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CALIDAD TO L
A. BERNILLON - O. CERUTTI .'
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FASE 8: Cómo implantar los círculos de calidad

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2ª edición
Los círculos de calidad constituyen un elemento importante ele la
calidad total, 12 y su implantación en la empresa no debe ser conside-
rada por la dirección como un «gadget». Constituye todavía un ejem-
plo concreto del estilo de gestión pariicipat,iva llegando a ser igual-
mente irreversible desde el momento en que comienza.
Nacidos en Japón alrededor de los aiíos 60, los círculos de calidad
se han desarrollado en Europa a partir de los afios 80. Sin embargo,
hoy se sabe que los círculos no pueden subsistir en la empresa de
forma duradera si no forman parte de un proceso global. En efecto, y
como veremos, los círculos no deben sustituir a la organización exis-
tente, sino integrarse en eUa, afectándola en numerosos aspectos. Sllls-
citarán en las categorías obreras expectativas que hará falta satisfacer
absolutamente por lo que se ha de haber preparado escrupulosamente
el terreno.

8.1 Utilidad de los •ofrculos

Los círculos de calidad tienen una doble vocación:

l. La primera es esencialmente de orden social.
- Los círculos facilitan la implicación del personal en la vida de
la empresa permitiéndole de una parte expresar sus opiniones,
ij\i/1ti '•' y de otra, regular él mismo los problemas inherentes a .su
-.·.' ...'.·.·.'.
puesto de trabajo .
Í~etpdología
.~,.. ,·,tos clave - Por el trabajo en grupo, los círculos facilitan los cambios en el
g"óstico interior de la empresa contribuyendo así a la mejora de las re-
·ulos de calidad laciones.
fü.cación del personal
.~xcelencia
12. Leer Les cercles de qualilé et de progrés, de B. Monteil, Les Editions d'Organi-
1
i
sation.

EDICIONES GIESTION 2000 S.A. -117-


- Finalmente, suscitando- la implantación de círculos, la direc-
ción: expresa de esta manera su confianza hacia el personal'
y reconoce abiertamente sus competencias. Satisface así su
necesidad de realización de sí mismo ( ver teoria de Maslow
desarrollada en la fase 7) y aumenta su motivación.
2. La segunda es de orden económico.
- Los círculos permiten a la empresa mobilízar todos sus recur-
sos, facilitando la mejora de sus capacidades.
- Por el aspecto concreto de sus intervenciomes,. contribuyen: a
reduciir la no calid'ad.
- Por otra parte, los círculos impli.can al empleado en la mejora
de su propio trabajo.
8.2 ¿Qué es un círculo?
Un círculo de calidad agrnpa de 5 a 10 personas de forma volunta,-
ria. Es permanente, constituido por empleados pertenecientes a un
mismo taUer y ligados por las mismas preocupaciones de trabajo. Es,-
tudia las causas de los problemas de su actividad cotidiana, busca las
soluciones, las propone a sus superiores y si'gue su puesta en marcha.
8.3 Funcionamiento
Un círculo de calidad funciona siguiendo reglas bien definidas, an-
teriormente negociadas entre la dirección y el personal y consignadas
en una carta difundida en toda la empresa.
Esta carta precisa los derechos y los deberes de un círculo de cali-
dad respecto de la empresa. Especifica, en particular, su campo de ac-
ción, comprendiendo básicamente:
- El análisis de los defectos encontrados.
- La reducción de pérdidas en la producción.
- La disposición de los puestos de trabajo.
- La seguridad del puesto.
- El estudio de la utilización de la maquinaria.
Seguidamente, se presenta un ejemplo de carta:
-118-
Artículo 1
¿ Qué es un círculo de calidad?
- Un círculo de calidad está formado por un grupo de 5 a 10
.
miembros..
' ''
Es permanente. .
- Los miembros proceden del mismo taller o están ligados por la
misma preocupación del trabajo.
- El círculo de calidad estudia las causas de los problemas encon-
trados en su actividad cotidiana, busca soluciones,. las propone a
la dirección y sigue su aplicación.
Artículo 2
¿ Cómo se constituye un círculo de calidad?
El círculo de calidad está formado por voluntarios reunidos alrede-
dor del animador. Se puede, en todo momento, ser candidato para en-
trar en un círculo de calidad o dejarlo. Una persona no puede perte-
necer más que a un sólo círculo de calidad.
Artículo 3
¿ Quién estimula un círculo de calidad?
Para poder estimular un círculo de calidad hay que haber seguido
una formación específica.
En principio, los miembros de los círculos de calidad son estimula-
dos por sus responsables jerárquicos.
Artículo 4
¿ Cuándo y dónde se reune un círculo de calidad?
Un círculo de calidad dispone de una cuota de cuatro horas por
mes. Planifica su reunión en función de la actividad y de acuerdo con
el responsable del departamento, Las sesiones tendrán lug~r en una
sala del departamento.
Se reunen principalmente durante horas de trabajo.
Si las necesidades de producción lo impiden, según su decisión, y
después de que el responsable jerárquico del ta!Ier lo acepte, podrá
reunirse en horas recuperables.
-110-
 Artículo 5
dología, para la cual habrán sido formados por su animador, y utili-
Organización de las sesiones de trabajo zando herramientas específicas.
Periodicidad: según la apreciación del círculo de calidad. Sin em- Artículo 9
bargo, se aconseja una periodicidad media de una sesión cada dos se-
manas. ¿ Qué hace el circulo de calidad cuando encuentra la solución?
Duración: dos horas, como máximo, por sesión.
Asiduidad: teniendo en cuenta la importancia de los círculos de ca- El círculo de calidad propone sus soluciones a su jefe jerárquico di-
rect? con la ayuda de un informe explicativo. La decisión se toma por
lidad una vez la fecha y hora de la reunión están decididas, cada
el rnvel competente qHe se encarga de responder de manera rápida y
mie~bro comienza a participar, salvo circunstancias e~cepciona_les. En
argum~~tada. La respuesta ser:á inscrita en el informe del problema.
este caso, está obligado a informar, lo más pronto posible, al ammador
Participa en la realización de las soluciones encontradas.
de su ausencia.
Artículo 10
Artículo 6
¿ Qué temas son abordados?
¿ Recibe una remuneración específica el cú-culo de calidad?

Los temas tratados por el círculo de calidad son problemas propios ~a actividad del circulo de calidad forma parte integrante del tra-
de su taller, su oficina, a los cuales pueden aportar soluciones. bajo de cada uno de los participantes y no da lugar a una remunera-
ción adicional.
Por ejemplo, fuera del campo de competencia d~ los cí~culos de ca-
lidad están aquellos problemas que afectan a otras mstanctas como: Artícul0 11
- Casos individuales.
¿Cuáles el pape/del animador del cú·culo de calidad?
- Salarios.
- Estatutos de la empresa. - Asegura la preparación y conduce las reuniones del círculo de
calidad, trabajo para el que habrá sido formado previamente.
- Gestión de personal.
- Hace respetar el espíritu y los principios de los círculos de cali-
dad.
Artículo 7
¿ Cómo escoge sus temas el círculo de calidad? - Vela por la participación activa de todos los miembros del círculo
de calidad.
El círculo de calidad escoge él mismo sus temas, respetando lo defi-
nido en el artículo 6. Artículo 12
L 0 s temas escogidos por el círculo de calidad serán decididos por
¿ Quién coordina la actividad de los círculos de calidad?
decisión unánime.
Al principio, el círculo de calidad escogerá preferentemente temas El facilitador.
simples, claramente definidos.
Artículo 13
Artículo 8 ¿ Qué función tiene el gmpo piloto?
¿ Cómo estudia sus temas el círculo de calidad?
- Da las orientaciones generales.
Los miembros del círculo de calidad trabajan siguiendo una meto-
- Ayuda a la creación de los primeros círculos de calidad.
-120- -121 -
 - Define las acciones correctoras a aportar a la carta de principios
de los círculos.
- Asegura el desarrollo de los círculos de calidad.
- Informa a la dirección.
Artículo 14
¿Cuáles la función del facilitador?
- Asiste y aconseja a los animadores sobre sus peticiones.
- Informa a tos directivos o mandos del departamento.
- Participa en el lanzamiento y desarrollo de los círculos de cali-
dad.
- Pmpone al grupo piloto la formación de futuros animadores.
- Coordina los diferentes círculos de calidad.
Los círculos deben utilizar una metodología rigurosa de resolución
de problemas tal como lo hemos presentado anteriormente (fase 6),
conduciéndolo a preguntarse sobre los problemas, buscar sus causas,
las soluciones y escoger la mejor. El trabajo realizado debe ser con-
creto. Los círculos proponen al facilitador un cierto número de pro-
blemas que desean tratar. Este último, conforme a su misión, debe
orientar al principio sobre ternas fáciles y que tienen todas las posibili-
dades de ser solucionados. Según los problemas encontrados a lo largo
del estudio, los círculos pueden, si lo p1recisan, recurrir a competencias
exteriores.
Una etapa importante del funcionamiento del círculo es la pres.enta-
ción de las propuestas a la jerarquía o a la dirección. Al fin de esta
presentación, que reviste un carácter oficial, la dirección ha de autori-
zar la realización de la solución propuesta si es viab1e. Esta presenta-
ción simboliza el diálogo existente entre la dirección y los miembros
del. círculo y la importancia que la dirección da a los trabajos del
grupo.
El último trabajo del grupo es el de seguir la realización de la solu-
ción y verificar que su eficacia es correcta.
El círculo puede entonces estudiar el problema siguiente.
- 122-
8.4 Metodología para poner!@ en práctica
La puesta en práctica de los círculos de calidad necesita una buena
preparación de la empresa, apoyada por una estructura de acompaña-
miento logístico, indispensable para el buen de;arrollo del trabajo de
los círcuios.
Todas las empresas que no respetan este proceso sufren fracasos.
La preparación de la empresa que hemos desarrollado en las fases
anteriores es suficiente para la implantación de los círculos de calidad.
En particular, la implicación de la dirección y de los cuadros en el
proceso es primordial.
La metodología para ponerlos en práctica comprende, por orden
cronológico:
- Un estudio de viabilidad.
- La puesta en práctica de una estrnctura -grupo piloto- encar-
gada de asegurar la puesta en marcha y el buen desarrollo del
programa «círculos de calidad».
- La elaboración de la carta de principios de los círculos.
- La formación de los facilitadores, encargados de seguir a los gru-
pos y de ayudarlos. en su trabajo.
- La formación de futuros animadores para el trabajo en grupo
(metodología y animación).
- Una información completa de la dirección para todo el. personal,
refiriéndose a los círculos de calidad y los obietivos de la direc-
ción.
- El punto de inicio del primer círculo y generalización de toda la
empresa. Es en este estadio cuando el primer círculo de calídad
podrá arrancar en un ambiente favorable. Los círculos siguientes
se desarrollarán seguidamente a un ritmo que está en función de
la eficacia de la preparación del terreno y de la logística de acom-
pañamiento.
El estudio de viabilidad consiste en definir l'os puntos fuertes y débi-
les de la empresa rela,tivos a la puesta en práctica de los círculos, ayu-
dando así a elaborar las fases siguientes:
El grupo piloto está formado por cuadros. Su función es organizar y
avalar el proceso. A él le corresponde elaborar la earta de principios,
ocuparse de la formación de los facilitadores, y de los futuros anima-
- 123 -
 dores, de velar para que la logística y la preparación del terreno sean
eficaces.
FASE 8· L h
El facilitador constituye la unión entre los círculos, entre ellos y los L , .. . . ' o que ay que retener..
cuadros de la empresa. Respecto a esto tiene por misión: os c1rculos tienen una dobI ., .
. e vocac1on · so · ¡
- Servir de mediador en la hipótesis de que un conflicto apareciese . Un círculo es un gru o de . eta Y económica.
mismo taller O . p 5 ª 10 voluntario
en los círculos. trabajando pa 9iue ti~nen preocupaciones com~ que pertenecen al
- Ayudar a los círculos a escoger un problema para estudiar. una metodoJo;a :p~;~~:~:~;:~;;¡~~~~m~ cotid?:~~r;r:~::~t~~
- Asegurarse de que disponen de medios necesarios para llevar a Los círculos deb . n e problemas.
cabo este último punto. en mtegrarse en Ja estructura de Ja
empresa
Simultáneamente, y para la información del personal, convierae in-
formar a los órganos sociales representativos de Ia empresa, es decir el
comité de empresa, los delegados del personal, así como los respresen-
tantes sindicales. Esta etapa condiciona también, en parte, el éxito de
la operación.
Los cuadros voluntarios serán formados como animadores. Los cír-
culos deberán ser animados por los encargados o los responsables del
taller, jefes directos de los miembros del círculo. El contenido de esta
formación debe ser bastante completo con el fin de asociar el estudio
de problemas humanos (comportamiento) y de animación de grupo, a
las técnicas estadísticas y de análisis de problemas empresariales.
Difusión en toda la empresa
El inicio de los primeros círculos es fácil si la metodología ha sido
seguida correctamente. Lo más importante queda aún por hacer.
Sin embargo, mucho tiempo, paciencia, trabajo y reflexión serán ne-
cesarios y la duración mínima de seis meses para las etapas de infor-
mación son precisas antes de implantar el primer círculo, y al menos
de doce a dieciseis meses antes de generalizar este proceso.
Este es el precio exigido para qhle se den las condiciones de éxito.

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