SESIÓN 1:

Importancia del liderazgo educativo

del nivel intermedio para la mejora
de aprendizajes en el territorio
Curso
Liderazgo educativo intermedio para la mejora de los aprendizajes en territorio

PARTE 1

En este fascículo, se abordará la importancia del liderazgo educativo de nivel intermedio

para la mejora de los aprendizajes en el territorio donde los especialistas de educación
de la DRE/GRE y UGEL, entre otros actores, ejercen sus funciones. Para ello, se
consideran los temas que se aprecian en el siguiente diagrama.

En esta primera parte del fascículo 1 se abordarán los

temas 1 y 2 del organizador gráfico.

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Liderazgo educativo intermedio para la mejora de los aprendizajes en territorio

INTRODUCCIÓN
La educación del siglo XXI presenta grandes desafíos para los diferentes sistemas
educativos. Uno de ellos es la aplicación de un enfoque sistémico y la articulación de los
distintos niveles, a partir del ejercicio de liderazgos que le brinden coherencia. En tal
sentido, el desarrollo del liderazgo de nivel intermedio resulta crucial para el
cumplimiento de las políticas educativas y la mejora de los aprendizajes de todas y todos
los estudiantes.

Precisamente, para Alles (2002), en la formación de cada persona es necesario el

desarrollo de competencias o habilidades fundamentales como el liderazgo (pp. 37-38);
una habilidad blanda requerida para desempeñarse en distintos ámbitos de la vida.
Dentro del sistema educativo peruano, funcionarios y actores de distintos niveles deben
de contar con esta habilidad para cumplir eficientemente sus funciones y objetivos.

Respecto del sistema educativo, este está compuesto, generalmente, por tres niveles:
micro, meso o intermedio, y macro. Tal y como se aprecia en el siguiente gráfico.

Gráfico 1.
Nivel del sistema educativo

Nivel Macro: refiere a las políticas integrativas,

estrategias y marcos regulatorios representados
Macro por el sistema político, que, para el caso del
sistema educacional peruano, está constituido
(Nivel sistema)
por el MINEDU.

Meso Nivel Meso: nivel de la integración y articulación

entre el nivel macro y el micro.
(DRE y UGEL)

Nivel Micro: nivel de las II.EE, cuya función es

Micro
proveer de educación a través de un proyecto
(Instituciones educativo propio que construya identidad.
educativas)

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El presente fascículo 1 aborda la importancia del liderazgo intermedio y su incidencia en

la mejora de los aprendizajes. En esta primera parte del fascículo, y desde un enfoque
sistémico y articulado del sistema educativo, se expondrán algunas definiciones y
enfoques sobre liderazgo educativo y la aplicación de este concepto en las instituciones
educativas y en el nivel intermedio.

LIDERAZGO EDUCATIVO
La articulación de los liderazgos en los distintos niveles, requieren la comprensión de
ciertos conceptos y enfoques. El liderazgo comporta un conjunto de capacidades que
posee una persona y le permiten motivar, influir, orientar, evaluar y retroalimentar a un
determinado grupo para que sus miembros contribuyan al logro y seguimiento de los
objetivos comunes, previamente establecidos. Aplicando el liderazgo al ámbito
educativo, se evidencia que para diferentes autores el liderazgo educativo es un factor
fundamental en los procesos de cambio e influye en el aprendizaje de los estudiantes
(Sarasola y Da Costa, 2016; Pellicer, 2018; Rincón-Gallardo, 2018).

Sarasola y Da Costa (2016), definen el liderazgo educativo como la competencia

mediante la cual las personas influyen de forma intencional y planificada en otros, con
la finalidad de mejorar los aprendizajes de las y los estudiantes. En tal sentido, el
liderazgo educativo cobra sentido en la organización escolar (Antonio y herrera, 2019,
p. 33), pero, es necesario que se articule con el nivel intermedio y nivel macro del
sistema. De modo que, como señala Aziz Dos Santos (2016), el liderazgo educativo se
presenta en todos los niveles como: un proceso de influencia, distribuido y compartido;
contingente (contextual y situacional); con foco en el aprendizaje de los estudiantes (y
de la comunidad); y, con un propósito y una dirección colectiva (p. 6).

Por otro lado, el liderazgo educativo se clasifica en: pedagógico, transformador,

innovador y técnico (Garbanzo y Orozco, 2010). Precisamente, el término liderazgo
pedagógico se relaciona con generar condiciones para el logro de aprendizajes y brindar
orientaciones sobre los procesos pedagógicos para la mejora de los aprendizajes.
Considerando lo expuesto líneas arriba, se pueden definir tres roles que debe
desempeñar un líder educativo, en la actualidad. Tal y como se aprecia en el siguiente
gráfico:

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Moviliza a las personas y

las organizaciones bajo
Conecta con otras II.EE. y Agente de circunstancias difíciles.
con el sistema para cambio
moldear y beneficiarse del
sistema en su conjunto.

Conector
del
sistema

Líder del
aprendizaje
Modela el aprendizaje y
moldea las condiciones
para que todos aprendan.

Fuente: Quinn, J. y Adam, E. (2014). Tomado de Aziz dos Santos, C (2016). Experiencias
innovadoras de formación para líderes educativos de nivel intermedio, p. 10.

1. Liderazgo en las instituciones educativas

En concordancia con lo anteriormente expuesto, en esta sección se desarrollarán los
elementos esenciales del liderazgo educativo en las instituciones educativas.

a. Enfoque sobre liderazgo educativo en las escuelas

En las instituciones educativas el liderazgo recae en la figura del director o del equipo
directivo, quien -de acuerdo con Sarasola y Da Costa (2016)- tiene un rol fundamental a
la hora de hacer una diferencia en el rendimiento académico de los estudiantes. De
hecho, la gestión de la institución o programa educativo depende del rol que cumple el
directivo, de su capacidad de liderazgo, de articular y armonizar los esfuerzos de los
docentes, estudiantes y de la comunidad educativa, para lograr las metas comunes,
previamente consensuadas y establecidas.

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Ahora bien, de acuerdo con Sarasola y Da Costa (2016), en distintos países el liderazgo
en las instituciones educativas puede ser abordado desde tres enfoques: liderazgo
distribuido, liderazgo para la justicia social y liderazgo centrado en los aprendizajes. Tal
y como se evidencia en el siguiente cuadro:

Cuadro 1.
Enfoques sobre el liderazgo educativo en la escuela

Liderazgo Liderazgo para la justicia Liderazgo centrado

Enfoques
distribuido social en los aprendizajes

Distribuir el Incrementar la calidad de El aprendizaje de los

liderazgo entre los los aprendizajes de los estudiantes como
Objetivo
miembros de la estudiantes en situación prioridad en todos
principal
comunidad de vulnerabilidad. los niveles y todos los
educativa ambientes de la I.E.

• Responsabilidad de
• Fomentar El aprendizaje, la
los educadores y de lo enseñanza, el
interacciones y
que pueden hacer currículo y las
generar
frente a la inequidad. evaluaciones son el
mayores
vínculos entre • Redistribución. Dar centro de la
los miembros más a quien por sus actividad del
Ideas condiciones o su
de la director, quien se
centrales situación de partida
comunidad asegura que las
educativa. más lo necesita. dimensiones
• Reconocimiento y organizacionales y
• Compartir el valoración de las administrativas
liderazgo en la diferencias cultuales, estén al servicio del
IE, generando sociales y personales. aprendizaje.
las condiciones • Representación.
para que otros Participación real de
miembros de la todos los grupos,
comunidad sobre todo, de
educativa aquellos
puedan asumir tradicionalmente
el rol de líder. excluidos.

Fuentes: Ministerio de Educación (2021). Orientaciones para la organización de equipos de

gestión. Estrategias de liderazgo distribuido para las II.EE. públicas de Educación Básica, p. 13.
Sarasola, M. y Da Costa, C. (2016). Evaluando el liderazgo educativo centrado en los aprendizajes
del alumnado. En Educación 25 (49).

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En el Perú, el liderazgo educativo se orienta al liderazgo distribuido y liderazgo centrado en los

aprendizajes. La normativa base que establece el rol del directivo y su liderazgo es el Marco de
Buen Desempeño del Directivo de 2014; si bien este ya había sido abordado en 2013, en el
fascículo de “Gestión escolar” de las Rutas del Aprendizaje, que remarcaba la importancia de
su liderazgo pedagógico y establecías sus roles y funciones.

El Marco de Buen Desempeño del Directivo (MBDDir) busca reconocer el complejo rol del
director: ejercer con propiedad el liderazgo y la gestión de la escuela que dirige, rol que implica
asumir nuevas responsabilidades centradas en el logro de aprendizajes de los estudiantes
(Minedu, 2014, p. 19). Además, configura un perfil de desempeño del director que permite
formular las competencias necesarias para su formación y los indicadores para la evaluación
(pp. 19-20).

De acuerdo con el MBDDir, el rol de los directivos de instituciones y programas educativos se

organiza en función de dos dimensiones o dominios: 1) gestión de las condiciones para la mejora
de los aprendizajes y 2) orientación de los procesos pedagógicos para la mejora de los
aprendizajes. Y, el liderazgo pedagógico de los directivos se relaciona con ambos dominios o
dimensiones; el primer dominio se vincula con el liderazgo pedagógico indirecto y el segundo,
con el liderazgo pedagógico directo. Tal y como se aprecia en el siguiente organizador gráfico:

Gráfico 2.
Relación entre los dominios del MBDDir y los tipos de liderazgo

Dominios del Marco de Buen

Tipos de liderazgo pedagógico
desempeño Directivo

1. Gestión de las condiciones para la

Liderazgo pedagógico indirecto
mejora de los aprendizajes

2. Orientación de los procesos

pedagógicos para la mejora de Liderazgo pedagógico directo
los aprendizajes.

Para Ulloa y Rodríguez (2014), el liderazgo pedagógico directo se centra en la calidad de la

práctica docente (incluye la calidad del currículum, la enseñanza y la evaluación), considerando,
además, la calidad de la investigación y la formación docente. Mientras que, el liderazgo
pedagógico indirecto genera las condiciones para una buena enseñanza y aprendizaje docente,
garantizando que las políticas escolares, la asignación de recursos y otros aspectos de la gestión
escolar contribuyan con la calidad del aprendizaje, la enseñanza y el aprendizaje docente (Como
está citado en Antonio y Herrera, 2019, p. 35).

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Por otro lado, el liderazgo pedagógico de los directivos de las instituciones educativas se
relaciona con las dimensiones de la gestión escolar y con el cumplimiento de los compromisos
de gestión escolar, referidos a la mejora de resultados deseables que las instituciones educativas
buscan alcanzar y a la adecuada gestión de las condiciones de funcionamiento de la institución
que permiten esos resultados. La relación entre los dominios del MBDDir y los compromisos y
las dimensiones de la gestión escolar, se aprecian en el siguiente cuadro.

Cuadro 2.
Relación entre el Marco de Buen Desempeño del Directivo y la gestión escolar

Fuente: Ministerio de educación (2021), Op. Cit., p. 11.

Los compromisos de gestión escolar (CGE) operacionalizan en indicadores y prácticas

concretas las dimensiones y propósito de la gestión escolar. Es decir, los CGE permiten
observar, comprender o evaluar las dimensiones y el propósito de la gestión escolar. Por
ejemplo, mediante las fichas y rúbricas denominadas “Monitoreo de las prácticas de gestión
en las II.EE. asociadas a los compromisos de gestión escolar – 2022” de la Dirección de Apoyo
a la Gestión Educativa Descentralizada (DAGED) se operacionaliza el liderazgo pedagógico en
la práctica de los directivos. Por otro lado, pese a los lineamientos establecidos en el MBDDir,
en muchas instituciones educativas, el rol de los directivos se concentra en las funciones
administrativas, en detrimento de su liderazgo pedagógico (Unesco, 2014; Sarasola y Da
Costa, 2016; Antonio y Herrera, 2019). Lo que no implica que su liderazgo pedagógico no sea
reconocido.

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Diferentes estudios realizados a nivel nacional e internacional encontraron una valoración

positiva del liderazgo pedagógico de las y los directivos de las instituciones educativas, por
parte de los docentes. Un estudio realizado en España en 2017, por Llorent-Bedmar, Cobano-
Delgado y Navarro-Granados encontró que el 47% de docentes percibe que los directores de
su centro están al tanto de ejercer un óptimo liderazgo pedagógico.

Además, el estudio realizado por Antonio y Herrera (2019) en instituciones de la Red

Educativa No 16 de la UGEL 3, encontró que los docentes del nivel primaria perciben en los
directivos que un 67,8% tienen una muy buena práctica de liderazgo pedagógico; para los
docentes, el 57,6% de los directivos gestionan las condiciones para la mejora de los
aprendizajes con un nivel muy bueno (liderazgo pedagógico indirecto), y el 62,7% orientan
los procesos pedagógicos para la mejora del aprendizaje con un nivel muy bueno (liderazgo
pedagógico directo).

a. Evaluando el liderazgo pedagógico del director

En 2014, el Ministerio de Educación aplicó un cuestionario que contenía una escala de
liderazgo pedagógico a los directivos de educación primaria; escala que pretendía
describir la manera en que los directivos gestionaban algunos aspectos de sus
instituciones educativas, relacionados con el MBDDir. La escala evaluaba el liderazgo del
directivo en función de los siguientes indicadores: planificación estratégica, fomento de
actividades de desarrollo profesional desde la escuela, responsabilidad compartida,
colaboración entre docentes e involucramiento en el trabajo docente.
En 2019, el Monitoreo de Prácticas Escolares realizado por el MINEDU evaluó tres
dimensiones: Enseñanza y aprendizaje, Clima escolar, y Liderazgo y gestión escolar.
Precisamente, esta última dimensión se relaciona con el liderazgo pedagógico de los
directivos de las instituciones educativas e incluye tres indicadores: 1) monitoreo y
seguimiento de la práctica pedagógica, 2) planificación institucional, y 3)
aprovechamiento del tiempo en la institución educativa. El primer indicador de
evaluación se relaciona con el compromiso de gestión escolar 4 e involucra: la existen
de un plan e instrumentos de monitoreo, el conocimiento de las fortalezas y dificultades
de los/las docentes, y el seguimiento a las acciones de mejora.
El reporte de resultados 2019 de la Oficina de Seguimiento y Evaluación Estratégica del
MINEDU indica que la mayoría de las II.EE. (41,9%) no cuenta con un plan ni visitas de
monitoreo, aproximadamente un tercio (34,4%) de II.EE. cuenta con el plan, pero las
visitas de monitoreo son superficiales, y solo el 22 % cuenta con un plan de monitoreo,
el director o la directora realiza visitas y brinda retroalimentación a los docentes (OSEE,
2019). Lo que evidencia una debilidad en el liderazgo pedagógico de los directivos de las
II.EE. estudiadas.
Los resultados del Monitoreo de Practicas Escolares de 2019, la encuesta de 2014, las
dimensiones y competencias del MBDDir y los compromisos de gestión escolar, sirven a
los especialistas en educación para cumplir con sus funciones de: monitorear el liderazgo
educativo de los directivos de las instituciones y programas educativos de su

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jurisdicción; brindar acompañamiento y soporte pedagógico y de gestión de los

aprendizajes, para mejorar la calidad del servicio educativo; y, diagnosticar la situación
de los procesos pedagógicos y de gestión en las II.EE., para planificar y realizar acciones
que atiendan sus necesidades en materia de gestión pedagógica (RVM Nº 093-2021-
MINEDU). Para ello, se utilizarán estrategias (como Visitas) e instrumentos de
recolección de datos, que incluirán la revisión de los instrumentos de gestión de cada
I.E.
En tal sentido, el conocimiento de los lineamientos respecto del liderazgo pedagógico
del directivo o de los equipos directivos de las instituciones y programas educativos a su
cargo, se articularia con el ejercicio del liderazgo de nivel intermedio que será abordado
en la próxima sección.

El liderazgo educativo es la competencia que permite a

las personas influir de forma intencional y planificada en
otros, para mejorar los aprendizajes de las y los
estudiantes; y se presenta en todos los niveles como un
proceso de influencia, distribuido y compartido;
contingente y con un propósito y una dirección colectiva.
En las instituciones educativas el liderazgo recae en la
figura del director o del equipo directivo, quien tiene un
rol fundamental a la hora de hacer una diferencia en el
nivel de aprendizaje de los estudiantes. El liderazgo
pedagógico del director contribuye a la mejora de los
aprendizajes de los estudiantes y debe estar articulado y
ser complementado por los liderazgos de nivel
intermedio, como el de los especialistas en educación.

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Comprobamos lo aprendido

Estimada y estimado participante, para poner en práctica lo aprendido hasta aquí, en la

primera parte de la Sesión N⁰ 1. Lo invitamos a responder la siguiente pregunta. Lea con
atención el enunciado de la pregunta y la respuesta y marque la opción correcta, según
corresponda.

¡Adelante!

En una conversación de los especialistas de la UGEL N.º 99, ellos comentaron cómo
entendían el liderazgo educativo. Pedro comenta que el liderazgo educativo se
relaciona con brindar orientaciones sobre los procesos pedagógicos. María afirma
que es una práctica de profesionales exitosos que buscan la mejora de la educación.
Juan señala que el liderazgo educativo involucra un conjunto de capacidades que
permiten motivar e influir en una institución educativa. Finalmente, Dina sostiene
que es una competencia que permite influir en otros para mejorar los aprendizajes
de las y los estudiantes. ¿Cuál de las aseveraciones sobre liderazgo educativo es
correcta?

Pedro.
Retroalimentación. Incorrecto. Refiere al liderazgo pedagógico.

María.
Retroalimentación. Incorrecto. El liderazgo educativo no es exclusivo de
profesionales exitosos

Dina.
Retroalimentación. Correcto. La finalidad del liderazgo educativo es la
mejora de los aprendizajes.

Juan.
Retroalimentación. Incorrecto. Refiere a la noción genérica de liderazgo y
se limita a las II.EE.

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2. Liderazgo educativo de nivel intermedio

El nivel intermedio de los sistemas educativos y sus liderazgos cumplen una función muy
importante en la conexión, articulación y funcionamiento de los diferentes niveles de los
sistemas. Tal y como se aprecia en el siguiente organizador gráfico.

Gráfico 3.
Nivel intermedio: un conector/articulador del sistema

Fuente: Uribe, M., Berkowitz, D., Torche, P., Galdames, S. y Zoro, B. (2017) Marco para la gestión y
el liderazgo educativo local.

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a. El nivel educativo intermedio

Los sistemas educativos tienen niveles intermedios que son fundamentales para la mejora de la
educación. En el sistema educativo peruano, los organismos formales de nivel intermedio
incluyen a las Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL), la Direcciones Regionales de
Educación (DRE) y las Gerencias Regionales de Educación (GRE). Estas instituciones concretan
las políticas educativas nacionales y producen la articulación entre el nivel macro (el Estado y el
Ministerio de Educación) y el nivel micro (la escuela y el nivel local).

En tal sentido, según Valdivia y Diaz (2008), cualquier reforma educativa dependerá de que estos
organismos intermedios fortalezcan su liderazgo privilegiando una visión focalizada en el
aprendizaje del estudiante y que, en simultáneo, desarrollen un enfoque sistémico para
proporcionar un efectivo apoyo pedagógico a las instituciones educativas, utilizando datos
sistematizados para orientar sus decisiones (p. 277).

De hecho, como señala Aziz Dos Santos (2016), existen diversas iniciativas de política que
plantean que los niveles intermedios trabajen en colaboración estrecha con cada institución
educativa y en red para construir una capacidad a nivel de sistema y lograr un alto estándar de
enseñanza y aprendizaje. Además, los niveles intermedios deben utilizar su experiencia como
proveedores de asistencia escolar y otras evidencias para orientar la toma de decisiones a nivel
local y lograr que mejoren los resultados educativos en todo el territorio (p. 8). La articulación
de instancias de gestión educativa descentralizada y su aporte al logro de aprendizajes,
evidencia la importancia del nivel intermedio (Grafico 4).

Aunque estas iniciativas de política sobre el nivel intermedio tienen décadas, muchos países de
América Latina las han incorporado muy limitadamente en todo su territorio y no sin pocas
dificultades. Por ejemplo, de acuerdo con Aziz Dos Santos (2016), es necesario que existan roles
y estándares de desempeño claros y bien definidos para los actores y funcionarios del sistema
educativo del nivel intermedio; equipos de funcionarios altamente capacitados y
profesionalizados; así como motivación y compromiso por la educación y el logro de
aprendizajes de los estudiantes (p. 8). Frente a esta situación, es necesario fortalecer las
capacidades de los líderes educativos en el nivel intermedio.

En tal sentido, considerando la descentralización de la gestión educativa en el Perú, el rol de las

UGEL, las DRE y GRE y de sus funcionarios resulta fundamental para lograr avances en la calidad
de la educación y en la equidad educativa. No obstante, existen ciertas limitaciones en el
abordaje del nivel intermedio del sistema educativo. Limitaciones relacionadas con: la falta de
investigaciones sobre el tema; la escasa oferta de capacitación técnica y profesional para
funcionarios de nivel intermedio, que se limita a la proporcionada por el Ministerio de
Educación; y, la falta de personal en las UGEL, cuyos especialistas deben atender un gran número
de instituciones y programas educativos. Limitaciones que hacen necesario desarrollar el
liderazgo intermedio.

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Gráfico 4.
Articulación de valor entre instancias de gestión educativa descentralizada para el logro de aprendizajes

Fuente: Dirección de Apoyo a la Gestión Educativa Descentralizada - MINEDU

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b. Liderazgo educativo de nivel intermedio

De acuerdo con Rincón-Gallardo (2019), el liderazgo educativo intermedio refiere a la posición y
habilidades que posee un líder en los organismos de nivel intermedio de los sistemas educativos, así
como a su función como agente de cambio cultural (p. 357).
El concepto de liderazgo intermedio ha ido cambiando y evolucionando. Tal y como se observa en el
siguiente organizador gráfico:

Gráfico 5.
Evolución del concepto de liderazgo intermedio

Término: Leadership from the middle

→ Acuñado: Andy Hargreaves y Henry Braun (2012)
→ Estudio en 10 distritos escolares de Ontario
(Canadá)
→ Diseñan y aplican estrategia de apoyo a estudiantes
con necesidades especiales
Refiere a:
2º Posición del líder en la
estructura institucional, con descubrieron que:
énfasis en la función como
agente de cambio cultural.
Refería a: Distritos escolares generaron fuerza de
cambio que contribuyó a:
1º Autoridades educativas que
→ Mejora del logro educativo en sus
encabezan estructuras
escuelas
institucionales formales, entre el
ministerio de educación y las → Mejora y cohesión del sistema
II.EE. educativo provincial

En el acápite anterior, se había señalado la importancia de concebir el sistema educativo desde un

enfoque sistémico, que articule los distintos niveles y los liderazgos que en ellos se desarrollan En tal
sentido, el liderazgo de nivel intermedio debe abordarse desde un enfoque sistémico que, según Aziz
Dos Santos (2016), es una práctica profesional emergente de líderes escolares exitosos comprometidos
con la mejora de los aprendizajes del sistema, a través de la creación de espacios de colaboración,
construcciones de comunidades de aprendizaje y trabajo de redes entre instituciones y programas
educativos (p. 6).
Para Aziz Dos Santos (2016), bajo la perspectiva de un liderazgo distribuido y sistémico, los líderes
intermedios tienen un rol fundamental para sostener reformas e impactar positivamente el aprendizaje
de los estudiantes. El liderazgo intermedio contribuye a disminuir las tensiones que puedan surgir entre
las instituciones o programas educativos y el Ministerio de Educación por la ejecución de programas que
no siempre corresponden a la realidad o las necesidades locales; y, a contextualizar los discursos, sin

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limitar las iniciativas de los directivos de las II.EE. ni la política educativa nacional. De esta manera, apoya
y coordina normativas que surgen desde arriba (como el currículo o los estándares de aprendizaje) con
las demandas que emanan desde abajo, relacionadas con la docencia, el desarrollo profesional, las
competencias, el liderazgo directivo, entre otras (p. 6).
De acuerdo con Rincón-Gallardo (2019), el liderazgo educativo de nivel intermedio es ejercido por líderes
escolares y actores en un distrito, así como por líderes que operan en estructuras intermedias formales
del sistema educativo (DRE, GRE y UGEL). Este liderazgo es una fuerza de cambio en tres direcciones:

• 1º Los líderes intermedios liberan y apoyan hacia abajo, creando condiciones para que los
estudiantes, docentes y líderes escolares dirijan sus esfuerzos en aprender cada vez con
mayor profundidad y establecer procesos de mejora pedagógica continua.

• 2º Los líderes intermedios conectan y colaboran lateralmente, y al hacerlo aprenden de

sus pares, mejoran su operación, apoyan la mejora de otros líderes intermedios y
contribuyen a la creación de coherencia sistémica.

• 3º Los líderes intermedios aprovechan e influyen hacia arriba, identificando las

oportunidades que la política educativa les ofrece para avanzar en sus agendas de mejora,
y ejerciendo presión e influencia para crear condiciones institucionales propicias para la
mejora continua en sus instituciones y el sistema (Rincón-Gallardo, 2019, pp. 358-359)

Observa el siguiente video sobre liderazgo educativo:

Fundación Varkey (7 de setiembre de 2021).

ACTIVIDAD ¿Cómo construimos el futuro de la educación?
Conversación con Santiago Rincón-Gallardo.

https://youtu.be/Q2bC6CfGktE

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Considerando las tres direcciones de cambio señaladas, el liderazgo intermedio de un actor de un

distrito, una UGEL o DRE consiste en liberar y apoyar a las instituciones y programas educativos,
colaborar y conectar con otras UGEL o DRE, y aprovechar e influir la dirección del Ministerio de
Educación. Mientras que, el liderazgo intermedio de un líder escolar consiste en liberar y apoyar a los
docentes en la transformación y la mejora continua de su práctica pedagógica, colaborar y conectar
con líderes de otras instituciones educativas, e influir la dirección del distrito o la UGEL (Rincón
Gallardo, 2019, p. 359).
En tal sentido y siguiendo a Rincón-Gallardo (2019), a continuación, se detallan las principales
habilidades, prácticas y hábitos que requiere desarrollar un buen líder intermedio.

Principales habilidades que requiere el buen liderazgo intermedio

Liberar y apoyar hacia abajo

Principal Capacidad de crear las condiciones para la colaboración y el aprendizaje continuo
habilidad: del grupo, así como la disposición para aprender en público, a la par que el grupo.
Prácticas de liderazgo con mayor efecto en el logro educativo de los estudiantes
Prácticas de liderazgo escolar Magnitud del efecto
Establecer metas y expectativas 0,42
Asignar recursos estratégicamente 0,31
Asegurar una enseñanza de calidad 0,42
Liderar el aprendizaje y el desarrollo de los docentes 0,84
Asegurar un ambiente ordenado y seguro 0,27
Fuente: Robinson, V. (2011). Student Centred Leadership. Tomado de Rincón-Gallardo, S. (2019).
Las redes escolares como entornos de aprendizaje para los líderes educativos, p. 361.

Conectar y colaborar lateralmente

Destrezas requeridas ✓ Aprender a colaborar al interior del propio grupo
para el líder ✓ Mantener conexiones con el exterior, para acceder a nuevas ideas
intermedio eficaz que aporten a la mejora del trabajo interno.
✓ Educadores y líderes educativos abren su práctica al escrutinio de sus
colegas.
✓ Los miembros de un grupo muestran apertura y reconocen
¿Qué requiere la
abiertamente lo que no saben y pidan ayuda.
colaboración
✓ Cambio radical en la naturaleza de las relaciones entre líderes y
efectiva?
educadores: relaciones horizontales de diálogo y aprendizaje mutuo.
✓ Conexión con el exterior para acceder a nuevas ideas y, en particular,
conectar con otras escuelas.
Fuente: Rincón-Gallardo, S. (2019). Op. Cit., pp. 363-364.

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Aprovechar e influir hacia arriba

Destreza requerida ✓ Capacidad de aprovechar e influir hacia arriba
✓ Mantenerse al tanto de las estrategias y políticas institucionales
vigentes e identificar las formas en que éstas pueden aprovecharse
como palancas para avanzar la propia agenda local de cambio educativo
Hábitos que deben
✓ Identificar las condiciones y prácticas institucionales que obstruyen el
cultivar para ser
trabajo de mejora continua de las escuelas y los sistemas escolares.
efectivos
✓ Organizarse y actuar colectivamente para ejercer presión e influir el
diseño y la dirección de las políticas educativas, de modo que éstas
apoyen y colaboren con el trabajo local de mejora continua.
Fuente: Rincón-Gallardo, S. (2019). Op. Cit., pp. 364-365.

Para Michael Fullan (2018), el líder educativo que demanda el contexto actual es, a la vez, líder y
aprendiz, se implica en el trabajo y aprende en equipo; lidera grupos y desarrolla culturas para
mejorar la enseñanza y aprendizaje, en las escuelas y a nivel regional (Azorín, 2020, p. 5). Por otro
lado, según Rincón-Gallardo (2019) el liderazgo efectivo de nivel intermedio, como en las II.EE., es
una práctica pedagógica. De modo que el líder efectivo de nivel intermedio establece vínculos y
procesos de diálogo y aprendizaje mutuo con aquellos a quienes sirve; crea condiciones productivas
para el aprendizaje en el grupo, entre sus allegados y personalmente (pp. 359-360).
Además, de acuerdo con Rincón-Gallardo (2019), como líderes de nivel intermedio y agentes de
cambio, pueden orientar su trabajo a partir de las siguientes preguntas (p. 365):

1. Liberar y apoyar hacia abajo

• ¿Qué necesitan los docentes y/o directivos de las instituciones o programas educativos a mi
cargo para mejorar sus prácticas y/o gestión pedagógica?
• ¿Qué acciones puedo llevar a cabo para crear una cultura de mejora continua de la enseñanza
y el aprendizaje en mis II.EE?
• ¿Cuáles son los 2 o 3 obstáculos más importantes que enfrentamos para crear las
oportunidades más potentes de aprendizaje para los estudiantes de mi jurisdicción? ¿Cómo
podemos lidiar con o deshacernos de esos obstáculos?

2. Conectar y colaborar lateralmente

• ¿Qué nos hace falta aprender para que la colaboración entre especialistas de mi UGEL/DRE o
entre los docentes de mi I.E. mejore dramáticamente el aprendizaje de los estudiantes?
• ¿Cómo podemos aprovechar la experiencia de otras UGEL, DRE o instituciones educativas para
mejorar internamente?
• ¿Qué aspectos del trabajo en nuestra DRE, UGEL o institución educativa nos hacen sentir
orgullosos? ¿Cómo podemos ponerlos al servicio de otras DRE, UGEL o II.EE?
• ¿Qué problemas enfrentamos en común con otras DRE, UGEL o II.EE? ¿Cómo podemos
coordinar esfuerzos para enfrentar estos problemas?

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Curso
Liderazgo educativo intermedio para la mejora de los aprendizajes en territorio

3. Aprovechar e influir hacia arriba

• ¿Cuáles son las oportunidades más importantes que nos ofrece el actual ambiente de política
educativa en el país/región para avanzar en nuestra propia agenda de mejora?

• ¿Cuáles son las limitaciones más importantes que enfrentamos en el actual ambiente de
política educativa en el país/región? ¿Qué podemos hacer para aprovechar, enfrentar, o
transformar estas limitaciones?

• ¿Qué acciones podemos tomar para influir positivamente en el mejoramiento de nuestro

sistema educativo en su conjunto?

Considerando lo abordado en este acápite, es posible sintetizar la importancia del liderazgo

educativo de nivel intermedio en el siguiente organizador gráfico:

Gráfico 6.
Importancia del liderazgo intermedio

Oportunidad para que cualquier reforma

funcione y logre la mejora del aprendizaje de
los estudiantes.

Correlación positiva y robusta entre el

liderazgo intermedio y los resultados de los
estudiantes.

Tiene influencia, aunque indirecta, en los

resultados educativos.

Liderazgo
educativo Goza de una ventaja comparativa respecto de
intermedio las escuelas individuales en la organización y
mejoramiento a gran escala y alineación de
diferentes recursos para lograr una educación
de calidad con equidad.

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c. Liderazgo intermedio con enfoque territorial

Como señala Aziz Dos Santos (2016), la descentralización de la educación puede ser un medio eficaz para
mejorar la provisión de los servicios educativos, aumentar el rendimiento escolar y compartir la
responsabilidad entre la comunidad, dependiendo de factores institucionales y sociales y del balance de
los mismos (p. 5). En tal sentido, debe complementarse con un enfoque territorial que considere las
características propias del contexto geográfico, sociocultural y económico en que se presta el servicio
educativo, con el objetivo de determinar sus fortalezas y limitaciones y tomar decisiones pertinentes y
oportunas, para potenciarlas y superarlas.

Como se ha mencionado en los acápites anteriores, el liderazgo educativo en el nivel intermedio debe
ser contextualizado y situacional, distribuido y sistémico y, por tanto, articulado con los liderazgos
educativos de los otros niveles del sistema (micro y macro) y con otros liderazgos del mismo nivel
respecto de su propósito y orientación colectiva. En tal sentido, bajo un enfoque territorial, el líder
educativo de nivel intermedio:

✓ Conoce bien el territorio (local y regional) en el que se ubica y sus características, en función
de su experiencia personal y profesional: sus condiciones climáticas, si la población y las II.EE.
se ubican en el ámbito urbano o rural, etc. Pero también, entiende el territorio como un
continuo, contribuyendo y beneficiándose del contexto que ofrece el sistema educativo en
su totalidad.

✓ Desarrolla una visión colectiva y consensuada para su territorio, identificando sus prioridades
y asegurando coherencia y recursos materiales y humanos.

✓ Contextualiza el marco normativo e institucional nacional, así como las políticas y programas,
a las características del entorno en que se insertan e interactúan las instituciones y programas
educativos con los que se relaciona, a sus realidades particulares, aumentando su
pertinencia.

✓ Conecta a las instituciones o programas educativos de su jurisdicción entre ellas y con el

sistema educativo, movilizando a las personas e instituciones en su conjunto a procesos de
mejora y moldeando las condiciones para que todos aprendan. Así, bajo un enfoque
territorial, el líder educativo contribuye a la coherencia del sistema educativo.

✓ Posibilita procesos de aprendizaje colaborativo y la generación de trabajo en red entre las

instituciones y programas educativos de su jurisdicción (donde éstos pueden compartir
recursos, experiencias y buenas prácticas). Como las redes educativas institucionales o las
redes educativas de gestión escolar que existen en las UGEL.

✓ Crea espacios de colaboración con otros actores de nivel intermedio (líderes educativos,
UGEL, DRE, DIRESA, etc.), así como del nivel micro (instituciones y programas educativos,
centro de salud, etc.) y macro (Ministerio de Educación y Gobierno).

✓ Construye comunidades de aprendizaje en su jurisdicción, articulando a diferentes actores

en función de un determinado tema u objetivo.
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✓ Es líder del aprendizaje: fomenta y contribuye con la mejora de los aprendizajes de los
estudiantes de su jurisdicción y de su comunidad; gestiona su propio proceso de aprendizaje
y el desarrollo de habilidades que le permitan gestionar los servicios educativos locales;

Por otro lado, es necesario considerar que el Perú es un país con una amplia diversidad geográfica, étnica,
lingüística y cultural; de modo que, los líderes de los distintos niveles del sistema deben contribuir a
garantizar el acceso equitativo, pertinente y universal a una educación de calidad.

En el nivel intermedio, los líderes de la población civil, gobiernos regionales y locales contextualizan y
aplican los lineamientos y políticas educativas nacionales, para formular instrumentos de gestión como
los proyectos educativos regionales y locales, que se articulan con el Proyecto Educativo Nacional y del
Plan de Desarrollo Concertado Regional. A nivel regional, el espacio de colaboración que permite elaborar
el proyecto educativo local es el Consejo Participativo Regional de Educación.

Una vez contextualizadas los lineamientos y políticas educativas nacionales, en el proyecto educativo
regional o local, los especialistas de las UGEL y DRE lideran las acciones de acompañamiento y soporte a
los directivos y docentes de las instituciones y programas educativos de su jurisdicción y, en función de
sus necesidades y demandas, los asesoran en la elaboración su nuevo proyecto educativo institucional
o bien en su plan anual de trabajo, promoviendo aprendizajes significativos y mayores niveles de logro
de aprendizaje.

d. Liderazgo y prácticas de los especialistas en educación

Considerando los enfoques sistémico, distribuido, efectivo y con enfoque territorial del liderazgo de nivel
intermedio desarrollados en la sección 2., los especialistas en educación de las DRE y UGEL demuestran
su liderazgo de nivel intermedio mediante acciones como las siguientes
✓ Cumplir sus funciones de manera eficiente, pertinente y contextualizada, resultando un
modelo para sus colegas y directivos a su cargo
✓ Liderar el grupo de instituciones o redes educativas a su cargo, motivándolas y orientándolas
para que cumplan los compromisos de gestión escolar y logren mejoras en los aprendizajes
de los estudiantes.
✓ Enfatizar la importancia del seguimiento, monitoreo y registro de información sobre las
instituciones educativas en las plataformas del Ministerio como SIAGIE y SIMON para tomar
decisiones articuladas, pertinentes y oportunas que contribuyan con la mejora de las
condiciones para la enseñanza y aprendizaje y de los aprendizajes de los estudiantes. Lo cual
incluye, orientar a los directivos que tiene dificultades para utilizar dichas plataformas.
✓ Monitorear y retroalimentar las prácticas de liderazgo y gestión escolar de los directivos y
docentes a su cargo, para que puedan identificar su fortalezas y debilidades y se involucren
en un proceso de mejora continua de sus roles y funciones.
✓ Contribuir a modelar y moldear los procesos de enseñanza y aprendizaje para lograr
aprendizajes significativos, así como a crear condiciones favorables para el aprendizaje de los
estudiantes, docentes, directivos, colegas especialistas y de la comunidad.

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✓ Aprender y trabajar en equipo, con sus colegas, directivos y docentes a su cargo, así como
con aliados estratégicos, creando condiciones para la colaboración

Precisamente, respecto del trabajo colaborativo y el liderazgo. Puede complementar información,

observando el siguiente vídeo.

EducarChile (s.f.). Red-Lab Sur: Experiencia de trabajo colaborativo y liderazgo- Colegio San Alberto
Hurtado. Youtube. Recuperado de https://youtu.be/KIXlAGks7_I

El liderazgo educativo de nivel intermedio es ejercido por

líderes escolares y actores en un distrito, así como por
líderes que operan en estructuras intermedias formales
del sistema educativo (DRE, GRE y UGEL). Estas
instituciones concretan las políticas educativas nacionales
y producen la articulación entre el nivel macro (el Estado y
el Ministerio de Educación) y el nivel micro (la escuela y el
nivel local). En tal sentido, cumplen un rol de conexión.
Por otro lado, el liderazgo educativo de nivel intermedio
lidera el aprendizaje y se constituye en un agente del
cambio hacia abajo (nivel micro), lateralmente (nivel
intermedio) y hacia arriba (nivel macro) para mejorar la
calidad de la educación y el nivel de aprendizaje de los
estudiantes.

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BIBLIOGRAFÍA

Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias: el diccionario.
Buenos Aires, Argentina: Editorial Granica.
Aziz dos Santos, C (2016). ‘Experiencias innovadoras de formación para líderes educativos de nivel
intermedio´ Informe Técnico No. 3. LIDERES EDUCATIVOS, Centro de Liderazgo para la Mejora Escolar:
Chile.
Azorín, C. (2020). Entrevista al profesor emérito de la Universidad de Toronto, Michael Fullan, realizada por
la profesora de la Universidad de Murcia, Cecilia Azorín. En Participación Educativa 7(10). 5-14.
Barrientos, R. (2018). Lo esencial no es invisible a los ojos. Educacción, Año 4
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Ministerio de Educación (2021). Orientaciones para la organización de equipos de gestión. Estrategias de
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Oficina de Medición de la Calidad de los Aprendizajes (2014). Perfiles de liderazgo pedagógico en escuelas
primarias y su relación con el rendimiento. Recuperado de http://umc.minedu.gob.pe/wp-
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Organización de Estados Iberoamericanos (3 de diciembre de 2021). "El liderazgo escolar consiste en
movilizar e influenciar a otros para poder articular y lograr intenciones y metas compartidas en la escuela"
coordinadora del MINEDU. Recuperado de https://oei.int/oficinas/peru/noticias/el-liderazgo-escolar-
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Rincón-Gallardo, S. (2019), Las redes escolares como entornos de aprendizaje para los líderes educativos
(pp. 355-388), en Weinstein, J. y Muñoz, G. (Eds.) Cómo cultivar el liderazgo educativo. Trece miradas.
Santiago de Chile: Universidad Diego Portales; Centro de Desarrollo del Liderazgo Educativo.
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educativo local: desarrollando prácticas de liderazgo intermedio en el territorio. Valparaíso, Chile: LIDERES
EDUCATIVOS, Centro de Liderazgo para la Mejora Escolar.
Uribe, M. y Berkowitz, D. (2018). El rol del nivel intermedio como generador de condiciones para la
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Mejora Escolar: Valparaíso, Chile.
Valdivia, N. y Díaz, H. (2008). Diagnóstico de los organismos intermedios del sistema educativo peruano: un
estudio de casos de las Unidades de Gestión Educativa Local – UGEL. GRADE. Recuperado de
https://www.grade.org.pe/wp-content/uploads/analisis3.pdf

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Comprobamos lo aprendido

Estimada y estimado participante, para poner en práctica lo aprendido en la primera parte de la

Sesión N⁰ 1, lo invitamos a responder las preguntas planteadas. Lea con atención los enunciados de
las preguntas y las respuestas y marque la respuesta correcta, según corresponda.
¡Adelante!

Cecilia visitó la I.E. 9900 y encontró que solo el 40% de los estudiantes de VII Ciclo tiene un
nivel de logro satisfactorio en Matemática y Comunicación. El director Julio le comentó que
ha conversado con los docentes para que apoyen a los estudiantes, pero no se han
producido mejoras. Cecilia quiere poner en práctica un buen liderazgo intermedio y
orientar al director, pues piensa que el director debe potenciar su liderazgo para contribuir
a que los aprendizajes de sus estudiantes mejoren.

¿Qué habilidades de liderazgo intermedio debe trabajar Cecilia? ¿Qué practica de

liderazgo con mayor efecto en el logro de los aprendizajes podría sugerirle al director
Julio?

a. Habilidades para liberar y apoyar hacia abajo y la práctica de asegurar una

enseñanza de calidad.
Retroalimentación. Incorrecto. La práctica no tiene gran impacto en los
aprendizajes.

b. Habilidades para conectar y colaborar lateralmente y la práctica de establecer

metas y expectativas.
Retroalimentación. Incorrecto. Las habilidades se relacionan con personas o
grupos del mismo nivel.

c. Habilidades para liberar y apoyar hacia abajo y la práctica de liderar el

aprendizaje y el desarrollo de los docentes.
Retroalimentación. Correcto. Esa es la práctica que tiene mayor impacto en el
logro educativo.

d. Habilidades para aprovechar e influir hacia arriba y la práctica de asegurar una

enseñanza de calidad.
Retroalimentación. Incorrecto. Cecilia no busca influir en las políticas
educativas y esa práctica tiene un impacto menor.

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Aydee, especialista de Ciencias Sociales, comenta con Cecilia que la semana pasada llegó
una nueva resolución ministerial sobre gestión pedagógica y que ella no tuvo dificultades
para motivar y orientar a los directivos de las instituciones educativas a su cargo para que
apliquen las medidas señaladas en sus instituciones, pero debe regresar a verificar si lo
hicieron de manera eficiente y oportuna. Cecilia señala que, si bien ha tratado de hacerlo,
algunos directivos de las escuelas rurales piensan que es imposible aplicar las medidas
señaladas en las resoluciones, porque no responde a su realidad local.

Como líder de nivel intermedio, ¿qué rol deben cumplir las especialistas para cumplir con
su labor? ¿Por qué?

a. Rol de líder del aprendizaje, porque la resolución mencionada refiere a

gestión pedagógica.
Retroalimentación. Incorrecto. El líder del aprendizaje moldea las
condiciones para que todos aprendan.

b. Rol de agente de cambio, porque deben movilizar a los directivos a

aplicar la resolución.
Retroalimentación. Incorrecto. Como agente de cambio moviliza a las
instituciones educativas en circunstancias difíciles.

c. Rol de facilitador de la colaboración, porque logran que los directivos

apoyen la labor de la UGEL.
Retroalimentación. La visión del líder intermedio es como facilitador de
la colaboración auténtica.

d. Rol de conector del sistema, porque deben conectar las II. EE. con el
nivel macro del sistema.
Retroalimentación. Correcto. Deben conectar la normativa que surge
del Ministerio de Educación con las demandas de las II.EE.

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