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TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DE CHIMALHUACN

DIVISIN ACADMICA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROFESOR: ING. VICTOR HUGO OCHOA LUNA

9II11

UNIDAD II DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL PROYECTO

MARISCAL ENRIQUEZ ARMANDO

Chimalhuacn Estado de Mxico a Marzo de 2017


NDICE
1.INTRODUCCIN......................................................................................3
2.OBJETIVOS............................................................................................4
3. PREGUNTAS........................................................................................... 4
4. JUSTIFICACIN......................................................................................5
5. FORMULACIN DEL PROBLEMA.................................................................6
6.MARCO METODOLGICO........................................................................10
7. HIPTESIS........................................................................................... 34
8. CONCLUSIONES....................................................................................35
9. BIBLIOGRFICA...................................................................................36

Tecnolgico de Estudios Superiores de Chimalhuacn


1. INTRODUCCIN

Diagnstico y Anlisis funcionan como partes importantes para elaborar nuestro


proyecto de investigacin, ya que nos sirve de utilidad para encontrar variaciones en
nuestros estudios previamente realizados, dndonos un diagnostico a corto y largo plazo
de nuestros tiempos de arranque as como de terminacin para nuestro trabajo.

Nos permite tambin realizar un anlisis de nuestros alcances y limitantes, tomando en


cuenta estudios financieros, evaluaciones econmicas, estudios de inventario as como
estudios de calidad, teniendo la posibilidad de generar juntas de presentacin que
ayuden a la mejora de algn proceso que requiera resultados positivos oh bien de la
implementacin de nuevos proyectos.

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2. OBJETIVOS

2.1 General
Generar y simular una problemtica dando una posible solucin con ayuda de las
tcnicas estudiadas e implementadas en este trabajo sobre diagnstico y anlisis de un
proyecto.

2.2 Especficos
I. Establecer una problemtica de mbito industrial el cual se aplicaran las tcnicas
analizadas.
II. Simular la problemtica con una posible solucin.
III. Investigacin de las tcnicas dando respuesta a cada uno de los subtemas de
acuerdo a nuestra problemtica.

3. PREGUNTAS

La problemtica a implementar en el trabajo es adaptable para poder darle


solucin con las tcnicas analizadas?
Al implementar una problemtica, Se puede generar simulaciones para aportar
una posible solucin?
Con las tcnicas analizadas en el marco terico, Es posible formar una
comparacin entre la problemtica y los temas de investigacin?

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4. JUSTIFICACIN

Debido a las contantes emisiones de gases de efecto invernadero y de un mal control de


consumo de Energa en el Tecnolgico de Estudios superiores de Chimalhuacn se
pretende generar una Gestin de Sistema de Energa (SGEn), certificando al mismo
tiempo al tecnolgico con la ISO 50001-2011.

El propsito de poder implementar este (SGEn) es facilitar a la Institucin estableciendo


los sistemas y procesos necesarios para mejorar el desempeo energtico, incluyendo la
eficiencia energtica, el uso y el consumo de la energa.

La implementacin de esta Norma Internacional est destinada a conducir a la


reduccin de las emisiones de gases de efecto invernadero y de otros impactos
ambientales relacionados, as como de los costos de la energa a travs de una gestin
sistemtica de la energa.

Dicha Norma Internacional es aplicable a organizaciones de todo tipo y tamao,


independientemente de sus condiciones geogrficas, culturales o sociales y su
implementacin exitosa depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la
organizacin y especialmente, de la alta direccin.

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5. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Actualmente el Tecnolgico de Estudios Superiores de Chimalhuacn (TESCHI), cuenta
con alrededor nueve edificios los cuales generan cantidades grandes consumo de
energa.

Se pretende Generar un Sistema de Gestin de Energa para poder disminuir el consumo


de energa en las instalaciones en la Figura 1 se muestra el ciclo de mejora continua que
se implementara en el TESCHI dando inicio al estudio para la certificacin futura del
tecnolgico que es el objetivo principal del proyecto a mediano plazo.

Figura 1 Modelo de Sistema de Gestin de Energa

El modelo de gestin est basado en la estructura de mejora continua ya utilizado en


otras normas de gestin: es el conocido modelo de Deming o PDCA (Plan, Do, Check,
Act: Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

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Planifican (PLAN): Se centra en entender el comportamiento energtico del
Tecnolgico para establecer los controles y objetivos necesarios que permitan mejorar el
desempeo energtico.
Hacer (DO): Busca implementar procedimientos y procesos sistemticos, con el fin de
controlar y mejorar el desempeo energtico. Verificar (CHECK): Monitorear y medir
procesos de consumo de la energa por parte del TESCHI con base a las Polticas,
Objetivos y caractersticas para as reportar resultados que se hayan arrojado del previo
estudio.
Actuar (ACT): Deben tomarse acciones para mejorar continuamente el desempeo
energtico en base a los resultados obtenidos de consumo de energa.

NOTA: En el siguiente apartado realizaremos un estudio de aplicacin entre la


problemtica implementada y los temas de la unidad II Diagnostico y anlisis del
proyecto.

5.1 JUNTA DE PRESENTACIN


Para certificar a una institucin con la ISO 50001 el Sistema de Gestin de Energa es
necesario pasar por diferentes fases que son indispensables para poder generar los
estudios correspondientes de la norma como son; la poltica energtica, planificaciones
de energa, revisiones por la alta direccin, verificaciones, auditorias entre otras. El
tema Junta de Presentacin es muy importante ya que, para poder llevar un buen estudio
y anlisis del tema de aplicacin se tienen que sostener juntas de presentacin en donde
se manejen temas relacionados con la gestin y administracin as como la presentacin
entre los diferentes colaboradores que aran parte en cada uno de los procesos que
conlleva la certificacin.

5.2 ESTUDIO DEL SUPERVISOR


El estudio de un supervisor entra como como una posible opcin para implementar en
nuestro proyecto, ya que a pesar de que en toda organizacin hay un lder y es el que
supervisa las diferentes fases de supervisin del trabajo en proceso se puede contratar
ayuda externa, y es por medio de un asesor que sea experto en la materia.

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Esta persona es capaz de generar nuevas ideas e implementar procesos ms especficos
que ayuden a la empresa a concluir de manera correcta cada uno de los pasos a seguir
para implementarlos en el proyecto ya que en el momento de las auditorias va a ver
menos correcciones de no conformidad que atrasen el proceso de termino.

5.3 ESTUDIO DE VARIACIN


En el caso de la implementacin de un Sistema de Gestin de Energa se requiere de
estudios de modelos matemticos. Para este trabajo en especial se realizan clculos de
consumo de energa para poder generar una proyeccin a corto plazo para disminuir el
consumo de energa en las instalaciones.

5.4 ESTUDIO DE ARRANQUE Y TERMIACI N


En el estudio de arranque y terminacin genera un cronograma de actividades en donde
se plantea una fecha de inicio y fecha de terminacin donde existen estndares que son
recomendables para llevar el proceso de estudio en la Figura II se muestra un ejemplo
con el cronograma oficial de la ISO 50001..

Despus de que el proyecto es definido y planteado, la ejecucin real del proyecto


puede iniciar y se pueden crear los productos del proyecto.

Figura 2 Cronograma de trabajo para implementacin del SGE


ISO 50001-2011

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5.5 ESTUDIO DE EXACTITUD DE INVENTARIOS

Se puede llevar una gestin de inventario para el control de mantenimiento de las


instalaciones elctricas. La norma ISO 50001:20011 es un Sistema de Gestin de
Energa la cual tiene que llevar un estudio de mantenimiento para evitar irregulares y
posibles fallas.

Por lo cual es posible generar un inventario de cada una de las luminarias y maquinas
que consuman energa para poder calcular consumos, al igual llevar el control del
almacenaje de los suministros de las instalaciones.

5.6 ESTUDIO DE APRECIACIN DE LA CALIDAD.


Es un punto de partida para entender la apreciacin de la calidad las dimensiones del
problema de calidad y las reas que demandan atencin se tienen que obtener estrategias
conociendo la situacin actual de las instalaciones en donde tenemos que tomar algunas
variables importantes de estudio de calidad como son; la cultura de la calidad de la
organizacin, costos de fallas internas y externas, costos de evaluacin, costos de
prevencin etc. Con el objetivo de cuantificar las dimensiones de posibles problemas
para reducir costos e identificar oportunidades de mejora para aumentar las
posibilidades de acreditar las auditorias para la certificacin en la institucin.

5.7 ESTUDIO DE TIEMPOS MUERTOS.

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta que tambin se puede aplicar


al trabajo pero en un punto donde ya se estn aplicando mejoras en el proceso y
podemos determinar el tiempo que invierte un trabajador en llevar a cabo una tarea
definida efectundola segn las normas de ejecucin en donde podemos encontrar
etapas bsicas para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo como son los
movimientos elementales para el estudio de tiempos y movimientos como son;
seleccionar, examinar, determinar y definir.

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5.8 BROWN PAPER

Brown Paper es una posible herramienta de aplicacin para el estudio, en este caso
puede generar una lluvia de ideas entre los colaboradores y la alta direccin en donde se
establezcan tcnicas y poder aclarar posibles aclaraciones por parte de la investigacin
que no estn aun bien definida para proceder a un plan de accin, en donde se define el
producto resultante, el proceso que se someter todo el conjunto organizaciones que
tendr as como la gestin entre mdulos y procesos en el sistema.

3. MARCO METODOLGICO

5.1 JUNTA DE PRESENTACIN


Reuniones.

Son de un determinado nmero de personas para tratar un tema o varios sobre diversos
aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente los
temas a tratar as como los objetivos de una reunin.

Tipos de Reuniones.

Reuniones de ventas de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,


cooperacin, de accionistas, de negociacin. Lo primero es elegir el espacio al tipo de
reunin.

Organizar la reunin.

Hay que diferenciar la reunin segn su tamao y las personas que asisten. Si es
pequea la empresa se puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunin es ms
grande y participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en el sitio
correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a ocupar ese sitio.1

Una vez situados los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la
reunin.

Posterior mente es importante, aclarar los indicios de la reunin de forma precisa:

1. Exposicin del tema principal.


2. Esquematizar el asunto principal.
1 (Bain & McGrawhill, 1999)

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3. Aportacin de puntos de vista de los asistentes.
4. Establecimiento de turnos,
5. Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.

Consejos prcticos.

1. Hay que generar el inters de los participantes desde un principio.


2. Evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada
al grupo de reunidos.
3. Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
4. Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras.
5. Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si
estos no se cumplen.2

Clase de mesas para junta de presentacin.

Herradura: Tambin se la conoce como U invertida. Suele utilizarse cuando se


renen tres grupos o delegaciones, situando a la delegacin anfitriona en la cabecera de
la misma, y a las otras dos a sus respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele
estar acordado con anterioridad a la reunin.

Circular: Es limitada en cuatro a su dimetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer una
sensacin de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.

Polgono: Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos o
delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su polgono el grupo que la
debe ocupar. Son tambin limitadas en cuatro a su tamao.

Rectangular: Muy utilizada en reuniones con dos grupos (empresa y trabajadores en


una negociacin, por ejemplo). Ambos se sientan cara a cara.

Oval: Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma central


o en las cabeceras (al igual que sucede con la mesa rectangular).3

5.2 ESTUDIO DEL SUPERVISOR


Observacin.

2 (Bertrn, 2010)

3 (Bertrn, 2010)

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La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin que no
se puede obtener de inmediato. Entre la informacin que el consultor suele obtener por
medio de la observacin cabe mencionar lo siguiente

1. Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas.


2. Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; mtodos de trabajo.
3. Ritmo y disciplina del trabajo.
4. Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y
limpieza).
5. Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores.
6. Relaciones interpersonales y entre grupos.4

Informes Especiales.

Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin a individuos o equipos de la


organizacin cliente que ayuden en la realizacin del cometido reflexionando sobre
aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un informe
escrito especial. Este debera incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda
proporcionar.

Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los


empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se
trate, que estn conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos
realizados en el pasado para resolver el problema.5

Entrevistas.

En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms utilizada


para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados. Las
preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se confirman, se corrigen o

contradicen respuestas anteriores. Al planificar las entrevistas, el consultor determina


que datos desea obtener, de quien, cundo, dnde y cmo.6

Estudio de la actitud de los empleados.

4 (Cohen W. A., 1999)

5 (Cohen W. A., 1999)

6 (Greenbaum, 2011)

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Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en la
mayor parte de las tareas de consultora.

El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos,
en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.

Estimaciones.

Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos.


El consultor debe considerar la convivencia de recurrir a estimaciones slo cuando no se
dispone de hechos probados, o algn motivo stos son difciles de obtener.7

5.3 ESTUDIO DE VARIACIN

Es el empleo de tcnicas estadsticas (promedios, dispersin, distribucin de la


frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras tcnicas, entre
ellas el uso de modelos matemticos y tcnicos grfico. El estudio de variacin es un
concepto que es esencial para analizar diferentes fenmenos fsicos y de la vida de la
investigacin y evaluacin, la meta ltima del proceso de consultora consiste en iniciar
el cambio y el anlisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.8

Pasos.

Elaboracin de los datos.

Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es preciso
corregirlos y seleccionarlos, Esta actividad incluye la verificacin de su integridad, as
como de la claridad de los registros y de la presentacin, la eliminacin o correccin de
errores y la comprobacin de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los
datos.

Clasificacin.

7 (Greenbaum, 2011)

8 (Chang, 2000)

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Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por
ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas
clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna para los fines de su tarea.

Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los
siguientes:

1. Tiempo.
2. Lugar (unidad o dependencia).
3. Responsabilidad
4. Estructura.

Anlisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se utilizan las
tcnicas estadsticas sealadas anteriormente.

La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos:

1. Ventas.
2. Produccin.
3. Gastos de Venta y Administracin.
4. Variacin financiera.

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser
estudiadas con la misma importancia, puesto que, el anlisis racional permita a la
administracin, determinar qu rea de la organizacin no est trabajando
adecuadamente con las funciones con las funciones que se le asignaron, y cules estn
cumpliendo normal superiormente.9

Anlisis casual.

Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones casuales entre las condiciones y
los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si
las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son
conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas causas y tratar de cambiarlas (si se
pueden cambiar).

5.4 ESTUDIO DE ARRANQUE Y TERMIACION

9 (Chang, 2000)

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Una de las caractersticas de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha de
terminacin. Esto parece muy simple pero no existen estndares universales que se
recomiendan para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende de las
necesidades de cada organizacin.

Despus de que el proyecto es definido y planteado, la ejecucin real del proyecto


puede iniciar y se pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de
vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto est rodeado de dos eventos:

1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecucin del


proyecto.
2. Un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el
mismo.

Arranque.

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicando
en el proyecto. Es obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un
momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en el que el
trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en algn momento de hecho inici.10

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

1. Responsabilidad del equipo de proyecto: Es conveniente que el consultor


asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en
que es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es
posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos recursos
hayan sido ya utilizados.

Por esta razn, quizs el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor
de proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo son
responsables de lo que suceda despus de que el Acta del proyecto y cronograma
sean aprobados o despus de que la reunin de arranque del proyecto se lleve a
cabo.
2. Proceso de mejora: Muchas campaas llevan un registro de la duracin total de
los proyectos y de los intentos de disminuir su duracin promedio. Es importante
que todos los elementos estn dentro de la compaa utilicen un punto comn de

10 (Cohen W. A., 1999)

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inicio y fin. De otra forma las estadsticas de la duracin del proyecto no sern
significativas.
3. Finanzas/contabilidad: Muchos proyectos de consultora tienen gastos de
capital desde un punto de vista contable (en oposicin al gasto contable). El
definir con precisin cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en trminos
del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser gastado.
4. Comparaciones con otras compaas: Si comparamos cuanto tiempo toma a la
organizacin entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones
o compaas, tenemos que asegurarnos en que momento las compaas con las
que se comparan definen de finen su fecha de inicio. Si nuestra compaa
considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es asignado y
otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va a aparecer que
nuestra compaa toma ms tiempo para entregar los proyectos.11

Junta de arranque.

El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto


ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de
consultora. La junta de arranque es el momento para reunir a todos los miembros del
equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de inters del proyecto y
establecer el inicio formal del proyecto.12

Puntos a cubrir en la junta de arranque.

1. El propsito del proyecto.


2. Alcance.
3. Entregables principales.
4. Riesgos.
5. Supuestos.
6. Esfuerzo estimado y presupuesto necesario.
7. Fecha final.

Cierre.

El valor de tener planteada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la


informacin y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo
largo del proyecto mismo. Si la solucin es implementar y el equipo se desmantela

11 (Cohen W. A., 1999)

12 (Greenbaum, 2011)

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inmediatamente, no se tendr la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer
evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que los
entregables sean transferidos al rea de soporte correspondiente.

Eventos potenciales que pueden determinar la fecha de trmino del proyecto .

1. La reunin de finalizacin del proyecto puede significar que el proyecto de


consultora este oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la
reunin de finalizacin no es un poco til, no es la respuesta a la pregunta
fundamental, ya que todava necesitamos decidir cundo programar la reunin.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos
esto sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es
una respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta
fundamental de la Direccin del Proyecto de cmo definir la finalizacin de un
proyecto.

Cuando el plan del proyecto de consultora es creado, se debe pensar en las


actividades que necesitan ser desarrolladas para que el proyecto de consultora sea
terminado de manera exitosa y apropiada. Estas actividades incluyen:

1. Celebrar una junta de conclusin del proyecto.


2. Declarar xito o el fracaso.
3. Transicin de la solucin a soporte.
4. Entrega de los archivos del proyecto.
5. Concluir revisiones de desempeo.
6. Dar terminacin a todos los contratos.
7. Reasignar al equipo de soporte del proyecto.

5.5 ESTUDIO DE EXACTITUD DE INVENTARIOS


Los registros y los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la exactitud
de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan.

Compaas como Wal-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy importante
y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de produccin debe mostrar
concordancia, dentro de un rango especfico, entre las existencias que indican los
registros y las que realmente hay en el inventario.

Acciones para que los inventarios no coincidan.

Los registros y el inventario podran no coincidir por muchas razones:

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Si las existencias estn en un espacio abierto. Los artculos pueden ser tomados para
efectos legtimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca
legtimamente pero con prisa y no haber registrado el movimiento. En ocasiones las
partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meces despus, y
frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podra
perder o la ubicacin podra estar equivocado, cabe mencionar que las rdenes para
reabastecer las existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado
jams. En ocasiones un grupo de partes es registrado como salido del inventario sin
cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de produccin fluya
interrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que haya saldos excesivos,
los registros deben ser exactos.

Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da?

La primera regla sera teniendo el almacn cerrando con llave. Si solo el personal del
almacn tiene acceso y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este
personal y los aumentos de sueldo por mritos es la exactitud de los riesgos entonces
tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas.13

Todos los lugares para guardar inventario, sean un almacn cerrado con llave o la planta
de produccin, deben contar con un mecanismo para realizar los registros.

Trasmitir a todo el personal la importancia que tienen los registros exactos y confiar en
que ayudaran con esta actividad.

Departamento de Almacn.

El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras, donde


sus funciones definidas dentro de la empresa son las siguientes:

Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, sufrido y


empaque de los productos, asegurando el registro y actualizacin permanente de los
movimientos que afecten el inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades del
personal que recibe, resguarda, surte y empaca el material resguardando en el almacn
central y dems personal asignado al departamento. Llevar un escrito y control del rea
de recibo en el proceso de recepcin. Organizar el manejo y acomodo ptimo del
material en el espacio destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la
13 (Ronald, 2000)

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atencin y seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las reas
competentes de la entidad.14

Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y


embalaje se mantengan en buen estado de operacin y gestionar su mantenimiento
preventivo y correctivo.

Controlar, el material reintegrando al almacn central resultado de las devoluciones.

Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto.

Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguimiento de las normas


de seguridad e higiene en la operacin del almacn central procurando la proteccin de
los diversos productos contra robo, y mermas que afectar los procesos de distribucin y
comercializacin.

Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del almacn y la


seguridad del material resguardando. Procurar la coordinacin con las reas que tengan
vinculacin con el departamento, a fin de facilitar la toma de decisiones y la
actualizacin constante de los procesos operativos y sistemticos.

Descripcin de las operaciones de almacn.

Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas.

1. Entada por orden de compra.


2. Entrada por caja chica
3. Entrada de material recuperado.

Salidas.

1. Salidas por vale electrnico.


2. Material Recuperado.
3. Despacho de Equipos de Proteccin Personal.
4. Prstamos

Entrada por orden de compra.

En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos


fondos para comprar directamente en el proveedor los productos requeridos,

14 (Ronald, 2000)

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posteriormente debe pasarle solo la factura a almacn para darle entrada al sistema de
inventarios a travs de la funcin Entrada por caja chica 15, en este caso no se ubica en
almacn es registrado y almacenado de forma independiente para poder localizarlo.

Salida por vale electrnico.

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la opcin
Vales Electrnicos de Materiales16 e incluir un nuevo vale electrnico con todos los
productos solicitados, guardarlo, procesarlo y con el nmero de vale electrnico
dirigirse al almacn donde los productos son ubicados y al ser entregados el solicitante,
este debe firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente como
despacho.

Material Recuperado.

Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace en
realizar un ajuste de forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al
producto recuperado en un depsito especial creado para tales fines.

Despacho de Equipos de Proteccin Personal.

Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de seguridad
menores tal como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un estimado

semanal, se elabora un vale electrnico por dicha cantidad y posteriormente se vas


despachando a medida que los empleados lo van solicitando en el almacn, lo nico que
necesitan es firmar como recibido una gua de despacho de EPP.17

5.6 ESTUDIO DE APRECIACIN DE LA CALIDAD.


En un punto de partida podemos entender los siguientes aspectos: La dimensin del
problema de calidad y las reas que demandan atencin. Teniendo como objetivo el
desarrollo de una estrategia conociendo la situacin actual.

Comprende:
15 (Ronald, 2000)

16 (Ronald, 2000)

17 (Ronald, 2000)

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Costo de la baja calidad.
Posicin de la baja calidad.
Posicin en el mercado.
Cultura de la calidad de la organizacin.
Operacin del sistema de calidad de la empresa.

Estos se resume en:

Costos de fallas internas.


Costos de fallas externas.
Costo de evaluacin.
Costo de prevencin.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de
transferir el producto.

Costos de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se
encuentran despus de mandar el producto al cliente.

Costos de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se
encuentran despus de mandar el producto al cliente.

Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin con


los requerimientos de calidad.

Entre ellos estn: Inspeccin y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final,
mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y evaluacin del inventario.

Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son:
Planeacin de la calidad, revisin de nuevos productos, control de proceso, auditorias
de calidad, revisin al proveedor, capacitaciones en materia de calidad.

5.7 ESTUDIOS DE NIVELES DE INVENTARIO.


Funciones de los inventarios.

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del
inventario, parte del estar en las maquinas otra parte prestara en la fase de traslado de
una maquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de

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produccin o de esta al almacn de artculos terminados. So vamos a tener produccin
es inevitable tener inventarios en proceso.18

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso
y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica.

Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de


compras, produccin y ventas a distintos niveles.

Planificacin de las polticas de inventario.

En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente


alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa.
Cada funcin tiende a generar demandas de inventario como lo son:

Venta: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias
del mercado.

Produccin: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la


disponibilidad en las actividades de fabricacin y un colchn permisiblemente grande
de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin estables.

Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compas en general.

Finalizacin: Los inventarios reducidos minimizar las necesidades de inversin


(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antiguamiento, riesgos etc.).

Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:

1. Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.


2. A travs de control, mantener ptimo tan cerca como sea posible de lo planeado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: Un nivel
excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel
inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a
las demandas de ventas y produccin. 19

18 (Ronald, 2000)

19 (Ronald, 2000)

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Las funciones que efecta el inventario.

Funciones:

Eliminacin de irregularidades en la oferta.


Compra o produccin en lotes o tandas.
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos

Decisiones de inventario:

Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan
llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen
para cada artculo en el inventario:

1. Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a


restablecer.
2. Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.

5.8 ESTUDIOS DE NIVELES DE INVENTARIO .


Control interno sobre inventarios:

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el
aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen
gran cuidado de proteger sus inventarios.20

Los elementos de un bien control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual
sistema se utilice.

Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque.

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao o descomposicin.

Permitir el acceso al inventario solamente al personal al personal que no tiene acceso a


los registros contables.

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario.
20 (Ronald, 2000)

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Comprar el inventario en cantidades econmicas.

Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual


conduce a prdidas en ventas.

No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de


tener dinero restringido en artculos innecesarios.

Mtodos de inventario.

Mtodo PEPS.
Mtodo UEPS.
Mtodo Promedio Ponderado.

Mtodo PEPS.

El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se
compraron fueron las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria esto
quiere decir que el costo de las mercancas o productos vendidos se determina con base
en los precios ms antiguos y, en consecuencia, el costo de ventas quedar registrando
por los precios de costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar,
pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizando a
los precios ms antiguos.21

Mtodo UEPS.

Se basa en el supuesto de tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales


deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo de nmero de
unidades adquiridas a diferentes precios:

Costo de los artculos disponibles.

Unidades disponibles para la venta.

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos


situaciones que arrojan resultados diferentes para la valuacin del inventario final y la
determinacin del consto de ventas.

21 (Ronald, 2000)

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5.9 ESTUDIO DE APRECIACIN DE LA CALIDAD.
Es un punto de partida para entender: La dimensin del problema de calidad y las reas
que demandan atencin. Teniendo como obtener el desarrollo de una estrategia
conociendo la situacin actual.

Comprende:

Costo de la baja calidad.


Posicin en el mercado.
Cultura de la calidad de la organizacin.
Operacin del sistema de calidad dela empresa.

stos se resumen en:

Costos de fallas internas.


Costos de fallas externas.
Costo de evaluacin.
Costo de prevencin.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de
transferir el producto al cliente.

Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se
encuentran despus de mandar el producto al cliente.

Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin con


los requerimientos de calidad.

Entre ellos estn: Inspeccin y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final,
mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y evaluacin del inventario.

Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son:
Planeacin de la calidad, revisin de nuevos productos, control de proceso. Auditorias
de calidad, revisin al proveedor, capacitaciones en materia de calidad.

Objetivos: Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero.


Identificar oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar
la satisfaccin del cliente.

5.10 ESTUDIO DE TIEMPOS MUERTOS

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Medicin del trabajo Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte
un trabajador en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de
ejecucin preestablecida.22

Etapas bsicas para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo.

Seleccionar: El objeto que va a ser estudiado.


Registrar: Todos los datos relacionados con el trabajo que se realiza.
Examinar: los datos registrados con sentido crtico para verificar si se utilizan
los mtodos y movimientos ms eficaces y separar los elementos improductivos.
Medir: La cantidad de trabajo de cada elemento expresndola en tiempo.
Determinar: El tiempo de la operacin previendo, suplementos para breves
descansos, necesidades personales etc.
Definir: Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a las que
corresponde el tiempo computado y notificar que ese ser el tiempo para las
actividades y mtodos especificados. Tcnicas de medicin del trabajo.

Estudio de tiempos.

Es una tcnica empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes
a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para
analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una
norma de ejecucin establecida.

Tiempos estndar.

Es el tiempo que se determina necesario para que un trabajador calificado, trabajando a


un ritmo normal, con fatigas y demoras normales, realice una cantidad definida de
trabajo con una calidad especificada, siguiendo los mtodos establecidos.

Estudio de tiempos con cronmetro.

Este mtodo para establecer estndares de tiempo se basa en los resultados de la


observacin directa del tiempo de una tarea tal como se efecta. Este tiempo se ajusta
para reflejar el ritmo y la habilidad de un trabajador promedio, al cual llamamos tiempo
normal. Finalmente el tiempo normal se modifica para reflejar cualquier tiempo
adicional requerido (tolerancias), para obtener as el tiempo estndar final.

22 (Martnez, 2007)

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Equipo para el estudio de tiempos.

El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudios de


tiempos incluye:

1. Cronmetro
2. Tablero de estudios de tiempos
3. Formas para estudios de tiempos

El cronmetro.

Hay diversas clases de cronmetros, la mayora de los cuales estn incluidos en algunas
de las clasificaciones siguientes:

a) Reloj de minuto decimal (0.01 de minuto)


b) Reloj de minuto decimal (0.001 de minuto)
c) Reloj de hora decimal

Tablero de estudio de tiempos.

Es sencillamente un tablero liso, generalmente de madera o de un plstico apropiado,


donde se fijan los formularios para anotar las observaciones. Deber ser rgido y ligero,
de un tamao mayor que el ms grande de los formularios. Puede tener un dispositivo
para sujetar el cronometro, de modo que el analista quede con las manos libres y vea
fcilmente el cronmetro.23

Formas para estudios de tiempos.

Todos los detalles del estudio se anotarn en una forma para el estudio de tiempos. Es
importante que la forma proporcione espacio para anotar toda la informacin necesaria
que concierne a el mtodo que se estudie. Esta debe comprender informacin tal como:
El nombre del operador, descripcin y nmero de la operacin nombre y nmero de la
mquina, departamento en que se ejecuta la operacin.24

Los pasos bsicos para llevar a cabo el estudio de tiempos con cronmetro son los
siguientes:

1. Determinar la necesidad del estudio. Algunas causas pueden ser: produccin de


nuevos artculos, cambios de ingeniera, cambiar de mtodos de produccin, etc.

23 (Martnez, 2007)

24 (Martnez, 2007)

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2. Notificar los propsitos al supervisor.
3. Seleccionar un operador para el estudio, si la operacin la estn realizando
varios operadores, se debe seleccionar al que la est efectuando ms apegado a
un nivel de esfuerzo y habilidad normal.
4. Verificar si el trabajador realiza su trabajo conforme al mtodo que se tienen
registrado, o si se ha hecho alguna mejora, o si se visualiza alguna mejora, se
debern estandarizar las mejoras.
5. Hacer un registro de la informacin completa de la operacin.(Se deben incluir
puntos como: fecha, nombre de la operacin, nombre del operador, nombre del
analista, nombre o localizacin del departamento o rea de trabajo, maquinas,
herramientas, soportes, accesorios de sujecin, numero de ensamble o de parte,
numero de plano, materiales utilizados, nmeros de especificacin, velocidades
distancias, etc. Esta informacin se debe complementar con un esquema del rea
de trabajo que muestre las localizaciones y distancias comprendidas en el rea de
trabajo).
6. Dividir la operacin en estudio en tareas o elementos (grupos de therbligs)
separados.

Movimientos elementales

Frank y Lilian Gilbert fueron unos de los primeros que concentraron su atencin en la
subdivisin de trabajos especficos hasta llegar a los movimientos bsicos elementales
que son comunes a cualquier trabajo. Estas unidades bsicas de Gilbert son solo 18,
pero unindolas en distintas combinaciones, puede sintetizarse cualquier trabajo. Estas
unidades fueron denominadas por Gilbert con el nombre de THERBLIG, es decir, con
su propio apellido deletreado al revs.25

5.11 BROWN PAPER


El "Brown paper" o papel marrn es un tcnica creativa denominada as por el
habitual color del papel de embalar, recurso principal utilizado para el desarrollo de la
misma. La tcnica combina el pensamiento convergente y el divergente. En una primera
etapa, los participantes escriben sus ideas en Post It y, posteriormente, los colocan en el
"brown paper". Una vez situados, se concede un tiempo para que todos los participantes
puedan leer las aportaciones de los dems. Despus, se realiza una segunda ronda ya

25 (Martnez, 2007)

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que, a menudo, leer las ideas de otra persona resulta inspirador. El "Brown paper" puede
ser utilizado en grupos muy grandes). Al estar las personas de pie y movindose, la
tcnica es tremendamente dinmica y, desde luego, muy potente si nos
atenemos a los resultados (nmero de ideas y, consecuentemente, calidad de las
mismas).Segn las dimensiones del foco creativo, el "Brown paper" puede centrarse en
un nico aspecto o en un gran nmero de ejes.26

Consultora y brown-paper.

Mencin como aplicaras esta metodologa para el diagnstico y anlisis previo al inicio
de un trabajo de consultora.

El papel que realiza el consultor en al inicio del anlisis, con la ayuda de la tcnica
Brown Paper, es la definicin del proceso a analizar en un contexto general.

Obteniendo toda esta lluvia de ideas, se realizaran los estudios indicados por parte de
personal que operara y ser el responsable de la buena direccin en esta etapa, por lo
que tambin ser el encargado de reportar posibles aclaraciones a partes dela
investigacin que no estn bien definidas o faltas de un objetivo en especfico.

Ya realizadas las investigaciones indicadas, se procede a un plan de accin, en donde


se define el producto resultante, el proceso que se someter, todo el conjunto
organizacional que tendr as como la gestin entre mdulos y procesos en el sistema.
Es importante mencionar la seleccin adecuada y uso de las herramientas utilizadas en
la formacin de un proceso o producto final.

Los procesos anteriores son solamente la primera parte del anlisis y consultora delos
procesos aplicando la tcnica Brown Paper, una segunda etapa est conformada por
la ejecucin, en donde se lleva la implementacin del proyecto, con sus seguimientos y
revisiones pertinentes por otro personal a cargo, comnmente llamado ingeniero de
procesos.27

5.12 EVALUACIN ECONMICA

26

27 (Ferrndez, 2010)

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La evaluacin econmica de proyectos de cooperacin tiene por objetivo identificar las
ventajas y desventajas asociadas a la inversin en un proyecto antes de la
implementacin del mismo.

La evaluacin econmica es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones


racionales ante diferentes alternativas.

Es frecuente confundir la evaluacin econmica con el anlisis o evaluacin financiera.


En este segundo caso se considera nicamente la vertiente monetaria de un proyecto con
el objetivo de considerar su rentabilidad en trminos de flujos de dinero. Mientras que la
evaluacin econmica integra en su anlisis tanto los costes monetarios como los
beneficios expresados en otras unidades relacionadas con las mejoras en las condiciones
de vida de un grupo. Podemos hablar entonces de rentabilidad o beneficios de tipo
social.

Una definicin de evaluacin econmica es la siguiente:

Anlisis comparativo de las acciones alternativas tanto en trminos de costes como de


beneficios28

La definicin mencionada debera ampliar su campo de anlisis hacia otros mbitos de


las relaciones sociales, como por ejemplo la calidad de esas relaciones sociales, la
equidad en la distribucin de los ingresos, la equidad entre sexos, etc.

Son enfoques que se aaden a esa definicin y que, en consecuencia, se deberan


incorporar a ella ante las diferentes situaciones en que nos podamos encontrar: un
proyecto de salud, de empoderamiento de las mujeres, de vivienda, etc.

Todos ellos son susceptibles de ser analizados desde el punto de vista econmico, pero
cada uno de ellos incorpora matices y contenidos que lo diferencian del anlisis que
habra que realizar en los otros sectores. En esta unidad didctica vamos a estudiar
prioritariamente la evaluacin de iniciativas econmicas promovidas por los proyectos
de cooperacin al desarrollo.

Tipos de Costes.

A grandes rasgos los costes de cualquier proyecto se pueden incluir en los cuatro tipos
que se sealan a continuacin:
28 (Torrance, 1991)

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Costes directos: Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal,
formacin, etc. Se relacionan directamente con alguna o algunas de las actividades y
resultados planificados. Por ejemplo, la compra de una prensa motorizada para la
produccin de aceite de girasol, que antes se produca con una prensa manual, es un
gasto que se vincula directamente con el resultado aumento de la productividad de la
fbrica de aceite.

Costes indirectos: No estn relacionados directamente con actividades o resultados,


sino con el conjunto de ellos. Se les suele llamar gastos de administracin o de
funcionamiento y se refieren al pago del alquiler de oficinas, electricidad, compra de
ordenadores para administracin, etc. En el ejemplo citado, se necesitara una persona
para llevar la contabilidad del conjunto del proyecto, no slo de los gastos de
maquinaria y materia prima, sino tambin del personal de produccin y
comercializacin, de promocin, etc. El coste de esa persona se puede considerar como
indirecto.

Costes valorizados: Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una
contraprestacin monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera
solidaria. Por ejemplo, la mano de obra no cualificada que aporta una asociacin de
padres y madres para la construccin de una escuela. Aunque no cobran por ese trabajo,
es necesario estimar su coste valorizado haciendo un clculo de las horas dedicadas, y
multiplicndolas por el salario medio de la zona o del pas para la mano de obra no
cualificada.

Costes de oportunidad: Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa


(un tipo de proyecto) y rechazar otra u otras. En el caso citado de construccin de una
escuela se podran haber considerado dos alternativas: trabajo voluntario de padres y
madres o contratacin de mano de obra no cualificada. Si tomamos la primera
alternativa, el coste de oportunidad es lo que dejan de ganar padres y madres por tener
que dedicarse a esa actividad. Si, por ejemplo, estuvisemos en poca de cosecha
tendramos que considerar si no sera mejor desde un punto de vista financiero ir a la
recoleccin (por lo que se cobrara un determinado salario) y pagar otro salario a los
peones de albail que se encargaran de la construccin de la escuela. Si con esta
segunda opcin las familias pueden pagar a los peones y quedarse con un pequeo
excedente, entonces existe un coste de oportunidad por elegir la alternativa de trabajar

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en la construccin de la escuela. Y la cuantificacin de este coste sera la diferencia
entre la retribucin por hora en la cosecha (salario percibido por padres y madres si
hacen ese trabajo) menos la retribucin por hora de un pen de albail contratado.

Coste marginal (CM): No es una categora diferente de las cuatro mencionadas, sino
una forma de anlisis que se utiliza para considerar la pertinencia de gastar ms para
conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional. Por ejemplo, en un proyecto cuyo
objetivo sea la formacin del mayor nmero de estudiantes posible, tendramos por un
lado el coste de una beca por estudiante (constante, supongamos que de 2.000 euros por
ao) y por otro lado tendramos como beneficio el nmero adicional de personas que
acceden a la formacin. En este caso, por cada 2.000 euros que aadimos para dotar una
nueva beca conseguimos una persona ms en el programa de formacin. Hay una
correspondencia directa y constante entre la cantidad de dinero gastado y el beneficio
obtenido (nmero de estudiantes formados). En este caso, y siempre que haya un grupo
lo suficientemente grande con necesidades de formacin, siempre ser mejor formar a,
por ejemplo, 24 personas en lugar de a 23 y a 25 en lugar de a 24 personas.

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6. HIPTESIS

Analizando las diferentes problemticas y posibles soluciones para el control de


consumo de energa en las instalaciones del TESCHI y para la implementacin de la
Norma ISO 50001:20011, es un hecho claro que el uso de la energa es cada da ms
costoso y perjudicial para el medioambiente.

La reduccin del consumo de energa tiene diferentes beneficios potenciales, como es el


reducir costos de hasta un 40% con ayuda la Gestin de Energa, reducir
considerablemente emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) y sobre todo
mejorar la seguridad ene suministro de energa tomando en cuenta el estudio
inventarios.

Dado como una aceptacin lo anterior la Gestin de Energa debe conceptualizarse


como un buen negocio econmico, ambiental y de seguridad energtica para el
TESCHI, haciendo nfasis al estudio de supervisin y apreciacin de calidad.

Esto en esencia lo que busca la nueva norma internacional mediante un enfoque


estructurado donde la alta direccin del Tecnolgico debe estar totalmente
comprometida.

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7. CONCLUSIONES
Los sistemas de gestin de energa, conforme a la norma 50001, constituyen una de las
bases fundamentales para mejorar la eficiencia energtica en organizaciones como es el
TESCHI, como resultado de una mayor eficiencia se logra mayor competitividad y otros
beneficios. La norma ISO 50001 es compatible con oras normas de gestin que incluye
de igual forma sistemas y procesos industriales.

Se tiene como beneficios de este trabajo la reduccin de costos de energa,


sustentabilidad as como aumento de los ingresos de venta y precio, satisfacer los
requerimientos de la cadena de valor.

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8. BIBLIOGRFICA

Bain, D., & McGrawhill. (1999). Productividad .


Bertrn, F. A. (2010). Diagnostico de productividad por multimetros .
Chang, R. y. (2000). Mejora continua de procesos . En R. y. Chang. Gamica .
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Ferrndez, M. (2010). Creatividad e Innovacin - Brown paper .
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Martnez, J. M. (2007). Innovacin y mejora continua . En J. M. Martnez. Daz Santos.
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Torrance, G. W. (1991). Mtodos para la evaluacin econmica de los programas de
atencin de la salud. Madrid: Daz de Santos.

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