ASIGNATURA

Economía de ylaempresa
Profesional Empresa TEMA 6

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (ADE)

TEMA 6
Profesional y empresa

Autor: Ana Isabel Caballero Merino

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Profesional y empresa

Unidad didáctica.

Tema 6: Profesional y empresa

INDICE

I. PRESENTACION ..................................................................................................... 3
II. OBJETIVOS. ........................................................................................................ 3
III. ESQUEMA .......................................................................................................... 4
IV. CONTENIDO ....................................................................................................... 5
1. El empresario en la economía moderna: separación entre propiedad y control.......... 5
2. El empresario como protagonista de la actividad emprendedora. ........................... 6
2.1. Tipos de emprendedores. ....................................................................... 7
2.2. Características psicosociales y personalidad del empresario............................ 8
2.3. El empresario en la práctica y las prácticas del empresario. ........................... 9
3. Mitos y realidades de la actividad emprendedora. ............................................. 11
3.1. Mitos sobre la capacidad de emprender. ................................................... 11
3.2. Mitos sobre el emprendedor. .................................................................. 12
3.3. Mitos sobre la creación de empresas. ....................................................... 13
4. El profesional dentro de la empresa. .............................................................. 13
4.1. La socialización del empleado. ................................................................ 13
4.2. La formación. ..................................................................................... 14
4.3. La carrera profesional. .......................................................................... 16
4.4. El apadrinamiento. ............................................................................... 18
4.5. El clima laboral. .................................................................................. 19
4.6. Los grupos en la organización. ................................................................ 20
V. RESUMEN .......................................................................................................... 29
VI. GLOSARIO......................................................................................................... 31
VII. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 32

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Profesional y empresa

I. PRESENTACION

Por último, una vez conocida la empresa, desde el ámbito de la economía y como organización, sus
funciones, sus objetivos, las actividades que se llevan a cabo en las distintas áreas funcionales de la
misma para alcanzar tales objetivos, así como sus relaciones con el entorno, y en particular con el
mercado, llega el momento de centrar la atención en el profesional de la empresa. Profesional que
va a ser estudiado en dos vertientes: el empresario o emprendedor y el empleado.

Respecto al empresario interesa conocer la evolución histórica de esta figura, prestando atención a
su situación en la economía moderna (separación entre propiedad y control en la gran empresa), así
como sus características y habilidades en el desempeño de su actividad. También se dará un paseo
por los mitos y realidades de la actividad emprendedora.

En cuanto al empleado, una vez reclutado y seleccionado (como se estudió en el tema 4), se
analizarán algunos aspectos de su integración y desarrollo profesional dentro de la empresa
(socialización, formación, carrera profesional, etc.).

II. OBJETIVOS.

Tras el estudio de esta unidad serás capaz de:

• Comprender la evolución de la figura del empresario, así como su situación en la economía

moderna.

• Definir el concepto de emprendedor.

• Conocer las características del empresario.

• Conocer y distinguir los distintos tipos de emprendedores.

• Comprender las prácticas y habilidades del empresario.

• Analizar la integración y desarrollo del empleado profesional dentro de la empresa.

• Entender la formación y desarrollo de grupos de trabajo en la organización, así como los

factores que influyen en los mismos.

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III. ESQUEMA

- Necesidad de logro.
- Compromiso.
CARACTERÍSTICAS - Tolerancia al riesgo.
PSICOSOCIALES - Creatividad, actividad enérgica y original.
- Autoconfianza y autocontrol.
- Deseo de autonomía o independencia.

- Para negociar.
EMPRESARIO-
EMPRENDEDOR HABILIDADES - Para liderar personas.
- Para relacionarse con los demás (sociales).

- Marginales.
Según grado de - Con potencial
personal.
interés
- Con verdadero
potencial.
TIPOS
- Especulativos.
- Supervivientes.
Según su actitud
- De plusvalía.
- De futuro.

- Socialización.
- Formación.
PROFESIONALES
EN LA EMPRESA EMPLEADO - Carrera profesional.
- Apadrinamiento o mentoring.
- Clima laboral

FACTORES DE Condiciones externas impuestas, proceso de grupo,

INFLUENCIA liderazgo, cultura, toma de decisiones y conflicto.

Según su propósito, según su duración, según su

TIPOS
estructura y según el origen de sus miembros.

Creación, adaptación, comunicación, conflicto,

ETAPAS DE
GRUPOS normatividad, desempeño y productividad, control
DESARROLLO
y disolución.

División del trabajo, conocimiento mutuo de

equipos, existencia de una actitud de equipo,
ELEMENTOS combinación de experiencia práctica y teórica y
FAVORABLES contacto y comunicación permanente de los
miembros.

TAREAS DE Decidir qué hacer, analizar el entorno relevante,

ORGANIZACIÓN configurar estructura formal y establecer unas
normas de comportamiento.

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IV. CONTENIDO

1. El empresario en la economía moderna: separación entre propiedad y control.

Como se ha podido observar en el tema 5 al empresario se le puede considerar como un órgano

individual o colectivo que establece los objetivos empresariales y toma las decisiones oportunas
para alcanzarlos. “En este sentido podemos analizar brevemente cuál ha sido la evolución histórica
de esta figura y cuáles son los rasgos que la caracterizan en el momento actual, haciendo referencia
fundamentalmente a la separación entre propiedad y control” (Urbano y Toledano: 2008).

Según Berle y Means la evolución del empresario puede resumirse en las siguientes fases:

1. En una primera etapa (tras la Revolución Industrial) las empresas industriales eran de
tipo familiar. El fundador y su familia poseían la totalidad de las acciones. En
consecuencia, existía un control absoluto e identidad entre propiedad y poder (e incluso
riesgo). Empresario-capitalista.
2. En una segunda etapa la multiplicación de herederos divide el capital familiar. Además,
éste no es suficiente para atender el crecimiento de la empresa, por lo que con
ampliaciones de capital entran nuevos accionistas. El poder permanece en manos del
mismo grupo, aunque el paquete de control (fracción de capital) puede ser minoritario
(la familia sigue siendo la administradora).
3. Finalmente, en una tercera etapa, al dispersarse el capital entre el público, fenómeno
típico de la empresa que cotiza en bolsa, nadie posee una fracción sustancial del
capital. El poder pertenece a los administradores, y el divorcio se ha contemplado.
Aparece el control interno. Propietario ≠ Administrador (control).

En definitiva, en la empresa actual aparecen los administradores o los directivos como el poder
ejecutivo y, por tanto, decisorio. Los propietarios ceden sus derechos en favor de los
administradores, siempre que reciban una remuneración por su aportación de capital. A los
administradores se les considera un empresario profesional, el cual se juega su prestigio y procurará
el crecimiento y la eficiencia de la empresa, la forma de seguir con el poder y de mantener la
confianza de los propietarios y de otras fuentes de influencia (Urbano y Toledano: 2008).

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En conclusión, según Galbraith (1984), en el pasado se identificó al empresario como el individuo

que unía la propiedad y el control del capital con la capacidad de organizar los demás factores de
producción e, inclusive, con la capacidad de innovar. Con la gran sociedad anónima, con la
separación de la propiedad del capital y el control de la empresa, el empresario ha dejado de
existir como empresario individual en la empresa industrial. En este caso, lo que representa el
empresario es una fuerza gestora, con capacidad para dirigir negocios por medio de un grupo
decisorio compuesto por técnicos, ejecutivos de ventas, especialistas, etc., que aportan sus
conocimientos. Éste grupo es definido como tecnoestructura, al frente del cual hay un poder visible:
presidente ejecutivo, director general o comité de dirección (Urbano y Toledano: 2008).

2. El empresario como protagonista de la actividad emprendedora.

A mediados del siglo XX se populariza el término “emprendedor” para identificar al empresario,

acentuando así su iniciativa para comenzar proyectos a pesar de no disponer de recursos y, en
general, para hacer cosas que entrañan cierta dificultad y riesgo.

El emprendedor se define como aquella persona que tiene una especial sensibilidad para detectar
oportunidades y para ponerlas en marcha, aun cuando no disponga de los recursos necesarios para
ello.

Actualmente, podemos encontrar los términos emprendedor y empresario intercambiados

indistintamente para referirse a la persona que crea una empresa, o que pone en marcha nuevos
proyectos en el seno de alguna organización ya existente, o en cualquier otro contexto. Bill Gates
en EEUU o Amancio Ortega en España constituyen buenos ejemplos de quiénes hoy se consideran
empresarios de éxito (Urbano y Toledano: 2008).

El papel del emprendedor en el desarrollo económico y social es primordial, ya que éste es quien
impulsa el proceso de creación de empresas, auténtico motor en la creación de riqueza entendida
como creación de empleo, de innovación, de acceso a las rentas y de transformación de riesgos en
oportunidades (González y Ganaza: 2008).

La importancia del emprendedor creador de pequeñas, y sobre todo microempresas y empresas

individuales, se pone de manifiesto de muy diversas maneras. Estos emprendedores desempeñan un
papel destacado en el proceso innovador actuando como vehículo de procesamiento de nuevas
oportunidades, proporcionando un medio de acercamiento a mercados fragmentados, previenen la
despoblación en zonas rurales, etc., con la creación y desarrollo de las nuevas empresas, sobre todo
pequeñas (González y Ganaza: 2008).

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Es importante que sepas definir al emprendedor como aquella persona que

tiene una especial sensibilidad para detectar oportunidades y para ponerlas en
marcha, aun cuando no disponga de los recursos necesarios para ello.

2.1. Tipos de emprendedores.

No todos los que vemos como emprendedores lo son, y una gran mayoría acaban fracasando en el
intento o en los primeros años. Pero existen muchos tipos de emprendedores que pueden
clasificarse desde dos puntos de vista (González y Ganaza: 2008):

1. Según su grado de interés:

a. Emprendedores marginales: forman la inmensa mayoría y son aquellos cuyas iniciativas

suelen fracasar o tener escasa repercusión.
b. Emprendedores con potencial personal: que no fracasan pero que crean y desarrollan su
empresa en torno a sus capacidades personales, de forma que desaparecen con ellos.
c. Emprendedores con verdadero potencial: personas capaces de generar iniciativas con
verdadero y propio potencial de desarrollo, empresas que sobrevivirán por sí mismas sin
la necesidad de la presencia del emprendedor. Este último tipo es el de mayor interés,
a pesar de ser el más escaso en número.

Según la actitud del emprendedor:

a. Emprendedores especulativos: son aquellos sujetos que buscan beneficios rápidos en

torno a un negocio claramente especulativo. La idea no es nada sustentable, y la
empresa es una tapadera, sin continuidad y con una vida corta.
b. Emprendedores de forma de vida o supervivientes: son aquéllos que buscan sobrevivir
con la empresa. La idea sobre la que montan la empresa no suele ser muy original, y la
mayoría de las veces es recogida de su propia experiencia laboral previa, y no requiere
de capacidades muy especiales ajenas al sujeto para ponerla en marcha. No suelen ser

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empresas que generen beneficios, sino más bien permiten vivir al sujeto y su familia. La
idea es poco sustentable y poco original, y la empresa suele desaparecer al retirarse el
emprendedor.
c. Emprendedores de plusvalía: son sujetos que suelen aprovechar una oportunidad o una
idea muy novedosa, creando y poniendo en marcha la empresa con el fin de explotarla y
desarrollarla y venderla cuando esté en su mejor momento. La idea es sustentable y con
futuro aparente, y la empresa tiene una vida media larga, con fuerte dependencia de la
idea.
d. Emprendedores de futuro: son sujetos que buscan crear una empresa sobre una idea
innovadora y bien trabajada, realmente sustentable, que se renueve a lo largo de varias
generaciones. La idea es muy sustentable y la empresa suele tener una vida muy larga.

2.2. Características psicosociales y personalidad del empresario.

Las características psicosociales y de personalidad del empresario se pueden resumir en las

siguientes (Urbano y Toledano: 2008):

1. Necesidad de logro: es una de las principales características que se ha atribuido al

empresario, entendiendo por logro algo que se consigue por una habilidad superior y con un
especial esfuerzo. Las personas con elevada necesidad de logro luchan por las realizaciones
personales más que por las recompensas del éxito en sí mismas, tiene el deseo de hacer
algo mejor o de manera más eficiente de lo que se ha hecho antes, y buscan situaciones en
las que asumen la responsabilidad personal de hallar la solución de los problemas.
2. Compromiso, determinación y sentido de la responsabilidad: Estas características se derivan
de que cualquier iniciativa empresarial requiere un sacrificio personal importante, ya que la
mayoría de los empresarios viven en una enorme y continua presión, por crear la empresa e
intentar consolidarla en el mercado.
3. Tolerancia al riesgo, a la ambigüedad y a la incertidumbre: Los empresarios deben ser
personas que se encuentren bien en entornos cambiantes, en los que nada es seguro y en los
que siempre hay una probabilidad de ganar o perder. Y aunque éstos no suelen asumir
riesgos excesivos o incalculados, sino que tienen gran capacidad para calcular muy bien los
riesgos que son capaces de asumir, son plenamente conscientes de la facilidad y rapidez con
la que pueden llegar a fracasar sus planes más cuidadosamente preparados, pero no rehúyen
del riesgo, pues saben que “los grandes logros se alcanzan a costa de grandes riesgos”.
4. Creatividad, actividad enérgica y original: Los empresarios son personas que evitan los
caminos normales de la vida, para adentrarse en un mundo lleno de incertidumbres y de

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retos, pero también de posibilidades de lograr el éxito a cotas inimaginables, actuando con
creatividad y originalidad. (Ejemplo: Ferrán Adriá como cocinero de prestigio).
5. Autoconfianza y autocontrol: La autoconfianza constituye uno de los principales secretos del
éxito. Los empresarios exitosos creen en sus capacidades para afrontar las dificultades que
se les pueden presentar. Es ese optimismo lo que les lleva a hacer cosas insólitas y
extraordinarias, lo que les permite seguir adelante cuando todos los demás se vuelven en su
contra. Por otro lado, las personas con autocontrol suelen percibir que los eventos en los
que participan ocurren como efecto de sus propias acciones y que están bajo su control
personal (Ejemplo: Rockefeller fundador de la Standard Oil).
6. Deseo de autonomía e independencia: Los empresarios muestran una clara inclinación por la
autonomía e independencia, hecho que justifica, en parte, su preferencia por llegar a ser
“sus propios jefes”.

Por otra parte, el profesor Veciana, destaca como atributos o capacidades esenciales del
emprendedor las siguientes (González y Ganaza: 2008): perspicacia, proactividad, ambición y
pasión, toma de decisiones en la ambigüedad y la incertidumbre, espíritu de riesgo, capacidad de
aprender de la experiencia, reducción de la complejidad y capacidad para desarrollar nuevos
sistemas.

2.3. El empresario en la práctica y las prácticas del empresario.

Para conocer al empresario en un plano más práctico, vamos a hacer referencia a las habilidades
emprendedoras. El empresario ha de disponer de un conjunto de habilidades que le permita
sobresalir en el mundo empresarial. En el contexto actual se valoran especialmente las habilidades
para negociar, liderar personas y relacionarse con los demás (Urbano y Toledano: 2008):

1. La negociación es una habilidad clave para la actividad emprendedora. Ésta se define como
el proceso en el que dos o más partes intercambian bienes, servicios o información y tratan
de acordar una tasa de cambio entre ellos. En la mayoría de las negociaciones hay tres
variables que influyen directamente en sus resultados: el contexto (entorno físico de la
negociación, momento temporal, el idioma o el tiempo de que se dispone), los objetivos o
aspiraciones que se pretenden conseguir, y las personas o partes a negociar (negociadores
con inteligencia intuitiva y analítica, por lo que son capaces de sintetizar con suma rapidez
y claridad. Al hablar de negociación, tenemos que hacer referencia al proceso negociador,
el cual podemos decir que consta de cinco etapas:

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ETAPAS DESCRIPCIÓN

Búsqueda de información sobre la otra parte

1. Preparación y planificación
2. Definición de reglas básicas
3. Aclaración y justificación
4. Negociación y resolución de problemas
5. Conclusión e implantación
negociadora.
Concreción de objetivos y estrategias del
empresario.
Determinación del lugar, tiempo, temas y
personas que intervienen en la negociación.
Intercambio de propuestas y demandas iniciales.
Refuerzo de las demandas originales a través de
información complementaria.
Utilización de argumentos demostrables para
convencer y persuadir a la otra parte.
Formalización de los acuerdos y puesta en
marcha.

Figura 1: Etapas del proceso negociador.

(Fuente: Urbano y Toledano (2008))

2. El liderazgo es la habilidad de influenciar en otras personas con el fin de que

voluntariamente actúen para la consecución de los objetivos del líder o de lo que éste
representa.
3. Las habilidades sociales: una gran idea o una idea innovadora es un elemento crucial para
que la nueva empresa funcione. Pero para que una gran idea termine convirtiéndose en el
germen de un gran negocio hace falta algo más, “colaboración”. Las habilidades sociales son
un conjunto de conductas desplegadas por una persona en un contexto interpersonal que
expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de esa persona de un
modo adecuado a la situación, respetando esas conductas en los demás, y que generalmente
resuelve los problemas inmediatos de la situación, mientras minimiza la probabilidad de
futuros problemas.
La empatía o inteligencia interpersonal es un elemento clave en las relaciones sociales,
siendo la capacidad cognitiva de sentir en un contexto común lo que un individuo diferente
puede percibir.
En general, los empresarios empáticos poseen mucho reconocimiento social y popularidad,
dado que son capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones. La
escucha activa o el hecho de prestar atención, interpretar y dar sentido a lo que se oye se
convierte en una de sus principales herramientas comunicativas.
Para escuchar activamente es necesario: concentrarse intensamente en las palabras de la
otra persona, demostrar aceptación, es decir, escuchar sin juzgar, y tratar de captar el
significado pretendido por el emisor.
Se puede mejorar la escucha activa, si: se mira al interlocutor a los ojos, se asiente con la
cabeza y se utilizan expresiones que indiquen interés, se evita la distracción, se formulan

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preguntas que garanticen la comprensión, se repiten palabras del emisor con propias
palabras, se evita interrumpir, se evita hablar demasiado y se pasa la palabra de uno a otro
con tranquilidad.

En resumen, las características del empresario según Urbano y Toledano son:

necesidad de logro, compromiso, tolerancia al riesgo, creatividad, autoconfianza y
deseo de autonomía, y debe tener habilidades para negociar, liderar personas y
relacionarse con los demás.

3. Mitos y realidades de la actividad emprendedora.

A lo largo de la historia se han extendido diversos mitos sobre el emprendedor, la capacidad de

emprender y la creación de empresas. Muchos de estos mitos, sin embargo, no han afectado
positivamente a la actividad emprendedora, dado que situaban al emprendimiento en un plano al
que sólo tenían acceso personas sobrenaturales (Urbano y Toledano; 2008).

3.1. Mitos sobre la capacidad de emprender.

• Mito 1: “El dinero es el elemento más importante para crear una empresa”. Realidad: Si se
poseen los demás elementos, es decir, ideas, oportunidades de negocio y emprendedores, el
dinero llegará. Ejemplos: Porcelanas Lladró, Benetton, Disney, Yahoo, viajes Halcón, etc.

• Mito 2: “Para crear una empresa exitosa hay que tener la suerte de toparse con una gran
idea” Realidad: Pocas empresas exitosas surgieron realmente por un golpe de suerte, una
coincidencia o una casualidad. (Se busca y analiza la viabilidad de la idea y la oportunidad).

• Mito 3: “Hay que estudiar varios años en la Universidad para poder comprender cómo
funciona una empresa”. Realidad: Aunque la formación universitaria es muy importante, la
Universidad no es el único camino. Ejemplos: Henry Ford (Ford Motor Company), Juan José
Hidalgo (viajes Halcón), etc.

• Mito 4: “Primero hay que trabajar por cuenta ajena, conocer un negocio y entonces crear la
propia empresa a partir de los conocimientos en esa área”. Realidad: Que éste sea el origen

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de muchas empresas, no quiere decir que sea el único. Ejemplo: Bill Gates (Microsoft),
Steve Jobs (Apple), Pepe Barroso (Don Algodón), etc.

• Mito 5: “Es imposible convertirse en empresario sin contar con la comprensión y el apoyo de
los que te rodean”. Realidad: Mientras algunas redes personales del emprendedor facilitan
la puesta en marcha de la nueva empresa, no siempre contribuyen a favor del
emprendimiento (Familia, amigos, bancos….). Ejemplo: Luciano Benetton (Benetton).

3.2. Mitos sobre el emprendedor.

• Mito 1: “El emprendedor nace, no se hace”. Realidad: A pesar de que algunas teorías
deterministas genéticas plantean que los emprendedores pueden tener cierta inteligencia
innata, el proceso de emprendimiento es fundamentalmente producto de la acumulación de
habilidades, experiencias y contactos adquirid@s a lo largo de la vida del emprendedor.

• Mito 2: “El emprendedor es un temerario”. Realidad: Los emprendedores exitosos calculan

muy bien los riesgos que asumen.

• Mito 3: “El emprendedor es un lobo solitario, no puede trabajar en equipo”. Realidad: Los
emprendedores exitosos construyen equipos y relaciones efectivas para trabajar con otras
personas.

• Mito 4: “El emprendedor es un egoísta. Lo único que busca es su propio beneficio, ganar
cuanto más dinero mejor”. Realidad: los grandes emprendedores construyen una
organización que es capaz de emplear a diversas personas y proporciona riqueza a mucha
más. (empresarios sociales: generadores de empleo, devuelven riqueza a la Sociedad).
Ejemplos: Community Energy (energía eólica), Grupo Norte (empresa multiservicios
consolidada que emplea a mujeres maltratadas con desventajas económicas).

• Mito 5: “El emprendedor busca el control y el poder sobre los demás”. Realidad: Los
emprendedores exitosos, más que por el poder, están guiados por la búsqueda de
responsabilidades, logros y resultados.

• Mito 6: “El emprendedor trabaja más tiempo y más duro que el gerente de una gran
empresa, sufre gran estrés y su salud paga las consecuencias”. Realidad: no existe una clara
evidencia sobre el hecho de que el tiempo y el estrés que genera ser emprendedor sea
superior al que se soporta en un empleo por cuenta ajena.

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3.3. Mitos sobre la creación de empresas.

• Mito 1: “Crear una empresa es mucho más arriesgado que trabajar como empleado”.
Realidad: En la actualidad ya no es tan seguro trabajar como empleado.

• Mito 2: “Una empresa es algo muy complejo”. Realidad: las infinitas posibilidades de
empresas que existen, hacen que el grado de dificultad a la hora de crear una empresa
varíe enormemente. Ejemplos: No sólo son empresas organizaciones como Coca-Cola, IBM y
Microsoft, sino también la pequeña tienda de informática de la esquina de tu casa o la
pastelería a la que acudimos habitualmente.

• Mito 3: “Crear una empresa es caro y generalmente termina en fracaso”. Realidad: Los
negocios pueden fallar o perder, no así el emprendedor.

• Mito 4: “Lo más difícil de crear una empresa es ponerla en marcha”. Realidad: La parte más
sencilla es iniciar el negocio, el desafío consiste en sobrevivir, sostener y hacer crecer la
empresa.

4. El profesional dentro de la empresa.

Las fases de la dirección de recursos humanos contempladas en el tema 4 consistían en actividades

para atraer y seleccionar a los candidatos idóneos para el puesto de trabajo. Una vez seleccionado,
el resto de actividades del proceso de dirección de recursos humanos hacen referencia a la
integración, mantenimiento y desarrollo de esa persona en el cargo y dentro de la empresa, por eso
se analizan en este apartado.

4.1. La socialización del empleado.

La socialización es el conjunto de actividades que pretende familiarizar al empleado con su nuevo

trabajo y la organización. A través de este proceso de socialización los nuevos miembros aprenden y
asimilan los modelos de comportamiento de la empresa, y los convierten en reglas personales de
actuación a lo largo de su vida laboral (Díez de Castro et al.: 2002).

La socialización puede ser impulsada y controlada por la dirección, con objeto de facilitar la
incorporación del nuevo miembro al puesto de trabajo, siendo el carácter de la misma formal y
planificada. Pero esta socialización también tiene un carácter informal, que se suele efectuar a
través de los compañeros de trabajo.

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En numerosos estudios se ha detectado un cierto grado de ansiedad en el nuevo empleado, que

proviene del desconocimiento sobre algunas actividades de su puesto, sobre sus compañeros y sobre
sus subordinados, así como por una importante incertidumbre sobre su propio rendimiento futuro. Y
esto es algo que la organización debe tener presente en la acogida del nuevo empleado, así como
las características a considerar en un correcto proceso de socialización, como son (Díez de Castro et
al.: 2002):

1. La socialización implica una interiorización de las normas de la

organización (formal e informal).
2. La socialización tiene un carácter fundamentalmente subjetivo, que
se desarrolla en el individuo a medida que se va adaptando a las
personas que le rodean.
3. La socialización no tiene fin, pues es un proceso continuo que se
mantiene mientras en el empleado continúa en la empresa.
4. La socialización es una conformación subconsciente, que no nos
permite apreciar los distintos comportamientos que utilizaríamos en
otra empresa.
5. La socialización no es un proceso homogéneo, ya que varía en función
del tiempo, del lugar y de la actividad.

Recuerda que la socialización es el conjunto de actividades que pretende familiarizar

al empleado con su nuevo trabajo y la organización.

4.2. La formación.

La formación consiste en el mantenimiento y desarrollo de cualidades productivas en los recursos

humanos de la organización (Díez de Castro et al.: 2002).

La formación de personal en la empresa debe ser una actividad continua, que ha de durar durante
toda la vida profesional del empleado y cuya finalidad última es lograr que el trabajador se adapte
a los cambios, se prepare para desempeñar funciones distintas y adquiera capacidades para hacer

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frente a la movilidad funcional. De esta forma, pueden señalarse los siguientes objetivos
perseguidos con la formación (González y Ganaza: 2008):

1. Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional ofreciendo a todos los

miembros la cultura empresarial común.
2. Establecer un canal efectivo de comunicación en el seno de la organización.
3. Desarrollar sistemas específicos de motivación dirigidos a estimular la productividad general
del personal de la empresa.
4. Incrementar las posibilidades del equipo humano, desarrollando potenciales, facultades,
características y aptitudes.
5. Apoyar técnicamente la promoción interna.
6. Potenciar la relación humana y determinar un conjunto de pautas comunes.
7. Instrumentalizar el sistema de perfeccionamiento de los distintos niveles profesionales para
adaptarlo a las necesidades actuales.

Cualquier iniciativa de formación emprendida por una empresa debe reunir un conjunto de
requisitos o condiciones si pretende en realidad, resultar eficaz y contribuir de forma favorable a
los objetivos de la organización, como son (González y Ganaza: 2008):

1. Eficacia: que supone poner el énfasis en los objetivos operativos de la empresa y contribuir
a alcanzarlos.
2. Pertinencia: que supone una absoluta coherencia y adaptación a la realidad de la empresa,
sin olvidar los aspectos más importantes de la formación.
3. Oportunidad: los conocimientos y habilidades deben ser adquiridos por los miembros de la
empresa en el momento y lugar en que sean necesarios para el desempeño del trabajo.
4. Coherencia: la formación debe estar integrada y responder a los objetivos y políticas de
recursos humanos de la empresa.
5. Conformidad: que implica el seguimiento y respecto de las disposiciones legales o
reglamentarias, así como de los procedimientos empresariales.
6. Aceptación: por parte de todos los implicados en el proceso de formación: empleados,
directivos, etc.
7. Eficiencia: que supone la utilización de los recursos empleados en la formación de forma
eficiente, sin despilfarros.

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Entre las nuevas técnicas de formación destaca el entrenamiento o coaching, que se puede definir
como la formación individualizada y planificada para desarrollar el potencial interno de un directivo
y mantener al día sus competencias. Este entrenamiento tiene dos aspectos particulares (Díez de
Castro et al.: 2002):

1. Se trata de programas individuales, no colectivos, ya que cada persona es única y necesita

una atención personalizada.
2. Nadie posee todas las capacidades precisas para un puesto, por lo que hay habilidades que
es preciso desarrollar porque no se poseen, y otras que se hace necesario actualizar porque
han quedado desfasadas.

De esta forma, al igual que en el deporte es preciso disponer de un entrenador y un plan de

actuación individual, en la empresa se debe poner a disposición del directivo a un asesor
especializado que mejore la formación del mismo, buscando desarrollar las cualidades precisas lo
antes posible para que deje de ser necesario (Díez de Castro et al.: 2002).

Es importante que una iniciativa de formación en la empresa reúna los siguientes

requisitos: eficacia, pertinencia, oportunidad, coherencia, conformidad, aceptación y
eficiencia.

4.3. La carrera profesional.

El desarrollo de la carrera profesional, que no se trata de un programa de formación instantáneo,

consiste en una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso que reconoce a las
personas como un recurso vital de la empresa (González y Ganaza: 2008).

Este desarrollo de la carrera se puede contemplar desde dos puntos de vista (González y Ganaza:
2008):

1. El centrado en el individuo, en cuyo caso se abordan cuestiones tales como las etapas
profesionales por la que pasa una persona, las conductas del individuo en cada etapa, el
proceso de socialización a lo largo de la carrera, etc.
2. El centrado en la carrera como un proceso en la dirección de los recursos humanos, que
puede ser gestionado o dirigido por la organización.

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En definitiva, la carrera profesional podría definirse de forma amplia como aquel conjunto de
movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo, grupos y/o categorías profesionales y
niveles retributivos, o una combinación de todos ellos, que un trabajador experimenta a lo largo de
su vida profesional. Esto implica que los movimientos pueden producirse de tres formas no
excluyentes: mediante cambio de puesto de trabajo, cambio de grupo o categoría profesional o
cambio de nivel retributivo (González y Ganaza: 2008).

El aspecto clave en esta carrera es vincular las necesidades de la empresa a las necesidades
profesionales individuales, pero antes de poner en marcha un programa de desarrollo profesional, la
dirección debe plantearse tres requisitos importantes (González y Ganaza: 2008):

1. Delimitación de los distintos puestos de trabajo.

2. Definición de las categorías o grupos profesionales.
3. Determinación de los niveles retributivos.

De manera general, se puede decir que hay tres grandes períodos en la vida profesional de una
persona, dividiendo en períodos de quince años una dedicación normal (Díez de Castro et al.: 2002):

1. Período de juventud (20-35 años): Se caracteriza porque la personal termina su período de

educación formal y entra en contacto con las empresas. Son años de adaptación y contraste,
de aprendizaje en que la productividad del trabajador tiene una tendencia creciente.
2. Período de madurez (35-50 años): En este ciclo se producen dos orientaciones, una, que
confirma la tendencia anterior y provoca que la persona se consolide como alguien eficaz
para la empresa, y otra, que provoca que la persona tienda a disminuir su rendimiento al no
tener expectativas de mejora dentro de la empresa.
3. Período de culminación (50-65 años): Independientemente de los resultados que ha
experimentado una persona hasta el momento, todos deben prepararse para el momento de
tener que dejar el trabajo, cada vez más cercano. Son etapas de reflexión y la empresa
debe lograr que la eficacia de la persona no sufra excesivamente, y que toda la experiencia
y saber acumulados pueda ser reinvertida y aplicada en la empresa, mediante una transición
gradual y la preparación personal de sustitutos.

Un tema estrechamente ligado con el de la carrera profesional es la empleabilidad (employability).

Representa una vía alternativa de enfrentarse a la perspectiva de falta de seguridad en el trabajo y
de necesidad de un cambio periódico. La mejor garantía contra la incertidumbre laboral es tener las

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 TEMA 6
Profesional y empresa

capacidades necesarias en todo momento para, en caso de despido, cierre o abandono, readaptarse
a la vida laboral lo antes posible (Díez de Castro et al.: 2002).

De forma muy sencilla, se puede decir que la empleabilidad es la capacidad de obtener y conservar
un empleo. Una definición más larga y precisa identifica la empleabilidad como la capacidad de
moverse por cuenta propia en el mercado laboral para desarrollar el potencial personal gracias a un
empleo sostenible (Díez de Castro et al.: 2002).

Recuerda que el desarrollo de la carrera profesional, no se trata de un programa de formación

instantáneo, sino que consiste en una actividad organizada, estructurada y en continuo
proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de la empresa.

4.4. El apadrinamiento.

El apadrinamiento o mentoring es una de las variables que contribuye a realizar una buena carrera
en una empresa. Como se señala en la frase siguiente, parece algo bastante natural: “Esta es una
sociedad en la que los socios un día fuimos profesionales nuevos, con mayor o menor nivel de
experiencia, y hemos ido creciendo porque en su día otros nos ayudaron a crecer” (Díez de Castro et
al.: 2002).

El mentor o padrino debe ayudar al trabajador a que éste se desarrolle, nunca pretender que se
mantenga indefinidamente una posición de dominio (Díez de Castro et al.: 2002).

En “El principio de Peter” se encuentran algunas sugerencias interesantes para el apadrinamiento

(Redondo y Díez: 1999; Díez de Castro et al.: 2002):

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 TEMA 6
Profesional y empresa

1. Encuentre un padrino: Debe ser alguien con algún tipo de poder que nos pueda ser de
utilidad.
2. Motive al padrino: Hay que procurar que tenga algo que ganar ayudando, o algo que perder
no ayudando a desarrollar a una persona.
3. Salir de abajo: Ni los esfuerzos propios ni el impulso del padrino serán de utilidad si el
escalón superior está bloqueado por alguien que se encuentra en su nivel de incompetencia.
4. Ser flexible: Hay que cambiar de padrino cuando el anterior no pueda proporcionar más
impulso.
5. Apadrinamiento múltiple: El impulso combinado de varios padrinos multiplica el impulso
porque los padrinos se refuerzan mutuamente en sus opiniones favorables al hablar entre
ellos.

Pero no hay que olvidar que el apadrinamiento también tiene peligros derivados de una mala
interpretación (Bell: 1997; Díez de Castro et al.: 2002):

• El padrino intenta ayudar en todo, impidiendo que el apadrinado tome decisiones o se

equivoque.
• El padrino busca que alguien le reconozca como experto.
• El padrino pretende hacer favores y anotarlos para que le sean pagados con posterioridad.
• El padrino establece una relación basada en la necesidad y en la dependencia permanente
del apadrinado.

4.5. El clima laboral.

El clima laboral es el nivel de satisfacción que presentan los miembros de una empresa en relación a
su trabajo, sus jefes, sus compañeros y el conjunto de variables organizativas. La agregación de las
opiniones particulares nos dará una visión del clima laboral global (Díez de Castro et al.: 2002).

Aun cuando el clima laboral puede detectarse mediante una serie de indicadores, el mejor sistema
para su medición consiste en preguntar a los miembros de la empresa. Las encuestas de clima
laboral son uno de los instrumentos principales de diagnóstico y actuación en recursos humanos
(Díez de Castro et al.: 2002).

Según Díez de Castro et al. (2002) hoy en día es imposible en el mundo empresarial dirigir sin contar
con las personas. Ellas son el elemento clave para conseguir resultados económicos, mejores
procesos, disminuir gastos, mejorar la inversión, etc. En este sentido, las empresas deben tener un
enfoque estratégico, y éste sólo puede llevarse a cabo con la colaboración de las personas. Los

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 TEMA 6
Profesional y empresa

estudios sobre el clima laboral son la manera de sistematizar y conocer qué expectativas e intereses
tienen los profesionales dentro de la empresa, ya que para conseguir un enfoque estratégico y
dirigir a las personas hay que conocer lo que quieren.

4.6. Los grupos en la organización.

En apartados anteriores se ha insistido en que el comportamiento en las organizaciones, el

desarrollo de las actividades y las relaciones organizativas no sólo son de carácter individual, sino
también de naturaleza grupal. En definitiva, este comportamiento organizativo representa una de
las líneas más interesantes para estudiar la función organizativa, orientado a la creación de una
ventaja competitiva sostenible, a partir del papel de las personas y los grupos que participan en la
organización (Bueno: 2007).

De esta forma, la unidad elemental de una empresa ya no es el individuo, sino la organización en

equipo. De manera que los intereses generales prevalecen sobre lo intereses individuales. Hoy en
día, el trabajo en grupo es valorado como una de las claves del éxito de las empresas (Díez de
Castro et al.: 2002).

La existencia de los grupos no sólo es una realidad de carácter psicosocial, sino que también es una
conveniencia necesaria para lograr la eficiencia en los flujos de trabajo y procesos de conocimiento
de la organización y la satisfacción de sus partícipes. Basta recordar para ello su importante papel
en el modelo colegial de la organización, estudiado en el tema 3 (Bueno: 2007).

El comportamiento de los individuos en grupo no es simplemente la suma de una serie de

comportamientos propios de cada individuo que conforma el grupo. La razón se encuentra en que
los individuos se comportan de manera distinta cuando se encuentran en grupo a cuando están
solos. Es por ello que si se desea comprender el comportamiento de la organización, es necesario
estudiar los grupos (Díez de Castro et al.: 2002).

Existen muchas definiciones del grupo en la organización, por lo que, partiendo de una definición
muy general, se desarrollará una definición más concreta y comprensible utilizando diferentes
perspectivas que han sido propuestas a lo largo del tiempo (Gibson, Ivancevich y Donnelly: 1994).

De esta manera un grupo se puede definir como dos o más personas que interactúan, son
interdependientes, y se han unido con el fin de alcanzar un objetivo común. Según la perspectiva
desde la cual analicemos al grupo, se puede describir el grupo en términos de (Gibson, Ivancevich y
Donnelly: 1994; Díez de Castro et al.: 2002):

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 TEMA 6
Profesional y empresa

• Organización: A través de éste enfoque se hace hincapié en alguna de las características

más importantes de los grupos, como las normas y las funciones, pudiendo definir un grupo
como un sistema organizado que cumple alguna función, siendo necesario un conjunto de
normas que establezcan el papel de cada uno de los miembros y de la relación entre sus
miembros.
• Percepción: Un conjunto de individuos puede considerarse un grupo si sus miembros son
capaces de percibir su relación con los demás, es decir, cada miembro del grupo debe
percibir la existencia del resto de miembros y del grupo en su conjunto.
• Interacción. Para muchos autores la interacción constituye el núcleo del grupo. De esta
forma, un grupo es una serie de personas que se comunican entre sí a lo largo del tiempo sin
necesidad de intermediarios.
• Motivación: El grupo se entiende como un conjunto de individuos cuya existencia como
conjunto compensa a los miembros que la componen.

Estas perspectivas resaltan las características principales de los grupos, y teniendo todas ellas en
cuenta se puede dar una definición de grupo ajustada al ámbito organizativo. De esta forma, se
puede definir un grupo como dos o más individuos interdependientes, que interactúan, que
persiguen unos objetivos comunes, y cuyas conductas y rendimientos condicionan o influyen en las
conductas y rendimientos de los demás componentes del grupo. El estudio de los grupos en la
organización se centra en una serie de conceptos (Díez de Castro et al.: 2002):

1. Papeles: Con este término se definen la serie de patrones de comportamiento que se

esperan de alguien como consecuencia de la posición que ocupa en un determinado ámbito.
Dentro de la organización, los individuos desempeñan múltiples papeles, debiendo ajustar
los mismos al grupo al que pertenece. De esta forma, los empleados deben determinar qué
comportamientos se esperan de ellos como personas individuales y como parte de un grupo
de trabajo, intentando que no surjan divergencias ni conflictos entre ellos.
2. Normas: Consisten en los estándares que son aceptados y compartidos en el grupo. Cada
grupo cuenta con unas normas particulares pero existen otras comunes a la mayor parte de
las organizaciones y que giran en torno a los niveles de esfuerzo, desempeño y lealtad. Otro
aspecto importante es que determinadas normas de grupo pueden hacer a los individuos
susceptibles a presiones de conformidad, ya que el deseo de sentirse parte del grupo puede
presionar al individuo a emitir una opinión diferente a la propia con el fin de alinearse a las
opiniones del resto de miembros de su grupo.
3. El estatus: Se trata del nivel de prestigio o posición que se ha alcanzado dentro del grupo,
siendo importante que exista equidad entre la posición percibida por cada miembro y el

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 TEMA 6
Profesional y empresa

estatus que le es reconocido por la organización. De lo contrario, los individuos rechazarán

aceptar responsabilidades, disminuirá la motivación y la consistencia del grupo, y por tanto,
la de toda la organización.
4. Tamaño: Existen numerosos estudios que certifican que existe una relación entre el tamaño
y la efectividad del grupo. Se ha demostrado que los grupos más reducidos, resultan ser
más resolutivos y rápidos que los grupos más amplios, pero en cambio los grandes son
mejores para obtención de información, planificación y resolución de problemas, por lo que
habrá que fijar un número de miembros que hagan efectivo al grupo de acuerdo a los
objetivos perseguidos con el mismo. Muchos autores opinan que los grupos no deberían
incluir más de seis u ocho personas, ya que existe una correlación clara entre el tamaño del
grupo y el tiempo que lleva adoptar decisiones válidas.
Encontramos una situación en la que conforme los grupos son más amplios, la contribución a
nivel individual es menor tendiendo a disminuir. Esta tendencia es la que se denomina como
“tendencia del viajero gratuito” Cuando el grupo está formado por un gran número de
miembros se produce una dispersión de las responsabilidades individuales, lo que es
traducido en una disminución del esfuerzo, razón por la que algunos de los miembros
pueden optan por no esforzarse
5. Cohesión: Este término hace referencia al grado en el que los miembros del grupo se sienten
identificados entre ellos y con respecto a las metas que son fijadas para el grupo y para la
organización. Es habitual asociar cohesión con efectividad, sin embargo esto no siempre es
así, ya que también depende de aspectos como el alineamiento entre las metas del grupo y
las de la organización. En este sentido, si existe alineamiento, una elevada cohesión del
grupo hará aumentar la efectividad, disminuyendo ésta si la cohesión es alta pero no existe
alineamiento. Del mismo modo, si existe alineamiento y la cohesión es baja, la eficiencia se
incrementa, pero menos que cuando la cohesión y el apoyo son elevados.

Además de estos conceptos, interesa conocer otros aspectos relevantes en el desarrollo y

comportamiento de los grupos, que se detallan a continuación.

4.6.1. Factores que influyen en la eficacia de los grupos.

Se puede decir que existen fundamentalmente seis factores que influyen en la eficacia de los grupos
en la organización (Díez de Castro et al.: 2002):

1. Condiciones externas impuestas en el grupo: Para comprender el comportamiento de un

grupo debemos considerarlo como un subsistema mayor. Así, se puede explicar la mayor
parte de los comportamientos del grupo si se analizan lo de otros grupos de los que forma

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 TEMA 6
Profesional y empresa

parte, y en último término de toda la organización. Algunos aspectos externos que

condicionan el comportamiento del grupo son: la estrategia general de la organización, las
estructuras de autoridad, la cultura de la organización, etc.
2. Proceso de grupo: Los procesos de grupo definen el patrón de comportamiento que rige su
filosofía de actuación. Los patrones de comunicación empleados, los procesos de decisión,
los comportamientos del líder, las dinámicas de poder y las interacciones de conflicto, son
algunos de estos procesos esenciales para comprender el comportamiento del grupo.
3. Liderazgo: Éste es un aspecto de capital importancia al hablar de grupos de trabajo. Los
líderes deben asumir responsabilidades que tradicionalmente estaban repartidas entre las
jerarquías de dirección. Lo cierto es que los miembros del grupo necesitan un apoyo activo
por parte del líder para poder cumplir sus responsabilidades con justicia y honestidad.
4. Cultura: Cualquier cambio importante llevado a cabo en la organización debe encontrar
respaldo en su cultura. Decidir que a partir de un momento determinado se pasa a una
cultura de grupos, que se va a trabajar en grupos, es una ilusión y sobre todo un riesgo para
cualquier organización. Precisamente, una de las razones del fracaso de muchas iniciativas
en las organizaciones es implantar algo sin tener en cuenta que puede generar rechazo por
diferencias culturales y, por tanto, sin prever como reducir tal rechazo. En este sentido, la
organización ha de ser consciente de que un cambio cultural de este tipo no puede ocurrir
de un día para otro.
5. Toma de decisiones: Existen una serie de ventajas y desventajas derivadas de la toma de
decisiones en grupo. En un grupo hay una mayor cantidad de información y conocimientos
de la que podría tener un solo individuo, por lo que la información adicional debe resultar
útil para tomar la mejor decisión posible. Por otra parte, muchos problemas necesitan que
la toma de decisiones dependa del apoyo de todos los integrantes del grupo, pues la
mayoría de los integrantes del mismo aceptan mejor una decisión grupal que una individual.
Los grupos fomentan la comunicación abierta, son efectivos en el intercambio y buscan el
entendimiento mutuo.
Entre los inconvenientes, cabe señalar que en los grupos pueden existir individuos que por
diversas razones dominen el grupo. Del mismo modo, en ocasiones un miembro puede llegar
a estar más interesado en que triunfe su opinión personal que en encontrar la mejor
decisión para el grupo. Por otra parte, el deseo de ser un integrante del grupo aceptado
hace que se oculten los desacuerdos individuales y se favorezca el consenso, aceptándose
soluciones porque las adopta la mayoría sin importar la calidad de las mismas.
6. Conflicto: En todo grupo de trabajo llega un momento en que se produce una situación
conflicto. Es una situación de la vida diaria que surge cuando hay objetivos, ideas, opiniones
o emociones no alineadas entre los individuos que integran un grupo (Kozan: 1997). Si el

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 TEMA 6
Profesional y empresa

rendimiento esperado del grupo se ve afectado por los conflictos, la gerencia debe
esforzarse por entender las causas reales del mismo, lo que requiere un trabajo de
diagnóstico cuidadosamente realizado. El propósito de la gerencia no debe ser eliminar los
conflictos que surgen, sino minimizarlos de modo que se logren las metas de los individuos y
de la organización.

Recuerda que los factores que influyen en la eficacia de los grupos son: condiciones externas,
proceso de grupo, liderazgo, cultura, toma de decisiones y el conflicto.

4.6.2. Tipos de grupos.

Si bien existen muchas formas de clasificar los grupos, hay cuatro características que permiten
hacerlo de una forma bastante completa (Robbins y Coulter: 2000; Díez de Castro et al.: 2002): su
propósito, duración, miembros y estructura.

1. Su propósito: Se pueden distinguir tantos tipos de grupos como propósitos persiguen los
mismos.
2. Su duración: Se puede diferenciar entre grupos permanentes o de carácter ad hoc o
temporal, según su propósito permanezca en el tiempo, o presente una vigencia
concreta.
3. Origen de sus miembros: Se hablará de grupos funcionales, si sus miembros provienen de
un área específica, o de grupos interfuncionales, si sus miembros proceden de
diferentes áreas y niveles.
4. Su estructura: Los grupos pueden ser supervisados, si su dirección es realizada por un
gerente responsable de guiar al grupo, o autoadministrados, si el grupo asume la
responsabilidad de administrarse a sí mismo.

También puede distinguirse entre grupos formales, o de creación deliberada por parte de la
empresa y con objetivos concretos, e informales, que se forman de manera espontánea para
atender a objetivos organizativos e individuales (Bueno: 2007).

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 TEMA 6
Profesional y empresa

Es importante distinguir los tipos de grupos en función de su propósito, de su duración, del

origen de sus miembros y de su estructura, además de distinguir entre los grupos formales y
los informales.

4.6.3. Etapas en el desarrollo de los grupos.

Al definir las etapas en el desarrollo de los grupos hay que considerar dos cuestiones fundamentales
(Díez de Castro et al.: 2002):

1. El desarrollo del grupo es un proceso dinámico, ya que la mayoría de grupos permanecen es

un estado continuo de cambio.
2. Los grupos aprenden igual que las personas, de forma que el rendimiento del grupo depende
del aprendizaje de cada miembro y de la capacidad de éstos para aprender a trabajar en
equipo.

Las etapas de desarrollo de los grupos pueden variar en cuanto a su denominación de unos autores a
otros, pero todos coinciden en la importancia de consolidar el grupo y en el proceso secuencial de
su desarrollo, por lo que se pueden proponer las siguientes etapas (Díez de Castro et al.: 2002):

1. Creación: los individuos se unen al grupo y definen su estructura, propósito y liderazgo.

2. Aceptación: en un principio es normal que los miembros del grupo se muestren reacios a
comunicarse y expresar sus opiniones, pero es importante que los miembros se acepten en
un breve espacio de tiempo, cogiendo confianza entre los miembros. De lo contrario, no
tendría sentido seguir con el desarrollo del grupo.
3. Comunicación: una vez aceptados unos a otros, interactúan entre ellos, y se comunican
abiertamente. Es en este momento cuando el grupo se centra en buscar la forma más
adecuada de resolver los problemas y en diseño de estrategias.
4. Conflicto: tras la etapa anterior surgen los conflictos dentro del grupo, se crean diferencias
de opiniones, que pueden poner en peligro el funcionamiento del grupo y su supervivencia.

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 TEMA 6
Profesional y empresa

Pero si se consigue superar esta fase con éxito, se conseguirá una jerarquía clara del grupo,
así como un consenso sobre su dirección, liderazgo y control.
5. Normatividad: en este momento el grupo demuestra cohesión, se sienten un grupo y actúan
como uno sólo, lo que exige su normativización. Se completa la estructura de grupo, se
asientan sus expectativas, y se determinan los comportamientos correctos y esperados de
sus miembros.
6. Desempeño y productividad: una vez asentada la estructura de grupo, este se esfuerza por
conseguir los objetivos marcados. Cuando aumenta la experiencia de trabajo en grupo,
también aumenta la eficacia de las decisiones tomadas. De esta forma, el nivel de
desempeño individual y grupal mejora claramente. También aumentan en gran medida las
actitudes a favor del grupo, mediante la combinación de motivación y eficacia, para
conseguir el éxito del grupo.
7. Control: hay que controlar que no se pierdan de vista ni los objetivos marcados, ni las
normas del grupo, sin olvidar que los objetivos grupales deben prevalecer siempre sobre los
individuales.
8. Disolución: disolución del grupo.

4.6.4. Conversión de los grupos en equipos efectivos.

La mayoría de empresas utilizan equipos de alto desempeño para desarrollar distintas actividades y
tareas o para resolver problemas. Hoy en día el trabajo en equipo es considerado como una de las
claves del éxito empresarial, y esto es así porque en ninguna empresa puede prescindirse del
trabajo grupal, dependiendo la efectividad de la organización de la efectividad del trabajo en
equipo (Díez de Castro et al.: 2002).

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos
son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento
del talento colectivo producido por cada persona en su relación con los demás (Cortese: 1999). La
relación de un equipo efectivo es una relación completa, que requiere un compromiso compartido
con ideas, valores, metas y procesos de administración.

Si se hace referencia a la conversión de grupos en equipos, hay que tener en cuenta que existen
diferencias entre ambos. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para
compartir información y tomar decisiones, de forma que su desempeño es la suma de la
contribución individual de cada miembro. Mientras que un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Por tanto, lo que motiva a las organizaciones a
convertir los grupos en equipos efectivos de trabajo es la búsqueda de esa sinergia positiva que les
permita incrementar el desempeño (Díez de Castro et al.: 2002).

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Profesional y empresa

Si se analizan los elementos que favorecen el trabajo en equipo, estos se pueden resumir en los
cinco siguientes (Díez de Castro et al.: 2002):

1. La división del trabajo. Objetivo, producir más y mejor con el mismo o menor esfuerzo
definiendo claramente las funciones que cada miembro tiene asignadas. Los miembros del
equipo deben estar capacitados y preparados para desarrollar tales actividades, para asumir
responsabilidades y para buscar alternativas de solución ante posibles problemas.
2. Conocimiento mutuo de los equipos. Una organización acaba por ser una suma de equipos, y
cada uno debe conocer los objetivos o la forma de funcionar del resto. Ya que en muchos
casos el trabajo de un equipo influye o es influido por el trabajo de otros.
3. Existencia de una actitud de equipo y de unas relaciones adecuadas dentro del mismo.
Trabajar en equipo significa poner en práctica algunos principios como, comunicación,
cooperación, coordinación y confianza en el grupo.
4. Combinación de la experiencia práctica y la teórica. Es habitual que las empresas cuenten
con personas que llevan mucho tiempo en la organización con una importante experiencia,
pero éstas cada vez más apuestan por jóvenes que aportan conocimientos teóricos y
dinamismo. Es por eso las empresas deben mantener un equilibrio entre ambos tipos de
personas.
5. Contacto y comunicación permanente de los miembros del equipo. Es esencial que los
miembros del equipo estén en contacto permanente para transmitir ideas y soluciones, por
eso las reuniones periódicas con presencia de un superior surten un gran efecto para las
relaciones de equipo, y para resolver los posibles problemas que van surgiendo.

4.6.5. Organización de grupos y equipos de trabajo.

Teniendo en cuenta que en la actualidad una gran parte del trabajo es llevado a cabo en las
organizaciones por equipos, hay una serie de problemas que deben resolverse de forma adecuada.
En este sentido, hay aspectos que pueden impedir a los grupos trabajar eficazmente (luchas
internas, disputas por el poder, etc.), por ello es necesario crear una estructura adecuada que
permita mejorar el rendimiento del mismo. Para crear esta estructura hay que llevar a cabo una
serie de tareas (Díez de Castro et al.: 2002):

1. Decidir qué es lo que se va a hacer. Llegar a un acuerdo sobre cuál es el motivo y la

naturaleza de la tarea.
2. El segundo paso es analizar el entorno relevante del grupo. Es necesario además de
mantener relaciones con el resto de la organización, el interactuar con otros grupos o

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Profesional y empresa

personas de fuera de la organización. Tener presente cuál es el entorno que influye y es

influido por el grupo es fundamental.
3. Una vez que está definida la tarea y ha sido analizado el entorno, se debe configurar la
estructura formal del grupo, es decir la identificación de roles, relaciones de autoridad,
destrezas y necesidades. Para diseñar una estructura formal de roles e interrelaciones es
importante:

a. Determinar responsabilidades de cada miembro.

b. Obtener la aprobación de autoridad de unos por encima de otros.
c. Realizar consultas.
d. Dar información, ya que es conveniente que todos los miembros que forman el grupo
estén al tanto cuando las responsabilidades son dependientes entre sí.

4. Por último se deben establecer unas normas o referentes de comportamiento y determinar

la distribución de recompensas, ya que será a este cuerpo normativo donde acudiremos para
saber qué hacer, cómo hacerlo, y en qué momento, además de resultar motivador para el
grupo.

Busca información sobre la dirección de los grupos y equipos de trabajo.

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 TEMA 6
Profesional y empresa

V. RESUMEN

Al empresario se le puede considerar como un órgano individual o colectivo que establece los
objetivos empresariales y toma las decisiones oportunas para alcanzarlos. En este sentido interesa
la evolución histórica de esta figura, así como los rasgos que la caracterizan en el momento actual,
haciendo referencia fundamentalmente a la separación entre propiedad y control.

A mediados del siglo XX se populariza el término “emprendedor” que se define como aquella
persona que tiene una especial sensibilidad para detectar oportunidades y para ponerlas en marcha,
aun cuando no disponga de los recursos necesarios para ello.

Existen diversos tipos de emprendedores, que pueden clasificarse según su grado de interés
(emprendedores marginales, emprendedores con potencial personal y emprendedores con verdadero
potencial) y según su actitud (emprendedores especulativos, emprendedores supervivientes,
emprendedores de plusvalía y emprendedores de futuro).

Las características del empresario según Urbano y Toledano son: necesidad de logro, compromiso,
tolerancia al riesgo, creatividad, autoconfianza y deseo de autonomía, y debe tener habilidades
para negociar, liderar personas y relacionarse con los demás.

Existen distintos mitos y realidades sobre la actividad emprendedora, distinguiendo entre: mitos
sobre la capacidad emprendedora, mitos sobre el emprendedor y mitos sobre la creación de
empresas.

Por otro lado, la integración, mantenimiento y desarrollo del empleado dentro de la empresa se
lleva a cabo a través de varias políticas y actividades de Recursos Humanos, entre las que se
encuentran las siguientes: la socialización, la formación, la carrera profesional, el apadrinamiento y
el clima de trabajo.

La socialización consiste en el conjunto de actividades que pretende familiarizar al empleado con su

nuevo trabajo y la organización.

La formación consiste en el mantenimiento y desarrollo de cualidades productivas en los recursos

humanos de la organización, siendo importante que una iniciativa de formación en la empresa reúna
los siguientes requisitos: eficacia, pertinencia, oportunidad, coherencia, conformidad, aceptación y
eficiencia. Entre las nuevas técnicas de formación destaca el entrenamiento o coaching que consiste
en una formación individualizada y planificada para desarrollar el potencial interno de un directivo
y mantener al día sus competencias.

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 TEMA 6
Profesional y empresa

La carrera profesional es el conjunto de movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo,

grupos y/o categorías profesionales y niveles retributivos, o una combinación de todos ellos, que un
trabajador experimenta a lo largo de su vida profesional, y debe ser analizado desde dos puntos de
vista: el centrado en el individuo y el centrado en la carrera como un proceso en la dirección de los
recursos humanos.

El aspecto clave en esta carrera profesional es vincular las necesidades de la empresa a las
necesidades profesionales individuales, pero antes de poner en marcha un programa de desarrollo
profesional, la dirección debe plantearse tres requisitos importantes: la delimitación de los distintos
puestos de trabajo, la definición de las categorías o grupos profesionales y la determinación de los
niveles retributivos.

Un tema estrechamente ligado con el de la carrera profesional es la empleabilidad o employability,

que se define de forma sencilla como la capacidad de obtener y conservar un empleo. Representa
una vía alternativa de enfrentarse a la perspectiva de falta de seguridad en el trabajo y de
necesidad de un cambio periódico, ya que la mejor garantía contra la incertidumbre laboral es
tener las capacidades necesarias en todo momento para, en caso de despido, cierre o abandono,
readaptarse a la vida laboral lo antes posible.

El apadrinamiento o mentoring contribuye a realizar una buena carrera en la empresa, a través de

la ayuda del mentor o padrino al trabajador, y el clima laboral se refiere al nivel de satisfacción que
presentan los miembros de una empresa en relación a su trabajo, sus jefes, sus compañeros y el
conjunto de variables organizativas. Ambas variables muy importantes a considerar.

El comportamiento en las organizaciones, el desarrollo de las actividades y las relaciones

organizativas no sólo son de carácter individual, sino también de naturaleza grupal. En definitiva,
este comportamiento organizativo representa una de las líneas más interesantes para estudiar la
función organizativa, orientado a la creación de una ventaja competitiva sostenible, a partir del
papel de las personas y los grupos que participan en la organización. De esta forma, la unidad
elemental de una empresa ya no es el individuo, sino la organización en equipo, de manera que los
intereses generales prevalecen sobre lo intereses individuales. Hoy en día, el trabajo en grupo es
valorado como una de las claves del éxito de las empresas.

La existencia de los grupos no sólo es una realidad de carácter psicosocial, sino que también es una
conveniencia necesaria para lograr la eficiencia en los flujos de trabajo y procesos de conocimiento
de la organización y la satisfacción de sus partícipes.

El grupo de trabajo se puede definir como dos o más personas que interactúan, son
interdependientes, y se han unido con el fin de alcanzar un objetivo común, que siguen unas
normas, debiendo tener presentes en el desarrollo de los grupos dentro de la empresa, una sucesión

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 TEMA 6
Profesional y empresa

de etapas, una serie de aspectos relevantes como el tamaño, el estatus, etc., una variedad de
factores que influyen en la eficacia del grupo, su organización y la posibilidad de convertirse en
equipos efectivos de trabajo. Existen varios tipos de grupos que se pueden clasificar en función del
propósito que persigan, de su duración, del origen de sus miembros y de su estructura.

VI. GLOSARIO

Apadrinamiento o mentoring: Variable que contribuye a realizar una buena carrera en la empresa,
a través de la ayuda del mentor o padrino al trabajador.

Carrera profesional: Conjunto de movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo, grupos

y/o categorías profesionales y niveles retributivos, o una combinación de todos ellos, que un
trabajador experimenta a lo largo de su vida profesional.

Clima laboral: Nivel de satisfacción que presentan los miembros de una empresa en relación a su
trabajo, sus jefes, sus compañeros y el conjunto de variables organizativas.

Coaching o entrenamiento: Formación individualizada y planificada para desarrollar el potencial

interno de un directivo y mantener al día sus competencias.

Empleabilidad o employability: Capacidad de moverse por cuenta propia en el mercado laboral

para desarrollar el potencial personal gracias a un empleo sostenible.

Emprendedor: Aquella persona que tiene una especial sensibilidad para detectar oportunidades y
para ponerlas en marcha, aun cuando no disponga de los recursos necesarios para ello.

Equipo efectivo de trabajo: Conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. La
noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo producido por cada persona en
su relación con los demás.

Formación: Consiste en el mantenimiento y desarrollo de cualidades productivas en los recursos

humanos de la organización.

Grupo de trabajo: Dos o más personas que interactúan, son interdependientes, y se han unido con
el fin de alcanzar un objetivo común.

Socialización: Conjunto de actividades que pretende familiarizar al empleado con su nuevo trabajo
y la organización.

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 TEMA 6
Profesional y empresa

VII. BIBLIOGRAFIA

Libros:

• Bibliografía básica.

Bell, Chip R. (1997): Mentoring: haga crecer a sus colaboradores. Barcelona: Gestión 2000.

Bueno Campos, Eduardo (2007): Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. 2ª

edición. Madrid: Ediciones Pirámide.

Díez de Castro, José; Carmen Redondo López; Begoña Barreiro Fernández y Mª Ángeles López
Cabarcos (2002): Administración de empresas: dirigir en la sociedad del conocimiento.
Madrid: Ediciones Pirámide.

Galbraith, John K. (1984): La anatomía del poder. Barcelona: Plaza y Janés.

Gibson, John L.; James M. Ivancevich y James H. Donnelly (1994): Dirección y administración de
empresas. 8ª edición. Addison-Wesley Iberoamericana.

González Domínguez, Francisco J. y Juan Domingo Ganaza Vargas (2008): Principios y fundamentos
de gestión de empresas. 2ª Edición. Madrid: Ediciones Pirámide.

Robbins, Stephen P. y María Coulter (2000): Administración. 6ª edición. México: Prentice-Hall

Hispanoamericana.

Urbano, D y Toledano, N (2008): Invitación al emprendimiento. Una aproximación a la creación de

empresas. Barcelona: Editorial UOC.

• Bibliografía complementaria.

Bueno Campos, Eduardo (2008): Curso básico de economía de la empresa: un enfoque de

organización. 4ª edición. Madrid: Ed. Pirámide.

Pérez Gorostegui, Eduardo (2006): Introducción a la economía de la empresa. Madrid: Editorial

Universitaria Ramón Areces.

Pérez Gorostegui, Eduardo (2009): Curso de introducción a la economía de la empresa. Madrid:

Editorial Universitaria Ramón Areces.

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 TEMA 6
Profesional y empresa

Artículos en revistas especializadas:

Redondo López, Carmen y José Díez de Castro (1999): “El principio de Peter-Recesión”. Revista
Galega de Economía, vol. 8, núm. 2, 261-264.

Kozan, M. Kamil (1997): “Culture and conflict management: a theoretical framework”. The
International Journal of Conflict Management, vol. 8, núm. 4, 338-360.

Otros textos en internet:

Liderazgo y mercadeo: “Trabajo en equipo: descubriendo en talento colectivo” por Abel Cortese
en 1999. http://www.liderazgoymercadeo.com/articulocont.asp?a=990 (Consultado el 19
de abril de 2014).

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