Kit de Herramientas para La Formalización Tomo I

Metodologías y Aprendizajes
del Programa Nacional de

Formalización Empresarial para
la Competitividad Regional
TOMO 1:
MARCO CONCEPTUAL
Lecciones aprendidas
Producto de Proyecto número CO-M1059 - ATN/ME-13041-CO

Abstract
La formalidad empresarial, tributaria y labo- For many years, business formality – fiscal,
ral, y el crecimiento empresarial y competiti- labor, and corporate –, business growth
vidad regional, siempre han sido objetivo de dynamics and regional competitiveness have
estudio, política e intervención, pero, a pesar been areas of study, public policy generation,
de eso, a través de los años Colombia sigue and intervention. Results have been positive
teniendo retos enormes. Las Cámaras de along these three dimensions but significant
Comercio de las ciudades principales de Co- challenges remain.
lombia (Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga,
Cartagena, Cali y Medellín), en alianza con In this context, the chambers of commerce of
el Fondo Multilateral de Inversión, miembro the six major cities in Colombia (Barranquilla,
del Banco Interamericano de Desarrollo, Bogotá, Bucaramanga, Cartagena, Cali and
desarrollaron el proyecto Programa Nacio- Medellin), in alliance with the Multilateral
nal de Formalización Empresarial para la Investment Fund, a member of the Inter-Ame-
Competitividad Regional. Este documento rican Development Bank, have worked toge-
presenta evidencias sobre la importancia de ther to develop a Business Formalization and
enfocarse en el crecimiento empresarial y en Competitiveness Enhancement Model. This
el efecto natural que este produce en térmi- document presents the findings of this pro-
nos de formalización, como complemento al ject, highlighting the importance of focusing
enfoque tradicional que la ha abordado de on business growth and its natural effects on
manera directa. Este documento plantea el formalization as a way to complement tradi-
crecimiento de la empresa como un prerre- tional approaches. Furthermore, growth was
quisito para comenzar, mantener y profundi- identified as as key factor in starting, maintai-
zar la formalización. Así mismo, describe el ning and deepening business formality. The
rol vital de las instituciones en cada región document also describes the critical role that
para alinear y elevar requerimientos a la institutions at the local, regional, and national
política pública de tal manera que se genere levels play to help identify, align, and elevate
un entorno propicio para el crecimiento business needs into the public policy arena.
empresarial y la formalización. Por último, se This is vital in order to generate a more pro-
plantea que el resultado de estos esfuerzos pitious environment for business growth and
a realizar desde las empresas (crecimiento) formalization.
y desde las instituciones (mejorar el entorno)
tendrán un impacto positivo en la competiti-
vidad de Colombia.
CONTE_
NIDO
09_ Contexto
11_ Acerca del Kit de herramientas
*Propósito _11
*Definiciones _11
*Nota sobre el alcance de este manual _12
*A quién está dirigido _12
*Estructura del manual _13
14_ Momentos del proyecto
*Componente 1: Articulación de actores
claves en las regiones y definición de la
institucionalidad requerida para los procesos
de formalización _14
*Componente 2: Diseño e implementación
de metodologías para la identificación y
superación de las barreras de acceso a
la formalización _17
*Componente 3: Desarrollo e implementa-
ción del sistema de asesoría en el proceso
de formalización y fortalecimiento de los
Pequeños Negocios _19
*Componente 4: Difusión del conocimiento
generado y estrategias para expandir
el modelo _22
24_ Hallazgos
*De la Empresa hacia afuera _24
El Rol de las Cámaras de Comercio
en su trabajo interinstitucional _25
*De la Empresa hacia adentro _27
Aprendizaje 1 – El mundo de los Pequeños
Negocios es muy grande – se debe segmen-
tar, escoger y renunciarl _27
CONTE_
NIDO
*Aprendizaje 2 - La formalización empresa-
rial de los Pequeños Negocios es un proceso
gradual que se profundiza por medio del
crecimiento empresarial _34
*Aprendizaje 3 – El rol de las Cámaras de

Comercio es el crecimiento empresarial;
coordinando e integrando a las distintas
entidades entorno a este tema, tanto
regionales como nacionales _41
*Aprendizaje 4 – Se encontraron alternativas

en el modelo de intervención de los Negocios
Tradicionales que funcionan para llegar a la
mayoría de manera costo-efectiva _43
*Aprendizaje 5 – Para las Empresas

Emergentes (EE) el modelo de intervención
debe ser acotado y el éxito se basa en una
selección rigurosa _48
*Aprendizaje 6 – El cambio de visión

derivado del proyecto tiene impacto en la
estrategia y el modelo operativo de las
entidades de crecimiento empresarial como
las Cámaras de Comercio _49
51_ Cierre
*Sostenibilidad _51
*Renuncias del alcance del proyecto _53
Redes de proveedores independientes _53
Ruralidad y agronegocios _53
*Invitación a profundizar e interactuar _54
56_ Bibliografía
CONTEXTO
Un sector privado A su vez, la actividad empresarial es una
fuente importante de recaudo tributario, con
dinámico constituye lo cual se fomenta la financiación del gasto.
No obstante, los obstáculos al crecimiento
un pilar fundamen- empresarial y la informalidad constituyen un
tal en el proceso de fenómeno que entorpece la productividad,

la competitividad, el empleo y los ingresos.
crecimiento y desa- La generación de empleos informales tiene
implicaciones negativas sobre el bienestar de
rrollo económico, los trabajadores, pues no los protege contra
el desempleo, la vejez y no les otorga los be-
pues es el encargado de neficios de salud. Para formalizar el empleo es
generar empleos de cali- necesario comenzar por formalizar los peque-
dad a través del mejora- ños negocios y lograr que dicha formalización
miento de la productivi- llegue hasta la inscripción de los empleados en

el sistema de seguridad social para mejorar el
dad y niveles apropiados poder adquisitivo, la calidad del empleo y, en
de innovación. general, el estándar de vida de los trabajadores
colombianos (Ternent, 2015).
Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 9

El Banco Interamericano de Desarrollo, el Fondo Multilateral de Inversiones y las Cámaras
de Comercio más grandes del país (Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena y
Medellín), han tenido una relación constante en el desarrollo de proyectos que aportan a la
mejora de las instituciones y de la competitividad del país, lo cual les ha permitido ejecutar
diferentes acciones para el fortalecimiento Atlántico, Bolívar, Cundinamarca, Santander

del tejido empresarial colombiano. y Valle del Cauca que respondiera a las par-
Con el fin de contribuir a mejorar la com- ticularidades regionales. La participación de
petitividad de los Pequeños Negocios en estas Cámaras pretendía lograr una amplia
regiones colombianas a través de la for- cobertura inicial del modelo que permitiera
malización, estos actores estructuraron el validarlo, no solo para escalarlo y replicarlo
proyecto No. ATN/ME-13041-CO Programa en otras regiones sino para representar una
Nacional de Formalización Empresarial para masa crítica que logre incidir en la política
la Competitividad Regional. Este entiende la pública nacional a partir de los efectos y
formalidad como un habilitante y una conse- aproximaciones planteadas en este proyec-
cuencia natural del crecimiento empresarial. to. Adicionalmente, enmarcar el proyecto en
El proyecto reconoce la importancia de que formalización para la competitividad aporta
las soluciones sean construidas desde las a un mayor crecimiento asegurando que el
regiones y estas sean consolidadas para mismo sea incluyente. En este sentido, se es-
aportar a un modelo nacional. Con este pro- tima que la formalización empresarial es una
pósito se buscaba implementar un modelo de las maneras más efectivas de incorporar
integral de formalización y fortalecimiento a los Pequeños Negocios a la economía del
empresarial en las regiones de Antioquia, país (BID-FOMIN, 2011).
10 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

ACERCA
DEL KIT DE
HERRAMIENTAS
Propósito Definiciones
El fin de este documento es transferir el Pequeño Negocio: Todo tipo de organi-
conocimiento adquirido a lo largo del pro- zación que realice una actividad comercial
yecto de Formalización Empresarial entre –independiente de que tenga o no registro
las Cámaras y el BID-FOMIN, incluyendo los mercantil– y que, por su cantidad de tra-
distintos estudios, las lecciones aprendidas bajadores y activos, no se considera como
(qué funcionó y qué no), el trabajo con otras empresa mediana ni grande.
entidades y las mejores prácticas derivadas Informalidad: Estado de incumplimiento
de la experiencia de los distintos componen- deliberado o inconsciente de alguna de las
tes que se explicarán en el documento. Lo múltiples obligaciones legales por parte de
anterior con el objetivo de servir como mar- una organización que ejerce una actividad
co de referencia para reguladores y agentes económica lícita.
de crecimiento empresarial y formalización,
Intervención: Comprende el diagnóstico y
para que se escalen y repliquen en la política
medición inicial del negocio y el empresario,
pública y en los espacios de coordinación
recomendaciones y acciones de mejora
interinstitucional e intervenciones directas a
para el negocio, desarrollo de capacidades
empresarios a través del modelo desarrolla-
y el seguimiento y medición de las acciones
do en el transcurso del proyecto.
implementadas.
Piloto: Puesta en práctica de un experimento

para validar hipótesis de aprendizaje en bus-
ca de un despliegue futuro de mayor propor-
ción. Puede entenderse también como una
primera puesta en escena de un determinado
proyecto con la intención de considerar las
facilidades de implementación.
Nota sobre el alcance
de este manual
Las premisas aquí abordadas hacen refe-
rencia al trabajo realizado por las Cámaras
de Comercio participantes, de la mano
de entidades y empresarios de la región,
particularmente al estudio y trabajo dirigido
a negocios de zonas urbanas. El trabajo no
incluyó un número significativo de negocios A quién está dirigido
rurales o en municipios alejados con poca
conectividad, por lo que las conclusiones se Actores en términos de crecimiento empre-
limitan a lo urbano. sarial, formalización y competitividad de los
En la sección Renuncias del alcance del pro- Pequeños Negocios en Colombia. Lo cual,
yecto se listan los temas que están por fuera por supuesto, incluye a todas las Cámaras
del alcance de este proyecto y se proponen de Comercio del país, de las que se espera
líneas de investigación dada su importancia que sean las primeras replicadoras de estos
y complejidad. modelos en sus distintas regiones.
A continuación, se • Política pública: Gobierno Nacional

y Regional, Ministerios, Departamentos
listan los actores Administrativos, Comisiones Regionales de
Competitividad
identificados hasta • Entidades con intervención directa con
el momento a nivel el empresario: Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales – DIAN, Superintenden-
nacional y regional, cia de Industria y Comercio, Policía,
quienes son instrumenta- • Actores públicos y privados que pueden
les para el desarrollo de complementar la oferta de asistencia para

el empresario: universidades, cajas de com-
los Pequeños Negocios pensación, Confecámaras, microfinancieras,
en Colombia: fundaciones y ONG dedicadas al desarrollo
empresarial, empresas del sector privado
• Otras entidades de desarrollo y formali-

zación: alcaldías, corporaciones/entidades
gremiales, SENA, empresas, ONG, corpo-
raciones y la academia, otras entidades de
cooperación internacional
Estructura del manual
Este manual está compuesto por tres tomos.
En el primero, se resume el marco concep-
tual y se elaboran, por un lado, los apren-
dizajes aplicables para mejorar el entorno
institucional, y por el otro, los hallazgos
provenientes de los pilotos (trabajo en cam-
po) con los Pequeños Negocios. Este tomo
sirve de introducción e invita a profundizar
en los otros tomos según el tema de interés
del lector.
En el tomo 2 Entorno Institucional se anali-

zan las experiencias de trabajo interinstitu-
cional a nivel regional y nacional, se estudia
el marco legal, las instituciones guberna-
mentales creadas para este fin y se presen-
ta una guía para coordinar los esfuerzos
regionales que buscan mejorar el entorno de
negocios.
El tomo 3 Tácticas de intervención es una

guía práctica que detalla las distintas etapas
de un modelo probado y costo-efectivo
de acompañamiento de los negocios en
su crecimiento. En el documento se dan
lineamientos sobre las tácticas, contenidos
y herramientas a utilizar basándose en los
resultados y aprendizajes de una serie de
pilotos que involucraron 6 regiones del país y
más de 900 negocios; contiene ejemplos, ci-
tas, testimonios, fotografías y herramientas.
Se mencionan en detalle los casos de cada
Cámara de Comercio para facilitar cualquier
aclaración o profundización futura con los
contactos suministrados. Este tomo diferen-
cia dos tipos de intervenciones trascenden-
talmente diferentes.
MOMENTOS
DEL PROYECTO
Desde el diseño del proyecto se consideró
la dimensión del entorno que contiene la
institucionalidad y los temas normativos y
estructurales; también la dimensión empre-
sarial, donde las acciones dependen de los
Componente 1: Articulación de
empresarios y quiénes apoyan su creci- actores claves en las regiones y
miento empresarial. Por eso el proyecto se definición de la institucionalidad
organizó en los siguientes componentes:
requerida para los procesos de
1 Articulación de actores clave en las

regiones y definición de la institucio-
nalidad requerida para los procesos
formalización
El objetivo de este componente es estimular
la agenda de apoyo a los Pequeños Nego-
de formalización cios y, a su vez, generar las capacidades
2
para presentar nuevas propuestas y profun-
Diseño e implementación de metodo-
dizar en lo requerido para desarrollarlos y
logías para la identificación y supe-
formalizarlos en las regiones. Al incorporar
ración de las barreras de acceso a la
la productividad y competitividad como el
formalización
objetivo final de este proceso, se identifica
3 Desarrollo e implementación del

sistema de asesoría en el proceso de
formalización y fortalecimiento de los
a las Comisiones Regionales de Competi-
tividad como las instituciones llamadas a
asumir estas responsabilidades. Al estimular
Pequeños Negocios estas capacidades se facilita y se promueve
4
una mejor comunicación y coordinación de
Difusión del conocimiento generado y las regiones con la nación, tanto en lo públi-
estrategias para expandir el modelo co como en lo privado.

Institucionalidad para la formaliza- Acompañamiento a seis ciudades en
ción empresarial la construcción de una institucionali-
El estudio de la institucionalidad se compone dad para la formalización y el creci-
del mapeo de los actores relevantes y su rol, miento empresarial
así como de la identificación de los incen-
Entendiendo las posibilidades que represen-
tivos y recursos que moviliza cada actor en
tan las regiones para identificar las necesi-
su función para la formalización empresarial
dades regionales y actuar, ya sea coordinán-
de cada región. De este se concluyó que, al
dose localmente o elevando propuestas de
privilegiar la formalidad empresarial como
la política pública, se estudió la documenta-
un factor que favorece la competitividad,
ción y el marco normativo sobre el que está
es necesario considerar todo el encadena-
creada la Comisión Nacional de Competi-
miento productivo, dando como resultado
tividad y demás instancias del sistema de
las relaciones genéricas para el territorio
competitividad colombiano. Adicionalmente,
nacional como las relaciones específicas
por medio de las mesas técnicas de forma-
por sector productivo en cada región, así la
lización, se trabajó, directamente, con las
formalidad de un pequeño negocio depende
instituciones que manejan estos temas en
tanto de sus propios factores, como también
las regiones, donde se ha encontrado que
de los factores de su entorno competitivo.
las Cámaras de Comercio han sido el motor
(Javeriana, 2014).
de las Comisiones Regionales de Competiti-
vidad, integrando, en mayor o menor media,
Con relación a estos factores de entorno
a las instituciones públicas y privadas para
se identificó que existe una alta densidad
promover la formalidad y el crecimiento de
y concentración de las instituciones en
las unidades productivas. (Meléndez, Nota
favorecer la formalización en etapas tem-
sobre la institucionalidad regional para la
pranas, con esfuerzos redundantes en pro
formalización y crecimiento empresarial
del registro mercantil, el registro contable
como detonante de la competitividad regio-
y la formalidad laboral. A su vez son menos
nal, 2017).
claros los apoyos que transforman las ca-
pacidades productivas, facilitan el acceso a
Adicional a otras lecciones que se detallan
capital o favorecen la expansión y el acceso
en el tomo de entorno, es de resaltar que la
a mercados. Lo anterior debido a la carencia
conformación de las mesas de formalización
de esfuerzos coordinados y la complemen-
regionales (en el marco de las CRC), debe
tariedad entre estos.
surgir de una convicción profunda de las re-
giones sobre su necesidad y su importancia
potencial, en el marco de un objetivo com-
partido por los miembros que se convoquen.
Esto es esencial para que las mesas puedan
ser efectivas en su actividad y explica, en

parte, el distinto nivel de avance en la con-
formación de las mesas en las seis ciudades
que hicieron parte del proyecto. Los proce-
sos de construcción institucional deben ser
interiorizados y comprendidos a profundidad
por los actores locales antes de ponerse
en marcha la elaboración de propuestas de
política pública.
Entendiendo esto, el acompañamiento a las regiones incluyó un

proceso de deliberación que asegura la existencia de un objetivo
compartido. Sin embargo, se identificó la dificultad que existe en
los equipos locales para vislumbrar las posibilidades de acción por
fuera del ámbito de su entidad; siendo esto un reto grande para
lograr el trabajo en equipo que requieren estas mesas. Para sumar al
punto, también hay dificultad en concebir la posibilidad de trabajar
para elevar temas a nivel nacional de manera unida con equipos de
otras regiones. Paradójicamente esto sucede a pesar de que las 6
regiones, representadas por las Cámaras de Comercio participantes,
generan el 71% del Producto Interno Bruto nacional.
El trabajo en mesas de formalización en las regiones identificó que

la institucionalidad no se ha materializado como fue concebida en el
Sistema Nacional de Competitividad e Innovación, ya que no se han
utilizado para tramitar reformas ante las autoridades del nivel nacio-
nal, limitando su margen de acción a la normativa actual o a la capa-
cidad aislada de impulsar política pública. Actualmente algunas de
las mesas de formalización con las que trabajó el proyecto cuentan
con un plan de acción, sistema de monitoreo y actores activamente
involucrados con capacidad para lograr la remoción de barreras al
crecimiento y formalización en sus regiones.

Componente 2: Diseño e imple-
mentación de metodologías para la
identificación y superación de las ba-
rreras de acceso a la formalización
Este componente ayudó a superar la disper- en el desarrollo de capacidades desde un

sión y falta de información para el desarrollo entendimiento de la actividad económica,
de políticas y acciones dirigidas a apoyar que tratando de entender los desafíos según
el proceso de desarrollo empresarial, más el tamaño de los negocios. (Organización
allá del cumplimiento básico de requisitos para la Cooperación y el Desarrollo Econó-
legales, centrándose en la identificación de micos, 2013). Mediante el trabajo de este
barreras a la formalización. componente se estimuló la discusión en
Los obstáculos a la formalización y creci- las regiones y se desarrollaron las capaci-
miento difieren entre sectores y regiones. dades regionales para identificar barreras
Es necesario entender que las barreras al a la formalización, al subcontratar equipos
desarrollo empresarial requieren ser anali- de investigación en universidades locales
zadas por sectores específicos y regiones de cada una de las ciudades participantes,
particulares, ya que, si bien existen requisi- de donde surgió un primer inventario de
tos transversales (registro mercantil, pago barreras (Meléndez, Diseño e implementa-
de impuestos, afiliación de los empleados al ción de metodologías para la identificación
sistema de seguridad social, llevar con- y superación de las barreras de acceso a la
tabilidad), a nivel de los sectores y de las formalización, 2014).
ciudades existen diferencias significativas.
Dicho de otra forma, se es más efectivo

ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN Además, se analiza-
DE RECOMENDACIONES DE ESTU-
DIOS SOBRE FORMALIZACIÓN
ron las medidas que
Con base en los principales estudios pretenden mejorar
existentes de formalización empresarial en
Colombia, se analizó su implementación
la gestión institu-
y resultados y se realizaron sugerencias cional y guberna-
con el objetivo de mejorarla para futuras
iniciativas para favorecer la formalización mental, así como las
y el crecimiento empresarial. Se realizó
una descripción de las principales medidas
recomendaciones
ejecutadas para promover el funcionamiento direccionadas hacia
de los pequeños negocios en la formalidad,
teniendo en cuenta los agentes involucrados el progreso de la vi-
en la implementación y el objetivo de cada
recomendación.
gilancia y control de
los negocios y,
por último, se evaluó la
estrategia para promover
la difusión de información.
Adicionalmente se identificaron los componentes fundamenta-

les en el proceso de formalización y crecimiento de los Pequeños
Negocios, que requieren un cambio inminente para que generen
un impacto significativo avance en la reducción de la informalidad
empresarial en Colombia. De esa forma se formularon recomen-
daciones de políticas pertinentes a la problemática actual, que
logren reducir los costos y aumentar los beneficios de operar en la
formalidad, y que, a su vez, impulsen el crecimiento de los negocios
en proceso de formalización y, así, la competitividad en Colombia
(Santamaría, Recopilación y análisis de avance en la implementación
de recomendaciones de los principales estudios de formalización
empresarial en Colombia, 2017).

Componente 3: Desarrollo e
implementación del sistema de
asesoría en el proceso de forma-
lización y fortalecimiento de los
Pequeños Negocios
Este componente considera el diseño e

implementación de un modelo de interven-
ción para los empresarios y sus negocios,
principalmente en temas de fortalecimiento
empresarial, buscando que, entre sus resul-
tados, también se genere la formalización en
las distintas dimen-
siones (empresarial,
laboral, tributaria,
“Cabe repensar la forma en la
etc.).
Mediante la elabo-
que se aborda, hoy en día, la
ración de un mapeo formalización en el país, pues
de las iniciativas de
acompañamiento
no se puede unificar y homo-
para la formalización
empresarial, desarro-
genizar algo que, por naturale-
llado por las Cáma- za, es heterogéneo.”
ras de Comercio del
país y otras entida- Esteban Piedrahita, Presidente Cáma-
des, tanto nacionales
como de otros países
ra de Comercio de Cali
de Latinoamérica, se
concluyó que no había un modelo completo
ni que era viable diseñar uno recopilando
elementos de lo disponible y desarrollado.
El punto de inflexión del proyecto se derivó de

incorporar conceptos de estrategia com-
petitiva para segmentar el mercado de los
Pequeños Negocios, permitiendo así enten-
der de manera más granular ese gran público
y diseñar intervenciones más acertadas con
base en sus circunstancias.

De la mano de los segmentos se definió un
objetivo a lograr con cada uno de ellos, un
conjunto de actores llamados a trabajar por
ese objetivo (reconociendo que no todos los
actores son el mejor dueño de los segmen-
tos resultantes) y una primera aproximación
de cómo debía lucir una intervención efecti-
va con cada uno (UPSIDE, 2016).
Uno de los resultados de este proceso fue la

clara renuncia de las Cámara de Comercio
en trabajar con negocios de la categoría de
informalidad mínima, un fenómeno relacio-
nado con la subsistencia y no con el poten-
cial empresarial, mejor atendido por otro
Se identificaron los paradigmas que limitaban tipo de organizaciones.
solucionar la informalidad, para los cuales se
plantearon visiones alternativas que abrieran Considerar la multiplicidad de obligacio-
un campo de oportunidades. Esto se describi- nes legales, y comprender el estado ideal
rá en mayor detalle en los siguientes capítu- versus la realidad de los Pequeños Negocios,
los, pero vale resaltar que fue en este punto generó una visión alternativa en la que se
donde se planteó la posibilidad de entender entiende la formalización como un proceso
dos tipos de informalidad: una informalidad gradual y no como un estado de cumpli-
mínima, compuesta por una población tradi- miento o incumplimiento. Esto tuvo una gran
cionalmente excluida que presenta una pre- implicación tanto para el proyecto como
caria capacidad de generación de ingresos, y para las Cámaras de Comercio, consideran-
una informalidad inconveniente, en la que se do que en ese momento uno de los indica-
encuentran Pequeños Negocios que tienen dores del proyecto era lograr 4000 nuevos
posibilidades de crecimiento pero que, por registros de matrícula mercantil, indicador
su estado de desarrollo y lejanía al sistema, más acorde con los procesos tradicionales
no logran beneficiarse de las oportunidades de formalización (brigadas, rutas y otros
existentes. Adicionalmente se llegó un paso proyectos anteriores). Esta concepción
más allá en esta “despromediación”, que integral de formalización promueve el cum-
llevó a entender el mundo de los informales plimiento de los trámites que aplican, en vez
en cuatro segmentos. Si bien este modelo es de concentrarse, únicamente, en los rela-
una representación imperfecta de la realidad, cionados al registro público, lo cual implica
proporciona elementos claros que permiten mayor complejidad, pero a la vez responde
enfocar los esfuerzos, atraer aliados e incre- mejor a la realidad y las necesidades de los
mentar la efectividad de las acciones. empresarios.

“Obviamente, es
fundamental la vin-
culación del Gobier-
no Nacional desde
la óptica que se pue-
de diseñar una polí-
tica y una normativa
Para lo anterior se modificó el indicador de que facilite los pro-
los 4000 nuevos registros, por 4000 nuevos
trámites de profundización de la formaliza-
cesos de incorpora-
ción; con lo cual un Pequeño Negocio ya re-
gistrado aún sigue teniendo posibilidades de
ción de los empresa-
ir completando su formalización en otras di- rios a la vida formal,
mensiones a medida que se va consolidando
empresarialmente y generando los recursos
pero se requiere
requeridos para cada nuevo trámite. Este
entendimiento amplió la posibilidad para
también una política
las Cámaras en aportar a la profundización de acompañamien-
de los Pequeños Negocios, pues, por medio
de sus intervenciones, no solo le apuntan al
to durante un lapso
registro mercantil sino al cumplimiento de
las demás obligaciones en otras entidades
razonable que les
como, por ejemplo: Hacienda Municipal, Se- permita fortalecerse
cretarías de Salud, EPS o fondos de pensio-
nes. En otras palabras, entender el proceso
integralmente para
de formalización desde la realidad de los
empresarios, y no desde la visión de la en-
que vean los benefi-
tidad responsable de la obligación, permite cios tangibles.”
que, en una misma intervención, se resuelva
lo que necesita el empresario y, a la vez, se
cumplan los requisitos de ley administrados Juan Camilo Beltrán, Pre-
por las distintas entidades, evitando esfuer- sidente Cámara de Co-
zos paralelos y confusión al empresario. mercio de Bucaramanga

Componente 4: Difusión del cono- Abarca la gestión de conocimiento a partir de
cimiento generado y estrategias la propagación de los resultados generados
y el desarrollo de estrategias para expandir
para expandir el modelo el modelo soportado en espacios de difusión
como eventos presenciales y divulgación vir-
tual. En este punto ha sido muy importante la
generación del conocimiento y la difusión del
mismo en las múltiples audiencias interesa-
das. Se plantearon los siguientes objetivos de
comunicación con cada audiencia:
Tabla 1: Objetivo de comunicación con cada una de las audiencias
Audiencia Objetivo
Dueños de Pequeños Negocios Lograr que las Cámaras de Comercio ge-

neren confianza ya que son un aliado de los
empresarios que entienden sus desafíos y
motivaciones y los retan y acompañan en su
camino hacia el crecimiento.
Entidades de la región Hacer que las Cámaras de Comercio sean

vistas como un facilitador de las interac-
ciones entre los actores del entorno para
alinear esfuerzos e incentivos que mejoren el
ambiente de negocios de la región.
Otras Cámaras de Comercio Posicionar el modelo como una experiencia

poderosa y práctica para replicarlo en otras
regiones.
Gobierno Aportar elementos de contexto, perspectiva

regional y validación en campo que sean
útiles para incidir en política pública.

Con estas claridades se empleó una espacio de encuentro y discusión natural para
trategia de comunicación a nivel nacional, estas transferencias de conocimiento. Con
transversal a las Cámaras de Comercio par- este precedente, cada Cámara Coordinado-
ticipantes que unificaba mensajes, generaba ra compartió esta visión de formalización,
opinión pública a nivel nacional y abordaba los aprendizajes y las recomendaciones,
los influenciadores de orden nacional. A nivel junto con todos los productos de conoci-
regional la estrategia de comunicaciones la miento y herramientas generadas a lo largo
desplegaba cada Cámara de Comercio bajo del proyecto. Fueron estas Cámaras las que
unos lineamientos acordados, la cual incluía promovieron en las demás Cámaras de su
la publicación de columnas de opinión y la jurisdicción a comprender el desafío del cre-
realización de foros regionales y entrevistas cimiento empresarial y formalización de una
con líderes de opinión. manera distinta. También diseñaron accio-
nes a futuro y, en algunos casos, impulsaron
En el caso de las otras Cámaras de Co- iniciativas conjuntas.
mercio se hizo uso de la forma en que está
organizado el Sistema Cameral en Colom- Aún hay un largo camino por recorrer, por
bia, en el que las Cámaras de Comercio de eso se han generado estos manuales de
Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali y transferencia y se han creado espacios de
Medellín son coordinadoras de las demás conversación futuros, que permitan nutrir
Cámaras que operan en sus regiones. Estas esta experiencia para sumar la participa-
relaciones de coordinación han propiciado ción de más regiones y actores en torno al
el trabajo regional y unificado los frentes objetivo de la competitividad regional. En la
de trabajo regionales. Adicionalmente la sección de Cierre - Invitación a profundizar e
Confederación de Cámaras de Comercio de interactuar se amplía sobre estos espacios y
Colombia – Confecámaras, ha sido un es- acciones a futuro.

HALLAZGOS
DE LA EMPRESA HA-
CIA AFUERA
A continuación, se • Las barreras de formalización pueden ser
superadas con mayor facilidad, entendién-
presenta un resu- dolas desde el sector económico y no sólo
desde el tamaño de los Pequeños Negocios.
men de las conclu- • Los esfuerzos actuales están más con-
siones y aprendiza- centrados en la formalización en etapa

temprana y en mejor proporción en apoyo al
jes de los estudios desarrollo de capacidades de los Pequeños
Negocios ya constituidos.
de entorno, traba- • Las políticas deben focalizarse en cada
jados en los com- tipo del Pequeño Negocio, según su perfil y

nivel de desarrollo.
ponentes 1 y 2 • Las Cámaras de Comercio son altamente
relevantes en su rol de orientar los esfuerzos
descritos anterior- de crecimiento hacia la formalización y su
mente los cuales trabajo en pro de la articulación interinstitu-

cional
se profundizan en • Es necesario crear beneficios a la formali-
zación directos y relevantes para los Peque-
el tomo 2 Entorno ños Negocios.
Institucional. • Se requiere una revisión del diseño del

SNCI y su implementación para mejorar su
efectividad y que realmente permita llevar
propuestas de lo regional a lo nacional.
• Se debe continuar trabajando en la re-
ducción y simplificación de los trámites de
formalización tanto para creación como para
mantenimiento.
El Rol de las Cámaras de Comercio
en su trabajo interinstitucional
Las Cámaras de Comercio son gestores del
desarrollo empresarial en cada territorio. Esto
no es algo fortuito, sino natural, pues cuentan
con la mejor información e incentivos para
coordinar con otros la agenda de crecimien-
to empresarial para la formalización de los
negocios en sus respectivas regiones.
Gracias a la interacción que tienen con los

empresarios, la información que registran,
su lectura del ambiente económico y sus
relaciones interinstitucionales, las Cámaras
de Comercio son grandes generadoras de
conocimiento (estructurado o no) y adicional-
mente, su fin misional de impulsar el creci-
miento económico regional, hacen relevante
su aporte en los espacios de coordinación
regional y nacional.
En este sentido, las Cámaras de Comercio En lo relacionado con los temas comerciales,
deben promover una interacción efectiva las Cámaras de Comercio resultan siendo
entre las instituciones que permita entender y uno de los canales mediante los cuales se
abordar los desafíos de crecimiento, formali- bajan las leyes a los territorios. Por lo anterior,
zación y, finalmente, competitividad, como un las Cámaras de Comercio deben tener una
desafío sistémico. Bajo este entendimiento, actitud proactiva en busca de contribuir co-
los empresarios son un actor crítico a partir nocimiento regional, utilizando a Confecáma-
de los cuales las Cámaras de Comercio, y las ras para integrar, a nivel nacional, la posición
otras entidades que interactúan con estos, de las respectivas regiones.
deben observar y reunir las necesidades e
intereses generales, descomponerlos en los Paralelamente, en su operación eficiente de
responsables de la acción y generar reco- los registros públicos, deben ofrecer un servi-
mendaciones para la ejecución de las accio- cio más allá del trámite, pues es una oportuni-
nes que dichos responsables controlan. dad para conocer mejor las dinámicas empre-
Esto va desde proponer reformas estructura- sariales de la región y poder brindar servicios
les a través de los mecanismos creados para específicos y valiosos a los empresarios y,
estos fines, hasta llamar la atención y propo- a la vez, promover iniciativas de región. Se
ner alternativas de solución sobre implicacio- debe notar la diferencia entre la interacción
nes negativas de alguna reglamentación. de un empresario con las demás entidades y

la interacción con las Cámaras de Comercio, necesarias para encaminar a Colombia, sus
pues, como lo mencionamos anteriormente, regiones y negocios hacia la meta de con-
son estas las aliadas de los empresarios en su vertirse en un país de altos ingresos con una
crecimiento porque están en capacidad de clase media consolidada en los próximos 20
proponer mejorar el entorno de los negocios. años (BID, 2015).
En este sentido los temas e iniciativas en las
que participen las Cámaras de Comercio En este propósito el país se puede guiar para
deben procurar generar confianza y facilitar priorizar acciones en los indicadores del Foro
el trabajo de los empresarios, siempre que no Económico Mundial y los lineamientos para
limiten su competencia, la cual es fundamen- la entrada a la Organización para la Coo-
tal para su crecimiento. peración y Desarrollo Económico (OCDE).
Importante anotar que, para ambos, el tema
Teniendo en cuenta el rol protagónico de anticorrupción cobra la mayor relevancia
las Cámaras en el desarrollo empresarial y tiene gran impacto en la discusión sobre
de las regiones, al mejorar las capacidades formalización, productividad y competitividad
de las Cámaras de Comercio en materia de los Pequeños Negocios ya que genera tan
de estrategia, productividad, innovación y grandes costos que los incentiva a escoger la
competitividad, se fortalecerán frente a los informalidad o, lo que es peor, que se de-
Pequeños Negocios y demás interlocutores vuelvan a ella por la dificultad de operar en la
de la competitividad y desarrollo del territorio. formalidad dadas las barreras que generan,
Además, les permitirá proponer, con datos y entre otras cosas, los actos de corrupción
hechos claros, las recomendaciones de polí- que impiden la competencia para los Peque-
tica pública para el crecimiento empresarial ños Negocios. (Ternent, 2015).
DE LA EMPRESA A continuación, se presentan los aprendi-
HACIA ADENTRO zajes obtenidos del proyecto y sus pilotos

realizados en las 6 regiones participantes.
Estos aprendizajes, obtenidos en la práctica a
través de los pilotos, corroboran las hipótesis
descritas al inicio de este documento:
Aprendizaje Como se mencionó anteriormente, este

1 – El mundo de proyecto desagregó la formalidad de los
Pequeños Negocios desde una óptica distinta
los Pequeños a la empleada usualmente bajo los atributos
Negocios es de número de empleados y activos. Como
muy grande – se resultado de este ejercicio, (UPSIDE, 2016)
se construyó y validó con las 6 Cámaras de
debe segmen-
Comercio participantes, una taxonomía2
tar, escoger y con cuatro (4) segmentos basada en la
renunciar circunstancia que viven los negocios y sus
empresarios. A partir de esta taxonomía se
evidenciaron diferencias claras que validaron
la segmentación que permitieron realizar las
escogencias y renuncias de los segmentos
“No todo funciona abordados por el proyecto, pues a cada uno

hay que tratarlo de manera distinta y no
para todos. Las cir- todos deben ser intervenidos por la misma
cunstancias de cada entidad, como se verá más adelante.
2Taxonomía: Sistema jerárquico
segmento permiten de clasificación según caracte-

rísticas comunes.
diseñar propuestas
de valor contunden-
tes y relevantes”
Eduardo Salazar, Upside
Consulting
A continuación, se encuentra la taxonomía con ejemplos y las características principales de
cada segmento, así como los factores de renuncia, espera o escogencia que fueron tenidos en
cuenta en el proyecto. En el Anexo 1 se presenta el detalle de los rasgos que permiten diferen-
ciar los segmentos en las distintas dimensiones.

Ilustración 1: Taxonomía de los Pequeños Negocios, caracterización y ejemplos

UNIDADES DE SUBSISTENCIA REDES DE PROVEEDORES INDE-
En la Ilustración 1, comenzando de izquierda PENDIENTES
a derecha, el primer segmento de la taxono- Se refiere a un grupo de personas que
mía son las Unidades de Subsistencia, que realizan tareas específicas por fuera de la
presentan un tipo de Informalidad Mínima, estructura organizacional de una empresa
una que no se resuleve desde intervenciones constituida. Este tipo de informalidad consi-
de formalización, sino de asistencia social. dera por un lado a la empresa, y por otro lado
A las Unidades de Subsistencia se renunció a cada persona.
al identificar que su necesidad es la asisten-
cia integral de la persona, y no el desarrollo Este esquema de trabajo se nutre por el
empresarial, que es el rol principal de las deseo de un segmento de la población que
Cámaras de Comercio. Al comprender este valora cada vez más la flexibilidad sobre
segmento, se entendió que las alternativas la seguridad de un trabajo estable. Usual-
de solución se refieren al empoderamiento mente en este grupo caen los estudiantes y
y desarrollo de la persona, con una orien- pensionados que quieren complementar su
tación hacia la empleabilidad y la atención ingreso, “bohemios” que no quieren que su
de las necesidades básicas insatisfechas. estilo de vida se vea afectado por un víncu-
Por eso se recomienda que las entidades de lo laboral, madres que quieren combinar la
asistencia social que trabajan con el seg- crianza de sus hijos con un trabajo medio
mento enfoquen sus esfuerzos alrededor de tiempo y desempleados que trabajan de esta
los temas identificados, que son diferentes manera como un medio de ingreso que les da
a los que otros tipos de Pequeños Negocios experiencia y mejora sus posibilidades de ser
necesitan para crecer y formalizarse. contratados de forma definitiva.
Los instrumentos de intervención deben Este esquema exige repensar holísticamente

estar separados de los otros segmentos de la figura del independiente. Por un lado, con
informalidad. Se debe ser muy estricto en la los aportes obligatorios y provisiones que
disciplina de segmentación explicada ante- preparen al independiente para periodos ce-
riormente para que, al identificar un sujeto santes, con la rigurosidad de las prestaciones
que tenga características distintas a las sociales; por otro lado, desde una educación
Unidades de Subsistencia, se le transfiera a que considere caminos de vida alternativos
otro programa que atienda mejor su circuns- a ser un empleado o emprendedor, hacia un
tancia para no estar modificando y agregan- híbrido como real independiente. Este tema
do componentes distintos al desarrollo de será claramente un desafío a medida en que
la persona hacia la empleabilidad, el cual es la economía colaborativa siga desarrollán-
el foco de este segmento. Esto contribuye a dose cada vez más con mayor fuerza ya que
desintegrar estas unidades e incorporarlas genera vínculos laborales diferentes que
a los otros segmentos, con el fin de reducir afectarán la llamada informalidad laboral. Qué
la incidencia de Unidades de Subsistencia y es y qué no es informal en estos esquemas
como consecuencia la Informalidad Mínima. no da espera porque ya es una realidad que
requiere atención y reflexión para proponer avenidas a explorar en lo jurídico, estructura de
negocios, etc. (Buenadicha, Cañigueral Bagó , & De León, 2017)
A este segmento no se renunció a intervenir desde las Cámaras de Comercio, pero, por ser un
modelo en auge a nivel mundial, sí se dejó en espera para ser abordado en el futuro y poder
entenderlo a profundidad. Se puede afirmar, según la experiencia con el segmento, es que el
contacto debe ser principalmente con la empresa ancla.
NEGOCIOS TRADICIONALES EMPRESAS EMERGENTES
El negocio es una expresión de la identidad Son empresas distintivas en su modelo de

del dueño, tanto que usualmente llevan su negocio, en la mentalidad del fundador y en
nombre. Sin embargo, el dueño tiene deseos el equipo que las integra. Su mercado no
personales insatisfechos que espera verlos necesariamente está limitado por su ubica-
cumplidos a través de sus hijos, es decir, que ción. Sin embargo, la empresa todavía no
la próxima generación pueda tener el futuro ha escalado. El fundador tiene un equipo de
que él no tuvo. Esto redunda en la costum- trabajo con funciones segregadas, recono-
bre de extraer lo máximo posible del negocio ciendo algún grado de especialización en
para invertirlo en la familia o en un inmueble los cargos. El fundador tiene un deseo de
“que le quede a los suyos”. legado para su empresa, tiene referentes de
otras industrias y entremezcla sus deseos
Los negocios tienden a ser muy similares para la empresa con los suyos.
dentro de la misma actividad económica
porque dichas actividades están determina- La actividad económica puede girar en torno
das por la experticia en el oficio del dueño: a una de las apuestas regionales que el
panaderos, peluqueros, tenderos, zapateros, fundador ha decidido atender, o puede ser
entre otros. Esta forma de sabiduría provie- el caso de una actividad de diversificación
ne de la práctica y el empirismo, por lo que, regional que el fundador haya identificado
en estos negocios, la tradición es la norma como desatendida. En ambos casos se nota
e impera el status quo, resultando en baja una intuición en el análisis del entorno para
productividad por empleado. así posicionarse de manera distintiva ante
un segmento de mercado definido.
Estos negocios funcionan en locales usual-
mente abiertos al público, siendo el local y la El empresario y su equipo están en una bús-
ubicación factores claves en su posicionamien- queda incesante por atender más y mejor
to. Por tal motivo, es común encontrar negocios a sus clientes. En esta búsqueda consume
que han permanecido en el mismo lugar desde toda suerte de conocimiento en la forma de
hace años. El hacer las cosas siempre igual, y la cursos, capacitaciones, programas y charlas
desconfianza que tienen estos negocios por las para aplicar en la empresa con la misma
instituciones que los visitan, genera en los due- variedad en los resultados.
ños un escepticismo y rechazo a los programas
diseñados para “ayudarlos”.
SEGMENTOS SELECCIONADOS
PARA ABORDAR DESDE EL PRO-
YECTO
Los segmentos Ne- Los factores de escogencia de estos seg-

mentos fueron, básicamente, la escalabilidad3
gocios Tradicionales del negocio, la mentalidad del fundador, la
movilidad intergeneracional4 y la capacidad/
(NT) y Empresas potencial de generar empleo.
Emergentes (EE) Los esfuerzos en términos de crecimiento y

fueron los seleccio- formalización deben enfocarse de manera
distinta en ambos segmentos. En los Nego-
nados como objeti- cios Tradicionales, deben concentrarse, al
vo de intervención menos inicialmente, en los que hayan dado

algún paso hacia el cumplimiento de la ley
de los pilotos, (no necesariamente el registro mercantil) ya
que por el alto número de empresas en este
y como el foco de las segmento se debe seleccionar aquellas que
Cámaras de Comercio a tienen intención de crecer y formalizarse
futuro en torno al tema para que la intervención sea costo-efectiva.

Por el contrario, las Empresas Emergentes se
de crecimiento empresa- deben identificar, aunque hayan o no iniciado
rial y formalización. su camino de formalización, pues en ellos el
impacto en formalización es significativo, es
decir que a pesar de que convocarlos es un
esfuerzo mayor, vale la pena por su potencial
de formalización más completa, capacidad
para crecer y las externalidades que genera
en el territorio.
Si bien hay algunas actividades económicas

que están más presentes en unos segmentos
que en otros, es incorrecto catalogar todos
los negocios dedicados a esa actividad como
sinónimo de ese segmento. Explicado lo ante-
rior, es importante aclarar que una actividad
económica puede estar en varios de esos
3Escalabilidad: Capacidad de crecimiento de un modelo basado en cuatro segmentos y no necesariamente en
generar más ingresos con los recursos disponibles.
4Movilidad intergeneracional: Brindar mejores oportunidades para uno solo.
sus hijos.

Por ejemplo, un vendedor ambulante podría con una tienda que lleva más de 10 años, se
considerarse Unidad de Subsistencia si es consideraría como un Negocio Tradicional;
una persona en coyuntura de ingresos que de y sería una Empresa Emergente si es una
un día para otro puede dejar de vender lo que tienda con un modelo distintivo a las tiendas
ofrece para convertirse, al siguiente día, en tradicionales, con mentalidad crecer y tener
vendedor de un producto distinto (hoy vende franquicias.
sombrillas, mañana jugos, pasado mañana Como resultado de la taxonomía y la esco-
medias, etc.); si realiza su oficio de venta de gencia desde la óptica de formalización, el
refrescos o bebidas con una empresa ancla, proyecto se enfocó en dos de los segmentos
pertenecería a una Red de Proveedores y se diseñaron modelos de intervención para
Independientes; si se trata de una persona cada uno de ellos. La tabla 2, a continuación,
resume estas diferencias:
Tabla 2: Diferenciación entre el segmento Negocio Tradicional y Empresa Emergente
Negocios Tradicionales Empresas Emergentes
Se intervienen a “todos los Tradicionales” Se buscan y se seleccionan únicamente a

que quieran crecer. las de mayor potencial.
Es un modelo escalable: autoasistido y a Es un modelo uno a uno con alta participa-

distancia. ción presencial.
Se aborda por sector y, a su vez, dentro del Aborda a diversos sectores.

sector por subsegmentos.
Busca acercar los negocios a un estado Busca que la empresa ofrezca algo distintivo
ideal. y relevante.

Ilustración 2: Caracterización de los negocios intervenidos con los pilotos
Como se evidencia Como características generales de ambos

segmentos, se presenta el género de los
en la gráfica, del to- equipos fundadores de los negocios, los años
de funcionamiento en tres categorías y la
tal de negocios, el manera del registro de cuentas. Por otro lado,
81% corresponden existen claras diferencias entre los NT y los

EE como el nivel de educación, el tamaño del
a Negocios Tradicio- negocio medido en cantidad de empleados,
las ventas y el registro como persona jurídica.
nales (NT) y el 19% Por ejemplo, en el nivel educativo es clara la
a Empresas Emer- tendencia de que los fundadores de EE tienen

en promedio mayor nivel educativo – en las
gentes (EE). EE el 51% tienen estudios superiores (univer-
sitario y/o de postgrado), mientras que en los
NT el 51% tienen educación básica (primaria
y/o bachillerato).
Aprendizaje 2- Esta conclusión es el resultado de la eje-
La formalización cución de iniciativas en el pasado que se
enfocaron en formalizar a los negocios, por
empresarial de ejemplo: la ley de formalización o las brigadas
los Pequeños de formalización que aún se realizan en las
Negocios es un distintas Cámaras de Comercio del país. Fue
gracias a estas iniciativas que los distintos
proceso gradual
actores notaron que, a pesar de que las tasas
que se profun- de matriculados en las Cámaras de Comercio
diza por medio mejoraban, esto no garantizaba su sosteni-
del crecimiento bilidad a futuro en términos de renovación
de la matrícula mercantil ni su formalización
empresarial
en lo tributario o laboral. Sin embargo, fue
el análisis de estos proyectos que permitió
pensar en una manera diferente de percibir la
formalización y ver cómo es parte del círculo
virtuoso con el crecimiento empresarial y la
competitividad. No debe olvidarse que es el
crecimiento empresarial por donde se debe
empezar.
Ilustración 3: El círculo virtuoso: crecimiento empresarial, formaliza- En este sentido, el crecimiento genera
ción y competitividad
profundización y sostenibilidad de la forma-
lización. Por eso se recomienda segmentar
los pequeños negocios a atender y ofrecerles
servicios o productos relevantes para su
crecimiento empresarial presentándoles a la
medida que vayan escalando en su proceso,
los distintos aspectos que a la final redunden
en la profundización de su formalización.
En la Ilustración 4, a continuación, se encuen-

tran otros ejemplos de las iniciativas típicas
de formalización, de las cuales se derivaron
aprendizajes fundamentales para el desarro-
llo del proyecto pero que tuvieron un impacto
limitado en los negocios y muy bajas tasas de
renovación. Esto contrasta con los resulta-
dos de negocio y de formalización derivados
de los pilotos en más de 900 negocios en el
proyecto.
Ilustración 4: Resultados obtenidos en términos de Crecimiento Empresarial y Formalización
En los negocios intervenidos en los pilotos, los Negocios Tradicionales (NT) crecieron
las ventas incrementaron en promedio en entre un 9 y 19% en las distintas dimensiones
un 16% en un periodo de 6 meses, que fue el en tan solo 6 meses de intervención. En la
periodo de intervención y comparación. Por gráfica anterior se encuentra descrito qué
otro lado, el 68% de esos negocios afirmaron comprende cada una de las dimensiones y el
haber tenido incremento en la visita de sus incremento para cada uno de ellos en los dos
clientes al negocio para ese mismo periodo y segmentos.
el 70% indicaron que crecieron en número de
empleados; todos los anteriores indicadores Es de resaltar que en los Negocios Tradicio-
de crecimiento empresarial. nales hubo un incremento en la tasa de re-
novación del registro mercantil de 19 puntos
En términos de formalización se dio un incre- porcentuales mientras que en las Empresas
mento en tres de las distintas dimensiones de Emergentes el incremento fue de 14 puntos.
la formalización: Matrícula mercantil, obliga- Todo lo anterior dentro de los términos de
ciones laborales y obligaciones tributarias. intervención que, en promedio, fue de seis
Tanto las Empresas Emergentes (EE) como meses en las regiones.

A continuación, en la Ilustración 5, se
puede evidenciar como la formalización
se profundizó a través del proyecto a lo
largo de tres de sus dimensiones princi-
pales: renovación de matrícula mercantil,
formalización laboral y tributaria.
Ilustración 5: Resultados obtenidos de los dos segmentos en términos de formalización
Es evidente que hubo profundización de la formalización en ambos segmentos de empresas;

sin embargo, a primera vista, el impacto en NT parece mayor que para EE. Para entender el
fenómeno, es necesario dividir las EE en dos (Ilustración 6): las que inician con un alto grado
de formalización las cuales exhiben una profundización promedio de su formalización. Por otro
lado, están aquellas EE que iniciaron con un bajo grado de formalización y que como resultado
del proyecto exhiben un cambio significativo en su formalización, llegando a niveles similares a
los del promedio de las EE. Se puede concluir entonces que el impacto de programas de cre-
cimiento y formalización en EE que inician con bajo grado de formalidad es significativo; esto
implica que tiene sentido salir a buscarlas, convocarlas e intervenirlas.

Ilustración 6: Resultados obtenidos del segmento Empresas Emergentes en términos de formalización
LA FORMALIZACIÓN NO ES UN los que le aplican, se determina el grado de

ESTADO BINARIO (CUMPLE O formalización. En este contexto, se observa
también que la ruta de formalización no es
INCUMPLE), SINO UN PROCESO una sola; cada negocio la cumple en distin-
GRADUAL CON DISTINTOS RE- to orden y de acuerdo a la naturaleza del
QUERIMIENTOS DONDE SE DES- negocio, del empresario, del tipo de clientes
y proveedores, entre otros. Por ejemplo, en
EMPEÑAN DIVERSOS ACTORES
las obligaciones contables, es de obligatorio
La formalización es un proceso gradual, y no cumplimiento para los negocios de régimen
es un estado binario; es decir, una empresa simplificado llevar el libro diario, mientras que
no es formal o informal, sino que se mueve en para los negocios de régimen común es nece-
un continuo entre diferentes grados de for- sario cumplir con la resolución de facturación.
malización. Esto resulta debido a que existen En la Ilustración 7 se muestran los diferentes
una pluralidad de trámites que las empresas tipos de trámites principales que pueden
deben cumplir, que dependen de diferentes aplicar a los negocios y los factores clave que
entidades del Estado y que aplican de manera determinan la ruta de formalización que cada
diferente a los distintos tipos de negocio. negocio sigue.
Dependiendo del porcentaje de trámites que
una empresa cumple con respecto a todos

En la Ilustración 7, al costado derecho, se encuentran algunos de los factores identificados que
pueden influir en el orden en que se cumplen las obligaciones.
Ilustración 7: Distintas obligaciones de formalización y los factores que influyen en su cumplimiento
En la ilustración 7.1 se ejemplifica la diferencia en la importancia de los distintos trámites, según

el tipo de negocio. Este ranking se realizó midiendo el cumplimiento inicial de los negocios
intervenidos en los pilotos, es decir lo que estos negocios cumplieron de manera natural, como
respuesta al mercado. Este ejemplo abarca cinco tipos de Negocios Tradicionales con expo-
sición física, pero diferencias significativas en su operación que resulta en diferencias en la
importancia de cada trámite. Tomando el caso del Concepto Sanitario es evidente su impor-
tancia en negocios donde la protección de consumidor es crítica y se nota que para otros
negocios es de menor importancia.

Ilustración 7.1 Ranking de importancia de trámites según el tipo de negocio
De aquí se deduce el orden en el que se puede lograr que los negocios profundicen su formali-
zación, llevándolos hacia obligaciones de menor importancia, una vez hayan cumplido con las
críticas.

Con el fin de medir la línea base en el grado en un 40% después de la intervención mien-
de formalización al inicio de los pilotos y el tras que el número de empresas en el nivel
impacto que tuvo la intervención, se definie- 1 se redujo en un 50%. En otras palabras, al
ron 5 niveles de formalización en intervalos inicio de la intervención solamente 459 de las
de 20%. Por ejemplo, si a un negocio le apli- empresas en el piloto estaban en niveles 3, 4
can 10 trámites y solamente cumple con 3 de o 5, es decir con más de 40% de sus trámites
ellos, esta tendrá un grado de formalización al día mientras que después de la interven-
del 30% lo que la ubicaría en el nivel 2. En la ción el número de empresas en estos niveles
Ilustración 8 se puede ver el grado de formali- aumentó a 640. Así mismo, al principio, 337
zación al inicio del proyecto (al lado izquierdo de las empresas participantes estaban en ni-
de la escalera) y después de la intervención vel 1 de formalización, es decir tenían menos
(en la columna de la derecha). El impacto en de 20% de sus trámites al día, mientras que
el grado de formalidad es evidente: el número después de la intervención, tan solo había 168
de empresas en los niveles 3, 4 y 5 aumentó en este nivel.
Ilustración 8: Impacto de los 6 pilotos en el grado de formalización de los negocios

Como conclusión de las cifras, se evidencia que en el nivel 1 (0-19%) de los 337 negocios en
ese nivel, 169 (es decir, el 50%) incrementaron su nivel de formalidad, y al final ese número de
negocios se redujo a 168. Por otro lado, al comparar los negocios en los niveles 3, 4 y 5 antes
de la intervención, estos sumaban 459 negocios, y luego de la intervención las cantidades de
negocios en estos niveles subió a 640. Es decir que se dio un incremento en el grado de forma-
lidad del 40% en estos 3 niveles.
Aprendizaje 3 – El El rol de las Cámaras de Comercio es

rol de las Cámaras impulsar el crecimiento empresarial en su
región, que resulta en la profundización de la
de Comercio es formalización empresarial de los Pequeños
el crecimiento em- Negocios. Así, las Cámaras deben coordi-
presarial; coordinar y articular a las distintas entidades del
orden municipal, departamental o nacional
nando e integran-
a trabajar en conjunto alrededor del mejora-
do a las distintas miento del entorno institucional. Para esto es
entidades entorno necesario identificar las barreras que pueden
a este tema, tanto frenar el crecimiento de estos negocios y
coordinar a las entidades para trabajar en re-
regionales como
moverlas como se menciona en la sección De
nacionales la empresa hacia afuera, la cual se profundiza
en el tomo 2 Entorno Institucional.
A lo largo de los pilotos, el trabajo con la mano de la Alcaldía, que aportó 50% del
distintos actores fue una de las claves del dinero para llevar a cabo el piloto de ‘Escuela
éxito, pues es difícil que un solo actor logre de Depósitos & Ferreterías’ y para su ex-
conseguir los mismos resultados; es el pansión a través del programa de ‘Crecer es
trabajo en conjunto de los distintos actores, posible’. Es importante resaltar que no solo es
tanto públicos como privados, el que permi- dinero lo que se busca, sino también alianzas
te aprovechar los recursos, capacidades y en términos de convocatoria o capacitación.
sinergias de las instituciones. Esta capacidad En la Ilustración 9 se pueden ver algunos de
de integrar y articular a los diferentes actores los principales actores involucrados en los
será fundamental hacia delante para que pilotos; para ejemplos específicos de trabajo
las Cámaras logren su objetivo de impulsar conjunto entre las Cámaras de Comercio y
el crecimiento empresarial. Por ejemplo, la otras entidades se puede consultar el tomo 3
Cámara de Comercio de Medellín trabajó de Tácticas de intervención.
Ilustración 9: Actores y entidades que juegan en el trabajo interinstitucional

Aprendizaje 4 – Para atender a este segmento de los Nego-
Se encontraron cios Tradicionales, inicialmente se planteó un
modelo de intervención basado en capacita-
alternativas en ción y asesoría grupal e individual a través de
el modelo de consultores. Sin embargo, durante el proceso
intervención de de intervención se identificó la necesidad
latente de encontrar alternativas que per-
los Negocios Tra-
mitieran atender un mayor número de estos
dicionales que negocios; pues si bien el modelo de consul-
funcionan para tor uno a uno, o de uno a muchos, puede
llegar a la mayo- funcionar y ser efectivo a nivel individual de
los Pequeños Negocios, no permite escalar y
ría de manera
llegar a la masa. Adicional a eso se validó que
costo-efectiva los Negocios Tradicionales tienen modelos
de negocio genéricos o poco diferenciados,
por lo que una intervención general dentro
del mismo sector no solo aprovecha mejor
al equipo humano sino que permite mayor
escala. Teniendo en cuenta esto, se planteó y
probó un modelo de intervención basado en
lograr escalabilidad, sostenibilidad y conti-
nuidad en el tiempo. En la ilustración 10 se
describen los lineamientos de diseño para el
modelo de intervención a NT.
Ilustración 10 : Necesidades identificadas para el nuevo modelo
En paralelo al diseño e implementación de

este modelo, se aprendió que en el caso de
los Negocios Tradicionales debe trabajarse
con enfoque sectorial y subsegmentarse
para que cualquier programa de crecimien-
to empresarial tenga el impacto deseado y
genere así que los negocios profundicen su
formalización.
A continuación, la Ilustración 11 describe
brevemente el enfoque sectorial y la subseg-
mentación:

En la búsqueda de un modelo para impulsar el crecimiento de los NT, se corroboró la hipótesis
planteada en el estudio de barreras a la formalización (Meléndez, Diseño e implementación de
metodologías para la identificación y superación de las barreras de acceso a la formalización,
2014) que el trabajo por sector es absolutamente fundamental de tal manera que las necesida-
des sean comunes o al menos similares y de que se use un “lenguaje” entendible y común para
todos los empresarios que están siendo intervenidos. Más aun, se encontró que es necesario
sub-segmentar los negocios dentro de cada sector para poder identificar necesidades y solu-
ciones específicas para cada uno de los sub-segmentos.
Ilustración 11: Enfoque sectorial y subsegmentación de los Negocios Tradicionales

En este contexto, una de las primeras deci- competitividad de la región. En el proyecto se
siones estratégicas que deben tomarse al tra- trabajaron diversos sectores económicos por
bajar en el crecimiento y formalización de los parte de todas las Cámaras de Comercio y
NT es la priorización y selección de sectores a futuro este conocimiento será aplicable en
objetivo. En el proyecto se pudo identificar otras geografías; sin embargo, es importante
que escoger sectores con relevancia regional reconocer que existen diferencias regionales
(alto número de negocios) y para los que ya relevantes que deben ser tenidas en cuenta.
existe vocación de región, es decir, en los A continuación, se listan las principales acti-
cuales ya hay programas en ejecución por vidades económicas de los Negocios Tradi-
las Cámaras de Comercio u otras entidades, cionales, que puede servir como guía a otras
facilita el proyecto y aumenta la probabili- entidades que vayan a perfilar y priorizar
dad de éxito del mismo para contribuir a la sectores a intervenir:
Ilustración 12: Principales actividades económicas de los Negocios Tradicionales

Una vez se selecciona el o los sectores objetivo, se deben identificar las necesidades de los
distintos sub-segmentos. Con base en esto, se diseña la intervención, sus herramientas, con-
tenidos, etc. que se utilizarán para apoyar el crecimiento empresarial. En el proyecto, resultó
evidente que todo lo que se diseña debe ser probado, ajustado y mejorado con los empresa-
rios. Estos ciclos de mejora del modelo de intervención son fundamentales; se debe probar en
unos pocos y refinar antes de pretender escalar.
Las iniciativas de crecimiento deben estar abarquen el tema de Registro Mercantil, sino
acompañadas de acciones de formalización. en los cuales se asesore y oriente al empre-
En otras palabras, las acciones de formali- sario sobre los diferentes trámites de formali-
zación deben estar embebidas dentro de los zación. Por ejemplo, la Cámara de Comercio
programas o recomendaciones de creci- de Cali puso a disposición su Centro de
miento a los negocios. De esta manera, los Crecimiento Empresarial (CCE)5 , en donde
empresarios podrán entender el beneficio diariamente se brindan asesorías individuales
tangible de la formalización en su negocio en temas como: Cómo crear empresa (ruta
y así procederán a aumentar su grado de de formalización dependiendo del negocio),
formalización. En este contexto, será funda- licencias de funcionamiento (ambientales,
mental que los empresarios tengan acceso a sanitarias, etc.), responsabilidades tributarias,
toda la información que requieren respecto plan de crecimiento (procesos críticos como
a las acciones de formalización que se les ventas, mercadeo, etc.), registro de marca y
sugiere. Una forma de lograr esto es a través protección de la propiedad intelectual, etc. En
de Centros donde se pueda dar asesoría es- otras cámaras, este rol lo juegan los Centros
pecializada a preguntas puntales que no sólo de Atención al Empresario (CAEs).
5Para ampliación de la información del CCE de la

Cámara de Comercio de Cali, consulte http://www.
ccc.org.co/programas-y-servicios-empresariales/cen-
tro-de-crecimiento-empresarial2/

LAS RECOMENDACIONES SEC-
TORIZADAS PARA LOS NEGO-
CIOS TRADICIONALES LLEGAN
A SER MUCHO MÁS PRÁCTICAS
Y RELEVANTES.
Cada una de las Cámaras de Comercio se-
leccionó uno o varios sectores para trabajar
los pilotos. La Ilustración 13 presenta los
diferentes sectores seleccionados en
el proyecto.
Ilustración 13: Principales aprendizajes y sectores de cada Cámaras de Comercio participante

Aprendizaje 5 Las Empresas Emergentes (EE), comparadas
– Para las Empre- con los Negocios Tradicionales (NT), requie-
ren un poco más de sofisticación y perso-
sas Emergentes nalización en la intervención por su modelo
(EE) el modelo de negocio diferenciado, su potencial de
de intervención crecimiento e impacto en la región. Esto se
entendió gracias a la taxonomía mencionada
debe ser acota-
en el Aprendizaje 1, pues anteriormente las
do y el éxito se Cámaras de Comercio ofrecían consultoría y
basa en una se- asesorías sin tener en cuenta las diferencias
lección rigurosa estructurales de los negocios y sus apuestas.
Con este proyecto se probó que el modelo de

intervención que se requiere con las EE invo-
lucra capacitación y consultoría especializada
con intervención uno a uno (o uno a muchos)
que es distinto a la oferta convencional de
consultoría. Para esto se deben seleccionar a
consultores con un mayor grado de sofisti-
cación y también entrenarlos en el diseño
avanzado de estrategias de negocio y en la
generación de modelos operativos diferen-
ciados; las consultorías tradicionales no serán
suficientes para ayudar a “disparar” estas
empresas. Por otra parte, se debe innovar en
los contenidos y metodologías usadas con es-
tos negocios – por ejemplo, Jobs to be done,
Lean Startup, Crossing the Chasm, etc. Estos
temas son ampliados en el tomo 3 Tácticas
de intervención en la cara EE.

A continuación, se
resumen los apren-
dizajes principales
de la intervención • Apoyo de expertos que entran y salen
de EE: basado en las necesidades del negocio y en
el momento acertado. Ejemplo: abogados,
• El negocio debe tener un mínimo de capa- expertos en trámites, especialistas del sector,
cidad para que la dedicación del empresario mentores, etc.
a la intervención no afecte al negocio de • El equipo que hace parte de la intervención
manera significativa debe ser generalista, asignando la figura de
• Los negocios deben haber probado en el un “entrenador” a cada empresa emergente
mercado el producto/servicio, al menos una que la acompañe durante el proceso y se
vez – No se recomienda trabajar con ideas apoye en los expertos para temas puntuales
• Cobrar un valor para participar permite • La interacción con otros empresarios que
identificar compromiso están pasando por el programa es tan valioso
• La entrega de contenidos debe darse con como el trabajo de los consultores, ya que los
base en las necesidades identificadas – no compañeros los apoyan desde su experiencia
todo para todos.
Aprendizaje 6 Por el resultado exitoso del proyecto y los

– El cambio de aprendizajes obtenidos, se recomienda a
las entidades encargadas del crecimiento
visión derivado empresarial, como las Cámaras de Comercio
del proyecto del país, que revisen su estrategia y modelo
tiene impacto operativo, y que consideren integrar estos
aprendizajes. En el círculo virtuoso que se
en la estrategia
mencionó entre el crecimiento empresa-
y el modelo rial, la formalización y la competitividad, se
operativo de las dieron dos cambios importantes. Para el caso
entidades de puntual de las Cámaras, el primer muro que
se derrumbó fue entre las áreas de Registro
crecimiento em-
y Desarrollo Empresarial así como también
presarial como el de las áreas encargadas de los temas de
las Cámaras de entorno institucional. Se está cambiando la
Comercio noción de que es el área de Registro el que
trae los ingresos a las Cámaras y el área de
Desarrollo Empresarial el que los gasta (este
cambio se ha dado en distinto grado para

cada una de las Cámaras de Comercio). Esto El segundo cambio es que a pesar de que
podría aplicar a entidades u organizaciones siempre se ha hablado de los Pequeños Ne-
en donde sea un área la que genera el capital gocios, no se tenía un modelo de interven-
y otra la que presta los servicios; lo que se ción distinto al de capacitación y asesoría,
necesita es trabajar en conjunto para que el que permitiera llegar a la gran masa de esos
trabajo de las distintas áreas se complemente negocios. Con el proyecto, se retomó la
y así se aprovechen los recursos de la mejor conversación de los Pequeños Negocios y
forma. Así como también las áreas encarga- se planteó una nueva forma de intervenirlos
das de la coordinación interinstitucional que de manera efectiva y masiva, pues de ahí
velan porque el trabajo entre las distintas proviene más del 50% de los ingresos de
instituciones, que afectan la labor interna, las Cámaras de Comercio en términos de
posibilite procesos internos o externalidades registro y renovación.
que actualmente no existen.
En particular, para las

Cámaras de Comer-
2 Menor costo de adquisición de
los nuevos matriculados
cio, los programas de Como se mencionó, una de las diferencias

entre los Negocios Tradicionales y Empresas
intervención tienen Emergentes es que, mientras a los Negocios
Tradicionales hay que buscarlos, las Em-
impactos tangibles: presas Emergentes se acercan de manera
1
proactiva. Sin embargo, la gran masa se
Reducción de pérdida de clientes
concentra en los Negocios Tradicionales, por
– tasa de no renovación
lo que es necesario pensar en reducir el costo
de adquisición de los nuevos matriculados, lo
Gracias a este proyecto y otras iniciativas de
cual sucederá en la medida en que los empre-
las Cámaras de Comercio como la Formaliza-
sarios de los negocios vayan a las Cámaras
ción Focalizada en Cali (implementada en el
de Comercio motivados por el valor que se
segundo semestre de 2014), se evidenció que
les está entregando. Es decir, en la medida
entre mayor es el vínculo con el empresario,
en que se genere valor, los empresarios van
mejor es la tasa de renovación de la matrícula
a querer ir y le contarán a otros (voz a voz).
mercantil. Por citar un ejemplo, en Cali la tasa
Eso reduce el costo de adquisición de nuevos
de renovación de empresas sin ningún tipo de
matriculados.
intervención es del 43%, mientras que, con
programas como formalización focalizada, es
del 67%; y en intervenciones más profundas
como la del piloto es más del 80%.

relacionadas a estructura y cultura organiza-
cional. Como punto de partida, se ha logrado
avanzar en el posicionamiento del tema con
los actores regionales principales a través de
los foros regionales realizados por las Cámara
CIERRE
de Comercio participantes. Así mismo, el foro
nacional elevará la relevancia del tema y los
aprendizajes del proyecto al más alto nivel del
gobierno central.
SOSTENIBILIDAD
Si bien el proyecto ha ayudado a las Cámaras Adicionalmente, existe el desafío de que es-
de Comercio participantes a trabajar juntas y tos temas se vean incorporados en la agenda
construir un modelo innovador y efectivo para nacional, para lo cual Confecámaras facilita la
mejorar el entorno e intervenir a los Peque- recolección de las complejidades regionales y
ños Negocios en Colombia, continuar con viceversa y a su vez aporta coherencia y rigor
estos esfuerzos presenta ciertos desafíos de académico a estos procesos de participación.
sostenibilidad. Para que esto sea posible es tan necesario
el espacio y la receptividad del gobierno na-
Sostenibilidad Técnica cional, así como una participación activa por
El primer reto es la sostenibilidad técnica en parte de las regiones, en la que se proponga y
lo que se refiere al conocimiento. Para ello se a la vez se concerte una agenda común.
están transfiriendo los aprendizajes, tácticas
y herramientas a otras Cámaras de Comercio Sostenibilidad de Impacto
y agencias de desarrollo de otras regiones y
En lo que se refiere al entorno, es necesario
acompañándolas en el diseño de aplicaciones
continuar participando a nivel nacional en las
en la que se hayan interesado. Así se acele-
discusiones y construcción de política pública
rará la curva de aprendizaje y consecuente-
con el objetivo de asegurar que el racional
mente de acción. El reto está al interior de las
del proyecto haga parte del marco teórico y
mismas Cámaras de Comercio participantes
oriente la política pública. Este mismo proceso
para procurar que el equipo que estuvo
debe realizarse a nivel regional en lo que tiene
involucrado en el proyecto permanezca de
que ver con regulación territorial. Sin embar-
una u otra forma en la organización y que sus
go, una buena parte del trabajo se basa en
asignaciones y prioridades permitan conti-
hacer uso de la regulación actual y solucionar
nuar trabajando por el objetivo del proyecto.
los obstáculos administrativos que dificultan,
actualmente, el desarrollo empresarial.
Sostenibilidad Institucional
La complejidad del trabajo y la magnitud del En el trabajo con Pequeños Negocios, por un
desafío con los pequeños negocios requerirá lado, es crítico preservar el vínculo con los que
que las organizaciones que decidan aten- ya se han intervenido, ofreciéndoles servicios
derlos desde este abordaje, respondan a las de profundización (cobrados o gratuitos) y,
implicaciones y desarrollen las capacidades por otra parte, monitoreando su evolución en
cuanto a crecimiento y grado de formalización,
así como otras características cualitativas que
permitan alimentar el proceso de mejoramien-
to de las intervenciones
Sostenibilidad Financiera
La capacidad de continuar brindando los
beneficios (de intervención y entorno) y
Para continuar ofre-
participando de los espacios de diseño de
política pública depende de la disponibilidad
ciendo servicios a los
de recursos, los cuales provienen de fuentes Pequeños Negocios
diferentes según el uso que se le vaya a dar.
Los recursos para la coordinación o partici-
se cuentan con los si-
pación en espacios de articulación serán de
ingresos propios de las Cámaras de Comer-
guientes mecanismos
cio. En el caso de necesidades puntuales de financiamiento:
para una línea de trabajo interinstitucional, se
esperaría poder crear un fondo compuesto • Aportes de aliados locales interesados en
de aportes de las partes y, de ser necesario los resultados del trabajo con negocios de su
y posible, aplicar a financiamiento que haya zona de influencia.
para el tema puntual.
• Recursos propios del ingreso de los regis-
tros públicos que las Cámaras de Comercio
presupuesten para el año siguiente.
• Copagos provenientes de los participantes

de los programas, que cubran el costo total
o ayuden a cubrir una porción del mismo. La
disposición a pagar está cubierta en el tomo 3
Tácticas de intervención será necesario expe-
rimentar la forma de fijar los precios, utilizar
medios de pago convenientes y administrar
los procesos administrativos subsecuentes.
• Patrocinios o comisiones de aliados que
participen en el programa y se beneficien
financieramente (venta de stands, pauta,
comisión sobre las ventas, entre otras).
Como última opción, convenios con gobier-

no o multilaterales que presenten objetivos
afines con las necesidades de los pequeños
negocios.
RENUNCIAS DEL
ALCANCE DEL
PROYECTO
Siendo consecuentes con los enunciados del proyecto, se escogieron ciertos temas y nece-
sariamente se dejaron otros por fuera, que igualmente se consideran importantes. En esta
sección se listan y proponen los temas futuros.
Redes de proveedores Ruralidad y agronegocios

independientes
De la mano de la “economía compartida” o Los aprendizajes de las intervenciones
“consumo colaborativo” (sharing economy) provienen de un grupo de negocios princi-
muchas industrias están siendo objeto de palmente urbanos y no relacionados directa-
disrupción y esto solo parece acelerarse, lo mente con actividades agrícolas. Estos nego-
cual tiene implicaciones fundamentales a las cios se diferencian de los urbanos en cuanto
dinámicas empresariales, laborales o tribu- a su estacionalidad, las fuerzas de mercado
tarias. Es importante reconocer que estos que los afectan, las consideraciones climá-
modelos no se asemejan a ningún esquema ticas, la conectividad (tanto logística como
regulatorio actual y lo primero que debe tecnológica con la que cuentan), la política,
hacerse es discutir la relevancia de regularlo instituciones y la oferta de programas para
o no y, de haber argumentos contundentes y ellos. Estas, entre otras diferencias más suti-
con visión de futuro, la lógica para regularla les, implican una forma de abordarlos distinta
no puede ser la convencional. basada en sus circunstancias particulares.
INVITACIÓN A
PROFUNDIZAR
E INTERACTUAR
Invitamos a entidades gubernamentales,
gobiernos locales, agencias de desarrollo re-
gional, organizaciones de apoyo a pequeños
negocios, empresas privadas con productos
o servicios dirigidos a este público y a toda
persona convencida que ahí hay una opor-
tunidad para propulsar la competitividad y,
de la mano de esta, la calidad de vida de la
población.
Como se comentó anteriormente, este

manual explica la visión sobre la estrategia de
formalización y plantea una dirección para la
transformación del entorno institucional, el
trabajo interinstitucional y el acompañamien-
to empresarial.
En el tomo 2 Entorno Institucional se analizan

las experiencias de trabajo interinstitucional a
nivel regional y nacional, se estudia el marco
legal, las instituciones gubernamentales
creadas para este fin y se presenta una guía
para coordinar los esfuerzos regionales que
buscan mejorar el entorno de negocios.

El tomo 3 Tácticas de intervención es una guía
práctica que detalla las distintas etapas de un
modelo probado y costo-efectivo de acompa-
ñamiento de los negocios en su crecimiento.
En el documento se dan lineamientos sobre
las tácticas, contenidos y herramientas a uti-
lizar basándose en los resultados y aprendi-
zajes de una serie de pilotos que involucraron
6 regiones del país y más de 900 negocios;
contiene ejemplos, citas, testimonios, fotogra-
fías y herramientas. Se mencionan en detalle
los casos de cada Cámara de Comercio para
facilitar cualquier aclaración o profundización
futura con los contactos suministrados. Este
tomo diferencia dos tipos de intervenciones
trascendentalmente diferentes.

Los tres tomos
recogen todo lo
" Métodos puede haber un mi-
aprendido (de
manera directa y por
llón y alguno más, pero princi-
fuentes secundarias) pios hay pocos. La persona ca-
durante el proyecto
en las seis regiones
paz de captar principios puede
participantes, vol-
viéndose un insumo
luego escoger sus propios mé-
crítico. Sin embargo, todos. El que aplica métodos ig-
consideramos que
este conocimiento
norando los principios con se-
es más poderoso en
la medida en que se
guridad encontrará problemas"
continúe escalando - Ralph Waldo Emerson
y replicando, en vez
de quedarse inmutable en su versión impresa. Con esto en mente, hemos publicado todos los
capítulos en una página de facebook (facebook.com/herramientasparalaformalizacion)
donde el lector podrá aportar preguntas que nos permitan profundizar temas, o desde la apli-
cación de la estrategia en las condiciones particulares de su región o industrias trabajadas que
complemente con su perspectiva.
Esperamos que la interacción de esta comunidad sirva de grupo de apoyo para las primeras
replicaciones y, con los aprendizajes de estas, junto con el escalamiento en las 6 Cámaras de
Comercio que llevan más tiempo, enriquezcan las discusiones y acciones en todas las regiones
de Colombia.
Por último, estamos seguros de que lo que se viene en adelante representa retos aún más
desafiantes y emocionantes donde seguro todo lo aprendido se irá ajustando en cada paso.
La invitación es a seguir construyendo de la mano de los empresarios y aliados regionales y
nacionales, ya que son gran fuente de innovación. Es indispensable ganarse su confianza, tener
cercanía y darles la relevancia que tienen en el tejido empresarial de cada una de las regiones.

BIBLIOGRAFÍA
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Meléndez, M. (2017). Nota sobre la institu- el proyecto de Formalización Empresarial para
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crecimiento empresarial como detonante de
la competitividad regional.
ANEXOS
Anexo 1 Rasgos de la taxonomía
Redes de
Empresas Emer- Negocios Proveedores Unidades de Sub-
gentes Tradicionales Independientes sistencia
El ancla o gremio
generalmente separa Alta variabilidad en el
Ha crecido con rela- El negocio no ha cam-
sus canales y los limita día a día, sin creci-
ción al año anterior biado en años
sus proveedores a un miento
producto
“…siempre lo he hecho
Visión de futuro así y me ha funciona- “En la empresa/asocia-
“no tengo quien me
“En 5 años veo esta em- do” “la competencia ción dijeron que ahora
atienda el puesto”
presa atendiendo…” está dañando el tenemos que …”
negocio”
Su identidad está dada

Tiene una marca y Negocio con apellido; Su identidad está dada
por el ancla
concepto “Panadería don por el producto
“La vendedora de
“Spa de pestañas” Chepe” “Embolador”
Yanbal”
Su mercado no está Lleva todo el negocio

Tienen un local para Lleva todo el negocio
limitado por su consigo mismo
atender al público consigo mismo
ubicación
Producto posicionado
Los demás negocios
Es distintivo y genera y preferido debido Las condiciones deter-
lo hacen igual, los
recordación al mercadeo del minan su actividad
tienen de referente
ancla
La atención es la que
Segmentación de Relación íntima con el el ancla determina. El cliente
clientes cliente Cambian de un ancla a “le colabora”
otra
Llega por su cuenta

Hay que ir a buscarlo Hace lo que el ancla le Va a oficinas de asis-
Responden a convoca-
diga tencia social
torias
Encuentra la forma de Se conforma y

Sigue instrucciones No tiene alternativa
lograrlo desconfía
Dependerá de sus hijos

Vivirá de la renta No tendrá cómo so- Deberá trabajar hasta
o de una casa que está
del negocio brevivir si no trabaja que puedan
comprando

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Metodologías y Aprendizajes

del Programa Nacional de

Producto de Proyecto número CO-M1059 - ATN/ME-13041-CO

*Aprendizaje 3 – El rol de las Cámaras de

*Aprendizaje 4 – Se encontraron alternativas

*Aprendizaje 5 – Para las Empresas

*Aprendizaje 6 – El cambio de visión

tal en el proceso de fenómeno que entorpece la productividad,

miento de la productivi- llegue hasta la inscripción de los empleados en

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 9

diferentes acciones para el fortalecimiento Atlántico, Bolívar, Cundinamarca, Santander

10 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

Piloto: Puesta en práctica de un experimento

A continuación, se • Política pública: Gobierno Nacional

quienes son instrumenta- • Actores públicos y privados que pueden

les para el desarrollo de complementar la oferta de asistencia para

• Otras entidades de desarrollo y formali-

En el tomo 2 Entorno Institucional se anali-

El tomo 3 Tácticas de intervención es una

1 Articulación de actores clave en las

3 Desarrollo e implementación del

14 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 15

Entendiendo esto, el acompañamiento a las regiones incluyó un

El trabajo en mesas de formalización en las regiones identificó que

16 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

Este componente ayudó a superar la disper- en el desarrollo de capacidades desde un

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 17

Adicionalmente se identificaron los componentes fundamenta-

18 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

Este componente considera el diseño e

El punto de inflexión del proyecto se derivó de

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 19

Uno de los resultados de este proceso fue la

20 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 21

Tabla 1: Objetivo de comunicación con cada una de las audiencias

Dueños de Pequeños Negocios Lograr que las Cámaras de Comercio ge-

Entidades de la región Hacer que las Cámaras de Comercio sean

Otras Cámaras de Comercio Posicionar el modelo como una experiencia

Gobierno Aportar elementos de contexto, perspectiva

22 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 23

siones y aprendiza- centrados en la formalización en etapa

jados en los com- tipo del Pequeño Negocio, según su perfil y

mente los cuales trabajo en pro de la articulación interinstitu-

Institucional. • Se requiere una revisión del diseño del

Gracias a la interacción que tienen con los

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 25

HACIA ADENTRO zajes obtenidos del proyecto y sus pilotos

Aprendizaje Como se mencionó anteriormente, este

“No todo funciona abordados por el proyecto, pues a cada uno

cunstancias de cada entidad, como se verá más adelante.

2Taxonomía: Sistema jerárquico

segmento permiten de clasificación según caracte-

Kit de herramientas | Lecciones aprendidas 27

28 Kit de herramientas | Lecciones aprendidas

Los instrumentos de intervención deben Este esquema exige repensar holísticamente

NEGOCIOS TRADICIONALES EMPRESAS EMERGENTES

El negocio es una expresión de la identidad Son empresas distintivas en su modelo de

Los segmentos Ne- Los factores de escogencia de estos seg-

Emergentes (EE) Los esfuerzos en términos de crecimiento y