08 Guías Procesos

Administración por Procesos con Orientación al Mercado
Metodología Propuesta
8.1 Formación de equipos de mejora.
8.2 Enfoque de la oportunidad de

mejora.
8.3 Identificación de la oportunidad de

mejora Complejidad 2.
8.4 Identificación de la oportunidad de

mejora Complejidad 3.
8.5 Documentación de los ciclos de

mejora.
1 Guía Metodológica
8.1 Formación de equipos de mejora

(complejidad 2 ó 3)
❶ Cuando se presenta una oportunidad de mejora de

complejidad 2 ó 3, es conveniente integrar un
equipo de mejora, involucrando al personal con
mayor conocimiento profundo de la situación, que
forme parte del proceso o de la relación cliente -
proveedor del mismo,
❷ En caso de que la necesidad de acción se

desprenda del equipo de proceso, designar líder y
en general definir el enfoque de la oportunidad
llenando la forma AP-VII-05.
– En esta forma se registra el líder y los integrantes
del equipo; la definición del problema, el objetivo,
el beneficio esperado para el cliente, la teoría de
mejora (atención de la causa conocida), los
indicadores en los que se espera apreciar el efecto
positivo y los recursos asignados (en el caso que
aplique).
❸ Una vez definido el equipo, asegúrese de

formalizarlo definiendo los roles siguientes:
– líder, secretario, y facilitador / moderador.
❹ Registre el avance reportado por el equipo de

mejora en la forma AP-VII-07.
8.2 Enfoque de la oportunidad de

mejora
• El estado de control de un proceso es una

manifestación de la consistencia, control,
predictibilidad y confiabilidad del mismo.
• Este estado del proceso, caracteriza la capacidad
del mismo, es decir, permite predecir con base en
sus límites naturales lo que el proceso puede dar.
El incremento de la capacidad del proceso requiere
de cambios a sus elementos / componentes (6 m´s)
o a su logística (mapa del proceso).
• Una vez que contamos con un proceso estable o
controlado, todos los datos son relevantes en el
análisis, como fundamento de la identificación de
oportunidades de mejora, por lo que son las causas
comunes las que se deben atender para eliminar
restricciones, desperdicio y en general cualquier
situación que le impida al proceso tener más
capacidad.
• La identificación de oportunidades resultado del
análisis presentará muy diversas situaciones las
cuales habrá que clasificar para saber atenderlas
correctamente.
✪ Propósito de la mejora • Las oportunidades identificadas se pueden
continua para los equipos clasificar por el tipo de acción requerida, por el
de proceso grado de severidad que presentan y por el nivel de
Generar continuamente complejidad que presenta su solución.
mejores formas de trabajar,
fundamentadas en el
análisis y en el
conocimiento profundo del
proceso.
• Tipo de acción requerida:

– Las oportunidades identificadas sobre un proceso,
requieren 4 tipos de acciones:
• acción correctiva,
• acción preventiva,
• acción de mejora o
• acción de innovación.
– El tipo de acción requerida está asociada al estado
que presenta el proceso en estudio (ver la tabla
“Estado del proceso y clasificación de las
oportunidades de mejora”).
– Esta clasificación nos define el tipo de estructura
mental que se debe usar para lograr la solución,
combinada con la clasificación por nivel de
complejidad, se completa la definición de la forma
más adecuada de atender la oportunidad.
• Nivel de complejidad de la solución.

– La complejidad de la solución está asociada a 2
factores:
• Primero al conocimiento de la causa raíz, y
• segundo al grado de dificultad de implantación.
Entenderemos como complejidad, el nivel de
dificultad que implica la atención de la oportunidad
y/o la implantación de la solución.
• Grado de severidad en costos.

– Entenderemos por gravedad o severidad, el nivel de
impacto económico de la situación. .
• Metodología
❶ Aplique sistemáticamente la técnica “análisis del proceso”

para el desempeño del proceso.
– Esta técnica le permitirá retar al proceso a generar cada vez
mejores resultados.
❷ Con base en la identificación de oportunidades, defina el

estado en el que se encuentra el proceso.
☛ Apóyese para este efecto en la tabla “Estado del proceso y
clasificación de las oportunidades de mejora” .
– Los indicadores de efectividad, eficiencia y
particularmente las características de calidad del producto o
servicio deben mostrar:
a) un razonable estado de control de acuerdo a lo planeado.
b) Un razonable estado de control estadístico de proceso, es
decir como mínimo cpk;s >1.0, para iniciar la aplicación
de acciones de mejora.
– Es importante aclarar, sin embargo, que un proceso puede
tener distintos síntomas y situaciones de preocupación, en
distintos subprocesos, en donde no exista relación entre las
causas, razón por la cual pudieran identificarse
oportunidades que requieran acción correctiva y otras,
acción de mejora.
❸ Defina el nivel de complejidad de la oportunidad, con base

en el diagrama “Identificación del nivel de complejidad de
las oportunidades de mejora”, esta definición se fundamenta
en el conocimiento profundo del proceso y desde luego en
haber aplicado la técnica de “análisis de proceso” para
determinar el estado del mismo.
– De este análisis podemos deducir, si las oportunidades son
de solución conocida (complejidad 1 o 2), o de solución
desconocida (complejidad 3).
– Típicamente las acciones de mejora resultan de niveles de
complejidad 2 y 3.
Estado del proceso y clasificación de las oportunidades de mejora
Tipo de acción
Correctiva Preventiva Mejora Innovación
Causa especial (real) Causa de Potencial El proceso está Se cuestiona el diseño o

de variación. desviación. controlado, se la funcionalidad del
Estado del Proceso identifican proceso completo, ya
Las cosas no Proceso
oportunidades y sea por:
suceden como descontrolado, sin
deberían. condiciones para • Obsolecencia.
desviación.
mejorar el proceso. • Competitividad.
El proceso presenta Falta de consistencia. • Baja o nula efectividad
desviaciones
(problemas)
• Evitar la • Evitar la ocurrencia. • Causas comunes y • Competitividad del

recurrencia. capacidad del proceso. proceso.
Intereses • Causas y efectos
• Causas y efectos. potenciales. • Elementos y contenido. • Propósito, estructura
6
y función.
• Aseguramiento de la
Calidad.
• Mejores formas de
• Calidad / proceso • Calidad / proceso trabajar. • Nuevo proceso
Salida controlado. controlado y robusto. efectivo y robusto.
• Nuevos estándares de
desempeño / proceso • Competitividad.
controlado.
• Eliminación del
desperdicio. • Establecimiento de • Eliminación del • Proyección Costo -
requisitos de desperdicio (costos). Beneficio.
Enfoque • Reducción y eliminación cumplimiento (costos
de los Costos de no • Reducción de
Calidad.
por cumplir).
variación.
• Procedimiento Acciones • Procedimiento • Planes de Calidad o • Reingeniería y/o
Correctivas / Preventivas o Acciones Correctivas /
• Proceso para atender • Metodología para la
Método • Proceso para atender Preventivas) o
oportunidades de administración por
oportunidades de mejora.
• Planes de Calidad. mejora. procesos (8 etapas).
Guía Metodológica
Identificación del nivel de complejidad de la oportunidad de mejora
Identificación
Análisis
de la oportunidad
del proceso
de mejora
no ¿La solución sí
es conocida?
no ¿La solución sí
es simple?
7
1. Objetivo y alcance
2. Situación actual
1. Planear la solución
3. Análisis de causas
2. Hacer (implantar el plan)
4. Solución (plan) ¡Actúe!
3. Estudiar el efecto
5. Probar y/o implantar solución
4. Actuar (estandarizar)
6. Revisar y evaluar el resultado del cambio
7. Actuar en función del aprendizaje
Nivel 2
Nivel 3 Nivel 1
Procedimiento de acciones correctivas /
Proceso para atender oportunidades Para situaciones que demandan
preventivas o Planes de Calidad para
de mejora para situaciones finas actividades obvias
situaciones no tan obvias
Guía Metodológica
Atención de la oportunidad de mejora
(Resumen)
Complejidad 1 Complejidad 2 Complejidad 3
• Causa: conocida. • Causa: conocida. • Causa: desconocida.

Planear • Teoría de Mejora: conocida. • Teoría de Mejora: conocida. • Teoría de Mejora: desconocida.
• Plan: no requiere. • Plan implantación: necesario. • Predicciones: necesarias.
P • Indicadores cambio: necesarios • Plan prueba : necesario.
• Indicadores cambio: necesarios.
Hacer
• Ejecuta. • Ejecuta el Plan de • Ejecuta el plan para probar la
implantación. teoría.
8
• Prueba: no se requiere.
• Prueba: no se requiere.
H
Estudiar
• Analizar: verificando el efecto • Analizar: indicadores. • Analizar: indicadores.
de varias acciones.
• Estudiar: efectos positivos. • Estudiar: efectos (positivos y
• Estudiar: no se requiere. negativos) vs predicciones.
E • Conclusiones: se requieren.
• Conclusiones: no se requiere. • Conclusiones: necesarias.
Actuar • Actuar: no se requiere, es • Actuar: enfocado a • Actuar:

parte del hacer. estandarización del cambio. • Abandonar teoría,
A • Modificar teoría y
repetir ciclo,
• Estandarizar cambio.
Guía Metodológica
8.3 Atención de la oportunidad de

mejora
complejidad 2
Cuando se trata de acciones correctivas o

preventivas de solución conocida e implantación
compleja (complejidad 2), se realizan las
siguientes actividades fundamentadas en el ciclo
Deming.
❶ Se define un plan para la implantación del

proyecto con énfasis en la asignación de
responsabilidades y fechas de ejecución (un
ejemplo de la forma de plan, es la AP-VII-00).
❷ Se ejecuta el plan y se controla su avance,

haciendo énfasis en la estandarización de los
cambios parciales.
❸ Concluido el plan se analizan y estudian los

efectos en los indicadores, y se documentan las
conclusiones o lecciones aprendidas.
❹ Se realizan los ajustes resultado del análisis y

conclusiones y se revisa el grado de
estandarización alcanzado, para asegurar la
terminación exitosa del proyecto.
Desarrollar el plan de la mejor solución
(AP-VIII-00)
Nombre del proceso : Objetivo : Rev. No.
Líder del proceso : Código del proyecto : Fecha :
Teoría Fecha Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Actividades Responsable inicio fin
10
Fecha Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Teoría Actividades Responsable inicio fin
Guía Metodológica
8.4 Atención de la oportunidad de

mejora
complejidad 3
Cuando se trata de acciones correctivas o

preventivas de causa (solución) desconocida, se
realizan las siguientes actividades:
❶ Se registra la oportunidad de mejora en la forma

AP-VIII-05, anotando:
– la definición del problema,
– el objetivo, y
– el beneficio esperado para el cliente.
❷ Se aplica la metodología para atender

oportunidades de mejora (8 pasos), fundamentada
en el ciclo Deming.
☛ Un resumen de la forma de aplicar el ciclo Deming

dependiendo del tipo de complejidad se presenta en
la siguiente figura.
Metodología para atender oportunidades de

mejora, complejidad 3.
Identificar la
Identificar la
oportunidad
oportunidaddedemejora
1 mejora
Definir el problema /
propósito y alcance del
2 proyecto
Definir la situación
Pl
an
Definir la situación
ea
Actual
r
3 Actual
Analizar posibles
Analizar posibles
Causas
4 Causas
Desarrollar plan de
Desarrollar plan de
lalamejor
mejorsolución
5 solución
Probar
Probary/o
y/oimplantar
implantar
la solución
la solución
ac
er 6
H
Revisar
Revisaryyevaluar
evaluar
Es el resultado del
tud el resultado del
iar
7 cambio
cambio
Actuar
Actuarenenfunción
función
r
tua
del aprendizaje
Ac
8 del aprendizaje
Guía Metodológica
12
8.4.1. Identificar la oportunidad de

mejora
A través de este paso se identifica la oportunidad de

mejora, cuando el origen de la misma está en la
sesión sistemática de análisis del desempeño del
proceso, se pasa directamente al paso 2. Cuando es
el cliente o algún proveedor interno quien
identifica la oportunidad, se aplicrá este paso con
la finalidad de recolectar toda la información
identificada por él, relacionada al efecto no
deseado.
1.1 Recabar información (datos y hechos) de los
clientes o proveedores afectados.
Pregúntese:
§ ¿Cuáles son los antecedentes?
§ ¿Qué sucede ahora cuando surge el problema?
§ ¿Cuáles son los síntomas?
§ ¿Dónde aparecen los síntomas y dónde no aparecen?
§ ¿Quién participa y quién no?
Más detalladamente:
• ¿Cuáles son los datos y hechos que mejor
describen la situación? (AP-VIII-01).
• Los datos y hechos relacionados al efecto no
deseado identificado, deben describir con
precisión:
a) ¿QUÉ?. Producto o servicio presenta el efecto no
deseado. Detallando defectos, mal funcionamiento,
lotes, cantidades, y en general todo lo relacionado
al producto o servicio.
b) ¿QUIÉN?. Clientes afectados, detallando en qué se
P afectó a cada quien y con qué consecuencias.
c) ¿DÓNDE?. En el producto o servicio, en el proceso

del cliente ocurrió el mal funcionamiento, no
conformidad o problema.
d) ¿CUÁNDO?. Sucedió el incidente o se detectó; bajo
qué condiciones se presenta el mal funcionamiento
o problema.
e) ¿CÓMO?. Descripción del cliente del problema y de
sus repercusiones. Opinión del cliente a cerca de
su hipótesis.
Esta información será complementada más adelante,
con base en la investigación de la causa raíz (paso
3 de la metodología).
8.4.2. Definir el problema
Dado que nos encontramos en la etapa VI “Implantación

y Control del Proceso”, las oportunidades de
mejora estarán relacionadas a acciones correctivas
y preventivas.
La definición del problema busca enfocar al personal
involucrado, a aportar su talento y conocimiento
operativo, en la identificación de las posibles
causas y en la solución del problema.
2.1 Integrar el equipo de mejora.
El equipo de proceso designa al líder del proyecto y
en conjunto con él se definen los integrantes del
equipo de mejora (forma AP-VII-05).
2.2 Definir el problema así como el tipo de acción
requerida.
El equipo de mejora inicia sus sesiones con la
definición del problema (forma AP-VII-05), para lo
cual contesta lasiguiente pregunta: ¿Qué problemas o
deficiencias están tratando de solucionar?
Cuando la oportunidad se identifica a partir del
análisis del desempeño del proceso, el enunciado del
problema se obtendrá de la categoría con mayor
impacto en el Pareto relacionado al indicador en
estudio.
Características del enunciado del problema.
➠ El enunciado debe ser claro,
➠ Identifica quién es afectado por el problema,
➠ Describe el impacto del problema,
➠ Describe el problema en términos cuantitativos.
La definición del problema debe resultar de

concentrarse en las dos principales facetas del
mismo: el OBJETO, y el DEFECTO o
DESVIACION, que se puede resumir con las
preguntas: ¿qué está mal? y ¿dónde está mal?, si
complementamos lo anterior con la respuesta a la
pregunta: ¿cuánto está mal?, tendremos el enunciado
completo. Por ejemplo “20% del lote 4509 de los
envases de 100 cc, tienen el fondo delgado.”, hay
tres partes básicas del problema:
• el objeto: lote 4509 de envases de 100 cc.;
• la desviación: fondo delgado, y
• la cantidad: 20 %..
2.3 Seleccionar el proceso o el segmento del proceso

que defina el alcance del proyecto.
El equipo de mejora identifica con base en los datos y
hechos recolectados: el proceso y el segmento del
proceso sospechoso de causar el efecto no deseado o
no conformidad (forma AP-VII-05).
2.4 Validar y registrar la apertura del expediente. Se
complementa la forma AP-VII-05. Algunas
preguntas que orientan este registro son:
§ ¿Qué repercusiones tendrá en los clientes solucionar
esta deficiencia? (valor para el cliente).
§ ¿Qué otras razones hay para tratar de solucionar esta
deficiencia?
§ ¿Cómo sabrá si la situación está mejorando?
(indicadores).
8.4.3. Definir la situación actual
A través de este paso se complementan los datos y

hechos recopilados con el cliente, identificando los
registros que permitirán la investigación del
proceso y el análisis de la causa raíz (paso 4).
3.1 Describir el proceso o el segmento del proceso en
estudio (AP-VIII-02).
§ ¿Puede representarse el problema o situación en un
diagrama de flujo?
3.2 Investigación sobre el proceso.

Identificar los registros sobre los cuales se
recopilarán los datos y hechos relacionados al efecto
no deseado provocado por el proceso. Esta actividad
y la siguiente, se realizan tomando en cuenta la
información proporcionada por el cliente, con
relación al efecto no deseado o problema.
Recolección de datos.
3.3 Especificación del problema.

Elaborar Pareto cuando sea práctico (AP-VIII-03).
Documentar datos y hechos, definiendo las
características del problema. A partir del enunciado
básico, usted comienza a explorar los pormenores de
su problema describiéndolo en detalle. A este paso lo
denominamos “especificación del problema” , para
enfatizar la necesidad de un cuadro completo y
preciso del mismo. Tal especificación define y
encuadra, sus características especiales, es decir un
problema específico tiene límites específicos. Tiene
una identidad que lo separa de otras cosas o
condiciones. Ocurre en una ubicación que es
diferente de otros lugares. Tiene lugar en un periodo
específico de tiempo. Tiene una magnitud que puede
ser cuantificada o medida. Por lo tanto, una
especificación completa y precisa deberá incluir la
información que responde a preguntas de:
Ø Qué ---- identidad,
Ø Dónde – Ubicación física,
Ø Cuándo ----- Periodo de tiempo, y
Ø Cuánto ------ Magnitud o alcance.
☛ He aquí una lista general de las preguntas que
deben hacerse para desarrollar la especificación de
un problema:
✔ Identificación
✑ ¿Qué unidad, cosa, proceso o persona, está
involucrada?,
✑ ¿En qué, específicamente consiste la desviación, la
anomalía o el defecto?
✔ Ubicación físico – geográfica
✑ ¿Dónde, en o sobre el objeto, se observa la
desviación?,
✑ ¿Dónde se observa el objeto que está afectado por
la desviación?
✔ Ubicación en el tiempo
✑ ¿Cuándo, expresado en tiempo, se observaron por
primera vez él o los objetos con la desviación?,
✑ ¿Cuándo (tiempo horario / calendario), han
aparecido los objetos defectuosos desde entonces?
✑ ¿Cuándo (en términos del ciclo de vida del objeto),
apareció por primera vez?
✔ Magnitud
✑ ¿Cuántas unidades, partes, personas,
departamentos, etc. están involucrados?
✑ ¿Cuántos casos?
✑ ¿Es la tendencia ascendente, descendente o
constante?
✑ ¿Cuál es el tamaño, la importancia o grado del
defecto?
✑ ¿Cuánto de cada objeto está afectado?
✔ Terminación del problema
✑ Obviamente esta lista de preguntas debe ser
adaptada para satisfacer las situaciones específicas.
Pero el sentido general de cada pregunta es
sumamente útil para obtener la información
necesaria.
✔ Pregunta clave para definir el “NO ES”

✑ Otra herramienta útil para la clara comprensión de
un problema, es conocer exactamente dónde éste
termina. La mejor manera de encontrar los límites
Corolario de un problema es identificar lo que el problema
Primero, a través de la definición del NO ES. A primera vista, esto parecería una pérdida
ES, el problema en sí es claramente de tiempo. No se engañe, se consiguen varias cosas
delineado. interesantes explorando los NO ES:
Segundo, el NO ES establece una ✫ ¿Qué es lo que normalmente
nítida línea divisoria alrededor del supondríamos que estuviera afectado por
problema. Esta línea divisoria será el problema, pero sabemos positivamente
particularmente útil más tarde en la que está funcionando normalmente?
búsqueda de distingos para ayudar a
desarrollar las posibles causas.
Tercero, el NO ES será de gran valor
luego para probar las posibles causas.
Por ejemplo, una hipotética causas
podría explicar perfectamente la
información dad por el ES, pero no
explicar por qué el problema no ocurre
también en algún otro lado.
Ejemplo
ES NO ES
Envases de 100 cc
Qué Envases de 50 cc., 150 cc., o 250 cc.
Fondo delgado Impurezas, descolarción de contenido.
Las roturas se observan en el
fondo del envase. Fondo, costados.
Dónde En los depósitos, o en poder de los clientes.
En control de calidad.
6 de marzo (hace dos días) y

continua desde entonces. Antes del 6 de marzo.
Cuándo Segundo turno.
Primer turno.
30% de los envases el 6 de marzo Rechazo normal 2 %, todos los envases.

Roturas con bordes regulares, agujeros.
26 % el 8 de marzo, tendencia
variable.
Cuánto
Roturas en bordes dentados, 1 a 5
mm, disparejas e irregulares.
8.4.4. Analizar posibles causas
En este paso se analiza la información

recolectada y ordenada, con la finalidad de
identificar las causas más probables y sus
correspondientes hipótesis.
4.1 Analizar causas de la situación actual
(diagrama causa - efecto).
DEFINICIÓN
DEL
4.1.1 Escriba su definición del problema
PROBLEMA en el cuadro de la derecha del
diagrama. Típicamente este efecto no
deseado, será la categoría de mayor
importancia del Pareto, cuando la
MAQUINARIA /EQ. MÉTODO
oportunidad se identifica a partir del
DEFINICIÓN
DEL
análisis del desempeño del proceso.
PROBLEMA
GENTE 4.1.2 Identifique las categorías de causas

que puedan estar creando el
problema. Típicamente estas
MAQUINARIA /EQ. MÉTODO categorías serán las 5 m´s.
DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA 4.1.3 Someta las causas potenciales del
GENTE
problema a la lluvia de ideas, y
escríbalas bajo la categoría
apropiada
DEFINICIÓN 4.1.4 Agregue espinas, en el caso en que alguna

DEL causa pueda subdividirse en distintas
PROBLEMA
categorías, al volver a preguntar ¿por qué
GENTE pudo haber sucedido esta situación?.
DEFINICIÓN
DEL 4.1.5 Cada integrante del equipo toma 2 votos,
PROBLEMA y a partir del resultado, se seleccionan las 2
GENTE causas más probables.
4.1.6 Para las dos causas más probables

elegidas, preguntar:
☛ ¿Por qué pudo pasar esto?.
✍ Las respuestas a estas preguntas
serán registradas como las hipótesis
del problema. (AP-VIII-0
4.2 Prueba de la hipótesis

• Probar la hipótesis contra los datos y hechos
documentados en la LISTA DE “ES” y “NO ES”.
Como resultado de esta prueba, se señalarán
aquellas que cumplen con las condiciones
documentadas en el “ES”, y que no están incluidas
en los datos del listado “NO ES”. Las hipótesis que
pasan la prueba, son aquellas que se confirman
como muy sospechosas, ya que todos los hechos
(listado de “ES” y “NO ES”), las declaran
culpables (no tienen coartada). Algunas preguntas
que ayudarán a probar la hipótesis son:
• ¿Cuáles son las causas que se relacionan con
los síntomas?
• ¿Cuáles de éstas se validan con los datos?
• ¿Qué hipótesis se valida con todos los datos y
hechos del “ES”, y sin embargo, no cumplen
contundetemente con la información
presentada en el “NO ES”.
• ¿Existe alguna información en el listado “NO
ES”, que permita confirmar alguna
característica del objeto, producto o servicio
defectuoso o con desviación?
8.4.5. Desarrollar plan de la mejor

solución
5.1 Elegir la mejor solución con base en el análisis.
Análisis de las alternativas de solución (toma de

decisiones)
■ Después de haber evaluado el mapa de
proceso y completado el análisis de causas
raíz, puedes desarrollar métodos
alternativos para mejorar el funcionamiento
del proceso
Tipos de soluciones
Las soluciones alternativas pueden incluir:

✓ Cambios importantes en el diseño del proceso.
✓ Cambios menores en el flujo actual del proceso.
✓ Cambios en el flujo del trabajo dentro de un paso.
✓ Cambios en los sistemas de administración.
✓ Combinaciones de las alternativas anteriores.
Evaluación de alternativas
• Después de haber generado las alternativas
para mejorar el desempeño del proceso, el
siguiente paso es evaluar éstas soluciones
para determinar la más adecuada Esta
evaluación comprende:
✑ La selección de los criterios que
emplearás para evaluar las soluciones
Criterio de desempeño Criterio de implantación alternativas.
✑ El uso de estos criterios para establecer el
✔ Impacto en la satisfacción de ✔ Costo/dificultad para implantar alcance de las soluciones alternativas.
los clientes
✔ Tiempo de implantación
✔ Impacto en el desempeño del ✪ Los criterios de evaluación pueden
proceso ✔ Impacto sobre otros procesos ser:
Tiempo de ciclo /organizaciones
✑ De desempeño.
■
■ Rango de error
■ Niveles de ahorros ✔ Requerimientos de sistemas ✑ De implantación.
■ Otras mediciones
✔ Grado en que los participantes
✔ Efecto en los empleados del proceso apoyan la solución
Análisis del costo - beneficio

• Como parte de la evaluación de cada
alternativa, debes estimar al más alto nivel-
cuál es el costo-beneficio que cada
alternativa puede ofrecer. Esto puede
incluir:
• Costos:
✓ Equipo y materiales comprados.
✓ Desarrollo de soluciones informáticas
(tiempo y recursos).
✓ Horas / hombre.
✓ Entrenamiento / educación.
✓ Tiempo de implantación. etc.
• Beneficios:
✓ Incremento en los ingresos debido a:
✑ Aumento de clientes.
✑ Reducción en la pérdida de
clientes
✑ Mayores Ventas.
✓ Reducción de costos debido a:

✑ Ahorro en la operación.
✑ Ahorro en compras
realizadas.
✑ Compras compartidas
(mejores precios por
volumen).
✑ Eliminación de retrabajos.
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Total

Valoración de las alternativas
• Una matriz de decisión es una herramienta
Ponderación
útil que puede ayudar a establecer el
alcance de las oportunidades de mejora. AP-
Alternativa “A” VIII-05
• Para utilizar la matriz:
Alternativa “B”
✓ Haz una lista de los criterios de
evaluación y asigna a cada uno un
Alternativa “C”
porcentaje.
Escala 1 a 5 ✓ Califica las alternativas según qué
1: No cumple o no contribuye con el criterio tan bien cumplen cada criterio.
5: Contribuye ampliamente con el criterio ✓ Calcula los puntos de cada
alternativa sumando las
calificaciones multiplicadas por el
peso de cada criterio. Guía Metodológica
25
❷ Documentar supuestos basados en conocimiento

profundo del proceso y del cliente.
❸ Planear la implantación del cambio al proceso.
(Incluir plan contingente cuando se trate de casos
con alto riesgo) AP-VIII-06
❹ Establecer métodos de recolección de datos e
indicadores sobre los que se observará el efecto
AP-VIII-07.
• ¿Qué soluciones podrían corregir las causas

profundas?
• ¿Qué criterios e indicadores son útiles para
comprobar las soluciones posibles?
• ¿Cuáles son los pros y los contras de cada
solución?
• ¿Cómo se relacionan con las deficiencias y las
causas?
• ¿Qué soluciones parecen ser las mejores?
• ¿Cuáles seleccionaría para ser probadas
• ¿Cómo las probaría a pequeña escala?
8.4.6. Probar y/o implantar la solución
Implantar y dar seguimiento al plan,

observando puntos críticos y mediciones.
☛ NOTA: Es recomendable aplicar la solución en
pequeña escala (a manera de prueba)
■ Principios clave para realizar una prueba

✓ Hacer: experimentación o prueba de la teoría
• ¿Cómo podemos asegurar qué el cambio que
estamos por realizar tendrá éxito?
☛ Las pruebas de los cambios, pueden casi

garantizar el resultado.
✑ Algunas razones son:

• Las pruebas previenen lo que
habrá de cuidarse en la
implantación en gran escala,
• Las pruebas nos permiten
simular condiciones irreales con
un riesgo controlado,
identificar efectos secundarios o
no previstos,
establecer conclusiones y
aprender del resultado,
• El objetivo de las pruebas lo podemos resumir en:

✑ “Maximizar el aprendizaje y minimizar
los efectos colaterales en la
implantación definitiva del proyecto”.
H
8.4.7. Revisar y evaluar el resultado del

cambio
❶ Recabar los resultados obtenidos en términos de

datos y hechos.
❷ Confirmar la validez de las mediciones y en
general de los efectos logrados.
❸ Estudiar los efectos secundarios o inesperados.
❹ Establecer conclusiones (recomendaciones de
cambios al proceso) y documentar aprendizaje.
❹ AP-VIII-08 y 09.
➲ Alternativas:
• Aceptar la Teoría y estandarizar.
• Alterar la Teoría y volver a probar.
• Abandonar la Teoría y buscar otra.
8.4.8 Actuar en función del

aprendizaje
❶ Solicitar aprobación de los cambios al proceso.

❷ Realizar los cambios aprobados, con énfasis en la
estandarización.
☛ NOTA: de ser necesario, se realiza un plan para
estandarizar el cambio.
✪ Factores clave de la estandarización
Como comentamos anteriormente, una de las
habilidades más importantes a desarrollar es la
capacidad para estandarizar los cambios.
Esta habilidad comprende diferentes elementos.
✔ Claridad en las responsabilidades
• Al momento de llevar a cabo el cambio, cada una
de las personas que participa en el proceso, debe
conocer cuál es su responsabilidad con respecto a
la implantación del mismo.
✔ Documentación con el detalle adecuado

• Los cambios, las acciones para su ejecución, las
responsabilidades, etc. Deben de documentarse
para asegurar la implantación exitosa así como su
seguimiento.
• Es importante documentar con el nivel que permita
ejecutarlo y darle seguimiento sin que se escape
información importante, pero sin que el nivel de
información haga burocrático o demasiado denso
su seguimiento por escrito.
✔ Capacitación del personal con énfasis en el cómo y

en el por qué.
• La capacitación de las personas es la única forma
de asegurar el conocimiento y la implantación
A consistente y permanente de los cambios.
• Si la gente sabe cómo hacer las cosas, pero más
importante aún conoce cuál es la razón de los
mismos y qué se busca con ellos, es más fácil que
encuentren la forma de que estos cambios
efectivamente se lleven a cabo.
✔ Verificación de los cambios con base en

indicadores
• Una vez implantado el cambio, es fundamental
monitorear constantemente los indicadores para
asegurar que el cambio se refleja positivamente.
✔ Seguimiento por puntos de control

• Estos deben haberse definido desde el desarrollo
del plan.
• Sólo el seguimiento en los puntos clave de control
del proceso permiten la estandarización del
cambio.
❸ Documentar los beneficios y resultados (identificar

otras oportunidades). AP VIII-10
❹ Verificar efectividad del cambio al proceso.
❺ Cerrar expediente y archivar libro. AP-VIII-11
• ¿Cuáles son los aspectos clave que se deben cuidar
para asegurar el éxito del proyecto?
• ¿A quiénes se debe comunicar el proyecto?
• ¿A quiénes se debe involucrar en la implantación
del plan?
• De las soluciones probadas, ¿Cuál resultó ser la
más eficaz?
• ¿Qué planes tiene para implantarla a gran escala?
• ¿Qué tan bien se ejecutó el plan?
• ¿Qué tan bien se satisfacen los objetivos con los
resultados de la prueba?
• ¿Cuáles fueron los efectos inesperados?
• ¿Qué conclusiones saca de la ejecución del plan?
• ¿Cuál es el método o producto estándar nuevo?
• ¿Cómo se va a capacitar a todos los empleados que
hacen este trabajo?
• ¿Qué medio existe para garantizar que se
mantengan las ganancias? ¿Qué se evite el
deterioro?
• ¿Cómo se van a supervisar los métodos y
A resultados?
• ¿Cómo se sabrá que las cosas están que las cosas
están funcionando como deberían?
• ¿Qué medios existen para fomentar el
mejoramiento continuo?
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD DE MEJORA

PROYECTO:
CÓDIGO:
SITUACIÓN
Definición de la
situación actual.
Fecha:
INFORMACIÓN
DEL PROCESO Y LOS
CLIENTES
Datos y Hechos
Relevantes.
Valores de los
indicadores
de desempeño
que reflejan
el comportamiento
actual del proceso.
(Anexar gráficos y
cartas de control)
Fecha:
AP-VIII-01
DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL

PROYECTO:
CÓDIGO:
Diagrama de Flujo del Proceso
PROCESO INICIAL Fecha:
Actual
AP-VIII-02
DEFINR LA SITUACIÓN ACTUAL

PROYECTO:
CÓDIGO:
PARETO DE CAUSAS EN RELACIÓN A LOS
INDICADORES Fecha:
100%
90%
No de casos 80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
A B C D E F G H I VARIOS
CAUSAS DESCRIPCIÓN
A
B
C
D
E
F
G
H
I
VARIOS
NOTA: De contar con la información es conveniente elaborar otro pareto para desglosar causa A. AP-VIII-03
ANALIZAR POSIBLES CAUSAS
PROYECTO:
CÓDIGO:
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Fecha:
EFECTO
34
ES NO ES
CAUSAS MAS PROBABLES
Hipótesis
AP-VIII-04
Guía Metodológica
VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS
PROYECTO: CÓDIGO:
FECHA:
TEORÍAS DE SOLUCIÓN EFICIENCIA (IMPACTO EN EFICIENCIA (IMPACTO EN FACILIDAD DE EJECUCIÓN TOTAL

COSTOS) COSTO)
PONDERACIÓN
35
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2
ALTERNATIVA 3
AP-VIII-05
1= no contribuye con el criterio........5=contribuye ampliamente con el criterio
La ponderación es asignada en función de la naturaleza de la oportunidad
Guía Metodológica
DESARROLLAR PLAN DE LA MEJOR SOLUCIÓN
OBJETIVO: PROCESO: PROYECTO:
CÓDIGO:
FECHA FECHA
TEORÍA ACTIVIDADES RESP. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INI. TERM.
36
AP-VIII-06
Guía Metodológica
DESARROLLAR PLAN DE LA MEJOR SOLUCIÓN

PROYECTO:
CÓDIGO:
PLAN: RECOLECCIÓN
DE DATOS VARIABLE GRÁFICO FREC. RESP.
Métodos y
mediciones
utilizados para
comprobar las
teorías.
OBSERVACIONES
Fecha:
AP-VIII-07
REVISAR Y EVALUAR EL RESULTADO DEL CAMBIO

PROYECTO:
CÓDIGO:
RESULTADOS
Datos y Hechos
obtenidos como
resultado de la
implantación de la
teoría de solución
Fecha:
CONCLUSIONES
Documentar
Aprendizaje.
Eventos relacio-
nados a efectos
inesperados.
Fecha:
AP-VIII-08
REVISAR Y EVALUAR EL RESULTADO DEL CAMBIO
ACCIONES CORRECTIVAS PREVENTIVAS MEJORA
Soluciones
implantadas
y comprobadas
como efectivas en
el mejoramiento del
proceso.
Fecha:
RESULTADOS DE
MEJORAMIENTO
Nuevos valores
de los indicadores
de desempeño
del proceso como
resultado de su
mejoramiento.
Fecha:
AP-VIII-09
ACTUAR EN FUNCIÓN DEL APRENDIZAJE

SOLICITUD PARA CAMBIOS AL PROCESO
PROYECTO:
CÓDIGO:
Líder del Equipo:_________________________ Fecha:________________ Solicitud No._______
Nombre del Proceso: (breve descripción de como opera el proceso actualmente)
Valor actual del indicador: Método empleado para determinar este valor:
Cambio propuesto:
(Breve descripción de lo
que se desea cambiar)
__ GENTE
__ METODOS
__ MAQUINARIA/EQUIPO
__ MATERIALES
__ MEDIO AMBIENTE
Mejoras esperadas como resultado del cambio que se propone:
Nuevo valor del indicador: Método empleado para determinar este valor:
Esta solicitud queda: COMENTARIOS:

__ Aprobada
__ Pendiente
__ Rechazada
Firma:____________________ Fecha:____________________
AP-VIII-10
ACTUAR EN FUNCIÓN DEL APRENDIZAJE
ESTANDARIZACIÓN ACTIVIDADES RESP. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Pasos/acciones
para que la
solución se
convierta en
parte normal
del proceso.
41
Fecha:
AP-VIII-011
Guía Metodológica
8.5 Documentación de ciclos de mejora
La documentación de un ciclo de mejora consta de

los siguientes pasos.
❶El equipo de proceso requiere un mejor
desempeño del mismo y lo reta a mejorar,
estableciendo una teoría de mejora, documentando
en la forma AP-VIII-12, las respuestas a las
siguientes preguntas:
– ¿Qué es lo que se quiere lograr? (propósito del
cambio o nuevo propósito del proceso).
– ¿Cómo nos daremos cuenta de que el cambio es
una mejora? (indicador y valor actual).
– ¿En qué debe cambiar el proceso para lograr la
mejora? (teoría de mejora sobre las 5 m´s).
❷Concluido el ciclo de mejora, es decir después de
haber aplicado la “metodología para atender
oportunidades de mejora” (8 pasos), se
documentará en tiempo pasado, los resultados
A P obtenidos, contestando a las siguientes preguntas:
– H ¿Cómo se implantó el cambio? (plan).
– H ¿Cuáles fueron los aspectos claves que se
E H cuidaron?, ¿Qué pruebas se realizaron? ¿Quiénes
participaron y de qué forma?
– E ¿Qué resultó del cambio?
– E ¿Cuáles fueron las principales conclusiones o
aprendizajes?
– E ¿Cuál es el nuevo estándar de desempeño?
– E ¿Estudios de capacidad del proceso?
A P
– A ¿Cómo se estandarizó el cambio?
E H – A ¿Cuáles fueron las principales dificultades en la

estandarización de la nueva o mejor forma de
trabajar?
8.5 Documentación de ciclos de mejora

(continuación)
• Concluido lo anterior, como resultado del

aprendizaje, se debe preguntar:
– ¿Cuál es la nueva teoría que mejorará el desempeño
del proceso?.
✪ A-P Si como resultado de cada ciclo, se inicia uno

nuevo, la mejora acelerada ha iniciado, su equipo
de proceso ya aprendió a mejorar, !muchas
felicidades!
• ¿Cómo saber si el ciclo de mejora es real?

– El proceso está documentado en su estado original,
– El proceso nace de condiciones controladas, con
capacidad conocida,
– El equipo de proceso tiene la intención de mejorar,
para lo cual establece una teoría de mejora,
A P – Se define o asocia la teoría de mejora con al menos
un indicador en donde se desea observar el efecto
positivo,
E H
– Se documenta la nueva o mejor forma de trabajar,
– Se estandariza el cambio (plan),
– Se señala el efecto del cambio en el indicador y se
sostiene el desempeño como manifestación de que el
cambio es de segundo orden.
A P
E H
Documentación de ciclo de mejora
(AP-VIII-12)
Nombre del proceso : Tipo de acción : Ciclo No.
Líder del proceso : Equipo Natural : Período:
Consolidar el aprendizaje con la estandarización del cambio y la

Proyectar "mejores formas de trabajar"
definición de nuevas teorías (conocimiento profundo del proceso).
44
A P
E H
Estudiar el desempeño del proceso para aprender del cambio y descubrir

Ejecutar el PLAN de cambio
nuevas teorías de mejora
Guía Metodológica

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Administración por Procesos con Orientación al Mercado

8.1 Formación de equipos de mejora.

8.2 Enfoque de la oportunidad de

8.3 Identificación de la oportunidad de

8.4 Identificación de la oportunidad de

8.5 Documentación de los ciclos de

8.1 Formación de equipos de mejora

❶ Cuando se presenta una oportunidad de mejora de

❷ En caso de que la necesidad de acción se

❸ Una vez definido el equipo, asegúrese de

❹ Registre el avance reportado por el equipo de

8.2 Enfoque de la oportunidad de

• El estado de control de un proceso es una

• Tipo de acción requerida:

• Nivel de complejidad de la solución.

• Grado de severidad en costos.

❶ Aplique sistemáticamente la técnica “análisis del proceso”

❷ Con base en la identificación de oportunidades, defina el

❸ Defina el nivel de complejidad de la oportunidad, con base

Correctiva Preventiva Mejora Innovación

Causa especial (real) Causa de Potencial El proceso está Se cuestiona el diseño o

• Evitar la • Evitar la ocurrencia. • Causas comunes y • Competitividad del

Complejidad 1 Complejidad 2 Complejidad 3

• Causa: conocida. • Causa: conocida. • Causa: desconocida.

Actuar • Actuar: no se requiere, es • Actuar: enfocado a • Actuar:

8.3 Atención de la oportunidad de

Cuando se trata de acciones correctivas o

❶ Se define un plan para la implantación del

❷ Se ejecuta el plan y se controla su avance,

❸ Concluido el plan se analizan y estudian los

❹ Se realizan los ajustes resultado del análisis y

Líder del proceso : Código del proyecto : Fecha :

Teoría Fecha Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

8.4 Atención de la oportunidad de

Cuando se trata de acciones correctivas o

❶ Se registra la oportunidad de mejora en la forma

❷ Se aplica la metodología para atender

☛ Un resumen de la forma de aplicar el ciclo Deming

Metodología para atender oportunidades de

8.4.1. Identificar la oportunidad de

A través de este paso se identifica la oportunidad de

c) ¿DÓNDE?. En el producto o servicio, en el proceso

8.4.2. Definir el problema

Dado que nos encontramos en la etapa VI “Implantación

La definición del problema debe resultar de

2.3 Seleccionar el proceso o el segmento del proceso

8.4.3. Definir la situación actual

A través de este paso se complementan los datos y

3.2 Investigación sobre el proceso.

3.3 Especificación del problema.

✔ Pregunta clave para definir el “NO ES”

6 de marzo (hace dos días) y

30% de los envases el 6 de marzo Rechazo normal 2 %, todos los envases.

8.4.4. Analizar posibles causas

En este paso se analiza la información

GENTE 4.1.2 Identifique las categorías de causas

MAQUINARIA /EQ. MÉTODO

DEFINICIÓN 4.1.4 Agregue espinas, en el caso en que alguna

MAQUINARIA /EQ. MÉTODO

4.1.6 Para las dos causas más probables

4.2 Prueba de la hipótesis

8.4.5. Desarrollar plan de la mejor

5.1 Elegir la mejor solución con base en el análisis.