Bil gate ,Steven balmer ,coordinador de selección de personal.

paul maritzalto
directivo. Paul allen entrevistadores.

1999 fundo .Microsoft madura, algunos de sus mejores talentos optan por
abandonar sus filas,” el artículo decía así: “Cansados de unos plazos de
entrega agobiantes, frustrados por la burocracia que ha acompañado al
explosivo crecimiento de Microsoft, o atraídos por la proliferación de las nuevas
empresas de alta tecnología, docenas de los directivos más capaces de la
compañía, todos los cuales rondan los 40 años de edad, han optado por dejar
la empresa, al menos por un tiempo...(Véase en el Anexo 1 la lista de altos
directivos que, según el artículo, habían abandonado la empresa).

**En la primera parte de este caso, analizaremos los fundamentos de las

filosofías, políticas y prácticas de recursos humanos de Microsoft tal como eran
originalmente en los años ochenta. Seguidamente veremos cómo el
crecimiento de la empresa obligó en los años noventa a realizar algunos
cambios en la manera de aplicar esas políticas o incluso en las propias
políticas. (Véase en el Anexo 2 el perfil del crecimiento de Microsoft).
Gate, era muy cuidadoso y selectivo en la contratación del
personal: le gustaba seleccionar a los mejores y más
brillantes estudiantes.
La meta de Gate era contar con un equipo excepcional
para producir el mejor software. Su meta era contratar a
jóvenes recién graduados que demostraran una extrema
inteligencia, aunque no tuvieran necesariamente experiencia,
Filosofia de Gate. “Estamos en el negocio de la propiedad
intelectual,” les explicaba. “y nuestro éxito depende de la
eficacia de nuestros programadores.” Subrayando la
importancia de contratar y retener a los mejores talentos,
Gates reconocía en 1992: “Si tuviéramos que prescindir de
nuestros 20 mejores empleados, Microsoft se convertiría en
una empresa insignificante.”
Para Gates, la adquisición de conocimientos tenía menos
importancia que la “inteligencia”, la capacidad de pensar de
forma creativa; y la experiencia tenía menos importancia que
la ambición, “Tengo que decir que mis mejores decisiones
empresariales han tenido que ver con la selección de
personal,” “Mi decisión de crear una empresa con Paul Allen
fue probablemente la mejor de todas ellas; luego contra a
un amigo, Steve Ballmer, que desde entonces ha sido su
principal socio.” una de las principales responsabilidades de
Steve Ballmer fue actuar como coordinador de la selección
de personal, “El lema de Steve era, `Queremos personas
que sean inteligentes, que trabajen duro y que hagan las
cosas´. Todavía hoy la gente sigue hablando de ese sencillo
lema.” Una vez que identificaban a los más inteligentes y
motivados, Ballmer y su equipo no dudaban en subirlos a
bordo. “Aquí tenemos una política muy clara,” explicaba
Ballmer. “Siempre que encontramos a un buen candidato,
vamos a por él....Algunos de ellos son personas que sólo te
encuentras una vez en la vida.
Antes de ser contratados, todos los candidatos tenían que
superar un intenso proceso de entrevistas que a muchos les
parecía un tormento. Cada candidato era entrevistado por un
mínimo de 3 empleados de Microsoft, a veces hasta por 10.
En las entrevistas se evaluaban más los procesos mentales
del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus
hábitos de trabajo, que sus 

conocimientos específicos o su experiencia.

 (Véase en el Anexo 3 un correo electrónico con
comentarios sobre una entrevista). 
Ambiente de trabajo en Microsoft: la cultura de la
cafeína

Trabajaban a horas extrañas, consumían cajas y cajas de

Coca-Cola (repartidas dos veces por semana a costa de la
empresa) y algunas veces llegaban a dormir tumbados en el
suelo de la oficina. Los programadores de software
dominaban la empresa y, en esos primeros años, Gates
conocía sus nombres, sus rostros y las extensiones de
teléfono de memoria. Según decía un programador,
contratado del MIT a principios de los años ochenta:
“Microsoft era una de las pocas empresas en la que uno
podía tener su propio despacho aunque estuviera
comenzando su carrera profesional. Los jóvenes que
acababan de salir de la universidad eran muy respetados.”
Gates creía que la soledad y la privacidad eran necesarias
para que la gente pudiera “sentarse a pensar”, de manera
que todos los empleados tenían un despacho totalmente
independiente de unos 2,5 x 3 metros con puerta y se les
animaba a que lo decoraran como quisieran. (“Como si
fueran sus dormitorios,” decía un directivo). Considerando
las largas jornadas de trabajo y el frenético ritmo de trabajo,
el hecho de tener un lugar de trabajo cómodo se
consideraba esencial para la moral y la salud mental de los
empleados. (Véase en el Anexo 4 fotografías del campus y
los despachos).

Jornadas de trabajo mu agotadoras

Esta cultura atraía a los que se sentían cómodos
trabajando 14 horas al día y los fines de semana para
conseguir la visión de Gates de “un ordenador en cada
despacho y en cada hogar, todos ellos con el software de
Microsoft.” Un empleado de Microsoft describía así un día
normal de trabajo: “Nos levantamos, nos vamos a la oficina,
trabajamos un rato, `Oh, tengo hambre.´ Bajamos y
tomamos algo para desayunar. Volvemos al trabajo. `Oh,
tengo hambre.´ Tomamos algo de comer. Trabajamos hasta
que nos caemos de cansancio. Conducimos de vuelta a
casa. Dormimos.” A pesar de este intenso ritmo y esa
enorme carga de trabajo, la motivación y la moral se
mantenían elevadas. (“Nuestro trabajo es importante para
millones de personas; se trata de cambiar el mundo,”
explicaba uno de ellos). Pero algunos terminaban por no
soportar ese exigente ritmo y la elevada rotación del
personal era un problema continuo. Como explicaba un
empleado, “Trabajar aquí un año es como trabajar tres años
en cualquier otro lugar.” 

 Microsoft tenía una larga tradición de promocionar a

personas que habían estado a cargo de proyectos fallidos.
(El motivo aducido con frecuencia era, “Si despedimos a las
personas que se equivocan, estamos desperdiciando todo lo
que hayan podido aprender de sus errores.”) Aunque la
empresa era estricta en lo que se refería a investigar las
causas del fracaso cuando un producto o proyecto no
cumplía sus objetivos, los errores humanos solían
examinarse más para aprender de ellos que con fines
punitivos. El vicepresidente Russ Siegelman ponía un
ejemplo clásico cuando describía su trayectoria profesional
como una serie de “experiencias de aprendizaje.
***Además del aprendizaje basado en la experiencia,
Microsoft tenía mucha fe en el desarrollo a través de
mentores personales. Desde que entraban en Microsoft, los
nuevos empleados sabían que su respMicrosoft tenía una
larga tradición de promocionar a personas que habían
 estado a cargo de proyectos fallidos. (El motivo aducido con
frecuencia era, “Si despedimos a las personas que se
equivocan, estamos desperdiciando todo lo que hayan
podido aprender de sus errores.”) Aunque la empresa era
estricta en lo que se refería a investigar las causas del
fracaso cuando un producto o proyecto no cumplía sus
objetivos, los errores humanos solían examinarse más para
aprender de ellos que con fines punitivos.
e. En muchos casos, los mentores tenían casi su misma
edad, pero más experiencia, y se convertían en los
principales responsables de su formación, además de hacer
su trabajo. Las labores de instructor y mentor estaban
profundamente arraigadas en los valores de Microsoft, y
pese a que no todos los directivos eran competentes en ese
terreno, la mayoría reconocía que formaba una parte
importante de su responsabilidad.

Durante todo el año, los equipos responsables de los

distintos proyectos, desde negocios de millones de dólares
hasta ideas nuevas, informaban al consejero delegado del
progreso realizado hasta la fecha, su situación actual y los
planes futuros en las legendarias “Reuniones con Bill” de
Microsoft. 
Los equipos dedicaban mucho tiempo a preparar esas
presentaciones y era costumbre ensayarlas con alguien que
hiciera el papel de Gates. Aunque Gates les retaba y
sondeaba, también respetaba a los que daban marcha atrás,
siempre que lo justificaran con datos.
Gates se encargababa de supervisar también lo que
esencialmente era un proceso basado en el libre mercado
para la asignación de los escasos talentos, moviendo a
personal clave de un proyecto a otro, no sólo para influir en
el resultado del proyecto, sino también para acelerar la
formación y el proceso de desarrollo de sus empleados.
Así que escojia a alguien, un P34 [Programador de
Nivel 34] o un P35 [Programador de Nivel 35], y le
digo: “Investiga esto y luego infórmame,” o “Ayúdales a
conseguir que les asignen más personal.” 
Evaluacion y retribución: los empleados clave recibían
acciones en lugar de sueldos altos, una estrategia que
también permitía liquidez para el crecimiento. (Por ejemplo,
para atraer a Steve Ballmer en 1980 como empleado
número 24, Gates le ofreció un sueldo de 50.000 dólares y
un 6% de participación en la empresa). En 1986, cuando la
empresa, que todavía no cotizaba en Bolsa, tenía ya unos
500 accionistas, Gates se dio cuenta de que tendría que
sacarla a Bolsa, no sólo para reunir un capital de 61 millones
de dólares, sino también para poder seguir haciendo a sus
empleados accionistas. 

Cuando Microsof t inició la década de los noventa, las ventas

sobrepasaban los 1.000 millones de dólares y el número de
empleados había superado la marca de los 5.000. Había
dejado de ser la empresa incipiente, pequeña y personal,
para la que se habían elaborado las políticas y prácticas de
personal originales, y algunas de ellas tuvieron que ser
modificadas, adaptadas o incluso suprimidas radicalmente.
Pese a todo, seguía existiendo un claro deseo de respetar la
filosofía básica de gestión del personal que, según muchos,
había sido crucial para el éxito de Microsoft.

El crecimiento de Microsoft obligó a estructurar y

formalizar más muchos de los procedimientos originales para
atraer a personas excepcionales, Gates y Ballmer querían
conservar su principios generales.
Los directivos y ejecutivos de Microsoft visitaban cada
cierto tiempo las universidades en las que se habían
graduado para establecer contacto con los estudiantes más
brillantes. Y en los años noventa, las operaciones
internacionales cada vez más importantes de la empresa
empezaron a convertirse en una fuente de los talentos que
tanto escaseaban en Estados Unidos. 
A mediados de los años noventa, los responsables de la
selección de personal de Microsoft empezaron a estudiar los
CV de unos 25.000 licenciados en ciencias de la
computación en Estados Unidos con la idea de crear una
lista más corta de 8.000 posibles candidatos. (Lo mismo se
estaba realizando en el extranjero, aunque a menor escala).
Los CV se revisaron con detalle para identificar a unos 2.600
candidatos que fueron entrevistados en sus respectivas
universidades. Al final, unos 800 candidatos fueron invitados
 a visitar el campus de Microsoft en Redmond cerca de
Seattle. La ronda final de entrevistas resultó en unas 500
ofertas de trabajo, de las cuales casi 400 fueron aceptadas.
De hecho, el rendimiento del proceso de selección había
aumentado en los últimos años pese a la creciente
competencia que existía por atraer a los jóvenes recién
graduados. (Véase el Anexo 8). 
 a mediados de los años noventa, éstas se habían
convertido en la fuente de más del 75% de las nuevas
contrataciones. (Prueba de ello era la edad media de los
empleados de Microsoft: 34,5 años en 1999, mientras que
ahora el 20% del personal tenía más de 40 años.) 
En 1999, en medio de una intensa guerra mundial por
atraer a los talentos, Microsoft consiguió un lugar en la lista
de elite de Fortune como una de las Empresas más
admiradas del mundo y, en particular, como la empresa más
valorada por su capacidad de atraer, desarrollar y retener a
empleados de talento. Bob Herbold, el vicepresidente
ejecutivo y director general de operaciones de la compañía,
había declarado, “La selección de personal es la principal
competencia en Microsoft. Nosotros buscamos profesionales
inteligentes que deseen mejorar la vida de las personas por
medio del software, no importa donde vivan.” Pero existía
cierta preocupación por la creciente dependencia de la
empresa en candidatos con experiencia. Creyendo que “los
jóvenes están más dispuestos a aprender y proponer ideas
nuevas,” Gates había expresado su deseo de volver a los
tiempos en que la mayoría de los empleados se contrataban
recién salidos de las universidades. (Véase en el Anexo 9 la
plantilla de Microsoft.
Pero a finales de los años noventa, después de que un
grupo de RRHH empezara a prestar atención al índice de
dimisiones voluntarias y a la satisfacción laboral de los
empleados, la herramienta consiguió una mayor aceptación.
(El índice de dimisiones voluntarias medía el abandono
voluntario de la empresa y constituía con diferencia la
principal causa de rotación de personal en la empresa,
donde los despidos eran poco habituales, ya que los
empleados que no conseguían los niveles de rendimiento o
que no podían soportar la presión trataban de buscar 
oportunidades alternativas). En toda su historia, Microsoft
nunca había tenido grandes problemas de retención del
personal: en 1997, su índice anual de dimisiones voluntarias
era del 7,6% y en 1998 había descendido por debajo del 7%,
un porcentaje extremadamente bajo si se comparaba con los
datos de ITAA, según los cuales la rotación media en el
sector era del 15,3%. No obstante, cuando el grupo de
Recursos Humanos analizó la cuestión más a fondo,
descubrió que entre los empleados que trabajan en la
empresa desde hacía siete o más años o que ocupaban
puestos directivos, el índice de dimisiones voluntarias se
acercaba a la media del sector. Pese a que las cifras
absolutas eran relativamente pequeñas, la preocupación por
ese problema se generalizó rápidamente y en 1997 el
departamento de RRHH puso en marcha un “Estudio de las
dimisiones voluntarias” junto con la organización A.C.
Nielsen para entrevistar a los antiguos empleados y
averiguar por qué habían dejado la empresa. (Véase en el
Anexo 10 los índices de dimisiones voluntarias). 
El personal de RRHH de Microsoft concluyó de sus
investigaciones que cerca del 70% deldesarrollo de una
persona tenía lugar en su puesto de trabajo; el 20% se debía
a la relación con mentores, y especialmente con el superior
inmediato; y el 10% correspondía a educación formal.
“Seguimos tratando de añadir armas nuevas a nuestro
arsenal para el desarrollo de directivos,”decía Williams.
“Estamos introduciendo nuevos programas de formación,
promoviendo la labor delos mentores y tratando de realizar
más cambios de puestos de trabajo, en ocasiones con
traslados aotros países, para ampliar la experiencia de
nuestros empleados.”