Estrategias de mejora en el clima organizacional de la industria de

comidas rápidas en San José para el aumento de la productividad en

el tercer cuatrimestre de 2018
José Gabriel Sandí Alfaro, ULACIT. 1
Licenciatura en Comportamiento Organizacional

Resumen
En la actualidad, las organizaciones han identificado que sus funcionarios
son el recurso más valioso que pueden tener. Además, los expertos recalcan que
la clave para obtener éxito en las organizaciones es enfocarse en los
colaboradores, dado que estos no solo son recursos sino agentes de cambio
capaces de innovar y lograr lo que podría parecer imposible. El grado de
satisfacción de los asociados se puede medir de diferentes formas; la más
utilizada, es el clima organizacional. Este hace referencia a la percepción de los
colaboradores de su vida laboral. Así mismo, invertir en el desarrollo de un
adecuado clima organizacional generara satisfacción y compromiso de quienes
componen la empresa, lo que repercute directamente en la productividad y, por
ende, en las utilidades que se perciban. Esta investigación se desarrolla en el
sector de comidas rápidas, específicamente con asalariados de cuatro empresas
reconocidas (KFC, Subway, Rostipollos y Pizza Hut). Considerando la importancia
de un ambiente adecuado para aumentar la productividad de las personas que
trabajan en esta área, surge el siguiente problema: ¿cuáles son las estrategias de
mejora en el clima organizacional de la industria de comidas rápidas en San José

1
José Gabriel Sandí Alfaro, licenciado en Psicología y bachiller en Administración de empresas,
opta por el grado de Licenciatura en Comportamiento Organizacional en la ULACIT a través de
este proyecto. Para comunicarse con el autor a: jose.sandi741@gmail.com 84667256

para el aumento de la productividad en el tercer cuatrimestre de 2018? Con el fin
de identificar estas necesidades y sugerir estrategias para la mejora del clima
organizacional y aumentar los criterios de productividad establecidos por las
compañías, se realizó una investigación descriptiva con un enfoque cuantitativo,
utilizando como técnica la encuesta a una muestra no probabilística de
conveniencia (64 colaboradores de la población de 3100 asociados de estas
compañías). Los resultados evidencian que los trabajadores de comidas rápidas
se encuentran orgullosos e identificados con las marcas para las que trabajan.
Además, pertenecer a ellas les ha permitido obtener logros importantes en sus
vidas; sin embargo, recomiendan una revisión en los temas de cargas de trabajo
versus pago, horarios y jornadas laborales, protocolos y procesos de
comunicación, así como mejorar el paquete de beneficios y compensaciones de
cada una de las compañías antes mencionadas.
Palabras clave: Clima organizacional, comidas rápidas, productividad,
satisfacción laboral, motivación.

Abstract

Nowadays, organizations have identified their workers as the most valuable

resource they possess. Furthermore, focusing on people is highlighted (according
to the experts) as they key for the organizations’ success. People are seen not only
as resources but also as agents of change, who are capable of innovate and
achieve impossible tasks. The level of satisfaction among the members of an
organization can be measured through different ways, but the most used is
organizational environment. This term refers to the workers’ perception of their own
work life. Similarly, investing in the development of an adequate organizational
environment produces satisfaction and commitment in those who belong there. In
fact, this action is strongly related to productivity and therefore to the profit
received.

This research is developed in a food court, taking workers of four well- known
companies such as KFC, Subway, Rostipollos and Pizza Hut. Considering the
importance of an adequate environment to improve productivity of people, a
question comes up: What are the strategies to improve organizational environment
of fast food industries in San Jose, Costa Rica that could enhance productivity
during the III period of 2018? Accordingly, a research was made to identify these
necessities, propose some strategies to improve the organizational environment
and to increase the criteria of productivity set by these companies. This research is
descriptive and uses a quantitative approach, where the technique to collect data is
the poll to a non-probabilistic sample of convenience, including 64 collaborators
from the 3100 associates of the companies in study. The results underline that the
workers of fast food companies are proud of trademark they work in and
completely identified with them. In addition, belonging to these companies has
allowed these workers achieve important things in life. On the other side, they
recommend an evaluation of the tasks assigned versus the salaries, schedules,
working hours, protocols and communication processes. Also, they would like to
obtain more benefits and compensations.


Key words: organizational environment, fast food, productivity, work satisfaction,

motivation.

Introducción
Para Chiavenato (2015), el concepto de organizaciones ha evolucionado, y
paralelo a esto, la concepción que se tenía de las compañías con respecto a las
personas que las integran ha cambiado de manera drástica y positiva.
Durante la era de la industrialización clásica, que data aproximadamente de
1900 a 1950, se consideraba a las personas como un recurso de producción, junto
con otros recursos de la organización, como la maquinaria, el equipo con el que se
trabajaba, o bien el capital económico que aportaban los socios; es decir, se
consideraba al ser humano como un apéndice de la maquinaria. Sin embargo, los
cambios han sido progresivos, y el aumento del protagonismo del ser humano ha
sido notorio.
En la actualidad, existe una concepción bastante visible de la importancia
real del ser humano dentro de las organizaciones. Las empresas son cada vez
más conscientes del valor que tiene la motivación de las personas en los
resultados productivos de una compañía.
La motivación es uno de los aspectos psicológicos más destacados en ser
humano; no solamente por la influencia que tiene en el desarrollo, sino también
porque se vuelve un rasgo de la personalidad que permite afrontar los diferentes
momentos y situaciones que se puedan presentar a diario. Petri y Govern (2013)
describen la motivación como una fuerza que actúa sobre un organismo en su
interior para para que inicie o dirija una conducta ante un evento o una situación
específica. Es decir, la motivación que una persona manifiesta sobre un evento es
aquella fuerza o impulso —tanto interno como externo— que concentra para
desempeñar una tarea o una conducta específica. Uno de los principales
expositores de este término ha sido Abraham Maslow.
Según Maslow (2012), en su teoría sobre las necesidades humanas, la
motivación es la energía productora de la búsqueda constante de autorrealización,
que permite al ser humano dirigirse a la cúspide de cada pirámide personal. Con
esto, el autor afirma que se inicia satisfaciendo las necesidades del nivel más bajo
para la estimulación o búsqueda de los niveles más altos.
La motivación es uno de los aspectos más básicos de la composición tan
compleja que representa el ser humano y para cualquier ámbito en que este se
desarrolle. Es de vital importancia y en muchas ocasiones representa la clave para
el éxito de las personas.
En este trabajo de investigación, se analizarán las principales estrategias de
mejora en el clima organizacional que podrán implementar las industrias de
comidas rápidas para aumentar la productividad de sus colaboradores. Si bien es
cierto que existen diversas razones por las cuales una persona puede decidir
abandonar una organización (tales como un mejor salario, mayor cercanía de su
lugar de residencia, un mejor paquete de compensación y desarrollo del personal),
en muchos casos la razón principal es el clima organizacional de la empresa y la
relación con sus pares y jefaturas. Este tipo de situaciones se pueden mejorar con
evaluaciones de clima organizacional y planes de acción a partir de los resultados.
Una evaluación permitirá conocer el nivel de satisfacción actual del personal, así
como la percepción que posee sobre los eventos que ocurren dentro de la
organización.
Según Chiavenato (2015), el clima organizacional hace referencia al
ambiente interno, es decir, al ambiente generado entre los miembros de la
organización; además, se relaciona íntimamente con el grado de motivación de los
colaboradores. El término clima organizacional está compuesto por las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional; esto es todos aquellos
aspectos de la organización para la que se trabaja que provocan diferentes tipos
de motivaciones o reacciones en las personas que la integran. Por lo que se
podría decir que el clima organizacional será favorable cuando satisfaga las
necesidades personales de los integrantes elevando su moral y conduciendo a lo
que Maslow ha llamado la autorrealización; mientras que será desfavorable
cuando frustre esas necesidades.
Un clima organizacional favorable genera condiciones de trabajo que
propician el deseo de los colaboradores por mantenerse largos tiempos en los
puestos de trabajo, además genera identificación, compromiso y niveles altos de
productividad. Al tratarse de la industria de comidas rápidas, uno de los campos
de trabajo con mayor rotación en el mercado, con hasta más de un 50% en su
personal operativo, como lo indica Brenes (2012), será crucial brindar un modelo
de estrategias para la mejora del clima organizacional y, por ende, para la
retención del talento en el sector operativo.
Considerando la importancia del clima organizacional como un factor que
incide en la productividad y en los resultados de las organizaciones, surge la
siguiente pregunta de investigación: “¿Cuáles son las estrategias de mejora en el
clima organizacional de la industria de comidas rápidas en San José para el
aumento de la productividad en el tercer cuatrimestre de 2018?”. El objetivo
general es “Analizar las estrategias de mejora en el clima organizacional de la
industria de comidas rápidas en San José que sean necesarias para el aumento
de la productividad en el tercer cuatrimestre de 2018”, y, para alcanzarlo, se
plantean tres objetivos específicos: 1) Identificar las necesidades de los
colaboradores en la industria de comidas rápidas hacia la mejora del clima laboral,
2) Señalar los criterios de productividad que permitan la mejora del clima laboral a
corto plazo, y 3) Sugerir las estrategias de mejora en el clima organizacional de la
industria de comidas rápidas en San José para el aumento de la productividad
aplicables a corto plazo.

Revisión bibliográfica
Dentro de las organizaciones es indispensable contar con estrategias de
prevención e intervención que mejoren el clima organizacional, en función de su
identidad como organización y diagnósticos, además del análisis de su entorno
(Segredo, 2013), con el fin de enfocarse en sus necesidades y oportunidades de
mejora, facilitando un panorama integral de sus acciones para con sus
colaboradores, así como las metas de las empresas.
Es preciso que dichas estrategias posean metodologías congruentes con las
características propias y el nivel de madurez de cada organización. Por ejemplo,
“los procesos participativos son aplicables en empresas maduras con disposición
al cambio, las cuales rescatan el conocimiento, la experiencia y capacidad de
análisis del personal con la finalidad de acordar líneas de acción consensuadas”
(Anaya, Saldaña y Ramírez, 2017, p. 379), facilitando alcanzar una cultura laboral
de bienestar y aprovechamiento de los recursos. Se considera que una buena
empresa evidencia una buena salud cuando existen condiciones laborales
pertinentes.
Según Salazar, Guerrero, Machado y Canedo (cit. por Visbal, 2014), deben
generarse acciones en función de las dimensiones del contexto y contenido del
trabajo. En el contexto, debe considerarse el papel de la organización además de
las relaciones interpersonales; mientras que en el contenido, se deben analizar los
ambientes y las cargas laborales, los equipos y los ambientes físicos, así como la
concepción de las tareas del puesto de trabajo.
Los autores recomiendan que ello se alcance mediante acciones como
reconocer la problemática existente; revisar la estructura organizacional; construir
un organigrama; establecer políticas de seguridad laboral; poseer un reglamento
interno, un código de ética y un manual de puestos; promover la identificación con
la organización y los equipos de trabajo; mejorar las relaciones laborales entre los
distintos mandos; contar con rotaciones internas; aplicar incentivos; generar
espacios óptimos para las diferentes necesidades básicas de los colaboradores, y
dar seguimiento y supervisión de las tareas, entre otros.
En la corporación moderna, la compensación comprende más que sueldos,
salarios, bonos e incentivos, pues la remuneración total incluye otras prestaciones,
como un sano equilibrio entre la vida laboral y personal, horarios flexibles,
licencias ilimitadas y licencias de paternidad compartidas, lo que suele resultar en
programas exitosos que levantan la productividad, dado que, cuando un líder se
preocupa por el bienestar de su gente, ellos velan por el bienestar del negocio (El
Financiero, 2017).
En las últimas décadas se han visto múltiples cambios en el área de gestión
de talento, especialmente en cuanto a las prioridades de los colaboradores, las
cuales han pasado de estar enfocadas solamente en el salario y la estabilidad a
sumar relevancia al bienestar y el desarrollo profesional. El salario emocional
corresponde a una estrategia pertinente para dar respuesta a incentivos que
motiven al personal a una mejor productividad, sin generar mayor gasto a la
organización y respondiendo a las necesidades integrales de los colaboradores,
entre otros aspectos.
Relacionado con lo anterior, en un estudio efectuado en una empresa del
sector manufacturero de México se aplicaron 123 cuestionarios, los cuales
arrojaron los siguientes resultados: “El fondo de ahorro, los vales de despensa, el
aguinaldo, las instalaciones de trabajo debidamente refrigeradas y las condiciones
de seguridad fueron los 5 beneficios/prestaciones más importantes de una lista de
30 que se utilizaron en el estudio” (Gómez, Calderón, y Vélez, 2015, p. 63). Esto
reafirma la importancia de facilitar estrategias efectivas para la organización y el
personal pertinentes, lo cual también puede verse como parte del cambio
generacional que se presenta en la cohorte actual que conforma la mayor cantidad
de población trabajadora, factor que influye en el clima laboral.
Según un artículo publicado por Harvard Business School Press (2016), “la
retención empieza por reconocer al talento, por desarrollar las relaciones,
desarrollar la confianza demostrando su credibilidad, enorgulleciéndose de sus
empleados, tratándolos con respecto y justicia, fomentando el sentido de identidad
del equipo, fomentar permanentemente el desarrollo de habilidades” (p. 17). La
alta rotación genera grandes gastos para las organizaciones, por lo que contar con
estrategias que favorezcan un buen clima posibilita la retención de talento valioso
para la empresa.
En consecuencia, se puede inferir que las compensaciones y beneficios no
solo deben ser monetarias, sino que hay que ver más allá y buscar las maneras en
las cuales el colaborador se pueda sentir apreciado e identificado con la cultura
organizacional. El buscar estas alternativas no solo será útil para el colaborador,
sino también representará un ahorro económico para la empresa, y, a largo plazo,
esta inversión en el bienestar de los colaboradores se convertirá en una ganancia.
Es importante que las empresas reconozcan el alto nivel de competitividad
que existe y que tomen las medidas necesarias para ser una organización en la
cual sus colaboradores sientan que pueden crecer profesionalmente, “además,
hay que tener en cuenta que los sistemas retributivos definen en gran medida la
idiosincrasia de la organización y reflejan su forma de operar, su cultura y el
conjunto de valores distintivos que conforman su naturaleza” (Salazar, Cordón
Pozo, y Ruiz de la Torre, 2015). Las nuevas generaciones prefieren
organizaciones que les faciliten el desarrollo de su carrera, flexibilidad laboral,
entre otros aspectos no precisamente monetarios, por lo que es relevante plantear
estrategias que permitan la comunicación con los colaboradores en cuanto a sus
metas e intereses personales, con el objetivo de combinarlos con las metas e
intereses de las empresas, buscando un ganar-ganar.
En la actualidad, el sector de servicios es uno de los más representativos
en cuanto a la producción del país. En el Vigesimosegundo Informe Estado de la
Nación, en el cual se analiza el crecimiento de la productividad en Costa Rica, se
muestra que el sector servicios —específicamente comercio, restaurantes y
hoteles— presenta una tendencia creciente durante la mayor parte del periodo del
2001-2015. Esta tendencia se demuestra en la cantidad de población ocupada en
el sector, la cual aumentó de 472 002 en el 2012 a 494 894 en el 2015 (Mulder,
Patiño y Monge, 2016).
Esta información es congruente con los siguientes datos del periódico El
Financiero:
El 45% de los restauranteros afiliados a CACORE (Cámara Costarricense
de Restaurantes y Afines) consideró que el mayor reto de su negocio es la
actual sobreoferta. La ola de aperturas de cadenas de restaurantes y
locales individuales que se ha dado en los últimos dos años ha empujado al
sector gastronómico hacia un ambiente de competencia salvaje. (Quirós,
2013, p. 34).
Se comprende que a nivel nacional existe una gran población laboral dentro
de las empresas que brindan servicios de comidas rápidas, sector que requiere
acompañamiento, como la presente investigación platea desarrollar, para atender
las características y necesidades propias, con el fin de generar insumos que
beneficien a las organizaciones en cuanto a la productividad y motiven a los
colaboradores en sus tareas laborales.
Conocedores de la importancia de mejorar el clima organizacional y como
propuesta para elevar la motivación del personal y con ello aumentar la
productividad, se mencionan algunas estrategias, entre ellas desarrollar el capital
humano fortaleciendo los vínculos entre compañeros, crear un sentido de
pertenencia y fortalecer la cultura organizacional mediante los valores compartidos
con la estrategia de este abordaje (Carballé, 2015).
Según Kanfer, Chen y Pritchard (2012, cit. en Benavides, 2015, p. 43), la
motivación laboral consiste en un proceso psicológico relacionado con cómo el
esfuerzo personal y los recursos con los que se cuenta son asignados a acciones
pertinentes al trabajo, en función de la dirección, intensidad y persistencia de
dichas acciones. Por ende, las estrategias de motivación para el aumento de la
productividad deben ir en la línea de intereses de los colaboradores, ya sean de
afiliación, logro o poder, para que generen los resultados esperados para la
organización.
 Cada sector por especialización presenta diferencias, por ello la importancia
de contextualizar las estrategias por plantear en función de las necesidades de los
colaboradores en la industria de comidas rápidas.
Gran cantidad de organizaciones dedicadas al servicio de comidas rápidas,
se desenvuelve en un contexto internacional y, a pesar de que sus operaciones se
encuentran en diferentes partes del mundo, pretenden estandarizar su forma de
operar, lo cual provoca que sea un servicio caracterizado por la fuerte demanda de
tiempos laborales, la alta rotación, estrés laboral y clima organizacional dinámico y
multifacético. Diversas teorías actuales sobre la motivación laboral buscan una
visión integral que comprenda la dinámica en las tareas de trabajo individual y
colectivo en relación con el trabajo en equipo y la motivación (Erez, Kleinbeck y
Thierry, cit. en Benavides, 2015, p. 45).
A raíz del proceso de globalización, las organizaciones suelen ser
impactadas en la centralización de sus operaciones, generando efectos en los
distintos niveles de autonomía entre los colaboradores y el liderazgo. Además de
los efectos de las amplias culturas ligadas a las alianzas entre empresas, que por
ende repercuten de alguna manera en el ambiente laboral y la productividad
(Benavides, 2015, p. 45).
Con los resultados obtenidos del proceso metodológico en contraste con la
teoría, se analizan estrategias que generen herramientas de provecho para las
jefaturas y personas a cargo del talento de los colaboradores, que les motiven y
potencien la productividad de la empresa en el marco de un clima laboral
saludable.

Metodología
En el desarrollo de esta investigación se utiliza el tipo de investigación
descriptiva, el cual se caracteriza por ser un método que describe y plantea lo más
relevante de un acontecimiento o tema de investigación. Según Hernández,
Fernández y Baptista (2014), la investigación descriptiva es un proceso que
pretende hacer una imagen de un fenómeno de la forma más exacta y precisa
posible. Es importante destacar que, durante la construcción de la investigación, el
estudioso no debe influir sobre la forma de actuar en la población o muestra.
Se selecciona un enfoque cuantitativo, el cual, bajo la misma línea de
Hernández, Fernández y Baptista (2014), se caracteriza por medir o validar el
grado en que una variable, característica o atributo se presenta en el fenómeno de
estudio. Además, pretende explicar y predecir los fenómenos en estudio,
buscando regularidades y relaciones causales entre los elementos. La muestra
seleccionada permitirá cuantificar algunas variables importantes para establecer
estrategias de mejora en el clima organizacional de la industria de comidas
rápidas de San José.
Población se define como “el conjunto de elementos con características
similares que concuerdan con una serie de especificaciones” (Hernández,
Fernández y Baptista, 2014, p. 174). Para efectos de esta investigación, la
población será finita, compuesta por los colaboradores de cuatro compañías del
sector de comidas rápidas: Rostipollos, KFC, Pizza Hut y Subway. Según la
información suministrada por los departamentos de gestión humana, las cuatro
compañías suman una planilla de 3100 personas.
Se selecciona una muestra de 64 personas que trabajan en el sector de
comidas rápidas para lo que concierne a esta investigación. Para Morán y
Alvarado (2013), se define muestra como un subconjunto de la población o
colectivo que se investiga. El tipo de muestreo para esta investigación es no
probabilístico de conveniencia, el cual, para los autores citados, es de uso común
y consiste en seleccionar un tracto accesible, no por medios estadísticos o
aleatorios, sino que se encuentran identificados con las características necesarias
y estén disponibles. Este tracto es conocido como muestra y pretende identificar
las mejoras en el clima organizacional actual de la industria de comidas rápidas de
San José para el aumento de la productividad de los colaboradores.
La recolección de datos se hará a través de un cuestionario como
instrumento, mediante la técnica encuesta, diseñada para la muestra
seleccionada. Posteriormente, se someterán los datos obtenidos a análisis.
Análisis de resultados
Atender las necesidades que reportan los trabajadores con miras hacia la
mejora del clima y el ambiente organizacional traerá efectos positivos como
compromiso, creatividad, aumento de la productividad y disminución de la
rotación. Por medio de gráficos y un análisis profundo, se presenta las respuestas
de las 64 personas encuestadas, según los objetivos planteados al inicio de la
presente investigación.
Para el análisis del primer objetivo específico, Identificar las necesidades de
los colaboradores en la industria de comidas rápidas hacia la mejora del clima
laboral, se plantea una serie de preguntas y se identifican los siguientes hallazgos:

Gráfico 1. Orgullo de trabajar en el sector de comidas rápidas.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
En el gráfico 1, se aprecia que el 79,7% de la muestra afirma encontrarse
orgulloso del sector en el que trabaja, demostrando así que se sienten
identificados con la marca que representan, las labores que realizan y las metas
de sus trabajos. Este aspecto es de suma importancia porque revela el orgullo y la
pertenencia que sienten por la empresa en la que trabajan.
Gráfico 2. Grado de satisfacción.
Fuente: Elaboración propia, 2018.

Según Salazar, Guerrero, Machado y Canedo (cit. en Visbal, 2014), el

grado de satisfacción de los colaboradores se define como la percepción colectiva
de los integrantes de una empresa en relación con las prácticas, las relaciones
interpersonales, la estructura, los procesos, el espacio físico y los sistemas de la
organización. Esas percepciones van a estar influenciadas por las experiencias del
asociado y determinan su grado de compromiso y productividad con la
organización. En este segundo gráfico, se puede observar que, en un grado muy
similar al gráfico 1, el 73,5% de las personas encuestadas manifiestan sentirse
satisfechas del lugar en que trabajan.
Gráfico 3. Identificación y orgullo sobre la marca.
Fuente: Elaboración propia, 2018.

En el gráfico 3 se refleja que el 79,7% de la muestra se encuentra

identificado con la marca que representa, denotando su motivación y pasión por lo
que hacen. Esto facilita el logro de las metas y, como consecuencia positiva, el
compromiso y el aumento de la productividad.

Gráfico 4. Respeto y colaboración en los equipos de trabajo.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
 El 79,7% afirma percibir una relación de respeto y colaboración entre su
equipo de trabajo. Para Márquez (2015), el respeto exige un trato amable y cortés.
Este es la esencia de las relaciones humanas, la vida, la comunidad y el trabajo;
es garante de transparencia, seguridad y cordialidad, y permite la aceptación de
las limitaciones y el reconocimiento de las virtudes de los otros, promoviendo la
autonomía y aceptación de ser diferente.

Gráfico 5. Crecimiento y desarrollo profesional.

Fuente: Elaboración propia, 2018.

El gráfico 5 muestra que el 65,6% asegura contar con la oportunidad de

desarrollarse profesionalmente y recibir un ascenso.
Sin embargo, el 34,4% no percibe lo mismo y considera este aspecto como
un área de mejora; esto puede deberse a que la preparación académica de gran
parte de la fuerza laboral del sector es básica, y en los perfiles ocupacionales de
las empresas evaluadas se continúa exigiendo bachillerato en educación media
para puestos de supervisión.
 Para el análisis del segundo objetivo, Señalar los criterios de productividad
que permitan la mejora del clima laboral a corto plazo, los hallazgos más
importantes de las preguntas planteadas son los siguientes:

Gráfico 6. Estabilidad laboral.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
El gráfico 6 muestra que el 84,4% percibe la compañía para la que trabaja
como sólida y estable, sin peligro de quedar desempleado. Como se mencionó
anteriormente, brindar esta tranquilidad es una de las bases primordiales para
generar un adecuado ambiente laboral.

Gráfico 7. Procedimientos y métodos de trabajo.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
 El gráfico 7 señala que 71,9% de las personas encuestadas consideran que
los procedimientos y los métodos de trabajo facilitan su labor diaria; sin embargo,
el 28,1% piensa lo contrario. Como se muestra el gráfico 8, esto puede deberse a
que los procedimientos y manuales operacionales limitan la creatividad de las
personas en respuesta de las labores diarias.

Gráfico 8. Comunicación de las jefaturas.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
Según Garcés, Londoño, Méndez y Martínez (2016), estudios realizados
indican que existe una relación directa entre el clima organizacional, la
productividad y el vinculo con la jefatura. De esta manera, se ha evidenciado que
los colaboradores que se sienten valorados, escuchados y que pueden aportar sus
ideas son mas creativos y tienen altos estándares de productividad y calidad en
sus labores diarias. En el gráfico 8, el 56,3% de los colaboradores indica que la
jefatura mantiene una fluida comunicación con el equipo de trabajo; esto se puede
deber básicamente a dos aspectos relevantes de la industria. El primero de ellos
es que la industria de comidas rápidas trabaja bajo un modelo franquiciario, el cual
establece en sus manuales de operaciones cada movimiento o estrategia que se
debe implementar, por tanto, salirse de algún proceso establecido puede
percibirse como un inclumplimiento. El segundo aspecto puede deberse a que la
mayoría de los líderes son empíricos; es decir, no cuentan con formación
académica especializada, que les guíe en sus labores, por lo que operan basados
en su experiencia y se apoyan en otros líderes de la organización con situaciones
similares.

Gráfico 9. Actividades organizadas en la empresa.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
En el gráfico 9, el 59,4% de la muestra se encuentra satisfecha con las
actividades realizadas por la organización; sin embargo, el 40,6% tiene una
percepción diferente. Más adelante se dedica un espacio de análisis más amplio a
esta área.

Gráfico 10. Condiciones laborales.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
 El gráfico 10 indica que el 67,2% de la población considera satisfactorias las
condiciones de trabajo, lo cual implica una brecha importante para realizar
esfuerzos con vistas al crecimiento de esta percepción.

Gráfico 11. Paquete de beneficios y compensaciones.

Fuente: Elaboración propia, 2018.

El gráfico 11 indica que el 48,5% de la muestra se encuentra satisfecha con

el paquete de beneficios y compensaciones vigente en su compañía. Más
adelante se realizan dos preguntas abiertas referentes a esta área, en las que las
personas señalan con detalle aspectos importantes a considerar.
Para el análisis del tercer objetivo específico, Sugerir las estrategias de
mejora en el clima organizacional de la industria de comidas rápidas en San José
para el aumento de la productividad aplicables a corto plazo, se plantearon
preguntas abiertas en las que se pudieran expresar según el criterio de los
trabajadores las principales áreas de mejora.
1. Según su criterio, ¿cuáles son los aspectos más relevantes para mejorar el
clima organizacional de donde usted trabaja?
El 87% de los encuestados señala la comunicación como una de las áreas
a mejorar, haciendo hincapié en la necesidad de ser escuchados en la propuesta
de soluciones diarias, aporte de ideas e incluso en obtener de manera positiva
retroalimentación de sus funciones.
 Un 93% señala que las cargas de trabajo versus el pago son de importante
atención, ya que muchos consideran que debería haber más mano de obra en las
operaciones diarias, lo que les permitiría realizar con mayor calidad y detalle sus
labores.
El 83% considera importante la realización de actividades de integración
entre los miembros de los equipos, ya que esto generaría sentido de pertenencia,
identidad con la marca, mejoraría las relaciones interpersonales, se sentirían
valorados como colaboradores, impactaría positivamente en la comunicación y
fomentaría el respeto y transparencia.
Por otro lado, el 92% señala como importante la enseñanza constante de
habilidades blandas y de dirección, ya que las empresas se concentran en el
aprendizaje técnico y dejan de lado esta parte importante del quehacer diario que
impacta las relaciones industriales.
El 97% de las respuestas destacan la importancia de recibir
reconocimientos de tipo social por las labores realizadas con éxito y
principalmente por aquellas que sobresalen.
El 89% de las personas señalan que el fraccionamiento de horarios, o bien
las pocas horas asignadas de trabajo, deterioran su calidad de vida y capacidad
adquisitiva.
2. Según su criterio, ¿cuáles son los aspectos del espacio físico y
organizacional del restaurante que deben cambiar para mejorar el
desempeño en sus funciones diarias?
El 70% de las personas señalan que las temperaturas en las zonas de
preparación de alimentos son elevadas y, a pesar de que existe un protocolo para
los cambios de temperatura, estas continúan aquejándolos.
El 60% de los encuestados indica que es necesario crear zonas de
descanso, en las que puedan hacer disfrute de sus tiempos de comida y
recreación.
El 90% considera que las áreas de apoyo como gestión humana, mercadeo,
salud ocupacional, entre otros, deben estar más presentes en las operaciones
para la alineación y el establecimiento de protocolos dentro de los puntos de
venta. Por ejemplo, formando a los equipos en comunicación asertiva, flexibilidad
y accesibilidad a la escucha, manejo de estrés, entre otros.
El 83% de los colaboradores destaca la importancia de cumplir los roles de
rotación en los puestos de trabajo, ya que esto les permite ampliar sus
conocimientos, genera motivación y, lo más importante, previene enfermedades y
accidentes laborales producto de la repetición de movimientos.

3. Si pudiera ampliar su paquete de beneficios, ¿cuáles le gustaría recibir

como reconocimiento de su desempeño? ¿Qué le motivaría?
Dentro de los beneficios señalados se encuentran bonificaciones mensuales;
pines de reconocimientos alusivos a la marca; asociación solidarista; un día libre
durante el fin de semana; becas de estudio; seguros de vida y salud; felicitaciones
públicas (como el empleado del mes); médico de empresa; descuentos en hoteles,
dentistas y tiendas de ropa; cupones de viaje; entradas al cine; ropa y accesorios;
premiaciones para compartir con sus familias, y aumentos salariales por
antigüedad y desempeño.

Gráfico 12. Distribución por género de la muestra encuestada.

Fuente: Elaboración propia, 2018.
 El 65,6% de los encuestados se identifica con el género femenino; el 29,7%
con el masculino, y el 4,7% no se identificó con ninguno de los géneros
mencionados. Según los departamentos de gestión humana de las cuatro
compañías, la mayoría de personas inscritas en sus planillas responden al género
femenino.

Conclusiones y recomendaciones
El primer objetivo específico de esta investigación era identificar las
necesidades de los colaboradores en la industria de comidas rápidas hacia la
mejora del clima laboral. Con los resultados se puede inferir que los colaboradores
están orgullosos y satisfechos de trabajar en las organizaciones en las que se
encuentran, además de sentirse plenamente identificados con lo que realizan
dichas marcas. El respeto y la colaboración son pilares fundamentales de los
quehaceres diarios de los diferentes sitios de trabajo de los encuestados; no
obstante, perciben que las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional
pueden mejorar.
Con respecto al segundo objetivo específico, se destacan algunos de los
criterios de productividad que permitan la mejora del clima laboral a corto plazo; el
primero de ellos fue sentirse seguro en un trabajo estable, donde el 84% de las
personas afirman encontrarse en una compañía con dichas características.
También se consultó si los procedimientos establecidos les facilitaban su labor
diaria, a lo que la gran mayoría contesto que sí, con la salvedad de que en
muchas ocasiones estos no les permiten desarrollar nuevas ideas para el logro de
las metas.
Es importante destacar el tema de beneficios y compensaciones en la
industria, ya que posee muchas oportunidades de mejora. Casi el 50% los
colaboradores afirman que las actividades organizadas por las empresas no son
suficientes para motivar e impactar positivamente en los asociados; consideran
que las condiciones de trabajo pueden mejorar radicalmente, y que los incentivos
se encuentran por debajo de lo esperado y de lo que otras industrias ofrecen.
 El tercer objetivo específico es sugerir estrategias de mejora en el clima
organizacional de la industria de comidas rápidas para el aumento de la
productividad. Al respecto, la mayoría de personas encuestadas señalan que la
comunicación asertiva, las cargas de trabajo versus la paga, la rotación de los
puestos de trabajo, los espacios y zonas de descanso, la realización de
actividades de integración y cohesión grupal, la formación en habilidades blandas
y directivas para los supervisores y los reconocimientos, beneficios e incentivos
salariales son los aspectos modulares que deberán tener los planes de acción
puestos en marcha por las compañías para la mejora del clima organizacional de
las empresas de la industria de comidas rápidas.
Pérez (2018) indica que “invertir en el bienestar de nuestros colaboradores
representa la mejor garantía de retorno de esa inversión” (párr. 6) y destaca que,
entre mayor sea la satisfacción en el puesto de trabajo, mayor será la
productividad.
Por lo expuesto y analizado anteriormente, se plantea como primera
recomendación hacer un estudio de las bonificaciones, incentivos y premiaciones
vigentes en las compañías, para que estos permiten premiar la excelencia y la
productividad sobresaliente, el esfuerzo y el trabajo realizado, entre otros aspectos
relevantes como los que se citaron durante el análisis de este tópico.
La segunda recomendación es realizar una intervención con carácter de
urgencia en la formación y estilo de liderazgo de los supervisores, en la que estos
sean asesorados en el trabajo diario con los equipos, principalmente en temas
como motivación, integración, comunicación, manejo efectivo de incentivos y de
tiempo, con el fin de propiciar cambios importantes en la percepción actual de los
colaboradores.
La tercera recomendación es una revisión de las condiciones actuales de
trabajo y aspectos como las temperaturas en las áreas de producción, la creación
de zonas de descanso, cantidad de horas en las jornadas laborales, el salario
versus la carga de trabajo y las oportunidades de crecimiento versus los requisitos
solicitados.
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 Anexos

Anexo 1. Cuestionario sobre estrategias de mejora en el clima

organizacional de las empresas de comida rápida en San José.

Estrategias de mejora en el clima organizacional de la industria de comidas rápidas en

San José para el aumento de la productividad en el tercer cuatrimestre de 2018.

José Gabriel Sandí Alfaro, ULACIT.

Licenciatura en Comportamiento Organizacional
2018
Esta es una encuesta con fines educativos y tiene como principal función cooperar
en el desarrollo del proyecto de graduación de la Licenciatura en Comportamiento
Organizacional. El objetivo de la encuesta es analizar las estrategias de mejora en el
clima organizacional de la industria de comidas rápidas en San José que sean
necesarias para el aumento de la productividad en el tercer cuatrimestre de 2018.
La encuesta es privada; es estrictamente confidencial en los datos recolectados y
tiene objetivos académicos, además de utilizar una escala Likert para medir las
respuestas, la cual va del 1 al 10, donde el 1 es un grado de satisfacción bajo y 10 grado
de satisfacción alta.

Por favor, devolver la encuesta a través de Google Forms al correo

jose.sandi741@gmail.com. Muchas gracias de antemano por su cooperación.

Objetivo específico 1: Identificar las necesidades de los colaboradores en la

industria de comidas rápidas hacia la mejora del clima laboral.

1. ¿Siente orgullo de decir que trabaja en el sector de comidas rápidas?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
2. ¿Cuál es su grado de satisfacción de trabajar actualmente en comidas rápidas?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

3. ¿Se siente identificado con la marca que representa hoy en día?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

4. ¿Existe una relación de respeto y colaboración entre los miembros del equipo de

trabajo?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

5. En la compañía en la que usted trabaja ¿cuenta con oportunidades de crecimiento y

desarrollo profesional?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Objetivo específico 2: Señalar los criterios de productividad que permitan la mejora

del clima laboral a corto plazo.

6. ¿Siente que la empresa le brinda un trabajo seguro y estable?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

7. ¿Los procedimientos o métodos de trabajo en esta empresa facilitan su labor?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

8. ¿Su jefe mantiene una comunicación fluida con el equipo de trabajo para el aporte de

ideas en el desarrollo de actividades diarias?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

9. ¿Cómo considera usted que son las actividades organizadas por la compañía?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

10. ¿Son satisfactorias las condiciones generales de su trabajo actual?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10
11. ¿Cómo calificaría usted el paquete de beneficios y compensaciones que tiene su

empresa?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Objetivo específico 3: Sugerir las estrategias de mejora en el clima organizacional

de la industria de comidas rápidas en San José para el aumento de la

productividad aplicables a corto plazo.

12. Según su criterio, ¿cuáles son los aspectos más relevantes para mejorar el clima

organizacional de donde usted trabaja?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

13. Según su criterio, ¿cuáles son los aspectos del espacio físico y organizacional

(organigrama) del restaurante que deben cambiar para mejorar el desempeño en sus

funciones diarias?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

14. Si pudiera ampliar su paquete de beneficios, ¿cuáles le gustaría recibir como

reconocimiento de su desempeño? ¿Qué le motivaría?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

15. Según su criterio, ¿cuáles son los principales aspectos de mejora que tiene su equipo

de trabajo actual?

_______________________________________________________________________

______________________________________________________________________.
16. Según su criterio, ¿cuáles son los principales aspectos de mejora que tiene su jefe

directo actual?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

Perfil de la persona encuestada:

Nuevamente, gracias por su cooperación en el desarrollo de la encuesta. Para

terminar, por favor, complete los siguientes datos demográficos y recuerde que estos son

complemente confidenciales.

Género con el que se identifica: ( ) H ( ) M ( ) I

Rango de edad en la que se encuentra:

( ) de 18 a 25 años.

( ) de 26 a 31 años.

( ) de 32 a 37 años.

( ) de 38 a 43 años.

( ) de 44 a 49 años.

( ) de 50 años a más.

Años de experiencia en comidas rápidas

( ) de 0 a 5 años.

( ) de 6 a 11 años.

( ) de 12 a 17 años.

( ) de 18 a 23 años.

( ) más de 24 años.
Anexo 2: Carta de revisión filológica