Proyecto PAPIME PE301214

Responsable: Dra. María Luisa Saavedra García

Co responsable: Dra. Blanca Tapia Sánchez

Participantes: Dra. María de los Ángeles Aguilar Anaya

Lic. Nadia de la Luz Briseño Aguirre
Lic. Karen Gisel Velázquez Rojas
Lic. Wendy Alejandra Hernández Rojas
Dr. Juan Alberto Adam Siade
Director

L.C. y E.F. Leonel Sebastián Chavarría

Secretario General

Lic. Ma. del Carmen Márquez González

Secretaria de Divulgación y Fomento Editorial

La empresa y el modelo de negocio

Primera edición: 2015

Fecha de la edición: 8 de abril de 2015

D.R. © 2015 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Distrito Federal

Facultad de Contaduría y Administración

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing
Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Distrito Federal.

ISBN: 978-607-02-6597-6
ISBNe: 978-607-02-6519-8

“Prohibida la reproducción total o parcial de por cualquier medio sin la autorización

escrita del titular de los derechos patrimoniales”

“Reservados todos los derechos bajo las normas internacionales. Al pagar por este libro, se
le otorga el acceso no exclusivo y no transferible para leer el texto de esta edición electró-
nica en la pantalla o en caso de ser libro impreso su lectura en papel. No tiene permitido
reproducir total o parcialmente por cualquier medio, transmitir, descargar, descompilar,
aplicar ingeniería de regresión, ni almacenarse o introducirse en sistemas de almacena-
miento y recuperación electrónicos o mecánicos existentes o que se inventen en el futuro
sin la autorización escrita del autor, casa editorial y/o titular de los derechos patrimoniales.”

Hecho en México
 La empresa y el modelo de negocio

Índice

Objetivo ..................................................................................................................................... 5
Introducción................................................................................................................................. 5
1. Naturaleza de la empresa .................................................................................................... 7
2. Nombre de la empresa ......................................................................................................... 8
3. Misión ...................................................................................................................................... 8
4. Visión ........................................................................................................................................ 9
5. Objetivos ................................................................................................................................. 9
6. Cultura organizacional ......................................................................................................... 10
7. Descripción del producto o servicio ................................................................................. 10
8. Análisis FODA ........................................................................................................................ 10
9. Plan de negocio ..................................................................................................................... 12
9.1 ¿Qué es un plan de negocio? ...................................................................................... 12
9.2 ¿Quienes deben hacer planes de negocio? .............................................................. 12
9.3 El propósito del plan de negocio ................................................................................... 13
9.4 Alcances del plan básico de negocio ............................................................................ 13
9.5 Preparación del plan de negocio ................................................................................. 14
10. Modelo de negocio ............................................................................................................. 21
Bibliografía ................................................................................................................................. 24
Prólogo

La empresa tiene como misión fundamental servir a la sociedad, ya que de ella

toma los recursos que requiere para operar y proveer los bienes y servicios con
calidad y oportunidad para cubrir las necesidades de la sociedad.

Esta guía se encuentra dirigida a todos los interesados en saber cómo plasmar
la idea de negocio en el contexto real, por lo que inicia explicando la natura-
leza de la empresa, como se debe elegir el nombre de la misma, como debe
formularse la misión, visión y objetivos, que la definirán y guiarán su accionar;
así también, enfatiza la importancia de la cultura organizacional y como esta
debe permear en todos los integrantes de la empresa. Muestra por otra parte,
los elementos que componen la descripción de los productos o servicios que
ofrecerá a la sociedad, así como la forma de realizar un análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), y buscar las estrategias para
aprovecharlas o atenuarlas, según sea el caso.

También en esta guía el lector encontrará, como se debe desarrollar un plan de

negocio, lo cual resulta fundamental para que el futuro empresario determine
las limitaciones y los alcances de su negocio, los recursos, materiales, humanos
y financieros con los que deberá contar para que el mismo sea una realidad. Por
último, se presentan los diferentes modelos de negocio que el emprendedor
puede adoptar con el fin de darle un hilo conductor a toda su empresa.

Este material ha sido ideado con el fin de impulsar a los estudiantes de las áreas
administrativas a emprender un negocio, esperando que sea de gran interés
para nuestra comunidad y las Instituciones de Educación Superior Nacionales e
Internacionales que tengan el mismo interés.

Es así como, la Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Con-

taduría y Administración refrenda su compromiso con la sociedad al poner a
su disposición, este material que se realizó con el impulso del “Programa de
Apoyo y Mejoramiento de la Enseñanza”, proyecto que fue coordinado por la
Dra. María Luisa Saavedra García.

Dr. Juan Alberto Adam Siade

Director de la Facultad de Contaduría y Administración
Objetivo

Conocer la clasificación de las empresas e identificar las características

que tendrá la empresa que se desea crear.

Introducción

Establecer las características de la empresa que se desea crear ayudará

al emprendedor a darle sentido y finalidad a su proyecto. De ahí la im-
portancia de establecer la misión, visión, objetivos y el tipo de cultura
organizacional que se implementará, realizar un análisis FODA, así como
el establecimiento del plan y modelo de negocio.

5
1. Naturaleza de la empresa:

Antes de elegir el nombre de la empresa es importante definir el tipo de empresa que se creará, esto
en referencia a su tamaño, sector económico y finalidad (SE, 2013).

Por su finalidad

Desde el punto de vista económico, el fin de la empresa es generar el mayor grado de utilidades,
aspecto compatible con más de una de las razones por las que un emprendedor decide crear una
empresa.

Sin embargo, existen otras empresas cuyo objetivo es conseguir fines sociales, como sucede con
asociaciones y fundaciones deportivas, culturales, recreativas, benéficas, políticas, sindicales, etc.
Estas iniciativas provienen de emprendedores cuya motivación para iniciar un negocio es contribuir
a la sociedad.

Por su actividad económica

La actividad económica de un país se puede dividir en tres grandes sectores: primario, secundario
y terciario.

a. Sector primario: Se considera las empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas, ganaderas
y forestales).

b. Sector secundario: Se incluye a todas las empresas que convierten los productos obtenidos en el
sector primario y también fabrican nuevos productos.

c. Sector terciario: Se encuentra las empresas de servicios.

Por su tamaño

Según el tamaño de la empresa, se puede diferenciar en cuatro grupos:

• Micro empresa
• Pequeña empresa
• Mediana empresa

7
2. Nombre de la empresa

El nombre de la empresa es un elemento primordial, pues brinda identidad a la organización ante

clientes, proveedores y socios. Por lo que la elección debe ser sumamente cuidadosa y tomar en
cuenta algunos puntos como (Alcaraz, 2006):

Descriptivo: Es importante que el nombre exprese

el giro de la empresa para permitir a los clientes po-
tenciales una identificación más efectiva.

Original: Deberá tener este atributo para evitar que

sea confundido con otra empresa.

Atractivo: El nombre debe ser llamativo y fácil de

recordar.

Claro y simple: Significa que debe escribirse de la

misma forma en que será pronunciado.

Significativo: Que pueda ser asociado con formas o

significados positivos y relacionados con las ventajas
que ofrece nuestro producto o servicio.

Agradable: Si se trata de una empresa con aspira-

ciones comerciales en el extranjero, se debe tener
cuidado y comprobar que el nombre no suene raro en otros países o culturas. No debe sonar mal
ni tener connotaciones extrañas u ofensivas, pues puede hacer que la imagen de la empresa pierda
seriedad.

Una vez considerados estos aspectos se puede utilizar alguna de las técnicas antes mencionadas
(para incentivar la creatividad), por ejemplo la lluvia de ideas, y así llegar a una conclusión respecto
del nombre más adecuado para la organización.

3. Misión

Es importante que una vez elegido el nombre de la empresa y el tipo de negocio se proceda a plas-
marlo por escrito en la misión, ya que ésta permite identificar y generar el carácter de una organiza-
ción a través de su existencia. Es la forma en que se percibirá la empresa y que podrá compartir con
sus colaboradores para explicar el porqué y para qué de su existencia (Ballvé, 2006).

8
Es definida por Drucker (citado por David, 2003) como el fundamento de prioridades, estrategias,
planes y tareas; es el punto del que se debe partir para iniciar el trabajo de la gerencia y para el de-
sarrollo de las estrategias a partir de ésta.

La misión debe señalar en forma concisa la razón por la que se ha creado la empresa, pero desde el
punto de vista de clientes y consumidores. Para ello, es necesario que la misión sea realista y espe-
cífica, pero motivadora al mismo tiempo (Morales 2012).

La misión es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en relación con el producto y el

mercado; debe responder a tres preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿por qué lo hace-
mos? (Chiavenato, 2007).

4. Visión

La visión debe ser un sueño compartido con todos los colaboradores en la organización y dar un
vistazo sobre cómo debería ser la empresa en el futuro. (Preguntas para definir la visión de una
empresa, 2009).

Es un conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser
en el futuro. Debe ser integradora, detallada, alentadora, realista y consistente (Navarro Lévano, s.f.).

Expresa los anhelos y el objetivo principal de una organización y se apoya por lo regular en el cora-
zón y la razón de los colaboradores (Hellriegel, 2002). Debe ser ambiciosa y lograr motivar e involu-
crar a los colaboradores, al mismo tiempo debe ser realista; por ejemplo, establecer que seremos la
mejor empresa de servicios telefónicos. Es ambicioso, pero tomando en cuenta el tipo de competi-
dores que se enfrentarán, es una afirmación extraordinariamente irrealista, y resultará contraprodu-
cente. Lo único que logremos es desmotivar al plantear un futuro inalcanzable.

Responde a las preguntas: ¿A dónde queremos llegar? y ¿cuál es el destino final?

5. Objetivos

Los objetivos son compromisos específicos, claros y cuentan con la característica de tener un plazo
representado en tiempo, es decir, llevar a cabo la visión por medio de elementos concretos como
(Alcaraz, 2006):

• Asignación de recursos (qué)

• Asignación de actividades (cómo)
• Asignación de responsables (quién)
• Asignación de tiempos (cuándo)

9
 Se clasifican de acuerdo al tiempo en que se pretenden cumplir:

Los objetivos orienta el rumbo que se desea obtener de los esfuerzos realizados, incluso ayudan en
la asignación de recursos, pues una vez que se conoce qué se debe hacer, se puede saber qué se
necesita para llevar a cabo esa acciones. Es importante que durante su consecución los colaborado-
res se sientan involucrados y tomados en cuenta, pues de esta manera se logrará un compromiso
mayor y facilitará su realización.

6. Cultura organizacional

La cultura organizacional se define como el conjunto de valores e ideales en los que se desenvuel-
ven los colaboradores de una organización, es decir, la forma de interactuar de los miembros de la
empresa. Proporciona identidad y consigue diferenciar a la empresa de las demás mediante el énfa-
sis en la importancia y lo que representa ser parte de cierta organización. La cultura organizacional
forma parte esencial como elemento motivador.

De acuerdo con Stoner (1999), es la serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitu-
des y creencias, compartidos por los miembros de la organización; un marco que guía la conducta
diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las
metas de la organización.

La cultura se desarrolla en grupos tanto grandes como pequeños. Es importante que al definir el
comportamiento que se desea en una organización, se busque que exista una sincronía con el cum-
plimiento de los objetivos, lo que facilitará cuando se proceda a reclutar personal, pues al establecer
los valores por los que se regirá la organización se podrá también definir el tipo de valores que
requerirán los colaboradores que formen parte de la empresa.

7. Descripción del producto o servicio

Elegir el tipo de empresa que se iniciará requiere de un arduo proceso y evaluación, al igual que
elegir el tipo de producto que se ofrecerá, pues significa una segunda confirmación y evaluación
de las ideas. Así que, después de tener sumamente claro los productos y/o servicios que la empresa
pondrá a disposición de sus clientes, el siguiente paso es realizar una definición de éstos, es decir,
brindar al cliente una descripción clara de lo que se ofertará, haciendo hincapié en sus propiedades
y características.

8. Análisis FODA

Es una técnica empleada para determinar la situación actual de una organización, se utiliza para
detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de ahí el nombre de FODA. Es de
vital importancia para la planeación porque permite entender la situación de la empresa desde un
punto objetivo, y ayudará a tomar decisiones más adecuadas al contexto en que se desenvuelve la
10
empresa, incluso una vez realizado el análisis se podrá determinar el nivel de posibilidades que se
tiene para alcanzar los objetivos que hemos establecido, y las dificultades a las que se les deberá
hacer frente para alcanzarlos. Esto permitirá, en el último de los casos y de ser necesario, modifi-
carlos, tomando en cuenta las posibilidades reales que se tiene; por otra parte, realizar este análisis
nos ayudará a maximizar los elementos positivos y eliminar o minimizar en la mayor medida los
negativos.

Estos elementos se definen como (Borello, 1994):

El análisis FODA consiste en analizar tanto elementos internos como externos. Los primeros se rela-
cionan con las fortalezas y debilidades, aspectos sobre los que se tiene cierto grado de control; para
poder determinarlos, se debe considerar los recursos (materiales, económicos, humanos y tecnoló-
gicos), analizar las actividades (referentes a recursos gerenciales y estratégicos), así como los riesgos
que se puede encontrar debido a esos recursos y actividades.

Por medio de los externos, se identifica las oportunidades y amenazas que representa el mercado para
la empresa, por lo que se debe realizar un análisis del entorno en un nivel macro (aspectos sociales,
políticos, económicos, demográficos, culturales) y micro (proveedores, clientes, mercados, competi-
dores), así como identificar los grupos de interés (gobierno, sindicatos, accionistas, comunidad).

Al elaborar una matriz FODA, se suele confundir las variables que se utilizarán para elaborarla; por
ejemplo, se realiza una incorrecta identificación de las fortalezas con las oportunidades y amenazas
con debilidades o viceversa. Por ello, se debe tener perfectamente identificado que las oportuni-
dades y amenazas son situaciones sobre las que no se tiene control, a diferencia de las fortalezas y
debilidades, elementos internos que se puede aprovechar. Decir que las fortalezas con las que se
cuenta son certificaciones ISO, financiamientos o buena ubicación del local, es otro error si no se
tiene en cuenta el contexto. Para definir una fortaleza no se debe pensar en la empresa, sino en los
clientes y competidores. Una fortaleza lo será siempre que se trate de un valor agregado que los
competidores no posean. Se debe evitar realizar listas exageradas al momento de realizar la matriz.
Un buen FODA debe listar de 5 a 10 elementos por cada área (Errores al hacer un FODA, 2011).

11
9. Plan de negocio

Los sueños más maravillosos y las mejores oportunidades de negocios se quedan sólo en buenas
intenciones precisamente porque no son materializados en proyectos factibles. La opción es clara
para el emprendedor que quiere alejarse del fracaso asegurado: elaborar su Plan de Negocios, tanto
para iniciar una nueva empresa, como para mejorar o ampliar la que ya tiene.

9.1 ¿Qué es un plan de negocios?

Un plan de negocios es un documento básico en el que se basa un negocio para ver hacia adelante
al negocio, con asignación de recursos, foco en los puntos clave que prepara para las oportunidades
y problemas potenciales.

Para David Gumpert, es un documento para vender y convencer a las personas clave, tanto dentro
como fuera de la empresa, de que la iniciativa de emprendimiento tiene un potencial real (Longe-
necker, 2012).

Un plan de negocios tiene como propósito presentar a expertos en negocios la descripción de la

empresa, producto o servicio, mercados, pronósticos, equipo directivo y análisis financiero; por ello,
antes de lanzar una empresa, se debe crear este documento para que sirva como carta de presen-
tación.

9.2 ¿Quiénes deben hacer planes de negocios?

Comúnmente se cree que sólo los empresarios de grandes empresas deben desarrollar un plan de
negocios, dado el alto nivel de sus inversiones y que para ello deben contratar a consultores o ase-
sores. Sin embargo, es de vital importancia que todo emprendedor participe en la elaboración de
su plan de negocios, involucrando a todos los miembros de su equipo, por más pequeño que sea el
negocio. No contrate a consultores o asesores que le hagan el plan de negocios. Usted debe cono-
cer, creer e involucrarse con los procesos que implica hacer un plan de negocios. Eventualmente,
contrate a especialistas que le ayuden a desarrollar temas concretos como el análisis financiero o de
sensibilidad, la estimación de demanda, el diseño del producto, entre otros (Villarán, 2014).

¿Por qué los emprendedores dejan a un lado el plan de negocios?

• Sensación de pérdida de tiempo.

• Demasiado complejo y largo.
• Creencia de que un buen producto o idea de negocio será exitoso por obligación.
• Simplemente por desconocimiento.

Principales errores que cometen los emprendedores al iniciar un negocio

• Trabajar sin un plan definido y por escrito.

• Confiar exclusivamente en su intuición.
• Dejarse llevar por la fantasía.
• Exceso de atención en el desarrollo del producto.
• Incorrecta asignación de los recursos disponibles.

12
9.3 El propósito del plan de negocio

Para el emprendedor que está a punto de poner en marcha una iniciativa de emprendimiento, un
plan de negocios tiene los siguientes objetivos y beneficios fundamentales:

1. Afinar la idea de negocio

2. Identificar la naturaleza y el contexto de la oportunidad de negocios
3. Establecer variables críticas de éxito
4. Diseñar el enfoque que el emprendedor proyecta utilizar para aprovechar tal oportunidad
5. Examinar los factores que determinarían si la iniciativa de emprendimiento será exitosa
6. Facilita el desarrollo del proyecto
7. Da enfoque y dirección
8. Es herramienta para dirigir el negocio

Los beneficios de un plan de negocios también dependen de las circunstancias individuales que
rodean a una nueva empresa. Considere las siguientes posibilidades:

• Para algunas nuevas empresas, el entorno es tan turbulento que una planeación exhaustiva
no sería beneficiosa. Los emprendedores de cualquier nuevo campo se darán cuenta que no
hay suficiente información que les permita redactar un plan integral. En este caso, la capacidad
de adaptación de un emprendedor puede ser más importante que un plan detallado para el
futuro.
• En algunos casos, lograr la operatividad tan pronto como sea posible, puede ser más impor-
tante que una planeación detallada, aun así, no deje de redactar el plan de negocio.
• Lo emprendedores con restricciones de capital no pueden darse el lujo de realizar análisis e
investigaciones previas, lo que podría disminuir los beneficios en relación los costos (Longenec-
ker, 2012).

9.4 Alcances del plan básico de negocio

Es un primer acercamiento:
• Ayuda a poner en orden las ideas
• Está orientado al área comercial del ne¬gocio.
• Sirve de base para el plan definitivo
• Es un entrenamiento

Al iniciar una empresa, el emprendedor tiene dos opciones básicas en lo que se refiere al plan de
negocios: el plan insuficiente o el plan integral.

13
 Plan conciso Plan integral
Es una forma resumida de un plan de negocios que Es un plan de negocios completo que ofrece un
presenta sólo las cuestiones y proyecciones más análisis profundo de los factores críticos que deter-
importantes para la empresa. minan el éxito o el fracaso de una empresa.

Se enfoca principalmente a las cuestiones de mer-
cado, fijación de precios, competencia, canales de
distribución.
Es una fuente escasa de información de apoyo.
Es beneficioso cuando se describe alguna nueva
oportunidad (nueva empresa), se enfrenta algún
cambio importante en el negocio o en el entorno
externo (demografía cambiante, nueva legislación,
desarrollo de tendencias en la industria), o se expli-
ca una situación de negocios compleja.

Fuente: Longenecker, 2012 169-170.

Preparación del plan de negocios

¿Qué se necesita para hacer un plan de negocios?

El proceso que se debe seguir para hacer un plan de negocios varía en función de cada empresa,
pero en general es aconsejable tomar en cuenta lo siguiente

(Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2014)

El plan de negocios debe considerar los siguientes factores básicos

Fuente: Longenecker, 2012), 171.

14
1. La oportunidad debe reflejar el potencial y el atractivo del mercado y la industria.
2. Los recursos críticos incluyen no sólo el dinero, sino también los recursos humanos (proveedores,
contadores, abogados, inversionistas, etcétera). Un emprendedor debe idear medios para maximi-
zar los recursos que una nueva empresa necesitará.
3. El equipo emprendedor debe poseer integridad y una amplia experiencia.
4. La estructura de financiamiento, la manera en que se financia una empresa (deuda frente a capital)
y cómo se asigna el porcentaje de propiedad entre los fundadores e inversionistas.
5. El contexto (o factores externos) de una oportunidad incluye el entorno regulatorio, las tasas de
interés, las tendencias demográficas y otros factores que cambian de manera inevitable, pero que
el emprendedor no puede controlar.

Por lo tanto, el plan de negocios debe demostrar que el emprendedor ha logrado conjuntar correc-
tamente la oportunidad, los recursos, las personas y la estructura de financiamiento; todo dentro
del contexto. Todo ello le ayudará a tomar decisiones con menor incertidumbre.

Contenido y formato del plan de negocios

No existe un patrón único que pueda seguirse al redactar un plan de negocios, pues ninguna em-
presa es igual a otra; sin embargo, los inversionistas desean ver un formato que les sea conocido. A
continuación, se ofrece una breve descripción de la información que debe proporcionar un plan de
negocios.

Encabezado de la sección Información a proporcionar

• Nombre, domicilio, número telefónico y sitio web de la empresa.
• Eslogan y logotipo de la empresa
• Nombre del contacto (de preferencia del director general) con un domici-
lio postal, número telefónico y dirección electrónica.
• Fecha en que se preparó el plan de negocios.
Portada • Si el plan se le proporcionará a inversionistas, se debe incluir una cláusula
de limitación de responsabilidad donde se mencione que el plan se pro-
porciona de manera confidencial tan sólo a inversionistas calificados y que
no se reproducirá sin autorización.
• Número de ejemplar (para llevar un registro de cuántos ejemplares se han
proporcionado).

Lista de secciones clave del plan de negocios:

I. Resumen ejecutivo
II. Industria, clientes meta y competencia
III. La empresa
IV. Plan de marketing
Tabla de contenido V. Plan de operaciones
VI. Plan de desarrollo
VII. Plan de crecimiento
VIII. Equipo
IX. Plan financiero
X. Apéndices

15

Resumen ejecutivo
Industria, clientes meta y
análisis de la competencia
Descripción de la empresa
Plan de producto o servicio
Plan de marketing
El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los futuros in-
versores. Para ello, debe contener un breve resumen de los aspectos más
importantes del plan de negocio, debe ser breve, entre dos o tres páginas.
Es aconsejable realizarlo una vez desarrollado todo el plan.
Los principales elementos son:
• Descripción de la idea de negocio: su exclusividad respecto de productos/
servicios existentes.
• Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de
usuarios.
• Valor del producto o servicio para el público objetivo.
• Tamaño de mercado y crecimiento esperado.
• Entorno competitivo.
• Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de
desarrollo adicionales a realizar.
• Inversión necesaria.
• Objetivos a medio/largo plazo.
Características clave de la industria, incluidos los diferentes segmentos y el
nicho en el que planea competir.
Describa acerca de la empresa:
• Cuándo y dónde empezará
• Historia
• Objetivos
• Etapa de desarrollo en la que se encuentra
• Qué ha logrado hasta ahora
• Habilidad distintiva
• Naturaleza y actividad básica
• Producto o servicio primario
• A qué clientes atenderá
• Forma de constitución jurídica
• Estados económicos actuales y proyectados de la industria
Este apartado debe contener una explicación detallada del concepto
básico y de las características del producto o servicio a ofrecer.
Descripción general del producto:
• Funcionalidades básicas.
• Soporte tecnológico.
• Origen de la idea de negocio.
Valor distintivo para el consumidor:
Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a
lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta
actual de productos del resto de competidores del mercado.
En su puesta en marcha, quedarán fijadas las diferentes actuaciones que
deben realizarse en el área del marketing para alcanzar los objetivos mar-
cados, como:
• Estrategia de marketing
• Métodos para identificar y atraer clientes
• Estrategia de ventas
• Tipo de personal de ventas
• Canales de distribución
• Tipos de promociones y publicidad
• Políticas de crédito
• Fijación de precios
16
 Ofrece información acerca de:
• Métodos de operación o manufactura
Plan de operaciones • Instalaciones operativas (ubicación, espacio, equipo)
y desarrollo • Métodos de control de calidad
• Procedimientos para control de inventarios y operaciones
• Fuentes de abastecimiento
• Procedimientos de compras
Para tener éxito, es necesario contar con un equipo efectivo en un mercado
atractivo. Por lo que habrá que realizar la descripción de la estructura orga-
Equipo gerencial nizacional de la empresa y la trayectoria de sus integrantes clave (equipo
de administración, inversionistas externos y directores). Asimismo, desa-
rrollar los planes de reclutamiento y capacitación de empleados.
Identificar los posibles riesgos que un inversionista puede encontrar, tales
como
• falta de aceptación en el mercado
Riesgos críticos • contraataque de la competencia
• gastos más altos
• mayor tiempo para iniciar y hacer crecer la empresa
• financiamiento inadecuado
• regulaciones gubernamentales

Oferta El plan para indicar con claridad cuánto capital necesita el emprendedor y
cómo se utilizará el dinero.

Estrategia de salida Medios en que el inversionista y el emprendedor pueden beneficiarse de

la inversión en la empresa. Posibles opciones para recuperar su inversión.
Proyecta la posición financiera de la empresa a partir de supuestos sólidos,
además de explicar cómo se han determinado dichas cifras:
• fuentes de financiamiento consideradas
• todo estado financiero histórico
Plan de financiamiento • estados financieros proforma (de tres a cinco años)
- balances generales
- estados de resultados
- estados de flujos de efectivo
- presupuestos de efectivo
Esta sección debe contener diferentes materiales complementarios y
apéndices para ampliar la comprensión del plan de negocios.
Entre los documentos de apoyo se pueden incluir:
• currículos de los inversionistas clave y propietarios/gerentes
Apéndice y documentos • fotografías de productos, instalaciones y edificios
de apoyo • referencias profesionales
• estudios de investigación de mercados
• investigaciones pertinentes publicadas
• contratos de ventas firmados
• entre otros.

Fuente:Longenecker, 2012, 170-179.

17
Consejos para redactar un plan de negocios

1. Análisis profundo
Los inversionistas y acreedores demandarán respuestas a preguntas acerca de su producto o ser-
vicio. Tales como ¿cuál es su mercado meta?, ¿qué tan grande es su mercado meta?, ¿qué proble-
mas atañen al mercado meta?, ¿alguno de esos problemas es mayor que el que está abordando
con su producto o servicio?, ¿cómo resuelve su producto o servicio tal problema?, ¿quiénes están
dispuestos a comprar su producto o servicio?, ¿cuánto están dispuestos a comprar su producto o
servicio?, ¿cuánto están dispuestos a pagar por él?, ¿por qué necesitarían comprárselo?, ¿quiénes
son sus competidores?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?
Si usted, al analizar su mercado intenta responder de antemano las preguntas anteriores, estará
aumentando de manera significativa su probabilidad de éxito.

2. Declaraciones respaldadas
Cualquier aseveración o afirmación debe estar fundada en hechos o datos objetivos. Los em-
prendedores suelen hacer declaraciones generales o superiores sin contar con datos duros que
las sustenten. Es importante que incluya evidencia convincente que respalde sus declaraciones
y haga el plan creíble.

3. Considere a los destinatarios

Aunque a veces lo olvidemos, los inversores son personas como cualquiera; como tales tienen,
sus intereses y sus objetivos. Si olvidamos quién va a leer nuestro plan es fácil que cometamos
el error de tratar a todos por igual, y eso va a condenar inexorablemente nuestro proyecto al
fracaso.
Jordi Vinaixa, profesor del Área de Creación de Empresas del Centro de Iniciativas Empresariales
de ESADE, explica:

• Dirigido al capital riesgo. “Es muy importante dejarle claro desde el principio cómo podrá salir del
negocio. Conozco inversores que han desechado planes por no recoger este punto. No hay que
olvidar que un capital riesgo está gestionando dinero ajeno y le interesa tanto invertirlo como la
forma de desinvertirlo porque va a ser aquí cuando va a generar capital”. Para no generar ninguna
duda al respecto, lo mejor es explicar que existe la voluntad de los emprendedores de adquirir la
parte de capital riesgo llegado un nivel de crecimiento, mediante el detalle de las características de
un mercado que tiene un potencial grande para vender sus acciones a empresas más grandes, o
porque tiene posibilidades de salir a bolsa.

• Dirigido a un business angel. “Éste inversor quiere implicación en el negocio”, señala. Por eso, es
importante resaltar en el sumario ejecutivo el atractivo del sector, del negocio, y que puede involu-
crarse en la empresa de la forma que estimemos más oportuna. Con los business angel o inversores
particulares, es importante que el cauce para llegar hasta ellos sea algún conocido común, pues
otorga a nuestro plan un plus de credibilidad.

• Dirigido a un banco. “Este interlocutor lo que busca son garantías. Estas garantías pueden venir de
la mano de la propia rentabilidad del negocio, pero las entidades financieras entienden mejor el
lenguaje de las garantías reales o físicas, no hipotéticas: propiedades personales, propiedades de la
empresa, etcétera.”

18
• Dirigido a una Administración pública para solicitar subvención. “En este caso, resulta crucial leer
detenidamente las bases de la subvención para hacer énfasis en el objetivo principal que persigue
la financiación pública”. Trata de hacer hincapié en el desarrollo de un territorio, en la creación de
empleo, en el fomento de nuevas tecnologías. Analiza bien tu negocio y ajústate a lo que piden en
las bases para resaltar aquella parte que mejor encaje con las bases. Aquí hay que tener en cuenta
que a diferencia de los casos anteriores, el que va a recibir el plan y va a hacer la primera criba es un
funcionario que en un primer vistazo determinará si se cumplen todos los requisitos exigidos; con
lo anterior, el plan, no sólo el resumen, debe ser lo más claro posible en todos los aspectos y debe
alinearse con los motivos de la subvención (Méndez, 2009).
.
4. Identifique las debilidades
Es posible que un emprendedor no sea capaz de ver las posibles fallas o que ignore o pase por alto
una cuestión negativa al tratar de recaudar fondos para su iniciativa, lo que puede resultar fatal,
pues si existen debilidades los inversionistas las detectarán. La mejor forma de manejar la debili-
dad es ser sincero respecto de esos problemas, y tener un plan de acción que lo solucione de una
manera eficaz.

5. Conserve la confidencialidad
Al presentar su plan de negocios a personas externas, destaque que toda la información del plan
es de propiedad privada y confidencial. Numere cada ejemplar del plan y lleve un control de cada
ejemplar circulante; solicite una firma de recibido a cada persona que reciba el plan. Sobre todo
cuando una empresa esté basada en tecnología patentada, debe ser cuidadoso al divulgar cierta
información. Sin embargo, no tema a que alguien robe su idea y la utilice: el plan no es la clave el
éxito; su ejecución es lo que importa (Longenecker, 2012).

6. Los detalles importan

Todos los planes de empresa tienen más o menos los mismos apartados, pero cuando llegan a la
mesa del inversor unos se quedan donde están y otros pasan a la temida columna de los de “ya los
leeré más tarde”. Si se quiere que el suyo sea de los que despiertan el interés del más impasible,
antes de entrar en materia pura y dura, se debe enviar la señal que avisa al inversor de que ese plan
merece la pena. Para ello debe ser:

• Sugerente. Tanto en el diseño exterior (portada cuidada, papel de calidad, diseño atractivo...) como
en el interior (debe estar organizado con resumen, cuerpo y anexos), y estructurado (con un índice
completo y un tipo de letra fácil de leer).

19
• Tentador. Escrito de forma que incite al lector a hacer números y valorar las posibilidades de entrar
en el negocio. Hay que cuidar el estilo de redacción, ser breve, utilizar un lenguaje sencillo (ideas
principales en frases simples), evitar al máximo la jerga y eliminar lo superfluo.

• Ocurrente y dinámico. Hay que ser creativo, pero con mesura. Si el negocio que propones no invita
a grandes florituras, ahórratelas. Puede ser contraproducente distraer al lector. La creatividad es im-
portante siempre que destaque algo del negocio, pero si no puede tener el efecto contrario. Puede
acompañarlo también de diapositivas, de un vídeo o de cualquier otro soporte que facilite la lectura
y lo diferencie del resto.

• Preciso y explícito. La claridad y la concisión deben ser fundamentales. Ha de llevar información útil.
No puede faltar ningún dato importante. Recuerde que es una cuestión de calidad y no de cantidad,
no haga perder el tiempo al lector. Las ideas claves, desde el principio: que no haya que deducir su
significado.
Lo ideal es que se pueda desarrollar en una extensión entre 50 y 75 páginas y se puede presentar
tanto en Word como en Power point (Méndez, 2009).

Recursos para la preparación del plan de negocios

Hay que considerar que al redactar el plan de negocios es importante

saber qué herramienta utilizará para llevar a cabo su elaboración.

Una buena opción es realizar el plan a través de la computadora, pues

facilita en gran medida la preparación de un plan de negocios por su
capacidad de procesamiento de palabras; a su vez, las hojas de cálculo
son igualmente útiles para preparar los estados financieros. No obstan-
te, sí reconoce sus limitaciones, puede usar un software especializado
para facilitar el proceso.

Otra opción es obtener asistencia para redactar un plan de negocios.

Si opta por contratar a un consultor, las siguientes sugerencias pueden
ayudarle a evitar costosos errores:

20
10. Modelo de negocio

Para comenzar a comprender mejor este concepto, es necesario definir qué es un modelo de nego-
cio. Se puede definir un modelo de negocios como “un conjunto complejo de rutinas interdepen-
dientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la acción” (Winter & Sulanzki, 2001).

En esencia, un modelo de negocio explica de un modo claro y sistemático cómo es que una empresa
generará utilidades y flujos de efectivo, dadas sus fuentes de ingresos, estructuras de costos y el
monto de la inversión requerida (Longenecker, 2012).

El modelo de negocios debe tener en cuenta componentes para generar ingresos y, posteriormen-
te, beneficios. Estos componentes deberían incluir: recursos y competencias para generar valor,
organización de la empresa dentro de una red de valor dentro de los límites de la empresa y la
proposición de valor para los productos y servicios suministrados.

Comprender un modelo de negocio es especialmente importante cuando se trata de una nueva

empresa donde existe tanta incertidumbre. A continuación, se ofrece un panorama básico del pro-
ceso para construir un modelo de negocio para una empresa con tres fuentes de ingresos.

Estructura de un modelo de negocio básico (Longenecker, 2012, 185).

21
Tres elementos clave integran el modelo de negocio:
1. El modelo de ingresos define la naturaleza y tipos de fuentes de ingresos de una empresa. Está basa-
do en un flujo de ingresos único o híbrido.
2. Las estructuras de costos son los factores que afectan los costos y gastos de la empresa; pueden variar
tanto como el tiempo o el volumen de ventas.
3. La inversión máxima que se requerirá para hacer que la empresa sea rentable y que los flujos de
efectivo sean positivos.

Los tipos más comunes de modelos de ingresos encontrados en una empresa son:

• Modelo de ingresos basado en unidades. Los clientes pagan un precio fijo por unidad a cambio de un
producto o servicio.
• Modelo de ingresos basado en suscripción-membresía. Los clientes pagan un monto fijo a intervalos
regulares, antes de recibir un producto o servicio.
• Modelo de ingresos basado en la publicidad. Los clientes pagan sólo una fracción del verdadero valor
del producto o servicio.
• Modelo de ingresos basado en licenciamiento. Los clientes pagan una cuota única por la licencia de uso
o reventa de un producto o servicio.

22
Las decisiones centrales de negocios, ventajas y desventajas pueden entenderse mejor si el em-
prendedor conoce los factores determinantes de sus costos. Entre los tipos de factores de costos
más comunes, se encuentra el costo unitario de bienes vendidos, nómina, actividades de marke-
ting, costos administrativos y gastos de marketing.

Una vez que se ha desarrollado el modelo de negocio y se han utilizado estados financieros pro-
forma, vale la pena que un emprendedor lleve a cabo un análisis de sensibilidad para identificar
factores críticos para el éxito de una empresa. Sólo haciéndolo, el modelo de negocio producirá su
mayor valor para determinar si la iniciativa de emprendimiento tiene posibilidades razonables de
triunfar (Longenecker, 2012).

23
Bibliografía:

Alcaraz Rodríguez, R. E. (2006). El emprendedor de éxito. México: Mc Graw Hil.

Ballvé, A., & Debelhju, P. (2000). Misión y valores. La empresa en busca de su sentido. Buenos Aires: Gestión.

Borello, A. (1993). El plan de Negocios. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones.

México: McGraw Hill,.

David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. México : Pearson Educación.

Diario Oficial de la Federación (2009). Clasificación de MIPYMES. México. Recuperado el 30 de junio de 2014

Errores al hacer un FODA (20 de octubre de 2011). Obtenido de SoyEntrepreneur: http://www.soyentrepre-

neur.com/errores-al-hacer-un-foda.html

Hellriegel, D. &. (2002). Administración: Un enfoque basado en competencias. México: Thomson Editores.

Longenecker, J. G. (2012). Administración de pequeñas empresas: Lanzamiento y crecimiento de iniciativas de

emprendimiento. México: Cengage Learning.

Méndez, I. G. (24 de junio de 2009). Un buen plan de negocio. Obtenido de Emprendedores.es: http://www.
emprendedores.es/crear-una-empresa/como-elaborar-un-plan-de-negocio/plan-de-negocio

Morales Troncoso, C. (2012). Exportación para PYMES: Como detectar, analizar y planear negocios de expor-
tación. México: Tax Editores Unidos.

Nacional Financiera S.N.C. (30 de agosto de 2014). 13 pasos para hacer tu plan de negocios. Obtenido de
www.nafin.gob.mx/portalnf/get?file=/pdf/otros/TRECE-PASOS

Navarro Lévano, J. C. (s.f.). Visión, misión, objetivos. Obtenido de http://economia.unmsm.edu.pe/Docen-

tes/JNavarroL/Planeamiento/CLASE%202%20GE.PDF

Preguntas para definir la visión de una empresa. (febrero de 2009). Obtenido de SoyEntrepreneur: www.
soyentrepreneur.com/preguntas-para-definir-la-vision-de-una-empresa.html

Secretaria de Economía (2012). Módulo 2: Administración JICA. México.

Secretaría de Hacienda y Crédito Público (11 de septiembre de 2014). Plan de negocios y como hacerlo. Obte-
nido de CONDUSEF: http://www.condusef.gob.mx/index.php/empresario-pyme-como-usuarios-de-servi-
cios-financieros/119-plan-de-negocios-y-como-hacerlo

UNIRemprende (4 de octubre de 2013). UNIR EMPRENDE – La Universidad que apoya a los emprendedores.
Obtenido de Crea tu empresa: Desarrollo Plan de Negocio: http://emprende.unir.net/creatuempresa/de-
sarrollo-plan-de-negocio/

Villarán, K. W. (2014 de septiembre de 2014). PLAN DE NEGOCIOS: Herramienta para evaluar la viabilidad
de un negocio. Obtenido de USAID: MYPE COMPETITIVA: http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/
files/plan_negocios.pdf

Winter, S., & Sulanzki, G. (noviembre-diciembre de 2001). Replication as Strategy. Organization Science,
12(6), 730-743.
24