Administración por Procesos con Orientación al Mercado

7. Guía metodológica para la Etapa de

Análisis del Desempeño

Instalar disciplinas y hábitos de

7.1
interacción entre los integrantes del
Reuniones de Equipos de
equipo, con base en el sistema de
Proceso.
medición del proceso.

7.2 Interpretar el desempeño del proceso

Analizar y Priorizar las en base a una metodología para
oportunidades identificar y registrar oportunidades.

1 Guía Metodológica
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7.1 Reuniones de equipos de proceso

• Los integrantes del equipo diseñan su “mecanismo

de análisis del proceso”, con base en sus
responsabilidades de ejecución, medición y
control:
– se define el indicador y orden con el que cada
integrante del equipo presentará sus registros y
gráficos analizados:
• Para cada indicador de eficiencia, efectividad se
realizará el análisis completo que se describe en el
paso análisis del desempeño.
• Se busca encontrar relaciones causa - efecto que
expliquen los detalles de lo que ha salido mal o
pudiera hacerse mejor.
• Los integrantes del equipo (que representan los
subprocesos o pasos del proceso), a través de su
indicador (de control), integran su contribución a
los propósitos del proceso, representados por los
indicadores de efectividad, eficiencia.

• Se define la frecuencia y duración de las sesiones

de análisis del desempeño del proceso y cada
integrante prepara su información para el análisis.

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7.2 Analizar y priorizar las

oportunidades
7.2.1 Metodología de análisis del desempeño del proceso

• La “línea base” del proceso se documentó en la

etapa de medición, a partir de la documentación
del estado inicial de cada uno de los indicadores
del sistema de medición.

• En este paso se aplica la metodología de análisis

del desempeño del proceso, como a continuación
se indica.
• Para cada indicador de eficiencia y efectividad
aplicar los siguientes pasos:

1. Presentar el indicador de desempeño analizado,

señalando causas especiales (AP-VII-01)
– De acuerdo a su comportamiento estadístico (gráfico
de control).
– Preguntarse:
• ¿Está el proceso en control?, si está fuera de
control, ¿está mejorando o empeorando?

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2. Presentación de Paretos de Efectos no Deseados,

estratificar los datos cuando sea posible. (AP7-01)
– Comparar trimestres, meses o semanas (según sea
conveniente),manteniendo constante el tamaño del
periodo.
– Comparar e interpretar efectividad en la eliminación
de los efectos mayores y en el nivel de ocurrencia
– Preguntarse:
• ¿Se han eliminado efectivamente los principales
efectos no deseados?,
• ¿se ha disminuido el nivel de ocurrencia de los
efectos periodo a periodo?,
• es decir, ¿han sido efectivas las acciones
tomadas?

• La identificación de oportunidades resultado del

análisis presentará muy diversas situaciones las
cuales habrá que clasificar para saber atenderlas
correctamente.
• Las oportunidades identificadas se pueden
clasificar por el tipo de acción requerida, por el
grado de severidad que presentan y por el nivel de
complejidad que presenta su solución.
• Tipo de acción requerida:
– Las oportunidades identificadas sobre un proceso,
requieren 4 tipos de acciones:
• acción correctiva,
• acción preventiva,
• acción de mejora o
• acción de innovación.
– El tipo de acción requerida está asociada al estado
que presenta el proceso en estudio (ver la tabla
“Estado del proceso y clasificación de las
oportunidades de mejora” ).
– Esta clasificación nos define el tipo de estructura
mental que se debe usar para lograr la solución,
combinada con la clasificación por nivel de
complejidad, se completa la definición de la forma
más adecuada de atender la oportunidad.

4 Guía Metodológica
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• Grado de severidad en costos.

– Entenderemos por gravedad o severidad, el nivel de
impacto económico de la situación. .

• Nivel de complejidad de la solución.

– La complejidad de la solución está asociada a 2
factores:
• Primero al conocimiento de la causa raíz, y
• segundo al grado de dificultad de implantación.
Entenderemos como complejidad, el nivel de
dificultad que implica la atención de la oportunidad
y/o la implantación de la solución.

3. Relación Causal. Presentar indicadores de control

(variables de clave), correlacionándolos con el
efecto no deseado mayor del último periodo. (AP7-
01)
– De acuerdo a su comportamiento estadístico
(gráfico de control).
– Preguntarse:
• ¿Está el proceso en control con relación a
esta característica?,
• si está fuera de control, ¿está mejorando o
empeorando?,
• ¿es posible estratificar datos?

4. Estratificación. Presentar Paretos de Causas

relacionados al indicador de control (subproceso),
cuando sea posible (AP7-02)
– Estratificar los datos cuando sea posible.
– Comparar trimestres, meses o semanas (según sea
conveniente).
– Preguntarse:
• ¿Se han eliminado efectivamente los principales
efectos no deseados?,
• ¿se ha disminuido el nivel de ocurrencia de los
efectos periodo a periodo?,
• es decir, ¿han sido efectivas las acciones
tomadas?

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 Administración por Procesos con Orientación al Mercado

5. Causas Asignables. Construir el diagrama causa

- efecto, documentando las causas que se conoce
están relacionadas con el efecto no deseado en
estudio. (AP7-02).
– Este diagrama sirve sólo para señalar las causas
asignables directamente relacionadas al efecto no
deseado mayor, con la finalidad de documentar lo
que pasó en el periodo, y determinar si hay algo
adicional qué hacer para asegurar la no recurrencia
del efecto.
– Preguntarse:
• ¿Como resultado de los gráficos analizados,
el efecto no deseado mayor, está eliminado?
• ¿Está dominada está la situación que
presenta el proceso en el periodo analizado?,
• ¿Hay algo más que hacer?,
• ¿Conocemos la solución?

6. Acciones. Si se cuenta con conocimiento de causas

y soluciones, se programan acciones correctivas,
preventivas o de mejora y se designan
responsables. AP7-04
• ¿Qué acciones y de qué tipo se realizarán,
por quiénes y cuándo?
• Resultado de los gráficos analizados, la
causa o el efecto no deseado, esta eliminado?
• ¿Hay algo más que hacer?

7. Integración del equipo de Mejora. Sino se cuenta

con el conocimiento de las causas o las soluciones,
se integra un equipo de mejora y se le asigna la
atención del proyecto, el cual puede iniciar con la
investigación de las causas. AP7-05

6 Guía Metodológica
 Administración por Procesos con Orientación al Mercado

− ¿Cuál es el objetivo del proyecto?,

− ¿Cómo sabremos que el proyecto ha sido exitoso
(indicadores)?,
− ¿Quién será el líder?,
− ¡Para cuándo se espera que se presenten los
resultados?
− Se definen las acciones correctivas y preventivas, que
por el nivel de complejidad no requerirán mayor
investigación.
– Se identifican las oportunidades que requieren un
análisis más profundo (casos en que las causas no son
conocidas), se forman equipos de mejora y se da de
alta el proyecto, para su posterior seguimiento.
– Las acciones correctivas, solo se determinan en casos de
oportunidades con nivel de complejidad 1.

– Preguntarse:
• ¿Con qué nivel de complejidad se calificarán
las distintas oportunidades identificadas?
• ¿Quiénes serán responsables de atender las
acciones?.

8. Alimentación a la base de datos, conocimiento

profundo del proceso. La base de datos esta
formada de un expediente en el que se consolidan
los registros de cada análisis efectuado.

– Registro de los datos y conclusiones del análisis del

desempeño de cada indicador de efectividad y
eficiencia.
– Registro de la relación entre el proceso, las causas y
los efectos.
– Registro de acciones correctivas y/o preventivas.
– Registro de equipos de mejora.

7 Guía Metodológica
 Administración por Procesos con Orientación al Mercado

Técnica de Análisis del Desempeño

Causa Efecto

V1 V2 V3
1
Insumos

Indicadores de
desempeño
Proceso Producto

V4 V5
3 2

Pareto de Efectos

4
Paretos de Causas (Estratificación cuando sea posible)

M1 M2 M3 Principal
Efecto
No
Deseado
5 M4 M5

Hipótesis

8 Guía Metodológica
 Documentación de conclusiones del análisis AP-VII-01
FECHA: PROCESO: INDICADOR:

GRÁFICOS DATOS CONCLUSIONES

ESTADO DEL PROCESO

Indicadores de desempeño

9
PRIORIDAD DE LAS OPORTUNIDADES

Pareto de Efectos Pareto de Efectos

Mes 1 Mes 2

RELACIÓN CAUSAL

Guía Metodológica
Administración por Procesos con Orientación al Mercado
 Documentación de conclusiones del análisis (AP-VII-02)
FECHA: PROCESO: INDICADOR DE DESEMPEÑO:

HOJA 2

GRÁFICOS DATOS CONCLUSIONES

ESTRATIFICACIÓN

10
CAUSAS ASIGNABLES
EFECTO NO DESEADO.

M1 M2 M3
CAUSAS ASIGNABLES.

M4 M5

LEVE
A NIVEL DE A NIVEL DE 1 Nivel de SERIA
IMPORTANCIA
M M 2
SEVERIDAD COMPLEJIDAD Importancia

Guía Metodológica
B B 3 GRAVE
Administración por Procesos con Orientación al Mercado

MUY GRAVE
 Priorización de las oportunidades (AP-VII-03)
NOMBRE DEL PROCESO: REV. No.
LIDER DEL PROCESO: FECHA:

CRITERIOS DE PRIORIDAD
COSTO

OPORTUNIDADES
ASIGNADA
PRIORIDAD

11
IMPORTANCIA
COMPLEJIDAD

SEVERIDAD EN
RESPONSABLE

DEL PROCESO
PARA EL CLIENTE

1
2
3
4
5
6
7
8

Guía Metodológica
IMPORTANCIA Y SEVERIDAD: A – M – B ///// COMPLEJIDAD: 1 – 2 – 3 ///// PRIORIDAD ASIGNADA: L-S-G-MG
Administración por Procesos con Orientación al Mercado
 Paso 6. Acciones (acuerdos del análisis) AP-VII-04
ACCIONES CORRECTIVAS RESPONSABLE FECHA
COMPROMISO

ACCIONES PREVENTIVAS RESPONSABLE FECHA

12
COMPROMISO

OTRAS ACCIONES RESPONSABLE FECHA

COMPROMISO

Guía Metodológica
Administración por Procesos con Orientación al Mercado
 2. DEFINIR EL PROPÓSITO Y EL ALCANCE DEL PROYECTO (AP-VII-05)

PRODUCTO: CLIENTE AFECTADO: PROCESO: CODIGO DEL PROYECTO:

NOMBRE DEL PROYECTO:

TIPO DE ACCIÓN CORRECTIVA MEJORA NIVEL DE 1 NIVEL DE 2
REQUERIDA PREVENTIVA INNOVACIÓN SEVERIDAD 2 COMPLEJIDAD 3

DESCRIPCIÓN PROBLEMA O SITUACIÓN DESEADA (OBJETIVO): BENEFICIO PARA EL CLIENTE:

SITUACIÓN ACTUAL ¿Qué es lo que estamos tratando de lograr? Descripción del valor.

13
¿Cuáles son las características situación?

EQUIPO DE PROYECTO: RECURSOS REQUERIDOS: LÍDER DEL EQUIPO :

1
2
3
4 INDICADORES:
5 ¿Cómo podremos saber que un cambio es una mejora real?
6
7
8
9
10

Guía Metodológica
11
Administración por Procesos con Orientación al Mercado

AP-VII-05
 Relación de causas – efectos con pasos del proceso
AP-VII-06

EFECTOS

14
CAUSAS

PASOS DEL PROCESO

AP-VII-05

Guía Metodológica
Fuerte relación mediana relación Débil relación
Administración por Procesos con Orientación al Mercado
 Seguimiento a la atención de las oportunidades de
mejora AP-VII-07

PROYECTO CÓDIGO PROCESO TIPO DE RESP. FECHA FECHA VERIF CIERRE

ACCION INICIO TERM.

15
Guía Metodológica
AP-VII-07
Administración por Procesos con Orientación al Mercado
 Administración por Procesos con Orientación al Mercado

7.2.2 Consideraciones y premisas de la

técnica de análisis para indicadores de
desempeño

① La técnica se aplica para cada indicador de desempeño.

② El análisis completo es una actividad del equipo del proceso, sin embargo,
construidos los enlaces entre los indicadores de desempeño y de control, se
facilita la interacción puntual.
③ El mecanismo de análisis, es una técnica que permite identificar y revisar el
desempeño del proceso “a posteriori”.
☛ Es importante aclarar que los indicadores de control deben conducir a los equipos
de porceso a efectuar correcciones ante la presencia de “causas especiales”, en
tiempo real, interactuando con clientes y proveedores internos, de acuerdo a la
forma definida en la etapa de “Ejecución”.
④ La secuencia de presentaciones es la definida por la metodología.
☛ El dueño de cada indicador, ya sea de desempeño o de proceso, lo presenta y lo
interpreta.
⑤ Los integrantes del proceso analizan efectos y establecen correlaciones.
⑥ La documentación de las conclusiones es una manifestación del aprendizaje.
⑦ El análisis del desempeño del proceso por parte del equipo propietario, busca
los siguientes objetivos (aún cuando se realiza “a posteriori”):
– Involucrar a todo el equipo en el análisis del desempeño del proceso.
– Tomar decisiones de grupo sobre el proceso, manifestando así, congruencia con la
responsabilidad integral del desempeño del mismo.
– Desarrollar pensamiento sistémico en los integrantes del equipo (mente “causa -
efecto”).
– Compartir experiencias básicas sobre la forma de documentar, de medir, de
estandarizar cambios, etc.
– Adquirir conocimiento profundo del proceso: entender capacidades, restricciones,
correlaciones, sensibilidad ante los cambios en los distintos elementos de los
subprocesos, etc.
– Comprobar y exigir efectividad en la atención de las oportunidades de mejora.
– Aprender a ver el desempeño del proceso bajo la lupa del Cliente.
– Aprender a predecir efectos y establecer teorías.

16 Guía Metodológica
 Administración por Procesos con Orientación al Mercado

7.2.3 Análisis de oportunidades

• Oportunidades del proceso frente a las

necesidades del cliente

❶ Transporte todas las oportunidades identificadas

sobre el proceso a los renglones de los formatos AP-
VII -08 y AP-VII-09, tanto las resultantes en el
análisis documental, como en el análisis de
desempeño, respectivamente.

❷ Transporte todos los requisitos / necesidades y deseos

del cliente (requisitos de excelencia), desde la
“Matriz importancia - desempeño” elaborada en la
cadena de clientes, a las columnas de los formatos
AP-VII -08 y AP-VII-09. Éstas deben ser colocadas
en el orden marcado como prioritario de atender
(según los cuadrantes).

❸ Establezca las relaciones que existen entre las

oportunidades del proceso y las necesidades del
cliente (requisitos de calidad y deseos), marcando las
intersecciones con una cruz. Estas marcas podrían ser
de colores para facilitar la identificación del nivel de
impacto esperado.

❹ Califique cada oportunidad desde el punto de vista de

su importancia, Severidad, complejidad, prioridad, y
responsabilidad, utilizando la forma AP-VII-04.

17 Guía Metodológica
 Oportunidades del proceso, a nivel documental, frente a las necesidades del cliente
(AP-VII-08)

Nombre del proceso : Rev. No.

Líder del proceso : Fecha :

Necesidades del cliente

Oportunidades del proceso a

nivel documental

18
1

Guía Metodológica
Administración por Procesos con Orientación al Mercado
 Oportunidades del proceso, a nivel desempeño, frente a las necesidades del cliente
(AP-VII-09)

Nombre del proceso : Rev. No.

Líder del proceso : Fecha :

Necesidades del
cliente

Oportunidades del
proceso a nivel
desempeño

19
1

Guía Metodológica
Administración por Procesos con Orientación al Mercado
 Administración por Procesos con Orientación al Mercado

Análisis de oportunidades (continuación)

• Priorización de oportunidades AP-VII-04

– Importancia.
• Entendemos por importancia, el grado en que la
situación está afectando al cliente.

• Generalmente asociadas a soluciones de largo

plazo.
– Gravedad o Severidad en costo.
• Entenderemos por gravedad o severidad, el nivel
de impacto económico de la situación.
Generalmente asociadas a soluciones de corto
plazo.
– Complejidad
• Entendemos por complejidad, el nivel de dificultad
que implica la atención de la oportunidad
(recurrencia), y/o la implantación de la solución.

– Nivel de Prioridad.
• Entendemos por Prioridad, la clasificación de las
No Conformidades en función de impacto al
cliente y recursos asignados.

20 Guía Metodológica
 Priorización de Oportunidades
(AP-VII-04)

Nombre del proceso : Rev. No.

Líder del proceso : Fecha :

Prioridad
Gravedad
Prioridad
Asignada

Importancia
Complejidad
Responsable

Oportunidades del proceso

21
1

Guía Metodológica
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