UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLÍTICA

PROGRAMA DE ESTUDIO DE DERECHO

“GESTIÓN DE RIESGOS ESTRATÉGICOS (EMR 2017 COSO

IV)”

TRABAJO DE INVESTIGACION DE DERECHO Y CIENCIA

POLÍTICA

AUTORES:

Lozada Barrios, Rocio Elizabeth

Segura Cumpa, Jesus Enrique

ASESOR:

Dr. Hidalgo Mejía, Javier

CHIMBOTE – PERÚ
2022

1
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………1
OBJETIVOS................................................................................................................... 2
A). OBJETIVO GENERAL....................................................................................................2
B). OBJETIVO ESPECIFICO...............................................................................................2
CAPITULO I................................................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO................................................................................................................3
1. ANTECEDENTES........................................................................................3
2. BASE TEORICA...........................................................................................3
2.1 COSO IV ERM 2017....................................................................................3
2.2 GESTIÓN DE RIESGO................................................................................4
2.3. ERM Y LA ESTRATEGIA.............................................................................5
2.4. OBSERVACIONES SOSBRE ERM TRADICIONAL.....................................7
2.5. CARACTERÍSTICAS CLAVES DE UN PROGRAMA DE ERM ESTRATÉGICO
……………………………………………………………………………………..10
2.6 LOS PROGRAMAS LIDERES INCREMENTAN EL ENFOQUE EN RIESGOS
ESTRATÉGICOS Y EMERGENTES....................................................................13
2.7 EL COSO IV BRINDA UNA SERIE DE BENEFICIOS, ENTRE LOS CUALES
SE PUEDEN DESTACAR QUE:...........................................................................13
2.8 MODELO DE MADUREZ DE ERM............................................................14
2.9 GESTIÓN DE RIESGOS EMPRESARIALES (COSO ERM 2017).............15
2.10 COMPONENTES DEL COSO IV ERM 2017..............................................15
2.11 CARACTERÍSTICAS QUE COMPONEN EL MARCO COSO IV................16
CAPITULO II................................................................................................................ 17
MARCO CONCEPTUAL (GLOSARIO DE TÉRMINOS)................................................17
CAPITULO III............................................................................................................... 18
DISCUSIÓN.........................................................................................................................18
COINCIDENCIAS DE AUTORES.....................................................................................19
DIFERENCIA DE AUTORES.............................................................................................20
OPINION DE GRUPO.........................................................................................................20
CAPITULO IV.............................................................................................................. 21
CONCLUSIONES................................................................................................................21
CAPITULO V............................................................................................................... 22
RECOMENDACIONES.......................................................................................................22
CAPÍTULO VI.............................................................................................................. 23

2
 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................24
ANEXO........................................................................................................................ 25

3
INTRODUCCIÓN:

El buen desempeño de una administración corporativa depende en gran

medida de la eficacia de los controles internos implementados y del personal que
los lleva a cabo, sin embargo existe un riesgo que estos no sean desarrollados
adecuadamente creando un ambiente propicio en la compañía para pérdidas,
fraudes, sanciones regulatorias entre otros resultados negativos.

En un mundo cada vez más incierto y volátil, la gestión de riesgos ha

ganado cada vez más importancia en las organizaciones y es una pieza clave a la
hora de definir, adaptar e implantar la estrategia empresarial.

El presente trabajo monográfico tiene como objetivo demostrar la

importancia que tiene la gestión de riesgos, principalmente basado en COSO ERM
2017 y su influencia en la prevención de riesgos en las empresas. El trabajo
consta de un marco teórico en el cuál se define: la gestión de riesgos – COSO
ERM 2017. En segundo lugar, se encuentra el marco conceptual, donde se
desglosaran los términos utilizados en el presente trabajo, finalizando con una
discusión, comparando los diferentes autores expuestos en nuestro marco teórico.
Ante esto, podemos concluir que el COSO ERM 2017 tiene un soporte y una
influencia significativa en el proceso de prevención de una organización, debido a
que proporciona una mayor comprensión de la gestión del riesgo cuando la
organización establece y ejecuta sus estrategias.

También una correcta implementación del COSO ERM 2017 permite que
una empresa tenga mayor seguridad, objetivos más claros y un mayor énfasis en
la evaluación de riesgos.

4
 OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

• Analizar el Coso IV- ERM 2017, sobre Gestión de Riesgos

Estratégicos.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los componentes y características sobre la Gestión de

Riesgos Estratégicos.

• Determinar porque las empresas buscaron mejorar su gestión de

riesgos empresariales.

• Analizar la importancia del ERM

5
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES:

Desde la antigüedad, el hombre siempre ha tomado riesgos. Este

siempre ha estado latente en las diferentes épocas de la historia de la
humanidad; en el antiguo mundo no existía la moneda y se corría el riesgo de
trueques injustos, ante este problema y como respuesta a ello se creó la
moneda. Asimismo en los años 6000 a.C, En Grecia, Egipto y Mesopotamia no
existía la contabilidad, existiendo el riesgo de fraudes en los negocios de dicha
área. En los años 1700 a.C, se creó el código Hammurabi, sirviendo este como
medio para mitigar los riesgos de los habitantes de esa época. (Alas Tobar,
2010)

La evolución del hombre trajo consigo la evolución de los riesgos a los que se
está expuesto; tales como los cambios económicos, políticos y sociales que
afectan el desempeño de las empresas y las hacen más vulnerables, en la
medida que enfrentan situaciones que puedan limitar su crecimiento.

Se reconoce cada vez más la necesidad de que los métodos de dirección

estratégica involucren a la gestión de riesgos como una parte fundamental
dentro del proceso de administración empresarial. (Alvarez, 2012). El objetivo
es contribuir a la mejora de los indicadores de eficiencia y eficacia de la
empresa, lo cual se logra mediante la administración segura de los procesos
para que estos permanezcan sostenibles en un mercado cada vez más
competitivo.

Hoy en día la gestión eficiente de riesgos es una preocupación constante de la

alta gerencia, puesta esta gestión aplicada de manera eficaz podrá tener
efectos económicos positivos que incrementan el patrimonio de los accionistas,
constituyendo una herramienta imprescindible para la toma de decisiones
gerenciales.

6
Según, (Velezmoro La Torre, 2013) en su tesis de postgrado “modelo de
gestión de riesgo operacional en una institución financiera peruana dentro de
un enfoque integrado de gestión de riesgos”. Tiene como objeto presentar un
marco metodológico de gestión de riesgo operacional basado en la propuesta
ofrece COSO ERM, con el fin de prever una posible pérdida y lograr que los
niveles de pérdida no sean tan significativos ante un riesgo en una compañía
del sector financiero en Perú.

(Quinteros Camacho, 2020) La aplicación continua de una gestión de riesgos y

control interno alineado al modelo COSO ERM 2017 permite a las
organizaciones tomar decisiones tomando en cuenta la primera variable riesgo,
la cual, a través de una óptima implementación y seguimiento, incrementa la
probabilidad de lograr los resultados asociados a los objetivos estratégicos y/u
operativos y/o de reporte de cumplimiento. Por otro lado, te permite generar
eficiencias en la designación de presupuestos por cada riesgo, a través del
desarrollo en un mediano o largo plazo de métodos cuantitativos que permitan
evaluar los niveles de riesgo con mayor precisión.

2. BASES TEORICAS:

Dentro del marco teórico es necesario definir la gestión de riesgos estratégicos

para determinar sus beneficios e importancia en la aplicación dentro de una
empresa o compañía. Debido a que el objetivo de este trabajo se enfocará en
la gestión de riesgos “COSO ERM 2017” es importante el análisis de cada
componente del tema a tratar. A continuación, se encontrarán los fundamentos
teóricos para el desarrollo del presente trabajo monográfico, que permitirán la
interpretación y análisis en la realización de los objetivos planteados.

2.1 COSO IV ERM 2017

El marco COSO IV -también conocido como Enterprise Risk Management-

Integrating with Strategy and Performance (ERM 2017)- es un sistema de
gestión de riesgo y control interno para cualquier organización. 

7
Se basa en un marco cuyo objetivo es diagnosticar problemas, generar los
cambios necesarios para gestionarlos y evaluar la efectividad de los mismos.
Sus siglas se refieren al Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission, una institución dedicada a guiar a los ejecutivos y las
entidades de gobierno en aspectos relevantes del gobierno corporativo, ética
empresarial, control interno, gestión de riesgos empresariales, fraude e
informes financieros.

2.2 LA GESTIÓN DE RIESGOS

a. Definición de gestión de riesgo

En cuanto a la gestión de riesgo, es el conjunto de actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización en ese sentido; está
compuesta por procesos que facilitan la asimilación y el aprendizaje
(ISO,2009)

La gestión de riesgos permite a la organización, en forma integral y

estructurada, identificar y evaluar las amenazas o debilidades que pueden
afectar los objetivos y establecer medidas para afrontarlas, los beneficios
derivados de su aplicación en las organizaciones son: aprovechamiento de
oportunidades, análisis integral de la organización y priorización de riesgos, lo
cual depende de su impacto y su probabilidad, y la implementación de
medidas de tratamiento personalizadas

Richard Steiner (2005) define a la gestión de riesgos como: Un proceso

efectuado por el Consejo de Administración de una entidad, su Dirección y el
resto del personal de una entidad, aplicado en la definición de la estrategia y
en toda la entidad, diseñado para identificar eventos potenciales que puedan
afectar la organización y administrar sus riesgos dentro del riesgo aceptado,
proporcionando una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la
entidad.

b. Definición de gestión de riesgo empresarial

8
De acuerdo al Instituto de Auditores Internos, menciona que la gestión de
riesgo empresarial es un enfoque de gobierno estructurado y coordinado que
abarca toda la empresa con el fin de identificar, responder y vigilar las
consecuencias de eventos potenciales. Además, se define como un proceso,
efectuado por el consejo de dirección, gerencia y demás personal de una
entidad; aplicado en un marco estratégico y a través de la empresa; diseñado
para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad para
manejar riesgos que estén dentro de lo aceptable con el fin de brindar
aseguramiento razonable respectos del logro de los objetivos de la entidad.

En cuanto a este estudio, existen diversas herramientas para gestionar los

riesgos empresariales, pero nos enfocaremos en el nuevo marco de Gestión
de Riesgos Empresariales, integrado con estrategia y desempeño: COSO
ERM 2017. Cabe mencionar que el marco ERM permite un adecuado manejo
del riesgo, de tal manera que la empresa pueda tomar decisiones más
acertadas para su desarrollo y el cumplimiento de sus objetivos y metas.

c. Evolución de la gestión de riesgo

9
 GESTIÓN ESTRATÉGICA
Pregunta Clave: ¿Cómo tomar mejores
Actividad Clave: Establecer el marco Objetivo Clave: Mejorar el logro de los
decisiones acerca de las
general para la gestión de los riesgos objetivos estratégicos y la supervisión
incertidumbres que afectan a nuestro
más significativos de la organización de riesgos de la junta directiva
futuro?

GESTIÓN INTEGRADA
Pregunta Clave: ¿Cuáles son las
Actividad Clave: Identificación y análisis Objetivo Clave: Establecer procesos
amenazas clave que enfrentamos en el
de riesgos con la coordinación de otras para gestionar proactivamente
logro de nuestros objetivos de negocio
funciones de riesgos amenazas operativas para el negocio
y cómo debemos responder?

GESTIÓN TRADICIONAL
Pregunta Clave: ¿Cuáles son los riesgos
Objetivo Clave: Tratar los riesgos como
asegurables y contractuales que Actividad Clave: Identificación y
un gasto, gestionándolos mediante la
enfrenta la organización? ¿Cómo los valoración de peligros
compra de seguros y/o coberturas
estamos mitigando?

2.3 ERM y la Estrategia

¿QUÉ ES RIESGO NO ESTRATÉGICO?

Asunciones incorrectas acerca de los factores externos y/o internos, planes de

negocio inapropiados (p. e. muy agresivos, mal enfocados), ejecución
inefectiva de la estrategia del negocio.
Falla para responder de manera oportuna a cambios en la regulación, entorno
macroeconómico o competencia, tales como ciclos del negocio, acciones de
los competidores, preferencias cambiantes de los clientes, obsolescencia del
producto / servicio y desarrollos tecnológicos.

10
 d. OBSERVACIONES SOBRE ERM TRADICIONAL
Muchas compañías han buscado mejorar sus programas de ERM debido a:
• Fallas para prevenir sorpresas: Riesgos reputacionales y estratégicos

continúan materializándose y no estaban en el “radar” de ERM.

• “Falsa precisión”: Exceso de énfasis en desarrollar un mapa de calor y

la cuantificación de los riesgos frente a su relación con la magnitud y su

impacto en el negocio.

• Valor para la inversión: Los programas evolucionaron para “perseguir”

el negocio buscando “datos” en lugar de convertirse en “centros de

excelencia” para la gestión de riesgos.

• Valor para las decisiones de mercado: La información fue retrospectiva

en gran medida y no soportó las decisiones futuras de mercado o no

brindo conocimiento en riesgos estratégicos

• Falta de efectividad: Enfocado en gran medida en el universo de

riesgos internos “conocidos”, mientras la conexión con el negocio no fue

fuerte; incluso con ERM, los riesgos conocidos, como los problemas de

cumplimiento y los eventos cibernéticos, costaron a las empresas

millones de dólares.

2.5 CARACTERÍSTICAS CLAVES DE UN PROGRAMA DE ERM

ESTRATÉGICO

Ayuda a gestionar los riesgos más importantes para la estrategia, el negocio y

la reputación

• Un programa sostenible con un gobierno sólido.

11
 • Proporciona una vista informada del universo de riesgos y las

actividades de gestión de riesgos.

• Enfocado en los riesgos empresariales que más importan.

• Promueve el logro de los objetivos estratégicos.

• Enfocado en la creación y protección de valor.

• Permite tomar decisiones basadas en riesgos.

• “Incrusta” la gestión de riesgos en el negocio.

• Habilita una gestión proactiva de riesgos a nivel funcional.

• Clarifica la responsabilidad en toda la organización.

• Fomenta una cultura de inteligencia en riesgos.

2.6 LOS PROGRAMAS LIDERES INCREMENTAN EL ENFOQUE EN

RIESGOS ESTRATÉGICOS Y EMERGENTES

Programas de ERM Estratégico permiten a las compañías ser más resistentes

ante potenciales eventos disruptivos y amenazas a largo plazo, para
establecer herramientas y mecanismos que ayuden a identificar y gestionar
esos riesgos, implementando de manera integrada en la estrategia existente,
planeación de negocios y desempeño de los procesos.

12
 Considerar
“Prueba de estrés” supuestos subyacentes a nuevas estrategias e iniciativas
riesgos para el Evalúa si los objetivos estratégicos aún son alcanzables
posicionamiento Considera los impactos de los riesgos potenciales de las decisiones
estratégico

Considerar Identifica riesgos que evitan que la compañía alcance los objetivos
estratégicos
riesgos para la identifica, evalúa y monitorea retos emergentes para las estrategias elegidas
ejecución Monitorea los cambios o tendencias de mercado para proporcionar ideas de
estratégica liderazgo y decisiones de información

Descubrir tendencias y oportunidades emergentes para un mayor

Continuamente entendimiento de la evolución del mercado
identifica y Entender las implicaciones del riesgo en los negocios y confirmar o ajustar su
enfoque en riesgo basado en problemas emergentes
gestiona riesgos Detectar riesgos desconocidos “a la vuelta de la esquina” que puedan
emergentes impactar la empresa, su estrategia y reputaciónContinuamente identifica y
gestiona riesgos emergentes

2.7 EL COSO IV BRINDA UNA SERIE DE BENEFICIOS, ENTRE LOS

CUALES SE PUEDEN DESTACAR QUE:

• Identifica y gestiona el riesgo en toda la empresa. 

• Incrementa los resultados positivos y reduce los imprevistos negativos. 

• Amplía el panorama de oportunidades para la organización. 

• Mejora la inserción de recursos y potencia la resiliencia empresarial. 

• Disminuye la variabilidad en el desempeño. 

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13
2.8 MODELO DE MADUREZ DE ERM

14
 2.9 GESTIÓN de Riesgos Empresariales (COSO ERM 2017)

COSO 2017: Gestión de Riesgos Empresariales – integrado con estrategia y

desempeño
a. ¿Qué se pretende con la actualización?
• Mayor comprensión del valor de la gestión de riesgo para definir y
ejecutar la estrategia.

• Alineación entre desempeño y gestión de riesgos.

• Acondiciona de mejor manera las expectativas de gobierno y supervisión.

• Reconoce la globalización de los mercados y las operaciones, así como

el incremento de la volatilidad, complejidad y ambigüedad de los negocios.

• Presenta nuevos caminos para ver el riesgo, para alcanzar los objetivos
en un contexto de negocios de alta complejidad.

• Mayor transparencia hacia los Stakeholders.

• Interpreta la evolución de la tecnología y la proliferación del análisis de

datos que soporta la toma de decisiones.

• Establece definiciones claves, componentes y principios para todos los

niveles de la gestión de riesgos.

EL ROL DEL RIESGO EN LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Definir la estrategia de acuerdo a los riesgos identificados, no revisar el

posible impacto de los riesgos en la estrategia ya definida.

• Posibilidad de que la estrategia no esté alineada con la misión, visión y

valores fundamentales de la organización.

• Implicaciones de la estrategia seleccionada.

15
 2.10 COMPONENTES DEL COSO IV- EMR 2017

El gobierno establece el tono de la organización,

reforzando la importancia de, y estableciendo
Gobierno y responsabilidades de supervisión, para la gestión de
Cultura riesgos empresariales. La cultura se refiere a valores
éticos, comportamientos deseados y comprensión del
riesgo en la entidad.
Gestión de riesgos empresariales, estrategia y objetivos
trabajan juntos en el proceso de planeación estratégica. El
Estrategia y apetito al riesgo es definido y alineado con la estrategia;
objetivos los objetivos de negocio ponen la estrategia en práctica
mientras sirve para identificar, evaluar y responder a los
riesgos.
Riesgos que pueden afectar el logro de la estrategia y los
objetivos de negocio pueden ser identificados y evaluados.
Desempeño Riesgos son priorizados por severidad y en el contexto del
apetito al riesgo. La organización selecciona las respuestas
al riesgo y toma el riesgo que ha asumido.
Para revisar el desempeño de la entidad, una organización
puede considerar qué tan bien funcionan los componentes
Revisión de gestión de riesgos empresariales a lo largo del tiempo a
la luz de cambios sustanciales y qué revisiones se
necesitan
La gestión de riesgos empresariales requiere un proceso
Información, continuo para obtener y compartir información necesaria,
comunicación y de fuentes internas y externas, que fluya en todas las
reporte direcciones y a través de toda la organización.

16
 2.11 CARACTERÍSTICAS QUE COMPONEN EL MARCO COSO IV

1. La Junta Directiva ejerce supervisión sobre los riesgos.

2. Establece estructuras operativas.

Gobierno y
3. Define la cultura deseada.
Cultura
4. Demuestra compromiso con los valores éticos.

5. Atrae, desarrolla y retiene individuos competentes.

6. Analiza el contexto empresarial

7. Define el apetito al riesgo

Estrategia y
objetivos 8. Evalúa estrategias alternativas

9. Formula los objetivos empresariales

10. Identifica riesgos

11. Evalúa la severidad de los riesgos

Desempeño 12. Prioriza los riesgos

13. Implementas las respuestas al riesgo

14. Desarrollar un portafolio de riesgos

15. Evalúa los cambios sustanciales

Revisión 16. Revisa los riesgos y el desempeño

17. Propone mejoras en la gestión de riesgos empresariales

18. Aprovecha la información y la tecnología

Información,
comunicación y 19. Comunica los riesgos de información

reporte 20. Informes sobre riesgos, cultura y desempeño

17
 CAPÍTULO II
GLOSARIO DE TÉRMINOS

RIESGO: Desde el punto de vista etimológico, el origen de la palabra riesgo se

atribuye tanto al latín como al árabe. Se dice que al italiano a través de la
palabra risico o rischio, y ésta del árabe clásico risq (lo que depara la
providencia) y risicare (desafiar, retar, enfrentar, atreverse o transitar por un
sendero peligroso). El significado de riesgo se relacionaba con el peligro que
en la antigüedad representaban los riscos marinos para las embarcaciones.

GESTIÓN DE RIESGO: En cuanto a la gestión de riesgo, es el conjunto de

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en ese
sentido; está compuesta por procesos que facilitan la asimilación y el
aprendizaje (ISO, 2009)

ESTRATEGIAS: Para Chandler (2003), la estrategia es la determinación de las

metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la
asignación de recursos necesarios para el logro de dichas metas.

RIESGO ESTRATÉGICO: Según Segall (2011) riesgo estratégico son cambios

inesperados en los elementos clave de la formulación y ejecución estratégica.
Para Fernández (2010) representa aquellos que se hayan originado por
decisiones erróneas en las políticas de venta de una entidad en su conjunto, y
se deberán recoger como riesgo operacional los hechos por actuaciones
puntuales de un ámbito concreto y reducido por la aplicación errónea de unas
políticas correctas.

Y para Castellanos (2007) este riesgo está asociado a las amenazas y

oportunidades transversales a la organización y relacionadas con las

18
definiciones estratégicas, su filosofía de operación e imagen, tales como visión,
misión, valores, objetivos, diferenciación estratégica, entre otras.

RIESGO EMPRESARIAL (ERM) De acuerdo a Estupiñán (2006), la gestión de

riesgo empresarial ERM es un proceso estructurado, consistente y continuo
implementado a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y
reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de
sus objetivos. Es un proceso efectuado por la junta de directores, la
administración y otro personal de la entidad, aplicando en la definición de la
estrategia y a través del emprendimiento, diseñado para identificar los eventos
potenciales que pueden afectar a la entidad, para proveer seguridad razonable
en la relación con el logro del objetivo de la entidad.

GESTIÓN ESTRATÉGICA: La gestión estratégica es la gestión de los planes

de acción y objetivos definidos para el éxito de una empresa. En la gestión
estratégica, se preparan proyectos y cambios estratégicos, además de
monitorear y gestionar lo que se ha implementado.

GESTIÓN INTEGRADA: Un sistema de gestión integrado es un sistema único

diseñado para gestionar múltiples aspectos de las operaciones de una
organización en consonancia con múltiples normas, como las relativas a
la gestión de la calidad, el medioambiente y la salud y la seguridad laboral.

19
 CAPÍTULO III

DISCUSIÓN

(Alas Tobar, 2010)

Este autor comenta que para él la gestión de riesgo es una parte fundamental

dentro del proceso de administración empresarial, al tal punto que reconoce la

necesidad de los métodos de dirección estratégica con el objetivo de contribuir

a la mejora de los indicadores de eficiencia y eficacia de la empresa y de esta

manera lograr una administración segura de los procesos para que estos

permanezcan sostenibles en los mercados de hoy en día que cada vez son

más competitivos. Logrando así tener efectos positivos económicos al

incrementar el patrimonio de los accionistas.

(Velezmoro La Torre, 2013)

Para Velezmoro, en su tesis “modelo de gestión de riesgo operacional en una

institución financiera peruana dentro de un enfoque integrado de gestión de

riesgos”. Su objetivo principal es el de presentar un marco de gestión de

riesgo operacional basándose en la propuesta de coso ERM. Con el fin de

evitar grandes pérdidas y si estas se dieran, reducirlas en lo más mínimo,

evitando así que muchas compañías del sector financiero en el Perú resulten

muy golpeadas.

(Quinteros Camacho, 2020)

20
 Quinteros hace referencia que a una correcta aplicación continúa de una

gestión de riesgo y control interno alineado al modelo del Coso ERM 2017,

permitiría a las compañías tomar mejores decisiones con respecto al variable

riesgo que. Con una buena aplicación y un seguimiento optimo, se

incrementaría la probabilidad de lograr los resultados asociados a los objetivos

estratégicos. Ya que el coso ERM 2017 permite generar eficiencias con

respecto a la designación de presupuestos por cada riesgo con mayor

precisión.

1. COINCIDENCIAS DE LOS AUTORES:

Los 3 autores antes nombrados tienen la visión del presente riesgo en las

empresas, organizaciones o compañías. Es por ello que en sus respectivos

argumentos, llegan a la conclusión que se debe estar preparado para el riesgo,

gestionando estrategias que puedan prever el daño o mitiguen este.

De esta forma con una buena gestión de riesgos estratégicos se puede evitar

grandes pérdidas financieras, estando preparados para cualquier altibajo que

pueda tener el mercado. Contribuir a la mejora de los indicadores de eficiencia y

eficacia de la empresa y de esta manera lograr una administración segura.

2. DIFERENCIA DE LOS AUTORES

La única diferencia entre estos autores, es que Quinteros Camacho usó el

COSO ERM 2017 para fundamentar su tesis, mientras que los otros autores
21
nos describen y fundamentan un poco más específicos el tema del ERM en

general.

3. OPINIÓN DE GRUPO:

Como grupo concluimos que toda empresa debe estar preparada para los

riesgos que puedan suscitarse, mediante la gestión de riesgos estratégicos,

tanto las empresas, compañías y organizaciones podrán mitigar cualquier

riesgo convenido. Es así que evitarán perdidas monetarias que podrían

desfavorecer a sus inversionistas, afectando no solo a estos sino también a la

organización como tal. Se debe tener en cuenta que con una aplicación correcta

de las estrategias contribuirá a la mejora de los indicadores de eficiencia y

eficacia de la empresa y de esta manera lograr una administración segura.

22
 CAPITULO IV
CONCLUSIONES

• Analizando el coso IV – ERM 2017 sobre Gestión de Riesgos Estratégicos,

se puede llegar a la conclusión a que toda empresa debe estar preparada

con una correcta Gestión estratégica para evitar caer en riesgos que

puedan generar pérdidas a sus compañías, priorizando así la máxima

eficiencia administración de las empresas.

• Se logró identificar los 5 componentes, el sistema de control interno está

divido en cinco componentes integrados: gobierno de cultura, estrategia y

objetivos, desempeño, revisión, información comunicación y reporte.

Además de sus 20 principios de estos mismos.

• Concluimos que las empresas buscan mejorar su gestión de riesgo

empresariales, para ampliar el rango de oportunidades, lograr identificar y

manejar el riesgo a lo largo de la organización, incrementar los resultados

positivos y las ventajas, además de reducir los imprevistos negativos,

reducir la variabilidad en el desempeño y mejorar el despliegue de recursos

y acentuar la resiliencia empresarial.

23
 CAPÍTULO V
RECOMENDACIONES

Se recomienda a todas las organizaciones a tener instaurada la Gestión de

Riesgos estratégicos actualizada, siendo esta el COSO IV EMR 2017, ya

que será de gran ayuda para predecir los riesgos o mitigar los golpes dados

por estos. Toda empresa debe estar preparada para obstáculos que

puedan suscitarse en su camino de vida empresarial. Cuidando a sus

inversores y la administración de la empresa.

24
 CAPÍTULO VI

BIBLIOGRAFÍA

Alas Tobar, J. P. (23 de Noviembre de 2010). Evaluación del Riesgo Empresarial y

de Auditoría en la Gran Empresa. Obtenido de
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/BIBLIOTECA%20VIRTUAL/TESI
S/01/CPU/ADAE0001022.pdf

Alvarez, E. (2012). La gestión del riesgo: una estrategia de administración integral.

Quinteros Camacho, J. A. (2020). RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE

RIESGOS EMPRESARIAL Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN
LAS GRANDES EMPRESAS DE LOS SECTORES ALIMENTOS Y
BEBIDAS EN PERÚ 2019 (Tesis de licenciatura, Universidad San Ignacio
de Loyola). Repositorio Usil, Lima. Obtenido de
https://repositorio.usil.edu.pe/server/api/core/bitstreams/7a02d643-b63a-
47ea-a33a-ea858ebb735a/content

Velezmoro La Torre, O. (2013). Modelo de gestión de riesgo operacional en una

institución (Tesis para licenciatura, Pontificia Universidad Católica del Perú)
. Repositorio pucp. Obtenido de
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/4826

25
ANEXOS

IMAGEN 1

26
27