HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL y LA ESTRATEGIA

Existen diversas maneras de medir la rentabilidad y el valor de una actividad

encarada por las empresas, a continuación se presentan una serie de índices de
medición desde el punto de vista del análisis estratégico, pero previamente será
necesario definir algunos principios fundamentales de aplicación de los ratios:

• Indicio o señal

• Definir claramente el cociendo o ratio

• Lógicos, simples, eficaces y repetibles

• Fluctuaciones, influencias, estacionalidad

• Fijar metas

• Fijar responsabilidades

Indices Financieros

 Liquidez seca (prueba ácida):

0,40 a 0,50 Ajustada

 0,50 a 0,75 Normal
0,75 a 1,00 Buena

más de 1,00 Muy Buena

 Liquidez Total :

Menor a 1,20 Insuficiente

1,20 a 1,50 Ajustada

1,50 a 2,00 Buena

más de 2,00 Muy buena

 Endeudamiento :

Menor a 0,30 Muy Bajo

0,30 a 0,70 Bajo

0,70 a 1,00 Normal

Más de 1,00 Elevado

 Capital de Trabajo :
  Endeudamiento en Moneda Extranjera :

 Plazo de Cobranza de Créditos :

 Plazo de pagos de Deudas :

 Indice de Solvencia :

Indices Patrimoniales

 Inmovilización del Capital :

Menos de 0,90 Bueno

 Más de 1,00 Alto

 Posición en Moneda Extranjera :

 Rotación de Inventarios :

 Rotación del Patrimonio Neto :

 Valor de los Libros de la Acción :

Indices Económicos

 Rentabilidad del Capital :

Menor a 0 Negativo

0a8 Insuficiente

8 a 12 Aceptable
 12 a 18 Bueno

 Rentabilidad del Patrimonio Neto :

Menor a 0 Negativo

0a6 Insuficiente

6 a 10 Aceptable

10 a 15 Bueno

 Rentabilidad de las Ventas :

Indices Comerciales

 Visitas con ventas:

]
 Pedido medio:

 Clientes nuevos:

 Análisis de los productos:

 Ventas media por cliente:

 Kilometraje:

 Costo por vendedor:

 Ingresos medios:

 Desvío sobre ventas:

Margen Neto sobre Ventas - Return on Sales (ROS)

Es de gran valor en cuanto que permite la comparación entre empresas del

mismo sector y del mismo país. Su uso es altamente recomendado en
industrias maduras o altamente reguladas, en las que los márgenes son exiguos o
están siempre en discusión con una autoridad de regulación. Por otro lado no
toma en cuenta los activos comprometidos en la actividad, ni la generación de
fondos, lo cual impide hacer cualquier tipo de análisis financiero.

Retorno sobre Activos - Return on Assets (ROA)

Es de gran valor para comparar empresas del mismo sector y del mismo país.
Es útil para medir el atractivo relativo entre industrias que hacen un uso intensivo
del capital. No toma en cuenta qué tan capital intensivo es el sector, ni la
generación de fondos, lo cual impide hacer cualquier tipo de análisis financiero.

Rentabilidad del Capital Propio - Return on Equity (ROE)

Permite la comparación de atractivo entre empresas desde el punto de vista del

accionista, ya que mide, al menos nominalmente, la generación de valor que
hace la gerencia de la empresa con el capital que los accionistas le han
confiado. Es útil para comparar la performance de empresas en sectores que
toleran un bajo grado de endeudamiento, ya que está influenciado por el resultado
de la gestión financiera de la empresa. Es un enfoque muy utilizado por fondos de
capital de riesgo. No toma en cuenta la distinta rentabilidad inducida por las
diferencias entre los mercados financieros de los países, ni la generación de
fondos, lo cual impide hacer cualquier tipo de análisis financiero.

Rentabilidad Total del Accionista - Total Shareholder’s Return (TSR)

Permite al accionista comparar diversas alternativas de inversión. Es un índice

realista que permite analizar comparativamente acciones, bonos, depósitos o
cualquier otro tipo de inversión. Es la verdadera medida del valor creado para el
inversor y el gran motor de las decisiones de inversión en un capitalismo
racional. Tiene un enfoque excesivamente cortoplacista, al mirar los ingresos del
accionista sobre sólo un año de análisis. No toma en cuenta las distintas
características de los mercados financieros de los países, tampoco considera la
aparición de elementos intangibles en la evolución de los precios de activos en las
economías, ni la generación de fondos, lo cual impide hacer cualquier tipo de
análisis financiero.

______________________________________________
 Tableros de Comando - Balance Scorecard

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil

para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque
ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a
la dirección de la empresa.

Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de

Mando Integral (CMI) o metodología BALANCED SCORECARD que complementa
las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el
desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios
internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas
organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y
operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las
capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que
necesitarían para el futuro crecimiento.

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para

traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la
Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas
de las siguientes perspectivas:

Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. 

Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa
diferente.

Perspectiva del Cliente: ¿qué esperan de la empresa?

El buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer
en un mercado competido.  Es probable que la Misión destaque sobre este
particular.  Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo
adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. 

Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfacción de los consumidores.

Perspectiva del aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta
para innovar y mejorar.  Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario
disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

Cuatro Perspectivas de Negocio

La Visión

Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Financiera Financiera
Rentabilidad
Crecimiento
“¿Qué objetivos Valor para
Financieros debemos el accionista

alcanzar para satisfacer a

nuestros accionistas?” Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Imagen

Cliente Cliente Servicio

“¿Qué necesidades del
cliente debemos satisfacer Precio/Costo

para alcanzar nuestros

objetivos Financieros?” Objetivos
Perspectiva Interna
Indicadores Metas Iniciativas
Tiempos de

Procesos Internos
Proceso
Procesos
“¿En qué procesos internos Internos Calidad

debemos ser excelentes para Productividad

satisfacer a nuestros clientes?"

Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizaje Aprendizaje
Innovación

y Aprendizaje

y Crecimiento Crecimiento
Continuo
Activos
Intelectuales
“¿Cómo debe aprender e innovar
nuestra organización para alcanzar
nuestras metas?”
 Lógica Natural de Causa-Efecto

Satisfacer

RESULTADOS
Financiera RESULTADOS
a los
FINANCIEROS
accionistas

Satisfacer al cliente
con la propuesta de BENEFICIOS PARA
Clientes LOS CLIENTES
valor

Alcanzar procesos PRODUCTOS Y

ACCIONES
Interna SERVICIOS
internos eficientes TANGIBLES

Adquirir
Aprend. & Crec. conocimientos, RECURSOS
habilidades y INTANGIBLES
sistemas

A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les

plantean los INDICADORES DE GESTIÓN necesarios, y es allí en donde al
integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo
Cuadro de Mando Integral o Mapa estratégico del Balanced Scorecard.
El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor del Accionista
Perspectiva a Largo Plazo
Financiera
Mejorar Estructura Mejorar Utilización Nuevas Fuentes Aumentar el Valor
de Costos de Activos de Ingresos del Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva Disponibilid Funcionali-
Precio Calidad Variedad Servicio Alianzas Marca
del Cliente ad dad
Atributos de Productos / Servicios Relación Imagen

Excelencia Gestión de
Innovación Regulatorio y Social
Operacional Clientes
• Proeedores • Selección • Identificación de • Medio Ambiente
Perspectiva de • Producción • Aquisición oportunidades • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • I+D • Empleo
Procesos • Gestión del riesgo • Crecimiento • Desarrollo /Diseño • Comunidad
Internos • Alianzas/ Joint Venture

Capital - Humano

Perspectiva de
Capital - Información
Aprendizaje &
Crecimiento
Capital - Organización
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineamiento Equipo
 Componentes del Balanced Scorecard
Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre objetivos Declaración Programas
de lo que la Cómo será
estratégicos de acción
estrategia medido y
El nivel de clave
debe cumplir rastreado el
Tema Estratégico: desempeño o requeridos
y es crítico éxito en el
Eficiencia Operativa tasa de para
para su éxito cumplimiento
Financiera mejora alcanzar los
Rentabilidad de la
necesaria objetivos
Menos Aviones
Más Clientes
estrategia
en tierra

Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
• Rápida Rotación • Tiempo en Tierra • 30 Minutos • Programa de
Interna
Rápida rotación
en tierra • Salidas a tiempo • 90% optimización del
en Tierra tiempo de ciclo

Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado

Key Performance Indicator

En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar

periódicamente los resultados que se están obteniendo con los objetivos fijados.
Esto permitirá averiguar si se va por buen camino o si existen desviaciones
negativas. Si no se está obteniendo los resultados esperados, los KPIs permitirán
dar cuenta y poder reaccionar a tiempo.

 “Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede

controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede
mejorar.”

 Los indicadores de gestión o KPIs se agrupan gráficamente en cuadros de mando

para que los directivos puedan ser agiles en la toma de decisiones. En el cuadro
de mando se incluyen los principales indicadores clave para la empresa, y de una
forma visual se obtiene la información deseada del rumbo sobre el plan
establecido.
 

Características de los KPI

-Medible: anteriormente se ha mencionado que los KPIs son métricas, por tanto su
principal característica es que son medibles en distintos formatos: tasas, números
absolutos, índices, evaluaciones, rankings, porcentajes.

-Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo si hablamos

de unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $. También existen muchos
indicadores de gestión que se miden en porcentaje.

-Especifico: se debe centrar en un único aspecto a medir, ser concretos.

-Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo se puede pretender

medir a diario, de forma semanal, mensual o anual.

-Relevante: el propio término hace referencia a esta característica “indicadores

clave de gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para
la empresa.

Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se
tomen decisiones.

Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada
organización y cada modelo de negocio tienen factores clave a medir diferentes.
Una empresa de producción industrial hará foco en indicadores de producción y
una empresa que únicamente venda a través de internet tendrá otros indicadores
clave relacionado con métricas de marketing digital.

  

Indicadores de gestión ejemplos

Existen diferentes indicadores clave, y tal y como se mencionó es necesario

adaptarlos a cada modelo de negocio. Los indicadores clave que son relevantes
para una empresa no necesariamente tienen que serlo para otra.  Existen
indicadores de gestión económicos, de producción, financieros, de calidad, de
logística, de servicio.

A continuación se pueden ver unos ejemplos de KPI de marketing y gestión

comercial:

 Perspectiva financiera:

Rendimiento sobre la inversión Crecimiento de los ingresos

Reducción de costos Financiación suficiente

 Perspectiva del cliente:

Retención de Clientes Encuesta de satisfacción

Adquisición de Clientes Mejora servicio/producto

 Perspectiva procesos internos:

Nuevos productos Tiempo de cumplimientos

Ciclo desarrollo producto Auditoría de calidad

 Perspectiva de aprendizaje:

Satisfacción del empleado Alineación de metas personales

Cursos de formación y desarrollos Disponibilidad de IT

TIPOS DE INDICADORES ESTRATÉGICOS

 Indicadores de Resultado o Lag:

Se centran en el desempeño al final de un período de actividad, tienen foco

en el resultado, generalmente son objetivos y fácilmente obtenibles, reflejan
los éxitos del pasado y no las decisiones y actividades actuales.
Ejemplos: Ventas al fin del período, market share.

 Indicadores de Tendencia o Lead:

Se centran en procesos o actividades intermedias, mide su

comportamiento. Son de naturaleza predictiva, permite a la organización
ajustar su comportamiento hacia el desempeño.
Están basados en las hipótesis de causa-efecto estratégicas y son difíciles
de obtener.
Reflejan el camino estratégico que la organización desea seguir, comunican
el modo como las cosas deben ser realizadas.
Estos indicadores marcan la diferencia entre el Balanced Scorecard y otros
sistemas de gestión.
Ejemplos: horas pasadas con clientes, mezcla de ingresos, alineación con
las metas personales.
 Metas

Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir.
De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas
utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos
conocer la situación de la empresa.

Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización.

Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la

organización.

Enfocan a la organización hacia la mejora continua.

Iniciativas
Las iniciativas son acciones que ayudan a poder cumplir con la meta, estas
permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado.

Las Iniciativas pueden ser Estrategicas u Operativas, las de mayor importancia

son las estratégicas.
 Propósito de las Iniciativas Estratégicas
Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño

OBJETIVO
Aumentar la
satisfacción del cliente

INDICADOR / META
Indicador 90%
Calificación de
la Encuesta de
Satisfacción del gap
Cliente
45%
INICIATIVA
$M

Meta
Implementar sistema
90% favorable automatizado de
en general Real Meta gestión de casos