LIDERAZGO

(EVOLUCIÓN DE FUERZA)

PRÓLOGO

En este documento se discute el liderazgo, principios y doctrinas de evolución de

fuerza que son experiencias basadas y arraigadas en todos los niveles de la Fuerza
Aérea. Hace énfasis en el compromiso personal del líder; estos son los líderes que
hacen las cosas eficazmente. Los Sub-Oficiales y Sargentos deberán usarlo de guía
para cumplir con sus labores asignadas y responsabilidades de liderazgo. Los
valores intrínsecos de la Fuerza Aérea constituyen la base del liderazgo. Integridad
es la base para la confianza, y la confianza es el lazo inquebrantable que une a los
líderes a sus seguidores y a los supervisores a sus unidades. La confianza hace
eficaz a los líderes, y la integridad sostiene la confianza. Servicio que se antepone a
nuestros intereses es la esencia de nuestro compromiso con la nación. Los líderes
que sirven desinteresadamente inspiran apoyo por parte de todos en su mando y
fomentan un espíritu que une a las organizaciones en un equipo bélico. Excelencia
en todo lo que hacemos es nuestro compromiso con los estándares más estrictos del
servicio. Los líderes establecen el estándar de excelencia en sus organizaciones. Los
líderes no aparecen completamente evolucionados. Tiene que darse una maduración
para permitir que los líderes jóvenes crezcan en las responsabilidades requeridas de
líderes y supervisores institucionales de mayor antigüedad. Dicho proceso de
evolución provee a los líderes la concentración en todos los niveles de la carrera de
un Sub-Oficial y Sargento. La evolución de fuerza toma las capacidades individuales
y, a través de educación, capacitación y experiencia produce las destrezas,
conocimientos y competencia de un Sub-Oficial y Sargento que puede poner en
práctica las mejores herramientas, técnicas y procedimientos para producir una
capacidad operacional requerida.

Este documento es la afirmación de la Fuerza Aérea de los principios de liderazgo y

evolución de fuerza, disponibles por medio de educación y capacitación, proveyendo

1
el marco de referencia para las medidas de acción garantizando que nuestros Sub-
Oficiales y Sargentos se puedan convertir en líderes eficaces.

FINALIDAD

Este documento establece las pautas doctrinales para el liderazgo y evolución de

fuerza en la Fuerza Aérea Boliviana.

USO:

Dicho documento tiene que ver con el personal en servicio activo, reserva de la
Fuerza Aérea y personal civil de la Fuerza Aérea. Los mismos que deberán leerla,
discutirla y practicarla.

ALCANCE

Este documento provee pautas para los líderes de la Fuerza Aérea en el

cumplimiento de sus funciones asignadas. Garantiza que los líderes en todo
escalafón a través de la Fuerza Aérea cuenten con una base fundamental para
prepararse así mismos y a sus fuerzas a fin de llevar a cabo operaciones. Esto
resulta esencial para el éxito de las operaciones sumamente flexibles y de respuesta
rápida en las cuales la Fuerza Aérea habitualmente se compromete, ya sea,
independientemente o como un componente de una fuerza de tarea conjunta. La
Doctrina describe el uso adecuado de fuerza aérea en las operaciones militares y
sirve de guía para el ejercicio del criterio profesional en lugar de un conjunto de
reglas rígidas. Describe el entendimiento de la Fuerza Aérea para la mejor manera
de realizar el trabajo a fin de lograr los objetivos nacionales.

2
 CAPITULO PRIMERO

LIDERAZGO

(EVOLUCIÓN DE FUERZA)

A. AFIRMACIONES DE DOCTRINA FUNDAMENTALES

 El liderazgo es el arte y ciencia de influir y dirigir a las personas para lograr la

misión asignada.
 El liderazgo no es igual al mando, pero todos los supervisores deberán ser
líderes.
 Las capacidades de un líder, las cuales se derivan de capacidades innatas y
se crean de la experiencia, educación y capacitación, puede mejorarse a
través de la evolución deliberada.
 Los valores intrínsecos constituyen una afirmación de aquellos valores y
principios institucionales de conducta que proveen el marco de trabajo moral
dentro del cual se llevan a cabo las actividades militares.
 La ética profesional de la Fuerza Aérea consta de tres valores fundamentales
y perdurables de integridad, servicio y excelencia.
 A medida que los líderes ascienden a niveles mucho más complejos y más
altos de la Fuerza Aérea, o se involucran en la arena estratégica, la capacidad
de conceptuar e integrar se torna mucho más importante.
 Las destrezas de liderazgo indispensables consiguientemente en los
escalafones más altos de la Fuerza Aérea se edifican sobre aquellas
aprendidas en niveles previos.
 La evolución de fuerza constituye una serie de experiencias y retos,
combinados con educación y oportunidades de capacitación que están
dirigidas hacia el militar profesional quienes poseen las destrezas,
conocimiento, experiencia y motivación requeridas a fin de dirigir y ejecutar el
espectro total de las funciones asignadas por la Fuerza Aérea.

3
  La evolución de fuerza toma capacidades individuales y, a través de
educación, capacitación y experiencia produce las destrezas, conocimientos y
competencias que puede poner en práctica las mejores herramientas, técnicas
y procedimientos para producir una capacidad operacional requerida.
 La Fuerza Aérea prepara a sus efectivos para el liderazgo por medio de la
optimización de las experiencias y destrezas a fin de proveer un entendimiento
eficaz de los niveles adecuados de la organización y por medio del desarrollo
de capacidades para cumplir con aquellos retos.
 La educación y adiestramiento constituyen componentes críticos del concepto
de evolución de fuerza.
 La educación y capacitación representa una gran inversión de recursos y son
las herramientas principales en la evolución del personal que los compone.

B. LIDERAZGO DE LA FUERZA AÉREA

Nuestros guerreros ya no están limitados a personas que vuelan aviones. Toda

nuestra fuerza es una fuerza guerrera.

C. LIDERAZGO DEFINIDO

El liderazgo es el arte y ciencia de influir y dirigir a las personas para lograr

la misión asignada. Esto destaca dos elementos fundamentales de liderazgo, a
saber: (1) la misión, objetivo o tarea ha llevarse a cabo, y (2) el personal que la
lleva a cabo. Todas las facetas del liderazgo de la Fuerza Aérea deberán apoyar
a estos dos elementos básicos. El liderazgo eficaz transforma el potencial
humano en el rendimiento eficaz para el presente y prepara a los líderes
capaces para el futuro. La Fuerza Aérea necesita a estos líderes para lograr sus
objetivos establecidos.

El liderazgo no es igual al mando, pero todos los supervisores deberán ser

líderes. Todo integrante de la Fuerza Aérea puede ser líder y puede influir
positivamente a aquellos que lo rodean para lograr la misión. Este es el concepto
de liderazgo de la Fuerza Aérea, y todos los aspectos del liderazgo de la Fuerza

4
 Aérea deberán apoyarlo. La gran mayoría de líderes de la Fuerza Aérea no son
supervisores. Estos individuos, quienes han tomado la iniciativa para dirigir a
otros en el logro de la misión, sirven simultáneamente tanto líderes y como
seguidores en todos los niveles de la Fuerza Aérea. Los líderes influyen
positivamente en toda su organización sin ser necesariamente supervisores.

D. MISIÓN

La tarea principal de una organización militar es la de llevar a cabo su misión. La

responsabilidad principal del líder es la de motivar y dirigir a personas para que
lleven a cabo exitosamente la misión de la unidad. Un líder jamás deberá olvidar
la importancia que tiene el personal en sí para esa misión.

Los líderes eficaces son personas que cuentan con una pasión por el éxito. A fin
de convertirnos en líderes exitosos, tenemos primero que aprender que no
importa cuán avanzada esté la tecnología o cuán brillante luce el equipo, las
relaciones de persona a persona hace que se lleve a cabo la tarea en nuestras
organizaciones. Las personas son los recursos que determinan nuestro éxito o
fracaso. Si usted ha de ser un líder eficaz, tendrá que cultivar sus destrezas en la
arena de las relaciones personales.

E. PERSONAL

El personal lleva a cabo la misión. Constituyen el corazón de la organización y

sin sus acciones la unidad no logrará sus objetivos. Entre las responsabilidades
de un líder se encuentra el cuidado, apoyo y evolución del personal de la unidad.
Los líderes exitosos garantizan continuamente que las necesidades del personal
en su unidad se satisfagan de manera rápida y adecuadamente. Todos los
líderes de la Fuerza Aérea comparten la misma meta, para llevar a cabo la
misión de su organización.

Las capacidades de un líder, las cuales se derivan de las capacidades

innatas, y se forman de la experiencia, educación, y capacitación, pueden

5
mejorarse a través de la evolución deliberada. El uso de los componentes de
liderazgo de la Fuerza Aérea, según lo descrito a continuación, es el medio por
el cual el militar profesional puede lograr la excelencia--viviendo según los
valores intrínsecos de la Fuerza Aérea, desarrollando competencias de liderazgo
perdurables, adquiriendo competencia profesional y técnica, y luego actuando en
dichas capacidades para lograr la misión de la unidad. Los valores intrínsecos
siempre impregnan al liderazgo en todos los niveles. Los líderes a un nivel de
menor antigüedad tienen que demostrar las competencias de liderazgo personal
indispensables para crear una unidad cohesiva que apoya totalmente su misión.
Los líderes de nivel intermedio usarán las competencias de personal/equipo para
avanzar en las responsabilidades de la organización dentro del marco de trabajo
de la misión operacional. Mientras mayor antigüedad cuente un líder, más crucial
se tornará la influencia en la excelencia institucional de la organización. La
capacidad de influir a las personas, mejorar el rendimiento y lograr una misión --
acciones de liderazgo--forma parte de todos los niveles de liderazgo.

El liderazgo es el arte de hacer que otra personas hagan algo que usted desea
porque él o ella quiere hacerlo.

Presidente Dwight D. Eisenhower

Dirigiéndose a las tropas antes del D-Day

6
F. COMPONENTES DEL LIDERAZGO

En la Fuerza Aérea el liderazgo contiene tres componentes principales, a saber:

valores intrínsecos, competencias y acciones. Los líderes ponen en práctica
estos componentes en los siguientes tres escalafones de liderazgo: nivel táctico,
nivel operacional y nivel estratégico.

a. Valores Intrínsecos de la Fuerza Aérea.

Estos son los valores que la Fuerza Aérea exige a todos sus integrantes en
todos los niveles. Constituyen las características que rigen a todos los líderes
de la Fuerza Aérea.

b. Competencias de Liderazgo.

Estas son las destrezas ocupacionales establecidas y permanentes de las

competencias de liderazgo que desarrollan los líderes de la Fuerza Aérea a
medida que progresan a niveles de mayor responsabilidad.

c. Acciones de Liderazgo.

Estas son las acciones que los líderes usan para hacer que se hagan las
cosas. Los líderes de la Fuerza Aérea influyen y mejoran a sus unidades
para lograr su misión asignada.

G. VALORES INTRÍNSECOS DE LA FUERZA AÉREA.

Los valores intrínsecos de la Fuerza Aérea son la base fundamental del

liderazgo en la Fuerza Aérea. Los valores intrínsecos constituyen una
afirmación de aquellos valores y principios institucionales de conducta que
proveen el marco de trabajo moral dentro del cual se llevan a cabo las

7
actividades militares. La ética profesional de la Fuerza Aérea consta de
tres valores fundamentales y perdurables de integridad, servicio y
excelencia. Dicha ética es el conjunto de valores que guían la manera en que
los integrantes de la Fuerza Aérea viven y se desempeñan. El éxito es el punto
más importante en la incorporación de estos valores, para mantener la
integridad, para servir a otros antes que a sus propios intereses, y para rendir
con excelencia y fomentarlo en los demás.

a. Integridad ante todo:

La integridad es la premisa fundamental para el militar profesional en una

sociedad libre. Sin integridad, el pilar de la moral de nuestra Fuerza Aérea y
el auto respeto están perdidos.

(General Charles A. Gabriel, CSAF, 1982-1986).

La integridad es la buena disposición de hacer lo que es correcto aunque

nadie esté observando. Es el “compás de moral” –la voz interna, la voz de
auto control, la base para la confianza imperativa de la Fuerza Aérea hoy en
día.

Integridad es la parte más importante del carácter. El militar tiene que ser
profesional, tanto en uniforme o fuera del mismo. La integridad no es un
vestido que se puede quitar en la noche o durante el fin de semana o usarlo
solo cuando es importante verse bien. En su lugar, es cuando menos no
esperamos que se nos ponga a prueba cuando resulta crítico poseer
integridad. Las personas nos observan, no para vernos fracasar, sino para ver
que cumplamos con sus expectativas hacia nosotros; no hay nada más
arriesgado que poner en peligro el patrimonio y reputación de la Fuerza Aérea.
La integridad es la capacidad de mantenerse juntos y regular adecuadamente
todos los elementos de la responsabilidad de uno. Una persona de integridad
actúa sobre convicción, demostrando un auto control inquebrantable sin actuar

8
rudamente. La integridad abarca muchas características indispensables que
son:

1. Valor

Una persona de integridad posee valor moral y hace lo correcto aún si el

costo personal es alto.

2. Honestidad

En el Servicio, la palabra de uno es un compromiso. La honestidad es la

base fundamental de la confianza y el distintivo de la profesión de las
armas.

3. Responsabilidades

El militar profesional conoce su trabajo y toma responsabilidad por sus

propios éxitos o fracasos. Una persona con integridad acepta las
consecuencias de acciones tomadas, jamás acepta o busca ganar el
crédito por el logro de los demás.

4. Rendición de cuentas

Ningún militar profesional con integridad intenta culpar a los demás, "la
culpa llega hasta aquí" lo dice todo.

5. Justicia

Un militar profesional trata a todas las personas justamente con igual

respeto, indistintamente del sexo, raza, origen, o religión. Siempre actúan
con conocimiento cierto de que todas las personas poseen un valor
fundamental en calidad de seres humanos.

9
 6. Sinceridad

En calidad de profesionales, fomentan un flujo libre de información dentro

de la organización y buscan el feedback de los superiores, compañeros y
subalternos. Jamás evitan el criticismo, pero buscan activamente un
feedback constructivo. Ellos valoran la franqueza en su trato con sus
superiores como una señal de lealtad, hasta cuando ofrecen opiniones no
conformistas o malas noticias.

7. Auto respeto

El militar profesional se respeta así mismo, tanto como profesional así

como ser humano. El militar profesional con integridad siempre se
comporta de una manera que los pone en alto tanto a ellos como a su
organización y a la profesión de las armas.

8. Humildad

El militar profesional trata a todas las personas justamente con igual

respeto, indistintamente del sexo, raza, origen, o religión.

9. Honor

Todo militar profesional funciona en su servicio con las tradiciones más

estrictas de honrar las responsabilidades de la Fuerza Aérea a la nación y
los sacrificios de sus predecesores. Es obligación para los mismos
mantener estas tradiciones, adhiriendo lo que está correcto, noble y
magnánimo.

b. Servicio que se antepone a nuestros propios intereses:

Como un valor intrínseco de la Fuerza Aérea, el servicio que se antepone a

nuestros propios intereses representa una dedicación duradera a la virtud
militar antigua de dedicación desinteresada al trabajo siempre y en toda

10
circunstancia—incluso exponerse al peligro de ser requerido. El servicio que
se antepone a nuestros propios intereses tiene que ver con aceptar un
despliegue y asignación expedicionaria, llevar a cabo un trabajo sin planificar
trabajos que le den "tiempo de exposición" mientras otros tienen que llevar a
cabo la misión. Además, el servicio que se antepone a nuestros propios
intereses no significa el servicio que se antepone a nuestra familia. Los Sub-
Oficial y Sargentos tienen una labor con sus familias tan fuerte como con el
Servicio. La diferencia es, en muchas ocasiones el Servicio y la nación le
exigirá ausentarse de casa. Sus responsabilidades con sus familias incluyen
prepararlos y proveerlos si se despliega o cuando el trabajo fuera de casa lo
requiere. El atributo de moral que emana de este valor intrínsico, incluye lo
siguiente:

En agosto de 1950, mientras trabajaba en la panadería de la base, lo que

ahora es la Base de la Fuerza Aérea Travis, CA, el Sargento Paul Ramoneda
presenció cómo un B-29 se estrellaba en frente de su estación de trabajo. El
Sargento Ramoneda y tres compañeros más Sub-Oficial y Sargentos
corrieron hacia el avión y rescataron a ocho tripulantes. El Sargento
Ramoneda regresó al avión determinado a rescatar a más tripulantes. Las
explosiones subsecuentes mataron al Sargento Ramoneda y al resto de la
tripulación, dejando un cráter de 60 pies. Su acto desinteresado estaba en la
tradición más fina del Valor Intrínseco de la Fuerza Aérea “Servicio que se
antepone a nuestros propios intereses”

1. Trabajo

11
 Los Sub-Oficial y Sargentos cuentan con el trabajo de cumplir con la
misión de la unidad. El servicio que se antepone a nuestros propios
intereses incluye aceptar la responsabilidad y las tareas asignadas con lo
mejor de nuestra capacidad sin preocuparnos cómo se afectará una
carrera. Los profesionales ejercitan su criterio mientras llevan a cabo sus
labores, entienden que existen reglas por un buen motivo. Siguen las
reglas a menos de que haya un motivo operacional claro o legal para
rehusar el cumplimiento de la misma o desviarse de la misma.

2. Respeto hacia los demás

Los líderes eficaces anteponen el bienestar de sus compañeros y

subalternos a sus necesidades personales o comodidad. Siempre actúan
con un conocimiento certero de que todas las personas poseen un valor
fundamental en calidad de seres humanos. El tacto es un elemento de
dicho respeto.

3. Auto disciplina

Se espera que los líderes de la Fuerza Aérea actúen con confianza,

determinación, y auto control en todo lo que hacen para mejorarse así
mismo y sus aportaciones a la misión de la Fuerza Aérea. El
profesionalismo refrena de demostrar abiertamente lástima de sí mismo,
desánimo, coraje, frustración o derrotismo.

4. Auto control

Se espera que todos los profesionales del Servicio específicamente los

supervisores en todos los escalafones de poder se repriman de demostrar
coraje que los desacreditaría a ellos mismos y a la Fuerza Aérea. Se
espera que los líderes ejerciten control en las áreas de coraje, acciones o
deseos inadecuados e intolerancia.

12
 Cualquiera puede enojarse—eso es fácil. Pero el estar
enojado con la persona indicada, a un grado correcto, en el
momento indicado, por la finalidad correcta y de la manera
indicada—no es fácil. (Aristóteles).

5. Acciones o deseos inadecuados

Los líderes están guiados por un sentido profundo de honor, no de

comodidad personal o apetitos interesados descontrolados. El abuso del
alcohol o droga, indecoro sexual, u otras malas conductas es
incompatible con la profesión.

6. Tolerancia

Los líderes entienden que una organización puede lograr la excelencia si

a todos los integrantes se les insta a sobresalir en una atmósfera de
cooperación exenta de miedo, ilegalidad, discriminación, acoso sexual,
intimidación o trato injusto.

7. Lealtad

Los miembros de la Fuerza Aérea deberán ser leales con sus líderes, con
sus camaradas y con la institución a la que sirven.

c. Excelencia en Todo lo que Hacemos:

El poder de la excelencia es abrumador. Siempre está en demanda y a nadie

le importa el color.

13
(General Daniel S. “Chappie” James, Comandante en Jefe).

Este valor intrínseco exige que los miembros de la Fuerza Aérea, luchen
constantemente, para rendir de la mejor manera su capacidad. Siempre
deberán luchar para sobrepasar objetivamente los estándares con base en las
necesidades de la misión. Esto exige una búsqueda continua de maneras
nuevas e innovadoras de llevar a cabo la misión. Hay distintos aspectos de
excelencia, a saber: personal, de la organización, recurso y operacional.

1. Excelencia personal.

Los profesionales militares buscan y completan su educación profesional,

se mantienen en condiciones física, mental y moral excelentes, y siguen
refrescando sus competencias profesionales.

2. Excelencia de la Organización.

La excelencia en la organización se logra cuando sus integrantes trabajan

juntos para alcanzar con éxito una meta común en una atmósfera que
preserva el auto valor individual. Ningún miembro de la Fuerza Aérea gana
la pelea solo, hasta el piloto de avión de combate de un solo asiento
depende de los puntos de mantenimiento y personal de apoyo para llevar a
cabo cada incursión. Los líderes fomentan una cultura que pone hincapié
en un equipo mientras mantiene estándares estrictos y logra la misión.

3. Excelencia en los Recursos.

Al entender que el presupuesto no es ilimitado, los líderes de la Fuerza

Aérea protegen agresivamente y administran tanto los recursos humanos
como los recursos de materiales. El recurso más preciado es el personal, y
un líder eficaz hace todo para garantizar que todo el personal esté
adiestrado, concentrado y listo para llevar a cabo sus misiones. Los líderes
usan eficazmente sus recursos para llevar a cabo sus tareas asignadas y

14
 entienden que solo deben obtener los recursos indispensables para lograr
sus misiones.

4. Excelencia Operacional.

El líder en la Fuerza Aérea entiende que todas las iniciativas en la

elaboración y empleo de la Fuerza Aérea están dirigidas para proveer un
poderío aéreo, donde el personal militar deberá prepararse para poder
realizar operaciones conjuntas.

La Fuerza Aérea reconoce estos valores intrínsecos como universales y

permanentes en la profesión de las armas. Proveen los estándares con
los que se evalúa el clima ético de todas las organizaciones de la Fuerza
Aérea.

H. COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO.

Cada uno de los tres niveles de liderazgo dentro de la Fuerza Aérea es distinto
pero están relacionados con los niveles de Guerra y requieren una mezcla
distinta de competencias y experiencia. El liderazgo en el nivel táctico es
predominantemente directo y cara a cara. A medida de que los líderes ascienden
en la escalera profesional hacia el nivel operacional, las tareas del liderazgo se
tornan más complejas y avanzadas. Los líderes estratégicos cuentan con la
responsabilidad de grandes organizaciones o sistemas. El concepto de modelo
para el liderazgo, que se muestra en la Figura 1.1., ilustra cómo las
competencias de liderazgo variarán en sus grados de uso con base en el nivel
de liderazgo que está en uso. Mientras todos los aspectos de las competencias
son indispensables en distintos grados a todos los niveles, hay un cambio en el
punto focal basado sobre el nivel en el cual un líder está operando.

15
 Leadership Levels

Estrategia

PE
INSTITUTIONAL

O
PL
E/
TE
AM
Operaciones

Tactica
PERSONAL

Leadership Competencies

Figure 1.1. Relationship of Leadership Levels with Enduring Leadership Competencies

1. Leadership levels= Niveles de liderazdo

2. Estrategic= Estratégico
3. Operational= Operacional
4. Táctical= Táctico
5. Institutional= Institucional
6. People/Team= Personal/Equipo
7. Personal= Personal
8. Leadership Competencies= Competencias de Liderazgo

A medida de que los líderes pasan a niveles más complejos y más altos de
la Fuerza Aérea, o participan más en la arena estratégica, la capacidad para
conceptualizar e integrar se torna mucho más importante. Los líderes en
este nivel se concentran en establecer las condiciones fundamentales para las

16
operaciones a fin de refrenar guerras, pelear guerras, o llevar a cabo operaciones
ajenas a la guerra. Además, crean estructuras de organización necesarias para
lidiar con los requisitos futuros. En la Figura 1.1. se provee una representación
gráfica del flujo de las competencias de liderazgo a través de los niveles de
liderazgo; el texto incluido en la misma elabora sobre los detalles específicos de
estas relaciones.

a. Liderazgo Personal.

Dicha competencia se concentra sobre relaciones interpersonales cara a cara

que influyen directamente el comportamiento y valores humanos. El liderazgo
personal se ejercita en todos los niveles; táctico, operacional y estratégico. Se
requiere crear unidades cohesivas y delegar autoridad a los subalternos. El
conjunto de destrezas requeridas en el nivel táctico incluye el conocimiento de
competencia técnica y táctica de los profesionales militares y contar con
destrezas interpersonales, además de llevar a cabo tareas de líder, resolver
problemas, llevar a cabo sesiones de asesoramiento y el arte de seguir al líder
que implementa las políticas y logra las misiones.

b. Liderazgo Institucional.

Dichas competencias existen en todos los niveles a través de la Fuerza Aérea,

predominantemente en el nivel estratégico. Los líderes estratégicos ponen en
práctica el liderazgo para establecer estructura, designar recursos y expresar
claramente la visión estratégica.

Las destrezas de liderazgo indispensables consiguientemente en los

escalafones más altos en la Fuerza Aérea se edifican sobre aquellas
aprendidas en niveles anteriores. A medida que los líderes militares y civiles
progresan en la Fuerza Aérea, sirven en organizaciones más complejas e
interdependientes, cuentan con responsabilidades y autoridad personal mayor
y cuentan con competencias ocupacionales significativamente diferentes y
competencias de liderazgo permanentes que las de sus subalternos.

17
I. COMPETENCIAS DE LIDERAZGO PERMANENTES

Las Competencias de liderazgo permanentes son las cualidades

personales y de liderazgo que deberán ser comunes para todos los
integrantes de la Fuerza Aérea.

Al exponer a las personas a una gran cantidad de experiencias distintas, al

garantizar que las experiencias evolutivas del militar profesional sean tan
valiosas como significativas, y al cultivar y conservar las competencias de
liderazgo, la Fuerza Aérea crea líderes más flexibles y adaptables en una fuerza
que cuenta con un sentido aún más fuerte de pertenencia e importancia.

J. ACCIONES DE LIDERAZGO.

Los líderes de la Fuerza Aérea influyen a sus subalternos a través de

herramientas que incluye la comunicación, motivación, estándares y carácter
decisivo. El resultado es una unidad movida para desempeñar eficazmente una
misión. Además, los líderes de la Fuerza Aérea mejoran las capacidades de su
unidad a través del desarrollo y aprendizaje. El resultado es una capacidad
mejorada para lograr las misiones asignadas a la unidad. Los líderes de la
Fuerza Aérea influyen y mejoran sus unidades para lograr su misión militar.

Ellos (sus tropas) quieren saber cuánto a

usted les importa, mucho antes de que a
ellos les interese saber cuánto usted
sabe.

(Teniente General Robert Springer).

18
 Presidente George W. Bush, Cena de Acción de Gracia, 2003, Iraq.

a. Influencia.

Los líderes motivan e inspiran a las personas creando una visión en sus
mentes de un resultado final y manteniéndolos en movimiento en la dirección
correcta para lograr la visión. A fin de hacerlo, los líderes moldean sus
comportamientos hacia las necesidades de motivación, logro, sentido de
pertenencia, reconocimiento, auto estima y control sobre sus vidas y la de sus
camaradas.

b. Mejoría.

Los líderes fomentan el crecimiento insistiendo que su personal concentre su

atención en los aspectos de una situación, misión o proyecto que ellos
controlan. El reto deberá ser una parte integral de todo trabajo; para que las
personas aprendan y sobresalgan, tienen que sentirse motivados. Los líderes
deberán proveer experiencias desafiantes y esclarecedoras. Resulta
importante identificar y estudiar el éxito para poder hacer las causas y
comportamientos permanentes y penetrantes, no temporales y específicos.
Los líderes fomentan el proceso de aprendizaje reconociendo formalmente el
éxito de los individuos y de la unidad, no importa cuán grande o pequeño sea.
Los líderes crean más líderes.

c. Logro.

Los líderes de la Fuerza Aérea influyen en las personas, mejoran sus

capacidades y dirigen sus actividades para lograr sus misiones militares. Los
líderes producen los efectos que logran exitosamente los objetivos deseados.

K. LA RESPONSABILIDAD DE LIDERAZGO EN EL MANDO

19
El mando es una confianza sagrada. Intencionalmente rodeamos el cambio de
mando con dignidad y ceremonia para dramatizar el significado sagrado del
mando militar. Un supervisor no es solo la persona en el bloque del organigrama
de la unidad. Un nuevo supervisor se convierte en una persona distinta a la que
era antes de aceptar el mando.

A los supervisores se les otorga confianza para cumplir con las tareas de sus
secciones y cuidar a su personal con liderazgo, disciplina, justicia y equidad.

Los supervisores deben fomentar un fuerte sentido de deber y servicio. Deben

crear una visión y motivar e inspirar entusiasmo en el rendimiento del equipo.
Cuando las cosas se ponen difíciles, deben levantarse por encima del conflicto y
dirigir. La esencia de mando y de liderazgo es la de crear un ambiente por toda
la unidad que inspire a todos a lograr constantemente metas y niveles de
rendimiento extraordinarios y bajo toda condición.

Por lo tanto, cuando un supervisor viola esta confianza y confidencia especial

haciéndose el desentendido y tolerando violaciones de disciplina, es una
cuestión de gran preocupación y demanda su profunda reflexión.

Cuando un miembro de la unidad se burla de la disciplina y de las directrices

para perjuicio de la seguridad y el cumplimiento de la mision, la lealtad y la
obligación del supervisor debe ser para el resto de la unidad, esos que son
leales, dedicados y que trabajan duro para cumplir y apoyar la misión de la
unidad todos los días. Proteger a unos pocos a costa de la mayoría significa
colocar la lealtad en el lugar equivocado y es una gran violación de la
responsabilidad de mando. Nuestra gente merece supervisores que
comprendan la diferencia.

Un buen líder conoce la diferencia entre errores y crímenes y, en este último

caso, demuestra el valor moral para proteger a la mayoría a costa de la
deslealtad de la minoría. Nuestra gente merece tal liderazgo de todos nuestros
supervisores, todo el tiempo.

20
Lo que sigue ahora son algunos principios de liderazgo que deben poseer los
señores supervisores que se encuentran en puestos de mando. No son
pertinentes pero en la actualidad desean vivamente ser reforzados.

 Los supervisores deber ser personas ejemplares, ejerciendo el mando dando

el ejemplo, además de la autoridad y la influencia.
 Los supervisores deben ser sinceros y accesibles, pero no deben ser “uno del
montón”.
 Los supervisores deben fomentar una visión y cultura positiva dentro de la
unidad, y no hacerse los desentendidos para no tener que enfrentar un
problema difícil.
 Los supervisores deben distinguir entre errores y crímenes, y tratarlos
diferentes.
 Los supervisores deben aplicar la disciplina equitativa y consistentemente a
todos sin tomar en cuenta la amistad, el rango u otros discriminadores.
 Los supervisores deben evitar en todas sus formas el favoritismo, nepotismo
y amiguismo.
 Los supervisores deben entender lo que es lealtad y confianza para toda la
unidad y no extraviarlas de lugar.
 Y, por último, los supervisores deben entender cuando administrar disciplina
y tener compasión, y no confundir las dos.

Afortunadamente, nuestra Fuerza Aérea cuenta con supervisores que entienden

estos principios y que los aplican conciente y fielmente. Son verdaderos líderes
en todo el sentido de la palabra, y cuentan con el respeto de su gente. No
debemos permitir jamás que las acciones de unos pocos nublen el liderazgo, la
rendición de cuentas y la devoción al deber de nuestros supervisores. Nuestros
supervisores entienden sus responsabilidades. Rinden cuentas. Merecen
nuestra confianza y apoyo, y cuentan totalmente con ambos

21
 CAPITULO SEGUNDO

EL PODER DE SER UN BUEN SEGUIDOR

A. INFORMACIÓN GENERAL.

La mayoría de las personas saben exactamente cuál es su estilo de liderazgo. Si

les interesa tener éxito en su función, no todos podrían darse el lujo de ignorarlo.
Los mejores líderes están en concierto con sí mismos y con sus relaciones con los
demás, entienden quiénes son como líderes, cuáles son sus puntos fuertes y sus
puntos débiles en su función, y cómo afectan a los seguidores.

Sin embargo estas mismas personas desdichadamente ignoran cuál es su estilo

de seguidores. El desequilibrio puede ser catastrófico. ¿Puede imaginarse un
jugador de baloncesto que es excelente en la ofensiva, pero no tiene habilidad
para la defensa? ¿Que seria de un brazo si solamente los músculos flexores se
desarrollaran, pero no los músculos extensores?.

En vista de que la mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro tiempo

en el papel de seguidor del líder, es razonable deducir que la manera de rendir
como seguidor determina, en su mayor parte, lo satisfecho que sentimos con
nuestro trabajo diario. Estudios han demostrado que por lo regular las personas
que trabajan de manera sumamente eficaz en sus trabajos están más contentos
con sus vidas que las personas que no están contentos con su rendimiento en el
trabajo. Además, si nuestros líderes y compañeros nos valoran como buenos
seguidores, obtendremos retroalimentación más positiva, oportunidades más
desafiantes en el trabajo y premios concretos.

B. ESTILOS DEL SEGUIDOR

a. El Seguidor Alejado

Es usted cuya positiva imagen propia incluye:

 ¿Ser un disidente que piensa por si mismo?

22
 ¿Tener un escepticismo saludable que ve las cosas por lo que son?
 ¿Es el abogado del diablo en el grupo?
 ¿Es la conciencia de la organización?
 ¿Defiende a la persona más pequeña?

Sin embargo, ¿ha captado que otros no siempre comparten su opinión? De

hecho, hay algunas personas, especialmente líderes que lo catalogan a usted
como:

 Problemático, cínico o negativo

 Acomplejado – rebelde, sin causa
 Necio y con falta de juicio
 No le gusta participar con los demás
 Adversario al punto de ser hostil

Esta descontento con su situación porque siente que el líder de la organización:

 ¿No reconoce o utiliza completamente sus talentos e ideas?

 ¿Lo explotó por su propio beneficio pero no por el suyo?
 ¿Lo ha decepcionado al no cumplir con lo prometido?
 ¿No es honesto en las cosas que tiene que ver con usted o con los
demás?
 ¿Rehúsa reconocer sus propias faltas y consistencias?

Si estas descripciones se refieren a usted, entonces es usted un seguidor

alejado. Continúa pensando independiente y críticamente, pero no es muy
activo al realizar su rol. De hecho, es posible que en ocasiones se desprenda.

Los seguidores más alejados comenzaron como seguidores ejemplares. De

alguna manera, en alguna ocasión algo los desanimo y causó que se alejaran.
Piensan que son víctimas quienes injustamente recibieron menos que los
demás.

23
 Cambiar de Seguidor Alejado a Seguidor Ejemplar

Para volverse ejemplar, ya posee una de las dos dimensiones importantes:

pensamiento crítico independiente. Su problema es superar su negatividad y
participar activamente de nuevo. Todo el mundo se molesta ocasionalmente en
las organizaciones. Pero el permitir que no lo deje alcanzar sus metas y alejarlo
de sus satisfacciones diarias en el trabajo, es permitir que le roben dos veces.
La confianza perdida y expectativas lo alcanzadas, a pesar de que es doloroso,
no debería también privarlo de la energía o la satisfacción de realizar sus
metas.

Si pertenece a una comunidad u organización, usted tiene ciertas

responsabilidades. Una es contribuir a mejorar las cosas para todos, no solo
para usted, hasta el punto de que usted esta presente físicamente pero no
emocionalmente. Usted niega recursos que tal vez otra persona puede usar
mejor.

Debe encontrar algo positivo que lo haga participar, algo que le devuelva
energía a su papel de seguidor. En la mayoría de los casos es un sueño o meta
mutuamente compartida. Hasta el punto de que usted aprovechará sus talentos
hacia un futuro que usted y sus líderes quieren convertir en realidad, en lugar
de enfocar su energía en contra del líder, ahora se dirige nuevamente hacia el
camino de un seguidor ejemplar.

b. El Seguidor Conformista

Considera usted y sus líderes que sus atributos positivos son

 ¿Aceptar asignaciones fácilmente y realizar el trabajo con agrado?

 ¿Participar en el grupo?
 ¿Confiar y comprometerse al líder o a la organización?
 ¿Minimizar conflicto?
 ¿No causar problemas al líder?

24
Pero ha recibido información por parte de sus compañeros, esposa o aún de su
propio líder de que usted da la impresión de que:

 ¿No usa sus propias ideas?

 ¿Servil y se menosprecia a sí mismo?
 ¿Renuente a tomar una posición que no es popular y mantenerla?
 ¿Reluctante al conflicto aún corriendo el riesgo fracasar con el grupo?
 ¿Comprometer sus necesidades o las de su familia en una idea para
complacer a la organización?

Las personas que cuentan con las características anteriores se encuentran

trabajando en ambientes donde

 El seguir la orden establecida es más importante que el resultado.

 Preside un líder o cultura dominante.
 El no estar de acuerdo con el supervisor o causar problemas es castigado.
 Se aconseja tener uniformidad en el vestuario, comportamiento y actitud.

Si los ejemplos anteriores describen su situación, entonces usted es un

seguidor conformista. Por ejemplo, ¿se da cuenta de que contesta “si” cuando
en realidad lo que quería decir es “no”? O, como Oliver North quien testificó en
la audiencia de los Contra e Irán, ¿Tiene usted la costumbre de interrogar a sus
superiores? Puede que usted piense que es esto lo que se espera de un
seguidor. Pero no lo es. Como debe clarificarse, eso no le ayuda a usted o a su
organización.

Los líderes dominantes que buscan tener poder sobre los demás animan al
conformista. “Ya sea que su dominio se exprese mediante carisma o
autorización, necesitan personas que siempre dicen “si” para sentirse
realizados. Son como un imán buscando limaduras de hierro. Si la limadura no
se adhiere, se asegura de que lo haga.

25
 Cambiar de ser un seguidor conformista a un seguidor ejemplar.

Ya se tiene el concepto de que usted es un contribuidor dedicado, necesita

cultivar un pensamiento independiente y crítico y desarrollar el valor para
ejercitarlo. Esto implica ganar confianza en sus propios puntos de vista y darse
cuenta de que la organización necesita su opinión.

La pregunta que usted enfrenta es cómo lograr esta transformación. El primer

paso es comenzar a evaluar otras ideas. Aprenda a hacerlas de abogado del
diablo quien hace las preguntas difíciles sobre la factibilidad de la idea. Luego,
comience a generar sus propias ideas. ¿Qué piensa usted que ayudará a
realizar las metas de la organización? ¿Qué puede hacer para que el trabajo
sea más eficaz? Por último, haga frente a sus temores de conflictos y necesidad
de estructura. Es necesario resolver estos problemas emocionales antes de que
usted pueda independizarse completamente o estar en desacuerdo con el líder.
Esto es más fácil decirlo que hacerlo. Algunas personas no podrán lograrlo sin
ayuda profesional.

c. El Seguidor Pragmático

Es usted alguien que ve el aspecto positivo de su estilo de seguidor como

 ¿Que está adaptado a los cambios de la política de la organización?

 ¿Sabe como manejar el sistema para realizar su trabajo?
 ¿Mantiene todo en perspectiva?
 ¿Camina en la línea de en medio para evitar que la organización se incline
hacia una de ellas?
 ¿Respeta las normas y regulaciones?

Sin embargo, hay algunas personas que interpretan todo esto de manera
negativa y piensa que usted:

 ¿Juega juegos políticos?

26
 ¿Negocia para maximizar su propio interés?
 ¿Es adverso al riesgo y tiende a cubrir sus huellas?
 ¿Realiza sus tareas con medio entusiasmo y de manera mediocre?
 ¿Es un mediocre que sigue las reglas al pie de la letra en lugar de adhiera
al espíritu?

Cuando evalúa el ambiente de su trabajo, encuentra:

 ¿Gran incertidumbre e inestabilidad con constantes cambios en las

órdenes y agendas?
 ¿Un ambiente impersonal entre el jefe y los subalternos?
 ¿Un cuchicheo activo?
 ¿Una atmósfera de transacciones donde las personas deben negociar
para que las tareas se realicen?
 ¿Un énfasis de mantenerse dentro de las normas y regulaciones?

Los pragmáticos son de posición intermedia cuestionan las decisiones del líder,
pero no frecuentemente o de manera crítica. Realizan sus tareas requeridas,
pero muy raro se aventuran a realizar otras.

He descubierto que el estilo pragmático es influenciado tanto por el líder y la

organización como lo es por la personalidad. A menudo es enfrentar una
situación inestable, ya sea de la organización o política.

Cambiar de Seguidor Pragmático a Seguidor Ejemplar

Sin embargo, la preguntan que enfrentan estos seguidores, si es suficiente

sobrevivir. ¿No es el tiempo y la vida demasiado valiosos para desperdiciarlos
en mediocridad? Si usted es pragmático, ¿hay algo que quiere realizar en la
vida además de protegerse a sí mismo? ¿Hay alguna meta a la que quiera
comprometerse con entusiasmo? Las metas pueden transformar a las
personas.

27
 Una vez los pragmáticos encuentran un propósito, también debe fundar la
confianza y credibilidad que supera las percepciones negativas que las
personas se forman de ellos. Un método es ayudar a otras personas a realizar
sus metas, en lugar de siempre pensar en uno mismo. No se olvide que su gran
talento en manejar el sistema puede servir de gran ayuda cuando lo use para
otros intereses además del suyo.

d. El Seguidor Pasivo

Cuando usted está en el rol de seguidor, piensa:

 ¿Depender del juicio y pensamiento del líder?

 ¿Tomar medidas solo cuando el jefe le dé instrucciones?
 ¿Dejar que las personas encargadas lidien con los problemas?

Se han quejado sus compañeros o su jefe sobre su rendimiento en el trabajo

indicando que usted:

 ¿Solo trabaja lo requerido y nada más?

 ¿No hace su parte?
 ¿Requiere de excesiva supervisión con relación a lo que contribuye?
 ¿Hace lo que hace toda la gente sin preguntar por qué?

Cuando analiza su situación en el trabajo, piensa que:

 ¿La organización no quiere sus ideas?

 ¿Hará el líder lo que él quiera?
 ¿Es su única alternativa aceptar que lo que dice el jefe y el grupo?
 ¿El esfuerzo y la contribución no le sirve de nada?

Si estos objetivos capturan su opinión sobre lo que es el arte de seguir al líder,

entonces usted es un seguidor pasivo. Los seguidores pasivos son
exactamente lo contrario a los seguidores ejemplares. Hasta el extremo de que
esperan que el líder piense por ellos, y no realizan sus tareas con entusiasmo.

28
 Su falta de iniciativa y sentido de responsabilidad, hace que requieran de
constante dirección cuando realizan las tareas asignadas y jamás se aventuran
a hacer más de lo asignado.

A los líderes les gusta atribuir la causa a la personalidad del seguidor.

Describen a los seguidores pasivos como perezosos, incompetentes, no
motivados o definitivamente estúpido. Sin embargo mis investigaciones y
experiencia muestran que muchos seguidores pasivos son simplemente
personas que no han desarrollado sus destrezas del Arte de Seguir al Líder. Por
lo que básicamente no hacen nada. A otros seguidores pasivos no les agrada
estar en el rol de seguidor. Cuando se encuentran en este rol, se cierran,
poniendo el mínimo pensamiento y esfuerzo posible.

Cambiar de Seguidor Pasivo a Seguidor Ejemplar

Esta transformación requiere aprender el alcance de las destrezas de seguidor.

Significa entender que el seguir no es ni una actividad pasiva monótona ni un
deporte. Para hacerlo bien, es necesario que usted mismo investigue y
participe.

e. El Seguidor Ejemplar.

Los seguidores ejemplares son diferentes a los demás seguidores en que ellos
se desempeñan bien en ambas dimensiones del arte de seguir al líder.

Por otra parte, son de pensamiento crítico, diferente al del líder o del grupo,
pero también participan activamente, aplicando sus talentos para el beneficio de
la organización aun cuando se enfrentan con inanidades burocráticas o
compañeros no productivos.

Los seguidores ejemplares ponen su talento, incluso sus ideas, a trabajar para
la organización y sus líderes, algunas veces complementando los esfuerzos del
líder y otras veces relevando al líder de muchas tareas. Los seguidores menos

29
 eficaces fracasan en esta dimensión ya que solo no trabaja de corazón,
simplemente hacen lo necesario.

Los seguidores ejemplares poseen un repertorio de destrezas y valores que son

fáciles de aprender y de realizar. Estos se pueden dividir en tres amplias
categorías:

Destrezas del trabajo – como los seguidores ejemplares agregan valor con su:

 Concentración y dedicación
 Competencia en actividades críticas
 Iniciativa al aumentar su valor en la organización

 Destrezas de la organización

 Miembros del grupo

 Redes de organización
 Líderes

 Componente de valores – como los seguidores ejemplares ejercitan una

conciencia valerosa que guía sus actividades en el trabajo y la relación con
la organización.

C. MEDIDAS PARA DESARROLLAR LAS CAPACIDADES DE LOS SEGUIDORES

a. Máxima Cobertura

Para ayudar a promover la técnica de máxima cobertura, el líder puede tomar

varias medidas. La primera medida que debe tomar un líder es remover las
barreras que obstaculizan la productividad del seguidor. Pueden proteger a los
seguidores de la burocracia, administración y detalles que interfieren con la
realización del trabajo. Los líderes pueden crear sistemas de administración que
filtran las solicitudes innecesarias y aparentemente inofensivas y exigencias que
terminan en horas interminables de trabajo.

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 Otra medida que puede tomar el líder es proveer máxima cobertura para dejar
tranquilos a los seguidores. Uno de los más grandes impedimentos para la
productividad son las constantes interrupciones. Varios seguidores ejemplares
me contaron que tuvieron que mover sus oficinas para protegerse de sus
jefes. Cuando trabajaban a la par o enfrente, el jefe entraba
intempestivamente o le llamaba desde su oficina sin importarle el progreso del
trabajo del seguidor.

b. Mantener la Visión.

Los líderes tiene la ventaja de poder ver el panorama completo, todos los
diferentes talentos y proyectos que activamente persiguen los subalternos. Si la
estructura de la organización, zonas de tiempo, antecedentes culturales o
especialidad separan a dos seguidores, puede que ellos jamás lleguen a saber
que su trabajo individual afecta al otro.

Otra forma en que el líder puede mantener visión, es crear y negociar

asociaciones. Estas pueden crear un medio por el cual estas personas
talentosas pueden unir sus ideas y concebir productos o progresos excelentes.

c. Espíritu de Grupo

Los líderes pueden simplificar la formación de un grupo a los seguidores.

Muchos administradores creen al colocar a las personas en un mismo lugar, se
producirá un grupo sumamente funcional. Sin embargo la mayoría de los
equipos de fútbol practican cuarenta horas a la semana, ejecutando jugadas,
identificando los errores de grupo y estudiando los planes y estrategias para
prepararse para el juego que durara tres horas el domingo.

El líder puede agregar valor al usar sus destrezas interpersonales para que el
grupo salga adelante. El líder también se asegura de que el grupo tenga la
oportunidad de reunirse por lo menos una vez a la semana. Durante este
tiempo, los miembros del grupo pueden informarse mutuamente sobre el

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 progreso y los contactos que se han hecho. Puede revisar acciones pasadas, y
cerciorarse de que el entrenamiento incluya al grupo completo y no solo a
ciertos individuos.

d. Motivar

El líder también puede motivar al seguidor. Una manera de motivar al grupo es

cerciorarse de que el grupo sea responsable de resolver sus conflictos. Otro
método que puede usar un líder es acreditar el éxito obtenido y cerciorarse de
que toda la oficina comparta la gloria.

Fijar los estándares de rendimiento:

Los mejores líderes confeccionan el arte de seguir al líder en el material de la

estructura de la organización y la cultura mediante:

 Programas de orientación que recalcan la importancia del seguidor

ejemplar
 Programas de adiestramiento que enseñan y pulen las destrezas del
seguidor ejemplar.
 Sistemas de evaluación de rendimiento que califican cómo el individuo
realiza el rol de seguidor.
 Sistemas de compensación que recalcan la importancia del seguidor
ejemplar.
 Programas de rotación donde las personas cambian del rol de seguidor al
rol de líder y viceversa.
 Modelación del rol donde los líderes asumen el rol de seguidor y
demuestran las destrezas del seguidor ejemplar.
 Las actividades del líder que específicamente anima al seguidor ejemplar,
tal como espíritu de grupo, remover las barreras que obstaculizan la
productividad del seguidor o ser un mecanismo de sinergia.

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En resumen, los líderes no crean ambientes donde florecen los seguidores
ejemplares simplemente anuncian que florecerán. Los líderes necesitan crear un
ambiente para ayudar a producir y mantener seguidores ejemplares. Esto lo
pueden lograr al crear máxima cobertura, mantener la visión, crear espíritu de
grupo, motivar y fijar los estándares de rendimiento.

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