OCTAVA EDICIÓN

COMPORTAMIENTO

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ESTRUCTURA

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LAS ORGANIZACIONES
Comportamiento ' Estructura 'Procesos
OCTAVA EDICIÓN

James L. Gibson
Kincaid Professor
College of Business and Economics
University of Kentucky

Jobn M. lvancevicb
Hugh Roy and Lillie Cranz Cullen Chair and
Professor of Organizational Behavior and Management
University of Houston

James H. Donnelly, Jr.

Thomas C. Simons
Professor of Business
College of Business and Economics
University of Kentucky '

Revisión técnica
Jesús Vázquez Llorens
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales
Especialista en Dirección de Empresa .

McGRAW·HILL/IRWIN
Santafé de Bogob\ • Buenos Aires • caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • México
rbleva York • Panamá • San Juan • Santiago de Cblle • Sao Pauto
Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • Paris
San Francisco • San Luis • Singapur • Sidney • Tokio • Toronto
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Las organizaciones

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático,

ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
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DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 1996, respecto a la primera edición en español.

por Mosby-Doyma Libros, S. A. División IRWIN

Traducido de la octava edición en inglés de Organizations

Copyright© MCMXCIV, por Richard D. lrwin, lnc.

ISBN: 0-256-11240-l

ISBN: 84-8086-266-1

1234567890 L.l .-98 9076543218

Impreso en México Printed in Mexico

Esta obra se terminó de

imprimir en Agosto de 1998 en
Litográfica lngramex
Centeno Núm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda
Delegación lztapalapa
09810 México, D.F.

Se tiraron 1800 ejemplares

 CAPÍTULO

19
PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL
Y SOCIALIZACIÓN

OBJETIVOS

Al concluir el capftulo 19 deberá usted ser capaz de:

DEFINIR

los procesos de carrera profesional y socialización.

DESCRIBIR

la forma en que las fases de socialización se corresponden

con las de la carrera profesional.

ANALIZAR

las distintas experiencias y actividades que corresponden a cada fase

de la carrera profesional.

COMPARAR

prácticas alternativas de socialización para cada fase de socialización.

IDENTIFICAR

las características de unas prácticas eficaces de socialización.

709
 CAPiTULO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIAUZACION 727

lidades de aprovechar sus programas de planificación del futuro profesional. No obs-

tante, las personas no tienen por qué confiar en los programas patrocinados por la
organización en la que prestan sus servicios. Nada, excepto nuestra falta de iniciativa,
nos impide valernos de nuestros propios recursos para controlar nuestras carreras.

• PERSPECTIVAS DE FUTURO PROFESIONAL EN UNA ORGANIZACIÓN

En los siguientes puntos se resumen algunas de las dificultades y complejidades que

van unidas a la idea de la eficacia de una carrera:
1. La eficacia en una carrera viene dada por cuatro criterios (rendimiento, actitudes,
adaptabilidad e identidad) que están interrelacionados de diferentes maneras en las dis-
tintas personas. No es posible afirmar con certeza, por ejemplo, que un elevado nivel
de rendimiento se deba traducir en una actitud positiva con respecto a la carrera. Las
diferencias en la eficacia de una carrera deben atribuirse a las diferencias personales
en cuanto a percepción y personalidad.
2. La relativa importancia de los criterios que determinan la eficacia de una carrera
varían según las personas y organizaciones en cuestión. Ciertas personas (y organi-
zaciones) conceden mayor importancia al rendimiento, en detrimento de la adaptabi-
lidad, mientras que otras personas (y organizaciones) valoran más la adaptabilidad que
el rendimiento. Establecer la eficacia de una carrera requiere un acuerdo entre la per-
sona y la organización con respecto a la importancia de los citados criterios.
3. La organización ofrece oportunidades en forma de caminos a recorrer en la carrera
profesional y de planificación del futuro profesional para que la carrera sea eficaz.
El recorrido de cada persona coincide con la superación de las distintas fases de su
carrera. Por consiguiente, la coincidencia entre las citadas sendas y fases refuerza la
interdependencia que existe entre la persona y la organización. El proceso de socia-
lización es un importante nexo entre la persona y la organización.
4. Las personas pueden asumir el control de sus carreras. En lugar de depender de
programas patrocinados por la empresa y dirigidos a los empleados, pueden hacer fren-
te a la realidad de un mundo empresarial más reducido y competitivo. Ciertos auto-
res recomiendan a los empleados que piensen en sus actuales patronos como fuentes
de experiencias, pero no como una posibilidad de trabajo a largo plazo.32 Aunque exis-
ten muchas obras conocidas que tratan de asesorar a los que pretenden planificar su
futuro profesional, la iniciativa personal y el valor necesario para iniciar ese proceso
son ingredientes importantes del desarrollo de una carrera profesional.

• LA SOCIALIZACIÓN, COMO ViNCULO ENTRE lA EFICACIA PERSONAL

Y lA DE lA ORGANIZACIÓN SOCIAUZACIÓN
Act:O·Wbdes que Ueva a
El proceso de socialización persiste a lo largo de la carrera de cualquier persona. Por cabo una organización
ejemplo, cuando cambian las necesidades de la organización, sus empleados deben para integrar los objeti-
vos personales y los de la
propia empresa.
11
- Kenneth Labich, «Take Control of Your Career», Fortune, 18 de noviembre de 1991, págs. 87-96.
728 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

PRIMER PLANO

ASESORAMIENTO SOBRE UNA FUTURA CARRERA ANTE LA PERSPECTIVA

DE UNA REDUCCIÓN DE LA PlANTILLA: lJNA EXPERIENCIA CANADIENSE

Entre 1986 y 1990, el personal de Canada Housing and
Mortgage Corporation (CHMC) redujo su plantilla de
4.000 a 3.000 empleados. Los dirigentes de CHMC de-
bieron enfrentarse al problema de buscar una forma de
motivar a los que permanecieron para que continuaran
esforzándose por mejorar en lo personal, a pesar de que
las posibilidades de obtener un ascenso se habían redu-
cido. El número de puestos de trabajo de máximo nivel
había disminuido de forma desproporcionada con res-
pecto a los demás. El tema se agravaba porque un as-
censo siempre había indicado que una persona progre-
saba en su carrera y suponía el reconocimiento público
de su prestigio. El reto a que se enfrentaban los diri-
gentes de CHMC era el de desarrollar valores y prácti-
cas que pusieran de relieve la conveniencia de realizar el
trabajo actual con entusiasmo y habilidad.
CHMC adoptó una serie de métodos formales para
conseguir cambiar los valores y prácticas hasta enton-
ces vigentes en la organización. Dichos métodos in-
cluían preparar a empleados y ejecutivos para que hicie-
. ran frente a la realidad de la nueva situación, incluyendo
el hecho de admitir que se habían reducido notable-
mente las posibilidades de progresar profesionalmente.
Otra de sus actuaciones fue la publicación de las nue-
vas vacantes con objeto de que aquellos empleados que
hubieran sido despedidos o se hubieran visto obligados
a aceptar un cargo de menor importancia del que hasta
entonces habían tenido tuvieran la oportunidad de ser
los primeros en solicitarlas, la inclusión de empleados
de todo nivel en equipos de trabajo y comités encarga-
dos de resolver los problemas en cualquier lugar de la
organización, el inicio de un programa de ayuda a los
empleados (PAE) que permitiera a éstos buscar ayuda
emocional para poder superar las situaciones de estrés
emocional y mental, y la implantación de un sistema
formal de planificación y asesoramiento individualizado
sobre puestos de trabajo, centrado en el desarrollo de
conocimientos que pudieran aplicarse a diferentes pues-
tos de trabajo. CHMC aún no ha conseguido determi-
nar si esos esfuerzos han logrado contrarrestar la pér- ·
dida de oportunidades en su seno, pero sus dirigentes
se han comprometido al máximo con dicho sistema. _
Fuente: Mary Ann Archer y Barbara Lee, «Canada Housing and
Mortgage Surmounts Plateauing~, Personnel j ournal, abril 1990,
págs. 141- 142.

adaptarse a las nuevas necesidades, es decir, deben socializarse. No obstante, aunque

admitamos que la socialización siempre debe existir, también hemos de admitir que
es más importante en unos momentos que en otros. Por ejemplo, la socialización al-
canza su mayor importancia cuando una persona asume por primera vez un puesto
de trabajo o cambia de trabajo en una misma organización. El proceso de socializa-
ción persiste durante las distintas fases de la carrera profesional y en cada uno de los
tramos de la senda a recorrer durante la misma, pero las personas suelen mostrarse
más conscientes con respecto al mismo cuando cambian de tr¡¡bajo o de organiza-
ción.33 El paralelismo entre los esfuerzos dedicados a la carrera y a la socialización
implica la existencia de unas fases dentro del proceso de socialización similares a las
que existen en el de la carrera.

33
Daniel C. Feldman y Jeanne M. Brett, «Coping with New Jobs: A Comparative Study of New Hires
and Job Changers,, Academy of Management ]ournal, junio 1983, págs. 258-72.
 -¡

CAPITULO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIAUZACION 729

Fases de la socialización
Las fases de la socialización suelen coincidir con las de la carrera. Aunque los inves-
tigadores proponen diversas descripciones de las fases de la socialización,34 hay tres
fases que la describen con precisión suficiente: 1) socialización previa para los que ac-
ceden a la organización o la abandonan, 2) adaptación y 3) gestión del cargo. 35 Cada
una de estas fases implica realizar actividades específicas que, si se llevan a cabo ade-
cuadamente, aumentarán las posibilidades de que la carrera de la persona sea eficaz.
Además, estas fases se producen de forma continuada y a veces simultánea.

Socialización previa para los que empiezan a trabajar en la organización

La primera fase incluye todas las actividades que lleva a cabo una persona antes de
empezar a trabajar en una organización o asumir un puesto de trabajo diferente en el
seno de la misma. El. objetivo fundamental de esas actividades es adquirir informa-
--~j_ónsobre la nueva orga_nización y/o puesto de trabajo. Esta fase previa de sociali- FASE PREVIA DE
SOCIALIZACIÓN
zación se corresponde con las fases de trabajo previo-al iniciar la carrera profesional.
Entre las actividades que permiten obtener la información precisa, citaremos los es- Actividades de socializa-
ción que se producen an-
tudios formales realizados, la experiencia laboral y los esfuerzos que las organizacio- tes de que una persona se
nes realizan para captar nuevos empleados. integre en una empresa.
La gente se interesa sobre todo por dos tipos de información antes ·¿e asumir un
nuevo puesto de trabajo o empezar a trabajar en una nueva organización. En primer
lugar, quieren saber todo lo posible sobre lo que supone trabajar p<tra qjc\la organi-
za~i.<?!l· En segundo lugar, quieren descubrir si serán capaces de desempeñar los pues-
-- tos de tr.abajo disponibles en el seno de la organización. Las personas realizan un con-
siderable esfuerzo para obtener dicha información cuando tienen que decidir si van a
aceptar un puesto de trabajo, aunque éste sea el primero o les haya sido asignado
como consecuencia de un ascenso o de algún nuevo destino. En esos momentos, se
busca información muy específica sobre el puesto de trabajo o la organización, pero
debemos entender que también nos hacemos ideas sobre puestos de -úábajo--u orga-
nizaciones de un modo menos formal. Por ejemplo, nuestros amigos y parientes ha-
blan de sus experiencias. Los padres facilitan información positiva y negativa a sus hi-
jos con respecto al mundo laboral. Por tanto, recibimos información continuamente
sobre tal o cual puesto de trabajo u organización, pero nos mostramos más recepti-
vos a esa información cuando debemos tomar una decisión.
La información transmitida y recibida durante esta fase previa debe presentar de
una forma adecuada a la organización y al puesto de trabajo a desempeñar. Sin em-
bargo, sabemos que existen diferencias sustanciales en cuanto a la forma en que las
personas decodifican y reciben la información que les llega. Aun así, si se busca una

HJohn P. Wanous, Arnon E. Reichers y S. D. Malik, <<Ürganizational Socialization and Group

Development: T oward an Integrative Perspective•, Academy of Management Review, octubre 1984,
págs. 670-683, repasa los modelos de socialización más difundidos.
5
JEstas fases las identifica D aniel C. Feldman, «A Comingency Theory o f Socialization», AdministratiYJe
Sáence Quarterly, septiembre 1976, págs. 434-435. La exposición siguiente se basa sustancialmente en este
trabajo, así como en Daniel C. Feldman, «A Practica! Program for Employee S ocialization~,
Organizational Dynamics, otoño 1976, págs. 64-80, y Daniel C. Feldman, «The Multiple Socialization
of Organization Members», Academy of Management Review, junio 1981, págs. 309-318.
730 FMfE Y • Lbs A:loceSOS DE LAS ORGANIZACIONES

coincidencia óptima entre la persona y la organización, deberán cumplirse dos con-

diciones. La primera es el realismo o, lo que es lo mismo, ofrecer una imagen real de
la persona y de la organización. La segunda condición es la congruencia, que se cum-
ple cuando la organización utiliza de forma exhaustiva los conocimientos, la expe-
riencia y la capacidad de la persona en cuestión. Si no llegan a utilizarse del todo o
si se abusa de ellas, se produce una situación de incongruencia y, en consecuencia, un
escaso rendimiento. 36
Las organizaciones de nuestros días deben socializar a empleados de distinta ex-
tracción. Hay quien estima que las mujeres y los miembros de grupos minoritarios
se harán cargo del 83% de los puestos de trabajo que se creen a lo largo de la década
de 1990 y que en el año 2000 la diversidad cultural en el lugar de trabajo habrá alcan-
zado niveles que hoy resultan inimaginablesY Las prácticas de socialización pueden
ayudar a lograr esta transición en el lugar de trabajo y a que los actuales empleados
la acepten.
La necesidad de realismo y congruencia durante la fase de socialización previa lleva
a prestar especial atención a los esfuerzos de captación de personal que lleva a cabo
una organización y que le sirven para seleccionar al tipo de personas que necesita para
que su futuro rendimiento sea positivo. Con excesiva frecuencia el proceso de capta-
ción tiene como objetivo obtener buenos candidatos o cubrir huecos en la organiza-
ción. Como .consecuencia de ello, la organización no se presenta de una forma rea-
lista. Ocurre sencillamente que a los candidatos no se les cuenta todo, sino sólo lo
bueno. El resultado previsible es que se crean expectativas que no se corresponden
con la realidad. Se les hace creer que les sucederán ciertas cosas, pero al no ser así el
resultado será un descenso en la satisfacción y en la producción.
Una forma de evitar las falsas expectativas de los nuevos empleados es ofrecién-
doles información realista durante el proceso de selección. Esta práctica se basa en la
idea de que todos deben conocer lo bueno y lo malo que pueden esperar de sus pues-
EXPOSICIÓN tos de trabajo y de las organizaciones en las que van a integrarse. Mediante una ex-
REAUSTA PREVIA ..-posición realista previa del puesto de trabajo (ERPPT), se brinda a los candidatos
DEL PUESTO
DE TRABAJO la oportunidad de conocer no sólo los beneficios, sino también el precio que deberán
Medio que ha sido utili- pagar por su nuevo puesto de trabajo. Una serie de estudios han puesto de manifiesto
zado para ofrecer infor- que la tasa de captación es idéntica cuando se ofrece a los candidatos una ERPPT que
mación exacta, realista y cuando no se hace. Más importante es aún el hecho de que hay más probabilidades
pertinente a futuros em-
pleados. de que los que reciben una ERPPT permanezcan en su pues"to de trabajo y se sientan
satisfechos en él que los seleccionados siguiendo el procedimiento habitual.38 «Con-
tar las cosas como son» es algo que emplean una serie de organizaciones, incluyendo
Prudential Insurance Company, Texas Instruments y la Academia Militar de Estados
Unidos. 39

36
Feldman, ~A Practica! Program», págs. 65-66.
37
Shirley A. Hopkins y Willie E. Hopkins, «Ürganizational Productivity 2000: A Work Force
Perspective,., SAM Advanced Management ]ournal, agosto 1991, págs. 44-48.
38
John P. Wanous, Organizational Entry (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980), y Pauta Popovich
y John P. Wanous, ~ The Realistic Job Preview as a Persuasive Communication», Academy
of Management Review, octubre 1982, págs. 570-578.
James A. Breaugh, «Realistic Job Previews: A Critica! Appraisal and Future Research Directions~:­
39

Academy of Management Review, octubre !983, págs. 612-619.

 CAPfTULO 19 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIALIZACIÓN 731

PRIMER PLANO

LA SIMULACIÓN DE TRABAJO COMO UNA PRESENTACIÓN REALISTA

DE UN PUESTO DE TRABAJO

Un fabricante de productos de vidrio se vale del proce-
so de contratación para seleccionar empleados que en-
cajen en la organización. La mayoría de las organizacio-
nes seleccionan empleados que encajen en un trabajo o
secuencia de trabajos concretos. El proceso de selección
de una organización comprende cuatro sesiones, en cada
una de las cuales se trata de obtener información sobre
el candidato y facilitarle información. La primera sesión
exige que los candidatos empleen herramientas y equi-
po propios de la fabricación de productos de vidrio. Esta
sesión simula el entorno laboral real y proporciona in-
formación sobre los procesos técnicos de producción.
La segunda sesión sitúa a los candidatos ante simulacio-
nes muy realistas de la gran participación existente en
el entorno laboral, incluyendo ejercicios en grupos au-
torregulados, liderazgo participativo, salarios basados
en conocimientos y participación en beneficios.
Los candidatos son expuestos a todos los aspectos
inherentes a una elevada participación: costes y benefi-
cios, tensiones y distensiones. Instructores y dirigentes
observan su comportamiento y califican a cada candida-
to teniendo presentes los criterios que la experiencia se-
ñala como eficaces en la organización. Lo importante de
esos ejercicios es que sus evaluadores califican los com-
portamientos de los candidatos que tienen importancia
para el éxito del conjunto de la organización y no para
realizar el trabajo en sí.
Los candidatos que superan las dos primeras fases
pasan a las dos siguientes. En la tercera, paneles de eje-
cutivos entrevistan a los candidatos y hablan de su ex-
periencia y actitudes con respecto a una fuerte partici-
pación. Los que superan esta fase pasan a la última, un
examen físico que incluye la detección de drogas. Estas
cuatro fases sirven para eliminar un 75% de los candi~
datos a ocupar puestos de trabajo en la organización.
Fuente: David E. Bowen; Gerald E. Ledford, Jr., y Barry R.
Nathan, .cHiring for the Organization, Not the Job•, Academy
of Management Executive, noviembre 1991, págs. 35-50.

Organizaciones como Sun Microsystems y T oyota (Estados U nidos) mantienen

culturas que suponen una gran participación de sus empleados y prestan especial aten-
ción a la selección de los que puedan trabajar en entornos de ese tipo. Por consiguien-:
te, sus procedimientos de selección insisten en presentar de forma realista los futuros
puestos de trabajo para describir con todo rigor a sus nuevos empleados lo que ex-
perimentarán en ellos. En el Primer plano que acompaña a esta sección se describe la
aplicación de exposiciones previas realistas acerca de los puestos de trabajo, de modo
que se presenten las características más destacadas de la organización, más que las con-
cretas del puesto de trabajo.

Socialización previa a la jubilación

La socialización previa no sólo facilita el acceso de una persona a un puesto de tra-
bajo, sino también el abandono del mismo. La socialización previa a la jubilación tie-
ne una extraordinaria importancia para las personas que han dedicado su vida a una
organización. La jubilación supone que dichas personas ya no desempeñarán nunca
más los papeles que han dado significado a sus vidas. La ansiedad puede ser muy fuer-
732 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

te en el caso de empleados de organizaciones con sólidas culturas que apoyan la leal-

tad de sus empleados a lo largo de su vida laboral. La jubilación puede suponer un
verdadero problema para esos empleados. Una socialización previa, incluyendo la ex-
posición realista previa de los puestos de trabajo, puede servir de ayuda en la transi-
ción hacia la jubilación.40

Adaptación
La segunda fase del proceso de socialización se produce cuando la persona se ha
integrado en el seno de la organización, después de que asuma su puesto de trabajo.
Durante esta fase, la persona tiene oportunidad de examinar la realidad de la organi-
zación y de su puesto de trabajo. A través de diversas actividades, el empleado trata
·., de convertirse en miembro activo de la organización y en un trabajador competente
en el puesto que ocupa. Este período inicial suele crear tensiones en la persona a cau-
sa de la ansiedad producida por la incertidumbre inherente a toda situación nueva y
diferente. Aparentemente, cuanto más se aproxime una persona a la realidad y a la
· congruencia durante la fase previa, más probabilidades habrá de que disminuyan sus
tensiones. No obstante, todo lo que se pida a esa persona le producirá tensiones.
FASE DE La fase de adaptación de la socialización incluye cuatro actividades principales.
ADAPTACIÓN DE LA Por lo general, toda persona debe dedicarse a: 1) establecer nuevas interrelaciones per-
SOCIALIZACIÓN
sonales con sus compañeros de trabajo y supervisores, 2) aprender las tareas que exi-
Actividades de socializa-
ción que se producen des-
ge el nuevo puesto de trabajo, 3) aclarar su papel dentro de la organización y el de
pués de que una persona los grupos formales e informales pertinentes y 4) evaluar los progresos que realiza
se integre en una em- con respecto a satisfacer las exigencias de su puesto' de trabajo y el papel que le corres-
presa.
ponde. Cualquier lector que haya pasado por este proceso de adaptación reconocerá
estas cuatro actividades y recordará haber tenido reacciones más o menos favorables
a las mismas.
Si todo va bien durante esta fase, la persona se sentirá aceptada por sus compa-
ñeros de trabajo y supervisores y será capaz de realizar las tareas de su puesto de tra-
bajo. Si el período inicial resulta satisfactorio, esa persona conseguirá definir el papel
que le corresponde y su evaluación será congruente. Estas cuatro consecuencias de la
adaptación (aceptación, competencia, definición del papel que corresponde y con-
gruencia en su evaluación) las experimentan en mayor o menor medida todos los nue-
vos empleados. No obstante, su «valor» relativo es diferente para cada persona. 41 Por
ejemplo, la aceptación por el grupo puede ser un resultado menos valorado por una
persona cuyas necesidades están satisfechas por su puesto de trabajo. Pese a esas di-
ferencias, debidas a las preferencias personales, todos pasamos la fase de adaptación
de la socialización y seguimos a la tercera fase.

Gestión del cargo

La gestión del cargo, la tercera fase de la socialización, coincide con la tercera fase
de la carrera: un trabajo estable. Al contrario que la fase de adaptación (que ,requiere

40
Roger L. Crude y Frank M. Jablin, «Retiring from Work: Thc Paradoxical Impact of Organizational
Commitment», journal of Managerial Issues, primavera 1992, págs. 31-45.
41
Gareth R. Jones, ~Psychological Orientation and the Process of Organízarional Socialization:
An Interactionist Perspective•, Academy of Management Review, julio 1983, págs. 464-474.
 CAPITULO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIALIZACION 733

PRIMER PLANO

AYUDA A LOS EMPLEADOS PARA QUE RESUELVAN SUS CONFLICTOS

ENTRE TRABAJO Y FAMILIA

Los empleados de uno de los primeros fabricantes del
mundo (que suele citarse en las listas de organizaciones
bien dirigidas) solían expresar su preocupación por la
forma en que sus carreras afectaban a su vida familiar.
Citaban ciertas exigencias de su trabajo que no les per-
mitían dedicar tiempo a su familia: vendedores que les
llamaban a casa, la política de la empresa que les exigía
viajar 100 días al año acompañando a los vendedores y
su permantente responsabilidad. Aunque la unidad de
capacitación de recursos humanos de la empresa prepa-
ró y ofreció diversos seminarios sobre distintos aspec-
tos de la gestión de la propia carrera, la confrontación
trabajo-familia jamás se había discutido abiertamente.
Como respuesta al enorme interés que despertaba
este tema, la unidad de recursos humanos ofreció un se-
minario de dos días de duración sobre planificación de
la carrera y de la vida familiar. Los asistentes se prepa-
raron para el mismo hablando del tema con sus fami-
lias. El seminario se centró en la forma en que la orga-
nización podría aliviar las tensiones existentes entre tra-
bajo y familia. Entre las muchas sugerencias que se pre-
sentaron, figuraba la de eliminar los viajes en domingo
y el incluir los acontecimientos de tipo familiar en el ca-
lendario laboral. Pero más importante aún fue crear una
actitud que hoy permite hablar de los problemas labo-
rales y familiares y que se sabe que la empresa tiene un
interés legítimo en resolverlos.
Fuente: Douglas T. Hall y Judith Richter, «Balancing Work Life
and Home Life: What Can Organizations Do to Help?»,
Academy of Management Executive, agosto 1988, pág. 221, y
Douglas T. Hall, «promoting Work!Family Balance: An
Organization-Change Approach,., Organization Dynamics,
invierno 1990, págs. 4-18.

que la persona se ajuste a las exigencias y expectativas del grupo laboral próximo a
ella), la fase de gestión del cargo del proceso de socialización incluye un conjunto FASE DE GESTIÓN
mayor de asuntos y problemas. DEL CARGO
DEL PROCESO DE
Concretamente, la tercera fase incluye un conflicto entre el trabajo y la vida fa- SOCIALIZACIÓN
miliar de la pers·ona. Por ejemplo, esta persona deberá distribuir su tiempo y sus ener- Actividades de socializa-
gías entre su trabajo y su papel en la familia. Dado que su tiempo y sus energías son ción que se producen en
limitados y las exigencias del trabajo y la familia parecen insaciables, es inevitable que un período estable de la
carrera de una persona.
surjan conflictos. De hecho, las investigaciones indican que los temas laborales son
la principal causa de los conflictos familiares.'~ 2 Los empleados que no son capaces de
resolver esos conflictos suelen verse forzados a abandonar la organización o a traba-
jar de una forma ineficaz. En cualquier caso, ni la persona ni la organización salen
bien parados de estos conflictos sin resolver entre trabajo y familia. Las organizacio-
nes que entienden que existe un conflicto entre el trabajo y la familia ayudan a sus
empleados de diversas maneras.
La segunda causa de conflicto que surge durante la fase de gestión del cargo es
la del grupo laboral al que pertenece la persona con otros grupos del mismo tipo en la
organización. Esta fuente de conflictos puede influir más en unos empleados que en

2
•Christopher A. Higgins, Linda E. y Richard H. Irving, «Work-Family Conflict in a Duai-Career
Family», Organizational Behavior and Human Decision Processes, febrero 1992, págs. S 1-75.
734 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

otros. Por ejemplo, a medida que una persona va ascendiendo jerárquicamente dentro
de la organización, se ve forzada a relacionarse con otros grupos internos y externos.
Cada uno de esos grupos puede exigir, y a veces lo hace, distintas cosas a esa perso-
na, produciéndose tensiones si no puede satisfacerlas. Las personas toleran de distin-
ta forma el nivel de estrés que producen esas exigencias conflictivas y a veces irre-
conciliables, pero podemos suponer que toda tensión no controlada es mala, tanto
para la persona como para la organización.

Consecuencias de la socialización
Si una persona va superando positivamente cada una de las fases del proceso de so-
cialización, habrá conseguido poner los cimientos de una carrera eficaz. Hay que su-
brayar que esos cimientos o inicios son producto de la socialización. Los procesos de
socialización contribuyen a que algunos aspectos de las reacciones de una persona
ante un puesto de trabajo o una organización sean positivos, pero no a que todos los
aspectos de las mismas lo sean. Por ejemplo, la satisfacción general (el punto hasta el
cual una persona está satisfecha y feliz en su trabajo) está relacionada con una gran
congruencia, definición del cargo, solución de exigencias contrapuestas de grupos de
trabajo y solución de conflictos entre el trabajo y la familia. La congruencia es una
actividad de la fase previa, la definición del cargo se produce durante la fase de adap- .
tación y las actividades destinadas a resolver los conflictos son las características de
la fase de gestión del cargo. Por consiguiente, cada una de las fases del proceso
de socialización contribuye a que la persona obtenga una satisfacción general en su
puesto de trabajo.
Las mismas investigaciones que pusieron de manifiesto las relaciones citadas,
indicaron también que las actividades de socialización no -~<!!1 en modo alguno
relacionadas con dos variables muy importantes: motivación. laboral interna y com-
promiso hacia la organización. Por tanto, puede suceder que una persona tenga expe-
riencias positivas o negativas con los procesos de socialización de una organización
y, en consecuencia, tenga una motivación laboral interna y un compromiso hacia la
organización positivo o negativo. 43 La explicación más probable P.~S_te dato es que
la motivación y el compromiso son consecuencia del trabajo en sí y de los valores per-
sonales. En nuestra exposición sobre el diseño de puestos de trabajo: que realizába-
mos en el capítulo 15, destacábamos la importancia de ciertos factores relacionados
con el trabajo, como la identidad de la tarea a realizar, la importancia de la misma, la
libertad en el trabajo y la retroinformación, que permite que los empleados se sientan
satisfechos en sus puestos de trabajo. Así pues, aunque los procesos de socialización
de una organización pueden servir para establecer sólidos cimientos para una carrera
eficaz, no pueden en modo alguno garantizarla. 44 Las organizaciones que se han com-
prometido a ofrecer el máximo de oportunidades profesionales deberá tener muy en
cuenta los factores de motivación a la hora de diseñar su proceso de socialización.

4
1'homas W. Lee, Susan]. Ashford, James P. Walsh y Richard T. Mowday, «Commitment Propensity,
Organizational Commitment, and Voluntary Turnover: A Longitudinal Study of O rganizational Entry
Processes», journal of Management, marzo 1992, págs. 15-32.
44
]ohn Arnold y Nigel Nicholson, «Construing of Self and Others at Wo rk in the Early Years of
Corporate Careers», journal of Organizational Behavior, diciembre 1991, págs. 621-639.
 CAPITULO 19 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SoCIAUZACIÓN 735

• CARACTERÍSTICAS QUE DENOTAN LA EFICACIA DE LOS PROCESOS

DE SOCIALIZACIÓN Y CARRERA PROFESIONAL

El contenido y la forma de los proceso.s de socialización varían de una organización

a otra. Incluso dentro de una misma organización, distintas personas pasan por pro-
cesos de socialización diferentes. Por ejemplo, la fase de adaptación de un candidato
universitario a un puesto de dirección es distinta de la de otra persona que deba ocu-
par el puesto más bajo en esa misma organización. Como señalaba Van Maanen, los
procesos de socialización no tienen una enorme importancia para formar a las perso-
nas que acceden a una organización, sino que son muy diferentes según los casos. 45
O bien tales diferencias se deben a falta de atención de; la dirección a procesos tan
importantes, o reflejan lo especial del proceso con respecto a las personas y a la or-
ganización. Cualquiera de ambas explicaciones permite sugerir que, aunque su carác-
ter específico es evidente, existen ciertos principios generales que hay que tener en
cuenta en su diseño. 46

Eficacia de la socialización previa

Las actividades funda~~n-~~1~-~~--~~}a _pr~!ller_~ _f~~~ ~e l~-~~-<?_cj~!~~ci~!J _s~p)o~ __prog~_a-:- ·
mas de captación y de selección y colocación. Si esos programas son eficaces, los nue-
vos empreados de una organización deberían experimentar una sensación de realismo
y congruencia. A su vez, las expectativas reales con respecto a un puesto de trabajo
debieran ser fruto del realismo y de la congruencia.
Los programas de captación van dirigidos a hacerse con nuevos empleados, perso-
nas que no forman parte de la organización. Es aconsejable ofrecer información a esos
posibles empleados no sólo sobre el puesto de trabajo, sino también sobre los aspec-
tos de la organización que puedan afectarles. Casi siempre es más fácil para la perso-
na a cargo de este proceso desta~ada información iélaii.va.al.-Puesto.de trabajo, pres-
cindiendo de la refer~ll.!~~_!~_ ~_rg~ll:i~..sión. La primera suele ser concreta y objetiva,
en tanto que esta última es de carácter general y subjetiva. No obstante, el captador
debe, hasta donde le sea posible, transmitir información realista sobre temas como po-
lítica y prácticas salariales, características objetivas del grupo con el que probablemen-
te deberá trabajar el candidato y cualesquiera otros datos que le ayuden a aclarar todo
lo que le preocupa.
Las prácticas de selección y colocación, dentro de la socialización previa, sirven para
transmitir información de gran importancia a los empleados que ya pertenecen a la
organización. Especial importancia tiene la forma en que las personas ven la senda
que deben recorrer a lo largo de su carrera en la organización. Como indicábamos an-
teriormente, la típica senda a recorrer supone el ascender dentro de la jerarquía de la
organización. Sin embargo, este concepto no tiene en cuenta las diferencias persona-
les con respecto a esos ascensos. Para dotar de mayor flexibilidad a estas sendas pro-

4
l Van Maanen, «People Processing: Srrategies for Organizarional Socialization•, Organizational
Dynamics, verano 1978, págs. 18-36.
46
La exposición que sigue refleja los datos obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo por Feldman,
«A Practica! Program •.
736 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

fesionales, la organización debe tener en cuenta los movimientos laterales y los casos
en los que una persona pasa a ocupar un puesto de menor categoría. 47
Las transferencias laterales suponen cambios dentro de un mismo nivel jerárquico
de un departamento a otro. Un dirigente que ha alcanzado un nivel estable en pro-
ducción puede ser destinado a un nivel similar en ventas, ingeniería o a cualquier otra
función. Este cambio exige que dicho dirigente aprenda con rapidez las exigencias téc-
nicas de su nuevo campo de actividad, de modo que tendrá una fase de menor ren-
dimiento mientras realiza dicho aprendizaje. No obstante, una vez cualificado, el di-
rigente tendrá en cuenta los puntos de vista de ambas funciones a la hora de tomar
decisiones.
Un destino a un puesto de categoría inferior es algo que nuestra sociedad asocia
con la idea de fracaso. Un dirigente eficaz ni siquiera piensa que el ser degradado su-
ponga una alternativa respetable. 48 Sin embargo, pasar a un puesto de menor catego-
ría no sólo es en muchos casos una alternativa respetable, sino totalmente aceptable,
sobre todo cuando se dan una o más de las siguientes condiciones:
• El dirigente valora la calidad de vida que le ofrece una zona determinada y puede
desear aceptar un puesto de menor categoría para así permanecer o ser destinado
a la misma.

• El dirigente considera que esa situación puede ser una base para futuros ascensos.
• El dirigente está ante la alternativa de ser despedido o pasar a un puesto de menor
categoría o ser despedido.
• El dirigente desea lograr mayor autonomía para iniciar actividades de autorreali-
zación u otras no relacionadas con su trabajo (religiosas, cívicas o políticas) y por
esa razón puede agradecer las menores responsabilidades y exigencias de un pues-
to de trabajo de menos categoría.
Las organizaciones pueden valerse de puestos de retorno para reducir el riesgo que
conllevan los cambios laterales y los destinos a puestos de merior categoría. Esta prác-
tica supone identificar previamente un cargo que el dirigente transferido pudiera ocu-
par si no se acoplara a su nuevo puesto. Al identificar previamente este puesto de re-
torno, la información comunica a todos los afectados que existen algunos riesgos,
pero que la organización está dispuesta a asumir parte de la responsabilidad y que la
vuelta a un puesto de retorno no se deberá considerar como un fracaso. Empresas
como Heublein, Procter & Gamble, Continental Can y Lehman Brothers se han ser-
vido de la idea de puestos de retorno para disminuir el riesgo que existe en todo cam-
bio lateral o ascenso. Esta práctica parece ser muy prometedora para proteger las carre-
ras de técnicos y profesionales muy especializados que pasan a ocupar por primera
vez cargos directivos.
Una alternativa a la tradicional idea de establecer la senda a recorrer a lo largo de
la carrera profesional es establecer una senda profesional realista. Esta práctica hace

47
Douglas T . H all y Francine S. Hall, «What' s N ew In Career Management», Organizational Dynamics,
verano 1976, págs. 21-27.
48
Douglas T. Hall -y Lynn A. Isabella, «Downward Movement and Career Development», Organizational
Dynamics, verano 1985, págs. 5-23.
 CAPITULO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIAUZACIÚN i37

depender los progresos en la carrera de las experiencias de la vida real y de las prefe-
rencias personales. Es~as sendas tendrían las características siguientes: 49
l. lncluirían cambios laterales y a puestos de menor categoría, así como posibilida-
des de ascensos no vinculadas con el ritmo «normal» de avance.
2. Tendrían carácter tentativo y responderían a cambios en las necesidades de la or-
gamzación.
3. Tendrían la suficiente flexibilidad como para tener en cuenta la capacidad personal.
4. Cada uno de los puestos de trabajo a ocupar a lo largo de la senda profesional se
especificaría en términos de conocimientos y técnicas a adquirir para desempe-
ñarlo y de otros atributos concretos del mismo y no sólo haciendo referencia a
estudios, edad o experiencia laboral. .
Para lograr que la socialización previa sea eficaz es necesario contar con unas sen-
das realistas a recorrer a lo largo de una carrera profesional, más que con las de tipo
tradicional. Si carece de información, el empleado sólo podrá tratar de adivinar qué
es lo que se le ofrece. Más aún, crear pautas profesionales flexibles es algo que tiene
gran importancia en una era como la actual, caracterizada por los profundos cambios.
Greyhound Financia! Corporation (GFC), por ejemplo, implan.tó un tipo de diseño
de trayectoria profesional que denominó «culturismo», que lleva a los dirigentes a nue-
vas funciones y a nuevos puestos de trabajo similares a los que ocupan. 5° El programa
de GFC responde directamente a la necesidad de reducir su plantilla, uno de los pro-
blemas más acuciantes de las actuales organizaciones. La experiencia de GFC es aná-
loga a la de otras empresas. Establecer una senda rígida para una carrera profesional
es algo contrario a: los esfuerzos que lleva a cabo cualquier organización por adaptar-
se a los entornos nuevos, las nuevas tecnologías y los nuevos competidores.51

Socialización para una adaptación eficaz

La socialización para una adaptación eficaz incluye seis actividades diferentes: 1) di-
seño de programas de orientación, 2) estructuración de programas de preparación,
3) oferta de información sobre la forma de evaluar el rendimiento personal, 4) asig-
nación de un trabajo que suponga ~m reto para la persona que deba desempeñarlo,
5) asignación de jefes exigentes y 6) tutoría estimulante.
Los programas de orientación rara vez reciben la atención que se merecen. Los pri-
meros días en el nuevo puesto de trabajo pueden producir efectos muy positivos o
muy negativos sobre el nuevo empleado. Asumir un nuevo trabajo no sólo supone
tener que realizar nuevas tareas, sino también establecer nuevas interrelaciones per-

49
James W. Walker, «Let's Get Realistic about Carecr Paths», Human Resource Management, otoño 1976,
págs. 2-7.
50
Gregory_B. N onhcraft, Terri L. Griffith y C hristina E. Shalley, «Building Top Management Muscle
in a Slow Growth Environmeni:: How Different Is Bctter at Grevhound Financia) Corporation»,
The Academy of Management Executive, febrero 1992, págs. 32-4 L
51
Karen N. Gaertner, «Managers' Careers and Organizational Change», The Academy of Management
Executive, noviembre 1988, págs. 311-318.
7 38 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

sonales. El nuevo empleado entra en un sistema social activo que ha creado un con-
junto especial de valores, ideales, fricciones, conflictos, amistades, coaliciones y que
presenta todas las demás características de los grupos de trabajo. Si se le deja solo, el
nuevo empleado deberá enfrentarse a ese nuevo entorno desde la más completa igno-
. rancia, en tanto que si se le ayuda podrá hacerlo de una forma más eficaz. 52
Por consiguiente, la organización debería diseñar unos programas de orientación
que permitan que el nuevo empleado conozca a los demás empleados lo antes posi-
blé. Más aún, el trabajo de orientación debería asignarse a personas concretas, a las
que se seleccionaría por su dominio de las técnicas de socialización y que dedicarían
parte de su tiempo de trabajo a los nuevos empleados. Hasta qué punto un programa
de orientación deba tener un carácter formal, es algo que variaría según los casos,
pero en ningún caso se debe dejar al azar.
Los programas de preparación tienen una enorme utilidad durante la fase inicial.
No hay duda de que son necesarios para enseñar a los nuevos empleadoslas técnicas
idóneas y para que desarrollen los conocimientos precisos. Más aún, cuando estos pro-
gramas de preparación son eficaces, proporcionan retroinformación con respecto a la
forma en que se progresa en la adquisición de esos conocimientos. Lo que no está
tan claro es la necesidad de integrar una preparación de tipo formal en el programa
de orientación. 53
Las organizaciones van reconociendo cada vez más la importancia que tiene la pre-
paración para modelar las percepciones y expectativas de sus empleados. En algunos
casos, preparación se utiliza como sinónimo de socialización y, por consiguiente, des-
empeña un papel de la mayor importancia en la forma en que una persona entiende
y se adapta a su nuevo puesto de trabajo y a su nueva organización.54
La evaluación del rendimiento, en el contexto de la socialización, proporciona im-
portante retroinformación sobre la forma en que la persona se desempeña en el seno
de la organización. Si la información relativa a una circunstancia de tal importancia
es inexacta o ambigua, pueden producirse problemas de rendimiento. Para evitar que
surja este tipo de problemas, deberán realizarse sesiones de evaluación del rendimien-
to en reuniones cara a cara entre el empleado y un dirigente, y los criterios sobre el
rendimiento deberán ser lo más objetivos posible para ese puesto de trabajo. La ges-
tión por objetivos y las escalas de calificación ligadas al comportamiento son espe-
cialmente aplicables en estos casos.
La retroinformación sobre el rendimiento es una de las más importantes respon-
sabilidades de los dirigentes, a pesar de lo cual muchos no están bastante preparados
para hacerle frente, ya que, sencillamente, no saben cómo evaluar el rendimiento de
sus subordinados. Este defecto es especialmente perjudicial para los nuevos dirigen-
tes que no han estado el tiempo suficiente en la organización y aún no han podido
socializarse con sus compañeros ni con los demás empleados y no están muy seguros

52
Cynthia D. Fisher, «The Role of Social Support in Organizational Socialization•, Academy
of Management Proceedings, 1983.
53
Daniel C. Feldman, <•Socialization, Resocialization, and Training: Reframing the Research Agenda»,
en Irwin L. Goldstein and Associates, Training and Development in Organizations (San Francisco:
Jossey-Bass, 1989), págs. 376-416.
54
B. Kaye, «Career Development Puts Training in lts Place•, Personnel Journal, febrero 1983,
págs. 132-137.
 CAPITULO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIAUZACION 739

de en qué se espera que crean, ni de los valores que deben defender, ni del compor-
tamiento que se espera de ellos. Ellos se dirigen a sus propios jefes para que les ayu-
den a superar esta fase inicial, pero cuando sus jefes fracasan al evaluar su rendimien-
to de forma satisfactoria, siguen en la más completa ignorancia y totalmente confu-
sos sobre si están consiguiendo realizar lo que la organización espera de ellos.
Un trabajo que suponga un reto para la persona que lo realice es uno de los rasgos
principales de los programas eficaces de socialización y denota que se avanza profe-
sionalmente. 55 El primer trabajo de un nuevo empleado suele exigirle menos de lo que
él quisiera aportar. Por consiguiente, el nuevo empleado no puede hacer patente todo
su potencial, de modo que experimenta una sensación de ahogo, sensación que resul-
ta especialmente perjudicial si la persona que lo captó se mostró decididamente en-
tusiasmada a la hora de «venderle» la organización durante su captación.
Ciertas personas saben lograr que sus puestos de trabajo supongan un reto, aun-
que sean puramente rutinarios. Lo consiguen pensando en formas de desempeñarlos
diferentes y mejores. También pueden convencer a sus jefes para que les den mayor
libertad y más cosas que hacer. Desgraciadamente, muchos universitarios que acaban
de terminar sus carreras carecen de esta habilidad. En sus anteriores experiencias en
las aulas, el reto lo habían creado sus profesores; siempre se lo han creado otras per-
sonas, nunca ellos.
Enriquecer un puesto de trabajo es una práctica habitual para motivar a los em-
pleados que tienen marcada necesidad de desarrollarse y realizarse. Si el trabajo no en-
traña un reto, el dirigente a cargo del nuevo empleado puede enriquecerlo. Entre las
formas habituales de hacerlo figuran el dar mayor autoridad y responsabilidad al nue-
vo empleado, permitir que se relacione directamente con los clientes y dejar que lleve
a la práctica sus ideas, en vez de recomendar a su jefe que lo haga.
Un jefe exigente contribuye a conservar a los nuevos empleados. No hay que in-
terpretar en este contexto la palabra exigente como equivalente a autocrático; por el
contrario, el tipo de jefe que más probabilidades tendrá de encauzar a los nuevos em-
pleados para que sigan un rumbo correcto es aquél cuyas expectativas con respecto a
su rendimiento son altas, pero alcanzables. Este tipo de jefe lleva a comprender que
se espera un elevado rendimiento del nuevo empleado y que éste se verá recompen-
sado, y lo que también es importante, que dicho jefe siempre está dispuesto a ayudar
con sus consejos y sus ideas_. 56
Puede ser que la práctica de asignar a los nuevos empleados a jefes exigentes ten-
ga o no un carácter formal. No obstante, lo probable es que un nuevo empleado se
vea influido por otros empleados. Esa influencia adopta a veces la forma de una re-
lación tutelar, en la que un empleado con experiencia asume el papel de tutor.
La tutoría puede estar a cargo de cualquier dirigente o compañero de trabajo. 57
Más aún, las consecuencias de las relaciones tutelares son a veces negativas desde el

55
John E. Sheridan; John W. Slocum, Jr.; Richard Buda. y Richard C. Thompson, «Effects of Corporate
Sponsorship and Departmental Powrr on Career Tournaments... Academy af Management ]oumal,
septiembre 1990, págs. 578-602.
56
Burr Anderson, Jr., · Managing Activiry: New Agent ~ Want Close Supervision», Managers Magazine,
febrero 1992, págs. 3, 5.
57
Kathy E. Kram y Lynn A. Isabella, «Memoring Alternatives: The Role of Peer Relationships in Career
Development,, Academy of Managemem journal, marzo 1985. págs. 1i0-132.
7 40 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

punto de vista de la organización. Por ejemplo, el tutor puede transmitir al nuevo em-
pleado información sobre formas de reducir el rendimiento sin ser sorprendido. Por
tanto, la organización debe tener en cuenta la importancia de este tipo de tutoría y
ha de crear procedimientos formales para asignar a los nuevos empleados a dirigentes
que les propongan retos en su trabajo.
El interés de la tutoría como factor que afecta al desarrollo de la carrera de una
persona y a la eficacia de la organización ha llevado a realizar diversos estudios sobre
la misma. 58 Puede afirmarse que existen pruebas evidentes que la vinculan con el de-
sarrollo profesional, la eficacia de la organización y la satisfacción profesional. 59 Las
organizaciones que cuentan con un número relativamente grande de empleados que
están en la fase de mantenimiento de su carrera profesional cuentan con un grupo de
personas que pueden servir de tutores. No sólo es coherente el papel de tutor con la
fase de mantenimiento, sino que hemos visto que la necesidad de tutoría también es
coherente con la fase de establecimiento de la carrera profesional. 60
/ Las actividades específicas de la tutoría distinguen entre comportamientos relacio-
/ nados con la carrera y comportamientos relativos a la persona. Entre las actividades
relacionadas con la carrera, figuran asesorar y presentar retos a los tutelados, hacien-
do al mismo tiempo públicos sus logros y protegiéndoles frente a cualquier maniobra
de carácter político. Las relativas a las personas incluyen comportamientos amistosos
y de asesoramiento, sin por ello dejar de actuar como modelo para el nuevo emplea-
do. El tutor es el patrocinador y el maestro del recién llegado. Por consiguiente, el
papel de tutor es difícil de desempeñar y requiere contar con considerable habilidad
interpersonal y gran conocimiento sobre la organización para desempeñarlo bien.
El nuevo empleado puede obtener cuantiosos beneficios de una relación eficaz
de tutoría. Un estudio realizado sobre una población de consejeros-delegados puso de
manifiesto que casi un 65% de los mismos tuvo un tutor en algún momento de su ,
carrera profesional y que los que lo habían tenido percibían un salario mayor que los
que habían carecido de él. 61 Otros estudios sobre el liderazgo de los ejecutivos con-
firman la importancia que tiene aprender con tutores y jefes. Los dirigentes eficaces
casi siempre consideran que sus antiguos tutores y jefes han contribuido decisivamen-
te a su éxito.62 No obstante, hay que formular una advertencia antes de aceptar la uni-
versalidad de los efectos positivos de la tutoría: un reciente estudio indica que los
empleados que proceden de niveles socioeconómicos relativamente elevados se bene-
fician más de la tutoría que los de niveles socioeconómicos más bajos.63 Como se in-
dica en el Primer plano que acompaña a la presente sección, el sexo de un empleado

s8Kathy E. Kram, Mentoring at Work (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1985).

59
Belle Rose Ragins y Dean B. McFarlin, «Mentor Roles: An lnvestigation of Cross-Gender Mentoring
RelationshipS•>, Academy of Management Proceedings, 1989, pág. 5 8.
60
James A. Wilson y Nan cy S. Elman, <<Ürganizational Benefits of Mentoring», The Academy
of Management Executive, noviembre 1991, págs. 88-94.
61
Kram e Isabella, <<Mentoring Alternatives», op. cit.
62
Morgan W. McCall, Jr.; Michael M. Lombardo, y Ann M. Morrison, The Lessons of Experience:
How Successful Executives Develop on the Job (Lexington, Mass.: D. C. Heath, 1988).
63
William Whirely, Thomas W. Dougherty y George F. Dreher, «Relationship of Career Mentoring an·d
Socioeconomic Origin to Managers' and Professionals' Early Career Progress», Academy of Management
journal, junio 199 1, págs. 331-35 1. ·
 CAPITuLO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIAUZACION 7 41

PRIMER PLANO

VENTAJAS DE UNA TUTORÍA. ¿SUPONE UNA DIFERENCIA EL HECHO DE SER MUJER?

La mujer continúa avanzando hacia la igualdad de opor-
tunidades profesionales en el campo de la dirección de
empresas. Tanto mujeres como hombres han hablado
mucho de la idea del techo invisible. Este techo es una
barrera invisible que impide que las mujeres progresen
más allá de un cierto punto en la jerarquía de la direc-
ción. Encuestas, testimonios e investigaciones diseña-
das con el máximo rigor han puesto de manifiesto que
ese techo es real. Ciertas organizaciones han empezado
a elaborar planes para eliminarlo. Muchos de ellos in-
cluyen algún tipo de tutoría para la mujer.
Un estudio realizado sobre una población de muje-
res empleadas en distintas organizaciones permitió
identificar los factores que consideraban eficaces para
progresar en sus carreras. Las mujeres citaban la tutoría
como uno de esos factores y afirmaban que lo normal
era que sus mentores fueran hombres. Las mujeres in-
dicaron que preferían tener varios mentores en lugar de
uno, ya que esto les proporcionaba una serie de venta-
jas, entre las que citaron: 1) oportunidades laborales que
les permitieran mostrar sus conocimientos y capacidad,
2) retroinformación y asesoramiento, 3) el hecho de que
compartieran sus experiencias con ellas y 4) un estímu-
lo para que alcanzaran unos estándares de alto rendi-
miento y su reconocimiento cuando lo lograban. Las
mujeres que intervinieron en dicho estudio indicaron
que, sin la ayuda de sus mentores, sus progresos profe-
sionales se habrían visto negativamente afectados.
A pesar de los datos que facilitó dicho estudio, otros
estudios detectan un respaldo menos positivo a cual-
quier tipo de tutoría como ayuda eficaz para la mujer
que aspire a llegar a los puestos más altos de una em-
presa. Por ejemplo, no hay muchos mentores eficaces
en las organizaciones y ello supone que no toda perso-
na que aspire a un alto cargo pueda disponer de un men-
tor eficaz. También pueden existir otras barreras que
impidan que las tutorías sean eficaces en una organiza-
ción y que cualquier aspirante a un alto cargo se vea
obligado a superarlas. Un estudio indicaba que las mu-
jeres perciben un mayor número de barreras que los
hombres. ¿Por qué? Hay quien dice que la mayoría de
los mentores de mujeres son hombres y que a las mu-
jeres les resulta mucho más difícil establecer una rela-
ción de tutoría con un hombre que con una mujer. Esta
situación no cambiará hasta que un número mayor de
mujeres acceda a puestos de tutoría.
Fuente: Barbara Ettorre, o:Women at Work: Breaking tbe Glass...
or Just Window Dressing?•, Management Review, marzo 1992,
págs. 16-22; Rose Mary Wentling, «Women in Middle
Management: Their Career Development and Aspirations•,
Business Horizom, enero-febrero 1992, págs. 47-54, y Belle Rose
Cotton y John L Cotton, «Easier Said tban Done: Gender
Differences in Perceived Barriers to Gaining a Mentor», Aaulemy
of Management ]ournal, octubre 1991, págs. 939-51.

puede desempeñar un papel muy importante con respecto a la eficacia de la tutoría

para su avance profesional.
Los programas y prácticas de socialización que conservan y desarrollan a los nue-
vos empleados pueden existir de forma independiente o conjunta. Sería una buena
idea que los dirigentes implantaran las políticas que tuvieran más posibilidades de con-
servar a los empleados recientemente contratados con mayores potencialidades de
realizar su trabajo eficaz. Las probabilidades de que esto suceda mejoran gracias a pro-
gramas realistas de preparación y orientación, retroinformación precisa sobre la eva-
luación de su rendimiento y trabajos iniciales que supongan un reto para los nuevos
empleados, supervisados por dirigentes y tutores que les apoyen y se centren en los
resultados obtenidos.
7 42 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES

TABLA 19 • 1
Fase de socialización Prácticas
USTA DE
COMPROBACIÓN Socialización previa 1. Captación mediante una presentación realista del
DE PRACTICAS puesto de trabajo.
2. Selección y colocación empleando sendas realistas por
EFICACES DE donde se debe desarrollar la carrera.
SOCIALIZACIÓN Socialización de adaptación l. Programas de orientación de diseño especial
y personalizado.
2. Preparación de tipo social y técnico.
3. Retroinformación estimulante y exacta.
4. Asignación de trabajos que entrañen un reto.
5. Supervisores exigentes, pero justos.
6. Estimulantes relaciones de tutoría.
Socialización de gestión del cargo l. Proporcionar asesoramiento profesional.
2. Trabajos adaptables y flexibles.
3. Ejecutivos sinceros y centrados en lo personal.

Eficacia de la socialización en cuanto a la gestión del cargo

Las organizaciones que son eficaces a la hora de resolver los conflictos que se plan-
tean en la fase de gestión del cargo admiten que esos conflictos afectan a la satisfac-
ción en el trabajo y a la rotación del personal. Aunque la motivación y el alto rendi-
miento no debieran vincularse a las actividades de socialización, es indudable que la
satisfacción en el trabajo y la rotación de personal sí están vinculadas y que las orga-
nizaciones no se pueden permitir el lujo de perder empleados capaces.
Conservar a los empleados acosados por conflictos extralaborales es algo que con-
siguen mejorar las organizaciones que ofrecen servicios de asesoramiento profesional
y que planifican y ajustan el trabajo de las personas afectadas por serios conflictos en-
tre el trabajo y la familia. Está claro que esas prácticas no pueden garantizar que un
empleado sea capaz de resolver o hacer frente al conflicto al que se enfrenta. No obs-
tante, lo importante es que la organización haga gala de buena fe y realice un sincero
esfuerzo para adaptarse a los problemas de sus empleados. En la tabla 19.1 se resume
la forma en que los dirigentes pueden alentar una eficaz socialización.

• LA SOCIALIZACIÓN COMO ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

Hasta ahora hemos prestado especial atención a las interrelaciones que existen entre
los procesos de socialización y la eficacia de una carrera profesional. Sin embargo, es
posible considerar a la socialización como una forma de integración de la empresa.
Concretamente, desde el punto de vista de la integración, la socialización es una es-
trategia para lograr una total congruencia entre los objetivos personales y los de la
organización. Por tanto, la socialización es un proceso importante y poderoso que sir-
ve para transmitir la cultura de una empresa. 64 La estrategias de socialización constan

J. E. Hebden, cAdopting an Organization's Culture: The Socialization of Graduate Trainees»,

64

Organizational Dynamics, verano 1986, págs. 46-72.

 CAPITULO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIAUZACION 7 43

de prácticas y políticas que se recogen en distintos lugares de este volumen. Aquí no

debemos limitarnos a resumir la exposición que venimos realizando con respecto a
los procesos de carrera profesional y socialización, sino que debemos ocuparnos de
ciertos importantes conceptos y teorías relativos al comportamiento de una organi-
zación dentro de un marco diferente.
La integración de una organización se logra, fundamentalmente, conjugando e in-
tegrando los objetivos personales con los de la organización. Cuanto mayor sea la
congruencia que exista entre ambos tipos de objetivos, mayor será la integración. El
proceso de socialización logra la integración de la organización llevando a la persona
a prescindir de sus anteriores objetivos y a fijarse otros nuevos que estén próximos a
los de la empresa. En su forma extrema, este proceso de «eliminación» de objetivos
supone la aplicación de técnicas del tipo de las que se utilizan con los nuevos «ma-
rines», los cadetes de las academias militares y los miembros de las fraternidades
universitarias. No obstante, como se indica en el Primer plano que acompaña a esta
sección, la integración de los intereses personales y los de la organización puede en-
trañar problemas éticos, que se evidencian cuando ambas partes no comparten una
misma información o no tienen el mismo poder legítimo.
Rensis Likert defiende la importancia del liderazgo en los procesos de socializa-
ción. La teoría del liderazgo de Likert destaca la importancia del líder que mantiene
altos estándares de rendimiento y aplica técnicas de liderazgo que se centran en el gru-
po. El líder fija unos estándares muy altos para su propio comportamiento y rendi-
miento y, merced a un liderazgo centrado en la idea de grupo, anima al grupo a que
siga su ejemplo. Si alcanza el éxito, dicho líder hab"i:á establecido una norma de alto
rendimiento para el grupo, que se comunica a cualquier nuevo empleado asignado al
mismo. El liderazgo supone lograr una mutua comprensión de objetivos por medio
de conversaciones entre el líder y el grupo. El grupo actuará tratando de alcanzar di-
chos objetivos y hará saber a los nuevos miembros del mismo la legitimidad de esos
objetivos a través de la socialización entre compañeros de trabajos.
Un elemento común en todas las teorías del liderazgo es el papel activo que de-
ben desempeñar el líder y los miembros del grupo para lograr integrar sus metas y
objetivos. Para que la socialización resulte eficaz, sobre todo durante las fases de adap-
tación y gestión del cargo, es preciso que los líderes y los miembros del grupo reali-
cen un esfuerzo conjunto y decidido.

• RESUMEN DE LOS PUNTOS CLAVE

• Los procesos de socialización y desarrollo profesional
se dan en todas las organizaciones, permitiendo identi-
ficar y confrontar los intereses de las personas y las de
las empresas. La socialización presta especial atención a
los intereses de la organización, en tanto que el desarro-
llo profesional se centra en los intereses personales. El
resultado apetecido es la integración de los intereses
personales y los de la organización.
• Aunque el significado que popularmente se da a la frase
«desarrollo profesional,. puede incluir cualquier trabajo
o profesión, a efectos de la presente exposición la limi-
taremos a las carreras que se desarrollan en el seno de
las organizaciones. Lo que aquí nos interesa son las
carreras de las personas que deciden dedicar su vida la-
boral a una o varias organizaciones. En este sentido, una
carrera alude a una secuencia de actitudes y comporta-
7 44 PARTE V • LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES
miemos percibidos de forma personal y relacionados
con experiencias laborales de importancia para una
empresa.
• La dinámica correspondiente a la elección de una carre-
ra no llega a entenderse muy bien. Holland presenta una
de las teorías más atractivas al respecto, afirmando que
las personas eligen las carreras que son compatibles con
su tipo de personalidad. Más aún, según esta teoría, hay
relaciones muy definidas entre ciertos tipos de perso-
nalidad y determinadas características laborales.
• El concepto de carrera en una organización debe ser lo
bastante amplio como para incluir las nuevas pautas de
vida laboral y extralaboral, entre las que figuran el
deseo de una persona de cambiar sus experiencias pro-
fesionales por otras de tipo familiar y personal, la pre-
ocupación por la calidad de vida en todas sus facetas y
la existencia de varias carreras en un mismo hogar.
• Una carrera eficaz presenta las características de ren-
dimiento, actitudes, adaptabilidad e identidad. Estas
características, que denotan la eficacia de una carrera
personal, contribuyen a lograr una mayor eficiencia,
producción, calidad, flexibilidad, competitividad y de-
sarrollo.
• La mayoría de las personas realizan sus carreras siguien-
do pautas predecibles. Cada una de las fases de la mis-
ma presenta unas exigencias psicológicas, de actividades
y comportamientos concretos. Además, la importancia
relativa de las necesidades concretas va cambiando a me-
dida que la persona recorre cada una de las fases de su
carrera.
• PREGUNTAS DE REPASO
l. ¿Cuáles eran las actividades de socialización de alguna
organización de que usted haya formado parte? ¿Qué
pruebas hay de que la dirección ha tomado parte activa
en el diseño de esas actividades para contribuir así a al-
canzar los objetivos empresariales?
2. Describa la forma en que los procesos de socialización
pueden contribuir a que los empleados se comprome-
tan a producir bienes y servicios de gran calidad.
3. ¿De qué modo ha afectado la nueva diversidad en el lu-
gar de trabajo y en el mercado global a los procesos de
socialización y desarrollo de una carrera?
4. Clasifique por orden de importancia las cuatro carac-
terísticas de una carrera eficaz desde el punto de vista
• Los procesos de socialización de una organización coin-
ciden con las distintas fases de la carrera profesional. La
socialización previa se produce durante las fases ante-
riores al trabajo y a la jubilación. La adaptación se pro-
duce en las fases de establecimiento y progreso, y la de
gestión del cargo en la de mantenimiento. La coinciden-
cia que existe entre las fases de socialización y las del
desarrollo profesional permite a los dirigentes aplicar
prácticas que maximicen las posibilidades de satisfacer
las necesidades personales y las de la empresa.
• El éxito de la socialización de una organización depen-
de del modo en que las actividades de socialización sa-
tisfagan las necesidades personales de la empresa en cada
una de las fases de su carrera profesional. Las prácticas
habituales de una organización, como la captación, la se-
lección y la ubicación, además de la promoción y la
transferencia, pueden convertirse en elementos funda-
mentales de un proceso de socialización eficaz si la di-
rección los adopta con el objeto de satisfacer las nece-
sidades personales y las de la empresa.
• Por tanto, la socialización dentrcr de una organización
puede considerarse como un medio para lograr la inte-
gración de la misma. Una de las principales tareas de la
dirección consiste en lograr integrar eficazmente la di-
versidad existente en toda organización, diversidad que
obedece a la necesidad de crear puestos de trabajo y de-
partamentos especializados y contratar a especialistas
para que se ocupen de esas especialidades. La diversidad
crea la necesidad de integrar. La socialización puede ser
un medio para integrar los intereses personales con los
de la orga~ización.
de una persona y de una organización. Explique su
clasificación.
5. Entreviste a alguna persona que le conste que tenga una
experiencia profesional considerable. Pídale que le ex-
plique las actividades relacionadas con la gestión del
cargo que ofrece la organización.
6. ¿Cuál de las tres fases de la socialización es más im-
portante para que los empleados rindan más? Explique
su respuesta.
7. ¿Qué experiencia ha tePido con entrevistas y exposi-
ciones previas relativas a los puestos de trabajo? ¿Le
han descrito el trabajo con precisión, de acuerdo con
sus posteriores experiencias? ¿Se le podría haber expli-
 CAPITULO 1 9 • PROCESOS DE CARRERA PROFESIONAL Y SOCIALIZACIÓN
cado lo que usted experimentó en una exposición rea-
lista de su puesto de trabajo? Explique su respuesta.
8. ¿Por qué se considera que los líderes y los compañeros
son los principales protagonistas del proceso de so-
cialización?
9. Basándose en su experiencia laboral, ¿han sido impor-
tantes los dirigentes y compañeros en su socialización
dentro de la organización?
• LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Allen, N. J., y J. P. Meyer. «Ürganizational Socialization
Tactics: A Longitudinal Analysis of Links to Newco-
mers' Commitment and Role Orientation». Academy of
Managernent ]ournal, 1990, págs. 847-858.
Cappelli, P., y W. F. Cascio. «Why Sorne Jobs Command
Wage Premiums: A Test of Career Tournament and In-
terna! Labor Market Hypotheses». Academy of Mana-
gement ]ournal, 1991, págs. 848-868.
Folkman, J.«Avoiding Rustout and Burnout». Executi'l:e
Excellence, 1992, págs. 12-13.
Fullagar, C.; D. McCoy, y C. Shull. «The Socialization of
Union Loyalty>>. ]ournal of Organizational Behavior,
1992, págs. 13-26.
Harrison, J. R., y G. L. Carro!!. «Keeping the Faith: AMo-
del of Cultural Transmission in Formal Organi-
zations». Adrninistrativ e Science Quarterly, 1991,
págs. 552-582.
McCall, M. W.; M. M. Lombardo, y A. M. Morrison. «Ca-
reer Leaps ana Bounds''· Executive Excellence, 1992,
págs. 16-17.
CASO A ANALIZAR
NEGARSE A UN
A Ron Riddell, un hombre de treinta y seis años, gerente
de proyectos en Dowling Products Corporation, se le con-
sidera un dirigente consciente, activo y creativo. Actual-
mente está trabajando en un nuevo producto para limpiar
los fregaderos, del que se espera una venta bruta de tres mi-
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10. ¿Por qué las organizaciones actuales dan tanta impor-
tancia a la socialización previa a la jubilación? ¿Por qué
es distinta la socialización previa de los empleados que
por primera vez van a acceder a un puesto de trabajo
en la organización y la de los que van a jubilarse?
Nicholson, M., y J. Arnold. ,,from Expectation to Ex-
perience: Graduares Entering the Large Corpora-
tion ». ]ournal of Organizational Behavior, 1991,
págs. 413-429.
Reynolds, R. «Career Management: Making It on Your
First Job». Black Enterprise, 1992, págs. 130-138.
Schneer, J. A., y F. Reitman. «Effects of Employment Gaps
on the Careers of M.B.A.'s: More Damaging for Men
than for Women?>>. Academy of Managernent ]ournal,
1990, págs. 391-408.
Sunseri, A. J., y D. B. Kosteva. <<Strategic Planning Is Es-
sentía! to Career SuccesS>>. Healthcare Financia! Mana-
gement, 1992, pág. 100.
Wilson, P. «Women Employes and Senior Management>>.
Personnel Review, 1991, págs. 32-36.
Zawacki, 'R. A. «Motivating the IS People of the Future».
Information Systems Management, 1992, págs. 73-75.
AscENso
llones de dólares durante su pnmer año de comercia-
lización.
Riddell cuenta con un equipo permanente formado por
ocho hombres y tres mujeres, más otro temporal de dos
hombres y dos mujeres que le han sido asignados sólo para