Caso Harvard: Programa GetCeres

1. Ceres Gardening Company desde su creación en 1989 ingreso al mercado

de jardinería, de esta forma promoviendo jardines y paisajes ecológicos y
sostenibles, a través de productos con semillas ecológicas, implementos de
jardinería, entre otros productos de este sector. Al transcurrir los años,
Ceres, se ha caracterizado por su crecimiento que supera los niveles del
sector y a su vez siendo una microempresa líder en el mercado. La principal
problemática que se busca resolver en el caso Ceres, se busca una
estrategia de marketing y establecer los objetivos para el 2007, que puedan
cumplir con su crecimiento y a su ves seguir mejorando de tal manera de
seguir posesionándose en un mercado ya conocido, además de
implementar estrategias de crecimiento para las ventas proporcionales a
sus necesidades.

2. El programa GetCeres consiste en darle la oportunidad a viveros y tiendas

minoristas, además de centros de jardinerías para obtener los productos
que ofrece Ceres para su venta, así cubrir la demanda que hay en épocas
del año y donde los minoristas no pueden abastecerse de productos Ceres
una vez escaseados; las características del programa GetCeres consiste en
darle descuento del 15% a los nuevos distribuidores a partir de un pedido
mínimo que exige el programa GetCeres, Adicionalmente plazos de pago
hasta de 120 días que empiezan a contar desde el día de la entrega del
producto. Por otro lado, se le otorgara también un descuento del 15% a
distribuidores ya existentes, sin embargo, para obtener este descuento,
deben sobrepasar el pedido del año anterior y a su vez se les otorga un
plazo de pago de 120 días una vez entregado el productor al distribuidor.

3. En cuestión de crecimiento, la compañía Ceres ha crecido, desde su inicio,

a mayores niveles en comparación a la industria a la que pertenece, y a
tenido mayor crecimiento que sus competidores, lo anterior es explicado por
la estrategia y la administración de ventas que Ceres implementa, la cual
consiste en ventas de catálogo y online, donde aprovechan mejor a los
clientes minoristas o clientes casuales en comparación a el mercado
mayorista de esta industria, su evolución se traspaso a salir de California,
para buscar un mayor crecimiento y incursionar mas en el mercado
minorista, buscando granjas y tiendas de jardinería minoristas, donde
puedan exponer sus productos para la venta.
4. La estrategia de Ceres para incurrir en un crecimiento viable con sus
características seria redoblar esfuerzos con sus estrategias que ya están
implementadas y que en cierto modo les han dado éxito, una estrategia que
podrían también implementar, es realizar un plan de marketing para
empezar a incursionarse en el mercado mayoritario, buscando ser más
global y no solo centralizándose en un mercado en el que puede llegar a
estancarse. Adicionalmente, para ser global hacer una expansión o buscar
fusiones con empresas de las mismas características para lograr de
terminar de establecerse alrededor de los Estados Unidos.

5. Su principal problema financiero de la compañía Ceres, es una su línea de

crédito que a diciembre del 2006 no tenía cupo, por lo cual su
financiamiento es difícil, esto seria un problema que puede encontrarse
para lograr sus objetivos en el 2007 y debido por su falta de cupo dentro de
su línea de crédito, no poder suplir con los problemas o las pocas ventas
que se tiene en los momentos estacionarios a los que se enfrentan durante
todo el año. Esto podría traer probablemente a llegar a incumplir deudas
por su falta de liquidez, además que tienen altos días de inventarios y de
cuentas por cobrar aumentando los días que quedan descubiertos para
pagar sus obligaciones.

6. El crecimiento de los productos de jardinería es fuerte y las tendencias

deberían llevar a un crecimiento a largo plazo; en cuanto Ceres iba
creciendo fue añadiendo mas prcoductos para la venta como variedades
antiguas de polinización abierta y cultivadas orgánicamente, además de
árboles frutales, lo cual hizo que la clientela creciera considerablemente
llevando a la creación de pequeñas granjas; depués de esto Ceres se dio
cuenta que el crecimiento de las ventas a través del canal minorista en
viveros independientes y centros de jardinería ubicados princialmente en el
oeste de Estados Unidos, superaba el creciemiento de las ventas directas.
Podemos analizar que las ventas tienen un crecimiento positivo cada año,
siendo mas alto apartir del año 2005 debido a la implementacián del
programa GetCeres, buscando aumentar los días de cuentas por cobrar
para que así los distribuidores se abastecieran de una mayor cantidad de
productos. La tasa de crecimiento de los años 2002 a 2006 fue del 14,65%
lo cual es una cifra bastante importante.

7. El programa GetCeres consciste en otorgale a los distribuidores mas plazo

para pagar sus deudas en las temporadas de mayor porcentaje de ventas
 minoristas que ocurren durante 4 o 5 fines de semana de cada temporada;
esto implica que Ceres se tenga que financiar mientras sus distribuidores le
pagan, debe hacerlo mediante un crédito a corto plazo que es mas riesgoso
pero tiene tasas de interés mas bajas, y lo debe hacer mediantes deudas
bancarias o mediante deudas a sus proveedores.

8. Podemos notar que el margen EBTIDA, que hace referencia al porcentaje

de las ventas después de cubrir los costos de ventas y los gastos
operacionales, está disminuyendo. Esto se da porque las ventas
aumentaron progresivamente pero la inversión en capital de trabajo
aumenta en mayor medida.

Adicionalmente, podemos ver que el retorno sobre el capital invertido de la

empresa disminuye a partir del año 2003 ya que el monto de capital
invertido aumenta en mayor medida que el beneficio, EBIT.

Los indicadores como el ROA que nos muestra la rentabilidad sobre los activos y
el ROE que es la rentabilidad sobre el patrimonio comienzan a disminuir
cuando se adopta el programa GetCeres afectando así la rentabilidad que
reciben los accionistas, además la empresa tiene altos niveles de deuda lo
cual afecta la salud económica y financiera además de la reputación de la
empresa
 9. La nueva táctica aplicada en 2005, GetCeres, que tenía el propósito de
aumentar las ventas fortaleciendo el canal minorista, se tradujo en un
significativo aumento en la rotación del inventario gracias a sus descuentos
que incentivaban las compras de nuevos clientes y en mayor volumen por
parte de antiguos compradores. Aunque su inventario aumento algo, fue
superior su aumento en ventas, esto teniendo en cuenta que el precio de
los productos aumento ligeramente.

Los días de inventario disminuyen casi en 10 días lo que significa que ahora la
empresa se demora casi 10 días menos desde que adquiere su materia
prima hasta que vende sus productos. Esto se debe a que entre 2002 y
2004 su rotación de inventario era en promedio 7,3 veces al año, con 49,6
días de inventario, como en 2005 y 2006 aumenta la rotación de inventario
a 9 veces sus días de inventario disminuyen favoreciendo la administración
del capital de trabajo de la empresa.

Al contrario de la rotación de inventario, la rotación de cartera disminuyó

significativamente, pasó de ser en promedio 5,8 veces al año entre 2002 y
2004 a 3 veces a año en 2005 y 2006. Esto hace que el ciclo de operación
aumente ya que sus días de cartera aumentan al rededor del 50% pasando
de 64,6 días (en promedio de 2002 a 2004) a 113,92 días (en 2005 y 2006).
La empresa ahora se demora casi el doble desde que vende el producto hasta que
recibe el pago en efectivo, esto afecta en gran medida la administración de
su capital de trabajo. Este aumento se financio a través de una línea de
crédito renovable, pagarés subordinados y sus proveedores, lo que puede
significar costos por intereses para la empresa.

La empresa tiene sus proveedores exclusivos, lo que le da un gran poder de

negociación frente a ellos, además, estos proveedores son accionistas, por
lo que pueden ser más flexibles para beneficiar a la empresa. Ceres pudo
ampliar sus plazos de 75 a 90 días con la mayoría de sus proveedores.

La rotación de cuentas por pagar a proveedores disminuyo en gran medida

durante estos años, paso de 10 veces al año en 2002 a 3,7 veces en 2006,
esta es la cantidad de veces que la empresa paga la mercancía a sus
proveedores lo que representa un gran número de días de cuentas por
pagar, la empresa tarda 96,66 días desde que compra la materia prima
hasta que la paga. Esto ayuda a financiar las cuentas por cobrar ya que
aumentaron facilitando la administración de capital de trabajo.

*Suponemos que la totalidad de las ventas anuales son a crédito ya que sus
clientes son tiendas especializadas de jardinería.
 10. El ciclo de conversión del efectivo es el periodo de tiempo desde que pagan
la materia prima a sus proveedores (pagan las cuentas por pagar) hasta
que reciben el pago de los productos en efectivo de sus clientes (cobran las
cuentas por cobrar), a pesar de los cambios que representó la aplicación de
GetCeres en la empresa su ciclo de efectivo se mantuvo casi constante (no
tuvo cambios muy significativos) esto se debe en gran medida a que se
pudo compensar el aumento en días de cartera con los proveedores y con
el aumento de las ventas. Los días de proveedores aumentaron ya que el
plazo de pago pasó de 75 a 90 días, esto pudo darse gracias a que algunos
de ellos son accionistas y buscan favorecer la empresa por interés propio.
El aumento en las ventas se dio por sus descuentos a nuevos clientes y a
clientes antiguos por mayores volúmenes de compras. Estos descuentos se
compensaron con un ligero aumento de los precios. Estos dos factores
compensan el aumento en días de cartera, plazos que se otorgaron a sus
clientes para incentivar las ventas.

11. *Se considera el efectivo como operacional

El capital de trabajo neto operativo son los recursos necesarios para que la
empresa opere en el corto plazo, este ha aumentado durante estos años ya
que al implementar GetCeres se requiere un monto adicional para cubrir los
créditos adicionales de los clientes.

La empresa debe mantener 25,47 unidades monetarias invertidas en capital de

trabajo por cada unidad monetaria en ventas para el 2006, esta
productividad del capital de trabajo se ha mantenido durante los años.

Con la rotación de capital de trabajo podemos comparar cuánto dinero genera en

utilidad y la cantidad de capital de trabajo que necesito para generarlo,
durante estos años esto ha ido disminuyendo, por lo que se debe hacer una
mejor administración de este.
12. La empresa ha presentado un crecimiento durante los últimos años, esto se
evidencia en el flujo de caja de 2005 y 2006 ya que es positivo gracias a su
programa GetCeres. De 2002 a 2004 la empresa tuvo flujo de caja
negativos debido a su gran inversión en reposición de activos fijos, en este
aumento se ve reflejada la adquisición de una nueva granja y centro de
distribución en Pennsylvania. Desde 2004 hubo un aumento en la inversión
en capital de trabajo ya que se implementaron estrategias para incrementar
las ventas como un aumento de la fuerza de ventas y modificación en la
remuneración incluyendo primas.

13. En la política de inversión podemos analizar primero los activos circulantes

desde el 2002 al 2006, donde es notable un crecimiento en los activos
circulantes con respecto al año anterior, considerando las cifras del 16,7%
(2002-2003), 26,1% (2003-2004), 24,7% (2004-2005) y 22,3% (2005-2006),
aclarando que manejan una política relajada de inversión en activos
circulantes. También inferimos en esta política porque Ceres Gardening
 Company estimula las ventas por medio de una política de crédito hacia los
minoristas donde les dan un plazo de pago entre 75 y 90 días, teniendo así
un nivel alto de cuentas por cobrar.

La política de financiamiento es una política conservadora; Ceres Gardening

Company maneja un crédito a corto plazo renovable que es utilizado el
máximo disponible en algún momento del año, esto también es debido al
crecimiento de las cuentas por cobrar ya que le otorga más plazo a los
minoristas, haciendo que su flujo de efectivo no sea tan rápido y sus
deudas aumenten. Una gran parte de su financiación es en pasivos
espontáneos (por medio de sus proveedores).

14. Conclusiones:

- Ceres no tuvo en cuenta la manera en la que debía financierse, solo se

interesó por buscar un crecimiento cada vez mayor, sin detenerse en
que sus deudas eran demasiado altas y la mayoría de estas a largo
plazo, lo cual implica tener un mayor costo por pago de intereses.

- Ceres Gardening Company debe buscar otra alternativa de

financiamiento, debe ser un enfoque relativamente agresivo donde
buena parte de los activos circulantes se financien con deuda de corto
plazo.

- Es importante concluir que Ceres Gardening Company logro Aumentar

sus ventas, pero no es siempre lo mejor, ya que para lograr esto incurrió
también en deudas y pudo hacer un mejor análisis financiero para su
viabilidad.

- Se debe hacer el análisis para una posible reducción en el plazo para

los minoristas adoptando una política más estricta, teniendo en cuenta
también un posible porcentaje de reducción de las ventas.