Apunte de cátedra

El modelo de Michael Porter:

Una visión sobre una de las fuerzas internas con mayor impacto sobre las organizaciones: la
competencia

El modelo planteado por Michael E. Porter, publicado en su libro “Competitive Strategy” en 1980, es
una herramienta que permite profundizar el análisis de la estrategia competitiva de una
organización.

Toda organización debe enfrentarse a los rigores de la competencia, por lo que es imprescindible
realizar un análisis que nos brinde información sobre la situación de la empresa con relación a las
variables de su entorno. A partir de la elaboración de un diagnóstico se podrán determinar cuáles
son las estrategias competitivas adecuadas que deben plantearse.

Competencia: Empresas que se dedican a brindar un mismo producto / en el mismo mercado.

Estrategia competitiva: Camino o cursos de acción que una organización se propone seguir en
el mediano o largo plazo a fin de alcanzar sus objetivos previamente planteados. Dichas acciones
están orientadas a superar los resultados que se desean obtener respecto de los que pretenda
lograr la competencia

En la primera parte de su libro, expone su modelo bajo la denominación “Fuerzas que mueven la
competencia en un sector industrial”. Aquí se presenta un marco general que sirve para analizar la
estructura de este sector y su competencia.

M. Porter plantea este análisis para mercados industriales, sin embargo es trasladable a otro tipo de
rubro.

El autor presenta este marco a partir de un gráfico en el cual analiza 5 fuerzas ubicados en forma
de cruz. A estos 5 factores externos se los denomina fuerzas por el impacto que produce en la
organización cualquier acontecimiento o suceso que ocurra con ellos.

Lic. Karina Baigros pág. 1

Apunte de cátedra

Cruz del modelo de M. Porter

Competidores
Potenciales
Barreras de entrada Barreras de salida

Competidores en el
Proveedores Clientes
sector

Sustitutos

Análisis vertical del modelo

En el centro de la cruz se encuentra la primera de las cinco fuerzas, el sector o rubro al que
pertenece la organización en análisis. Esta fuerza comprende a la empresa en cuestión y todas
las otras que sean oferentes de los mismos productos, es decir competidores directos.

Si continúan con este análisis vertical, hacia abajo encontramos la segunda fuerza: los productos
sustitutos. Este grupo está compuesto por aquellas organizaciones oferentes de productos
diferentes pero que satisfacen la misma demanda, convirtiéndose así en competencia indirecta.
Este tipo de competencia no es fácil de identificar, pero puede quitarle clientes a la organización.

Por ejemplo para un cine, mientras que el resto de los cines representan la competencia directa, las
empresas que ofrecen productos/ servicios sustitutos son el teatro, la televisión por cable, la
televisión por satélite y los video club

Por otro lado, en el extremo superior de la cruz, pueden observar los llamados competidores
potenciales. Estos son aquellas empresas que si bien al momento de realizar el análisis no son
competencia, pueden convertirse en competidores ingresando al sector industrial y tratando de
obtener una participación en el mercado.

Si esto ocurriera la amenaza estaría dada por el ingreso de una nueva empresa que lleva al resto
de las empresas a bajar sus precios, lo que se traduce en un aumento de costos y una disminución
de la rentabilidad.

No todos los competidores actúan simultáneamente. Algunos entran o salen según su

conveniencia estratégica.

Barreras de entrada para los competidores potenciales al sector

Para ingresar al mercado determinado por un sector industrial/ comercial, toda empresa en calidad
de competidor potencial, deberá enfrentar ciertas limitaciones. A estas restricciones para el ingreso
se las llama barreras de entrada o de salida.

Lic. Karina Baigros pág. 2

Apunte de cátedra

Según M. Porter, las empresas que integran un determinado sector deben proteger el ingreso de
nuevos competidores operando de manera tal de asegurarse barreras de ingreso y egreso que lo
sitúen en una posición de privilegio. Los principales conceptos que se deben tener en cuenta para
analizar una barrera son:

Barreras de entrada:
-Economías de escala
-Diferenciación de producto
-Requerimiento de capital
-Costos de transformación
-Acceso a los canales de distribución
-Desventajas en costos independientemente de la escala
-Política gobernante
-Precio deteriorado de entrada
-Grado de integración vertical o valor agregado
-Costos fijos de entrada

Barreras de salida:
-Activos especializados
-Interrelaciones estratégicas
-Barreras emocionales
-Restricciones socio-políticas

Sobre la base de los distintos componentes, tanto las barreras de entrada como las de salida se
clasifican en altas o bajas. Para decidir el ingreso de una organización a un nuevo mercado el
análisis de las barreras representa una herramienta importante dado que indicará cuán costoso
resultaría tomar dicha decisión. Debe tenerse en cuenta que no sólo debe considerarse su costo
monetario, sino también su costo en tiempo y esfuerzo.

Situaciones para ilustrar los conceptos

Situación 1: si se considera una empresa dedicada a la venta mayorista de golosinas, se puede

observar que la inserción de otras empresas en el sector es sencilla, porque sus barreras de
entrada y de salida son bajas:

Barreras de entrada:
- Diferenciación de producto: no es necesaria la diferenciación de producto, debido a que no
son productores de una golosina particular, sino que comercializan aquellas que demanda
el mercado
- Requerimiento de capital: muy poco capital necesario
- Acceso a los canales de distribución: por ser mayorista no requiere de variados canales de
distribución
- Política gobernante: no ejerce impacto directo
- Grado de integración vertical o valor agregado
- Costos fijos de entrada: Solamente costos de depósito

Barreras de salida:
- Activos especializados: No requiere de bienes especializados
- Interrelaciones estratégicas: Relaciones con proveedores y clientes minoristas que no
requieren habilidades estratégicas desarrolladas
- Barreras emocionales: No presenta
- Restricciones socio-políticas: No presenta

Lic. Karina Baigros pág. 3

Apunte de cátedra

Situación 2: Por el contrario, en una empresa automotriz la competencia es generalmente estable

con pocos competidores potenciales debido a que su barrera de entrada es alta.
Barreras de entrada:
- Diferenciación de producto: Se requiere una diferenciación entre los productos. Es decir
fabricar automotores con características singulares que los diferencien de los producidos
por la competencia de manera tal que los consumidores los prefieran
- Requerimiento de capital: El capital para instalar una planta automotriz es considerable
- Desventajas en costos independientemente de la escala: Los costos son altos en diferentes
aspectos como mantenimiento de planta, actualización de maquinarias, fuertes presiones
gremiales,
- Política gobernante: Altos impuestos, desventajas con las importaciones del mercado
brasilero, etc.

Barreras de salida:
- Activos especializados: Maquinaria específica, personal con desarrollo de habilidades y
conocimientos relacionados con la industria
- Costos fijos de entrada: Muy altos en cuanto a permisos gubernamentales, adquisición de
predios, equipamientos y personal
- Interrelaciones estratégicas: Suele resultar complejo disolver alianzas entre empresas
automotrices y acordar nuevas en otros mercados

De lo anterior se desprende que toda vez que las barreras de ingreso sean altas y las de egreso
sean bajas, se obtendrá una mayor rentabilidad con un menor riesgo, situándose en una posición
de privilegio.

Análisis horizontal del modelo

Al realizar el análisis horizontal del modelo, es necesario identificar el poder de negociación de los
compradores que representa una amenaza competitiva. Esto es debido a que pueden afectar el
nivel de rentabilidad de la empresa mediante la exigencia de una baja en los precios o una mejora
en la calidad. La situación se torna más compleja cuando los clientes no son muchos o si la
empresa es la única proveedora a la que pueden recurrir; ya que ambos casos implican que el
poder de negociación de la organización en análisis es menor.

Una situación similar ocurre en el caso de los proveedores quienes pueden utilizar el poder de
negociación al subir precios de los insumos requeridos para el negocio de la empresa o bajar la
calidad de los mismos. En este caso la amenaza se complica cuando los proveedores son pocos o
son proveedores de los principales insumos.

Se puede obtener información que nos indique en qué condiciones se encuentra la empresa con
relación a su entorno y definir en consecuencia estrategias competitivas adecuadas.

De esta manera, el modelo de Porter fue planteado para ser dinámico, lo que significa que
conviene utilizarlo periódicamente, pues estas fuerzas del entorno están en continuo cambio.

Lic. Karina Baigros pág. 4