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com/w/page/424260 00/Cadena%20de%20valor%20de%20un%20resta urante Cadena de valor de un restaurante

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Introduccin La Cadena de Valor como medio de identificacin de ventajas competitivas a. Definicin del concepto de valor segn Porter b. Elementos bsicos de la Cadena de Valor La Cadena de Valor en un restaurante a. Actividades Primarias o Principales de un Restaurante b. Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante c. La Cadena de Valor de un Restaurante d. Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking" La propuesta de creacin de valor de un restaurante a. Creacin de valor a travs del producto principal b. Creacin de valor a travs del servicio c. Creacin de valor a travs de los recursos humanos d. Creacin de valor a travs de las instalaciones e. Creacin de valor a travs de la localizacin Fuente y Bibliografa

Introduccin

Bajo una ptima puramente econmica, crear valor o aadir valor consiste en aumentar la capacidad o utilidad de un producto o servicio a travs de una serie de actividades empresariales. Por tanto, aadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Si la suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de las actividades de generacin de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio resultante que el mercado admite, la empresa est realizando una actividad rentable; es decir, estar obteniendo un margen, que ms tarde analizaremos en la Cadena de Valor. Las actividades de transformacin de los "inputs" o materias primas en "outputs" o productos y servicios finales en torno a la creacin de valor sobre el "input" da paso al concepto de Cadena de Valor de la empresa.

La Cadena de Valor como medio de identificacin de ventajas competitivas

En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del anlisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).

El punto de partida del anlisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificacin de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciacin.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o ms eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los clientes. Porter enfoc el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes, la gerencia de la empresa podra ser capaz de comprender el comportamiento de los costes, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

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Definicin del concepto de valor segn Porter

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.

Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las actividades de las empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es lder tanto en costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman la Cadena de Valor.

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Elementos bsicos de la Cadena de Valor

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos, que son:

Actividades Primarias o Principales:

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes: Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs". Tambin se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolucin a los proveedores. Operaciones / Produccin: Actividades relacionadas con la transformacin de las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados. Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin del canal de distribucin. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creacin de valor.

Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:

Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.

Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de valor representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un producto con caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseo que favorece la fiabilidad y el servicio.

Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formacin que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se disee un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en s. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo as los costes de mantenimiento del inventario.

El Margen

Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por actividades de valor y de margen.

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de margen podra ser: "El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor"

Otra definicin puede ser la siguiente:

Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor".

Representacin grfica de la Cadena de Valor

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de transformacin, pasando a ser "outputs" o productos terminados.

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La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a realizar otro ms particularizado para el sector de la restauracin.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.

En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que estn dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son, generalmente, las siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.

Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.

Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.

Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.

Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.

Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin. Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.

Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles , adems de otras actividades relacionadas como la logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual una empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prcticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prcticas se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno". Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles orgenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creacin de valor de un restaurante

Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarn una accin de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauracin en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en funcin de los archivos de valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estn respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre". Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creacin de valor ms comunes en restauracin.

Creacin de valor a travs del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboracin y preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.

Creacin de valor a travs del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar ms valor al cliente.

Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos crticos de la creacin y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atencin.

Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creacin de valor a travs de la localizacin

Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin. Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor aadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.