
batidoras para malteadas, calcula que puede vender una gran cantidad de estos aparatos si obtiene una franquicia de
McDonald’s e instala las batidoras en las nuevas tiendas.
1961 Seis años después, Kroc compra la parte de la empresa que aún pertenece a los hermanos McDonald en 2.7 millones
de dólares.
1963 Ronald McDonald debuta como el payaso portavoz de la empresa, personificado por Willard Scott, futuro
pronosticador del tiempo de NBC-TV; ese año la compañía también vende su hamburguesa número 1 000 millones.
1965 Las acciones de McDonald’s empiezan a negociarse en bolsa a 22.50 dólares cada una, se duplicarán 12 veces en los
siguientes 35 años,
1967 Se inaugura el primer restaurante McDonald’s fuera de Estados Unidos, en Richmond, British Columbia, Canadá; hoy
existen 31 108 McDonald’s en 118 países.
1968 La Big Mac, primera extensión de la hamburguesa básica de McDonald’s, hace su debut y es un éxito inmediato.
1972 McDonald’s cambia a la variedad congelada de sus exitosas papas fritas.
1974 Fred L. Turner sucede a Kroc como CEO. En medio de una recesión el salario mínimo aumenta a dos dólares la hora, lo
que representa un enorme incremento en los costos de McDonald’s, que tiene un modelo de trabajadores jóvenes con
salario bajo.
1975 Se inaugura la primera ventanilla de servicio al cliente en automóvil en Sierra Vista, Arizona, Estados Unidos.
1979 McDonald’s responde a las necesidades de las mujeres trabajadoras con la introducción de la cajita feliz: una
hamburguesa, papas fritas, refresco y un juguete dan respiro a las madres trabajadoras.
1987 Michael R. Quinlan es nombrado director general.
1991 En respuesta a la demanda del público de alimentos más sanos, McDonald’s introduce la hamburguesa McLean
Deluxe con bajo contenido de grasa, que fracasa y retira del mercado; en los siguientes años la cadena sufrirá varios
tropiezos al tratar de renovar su menú.
1992 La compañía vende su hamburguesa número 90 000 millones y deja de contar.
1996 Para atraer a más clientes adultos, la empresa lanza su hamburguesa Arch Deluxe para adultos, con sabor
idiosincrático: también es un rotundo fracaso.
1997 McDonald’s lanza Campaign 55, que reduce el costo de la hamburguesa Bic Mac a 0.55 dólares en respuesta a los
descuentos ofrecidos por Burger King y Taco Bell; la medida, que prefigura las guerras de precios similares en 2002,
se considera un amplio fracaso.
1998 Jack M. Greenberg es el cuarto director general de McDonald’s, un veterano de 16 años en la compañía, quien se
compromete a mejorar los restaurantes y su menú.
1999 Por primera vez las ventas de las operaciones internacionales superan los ingresos nacionales; en su búsqueda de
otros conceptos, la compañía adquiere Aroma Café, Chipotle, Donatos y, luego, Boston Market.
2000 Las ventas de McDonald’s en Estados Unidos llegan a un máximo histórico de 1.6 millones de dólares en promedio por
restaurante, cifra que no ha cambiado desde entonces; sin embargo, sigue siendo mayor que las ventas de cualquier
otra cadena de comida rápida.
2001 Subway supera a McDonald’s como la cadena de comida rápida con más establecimientos en Estados Unidos; al final
del año tenía 13 427 tiendas, 148 más que McDonald’s.
2002 McDonald’s registra la primera pérdida trimestral en su historia: 343.8 millones de dólares; el precio de las acciones
disminuye a casi 13.50 dólares, lo que representa un decremento de 40% respecto de cinco años atrás.
2003 En enero James R. Cantalupo regresa a McDonald’s como CEO y de inmediato retira el pronóstico de 10% a 15% de
crecimiento de las utilidades por acción de la compañía.
2004 Charles H. Bell se hace cargo de la empresa tras la muerte repentina de Cantalupo, y declara que continuará con las
estrategias puestas en marcha por su predecesor.
2005 Jim Skinner se hace cargo como CEO después de que Bell anuncia su retiro por motivos de salud.
2006 McDonald’s lanza bebidas especiales, como las preparadas a base de café.
Fuente: McDonald’s.

Caso 3: McDonald’s C13

Estados Unidos, mismas que recientemente se habían intensifi- nutricional en el empaque de sus productos, que ésta sería fácil
cado con el estreno del popular documental Super Size Me, de de leer y permitiría a los clientes conocer el contenido de calo-
Morgan Spurlock, quien mostró de manera vívida los riesgos rías, grasas, proteínas, carbohidratos y sodio de cada producto;
para la salud que planteaba una dieta constante de alimentos de por último, se comprometió a eliminar poco a poco los ácidos
McDonald’s; además, con la creciente conciencia del alto con- grasos trans, que obstruyen las arterias, del aceite que utiliza
tenido de grasa de la mayoría de los productos que la compañía para freír sus papas.
ofrecía, ésta también empezó a enfrentar demandas de algunos Skinner también se propuso ofrecer más productos que
de sus clientes leales. los clientes percibieran como saludables; continuó aumentando
En respuesta, una de las primeras medidas que McDonald’s sus productos de pollo, con carne blanca, como los Chicken
adoptó fue reducir progresivamente la opción de aumentar el Selects, e hizo mucho hincapié en sus nuevas ensaladas: aun-
tamaño de los paquetes a finales de 2004, misma que permitía que en el pasado McDonald’s no había logrado atraer muchos
a los clientes recibir una orden más grande de papas fritas y clientes con ellas, llevó a cabo varios experimentos y pruebas
un refresco de mayor tamaño pagando un poco más; también con sus nuevas versiones selectas, eligió ingredientes de mejor
anunció que se proponía empezar a proporcionar información calidad, desde varias lechugas y sabrosos tomates cherry hasta
quesos más apetitosos y mejores cortes de carne, y ofreció una
variedad de aderezos Newman’s Own, una reconocida marca de
productos de alta calidad.
Cuadro 4 Cantidad de establecimientos McDonald’s también ha tratado de incluir más frutas y
verduras en sus famosas y populares cajitas felices infantiles,
y para ello en muchos lugares ofrece rebanadas de manzana
Total Propiedad de la Franquicias (Apple Dippers) en lugar de las papas fritas. La adición de fru-
compañía tas y verduras aumentó los costos de operación de la empresa
2008 31 967 6 502 25 465 porque el carácter perecedero de estos productos encarece el
transporte y almacenamiento, pero Skinner considera que deben
2007 31 377 6 906 24 471
ofrecer más frutas y ensaladas. “Las ensaladas han cambiado
2006 31 046 8 166 22 880 el modo de pensar de la gente sobre nuestra marca”, comenta
2005 30 766 8 173 22 593 Wade Thoma, vicepresidente de desarrollo de menús en Esta-
2004 30 496 8 179 22 317 dos Unidos, “indica a los clientes que tomamos muy en serio la
Fuente: McDonald’s. oferta de productos que prefieren consumir”.7
La introducción de nuevas bebidas, entre las que desta-
can las preparadas con café, representa la mayor expansión

Cuadro 5 Distribución de establecimientos

2008 2007 2006 2005 2004

Estados Unidos 13 918 13 862 13 774 13 727 13 673

Europa 6 628 6 480 6 403 6 352 6 287
Asia Pacífico 8 255 7 938 7 822 7 692 7 567
América* 3 166 3 097 3 047 2 995 2 969
*Canadá y América Latina.
Fuente: McDonald’s.

Cuadro 6 Desglose de ingresos (en millones de dólares)

2008 2007 2006 2005 2004

Estados Unidos 8 078 7 906 7 464 6 955 6 525

Europa 9 923 8 926 7 638 7 072 6 737
Asia Pacífico 4 231 3 599 3 053 2 815 2 721
América* 1 290 2 356 2 740 2 275 1 906
*Canadá y América Latina
Fuente: McDonald’s.

C14 Caso 3: McDonald’s

del menú de la cadena en casi tres decenios; conforme el plan
para añadir una sección McCafe a todos sus casi 14 000 esta-
blecimientos en Estados Unidos, McDonald’s ofrece café latte,
capuchino, frappé con hielo y licuados de frutas a sus clientes.
“Mientras que antes venían por la comida, en muchos casos hoy
vienen por las bebidas”, comenta Lee Renz, vicepresidente de
la empresa y responsable de la introducción.8
Remodelación de los establecimientos
Como parte de su estrategia de recuperación, McDonald’s ha
vendido establecimientos que eran de su propiedad, y hoy más
de 75% de ellos pertenece a sus franquiciatarios y otras filiales;
además, Skinner trabaja con los dueños de las franquicias para
mejorar el aspecto de muchos de sus restaurantes viejos, ya que
sin cambio alguno en el decorado es probable que la empresa
se rezague respecto a otros restaurantes de comida rápida y
bebidas más experimentados; por tanto, está presionando para
renovar o cambiar la imagen de todos sus establecimientos en
el mundo. “Todo esto forma parte de volvernos más relevan-
tes para nuestros clientes”, sostiene Walt Riker, portavoz de
la compañía, “cuando un cliente entra en nuestro restaurante,
entra en nuestra marca”.9
En Francia, Dennis Hennequin, ahora presidente de
McDonald’s Europa, probó por primera vez en 1996 el con-
cepto de cambio de imagen, porque creía que el esfuerzo era
esencial para revivir las ventas decrecientes de la empresa:
“Estábamos de moda hace 15 años, pero creo que eso ya lo
perdimos”, comentó.10 Hoy McDonald’s aplica el concepto de
cambio de imagen a sus establecimientos de todo el mundo, con
un presupuesto superior a la mitad de sus inversiones de capital
anuales; en Estados Unidos los cambios costaron en promedio
150 000 dólares por restaurante, costo que comparte con los
franquiciatarios cuando el establecimiento no es propiedad de
la compañía.
Uno de los prototipos de interiores que está probando
McDonald’s tiene mostradores curvos con superficies pintadas
de colores brillantes; en una esquina, una pantalla táctil per-
mite a los clientes hacer sus pedidos sin formarse en la fila; los
interiores cuentan con sillones y sofás, iluminación moderna,
grandes pantallas de televisión e incluso acceso inalámbrico a
internet; la empresa también está desarrollando nuevas caracte-
rísticas para sus clientes del servicio en automóvil (estos repre-
sentan 65% de todas las transacciones en Estados Unidos), que
incluyen música dirigida hacia los vehículos que esperan en fila
y ventanas en el restaurante para que los clientes vean cómo se
preparan sus alimentos sin tener que bajarse del vehículo.
La cadena incluso ha colocado cafeterías McCafe den-
tro de sus restaurantes junto al mostrador habitual de comida
rápida, un concepto que se originó en Australia, en 1993, y que
se ha extendido a muchos restaurantes del mundo y que, con la
remodelación de muchos de sus establecimientos, se está intro-
duciendo en Estados Unidos; de hecho, parte de la renovación
se ha concentrado en la instalación de una plataforma de bebi-
das especiales en todas las tiendas estadounidenses. El costo de
instalación de este equipo asciende a casi 100 000 dólares por
local y McDonald’s subsidia parte del gasto.
Con el tiempo todos los McCafe ofrecerán diferentes varie-
dades de café exprés, mezclas gourmet, panecillos recién hor-
neados y postres selectos; los clientes podrán consumir estos
productos mientras descansan en sillones mullidos de cuero y
escuchan música jazz, de grandes bandas y blues. Respecto de
esta considerable expansión en la oferta de productos, Marty
Brochstein, editor ejecutivo de The Licensing Letter, comentó:
“McDonald’s quiere ser considerada una marca de estilo de
vida, no sólo un lugar para ir a comer una hamburguesa”.11
¿Un McDonald’s nuevo y mejorado?
A pesar de que los esfuerzos de Skinner por transformar a
McDonald’s han mejorado las ventas y utilidades, existen dudas
sobre su futuro; la empresa está probando varias estrategias para
aumentar su atractivo en distintos segmentos del mercado: con
la combinación del decorado en los establecimientos y los pla-
tos del menú, pretende llegar a adultos jóvenes, adolescentes,
niños y familias; para ello debe asegurarse de no repeler a nin-
guno de los grupos en sus esfuerzos por llegar a los demás; su
nueva campaña de marketing, basada en el lema “Me encanta”,
adopta diferentes formas para captar a cada uno de ellos.
Larry Light, director de marketing global en McDonald’s
desde 2002, insiste en que la empresa tiene que explotar su
marca extendiéndola en muchas direcciones; ésta puede posi-
cionarse de manera diferente en distintos lugares, según la hora
del día y el segmento de clientes que desea captar; por ejemplo,
con su café gourmet, sándwiches de huevo y panecillos sin grasa
para el desayuno puede captar el segmento de adultos jóvenes
en los grandes centros urbanos; Light explica que la adopción
de este método es una estrategia de múltiples formatos: “los
tiempos del marketing masivo quedaron en el pasado”.12
Para extender su concepto de comida rápida, ahora
McDonald’s ya no vende sólo hamburguesas y papas fritas,
sino que ofrece una variedad más amplia de productos; en par-
ticular, muchos analistas cuestionan la decisión de invertir en
bebidas especiales cuando los consumidores están reduciendo
su gasto, de hecho, hay indicios de que las ventas iniciales de
café latte y frappé no han cumplido las expectativas, aunque
hace poco Skinner negó el fracaso de su adición: “debemos
recordar que todo lo que hacemos en McDonald’s es a largo
plazo”, comentó.13
Sin embargo, los productos adicionales plantean algunas
cuestiones fundamentales, sobre todo el que no esté claro hasta
dónde puede extender la compañía su marca conservando todos
sus establecimientos bajo el símbolo tradicional de los arcos
dorados; en una declaración reciente, el director financiero,
Paull, reconoció que las hamburguesas seguían siendo el mayor
atractivo de McDonald’s: “no hay duda de que ganamos más
dinero con la venta de hamburguesas sencillas y con queso”.14
Sobre todo, Skinner está convencido de que McDonald’s
debe hacer lo posible por evitar que su base de clientes esta-
blecidos prefiera a alguno de los cada vez más numerosos
competidores, como la cadena In-N-Out, con sede en Califor-
nia, Estados Unidos; el éxito a largo plazo de la empresa bien
puede depender de su capacidad para competir con las cade-
nas de hamburguesas rivales: “la categoría de hamburguesas
tienen mucha fortaleza”, comenta David C. Novak, presidente
y CEO de Yum!, empresa matriz de KFC y Taco Bell. “Es la
comida estadounidense por excelencia. A la gente le encantan
las hamburguesas”.15
Caso 3: McDonald’s C15
Referencias bibliográficas
1. Carolyn Walkup, “McD Scores Amid Downturn, but Doubts
Persist about Expresso, Dollar Menu Plans”, Nation’s Restaurant
News, 3 de noviembre de 2008, p. 4.
2. Janet Adamy, “McDonald’s to Expand, Posting Strong Results”,
Wall Street Journal, 27 de enero de 2009, p. B1.
3. Ibid.
4. Neil Buckley, “McDonald’s Shares Survive Resignation”, 24 de
noviembre de 2004, p. 18.
5. Pallavi Gogoi y Michael Arndt, “Hamburger Hell”, Business-
Week, 3 de marzo de 2003, p. 106.
6. Ibid.
7. Melanie Warner, “You Want Any Fruit with That Big Mac?”,
New York Times, 20 de febrero de 2005, p. 8.
C16 Caso 3: McDonald’s
8. Janet Adamy, “McDonald’s Coffee Strategy Is Tough Sell”, Wall
Street Journal, 27 de octubre de 2008, p. B3.
9. Bruce Horovitz, “You Want Ambiance with That?”, USA Today,
30 de octubre de 2003, p. 3B.
10. Jeremy Grant, “McDonald’s to Revamp UK Outlets”, Financial
Times, 2 de febrero de 2006, p. 14.
11. Bruce Horovitz, “McDonald’s Ventures beyond Burgers to Duds,
Toys”, USA Today, 14 de noviembre de 2003, p. 6B.
12. “Big Mac’s Makeover”, Economist, 16 de octubre de 2004, p.
65.
13. Wall Street Journal, 27 de enero de 2009, p. B1.
14. Economist, 16 de octubre de 2004, p. 64.
15. BusinessWeek, 3 de marzo de 2003, p. 108.
Caso 4 Procter & Gamble*
En enero de 2009 Procter & Gamble (P&G) anunció que el
trimestre anterior sus ingresos habían disminuido 3.2%, con
menos ventas en casi todas sus unidades de negocios: para hacer
frente a la recesión económica, los consumidores cambiaban
a las marcas más baratas de P&G, por ejemplo, compraban el
detergente Gain en lugar de Tide y los pañales Luv en lugar de
Pampers. Pese a la baja en los ingresos, el CEO de la empresa,
A. G. Lafley, tuvo el agrado de anunciar que habían logrado
retener o ganar participación de mercado en casi todas sus cate-
gorías de productos, aunque no estimaba variaciones significa-
tivas en 2009: “esperamos que el entorno siga siendo difícil y
muy volátil, cuando menos en el corto plazo”, declaró.1
Los resultados indicaban que el conglomerado de produc-
tos de consumo más grande del mundo no había podido man-
tener el crecimiento durante la recesión incluso con marcas
millonarias como Tide, Crest, Pampers, Gillette y Right Guard;
sin embargo, seguía registrando buenas utilidades gracias al
uso más intensivo de los cupones de descuento que insertaba
en los periódicos de fin de semana; también seguía estimulando
la venta de sus productos más caros mediante la promoción
de sus características, por ejemplo, que Tide contiene mucha
menos agua y más agentes de limpieza que otros detergentes
más baratos.
Al mismo tiempo, Lafley continuó adoptando medidas
para posicionar a P&G en el largo plazo, como concentrarse
en la velocidad y agilidad, factores que desempeñarían una
función más decisiva en el futuro. Desde que tomó el timón
en junio de 2000, Lafley ha eliminado buena parte de la buro-
cracia para acelerar el desarrollo de productos y proyectar la
empresa a partir de sus famosas marcas; trabaja para concentrar
a la compañía en crear un número pequeño de “súper marcas”,
cada una con ventas anuales de más de 1 000 millones de dóla-
res, y en la última década ésta aumentó el número de dichas
marcas a 24 (véase el cuadro 1).
Durante el año 2009 P&G puso en marcha un plan muy
ambicioso para expandirse hacia los mercados emergentes a
pesar de la desaceleración económica por la que están pasando:
“aun con la recesión económica, tenemos una oportunidad
enorme de servir a los hogares de consumidores urbanos de los
mercados en vías de desarrollo que tienen muchos ingresos”,
sostiene Lafley;2 aunque estos mercados hoy representan cerca
de 30% de las ventas anuales de P&G, han generado más de
50% de su crecimiento reciente.
El CEO tiene muchas ideas más sobre cómo dar relevan-
cia a la compañía en el siglo xxi y está tratando de cambiar
el enfoque de la empresa, tradicionalmente dependiente de los
productos de uso doméstico. Ha incursionado con dinamismo
en los mercados de productos de salud y belleza, y hoy estas
áreas representan la mayor parte de sus ventas y utilidades;
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares.
Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner.
en el último año logró incluso a establecerse como una fuerza
importante en la industria de los perfumes de lujo gracias a su
asociación con diversas marcas de diseñador; con la instrumen-
tación de estos cambios, Lafley ha emprendido la transforma-
ción más radical de la compañía desde que William Procter y
James Gamble la fundaron en 1837 para fabricar jabón y velas.
Un intento de recuperación
Durante la mayor parte de su historia P&G ha sido una de las
compañías más prominentes de Estados Unidos y ha desarro-
llado varias marcas famosas como Tide, uno de los primeros
detergentes para lavar la ropa, lanzado en 1946, y Pampers, el
primer pañal desechable, que se introdujo en 1961. La empresa
Cuadro 1 Segmentos de negocios
Limpieza de telas y del hogar:
• Principales productos: aromatizantes, baterías,
lavatrastes, detergentes y limpiadores
• Marcas multimillonarias: Ariel, Dawn, Downy, Duracell,
Gain, Tide
Limpieza para el bebé y la familia:
• Principales productos: toallitas para bebé, papel de baño,
pañales, pañuelos faciales, toallas de papel
• Marcas multimillonarias: Bounty, Charmin, Pampers
Belleza:
• Principales productos: cosméticos, desodorantes,
cuidado del cabello, limpieza personal, fragancias de
prestigio, cuidado de la piel
• Marcas multimillonarias: Head & Shoulders, Olay,
Pantene, Wella
Arreglo personal:
• Principales productos: hojas y máquinas para afeitar,
dispositivos eléctricos para depilación, productos para el
rostro y afeitar, aparatos eléctricos para el hogar
• Marcas multimillonarias: Braun, Fusion, Gillette, Mach3
Cuidado de la salud:
• Principales productos: higiene femenina, cuidado bucal,
cuidado de la salud personal, productos farmacéuticos
• Marcas multimillonarias: Actonel, Always, Crest, Oral B
Bocadillos, café y alimento para mascotas:
• Principales productos: café*, alimento para mascotas,
bocadillos
• Marcas multimillonarias: Folgers,* Iams, Pringles
* Vendido en 2008.
Fuente: P&G.
Caso 4: Procter & Gamble C17
construyó sus marcas mediante técnicas de mercadotecnia inno-
vadoras: en la década de 1880 fue una de las primeras en anun-
ciarse a nivel nacional; luego, cuando la radio se popularizó,
inventó las radionovelas patrocinando Ma Perkins y, cuando la
televisión se impuso, impulsó la telenovela Guiding Light; en la
década de 1930 fue la primera empresa en desarrollar la idea de
la administración de marca, cuando estableció equipos de mer-
cadotecnia para cada una y los instó a competir entre sí.
Sin embargo, en los años noventa P&G corrió el peligro
de convertirse en otra Eastman Kodak o Xerox, compañías que
alguna vez fueron grandes y que quizá perdieron el rumbo: de
sus 18 principales marcas las ventas de casi todas habían dis-
minuido y sus competidores más orientados, como Kimberly-
Clark y Colgate-Palmolive, actuaban con mayor rapidez; la
única manera en que sus utilidades podrían seguir creciendo era
mediante la reducción de costos, algo que difícilmente funcio-
naría como estrategia a largo plazo. Al mismo tiempo, la diná-
mica de la industria estaba cambiando y los minoristas gigantes
estaban asumiendo el poder que antes tenían los fabricantes:
empresas como Wal-Mart empezaban a utilizar su tamaño para
tratar de obtener mejores precios de P&G, lo que redujo aún
más las utilidades.
En 1999, P&G decidió contratar a Durk I. Jaeger para tra-
tar de implantar los grandes cambios que evidentemente reque-
ría para reencaminarse; sin embargo, casi todas las medidas que
éste adoptó fueron contraproducentes y hundieron a la empresa
en mayores problemas: introdujo nuevos productos caros que
nunca se popularizaron, dejó a la deriva las marcas existentes y
emprendió una reorganización de toda la compañía que dejó a
muchos empleados perplejos y preocupados. Durante el ejerci-
cio fiscal que Jaeger estuvo al mando, las utilidades por acción
mostraron un pobre aumento de sólo 3.5%, muy inferior al de
años anteriores, y el precio de las acciones bajó 52%, lo que
redujo su capitalización de mercado total en 85 000 millones
de dólares; sus efectos se dejaron sentir en toda la empresa,
donde sus empleados y jubilados tienen alrededor de 20% de
las acciones (véanse cuadros 2 a 4 y la figura 1).
El error más grande de Jaeger fue su desprecio por la
familia. Nacido en Holanda, se había incorporado a P&G en
el extranjero y fue abriéndose paso hasta llegar a las oficinas
centrales, donde se enfrentó a la cultura de la compañía. Susan
E. Arnold, presidenta de la antigua división de productos de
belleza y cuidado femenino, comentó que Jaeger trató de poner
a los empleados en contra de la cultura imperante, argumen-
tando que era agobiante e insufrible; algunos empleados com-
prometidos portaban botones que decían “Viejo mundo-Nuevo
mundo” para expresar su desdén por el pasado de P&G.
Un nuevo estilo de liderazgo
El 6 de junio de 2000, en su trigésimo aniversario de bodas,
Alan G. Lafley recibió una llamada de John Pepper, ex CEO
de la empresa y entonces parte del Consejo de Administración,
quien le pidió que tomara las riendas de P&G en lugar de Jae-
ger, medida que representó un golpe de Estado del Consejo de
Administración sin precedente en la historia de la empresa. En
cierto sentido Lafley se había preparado para este trabajo toda
su vida adulta y nunca ocultó que algún día querría dirigir P&G:
reclutado como asistente de marca del detergente para platos
Joy en 1977, ascendió con rapidez y fue designado director de
la unidad de negocios de jabones y detergentes de P&G, donde
introdujo Liquid Tide en 1984, y diez años más tarde se tras-
ladó a Kobe, Japón, para encabezar la división asiática. Lafley
regresó a Cincinnati, Ohio, Estados Unidos, en 1998 para diri-
gir todas las operaciones de la compañía en América del Norte.

Cuadro 2 Estado de resultados (en miles de dólares)

Periodo terminado en: 2008 2007 2006

Ingresos totales 83 503 000 76 476 000 68 222 000

Costo de los ingresos 40 695 000 36 686 000 33 125 000
Utilidad bruta 42 808 000 39 790 000 35 097 000

Gastos de operación:
Gastos de venta, generales y administrativos 25 725 000 24 340 000 21 848 000
Utilidad o pérdida de operación 17 083 000 15 450 000 13 249 000

Utilidad de operaciones:
Total de otros ingresos/gastos, neto 462 000 564 000 283 000
Utilidades antes de intereses e impuestos 17 545 000 16 014 000 13 532 000
Gasto por intereses 1 467 000 1 304 000 1 119 000
Utilidad antes de impuestos 16 078 000 14 710 000 12 413 000
Impuesto sobre la renta (ISR) pagado 4 003 000 4 370 000 3 729 000
Utilidad neta de operaciones 12 075 000 10 340 000 8 684 000
Utilidad neta 12 075 000 10 340 000 8 684 000
Fuente: P&G.

C18 Caso 4: Procter & Gamble

 Cuadro 3 Balance general (en miles de dólares)

Periodo terminado en: 2008 2007 2006

Activo

Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 3 313 000 5 354 000 6 693 000
Inversiones a corto plazo 228 000 202 000 1 133 000
Cuentas por cobrar 8 773 000 8 356 000 7 336 000
Inventario 8 416 000 6 819 000 6 291 000
Otros activos circulantes 3 785 000 3 300 000 2 876 000
Total del activo circulante 24 515 000 24 031 000 24 329 000
Inmuebles, planta y equipo 20 640 000 19 540 000 18 770 000
Fondo de comercio 59 767 000 56 552 000 55 306 000
Activos intangibles 34 233 000 33 626 000 33 721 000
Otros activos 4 837 000 4 265 000 3 569 000
Total del activo 143 992 000 138 014 000 135 695 000

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 7 977 000 13 628 000 17 857 000
Deuda circulante a corto/largo plazo 13 084 000 12 039 000 2 128 000
Otros pasivos circulantes 9 897 000 5 050 000 —
Total del pasivo circulante 30 958 000 30 717 000 19 985 000
Deuda a largo plazo 23 581 000 23 375 000 35 976 000
Otros pasivos 8 154 000 5 147 000 4 472 000
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 11 805 000 12 015 000 12 354 000
Total del pasivo 74 498 000 71 254 000 72 787 000
Capital contable:
Acciones preferentes 1 366 000 1 406 000 1 451 000
Acciones comunes 4 002 000 3 990 000 3 976 000
Utilidades retenidas 48 986 000 41 797 000 35 666 000
Acciones en tesorería (47 588 000) (38 772 000) (34 235 000)
Superávit de capital 60 307 000 59 030 000 57 856 000
Otro capital contable 2 421 000 (691 000) (1 806 000)
Total del capital contable 69 494 000 66 760 000 62 908 000
Activos tangibles ($24 506 000) ($23 418 000) ($26 119 000)
Fuente: P&G.

Cuando se hizo cargo de P&G, Lafley tenía la reputación de
ser un jefe que delegaba mucha responsabilidad en su personal
y planteaba preguntas agudas para contribuir a las decisiones;
como CEO, se ha abstenido de hacer grandes pronunciamientos
sobre el futuro de la empresa; en cambio, ha dedicado muchí-
simo tiempo a explicar con paciencia a sus empleados el tipo de
cambios que le gustaría implementar.
Lafley comenzó su gestión derribando los muros entre la
dirección y los empleados: desde la década de 1950, todos los
altos ejecutivos habían tenido sus oficinas en el décimo primer
piso del edificio de la sede corporativa de la empresa; el nuevo
CEO cambió esta organización y mudó a los cinco presidentes
divisionales al mismo piso donde estaba su personal, luego con-
virtió parte del espacio que quedó vacío en un centro de capa-

Caso 4: Procter & Gamble C19

 Cuadro 4 Desglose financiero (en miles de millones de dólares)

Ventas netas Ganancias netas

Segmento de negocios 2008 2007 2008 2007

Limpieza de telas y del hogar 23.8 21.5 3.4 3.1

Limpieza para el bebé y la familia 13.9 12.7 1.7 1.4
Belleza 19.5 17.9 2.7 2.6
Arreglo personal 8.3 7.4 1.7 1.4
Cuidado de la salud 14.6 13.4 2.5 2.2
Bocadillos, café y alimento para mascotas* 4.9 4.5 0.5 0.5
*Antes de la venta del café Folgers en 2008.

Fuente: P&G.

70%
65%
Procter & Gamble
60%
Standard & Poor’s 500
55%
Unilever plc
50% Kimberly-Clark Corporation
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
–5%
–10%
–15%
–20%
–25%
–30%
–35%
–40%
Marzo 2004 Enero 2005 Enero 2006 Enero 2007 Enero 2008 Marzo 2009

Figura 1 Historial del precio de las acciones, marzo de 2004-marzo de 2009

Fuente: Datos de moneycentral.msn.com.

citación en liderazgo; en el resto del piso mandó derribar las
paredes para que los ejecutivos restantes, incluido él, compar-
tieran oficinas abiertas.
Decidió colocar su oficina a lado de las dos personas con
las que más habla, quienes, al puro estilo de P&G, se identifi-
can oficialmente mediante un estudio de flujo: el Director de
Recursos Humanos, Ricard L. Antoine, y el vicepresidente del
Consejo de Administración, Bruce Byrnes; de hecho, tiene la
costumbre de reunirse con Antoine todos los domingos por la
tarde para revisar el desempeño de los 200 más altos ejecuti-
vos de la empresa, lo que refleja su determinación sobre que
las mejores personas asciendan a la cima, y dedica mucho de
su tiempo personal a Byrnes, a quien llama el Yoda de la mer-
cadotecnia; Lafley sostiene: “¿cuáles son los activos de P&G?
Nuestra gente y nuestras marcas”.3
Su estilo de liderazgo es evidente en la nueva sala de juntas
de P&G, donde los otros 12 ejecutivos de más alto nivel y él
se reúnen todos los lunes a las ocho de la mañana para revisar

C20 Caso 4: Procter & Gamble

los resultados, planear la estrategia y establecer el ritmo de la
semana; la mesa es redonda, en vez de cuadrada, y en lugar de
sentarse donde se les indica, lo hacen donde lo prefieren; fiel a
su carácter, Lafley mantiene un perfil bajo en la mayoría de estas
reuniones, de vez en cuando se suma a la discusión pero casi
todo el tiempo los ejecutivos hablan entre ellos y con Lafley.
En efecto, su encantadora ofensiva ha desarmado a tal
grado a los empleados que ha podido realizar cambios drásticos
dentro de la compañía: sustituyó a más de la mitad de los 30
funcionarios de más alto nivel en la empresa (el máximo en
la historia de P&G) y recortó hasta 9 600 puestos de la plan-
tilla laboral; además, ascendió a mujeres a puestos de mando,
de hecho, se saltó a más de 78 gerentes generales con mayor
antigüedad para designar a Deborah A. Henretta, de 42 años,
directora de la entonces problemática división Norteamérica de
productos para el cuidado del bebé. “La velocidad a la que A.
G. ha logrado resultados está cinco años por delante de lo que
yo esperaba”, comentó Scott Cook, fundador del fabricante de
software Intuit Incorporated, que fue designado miembro del
Consejo de Administración de P&G poco después del nombra-
miento de Lafley.4
Un nuevo enfoque estratégico
Lafley está resuelto a reconcentrar la atención de P&G en los
consumidores; en cada oportunidad que tiene trata de instruir a
sus gerentes y empleados para que no pierdan de vista al consu-
midor; considera que a menudo la compañía ha permitido que
la tecnología, en lugar de las necesidades de los consumidores,
dicte sus nuevos productos; quiere que la empresa trabaje en
colaboración más estrecha con los establecimientos minoristas,
lugares donde los consumidores ven el producto en los anaque-
les, y despertar mucho más interés por la experiencia del consu-
midor en el hogar; al final de un seminario de liderazgo de tres
días, se entusiasmó cuando escuchó a los jóvenes gerentes de
mercadotecnia declarar: “somos la voz del consumidor dentro
de P&G y ellos son el eje de todo lo que hacemos”.5
Para concentrarse mejor en atender las necesidades de los
consumidores de P&G, Lafley ha hecho un enorme hincapié en
las marcas de la empresa; al describir el futuro de ésta señaló:
“nuestro negocio es crear y construir marcas”;6 desde que se
hizo cargo, ha actualizado sus 200 marcas y agregado productos
innovadores; ha empezado a ofrecer dispositivos que se basan
en sus marcas centrales, como Tide StainBrush, un cepillo de
baterías para quitar manchas, y Mr. Clean AutoDry, un sistema
eléctrico de limpieza para automóviles con agua a presión que
se seca sin dejar manchas, y también ha apremiado a todos en la
empresa para que den un tratamiento más creativo a las marcas
(véase el cuadro 5); Crest, por ejemplo, que se comercializaba
como una marca de pasta para dientes, hoy se define como una
marca de cuidado bucal que vende cepillos y blanqueadores
para dientes, incluso hay un cepillo eléctrico, SpinBrush, que
se agregó a la línea de Crest después de que P&G adquirió la
empresa que lo producía en enero de 2001; es barato y divertido
de usar y ha generado un ambiente nuevo y positivo en torno de
la marca: “la gente recuerda las experiencias”, explica Lafley,
“no los atributos”.7
Sin embargo, un elemento fundamental de su estrategia
ha sido apartar a P&G de los productos de consumo básicos,
como los detergentes para ropa, que pueden sustituirse con
marcas privadas, para enfocarla en los que tienen márgenes
más altos; esto lo ha llevado a prestar mucha más atención al
negocio de los productos de belleza y cuidado personal de la
empresa: durante su administración, P&G realizó las costosas
adquisiciones de Clairol, Wella y Gillette para complementar
sus marcas Cover Girl y Oil of Olay; su innovación más radical
fue la de incursionar en el mercado de fragancias de prestigio
mediante licencias de Hugo Boss, Gucci y Dolce & Gabbana:
en los últimos tres años las fragancias de prestigio se han vuelto
uno de los segmentos de más rápido crecimiento del negocio de
belleza en expansión de P&G.
P&G también ha considerado la posibilidad de salir de
algunas categorías de productos; desde hace algunos años ha
buscado posibles compradores de sus botanas Pringle y del ali-
mento para mascotas Iams; a finales de 2008 la empresa finalizó
la venta de Café Folgers, y Lafley ha decidido retirar a P&G del
mercado farmacéutico, donde ofrecía productos como Actonel
para la pérdida ósea y Enablex para vejigas hiperactivas; recien-
temente declaró que la empresa había dejado de invertir en esta
línea de negocios debido a los rendimientos decrecientes de los
medicamentos y que se concentrará más en sus productos para
el cuidado de la salud, como Prilosec y Pepto-Bismol, que se
venden sin necesidad de receta médica.
Una revolución en formación
Aunque Lafley ha dado un formidable impulso a P&G para
reconsiderar su modelo de negocios, es evidente que planea
más cambios revolucionarios; un memorando confidencial que
circuló entre los altos ejecutivos de la compañía a finales de
2001 suscitó una respuesta tajante, incluso de algunos de los
miembros del Consejo de Administración: sostenía que P&G
podía reducirse a 25 000 empleados, menos de una cuarta parte
de su tamaño en ese momento, y Lafley admitió que el memo-
Cuadro 5 Innovaciones destacadas
• Tide fue el primer detergente de uso industrial para lavar
la ropa.
• Crest fue la primera pasta dental con fluoruro con pruebas
clínicas de que ayuda a prevenir las caries.
• Downy fue el primer suavizante de tela ultraconcentrado.
• Pert Plus fue el primer champú y acondicionador 2 en 1.
• Head & Shoulders fue el primer champú agradable al uso
que combate la caspa con eficacia.
• Pampers fue el primer pañal desechable económico que
se comercializó masivamente.
• Bounty fue la primera toalla de papel tridimensional.
• Always fue la primera toalla femenina con una cubierta
innovadora que se mantiene seca.
• Febreze fue el primer producto desodorante para telas y
ambiente que en realidad elimina los olores.
• Crest White Strips fue la primera tecnología de uso
doméstico para blanquear los dientes patentada.
Fuente: P&G.
Caso 4: Procter & Gamble C21
rando había suscitado una reacción muy fuerte: “aterrorizó a
nuestra organización”.8
A pesar de que él no escribió el deplorable memorando,
éste refleja el principio central de su visión: que P&G debe
hacer sólo lo que hace mejor y nada más; es evidente que quiere
una empresa más enfocada hacia el exterior y flexible, lo que
significa que no debe hacer todo internamente; si no se generan
beneficios claros al hacer algo dentro de la empresa, el trabajo
debe contratarse por fuera, filosofía que tiene repercusiones
serias en cada aspecto de sus operaciones, desde investigación y
desarrollo hasta producción.
Evidentemente Lafley ha puesto en tela de juicio la supre-
macía de las operaciones de investigación y desarrollo de P&G,
y confrontado sin rodeos la idea obstinada respecto de que todo
debe inventarse dentro, incluso ha sostenido que la mitad de los
nuevos productos de la empresa debe provenir de fuera; durante
su administración el porcentaje de ideas para nuevos productos
que vienen de fuera ha aumentado desde 10%, cuando asumió
el control, hasta casi 50%.
También se han eliminado de la empresa otras actividades:
en abril de 2003 Lafley entregó la fabricación de todos los jabo-
nes en barra, entre ellos los de Ivory, la marca más antigua en
funciones de P&G, a un contratista canadiense, y poco después
subcontrató la operación de tecnologías de la información a
Hewlett-Packard Company; aunque evita hablar sobre la canti-
dad de las operaciones fabriles y administrativas que transferirá
finalmente a otras empresas, admite que la realidad del mer-
cado puede imponer algunas penurias a sus empleados.
Medidas como la subcontratación (outsourcing) de algu-
nas actividades pueden crearle a la empresa más flexibilidad a
largo plazo, y ésta podría decidir cuánto desea invertir en mar-
cas, productos o incluso líneas de negocios particulares; nadie
discute que estas medidas son a todas luces revolucionarias para
una compañía como ésta. “No hay duda de que está rompiendo
con muchos modelos establecidos en P&G”, asegura Margaret
C. Meg Whitman, CEO de eBay, a quien Lafley designó recien-
temente como miembro del Consejo de Administración.9
Retos formidables
Las medidas audaces de Lafley para transformar a P&G en
una compañía admirada, imitada y extraordinariamente renta-
ble han llamado mucho la atención; desde que se hizo cargo de
la empresa ha trabajado en todos los aspectos de su estrategia
y organización, y para ello ha tenido que realizar una amplia
gama de cambios que se espera le permitan responder con rapi-
dez y flexibilidad a las nuevas oportunidades. John Pepper, un
popular ex jefe que volvió brevemente como Presidente del
Consejo de Administración cuando Jaeger se fue, declaró: “me
queda claro que A. G. va a ser uno de los grandes CEO en la
historia de esta compañía”.10
La incursión de Lafley en los perfumes de lujo representa
una de sus medidas más radicales: los analistas han cuestio-
nado si una empresa que sigue un enfoque muy metodológico
para fabricar y vender productos para el mercado masivo puede
tener éxito en un negocio conocido por ser poco convencional
y voluble; la mayoría de las empresas de la industria de fra-
C22 Caso 4: Procter & Gamble
gancias de prestigio trata de lanzar nuevas marcas mientras que
las más antiguas pierden su cachet, pero P&G espera aplicar
sus métodos de desarrollo de marcas para conservar las de las
fragancias: “Necesitamos encontrar formas de desarrollar nues-
tras marcas”, señala Hartwig Langer, presidente de productos
de prestigio globales de la empresa.11
La dependencia de fuentes externas para nuevos produc-
tos podría ser otra área problemática; como cualquier científico
puede confirmar, las decisiones de comprar la idea de un nuevo
producto suelen ser muy difíciles de tomar, el proceso de ele-
gir a los ganadores de otros laboratorios es complicado y cos-
toso; P&G ya dejó pasar una gran oportunidad cuando rechazó
la idea de comprar tiras con enjuague bucal solubles en agua:
Listerine se las arregló para conseguir el producto y ha obtenido
muchas ganancias del trato.
No obstante, el mayor riesgo es que Lafley perdería a la
gente de P&G: la cultura insular de la empresa es famosa por
su resistencia a las nuevas ideas, los empleados forman una
familia muy unida porque la mayoría comienzan y crecen jun-
tos en P&G, que sólo promueve a su propio personal; con el
transcurso de los años estas personas han adoptado poco a poco
la cultura de la compañía y creen en ella, y Lafley está ple-
namente consciente de este predicamento, pues recientemente
admitió: “me preocupa que tendré que pedir a la organización
que cambie antes de contar con su comprensión, capacidad y
compromiso”.12
Sin embargo, la única forma de equilibrar la creciente
dependencia que P&G tiene de Wal-Mart puede ser encontrar
nuevas posibilidades de crecimiento; sus empleados antiguos
y actuales dicen que la cadena de tiendas de descuento podría
representar una tercera parte de las ventas globales de P&G a
finales de la década; mientras tanto, la presión de los consu-
midores y competidores para mantener los precios bajos sólo
aumentará: “P&G ha mejorado su capacidad para superar estos
retos, pero los retos siguen ahí”, observa Ann Gillin, analista de
Lehman.13
Referencias bibliográficas
1. Ellen Byron, “Sales Fall across P&G’s Units”, Wall Street Jour-
nal, 31 de enero de 2009, p. B5.
2. Jonathan Birchall, “P&G Set to Expand in Emerging Markets”,
Financial Times, 12 de diciembre de 2008, p. 22.
3. Robert Berner, “P&G: New and Improved”, BusinessWeek, 7 de
julio de 2003, p. 62.
4. BusinessWeek, 7 de julio de 2003, p. 55.
5. Ibid., p. 62.
6. Ibid., p. 63.
7. Robert Berner y William C. Symonds, “Welcome to Procter &
Gadget”, BusinessWeek, 7 de febrero de 2005, p. 77.
8. BusinessWeek, 7 de julio de 2003, p. 55.
9. Ibid., p. 58.
10. Ibid., p. 55.
11. Ellen Byron, “P&G’s Push into Perfume Tests a Stodgy Marke-
ter”, Wall Street Journal, 12 de noviembre de 2007, p. A15.
12. BusinessWeek, 7 de julio de 2003, p. 58.
13. Ibid., p. 63.
Caso 5 Heineken*

En enero de 2009 Heineken esperaba anunciar un aumento de podría seguir añadiendo marcas complementarias con atractivo
5% en sus utilidades de 2008 (véanse los cuadros 1 y 2); aunque y potencial internacional, como la sidra Strongbow, que le daría
es una cifra considerablemente menor al crecimiento mostrado una fuerte presencia en el mercado del Reino Unido, mismo
en los últimos cinco años, la empresa fue cuidadosa al señalar que reporta una tasa de crecimiento de casi 20%.
que había logrado crecer a pesar del difícil clima económico: La decisión de adquirir una participación de las operaciones
“desde luego hay un cambio de ritmo en el crecimiento”, sos- de Scottish & Newcastle formó parte de una serie de cambios
tuvo Jean-Francois van Boxmeer, presidente de Heineken, que la fábrica holandesa ha estado realizando para aumentar su
“pero lo que quisiéramos subrayar es que estamos manteniendo prestigio en diversos mercados y responder a los cambios en el
el crecimiento”.1 mercado global de la cerveza, cuyo consumo ha disminuido en
En parte, dicho crecimiento durante 2008 se debió a la pro- mercados clave por las leyes más estrictas que prohíben a los
minente adquisición de la cervecería escocesa Scottish & New- conductores ingerir bebidas alcohólicas y una creciente apre-
castle, que produce las famosas marcas Newcastle Brown Ale y ciación del vino; al mismo tiempo, la industria cervecera se ha
Kronenbourg 1664; aunque la compra se realizó en asociación vuelto más competitiva dado que las cervecerías más grandes se
con Carlsberg, Heineken logró cosechar ganancias considera- han expandido por el mundo mediante adquisiciones de partici-
bles de esta transacción y adquirir el control de las operaciones pantes pequeños, regionales y nacionales.
de Scottish & Newcastle en varios mercados europeos clave, La necesidad de cambio se evidenció con la designación,
como el Reino Unido, Irlanda, Portugal, Finlandia y Bélgica. en octubre de 2005, de Jean-Francois van Boxmeer como el
Con base en estas ganancias, la adquisición de Scottish & primer CEO no holandés de Heineken, sustituyendo a Thorny
Newcastle ayudó a posicionar a Heineken como el mayor fabri- Ruys, quien renunció 18 meses antes de lo planeado porque
cante europeo de cerveza, y también a asumir el control de las no logró una mejoría notable en el desempeño. Antes de la
empresas cerveceras de Scottish en lugares distantes como Esta- designación de Ruys en 2002, la compañía fue dirigida por
dos Unidos e India; Van Boxmeer consideró que estas empresas tres generaciones de la familia Heineken, cuyos retratos siguen
brindarían a su compañía mejores oportunidades para impulsar adornando la oficina de paneles de madera oscura del CEO en
la marca de lujo Heineken en cada vez más mercados, y que el centro de operaciones de Ámsterdam; al igual que Ruys, Van
Boxmeer enfrenta el reto de preservar las tradiciones familiares
de la empresa y, al mismo tiempo, superar amenazas que nunca
Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de euros) se habían presentado.
Enfrentar una industria en vías
2008 2007 2006 2005 2004 de globalización
La compañía Heineken fue una de las pioneras en la estrate-
Ingresos 14 319 12 564 11 829 10 796 10 062
gia internacional que se basó en transacciones transfronterizas
EBIT 1 080 1 528 1 832 1 249 1 348 para expandir la distribución de Heineken, Amstel y otras 170
Utilidad neta* 347 807 1 211 761 642 marcas de cerveza en más de 150 países del mundo (véanse los
Dividendo 210 343 294 196 173 cuadros 3 y 4); hace años que selecciona fábricas de cerveza
*Incluye las partidas excepcionales antes de impuestos en 2008 de 789
pequeñas de varios países para agregar más marcas y tener un
millones de euros (2007: 319 millones de euros). mejor acceso a nuevos mercados; desde sus raíces a las afueras
Fuente: Heineken.
de la ciudad holandesa de Ámsterdam, la empresa evolucionó y
se transformó en una de las cerveceras más grandes del mundo,
con poco más de 8% de participación del mercado mundial en
Cuadro 2 Balances generales la actualidad.
De hecho, la marca insignia de la empresa, Heineken,
se clasificó en segundo lugar después de Budweiser en una
2008 2007 2006 encuesta de marcas globales realizada conjuntamente por Busi-
nessWeek e Interbrand hace un par de años. Esta marca de lujo
Activo 20 563 11 954 12 997
ha logrado reconocimiento mundial según Kevin Baker, direc-
Pasivo 15 811 6 243 7 477 tor de bebidas alcohólicas de la empresa británica de investiga-
Capital 4 752 5 711 5 520 ción de mercado Canadean Ltd. Un mayorista estadounidense
Fuente: Heineken. recientemente pidió a un grupo de estudiantes de marketing que
identificaran una variedad de botellas de cerveza que no tenían
etiqueta: el envase verde y rechoncho de Heineken fue el único
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State University)
en ser reconocido de manera instantánea entre el grupo.
con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El material se tomó de
fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. Copyright © 2009 Jamal Sin embargo, la industria cervecera ha sufrido cambios
Shamsie y Alan B. Eisner. significativos debido al furor provocado por la oleada de conso-

Caso 5: Heineken C23

 Cuadro 3 Desglose geográfico de ingresos (en millones de Cuadro 5 Principales productores de cerveza, clasificados por
euros) ventas anuales en 2007 (en millones de dólares estadounidenses)

2008 2007 2006

1. SAB Miller, Londres, Reino Unido $21 410
Europa Occidental 7 661 5 450 5 351 1
2. InBev, Lovaina, Bélgica 21 253
Europa Central y Oriental 3 687 3 226 3 359
2
3. Heineken, Ámsterdam, Países Bajos 18 505
América 1 566 1 608 1 975
África y Medio Oriente 1 774 1 311 1 182 4. Anheuser-Busch,1 Saint Louis, EE.UU. 16 686
3
Asia-Pacífico 279 245 560 5. Kirin Holdings, Tokio, Japónn 14 258
Fuente: Heineken. 6. Asahi, Tokio, Japón 11 313
7. FEMSA, Monterrey, México 9 762
2
8. Carlsberg, Copenhague, Dinamarca 8 833
Cuadro 4 Marcas de Heineken 9. Grupo Modelo, Ciudad de México, México 6 698
10. Molson Coors Brewing, Denver, EE.UU. 6 191
1
Mercado Marcas importantes InBev adquirió Anheuser-Busch en 2007.
2
No refleja las ventas de Scottish & Newcastle, adquirida en 2007.
Estados Unidos Heineken, Amstel Light, Paulaner,1 3
Incluye ventas de refrescos.
Moretti Fuente: Beverage World
Países Bajos Heineken, Amstel, Lingens’s Blond,
Murphy’s Irish Red
Francia Heineken, Amstel, Buckler,2 Desperados3 compró participaciones de capital y celebró convenios de aso-
Italia Heineken, Amstel, Birra Moretti ciación con el Grupo Modelo de México, Tsingtao de China y
España Heineken, Amstel, Cruzcampo, Buckler CCU de Chile; transacciones internacionales que han reportado
beneficios significativos a los gigantes cerveceros: para empe-
Polonia Heineken, Krolewskie, Kujawiak, Zywiec
zar, les han dado la propiedad de marcas globales, lo que los
China Heineken, Tiger, Reeb* ha propulsado a una posición dominante en varios mercados
Singapur Heineken, Tiger, Anchor, Baron’s del mundo. Además, las adquisiciones de fábricas de cerveza
Kazajstán Heineken, Amstel, Tian Shan extranjeras les proporcionan capacidades de fabricación y dis-
Egipto Heineken, Birell, Meister, Fayrouz2 tribución que pueden usar para desarrollar algunas marcas glo-
bales: “la era de las marcas globales se avecina”, opina Alan
Israel Heineken, Maccabee, Gold Star*
Clark, director ejecutivo de SAB Miller Europa con sede en
Nigeria Heineken, Amstel Malta, Maltina, Gulder
Budapest, Hungría.2
Panamá Heineken, Soberana, Crystal, Panamá Desde su adquisición de Anheuser-Busch, InBev planea
* Interés minoritario. incluir la marca Budweiser en sus esfuerzos actuales por des-
1
Cerveza de trigo. arrollar Stella Artois, Brahma y Becks como marcas insignia
2
Cerveza sin alcohol.
3 globales, cada una con orígenes en diferentes países: Budweiser
Cerveza con sabor a tequila.
procede de Estados Unidos, Stella Artois de Bélgica, Brahma de
Brasil y Becks de Alemania; asimismo, la recién formada SAB
Miller ha tratado de desarrollar la marca checa Pilsner Urquell
lidaciones; la mayoría de las empresas cerveceras más grandes
para transformarla en global, y sus exportaciones se han dupli-
han empezado a adquirir, o a fusionarse, con sus competido-
cado desde que SAB adquirió la empresa en 1999; John Brock,
res en mercados extranjeros para convertirse en actores globa-
CEO de InBev, comenta: “las marcas globales se venden a pre-
les (véase el cuadro 5); en los últimos seis años, South African
cios considerablemente más altos, y los márgenes son mucho
Breweries Plc adquirió la empresa estadounidense Miller
mejores que los de las cervezas locales”.3
Browning para convertirse en un importante productor de cer-
veza mundial; Coors, con sede en Estados Unidos, se unió a la Lucha con el cambio
empresa canadiense Molson en 2005, y sus operaciones combi- Aunque por primera vez en su historia la dirección de Heine-
nadas permitieron a la nueva empresa ascender a una posición ken está en manos de personas que no pertenecen a la familia,
de liderazgo entre las cerveceras más grandes del mundo; en los los ejecutivos tienen plena conciencia de las largas tradiciones
últimos cuatro años Interbrew de Bélgica, AmBev de Brasil y familiares, establecidas desde hace mucho tiempo, y que serían
Anheuser-Busch de Estados Unidos se fusionaron para conver- difíciles de cambiar; incluso con la designación de personas
tirse en el mayor productor global de cerveza, con operaciones ajenas a la familia para dirigir la empresa, un poco más de la
en casi todos los continentes. mitad de las acciones de Heineken siguen siendo propiedad de
Muchas cerveceras también han ampliado sus operaciones una compañía controladora que pertenece a la familia; con la
sin recurrir a las adquisiciones; por ejemplo, Anheuser-Busch muerte de Freddy Heineken, último miembro del clan que diri-

C24 Caso 5: Heineken

gió la cervecera holandesa, el control pasó a su única hija y
heredera, Charlene de Carvalho, que ha insistido en tener voz
en todas las decisiones importantes.
Cuando se designó a Van Boxmeer, los miembros de la
familia estaban detrás de algunos de los cambios que se anun-
ciaron para apoyar la siguiente fase de crecimiento de Heineken
como organización global; como parte del plan, llamado Fit 2
Fight, el consejo ejecutivo se redujo de cinco miembros a tres,
todos los cuales son menores de 50 años; además de Van Box-
meer, el consejo de administración está formado por los direc-
tores de operaciones y finanzas de la empresa, y se espera que
el cambio ayude a pensar en las medidas que necesitan adoptar
para ganar clientes jóvenes de diferentes mercados, cuyos gus-
tos aún se están desarrollando.
Heineken también ha creado puestos directivos para que
se hagan responsables de cinco regiones de operación y nueve
áreas funcionales, y para que definan con mayor claridad los
distintos ámbitos de responsabilidad; Van Boxmeer sostiene
que la nueva estructura también ofrece incentivos al personal
para asumir la responsabilidad de su desempeño: “hay mayor
presión para dar resultados, para tener éxito”,4 y asegura que ya
se ha motivado a la nueva estructura para que asuma mayores
riesgos y eleve el nivel de energía dentro de la empresa.
El grupo directivo de Heineken se redujo de 36 a 13 miem-
bros para acelerar el proceso de toma de decisiones; además de
incluir a tres miembros del consejo ejecutivo, este grupo está
formado por directores responsables de las cinco regiones de
operación y las cinco áreas funcionales esenciales; Van Box-
meer espera que dicha reducción permita a la empresa combatir
la pesada cultura de consenso que le ha dificultado responder
con rapidez a los diferentes retos, sobre todo en momentos en
que la industria experimenta cambios considerables.
Por último, Heineken ha tratado de modificar su estructura
de costos ante los recientes aumentos de los precios de varios
productos básicos; la empresa siempre ha sido famosa por su
eficiencia y en los últimos 10 años redujo significativamente
sus costos de producción; durante 2009 se las ingenió para tras-
ladar parte de los más altos a los consumidores cuando aumentó
hasta 4% los precios de sus cervezas en diferentes mercados.
Conservar una posición de excelencia
Durante decenios la compañía ha dependido del éxito de su
marca insignia Heineken, que disfruta de una posición impor-
tante entre las cervezas de lujo en muchos mercados del mundo:
fue la cerveza importada de mayor venta en Estados Unidos
durante varios decenios, lo que dio a la empresa una fuente
constante de ingresos y utilidades provenientes del mercado más
grande del mundo; sin embargo, a finales del decenio de 1990
perdió su liderazgo de 65 años entre las cervezas de importa-
ción en Estados Unidos, que pasó a manos de la cerveza Corona
del Grupo Modelo, una marca mexicana que ha podido llegar a
la creciente población de hispanos estadounidenses, uno de los
segmentos de consumidores en más rápido crecimiento.
Además, a la empresa también le preocupa que muchos
bebedores jóvenes perciban a Heineken como marca obsoleta;
John A. Quelch, profesor de la Harvard Business School que
estudia la industria de la cerveza, comentó sobre Heineken:
“está en peligro de convertirse en una marca trillada; confia-
ble, pero aburrida”;5 por tanto, la compañía se ha esforzado
por aumentar la conciencia de su marca insignia y ha gastado
mucho más en su marketing, especialmente entre los adultos
jóvenes; la edad promedio del bebedor de Heineken se ha redu-
cido desde casi 40 años a mediados de los noventa hasta cerca
de 30 años en los últimos dos.
Al mismo tiempo, la compañía ha impulsado otras marcas
para reducir su dependencia de Heineken y ya logró un éxito
considerable con Amstel Light, que se convirtió en la principal
cerveza ligera importada en Estados Unidos y se vende bien
en muchos otros países; gracias a una serie de adquisiciones
de pequeñas fábricas de cerveza en diversos lugares del mundo
la empresa ha sumado muchas otras marcas que tienen fuerza
local, y se las ha arreglado para desarrollar una base relativa-
mente pequeña pero leal de consumidores promoviendo a algu-
nas de ellas como especialidades, por ejemplo Murphy’s Irish
Red y Moretti.
Finalmente, Heineken ha aumentado progresivamente su
marketing entre la población hispana estadounidense, que repre-
senta una cuarta parte de las ventas en el país, y en 2004 cerró
un trato con un importante productor mexicano para comer-
cializar y distribuir sus cinco marcas más populares, incluidas
Tecate y Dos Equis, en Estados Unidos; Benj Steinman, editor
del boletín informativo Beer Marketer’s Insight, asegura que
el trato le dará un impulso tremendo a la empresa: “esto da a
Heineken una participación dominante en el mercado de impor-
tación estadounidense… una mayor presencia en el suroeste del
país… y mejor acceso a los consumidores hispanos”.6
Y, sobre todo, Heineken desea mantener su liderazgo en
la industria de cervezas de lujo, el segmento más rentable, y
una categoría en la que sus marcas enfrentan la competencia
de cervezas nacionales como Budweiser Select, de Anheuser,
e importadas como Stella Artois, de InBev; aunque a menudo
las cervezas de lujo tienen un contenido de alcohol ligeramente
más alto que las estándar, se desarrollan mediante un posicio-
namiento más exclusivo de la marca, lo que permite cobrar un
mayor precio por ellas; por ejemplo, un paquete de seis cerve-
zas Heineken cuesta 10 dólares, en comparación con los casi
siete de Budweiser.
El interés de Heineken en el segmento de lujo también se
basa en las perspectivas de crecimiento futuro de esta catego-
ría; su éxito con Premium Light es significativo, porque aunque
las cervezas ligeras representan la mitad de las ventas en Esta-
dos Unidos, se han introducido pocas cervezas de lujo en esta
importante categoría; además, aunque Heineken espera que el
consumo global de cerveza crezca a una tasa de sólo 2% en los
próximos dos años, se estima que el mercado de lujo crecerá
el doble; just-drinks.com, un servicio de investigación en línea
con sede en Londres, estimó que para 2012 el mercado de la
cerveza de lujo se expandirá 84%, hasta 230 000 millones de
dólares, en comparación con los 125 000 millones de dólares
de 2004.
Construir el prestigio global
Van Boxmeer tiene plena conciencia de la necesidad de que
Heineken utilice sus marcas para aumentar su prestigio en los
mercados globales; a pesar de su fuerte presencia en ellos, la
compañía no ha podido igualar los logros recientes de compe-
Caso 5: Heineken C25
tidores imponentes como InBev de Bélgica y SAB Miller del
Reino Unido, que han crecido significativamente a través de
megadquisiciones; se supone que la empresa no ha querido rea-
lizar este tipo de prácticas sobre todo por la dilución del control
familiar.
Durante muchos años Heineken se ha limitado a comprar
pequeñas cerveceras nacionales (como Moretti de Italia y Cruz-
campo de España) que le han permitido un crecimiento magro
aunque rentable; por ejemplo, en 1996 adquirió Fischer, una
pequeña cervecera francesa cuya marca Desperados ha sido muy
exitosa en nichos de mercado, y también Paulaner, una cerveza
de trigo que la empresa compró en Alemania hace algunos años
y con la que ha incursionado en el mercado estadounidense.
Sin embargo, desde que otras cerveceras empezaron a
realizar adquisiciones en todo el mundo, Heineken corre el
riesgo de rezagarse respecto de sus rivales más dinámicos; para
enfrentar el creciente reto, la empresa ha dejado atrás su cultura
corporativa de jugar a la segura para cerrar algunas transac-
ciones importantes; en 2003 gastó 2 100 millones de dólares
para adquirir BBAG, una compañía de propiedad familiar con
sede en Linz, Austria, cuya amplia presencia en Europa central
ha convertido a Heineken en el mayor fabricante de cerveza en
siete países de Europa Oriental; además la reciente adquisición
de Scottish & Newcastle también reforzó su dominio en Europa
Occidental.
Al mismo tiempo, Heineken ha incursionado con energía
en el mercado ruso con la adquisición de empresas cerveceras
de tamaño mediano; gracias a algunas de ellas, Rusia se ha con-
vertido desde 2002 en uno de los mercados más grandes de Hei-
neken en cuanto a volumen y hoy la compañía se clasifica como
la tercera más grande en este país, detrás de Baltic Beverages
Holding de Suecia e InBev.
Rene Hooft Graafland, director financiero de la compañía,
declaró que Heineken continuará participando en la consoli-
dación de la industria cervecera minorista global, cuyas ven-
tas ascienden a 450 000 millones de dólares, y que tratará de
captar muchos y diferentes mercados del mundo; durante el
último decenio la empresa agregó varias marcas a su portafolio
mediante la compra de cerveceras en lugares tan distantes como
Bielorrusia, Panamá, Egipto y Kazajstán; en Egipto, Ruys com-
pró una participación mayoritaria en Al Ahram Beverages Co.
y espera usar las maltas sin alcohol con sabor a frutas de la cer-
vecera con sede en El Cairo como canal de entrada hacia otros
países musulmanes.
¿Ruptura con el pasado?
La adquisición de Scottish & Newcastle representó un paso
importante en la búsqueda de Heineken por aumentar su actual
C26 Caso 5: Heineken
prestigio global; de hecho, la mayoría de los analistas esperaba
que Van Boxmeer y su equipo realizaran esfuerzos para seguir
transformando a la compañía en un poderoso competidor glo-
bal; sin dar ningún detalle específico, Graafland, director finan-
ciero de la empresa, dejó en claro que la dirección emprendería
iniciativas para impulsar el crecimiento a largo plazo. En sus
propias palabras: “estamos seguros de que el ímpetu de la com-
pañía y las tendencias continuarán”.7
Cuando Van Boxmeer tomó las riendas de Heineken, anun-
ció que trabajaría en la cultura de la compañía para acelerar la
toma de decisiones, lo que condujo a muchas personas, dentro
y fuera de la empresa, a esperar que la nueva administración
tratara de sacudirse el estilo conservador que había adoptado
como resultado del estricto control familiar; en cambio, el afa-
ble belga de 44 años ha indicado que observará la cultura exis-
tente incluso con mayor rigor que sus predecesores.
La dedicación de Van Boxmeer a la empresa es muy evi-
dente: el primer CEO no holandés de Heineken pasó 20 años
de su vida trabajando para ascender en la compañía; hasta los
botones de las mangas de su camisa son miniaturas de plata
con la forma de la parte superior de una botella Heineken y su
abridor. “Seguimos el flujo lógico de la historia”, declaró hace
poco, “cada vez que hay un nuevo líder hay un nuevo tipo de
visión, no es radicalmente diferente porque uno se define por lo
que es su compañía y lo que son sus marcas”.8
Además, Van Boxmeer da la impresión de sentirse a gusto
trabajando con la estructura de control familiar: “desde 1952 la
historia ha demostrado que es el concepto correcto”, comentó
respecto de la actual estructura de propiedad, “todo eso que se
dice acerca del control familiar sobre nosotros es una burda
mentira; sin su espíritu y guía la compañía no habría podido
llegar a ser líder mundial, la estrategia a largo plazo no cambia
sólo porque se tengan algunos años menos exitosos”.9
Referencias bibliográficas
1. Michael Steen, “Heineken Forecasts 5% Growth for 2008”,
Financial Times, 28 de agosto de 2008, p. 16.
2. Jack Ewing y Gerry Khermouch, “Waking Up Heineken”, Busi-
nessWeek, 8 de septiembre de 2003, p. 68.
3. Richard Tomlinson, “The New King of Beers”, Fortune, 18 de
octubre de 2004, p. 238.
4. Ian Bickerton y Jenny Wiggins, “Change Is Brewing at Heine-
ken”, Financial Times, 9 de mayo de 2006, p. 12.
5. Ewing y Khermouch, “Waking Up Heineken”, p. 69.
6. Andrew Kaplan, “Border Crossings”, Beverage World, 15 de
julio de 2004, p. 6.
7. Christopher C. Williams, “Heineken Seeing Green”, Barron’s,
18 de septiembre de 2006, p. 19.
8. Bickerton y Wiggins, “Change Is Brewing”.
9. Ibid.
Caso 6 Johnson & Johnson*

El 23 de enero de 2009, Johnson & Johnson, el conglomerado entre sus 250 diferentes unidades de operación para extraer más
de productos para el cuidado de la salud, anunció la adquisición valor de las áreas en que se superponen; aunque Weldon tiene
por 1 100 millones de dólares de Mentor Corporation, un impor- plena conciencia de que buena parte del éxito de la compañía a
tante proveedor de productos médicos para el mercado estético través de los años se ha basado en la relativa autonomía e inde-
global. Un año antes, J&J se había convertido en la primera pendencia que ha conferido a las diversas unidades de negocios,
compañía farmacéutica grande de Estados Unidos en incursio- la presión para conseguir mayor colaboración no debe amena-
nar en el mercado de la medicina cosmética con el lanzamiento zar el fuerte espíritu emprendedor que este tipo de organización
de Evolence (un antiarrugas inyectable) pues se estimaba que ha fomentado en la empresa.
este mercado crecería desde 4 600 millones de dólares hasta Fomento del espíritu emprendedor
6 700 millones de dólares en 2012: “una extensión natural hacia
J&J se ha apoyado mucho en las adquisiciones para incursionar
donde J&J querría ir”, declaró Michael Weinstein, analista de
y expandirse a una amplia gama de negocios que en términos
JPMorgan Chase & Company.1
generales se clasifican en la categoría de cuidado de la salud.
A lo largo de los años J&J se ha valido de estas adquisi-
Sólo en el último decenio la empresa gastó casi 50 000 millones
ciones para crecer; en 2006 compró la unidad de productos de
de dólares en 70 compras diferentes; en los últimos meses de
consumo para la salud de Pfizer por 16 600 millones de dóla-
2008 realizó dos adquisiciones pequeñas para ingresar al área
res, lo que fue la mayor adquisición en sus 120 años de histo-
de bienestar y protección, que ha estado creciendo en Estados
ria; William C. Weldon, director general de la empresa, sabe
Unidos y Europa; las empresas de esta industria se dedican a
que cada vez es mucho más difícil detectar empresas pequeñas
crear sistemas para fomentar y monitorear el comportamiento
con fármacos prometedores y enfrentar a otras compañías que
saludable entre los empleados.
desean hacer los mismos acuerdos: “se llega a un punto en el
A medida que crece, J&J se ha transformado en una com-
que cada vez se vuelve más difícil encontrar adquisiciones que
pañía extraordinariamente compleja, compuesta por más de 250
se ajusten al molde y hagan una contribución”, comenta David
unidades de negocios organizadas en tres divisiones, siendo la
Lothson, analista de UBS Warburg.2
más conocida la que fabrica productos de consumo, como los
Weldon comunicó hace poco a los inversionistas que su
de cuidado para el bebé Johnson & Johnson, las tiritas adhe-
empresa buscaría otras vías de crecimiento: “para acelerar el
sivas Band-Aid y el enjuague bucal Listerine; esta división
crecimiento en los ingresos brutos y la utilidad neta, y eso lo
ha proporcionado a la empresa varias marcas fuertes que han
alcanzaremos de formas diferentes”.3 Dado el alcance de las
generado un flujo constante de ingresos. “No se tiene que lidiar
líneas de negocios que maneja J&J, Weldon estima que las
con la volatilidad del área de productos farmacéuticos y equipo
mejores oportunidades pueden derivarse de la mayor colabora-
médico”, sostiene Weldon,5 sin embargo, estos últimos a los
ción entre sus diferentes unidades; la empresa tiene la capaci-
que se refiere han permitido a la empresa cosechar las enor-
dad de desarrollar nuevos productos mediante la combinación
mes utilidades que generan algunos fármacos con formidable
de sus fortalezas en productos farmacéuticos, equipo médico y
éxito de ventas, como Procrit (para la anemia), Risperdal (para
de diagnóstico, y productos de consumo.
la esquizofrenia) y las endoprótesis vasculares Cypher, produc-
J&J necesitaba encontrar con urgencia nuevas vías de
tos que por lo general tienen márgenes de utilidad de operación
crecimiento; ya había anunciado a los inversionistas que sus
cercanos a 30%, casi el doble de lo que genera el negocio de
ingresos de 2009 registrarían una disminución respecto del
productos de consumo.
año anterior, misma que sería la primera baja en sus 120 años
Pero el éxito de las tres divisiones de J&J y de muchos
de historia (véanse los cuadros 1 y 2); las ventas de sus pro-
de sus diferentes negocios se debe en gran medida a su estruc-
ductos de consumo se desaceleraron por un decremento en el
tura y cultura únicas; la mayoría de sus unidades de negocio
ingreso disponible de sus clientes, el vencimiento de las paten-
remotas fueron adquiridas por el potencial que demostraron
tes de algunos de sus fármacos más vendidos y el crecimiento
algunos proyectos de productos nuevos y prometedores, para lo
de la competencia de medicamentos genéricos que afectaron
cual otorgó casi total autonomía a cada una de ellas con el fin
su negocio farmacéutico: “vemos algunas señales de que los
de que desarrollaran y ampliaran sus productos de mayor venta
consumidores y los pacientes se están volviendo más austeros”,
(véase el cuadro 3); esa independencia ha fomentado una acti-
observa Weldon, “hay mucha presión en numerosas áreas del
tud emprendedora que ha mantenido a J&J en un nivel intensa-
cuidado de la salud”.4
mente competitivo, mientras que otras empresas a su alrededor
De hecho, J&J ha emprendido su mayor reestructuración
se han tambaleado, y esta autonomía relativa que se confiere a
desde que Weldon se hizo cargo de la empresa en 2002; ha
las unidades de negocios también ha proporcionado a la compa-
ascendido a una de sus jóvenes promesas, Nicholas Valeriani,
ñía la capacidad de responder con rapidez a las oportunidades
a la dirección de una oficina que promoverá mayor interacción
que se presentan.
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State En otras palabras, se ha otorgado considerable libertad a
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El las unidades de negocio para que desarrollen y ejecuten sus pro-
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escola- pias estrategias, y se les ha permitido trabajar con sus propios
res. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. recursos (muchas incluso tienen sus propios departamentos de

Caso 6: Johnson & Johnson C27

 Cuadro 1 Estado de resultados (en miles de dólares)

Fin del periodo en: 2008 2007 2006

Ingresos totales 63 747 000 61 095 000 53 324 000

Costo de los ingresos 18 511 000 17 751 000 15 057 000
Utilidad bruta 45 236 000 43 344 000 38 267 000
Gastos de operación
Investigación y desarrollo 7 577 000 7 680 000 7 125 000
Gastos de venta, generales y administrativos 21 490 000 20 451 000 17 433 000
No recurrentes 181 000 1 552 000 559 000
Utilidad o pérdida de operación 15 988 000 13 661 000 13 150 000
Utilidad de operaciones continuas:
Total de otros ingresos/gastos, neto 1 376 000 (82 000) 1 500 000
Utilidades antes de intereses e impuestos 17 364 000 13 579 000 14 650 000
Gasto por intereses 435 000 296 000 63 000
Utilidad antes de impuestos 16 929 000 13 283 000 14 587 000
Impuesto sobre la renta pagado 3 980 000 2 707 000 3 534 000
Utilidad neta de operaciones continuas 12 949 000 10 576 000 11 053 000
Utilidad neta 12 949 000 10 576 000 11 053 000
Fuente: J&J.

finanzas y recursos humanos); aunque este grado de descentra-
lización supone costos generales relativamente altos, ninguno
de los ejecutivos que han dirigido a J&J, incluido Weldon, ha
pensado nunca que este precio sea demasiado alto; al respecto,
Pat Dorsey, directora de investigación de valores de Mornings-
tar, comenta: “la compañía opera en realidad más como un
fondo de inversión que cualquier otra cosa”.6
A pesar de los beneficios que J&J ha obtenido de dar auto-
nomía considerable a sus diversas unidades de negocio, existe
la sensación creciente de que éstas no pueden seguir operando
en práctico aislamiento; Weldon ha empezado a darse cuenta,
como muchos otros en la industria, de que algunos de los ade-
lantos más importantes en la medicina del siglo xxi seguramente
provendrán de la capacidad de aplicar los avances científicos
de una disciplina en otra; por consiguiente, J&J debe colocarse
en una posición fuerte para explotar nuevas oportunidades par-
tiendo de las diversas habilidades de sus diferentes unidades de
negocio en las tres divisiones.
Reestructuración de sinergias
Weldon está firmemente convencido de que la compañía tiene
una posición ideal para beneficiarse del cambio hacia la com-
binación de medicamentos, dispositivos y diagnósticos, puesto
que pocas pueden igualar su alcance y fortaleza en estas áreas
básicas; incluso tiene productos de primera en cada una de las
categorías (véase el cuadro 4). Recientemente el presupuesto
para investigación y desarrollo ha aumentado más de 10%
anual, lo que coloca a la empresa entre las que más invierten
en este rubro (véase el cuadro 5). Hoy asigna cerca de 13% de
sus ventas, más de 7 000 millones de dólares, a más de 9 000
científicos que trabajan en laboratorios de investigación de todo
el mundo.
Sin embargo, Weldon considera que J&J podrá benefi-
ciarse de la convergencia si encuentra la forma de lograr que
sus unidades de negocio, ferozmente independientes, trabajen
en conjunto; en sus propias palabras: “hay convergencia que
nos permitirá hacer cosas que no hemos hecho antes”;7 supone
que si presiona a las diversas unidades remotas de la empresa
para que agrupen sus recursos, la compañía podría llegar a ser
una de las pocas que cristalicen realmente la idea de sinergia, a
menudo prometida y rara vez cumplida.
En noviembre de 2007, anunció que iba a separar su divi-
sión de equipo médico en dos grupos: cirugía y cuidado integral;
la primera continuaría trabajando en sus lucrativos productos de
sustitución de cadera y rodilla, en tanto que la segunda se con-
centraría, con un enfoque mucho más integral, en enfermedades
como la diabetes; por ejemplo, aprovecharía el conocimiento
experto de las pruebas de diagnóstico de J&J para detectar
antes la diabetes, y de su rama de monitoreo de la glucosa para
ayudar a los pacientes que la tienen.
Aunque está subdividiendo una de sus divisiones, Weldon
considera que esto representa una oportunidad para que las
diversas unidades de la empresa trabajen conjuntamente en la
solución de diferentes problemas de salud; designó a Valeriani
como director de la oficina de estrategia y crecimiento con la
encomienda de lograr que las unidades de negocio trabajaran
juntas en nuevas oportunidades promisorias: “reconocemos que
existe una forma diferente del estilo silos para tratar las enfer-

C28 Caso 6: Johnson & Johnson

 Cuadro 2 Balance general (en miles de dólares)

Fin del periodo en: 2008 2007 2006

Activos

Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 10 768 000 7 770 000 4 083 000
Inversiones a corto plazo 2 041 000 1 545 000 1 000
Cuentas por cobrar, neto 13 149 000 12 053 000 10 806 000
Inventario 5 052 000 5 110 000 4 889 000
Otros activos circulantes 3 367 000 3 467 000 3 196 000
Total del activo circulante 34 377 000 29 945 000 22 975 000
Inversiones a largo plazo 4 000 2 000 16 000
Inmuebles, planta y equipo 14 365 000 14 185 000 13 044 000
Fondo de comercio 13 719 000 14 123 000 13 340 000
Activos intangibles 13 976 000 14 640 000 15 348 000
Otros activos 2 630 000 3 170 000 2 623 000
Cargos diferidos por activos a largo plazo 5 841 000 4 889 000 3 210 000
Total del activo 84 912 000 80 954 000 70 556 000

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 17 120 000 17 374 000 14 582 000
Deuda corriente a corto/largo plazo 3 732 000 2 463 000 4 579 000
Otros pasivos circulantes — — —
Total del pasivo circulante 20 852 000 19 837 000 19 161 000
Deuda a largo plazo 8 120 000 7 074 000 2 014 000
Otros pasivos 11 997 000 9 231 000 8 744 000
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 1 432 000 1 493 000 1 319 000
Total del pasivo 42 401 000 37 635 000 31 238 000
Capital contable:
Acciones comunes 3 120 000 3 120 000 3 120 000
Utilidades retenidas 63 379 000 55 280 000 49 290 000
Acciones en tesorería (19 033 000) (14 388 000) (10 974 000)
Otro capital contable (4 955 000) (693 000) (2 118 000)
Total del capital contable 42 511 000 43 319 000 39 318 000
Activos tangibles netos 14 816 000 14 556 000 10 630 000
Fuente: J&J.

medades”, observa Weldon respecto de las unidades de nego-
cios de J&J, que en su mayor parte son independientes.8
Este trabajo de comunicación y coordinación permitirá a
J&J desarrollar la sinergia que Weldon busca; sin embargo, los
esfuerzos para lograr que las diferentes unidades de negocios
trabajen en colaboración no deben sofocar el espíritu empren-
dedor que ha generado la mayor parte del crecimiento de la
empresa hasta la fecha; Jerry Caccott, director ejecutivo de
la empresa de consultoría Strategic Decisions Group, recalcó
que cultivar estas alianzas “sería complicado en cualquier orga-
nización, pero en especial en una que ha tenido tanto éxito
debido a su cultura descentralizada”.9

Caso 6: Johnson & Johnson C29

 Cuadro 3 Información por segmentos

Johnson & Johnson está formada por más de 250 compañías diferentes, muchas de las cuales ha adquirido a través de los años;
cada una de estas compañías se han asignado a tres divisiones diferentes:

Productos Equipo médico Productos de

farmacéuticos (%) (%) consumo (%)

Participación en las ventas de la empresa:

2008 39% 36% 25%
2007 41 36 24
2004 47 36 18
2001 46 35 20
Participación en las utilidades de operación de la empresa:
2008 43 41 15
2007 48 35 17
2004 60 31 11
2001 63 25 12

Ventas por segmento (en miles de millones de dólares)

70

60

50 Productos de consumo
Productos farmacéuticos
40 Equipo médico y de diagnóstico
30

20

10

0
2006 2007 2008
Fuente: J&J.

Beneficios de la colaboración Quizás el resultado más prometedor de este nuevo esfuerzo

Weldon, como todos los demás líderes en la historia de la com-
pañía, fue ascendiendo poco a poco en el escalafón de la em-
presa; su antigüedad en ella lo ha convertido en un verdadero
creyente del sistema de J&J y, por supuesto, no desea debilitar
el espíritu emprendedor que ha surgido de la autonomía confe-
rida a cada una de las unidades de negocio; en consecuencia, a
pesar de que hable incesantemente de sinergia y convergencia,
ha sido muy precavido en las medidas que ha adoptado en reali-
dad para presionar a las unidades para que colaboren entre sí.
En general, Weldon se ha limitado a tomar medidas que
fomenten una mejor comunicación y colaboración más fre-
cuente entre las distintas operaciones de J&J; además del nom-
bramiento de Valeriani, ha trabajado con James T. Lenehan,
vicepresidente del consejo de administración y presidente de
J&J, para establecer grupos con personal de toda la empresa
para concentrar sus esfuerzos en enfermedades específicas;
cada uno de ellos presenta informes cada seis meses sobre las
estrategias y los proyectos potenciales.
de colaboración en J&J es Cypher: una endoprótesis vascular
revestida de medicamento; esta nueva y muy exitosa adición
a la línea de productos de la empresa es resultado del trabajo
conjunto del personal de los negocios de medicamentos y del
equipo médico, que colaboraron para fabricar esta endoprótesis
que abre las arterias después de la angioplastia. Weldon asegura
que si J&J no hubiera podido reunir a personas de diferentes
especialidades, no la habría desarrollado sin asistencia externa.
Incluso las marcas legendarias de la división de productos
de consumo de la empresa han empezado a mostrar crecimiento
como resultado de la mayor colaboración con la división de
farmacéuticos; su nueva Band-Aid líquida se basa en un mate-
rial utilizado en un producto para cerrar heridas de una de sus
unidades que vende suministros para hospitales, y la compañía
ha usado su tratamiento fungicida Nizoral para desarrollar un
champú contra la caspa; de hecho, los productos desarrollados
principalmente mediante la colaboración entre unidades de

C30 Caso 6: Johnson & Johnson

Cuadro 4 Marcas clave

Productos farmacéuticos Equipo médico

Risperdal para la esquizofrenia Depuy productos ortopédicos para la reconstrucción de
Procrit para la anemia articulaciones
Remicade para la artritis reumatoide Cordis Cypher endoprótesis vasculares
Topamax para la epilepsia Ethicon productos quirúrgicos
Duragesic para el dolor crónico
Doxil para el cáncer de ovarios

Ventas del segmento de productos farmacéuticos
Ventas por los principales productos
(en miles de millones de dólares)*
Ventas de 2008: 24 600 millones de dólares
Tasa de crecimiento: (1.2%)
Ventas del segmento de equipo médico y de diagnóstico
Ventas de las principales franquicias
(en miles de millones de dólares)*
Ventas de 2008: 23 100 millones de dólares
Tasa de crecimiento: 6.4%

Aciphex®/Pariet®
1.2
Ethicon
(15%)
Otros Endo-surgery®
7.3 Duragesic® 4.3 Depuy®
Diabetes
+11% 1.0 +12% 5.0
Care
(11%) +9%
2.5
Concerta® +7%
1.2 Topamax ®
+21% 2.7 Ortho-
Ethicon®
Risperdal® +11% Clinical
3.9
Consta® Diagnostics®
Remicade® +7%
1.3 Levaquin®/ 1.8 Cordis®
+16% 3.7 +8% 3.1
Floxin®
+13% Vision Care (9%)
Risperdal® 1.6
2.1 (3%) 2.5
(38%) +13%
Procrit®/eprex®
2.5 *Incluye redondeo.
(15%)
*Incluye redondeo.

Ventas del segmento de productos de consumo

Ventas de las principales franquicias
(en miles de millones de dólares)*
Ventas de 2008: 16 000 millones de dólares
Tasa de crecimiento: 10.8%

Productos de consumo Cuidado

Band-Aid tiritas de la piel Cuidado del
Productos Johnson & Johnson para el cuidado del bebé 3.4 bebé
Productos Neutrogena para el cuidado de la piel y el cabello +11% 2.2
Higiene
Productos Listerine para el cuidado de la salud bucal +12%
femenina
Tylenol analgésicos DTC
1.9
Rolaids antiácido Productos +6%
Jarabes Benadryl para el resfriado y la tos farmacéuticos de
Ungüentos Bengay para el alivio del dolor venta libre y
productos nutri- Higiene
Ungüentos Tuck’s para las hemorroides Cuidado de
cionales bucal heridas/otros
Visine gotas para los ojos 5.9 1.6 1.0
Tratamientos Rogaine para el crecimiento del cabello +9%
+15% +1%
Productos Stayfree para la higiene femenina
Splenda edulcorantes
*Incluye redondeo.
Fuente: J&J.

Caso 6: Johnson & Johnson C31


Cuadro 5 Gastos de investigación
(en millones de dólares)
2008 7 577
2007 7 680
2006 7 125
2005 6 462
Fuente: J&J.
negocio han permitido que el negocio de productos de consumo
experimente un crecimiento interno considerable.
Algunos de los proyectos en los que hoy trabaja J&J
podrían generar todavía mejores resultados; los investigado-
res que laboran en estudios genómicos de los laboratorios de
la empresa están conformando una enorme base de datos con
patrones de genes que se correlacionan con una cierta enfer-
medad o con la probable reacción de una persona a un fár-
maco específico; Weldon los instó a compartir los datos con
las diferentes unidades de negocio y, como resultado, el equipo
de diagnóstico trabaja en una prueba que los investigadores de
la división farmacéutica podrían utilizar para pronosticar qué
pacientes se beneficiarían de un tratamiento experimental para
el cáncer.
Hacer frente a los reveses
Weldon ha actuado con cautela para estimular la colaboración
entre las unidades de negocio sin dejar de presionar para obte-
ner los grados de desempeño más altos posibles; quienes lo
conocen bien dirían que tiene compulsión por la competencia.
En más de una ocasión se le ha escuchado decir que “no es
divertido ser el segundo”,10 es un atleta intenso que estuvo a
punto de arruinarse la rodilla para siempre hasta que por fin
decidió dejar de jugar basquetbol.
Sin embargo, y en general, a Weldon se le reconoce por
permitir que los gerentes que trabajan en todas las unidades de
J&J tomen sus propias decisiones respecto a diversos proyec-
tos, le gusta que le informen una vez al mes de los progresos en
ellos y además asegura que le gusta confiar en su gente: “ellos
son los expertos que conocen el mercado, los hospitales y a los
cardiólogos”, comentó alguna vez sobre el equipo que trabajó
en Cypher, “tengo absoluta confianza en ellos”;11 pero con los
ejecutivos que no están a la altura de las expectativas no repara
en dejar claro que no le gusta que lo decepcionen.
Sobre todo, a Weldon no lo desaniman los reveses, como
los que J&J ha enfrentado en el negocio farmacéutico, más
de 40% de los ingresos de la empresa; en este momento sus
competidores han lanzado ofensivas contra varios de los fárma-
cos importantes de J&J; Procrit, su famoso medicamento para
combatir la anemia, enfrenta una competencia creciente y pre-
ocupaciones por su seguridad; sus fármacos de mayor venta,
Risperdal, Duragesic y Topamax, empezaron a enfrentar a riva-
les genéricos en 2009, y un nuevo medicamento antipsicosis
(Invega), lanzado recientemente para sustituir a Risperdal, no
ha logrado cumplir las expectativas de ventas.
J&J también ha enfrentado algunos retos con las ventas
de sus aparatos médicos: Cypher, que estaba vendiéndose muy
C32 Caso 6: Johnson & Johnson
bien, ha perdido ventas por preocupaciones sobre su seguridad
planteadas en varios estudios, y enfrenta la competencia cre-
ciente de otros rivales fuertes; para colmo, tuvo que retirar una
nueva endoprótesis prometedora de Connor Medsystems, una
adquisición reciente, después de que fracasó en los ensayos clí-
nicos a principios del verano de 2007.
Sin embargo, los analistas consideran que la compañía
está trabajado mucho para desarrollar nuevos medicamentos y
equipo médico; “creemos que tienen muchos buenos proyectos
en marcha”, comenta Jason Napodano, analista de Zacks;12 J&J
ha declarado que avanza según lo previsto para conseguir la
aprobación regulatoria de hasta diez nuevos fármacos, incluidos
tratamientos para cáncer, enfermedades autoinmunes y VIH;
además uno de sus nuevos y más prometedores medicamentos
para la artritis reumatoide podría lograr la aprobación oficial en
el corto plazo: “nos sentimos optimistas sobre nuestras perspec-
tivas a corto y largo plazo”, comenta Christine Poon, directora
de la división farmacéutica de la empresa, quien ha anunciado
que se jubilará pronto.13
¿Existe una cura en el futuro?
Weldon entiende que J&J podría enfrentar algunos retos en los
próximos dos años cuando trate de introducir nuevos productos
en un ambiente económico difícil; sin embargo, el portafolio
diversificado de sus productos, distribuido entre varias áreas
del cuidado de la salud, ha contribuido a sortear la depresión
económica con pocos problemas; en particular, J&J se las ha
ingeniado para compensar la pérdida de ventas en productos
farmacéuticos y equipo médico con las utilidades relativamente
estables de sus productos de consumo: “con intereses diversifi-
cados en toda la industria del cuidado de la salud, J&J no vive
ni muere por ningún producto específico”, comentó Herman
Saftlas, analista farmacéutico de Standard & Poor’s.14
Sin embargo, Weldon sabe que necesita seguir empujando
a su empresa para buscar nuevas oportunidades y expandirse
hacia diferentes áreas del cuidado de la salud; al tiempo que
busca el crecimiento, también trata de apartar a J&J del patrón
de dependencia excesiva de las adquisiciones: con pocas de
ellas y de menor tamaño, necesitará encontrar la forma de
que las distintas unidades de negocio propongan una cantidad
suficiente de ideas nuevas para mantener la trayectoria de cre-
cimiento de la empresa; su decisión de dividir la unidad de
equipo médico y designar a Valeriani tiene el propósito de
generar más crecimiento interno gracias a una mayor interac-
ción entre las diferentes unidades.
Las medidas que Weldon ha tomado podrán generar más
colaboración entre las diferentes unidades de negocio de J&J,
pero no está claro si los cambios recientes bastarán para lograr
el crecimiento deseado; Catherine Arnold, analista de la indus-
tria farmacéutica en Credit Suisse, estima que quizá tenga que
esforzarse más: “no basta con hacer estos cambios administra-
tivos”, comentó, “me parece que éste debe ser un paso entre
muchos otros para enfrentar un ambiente de negocios cada vez
más complejo. Es una forma de eliminar algunos de los obs-
táculos que crea su estructura”.15
Weldon está consciente de que sólo podrá mantener el cre-
cimiento récord de la compañía si encuentra maneras de estimu-
lar a las unidades de negocio para que trabajen en colaboración
más estrecha que en el pasado; la empresa podrá aprovechar
muchas más oportunidades cuando reúna las diversas habilida-
des que ha desarrollado en las diferentes divisiones; al mismo
tiempo, Weldon tiene plena conciencia de que buena parte del
éxito de la compañía ha sido resultado de la relativa autonomía
que ha dado a las unidades de negocio: aunque debe esforzarse
por promover más esfuerzos colaborativos, debe tener cuidado
de no amenazar el espíritu emprendedor que tantos beneficios
le ha reportado a J&J.
Referencias bibliográficas
1. Shirley S. Wang y Rhonda L. Rundle, “J&J to Acquire Breast-
Implant Maker”, Wall Street Journal, 2 de diciembre de 2008, p.
B1.
2. Amy Barrett, “Staying on Top”, BusinessWeek, 5 de mayo de
2003, p. 61.
3. Christopher Bowe, “J&J Reveals Its Guidant Motive”, Financial
Times, 25 de enero de 2006, p. 17.
4. Peter Loftus y Shirley S. Wang, “J&J Sales Show Health Care
Feels the Pinch”, Wall Street Journal, 21 de enero de 2009,
p. B1.
5. Avery Johnson, “J&J’s Consumer Play Paces Growth”, Wall
Street Journal, 24 de enero de 2007, p. A3.
6. Holly Hubbard Preston, “Drug Giant Provides a Model of Con-
sistency”, Herald Tribune, 12-13 de marzo de 2005, p. 12.
7. Barrett, “Staying on Top”, p. 62.
8. Avery Johnson, “J&J Realigns Managers, Revamps Units”, Wall
Street Journal, 16 de noviembre de 2007, p. A10.
9. Barrett, “Staying on Top”, p. 62.
10. Ibid.
11. Ibid, p. 66.
12. Johanna Bennett, “J&J: A Balm for Your Portfolio”, Barron’s, 27
de octubre de 2008, p. 39.
13. Jonathan D. Rockoff, “J&J Profit Rises; Firm Boosts Its Fore-
cast”, Wall Street Journal, 15 de octubre de 2008, p. B5.
14. Bennett, “J&J”.
15. Johnson, “J&J Realigns Managers”.
Caso 6: Johnson & Johnson C33
Caso 7 Samsung Electronics*

En enero de 2009 Samsung Electronics empezó a adelgazar su Cuadro 1 Estado de resultados (en billones de won coreanos,
estructura y las cinco divisiones que tenía en 2008 se convir- al 31 de diciembre de cada año)
tieron en dos: la de aparatos —llamada de medios digitales
y comunicaciones— que se enfoca en los productos de con-
sumo (como televisores y teléfonos móviles) y la de partes, 2008 2007 2006 2005 2004
—llamada de soluciones enfocada a dispositivos— que mane- Ventas netas 121 294 98 508 85 426 80 630 81 963
jaría los componentes electrónicos (como semiconductores y
Utilidad neta 31 532 27 627 25 779 25 378 29 010
pantallas de cristal líquido). Durante 2008 ya había fusionado
su división de aparatos electrodomésticos (que fabricaba refri- Utilidad de
geradores y aparatos de aire acondicionado) con la sección de operación 6 031 8 973 9 008 7 575 11 761
medios digitales. Utilidad neta 5 525 7 421 7 926 7 640 10 790
Esta reorganización se produjo inmediatamente después Fuente: Samsung.
de una reestructuración drástica del equipo de alta dirección
de Samsung Electronics: tras el escándalo de evasión fiscal en Cuadro 2 Balance general (en billones de won coreanos, al
el que estuvo implicada la empresa matriz, Yun Jong Yong, su 31 de diciembre de cada año)
CEO desde hacía muchos años, fue sustituido en mayo de 2008
por Lee Yoon Woo; además, la compañía comenzó a desig-
2008 2007 2006 2005 2004
nar a varios ejecutivos jóvenes para los puestos del equipo de
liderazgo y a reasignar a dos terceras partes de sus ejecutivos Total del activo 105 301 93 375 81 366 74 462 69 005
a diferentes puestos. “Desde hace más de un año ha habido una Total del pasivo 47 186 37 404 33 426 32 854 32 604
sensación de crisis en la compañía”, señala un gerente de alto
nivel, “y nos esperan cambios radicales”.1 Total del capital
Las medidas representaron un esfuerzo importante por contable 58 117 55 972 47 940 41 607 36 400
Fuente: Samsung.
mejorar las operaciones y colocarse en mejor posición para
hacer frente al deterioro de las condiciones económicas. Cua-
tro años antes el valor de mercado de Samsung ascendía a más y comunicaciones; este nombramiento significa una ruptura con
de 100 mil millones de dólares, lo que la convirtió en una de la tradición de la empresa, que seleccionaba a sus altos ejecuti-
las cuatro compañías asiáticas que superaban esa marca; con vos entre personas con formación en ingeniería; de hecho, quizá
sede en Suwon, Corea del Sur, la empresa rebasó a rivales muy Choi sea el próximo CEO de Samsung cuando Lee renuncie
famosos como Sony, Nokia y Motorola, gracias a sus produc- al puesto. Respecto del cambio de dirección de la compañía,
tos revolucionarios; sus dispositivos, repletos de características que ya no se concentra tanto en la tecnología, Kang Shin Woo,
funcionales, se han hecho acreedores a numerosos premios de Director de Inversiones de la administradora de fondos Korea
diseño y la compañía ha logrado abrirse paso con rapidez hasta Investment Trust Management, comentó: “el parámetro de refe-
llegar a la cima en las encuestas de presencia de marca entre los rencia de Samsung ya no son las empresas japonesas, sino las
consumidores. innovadoras como Apple”.2
Sin embargo, y a pesar de estos avances, Samsung no ha
podido resolver el creciente efecto de la desaceleración econó- Abandono de una estrategia fallida
mica global; aunque pudo presumir una estructura de costos La transformación de Samsung en una marca de primera cate-
inferior a la mayoría de sus rivales, en el último trimestre de goría se puede atribuir a los esfuerzos incesantes de Yun Jong
2008 se esperaba que anunciara su primera pérdida trimestral Yong, designado para el cargo de Presidente y CEO en 1996.
de la historia (véanse los cuadros 1 y 2), en buena parte atribui- Cuando tomó el control, la empresa aún obtenía la mayor parte
ble a un exceso de capacidad en la producción global de chips de sus utilidades de la venta de aparatos económicos que los
de memoria y pantallas de cristal líquido, lo que ha presio- consumidores elegían si no podían comprar una marca más
nado los precios a la baja; este efecto podría aminorarse en los cara, como Sony o Mitsubishi, y también se había convertido
siguientes dos años, ya que muchos de sus rivales más peque- en un proveedor establecido de diversos componentes de bajo
ños están cancelando sus planes de expandir su capacidad. costo para fabricantes más grandes y reconocidos en todo el
Entre todos los cambios instituidos por Samsung, los ana- mundo.
listas han puesto atención especial a la designación de Choi Gee Aunque tenía utilidades, a Yun le preocupaban las perspec-
Sung para dirigir la recién formada unidad de medios digitales tivas futuras de la empresa, que dependía de una estrategia de
competencia en precio con productos que se basaban en tecno-
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State logías desarrolladas por otras compañías y cuyo éxito estaba
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El ligado a su capacidad para encontrar continuamente plazas que
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. le permitieran mantener sus costos de fabricación en un nivel
Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. bajo y seguir generando los suficientes pedidos que mantuvie-

C34 Caso 7: Samsung Electronics

ran el alto volumen de producción. En particular, a Yun le pre-
ocupaba la creciente competencia que la empresa seguramente
enfrentaría de los numerosos productores de bajo costo que
estaban apareciendo en otros países, como China.
La preocupación de Yun estaba bien fundada. A menos de
un año de su toma de posesión, Samsung empezó a enfrentar
problemas financieros graves que amenazaban su superviven-
cia: la compañía se endeudó significativamente por la crisis
económica que afectó a la mayor parte de Asia en 1997, pro-
vocó una caída en la demanda y el colapso de los precios de
muchos productos electrónicos; ante este entorno en deterioro,
Samsung siguió presionando para mantener sus récords de pro-
ducción y ventas a pesar de que muchos de sus productos aca-
baban sin venderse en los almacenes.
En julio de 1998 la compañía perdía millones de dólares
cada mes: “si hubiéramos continuado así, habríamos terminado
en la quiebra total en tres o cuatro años”, recuerda Yun;3 sabía
que debía tomar algunas medidas drásticas para sanear la situa-
ción y se encerró en una sala de hotel todo un día con otros
nueve altos ejecutivos para tratar de encontrar una salida: todos
firmaron su carta de renuncia y se comprometieron a marcharse
si fracasaban.
Luego de muchas deliberaciones, Yun y su equipo de alta
dirección decidieron adoptar varias medidas para tratar de sacar
a Samsung de su precaria situación financiera; para empezar,
despidieron a casi 30 000 empleados que representaban mucho
más de la tercera parte de toda la plantilla de personal de la
empresa; también cerraron muchas fábricas durante dos meses
para poder deshacerse del cuantioso inventario, y por último
vendieron líneas de negocios (como radiolocalizadores y cafe-
teras eléctricas) con valor de dos mil millones de dólares y
cuya importancia se consideraba marginal para el futuro de la
empresa.
Desarrollo de una marca de primera
Después de arreglárselas para frenar las pérdidas, Yun decidió
alejar a Samsung de su estrategia de competencia basada sobre
todo en el precio bajo de sus ofertas; en consecuencia, empezó
a promover el que la empresa desarrollara sus propios produc-
tos, en lugar de copiar los de otras (véase el cuadro 3); en par-
ticular, hizo mucho hincapié en el desarrollo de productos que
impresionaran a los consumidores con sus diseños atractivos y
tecnología avanzada ya que esperaba que concentrándose en
esos productos pudiera convertirse en una marca de primera
categoría, lo que le permitiría cobrar precios más altos.
Para lograrlo, Yun tuvo que reorientar a la empresa y
ayudarla a desarrollar nuevas capacidades: reclutó a nuevos
gerentes e ingenieros, muchos de los cuales tenían experiencia
considerable en Estados Unidos; después de reclutarlos, y para
ponerlos en forma, los envió a un programa de entrenamiento
durante cuatro semanas que consistía en ejercicios marciales al
amanecer y caminatas por la montaña que duraban todo el día,
y para incentivar a su nuevo talento Yun descartó el rígido sis-
tema de ascenso en la compañía, basado en la antigüedad, y lo
sustituyó con otro basado en los méritos personales.
Como resultado de estos esfuerzos, Samsung empezó a
lanzar una variedad de productos que estaban diseñados para
causar gran impresión entre los consumidores: grandes tele-
visores de pantalla plana, teléfonos móviles con una variedad
de características (cámaras y PDA), computadoras portátiles
muy delgadas y semiconductores más veloces y potentes, entre
otros (véase el cuadro 4), a los que la empresa llama “productos
wow”; todo para elevar a Samsung de la misma forma en que el
televisor Trinitron y el Walkman ayudaron a colocar a Sony en
la mente de los consumidores.
Una gran parte del éxito de sus productos se relaciona con
sus esfuerzos por concentrarse en las necesidades específicas
de sus clientes potenciales; Mike Linton, vicepresidente ejecu-
tivo de la cadena de electrónicos Best Buy, declaró que regular-
mente Samsung obtiene información de los minoristas sobre las
nuevas características que los clientes desean para sus aparatos
electrónicos; este vínculo cercano con los minoristas ayudó a la
empresa a idear dos de sus productos recientes de mayor venta:
un reproductor de DVD con videograbadora y un teléfono
móvil que también funciona como PDA; según Graeme Bate-
man, director de investigación del banco de inversión japonés
Nomura Securities, “Samsung ya no fábrica equivalentes malos
de los productos de Sony; produce lo que la gente quiere”.4
Por último, para ayudar a la compañía a cambiar su imagen
entre los consumidores, Yun contrató a un prodigio del marke-
ting, Eric Kim, quien ha trabajado mucho para crear una imagen
de mayor prestigio para la empresa y sus productos; además
retiró su publicidad de las 55 diferentes agencias de publicidad
que la administraban en todo el mundo y la colocó en una sola:
Foote, Cone & Belding Worldwide, de la Madison Avenue, en
Nueva York, Estados Unidos, para crear una imagen global uni-
forme de su marca y productos; también empezó a sacarlos de
las grandes cadenas de descuento, como Wal-Mart y Kmart, y
a colocarlos sobre todo en tiendas de especialidades de calidad
como Best Buy y Circuit City.
Empuje para ofrecer nuevos productos
Yun adoptó varias medidas para acelerar el proceso de desarro-
llo de nuevos productos en Samsung; estaba plenamente cons-
ciente de que la compañía podría mantener sus márgenes altos
sólo si seguía introduciendo nuevos productos en el mercado
antes que sus rivales establecidos; los gerentes de esta empresa
nipona que han trabajado para grandes competidores aseguran
que tienen que pasar por menos estratos de burocracia que en
el pasado para conseguir la aprobación de nuevos productos,
presupuestos y planes de mercadotecnia, y esto acelera su capa-
cidad para aprovechar las oportunidades que se presentan.
Aparte de reducir los obstáculos burocráticos, Yun realizó
inversiones cuantiosas en las tecnologías fundamentales, desde
semiconductores hasta pantallas de cristal líquido, que permiti-
rían a la empresa fabricar una gran variedad de productos digi-
tales revolucionarios; ha invertido constantemente, y más que
ninguno de sus rivales, en investigación y desarrollo, un monto
que ascendió en los últimos dos años a casi 9% de los ingresos
totales; tiene un equipo muy grande de diseñadores e ingenieros
que trabajan en 17 centros de investigación localizados en diver-
sas partes del mundo (véase el cuadro 5); Yun también puso a
las unidades de la compañía a competir con equipos externos
para agilizar el proceso de desarrollo de nuevos productos inno-
vadores: en la línea de negocios de pantallas de cristal líquido,
compró la mitad de sus filtros de color a Sumitomo Chemical
Caso 7: Samsung Electronics C35
 Cuadro 3 Desglose de ingresos (en billones de won coreanos, al 31 de diciembre de cada año)

Años Ventas Utilidades

Semiconductores 2007 22.3 2.3

Incluidos los chips de memoria flash DRAM, SRAM y 2006 22.8 5.1
NAND
2005 20.3 5.4
2004 20.2 7.8

Telecomunicaciones 2007 23.8 2.8

Incluidos los teléfonos digitales y dispositivos portátiles 2006 20.2 2.0
2005 20.9 2.5
2004 20.7 3.1
Medios digitales 2007 26.5 1.1
Incluidas las pantallas y los televisores de plasma y 2006 20.7 0.7
proyección
2005 17.7 0.2
2004 17.6 0.4
Pantallas de cristal líquido 2007 17.1 2.1
Incluidas las pantallas para computadoras portátiles y de 2006 13.9 0.8
escritorio
2005 8.7 0.6
2004 7.8 1.9
Aparatos digitales 2007 6.9 0.2
Incluidos los refrigeradores inteligentes, hornos de 2006 5.5 ⫺0.1
microondas y acondicionadores de aire
2005 5.6 ⫺0.1
2004 5.4 0.1
Fuente: Samsung.

Company de Japón y produjo la otra mitad internamente para
comparar las fuerzas de ambos equipos. “De verdad presionan
a estos departamentos para que compitan”, comentó Hiromasa
Yonekura, presidente de Sumitomo.5
Gracias a estas medidas, hoy Samsung asegura que desde
que se concibe un nuevo producto hasta su lanzamiento sólo
pasan cinco meses, en comparación con el año que solía trans-
currir hace apenas ocho años; en gran parte esto se debe al
esfuerzo de los altos directivos, ingenieros y diseñadores de la
empresa, que trabajan día y noche en los cinco pisos del cen-
tro VIP (enclavado en medio del complejo industrial que la
compañía tiene en la ciudad coreana de Suwon y que cuenta
con dormitorios y duchas para descansos breves) para resolver
cualquier problema que pudiera retrasar el lanzamiento de un
producto.
El progreso alcanzado por los equipos que se dedican al
diseño de nuevos productos en el centro VIP posibilita que
Samsung reduzca la complejidad de las primeras etapas del
ciclo de diseño, lo que le permite trasladar los productos con
rapidez, con el mínimo de problemas y al costo más bajo posi-
ble hacia el área de fabricación. Esto, a su vez, permite lanzar
más rápido al mercado de un producto que sería más innovador
que el resto; Kyunghan Jung, gerente de alto nivel del centro, lo
explica así: “entre 70 y 80% de la calidad, el costo y el tiempo
de entrega se establece en las primeras etapas de desarrollo del
producto”,6 énfasis que permitió a Samsung idear el ensamblaje
del D600, uno de sus modelos más recientes de teléfonos con
cámara fotográfica y reproductor de música, en tan sólo ocho
segundos.
Este veloz proceso de desarrollo le ha permitido introducir
los primeros teléfonos activados por voz, reproductores de MP3
portátiles y teléfonos con cámara digital que envían fotografías
a todo el mundo mediante los sistemas de redes de telecomuni-
cación móvil; la empresa ha sido igual de rápida en los televiso-
res digitales y fue la primera en comercializar los de proyección
con los nuevos chips de Texas Instruments, que emplean proce-
samiento digital de luz (DLP, por sus siglas en inglés); a princi-
pios de 1999, Texas Instruments había entregado la tecnología
de estos chips DLP con 1.3 millones de microespejos que giran
a alta velocidad para crear una imagen más nítida a compañías
japonesas, pero éstas nunca lograron la fabricación económica
de los televisores. Respecto de Samsung, George Danko, vice-
presidente de Aparatos Electrónicos de Consumo de Best Buy,
declaró: “ponen un producto en el mercado mucho más rápido
que sus contrapartes”.7
Diseño para el hogar digital
Yun confía en que los avances de Samsung en las tecnologías
digitales aumentará sus probabilidades de dominar el hogar
digital; está convencido de que su empresa se encuentra en una

C36 Caso 7: Samsung Electronics

 Cuadro 4 Clasificación en el mercado global En el desarrollo de estos productos Samsung ha comenzado
a destacar la importancia del diseño para que sean irresistibles
en un mercado cada vez más competitivo. Desde el año 2000 la
Categoría de producto Clasificación en el
empresa ha abierto o ampliado centros de diseño en San Fran-
mercado
cisco, Londres, Tokio, Los Ángeles y Shangai (véase el cuadro
Chips de memoria 1 6), en los que los diseñadores observan cómo los consumidores
Monitores de computadora 1 usan realmente diversos productos; por ejemplo, pueden obser-
var detrás de un cristal espejo cómo los consumidores llenan un
Pantallas de cristal líquido 1
refrigerador con bolsas de comestibles. Samsung también ha
Televisores de cristal líquido 1 empezado a enviar a su creciente grupo de diseñadores a varios
Televisores de plasma 1 lugares para que pasen algunos meses en casas de moda, con
Combinaciones DVD-VCR 1 diseñadores de muebles y con especialistas en cosméticos para
Televisores de proyección 2 que se mantengan al día de las tendencias en otras industrias.
Reproductores de DVD 2 Además, creó el puesto de director de diseño (CDO, por
sus siglas en inglés) para asegurarse de que los diseñadores
Reproductores de MP3 2
puedan hacer llegar sus ideas a los altos ejecutivos (un dise-
Impresoras láser 2 ñador desarrolló un exitoso televisor de retroproyección que
Teléfonos móviles 2 presentó ante uno de los directivos de producción de televisión)
Hornos de microondas 3 y se motiva a los ingenieros para que encuentren formas de tra-
Cámaras de video 4 bajar con los diseños que se les presentan. Como resultado de
estos esfuerzos, Samsung ha ganado numerosas menciones en
Fuente: Samsung.
los mejores concursos de diseño de Estados Unidos, Europa y
Asia; después de ganar 46 premios en una exposición reciente
de aparatos electrónicos en Estados Unidos, D. J. Oh, CEO de
Cuadro 5 Diseñadores Samsung Electronics America, comentó: “Samsung se esfuerza
empleados sistemáticamente por ser el líder de la industria en aparatos
2006 550 electrónicos de consumo en las categorías de diseño de pro-
ducto e innovación de ingeniería”.9
2004 470
Samsung confía en que el atractivo de sus productos los
2002 310 convertirá en la decoración central del hogar digital; ha instru-
2000 210 mentado su versión de un hogar interconectado en red en el
1998 170 complejo de departamentos Tower Palace de Seúl, Corea del
Fuente: Samsung.
Sur, donde 2 400 familias operan aparatos que van desde lava-
doras hasta sistemas de aire acondicionado con un dispositivo
inalámbrico llamado Web pad, que también funciona como tele-
mejor posición para beneficiarse del día en que todos los apa- visor portátil de pantalla plana. Tal vez parezca un poco futu-
ratos electrodomésticos, desde las computadoras de mano hasta rista, pero cuando el hogar digital sea una realidad más próxima
los refrigeradores inteligentes, estén interconectados y se adap- Samsung tendrá su oportunidad: “tienen los productos, una
ten a las necesidades personales de los consumidores; en parti- reputación creciente como innovadores y líneas de producción
cular, la compañía parece estar bien colocada para aprovechar que respaldan todo lo anterior”, comenta Cindy Wolf, analista
sus capacidades al diseñar y fabricar una amplia gama de pro- de electrónica de consumo de In-Stat/MDR.10
ductos que combinen las categorías tecnológicas tradicionales:
“tenemos que combinar las computadoras, los aparatos electró- ¿Creación de un modelo sustentable?
nicos de consumo y los de comunicaciones como los coreanos A pesar de todas las mejoras que ha logrado en la última
mezclan su arroz con verdura y carne”, comenta Dae Je Chin, década, en 2009 se preparaba para anunciar su primera pérdida
director de la división de Medios Digitales de Samsung.8 trimestral desde que casi se declaró en quiebra; por una reduc-
Yun trabajó en estrecha colaboración con Chin para convo- ción brusca de la demanda, los precios de la mayoría de sus
car a ingenieros y diseñadores de toda la empresa e invitarlos a productos han bajado y con ello los márgenes de utilidades; la
combinar su pericia en telefonía inalámbrica, semiconductores reestructuración divisional y los cambios en el equipo directivo
y computadoras para realizar su visión de dominio del mercado pretendían hacer más eficientes sus operaciones para enfrentar
digital; uno de estos productos es NEXiO, una combinación de desde una mejor posición el deterioro de las condiciones econó-
teléfono móvil y computadora de mano, un dispositivo con una micas, y recientemente la empresa declaró que espera eliminar
pantalla de cinco pulgadas lo suficientemente grande para que la burocracia y acelerar la toma de decisiones en un momento
el usuario ejecute un programa de hoja de cálculo o navegue en que se necesita flexibilidad para lidiar con las fuerzas que
por la web; otra oferta nueva es un refrigerador llamado Zipel, amenazan su existencia.
con una pantalla plana táctil de 15 pulgadas en la puerta que Para encontrar nuevas posibilidades de crecimiento, Sam-
puede usarse para navegar por internet y enviar o recibir correo sung presentó hace poco una oferta infructuosa para adquirir
electrónico. SanDisk Corporation, siendo esta la primera vez que ha inten-

Caso 7: Samsung Electronics C37

 Cuadro 6 Logros de Samsung

1969 Samsung Electronics se establece como fabricante de televisores con tecnología prestada de Sanyo.
1977 Samsung introduce su primer televisor a color.
1981 Samsung empieza a concentrarse en vender más barato que sus rivales japoneses con productos de imitación y poco
énfasis en el diseño.
1988 Samsung lanza su primer teléfono móvil.
1993 Samsung comienza a reinventar la empresa con base en el diseño.
1994 Samsung contrata a la empresa de consultoría en diseño IDEO para desarrollar monitores de computadora.
1995 Samsung establece su escuela interna de diseño, conocida como el Laboratorio de Diseño Innovador de Samsung.
1996 Yun Jong Yong asume el cargo de CEO y lo declara el “Año de la Revolución del Diseño”, recalcando que los diseñadores
deben marchar a la vanguardia de la planeación de productos.
1998 La crisis financiera asiática frustra las ambiciones de Samsung y obliga a la empresa a reducir su equipo de diseño en
28%.
2000 Samsung vuelve a concentrarse una vez más en el diseño, y el CEO Yun Jong Yong establece la administración guiada
por el diseño.
2001 Yun inicia reuniones trimestrales de diseño para altos ejecutivos e inaugura laboratorios de diseño en Los Ángeles y
Londres.
2002 Se inaugura el “laboratorio de utilización” de Samsung en el centro de Seúl, Corea del Sur.
2004 El valor de mercado de Samsung asciende a más de 100 mil millones de dólares.
2008 Lee Yoon Woo ocupa el cargo de CEO después de la renuncia de Yun.
2009 Samsung se prepara a anunciar su primera pérdida desde 2000; la empresa anuncia una reorganización trascendental.
Fuente: Samsung.

tado una adquisición mayor, pues sobre todo ha dependido del
crecimiento orgánico para aumentar su prestigio como empresa
líder en electrónica. La adquisición de SanDisk le podría haber
ayudado a expandir sus negocios hacia las tarjetas de alma-
cenamiento y otros productos que utilizan chips de memoria
avanzados.
Dado el fracaso de esta adquisición, Lee parece tener plena
conciencia de los retos que le esperan; el ciclo de vida de la
mayoría de los productos electrónicos es sumamente corto y
los precios tienden a bajar sensiblemente con el transcurso del
tiempo; la rentabilidad de una empresa de hardware descansa en
su capacidad para seguir aprovechando nuevas oportunidades,
como las que ofreció el lanzamiento del nuevo sistema opera-
tivo Windows Vista de Microsoft, y al mismo tiempo en seguir
buscando la forma de reducir sus costos para ser competitiva
con productos que tienen márgenes de utilidad menores.
Samsung se ha negado sistemáticamente a considerar la
posibilidad de dividirse, como Sony o Apple, en música, pelícu-
las y juegos, a pesar de las crecientes pruebas empíricas de que
la suscripción a contenido puede proporcionarle una fuente de
ingresos más lucrativa; en cambio, Yun optó por colaborar con
varios proveedores de contenido y software, como Microsoft y
Time Warner.
Lee comprende que el futuro de Samsung reside en su
capacidad de seguir invirtiendo grandes cantidades en investi-
gación y desarrollo, y estableciendo fábricas nuevas en luga-
res que ofrecen costos más bajos; los críticos señalan que
sigue buscando un producto comparable con el iPod de Apple
o el Walkman de Sony; sin embargo, los observadores de la
industria advierten que la empresa no debe dar marcha atrás a
pesar de la actual reducción de las utilidades: “es crucial para
Samsung que el nuevo liderazgo siga invirtiendo en nuevas
tecnologías y equipo”, comenta Chang In Whan, director eje-
cutivo de la empresa de administración de fondos KTB Asset
Management.11
Referencias bibliográficas
1. Moon Ihlwan, “Samsung Electronics: Same CEO, New Leader-
ship Team”, BusinessWeek en línea, 19 de enero de 2009.
2. Ibid.
3. Frank Gibney, Jr., “Samsung Moves Upmarket”, Time, 25 de
marzo de 2002, p. 49.
4. Cliff Edwards, Moon Ihlwan y Pete Engardio, “The Samsung
Way”, BusinessWeek, 16 de junio de 2003, p. 60.
5. Peter Lewis, “A Perpetual Crisis Machine”, Fortune, 19 de sep-
tiembre de 2005, p. 65.
6. Edwards, Ihlwan y Engardio, “The Samsung Way”, p. 61.
7. Brad Stone, “Samsung in Bloom”, Newsweek, 15 de julio de
2002, p. 34.
8. David Rocks y Moon Ihlwan, “Samsung Design”, BusinessWeek,
6 de diciembre de 2004, p. 90.
9. Anónimo, “Samsung Electronics Get 46 CES Innovation Awards
for 2009”, Wireless News, 24 de noviembre de 2008.
10. Jay Solomon, “Seoul Survivors: Back from the Brink”, Wall
Street Journal, 13 de junio de 2002, p. A1.
11. Ihlwan, “Samsung Electronics”.

C38 Caso 7: Samsung Electronics

Caso 8 Lenovo compra la división PC de IBM*

En 2008 Lenovo Computer, el fabricante de PC más grande los clientes tenían un mayor poder de negociación y mostraban
de China, aún tenía dificultades para integrar la división de menos lealtad a las marcas. En 2005, cuando Lenovo adquirió
PC de IBM Corporation que adquirió en mayo de 2005; ésta, IBM, Dell tenía la mayor participación del mercado global de
que costó 1 250 millones de dólares, dio reconocimiento ins- las PC, seguida muy de cerca por HP en el segundo lugar; esta
tantáneo a la empresa china en 160 países, así como cobertura situación casi no ha cambiado en el mercado actual, aunque
mundial; hasta entonces la mayoría de las fusiones en las que algunas compañías han intercambiado los lugares que ocupa-
habían participado compañías chinas había sido de empresas de ban (véase en la figura 1 la participación en el mercado global
esa nacionalidad en el extranjero, pero el acuerdo Lenovo-IBM de la industria de PC durante el primer trimestre de 2008).
no sólo iba contra la tradición sino que también era la primera Antecedentes de la compañía
adquisición china de una marca extranjera de gran renombre; el
Lenovo era una subsidiaria de Legend Holdings Ltd., inicial-
giro radical de esta negociación captó la atención e imaginación
mente llamada New Technology Developer Inc., que fue fun-
del mundo: la nueva compañía, incluida la recién adquirida divi-
dada por once científicos chinos de la Academia China de
sión de IBM, controlaría una tercera parte del mercado chino y
Ciencias en 1984 con la visión de “crear una compañía que
se posicionó como el tercer fabricante global de computadoras
ofreciera las ventajas de la tecnología de la información (TI) al
personales más grande del mundo.
pueblo chino” y un portafolio de productos que incluía compu-
Aunque la división PC de IBM había registrado pérdidas
tadoras personales y periféricos en el área de electrónicos;3 el
acumuladas de casi 1 000 millones de dólares en los cuatro años
grupo importó computadoras extranjeras de marcas famosas
anteriores a su venta a Lenovo, la compañía china planeaba
como AST, Hewlett-Packard e IBM, y aprendió a organizar los
usar su capacidad de fabricación a bajo costo para sanear sus
canales de venta y a comercializar las PC.
problemáticas operaciones y confiaba en aprovechar las redes
En 1990 el grupo Legend empezó a instrumentar una
globales de distribución de IBM, pues el dominio de Lenovo en
estrategia de integración retrospectiva y desarrolló sus propias
el mercado chino de PC aún debía replicarse en otras partes del
computadoras personales para satisfacer las necesidades chinas,
mundo. Tres años y medio después de la adquisición, el nuevo
y también extendió su negocio a servicios de TI e integrados de
Lenovo Group obtuvo utilidades por 200 millones de dólares
software; su innovación continua y productos orientados a los
en el tercer trimestre de 2008 y sus ventas de PC en la China
clientes aseguraron a la marca una posición como líder del mer-
continental aumentaron 12% en el mismo periodo de 2007; sin
cado en China durante nueve años consecutivos a partir de 1996
embargo, las de Estados Unidos, en su mayoría por la adquisi-
(la figura 2 muestra la participación de la industria de PC en
ción de IBM, registraron un decremento de 4%.1 Aunque esto
China entre 2001 y 2004, antes de la adquisición).
pudo deberse al tsunami financiero, continuó suscitando dudas
En 2001 la compañía cambió de nombre, Legend por
sobre la sensatez de la adquisición de Lenovo.
Lenovo, para establecer su presencia global: el nuevo nombre
La industria global de las PC tomó la sílaba Le de su nombre anterior, como muestra de res-
La industria de las computadoras personales (PC) está en una peto a su herencia, al que agregó novo, que en el latín significa
etapa de transición rápida y, por consiguiente, para competir
contra su intensidad y madurez son necesarias la innovación
y tecnología más vanguardistas. El 4 de septiembre de 2001 4.4%
Hewlett-Packard (HP) anunció la adquisición, por 19 000 millo- 6.9%
nes de dólares, de Compaq, un fabricante rival de computado- 9.7%
ras; esta fusión consolidaría los recursos de ambas compañías y
se percibía como una forma de librarlas, en cierta medida, de la
competencia implacable; en parte, la fusión se debió al estallido
de la burbuja de internet en 2001 y a los cambios tecnológicos 15.4% 44.7%
que ponían en riesgo el negocio central de las dos empresas.2
Sin embargo, y a pesar de la competencia, el mercado glo-
bal de las PC siguió experimentando un fuerte crecimiento y las
compañías de computadoras bien establecidas, como Dell y HP, 18.9%
dominaron la industria. Con tantas opciones a su disposición,

* La investigación inicial para este caso fue realizada por Pat C. M. Choi,
S. C. Lai, Jamie Lam, Sarah S. W. Yeung y Ada Chan como un trabajo Otros Dell Lenovo
para el curso de Actualidades en Administración, en la Universidad Hewlett-Packard Acer Toshiba
China de Hong Kong, bajo la dirección de los profesores Yuan Yi Chen y
Michael Young. El propósito de este caso es servir como base para debates Figura 1 Participación de la industria de PC en el
escolares más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación mercado global, primer trimestre de 2008
administrativa. Copyright © 2009 Michael N. Young. Fuente: www.enet.com.cn, 29 de junio de 2008.

Caso 8: Lenovo compra la división PC de IBM C39

 60%
50
40
30
20
10
0 La adquisición de la división PC de IBM también desem-
2004 2003 2002 2001
Lenovo Tongfang IBM
Founder Dell Otros
Figura 2 Participación de mercado de la industria de
PC en China hasta la adquisición; las cinco principales
empresas de PC
Fuente: Informes anuales de Lenovo Group Ltd., 2002-2005.
nuevo, para representar el espíritu de innovación de la empresa;
su nuevo enfoque se concentró en ofrecer un portafolio de solu-
ciones completas a los clientes.
Gracias al apoyo de varios departamentos de gobierno chi-
nos, Lenovo era el gigante del mercado en ese país, pero des-
pués de que éste se abrió a la competencia, la compañía empezó
a sentir la presión de las empresas extranjeras porque incluso
los órganos gubernamentales empezaron a comprar compu-
tadoras a Dell y otros competidores extranjeros. Los provee-
dores pequeños atendían a la gama económica del mercado
(computadoras genéricas fabricadas con componentes de dife-
rentes marcas) mientras que las grandes marcas, como Dell y
HP, atendían a las corporaciones grandes, lo que dejó a Lenovo
en una posición intermedia, por así decirlo; pero a pesar de la
intensa competencia se las arregló para mantener el liderazgo
del mercado.
En mayo de 2005 Lenovo adquirió la división de PC de
IBM para realizar su visión de establecerse como marca global,
e inmediatamente se alió con ella para ofrecer una gama com-
pleta de soluciones a los clientes: unas que iban desde pequeñas
y medianas empresas hasta grandes corporaciones (véase la his-
toria de Lenovo en el cuadro 1).
La adquisición
Antes de adquirir IBM, Lenovo no era muy conocida en el
mercado global y todas sus ventas se realizaban en China;
pero poco después de ello su presidente del consejo de admi-
nistración, Yang Yuanqing, declaró: “Lenovo de China se con-
vertirá en Lenovo del mundo”; la compañía se proponía usar
la adquisición como plataforma desde la cual se expandiría al
ámbito global, ambición que en parte se alimentó con la intensa
competencia en el mercado doméstico. Después de establecer
sus plantas de producción en China, las compañías de marcas
famosas aprendieron a competir mejor en el mercado nacional
de Lenovo, y ésta se dio cuenta de que para sobrevivir y prospe-
rar necesitaba establecer una marca global, emplear tecnología
de vanguardia y tener operaciones sumamente eficientes… y la
C40 Caso 8: Lenovo compra la división PC de IBM
adquisición de la división PC de IBM podría satisfacer estas
necesidades porque se aprovecharían las competencias centra-
les de ambas compañías: Lenovo utilizaría la capacidad de ven-
tas globales y la pericia en la administración internacional de
IBM para diferenciar más sus productos y fortalecer su marca, e
IBM no sólo se desharía de una enorme cifra roja en su portafo-
lio de negocios, sino que también tendría un puente de entrada
en el mercado de China, y sin la división PC, podría enfocarse
en su negocio central de servicio, software y servidores para sus
clientes corporativos.4
peñaba una función importante en el plan nacional de China,
que estaba resuelta a dejar de ser sólo un centro de fabricación
para el resto del mundo y quería avanzar en la cadena de valor
y equilibrar sus inversiones en el extranjero con la inversión
extranjera en el país. Según el ministro de comercio de la Repú-
blica Popular de China, a finales de 2004 la inversión china en
compañías extranjeras ascendía a 3 600 millones de dólares, lo
que representaba un aumento de 24% respecto de 2003, pero
sólo era una trigésima parte del monto de inversión extran-
jera directa en China;5 para aliviar la presión generada por la
revaluación del renminbi, el gobierno de la República ofreció
estímulos para que más empresas chinas invirtieran en el extran-
jero (véase el cuadro 1) y se esperaba que esta inversión aliviara
parte de la presión de dicha revaluación.
En esencia, el gobierno de China esperaba convertir a las
empresas locales chinas en líderes nacionales, y muchas que
habían aprendido de los fracasos pasados habían empezado a
salir de ese país recientemente; Lenovo era una compañía en la
que el gobierno tenía una participación de propiedad de 57% y
contaba con el apoyo firme y decidido de la Academia China de
Ciencias, otro órgano gubernamental.6
Estructura de la transacción En mayo de 2002, John
R. Joyce, vicepresidente ejecutivo y CFO de IBM, planteó a
Lenovo la venta de su división PC, que había tenido un desem-
peño menor al esperado; como la división había perdido casi
400 millones de dólares el año anterior, al principio Lenovo no
mostró interés en adquirirla, pero 18 meses después, cuando
empezó a buscar la manera de expandirse a escala global, su
CFO, Mary Ma, visitó las oficinas centrales de IBM en Nueva
York y así comenzó la primera ronda de negociaciones.
El 8 de diciembre de 2004 Lenovo anunció su intención
de adquirir la división PC de IBM, y de inmediato el trato se
vio acosado por problemas de seguridad nacional; sin embargo,
una investigación reveló que la adquisición no pondría en riesgo
dicha información de Estados Unidos, cuando el 9 de marzo de
2005 el gobierno estadounidense concluyó la revisión y aprobó
el trato, que por fin se concretó el 1 de mayo de 2005.
Lenovo pagó 1 250 millones de dólares a IBM por la
adquisición, 650 en efectivo y 600 en acciones comunes de
Lenovo Group, y al cierre de la transacción, el 1 de mayo de
2005, 35.2% de Lenovo era propiedad de accionistas públicos,
45.9% pertenecía a Legend Holdings Limited y 18.9% a IBM.7
Gracias a esta adquisición Lenovo obtuvo la división PC de
IBM y la experiencia gerencial; IBM se comprometió a ofre-
cer apoyo de marketing y a ayudar a vender los productos de
Lenovo mediante su fuerza de ventas y sus redes de distribución
 Cuadro 1 Logros de Lenovo

1984 Un grupo de científicos establece New Technology Developer Inc., que luego cambió de nombre a Legend Holdings
Ltd., de la cual Lenovo era una subsidiaria.
1988 La tarjeta de caracteres chinos de Legend recibe el premio más importante al Progreso Nacional en Ciencia
y Tecnología. Legend Hong Kong se establece como distribuidor de productos de las principales marcas
internacionales de computadoras y periféricos (entre ellos IBM, AST y HP) en China.
1990 Legend comienza a diseñar, fabricar y distribuir computadoras de su marca
1992 Legend es precursor de los conceptos de PC para el hogar en China, y lanza a este mercado las PC 1 + 1 de este tipo.
1995 Legend ocupa el segundo lugar entre las 100 principales empresas de productos electrónicos de China.
1996 Por primera vez las computadoras Legend ocupan el puesto líder de participación en el mercado de China.
1997 Legend firma un contrato de propiedad intelectual con Microsoft, la negociación más valiosa en China hasta esa
fecha.
1999 Legend se convierte en el principal proveedor de PC para la región Asia-Pacífico.
2000 Legend se clasifica como uno de los 10 principales proveedores de PC en el mundo.
2001 Legend funda una empresa conjunta con America Online (AOL) para desarrollar negocios interactivos para
consumidores en China.
2001 Nace el nuevo logotipo Lenovo.
2001 Legend, junto con Intel, anuncia el establecimiento del Centro de Fomento Tecnológico Intel-Lenovo en Beijing.
2004 Formalmente se cambia el nombre a la compañía inglesa: Legend Group Limited por Lenovo Group Limited.
2005 Lenovo concreta la adquisición de la división de computadoras personales de IBM, lo que la convierte en un nuevo
competidor internacional de TI y en la tercera compañía de computadoras personales más grande del mundo.
2008 La tecnología de Lenovo respalda impecablemente los Juegos Olímpicos de Beijing.

Fuente: Lenovo, www.lenovo.com/us/en, 2008.

y CEO de Lenovo, presidente del consejo de administración;

Miles de millones de dólares EE.UU.

45
40
35
30
25
20
15
10
5 los dos decenios anteriores; en contraste, IBM se enfocaba al
0 segmento de clase económica exclusiva del mercado y vendía
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Figura 3 Inversión china en el extranjero
Fuente: Ministerio de Comercio de la República Popular China.
global;2* y ésta tuvo derecho a usar el nombre de IBM durante
cinco años y el de Think permanentemente,3** y el presidente
del consejo de administración, Yang Yuanqing, anunció que
consideraría la posibilidad de desarrollar una marca conjunta
al cabo de 18 meses, ya que ésta daría mayor prominencia al
perfil global.
Luego de cerrar el trato, Lenovo se convirtió en el tercer
fabricante de computadoras personales más grande del mundo,
detrás de Dell y HP, con más de 70% de sus ventas realiza-
das en el extranjero; Stephen M. Ward, Jr., director de la divi-
sión PC de IBM, fue designado CEO, y Yang, ex presidente
desde diciembre de 2005 William Amelio, ex ejecutivo de Dell,
el rival más importante de la empresa, ha sido el CEO de la
compañía.
Problemas potenciales
Clientela objetivo Antes de la adquisición, por lo regular,
el mercado objetivo de Lenovo era el segmento de clase econó-
mica baja: empresas pequeñas y medianas, y usuarios domésti-
cos de China. Esta estrategia de liderazgo en costos fue exitosa
y generó un crecimiento formidable en el mercado doméstico
computadoras personales principalmente para aumentar las
ventas de sus servidores y asegurar contratos jugosos de con-
sultoría corporativa; sobre todo se concentraba en el sector edu-
cativo y de grandes corporaciones, y promovía sus productos
con características únicas de alta calidad, como IBM e-business
y un servicio de asistencia técnica inmejorable.
2
* IBM tenía un equipo de ventas conformado por 30 000 profesionales,
una extensa red de distribución a través de IBM.com y varios especialis-
tas en PC de IBM se incorporarían a Lenovo. IBM Global Financing e
IBM Global Services, la organización de servicios de TI número uno del
mundo, con potentes canales empresariales establecidos, serían dos pro-
veedores preferentes de Lenovo respecto de los servicios de arrendamiento
y financiamiento, y de garantía y mantenimiento, respectivamente.
3
** El nombre Think incluía las computadoras portátiles Thinkpad de
IBM y las PC de escritorio de la marca Think.

Caso 8: Lenovo compra la división PC de IBM C41

Estilo administrativo Mary Ma, CFO de Lenovo, declaró
que su compañía tenía, en esencia, un estilo de administración
de arriba hacia bajo;8 por ejemplo, la canción de la compañía
se tocaba en sus oficinas centrales todas las mañanas y los
trabajadores la cantaban al principio de todas sus reuniones.9
La cultura administrativa de Lenovo se parecía a la de muchas
empresas tradicionales chinas de propiedad estatal, esto es, una
cultura de mano dura que se demostró con el despido masivo de
personal de 2004: por una estrategia fallida propuesta a nivel
directivo, varios cientos de empleados fueron despedidos sin
previo aviso ni negociación alguna.10
Por su parte, IBM era una empresa estadounidense típica
que valoraba la velocidad, flexibilidad e innovación; su estilo
administrativo de abajo hacia arriba promovía el uso de las
ideas IBM: una aplicación informática en línea para que los
empleados manifestaran sus opiniones, mismas que la compa-
ñía evaluaba e instrumentaba; premios en efectivo por sugeren-
cias de ahorros en costos, y la consulta y los debates abiertos
eran ejemplos vívidos de las diferencias en el estilo administra-
tivo de IBM y Lenovo.11
Administración de recursos humanos En con-
gruencia con el estilo administrativo burocrático de Lenovo,
se instrumentaban normas y reglamentos rigurosos en recursos
humanos, se controlaba la entrada y salida de los empleados
mediante tarjetas, la ausencia durante el horario de trabajo tenía
que justificarse o se descontaba del salario, se esperaba que los
empleados obedecieran órdenes y siguieran códigos de com-
portamiento detallados; un ex empleado describió el entorno
de trabajo como militarista, con el potencial de impedir la
creatividad.12
IBM adoptó políticas de recursos humanos que se con-
centraban en el empowerment y la autodisciplina; por ejemplo,
se otorgaban 5 000 dólares al año a cada uno de los gerentes,
sin hacer preguntas, para que generaran negocios, desarrolla-
ran relaciones con los clientes o respondieran a necesidades de
emergencia; en esencia, IBM no supervisaba estrictamente a
sus empleados sino que, por el contrario, creía en la autodis-
ciplina; también adoptó un sistema de administración basado
en los valores, pues los IBMers estimaban poder contribuir a la
compañía y a la sociedad, y por tanto, se esforzaban por innovar
y crear productos para el bien de todos los seres humanos.13
Choque de culturas Lenovo e IBM provienen de dos
culturas nacionales muy distintas: la china, que promueve la
humildad, y la estadounidense, que destaca la seguridad en
uno mismo y la apertura; por ejemplo, la puntualidad es más
importante en las empresas chinas que en las estadounidenses
y en Lenovo llegar tarde a una reunión supondría la humilla-
ción de quedarse parado detrás de una silla durante un minuto
como castigo; sin embargo, los empleados de IBM tenían una
mayor tolerancia a los retrasos y otras diferencias en la disci-
plina, porque debían adaptarse a las diferencias culturales de
sus colegas.14
La combinación de fuerzas de trabajo también contribuyó
al choque cultural: antes de la fusión, Lenovo era una empresa
china totalmente nacional, la mayoría de sus empleados eran
jóvenes universitarios graduados que sólo habían trabajado
ahí, pocos hablaban inglés e incluso menos tenían exposición
C42 Caso 8: Lenovo compra la división PC de IBM
internacional o formación en el exterior;15 en contraste, IBM
era una compañía global desde hacía mucho tiempo, y como
era la de tecnología de la información más grande del mundo
contaba con profesionales de diferentes grupos étnicos, sus 330
mil empleados estaban repartidos en cerca de 170 países y se
comunicaban sobre todo en inglés.16
Realización de sinergias en el nuevo Lenovo
Equipo de alta dirección El nuevo Lenovo se posicionó
como una compañía global; de hecho, a tres años de la nego-
ciación con IBM, por fin se transformó en una empresa ver-
daderamente multinacional: ha distribuido a sus ejecutivos por
todo el mundo (el CEO Amelio tiene sus oficinas en Singapur,
el presidente del consejo de administración, Yang Yuanqing, en
Raleigh, Carolina del Norte, Estados Unidos, y otros ejecutivos
de alto nivel tienen su sede en Beijing, Hong Kong y París);
además, como señala Amelio: “nuestra visión es que el talento
se encuentra en diferentes partes del mundo. […] Para poder
ser más innovadores recibimos algunas de las mejores ideas de
una plantilla laboral diversa”;17 en consecuencia, las filas de
directores y funcionarios están formadas por ciudadanos chi-
nos, estadounidenses y europeos; el equipo de alta dirección,
de vicepresidente en adelante, está compuesto por personas de
diez diferentes nacionalidades, y el consejo de administración
es multinacional: además de los cuatro fundadores chinos origi-
nales, hay miembros de otras siete naciones.
Amelio, como CEO estadounidense con un presidente del
consejo de administración chino, compite frente a frente con
Yang y no es de los que se conforman con ocupar el segundo
lugar. Podría haber tenido dificultades para relacionarse con
Yang, sobre todo por las barreras iniciales de lenguaje y cul-
tura; en cambio, Amelio “se ajusta muy bien al presidente del
consejo”,18 con quien se reúne cada pocas semanas durante
un par de horas; su relación, como lo establece la división de
su trabajo, es que Yang dirige al consejo de administración y
establece la dirección estratégica, y Amelio tiene el control
operativo.
Integración cultural Antes de la adquisición se evaluaron
los informes de auditoría y la integración cultural. En enero de
2005 se formó un grupo de integración cultural con profesiona-
les de diferentes departamentos en Lenovo e IBM, responsable
de recabar y analizar las opiniones de los empleados de ambas
compañías para valorar sus diferencias culturales; todo con el
objetivo de usar las conclusiones de este análisis para definir
la cultura organizacional del nuevo Lenovo, que aunque era el
adquirente trató de no imponer el estilo administrativo chino
al de IBM, de hecho, se adaptó al último; un ejemplo evidente
fue que mudó sus oficinas centrales de Beijing, China, a Pur-
chase, Nueva York, y después a Raleigh, Carolina del Norte, en
Estados Unidos; además, se otorgaron funciones de alto perfil a
los directivos extranjeros y el inglés se convirtió en el lenguaje
principal de las deliberaciones ejecutivas.
Y sin embargo, el nuevo Lenovo sufrió los choques de dos
culturas nacionales diferentes; por ejemplo, la parte china de
la empresa, con un comportamiento profundamente jerárquico
y deferente, requería lograr que la gente hablara con mayor
apertura, para lo que se inició un curso de expresión ejecutiva
que ayudara a los directivos chinos a aprender a transmitir su
mensaje y oponerse a sus colegas; constantemente se destacaba
a todos los trabajadores la importancia de las conversaciones
francas y abiertas durante las reuniones, y no después; además,
como era difícil modificar las culturas nacionales profunda-
mente arraigadas, la única forma de resolver el problema era
mediante el entendimiento y respeto mutuos; en consecuencia,
Yang Yuanqing introdujo el espíritu de comunicación en el
nuevo Lenovo: honradez, respeto y compromiso; por tanto, en
lugar del predominio de cualquiera de las dos partes, la nueva
empresa era un encuentro y una combinación de dos culturas
que originaron otra cultura organizacional nueva e híbrida.
Reestructuración En agosto de 2006 Lenovo registró su
primer aumento en la participación de mercado desde su adqui-
sición; se esperaba que obtuviera una segunda utilidad trimes-
tral consecutiva, a pesar de haber perdido dinero en el cuarto
trimestre de 2005, y según varios analistas buena parte de este
éxito se debió a la decisión de Yang Yuanqing de sustituir al ex
CEO Steve Ward por William Amelio, ex director de Dell en
Asia.19 Este último actuó con mayor rapidez para reducir los
costos ante el crecimiento en las ventas inferior al esperado, y
bajo su dirección Lenovo lanzó un programa de 100 millones
de dólares para reestructurar la unidad IBM, incluidos el des-
pido de unos 1 000 empleados (5% de la plantilla de la unidad)
y la consolidación de las oficinas para frenar las pérdidas en
Estados Unidos. Después de deshacerse de más de 1 000 puestos
y reducir los costos administrativos, registró una utilidad neta de
60 millones de dólares en el primer trimestre de 2007, en com-
paración con la pérdida de 116 millones de dólares en 2006.
Aunque tuvo grandes progresos en 2006, Amelio declaró:
“es evidente que se requiere acelerar aún más este progreso
para ser tan rentables y eficientes en costos como el resto de
la industria”; por tanto, en febrero de 2007 anunció su plan
para eliminar o reubicar casi 1 400 puestos (cerca de 5% de
sus empleados en el mundo) en una nueva ronda de reestruc-
turación corporativa; a algunos miembros del personal se les
destinaría a otras plazas, en tanto que a otros se les despediría
con el propósito de reducir los costos, integrar las funciones de
ventas globales y servicios administrativos, agilizar las ventas
y operaciones de marketing y generar lazos más estrechos entre
los proveedores y la base de fabricación de Lenovo, particular-
mente en los mercados emergentes. El esfuerzo estaba diseñado
para alcanzar ahorros anuales de casi 250 millones de dólares
a partir del siguiente ejercicio fiscal anual, que comenzaría en
abril de 2007;20 el señor Yang prometió a los inversionistas que
después de la reestructuración la compañía “crecería más rápido
que sus competidores”.
Integración de la estrategia de ventas La estrategia
de ventas de Lenovo en China se basaba en pequeñas empre-
sas y consumidores, y en instituciones grandes; observaba
dos modelos de negocio mediante lo que llamaba un modelo
de relaciones y otro de transacciones;21 el primero atendería
el extremo superior del negocio, en el ámbito del conjunto de
productos ThinkPad, con mayor énfasis en las ventas directas
a corporaciones grandes, y el segundo generaría demanda de
mercado para la gama de sus productos 3 000 entre pequeñas y
medianas empresas, y clientes particulares. La división PC de
IBM había eliminado su negocio de transacciones en 1999 y se
concentraba sólo en las grandes corporaciones mediante el de
relaciones; sin embargo, este mercado se había saturado mucho
en los últimos años, lo que dificultaba cada vez más las ventas.
Para mejorar sus ventas en Estados Unidos, el nuevo
Lenovo cultivó su modelo chino de relaciones en el mercado
estadounidense; además, al tiempo que exploraba diferentes
formas de presentación de sus computadoras para que resulta-
ran atractivas a los consumidores chinos y estadounidenses, con
diferentes preferencias por diseños y colores, empezó a vender
sus computadoras ThinkPad a través de las casi 700 tiendas de
Circuit City y amplió sus contratos anteriores con Best Buy y
Office Depot.
Reconocimiento de marca e imagen global Lenovo
era una entidad casi desconocida en Estados Unidos cuando
compró la división PC de IBM, y como nombre nuevo su
reconocimiento de marca era bajísimo entre estos consumido-
res; así que era muy importante lograr dicho reconocimiento
para poder aplicar las ventajas de costos de su poderosa base
de fabricación china, y empezó a elevar su perfil, para lo que
promovió sus productos con algunas celebridades y patrocinó
algunos espectáculos importantes.
En 2006 Lenovo contrató los servicios de Ronaldinho, fut-
bolista brasileño que entonces militaba en el equipo Barcelona22
y se consideraba el jugador de fútbol más famoso del mundo,
con la intención de que parte de su perfil se transfiriera a la com-
pañía mediante una especie de ósmosis de marca: Ronaldinho
autografió 16 computadoras Notebook 3000 de Lenovo que se
subastaron en eBay y el producto de su venta se donó a obras
de beneficencia; entre 2005 y 2007 Lenovo firmó contratos con
los Juegos Olímpicos de Invierno de 2006 en Turín, la National
Basketball Association (NBA), y los equipos de los Huracanes
de Carolina (hockey), los Pieles Rojas de Washington (fútbol
americano) y Williams (de carreras Fórmula Uno en Europa), y
con las Olimpiadas de Beijing de 2008, para las que diseñó la
antorcha olímpica (aún está por verse si el método de patrocinio
de espectáculos atléticos y deportivos fue apropiado para una
compañía que provee máquinas de oficina para clientes cor-
porativos). En el mercado chino Lenovo también proyectó una
enorme sombra sobre el área comercial con unas 20 000 tiendas
especializadas en las ciudades más grandes de China23 (véase
su balance general y estado de resultados en el cuadro 2).
Resumen
Lenovo saltó a la escena internacional en mayo de 2005 con la
adquisición de la división de computadoras personales de IBM,
por la que pagó 1 250 millones de dólares; lo que se consideró
un experimento para evaluar si las compañías chinas podían
integrar con éxito las adquisiciones extranjeras, ya que seguían
expandiéndose a escala internacional. Con esta adquisición his-
tórica el nuevo Lenovo se convirtió en líder del mercado global
de las PC, con productos para empresas y consumidores de todo
el mundo.
Los costos de reestructuración de la unidad recién adqui-
rida y la reñida competencia en el sector de computadoras
personales causaron estragos en Lenovo durante el primer año
posterior a la adquisición; sin embargo, en su ejercicio fiscal
que va del 1 de abril de 2006 al 31 de marzo de 2007 tuvo
una utilidad neta con aumento de 625% (anunciada en mayo
Caso 8: Lenovo compra la división PC de IBM C43
Cuadro 2 Datos del estado de resultados y el balance general de Lenovo Group Ltd., 2004-2008 (en millones de dólares)

2004 2005 2006 2007 2008

Ingresos totales 2 986.4 2 906.4 13 343.5 13 978.3 16 351.5

Utilidad bruta 436.6 375.0 1 867.9 1 886.9 2 450.0
Total de gastos de operación 2 873.2 2 759.2 13 202.6 13 816.8 15 852.5

Utilidad de operación 113.3 147.2 140.8 161.5 499.0

Utilidad antes de impuestos 128.2 145.3 85.0 154.6 512.8
Utilidad neta después de impuestos 130.8 140.8 27.8 128.4 465.2
Utilidad neta antes de partidas extraordinarias 135.7 144.3 22.3 128.4 464.3
Utilidad neta 135.7 144.3 22.3 161.1 484.3
Utilidad disponible para los accionistas comunes, 135.7 144.3 22.3 128.4 464.3
excluyendo partidas extraordinarias
Utilidad disponible para los accionistas comunes, 135.7 144.3 22.3 161.1 484.3
incluyendo partidas extraordinarias
UPA básicas, excluyendo partidas extraordinarias 0.018 0.019 0.003 0.015 0.053
UPA básicas, incluyendo partidas extraordinarias 0.018 0.019 0.003 0.019 0.055
UPA diluidas, excluyendo partidas extraordinarias 0.018 0.019 0.002 0.015 0.049
UPA diluidas, incluyendo partidas extraordinarias 0.018 0.019 0.002 0.018 0.051
Utilidad normalizada antes de impuestos 122.1 154.1 157.9 163.5 515.4
Utilidad normalizada después de impuestos 126.8 149.3 75.2 135.8 467.5
Utilidad normalizada disponible para accionistas 126.8 149.3 75.2 135.8 467.5
comunes
Total del activo circulante 786.0 831.6 2 749.5 3 062.4 4 705.4
Total del activo 1 074.9 1 163.8 5 066.3 5 450.8 7 199.9
Total del pasivo circulante 424.9 447.5 3 198.6 3 527.5 4 488.5
Total del pasivo 496.5 493.2 4 017.0 4 617.3 5 586.8
Total del capital 578.4 670.6 1 049.2 1 133.5 1 613.1
Total del pasivo y capital contable 1 074.9 1 163.8 5 066.3 5 450.8 7 199.9
Total de acciones comunes en circulación 7 475.59 7 474.80 8 893.20 8 893.26 9 264.07
Total de acciones preferentes en circulación — 0.00 2.73 2.73 1.77
Fuente: Informes anuales de Lenovo Group Ltd., 2004-2008.

de 2007), es decir, 161 millones de dólares respecto de los 22
del año anterior, primera señal de que la rentabilidad de dicha
unidad había empezado a recuperarse;24 además, durante cinco
trimestres consecutivos y hasta el primero de 2008 registró uti-
lidades en la región estadounidense:25 “fue un trimestre (final)
sólido y un año fiscal fuerte desde cualquier punto de vista”,
anunció Yang Yuanqing, presidente del consejo de administra-
ción de la empresa, “este desempeño confirmó que hemos esta-
bilizado nuestro negocio en todo el mundo”.26
Sin embargo, el panorama general de su nuevo progreso
en el mercado global mostró que enfrentaba una situación difí-
cil: siguió siendo el participante dominante en el mercado chino
de computadoras personales, pero incluso ahí estaba perdiendo
participación ante sus rivales (liderados por Acer y HP), mien-
tras el crecimiento de sus ventas en Asia, que habían sido el
puntal de la compañía, se estaba desacelerando conforme riva-
les como Dell ganaban terreno.
Si se omitía la información del mercado chino, la situación
de Lenovo parecía menos impresionante; así que Europa, Esta-
dos Unidos, América del Sur y Rusia eran los nuevos campos
de batalla en los que la compañía trataría de ganar participación
de mercado global y reducir su dependencia de China. Los ana-
listas de la industria observaron que Lenovo debía enfrentar una
feroz competencia en el mercado de las PC, donde las guerras
de precios continuaban reduciendo los márgenes y obligaban a
reducciones presupuestarias; la cruda realidad, según Interna-
tional Data Corporation, es que su clasificación como el tercer
fabricante de computadoras más grande del mundo, después de
HP y Dell, estaba constantemente amenazada por la empresa
taiwanesa Acer.27

C44 Caso 8: Lenovo compra la división PC de IBM

 Durante 10 años Lenovo había ocupado el liderazgo de ven-
tas de PC en China gracias a la ayuda y bendición del gobierno
chino, pero la adquisición de la división PC de IBM catapultó
a la organización al panorama internacional, nuevo ámbito
competitivo en el que el gobierno chino podía hacer poco; sin
embargo, la capacidad de Lenovo para sanear dicha unidad se
consideró la prueba clave de la capacidad de las empresas chi-
nas para globalizarse y establecer marcas reconocidas fuera de
sus fronteras. ¿Impedirían las diferencias entre ambas partes
que Lenovo se convirtiera en líder mundial? ¿Podría el nuevo
Lenovo conservar la sinergia de la adquisición de un competi-
dor radicalmente distinto? En pocas palabras, ¿había sido esta
adquisición una decisión acertada? Yang Yuanqing, su CEO,
es optimista cuando sostiene: “esperábamos más dificultades
de las que estamos experimentando, que son inevitables, pero
creemos que la adquisición es una mejor forma de expandir-
nos al mercado internacional que el crecimiento orgánico”; el
tiempo dirá si sus pronósticos se vuelven realidad.
Referencias bibliográficas
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2. “Sheltering from the Storm”, The Economist, 6 de septiembre de
2001.
3. Los productos periféricos incluían impresoras y discos duros,
teléfonos móviles, cámaras digitales, faxes, etcétera.
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9. J. Chao, “Lenovo’s Corporate Culture a Key Issue as It Absorbs
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12. Chao, “Lenovo’s Corporate Culture a Key Issue”.
13. P. Hemp y T. A. Stewart, “The HBR Interview: Samuel J. Palmi-
sano: Leading Change When Business Is Good”, Harvard Busi-
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14. IT, mayo de 2005.
15. Chao, “Lenovo’s Corporate Culture a Key Issue”.
16. IBM, www.ibm.com/us, 2006.
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18. The Economist, 17 de febrero de 2007.
19. Financial Times, 9 de noviembre de 2006.
20. South China Morning Post, 27 de febrero de 2007.
21. Irish Times, 10 de noviembre de 2006.
22. Ibid.
23. Ibid.
24. Financial Times, 24 de mayo de 2007.
25. www.lenovo.com.cn, 10 de noviembre de 2008.
26. Financial Times, 24 de mayo de 2007.
27. Ibid.
Caso 8: Lenovo compra la división PC de IBM C45
Caso 9 Juguetes inadecuados de Mattel*
Habían transcurrido varios meses desde que Mattel realizara el
retiro de juguetes del mercado más grande de su historia, pero
Robert Bob Eckert, presidente y director general de la empresa,
sabía que la crisis aún no terminaba; mientras se preparaba
para la próxima reunión de la Toy Industry Association (TIA)
reflexionó sobre lo ocurrido en ese tiempo: los retiros del mer-
cado, los problemas financieros, la reputación de Mattel y las
medidas para el futuro.
¡Qué confusión! Hacía poco que en un artículo escrito el
19 y publicado el 26 de julio de 2007, el New York Times había
presentado a Mattel como modelo de conducta en la industria
del juguete por sus operaciones de fabricación en China;1 sin
embargo, a principios de ese mes un minorista europeo ya había
descubierto pintura con plomo en algunos juguetes fabricados
por Fisher-Price, una subsidiaria de Mattel; desde 1977 se pro-
hibió en Estados Unidos el uso de esta pintura en juguetes, por
sus efectos nocivos en el desarrollo infantil, ya que, por ejem-
plo, causa dificultades de aprendizaje y anemia, así como una
deficiencia de hemoglobina, la molécula que se encuentra en
los glóbulos rojos y transporta el oxígeno a todo el organismo.
Eckert ordenó al laboratorio de seguridad de Mattel que iniciara
pruebas adicionales y éste encontró pintura con plomo peligrosa
en los juguetes de algunos proveedores: el 1 de agosto de 2007 la
compañía anunció el retiro de juguetes del mercado más grande
en su historia en términos de unidades, incluidos Elmo, Big
Bird y los personajes de Dora, fabricados con licencia de Plaza
Sésamo y Nickelodeon. ¿Cómo llegó la pintura con plomo a la
línea de producción de Mattel? ¿Cómo se colaron los juguetes
contaminados a pesar de las inspecciones de la empresa?
Eckert supuso que el minorista europeo podía haber des-
cubierto la pintura con plomo como parte de una reacción
generalizada al retiro de juguetes del mercado que, en abril,
había efectuado RC2, un competidor de Mattel y licenciante de
Thomas and Friends, de HIT Entertainment Limited; sin tar-
danza ordenó que las unidades y los subcontratistas de Mattel
examinaran los insumos, procesos e inventario: los resulta-
dos sorprendieron a Eckert, la compañía, los minoristas y los
consumidores.
Además de la localización, la inspección y el retiro de los
juguetes, Eckert enfrentó una avalancha negativa en los medios
de comunicación: aparecieron caricaturas que hablaban en tono
despectivo de los juguetes contaminados; sólo tres semanas des-
pués del retiro, el 23 de agosto, Dana Parker, una madre esta-
dounidense, se presentó en la recepción de la oficina de Eckert
en la sede de Mattel en la ciudad de El Segundo, California,
* Este caso fue preparado por los profesores Naomi A. Gardberg y Donald
H. Schepers (Baruch College-CUNY). El material se tomó de fuentes
publicadas para utilizarse en debates escolares. Los autores reconocen y
agradecen el trabajo de Jenny Rea, una extraordinaria asistente de inves-
tigación, y de Edward Acevedo, Mike Gambale, Isaac Hefez, Audrey
Pouvreau y Monique Sampson, estudiantes de la maestría en administra-
ción de empresas Zicklin. Copyright © 2009 Naomi A. Gardberg y Donald
H. Schepers.
C46 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel
acompañada de sus dos hijos y varias bolsas para basura que
contenían juguetes de Fisher-Price y Mattel en su automóvil,
y en una transmisión del canal noticioso de CNN se comentó
que la señora Parker había exigido al personal de la compañía
que “necesitaba que inspeccionaran sus juguetes porque ella no
podía hacerlo”;2 dos empleados de la División de Productos de
Consumo los inspeccionaron en una sala de conferencias de la
compañía y concluyeron que ninguno ofrecía riesgo alguno. A
Eckert le preocupó hasta qué punto la frustración de esta madre
representaba a los consumidores de Mattel.
Mientras tanto, los ejecutivos de la empresa enviaron
los juguetes de China a la fábrica de México para realizar ahí
pruebas adicionales; el 13 de agosto, el CEO de un proveedor
de mucho tiempo, responsable del primer retiro de juguetes
de Mattel, se suicidó en su fábrica y dos días después Eckert
ordenó el retiro del mercado de 9.5 millones de juguetes en
Estados Unidos y 11 millones en otros países por la pintura con
plomo y el diseño del producto; por ejemplo, juguetes con ima-
nes potentes que representaban un peligro si algún niño llegaba
a tragarlos (de hecho la mayoría se retiró debido a los imanes);
incluso el retiro del mercado del personaje “Sarge” de la pelí-
cula Cars, por pintura con plomo, suscitó la ira de Pixar y su
empresa matriz Disney.
En una medida que conmocionó a la industria, el 21 de
septiembre, Thomas Debrowski, vicepresidente ejecutivo de
operaciones mundiales de Mattel, se reunió con el jefe de segu-
ridad de productos chino, Li Changjiang, y se disculpó por los
débiles controles de su compañía: “estos retiros han dañado
últimamente nuestra reputación”, dijo Debrowski a Li, “y Mat-
tel asume plena responsabilidad por los retiros y se disculpa
personalmente con usted, el pueblo de China y todos nuestros
clientes que recibieron los juguetes”.3
Eckert miró el “Sarge” que se hallaba junto a la fotografía
de su hija: ¿Qué podía haber hecho diferente Mattel? ¿Necesi-
taba tomar medidas adicionales para evitar que algo así volviera
a ocurrir? ¿Podría evitar la creciente reputación de producir
juguetes inadecuados? ¿Cómo podría equilibrar las presiones
competitivas y restablecer la confianza de los consumidores en
la compañía, que se fundaba en la creatividad, diversión, segu-
ridad y, sobre todo, en la confianza? Y de cara al futuro, ¿habría
alguna oportunidad de diferenciar aún más a Mattel de otras
compañías, como RC2, que también estaban en medio de este
retiro del mercado?
Mattel se convierte en un modelo
de conducta
Ruth y Elliott Handler y Harold Matt Matson, fundaron Mat-
tel en el taller de su cochera en el sur de California, Estados
Unidos, en 1945; la compañía llegó a ser uno de los principa-
les participantes en la industria del juguete con el lanzamiento,
en 1959, de la muñeca Barbie, y en 2006 era dueña de marcas
como Barbie, Hot Wheels, American Girls e incluso de Fisher
Price, y tenía licencias para fabricar productos de Disney y de
los personajes de las películas de Harry Potter; era el fabricante
de juguetes más grande del mundo, con ingresos en 2006 de
5 650 millones de dólares.
Con el uso del offshoring y outsourcing se anticipó a la
reciente tendencia a la globalización y el arbitraje de la mano
de obra; de hecho las primeras muñecas Barbie se fabricaron
en Japón en 1959; según un experto de la industria citado en
un artículo de julio de 2007 que publicó el New York Times:
“Mattel estaba en China antes de que ésta se pusiera de moda, y
aprendió muy bien a hacer negocios allí; entendió la importan-
cia de proteger su marca e invirtió”.4
Durante el decenio de 1980 Mattel decidió asumir un
mayor control de la producción de sus juguetes, pues a sus eje-
cutivos les preocupaba en particular el aluvión de imitaciones
de las muñecas Barbie que podía suscitarse si subcontrataban
su producción; también pensaron que podían fabricar los jugue-
tes con mayor eficiencia si construían fábricas grandes que
lograran mayores economías de escala y, por consiguiente, su
estrategia de outsourcing tomó forma: la compañía produciría
y protegería sus marcas más importantes en lugar de entregar la
producción al fabricante local con menor costo; sin embargo,
usaría el outsourcing para los productos a corto plazo de los
personajes de películas y programas de televisión que no se
fabricaban con las marcas de Mattel.5
Según los informes presentados a la SEC, Mattel descu-
brió que su poder de negociación con los minoristas se estaba
reduciendo en el decenio de 2000, pues vendía casi la mitad de
sus juguetes a través de sólo tres cadenas comercializadoras:
Target, Toys “R” Us y Wal-Mart; para reducir esta dependencia
y vender directamente a los consumidores creó un catálogo de
ventas por correo y un sitio web.
Seguridad de los trabajadores En 1996, durante la
temporada de compras decembrinas, una transmisión televisiva
de Dateline reveló que supuestamente Mattel había contratado a
una fábrica en Indonesia donde se explotaba y esclavizaba a los
trabajadores, y el reportaje sostenía que contrataba a menores
de edad y los explotaba;6 además, el U.S. News & World Report
publicó un artículo de fondo, titulado “Sweatshop Christmas”
(Navidad en el taller de explotación laboral), ese mismo mes; la
compañía aseguró que los alegatos eran infundados.
Sin embargo, en respuesta, Mattel contrató al doctor
Prakash Sethi, profesor del Baruch College-CUNY, y creó el
Centro Internacional de Responsabilidad Corporativa (ICCA,
por sus siglas en inglés), una organización sin fines de lucro e
independiente, para que supervisara las condiciones de trabajo
en sus fábricas; Sethi, con reputación de crítico severo al mal-
trato de los trabajadores, aceptó supervisar a Mattel sólo si la
empresa le permitía dar a conocer sus informes “públicamente
y sin censura”;7 y como resultado, Mattel se consideró una de
las compañías más exitosas que fabrican en China.
En 1997, Mattel implementó un extenso programa indepen-
diente de seguimiento que inspeccionará y evaluará objetiva-
mente el cumplimiento de nuestros Principios de Fabricación
Global (GMP, por sus siglas en inglés). Una organización inde-
pendiente supervisará el sistema e inspeccionará de manera
preventiva y minuciosa las instalaciones que tenemos y ope-
ramos en todo el mundo, así como las de nuestros proveedo-
res, en aspectos relativos a las operaciones diarias; auditores
independientes e internos evaluarán continuamente nuestro
desempeño según nuestros GMP (sitio web de Mattel).
En 2007 Sethi declaró al New York Times que “Mattel era el
criterio de referencia” respecto de las condiciones de los tra-
bajadores; Sean McGowan, director ejecutivo y analista de la
industria del juguete de Wedbush Morgan Securities, dijo al
New York Times: “Mattel habla de esto con pasión, no sólo de
dientes para fuera”.8
La compañía trasladó poco a poco su producción desde
Estados Unidos hacia países donde se pagaban menores sala-
rios, y en 2002 cerró su última fábrica estadounidense y reubicó
su producción en México.9
En 2006 generaba casi 50% de sus ingresos entre los pro-
ductos centrales elaborados en 12 fábricas de su propiedad y
bajo su operación, incluidas cinco en China, cifra que repre-
sentaba la proporción más alta en la industria y reflejaba la
importancia que daba a sus marcas centrales; fabricaba o sub-
contrataba en China cerca de 65% de sus juguetes, y 35% de
los hechos fuera de allí incluía a las muñecas Barbie (en Indo-
nesia) y los juguetes Little People de Fisher Price (en Tijuana,
México).
Seguridad de los juguetes A pesar del cuidado a las
condiciones de las fábricas, Mattel no era inmune a los reti-
ros de juguetes por razones de seguridad; la empresa, incluidas
Fisher-Price y American Girls, realizó 25 retiros del mercado
entre 1982 y julio de 2007, sobre todo por mal uso de los consu-
midores o fallas de diseño; por ejemplo, el retiro en 1998 de 10
millones de coches electrónicos Power Wheels de Fisher-Price,
fabricados en Estados Unidos, se debió al mal uso de los consu-
midores y no a una falla de diseño: los adolescentes y jóvenes
que los manipulaban anulaban las características de seguridad
a propósito.
Elisha Chan, director de integridad de productos y respon-
sabilidad corporativa de Mattel —y responsable de los proble-
mas ocasionados por los defectos peligrosos de los productos,
como la pintura hecha a base de plomo, en 2007— declaró al
New York Times que la compañía estaba supervisando estric-
tamente a los proveedores y que había cancelado contratos
con las empresas que enviaban suministros falsificados o con-
taminados; que en sus propias fábricas Mattel producía lotes
pequeños de juguetes nuevos (hasta 5 000) antes de aumentar
la producción; que así probaba hasta 5 000 juguetes nuevos
cada año; que después de iniciada la producción a escala real
los suministros se sometían a pruebas en cuanto llegaban a la
fábrica y periódicamente se retiraban juguetes de la línea de
ensamblaje para realizar pruebas, y que el laboratorio de segu-
ridad de la compañía en Shenzhen, China, probaba los juguetes
fabricados por compañías externas.
En contraste, muchas empresas occidentales que operan
en China no prueban sus materias primas, aunque saben que
sus proveedores utilizan materiales baratos para aumentar
sus utilidades; Dane Chamorro, director regional de Control
Risks, una empresa de consultoría global, coincidió: “esto es
muy común… Las muestras que se reciben siempre son fan-
tásticas, pero una vez que lo enganchan a uno la calidad dismi-
nuye; muchas compañías chinas hacen lo que sea para reducir
los costos”.10 Durante julio de 2007, Jim Walter, vicepresidente
Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel C47
ejecutivo de Mattel, declaró: “No somos perfectos, tenemos
lagunas; sin embargo, hacemos más que todos los demás”;11
y el señor McGowan, analista de Wedbush Morgan Securities,
declaró al New York Times: “todas las pruebas de los juguetes y
las medidas de seguridad cuestan dinero, pero la marca Mattel
puede exigir un precio alto”.12
Juguetes inadecuados
Varios de los subcontratistas chinos de Mattel compraban pin-
tura con plomo, que es más barata, a proveedores que no figu-
raban en la lista de los ocho aprobados por la compañía;13 en el
decenio de 1970 el gobierno estadounidense empezó a regular
el uso de plomo en los productos de consumo (pinturas, mue-
bles y juguetes)14 y la pintura que lo contenía y se usaba en los
juguetes infantiles se prohibió por completo en 1977.15
Lee Der, proveedor de Mattel desde hacía mucho tiempo,
produjo 937 000 de los juguetes retirados del mercado por las
cantidades excesivas de plomo; por lo general, las empresas
chinas tienen largas cadenas de suministros que dificultan iden-
tificar el origen preciso de los componentes, las sustancias quí-
micas y los aditivos alimenticios;16 sin embargo, en este caso
la pintura se la vendió a la empresa el mejor amigo del CEO
de Lee Der, Zhang Shuhong, quien se ahorcó en la fábrica de
juguetes el 13 de agosto de 2007.
Dos días después Mattel retiró del mercado otros 19 millo-
nes de juguetes provenientes de China, porque 436 000 coches
a escala fundidos a presión tenían pintura con plomo en exceso,
y los restantes 18.2 millones, imanes potentes y pequeños que
podían extraerse con mucha facilidad. Los dos retiros implica-
ban a diferentes fabricantes y, según Eckert, “desde que estoy
aquí hemos realizado retiros del mercado cada año”, pero “el
segundo fue diferente, se examinará a otro nivel”.17 Además
confesó a CNN: “estoy decepcionado y molesto, pero puedo
asegurar a los televidentes que estamos haciendo todo lo posi-
ble para resolver esta situación… Estamos probando todos y
cada uno de los lotes de producción de juguetes y continua-
remos observando las normas de calidad más rigurosas de la
industria”.18 El precio de las acciones de Mattel disminuyó con
la noticia del retiro, pero se recuperó en las transacciones poste-
riores al cierre de los mercados de valores.
En un anuncio a ocho columnas publicado en el New York
Times, Wall Street Journal y USA Today, Eckert, padre de cua-
tro hijos, afirmó que “nada es más importante que la seguridad
de nuestros niños. La razón por la que más confían los padres
de familia en nuestro nombre es el largo historial de seguridad
Cuadro 1 Ventas minoristas de juguetes y juegos por sector, valor entre 2001 y 2007 (en millones de dólares)
2001
Juguetes y juegos tradicionales 23 295.7
Videojuegos 9 447.0
Juguetes y juegos 32 742.7
Fuente: Estadísticas oficiales, asociaciones profesionales, prensa especializada, investigaciones de empresas, inspecciones en tiendas, entrevistas con personajes de la
industria, estimaciones de Euromonitor.
C48 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel
en Mattel, y estoy seguro de que las medidas que estamos adop-
tando mantendrán esa confianza”.
En cada retiro Eckert atribuyó las fallas a los contratistas
chinos, pero el 21 de septiembre de 2007 la compañía asumió
dicha responsabilidad y dejó claro que fue una falla de diseño
y no de fabricación: la “gran mayoría de los productos que reti-
ramos fueron resultado de una falla en el diseño de Mattel y
no de un defecto de manufactura de los fabricantes en China”,
aclaró Debrowski, “entendemos y tenemos plena conciencia de
los problemas que esto ha causado a la reputación de los fabri-
cantes chinos”.19
En octubre de 2007 Mattel anunció una reducción en las
ventas de entre 30 y 50 millones de dólares, y un costo de
40 millones de dólares debido al pánico por los productos,
los embarques demorados y la revocación de las licencias de
importación.20
Industria del juguete en Estados Unidos
En 2007 el mercado de juguetes en Estados Unidos estaba
valuado en 40 300 millones de dólares (cuadro 1); sin embargo,
Euromonitor International estimó que el segmento de juguetes
y juegos tradicionales, que representaba 67.42% del mercado,
aumentaría sólo 1.4% de 2008 a 2013 (cuadro 2). La industria
del juguete estaba segmentada en dos categorías principales:
juguetes y juegos tradicionales (como coches y trenes, muñecas
y accesorios, y juegos de mesa), y videojuegos; y el segmento
por edades en cuatro grupos: hasta siete años, de 8 a 12, de 13 a
17 y de 18 en adelante (figura 1),21 además, durante los prime-
ros ocho meses de 2006 el grupo de hasta siete años representó
62% de las ventas.
Igual que en otras industrias, la producción doméstica del
juguete era menor: en 2004 se importaba a Estados Unidos 73%
del juguete y más de 72% procedía de la República Popular
de China, cifra que en 2007 se elevó a más de 88%. El cuadro
3 contiene datos sobre fabricación e importación de juguetes
entre 2000 y 2007. El giro en la fabricación llamó poco la aten-
ción hasta 2007, cuando una serie de retiros del mercado, sobre
todo por el uso de pintura con plomo, atrajo la atención de los
consumidores, los minoristas y las autoridades regulatorias.
Regulación de la industria La industria del juguete se
regía y era supervisada tanto por el gobierno federal de Esta-
dos Unidos como por sí misma (autorregulación). La Federal
Hazardous Substances Act y sus reformas, como la Child Pro-
tection and Toy Safety Act de 1969, eran las leyes fundamen-
tales sobre la seguridad de los juguetes; en 1973 la Consumer
2002 2003 2004 2005 2006 2007
23 558.1 23 470.2 22 946.6 22 282.6 22 508.2 22 191.8
10 212.5 10 316.9 10 220.9 10 812.3 12 748.5 18 143.7
33 770.6 33 787.1 33 167.5 33 094.9 35 256.7 40 335.5
Cuadro 2 Ventas de juguetes y juegos por sector, 2008-2013

Pronósticos de ventas de juguetes y juegos: valor (en millones de dólares)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Juguetes y juegos tradicionales 22 348.3 22 458.9 22 724.0 23 052.8 23 476.2 23 952.7

Videojuegos 23 759.5 26 750.1 28 210.6 29 860.3 32 197.8 35 389.0
Juguetes y juegos 46 104.8 49 209.0 50 934.6 52 913.1 55 674.0 59 341.8

Pronósticos de ventas minoristas de juguetes y juegos: crecimiento del valor (en porcentaje)
2008–2013 CAGR Tasa de crecimiento anual compuesta, 2008-2013

Juguetes y juegos tradicionales 1.4 7.2

Videojuegos 8.3 49.0
Juguetes y juegos 5.2 28.7

Fuente: Estadísticas oficiales, asociaciones profesionales, prensa especializada, investigaciones de empresas, inspecciones en tiendas, entrevistas con personajes de la
industria, estimaciones de Euromonitor.

empleados en 2003 hasta 168 en 2006; asimismo, el presu-

19 %
Hasta 7 años
3%
8–12
62 %
13–17
16 %
18 y mayores
Figura 1 Participación en dólares de las ventas de la
industria del juguete por grupo de edades (primeros ocho meses
de 2006)
Fuente: C. Annicelli, “Darkest before the Dawn”, Playthings, noviembre de 2006,
p. 30.
Product Safety Act creó la Consumer Product Safety Commis-
sion (CPSC), con sede en Bethesda, en el estado de Maryland,
que contaba con equipos de inspectores de campo que revisaban
tanto los juguetes de producción nacional como los fabricados
en el extranjero para comprobar: 1) pintura y otros materiales
similares para recubrir superficies, 2) chupones y sonajas, 3)
niveles de ruido de los juguetes, 4) juguetes termoeléctricos, 5)
juegos de química, 6) bordes y puntas afilados, 7) partes peque-
ñas que los niños podrían tragar o inhalar, 8) pruebas de uso y
abuso, 9) sustancias peligrosas, 10) inflamabilidad y 11) mate-
riales artísticos.
En los últimos años los presupuestos de la CPSC han sido
cada vez más limitados; la cantidad de su personal en la Divi-
sión de Peligros para Niños y de Otro Tipo se redujo desde 228
puesto disminuyó de 27.7 millones de dólares a 25.6 millones
de dólares;22 sin embargo, entre 1997 y 2006 el ritmo de las
importaciones se aceleró y registró un aumento de 200%, y más
de 85% de todos los retiros del mercado se relacionaron con
productos importados.23
La función de la CPSC es tanto activa como reactiva,
siendo sus cinco facultades: 1) desarrollar normas industriales
voluntarias, en colaboración con la industria, 2) emitir y hacer
valer normas obligatorias o prohibir productos que no cuenten
con norma alguna que proteja al público, 3) obligar a los reti-
ros del mercado o las reparaciones de los productos, 4) reali-
zar investigaciones sobre posibles riesgos de los productos y
5) informar y educar a los consumidores a través de los medios
de información, los gobiernos locales y estatales y las organi-
zaciones privadas, así como responder a las preguntas de los
consumidores.24 Respecto de los riesgos conocidos, la CPSC
trabaja con la industria para establecer normas voluntarias que
protejan al público, espera que éstas sean observadas y puede
forzar a un retiro del mercado si una compañía distribuye algún
producto que las infrinja; también puede prohibir uno antes
que salga al mercado si no existe norma alguna que proteja al
público contra el daño.
En relación con los retiros de juguetes, la jurisdicción
de la CPSC abarcaba pintura, materiales peligrosos e imanes
pequeños que los niños podrían tragar; Warren mencionó: “una
vez establecido que la intoxicación por plomo es un peligro
para todos los niños, Estados Unidos emprendió una purga
extraordinaria, que aún dista mucho de ser completa, del plomo
ambiental, lo que redujo los niveles promedio de plomo en
sangre a menos de dos microgramos por decilitro a finales del
siglo pasado, respecto de casi 15 a mediados del decenio de
1970”;25 sin embargo, como también señaló Warren, otros paí-
ses no habían actuado con tanta energía para prohibir el plomo
y otras sustancias tóxicas o para aplicar leyes respecto de ello;
las normas poco estrictas sobre la seguridad de los productos y

Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel C49

 Cuadro 3 Importaciones de juguetes a Estados Unidos (en millones de dólares)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Total de las importaciones de juguetes a Estados Unidos

Juguetes con ruedas 486 256 331 367 407 420 449 na
Muñecos y accesorios 1 475 1 219 1 258 1 226 1 005 1 038 1 053 na
Juguetes 7 631 7 267 7 654 7 769 7 937 8 272 8 295 10 512
Juegos 3 475 5 124 5 479 4 985 5 199 6 746 7 460 11 494
Artículos festivos 2 083 2 215 2 329 2 402 2 654 2 766 2 793 2 958
Total 15 150 16 081 17 051 16 749 17 202 19 242 20 050 24 964

Importaciones de juguetes de China a Estados Unidos

Juguetes con ruedas 292 109 124 171 219 220 251 na
Muñecos y accesorios 1 295 1 073 1 160 1 119 925 962 966 na
Juguetes 6 300 5 948 6 424 7 769 7 937 7 300 7 326 9 253
Juegos 1 129 1 406 2 517 4 985 5 199 4 857 5 981 10 118
Artículos festivos 1 685 1 856 2 005 2 402 2 654 2 487 2 540 2 674
Total 10 700 10 392 12 227 16 446 16 934 15 826 17 064 22 045
Fuentes: M. Lauzon, 2005, “China: The World’s Toy Makers”, Plastics News, vol. 17, núm. 42, 2005, pp. 16-18 y USA Trade Online.

el medio ambiente redujeron los costos de fabricación en dichos Cuadro 4 Proyecciones de la población de Estados Unidos
países, pero también prolongaron el riesgo para los niños esta- (en millones)
dounidenses y para los trabajadores y niños en aquellos países.
Además de cumplir con la normativa federal, la indus-
Edad 2007 2010 2015 2020
tria estadounidense del juguete establece normas de seguridad
voluntarias; la Toy Industry Association Inc. (TIA), una asocia- Menores de 20 724 21 100 22 076 22 846
ción profesional sin fines de lucro integrada por productores e 5 años
importadores de juguetes y productos infantiles para el entre- 5–9 19 849 20 886 21 707 22 732
tenimiento que se venden en América del Norte, representa a
10–14 20 309 20 395 21 658 22 571
más de 500 compañías que generan casi 85% de las ventas de
juguetes en ese país (el apéndice A contiene su declaración de Fuente: Datos para 2007 de “Table 1: Annual Estimates of the Population by Sex
misión); sus miembros incluyen a licenciantes, diseñadores, and Five-Year Age Groups for the United States: April 1, 2000, to July 1, 2007”
(NC-EST2007-01), División de Población, Oficina del Censo de EE.UU.; datos
inventores, consultores de seguridad, laboratorios de pruebas, para 2010-2020 de “Table 12: Projections of the Population by Age and Sex for
profesionales de la comunicación y medios de información; the United States: 2010 to 2050” (MP2008-T12), División de Población, Oficina
según su sitio web independiente: “nuestro largo historial de del Censo de EE.UU.
liderazgo en la seguridad de los juguetes incluye el desarrollo
de la primera norma integral; seguimos trabajando con fun-
cionarios gubernamentales, grupos de consumidores y líderes El ICTI creó su Proceso CARE (siglas en inglés de caring
industriales en programas continuos para asegurar el juego = cuidado, awareness = conciencia, responsible = responsabili-
seguro”,26 y en él ofrece recomendaciones de seguridad para los dad, ethical = ética) para “promover la fabricación ética, en el
padres de familia (www.toyinfo.org). sentido de trato justo a los trabajadores así como del cuidado a
La TIA es miembro del International Council of Toy Indus- su salud y seguridad en la cadena de suministros de la indus-
tries (ICTI), que está formado por asociaciones de la industria tria del juguete en todo el mundo: su concentración inicial fue
del juguete de Australia, Austria, Brasil, Canadá, China, Taiwán, China, donde se fabrica 70% del volumen mundial de juguetes,
Dinamarca, Francia, Alemania, Hong Kong, Hungría, Italia, con el propósito de ofrecer un programa justo, minucioso y con-
Japón, México, Países Bajos, Rusia, España, Suecia, el Reino sistente para supervisar que las fábricas de juguetes cumplan
Unido y Estados Unidos; su sitio web menciona: “la salud y el Código de Prácticas Mercantiles (el Código) del ICTI”;27
seguridad de los niños del mundo es la razón de ser del ICTI, la este proceso está dirigido a las compañías de juguetes y a cada
cual promueve las normas de seguridad internacionales respecto una de las fábricas que los producen, y para ser miembro de
de los juguetes y una actitud responsable hacia la publicidad y él deben comprometerse a comprar productos sólo de fábricas
el marketing para niños”. inscritas en él y a permitir las auditorías de empresas indepen-

C50 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel

Cuadro 5 Las cinco principales formas en que los niños
ocupan su tiempo libre (%)*
Ver televisión o películas 16%
Jugar con juguetes
Estar con amigos
Recrearse con computadoras
Videojuegos
*Representa el porcentaje de tiempo libre que los niños dedican a estas
actividades.
Fuente: NPD Group, 2006.
dientes capacitadas especialmente en la aplicación del código
del ICTI.
Tendencias de la industria del juguete Se pronostica
que en los próximos cinco años el número de niños menores de
cinco y de entre 5 y 9 aumentará casi 5 y 4%, respectivamente,
en Estados Unidos (cuadro 4). En 2006 los abuelos estadouni-
denses gastaban anualmente en sus nietos más de 30 000 millo-
nes de dólares, o 500 dólares por niño, lo que era un aumento
del doble de la cantidad que gastaban un decenio antes;28 los
abuelos representan 25% de la cantidad anual que se gasta en
juguetes y se pronostica que éstos aumentarán de 70 millones
a mucho más de 115 millones en 2010, porque la generación
de la posguerra está entrando en el grupo de abuelos; por lo
que los fabricantes tratan de captar a los de esta generación con
juguetes nostálgicos, como el Snoopy Sniffer de Fisher-Price
para animarlos, y promociones como el Grandparents’ Rewards
Club de KB Toys.29
Para ser rentables, los fabricantes de juguetes han tenido
que seguir el ritmo de cambios vertiginosos en el mundo, man-
tenerse a la vanguardia de la tecnología, ofrecer a los niños los
juguetes apropiados para su diversión y poner a prueba su crea-
tividad e imaginación. Según el Estudio del Tiempo Libre de los
Niños realizado por el NPD Group, más de 81% de los niños de
5 a 12 años juega con juguetes a la semana, actividad secun-
daria a ver televisión y películas, que ocupan 16% del tiempo
libre (cuadro 5); los niños también se exponen a la tecnología
desde muy pequeños y la edad promedio en que empiezan a
usar aparatos electrónicos de consumo se redujo desde 8.1 años
en 2005 hasta 6.7 en 2007, reducción que significó un reto para
los fabricantes de juguetes tradicionales, que necesitan mante-
ner el interés en sus productos o incorporar tecnología a sus
juguetes para niños más pequeños.
Los juguetes innovadores incorporaron reconocimiento de
voz y animatrónica, así como visión infrarroja e inteligencia
artificial; algunos sistemas de videojuegos utilizaron tecnología
patentada de captura de imágenes en movimiento para colocar
al niño en la pantalla y literalmente dentro del juego; las pre-
ocupaciones por la obesidad infantil han presionado cada vez
más a los padres de familia para que ofrezcan juguetes que
promuevan un estilo de vida más activo (como Dance y Dance
Revolution) y contribuyan al crecimiento creativo e intelectual
de sus niños.
Competencia
La industria estadounidense del juguete está formada por fabri-
cantes y minoristas (fabricantes es un término impreciso pues
la mayoría de los productos de ciertos segmentos los fabrican
subcontratistas en el extranjero), tres grandes fabricantes (Mat-
9 tel, Hasbro y JAKKS Pacific) la dominan y algunos pequeños,
6 como RC2, producen una variedad menor de juguetes para
6
nichos específicos; además, existe una gran cantidad de empre-
sas pequeñas que compiten en el desarrollo de nuevos produc-
6
tos y que cuando se topan con una idea única y disfrutan de
éxito temporal, casi siempre son adquiridas por un líder del
mercado.
También los fabricantes extranjeros importantes, como las
marcas Lego de Dinamarca y MEGA Brands de Canadá, ven-
den juguetes en Estados Unidos. El crecimiento de las cadenas
de grandes almacenes minoristas, como Toys “R” Us y las tien-
das de descuento Wal-Mart, cambió el equilibrio de poder en la
industria, ya que cada una puede exigir concesiones en precios
y otras características de los productos; el poder de compra de
estos grandes almacenes minoristas casi ha desplazado a los
pequeños fabricantes y minoristas de la industria (el apéndice B
es una lista de los principales fabricantes y resume sus resulta-
dos financieros correspondientes a 2007).
Hasbro Esta compañía fue fundada por dos hermanos,
Henry y Helal Hassenfield, en Providence, Rhode Island, Esta-
dos Unidos, en 1923; para 2006 era el segundo fabricante de
juguetes más grande, detrás de Mattel, con ingresos superiores
a 3 150 millones de dólares; sus juguetes y marcas incluyen:
G.I. Joe, Tonka Toys, Nerf Balls y Weebles, así como los jue-
gos de mesa Scrabble, Candy Land y Monopoly; la empresa
también produce los juguetes de Marvel, los personajes de la
Guerra de las Galaxias, el Hombre Araña y los Transformers
con licencia de las productoras de sus películas, juguetes que se
venden a precios más altos que el resto de sus productos pero
que también tienen costos más elevados debido a los derechos
de licencia. La línea Playskool de Hasbro incluye juguetes y
artículos para el cuidado del bebé, y la compañía considera
que los productos de su marca central representan un flujo de
ingresos más estable que los que fabrica con licencia. Al igual
que Mattel, en 2006 casi 50% de las ventas de Hasbro procedía
de tres clientes: Wal-Mart (24%), Toys “R” Us (11%) y Target
(13%).
Hasbro sólo tiene dos fábricas, una en Estados Unidos (en
Massachusetts y en la que produce juegos) y la otra en Water-
ford, Irlanda; subcontrata la mayor parte de su producción a
fabricantes chinos y una pequeña cantidad a proveedores de
Europa y otros países asiáticos y americanos; en el decenio de
1960 la compañía empezó a fabricar por primera vez muñecos
articulados en Hong Kong, y en 2006 redujo su fabricación en
Irlanda y transfirió la producción a proveedores chinos; ade-
más, la empresa ha comenzado el desarrollo y la ingeniería de
productos en China, y se asoció con Li & Fung para que admi-
nistrara su cadena china de suministros y actuara como distri-
buidor exclusivo, por lo que ha empezado a vender juguetes
en tiendas departamentales chinas como Isetan y New World
y también en hipermercados. Tanto los empleados de Hasbro
como los auditores aprobados por el ICTI inspeccionan a los
Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel C51
proveedores. En 2007 no tuvo que retirar productos del mercado
por la pintura con plomo; sin embargo, ha tenido que hacer tres
retiros relacionados con los riesgos de quemadura por el horno
Easy-bake.
JAKKS Pacific Aunque sólo tiene 12 años de antigüedad,
JAKKS Pacific es una de las principales compañías que fabri-
can juguetes en Estados Unidos; produce y vende muñecos
articulados bajo licencia exclusiva de la World Wrestling Fede-
ration, coches fundidos a presión y de plástico (Road Champs,
Remco), juguetes para niños en edad preescolar (Child Gui-
dance), bolígrafos y marcadores (Pentech), muñecas de moda e
incluso productos para mascotas; en 2007 obtuvo ingresos por
756.4 millones de dólares, tenía 419 empleados de tiempo com-
pleto en Estados Unidos, 154 en Hong Kong y 25 en China, y
Target, Toys “R” Us y Wal-Mart representaban casi 60% de sus
ventas.
Su estrategia de crecimiento incluye la ampliación de las
líneas de productos mediante contratos de licencia y adquisi-
ciones; la compañía se asoció con Jelly Belly Candy Co., para
crear una línea de actividades artísticas y útiles de papelería
basados en las golosinas Jelly Belly, y con HIT Entertainment
para usar bajo licencia los personajes de Bob el Constructor,
Thomas y sus Amigos, y Barney en una variedad de produc-
tos para artes y manualidades; en 2004 JAKKS adquirió Play
Along, fabricante de juguetes de felpa, muñecos articulados de
acción, muñecas y juguetes para niños en edad preescolar, y
cuyas licencias incluyen a los Ositos Cariñositos, Teletubbies
y Cabbage Patch Kids; su división en Hong Kong supervisa las
operaciones de los proveedores extranjeros, y aunque en 2007
evitó los retiros del mercado a causa de la pintura con plomo,
realizó un retiro de 245 000 paquetes de pilas para vehículos de
juguete fabricados en China.
Lego En 2005 Lego fue el quinto fabricante de juguetes más
grande del mundo, con ventas por 1 100 millones de dólares; la
compañía aún es propiedad de los nietos de su fundador, Ole
Kirk Christiansen, y desde su fundación en 1934 ha fabricado
más de 200 mil millones de bloques de construcción; otorga
licencias y crea productos para apoyar estrenos en televisión y
cine, como Bob el Constructor de HIT Entertainment, La gue-
rra de las galaxias e Indiana Jones. Hasta hace poco tiempo
fabricaba sus juguetes en Dinamarca, Estados Unidos y Suiza,
pero trasladó su producción desde estos dos últimos países a
la República Checa y México, y para reducir costos inició el
outsourcing de los componentes electrónicos de ciertos jugue-
tes, principalmente a fabricantes especializados en electrónica
como Flextronics (con sede en Singapur).
En una entrevista con Plastic News, la portavoz de Lego,
Charlotte Simonsen, explicó que su compañía utiliza la pro-
ducción centralizada y altamente automatizada para fabricar
sus bloques de construcción de plástico estandarizados;30 las
fábricas de Europa Oriental, incluida la de la República Checa,
quedan cerca de las oficinas centrales en Billund, Dinamarca,
lo que permite la supervisión y respuesta rápidas; estas plantas
sumamente automatizadas hacen a Lego menos sensible a los
costos de mano de obra que los otros fabricantes.
En consecuencia, fabrica sólo 3% de sus productos en
China y los analistas estiman que podría beneficiarse de los
C52 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel
retiros del mercado, pues los padres de familia buscan alterna-
tivas a los productos chinos. En 2006 la compañía retiró casi
358 000 camiones de plástico que contenían sus bloques Duplo,
pues una rueda del camión podía salirse y dejar al descubierto
un eje metálico que podría lastimar a un niño pequeño, aunque
los bloques no se retiraron.
RC2 Fundada en 1989 como Racing Champions Corporation,
RC2 creció y llegó a ser una de las compañías de juguetes más
grandes de Estados Unidos en 2006; sus ingresos de ese año por
518.8 millones constituyen apenas una parte de los de Mattel,
y su retiro de 1.5 millones de trenes de madera de la marca
Thomas y sus Amigos, fabricados en China y muy populares
entre los niños de edad preescolar, desató la oleada de retiros
de juguetes y el pánico entre los padres de niños en esa edad;
en contraste con Mattel y Hasbro, RC2 obtuvo gran parte de sus
ingresos de la producción de juguetes bajo licencia, como los
de Thomas y sus Amigos, Bob El Constructor y los vehículos
NASCAR; además, es dueña de la familia de marcas Learning
Curve (Eden y Lamaze) y First Years, y produce varias réplicas
de automóviles y camiones; entre los fabricantes estadouniden-
ses afectados, era el menos dependiente de los grandes minoris-
tas y Wal-Mart representaba sólo 16% de sus ventas.
A diferencia de los juguetes típicos de China que se retira-
ron, los de Thomas y sus Amigos, por lo general “se compran
en jugueterías de prestigio a un precio de entre 10 y 70 dóla-
res cada uno, a menudo por padres con poder político que se
oponen rotundamente a exponer a sus hijos a contaminantes de
cualquier tipo”;31 más de dos terceras partes de sus productos
están dirigidos a niños pequeños.
RC2 es principalmente un intermediario que conecta el
contenido y los personajes con los fabricantes, e informó a los
analistas que lo prefería a tener fábricas propias: 91.8% de sus
productos de 2006 se fabricaron en China; según sus estados
financieros tenía relaciones a largo plazo con siete compañías
chinas que fabricaban casi la mitad de sus productos, y los reti-
rados del mercado se fabricaban en Dongguan, donde se origina
la mitad de los juguetes chinos; paradójicamente el segundo
retiro de 2007 incluyó árboles verdes.
Minoristas
El comercio minorista en Estados Unidos cambió radicalmente
con la aparición de Toys “R” Us y el crecimiento de Wal-Mart;
en 2006 este último, con más de 33% de las ventas de la indus-
tria, era el líder del mercado, seguido por Target, Toys “R” Us
y Kmart; para entonces quedaban pocas jugueterías minoristas
independientes, ya que muchas tiendas de especialidades habían
tenido que cerrar, después de muchos años de funcionamiento,
cuando los grandes minoristas, en especial Wal-Mart, exigieron
descuentos a los precios. El cuadro 6 y la figura 2 contienen
datos sobre las ventas por canal de distribución y muestran que
las tiendas departamentales de descuento representaron 53% de
las de juguetes y juegos en 2006,32 en tanto que las jugueterías
sólo 20%; el desempeño del canal minorista mostró crecimiento
continuo en la participación del canal de ventas masivas y de
descuento; las ventas de juguetes por internet siguieron cre-
ciendo y generaron más de 1 300 millones de dólares en 2007,
un aumento de 2.6% respecto del año anterior, y que proceden
de sitios de minoristas tradicionales (como Target), minoristas
 Cuadro 6 Ventas de juguetes y juegos por formato de distribución: análisis porcentual 2003-2008

Porcentaje del valor minorista

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Comercio minorista con base en tiendas 94.8 92.6 91.7 91.4 90.9 90.8
Minoristas de comestibles 3.0 3.6 4.1 4.6 4.8 4.9
Minoristas de productos no comestibles 82.8 80.4 79.3 78.4 76.3 75.5
Minoristas mixtos 48.0 50.3 52.7 53.4 50.7 48.7
Minoristas de productos recreativos y personales 34.8 30.1 26.5 25.0 25.6 26.8
Otros comercios minoristas con base en tiendas 9.0 8.6 8.3 8.4 9.7 10.4
Comercio minorista no basado en tiendas 5.2 7.4 8.3 8.6 9.1 9.2
Máquinas expendedoras 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3
Compras desde el hogar 1.8 2.0 2.1 2.1 2.1 2.0
Comercio minorista por internet 3.2 5.1 5.8 6.1 6.7 6.8
Ventas directas 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Fuente: Estadísticas oficiales, asociaciones profesionales, prensa especializada, investigaciones de empresas, inspecciones en tiendas, entrevistas con personajes de la
industria, estimaciones de Euromonitor.

en línea (como Amazon.com) y fabricantes (como Mattel); el

apéndice C presenta una lista de los principales minoristas y
resume sus resultados financieros de 2007. 11.2% 6.7%

Wal-Mart Ha sido el minorista de juguetes más grande

del mundo desde 2000 y se estima que en 2006 estas ventas
alcanzaron la cifra de 10 750 millones en Estados Unidos;33 22.2%
sin embargo, los juguetes y productos deportivos representaron
apenas 5% de ellas; gracias a su participación de mercado, Wal-
Mart puede negociar con los proveedores para conseguir precios 42.9%
de descuento, pues si las líneas de productos de un fabricante 10.7%
no se ofrecen en estas tiendas sus ventas caen por debajo de las
expectativas debido a la creciente participación de mercado de 6.3%
la cadena minorista; sus bajos precios al mayoreo obligaron a
los competidores a trasladar su producción al extranjero para
reducir los costos generales; además, sus grandes descuentos a
Supermercados Audio y video
los juguetes en octubre actúan como un golpe anticipativo para
Internet Especialistas en juguetes
superar a sus competidores.
Almacenes de Otros
Toys “R” Us Alguna vez fue el minorista de juguetes más descuento
grande de Estados Unidos y registró ventas por 5 700 millones
de dólares en 2006, lo que le valió el segundo lugar en esta Figura 2 Ventas minoristas de juguetes y juegos por
industria estadounidense; sus ventas disminuyeron desde 6 200 formato de distribución, 2006
Fuente: Euromonitor International (2007).
millones de dólares en 2005 por su reorganización y la termina-
ción de su relación con Amazon.com. En 2005, dos empresas de
La tienda de Target en internet se clasificó en tercer lugar
inversión privada (KKR y Bain Capital) y una compañía inmo-
detrás de eBay y Amazon.com en términos de visitas. En 2006
biliaria (Vornado Realty Trust) la compraron en 6 600 millones
lanzó las boutiques de juguetes Time to Play! dentro de los
de dólares, y la empresa combinada era dueña, operaba o arren-
departamentos de juguetería en cada una de sus tiendas e intro-
daba 587 jugueterías Toys “R” Us y 230 jugueterías Babies “R”
dujo su propia línea de juguetes, llamada PlayWonder, para
Us a finales de 2006.
niños entre 2 y 5 años; además, tenía un surtido más amplio
Target En 2006 sus ventas de juguetes y juegos por 3 450 en juguetes de especialidad, con margen de utilidad alto, que
millones de dólares, y su participación de mercado de 23%, Wal-Mart; ese mismo año los productos electrónicos, de entre-
colocaban a esta empresa en el cuarto lugar, cuando se excluyó tenimiento, deportivos y juguetes representaron 23% de sus
a GameStop, un minorista que sólo vende juguetes. ventas.

Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel C53

China fabrica los juguetes
del mundo
En 2006 China fue el país productor y exportador de juguetes
más grande del mundo, con más de 8 000 compañías que daban
empleo a más de 3.5 millones de personas; allí se fabricaban
más de 30 000 juguetes distintos, se exportaban a cien países
y territorios,34 y sus exportaciones a Estados Unidos crecieron
sistemáticamente hasta más de 22 000 millones de dólares en
2007 (véase el cuadro 3).
Su fabricación de juguetes estaba determinada por dos
presiones contrapuestas: mejoramiento de la calidad y reduc-
ción de costos; por un lado, muchos fabricantes orientados
a la exportación habían trabajado para aumentar la calidad y
el control de sus productos, por lo que habían conseguido la
certificación de los principales organismos internacionales de
normalización industrial: más de 300 fabricantes de juguetes
habían solicitado la certificación del Código de Prácticas Mer-
cantiles elaborado por el ICTI.35
Por otro, las empresas extranjeras obligaban a estos fabri-
cantes a reducir los costos; como se indicó, en Estados Unidos
los juguetes se venden cada vez más en los grandes almacenes:
“los minoristas hacen bajar los precios, es una competencia
implacable que obliga a las compañías de juguetes a fabricarlos
de la manera más barata posible”, sostiene Frank Clarke, porta-
voz de la Toy Industry Association, en una entrevista concedida
a Plastics News;36 como los costos de los plásticos y la energía
subían como la espuma, los fabricantes se dieron cuenta de que
la mano de obra era una fuente potencial de ahorro.
Varios factores convirtieron a China en un proveedor de
juguetes atractivo: primero, su salario promedio era de 200
dólares al mes y su gobierno estimaba que el país seguiría
siendo competitivo en el mercado mundial siempre que los
salarios se mantuvieran por debajo de 600 dólares mensuales;
en segundo, se consideraba que la moneda de China, el yuan,
estaba sobrevaluada respecto del dólar estadounidense y flotaba
en una banda estrecha cercana a 8.1 por dólar, por lo que el
gobierno chino estaba bajo la creciente presión de los gobiernos
de Estados Unidos y otros países europeos para que aumentara
el valor de su moneda y detuviera la avalancha de exportaciones
chinas en numerosas categorías de productos. Sólo la inflación
en China o una revaluación del yuan podían disminuir su atrac-
tivo como fabricante.
Otra tendencia en ese país fue la transición de algunas
compañías que antes sólo servían como socios de outsourcing
en la cadena de valor de un fabricante extranjero y que luego
empezaron a crear actividades de diseño e investigación por su
cuenta: con el apoyo del Ministerio del Trabajo y Seguridad
Social de China, la Asociación de Juguetes de ese país creó una
certificación para los diseñadores profesionales de juguetes
con el fin de mejorar la capacidad de diseño de productos en la
nación,37 y algunas de estas empresas comenzaron a registrar la
propiedad intelectual de su diseño de juguetes tanto en su país
como en el exterior.
Así como antes se habían trasladado de Taiwán a China en
el decenio de 1990, sorprendentemente algunos fabricantes de
juguetes se retiraron, pues la escasez de mano de obra en algu-
nas partes de China influyó en el aumento de los salarios hasta el
C54 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel
punto en que algunos fabricantes domésticos invirtieron en paí-
ses donde se pagaban salarios todavía menores, como Vietnam;
además, las amenazas del gobierno estadounidense preocupa-
ban a los fabricantes: pese a todo, en 2005 las exportaciones de
juguetes a Estados Unidos desde el resto de Asia representaron
sólo alrededor de 7% de las exportaciones de China.38
Un dato curioso llama la atención: el mercado doméstico
de juguetes en China sigue prácticamente sin explotarse, aunque
la nación tiene ¡300 millones de niños menores de 14 años!
Retiros del mercado y consecuencias
En 2007 una crisis de seguridad y relaciones públicas paralizó
la industria del juguete en Estados Unidos. Hasta mediados de
noviembre los fabricantes y la Consumer Product Safety Com-
mission estadounidense retiraron del mercado más de 25 millo-
nes de unidades en 60 operativos, la mayoría por la pintura
con plomo encontrada en los productos provenientes de China.
Desde Thomas, la pícara locomotora, hasta Diego y Barbie; la
crisis afectó algunas de las marcas de juguetes más queridas.
El momento álgido de la crisis del retiro de productos del
mercado fue, al parecer, el de los 1.5 millones de trenes de
madera y otras partes hechos en China para la empresa RC2
en junio de 2007, por la pintura con plomo; después el fabri-
cante, Hansheng Wood Products Factory, se sumó a una lista de
exportadores con prohibición anunciada en agosto de 2007 por
la Administración General para la Supervisión de la Calidad,
Inspección y Cuarentena, una organización china que vigila la
calidad;39 sin embargo, los retiros de juguetes del mercado no
eran un problema nuevo para la industria y los consumidores: la
figura 3 contiene datos sobre retiros del mercado entre 1988 y
2007;40 el número de los relacionados con juguetes fabricados
en China aumentó junto con el porcentaje de juguetes fabrica-
dos allá, y la mayor parte de los retiros de 2007 se relacionaron
con juguetes tradicionales dirigidos al grupo de edad más vul-
nerable: los niños de menos de dos años de edad.
En un editorial reciente, el Wall Street Journal describió
el entorno chino que generó los retiros de productos por moti-
vos de seguridad y dejó a los consumidores chinos vulnerables
a productos peligrosos;41 las posibles explicaciones incluye-
ron un vacío ideológico en la China poscomunista por la des-
trucción de los valores y las creencias tradicionales durante la
época de Mao, así como la ausencia de valores diferentes a la
riqueza o el entorno de negocios actual en el que la competen-
cia feroz y los márgenes de utilidad estrechos hacen que cada
dólar cuente. Una explicación más amplia fue que “un sistema
político sin elecciones populares, o un sistema eficaz de contro-
les y restricciones ha contribuido a crear una cultura en la que
los chinos no se responsabilizan los unos de los otros” (cursivas
en el original)42 y, por tanto, no existe un conjunto codificado
de ética para guiar el comportamiento nacional.
En una entrevista con el New York Times, Sean McGowan,
director ejecutivo y analista de la industria del juguete de
Wedbush Morgan Securities, sostuvo que los retiros de juguetes
del mercado no habían terminado: “si hoy fuera a Wal-Mart y
examinara todo lo que hay en sus anaqueles estoy seguro de
que encontraría problemas graves, la idea de que Mattel (no
obstante sus elevados estándares) tiene un problema mayor que
todos los demás es ridícula; si no hay un aumento en los retiros
del mercado en esta industria es porque nos encontramos en
un estado de negación”.43 Prakash Sethi, que ha actuado como
supervisor independiente de las condiciones de trabajo en las
fábricas de Mattel por medio de la ICCA, coincidió: “si Mattel,
con todo su énfasis en la calidad y las pruebas, tiene un pro-
blema tan generalizado, ¿qué creen ustedes que esté pasando en
el resto de la industria del juguete, en la del vestido e incluso
en la de aparatos electrónicos económicos?”, y agregó: “no se
puede soslayar la presión que las empresas estadounidenses,
europeas y multinacionales ejercen sobre las empresas chinas
para que las provean de productos baratos. Además, los márge-
nes de operación son sumamente estrechos, por lo que no debe
sorprender que haya presión para recortar los costos”.44
Varias compañías que otorgan licencias de sus persona-
jes a fabricantes de juguetes anunciaron protocolos de inspec-
ción adicionales; por ejemplo, Nickelodeon, dueña de Dora la
Exploradora y Diego, contrató a una empresa de supervisión
independiente para que inspeccionara todas las compañías que
tienen licencia de sus personajes, entre ellas Mattel45 y RC2,46
y Plaza Sésamo y Disney anunciaron programas de pruebas
adicionales;47 las que realizó esta última con los juguetes de sus
personajes para detectar pintura con plomo incluyeron algunas
aleatorias de juguetes en los anaqueles de las tiendas minoristas,
pues Wal-Mart reveló que una de las mayores preocupaciones
de sus compradores era la seguridad de los juguetes fabricados
en China.48
Además, Toys “R” Us contrató ingenieros para que eligie-
ran al azar juguetes de sus anaqueles y los llevaran a probar a un
laboratorio independiente, y en una entrevista con el New York
Times, Ron Boire, presidente de la compañía, declaró: “con-
fiamos, pero verificamos, pues debemos estar seguros. Por las
noches, cuando me acuesto, tengo que poder decir: hice todo lo
que estaba a mi alcance”.49
El gobierno chino emprendió una campaña de medidas
enérgicas para garantizar la seguridad de los productos de
numerosas industrias; revocó las licencias de exportación a casi
300 fabricantes de juguetes, cerró cerca de 2 000 fábricas sin
licencia y prohibió por completo el uso de pintura con plomo en
las exportaciones de juguetes a Estados Unidos.50
No obstante, los retiros de juguetes del mercado amena-
zaron las ventas de los productos chinos durante la temporada
navideña de 2007;51 una encuesta de Harris concluyó que más
de 90% de los estadounidenses estaba enterado de los retiros,
pero sólo 6% estaba seguro de que tenía en casa un juguete
de los que se habían retirado e incluso menos mencionó que
hubiera tomado alguna medida al respecto; la mayoría de los
encuestados sobrestimó el número de retiros por pintura con
plomo y no tomó en cuenta los de fallas en el diseño; casi 50%
de los encuestados dijo que evitaría los productos o juguetes de
China en la temporada navideña de 2007, y sólo alrededor de
10% que no evitaría comprar productos o juguetes chinos; es
curioso que la CPSC fuera la fuente de información más confia-
ble para el público sobre la seguridad de los productos.
Los retiros de juguetes en Estados Unidos afectaron a la
industria en otras partes,52 pues la Unión Europea amenazó con
prohibir los productos chinos, incluidos los juguetes, si China
no cumplía con las medidas de salud y seguridad de la Unión
Europea. En 2008 el gobierno de Brasil prohibió las importa-
ciones de juguetes de Mattel hasta que se comprobara que cum-
plían con las normas de seguridad locales.
El 19 de septiembre de 2008, representantes de la industria
del juguete testificaron ante el subcomité del Senado de Estados
Unidos y el subcomité de la Cámara de Representantes sobre el
tema de la seguridad de los juguetes vendidos en ese país y la
posibilidad de instituir un control gubernamental más estricto;
además, los críticos exigieron que el gobierno estadounidense
restableciera el presupuesto de la CPSC a los niveles anteriores
a la administración de Bush: en 2007 y 2008 esta administra-
ción redujo el presupuesto de la comisión en 10%, lo que obligó
a una reducción en el número de investigadores y agentes.53
Thomas H. Moore, comisionado de la CPSC, declaró ante
el Congreso que varias partes, entre ellas la administración de

60

50
Número de retiros por año

40

30

20

10

0
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

Año
Retiros totales del mercado Retiros del mercado de productos chinos

Figura 3 Retiro de juguetes del mercado, 1988-2007

Fuente: H. Bapuji y P. W. Beamish, “Toy Recalls—Is China Really the Problem?”, Canada-Asia Commentary, 45, 2007,
pp. 1-8.

Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel C55

Bush, el Congreso de Estados Unidos, las autoridades de regu-
lación, los fabricantes, importadores, minoristas y “cualquier
otra persona que pudiera haber participado de manera activa o
pasiva en las decisiones de política y las prioridades que nos
han llevado hasta este punto”, compartían la responsabilidad
por la reciente oleada de retiros de juguetes del mercado. En
una audiencia con el Subcomité de la Cámara de Representan-
tes de Estados Unidos sobre Comercio, Industria y Protección
al Consumidor, Moore aseguró que los que se hacían a un lado
y “aceptaban calladamente mientras [la CPSC] quedaba redu-
cida a una autoridad más débil de regulación, que dependía en
gran medida de que los regulados se autorregularan, debían
examinar y corregir la responsabilidad que tuvieron para llevar
a la comisión a su estado actual”.54
Moore también afirmó que el Congreso había tenido razón
en rechazar la propuesta de personal y presupuesto de la admi-
nistración de Bush para el ejercicio fiscal de 2008, que habría
reducido el personal de la CPSC a 19 plazas de tiempo com-
pleto; sin embargo, añadió que sólo dotar de recursos a la CPSC
en respuesta a la alarma pública provocada por los recientes
retiros del mercado no resolvería la situación; en cambio, se
pronunció en favor de un método progresivo de aumento al pre-
supuesto y de personal de la CPSC: “se han necesitado años
para que la comisión llegara a su estado actual y se necesitarán
años para corregirla”, aseguró.55
C56 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel
El 19 de noviembre de 2007, Jerry Brown, procurador
general de California, Estados Unidos, inició un proceso contra
20 fabricantes y vendedores de juguetes, entre ellos Mattel y
Toys “R” Us, debido a cantidades ilegales de plomo; el estado
acusó a las compañías de exponer deliberadamente a los niños
al plomo y de no “advertir del riesgo, que es una obligación que
estipula la Safe Drinking Water and Toxic Enforcement Act de
1986, conocida como la Propuesta 65”.56
Eckert se sorprendió mirando fijamente a “Sarge”; las
siguientes semanas representaban un desafío por lo que, tanto
Mattel como sus competidores, formularon una nueva estrate-
gia para hacer frente a los retos de su entorno competitivo y a
la pérdida de la confianza de los consumidores; se sintió más
o menos satisfecho con la manera en que su compañía había
enfrentado la crisis a medida que ésta se desarrollaba; no todo
había sido perfecto, pero a final de cuentas era una crisis, y
pensó que la reputación de Mattel sobreviviría. Sabía que no
podía darlo por hecho y, por tanto, él y su equipo tendrían que
seguir trabajando para resolver los problemas; pensó que era
importante examinar cómo habían llegado a ese punto, evaluar
todos los elementos estratégicos y revisar su estrategia de ahí
en adelante; además, con toda la dinámica de la industria y la
base de consumidores que cambiaba a ritmo vertiginoso, creyó
que existiría la posibilidad de que surgiera un Mattel más fuerte
derivada de su experiencia.
Apéndice A Declaración de misión de la Toy Industry Association

Nuestra misión
Nuestra misión es conducir el crecimiento y la salud de la industria del juguete; nos comprometemos a atender las necesidades de
nuestros diversos socios y a seguir construyendo a partir de nuestro historial de liderazgo en normas de seguridad, defensa de la
profesión en temas legislativos y comerciales, visibilidad en los medios y filantropía con los niños.
Formular las normas universales más altas
Tenemos un equipo dedicado que encabeza las iniciativas de seguridad de la industria y cumple la función de presidir el proceso
continuo de revisión de la directriz ASTM F963, que es la norma integral de seguridad de los juguetes.
Garantizar la seguridad de los niños en el juego
Educamos a los fabricantes en las normas de seguridad y calidad, y encabezamos las iniciativas públicas para educar a los
consumidores sobre el juego sin riesgos.
Proteger los derechos de los trabajadores de las fábricas
Capacitamos a nuestros socios en el acatamiento de las normas de fabricación ética para garantizar el cumplimiento del Programa
CARE del ICTI.
Fortalecer la imagen y el crecimiento de la industria del juguete
Elaboramos artículos importantes y difundimos en los medios escritos y televisivos las últimas tendencias y juguetes, y actuamos
como portavoces de la industria en cuestiones informativas vitales.
Apoyar el libre comercio y la representación imparcial en aspectos regulatorios
Comunicamos los temas de interés a las autoridades de regulación estadounidenses e internacionales; nuestro apoyo a la
profesión ayuda a impedir acciones legislativas o regulatorias injustificadas y a garantizar la representación imparcial.

Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel C57

Apéndice B Cifras clave de los fabricantes de juguetes y juegos, 2007

Mediana Mediana
JAKKS de la del
Cifras clave Mattel Hasbro Pacific Lego RC2 industria mercado

Ventas anuales (millones de dólares) 5 970.1 3 837.6 857.1 1 584.5 518.8

Empleados 31 000 5 900 598 4 199 821
(2006)
Capitalización de mercado (millones 5 374.2 4 054.9 549.1 —
de dólares)
Rentabilidad:
Margen de utilidad bruta 46.10% 58.9% 36.70% 65.0 45.70% 35.20% 52.60%
Margen de utilidad antes de 9.80% 12.20% 12.90% 18.1 2.9% 2.10% 4.70%
impuestos
Margen de utilidad neta 8.60% 8.50% 10.10% 12.8 1.6% 2.20% 2.50%
Rendimiento sobre el capital 22.2% 25.6% 13.4% 17.9 1.8% 9.1% 6.8%
Rendimiento sobre los activos 10.0% 10.4% 9.3% — 1.1% 1.2% 0.7%
Rendimiento sobre el capital 13.2% 13.9% 11.5% 60.7 1.3% 5.6% 3.4%
invertido
Valuación:
Índice precio-utilidades 10.47 12.19 5.81 — 21.57 7.93 10.38
Datos por acción (dólares):
Ingresos por acción 17.20 29.37 33.40 — 26.32 8.07 5.58
Dividendos por acción 0.75 0.76 — — — 0.54 0.68
Flujo de efectivo por acción 1.41 4.16 2.60 — 1.11 0.05 0.33
Deuda a largo plazo por acción 2.12 5.10 3.56 — 5.44 0.69 2.94
Valor en libros por acción 6.76 9.74 26.43 — 21.85 3.07 5.02
Activos totales por acción 15.41 24.47 37.52 — 37.80 5.41 10.65
Fuente: Hoover’s, con autorización de EDGAR Online.

C58 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel

Apéndice C Cifras clave de minoristas que venden juguetes y juegos,
2007

Cifras clave Wal-Mart Target Toys “R” Us

Ventas anuales (millones de dólares) 348 650.0 63 367.0 13 050

Empleados 1 900 000 352 000 59 000
Capitalización de mercado (millones de dólares) 193 151.9 50 294.4 Private
Rentabilidad:
Margen de utilidad bruta 24.50% 33.70% —
Margen de utilidad antes de impuestos 5.30% 6.50% —
Margen de utilidad neta 3.40% 4.00% 1.10%
Rendimiento sobre el capital 21.3% 17.7% —
Rendimiento sobre los activos 8.2% 5.8% —
Rendimiento sobre el capital invertido 11.5% 7.6% —
Valuación
Índice precio-utilidades 16.02 10.43 —
Operaciones — — —
Rotación de inventarios 7.6 4.9 —
Valor en días del costo de los bienes vendidos en 48 75 —
inventario
Flujo de rotación de las cuentas por cobrar, neto 127.8 8.6 —
Datos por acción (dólares):
Ingresos por acción 102.97 86.69 —
Dividendos por acción 0.95 0.60 —
Flujo de efectivo por acción 5.38 5.74 —
Capital de trabajo por acción (1.97) 8.96 —
Deuda a largo plazo por acción 8.69 23.17 —
Valor en libros por acción 16.71 18.04 —
Activos totales por acción 42.79 62.49 —
Fuentes: Empresas cuyas acciones se negocian en el New York Stock Exchange, la American Stock Exchange y el NASDAQ National Market. Hoover’s, con autorización
de EDGAR Online.

Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel C59

Referencias bibliográficas
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3. J. Thottam, “Why Mattel apologized to China”, Time, 21 de sep-
tiembre de 2007.
4. Barboza y Story, “Toymaking in China”.
5. L. Story, “Lead paint prompts Mattel to recall 967 000 toys”,
New York Times, 2 de agosto de 2007, p. C1.
6. Barboza y Story, “Toymaking in China”.
7. Ibid.
8. Ibid.
9. M. Lauzon, “Mattel Inc. ending U.S. production”, Plastics News,
vol. 13, núm. 6, 2001, pp. 1-2.
10. Barboza y Story, “Toymaking in China”.
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Story, “Lead paint prompts Mattel to recall 967 000 toys”.
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17. L. Story, “After stumbling, Mattel cracks down in China”, New
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recall”, 2007, www.cnn.com/2007/US/08/14/recall/index.
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19. Thottam, “Why Mattel Apologized to China”.
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de 2010).
24. www.cpsc.gov/about/faq.html (consultado el 22 de septiembre
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25. Warren, “The Little Engine That Could Poison”.
26. Toy Industry Association, 2001-2002 Toy Industry Fact Book,
www.toyassociation.org/AM/Template.cfm?Section=About_
TIA&Template=/TaggedPage/TaggedPageDisplay.
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bre de 2010).
C60 Caso 9: Juguetes inadecuados de Mattel
27. ICTI, www.toy-icti.org, 2007 (consultado el 22 de septiembre de
2010).
28. D. Kaplan, “Grand-scale grandparents”, Houston Chronicle,
5 de noviembre de 2006, www.chron.com/disp/story.mpl/
front/4310259.html (consultado el 22 de septiembre de 2010).
29. Ibid.
30. M. Lauzon, “China: The world’s toy makers”, Plastics News,
vol. 17, núm. 42, 2005, pp. 16-18.
31. Warren, “The Little Engine That Could Poison”.
32. D. French, “Top 25 Retailers”, Playthings, 11 de noviembre de
2007, www.playthings.com/index.asp?layout=articlePrint&articl
eID=CA6500235 (consultado el 22 de septiembre de 2010).
33. Ibid.
34. M. Liang, “Bigger and better: The continued growth of China’s
toy industry”, Playthings, octubre de 2006, p. 14.
35. Ibid.
36. Lauzon, “China: The world’s toy makers”.
37. Liang, “Bigger and better”.
38. Lauzon, “China: The world’s toy makers”.
39. Associated Press, “Toy company CEO kills self”.
40. H. Bapuji y P. W. Beamish, “Toy recalls—Is China really the
problem?”, Canada-Asia Commentary, 45, 2007, pp. 1-8.
41. E. Parker, “Made in China”, Wall Street Journal, 12 de julio de
2007, p. A15.
42. Ibid.
43. L. Story y D. Barboza, “Mattel recalls 19 million toys sent from
China”, New York Times, 15 de agosto de 2007, p. A1.
44. Ibid.
45. L. Story, “Lead paint prompts Mattel to recall 967 000 toys”,
New York Times, 2 de agosto de 2007, p. C1.
46. D. Barboza y L. Story, “RC2’s train wreck”, New York Times, 20
de junio de 2007.
47. L. Story, “Disney to test character toys for lead paint”, New York
Times, 10 de septiembre de 2007, p. C1.
48. Story, “After stumbling, Mattel cracks down in China”.
49. Story, “Disney to test character toys for lead paint”.
50. “Recall news briefs”, Plaything, 2007, http://playthings.com/
index.asp?layout=articlePrint&articleID=CA6478002 (consul-
tado el 22 de septiembre de 2010).
51. HarrisInteractive, “Recent toy recalls threaten sales of Chinese
products this holiday season”, The Harris Poll, núm. 114, 14 de
noviembre de 2007.
52. “Recall news briefs”, Playthings.
53. Warren, “The Little Engine That Could Poison”.
54. Anónimo, “Blame for toy recall problems shared by many”,
Business and the Environment, vol. 18, núm. 10, 2007, p. 11.
55. Ibid.
56. Associated Press, “California sues Mattel over tainted toys”,
2007, www.msnbc.com/id/21886363 (consultado el 22 de sep-
tiembre de 2010).
Caso 10 Apple Inc. le hinca el diente a la competencia*
En septiembre de 2008, después de anunciar resultados récord
al cierre del ejercicio, Steve Jobs, CEO de Apple Inc., comentó:
“no sabemos aún cómo nos afectará esta recesión económica,
pero estamos armados con la línea de productos más sólida
de nuestra historia, los empleados más talentosos y los mejo-
res clientes de nuestra industria, además de 25 000 millones
de dólares en efectivo guardados a salvo en el banco y nada de
deudas”;1 luego, en enero de 2009, en medio de la recesión eco-
nómica durante la que casi todos sus competidores registraron
pobres resultados, Apple anunció uno de sus mejores trimestres
y superó los 10 000 millones de dólares en ingresos trimestrales
por primera vez en su historia2 (véanse los cuadros 1 y 2).
Además, en enero se dio la noticia de que Steve Jobs, el
visionario líder y CEO de 53 años de Apple, tomaría una licen-
cia médica hasta fines de junio: aunque parecía haberse curado
por completo del cáncer pancreático que lo alejó de sus acti-
vidades en 2004, había bajado mucho de peso en 2008, lo que
dio pie a especulaciones sobre si el cáncer había vuelto; sus
médicos descubrieron que un desequilibrio hormonal, efecto
secundario del tratamiento para el cáncer, le estaba creando un
problema nutricional que requería observación y tratamiento;3
Jobs declaró “mis problemas de salud son más complejos de lo
que pensé originalmente” y le pidió al COO (Director General
de Operaciones) Tim Cook que se responsabilizara de las ope-
raciones diarias de Apple, aunque él “seguiría participando en
las principales decisiones estratégicas”.4 Esta noticia ocasionó
que el precio de las acciones de Apple disminuyera 7.56% ese
día y motivó que la Securities and Exchange Commission se
preguntara si el Consejo de Administración de Apple (en el
que participaban el ex vicepresidente Al Gore y el doctor Eric
Schmidt, CEO de Google, entre otros) “era tan franco sobre la
enfermedad [de Jobs] como debía serlo”.5
Para los observadores del mercado, inversionistas y usua-
rios de Apple (que a veces parecen seguidores de algún culto),
la posibilidad de que el CEO Steve Jobs dejara por fin la com-
pañía que había contribuido a fundar en 1976 era una noticia
inquietante; un analista señaló que Apple sin Jobs “seguiría
siendo una extraordinaria compañía, pero con menos de la ven-
taja competitiva que él ayudó a crear… Si él no puede regre-
sar creo que tendríamos una compañía que funciona muy bien,
pero sin la chispa del genio. [Apple] tendría un promedio de
bateo humano”.6
Apple, en el primer lugar de la lista de compañías más
innovadoras de BusinessWeek desde 2004,7 se había distinguido
porque a través de los años no sólo había destacado en inno-
vación de productos sino en ingresos y márgenes (desde 2006
ha registrado sistemáticamente márgenes brutos de alrededor
de 30%); fundada como compañía fabricante de computadoras
en 1976, y famosa inicialmente por su adaptación intuitiva de
* Este caso fue preparado por el profesor Alan B. Eisner de la Pace Uni-
versity y la profesora Pauline Assenza del Manhattanville College. Se basa
exclusivamente en investigaciones en bibliotecas y se preparó para debates
escolares más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación
administrativa. Copyright @ 2009 Alan B. Eisner y Pauline Assenza.
la interfaz gráfica del usuario o GUI (por sus siglas en inglés)
mediante el uso del primer ratón y las primeras “ventanas” en
pantalla,8 quitó la palabra “computer” de su nombre corpora-
tivo en 2007. Apple, Inc., en 2009, era célebre por sus produc-
tos de gran éxito comercial no sólo en el rubro de computadoras
personales para escritorio (iMac) y portátiles (MacBook),
sino también en el de reproductores portátiles de música digi-
tal (iPod), servicios de música en línea (iTunes), dispositivos
móviles de telecomunicación (iPhone), entretenimiento digital
de consumo (Apple TV) y dispositivos manuales capaces de
descargar aplicaciones de terceros, incluidos los juegos (iPod
Touch vía App Store, véase el cuadro 3.).
Aunque la mayoría de estas innovaciones ocurrieron des-
pués de 1998, cuando Apple se hallaba bajo el liderazgo de
Steve Jobs, hubo un periodo de 12 años en el que éste no estuvo
al frente de la empresa. La declaración de la estrategia conti-
nua de la compañía había sido aprovechar “su capacidad única
para diseñar y desarrollar su propio sistema operativo, hard-
ware, aplicaciones de software y servicios, con el fin de ofrecer
a sus clientes nuevos productos y soluciones de uso sencillo y
superior, integración perfecta y diseño industrial innovador”;9
misma que requería no sólo pericia en el diseño de productos y
mercadotecnia, sino también atención escrupulosa a los detalles
de operación. Dado el crecimiento global de Apple en múltiples
categorías de productos, y la complejidad asociada de la ejecu-
ción estratégica, ¿bastaría la posible pérdida de un hombre para
impedir que la empresa pudiera sostener su ventaja competi-
tiva? ¿Era Steve Jobs esencial para el éxito de Apple?
Antecedentes de la compañía
Steve Jobs, su fundador Apple Computer fue fundada
en Mountain View, California, Estados Unidos, el 1 de abril
de 1976, por Steve Jobs y Steve Wozniak; Jobs era el visiona-
rio y especialista en mercadotecnia, Wozniak el genio técnico
y A. C. Mike Markkula, Jr., que se había integrado al equipo
varios meses antes, era el hombre de negocios. Jobs estable-
ció la misión de potenciar a los individuos: una persona, una
computadora, y hacerlo con elegancia de diseño y atención
implacable al detalle. En 1977 la primera versión de la Apple
II se convirtió en la primera computadora que la gente común y
corriente podía sacar de la caja y empezar a usar de inmediato,
y su éxito instantáneo en el mercado nacional de Estados Uni-
dos desató una revolución en el área de computación, ya que,
en esencia, creó la industria de las computadoras personales;
en 1980 Apple era el líder de la industria y empezó a cotizar en
bolsa en diciembre de ese año.
En 1983 Wozniak se separó de la empresa y Jobs contrató
a John Sculley, que trabajaba en PepsiCo, para que asumiera el
cargo de CEO de Apple, por la necesidad de que alguien diri-
giera las operaciones y la mercadotecnia mientras él trabajaba
en la tecnología; el resultado del enfoque creativo de Jobs en la
computación personal fue la Macintosh, introducida en 1984
con el ahora famoso anuncio de televisión transmitido durante
el Súper Tazón, que se basó en la novela de George Orwell,10
fue un adelanto revolucionario en términos de diseño elegante
Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia C61
 Cuadro 1 Ventas de Apple

2008 (en millones Cambio 2007 (en millones Cambio 2006 (en millones
de dólares) (%) de dólares) (%) de dólares)
Ventas netas de productos

Computadoras de escritorio 5 603 39% 4 020 21% 3 319

Computadoras portátiles 8 673 38 6 294 55 4 056
iPod 9 153 10 8 305 8 7 676
Música 3 340 34 2 496 32 1 885
iPhone* 1 844 N/A 123 N/A —
Periféricos 1 659 32 1 260 15 1 100
Software, servicios 2 207 46 1 508 18 1 279
Total de ventas netas 32 479 35% 24 006 24% 19 315
Costo de las ventas 21 334 15 852 13 717
Margen bruto 11 145 8 154 5 598
Margen bruto % 34.4% 34% 29%
Investigación y desarrollo 1 109 782 712
Porcentaje de las ventas netas 3.4% 3.3% 3.7%
Costos de venta, generales y administrativos 3 761 2 963 2 433
Porcentaje de las ventas netas 11.6% 12.3% 12.6%
Total de gastos de operación 4 870 3 745 3 145
Utilidad neta† 4 834 3 496 1 989

Ventas netas por región

América 14 573 26% 11 596 23% 9 415
Europa 7 622 40 5 460 33 4 096
Japón 1 509 39 1 082 (11) 1 211
Comercio minorista 6 315 53 4 115 27 3 246
Otros 2 460 40 1 753 30 1 347
* Ventas del iPhone derivadas de las de los dispositivos portátiles, contratos con empresas telefónicas y accesorios para el iPhone de la marca Apple y de terceros. Los
ingresos totales que se consignan para el iPhone en 2007 representan sólo un trimestre fiscal.
†
La utilidad neta refleja otros ingresos y gastos, más la provisión para pagar el impuesto sobre la renta.
Fuente: Informe 10K de Apple presentado a la SEC.

y facilidad de uso; su capacidad para manejar archivos gran-
des de gráficos pronto la convirtió en la favorita de los dise-
ñadores gráficos, pero tenía un desempeño lento y había poco
software compatible, por lo que el producto no pudo contribuir
de manera considerable a mejorar los malos resultados finan-
cieros de la compañía; además, Jobs le había dado a Bill Gates,
de Microsoft, algunos prototipos de Macintosh para utilizarlos
con el fin de desarrollar software y luego, en 1985, Microsoft
lanzó el sistema operativo Windows, una versión de GUI para
usarse en las computadoras IBM.
La famosa volubilidad de Steve Jobs lo llevó a renun-
ciar a Apple en 1985; entonces fundó NeXT Computer, cuya
computadora NeXT Cube resultó demasiado costosa para ser
comercialmente rentable en la industria, pero sus aportaciones
tecnológicas no podían pasar inadvertidas; en 1997, el entonces
CEO de Apple, Gilbert Amelio, compró NeXT con la esperanza
de usar su Rhapsody, una versión del sistema operativo NeXTS-
tep, para impulsar el desarrollo del Mac OS (sistema operativo
Mac) y volvió a llamar a Jobs como asesor de tiempo parcial.
Bajo la dirección de los CEO Sculley,
Spindler y Amelio
John Sculley trató de aprovechar las capacidades únicas de
Apple: las computadoras Macintosh eran fáciles de usar, tenían
integración perfecta (el plug-and-play original) y rendimiento
confiable; este desempeño superior justificaba que cobrara pre-
cios muy elevados, pero como el de las computadoras compa-
tibles con IBM bajaba y los costos de Apple, en especial los
de investigación y desarrollo, eran muy superiores al promedio
de la industria (en 1990 la empresa gastó 9% de las ventas en

C62 Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia

 Cuadro 2 Ventas de Apple en el primer trimestre de 2009

1er trimestre de 2009 (en millones 1er trimestre de 2008 (en millones
de dólares) de dólares) Cambio porcentual (%)
Ventas netas de productos

Computadoras de escritorio 1 043 1 515 (31%)

Computadoras portátiles 2 511 2 037 23
¡Pod 3 371 3 997 (16)
Música 1 011 808 25
iPhone* 1 247 241 417
Periféricos 378 382 (1)
Software, servicios 606 628 (4)
Total de ventas netas 10 167 9 608 6%

Ventas netas por región

América 4 501 4 298 5%
Europa 2 771 2 471 12
Japón 481 400 20
Comercio minorista 1 740 1 701 2
Otros 674 738 (9)
* Ventas del iPhone derivadas de las de dispositivos portátiles, contratos con empresas telefónicas y accesorios para el iPhone de la marca Apple y de terceros. Los
ingresos totales que se consignan para el iPhone en 2007 representan sólo un trimestre fiscal.

Fuente: Informe 10K de Apple presentado a la SEC.

investigación y desarrollo, en comparación con 5% de Com-
paq y 1% de muchos fabricantes de clones de IBM),11 este pa-
norama no era sostenible.
Todos los esfuerzos innovadores de Sculley no bastaron
para mejorar sustancialmente los resultados netos de Apple
y en 1993 Michael Spindler, el presidente de la compañía, le
sustituyó como CEO, quien continuó concentrándose en la
innovación y en 1994 produjo las PowerMac, basadas en el
microprocesador PowerPC; a pesar de que esta combinación
generó una ventaja considerable en precio y desempeño sobre
las Mac anteriores y las computadoras basadas en procesadores
Intel, los clones de IBM continuaron siendo mucho más baratos
que los precios de Apple, así que la respuesta de Spindler fue
permitir que otras empresas fabricaran clones de Mac, estrate-
gia que finalmente ocasionó que los clones redujeran en 20%
las ventas de las unidades Macintosh.
Se pidió a Gilbert Amelio, miembro del Consejo de Admi-
nistración de Apple y experto en recuperación de empresas
fabricantes de semiconductores, que reorientara la dirección
financiera de la compañía, y éste se propuso reposicionar a la
empresa como marca de primera categoría, aunque sus extensas
reorganizaciones y estrategias de reducción de costos no pudie-
ron impedir que los precios de las acciones de Apple llegaran a
un nuevo mínimo histórico; sin embargo, la decisión de Amelio
de dejar de trabajar en un sistema operativo nuevo y tratar de
impulsar el desarrollo mediante el uso de NeXTStep llevó de
vuelta a Steve Jobs a Apple en 1997.
Regreso de Steve Jobs A su regreso, una de sus prime-
ras estrategias fue fortalecer las relaciones de Apple con des-
arrolladores externos de software, incluido Microsoft, y en 1997
anunció una alianza con esa empresa que crearía la versión para
Mac del popular software Microsoft Office; también realizó un
esfuerzo concertado para convencer a otros desarrolladores,
como Adobe, de que continuaran produciendo programas com-
patibles con Mac.
A finales de octubre de 2001 Apple presentó su primer
producto importante distinto de una computadora: el iPod, un
dispositivo reproductor de música MP3 con capacidad para
guardar 1 000 canciones con calidad de CD en un diseño ultra
portátil que sólo pesaba 6.5 onzas (184.27 gramos): “con el
iPod, Apple ha inventado toda una nueva categoría de repro-
ductores de música digital que permiten guardar una colección
entera de música en el bolsillo y escucharla dondequiera que
uno vaya”, señaló Steve Jobs, “con el iPod oír música nunca
volverá a ser lo mismo”.12
Esta predicción se volvió todavía más real en 2002, cuando
introdujo un iPod que descargaba archivos desde Windows, su
primer producto que no requería de una computadora Macin-
tosh, y con ello abrió la magia de Apple a todo el mundo; en
2003 todos los productos iPod se vendían con una versión de
iTunes para Windows, lo que facilitó aún más el uso del dispo-
sitivo sin importar la plataforma de computación.
En abril de 2003 Apple abrió a todos la iTunes Music Store
en internet; este software, descargable desde cualquier plata-

Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia C63

Cuadro 3 Cronología de innovación de Apple

Fecha Producto Acontecimientos

1976 Apple I Steve Jobs, Steve Wozniak y Ronald Wayne fundan Apple Computer.
1977 Apple II Se usa por primera vez el logotipo de la manzana de Apple.
1979 Apple II ⫹ Apple tiene 250 empleados; Dan Bricklin escribe VisiCalc, el primer software de hoja de
cálculo para computadoras personales, en una Apple II.
1980 Apple III Apple empieza a cotizar en la bolsa de valores con 4.6 millones de acciones; se
anuncia la computadora personal de IBM.
1983 Lisa John Sculley es designado CEO.
1984 Mac 128K, Apple IIc El anuncio que se transmite durante el Súper Tazón introduce la computadora de
escritorio Mac.
1985 Jobs renuncia y forma NeXT Software; sale al mercado Windows 1.01.
1986 Mac Plus Jobs establece Pixar.
1987 Mac II, Mac SE Apple demanda a Microsoft por la GUI.
1989 Mac Portable Xerox demanda a Apple por la GUI.
1990 Mac LC Apple empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de Tokio.
1991 Powerbook 100, Sale al mercado la actualización del sistema operativo System 7, el primer sistema
System 7 operativo Mac compatible con computadoras basadas en el procesador PowerPC.
1993 Newton Message Pad (uno Sculley renuncia; Spindler es designado CEO; las ventas de PowerBook alcanzan un
de los primeros asistentes millón de unidades.
digitales personales)
1996 Sale Spindler; Amelio es designado CEO; Apple adquiere NeXT Software, con Jobs
como asesor.
1997 Sale Amelio; Jobs regresa como CEO interino; se inaugura Apple Store, la tienda
minorista en internet.
1998 iMac Se introducen las computadoras iMac con diseño de colores e interfaz USB; se
desecha el Newton.
1999 iMovie, software de edición de iBook (parte de la línea Powerbook) se vuelve la computadora portátil de mayor éxito
video Final Cut Pro de ventas minoristas en octubre; Apple tiene 11% de participación del mercado de
computadoras portátiles.
2000 G4Cube Jobs es designado CEO permanente.
2001 iPod, OS X Se inaugura la primera tienda minorista en Virginia, Estados Unidos.
2002 iMac G4 Apple lanza al mercado la suite de software iLife.
2003 iTunes Apple llega a 25 millones de descargas con iTunes.
2004 iMac G5 Jobs se somete a una exitosa cirugía por cáncer pancreático.
2005 iPod Nano, iPod Shuffle, Mac Sale al mercado el primer iPod con video; descargas de video disponibles en iTunes.
Mini
2006 MacBook Pro Las computadoras Apple usan el procesador Core Duo CPU de Intel y pueden ejecutar
software para Windows; el software iWork compite con Microsoft Office.
2007 iPhone, Apple TV, iPod Touch Apple Computer cambia de nombre por Apple Inc., sale al mercado Microsoft Vista.
2008 iPhone 3G, MacBook Air Se lanza la App Store para aplicaciones de terceros para el iPhone y el iPod Touch, y
gana un millón de dólares en un día.
2009 MacBook Pro de 17 pulgadas, iTunes Plus ofrece música sin DRM (administración de derechos digitales), a diversos
iLife, iWork ’09 precios; Jobs toma una licencia médica.
Fuente: Apple.com; CNET News, “Apple Turns 30”, http://news.cnet.com/2009-1041-6053869.html?tag=txt; Wikipedia, artículo “Apple Inc.”.

C64 Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia

forma de computación, vende canciones individuales mediante
la aplicación iTunes a 99 centavos de dólar cada una; cuando se
anunció ya tenía el respaldo de cinco de las principales compa-
ñías discográficas y un catálogo de 200 mil canciones; más ade-
lante, ese mismo año, vendía casi 500 mil canciones al día, y el
iPod era el único reproductor digital portátil que podía repro-
ducir música comprada en iTunes, exclusividad deliberada que
ayudó a ambos productos a ser dominantes.
Después de 30 años de labrarse un nicho como principal
proveedor de soluciones tecnológicas para artistas gráficos,
diseñadores web y educadores, Apple parecía estar reinven-
tándose como compañía de entretenimiento digital, dejando de
lado la industria de las computadoras personales; el anuncio, en
2007, del iPhone, un producto que incorpora un teléfono ina-
lámbrico, un reproductor de música y video y un dispositivo
móvil para navegar en internet, significó que Apple competía
también en la industria de teléfonos móviles e inteligentes; en-
seguida, el 9 de enero de 2007, Steve Jobs anunció que Apple
Computer se convertiría en Apple Inc., cambio de nombre que
para muchos comentaristas confirmó que había dejado de ser
un fabricante de computadoras para convertirse en una compa-
ñía de aparatos electrónicos de consumo, digitales e integrados;
Jobs comentó: “el cambio de nombre no tiene efecto directo
en los negocios, pero cumple los siguientes propósitos: señala
a los empleados la estrategia a largo plazo de la compañía,
aclara el mensaje de mercadotecnia e insta a los inversionistas
a comparar a Apple con otras empresas que producen apara-
tos electrónicos de consumo en lugar de sólo con fabricantes
de computadoras”, también implica que ahora es “una empresa
mucho más diversificada, por lo que ya no hay que compararla
con un grupo de empresas, sino por líneas de productos”.13
En 2008 expandió el iPhone para que funcionara en la
red 3G de AT&T e introdujo el iPod Touch, un reproductor de
medios y dispositivo Wi-Fi de internet portátil que permite a
sus usuarios comprar y descargar música directamente de iTu-
nes sin computadora; luego, en julio de 2008, inauguró la App
Store, donde los usuarios podrían comprar aplicaciones creadas
por desarrolladores externos específicamente para el iPhone y
el iPod Touch, y que incluía juegos, lo que indujo a los analistas
a preguntarse si la compañía quería competir ahora en el mer-
cado de juegos.
Apple se estaba volviendo una empresa diversificada de
entretenimiento digital (véase la figura 1) pero sin abandonar
sus orígenes de computación: aun con el crecimiento de las
categorías iPod, iTunes e iPhone, las ventas de computadoras,
en especial las portátiles, siguieron experimentado un creci-
miento sustancial (véase la figura 2).
Los analistas estimaban que Apple había “cambiado las
reglas del juego en tres industrias: computadoras personales,
aparatos electrónicos de consumo y música… y tal parece que
no tiene nada que temer de sus principales rivales”;14 le estaba
quitando participación de mercado a la competencia en todos
los frentes (véase el cuadro 4).
Operaciones de Apple
Para mantener la ventaja competitiva se requería más que el
diseño innovador de los productos: la ejecución de las ope-
Todas las computadoras iPod Periféricos
Software, servicios Música iPhone
Figura 1 Ventas de productos de Apple, 2008

(millones de dólares)
16 000
14 000 Ventas netas 2008
Ventas netas 2007
12 000
Ventas netas 2006
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
Computadoras
de escritorio

Computadoras
portátiles

computadoras

iPod

Música

iPhone

Periféricos

Software,
servicios
Todas las

Figura 2 Ventas de productos de Apple, 2006-2008

Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia C65

 Cuadro 4 Líneas de productos de Apple y principales competidores
Categoría de productos Productos de Apple
Computadoras iMac, Mac Pro, Mac mini, MacBook,
MacBook Pro, MacBook Air
Reproductores portátiles de iPod Shuffle, iPod Nano, iPod Classic, iPod Creative Zen, SanDisk Sansa, Archos, Microsoft
música/medios Touch
Teléfonos inteligentes iPhone
Descargas de música/medios iTunes, App Store
Dispositivos portátiles de iPod Touch, iPhone
juegos
Software* Navegador web Safari, QuickTime
Descargas para cine en casa Apple TV
* Incluye sólo el software que se vende por separado para usarse en computadoras Windows o Mac.
raciones también era importante; por ejemplo, cuando Apple
trató de comercializar su línea de productos cada vez más diver-
sificada, consideró que sus propias tiendas minoristas podían
atender a su clientela mejor que las de terceros; a finales de
2008 tenía un promedio de 247 tiendas abiertas, incluidas 19 en
distintas partes del mundo, con ingresos promedio por tienda
de casi 29.9 millones de dólares; además de las Barras Genios
que Apple había instalado en sus propias tiendas minoristas,
también invirtió en programas para aumentar las ventas de los
revendedores, incluida la colocación de empleados de Apple
y contratistas expertos en establecimientos selectos de reven-
dedores externos, porque “considera que ofrecer un contacto
directo con los clientes que trata de captar, es una forma efi-
ciente de demostrar las ventajas de sus… productos sobre los
de sus competidores”.15
En cuestiones operativas, respecto de su competencia
frontal con Dell en el mercado de computadoras, Steve Jobs
se apresuró a señalar, por ejemplo, que la participación de
mercado no lo era todo: aunque la percepción del dominio de
Dell podía deberse en parte a la administración eficiente de su
cadena de suministros, Apple la había superado en inventarios
y otros indicadores desde 2001,16 y además tenía los mejores
márgenes, sobre todo por su línea de productos más sencilla
con costos de fabricación más bajos;17 en 2008 superó a Dell
y a HP (así como a Nokia, IBM, Samsung y Sony Ericsson) y
ocupó el primer lugar en la lista de las 25 mejores cadenas de
suministros que publica AMR Research.18
Respecto de los proveedores de componentes de los diver-
sos productos de Apple, como microprocesadores, memoria
flash NAND, memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM)
y pantallas de cristal líquido (LCD), ésta había celebrado cier-
tos contratos a largo plazo con los más importantes, incluidos
Hynix Semiconductor, Intel Corporation, Micron Technology,
Samsung Electronics y Toshiba Corporation; asimismo, además
de utilizar su propia fábrica en Irlanda, subcontrató la fabri-
cación y el ensamblaje final de las iMacs, iPods e iPhones a
socios de Asia, aunque vigiló muy de cerca los aspectos de pla-
neación y calidad.
C66 Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia
Principales competidores
HP, Dell, Toshiba en computadoras portátiles, Acer
en el factor de forma netbook.
Zune
Nokia, RIM, Samsung, LG, Sony Ericsson, HTC
Amazon, MySpace
Nintendo, Sony
Microsoft IE, Mozilla Firefox, Google Chrome,
Windows Media Player, RealNetworks
Possibly Tivo
Las eficiencias en la cadena de suministros, el diseño de
los productos y la fabricación no fueron los únicos criterios de
la potencial superioridad competitiva; Apple también prestó
atención, en un grado histórico sin precedente, a la investiga-
ción y desarrollo, cuya inversión aumentó año tras año: en 2008
gastó 1 100 millones de dólares en este rubro, lo que represen-
taba un aumento de 42% respecto de la cifra del año anterior y
más del doble de 2005;19 con base en las cifras de 2007 de sus
rivales actuales, esta inversión de Apple sólo fue superada por
Microsoft, Hewlett-Packard y Google.20
Estado de las unidades de negocio
de Apple en 2008
Negocio de computadoras de Apple En el mercado
de computadoras siempre se había negado a competir en precio
y, en cambio, se basaba en la fiabilidad, elegancia de diseño,
facilidad de uso y características integradas para atraer a sus
clientes; algunos analistas estimaban que Apple tendría oportu-
nidad de ganar mayor participación del mercado de computado-
ras personales siempre que su sistema fuera compatible, ya no
de propiedad patentada exclusiva, y ofreciera actualizaciones a
un precio razonable;21 pero la verdadera oportunidad de obte-
ner una mayor participación de mercado fue la computadora
de escritorio iMac y las portátiles MacBook y MacBook Pro
con el procesador Core Duo de Intel: las únicas partes de su
sistema que no diseñaba ni fabricaba eran este procesador y la
memoria.
En 2008 introdujo su más reciente computadora, la Mac-
Book Air, la “portátil más delgada del mundo”;22 aunque el
diseño se consideró “revolucionario”, el producto contaba sólo
con lo esencial: carecía de lector de discos (salvo que se com-
prara por separado y de forma externa), tenía un solo puerto
USB que limitaba su conectividad y usaba una pila que el usua-
rio no podía cambiar por su cuenta; a pesar de todo, con su
construcción de aluminio se percibía como una máquina fuerte
y resistente, y mucho más fácil de transportar que otras compu-
tadoras portátiles de formato grande y, por tanto, más apropiada
para viajeros de zonas con cobertura Wi-Fi.23
 Cuadro 5 Participación en el mercado de computadoras personales de Estados Unidos, cuarto trimestre de 2008

Embarques 2008 (4to Participación de Embarques 2007 (4to Participación de Crecimiento

trimestre, miles de mercado 2008 trimestre, miles de mercado 2007 2007-2008 (4tos
Compañía unidades) 4to trimestre, %) unidades) (4to trimestre, %) trimestres, %)

Dell 4 465.8 28.6 5 344.6 30.8 ⫺16.4

Hewlett-Packard 4 288.3 27.5 4 439.5 25.6 ⫺3.4
Acer 2 373.9 15.2 1 527.3 8.8 55.4
Apple 1 255.0 8.0 1 159.3 6.7 8.3
Toshiba 1 002.7 6.5 900.0 5.2 12.0
Otros 2 219.2 14.2 3 992.6 23.0 ⫺44.0
Total 15 609.8 100.0 17 363.3 100.0 ⫺10.1
Nota: Los datos incluyen computadoras personales de escritorio, computadoras portátiles (notebooks y netbooks) y servidores X86.
Fuente: Gartner, enero de 2009, según se informa en http://apple20.blogs.fortune.cnn.com/2009/01/16/despite-everything-mac-sales-grew-year-to-year (consultado el 23 de
septiembre de 2010).

Cuadro 6 Participación en el mercado mundial de

reproductores de música portátiles (MP3), 2008 (porcentajes)

Julio 1er trimestre 1er trimestre 2do trimestre

Compañía 2008 2008 2007 2006

Apple (iPod)* 73.4 71 70 75

SanDisk (Sansa) 8.6 11 10 10
Microsoft (Zune) 2.6 4 3 —†
Otros 15.4 — — Samsung:
2.5
Sony: 2
Creative (Zen) —‡ 2 4 5
* En septiembre de 2008 Apple anunció más de 160 millones de iPods vendidos; iTunes como el distribuidor de música
número uno en cualquier formato en Estados Unidos, con un catálogo de 8.5 millones de canciones, más de 30 000 episodios
de programas de televisión y más de 2 500 películas, incluidas 600 en video de alta definición, y más de 100 millones de
aplicaciones descargadas de App Store desde su lanzamiento en julio de 2008.
† Salió al mercado en 2006.
‡ Incluido en otros.
Fuente: Datos de NPD, según se informa en www.manifest-tech.com/ce_gallery/portable_gallery_players.htm (consultado el
23 de septiembre de 2010).

Como resultado de la campaña continua para llevar a
los clientes hacia los productos de computación Macintosh,
durante el primer trimestre de 2009 Apple vendió en el mundo
2 524 000 computadoras Mac, tanto de escritorio como portáti-
les, un aumento de casi 9% respecto al mismo trimestre del año
anterior y esto a pesar de la recesión económica mundial;24 sus
ventas de computadoras en Estados Unidos disminuyeron en el
trimestre anterior, pero no tanto como los embarques nacionales
anuales de Dell (–16.4%) y HP (–3.4%);25 según el análisis de
mercado de Gartner, la participación de las computadoras Mac
en Estados Unidos disminuyó de 9.5 a 8% en octubre, con lo
que Apple pasó del tercero al cuarto lugar en la encuesta reali-
zada por Gartner de unidades de proveedores de computadoras
personales embarcadas en el cuarto trimestre de 2008 (véase el
cuadro 5).
Dispositivos de entretenimiento digital personal:
iPod Aunque muchos analistas pensaban que el mercado de
reproductores de MP3 estaba excesivamente saturado, Apple
introdujo el iPod Touch en 2007, con la intención de que fuera
un iPhone sin el teléfono: un reproductor portátil de medios y
un dispositivo Wi-Fi para internet sin la factura telefónica de
AT&T;26 casi todas sus características eran iguales a las del
iPhone, incluida la interfaz táctil, pero el dispositivo siguió
siendo sobre todo un iPod con pantalla más amplia para ver
videos; en 2008 lanzó al mercado el de segunda generación,
con características mejoradas que lo convirtieron “más en una
computadora personal de bolsillo que en un reproductor de
MP3”27 y que le permitía descargar programas, como juegos
de la nueva App Store de Apple; tanto el iPhone como el iPod
Touch se posicionaron como “dispositivos viables en el mer-

Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia C67

cado de juegos para dispositivos móviles” durante el otoño de
2008 y luego generaron un aumento considerable en las descar-
gas de aplicaciones el día de Navidad de ese mismo año.
Apple anunció la venta récord de 22 727 000 de unida-
des de iPod durante el primer trimestre de 2009, lo que repre-
sentó un crecimiento de 3% respecto al mismo periodo del año
anterior,28 y contribuyó a que la compañía ampliara su ventaja
sobre los competidores (véase el cuadro 6).
Dispositivos móviles de telecomunicación: iPhone
En 2007 surgió más competencia cuando se desdibujaron las
fronteras entre el reproductor de música digital y otros dispo-
sitivos electrónicos de consumo: los aparatos de telecomunica-
ción querían ingresar al mercado de música digital; mientras
que otros consideraban que la computadora era central para el
futuro de la música digital, las empresas de telecomunicacio-
nes creían que el teléfono móvil podía convertirse en el centro
de este mundo emergente. La entrada de Apple, con el nuevo
iPhone, que combinó un teléfono inteligente habilitado para
internet y un iPod para video, permitió a sus usuarios acceder
a todo el contenido del iPod y reproducir contenido de música
y video adquirido en iTunes; además, la empresa celebró un
contrato exclusivo con la red Cingular Wireless de AT&T para
ofrecer el servicio de telefonía móvil.
El iPhone debutó con un modelo de 4 GB en 499 dólares y
otro de 8 GB en 599 dólares, cuya producción, según los fabri-
cantes de componentes, costaría entre 230 y 265 dólares, lo que
generaba el margen bruto preferido por Apple de casi 50%29 y
permitía realizar ajustes a los precios con base en la demanda
de componentes o de los clientes; se estimaba que el mercado
de teléfonos inteligentes en 2007 representaba 10% de todas las
ventas de teléfonos móviles, o 100 millones de dispositivos al
año; Steve Jobs comentó que le “gustaría que el iPhone repre-
sentara 1% de todas las ventas de teléfonos móviles a finales de
2008”,30 un cálculo que resultó conservador.
En julio de 2008 empezó a vender el iPhone 3G de segunda
generación, cuya actualización al servicio 3G se acompañó de
una distribución mundial más amplia mediante relaciones con
compañías de telefonía móvil en más de 70 países: sea por el
acceso más amplio o por el ímpetu de Apple en el mercado,
se vendieron 6.9 millones de iPhone 3Gs en el primer trimes-
tre que estuvo disponible, en comparación con “6.1 millones
de unidades iPhone de primera generación vendidas en los
cinco trimestres anteriores combinados”.31 Según un analista:
“cuando Steve Jobs lanzó el iPhone en 2007, señaló que el mer-
cado mundial de teléfonos móviles era mucho más grande que
el mercado de cualquier otro tipo de dispositivos electrónicos
de consumo”.32 La atracción mundial del iPhone siguió aumen-
tando: se lanzó en Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Uni-
dos en febrero de 2009, a través de Mobily y Etisalat, y obtuvo
25 000 suscriptores en las primeras horas de venta;33 tal parecía

Cuadro 7 Participación en el mercado mundial de teléfonos móviles, 2008

Porcentaje de Aumento
participación de porcentual
Fabricante mercado en 2007 Comentarios

Nokia 38.6 1.8 El crecimiento se estancó en el cuarto trimestre de 2008.

Samsung 16.2 2.7 Cuarto trimestre fuerte; nuevos productos en el primer
trimestre de 2009.
LG 8.3 1.5 Crecimiento en América del Norte; nuevos productos en
el primer trimestre de 2009.
Sony Ericsson 8.0 (0.7) Estancamiento en el tercer trimestre de 2008; nuevos
productos en el primer trimestre de 2009.
Motorola 8.3 (5.1) Nada nuevo en espera de lanzamiento.
Research in Motion 1.9 0.9 Nuevos productos; buen potencial de crecimiento.
Kiocera 1.4 —
Apple iPhone 1.1 0.8 Lanzado al mercado a mediados de 2007; cuarto trimestre
de 2008 fuerte.
HTC 1.1 — Nuevo en el mercado; nuevos productos en el primer
trimestre de 2009.
Sharp 1.0 —
Otros 14.1 — Se esperaba una contracción en las ventas de
dispositivos portátiles en 2006 de entre 5 y 10%, por
las condiciones económicas mundiales; los teléfonos
inteligentes podrían prosperar.
Fuente: Tomado de ABIresearch, 29 de enero de 2009, www.abiresearch.com/press/1357-Enter+the+Year+of+the+Smartphone%3A+171+Million+and+Rising
(consultado el 23 de septiembre de 2010).

C68 Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia

que Jobs tenía razón: había pronosticado una participación de
1% en el mercado de teléfonos móviles en 2008 y había logrado
1.1% (véase el cuadro 7).
A principios de 2009 parecía que el panorama de los telé-
fonos móviles estaba cambiando una vez más, ya que éstos
eran el dispositivo preferido por la mayoría de los fabricantes,
con múltiples características, incluidas las cámaras fotográfi-
cas; los nuevos con cámaras de megapixeles de Sony Ericsson
y Samsung debutaron en el Congreso Mundial Móvil 2009 en
Barcelona: “¿qué hay detrás de la maratón de megapixeles?
Evidentemente la cámara del iPhone es uno de sus puntos más
débiles; me parece que la competencia busca vulnerabilidades
y ha identificado la capacidad de imagen como algo que puede
ofrecer y que el iPhone no ha logrado hasta el momento”;34
además de Sony Ericsson y Samsung, otros fabricantes de telé-
fonos móviles (LG y el fabricante taiwanés High Tech Com-
puters, HTC) ofrecieron nuevos aparatos con pantallas táctiles
para competir con el iPhone.35
Los analistas explicaron que parte de la popularidad del
iPhone durante la temporada navideña de 2008 se debió a la
producción sumamente prolífica de los desarrolladores exter-
nos de software, cuyas aplicaciones podían adquirirse en la App
Store de la empresa, desde donde se descargaban al iPhone, ya
sea para aumentar sus capacidades, permitir a los usuarios uti-
lizar sus juegos o entretenerse de otras maneras; lo que llevó a
los analistas a pensar si las compañías productoras de juegos,
como Nintendo y Sony, tendrían que prestar más atención a
Apple como competidor en el mercado de juegos, y citaban a
un cliente del iPhone que aseguró que había vendido su Sony
PSP y quizá se desharía de su Nintendo DS, puesto que “en el
poco tiempo que he tenido el iPhone, he jugado más juegos que
en mi PSP y DS combinados”;36 respecto de las actualizaciones
adicionales del iPhone u otros productos del grupo de teléfonos
inteligentes, el CEO Steve Jobs coincidió en que ese negocio
“se había vuelto demasiado grande para pasarlo por alto” y que
el iPhone había representado 39% de los ingresos de Apple en
2008.
Sin embargo, los analistas estimaban que la idea de Apple
de transformar la industria de los teléfonos inteligentes, como
había hecho con el mercado de reproductores de MP3, podía
exigirle que ampliara su mercado todavía más; las nuevas pro-
puestas de productos incluirían teléfonos móviles que compitie-
ran con las nuevas computadoras netbook (un lector portátil de
libros para competir con el nuevo lector Kindle de Amazon) o
un reproductor portátil de películas e incluso un teléfono básico
de bajo costo; además, todos deberían ofrecer servicios y com-
plementos adquiridos en la App Store, para que “los usuarios
típicos puedan darse cuenta claramente de que se ofrecen sufi-
cientes servicios de alta calidad que justifican el gasto de 30
dólares al mes [por una] suscripción de banda ancha móvil”.37
En respuesta al rumor sobre el posible lanzamiento de
un iPhone económico a un precio de 99 dólares en el verano
de 2009, Tim Cook, CEO en funciones de Apple, señaló:
“no vamos a competir en el negocio de los teléfonos económi-
cos; no es lo que somos, no estamos aquí por eso. [Nuestra]
meta no es ser líderes en ventas de unidades, sino producir el
mejor teléfono del mundo”.38
Soluciones de entretenimiento digital: Apple TV
En 2007 el CEO Steve Jobs consideraba que el producto Apple
TV era un dispositivo pasatiempo, en lugar de un negocio cen-
tral, como las computadoras, la música o los teléfonos, y afirmó:
“muchas personas han tratado de convertirlo en un negocio
y han fracasado”;39 en 2009 los analistas se preguntaban si
el producto estaba en una encrucijada, en particular porque
la compañía vendió más de tres veces el número de unidades
que había vendido en 2007;40 Apple no había realizado cam-
bio importante alguno al hardware, pero en 2008 actualizó el
software para permitir que los cinéfilos alquilaran películas con
calidad de DVD o alta definición directo desde la iTunes Store
a través de su televisor de pantalla ancha, a un precio de entre
2.99 y 3.99 dólares según la fecha de estreno de las películas,
y todas las compras de audio o video de iTunes descargadas en
Apple TV también podían sincronizarse con la computadora, el
iPod o el iPhone del usuario.41
En 2009 Apple anunció que había firmado un contrato a
cinco años por 500 millones de dólares con LG Display Co.,
el fabricante surcoreano de pantallas LCD cuya pantalla plana
se emplea en las computadoras portátiles MacBook Pro, lo que
seguramente fue una medida para garantizar la capacidad de
fabricación destinada a satisfacer la demanda de Apple;42 sin
embargo, los analistas se preguntaban si el trato, más las recien-
tes solicitudes de patentes de Apple, también podrían ayudarle
a desarrollar una DVR (videograbadora digital) y una funciona-
lidad en iTunes para un televisor de alta definición conectado
en red, y señalaron que dicho dispositivo podría “sustituir a la
mayoría de los demás decodificadores de señal de televisión
digital, si no es que a todos”.43
Mercado de software Aunque Apple siempre había
creado hardware innovador, el desarrollo de software también
era una meta importante, con repercusiones en el crecimiento a
largo plazo de las ventas, y cada vez más se convertía en su for-
taleza central;44 su software por excelencia era el sistema ope-
rativo, el OS X, que le permitía desarrollar aplicaciones como
Final Cut Pro: programa de edición de video digital para profe-
sionales, y su versión simplificada para consumidores comunes
y corrientes, iMovie; su software iLife contiene cinco aplica-
ciones integradas que permiten que la computadora se convierta
en un estudio doméstico: iMovie; iDVD, para grabar fotogra-
fías, películas y música en discos DVD; iPhoto, para retocar
fotografías digitales; GarageBand, para crear y mezclar música
personalmente, y la rockola de música digital iTunes. También
se puso a la venta iWork, con un programa parecido a Power
Point llamado Keynote y otro de procesamiento de texto y
diseño de páginas llamado Pages; tanto iLife como iWork pasa-
ron por un proceso de mejoramiento sustancial en 2009 para
aumentar sus respectivas capacidades y competir con las aplica-
ciones de Microsoft.
Safari, el navegador web de Apple, se mejoró en 2009
para competir mejor con Windows Internet Explorer, Mozilla
Firefox y el nuevo Chrome de Google; la compañía anunció:
“Safari 4 es el navegador más rápido e innovador del mundo”,45
pero los analistas se apresuraron a señalar que Chrome, que
debutó seis meses antes, era quizás el primero en llevar la inter-
Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia C69
faz del navegador en una nueva dirección, y un comentarista
lo describió como “una llamada de atención al equipo de la
interfaz del usuario de Safari… Ninguna característica especí-
fica de Chrome es tan maravillosa, ni siquiera la suma de sus
características hace retroceder a Safari en la guerra de los nave-
gadores, es la idea de que alguien distinto de Apple ha tomado
un liderazgo muy claro en esta área. Chrome, de Google, hace
que la interfaz del usuario de Safari se vea conservadora y que
Apple parezca tímida; y cuando se trata de innovación, la auda-
cia general cuenta mucho más que los éxitos o fracasos indivi-
duales en la gráfica de largo plazo”;46 y las reseñas del Safari
actualizado señalaron: “independientemente de que las carac-
terísticas individuales de Chrome hayan inspirado a Apple, es
evidente que ésta no va a ceder a Google la delantera en la inno-
vación de navegadores sin pelear; además, cuanta más innova-
ción haya, tanto mejor será para los usuarios de los navegadores
de la web, que en este punto son casi todas las personas con una
computadora”.47
Sistemas operativos Otra oportunidad de desarrollo de
software surgió de la nueva capacidad de Mac para ejecutar
programas de Windows, lo que significó que el software iWorks
pudiera convertir archivos de Microsoft Office para ejecutar-
los en una Mac: en el pasado los desarrolladores de software,
como Adobe, siempre tenían que arriesgarse a crear versiones
para Mac OS de sus productos populares, pero hoy que las Mac
usan los chips Core Duo de Intel, la mucho mayor versatilidad
y compatibilidad entre plataformas hace más rentable diseñar y
desarrollar software para el mercado de las Mac.
Una oportunidad adicional para la competencia en sistemas
operativos se abrió en 2007, con la introducción de la categoría
“netbook” de computadoras portátiles; más pequeñas y baratas
que una computadora laptop o notebook habitual, estas máqui-
nas no tenían el poder de computación para ejecutar la versión
completa de Windows XP o Mac OS X, por lo que la mayoría
de los fabricantes utilizaban el sistema operativo Linux;48 a fina-
les de 2008 Microsoft anunció que su nuevo sistema operativo,
Windows 7, el sustituto de Vista, podría ejecutarse en una net-
book; sin embargo, según el CEO Steve Jobs, Apple no tenía
plan alguno para elaborar un producto netbook,49 puesto que el
sistema operativo de Apple, diseñado para ejecutarse exclusiva-
mente en computadoras de la empresa, no estaba disponible para
venta independiente; el nuevo sistema operativo Windows podría
tomar ventaja en otra categoría de computación una vez más.
iTunes Podría decirse que el software más innovador de
Apple es iTunes, un programa gratuito que los consumidores
con los sistemas operativos Mac o Windows más recientes pue-
den descargar; todas las computadoras Mac y los iPod lo inclu-
yen de fábrica, y éste se conecta con la iTunes Music Store para
comprar archivos digitales de música y películas que pueden
reproducirse en el iPod, iPhone y las PC.
Aunque el volumen estaba ahí, iTunes no había sido nece-
sariamente un negocio rentable: de los 99 centavos que cobraba
por canción, cerca de 65 eran para la compañía disquera, 25
se destinaban a los costos de distribución, incluidos los cargos
por tarjeta de crédito, servidores y ancho de banda, y el saldo
era para mercadotecnia, promoción y el costo amortizado de
desarrollar el software.50
C70 Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia
Varias empresas habían tratado de competir con su
servicio: el de suscripción Rhapsody de RealNetworks, Yahoo
MusicMatch y las descargas de música de AOL habían com-
petido por el resto de la participación de mercado mediante el
formato Microsoft Windows Media, potencialmente plagado de
errores;51 a pesar de que un comentarista mencionó en 2004
que “finalmente alguien crearía un programa de software que
igualara a iTunes”,52 hasta 2008 la única competencia seria era
la de Amazon y My Space.
Para empeorar el panorama de los competidores de Apple,
los artistas musicales la apoyan abrumadoramente, puesto que,
como Jobs comentó: “casi cada canción y CD se crea en una
Mac, se graba en una Mac y se mezcla en una Mac; el diseño
de sus portadas se hace en una Mac; casi todos los artistas que
conozco tienen un iPod, y la mayoría de los ejecutivos de las
casas disqueras también: una de las razones de los logros de
Apple es que en la industria de la música nos perciben como la
compañía tecnológica más creativa”.53
Steve Jobs firmó un trato con los Big Five, esto es, los
cinco grandes sellos discográficos: Sony Music Entertain-
ment, BMG, EMI, Universal y Warner, para vender canciones
en iTunes, y en 2007 les pidió a todas las compañías discográ-
ficas que dejaran de exigir que los distribuidores de música
digital, como iTunes, usaran protección de derechos de autor.
Al tomar la iniciativa en esto, Apple podía adelantarse de
nuevo en el juego: si no se exigía la protección de los derechos
de autor, las canciones de iTunes podrían tocarse en otros
reproductores de música aparte del iPod, y la música com-
prada en otros servicios podría tocarse en el iPod; en lo que
pudo considerarse como una táctica de relaciones públicas,
Jobs afirmó que si se permitía que la música se vendiera en
línea sin la tecnología de administración de derechos digitales
(DRM, por sus siglas en inglés), se “crearía un mercado de
la música verdaderamente interoperativo, que Apple recibiría
con los brazos abiertos”.54
Luego, en enero de 2009, Apple anunció que “los cuatro
principales sellos discográficos: Universal Music Group, Sony
BMG, Warner Music Group y EMI, además de miles de com-
pañías independientes, ofrecen ahora su música en iTunes Plus,
el formato gratuito de DRM (administración de derechos digi-
tales) de Apple con codificación ACC de 256 kbps y calidad
superior, una calidad de audio que prácticamente es indistin-
guible de las grabaciones originales”,55 lo que convirtió a iTu-
nes, con sus 10 millones de pistas sin DRM, en “la biblioteca
y tienda de música más grande sobre la Tierra”.56 Además, los
clientes del iPhone 3G podían descargar música directamente a
su teléfono por el mismo precio que las descargas en su compu-
tadora, precio que cambió para incluir tres niveles: 0.69, 0.99 o
1.29 dólares, según lo que el sello discográfico cobrara a Apple;
supuestamente estos niveles se adoptaron en respuesta a la posi-
ble competencia de otros sitios de descargas, como Amazon y
MySpace, aunque los analistas indicaron que las compañías
discográficas habían exigido con anterioridad la variación en
precios y que Apple requería esta cooperación de los provee-
dores de contenido;57 en 2009 iTunes Store había vendido más
de 6 000 millones de canciones y los analistas proyectaban que
para 2012 “bien podría representar un asombroso 28% de toda
la música que se vende en el mundo”.58
App Store En marzo de 2008 Apple anunció el lanzamiento
del kit de desarrollo de software para el iPhone, que permitiría
a los desarrolladores crear aplicaciones para el iPhone e iPod
Touch y venderlas en su App Store, la cual se abrió al público
con la versión 7.7 de iTunes y estaba disponible desde sus pro-
ductos iPhone e iPod Touch. Esto abrió la posibilidad de que
otro grupo de clientes de Apple, los desarrolladores de aplica-
ciones, colaborara con la compañía, pues podían comprar su
iPhone Developer Program en 99 dólares, crear aplicaciones
gratuitas o comerciales para el iPhone e iPod Touch y luego
enviarlas para que se vendieran en la App Store; los desarro-
lladores recibirían 70% de la cuota de descarga que los clien-
tes del iPhone o iPod Touch pagaran en la App Store y Apple
el restante 30%; las aplicaciones iban desde simples archivos
de audio gratuitos (p. ej., los tonos de timbre para teléfono)
y programas sencillos que se vendían en 99 centavos (p. ej.,
un programa que convierte al iPhone en una sencilla grabadora
de voz), hasta aplicaciones con todas las características que se
vendían al menudeo en 69.99 dólares (p. ej., ForeFlight Mobile,
que provee a los pilotos información sobre los aeropuertos y
meteorológica).
La App Store se inauguró en julio de 2008, al mismo
tiempo que la introducción del iPhone 3G, y en febrero de 2009
se habían ofrecido a la venta más de 15 000 programas, creado
500 millones de descargas y generado millones de dólares en
ingresos, colectivamente, para los desarrolladores.59 El éxito de
este canal de distribución de complementos para los teléfonos
inteligentes tenía trabajando a todo vapor a Microsoft y otros
fabricantes, como Nokia y Research in Motion (fabricante del
BlackBerry), para abrir sus propias tiendas de software para
dispositivos móviles, con la esperanza de seguir el éxito desme-
dido60 de Apple en otra categoría más.
Futuro de Apple Aunque se atribuye a Steve Jobs la
capacidad de Apple para innovar y atraer especialmente a un
cierto tipo de consumidor (Jobs estima que la participación de
su empresa en el mercado creativo y profesional es de más de
50%),61 él mismo otorgó reconocimiento a su personal:
Contratamos personas que desean crear lo mejor del
mundo… nuestra principal meta es fabricar las mejores compu-
tadoras personales del mundo, no ser los más grandes ni los más
ricos, y tenemos una segunda meta: lograr siempre una utilidad,
como ganancia monetaria, y para poder seguir haciendo estos
magníficos productos… [respecto de la sistematización de la
innovación]. El sistema es que no hay sistema y eso no significa
que no tengamos procesos: Apple es una compañía muy disci-
plinada y tenemos muy buenos procesos; sin embargo, ese no
es el meollo; los procesos nos vuelven más eficientes… pero
la innovación… procede de rechazar mil cosas para asegurar
que no nos equivoquemos de camino o tratemos de hacer dema-
siado; siempre estamos pensando en nuevos mercados en los
que podríamos incursionar, pero sólo si rechazamos nos pode-
mos concentrar en las cosas que son realmente importantes.62
A raíz del anuncio de la licencia médica de Steve Jobs,
los medios de información se interesaron en el resto del equipo
directivo de Apple; a finales de 2008 Tony Fadell, vicepresi-
dente ejecutivo de la división iPod de la compañía, y su esposa,
Danielle Lambert, vicepresidenta de recursos humanos, anun-
ciaron que reducirían sus funciones dentro de la compañía para
dedicar más tiempo a su joven familia;63 en ocasiones recono-
cido como el padre del iPod y parte del equipo que trabajó en el
desarrollo del iPhone,64 Fadell seguiría trabajando para la com-
pañía en calidad de asesor del CEO, y sería sustituido por Mark
Papermaster, vicepresidente ejecutivo de ingeniería de dispo-
sitivos para hardware, quien dirigiría los equipos de ingeniería
de hardware del iPod e iPhone de Apple y trabajaría bajo las
órdenes directas de Steve Jobs; anteriormente Papermaster fue
vicepresidente de IBM y desempeñó una función decisiva en el
diseño de su chip PowerPC, función que llevó a IBM a detener
su traslado a Apple durante varios meses mientras preparaba un
convenio de no competencia.65
Con la excepción de la reducción de funciones de Fadell,
la alta dirección de Apple ha permanecido estable desde 1999;
estabilidad entre los nueve funcionarios ejecutivos que tranqui-
lizó a algunos de los analistas que proyectaban lo que podría
ocurrir con la compañía si Steve Jobs no regresaba de su licen-
cia médica;66 de hecho, el director general de operaciones, Tim
Cook, designado para hacerse cargo de Apple durante la ausen-
cia de Jobs, la había dirigido en 2004 mientras éste se recupe-
raba del cáncer pancreático; desde su llegada en 1998 se decía
que Cook era el genio detrás de Steve por su manejo de las
actividades cotidianas de Apple.67
En general los analistas no dudan que Apple tenga muchos
ejecutivos de primera, pero no hay indicios de que exista un
plan de sucesión claro ni de un historial de desarrollo de los
más destacados para “ampliar sus habilidades y prepararlos
para puestos de mayor responsabilidad”,68 lo que representa un
problema, pues con el tiempo Apple ha crecido, tiene múltiples
líneas de productos, alianzas cruciales con proveedores, diver-
sos canales de distribución y un mercado cada vez más global;
sin embargo, aunque todos están de acuerdo en que sería muy
difícil sustituir las habilidades visionarias de Steve Jobs en el
diseño y mercadotecnia de los productos, los analistas señalan
que éste ha estado “en un frenesí creativo” desde la introduc-
ción del iPod en 2001, y puesto que Apple tradicionalmente
ha mantenido una “fila ultra secreta de productos en prepara-
ción” listos para lanzarse en “los próximos años”, es posible
que “cuando Jobs ya no esté, Apple pueda sobrevivir con esos
productos durante algún tiempo”.69
En una conferencia telefónica celebrada el primer trimestre
de 2009 se le preguntó a Tim Cook, anfitrión y director general
de operaciones de Apple, si se consideraba el sucesor de facto
en caso de que Steve Jobs no regresara de su licencia médica
en julio, y Cook respondió: “Existe una extraordinaria variedad
y amplitud de talento en el equipo ejecutivo de Apple… ellos
dirigen a 35 000 empleados, todos los cuales son sumamente
inteligentes… Tengo la firme convicción de que Apple está rea-
lizando el mejor trabajo de su historia”;70 el resto del equipo de
la dirección ejecutiva coincidió; sin embargo, en ese momento
Steve Jobs aún era el CEO de la compañía.
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8. Apple fue la primera empresa en tener éxito comercial con la
venta de sistemas con interfaz gráfica del usuario (GUI), pero
Xerox desarrolló los primeros sistemas en 1973. Los investi-
gadores de Xerox PARC construyeron una computadora para
un solo usuario, conocida como Alto, que tenía una interfaz de
visualización en mapa de bits, ratón y el primer editor de texto
WYSIWYG (lo que ves es lo que obtienes). Tomado de www.
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en el Súper Tazón de 1984; véalo en YouTube: www.youtube.
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2010), y también el discurso inaugural de Apple, pronunciado
por el entonces joven Steve Jobs, con el que presentó este anun-
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Caso 10: Apple Inc. le hinca el diente a la competencia C73
Caso 11 Wii de Nintendo*
Nintendo no sólo estaba detrás de Sony y Microsoft en términos
de ventas totales, sino que también obtenía la mayor parte de
sus ingresos del negocio de los videojuegos; Sony tenía más de
180 500 empleados y sus ingresos de 2008 ascendieron a más
de 88 mil millones de dólares;1 Microsoft tenía más de 81 mil
empleados y sus ingresos de 2008 fueron de 60 mil millones de
dólares.2 Nintendo, que fue fundada en 1889, sólo tenía unos
tres mil empleados y sus ingresos en 2008 fueron de 16 400
millones de dólares.3 Se encontraba en medio de dos empre-
sas potencialmente dominantes pero era el líder de crecimiento
en ventas de consolas para videojuegos y ocupaba el segundo
lugar, después de Microsoft, en unidades totales vendidas (este
último lanzó su producto al mercado un año antes que Nintendo
y Sony), las ventas subían como la espuma y a menos de dos
años de su lanzamiento el Nintendo Wii se convirtió en el líder
del mercado de la generación; sin embargo, algunos observado-
res dudaban de si su CEO, el señor Iwata, podría arreglárselas
para mantener el ímpetu del Wii en la siguiente generación de
sistemas de juego.
La avasalladora consola de videojuegos Wii de Nintendo
mostraba sus primeros signos de debilidad, pues las ventas en
Japón habían caído por debajo de la PlayStation 3 de Sony en
marzo de 2009;4 sin embargo, la compañía no se sentía amena-
zada porque en febrero de 2009 Wii superó en ventas a PS3, por
casi tres a uno, en el enorme mercado estadounidense, cuando
vendió 750 mil unidades.
Antecedentes
Aunque la historia de Nintendo se remonta a 1889, cuando
empezó como fabricante de naipes, desarrolló sus primeros
sistemas de videojuegos, conocidos como TV Game 15 y TV
Game 6, en 1979;5 en 1980 desarrolló el primer videojuego por-
tátil con pantalla de cristal líquido (LCD) y microprocesador;
en 1985 creó el Nintendo Entertainment System (NES), una
consola de videojuegos de 8 bits cuyo modelo original fue muy
exitoso pues sus gráficos eran superiores a los de cualquier con-
sola doméstica en aquel mercado, y vendió más de 60 millones
de unidades en todo el mundo;6 el NES estableció las condicio-
nes para las subsiguientes consolas respecto de diseño de pla-
taforma y aceptación de juegos fabricados por desarrolladores
externos, y cuando sus competidores empezaron a evolucionar
dispositivos de 16 bits, como el Genesis de Sega o el PC Engine
de NEC, Nintendo comprendió que debía responder y lanzar su
propio sistema de 16 bits.
El Super Nintendo Entertainment System (SNES) se des-
arrolló para mantenerse a la par de sus competidores; se lanzó
al mercado en 1991 y en la compra se incluía un videojuego:
Super Mario World, sucesor de la serie anterior, Mario Brothers,
que se jugaba en el NES original de 8 bits; en 1996 la empresa
* Este caso fue preparado por el estudiante de posgrado Eshai J. Gorshein
y el profesor Alan B. Eisner (Pace University); se basa exclusivamente en
investigaciones de biblioteca y se preparó para debates escolares más que
para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Copyright © 2007, 2009 Alan B. Eisner.
C74 Caso 11: Wii de Nintendo
introdujo el Nintendo 64, una consola de videojuegos de tercera
generación (llamada así por su procesador de 64 bits) que redujo
la popularidad del Super Nintendo y durante su ciclo de vida
vendió más de 30 millones de unidades en todo el mundo.7
El Nintendo 64, como sus predecesores, utilizaba cartu-
chos para reproducir los videojuegos mientras los sistemas
rivales de Sony y Sega ya usaban discos compactos (CD) para
almacenarlos y reproducirlos; los cartuchos podían almacenar
64 megabytes de datos mientras los CD tenían capacidad para
alrededor de 700 megabytes; además los CD eran mucho más
baratos de fabricar, distribuir y crear, y para incrementar sus uti-
lidades muchos desarrolladores de videojuegos que tradicional-
mente trabajaban para las plataformas de Nintendo empezaron
a crear juegos compatibles con las otras plataformas;8 se calcula
que en aquel tiempo el costo promedio de producir un cartucho
de Nintendo 64 era de 25 dólares, respecto de los 10 centavos
de dólar que costaba un CD; por tanto, los desarrolladores de
videojuegos trasladaban el mayor costo al consumidor y los
del Nintendo 64 casi siempre se vendían a precios mayores que
los de la PlayStation de Sony: mientras la mayoría de los de la
PlayStation rara vez superaba los 50 dólares, los de Nintendo
64 podían alcanzar hasta 70,9 y naturalmente los productores
externos empezaron a adoptar los sistemas más baratos de la
plataforma con CD (como la PlayStation).
En 2001 Nintendo lanzó al mercado su GameCube, parte
de la era de sistemas de videojuegos de sexta generación, entre
los que se incluía la PlayStation 2 de Sony, la Xbox de Micro-
soft y la Dreamcast de Sega; aunque GameCube no utilizaba
cartuchos, Nintendo empezó a producir sus juegos con una
tecnología patentada de disco óptico cuyos discos, aunque al
parecer similares a los CD, tenían varios centímetros menos
de diámetro y no podían usarse en un reproductor común y
corriente de CD.
Genyo Takeda, gerente general de la división de investi-
gación y desarrollo integrados en Nintendo, explica que la
innovación y creatividad se fomentaban dando a varios equi-
pos de desarrollo “rienda suelta para acoplar un controlador o
periférico dedicado con un título de GameCube para luego ver
si el resultado final era comercializable o no; este proyecto dio
origen no sólo a Donkey Kong Bongos y Dancing Stage Mario
Mix Action Pad, sino a una serie de ideas y diseños que se abri-
rían paso hasta llegar al Wii Remote”.10
Cuando en 2006 Nintendo lanzó al mercado su consola de
videojuegos Wii, ya estaba en un mercado muy competido; la
generación anterior de consolas estaba compuesta por Dream-
cast de Sega, PlayStation 2 de Sony, GameCube de Nintendo y
Xbox de Microsoft; todas ellas salieron al mercado estadouni-
dense entre 1999 y 2001, y aunque GameCube vendió más sis-
temas que Dreamcast cayó al tercer lugar detrás de PlayStation
2 y Xbox: la PS2 vendió más de 115 millones de unidades en
todo el mundo, más del doble de las ventas unitarias combina-
das de GameCube y Xbox (21 y 24 millones, respectivamente),
y la siguiente generación de consolas de videojuegos estaba a
punto de intensificar aún más la competencia.
 En 2008 los ingresos y las utilidades de Nintendo seguían
trayectorias ascendentes atractivas (véanse los cuadros 1 y 2).
La figura 1 muestra que el precio de las acciones de Nintendo
estaba al alza, pese a la recesión, respecto del de sus principales
competidores.
Lanzamiento de Wii
En 2006 Nintendo lanzó al mercado el sucesor directo del
GameCube: el Wii; hubo muchas razones sobre por qué se eli-
gió el nombre Wii, pero quizá la más convincente fue que “Wii
sonaba como we (nosotros, en inglés), lo que destacaba que la
consola era para todos: era un nombre que cualquier persona en
el mundo, sin importar el idioma que hablara, podía recordar
con facilidad, no habría confusión”.11 Al principio el sistema se
conoció por su nombre clave, Revolution, que luego cambió por
Wii, y Nintendo declaró que quería convertirlo en un sistema
que hiciera que todo aquel que lo probara hablara de él con sus
amigos y vecinos.12
El Wii se creó para establecer un nuevo estándar en el con-
trol del juego mediante una interfaz innovadora y sin preceden-
tes, el Wii Remote,13 que la convertía en una consola doméstica
única: su control remoto actúa como controlador primario cuyas
capacidades para detectar el movimiento permiten al usuario
interactuar y manipular objetos en la pantalla con sólo moverlo
y apuntarlo en varias direcciones,14 es del tamaño de uno tra-
dicional y está “limitado sólo por la imaginación del diseñador
del juego”;15 por ejemplo, en un juego de tenis sirve de raqueta
cuando el usuario mueve el brazo y en uno de disparar como
pistola. El control remoto no sólo puede usarse como contro-
lador sino que tiene un altavoz integrado y la característica de
vibración para lograr mayor realimentación táctil y participa-
ción en el juego.
Este control remoto viene con una correa que puede atarse
a la muñeca del usuario para que no salga despedido con su uso
y opera con dos pilas AA que duran entre 30 y 60 horas;16 la
figura 2 muestra al Wii y Wii Remote.
La segunda parte de la innovación del Wii Remote es
el Wii Nunchuk, diseñado para ajustarse a la perfección a la
mano del usuario y conectarse con el control remoto en su
puerto de expansión; tiene la misma capacidad de detección de
movimiento que el control remoto más una palanca analógica
que ayuda al usuario a mover a sus personajes y dos botones que
le dan acceso rápido a otras funciones del juego; por tanto, el
Nunchuk ofrece algunos de los beneficios del control estándar
más los sensores de movimiento de alta tecnología del control
remoto; los usuarios pueden sujetar el Nunchuk en una mano
y el control remoto del Wii en la otra mientras juegan Sports
Boxing y se transforman en un boxeador sobre el cuadrilátero
con rivales en pantalla y controles de juego intuitivos para gol-
pes rápidos y puñetazos, de manera que un error defensivo no
duele tanto como estar realmente en el cuadrilátero.
La naturaleza ambidiestra de los controles Wii es algo rara
vez visto en otros productos, y permite al usuario sujetar el con-
trol remoto y el Nunchuk como le resulte más cómodo.17

Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de yenes, con excepción de las partidas por acción; cierre del ejercicio al 31 de marzo)

2008 2007 2006 2005 2004

Ingresos 1 672 420 966 534 509 249 515 292 514 805
Costo de los ingresos, total 972 362 568 722 294 133 298 115 307 233
Utilidad bruta 700 061 397 812 215 116 217 177 207 572
Gastos de venta, generales y administrativos, total 172 433 131 414 92 410 83 524 82 218
Investigación y desarrollo 37 000 37 706 30 588 20 505 15 820
Depreciación/amortización 3 405 2 664 1 764 1 621 1 846
Gastos (utilidades) extraordinarios 10 740 (3) (2 227) (123) (2 065)
Total de gastos de operación 1 195 940 740 503 416 668 403 642 405 052
Utilidad de operación 476 483 226 031 92 581 111 650 109 753
ingresos por intereses e inversiones, no de operación (48 151) 60 619 71 514 31 846 (58 877)
Ingresos (gastos) por intereses, neto, no de operación (48 151) 60 619 71 513 31 846 (58 877)
Ganancia (pérdida) sobre la venta de activos 3 671 (132) (20) (13) 761
Otros, neto 1 777 3 087 2 398 1 924 1 335
Utilidad neta antes de impuestos 433 780 289 605 166 472 145 407 52 972
Provisión para impuesto sobre la renta 176 532 115 348 68 138 57 962 19 692
Utilidad neta después de impuestos 257 248 174 257 98 334 87 445 33 280
Interés minoritario 99 37 46 (24) (79)
Utilidad neta 257 347 174 294 98 380 87 421 33 201
Fuente: reuters.com

Caso 11: Wii de Nintendo C75

 Cuadro 2 Balances generales (en millones de yenes, con excepción de las partidas por acción; cierre del ejercicio al 31 de marzo)

2008 2007 2006 2005 2004

Efectivo y equivalentes 899 251 962 197 812 064 826 653 767 270
Inversiones a corto plazo 353 070 115 971 64 287 20 485 17 375
Efectivo e inversiones a corto plazo 1 252 320 1 078 170 876 351 847 138 784 645
Cuentas por cobrar, comerciales, neto 145 611 87 780 42 312 49 263 25 465
Total de cuentas por cobrar, neto 145 611 87 780 42 312 49 263 25 465
Inventario total 104 842 88 609 30 835 49 758 30 955
Otros activos circulantes, total 144 060 140 114 69 231 47 730 49 695
Total del activo circulante 1 646 830 1 394 670 1 018 730 993 889 890 760
Inmuebles, planta y equipo, total, bruto 30 559 32 812 32 645 32 479 31 925
Inmuebles, planta y equipo, total, neto 55 149 57 597 55 968 54 417 55 083
Intangibles, neto 2 009 505 319 354 245
Inversiones a largo plazo 73 756 92 412 60 213 73 393 53 866
Otros activos a largo plazo, total 24 737 30 405 25 470 10 432 10 072
Total del activo 1 802 480 1 575 590 1 160 700 1 132 480 1 010 030
Cuentas por pagar 335 820 301 080 83 817 111 045 57 945
Gastos acumulados 1 848 1 779 1 732 1 650 1 712
Otros pasivos circulantes, total 229 553 165 576 96 724 92 752 53 588
Total del pasivo circulante 567 221 468 435 182 273 205 447 113 245
Interés minoritario 98 138 176 222 232
Otros pasivos, total 5 292 5 141 4 160 5 351 6 303
Total del pasivo 572 611 473 714 186 609 211 020 119 780
Acciones comunes, total 10 065 10 065 10 065 10 065 10 065
Capital pagado adicional 11 640 11 586 11 585 11 584 11 584
Utilidades retenidas (déficit acumulado) 1 380 430 1 220 290 1 096 070 1 032 830 964 524
Acciones comunes en tesorería (156 184) (155 396) (155 112) (129 896) (86 898)
Ganancia (pérdida) no realizada 5 418 8 898 10 717 7 194 6 650
Otro capital, total (21 495) 6 432 762 (10 315) (15 677)
Total de capital contable 1 229 870 1 101 880 974 090 921 466 890 248
Total del pasivo y el capital contable 1 802 480 1 575 590 1 160 700 1 132 490 1 010 030
Fuente: reuters.com.

Características o discos del Nintendo GameCube,19 pues es compatible con

Además del Wii Remote la consola tiene otras características
únicas, una de ellas es el menú Wii, el primero que aparece en
el televisor cuando se enciende el quipo y que, según Nintendo,
se integra fácilmente en la vida diaria de los usuarios.18
El menú muestra varios iconos que dan acceso a diferentes
canales: el Mii permite a los usuarios crear y personalizar su
propia caricatura tridimensional; el Everybody Votes, votar en
encuestas nacionales y mundiales sobre una variedad de temas;
el New, informarse sobre las noticias más recientes en todo el
mundo, organizadas en varios temas; el Forecast, ver informes
meteorológicos de cualquier parte del mundo; el Shopping,
descargar viejos videojuegos de Nintendo; el internet, navegar
en la web desde el Wii; el Photo, ver fotos almacenadas en una
tarjeta de memoria SD común, y el Disc, reproducir juegos Wii
los juegos, las tarjetas de memoria y los controladores del Nin-
tendo GameCube; además, en una pizarra electrónica pueden
dejarse mensajes para otros usuarios de la consola o recordato-
rios personales.
Capacidades en línea
Wii es la primera consola de Nintendo con capacidades en línea
y puede conectarse a internet de varias maneras: mediante un
protocolo inalámbrico estándar, es decir, conexión de alta velo-
cidad en la casa del usuario (casi siempre un servicio de tele-
visión por cable o DSL telefónico); a través del Nintendo DS
con conexión inalámbrica integrada, o mediante un adaptador
adicional con cable USB-Ethernet.
Según el presidente y director general de operaciones
de Nintendo América, Reggie Fils-Aime, el Wii ofrecería

C76 Caso 11: Wii de Nintendo

 5500%

4400

3300

2200

1100

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nintendo Sony Microsoft

Figura 1 Gráfico de las acciones de Nintendo, Sony y Microsoft en cinco años, 2004-2009.
Fuente: reuters.com.

en línea eran los productos de la competencia: Xbox 360 de

Microsoft y PlayStation 3 de Sony.
El 19 de noviembre de 2006, Wii salió al mercado en Amé-
rica del Norte, y sus ventas acumuladas en todo el mundo hasta
el 30 de septiembre de 2008 ascendían a más de 34 millones
de unidades (véase el cuadro 3);21 ese mismo año las unidades
salieron simultáneamente a los mercados de Japón, América,
Oceanía, Asia y Europa, y dos años después se expandieron a
Corea del Sur y Taiwán.22
Sin embargo, y aunque las cifras de ventas fueron impre-
sionantes, Nintendo tuvo problemas con la producción del Wii:
no pudo satisfacer su demanda durante 2007 y pasó apuros
durante todo 2008; en una entrevista publicada en el sitio web
Game Theory, Perrin Kapaln, vicepresidente de marketing y
asuntos corporativos de Nintendo, dejó entrever que la escasez
continuaría durante algún tiempo: “estamos en la capacidad
de producción máxima absoluta y hacemos lo que podemos…
pero la demanda sigue siendo muy alta”.23
Demografía
Según la compañía, una de las diferencias clave entre su Wii y
los sistemas de sus competidores es el amplio público al que
Wii se enfoca:24 muchos de los juegos se adecuan a personas de
todas las edades y son más fáciles de operar que con los com-
plicados controles de PlayStation o Xbox 360; los comerciales
televisivos del Wii muestran a personas de diferentes edades

Cuadro 3 Ventas acumuladas de unidades Wii

Figura 2 Consola de videojuegos y control remoto Wii Lanzamiento al

Región Unidades vendidas mercado

“juegos en línea por los que los consumidores no tendrían que América 15 190 000 19/11/06
pagar una cuota de suscripción, y podrían jugar directamente en Japón 6 100 000 2/12/06
sus consolas… No habrá costo o cuota alguno escondidos”;20 Otras regiones 12 450 000 8/12/06
sin embargo, a mediados de 2007 todavía no estaban disponi- Total 34 550 000
bles y hasta ese momento las únicas consolas que permitían
Fuente: Nintendo.
al usuario participar en juegos interactivos con otros usuarios

Caso 11: Wii de Nintendo C77

y clases sociales jugando con él, y según Nintendo el control
remoto de su consola permite a las personas de cualquier edad
disfrutar su uso; la empresa se propuso crear un controlador “tan
atractivo como avanzado”,25 videojuegos que todos pudieran
jugar y un sistema que atrajera a mujeres y personas que nunca
los habían jugado; Shigeru Miyamoto, miembro del consejo de
administración de la compañía, explica: “La mayor parte de la
industria de los videojuegos sigue un camino semejante hacia
los gráficos hiperrealistas que recrean deportes o películas…
Queremos incorporar un poco más de capacidades operativas
en nuestros juegos de manera que los consumidores informales
puedan disfrutarlos”.26 El Wii se presta por igual para el juga-
dor avanzado y los neófitos: el primero disfruta las característi-
cas únicas del control remoto y el segundo lo usa como si fuera
su mano y no requiere instrucciones elaboradas para empezar a
jugar un nuevo videojuego de inmediato; aunque personas de
las más variadas edades pueden jugar fácilmente los videojue-
gos de Nintendo, sus gráficos eran sin duda una debilidad rela-
tiva del producto.
Si bien Nintendo pudo captar una gama más amplia de
grupos de edades, no contaba con la línea de juegos que ofre-
cían otros sistemas, pues se había concentrado en sus paten-
tes de la serie Mario Brothers y en otros videojuegos de poca
complejidad y gráficos de baja calidad que podían ser jugados
por personas de muy diversas edades; como ejemplo, el juego
más vendido de la PlayStation 3 era Resistance: Fall of Man,
que ganó muchos premios y, lo más importante, se clasifica
como Mature (según el Entertainment Software Rating Board),
es decir, sólo para mayores de 17 años; y el de mayor venta
en la Xbox era Gears of War, con la misma clasificación; en
cambio, los videojuegos más vendidos del Wii eran The Legend
of Zelda: Twilight Princess, con clasificación Teen (mayores
de 13 años) y Wii Sports, clasificado como Everyone (todo
público). Evidentemente otra de las deficiencias del Wii era sus
gráficos,27 en general se estima que el Wii tiene 2.5 veces la
potencia del GameCube, lo que difícilmente basta para compe-
tir con la Xbox 360 o PlayStation 3.
Aunque Nintendo pretendía captar personas de todas las
edades, desde hacía mucho tiempo se le consideraba un sistema
con videojuegos para niños, como lo evidencian sus series de
Mario, Zelda y Donkey Kong; por lo que sería difícil que posi-
cionara su consola para jugadores de todas las edades y gustos.
Interesar a los desarrolladores
de videojuegos
La historia de las consolas de videojuegos evidencia que sus
desarrolladores los han hecho cada vez más complejos en cada
nueva generación de sistemas, lo que supone invertir cada vez
más dinero en su producción y correr un enorme riesgo finan-
ciero si los juegos no tienen éxito, lo que orilla a que muchos
desarrolladores se sientan más seguros creando simples secue-
las de los juegos existentes y restringe la innovación. El noví-
simo control remoto del Wii (Wii Remote) requería que los
desarrolladores y programadores de juegos reconsideraran y
trabajaran en la reingeniería de la interfaz humana además de
en sus gráficos, que no eran tan buenos como los de PlayStation
3 y Xbox 360, por lo que debían ser más creativos y desarrollar
ediciones especiales de sus juegos.
C78 Caso 11: Wii de Nintendo
Muchos desarrolladores de videojuegos utilizan software
de máquina virtual para trabajar en sus nuevos proyectos, y se
pensaba que podrían crear juegos para el Wii y luego adaptarlos
a otras plataformas con base en la misma programación, lo que
les permitiría reducir los costos de producción; sin embargo,
aunque el control remoto de Wii se distinguía de los competido-
res, creaba una dificultad para los desarrolladores: si se progra-
maba un juego para PlayStation 3 podía crearse el mismo para
Xbox 360 y viceversa, mientras que si se programaba para Wii
se requería una considerable cantidad de rediseño para utilizarlo
en las otras plataformas; y al revés, cualquier título programado
para Xbox 360 o PlayStation 3 requeriría mucho trabajo a fin de
incorporar el código necesario para las características especia-
les del control remoto de Wii.
Competencia
Los lanzamientos de Wii y PlayStation 3 en noviembre de 2006
marcaron el inicio de la batalla por la participación de mercado
en la feroz competencia de la séptima generación de consolas
de videojuegos (véase el cuadro 6); aunque Xbox 360 salió al
mercado un año antes, Microsoft se proponía relanzar su pro-
ducto después de hacerle algunas mejoras menores.
El precio de 249 dólares del Wii incluía: Wii Remote,
Nunchuk, barra de sensores y el DVD Wii Sports, título con los
videojuegos de tenis, béisbol, golf, bolos y box; este precio de
distribuidor era mucho menor que los de PlayStation 3 y Xbox
360, quizá por el hecho de que el Wii no tenía una unidad de
procesamiento central tan avanzada ni un reproductor de video
de alta definición.
Xbox 360
El sistema Xbox 360 de Microsoft salió al mercado en noviem-
bre de 2005, por lo que llevaba un año de delantera a las nuevas
consolas de Nintendo y Sony; aunque sus configuraciones se
cambiaron varias veces, en 2009 se disponía de tres diferentes
versiones: Elite (399 dólares), Premium System (299 dólares) y
Core System (199 dólares, todos precios de distribuidor).
Si bien los precios eran muy caros para el consumidor
típico, en realidad Microsoft perdía dinero con cada venta;
por ejemplo, el costo de producir el Premium System era de
470 dólares antes del ensamblaje, más otros 55 por el cableado
interno, el cable de alimentación y los controladores, por lo que
su costo total ascendía a 526 dólares, es decir, Microsoft perdía
227 dólares con la venta de cada sistema, lo que también ocu-
rrió con su predecesor el Xbox, que vendía en 299 dólares y
cuyo costo de producción era de 323.
Una de las principales características del Xbox 360 es
Xbox Live, según Microsoft el “mejor servicio de videojuegos
y entretenimiento que permite conectar la consola a internet y
jugar en línea”28 contra adversarios de todo el mundo; es decir,
la compañía creó una comunidad de individuos que pueden
comunicarse entre sí a través de foros de conversación de voz
o jugar unos contra otros un videojuego, incluso “ver qué están
haciendo sus amigos en cualquier momento” y echar un vistazo
a las listas de sus amigos o a las de los amigos de sus amigos;29
otro servicio que ofrece Xbox Live es el Marketplace, que per-
mite a los usuarios descargar películas, avances y demos de
videojuegos o sus versiones para máquinas de salón; se estima
que más de 70% de los usuarios de Xbox descarga contenidos
 Cuadro 4 Comparación de sistemas de videojuego, 2009
Nintendo
Nombre de la consola Wii
Formato de juego Disco óptico Wii de 12 cm
Disco duro Ninguno
Precio 249 dólares
Ethernet Wi-fi estándar
Servicios en línea WiiConnect 24, canales
Wii, sin juego en línea
Control Control remoto Wii Max 7 SixAxis (inalámbrico)
(inalámbrico, detección de
movimiento)
Compatibilidad con Sí (Nintendo GameCube)
versiones anteriores
Cantidad de juegos 532
* En abril de 2009 había 470 videojuegos diseñados específicamente para Xbox 360, sin embargo más de 500 adicionales de la versión anterior de Xbox funcionan en
Xbox 360.
Fuentes: Informes de las compañías, gamestop.com y cálculos del autor.
de Xbox Live Marketplace, es decir, más de ocho millones de
usuarios;30 según Microsoft en menos de un año se registraron
más de 12 millones de descargas y, gracias a esta popularidad,
los principales editores y otros desarrolladores independientes
enviaron más de mil videojuegos a Xbox Live.31 Al igual que
Wii, Xbox 360 tiene un tablero que aparece cuando se prende el
sistema y permite al usuario reproducir DVD o videojuegos.
El Xbox 360 puede reproducir DVD de alta definición;32
su CPU tiene un diseño personalizado de triple núcleo basado
en el procesador PowerPC fabricado por IBM y conocido como
Xenon; reproduce todos sus videojuegos con sonido envolvente
Dolby Digital de 5.1 canales, y junto a su visualización de alta
definición en realidad tiene una excelente calidad de imagen
y sonido; sin embargo, el consumidor que no cuenta con un
televisor habilitado para alta definición no puede disfrutar estas
características del sistema; reproduce todos sus videojuegos en
discos DVD de doble capa que pueden almacenar hasta 8.5 GB
por disco, y varios formatos más;33 el sistema tiene un puerto
Ethernet y tres USB. pero también puede conectarse a internet a
través de una red inalámbrica.
Microsoft inició la producción del Xbox 360 sólo 69 días
antes de la fecha de lanzamiento,34 por lo que no pudo sumi-
nistrar suficientes sistemas para satisfacer la demanda inicial y,
por tanto, muchos clientes potenciales no pudieron comprarlos
en su lanzamiento;35 sin embargo, según Bill Gates Microsoft
tenía más de 10 millones de unidades en el mercado cuando
Sony y Nintendo lanzaron sus sistemas.36
Sony PlayStation 3
La PlayStation 3 es la séptima generación de consolas de video-
juegos de Sony y tiene muchas características avanzadas: un
procesador Cell Broadband Engine de 64 bits con un elemento
principal y hasta ocho paralelos, todos con poder de procesa-
miento (unidad con soporte avanzado a videojuegos intensivos
Sony Microsoft
PlayStation 3 Xbox 360
Disco Blu-Ray, DVD-Rom, CD-Rom HD DVD, DVD, DVD-DL
80 GB o 160 GB 60 GB o 120 GB
399 dólares (80 GB) o 499 dólares (160 GB) $199, 299 o 399 dólares
Wi-fi opcional Wi-fi opcional
PlayStation Network, con juegos en línea Xbox Live, con juegos en
línea
Con cables o inalámbrico
Sí (PlayStation 2) Sí (ciertos juegos de Xbox)
354 470*
en gráficos); capacidad para reproducir discos Blu-Ray (un tipo
de video de alta definición que permitió a los desarrolladores
crear juegos más sofisticados),37 y controlador inalámbrico
SixAxis con sensores que determinan si un jugador lo maniobra
o inclina para permitir que el juego se convierta en una “exten-
sión natural del cuerpo del jugador”;38 aunque más avanzado
que el estándar con cable, carece de las verdaderas capacida-
des de detección de movimiento del Wii Remote en su primera
versión.39
La PlayStation 3 puede reproducir CD de música, conec-
tarse a internet, copiar un CD directo a su disco duro, reprodu-
cir discos Blu-Ray y DVD, conectarse una cámara digital, ver
fotografías y más; sin embargo, el consumidor que no cuenta
con un televisor habilitado para alta definición no puede disfru-
tar estas características del sistema.
Sus ventas en América del Norte fueron muy numerosas
al principio, pero disminuyeron con rapidez: 1.3 millones de
unidades durante los primeros seis meses;40 en el Reino Unido
también registró ventas récord, con más de 165 mil unidades
en tiendas los primeros dos días (gracias a muchos pedidos
anticipados),41 aunque el total de las ventas europeas en los
primeros seis meses de disponibilidad fueron de sólo 920 mil
unidades;42 Howard Stringer, CEO de Sony, atribuyó la desace-
leración de las ventas a la falta de títulos de software y comentó
que la compañía esperaba que en 2008 salieran al mercado por
lo menos 380 nuevos videojuegos para la consola,43 aunque
a mediados de 2009 sólo había 354 títulos disponibles. Sony
introdujo nuevas versiones de la PlayStation 3 de 40 y 80 GB,
y gracias a sus nuevas características las ventas acumuladas
aumentaron a 9.2 millones de unidades en marzo de 2008.44
Parte del éxito del PlayStation Network fue la posibilidad
de jugar videojuegos en línea con usuarios de todo el mundo,
descargar y ver avances de juegos, ver películas, enviar men-
Caso 11: Wii de Nintendo C79
sajes de texto y conversar con amigos, además de navegar en
internet y abrir hasta seis ventanas a la vez.45
Desde el lanzamiento de la PlayStation 3 hubo informes
mixtos sobre ella: por el lado positivo, MSN estimó que era
un “equipo de entretenimiento para el hogar versátil, impresio-
nante y a la altura del sensacionalismo publicitario… La PS3
bien vale la pena su elevado precio”;46 no obstante, la revista
PC World la clasificó en el octavo lugar de los 21 principales
desastres tecnológicos de 2006.47
Aunque Sony y Microsoft proyectaban utilidades a largo
plazo por las ventas del software para sus respectivas consolas,
las dos compañías sufrieron pérdidas en la producción de esta
séptima generación; entre los tres rivales Nintendo fue el único
que ganó un margen de utilidad significativo por cada unidad
Wii vendida que, según David Gibson de Macquarie Securities,
produce seis dólares de utilidad de operación por consola.48
Oferta y demanda
Cuando la Xbox 360 llegó a las tiendas en noviembre de 2005,
miles de aficionados a los videojuegos esperaron fuera de ellas
(algunos incluso en condiciones de frío intenso) para ser los
primeros en comprarla, y aunque pronto se agotó volvió a
estar disponible varios meses después y desde entonces no ha
habido problemas para comprar una; lo mismo aplica para el
lanzamiento de la PlayStation 3: aunque pronto se agotó en las
tiendas, luego estuvo disponible y cualquier persona dispuesta
a pagar lo que cuesta puede comprarla; sin embargo, los faná-
ticos de Nintendo han tenido problemas para comprar el Wii
desde su lanzamiento en noviembre de 2006: los afortunados
llegaron a la tienda en el momento en que se recibía el último
embarque de Wii o tuvieron que esperar en fila durante horas
por el privilegio de pagar un precio de distribuidor de sólo 249
dólares; los desafortunados tuvieron que buscar en varios sitios
web de subastas, como eBay, y pagar el doble o triple del precio
de distribuidor.
Respecto de los problemas de producción del Wii se ha
especulado mucho, varios analistas sostienen que su no dispo-
nibilidad fue una estratagema de marketing para crear sensacio-
nalismo y aumentar la demanda; sin embargo otros sostienen
que Nintendo tuvo problemas de producción y no pudo satis-
facer la enorme demanda de su Wii. Los pronósticos de Billy
Pidgeon, gerente de programas de IDC’s Consumers Markets,
respecto de que los consumidores tendrían dificultad para com-
prar el Wii a finales de 2008 resultaron atinados; Pidgeon mani-
festó que creía que el Wii seguiría siendo una fuerza exitosa en
la industria de los juegos y que Nintendo necesitaba empezar a
enviar más consolas al mercado; además, aseguró, “no creo que
la oferta satisfaga la demanda del Wii hasta 2009”.49
El problema de la oferta fue confirmado por Satoru Iwata,
CEO de Nintendo, durante una sesión informativa financiera de
la compañía y más adelante en una sesión de preguntas y res-
puestas en un sitio web en mayo de 2007, donde señaló: “en este
momento enfrentamos escasez del producto… se nos agotaron
los inventarios y [los distribuidores] nos están presionando”,50
y: “no es una tarea fácil producir un volumen importante de
hardware de alta tecnología y fabricar luego otro adicional; de
hecho, apenas libramos un cuello de botella con un aumento
en la producción ya tenemos otro encima”.51 A finales de 2007
C80 Caso 11: Wii de Nintendo
la escasez de oferta se produjo primero en el Reino Unido y se
propagó con rapidez hacia América del Norte; en el mercado
estadounidense la demanda de unidades de Wii superó la oferta
y en julio de 2008 Nintendo aún tenía serias dificultades para
reabastecer las tiendas a tiempo.52
A finales del año de su lanzamiento había 235 videojue-
gos para el Nintendo Wii, pero en 2009 su cantidad total (532
videojuegos) superó a la de los disponibles para su principal
competidor, Xbox 360 (470 juegos sin contar la compatibilidad
con los de generaciones anteriores); número que evidentemente
indica que el Wii es un sistema exitoso que ha suscitado mucho
interés entre los desarrolladores de juegos y jugadores de todo
el mundo; es decir, el problema de producción aumentó porque
había mucho interés en la consola, y si Nintendo no satisfa-
cía la demanda de hardware los desarrolladores de videojuegos
podrían simplemente empezar a desarrollar software para los
sistemas disponibles a los consumidores.
El CEO Iwata aseguró que “estamos aumentando los
embarques para satisfacer las necesidades de los clientes que
han esperado pacientemente”, y que el número de títulos de
software disponibles para el sistema, tanto de Nintendo como
de desarrolladores externos, aumentará;53 el plan y la adminis-
tración estratégica de Iwata contribuyeron a alcanzar ventas
récord del Nintendo Wii a menos de dos años de su lanza-
miento: con más de 40 millones de unidades vendidas en todo
el mundo (incluido el software) hasta enero de 2009,54 ocupa
el primer lugar en la industria de los videojuegos; su principal
competidor, Xbox 360, le seguía de lejos con sólo 28 millones
de unidades;55 sin embargo, la pregunta sobre si Iwata de Nin-
tendo podría arreglárselas para mantener el ímpetu del Wii en la
próxima generación de sistemas aún estaba en el aire.
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Caso 11: Wii de Nintendo C81
 Créditos de fotografías
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The McGraw-Hill Companies, Inc./Andrew Resek, fotógrafo

Capítulo 7: página 246, Getty Images; página 253, Digital Vision/Getty Images

Capítulo 8: página 272, The McGraw-Hill Companies, Inc./John Flournoy, fotógrafo; página 282, JupiterImages

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Braaten, fotógrafo

Capítulo 11: página 395, The McGraw-Hill Companies, Inc./Lars A. Niki, fotógrafo; página 404, The McGraw-
Hill Companies, Inc./Rick Brady, fotógrafo

Capítulo 12: página 431, The McGraw-Hill Companies, Inc./Andrew Resek, fotógrafo; página 443, The McGraw-
Hill Companies, Inc./Andrew Resek, fotógrafo

Capítulo 13: página 465, Digital Vision/Getty Images; página 469, PhotoDisc Imaging/Getty Images

Caso 11: página C77, Producto cortesía de Brian, Willy, Taylor y Carly. The McGraw-Hill Companies, Inc./
Jill Braaten, fotógrafo

PC 1

CF1
 Índice analítico
Alan Root, 26 Arthur Martínez, 4 Biotecnología, 11, 191, 205
a Alan Rugman, 250, 257, 258
Alberto-Culver, 178
Arthur Schawlow, 127
Asea Brown Boveri ABB, 249
BISG, 63
BizRate, 64
Accenture, 125, 141, 234, 459 Alex Besen, 266 ASEAN, 46, 252 BlackBerry, 144, 145
Access Health, 142 Alex Mandl, 209 Asociación del poder de negociación, Blogging, 173
Acceso Alex Milner, 239 203, 220 Bloques comerciales, 251
a capital, 273 Alfred Sloan, 23 Asociación de Naciones del Sudeste de Blue Cross of California, 65
a los canales de distribución, 55 Alianzas estratégicas, 16, 188, 189, 191, Asia, 252 BMG, 198
Accesory Transit Company, 217, 337 192, 208, 213-215, 220, 221, 252, A. T. Kearney, 39, 161 BMW, 67, 161
Acciones, 9, 10, 11 254, 276, 334, 412 Atributos diferenciados, 168 Bob O’Brien, 218
estratégicas, 293, 294 Alineación, 12 AT&T, 56, 164, 191, 208, 209 Boeing, 235, 290, 358
competitivas, 293 Allen Brothers, 51 AutoNation, 30 Book Industry Study Group (BISG),
tácticas, 293, 294 Allstate Corporation, 126 Autonomía, 437, 439 63
Acción estratégica, 266 Almacenamiento temporal (caching), Avivah Litah, 275 Books-A-Million, 63
Accionistas, 18, 189, 192, 305, 322, 166 Boris Groysberg, 137
323, 331, 369, 446, 457 Amazon.com, 19, 21, 62, 63, 164, 291 Boston Scientific, 208
Accord, 70 Ambidiestro, 11 Boston Consulting Group, 158, 205
Ace, 168
Acquicor, 190
Ambiente, 70
Amenazas, 37, 44, 45
b Bots, 64
BP Amoco, 30
Acreedores, 18 competitivas, 289 B2C (business-to-consumer), 62 Brad Silverberg, 133
Actividades American International Group, 17, 306 Baby Bell, 56 Brandenburger, 66
compartidas, 195, 220 American Airlines, 9 Bagel-Fuls, 214 Brian May, 127
de apoyo, 157, 173, 181 American Online, 21 Bain, 125 Brinker Internacional Inc., 8, 28, 346
primarias, 172, 173, 181, 235, 249 Ameritrade, 4 Balance British Airways, 160, 293
Activos Amgen, 11 general, 119 British Petroleum, 192
intangibles, 119 Amoco, 18, 49, 192, 201 triple, 22, 32 Buckman Laboratories, 139, 140
intelectuales, 15-119, 121, 144 Amp’d Mobile, 266, 267 Banco de utilidades, 169 Bugs, 19
físicos, 117 AmTech, 190 Banking Group, 30 BusinessWeek, 5, 40, 154, 212, 327
Acumulación de poder de mercado, Análisis, 3, 9, 10, 11, 12, 14, 31, 452 Bank of America, 139, 191, 218
197 de amenazas, 289 Barney Frank, 43
ADA, 46, 52 de cartera, 188, 189, 202
Adam’s Mark, 161
Adaptabilidad, 12
de casos, 455
de escenarios, 43, 71
Barreras
conductuales, 384, 409
elevadas para la salida, 59
c
Adaptación de integración vertical, 202 políticas, 385, 409 Cabot Corporation, 207
a los mercados locales, 226, 242, 258 de la competencia, 61 sistémicas, 383, 409 Caching, 166
local, 227 de la dinámica competitiva, 264, 287 Barry Dayton, 142 CAD/CAM, 46, 168
Adelantos tecnológicos, 270 de la estrategia, 13, 31 Base de la pirámide, 229, 230 Cadena
Adelphia, 218 de las cinco fuerzas, 67, 70 Bayport, 168 de valor, 154, 156, 160, 162, 166,
Adidas, 360 de las redes sociales, 133, 135, 147 BellSouth, 48, 208 171-173, 192, 194, 200, 202, 213,
Administración de metas, 1, 13 Ben Bernanke, 43 214, 216, 235, 240, 241, 244,
de la cartera, 204, 211, 220 de objetivos, 1, 13 Ben Decio, 275 246, 249, 257, 327
de grupos de interés, 3, 16, 32 de opciones reales, 433-435 Benchmarking, 9, 163, 182, 216, 396 de valor extendida, 169, 175
del conocimiento, 120 de oportunidades, 270 Beneficial, 211 vertical, 200
de los accionistas, 18 de tendencias, 37, 44 Beneficios, 200, 201 Cal Simmons, 273
de los recursos humanos, 13, 162 SWOT, 37, 39, 43, 44, 45, 70, 71 de la administración de cartera, 204 Calentamiento global, 52
estratégica, 1, 2, 3, 4, 9, 11, 13, 15, Analog Devices, 247 de la exportación, 253 Calidad, 127
16, 18, 23, 25, 30, 32, 33, 44, Anchor Yachts, 51 de las alianzas estratégicas y empresas total, 9
118, 152, 153, 155, 170, 183, Andersen Consulting, 132, 141 conjuntas, 254 Call center, 142, 235, 241
184, 189, 452-454 Andersen Windows, 168, 169 de las franquicias, 254 Calvin Klein, 180
Administradores, 189, 194, 197, 211, Andersen Worldwide, 217 de las fusiones y adquisiciones, 209 Cambio tecnológico, 176
216, 220, 249, 257, 434 Andrew Grove, 5 de las licencias, 254 Campbell Soup, 21, 213
Adobe Systems, 125, 128 Andrew Winston, 20 de la subsidiaria de patrimonio propio, Camry, 70
Adquisición, 191 Andy Grove, 53 256 Canon, 26
de recursos, 130 Angelo Mozilo, 139 Bernard Madoff, 43 Cannondale, 161, 169
Adquisiciones, 188, 189, 191, 192, 193, Animal Planet, 248 Bernard Wysocku, 132 Capacidad
208, 209, 215, 220, 389 Anthony Simon, 238 Bernie Ebbers, 218 ambidiestra, 11, 32
hostiles, 218, 219 AOL Time Warner, 191, 220, 321, C3 Berkshire Hathaway, 24, 195, 201 de iniciativa, 440
Agencia de Protección Ambiental de Apple, 4, 5, 67, 68, 127, 146, 164, 190, Bertelsmann, 198 Capacidades dinámicas, 116, 117, 144,
Estados Unidos (EPA), 24, 274 194, 196, C61-C71 Besen Group, 266 145, 147
Agujeros estructurales, 134 Appliances, 167 Bessemer Trust, 166, 167 Capital, 118, 158, 201
Ahorros en costos, 195 Aravind Eye Care, 230 Best Buy, 291, 292, 431 de riesgo, 273
Aircraft Interior Products, 314, 424 Airbus Industries, 290 Betty-Ann Hegge, 160 humano, 116-122, 124, 126, 128, 129,
Air Products and Chemicals, Inc., 424 Arcelor, 208 Big Toys Inc., 274 138, 140, 142, 144, 146, 147,
Akio Morita, 22 Arco, 192 Bill Gates, 49, 121 148, 271, 274, 375
Alain Verbeke, 250 Árboles de decisión, 142 Bill Stone, 266 intelectual, 1, 14, 117, 119, 121,
Alan Cooper, 123 Arthur Andersen, 16 Billy Dexter, 131 146, 147

I1
 social, 116, 117, 120, 130, 134-137, Comisión de Seguridad de Productos de de valor, 175, 176, 181, 188-190, Diferenciación, 152-154, 161, 163, 166,
140, 142, 146-148, 192, 204, 271, Consumo en Estados Unidos, 238 192-195, 205, 208, 216, 220, 226, 168, 172, 173, 177, 196, 285, 353
276, 292, 389 Commerce Bank, 180 228, 229, 236, 266, 267, 269, 391 del producto, 55, 61
Capitalismo, 320 Compañías Creatividad, 130, 143, 271 Digital Equipment Corp. 43, 138
Caplan, 6 emprendedoras, 270, 271, 274, 286 Crecimiento Dinámica de competencia, 1, 14, 15,
Características de los emprendedores, verdes, 122 del mercado, 207 264, 287
265 Competencia, 1, 11, 158, 176 lento del sector, 58 Dinamismo competitivo, 443
Keefe Breweries, 214 directa, 178 CRM, 273 Dirección estratégica coherente, 25
Carlyle Group, 256 global, 124 Crowdsourcing, 18, 19, 20, 21, 31, 32, Director general de Diversidad, 130
Carly Fiorina, 6 Competencias, 118, 208 40, 41, 164, 275, 363, 421 Discovery Networks, 248
Carlos Ghosn, 192 básicas, 189, 193, 194, 195, 200, 202, Crown Financial Ministries, 138 Diseño de la estructura de la
Carrefour, 210 211, 219, 220 Crucell, 191 organización, 380
Carrier Air Conditioning, 42, 357 Competidores numerosos o en Cultura organizacional, 309, 332, 380 Disneylandia, 25
Cartera de negocios, 203 equilibrio, 58 Curva de experiencia, 156, 158, 184 Diversificación, 188, 191, 192, 207,
Casas Bahías, 230 Competitividad, 174, 229, 232, 234, 257 Custom Research Inc., 163 208, 219, 355
Casio, 194 global, 248 CVS, 165 no relacionada, 188, 189, 192, 193,
Caterpillar, 161, 177, 256, 257, 348 Complementadores, 67 Cybercorp Inc., 211 202, 203, 208, 220, 221, 355
Catherine Corp., 51 Complementos, 66, 69, 71 Cynthia Fitzpatrick, 138 relacionada, 188, 189, 193, 197, 208,
Cayenne, 69 Complex Instruction Set Computing, Cypress Semiconductor, 25 220, 355
CD, 198 181, 182 DJIA, 49
CDO, 130, 131 Compra precautoria, 218, 220 Dolores K. Sloviter, 199
Celanese Chemical Corp, 240
Center for Antomotive Research, 66
Center for Progress, 59
Comunidades, 18
ConAgra, 58
Cooncordancia de mercados, 289
d Dorothy A. Leonard, 124, 137
Don Tapscott, 53
Doug Conant, 213
Centro neurálgico, 118 Condiciones de la demanda, 230, 231 Daimler Benz, 191, 197 Dove, 21, 230
CEO (Chief Executive Officer), 4, 8, 11, Conductas ambidiestras, 12 Daimler Chrysler, 238 Dotación de factores, 230, 231
16, 17, 25, 57, 119, 122, 127, 128, Cone Comunications, 21 Daniel Bailey Jr., 139 Dream Works SKG, 396
130, 131, 138, 139, 142, 157, Conferenza, 63 Dan Chow, 238 Dunn & Pauling, 136
162, 163, 189, 192, 194, 198, Conflicto entre principal y principal, Dan Neumann, 51 Du Pont, 379
208, 209, 213, 216-218, 228, 239, 329, 330-332 David Birch, 268 Duracell, 165, 196
242, 252, 353, 355, 390, 396, Conocimiento, 118-123, 138, 141, 144, David Champion, 165 Durkee Famous Foods, 204
403, 421 146, 173, 254, 395 David Duffield, 219 DVD, 179, 181
Cerberus Capital Management, 191 explícito, 120, 122, 141, 147 David E. Cole, 66
Cereality’s, 165 tácito, 120, 122, 141, 147 David Fart, 208
Certificados de depósito (CD), 40
Charles Needham, 8
Charles Schwab Corp., 4, 210
Conseco, 191, 211
Consejo de administración (CA), 3, 16,
209, 319, 322, 376, 433
David Maisel, 5, 6
David Roth, 165
David Teece, 144
e
Chery Automobile Company, 70 Consejo de la Reserva Federal, 45 Dayton Hudson Corporation, 219 Eastman Kodak, 140
Chevrolet, 69 Consolidación, 180, 181, 184 Debilidades, 37, 44, 45 eBay, 132, 133, 164, 272
Chili’s, 8, 28 Consumer Reports, 62, 164 Decisiones, 9, 10, 11 EcoAmerica, 122
Chrysler Corporation, 17, 182, 191, 197, Consumers Union, 62 estratégicas, 9, 145 Eco-emprendedores, 274
258, 321 Contaminación, 52 Declaración de la misión, 27, 28, 32 Ecolab, 290
Cialis, 60 Contratar según la actitud y capacitar Deep Patel, 59 Economía
Ciba-Geigy, 193, 206 según las habilidades, 117 Deere & Co., 236 de alcance, 188, 193, 199, 220
Ciberalmacenamiento, 64 Control Deja News, 41 de enlace, 55
Ciclo de vida del sector, 152, 153, 158, de costos, 235, 245 Del Frisco’s, 51 de escala, 59, 60, 61, 211, 215, 235,
176, 179, 180, 183, 184, 235, de gastos, 231 Dell, 4, 168, 232, 235, 348, 358, 426 243, 245, 257
255, 257 del comportamiento, 307, 315, 316 Deloitte & Touch, 156 del conocimiento, 118, 119, 147, 227
crecimiento, 153, 177, 183, 184, 235 estratégico, 1, 14, 15, 305, 331 Delphi Corporation, 66 digital, 171
declinación, 153, 177, 179, 183, informativo, 307 Delta Pride Catfish, 58 global, 227
184, 235 Controles organizacionales, 118, 120 Demanda global sustentable, 22
introducción, 153, 177, 183, 184, 235 Cooley Godward, 132 agregada, 178 Eco Solution Q, 24
madurez, 153, 177, 183, 184, 235 Cooper Industries, 192, 193 selectiva, 178 Eco Worx, 24
Cinco fuerzas de la industria, 60-67, 71, Cooper Software, Inc., 123 Dennis Kozolowski, 218 Edouard Michelin, 154
153, 154, 163, 167, 170, 183 Corel, 39, 212 Dependencia del mercado, 295 EEOC, 130
Cinematch, 19, 164 Cornelius Vanderbilt, 217 Desarrollo Efectividad, 3, 10, 11, 32, 121, 133, 171
Circuit City, 8, 39, 291, 293, 340, Corporación, 318 interno, 188, 189, 191, 192, 215, de las operaciones, 9, 32
CISC (Complex Instruction Set Corvette, 69 216, 220 Eficiencia, 3, 10, 11, 32, 38, 45, 118,
Computing), 181, 182 Cosechar, 180, 181 tecnológico, 157, 180, 243 156, 158, 171, 182, 193, 195,
Citicorp, 245 Costco, 20, 210 y difusión de nuevas tecnologías, 215 231, 248, 313
Citigroup, 5, 43, 48 Costos, 130 Descentralización, 249 de costos, 175
Cisco Systems, 53, 146, 192, 210, 273, administrativos, 202 Descubrimiento de oportunidades, 271 Electronic Accounting Systems, 64
391 ambientales, 22 Desempeño, 36 Eleuria, 169
C. K. Prahalad, 119, 230 de cambio, 55 Desintermediación, 62, 172 Eli Lilly and Co., 19, 60, 363
ClickZ.com, 173 de transacción, 172, 202 Desinversiones, 189, 212, 220 Ellen Hancock, 190
Clientes, 3, 18 fijos o de almacenamiento elevados, Desventaja potencial, 311 EMC, 166, 167
CNBC, 45 58 Desventajas Emerson Electronic, 208
CNET, 64 financieros, 22 de costos independientes de la escala, Empleados, 188
CNN, 139 sociales, 22 55 Empleos verdes, 122
Coach, 155, 156 Country Crisp, 58 de las estrategias genéricas, 265 Empowerment, 2, 3, 24, 31-33, 127, 216
Coaching, 205 Countrywide Financial Corporation, 139 Diamante de la ventaja nacional, 233, Empresa global de reciente creación,
Cobalt, 69 C. P. Parahlad, 38 234, 257 350, 351
Coca-Cola, 177, 235, 239, 240, 243 Creación Diamond Offshore Drilling, 204 Empresas
Columbia Pictures, 191 de riqueza, 15 Diana Oreck, 216 Caseras, 269

I2 Índice analítico
 conjuntas, 252, 254 internacional, 226, 227, 242, 243, Generación
en participación, 188, 189, 191, 192,
208, 213, 214, 220
257, 258
global, 226, 227, 242, 243, 249, 253,
f baby boom, 48, 124, 142
del milenio, 122, 125
familiares, 268 257, 258 Facebook.com, 272 y, 125
medianas y pequeñas (EMP), 53 multinacional, 226, 227, 242, 243, Facturación electrónica, 175 General Dinamics, 181
Enciclopedia Británica, 42 246, 249, 257, 258 Family Firm Institute (FFI), 269 General Electric Company, 5, 122, 124,
Energía eólica, 12, 13 no realizada, 13 Fan Gong, 232 126, 182, 197, 217, 218, 228,
Energizer, 165 prevista, 12, 13, 32 Fannie Mae, 43 233, 312, 355, 423, 426
Enfoque, 152, 153, 155, 166, 168, 173, realizada, 13, 32 Farm Fresh, 58 General Mills, 157, 254, 311
285 sobresaliente, 6, 7, 12, 20, 21, 24, 26, FDA, 156 General Motors, 23, 66, 70
en el cliente, 127 30, 41, 42, 44, 48, 49, 51, 53, 57, Federal Bank, 17 Génesis, 51, 70
Enron, 16, 217, 218, 328, 400 58, 59, 63, 68, 79, 84, 85, 87, 88, Federal Express, 27, 309 Genzyme, 243
Enterprise Rent-a-Car, 128 92, 122, 126, 129, 131, 132, 135, FedEx, 30, 163 Gerald Eickhoff, 132
Entorno, 39 137, 139, 142, 145, 158, 160, Ferrari, 69 Gerencia, 3
externo, 1, 13, 14, 37, 38, 39, 42, 43, 167, 196, 199, 213, 214, 216, Festival de Música Coachella, 266 GE Wind Energy, 13
44, 71, 182 217, 219, 230, 233, 235, 238, Finanzas, 125 Gibson, 164
de la competencia, 51, 71, 147 239, 247, 248, 268, 271, 274, Flash Networks, 239 Gil Amelio, 190
general, 37, 45, 52, 70, 71, 72, 210 275, 278, 281, 286, 292, 293, Flexibilidad organizacional, 130 Gillette, 165, 194, 196, 208, 210
segmento demográfico, 37, 46, 71 306, 314, 317, 320, 328, 331, Food and Drug Administration (FDA), GlaxoSmithKline (GSK), 124, 125
segmento económico, 37, 45, 49, 71 344, 346, 352, 356, 357, 361, 156 Glaxo Wellcome, 210
segmento global, 37, 45, 50, 71 363, 365, 379, 381, 387, 390, Forbes, 5 Glidden, 204
segmento político-jurídico, 37, 391, 394, 401, 403, 406, 407, Ford, 23, 69, 70, 197, 228, 237, 246, Global Crossing, 217
45, 71 418, 420, 424, 426, 428, 431, 250 Global Entrepreneurship Monitor, 273
segmento sociocultural, 37, 45, 436, 441, 444, 456, 458, 466, Formulación, 3 Globalización, 39, 71, 229, 250, 257,
47, 71 467 Formulación de la estrategia, 11, 13, 258, 352
segmento tecnológico, 37, 45, transnacional, 226, 227, 242, 243, 14, 15, 31 GlobeFunder.con, 275
48, 71 249, 250, 257, 258, 308 a nivel corporativo, 14, 15 Gobierno, 18
interno, 1, 13, 14, 36, 44, 182 Estrategias a nivel de negocios, 14, 15 corporativo, 1, 2, 3, 14, 15, 16, 32,
Entrepreneur, 273 a nivel corporativo, 1 internacional, 14, 15 302, 303, 305, 316, 317, 319,
Environmental Defense Fund, 122 combinadas, 153, 168, 175, 176, 184, Forrester Research Internet, 178 329, 331
Equal Employment Opportunity 265, 286, 287 Fortalezas, 37, 44, 45 Godiva, 212, 213
Comission (EEOC), 130 competitivas, 154, 169 de la estrategia internacional, 245 GoGreenSolar.com, 59
Equipos-e, 140, 141 de cobertura, 239 de la estrategia transnacional, 248, Goldman Sachs, 8
desafios, 141 de nivel de negocios, 1 250 Goodyear Aerospace, 181
ventajas, 140 digitales, 153 Fortune, 4, 5, 40, 51, 119, 123, 125, Google, 4, 25, 123, 125, 126, 289, 308
Equipos electrónicos, 140, 147 ecológicas, 122 147, 173, 175, 178, 212, 217, Google Lively, 308
Era de la información, 119, 144 emprendedoras, 1, 14, 15 233, 269 GPS, 53
Eric Rajendra, 161 empresariales, 267 Fortune Brands, 30 Grammen Bank, 230
Ernst & Young, 132 genéricas, 152, 153, 176, 264, 265 Fox, 198 Gran Depresión, 7
Espíritu emprendedor, 267, 298, 414 internacionales, 1 Franquicia de Formato de Negocios, GreenCareers, 122
Corporativo (CE), 427 Estructura 269 GreenTree, 191, 211
ESPN, 267 de compañía controladora, 347 Franquicias, 254, 269 Gregory Berns, 118
Establecer el rumbo, 378 de división internacional, 349 Freddie Mac, 43 Greyhound, 30
Establecimiento de límites y de división por zona geográfica, Fred Smith, 163 Groupware, 140, 146
restricciones, 312, 315, 332 349, 369 Free Cruiser, 70 Grupos
Estado de las empresas, 232, 338 Freemantle Media, 197, 198 de interés, 3, 10, 16, 17, 18, 19, 20,
del flujo de efectivo, 119 de unidad estratégica de negocios FreeMarket Online, 56 31-33
de pérdidas y ganancias, 119 (SBU), 346, 347 Freeport-McMoran, 192 de negocios, 330
Estrategia, 9, 11, 32, 36, 37, 45, 232, divisional, 338, 339, 350, 369 Friends, 164 de nuevos proyectos, 429
244 funcional, 338, 339, 343, 350, 369 Fronteras externas, 15 estratégicos, 36, 37, 52, 67, 68-72
a nivel corporativo, 188, 189, 219, matricial, 338, 339, 347, 348, 350, 369 Fronteras internas, 15 Grupo Xugong, 256
354 mundial, 349 Fuerzas de trabajo, 130 GSK, 125
a nivel de negocios, 152, 153 modular, 362 Fuld & Co., 40 Gucci, 165
de cabeza de playa, 253 organizacional, 338, 341, 369 Fusión, 194
de costo bajo, 170 divisional, 345 Fusiones, 188, 189, 191, 208, 209,
de diferenciación, 161, 163-165, 170,
171, 177, 183, 184, 196, 264
de diversificación global, 208
horizontal, 366
simple, 342, 369
simple, 338, 339
215, 220
Fusiones y adquisiciones, 188, 189,
191, 208-210, 216, 220, 221
h
de enfoque, 166-168, 171, 174, 183, virtual, 364, 369 Future Solutions, Inc., 274 Habilidades, 125
184, 264 Estudio de entorno, 41, 71 Fynanz, 275 intelectuales, 118
de ingreso, 264 Etapa sociales, 122, 123
adaptativa, 264, 280 de crecimiento, 178 Hal Stratton, 238
imitativa, 264, 280
pionera, 264, 280
de innovación, 2
de declinación, 180
de madurez, 178
Ética, 1, 400, 409
g Hamilton, 180
Hanns Glatz, 238
Hanson, plc., 204
de liderazgo, 160, 161, 183 organizacional, 398, 399, 409 Gallup, 16 Harley-Davidson, 161, 243
de liderazgo en costos, 160, 161, 165, E*Trade, 4, 5, 6, 8 Gartner, 241, 267, 275 HarperCollins, 21
166, 170-172, 177, 183, 184, Euromoney, 237 Gary Hamel, 38 Harvard Business Review, 12, 22, 120,
284, 293 Evaluación del capital humano, 125 Gary Harnel, 119 158, 162
deliberada, 13 Éxito competitivo, 146 Gary Schwartzberg, 214 HDTV, 178
de posicionamiento, 179 Exodus Communications, 190 GATT, 50 Heineken, C23-C26
de recuperación, 182, 184 Expansión internacional, 232 GE Aerospace, 181 Henry Ford, 23
emergente, 13 Exportación, 253, 258 GE Healthcare, 124 Henry G. Cisneros, 139
empresarial, 264, 279 Exxon-Mobil, 48, 192 GE Medical Systems, 123 Henry McVey, 161

Índice analítico I3
Henry Mintzberg, 12 Interland, 53 Kevin Sharer, 11 LoanSafe.org, 139
Herb Kelleher, 5 International Franchise Association Kia, 69 Lockheed Martin, 11, 125, 128, 181,
Hewitt Associates, 129 (IFA), 269 Kidder Peabody, 217, 218 202, 362
Hewlett Packard, 6, 25, 128, 129, 138, InterSecurities, 48 King Kong, 70 Loews Corporation, 203, 204
140, 168, 215, 232, 255, 317, Intuit, 21, 182 Kiva.org, 275 Logística, 119
358, C39, C40, C42 Investigación y desarrollo, 177, 178, Kmart, 67, 177, 178, 199, 209 Longines, 180
H. H. Culter, 196 211, 235 K Netix, 140 Loral Corporation, 202
Hill and Knowlton/Harris, 21 Investment Company Institute, 48 Know-how, 117, 119, 229, 266 L’Oreal, 128
Hindustan Lever, 230 iPhone, 196 K PGM, 23, 125 Lotus Corp, 255
Holdings PLC, 160 IPO, 190 Kraft Foods, 214 Lowe’s, 47
Home Depot, 47, 208, 310 iPod, 67, 68, 196 Kun-Hee Lee, 27 LP, 179
Honda, 70, 154, 161, 201, 246 Israel Gross, 275 Lyn Townshend, 275
Honeywell, 197 iTunes, 196 Lysette Gauna, 274
Honeywell Electro Optics, 181
Household International, 211
iTunes Music Store, 68
Izzo Consulting, 132 l
Howard Schultz, 270, 271
Huecos estructurales, 136, 147 Lamborghini Fallado, 69 m
Hyundai, 51, 67, 69, 70
j Land’s End, 169
Larry Ellison, 219
Larry Henderson, 240
Mackey McDonald, 196
Maggiano’s Italian Grill, 8
Mahindra & Mahindra, 236
i Jack Welch, 5, 122, 217, 218
Jaguar, 197
James Bennett, 164
LCD, 194, 354
Leading Hotels of the World, 51
Lealtad tribal, 127
Malcolm Baldrige, 215, 216
Mandalay Entertainment, 26
IBM, 23, 43, 57, 129, 132, 182, 192, James Spencer, 145 Learning Channel, 248 Mantenerse, 180
232, 234, 245, 255, 275, 363, Jantzen, 196 Lee, 196 Maquiladoras, 236
C39-C45 Jazz Semiconductor, 190 Lego, 43, 428, C58 Marantz, 161
Icos Corp., 60 JCPenney, 68 Lehman Brothers, 17, 125, 376 Marc Benioff, 272, 273
Identificación y combinación, 141 J. D. Power Associates, 163, 171, 216 Lending Club, 275 Marketing, 119, 123, 125, 128, 130,
Ignation Corporation, 133 J. D. Power Inc., 8, Lenovo Computer, C39 131, 136, 160-163, 168, 171, 173,
IHS Global Insight, 8, 700 Jeff Howe, 19, Leonard Fuld, 40 174, 176-178, 180, 181, 228, 229,
IKEA, 10 Jeffrey Immelt, 228 Leonard Scheffer, 65, 156 235, 241-245, 248, 253, 256, 444
iMac, 68, 196 Jeffrey Pfeffer, 121 LePage’s Inc.,199 Mark Charnock, 122
ImCloneSystems, 16 Jeff Vijungco, 125 Levi Strauss, 44 Mark Hurd, 25
Implementación de la estrategia, 3, Jerarquía de metas, 25, 26, 32 Lewis Campbell, 29 Mark Pitchford, 132
13, 15 Jim Schiro, 130 Ley American with Disabilities (ADA), Mark Robinson, 19
Incerdumbre estratégica, 44 Jim Owens, 256 46, 52 Mark Sunwyn, 122
Incubadoras de negocios, 429 JIT, 9, 65 Ley de Medicamentos Huérfanos, Mark Zuckerberg, 272
Indagación dialéctica, 469 Jitterburg, 267 244 Marriot Corporation, 156, 216
Índice de precios al consumidor, (IPC), Joanne Lawrence, 211 Ley de Prácticas Corruptas en el Marshall Goldsmith, 139
40 Joe Labianca, 135 Exterior, 247 Martín, 161
Indicadores claves de desempeño Joel Kocher, 53 Ley Glass-Steagall, 46, 47 Martin Marietta, 11
(ICD), 29 John Difucci, 219 Ley Sarbanes-Oxley, 46, 47, 406 Martin Sorrell, 139
Indiferenciación o bajos costos por John Hendricks, 248 Ley Sherman, 199 Martin Sullivan, 17
cambio de proveedores, 58 John Izzo, 132 Lexus, 163, 309 Mary Goode, 132
Industrias relacionadas y de apoyo, 230 John Kichthental, 240 LG, 38 Marvel Studios, 5, 6
Indymac, 17 John Maynard Keynes, 29 Liam Galin, 239 Mattel, C46-C58
Infosys, 234 Johnson & Johnson, 40, 147, 148, 404, Liberty Mutual, 175, 176 Maven, 142
Ingeniería genética, 52 C23-C33 Licencias y franquicias, 253, 258 McCaw Cellular, 209
Ingram, 63 John Thain, 218 Licensing Worldwide, 198 McDonald’s, 198, 202, 244, 304, 313,
Ingreso neto disponible (IND), 40, 49 John Theirault, 238 Liderazgo, 5, 15, 118, 120, 121, 128, 321, C10-C16
Iniciativas Joint ventures, 252, 254 176, 375, 377, 382, 405 McGill University, 12
emprendedoras corporativas, 14, 16 Joseph Bernardino, 217 estratégico, 1, 14, 374, 408, 409 McKesson, 193
emprendedoras efectivas, 15 Joseph Tallman, 142 en costos, 152, 153, 155-157, 160, McKinsey & Company, 132
Innocentive, 19 JPMorgan, 191 161, 165, 166, 184, 264, 353 McKinsey Corporation, 22
Innovación, 16, 163, 414, 415, 417, 418, Judith Regan, 21 en costo total, 154 Mecanismos de gobierno, 31
422, 423, 425, 438, 440,446 Judy McGrath, 131 empresarial, 277, 278 externos, 31
gradual, 418, 419 Julie Valeant-Yenichek, 47 Limitaciones internos, 31
radical, 418, 419 Jupitermedia Corporation, 173 de la administración de la cartera, Medtronic, 25, 161
tecnológica, 119 Justo a tiempo (JIT), 9, 65, 195, 231 206, 207 Mejora de desempeño, 236
Instituto Nacional de Investigaciones J. W. Marriot Jr., 156 de la estrategia internacional, 245 Mentalidad global, 127
Económicas de China, 232 de la estrategia transnacional, 248, Menlo WorldWide, 30
Instrumentación de la estrategia, 11, 31 250 Mercadotecnia, 13
Integración vertical, 197, 199, 200-
202, 220
Intel Capital, 192
k de la exportacion, 253
de las alianzas estratégicas y empresas
conjuntas, 254, 258
Mercado
de control corporativo, 325, 332
interno, 234
Intel Corporation, 4, 5, 6, 16, 53, 192, Kaizen, 195 de las fusiones y adquisiciones, Mercado-valor, 119
241, 247, 288, 291, 292, 321, 396 Kansas City Southern, 48 212 Mercados globales, 227, 242, 345-
Inteligencia Kazaa, 68 de las licencias y franquicias, 254 347
competitiva (IC), 36, 37, 39, 40, 41, Kellogg, 244 Lincoln, 197 Mercedes Benz, 67, 69, 164
42, 71 Kenworth, 167 Lindsey Pollack, 122 Merck, 119, 126
emocional (IM), 374, 386, 407, 408 Kenneth H. Olsen, 43 Linus Pauling, 136 Mercosur, 251
Integridad, 407 Kenneth Thompson, 17 Linux, 19 Merrill Lynch, 191
Intensidad de la competencia, 153, Kentucky Fried Chicken, 197 Lipton, 230 Metas, 1, 3, 14
176 Kerry Killinger, 17 LiveWorld, 21 estratégicas, 2, 9, 25, 206

I4 Índice analítico
Método Napster, 68, 144 Operaciones, 13, 181 Píldoras venenosas, 218-220
contemporáneo de control estratégico, NASA, 181, 281 Oportunidad, 37, 44, 45, 270 Pizza Hut, 197
305, 332 National Association of Home-Based atractiva, 271 Planeación de escenarios, 36, 43
tradicional de control estratégico, Businesses (NAHBB), 269 creadora de valor, 271 Planeación estratégica, 44
305, 331 National Instruments, 128 durable, 271 Planes organizacionales, 1, 15
Metorex Sudáfrica, 8 Naturaleza de la oportunidad, 265 realizable, 271 sin fronteras, 355
Michael Dell, 358 NCR, 191 Opposition, 217 Playboy Enterprises, 266
Michael Jacobson, 131 NEC, 22 Oracle, 219, 237, 245, 273 Poder, 137, 385, 408
Michael E. Porter, 52, 54, 60, 67, 71, Negocio a consumidor, 62 Organización, 2, 118, 121 de mercado, 188, 189, 192, 197, 198,
153, 154, 158, 184, 217, 227, Negocios de aprendizaje, 16, 391, 392-394, 211, 220
229, 232, 234, 257, 258 no relacionados, 192 efectiva, 338 de negociación de los compradores,
Michael O Leary, 160 relacionados, 192 modular, 359 56
Michael Perry, 17 Neiman Marcus, 68 sin barreras, 356 de negociación de los proveedores,
Michael Reene, 132 Neil Minow, 16 virtual, 362 56, 197
Michelin, 154 Nelson Mandela, 44 Organización Mundial de Comercio, Polaroid, 138
Michelle Coleman Mayes, 126 Netflix, 19, 163, 164 240, 241 Porsche, 69, 163
Microsoft, 8, 38, 39, 48, 49, 119, 121, Network Appliance, 166 Organización Mundial de la Salud, 238 Posicionamiento
123, 133, 140, 192, 216, 233, Nestlé, 197, 243, 249 O. R. T. Technologies, 239 estratégico, 152
235, 236, 241, 272, 363, 398 NewPage Corp., 122 Otis Elevator, 42 inverso, 179, 180, 184
Mike Alvin, 236 News Corporation, 21 Outback Steakhouse, 18 vía desmantelamiento, 179, 180,
Mike Lazaridis, 145 New York Times, 154 Outboard Marine Corporation, 26 184
MINI Cooper, 21 NextJet Inc., 28, 29 Outsourcing (subcontratación), 9, 182, Posición competitiva, 167
Minnesota Minning & Manufacturing Nicholas Hayek, 180 226, 227, 233, 236, 240, 241, Potash Corporation of Saskatchewan,
Co., 215 Nickelodeon, 131 257, 258, 360, 445 Inc., 161
Misión, 9, 11, 13, 25, 27, 28, 31, 33, 37, Nick van den Brul, 160 Overstock, 164 Potencial de mercado, 271
117, 127, 146 Nielsen Online, 63 Oxford GlycoSciences, 243 Precios menores, 168
Misiu Systems, 242 Nike, 200, 236, 241, 244, 360, 361 Premio Nobel, 127, 131, 136, 230
MIT, 23, 268 Nikeid.com, 169 Préstamos
Mittal Steel, 208
Mitch Caplan, 4, 5
Mobile USA, 19
Nintendo, 66, 67, C74-C80
Nodo, 118
Nokia, 38, 161, 215
p de igual a igual (peer-to-peer, P2P),
275
sociales, 275
Modelo Nordstrom, 67, 161 Pablo Picasso, 118 Priceline.com, 217
amenaza de nuevos participantes, 54, Norman Agustine, 11 Paccar, 166, 167 PriceSCAN, 64
60, 61, 65, 71, 72 Nortel, 215, 416, 417 Palm Pilot, 178 PriceWaterhouseCoopers, 130
amenaza de productos y servicios North Face, 161 Pankaj Ghemawat, 158 Principal Financial Group, 125
sustitutos, 54, 57, 63, 65, 71, 72 Novartis, 193, 206 Paracaídas dorado, 218, 220 Procter and Gamble, 20, 22, 30, 132,
de la cartera, 207 Novell, 38, 39, 212 Paridad competitiva, 156, 184 178, 179, 192, 208, 210, 232,
de las cinco fuerzas de Porter, 54, 72, NTP, 145 Parker Pen, 196 247, C17-C22
267, 279 Nueva Economía de Estados Unidos, Participación de mercado, 207 Productividad, 126, 129
de liderazgo Goolsby, 407, 408 229 Pasquale Pistorio, 215 Producto interno bruto (PIB), 40, 46, 49,
de negocios, 230 Nuevas Paternalismo, 188, 189, 193, 202, 203, 118, 234, 269
intensidad de la rivalidad entre energías renovables, 59 220 Producto, 118
competidores, 54, 58, 64, 65, tecnologías, 265 Patrick Cescau, 230 Producto-mercado, 11
71, 72 ventajas competitivas, 271 Paychex, 64 Profesionales del conocimiento, 118
poder de negociación de los Nuevos mercados, 214 PBD Worlwide Fulfillment Services, Programa de Abastecimiento
compradores, 54, 65, 71, 72 Nuevos proyectos empresariales, 265 138 Afirmativo, 274
poder de negociación de los Nutmeg Industries, 196 PC, 181, 358 Promedio de rentabilidad, 71
proveedores, 54, 62, 65, 71, 72 Pensamiento Promedio Industrial del Dow Jones
Molson Companies, 214, 215 grupal, 137, 143, 146, 147 (DJIA), 49
Monetarización de activos, 7
Monsanto, 128, 205
Monster.com, 122
o integrador, 382
PeopleSoft, 219
PepsiCo, 125, 197, 198, 232, 235
Pronósticos, 37, 39
del entorno, 42, 71
de máximos, 44
MonsterTrak.com, 122 Objetivos, 1, 14, 29 Pequeñas empresas, 264, 266-269, de mínimos, 44
Morgan Stanley, 161, 216 adecuados, 29 273 Propiedad
Motel 6, 40, 42 específicos, 29 Pérdidas de proceso, 141 intelectual, 116, 117, 144, 147, 238,
Motorola, 26, 38, 124, 192, 416 mensurables, 29 Personalización masiva, 168, 172, 254
Movimiento oportunos, 29 184 material, 117
continuo, 195 realistas, 29 Perspectiva Propietarios, 3
ecologista, 274 Objetivos, 176 de costo de transacción, 202, 208, Protección de los derechos intelectuales,
MP3, 144 de la organización, 13, 121 220 144
Mr. Culver’s Sparklers, 178 estratégicos, 3, 9, 13, 25, 26, 28-32, de corto plazo, 10, 31 Protocolos de voz por internet (VOIP),
MTV Networks, 130, 131, 266 155 de largo plazo, 10, 31 60
MTV Video Music Awards, 266 específicos, 13 Peterbilt, 167 Proveedores, 18
Muhammad Yunus, 230 financieros, 28, 30 Peter Brabeck, 249 P. Roy Vagelos, 119
My Docs Online Inc., 63 mensurables, 13 Peter Drucker, 38, 41 Público objetivo, 266
mySimon, 64 no financieros, 28, 30 Peter Gruber, 26
Obstáculos al cambio, 383 Peter Senge, 23
Peter Shaw, 195

n
Offshoring, 226, 227, 240, 241, 257,
258
OldSpice, 210
Peter Thiel, 272
Pfizer, 59, 190, 191, 208, 421
q
OMC, 240, 241 Phelps Dodge, 192 Quaker Oats, 176, 191, 212
Nalehuff, 66 Omega, 180 Pier I, 40 Qualcomm, 192
Nancy Zinder, 24 One-Click, 62 Pierre Omidyar, 272 Quickbook, 182
Nano, 70 On the Border, 8, 28 Pilates, 51 Quicken, 21

Índice analítico I5
 de la estrategia multinacional, 247 Smith-Corona, 204 The Boyd Group, 160
r de la estrategia transnacional, 249
de las alianzas estratégicas y empresas
SmithKline Beecham, 210, 211, 356
Snapple, 191, 212
Theodore Levitt, 242
The Wall Street Journal, 40, 132, 212,
conjuntas, 254 Socialización, 138 291, 327
Ralph Waldo Emerson, 43 de las licencias y franquicias, 254 Sodima, 254 The Watch Group, 180
Raj Kalathus, 236 de la subsidiaria de patrimonio propio, SOHO (Small Office/Home Office), 269 Third Millenium Communications, 132
Raj Nandiwada, 190 256 Solectron, 126 Tide, 178
RAND Corporation, 59 RISC (Reduced Instruction Set Solomon Smith Barney, 191 Tiffany, 8, 155, 156
Randy Merrit, 24 Computing), 181, 182 Sonopia, 267 Times Mirror Company, 193
Ray Gilmartin, 126 Ritz-Carlton, 215, 216 Sony, 6, 22, 191, 215, 361 Time Warner, 191, 214, 220
Raytheon, 135 Rivalidad de las empresas, 232 Sony Ericsson, 38 Tim Sieber, 160
Razr, 38 Robert A. Howell, 119 Southwest Airlines, 5, 10, 123, 160, TLC, 46, 49
Reclutamiento, 123 Robert Lutz, 17 290, 293, 309, 419 T. J. Rogers, 25
Reconocimiento de oportunidades, 270 Robert Monks, 16 SPAC (special-purpose acquisition Tom Freston, 131
Recreational Equipment (REI), 128 Robert Shaw, 201 corporations), 190 Tom Golisano, 64
Recreational Vehicle Dealer Roebuck & Co., 209 Sprint Nextel, 41, 208 Tom Siebel, 245
Association, 200 Ron Burt, 134, 135 Standard & Poor’s, 50, 119, 190, 191, Tom Stewart, 120
Recursos Rubber Flooring, Inc., 274 209 Tom Watson, 23
del competidor, 295 Rupert Murdoch, 21 Staples, 273 Tony Cohen, 198
disponibles, 265 Ryanair, 160 Starbucks, 216, 270, 271, 426 Tood Hodgen, 242
empresariales, 271 Stephen Gaal, 274 Tower Semiconductor, 190
financieros, 119, 271, 273 Stephen M. Bennett, 182 Toyota, 70, 163, 194, 195, 201, 237
humanos, 128
intangibles, 116, 118
materiales, 119
s Stephen Sanger, 157
Stephen Zrike, 178
Steve Goers, 214
Tratado General para Aranceles y
Comercio (GATT), 50
Tratado de Libre Comercio de América
tangibles, 118 Salesforce.com, 272, 273 Steve Jobs, 5, 68, 127, 190, 194, 196 del Norte y la Unión Europea,
Red de valor, 66 Salirse del mercado, 180, 181 Steven Kron, 8 49, 251
Redes, 123, 140, 143 Sally Helgesen, 23 Steven Patscot, 123 Travel Channel, 248
sociales, 116-118, 125, 133-136, 138, Samuel Palmisano, 57 Steve Wozniak, 190 3M, 142, 146, 193, 198, 199, 215, 309,
143, 146, 147, 272, 275 Sam Walton, 20 Stewart D. Friedman, 129 354
Reducción Samsung, 27, 38, C34-C38 STMicroelectronics, 215 True Value, 168
de costos de producción, 214, 226, SAP, 233 StrockTM, 276 Turbotax, 182
242, 257, 258 SBU, 346, 347 Stuart Hart, 22 Tyco, 16, 218, 400
de riesgo, 237 Schwab, 211 Sue Swenson, 266
Reduced Instruction Set Computing, SCM, 204 Subsidiaria de patrimonio propio, 256,
181, 182 Scotch, 199
Reebok, 200, 360
Reestructuración, 203, 204, 220
Scott Dockter, 138
Sears, 68, 161, 209
258
Sugar Mama, 41
Suma cero, 18
u
de la administración, 204 Securities America, 48 Sunbeam, 217 UE, 46
de la compañía, 188, 189, 193, 202 Senta Morioka, 195 Sun Microsystem, 140 UEN, 205, 206
del capital, 204 Servicio, 163 Sustentabilidad, 22, 24, 280 Ulker Group, 213
de los activos, 204 Sesión gerencial, 57 ambiental, 2, 3, 19, 21, 22, 24, 59, Unidad social, 141
Reingeniería de los procesos del Sears, 4, 123 122, 274, 357, 401, 442 Unidades de negocios, 189, 194, 195,
negocio, 9 Second Watch, 180 SUV, 69 196, 205, 206, 267
Reintermediación, 63 SG Cowen Securities, 210 Swatch, 180 Unilever, 178, 179, 230, 238
Relaciones Shandong SEM Machinery, 256 Bestfoods, 238
cerradas, 134, 136, 138, 143, 147 Sharon Oster, 158 Groups, 238
horizontales, 189, 192, 193, 202
jerárquicas, 189, 192, 193, 202
puente, 134, 136, 138, 143, 147
Sharp Corporation, 194, 354
Shaw Industries, 18, 23, 24, 193, 195,
199, 200, 201
t United Parcel Service (UPS), 30
United Technologies (UT), 41, 42
Universidad de Vanderbilt, 57
Renault-Nissan, 192 Shell Oil Company, 22, 43, 44, 127 Taco Bell, 197 UNIX, 19
Renovación estratégica, 415 Sheryl Sandberg, 126 Tandem Computers, 128 Unocal, 201
Rentabilidad, 67, 227, 265, 481 Siebel Systems, 245 Target, 20, 177, 178, 210, 219, 417, 418 USA Today, 190
de un sector, 58 Silicon Valley, 124 Tasa de crecimiento del mercado, 153, US Airways, 290
Requerimientos de capital, 55, 60, 61 Sikorsky, 42 176 U.S. Trust Corporation, 210
Research in Motion, 144, 145 Simbiosis, 16, 31-33 Tasa precio-desempeño, 57 Usuarios finales, 62
Reserva de talento de la multitud, 19 Simbiosis entre los grupos de interés, 18 Tata Motros, 70
Resolución de problemas, 130 Similitud de recursos, 289 T. Boone Pickens, 43
Resource Conservation and Recovery
Act, 274
Responsabilidad social, 2, 3, 19, 22, 32
Simon Cowell, 198
Sinergia, 15, 188, 189, 192, 194, 195,
197, 202, 203, 206-208, 210-212,
TCS, 234
Tecnología, 116, 117, 142, 143, 144,
145, 146, 147, 171, 181, 209, 254
v
Responsabilidad social de las compañías 215, 217, 220 Baby Bills, 133 Valor, 11, 117, 120, 131, 135, 140, 146,
(RSC), 21, 22 dura, 195 Tecnologías digitales, 171-174, 183 153, 154, 162, 168, 176, 189, 190
Restricción de la toma de control, 326 financiera, 193, 202 Tendencias decisivas, 40 agregado, 119
Retos estratégicos, 265 Sistema de premios, 310, 331, 332 Tensión creativa, 10 de la empresa, 118
Richard Branson, 24, 41 Sistemas Teoría de mercado, 119, 120, 146, 148
Richard Fuld, 17 de administración del conocimiento, de agencia, 319, 332 en libros, 120, 146, 148
Riesgo 146, 173 de juegos, 66 Valores de la organización, 117, 127,
administrativo, 239, 258 de información, 235 de los negocios, 38 146
cambiario, 239, 258 flexibles de producción, 169 general de los negocios, 38 Values Technology, 127
económico, 237, 238, 258 Small Business Administration (SBA), Texas Instruments, 247 Vanguard, 128
político, 237, 258 277 Textron, 29, 212, 213 Vanidad administrativa, 436, 437
Riesgos, 200, 201, 208, 244, 444, 445 Small Business Development Centers, TGI Friday, 248 Vanity Fair, 196
de la estrategia global, 245 277 T-Mobile, 266 Variabilidad, 202

I6 Índice analítico
Vaseline, 230 Vision, 70, 127 Washington Mutual, 17, 43, 191 Worn Again, 274
VCR, 194 Visión, 9, 13, 25, 26, 27, 28, 31-33, Waste Management, 217 WPP Group PLC, 139
Ventaja 279 Waterman, 196 Wrangler, 196
competitiva sostenible, 9, 10, 144 externa del liderazgo, 5, 6, 32, 33 Web 2.0, 275 Wyeth, 190, 191, 208
de costo bajo, 158, 168, 175, 234 romántica del liderazgo, 5, 32, 33 Weisenbach Specialty Printing &
del paternalismo, 209, 220 organizacional, 25 Manufacturing, 274
nacional, 226, 230, 258
Ventajas
competitivas, 2, 3, 9, 10, 13, 15, 31,
VOIP, 60
Volkswagen, 228
Wringley Field, 275
WellPoint Health Network, 27, 28, 64,
65, 156
Wells Fargo, 25, 30, 125, 191
x
32, 38, 130, 131, 141, 143, 144, Wendy’s, 256, 257 Xerox, 26
146, 152-155, 169, 170, 174, 183, Wheels of Zeus, 190
184, 193, 194, 196, 212, 227-229,
231, 242, 250, 254, 255, 265
de diferenciación, 161, 175
w Whirlpool, 24, 381
Wikipedia, 19
Windows, 19, 140 y
de escala, 284 Wachovia Corporation, 17, 191 Winnebago, 200
sostenibles, 165, 174 Walgreen’s, 30 Winston Chen, 124 Yahoo!, 276, 289
Ventas, 13 Wal-Mart, 10, 18, 20, 67, 68, 160, 169, Wipro, 234 Yildiz Holding, 213
Verizont Wireless, 128, 238, 266, 267 170, 177, 178, 210, 235, 290, Wired, 19 Yum! Brands, 197
VF Corporation, 196 419, C58 Wisk, 178
Whole Foods Market, Inc., 395 Wall Street, 17, 51, 190 Wizard, 194
Viacom International Inc., 130, 131
Viagra, 59, 60
Vigilancia del entorno, 42, 71
Wall Street Journal, 5
Walt Disney, 196, 248, 321
Walter Wriston, 218
Word, 123
WordPerfect, 39, 212
WorldCom, 16, 217, 218
z
Vincent van Gogh, 118 Walnut Venture Associates, 274 World Customs Organization, 238 Zales, 8
Virgin Atlantic, 274 Warner Brothers, 6, 26 Worldwatch Institute, 59 Zhejiang Geely Holding Company, 70
Virgin Group, 24, 41, 274 Warner Brothers Publication, 198 World Wrestling Entertainment, C3-C9 Zopa, 275
Virgin Mobile USA, 40, 41 Warren Buffet, 38 Work/Life Integratin Project, 129 Zurich Financial Services, 245

Índice analítico I7