MATERIA CERTAMEN 1

INTRODUCCIÓN

CLAVE DEL ÉXITO → Hay que cambiar la industria donde se quiere competir, así los que están ahí
van a querer copiarnos, por lo que deberán cambiar. Ej. Tesla (cambiar la forma de ver las cosas).

2006 → La implementación del Transantiago elevó la venta de los autos chinos.

2011 → Caso La Polar, afectó a toda la industria del retail, ya que las personas no creían en las
tarjetas de las tiendas.

*Es importante conocer como se distribuye la población para estudiar el mercado objetivo
(conocer a los clientes). También se debe conocer sus necesidades.

si ITIVIDAD Y BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Competitividad y Oportunidades → Conocemos el

gráfico:

Oferta y Demanda → la clave es la toma de decisiones.

• ESCASEZ: no se puede dar a cada miembro de la sociedad el máximo nivel de vida al que
cada uno aspira. Los recursos son limitados, los consumidores tienen un presupuesto
acotado, las empresas no pueden usar recursos infinitos para producir.
• COSTO DE OPORTUNIDAD: aquello a lo que se renuncia para obtener otra cosa (se debe
tomar una decisión). Es la segunda mejor opción.

La demanda se desplaza completa cuando varían

otros factores que la afectan. Nos interesan
especialmente 3:

- Precios de bienes relacionados

- Renta de los posibles clientes
- Preferencias
 1. Bienes relacionados:
o Bienes complementarios → Demanda con correlación positiva (Ej. aumenta la
venta de autos, aumenta el consumo de gasolina). Si el precio de un bien sube, el
bien complementario también sube.
o Bienes sustitutos → Demanda con correlación negativa (Ej. Disminuye el consumo
de Coca Cola, aumenta el consumo de agua, jugos, etc.). Si el precio de un bien
baja, el del bien sustituto sube.

2. Renta de los posibles clientes: efecto ingreso → cambio en la demanda

3. Preferencias: estrategias ganadoras (Porter).

Elasticidad de la demanda → Como cambia la cantidad consumida ante variaciones en el precio.

 0<𝜀<1
𝜀=0 Independiente 𝜀=1
Independiente del precio, se
del precio, se DEBE
consume lo consumir lo
mismo. mismo.

1<𝜀<∞ 𝜀=∞
A pequeñas Precio fijo y
variaciones de solo cambia
precio la dda. la cantidad
puede cambiar consumida.
mucho.

𝑄𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑄𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
∆%𝑄 𝑄𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝐸𝑑 = =
∆%𝑃 𝑃𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑃𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝑃𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

|𝜀𝑝 | < 1 dda. inelástica (insensible); |𝜀𝑝 | = 1, elasticidad unitaria; |𝜀𝑝 | > 1 dda. elástica (sensible)
∆%𝑄 < ∆%𝑃 ∆%𝑄 = ∆%𝑃 ∆%𝑄 > ∆%𝑃

La oferta: 𝑂𝑥 = 𝑓(𝑃𝐿 , … 𝑃𝑘 , 𝑇)

ENTENDER EL MERCADO

ESTRUCTURAS DE MERCADO

Estructuras de mercado dependen del grado de competencia:

• Cuando se enfrenta una curva de demanda con pendiente distinto a Infinito (o sea con algún
grado de elasticidad) se tiene poder de mercado.

• Fundamental para generar ganancias.

• Cuando una empresa tiene poder de mercado puede segmentar a los clientes.

• Es decir, cobrarles distinto para ganar más en función a las distintas elasticidades.

El poder de mercado permite segmentar (cobrar distinto) → REVENUE MANAGEMENT

Existen:

- Monopolio → debe ser regulado

- Cártel → asociación de 2 o 3 oferentes
 - Oligopolio
- Competencia Perfecta

Cuando existe competencia perfecta:

- Muchas compradores y vendedores.

- Productos homogéneos
- Información perfecta
- Hay libre entrada y salida

Los mercados pueden tener dos tipos de barreras de entrada:

• Barreras Naturales: presentes en economías de escala, no hay espacio para instalar.

Mercados reducidos (distinto a nichos de mercado).
• Barreras Artificiales: control de algún factor fundamental para la producción, por
restricciones legales, patentes.

ENTRADA A MERCADOS

Se debe conocer la situación sociopolítica del país donde está el mercado. Existen 2 informes que
muestran esta información:

- World Bank Country Snapshot

- World Bank Doing Business Economy Profile

También hay que conocer la competencia ¿Quiénes son? ¿Cuál es su market share? ¿Mercado
concentrado? ¿Cómo reaccionarán las demás empresas del mercado? ¿Es probable que bajen los
precios al haber mayor oferta? Ventaja del incumbente.

Las empresas existentes ¿tienen alguna característica que la mía (entrante) no tenga (tal que sea
improbable que yo pueda obtener beneficios similares).

SI LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS SON ALTAS EL MERCADO ES CONCENTRADO (utilidades

entre 10 a 15%). El mercado competitivo tiene sus utilidades entre 5 a 8%.

SALIDA DE MERCADOS

2 consideraciones fundamentales:

• ¿Existe apoyo institucional a la libre competencia?

- Fiscalía Nacional Económica investiga casos en Chile

- Colusión pollos, farmacia, papel higiénico, pañales, etc.

- Delación compensada (autodenuncia) termina la colusión

• Si fracaso ¿será muy costoso salir del mercado? (Barreras de salida)

- Activos especializados, sobre todo en negocios tecnológicos

 - Costos fijos de salida (indemnizaciones, multas, etc.)

- Restricciones sociales o gubernamentales

- Reputación

¿Por qué es importante hacer negocios entonces?

* Los objetivos de una política macroeconómica depende del tiempo.

• Corto plazo: Mantener bajas tasas de desempleo (o buenos niveles de actividad económica) e
inflación.

- Política Monetaria y Fiscal

- Objetivo reducir la amplitud del ciclo económico

• Largo plazo: Fomentar el crecimiento y desarrollo económico (¿Distribución del ingreso?)

Función de Producción Agregada (Largo Plazo) Cobb-Douglas

𝑌 = 𝐴𝐾 𝛼 𝐿𝛽
Y: PIB Real

A: Productividad Total de los factores

K: Stock Total de Capital

L: Trabajo

𝛼: Fracción del ingreso total que corresponde al capital (renta del capital como fracción del PIB)

𝛽: 1 - 𝛼

Para convertir multiplicación en suma usamos logaritmo natural

ln(𝑌) = ln(𝐴) + 𝛼 ∗ ln(𝐾) + (1 − 𝛼) ∗ ln (𝐿)

Derivando:

dln(𝑌) = dln(𝐴) + 𝛼 ∗ dln(𝐾) + (1 − 𝛼) ∗ 𝑑ln (𝐿)

Aproximando:

d ln(𝑋) ≅ ∆𝑋%
Jugando con las matemáticas:

∆𝑌% ≅ ∆𝐴% + 𝛼∆𝐾% + (1 − 𝛼)∆𝐿%

 LA TASA DE CRECIMIENTO DEL PIB REAL ES LA SUMA DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD Y UN PROMEDIO PONDERADO DE LAS TASAS DE CRECIMIENTO DE LOS
FACTORES (CAPITAL Y TRABAJO)

En la productividad (A) está la clave, por eso es ideal mejorarlo. Hacer las cosas mejor y a menor
costo. El crecimiento del PIB está directamente relacionado con la productividad.

MARVEL → Aceptó un riesgo por una visión a LP.

→ Entendió el mercado, no así Warner (DC).

El Mercado:

• Segmentar el mercado es clave, especialmente en los días de la era de la información

• Armar categorías base: Hogar, Educación, PYMES, Grandes empresas, Gobierno (¿Quién es
mi economía base?, ¿A quién ofrezco mi producto?)
• Segmentar personas: Edad, género, ingresos, necesidades, ubicación geográfica, intereses
• Apuntando a un segmento podrás entender mejor al cliente potencial y su mercado
• La segmentación permite enfocarse en los diversos tipos de potenciales clientes
• La idea es darles lo que quieren, necesitan o desean
• La segmentación permite conocer mi “verdadera competencia”
• Input clave para mejorar plan de MKT / Ventas

Para cuantificar el mercado:

• Información justa y necesaria. Ser concisos

• Los números mostrados deben estar alineados con el segmento objetivo. Ser realistas
• Mostrar el atractivo y el potencial de los grupos escogidos
• El foco es el negocio, por lo que el análisis de mercado debe ser lo que se precisa, no más
• Ser claro en distinguir los segmentos (Qué diferencia hay entre PYME y negocio grande)
• Señalar criterios usados para segmentar (parejas jóvenes vs parejas jóvenes con hijos)
• La forma en la que compra puede ser un segmento (e-commerce, ir a tienda)
• Explicar por qué están eligiendo ese segmento en desmedro de otros
• Explicar las necesidades del segmento
• Señalar el potencial de crecimiento
• Asociar el segmento a las tendencias de mercado:
o Vida Saludable
o Cuidado del medioambiente
o Reciclaje
o Deporte entretenido
o Aventura en familia
o La tarea es sin tareas
o Desconectarse del trabajo
o Recorrer nuestro país
• Cada segmento tienes necesidades específicas sin satisfacer
 • ¿Siempre han tenido esa necesidad o surge de mi solución?
• ¿Qué está haciendo la competencia al respecto?
• No hablar del producto, sino en cómo mi solución resuelve el problema del segmento
• Entender cuáles son los factores que cambian el statu quo
• ¿Qué nuevas tendencias pueden hacer una diferencia?
• Entender qué es lo que viene da una ventaja competitiva si sabes leer bien las señales

Ej. Ori System (MIT) Mueble compactos:

• Alta densidad en las ciudades

• La mitad de la población vive en grandes ciudades
• Mayor competencia por espacio físico
• Aumenta el costo de las propiedades
• Departamentos muy pequeños
• Distintas actividades necesitan distintos espacios
• El m2 está relacionado con la funcionalidad
• Necesario pensar creativamente para aprovechar el espacio físico al máximo

¿Por qué las naciones fracasan?

El control está sobre un pequeño grupo (elite).

- BRICS → países con alto potencial para crecer.

- PIGS → países relativamente grandes y que estancaron su crecimiento.

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

El emprendimiento y la innovación están directamente relacionados.

Motivación:

- Un emprendedor debe innovar. Puede (y en realidad debe) incluso cambiar las reglas del
juego en la industria de la que forma parte.
- Un emprendedor tiene el poder de dejar huella en la economía del país o región y
trascender con su legado.
- El emprendedor exitoso está en condiciones de aumentar la productividad de un país (“A”
en la ecuación Cobb-Douglas). Es decir, producir más con lo mismo (o incluso con menos).
- Pero para lograrlo hay que cambiar la forma de hacer las cosas. Eso se llama innovación.
- En el largo plazo sólo la innovación permite ganar más gastando menos.
- No se refiere sólo a las tecnologías TI, sino más bien a la forma de usar los recursos (y la
tecnología) disponible para satisfacer las necesidades de los clientes.

EJEMPLO: Andrew Carnegie (1835 – 1919), tenía el desafío de “unir y levantar América”.

Problema 1 → Construir un puente en el rio Mississippi para unir USA (visión), pero con madera es
imposible. El hierro forjado es muy pesado y frágil y no puede sustituir a la madera para la
construcción de estructuras complejas. “Un puente en el Mississippi es inviable”
Problema 2 → Innovación, acero para construir estructuras. El acero es mucho mas resistente,
pero es costoso y difícil de producir (por lo mismo es caro). 1 viga de tren hecha de acero tarda 15
días en fabricarse.

Innovación – Mantener el hierro fundido por medio de un proceso exotérmico (químico)

Sir Henny Bessemer y convertidor paso de 15 días a 15 minutos.

Problema 3 → Demoró 6 años en construir el puente, lo estaban apurando desde el 2to año.

Problema 4 → Convencer a la comunidad de que el puente resiste.

El acero se convierte en el estándar de la industria de la construcción

Trama Rockefeller (el hombre más rico de la historia)

- Demanda de acero supera con creces la oferta

- Carnegie se convirtió en el mayor productor de acero del mundo
- Expansión de la red ferroviaria y construcciones de puentes
- Sobreoferta ferroviaria excede a la demanda real de pasajeros
- Necesidad de aumento de transporte de carga
- Rockefeller negocia nuevas condiciones tarifarias que lo beneficien
- Transportistas rechazan acuerdo
- Rockefeller retira el petróleo de los trenes
- El Mentor de Carnegie se suicida sumido en las deudas de su negocio ferroviario
- Aumento del desempleo y la miseria
- Migración a las ciudades buscando oportunidades laborales (Chicago, NY)
- Primera Gran Depresión en Estados Unidos (1873-1896)

Problema 5 → Nadie compra acero nuevamente.

¿Qué paso? Se construyeron edificios porque hay más población en la ciudad (con acero).

CARNEGIE: “El secreto de mi gran éxito, fue rodearme de personas mejores que yo”.

¿QUÉ ES INNOVAR? → Innovación es crear valor nuevo y significativo para el mercado. Crear algo
que realmente genere valor al mercado.

Elon Musk: “La motivación para crear todas mis empresas ha sido pensar en involucrarme en algo
que pensaba podía tener un impacto significativo en el mundo”

Vio 3 necesidades globales:

1. Potencial de la web → 1995 crea Zip2 (servicios digitales a periódicos locales), se lo vende
a COMPAQ. Luego, en 1999 crea PayPal X (banco electrónico) se lo vende a eBay.
2. Cuidar el medio ambiente → invierte en TESLA. Crea SolarCity (excedente se inyecta a la
res reduciendo cuenta de la luz).
3. ¿Salir del planeta? → exploración espacial (vida en Marte en los ’30).

“No te rindas solo si crees firmemente en lo que haces”

Lecciones:

• No darse por vencido

• Existen múltiples tipos de emprendedor exitoso
• Siempre hay probabilidad de fracasar y es una posibilidad cierta
• Debes amar lo que haces
• Parte liviano
• 24/7 para RESOLVER PROBLEMAS
• Si trabajas 80-100 horas harás en 4 meses lo que a otros en 1 año
• Distinguir entre CREER en tus ideas y seguir un sueño poco realista
• Tu solución debe ser MUCHO MEJOR
• Impulso desconectado de la esperanza, ilusión o motivación

SPACE X → alta capacidad de peso a un costo muy competitivo. Además, es una nave reutilizable.

“soluciones nuevas para satisfacer necesidades viejas”

¿Cómo innovar entonces? → pensando diferente.

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¿Qué es la ESTRATEGIA? → es como yo hago acciones ordenadas y con una lógica para lograr mis
objetivos.

Concepto estratégico de los océanos azules → tiene relación con investigar nuevos mercados

Pequeño resumen del paper de southwest:

Porter → dijo que hay dos formas de hacer las cosas, buena calidad con alto precio y la otra es
mala calidad y bajo precio. Hoy en día dice que hay las dos formas anteriores no son las únicas,
sino que también se puede lograr una alta calidad a un bajo precio.

Se pensaba que para competir había que posicionarse en las dos áreas que inicialmente propuso
Porter (teoría clásica). Aquí se debe competir con otro para ganar mercado, esto es el océano rojo.

• Océano rojo: defender la perspectiva de la posición actual

o Competir en un mercado existente
o Hay que derrotar a la competencia, es decir ganar a otros.
o Hay que usar la demanda existente para ganar. Quitar participación a otros.
o Hacer la compensación entre valor – costos. Pensando en las dos posiciones que
estableció Porter.
o Hay que alinear la organización entre bajo costo O diferenciación.

• Océano azul: Innovar y perseguir nuevas perspectivas de oportunidades

o Se busca crear un mercado que no está satisfecho, es decir, crear una necesidad.
o Hacer la competencia irrelevante, porque la que competencia actual no es capaz
de suplir lo que estamos ofreciendo.
 o Crear y capturar nueva demanda.
o Romper la compensación entre valor – costo. Ahora ya no se necesita estar entre
las posiciones que estableció Porter en un inicio.
o Alinear la organización con bajo costo Y diferenciado.

* Según el paper todos pueden ser muy buenos cobrando caro, pero el desafío está en ser muy
bueno cobrando poco. Lo difícil es lograr la excelencia al menor costo.

En la mayoría de las empresas ya había incumbentes (líderes de la industria) y llegaron los nuevos
y cambiaron la industria. En los autos, antes eran muy caros y pocos podían usarlo, hasta que
llegaron los japoneses. En los computadores igual pasaba, pero Apple y Dell llegaron a cambiar la
industria.

Caso Southwest - Primera aerolínea Low Cost:

• Es la mayor aerolínea de los Estados Unidos por número de pasajeros transportados

• Sexta mayor aerolínea por ingresos

• Segunda mayor flota de aviones de pasajeros en el mundo

• Es la aerolínea más rentable del mundo

• Su acción ha caído 46% en 2020

• Warren Buffett sacó de su portafolio a las líneas aéreas

• Pánico en la industria

• Conversaciones para rescate estatal

Primera herramienta de modelamiento de negocio (modelar modelos de negocio):

ACTIVITY SYSTEM MAP → se unen los puntos

 • Nodo Primario: corresponde a las estrategias que se usan para lograr los objetivos.
• Nodo Secundario: son las acciones puntuales que alimentan las estrategias.

El ¿QUÉ ESTAS HACIENDO? es la estrategia (nodos primarios), y el ¿CÓMO LO ESTAS

HACIENDO? son las acciones que alimentan esta estrategia (estos nodos secundarios).

PASOS:

• Idea con potencial

• Modelo de Negocio
• Plan de negocio

¿Qué es un modelo de negocio?

Es la estructura de cómo una empresa crea valor a un grupo especifico de personas (clientes) y sus
stakeholders o interesados (empleados, socios, inversionistas) haciendo dinero con esta actividad.

La diferencia la hace el modelo de negocio, no el producto.

Otra herramienta para modelar los modelos de negocio es el MODELO CANVAS (BMC: Business

Model Canvas)
1. Segmentos de clientes: Los segmentos de clientes representa la segmentación del
mercado, es decir, a qué grupos, de personas quieres ofrecer tu servicio o producto. Para
segmentar el mercado agrúpalos por diferentes necesidades que satisfacer, diferentes
canales a través de los que llegar, diferentes tipos de relaciones o diferentes tipos de
oferta.
2. Propuesta de valor: La colección de productos y servicios que una empresa ofrece para
satisfacer las necesidades de sus clientes (lo que te distingue de tus competidores). La
propuesta de valor ofrece valor a través de diversos elementos como: novedad,
rendimiento, personalización, desempeño, diseño, marca, precio, accesibilidad o
comodidad.
3. Canales: para comunicarte, alcanzar y entregar tu propuesta de valor a la audiencia
puedes utilizar diferentes canales que centran su actividad en 5 fases: Notoriedad,
Evaluación, Compra, Entrega y Postventa.
4. Relación con clientes: existen diferentes tipos de relaciones qe puedes establecer con
segmentos específicos de clientes. Ej. Asistencia personal, Self-Service o servicios
automatizados.
5. Flujo de Ingresos: la fuente de ingresos representa la forma que la empresa genera los
ingresos para cada cliente. La generación de estos ingresos puede ser por una venta, un
pago por uso o una suscripción.
6. Actividades claves: utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de
distribución y las relaciones con los clientes, define las actividades necesarias para
entregar tu oferta (repite esta operación para cada propuesta de valor).
7. Recursos claves: Son los recursos que son necesario para crear valor para el cliente. Se
consideran un activo para una empresa, que esta necesita con el fin de sostener y apoyar
el negocio (pueden ser humano, financiero, físico e intelectual).
8. Estructura de costes: la estructura de costes describe todos los costes en los que incurren
al operar el modelo de negocio. Los costes pueden estar guiados por el coste, valor, costes
fijos, costes variables y economías de escala.
9. Partners clave: en este apartado describe a los proveedores, socios y asociados más
 importantes con quienes trabajas para que la empresa funcione. ¿Hasta que punto son
importantes?, ¿Puedes reemplazarlos?, ¿Se pueden convertir en competidores?

Este modelo puede ser más útil para negocios ya desarrollados. Se divide entre EMPRESA y
MERCADO.

Existe otra herramienta para empresas que recién inician, el cual es el Modelo Lean CANVAS, Lean
CANVAS le ayuda a evaluar las fortalezas y debilidades de una idea para un producto o servicio.
Evalúa de mejor forma las nuevas ideas de mercado.

El segmento clientes, canales, costos e ingresos se mantienen igual, pero la propuesta de valor se
abres y en lugar de los partnerts claves se plantea el problema y las alternativas existentes.
Entonces lo que se trata de suplir es el problema, ya no es el socio, y se muestra las alternativas
existentes (lo que existe actualmente), para que la gente entienda a donde estas apuntando. Las
actividades claves se reemplazan por la solución, es más genérico se enfoca en la solución ¿Qué
hago yo para solucionar este problema? Se trata de separar entre problema – solución – modelo
de negocio, que es lo que hace que esta solución sea mejor de la que existe.

Los recursos se reemplazan por métricas, es decir, como voy a medir esta solución, cada uno la
define según lo que se desea medir para que la propuesta de valor sea lo suficientemente potente.

Por último, la relación con los clientes se reemplaza por la ventaja injusta, esta se define como
cuál es la característica que le quiero ofrecer al cliente para que tenga una buena aceptación de mi
propuesta de valor. Lo que hace única la solución, lo que hace que no me puedan copiar, esa es la
ventaja injusta.
 1. Segmentos de clientes: lista de clientes objetivos.
Primeros en adoptar: enumere las características de sus clientes ideales
2. Problema: lista 1 a 3 problemas de tus clientes, y
Alternativas existentes: lista como las personas están resolviendo este problema
actualmente.
3. Propuesta de valor única: Mensaje único, claro y convincente que indica por qué eres
diferente e importante.
Concepto de alto nivel: Liste su analogía X e Y.
4. Solución: esbozar una posible solución.
5. Canales: tu camino hacia los clientes.
6. Flujos de ingresos: lista tu fuente de ingresos.
7. Estructura de costos: lista tus costos fijos y variables.
8. Claves métricas: listar que haría que el emprendimiento sea exitoso.
9. Ventaja injusta: Que haces que otros no puedan comprar o copiar.

Este modelo se divide entre PROBLEMA/SOLUCIÓN y MERCADO. Por eso es mas recomendable
para empresas que están iniciando.

2007: Primer modelo de negocio – Emprendimiento “A”

Idea→ invertir modelo clásico

Datos relevantes:

• Se publica la Demanda -> La Oferta contacta al cliente: COMUNIDAD (red Social)

• 1.000 Empresas activas

• 2 MM de visitas al Mes de usuarios interesados en servicios (yo uno muy activo)

• La empresa paga un fee por cada negocio exitosamente cerrado (Nunca cerré uno)

• Crecimiento rápido con ALTO impacto para mercados emergentes

• Fracaso Comercial • Cierra en 2013

Financiamiento:

• En 1 año levantaron USD 800K en fondos de inversión

• Endeavor Chile / Redes /Silicon Valley

• Inversionistas ven gran potencial en el modelo de negocio

Lecciones aprendidas:

• Buena idea de negocio

• Bien vendida y con potencial de crecimiento

• Bien ejecutada (técnicamente)

• Generación de contactos: Visibilidad del potencial del equipo

• Malo el modelo de negocio en la forma que fue diseñado

• Mala la negociación con los oferentes. No se comparte el riesgo

• El que solo se pague por transacción exitosa hace el modelo inviable

• Sólo una parte (oferta) paga

• Alto riesgo de “fraude” o bypass de servicio (algo que yo hacía sin querer)

2010: Segundo modelo de negocio – Emprendimiento “B” → GROUPON

Idea → Acercar Oferta y Demanda 2.0

Datos relevantes:

• Hacen una empresa que se dedica a visibilizar a los oferentes (pequeños)

• Masa crítica de demanda interesada en el producto/servicio ofrecido

• Ofertas altas -> Alta demanda (Curva de la Oferta y la Demanda)

• Comisión del comercio del 30% por transacción cerrada

• 70% del mercado son mujeres profesionales

• MKT directo y personalizado según perfil e intereses de las clientas

Financiamiento

• No son capaces de pagar “A”

• Deciden hacer jugada arriesgada

• Experiencia y Redes: Capital

• BBDD de “A”: Capital

• Deciden crear, expandir y vender para salvarse

• Venden “B” en USD 10 MM

• Se quedan como ejecutivos

• Expanden en la región y salen

Lecciones aprendidas

• En la angustia y la desesperación surgen los mejores “insights”

• Aprovechar las redes construidas y siempre tener un “PLAN B”

• No inventar la rueda. Copiar una estrategia viable y sostenible y “adaptarla”

• Ser una plataforma que CONECTE la Oferta y la Demanda. Boca a Boca + Repetir

• Generar interés de la demanda con promociones imbatibles (P x Q) • Generar ingresos por

transacción asegurados. Compartir el riesgo

• Hacer el negocio gestionable, escalable y replicable en otros mercados

• Tener estrategia de salida. En este caso siempre fue “hacer la pega” para vender

2015: Tercer modelo de negocio – Emprendimiento “C” → Cornershop

Idea → + Tecnología - Tiempo

Datos relevantes:

• Ciudad de México ciudad con alta congestión (similar a las grandes urbes de LATAM)

• Ir al supermercado toma 90’ + tiempo de compra. Casi 3 horas + gasto bencina

• Modelo que personaliza las compras, mejorando la experiencia del supermercado

• Modelo que ahorra tiempo Y genera venta en comercio

• Existe un “ejecutivo de cuenta”. Máximo 60 minutos para compra y despacho

• No existe exclusividad con un solo partner. Se puede comprar en varios comercios:

• Supermercados

• Farmacias

• Otros comercios locales más pequeños

• Cautivar + consumidores / Comercio Aumenta las ventas

• Gig Economy (Uber, Rappi, etc.). ¿Son empleados o “socios”?

• Cliente paga despacho (Por sobre cierto monto envío gratis + Usuario POP)
• 15% de comisión al comercio

• App para comercio

• App para Shopper • App para Usuario

• Todo el trabajo sucio lo hace el código. Simplifica los procesos a los agentes involucrados. Se
agrega valor a cada etapa de la cadena.

• Walmart iba a comprar CornerShop en USD 225 MM, y los inversionistas lo rechazan.
• Hay consenso entre los economistas que esta App vale más que lo que ofreció Walmart

Cornershop trabaja en conjunto con Uber

• 5 meses de investigación (FNE)

• Coronavirus incentivó a los competidores a innovar

• Uber valoriza a CornerShop en USD 675 MM (Casi Unicornio)

• Uber Pagará USD 450 MM (2/3) por CS

• Fundadores serán accionistas de Uber

Startup Unicornio (llegar al billón de dólares antes de salir a la bolsa): 4 claves.

• Soluciones basadas en problemas reales del mercado.

• Productos y servicios innovadores y pioneros que generen interés.
• Enfoque en (experiencia de) usuario final.
• Inversión en tecnología.

¿Cómo lo hicieron?: ATRAER (que llegue gente) – CONOCER - SEDUCIR

MODELO DE NEGOCIO

• Para el oferente:

• No son competencia, sino extensión del servicio. Al oferente le agrega valor.

• Comisión razonable, algo abordable. Disposición al pago.

• Escalabilidad del modelo en otros mercados. Potencial de rápida expansión, crecimiento

exponencial.

• Flexibilidad mediante Gig Economy. Se adapta mejor a escenarios variables y

regulaciones laborales.

• Genera ingresos desde el lado de la oferta.

• Para el usuario:
 • Servicio mejor que la experiencia física en tienda. Rapidez, calidad de los productos
seleccionados, feedback en línea. Un “asistente personal en el supermercado”. Servicio
personalizado y diferenciado. Agrega valor.

• Mercado dispuesto a pagar por ahorro de tiempo en grandes ciudades. Disposición a

pagar y modelo replicable en grandes urbes. Genera ingresos desde el lado de la demanda.

• Una de las primeras definiciones (elevator pitch) fue “Uber de los supermercados”

• Flexibilidad para pedir en diferentes comercios (2 horas) o sólo en el supermercado (1

hora)

• Para los “Shoppers”:

• Sueldo aprox $600.000 con horarios flexibles compatible con estudio u otras actividades
formales.

• Necesitas tiempo libre, un teléfono móvil con la app “CS Shopper” y un medio de
movilización.

• Necesaria capacitación, para que aprendan a ser como socio, para dar un estándar de
servicio alto. Son “Expertos”

• Aprenden a elegir productos y a dar un buen servicio de venta a los usuarios

PLAN DE NEGOCIO

• 3F (Friends, Family & Fools)

• Capital propio de la venta de Groupon

• Conocimiento y experiencia en desarrollo de Apps (Silicon Valley)

• Equipo (Daniel, Oskar y Juan Pablo)

• Capital Semilla

• Postularon un Modelo de Negocio y una propuesta de Prototipo Conceptual

• Poca $ pero si mucho feedback del mercado y las funcionalidades valoradas (servicio y
diseño)

• Capital de Riesgo Serie “A”

• Con un plan de negocio maduro levantaron USD 6,7 MM

• 3 fundadores + 6 Ingenieros

• App Usuario iOS / Android

• App Shopper iOS / Android

• Motor Comercio (BackEnd + FrontEnd + UX/UI) + Plataforma Web

 • Piloto Ciudad de México

• Capital de Riesgo Serie “B”: USD 21 MM para plan de expansión en México y SCL

5 consejos de Daniel Undurraga para que inviertan en ti:

1. Tener claro cuando vas a devolver, y cuantas “X” (ya veremos esto)

2. El equipo es todo

3. Crear un negocio que sea estable y escalable, pero siempre tener la respuesta a la pregunta
¿Qué harás después de la catástrofe?

4. Muestra siempre seguridad

5. No desesperes: Escucha e itera

Bonus: Sé paciente y aprende en cada fase

DESARROLLO Y DISEÑO DE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS

Es importante el diseño, hay que saber lo que estamos haciendo y como eso afecta.

• Fuerte → hacerme responsable de lo que hago y de lo que no hago.

• Competente → saber lo que estoy haciendo, no dar nada por hecho, ver que todo este
perfecto, hacerme cargo de que la cosa funcione.

* Si no se cometen los errores a tiempo, después puede ser peor.

Las impresoras 3D permitieron hacer productos:

• Liviano
• Resistente
• Anatómicamente ajustable
• Bajo costo
• Más rápido de fabricar
• Múltiples usos:
• Medicina
• Diseño
• Ingeniería
• Arquitectura
• Juguetes
• Ropa
• Armas
• Alimentos/Repostería, etc.
Las impresoras 3D son un medio para conseguir otro objetivo.
Proceso tecnológico → camino en donde yo tengo un problema y trato de encontrar la solución.
Funciona como caja negra, no se ve cómo funciona.

Un proceso tecnológico es un conjunto de actividades planificadas y ordenadas que implican la

participación de un numero de personas y de recursos materiales o artefactos tecnológicos para
conseguir un objetivo previamente identificado. Todo que tenga hardware y software.

Tiene 3 fases:

- Pensar
➔ Identificar problema
➔ Buscar información
➔ Propuesta de soluciones
- Hacer → como encajar las piezas
➔ Diseño
➔ Planificación de trabajo
➔ Construcción
- Testear
➔ Evaluación
➔ Presentación

No es un proceso estático, se realiza una vez y luego se vuelve a iterar hasta que lleguemos a algo
solido y robusto. Implica tiempo y recursos. Entrega feedback si está funcionando para mejorar.

El proceso tecnológico se puede dividir en 6:

1. Identificar la necesidad o problema: identificar el problema y sus condicionantes.

Recopilar información y analizar los antecedentes.
2. Definir una idea: proponer una o varias soluciones. Poner en común y elegir la mejor
solución.
3. Realizar la planificación: Diseñar el prototipo. Prever las necesidades de materiales,
herramientas y mano de obra. Planificar los tiempos de construcción. Elaborar el
presupuesto.
 4. Construcción: Fabricación del prototipo.
5. Realizar el análisis del prototipo → Verificación
6. Redactar memoria de fabricación

Funciones relacionadas al desarrollo de productos

Metodología desarrollo de productos en la práctica

Metodología iterativa en el tiempo

Marco conceptual: procesos tecnológicos

Estamos entrando en la cuarto ola

La evolución de la tecnología en las industrias – Parte 1

• Computación como parte de la empresa

• Registros electrónicos / Bases de Datos

• Automatización de procesos

• Controles más eficientes

• Digitalización Transaccional (Banca)

• Revolución de internet en los ’90s

• Interacción con el mercado (páginas web)

• Profesional destacado: Informático con conocimiento de SQL

• Pensado desde el punto de vista TRANSACCIONAL

La evolución de la tecnología en las industrias – Parte 2

• Sistemas automatizados
• Bases de Datos Históricas

• Necesidad de convertir datos en información para la toma de decisiones

• Business Intelligence (BI)

• La clave: ETL (Extract, Transform, Load)

• Usas los datos de las BBDD para generar conocimiento

• Gestión en base al conocimiento

• Profesional destacado: Ingenieros “Analytics”

• Pensado desde el punto de vista DESCRIPTIVO/SEGMENTACIÓN

La evolución de la tecnología en las industrias – Parte 3

• Información Transaccional + Interacción con el Mundo

• Clientes: Canales de atención (Oficinas, Call Center, E-Mail)

• Usuarios Redes Sociales (Instragram, Twitter, Facebook, Whatsapp, Youtube)

• Terceros: Videos, Noticias, Foros, Memes, Podcasts, etc.

• Existe BBDD estructurada + información muy rica pero sin estructura

• La clave: DATA LAKE, lugar virtual donde se une toda la información

• Usas todas las fuentes de información para generar conocimiento

• Profesional destacado: Data Science

DATA LAKE: Conserva todos los datos, se necesiten (ahora) o no

La evolución de la tecnología en las industrias – Parte 4

• Relacionamiento de datos

• Big Data: Análisis de datos sin estructura

• Deep Learning: Algoritmos de redes neuronales (capaz de asociar datos y patrones)

• Machine Learning: Algoritmos de árboles de decisión (más estructurados y complejos)

• Inteligencia artificial: Algoritmos que imitan razonamiento humano

• La clave: Definir bien el problema y las fuentes de datos

• Múltiples aplicaciones en diversos campos

• Pensado desde el punto de vista DESCRIPTIVO/PREDICTIVO/PRESCRIPTIVO