Semana 6: Taller de procesos logísticos aplicados

Taller de procesos logísticos aplicados

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Alineamiento de los objetivos

La alineación estratégica de objetivos por definición consiste en que todos los objetivos dentro de
una empresa de forma directa o indirecta se muevan hacia un objetivo común.

Pero esto no solo aplica a nivel departamental, hay que ir más allá: Para que la alineación de
objetivos sea completa y eficiente, incluso los objetivos profesionales de los empleados deben de
estar en la misma línea que los de la empresa. Si, por ejemplo, un empleado no considera entre sus
objetivos viajar, si la empresa decide lanzarse al extranjero, seguramente, el empleado en cuestión
no se muestre todo lo eficiente que debería puesto que en sus planes no estaba viajar.

Para sacar el máximo rendimiento de los equipos de trabajo todos los objetivos deben de estar
alineados.

De eso se trata el alineamiento estratégico en una organización; y si resulta positivo, brinda

resultados empresariales notables. Por ejemplo, facilita el cumplimiento de los objetivos de negocio,
la optimización del rendimiento de los empleados, y una ventaja competitiva frente a otras
empresas.

El objetivo de esta acción es promover, en todos los niveles y áreas de la misma, la

unidireccionalidad de las metas y las políticas.

A su vez, se deben sistematizar los procesos de la empresa para que los valores y la misión -que son
los pilares del comportamiento de cada uno de los trabajadores- estén coordinados. En caso de que
haya aspectos negativos, o puntos críticos que amenacen la alineación estratégica, es necesario
realizar un estudio o análisis de todos ellos para generar las soluciones.

Los gerentes, supervisores o jefes en una compañía podrán gestionar mejor a los colaboradores. En
tanto, la satisfacción y productividad de cada empleado aumentará. También existen otras ventajas
como:

• Se sincronizan los esfuerzos de todas las unidades de negocio, departamentos y áreas.

• Se organiza mejor el trabajo de cada uno de los profesionales para potenciar los resultados.
• Se sincronizan dichos resultados en función a lo que realmente desean los clientes,
accionistas y socios.

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• Mejora la labor del área de Recursos Humanos para lograr un alto desempeño en todo el
personal.

Se trata de un modelo de gestión que permite la alineación de una empresa gracias al uso de
indicadores y estrategias. Es una herramienta de control innovadora, la cual contempla cuatro
perspectivas para actuar.

• Finanzas: rendimiento, valor añadido, resultados económicos, etc.

• Clientes: satisfacción, retención o cuota del mercado.
• Procesos internos: calidad, costos, nuevos productos, etc.
• Formación y crecimiento: satisfacción de los empleados, capacitaciones, etc.

El CMI busca expresar a todos los miembros de la organización los objetivos e iniciativas para cumplir
con las estrategias de negocio establecidas. Este cuadro canaliza energías, habilidades y
conocimientos para lograr metas a mediano y largo plazo.

Para su elaboración, se responde una pregunta por cada indicador. Por ejemplo:

• Finanzas: ¿cómo nos ven los accionistas?

• Clientes: ¿cómo nos ven los clientes?
• Formación y crecimiento: ¿podemos seguir mejorando?
• Procesos internos: ¿en qué podemos sobresalir?

Todos los trabajadores participan en la elaboración y el entendimiento de las respuestas. Así se logra
la alineación de cada uno de ellos basado en estos importantes indicadores.

Con un método de gestión como el CMI, es posible conseguir una alineación estratégica óptima.
Este factor es muy necesario incluso en las micro y pequeñas empresas, ya que es la base para su
correcto funcionamiento y crecimiento.

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Sistema de gestión de ciclo cerrado (SGCC)

Sistema de Gestión de Ciclo Cerrado (SGCC) o Sistema de gestión de 6 etapas para integrar la
planificación de la estrategia y la planificación operacional

El SGCC consiste en seis etapas que denotan la naturaleza de un modelo continuo de ejecución e
implementación de procesos. El desarrollo de cada herramienta de gestión, estará encaminado por
cada etapa descrita en el modelo; La etapa uno tiene como objetivo proponer herramientas que
ayuden con el desarrollo de lineamientos estratégicos, la etapa dos, considera cada herramienta,
propuesta de la etapa uno y las indexa en un orden de objetivos institucionales que ayuden a
planificar la estrategia, la etapa tres y cuatro, tiene como objetivo alinear las organizaciones en base
a las herramientas de la etapa dos de planificación, donde se proponen planes de acciones para el
control de la planificación estratégica, y por ultimo las etapas cinco y seis, se realiza una revisión de
los cambios que puedan surgir en el corto plazo y que puedan influir en las decisiones de largo plazo
que no afecten la sostenibilidad y buen rumbo de la organización.

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Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia

La etapa de desarrollo de la estrategia se realiza mediante el despliegue de herramientas

sistemáticas, como las declaraciones de misión, valores y visión (MVV), auxiliado mediante las
interrogantes: ¿De qué negocio participamos y por qué?, ¿Qué hacemos?, ¿Cómo podemos ser más
competitivos?

Etapa 2: Planificación Estratégica

Con la definición de las declaraciones misión, visión y valores institucionales, contemplados en la

etapa 1 de desarrollo de la estrategia, se procede al desarrollo de la planificación estratégica
definida en la etapa 2 del ciclo cerrado. En esta etapa, se identifican los objetivos fundamentales y
propuestas de metas, alineando las iniciativas y el desarrollo de la institución, guiando la acción y la
asignación de recursos.

Etapa 3: Alineación de la organización con la estrategia

En esta tercera etapa, las reuniones con los funcionarios ayudarán a relacionar la estrategia de la
institución con los objetivos que se definen de forma funcional e individual con los empleados,
permitiendo alinear y motivar las labores de estos.

Etapa 4: Planificación de las operaciones

Si se da la ausencia de planes operacionales, esta etapa de planificación se focaliza en dar respuesta

a dos preguntas claves: ¿Qué mejora los procesos operacionales e institucionales?, luego de
identificarlo, ¿Cuáles son los tópicos más complicados para ejecutar la estrategia? Para dar
respuestas a estas interrogantes, se plantean los objetivos ya identificados en el mapa estratégico,
representando la forma en que se ejecutarán, focalizando sus programas de gestión, evaluando
montos y asignando presupuesto. Lo antes descrito, ayuda a determinar los fundamentos
operacionales necesarios que señalizan el sendero optimo que la institución debe seguir.
Posteriormente, se responde a una última interrogante; ¿Cómo relacionamos la estrategia con los
planes y presupuestos operativos? Para dar respuesta, se debe abordar y definir aspectos puntuales
del presupuesto, tales como; plan de capacidad de recursos y presupuestos operativos.

Etapa 5: Control y Aprendizaje

Una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan operacional integral, la
organización comienza a ejecutar sus programas. En esta etapa puede ser guiada por las siguientes
interrogantes: ¿Están las operaciones bajo control?, ¿Estamos ejecutando bien la estrategia?

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Controlar los resultados del desempeño de las funciones operacionales, dependerá de la nueva
información recopilada y el aprendizaje adquirido.

Etapa 6: Prueba y Adaptación de la Estrategia

En esta última etapa del sistema de gestión de ciclo cerrado, se necesitará validar si las presunciones
estratégicas fundamentales siguen siendo válidas. La revisión y actualización de la estrategia es de
suma importancia para institucional. Este análisis permitirá acceder a datos adicionales de los
análisis mensuales, que permitirán contar con nueva información sobre los cambios que ha sufrido
el entorno competitivo y normativo, y con nuevas ideas (y oportunidades). La prueba y adaptación
considerada en la etapa 6 del ciclo cerrado, deberá responder a la interrogante: ¿Tenemos la
estrategia correcta? Se considera que la organización debe realizar un análisis de las condiciones
externas actuales (mediante el análisis PESTEL) y sobre el entorno competitivo mediante el análisis
de las 5 fueras de Michael Porter

La planificación de la cadena de suministro

En un marco de mercados globales, la competencia entre empresas no es entre sus productos, sino
entre sus cadenas de suministro. El que tenga la más eficiente, estará en mejores condiciones de
competir. Con este propósito, es necesario coordinar acciones entre empresas de una misma
cadena (fabricantes, proveedores, distribuidores …) para minimizar los costes totales a la vez que se
ofrece un buen servicio al cliente final.

Supply Chain Management (SCM) hace hincapié en la importancia de los mecanismos de

coordinación e integración de los procesos logísticos a través de las redes de suministro.

Sin embargo, esto no es trivial. Mercados emergentes, operaciones internacionales, ciclos de vida
del producto cada vez más cortos, cambios rápidos de especificaciones, etc. incrementan la
complejidad de la cadena de suministro. Por otra parte, las actividades dentro de la Cadena de
Suministro (aprovisionamiento, producción y distribución) están, en la práctica, interrelacionadas.
Estas actividades tienen sus propios objetivos que a menudo están en conflicto. Es necesario que
las organizaciones y las actividades que componen la cadena de suministro estén coordinados ya
que los cambios en una parte de la cadena pueden afectar al rendimiento de otros procesos. Esta
complejidad en los procesos logísticos de la cadena de suministro, así como el aumento del número
de partes implicadas, crean la necesidad de tomar de decisiones eficientemente.

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La planificación de la cadena de suministro se centra en la coordinación de los procesos con el fin

de mejorar la eficiencia de esta. En particular, consiste en las actividades de modelado, evaluación
y toma de decisiones relacionadas con las siguientes áreas de la cadena de suministro:

• Gestión de inventarios y políticas de pedidos.

• Previsión colaborativa.
• Programación/secuenciación de actividades en la cadena de suministro.
• Estrategias de distribución.
• Asignación de capacidad/recursos a instalaciones
• Ubicación / asignación de instalaciones.
• Estos problemas se abordan combinando técnicas de simulación y optimización.

Ejecutando la estrategia de Supply Chain Management

En los últimos años, hemos presenciado un continuo esfuerzo por difundir los conceptos y
principales métodos asociados a la gestión de cadenas de suministro. Además de numerosos cursos,
seminarios y publicaciones especializadas, nuestras universidades abordan el tema en sus
programas de pre y post-grado y las buenas y malas prácticas están al alcance de un click. ¡Imagine
que Google arroja más de 17 millones de referencias! Todo este escenario parecía indicar que
nuestras empresas pronto alcanzarían altos niveles de desarrollo en sus cadenas de suministro. Pero
nos equivocamos.

Y aunque se dijo que en el futuro la competencia se daría entre cadenas de suministro más que
entre empresas aisladas, muchas compañías continuaron con las antiguas prácticas que algún día
las llevaron al éxito, mientras otras han recurrido a prácticas reñidas tanto con la ética (como las
prácticas colusivas) como con la libre competencia (tal como las imposiciones abusivas a los
proveedores en materia de precios y condiciones de pago).

Hacia el interior, lo que observamos a menudo en las compañías latinoamericanas es un trabajo

fragmentado por silos funcionales, en el que cada área vela por sus propias prioridades y objetivos.
Observamos también que la principal iniciativa de colaboración entre áreas está siendo el programa
S&OP (Sales and Operations Planning), lo que es un buen avance, pero no suficiente.

Hacia el exterior también se observan iniciativas aisladas, a menudo limitadas por el secretismo de
los datos, pues se suele creer que cierto tipo de información -por ejemplo, sobre inventarios es
estratégica y, por ello, imposible de compartir.

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No obstante, sabemos que colaborar trae beneficios. Aprovechar las sinergias, intercambiar
información, emprender iniciativas en conjunto, son algunos de los factores necesarios para
alcanzar niveles superiores de desempeño. Sabemos que compartir riesgos, costos y beneficios es
un camino difícil, pero que contribuye a cimentar una red de valor centrada en los clientes. Es, en
otras palabras, el camino de Supply Chain Management (SCM). Pero un momento: todo esto es
conocido.

La pregunta es ¿por qué no se hace? Si lo sabemos, ¿por qué las ideas no van acompañadas de la
acción? Si lo planificamos, ¿por qué fallamos en la ejecución de las estrategias de Supply Chain
Management?

SCM es estrategia o es nada. Entonces, una pista consiste en entender por qué fallan las estrategias.
Norton y Kaplan han afirmado que un porcentaje importante de planes estratégicos nunca llegan a
concretarse. Probablemente, nuestras escuelas de negocio ponen énfasis en la planificación y el
control; no tanto en la ejecución. Hay autores que han acuñado el concepto de “ejecución
estratégica”, para enfatizar que lo verdaderamente importante es lograr que las cosas ocurran.

Dice Ram Charan que “la gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico, algo que los líderes
delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como aspectos más importantes. Esta
idea está completamente equivocada. La ejecución no es solamente táctica: es una disciplina y un
sistema. Debe ser construida como parte de la estrategia de la compañía, de sus metas y su cultura.
Y el líder de la organización debe estar profundamente comprometido con ella”.

En un artículo de Harvard Business Review, los autores Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth
Powers mostraron los resultados de un estudio que buscaba identificar los 17 rasgos que facilitan o
dificultan la ejecución y fue respondida por más de 26.000 directivos de 31 compañías distintas. El
primer factor clave fue: “todo el mundo conoce las acciones o decisiones de las que es responsable”.
Dice el estudio que “las organizaciones exitosas en la ejecución abordan antes que nada la
Información y la Responsabilidad. Solo después cambian la estructura y los incentivos, con el
objetivo de apoyar los otros dos procesos”.

La ejecución exitosa de la estrategia no es tarea fácil, pues está plagada de paradigmas. En efecto,
en el paso de la idea a la acción hay dos creencias que los líderes habitualmente adoptan: Una,
pensar que basta con poner a las personas adecuadas y las cosas se harán por sí solas. Una variante
de esta creencia es cambiar el organigrama del área y esperar que se produzcan cambios. La otra
creencia consiste en modificar la forma cómo hacemos las cosas -los procesos o la tecnología- y
esperar que las personas adopten los cambios. Ambas creencias están equivocadas o, al menos,

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incompletas. Las organizaciones son sistemas socio-técnicos y en procesos de cambio complejos,

como los que involucra el desarrollo de SCM, es esencial emprender transformaciones que
involucren simultáneamente a procesos, personas y tecnología.

En perspectiva, son muchas las variables y factores que influyen en que las cosas ocurran y
recordarlas todas puede ser una tarea titánica. A continuación, proponemos una síntesis en forma
de ecuación que describe cómo lograr una ejecución exitosa.

Dos ingredientes indispensables del éxito son: Ideas y Acción. Una idea exitosa -no cualquier idea
requiere ser traducida a un objetivo estratégico atractivo, fácil de comunicar, mensurable y realista.
Por ejemplo: “Vamos a crecer al doble en los próximos cinco años” es una visión clara, fácil de
entender y comunicar. Por el contrario, “vamos a comenzar de nuevo” no describe la estación final
y no permite saber cuándo habremos alcanzado un éxito.

La idea -traducida a un objetivo estratégico sencillo y atractivo- debiera ser adoptada como propia
por cada persona (en su mente y en su corazón). Las personas debieran estar dispuestas a ser
actores y no meros espectadores. Y debieran estar dispuestas también a trabajar en equipo con
otros, a pesar del historial de disputas internas entre áreas. Lograr esto no es complicado, puesto
que las personas -en general- pueden sacar lo mejor de sí a condición de que entiendan y que se les
permita participar. El compromiso de las personas se puede lograr mediante una o más sesiones de
workshop, que incluya desde sesiones de catarsis a sesiones de establecimiento de compromisos.

Pero luego se necesita coraje y decisión para hacer bien lo que debe hacerse bien, para abandonar
lo que ya no sirve y para emprender derroteros nuevos. Hacer bien lo que debe hacerse bien se
denomina excelencia operacional. Abandonar lo que ya no sirve es asumir las pérdidas de todo
cambio. Emprender derroteros nuevos es sinónimo de progreso en el desarrollo de la cadena de
suministro.

esta altura sabemos lo que hay que hacer. Las personas están preparadas y dispuestas y sabemos
dónde colocar las fichas de la excelencia operacional, qué prácticas y paradigmas debemos
abandonar y en qué tenemos que innovar.

Muchas empresas se detienen aquí y suponen que la ejecución se logrará por encanto, lo que es un
error. Una ejecución exitosa requiere definir claramente los roles y responsabilidades, lo que tal vez
también haga necesario redefinir los cargos clave para hacerlos consistentes con los nuevos desafíos
y alinear objetivos, métricas e incentivos. Las nuevas responsabilidades necesitan estar

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acompañadas de la correspondiente autoridad, para que los recursos y las capacidades sean
provistas en tiempo y forma.

Finalmente, se requiere rigurosidad y disciplina para hacer lo que dijimos que íbamos a hacer,
corregir lo que haya que corregir y aplicar acelerador o freno cuando sea necesario hacerlo.

Pero aún falta algo esencial: el liderazgo. Un mal liderazgo puede anular el plan más excelso y la
ejecución más brillante. Y un buen liderazgo puede mejorar un plan mediocre y lograr una ejecución
eficiente. Y no es lineal. Por eso, en nuestra fórmula el liderazgo aparece en el exponente. No es
casualidad: el liderazgo es el exponente del éxito.

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