774 Ruiz Macias

“Organización del almacén de
consumos internos en una tienda de

autoservicios aplicando la
metodología 5S’s”
TESIS
Que para obtener el Título de:

Ingeniero Industrial y de Sistemas
Presenta:
Javier Ruiz Macías

ID: 41040
Febrero de 2014 Cd. Obregón, Sonora.

ÍNDICE
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………………… Iv
LISTA DE TABLAS……………………………………………………..…………... v
RESUMEN……………………………………………………………………………. vi
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes…………………………………………………………………. 1
1.2 Planteamiento del problema………………………………………….......... 12
1.3 Objetivo...………………………………………………………………............ 13
1.4 Justificación…………………………………………………………..……….. 13
1.5 Delimitaciones……………………………………………………….……….. 15
1.6 Limitaciones…………………………………………………………..….…… 15
II. MARCO TEÓRICO

2.1 Sistema de producción Toyota…….…………….……………………….... 16
2.2 Kaizen……….………………………………….…………........................... 19
2.2.1 Principios básicos de Kaizen……………………………………… 21
2.2.2 Gemba Kaizen………………………………………………………… 23
2.3 Eliminación de muda…………….……………………………… ..................
..
26
2.4 Filosofía 5S´s………………………………………………………………… 28
2.4.1 Surgimiento de las 5S’s………………………………………………. 32
2.4.2 Objetivo de las 5S’s…………………………………………………… 33
2.5 Actividades de las 5S’s……………………………………………………… 33
2.5.1 Seiri: Seleccionar…………………………………………………….. 34
• Implementación seiri…………………………………………...... 34
• Beneficios seiri……………………………...…………………… 37
2.5.2 Seiton: Organizar………………………………………..................... 37
• Implementación seiton………………………………………….. 38
• Beneficios seiton……………………………...…………………. 38
2.5.3 Seiso: Limpiar………………………………………………………… 39

• Implementación seiso………………………………………….... 39
• Beneficios seiso……………………………...………………….. 40
2.5.4 Seiketsu: Estandarizar……………………………………………..... 40

41
• Implementación seiketsu………………………………………...
42
• Beneficios seiketsu………………………...…………………….
42
2.5.5 Shitsuke: Disciplinar………………………………………..…….......
43
• Implementación shitsuke………………………………………...
43
• Beneficios shitsuke…………………………...………………….
III. MÉTODO
3.1 Sujetos……………..……………………………………………………….. 45
3.2 Materiales………………………………………………………………… 46
3.3 Procedimiento………………………………………………………………. 47
3.3.1 Capacitar al personal respecto a 5S´s…………………………... 47
3.3.2 Determinar la situación actual del almacén respecto a 5S´s…… 48
3.3.3 Implementación de la primera S (Seleccionar)…………………... 48
3.3.4 Implementación de la segunda S (Ordenar)……………………… 49
3.3.5 Implementación de la tercera S (Limpiar)………………………… 50
3.3.6 Implementación de la cuarta S (Estandarizar)…………………… 50
3.3.7 Implementación de la quinta S (Seguimiento)…………………… 51
3.3.8 Aplicar evaluación final de 5S´s…………………………………… 52
IV. RESULTADOS
4.1 Capacitación al personal respecto a 5S´s……...….…………………….. 53
4.2 Determinación de la situación actual respecto a 5S´s………………….. 54
4.3 Implementación de la primera S (Seleccionar)…………………………. 56
4.4 Implementación de la segunda S (Ordenar)…………………………….. 58
4.5 Implementación de la tercera S (Limpiar)………………………………. 60
4.6 Implementación de la cuarta S (Estandarizar)………………………….. 61
4.7 Implementación de la quinta S (Seguimiento)………………………….. 61
4.8 Aplicación de evaluación final de 5S´s………………………………… 62
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES….………………………….…….. 63
BIBLIOGRAFÍA.
ANEXOS
67
Anexo 1. Formato de evaluación 5S’s………...……………………………………...
APÉNDICES
Apéndice A. Material utilizado para la capacitación…………………………….. 69
Apéndice B. Tríptico 5S´s …………………………............................................. 72
Apéndice C. Hoja de asistencia a capacitación………………………………….. 74
Apéndice D. Primera evaluación…………………………………………………... 76
Apéndice E. Clasificación…………………………………………………………... 78
Apéndice F. Check-lis estandarización.………………………………………….. 80
Apéndice G. Campaña 5 minutos………………………………………………… 82
LISTA DE FIGURAS
FIGURA DESCRIPCIÓN PÁGINA
Figura 1 Ubicación satelital de Soriana, sucursal 99………………………….. 5

Figura 2 Fotografía exterior de Soriana, sucursal 99…………………………. 6
Figura 3 Arquitectura del desempeño organizacional………………………… 7
Figura 4 Organigrama de la empresa……………………………………………… 7
Figura 5 Organigrama de consumos internos…………………………………. 8
Figura 6 Distribución de planta, almacén de consumos internos……… 9
Figura 7 Situación actual del almacén…………………………………….. 10
Figura 8 Diagrama causa-efecto………………………………………….. 13
Figura 9 Casa Toyota…………………………………………………………………….. 17
Figura 10 Sombrilla kaizen………………………………………………………………. 21
Figura 11 Ubicación del Gemba-gerencia en la estructura gerencial…… 23
Figura 12 Casa del gemba Kaizen………………………………………….. 24
Figura 13 Las 5S´s en una filosofía de moralidad………………………… 25
Figura 14 Diagrama de flujo en relación a seleccionar…………………… 35
Figura 15 Áreas de oportunidad……………………………………………… 54
Figura 16 Resultados primera evaluación 5S’s……………………………………… 55
Figura 17 Zona de transición………………………………………………….. 56
Figura 18 Código de colores…………………………………………………... 58
Figura 19 Layout codificado…………………………………………………… 59
Figura 20 Segunda s en el almacén………………………………………….. 59
Figura 21 Ubicación de etiquetas………..……………………………………. 59
Figura 22 Antes y después de 5S’s…………………………………………,, 61
LISTA DE TABLAS
TABLA DESCRIPCIÓN PÁGINA
Tabla1 Cuadro comparativo de indicadores en el almacén…….………….. 11
Tabla 2 Tarjeta roja……………….………………………………………………. 36
Tabla 3 Rangos para calificar la evaluación 5S’s..……………………………. 55
Tabla 4 Elementos necesarios en el almacén de consumos internos ……… 57
Tabla 5 Clasificación de los productos por departamento.…………………… 58
Tabla 6 Plan de limpieza……….………………………………………………… 60
Tabla 7 Plan de trabajo…………………………………………………………… 64

RESUMEN
En la actualidad, las estrategias de las empresas deben estar enfocadas a lograr

una constante actualización y mejora continua. Por tal motivo, el presente proyecto
se enfoca en la aplicación de las 5S’s como metodología de trabajo, la cual será
aplicada en la empresa Soriana S.A, específicamente en el almacén de consumos
internos, con la intención organizar el área de trabajo y capacitar a los
colaboradores en una nueva cultura de trabajo, mostrando los beneficios de la
aplicación de esta metodología.
El procedimiento que se siguió dentro del almacén de consumos internos fue el

siguiente: como primer actividad se capacitó al personal del almacén sobre la
aplicación de 5S’s. Se explico de donde surge esta metodología, en que consiste
y cuál es el objetivo de su implementación. Después se realizó una evaluación
inicial donde se identificaron los problemas de organización que presentaba el
área, y de los cuales se estableció el compromiso de eliminarlos en lo posible con
la aplicación de las 5S’s.Posteriormente se siguió con la implementación de cada
uno de las fases que conforman la metodología 5´S: seiri (seleccionar) seiton
(organizar), seiso (limpiar) seiketsu (estandarizar) shitsuke (dar seguimiento). Con
lo anterior se logro aplicar cada actividad en conjunto con el personal generando
instrumentos como formatos de revisión, un rol de limpieza, de auditoría y
seguimiento. Seguidos estos pasos por una evaluación final de las 5S’s,
comparando la situación del almacén antes y después de la implementación de la
metodología.
Los resultados obtenidos tras la implementación de la filosofía 5S´s fueron

satisfactorios, ya que el almacén,una vez finalizada la aplicación de la
metodología se observa ordenado, limpio, seguro y se logró crear el hábito de la
disciplina, mismo que se espera reforzar con el seguimiento de la misma. También
fue posible concientizar al personal que labora dentro del almacén acerca de los
beneficios y las facilidades que aporta el mantener orden y limpieza, ya que esto
simplifica y agiliza sus actividades diarias de trabajo dentro del almacén.
DEDICATORIAS
A MI MADRE:
Por apoyarme a lo largo de mi carrera y en la elaboración de este trabajo, por
sus cuidados y atenciones, durante toda de mi vida, todo lo que soy y todo lo
que he logrado se lo debo a mi madre.
A MIS HERMANOS:
Por ser la mejor familia que la vida me pudo dar. Los quiero mucho y les dedico
este trabajo con todo mi cariño.
Javier Ruiz Macías

AGRADECIMIENTOS
A DIOS:
Por acompañarme a cada paso que doy, siempre estás conmigo para darme
fuerza y ganas de seguir. Porque a pesar de fallarte, tu nunca lo has hecho.
Por tu misericordia y tu perdón. Por tu amor incondicional…..muchas gracias
Señor
A MI MADRE:
Por darme la vida, y por siempre apoyarme en cada uno de mis proyectos,
especialmente en éste que ha sido el más importante hasta hoy. Gracias mamá
porque sin tu apoyo nada de ésto habría sido posible.
A MIS HERMANOS
Rosy. Ariana, Claudia, Leonor, Alberto, Raúl, Daniel y Sarita. Por ser mi
inspiración para salir adelante, y terminar mis estudios profesionales. Les doy
las gracias por siempre estar ahí y apoyarme de tantas maneras, los quiero
mucho y les agradezco toda su ayuda.
A MI ASESOR
Mtro. Jesús Armando Nájera González. Gracias por brindar su apoyo y su
tiempo el cual fue motivo para poder salir adelante en mi proyecto de tesis.
A MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO:

Muchísimas gracias a todos mis compañeros supervisores, Veronica, Erendira
y muy especialmente a mi jefa Diony Lizarraga, por su apoyo a lo largo de esta
etapa de trabajo y estudio. Sin su ayuda habría sido imposible poder combinar
estas dos actividades. Muchas gracias por todas sus palabras de aliento, y por
su paciencia. Ha sido un gusto trabajar con ustedes a lo largo de todos estos
años.
Javier Ruiz Macias

I. INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es

necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y
oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a
sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es
esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la
gestión empresarial.A continuación se presenta una breve reseña histórica de los
orígenes de la empresa de autoservicio Soriana, su desarrollo y la situación actual
de la misma dentro de la nación, en el estado de Sonora, así como de la localidad.
1.1 Antecedentes
El mundo el autoservicio es conocido como una forma de establecimiento en el

que los productos están al alcance de las personas para que ellas mismas puedan
realizar sus compras sin necesidad de asistencia. De acuerdo a Wiliam, J, (2007),
Capítulo I. introducción 2
el consumidor debe aprender a orientarse dentro del autoservicio, leer la oferta,

seleccionar el producto, decidir su compra y encaminarse al lugar de pago.
Anteriormente este concepto no existía, las tiendas eran todas asistidas por un
vendedor, una sola persona detrás de un mostrador a quien se le pedía el
producto y lo buscaba. No fue hasta el año de 1926 que surgió la primera tienda
de autoservicio en Estados unidos, donde la idea era que el vendedor sólo tuviera
que cobrar y reponer los estantes.
Lo cierto es que en el mundo, debido al desarrollo, los establecimientos de

autoservicio convencionales han enfrentado retos nuevos en el mundo entero. Las
grandes cadenas de tiendas mayoristas atraen cada vez más seguidores. Ya que
los automercados deben reinventarse un poco, han optado por crear un ambiente
agradable e innovador, con mejoras en sus tecnologías, donde la fidelidad del
cliente le trae beneficios. Dentro de todo el movimiento mundial hacia lo orgánico
los automercados no se quedan atrás, ahora brindan productos más saludables,
más frescos y en algunas ocasiones cosechados por la misma compañía
Mantenerse a la vanguardia dentro del mercado conseguirá que los negocios de

autoservicio sigan prosperando. Será importante que sepan satisfacer las
necesidades de los consumidores que muchas veces son infieles y cambiantes,
así que saber estar a la par de lo demandado conllevará que el negocio sea el
primero y genere nuevas formas de ofrecer al cliente buenas alternativas.
Soriana es una empresa mexicana dedicada principalmente a la comercialización

de una amplia gama de productos de las divisiones de ropa, mercancías
generales, abarrotes, alimentos preparados a través de seis formatos de tienda,
bajo esquemas de venta al mayoreo, medio mayoreo y menudeo.
La empresa nace en la ciudad de Torreón, Coahuila en 1905. Los fundadores

fueron Francisco y Armando Martin Boque y su giro en ese entonces era la venta
de telas al mayoreo. Fue hasta 1930 que el concepto de telas evolucionó hasta
llegar a la apertura de la primera tienda de ropa “La Sorianita”” en Torreón.
Más tarde en 1978 inicia operaciones como cadena de hipermercado donde

comercializa alimentos, ropa, productos para la salud y servicios básicos al
inaugurar la primera tienda denominada “centro” en la misma ciudad.
En 1987 la empresa es inscrita en la Bolsa Mexicana de Valores siendo su clave

de pizarra “Soriana B” con 600 millones de acciones en circulación. Dos años más
tarde el corporativo es establecido en la ciudad de Monterrey Nuevo León
En el año 2003 ya como organismo comercial registrado con el nombre de

Organización Soriana, se crea una alianza con la cadena Comercial Gigante para
fortalecerse en el mercado. Sus planes de expansión a 2005 consistieron en llegar
a la Ciudad de México y tener presencia en las zonas urbanas de la capital del
país.
A diciembre de 2011, la Compañía operaba 558 tiendas de autoservicio integradas

en los siguientes formatos de tienda: 234 Soriana Hiper, 108 Soriana Súper, 136
Mercado Soriana, 47 Mercado Express y 33 City Club, distribuidas alrededor de
las 32 entidades federativas de la República Mexicana y localizadas en 181 de las
ciudades más importantes del país. El piso de ventas total es de 3,080,166 metros
cuadrados.
Asimismo, la Compañía opera tiendas de conveniencia denominadas Super City,

de las cuales se contaba con un total de 232 sucursales al cierre del ejercicio
2011, algunas de ellas funcionando bajo el modelo de franquicia. Finalmente, al
cierre del año 2011 la Compañía contaba con 14 CEDIS. Sus oficinas principales
se encuentran ubicadas en la Ciudad de Monterrey, Nuevo León.
La misión de la Compañía está orientada a satisfacer las necesidades de

productos y servicios de las comunidades donde está presente, fomentando en
cada uno de sus participantes su filosofía y valores, para asegurar una relación
permanente y valiosa con clientes, colaboradores, proveedores, accionistas,
comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada
rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento.
La estrategia de la Compañía está basada en servir cada vez a un mayor número

de comunidades como líder en la industria, al ofrecer la mejor experiencia de
compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para de sus colaboradores,
derivado de una constante innovación.
Cada tienda tiene como clientes entre 8,000 y 10,000 familias en su área de
influencia primaria, por lo que no se tienen clientes cuyas compras representen un
porcentaje significativo del total de las ventas. Durante el año 2006 las tiendas de
la cadena registraron un total de 319.9 millones de transacciones de venta.
Los principales competidores de Soriana son los siguientes:
- Wal-Mart de México: opera a nivel nacional y compite con Soriana a través de

sus formatos Wal-Mart Supercenter, Sam’s, Bodega Aurrerá, Mi Bodega, Bodega
Aurrera, Express y Superama. Siendo esta compañía su principal competencia a
nivel localidad.
- Comercial mexicana: compite con Soriana principalmente en las Regiones

Centro y Sur, con sus formatos Comercial Mexicana, Bodega Comercial Mexicana,
Mega Comercial, Al Precio, Sumesa, Fresko, City Market y Costco.
- HEB: de origen estadounidense, es una cadena de supermercados que compite

con Soriana en la Región Norte.
- Chedraui: cadenas de hipermercados, bodegas y supermercados que tienen una

presencia importante en la Región Sur del país. Con la adquisición de las tiendas
de Carrefour, Chedraui amplió su presencia al área metropolitana de la Ciudad de
México y a la parte centro del país.
Soriana no depende significativamente de algún proveedor en especial, ya que se

comercializan entre 50,000 y 70,000 SKU’s (números de referencia) diferentes,
provenientes de una gran cantidad de proveedores, la mayoría de los cuales
pueden sustituirse. Uno de los principales objetivos de la Compañía es ofrecerle a
los consumidores las mejores opciones de compra en cada categoría de
productos, por ello se busca tener dentro del surtido de mercancías los mejores
productos de los mejores proveedores, ya sean estos nacionales o extranjeros.
La Compañía cuenta actualmente con un padrón de aproximadamente 4,500

proveedores de mercancías tanto nacionales como extranjeros, dentro de los
cuales se encuentran Colgate Palmolive, Grupo Gamesa, Hérdez, Kellogg's de
México, Kimberly Clark de México, Kraft Foods de México, Nadro, Nestlé México,
Procter & Gamble México, Unilever de México, Excell Corporation, Sigma
Alimentos, entre otros.
En el estado de Sonora la empresa tiene permanencia desde hace 13 años con la

llegada de la primera sucursal en su formato hiper en la ciudad de Hermosillo,
agregando a la fecha 18 tiendas alrededor del estado y un centro de distribución
en la capital.
En el municipio de Cajeme actualmente se cuenta con tres sucursales. La primera

tienda en inaugurarse fue la sucursal número 99, Soriana hiper Bella vista, en el
año del 2001. Cuatro años más tarde se abren las puertas de la segunda sucursal
en el municipio de Cajeme, Soriana mercado, y en marzo del 2011 se inaugura la
tercera y última sucursal a la fecha, Soriana Tutuli, consolidando con esta la
permanencia de la compañía en nuestra región.
La sucursal número 99 “Bella vista”, siendo la más grande en la localidad, cuenta

con un área de 9,786 metros cuadrados, y está ubica por la calle Blvd. Rodolfo
Elías Calles y París S/N. (Ver figura 1 y 2)
Fuente: Google, (2013)

Figura 1: Ubicación satelital de Soriana, sucursal 99.
Fuente: Google, (2013)

Figura 2: Fotografía exterior de Soriana, sucursal 99
Además de la venta de productos, la empresa cuenta con los siguientes servicios:
Consultorio Médico. Que ofrece consultas atendidas por un medico titulado.

Cobro al instante. Recibo de remesas electrónicas de efectivo desde Estados
Unidos y Canadá
Revelado e impresión. Servicio de revelado de fotografías de cámara convencional
o digital.
Venta de tiempo aire. Servicio de recargas de tiempo aire para celular de las todas
las compañías telefónicas.
Pago de servicios y tarjetas de crédito bancarias. El establecimiento recibe pagos

de recibos completos de telefonía, luz, agua y pagos a tarjetas de crédito
bancarias de todas las instituciones financieras nacionales y extranjeras.
Los factores internos y externos con los que la organización tiene una interacción
directa e indirecta, así como su cadena de valor que se muestran en la figura 3
(Adoptado de Arellano 2011).
Fuente: Adoptado. (2011)

Figura 3. Arquitectura del desempeño organizacional
A continuación se muestra el organigrama de la sucursal 99, el cual contiene cada

uno de los diferentes puestos de operación dentro de la empresa (Figura 4), así
como lo es el puesto de jefe de consumos internos, el cual tiene a su cargo el
almacén de consumos internos, dentro de las instalaciones de la tienda.
ORGANIGRAMA
Jefe de caja gral. J efe de con su m os
SORIANA 099 VELLA VISTA
in t ern os
Jefe de GERENTE Jefe de cajas

protección
Jefe de limpieza
Subgerente
Subgerente
secos Jefe de recibo
frescos
Jefe abarrotes Jefe variedades Jefe pescados Jefe carnes Jefe alimentos
Jefe perfumería y Jefe salchichoneria Jefe panadería

Jefe frutas y
farmacia verduras
Auxiliar abarrotes Auxiliar pescados Auxiliar carnes Auxiliar

Auxiliar
variedades alimentos
Auxiliar frutas y Auxiliar Auxiliar

verduras salchichoneria panadería
Auxiliar perf. y
farmacia
Empleados de línea
Fuente: Intranet Soriana (2010)

Figura 4.Organigrama de la empresa
El departamento de consumos internos, se encarga de abastecer en su totalidad

cada una de las áreas de operación y servicio de la tienda, con el material y los
insumos necesarios para las actividades que se llevan a cabo.
Fuente: Elaboración propia

Figura 5.Organigrama de consumos internos
Como se muestra en la figura 5 el gerente de tienda es el encargado de supervisar

las actividades dentro del departamento de consumos internos, las cuales son
llevadas a cabo por el jefe del departamento y su auxiliar.
El departamento de consumos internos, cuenta con un almacén donde se ubican

todos los materiales (en su totalidad noventainueve) considerados insumos para
las actividades de los demás departamentos de la tienda. Es en este lugar donde
se almacenan tales insumos, una vez que son recibidos por parte de centro de
Distribución (CEDIS) y es ahí donde se mantienen hasta ser requeridos por
parte de los departamentos de operación de la tienda.
A continuación se muestra la distribución de planta del almacén de consumos

internos dentro de la sucursal Bella vista. (Ver figura 6).
Fuente: Intranet Soriana, 2010

Figura 6. Distribución de planta del almacén de consumos internos.
Al realizar una visita de revisión en el almacén de consumos internos dentro de la

sucursal Soriana Bellavista, para conocer la situación actual, fue posible detectar
la poca organización, ya que el área se encontró en situación de desorden y
suciedad. Hay cajas en el suelo que obstruyen el flujo del personal y del material,
tal y como se muestra en la figura 7. También se encontró que la mercancía no
está clasificada ni ubicada de manera que facilite encontrar de forma rápida todos
los productos, imposibilitando así la eficiencia para la obtención de los insumos.
Se observó también mucho polvo en los anaqueles y en las cajas.
Al hablar con el encargado del almacén, se informó que durante los dos meses
anteriores se registraron cuatro accidentes de trabajo dentro del departamento de
consumos, de las cuales dos de estas imposibilitaron al personal accidentado para
poder laboral por un lapso de una semana completa.

Figura 7. Situación actual del almacén
En el último inventario realizado al almacén de consumos internos se dio a

conocer un porcentaje de merma del 2.5% excediendo el porcentaje de merma del
1% permitido dentro del margen establecido por la dirección de la empresa.
Con esta información se elaboró la tabla 1, la cual ayuda a plantear áreas de

oportunidad dentro del almacén, mostrando indicadores ya existentes en el
departamento de consumos, los cuales son; porcentaje de abastecimiento,
porcentaje de merma, número de accidentes mensuales.
Así como otros los cuales fue necesario plantear para poder medir el buen
desempeño de las actividades dentro del lugar de trabajo, como lo son, el
porcentaje de cumplimiento en el rol de limpieza y porcentaje de de ordenes
abastecidas por minuto.(Ver tabla 1)
Tabla 1. Cuadro comparativo de indicadores en el almacén

Objetivo Indicador Valor Valor Diferencia Problema
Deseado
Real
1. Conocer la % de 0% 100% 100% No está

frecuencia con la cumplimiento establecido ningún
negativa
cual re realizan en el rol de rol de limpieza
todas actividades de limpieza
para el objeto bajo
limpieza que
faciliten la operación estudio
dentro del almacén
de consumos
internos.
2. Conocer la % de ordenes 50% 100% 50% No se conoce la

cantidad en abastecidas ubicación de los
porcentaje de por minuto productos dentro
órdenes que son
del almacén, lo
surtidas en el tiempo
establecido para cual causa mucho
ello. tiempo de
búsqueda.
3. Conocer el % 70% 100% 30% menos No se cuenta con

porcentaje de abastecimiento: un abastecimiento
productos con los exacto de la
que se cuenta en
mercancía
cantidades correctas
sin que haga falta requerida, al no
para poder realizar contar con un
las operaciones de inventario, para
la tienda. saber qué es lo
que hace falta y lo
que no
4. Conocer el % de merma 2.5% 1% 1.5 % de No existe un buen

porcentaje de generada manejo de los
merma
material que se productos, lo que
vuelve inservible generada
genera su deterioro
para trabajar debido
al mal manejo o dentro del
destrucción del almacén, además
mismo. existen
condiciones de
suciedad, y
desorden,
generando
productos que no
sirven para su
utilización

Tabla 1. Cuadro comparativo de indicadores en el almacén (continuación)

Objetivo Indicador Valor Valor Diferencia Problema
Deseado
Real
5. Conocer el Número de 4 0 4 accidentes La mala

número de accidentes por distribución y
acomodo de la
accidentes en el mes:
mercancía ha
área de trabajo. ocasionado
accidentes dentro
del objeto bajo
estudio.
Fuente: Elaboración propia (Objetivo 1 y 2)
Los resultados de los indicadores mostrados en la tabla anterior muestran de

manera cuantitativa, diferentes áreas de oportunidad las cuales están
directamente relacionadas con una falta de organización en las actividades diarias
dentro del almacén de consumos internos, además de la poca atención que se
presta a la limpieza y el orden en el área de trabajo mencionada.
1.2 Planteamiento del problema
Con la información anterior se elaboró un diagrama causa efecto, el cual apoya en

la definición de la principal problemática actual dentro del almacén de consumos
internos. (Ver figura 8)

Figura 8. Diagrama causa-Efecto
Con ayuda de este diagrama fue posible definir la siguiente problemática:
Existe la necesidad implementar una metodología que elimine el

desorganización, la mala ubicación de los productos y la suciedad en el
almacén de consumos internos.
1.3 Objetivo
Organizar el almacén de consumos internos para mejorar las funciones del mismo
dentro de la empresa. Obteniendo una visión limpia y ordenada del lugar por
medio de la implementación de la metodología 5S´s
1.4 Justificación
El cuadro comparativo que se muestra en el apartado anterior (tabla 1), contiene

las diferencias existentes entre los valores reales de los indicadores que están
siendo afectados dentro de la problemática establecida y los valores que la
empresa establece que se deben tener. Al aplicar la metodología 5S’s se espera
que los valores reales se conviertan en los valores esperados por la organización.
La realización de este proyecto traerá consigo los siguientes beneficios al

almacén de consumos internos:
• El almacén alcanzará un nivel de organización y limpieza para la correcta

realización de las actividades dentro del mismo.
• Una vez implementado el proyecto, y sean observados sus resultados, esto
servirá para motivar a las demás áreas de trabajo a implementar la
metodología 5S´s en todos los demás departamentos dentro de la
organización.
• Eliminar el número de accidentes.
• El correcto acomodo de los productos que maneja el almacén.
• Disminución del porcentaje de merma dentro del departamento por mal
manejo de mercancía.
De llevarse a cabo este proyecto se verán beneficiados, en los aspectos

anteriormente mencionados; todo el personal que se encuentra laborando dentro
de este departamento, ya que se mejorará la ejecución de las actividades en el
almacén, al haber orden y limpieza en el mismo. Así como todas las áreas dentro
de la organización que mantienen relación con el departamento de consumos, las
cuales recibirán mejor servicio por parte de este.
De no realizarse el proyecto, se incrementarán las fallas anteriormente

mencionadas, como accidentes, y la mala organización, mala ubicación y
problemas de suciedad, entorpeciendo las actividades dentro de la organización
que dependen o tienen contacto con el área de consumos de manera directa o

indirecta para la ejecución de sus actividades.
1.5 Delimitaciones
En la aplicación del proyecto a realizar en la organización Soriana S.A, se

establecen los siguientes puntos:
• Se llevará a cabo en el almacén de consumos internos que se encuentra en

las instalaciones de Tienda Soriana sucursal 99 ubicada en la calle Blvd.
Rodolfo Elías Calles y París s/n.
• El proyecto de aplicación de la metodología 5S´s abarcara el periodo
Agosto-Diciembre del año 2013.
• Una vez finalizada la implementación de la metodología 5S’s, quedará a
consideración del tomador de decisiones (gerente de la sucursal) el que
esta sea implementada en las demás áreas de operación o departamento
de la tienda.
1.6 Limitaciones
Las que pueden afectar la realización del proyecto y obtención de los resultados
esperados:
• El personal que interviene en el objeto bajo estudio no tiene ningún

conocimiento previo en cuanto a la metodología 5S’s.
• La falta de apoyo por parte de la gerencia y de interés por parte de los

trabajadores por adquirir nuevos conocimientos que mejoren el desempeño
de las actividades que actualmente son realizadas dentro del almacén.
.
II. MARCO TEÓRICO
Para dar solución al problema planteado y alcanzar el objetivo establecido en el

capitulo anterior, es importante conocer el sustento teórico sobre el cual se basa el
método a seguir. En este capítulo se muestra el panorama teórico que describe
la metodología 5S´s, en donde se verán definiciones y el procedimiento de
aplicación, así como también antecedentes de esta metodología, teniendo como
finalidad alimentar el conocimiento sobre este tema y los autores que la definen.
2.1 Sistema de producción Toyota
Bajo el crecimiento de la economía y después de la crisis del petróleo en el año de

1974, los logros de Toyota Motors, atrajeron la atención y admiración de la
comunidad industrial. Este secreto ya muy bien conocido como “sistema de
producción Toyota”, del cual se han creado innumerables publicaciones alrededor
del mundo (Socconini, 2008).
Capítulo II. Marco Teórico
17
En el año de 1973, muchas empresas en el mundo tuvieron que cerrar sus puertas
por la baja de rentabilidad ocasionada por los altos costos del petróleo, la materia
prima principal para estas organizaciones.
En esa época las empresas japonesas padecieron la alta en los precios del
combustible a una escala mayor que las demás naciones, aún así, el caso de
Toyota Motor Company llamó la atención del mundo, pues no solo no sufría
problemas mayores ante esta restricción de la economía mundial, sino que
además de esto generaba utilidades. Esto originó que el gobierno de ese país
pidiera a Toyota que abriera sus puertas al mundo de la industria y mostrara qué
técnicas y estrategias estaba utilizando.
Para poder entender cómo funciona el sistema de producción Toyota (TPS),) este
es representado gráficamente por una casa que se debe construir desde sus
cimientos a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, una gestión
que permite que todo los implicados tengan la información adecuada, unos
procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y una carga de
trabajo nivelada (Ver figura 9).
Fuente:Liker, (2006).
Figura 9. Casa Toyota
18
Dentro de la casa Toyota, el corazón lo representan las personas y los equipos

autogestionados, orientados a la mejora continua a través de la reducción del
despilfarro, conocido dentro de estos términos como “muda”(Liker 2006).
En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas de trabajo de las que

se compone TPS, también conocido como manufactura esbelta:
Justo a tiempo (JIT): fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el
momento requerido.
Jidoka: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce.

El tejado son los resultados: calidad, costos, plazo de entrega y seguridad. A
través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son
capaces de construirla.
Aunque la aplicación de estas herramientas condujo a Toyota al éxito y la

posicionaron en lo que hoy conocemos como una de las organizaciones más
productivas a nivel mundial. Muchas empresas se han encontrado con la poca
respuesta o los resultados no esperados al intentar reproducir estos métodos. Esto
se debe a que en la mayoría de los casos las organizaciones empiezan por los
resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que
sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho
los cimientos.
Actualmente el sistema de producción Toyota es también llamado sistema Lean

manufacturing o manufactura esbelta, el cual Liker (2006) constituye como un
proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de desperdicios o
excesos, entendiendo como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en
un proceso, pero si costo y trabajo.
Esta eliminación sistemática se lleva a cabo mediante el trabajo con equipos de

personas bien organizados y capacitados. Este sistema es el esfuerzo incansable
19
y continuo para poder crear organizaciones más efectivas, innovadoras y

eficientes.
Liker (2006), también menciona que la verdadera importancia del sistema Toyota o
de la manufactura esbelta radica en descubrir continuamente en toda organización
aquellas oportunidades de mejora que están escondidas, pues siempre habrá
desperdicios susceptibles de ser eliminados.
La adaptación al cambio en las organizaciones es un requisito indispensable con

el que tiene que contar toda organización que se esfuerce por obtener los
beneficios de la manufactura esbelta. Para ello se debe recurrir a las herramientas
idóneas de mejora, prevención, solución de problemas y administración
disponibles, contar con hábitos que logren influir en la cultura y contar con una
administración congruente con liderazgo que motive el cambio y auto crecimiento.
En 2008 Socconini, afirma que el reto para las organizaciones consiste realmente
en modificar de manera positiva la cultura, y no solo en introducir nuevas
estrategias, herramientas o planes.
Las herramientas son muy valiosas, pero no suficientes si no se implementan

mediante un buen liderazgo, pues de éste dependerá que las personas no solo se
involucren, sino que se comprometan (Socconini, 2008).
2.2 Kaizen
La filosofía Kaizen fue creada en Japón en la línea del modelo de gestión Lean
manufacturing. Permite mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante
mejoras pequeñas y graduales.
20
Imai (1998), creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjunción de dos
términos japoneses, Kai, cambio y Zen, mejora, con es posible definir su
significado como “cambio para mejora”.
En su cultura de origen todos tienen claro que al hablar de mejora se habla de

cambios constantes, mientras que en occidente se tiene la costumbre de
especificar lo que se necesita; mejora contínua.
Para términos de aplicación del sistema Toyota; Kaizen, según Socconini (2008),
es una forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de la organización, y
hoy en día la practican las corporaciones líderes en el mundo.
Socconini (2008), menciona que aunque los mejoramientos bajo Kaizen son
pequeños e incrementales, su aplicación origina resultados dramáticamente
positivos a través del tiempo. Este concepto muestra el por qué las compañías
difícilmente pueden permanecer estáticas por mucho tiempo. Otra característica
del Kaizen es que en su mayoría ofrece alternativas de cambio muy sutiles en su
mayoría. Pero que garantizan un progreso incremental que compensa el largo
plazo.
Para poder entender su contexto de aplicación, Imai (1998) representa a Kaizen

de manera gráfica como una sombrilla que encierra cada una de los instrumentos
de trabajo que contribuyen a mejorar de forma continúa el desarrollo de las
organizaciones (Ver figura 10).
21
Fuente: Imai (1998)

Figura 10. Sombrilla kaizen.
2.2.1 Principios básicos de Kaizen
Wellington (1997) afirma que el Kaizen se traduce como: "Mejoramiento” y es

usado para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha
llegado a significar mejoramiento continuo y gradual. Estos son los seis principios
básicos en lo que se constituye kaizen:
Concentrarse en los clientes. Si un producto no satisface al cliente se elimina.

Kaizen está enfocado a las necesidades actuales y futuras de los clientes y en sus
requerimientos, pues de ello depende el futuro de las organizaciones.
Crear equipos de trabajo. Un equipo de trabajo consiste en dos o más

individuos, los cuales se forman con el fin de darles a conocer la manera de cómo
resolver problemas o áreas de mejora para el logro de objetivos en común. La
estrategia Kaizen ayuda a la formación de estos equipos de trabajo con el fin de
promover en los trabajadores el sentimiento de pertenencia y motivación.
Apropiadas las relaciones de la dirección. Es muy importante entrenar en

cuanto a habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y líderes, para
desarrollar en ellos una gestión eficaz, aprender a delegar autoridad y crear
22
equipos de eficaces para lograr una armonía entre ellos y los demás integrantes
de la organización.
Un gerente que concede facultades se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir

recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades
actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, pero además
saca tiempo para capacitar a su personal.
Desarrollar la autodisciplina. Consiste en lograr en los empleados la disciplina y

el respeto por uno mismo y por la compañía. Esto indica fuera interna, integridad y
capacidad para trabajar en armonía con los demás empleados y clientes. Esto le
permite a los empleados, adaptarse a las situaciones que se presentan, hallando
bienestar y comodidad.
Mantener informados a todos los empleados. Cuando los gerentes no están

dispuestos a compartir información con los empleados, difícilmente se podrá lograr
que estos se conviertan es socios, para mejorar el éxito de la empresa.
Fomentar el desarrollo de todos los empleados. Esto les brinda las habilidades
y oportunidades necesarias para aplicar la información que se les otorga, esto se
logra a mediante el entrenamiento, pues a través de él se busca que los
empleados encuentren en la organización un sentido de pertenencia y se den el
gusto de demostrar de cuánto son capaces, para que la empresa se convierta en
un mejor lugar de trabajo.
Wellington (1997), afirma que la esencia de Kaizen es la sencillez como medio

para mejorar los estándares de cualquier sistema productivo y de gestión. Es así
como este conjunto de principios permite, a las empresas interesadas en
implementar esta estrategia, entender sus implicaciones y alcances.
Por otro lado Sandrine, (2009) describe al kaizen como una mejora progresiva que
involucra a todos, incluyendo tanto a directores como a trabajadores. Suponiendo
23
que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar,
las cuales merecen ser mejoradas de manera constante.
2.2.3 Gemba Kaizen
Gemba palabra en japonés que se traduce de manera sencilla como lugar de

trabajo. Es por ésto que Gemba Kaizen hace referencia al mejoramiento en el
lugar de trabajo y trata sobre los roles de la gerencia, en donde el más importante
deberá retar a los involucrados a lograr metas cada vez más altas y realizar un
mejor trabajo en todo momento (Lefcovich 2003)
En el Gemba, el valor de satisfacer el cliente se agrega al producto o servicio que

permite a la compañía sobrevivir y prosperar. En la figura 11 se muestra como el
Gemba se coloca en la parte superior de la organización, mostrando su
importancia para la compañía.
Los estratos gerenciales regulares-alta gerencia, gerencia media, personal de

ingeniería y supervisores- suministran el respaldo necesario al lugar de trabajo.
Por tanto, la gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del
Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema que pueda surgir (Imai 1989).
Fuente: Imai (1998)

Figura 11.Ubicacion del Gemba-gerencia en la estructura gerencial.
24
La gerencia del Gemba debe aceptar su parte de responsabilidad para el

cumplimiento de la calidad, el costo y la entrega del producto o servicio, además
de conceder al Gemba un espacio suficientemente amplio para llevar a cabo
mejoras.
Según Imai (1998) la gerencia debe suministrar el objetivo que el Gemba debe de
cumplir, pero al mismo tiempo se debe responsabilizar para obtener los resultados
deseados y brindar el apoyo a los integrantes del Gemba para el cumplimiento de
tal o tales objetivos.
Imai, (1998) menciona los beneficios de un enfoque centrado en Gemba.
• Las necesidades del Gemba son más fáciles de identificar por parte de las
personas que trabajan en la organización.
• Siempre existirá alguien que esté pensando en todos los tipos de
problemas y soluciones.
• Se minimiza la resistencia al cambio dentro de la organización.
• Se hace posible el ajuste o la mejora continua.
• Pueden obtenerse soluciones basadas en la realidad.
• Las soluciones hacen énfasis en enfoques con sentido común y bajo costo.
• Las personas comienzan a disfrutar el Kaizen y se inspiran con facilidad.
• La conciencia Kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse de
manera simultánea.
Tal y como se describe gráficamente la correcta estructuración del sistema de

producción Toyota, (figura 9). El Gemba Kaizen también se constituye como una
casa, donde se muestran las actividades que tienen lugar dentro de la
organización para lograr un TQC. (Ver figura 12)
25
Fuente: Imai (1998)

Figura 12. Casa del gemba Kaizen
La casa Gemba muestra una vista general de las actividades que tienen lugar en
Gemba y que logran la calidad, costo y la entrega (QCQ). Una empresa produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y la entrega a tiempo
satisface a sus clientes, y ellos a su vez permanecen leales.
Al aplicarse en forma apropiada, Kaizen puede mejorar la calidad, reducir los

costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los
clientes, sin inversión o introducción significativa de nuevas tecnologías. Solo
aplicando las tres principales actividades que constituyen al Gemba Kaizen.
Socconini, (2008) explica que dentro de la organización, al presentarse una

contingencia o problema, el gerente debe investigar, identificar la causa
fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición.
26
Con frecuencia la estandarización en gemba implica transformación de

requerimientos tecnológicos y de ingeniería especificados por ingenieros, para
convertirlos en estándares operacionales diarios de los trabajadores.
En kaizen este proceso de transformación no requiere tecnología ni complejidad,

sino un plan claro de la gerencia desplegado en fases lógicas y sencillas para que
todas las personas involucradas, puedan ser capaces de entender.
2.3 Eliminación de muda
Muda es definido de manera sencilla como desperdicio; sin embargo, Maurer

(2007), menciona que las implementaciones de la palabra, incluyen cualquier cosa
o cualquier actividad, que no agregue valor de lo contrario, aumentan los costos y
disminuyen el nivel de servicio, con lo cual se afectan los resultados obtenidos
dentro de la organización.
El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima
y terminan en un producto o servicio final. En cada proceso de agrega valor al
producto o servicio, y luego se envía al proceso siguiente.
Muda hace referencia a cualquier actividad alojada dentro de estos pasos que de
manera intrínseca han permanecido en ellos, pero no agregan ninguna clase de
valor al mismo.
Ohno (2003), clasificó muda en el gemba según las siguientes categorías:
Muda de sobre producción. Significa básicamente producir más rápido de lo que

se requiere y manufacturar productos antes de que se necesiten.
Muda de inventario. Esto es cualquier material, producto en proceso o productos
terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del
cliente.
27
Muda de reparación. Esta muda se refiere a la pérdida de recursos empleados

para producir un servicio articulo defectuoso, ya que se invirtieron materiales,
tiempo maquina y, lo más importante, el tiempo de una persona para realizar un
trabajo que, a fin de cuentas, no sirvió para agregar valor al cliente.
Muda de movimiento. Todos aquellos traslados de materiales que no apoyan

directamente el sistema de producción. Mover los productos de un lado a otro no
se traduce en un cambio significativo para el cliente, pero si implica un costo, e
incluso pone en riesgo la integridad del producto.
Muda de procesamiento. Aunque dentro de la organización podemos encontrar

siempre muchos procesos bien estandarizados, éstos no siempre agregan
directamente valor para el cliente.
Muda de espera. Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un

operador espera a que su máquina termine su trabajo, cuando las máquinas se
detienen en espera de que el operador haga algún ajuste, o incluso cuando tanto
el operador como la máquina están en espera de materiales.
Muda de transporte. Se refiere al traslado de personas de un punto a otro en su

lugar de trabajo o en toda la empresa, sin que ello sea indispensable para aportar
valor al producto y sin que contribuya a la transformación o beneficio del cliente.
Para poder detectar los desperdicios generados, es necesario que la empresa

haga un análisis exhaustivo de cada uno de ellos, para detectar áreas de
oportunidad de manera general. Esto debe hacerse visitando directamente el sitio
real donde de hace el trabajo.
Para que u proceso de eliminación de práctica desperdiciadoras y el efecto lean

manufacturing se manifiesten en una reducción de costos y tengan éxito, es
necesario que todos los empleados de la organización aporten ideas de mejora en
todas las áreas de la empresa y que la responsabilidad sea compartida ya que en
28
esto radica el verdadero secreto de las organizaciones que crecen más allá de los
limites establecidos por las practicas comunes de administración de empresas.
Cualquier compañía puede lograr reducir en gran manera el muda dentro de sus
operaciones. Ciertas actividades facilitan este proceso del kaizen, como el trabajo
en equipo, círculos de calidad, y otras actividades de productos pequeños, y
programas de sugerencias de empleados, en los cuales los trabajadores están
constantemente a la expectativa de los objetivos potenciales de kaizen (socconini
2008).
2.4 Filosofía 5S´s
Las 5S´s constituyen una metodología para lograr mejoras en la organización del
lugar de trabajo mediante la formación de hábitos de orden y limpieza,
desarrollada por primera vez en Toyota en el año de 1960 por Eili Toyoda, en el
entorno industrial (Liker, 2006). Como herramienta base para el cimiento del
sistema de producción Toyota (casa Toyota).
Socconini (2008), argumenta que si en una empresa no ha funcionado la

implementación de las 5S´s, cualquier otro sistema de mejoramiento de los
procesos está destinado a fracasar. Esto se debe a que no se requiere tecnología
ni conocimientos especiales para implementarlas, solo disciplina y autocontrol por
parte de cada uno de los miembros de la organización.
Las 5S´s no pueden ser vistas como una moda ni “el programa del mes”, sino una
conducta que se debe adquirir y ejecutar de manera diaria, como la filosofía de
trabajo que es. Y como todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de
seguimiento.
29
A menudo los gerentes desean ver el resultado demasiado pronto y pasan por alto
un proceso vital, que sirve como base para el correcto desarrollo de la mejora
dentro de las operaciones e trabajo.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer

paso consiste en prepara mentalmente a los empleados para que acepten las
5S´s antes de dar comienzo a su implementación (Socconini 2008).
Como aspecto preliminar al esfuerzo de las 5S´s, debe asignarse tiempo para
analizar la filosofía implícita en las 5S´s y sus beneficios, como el crear ambientes
de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros así como revitalizando al
gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación
de los empleados. Eliminado las diversas clases de muda, minimizando la
necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los
operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacios
(Imai, 1998).
Es necesario que primeramente sea la gerencia la que comprenda los muchos

beneficios de esta herramienta en el gemba para el lugar de trabajo; dentro de los
cuales se pueden mencionar:
• Ayuda a la adquisición de autodisciplina en los empleados, manteniéndolo

siempre participando en las 5S´s, asumiendo un interés real en el kaizen.
• Destaca los principales tipos de muda dentro de la organización, ya que el
reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del
desperdicio.
• Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de
inventario.
• Reduce el movimiento innecesario, como el caminar, el trabajo
innecesariamente agotador.
30
• Permite que se identifiquen visualmente, y por lo tanto, se solucionen los

problemas relacionados con escasez de material, líneas des balanceadas,
averías en las maquinas y demoras en las entregas.
• Resuelve grandes problemas logísticos en la organización, de una forma
simple.
• Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos
aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones
inseguras. Seiso, en particular, incrementa la confiablidad de las máquinas.
Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios
de mayor importancia, como mantenimiento preventivo, el mantenimiento
predictivo y la creación de equipo libre de mantenimiento.
Un programa de 5S´s se constituye mediante el desarrollo de las siguientes etapas

(Socconini, 2008).
Seiri (seleccionar). Consiste en retirar del lugar de trabajo todos los

artículos que no son necesarios.
Seiton (organizar). Consiste en ordenar los artículos que son necesarios
para cada trabajo, estableciendo lugares específicos para cada cosa. De
manera que facilite su identificación, localización, disposición y regreso al
mismos lugar después de usarla.
Seiso (limpiar). Consiste básicamente en eliminar la suciedad y evitar
ensucias, siempre con la idea en mente de que al limpiar, también estamos
inspeccionando lo que limpiamos.
Seiketsu (estandarizar). Consiste en lograr que los procedimientos,
practicas y actividades logrados en los tres primeras etapas e ejecuten
conscientemente y de manera regular para asegurar que la selección, la
organización y la limpieza se mantengan en el área de trabajo.
Shitsuke (seguimiento). Consiste en convertir en hábito las actividades de
las 5S´s, manteniendo correctamente los procesos generados mediante el
compromiso de todos, así como la participación en todos los eventos
posteriores a la aplicación de esta metodología.
31
La metodología está dividida en dos fases. La primera que es conformada por las
tres primeras S´s es denominada la fase de ejecución o fase activa y la segunda
fase es conocida como la fase efectiva o de consolidación.
Según Imai (1998), lo asombroso de esta metodología es que no está limitada a

los lugares de trabajo de la empresa, sino que es totalmente aplicable en la parte
personal y en la vida diaria de las personas. Además tiene fuertes conexiones con
la motivación del personal, para elevar la moral de las personas o grupos que lo
implementan (Ver figura 13).
.
Fuente: Imai (1989)

Figura 13. Las 5S´s en una filosofía de moralidad.
Al observar a detalle cada palabra japonesa, se revela un significado más

profundo del concepto propiamente definido, y en su conjunto una filosofía basada
como ya se ha mencionado, en la moralidad, donde Seiri y Seiton apuntan a
levantar el ánimo, y Seiso y Seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal.
32
Finalmente Shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro “s” restantes, como un
gran engranaje que da paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la
personalidad humana, exteriorizando ante todo localidad personal del buen ánimo
de un trabajo.
El objetivo que se obtiene al adquirir esta metodología es crear y mantener un

ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable que facilite el trabajo
diario y nos ayude a brindar productos y servicios de calidad.Las 5S’s no requieren
unos conocimientos sofisticados y una formación extendida, pero sí la aplicación
de esta metodología de manera disciplinada y rigurosa.
Para todo ello, se deben mantener reuniones de seguimiento con la dirección de

la empresa, con el fin de evitar plantear alternativas que no coincidan con los de
sus intereses (Sandrine, 2009).
2.4.1 Surgimiento de las 5S’s
Es una metodología que tiene su origen en Japón, la cual está orientada a

desarrollar lugares de trabajo donde "se respire" la calidad. Las 5S’s son bloques
sobre los cuales se puede instalar la producción en flujo, el control visual y en
muchos casos, apoyar al justo a tiempo (Maurer, 2007).
Las 5S’s son una de las herramientas básicas dentro del la manufactura esbelta
que constituyen un gran avance para la implementación de mejoras en los
procesos que generan valor en un negocio. Sin embargo, uno de los elementos de
gran importancia para esto tiene que ver con la cultura y los hábitos desarrollados
a los largo del tiempo. Por ellos al hablar aquí de orden y limpieza, se consideró
no solo la aplicación de una herramienta básica sino el desarrollo de buenos
hábitos de orden y limpieza que establezcan bases consistentes y apreciables
(Socconini, 2008).
33
Las 5S’s constituyen una metodología para lograr mejoras en la productividad del
lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. Esto
se logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de
las cuales servirán de fundamento a la siguiente, para así mantener sus beneficios
en el largo plazo (Socconini, 2008).
2.4.2 Objetivos de las 5S’s
Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable

que facilite el trabajo diario y ayude a brindar productos y servicios de calidad. El
enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que
haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.
Rodríguez (2002) lista de los principales objetivos que persiguen la filosofía 5S’s
en su implementación en las organizaciones:
• Mejorar y mantener las condiciones de clasificación, orden y limpieza en el

área de trabajo.
• Mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la calidad,
eficiencia y, en consecuencia la competitividad de la empresa.
• Una actitud y mentalidad hacia la mejora continua.
• Trabajo en equipo y liderazgo a través de la participación.
• Crear una plataforma hacia la calidad de clase mundial.
2.5 Actividades de las 5S’s
Este método representa acciones que son principios expresados con cinco
palabras japonesas que comienza con S, nombradas anteriormente. Cada
palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro
donde trabajar.
34
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S’s sean
características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practican las cinco "S" en cada vida personal y en numerosas oportunidades. Es
por esto que cobra importancia la aplicación de esta metodología. No se trata de
una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo
japonés que "nada tiene que ver con la cultura latina". Simplemente, es un
principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar donde valga la pena vivir plenamente.
A continuación se mencionan cada una de las etapas que conforman la

metodología 5S’s, las actividades que se realizan en cada una de ellas y las
ventajas que aportan a la organización que las utilice, basándose principalmente
del manual de la 5S’a en acción de Socconini (2004).
2.5.1 Seiri: Seleccionar
Este primer paso de la metodología está enfocado a seleccionar y retirar del área
de trabajo todo aquel material u objeto del cual no se tiene uso alguno. Teniendo
la idea de mejorar y de liberar espacio del lugar donde se labora y contar solo con
lo necesario. Frecuentemente se "llenan" de elementos, herramientas, cajas con
productos, carros, útiles y elementos personales y cuesta trabajo pensar en la
posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos (Socconini 2004).
Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por
las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y
en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
Implementación Seiri: Poner en práctica esta etapa implica otorgar poder a los
empleados y obreros para que ellos determinen cuáles son aquellos elementos o
35
componentes necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la

dirección.
Antes de poder retirar los objetos no necesarios se sitúan algunas preguntas de

las cuales muchas veces la persona duda en saber la respuesta por lo que les
genera tiempo y que el primer paso de esta metodología no se pueda llevar al
100%, las cuales son:
¿Qué se puede tirar?

¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser de utilidad para otra persona o área?
¿Qué se debería de reparar?
¿Qué se puede vender?
Al seleccionar se toma en cuenta todos los objetos que no se han utilizado y no se

utilizarán en el futuro, se retiran para liberar espacio estableciendo un criterio de
selección (Ver Figura 14).
Fuente: Socconini, 2004.

Figura 14. Diagrama de flujo en relación a seleccionar.
36
Según Hirano (1997), un método muy sencillo que pueden facilitar el proceso de
seleccionar y retirar de una manera correcta y segura el material, es la utilización
de tarjetas rojas (Ver tabla 2), para seleccionar los objetos que no son utilizados
y una vez colocadas, se procede llenar la información que contienen
especificando el nombre del objeto, la cantidad, el área a la que pertenece y lo que
se hará con el (guardar, vender, tirar, reparar) para después mandar este objeto a
un almacén o lugar destinado del cual se determina un tiempo estimado para que
se pueda tomar acción, que es donde recaen todos aquellos artículos obsoletos o
de los cuales no son utilizables en las áreas de trabajo
Tabla 2. Formato tarjeta roja.
Fuente: Socconini, (2004).

37
Beneficios Seiri: La clave para un lugar sin elementos inútiles es no permitir que
ingresen a las áreas objetos innecesarios que se puedan acumular. Es por eso
que si solo se tiene lo necesario para trabajar se obtendrá lo siguiente:
Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.

Se crea más espacio para objetos que si son útiles.
Mejor control de inventarios.
Menos accidentes en las áreas de trabajo.
En caso de mejorar el área, se puede hacer una lista o etiquetas para poner cada
objeto o material en su área y con su respectivo nombre donde es más fácil
localizarlo y poder disminuir el tiempo de búsqueda (Socconini, 2008).
2.5.2 Seiton: Organizar
Aplicar esta “s” en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización
de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. En donde esta
etapa indica que se debe ordenar los artículos que se seleccionan como
necesarios en el trabajo, estableciendo un lugar específico para cada cosa, y de
manera que se facilite su identificación, localización, disposición y regreso al
mismo lugar después de usarla (Socconini, 2008).
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de

recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde
se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en
uso.
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno

puede conseguir lo que necesita, y que rápidamente pueda devolverla a su sitio
nuevo, teniendo una pequeña frase o lema: “un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar”.
38
Implementación Seiton: la señalización, es una parte importante en Seiton, los

letreros ayudan al empleado a ahorrar tiempo a la hora de buscar algo, propician
el orden en la forma de trabajo, éstos deben ser fáciles de ver y leer a distancia.
Para ello se necesita:
Dividir un área de trabajo en partes manejables y fácilmente identificadas.

Generar una guía de ubicaciones.
Establecer sitios para cada objeto.
Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en
las áreas designadas.
Básicamente se ordenan los artículos y mobiliario que se tiene en la lista de

objetos necesarios y se establece un orden adecuado para tener estos artículos a
la mano para nuestro trabajo. Es conveniente establecer áreas específicas,
marcadas o señaladas para colocar cada objeto. De esta manera, no se colocará
en lugares que no les corresponden (Sacristán 2005).
Después de un plazo de tiempo establecido, se debe decidir qué hacer con los
objetos ubicados en las áreas de cuarentena o transición , para lo cual se
recomienda realizar una especie de bazar interno para que el personal de todas
las áreas pueda ver que objetos podrían ser útiles para otras áreas (Socconini,
2008).
Beneficios Seiton: una vez eliminados los elementos innecesarios, durante el

Seiri, se define un lugar para ubicar aquellos que se necesitan con frecuencia,
identificándolo para reducir el tiempo de búsqueda y facilitar el retorno después del
uso. Un sitio organizado donde ya se ha aplicado Seiton brinda los siguientes
beneficios:
• Ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos, economizando tiempo

y movimiento
• Facilita el regresar a su lugar los objetos que son utilizados
39
• Ayuda a identificar cuando falta algo

• Da una mejor apariencia
2.5.3 Seiso: Limpiar
Durante este paso llamado Seiso, que su significado en español se denota como
limpiar, es básicamente eliminar la suciedad, tomando en cuenta que también se
está inspeccionando. Así se puede descubrir problemas potenciales antes de que
se conviertan en críticos. El enfoque está basada en limpiar el entorno de trabajo,
incluidas máquinas y herramientas, así como paredes, pisos y otras áreas
(Socconini, 2008).
La limpieza, no solo es eliminar la suciedad de algo, es evitar problemas mayores

como pueden ser accidentes, ya que muchos de ellos ocurren por pisar basura,
algún líquido, o por tratar de esquivar desechos. La finalidad de Seiso, además de
mantener las áreas de trabajo limpias, es evitar que no se ensucien.
Implementación Seiso: es importante que cada uno tenga asignada una pequeña
zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar.
A continuación se presentan algunos procesos de los cuales propuso Socconini,

(2008) que ayudaran a una mejor aplicación de Seiso:
• Diseñar el programa de limpieza.

• Definir los métodos de limpieza.
• Establecer la disciplina.
• Definir su frecuencia y cuando se deben llevar a cabo.
• Enlistar cada una de las actividades de limpieza a realizar.
• Documentar las actividades de limpieza en un procedimiento.
40
En esta etapa se hacen las asignaciones para que cada empleado tenga la
responsabilidad de cuidar la limpieza, aun cuando sea una actividad que realiza el
departamento de limpieza. Además, es importante considerar que no solo se trata
de limpiar, sino de buscar focos de suciedad y poder eliminarlos.
Beneficios Seiso: es indudable que al proporcionar mejores condiciones se

obtienen dividendos cuyos resultados son satisfactorios para el personal y,
por tanto, suele lograrse un incremento notable en la productividad.
Algunos de los beneficios que arroja Seiso se definen de la siguiente manera
(Ortiz 2010):
• Se mantienen en mejores condiciones los equipos e instalaciones.

• Se disminuye la posibilidad de contraer enfermedades.
• Se evitan accidentes.
• Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.
• Mejor aspecto del lugar de trabajo.
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando

incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. El seguimiento de
esta “s” se lleva a cabo por medio de auditorías que arrojaran resultados que
permitirán saber si el personal está aplicando o no la filosofía.
2.5.4 Seiketsu: Estandarizar
Esta "S" consiste en lograr que los procedimientos, prácticas y actividades

logrados en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de manera
regular para asegurar que las primeras tres etapas (S’s) anteriores se mantengan
en el área de trabajo. La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Se
dice que “quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia”.
41
Lo que busca Seiketsu, es continuar trabajando con Seiri, Seiton y Seiso día con
día, ya que es fácil hacerlo una vez, pero continuar haciéndolo diariamente es el
reto que representan las 5S’s, y es donde la gerencia debe diseñar sistemas o
procedimientos que obliguen la continuidad de esta metodología. Es de gran
importancia la participación de la gerencia, ya que si desea no habrá
convencimiento acerca de esta filosofía difícilmente tendrá éxito (Ortiz 2010).
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las

etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza,
ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se
hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos
encontrados para poder darle una solución.
Implementación Seiketsu: una de las herramientas que se puedan utilizar en

esta misma metodología, seria desarrollar normas de las cuales se especifique lo
que debe hacer cada empleado con respecto de su área de trabajo.
Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de

trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones. Por lo que es necesario seguir estos consejos:
• Estandarización de colores.
• Codificación de artículos, espacios, anaqueles, etc.
• Etiquetas.
• Estándares para la organización.
• Reglamento.
• Estándares para la limpieza.
Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo personal designado
exclusivamente para ese fin. Cuando la implementación haya madurado, cualquier
personal de trabajo podrá evaluar otra área que no sea la suya (Socconini, 2008).
42
Beneficios Seiketsu: implica elaborar estándares de limpieza y de inspección

para realizar acciones de autocontrol permanente. Cuando los estándares son
impuestos, éstos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos
que se desarrollan gracias a un proceso de formación previo. En caso de una
aplicación correcta a este paso se obtienen los siguientes resultados (Rodriguez
2002):
• Favorece a la salud de los trabajadores.

• Mejora el ambiente de trabajo, que propicia a que los trabajadores
desarrollen su trabajo con mayor motivación.
• Favorece a que las personas trabajen mejor en conjunto.
• Ayuda a que los trabajadores se sientan mejor en un área más confortable.
• Asegurar que no se deteriore el programa.
La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad

de Seiri, Seiton y Seiso; lo cual es el otro significado del Seiketsu (sistematizar).
Esta cuarta "S" está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
2.5.5 Shitsuke: Disciplinar
Shitsuke o disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Se
podrán obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si
se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Tanto disciplinar como dar seguimiento es convertir en un hábito las actividades

de las 5S´s, manteniendo correctamente los procesos generados a través del
compromiso de todos. Las personas que practican seiri, seiton, seiso y seiketsu,
son personas que han adquirido el hábito de hacer estas actividades parte de su
trabajo diario y por consecuencia adquieren disciplina.
43
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación garantiza que la seguridad será
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Implementación Shitsuke: en esta etapa final la gerencia debe haber establecido

los estándares para cada paso de las 5’S y asegurarse de dar el seguimiento,
estos estándares deben incluir formas de evaluar o calificar las distintas áreas de
trabajo. De las cuales están recomendados los siguientes procesos (Socconini,
2008):
Hacer campañas de promoción a lo que se ha ganado.

Organizar visitas a las instalaciones.
Proporcionar capacitación continua.
Hacer campañas de difusión.
Realizar juntas de seguimiento.
Realizar presentaciones de proyectos.
Existen muchas formas de motivar al personal para que dé un seguimiento al

programa, el que depende del compromiso de la gerencia y de su creatividad, pero
lo que se quiere es, mejorar cada vez más con el paso de tiempo. Y llegar a un
momento en que las 5S’s se conviertan en una cultura de trabajo (Ortiz, 2010).
Beneficios Shitsuke: vencida la resistencia al cambio, por medio de la

información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace
fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden
establecido. Por lo que implementar la última etapa de la metodología suele ser la
más complicada de realizar pero se pueden generar los siguientes cambios:
Evitar reprimendas y sanciones.

Mejorar la eficacia.
44
Los trabajadores se sentirán más apreciados por su jefe.

Mantiene el área siempre lista para cualquier visita.
Promueve orgullo y respeto en el área de trabajo.
Cuando el proceso de las 5S´s haya llegado a la madurez, quizás después de un

periodo de seis meses a un año continuo, y cuando se haya convertido en un
hábito. Será motivo de gran orgullo para toda su compañía mostrar los avances y
logros establecidos”, para todo ello y siguiendo con la necesidad de que no
decaiga esta implementación, se llevan a cabo visitas de auditoría en donde se
puede calificar el nivel de seguimiento dado a cada uno de los cinco pasos o "S"
antes mencionadas con el fin de reponer antes de tiempo cierto problema que
pueda salir en el área trabajada, donde los técnicos podrán trabajar de una
manera cómoda y segura (Socconini, 2008).
III. MÉTODO
Las 5S’s son una metodología de trabajo totalmente comprobada alrededor del
mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la
mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento
continuo mediante la participación activa del personal. En esta capítulo se
describen cada uno de los pasos que se siguieron para la implementación de las
5S’s en el almacén de consumos internos. Además se incluyen los materiales
utilizados, para poder conseguir el objetivo, que es la organización del almacén.
3.1 Sujetos
El almacén de consumos internos que se ubica dentro de la tienda Soriana,

sucursal número 99, Bella Vista, ubicada en la calle Blvd. Rodolfo Elías Calles y
París s/n. Donde los participantes en la implementación de las 5S´s serán el jefe
de área de consumos y su auxiliar. También se tendrá participación de la gerente
Capítulo III. Método 46
de la tienda quien será la encargada de supervisar y verificar el correcto

seguimiento de la implementación.
3.2 Materiales
Para la realización del proyecto de la aplicación de 5S’s en el almacén de

consumos internos en la sucursal Soriana 99, fueron necesarios los siguientes
materiales:
• Cámara fotográfica digital: utilizada para tomar evidencias por medio

de fotografías de la situación en la que se encontraba el almacén de
consumos internos antes de la realizar el proyecto, además se tomaron
fotos para documentar el cambio gradual y los resultados que se
presentaron en el área de trabajo a medida que se fueron
implementando las primeras tres etapas de la metodología.
• Formato de evaluación 5S´s: este documento contiene la información

necesaria para evaluar al principio y al final del proyecto. Evaluando la
limpieza del área en general, su orden y la disciplina que se inculque al
personal del campo de trabajo.
• Formato de tarjeta roja: se utiliza para ubicar a todos los objetos no

necesarios, la cual indica el destino, evitando que se mezclen con los
objetos o materiales que sí tienen algún uso.
• Folleto: diseñado para proveer información al personal que está

encargado de consumos internos, con el propósito de conocer el método
y la aplicación de la metodología 5S’s.
3.3 Procedimiento
Cada uno de los ocho pasos a aplicar al almacén de consumos internos son
tomados y adatados de acuerdo a las necesidades del área bajo estudio, siendo
en su mayoría recopilados del manual de Socconini, (2004); “Las 5 S´s en acción”
y del libro, “Las 5S´s orden y limpieza en el puesto de trabajo” de Sancristán F.
(2005). Simplificando cada una de las fases de acuerdo a las dimensiones y al
tipo de productos que se manejan dentro del almacén de consumos internos. A
continuación se presentan los ocho pasos a implementar para la organización del
almacén por medio de la metodología 5S´s
3.3.1 Capacitación al personal respecto a 5S´s
Se definieron los temas para capacitar al personal del área de almacén de

consumos internos, con información sobre el proyecto que se estableció aplicar
en dicha área. Ésta establece los pasos requeridos para poder aplicar la
metodología los cuales fueron mostrados al personal mediante una presentación
audiovisual.
La presentación debe contener la siguiente información:
• Historia sobre las 5S’s.

• Significado de cada una de las 5S’s.
• Objetivo y beneficios de cada una de las 5S’s
.
La capacitación debe ser presentada de manera simple y concisa, procurando
siempre que las personas que asistan entiendan cada unos de los términos
expuestos, para que todas las dudas acerca del por qué, la implementación de las
5S´s garantiza una mejora en sus operaciones de trabajo. La capacitación debe
ser realizada, dentro de las instalaciones de la sucursal, en sala de capacitación o
algún otro lugar donde las personas asistentes puedan estar cómodas.
Como apoyo a la capacitación, y con el fin de reforzar información de la

metodología de 5S´s, así como su forma de aplicación y los cambios que será
necesario realizar, además de como se llevará a cabo cada paso en el almacén
se hizo entrega de un tríptico que contenía más información referente a estos
temas.
3.3.2 Determinar la situación actual del almacén respecto a 5S´s
Como primera actividad dentro de esta fase, se realizó un recorrido dentro de las
instalaciones del almacén, se revisaron todos los veintiún anaqueles localizados
en el interior y las distintas áreas donde la mercancía es colocada, con el objetivo
de definir el estado actual y detectar las áreas de oportunidad, en cuanto a
organización, orden y limpieza, destacando las necesidades visibles.
Posteriormente, en conjunto con el encargado del almacén, se aplico una hoja de

verificación 5S´s la cual fue tomada y adaptada del sitio web oficial de consultoría
Socconini (2013). Este formato contiene veinticuatro preguntas o ítems
relacionados con cada fase de la metodología, midiendo el cumplimiento de éstas
dentro de las actividades del almacén para continuar determinando la situación
actual del almacén.
Esta lista servirá para medir los logros alcanzados una vez finalizada la aplicación
de las 5S’s, ya que se compararán los resultados obtenidos antes y después de
aplicar la metodología.
3.3.3 Implementación de la primera S (Seleccionar)
En esta etapa se procede a seleccionar y separar material u objetos que no estén

designados a utilizarse. En el caso del objeto de estudio analizado, se seleccionó
todo aquel material o producto que se utilice con menor frecuencia, teniendo en
cuenta que los objetos necesarios se reacomodan y se mantiene sólo con las
cantidades necesarias.
Se estableció como criterio de selección la frecuencia de uso, tomando entonces

como "necesarios" a todos los productos que se utilicen más de tres veces por
semana y como "no necesario" o "de menor importancia" a todos los producto que
se utilicen dos o una sola vez a la semana.
Una vez definido el criterio de selección se procedió a identificar por medio de

tarjetas rojas a todos los productos de menor o ninguna necesidad dentro del
almacén. Las tarjetas rojas contienen nombre y tipo de producto, así como un
número de folio para su identificación.
Dentro del almacén se estableció, de manera temporal, una zona de transición

donde fueron ubicados todos los elementos clasificados como "de menor
importancia ó utilización" para posteriormente ser destinados y ubicados en un
lugar definidos según su tipo.
3.3.4 Implementación de la segunda S (Ordenar)
Para poder ordenar la ubicación de los productos dentro del almacén, se elaboró
un listado con todos los tipos de productos que en él se manejan. En la lista se
clasificó por departamento a cada artículo, para posteriormente decidir cuál será
su ubicación dentro del almacén.
Una vez clasificados todos los productos por el departamento al que pertenecen,
se les asignó un color que ayudará a ubicarlos una vez que sea establecida el
área donde se acomodaran de manera permanente, esto con al propósito de que
cualquier persona pueda encontrarlos fácilmente con la ayuda de la clasificación
por colores.
Primero se definieron lugares dentro del almacén para los productos que más se
utilizan, para permitir que sea mínimo el tiempo que se tarde en encontrarlos y
obtenerlos.
Después de ubicar los principales productos dentro del almacén, se prosiguió con
la ubicación de aquellos productos con menor frecuencia de uso, aquellos que
fueron ubicados en la "zona de transición", ya que su utilización es igual o menor a
dos veces por semana. Finalmente se estableció un área dentro del almacén para
ubicar todos los excedentes de productos.
Al terminar de ubicar todos los materiales se colocó una etiqueta tamaño carta con
el nombre del departamento al que pertenecen, y el color correspondiente para
cada zona de los anaqueles donde la mercancía es acomodada. También se
diseño gráficamente el layout del almacén, definiendo cada área marcada por los
colores asignados, en la clasificación por departamento.
3.3.5 Implementación de la tercera S (Limpiar)
Mantener limpia la instalación nos ayudará a conservarla en buenas condiciones,

para esto se definió qué es lo que se requiere limpiar dentro del almacén, con qué
frecuencia se deberá hacer, y asignar a la o las personas que estarán como
responsables de tales actividades de limpieza. Una vez recabada tal información,
se procedió a establecer un plan de limpieza que contendrá la frecuencia con la
que se realizará y las personas responsables de llevarlas a cabo.
Una vez que se definió qué es lo que se limpiará, cuando y quién lo va a hacer.
Lo siguiente fue establecer la manera en que tales actividades se realizarán,
realizando una pequeña capacitación de cómo se realiza cada actividad.
3.3.6 Implementación de la cuarta S (Estandarizar)
Para poder mantener todo el avance logrado en el almacén, se debe crear una
estandarización en cuanto a las actividades anteriormente realizadas. Para esto se
diseño un pequeño formato tipo "chek-list", el cual será aplicado de manera
continua mínimo una vez por semana, por la persona encargada de gerencia en la
sucursal, esto con la finalidad de obtener resultados honestos y reales en cuanto
al seguimiento que posteriormente se tendrá que dar de todas las actividades
realizadas.
Los resultados de cada aplicación del "cheklist" se graficarán para ir revisando el

desempeño de cada una de las primeras tres etapas. Esperando de manera
progresiva la mejora de los resultados, en cada una de estas.
3.3.7 Implementación de la quinta S (Seguimiento)
Para dar seguimiento al orden y limpieza, esta etapa se basa en logar

desarrollar en el personal una autodisciplina y cultura en el área de trabajo, donde
todos deben participar activamente, porque no se trata solamente de acciones
momentáneas, sino de dar un seguimiento hasta llegar a un hábito, esperando
siempre que los resultado sean positivos y conviertan el lugar de trabajo es un
espacio sencillo para trabajar de manera más efectiva.
Esta fase de la metodología consistió principalmente en mantener los cambios

positivos que se generaron en las actividades anteriores de las 5S’s. Por eso se
busco un compromiso por parte de la gerencia para supervisar de manera
continua el seguimiento que la persona encargada del almacén de consumos
internos y su auxiliar, deberán prestar a las actividades de orden, limpieza y
estandarización.
Como apoyo a la implementación de esta etapa se buscó un documento en

diferentes fuentes de apoyo bibliográfico, que ayudase a dar seguimiento a la
parte activa de la metodología, mediante una revisión de las actividades claves
que tienen que mantener el almacén de consumos internos.
3.3.8 Aplicación de evaluación final de 5S´s
Una vez que se cumple con todos los pasos de la metodología, es necesario
efectuar una evaluación final. Para poder realizar la evaluación final se uso el
formato que fue utilizado al inicio del proyecto, el cual se aplica de la misma
manera con el fin de conocer los resultados y compararlos de la primera
evaluación, y así poder notar que la metodología tiende a tener cambios positivos
en el almacén.
IV.RESULTADOS
A continuación, se presentan los resultados obtenidos una vez implementada la

metodología 5S’s, y se hace mención de las evidencias resultantes del esfuerzo
realizado en conjunto, tanto por parte de los operarios como del capacitador.
4.1 Capacitación al personal respecto a 5S´s
Se impartió una capacitación con la información más importante acerca de la

metodología 5S’s (Ver apéndice A.) al personal encargado del almacén de
consumos internos, sobre cada uno de los pasos requeridos para poder aplicar la
metodología.
La capacitación se llevó a cabo mediante una presentación audiovisual, en la cual

estuvieron presentes las dos personas encargadas del almacén, además de una
Capítulo IV. Resultados
54
persona del equipo gerencial, de la sucursal y el encargado del área de recibo de

mercancía.
Se explicó al personal como sería la aplicación de dicha metodología en el almacén

de consumos internos, y se genero en los involucrados una mejor perspectiva del
proyecto a implementar. Al realizar la capacitación, también se entregó un tríptico
(Ver Apéndice B) al personal que labora en el almacén, con información relevante
sobre el significado, los beneficios y las mejoras que traería la metodología antes
mencionada.
4.2 Determinación de la situación actual respecto a 5´S
En esta etapa se determinó el estado del almacén mediante un recorrido tomando

fotografías que evidenciaron las áreas de oportunidad, donde de manera cualitativa
era evidente la falta de limpieza y orden dentro del almacén ya que había mucho
polvo y productos en el piso sin ubicación (Ver figura 15).

Figura 15. Áreas de oportunidad.
Al haber aplicado la hoja de verificación 5S´s (Ver anexo 1), como evaluación inicial
dentro de la metodología, la cual maneja cuatro tipos de rangos para ubicar el
porcentaje de cumplimiento de cada una de las S’s (Ver tabla 3), se obtuvieron como
55
resultado 18 ítems con calificación de uno, 5 con calificación de cero y solo 1 con
calificación de dos.
Tabla 3. Rangos para calificar la evaluación 5S’s.

0 No hay implementación
1 Un 30% de cumplimiento
2 Cumple el 65%
3 Un 95% de cumplimiento
Fuente: Elaboración propia.
En la figura 16 se muestran los resultados de la primera evaluación 5S’s al almacén,

con los porcentajes obtenidos en cada una de las fases, así como el resultado
general de cumplimiento dentro del almacén.

Figura 16. Resultados primera evaluación 5S’s
56
4.3 Implementación de la primera S (Seleccionar)
Adaptando las actividades de la etapa de selección, de acuerdo a las características

y necesidades del almacén, se colocó el formato de la tarjeta roja a los elementos
seleccionados como no necesarios para ninguna operación en el almacén. En esta
actividad fue muy importante la ayuda del jefe de consumos internos, quien
estableció como criterio de selección la frecuencia de uso, tomando entonces como
"necesarios" a todos los productos que se soliciten más de tres veces por semana y
como "no necesario" o "de menor importancia" a todos los producto que se soliciten
dos o una sola vez a la semana (Ver figura 17).

Figura 17. Zona de transición
Una vez hecha la selección se obtuvo una lista con 99 elementos clasificados como
necesarios en el almacén, los cuales se muestran en la tabla 4. Los artículos que
fueron clasificados como no necesarios tuvieron distintos destinos, algunos en otros
departamentos donde pudieran ser de mas utilidad o en otros casos fueron
desechados, según el criterio de selección mostrado en la figura 14.
57
Tabla 4 Elementos necesarios en el almacén de consumos internos.

51.Contenedor
1 Almohada absorbente 26.Charola 855 blanca polipropileno 1L 76.Tapa 9 OZ.
77.Vaso coctelero 12
2.Charola 7 blanca 27.Charola 855 rosa 52.Etiqueta TD bizerba B/34 Oz
3.Charola 7 roja 28.Charola 9 blanca 53.Etiqueta Bizerba don fco 78.vaso 9 OZ
4.Charola 7 rosa 29.Charola 9 negra 54.Etiqueta emplaye 79.Pelicula emplaye
5.Charola 855 roja 30.Charola 9 roja 55.Frigopack 3 rollos 80.Tenedor plastico
6.Blister para sándwich 31.Celluliner 56.Pelicula emplaye 81.Tapa envase 1 L
7.Caja pollo frito 8pzas 32.Charola 9 negra 57.Tapa lisa vaso 12 OZ. 82.Vaso sopero
58.Cubeta para pollo 17 83.Vaso Transparente 1
8.Caja pollo frito 4 pzas 33.Charola 9 blanca pzas L
9.Caja pollo frito 16 34.Contenedor Pollo
pzas rostizado 59.Cuchillo plastico 84.Bolsa Hamburguesa
10.Bizerba 34 35.Contenedor deli 60.Envase salsero 85.Cuchara plastica
36.Contenedor con
11.Domo Barra división 61.Etiqueta bizerba B/34 86.Domo Pay 9
12.Emboltura para
hotdog 37.Bolsa Fondo común 8 62.Kep ensalada 87.Domo Rosca
38.Bolsa fondo común
13.Pelicula emplaye 14 N12 63.Bolsa Fondo común n35 88.Domo Pasta seca
39.Bolsa Fondo común
14.Bolsa basura grande N25 64.Bolsa chica dulcera 89.Domo 1/4 plancha
15.Bolsa de basura
mediana 40.Frigopack cal 30 65.Bolsa grande dulcera 90.Domo Pastel chico
16.Bolsa de salida chica 41.Papel para tortilla 66.Bolsa baguette 91.Domo Pastel grande
92.Contenedor
17.Bolsa camiseta 42.Plato aluminio 67.Plato para pay propileno 1/4
43.Bolsa de rollo
18.Germicidas bionovedades 68.Charola 66 blanca 93.Etiqueta bizerba 34
19.Limpiavidrios 44.Cinta transparente 69.Contenedor deli 16 oz 94.Frigopack cal 30
70.Contenedor
20.Sarricida 45.Cinta de filamento polipropileno 1 L 95.Etiqueta 12 x1
21.Quitacochambre 46.Etiueta 24 x1 71.Papel bond 96.Etiueta 6x1
22.Protector de vinil 47.Desengrasante cítrico 72.Pino líquido concentrado 97.Etiqueta 4x1
23.Sanitizante 48.Cloro concentrado 73.Multilimpiador 98.Etiqueta 2x1
49.Shampoo para
24.Aromatizantes alfombras 74.Desengrasante 99.Etiqueta 1x1
25.Cloro 50.Jabon para manos 75.Cera liquida
58
4.4 Implementación de la segunda S (Ordenar)
De manera previa a la implementación de la primera S, se aplicó la etapa de orden,

y se obtuvo como resultado una clasificación de los 99 productos dentro del almacén
(Ver tabla apéndice E), divididos por departamentos para facilitar el acomodo de los
productos, y se obtuvo la siguiente clasificación (Ver tabla 5).
Tabla 5. Clasificación de los productos por departamento
CARNES
COCINA
EMPAQUE
FRUTAS
IMAGEN
PANADERIA
QUIMICOS
.
Después de clasificar por departamento a cada productos en del almacén, se asignó

un color a cada clasificación, para ayudar a mejorar la ubicación de estos. A
continuación se muestra el código de color que le fue asignado a cada departamento.
(Ver figura 18)

Figura 18. Código de colores
59
Después de ubicar los 99 productos en el almacén con base en el criterio de

selección (frecuencia de uso) se estableció el layout de manera gráfica con los
colores oficiales asignados para cada tipo de producto, el cual permanecerá de
manera visible en la entrada del almacén para el entero conocimiento de quien así lo
requiera. (Ver figura19)
Fuente: Intranet Soriana

Figura 19 Layout codificado
A continuación se muestran algunas imágenes del almacén ya ordenado y etiquetado

según el tipo de producto (Figura 20 y Figura 21)
60
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

Figura 20. Segunda “S” en el almacén Figura 21. Ubicación de etiquetas
4.5 Implementación de la tercera S (Limpiar)
Una vez implementada la etapa de limpieza se obtuvo como resultado instalaciones

limpias y anaqueles libres de polvo y suciedad. Se asigno material de limpieza con el
que el almacén no contaba. Se concientizo al personal del almacén acerca de la
importancia de mantener un lugar de trabajo limpio y cómo es que esto facilita las
operaciones diarias.
Cuando las actividades de limpieza fueron establecidas, y se designo la frecuencia

de estas y como se realizaran, se genero un plan de limpieza semanal, que contiene
cada actividad de limpieza en el almacén (ver tabla 6).
61
Tabla 6. Plan de limpieza
4.6 Implementación de la cuarta S (Estandarizar)
Para poder lograr una estandarización a corto plazo de los avances generados
dentro del almacén, la gerencia como principal responsable de la correcta operación
dentro de cada almacén de la sucursal, se comprometió a promover el seguimiento
de cada actividad propuesta por la metodología, y muy propiamente de esta etapa
(estandarización) se creó un formato tipo "check-list" (Ver apéndice F).
62
Este formato fue diseñado especialmente para que la gerencia se encargue de

revisar la estandarización de las actividades de orden dentro del almacén, el formato
contiene preguntas claves las cuales ayudaran a conocer si se ha generado un
cambio efectivo dentro de las actividades o si es necesario tomar medidas para
fortalecer algún aspecto o área de oportunidad.
Es muy importante que la visión de la gerencia sea objetiva para poder mejorar de
manera continua hasta formar un hábito el orden y la limpieza dentro del almacén de
consumos internos.
4.7 Implementación de la quinta S (Seguimiento)
Para este último paso se utilizó un documento llamado campaña de 5S´s, que consiste en
una revisión de todos los días, pero en un tiempo de solo cinco minutos, con el propósito
hacer que los cambios generados permanezcan.
Este documento contiene rápidos pasos que ayudarán a revisar la continuidad en el

almacén de consumos internos de las actividades y del alcance que se generó dentro
del almacén, en cuanto a orden, organización y limpieza. La principal intención es
crear conciencia individual y personal, en los operadores del almacén, para que los
hábitos que se creen y perduren, para que después se puedan replicar en cualquier
departamento de la sucursal y hasta en la vida diaria de los operadores. (Ver
apéndice G)
4.8 Aplicación de evaluación final de 5S´s
La evaluación que se realizó en este paso, fue aplicada con el mismo formato que se
utilizó en la primera evaluación al inicio de este proyecto (Ver anexo 1). A
continuación se presentan los resultados obtenidos una vez aplicadas las 5 S´s
63
dentro del almacén de consumos internos (Figura 22). Además se muestra una
comparación con el antes y el después de las 5S’s en el almacén de consumos
internos.

Figura 22: Antes y después de 5S´s.
64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El objetivo planteado durante este proyecto fue Organizar el almacén de

consumos internos, aplicando la metodología 5S´s para poder obtener una visión
limpia y ordenada. Mejorando así, las actividades del mismo en la organización.
Gracias a la participación del personal que labora en el almacén fue posible aplicar
la metodología 5S’s y cumplir con el objetivo, ya que su colaboración fue de
mucha importancia durante todo el tiempo de la implementación.
Con la realización de este proyecto se generó un plan de trabajo (Ver tabla 7) y la

implementación de la metodología 5’S dentro del almacén de consumos internos
de la tienda de autoservicios Soriana S.A, sucursal número 99. Con esta
aplicación se logro mejora la limpieza del área en general y se tiene un orden
establecido para cada objeto o material.
Tabla 7. Plan de trabajo 5S’s

PASOS DEL PROCEDIMIENTO DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
1. Capacitación al personal respecto a las 5S’s Exposición al personal involucrado,
donde se explique qué es, en qué
consiste y para qué sirve la
metodología 5S’s , utilizando una
presentación en P.P y un tríptico que
contenga información acerca de toda
la metodología.
2. Determinación de la situación actual respecto Aplicar lista de verificación 5S’s para
a las 5S’s confirmar datos reales que
complementen y evidencien la
situación actual del almacén y la
necesidad de implementar la 5S’s
3. Implementación de la primera S: Seleccionar Haciendo uso de tarjetas rojas que
indican material poco utilizado o
innecesarios se clasificaron todos los
elementos dentro del almacén.
Ubicar los artículos menos necesarios
en una zona te transición (primera S
65
Tabla 7. Plan de trabajo 5S’s(continuación).

4. Implementación de la segunda Determinar un área donde los
S:Ordenar productos menos importantes o de
menos utilización puedan permanecer
para posteriormente acomodarlos.
Clasificar los lugares con etiquetas de
colores distintos, definidos dentro del
almacén para cada tipo de producto
Elaborar el layout del almacén para
que los operadores conozcan toda la
ubicación de los productos.
5. Implementación de la tercera S: Limpiar Elaborar un plan de limpieza que
indique las acciones, a las personas
encargadas y el tiempo de realización
de las mismas. Para limpiar y
mantener limpio el almacén.
Elaboración de un formato de revisión
que ayude a mantener las acciones
aplicadas dentro del almacén, el cual
será verificado por el gerente de
tienda.
6. Implementación de la cuarta S : Elaboración de un formato de revisión
Estandarizar que ayude a mantener las acciones
aplicadas dentro del almacén, el cual
será verificado por el gerente de
tienda.
7. Implementación de la quinta S: Dar Aplicar hoja de verificación 5S’s para
seguimiento comparar resultados una vez aplicados
los cinco elementos de la metodología.
A continuación se muestran algunas recomendaciones importantes para
mantener las mejoras que se obtuvieron con la implementación de la metodología
5S’s. Estas recomendaciones también servirán como base en el caso de futuras
herramientas de implementación que den seguimiento al sistema Lean
manufacturing en el almacén de consumos internos como, Kamban o un mapa de
flujo de valor.
1. El debido seguimiento a las auditorías internas por parte de gerencia.

2. La correcta difusión de los resultados y las mejoras obtenidas ante los demás
departamentos dentro de la empresa, que sirva para motivar la aplicación de
esta metodología en otras áreas de la tienda.
3. El reconocimiento por parte de la gerencia al equipo de trabajo por su esfuerzo
y dedicación para lograr la organización del almacén de consumos internos.
ANEXO 1
FORMATO DE EVALUACIÓN 5S’S
69
Hoja de verificación 5S's

0=No hay implementación
1= Un 30% de cumplimiento
Área Fecha 2=Cumple al 65%
3=Un 95%de cumplimiento
Seleccionar Antes Actual Observación
1.Se cuenta con lo necesario para trabajar a simple vista
2.Es fácil y rápido encontrar lo que se busca
3.Los pasillos están libres de objetos
4.No existen materiales obsoletos ni equipo dañado
5.No se ven partes o materiales en otras áreas diferentes a las asignadas
Ordenar Observación
6.Las áreas están debidamente identificadas
7.Áreas, cajones y racks de almacenamiento identificados
8.Los botes de basura están en el lugar designado para ellos
9.Existen lugares marcados para todo el material que llega o sale del almacén
10.Se puede saber cuáles son los objetos necesarios en el área
11.Los pasillos están debidamente señalados
12.Se tienen establecidos puntos de reorden para productos específicos
Limpiar Observación
13.Los pasillos se encuentran limpios
14.El mobiliario se encuentra limpio
15.Los materiales y artículos se encuentran limpios
16.El área en general se encuentra limpia
17.Un programa de limpieza se conoce, está presente y se lleva a cabo
18.se han establecido métodos para evitar ensuciar
19.Se cuenta con el equipo de limpieza completo
Estandarizar Observación
20.Se tienen estándares de colores bien identificados y conocidos
21.El equipo de seguridad se conoce y se utiliza correctamente
22.Existen letreros para identificar las áreas
23.Todos en el área conocen las 5S´s y las practican cotidianamente
24.Existe un programa de evaluaciones periódicas en cuanto a orden y limpieza
________________________________ _________________________
GERENTE DE TIENDA ENCARGADO DEL ALMACÉN
69
APÉNDICE A
MATERIAL UTILIZADO PARA LA CAPACITACIÓN
71
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
CONTENIDO
• ANTECEDENTES
• ¿POR QUÉ 5S’s
• IMPLEMENTACIÓN
• CONCLUSIONES
• DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
1 2
Instituto Tecnológico de Sonora: 5 de Febrero 818 Sur, Col. Centro. Cd. Obregón, Sonora. Instituto Tecnológico de Sonora: 5 de Febrero 818 Sur, Col. Centro. Cd. Obregón, Sonora.
Centro de Sistemas de la Calidad: Edificio CEEN, Primera Planta, ext. 2390 Centro de Sistemas de la Calidad: Edificio CEEN, Primera Planta, ext. 2390
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
OBJETIVO ANTECEDENTES
• Al finalizar el curso, el  Las 5 S’s se iniciaron en Japón, durante los años

60’s a través de la JUSE, demostrando que la
participante identificará los técnica complementa la acciones hacia la calidad
conceptos claves de la Total.
metología 5’s para crear un
plan de acción que sea  El método es ordenado y simple, pero el
aplicable a su área de ingrediente más importante es el compromiso
personal.
trabajo y vida personal.
JUSE: Unión de cliente - líderes e ingenieros japoneses.
3 4
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
BENEFICIOS DIRECTOS
BENEFICIOS
SEGURIDAD EFICIENCIA
 Elimina desperdicios Reduce accidentes Productividad
Reduce ausentismo  Energía positiva
 Incremento de la
productividad
 Evitar accidentes
5 S’s
 Optimizar recursos CALIDAD DESPERDICIOS
 Aceleración a la mejora Satisfacción del Cliente Mantenimiento preventivo
 Modificación de hábitos Velocidad de respuesta y Sugerencias de mejora
malos de mejora
 Genera actitudes positivas
5 6
Cultura de Calidad Cultura de Calidad
¿Qué son las 5 S’s?
Porque el desperdicio es la
causa principal de la falta 5S
de competitividad en las SHITSUKE
empresas.
4S
SEIKETSU
Las 5 S’s establecen el 3S
estado mental adecuado en SEISO
la organización para la
productividad y la 2S
asimilación de nuevas SEITON
herramientas. 1s
SEIRI
7 8
72
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
FASES DE FASE ACTIVA

IMPLEMENTACIÓN
Fase activa: SEIRI, SEITON, SEISO  Es la primera etapa en la cual el proceso de
Fase Efectiva: SEIKETSU, SHITSUKE las 5S’s , donde se introduce al personal
para que lo apliquen en sus áreas de trabajo,
con el objetivo de encontrar fallas y
corregirlas.
EFECTIVA  “Limpiando Primero”
ACTIVA
1 11
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
FASE EFECTIVA 1 S “SEIRI”

SELECCIONAR
Es la segunda etapa donde se busca lograr “Mantener solo lo necesario” Revisar el
que las 5S’s se consoliden como un hábito área de Trabajo y:
normal en las personas. – Separar lo que sirve de lo que no sirve
– De lo que sirve, separar lo necesario de lo
“Haciendo un hábito” innecesario.
– Definir un lugar donde poner
temporalmente lo que no necesito, pero
puede servir a alguien.
– Decidir que se hará con las cosas.
12 13
1 S “SEIRI” SELECCIONAR 1 S “SEIRI” SELECCIONAR
“Técnica de la Etiqueta Roja” BENEFICIOS

Es una técnica visual para el rastreo y  Abrir espacio.
desalojo de objetos innecesarios, tan  Eliminación de desperdicio
pronto una cosa innecesaria es
 Se descartan artículos obsoletos
encontrada, se marca con una etiqueta
roja, así cualquiera que la vea sabrá que  Reducción de inventarios
esa cosa debe ser eliminada o movida  Mejor distribución de recursos
14 15
2 S “SEITON” ORGANIZAR 2 S “SEITON” ORGANIZAR

“Un lugar para cada cosa y cada • Una forma de hacerlo es:
cosa en su lugar”
Definir un nombre para cada clase de
artículos.
• Organizar significa poner las cosas
Decidir dónde guardar las cosas, tomando
en orden, tener una ubicación y
en cuenta la frecuencia de uso.
disposición de cualquier artículo, de
tal manera que esté listo para que
cualquiera lo pueda usar en el
momento que lo necesite.
16 17
73
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
2 S “SEITON” ORGANIZAR 2 S “SEITON” ORGANIZAR
• Decidir cómo acomodar las cosas tomando en

cuenta que sean fácil de: – Colocar Etiquetas
Localizar por cualquier persona
(autoexplicativo) – Buscar sistemas
Sacar las cosas y devolverlas a su lugar de autoexplicativos
origen. – Usar señales visuales
Detectar faltantes (préstamo)
Reponer (Inventario) – Usar señales auditivas
Etiquetar puertas (Entrada - Salida)
18 19
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
2 S “SEITON” ORGANIZAR
3 S “SEISO” LIMPIAR
• BENEFICIOS
• “Crear un lugar de trabajo
Eliminar el tiempo de búsqueda impecable”
Prevenir desabasto
Un lugar sucio y
Mejorar la seguridad desordenado atenta
Minimizar errores contra la seguridad
Velocidad de respuesta física y mental.
Velocidad de mejora Afecta la calidad del
Producto
20 21
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
3 S “SEISO” LIMPIAR 3 S “SEISO” LIMPIAR

• BENEFICIOS
“El éxito en la limpieza de una empresa depende  Evitar accidentes
de la actitud de su personal”
 Disminuir reparaciones
– Las tres etapas de la limpieza: costosas
• Área individual  Tomar acciones correctivas
• Áreas comunes inmediatas
• Áreas difíciles  Un lugar impecable de
trabajo
22 23
4 S “SEIKETSU” ESTANDARIZAR 4 S “SEIKETSU” ESTANDARIZAR
“Instrucciones para mantener las 3 • Qué podemos implementar:

S’ s”
Delimitación y señalización de áreas.
o Un estándar debe colocarse en un Etiquetación de :
lugar visible, y debe ser fácil de
Accesorios
entender
Equipos
o Control Visual: usar símbolos,
colores o letreros para que el Herramientas
estándar se explique por si mismo. Refacciones
Archiveros y archivos
24 25
74
4 S “SEIKETSU” ESTANDARIZAR 5 S “SHITSUKE” SEGUIR LOS

ESTANDARIZARES
• BENEFICIOS “Mantener lo logrado”

 Queda por escrito el cómo mantener lo Para mantener lo logrado se
logrado necesita:
 Facilita el mantenimiento Disciplina
 Asegura la fabricación de productos con Hábito de usar los
calidad consistente estándares establecidos
 Sistemas autoexplicativos Respeto hacia los demás
“Empatía” con los
compañeros
26 27
Cultura de Calidad
Cultura de Calidad
5 S “SHITSUKE” SEGUIR LOS

ESTANDARIZARES 5 S “SHITSUKE”
SEGUIR LOS ESTANDARIZARES
• Cómo promover la disciplina: • “Compromiso”
Establecer procedimientos estándares de
trabajo (PET) entre todos La persona comprometida demuestra
persistencia en el logro de sus fines.
Asegurar entendimiento de los estándares
Apoyarse con la técnica de “Aprender Se puede ser disciplinado y sin
Haciendo” embargo no estar comprometido.
Predicar con el ejemplo Compromiso es entusiasmo
28 29
5 S “SHITSUKE” 5 S “SHITSUKE”
SEGUIR LOS ESTANDARIZARES SEGUIR LOS ESTANDARIZARES
•Los primeros en comprometerse con C Debe facilitar los
O medios para lograr un
la mejora del ambiente de trabajo lugar de trabajo seguro
M
deben ser los directivos con la : DIRECTIVOS
y confortable
P
o Aplicación y seguimiento de tareas
R
o Capacitación
O
o Promoción y motivación M Con sus hábitos y
o Y lograr el compromiso de todas las I participación pueden
TODOS
demás personas de la empresa hacer la diferencia entre
S un ambiente en
O apariencia favorable y
uno realmente óptimo.
30 31
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN CONCLUSIONES

 Concientizar a cada
individuo  El programa 5 S’s es todo un
 Identificar áreas de reto
oportunidad  Lograr que este programa
 Establecer el proyecto y funcione implica que todos
participen con un verdadero
definir la meta
trabajo en equipo
 Analizar la situación actual  Los cambios que pueden
(Hechos) lograr con la aplicación de las
 Aplicar 1 S, 2 S y 3 S 5 S’ s + 1 son altamente
 Evaluación (verificar visibles
resultados)  Facilita implementar otros
programas de calidad con
 Aplicar 4 S y 5 S éxito
32 33
APÉNDICE B
TRÍPTICO 5’S
75
76
APÉNDICE C
HOJA DE ASISTENCIA A CAPACITACIÓN
78
APENDICE D
PRIMERA EVALUACION
80
Hoja de verificación 5S's

0=No hay implementación
1= Un 30% de cumplimiento
Consumos
Área internos Fecha 26/08/2013 2=Cumple al 65%
3=Un 95%de cumplimiento
Seleccionar Actual Observación
1.Se cuenta con lo necesario para trabajar a simple vista 1
Algunos materiales son muy
2.Es fácil y rápido encontrar lo que se busca 1 difíciles de ubicar
3.Los pasillos están libres de objetos 1
4.No existen materiales obsoletos ni equipo dañado 1
5.No se ven partes o materiales en otras áreas diferentes a las asignadas 2
Ordenar Observación
Solo los operarios del dpto.
6.Las áreas están debidamente identificadas 0 pueden identificar las zonas
7.Áreas, cajones y racks de almacenamiento identificados 0
No existen contenedores de
8.Los botes de basura están en el lugar designado para ellos 0 basura
9.Existen lugares marcados para todo el material que llega o sale del
almacén 1
No se tiene un conocimiento
10.Se puede saber cuáles son los objetos necesarios en el área 1 exacto de las existencias
11.Los pasillos están debidamente señalados 1
12.Se tienen establecidos puntos de reorden para productos específicos 1
Limpiar Observación
13.Los pasillos se encuentran limpios 1 Existe oportunidad de mejora
14.El mobiliario se encuentra limpio 1 Existen áreas muy sucias
15.Los materiales y artículos se encuentran limpios 1
Existen partes más sucias que
16.El área en general se encuentra limpia 1 otras
Las limpieza se hace
17.Un programa de limpieza se conoce, está presente y se lleva a cabo 0 esporádicamente
18.Se han establecido métodos para evitar ensuciar 0
19.Se cuenta con el equipo de limpieza completo 1
Estandarizar Observación
20.Se tienen estándares de colores bien identificados y conocidos 0
21.El equipo de seguridad se conoce y se utiliza correctamente 1
22.Existen letreros para identificar las áreas 1
23.Todos en el área conocen las 5S´s y las practican cotidianamente 1
24.Existe un programa de evaluaciones periódicas en cuanto a orden y
limpieza 1
80
CARNES Co-5 Charola 9 Negra F-5 Película verde emplaye p-17 Envoltura para hotdog
C-1 Almohada absorbente Co-6 Charola 9 Blanca IMAGEN p-18 Frigopack cal 30
C-2 Charola 7 Blanca Co-7 Contenedor Pollo rostizado I-1 Abrillantador de piso p-19 Papel para tortilla
C-3 Charola 7 roja Co-8 Contenedor Deli I-2 Cera liquida p-20 Plato aluminio
C-4 Charola 7 Rosa Co-9 Contenedor con división I-3 Cera para pisos duros p-21 Plato para pay
C-5 Charola 855 Roja Co-10 Cubeta para pollo 17 pzas I-4 Cloro p-22 Charola 66 blanca
C-6 Charola 855 Blanca Co-11 Cuchillo plástico I-5 Jabón para baño p-23 Contenedor deli 16 oz
C-7 Charola 855 Rosa EMPAQUE I-6 Jabón para manos p-24 Contenedor polipropileno 1 L
C-8 Charola 9 Blanca E-1 Bolsa basura Grande I-7 Lustrador de pisos p-25 Contenedor propileno 1/4
C-9 Charola 9 Negra E-2 Bolsa de basura mediana I-8 Sanitizante p-26 Etiqueta bizerba 34
C-10 Charola 9 Roja E-3 Bolsa de saluda Chica PANADERIA p-27 Frigopack cal 30
C-11 Celluliner E-4 Bolsa camiseta p-1 Bolsa fondo común N 8 p-28 Película emplaye 14
C-12 Contenedor polipropileno 1L E-5 Bolsa de rollo Bionovedades p-2 Bolsa fondo común N12
C-13 Etiqueta TD Bizerba B/34 E-6 Cinta transparente p-3 Bolsa fondo común N25
C-14 Etiqueta Bizerba Don Fco E-7 Cinta de filamento p-4 Bolsa fondo común N35 QUIMICOS
C-15 Etiqueta Emplaye E-8 Etiqueta 24 x1 p-5 Bolsa chica dulcera Q-1 Aromatizantes
C-16 Frigopack 3 Rollos E-9 Etiqueta 12 x1 p-6 Bolsa Grande dulcera Q-2 Cloro concentrado
C-17 Película Emplaye E-10 Etiqueta 6x1 p-7 Bolsa baguette Q-3 Shampoo para alfombras
C-18 Tapa Lisa Vaso 12 OZ. E-11 Etiqueta 4x1 p-8 Bolsa hamburguesa Q-4 Multilimpiador
C-19 Tapa 9 OZ. E-12 Etiqueta 2x1 p-9 Cuchara plástica Q-5 Desengrasante
C-20 Vaso coctelero 12 Oz E-13 Etiqueta 1x1 p-10 Domo Pay 9 Q-6 Pino líquido concentrado
C-21 vaso 9 OZ E-14 Papel bond p-11 Domo Rosca Q-7 Desengrasante cítrico
COCINA FRUTAS p-12 Domo Pasta seca Q-8 Germicidas
Co-1 Blíster para sándwich F-1 Contenedor 1L p-13 Domo 1/4 plancha Q-9 Limpia vidrios
Co-2 Caja pollo frito 8pzas F-2 Bolsa FyV Cal 25 p-14 Domo Pastel chico Q-10 Sarricida
Co-3 Caja pollo frito 4 pzas F-3 Bolsa Bionaranjera p-15 Domo Pastel grande Q-11 Quita cochambre
Co-4 Caja pollo frito 16 pzas F-4 Tenedor plástico p-16 Domo Barra Q-12 Protector de vinil
82
APÉNDICE E
CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS
82
APÉNDICE F
CHECK-LIST ESTANDARIZACIÓN
84
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’S
Check-List Estandarización
fecha :____/____/________
Criterio Si No Acciones/Recomendaciones
Los pasillos se encuentran
despejados
Existe correcto abastecimiento
de los productos
Los productos están clasificados
por color
Los productos están señalizados
para su fácil ubicación
Los estantes están limpios y sin
polvo
Los pisos se encuentran limpios y
con anti derrapante
Las actividades de limpieza
establecidas se han cumplido a la
fecha
El layout está colocado en la
entrada del almacén
Notas:
______________________________
Gerente de Tienda
APÉNDICE G
CAMPAÑA CINCO MINUTOS 5S´S
86
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’S
Lista Seguimiento
Campaña cinco minutos 5S´s

Responsables: Verificar el cumplimiento Calificar del 0-
Encargado de Almacén 3, siendo 3
De Consumos internos como
excelencia
1 Clasificar -Mover o desechar objetos no necesario
-Desechar elementos innecesarios a la basura
2 Organizar -Identificar que cada producto este en su área

-Verificar que las etiquetas sigan en su orden
3 Limpiar -Verificar pasillos y estantes (libres de basura)

-Tirar cartones, y cualquier tipo de envase vacio
4 Estandarizar -Inspeccionar el área de trabajo si se encuentra en

condiciones seguras
5 Seguimiento -Hacer el recorrido y apuntar observaciones
Observaciones:____________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
BIBLIOGRAFÍA
Feigenbaum, A. (2000). Control total de la calidad. Compañia Editorial Continenta.

Hirano, I. (1997). 5 S´s para todos: 5 pilares de las fábricas visuales. Editorial Norma.
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Hill
Lefcovich, L. (2003). Lean Management. Editorial Profit.
Liker, K.J.(2006). Las claves del éxito Toyota. Editorial Gestion 2000RAN
Maurer, R. (2007). El camino del kaizen. Ediciones B.
Miranda, F. J., Mera, A., & Rubio, S. (2007). Introducción a la gestión de la calidad.
Delta Publicaciones.
Ohno, T.(2003). Las tres revoluciones. Galgano Editores
Ortiz, C. P. (2010). Controles visuales: Aplicación de Gestión Visual de la fábrica.
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Rodriguez, M. (2002). Implementacion dela metodologia 5s en una empresa
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Sancristán, F. (2005) Las 5S´s orden y limpieza en el puesto de trabajo. Fundación
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Sandrine, S. ( 2009). 6 sigma, lean y kaizen.Editorial McGraw-Hill.
Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing. Editorial Norma.
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Socconnini Consulting Group ( 2013) Centro de aprendizaje. Recuperado el 24 de
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ew=article&id=d=11&itemid=30
Intranet S. (2010). Base de datos soriana. Consultado el 25 de Septiembre del 2013.

774 Ruiz Macias

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“Organización del almacén de

consumos internos en una tienda de

Que para obtener el Título de:

Javier Ruiz Macías

Febrero de 2014 Cd. Obregón, Sonora.

II. MARCO TEÓRICO

2.5.2 Seiton: Organizar………………………………………..................... 37

2.5.3 Seiso: Limpiar………………………………………………………… 39

2.5.4 Seiketsu: Estandarizar……………………………………………..... 40

4.2 Determinación de la situación actual respecto a 5S´s………………….. 54

4.3 Implementación de la primera S (Seleccionar)…………………………. 56

4.4 Implementación de la segunda S (Ordenar)…………………………….. 58

4.5 Implementación de la tercera S (Limpiar)………………………………. 60

4.6 Implementación de la cuarta S (Estandarizar)………………………….. 61

4.7 Implementación de la quinta S (Seguimiento)………………………….. 61

4.8 Aplicación de evaluación final de 5S´s………………………………… 62

FIGURA DESCRIPCIÓN PÁGINA

Figura 1 Ubicación satelital de Soriana, sucursal 99………………………….. 5

TABLA DESCRIPCIÓN PÁGINA

Tabla1 Cuadro comparativo de indicadores en el almacén…….………….. 11

Tabla 2 Tarjeta roja……………….………………………………………………. 36

Tabla 3 Rangos para calificar la evaluación 5S’s..……………………………. 55

Tabla 4 Elementos necesarios en el almacén de consumos internos ……… 57

Tabla 5 Clasificación de los productos por departamento.…………………… 58

Tabla 6 Plan de limpieza……….………………………………………………… 60

Tabla 7 Plan de trabajo…………………………………………………………… 64

En la actualidad, las estrategias de las empresas deben estar enfocadas a lograr

El procedimiento que se siguió dentro del almacén de consumos internos fue el

Los resultados obtenidos tras la implementación de la filosofía 5S´s fueron

Javier Ruiz Macías

A MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO:

Javier Ruiz Macias

Hoy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es

El mundo el autoservicio es conocido como una forma de establecimiento en el

el consumidor debe aprender a orientarse dentro del autoservicio, leer la oferta,

Lo cierto es que en el mundo, debido al desarrollo, los establecimientos de

Mantenerse a la vanguardia dentro del mercado conseguirá que los negocios de

Soriana es una empresa mexicana dedicada principalmente a la comercialización

La empresa nace en la ciudad de Torreón, Coahuila en 1905. Los fundadores

Más tarde en 1978 inicia operaciones como cadena de hipermercado donde

En 1987 la empresa es inscrita en la Bolsa Mexicana de Valores siendo su clave

En el año 2003 ya como organismo comercial registrado con el nombre de

A diciembre de 2011, la Compañía operaba 558 tiendas de autoservicio integradas

Asimismo, la Compañía opera tiendas de conveniencia denominadas Super City,

La misión de la Compañía está orientada a satisfacer las necesidades de

La estrategia de la Compañía está basada en servir cada vez a un mayor número

Los principales competidores de Soriana son los siguientes:

- Wal-Mart de México: opera a nivel nacional y compite con Soriana a través de

- Comercial mexicana: compite con Soriana principalmente en las Regiones

- HEB: de origen estadounidense, es una cadena de supermercados que compite

- Chedraui: cadenas de hipermercados, bodegas y supermercados que tienen una

Soriana no depende significativamente de algún proveedor en especial, ya que se

La Compañía cuenta actualmente con un padrón de aproximadamente 4,500

En el estado de Sonora la empresa tiene permanencia desde hace 13 años con la

En el municipio de Cajeme actualmente se cuenta con tres sucursales. La primera

La sucursal número 99 “Bella vista”, siendo la más grande en la localidad, cuenta

Fuente: Google, (2013)

Fuente: Google, (2013)

Además de la venta de productos, la empresa cuenta con los siguientes servicios:

Consultorio Médico. Que ofrece consultas atendidas por un medico titulado.

Pago de servicios y tarjetas de crédito bancarias. El establecimiento recibe pagos

Fuente: Adoptado. (2011)

A continuación se muestra el organigrama de la sucursal 99, el cual contiene cada

Jefe de GERENTE Jefe de cajas