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 Manual de
psicosociología
aplicada al trabajo
y a la prevención de
los riesgos laborales

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 Coordinador
Pedro R. Gil-Monte
Profesor del Departamento de Psicología Social
de la UniversiTAT de ValÈncia (UV)

Manual de
psicosociología
aplicada al trabajo
y a la prevención de
los riesgos laborales

EDICIONES PIRÁMIDE
COLECCIÓN «PSICOLOGÍA»

Director:
Francisco J. Labrador
Catedrático de Modificación de Conducta
de la Universidad Complutense de Madrid

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
descarga, su descompilación, su tratamiento
informático, su almacenamiento o introduc-
ción en cualquier sistema de repositorio y
recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.

© Pedro R. Gil-Monte (Coord.), 2014

© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2014
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-3153-5
 Relación de autores

Luis Manuel Blanco Marta Llorca-Pellicer

Universidad Autónoma de Madrid. Unidad de Investigación Psicosocial de la Conducta Organiza-
cional (UNIPSICO), Universitat de València.
Salvador Carbonell
Universitat de València. Ángel Martínez Moreno
Universitat de València.
Alistair Cheyne
Loughborough University.
José Luis Meliá
Inés Dalmau Universitat de València.
Universitat de Barcelona.
Bernardo Moreno-Jiménez
Ramón Ferrer Universidad Autónoma de Madrid.
Universitat de Barcelona.
Amparo Oliver
Laura Galiana
Universitat de València.
Universitat de València.

Pedro R. Gil-Monte Estela M.ª Pardos-Gascón

Unidad de Investigación Psicosocial de la Conducta Organiza- Unidad de Investigación Psicosocial de la Conducta Organiza-
cional (UNIPSICO). Universitat de València. cional (UNIPSICO). Universitat de València.

Laura Gil La Orden Fernando J. Pons Verdú

Colegio San José de Calasanz (Escolapios). Valencia. Universitat de València.

Ester Grau-Alberola Patricia Sancho

Valencia International University y Unidad de Investigación Psi-
cosocial de la Conducta Organizacional (UNIPSICO). Universidad Católica San Antonio de Murcia.

Marta Herrero José Manuel Tomás

Universidad Autónoma de Madrid. Universitat de València.

© Ediciones Pirámide
 Para Cristina, por su comprensión,
y por su disposición constante
hacia la prevención de la ruptura
y hacia el fortalecimiento de la cohesión.
 Índice

Prólogo (Pedro R. Gil-Monte) ...................................................................................... 23

1. Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y es-

trategias de afrontamiento (Pedro R. Gil-Monte) .............................................. 25

1. Introducción ..................................................................................................... 25
2. Psicosociología aplicada en materia de prevención de riesgos laborales y Psico-
logía de la Salud Ocupacional........................................................................... 26
2.1. Psicología de la Salud Ocupacional ......................................................... 26
2.2. Orígenes de la Psicología de la Salud Ocupacional .................................. 27
2.3. Principales cambios que han contribuido al desarrollo de la psicosocio-
logía aplicada en materia de salud laboral ............................................... 27
3. Delimitación conceptual: factores y riesgos psicocosociales, estrés laboral y
estrategias de afrontamiento ............................................................................. 29
3.1. Concepto de factores psicosociales .......................................................... 29
3.2. Concepto de riesgos psicosociales............................................................ 30
3.3. Riesgos psicosociales emergentes ............................................................. 30
3.4. Concepto de estrés laboral ....................................................................... 31
3.5. Psicofisiología del estrés .......................................................................... 32
3.6. El proceso del estrés laboral: aproximación psicosocial ........................... 34
3.7. Estrategias de afrontamiento ................................................................... 35
4. Prevalencia de los riesgos psicosociales en el trabajo y de sus consecuencias .... 36
4.1. Tasa de prevalencia de los riesgos psicosociales en el trabajo y sus conse-
cuencias en España .................................................................................. 36
4.2. Tasa de prevalencia de los riesgos psicosociales en el trabajo y sus conse-
cuencias en otros países ........................................................................... 37
5. Aproximaciones teóricas al estudio de la conducta organizacional: estructura,
grupo e individuo.............................................................................................. 38
5.1. Período de los clásicos de la organización ............................................... 38
5.2. Período de los neoclásicos ....................................................................... 39
5.3. Los enfoques de finales del siglo XX......................................................... 41
6. La organización como conjunto de sistemas y la conducta de los individuos en
la organización ................................................................................................. 42
7. Actividades prácticas. Accidentes en el trabajo con grúas ................................. 44
Resumen ................................................................................................................ 46
Bibliografía ............................................................................................................. 47

© Ediciones Pirámide
12 / Índice

2. Diseño de la organización: estructura y tecnología (tecnoestrés y teletra-

bajo) (Fernando J. Pons-Verdú y Pedro R. Gil-Monte) ........................................ 49

1. Introducción ................................................................................................... 49
2. Estrategia y diseño de la organización ............................................................ 49
3. Organización y empresa: concepto y características ........................................ 52
4. Estructura organizacional: dimensiones y configuraciones ............................. 53
4.1. Concepto de estructura organizacional .................................................. 54
4.2. Dimensiones estructurales ..................................................................... 55
4.3. Dimensiones contextuales...................................................................... 55
4.4. Configuraciones estructurales ................................................................ 56
5. Estructura organizacional y salud ocupacional ............................................... 62
6. Tecnología en la organización: concepto, niveles de aproximación y dimensio-
nes .................................................................................................................. 66
6.1. Concepto y aproximaciones al estudio del factor tecnológico en el con-
texto laboral .......................................................................................... 67
6.2. La tecnología como dimensión de la organización ................................ 67
7. Tecnología y ergonomía .................................................................................. 69
8. Teletrabajo ...................................................................................................... 70
9. Tecnología en la organización y riesgos psicosociales en el trabajo ................. 72
9.1. Tecnoestrés ............................................................................................ 73
9.2. Supervisión electrónica del rendimiento ................................................ 74
10. Conclusión ...................................................................................................... 74
11. Actividad práctica. El caso de «Naranjas Martínez» ...................................... 75
Resumen .............................................................................................................. 78
Bibliografía ............................................................................................................. 79

3. Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación (Pedro

R. Gil-Monte) .......................................................................................................... 81

1. El proceso de la comunicación ........................................................................ 81

2. La comunicación interpersonal en las organizaciones ..................................... 82
2.1. La comunicación verbal......................................................................... 83
2.2. El feedback o retroinformación .............................................................. 83
2.3. La comunicación no verbal.................................................................... 84
3. Comunicación organizacional ......................................................................... 86
4. Los flujos de comunicación en las organizaciones........................................... 87
4.1. Comunicación vertical ........................................................................... 87
4.2. Comunicación horizontal ...................................................................... 88
5. La comunicación informal: los rumores .......................................................... 88
6. La comunicación en materia de prevención de riesgos laborales ..................... 89
6.1. Planificación y preparación de una campaña de prevención de riesgos
laborales ................................................................................................ 90
6.2. Realización de la campaña .................................................................... 90
6.3. Evaluación y seguimiento de la campaña .............................................. 91
7. Conflicto y negociación en las organizaciones ................................................ 91
8. El conflicto en las organizaciones ................................................................... 92
8.1. Antecedentes y correlatos del conflicto organizacional .......................... 92
8.2. Tipología de los conflictos laborales y sus consecuencias ...................... 93
8.3. Modelo de proceso del conflicto organizacional .................................... 94
8.4. Modelo estructural sobre el conflicto organizacional ............................ 96
9. La negociación en las organizaciones: delimitación conceptual y caracterís-
ticas ................................................................................................................ 97

© Ediciones Pirámide
 Índice / 13

10. El campo de tensiones y la relación de poder .................................................. 98

10.1. El campo de tensiones ......................................................................... 98
10.2. La relación de poder ............................................................................ 99
11. Características de las partes enfrentadas: estrategias y tácticas ....................... 100
11.1. Diferencias individuales ....................................................................... 101
11.2. Variables motivacionales ...................................................................... 101
11.3. Emociones ........................................................................................... 103
11.4. Estrategias y tácticas ............................................................................ 103
12. Presentación de ofertas, concesiones y cierre de la negociación....................... 105
13. Actividades prácticas ...................................................................................... 106
13.1. Actividad 1. Comunicación y prevención de riesgos laborales ............. 106
13.2. Actividad 2. Negociación y prevención de riesgos laborales................. 106
Resumen ................................................................................................................. 108
Bibliografía ............................................................................................................. 109

4. El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales (Pedro R.

Gil-Monte)............................................................................................................... 111

1. Introducción ................................................................................................... 111

2. Conceptos relevantes ...................................................................................... 111
3. Descripción y análisis de puestos .................................................................... 113
4. Ajuste individuo-entorno de trabajo ............................................................... 115
5. Características intrínsecas de la tarea.............................................................. 118
6. Carga de trabajo ............................................................................................. 119
7. Ambiente físico de trabajo .............................................................................. 122
8. Horarios y turnos de trabajo ........................................................................... 124
8.1. Turnos de trabajo .................................................................................. 125
8.2. Flexibilidad laboral ............................................................................... 127
9. El proceso de rol y sus disfunciones ................................................................ 128
10. Actividades prácticas. Evaluación de puestos de trabajo ................................. 132
Resumen .............................................................................................................. 133
Bibliografía ............................................................................................................. 134

5. Características del individuo (Marta Herrero, Luis M. Blanco y Bernardo

Moreno-Jiménez) ................................................................................................... 137

1. Introducción ..................................................................................................... 137

2. Organización, individuo y salud ....................................................................... 137
3. Características biográficas ................................................................................ 140
3.1. Edad ........................................................................................................ 140
3.2. Género .................................................................................................... 141
3.3. Antigüedad en el puesto .......................................................................... 142
3.4. Nivel educativo ........................................................................................ 142
4. Características aptitudinales ............................................................................. 142
4.1. Habilidades físicas ................................................................................... 143
4.2. Habilidades intelectuales ......................................................................... 144
5. Características de personalidad ........................................................................ 145
5.1. Rasgos de personalidad ........................................................................... 146
5.2. Características de personalidad específicas .............................................. 147
6. Actividad práctica ............................................................................................ 155
Bibliografía ............................................................................................................. 156

© Ediciones Pirámide
14 / Índice

6. Ergonomía cognitiva y carga mental (Ramón Ferrer e Inés Dalmau) ............... 159
1. Introducción ..................................................................................................... 159
2. Definición ......................................................................................................... 160
2.1. Procesos cognitivos .................................................................................. 161
2.2. Diferencias individuales........................................................................... 165
2.3. Factores sociales externos ........................................................................ 166
3. Consecuencias .................................................................................................. 166
3.1. Fatiga mental .......................................................................................... 166
3.2. Errores .................................................................................................... 167
4. Modelos de carga mental .................................................................................. 167
4.1. Modelos de filtro (o «cuello de botella») ................................................. 167
4.2. Modelos de recursos o de capacidad de procesamiento ........................... 169
4.3. Modelos de carga mental......................................................................... 173
5. Evaluación ........................................................................................................ 176
5.1. Identificación de riesgos .......................................................................... 176
5.2. Instrumentos de evaluación de la carga mental ....................................... 176
5.3. Evaluación de la carga mental ................................................................. 183
6. Intervención...................................................................................................... 184
7. Actividades prácticas ........................................................................................ 186
Resumen ................................................................................................................ 188
Bibliografía ............................................................................................................. 188

7. Trabajo emocional (Estela M.ª Pardos-Gascón y Pedro R. Gil-Monte) .............. 191

1. Introducción: por qué estudiar el trabajo emocional......................................... 191

1.1. Sector servicios y trabajo emocional ........................................................ 192
1.2. La relación entre las emociones y el trabajo ............................................ 192
2. Trabajo emocional: concepto, dimensiones y modelo ....................................... 193
2.1. Concepto ................................................................................................. 193
2.2. Dimensiones ............................................................................................ 195
2.3. Modelo de regulación emocional del trabajo emocional .......................... 199
3. Consecuencias .................................................................................................. 200
3.1. Beneficios del trabajo emocional ............................................................. 200
3.2. Costes del trabajo emocional ................................................................... 201
4. Evaluación del trabajo emocional ..................................................................... 204
5. Prevención ........................................................................................................ 207
5.1. Estrategias de prevención a nivel individual ............................................ 207
5.2. Estrategias de prevención a nivel organizacional ..................................... 208
6. Actividades prácticas. Caso de estudio: «Tomando ejemplo»............................ 209
Resumen ................................................................................................................ 210
Bibliografía ............................................................................................................. 211

8. Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mob-

bing) (Pedro R. Gil-Monte) .................................................................................... 213

1. Introducción ..................................................................................................... 213

2. Aproximación psicosocial al estudio de la violencia: agresión y frustración...... 214
3. Violencia en el trabajo ...................................................................................... 215
3.1. Concepto y tipos ..................................................................................... 215
3.2. Factores de riesgo .................................................................................... 217
3.3. Consecuencias ......................................................................................... 218

© Ediciones Pirámide
 Índice / 15

4. Acoso psicológico en el trabajo (mobbing) ....................................................... 218

4.1. Etimología y concepto ............................................................................. 218
4.2. Formas y actividades de mobbing ............................................................ 220
4.3. Fases en el proceso de mobbing ................................................................ 221
4.4. Variables antecedentes y facilitadoras del mobbing .................................. 223
4.5. Consecuencias del mobbing...................................................................... 225
4.6. Identificación y evaluación del mobbing .................................................. 226
5. Acoso sexual ..................................................................................................... 228
5.1. Prevelancia .............................................................................................. 228
5.2. Tipos de acoso sexual .............................................................................. 229
5.3. Proceso y evaluación ............................................................................... 230
5.4. Antecedentes y consecuencias.................................................................. 231
6. Medidas para prevenir la violencia en el trabajo ............................................... 231
7. Actividades prácticas. El caso de Vicente Tobarra ............................................ 234
Resumen ................................................................................................................ 238
Bibliografía ............................................................................................................. 238

9. Conflicto y conciliación trabajo-familia (Ester Grau-Alberola) ......................... 241

1. Introducción ..................................................................................................... 241

2. Aproximación psicosocial al estudio de la conciliación familiar y laboral ......... 241
3. Pensamiento dominante y cultura organizacional ............................................. 243
4. Conflicto vs. conciliación trabajo-familia ......................................................... 245
4.1. Delimitación conceptual: conflicto trabajo-familia.................................. 245
4.2. Tipos de conflictos .................................................................................. 245
4.3. Antecedentes del conflicto entre trabajo y familia ................................... 246
4.4. Consecuencias ......................................................................................... 249
4.5. Variables moderadoras en el conflicto trabajo-familia ............................. 250
5. Modelos teóricos en el estudio del conflicto trabajo-familia ............................. 251
5.1. Teorías clásicas ........................................................................................ 252
5.2. Teorías basadas en los roles sociales ........................................................ 253
5.3. Teorías organizacionales.......................................................................... 254
6. Instrumentos de medida ................................................................................... 254
7. Estrategias de intervención y políticas de conciliación ...................................... 255
7.1. Medidas individuales: estrategias de recuperación ................................... 256
7.2. Políticas de conciliación: estrategias de intervención en el trabajo ........... 257
7.3. Modelo del proceso de afrontamiento del conflicto trabajo-familia ........ 259
8. Actividades prácticas ........................................................................................ 260
Resumen ................................................................................................................ 261
Bibliografía ............................................................................................................. 263

10. Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización

(Salvador Carbonell y Fernando J. Pons-Verdú) ................................................. 267

1. Introducción ................................................................................................... 267

2. Tendencias en el mercado laboral: nuevos patrones de contratación y relacio-
nes laborales ................................................................................................... 267
2.1. Inestabilidad laboral .............................................................................. 268
2.2. Flexibilidad ........................................................................................... 268
2.3. Empleabilidad ....................................................................................... 269
3. Variables y procesos psicosociales relacionados con los procesos de incorpo-
ración, mantenimiento y salida de la organización ......................................... 270

© Ediciones Pirámide
16 / Índice

3.1. Motivación ............................................................................................ 270

3.2. Contrato psicológico ............................................................................. 273
3.3. Identidad laboral ................................................................................... 274
4. Incorporación a la organización ..................................................................... 275
4.1. Planificación de RR. HH., diseño de puestos y selección de personal ... 275
4.2. El proceso de socialización .................................................................... 276
5. Mantenimiento en la organización ................................................................. 278
5.1. El desarrollo del empleado: aprendizaje y formación ............................ 279
5.2. El desarrollo de la carrera profesional ................................................... 280
5.3. La dirección por objetivos y la evaluación del desempeño ..................... 282
5.4. Los procesos de reducción de estructuras organizativas y sus consecuen-
cias ........................................................................................................ 282
6. Procesos de salida de la organización ............................................................. 285
6.1. Procesos voluntarios.............................................................................. 285
6.2. Procesos involuntarios ........................................................................... 287
6.3. La situación de desempleo..................................................................... 288
7. Actividad práctica. «Los primeros mil días...» ................................................ 288
Resumen ............................................................................................................... 291
Bibliografía ........................................................................................................... 291

11. Liderazgo, supervisión y estilos de dirección (Pedro R. Gil-Monte) ............. 293

1. Introducción ................................................................................................... 293

2. Concepto de liderazgo .................................................................................... 294
2.1. Dirección y liderazgo............................................................................. 294
3. Modelos y teorías sobre liderazgo .................................................................. 295
3.1. El liderazgo como rasgo de personalidad .............................................. 295
3.2. Teorías conductuales sobre el liderazgo ................................................. 296
3.3. Aproximación humanista ...................................................................... 298
3.4. Teorías contingentes de liderazgo .......................................................... 299
3.5. Teorías relacionales del liderazgo: liderazgo transaccional .................... 303
3.6. Liderazgo carismático y liderazgo transformacional ............................. 305
3.7. Nuevos modelos de liderazgo ................................................................ 307
4. Actividad práctica. «El Departamento de Ingeniería de la Universidad Muni-
cipal de San Roque» ....................................................................................... 310
Resumen ............................................................................................................... 315
Bibliografía ........................................................................................................... 317

12. Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada (José Manuel

Tomás, Amparo Oliver, Alistair Cheyne, Laura Galiana y Patricia Sancho) ........ 319

1. Introducción ................................................................................................... 319

2. La cultura de seguridad .................................................................................. 319
2.1. El concepto de cultura de seguridad ...................................................... 319
2.2. La cultura de seguridad laboral y sus dimensiones ................................ 321
3. El clima de seguridad laboral .......................................................................... 322
3.1. Componentes del clima de seguridad laboral......................................... 322
3.2. Principales instrumentos de diagnóstico del clima de seguridad labo-
ral .......................................................................................................... 324
4. Actividad práctica .......................................................................................... 326
4.1. Lógica del instrumento .......................................................................... 327
4.2. Cuestionario de actitudes ...................................................................... 329

© Ediciones Pirámide
 Índice / 17

4.3. Aplicación del cuestionario ................................................................... 331

4.4. Una aplicación sobre un caso hipotético ............................................... 334
Resumen ............................................................................................................... 350
Bibliografía ........................................................................................................... 351

13. Diversidad en el lugar de trabajo (Pedro R. Gil-Monte y Marta Llorca-Pelli-

cer) ........................................................................................................................ 353

1. Introducción ................................................................................................... 353

2. El concepto de diversidad y sus tipos .............................................................. 353
2.1. Concepto ............................................................................................... 353
2.2. Tipos de diversidad ............................................................................... 354
3. Bases psicosociales de la diversidad ................................................................ 356
3.1. Teoría de la identidad social (TIS)......................................................... 356
3.2. Teoría de la categorización social del yo ................................................ 356
4. Modelos sobre la diversidad en los grupos de trabajo ..................................... 357
4.1. Modelo de Atracción-Selección-Abandono (ASA)................................ 358
4.2. Perspectiva de la demografía organizacional ......................................... 358
4.3. Teoría del capital social ......................................................................... 359
5. Diversidad y discriminación ........................................................................... 359
6. Aculturación psicológica: el síndrome de Ulises ............................................. 361
7. Manejo de la diversidad en el lugar de trabajo................................................ 363
8. Actividades prácticas: El caso de Brenda ........................................................ 364
Resumen ............................................................................................................... 365
Bibliografía ........................................................................................................... 366

14. Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo (Pedro R. Gil-

Monte) .................................................................................................................. 369

1. Introducción ................................................................................................... 369

2. Deterioro de la calidad de vida laboral ........................................................... 370
2.1. Concepto de CVL ................................................................................. 370
2.2. Dimensiones de CVL ............................................................................ 371
2.3. Evaluación de la CVL ........................................................................... 372
3. Baja satisfacción laboral ................................................................................. 374
3.1. Concepto y dimensiones ........................................................................ 374
3.2. Teorías y modelos de satisfaccion laboral .............................................. 375
3.3. Evaluación de la satisfacción laboral ..................................................... 378
4. Disfunciones y problemas de salud ................................................................. 378
5. Síndrome de quemarse por el trabajo (burnout) ............................................. 384
5.1. Delimitación conceptual y proceso de desarrollo del SQT ..................... 385
5.2. Evaluación del SQT............................................................................... 387
6. Problemas familiares y sociales ....................................................................... 388
7. Consecuencias para la organización: absentismo y presentismo ..................... 388
8. Actividad práctica .......................................................................................... 391
8.1. Actividad 1. Desarrollo de competencias sobre revisión de resultados
estadísticos ............................................................................................ 391
8.2. Actividad 2. Caso de estudio: El puente ................................................ 392
Resumen ............................................................................................................... 393
Bibliografía ........................................................................................................... 394

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18 / Índice

15. Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos:

entrevista y observación (Estela M.ª Pardos-Gascón y Pedro R. Gil-Monte) . 397

1. Métodos de investigación ............................................................................... 397

1.1. Diferencias entre enfoques cuantitativos y cualitativos .......................... 398
2. Entrevista: definición, características y objetivos ............................................ 400
2.1. Tipos de entrevista según su grado de estructuración ............................ 401
2.2. Otros tipos de entrevista ........................................................................ 404
2.3. Ventajas y limitaciones de la entrevista.................................................. 406
2.4. Preparación de la entrevista................................................................... 406
2.5. Desarrollo de la entrevista ..................................................................... 408
2.6. Guión de entrevista ............................................................................... 413
3. Observación: definición y características básicas ............................................ 415
3.1. Tipos de observación ............................................................................. 415
3.2. Ventajas y limitaciones de la observación .............................................. 417
3.3. Realización de la observación................................................................ 418
4. Actividades prácticas: entrevista y observación .............................................. 424
4.1. Desarrollo de la entrevista ..................................................................... 424
4.2. Desarrollo de la observación ................................................................. 425
Resumen ............................................................................................................... 425
Bibliografía ........................................................................................................... 426

16. Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de

cuestionarios (Pedro R. Gil-Monte) ................................................................... 429

1. Introducción ................................................................................................... 429

2. Fases del proceso de evaluación de factores y riesgos psicosociales................. 429
2.1. Fase de identificación de los factores de riesgo ...................................... 430
2.2. Fase de elección de la metodología ........................................................ 431
2.3. Fase de planificación y realización del trabajo de campo....................... 432
2.4. Fase de análisis de los resultados y elaboración del informe .................. 433
2.5. Fase de elaboración y aplicación del programa de intervención ............. 433
2.6. Fase de seguimiento y control de las medidas adoptadas....................... 434
3. Requisitos que debe cumplir un método de evaluación de factores psicoso-
ciales ............................................................................................................... 434
4. El método UNIPSICO ................................................................................... 439
4.1. Descripción del instrumento: Batería UNIPSICO ................................. 440
4.2. Presentación de resultados y características del informe ........................ 443
5. El método FPsico ........................................................................................... 448
5.1. Descripción del instrumento.................................................................. 449
5.2. Presentación de resultados .................................................................... 450
6. El método ISTAS21 ........................................................................................ 451
6.1. Descripción del instrumento.................................................................. 452
6.2. Características del informe .................................................................... 453
7. Otros métodos e instrumentos relevantes ........................................................ 454
7.1. El Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL) ................... 454
7.2. El cuestionario DECORE ..................................................................... 455
7.3. El método MARC-UV .......................................................................... 456
8. Actividad práctica .......................................................................................... 457
8.1. Evaluación de un puesto de trabajo: aplicación del ISTAS21 versión
corta ...................................................................................................... 458
8.2. Evaluación de una organización: aplicación del FPsico3.0 .................... 458
Resumen ............................................................................................................... 458
Bibliografía ........................................................................................................... 459

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 Índice / 19

17. Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de

riesgos laborales (Pedro R. Gil-Monte) ............................................................. 461

1. Introducción ................................................................................................. 461

2. Delimitación conceptual ............................................................................... 462
3. Datos y organización de los datos ................................................................. 462
3.1. Tipos de variables ................................................................................ 462
3.2. Tipos de datos ..................................................................................... 463
3.3. Proporción, porcentaje, prevalencia e incidencia ................................. 464
3.4. Representación gráfica de datos .......................................................... 466
4. La distribución normal: asimetría y curtosis ................................................. 466
5. Estadísticos de tendencia central................................................................... 469
5.1. Media aritmética ................................................................................. 469
5.2. Moda................................................................................................... 469
5.3. Mediana .............................................................................................. 469
6. Estadísticos de variabilidad o dispersión ....................................................... 469
6.1. Rango .................................................................................................. 469
6.2. Varianza y desviación típica ................................................................ 470
6.3. Coeficiente de variación ...................................................................... 470
7. Medidas de posición grupal: percentiles........................................................ 470
8. Medidas de posición individual: puntuación estándar .................................. 471
9. Hipótesis y contraste de hipótesis ................................................................. 471
9.1. Delimitación conceptual ...................................................................... 471
9.2. Contraste de hipótesis ......................................................................... 472
10. Selección de la muestra y tamaño muestral ................................................... 474
10.1. Muestreo aleatorio simple ................................................................. 474
10.2. Muestreo aleatorio sistemático .......................................................... 474
10.3. Muestreo aleatorio estratificado ........................................................ 475
10.4. Muestreo aleatorio de conglomerados ............................................... 475
10.5. Muestreo no probabilístico ................................................................ 475
10.6. Tamaño de la muestra........................................................................ 476
11. Tablas de contingencia y contraste Chi2 ........................................................ 477
12. Comparación de medias................................................................................ 478
12.1. Prueba t de Student ........................................................................... 478
12.2. Análisis de varianza (ANOVA de un factor, o one-way) ..................... 479
13. Análisis de la asociación entre variables cuantitativas ................................... 481
13.1. Coeficiente de correlación r de Pearson ............................................. 481
13.2. Análisis de regresión múltiple ............................................................ 483
14. Actividad práctica. Estadística aplicada a la evaluación de factores psico-
sociales.......................................................................................................... 486
Resumen ............................................................................................................... 487
Bibliografía ........................................................................................................... 488

18. Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicoso-

cial de los accidentes laborales y las enfermedades profesionales (José
Luis Meliá) ............................................................................................................ 489
1. Introducción ................................................................................................... 489
2. El modelo psicosocial de los accidentes laborales ........................................... 490
3. La teoría tricondicional del trabajo seguro ..................................................... 497
3.1. Primera condición: poder trabajar seguro.............................................. 498
3.2. Segunda condición: saber trabajar seguro.............................................. 499
3.3. Tercera condición: querer trabajar seguro ............................................. 501
4. Modelos de pensamiento en prevención de riesgos laborales .......................... 501

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20 / Índice

5. El comportamiento inseguro y sus clases ........................................................ 502

6. Actividades prácticas ...................................................................................... 510
6.1. Actividad 1: Aplicando el modelo psicosocial de los accidentes laborales
como herramienta diagnóstica............................................................... 510
6.2. Actividad 2: Aplicando la teoría tricondicional como herramienta diag-
nóstica ................................................................................................... 512
Bibliografía ........................................................................................................... 513

19. La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el

trabajo (Pedro R. Gil-Monte) .............................................................................. 515
1. Introducción ................................................................................................... 515
2. ¿Por qué el coaching no es terapia, ni un coach un terapeuta? ......................... 516
3. Coaching conductual....................................................................................... 517
3.1. Principios teóricos ................................................................................. 517
3.2. El modelo GROW ................................................................................. 519
3.3. Ventajas del coaching conductual .......................................................... 521
4. Coaching cognitivo-conductual (CCC): bases teóricas .................................... 522
4.1. Entrenamiento en resolución de problemas ........................................... 522
4.2. Técnicas cognitivo-conductuales ............................................................ 523
4.3. Pensamientos distorsionados y creencias irracionales ............................ 524
5. Desarrollo del coaching cognitivo-conductual ................................................. 526
6. Modelos de coaching cognitivo-conductual ..................................................... 528
6.1. El modelo PRACTICE.......................................................................... 528
6.2. El modelo SPACE ................................................................................. 528
7. Manejo del estrés y la ansiedad desde el coaching ........................................... 531
8. El apoyo social en el trabajo ........................................................................... 532
8.1. Concepto de apoyo social: tipos y efectos .............................................. 532
8.2. Niveles y fuentes de apoyo social en el trabajo ...................................... 535
8.3. Evaluación del apoyo social en el trabajo .............................................. 536
8.4. Programas de intervención .................................................................... 538
9. Actividad práctica. Evaluación del apoyo social en el trabajo ......................... 539
Resumen ............................................................................................................... 540
Bibliografía ........................................................................................................... 540

20. Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones

(Ángel Martínez Moreno) ...................................................................................... 543
1. Introducción ................................................................................................... 543
2. Los elementos básicos para la comprensión del cambio ................................. 544
2.1. El concepto de sistema .......................................................................... 545
2.2. Los elementos del sistema ..................................................................... 545
2.3. Los atributos del sistema ....................................................................... 545
2.4. Las reglas del sistema ............................................................................ 546
2.5. Las propiedades de los sistemas ............................................................ 546
2.6. La resistencia del sistema ...................................................................... 548
2.7. Los tipos de cambio .............................................................................. 548
3. La dirección estratégica del cambio ................................................................ 550
3.1. Las condiciones mínimas de éxito en los programas de cambio planifi-
cado ...................................................................................................... 550
3.2. Comprender las razones de la resistencia al cambio .............................. 550
3.3. Condiciones que ha de cumplir el equipo de dirección estratégica que
gestiona y pilota el cambio .................................................................... 550
3.4. Consideraciones para la dirección estratégica del cambio planificado ... 551

© Ediciones Pirámide
 Índice / 21

4. Los modelos de referencia para la gestión del cambio en las organiza-

ciones.............................................................................................................. 555
4.1. El modelo de tres etapas de Lewin......................................................... 555
4.2. El modelo de Investigación-Acción (IA)................................................ 557
5. El desarrollo organizacional ........................................................................... 559
5.1. Modelo de los seis cuadros .................................................................... 559
5.2. Creación de estructuras paralelas de aprendizaje ................................... 560
5.3. Diagramas de responsabilidad ............................................................... 560
5.4. Técnica de negociación del rol ............................................................... 561
6. El aprendizaje en la organización como instrumento del cambio .................... 562
7. Actividad práctica .......................................................................................... 564
Resumen ............................................................................................................... 564
Bibliografía ........................................................................................................... 564

© Ediciones Pirámide
 Prólogo
Prevenir los riesgos psicosociales en el trabajo
no es tarea fácil, pues son numerosos los escenarios
y los actores que en esa obra intervienen. Conscien-
te de esta realidad, la psicología ha desarrollado en
las últimas décadas conocimientos y herramientas
para una puesta en escena con éxito, pero sin acto-
res preparados la función no sería posible.
Atendiendo a esa necesidad, este libro surge con
el objetivo de formar a esos actores para que desa-
rrollen su rol con éxito, y sean así capaces de evaluar
los factores psicosociales en el trabajo y de identifi-
car los riesgos que de ellos derivan, por un diseño
inadecuado del lugar de trabajo y de su organiza-
ción. Actores capaces de fomentar la salud laboral
desde principios psicosociales, de prevenir el dete-
rioro de la calidad de vida laboral de los trabajado-
res, y de fomentar una cultura y un clima de seguri-
dad en el trabajo.
Rigurosidad, confiabilidad, relevancia, exposi-
ción clara y didáctica de los contenidos son princi-
pios que han guiado la elaboración de la obra.
Cumplir con esos principios ha sido posible gracias
a un esfuerzo colectivo al que han contribuido algu-
nos de los principales expertos en la investigación y
enseñanza de la psicosociología aplicada a la pre-
vención de los riesgos laborales, así como en la pro-
moción de la salud de los trabajadores. Su aporta-
ción otorga a la obra un valor añadido.
Al publicar este libro, la editorial hace posible
que se pueda ofrecer a investigadores y profesiona-
les, y en especial a quienes desarrollan una actividad
docente, una herramienta para formar expertos en
materia de prevención de riesgos psicosociales en el
trabajo. Los escenarios para su utilización pueden
ser muy diversos, y abarcan desde materias incluidas
© Ediciones Pirámide
en un postgrado del tipo Máster en Prevención de
Riesgos Laborales, hasta cursos de especialización
en Psicosociología aplicada al trabajo, incluyendo
en esos escenarios materias del grado en psicología,
de otras titulaciones de educación superior (grados
y postgrados), de educación secundaria, e incluso
actividades formativas no regladas, como semina-
rios, cursos, workshops, jornadas de formación, etc.
Sigue el libro un guión estructurado en veinte
«actos», que recogen los principales temas de la psi-
cosociología aplicada a la prevención de los riesgos
laborales. Para configurar ese guión se han tenido en
cuenta los factores psicosociales relacionados con
las características de la tarea, de la organización, del
empleo y de la organización del tiempo de trabajo.
Incluye también las principales características
del individuo que pueden facilitar la aparición del
riesgo psicosocial y los accidentes en el lugar de tra-
bajo, así como otras consecuencias que tienen los
riesgos psicosociales para la salud y para la organi-
zación. Estos contenidos se completan con los prin-
cipales métodos de evaluación de factores psicoso-
ciales en el trabajo, atendiendo a los métodos
cualitativos y a los métodos cuantitativos, con las
técnicas estadísticas necesarias para el análisis de
datos psicosociales y con la presentación de algunas
estrategias de intervención, considerando la organi-
zación en su conjunto, el grupo o la unidad de tra-
bajo, y el individuo.
Los capítulos ofrecen al docente los elementos
teóricos más relevantes (conceptos, modelos, desa-
rrollo de procesos, etc.) para explicar el tema o el
fenómeno que se trata, y actividades de carácter
aplicado con el fin de que los estudiantes desarro-
llen también las competencias necesarias para ejer-
24 / Prólogo
cer la profesión de expertos en materia de preven-
ción de riesgos psicosociales en el trabajo.
Viajando a través de este manual, los estudian-
tes y los profesionales podrán mejorar sus conoci-
mientos y desarrollar algunas competencias, como:
1) comunicar sus conclusiones con base en los co-
nocimientos que las sustentan, a públicos especiali-
zados y no especializados, de un modo claro y sin
ambigüedades; 2) analizar de manera crítica proble-
mas y necesidades de carácter psicosocial en el tra-
bajo; 3) planificar, asesorar y tomar decisiones con
criterios éticos; 4) analizar problemas nuevos con
los conocimientos e instrumentos aprendidos, y ra-
zonar de forma rigurosa; 5) desarrollarse como in-
vestigadores; 6) promover la prevención en la em-
presa; 7) evaluar y obtener datos relevantes para el
diagnóstico organizacional en materia de riesgos
psicosociales en el trabajo, y 8) proponer medidas
para el control y reducción de los riesgos de carácter
psicosocial en las organizaciones laborales. A todo
ello hay que añadir todas aquellas competencias es-
pecíficas que el docente sea capaz de desarrollar con
base en los contenidos de la obra.
Intuirá el lector que este prólogo no puede fina-
lizar sin expresar mi agradecimiento a todos los
autores que han contribuido a la elaboración del
libro, por el esfuerzo que han realizado, a los estu-
diantes con los que he podido compartir mis cono-
cimientos y experiencias profesionales, por su cons-
tante estímulo para seguir aprendiendo, y a las
organizaciones nacionales e internacionales que día
a día impulsan la promoción de la salud laboral y la
prevención de los riesgos psicosociales en el trabajo.
Sirvan como ejemplo las siguientes: en España, el
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Tra-
bajo (INSHT), la Sociedad Española para el Estu-
dio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS) y el Instituto
Valenciano de Seguridad y Salud en el Trabajo (IN-
VASSAT); en Latinoamérica, la Red de Investiga-
dores Sobre Factores Psicosociales en el Trabajo A.
C.; en Estados Unidos, la Society for Occupational
Health Psychology (SOHP), o en Europa la Euro-
pean Academy of Occupational Health Psychology
(EA-OHP).
A todos ellos gracias, y mi deseo de compartir
futuros escenarios.
En Tobarra (Albacete). Diciembre de 2013.
PEDRO R. GIL-MONTE
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio
de los riesgos laborales:
estrés y estrategias de afrontamiento
1. INTRODUCCIÓN
El mundo laboral es un fenómeno complejo y
cambiante. Fruto de los cambios socioeconómicos
ocurridos en las últimas décadas, observamos que el
perfil de las enfermedades y accidentes laborales ha
cambiado hacia una situación en la que los riesgos
de origen psicosocial y sus consecuencias han co-
brado protagonismo, por el incremento de la fre-
cuencia con que aparecen implicados en el origen de
las bajas laborales ocasionadas por problemas de
salud con origen en el trabajo, o la accidentabilidad
laboral (Gil-Monte, 2012). Los resultados de los es-
tudios realizados permiten concluir que los riesgos
psicosociales en el trabajo y sus consecuencias, in-
cluyendo el estrés laboral, suponen un coste econó-
mico y social importante, hasta el punto de que la
dimensión de este problema se puede considerar
una cuestión de salud pública (Gil-Monte, 2009;
2012).
El estudio del estrés laboral y sus consecuencias
sobre la calidad de vida laboral de los trabajadores
y sobre la productividad de las organizaciones es en
la actualidad un tema de interés central para las so-
ciedades y para los gobiernos, debido a la demanda
social y a los cambios en la legislación acaecidos en
las últimas décadas. La Directiva Marco de la
Unión Europea en materia de Salud y Seguridad
(89/391/CEE) y la normativa comunitaria en mate-
ria de prevención de riesgos laborales se han desa-
rrollado en España mediante la Ley de Prevención
de Riesgos Laborales (Ley 31/1995, de 8 de noviem-
bre, BOE de 10 de noviembre de 1995). Esta ley re-
conoce la organización y la ordenación del trabajo
como condiciones laborales susceptibles de produ-
© Ediciones Pirámide
1
PEDRO R. GIL-MONTE
cir riesgos para la seguridad y salud del trabajador
(art. 4, apartado 7.d), y presta una atención explíci-
ta a los riesgos laborales de carácter psicosocial,
pues considera que las condiciones de trabajo son
aquellas características del trabajo que pueden te-
ner una influencia significativa en la generación de
riesgos para la seguridad y la salud del trabajador,
quedando incluidas en esta definición todas aque-
llas características del trabajo relativas a su organi-
zación y ordenación. En el artículo 25, apartado 1,
recomienda que para proteger a los trabajadores no
se les debe emplear en puestos de trabajo que les
pongan en peligro, por encontrarse manifiestamen-
te en estados o situaciones transitorias que no les
permitan responder a las exigencias psicofísicas del
puesto.
La Psicología no ha sido ajena a los cambios
ocurridos de manera global en las últimas décadas
ni a los problemas derivados de ellos para los indi-
viduos, para los grupos y para las organizaciones
laborales. La demanda social exige la preparación
de profesionales especialistas que evalúen los facto-
res psicosociales en el trabajo y recomienden estra-
tegias para prevenir la aparición de riesgos de ori-
gen psicosocial. La disciplina que aborda el estudio
del estrés laboral, de los riesgos psicosociales en el
trabajo y de la calidad de vida laboral es la Psicolo-
gía de la Salud Ocupacional (PSO).
En este capítulo se abordarán los principales
elementos conceptuales que los expertos en materia
de prevención de riesgos laborales necesitan para
iniciar el estudio de los contenidos de la psicosocio-
logía aplicada a la evaluación y prevención de los
factores y riesgos psicosociales en el trabajo. El ca-
pítulo se inicia presentando qué es la Psicología de
26 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
la Salud Ocupacional y cómo ha contribuido al de-
sarrollo de la psicosociología aplicada a la preven-
ción de los riesgos laborales. Después se realiza un
análisis de las principales condiciones del entorno
laboral que han contribuido a que los factores y
riesgos psicosociales hayan cobrado protagonismo
en temas de salud laboral.
En los siguientes epígrafes se analizan los con-
ceptos de factores y riesgos psicosociales, y su rela-
ción con el estrés laboral, y se presenta la dimensión
del problema mediante una revisión sobre las tasas
de prevalencia de los riesgos psicosociales en el tra-
bajo y del estrés laboral. Más tarde se explican las
principales aproximaciones teóricas al estudio de la
conducta organizacional.
En el último punto de este capítulo se presenta
un modelo de sistemas que permite entender el ori-
gen de las diferentes fuentes de riesgo psicosocial y
sus niveles de análisis, y que concluye con las prin-
cipales características que tiene la conducta de las
personas en el trabajo. Estos contenidos justifican
los conocimientos que debe adquirir el experto en
psicosociología aplicada.
2. PSICOSOCIOLOGÍA APLICADA
EN MATERIA DE PREVENCIÓN
DE RIESGOS LABORALES
Y PSICOLOGÍA DE LA SALUD
OCUPACIONAL
La Psicología Social es la ciencia que trata de los
aspectos sociales de la vida mental (Turner, 1999).
Lo que define a la Psicología Social de forma espe-
cífica es que estudia el funcionamiento de la mente
individual en sociedad. Los seres humanos somos
animales sociales: vivimos en sociedades, grupos y
culturas, organizamos de forma natural nuestras vi-
das en relación con otros seres humanos y estamos
influidos por nuestra historia social, nuestras insti-
tuciones y actividades. Por tanto, parece verosímil
que la vida social determine aspectos de nuestro
funcionamiento psicológico.
La Psicología Social adopta el supuesto según el
cual existen procesos psicológicos (es decir, procesos
mentales de percibir, sentir, pensar, recordar, eva-
luar, etc.) que determinan la forma en que funciona
la sociedad y la forma en que tiene lugar la interac-
ción social. También adopta el supuesto según el
cual los procesos sociales, a su vez, determinan las
características de la psicología humana. Es esta de-
terminación mutua de mente y sociedad lo que es-
tudian los psicólogos sociales. Fue Allport quien
propuso en 1924 una de las primeras definiciones
que fija el objeto de estudio de la Psicología Social
en el estudio de las relaciones: «La Psicología Social
tiene por objeto el estudio de las relaciones, reales o
imaginadas, de persona a persona, dentro de un de-
terminado contexto social, en tanto afectan a las
personas implicadas en esa situación».
Muchos procesos esenciales estudiados por los
psicólogos sociales (por ejemplo comunicación, ne-
gociación, relaciones intergrupales, liderazgo, agre-
sión, cultura, etc.) están institucionalizados en dife-
rentes áreas de la vida social, organizacional y
política. Por esta razón, ofrecen buenas oportunida-
des a los psicólogos sociales para aplicar su conoci-
miento, y confieren a la Psicología Social el estatus
de ciencia aplicada.
La Psicología Social aplicada o Psicosociología
recoge ciertos aspectos de la Psicología Social y los
aplica de manera sistemática para la obtención de
algún propósito social. Consiste en las aplicaciones
de los métodos de la Psicología Social, de sus teo-
rías, principios o resultados de investigaciones, para
comprender o solucionar problemas sociales (Os-
kamp, 1984, p. 12).
La Psicosociología aplicada en materia de pre-
vención de riesgos laborales es una materia acadé-
mica que aplica los conocimientos de la Psicología
de la Salud Ocupacional para la evaluación, preven-
ción y tratamiento de los riesgos psicosociales en el
trabajo y sus consecuencias.
2.1. Psicología de la Salud Ocupacional
La Psicología de la Salud Ocupacional es la dis-
ciplina implicada en la mejora de la calidad de vida
en el trabajo, y en la promoción de la seguridad, la
salud y el bienestar de los trabajadores mediante la
aplicación de principios y teorías psicológicas. Su
objetivo es que las personas puedan producir, aten-
der a los demás, desarrollarse y ser valoradas en el
ejercicio de su actividad laboral. Para ello deben te-
ner la posibilidad de utilizar su talento, sus conoci-
mientos, sus destrezas y habilidades, y de esta ma-
nera alcanzar un alto rendimiento, al tiempo que
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
perciben alta satisfacción laboral y bienestar en el
trabajo (Quick, 1999a; 1999b).
2.2. Orígenes de la Psicología de la Salud
Ocupacional
La Psicología de la Salud Ocupacional surge
como resultado de una fusión de contenidos de la
Salud Pública y de la Medicina Preventiva con la
Psicología Clínica y la Psicología de la Salud, apli-
cados en el contexto de las organizaciones laborales
(Quick, 1999a). Las principales contribuciones de la
psicología a la salud ocupacional vienen de sus
áreas más aplicadas, como la Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones, la Psicología de la Salud y
la Psicología Social y Ambiental.
La Psicología de la Salud Ocupacional se inicia
paralelamente en Estados Unidos y en Europa.
Dentro de la tradición estadounidense se encuentra
Münsterberg, quien ya llamó la atención sobre los
accidentes de trabajo a finales de 1800. Otro autor
relevante es Kornhauser, que a lo largo de su vida
prestó atención a las actitudes hacia el trabajo, los
conflictos y las relaciones entre la dirección y los
trabajadores. También hay que destacar los trabajos
de Kahn y colaboradores sobre el conflicto y la am-
bigüedad de rol en la década de los sesenta, los es-
tudios de James y los de Meyer sobre higiene mental
en el trabajo, a principios de 1900; o los de Elkind,
quien en 1931 edita la obra Preventive management:
Mental hygiene in industry. James, al utilizar el tér-
mino preventive management, despertó el interés por
el tema en la industria, la psicología aplicada y la
psiquiatría, así como el interés por la higiene mental
en las relaciones industriales, por la naturaleza hu-
mana en las organizaciones laborales, por la direc-
ción y el liderazgo (Quick, 1999b).
En Europa, la investigación en temas de Psico-
logía de la Salud Ocupacional se ha desarrollado
tradicionalmente en los países escandinavos a partir
de la década de los años setenta del siglo pasado,
con investigaciones sobre la vida laboral desde la
perspectiva de la salud de los trabajadores, o los es-
tudios sobre alienación y amenazas a la dignidad
humana como consecuencia de la mecanización y
de la burocracia. A principios de la década de los
ochenta se ampliaron los estudios a los problemas
psicosociales derivados del uso de la tecnología, re-
© Ediciones Pirámide
/ 27
comendando su prevención. También hay que men-
cionar los estudios de Frese, quien realizó un esfuer-
zo por unir los estudios de ambos lados del
Atlántico y dirigirlos hacia el estudio de la psicopa-
tología asociada a la organización del trabajo
(Quick, 1999a).
2.3. Principales cambios
que han contribuido al desarrollo
de la psicosociología aplicada
en materia de salud laboral
El informe de la Conferencia Internacional del
Trabajo, elaborado en 2006, identifica cuatro fuer-
zas como los principales motores del cambio en el
mundo del trabajo: el imperativo del desarrollo, la
transformación tecnológica, la intensificación de la
competencia a escala mundial, la mayor orientación
en función de los mercados y un papel más reducido
para el Estado. Junto a esas fuerzas, considera que
las mujeres y los hombres que trabajan percibirán
cada vez más su propia situación laboral desde una
perspectiva mundial. Estos cambios, además de
afectar a las economías de los países, tienen conse-
cuencias sobre la población laboral activa, pues in-
fluyen sobre aspectos como las opciones de empleo,
las relaciones sociales y familiares, las necesidades
de formación y actualización de los conocimientos
y destrezas, los ritmos de trabajo, la disponibilidad
de recursos y la ordenación de los procesos labora-
les, cambios en las ofertas laborales, y también so-
bre la salud de la población.
Los cambios ocurridos en las últimas décadas y
a los que estamos sometidos en la actualidad tienen
que ver con el contexto tecnológico, económico, so-
ciopolítico y demográfico de las organizaciones la-
borales:
1. En el ámbito tecnológico hay que destacar
la revolución informática, que se inicia a
mediados del siglo XX y llega hasta nuestros
días con fuerte proyección de futuro. Esta
revolución ha hecho del ordenador y de las
telecomunicaciones (por ejemplo, el teléfo-
no móvil y su evolución) el medio de traba-
jo por excelencia. En la actualidad práctica-
mente no se concibe trabajar sin estar en
contacto en algún grado con este tipo de
28 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
tecnología. La informática ha sustituido al
ser humano, principalmente en tareas de
control y desarrollo de procesos de produc-
ción en los sectores primarios y secunda-
rios, y avanza de forma incontenible en el
sector terciario. Así, los programas infor-
máticos y las tecnología de la información y
de la comunicación (TIC) sustituyen cada
vez con más frecuencia al ser humano en la
dispensación de servicios, mediante progra-
mas de autoservicio (por ejemplo, autoche-
king en compañías aéreas) y teleoperadores.
2. En materia económica observamos que la
globalización de la economía ha llevado a la
intensificación de la competencia a escala
mundial. La globalización económica supo-
ne un proceso de integración internacional
de las economías nacionales, el aumento del
comercio internacional, el aumento de las
inversiones en el extranjero realizadas por
empresas nacionales, y los flujos de capital
y de migraciones de trabajadores. Como
consecuencia, nos encontramos en un mun-
do más interdependiente, en el que las deci-
siones económicas, políticas, sociales y cul-
turales sobrepasan las fronteras nacionales,
afectando a gobiernos y ciudadanos de
otros ámbitos geográficos y políticos. Cada
vez con más frecuencia las multinacionales
toman decisiones relevantes para la organi-
zación en las sedes directivas nacionales,
lejos de la empresa matriz, y se incrementa
la competitividad y la heterogeneidad de la
demanda de productos y servicios.
3. Los cambios sociopolíticos más importan-
tes tienen que ver con la desaparición de
fronteras y la creación de espacios geopolí-
ticos que permiten la libre circulación de
personas y mercancías. El caso más para-
digmático de este fenómeno se da en la
Unión Europea (UE). Esa situación ha fa-
vorecido los movimientos migratorios y la
heterogeneidad de la población.
4. Los cambios demográficos en los países oc-
cidentales se caracterizan por el envejeci-
miento de la población. La tasa de naci-
mientos está disminuyendo de manera
alarmante, al tiempo que la esperanza de
vida se incrementa. Esto supone que la pi-
rámide poblacional está sufriendo cambios
preocupantes que amenazan el sistema del
bienestar. Algunos expertos cuestionan la
sostenibilidad a largo plazo de los actuales
sistemas de pensiones. Otra característica
demográfica de las poblaciones occidenta-
les es al aumento de la heterogeneidad, fa-
vorecida por los movimientos migratorios y
que compensa parcialmente los desequili-
brios demográficos de la población autóc-
tona. Estos cambios demográficos generan
nuevas necesidades y obligan a elaborar
nuevos pactos, derechos y obligaciones para
la población, o a modificar los ya existentes
(Cortés, 2002).
Los cambios y avances en el conocimiento han
dado lugar a nuevas formas y condiciones de traba-
jo, al tiempo que exigen de los trabajadores la ad-
quisición de nuevos conocimientos y de competen-
cias más sofisticadas, y les obligan a adaptarse a
nuevas condiciones de trabajo socialmente más
complejas para la psique del ser humano, y también
más inestables.
La agricultura, la minería y otros sectores indus-
triales peligrosos se están convirtiendo en una parte
más pequeña de la economía, en comparación con
el sector de los servicios. Este cambio en la demanda
de trabajo de los sectores económicos supone un
cambio en la oferta de ocupaciones y de puestos de
trabajo, y exige cambios en la cualificación de los
trabajadores. Los nuevos puestos de trabajo requie-
ren un mayor contacto con personas, en general con
los clientes de la organización. Además, han cam-
biado los procedimientos para el desarrollo de las
tareas, de manera que en la actualidad el ordenador
es la herramienta de trabajo por excelencia. Los tra-
bajadores se enfrentan al desarrollo de tareas con
mayor carga de trabajo mental y menor carga física
de trabajo, que les exigen más formación, un mayor
manejo de códigos y de símbolos y una mayor res-
ponsabilidad sobre los resultados de la tarea.
En paralelo a los cambios en los sectores ocupa-
cionales y en el diseño de los puestos y tareas, se
observa un cambio en la configuración de las orga-
nizaciones. Facilitado por los cambios comentados
en los puntos anteriores, las organizaciones han
evolucionado hacia modelos caracterizados por
(Adame, 2003): a) estructuras más flexibles, con lí-
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
mites organizacionales difusos, pero sin renunciar a
los principios jerárquicos de los modelos clásicos;
b) estructuras descentralizadas que se apoyan de
manera importante en las TIC; c) enfatizar el valor
del conocimiento y de la innovación; d) fomentar la
rotación y la movilidad de los trabajadores, y e) bus-
car trabajadores cualificados.
Las nuevas condiciones de trabajo van a tener
repercusiones importantes sobre la fuerza laboral
activa. La mayoría de los países desarrollados están
experimentando un proceso de envejecimiento de la
población. Por otra parte, la mayor cualificación
exigida a los trabajadores por los nuevos puestos de
trabajo obliga a los jóvenes a incorporarse más tar-
de a la vida laboral. Esto está teniendo como con-
secuencia un aumento de la edad media de los tra-
bajadores (OIT, 2010).
En la actualidad, la crisis económica surgida en
2008 en Estados Unidos ha evolucionado hacia una
crisis global de la que años después los mercados no
se han recuperado, e incluso ha evolucionado en al-
gunos casos hacia situaciones de recesión. La glo-
balización ha ocasionado que las decisiones econó-
micas tomadas por algunos gobiernos afecten al
mercado de trabajo de otros países. Por ejemplo, en
la Unión Europea, las medidas de austeridad im-
puestas desde Alemania están afectando de manera
muy negativa al desarrollo económico de los países
del sur de Europa y a su oferta laboral. Algunos
grupos de trabajadores se están viendo afectados de
manera especial por esta situación económica. Los
jóvenes, en busca de su primer empleo, tienen más
problemas para incorporarse al mercado laboral, y
los trabajadores de más edad, en especial a partir de
los 50, tienen problemas para encontrar un nuevo
empleo caso de perder el que desempeñan. Estos
grupos están expuestos a un alto riesgo de exclusión
del mercado de trabajo. En paralelo, se observa una
intensificación del trabajo a raíz de los recortes de
plantilla, malas condiciones asociadas con la migra-
ción por motivos de trabajo, y un incremento de
trabajos en la economía sumergida.
El auge económico de los últimos años contri-
buyó al desarrollo de una cultura del bienestar en la
población, y al desarrollo de la idea de que el traba-
jo es un derecho fundamental más que una obliga-
ción. Pero las nuevas condiciones laborales han ge-
nerado un nuevo panorama en el que se han perdido
algunos derechos laborales conseguidos en décadas
© Ediciones Pirámide
/ 29
pasadas. El incremento de la subcontratación y de
los contratos temporales ha tenido efectos negativos
en las condiciones de trabajo, haciendo más difícil
alcanzar un equilibrio saludable entre el trabajo y la
vida privada. Estos cambios han conducido al
aumento del estrés relacionado con el trabajo y a
otros trastornos de la salud mental.
El incremento de la migración ha originado un
aumento de la heterogeneidad étnica y cultural de la
fuerza laboral. Frente a décadas pasadas, al aumen-
to de la heterogeneidad de la fuerza laboral también
ha contribuido el incremento de mujeres trabajado-
ras, y la incorporación al mercado laboral de perso-
nas con discapacidades de origen físico o psicológi-
co. Debido a la situación precaria del empleo, a
menudo estos colectivos se ven obligados a aceptar
trabajos con salarios más bajos, y en los que se in-
cumplen las normas de seguridad y salud laboral.
La mayor flexibilidad y precariedad del trabajo, su
intensificación y las relaciones de trabajo en condi-
ciones de grupo minoritario van a favorecer las agre-
siones y el acoso psicológico, y el incremento de los
trastornos causados por el estrés laboral.
3. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL:
FACTORES Y RIESGOS
PSICOCOSOCIALES, ESTRÉS LABORAL
Y ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO
3.1. Concepto de factores psicosociales
Los factores psicosociales son las condiciones
presentes en una situación laboral, directamente rela-
cionadas con la organización del trabajo, con el con-
tenido del puesto, con la realización de la tarea e in-
cluso con el entorno, que tienen la capacidad de
afectar al desarrollo del trabajo y a la salud de las
personas trabajadoras. Las expresiones «organiza-
ción del trabajo» y «factores organizativos» se utili-
zan muchas veces de manera intercambiable con la de
«factores psicosociales», para hacer referencia a las
condiciones de trabajo que pueden conducir al estrés.
Los factores psicosociales pueden ser favorables
o desfavorables para el desarrollo de la actividad
laboral y para la calidad de vida laboral del indivi-
duo. En el primer caso, contribuyen positivamente
al desarrollo personal de los individuos, mientras
que cuando son desfavorables tienen consecuencias
30 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
perjudiciales para su salud y para su bienestar. En
este caso hablamos de factores de riesgo psicosocial,
fuentes de estrés laboral o estresores, y tienen el po-
tencial de causar daño psicológico, físico o social a
los individuos.
3.2. Concepto de riesgos psicosociales
Los riesgos psicosociales son los aspectos del di-
seño del trabajo, de la organización y de la dirección
del trabajo, y sus contextos sociales y organizaciona-
les, que tienen el potencial de causar un daño psico-
lógico, físico o social al individuo. Pueden estar oca-
sionados por un deterioro o disfunción en las:
a) Características de la tarea: cantidad de tra-
bajo, desarrollo de aptitudes, carencia de
complejidad, monotonía o repetitividad,
automatización, ritmo de trabajo, precisión,
responsabilidad, falta de autonomía, presti-
gio social de la tarea en la empresa, etc.
b) Características de la organización: variables
estructurales (tamaño y diferenciación de
unidades, centralización, formalización),
definición de competencias, estructura je-
rárquica, canales de comunicación e infor-
mación, relaciones interpersonales, proce-
sos de socialización y desarrollo de la
carrera, estilo de liderazgo, tamaño, etc.
c) Características del empleo: diseño del lugar
de trabajo, salario, estabilidad en el empleo,
condiciones físicas del trabajo, etc.
d) Organización del tiempo de trabajo: dura-
ción y tipo de jornada, pausas de trabajo,
trabajo en festivos, trabajo a turnos y noc-
turno, etc.
La diferencia entre factores psicosociales y ries-
gos psicosociales estriba en que los factores psico-
sociales son condiciones de trabajo que, una vez
percibidas y valoradas por el individuo, pueden in-
fluir positiva o negativamente sobre su salud, de-
pendiendo de si el individuo percibe o no que esas
condiciones de trabajo pueden ser una amenaza o
riesgo para él. La percepción de riesgo no se concre-
ta siempre en percepción de riesgo físico, pues tam-
bién puede ser riesgo psicológico (por ejemplo, des-
pido, pérdida de estatus, pérdida de prestigio, etc.).
Por el contrario, los riesgos psicosociales siempre se
asocian a la percepción de unas condiciones de tra-
bajo que suponen una amenaza.
Otra cuestión que es importante tener presente
es si los riesgos psicosociales siempre deterioran la
salud de un individuo. La respuesta es que no nece-
sariamente, aunque como su nombre indica son un
factor de riesgo. Si el individuo utiliza unas estrate-
gias de afrontamiento funcionales podrá manejar la
situación laboral para eliminar el riesgo, o podrá
modificar su comportamiento, sus cogniciones o su
emociones para adaptarse a la situación y convivir
con ella. Por ello, es importante desarrollar progra-
mas de formación en materia de prevención, junto
a otro tipo de acciones dirigidas a eliminar las fuen-
tes de riesgo. No obstante, y debido a que se ha de-
mostrado que los riesgos psicosociales suelen tener
carácter crónico, la exposición a situaciones de ries-
go psicosocial supone una tensión psicológica con-
tinua para todos los individuos.
Cuando nos enfrentamos a situaciones de riesgo
psicosocial se debe tener presente que el origen del
problema está, por regla general, en el entorno, que
es de donde provienen las situaciones de riesgo, de-
bido a un mal diseño y ordenación de trabajo. Esto
es, los riesgos psicosociales aparecen porque se ge-
neran unas condiciones de trabajo difíciles de tole-
rar para la mayoría de los trabajadores. Obviamen-
te, siempre hay personas que presentan unas
cualidades superiores al resto de sus compañeros,
pero no todos los seres humanos somos capaces de
batir un record olímpico. Por ello, es necesario eva-
luar el entorno e intentar modificarlo para generar
unas condiciones de trabajo adecuadas para el tra-
bajador normal que debe desempeñar el puesto.
3.3. Riesgos psicosociales emergentes
Un riesgo psicosocial emergente es cualquier
riesgo nuevo que va en aumento. Nuevo significa
que: a) el riesgo no existía antes y está causado por
nuevos procesos, tecnologías, lugares de trabajo,
cambios sociales u organizativos, o b) era un factor
conocido, pero ahora se considera riesgo debido a
nuevos descubrimientos científicos o percepciones
sociales.
Se considera que el riesgo va en aumento cuan-
do: a) el número de situaciones de peligro que pro-
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
ducen el riesgo va en aumento; b) la probabilidad de
exposición al riesgo aumenta, o c) los efectos sobre
la salud de los trabajadores empeoran.
El informe publicado por la Agencia Europea
para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (Euro-
pean Agency for Safety and Health at Work, 2007)
sobre riesgos psicosociales revela que los cambios
técnicos u organizativos en el mundo laboral, junto
con los cambios socioeconómicos, demográficos y
políticos, incluido el fenómeno de la globalización,
han originado riesgos psicosociales de carácter
emergente que están teniendo consecuencias sobre
la salud de la población, debido a que pueden pro-
vocar un mayor estrés laboral y repercutir en la sa-
lud y la seguridad de los trabajadores. Estos riesgos
han sido agrupados en cinco áreas:
a) Nuevas formas de contratación laboral, que
se caracterizan por la aparición de contratos
de trabajo más precarios, junto con la ten-
dencia a la producción ajustada y a la sub-
contratación e inseguridad en el puesto de
trabajo. El trabajo en mercados laborales
inestables puede ocasionar sentimientos de
inseguridad y acrecentar el estrés profesional.
b) Envejecimiento de la población laboral ac-
tiva y retraso en la edad de jubilación, que
la hace más vulnerable a la carga mental y
emocional.
c) Intensificación del trabajo, caracterizado
por la necesidad de manejar cantidades de
información y carga de trabajo cada vez
mayor bajo una mayor presión en el ámbito
laboral. Este riesgo está presente sobre todo
en los campos muy competitivos, en los que
los trabajadores pueden temer que su efi-
ciencia y su rendimiento se evalúen con ma-
yor detenimiento y, por ello, tienden a tra-
bajar más horas para finalizar sus tareas. El
aumento de la carga de trabajo, sumado a
un aumento de las exigencias sobre un me-
nor número de trabajadores, puede provo-
car un mayor estrés laboral y repercutir en
la salud y la seguridad de los trabajadores.
d) Fuertes exigencias emocionales en el traba-
jo, junto con un incremento del acoso psi-
cológico y de la violencia, en especial en los
sectores de la asistencia sanitaria y de los
servicios en general.
© Ediciones Pirámide
/ 31
e) Desequilibrio y conflicto entre la vida labo-
ral y personal, debido a la falta de ajuste
entre las condiciones de trabajo y contrata-
ción y la vida privada de las personas. Los
empleos precarios con cargas de trabajo ex-
cesivas y horarios laborales variables o im-
predecibles (sobre todo cuando no existe la
posibilidad de que el trabajador los ajuste a
sus necesidades personales) pueden provo-
car un conflicto entre las exigencias de la
vida profesional y la vida privada. El resul-
tado es un efecto perjudicial para el bienes-
tar del trabajador.
El informe de la Agencia Europea para la Segu-
ridad y la Salud en el Trabajo también incluye en
este informe la violencia en el trabajo y el acoso psi-
cológico (mobbing o bullying) como riesgo psicoso-
cial emergente.
3.4. Concepto de estrés laboral
Existen diferentes aproximaciones al concepto
de estrés, dependiendo de la disciplina científica
desde la que se aborde su estudio. Este concepto
comenzó a utilizarse en el campo de la ingeniería y
de la física en el siglo XVII para aludir a la deforma-
ción que sufrían, sin llegar a romperse o fragmen-
tarse, algunas estructuras de ingeniería, como los
puentes, cuando eran sometidas a una fuerza exter-
na (Cooper y Dewe, 2004, p. 3). El estrés está rela-
cionado con la elasticidad de los materiales. En físi-
ca se diferencia entre estrés, que es el área afectada
por la presión o por la carga, y strain, que es el cam-
bio en la forma que sufre la materia o estructura
debido a la presión de la carga en la zona de estrés.
Posteriormente este fenómeno dio el salto a la bio-
logía y a la psicosociología, al ponerse de manifies-
to por parte de diferente autores las similitudes en-
tre la materia y las características fisiológicas y
psicológicas del ser humano con relación a este fe-
nómeno de flexibilidad.
En el campo de la biología y de la medicina, una
de las aproximaciones más influyentes en el tema del
estudio del estrés aplicado al ser humano fue la obra
de Walter Cannon desarrollada a partir de los años
veinte del siglo pasado. Este autor introdujo el con-
cepto de homeostasis para aludir a la autorregula-
32 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
ción fisiológica de los organismos, y ha sido un pun-
to de referencia para el desarrollo posterior de la
obra de autores como Hans Selye, quien en la década
de los años treinta propuso el modelo del «Síndrome
de adaptación general» para explicar la naturaleza
del estrés en los organismos vivos. Según Selye (1956),
la respuesta fisiológica del organismo ante un agente
nocivo o estresor se desarrolla en tres etapas: 1) Fase
de alarma. Ante la percepción de una amenaza, el
organismo desarrolla una serie de alteraciones fisio-
lógicas y psicológicas que suponen un desequilibrio
en sus recursos, pero que le permiten enfrentarse a la
situación estresante. 2) Fase de resistencia. Es la fase
de adaptación al estresor, en la que el organismo de-
sarrolla una serie de procesos psicofísicos buscando
el reequilibrio de los recursos para que la situación
resulte lo menos nociva. 3) Fase de agotamiento. Si
la fase de resistencia no es eficaz para manejar el es-
tresor, y éste se mantiene en el tiempo, el organismo
se ve abocado a una situación de desgaste en la que
aparecen trastornos fisiológicos, psicológicos y psico-
sociales que pueden ser irreversibles.
Selye distinguió entre los agentes nocivos que
originan el proceso, que denomina estresores, y la
respuesta biológica del organismo, a la que denomi-
na estrés biológico. De esta manera, para Selye el
estrés es la respuesta o condición interna del orga-
nismo que aparece como respuesta a los estresores.
Esta aproximación fundamenta el concepto de es-
trés que se maneja en medicina y, por tanto, desde
la perspectiva médica el estrés se asocia a la respues-
ta del individuo a las consecuencias que las situacio-
nes estresantes tienen sobre la persona.
Sin embargo, la psicosociología ha desarrollado
una aproximación al estudio del estrés diferente de
la perspectiva desarrollada por la medicina psicoso-
mática. A partir de los años sesenta, con el desarro-
llo de las teorías cognitivas, la orientación teórica del
conductismo comienza a ser relegada a un segundo
plano, y los procesos psicológicos pasan de ser estu-
diados como una simple relación estímulo-respuesta
(E-R) a estudiarse como una relación estímulo-orga-
nismo-respuesta (E-O-R), lo que supone la incorpo-
ración de los procesos cognitivos en el estudio del
comportamiento humano. Con la influencia de los
trabajos de diferentes autores como R. Lazarus, la
psicosociología aborda el estudio del estrés desde
una perspectiva transaccional o de ajuste individuo-
entorno, en la que los procesos de evaluación cogni-
tiva y de afrontamiento son procesos clave para ex-
plicar el estrés (Lazarus y Folkman, 1986).
Desde la aproximación de la psicosociología, el
estrés puede ser entendido como un desequilibrio sus-
tancial percibido entre las demandas del medio y la
capacidad de respuesta del individuo, bajo condicio-
nes donde el fracaso en hacer frente a las demandas
tiene consecuencias negativas percibidas e importan-
tes. La sensación de estrés de una persona arranca
por la existencia de una serie de desencadenantes o
estresores. Estos estresores pueden ser calificados
como una exigencia, situación o circunstancia que
altera el equilibrio del individuo con su entorno e ini-
cia las respuestas de estrés. En el contexto laboral, los
estresores también son denominados riesgos psicoso-
ciales. Para que los estresores o riesgos psicosociales
generen una respuesta de estrés deben ser percibidos
como factores de riesgo o amenaza por el individuo,
esto es, el trabajador debe interpretar que van a tener
consecuencias desagradables o penosas para él en el
supuesto de que no se modifiquen. Así pues, no es
tanto la circunstancia la que determina la respuesta
de estrés, cuanto que el individuo la considere como
una demanda amenazante y difícil de controlar.
Por tanto, el estrés es entendido como una tran-
sacción entre la persona y el ambiente, o una situa-
ción resultante de la interpretación y valoración de
los acontecimientos o de las circunstancias que la
persona hace.
3.5. Psicofisiología del estrés
En el estudio del estrés es necesario entender los
cambios fisiológicos que ocurren en el organismo
para entender por qué los riesgos psicosociales y el
estrés laboral crónico generan problemas de salud a
los trabajadores. La respuesta fisiológica es la reac-
ción que se produce en el organismo ante los estímu-
los estresores, debido a la activación que producen
en tres sistemas: endocrino, nervioso e inmunológi-
co, que presentan numerosas interconexiones entre
ellos. Ante una situación de estrés, el organismo tie-
ne una serie de reacciones fisiológicas que suponen
la activación del eje hipofiso-suprarrenal y del siste-
ma nervioso vegetativo.
1. El eje hipofiso-suprarrenal está compuesto
por el hipotálamo, la hipófisis y las glándu-
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
las suprarrenales. La respuesta neuronal se
transmite al hipotálamo, que es una estruc-
tura nerviosa situada en la base del cerebro
y actúa de enlace entre el sistema endocrino
y el sistema nervioso. El hipotálamo genera
la hormona CRF (factor liberador de corti-
cotropa), que estimula a la hipófisis, glán-
dula situada en la base del cerebro, y provo-
ca la secreción de la hormona ACTH
(adenocorticotropa). Esta secreción estimu-
la la corteza de las glándulas suprarrenales,
situadas encima de los riñones, dando lugar
a la producción de corticoides, que pasan al
torrente sanguíneo e inciden sobre varios
órganos. Los corticoides liberados por la
acción de la ACTH son:
a) Los glucocorticoides, entre los que des-
taca el cortisol, que facilita la excreción
de agua y el mantenimiento de la pre-
sión arterial, afecta a los procesos infec-
ciosos y produce degradación de las
proteínas intracelulares, e incrementa la
concentración de glucosa en sangre (hi-
perglucemia), así como la cantidad de
calcio y de fosfatos liberados por los ri-
ñones, y de lípidos. El aumento de cor-
tisol se produce especialmente en las
situaciones de incertidumbre, donde la
persona es incapaz de controlar los su-
cesos y de predecir sus resultados. Tam-
bién se liberan mineralocorticoides,
como la aldosterona, una hormona que
induce una vasoconstricción de los va-
sos sanguíneos. Cuando se da en exceso,
favorece las enfermedades hipertensi-
vas, y puede provocar lesiones articula-
res de tipo reumático.
b) Los andrógenos, que son hormonas
que estimulan el desarrollo de la fuerza
y de la masa muscular.
2. El sistema nervioso autónomo o vegetativo
mantiene la homeostasis del organismo y es
involuntario. Forman parte de él el sistema
nervioso simpático y el sistema nervioso pa-
rasimpático. La activación del sistema ner-
vioso simpático conlleva la secreción de
catecolaminas (adrenalina y noradrenali-
© Ediciones Pirámide
/ 33
na), que producen una movilización de
energía en un tiempo corto. La adrenalina
es segregada por la médula suprarrenal, es-
pecialmente en casos de estrés psíquico y
ansiedad. La noradrenalina es segregada
por las terminaciones nerviosas simpáticas,
y su concentración aumenta en situaciones
de estrés físico, en situaciones de riesgo y de
agresividad.
Estas hormonas son las responsables de
poner al organismo en estado de alerta, pre-
parándolo para huir o luchar. Vinculan el
estrés con fenómenos psicofisiológicos
como las emociones, e intervienen en proce-
sos como: dilatación de pupilas, dilatación
bronquial, movilización de ácidos grasos,
incremento de los lípidos en sangre (mayor
riesgo de arterioesclerosis), aumento de la
coagulación, incremento del rendimiento
cardíaco con hipertensión arterial, vasodi-
latación muscular y vasoconstricción cutá-
nea, reducción de los niveles de estrógenos
y testosterona, inhibición de la secreción de
prolactina, incremento de la producción de
tiroxina, que favorece el metabolismo ener-
gético y la síntesis de proteínas, etc.
Además, el hipotálamo actúa directa-
mente sobre el sistema nervioso autónomo,
para inducir a una respuesta inmediata de
estrés que estimula los nervios sensoriales y
a su vez las glándulas suprarrenales. Por
tanto, estas glándulas están sometidas a un
doble control: por un lado por el sistema
nervioso simpático, y por otro por la hor-
mona secretada por la parte anterior de la
hipófisis (ACTH). Toda esta activación es
perjudicial para la salud y reduce la dura-
ción de la vida si se mantiene, pues el estrés
en dosis elevadas conduce a cambios estruc-
turales y fisiológicos, a enfermedades del
corazón e incluso a la muerte.
En determinadas situaciones de estrés, el
funcionamiento anómalo de la hipófisis
puede provocar que las glándulas secreten
sustancias químicas en exceso, confundien-
do al sistema inmunológico. El estrés puede
tener efectos negativos sobre el sistema in-
munitario, ya que inhibe sus respuestas, al-
terando el papel de los leucocitos y su cir-
34 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
culación, así como la disminución de su
producción. Además, todo este proceso bio-
químico interacciona con las estructuras
implicadas en el análisis cognitivo y emocio-
nal, teniendo al mismo tiempo un papel im-
portante en los niveles de alerta, al entrar el
estrés en interacción recíproca con tres gran-
des sistemas cerebrales implicados en las
funciones cognitivas, afectivas y de decisión.
3.6. El proceso del estrés laboral:
aproximación psicosocial
El estrés se origina a partir de una discrepancia o
desajuste entre las demandas (del ambiente o del pro-
pio individuo) y los recursos disponibles (personales
y ambientales). En estas situaciones, las personas no
pueden satisfacer de forma competente y adecuada
las demandas del trabajo, aunque perciben la necesi-
dad de hacerlo. La importancia que el individuo con-
cede a la discrepancia modulará las influencias que
ésta tendrá sobre los resultados y consecuencias del
estrés, y sobre las conductas de afrontamiento.
La segunda fase de este proceso viene dada por
la experiencia subjetiva de estrés, o percepción por
parte del individuo de que existe una discrepancia
relevante entre las demandas amenazantes del entor-
no y los recursos de que dispone para hacerles frente.
Esta fase comprende los procesos cognitivos de eva-
luación, por los cuales el individuo evalúa su entorno
Discrepancias
entre demandas
y recursos Estrés Estrategias de
(fuentes de percibido afrontamiento
estrés o riesgos
psicosociales)
Figura 1.1.—Proceso del estrés laboral y elementos que lo componen.
y las demandas para valorar si suponen una amena-
za (evaluación primaria), y evalúa su capacidad de
respuesta (evaluación secundaria), para concluir si
podrá responder adecuadamente a la demanda o no.
La tercera fase contiene las estrategias de afron-
tamiento cognitivo-conductuales que los individuos
desarrollan con el fin de reducir el estrés. Estas es-
trategias pueden ir dirigidas a eliminar o mitigar la
fuente de estrés, a tratar de evitar la experiencia de
estrés, o a neutralizar las consecuencias negativas
para la persona de esa experiencia de estrés.
Un cuarto elemento del proceso está constituido
por los resultados de la experiencia de estrés. Esa
experiencia y las estrategias de afrontamiento utili-
zadas (bien directamente o a través de la modifica-
ción de esa experiencia de estrés) producen en la
persona una serie de resultados de carácter fisioló-
gico, conductual, actitudinal y emocional.
La última fase del proceso incluye las conse-
cuencias del estrés, y pone de manifiesto la necesi-
dad de distinguir diversos tipos de efectos de las
experiencias de estrés en función de su permanen-
cia, inmediatez y gravedad. Entre estas consecuen-
cias se incluyen las alteraciones más o menos per-
manentes sobre la salud de la persona sometida a
experiencias de estrés, suficientemente intensas o
duraderas, sin poder afrontarlas de forma adecuada
(véase figura 1.1).
Llegados a este punto nos podemos hacer la si-
guiente pregunta: ¿el estrés es bueno o es malo para
el individuo? La experiencia lleva a responder que
Consecuencias
Respuestas del estrés
al estrés laboral (individuales y
crónico organizacionales)
Problemas de salud
(fisiológicos y psicológicos)
Suicidio
Respuestas
Separación/divorcio
cognitivas,
Absentismo
afectivas,
Rotación no deseada
actitudinales,
Sabotajes
conductuales
Accidentes laborales
y fisiológicas
Deterioro de la calidad
Abandono
Etcétera
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
depende de la situación, ya que existe estrés positivo
o eustrés, y estrés negativo o distrés. El estrés positi-
vo es bueno para el organismo debido a que le ge-
nera activación y le tonifica, pues existe un ciclo
adecuado de tensión vs. relajación. Por el contrario,
el distrés es nocivo para el organismo debido a que
supone un estado de tensión constante, sin períodos
de relajación. Una de las diferencias entre el eustrés
y el distrés es que en el caso del estrés positivo el
individuo puede controlar la duración de la exposi-
ción al riesgo y la intensidad de esa exposición y de
la respuesta, mientras que en el estrés negativo el
individuo no puede controlar ni la duración de la
exposición ni la intensidad. El estrés negativo tiene
carácter crónico y un efecto nocivo acumulativo en
el organismo (Gil-Monte, 2011).
3.7. Estrategias de afrontamiento
El afrontamiento se puede definir como «los es-
fuerzos cognitivos y conductuales constantemente
cambiantes que se desarrollan para manejar las de-
mandas específicas externas y/o internas que son eva-
luadas como excedentes o desbordantes de los recur-
sos del individuo» (Lazarus y Folkman, 1986, p. 164).
Aunque esta definición es la más extendida y mane-
jada, en la literatura se ofrecen otras definiciones de
afrontamiento que coinciden en conceptualizar el
afrontamiento como una serie de respuestas cam-
biantes, de tipo cognitivo o conductual, que inicia un
individuo ante una situación que considera amena-
zante, y que no tienen que ser necesariamente un éxi-
to en el manejo de esa situación, sino que el objetivo
buscado puede ser manejar la respuesta al estrés.
Como se ha señalado en el punto anterior, el pro-
ceso de afrontamiento se desarrolla a través de una
serie de fases de carácter secuencial y cíclico denomi-
nadas evaluación primaria, evaluación secundaria y
reevaluación, entendiendo por evaluación aquel pro-
ceso de apreciación cognitiva que media entre el
evento o situación y la respuesta de la persona.
No hay que confundir afrontamiento con domi-
nio del entorno, pues existen muchas situaciones de
estrés en las que es imposible dominar ese entorno.
En esos casos, el afrontamiento eficaz incluye todas
aquellas estrategias que permiten al individuo tole-
rar, minimizar, aceptar o ignorar la situación de es-
trés. Cabe así distinguir entre efectividad de una es-
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/ 35
trategia de afrontamiento, entendida como la
relación entre ésta y alguna medida de los resulta-
dos del estrés, tales como alteraciones conductuales,
psicológicas o fisiológicas, de manera que aunque
no se elimina la fuente de estrés la persona consigue
tolerarla, y la eficacia del afrontamiento, referida a
la evaluación positiva del afrontamiento en relación
al estresor, esto es, cuando se consigue manejar la
fuente de estrés o de riesgo.
La clasificación de las estrategias de afronta-
miento del estrés más extendida es la elaborada por
Lazarus y Folkman (1986), quienes distinguen entre
estrategias de afrontamiento dirigidas a regular las
emociones y estrategias dirigidas al problema. To-
mando como referencia esta distinción, Steptoe
(1991) diferencia además entre estrategias cogniti-
vas y estrategias conductuales. Con este doble crite-
rio de clasificación establece una taxonomía que
consta de cuatro grupos de estrategias de afronta-
miento (figura 1.2):
a) Estrategias centradas en el problema de ca-
rácter conductual: acciones que intentan de
forma explícita actuar directamente sobre
la situación estresante (por ejemplo, inten-
tos de controlar o solucionar los problemas,
la evitación y el escape de la situación).
b) Estrategias centradas en el problema de ca-
rácter cognitivo: abordan el problema mo-
dificando su percepción (por ejemplo, aten-
ción selectiva hacia los aspectos positivos
de la situación, redefinición de los estreso-
res para no percibirlos como amenazas, o la
percepción de las situaciones como oportu-
nidades para el logro personal en lugar de
amenazas a la seguridad).
c) Estrategias centradas en la emoción de ca-
rácter conductual: intentan mejorar las
consecuencias que los estresores tienen so-
bre el individuo. Se trata de acciones irrele-
vantes para modificar la situación. Se utili-
zan para intervenir sobre la fuente de estrés
cuando ésta supone un conflicto para la
persona, o cuando sus respuestas son frus-
tradas. Se incluyen en esta categoría las
conductas de desplazamiento como fumar,
beber, emplear un tono sarcástico en el diá-
logo, búsqueda de apoyo social, búsqueda
de información sobre el problema, etc.
36 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

d) Estrategias centradas en la emoción de ca-
rácter cognitivo: son acciones utilizadas
para manejar las alteraciones emocionales
que se producen en una situación estresante
(por ejemplo, expresar las emociones o re-
primirlas, negación, etc.).
A su vez, cada uno de esos cuatro grupos de
estrategias puede tener un propósito de compromiso
hacia el problema (por ejemplo, las respuestas del
tipo de solución del problema, redefinir la situación,
buscar apoyo social o expresión emocional) (en ma-
yúsculas en la figura 1.2), o un intento de desenten-
derse del problema (por ejemplo, respuestas de es-
cape, distanciamiento, distracción o negación).
4. PREVALENCIA DE LOS RIESGOS
PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO
Y DE SUS CONSECUENCIAS
4.1. Tasa de prevalencia de los riesgos
psicosociales en el trabajo
y sus consecuencias en España
Los riesgos psicosociales en el trabajo son una
de las principales causas de enfermedades y de acci-
dentes laborales. Según la VII Encuesta de Condi-
ciones de Trabajo en España, realizada por el Insti-
tuto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo
en el 2011 (INSHT, 2012), el 68,5% de los trabaja-
dores encuestados señaló que estaba expuesto a ries-
go de accidentes de trabajo. En algunos colectivos
ocupacionales este porcentaje es algo más elevado,
como en el personal sanitario, colectivo en el que el
porcentaje asciende al 81,9%. El análisis de las cau-
sas de accidentes pone de manifiesto que las princi-
pales se deben a distracciones, descuidos, despistes
o falta de atención (46,2%), trabajar muy rápido
(18,2%) y al cansancio o fatiga (13,6%).
Con respecto a la carga de trabajo, el 23,9% de
los trabajadores señaló que tenía mucho trabajo y se
sentía agobiado. Un 43,7% de los trabajadores debía
realizar tareas monótonas con frecuencia. El análisis
de las relaciones interpersonales reveló que el 12,7%
de los trabajadores que trabajan hacia personas tiene
el riesgo de sufrir atracos, agresiones físicas u otros
actos violentos. Otro aspecto relevante identificado
en la encuesta, por tratarse de un riesgo psicosocial
emergente, tiene que ver con el problema de la con-
ciliación trabajo-familia. La VII Encuesta revela que
casi uno de cada cuatro empleados (22,6%) tiene di-
ficultades para compaginar su horario de trabajo
con sus compromisos sociales y familiares, siendo el
porcentaje ligeramente superior en los hombres
(23,8%) que en las mujeres (21,2%). En el estudio se
concluye que el 86,4% de los trabajadores señala que
el problema de salud que les aqueja ha sido agravado
o producido por el trabajo. Estos problemas son con
mayor frecuencia el cansancio o agotamiento, los

AFRONTAMIENTO

Problema Emoción

Conductual Cognitivo Conductual Cognitivo

INTENTOS REDEFINICIÓN BÚSQUEDA DE EXPRESIÓN

DE CONTROL, DE LA SITUACIÓN, APOYO SOCIAL, EMOCIONAL
SOLUCIÓN REESTRUCTURACIÓN BÚSQUEDA DE
DE PROBLEMAS INFORMACIÓN

Evitación, Pensamiento desiderativo, Desplazamiento Inhibición emocional,

escape, distanciamiento (distracción), evitación represión, culpa
afrontamiento pasivo de la información

Figura 1.2.—Clasificación de las estrategias de afrontamiento.

© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento / 37

trastornos musculoesqueléticos en general, y el es-
trés, ansiedad o nerviosismo.
Por otra parte, la Encuesta sobre Calidad de
Vida en el Trabajo, realizada en 2010 por el Minis-
terio de Trabajo e Inmigración (MTIN, 2010), con-
cluye que el 49,9% de las personas ocupadas mani-
fiestan niveles altos o muy altos de estrés, frente al
21,4% que expresan niveles bajos o muy bajos.
Como se puede observar en la figura 1.3, la tenden-
cia de las series anuales no indica que estos niveles
disminuyan; por el contrario, el deterioro de las con-
diciones de trabajo está ocasionando un incremento
de los niveles de estrés laboral percibido. Cuando se
considera el género de los trabajadores, el nivel me-
dio de estrés resultó similar en los hombres (5,9) y
en las mujeres (6), sobre una escala de 10 puntos.
4.2. Tasa de prevalencia de los riesgos
psicosociales en el trabajo
y sus consecuencias en otros países
Estudios realizados en la Unión Europea (UE)
han concluido que el estrés laboral es un problema
importante, que supone un coste económico y social
considerable. El estrés laboral ocupa el cuarto lugar
en la frecuencia de problemas de salud informados
por los trabajadores de la UE. Un 22,3% de los tra-
bajadores manifestaron que lo sufrían, según la
Cuarta Encuesta Europea sobre Condiciones de
Trabajo (Parent-Thirion, Fernández, Hurley y Ver-
meylen, 2007, p. 62). Además, un 8,7% respondieron
tener problemas de sueño y un 7,8% problemas de
ansiedad derivados del trabajo. Por sectores, la ma-
yor frecuencia de problemas psicológicos la presen-
tan los trabajadores de la educación, los de la sani-
dad y los trabajadores de la administración pública
en general (p. 63).
Según la Quinta Encuesta Europea sobre Con-
diciones de Trabajo (Eurofound, 2012, pp. 53 y ss.),
alrededor del 60% de los trabajadores encuestados
manifestaron problemas relacionados con el exceso
de carga de trabajo, y un 19% percibían falta de apo-
yo social en el trabajo. Respecto a las acciones vio-
lentas, como agresiones verbales, insultos, amenazas
y humillaciones, la media de los países de la Unión
Europea se situó en torno a un 14% de los trabaja-
dores que manifestaron haberlas sufrido en el últi-

100

90

80

70

60
49,90
50 47,20 45,60
44,40 45,10

40
27,70 26,50
30 24,70 24,10
21,40
20

10

0
2006 2007 2008 2009 2010

Alto/muy alto Muy bajo/bajo

Figura 1.3.—Tendencia anual en porcentaje de los niveles de estrés percibido, según las encuestas de calidad de vida en el tra-
bajo.

© Ediciones Pirámide
38 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
mo año. Otro riesgo relevante de la encuesta fueron
las tasas de exposición a trabajo emocional. En al-
gunos sectores ocupacionales, como sanidad, la ex-
posición a este riesgo presentó una alta tasa de pre-
valencia, pues cerca del 40% de los trabajadores
manifestaron tener problemas relacionados con el
trabajo emocional. Como consecuencia de la expo-
sición a estos u otros riesgos, un promedio del 20%
de los trabajadores encuestados en los 27 países de
la UE informaron que sus condiciones de trabajo
suponían un riesgo para su salud mental (p. 116).
Según recoge la Agencia Europea para la Segu-
ridad y Salud en el Trabajo (https://osha.europa.eu/
topics/stress/index_html-old), el estrés es el segundo
problema de salud relacionado con el trabajo infor-
mado con más frecuencia, afectando en 2005 al 22%
de los trabajadores de la UE. Según estimaciones
hechas en el 2002, el problema costaba a la UE, for-
mada entonces por 15 países, un mínimo de 20.000
millones de euros al año en concepto de tiempo per-
dido y gastos sanitarios.
En Estados Unidos, el estrés laboral constituye
un problema similar al de la UE. Según un informe
del National Institute for Occupational Safety and
Health (NIOSH, 1999), el porcentaje de trabajado-
res que informaron que su trabajo resultaba estre-
sante estaba entre el 28% y el 40%. En un estudio
posterior se señala que los trabajadores afectados de
ansiedad, estrés o alteraciones neuróticas perdieron
muchos más días de trabajo (25 días de promedio
perdidos por trabajador) en el año 2001 que aque-
llos que no presentaban este tipo de alteraciones
(sólo seis días como promedio perdidos por traba-
jador) (NIOSH, 2004).
5. APROXIMACIONES TEÓRICAS
AL ESTUDIO DE LA CONDUCTA
ORGANIZACIONAL: ESTRUCTURA,
GRUPO E INDIVIDUO
Para entender las organizaciones, y la influencia
de las dimensiones estructurales, sociales e indivi-
duales sobre la conducta del individuo en las orga-
nizaciones y sobre los factores y riesgos psicosocia-
les en el trabajo, hay que realizar una breve revisión
de las aproximaciones más relevantes que estudia-
ron la organización y el comportamiento de los tra-
bajadores en el siglo pasado.
En el surgimiento de la psicología del trabajo y
de las organizaciones, y por tanto de la psicosocio-
logía aplicada al trabajo, tuvieron un papel muy
relevante los trabajos desarrollados a finales del si-
glo XIX y principios del XX por James M. Catell so-
bre diferencias individuales como forma de predecir
la conducta y sus contribuciones al desarrollo de los
test mentales, y los estudios de Hugo Munsterberg
sobre la evaluación de los trabajadores y su vincu-
lación con el desempeño. Sus aportaciones se reali-
zaron en una época en la que la psicología aplicada
al trabajo era sólo psicología industrial, con el ob-
jetivo de aumentar la productividad, pero fueron el
punto de partida para el desarrollo de la psicosocio-
logía. En las aproximaciones más relevantes que
estudiaron la organización y el comportamiento de
los trabajadores en el siglo pasado podemos distin-
guir diferentes períodos, a saber: período de los clá-
sicos de la organización (1880-1925), período de los
neoclásicos (1925-1965) y los enfoques más recien-
tes (desde 1965) (Quijano, 1993).
5.1. Período de los clásicos
de la organización
Las teorías que surgen en este período se carac-
terizan por ver al ser humano como un individuo
económico-racional interesado sólo por los incenti-
vos económicos y por estudiar las organizaciones
desde una perspectiva estructural. Dentro de los clá-
sicos de la organización cabe distinguir tres grandes
aportaciones: la organización científica del trabajo
y los comienzos de la Psicología Industrial (realiza-
da por ingenieros y psicólogos), los teóricos de la
organización formal (realizada por administrado-
res), y los teóricos de la estructura y la burocracia
(realizada por sociólogos). Estas tres corrientes de
pensamiento tienen una visión de la organización
como sistema cerrado, planificable y explicable a
partir de los elementos internos al mismo.
Dentro de la organización científica del trabajo
cabe citar fundamentalmente la obra de Taylor
(1911), quien, desde una óptica ingenieril, propone
una organización sistemática del trabajo y enfatiza
la motivación económica del personal. El sistema
taylorista aborda los cambios que hay que introdu-
cir en un sistema de producción a partir de la con-
sideración del sistema de producción como una es-
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
tructura lógica definida en términos de causa-efecto,
que puede y debe ser dominada de igual manera que
un científico experimental hace con la materia en el
laboratorio. El obrero es un elemento más del siste-
ma productivo que puede mejorar su rendimiento y
producción si se aborda el problema de una manera
científica. Según Taylor: a) directivos y obreros ig-
noraban la mejor manera de realizar las tareas para
mejorar la producción, por lo que se les debía ofre-
cer un sistema de producción eficaz, y b) los directi-
vos necesitaban convencer a los obreros para que
realizaran las tareas de la manera más efectiva para
mejorar la producción, para lo cual se necesitaba un
sistema de motivación adecuado.
Para alcanzar este doble objetivo se debe realizar
un estudio científico de la tarea, que debe ser reali-
zado por personas preparadas. Estas personas deben
establecer los métodos, tiempos y movimientos más
adecuados para la realización de una tarea. De esta
manera se establece una división del trabajo que dis-
tingue entre responsables de la programación y de la
ejecución. Los primeros estudian racionalmente las
tareas sin dejar nada a la improvisación de los ope-
rarios, a los que se les supone un nivel de inteligencia
bajo y nulo conocimiento de los principios de la or-
ganización científica del trabajo (Díaz, 1999).
Respecto a los fundamentos motivacionales del
trabajo, Taylor considera que el principal motivo
para trabajar es el económico, y que la forma de eli-
minar la ralentización de la producción generada por
el grupo de trabajo es la individualización de las re-
compensas. La concepción del hombre subyacente a
esta teoría es doble. Por una parte, su consideración
como un sujeto completamente racional capaz de to-
mar decisiones óptimas, y por otra como una máqui-
na más que interviene en el proceso de producción.
El taylorismo trata de mejorar la productividad
incorporando cinco aspectos al sistema de trabajo:
división de los trabajadores, selección de personal,
estudio de tiempos y movimientos, formación de un
sistema de capataces especializados por funciones,
y desarrollo de un sistema de incentivos y funda-
mentos motivacionales. Uno de los inconvenientes
de esta teoría es que no se considera ni la fatiga ni
la monotonía en el trabajador.
En relación a los teóricos de la organización for-
mal destaca la obra de Fayol (1841-1925), quien
prestó especial atención a los problemas organizati-
vos de la dirección (por ejemplo, los problemas de
© Ediciones Pirámide
/ 39
autoridad, los de coordinación y los de la estructura
organizacional).
Por lo que respecta a los teóricos de la estructu-
ra y la burocracia, Weber (1864-1920) recoge la tra-
dición administrativa del siglo XIX y elabora un sis-
tema organizativo mecanicista para hacer funcionar
la administración de las organizaciones igual que si
se tratara de una máquina. Para Weber, la adminis-
tración burocrática debe basar el control en el cono-
cimiento y en la competencia técnica. Este sistema
de control se basa en una serie de notas caracterís-
ticas: a) está compuesto por un sistema de reglas
abstractas y racionales establecidas intencionalmen-
te, b) la autoridad se entiende como el derecho a
ejercer el poder inherente a la posición jerárquica
que se ocupa y conlleva una responsabilidad sobre
las consecuencias de su ejercicio, c) la unidad de
mando, de manera que cada trabajador sólo obede-
ce a un superior, y le obedece en cuanto que ocupa
un puesto, y d) la departamentalización organiza-
cional, mediante la que se agrupan diferentes acti-
vidades en unidades o departamentos que deben ser
coordinados por un supervisor (Díaz, 1999).
Al modelo burocrático se le han realizado algu-
nas críticas. Merton critica que la importancia de
internalizar normas genera una rigidez que puede ser
deseable, y corporativismo. Según Selznick, en la bu-
rocracia es necesario delegar autoridad como forma
de control, pero esto genera departamentalización y
aumento del conflicto intergrupos. Para Gouldner,
las reglas burocráticas impersonales pueden ser una
fuente de inestabilidad.
5.2. Período de los neoclásicos
A partir de mitad de los años veinte (neoclási-
cos) la teoría de la organización comienza a dar un
giro importante, abandonando las tesis de la escuela
tradicional, superando los enfoques estructuralistas
y mecanicistas y centrándose en el individuo y sus
necesidades. Este cambio estuvo influido por una
nueva legislación social, el crecimiento en el poder
de los sindicatos, el desarrollo de las ciencias del ser
humano sobre la conducta, y las limitaciones perci-
bidas de los enfoques tradicionalistas y burocráticos
sobre la productividad. En esta nueva etapa, la psi-
cología, la antropología, la sociología y la psicología
social desarrollaron métodos de investigación, y ela-
40 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
boraron hipótesis y teorías sobre el comportamiento
del ser humano en el trabajo, aunque es a partir de
los años treinta cuando la Psicología Social del Tra-
bajo y de las Organizaciones empieza a desarrollar-
se desde una perspectiva específicamente psicoso-
cial. Las actitudes, las motivaciones, los procesos
grupales, los tipos de liderazgo o los fenómenos de
interacción social serán algunos de los tópicos más
importantes tratados. Las corrientes que se desarro-
llaron se pueden integrar en tres grupos: a) la escue-
la de las relaciones humanas, b) los teóricos del in-
dividuo (modelos humanistas y modelos económico/
decisores), y c) los sociotécnicos.
a) La escuela de las relaciones humanas. Enfa-
tiza los aspectos sociales del comporta-
miento de los trabajadores, colocando en el
centro de su estudio las interacciones entre
individuos, entre grupos, y entre éstos y las
estructuras formales de la organización. El
trabajo de Mayo, desarrollado en el segun-
do cuarto del siglo XX en Hawthorne, supo-
ne la mayor influencia para el desarrollo de
este movimiento. Sus estudios dieron lugar
al desarrollo de un gran número de estudios
sobre liderazgo, actitudes, supervisión y
otros procesos de grupo.
Mayo realizó en la factoría de la Western
Electric Company de Hawthorne un estu-
dio sobre las condiciones de trabajo. El es-
tudio constó de cuatro etapas: a) Fase de
estudio del factor humano. Consistió en una
serie de experimentos sobre la relación en-
tre la iluminación y el nivel de producción
de los obreros, que no mostraron relaciones
significativas entre las dos variables. Tam-
bién se estudiaron otros aspectos del traba-
jo como los horarios. Se concluye que el
rendimiento está relacionado con el tipo de
jornada de trabajo, que la vigilancia menos
estricta y la flexibilidad en el ritmo fijo de
producción mejoraban la actitud hacia el
trabajo, y que el grupo se transformó pro-
gresivamente en una especie de unidad so-
cial. b) Fase clínica. En esta fase se llegó a
la conclusión de que la explicación del com-
portamiento se encontraba no tanto en las
características de la personalidad indivi-
dual, adquiridas socialmente en el pasado y
fuera de la empresa, sino más bien en la ca-
racterística organizacional-social constitui-
da por la propia empresa. El trabajador
pasa a ser visto como miembro de un grupo
cuyo comportamiento viene determinado
en gran medida por los valores y normas
del grupo al que pertenece. c) Fase antropo-
lógica, basada en la observación con el fin
de clarificar las relaciones entre las varia-
bles que influían las actitudes y las conduc-
tas de los trabajadores. Se observó que bá-
sicamente dos mecanismos fundamentales
actuaban sobre los grupos: 1) la conformi-
dad a las normas establecidas de un modo
informal por el grupo, junto con la existen-
cia de sanciones físicas o sociales cuando
éstas no eran seguidas por alguno de los
miembros, y 2) la aparición de mecanismos
de identidad en el grupo, junto a la existen-
cia de funciones informales de liderazgo.
d) Fase manipulativa. Se dirigió a la inter-
vención para cambiar la situación.
Estos estudios pusieron de relieve una
serie de cuestiones: 1. Además de los aspec-
tos psicológicos y fisiológicos, el trabajador
también es un ser con aspectos socioemo-
cionales, y el rendimiento humano en el
trabajo no depende sólo de las capacidades
psicológicas y fisiológicas del individuo,
sino que también depende de la satisfacción
laboral, que a su vez está influida por la ca-
lidad del trato social que reciba el individuo
en su lugar de trabajo. 2. Es muy importan-
te tener en cuenta las dimensiones sociales
del comportamiento humano, la influencia
de los grupos sobre el individuo y las rela-
ciones interpersonales en la organización.
3. Es necesario preparar a los supervisores
y directivos en materia de habilidades inter-
personales, pues tienen una gran influencia
en la producción, al ser los responsables de
la «moral» del grupo de trabajo. 4. Señala-
ron la existencia de una organización infor-
mal junto a la organización formal, que
dependen una de otra, por lo que la con-
ducta del trabajador depende de su integra-
ción en la estructura formal e informal del
grupo de trabajo y de la organización (Díaz,
1999). Las insuficiencias de esta aproxima-
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
ción vienen porque lleva a concluir que el
nivel de producción de los trabajadores es
independiente de sus condiciones físicas de
trabajo, por lo que no es necesario procurar
que éstas sean especialmente saludables.
b) Los modelos humanistas y económicos. Cen-
traron sus estudios en el individuo, conside-
rándolo como punto focal para sus modelos
de organización. Los modelos humanistas
señalan que la organización formal tradi-
cional no permite a los individuos el pleno
desarrollo de sus aspectos afectivos, emocio-
nales y motivacionales. Se esfuerzan por for-
mular nuevos modelos organizativos con
una visión del ser humano en permanente
desarrollo de sus capacidades, y reclaman la
necesidad de otorgar a los trabajadores ma-
yor participación en la organización. Dentro
de los modelos humanistas cabe destacar las
aportaciones de Argyris, Bennis, Herzberg,
McGregor, Likert y Walker. En los modelos
económicos/decisores destacan las aporta-
ciones de March y Simon, y de Barnard.
Consideran importante establecer una
dirección por objetivos en vez de una direc-
ción por control. Una serie de iniciativas
gerenciales pueden facilitar este modelo,
entre ellas la descentralización y la delega-
ción que potencia el autocontrol, el enri-
quecimiento del trabajo y la dirección par-
ticipativa y consultiva.
c) El enfoque sociotécnico (Rice, Trist, Institu-
to Tavistock). Los autores encuadrados en
esta aproximación al estudio de la organiza-
ción se caracterizan por intentar optimizar
de manera conjunta el sistema técnico y el
sistema social. Consideran que una inter-
vención en las organizaciones que considere
sólo uno de los dos sistemas es insuficiente.
Toda intervención en las organizaciones
debe considerar el tipo de tecnología especí-
fico a desarrollar, el sistema de trabajo exis-
tente y el sistema de trabajo deseable para el
sistema social, de manera que se debe inter-
venir en el rediseño de puestos consideran-
do estos tres aspectos (Díaz, 1999).
Conceden mucha importancia al desarro-
llo de los grupos autónomos como unidad
productiva en el proceso industrial, y consi-
© Ediciones Pirámide
/ 41
deran que ante un mismo sistema técnico
son posibles varios sistemas sociales de tra-
bajo, ya que este sistema tiene un alto grado
de flexibilidad para ajustarse a los cambios
en el sistema técnico de la organización. El
impacto de la tecnología sobre el compor-
tamiento de los trabajadores está mediado
por el diseño del sistema social, de manera
que el desarrollo tecnológico sólo repercute
en una mayor productividad cuando el sis-
tema social permite a los trabajadores satis-
facer sus necesidades. Este enfoque propone
una explicación de las organizaciones desde
la teoría de sistemas, de manera que las or-
ganizaciones son consideradas como un
conjunto de sistemas (técnico, social, tareas,
individuo, etc.), que están en relación con el
entorno de la organización, por lo que las
organizaciones son sistemas abiertos.
5.3. Los enfoques de finales del siglo XX
Desde mediados de los sesenta las diferentes
teorías sobre la organización asumen la idea de que
el ser humano es un individuo complejo y cambian-
te. Las organizaciones se consideran sistemas socia-
les abiertos. Las partes del sistema no son partes
físicas, sino sucesos y acontecimientos, siendo la es-
tructura inseparable de su funcionamiento. El estu-
dio del comportamiento organizacional ha de con-
templar múltiples dimensiones, dado que el sistema
objeto de su estudio es un sistema de roles, de toma
de decisiones, con redes de comunicación y con gru-
pos funcionales diferenciados según la tarea y coor-
dinados entre sí, que presenta aspectos estructurales
y procesos internos de funcionamiento e interactúa
con el medio ambiente exterior.
La teoría sistémica se ha aplicado a distintos fenó-
menos, dimensiones o elementos particulares de la
organización, lo que ha dado lugar a la emergencia de
varios modelos de interpretación del comportamiento
organizacional. Es el caso de las aproximaciones que
consideran la organización como: a) un sistema com-
plejo de procesamiento de información, b) un sistema
cultural, y c) un sistema político o de coaliciones de
poder. Los dos primeros modelos resaltan la impor-
tancia que desempeñan el lenguaje y los símbolos en
el sistema organizacional, mientras que el tercer mo-
42 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
delo se caracteriza por resaltar la importancia del po-
der y de las coaliciones como estrategia de control
organizacional. Además, los tres modelos coinciden
en ver la realidad organizacional como algo social-
mente construido y destacan la importancia de lo cog-
nitivo en las acciones interpersonales.
Desde una aproximación psicosocial, y conside-
rando toda su complejidad, las organizaciones se han
definido como «formaciones sociales complejas y
plurales, compuestas por individuos y grupos, con
límites relativamente fijos e identificables, que consti-
tuyen un sistema de roles, coordinado mediante un
sistema de autoridad y comunicación, y articulado
por un sistema de significados compartidos (que inclu-
ye interpretaciones de la realidad, normas y valores)
en orden a la integración del sistema y a la consecu-
ción de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de
conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus
miembros, por lo que deben ser negociados o impues-
tos, lo que permite entender las organizaciones como
coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo
conseguir los objetivos y a veces por la fijación de los
objetivos mismos. De duración relativamente estable
y continua, estas formaciones sociales se hallan in-
mersas en un medio ambiente con el que mantienen
mutuas relaciones de influencia (Quijano, 1993).
En este punto se debe incluir también el desarrollo
del movimiento de la calidad de vida laboral, que sur-
ge en la década de los años setenta, cuando la idea de
humanizar el lugar de trabajo logra su reconocimiento
social e institucional. La idea subyacente a las reivin-
dicaciones de este movimiento estriba fundamental-
mente en la necesidad de humanizar el entorno labo-
ral, enfatizando el desarrollo del factor humano y la
mejora de la calidad de vida del trabajador. Se trata de
lograr una mayor calidad de vida en el trabajo.
6. LA ORGANIZACIÓN COMO CONJUNTO
DE SISTEMAS Y LA CONDUCTA
DE LOS INDIVIDUOS
EN LA ORGANIZACIÓN
La conducta organizacional puede representarse
como el resultado de la interacción de tres sistemas:
el entorno físico-tecnológico de la organización, el
entorno social-interpersonal de la organización y el
sistema personal de los miembros de la organización
(figura 1.4).
La intersección de estos sistemas da lugar a di-
ferentes subsistemas. De la interacción entre el
sistema físico (tecnoestructura) y el sistema social
surgen los contextos comportamentales; de la inte-
racción entre el sistema personal y el sistema físico
surgen las tareas organizacionales, y de la interac-
ción entre el sistema personal y el sistema social sur-
gen los roles organizacionales. La conducta organi-
zacional es el resultado de la interacción de estos
tres sistemas y subsistemas, por lo que se puede re-
presentar como el resultado de las tareas, los roles y
los contextos organizacionales, y puede ser definida
como las acciones de los miembros de la organiza-
ción en tareas organizacionales, en roles organiza-
cionales y en contextos organizacionales.
En el estudio de la conducta de los individuos
en las organizaciones se pueden diferenciar tres ni-
veles de análisis. a) En el nivel individual, la conduc-
ta está influida por la percepción y la evaluación
que el individuo hace de las dimensiones relevantes
de la organización desde la perspectiva que ocupa;
por ello resultan de especial importancia la atención
y los procesos cognitivos. Esta conducta se va a
mantener en la medida en que el individuo esté mo-
tivado y satisfecho. Es una conducta racional, y su-
pone planificación y toma de decisiones, que resulta
de un conjunto de habilidades y aptitudes, y de la
interacción entre las características personales del
individuo y su entorno. b) A nivel social es necesario
tener en cuenta los procesos grupales, tanto forma-
les como informales, y el liderazgo. c) En el nivel
organizacional son relevantes el sistema de roles, los
aspectos estructurales, los procesos de comunica-
ción, la estructura de poder, el clima y la cultura de
la organización, etc.
El diseño del modelo sistémico nos permite afir-
mar que los riesgos psicosociales pueden tener su
origen en el diseño de las tareas, en el diseño de los
aspectos sociales de la organización, o en el diseño
de la propia organización en su conjunto. Pero la
interacción de los sistemas y subsistemas implica
que los riesgos con origen en un sistema pueden te-
ner consecuencias sobre los factores psicosociales
de los otros sistemas. Esto es, el origen del riesgo
puede estar lejos de sus manifestaciones, lo que di-
ficulta la identificación de la relación contingente
entre los riesgos y sus efectos.
La aproximación sistémica al estudio de los
riesgos psicosociales recomienda que la evaluación
© Ediciones Pirámide
 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento / 43

A. Entorno AB B. Entorno
fisicotecnológico Contextos social-interpersonal
de la organización comportamentales de la organización

ABC
Conducta
en las
organizaciones
AC BC
Tareas Roles
organizacionales organizacionales

C. Sistema personal
de los miembros
de la organización

Figura 1.4.—Representación de la conducta de los individuos en la organización, considerada como

la interacción de tres sistemas independientes (McGrath, 1976, pp. 1367-1369).

de los factores y riesgos psicosociales en las organi-
zaciones incorpore indicadores de todos los sistemas
y subsistemas. Además, considera que las organiza-
ciones son sistemas abiertos, por lo que en ocasiones
algunas circunstancias y situaciones ajenas a la or-
denación del trabajo pueden interferir con éste, oca-
sionando un riesgo psicosocial en el trabajo cuyo
origen es externo a la organización. Es el caso del
conflicto entre las actividades laborales y las activi-
dades familiares. Los cambios económicos, sociales,
tecnológicos y demográficos ocurridos en las últimas
décadas están en el origen de estos problemas. Por
tanto, al evaluar los riesgos psicosociales se deberán
incluir también algunos indicadores que recojan la
interacción entre el trabajo y el contexto de la orga-
nización, y las actividades extralaborales.
La evaluación de los factores psicosociales, y la
identificación de este tipo de riesgos en el trabajo,
debe tener presente que el estrés laboral es resultado
de un proceso de interacción entre el individuo y su
entorno, en el que la persona percibe y procesa in-
formación antes de dar una respuesta. Por tanto, el
estrés laboral y sus consecuencias son resultado de
un proceso subjetivo. No obstante, las condiciones
de trabajo se pueden objetivar y normalizar para que
resulten saludables. Se trata de desarrollar un diseño
y una organización del trabajo adecuados y saluda-
bles para el trabajador promedio, que será aquel que
tiene unas características personales y unos conoci-
mientos considerados adecuados por parte de los
expertos para el desempeño eficaz de las tareas de un
puesto normalizado. Por tanto, las propuestas de
intervención en materia de riesgos psicosociales en
el trabajo deben tener presente tanto las caracterís-
ticas del diseño de la organización y del puesto,
como una serie de características universales de la
conducta humana, dado que es un bagaje con el que
todo trabajador es incorporado a la organización.

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44 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
7. ACTIVIDADES PRÁCTICAS. ACCIDENTES
EN EL TRABAJO CON GRÚAS
El caso se centra en el trabajo de los operadores
de grúas de cuatro grandes compañías constructo-
ras y empresas del sector industrial, con una expe-
riencia en el sector de más de 15 años. La mayoría
de las empresas trabajan en actividades subcontra-
tadas en la Comunidad Valenciana. Sus actividades
abarcan la construcción de puentes en autopistas,
construcciones de edificios, mantenimiento y repa-
ración de plantas depuradoras, trabajos en canteras
y construcciones a pequeña escala. Los operadores
de grúa suelen ser frecuentemente trabajadores con
contrato a largo plazo. Aparte de tener un curso y
un diploma que les capacita, son entrenados por
otros trabajadores. No suelen estar sindicados, y
trabajan en un ambiente donde los objetivos de pro-
ducción son bastante estrictos.
El trabajo del operador de grúa consiste básica-
mente en levantar y manejar objetos pesados y difí-
ciles de manejar (por ejemplo, vigas para puentes,
tubos y diversos materiales de construcción). El
operador trabaja en su cabina, y es habitual que ne-
cesite de un compañero que le dé instrucciones o le
haga señales para manejar y dirigir la carga. La ade-
cuada realización del trabajo implica saber valorar
la estabilidad de la grúa en el suelo, las condiciones
meteorológicas, en especial los vientos fuertes, la
longitud del brazo requerida para el trabajo, las
condiciones generales del lugar, el peso a elevar y el
grado de riesgo implicado. Es también común tener
que trabajar en condiciones de poca o nula visibili-
dad. El auxiliar de tierra suele ser un compañero de
trabajo, pero no es necesariamente un operador de
grúa. En un tercio de los casos aproximadamente
suele ser un trabajador de la obra no cualificado.
El trabajo del operador de grúa cubre tres tipos
generales de tareas fundamentalmente: 1) Tiene que
asegurar y estabilizar la grúa en tierra de manera
adecuada para poder hacer el trabajo. 2) Debe le-
vantar y mover diferentes materiales de construc-
ción. 3) Debe mantener la maquinaria a punto; ge-
neralmente pasa el 10% de sus horas semanales de
trabajo engrasándola, probándola y manteniéndola
en funcionamiento.
El operador debe realizar tareas en las que tam-
bién intervienen otros trabajadores cualificados y
no cualificados. En el trabajo con materiales gran-
des y pesados trabaja solo en su cabina, a veces
desempeñando trabajos de precisión muy delicados
durante largos períodos de tiempo. En el radio de
acción de la grúa debe cuidar de la seguridad del
grupo de trabajadores de apoyo, de las estructuras
que existen alrededor, de los cables, de la propia
grúa y de la carga. Los accidentes más comunes
tienen que ver con el vuelco de la grúa, la pérdida
de la carga y los daños a personas y propiedades en
el entorno, que en ocasiones suponen muerte y de-
terioro de edificios y terrenos. Las estadísticas pre-
sentan que estos accidentes tienen que ver con
prácticas comunes en el sector, tales como incum-
plimiento de los plazos y retrasos en la construc-
ción. Aunque los operadores de grúa generalmente
tienen un trabajo seguro y estable, sus pagas y ex-
tras de productividad se relacionan con los plazos
estipulados para la finalización de los trabajos y el
pago por objetivos.
Descripción del estudio
En el sector laboral se consideraba que los nive-
les de estrés entre los operadores de grúa podían ser
más altos que la media de los trabajadores de la
construcción, debido a la naturaleza y contexto de
su trabajo. Se pensaba que ello podría estar relacio-
nado con el alto índice de accidentes asociados al
trabajo de las grúas.
Una vez conseguida la entrada en la organiza-
ción a través de directivos, supervisores y personal
del servicio de prevención, se preguntó a los opera-
dores si deseaban participar en una investigación
sobre los tipos y grados de estrés que existía en los
trabajos arriesgados en el sector de la construcción.
Se realizaron entrevistas con operadores que usaban
diferentes tipos de grúas, para identificar los estre-
sores laborales y su potencial para causar accidentes
de trabajo. Mediante entrevistas se aislaron ocho
estresores fundamentales y, posteriormente, se desa-
rrolló un cuestionario. Sólo un 9% de los entrevis-
tados que completaron el cuestionario expresaron
no haber sentido nunca estrés en el trabajo. Un 75%
indicaron que sentían estrés de vez en cuando, y un
16% dijeron que estaban estresados frecuentemente
o siempre. El estrés fue definido como un sentimien-
to de estar «muy agotado física o mentalmente»,
«estar muy frustrado», «excesivamente tenso», «an-
sioso», o cualquier combinación de estos estados.
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 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
Las áreas de estrés identificadas se agruparon
dentro de tres grupos de problemas:
1 Demandas del puesto. Muchos operadores
de grúa consideraron que estaban muy re-
lacionados personalmente con el riesgo so-
bre personas y propiedades situadas en el
radio de acción de la grúa cuando había
que levantar y mover objetos pesados y vo-
luminosos, con frecuencia en espacios redu-
cidos. En conjunto, el 80% de los operado-
res señalaron presiones de tiempo debidas
a problemas técnicos para la realización del
trabajo, problemas para acabar en el plazo
establecido, cambios en los horarios por
problemas de la climatología o vuelcos,
problemas con los materiales del suelo, etc.
Algunos se quejaron de estrés físico relacio-
nado con las condiciones de la cabina,
mientras que la mayoría sentían que la ru-
tina de parar-empezar, el aburrimiento que
se derivaba de las esperas de limpieza y la
dinámica de trabajo establecida también
contribuían al estrés.
2. Relaciones interpersonales. Un gran número
de entrevistados señalaron la falta de con-
ciencia de peligro por parte de los compa-
ñeros de trabajo como un problema. Tam-
bién señalaron la falta de comprensión
hacia sus problemas por parte de los supe-
riores y de los compañeros. En algunos ca-
sos eso estaba potenciado por la soledad de
la cabina. Esto fue citado por la mitad de
los operadores aproximadamente, y se con-
sideró que tenía el efecto de distorsionar la
realidad.
3. Variables de personalidad. Las puntuaciones
en medidas de ansiedad/depresión en el
cuestionario presentaron que 9 de cada 10
operadores presentaban bajos niveles de an-
siedad y depresión. El 10% restante, sin em-
bargo, puntuó significativamente más alto
en los ítems que la población normal y que
un grupo de control. Además, la sección del
cuestionario que trataba con la satisfacción
laboral entre los operadores presentó corre-
laciones con dos conjuntos de respuestas:
en primer lugar, uno de cada diez partici-
pantes estuvo «De acuerdo» o «Muy de
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/ 45
acuerdo» con la frase La mayoría de las ve-
ces tengo que esforzarme para ir al trabajo, y
uno de cada cinco estuvo «De acuerdo» o
«Muy de acuerdo» con la frase La jornada
de trabajo se me hace eterna.
Presentación del problema del caso
Manolo es un operador de grúa móvil de 37
años, que vive con su mujer y sus tres hijos en casa
de sus padres en un pueblo de L’Horta Nord de Va-
lencia. Fue contratado para la construcción de un
pozo para el almacenamiento de contenedores al
lado de una importante carretera, y cercano a un
colegio público en Alboraya. El día en cuestión em-
pezó a llover temprano. El trabajo consistía en lle-
var palés de bloques de hormigón desde la carrete-
ra hasta el pozo, pasando a través de una esquina
del patio del colegio. Esta tarea se realizaba a inter-
valos de 40 minutos. Como personal de apoyo se
encontraban cuatro trabajadores y un supervisor en
el interior del pozo. La operación requería poner la
grúa sobre unos estabilizadores, levantar los blo-
ques, pasarlos sobre la carretera, girar 140° sobre
la esquina del patio de colegio hasta el pozo, y des-
cenderlos para colocarlos en el lugar adecuado den-
tro del pozo. Debido a una caída de la grúa el día
anterior, para recuperar el tiempo perdido y alcan-
zar los objetivos el trabajo se realizaba sin parar
cada vez que llegaba un cargamento de bloques de
hormigón. Esto suponía una actividad ininterrum-
pida de cuatro horas al día, con media hora para
comer. Las tareas conllevaban cuatro o cinco cam-
bios de posición en el borde del pozo durante las
cuatro horas de sesión. El suelo que bordeaba el
pozo estaba desnivelado, y no era lo suficientemen-
te amplio como para poder estabilizar la grúa y
moverse con facilidad. Los últimos cinco minutos
de cada ciclo de cuarenta minutos Manolo debía
maniobrar con una visión parcial de los bloques,
trabajando con la ayuda de las señales que le hacían
los compañeros con las manos.
Hacia la mitad del segundo día de estar reali-
zando este trabajo, Manolo levantó un palé lleno de
bloques, con el brazo hidráulico delante del chasis
de la grúa giró 110° y cayó en el agujero, matando
al supervisor e hiriendo a uno de los trabajadores.
El propio Manolo sufrió magulladuras en el cuerpo
y en la cabeza.
46 / Manual de psicsociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Responda a las siguientes preguntas
1. ¿Contribuyó el estrés para que ocurriera el
accidente? ¿Qué relación se puede establecer
entre el accidente y el estrés laboral?
2. ¿Son adecuadas las definiciones de estrés
que aparecen en el caso? Elabora una defi-
nición de estrés laboral.
3. ¿Qué tipo de medidas se deberían tomar
para disminuir el nivel de estrés laboral y el
índice de accidentes en el tipo de trabajo
RESUMEN
Con este capítulo se pretende introducir a los
lectores en el conocimiento de los factores y ries-
gos psicosociales en el trabajo, su relación con el
estrés laboral, por qué tienen consecuencias nega-
tivas sobre el individuo y la organización, y cómo
ha abordado la psicosociología su estudio.
Tras una introducción, en la que se realiza una
justificación de la necesidad de estudiar los facto-
res psicosociales en el trabajo, el segundo punto
del capítulo presenta los objetivos de la psicoso-
ciología aplicada al estudio de los factores psico-
sociales en el trabajo, y de la Psicología de la Salud
Ocupacional como área de conocimiento de la psi-
cología dedicada a la investigación de la salud la-
boral. El tercer punto del capítulo está dedicado a
presentar los conceptos de factores y riesgos psi-
cosociales, estrés laboral y estrategias de afronta-
miento, y la relación que existe entre ellos. Junto a
esos conceptos, otros contenidos relevantes de
este punto son el concepto de riesgos psicosocia-
les emergentes y las principales variables y situa-
ciones que en la actualidad entran en esta catego-
ría, y la psicofisiología del estrés, que nos permite
entender la relación entre exposición prolongada
en el tiempo a situaciones de riesgo psicosocial en
el trabajo y problemas de salud.
El punto cuatro presenta algunas cifras sobre la
prevalencia de los riesgos psicosociales en el tra-
bajo y de sus consecuencias en España y en otros
países, como forma de justificar la necesidad de su
que aparece en el caso? Al proponerlas, de-
bes considerar su impacto sobre los niveles
de producción, la calidad, la organización
del trabajo, los estilos de dirección, las es-
trategias de comunicación y otros procesos
que consideres de interés.
4. ¿Qué tipo de acciones se podrían llevar a
cabo para vencer la resistencia al cambio
por las medidas propuestas en los operado-
res de grúa, sus compañeros y directivos?
estudio y de su prevención. En el punto cinco se
han presentado las aproximaciones teóricas al es-
tudio de la conducta organizacional, señalando que
sus principales diferencias radican en los aspectos
relacionados con la actividad laboral que se consi-
deran más relevantes para entender el comporta-
miento de las personas en el trabajo y sus conse-
cuencias. Estas aproximaciones se han organizado
en tres grupos: a) período de los clásicos de la or-
ganización, donde se incluyen las teorías relaciona-
das con la organización científica del trabajo, los
teóricos de la organización formal, y los teóricos de
la estructura y la burocracia; b) el período de los
neoclásicos, que incluye la escuela de las relacio-
nes humanas, los modelos humanistas y económi-
co/decisores, y los sociotécnicos, y c) los enfoques
de finales del siglo xx, que consideran la organiza-
ción como un sistema complejo de procesamiento
de información, como un sistema cultural o como
un sistema político.
El capítulo finaliza con un punto dedicado a la
teoría sistémica de la organización, que presenta la
organización como un conjunto de sistemas, a sa-
ber: el entorno físico-tecnológico de la organiza-
ción, el entorno social-interpersonal de la organiza-
ción, y el sistema personal de los miembros de la
organización. Estos sistemas y sus interacciones
permiten establecer una taxonomía para organizar
la identificación e intervención de los factores psi-
cosociales en el trabajo.
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 Psicosociología aplicada al estudio de los riesgos laborales: estrés y estrategias de afrontamiento
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 Diseño de la organización: estructura y
tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
1. INTRODUCCIÓN
Como se ha presentado en el capítulo 1, el com-
portamiento de los individuos es el resultado de la
interacción entre las características de la persona y
las características del entorno en el que se desarro-
llan esos comportamientos, y el ajuste persona-
ambiente es lo que determina que un comporta-
miento resulte funcional o disfuncional para el
individuo y para la organización y que de este com-
portamiento, a su vez, se deriven consecuencias sa-
ludables o nocivas para ambos: persona y organiza-
ción. También se ha presentado en el capítulo
anterior que la realidad es un conjunto de fenóme-
nos socialmente construidos, por lo que la intensi-
dad de los riesgos psicosociales va a estar influida
por la percepción que el trabajador tenga de su en-
torno de trabajo. Sin embargo, se debe tener presen-
te que ese entorno es también una realidad objetiva,
en la que se encuentran los estímulos que dan lugar
a la presencia de los riesgos, y éstos se generan
cuando las condiciones de trabajo se deterioran.
Por tanto, el origen de un gran número de riesgos
psicosociales en el trabajo parte del sistema físico-
tecnológico de la organización y de los procesos
psicosociales que en este sistema se desarrollan.
Durante la lectura de este capítulo, el experto, o
aspirante a experto, en materia de prevención de
riesgos psicosociales en el trabajo, debe tener pre-
sente que la importancia de adquirir conocimientos
sobre estructura y tecnología de la organización se
justifica debido a que:
1. Las organizaciones adoptan una determi-
nada configuración estructural y tecnológi-
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FERNANDO J. PONS VERDÚ
PEDRO R. GIL-MONTE
2
ca para adaptarse a su ambiente y para ser
competitivas.
2. Esa configuración y la tecnología constitu-
yen factores psicosociales susceptibles de
generar riesgos psicosociales, dependiendo
de su configuración y de la percepción que
de ellas tengan los miembros de la organi-
zación.
3. Es necesario conocer las características del
sistema técnico y de la estructura de la or-
ganización para poder identificar una serie
de riesgos psicosociales ligados a su diseño.
4. Es complejo desarrollar propuestas de cam-
bio en materia psicosocial dirigidas a la tec-
noestructura de la organización, debido a
que se corre el riesgo de ocasionar un des-
ajuste de la organización a su entorno y
abocarla a una pérdida de competitividad.
5. Toda propuesta de intervención en riesgos
psicosociales debe tener en cuenta el ajuste
entre los sistemas físico-tecnológico, social
e individual.
2. ESTRATEGIA Y DISEÑO
DE LA ORGANIZACIÓN
Una nota común a cualquier organización es su
orientación a un fin y a unos objetivos específicos.
Independientemente de su naturaleza, las organiza-
ciones surgen con el objetivo de satisfacer unas ex-
pectativas y desarrollar una visión. Este propósito
condiciona el diseño de la organización, influyendo
en las decisiones acerca de su estructura, su tecno-
logía, sus políticas y/o sistemas de gestión.
50 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Generalmente, las organizaciones operan en en-
tornos a los que pretenden adaptarse satisfaciendo
un determinado tipo de necesidades en sus clientes
o usuarios. En ese ecosistema existen numerosos
actores que se relacionan entre sí en función de fac-
tores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
De este modo, la estrategia es el punto de unión
entre la organización y su ambiente. A través de la
estrategia, las organizaciones se posicionan en el
mercado con una propuesta de valor, por ejemplo
ofrecer un determinado producto al menor precio.
Para ofrecer sus productos, las organizaciones
realizan una serie de actividades que representan los
procesos internos de la organización. Esto es, el
modo en que se organizan y operan internamente
para implementar su estrategia. Por tanto, deben di-
señar los procesos de trabajo de manera que permi-
tan reducir al máximo los costes de producción. Por
último, los equipos y las personas dan sentido a los
elementos anteriores, llevando a la práctica la conse-
cución de los fines organizacionales (figura 2.1).
El proceso de dirección de una organización co-
mienza con la evaluación del entorno y de su situa-
ción interna (por ejemplo, identificando fortalezas
y oportunidades en ambos casos). A continuación,
las organizaciones definen su estrategia, que estará
soportada por una serie de objetivos estratégicos,
tácticos y operativos. En este punto, la organiza-
ción necesita diseñar el modo en el que implemen-
tará sus estrategias. Es decir, cómo se organizará
Estrategia
Actividades
Equipos
Sistemas
Personas
de gestión
Ecosistema
Figura 2.1.—Estrategia y diseño de la organización.
para tratar de alcanzar los objetivos. Esta actividad
recibe el nombre de diseño organizacional e implica
tomar decisiones acerca de su estructura, de los sis-
temas de información y control, del tipo de tecno-
logía de producción, de las políticas de recursos
humanos y de la cultura organizacional. A su vez,
estas decisiones generarán unos resultados (positi-
vos o negativos) que modificarán el estado inicial y
obligarán a iniciar de nuevo el proceso.
Por ejemplo, supongamos que cuatro expertos
en prevención de riesgos laborales, titulados en el
Máster en Prevención de Riesgos laborales de la
Universitat de València, crean un servicio de pre-
vención ajeno. En el momento de su creación, esta
organización se desenvuelve en un ambiente reduci-
do (por ejemplo, una comarca, una ciudad, un pue-
blo) e inestable, con muchos cambios, por lo que
para ser funcional y competitiva es mejor que tenga
una estructura simple, que su tamaño no sea muy
grande, y que exista un alto grado de participación
de todos los miembros de la organización en la
toma de decisiones, con el fin de ser ágiles en la
respuesta a las oportunidades de negocio. De esta
manera, la organización tiene una alta capacidad de
respuesta y adaptación a su entorno. Sin embargo,
si la empresa va bien y empieza a crecer, los funda-
dores no podrán atender a todas las ofertas de eva-
luación, y tendrán que contratar empleados para
atender la gestión (por ejemplo, personal adminis-
trativo) y aquellas evaluaciones que no puedan
atender ellos (por ejemplo, otros técnicos en preven-
ción). Probablemente, al poder delegar una serie de
actividades, los socios fundadores podrán atender
otras tareas de carácter más comercial y ampliar su
zona geográfica y su cartera de clientes, por lo que
la empresa crecerá más.
Llegará un momento en que la organización
será más compleja, con delegaciones en otras pro-
vincias, y será necesario crear departamentos y di-
ferenciar las funciones, así como coordinar a todos
los trabajadores, por lo que se recurrirá a medios
tecnológicos diferentes (por ejemplo, las tecnologías
de la información y de la comunicación serán más
importantes), y la participación en la toma de deci-
siones disminuirá, pues unos miembros de la orga-
nización (los directivos) darán órdenes con base a
su estrategia de crecimiento y de negocio, y otros
miembros de la organización (los empleados) reci-
birán órdenes que tendrán que acatar. Si todos se
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 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
encargan de todo y todos toman decisiones, como
se hacía al crear la empresa cuando sólo eran cuatro
trabajadores, se corre el riesgo de que el grado de
descoordinación sea tan alto que la organización no
alcance sus objetivos y se generen riesgos de índole
psicosocial (por ejemplo, problemas de carga de tra-
bajo, disfunciones en los roles, problemas de direc-
ción y de liderazgo, etc.). En esta fase, en la organi-
zación se trabaja de otra manera, se amplían los
mercados e incluso puede diversificarse el negocio
(por ejemplo, desarrollar un departamento de segu-
ros), pero la toma de decisiones será más lenta, ya
que los directivos deben dar el visto bueno a las
decisiones de los empleados. Sin embargo, esto hace
que la organización esté adaptada a su nueva reali-
dad.
No obstante, si las condiciones económicas em-
peoran, y disminuye el volumen de negocio, los di-
rectivos deberán modificar sus objetivos; probable-
mente despedirán a algunos empleados, la empresa
se convertirá de nuevo en una estructura más sim-
ple, la tecnología ya no será tan importante, pues la
organización volverá a sus orígenes geográficos, y
se puede volver a una situación como la del inicio,
en la que de nuevo se incremente la participación en
la toma de decisiones para poder ser más competi-
tivos. Como se ve, son las condiciones del entorno,
que es siempre una realidad cambiante, las que dan
forma a la estructura de la organización.
Estos fenómenos ya fueron identificados por
Burns y Stalker (1961) en la década de los años cin-
cuenta del siglo pasado. Estos autores identificaron
dos estilos de gestión en las organizaciones, depen-
diendo de la estabilidad o turbulencia del entorno en
el que operaban: estilo mecanicista y estilo organicis-
ta. Las organizaciones que operaban en un entorno
estable (por ejemplo, fábricas textiles), en el que no
existían grandes cambios en las condiciones de los
mercados y de la tecnología, conseguían adaptarse a
su entorno y permanecer en el tiempo cuando adop-
taban un estilo de gestión mecanicista. Este estilo se
caracterizaba por centrarse en la elaboración de un
producto estable mediante procedimientos estanda-
rizados, con puestos claramente definidos respecto a
las tareas a realizar; la estructura de la organización
adoptaba un modelo de dirección claramente jerar-
quizado, con poca participación en la toma de deci-
siones por parte de los empleados, y muy burocráti-
co. Sin embargo, las organizaciones que tenían éxito
© Ediciones Pirámide
/ 51
en entornos inestables, en los que los cambios en pro-
ductos y tecnología eran más frecuentes (por ejem-
plo, empresas tecnológicas), se caracterizaban por el
desarrollo de un estilo de gestión organicista, más
útil para competir en estos entornos. Este estilo se
caracterizaba por desarrollar puestos de trabajo en
los que el contenido era más flexible y las tareas a
realizar se podían modificar en función de las nece-
sidades de producción, existía más participación en
la toma de decisiones y menos formalización en los
procesos de comunicación.
Al igual que la estructura, la tecnología de la
organización también viene determinada por el en-
torno en el que opera la organización. En el estudio
realizado por Woodward (1965), se concluyó que,
dependiendo del tipo de producto que fabricaba la
organización, se debían adoptar unas determinadas
técnicas de producción, que repercutían en el nivel
de complejidad técnica que necesitaba la organiza-
ción, y en las características del modelo de gestión
y de estructura organizacional que debía adoptar
para ser competitiva.
Algunos autores (Morgan, 1997) consideran
que se puede establecer similitudes entre la configu-
ración estructural de las organizaciones, como ne-
cesidad de adaptación al entorno, y la teoría de la
evolución de Charles Darwin. En este línea argu-
mental se considera que las organizaciones, al igual
que los organismos en la naturaleza, para sobrevivir
dependen de su habilidad para adquirir un conjun-
to adecuado de recursos para existir. En este proce-
so mantienen una competencia con otras organiza-
ciones y, dado que los recursos son escasos, sólo
sobreviven aquellas organizaciones que son capaces
de adoptar la forma que les permita la mejor adap-
tación al entorno. El entorno es, por tanto, el factor
crítico en las organizaciones que tienen éxito y las
que fracasan, seleccionando a las mejor adaptadas
y eliminando a las más débiles y con menor capaci-
dad de adaptación.
En línea con los estudios de Burns y Stalker
(1961), la tipología de estrategias de Miles y Snow
(1978) asume que hay dos tipos de ambientes (esta-
ble e inestable) y que las organizaciones formulan
estrategias para ajustarse a él. Para lograrlo, adop-
tan una de las siguientes estrategias:
1. Defensiva, en escenarios históricamente es-
tables, para mantener su posición.
52 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
2. Prospectiva, en escenarios cambiantes, para
buscar oportunidades de crecimiento.
3. Analítica, operando en mercados diversifi-
cados, en los que intenta mantener un ne-
gocio en mercados estables mientras innova
en mercados cambiantes.
4. Reactiva, mediante la que responde a ame-
nazas y oportunidades sin un plan definido.
En el bucle que supone la dirección de la orga-
nización (evaluar, planificar, dirigir y controlar), el
cambio es una constante fundamental en todos los
aspectos. Por ejemplo, los cambios tecnológicos y
las necesidades de los consumidores influyen deci-
sivamente en el entorno. En consecuencia, las orga-
nizaciones deben rediseñar permanentemente su
estructura de forma que sean capaces de dar res-
puesta a los nuevos retos y tendencias. En entornos
turbulentos, como los provocados por las crisis eco-
nómicas, las empresas suelen tomar conciencia del
nuevo escenario y de la necesidad de rediseñar sus
estrategias para ser competitivas. Este cambio en la
estrategia debe considerar cuál será la nueva pro-
puesta de valor, las nuevas competencias requeridas
y la forma en que las desplegará a lo largo de la
organización. Este tipo de cambios incidirá necesa-
riamente en la estructura organizacional y en las
relaciones con sus miembros. Los esfuerzos de la
organización por desarrollar una estructura que se
ajuste a su estrategia suelen plantear numerosos in-
convenientes, con inevitables efectos psicosociales
sobre sus miembros.
Además, los nuevos modelos de negocio (por
ejemplo, los basados en internet con miembros dis-
persos a lo largo del planeta) están desafiando las
estructuras organizacionales convencionales, desa-
rrollando soluciones estructurales que están modifi-
cando las relaciones laborales y el comportamiento
organizacional. Este fenómeno está posibilitando la
transformación de estructuras jerárquicas tradicio-
nales en estructuras en red basadas en el conocimien-
to (Sáiz, Manzanedo, Del Olmo y Alcalde, 2011).
3. ORGANIZACIÓN Y EMPRESA:
CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS
Definir una organización puede resultar una
tarea compleja. Sus instalaciones, equipos o miem-
bros pueden ser evidentes, pero la organización
global puede llegar a ser una entidad abstracta.
Existe cierto consenso en considerar que las orga-
nizaciones son entidades sociales con un número
determinado de miembros, orientadas de manera
consciente hacia fines específicos, diseñadas delibe-
radamente para cumplir los objetivos propuestos
y vinculadas al entorno en el que se desenvuelven.
Y estas características se dan en organizaciones tan
diversas como una fábrica, un hospital o una socie-
dad deportiva.
Una de las definiciones más extendida de orga-
nización es la elaborada por Porter, Lawler y Hack-
man (1975), quienes consideran que las organiza-
ciones son conjuntos de individuos o grupos
formados con el fin de alcanzar unos determinados
objetivos y metas, por medio de funciones diferen-
ciadas, y coordinadas y dirigidas racionalmente a lo
largo de un período continuado de tiempo.
El elemento esencial de una organización no es
el edificio en el que se ubica o sus procedimientos
de trabajo. La unidad esencial de una organización
son las personas que la integran y las relaciones in-
terpersonales que mantienen. Por tanto, una orga-
nización existe cuando las personas que la compo-
nen interactúan entre sí de manera coordinada para
alcanzar los fines organizacionales. En un nivel su-
perior al individuo, otro elemento clave de las orga-
nizaciones son los grupos. Éstos pueden ser de dos
tipos, según su origen y su finalidad: formales e in-
formales. Mientras que los primeros están diseña-
dos por la organización para contribuir a la conse-
cución de sus fines, los segundos aparecen de
manera espontánea para satisfacer necesidades per-
sonales o ineficacias del diseño formal.
Sin embargo, los cambios económicos, tecnoló-
gicos y sociopolíticos ocurridos en los últimos años
han difuminado en muchos casos los límites de las
organizaciones, sobre todo a medida que las organi-
zaciones necesitan responder a los cambios en el
entorno con mayor rapidez. Cada vez con mayor
frecuencia se observa la existencia de organizaciones
que desarrollan alianzas compartiendo recursos, tec-
nología o información con proveedores, clientes e
incluso competidores. Actualmente es frecuente en-
contrar organizaciones conformadas por un núcleo
pequeño de miembros, envuelto por una amalgama
de miembros periféricos con una vinculación par-
cial, temporal o flexible con la organización.
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
Esta tendencia a la externalización provoca el
desarrollo de relaciones laborales precarias e inse-
guras, caracterizadas por una mayor desregulación
y la aparición de grandes diferencias, por ejemplo
salariales, dentro de la misma organización. De esta
forma, a la aproximación clásica resumida en la de-
finición de Porter, Lawler y Hackman (1975) se aña-
de una aproximación postindustrial caracterizada
por: 1) estructuras descentralizadas, 2) diseñadas
como una red de unidades vinculadas a través de
canales de comunicación electrónica, y 3) con una
división informal y flexible del trabajo. Frente a las
organizaciones tradicionales, estas nuevas formas
de organización adquieren un gran potencial para
ser, simultáneamente, grandes y pequeñas, algo que
resulta muy positivo si se tiene en cuenta el entorno
cada vez más cambiante en el que tiene que operar.
Sin embargo, la flexibilidad de esta estructura en
red, que le permite adaptarse a un entorno de alta
incertidumbre, también implica relaciones laborales
y personales flexibles y complejas.
Empresa
Una empresa es un tipo de organización cuyo
objetivo es la consecución de un beneficio a través
de la satisfacción de una serie de necesidades del
mercado. Esas necesidades se satisfacen mediante el
ofrecimiento de productos o servicios que tienen un
precio. En esa organización existe un acuerdo de
cooperación para la producción, de manera que las
personas implicadas y la naturaleza de las activida-
des se especifican en forma de contratos escritos
formales que regulan el comportamiento de las per-
sonas implicadas. La empresa debe organizar de
manera eficiente los factores económicos dirigidos
a la producción de bienes o servicios para alcanzar
sus objetivos y maximizar sus beneficios.
Toda empresa se caracteriza por tener una mi-
sión. Esta misión debe ser clara y orientada para que
a los miembros les resulte fácil identificarse con ella.
La misión de empresa es el motivo por el que la em-
presa existe, y determina sus funciones básicas y el
entorno en el que va a operar. La misión de una em-
presa se acompaña de la visión y de los valores de
empresa. Aquella impulsa las acciones que lleva a
cabo la empresa para que alcance sus objetivos, mien-
tras que los valores son los principios por los que se
rige la empresa e informan de sus características.
© Ediciones Pirámide
/ 53
Toda organización, y por tanto toda empresa,
está dirigida hacia unos objetivos o fines que deben
ser específicos, alcanzables por sus miembros y ob-
jeto de conocimiento común, de manera que pue-
dan guiar los procesos de toma de decisiones. Otras
características a considerar en el establecimiento de
fines son: 1) que sean comprensibles y claros;
2) motivadores; 3) consensuados para evitar con-
flictos; 4) consistentes y no contradictorios entre sí
o para las diversas partes de la empresa; 5) relati-
vamente estables en el tiempo, y 6) operativos y
cuantificables.
Para alcanzar sus fines, las empresas deben ar-
ticular una serie de medios, entre los que se citan la
diferenciación de funciones (vertical y horizontal),
presentada en el punto anterior, y la coordinación
racional, que permite establecer una relación entre
funciones, roles y tareas, lógica para los miembros
de la organización. Entre los mecanismos de coor-
dinación racional se encuentran la especificación de
los fines, el establecimiento de una red de comuni-
cación, el diseño de una estructura de poder y auto-
ridad, el diseño del contexto físico-tecnológico, la
selección de individuos con características adecua-
das y la socialización en los valores de la empresa.
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
DIMENSIONES Y CONFIGURACIONES
Los estudios sobre estructura organizacional y
conducta de las personas en las organizaciones han
identificado un conjunto de características estructu-
rales que influyen sobre los procesos psicosociales y
sobre la conducta de las personas en la organización.
Estas características se clasifican en dimensiones es-
tructurales y dimensiones contextuales. Las dimen-
siones estructurales proporcionan las características
internas que permiten definir a una organización.
Las dimensiones estructurales más relevantes afectan
a los grados de: 1) especialización; 2) estandariza-
ción; 3) centralización; 4) complejidad, y 5) formali-
zación característicos de la organización. Por su par-
te, las dimensiones contextuales se refieren a las
características de la organización global, definiendo
el escenario que modula las dimensiones estructura-
les. Son dimensiones contextuales: a) la edad de la
organización; b) su tamaño; c) la tecnología emplea-
da, y d) el entorno en el que opera.
54 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
4.1. Concepto de estructura organizacional
Todas las organizaciones formales, indepen-
dientemente de su tamaño o del sector de actividad
en el que operen, tienen una estructura. Todas tie-
nen una serie de puestos y unidades relacionadas
sistemáticamente entre sí que representan las pro-
piedades y dimensiones perdurables de la organiza-
ción. La estructura organizacional consiste en el
diseño e institucionalización de tareas, procesos,
actividades y autoridades, muestra cómo se agru-
pan sus miembros en unidades y éstas en la organi-
zación, y define las relaciones formales de subordi-
nación y/o control, el número de niveles en la
jerarquía y el alcance de la función directiva. Por
otro lado, el diseño de la estructura también incluye
la definición de los sistemas de comunicación, coor-
dinación y alineación que permitirán la conexión
entre los diferentes elementos organizacionales.
La estructura organizacional puede definirse
como el conjunto de todas las formas en que la or-
ganización divide su trabajo en tareas distintas, y
los mecanismos a través de los que las coordina.
Según Mintzberg (1988), estos mecanismos son:
1. El ajuste mutuo. Se consigue la coordina-
ción del trabajo mediante procesos de co-
municación informal. Es frecuente en orga-
nizaciones sencillas, pero también en
organizaciones muy complejas cuando ope-
ran en circunstancias muy difíciles.
2. La supervisión directa, que consigue la co-
ordinación al responsabilizarse una persona
del trabajo de los demás, dándoles instruc-
ciones y controlando sus acciones.
3. La estandarización o normalización de los
procesos de trabajo. La coordinación de las
partes se explicita cuando se diseña el pro-
grama de trabajo. Consiste en programar el
contenido del trabajo mediante una serie de
instrucciones que indican los pasos a seguir
para el desarrollo de la actividad.
4. La estandarización de los resultados del tra-
bajo consiste en especificar cuáles deben ser
los resultados a alcanzar.
5. La estandarización de las habilidades del tra-
bajador. Cuando no se pueden estandarizar
los procesos de trabajo ni los resultados,
cabe la posibilidad de estandarizar al traba-
jador mediante la estandarización de las ha-
bilidades y conocimientos que debe adquirir
o poseer para la realización del trabajo.
Las características de la estructura organizacio-
nal influyen de forma relevante sobre el comporta-
miento de los miembros de la organización, y sobre
sus actitudes, valores y motivos. El análisis de la
estructura y su influencia sobre el individuo puede
ayudar a comprender cómo piensan, sienten y se
comportan las personas en el lugar de trabajo.
La evolución de las organizaciones para adap-
tarse a los cambios de su entorno, cada vez más
complejo y cambiante, les obliga a crecer y a adop-
tar divisiones de trabajo más complejas. Mintzberg
(1988) distingue cinco partes fundamentales en una
organización (figura 2.2): 1) El núcleo de operacio-
nes, constituido por los trabajadores y procesos que
realizan el trabajo fundamental de la organización
para producir productos o servicios. 2) El ápice es-
tratégico, formado por los directivos que ocupan el
estrato superior de la jerarquía. 3) La línea media,
formada por los directivos que se sitúan por debajo
de los anteriores y cuya función es vincularlos con
el núcleo de operaciones a través de la cadena de
mando. 4) La tecnoestructura, donde los analistas
desarrollan su trabajo de normalización del trabajo
de los otros miembros de la organización, al tiempo
que buscan la adaptación de la organización a su
entorno. 5) El staff de apoyo, que respalda el fun-
Ápice
estratégico
ra
Sta
uctu
ff d
str
e ap
Línea
noe
media
oyo
Tec
Núcleo de operaciones
Figura 2.2.—Partes fundamentales de una organización (to-
mado de Mintzberg, 1988).
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
cionamiento del núcleo de operaciones de manera
indirecta, y está formado por grupos de apoyo
como la asesoría jurídica, el departamento de nó-
minas, el personal de cafetería, limpieza, etc.
4.2. Dimensiones estructurales
Existe un cierto grado de desacuerdo sobre el
número de dimensiones relevantes que se deben
considerar para establecer una taxonomía sobre los
tipos de estructuras organizacionales. En base a los
estudios desarrollados por diversos autores, se han
establecido cinco dimensiones estructurales relevan-
tes:
1. Especialización. Alude al grado de división
de los miembros de la organización en roles
especializados. La especialización puede ser
horizontal o vertical. La especialización ho-
rizontal alude al número de tareas diferentes
que contiene un puesto, siendo una cuestión
de amplitud. La especialización horizontal
determinará el grado de variedad y rutina
que presentará un puesto, así como la iden-
tidad de la tarea. Por el contrario, la espe-
cialización vertical está relacionada con el
control ejercido sobre el trabajo, con la
complejidad de la tarea y con su significado.
2. Estandarización. Grado en que las reglas y
procedimientos están estandarizados. Se
puede extender a la estandarización de la
formación de los trabajadores.
3. Centralización. Tiene que ver con el grado
en que las decisiones y el poder están distri-
buidos o se concentran, generalmente en los
niveles más altos de la jerarquía organiza-
cional. Las estructuras centralizadas de po-
der se caracterizan porque las decisiones
son tomadas por una persona o grupo en el
vértice de la jerarquía organizacional, bien
porque los subordinados no desean mayor
poder de decisión y control, o porque no
pueden conseguirlo. Por el contrario, en las
estructuras descentralizadas las decisiones
son tomadas por los miembros de la orga-
nización distribuidos en diferentes niveles
jerárquicos. Dependiendo del grado de dis-
persión del poder podemos hablar de es-
© Ediciones Pirámide
/ 55
tructuras de poder fraccional (cuando el
poder está dividido en grupos o fracciones),
y de estructura descentralizada de poder
(cuando el poder está disperso entre los
miembros de la organización).
4. Complejidad o diferenciación. Alude al nú-
mero de unidades estructurales en las que se
agrupan los miembros de una organización.
Estas unidades varían vertical y horizontal-
mente.
5. Formalización. Hace referencia a la existen-
cia de reglas escritas para regular el proceso
de trabajo y sus resultados (formalización
operativa), así como el funcionamiento in-
terno de la organización en su conjunto,
determinando las normas de los sistemas de
comunicación, compensación, promoción,
autoridad, etc. (formalización regulativa).
La investigación también ha analizado la rela-
ción entre la estructura organizativa y otras dimen-
siones estructurales, como la jerarquía de autoridad,
la profesionalización y las ratios de personal. 1) La
jerarquía de autoridad se refiere al número de miem-
bros que le asignan a un supervisor. Cuando el nú-
mero es pequeño la jerarquía tiende a ser alta, mien-
tas que si el número es mayor la jerarquía suele ser
menor. 2) El grado de profesionalización puede in-
fluir en la estructura, en la medida en que cuando es
más elevado suele necesitar menos supervisión y
control. 3) Las ratios de personal se refieren al por-
centaje de miembros que ocupan un mismo puesto
respecto a la plantilla global. Por ejemplo, porcenta-
je de administrativos, mandos intermedios, etc. Su
incidencia en la estructura es similar a la jerarquía;
es decir, una ratio elevada puede requerir puestos de
supervisión específicos para esa categoría particular.
4.3. Dimensiones contextuales
Debido a que son sistemas abiertos, las organi-
zaciones están influidas por numerosos factores re-
lacionados con su ambiente. La investigación sobre
este campo identifica cuatro fuerzas contextuales o
factores de contingencia como las causas principa-
les determinantes de la estructura de la organiza-
ción: su edad, su tecnología, su tamaño y su entor-
no (Mintzberg, 1988).
56 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
1. Edad. La edad de la organización parece
estar relacionada con un mayor grado de
formalización de las conductas de sus miem-
bros. Esto es debido a que estos compor-
tamientos se han repetido durante un largo
período de tiempo, lo que los convierte en
predecibles y susceptibles de ser formaliza-
dos. Además, la repetición de conductas ge-
nera hábitos y costumbres en la organiza-
ción, que acaban generando normas no
escritas que inciden en su cultura, definiendo
lo que resulta «correcto» o «incorrecto» ha-
cer en esa organización. La edad también se
relaciona con otros factores, como la plani-
ficación estratégica. Como se ha comentado
al inicio del capítulo, en una organización
joven se anteponen los fines a los medios,
mientras que en una organización más ma-
dura la lógica de los procedimientos puede
ser la inversa. Es decir, en organizaciones jó-
venes la planificación puede girar en torno a
la pregunta «¿qué estructura se necesita para
alcanzar los objetivos marcados?», mientras
que en una organización madura la estructu-
ra condiciona los fines y la pregunta es la
inversa: «¿qué objetivos se pueden alcanzar
con la estructura disponible?
2. Tamaño. Si se piensa en cómo gestionar o
dirigir una organización compuesta por de-
cenas de miles de miembros, es difícil no
hacerlo mediante un gran número de nor-
mas, procedimientos y puestos altamente
especializados. Cuanto más grande es una
organización, mayor grado de formaliza-
ción tienden a presentar los comportamien-
tos. Es decir, es más probable que en estas
organizaciones los comportamientos de sus
miembros sean más predecibles y estanda-
rizados. Un mayor tamaño también está
asociado a una mayor elaboración de su es-
tructura. Es decir, es más frecuente que las
tareas sean más especializadas, sus unida-
des más numerosas y diferenciadas y el
componente directivo más desarrollado.
Esto se debe principalmente a que se pue-
den especificar mejor los puestos y las uni-
dades organizativas. Esto implica, por otro
lado, una mayor coordinación a través de la
función directiva.
3. Tecnología. La tecnología de una organiza-
ción se refiere a la forma en la que transfor-
ma los inputs en outputs. El criterio diferen-
cial entre dos tecnologías es su grado de
rutina, es decir, en qué medida implican ac-
tividades rutinarias o no rutinarias. Mien-
tras las primeras se relacionan con activida-
des automatizadas y estandarizadas, las
segundas incluyen un amplio abanico de
operaciones. Las organizaciones con tecno-
logías rutinarias suelen presentar estructu-
ras verticales, centralizadas, muy departa-
mentalizadas y con un alto grado de
formalización. El objetivo de estas estructu-
ras suele ser estandarizar el desempeño a
través de manuales de procedimientos, des-
cripciones de puestos, etc. Por su parte, las
organizaciones con tecnologías no rutina-
rias ofrecen menores niveles de centraliza-
ción, mostrando un mayor grado de delega-
ción en la toma de decisiones.
4. Entorno. El entorno es sin duda uno de los
elementos que más afecta a la estructura
organizacional. Una aspiración frecuente
de la mayor parte de las organizaciones es
su continuidad en el tiempo. Una organiza-
ción que aspire a ser longeva no puede pre-
tender controlar el mundo en el que existe,
sino que debe ser capaz de cambiar para
adaptarse a él. Las organizaciones que ope-
ran en entornos dinámicos, complejos y con
recursos escasos suelen desarrollar estruc-
turas orgánicas, caracterizadas por bajos
niveles de formalización, complejidad y
centralización; es el caso de las empresas
tecnológicas. Por el contrario, un ambiente
estable, simple y con abundancia de recur-
sos desarrolla estructuras mecánicas, con
altos grados de formalización, complejidad
y centralización; por ejemplo, un buen nú-
mero de Administraciones Públicas.
4.4. Configuraciones estructurales
Las críticas y las insuficiencias de la teoría buro-
crática de Weber llevaron a la necesidad de tipologías
estructurales suficientemente amplias para abarcar la
multiplicidad de organizaciones existentes. Mintz-
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
berg (1988) plantea una categorización de las orga-
nizaciones reales que pueden sintetizarse en cinco:
1. Estructura simple. La estructura simple se ca-
racteriza por una división poco estricta del
trabajo, diferenciación mínima y poco precisa
entre unidades, una pequeña jerarquía direc-
tiva, y poco comportamiento normalizado
(poco uso de la planificación y de la prepara-
ción) (figura 2.3). El poder sobre todas las
decisiones importantes suele estar centrado
en manos del director general, y apenas exis-
ten miembros de staff, mandos intermedios y
técnicos de apoyo. La coordinación se obtiene
mediante la supervisión directa, los flujos de
información atraviesan informalmente la es-
tructura, y el flujo de trabajo suele ser flexible,
puesto que las tareas son poco especializadas
e intercambiables entre los trabajadores. La
formulación de estrategias es responsabilidad
exclusiva del director general.
Se trata de organizaciones que permiten
una rápida adaptación a ambientes sencillos
(comprensibles por una sola persona) y di-
námicos (esto implica una estructura orgá-
nica; al no poder preverse el futuro, la orga-
nización no puede coordinarse mediante la
normalización). El sistema técnico no es ni
sofisticado (no requiere un elaborado staff
de apoyo) ni regulador (no requiere burocra-
tización ni formalización). La mayoría de
las organizaciones adoptan una estructura
sencilla durante sus años de formación.
2. Burocracia maquinal. Se encuentra en orga-
nizaciones caracterizadas por tareas alta-
Propietarios
(marido/mujer)
Secretaria Contable
Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor
Figura 2.3.—Estructura simple.
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/ 57
mente especializadas repetitivas y simples.
Hay una proliferación de reglas, normas y
comunicación formal a través de toda la
organización. Muestran unidades de gran
tamaño en el nivel de operaciones (nivel in-
ferior), estructura de poder y toma de deci-
siones centralizada (figura 2.4), marcada
división de trabajo y una elaborada estruc-
tura administrativa. Hay una clara distin-
ción entre línea y staff, entre la estructura
administrativa y los trabajadores y entre
departamentos.
Surge en entornos sencillos (las tareas
complejas no podrían racionalizarse) y es-
tables (los entornos dinámicos no podrían
normalizarse). Surge en organizaciones ma-
duras, con un volumen de trabajo tal que
permita la repetición y la normalización, y
de edad suficiente como para determinar
las normas a instaurar.
3. Burocracia profesional. Son organizaciones
burocráticas, obteniéndose su coordinación
mediante normas que determinan lo que
hay que hacer. Sin embargo, frente a lo que
ocurre en la burocracia maquinal, en la bu-
rocracia profesional: a) las normas surgen
desde fuera de su propia estructura (general-
mente de las asociaciones y grupos profesio-
nales) y no de la organización en concreto,
b) se basan en el poder del experto (natura-
leza profesional) y no en el poder de la po-
sición (naturaleza jerárquica), y c) cuenta
para su coordinación con la normalización
de las habilidades, lograda mediante la so-
cialización y el entrenamiento.
58 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Consejo de Administración

Presidente

Ingeniería Producción Personal Comercial

de producción Dtor. de producción

Director de planta 1 Director de planta 2 Director de planta 3

Ingeniería de procesos Adquisiciones Fabricación Control de calidad Embarque

Mantenimiento Forjado Trituración Ensambladora 1 Ensambladora 2

Figura 2.4.—Burocracia maquinal1.

Contrata a profesionales que disponen de Los trabajadores no sólo tienen un con-

una serie de conocimientos, habilidades y téc-
nicas que pueden aplicar a determinadas si-
tuaciones para resolver las demandas de sus
clientes. El profesional tiene dos tareas bási-
cas: 1) diagnosticar, esto es, categorizar la
necesidad del cliente de acuerdo con una con-
tingencia, indicando así el programa norma-
tivo que habrá de utilizar para resolver el
problema de su cliente, y 2) aplicar dicho pro-
grama. Los profesionales constituyen la parte
fundamental de la burocracia profesional, y
el elaborado staff de apoyo se dedica a servir-
les. Estas estructuras presentan descentraliza-
ción tanto vertical como horizontalmente.
1 procedimientos difíciles que sólo se pueden
Nota. La estructura de Director de Planta 2 se re-
produce de manera similar para Director de Planta 1 y
para Director de Planta 3. Desde los departamentos de
Ingeniería de Producción, Personal y Comercial, la es-
tructura también se desarrolla de manera compleja y se
diferencia en sentido vertical descendente.
trol considerable sobre las decisiones acerca
de su propio trabajo, sino que procuran te-
ner también el control de las decisiones ad-
ministrativas que les afectan, como las rela-
tivas a la contratación, promociones o
asignaciones de recursos. Aunque el poder
de los administradores o directivos es me-
nor (jefes de los hospitales o decanos de las
universidades), comparado con sus equiva-
lentes en otros tipos de burocracias, sus ro-
les son: gestor de anomalías (surgen como
consecuencia de los procesos de clasifica-
ción) y responsable de las relaciones con el
exterior.
Surge en entornos complejos (precisa de
aprender en los extensos programas de pre-
paración formal) y estables (de forma que
las habilidades puedan normalizarse), y
cuando los trabajadores cualificados —pro-
fesionales— que utilizan procedimientos

© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
difíciles de aprender, pero bien definidos,
dominan el núcleo de operaciones. La tec-
nología de la organización (los conocimien-
tos en que se basa) es compleja, pero su
sistema técnico (instrumentos y reglas para
aplicar esos conocimientos) no suele serlo
(figura 2.5).
4. Estructura divisionalizada. Son pequeñas
organizaciones casi autónomas (divisiones),
coordinadas por una estructura central
(sede central) (figura 2.6). Se crean divisio-
nes según los mercados a los que se atiende.
A cada división se le concede el control so-
bre las operaciones precisas para servir a
los mercados. Esto minimiza la interdepen-
dencia entre divisiones, de modo que cada
una de ellas puede funcionar como entidad
semiautónoma, sin necesidad de coordinar-
se con las demás.
Presentan descentralización paralela verti-
cal en las divisiones (pero no necesariamente
Control de gestión
Económico-financiero
Compras y suministro
Hostelería Subalternos Mantenimiento
Facturación y tesorería Administración
Dirección enfermería
Figura 2.5.—Burocracia profesional.
© Ediciones Pirámide
/ 59
dentro de ellas). La sede central permite que
las divisiones disfruten de una autonomía
casi completa para tomar sus propias deci-
siones, controlando después los resultados
de las mismas. La línea media (minidirecto-
res generales) constituye la parte esencial de
esta estructura. La forma divisional produce
sus mejores resultados con estructuras de
burocracia maquinal en sus divisiones, pues
es la única estructura integrada (con un
único conjunto de objetivos consistentes en
cada división) y provista de medidas cuan-
titativas de control del rendimiento.
La comunicación entre la sede central y
las divisiones está restringida y es de natu-
raleza formal, limitada a la transmisión de
normas de rendimiento hacia las divisiones
y de los resultados correspondientes hacia
la sede central.
Funciona bien en entornos con diversi-
dad de mercados: la organización dispone
Dirección
RRHH
Nóminas Formación
Contabilidad
Dirección médica
60 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Director general
Planificación
Finanzas
División 1 División 2
Compras Compras
Ingeniería Ingeniería
Fabricación Fabricación
Marketing Marketing
Figura 2.6.—Estructura divisionalizada.
de mercados diferenciados y, por tanto,
puede dividirse en unidades autónomas.
Surge en entornos ni muy complejos ni muy
dinámicos (los mismos que se prestan a
acoger a la burocracia maquinal).
5. Adhocracia. Estructura sumamente orgáni-
ca (con una escasa formalización del com-
portamiento), flexible, autorrenovadora y
con una elevada especialización de los
miembros (especialización horizontal) ba-
sada en una preparación formal. Los distin-
tos especialistas reúnen sus fuerzas en equi-
pos multidisciplinarios, cada uno de los
cuales se forma alrededor de un proyecto de
innovación determinado en función de las
demandas de los clientes.
Presenta adaptación mutua como princi-
pal mecanismo de coordinación (las habili-
dades no pueden ser normalizadas, pues se
impediría la innovación) y descentraliza-
ción (el poder de decisión está distribuido
entre directivos y no directivos en todos los
niveles de la jerarquía). Los procesos de co-
municación surgen informal y flexiblemente
hacia donde sean necesarios para incitar la
Legal
División 3 División 4
Compras Compras
Ingeniería Ingeniería
Fabricación Fabricación
Marketing Marketing
innovación. Los niveles directivos coordi-
nan los distintos proyectos y en ocasiones
son miembros de los mismos; el staff de
apoyo desempeña un papel central. En sín-
tesis, el componente administrativo en la
adhocracia es un conjunto de managers,
staff y profesionales especializados, que tra-
bajan juntos con relaciones cambiantes en
proyectos ad hoc. El control del proceso de
formulación de estrategias no está situado
en ningún lugar concreto.
Surge en entornos dinámicos y comple-
jos, lo que corresponde a una estructura
orgánica y descentralizada, a raíz de los
frecuentes cambios de productos: cada pe-
dido de un cliente es un nuevo proyecto
(por ejemplo, un periódico, donde cada
producto, es decir, cada número, es distin-
to). Suele estar relacionada con las prime-
ras fases de desarrollo de las estructuras
organizativas, ya que a medida que va pa-
sando el tiempo hay fuerzas que presionan
hacia la burocratización (nunca está segura
de dónde surgirá el próximo proyecto) (fi-
gura 2.7).
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés) / 61

Consejo de Administración

Director general

RRHH interno Staff administración

Dtor. de finanzas Director jurídico Dtor. marketing Dtor. estrategia Director TIC

Dtor. de proyecto Consultor Consultor Dtor. de proyecto Consultor

Consultor Consultor Consultor Consultor

Consultor Consultor

Consultor Consultor

Figura 2.7.—Estructura adhocrática (consultora generalista).

Nuevas formas de organización sas van orientadas a premiar al desempeño

Las organizaciones, al igual que su entorno, son
fenómenos cambiantes. Fruto de esos cambios, en
la actualidad es posible identificar configuraciones
estructurales que se alejan de los tipos clásicos iden-
tificados por Mintzberg. Entre estos nuevos tipos se
encuentran:
1. La estructura de equipo u organización hori-
zontal. Se basa en el desarrollo de equipos
de trabajo, que son los que coordinan y/o
ejecutan las diferentes actividades de la or-
ganización. Se caracterizan por presentar
un estructura plana y organizar las activi-
dades en torno a procesos claves; se confi-
guran equipos de trabajo responsables de
cada proceso, la toma de decisiones es des-
centralizada, se eliminan las barreras inter-
departamentales, se centran en las deman-
das de los usuarios y en su satisfacción, se
mantiene un contacto estrecho y frecuente
con usuarios y proveedores, y las recompen-
del equipo (figura 2.8).
2. Estructura modular u organización en red.
Consiste en una pequeña organización o
equipo central que desarrolla la estrategia y
que, para ejecutarla, subcontrata externa-
mente la mayor parte de sus funciones y
coordina la conexión entre los diversos sub-
contratistas. Se caracteriza por una disgre-
gación de funciones, concentración de es-
fuerzos, alta centralización, poca o ninguna
departamentalización, máxima flexibilidad,
alta probabilidad de innovación y dificultad
de coordinación (figura 2.9).
3. Organización virtual. Consiste en una red de
proveedores de productos o servicios y de
clientes o usuarios interconectados mediante
tecnología informática. Los componentes de
la red comparten habilidades, costos y acce-
so a los diferentes mercados. Este tipo de
estructura es cada vez más frecuente. Favo-
rece la flexibilidad necesaria para adaptarse
a situaciones de continuo cambio y aprove-

© Ediciones Pirámide
62 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Director general

Producción Comercial/Marketing RRHH Económico/financiero

3
2

1. Comité de innovación.
2. Círculo de calidad.
3. Equipo de aplicación de software.

Figura 2.8.—Estructura de equipo.

Subcontrata 1
(fontanería)
Jefe
de obra
Subcontrata 2 Subcontrata 3
(carpintería) (encofrados)
Figura 2.9.—Estructura modular u organización en red.
char nuevas oportunidades. Se caracteriza
por dependencia de la tecnología, excelen-
cia, oportunismo, necesidad de confianza
mutua y ausencia de fronteras (figura 2.10).
Algunas características de estos nuevos tipos de
organizaciones son: el difuminado e incluso la desa-
parición de los límites de la organización, disminu-
ción de niveles jerárquicos y alta descentralización.
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y SALUD OCUPACIONAL
Considerando lo expuesto en los puntos ante-
riores, es de esperar que la estructura organizacio-
nal presente algún tipo de relación con las actitudes
y conductas de los trabajadores que afectan a la sa-
tisfacción de sus necesidades, y a las expectativas
que desarrollan sobre diferentes aspectos del traba-
jo. Las organizaciones adoptan una determinada
configuración estructural para adaptarse a su en-
torno y poder alcanzar sus objetivos. Sin embargo,
esta característica va a generar condiciones de tra-
bajo diversas para sus miembros, y en ocasiones
esas condiciones también son fuente de riesgo psi-
cosocial.
No obstante, se debe tener presente que la es-
tructura de la organización, y sus características, no
es en sí misma nociva para los trabajadores. La es-
tructura constituye un conjunto de subsistemas di-
señados para facilitar el logro de la misión y los
objetivos de la organización, que determina la divi-
sión del trabajo, las relaciones jerárquicas, las líneas
formales de comunicación, los roles de cada subsis-
tema organizativo y las relaciones entre esos sub-
sistemas. Por tanto, puede considerarse como un

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 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés) / 63

Fabricante
de motores

Fabricante Fabricante
de interiores de asientos

Ensamblador
de componentes
(puede ser una empresa
distinta al fabricante
de automóviles)

Fabricante
Fabricante
de sistemas
de carrocería
de escape

Fabricante
de lunas

Figura 2.10.—Organización virtual.

conjunto de mecanismos formales establecidos para
facilitar la comprensión y predictibilidad de los
acontecimientos, así como el control sobre ellos. Es-
tos tres procesos (comprensión, predictibilidad y
control de los acontecimientos) han sido considera-
dos como tres antídotos contra los efectos del estrés
laboral (Sutton y Kahn, 1987). Es el desajuste entre
la estructura y los individuos, originado con fre-
cuencia por un mal diseño de aquélla, la que favo-
recerá la aparición de riesgos psicosociales.
La estructura simple favorece una supervisión
paternalista y poca participación en la toma de de-
cisiones. Por el contrario, una estructura del tipo
burocracia maquinal, caracterizada por tareas alta-
mente especializadas, repetitivas y simples, con pro-
liferación de reglas, normas y comunicación formal
a través de toda la organización, favorece un am-
biente de trabajo impersonal y rígido. Esas condi-
ciones de trabajo generan en los trabajadores nive-
les altos de agotamiento emocional diario, como
consecuencia de la rutina, la monotonía y la falta
de control.
La burocracia profesional, debido a la alta des-
centralización tanto vertical como horizontal, suele
ocasionar disfunciones del rol (conflicto y ambigüe-
dad de rol), y la aparición de conflictos interperso-

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64 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
nales debido a la relativa laxitud de la estructura
organizacional. Las normas burocráticas pueden
recompensar los valores y el comportamiento de
algunos trabajadores, pero pueden penalizar el de
otros. Una característica de algunas organizaciones
del sector servicios dedicadas a ofrecer cuidados es
que existe un conflicto entre los valores de algunos
grupos profesionales y las normas burocráticas. Los
profesionales que trabajan en este tipo de estructu-
ra suelen trabajar hacia personas, y desarrollan con
frecuencia niveles relativamente altos del síndrome
de quemarse por el trabajo (SQT) (burnout) (Gil-
Monte, 2005, pp. 80-81).
El modelo desarrollado por Winnubst (1993)
considera que el SQT es una patología originada
por disfunciones organizacionales que tienen su ori-
gen en un mal diseño de la estructura de la organi-
zación, en especial en organizaciones de tipo buro-
crático, tanto maquinal como profesional. Una
burocracia mecánica, que se caracteriza por la es-
tandarización del trabajo y la formalización, refuer-
za el perfeccionismo y la conformidad a las normas.
Sin embargo, una burocracia profesionalizada, ca-
racterizada por la estandarización de habilidades y
baja formalización, refuerza la creatividad y la
autonomía. En las burocracias mecánicas, el SQT es
causado principalmente por el agotamiento emo-
cional diario consecuencia de la rutina, la monoto-
Antecedentes
Burocracia
mecánica
ESTRUCTURA
Rutina
Monotonía
Falta de control
CULTURA
Burocracia
profesionalizada
CLIMA Laxitud estructura
Conflicto interpersonal
Disfunciones del rol
Figura 2.11.—Modelo de Winnubst (1983) sobre la relación entre estructura organizacional y SQT (tomado de Gil-Monte, 2005).
nía y la falta de control derivadas de la estructura.
Sin embargo, en las burocracias profesionalizadas
el SQT está causado por la relativa laxitud de esa
estructura, que conlleva una confrontación conti-
nua con los demás miembros de la organización, y
origina disfunciones en el rol y conflictos interper-
sonales.
Winnubst (1993) considera que la estructura
también va a influir sobre otros procesos organiza-
cionales, como el apoyo social, que también contri-
buyen a la aparición del SQT. Para este autor, los
sistemas de apoyo social están íntimamente relacio-
nados con el tipo de estructura organizacional. En
una burocracia mecánica, la jerarquía y la autori-
dad juegan un papel importante, por lo que la ma-
yoría de la comunicación es vertical. El apoyo social
es en mayor medida de carácter formal e instrumen-
tal, teniendo que ver con el contenido de las tareas
a realizar. Sin embargo, en las burocracias profesio-
nalizadas el trabajo en equipo y la dirección son
más importantes, y el flujo de comunicación hori-
zontal es mayor que el de la comunicación vertical.
El apoyo social en las burocracias profesionalizadas
es con más frecuencia de tipo emocional e informal.
Por tanto, el apoyo social en el trabajo afecta de
manera importante a la percepción que el sujeto
tiene de la estructura organizacional (Gil-Monte,
2005, pp. 78-80) (figura 2.11).
Consecuencias
INDIVIDUO
SÍNDROME
DE QUEMARSE
POR EL
TRABAJO
ORGANIZACIÓN
Apoyo social en el trabajo
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 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
En el caso de la estructura divisionalizada, uno
de los principales riesgos psicosociales, en especial
para los directivos, es la exigencia de beneficios para
la organización a corto plazo. La estructura adho-
crática puede ocasionar ambigüedad de rol en los
trabajadores, en especial en aquellos individuos con
baja tolerancia a la ambigüedad. También es fre-
cuente que aparezcan conflictos y agresividad entre
los trabajadores, generados por una alta competiti-
vidad y por una distribución poco adecuada de las
cargas de trabajo.
Las nuevas formas de organización han origina-
do el fenómeno de las alianzas entre organizaciones
(por ejemplo, Unión Temporal de Empresas: UTE),
la subcontratación de servicios y actividades, y un
cambio en las condiciones de trabajo, con un mayor
número de trabajadores en situación de trabajo
temporal y precario. Estas condiciones de trabajo
van a generar situaciones de explotación injusta de
los trabajadores, carencias en su formación y un de-
terioro del clima social de la organización, pues se
dificulta la consolidación de los grupos primarios
en el trabajo y, en consecuencia, disminuyen los ni-
veles de apoyo social y se deterioran las relaciones
interpersonales y los procesos de supervisión. Junto
a esos riesgos, la inestabilidad en el empleo y la pro-
liferación de contratos de trabajo precarios es un
factor de riesgo frecuente en las organizaciones que
presentan esos tipos de estructura.
Más allá del impacto de la configuración estruc-
tural, interesa conocer si además existen variables
estructurales de las organizaciones que inciden en
la salud de sus trabajadores. Algunos modelos teó-
ricos del estrés laboral consideran variables estruc-
turales como el tamaño de la organización o su
grado de formalización. Las grandes organizacio-
nes suelen adoptar con frecuencia estructuras buro-
cráticas. Estas estructuras se caracterizan por pre-
sentar una jerarquía muy marcada, organizar el
trabajo en torno a la especialización funcional, y
poseer normativas y protocolos de actuación que
regulan los derechos y obligaciones de sus miem-
bros. Todo esto provoca en los trabajadores la per-
cepción de ser tratados de forma impersonal, y afec-
ta negativamente a su satisfacción laboral.
Conforme se incrementa el tamaño de la orga-
nización, ésta se vuelve más compleja, lo que indu-
ce en los trabajadores la percepción de que dismi-
nuye su influencia sobre los procesos y decisiones
© Ediciones Pirámide
/ 65
organizacionales. Esta percepción puede llevar a
que los trabajadores no se identifiquen con los ob-
jetivos de la organización y que disminuya su impli-
cación e iniciativa. El tamaño de la organización
también puede incrementar la frecuencia de conflic-
tos en el seno de la organización, pues se incremen-
ta la disparidad de intereses de los grupos. Por el
contrario, el incremento de la descentralización me-
jora la satisfacción laboral, las actitudes hacia el
trabajo, la motivación y el rendimiento de los traba-
jadores.
Esta influencia del tamaño de la organización
sugiere que la formalización y la centralización son
los aspectos estructurales con mayor impacto psico-
social en la salud de los trabajadores. La formaliza-
ción y la centralización no son nocivas en sí mismas,
pero sí lo son los aspectos que llevan asociados,
como el papeleo, los trámites innecesarios y los pro-
blemas de comunicación asociados al exceso de bu-
rocratización. En el otro extremo, procedimientos
muy ambiguos pueden provocar confusión sobre
cómo reaccionar ante situaciones concretas.
En todo caso, debe tenerse presente el efecto de
las diferencias individuales y los procesos subjetivos
en el desarrollo del estrés laboral y sus consecuen-
cias. Por ejemplo, la relación entre el grado de for-
malización y el estrés de los trabajadores parece
estar influida por su predisposición a atribuir las
causas de los problemas a factores externos o inter-
nos (locus de control externo o interno, respectiva-
mente). Es decir, en aquellos trabajadores con la
percepción de que lo que les ocurre es principal-
mente efecto de sus propias acciones (locus de con-
trol interno), una alta formalización se muestra
como desencadenante del estrés laboral. Por el con-
trario, el incremento de la formalización disminuye
el estrés en aquellos trabajadores con locus de con-
trol externo, es decir, en aquellos que creen que tie-
nen poco control sobre su entorno. En resumen, es
peligroso asumir relaciones causales absolutas entre
una determinada estructura organizacional y facto-
res psicosociales como la satisfacción laboral. Algu-
nas personas son más productivas y están más sa-
tisfechas cuando trabajan en sistemas altamente
formalizados y centralizados, en los que existe una
baja ambigüedad, mientras que otras personas pre-
fieren la libertad y flexibilidad de una estructura
orgánica. Por ejemplo, algunos estudios relacionan
positivamente el grado de centralización con la sa-
66 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
tisfacción laboral en personas con baja autoestima,
pero no así en sujetos con una autoestima alta. Esto
se debería a que los individuos con una autoestima
baja tienen menos seguridad en sí mismos, lo que
hace que perciban positivamente un modelo en el
que no son los únicos responsables de los resultados
de sus decisiones.
Desde una perspectiva aplicada, existe cierto
consenso en recomendar el rediseño de las organi-
zaciones hacia estructuras más planas, descentrali-
zadas e integradas, con un menor grado de espe-
cialización funcional, menos jerarquizadas, con
pocos canales de comunicación, y con mayor po-
der de decisión en los niveles inferiores (Newman
y Beehr, 1979). Estas recomendaciones son espe-
cialmente relevantes en sectores de actividad vin-
culados a la sociedad del conocimiento. No obs-
tante, debe tenerse en cuenta que el propio cambio
en la estructura puede ser un desencadenante del
estrés, al modificar el statu quo, generando incerti-
dumbre respecto al puesto, el rol y el estatus de las
personas.
Por último, los efectos de la estructura organi-
zacional sobre la salud de los trabajadores parecen
estar modulados por aspectos laborales más cerca-
nos, como las relaciones personales y las caracterís-
ticas de los roles. De este modo, el diseño organiza-
cional dirigido a mejorar las condiciones laborales
y el bienestar de los trabajadores debe prestar aten-
ción a este tipo de vínculos desarrollados en el en-
foque sociotécnico (Tetrick, 2001).
6. TECNOLOGÍA EN LA ORGANIZACIÓN:
CONCEPTO, NIVELES
DE APROXIMACIÓN Y DIMENSIONES
A principios del siglo XIX, en Inglaterra, surgió
un movimiento obrero denominado Ludismo. Estos
trabajadores estaban convencidos de que la innova-
ción tecnológica eliminaría sus empleos, y recorrie-
ron el país destruyendo las máquinas y amenazando
a quienes las utilizaban. Esta opinión era compar-
tida por los sindicatos a mediados del siglo XIX, que
se opusieron a la introducción de maquinaria en las
organizaciones, debido a que disminuiría la canti-
dad de trabajo manual necesario y sometería a pre-
sión a la mayoría de los trabajadores, privándoles
de salario y convirtiéndoles en harapientos.
En numerosos estudios se han obtenido eviden-
cias de la influencia de la tecnología sobre la estruc-
tura social y el diseño de la organización. El deter-
minismo tecnológico sugiere que la tecnología es la
causa que determina en gran parte las condiciones
de la conducta organizacional. En esta línea, la teo-
ría de la contingencia afirma, frente a las teorías de
los clásicos de la organización, que no hay unos cri-
terios o pautas de validez absolutamente general
para dirigir empresas u organizaciones. Como se ha
indicado al inicio de este capítulo, Burns y Stalker
(1961) diferenciaron entre organizaciones mecáni-
cas y organizaciones orgánicas en función de su
capacidad para adaptarse a los cambios del entor-
no, incluida la complejidad tecnológica de ese en-
torno. Las organizaciones mecánicas presentan una
estructura jerárquica rígida, con tareas fijas, alta
formalización y alta centralización, por lo que su
capacidad para adaptarse y asumir los cambios tec-
nológicos es baja, mientras que las organizaciones
orgánicas presentan un alto grado de flexibilidad en
las relaciones y en el diseño de las tareas, con baja
formalización, descentralización en la toma de de-
cisiones, altos niveles de comunicación informal y
una mayor capacidad para adaptarse a un entorno
tecnológico cambiante.
Por otra parte, los estudios de Woodward (1965),
en los que se distingue, en función del diseño tecno-
lógico, entre organizaciones de producción de uni-
dades, de producción en cadena y de producción de
procesos, fueron determinantes para afirmar la im-
portancia que la tecnología tiene sobre el diseño
organizacional y sobre el comportamiento de sus
miembros, al enfrentar diferentes tipos de necesida-
des de la organización vs. individuos.
Los estudios de Walker y Guest (1952), desarro-
llados a mediados del siglo pasado, consideran que
la tecnología de la industria, además de ser un ins-
trumento de producción, es un elemento más de los
que configuran la topología del lugar de trabajo.
Además, consideran el método de producción en
cadena como un código que gobierna el comporta-
miento y la forma de vida en la fábrica. Así, la tec-
nología se convierte en objeto de intervención, de tal
manera que en su diseño y rediseño se han de tener
en cuenta las necesidades y la personalidad de quie-
nes interactúan con y en ella. Estos autores conside-
ran que el sistema tecnológico afecta al individuo de
forma directa, a través del ritmo y el fraccionamien-
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
to impuesto, y de forma indirecta, a través de la es-
tructura social y organizacional desarrollada a par-
tir de esta tecnología (Díaz, 1999, p. 94).
Los estudios sobre la influencia de la tecnolo-
gía en la organización han demostrado que en los
procesos de organización pueden tomarse diferen-
tes opciones, y sugieren que la organización efecti-
va depende de conseguir un equilibrio adecuado
entre estrategia, estructura, tecnología, compromi-
sos y necesidades de los trabajadores y del entorno
externo a la organización. Por tanto, antes de rea-
lizar un cambio tecnológico es necesario valorar
cómo afectará a la estructura del sistema social de
la organización y su impacto sobre los individuos
(por ejemplo, disposición al cambio, necesidades de
formación, etc.).
6.1. Concepto y aproximaciones al estudio
del factor tecnológico en el contexto
laboral
La tecnología se puede definir como el nivel de
automatismo del equipo empleado para llevar a
cabo las tareas, con el fin de proporcionar medios
que provean los instrumentos necesarios para pro-
porcionar bienestar y desarrollo al ser humano.
Aunque se pueda ofrecer una definición de tecnolo-
gía, su delimitación no es fácil, pues se ha interpre-
tado y operacionalizado de diversas maneras en las
organizaciones (Winner, 1979). Así, es posible ha-
blar de la tecnología como: 1) equipos, que agrupa
los instrumentos, herramientas, máquinas o dispo-
sitivos con los que se realiza la tarea; 2) conocimien-
to, lo que incluye el conjunto de actividades desa-
rrolladas (por ejemplo, habilidades, métodos,
rutinas, procedimientos...) para realizar las tareas;
3) sistema de organización social que caracteriza a
los dispositivos sociotécnicos involucrados en el sis-
tema de producción. A ello podríamos añadir 4) la
tecnología como una dimensión externa de la es-
tructura de la organización; es decir, como un atri-
buto de su ambiente.
El análisis de la influencia de la tecnología en
las organizaciones y sus miembros ha sido realizado
desde diferentes aproximaciones (Alcover, Martí-
nez, Rodríguez y Domínguez, 2004, pp. 102-103).
La perspectiva más pesimista recibe el nombre de
alienación o descualificación. Consiste en afirmar
© Ediciones Pirámide
/ 67
que el progreso tecnológico disminuye el control de
la persona sobre la máquina, lo que también provo-
ca la disminución de sus habilidades. La teoría de la
humanización o recualificación asume una posición
antagónica. Este enfoque subraya que la tecnología
permite la automatización del puesto y la elimina-
ción de las tareas rutinarias para la persona. En
consecuencia, la tecnología incrementa la autono-
mía y la complejidad de la tarea, reduciendo la alie-
nación y permitiendo el aumento de habilidades
técnicas que antes sólo desarrollaban los expertos.
La perspectiva del determinismo tecnológico
señala a la tecnología como el principal determi-
nante del comportamiento organizacional. El moti-
vo es que la tecnología tendría una relación unidi-
reccional sobre las organizaciones, configurando su
estructura y sus sistemas sociales de manera única
y predecible. Por el contrario, la investigación en
este campo ha ido avalando los postulados del en-
foque sociotécnico. Desde esta aproximación se su-
giere que, lejos de una relación unidireccional e in-
mutable, el resultado de la interacción entre la
tecnología y las personas depende de factores como
la manera y el motivo por el que se implementa la
tecnología o la cultura de la organización.
6.2. La tecnología como dimensión
de la organización
Las diversas definiciones de la tecnología orga-
nizacional sugieren la existencia de diferentes di-
mensiones o aproximaciones: un nivel externo, que
entiende la tecnología como una dimensión del am-
biente, frente a un nivel interno, que la entiende
como una dimensión de la organización.
El principal argumento de la tecnología como
dimensión externa se basa en que se trata de un
componente del ambiente en el que opera la orga-
nización. Como elemento ambiental también influ-
ye sobre ella. Algunas investigaciones han puesto de
manifiesto esta influencia, por ejemplo analizando
cómo una determinada tendencia tecnológica sec-
torial influye en la estructura de las empresas que
operan en él.
Tras ser incorporada a la organización, la tec-
nología asume una dimensión interna. Uno de los
primeros y más influyentes estudios de esta aproxi-
mación fue llevado a cabo por Joan Woodward en
68 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
1958. El enfoque predominante en esta época toda-
vía se basaba en los preceptos tayloristas del tipo
«one best way» o única forma correcta de hacer el
trabajo. Por tanto, en el estudio de las estructuras
empresariales sería esperable que las empresas más
efectivas tendrían el mismo tipo de configuración
organizacional. Sin embargo, esta creencia no coin-
cidía con la realidad que Joan Woodward observaba
en las empresas del sur de Essex. En su estudio, esta
socióloga se preguntaba por el motivo de la existen-
cia de tanta variabilidad en el modo de organizarse
y estructurar las empresas, y cuáles serían los facto-
res que estarían detrás de una u otra configuración
estructural. Tomando numerosos datos de una
muestra superior al centenar de empresas, las clasi-
ficó según su tamaño y actividad, comprobando
que estos criterios no proporcionaban una explica-
ción clara a la gran diferencia entre sus estructuras.
Sin embargo, al agruparlas en función del grado de
complejidad de su sistema productivo o compleji-
dad tecnológica, encontró un patrón que permitía
pronosticar su estructura. La complejidad tecnoló-
gica se entendía como el grado de mecanización del
proceso de producción. De este modo, una comple-
jidad alta implicaría que la mayor parte del trabajo
lo realizan las máquinas, mientras que en un nivel
bajo sería realizado por los trabajadores.
Woodward (1965) identificó diez categorías de
sistemas tecnológicos empleados por las industrias,
que finalmente agrupó en tres niveles de compleji-
dad tecnológica, de manera que cada grupo se ca-
racterizaba por mostrar una secuencia operativa
diferente. Ordenados de menor a mayor compleji-
dad, los sistemas productivos se denominaron:
1. Producción de unidades (o de pequeñas can-
tidades). Las empresas con tecnología de
producción unitaria comienzan el ciclo de
producción con la búsqueda de clientes, de-
sarrollan el producto de acuerdo a las espe-
cificaciones pactadas, y finalmente lo pro-
ducen. Se trata generalmente de un trabajo
a medida y poco mecanizado. Por este mo-
tivo, los empleados y supervisores son espe-
cialmente importantes, pues deben resolver
incidencias derivadas de la dificultad de es-
tandarizar los procesos.
2. Producción en cadena (o de grandes canti-
dades). En las empresas con tecnología de
producción masiva o en cadena, el proceso
se inicia con el desarrollo del producto, que
es producido y finalmente puesto a disposi-
ción del mercado. Aquí, la facilidad de es-
tandarizar los procesos permite incorporar
empleados poco cualificados y ampliar el
espectro de control de los supervisores de
línea.
3. Producción de proceso continuo. Las empre-
sas con tecnología de proceso continuo ini-
cian el ciclo con el desarrollo del producto.
A diferencia del grupo anterior, deben ha-
ber encontrado el mercado previamente y
haber garantizado su venta. Se trata de pro-
cesos productivos sin inicios ni pausas,
como los desarrollados en plantas químicas
o refinerías de petróleo. En este grupo co-
bra relevancia el departamento de marke-
ting, por la dificultad para acumular gran-
des stocks. Este tipo de producción se
caracteriza por disponer de un proceso al-
tamente formalizado y estandarizado, con
una tecnología muy compleja y rutinaria.
La clasificación de las empresas en estos tres
grupos le permitió concluir a J. Woodward que, se-
gún aumenta el nivel de complejidad, aumenta la
ratio «plantilla total/director», y ello provoca que
una mayor complejidad requiera de un liderazgo de
mayor intensidad. Además, el alto grado de rutina
de la producción en cadena requería de un menor
nivel de cualificación y comunicación entre los tra-
bajadores. Quizá por esto encontró que las actitu-
des, comportamientos y relaciones interpersonales
eran peores en el grupo de producción en cadena
que en los otros dos grupos. En general, tanto los
sistemas de producción unitaria como los de pro-
ceso continuo implican un menor nivel de estanda-
rización y formalización. Esto hace que desarrollen
estructuras orgánicas, frente a las estructuras me-
canicistas desarrolladas por los sistemas de produc-
ción en cadena. Por otro lado, el estudio también
apunta que, a partir de un nivel elevado de comple-
jidad, disminuye el grado de alienación y percep-
ción de rutina, lo que hace aumentar la satisfacción
(Woodward, 1965).
Por otra parte, a nivel interno la tecnología pue-
de analizarse a nivel grupal o departamental, y a
nivel individual. Los estudios más significativos a
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 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
nivel grupal se han desarrollado bajo la perspectiva
sociotécnica. Este enfoque establece la necesidad de
considerar de manera interdependiente los sistemas
sociales y tecnológicos de una determinada sección
o departamento de la organización. La idea que re-
sume esta orientación es que una misma tecnología
puede producir unos resultados (técnicos y huma-
nos) distintos en función de su grado de ajuste al
sistema social. El resto de principios del enfoque
sociotécnico se resumen en: 1) el sistema de trabajo
de un departamento es una unidad y no una suma
de actividades aisladas, por lo que 2) el papel cen-
tral lo ocupa el grupo frente al individuo, 3) que se
autorregula técnica y socialmente para conseguir su
objetivo. La principal conclusión es que aunque la
tecnología condicione la organización del trabajo,
siempre existe margen para organizar, diseñar y de-
sarrollar el trabajo de manera que tanto el rendi-
miento tecnológico como la satisfacción de los em-
pleados sea mayor.
Finalmente, analizar la tecnología a nivel indivi-
dual implica considerar el instrumento tecnológico
utilizado y el grado de capacitación requerido para
su utilización. Estas dos dimensiones permiten defi-
nir el grado de complejidad, rutina y estabilidad de
un determinado puesto de trabajo. Desde conside-
raciones ergonómicas, existen numerosos estudios
sobre la interacción hombre-máquina, tanto sobre
el diseño amigable de la máquina como sobre la se-
lección y/o capacitación de sus operadores.
7. TECNOLOGÍA Y ERGONOMÍA
La ergonomía es una disciplina interdisciplinar
que tiene como objetivo la adaptación de los siste-
mas de trabajo a sus usuarios. Para ello, el foco so-
bre el que trabaja el ergónomo es el sistema forma-
do por la persona y la máquina, así como el
ambiente que les rodea. En el binomio hombre-
máquina la persona juega el papel principal. En
consecuencia, más allá del rendimiento, la ergono-
mía se preocupa por aspectos como la comodidad,
la seguridad o la satisfacción de los usuarios. La
ergonomía integra estos factores en un único térmi-
no: la efectividad del sistema. El rumbo más actual
de la ergonomía se dirige a potenciar los aspectos
positivos de la interacción y minimizar los negati-
vos. De este modo, el objetivo ya no es la adapta-
© Ediciones Pirámide
/ 69
ción de las personas al trabajo o viceversa, sino el
diseño de sistemas que aprovechen al máximo las
competencias de los usuarios.
Tradicionalmente, la ergonomía se ha preocu-
pado de los componentes físicos de la interacción
entre las personas y la tecnología. No obstante, des-
de la aparición de las nuevas tecnologías de la infor-
mación la ergonomía se ha interesado también por
la persona como parte cognitiva del sistema. El tér-
mino ergonomía cognitiva o psicológica integra esta
nueva aproximación. Se ocupa del lado mental del
trabajo mediado por la tecnología. Interesan espe-
cialmente los modelos mentales que el usuario em-
plea para utilizar la tecnología, así como los cono-
cimientos requeridos para ello. También se interesa
por el canal mediante el que el usuario recibe e in-
terpreta la información ambiental, cómo recibe la
información de otras personas, cuál es el proceso
para tomar decisiones o cómo las implementa. Al-
gunos campos en los que la ergonomía cognitiva ha
desarrollado su investigación son los estudios sobre
la carga mental del trabajo, la incidencia de factores
psicosociales y perceptivos, la implantación de in-
terfaces de comunicación o el trabajo cooperativo a
través de computadoras.
De este modo, la ergonomía cognitiva estudia
los aspectos cognitivos de la interacción entre las
personas, el sistema de trabajo y los artefactos que
encontramos en él, con el objeto de diseñarlos para
que la interacción sea eficaz (Cañas, 2003). Esta
materia tiene especial aplicación en tres ámbitos: la
evitación de los conocidos como «errores huma-
nos», el diseño de interfaces y el diseño de sistemas
de control de procesos industriales. Un alto porcen-
taje de los accidentes laborales se debe a errores
humanos; es decir, no son atribuibles a fallos en la
maquinaria empleada ni a déficits relacionados con
causas físicas o psíquicas en el sujeto que la mani-
pula. La naturaleza de los errores humanos los con-
vierte en incomprensibles e involuntarios (véase
capítulo 18 de esta obra).
Un buen diseño va más allá del referido al co-
rrecto funcionamiento de la máquina. Para la ergo-
nomía cognitiva, un buen diseño es aquel que tiene
en cuenta las limitaciones que, como ser humano,
tiene el operador para procesar información y to-
mar decisiones. Por ejemplo, una máquina puede
funcionar correctamente, pero si exige a su opera-
dor que atienda a demasiados estímulos, o que re-
70 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cuerde demasiada información, puede desencade-
nar accidentes derivados de la incapacidad para
manejar adecuadamente la máquina. Tras estas
consideraciones sobre el diseño, la ergonomía cog-
nitiva se interesa por el medio a través del que se
comunican la persona y la máquina; esto recibe el
nombre de interfaz, e incluye los elementos del sis-
tema con los que el usuario entra en contacto física
y cognitivamente con la máquina. Esta comunica-
ción es bidireccional y se configura como un bucle
cerrado que permite introducir información en la
máquina, y que ésta ofrezca información relevante
para su manejo al operador, lo que sirve de input
para que el operador decida nuevamente sobre el
manejo. Como en el diseño de las máquinas comen-
tado anteriormente, el diseño de interfaces se reali-
za considerando tres principios referidos a las capa-
cidades y limitaciones cognitivas del ser humano.
Esto es: 1) cómo el operador procesa la informa-
ción, 2) cómo la representa en modelos mentales
para tomar decisiones en el futuro y, 3) qué limita-
ciones en la capacidad de procesamiento cognitivo
condicionan el uso adecuado del interfaz.
En lo concerniente al diseño de sistemas de
control de procesos industriales, la ergonomía cog-
nitiva estudia cómo se gestiona la información re-
ferida a los procesos que se desarrollan dentro y
fuera del complejo industrial. Esta actividad se rea-
liza generalmente en una sala de control de opera-
ciones, ubicada en las instalaciones de la propia
industria y en la que se halla un gran número de
interfaces. Tradicionalmente se ha tratado de mini-
mizar la intervención humana, salvo en caso de
accidentes. Sin embargo, la investigación sugiere
que dejar todo el control en manos de los sistemas
automáticos puede provocar un fenómeno conoci-
do como «complacencia» (Parasuraman y Riley,
1997), es decir, dejar de supervisar los procesos por
un exceso de confianza del operador, de manera
que cuando aparece un problema no considera que
deba intervenir. Por este motivo, las aportaciones
de la ergonomía cognitiva apuntan a un diseño de
estas salas basado en lo que Zwaga y Hoonhout
(1994) denominaron «supervisión a través del co-
nocimiento consciente de la situación». De este
modo, un diseño que provoque una interacción
continuada con el sistema permitirá al operador ser
consciente en todo momento de cuál es el estado
del proceso. Esto le permitirá conocer la informa-
ción necesaria con antelación, en caso de tener que
asumir el control del sistema.
En resumen, los objetivos de la ergonomía cog-
nitiva en lo referido al diseño de máquinas e inter-
faces se resumen en: 1) hacer visible para el opera-
dor la información relevante, 2) integrarla en un
modelo conceptual de operaciones y resultados co-
herente, y 3) que proporcione feedback constante al
operador sobre las consecuencias de sus actos. De
esta manera se facilitan las tareas de percepción de
estímulos, procesamiento de la información, toma
de decisiones correctas, y capacidad y velocidad de
respuesta del trabajador, y se disminuye la exposi-
ción a riesgos psicosociales en el trabajo, como el
exceso de carga mental y la probabilidad de acci-
dentes laborales.
8. TELETRABAJO
Fenómenos como la globalización, el desarrollo
tecnológico y el giro hacia economías basadas en el
conocimiento están haciendo que cada vez sea más
frecuente encontrar empleados que desarrollan su
actividad profesional fuera de las instalaciones de
su organización. Existen pocas estimaciones riguro-
sas sobre el número de empresas y/o trabajadores
que desarrollan esta modalidad de trabajo. Según el
Instituto Nacional de Estadística (INE), en 2008 un
14,70% de las empresas españolas tenían empleados
que realizaban parte de su jornada a través del tele-
trabajo (INE, 2008), mientras que la evolución de
estos trabajadores pasó del 1,3% en 1999 al 4,9% en
2002 (Belzunegui, 2008). Más recientemente, el Li-
bro Blanco del teletrabajo en España (Fundación
Masfamilia, 2012) apunta a que este porcentaje se
elevó hasta un 26% en 2012, frente a un 35% en el
que se sitúo la media europea.
Existen numerosas definiciones de teletrabajo.
En una aproximación general, Nilles (1994) lo defi-
ne como el trabajo realizado fuera del puesto tradi-
cional, que utiliza procedimientos telemáticos para
comunicarse con la organización. Según el Acuerdo
Marco Europeo sobre el teletrabajo (European Tra-
de Union Confederation, 2002), el teletrabajo se
define como «una forma de organización y/o de rea-
lización del trabajo, que utiliza las tecnologías de la
información en el marco de un contrato o de una
relación laboral, en la que un trabajo que podría ser
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
realizado en los locales de la empresa se efectúa fue-
ra de ellas de manera habitual».
Para Pérez, Sancho y Nogareda (1996), los tres
elementos básicos que contribuyen a delimitar el
concepto de teletrabajo son: 1) la realización de una
actividad profesional remunerada, 2) una descen-
tralización del lugar de trabajo, y 3) los medios y la
tecnología utilizada para desarrollar el trabajo. Así,
puede afirmarse que el teletrabajo consiste en el de-
sarrollo de una actividad laboral remunerada, para
la que se utiliza como herramienta básica de traba-
jo las tecnologías de la información y telecomunica-
ción, y en la que no existe una presencia permanen-
te ni en el lugar físico de trabajo de la empresa que
ofrece los bienes o servicios, ni en la empresa que
demanda tales bienes o servicios.
Kurland y Bailey (1999) identifican cuatro tipos
básicos de teletrabajo: 1) el desarrollado desde la
residencia particular del individuo a través de co-
municaciones telemáticas, 2) el realizado en una
oficina o delegación de la organización más cercana
a la residencia del empleado, 3) el que se realiza en
centros que son alquilados por la organización, más
cercanos a la residencia y perfectamente equipados,
y 4) el desarrollado de manera itinerante, caracte-
rístico de empleados que necesitan realizar viajes
frecuentes fuera de la organización y su residencia,
de manera que necesitan disponer de una oficina
móvil con las mismas prestaciones que una fija.
El impacto del teletrabajo sobre la organización
tradicional del trabajo se centra en tres aspectos: el
incremento de la flexibilidad laboral, la descentrali-
zación y la pérdida de control sobre el empleado
por parte de la empresa. Es importante tener pre-
sente que no cualquier actividad es susceptible de
realizarse en forma de teletrabajo. Este tipo de acti-
vidad se puede realizar cuando se trata de trabajos
intelectuales, no manuales, que pueden realizarse en
plazos concretos y controlando el ritmo de trabajo.
Otra característica es que se trate de trabajos indi-
viduales, sin necesidad de realizar actividades de
carácter grupal, y que permitan un alto grado de
iniciativa al trabajador (Observatorio Industrial del
Sector de Electrónica, Tecnologías de la Informa-
ción y Telecomunicaciones, 2009).
Entre los beneficios que tradicionalmente se le
atribuyen al teletrabajo destacan la mejora de la
conciliación entre la vida laboral y profesional, el
ahorro de costes por desplazamientos y la mejora
© Ediciones Pirámide
/ 71
de la productividad y del rendimiento. Respecto a
las cualidades motivacionales del teletrabajo, se su-
giere que el incremento de la autonomía y el grado
de control deberían tener consecuencias positivas en
la motivación de los empleados y sus actitudes la-
borales (Feldman y Gainey, 1997). En el marco del
contrato psicológico (véase capítulo 10 de esta
obra), permitir a los empleados trabajar fuera de la
oficina puede ser percibido como un gesto de con-
fianza, que en teoría debería ser correspondida a
través de una mayor implicación (Sparrow, 2000).
En resumen, la flexibilidad y autonomía que ofrece
el teletrabajo, así como la confianza que simboliza,
probablemente repercutan en la percepción de una
mayor conciliación entre la vida laboral y personal,
así como un incremento de la satisfacción laboral
por parte de los empleados (Morganson, Major,
Oborn, Verive y Heelan, 2010).
Sin embargo, los resultados de la investigación
sobre el teletrabajo desarrollada por Bailey y Kur-
land (2002) durante 25 años ofrecen conclusiones
poco claras. Pese a las bondades que se le atribuyen
al teletrabajo, Bailey y Kurland señalan que las per-
sonas que se consideran a sí mismas adecuadas para
un puesto tradicional están menos interesadas en
aceptar puestos de teletrabajo. Más que de las ca-
racterísticas personales, el interés por el teletrabajo
parece depender de las características del trabajo en
sí, como la posibilidad de interactuar en el lugar de
trabajo o de disponer de medios telemáticos. En
conclusión, frente a una visión inicial en la que se
pensaba que el teletrabajo incrementaba la produc-
tividad y la satisfacción laboral, actualmente ambas
afirmaciones están en cuestión. De otra parte, dife-
rentes estudios han puesto de manifiesto que el he-
cho de no compartir un espacio físico con el resto
de miembros de la organización reduce la intensi-
dad de las interacciones personales. Esto puede re-
ducir las posibilidades de satisfacer las necesidades
de afiliación de los empleados.
En los últimos años, algunas empresas multina-
cionales han cancelado todos los acuerdos de tele-
trabajo con sus empleados aduciendo que el teletra-
bajo dificulta la comunicación, la colaboración y la
sinergia del trabajo en equipo. Sin embargo, otras
empresas consideran esta decisión como un paso
atrás, afirmando que estos empleados se sienten
motivados a trabajar de manera responsable si se les
proporciona una tecnología que les permita mante-
72 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
nerse en contacto y comunicarse regularmente,
equilibrando el trabajo a distancia y en la oficina.
Es importante tener presente que no todos los
trabajadores son aptos para este tipo de opción la-
boral. El Observatorio Industrial del Sector de
Electrónica, Tecnologías de la Información y Tele-
comunicaciones (2009) recomienda que el individuo
que realice este tipo de actividad laboral reúna las
siguientes características: 1) disponer de una forma-
ción y preparación inicial adecuada a la actividad,
2) ser disciplinado y constante, 3) autónomo para
la toma de decisiones, 4) con habilidades tecnológi-
cas y capacidad de adaptación a las nuevas tecnolo-
gías, 5) abierto a adquirir nuevos conocimientos a
través de la formación, 6) con aptitud para el traba-
jo sin relaciones o feedback de compañeros, 7) con
capacidad de autocontrol, 8) capaz de autoorgani-
zar el trabajo sin supervisión del superior directo,
9) con capacidad para automotivarse y no caer en
el desánimo, 10) con habilidad para la resolución de
problemas, 11) capaz de planificar el trabajo cum-
pliendo horarios y fechas de entrega, y 12) con un
nivel alto de autoeficacia y autoestima.
9. TECNOLOGÍA EN LA ORGANIZACIÓN
Y RIESGOS PSICOSOCIALES
EN EL TRABAJO
La tecnología como fuente de riesgo psicosocial
afecta a los trabajadores a través de diferentes cir-
cunstancias del puesto y de la organización. Puede
facilitar o dificultar el desempeño de las tareas, y
conlleva un cambio en las habilidades que el indivi-
duo debe poner en práctica para desempeñar el tra-
bajo. Este cambio puede afectar a los sistemas cog-
nitivos y emocionales del individuo, dependiendo
de su grado de ajuste al sistema tecnológico. Varia-
bles vinculadas a la tecnología, como el grado de
adaptación requerido, el ritmo de trabajo impuesto,
las demandas de atención exigidas, el ambiente físi-
co de trabajo impuesto, el aislamiento social, las
disfunciones en los roles, etc., pueden ser variables
desencadenantes de estrés laboral.
Algunos trabajos con un alto grado de compo-
nente tecnológico pueden generar puestos pura-
mente cognitivos que separan el procesamiento de
la información de los procesos sociales que tradicio-
nalmente los han acompañado. La tecnificación de
las relaciones interpersonales cliente-profesional fa-
vorece las actitudes de despersonalización en la
atención, pues propicia un trato de frialdad e indi-
ferencia hacia los clientes de la organización. Por
otra parte, si las exigencias cognitivas del puesto
son excesivas en relación al nivel de formación de
los trabajadores, puede verse afectada negativamen-
te la evaluación que el individuo realiza sobre sus
aptitudes, disminuyendo sus sentimientos de reali-
zación personal en el trabajo.
Problemas de carácter ético asociados al uso
continuado de instrumentos tecnológicos pueden
afectar el sistema emocional de algunos profesiona-
les, aumentando sus sentimientos de agotamiento
emocional. Esta última relación es bastante relevan-
te en el caso de los profesionales de la salud, en es-
pecial cuando éstos trabajan en unidades de cuida-
dos intensivos. Por ejemplo, tener que decidir
repetidamente si desconectar o no una máquina a la
que un paciente está conectado durante largo tiem-
po y poner fin a su vida puede desgastar las emocio-
nes de estos profesionales (Gil-Monte, 2005).
Específicamente en el caso de las tecnologías de
la información y la comunicación (TIC), la investi-
gación ha identificado consecuencias tanto a nivel
grupal como individual. A nivel grupal, las TIC in-
fluyen sobre el desarrollo de los procesos de comu-
nicación, la organización del trabajo, la participa-
ción y la toma de decisiones. Concretamente en el
caso de las tecnologías dirigidas a facilitar el traba-
jo de grupos virtuales (grupos compuestos por
miembros dispersos geográficamente), la investiga-
ción sugiere que la eficacia de un mismo tipo de
tecnología varía según el objetivo del grupo. En
consecuencia, la aplicación sistemática de una tec-
nología dirigida a cumplir un objetivo para el que
no resulta apropiada, además de ser ineficaz, puede
provocar respuestas de insatisfacción y rechazo
para cumplir otros objetivos para los que sí resulta
adecuada.
A nivel individual, la introducción de nuevas
TIC produce una reacción emocional y psicosomá-
tica que afecta a la predisposición del individuo, que
influye a su vez en la usabilidad del sistema. Por
ejemplo, un nuevo sistema informático que provo-
que respuestas de ansiedad en los usuarios favorece-
rá una actitud negativa que implicará un menor uso
del sistema. Atendiendo a la importancia de la acti-
tud del sujeto frente a las TIC, ésta parece depender
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
de factores laborales, como la facilidad para apren-
der su manejo o la utilidad percibida, pero también
del grado en que es percibida como entretenida o
divertida. En esta relación entre la actitud del usua-
rio y la usabilidad del sistema, la investigación está
revelando que el factor tiempo es de gran importan-
cia. Estudios longitudinales sugieren que cuanto
mayor sea el tiempo de uso de una tecnología, más
favorable resulta la actitud del usuario. Lo mismo
ocurre con la competencia en el manejo, de manera
que una mayor capacidad para usar una tecnología
se asocia con una actitud positiva hacia ella.
Dos problemas especialmente relevantes en el
uso de las tecnologías relacionados con los riesgos
psicosociales son el tecnoestrés y la supervisón elec-
trónica del rendimiento, por lo que se tratarán con
algo más de detalle a continuación.
9.1. Tecnoestrés
Un fenómeno relacionado con la introducción
de nuevas tecnologías en las organizaciones es el
tecnoestrés (Brod, 1984), un problema de adapta-
ción debido a la falta de habilidad de un individuo
para manejar las nuevas tecnologías de la informa-
ción de una manera saludable. Este problema de
adaptación puede ocasionar que el individuo deba
hacer un esfuerzo continuo para sobreponerse a la
situación y poder interaccionar con la tecnología
informática, o que se «enganche al ordenador». El
tecnoestrés puede aparecer cuando el trabajador
tiene que usar, para el desarrollo de su actividad
laboral, alguna herramienta tecnológica en el pre-
sente, o cuando se le comunica que la deberá usar
en el futuro.
Como en la exposición a cualquier estresor, el
tecnoestrés se desarrolla cuando el trabajador per-
cibe que no es capaz de manejar adecuadamente las
demandas del trabajo derivadas del uso de las nue-
vas tecnologías. Va a tener efectos negativos direc-
tos o indirectos sobre las actitudes, pensamientos y
conductas del trabajador, y puede ocasionar altera-
ciones y disfunciones en cualquier sistema fisiológi-
co del individuo. Las manifestaciones pueden ser en
forma de ansiedad, por tener que usar algún tipo de
tecnología para el ejercicio de la actividad laboral,
o en forma de fobia a la interacción con los elemen-
tos tecnológicos del trabajo. El estrés ocasionado
© Ediciones Pirámide
/ 73
por este riesgo psicosocial puede derivar en proble-
mas para la salud, como alteraciones cardíacas, hi-
pertensión, jaquecas o un desgaste emocional inten-
so, lo que lleva al individuo a desear dejar el
trabajo.
Existen diferentes tipos o formas de tecnoestrés;
entre las más citadas en la literatura se encuentran:
1. Tecnofobia. Se caracteriza por la aparición
de ansiedad y malestar en el trabajador
cuando tiene que utilizar alguna TIC para
el desarrollo de su trabajo. También se ha
denomina tecnoansiedad. Dependiendo del
nivel de ansiedad y de cómo se presente, se
pueden identificar los siguientes tipos (Ro-
sen, Sears y Weil, 1987):
a) Tecnofobia ansiógena. Se caracteriza
porque el trabajador presenta síntomas
habituales de ansiedad cuando hay que
utilizar el ordenador, como sudoración
en las manos, palpitaciones, dolor de
cabeza, etc.
b) Tecnofobia cognitiva. El trabajador se
muestra relajado, pero desarrolla pen-
samientos repetitivos negativos sobre
su habilidad para manejar el ordena-
dor (por ejemplo, «Todo el mundo me-
nos yo sabe manejar el ordenador» o
«Tocaré la tecla equivocada y la voy a
liar»).
c) Usuario incómodo. Presenta una ligera
ansiedad o pensamientos negativos. No
necesita ningún tipo de tratamiento o
intervención, pues no presenta blo-
queos disfuncionales y puede realizar
su trabajo.
2. Tecnofatiga. Se caracteriza por la aparición
de cansancio y fatiga psicológica o cogniti-
va por la exposición continua a la tecnolo-
gía informática. Algunos autores manejan
el término «síndrome de fatiga informativa»
(Reuters Business Information, 1996) para
referirse al cansancio por sobrecarga men-
tal debido a la obligación de manejar exce-
sivas cantidades de datos, y que puede ir
acompañada de problemas psicosomáticos
como problemas gastrointestinales, vista
74 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cansada y pérdida de visión, y dificultad
para mantener la atención. También apare-
ce ansiedad, la cual genera bloqueos cogni-
tivos, que disminuyen la capacidad del tra-
bajador para buscar soluciones a los
problemas y para tomar decisiones. Aunque
la frecuencia y la necesidad de exposición a
las TIC es el factor desencadenante, puede
estar facilitada por variables de personali-
dad como la personalidad tipo A, motiva-
ción hacia el logro y baja tolerancia a la
frustración.
3. Tecnoadicción. Se caracteriza por la necesi-
dad incontrolable de utilizar las TIC que
lleva a comportamientos obsesivo-compul-
sivos. El trabajador desea estar conectado
constantemente a internet o a otras aplica-
ciones informáticas mediante el ordenador
u otros dispositivos digitales, y cuando no
puede utilizarlas desarrolla ansiedad y sen-
saciones desagradables En fases avanzadas
se acompaña del abandono de otro tipo de
actividades, lo que puede repercutir en una
disminución del rendimiento laboral, pro-
blemas de conciliación trabajo-familia,
comportamientos agresivos y aislamiento
social (Porter y Kakabadse, 2006).
9.2. Supervisión electrónica del rendimiento
Una fuente de estrés derivada de la tecnología y
estrechamente relacionada con la supervisión de los
trabajadores deriva de la supervisión electrónica del
rendimiento (SER). Este proceso consiste en la re-
copilación, almacenamiento, análisis y notificación,
por medios informáticos y de manera continua, de
información sobre las actividades de los trabajado-
res (United States Office of Technology Assessment,
1987).
La SER se utiliza sobre todo en el trabajo de
oficina para conocer el rendimiento del trabajador
segundo a segundo, a través de la información deri-
vada de las pulsaciones, de las teclas y sitios visita-
dos en internet, de manera que la dirección puede
intervenir en cualquier momento al tener acceso di-
recto a esa información. La SER afecta de manera
importante a la supervisión del trabajo, la carga de
trabajo, la evaluación del rendimiento, los procesos
de retroinformación, las retribuciones, la percep-
ción de justicia y la intimidad de los trabajadores, y
las penalizaciones (Schleifer, 2001).
Los partidarios de este sistema de supervisión
argumentan que tiene efectos positivos debido a que
se incrementa el control sobre el rendimiento y la
objetividad de su evaluación, mejora la retroinfor-
mación de la tarea, establece el cumplimiento de
criterios de rendimiento, es una fuente de autoeva-
luación para el ocupante del puesto y reduce la in-
certidumbre sobre el rendimiento. Sin embargo, en
la práctica el procedimiento deriva en prácticas tay-
loristas, pues el supervisor humano es sustituido
por un supervisor electrónico, se intensifica la carga
de trabajo, el trabajador pierde el control sobre la
actividad, se incrementa el desequilibrio entre las
exigencias del puesto y los recursos del trabajador,
hay una reducción del apoyo social en el trabajo, y
se genera miedo y tensión debido al proceso conti-
nuo de vigilancia al que están sometidos los traba-
jadores. La SER puede ser percibida también por
los trabajadores como una intromisión en su intimi-
dad (Schleifer, 2001).
10. CONCLUSIÓN
La estructura y la tecnología de la organización
son una parte importante de las condiciones de tra-
bajo en las que se desenvuelve el individuo, por lo
que tienen la capacidad de afectar al desarrollo del
trabajo y a la salud de las personas trabajadoras.
Por este motivo, en la definición de los riesgos psi-
cosociales se indica que pueden estar ocasionados
por un deterioro o disfunción en las características
de la organización, entre las que se citan las varia-
bles estructurales, la estructura jerárquica, el tama-
ño de la organización y sus elementos tecnológicos.
Los estudios de la aproximación sociotécnica al
análisis de la organización concluyeron que en las
organizaciones es necesario diferenciar un sistema
social y un sistema técnico, y que toda intervención
en las organizaciones debe considerar el tipo de tec-
nología específico a desarrollar, el sistema de traba-
jo existente y el sistema de trabajo deseable para el
sistema social. Pero, además, observaron que ante
un mismo sistema técnico son posibles varios siste-
mas sociales de trabajo, y que la intervención sobre
el sistema técnico es difícil debido a su rigidez y a lo
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
complejo que resulta su cambio, motivo por el que
recomendaron focalizar las intervenciones sobre el
sistema social, pues tiene un alto grado de flexibili-
dad para ajustarse a los cambios en el sistema téc-
nico de la organización.
Consecuentemente, toda propuesta de cambio
debe tener presente el diseño de los sistemas social
y técnico de la organización (incluyendo el diseño
de la estructura organizacional) y su interacción.
Para desarrollar una evaluación de factores psico-
sociales y la detección de este tipo de riesgos, el ex-
perto en prevención está obligado a conocer las
principales características de la estructura organiza-
cional y de la tecnología que los ocasionan, con el
fin de poder interpretar correctamente los resulta-
dos de las evaluaciones, y realizar una propuesta de
intervención coherente y contextualizada a la reali-
dad de la organización evaluada.
11. ACTIVIDAD PRÁCTICA. EL CASO
DE «NARANJAS MARTÍNEZ»
Antecedentes
La empresa Naranjas Martínez se dedica a la
comercialización de cítricos desde hace 40 años,
cuando fue fundada por Vicente Martínez, una per-
sona emprendedora, a decir de sus vecinos de Albo-
raya. Aunque con altibajos, durante todo este tiem-
po la empresa ha conseguido sobreponerse a las
distintas crisis económicas mediante una estrategia
centrada en la proximidad a sus clientes, fundamen-
talmente pequeño comercio. Tras la negativa de sus
hijos a continuar con el negocio familiar, Vicente, ya
con 65 años, ha decidido aceptar la oferta de com-
pra de la empresa por parte de Orange&Co, una de
las empresas más importantes del sector en España.
El sistema de trabajo en Naranjas Martínez
Con un marcado carácter familiar, la empresa
cuenta actualmente con 80 empleados. Se puede de-
cir que Naranjas Martínez no ha sido una empresa
especialmente innovadora. En esencia, la forma en
la que se trabaja actualmente no ha variado mucho
en las últimas décadas. Según la época del año y las
demandas de producción, la plantilla se distribuye
en uno o varios turnos. En cada uno hay estableci-
© Ediciones Pirámide
/ 75
dos diversos grupos de trabajo que, generados de
manera casi espontánea, se organizan autónoma-
mente en torno a un encargado. A su vez, cada tur-
no tiene un jefe de turno que se encarga de organi-
zar a los diferentes grupos y de resolver las
incidencias que puedan surgir.
La mayoría de empleados tienen una gran anti-
güedad y conocen bien el trabajo. En cada grupo de
trabajo «todos hacen de todo». Primero revisan las
naranjas que les llegan a granel desde el campo y
separan las que no están en condiciones. Después de
esta primera criba, a continuación lavan las naranjas
y agrupan manualmente las piezas para hacer con-
juntos homogéneos. Finalmente encajan o embolsan
las naranjas para ser enviadas a los clientes. En todo
este proceso el grupo se autorregula y los miembros
se complementan «casi de manera automática», gra-
cias a sus muchos años de experiencia juntos.
Vicente ha sido siempre muy exigente, pero ha
dado libertad para que cada grupo de trabajo «se
organizara como quisiera», siempre y cuando salie-
ra la producción. Esto ha hecho que entre los miem-
bros de cada grupo se hayan desarrollado unos
fuertes vínculos personales. Llama la atención
como, a veces, incluso si fallan dos personas de un
mismo grupo se prefiere que no se incorpore una
persona de otro, aunque eso implique tener que tra-
bajar más.
Pedro y Fernando son las dos personas de con-
fianza de Vicente. Se ocupan de coordinar cada tur-
no, aunque lo hacen de manera muy distinta. Fer-
nando es una persona afable y cercana; sin embargo,
Pedro siempre dice que «no viene al trabajo a hacer
amigos» y dirige su turno de una forma autoritaria.
El sistema de trabajo en Orange &Co
Orange & Co es una de las principales empresas
nacionales de comercialización de cítricos y horta-
lizas. Tiene siete centros de trabajo en el litoral me-
diterráneo y exporta a 12 países, estando especiali-
zada en proveer a grandes cadenas de supermercados.
Esta empresa realiza con frecuencia cambios tecno-
lógicos para adaptarse a las exigencias del mercado.
No solamente comercializa naranjas, sino todos sus
derivados, como zumos, refrescos, dulces, etc. Por
este motivo, debe competir constantemente con
otras empresas nacionales y multinacionales del
sector citrícola, y se ve obligada a realizar cambios
76 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
con relativa frecuencia en su tecnología, tanto en
inversiones de I+D+i como en el rediseño de las
cadenas de trabajo.
La empresa se caracteriza por disponer de unos
procedimientos de trabajo muy estandarizados y
con un componente tecnológico importante. Cada
centro se organiza en un único grupo de trabajado-
res por turno. Como en una cadena de montaje,
cada trabajador ocupa un puesto en el que única-
mente desarrolla un tipo concreto de tareas. En el
proceso de producción se pueden identificar las si-
guientes etapas:
1. Escandallo, en el que se evalúa una muestra
aleatoria extraída automáticamente de cada
lote.
2. Precalibrado, consistente en la clasificación
de las piezas según especificaciones de color
y tamaño.
3. Ubicación, en la que mediante una línea de
transporte inteligente cada pieza se almace-
na en la cámara frigorífica correspondiente
a sus especificaciones.
4. Volcado a línea, durante el cual, según los
requerimientos del pedido, y también de ma-
nera automática, las piezas son extraídas de
su ubicación y volcadas a una línea de acon-
dicionamiento en la que son lavadas, encera-
das y secadas.
5. Calibrado electrónico: mediante calibrado-
res electrónicos de alto rendimiento se vuel-
ve a clasificar las piezas.
6. Triaje manual: a través de una supervisión
visual, el operario realiza la última clasifi-
cación y agrupación de las piezas.
7. Empaquetado, en el que los lotes son intro-
ducidos en las cajas, mallas u otros soportes
acordados con el cliente.
Y empezaron los problemas...
Coincidiendo con la jubilación de Vicente, tam-
bién Fernando decidió negociar una jubilación an-
ticipada. Para facilitar la transición, Orange & Co
decidió que Pedro continuara, haciéndose cargo de
la dirección de la producción y reportando al nuevo
director de la planta.
Con el nuevo sistema de trabajo los trabajado-
res han comenzado a quejarse por la poca variedad
en las tareas y por «estar ocho horas haciendo lo
mismo», sobre todo los empleados con mayor anti-
güedad. Además, se están incrementando sensible-
mente la tasa de absentismo y las bajas médicas
debidas a estrés laboral.
En los momentos de sobrecarga de trabajo ya
no se cuenta con la ayuda de los compañeros, sino
que cada trabajador debe afrontarla individual-
mente. Esto ha provocado que se incremente la
tensión entre los trabajadores, sobre todo entre los
que ocupan puestos en procesos contiguos, por
ejemplo entre Andrés (el operador de los calibra-
dores electrónicos) y los operarios de triaje. Así,
cuando el primero va demasiado rápido los segun-
dos se quejan de «no dar abasto», y cuando va
demasiado despacio se quejan de «quedarse sin
faena». Esto irrita enormemente a Pedro, a quien
parece que el nuevo procedimiento de trabajo ha
acentuado su autoritarismo. La presión que antes
ejercía sobre los grupos ahora la ejerce sobre cada
persona. Está constantemente controlando que
nadie se ausente de su puesto y que cada trabaja-
dor esté permanentemente coordinado con su
cliente y proveedor interno, lo que provoca que la
tensión sea máxima. A partir de estos incidentes,
Andrés ya ha amenazado en dos ocasiones con
abandonar la empresa o denunciar a Pedro por
acoso psicológico, ya que se siente vigilado todo el
tiempo por él.
Además, Andrés también se queja del sistema
de supervisión electrónica implantado por Orange
& Co. Antes le exigían una producción diaria, pero
tenía margen para administrar su esfuerzo a lo lar-
go de la jornada. Ahora el sistema informático re-
porta en tiempo real cuál es su productividad y se-
ñala los momentos en los que el rendimiento es
inferior al estándar.
En la oficina también hay problemas. Marta es
una de las administrativas más veteranas del depar-
tamento de ventas. Después de muchos años utili-
zando un sencillo programa de gestión comercial le
han comentado que a partir de ahora deberá utili-
zar un sofisticado CRM (Customer Relationship
Management). Aunque les han dicho que el proceso
de adaptación al nuevo programa incluye un curso
de formación, Marta «está de los nervios». En la
medida de lo posible siempre ha evitado los ordena-
dores. Ahora, cada vez que piensa en tener que
aprender a manejar un nuevo programa le entran
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
taquicardias y cree que no será capaz de aprenderlo
y acabarán despidiéndola.
A nivel organizacional, la nueva estructura
también está modificando las relaciones y el clima
laboral. A diferencia de la etapa anterior, en la
nueva compañía los trabajadores ya no se relacio-
nan como antes. Orange & Co se caracteriza por
disponer de unos procedimientos de trabajo muy
rigurosos y estandarizados. Esto, unido a la centra-
lización en la toma de decisiones, facilita el segui-
miento y control de las operaciones en todos los
centros de trabajo. Sin embargo, todos estos cam-
bios están haciendo que, cada vez más, los emplea-
dos de un departamento se relacionen menos con
los de otras áreas, algo que no ocurría antes. Don-
de más se ha notado esto es en la relación entre los
operarios de línea y el personal de oficina, ya que
con el nuevo sistema de trabajo casi no necesitan
hablar personalmente, sino que las comunicaciones
se realizan telemáticamente para que quede regis-
tro documental. Por ejemplo, Andrés y Marta, que
antes hablaban casi a diario, ahora hace semanas
que no han cruzado palabra... Este distanciamien-
to también está provocando que en cada área se
preocupen únicamente de sus problemas. Esto hace
que cuando surgen dificultades en la línea los ope-
rarios se sientan incomprendidos por los miembros
de la oficina, lo que eleva la tensión y el miedo a
equivocarse.
En base a lo expuesto, es necesario consolidar
el nuevo proyecto empresarial. Conscientes de la
dificultad que supone el nuevo escenario, tras unos
primeros análisis se ha observado la necesidad de
solicitar ayuda externa para planificar y gestionar
el cambio. En este sentido, se ha contactado con el
Servicio de Prevención Ajeno «Productividad por
Prevención» (al que usted pertenece) para que rea-
lice una evaluación y un diagnóstico sobre los ries-
gos psicosociales existentes, y una propuesta de in-
tervención, pues uno de los problemas detectados
por la dirección para que la nueva empresa sea más
competitiva son las bajas por enfermedad asociadas
con el estrés laboral, en especial por parte de los
trabajadores procedentes de Naranjas Martínez, a
los que les resulta muy difícil adaptarse al nuevo
sistema de trabajo. Estos trabajadores son necesa-
rios a medio plazo para que durante la transición la
empresa siga siendo rentable, no siendo posible re-
novar la plantilla a corto plazo.
© Ediciones Pirámide
/ 77
Actividad
Objetivo. Como trabajo en esta actividad se
debe elaborar un informe sobre los riesgos psicoso-
ciales existentes en la empresa, y una propuesta de
intervención para mejorar la competitividad de la
empresa. En el informe se deben considerar las re-
laciones entre entorno, tecnología y estructura or-
ganizacional, atendiendo a la necesidad de ajuste de
la empresa a su entorno para resultar competitiva,
y a la interacción entre el sistema físico-tecnológico
y el sistema social de la organización.
Preguntas de orientación para la elaboración del
informe:
1. Analiza la relación entre ambiente, tecnolo-
gía y estructura organizacional en las em-
presas del caso (Naranjas Martínez y Oran-
ge & Co):
1.1. ¿Cómo ha influido el ambiente sobre
la tecnología y la estructura de ambas
organizaciones?
1.2. ¿Qué influencias se pueden identificar
en la relación entre tecnología y es-
tructura en las dos empresas?
2. Teniendo en cuenta las características de los
estilos de gestión de organizaciones mecá-
nicas y orgánicas, ¿a qué estilo de gestión se
ajusta cada una de las empresas del caso?:
2.1. De manera general, ¿qué relación se
puede establecer entre estos tipos de
gestión y la aparición de determina-
dos riesgos psicosociales?
2.2. ¿Qué riesgos psicosociales se asocian
con cada estilo de gestión y con cada
tipo de estructura en las empresas del
caso?
3. ¿A qué tipo de estructura organizacional se
ajusta cada una de las empresas del caso?:
3.1. ¿Qué tipo de riesgos psicosocial favo-
rece cada una de estas estructuras?
3.2. ¿Qué características del sistema de
trabajo de cada empresa previene la
78 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
aparición de riesgos psicosociales?
¿Por qué?
4. ¿Qué riesgos psicosociales aparecen descri-
tos en el caso? Explícalos, y explica su rela-
ción con el sistema de trabajo de la empresa,
considerando la tecnología y la estructura.
5. Analiza los problemas psicosociales de la
nueva empresa que se describen en el caso,
RESUMEN
Este capítulo se estructura en dos grandes apar-
tados, con el fin de presentar las principales carac-
terísticas de la estructura organizacional y de la
tecnología de la organización relacionadas con los
factores psicosociales en el trabajo. Después de los
tres primeros puntos, en los que se justifica la ne-
cesidad de que las organizaciones adopten una
determinada estructura y una tecnología para adap-
tarse a las características del entorno en el que
operan y ser competitivas, y poder desarrollar su
estrategia, en el punto cuatro se presenta el con-
cepto de estructura organizacional y sus principales
dimensiones, que van a constituir los principales
factores psicosociales del trabajo relacionados con
la estructura. Se diferencia entre dimensiones es-
tructurales (especialización, estandarización, cen-
tralización, complejidad o diferenciación, y formali-
zación), y dimensiones contextuales (edad de la
organización, tamaño, tecnología y entorno).
Dentro de este punto, en un apartado diferente,
se presentan los tipos de configuraciones estructu-
rales identificados por Mintzberg (1988), pues su-
pone una taxonomía clásica que permite explicar
en gran medida los principales riesgos psicosocia-
les relacionados con las características de la es-
tructura organizacional. Se diferencia entre estruc-
tura simple, burocracia maquinal, burocracia
profesional, estructura divisionalizada y estructura
adhocrática. También se presentan las nuevas for-
mas de estructura organizacional fruto de los cam-
bios en el entorno, diferenciando entre estructura
de equipo u organización horizontal, estructura mo-
dular u organización en red, y organización virtual.
Esta primera parte del capítulo, dedicada a la
estructura organizacional, se concluye con el pun-
to cinco, dedicado a presentar las relaciones entre
la estructura de la organización y la salud de los
trabajadores. En él se detalla cuáles son los princi-
pales riesgos psicosociales que favorecen cada
desde las ideas de la aproximación sociotec-
nológica.
6. Justifica la relación entre riesgos psicoso-
ciales, estrés laboral, salud y productividad
en las empresas del caso.
7. ¿Cómo mejorará la salud de los trabajado-
res y la productividad la propuesta de inter-
vención? Razona tu respuesta.
tipo de estructura organizacional, y cómo las di-
mensiones estructurales afectan a la salud.
En el punto seis se aborda el estudio de la tecno-
logía y su relación con los factores y riesgos psicoso-
ciales en el trabajo. El punto se inicia presentando el
concepto de tecnología y los niveles de aproximación
al factor tecnológico. Se diferencia entre la tecnología
entendida como equipos, como conocimiento, como
sistema de organización social y como una dimen-
sión externa de la estructura de la organización. En la
segunda parte de este punto se trata la tecnología
como una dimensión de la organización, lo que per-
mite diferenciar a las organizaciones en función de si
están dedicadas a la producción de unidades, a la
producción en cadena o la producción de procesos.
El punto siete trata sobre las relaciones entre
tecnología y ergonomía, considerando en la inte-
racción entre el individuo y la máquina aspectos
como la comodidad, la seguridad y la satisfacción
de los trabajadores, y la efectividad del sistema
tecnológico. En especial se trata sobre la ergono-
mía cognitiva, que estudia los aspectos cognitivos
de la interacción entre las personas, el sistema de
trabajo y los equipos. El punto ocho trata sobre el
teletrabajo, una forma de actividad que ha favore-
cido el desarrollo de las tecnologías. Se ofrece el
concepto de este fenómeno, sus principales carac-
terísticas, los tipos de teletrabajo, el impacto que
tiene sobre la organización tradicional del trabajo,
y sus beneficios e inconvenientes.
El punto nueve está dedicado a analizar las re-
laciones entre la tecnología en la organización y los
riesgos psicosociales en el trabajo. En él se trata
sobre:
a) Algunos aspectos de las nuevas tecnolo-
gías de la información y de la comunicación
(TIC) y su influencia sobre los sistemas cog-
nitivos y emocionales del individuo.
© Ediciones Pirámide
 Diseño de la organización: estructura y tecnología (teletrabajo y tecnoestrés)
b) El tecnoestrés, diferenciando entre los tipos
que se pueden identificar (tecnofobia, tec-
nofatiga y tecnoadicción) y sus consecuen-
cias para el trabajador.
c) La supervisión electrónica del rendimiento.
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/ 79
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estructura y la tecnología de la organización como
una parte importante de las condiciones de trabajo
en las que se desenvuelve el individuo, y su influen-
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© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales:
comunicación, conflicto y negociación
La estructura y la tecnología van a configurar el
diseño de la organización. Toda organización es una
formación social en la que su diseño constituye un
continente que alberga un contenido, a saber, los
procesos organizacionales resultado del sistema so-
cial que surgen como consecuencia de la actividad
necesaria para que una organización alcance sus
objetivos. Una aproximación a la psicosociología de
la organización estaría incompleta si no se presen-
tan algunos de los procesos organizacionales más
relevantes que influyen sobre el comportamiento
organizacional, y que son el origen de un gran nú-
mero de riesgos psicosociales.
Toda propuesta de cambio en el seno de la orga-
nización debe tener en cuenta estos procesos, que
por otra parte permiten una mayor posibilidad de
cambio que la tecnoestructura en la intervención
dirigida a modificar el entorno de trabajo, con el fin
de disminuir la exposición a las fuentes de riesgo
psicosocial. Esta afirmación ya fue puesta de relieve
a mediados del siglo pasado por los estudios sobre
el comportamiento de las personas en las organiza-
ciones y su productividad, realizados por autores
que se incluyen en el enfoque sociotécnico.
Entre los principales procesos psicosociales de la
organización relevantes para el experto en materia
de prevención de riesgos laborales se encuentran los
siguientes: comunicación, poder, conflicto, socializa-
ción, liderazgo, toma de decisiones, cultura y clima
organizacional, aprendizaje y cambio organizacio-
nal, etc. Algunos de ellos se presentan en esta obra
en forma de capítulos independientes, dada la nece-
sidad de ofrecer con mayor detalle sus característi-
cas. Otros, como la comunicación, el conflicto, el
poder y la negociación, se presentan en este capítulo.
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PEDRO R. GIL-MONTE
3
1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación organizacional es un proceso
psicosocial que se define como el intercambio de in-
formación y transmisión de significados, dentro de
la organización, y entre ésta y su ambiente (Katz y
Kahn, 1990). Es un elemento clave en el funciona-
miento interno de una organización. Un experto en
prevención debe conocer el sistema de comunicación
organizacional, dado que la organización no existe
sin comunicación. Gracias a la comunicación, los
individuos están relacionados y coordinados con
otros formando la organización, y en todos los as-
pectos esenciales de ésta interviene ese elemento de
manera relevante. Para dirigir y tomar decisiones un
jefe debe recibir de los superiores, de los compañe-
ros, de los subordinados y del exterior de la empresa
un flujo de informaciones. A su vez, debe suminis-
trar una cantidad de informaciones, para permitir a
los otros decidir y ejecutar sus decisiones.
La comunicación no es, por tanto, un aspecto
secundario o derivado de la organización, sino la
esencia misma de la actividad organizativa. No es
un fin, sino un medio para obtener las informacio-
nes necesarias para la vida y el funcionamiento de
la organización. Los objetivos organizacionales,
para ser conocidos por sus miembros y ser comunes,
deben ser comprendidos y asumidos por todos los
miembros de la organización. Esto sólo es posible si
el objetivo es comunicado, si cada persona, como
consecuencia de la información recibida, modifica
su comportamiento anterior para adaptarlo al del
grupo organizado. La comunicación es pues un ele-
mento esencial de las organizaciones en materia de
prevención de riesgos laborales.
82 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Los elementos que intervienen en un proceso 2. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

simple de comunicación se pueden articular en un
modelo clásico tal y como sigue. Existe una fuente
(emisor) que envía un mensaje hacia un destinatario
(receptor). Este mensaje está elaborado de forma
simbólica (codificación) para poder ser transmitido
a través de algún medio (canal) hasta ese destina-
tario. El destinatario procesa el mensaje (decodi-
ficación), y de esta manera se consigue una trans-
ferencia de significados de una persona a otra.
Adicionalmente, el receptor envía información so-
bre el mensaje recibido al emisor (feedback). Cada
uno de los componentes puede distorsionar el men-
saje y, por tanto, afectar al objetivo de la comunica-
ción. Además, existen numerosos factores que pue-
den alterar los contenidos del mensaje. Entre ellos
hay que señalar el ruido, que puede ser por motivos
mecánicos, cuando afecta a los elementos técnicos
del proceso de transmisión, o ruido de comunica-
ción, cuando afecta a los elementos a nivel de signi-
ficados o códigos (figura 3.1).
Para ser eficaz y alcanzar los objetivos para los
que se ha creado, la comunicación debe reunir algu-
nos requisitos, como: a) ser clara, comprensible y
accesible a personas con diferente grado de forma-
ción; b) ser precisa, y no generar desconfianza y sos-
pechas; c) ser cierta, imparcial y objetiva; d) debe ser
oportuna, y llegar a los destinatarios en el momento
necesario; e) ser continua y llegar a todos los intere-
sados de manera regular, y f ) ser interesante, de ma-
nera que genere una reacción positiva en el receptor.
EN LAS ORGANIZACIONES
La comunicación permite ante todo satisfacer el
deseo de informar. Responde también a la necesi-
dad de persuadir, dirigiéndose entonces a la afecti-
vidad, es decir, a los sentimientos y emociones. En
todo proceso de comunicación se transmiten men-
sajes verbales y no verbales. La comunicación ver-
bal suele ser consciente, a diferencia de la no verbal,
que es inconsciente. Cuando hablamos o nos hablan
solemos prestar atención al significado del discurso,
pero menos del 30% de la comunicación es verbal.
La comunicación no verbal ayuda a filtrar los
mensajes y a procesar su contenido. En ella intervie-
nen emociones y actitudes. Las actitudes tienen la
función de seleccionar los hechos. Entre una masa
de informaciones objetivas, el individuo tiende a per-
cibir aquellas que están de acuerdo con su actitud o
que la refuerzan, e ignoran las que se oponen a ellas.
Las informaciones falsas, pero que corresponden a
las ideas preconcebidas del receptor, serán percibidas
más fácilmente que las informaciones reales que no
corresponden a las ideas preconcebidas del receptor,
y que atacan su resistencia al cambio.
Mientras el individuo participa o no en la acti-
vidad del grupo se está preguntando qué piensan los
demás de él, y qué puede hacer para que tengan de
él una opinión favorable. Intenta además superar a
los demás, dominar, causar una buena impresión y
evitar o atenuar los ataques contra su persona. Estos

Contexto emisor Ruido Contexto receptor

Código Mensaje Código

Emisor Canal Receptor

Retroinformación

Figura 3.1.—Esquema de los elementos que intervienen en el proceso de comunicación.

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 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
sentimientos y esta conducta provocan en los otros
una reacción similar de defensa, de modo que este
proceso puede acabar en un círculo vicioso. La mí-
mica y los gestos desempeñan un importante papel
en la comunicación. Como son espontáneos, los
gestos se interpretan a menudo como una señal de
comunicación muy profunda.
2.1. La comunicación verbal
En la comunicación verbal se pueden identificar
algunos factores que la inhiben y que debemos tener
presentes cuando comunicamos, para facilitar que
nuestro mensaje alcance su objetivo: a) barreras fí-
sicas, b) barreras lingüísticas, c) filtros a la comuni-
cación (la imagen propia y la del interlocutor, la si-
tuación, los motivos, actitudes, sentimientos, la
falta de atención, etc.), d) miedos, etc.
Por el contrario, también hay factores que fa-
vorecen la comunicación. Entre ellos se citan: a) la
redundancia útil; b) la retroinformación; c) evitar
las pérdidas de mensaje; d) sintonizar con el recep-
tor; e) despertar la atención, y f ) utilizar múltiples
refuerzos, etc.
En la comunicación interpersonal es frecuente
que emisor y receptor incurran en defectos que difi-
cultan la comunicación (Antons, 1986, pp. 105-106).
Entre los defectos más relevantes del emisor se pue-
den citar:
1. No organiza sus pensamientos antes de ha-
blar.
2. Se expresa con imprecisión.
3. Intenta agrupar demasiada información en
un enunciado, de manera que desconcierta.
Se debe tener presente que la brevedad es
eficaz.
4. Introduce demasiadas ideas en sus juicios
sin relación entre sí, de modo que el interlo-
cutor encuentra dificultades en resumirlas.
5. Sigue hablando por falta de seguridad, sin
apreciar la capacidad de comprensión de su
interlocutor.
6. Pasa por alto determinados puntos de la
respuesta del hablante anterior, y por eso no
responde oportunamente a lo que se había
dicho antes, por lo que la conversación no
progresa.
© Ediciones Pirámide
/ 83
Por otra parte, el receptor también incurre en
defectos que dificultan el proceso de comunicación:
1. No presta la debida atención.
2. Está pensando en su respuesta, y la ensaya
en lugar de escuchar atentamente, olvi-
dando lo que se ha dicho y lo que quiere
decir.
3. Tiende a fijarse en detalles, en lugar de re-
coger todo el sentido y las informaciones
principales.
4. Prolonga el pensamiento del hablante, repi-
tiendo más de lo que el interlocutor ha di-
cho.
5. Intenta encajar en sus esquemas mentales lo
que él menos domina.
Debido a todas esas insuficiencias, y alguna
más, en el proceso de comunicación es necesario que
exista retroinformación o feedback, con el fin de
comprobar que el receptor ha entendido nuestro
mensaje, y que éste se ajusta a la idea que deseába-
mos transmitir.
2.2. El feedback o retroinformación
La retroinformación es una comunicación a una
persona durante la que se facilita información sobre
cómo son percibidos, entendidos y vividos sus mo-
dos de comportamiento con los demás. Es una ma-
nera de ayudar a otra persona a considerar su con-
ducta. El alcance y la eficacia de la retroinformación
vienen determinados en gran parte por el grado de
confianza dentro del grupo y entre las personas in-
teresadas (Antons, 1986).
La retroinformación tiene efectos positivos en el
proceso de comunicación, pues:
1. Apoya y estimula modos de comporta-
miento positivos, cuando éstos son recono-
cidos. Ejemplo: «Con tu claro análisis nos
has ayudado a ver con más claridad el pro-
blema».
2. Corrige modos de comportamiento que no
favorecen en su progreso ni al interesado ni
al grupo, ni están suficientemente ajustados
y conformes con la verdadera intención.
Ejemplo: «Me hubieras ayudado más si no
84 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
hubieras disimulado tu opinión y en cambio
la hubieras dicho abiertamente».
3. Aclara las relaciones entre personas y ayuda
a comprender mejor al otro. Ejemplo: «Pe-
dro, eres una persona estupenda, yo pensa-
ba que no podríamos trabajar juntos, pero
veo que nos entendemos muy bien los dos».
Si todos los miembros del grupo están dispues-
tos a prestarse tales ayudas mutuas, crecen conside-
rablemente las posibilidades de aprender unos de
otros. La información a través de la retroinforma-
ción puede darse de diversas maneras: a) conscien-
temente (asentir con la cabeza); b) inconscientemen-
te (adormecerse); c) espontáneamente (¡Muchas
gracias!); d) formalmente (cuestionario), y e) infor-
malmente (aplausos).
Para ofrecer retroinformación se pueden seguir
algunas reglas. La retroinformación debe ser:
1. Descriptiva. Describir no tiene absoluta-
mente nada que ver con valorar, interpretar
o buscar motivos. Al describir uno su pro-
pia reacción, deja a merced del otro el em-
plear o no esta información como mejor le
parezca. Al abstenerse uno de hacer valora-
ciones morales, disminuye en el otro el im-
pulso a defenderse y rechazar la informa-
ción ofrecida.
2. Concreta. Opuesto a general y ambiguo.
3. Adecuada. La retroinformación puede pro-
ducir un efecto destructivo si sólo nos fijamos
en nuestras propias necesidades, sin conside-
rar suficientemente las necesidades de la otra
persona a la que vamos a dar esa informa-
ción. Por eso se deben considerar las necesi-
dades de todas las personas participantes,
tanto las del emisor como las del receptor.
4. Útil. Tiene que referirse a modos de com-
portamiento, a conductas que el receptor
sea capaz de modificar. La retroinforma-
ción sobre comportamientos difíciles o im-
posibles de cambiar, o fuera de control del
sujeto, frustra aún más al receptor.
5. Pedida. Es lo contrario a impuesta. La re-
troinformación más eficaz se produce cuan-
do el mismo receptor ha formulado la pre-
gunta a la que luego responde el observador.
Una retroalimentación agresiva e impuesta,
no solicitada, puede provocar una reacción
defensiva y negativa.
6. A su debido tiempo. Es más eficaz cuanto
más breve es el tiempo que transcurre entre
el comportamiento respectivo y la informa-
ción sobre el efecto de este comportamien-
to. Es el principio del refuerzo. Sin embar-
go, hay que considerar otros datos, por
ejemplo la disposición de esa persona a
aceptar tal información, la posible ayuda
por parte de otros, etc.
7. Clara y expectantemente formulada. Debe
ser verificada para comprobar si ha sido co-
rrectamente comprendido el mensaje. Esto
puede hacerse invitando al receptor a repe-
tir la información dada con palabras pro-
pias, y comparando luego su respuesta con
la intención del observador.
Consideraciones sobre la retroinformación
1. La retroinformación resulta provechosa si
ayuda a alguien a entenderse a sí mismo y a
entender su efecto sobre los demás.
2. La principal atención debe ir dirigida a las
necesidades y deseos de quien la recibe.
3. No presione a quien está recibiendo retro-
información, e intente ver las cosas desde el
punto de vista de esa persona.
4. Describa exactamente el comportamiento
real que la persona o grupo ha manifestado,
tal y como usted lo ha visto. Al hacerlo, evi-
te interpretar su comportamiento o adivi-
nar sus motivos.
Por su parte, el destinatario de la información
que se envía a través del proceso de retroinforma-
ción no debe argumentar ni defenderse, sólo escu-
char, aclarar y acoger.
2.3. La comunicación no verbal
La comunicación no verbal (CNV) se puede de-
finir como todas las respuestas que no se describen
como palabras explícitamente manifiestas (Molpe-
ceres y Benedito, 2001). Es el conjunto de señales
que sirven para repetir, aumentar, destacar, ilustrar
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
y contradecir las palabras. Pueden ser simultáneas,
sustituirlas, anticiparlas o ser un registro posterga-
do, o bien carecer de toda relación con la conducta
verbal. Cuando transmitimos un mensaje, única-
mente un porcentaje pequeño impacta de manera
verbal (palabras solamente), pues otra parte de ese
mensaje es de carácter vocal (tono de la voz y otros
matices), y la mayor parte no verbal.
Cada vez que calificamos a alguien como intui-
tivo o perceptivo nos estamos refiriendo a su capa-
cidad para leer las claves no verbales de otras per-
sonas y compararlas con las señales verbales.
Cuando decimos que tenemos la corazonada o el
presentimiento de que alguien nos ha mentido, que-
remos decir, en realidad, que el lenguaje de su cuer-
po no coincide con lo que ha dicho. Las señales no
verbales influyen mucho más que el resto de seña-
les, en especial las verbales, y cuando son incon-
gruentes entre sí la gente se fía más del lenguaje no
verbal.
Una correcta interpretación del lenguaje no ver-
bal es aquella que se hace de forma integral y nunca
aislando unos gestos de otros y de las circunstancias
en que se dan. La persona perceptiva es la que lee
bien las frases no verbales y las compara con las
expresadas verbalmente.
Existen diversas fuentes de mensajes no verba-
les. Algunas de ellas son (Pease, 1988):
1. Los territorios y las zonas. Un territorio es
el espacio que una persona considera como
propio, como si se tratara de una extensión
de su cuerpo. La amplitud de esta zona está
determinada por el tipo de cultura. Si pen-
samos en nuestro cuerpo rodeado por una
burbuja imaginaria, las distancias zonales
vendrán determinadas por el radio de dicha
burbuja. Podemos enumerar las siguientes:
a) Zona íntima. Tiene un radio de 15 a 45
cm. Sólo se permite la entrada a los que es-
tán emocionalmente muy cerca de la perso-
na en cuestión. Tiene una subzona llamada
íntima privada, de unos 15 cm, a la que otra
persona sólo puede llegar mediante el con-
tacto físico. b) Zona personal. Entre 46 cm
y 1,22 m. Es la distancia que separa a las
personas en una reunión social, en la ofici-
na o en las fiestas. c) Zona social. Entre 1,23
y 3,6 m. Es la distancia que nos separa de
© Ediciones Pirámide
/ 85
los extraños o la gente que no conocemos
bien. d) Zona pública. Más de 3,6 m. Es la
distancia cómoda para dirigirnos a un gru-
po de personas.
Cuando se desea que la gente se sienta a
gusto en su compañía, la regla es mantener
las distancias. Los demás lo invitarán o lo
evitarán en función del respeto que usted
muestre por su espacio personal.
2. Las manos. Una de las señales no verbales
más poderosa y menos notoria es el movi-
miento de la palma de la mano. El gesto de
exhibir las palmas de las manos se ha aso-
ciado siempre con la verdad, la honestidad,
la lealtad y la deferencia. Hay tres gestos
principales de mando con las palmas: a) la
palma hacia arriba, es un gesto no amena-
zador que denota sumisión; b) la palma ha-
cia abajo denota autoridad, y c) la palma
cerrada en un puño con el dedo señalando
tiene una connotación de agresividad.
3. Las señales con los ojos. Los ojos dan infor-
mación importante sobre el comportamien-
to de las personas. Cuando dos personas se
miran directamente a los ojos existe una
base real de comunicación. El tiempo du-
rante el que dos personas se miran a los ojos
cuando conversan está en función de sus
sentimientos y actitudes. Cuando una per-
sona es deshonesta o trata de ocultar algo,
su mirada se enfrenta a la del receptor me-
nos tiempo que cuando es sincera.
4. Los gestos de posesión. La gente se apoya en
otras personas u objetos para destacar su
derecho territorial sobre el objeto o la per-
sona. Cuando el individuo toca la propie-
dad, ésta se convierte en una extensión de su
cuerpo, y así es como él demuestra que eso
le pertenece.
5. Disposición del mobiliario. Situarse estraté-
gicamente respecto de los demás es una ma-
nera efectiva de obtener su colaboración.
Cuando dos personas se sientan a una mesa
pueden ocupar varias posiciones, y en fun-
ción de estas posiciones relativas crearán
distintas situaciones de CNV.
Supongamos dos personas A y B sentadas en
una mesa rectangular. La persona B puede adoptar
86 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cuatro posiciones relativas respecto a la persona A
(figura 3.2):
— B1: Posición de ángulo. Es usada habitual-
mente por personas que conversan de mane-
ra amistosa e informal.
— B2: Posición de colaboración. Situarse jun-
tos. Cuando dos personas se llevan bien,
piensan de igual manera o realizan juntas
algún trabajo, ésta es la posición en la que
suelen situarse.
— B3: Posición competitivo-defensiva. Sentarse
frente a una persona con la mesa de por me-
dio crea un ambiente competitivo y da a en-
tender que se está a la defensiva. Esto puede
llevar a cada participante a reafirmarse en su
punto de vista.
— B4: Posición independiente. Es la que adop-
tan las personas que no quieren interactuar
con otras.
A B2
B1
B3 B4
Figura 3.2.—Disposición de las personas en una mesa en
función de la actividad.
Con respecto a la forma de la mesa, las mesas
cuadradas crean una relación de competencia o una
actitud de defensa entre personas del mismo estatus.
Son ideales para conversar poco sobre algún tema
determinado o para crear una relación superior-
subordinado. La colaboración vendrá de la persona
sentada a su lado, y la persona sentada enfrente será
la que más resistencia le opondrá. Una mesa redon-
da, por contra, crea una atmósfera de informalidad
y de tranquilidad que es ideal para las conversacio-
nes entre personas del mismo estatus.
Respecto a las sillas, su influencia en el aumento
del estatus y del poder depende de las siguientes ca-
racterísticas: a) el tamaño del asiento y sus acceso-
rios (fija o giratoria); b) la altura de la silla tomada
desde el suelo, y c) la situación de los asientos (ma-
yor influencia en posición competitiva).
3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Las organizaciones son sistemas estructurados
con una serie de puestos y unidades relacionadas
sistemáticamente entre sí. Para coordinar este sis-
tema es necesaria una red de comunicación formal
que permita la coordinación racional de las distin-
tas partes de la organización. La comunicación
formal en las organizaciones no se distribuye de
manera anárquica o aleatoria; por el contrario,
adopta forma de redes que pueden ser identifica-
das y que se repiten en los distintos tipos de orga-
nización.
El análisis de las redes de comunicación de una
organización nos permitirá identificar la estructura
de comunicación de esa organización a partir de las
interacciones entre individuos y/o puestos, e identi-
ficar los grupos que se diferencian dentro del siste-
ma de comunicación organizacional y los elementos
que los unen.
Una de las taxonomías de redes que con más
frecuencia se maneja es la tipología de redes funda-
mentales de la comunicación propuesta por Leavitt
(1951) para analizar el grado de restricción informa-
tiva al que están sujetos los miembros de un grupo
en el uso de los canales de información. Este autor
estudió la eficacia de tres estructuras de comunica-
ción en la resolución de tareas mediante la coopera-
ción de los miembros del grupo (rueda, círculo y
totalidad de los canales). Estas estructuras se han
ampliado a cinco, al incluir la red en cadena, y en Y
u horquilla (figura 3.3).
La rueda o estrella es el sistema de canales más
restrictivo, debido a que todas las informaciones
deben efectuarse a través de una persona. Presenta
el grado más elevado de centralidad. Por el contra-
rio, el sistema de todos los canales es el que impo-
ne el menor número de restricciones y, por tanto,
presenta el grado más bajo de centralismo. El nivel
de centralidad va a influir sobre la satisfacción de
los miembros del grupo, de manera que en la estre-
lla la satisfacción media de los miembros del grupo
sería baja, y muy alta en el sistema de todos los
canales. Algunos estudios han concluido que las
redes de comunicación más centralizadas resultan
más eficaces en tareas rutinarias, mientras que las
descentralizadas son más adecuadas para la solu-
ción de tareas creativas y que requieren innova-
ción.
© Ediciones Pirámide

A A B A
E B C E
D las observaciones formuladas por la dirección.
D C D C
E verbalmente a los subordinados el contenido de una
Círculo Todos los canales
En Y
E B
A A B C
Cadena
D C
Estrella o rueda
Figura 3.3.—Principales redes de comunicación en las orga-
nizaciones.
Las redes de comunicación están formadas por
canales de comunicación, los cuales, a su vez, están
constituidos por una serie de personas y/o de pues-
tos de trabajo organizativos, a través de los cuales
circulan los mensajes desde el remitente hasta el des-
tinatario y viceversa. Cada persona y puesto inter-
medio entre estos dos extremos es un centro de co-
municación. La información que cada uno recibe no
es siempre idéntica a la que retransmite. A lo largo
de los canales existen algunos centros meramente
pasivos, los cuales se limitan a pasar los mensajes a
los centros sucesivos sin intervenir en su contenido.
Existen, por el contrario, otros centros donde las
informaciones encerradas en el mensaje se traducen,
y sirven de base para elaborar otras informaciones
que se transmitirán a los centros sucesivos. Es lo que
hace, por ejemplo, un jefe de departamento que tra-
duce las directrices impartidas por la dirección en
objetivos y en instrucciones adecuadas para los jefes
subalternos; éstos, a su vez, definen los objetivos y
los programas específicos a los que sus subordina-
dos deberán atenerse. Existen también centros en
los que la información recibida no es reelaborada,
sino transmitida después de haber sido enriquecida
y aumentada, o bien reducida, o expresada de forma
diferente a la anterior. Ejemplo del primer tipo es el
jefe que recibe de la dirección la aprobación para el
© Ediciones Pirámide
Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación / 87
ascenso de un inferior, y le comunica esta promo-
ción con los detalles correspondientes: retribución,
tareas y atribuciones. Ejemplo del segundo tipo es
B la valoración periódica de méritos que el jefe comu-
nica al subordinado, omitiendo los comentarios y
Ejemplo del tercer tipo es el del jefe que comunica
circular escrita por la dirección.
La configuración de la red y su longitud van a
afectar a la precisión del contenido de los mensajes.
D E
4. LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES
La red de las comunicaciones formales, aun
cuando sea amplia y eficiente, está complementada
por una red de comunicación informal, que sustitu-
ye, confirma o modifica las comunicaciones forma-
les. Las comunicaciones informales nacen de las
relaciones y de las interacciones sociales que se es-
tablecen entre los miembros de la organización por
el solo hecho de encontrarse frecuentemente en con-
tacto, por razones de trabajo, por amistad o por
intereses comunes.
Otra forma de diferenciar los tipos de comuni-
cación organizacional es en función de la dirección
predominante que presentan sus mensajes. Una cla-
sificación útil distingue entre comunicación hori-
zontal y vertical, y dentro de esta última la que di-
ferencia entre dirección ascendente de la que es
descendente. Esta clasificación tiene en cuenta la
existencia de una estructura jerárquica dentro de las
organizaciones y su relevancia a la hora de determi-
nar los principales canales de comunicación, en es-
pecial la formal.
4.1. Comunicación vertical
La comunicación vertical es aquella que se pro-
duce entre distintos niveles jerárquicos de la estruc-
tura organizacional. Según Katz y Kahn (1990),
puede ser descendente y ascendente.
1. Comunicación vertical descendente (CVD).
Los mensajes circulan desde los superiores
a los subordinados para hacer llegar órde-
88 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
nes e instrucciones necesarias para la ejecu-
ción del trabajo, valoraciones sobre el ren-
dimiento y el comportamiento, variaciones
de tareas, de métodos de trabajo, de proce-
sos técnicos, programas de formación, in-
formaciones referentes a los ascensos, la
retribución, las políticas empresariales, la
marcha de la empresa, etc.
Entre los principales canales de CVD se
citan los siguientes: manual de empleados,
protocolos de procedimientos y descripción
de tareas, publicaciones y boletines, tablón
de anuncios, cartas, e-mail o correos elec-
trónicos, intranet, entrevistas de trabajo,
evaluaciones del desempeño, reuniones de
departamento, programas de orientación y
educación, presentaciones y videoconferen-
cias, comunicaciones telefónicas, etc.
2. La comunicación vertical ascendente (CVA)
transmite de los subordinados a los superio-
res informes sobre la ejecución del trabajo y
sobre el funcionamiento de la unidad orga-
nizacional inferior, ideas, sugerencias, que-
jas, petición de aclaraciones, reacciones a las
órdenes y a las instrucciones recibidas, etc.
La importancia de este tipo de comunica-
ción reside en que permite a la dirección vi-
gilar y corregir las propias decisiones a la luz
de las reacciones del personal. La frecuencia
e intensidad de la comunicación ascendente
suele ser muy inferior a la de la comunica-
ción descendente. Esto es debido, en parte, a
la incapacidad y al comportamiento de los
supervisores y directivos cuando no hacen
ningún esfuerzo por activar las comunicacio-
nes ascendentes, e incluso las desaconsejan.
Entre los principales canales de CVA se
citan los siguientes: encuestas de opinión
para los empleados, buzones de sugerencias,
cartas, departamento de quejas, políticas de
puertas abiertas, procedimientos formales
de quejas, evaluaciones de actuación para
superiores, reuniones de departamento, en-
trevistas individuales, comités de asesora-
miento, líneas abiertas, e-mails o correos
electrónicos, intranet, etc.
La falta o la insuficiencia de la comunica-
ción ascendente es peligrosa. En primer lu-
gar, porque no permite la recepción de men-
sajes de retroinformación, con lo que los
directivos no tienen forma de controlar las
posibles distorsiones sufridas por la infor-
mación a lo largo del recorrido. En segundo
lugar, porque impide a los subordinados
sentirse parte integrante de la organización
y no simples ejecutores, y no permite la crea-
ción de una armonía entre las aspiraciones
de cada individuo y los objetivos de la orga-
nización, armonía que es condición funda-
mental para la eficacia de esta última.
4.2. Comunicación horizontal
La comunicación horizontal (CH) es aquella que
tiene lugar en el seno de una organización entre per-
sonas que se encuentran en el mismo nivel jerárqui-
co. Este tipo de comunicación facilita notablemente
el funcionamiento de la estructura organizativa. Los
mensajes son simples, inmediatos y rápidos, y permi-
ten a dos personas intercambiar información y resol-
ver problemas sin utilizar los canales formales de
autoridad, proceso que, en general, requiere mucho
tiempo y presenta mayores peligros de distorsión y
de bloqueo de las informaciones.
La existencia de estas comunicaciones es indis-
pensable para una eficiente coordinación entre los
miembros de la organización, ya que no todos los
problemas pueden ser resueltos a través de líneas for-
males de autoridad. La comunicación horizontal, a
diferencia de la vertical, se sirve en gran medida de
los canales informales. No obstante, por lo expuesto
arriba sobre sus características, la constitución de
comunicaciones horizontales formales dentro de la
estructura organizativa es útil y necesaria.
Entre los principales canales de CH se citan los
siguientes: seminarios de formación de equipos, vi-
sitas entre departamentos, juntas de comités, equi-
pos de trabajo, equipo de trabajos virtuales, etc.
5. LA COMUNICACIÓN INFORMAL:
LOS RUMORES
El sistema de comunicaciones informales se or-
ganiza en torno a las relaciones sociales de los
miembros de la organización. Surge siempre que un
miembro siente la necesidad de comunicarse con
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
otro, sin que exista ningún canal formal para ello o
si los que existen son inadecuados.
La comunicación informal es, en general, mu-
cho más rápida que la comunicación formal, sobre
todo en lo que se refiere a noticias de interés para
los subordinados. Los canales informales transmi-
ten: a) informaciones que por su naturaleza no se
prestan a ser transmitidas a través de los canales
oficiales; b) indiscreciones y anticipaciones que en-
cuentran plena confirmación con la posterior infor-
mación transmitida más lentamente a través de los
canales oficiales; c) informaciones inexactas o dis-
torsionadas intencionalmente, y d) comentarios que
pueden dar origen a falsas creencias, suposiciones,
temores o reacciones negativas.
Este tipo de comunicaciones pueden ser peli-
grosas si no se controlan, por presentar una alta
probabilidad de distorsión de los mensajes que
transmiten. Independientemente de las distorsiones
objetivas ocasionadas por una errónea o incomple-
ta comprensión del mensaje, en la comunicación
cada individuo receptor de información tiende a re-
transmitirla poniendo de relieve sólo los aspectos
que le interesan personalmente, o los que le permi-
ten quedar bien ante los oyentes y provocar una
reacción favorable a su prestigio.
El conocimiento de la forma en que esta comu-
nicación se transmite es útil para mejorar los cana-
les formales, identificando, por ejemplo, qué perso-
nas son más activas al difundir las informaciones, y
cuáles, por el contrario, tienden a bloquearlas.
La estructura informal de comunicación es el
lugar de incubación y de transmisión de los rumo-
res. Éstos son, por tanto, una modalidad de comu-
nicación informal. Se pueden definir como la dise-
minación de información no oficial, que despierta
un gran interés entre los miembros de un grupo u
organización a través de comunicaciones personales
de carácter informal. La proliferación de rumores
en el seno de una organización puede ser un reflejo
de la existencia de una estructura de comunicación
interna débil o poco eficiente.
Los rumores se difunden en función de su im-
portancia y de la ambigüedad de la información a la
que se refieren. En ocasiones los rumores surgen por
la desconfianza que los trabajadores tienen hacia las
versiones oficiales. Para evitar las disfunciones oca-
sionadas por los rumores se deben diseñar estructu-
ras de comunicación fluidas, cuidar las relaciones
© Ediciones Pirámide
/ 89
interpersonales y formar a los líderes para que las
gestionen de forma adecuada, en especial los mensa-
jes confidenciales y las redes de comunicación.
A diferencia de las redes formales, las redes in-
formales de comunicación suelen adoptar forma de
racimo (figura 3.4), pues la red sufre constantes mo-
dificaciones en función de los cambios que ocurren
en las relaciones interpersonales. En este tipo de red
varios individuos funcionan como enlaces y tienen
con frecuencia un estatus no oficial alto. El enfoque
sociométrico se ha utilizado como método para el
estudio de este tipo de redes.
A
D
B
C E
H
F G
I K
L J
Figura 3.4.—Red de comunicación en forma de racimo.
6. LA COMUNICACIÓN EN MATERIA
DE PREVENCIÓN DE RIESGOS
LABORALES
Uno de los problemas a los que se enfrentan con
frecuencia los profesionales de la prevención es tener
que convencer a terceros para que cambien sus for-
mas de actuar y de organizarse. Los conocimientos
de los expertos en materia de prevención sirven para
investigar los riesgos laborales y para ofrecer solucio-
nes alternativas, pero dichas soluciones tienen que
ser aplicadas por otros, que son quienes toman las
decisiones en la empresa. Esos otros son empresarios,
directivos, mandos intermedios, delegados de pre-
vención o trabajadores, a quienes hay que convencer
de la necesidad de hacer las cosas de otro modo.
La tarea de sensibilizar y promover cambios en
las actitudes y comportamientos de quienes son
protagonistas en el proceso de trabajo forma parte
de la actividad profesional del prevencionista, y
para llevarla a cabo se requieren competencias y ha-
bilidades de comunicación específicas. Estas habili-
dades también se aplicarán en los procesos de nego-
90 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
ciación. Convencer a las empresas de la importancia
de integrar la seguridad y la salud entre sus objeti-
vos, y asesorarlas para que implanten sistemas de
gestión de la prevención, es la clave del éxito. En
estas actividades, los procesos de comunicación y
transmisión de información son muy importantes.
Los procesos de comunicación son relevantes
para el desarrollo de campañas de prevención de
riesgos laborales en las empresas, y los elementos y
variables que se han presentado en las páginas an-
teriores aparecen a lo largo de toda la campaña.
Con frecuencia, los principales problemas en mate-
ria de prevención radican en la falta de una cultura
preventiva, y este déficit se vincula con un proceso
de comunicación deficiente.
Siguiendo las recomendaciones de la Agencia
Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
(2005), el desarrollo de una campaña conlleva con-
siderar, al menos, las siguientes acciones: planifica-
ción, preparación, realización, evaluación y segui-
miento.
6.1. Planificación y preparación
de una campaña de prevención
de riesgos laborales
Antes de iniciar la campaña debemos considerar
los objetivos que perseguimos, con el fin de elaborar
los mensajes que se deben difundir. En la elabora-
ción de esos objetivos se debe tener presente que con
una campaña de prevención se pretende: 1) aumen-
tar la sensibilidad ante los problemas de la seguri-
dad y de la salud en el trabajo y sus causas entre los
directivos, los trabajadores y los expertos de la or-
ganización que asesoran en este tema; 2) ofrecer
soluciones prácticas a través de modelos de buenas
prácticas; 3) aumentar el conocimiento de la legis-
lación vigente entre el personal y fomentar su cum-
plimiento por parte de las empresas y organizacio-
nes; 4) alertar a las personas sobre los nuevos riesgos
y sus posibles soluciones; 5) obtener apoyo para in-
troducir cambios en la legislación o en las líneas
directrices, y 6) situar a la organización como un
referente en materia de seguridad y salud en el tra-
bajo y como colaborador de valía.
Para que los mensajes alcancen estos objeti-
vos debemos reflexionar y responder a algunas
preguntas:
1. ¿Tendría impacto una campaña? Hay que
ponerse en el lugar del público al que irá
dirigida la campaña, y diseñar el mensaje de
tal forma que preste atención a la informa-
ción que se desea comunicar y que actúe en
respuesta a ella. Es importante codificar el
mensaje de manera que los receptores se
identifiquen con él y no muestren indife-
rencia.
2. ¿Cuáles son los canales más adecuados para
difundir los mensajes? Las campañas son
útiles para llegar a un número relativamente
amplio de personas que suelen encontrarse
en lugares distintos. Se debe valorar la dis-
persión de los receptores y el tamaño del
grupo para decidir sobre el tipo de canal
que se utilizará: formación, seminarios, re-
uniones individuales, correos electrónicos,
llamadas personales, difusión mediante car-
telería, etc.
6.2. Realización de la campaña
Al iniciar la campaña hay que asegurarse de
que todos los elementos estén coordinados, inclu-
yendo los materiales de formación, las guías, las
reuniones informativas para las personas que llevan
a cabo la campaña en su organización, los progra-
mas de visitas al lugar de trabajo o los seminarios,
los artículos de promoción, etc. Todos estos canales
de difusión de la información deben ser controla-
dos y supervisados para que los mensajes lleguen a
los destinatarios.
Un elemento importante del mensaje es el carác-
ter que se le dará, su apariencia y percepción. Esto
viene determinado por los destinatarios y los men-
sajes que se deseen comunicar. Según la Agencia
Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
(2005), tenemos cuatro opciones al diseñar el carác-
ter del mensaje:
1. Frío y racional. Más adecuado para desti-
natarios de alto nivel, como jefes de empre-
sa y responsables políticos. Se trata de argu-
mentos concisos, objetivos y bien razonados,
basados en hechos reales y cifras.
2. Educativo. Efectivo cuando va dirigido a
personas que ya son conscientes de la im-
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
portancia del problema, pero que necesitan
información y consejos complementarios
para ayudarles.
3. Divertido. Es una opción útil cuando se
abordan temas considerados un poco abu-
rridos y secos, aunque puedan tener reper-
cusiones graves. Sería un elemento impor-
tante para campañas destinadas a escolares.
4. Atemorizador. Es una de las vías más utili-
zadas, y se basa en atemorizar a los recepto-
res para incitarles a tomar medidas positi-
vas. Resulta útil para destinatarios resistentes
al cambio o que se niegan a reconocer la im-
portancia de un problema determinado.
El éxito o el fracaso de una campaña va a de-
pender de la manera en que se redacten y presenten
visualmente los mensajes de promoción y los folle-
tos de apoyo.
En esta fase se debe acordar con la dirección de
la organización la duración de la campaña. Se di-
fundirán mensajes claros, sencillos y pertinentes a
los destinatarios, indicando qué se debe hacer y por
qué. Los materiales o el canal de difusión se elegirán
entre los propuestos en la fase anterior, pudiendo
ser boletines, carteles, trípticos, vídeos, tebeos, dis-
quetes, Cds, material interactivo, etc. Incluso se pue-
den realizar actividades como charlas, conferencias,
juegos, concursos de fotos o de dibujos, concursos
por departamentos, jornada de puertas abiertas, ex-
posiciones, etc.
Es muy importante coordinar la difusión de la
información para que llegue a todos los lugares de
la organización, por lo que se analizarán las redes
de comunicación y los canales, considerando los re-
cursos humanos y técnicos, y asignando funciones
y responsabilidades concretas para la elaboración
de los materiales y la realización de las distintas eta-
pas de difusión. Es importante evitar la sobrecarga
de información, por lo que se seguirá un cronogra-
ma especificando, para las etapas citadas, los plazos
máximos de realización.
6.3. Evaluación y seguimiento
de la campaña
Esta fase se centra en la recogida de retroinfor-
mación para valorar la eficacia de los mensajes di-
© Ediciones Pirámide
/ 91
fundidos durante la campaña. La evaluación de la
campaña se debe realizar en función de los métodos
utilizados y de los cambios logrados en relación
con los objetivos que se fijaron. Las mediciones
pueden ser niveles de producción (por ejemplo, nú-
mero de folletos, carteles o documentos pedidos
por los destinatarios para difundir los mensajes, o
resultados sobre la variación de las estadísticas de
accidentes).
Un método de recogida de información para
valorar la eficacia de la campaña puede ser la distri-
bución de una encuesta a una parte representativa
del grupo de destinatarios. Es aconsejable recoger
información antes y después de realizar la campaña,
con el fin de comparar los resultados sobre actitu-
des, conductas y conocimientos relacionados con
los contenidos de la campaña. También es impor-
tante compartir información sobre los resultados de
la campaña con los destinatarios. Para ello se puede
elaborar y dar a conocer a los trabajadores las con-
clusiones de la campaña y plantear la posibilidad de
una campaña futura, invitando a todos a comunicar
sus ideas al respecto.
7. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES
La negociación se entiende como una confron-
tación entre protagonistas estrecha y fuertemente
interdependientes, ligados por una cierta relación de
poder, presentando una mínima voluntad de llegar
a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr
una solución aceptable en función de sus objetivos
y del margen de maniobra que se hubiese otorgado.
Es una interacción entre dos o más miembros o uni-
dades de la organización que desean o necesitan
algo recíprocamente y tratan de resolver sus conflic-
tos, esforzándose por obtener un sí sin ir a la guerra.
Las partes implicadas en una negociación tienen
diferentes grados de poder, pero nunca un poder
absoluto sobre la otra parte. Negocian porque no
dominan ni son dominadas. Cuando una persona,
grupo o institución tiene un dominio total sobre la
otra parte, puede prescindir de la negociación.
Desde consideraciones éticas, es posible distin-
guir dos posturas filosóficas extremas en la negocia-
ción: la hobbesiana y la kantiana. Hobbes (1588-
1679) expone una teoría teleológica según la cual el
92 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
hombre es egoísta por naturaleza. La tesis funda-
mental del egoísmo ético es que cada cual debe ac-
tuar de acuerdo con su propio interés. El egoísmo
ético tiene como base una doctrina psicológica de la
naturaleza humana o de la motivación de los actos
humanos, según la cual el individuo siempre persigue
la satisfacción de su propio interés. Alternativamen-
te a esta posición, Kant (1724-1804), en la Crítica de
la razón práctica, presenta la teoría de la obligación
moral (una teoría deontológica de la norma), orien-
tada a deberes y no a fines, por la que condena toda
mentira, sin excepción. Lo único que resulta bueno
moralmente es la buena voluntad personal.
Un experto en prevención de riesgos laborales
debe estar familiarizado con los principios del con-
flicto y la negociación en las organizaciones, y con
el proceso de poder, pues con frecuencia estos tres
fenómenos van a estar presentes en los resultados de
la evaluación de factores psicosociales. El experto
deberá negociar en ocasiones, o mediar en un pro-
ceso de negociación relacionado con riesgos labora-
les, y deberá tener presente que en el avance o estan-
camiento de una negociación intervienen variables
psicosociales (por ejemplo, cogniciones, emociones,
actitudes, motivaciones, comportamientos) de las
partes en conflicto, que pueden ser mucho más rele-
vantes para el resultado de la negociación que la
racionalidad de los objetivos a alcanzar (véase
Thompson, Wang y Gunia, 2010).
En el capítulo 8 de esta obra se tratan con más
detalle los conflictos interpersonales. En este capí-
tulo se tratará el conflicto y el poder desde una
aproximación organizacional, considerando que las
partes en conflicto son grupos o unidades estructu-
rales de la organización. También se considera el
conflicto entre la organización y su entrono.
8. EL CONFLICTO
EN LAS ORGANIZACIONES
El conflicto implica siempre una oposición de
una parte a otra que impide conseguir algo valo-
rado (recursos, determinadas soluciones de acuerdo
con los valores y puntos de vista propios, etc.). Es
un proceso que se inicia cuando una parte percibe
que la otra ha frustrado o va a frustrar algún fenó-
meno o evento relevante para ella (Thomas, 1976,
p. 891). En esta situación de oposición, especial-
mente si es continuada y lo pretendido es importan-
te para las partes, es probable que surjan respuestas
emocionales y situaciones de estrés que pueden lle-
var a experiencias negativas de frustración, tensión,
insatisfacción, agotamiento, etc., que afectarán ne-
gativamente a la resolución del conflicto.
Dependiendo de si nos centramos en las varia-
bles que subyacen a las conductas desarrolladas en
una situación de conflicto o en las propias conduc-
tas, podemos distinguir entre conflicto latente y
conflicto manifiesto. El primero alude a las repre-
sentaciones, actitudes, percepciones, estereotipos,
sentimientos, etc., que las partes desarrollan en una
situación de conflicto. Por el contrario, el conflicto
manifiesto alude a las conductas de oposición, blo-
queos, etc., desarrollados en esa situación.
8.1. Antecedentes y correlatos del conflicto
organizacional
Desde las bases teóricas del modelo político se
han señalado una serie de variables que propician el
desarrollo de la actividad política y negociadora en
el seno de las organizaciones. Son los antecedentes
del conflicto. Entre ellos cabe destacar:
1. La interdependencia. Supone que las activi-
dades realizadas por un sector de la organi-
zación, cuyas metas difieren de las deseadas
por otros sectores, inciden sobre las realiza-
das por esos otros sectores, de modo que las
diversas partes se encuentran ligadas por la
necesidad de llegar a un acuerdo sobre el
intercambio de recursos.
2. La escasez de recursos. Imposibilita que
cada una de las partes de la organización
pueda seguir su propio camino en la conse-
cución de sus objetivos. Se requerirá una
decisión sobre la distribución de los recur-
sos existentes, y dada la imposibilidad de
decidir racionalmente las preferencias que
deben prevalecer, se abrirá el camino para el
ejercicio del poder a través de las diferentes
tácticas de influencia, como los razona-
mientos, la formación de coaliciones, la
asertividad, las sanciones, etc.
3. El cambio en los patrones de recursos exis-
tentes. Este cambio genera una influencia
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
política especialmente intensa, pues con él
se pretende mejorar las oportunidades de
adquirir posiciones de poder.
4. La heterogeneidad en las metas conllevará
que determinadas metas sean conflictivas
entre sí, dadas las diferencias en los inte-
reses de los diversos grupos de la organi-
zación, lo que requerirá el uso del poder y
las tácticas políticas pertinentes para el
logro de aquellas metas que sean relevan-
tes para una de las partes en cuestión, im-
pidiendo o dificultando probablemente la
consecución de las pertinentes a algún
otro subgrupo.
5. Debido a la diferenciación de funciones en
la organización, las diferentes creencias en
cuanto a la tecnología, o la relación entre
determinadas decisiones y los resultados
consecuentes, surge la necesidad de maximi-
zar los resultados de cada subunidad, a la
vez que requiere la integración de las mis-
mas.
6. Determinados factores del diseño de la or-
ganización propician el desarrollo de la ac-
tividad política. Entre ellos cabe citar la
diferenciación de funciones y la especializa-
ción en el trabajo.
7. Una organización en la que prevalezca una
historia de conflictos y divisiones favorecerá
el desarrollo de la actividad política, debido
a la suspicacia de los miembros entre sí.
Por otra parte, existen una serie de variables
contextuales y estructurales de la organización que
van a afectar al nivel de conflicto percibido en su
seno. El tamaño, la complejidad y el nivel de forma-
lización de una organización correlacionan positi-
vamente con el nivel de conflicto, mientras que la
centralización y la estandarización lo hacen de ma-
nera negativa.
8.2. Tipología de los conflictos laborales
y sus consecuencias
Pondy (1967) consideró el estatus de las partes
en conflicto para elaborar una clasificación sobre
los tipos de conflicto en las organizaciones. De esta
manera distingue (figura 3.5):
© Ediciones Pirámide
/ 93
a) Conflictos intergrupos. Se generan funda-
mentalmente por la escasez de recursos
existentes en las organizaciones. Es el con-
flicto entre la patronal y los sindicatos. Se
resuelve básicamente mediante procesos de
regateo.
b) Conflicto burocrático. Es un conflicto de
corte vertical (entre superiores y subordina-
dos). Su origen está en el establecimiento de
reglas, toma de decisiones, procedimientos
organizacionales o establecimiento de líde-
res; en resumen, aspectos que tienen que ver
con la autonomía y con la independencia de
los miembros de la organización.
c) Conflicto sistémico. Es un conflicto de
tipo horizontal (entre unidades o departa-
mentos de la organización). Se genera de-
bido a la disparidad de objetivos de los
individuos y de las unidades, así como por
problemas de coordinación y de integra-
ción de tareas.
Dependiendo de cómo se desarrolle y de cómo
se resuelva el conflicto existirán consecuencias po-
sitivas o negativas sobre la organización y sobre sus
miembros.
Los conflictos que suponen un grado de tensión
moderado pueden tener consecuencias positivas
(Thomas, 1976). Entre ellas cabe citar que: a) aumen-
tan la motivación y la innovación, debido a la com-
petencia que generan entre los grupos de trabajo;
b) permiten identificar disfunciones en el sistema so-
cial de la organización y desarrollar cambios para
mejorarlas, por lo que aumentará la eficacia de la
organización; c) pueden aumentar la cohesión entre
los grupos de la organización frente a las amenazas
externas, y mejorar la calidad de las relaciones inter-
nas de la organización, y d) obliga a comunicar ob-
jetivos, clarificar las posiciones de los grupos, y pue-
de mejorar la calidad de la toma de decisiones.
Sin embargo, cuando el grado de tensión gene-
rado por el conflicto es muy elevado las consecuen-
cias serán negativas, lo que dará lugar a: a) niveles
de frustración y hostilidad elevados entre los miem-
bros de la organización implicados en el conflicto, y
b) baja eficacia, debido a que los objetivos de las
partes en conflicto se dirigen hacia sus intereses par-
ticulares, para no sentirse perdedores, y se desvían
de los objetivos organizacionales.
94 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Conflicto
Latente Manifiesto
Antecedentes
Cogniciones Conductas
del conflicto
Emociones (tácticas)
Actitudes
Intragrupos
Burocrático
Sistémico
Tipos de conflicto
Figura 3.5.—Tipos de conflictos en la organización y sus consecuencias.
8.3. Modelo de proceso del conflicto
organizacional
El modelo sobre el proceso del conflicto se cen-
tra en su desarrollo. Para los expertos en materia de
prevención de riesgos psicosociales resulta de utili-
dad, porque ayuda a identificar en qué fase del con-
flicto nos encontramos y cómo está evolucionando.
Para que se inicie un conflicto organizacional se
parte de la existencia de una o varias variables ante-
cedentes contextuales, que en interacción con las
variables personales, que determinan que esas varia-
bles contextuales sean percibidas como amenazas,
van a dar lugar a la aparición de frustración en al-
guna de las partes. Las variables antecedentes más
relevantes están relacionadas con el nivel de interde-
pendencia entre las partes, la disponibilidad de re-
cursos y su distribución, la disparidad de objetivos,
características de la estructura organizacional como
la división de funciones, y el historial de conflictos
de la organización. Entre las variables personales
que afectan a la percepción de bloqueo y contribu-
yen a la aparición de frustración se citan la dispari-
dad de los valores y creencias de las partes, su orien-
tación motivacional (por ejemplo, poder, logro),
neuroticismo, baja tolerancia a la frustración, extra-
versión, niveles bajos de inteligencia emocional,
Consecuencias
Cambio de actitudes
Cambio de emociones
Cambio de relaciones
Cambio de conductas
Cambios estructurales
Influye
(+/–)
sobre
— Productividad
— Modifica estabilidad grupos
(cohesión, solvencia, etc.)
— Adaptación de organización
a entorno y de grupos a
organización
baja personalidad resistente, bajos niveles de aper-
tura mental y de afabilidad, etc.
Dadas estas variables, en un episodio de conflic-
to se pueden distinguir las siguientes cuatro fases
(Thomas, 1976):
1. Frustración. Como se deriva de la definición
de conflicto, éste se inicia cuando una parte
percibe que la otra ha frustrado o va a frus-
trar algún fenómeno o evento relevante para
ella. Por tanto, la aparición de esta variable
emocional es la primera fase en todo proceso
de conflicto. El fenómeno o evento relevante
al que se asocia la frustración puede ser de
diversa naturaleza, como: desacuerdos, dene-
gar una petición, violar un acuerdo, insultos,
interferir el rendimiento, competir por los re-
cursos, el incumplimiento de alguna norma,
amenazas al estatus personal o grupal, igno-
rar los sentimientos de la otra parte, etc.
2. Conceptualización. En esta fase se da la de-
finición de las partes de la situación de con-
flicto. Supone valorar los intereses propios
y los de la otra parte, y considerar la mag-
nitud del conflicto. Las partes también va-
loran el grado de dependencia que existe
entre ellas, y las alternativas que tienen para
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
alcanzar sus objetivos y para resolver el
conflicto. Considerando la percepción so-
bre el conflicto de intereses entre las partes,
se pueden distinguir cuatro alternativas en
la conceptualización del conflicto:
a) Incompatibilidad. Supone un conflicto
de intereses total. Es una situación de
todo o nada, de manera que la satisfac-
ción de los intereses de una parte con-
lleva la frustración total para la otra.
También se conoce como situación de
ganar-perder.
b) Suma cero. Es similar a la anterior pero
menos extrema, ya que lo que gana una
parte es perdido por la otra, pero no se
llega a situaciones extremas de percep-
ción de pérdida o ganancia total. Am-
bas partes consiguen satisfacer de ma-
nera parcial sus intereses.
c) Indeterminado. La definición de las
partes sobre el resultado del conflicto
no presenta una alternativa clara. El
resultado y su percepción dependerá de
la capacidad de las partes para encon-
trar alternativas de solución compati-
bles durante el proceso de interacción
en la evolución del conflicto.
d) Resultado irresoluble. Supone que
cualquier solución se percibe frustrante
para ambas partes, por lo que éstas
adoptan posturas irreconciliables. La
otra parte se percibe como un obstácu-
lo para satisfacer los propios intereses.
3. Conducta. En esta fase el conflicto latente
pasa a conflicto manifiesto. En las dos fases
anteriores las variables psicosociales presen-
tes eran cogniciones, emociones y actitudes;
en esta fase aparecen las conductas que ca-
racterizan los movimientos de las partes
durante el proceso de conflicto. Estas con-
ductas se tipifican como estrategias y tácti-
cas. Las estrategias hacen referencia a cier-
tas orientaciones básicas y generales de las
partes en conflicto, y al modo global de
afrontar su resolución teniendo en cuenta
los factores situacionales y estructurales en
los que se desarrolla. Se diferencia entre es-
© Ediciones Pirámide
/ 95
trategias distributivas o competitivas, y es-
trategias integrativas o colaborativas. Las
tácticas hacen referencia a un conjunto de
acciones más concretas que pueden tener
diferentes formas y que van dándose a lo
largo del proceso de evolución del conflicto.
Las tácticas se explican desde las estrate-
gias, de modo que cada estrategia dará lu-
gar a un número indeterminado de tácticas.
En función de los intereses de las partes, de su
grado de asertividad y de su deseo de cooperar, se
pueden distinguir las siguientes orientaciones con-
ductuales: competición, colaboración, evitación,
acomodación y compromiso (figura 3.6).
Asertividad
(alto deseo) Competición Colaboración
Deseo de una parte
propios intereses
de satisfacer sus
Compromiso
No
asertividad Evitación Acomodación
(bajo deseo)
No cooperativa Cooperativa
(bajo) (alto)
Deseo de una parte de satisfacer
los intereses de la otra
Figura 3.6.—Orientaciones conductuales en el proceso de
conflicto (modificado de Thomas, 1976).
a) Competición. Representa el deseo de ganar
a costa de la pérdida de los intereses de la
otra parte. Se conoce también como domi-
nación. Esta orientación se desarrolla en
conflictos que se conceptualizan como si-
tuaciones de incompatibilidad o de ganar-
perder.
b) Acomodación. Es el extremo opuesto a la
competición. Esta orientación aparece
cuando una parte satisface los deseos de la
otra sin atender los propios intereses. Existe
un deseo de agradar a la otra parte. Es una
96 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
situación de generosidad en la que se ante-
pone la relación a la satisfacción de los in-
tereses propios. Se desarrollan conductas de
cooperación.
c) Compromiso. Es una posición intermedia
entre competición y acomodación. Se pre-
fiere una satisfacción moderada, aunque
incompleta, de los objetivos. Se hacen con-
cesiones parciales. Es el tipo de orientación
que habitualmente se da en las negociacio-
nes entre patronal y sindicatos.
d) Colaboración. Consiste en el deseo de satis-
facer al completo los intereses de ambas
partes, por lo que se desarrollan conductas
de cooperación. También se conoce como
orientación de solución de problemas.
e) Evitación. Supone indiferencia por los inte-
reses de ambas partes, por lo que se suelen
desarrollar conductas de abandono de la
relación.
4. Interacción. En esta fase se desarrolla el in-
tercambio de conductas entre las partes, lo
que dará lugar a que la escalada del conflic-
to sea más o menos intensa. La conducta de
cada parte se convierte en un estímulo que
origina una respuesta conductual en la otra
parte. En función de la orientación conduc-
tual de cada parte, sus conductas serán más
o menos colaborativas o competitivas. En
esta fase se puede dar una reevaluación del
conflicto y un cambio en la orientación con-
ductual. Esta fase caracteriza al proceso de
negociación, que se desarrolla en la siguien-
te sección de este capítulo.
Un ejemplo de un modelo sobre el proceso del
conflicto aplicado a los conflictos interpersonales, y
que permite explicar el desarrollo del mobbing, es el
«modelo de escalada del conflicto» desarrollado por
F. Glasl en 1994 y que se presenta en el capítulo 8
de esta obra.
8.4. Modelo estructural sobre el conflicto
organizacional
Para los expertos en prevención de riesgos labo-
rales es importante conocer los elementos que inter-
vienen en los conflictos organizacionales. Estos ele-
mentos se recogen en los modelos estructurales, y
ofrecen un esquema muy útil para delimitar las va-
riables que deben evaluarse con el fin de identificar
el origen del conflicto, el cómo y el por qué se man-
tiene, y para realizar propuestas de intervención.
Uno de los modelos estructurales con más pro-
yección psicosocial en el estudio del conflicto orga-
nizacional es el modelo propuesto por Thomas
(1976) (figura 3.7). En este modelo se diferencian los
siguientes elementos estructurales en un conflicto:
1. Predisposiciones conductuales. Las predis-
posiciones conductuales de las partes se ex-
plican por sus variables de personalidad.
Esto no significa que las partes tengan ras-
gos de personalidad que les lleven a desa-
rrollar conductas inflexibles durante el pro-
ceso de conflicto. Más bien, los individuos
tienen una jerarquía de preferencia de con-
ductas, o estilos dominantes de respuesta, y
sus conductas pueden cambiar durante el
desarrollo del conflicto en función de las
conductas de la otra parte y de los resulta-
dos percibidos contingentes a las conductas.
2. Presiones sociales. Se distinguen dos tipos
de presiones sociales: a) Presiones constitu-
yentes. Proceden de los grupos a los que
representan las partes, y obligan a éstas a
defender los intereses del grupo con inde-
pendencia de si los comparten o no en su
totalidad. El grupo puede sancionar a sus
representantes cuando no adoptan la orien-
tación conductual que desea el grupo, de
manera que los representantes no pueden
negociar libremente, sino que están sujetos
a la evaluación del grupo. Por lo general, se
pide a los representantes que sean competi-
tivos en su negociación. b) Presiones socia-
les del ambiente. Son las presiones del con-
texto social en el que se desarrolla el
conflicto. Estas presiones reflejan las nor-
mas, valores e intereses de la sociedad a la
que pertenecen las partes. Por ejemplo, los
valores culturales u organizacionales, las
normas de grupo o los intereses públicos.
Algunas presiones de este tipo pueden venir
de los gobiernos o de las autoridades, obli-
gando a las partes, por ejemplo, a alcanzar
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
1. Predisposiciones conductuales
de una parte (A)
4. Reglas y procedimientos
Conducta de
una parte (A)
2. Presiones sociales sobre
una parte (A)
Figura 3.7.—Modelo estructural de conflicto diádico (modificado de Thomas, 1976, p. 912).
un acuerdo en un plazo de tiempo determi-
nado, bajo amenaza de sanciones.
3. Estructura de incentivos. Es la relación entre
los intereses de las dos partes, de qué mane-
ra la satisfacción de los intereses de una par-
te está vinculada a la satisfacción de los in-
tereses de la otra. Como se ha señalado en
el punto anterior al presentar el proceso del
conflicto, la estructura de incentivos va a
determinar la conceptualización del conflic-
to y la orientación conductual de las partes,
así como las estrategias y tácticas que van a
desarrollar durante su resolución, o para el
desarrollo de la negociación.
Thomas (1976) señala que en el modelo
de la figura 3.6 se pueden diferenciar dos
dimensiones adicionales. Una dimensión
integrativa, que va de evitación a colabora-
ción, y que representa el total a repartir en-
tre ambas partes y el grado de satisfacción
total; frente a una dimensión distributiva,
que va de competición a acomodación, y
que tiene que ver con el grado en el que
cada parte alcanza sus resultados y el grado
de satisfacción alcanzado. El grado de de-
pendencia entre las partes para alcanzar sus
objetivos y el conflicto de intereses van a
influir sobre la percepción de la estructura
de incentivos. Por ejemplo, una alta depen-
dencia y un alto nivel de conflicto de intere-
© Ediciones Pirámide
/ 97
1. Predisposiciones conductuales
de la otra parte (B)
Conducta de la
otra parte (B)
3. Estructura 2. Presiones sociales sobre
de incentivos la otra parte (B)
ses darán lugar a una orientación conduc-
tual competitiva, mientras que una alta
dependencia, junto a un bajo nivel de con-
flicto de intereses, dará lugar a una orienta-
ción de colaboración.
4. Reglas y procedimientos. Tiene que ver con
las reglas aceptables para tomar decisiones,
y con los procedimientos de negociación,
mediación y arbitraje disponibles para al-
canzar un acuerdo.
9. LA NEGOCIACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES:
DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
Y CARACTERÍSTICAS
La negociación existe en las organizaciones por-
que existen los conflictos. Mediante ella se pretende
resolver el conflicto de modo que la solución nego-
ciada sea satisfactoria para los implicados. Aunque
la negociación no es una panacea, suele ser una for-
ma de resolver los conflictos más eficaz que la im-
posición en sus múltiples modalidades.
El término negociación abarca un amplio con-
junto de actividades, que implica la interrelación
humana sobre la base de pretender lo que no se tie-
ne y ofrecer lo que se posee, o bien contempla tam-
bién las actividades relacionadas con la solución de
conflictos concretos por vías pacíficas.
98 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Las definiciones de negociación coinciden en
señalar que es un proceso de interacción entre dos o
más partes con el fin de resolver un conflicto o lo-
grar un acuerdo satisfactorio para las partes impli-
cadas. Algunos autores caracterizan una relación
como negociación si implica a dos o más partes que
se hallan en conflicto de intereses con relación a uno
o más temas. Estas partes se reúnen temporal y vo-
luntariamente para dividir o intercambiar determi-
nados recursos y resolver algún problema. La acti-
vidad que desarrollan implica la presentación de
demandas o propuestas por una parte, la evaluación
de las mismas por la otra, y concesiones y contra-
propuestas posteriores. En este proceso, las partes
en conflicto buscan, mediante la acción conjunta,
un resultado más satisfactorio que el que podrían
obtener de otra manera.
Thompson (1990) indica que una situación pura
de negociación puede ser diferenciada de los dile-
mas sociales por el tipo de comunicación que se es-
tablece entre las partes, la habilidad de los negocia-
dores para hacer ofertas provisionales, el poder que
cada parte tiene sobre la otra y que le permite recha-
zar los resultados que no le agradan, el conocimien-
to que cada parte tiene sobre los intereses de la otra
parte y lo que puede ceder, y la estructura de las
tareas.
Características de la negociación
Las siguientes notas caracterizan la naturaleza
de la negociación:
1. Entre las partes que negocian existe una re-
lación de interdependencia, de manera que
cada parte necesita el consenso de la otra
para alcanzar los objetivos propuestos. Es
más, la negociación surge a partir de la esca-
sez y de la asignación desigual de recursos
que origina la competición y la necesidad de
intercambio entre aquellos que necesitan los
mismos recursos. En esta relación de inter-
dependencia, la conducta de una parte influ-
ye y a la vez se ve influida por la contraria.
2. Se trata de una relación motivacionalmente
contradictoria. En el proceso de negocia-
ción cada parte debe obtener resultados po-
sitivos para sí, pero también debe hacer
concesiones.
3. Toda negociación está mediatizada por las
relaciones de poder que se dan entre las par-
tes. Un cierto equilibrio de poder es necesa-
rio para que se produzca la negociación.
Negociar es una situación de poder, pues si
el poder de una de las partes prevalece con-
siderablemente sobre el del otro la negocia-
ción no tiene sentido, siendo sustituida por
la dominación.
4. El proceso de negociación depende en gran
medida de la percepción que sobre él tienen
las partes. Los prejuicios, estereotipos y ses-
gos con que se percibe a la parte contraria,
las expectativas con que se llega a negociar,
la confianza en las ofertas planteadas, los
juicios sobre poder, la satisfacción con los
resultados obtenidos, etc., son variables an-
cladas perceptivamente. Cada parte utiliza
sus habilidades perceptivas para interpretar
el significado de las tácticas de su oponente,
al mismo tiempo que transmite a éste la im-
presión que ha creado.
10. EL CAMPO DE TENSIONES
Y LA RELACIÓN DE PODER
El campo de tensiones es una variable que expli-
ca por qué los individuos invierten energía y em-
plean el poder en una negociación. La tensión es la
energía invertida por los individuos o grupos para
enfrentarse o ponerse de acuerdo (Munduate y
Martínez, 1994).
El poder es una variable que depende de los me-
dios disponibles por una parte para doblegar las
actitudes de la otra y para establecer alianzas o do-
minar los conflictos. Está modulado por las tensio-
nes sociales del contexto de la negociación. Estas
tensiones tienen un carácter negativo o positivo, en
función del tipo de dependencia entre las partes.
10.1. El campo de tensiones
En los individuos que intervienen en un proceso
de negociación es posible identificar dos tipos de
tensiones que les impulsan a ejercer el poder con
mayor o menor intensidad para alcanzar sus objeti-
vos (Munduate y Martínez, 1994).
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 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
Por una parte está la tensión íntima, que es el
resultado de tener que ceder en determinados obje-
tivos para alcanzar otros de mayor importancia.
Todas las personas tienen objetivos con diferente
nivel de importancia, de manera que se establece
una jerarquía para esos objetivos. Lo ideal sería al-
canzarlos todos, aunque a veces estos objetivos re-
sultan contradictorios entre sí. Los individuos lleva-
dos por un impulso de superación están dispuestos
a ceder en sus objetivos intermedios para alcanzar
el objetivo final. Esto permite que se desarrolle el
proceso de negociación. La tensión se le genera a la
persona cuando tiene que decidir hasta dónde está
dispuesta a ceder.
Un segundo tipo de tensión ha sido denomina-
da tensión social. Esta tensión se deriva de la frus-
tración por ver obstruida la consecución de los pro-
pios objetivos. Como se ha señalado en la definición
de conflicto, es el origen del mismo. Cuando la in-
terdependencia que se establece entre las partes es
de carácter negativo, esto es, las metas y actividades
de las partes son irreconciliables, se origina un clima
social tenso que potenciará la escalada del conflicto.
Cuando la interdependencia que se establece entre
las partes es positiva, esto es, las metas reportan un
beneficio mutuo aunque las actividades sean irre-
conciliables, se origina un clima social distendido
que facilita la cooperación (figura 3.8).
Impulso de
superación
Objetivo
final
Clima social
distendido
Interdependencia
positiva de las metas
Concentración
Figura 3.8.—El campo de tensiones.
© Ediciones Pirámide
/ 99
10.2. La relación de poder
La importancia de la relación de poder en la ne-
gociación queda reflejada en el hecho de que la ne-
gociación se entienda como una confrontación en la
que las partes están unidas por una cierta relación
de poder. El poder ha sido considerado la esencia de
la negociación.
Siguiendo la obra de Munduate y Martínez
(1994), encontramos que el poder se define como la
capacidad de A para influir en la conducta de B,
para que B haga algo o deje de hacer algo que no
haría de otro modo, siendo A y B dos partes en con-
flicto. Esta definición establece que el poder es un
concepto relacional. En el marco de la negociación
debe ser entendido como una variable cambiante,
pues su grado se modifica en ambas partes durante
el proceso de la negociación.
En toda relación de poder entre dos o más per-
sonas o grupos, el poder de las partes se basa en los
recursos que poseen, la dependencia y las alternati-
vas. Los recursos son los objetos o eventos que po-
see una parte y que son valiosos para la otra. Esos
recursos conferirán más poder si están controlados
sólo por una parte (A), de manera que la otra parte
(B) depende de ella (A) para alcanzarlos, y no tiene
otras alternativas o vías posibles para conseguirlos.
La existencia de otras alternativas disminuye la de-
Impulsos
derivados
Objetivos
intermedios
Tensión Clima social
íntima tenso
Interdependencia
negativa de las metas
Tensiones
Poderes
Conflicto
100 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
pendencia de una parte respecto a la otra y, por tan-
to, merma el poder de ésta.
Según French y Raven (1959), se pueden distin-
guir seis fuentes de poder en el contexto de las orga-
nizaciones laborales:
1. Poder coercitivo. Es la capacidad de una
parte de influir sobre la otra mediante la
utilización de amenazas o castigos, o ha-
ciéndole ver las consecuencias negativas de
su comportamiento o actitud. Genera re-
chazo y malestar entre las partes.
2. Poder de recompensa. Es la capacidad de
una parte de influir sobre la otra debido a
que posee algo que valora.
3. Poder legítimo. Es la capacidad de influen-
cia de una parte sobre la otra con base en
algún criterio de carácter legal. Este poder
puede estar basado en la posición, puesto o
cargo que se ocupa en una estructura jerár-
quica, en la reciprocidad al recurrir a accio-
nes pasadas o compromisos que beneficia-
ron a la otra parte, o en otros criterios como
la dependencia o la equidad.
4. Poder referente. Es la capacidad de una par-
te para influir sobre la otra basada en pro-
cesos de identificación; esto es, en la capaci-
dad de los negociadores para mostrarse
atractivos e interesantes hacia la otra parte.
Resalta la existencia de experiencias comu-
nes o la pertenencia al mismo grupo de re-
ferencia, y facilita la resolución satisfactoria
de los conflictos y el acercamiento entre las
partes durante el proceso de negociación.
5. Poder del experto. Es la capacidad de una
parte para influir sobre la otra debido a que
se le reconoce la posesión de conocimientos
o de destrezas superiores y valiosas para la
otra parte. Su utilidad en la negociación
está vinculada a la percepción de las partes
de que los conocimientos del experto pue-
den redundar en beneficios comunes.
6. Poder de información. Se basa en la capaci-
dad de reunir información y la posibilidad
de utilizarla. Tiene que ver con la capacidad
para ofrecer argumentos racionales que re-
fuercen una posición, y utilizar la informa-
ción para persuadir a los otros para que
cambien sus objetivos.
El poder se basa en la dependencia mutua de los
recursos que se establecen entre las partes, y en la
ausencia de alternativas para alcanzar esos recursos.
De aquí que las partes se vean abocadas a negociar
y a establecer una relación de carácter social. Esto
confiere al poder su carácter psicosocial.
Se han elaborado diferentes aproximaciones
para explicar la causa del poder en la negociación.
La teoría del control-sanción establece que la impor-
tancia del poder reside en disponer de los recursos
suficientes como para sancionar o castigar al otro.
Este poder potencial es un elemento de control so-
bre la conducta de la otra parte. Por el contrario, la
teoría de la dependencia establece que será el grado
de dependencia entre las partes el que determine el
poder negociador existente. Así, cuanto mayor es la
dependencia de la parte A con respecto a la parte B
más se incrementa el poder negociador de B. Desde
la perspectiva del poder, la tarea de un negociador
consiste en convencer a la otra parte de que él con-
trola los recursos, que la otra parte necesita esos
recursos, y que él está dispuesto a ejercer el poder.
Cuando preparamos una negociación se debe
evaluar el equilibrio de poder entre las partes. Para
ello debemos valorar la capacidad de influir en la
forma de actuar de la otra parte. Es importante te-
ner presente que el poder es relativo. Pocas veces un
negociador o su oponente disfrutan del poder com-
pleto. El poder puede ser real o aparente, y se puede
utilizar sin necesidad de actuar. El poder está siem-
pre limitado y depende de la situación, la ética y la
legitimidad presente y futura. Se debe tener presen-
te que el poder siempre implica coste y riesgo, y que
cambia según las motivaciones o necesidades de las
partes implicadas en la negociación.
Negociar en equipo tiene ventajas, debido a que
se incrementa la probabilidad de disponer de perso-
nas especializadas en los distintos terrenos sobre los
que negociamos. Además, se facilita la aportación
de diversos puntos de vista en la planificación de la
negociación, y se produce una mayor presión psico-
lógica al presentar una oposición numerosa.
11. CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES
ENFRENTADAS: ESTRATEGIAS
Y TÁCTICAS
Desde consideraciones psicosociales, la esencia
de la negociación reside en el proceso de interacción
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
social entre las partes. Este proceso da lugar a la
secuencia de reacciones (estrategias y tácticas) que
caracterizan a la negociación. Las acciones de cada
una de las partes son señales a las que la otra parte
responde. El resultado es una interacción más o me-
nos intensa y prolongada en el tiempo. Durante esta
interacción, la conducta de cada parte es un estímu-
lo que origina cogniciones y emociones en la otra
parte, lo que da lugar a un proceso dinámico en el
que las partes coordinan sus conductas y acciones.
La interacción social en el desarrollo de la negocia-
ción se erige como el principal determinante de los
resultados del proceso. Los modelos elaborados so-
bre la negociación y las aportaciones hechas desde
una perspectiva psicosocial han resaltado la impor-
tancia de los aspectos cognitivos y motivacionales
de los negociadores, y plantean que éstos se desvían
sistemáticamente de la racionalidad cuando se en-
frentan a sus adversarios.
A continuación se presentan algunas caracterís-
ticas individuales que intervienen en el desarrollo
del proceso de negociación.
11.1. Diferencias individuales
La aproximación de las diferencias individuales
es un intento por identificar características estables
de los individuos que afecten de manera significati-
va a la conducta de negociación y a los resultados
del proceso. Entre estas variables están:
1. Sexo. Es una variable que establece diferen-
cias respecto a la percepción de la negocia-
ción. Las mujeres son más propensas a in-
terpretar el conflicto en términos de la
relación, mientras que los hombres lo hacen
en términos de los resultados o del equili-
brio en el intercambio de recursos.
2. Autoconcepto negativo. Las personas que
puntúan alto en esta variable tienden a ac-
tuar de forma más competitiva que aquellos
que tienen una visión positiva de sí mismos.
3. Ansiedad social. Altos niveles en esta varia-
ble dan lugar a una orientación más compe-
titiva y menos cooperativa.
4. Asertividad. Los negociadores asertivos ob-
tienen mejores resultados que los no aserti-
vos.
© Ediciones Pirámide
/ 101
5. Confiar en los demás. Los negociadores con-
fiados actúan de forma más cooperativa
que los que lo son menos.
6. Autoritarismo. Cuanto menos autoritario es
un negociador más cooperativa es su con-
ducta y su orientación en una situación de
negociación.
7. Maquiavelismo. En una negociación com-
petitiva los negociadores con acentuado
maquiavelismo suelen obtener mejores re-
sultados que los que puntúan bajo en ma-
quiavelismo cuando la interacción ocurre
cara a cara, pero el resultado resulta más
equilibrado cuando no existe interacción
visual. La influencia del negociador más
maquiavélico sobre las emociones del me-
nos maquiavélico explicaría estos resulta-
dos.
8. Variables cognitivas. La negociación es una
tarea compleja de toma de decisiones en la
que los resultados son consecuencia de la
capacidad de los negociadores para procesar
la información. El conocimiento de los ne-
gociadores se almacena en forma de esque-
mas cognitivos que guiarán su conducta. La
atención de los negociadores y su capacidad
para procesar información son limitadas,
por lo que éstos elaboran heurísticos y co-
meten sesgos durante la negociación (por
ejemplo, la representatividad, el anclaje y el
ajuste, el sesgo sobre la estructura de resul-
tados, el exceso de confianza, etc.).
11.2. Variables motivacionales
La aproximación motivacional asume que la
conducta de los negociadores y los resultados de la
negociación son consecuencia de las estrategias ele-
gidas por las partes, y esta elección está determina-
da por sus motivos e intereses. En esta aproxima-
ción se distinguen dos enfoques teóricos:
1. El primero de ellos, de carácter unidimensio-
nal, considera que las partes intentan maxi-
mizar los propios resultados, de manera que
cuando aumenta el interés por los resulta-
dos propios disminuye el interés por los re-
sultados de la parte contraria, y viceversa.
102 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Este enfoque motivacional ha sido adopta-
do tradicionalmente para el estudio de la
negociación. Su origen está en los modelos
matemáticos, que asumían que la orienta-
ción básica de los negociadores es indivi-
dualista y que el proceso negociador es un
proceso desarrollado sobre estrategias com-
petitivas.
Un ejemplo de cómo se plantea la nego-
ciación desde este enfoque es el Modelo de 2.
la utilidad subjetiva esperada de Walton y
McKersie (1965) (figura 3.9), que explica
los límites en los que será tomado un acuer-
do. Según este modelo, cada parte acude a
la negociación con un objetivo (posición
más favorable, PMF) y un punto de resis-
tencia (PR) más allá del cual no está dis-
puesta a conceder y, por tanto, rompería la
negociación. El solapamiento de los puntos
de resistencia fijará los términos en los que
se puede cerrar la negociación.
Los resultados obtenidos por esta orienta-
ción permiten concluir que el nivel de aspi-
raciones de los negociadores es importante
para determinar su conducta y los resultados
(por ejemplo, 100) (por ejemplo, 50)
(Vendedor) PMF PR
Zona de
negociación
PR
(por ejemplo, 60)
(por ejemplo, 100) (por ejemplo, 60)
(Vendedor) PMF PR
PR
(por ejemplo, 50)
PMF: Objetivo (posición más favorable)
PR: Punto de resistencia
Figura 3.9.—Modelo de Walton y McKersie.
de la negociación. Las aspiraciones elevadas
aumentan los beneficios, pero disminuyen la
inclinación de los negociadores para hacer
concesiones. Por tanto, las aspiraciones altas
pueden mejorar los resultados individuales y
los de ambas partes en algunas negociacio-
nes, pero bloquean otras. No obstante, este
modelo no es aplicable a todas las situacio-
nes de negociación.
Como alternativa a las insuficiencias del en-
foque unidimensional ha surgido un enfo-
que bidimensional para explicar la influencia
de los intereses de los negociadores sobre
los resultados de la negociación. El princi-
pal impulsor de este enfoque ha sido Pruitt
(Pruitt, 1983; Pruitt y Rubin, 1986), con su
Modelo de intereses dobles (figura 3.10).
Una de las principales aportaciones del mo-
delo de intereses dobles al estudio de la ne-
gociación es que la orientación de los nego-
ciadores no es exclusivamente individualista,
como proponen los partidarios del enfoque
unidimensional, sino que es el resultado de
una interacción en la que cada parte consi-
dera también los intereses de la otra.
PMF (Comprador)
(por ejemplo, 10)
PMF (Comprador)
(por ejemplo, 10)
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
Flexibilidad Solución
de
problemas
Interés por los resultados
de la otra parte
Inacción Rivalidad
Interés por los propios
resultados
Figura 3.10.—Modelo de intereses dobles de Pruitt.
Pruitt considera que en un proceso de ne-
gociación existen dos orientaciones motiva-
cionales básicas: interés por los propios resul-
tados e interés por los resultados obtenidos
por la otra parte. Estas dimensiones son dos
continuos independientes. De este modo, pue-
den ser representadas gráficamente como ejes
de coordenadas en los que el interés por los
propios resultados (eje horizontal) y el interés
por los resultados de la otra parte (eje vertical)
va de débil a fuerte. El grado de interés en
cada orientación va a depender de factores
diferentes. El interés por los propios resulta-
dos está determinado por la importancia de
las cuestiones que se negocian y por la presión
del grupo de pertenencia, mientras que el in-
terés por los resultados de la otra parte puede
tener un carácter genuino o estratégico.
Al combinar la orientación de los nego-
ciadores en las dos dimensiones es posible
obtener cuatro tipos de estrategias básicas
para cada una de las partes: a) la solución de
problemas se da cuando existe alto interés
por los resultados propios y por los de la
otra parte; b) la inacción o ausencia de es-
trategias supone un bajo interés por los re-
sultados de ambas partes; c) la rivalidad
ocurre cuando existe alto interés hacia los
© Ediciones Pirámide
/ 103
propios resultados y bajo hacia los de la
otra parte, y d) la flexibilidad implica bajo
interés por los resultados propios y alto in-
terés por los ajenos.
11.3. Emociones
Las emociones tienen un papel destacado en el
proceso de negociación, afectando a la cognición y
a la motivación de los negociadores. Las emociones
negativas (por ejemplo, enfado, ira, ansiedad, mie-
do) que se generan durante la negociación dan lugar
a una simplificación cognitiva que reduce la con-
fianza de las partes y hace que se perciban de forma
negativa. Además, motivan conductas agresivas y
soluciones del tipo ganar-perder como las propues-
tas por el enfoque unidimensional, en el caso del
enfado, y del tipo perder-perder, en el caso de la
ansiedad y del miedo. El afecto positivo favorece
conductas cooperativas, estrategias de solución de
problemas y soluciones integrativas.
11.4. Estrategias y tácticas
Una tipología tradicional sobre estrategias y tác-
ticas de negociación, de gran trascendencia en los
estudios posteriores, y que permanece vigente en la
actualidad es la propuesta por Walton y McKersie
(1965). Según esta tipología, en un proceso de nego-
ciación se pueden establecer dos tipos de tácticas:
tácticas competitivas vs. tácticas cooperativas. Las
tácticas competitivas se dan como respuesta a una
negociación distributiva que responde a una estruc-
tura de suma-fija en la definición del problema, es
decir, lo que una de las partes gana lo pierde la otra,
ya que los resultados se hallan relativamente relacio-
nados. Por el contrario, las tácticas cooperativas se
dan en la negociación integrativa, que responde a una
estructura de suma variable, es decir, una negociación
donde las partes se esfuerzan conjuntamente para
buscar la alternativa que más favorezca a ambos.
Aunque estas tácticas se ubican en dimensiones
diferentes, los autores señalan que a lo largo de un
proceso de negociación se dan conjuntamente com-
ponentes integrativos y componentes distributivos,
debido a la existencia de motivaciones mixtas en las
partes.
104 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Tomando como referencia la teoría de Walton y
McKersie (1965), Thomas (1992) ha elaborado una
taxonomía de las tácticas empleadas por los nego-
ciadores (figura 3.11). Thomas sugiere que tanto en
la negociación distributiva como en la integrativa
los pensamientos y emociones de las partes generan
intenciones tácticas (intenciones de conducta), que
se plasman en acciones tácticas (conductas) desa-
rrolladas por los individuos en el proceso de nego-
ciación. Las intenciones y las conductas de los ne-
gociadores son el resultado de tres variables: el
razonamiento racional-instrumental, el razona-
miento normativo y las emociones. El razonamiento
instrumental tiene un origen motivacional del tipo
medios-fines, de manera que los individuos eligen
racionalmente aquella opción que esperan que
maximice sus beneficios. Por el contrario, el razona-
miento normativo tiene un componente ético-moral.
Con base a él, los individuos eligen aquellas accio-
nes que no están proscritas por la ética de su grupo
de referencia. El objetivo de las intenciones y con-
ductas va a ser influir y modificar el razonamiento
racional-instrumental, el razonamiento normativo
y las emociones de la otra parte.
En el caso de una situación distributiva, las in-
tenciones tácticas se dirigen a inducir un cambio en
el punto de resistencia de la otra parte para hacerlo
confluir hacia los propios objetivos. Las intenciones
tácticas dirigidas a modificar el razonamiento racio-
nal-instrumental pretenden convencer a la otra par-
te de que sus objetivos no son razonables y que debe
moverlos en dirección a los propios. Para ello se in-
tenta modificar la valencia de los resultados de la
otra parte, convenciéndola de que la zona de nego-
ciación está más próxima a los propios objetivos, o
se intentan modificar sus expectativas, haciendo ver
que las soluciones pasan por aceptar los objetivos
propuestos o por la ruptura de la negociación. Las
intenciones tácticas dirigidas a modificar al razona-
miento normativo buscan convencer a la otra parte
de que sus pretensiones y tácticas no son ni equita-
tivas ni justas, mientras que las propias sí. Para ello
se apela a elementos como la justicia distributiva o
la aceptabilidad del procedimiento. Las intenciones
tácticas empleadas para modificar las emociones
pretenden desarrollar en la otra parte la idea de ge-
nerosidad y que no se le considera un adversario,
por ejemplo evitando provocar, encolerizar o atacar
a la otra parte.
En el caso de una situación integrativa, las inten-
ciones tácticas se dirigen a alcanzar una solución
integrativa mediante un proceso de toma de decisio-
nes conjuntas en la línea de la solución de proble-
mas. Las tácticas dirigidas a modificar el razona-
miento racional-instrumental intentan convencer a la
otra parte de que un resultado integrativo es viable,

Negociación distributiva: estructura de suma-fija. Negociación integrativa: estructura de suma variable.

Lo que una de las partes gana lo pierde la otra. Las partes se esfuerzan conjuntamente para buscar la
alternativa que más favorezca a ambas.
Tácticas competivivas Tácticas cooperativas

Objetivos no Razonamiento racional-instrumental Resultado

razonables (medios-fines) integrativo viable

Solución de
Pretensiones Razonamiento normativo
problemas
no justas (ético-moral)
conveniente

Clima apoyo:
Generosidad Emociones
interacción

Figura 3.11.—Tipos de estrategias y tácticas de negociación (Thomas, 1992).

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 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
razonable y bueno. Para ello se incrementa el valor
atribuido al resultado y la satisfacción compartida
por el mismo. También se puede influir sobre las
expectativas de la otra parte para que acepte la so-
lución integrativa, demostrando que se pretende
colaborar y que se es flexible con relación a la pro-
pia posición. Las intenciones tácticas dirigidas a
modificar el razonamiento normativo intentan con-
vencer a la otra parte de que la solución de proble-
mas integrativa es conveniente. Para ello se apela a
elementos como la deseabilidad social de la colabo-
ración y del procedimiento en general. El objetivo
de las intenciones tácticas empleadas para modifi-
car las emociones es similar al de la situación distri-
butiva: evitar el desarrollo de emociones negativas
en la otra parte, de modo que las acciones se dirigen
a generar un clima de afecto positivo y de apoyo en
el que desarrollar la interacción.
12. PRESENTACIÓN DE OFERTAS,
CONCESIONES Y CIERRE
DE LA NEGOCIACIÓN
La forma de presentar propuestas y su poste-
rior discusión es una de las partes más relevantes
del proceso negociador. Se debe comenzar con la
máxima oferta defendible, pues de esta manera se
fija el límite más allá del cual no podemos aspirar.
Además, la primera oferta influye en la valoración
que de ella hace la otra parte. Una oferta elevada
permite un mayor margen de maniobra. Cuanto
más alto aspiremos, más conseguiremos. La oferta
inicial se debe presentar con firmeza, siendo expre-
sada claramente y expuesta sin hacer apología o
comentarios.
Es recomendable dejar que la otra parte realice
la primera oferta, pues así podemos conocer lo que
la otra parte está ofertando, y hacer las preguntas
necesarias para asegurarse de que se ha formado la
imagen correcta.
¿Cómo hacer concesiones?
Para hacer concesiones se pueden seguir las si-
guientes recomendaciones:
1. No es recomendable aceptar nunca una
primera oferta.
© Ediciones Pirámide
/ 105
2. Se debe dejar siempre un margen para ha-
cer concesiones entre la propuesta inicial
de la otra parte y nuestro nivel de aspira-
ciones (punto más favorable).
3. Hay que tratar de conseguir que la otra
parte sea la primera en hacer concesiones.
4. Cuando se realicen concesiones deben ser
pequeñas, y hay que procurar hacerlas de
manera más lenta que la otra parte.
5. Si la otra parte hace una concesión, ello no
significa que nosotros tengamos que hacer
otra.
6. Una concesión sólo lo es cuando se rebaja
una oferta realista, no exagerada.
7. Se debe tratar de conseguir algo de cada
concesión que se haga.
8. Hacer concesiones contingentes (por ejem-
plo, «¿qué me ofreces si te doy...?». «Si tú
aceptas A, yo aceptaré B»).
9. Se deben hacer concesiones que no nos
cuesten, aunque se debe ofrecer la imagen
de que nos supone un sacrificio importante.
10. Intentar pedir algo importante para la otra
parte e inútil para nosotros, para luego po-
der retirar la demanda y pedir algo que de
verdad nos interese.
11. Se deben comparar frecuentemente nues-
tras concesiones con las de la otra parte.
¿Cómo se puede cerrar una negociación?
El cierre puede plantearse de diversas maneras:
1. Cierre de concesión. Consiste en terminar la
discusión ofreciendo una concesión para
asegurar un acuerdo.
2. Cierre de resumen. Se finaliza la discusión
resumiendo todo, destacando las concesio-
nes y subrayando los beneficios del acuerdo.
3. Cierre de aplazamiento. En este caso se re-
sumen y resaltan los beneficios de aceptar
lo que proponemos, y sugerimos un aplaza-
miento para que la otra parte pueda consi-
derarlo.
4. Cierre de alternativa. Se finaliza la discu-
sión ofreciendo dos opciones a considerar.
Ambas opciones deben caer entre nuestra
posición más favorable y nuestro límite o
punto de ruptura.
106 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Resultados y consecuencias de la negociación
La resolución de un conflicto sienta unas bases
que afectarán a las futuras relaciones de las partes,
así como a sus actitudes. Frecuentemente, el resul-
tado de un conflicto deja a las partes con sentimien-
tos o cambios en los recursos que pueden ser posi-
tivos o negativos. Una derrota clara puede dejar a
una facción con sentimientos antagonistas o auto-
destructivos, los cuales preparan la situación para
un conflicto posterior. Los perdedores intentarán
ganar en el próximo encuentro, y tal determinación
está acompañada de menos cooperación, menos
confianza y más personalización, además de una
comunicación distorsionada entre las partes.
Cuando la resolución del problema resulta inte-
gradora, lo cual se considera una ganancia para
ambas facciones, éstas se encuentran más cerca una
de la otra, la cooperación aumenta, los problemas
futuros se despersonalizan, la confianza se fomenta
y la comunicación es precisa. Además, es probable
que la solución deje a las partes con un alto nivel de
compromiso respecto al acuerdo.
13. ACTIVIDADES PRÁCTICAS
13.1. Actividad 1. Comunicación y
prevención de riesgos laborales
Siguiendo las recomendaciones de la Agencia
Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
(2005), para la preparación y organización de una
campaña de prevención de riesgos laborales (dispo-
nible en http://osha.europa.eu/es/publications/
reports/102) (véase punto 6 de este capítulo), los
alumnos desarrollarán una campaña de prevención
de riesgos psicosociales dirigida a un sector ocupa-
cional de la provincia. Por ejemplo, se puede elegir
entre dirigir la campaña a: centros de atención pri-
maria, hostelería (hoteles y restaurantes), colegios e
institutos de educación primaria y secundaria, pe-
queñas empresas de la construcción, etc.
Los alumnos pueden trabajar en grupos de hasta
cinco personas, y deberán dotar de contenido y con-
cretar las acciones para cada una de las fases, a saber:
1. Establecer objetivos concretos. Por ejem-
plo, reducir las bajas laborales asociadas a
los riesgos psicosociales en un 10%.
2. Identificar los destinatarios de la campaña.
3. Desarrollar un mensaje claro. Por ejemplo,
«Algunos estudios han demostrado que
las empresas del sector pueden reducir las
bajas por estrés laboral si se siguen los si-
guientes cinco pasos básicos: ...». Decidir
en qué variables o en qué riesgos psicoso-
ciales se va a centrar la campaña.
4. Decidir el tamaño de la campaña.
5. ¿Cuál va a ser el tono de la campaña?: frío
y racional, educativo, divertido, atemori-
zador, etc.
6. Identificar los medios y los canales que se
utilizarán para que los mensajes lleguen a
los destinatarios: folletos publicitarios, en-
víos directos por correo, carteles, semina-
rios, talleres, cursos de formación o confe-
rencias, visitas al lugar de trabajo, etc.
Desarrollar mediante un PowerPoint para
presentar en la clase un ejemplo de medio
de difusión con un mensaje (cartel, folleto,
programa de curso de formación o semina-
rio, conferencia, etc.).
7. Se debería publicitar la campaña en algún
medio de comunicación, con el fin de que
la empresa sea conocida como modelo a
seguir en materia de prevención de riesgos
psicosociales. ¿Qué medios se utilizarán y
cómo se contactará con ellos?: prensa dia-
ria, revistas profesionales, asociaciones
profesionales, otros medios de difusión…
8. Elaborar un presupuesto.
9. Establecer la fecha de inicio y su duración.
10. ¿Qué acciones se desarrollarán para reali-
zar el seguimiento y evaluación de la cam-
paña?: entrevistas, cuestionarios, evalua-
ción de objetivos, etc.
13.2. Actividad 2. Negociación y prevención
de riesgos laborales
La actividad preventiva en las empresas exige de
los profesionales de la salud laboral habilidades so-
ciales para ejercer su rol de «facilitadores» ante em-
presarios, directivos, mandos intermedios, trabaja-
dores y delegados de prevención. Ese rol implica
asumir que los protagonistas fundamentales de la
prevención son el empresario (directivos) y los tra-
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
bajadores, y que el profesional de la prevención
debe impulsar y promover los procesos sociales me-
diante estrategias de negociación, así como aportar
los conocimientos técnicos para hacer posible que
cada cual asuma su responsabilidad y que la preven-
ción pueda integrarse en todo el proceso de gestión
de las empresas.
Desde este planteamiento, el objetivo de esta
actividad es diseñar y negociar una evaluación de
factores psicosociales en una organización de unos
50 trabajadores, siguiendo el proceso que se descri-
be a continuación. Se puede partir del trabajo rea-
lizado en la actividad anterior. Se formarán dos
grupos, de tres personas cada uno (grupo de exper-
tos versus grupo de empresarios), que deberán ne-
gociar el desarrollo de una evaluación de factores
psicosociales.
A. Funciones del grupo de expertos en preven-
ción (tres personas)
Objetivo. Diseñar y promocionar un estudio so-
bre riesgos psicosociales en una organización. Ela-
borar una presentación en PowerPoint, con una
duración aproximada de 10 minutos, en la que el
grupo de expertos debe contar al grupo de empre-
sarios el servicio que le oferta, de tal forma que in-
tente conseguir que lo contrate.
El grupo tiene que preparar:
1. Una carta dirigida a la organización en la
que presenta el servicio que se oferta.
2. Una presentación del servicio en Power-
Point, para exponerla en clase (10 minutos).
3. Opcionalmente puede elaborar un docu-
mento resumen o adicional para entregar a
la empresa, detallando alguna de las carac-
terísticas del servicio que ofrece (un estudio
sobre riesgos psicosociales).
Presentación. El objetivo de la presentación es
que la organización a la que va dirigido conozca en
qué consiste el servicio y lo contrate. Debe incluir al
menos la siguiente información:
1. Qué es un estudio de riesgos psicosociales.
2. Qué relación tiene con otros riesgos labora-
les.
© Ediciones Pirámide
/ 107
3. Qué beneficios aportaría a la organización
llevar a cabo el estudio; por ejemplo, sobre
qué variables de la organización influiría.
4. Cuál sería el coste estimado, en tiempo y en
dinero.
5. Cuál sería el procedimiento que se seguiría:
muestra que va a participar en el estudio,
uso de encuestas, entrevistas, observación,
grupos de discusión, etc.
Tipo de organización al que irá dirigido
El grupo debe adaptar su trabajo a una empresa
diseñada por el grupo con un total aproximado de
50 trabajadores. Como opciones, a modo de ejem-
plo se puede diseñar: 1) una organización de unos
50 trabajadores, perteneciente al sector servicios,
con una parte del personal titulado universitario,
trabajando en equipo, distribuido en varias unida-
des (por ejemplo, colegio, centro de salud, etc.);
2) una organización de unos 50 trabajadores, perte-
neciente al sector de la construcción, con varios ni-
veles jerárquicos, con varios departamentos y con
procedimientos de trabajo establecidos, y 3) una or-
ganización del sector de la hostelería, con varios
niveles jerárquicos y con procedimientos de trabajo
establecidos.
B. Funciones del grupo empresarial (tres perso-
nas)
Objetivo. Presentar una actividad de resisten-
cia al estudio sobre la base de su coste para la em-
presa y de su inutilidad. Elaborar una presenta-
ción en PowerPoint, con una duración aproximada
de 10 minutos, en la que se explique a los expertos
el por qué no contratar el servicio que se le oferta,
de tal forma que justifique la no contratación del
servicio.
El grupo tiene que preparar:
1. Una presentación del servicio en Power-
Point para exponerla en clase.
2. Opcionalmente, puede elaborar un docu-
mento resumen o adicional para entregar a
los expertos, detallando las razones por las
que no contrata el servicio.
108 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
C. Función de los observadores (resto de la clase)
Deberán tomar notas sobre el proceso de la ne-
gociación, señalando:
1. Siguiendo el Modelo de Walton y McKer-
sie: ¿ha sido posible delimitar/identificar
una zona de negociación?, ¿cuáles han sido
las posiciones más favorables y los puntos
de resistencia de las partes?
2. Identificar alternativas en la conceptualiza-
ción del conflicto durante el proceso de nego-
ciación, según el modelo de Thomas (1976).
3. Identificar orientaciones conductuales en el
proceso de conflicto, según el modelo de
Thomas (1976). Alternativamente, se puede
identificar en qué momentos aparecen tác-
ticas de flexibilidad, solución de problemas,
rivalidad o inacción (véase modelo de inte-
reses dobles de Pruitt).
4. Identificar la estrategia negociadora: com-
petitiva o cooperativa.
5. Identificar tácticas dirigidas a modificar el
razonamiento racional-emotivo, razona-
miento racional-normativo, y emociones.
RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido presentar
tres de los procesos psicosociales más relevantes
en las organizaciones laborales, cuyo deterioro
puede dar lugar a un gran número de riesgos psi-
cosociales. Estos procesos son la comunicación, el
conflicto organizacional y la negociación. Para pre-
sentarlos se han agrupado en dos bloques. En pri-
mer lugar se han presentado las principales carac-
terísticas de la comunicación organizacional, y en
la segunda parte del capítulo se han expuesto el
conflicto y la negociación en las organizaciones.
Los contenidos sobre comunicación organiza-
cional se han organizado en seis puntos. El prime-
ro de estos puntos tiene carácter general, con el fin
de presentar los principales elementos que forman
el proceso de comunicación (emisor, receptor,
mensaje, codificación, canal, feedback, ruido) y la
relación que se establece entre ellos. El segundo
punto trata sobre la comunicación interpersonal en
las organizaciones. Se ha diferenciado entre comu-
nicación verbal, retroinformación y comunicación
no verbal. Con respecto a la comunicación verbal,
D. Desarrollo de la sesión
Fase 1. Presentación de la oferta por parte de
los expertos en prevención (15 minutos).
Fase 2. Presentación de la resistencia por par-
te del grupo empresarial (15 minutos).
Durante la presentación, ambas partes deberán
tomar notas para rebatir a la otra parte.
Fase 3. Al finalizar las presentaciones se abri-
rá un debate para que las partes negocien su posi-
ción, con el fin de llegar a un acuerdo, que preferen-
temente consistirá en la contratación del servicio
(entre 20 y 30 minutos).
Durante la fase de debate los argumentos deben
ir dirigidos a modificar el razonamiento racional
instrumental, racional emotivo y las emociones de
la otra parte. Los observadores deberán anotar los
contenidos desarrollados en el punto C.
Fase 4. Los observadores presentarán sus ano-
taciones y serán discutidas en clase (entre 30 y 60
minutos).
Los tiempos de duración indicados son aproxi-
mados, y pueden variar en función de la dinámica
de la clase.
se han presentado los factores que la inhiben y los
que la favorecen, y los defectos más relevantes del
emisor y del receptor. Sobre la retroinformación, se
han presentado los efectos positivos que tienen en
el proceso de comunicación, las formas o vías en
que puede ofrecerse, y algunas reglas y considera-
ciones para ofrecer retroinformación. Sobre la co-
municación no verbal se ha presentado su defini-
ción y las fuentes de mensajes no verbales (los
territorios y zonas, las manos, los ojos, los gestos
de posesión y la disposición del mobiliario). En el
tercer punto se introduce al lector en la comunica-
ción organizacional, analizando los principales ti-
pos de redes de comunicación formal que se pue-
den identificar en las organizaciones laborales
(rueda, círculo, totalidad de los canales, red en ca-
dena, y en Y u horquilla). Después de explicar las
características de cada uno de estos tipos de red,
y sus ventajas e inconvenientes, se explican, en el
punto cuatro, los flujos de comunicación en las or-
ganizaciones. Se ha distinguido entre comunica-
ción vertical, que puede ser descendente o ascen-
© Ediciones Pirámide
 Procesos organizacionales: comunicación, conflicto y negociación
dente, y comunicación horizontal. En el siguiente
punto se trata sobre la comunicación informal,
prestando una atención especial al fenómeno de
los rumores. Este primer bloque del capítulo dedi-
cado a la comunicación se finaliza con el punto
seis, en el que se presentan las funciones más
relevantes de la comunicación en las organizacio-
nes en materia de prevención de riesgos labora-
les. Se hace especial énfasis en su importancia en
las campañas sobre prevención de riesgos labo-
rales, donde tiene un papel crucial para las accio-
nes de planificación, preparación, realización,
evaluación y seguimiento de la campaña. Se pre-
sentan sus funciones y utilidad en cada una de
estas acciones.
En el punto siete del capítulo se inicia el bloque
dedicado al conflicto y la negociación, justificando
el por qué son necesarios los conocimientos sobre
estos temas para los expertos en prevención de
riesgos laborales, en especial para realizar funcio-
nes de mediación.
En el punto ocho se desarrollan las característi-
cas de los conflictos organizacionales. Los conte-
nidos se han estructurado en cuatro puntos, a tra-
BIBLIOGRAFÍA
Referencias recomendadas
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© Ediciones Pirámide
/ 109
vés de los que se presentan: a) los principales
antecedentes y correlatos del conflicto organiza-
cional (interdependencia entre la partes, escasez
de recursos, cambio en los patrones de recursos
existentes, heterogeneidad en las metas, diferen-
ciación de funciones, creencias sobre la tecnología
e historial de conflictos); b) una tipología de los
conflictos laborales y sus consecuencias, siguien-
do los criterios de Pondy; c) un modelo de proceso
sobre el conflicto organizacional, y d) un modelo
estructural sobre el conflicto organizacional.
Desde el punto nueve hasta el doce se recogen
los contenidos sobre la negociación. En ellos, y de
manera sucesiva, se presenta: a) el concepto de
negociación y sus características; b) los procesos
más relevantes para que se pueda desarrollar la
negociación: el campo de tensiones y la relación de
poder; c) las características de las partes enfrenta-
das (diferencias individuales y variables personales,
variables motivacionales y variables emocionales)
y las estrategias y tácticas que se pueden desarro-
llar durante una negociación, y d) la forma de pre-
sentación de ofertas, de hacer concesiones y de
proceder al cierre de la negociación.
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© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo:
tareas, puestos, horarios y roles laborales
1. INTRODUCCIÓN
El análisis de los puestos de trabajo, de las tareas
y de los roles es una de las principales áreas de evalua-
ción de los factores psicosociales para el experto en
esta materia. Como se ha presentado en el capítulo 1
de esta obra, entre los subsistemas que influyen sobre
el comportamiento de las personas en las organizacio-
nes laborales está el subsistema de las tareas y el sub-
sistema de los roles, que son el resultado de la interac-
ción entre el individuo y su contexto de trabajo.
La aparición de riesgos psicosociales proceden-
tes del diseño inadecuado de las tareas y de los pues-
to va a depender del grado de ajuste entre el diseño
del puesto y de la tarea, incluyendo los horarios de
trabajo y las características del trabajador que ocu-
pa ese puesto y que debe realizar las tareas (por
ejemplo, conocimientos, destrezas, aptitudes, varia-
bles de personalidad...) (véase capítulo 5). Por el
contrario, los procedentes del diseño inadecuado de
los roles tienen que ver con el grado de ajuste entre
el sistema social y las características del trabajador.
El objetivo del experto en prevención de riesgos psi-
cosociales en el trabajo, cuando analiza el sistema
de tareas y el sistema de roles, debe ser evaluar las
características del puesto, de la tarea y del rol, y
proponer un ajuste individuo-entorno de trabajo
adecuado en base a los resultados obtenidos.
Son numerosos los estudios que han obtenido
que el ajuste entre el puesto de trabajo y/o el rol la-
boral con el ocupante de ese puesto/rol influye de
manera significativa y positiva sobre las actitudes y
la conducta de los trabajadores, así como sobre su
salud ocupacional. Estos resultados justifican so-
bradamente la inclusión de este capítulo en la obra.
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PEDRO R. GIL-MONTE
4
Este capítulo está formado por tres bloques. En
el primero de ellos se abordan los factores psicoso-
ciales relacionados con el subsistema de las tareas,
incluyendo el estudio de los puestos de trabajo; el
segundo bloque aborda con mayor detalle los hora-
rios de trabajo, debido a la relevancia que tienen en
la actualidad sobre la calidad de vida laboral de los
trabajadores, y a su influencia sobre temas como la
conciliación trabajo-familia; y el tercer bloque trata
sobre las características del rol y sus consecuencias
sobre el desempeño y la salud de los trabajadores.
2. CONCEPTOS RELEVANTES
En este punto se tratan algunos de los principa-
les conceptos necesarios para abordar el estudio del
trabajo, a saber: puesto, posición, tarea, y aptitudes,
habilidades y destrezas.
1. Puesto. El puesto se puede definir como un
conjunto de tareas que se encuentran agru-
padas bajo una denominación, y se diseña
con el objetivo de que sea desempeñado por
una única persona. Consiste en el trabajo
total asignado a un trabajador individual,
constituido por el conjunto de tareas, debe-
res y responsabilidades que en el marco de
las condiciones de trabajo de una actividad
concreta conforman la actividad laboral re-
gular de una persona (Alcover, Martínez,
Rodríguez y Domínguez, 2004).
Es un concepto clave en el diseño de la es-
tructura organizacional. Como se ha indica-
do anteriormente al hablar de la especializa-
112 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
ción como dimensión estructural (capítulo
2), pueden diferenciarse dos dimensiones en
los puestos: 1) Su ámbito o amplitud, que se
refiere al número de tareas distintas que con-
tiene y a la amplitud de esas tareas. Hay
puestos que requieren trabajadores poliva-
lentes, porque contienen numerosas tareas
que requieren de diferentes conocimientos,
destrezas o habilidades, mientras que otros se
caracterizan por contener sólo una tarea que
se repite de manera cíclica a lo largo de la
jornada de trabajo. 2) La profundidad del
puesto o el control ejercido por el trabajador
sobre las actividades que realiza.
2. Posición. Junto con el concepto de puesto se
debe considerar el concepto de posición.
Este término designa al conjunto de activi-
dades y tareas desempeñadas por una sola
persona, de manera que en una organiza-
ción existen tantas posiciones como perso-
nas existen empleadas más las vacantes dis-
ponibles. Esto supone que un puesto
también puede ser definido como un con-
junto de posiciones cuyas tareas más rele-
vantes son idénticas. Así, las posiciones que
definen a un mismo puesto pueden tener un
número de tareas idénticas, comunes a to-
das las posiciones del puesto, y ser diferen-
tes en las tareas específicas de la posición.
3. Tarea. Una tarea es un conjunto de opera-
ciones y/o procesos articulados dentro de
Puesto
Posición A Posición B
T1 T2 T3 T1 T2 TB
Figura 4.1.—Relación entre puesto, posición y tarea.
una secuencia de trabajo que se dirigen al
logro de un fin. Se caracteriza por presentar
una secuencia de operaciones con un prin-
cipio y un fin determinado, lo que le confie-
re el estatus de unidad, que es identificable
y tiene un resultado final. Incluye un con-
junto de decisiones, percepciones y/o activi-
dades físicas, y pueden ser realizadas por
más de una persona, lo que lleva a hablar de
interdependencia de tarea y de necesidades
de coordinación.
En la estructura de la tarea se diferencia
entre la estructura interna de la tarea y la
estructura conductual. La primera incluye
las funciones de planificación, ejecución y
control de lo ejecutado, mientras que la se-
gunda tiene que ver con los procesos que
realiza una persona para ejecutar la tarea, y
requiere procesamiento de información,
memorización a corto y largo plazo, toma
de decisiones y respuestas motoras.
La tarea constituye la unidad básica para
el análisis del trabajo. Puede ser dividida, a
su vez, en subtareas, dependiendo de cuán
específico o detallado sea el nivel de análisis
que se necesita. Existe una relación jerár-
quica entre tarea, posición y puesto. Un
conjunto de tareas forman una posición, y
un conjunto de posiciones constituyen un
puesto (figura 4.1). Las diferentes posicio-
nes de un puesto tienen las mismas tareas,
Posición M Posición N
T1 T2 T3 T1 T2 TN
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales
pero puede ocurrir que alguna de ellas in-
cluya tareas diferentes. Por ejemplo, en un
supermercado de una gran superficie pode-
mos encontrar el puesto de cajera. En este
puesto se diferencian varias posiciones (caja
1, caja 2, caja 3, etc.), y a su vez esas posi-
ciones pueden contener alguna tarea dife-
rente (por ejemplo, caja normal, caja rápi-
da, caja para personas con discapacidad,
volumen de clientes en función de la ubica-
ción de la caja...).
Cuando se selecciona a un trabajador
para desempeñar un puesto de trabajo debe
estar capacitado para realizar las tareas de
todas las posiciones.
4. Aptitudes, habilidades y destrezas. Las apti-
tudes son capacidades potenciales de carác-
ter general, fruto de un proceso de acumu-
lación de experiencias a lo largo de la vida.
Las habilidades son capacidades más espe-
cíficas que las aptitudes. Por ejemplo, un
individuo con una alta aptitud verbal pue-
de, mediante un entrenamiento adecuado,
desarrollar una gran habilidad para hablar
en público. Las aptitudes y las habilidades
son variables de naturaleza cognitiva. Por
el contrario, las destrezas aluden a capaci-
dades de tipo físico y motor, y pueden ser
de carácter general, o específicas para una
determinada tarea.
3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
La descripción de puestos es el proceso a través
del cual un puesto de trabajo es descompuesto en
unidades menores e identificables (tareas) para obte-
ner información estructurada sobre los componentes
del puesto, sus características y los requisitos necesa-
rios para desempeñarlo con éxito. La descripción de
puestos y de tareas es el primer paso para obtener
información sobre los aspectos en los que existe ajus-
te o desajuste individuo-puesto, esto es, el grado de
ajuste entre las habilidades de la persona y las de-
mandas del puesto, y entre las necesidades y deseos
de la persona y lo que el puesto de trabajo le ofrece.
El análisis de puestos va más allá de la descrip-
ción, y considera las características que debe tener
el ocupante para desempeñarlo con éxito. Por tanto,
© Ediciones Pirámide
/ 113
se centra en las características de la persona. Su ob-
jetivo es identificar los atributos (conocimientos,
destrezas, habilidades y otras características) que el
ocupante del puesto debe tener para realizar de ma-
nera adecuada las tareas o ejecutar las conductas
derivadas de la descripción del puesto. A estos atri-
butos se les suele denominar en la literatura KSAO,
por las iniciales de sus nombres en inglés (knowled-
ge, skills, abilities, others characteristics). Descrip-
ción y análisis de puestos son las dos etapas clave
del estudio del trabajo, y son necesarias para alcan-
zar el ajuste individuo-puesto.
Existen diferentes aproximaciones para el estu-
dio del trabajo, dependiendo de si se atiende a la
descripción de las conductas necesarias para el
puesto, de las habilidades, o de las propias caracte-
rísticas de la tarea:
1. Descripción de conductas. Esta aproximación
al estudio del trabajo consiste en describir las
conductas que son necesarias para realizar
las tareas. Toma como referencia la observa-
ción de las conductas que realizan los ocu-
pantes del puesto mientras realizan las tareas
que se deben analizar. Se presta una atención
especial a los aspectos visibles. Entre los mé-
todos utilizados para realizar el estudio del
trabajo desde esta aproximación está el estu-
dio de tiempos y movimientos. También se
puede utilizar el cuestionario PAQ (Position
Analysis Questionnaire) (McCormick, Jean-
neret y Mecham, 1972; McCormick, Me-
cham y Jeanneret, 1989). Este cuestionario
está formado por 194 ítems mediante los que
se describen conductas laborales, caracterís-
ticas del puesto y otros aspectos de las con-
diciones de trabajo. Los ítems se distribuyen
en seis secciones: a) entradas de informa-
ción, referidas a dónde y cómo obtiene el
trabajador la información que utiliza en su
trabajo, b) procesos mentales: qué tipo de
razonamientos, toma de decisiones, planifi-
cación y actividades de procesamiento de
información están relacionadas con la ejecu-
ción del trabajo, c) actividades: qué activida-
des físicas realiza el trabajador y qué herra-
mientas utiliza, d) relaciones con otras
personas: qué relaciones con otras personas
se requieren para la realización del trabajo,
114 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
e) contexto del puesto: en qué contexto físico
y social se realiza el trabajo, y f ) otras carac-
terísticas del puesto: qué otras actividades,
condiciones o características adicionales, no
descritas anteriormente, son relevantes para
el desempeño del puesto (horario, indumen-
taria, salario, etc.) (tabla 4.1).
TABLA 4.1
Ejemplo de ítems y de escala de respuesta del PAQ
Evalúese cada uno de los siguientes elementos, en
función del grado en que son utilizados por el traba-
jador como fuentes de información en el desempeño
del puesto.
Código de respuesta:
0 No se aplica.
1 Nominal/muy infrecuente.
3 Ocasional.
5 Moderado.
7 Considerable.
9 Muy frecuente.
1. Materiales escritos (libros, informes, oficios, ins-
trucciones escritas, artículos, boletines, letreros,
carteles, etc.).
30. Estimar la velocidad de procesos (estimar la
velocidad de procesos continuos o de series de
eventos que están teniendo lugar; por ejemplo,
reacciones químicas, operaciones de ensamblaje,
ritmo de la preparación de comida en un restau-
rante, etc.).
52. Herramientas de mango largo (azadas, palas, pi-
cos, hachas, escobas, fregonas, etc.).
Nota. Adaptación del original realizada por Fuertes, Quinta-
na y Díaz (1985). Departamento de Psicología Cognitiva, Social
y Organizacional (Universidad de La Laguna).
2. Requisitos de conducta. Considera las reac-
ciones que el individuo debería tener para
realizar con éxito una tarea. La atención se
centra en los procesos que ocurren entre la
percepción del estímulo y la respuesta emiti-
da, como el proceso de identificación y pro-
cesamiento de los estímulos que existen en
un determinado campo y que deben ser aten-
didos y procesados para ejecutar la tarea.
3. Requisitos de habilidades. La tarea se anali-
za en términos de las habilidades humanas
necesarias para realizar la tarea de manera
eficaz. Considera componentes del tipo de
comprensión oral y/o escrita, razonamiento
matemático, atención, capacidades senso-
riales, persuasión, tolerancia a la frustra-
ción, etc.
En los años cincuenta, Edwin Fleishman
elaboró una taxonomía con las capacidades
cognitivas y motoras más comunes asocia-
das al desempeño humano. Esta taxonomía
incluye 52 capacidades, que se distribuyen
en tres categorías: capacidades cognitivas,
capacidades físicas y capacidades percepti-
vo-motoras. En las capacidades cognitivas se
agrupan capacidades verbales (por ejemplo,
comprensión oral y escrita), capacidades de
razonamiento y generación de ideas (por
ejemplo, fluidez de ideas, razonamiento de-
ductivo e inductivo), capacidades cuantitati-
vas (por ejemplo, razonamiento matemáti-
co), memoria (memorización), capacidades
perceptuales (por ejemplo, velocidad percep-
tual), capacidades espaciales (por ejemplo,
organización espacial) y capacidades de
atención (por ejemplo, atención selectiva).
En las capacidades psicomotoras se incluyen
las capacidades de manipulación (por ejem-
plo, destreza manual y de los dedos), capaci-
dades para el control del movimiento (por
ejemplo, coordinación de los miembros) y
capacidades de velocidad y tiempo de reac-
ción (por ejemplo, tiempo de reacción, velo-
cidad muñeca-dedos). En las capacidades
físicas se incluyen capacidades de fortaleza
física, resistencia y flexibilidad, equilibrio y
coordinación. También establece un grupo
de capacidades sensoriales en el que agrupa
las capacidades visuales (por ejemplo, visión
cercana, lejana y nocturna, percepción de
profundidad) y las capacidades auditivas y
de lenguaje (por ejemplo, sensibilidad audi-
tiva, reconocimiento del lenguaje).
A partir de esta taxonomía se elaboró la
«Escala de Habilidades Requeridas» de
Fleishma n (Fleishman, Quaintance y
Broedling, 1984), que es una fuente de in-
formación muy útil para realizar el estudio
del trabajo desde la aproximación de los re-
quisitos de habilidades. Este instrumento
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales
ofrece una valoración de las habilidades que
debe tener un trabajador para desempeñar
adecuadamente un puesto de trabajo. Para
cada habilidad presenta una escala de medi-
da, que incluye una definición de la habili-
dad, una descripción de las diferencias con
otras habilidades y una escala de respuesta
con siete niveles, así como ejemplos de lo
que serían diferentes niveles de exigencia de
la habilidad.
4. Características de la tarea. Las tareas se
analizan en términos de las características
objetivas de la tarea, con independencia de
las reacciones necesarias (requisitos de con-
ducta), las conductas que se desarrollan
(descripción de conductas) o las habilidades
humanas necesarias (habilidades requeri-
das). En esta aproximación se consideran
las características objetivas de la tarea, en-
tendidas como un estímulo. Un instrumen-
to útil para realizar un estudio del trabajo
desde esta aproximación es el modelo de
Hackman y Oldham (1975) (figura 4.4) y el
cuestionario desarrollado tomando como
referencia ese modelo, el Job Diagnostic
Survey (JDS).
En los estudios e informes sobre factores
psicosociales es importante incorporar con-
tenidos e información derivada de la des-
cripción de puestos, dado que esa informa-
ción puede ser necesaria para el diseño y
desarrollo de una posterior intervención.
Algunos de esos contenidos son los siguien-
tes: identificación del puesto, jornada de
trabajo y horarios, régimen contractual,
descripción breve del puesto, ubicación en
el organigrama, actividades habituales y es-
porádicas, nivel de dificultad de las tareas,
iniciativa requerida, responsabilidades, rela-
ciones del puesto, magnitud económica del
puesto, confidencialidad de los trabajos,
consecuencias de los errores involuntarios,
conocimientos requeridos, experiencia re-
querida, exigencia física y/o sensorial, apti-
tudes requeridas, condiciones ambientales,
riesgos de lesiones o accidentes, prospectiva
del puesto y cambios de futuro, indicadores
de evaluación del desempeño, otros datos
relevantes y observaciones del supervisor.
© Ediciones Pirámide
/ 115
4. AJUSTE INDIVIDUO-ENTORNO
DE TRABAJO
El objetivo de los procesos de análisis del traba-
jo es conseguir que el trabajador que se incorpora a
un determinado puesto posea o pueda adquirir las
KSAO necesarias para el adecuado desempeño de
su puesto de trabajo. Cuando no se da ese ajuste,
bien porque las demandas del puesto superan las
características del individuo o porque esas caracte-
rísticas superan las demandas del puesto, la calidad
de vida laboral del trabajador disminuye sensible-
mente, debido a situaciones de sobrecarga o pobre-
za de rol, respectivamente. Pero la falta de ajuste
también va a estar implicada en la aparición de
otros riesgos psicosociales, como el conflicto y la
ambigüedad de rol. Las consecuencias para el indi-
viduo son la aparición de ansiedad y otros proble-
mas psicosomáticos, acompañados de baja motiva-
ción e insatisfacción laboral, un deterioro de la
productividad y mayores tasas de absentismo; y
para la organización son la falta de eficacia organi-
zacional y, por tanto, pérdidas económicas.
Cuando se habla del ajuste individuo-entorno
de trabajo es necesario realizar una distinción entre
ajuste individuo-puesto y ajuste individuo-organi-
zación (Lauver y Kristof-Brown, 2001):
a) El ajuste individuo-puesto se puede definir
como el ajuste entre las habilidades de una
persona y las demandas del puesto, o el
ajuste entre las necesidades y deseos de la
persona y lo que le ofrece el puesto de tra-
bajo.
b) El ajuste persona-organización se refiere a la
compatibilidad entre el individuo y la orga-
nización, y esto ocurre cuando una parte
ofrece a la otra lo que necesita, o compar-
ten principios similares, o ambas cosas.
Mientras que el ajuste individuo-puesto es rele-
vante para que el trabajador desempeñe las tareas
de un determinado puesto, el ajuste individuo-orga-
nización permite al individuo ajustarse a los valores,
los objetivos y la misión de la organización, y com-
partirlos.
El ajuste individuo-entorno es un proceso doble
y bidireccional (figura 4.2), en el que se distingue
entre los recursos y las demandas de ambas partes
116 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
(trabajador y organización). Para el desempeño efi-
caz del trabajo, la organización pone al servicio del
trabajador recursos materiales, temporales y huma-
nos, y el individuo le ofrece a la organización sus
KSAO y su energía. En paralelo, cuando la organi-
zación selecciona al trabajador o cuando le incorpo-
ra al puesto le comunica lo que espera de él y los
objetivos que debe alcanzar, así como los medios y
procedimientos para alcanzarlos; y el trabajador
también comunica a la organización cuáles son las
necesidades que desea satisfacer y los objetivos que
desea alcanzar con su trabajo. Estos procesos pue-
den ser formales o informales, y pueden estar explí-
citos (por ejemplo, contrato de trabajo) o implícitos
(por ejemplo, contrato psicológico).
Para que se produzca el ajuste, las KSAO del
trabajador deben ser adecuadas para el desempeño
de la actividad laboral y satisfacer las expectativas
de la organización, y, por otra parte, los recursos de
la organización deben cubrir las necesidades del in-
dividuo. La falta de ajuste, por exceso o por defecto,
en cualquiera de estos dos procesos va a tener como
consecuencia que la percepción del riesgo psicoso-
cial se incremente, y que disminuya la calidad de
vida laboral del trabajador.
Por ejemplo, la falta de ajuste entre las expecta-
tivas de la organización y las KSAO del trabajador
puede dar lugar a situaciones de pobreza de rol o
de sobrecarga de trabajo, así como a conflictos in-
terpersonales, al considerar la dirección o los com-
pañeros que el trabajador no desempeña de manera
Organizaciones
Expectativas
Demandas
comunicadas
Recursos
Recursos organizacionales
(gente, actividades,
cosas)
Figura 4.2.—Elementos en el ajuste individuo-puesto.
adecuada las tareas de su puesto de trabajo. La fal-
ta de ajuste entre las necesidades del trabajador y
los recursos ofrecidos por la organización va a in-
fluir negativamente sobre la motivación y satisfac-
ción laboral del trabajador, y sobre su rendimiento.
Como se ha señalado en el primer capítulo, des-
de una perspectiva psicosocial el estrés laboral se ha
definido como un desajuste entre el trabajador y su
entorno de trabajo. Esto es, la incapacidad del indi-
viduo de dar respuesta adecuada a las demandas de
la organización. Desde esta aproximación del ajuste
individuo-entorno se han elaborado varios modelos
para explicar la percepción de exposición a riesgo
psicosocial y al estrés laboral.
El modelo de Harrison (1978) es un ejemplo de
cómo se puede explicar el estrés laboral como una
falta de ajuste percibido entre el individuo y su en-
torno de trabajo. Este modelo distingue entre los
aspectos objetivos y subjetivos de la persona y del
entorno (figura 4.3). La persona objetiva se refiere
a los atributos de la persona tal y como son, mien-
tras que la persona subjetiva es la percepción que
el individuo tiene de sí mismo y de sus atributos,
teniendo que ver con el autoconcepto, la autoiden-
tidad y otras facetas del yo. El entorno objetivo
tiene que ver con las situaciones y eventos de tipo
físico y social que se dan, con independencia de
cómo se perciban por la persona, mientras que el
entorno subjetivo se refiere a las situaciones y
eventos tal y como son percibidos y evaluados por
el individuo.
Individuos
Necesidades
y objetivos
Habilidades
y energías
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales / 117

Persona y entorno objetivos influyen sobre sus
respectivos aspectos subjetivos de manera distorsio-
nada, debido a los errores perceptuales de los indivi-
duos, a su capacidad limitada para procesar informa-
ción y a las restricciones del entorno organizacional,
que no permiten un acceso completo a toda la infor-
mación. Entre las cuatro variables se dan cuatro tipos
de relaciones: a) ajuste persona-entorno objetivo,
b) ajuste persona-entorno subjetivo, c) correspon-
dencia entre el entorno objetivo y el entorno subjeti-
vo, o contacto con la realidad y, d) coincidencia entre
el individuo objetivo y el individuo subjetivo, o pre-
cisión de la autoevaluación. Según este modelo, el
ajuste persona-entorno objetivo influye poco sobre
la salud mental. Es la falta de ajuste persona-entorno
subjetivo la que va a originar que se inicie el proceso
de estrés y el deterioro de la salud ocupacional de los
trabajadores (Edwards, Caplan y Van Harrison,
2000).
El modelo también incorpora otra faceta del
ajuste, que tiene que ver con las demandas del en-
torno (cualitativas y cuantitativas) y las habilidades
del individuo (KSAO) para darles respuesta, y entre
las necesidades del individuo y los recursos del en-
torno (intrínsecos y extrínsecos) para satisfacerlas
(figura 4.2). El desajuste entre recursos y necesida-
des generará estrés, tanto si ese desajuste se da por
exceso como por defecto. Por ejemplo, dotar un
puesto de un nivel de autonomía que supere la ne-
cesidad del trabajador puede suponer un riesgo psi-
cosocial, debido a que el trabajador se puede perci-
bir incapaz de manejarla y percibir ambigüedad de
rol, y si el nivel de autonomía es bajo para las nece-
sidades del trabajador éste puede percibir que tiene
un sistema de supervisión demasiado rígido y as-
fixiante.
En los siguientes puntos se tratan con detalle
algunas características de los puestos de trabajo que
tienen que ver con las demandas, a saber: las carac-
terísticas intrínsecas de la tarea, la carga de trabajo,
las características del ambiente físico de trabajo y
los horarios de trabajo.

Contacto
con la realidad

Ambiente objetivo: Ambiente subjetivo:

– Demandas. – Demandas.
– Recursos. – Recursos.

Ajuste Ajuste Respuestas/

P-E P-E Estrés consecuencias
objetivo subjetivo del estrés

Persona objetiva: Persona subjetiva:

– KSAO. – KSAO.
– Necesidades. – Necesidades.
Precisión
autoevaluación

Figura 4.3.—Modelo de Harrison (1978) (modificado) para explicar el estrés laboral como falta de ajuste persona-entorno.

© Ediciones Pirámide
118 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
5. CARACTERÍSTICAS INTRÍNSECAS
DE LA TAREA
Las características intrínsecas de la tarea tienen
una gran influencia sobre la motivación y la satis-
facción de los trabajadores, y son algunos de los
principales factores psicosociales del subsistema de
tarea. Son condiciones de trabajo que motivan al
trabajador a realizar la tarea porque le permiten
realizarse personal y profesionalmente. Se denomi-
nan motivadores intrínsecos porque son parte del
diseño de la tarea, esto es, su carácter intrínseco tie-
ne que ver con la tarea, no con el trabajador, pues
no son características de la persona.
Entre las principales características de la tarea
cuya ausencia puede constituir un factor de riesgo
psicosocial se encuentran:
a) La variedad de la tarea. Es el grado en que
el puesto demanda realizar una diversidad
amplia de actividades para su desempeño,
lo que requiere poner en práctica un amplio
número de conocimientos, destrezas, apti-
tudes y habilidades (KSAO) por parte del
trabajador.
b) Identidad de la tarea. Grado en que la tarea
no está fragmentada y tiene sentido en sí
misma. El puesto permite hacer un trabajo
desde el principio hasta el fin con un resul-
tado visible.
c) Importancia o significado de la tarea. Grado
en que el puesto tiene un impacto relevante
sobre la vida o el trabajo de otras personas,
bien dentro de la organización o fuera de
ésta.
d) Autonomía. Grado en que el puesto permi-
te una libertad e independencia importante
para el empleado, ya sea en el horario o en
los procedimientos o decisiones a seguir
para el desarrollo de la tarea y la consecu-
ción de los objetivos.
e) Retroinformación o feedback de la propia
tarea. Es el grado en que el desarrollo de las
actividades del puesto ofrece al trabajador
información directa y clara sobre la efectivi-
dad del desempeño y el nivel de ejecución.
La carencia frecuente de esas condiciones de tra-
bajo puede ocasionar un incremento en la aparición
de fatiga, agotamiento, molestias somáticas, depre-
sión, ansiedad, irritación, deterioro emocional y
quejas somáticas (insomnio, vértigos, problemas car-
diorrespiratorios, dolores musculares, etc.).
Hackman y Oldham (1975) desarrollaron un
modelo, denominado «Modelo de las característi-
cas del puesto», en el que vinculan la satisfacción
laboral y la motivación del trabajador con las ca-
racterísticas intrínsecas de la tarea presentadas (fi-
gura 4.4). Según el modelo, la presencia de las cin-
co características de la tarea definidas arriba va a
permitir el desarrollo de tres estados psicológicos
críticos en el individuo: significado del trabajo, ex-
periencia de responsabilidad sobre los resultados
del trabajo y conocimiento de los resultados del
trabajo.
a) Significado del trabajo. Grado en que el tra-
bajador experimenta que su puesto signifi-
ca algo, es valorado y, por tanto, vale la
pena lo que está haciendo. Esto es, no per-
cibe el puesto como algo vacío e inútil.
b) Responsabilidad sobre los resultados del
trabajo. Grado en que el trabajador se
siente responsable de lo que hace en su
puesto.
c) Conocimiento de los resultados del trabajo.
Grado en que el trabajador conoce y en-
tiende la calidad y eficacia de su trabajo.
El significado del trabajo está influido por la
variedad, la identidad y el significado de la tarea.
La experiencia de responsabilidad sobre los resul-
tados del trabajo está influida por la autonomía, y
el conocimiento de los resultados del trabajo por
la retroinformación de la tarea. Entre los atributos
de la tarea y los estados psicológicos críticos se es-
tablece, a priori, una relación positiva. El modelo
predice resultados positivos (alta motivación, alta
satisfacción, alto rendimiento y una ejecución de
calidad, junto a bajo absentismo y bajo abandono
de la organización) si se desarrollan esos tres esta-
dos psicológicos críticos en el individuo. El mode-
lo permite obtener una puntuación que da infor-
mación sobre el potencial motivador del puesto
(Motivating Potential Score, MPS). Esta puntua-
ción es una función multiplicativa de las caracte-
rísticas de la tarea, de acuerdo a la siguiente fór-
mula:
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales / 119

冢 冣 × Autonomía × Retroinformación
Variedad + Identidad + Significado
MPS =
3

Características Estados psicológicos Resultados personales

centrales del puesto críticos y laborales

Variedad de destrezas Significado Alta motivación

Identidad de la tarea del trabajo intrínseca
Significado de la tarea Alta calidad del
rendimiento laboral
Autonomía Responsabilidad sobre Alta satisfacción
los resultados laboral
del trabajo

Retroinformación Conocimiento Bajos niveles

de los resultados del trabajo de absentismo, abandono
y rotación no deseada

Fuerza de necesidad
de crecimiento personal

Figura 4.4.—Modelo de características de la tarea de Hackman y Oldham (1975).

Además, como cada individuo reacciona de ma- 6. CARGA DE TRABAJO

nera diferente a un puesto con alto potencial moti-
vador, la variable fuerza de necesidad de crecimiento
personal interviene como una variable moduladora
en la relación entre las dimensiones centrales del
puesto y los estados psicológicos críticos, y entre és-
tos y los resultados positivos. Esta variable personal
sirve para incorporar las diferencias individuales en
el ajuste individuo-puesto. Es un indicador del gra-
do en que el individuo responderá de manera posi-
tiva a un puesto con un alto potencial motivador.
El modelo ha sido la base teórica para el desa-
rrollo de un cuestionario que permite evaluar las
variables descritas, el Job Diagnostic Survey (JDS)
(Hackman y Oldham, 1975; Oldham, Hackman y
Pearce, 1976), lo que ha favorecido el desarrollo de
numerosos estudios sobre la influencia de los atri-
butos de la tarea en la satisfacción y en la motiva-
ción laboral de los trabajadores, y en el rendimiento
laboral.
Entre los principales riesgos psicosociales deri-
vados del deterioro de las demandas y contenidos
del puesto se encuentran la falta de ajuste indivi-
duo-puesto por motivos de carga de trabajo (cuali-
tativa y cuantitativa). Ese desajuste puede ocasio-
nar un incremento en la aparición de fatiga,
agotamiento, molestias somáticas, depresión, abu-
rrimiento, tedio, ansiedad, irritación, deterioro
emocional y quejas somáticas (insomnio, vértigos,
problemas cardiorrespiratorios, dolores muscula-
res, etc.).
La carga de trabajo puede ser cuantitativa o
cualitativa. La carga de trabajo cuantitativa alude al
número de actividades a realizar en un determinado
período de tiempo. Es un concepto relacionado con
la frecuencia y el volumen o número de tareas a rea-
lizar, e incluso puede incluir el ritmo de trabajo,
pero no tiene que ver con el peso de la carga, que

© Ediciones Pirámide
120 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
pertenece al ámbito de la ergonomía. Por el contra-
rio, la carga cualitativa hace referencia a la dificul-
tad de la tarea y al volumen de información que se
debe procesar en relación al tiempo disponible.
Se han obtenido relaciones significativas y posi-
tivas entre la sobrecarga de trabajo, tabaquismo y
ansiedad. Diversos estudios han concluido que el
exceso de carga de trabajo incrementa la probabili-
dad de muerte por enfermedades coronarias. En este
punto trataremos sólo sobre la carga de trabajo
cuantitativa, pues la carga de trabajo cualitativa se
trata en el capítulo de carga mental.
Según la VII Encuesta de Condiciones de Tra-
bajo en España, realizada por el Instituto Nacional
de Seguridad e Higiene en el Trabajo en el 2011
(INSHT, 2012), el 23,9% de los trabajadores señaló
que tenía mucho trabajo y se sentía agobiado. Este
porcentaje resultó ligeramente superior al observa-
do en la encuesta realizada en 2007, en la que el
porcentaje fue del 20,3% (INSHT, 2007). Otros re-
sultados de la VII Encuesta indican que tener que
trabajar demasiado deprisa, trabajar con plazos
muy estrictos y cortos, o atender a varias tareas al
mismo tiempo son otras exigencias que pueden te-
ner repercusiones sobre la salud del trabajador. Se
observa que con una frecuencia alta o moderada el
46% de los ocupados considera que debe trabajar
muy rápido, el 45,3% debe atender varias tareas al
mismo tiempo, y el 34,9% señala que debe trabajar
con plazos muy estrictos y muy cortos. Se observa
que estos porcentajes fueron superiores a los obte-
nidos en 2007, con excepción de trabajar con plazos
muy estrictos y muy cortos, que fue ligeramente in-
ferior.
Desde la década de los setenta del siglo pasado,
una gran mayoría de los modelos aplicados al estu-
dio del estrés laboral se han basado en la falta de
ajuste entre las demandas de la organización y los
recursos del individuo para afrontar esas demandas,
y lo que esto supone en términos de carga de traba-
jo. Este acercamiento al análisis del estrés laboral y
su desarrollo ha estado influido por la aproxima-
ción transaccional al estudio del estrés (Lazarus,
1966). Dos de los modelos que más han contribuido
al desarrollo de esta aproximación al estrés laboral
como desajuste entre demandas y recursos han sido
el Modelo de Demandas-Control (Karasek, 1979;
Karasek y Theorell, 1990) y el Modelo de Esfuerzo-
Recompensa de Siegrist (1996).
1. El Modelo de Demandas-Control de Kara-
sek (1979) considera que los niveles de estrés labo-
ral dependen de dos atributos del desempeño de la
tarea:
a) Las demandas psicológicas de la tarea. Son
condiciones de trabajo psicológicamente es-
tresantes, como la sobrecarga de trabajo, el
grado de dificultad de la tarea, las presiones
temporales, el nivel de atención, interrupcio-
nes imprevistas, etc.
b) Control. Hace referencia a la «latitud de
toma de decisiones». Es la posibilidad que
tiene el trabajador de controlar esas deman-
das y tomar decisiones sobre su trabajo.
Tiene que ver con la posibilidad del traba-
jador para controlar sus actividades y utili-
zar sus capacidades, pero no alude a la po-
sibilidad de controlar a otras personas.
Tiene dos componentes: la autonomía y el
desarrollo de actividades. Está relacionada
con cuestiones de organización del trabajo,
como quién adopta las decisiones y quién
realiza las tareas.
La combinación de niveles altos vs. bajos en las
dos dimensiones permite establecer cuatro cuadran-
tes para categorizar el nivel de riesgo psicosocial de
los puestos de trabajo (figura 4.5). El modelo esta-
blece que las reacciones de tensión psicológica más
negativas (fatiga, ansiedad, depresión y enfermedad
físicas) ocurren cuando las exigencias psicológicas
del puesto de trabajo son grandes y la latitud de
toma de decisiones es escasa (cuadrante 1). Algunas
ocupaciones expuestas a esas condiciones de traba-
jo son los operarios que siguen el ritmo de una má-
quina, como los montadores, cortadores, manipula-
dores de cargas y trabajadores del sector servicios,
como camareros o cocineros.
Cuando el control sobre el trabajo es elevado y
también lo son las demandas psicológicas, pero sin
llegar a ser abrumadoras (cuadrante 2), los efectos
sobre el comportamiento son el crecimiento profe-
sional y el aprendizaje activo, pues estos trabajado-
res son más activos incluso en su vida extralaboral.
La tensión psicológica en este tipo de trabajos es
moderada, pues las fuentes de estrés generan con-
ductas y estrategias dirigidas a resolver el problema.
Los individuos perciben la situación como un reto
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales
personal que les motiva y les satisface. Es una situa-
ción de estrés positivo.
Cuando el control es alto, pero las demandas
bajas (cuadrante 3), se genera una situación de baja
tensión en el trabajo, que provoca rutina. Por el con-
trario, cuando las exigencias y el control son escasos
se origina un entorno de trabajo poco motivador,
que conduce a un aprendizaje negativo y a una pér-
dida gradual de las capacidades adquiridas con an-
terioridad, así como a la pasividad del trabajador
(cuadrante 4).
Demandas
(Exigencias psicológicas)
Bajo Alto
(Latitud toma de decisiones)
3 2
Alto Poca tensión Activos
Control
4 1
Bajo Pasivos Mucha tensión
Figura 4.5.—Modelo de Demandas-Control
de Karasek (1979).
El modelo ha sido completado incorporando la
función del apoyo social como una variable que
amortigua el efecto del estrés sobre la salud (John-
son y Hall, 1988). La inclusión del apoyo social se
realiza desde la consideración de que los puestos de
trabajo que presentan altas demandas, bajo control
y bajo apoyo social tienen mayor probabilidad de
ocasionar problemas de salud a los trabajadores
que los ocupan.
Vinculado al modelo se desarrolló el «Job Con-
tent Questionnaire» (JCQ) (Karasek et al., 1998), un
instrumento para evaluar las variables que recoge el
modelo y sus consecuencias, lo que ha potenciado
la realización de estudios para probar empíricamen-
te el modelo. El modelo de Karasek se ha aplicado
con éxito para predecir el riesgo de enfermedad, en
especial de tipo coronario y cardiovascular (Schnall,
Landsbergis y Baker, 1994).
© Ediciones Pirámide
/ 121
Los cambios en el mundo del trabajo hacen ne-
cesario incluir nuevos conceptos y variables a anali-
zar con este modelo, como el estudio de las deman-
das relacionadas con el trabajo emocional, y su
aplicación en puestos que requieren un trato directo
con los clientes de la organización. Las demandas
emocionales requieren que los individuos manifies-
ten o repriman algunas emociones para realizar
adecuadamente su trabajo. Se puede afirmar que el
modelo de Karasek ha dominado la investigación
sobre estrés laboral desde su aparición hasta los pri-
meros años del siglo XXI, sin perder su relevancia
(Gil-Monte, 2010)
2. El Modelo de desequilibrio Esfuerzo-Recom-
pensa de Siegrist (1996) define las condiciones de
riesgo laboral en base a un desajuste originado por
la existencia de una alta carga de trabajo junto a
bajas recompensas.
Con respecto al modelo de Karasek, el modelo
de Siegrist sustituye el concepto de control por el de
las recompensas que el individuo percibe que le
ofrece su puesto de trabajo. Esto supone que el nivel
de estrés deriva del desequilibrio entre la carga de
trabajo y las recompensas, debido a que no se cum-
plen las expectativas de reciprocidad e intercambio
justo en un área muy importante de la vida social,
cual es la actividad laboral. Ese desequilibrio influ-
ye negativamente sobre algunos aspectos del self,
como la autoestima y la autoeficacia, y sobre la per-
cepción de un estatus social merecido, de manera
que el trabajo pierde su función de regulación emo-
cional y motivadora basada en la reciprocidad.
El nivel de esfuerzo depende de dos fuentes, una
de carácter extrínseco, constituida por las demandas
y obligaciones del puesto, y otra de carácter intrín-
seco, que son las necesidades de afrontar las deman-
das del puesto, por ejemplo a través de estrategias de
control.
Las recompensas son de tres tipos: el control del
estatus profesional, la estima o aprecio por parte de
los demás, y el dinero. El control del estatus profe-
sional tiene que ver con el control de aquellos aspec-
tos de la vida laboral que pueden suponer una ame-
naza para el desarrollo de la persona, para su imagen
profesional, su autoeficacia o su autoestima, y que
cuando no son controlados generan emociones ne-
gativas como miedo o ira. Incluye situaciones como
la estabilidad laboral, traslados, posibilidad de des-
122 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
tituciones y despidos, bloqueos profesionales, etc.
En situaciones de bajo estatus profesional no acorde
a la cualificación de un trabajador, junto con la de-
manda de alta implicación y esfuerzo laboral, el sen-
tido de reciprocidad desaparece, dando origen a la
aparición de estrés laboral.
Una recompensa económica no adecuada y la
falta de estima por parte de los demás, junto a altos
niveles de esfuerzo, tiene las mismas consecuencias
estresantes que el estatus profesional inadecuado.
En todas esas situaciones, el desequilibrio en situa-
ciones de alto costo/baja recompensa probablemen-
te dará lugar a sentimientos de amenaza, ira, depre-
sión y baja moral.
7. AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO
El estudio de los riesgos del ambiente físico es
relevante para la psicosociología, debido a que se ha
demostrado su capacidad para disminuir el nivel de
atención y concentración del trabajador en la reali-
zación de la tarea, por lo que incrementan la proba-
bilidad de que ocurran accidentes laborales. Indirec-
tamente también influyen en el nivel de estrés
laboral, al afectar negativamente a la calidad de las
relaciones interpersonales, disminuir la satisfacción
laboral y deteriorar el clima laboral. Por tanto, la
psicosociología presta más atención a los efectos
psicológicos de este tipo de riesgos que a las lesiones
orgánicas que se derivan de la exposición directa a
unas condiciones inadecuadas de trabajo (por ejem-
plo, exceso de ruido, intoxicación o lesiones fisioló-
gicas de cualquier tipo).
Entre los principales estresores del entorno físi-
co del puesto de trabajo que han recibido una aten-
ción considerable en la investigación psicosocial y
en el ámbito de la salud ocupacional se encuentran:
el ruido, las vibraciones, la iluminación, la tempera-
tura, la higiene del lugar de trabajo, la toxicidad, las
condiciones climatológicas, la disponibilidad y dis-
posición del espacio físico para el trabajo, y la expo-
sición a riesgos y peligros (véase Gil-Monte, 2011;
Ramos, Peiró y Ripoll, 1996).
1. Ruido. Las condiciones desagradables de
trabajo debidas al ruido predicen significa-
tivamente de forma negativa el nivel de sa-
tisfacción y la productividad, y positiva-
mente la tasa de errores y la vulnerabilidad
a los accidentes. Se han encontrado relacio-
nes significativas entre exposición al ruido y
fatiga, dolores de cabeza, irritabilidad y di-
ficultades para concentrarse.
Para la psicosociología laboral, el volu-
men del ruido no es tan relevante como para
la higiene industrial. La psicosociología está
más interesada por los ruidos impredecibles,
independientemente de su volumen, que re-
sultan especialmente perjudiciales para el
rendimiento, pues influyen de manera nega-
tiva en la capacidad de concentración del
trabajador y pueden incrementar el nivel de
irritabilidad de los trabajadores (por ejem-
plo, teléfonos que interrumpen constante-
mente o conversaciones entre compañeros
en espacios de trabajo compartidos). Cuan-
do el ruido se asocia a la realización simul-
tánea de dos o más tareas puede ser una
fuente de carga mental, ocasionando errores
en los resultados del trabajo.
Por otra parte, el enmascaramiento que
produce el ruido de otras señales relevantes
(por ejemplo, indicadores de peligro) con-
tribuye a incrementar la probabilidad de
accidentes y reduce las posibilidades de co-
municación social en el puesto de trabajo.
Para reducir el nivel de ruido se debe inten-
tar suprimir la fuente de ruido como prime-
ra opción. Si esto no fuera posible, se recu-
rrirá a procedimientos de aislamiento de la
fuente de ruido, y como último recurso a
medidas de protección del trabajador.
2. Vibraciones. La exposición continuada a vi-
braciones produce incrementos en las cateco-
laminas, daños en el sistema músculo-esque-
lético y alteraciones en el funcionamiento
neurológico. La exposición continuada a vi-
braciones en el lugar de trabajo puede oca-
sionar pérdida de la destreza manual, de la
agudeza visual y del equilibrio. Los efectos
desagradables y molestos de las vibraciones
pueden tener implicaciones negativas para el
bienestar psicológico.
3. Iluminación. Una iluminación inadecuada
en el trabajo puede tener consecuencias ne-
gativas para la visión, dolores de cabeza,
fatiga visual, tensión y frustración por re-
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales
sultar el trabajo más molesto y costoso. La
iluminación inadecuada en el puesto de tra-
bajo puede ocasionar fatiga visual, incre-
mentar el nivel de distracción y dificultar la
concentración de los trabajadores. También
ocasiona irritación y jaquecas. Se deben va-
lorar aspectos de la iluminación como la
intensidad, brillo, contraste, disposición del
foco, reflejos y destellos, parpadeos, etc. La
influencia de la mala iluminación como
fuente de riesgo es mayor en tareas comple-
jas que en tareas rutinarias.
4. Temperatura. Trabajos en los que se deben
tomar decisiones críticas, o que requieren
utilizar una elevada discriminación senso-
rial o utilizar la motricidad fina, son afecta-
dos negativamente por el exceso de calor y
por las bajas temperaturas, pudiendo ocu-
rrir accidentes. La temperatura no adecua-
da del lugar de trabajo afecta negativamen-
te a la satisfacción laboral.
La temperatura del entorno del puesto
también puede ser un riesgo psicosocial y
una causa indirecta de estrés, al influir so-
bre las relaciones interpersonales del grupo
de trabajo. Debido a que la sensación térmi-
ca es una variable subjetiva, es frecuente
que surjan conflictos interpersonales en el
lugar de trabajo por desacuerdos sobre la
temperatura ambiente y la regulación de los
termostatos de los calefactores y aparatos
de aire acondicionado, o por el cierre o
apertura de puertas y ventanas. Este riesgo
se incrementa cuando comparten el lugar de
trabajo personas que realizan un trabajo
con baja o nula actividad física y personas
cuyo trabajo requiere un alto nivel de acti-
vidad física.
5. Higiene y toxicidad. Los lugares de trabajo
poco ventilados, en los que el polvo se com-
bina con humedad, suciedad, humos y ma-
los olores, son percibidos por los trabajado-
res como lugares de riesgo, y generan
insatisfacción laboral, irritación y frustra-
ción. La percepción de riesgo se incrementa
cuando la actividad laboral requiere manejar
sustancias tóxicas o nocivas para la salud.
El síndrome del edificio enfermo está re-
lacionado con estas condiciones de trabajo.
© Ediciones Pirámide
/ 123
Según la OMS, estos edificios se caracteri-
zan por tener casi siempre un sistema de
ventilación forzada que generalmente es co-
mún a todo el edificio o a amplios sectores,
y existe recirculación parcial del aire. A ve-
ces tienen la localización de las tomas de
renovación de aire en lugares inadecuados,
o utilizan intercambiadores de calor que
transfieren los contaminantes desde el aire
de retorno al aire de suministro. Con fre-
cuencia son de construcción ligera y poco
costosa. Las superficies interiores están en
gran parte recubiertas con material textil,
incluyendo paredes, suelos y otros elemen-
tos de diseño interior. Practican el ahorro
energético y se mantienen relativamente ca-
lientes con un ambiente térmico homogé-
neo. Se caracterizan por ser edificios hermé-
ticos en los que, en ocasiones, las ventanas
no pueden abrirse (Berenguer, 1991).
6. Disponibilidad y disposición del espacio físi-
co para el trabajo. La configuración del es-
pacio de trabajo puede ser una fuente de
riesgo psicosocial porque afecta a las rela-
ciones interpersonales, a los movimientos
que debe realizar el trabajador, a los esfuer-
zos, al tiempo disponible para la realización
de la tarea y, consecuentemente, a la carga
de trabajo. Una mala disposición del espa-
cio físico puede desarrollar la percepción de
hacinamiento y disminuir la privacidad del
trabajador, en ocasiones necesaria para un
buen desempeño.
La densidad es una variable física que tie-
ne que ver con la relación entre el espacio
disponible y el número de personas que se
encuentran en él. Por el contrario, el hacina-
miento es un concepto más psicosocial, y se
refiere a la relación entre el espacio disponi-
ble en una vivienda, el número de personas
que la habitan y los niveles de privacidad de
que disponen. Además, es un fenómeno sus-
ceptible de generar patología social (por
ejemplo, salud mental, violencia, agresión,
etc.). Una mayor densidad de personas no
conlleva necesariamente mayor sensación
de hacinamiento. La sensación de hacina-
miento, como factor de riesgo psicosocial,
tiene que ver con la percepción que el indi-
124 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
viduo tiene de la densidad y de la privaci-
dad en su lugar de trabajo, y va a estar mo-
dulada por el tipo de tarea y la calidad de
las relaciones entre los trabajadores que
comparten un espacio. Debido a que el ha-
cinamiento genera patología psicosocial, los
trabajadores que se perciben expuestos a él
durante largos períodos de tiempo pueden
desarrollar baja cooperación, alta competi-
tividad y hostilidad, retraimiento, distor-
sión de la comunicación y conflictos inter-
personales.
Otra variable a considerar en la evalua-
ción de los factores psicosociales en el tra-
bajo con relación al espacio físico del pues-
to tiene que ver con la variedad extrínseca
de la tarea. A diferencia de la variedad in-
trínseca, la variedad extrínseca tiene que
ver con la diversidad de estímulos en el
puesto de trabajo. La carencia de luz natu-
ral es uno de los principales riesgos psico-
sociales en este nivel, al igual que la ausen-
cia de ventanas en el caso del trabajo en
despachos. La decoración personalizada y
el mobiliario del lugar de trabajo son una
fuente importante de satisfacción laboral, y
mejora el ajuste individuo-puesto de traba-
jo. Otras características de la variedad ex-
terna tienen que ver con los sonidos (por
ejemplo, hilo musical), colores y olores del
lugar de trabajo.
La privacidad es otra variable de este nivel
que mejora la satisfacción laboral y el
desempeño de los trabajadores, debido a
sus funciones psicológicas: a) favorece la
identidad del individuo, b) permite el des-
canso emocional, al no ser observado por
otros, c) permite reflexionar y, por tanto,
planificar y tomar decisiones, y d) protege
las comunicaciones. En la actualidad se
tiende a diseñar espacios de trabajo abiertos
en los que los trabajadores pierden privaci-
dad. Si bien este diseño tiene la ventaja de
que facilita las interacciones sociales del
grupo de trabajo, se debe tener presente que
puede ser un factor de riesgo psicosocial
debido a que disminuye sus niveles de pri-
vacidad a todos los niveles (visual, acústica
y conversacional).
7. Exposición a riesgos y peligros. La percep-
ción de los riesgos puede incrementar los
niveles de ansiedad en el trabajador e influir
sobre las conductas de seguridad. En oca-
siones, el fenómeno de la profecía autocum-
plida puede estar detrás de un accidente
cuando se dan estas condiciones de trabajo,
por lo que en estos casos es especialmente
importante realizar una buena selección de
los trabajadores para evitar la exposición a
situaciones de riesgo, evaluando a los traba-
jadores para detectar determinadas caracte-
rísticas de personalidad, como la existencia
de fobias o ideas obsesivas. Se debe evitar
colocar a individuos con este tipo de carac-
terísticas en puestos en los que existe expo-
sición a riesgos y peligros, y desarrollar pro-
gramas adecuados de afrontamiento del
estrés.
8. HORARIOS Y TURNOS DE TRABAJO
El trabajo nocturno y a turnos es un fenómeno
laboral cada vez más extendido, debido a motivos
económicos, por necesidades de producción y por
razones sociales. Desde el punto de vista de salud
ocupacional, el trabajo a turnos debe organizarse
teniendo en cuenta que se han de prevenir sus impli-
caciones sobre la salud de los trabajadores, tanto a
nivel físico como psicológico o de interacción social
(Nogareda y Nogareda, 1998). Según la VII Encues-
ta de Condiciones de Trabajo en España (INSHT,
2012), un 22,2% de los trabajadores trabaja a tur-
nos, y un 8,9% tiene horario nocturno, bien sea en
el turno fijo de noche o en jornada de turnos maña-
na-tarde-noche. La programación del trabajo es
algo que controla la organización, por lo que se
puede considerar como un elemento del diseño psi-
cosocial del trabajo. Los horarios de trabajo tienen
un papel muy importante en el equilibrio o concilia-
ción trabajo-familia, pues interfieren con las activi-
dades recreativas, y con los roles extralaborales de
pareja, cuidador y progenitor.
Por otra parte, el ser humano tiene un ciclo bio-
lógico de sueño-vigilia que influye sobre su activi-
dad y que regula las funciones fisiológicas. El ciclo
biológico de sueño-vigilia del ser humano tiene una
duración aproximada de 24 horas, se denomina rit-
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales
mo circadiano, y hace que los seres humanos este-
mos más activos durante las horas de luz e inactivos
(durmiendo o descansando) durante las horas de
oscuridad. No obstante, existen personas matutinas
y vespertinas. Las primeras son aquellas que tienen
una tendencia a madrugar, están más activas y rin-
den mejor por la mañana, tienden a sentir más can-
sancio y sueño por la tarde y se acuestan pronto.
Por el contrario, las personas vespertinas presentan
una pauta inversa, pues trabajan mejor por la tarde-
noche, tienden a acostarse más tarde y les cuesta
mucho madrugar. Esto va a tener también conse-
cuencias para los trabajadores cuando no se da una
correspondencia entre el ciclo de trabajo y el ritmo
circadiano.
Por tanto, la programación del trabajo tendrá
efectos muy importantes sobre la calidad de vida de
los trabajadores. Existen diferentes aspectos de la
programación del trabajo a considerar para preve-
nir los riesgos psicosociales que derivan de estas
variables. Entre ellos se encuentran los turnos de
trabajo, el horario flexible y la distribución de horas
semanales.
8.1. Turnos de trabajo
A la programación del trabajo según un período
particular se le llama trabajo por turnos. Se trata de
un sistema de trabajo que tiene como objetivo cu-
brir la actividad laboral durante todo el día, e inclu-
so todos los días del año (por ejemplo, hospitales,
policías, bomberos...).
Según establece el Estatuto de los Trabajadores
en el artículo 36, se considera trabajo nocturno «el
realizado entre las diez de la noche y las seis de la
mañana», y trabajador nocturno es «aquel que rea-
lice normalmente en período nocturno una parte no
inferior a tres horas de su jornada diaria de trabajo,
así como aquel que se prevea que puede realizar en
tal período una parte no inferior a un tercio de su
jornada de trabajo anual». Se considera trabajo a
turnos «toda forma de organización del trabajo en
equipo según la cual los trabajadores ocupan suce-
sivamente los mismos puestos de trabajo, según un
cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando
para el trabajador la necesidad de prestar sus servi-
cios en horas diferentes en un período determinado
de días o de semanas».
© Ediciones Pirámide
/ 125
Los turnos de trabajo se han clasificado en dos
tipos diferentes: turno fijo y turno rotatorio. El tur-
no fijo es aquel en el que los trabajadores tienen
siempre el mismo horario. Lo habitual es que sea
diurno, vespertino o nocturno. Los trabajadores que
se mueven de turno en turno se dice que tienen un
turno rotatorio. Esta rotación puede ser rápida (por
ejemplo, cambiar de turno cada dos o tres días, o
cada semana) o lenta (por ejemplo, cambiar de turno
cada tres meses).
La mayoría de los estudios sobre este tipo de
trabajo se han centrado en el estudio del ciclo de 24
horas o ciclo circadiano del ser humano. Los traba-
jadores que realizan su actividad laboral en las ho-
ras de luz siguen el ciclo circadiano, pero los que su
turno incluye horas de oscuridad ven mermado su
ciclo de descanso. El turno diurno es el que suele
resultar más satisfactorio para los trabajadores.
No obstante, hay excepciones. La edad puede
ser un factor modulador, pues en algunos casos los
trabajadores jóvenes prefieren turnos nocturnos por
motivos sociales o salariales. En ocasiones, algunos
trabajadores prefieren un turno fijo nocturno debi-
do a que les permite conciliar mejor el trabajo con
el rol familiar, en especial si el tipo de trabajo per-
mite dormir o descansar algunas horas durante el
turno. Otras razones para preferir el turno fijo noc-
turno puede ser que en algunos puestos la carga de
trabajo es menor en este turno, hay más tiempo de
descanso o el clima de trabajo es más relajado, ya
que durante este turno no existe supervisión directa.
También se debe tener en cuenta el ajuste entre el
biorritmo del trabajador (matutino vs. vespertino) y
el turno de trabajo para valorar el ajuste del traba-
jador al turno.
De manera general, se observa que los turnos
rotatorios generan más problemas de salud que los
turnos fijos (Tovalin, Rodríguez y Ortega, 2004).
Esto es más frecuente si la dirección de la rotación
es del día hacia la noche, y de noche a tarde, en
contraposición a una rotación que vaya de día a tar-
de, y de tarde a noche. Por otra parte, se observa que
la rotación rápida conlleva más alteraciones del sue-
ño, que se asocian a dificultades fisiológicas de tipo
gastrointestinal, y psicológicas (ansiedad y depre-
sión). Los individuos que trabajan con este tipo de
horario se quejan con mayor frecuencia de fatiga y
problemas gastrointestinales que los trabajadores de
horario estándar. De manera general, la alteración
126 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
del ciclo circadiano tiene consecuencias negativas
sobre la salud, el desempeño y la satisfacción labo-
ral. En el caso de trabajadores de edad más avanza-
da los turnos rotatorios resultan más nocivos.
El trabajo nocturno afecta al ritmo biológico de
sueño-vigilia (ritmo circadiano), lo que puede oca-
sionar problemas de sueño y de descanso en el tra-
bajador. Se ha observado que el descanso durante
las horas diurnas no es tan reparador como en las
horas nocturnas. Además, estos horarios de trabajo
pueden afectar a la vida social de las personas, y
ocasionar problemas familiares y aislamiento social.
Estas consecuencias pueden incrementar la tasa de
accidentes laborales, debido a la fatiga del trabaja-
dor, la disminución de la atención y la concentra-
ción, y la pérdida de reflejos por la fatiga.
Nogareda y Nogareda (1998) presentan una re-
copilación de algunas variables e instrumentos que
se pueden utilizar para evaluar el impacto psicoso-
cial que el trabajo a turnos tiene sobre los indivi-
duos. Señalan estas autoras que uno de los métodos
más citado en la bibliografía especializada es el
Standard Shiftwork Index (SSI) (Barton, Spelten,
Totterdell, Smith, Folkard y Costa, 1995), que con-
siste en una batería de cuestionarios que incluyen
algunas de las variables más relevantes en la inves-
tigación sobre la turnicidad. Entre las variables uti-
lizadas por este método se incluyen: características
del sistema de turnos (secuencia, duración, frecuen-
cia de trabajo nocturno, regularidad de los turnos),
contexto laboral (tipo de tarea, situación en la orga-
nización), variables individuales para valorar la to-
lerancia del individuo a los turnos, alteraciones del
sueño en términos de hábitos y calidad, fatiga cró-
nica (sensación de cansancio), problemas de salud
física y psíquica, ansiedad, problemas sociales, y sa-
tisfacción con la disponibilidad de tiempo y con el
trabajo (Tuckera y Knowles, 2008).
Una idea bastante extendida en la literatura so-
bre turnicidad es que no hay un sistema de turnos
óptimo. No obstante, como estrategias de interven-
ción para prevenir el impacto que el trabajo a turnos
tiene sobre los trabajadores se recomienda intentar
respetar al máximo los ritmos biológicos de vigilia-
sueño y alimentación, así como las relaciones fami-
liares y sociales. Para ello se deben considerar los
aspectos normativos y legales, los aspectos relacio-
nados con el diseño de la organización (estructura,
sistema de producción, demanda de mercado, tipo
de tareas, etc.) y la estructura de los recursos huma-
nos disponible (Nogareda y Nogareda, 1997).
Los efectos nocivos del trabajo a turnos y del
trabajo nocturno se pueden reducir teniendo en
cuenta algunas consideraciones (Alcover et al.,
2004; Nogareda y Nogareda, 1997):
1. El trabajo nocturno se debe reducir al máxi-
mo.
2. El número de noches sucesivas de rotación
deberá ser tan bajo como sea posible, y no
se debería exceder más de tres noches por
rotación, con el fin de evitar la adaptación.
3. Los sistemas de rotación rápida son prefe-
ribles a los de rotación lenta. El número de
días de trabajo consecutivos se debe estable-
cer entre cinco y siete (Alcover et al., 2004),
e incluso cambiar de turno cada dos o tres
días (Nogareda y Nogareda, 1997). En este
último caso se habla de turno ecológico o
turno antiestrés.
4. Las jornadas de trabajo amplias, de 9 a 12
horas, sólo se deben utilizar cuando la na-
turaleza y la carga del trabajo permitan que
se pueda realizar durante largos períodos de
tiempo, y el sistema de rotación se fijará
para reducir la fatiga y el tiempo de exposi-
ción a sustancias tóxicas.
5. Debe evitarse el comienzo temprano del
turno de mañana (por ejemplo, las 5 o las 6
de la mañana), con el fin de evitar que el
trabajador tenga que levantarse sobre las 3
o las 4 de la mañana.
6. Se deben evitar las transiciones rápidas de
cambio de turno; por ejemplo, no pasar del
turno de noche al de tarde en el mismo día.
7. Después del turno nocturno, el período de
descanso deberá ser lo más largo posible.
Es recomendable que el intervalo de des-
canso entre noche y noche no sea menor de
15 horas.
8. El sistema de turno debería incluir fines de
semana de descanso, con al menos dos días
libres consecutivos.
9. La rotación en el sentido de las agujas del
reloj (mañana-tarde-noche) es más aconse-
jable y preferida por los trabajadores, por lo
que se debe priorizar frente a la rotación
contraria (noche-tarde-mañana).
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales
Otra recomendación es introducir cortos perío-
dos de sueño durante el turno de noche (siesta noc-
turna). No obstante, no hay estudios concluyentes
sobre la duración y la distribución de los períodos
de sueño. Lo que sí parece aconsejable es la regula-
ridad, y que la hora se sitúe en torno a las tres de la
madrugada (Nogareda y Nogareda, 1997).
8.2. Flexibilidad laboral
Dentro de la flexibilidad en los horarios de tra-
bajo se encuentran aspectos del horario como la
flexibilidad del turno de trabajo (por ejemplo, dura-
ción del turno, hora de entrada y de salida) y la se-
mana laboral comprimida. Entre las causas de la
proliferación de este tipo de horarios se cita la glo-
balización de la economía.
El concepto de flexibilidad laboral implica que
el trabajador puede decidir sobre aspectos como
cuánto, cuándo y dónde trabaja dentro de una es-
tructura temporal, que puede ser el día, la semana,
el mes u otro período de tiempo compatible con la
legislación y que acepte la organización. El trabaja-
dor puede tomar decisiones sobre la forma en la que
distribuye su tiempo de trabajo y de ocio, pudiendo
decidir cuándo comienza y finaliza su trabajo,
cuántas horas trabaja, qué días trabaja, cómo dis-
tribuye su turno de trabajo o en qué lugar desarrolla
su actividad laboral. Así, se pueden identificar al
menos cuatro dimensiones con las que valorar la
flexibilidad: 1) cuándo se trabaja (por ejemplo, qué
días de la semana), 2) dónde se trabaja (por ejem-
plo, hogar u oficina), 3) cuánto se trabaja (por ejem-
plo, carga de trabajo, trabajo a tiempo parcial, re-
ducción horaria) y 4) con qué continuidad se
trabaja (por ejemplo, duración del turno) (Kossek y
Michel, 2011).
— Flexibilidad de horario del turno. La flexibili-
dad del horario de entrada y salida del traba-
jo se originó en Alemania en la década de los
70 del siglo pasado. Consiste en que los em-
pleados pueden decidir la hora a la que lle-
gan al trabajo y la hora a la que salen. La
organización establece unas franjas horarias
de entrada y salida para que el trabajador
decida, que, por lo general, oscilan de 6 a 10
de la mañana para la entrada, y de 3 a 7 de
© Ediciones Pirámide
/ 127
la tarde para la salida, aunque no hay un cri-
terio general y depende de cada organización
y de la legislación al uso. También se estable-
ce una banda horaria central en la que todos
los empleados deben estar presentes en la or-
ganización si el trabajo es presencial (por
ejemplo, entre las 10 de la mañana y las 3 de
la tarde). Esto se acompaña de un sistema de
supervisión para coordinar a los trabajado-
res en la elección de la flexibilidad, con el fin
de que al cabo de la semana hayan cumplido
las horas semanales que establece su contra-
to, pues como parte del sistema flexible el
trabajador también puede modificar el nú-
mero de horas de trabajo que hace al día,
siempre que cumpla el número de horas se-
manales que establece su contrato; incluso
esta banca horaria se puede ajustar mensual-
mente, en lugar de hacerlo con un período
semanal. No obstante, este tipo de horario es
más accesible para los directivos y profesio-
nales que para operarios y trabajadores de
cadenas de montaje, o para trabajadores que
ocupan puestos de baja cualificación.
— Semana laboral comprimida. Por regla gene-
ral, consiste en trabajar más de 8 horas algu-
nos días para acumular el trabajo de la sema-
na en menos de cinco días, con el fin de tener
el resto de días libre. Un ejemplo podría ser
comprimir una semana de 48 horas laborales
en cuatro días, por lo general entre lunes y
viernes, con un turno de 10 horas al día.
La flexibilidad laboral influye de manera positi-
va sobre la salud de los trabajadores y sobre su ajus-
te social fuera del trabajo. Es muy útil para mejorar
la conciliación trabajo-familia. Mejora también la
satisfacción laboral y, por tanto, la motivación de
los trabajadores, disminuye las tasas de absentismo
y de presentismo, y mejora la productividad. Como
inconvenientes, se puede citar que requiere aumen-
tar los procesos de supervisión y control de los tra-
bajadores, más costes de mantenimiento e incre-
mento del coste energético para la organización, en
ocasiones problemas de coordinación entre trabaja-
dores (por ejemplo, para concertar reuniones) y, en
ocasiones, surgen quejas en algunos grupos de tra-
bajadores por percibir falta de equidad en las deci-
siones de la organización.
128 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Consecuencias
Factores organizaciones
– Ritmo de trabajo Individuales
– Condiciones lugar de trabajo – Corto plazo:
– Carga de trabajo Problemas psicosomáticos
Horarios y turnos
– Etc. Accidentes laborales
Alteraciones anímicas
Horas de entrada
Etc.
y salida Alteraciones sueño-vigilia – Largo plazo:
Rotación
Obesidad
Frecuencia
Problemas cardiovasculares
Dirección
Diabetes
Regularidad
Ansiedad
Etc.
Consumo tabaco/alcohol
Factores individuales
Problemas digestivos
– Resistencia Problemas obstétricos
– Edad Etc.
– Salud
– Demandas extralaborales Familiares y sociales
– Etc. Marginación social
Otros

Figura 4.6.—Relaciones entre horarios y turno de trabajo, y su influencia sobre el trabajador.

La relación entre horarios y turno de trabajo, y
sus consecuencias para el trabajador, se representan
en la figura 4.6.
9. EL PROCESO DE ROL
Y SUS DISFUNCIONES
Uno de los principales grupos de factores psico-
sociales en el trabajo lo constituye el subsistema de
los roles laborales. Este subsistema es resultado de
la interacción entre el sistema social y el sistema in-
dividual. Por tanto, tratar sobre los roles laborales
es analizar el ajuste entre el trabajador y el sistema
social de la organización. Todas las organizaciones
sociales poseen un sistema de roles, mediante el que
generan pautas estables y socialmente creadas de
conductas interrelacionadas.
Un rol laboral puede ser definido como el con-
junto de expectativas y demandas sobre conductas
que se espera de la persona que ocupa una deter-
minada posición. Supone una interrelación de ex-
pectativas y conductas. Los roles son formas pres-
critas o estandarizadas de conducta, y pueden ser
adoptados o elaborados por los miembros de la
organización mediante procesos de interacción so-
cial.
El rol laboral es un proceso que puede ser adop-
tado (Katz y Kahn, 1990) por el individuo que lo
desempeña (la persona focal), o que puede ser ela-
borado (Graen, 1976) mediante negociaciones entre
la persona focal y el conjunto de individuos que for-
man su entorno social y que son relevantes para que
alcance sus objetivos en la organización (conjunto
de rol o emisores del rol). En cualquier caso, el pro-
ceso de rol es un episodio que está formado por las
expectativas que el conjunto de rol transmite a la
persona focal para que desempeñe el rol tal y como
se espera de él, y por las conductas que la persona
focal ejecuta, y que sirven de claves para que el con-
junto de rol mantenga o modifique sus expectativas.
El proceso funciona de manera similar a un proceso
de comunicación interpersonal, en el que expectati-
vas y conductas constituyen mensajes que se trans-
miten los individuos que intervienen en el proceso
(persona focal y conjunto de rol) (véase figura 4.7).

© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales / 129

Factores personales

Emisores de rol Persona focal

Expectativas Rol emitido Rol recibido Conducta en el rol

Factores Percepción y Transmisión Percepción Acatamiento,

organizacionales evaluación de de información del rol y resistencia, efectos
la conducta de de influencia percepción colaterales
la persona sobre la del rol
focal persona focal emitido

Factores
interpersonales

Figura 4.7.—Un modelo de episodio de rol (Katz y Kahn, 1990, pp. 203 y 208).

El proceso de rol se inicia cuando los miembros
del conjunto de rol (emisores de rol), que tienen in-
terés en el desempeño de la persona focal e incluso
la necesitan para realizar sus propias tareas, desa-
rrollan opiniones y actitudes respecto a lo que ésta
puede y debe hacer en su puesto de trabajo. Esto son
las expectativas del rol. El conjunto de todas las ex-
pectativas elaboradas por los miembros del conjun-
to de rol sobre la persona focal ayudan a definir su
rol y las conductas que se esperan de él.
Los miembros del conjunto de rol comunican sus
expectativas a la persona focal de diferentes maneras,
de manera formal o informal, de forma escrita o ver-
bal, de manera directa o mediada por otros miembros
del conjunto de rol. El objetivo de transmitir esta in-
formación es que la persona focal adapte las conduc-
tas de su rol a las expectativas del conjunto de rol. Por
tanto, la transmisión del rol supone un conglomerado
de intentos de influir sobre la persona focal.
Cuando la persona focal recibe el rol transmiti-
do lo va a percibir y a procesar aplicando sus estruc-
turas y procesos cognitivos y emocionales, por lo
que existe una alta probabilidad de que se dé un des-
ajuste entre el rol emitido y el rol recibido. El grado
de ajuste va a depender de las características perso-
nales de emisores y receptor, del contenido de las
expectativas transmitidas, de la claridad del proceso
de comunicación, etc. Esto es relevante tenerlo pre-
sente, porque el proceso de rol es la forma en que la
organización comunica a sus miembros lo que pro-
cede o no procede con relación al puesto que ocu-
pan, y será una fuente importante de motivación.
La conducta de rol no responde directamente a
las expectativas emitidas, ni las acata en su totalidad
necesariamente. Cuando la persona focal considera
que las expectativas recibidas no son legales, o que
son coercitivas, puede resistirse a acatarlas, e incluso
desarrollar conductas contrarias a lo esperado. En
esas conductas también van a influir las necesidades
de la persona focal y sus motivos.
Por último, las conductas de la persona focal, o
conducta en el rol, mediante un proceso de retroin-
formación o feedback ofrecen información y claves
al conjunto de rol para saber en qué grado se da el
ajuste entre sus expectativas y las conductas del rol,
y en base a ello pueden mantener o modificar sus

© Ediciones Pirámide
130 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
expectativas. De esta manera se inicia un nuevo pro-
ceso de emisión de rol, que puede reforzar al ante-
rior o modificarlo.
Cuando existe acuerdo sobre las expectativas en-
tre los diferentes miembros del conjunto de rol, así
como un ajuste entre esas expectativas y las de la per-
sona focal, cuando la información que se transmite es
clara y precisa y el contenido del rol está delimitado,
los roles cumplen su función de transmitir adecuada-
mente al individuo qué espera de él la organización,
cómo debe proceder en su desempeño y qué conse-
cuencias tiene ese desempeño para él. Sin embargo,
esto no siempre ocurre, y los roles presentan disfun-
ciones que constituyen algunas de las principales
fuentes de estrés en las organizaciones actuales. Todo
este proceso de desarrollo de conducta de rol va a
estar influido por los tres grandes sistemas que influ-
yen sobre el comportamiento de las personas en las
organizaciones (sistema físico-tecnológico o factores
organizacionales, sistema social o factores interperso-
nales, y sistema personal o factores personales).
Las principales disfunciones de los roles son la
ambigüedad y el conflicto de rol:
1. Ambigüedad de rol. Es el grado de incerti-
dumbre que el trabajador que desempeña
un rol tiene respecto al mismo. Esta incerti-
dumbre está producida por falta de infor-
mación cualitativa o cuantitativa, que pue-
de ser debida a deficiencias objetivas o a
deficiencias de los canales de comunicación.
Las áreas en las que el sujeto puede encon-
trar ambigüedad en los roles son:
a) Límites de sus competencias, procedi-
mientos y métodos para desempeñar-
los, cuando no se dispone de la sufi-
ciente información, o ésta no está clara,
respecto a qué conductas y medios con-
tribuirán a satisfacer las expectativas de
rol, y cómo esas conductas y medios
deben desempeñarse y emplearse. In-
cluye la ausencia de información sobre
los límites de las responsabilidades,
competencias y autoridad, sobre las ta-
reas del puesto de trabajo que son res-
ponsabilidad del ocupante, los medios
y procedimientos para llevarlas a cabo,
los objetivos a alcanzar, etc.
b) Criterios y métodos de evaluación del
trabajo propio, cuando falta informa-
ción, o la que está disponible es poco
clara, referida a las consecuencias po-
tenciales que el desempeño o no desem-
peño de su rol conlleva para la persona
focal, sus emisores y para la organiza-
ción en general. Incluye la ausencia de
información sobre las sanciones, recom-
pensas, promociones y ascensos que
pueden derivarse del desempeño del rol.
c) Expectativas de los miembros del con-
junto de rol sobre su desempeño. Cuan-
do falta información respecto a las
expectativas de rol que deben ser desem-
peñadas, o esa información no es clara.
Incluye la incertidumbre respecto a la
valoración y expectativas que superiores,
subordinados e iguales hacen del desem-
peño del rol de la persona focal.
2. Conflicto de rol. Puede ser definido como
aquella situación en la que se encuentra una
persona cuando no puede satisfacer simul-
táneamente las expectativas de rol contra-
dictorias en las que se ve envuelta. No es un
conflicto interpersonal, sino un conflicto
entre expectativas. En función de la fuente
de discrepancia de expectativas, se distin-
guen los siguientes tipos de conflicto de rol:
a) Conflicto inter-emisores: la persona fo-
cal recibe expectativas, órdenes, presio-
nes o indicaciones contradictorias de
dos miembros distintos de su conjunto
de rol.
b) Conflicto intra-emisor: un mismo
miembro de rol pide a la persona focal
cosas contradictorias.
c) Conflicto inter-roles: cuando una per-
sona desempeña más de un rol en una
organización y las demandas asociadas
a cada uno de esos roles son eventual-
mente contradictorias. Un caso espe-
cial de conflicto inter-roles es el conflic-
to entre el rol familiar y el rol laboral,
es decir, el conflicto trabajo-familia.
d) Conflicto persona-rol: cuando existe
discrepancia entre las expectativas de
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales
algún o algunos miembros del conjunto
de rol y las propias expectativas de la
persona focal.
Las disfunciones del rol van a originar lo que se
conoce en la literatura como estrés de rol (role
stress). El estrés de rol ha crecido de manera impor-
tante en las organizaciones en los últimos años. Mu-
chas organizaciones han cambiado su enfoque de
gestión de recursos humanos hacia técnicas de cam-
bio organizacional, aumento de la flexibilidad labo-
ral y autonomía del empleado. Sin embargo, ello ha
provocado cambios importantes en las especifica-
ciones del trabajo, aumentando la incertidumbre de
los trabajadores. El estrés de rol es perjudicial para
los resultados individuales y organizacionales, pues
va a generar un aumento de la tensión laboral, de la
insatisfacción laboral y de los niveles de desgaste
psíquico, y una disminución de la implicación y el
compromiso de los empleados y del rendimiento.
Son numerosos los estudios que de manera re-
petida a lo largo de las últimas décadas han obteni-
do relaciones significativas y positivas entre las dis-
funciones del rol (conflicto y ambigüedad de rol) y
diferentes índices de tensión psicológica, alteracio-
nes psicosomáticas y fisiológicas (por ejemplo, nive-
les de cortisol) (Wirtz, Ehlert, Kottwitz, La Marca
y Semmer, 2013), así como en la propensión a aban-
donar la organización. También se han obtenido
relaciones significativas, pero de carácter negativo,
con satisfacción laboral, sentimientos de competen-
cia, implicación en el trabajo, participación, etc.
(Idris, 2011, Örtqvist y Wincent, 2006).
Las disfunciones del rol son frecuentes en todos
los tipos de organización, aunque se observan con
más frecuencia en las burocracias profesionalizadas,
en especial entre el grupo de trabajadores profesio-
nales (Gil-Monte, 2005). Esto se debe a que su tra-
bajo se desarrolla con frecuencia en contacto direc-
to con los clientes, a quienes, por regla general, dan
algún tipo de servicio. Estos profesionales deben
mostrar un cierto interés por esos problemas y cier-
ta implicación emocional en ellos, pero, al mismo
tiempo, deben procurar no asumir esos problemas
como propios. Este tipo de situaciones es capaz de
inducir respuestas afectivo-emocionales hacia los
clientes, asumiendo sus problemas, y desarrollar un
conflicto intra-rol. A veces, se ven en el dilema de
tener que decidir entre las necesidades del cliente y
© Ediciones Pirámide
/ 131
los objetivos y reglas de la organización. Por ejem-
plo, si una universidad establece en su normativa
que no se guarden las notas de los estudiantes y un
estudiante le pide al profesor que se la guarde, éste
se verá en el dilema de aplicar una normativa imper-
sonal y, en ocasiones, injusta con casos personales,
o ayudar a una persona con la que tiene algún grado
de relación profesional y emocional.
Por otra parte, también es relativamente frecuen-
te que estos profesionales experimenten ambigüedad
de rol, pues deben asumir funciones y tareas que no
son propias de su rol, y perciben incertidumbre sobre
la relación con los clientes y falta de control sobre
los resultados de sus tareas y funciones. En ocasio-
nes los clientes depositan en los profesionales infor-
mación confidencial, y ello puede llevar a que una
relación profesional acabe convirtiéndose en una re-
lación personal. El desarrollo de la confianza obliga
a los profesionales a enfrentar y manejar la incerti-
dumbre de la relación con los clientes. Esta incerti-
dumbre se construye en torno a preguntas del tipo:
¿qué significan esas personas para mí?, ¿qué son?,
¿cómo debo comportarme con ellas?, ¿dónde están
ellos y dónde estoy yo?, ¿qué siento por ellos y qué
debo sentir?, etc. Al fin y al cabo, los clientes de la
organización hacia los que trabajan son seres huma-
nos con problemas, y el ser humano es gregario, y
por naturaleza tiene algún grado de motivación para
ayudar a los demás (Gil-Monte, 2005).
Estas disfunciones en los roles contribuyen con
frecuencia a que los profesionales del sector servi-
cios (por ejemplo, sanidad, docencia, servicios so-
ciales, fuerzas de seguridad) desarrollen tasas del
síndrome de quemarse por el trabajo más elevadas
que otros sectores ocupacionales (Gil-Monte y Pei-
ró, 1996; Gil-Monte, Peiró y Valcárcel, 1998).
La mayoría de los cuestionarios validados para
evaluar factores psicosociales en el trabajo (por
ejemplo, Batería UNIPSICO, FPsico, ISTAS21) re-
cogen algún indicador para estimar los niveles de
ambigüedad y de conflicto de rol. Por ejemplo, en el
caso de la Batería UNIPSICO se incorpora una di-
mensión que evalúa el conflicto de rol (5 ítems) y
ofrece información sobre los niveles percibidos de
conflicto inter-emisores, conflicto intra-emisor y
conflicto persona-rol (por ejemplo, Recibo deman-
das incompatibles de dos o más personas); y una di-
mensión para evaluar la ambigüedad de rol (5 ítems)
en forma de claridad de rol (por ejemplo, Conozco
132 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cuáles son mis responsabilidades en el trabajo). En el
caso del FPsico 3.0 se incorpora una dimensión, de-
nominada Desempeño de rol (11 ítems), que permi-
te evaluar los problemas derivados de la definición
de los contenidos del rol. Los ítems se distribuyen
en dos dimensiones: a) claridad de rol (6 ítems), que
evalúa la definición de funciones y responsabilida-
des (qué debe hacerse, cómo, cantidad de trabajo
esperada, calidad del trabajo, tiempo asignado y
responsabilidad del puesto), y b) conflicto y sobre-
carga de rol (5 ítems), que evalúa las demandas in-
compatibles o contradictorias entre sí, que no for-
man parte de las funciones del puesto de trabajo
pero que se añaden a ellas, o que supongan un con-
flicto de carácter ético para el trabajador.
10. ACTIVIDADES PRÁCTICAS.
EVALUACIÓN DE PUESTOS
DE TRABAJO
— Objetivos. Con esta actividad práctica se pre-
tende: 1) Enseñar a los alumnos la corres-
pondencia entre un modelo teórico desarro-
llado para estudiar las tareas y su aplicación.
2) Entrenar a los alumnos en la evaluación
de puestos y tareas y su correspondencia con
resultados sobre la calidad de vida laboral
de los trabajadores.
— Procedimiento.
1. Se presentará y explicará a los estudian-
tes el Modelo de las características del
puesto de Hackman y Oldham (1975),
su correspondencia con el Job Diagnos-
tic Survey (JDS), la estructura de ese
instrumento, y el procedimiento para su
aplicación y para su corrección. Se crea-
rán grupos de trabajo de unas 4 perso-
nas. Cada grupo deberá pasar el cuestio-
nario a un trabajador. El trabajador
puede ser seleccionado de entre los
alumnos, o éstos pueden traer el cuestio-
nario ya cumplimentado para la sesión
de trabajo.
2. Los estudiantes analizarán las respues-
tas y calcularán las puntuaciones si-
guiendo las instrucciones del manual
(véanse las referencias bibliográficas al
final de la actividad). En base a los resul-
tados obtenidos, elaborarán un perfil del
puesto evaluado utilizando la gráfica
que se ofrece más abajo, y realizarán un
diagnóstico de las características de la
tarea, y de su relación con la satisfacción
y la motivación del trabajador. Deberán
concluir: a) si el potencial motivacional
del puesto es adecuado, b) cómo podrían
influir las características de la tarea so-
bre la motivación y la satisfacción del
trabajador, y c) cómo podría ser la dis-
posición del trabajador ante el cambio o
rediseño del puesto, considerando la
puntuación en la fuerza de la necesidad
de crecimiento personal.
3. Los resultados se presentarán a la clase
y se discutirán en conjunto.
© Ediciones Pirámide
 El diseño del trabajo: tareas, puestos, horarios y roles laborales / 133

Gráfica para presentar los resultados obtenidos con el JDS

Modelo Dimensiones 1234567 Puntuación

— Variedad de destrezas. ....... ____

— Identidad de tarea. ....... ____
— Significado de tarea. ....... ____
CARACTERÍSTICAS — Media del significado. ....... ____
CENTRALES — Autonomía. ....... ____
DEL PUESTO — Retroinformación. ....... ____
— Potencial motivacional. ....... ____
— Retroinformación social. ....... ____
— Contacto social. ....... ____

ESTADOS — Significatividad del trabajo. ....... ____

PSICOLÓGICOS — Responsabilidad resultados. ....... ____
CRÍTICOS — Conocimiento de resultados. ....... ____

— Satisfacción general. ....... ____

— Motivación intrínseca. ....... ____
— Satisfacción con elsalario. ....... ____
RESULTADOS
— Satisfacción con la seguridad. ....... ____
POSITIVOS
— Satisfacción social. ....... ____
— Satisfacción con la supervisión. ....... ____
— Satisfacción con la autorrealización. ....... ____

FUERZA DE LA — Forma A. ....... ____

NECESIDAD DE — Forma B. ....... ____
AUTORREALIZACIÓN — (A+B)/2. ....... ____

RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido presentar los
principales factores y riesgos psicosociales relacio-
nados con el subsistema de la tarea y con el sub-
sistema de los roles, y resaltar la necesidad de con-
seguir un ajuste individuo-puesto adecuado como
estrategia de intervención para evitar la aparición de
los riesgos psicosociales procedentes de estos dos
subsistemas. Después de la introducción, en la que
se justifica la importancia de estos contenidos, se
desarrolla un punto con los principales conceptos
del análisis del trabajo que debe conocer el experto,
a saber: la definición de puesto, posición y tarea,
como variables relacionadas con el contexto, y el
concepto de aptitudes, habilidades y destrezas,
como variables relacionadas con el individuo.
Junto a estos dos primeros puntos, el capítulo
se estructura en dos bloques de contenido. El pri-
mer bloque agrupa la información sobre el subsis-
tema de la tarea y el puesto, y el segundo sobre el
subsistema de los roles (punto 9 del capítulo). El
punto 3 está dedicado a explicar la descripción y el
análisis de puestos. Para este fin se explican cuatro
aproximaciones para el estudio del trabajo: 1) des-
cripción de conductas, que consiste en describir
las conductas que son necesarias para realizar las
tareas, 2) requisitos de conducta, que considera las
reacciones que el individuo debería tener para rea-
lizar con éxito una tarea, 3) requisitos de habilida-
des, que analiza la tarea en términos de las habili-
dades humanas necesarias para realizar la tarea de
manera eficaz, y 4) características de la tarea, que
analiza las tareas según sus características objeti-
vas con independencia del individuo. El punto cua-
tro trata sobre el ajuste individuo-entorno de traba-
jo, entendido como el proceso mediante el que se
pretende que las demandas del puesto sean ade-

© Ediciones Pirámide
134 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cuadas a las características del individuo, y que las
necesidades de éste sean satisfechas por la orga-
nización. Se describe el modelo de Harrison (1978)
como ejemplo de modelo teórico elaborado para
explicar este proceso de ajuste.
En el punto cinco se explican cuáles son las
principales características de la tarea que pueden
llegar a ser factores de riesgo psicosocial. Estas
características se presentan como motivadores in-
trínsecos, y son cinco: 1) variedad de la tarea,
2) identidad de la tarea, 3) importancia o significado
de la tarea, 4) autonomía y 5) retroinformación o
feedback de la propia tarea. También se explica el
Modelo de Hackman y Oldham (1975), en el que
vinculan la satisfacción laboral y la motivación del
trabajador con esas características de la tarea.
En el punto seis se desarrollan los contenidos
sobre la carga de trabajo, considerada uno de los
principales riesgos psicosociales derivados del de-
terioro de las demandas y contenidos del puesto
de trabajo. Para explicar las características de esta
variable como fuente de riesgo psicosocial se ha
incluido el Modelo de Demandas-Control de Kara-
sek (1979), el más aplicado en la práctica y en la
investigación para el estudio psicosocial de la car-
ga de trabajo, y el Modelo de Esfuerzo-Recompen-
sa de Siegrist (1996).
En el punto siete del capítulo se tratan los fac-
tores psicosociales relacionados con el ambiente
físico del puesto de trabajo. Su estudio es relevan-
te para la psicosociología, debido a que se ha de-
mostrado su capacidad para disminuir el nivel de
atención y concentración del trabajador en la rea-
lización de la tarea, por lo que incrementan la pro-
babilidad de que ocurran accidentes laborales. Se
hace una breve revisión de los riesgos más rele-
vantes de este tipo, como son: el ruido, las vibra-
ciones, la iluminación, la temperatura, la higiene y
toxicidad del lugar del trabajo, la disponibilidad y
disposición del espacio físico para el trabajo, in-
cluyendo los niveles de privacidad y la percepción
BIBLIOGRAFÍA
Referencias y vínculos web para la actividad práctica
El JDS y/o el procedimiento de cálculo de puntuaciones
pueden consultarse en las siguientes referencias biblio-
gráficas y enlaces web:
de hacinamiento, y la exposición a riesgos y peli-
gros.
En el punto ocho se ofrecen algunos de las ca-
racterísticas más relevantes de los horarios y de los
turnos de trabajo que afectan a la calidad de vida
laboral de los trabajadores, y a otras facetas de su
vida diferentes de la faceta laboral. En el punto se
diferencia entre el trabajo a turnos y el trabajo noc-
turno, y sus consecuencias sobre la salud. Del fac-
tor psicosocial se concluye que los turnos rotato-
rios generan más problemas de salud que los
turnos fijos, y que el trabajo nocturno afecta al rit-
mo biológico de sueño-vigilia (ritmo circadiano), lo
que puede ocasionar problemas de sueño y de
descanso en el trabajador. Se presenta un listado
de recomendaciones para prevenir los efectos no-
civos del trabajo a turno y del trabajo nocturno.
Con respecto a la flexibilidad laboral, se tratan dos
formas: la flexibilidad del horario de entrada y sali-
da del trabajo y la semana laboral comprimida. Es-
tas dos formas de flexibilidad laboral contribuyen a
mejorar la conciliación laboral.
El capítulo finaliza con un punto dedicado al pro-
ceso de rol y sus disfunciones. En este punto se
puede consultar la definición y la descripción del
proceso de rol, así como su principales disfuncio-
nes, que constituyen los factores de riesgo psicoso-
cial. Las principales disfunciones de los roles son la
ambigüedad y el conflicto de rol: a) la ambigüedad
de rol, definida como el grado de incertidumbre que
el trabajador que desempeña un rol tiene respecto
al mismo, en áreas como los límites de sus compe-
tencias y procedimientos, y los métodos para des-
empeñarlos, los criterios y métodos de evaluación
del trabajo propio, y las expectativas de los miem-
bros del conjunto de rol sobre su desempeño; y
b) el conflicto de rol, definido como aquella situación
en la que la persona focal no puede satisfacer simul-
táneamente expectativas de rol contradictorias. Se
definen también los tipos de conflicto de rol: inter-
emisores, intra-emisor, inter-roles y persona-rol.
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131.
© Ediciones Pirámide
 Características del individuo
1. INTRODUCCIÓN
Las actitudes, comportamientos, emociones,
pensamientos y percepciones de los trabajadores
han mostrado ser elementos importantes para expli-
car el comportamiento organizacional y la salud
ocupacional. Las características de los individuos
son capaces de explicar buena parte de sus niveles
de bienestar, salud, satisfacción y rendimiento labo-
ral (Robbins y Judge, 2009). En muchas ocasiones
su papel es el de dar más fuerza o reducir las rela-
ciones y los efectos de las demandas procedentes del
trabajo y sus efectos sobre la salud. Otras veces son
fuente de crecimiento y desarrollo, de manera que el
trabajo se convierte para algunas personas en un
agente potenciador de capacidades y recursos per-
sonales.
El estudio de las características individuales
dentro de la salud ocupacional está en pleno auge,
y se observa en los últimos años una clara tendencia
en su perspectiva de estudio. Tradicionalmente el
enfoque de los servicios de prevención de riesgos
laborales se había centrado en el análisis de los per-
files de riesgo y vulnerabilidad de los trabajadores y
los entornos laborales. Hoy en día su estudio abarca
conocer también aquellos factores organizacionales,
sociales y personales que promueven la salud y el
bienestar dentro de las organizaciones y que, por
tanto, favorecen un entorno saludable laboral, ha-
ciendo hincapié en las capacidades psicológicas y de
resistencia del trabajador para un desarrollo óptimo
laboral. La consideración de la perspectiva y per-
cepciones del trabajador cada vez es más frecuente
en los estudios. En la práctica podemos observar
cómo los cambios en esta orientación hacia lo posi-
© Ediciones Pirámide
MARTA HERRERO
LUIS MANUEL BLANCO
5
BERNARDO MORENO-JIMÉNEZ
tivo han llevado a producir prácticas dirigidas al
fortalecimiento de variables personales, entendien-
do que la salud laboral requiere considerar la inte-
racción y el equilibrio de cambios organizacionales
y el desarrollo de recursos positivos por parte del
trabajador.
El capítulo está dividido en tres partes. Inicial-
mente se describen algunas aproximaciones teóricas
que tienen en cuenta los factores personales a la
hora de explicar el comportamiento, el bienestar, la
satisfacción y la salud laboral entre los miembros de
una organización. Una segunda parte está centrada
en la descripción de variables específicas que, ade-
más de tener un papel considerable en la explicación
de la salud laboral, han sido habitual objeto de es-
tudio. Su descripción irá acompañada de referencias
a instrumentos para su evaluación y algunas pautas
sobre la manera en la que se podrían promocionar.
Por último, se plantea un caso práctico que puede
ayudar a asimilar y consolidar los conocimientos
descritos.
2. ORGANIZACIÓN, INDIVIDUO Y SALUD
Vivimos en una sociedad compleja donde la sa-
lud está fuertemente influenciada por la interacción
entre los individuos y la dinámica de las organiza-
ciones. Las organizaciones del siglo XXI se enfrentan
a un ambiente que cambia por momentos, lo que les
obliga a poner en marcha nuevas formas de organi-
zación y gestión que implican nuevas formas de tra-
bajo, nuevos roles y nuevas formas de relación entre
sus miembros. La rápida evolución del mundo orga-
nizacional y empresarial ha provocado también la
138 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
emergencia de nuevos riesgos psicosociales para los
trabajadores. Ante este panorama, las organizacio-
nes y los gerentes han de prestar especial atención a
los factores individuales de los trabajadores, con el
fin de prevenir posibles riesgos que puedan afectar
a su salud, satisfacción, rendimiento y productivi-
dad, así como promover la utilización y/o construc-
ción de fortalezas que hagan a las organizaciones y
a sus miembros agentes resilientes, capaces de hacer
frente a los nuevos cambios y a las continuas exigen-
cias del mundo laboral.
Comprender el funcionamiento de una organi-
zación implica necesariamente estudiar a los indivi-
duos y las relaciones interpersonales que se estable-
cen entre ellos. Los trabajadores se marcan objetivos,
metas y expectativas relacionadas con el mundo la-
boral que dependerán en muchas ocasiones de sus
condiciones y habilidades, deseos, necesidades, per-
sonalidad, valores, así como de sus experiencias pre-
vias. Para alcanzar sus metas y desarrollar sus pro-
yectos personales, las personas ponen en marcha un
conjunto de procesos motivacionales que sirven
para dirigir y canalizar la conducta hacia esas me-
tas. Esta motivación estará determinada por mu-
chos factores; uno de ellos es la adecuación del tra-
bajador a su puesto de trabajo y la organización, así
como a los valores de la misma.
No se puede comprender a los individuos de
manera aislada. Por ello, la conducta humana se ha
entendido como el resultado de su realidad personal
y el contexto social en el que se desarrolla. Estudiar
las características individuales obliga muchas veces
a los investigadores a tener en cuenta la interacción
entre los individuos, los puestos de trabajo que ocu-
pan y las organizaciones donde los llevan a cabo. La
motivación, la salud y el bienestar laboral muchas
veces van a estar determinados por la adecuación
del trabajador a la organización. La conjunción y el
acuerdo entre las necesidades de las organizaciones
y las competencias de las personas, y entre las posi-
bilidades de las organizaciones y las necesidades de
las personas, dan lugar al principio de adecuación
laboral. Si un trabajador realiza un empleo sin ade-
cuadas competencias para ello, además de no poder
realizarlo o tener enormes dificultades, podría eje-
cutarlo con el máximo esfuerzo y tensión, lo que
conllevaría posibles problemas para su salud, como
el estrés laboral. Si el trabajo requiere además lenti-
tud y calma, cuando la persona es inquieta y nervio-
sa, el trabajo se podrá hacer, pero quizá los niveles
de satisfacción disminuirán, lo que provocaría me-
nores niveles de bienestar personal.
El estudio sobre ajuste persona-trabajo tiene
una larga trayectoria y aceptación dentro del ámbi-
to organizacional, y fue abordado originalmente
por la Escuela de Michigan y la Escuela de Min-
nesota. Si bien ambos modelos distinguen entre dos
tipos de ajuste (objetivo y subjetivo). La primera es-
cuela considera el ajuste en términos de habilidad-
exigencia del trabajador y del puesto respectivamen-
te, mientras que la segunda enfatiza la adecuación
entre los valores y creencias de los trabajadores con
el puesto y la organización.
Algunos modelos han sido desarrollados para
explicar la salud ocupacional y la productividad en
función de una determinada articulación entre las
demandas laborales y los recursos ambientales y
personales disponibles para afrontarlos (Parkes,
1994). La asunción general de estos modelos es que
habitualmente las demandas y exigencias del am-
biente de trabajo, características del puesto y/o de la
organización, implican un determinado nivel de es-
fuerzo y tensión que generan riesgos psicosociales
asociados al mundo laboral. Según la hipótesis de
moderación, las variables de la persona y otras de
naturaleza social (por ejemplo, apoyo social) juga-
rían un papel de protección en dos momentos:
a) ante las demandas, de cara a desarrollar ciertos
riesgos psicosociales (por ejemplo, estrés laboral,
acoso, etc.) (figura 5.1), y b) ante los riesgos psico-
sociales que ya estuvieran presentes, de cara a evitar
sufrir problemas de salud. Además, según la hipóte-
sis de la mediación, ciertas demandas o característi-
cas del puesto/organización podrían favorecer re-
cursos personales que derivarán en resultados
positivos para el trabajador y la organización (figu-
ra 5.2).
Por ejemplo, atendiendo a la hipótesis de mode-
ración, factores de la organización como el conflicto
de rol, un liderazgo autoritario y una falta de auto-
nomía sobre el propio trabajo se han mostrado aso-
ciados al acoso laboral, un importante y actual ries-
go psicosocial del trabajo. El acoso puede producir
además problemas para la salud del trabajador,
como insomnio y depresión. En ese proceso, varia-
bles como la autoestima y la asertividad del traba-
jador podrían reducir el impacto entre los factores
organizacionales, el acoso y sus consecuencias.
© Ediciones Pirámide
 Características del individuo / 139

Características y demandas Salud y bienestar

del puesto de trabajo, Riesgos psicosociales Satisfacción
la tarea y la organización Rendimiento

Organización

Variables personales, sociales y de afrontamiento

Figura 5.1.—Hipótesis de moderación de las variables personales y sociales.

Variables personales, sociales y de afrontamiento

Características y demandas Salud y bienestar

del puesto de trabajo, Satisfacción
la tarea y la organización Rendimiento

Organización

Figura 5.2.—Hipótesis de mediación de las variables personales y sociales.

Atendiendo a la hipótesis de mediación, podemos
poner como ejemplo una organización donde se re-
fuerce y reconozca positivamente a los empleados,
que pueda generar una autoestima basada en la or-
ganización positiva, lo que redundará en la satisfac-
ción laboral de los empleados, un mayor rendimien-
to y un mayor compromiso con la organización.
Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli
(2001) relacionaron el modelo de demandas-control
de Karasek (1979) y la teoría de conservación de re-
cursos de Hobfoll (1989) para elaborar su modelo de
demandas y recursos laborales, en el que posterior-
mente integraron los recursos personales. Su pro-
puesta persigue analizar e identificar riesgos comu-
nes en todas las profesiones y ocupaciones, para
finalmente construir un modelo integrador aplica-
ble a todas ellas, algo de lo que carecían otras
aproximaciones (Karasek, 1979; Siegrist, 1996).
El modelo de demandas-recursos laborales se
propuso inicialmente para explicar el desgaste pro-
fesional, resultado de unas altas demandas y una
falta de recursos en el trabajo, que podrían agotar
los recursos del trabajador (proceso de desgaste).
La presencia de recursos siempre dará como resul-
tado la motivación del trabajador y, si además se
dan altas demandas, puede llevar a estados de alta
implicación psicológica en el trabajo que tendría
resultados positivos para el empleado y la organiza-
ción, como el aumento de la satisfacción, rendi-
miento y productividad (proceso motivacional). Los
recursos laborales pueden fomentar una motivación
intrínseca en el trabajador, ya que favorecen el cre-
cimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo, y
una motivación extrínseca porque son el instrumen-
to para alcanzar metas laborales. En este sentido,
los recursos laborales pueden satisfacer las necesi-
dades básicas de las personas. La Teoría de Conser-
vación de Recursos de Hobfoll (1989), en la que está
fuertemente inspirada este modelo, predice que las
personas están motivadas para conseguir y mante-
ner recursos que valoran, y en este sentido los tra-
bajadores pueden estar motivados a conseguir y

© Ediciones Pirámide
140 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
proteger ciertos aspectos de su persona, o de su tra-
bajo, y, en una relación inversa, los recursos del tra-
bajo pueden generar otros recursos también indivi-
duales. Por ejemplo, el desempeño correcto de las
tareas asociadas a un puesto puede generar senti-
mientos personales de autoeficacia y competencia
personal que lleven a un mayor rendimiento. De la
misma manera, un trabajador que se encuentre ago-
tado (pérdida de recursos energéticos) puede desple-
gar una serie de estrategias de recuperación (como
el distanciamiento psicológico o la relajación) que
le hagan recuperar sus niveles previos de energía.
Para concluir con esta aproximación a los mo-
delos teóricos, cabe mencionar, por su referencia en
muchos trabajos en este campo, el modelo de balan-
ce esfuerzo-recompensa propuesto por Siegrist
(1996). Este autor propone que la tensión laboral es
el resultado de un desequilibrio entre el esfuerzo (de-
mandas extrínsecas del trabajo y motivación intrín-
seca para cumplir con esas demandas) y recompensa
(en términos de salario, reconocimiento y oportuni-
dades de desarrollo y crecimiento laboral). La falta
de reciprocidad entre esfuerzo y recompensa llevará
a altos niveles de activación y estrés. Este modelo
introduce un aspecto personal: el sobrecompromiso,
definido como un conjunto de actitudes, conductas
y emociones que reflejan un excesivo esfuerzo, en
combinación con un fuerte deseo de llegar a ser va-
lorado y reconocido. Esto podría ponderar la rela-
ción en el desequilibrio esfuerzo-recompensa y el
bienestar. Así, la personalidad es capaz de moderar
la interacción entre esfuerzo y recompensa.
3. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
Dentro de la multitud de variables individuales
que pueden ser valoradas en relación al comporta-
miento organizacional, las características biográfi-
cas hacen referencia a características personales
objetivas y de fácil acceso, como la edad, el género,
la antigüedad en el puesto o el nivel educativo.
3.1. Edad
El estudio de la edad en el contexto organizacio-
nal cobra interés por el envejecimiento poblacional
y el aumento de la edad de jubilación en España
hasta los 67 años. Asimismo, las creencias en rela-
ción a factores como la productividad o el absentis-
mo hacen eco de la necesidad de conocer la verda-
dera relación entre la edad de los trabajadores y las
consecuencias organizacionales. En primer lugar,
existe la creencia, relativamente extendida, de que
los trabajadores de mayor edad tienden a ver redu-
cida su capacidad productiva. Por el contrario, los
resultados de las investigaciones parecen esclarecer
que, frente al posible deterioro de algunas aptitudes,
sobre todo físicas, esto no parece suponer un decre-
mento de la productividad o, que al menos, se ve
compensado con la experiencia. En este sentido, se
ha observado que no existe relación entre rendi-
miento y edad, e incluso se ha observado un aumen-
to del mismo con el paso de los años (por ejemplo,
Robbins y Judge, 2009).
En segundo lugar, se ha observado que los tra-
bajadores de mayor edad muestran menores niveles
de rotación, posiblemente por los beneficios conse-
guidos a lo largo de los años (por ejemplo, mayor
sueldo, vacaciones, etc.) y la menor facilidad para
encontrar un nuevo empleo. Esta relación no es tan
clara en el caso del absentismo. En este sentido, se ha
observado que las personas de mayor edad presen-
tan mayores niveles de absentismo inevitable, posi-
blemente debido al deterioro de la salud, mientras
que los niveles de absentismo evitable son menores
que los observados en trabajadores más jóvenes.
En último lugar, la relación entre bienestar labo-
ral y edad no es tan clara. En este sentido, los nive-
les de distrés y ansiedad parecen ser mayores en
trabajadores de mediana edad (alrededor de los 40
años), observándose los niveles más bajos en jóve-
nes y edades tardías. Asimismo, la satisfacción labo-
ral parece aumentar con la edad, estando sujeta en
mayor medida a factores intrínsecos, frente a extrín-
secos, en muestras de mayor edad. Sin embargo, hay
datos que parecen indicar que esta relación podría
ser curvilínea, con forma de «J», mostrando niveles
altos en jóvenes y todavía mayores en personas de
mayor edad, observándose un descenso en mediana
edad. Sin embargo, hay que tener en cuenta la posi-
ble existencia de variaciones dependiendo del tipo
de muestra. Así, trabajadores profesionales mues-
tran un incremento lineal, mientras que trabajado-
res no profesionales parecen mostrar una relación
en forma de «U», con un descenso de la satisfacción
a mitad de su carrera (por ejemplo, Warr, 2007).
© Ediciones Pirámide

3.2. Género
El género ha ganado importancia en el mundo
laboral desde la incorporación progresiva de la mu-
jer al trabajo y la necesidad consecuente de revisar
la conciliación laboral (se profundizará en este sen-
tido en el capítulo 9 de esta obra). A nivel socioló-
gico, los estereotipos favorecen la menor presencia
de las mujeres en determinados puestos de trabajo,
como los directivos, y que, en consecuencia, tien-
dan a desarrollar mayores niveles de competencia
para acceder al mismo puesto de trabajo. Esta in-
versión parece surgir en respuesta a estereotipos
sesgados, donde el éxito en las mujeres está asocia-
do al esfuerzo, frente a la capacidad en los hom-
bres. Este tipo de atribución puede influir de forma
relevante en la carrera profesional de forma discri-
minatoria. Todo ello se materializa en dos fenóme-
nos de segregación por sexos unidos al puesto de
trabajo:
1. El primero de dichos fenómenos es que a
nivel laboral se observa una segregación
ocupacional horizontal, consistente en una
representación desigual de hombres y muje-
res en puestos concretos de trabajo. Así, las
mujeres tienden a formar parte de puestos
de trabajo «feminizados», como la enferme-
ría, la docencia o la limpieza, con tareas
similares a las tareas domésticas.
2. El segundo fenómeno es la segregación ocu-
pacional vertical o techo de cristal, donde se
observa una menor representación de las
mujeres en puestos altos jerárquicamente,
de mayor responsabilidad y visibilidad so-
cial. Este «techo de cristal» hace referencia
al conjunto de barreras no explícitas o no
visibles que obstaculizan el acceso de las
mujeres a puestos de responsabilidad y
toma de decisiones, y exigen de ellas mayo-
res niveles de maestría para el desarrollo de
sus carreras laborales hacia dichos puestos.
Sin necesidad de normas explícitas, los pre-
juicios y estereotipos en la organización so-
cial, la cultura organizacional y la asunción
por parte de las mujeres del cuidado de los
hijos y la casa son sólo parte de las barreras
que, siendo difíciles de detectar, influyen en
la generación de dicha realidad.
© Ediciones Pirámide
Características del individuo / 141
Pese a que con el paso de los años la presencia
de mujeres en puestos directivos ha aumentado, no
hay que olvidar esta realidad de cara a una gestión
organizacional equitativa.
De hecho, a pesar de la gran controversia sobre
si las mujeres desempeñan mejor o peor su trabajo
que los hombres, los resultados empíricos parecen
mostrar que estas diferencias no son significativas
ni a nivel de rendimiento ni de rotación, aunque sí
parece haber diferencias en niveles de absentismo,
siendo mayor en las mujeres, posiblemente unido a
cuestiones generacionales y a las diferencias en el
cuidado de la casa y la familia (por ejemplo, Rob-
bins y Judge, 2009).
En cuanto al bienestar, los resultados en niveles
de satisfacción laboral en hombres y mujeres no son
concluyentes. Mientras que diversos estudios han
mostrado niveles similares en hombres y en mujeres,
con el paso de los años se observa una tendencia en
las mujeres a experimentar mayor satisfacción labo-
ral. Sin embargo, cabe destacar que en un estudio
comparativo de satisfacción laboral por género en-
tre 21 países, España se muestra como el único país
donde la satisfacción de las mujeres es significativa-
mente menor que la de los hombres (Souza-Poza y
Souza-Poza, 2000). En cuanto a otras variables de
bienestar, se ha observado que, a nivel global, las
mujeres trabajadoras reportan mayores niveles de
ansiedad y depresión que los hombres (por ejemplo,
Warr, 2007). Sin embargo, no existe dicha consisten-
cia en los resultados obtenidos en relación al des-
gaste profesional o burnout, observándose mayores
niveles significativos de burnout en mujeres única-
mente en relación al agotamiento emocional, mien-
tras que serían mayores en hombres los niveles de
despersonalización.
En relación a otros riesgos psicosociales, ha
aumentado en los últimos años el interés social por
aspectos concretos como el acoso físico y psicológi-
co. En relación al acoso físico, la mayoría de estu-
dios se han realizado únicamente con muestras de
mujeres, por lo que no resulta posible observar las
diferencias entre ambos grupos (Warr, 2007). A ni-
vel de acoso psicológico en el trabajo, también de-
nominado mobbing o bullying, existen datos contra-
dictorios sobre su padecimiento diferencial por
hombres y mujeres, posiblemente explicados por di-
ferencias culturales. En población española se ha
observado que ambos géneros se ven afectados de
142 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
diferente manera, siendo el hecho de ser mujer un
riesgo potencial para ser víctima de acoso (Moreno-
Jiménez, Rodríguez-Muñoz, Garrosa, Morante y
Rodríguez-Carvajal, 2005).
En cualquier caso, para analizar las diferencias
entre géneros hay que tener en consideración que
muchas de las diferencias entre ambos parecen estar
unidas al grupo poblacional, tipo de trabajo, nivel
de formación, etc.
3.3. Antigüedad en el puesto
La antigüedad en el puesto, como tiempo dedi-
cado a un trabajo concreto, es uno de los mejores
indicadores biográficos de rendimiento, rotación,
absentismo y satisfacción. Esta clave puede deberse
al hecho de que la mejor predicción del comporta-
miento futuro es el comportamiento realizado con
anterioridad. La antigüedad en el puesto se relacio-
na positivamente con rendimiento. Sin embargo,
hay que tener en cuenta que, con respecto a un pues-
to anterior, la relación se reduce en un nuevo puesto
cuando éste aumenta la complejidad. Los estudios
sobre absentismo y rotación muestran que el tiempo
dedicado a un trabajo específico es una de las varia-
bles que mayor peso tiene en su predicción, de modo
que, a mayor antigüedad en el puesto, menor nivel
de rotación y absentismo (por ejemplo, Robbins y
Judge, 2009). Por último, en relación a la satisfac-
ción laboral, también se observa una relación posi-
tiva con la antigüedad, pudiendo existir una retroa-
limentación en el sentido que una mayor satisfacción
favorece la continuidad laboral, al mismo tiempo
que un mayor tiempo en la organización favorece un
mayor conocimiento de la misma y mayor satisfac-
ción.
3.4. Nivel educativo
El nivel educativo se ha considerado a nivel so-
cial como un recurso que permite potenciar ganan-
cias como la independencia, la posición o el estatus.
A nivel laboral, se ha observado que un mayor nivel
educativo se relaciona moderadamente con un ma-
yor número de relaciones sociales de apoyo en el
trabajo. Asimismo, parece que las personas con ma-
yor nivel educativo tienden a ser vistas como gene-
radoras de empoderamiento (empowerment) hacia
los demás, tienden a percibir las relaciones sociales
en el trabajo con más confianza, son vistos como
más confiables, y comparten recursos con mayor
asiduidad. Una de las explicaciones sobre estos re-
sultados sugiere que las personas con mayor nivel
educativo poseen mayores habilidades de utilizar los
procesos comunicativos para la consecución de múl-
tiples metas. Sin embargo, estos datos exponen la
necesaria reflexión sobre si es una cuestión de per-
cepción de la realidad, o realmente las personas con
diferentes niveles educativos se exponen a realidades
diferentes. Una cuestión crucial vista en los datos
expuestos es el posible sesgo sobre el valor social de
la educación formal, aunque, posiblemente, las ex-
plicaciones al respecto deban de tener en considera-
ción ambos aspectos.
En una revisión sobre el nivel educativo en líde-
res, se observó que las personas con mayor educa-
ción estaban en puestos de mayor responsabilidad.
Asimismo, con respecto a la satisfacción laboral, se
observó que aquellas personas con mayor nivel edu-
cativo mostraban mayores niveles de satisfacción
laboral (Francès, 1986). A nivel de salud, se ha ob-
servado que mayores niveles educativos se relacio-
nan con menor número de accidentes y problemas
físicos y mentales. Sin embargo, una de las cuestio-
nes planteadas a este respecto es la influencia que el
nivel educativo tiene en la posibilidad de elección de
puestos de trabajo más seguros, cuyas característi-
cas favorezcan la puesta en marcha de conductas de
menor riesgo y mayor salud.
4. CARACTERÍSTICAS APTITUDINALES
Dentro de las características aptitudinales pode-
mos diferenciar las aptitudes físicas e intelectuales.
Ambas hacen referencia a capacidades diferenciales
de los individuos para desarrollar actividades que,
aplicadas al contexto laboral, pueden suponer ma-
yores o menores aptitudes en el desempeño asociado
a un puesto de trabajo, y cuyo ajuste con las exigen-
cias del mismo pueden explicar la aparición de pro-
blemas de salud en los trabajadores. Habitualmente,
los términos de aptitud, competencia, habilidad y
destreza se intercambian y confunden en la literatu-
ra como un solo término. Sin embargo, podemos
encontrar algunas diferencias entre ellos, aunque no
© Ediciones Pirámide

es objeto de este capítulo profundizar en su diferen-
ciación. El término de competencia es quizá el más
comprehensivo y se ha impuesto de manera predo-
minante en la gestión de los recursos humanos y
dentro de la disciplina de la psicología social y or-
ganizacional. Un determinado nivel de competencia
implica un desempeño exitoso en ciertas tareas y,
por tanto, subyace en su definición una valoración
de algo como apto y correcto. Por aptitudes se en-
tienden aquellos atributos relativamente estables de
la persona que hacen posible el desempeño en diver-
sas tareas, y que le permiten saber cómo realizarlas,
mientras que por habilidad se entiende el nivel de
pericia que el trabajador puede mostrar en una ta-
rea específica. Mientras que las aptitudes tienden a
considerarse más bien intelectuales y genéricas, las
habilidades suelen referirse a destrezas psicomoto-
ras para desempeñar tareas específicas, siendo posi-
ble aprenderse y susceptibles de ser modificadas en
el tiempo. Estas últimas se observan directamente,
mientras que las aptitudes se infieren a través de la
conducta.
4.1. Habilidades físicas
Las habilidades físicas han perdido relevancia
en el ámbito laboral debido al avance tecnológico.
Sin embargo, siguen existiendo puestos de trabajo
que pueden requerir mayores niveles de destreza,
fuerza o coordinación. Robbins y Judge (2009) plan-
tean un total de nueve habilidades físicas, agrupadas
en factores de fuerza, flexibilidad y otros factores.
Los factores de fuerza incluirían: a) la resisten-
cia dinámica o capacidad de aplicar fuerza de ma-
nera prolongada; b) la resistencia del tronco o capa-
cidad de ejercer fuerza con los músculos de esta
zona, especialmente los abdominales; c) la resisten-
cia explosiva o capacidad de ejercer un máximo de
fuerza a máxima velocidad en un instante o de ma-
nera repetida, y d) la resistencia estática o capacidad
de aplicar fuerza sobre algún objeto.
Los factores de flexibilidad serían: a) la flexibi-
lidad de estiramiento o capacidad de flexionar los
músculos de tronco y espalda, y b) la flexibilidad
dinámica o capacidad de realizar ejercicios rápidos
de flexión.
Los otros factores hacen referencia a tres habi-
lidades: a) coordinación corporal o habilidad para
© Ediciones Pirámide
Características del individuo / 143
regular conjuntamente la acción motora de distintas
partes del cuerpo; b) equilibrio o habilidad para
mantener la estabilidad corporal a pesar de las fuer-
zas que operan sobre el cuerpo; y c) resistencia o
habilidad para mantener un esfuerzo máximo du-
rante un período de tiempo.
Los niveles de habilidad entre algunas de las
capacidades están relacionados, como sucede en el
caso de la fuerza dinámica y la estática. Sin em-
bargo, esta relación no tiene que darse necesaria-
mente entre cada una de las aptitudes físicas, pu-
diendo aparecer niveles bajos en unas y altos en
otras.
MANIPULACIÓN DE CARGAS:
¿QUIÉN ESTÁ EN RIESGO?
El nivel de exigencia física en el trabajo varía mu-
cho entre unos puestos y otros, al mismo tiempo que
las habilidades necesarias para cubrir esas exigen-
cias. La manipulación de cargas es una actividad de
relativa frecuencia en muchos ámbitos laborales, des-
de el sector servicios a sectores típicamente indus-
triales.
En muchas cadenas de montaje, como las de ca-
rrocería automovilística, los nuevos desarrollos tec-
nológicos han reducido la carga física necesaria para
llevar a cabo el trabajo, pero, no obstante, muchos
de estos puestos siguen reclamando habilidades fí-
sicas de coordinación o fuerza determinadas. En
este caso, la ayuda de determinada maquinaria redu-
ce la necesidad física relacionada con la fuerza del
tronco y la fuerza dinámica, haciendo en muchos ca-
sos más importantes la capacidad de coordinación y
fuerza estática para manejar correctamente dicha
maquinaria.
Por el contrario, puestos del sector servicios de
cara a clientes, como aquellos de tiendas de decora-
ción o de restauración, reclaman en ciertos momentos
habilidades físicas de transporte manual del producto
y materiales con ausencia de maquinaria. El diseño de
estos puestos de trabajo rara vez contempla la mani-
pulación de cargas, por lo que habilidades físicas
como la fuerza dinámica no son contempladas para el
correcto desarrollo de las tareas asociadas a dicho
puesto, pudiendo suponer un riesgo para la salud de
los trabajadores.
Estas circunstancias ponen de manifiesto la nece-
sidad de conocer las habilidades físicas concretas
necesarias en relación al análisis y diseño de un pues-
to de trabajo. De este modo, el ajuste del trabajador
al puesto puede ser mayor desde el mismo proceso
de selección.
144 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
4.2. Habilidades intelectuales
Las aptitudes intelectuales hacen referencia a las
habilidades cognitivas de un individuo, como com-
prender, razonar, memorizar y dar soluciones a pro-
blemas. La importancia de estas habilidades en el
mundo laboral va asociada al tipo de trabajo a de-
sarrollar. Normalmente, un puesto de trabajo que
exige tareas de mayor complejidad necesita del tra-
bajador mayores capacidades mentales.
El estudio y aplicación de las aptitudes intelec-
tuales en el mundo laboral se ha desarrollado para-
lelamente a los estudios en inteligencia. En este sen-
tido, podemos encontrar dos posiciones de cara a la
consideración de qué es inteligencia: las teorías clá-
sicas o teorías psicométricas, y las teorías más mo-
dernas o teorías de inteligencias múltiples.
1. Teorías clásicas
Las teorías clásicas de inteligencia poseen una
gran tradición y aplicación en el contexto de traba-
jo, y se basan en el interés de conocer la capacidad
intelectual de los empleados.
Una de las primeras aproximaciones realizadas
en esta línea de investigación es la llevada a cabo
por Spearman (1904). Este autor plantea la existen-
cia de dos tipos de factores: un factor general de
inteligencia o factor g, que se observaría como una
capacidad común al desarrollo del resto de capaci-
dades, y un conjunto de factores específicos que
mantendrían ciertas capacidades independientes del
resto de campos. El peso explicativo otorgado a di-
cho factor general supone que el que una persona
sea buena en una tarea cognitiva hace muy probable
que lo sea en otra y viceversa. En este sentido, la
inteligencia general es considerada como una capa-
cidad que permitiría el desarrollo de competencias
y adquisición de conocimiento de manera diferen-
cial entre individuos.
Dentro de estas teorías, se han desarrollado dis-
tintas líneas de trabajo que dan mayor o menor peso
a dicho factor general de inteligencia y que agrupan
las capacidades mentales en torno a factores bási-
cos. Una de las distinciones más ampliamente reco-
nocida en cuanto a las capacidades de las que sub-
yace dicho factor general es la que diferencia entre
inteligencia fluida y cristalizada, propuesta por Cat-
tell (1987). La inteligencia fluida haría hincapié en
la habilidad para reconocer relaciones, lidiar con
problemas nuevos y adquirir nuevos tipos de cono-
cimiento. La inteligencia cristalizada reflejaría las
habilidades y conocimiento específico de la expe-
riencia de una persona. Esta distinción remarca ha-
bilidades más estables, que favorecen la adaptación
y están más influidas por el factor general de inteli-
gencia (inteligencia fluida), frente a habilidades con
un carácter más mediado por la experiencia (inteli-
gencia cristalizada).
Asimismo, otros autores han dado más peso a las
distintas habilidades. Un resumen es el conjunto de
capacidades mentales que aparecen en la tabla 5.1.
TABLA 5.1
Capacidades mentales básicas
Capacidad Descripción
Comprensión Capacidad de entender lo referido me-
verbal diante el lenguaje.
Fluidez verbal Capacidad de expresión mediante el
lenguaje.
Comprensión Capacidad para entender y llevar a
numérica cabo operaciones matemáticas.
Comprensión Capacidad para el manejo de las rela-
espacial ciones, figuras y volúmenes en el espa-
cio.
Memoria Capacidad para recuperar y mantener
información.
Velocidad Capacidad para identificar figuras.
perceptiva
Razonamiento Capacidad para inferir regularidades a
inductivo partir de datos concretos.
El desarrollo de estas teorías va unido al de los
análisis realizados a partir de test de inteligencia.
Estos test constan de series de tareas mentales que
suponen la evaluación de niveles de capacidad y si-
túan las puntuaciones de manera poblacional, dis-
tribuidas en curvas normales (campanas de Gauss).
El cociente intelectual o CI general, obtenido a par-
tir de las diferentes tareas mentales, haría referencia
© Ediciones Pirámide

a un índice de este factor general de inteligencia que
situaría al sujeto en dicha curva. Los indicadores de
inteligencia general se han mostrado como los indi-
cadores que, tomados de manera única, mejor pre-
dicen rendimiento objetivo. La aplicación de dicho
factor en el contexto organizacional predice a su vez
la aparición de riesgos psicosociales. De este modo,
mayores niveles de factor general de inteligencia se
han visto relacionados con menores niveles de acci-
dentes laborales, mejor salud, menores niveles de
conflictos o de conductas disruptivas en este contex-
to (por ejemplo, Furnham, 2008). Las explicaciones
al respecto apoyan que personas con mayores nive-
les de inteligencia general son capaces de anticipar
y resolver problemas antes de que aparezcan, desen-
volverse en situaciones de mayor complejidad y bus-
car alternativas para su propio cuidado físico y
mental.
En el caso de las medidas de inteligencia, existe
una mayor preferencia por medir la inteligencia flui-
da o el factor general de inteligencia por los resul-
tados obtenidos en las investigaciones empíricas.
A nivel laboral, las medidas utilizadas han tendido
cada vez más a acortar su duración para facilitar su
aplicabilidad, manteniendo las propiedades psico-
métricas de los test. Entre los instrumentos de me-
dida de inteligencia destacan las escalas Wechsler y
las matrices progresivas Raven. Además de estas es-
calas generales, distintas empresas desarrollan test
específicos para medir la capacidad de inteligencia
general de los empleados.
2. Teorías modernas
Las teorías modernas de inteligencia surgen
para dar respuesta a una de las mayores críticas sus-
citadas por las teorías anteriores. El planteamiento
básico de esta crítica es la simplicidad de las teorías
clásicas para recoger las múltiples habilidades y ca-
pacidades intelectuales que muestran y desarrollan
las personas. Thorndike (1920) criticó la inteligencia
concebida únicamente como inteligencia académi-
ca. Este autor diferenció entre inteligencia abstracta
o verbal, inteligencia mecánica e inteligencia social.
Con él comenzó una línea de investigación centrada
en el aumento de conocimiento sobre «nuevas» in-
teligencias, que podían explicar por qué algunas
personas, teniendo altos niveles de inteligencia ge-
© Ediciones Pirámide
Características del individuo / 145
neral, no presentaban éxito en algunas áreas como
la de las relaciones personales. Con posterioridad,
Sternberg (1997) desarrolló una teoría de la inteli-
gencia humana que contempla tres aspectos: com-
ponencial, o la teoría sobre la capacidad para ana-
lizar, aprender cosas nuevas y resolver problemas;
experiencial, teoría sobre la capacidad para generar
conocimiento y soluciones únicas; y contextual, o la
teoría sobre la capacidad de la persona para adap-
tarse de manera práctica a su ambiente.
Sin embargo, el trabajo más influyente es el de-
sarrollado por Gardner sobre inteligencias múlti-
ples. Gardner (1993) se basa en la idea de que no
existe una única inteligencia general, sino un con-
junto de inteligencias que operan entre sí y que ex-
plicarían, más allá de los test psicométricos, los di-
ferentes roles o «estados finales» que aparecen en
diferentes culturas. Este autor establece la existencia
de siete inteligencias relativamente autónomas entre
sí, cuyo uso diferencial generaría un perfil en cada
persona: inteligencia lingüística o verbal; inteligen-
cia lógica o matemática; inteligencia musical; inteli-
gencia corporal; inteligencia espacial; inteligencia
naturalista e inteligencia personal. Esta última se
dividiría a su vez en inteligencia intrapersonal
(como conocimiento de uno mismo) e interpersonal
(como conocimiento de los demás). Posteriormente
propone la inclusión de tres posibles nuevas inteli-
gencias: la inteligencia naturalista (capacidad de
categorización del espacio natural), la inteligencia
existencial (capacidad de concebirse a uno mismo
con respecto a concepciones existenciales clave
como la muerte o el amor) y la inteligencia espiri-
tual (habilidad para manejar los propios estados de
conciencia y nociones sobre el propio ser).
Todas las teorías expuestas contemplan la nece-
sidad de conocer la capacidad del sujeto en áreas
más amplias que las recogidas con anterioridad en
las teorías clásicas. Sin embargo, la multiplicidad
teórica y conceptual ha dificultado el desarrollo de
instrumentos de medida consensuados que favorez-
can la comprensión de estas nuevas inteligencias
múltiples.
5. CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD
Las características de personalidad aportan in-
formación sobre diferencias entre los sujetos que
146 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
son de gran importancia para explicar el comporta-
miento organizacional. Así por ejemplo, un trabaja-
dor con altas capacidades intelectuales puede reali-
zar deficitariamente las tareas e incluso generar
conflictos en el entorno laboral. De este modo, las
características físicas e intelectuales se expresan
conductualmente de manera diferencial, atendiendo
a la personalidad de los trabajadores. Por ello, en
último término, las diferencias en personalidad ex-
plican la aplicabilidad final de las capacidades y la
valoración que el trabajador hará de su propio tra-
bajo.
En el estudio de las características de personali-
dad podemos diferenciar dos líneas complementa-
rías. La primera de ellas se basa en el interés por
conocer las variables básicas globales que permiten
categorizar y predecir la conducta (características
de rasgo), mientras que la segunda línea se enfoca
en el interés por conocer variables aplicables a con-
ductas específicas (características de personalidad
específicas).
5.1. Rasgos de personalidad
5.1.1. Modelos de rasgos
Este primer grupo de modelos trata de dar res-
puesta al conjunto de la personalidad y de la amal-
gama de comportamientos que pueden mostrar los
trabajadores en la organización.
Dentro de esta línea de investigación destaca el
modelo pentafactorial o modelo de los cinco gran-
des (McCrae y Costa, 1999). Este modelo contempla
cinco rasgos de personalidad, que son: extraversión,
estabilidad emocional o neuroticismo, amabilidad,
apertura a la experiencia y responsabilidad. La ex-
traversión definiría a personas que buscan fuentes
estimulares, entendiendo como tal comunicaciones
con personas, trato con la gente, actividades varia-
das, etc. La estabilidad emocional definiría a perso-
nas cuya reactividad emocional ante diversos even-
tos sería menor, siendo el neuroticismo el polo
opuesto de esta misma variable. Así, valores altos de
estabilidad emocional reflejarían personas más tran-
quilas y seguras de sí mismas, que valoran la reali-
dad de manera más objetiva. La amabilidad emocio-
nal es característica de personas enfocadas en los
demás, que son confiadas, cooperativas y generosas.
El rasgo de apertura a la experiencia destaca perso-
nas que buscan contextos novedosos. Así, personas
con altos niveles en esta característica se mostrarían
imaginativas, con interés por nuevos conocimientos
y experiencias, y con mente «abierta». Por último, la
responsabilidad describiría a personas cumplidoras
de horarios y tareas, comprometidas con sus metas,
que finalizan lo que empiezan. En relación a la me-
dida de los «cinco grandes» cabe destacar la versión
reducida Revised NEO Personality Inventory (NEO-
PI-R; Costa y McCrae, 2008).
Asimismo, existen otros modelos que contem-
plan un número mayor o menor de características
de personalidad. El modelo de Eysenck o modelo
PEN contempla únicamente tres variables: psicoti-
cismo, extraversión y neuroticismo, mientras que el
modelo de Cattell llega a contemplar hasta 16 fac-
tores (por ejemplo, Furnham, 2008). A nivel orga-
nizacional, el modelo pentafactorial ha sido el más
utilizado, por dar una visión más amplia que el mo-
delo de Eysenck de tres factores, pero reduciendo la
dificultad de aplicación y manejo de modelos con
muchas características, como es el caso del modelo
de Catell.
La aplicación de estos modelos al ámbito orga-
nizacional ha estado dirigida a predecir la aparición
de conductas específicas. La característica de res-
ponsabilidad se relaciona en gran medida con ren-
dimiento. Sin embargo, cada una de las caracterís-
ticas restantes se ha visto adecuada para puestos de
trabajo específicos. Por ello, la predictibilidad de
cada rasgo sobre la conducta de los empleados es
más acertada si se explicitan los componentes con-
ductuales esperables. Así, por ejemplo, en trabajos
de venta se ha observado que personas extraver-
tidas, estables y responsables muestran mejores re-
sultados, mientras que altos niveles de amabilidad
pueden llegar a ser contraproducentes. Asimismo,
personas con menores niveles de extraversión y ma-
yor nivel de responsabilidad muestran menores ni-
veles de absentismo (por ejemplo, Furnham, 2008).
Del mismo modo, los rasgos de personalidad se
han utilizado no sólo para predecir conductas rela-
cionadas con el puesto de trabajo, sino también en
relación con factores como la exposición a estrés, la
activación cognitiva, las conductas de afrontamien-
to de estrés, la salud y el bienestar. A nivel laboral,
se ha observado que personas con mayores niveles
de responsabilidad, amabilidad y extraversión tien-
© Ediciones Pirámide

den a experimentar mayores niveles de satisfacción
laboral, frente a sujetos con altos niveles de neuro-
ticismo. De hecho, de manera general, el neuroticis-
mo se relaciona negativamente con salud y bienes-
tar, mientras que la extraversión, la responsabilidad,
la amabilidad y la apertura a la experiencia se han
relacionado positivamente. Concretamente en rela-
ción al estrés, la extraversión muestra un efecto po-
sitivo más directo que el resto de rasgos con la salud
física y psicológica. Algunas de las razones plantea-
das son los recursos y conductas de afrontamiento
llevadas a cabo; por ejemplo, estas personas ten-
derían a ser más activas, tener grupos de apoyo, co-
municar sus problemas, etc. Por el contrario, el neu-
roticismo influiría negativamente en el estrés
psicológico, promovido por mayores niveles de es-
trés percibido, mientras que influiría en el estrés fí-
sico en parte por la percepción de conflicto de rol y
el aumento de probabilidad de abuso de sustancias.
Por otro lado, la responsabilidad se muestra como
moderadora de la percepción de estresores y la apa-
rición de tensión, mientras que la amabilidad y la
apertura a la experiencia parecen no estar relacio-
nadas con estrés.
5.1.2. Patrones de conducta
Existen una serie de variables ampliamente in-
vestigadas en su relación con efectos específicos en
la salud. Entre ellas, cabe destacar los patrones de
conducta tipo A y B, o personalidad A y personali-
dad B, por su profundo desarrollo en esta área.
El estudio del patrón de conducta tipo A surgió
en relación a los pacientes de enfermedades cardio-
vasculares. Muchos de estos pacientes mostraban
aspectos en común que permitieron la descripción
del patrón A de conducta como un tipo de perso-
nalidad en el que las personas tienden a generarse
estrés incesantemente. Se caracterizarían por ser
personas competitivas, agresivas, impacientes e in-
quietas. Este patrón de conducta se relaciona con
valoraciones específicas como inseguridad y descon-
fianza hacia uno mismo y hacia los demás. Este pa-
trón conductual se ha relacionado con riesgo cardio-
vascular, sobre todo a largo plazo. Por el contrario,
el patrón de conducta tipo B caracterizaría un tipo de
personalidad en cierta manera opuesto al A. Serían
personas que no sufren de la presión del tiempo, no
© Ediciones Pirámide
Características del individuo / 147
actúan por búsqueda de logros y reconocimiento so-
cial, no son hostiles y pueden disfrutar de relajarse
sin culpabilidad. Frente al patrón de tipo A, el pa-
trón de tipo B se relaciona con menor probabilidad
de sufrir enfermedades cardiovasculares.
A nivel laboral, las personas con patrones de
conducta tipo A pueden tender a buscar autonomía,
poder y logro. Por ello, muchos de los sistemas de
trabajo actuales centrados en la competitividad y la
eficiencia promueven y refuerzan las conductas aso-
ciadas a este patrón y el aumento de los niveles de
estrés asociado al mismo. Del mismo modo, en el
trato con compañeros y jefes, personas con estos
patrones pueden mostrar hostilidad y agresividad,
dificultando las relaciones personales. Sin embargo,
este patrón de personalidad está muy relacionado
con mayores niveles de implicación organizacional,
lo que supone que en muchos casos trabajen más
horas y de manera más ardua, aunque pueden co-
meter más fallos, por la presión temporal que se
autoimponen.
5.2. Características de personalidad
específicas
Además de los modelos anteriores, enfocados a
dar respuesta al conjunto de la personalidad, otras
líneas de investigación se han dirigido al conoci-
miento de variables que expliquen aspectos concre-
tos de la personalidad.
5.2.1. Variables cognitivas
1. Locus de control
Los trabajadores pueden pensar que el resultado
de alcanzar determinados objetivos y recompensas
dentro de la empresa sea en buena parte debido a
sus acciones. Verse como agente capaz de intervenir
sobre el curso de los acontecimientos define una ca-
racterística llamada locus de control, que hace refe-
rencia al lugar en el que el individuo sitúa la respon-
sabilidad de sus actos. Las personas con un locus
interno creen que los resultados se explican en tér-
minos de su capacidad o esfuerzo, mientras que
aquellos con un locus externo pensarán que se debe
a factores ambientales o casuísticos. Ante las dificul-
148 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
tades, los primeros pensarán en términos de la can-
tidad de esfuerzo y habilidades que tendrán que
desplegar para afrontarlas, mientras que los segun-
dos pueden llegar a pensar que sus acciones no ten-
drán ningún impacto sobre los hechos, de modo que
pueden abandonar fácilmente. Los primeros creen
que la gente que rinde en el trabajo obtiene un be-
neficio, mientras que los segundos pueden pensar
que estos beneficios se reparten de manera arbitra-
ria. Para proteger su salud, los trabajadores pueden
hacer uso de los equipos de protección individual
que tienen a su disposición y así evitar ciertos ries-
gos laborales, pueden seguir las recomendaciones de
buenas prácticas para evitar accidentes y reducir la
siniestralidad, o tomar pausas para descansar cuan-
do se sienten fatigados. De esta manera creen que
pueden intervenir sobre su salud. Sin embargo, por
el contrario, habrá individuos que crean que nada
pueden hacer para evitar accidentes, clamando a la
suerte. Además, el locus de control externo hará que
se vean las demandas del ambiente como continuas
amenazas, pues existe la creencia de no disponer de
recursos para afrontarlas. El locus de control rela-
cionado con el trabajo se relaciona con determina-
das actitudes dentro de éste, con el bienestar laboral,
con la obtención de recursos, con el rendimiento y
con el arraigo a la organización (Wang, Bowling y
Eschleman, 2010).
Un instrumento para evaluar el lugar de control
del individuo en el trabajo es el WLSC (Work Locus
of Control Scale), recientemente desarrollado por
Spector (2011).
Ayudar a ver al ambiente de manera más posi-
tiva, proponerse metas personales y persistir en
ellas, mejorar las competencias y desarrollar un
afrontamiento activo, pueden ser algunas formas
para desarrollarlo.
2. Autoeficacia percibida
Tener la convicción de que uno es capaz de lle-
var a cabo la conducta necesaria para producir un
determinado resultado en un determinado ámbito
se denomina autoeficacia. No se trataría tanto de
tener o no los recursos necesarios, sino de la evalua-
ción que se tiene sobre qué se puede hacer con ellos.
Un trabajador podrá hablar en público en una si-
tuación determinada si cree o anticipa que tiene las
habilidades necesarias para llevar a cabo esa tarea
con éxito. La autoeficacia es uno de los principales
motivadores de nuestra conducta, pues no hay nada
menos motivador que pensar que no somos capaces
de hacer algo. La creencia de ineficacia bloquea la
acción y nos hace sentir mal. Por el contrario, creer
que podemos hacerlo, y que podemos hacerlo bien,
incrementa nuestro deseo de hacer las cosas y de
persistir en ellas aun cuando aparezcan obstáculos
y dificultades. Las personas con una elevada auto-
eficacia responden a un feedback negativo con más
esfuerzo y motivación y no abandonan fácilmente.
La autoeficacia en el trabajo se ha asociado en nu-
merosos estudios con el rendimiento en el trabajo.
Simbula, Guglielmi y Schaufeli (2011) muestran su
relación con la implicación en el puesto, y cómo a
su vez esta implicación fomenta más sentimientos
de eficacia personal. También se ha estudiado cómo,
ante situaciones de elevado estrés y demandas labo-
rales, las personas con elevada autoeficacia ponen
en marcha conductas activas para manejar la fuente
de estrés (Gil-Monte y García-Juesas, 2008; Gil-
Monte, García-Juesas y Caro-Hernández, 2008).
Algunos autores han planteado la autoeficacia
como una creencia de la persona sobre sus capaci-
dades de manera general en todas las áreas de su
vida. Sin embargo esta variable también se ha con-
siderado específica de dominio, por lo que sería ne-
cesaria una medida para cada contexto laboral. La
medición de las creencias de eficacia requiere de un
amplio estudio del dominio que se va a medir, de los
factores conductuales con los que podemos medir
estas creencias y de los posibles obstáculos que pue-
den impedir la puesta en marcha de los comporta-
mientos requeridos para la tarea. La escala de me-
dida suele ser de tipo Likert, con extremos de «no
puedo» a «seguro que puedo hacerlo» (Bandura,
1977). Se pueden promover sentimientos de autoefi-
cacia en los trabajadores a través de la ejecución
graduada de la tarea, proporcionando experiencias
de éxito, también a través de la observación de un
experto con el que el trabajador pueda identificarse
de algún modo, o a través de mensajes positivos de
confianza procedentes de personas a las que el tra-
bajador valora, así como de sus superiores.
3. Expectativas laborales
Desde la teoría general de las expectativas se afir-
ma que los empleados estarán motivados a ejercer
© Ediciones Pirámide

un alto nivel de esfuerzo cuando perciban que:
a) el esfuerzo personal se corresponde con el desem-
peño individual; b) que ese desempeño resultará en
una recompensa determinada por parte de la organi-
zación, y c) que esa recompensa ayuda y facilita a
alcanzar las metas del trabajador. Cuando estas ex-
pectativas no se cumplen, aumenta el desgaste profe-
sional y la propensión del trabajador por abandonar
su trabajo. En un estudio realizado por Moreno-Ji-
ménez, Villa-George, Rodríguez-Carvajal y Villal-
pando (2009), se observó que el desajuste de expec-
tativas, junto con la sobrecarga de trabajo y el
cansancio emocional, explicaban consecuencias ne-
gativas para la salud, como el insomnio y el dolor de
cabeza, mientras que el ajuste predecía mayores nive-
les de rendimiento laboral y buen clima familiar.
Un instrumento desarrollado para evaluar las
expectativas en el trabajo es el CEL, desarrollado
por Moreno et al. (2009), conformado por tres di-
mensiones: las expectativas de desarrollo profesio-
nal, las expectativas de relación con el usuario y las
expectativas de promoción y estabilidad laboral.
Las intervenciones en este aspecto han de ir dirigi-
das a la evaluación de las expectativas de los indivi-
duos para corregir su posible desajuste en la mane-
ra de lo permitido, especialmente en los inicios de la
carrera profesional.
4. Autoestima
Las valoraciones que uno hace de sí mismo, de
su valor como persona, suelen incidir en la vida la-
boral. Las personas con una alta autoestima eligen
trabajos consistentes con ellos mismos y con sus in-
tereses, lo que puede aumentar su satisfacción labo-
ral. Además, uno tiende a desplegar comportamien-
tos que refuercen la imagen que se tiene de sí mismo,
lo que puede derivar en resultados positivos. Por
ejemplo, en la revisión llevada a cabo por Judge y
Bono (2001) se muestra cómo los trabajadores con
mayor autoestima son los que más rinden y satisfe-
chos están en su trabajo, resultados que reforzarán
aún más su autoestima. La autoestima será un re-
curso muy valioso que facilitaría al trabajador reco-
nocer ciertos riesgos psicosociales (por ejemplo,
acoso laboral), previniéndose de sus efectos nocivos.
Aquellos empleados con mayor autoestima son los
que también pueden adaptarse mejor a los cambios
organizacionales. Probablemente, ante los cambios
© Ediciones Pirámide
Características del individuo / 149
no se ve amenazada la imagen que estos trabajado-
res tienen de sí mismos. Un concepto relativamente
nuevo es el de autoestima basada en la organización,
que alude al grado en el que los miembros de una
empresa creen que pueden satisfacer sus necesidades
a través de la participación en ciertos roles dentro
del contexto de la organización. Los individuos con
alta autoestima se perciben significativos e impor-
tantes dentro de su trabajo. El apoyo organizacional
positivo puede ayudar al desarrollo de este tipo de
autoestima, que favorecerá un mayor compromiso
con la organización.
5. Optimismo
Una visión optimista de la vida implica básica-
mente esperar resultados positivos del futuro, tener
la percepción y creencia de que las cosas irán bien.
Además, las personas optimistas tienen un estilo
atribucional interno de los éxitos, estable a su perso-
na, consistente en distintas situaciones y debido a
sus propias acciones (Abramson, Seligman y Teas-
dale, 1978). Un trabajador que ha superado una
tarea retadora tenderá a pensar que una vez más ha
conseguido superar una dificultad, como en otras
situaciones derivadas de otros ámbitos. El pesimista
seguramente piense que ha sido algo fortuito, mos-
trando un estilo atribucional externo de sus éxitos.
Ante los fracasos, los estilos de atribución se revier-
ten, y el trabajador optimista va a pensar que un
error es algo puntual, específico de este contexto y
en el que han podido contribuir, además de él, otras
circunstancias o personas (estilo atribucional exter-
no del fracaso). El pesimista, por el contrario, ten-
derá a pensar que el error es algo estable a su perso-
na, como en otras situaciones de su vida, y se ve
como el único responsable de su fracaso (estilo atri-
bucional interno del fracaso). Estas atribuciones tie-
nen una serie de repercusiones, entre ellas la persis-
tencia en el alcance de las metas a pesar de los
obstáculos y la resistencia al estrés. Frente a una
elevada presión temporal para realizar el trabajo y
un clima negativo y de inseguridad laboral, los tra-
bajadores optimistas pueden mostrar mayores índi-
ces de bienestar. El optimismo de los trabajadores
puede repercutir también en un aumento del rendi-
miento en algunos ámbitos, aunque no siempre. Por
ejemplo, un estudio realizado por Tuten y Neider-
meyer (2002) mostró que, si bien los optimistas per-
150 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cibían menores niveles de estrés y de conflicto en el
trabajo, eran los pesimistas los que tenían mayores
niveles de rendimiento y menores intenciones de
abandonar la organización. Esto nos lleva a con-
cluir que ser optimista o pesimista puede tener un
valor funcional en distintas personas y/o contextos.
La escala LOT (Life Orientation Test) ha sido la
más utilizada para medir optimismo. Los estilos
atributivos optimistas pueden desarrollarse. Se trata
de enseñar pautas explicativas de los hechos de ma-
nera optimista, para que no se bloquee ningún tipo
de acción y haya experiencias de flujo. Es decir, en-
señar a tomarse los errores como algo puntual, de
lo que se puede aprender, y no generalizar a aspec-
tos de la persona. Ante los éxitos, hay que aprender
a «saborear» esas experiencias.
6. Propensión al riesgo
Es un rasgo de personalidad que puede tener
una valencia laboral negativa o positiva, en función
de su contexto. Es negativa cuando favorece con-
ductas de riesgo en las cuales se estima la probabili-
dad de que ocurran accidentes o incidentes. Sucede
cuando el trabajador no sigue las prescripciones
acerca de los procedimientos o de las conductas de
protección que debe adoptar. Generalmente, ello
entraña una siniestralidad mayor en este tipo de tra-
bajadores. Sin embargo, este rasgo de personalidad
puede tener un valor positivo, pues se ha asociado
con la iniciativa emprendedora, junto con la proac-
tividad y la innovación. La Escala de Propensión al
Riesgo de Meertens y Lion (2008) puede utilizarse
para medir esta característica individual.
5.2.2. Estilos de afrontamiento
Los individuos reaccionan de manera diferente
en función de la evaluación que hacen de su ambien-
te y de los recursos que tienen para afrontar las exi-
gencias de éste. La manera de afrontar las distintas
demandas de la vida ha sido clasificada de diferen-
tes maneras. Una categorización clásica ha sido la
distinción entre afrontamiento activo versus pasivo.
El afrontamiento activo es aquel por el que la perso-
na ponen en marcha estrategias dirigidas a solucio-
nar la fuente que origina el problema. Por ejemplo,
ante la sobrecarga de trabajo, un empleado puede
planificarse mejor el tiempo y asignar un valor de
prioridad a las distintas tareas. También sirva de
ejemplo el caso de un trabajador que tiene dificul-
tades con la informática y decide apuntarse a un
curso para perfeccionar su habilidad. El afronta-
miento pasivo es aquel por el que la persona tiende
a evitar el contacto directo con el problema, ponien-
do en marcha estrategias como la distracción o la
evitación. Si bien en términos generales podemos
afirmar que el afrontamiento activo o centrado en
el problema se ha relacionado con mayores indica-
dores de ajuste laboral, el afrontamiento pasivo
también ha mostrado ser eficaz, especialmente en
aquellos casos donde nada se puede hacer para
alterar la fuente originaria de estrés. Por ejemplo,
después de conocer que dentro de una semana se
conocerá la persona que aspirará al cargo de jefe
responsable de una empresa, un trabajador que ha
solicitado dicha promoción puede poner en marcha
estrategias de distracción, como quedar con sus
amigos o practicar alguna actividad, para no tener
en mente constantemente la situación de incerti-
dumbre, que por otro lado tanta ansiedad le genera.
Sin embargo, una estrategia de evitación, como el
consumo de alcohol o de hipnosedantes, no sería
adaptativa. Los nuevos desarrollos en torno a este
tema apuntan a la identificación de un nuevo estilo
de afrontamiento proactivo, dirigido a prevenir las
fuentes de estrés o amenaza y a promover la cons-
trucción de recursos de resistencia para minimizar
el gasto energético. Así, un empleado puede tomar
la iniciativa para modificar algunos aspectos de su
trabajo que son fuentes de estrés o que bloquean su
rendimiento, al mismo tiempo que identifica opor-
tunidades de desarrollo dentro de su empresa. Uno
de los instrumentos más utilizados para evaluar el
afrontamiento es el Brief-COPE, traducido y vali-
dado al español por Crespo y Cruzado (1997). Una
manera de promover el afrontamiento proactivo se-
ría la acumulación de recursos y el desarrollo de
habilidades para enfrentar cualquier estresor.
5.2.3. Variables de personalidad saludable
Hay un grupo de variables de personalidad fre-
cuentemente asociadas con la salud de las personas
en no pocos ámbitos. No serían tanto variables de
afrontamiento frente a eventos estresantes una vez
© Ediciones Pirámide

aparecen éstos, sino maneras de posicionarse ante la
vida que protegen a las personas y promocionan su
salud. Los individuos que muestran una personali-
dad resistente (PR) (Kobasa, 1979) son aquellos
que se comprometen con las cosas que hacen, les
dan valor y significado y se sienten útiles en su co-
munidad (dimensión de compromiso). Tienen una
creencia de control sobre los acontecimientos, y de
que pueden intervenir sobre el curso de las cosas
(dimensión de control), y ante las dificultades y
cambios, lejos de verlos como una amenaza, suelen
considerarlos como un reto (dimensión de reto).
Moreno-Jiménez, Morett-Natera, Rodriguez-Mu-
ñoz y Morante (2006) analizaron el papel de la PR
en una muestra de 405 bomberos, llegando a la con-
clusión de que la subdimensión de reto protegía a
los profesionales del desgaste profesional, mientras
que el compromiso reducía las consecuencias entre
el desgaste y la sintomatología asociada.
La PR se ha considerado como una forma de
resiliencia, aunque es conceptualmente diferente. La
resiliencia es la capacidad que tiene una persona de
recuperarse después de sufrir una situación comple-
ja, estresante, adaptándose de manera positiva a la
adversidad e incluso saliendo fortalecida de ella.
Los estudios han mostrado su relación con la felici-
dad y el compromiso organizacional, y con la ener-
gía, dedicación y absorción del trabajador con su
puesto. La resiliencia es uno de los elementos clave
del capital psicológico de las personas, entendiéndo-
se éste como un conjunto de variables positivas, en-
tre ellas el optimismo, la autoeficacia, la esperanza y
la resiliencia, que marcan una propensión motiva-
cional de las personas hacia conductas saludables y
de alto rendimiento (Luthans, Avolio, Avey y Nor-
man, 2007).
Por último aludiremos al sentido de coherencia
(SOC), como aquella orientación general de las
personas para ver el mundo que les rodea de mane-
ra comprensible, manejable y con significado (An-
tonovsky, 1987). Aplicado al ámbito laboral, los
trabajadores con un elevado SOC perciben el entor-
no de trabajo de manera estructurada, ordenada y
predecible (comprensibilidad). Perciben que tienen
acceso a los recursos necesarios para conseguir sus
metas y para poder afrontar las demandas del lugar
de trabajo en caso de necesitarlos (manejabilidad),
y consideran que lo que hacen es digno de invertir
esfuerzo y energía (significatividad). El SOC puede
© Ediciones Pirámide
Características del individuo / 151
favorecer la percepción de un buen clima organiza-
cional, proteger al trabajador frente al estrés labo-
ral, disminuir su agotamiento y favorecer el bienes-
tar en el lugar de trabajo.
Algunos instrumentos para evaluar estos cons-
tructos son el CPR (Cuestionario de Personalidad
Resistente), elaborado por Moreno-Jiménez, Ga-
rrosa y González (2000), la Escala de Resiliencia,
validada por Heilemann, Lee y Kury (2003) y el
OLQ (Orientation Life Questionnaire) de Anto-
novsky (1987), validado también al castellano.
Dar información abundante y veraz a los traba-
jadores sobre las normas y valores organizacionales,
así como de los recursos disponibles, es una manera
de incrementar por ejemplo su comprensibilidad y
manejabilidad en el lugar de trabajo. La promoción
del sentido del humor, la creación de significados y
el afrontamiento proactivo pueden funcionar como
estrategias para promocionar su resiliencia.
5.2.4. Variables emocionales
1. Afectividad
En las últimas décadas ha habido un interés cre-
ciente en el aumento del conocimiento de los proce-
sos emocionales en el ámbito organizacional.
En el campo del trabajo se han desarrollado teo-
rías específicas que remarcan la importancia del
afecto para explicar los procesos que subyacen al
comportamiento organizacional de los empleados.
Muestra de ello es la teoría sobre Eventos Afectivos
en el trabajo desarrollado por Weiss y Cropanzano
(1996). El eje de esta teoría plantea que las experien-
cias afectivas, junto con las creencias, permiten al
individuo generar la evaluación que hace de su tra-
bajo. Desde este primer punto, la satisfacción labo-
ral sería un consecuente de variables afectivas.
La teoría de eventos afectivos en el trabajo se
centra en las causas, estructuras y consecuencias de
los eventos afectivos en el entorno laboral. Frente a
teorías más cognitivas, que explicarían la satisfac-
ción laboral como un juicio evaluativo sobre el pro-
pio trabajo, estos autores plantean la necesidad de
estudiar específicamente los procesos afectivos en el
trabajo. Así, se plantea que las reacciones afectivas
ante tales eventos influyen directamente sobre los
comportamientos y las actitudes.
152 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Dichas reacciones afectivas varían a lo largo del
tiempo, y pueden estudiarse, por tanto, atendiendo
a factores endógenos (ciclos afectivos y disposicio-
nes más estables del sujeto) y exógenos (eventos
afectivos relevantes) mediados por factores disposi-
cionales. En este modelo, las variables del contexto
laboral influirían en la probabilidad de que se den
ciertos eventos afectivos (reales o imaginarios), in-
fluyendo indirectamente en las reacciones emocio-
nales. En este sentido, una crítica realizada por un
superior supone un evento afectivo, cuya aparición
dependerá del contexto organizacional concreto
(por ejemplo, estructura jerarquizada y estilos de
liderazgo autoritarios). El efecto de la crítica sobre
las reacciones emocionales del individuo va a estar
mediado por la reactividad que el empleado tenga
ante dicha crítica. Así, contextos laborales determi-
nados tendrían más posibilidades de favorecer even-
tos afectivos proclives a generar reacciones positivas
o negativas.
La aplicación empírica de esta teoría en el ám-
bito organizacional ha llevado al estudio longitudi-
nal de los procesos afectivos. Los resultados de di-
versas investigaciones recalcan las fluctuaciones
afectivas diarias y diferenciales del afecto positivo y
negativo, así como los efectos sobre resultados or-
ganizacionales. En esta línea, aspectos organizacio-
nales como el reconocimiento del trabajo o estreso-
res de reto se relacionan con reacciones positivas
que, a su vez, promueven sentimientos de orgullo,
satisfacción con el trabajo, compromiso afectivo y
comportamientos de ayuda. Por el contrario, falsas
expresiones emocionales, comportamientos contra-
productivos, percepción de injusticia o la intención
de abandonar el puesto se relacionaban con reaccio-
nes afectivas negativas, precedidas por malos com-
portamientos de los clientes o estresores laborales
como el conflicto de rol (por ejemplo, Rodell y Jud-
ge, 2009).
Todos estos aspectos remarcan la importancia
de considerar los procesos afectivos en el trabajo
para explicar la variación conductual que pueden
mostrar los trabajadores en el entorno organizacio-
nal.
2. Inteligencia emocional
Enmarcada en este interés por el estudio de as-
pectos afectivos, la inteligencia emocional ha tenido
un gran auge en los últimos años. Se trata de un
constructo altamente extendido a partir de las obras
de Goleman (1998). Este autor plantea un tipo de
inteligencia que contempla el manejo de las emocio-
nes propias y ajenas como una clave del éxito en la
vida. La inteligencia emocional podría definirse
precisamente como las aptitudes para reconocer y
regular las emociones en nosotros mismos y en los
demás. Es «una inteligencia social que envuelve la
habilidad para monitorizar los sentimientos y emo-
ciones propios y ajenos, que permite discriminar
entre ellos y usar esa información para guiar los
propios pensamientos y acciones» (Salovey y Ma-
yer, 1990, p. 189). Asimismo, esta definición de in-
teligencia emocional como una habilidad propuesta
por Salovey y Mayer se explicita a través de cuatro
componentes básicos:
1. Percepción emocional y expresión emocional:
se concretarían en la habilidad de identifi-
car las emociones en uno mismo y en los
demás, así como la habilidad de expresarlas
de manera adecuada en la situación y mo-
mento precisos.
2. Facilitación emocional: sería la habilidad de
usar las emociones de modo que faciliten el
procesamiento de información, por ejemplo
centrando nuestra atención en elementos
importantes o guiándonos acertadamente
en la toma de decisiones.
3. Comprensión emocional: supone la habili-
dad de etiquetar las emociones y estados
afectivos de manera adecuada y compren-
der su significado.
4. Regulación emocional: habilidad para acep-
tar y reflexionar sobre las emociones y esta-
dos afectivos propios y ajenos, y poder mo-
dificar sus componentes para adaptarnos.
A pesar de marcar gran parte de los desarrollos
posteriores, existe una gran diversidad de plantea-
mientos sobre qué es la inteligencia emocional.
La amplia proliferación de teorías y modelos ha
llevado consigo la dificultad de definición del con-
cepto y la operativización de su medida. Existen
cuestionarios desde muchos de los planteamientos.
La Trait Meta Mood Scale-24 adaptada al español
(TMMS-24: Fernández-Berrocal, Extremera y Ra-
mos, 2004) contiene 24 ítems, agrupados en tres fac-
© Ediciones Pirámide

tores: atención, claridad y reparación emocional.
Asimismo, existen otras medidas, como las de ejecu-
ción o de habilidad, que recogen la inteligencia emo-
cional a través de los resultados en diferentes tareas.
Así, la Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligen-
ce (MSCEIT) también está adaptada al español
(Extremera, Fernández-Berrocal y Salovey, 2006).
Cabe destacar que el propio constructo de inte-
ligencia emocional ha tenido detractores. En primer
lugar, una de las mayores críticas es la propia nomen-
clatura de «inteligencia». En este sentido, muchos
autores dudan de la posibilidad de considerar este
constructo como algo diferente a habilidades y com-
petencias sociales. Sin embargo, otras veces ha sido
incluido dentro de la línea de las teorías de inteligen-
cia más actuales nombradas anteriormente. En se-
gundo lugar, la falta de operativización del construc-
to hace dudar de su aportación diferencial con
respecto a otros constructos de personalidad con los
que comparte características. Estas críticas muestran
la necesidad de continuar investigando en esta área,
en auge en los últimos años.
En cualquier caso, la aportación de este cons-
tructo al campo organizacional ha mostrado su im-
portancia para la aparición de resultados positivos,
tanto a nivel del rendimiento como en amplios fac-
tores del bienestar físico y psicológico.
Su desarrollo a nivel organizacional puede desa-
rrollarse favoreciendo la discriminación, identifi-
cación y comprensión emocional propia y ajena,
aplicando las emociones a usos comunicativos y
procesos mentales, y favoreciendo procesos adapta-
tivos de regulación emocional.
5.2.5. Autorregulación
Un gran número de estudios se ha dirigido en
los últimos años al estudio de los procesos de auto-
regulación. La autorregulación destaca los procesos
dirigidos a metas, a corto y largo plazo, que movili-
zan los esfuerzos y conductas de las personas. Apli-
cado al contexto laboral, supone situar el foco de
estudio en los procesos individuales que llevan a los
trabajadores a conseguir sus propias metas. Dentro
de estos procesos, una de las cuestiones más impor-
tantes es la retroalimentación que la persona va te-
niendo sobre su situación, comparando la situación
en que se encuentra con la situación deseada o meta
© Ediciones Pirámide
Características del individuo / 153
hacia donde se dirige. En este punto del proceso se
han desarrollado grandes aportaciones en el campo
de la psicología organizacional destinado al conoci-
miento de variables concretas de personalidad que
favorezcan el conocimiento y adaptación de los tra-
bajadores en este proceso de alcance de metas. Entre
las variables que se han estudiado en este ámbito
cabe destacar al menos cinco, cuya relevancia se ha
destacado en investigaciones recientes. Estas varia-
bles son los valores, la automonitorización, la flexi-
bilidad cognitiva, el distanciamiento psicológico y el
mindfulness.
1. Valores
Tanto las metas como los valores son elemen-
tos que regulan la conducta de los individuos, sir-
viendo de dirección y guía para su conducta. Los
individuos entran en una organización con ideas de
«cómo les gustaría que fueran las cosas». El cono-
cimiento de sus metas y valores puede dar una idea
sobre lo que mueve a la persona. El esfuerzo por
conseguir sus metas envuelve movimiento, de un
estado presente hacia un estado futuro, y en direc-
ción y congruencia con unos valores de referencia
(Robbins y Judge, 2009). Este esfuerzo por conse-
guir las metas es una fuente de crecimiento en sí
misma e indica al trabajador qué hacer y cuánto
esfuerzo será necesario. Si las metas son específi-
cas, mejorarán el desempeño. Un factor que expli-
ca el bienestar dentro de las organizaciones es la
congruencia entre las metas y valores establecidos
o propios del trabajador y las que le impone o ca-
racterizan a la organización. Si un trabajador per-
cibe que camina dentro de su empresa en dirección
opuesta a su sistema de referencias, es probable que
se desmotive y termine abandonando la organiza-
ción. Además, cuando esta falta de congruencia se
produce y el trabajador tiene poco margen de ac-
ción para restablecerla, puede provocar el desgaste
profesional del mismo, generando agotamiento
emocional, conductas cínicas y falta de realización
personal. La escala de valores de Rokeach (1973)
evalúa dos conjuntos de valores que aglutina a
otros 18 por cada conjunto general. Los valores
terminales hacen referencia a los estados finales
deseables, a las metas que el individuo quiere al-
canzar en su vida (por ejemplo, una vida estimu-
lante, la igualdad, la seguridad, el reconocimiento,
154 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
etc.), mientras que los valores instrumentales ha-
cen referencia a medios de alcanzar los valores ter-
minales (por ejemplo, ser ambicioso, valentía, ho-
nestidad e independencia). El valor terminal para
un trabajador puede ser su salud y bienestar, y por
ello se impondrán metas orientadas por valores
instrumentales, como la responsabilidad del cuida-
do de su salud y el autocontrol de ciertas conductas
de riesgo.
2. Automonitorización
El concepto de automonitorización se basa en el
supuesto de que las personas difieren en la propen-
sión a manejar la construcción de apariencias socia-
les positivas de ellas mismas. En este sentido, las
personas se diferenciarían en los niveles de monito-
rización (observación, regulación y control) de la
apariencia que presentan en ambientes y contextos
sociales como el laboral. Las personas con mayores
niveles de automonitorización tenderían a adaptar-
se a los climas y culturas laborales para encajar con
ellos, mientras que personas con bajos niveles de
esta variable se mantendrían consistentes entre si-
tuaciones, manteniendo la coherencia con sus pro-
pios valores y mostrando, en consecuencia, mayor
independencia con respecto a las demandas del con-
texto. La importancia de esta variable en contextos
de trabajo se refleja tanto en la toma de decisiones,
muchas veces basadas en las impresiones sobre los
individuos, como en su naturaleza social e interper-
sonal, dado que permite tener en cuenta aspectos
relevantes para comprender el comportamiento in-
dividual y sus consecuencias organizacionales.
Los resultados observados en contextos de tra-
bajo muestran que los sujetos que se automonitori-
zan muestran mayor competencia interpersonal,
más logros vocacionales y mayor valoración de su
rendimiento laboral. Sin embargo, los trabajadores
con alta automonitorización pueden tender a recha-
zar ambientes ambiguos, percibiendo mayores estre-
sores. Esto podría explicar que, en algunos casos, se
haya observado que mayores niveles de esta variable
se relacionen con menores niveles de compromiso y
relaciones más inestables. Todo ello hace pensar que
no tengan por qué encontrarse relaciones entre la
automonitorización y un aumento de la satisfacción
(por ejemplo, Day, Shleicher, Unckless y Hiller,
2002).
Hay diversas escalas de medida dirigidas al co-
nocimiento de esta variable. Los mejores índices de
fiabilidad los muestra la escala de 13 ítems desarro-
llada por Lennox y Wolfe (1984).
En general, los individuos con mayores niveles
de automonitorización parecen mostrar una ventaja
competitiva con respecto al resto de empleados: ob-
tienen mayores valoraciones sobre su desempeño,
mantienen más líneas de contacto y promocionan
con mayor facilidad en sus trabajos. Sin embargo,
hay que tener en cuenta que estas personas podrían
mostrarse y comunicarse de manera menos firme,
por lo que es importante aumentar la investigación
sobre la influencia de líderes con estas característi-
cas en el entorno organizacional. Asimismo, existen
diferencias con respecto al género, que remarcan de
nuevo la importancia de considerar los posibles ses-
gos a nivel de promociones que puedan suponer
discriminación en el entorno laboral.
3. Flexibilidad psicológica
La flexibilidad psicológica hace referencia a la
habilidad de los individuos de centrarse en el mo-
mento presente y persistir o cambiar el comporta-
miento hacia la consecución de sus metas y valores
según las demandas de la situación. Esta habilidad
permite a la persona un mayor control de sus even-
tos internos (por ejemplo, pensamientos, emocio-
nes), de modo que puede actuar en función de las
exigencias del contexto, sin dejarse llevar por dichos
eventos (por ejemplo, llevar a cabo una conducta de
afrontamiento frente a paralizarse ante al cambio).
Los resultados observados a nivel organizacio-
nal muestran los efectos beneficiosos de la flexibili-
dad psicológica sobre el aprendizaje, el rendimiento
y la salud de los trabajadores (por ejemplo, Bond,
Flaxman y Bunce, 2008). Las explicaciones sobre su
efectividad destacan la sensibilidad de los emplea-
dos para detectar oportunidades en el contexto que
les permitan alcanzar sus metas.
Entre las medidas de flexibilidad psicológica
hay que destacar el Acceptance and Action Ques-
tionnaire (AAQ), adaptado al español por Barraca
(2004).
La flexibilidad psicológica se ha desarrollado en
relación a la Terapia de Aceptación y Compromiso
(ACT); por ello, múltiples intervenciones en esta lí-
nea permiten el desarrollo de esta habilidad.
© Ediciones Pirámide
 Características del individuo / 155

4. Distanciamiento psicológico mental de observación y apertura a la experiencia

interna (pensamientos, emociones, sensaciones), en
El distanciamiento psicológico del trabajo hace
donde la persona enfoca su atención en el momento
referencia al estado de desconexión del trabajo que
presente con una actitud de no-juicio (Kabat-Zinn,
el empleado experimenta fuera del mismo. La capa-
1990). En este sentido, el mindfulness se ha propues-
cidad de desconexión aumenta su importancia en el
to tanto como un proceso como una capacidad re-
entorno organizacional, unida al nivel de estrés que
lativamente estable en la que difieren las personas.
muchos trabajadores experimentan por cuestiones
Esta capacidad, cuya clave está en el manejo aten-
relacionadas con el puesto de trabajo.
cional, ha sido estudiada en múltiples ámbitos, co-
Las investigaciones empíricas han mostrado la
menzando a aplicarse en el contexto organizacional.
importancia de esta variable para el rendimiento y el
Esta actitud con respecto la experiencia interna
bienestar a corto y largo plazo. A largo plazo, se ha
permite que la persona no se «ancle» a experiencias
observado que la desconexión del trabajo favorece la
como la rumiación, la ansiedad o la preocupación,
reducción de problemas de insomnio y el desgaste
facilitando la aparición de estados de bienestar (por
emocional, y aumenta la satisfacción con la vida.
ejemplo, mayor vitalidad y calidad de sueño) y sa-
A corto plazo, favorece la aparición de estados afec-
tisfacción laboral, así como la conciliación trabajo-
tivos positivos y la reducción de estados de cansan-
familia.
cio e irritabilidad (por ejemplo, Sonnentag, 2012).
Existe un amplio desarrollo en escalas de medi-
Asimismo, la desconexión del trabajo reduce el im-
da de mindfulness. Entre ellas, destacar el Five-Facet
pacto que situaciones de estrés mantenidas pueden
Mindfulness Questionnaire (FFMQ), cuya valida-
tener sobre la salud de los trabajadores. En el caso
ción ha sido desarrollada en español por Cebolla et
del acoso psicológico o mobbing, se ha observado
al. (2012).
que los empleados que más desconectan del trabajo
Una de las cuestiones más relevantes es que esta
presentan menor sintomatología negativa asociada
capacidad puede ser entrenada. Existe una multipli-
a la situación de acoso (Moreno-Jiménez, Rodrí-
cidad de maneras de mejorar en la conciencia plena,
guez-Muñoz, Pastor, Sanz-Vergel y Garrosa, 2009).
pero todas ellas contemplan la meditación y tiempo
El distanciamiento psicológico ha sido amplia-
de práctica. Uno de los entrenamientos estandari-
mente medido a través de la dimensión de Distan-
zados más extendido es el Programa de Reducción
ciamiento psicológico incluida en el cuestionario de
de Estrés basado en Mindfulness (Mindfulness-Ba-
recuperación de estrés, The Recovery Experience
sed Stress Reduction, MBSR; Kabat-Zinn, 1990),
Questionnaire adaptado al español por Sanz-Vergel
cuya duración es de ocho semanas y que ha sido
et al. (2010).
aplicado en el contexto organizacional.
Asimismo, los resultados sobre las condiciones
que favorecen y dificultan el distanciamiento psico-
lógico indican la importancia tanto de contemplar
6. ACTIVIDAD PRÁCTICA
los contextos de trabajo como los ambientes fuera
del mismo. Así, situaciones de sobrecarga laboral y
A continuación se presenta un extracto de una
presión temporal dificultan la desconexión, mien-
noticia recientemente aparecida en un medio de co-
tras que contextos fuera del trabajo que sean signi-
municación. Analícela desde la perspectiva del tra-
ficativos para el trabajador y encajen con sus inte-
bajador y responda a las preguntas que aparecen
reses momentáneos favorecen la posibilidad de que
más abajo.
el empleado consiga desconectar (Sonnentag, 2012).
El teletrabajo ha llegado a su fin en GloboSpa.
Marisa Albéniz, la consejera delegada que fue con-
5. Mindfulness
tratada el pasado mes de septiembre para intentar
El mindfulness o conciencia plena hace referen- levantar las pésimas cifras de la compañía, ha man-
cia a un concepto relativamente nuevo en la investi- dado una nota informativa a todos sus trabajadores,
gación occidental, pero de largo camino en filoso- indicándoles que, a partir del próximo mes de junio,
fías orientales unido a prácticas de meditación. El deberán presentarse todos los días en la oficina y
término mindfulness hace referencia a un estado cumplir in situ con su horario laboral.

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156 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
«Para ser el mejor lugar de trabajo, la comuni-
cación y la colaboración serán importantes, así que
necesitamos trabajar codo con codo. Por eso es crí-
tico que estemos presentes en nuestras oficinas», ha
asegurado la directora manager en un comunicado
interno firmado por la directora de recursos huma-
nos, María Luisa González. «Velocidad y calidad se
sacrifican a menudo cuando trabajamos desde casa.
Necesitamos ser una sola GloboSpa, y eso empieza
estando físicamente juntos», continúa la carta.
Quienes no estén de acuerdo corren el riesgo de
ser despedidos en una empresa en la que, paradóji-
camente, la flexibilidad laboral ha sido una de sus
señas de identidad en cuanto a su política de con-
tratación. Sin embargo, este gigante del ocio consi-
dera ahora que el rendimiento de sus empleados
baja cuando trabajan desde casa.
Muchos trabajadores de la compañía española,
especialmente madres, han puesto el grito en el cie-
lo por lo que consideran una medida injusta. Sin
embargo, no son los únicos.
Para el presidente de ReservHotel, Antonio Vi-
llanueva, la medida de GloboSpa ha socavado la
confianza de sus empleados, de quienes se duda so-
bre su capacidad para sacar adelante sus labores
profesionales con independencia del lugar en el que
se encuentren. «Esto parece un paso atrás en una
época en la que el trabajo a distancia es más fácil y
más eficaz que nunca», ha escrito Villanueva en su
blog. «Si usted proporciona la tecnología adecuada
para mantenerse en contacto y para mantener una
comunicación regular, así como conseguir el equi-
librio adecuado entre el trabajo a distancia y la ofi-
cina, la gente se sentirá motivada a trabajar de ma-
nera responsable, de forma rápida y con gran
calidad».
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La extrabajadora de MundiSpa tomó las rien-
das de GloboSpa en 2012. Por primera vez en cuatro
años, la compañía logró incrementar sus ingresos:
0,04% más que en 2011. Desde su llegada al poder,
Albéniz ha puesto en marcha una transformación
interna de «la cultura, la energía y la ejecución de la
compañía», se ha desecho de activos para incremen-
tar la liquidez y ya ha despedido a 2.000 empleados.
Preguntas
1. ¿Qué escenario o antecedente organizacio-
nal puede provocar la aparición de riesgos
psicosociales? ¿Qué riesgos psicosociales
podrían aparecer?
2. Según las características individuales des-
critas a lo largo del capítulo, ¿qué indivi-
duos se adaptarían mejor a los cambios
organizacionales?
3. Imagínese un individuo con un locus de con-
trol interno, personalidad resistente y flexi-
bilidad psicológica. ¿Cómo sería su afronta-
miento ante esta situación? Descríbalo en
término de las percepciones, actitudes, pen-
samientos, emociones y comportamientos
que podría tener este trabajador. ¿Cuál cree
que sería el mejor afrontamiento? ¿Qué rele-
vancia puede tener la variable género?
¿Cómo evaluaría y promocionaría esas ca-
racterísticas? ¿Cómo sabría que las ha me-
jorado en sus trabajadores?
¿Se le ocurre alguna otra medida organiza-
cional que podría llevar a cabo teniendo en
cuenta las características de los individuos
que trabajan en ella para prevenir la apari-
ción de riesgos psicosociales?
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 Ergonomía cognitiva y carga mental
1. INTRODUCCIÓN
«En la actualidad estamos tan sobreexpuestos a
un alud de información que nuestra capacidad de
concentración y entendimiento se dispersa y debili-
ta». «Hay una saturación de información que nos
impide diferenciar entre la insustancial, la intras-
cendente y la que realmente nos aporta algo al co-
nocimiento». «La formación y capacitación idóneas
necesarias para gestionar la sobreinformación
actual»1. «La excesiva carga de trabajo o de horas
trabajadas es la principal causa de estrés laboral
para los empleados españoles, según se desprende
de la Encuesta Europea sobre estrés y envejecimien-
to de la población laboral en la Unión Europea. Los
resultados de esta encuesta relacionados con Espa-
ña han sido dados a conocer hoy en Bilbao por la
directora de la Agencia Europea para la Seguridad
y la Salud en el Trabajo, Christa Sedlatschek»2. Es-
tas son algunas de las frases que se pueden leer en
distintos medios de comunicación actuales.
Estamos en la era de la información. Por tanto,
se deberá tener en cuenta cómo somos capaces de
gestionarla, pues en el entorno laboral puede gene-
rar un riesgo para nuestra salud.
Cualquier actividad, incluida la predominante-
mente física, puede generar estrés mental en las per-
sonas, tal y como indica la norma ISO 10.075-1
(1991) (UNE-EN ISO 10075-1, 2001). La informa-
ción nos llega de forma continua. Otra cosa es que
estemos atentos y podamos captarla, procesarla y
responder, en su caso. La psicología cognitiva estu-
dia cómo percibimos, recordamos y procesamos la
1
La Vanguardia, 11-XII-2011.
2
ABC, 9-V-2013.
© Ediciones Pirámide
RAMÓN FERRER
INÉS DALMAU
6
información para resolver los problemas que cons-
tantemente se nos presentan. La ergonomía cogni-
tiva, basándose en estos conocimientos, aborda los
procesos mentales, tales como atención, percepción,
memoria, toma de decisiones..., y los procesos mo-
tores y consecuencias que se derivan de éstos (como
por ejemplo los errores) al realizar una tarea o acti-
vidad en un entorno complejo.
La creciente automatización de las tareas ha re-
ducido la carga física de trabajo, aumentando, a su
vez, la necesidad de procesamiento de información
hasta superar en ocasiones el límite de las capacida-
des humanas. En base al estudio de la cognición se
diseñan los instrumentos, para optimizar su interac-
ción con las personas y evitar errores, que pueden
derivar en accidentes.
Según Wisner (1987), en toda actividad laboral
se pueden encontrar al menos tres dimensiones: fí-
sica, mental y psíquica. Las tres están presentes
simultáneamente, aunque en diferente proporción.
En el marco de la prevención de riesgos, si nos re-
mitimos al concepto de salud propuesto por la Or-
ganización Mundial de la Salud en 1948, como el
estado de bienestar físico, mental y social (y no
únicamente como ausencia de enfermedad), tam-
bién se contemplan estos tres aspectos. El desequi-
librio (en forma de infracarga o sobrecarga) en la
relación exigencias-recursos en cada una de las tres
dimensiones dará lugar a una serie de consecuen-
cias, entre las que se encontrará la fatiga. Si el ori-
gen es mental, se suele denominar «fatiga mental»,
aunque la gran interrelación entre dimensiones
puede resultar en que la persona perciba de forma
imprecisa y, como comenta Vogel (2007), «los tra-
bajadores intelectuales no se quejan del cerebro
sino de la espalda».
160 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
La ergonomía cognitiva se centra en los proce-
sos mentales de percepción, memoria, procesamien-
to de información, razonamiento y respuesta mo-
triz, focalizándose en la interacción entre la persona
y el resto de elementos del sistema. Para ello analiza
las limitaciones impuestas por el entorno y la tarea
en las que se mueve el trabajador, con una perspec-
tiva ecológica, enfatizando el modelamiento de las
estructuras de conocimiento que generan los opera-
rios expertos en sus campos especializados de traba-
jo y las de los elementos informatizados presentes
existen en el sistema (Wickens y Carswell, 2006). Es
decir, se intentan describir los procesos cognitivos
subyacentes en una determinada tarea para com-
prender mejor la forma en que el trabajador procesa
la información, llegándose a proponer modelos de
las actividades mentales que intervienen.
La ergonomía cognitiva estudia el modo en que
la persona percibe la información que le llega, tanto
del sistema como de otros seres humanos, determina
la decisión más apropiada, lleva a cabo las acciones
pertinentes, transmite información a otros trabaja-
dores, etc. En el diseño de un automóvil interesa,
desde esta perspectiva, el diseño de la información
que se presenta a quien lo conduce. El modelo inter-
no, cognitivo, que tiene la persona de la tarea que
realiza es fundamental para el diseño del proceso,
con la finalidad de conseguir un manejo o control
seguro y eficaz. El estudio del error humano, y su
prevención, es uno de los aspectos más importantes
de esta área, y el diseño de interfaces entre sistema
y operario, incluyendo el entorno ambiental en el
que tiene lugar, es uno de los aspectos que más se
han desarrollado en los últimos años. Las salas de
control de centrales nucleares y térmicas, las cabinas
de pilotaje de aviones o los displays de los automó-
viles son ejemplos claros de la rápida aplicación de
estos conocimientos. El progresivo envejecimiento
de la población laboral activa tendrá que considerar
el paralelo envejecimiento cognitivo que todos pa-
decemos a lo largo de la vida.
En todos los puestos de trabajo es fundamental
la optimización entre las exigencias cognitivas nece-
sarias para desarrollarlos y las capacidades de la
persona que los han de llevar a cabo; de lo contra-
rio, los desajustes tendrán consecuencias que pue-
den llegar a ser fatales. La interacción entre persona
y entorno artificial, en especial con sistemas com-
plejos, no es fácil: se estima que en ellos, el error
humano es la causa principal del 60-70% de los ac-
cidentes (Wickens y Carswell, 2006).
Sin embargo, conviene destacar que la carga
mental no depende exclusivamente de los factores
cognitivos, sino que el cansancio físico generado por
la tarea puede afectar al procesamiento de informa-
ción y, sobre todo, está muy influenciado por la car-
ga psíquica (motivación, emoción, estrés, etc.), sien-
do muy difícil diferenciar entre la carga mental
derivada exclusivamente de la tarea y la derivada de
la situación personal del trabajador. Factores am-
bientales como la iluminación, el ruido y el confort
térmico también pueden ser variables que afecten la
carga mental. Estamos pues ante un elemento com-
plejo e influenciable por muchos aspectos que con-
curren durante su activación.
2. DEFINICIÓN
No existe una definición única ni consensuada
del concepto «carga mental». Desde los años seten-
ta se han propuesto diversas que, básicamente, se
refieren a aspectos de la interacción entre operador
y tarea asignada, especialmente cuando las deman-
das de ésta pueden sobrepasar las capacidades de la
persona encargada de llevarla a cabo (por exceso en
la mayoría de situaciones, pero también por defec-
to). Se trata, claramente, de una característica im-
plicada en el procesamiento de la información, los
procedimientos de trabajo y el manejo de los siste-
mas de control o respuestas de las personas.
Siguiendo a Hacker (2001), la carga mental de
trabajo puede definirse según:
a) Las exigencias de la tarea, como una variable
externa a la que los trabajadores tienen que
enfrentarse de manera más o menos eficaz.
b) La interacción entre las exigencias de la ta-
rea y las capacidades o recursos de la per-
sona.
Surgidas de distintos contextos, ambas propues-
tas abordan perspectivas complementarias. La defi-
nición interactiva surgió de los modelos de adapta-
ción personalidad-entorno, que distinguen entre
personas según su adaptación diferencial (distintos
niveles de fatiga, por ejemplo) ante idénticas condi-
ciones físicas y psicosociales; se trata de las diferen-
© Ediciones Pirámide

cias individuales. La definición basada en las exigen-
cias de la tarea surgió de los modelos ergonómicos de
diseño de tareas. Para ellos, los requisitos de la tarea
son estímulos estresantes a los que los trabajadores
deben adaptarse, e intentan minimizar su afectación.
Se siga uno u otro tipo de definición, deberemos
fijarnos en los requisitos y exigencias conocidos de
la tarea, centrándonos en el procesamiento de la in-
formación (considerando tanto factores cognitivos
como motivacionales y emocionales, desde la aten-
ción hasta el estado de ánimo, pasando por el mo-
delo mental que tenga la persona del proceso) para,
finalmente, estudiar el comportamiento, satisfac-
ción laboral y efectos psicofisiológicos que podrán
tener consecuencias para la salud del trabajador.
A modo de síntesis, el Instituto Nacional de Se-
guridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) en el año
2002 define la carga mental como: «Conjunto de
requerimientos mentales, cognitivos a intelectuales
a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de
su jornada laboral, es decir, nivel de actividad men-
tal o de esfuerzo intelectual necesario para desarro-
llar el trabajo» (Sebastián y Del Hoyo, 2002).
2.1. Procesos cognitivos
La carga de trabajo puede definirse, pues, como
la cantidad de recursos disponibles aplicados en la
realización de una tarea, y estará determinada por
las condiciones previas de una determinada perso-
na: edad, formación, entrenamiento, experiencia,
etc., con lo que es relativamente variable, es decir,
existen diferencias individuales, como en la mayoría
de procesos en los que se hallan implicados los seres
humanos.
El momento concreto en el que se midan estos
recursos disponibles o aplicados a una tarea tam-
bién nos generará variaciones intra e interindividua-
les, entre las que destacan la hora del día (tras un
período de descanso o tras una prolongada jornada
de trabajo, además de la existencia de personas que
denominamos «matutinas» o «vespertinas» y que
muestran mayor activación cerebral en esos momen-
tos del día), la ingestión de comida (durante la di-
gestión se enlentece el procesamiento de informa-
ción) o la ingestión de sustancias que puedan afectar
directamente el procesamiento (alcohol, café, fár-
macos, tóxicos, etc.).
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 161
La tarea también demanda unos recursos para
poder realizarla. Existen tareas más simples y más
complejas, no estando las primeras menos exentas
de riesgos de comisión de errores. La motivación
para llevar a cabo una tarea también afectará a la
cantidad y/o la forma en la que la persona aplique
sus recursos.
Por tanto, tenemos unos recursos demandados,
unos recursos disponibles y unos recursos aplicados,
en un período temporal generalmente limitado.
Los recursos son limitados y pueden agotarse,
además de precisar tiempo para su ejecución. La ta-
rea puede demandar/generar infracarga, carga ópti-
ma o sobrecarga. En el primer y tercer caso se gene-
rarán distracciones y fatiga mental, que incrementarán
la probabilidad de cometer errores y, además, podrán
tener consecuencias negativas para la salud.
Además, el paso del tiempo, es decir, la duración
de la jornada de trabajo, afectará a los procesos cog-
nitivos de la persona, limitando sus posibilidades de
actuación correcta, pudiendo llegar al agotamiento.
El procesamiento continuo y consciente de informa-
ción da lugar a la carga mental de trabajo que, de
prolongarse, generará fatiga mental.
En resumen, los factores que pueden contribuir
a la carga mental de trabajo se pueden clasificar se-
gún provengan de:
1. Exigencias de la tarea.
2. Organización del trabajo (incluyendo su en-
torno físico y social).
3. Características personales del trabajador,
diferenciales y variables, tales como:
— Capacidades (aptitudes), formación, ex-
periencia...
— Motivaciones, actitudes, estilos de res-
puesta...
— Edad, salud, nutrición...
— Estado inicial de activación (descanso
previo, posible medicación...).
A continuación se describen, de forma simplifica-
da, los principales procesos que integran el llamado
procesamiento de información: atención, percepción,
memoria y toma de decisiones, y las principales rela-
ciones que existen entre ellos (figura 6.1). Conceptos
utilizados en la llamada Ergonomía Cognitiva y que
han sido ya mencionados en los párrafos anteriores.
162 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Codificación Procesamiento Respuesta

perceptiva central

Atención recursos

Registro Percepción Selección Ejecución

respuesta respuesta
sensorial

A través
toma de decisión

Memoria
de trabajo

Memoria largo plazo

Feedback

Figura 6.1.—Procesos cognitivos presentes en el procesamiento de información.

2.1.1. Atención esa persona no «esté distraída» o «sobreocupada»

Se trata de la consciencia o vigilancia sobre los
estímulos (internos y externos) que mantiene una
persona en un determinado momento. En términos
comunes, podría denominarse «estar alerta». Por un
lado están los exteroceptores (los cinco sentidos, de
sobra conocidos), y por otro los propioceptores
(que nos indican, por ejemplo, la posición de nues-
tro cuerpo en el espacio, etc.).
Es el factor al que se atribuyen más accidentes
de trabajo. Su base es fundamentalmente fisiológi-
ca: el nivel de activación de la formación reticular
ascendente y de la corteza cerebral.
El rango de captación de los órganos sensoriales
es sobradamente conocido. Si a una persona que no
padezca ninguna disfuncionalidad le llega un estí-
mulo, éste será captado siempre que su nivel de
atención esté activo y no saturado por otros estímu-
los que se presenten simultáneamente; es decir, que
con otros estímulos. Aquí ya estaríamos hablando
de «concentración»: estar, además de alerta, pen-
diente de una tarea o de un conjunto de tareas si-
multáneamente.
Supongamos que estamos conduciendo un
automóvil. Mantenemos la vista en la ruta que te-
nemos delante, pero observamos de forma alternada
los retrovisores, el velocímetro, puede que la infor-
mación sobre la emisora de radio o la música que
suena en los altavoces, que escuchamos (si no esta-
mos conversando mediante el «manos libres» o ha-
blando con algún pasajero o pasajeros); mientras
ejercemos presiones variables sobre el acelerador,
nos llama la atención un reflejo lumínico o un mo-
vimiento en el cruce que tenemos al frente... ¿Cuán-
tos elementos podremos captar simultáneamente, y
responder a ellos adecuadamente, hasta que nuestra
atención se sature y dejemos de captar algún ele-
mento, puede que importante, quizá vital?

© Ediciones Pirámide

Plantéese el lector el mismo ejemplo en una sala
de control de una central nuclear, un tren de alta
velocidad, un avión, un tractor, una máquina de
corte, de prensado...
Se habla de atención difusa (por ejemplo la tarea
de un vigilante de seguridad en un turno de noche),
atención selectiva (en la que debe atenderse a unas
determinadas fuentes de información, obviando
otras presentes, como puede ser la tarea de monito-
rizar una sala de control de una central térmica, de
un sistema de transporte público como el metro o el
tren, en la que se puede estar conversando con los
compañeros mientras se verifica el correcto tránsito
de vehículos por el sistema y se observa una anoma-
lía en uno de los convoyes) y atención dividida
(cuando se distribuyen alternativamente entre dos o
más fuentes de información, como ocurre en la ta-
rea de conducir un vehículo: vehículo propio, otros
vehículos, vía de circulación, ocupantes, transeún-
tes, señales de tráfico, una pelota que surge en la vía
desde vehículos aparcados, etc.).
La atención es necesaria para dirigir y focalizar
la percepción, seleccionando la información rele-
vante.
Como ya se ha mencionado, la atención se ve
afectada por el tiempo en que el organismo lleva
alerta, la actividad desarrollada, la ingestión (o no)
de alimentos y drogas (legales o no) y del entorno
ambiental. (¿Cuánto tiempo llevamos conduciendo?
¿Es de día o de noche? ¿Llueve o hay niebla? ¿Aca-
bamos de ingerir una copiosa comida? ¿Hemos be-
bido alcohol? ¿Estamos tomando algún fármaco
calmante, cuyo prospecto recomienda no condu-
cir?...).
El exceso o la carencia de elementos «que lla-
men la atención» (hiper o hipovigilancia), así como
la atención sostenida durante períodos excesiva-
mente largos de tiempo, son los principales riesgos
para el correcto funcionamiento de este proceso. La
atención selectiva, focalizada a unos determinados
estímulos o señales, que nuestra formación y expe-
riencia nos ha enseñado a atender prioritariamente,
nos facilitan (y en ocasiones nos distraen) del co-
rrecto desarrollo de una tarea. Una adecuada pauta
de pausas y descansos puede prevenir algunos de
estos problemas.
La personalidad (por ejemplo, extraversión ver-
sus introversión) es una de las diferencias individua-
les que pueden afectar los procesos de vigilancia.
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 163
Otro elemento, que en ocasiones puede pasar
desapercibido, es el uso de equipos de protección in-
dividual que puedan dificultar la captación de infor-
mación (tapones para los oídos o auriculares, gafas,
guantes, mascarillas, indumentaria especial, etc.). Se
debe tener en cuenta que en ningún caso deberían
afectar a las capacidades atencionales ni imposibili-
tar una rápida respuesta motora de la persona.
Un resumen de los elementos a considerar en
cuanto al nivel de atención son: 1) estado de alerta,
2) cantidad/complejidad de la información, 3) ca-
pacidad para discriminar entre distintos inputs,
4) redundancias, 5) velocidad de presentación/tiem-
po en el que permanece la información sin modifi-
carse, 6) atención focalizada/difusa, 7) claridad y
disposición mandos y señales, 8) elementos que
pueden alterarla (confort visual, acústico, térmico,
EPIs, etc.).
2.1.2. Percepción
Se trata de la interpretación de los estímulos
captados físicamente por los sentidos, que nos per-
mite identificar o «reconocer» la información. Aun-
que cuenta con elementos innatos, depende mayori-
tariamente de procesos de aprendizaje (se han
demostrado diferencias interculturales3); por tanto,
una información y formación adecuadas pueden
modificarla.
Es un proceso activo, aunque no seamos plena-
mente conscientes de su ejecución, y puede dar lugar
a informaciones incorrectas o deformadas (por ejem-
plo, las ilusiones sensoriales que todos hemos visto
en determinados dibujos, elaborados precisamente
para «engañar a los sentidos»). En base a ella se de-
cidirá qué comportamiento seguir, y no en base a la
información real. Trabajaremos con la información
percibida, interpretada. Uno de los objetivos de la
ergonomía (en su apartado de «mandos y señales» es,
3
Por ejemplo, en nuestro entorno cultural estamos
acostumbrados a que la información discurra de izquier-
da a derecha. No ocurre así en otras culturas. Los mandos
aumentan el funcionamiento del sistema de izquierda a
derecha, siguiendo nuestra «lógica». En los Estados Uni-
dos los interruptores están abiertos cuando están en su
posición superior, y desconectados cuando están en la in-
ferior. Sin embargo, en nuestra cultura es al revés.
164 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
precisamente, intentar que la información aparezca
inequívocamente, sin permitir distorsiones). La suce-
siva aparición de falsas alarmas contribuirá, por
ejemplo, a que cuando surja la verdadera alarma ésta
no sea considerada como aviso de lo que se avecina.
La percepción diferencial del riesgo laboral, en-
tre una persona que desconozca o lleve poco tiempo
en un puesto de trabajo y un experto en prevención
o una persona con experiencia en un determinado
entorno, es fácil de comprobar. La percepción clara
e inequívoca de mandos y señales es fundamental
para no afectar al procesamiento de la información
que de ellos se deriva. El estudio de la Teoría de
Detección de Señales permitirá al lector profundi-
zar en el tema, sobre todo en los aspectos de toma
de decisiones y evitación de errores.
2.1.3. Memoria
La memoria almacena y recupera la informa-
ción, que está guardada en base a nuestra experien-
cia.
Existen diversos tipos de memoria. La informa-
ción captada por los sentidos se mantiene durante
menos de un segundo (memoria sensorial) y, una vez
filtrada por los procesos de atención, es interpreta-
da por los procesos perceptivos y almacenada en la
memoria a corto plazo (memoria de trabajo o memo-
ria operativa), para ser utilizada posteriormente.
Este almacén tiene limitaciones temporales y espa-
ciales: si no se «trabaja» con estos contenidos, des-
aparecen en aproximadamente 20 segundos (el repa-
so mental permite aumentar este límite)4, y su
capacidad oscila entre 5 y 9 elementos para el 68%
de la población (sólo un 16% puede superar esta
cantidad de elementos, y otro 16% no alcanza a al-
macenar simultáneamente menos de 5). Si se alma-
cena nueva información, se hace a costa de perder
elementos que aún permanecían en ella.
La información que se considera «de interés» se
transfiere a la memoria a largo plazo, donde, en
principio permanecerá durante intervalos de tiempo
muy largos. En este almacén de memoria se halla la
4
Pensemos, como ejemplo, en cómo conseguimos «re-
tener» un número telefónico en la memoria, hasta que
podemos anotarlo en un papel o en un teclado: «repasa-
mos vocalmente» el número.
información permanente que tiene la persona, en
dos vertientes:
1. Declarativa: información sobre hechos co-
nocidos (esquemas, procedimientos, da-
tos...).
2. Procedimental: información sobre cómo
llevar a cabo algo («si x, entonces y»).
El recuerdo y el reconocimiento tienen caracte-
rísticas que promueven el uso de la memoria, siem-
pre que sea posible:
a) El recuerdo es limitado. Permite, por ejem-
plo, recuperar unas 2.000 palabras de nues-
tra lengua materna e identificar unos 8 co-
lores.
b) El reconocimiento es prácticamente ilimita-
do. Permite, por ejemplo, identificar unas
100.000 palabras en distintas lenguas y dis-
criminar entre unos 500 colores.
Los factores que pueden influir en nuestra capa-
cidad para recordar son: la edad (con ella se dificul-
ta el proceso de almacenamiento, pero se facilita el
de recuperación, si no existen alteraciones fisiológi-
cas degenerativas), el nivel de análisis que efectua-
mos sobre la información que nos llega (en base a
la importancia que tiene para nosotros), las interfe-
rencias presentes durante el proceso de «grabación»
o recuperación de la información, etc.
2.1.4. Toma de decisiones
La toma de decisiones y, en concreto, las posi-
bles consecuencias de éstas, como la responsabili-
dad, pueden afectar a la carga mental, sobre todo si
el nivel de incertidumbre es elevado.
Evidentemente, la calidad o tipo de la informa-
ción a procesar afectará al esfuerzo requerido para
su manejo. Si debe «traducirse» esta información
(pongamos como ejemplo que el valor de un mate-
rial viene en divisa extranjera), ésta deberá conver-
tirse en la divisa con la que evaluamos los costes; o
en el caso de un indicador de tiempos que nos dé
valores en milésimas de segundo, en tanto que no-
sotros operamos en segundos deberemos redondear
la cifra hasta el nivel con el que trabajamos; cuando
© Ediciones Pirámide

viajamos en avión y nos informan de la altura en
pies, en nuestro entorno cultural debemos calcular
la altitud en metros para poder conocer a cuánto
estamos del suelo, etc. Una información verbal ge-
neralmente es más imprecisa que una numérica (ex-
cepto si oímos «¡Alto! ¡Para! ¡Stop!), y es más simple
decidir sobre una luz roja o verde, en un semáforo,
que al presentarse una luz ámbar.
Rasmussen (1987) plantea tres niveles de proce-
samiento, en función del esfuerzo requerido en cada
uno de ellos:
1. Habilidades: desempeño de acciones rutina-
rias. Se basa en automatismos.
2. Normas: aplicación de modelos previos tipo
si (estado) x, entonces (acción) y. Se basa en
reglas o procedimientos.
3. Conocimientos: situaciones nuevas para las
que se deben generar y planificar actuacio-
nes. Se basan en la competencia, instruccio-
nes, etc., que posee la persona.
En base al decremento en familiaridad con la ta-
rea que comportan los tres niveles anteriores, el gra-
do de esfuerzo que precisan es creciente, aunque la
experiencia puede modificar el nivel de procesamien-
to a uno de menor esfuerzo; es decir, si ya se ha expe-
rimentado la situación, ésta no es nueva, y se aplican
los modelos que ya se han verificado anteriormente.
El tiempo disponible, así como la continua mo-
dificación de la información, pueden afectar a la
complejidad del proceso decisorio.
El ser humano actúa como un artefacto que po-
see un único canal de procesamiento de informa-
ción: sólo tomamos una decisión «a la vez», aunque
nos parezca que estamos tomando varias simultá-
neamente. Procesamos la información con un ritmo
constante, dadas las limitaciones de capacidad de
nuestros canales en cuando a cantidad y velocidad.
Es un proceso muy rápido, pero a veces no tanto
como la modificación, continua y muchas veces si-
multánea, de la información sobre los cambios que
se producen. Las decisiones son elecciones entre di-
versas opciones de actuación. Si se plantean dema-
siadas en un breve intervalo de tiempo, la precisión
se verá afectada. Por otra parte, el tiempo necesario
para decidir está relacionado con el nivel de incerti-
dumbre en la información presente y en la recupe-
rada de la memoria a largo plazo.
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 165
La capacidad de automatización del proceso dis-
minuye la carga mental; es decir, si se facilitan ele-
mentos que lleven a cabo parte del procesamiento de
la información y la presentan parcialmente elaborada
a la persona, disminuiremos su carga mental. No
debe caerse en el exceso de automatización del siste-
ma (diversos análisis de accidentes de aviación de-
muestran que el piloto automático ha «engañado» a
más de un piloto humano y lo ha inducido a error, o
le ha avisado de una situación irreversible demasiado
tarde). La carga mental debe mantenerse en un pun-
to óptimo (intermedio) entre la hipo y la hipervigi-
lancia, entre el sub y el sobreprocesamiento.
Las situaciones anómalas, extraordinarias, no
ocurren con frecuencia, como su nombre indica,
pero debe mantenerse un buen nivel de entrena-
miento del operador para que pueda tomar las de-
cisiones acertadas, y actuar en consecuencia correc-
tamente cuando éstas tengan lugar.
2.2. Diferencias individuales
Las características individuales de cada persona
pueden influir en la carga mental percibida por el tra-
bajador. Destacan las aptitudes y habilidades, con-
fianza en sus propias capacidades, su estado general
de salud, estilo de vida y necesidades personales, apar-
te de las ya mencionadas en el apartado de Psicología
Cognitiva (motivación, experiencia, edad, etc.).
El procesamiento de información, y en especial
la toma de decisiones, depende en gran parte de los
aspectos emocionales de quien lo lleva a cabo, aun-
que este punto pueda generar un cierto nivel de in-
defensión en los profesionales encargados de la pre-
vención de riesgos laborales. Es imprescindible
considerar el bienestar emocional de los trabajado-
res, para que éstos puedan llevar a cabo, en especial,
tareas complejas con mayor eficacia y eficiencia.
Cuando una persona padece problemas emociona-
les, éstos pueden interferir en sus procesos de con-
centración, perceptivos, memorísticos y de procesa-
miento de información y decisión.
Las reacciones subjetivas ante determinadas con-
diciones de carga serán diferentes según la personali-
dad del trabajador, en aspectos tales como la monoto-
nía o la fatiga, por ejemplo. Sin pretender extendernos,
no queremos dejar de indicar algunos sencillos ejem-
plos: siguiendo el modelo de Eysenck (1981), una de
166 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

cuyas dimensiones de personalidad que propone dis- 3. CONSECUENCIAS

tingue entre sujetos extravertidos (con menor arousal
o activación cortical basal) e introvertidos (con mayor
arousal cortical), se observa que las personas introver-
tidas actúan con más cautela antes de emitir una res-
puesta y tienden a aprender más mediante la observa-
ción, en tanto que las personas extravertidas tienden a
procesos de aprendizaje guiados por ensayo-error. Si
se permite la elección de la fragmentación de las pau-
sas reglamentarias, las personas situadas hacia el ex-
tremo de la introversión tienden a disfrutar del perío-
do de descanso de forma continua, sin divisiones, en
tanto que las personas situadas en el polo extravertido
prefieren dividir los 30 minutos en 3 pausas de 10 mi-
nutos o incluso 6 de 5 minutos. También estás últimas
acostumbran a incurrir en errores de comisión (fallos)
más que de omisión (lapsus), que son más típicos de
las personas introvertidas.
2.3. Factores sociales externos
Las condiciones generales laborales, la situación
económica, las normativas, los valores, etc., afectan
a la percepción del puesto de trabajo. Las cuestiones
relacionadas con la situación contractual, salarial,
organizativa, etc., son elementos a considerar cuan-
do se plantean los elementos a tener en cuenta para
la evaluación de la carga mental de trabajo.
3.1. Fatiga mental
Cuando la tarea precisa del mantenimiento pro-
longado del procesamiento de información, y se
excede la posibilidad de respuesta, la persona puede
entrar en fatiga mental. Su primera manifestación
será una sensación subjetiva de fatiga y una dismi-
nución del rendimiento, cuyos síntomas principales
son: disminución de la atención, enlentecimiento del
procesamiento de información y disminución de la
motivación por la tarea. Si esta situación se prolon-
ga aún más en el tiempo provocará inestabilidad
emocional (irritabilidad, ansiedad, etc.), alteracio-
nes del sueño y alteraciones psicosomáticas.
La norma ISO 10.075-1 define fatiga como la
alteración temporal de la eficiencia funcional de la
persona, en base a su actividad previa y a la estruc-
tura temporal de ésta. Su eliminación será por la vía
de la recuperación, más que por la de cambios en la
actividad. Además, menciona otros posibles efectos
de la carga mental, como la monotonía (progresiva
reducción de la activación que puede aparecer en
tareas largas, uniformes y repetitivas), hipovigilan-
cia (reducción de la capacidad de detección en ta-
reas de control) y saturación mental (rechazo de una
situación repetitiva) (figura 6.2).

Entorno de trabajo

Tarea Equipo Entorno físico Entorno social

Presión mental

Individual

Tensión mental

Activación Calentamiento Fatiga mental Monotonía Hipovigilancia Saturación

Efectos facilitadores Efectos perjudiciales

Figura 6.2.—Consecuencias de la carga mental (Nachreiner, 1999).

© Ediciones Pirámide

3.2. Errores
La incongruencia entre exigencias del trabajo y
posibilidades de respuesta afectan a la carga de tra-
bajo mental percibida y pueden generar consecuen-
cias adversas, desde leves reducciones en la capaci-
dad de trabajo mental y lapsus, hasta la incapacidad
temporal de procesar correctamente la información
(equivocaciones), etc. Pueden ocasionar desde sim-
ples variaciones en la productividad, hasta omisio-
nes o comisión de equivocaciones con consecuen-
cias fatales.
El estudio de los errores, sobre todo los co-
metidos en las fases de aprendizaje, proporciona
mucha información sobre el diseño del trabajo (se-
ñales, especialmente alarmas, no percibidas; omi-
siones; decisiones incorrectas; acciones desajusta-
das, etc.). Se tratará, en la inmensa mayoría de los
casos, de situaciones involuntarias y no deseadas
por parte de la persona a cargo de la tarea (excep-
tuando los raros casos de intento de sabotaje o
autolesión).
Los tipos básicos de errores pueden ser debi-
dos a:
1. Acciones involuntarias:
1.1. Deslices (fallos de atención).
1.2. Lapsus (fallos de memoria).
2. Acciones deliberadas:
2.1. Equivocaciones (en reglas o en cono-
cimientos).
2.2. Violaciones (habituales o excepciona-
les).
Acostumbra a ser de mucha utilidad subdividir
la tarea general en subtareas, e identificar en cuál de
ellas se pueden producir errores, priorizando en
base a la distinta gravedad que las consecuencias de
los errores pueden generar.
En los párrafos anteriores se han presentado
diversas fuentes que pueden generar o inducir a
equivocaciones en las personas. Recomendamos al
lector interesado en el análisis de estos factores y en
la implementación de posibles soluciones para pre-
venirlos la lectura de El error humano (Reason,
2009).
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 167
En síntesis, estas fuentes de error son:
1. Falta de atención, distracción, enmascara-
miento o confusión de información por in-
terferencias. Períodos de trabajo excesiva-
mente largos, sin tiempo para recuperar los
niveles de activación óptimos.
2. Incapacidad para retener toda la informa-
ción presente, o durante un período de
tiempo determinado, o para recuperar toda
la necesaria desde la memoria a largo plazo.
Conflicto velocidad-precisión.
3. Información que no se corresponde con las
expectativas de la persona (puede dar lugar
a omisiones o a falsas alarmas, por ejemplo).
4. Procedimientos que permiten «saltarse» pa-
sos fundamentales.
5. Entorno ambiental que dificulta el procesa-
miento (ruido, estrés térmico, iluminación
deficiente...).
6. Escasa formación, información, entrena-
miento, experiencia...
4. MODELOS DE CARGA MENTAL
En la prevención de la carga mental es fundamen-
tal la consideración de los procesos de atención, per-
cepción y memoria en el diseño y evaluación de pues-
tos de trabajo, como se ha expuesto hasta este punto.
Para profundizar en este tema es recomendable
la consulta de los distintos modelos, propuestos des-
de mediados del pasado siglo, que intentan describir
y explicar estos fenómenos. A continuación se des-
criben, brevemente, algunos de los que se han for-
mulado en relación a este tema.
4.1. Modelos de filtro (o «cuello de botella»)
Básicamente pueden ejemplificarse asumiendo
que dos tareas se interferirán si tienen que utilizar
estructuras o mecanismos de procesamiento comu-
nes. Escuchar una canción cuya letra está compues-
ta en nuestra lengua materna y, simultáneamente,
mantener una conversación con otra persona en la
misma lengua, probablemente nos generará sobre-
carga o interferencias, dado que ambas tareas pre-
cisan de los canales auditivos. Escuchar música (sin
168 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

letra) y leer este texto no lo será tanto, porque se plazo (figura 6.3). El filtro restringe la entrada de
trata de canales distintos. información al procesador, que sólo analiza la in-
Entre los modelos de filtro destacan: formación considerada relevante y, por tanto, afec-
ta también a la selección de respuesta y a la trans-
1. Filtro único de Broadbent (1958). ferencia de información hacia la memoria a largo
2. Canal único de Welford (1959). plazo. La selección del filtro se realiza a partir de
3. Filtro de Treisman (1964). un sistema de todo o nada. Con él se iniciaron los
actualmente denominados mecanismos top-down
La idea inicial que asumían estos modelos es (de arriba abajo).
que las limitaciones en el procesamiento podían ser
localizadas en un único mecanismo. El primero de
ellos, y el más influyente, fue propuesto por Broad- 4.1.2. Modelo de canal único de Welford
bent en 1958. (1959)

La principal diferencia entre este modelo y el

4.1.1. Modelo de filtro único de Broadbent
(1958)
Describe el procesamiento de información
como un canal de capacidad limitada que tiene, al
principio, un filtro selectivo y un almacén a corto
anterior viene justificada, en gran parte, por la in-
vestigación experimental que se iba llevando a cabo.
Broadbent se centró en las diferencias cualitativas
en el rendimiento, como por ejemplo los errores en
la identificación, Weldford lo hizo en los aspectos
temporales del rendimiento.

Almacén de
probabilidades
condicionadas para
eventos pasados
Almacén a corto plazo

Filtro selectivo
Sentidos

Canal de capacidad
limitada

Sistemas de
resultados diversos
hasta que algún
input es seleccionado

Efectores

Figura 6.3.—Modelo de cuello de botella único de Broadbent (1958).

© Ediciones Pirámide

Weldford propone que el rendimiento está limi-
tado por la actuación de un mecanismo de decisión
de canal único, que sólo puede hacer frente a los
datos procedentes de una señal (o de un grupo de
señales) al mismo tiempo, con lo que los datos que
lleguen durante el tiempo de reacción a la primera
señal tendrán que esperar hasta que el mecanismo
de decisión esté libre. Además, este mecanismo de
decisión está frecuentemente ocupado por el feed-
back que se activa durante la ejecución de movi-
mientos o la finalización de la respuesta. Esto puede
producir retrasos adicionales, incluso cuando la se-
ñal llega muy poco antes que la respuesta a la señal
previa.
Estos modelos evidencian las dos características
que tenemos en cuenta al valorar un riesgo: magni-
tud y frecuencia. La capacidad del ser humano es
limitada: poder dar respuesta o llegar a asumir un
trabajo, o no poder llegar a dar respuesta a ese nivel
de exigencia, dependerá tanto del volumen (canti-
dad y calidad) como del tiempo que tengamos para
realizarlo.
Posteriormente, otros autores propusieron un
cuello de botella más tardío.
4.1.3. Modelo de filtro de Treisman (1964)
Se diferencia del modelo de Broadbent en la
consideración del filtro como un atenuante, más
que como un bloqueador total, de la información
que llega desatendida por el canal; además, dispone
de una flexibilidad estratégica. El filtro en este caso
es más un proceso que una estructura fija, lo que
significa que se activa en diferentes situaciones, se-
gún las condiciones en las que la tarea es realizada
o la naturaleza del entorno.
Es un paso importante en la descomposición y
elaboración de la definición global de información.
Una implicación para el estudio de la carga im-
puesta por una tarea es que su evaluación debe ser
detallada en términos de componentes de procesa-
miento implicados, aproximándose más al proce-
samiento en paralelo que al secuencial. Es decir, la
idea original de flujo único y secuencial de la infor-
mación va perdiendo peso y se orienta hacia un
procesamiento en paralelo, compuesto por múlti-
ples canales, cada uno con su propio cuello de bo-
tella.
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 169
Supuso un cambio en la orientación de los mo-
delos derivados de la teoría de la comunicación,
centrando su interés en la estructura interna del pro-
cesador, más específicamente en su arquitectura. El
concepto dominante pasó a ser el de estados de pro-
cesamiento. En este caso se entiende que la estruc-
tura del sistema es compleja y, por tanto, puede
verse afectada en distintos momentos. Además, el
coste de las operaciones mentales está relacionado
con las limitaciones del procesador central, en rela-
ción con los componentes de las demandas de la
tarea.
4.2. Modelos de recursos o de capacidad
de procesamiento
Parten del supuesto de que los recursos de pro-
cesamiento de información son limitados, aunque
distribuibles. Si se exceden, generarán interferencias
entre las tareas. Las estructuras de procesamiento se
dedican a una sola tarea a la vez (procesamiento
serial), pero como poseen capacidades limitadas, si
no se llenan pueden llevarse a cabo distintas tareas
simultáneamente (procesamiento en paralelo). Es
decir, la atención podría dividirse entre diversas ta-
reas simultáneas, pero cuando aumente una de ellas
podría llegar a acaparar todos los recursos atencio-
nales. La duración de las tareas es otro de los ele-
mentos importantes que estos modelos toman en
consideración.
Un ejemplo muy simple podría ser el de condu-
cir un vehículo y, simultáneamente, hablar con un
pasajero. Si la ruta es conocida, no hay maniobras
complejas a efectuar, etc., se pueden realizar ambas
actividades a la vez; sin embargo, si la ruta es des-
conocida o aumenta la presencia de señales indica-
doras de direcciones complejas, surge la necesidad
de maniobrar con precisión en una rotonda por la
que circulamos por primera vez, etc., ello puede
provocar que dejemos de hablar (y casi de escuchar)
para centrarnos únicamente en la conducción.
Con este modelo se avanza, del análisis de las
limitaciones estructurales de los mecanismos aten-
cionales, hacia la atención ligada a la acción y al
estudio de las limitaciones en la ejecución, focali-
zando el interés en el concepto de energía necesaria
o esfuerzo. A medida que la tarea es más difícil, o el
nivel de rendimiento deseado incrementa, se genera
170 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

una mayor demanda de recursos (energía, atención
o esfuerzo), de manera que si se intentan realizar
tareas adicionales o se cuenta con escasos recursos
disponibles, la ejecución en una o ambas se verá de-
gradada.
Entre los modelos de recursos destacan:
1. Recurso único de Kahneman (1973).
2. Recursos múltiples de Navon y Gopher
(1979) y Modelo de Wickens (1984).
3. Energético-cognitivo de recursos múltiples
de Gopher y Sanders (1984).
4.2.1. Modelo de recurso único
de Kahneman (1973)
Como apuntaba Neisser (1976), los procesos de
selección de la información no requieren la presen-
cia de ninguna estructura específica.
Kahneman atribuye los fallos en el rendimiento
a una insuficiencia en el suministro de lo que él de-
nomina recursos de procesamiento. Un recurso es,
en sentido aplicado, un conjunto único indiferencia-
do de fuerzas de energía necesarias para la realiza-
ción de una tarea. El concepto de recurso está ínti-
mamente relacionado con el concepto de arousal
(activación de la corteza cerebral), que a su vez tiene
un importante papel en algunas de las teorías de la
atención.
El término recurso se define como un construc-
to hipotético: concepto que no tiene una evidencia
directa empírica, pero nos permite organizar y mo-
delar las observaciones de rendimiento, sin estar
relacionado con una estructura específica del orga-
nismo. Por ello, los modelos que parten del término
recurso difícilmente nos servirán para explicar por
qué un operador falla en su realización, aunque nos
ayudarán mucho si nos permiten representar cómo
sucede.
Según Kahneman, el conjunto de recursos dis-
ponibles en un momento determinado es limitado,
pero este límite varía con el nivel de arousal. Los
cambios en el nivel de arousal, y los consecuentes
cambios en la capacidad, son asumidos para ser
controlados con el feedback de la ejecución de las
actividades que continúan. Un incremento en estas
actividades genera un aumento del nivel de arousal,
esfuerzo o atención. La estructura general de este
modelo está representada en la figura 6.4.

Fuentes de arousal:
ansiedad, miedo,
tensión muscular, efecto de drogas...

Arousal Manifestaciones de arousal:

dilatación pupilar, incremento de la
conductancia de la piel, pulso...
Capacidad
disponible

Política
de distribución

Intenciones
momentáneas
Evaluación de demandas
Actividades de capacidad
posibles

Respuestas

Figura 6.4.—Modelo de Kahneman (1973).

© Ediciones Pirámide

Debido a que, según este modelo, los límites de
capacidad de procesamiento tienen un carácter
flexible, es decir, cambian como consecuencia del
feedback procedente de la propia conducta, que a su
vez influye sobre el nivel de activación, el uso de
medidas independientes de tipo fisiológico puede
jugar un papel importante en la evaluación de las
exigencias del procesamiento. Si el nivel de rendi-
miento en una tarea depende del límite de capacidad
y es, a su vez, un desencadenante del cambio en di-
cho límite mediante la incorporación de recursos
adicionales, resulta necesario emplear estas medidas
para romper este círculo vicioso.
Kahneman y sus colaboradores evidenciaron la
relación que existe entre el diámetro pupilar y el es-
fuerzo mental. Estudios posteriores confirman y
continúan esta línea de investigación, que relaciona
el nivel de exigencia o de carga con indicadores fi-
siológicos5.
Para analizar la potencia de estos modelos de re-
curso único se han tenido en cuenta las situaciones
donde se dan, y compiten, distintos tipos de tareas
simultáneamente. Los resultados de distintos estudios
demuestran que la realización de algunas tareas inter-
fiere en un tipo de ellas, pero no en otras. Por ejemplo,
los cálculos aritméticos mentales se ven influidos por
actividades simultáneas de seguimiento, pero se ven
muy reducidos cuando se relacionan con la selección
de dígitos presentados visualmente; la tarea de selec-
ción de dígitos reduce su eficacia si se empareja con
cálculos mentales aritméticos o de seguimiento.
Estos resultados son inconsistentes con un úni-
co e indiferenciado conjunto de energía o recurso de
procesamiento. Estudios posteriores demuestran
cómo, a pesar de incrementar experimentalmente la
dificultad de algunas tareas (lo que presumiblemen-
te debería consumir más recursos), no se produce un
decremento en el rendimiento de tareas que se rea-
lizan de forma secundaria.
4.2.2. Modelos de recursos múltiples de Navon
y Gopher (1979) y Wickens (1984)
Según ellos, el procesamiento común central no
existiría, sino que se efectuaría mediante una serie
5
Véase el apartado 5.2.4 sobre registro de variables
psicofisiológicas.
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 171
de recursos independientes. Los recursos, por tan-
to, dejarían de ser intercambiables, de manera que
podría intervenir cualquier recurso en cualquier
tarea, existiendo diferentes recursos para distintas
tareas. Se trataría de una continua competición de
recursos entre tareas que se superponen en sus ne-
cesidades.
Los trabajos experimentales a partir del modelo
de recursos múltiples de Navon y Gopher (1980)
sugieren la existencia de, al menos, dos tipos dife-
rentes de recursos: uno de ellos relacionado con
procesos perceptivos y computacionales (lectura,
rotación mental, consciencia de la situación...) y
otro con procesos de selección y generación de ac-
tividad motora (manipulación, aceleración, res-
puesta vocal...). Introdujeron el concepto de efi-
ciencia de los recursos, que dependía de lo que
denominaron parámetros persona/tarea: propieda-
des resultantes de la interacción de una persona con
una tarea específica. En algunos casos serán pro-
pios de la tarea, en otros del entorno y en otros de
la persona. Veremos, en apartados posteriores,
cómo actualmente no podemos realizar una evalua-
ción de lo que entendemos por carga mental si no
analizamos las propiedades que definen una deter-
minada interacción persona-tarea.
El trabajo central de Wickens y sus colaborado-
res ha sido la propuesta de un modelo de recursos
múltiples (Wickens, 1984). Probablemente es el que
ha aportado el marco más interesante para el estu-
dio de la carga mental y ha tenido una mayor acep-
tación en los últimos años (González, Moreno,
Garrosa y López, 2005).
Basándose en gran número de estudios sobre
tareas duales, Wickens propuso que los recursos
podrían representarse mediante tres dimensiones
dicotómicas: 1) recursos definidos por el nivel o
etapa de procesamiento (procesos tempranos, per-
ceptivos o de procesamiento central versus procesos
tardíos, de respuesta); 2) recursos definidos por la
modalidad (input auditivo versus visual y output
manual versus vocal), y 3) recursos definidos por el
código de procesamiento (espacial versus verbal)
(figura 6.5).
1. Recursos definidos por el nivel o etapa de
procesamiento. Los recursos usados para
actividades perceptivas y centrales parecen
ser los mismos y están funcionalmente sepa-
172 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
rados de aquellos que subyacen a la selec-
ción y ejecución de respuestas. La dicoto-
mía de etapas de procesamiento parece
estar asociada a distintas estructuras cere-
brales. La actividad motora y el habla tien-
den a estar controladas por áreas cerebrales
prefrontales; en cambio, la actividad per-
ceptiva, incluyendo la comprensión del len-
guaje, estaría controlada por áreas posterio-
res a la cisura de Rolando.
2. Recursos definidos por la modalidad de
input y de respuesta. En el procesamiento
de inputs visuales y auditivos cada uno tie-
ne su propia capacidad y fuente de recur-
sos. Igualmente, las modalidades de output
o respuesta manual y vocal también ten-
drían su propia fuente de recursos. Así, dos
tareas que implican la misma modalidad
de input (por ejemplo auditivo) o la misma
modalidad de output (por ejemplo manual)
se interferirán más, y se producirá más car-
ga mental, que en dos tareas concurrentes
con las modalidades de input u output dife-
rentes.
3. Recursos definidos por el código de proce-
samiento. Los procesos verbal y espacial, si
están activos en la fase de percepción, pro-
cesamiento central o respuesta, dependen
Codificación
Espacial
Modalidades input
Visual
Verbal
Auditivo
Espacial
Códigos Verbal
Figura 6.5.—Estructura dimensional del modelo de recursos múltiples de Wickens (1984).
de recursos separados. Además, parecen es-
tar asociados con la activación de los he-
misferios cerebrales (verbal en el hemisferio
izquierdo, visoespacial en el hemisferio de-
recho). Esto significa que se producirían
interferencias entre dos tareas que precisa-
ran de codificación verbal (búsqueda serial
de dígitos y comprensión de frases) o codi-
ficación espacial (leer un mapa y mantener
una imagen visual). Sin embargo, si las dos
tareas se procesaran mediante diferentes có-
digos, no se producirían interferencias ni
aumentaría la carga mental.
Finalmente, Wickens asume una estructura je-
rárquica de los recursos, de manera que existiría un
efecto de dominancia que ordenaría las etapas de
procesamiento en un primer nivel, por encima de los
códigos de procesamiento, y éstos a su vez por enci-
ma de las modalidades.
El sistema propuesto por Wickens resume algu-
nos de los factores que han demostrado influir en el
patrón de interferencia entre dos tareas de rendi-
miento simultáneas y que se relacionan al competir
para acceder al mecanismo central. Sin embargo,
dice muy poco sobre cómo los elementos energéti-
cos y estructurales están relacionados unos con
otros.
Etapas
Procesamiento Respuesta
central
Manual Modalidades output
Vocal
© Ediciones Pirámide
 Ergonomía cognitiva y carga mental / 173

4.3. Modelos de carga mental la carga mental: el NASA-TLX, que se describirá en

La evolución que se observa en estos modelos,
ya específicamente de carga mental, es paralela al
desarrollo de sus definiciones.
el apartado dedicado a la evaluación. La experien-
cia de carga subjetiva del operador sintetiza todos
los factores implicados que, según ellos, son supe-
riores que las exigencias objetivas que impone la
tarea.

4.3.1. Modelo de Hart y Staveland (1988)

Hart y Staveland sostienen que la experiencia de
carga representa una combinación de la experiencia
inmediata y las ideas preconcebidas acerca de esta
carga. Por tanto, es el resultado de un proceso cog-
nitivo constructivo.
Definen la carga mental como el coste que debe
asumir un operador para llegar a un determinado
rendimiento. Centrándose por tanto en la persona y
no tanto en la tarea, es el primer modelo relaciona-
do con un instrumento específico de evaluación de
4.3.2. Modelo cohesivo de Meshkati (1988)
El modelo cohesivo de Meshkati (1988) subra-
ya el carácter multidimensional de la carga mental
e intenta describir, de manera exhaustiva, las varia-
bles que intervienen (figura 6.6). Este modelo es
especialmente sensible a las diferencias individua-
les y permite también diagnosticar, hasta cierto
punto, los aspectos que generan la carga, así como
las técnicas de evaluación más adecuadas a cada
caso.

Variables de tarea Variables moderadoras Dificultad Medidas de

y entorno y características operador respuesta carga mental
y rendimiento
Sistemas de
Criticidad recompensa Capacidades Respuesta
Medidas
de la tarea cognitivas SNA
fisiológicas
Dificultad de
Factores la tarea
Estado Respuesta Sistema
ambientales percibida
motivacional SNC nervioso
autónomo
Conjunto de
información Experiencia Sistema
pasada nervioso
Tiempo de Errores
Formación central
realización
y respuesta
Trabajo Complejidad Cambio
requerido Velocidad Medidas
mental cognitiva Estrés subjetivas
para ser y estilo Selección
Estructura hecho estrategias
de la tarea de decisión
en cierto alternativas
Dificultad
tiempo
Información de la tarea Medidas de
y entorno Habilidades Orientación
y complejidad objetiva ejecución
psicomotrices
de la tarea y fisicas
Errores
Frecuencia Fatiga / observados
Capacidades Aburrimiento
Equipos sensoriales Ejecución
usados Ejecución
Aprendizaje Sistemas
Estado
Novedad activación de medidas
de la tarea de tiempo pre-
determinado

Figura 6.6.—Componentes principales del modelo global de carga mental de Meshkati (1988).

© Ediciones Pirámide
174 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

La ventaja de este modelo es, por otra parte, su
principal limitación: aunque intenta recoger todas
las variables importantes y las relaciones que se es-
tablecen entre ellas, la dificultad para manejar em-
píricamente el gran volumen de información y las
medidas indirectas que se utilizan en las evaluacio-
nes hacen poco viable su uso y la comprobación
empírica de sus aportaciones.
4.3.3. Modelo de carga mental ISO 10.075
(1991)
La norma ISO 10.075, en su primera parte (fi-
gura 6.7), describe elementos generadores de carga
mental (en un principio se denominaba «estrés men-
tal») tales como exigencias de la tarea, condiciones
físicas del entorno, factores sociales y organizativos
y factores sociales externos.
Este estrés o carga mental, a su vez, podría in-
ducir «tensión mental» en determinados trabajado-
res (según sus diferencias individuales en persona-
lidad, experiencia, etc.), que se manifestaría en los
procesos de activación, calentamiento (tiempo para
alcanzar el ritmo óptimo de trabajo), fatiga mental,
monotonía, reducción de la vigilancia o concentra-
ción y satisfacción mental.
Estos efectos pueden ser tanto facilitadores
como interferentes para el buen desarrollo del tra-
bajo, según sea su presencia, y pueden afectar tan-
to a aspectos de seguridad laboral como de salud
personal.

Influencias situacionales en el estrés mental, por ejemplo:

Requerimientos Condiciones Factores sociales Factores sociales
de la tarea físicas y organizativos (externos a la organización)

Por ejemplo: Por ejemplo: Por ejemplo: Por ejemplo:

– Atención sostenida – Iluminación – Tipo de organización – Demandas sociales
Entorno

– Procesamiento de la – Condiciones térmicas – Clima organizativo – Estándares culturales

información – Ruido – Factores de grupo – Situación económica
– Responsabilidad – Tiempo – Liderato
– Duración y patrón – Olores – Conflictos
temporal de la acción – Contactos sociales
– Contenido de la tarea
– Peligrosidad

Causa
Características individuales: modificación de la relación presión-tensión, por ejemplo:

Nivel de aspiraciones, Habilidades, aptitudes, Condiciones generales, Condición actual, nivel

seguridad en las propias conocimiento, salud, constitución física, inicial de activación
capacidades, motivación, experiencia edad, alimentación
actitudes, estilos de
afrontamiento
Persona

Tensión mental
Efecto

Consecuencias facilitadoras Efectos perjudiciales Otras consecuencias

Calentamiento, activación Fatiga mental y/o estados asociados Efecto en la práctica.
(monotonía, hipovigilancia, saturación)

Figura 6.7.—Modelo de carga mental ISO 10.075 parte 1 (1991).

© Ediciones Pirámide

4.3.4. Modelo de carga mental de Bi y
Salvendy (1994)
Propone un análisis cognitivo de la tarea, enten-
dido como un sistema dinámico de toma de decisio-
nes. La carga mental está compuesta por un conjun-
to de parámetros, que son las principales fuentes de
carga: ritmo de la tarea, complejidad, incertidumbre
y criterios de rendimiento (figura 6.8). Con ellos se
intenta predecir el nivel de carga impuesto por el
trabajo y, por tanto, se consideran exigencias obje-
tivas de la tarea, independientemente de cualquier
factor subjetivo. Sus autores subrayan que debe
Input
informativo
Ritmo Incertidumbre
de la tarea de la tarea
Figura 6.8.—Modelo de carga mental de Bi y Salvendy (1994).
4.3.5. Modelo Workload Profile de
Wickens, Gordon y Liu (1998)
El modelo de Workload Profile es una buena
síntesis de la aproximación del procesamiento de
información, tal y como se ha presentado al inicio
de este capítulo (figura 6.1). Asume que, cuando re-
cibimos información del entorno, actuamos cogni-
tivamente en varios sentidos y, en consecuencia,
emitimos una respuesta. Esta aproximación es muy
útil para guiar el diseño ergonómico de puestos de
trabajo.
Se puede dividir el procesamiento de informa-
ción en tres etapas (véase figura 6.1):
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 175
existir una correlación importante entre el nivel de
carga subjetivo y la carga objetiva impuesta por el
trabajo. El modelo tiene una especial consideración
de la capacidad limitada de la memoria y el proce-
samiento de información del sistema de supervisión
propio de las personas.
Bi y Salvendy proponen, de hecho, un modelo
matemático que permite predecir cuantitativamente
si una persona se encuentra en situación de sobre-
carga. Aunque el modelo es muy interesante, se han
publicado pocos estudios experimentales para eva-
luar la validez y sensibilidad de cada parámetro pro-
puesto.
Análisis de la tarea
Procesamiento Output
de la información informativo
Complejidad Criterios de rendimiento
de la tarea de la tarea
1. Estado perceptivo: captamos la informa-
ción a través de los sentidos (sensación) y la
comparamos con los conocimientos en me-
moria para darle un significado (percep-
ción).
2. Estado cognitivo: comparamos la nueva in-
formación con los objetivos que teníamos,
transformamos la información, hacemos
inferencias, resolvemos problemas y evalua-
mos las posibles respuestas.
3. Estado de acción: el cerebro selecciona una
respuesta (cognición, toma de decisiones...)
y coordina/envía señales motoras para la
acción (respuesta).
176 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
5. EVALUACIÓN
En primer lugar conviene tener bien diferencia-
dos determinados conceptos que, en ocasiones, se
confunden.
Según el diccionario de la Real Academia Espa-
ñola, se entiende como método el procedimiento se-
guido en las ciencias para hallar la verdad y enseñar-
la. La metodología es el conjunto de métodos que se
siguen en una investigación científica, en tanto que
el procedimiento es la manera de ejecutar ciertas co-
sas. La técnica es el conjunto de procedimientos y
recursos de los que se sirve una ciencia. Un instru-
mento es aquello que sirve de medio para hacer algo
(por ejemplo, evaluar mediante un test, un cuestio-
nario o un check-list, que no son lo mismo si tenemos
en cuenta sus propiedades psicométricas). En el len-
guaje habitual, incluido el de los técnicos en preven-
ción, es frecuente utilizar la palabra método de for-
ma imprecisa cuando, de hecho, estamos hablando
de un instrumento de evaluación. En este capítulo se
expondrán diferentes tipos de instrumentos; muchos
de ellos incluyen la palabra «método» en su propia
denominación, por lo que se ha respetado su uso en
este texto, aunque estrictamente sea incorrecto.
5.1. Identificación de riesgos
Tal como indica el reglamento de servicios de
prevención (RD 39/97), antes de realizar la evalua-
ción de riesgos se debe proceder a su identificación.
Cuando nos preguntamos qué riesgos deben tenerse
en cuenta en una evaluación inicial de riesgos ergo-
nómicos y psicosociales, aparece el problema de la
falta de unanimidad al respecto. Un ejemplo puede
observarse en los criterios que ha publicado la Ins-
pección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS). El
protocolo de actuación inspectora en factores psi-
cosociales (ITSS, 2006) menciona que, en la identi-
ficación inicial de riesgos de carácter psicosocial
deben considerarse: carga mental, otros riesgos de
carácter psicosocial que pudieran producir estrés,
trabajo a turnos y trabajo nocturno. Posteriormen-
te, la Guía de actuaciones de la ITSS sobre riesgos
psicosociales (ITSS, 2012) describe los riesgos psi-
cosociales como: estrés laboral, violencia en el tra-
bajo (interna/externa, física/psicológica /sexual) y la
fatiga derivada de la ordenación del tiempo de tra-
bajo. Indica textualmente que «el Método de evalua-
ción de las condiciones de trabajo en pequeñas y me-
dianas empresas del INSHT, es una metodología
global de evaluación de riesgos, es decir, que no con-
templa sólo aspectos relacionados con el área de la
Psicosociología, sino que incluye aspectos relativos al
riesgo a la seguridad y a las condiciones medioam-
bientales». Por ello incluye cuestionarios, pautas de
entrevista, check-lists, tests, baterías de pruebas, etc.
relacionados con otras áreas preventivas. Presenta
un cuestionario sobre carga mental, otro sobre tra-
bajo a turnos y otro más sobre factores de organi-
zación.
Sirvan estas dos reseñas como ejemplo de la
evolución que está experimentando la relación, tan-
to a nivel conceptual como en las herramientas para
su evaluación, entre carga mental y riesgos psicoso-
ciales. Esta relación y clasificación taxonómica aún
no está resuelta de manera satisfactoria, según la
opinión de muchos expertos en estas disciplinas.
5.2. Instrumentos de evaluación de la carga
mental
La evaluación de la carga mental de trabajo,
propiamente dicha, se lleva a cabo mediante técni-
cas complementarias que deben abordar los factores
inherentes a la tarea, además de su incidencia fisio-
lógica y psicológica sobre la persona.
Las principales técnicas de medición de la carga
mental se agrupan en: métodos directos, indicadores
de rendimiento, métodos indirectos y técnicas de
registro psicofisiológico.
5.2.1. Métodos directos. Medidas
de exigencia
Los denominados métodos de evaluación direc-
ta son una tipología de instrumentos que analiza las
tareas a partir de la observación y los datos que re-
coge el técnico, siguiendo unas pautas estandariza-
das, para valorar unas determinadas condiciones de
trabajo. Proporcionan el análisis global estandari-
zado de la actividad de una persona en su puesto de
trabajo, siempre según las observaciones y valora-
ciones del técnico. Podemos destacar, como los más
tradicionales y ampliamente utilizados:
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1. El método del Laboratoire d’Économie et So-
ciologie de Travail (LEST) (Guélaud, Beau-
chesne, Gautrat y Roustang, 1975). Diseña-
do por el Laboratorio de Economía y
Sociología del Trabajo del CNRS de Aix-en-
Provence, es el instrumento de referencia
como método directo para la evaluación de
la carga mental en puestos con ciclo de tra-
bajo definido. Evalúa la carga mental a par-
tir de cuatro indicadores:
a) Exigencias temporales. Determinado,
en las tareas repetitivas, por el segui-
miento de ritmo impuesto y por alcan-
zar un rendimiento predeterminado en
las no repetitivas. En concreto, las va-
riables que el técnico evalúa son: modo
de remuneración, tiempo para alcanzar
el ritmo, trabajo en línea o no, atrasos
a recuperar, pausas, y posibilidad para
detener la máquina y para ausentarse.
b) Complejidad-rapidez. Memorización o
número de elecciones entre las que op-
tar en relación con la velocidad de res-
puesta (duración del ciclo en función
del número de operaciones y de eleccio-
nes conscientes).
c) Atención. Concentración requerida y
tiempo en el que debe mantenerse (ni-
vel y continuidad de la atención, posi-
bilidad de desviar la vista, hablar, ries-
go de accidentes y deterioro del material
o el producto).
d) Minuciosidad. Atención focalizada en
trabajos de precisión (nivel de percep-
ción de los detalles y dimensión de los
objetos).
2. El método de perfiles de puestos (RNUR,
1979). El método RNUR (1976, traducción
del INSHT) utiliza el término de «carga
nerviosa» definida como «exigencias del sis-
tema nervioso central durante la realización
de una tarea», determinada por dos facetas:
a) Operaciones mentales: acciones no auto-
matizadas en las que la persona elige
conscientemente la respuesta (densidad
de las operaciones y presión temporal).
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 177
b) Nivel de atención: mantenimiento de la
atención y precisión del trabajo en ta-
reas automatizadas, así como las inci-
dencias (trabajo en línea de montaje,
entorno ambiental, duración del ciclo).
3. El método ANACT, elaborado por la Agen-
cia Nacional para la Mejora de las Condi-
ciones de Trabajo (Exiga, Piotet y Sainsa-
lieu, 1984) no incluye específicamente el
concepto «carga mental», pero en su faceta
de «puesto de trabajo» incluye, entre otras
variables, «rapidez de ejecución» y «nivel de
atención».
Es destacable que este instrumento inclu-
ye una entrevista con la/s persona/s que
desarrolla/n la tarea y con alguno de sus su-
periores inmediatos, con lo que incorpora-
ría un apartado que se correspondería con
las técnicas indirectas que se describirán en
el siguiente apartado.
4. El método Ergonomic Workplace Analysis
(EWA). Es el método de la Ergonomic Sec-
tion-FIOH (1989) (Nogareda, 1995). Elabo-
rado por el Instituto Finés de Salud Labo-
ral, supera las limitaciones de excesiva
focalización sobre trabajos en línea de mon-
taje de los anteriores. Se trata de un método
abierto, es decir, pueden añadirse o elimi-
narse ítems en función de las necesidades de
la persona que lo aplica.
En relación a la carga mental de trabajo,
considera los aspectos de riesgo de acciden-
te (sobrecarga de atención y/o percepción),
contenido de trabajo (planificación, tiempo
asignado, etc.), autonomía (ritmo), toma de
decisiones (cantidad y calidad de informa-
ción), atención (duración y grado), aparte
de la posible influencia del ruido, etc.
Por una parte, el técnico evalúa determi-
nados aspectos propuestos, en escalas ordi-
nales de 5 grados (no comparables entre
diferentes aspectos del trabajo) y, por otra,
se realiza una evaluación subjetiva por par-
te de la persona que ocupa el puesto. Tam-
bién se puede efectuar una descripción por
escrito. En caso de divergencias, se lleva a
un análisis pormenorizado del aspecto en
concreto.
178 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
5. La metodología de evaluación de las condi-
ciones de trabajo en PYMES (INSHT). El
método PYMES (INSHT, 2009) se dirige
fundamentalmente a pequeñas y medianas
empresas. Tiene como inconvenientes su
falta de exhaustividad y precisión analítica,
y como ventajas su simplicidad y concre-
ción en la propuesta de medidas preventivas
básicas, cuya implementación permite redu-
cir significativamente la incidencia de situa-
ciones potencialmente generadoras de da-
ños. Es un método genérico, que permite
una identificación inicial de factores de ries-
go, poco útil para obtener su conocimiento
profundo y detallado.
6. El Método de evaluación de Carga Mental
CM6 (Ferrer y Dalmau, 2005) (Dalmau,
2008). A diferencia de los anteriores, es un
método específico de evaluación de la carga
mental. Propone una reorganización con-
ceptual más actualizada de los factores ana-
lizados en los métodos directos anteriores.
Incide especialmente sobre los aspectos re-
lacionados con el procesamiento cognitivo
y su relación con el valor final de carga
mental obtenido. Está diseñado especial-
mente para trabajos de vigilancia y control.
Los factores que evalúa son:
1. Atención: entendida como la distribu-
ción de los recursos atencionales, el nivel
y la adecuación de la variación estimular.
2. Decisión: proceso de toma de decisio-
nes, tanto en tareas simples con limita-
ción de alternativas y tiempo, no crite-
riales, como en tareas complejas, con
múltiples variables y alternativas elabo-
radas, cuando es muy importante el cri-
terio de la persona.
3. Respuesta: analiza sus principales tipos,
acciones motoras y verbales, observa-
bles, como resultados de una decisión.
4. Error: todo aquel resultado que no se
ajusta a lo esperado o requerido (aque-
llo que no debería haberse hecho, es
incorrecto, o se ha dejado de hacer sien-
do necesario).
5. Entorno organizativo: análisis de la ti-
pología y entorno psicosocial del traba-
jador que repercute en la ejecución de
su tarea.
6. Entorno físico: análisis de las condicio-
nes ambientales del puesto y la exigen-
cia física del trabajador.
En la tabla 6.1 se resumen los factores relacio-
nados con la carga mental que contemplan los dis-
tintos métodos directos descritos.
Es importante resaltar que estos instrumentos
no pueden ser administrados indistintamente a to-
dos los puestos de trabajo. En general, son aplica-
bles a puestos del sector industrial, poco o nada
cualificados, y a trabajos en línea de montaje. En
cualquier caso, no se deberían aplicar en los traba-
jos en los que el ambiente físico varíe o en aquellos
puestos que no tengan un ciclo de trabajo bien de-
terminado (Dalmau y Nogareda, 1997).
Otra característica destacable es que no son es-
pecíficamente diseñados para la evaluación de la
carga mental, es decir, incluyen la evaluación de mu-
chas condiciones de trabajo de un determinado
puesto, pero no todas. Sin embargo, todos incluyen
un área referente a la carga mental, con diferentes
niveles de profundidad.
Conviene enfatizar que este tipo de instrumen-
tos no mostrarán sensibilidad ante tareas con de-
mandas bajas, que tampoco manifiestan cambios en
su ejecución. Es fundamental el conocimiento que
tenga el personal técnico que llevará a cabo la eva-
luación del tipo de tareas a evaluar, para seleccionar
el mejor instrumento (siguiendo los criterios que se
describen en el apartado 5.3) a fin de evitar satura-
ción (todos los resultados en el extremo alto de la
escala) o nulidad (en los valores inferiores) de los
datos que se obtengan.
5.2.2. Indicadores de rendimiento /
comportamiento. Doble tarea
Para aportar información a los resultados pro-
venientes de los instrumentos anteriormente descri-
tos, es fundamental analizar la ejecución de la tarea
por parte de la persona, con indicadores de produc-
tividad y calidad.
A nivel de investigación, en el diseño o rediseño
de tareas que a priori se estiman complejas se utili-
zan evaluaciones de la respuesta en la realización de
© Ediciones Pirámide
 Ergonomía cognitiva y carga mental / 179

TABLA 6.1
Factores de la carga mental identificados en los métodos directos

Método Índices de carga mental Criterios de evaluación

Apremio de tiempo
Modo de remuneración
Tiempo de entrar en ritmo
Trabajo en cadena o no
Atrasos a recuperar
Pausas
Posibilidad de detener la máquina
Posibilidad de ausentarse

Duración del ciclo por número de operaciones

Complejidad-rapidez
LEST Duración del ciclo por número de elecciones conscientes

Nivel de atención
Continuidad de la atención
Posibilidad de desviar la vista
Atención
Posibilidad de hablar
Riesgo de accidentes
Riesgo de deterioro del producto o material

Minuciosidad

Densidad de las operaciones

Operaciones mentales
Presión del tiempo
RNUR
Duración de la atención
Nivel de atención
Presión del trabajo

Rapidez de ejecución
ANACT Puesto de trabajo
Nivel de atención

Toma de decisiones
EWA
Atención

PYMES Carga mental

Atención
Decisión
CM6 Respuesta
Error
Entorno organizativo
Entorno físico

una doble tarea. Para ello se añaden subtareas se-
cundarias, que no interfieran con la principal, para
valorar la permanencia de recursos en el operador
(tapping, cálculo mental, etc.).
La aplicación de tareas secundarias tiene un ele-
vado poder diagnóstico, puesto que, además de eva-
luar los recursos aplicados a la tarea principal, posi-
bilitan analizar las interferencias que puedan surgir
y sus efectos. Sin embargo, su elevada intrusividad
las hace prácticamente inviables en situaciones rea-
les, debido a la elevada probabilidad de cometer
errores que puedan tener consecuencias negativas

© Ediciones Pirámide
180 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
para la persona, el producto o el material empleado
en su desarrollo. Este tipo de procedimientos sólo
suele aplicarse en fases de diseño o rediseño de pues-
tos de control o manipulación compleja, y no en las
evaluaciones de riesgos laborales que prescribe la
legislación.
5.2.3. Métodos indirectos. Medidas
subjetivas de la carga mental
percibida por el trabajador
En la evaluación de la carga mental de trabajo
no puede faltar la administración de un instrumen-
to subjetivo, que recoja el nivel de carga percibida
por el propio trabajador.
Las técnicas de evaluación subjetiva, en general,
tienen un elevado nivel de aceptación por parte de
los trabajadores, dada su simplicidad y la posibili-
dad de expresar la propia opinión. Se trata, de he-
cho, de la metodología más empleada en la evalua-
ción de la carga mental.
En primer lugar se describen los métodos indi-
rectos específicos para la evaluación de la carga
mental, y posteriormente otros instrumentos que,
sin ser específicos, también incluyen la evaluación
de factores relacionados con ella.
1. El método NASA-TLX (National Aeronau-
tics and Space Administration-Task Load
Index) (Hart y Staveland, 1988).
Destaca entre los instrumentos más utilizados,
planteando la carga mental como una combinación
de factores. Pretende ser una escala sensible a las
variaciones intra y entre tareas, con capacidad diag-
nóstica de los factores de carga y relativamente in-
dependiente de las diferencias interpersonales de
quienes llevan a cabo el trabajo.
Sus autores parten del supuesto que la carga de
trabajo representa el coste que supone a la persona
llegar a un determinado nivel de rendimiento. La
carga no deriva sólo de la tarea, sino que es el resul-
tado de la interacción entre sus requisitos, las con-
diciones en las que se lleva a cabo, y las capacidades,
conductas y percepciones de la persona.
Se trata de un cuestionario de valoración de la
percepción subjetiva de la tarea en seis escalas, cuya
media ponderada proporciona, además, un valor
promedio de la carga mental de trabajo. Las seis
escalas que evalúa el NASA-TLX son:
— Exigencias de la tarea:
1. Exigencia mental: actividad mental y
perceptiva que requiere la tarea (por
ejemplo, pensar, decidir, calcular, bus-
car, etc.).
2. Exigencia física: actividad física que re-
quiere la tarea (por ejemplo pulsar, em-
pujar, girar, deslizar, etc.).
3. Exigencia temporal: nivel de presión
temporal sentida. Razón entre el tiempo
requerido y el disponible.
— Interacción persona-tarea:
4. Esfuerzo mental y físico que tiene que
realizar la persona para obtener su nivel
de rendimiento.
5. Rendimiento: nivel en el que la persona
se siente satisfecha con su cumplimiento
de los objetivos fijados.
6. Frustración: nivel en el que la persona
se siente insegura, estresada, irritada,
descontenta, etc., durante la realización
de la tarea. Percepción de presión, des-
ánimo, inseguridad, etc., durante la rea-
lización del trabajo.
La administración del instrumento se lleva a
cabo en dos fases, comparando, en primer lugar, las
fuentes de carga y, posteriormente, estableciendo
una valoración sobre éstas:
— Primera fase: Ponderación (antes de realizar
la tarea). Los trabajadores ponderan cada
una de las seis dimensiones que se les presen-
tan, en base a unas definiciones proporcio-
nadas, comparándolas por pares (15) y eli-
giendo, de cada par, la que creen que plantea
una carga mayor. En función del número de
veces que se ha seleccionado una dimensión
se le asigna un peso, que puede oscilar entre
0 (no elegida en ninguna ocasión) y 5 (elegi-
da en todas las comparaciones posibles).
— Segunda fase: Puntuación (inmediatamente
después de realizar la tarea). Se pide a las
© Ediciones Pirámide

personas que marquen un punto en una es-
cala ordinal, con 20 intervalos, de cada una
de las 6 escalas. Posteriormente se transfor-
ma en una escala de 100, multiplicando por
5 cada valor (figura 6.9).
Exigencia mental
Exigencia física
Exigencia temporal
Esfuerzo
Rendimiento
Frustración
Figura 6.9.—Fase de puntuación del NASA-TLX (1994).
Se combinan los resultados de las dos fases, ob-
teniendo una medida global de carga mental, ade-
más de una medida relativa de la carga generada por
cada factor. La combinación de los pesos asignados
proporciona un indicador sensible de la carga glo-
bal entre diferentes tareas o diferentes niveles de
una misma tarea, en tanto que los pesos y las mag-
nitudes de cada factor pueden utilizarse como diag-
nóstico para esa fuente en concreto. Al finalizar este
capítulo se propone una actividad práctica para
aplicar esta técnica.
Recientemente, algunos autores sugieren que el
procedimiento de asignación de pesos es poco eficaz
y podría obviarse en la práctica.
2. El método SWAT (Subjective Workload As-
sessment Technique) (Reid y Nygren, 1988).
También se basa en una concepción multidi-
mensional de la carga mental. Utiliza el procedi-
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 181
miento de escalado conjunto, obteniendo respuestas
en situación de trabajo a través de tres descriptores
para cada uno de los tres factores con los que define
la carga mental (figura 6.10). Su administración
conlleva un tiempo superior al Nasa-TLX y es poco
sensible ante situaciones de trabajo mental bajo,
pero se ha mostrado muy sensible en la identifica-
ción de las diferencias individuales en la estimación
de la carga.
Los tres factores que analiza son:
1. Carga temporal (tiempo disponible, inte-
rrupciones, etc.).
2. Carga de esfuerzo mental (complejidad y
dificultad en la toma de decisiones, cálculos
y estimaciones, atención, concentración,
memoria a corto y largo plazo, etc.).
3. Carga de estrés psicológico, es decir, la po-
sible confusión, frustración y/o ansiedad del
trabajador (motivación, formación y entre-
namiento, fatiga, salud, estado mental, mie-
do ante posible daño físico, error, tensión,
desorientación, confort térmico, acústico,
visual, etc.).
En el SWAT cada dimensión se evalúa mediante
una escala con tres niveles de intensidad.
La administración del instrumento también se
lleva a cabo en dos fases. En la primera se combinan
los tres niveles de cada una de las tres dimensiones,
obteniéndose 27 descripciones posibles (3 × 3 × 3).
La persona debe ordenar estas 27 combinaciones en
función del nivel de carga que le produce cada una
de ellas, de menor a mayor. A continuación se aplica
a las ordenaciones anteriores un análisis de medida
conjunta, obteniéndose una escala de intervalo, que
asigna una puntuación de cero a cien a cada una de
las 27 combinaciones. Por último, las personas son
agrupadas en función de la dimensión a la que die-
ron más importancia en la ordenación, obteniéndo-
se una escala de carga mental para cada grupo.
La segunda fase del instrumento se lleva a cabo
después de realizar la tarea. La persona evalúa cada
tarea en las tres subescalas. Estas valoraciones se
transforman en una puntuación global, aplicando
la escala obtenida en la primera fase. Con ello se
disminuye la variabilidad entre sujetos en la valora-
ción de la importancia de cada dimensión de carga
mental.
182 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Carga temporal:
1. Normalmente sobra tiempo. Las interrupciones o solapamientos entre las actividades son muy infrecuentes o
nunca ocurren.
2. Ocasionalmente sobra tiempo. Las interrupciones o solapamientos entre las actividades son frecuentes.
3. Nunca o casi nunca sobra tiempo. Las interrupciones o solapamientos entre las actividades son muy frecuentes o
se producen siempre.

Esfuerzo:
1. Se requiere muy poco esfuerzo o concentración mental consciente. La actividad es casi automática, y requiere muy
poca o ninguna atención.
2. Se requiere un nivel moderado de esfuerzo o concentración mental consciente. La complejidad de la actividad es
moderadamente alta debido a incertidumbre.
3. Se necesita un nivel alto de esfuerzo mental y de concentración. La actividad es muy compleja y requiere total
atención.

Estrés:
1. Niveles muy bajos de confusión, riesgo, frustración o ansiedad, que pueden tolerarse con facilidad.
2. Se producen niveles moderados de estrés debidos a confusión, frustración o ansiedad. Para mantener el nivel ade-
cuado de rendimiento es necesario hacer un esfuerzo significativo.
3. Se producen niveles muy intensos de estrés debido a confusión, frustración o ansiedad. Se requiere un grado de
autocontrol extremo.

Figura 6.10.—Niveles de cada una de las dimensiones del SWAT (Reid y Nygren, 1988).

También puede utilizarse, entre otros instru- principales aspectos relacionados con la carga men-
mentos, el SOFI-SM, versión española del cuestio- tal siguen contemplados en sus ítems.
nario de evaluación multidimensional de fatiga la-
boral Swedish Occupational Fatigue Inventory
(SOFI) de Ahsberg, Gamberale y Kjellberg (1997)
(Sebastián, Idoate, Llano y Almanzor, 2008), del CM 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00
que ya existía una versión anterior (González et al.,
2005), cuya validez convergente con las escalas de AT 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00
esfuerzo y frustración del cuestionario NASA-TLX
resultó satisfactoria.
CT 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00

3. Método de evaluación de Factores Psicoso- SP 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00

ciales (FPSICO) (INSHT, 1998, 2011).
El test de evaluación de factores psicosociales DR 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00
del INSHT es un instrumento ampliamente utiliza-
do en el estado español, que incluye, entre otros IT 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00
factores, la evaluación de factores relacionados con
la carga mental de un puesto de trabajo. RP 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00
Publicado en el año 1998, en su versión inicial,
uno de sus siete factores era el de carga mental (fi- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
gura 6.11). Posteriormente, en el 2011 se realizó su
revisión y actualización, que no incluye un factor
específico de carga mental, pero la evaluación de los Figura 6.11.—Perfil valorativo del método FPSICO (2005).

© Ediciones Pirámide

TT 100 %
AU 100 %
CT 100 %
DP 100 %
VC 100 %
PS 100 %
ITC 100 %
DR 100 %
RAS 100 %
Adecuado Mejorable Riesgo elevado Muy elevado
Figura 6.12.—Perfil valorativo del método FPSICO (2012).
La versión 3.0 del año 2012 contiene ítems rela-
tivos a la carga mental en la práctica totalidad de
sus factores, destacando el tiempo de trabajo (TT),
la autonomía (AU), la carga de trabajo (CT) y las
demandas psicológicas (DP), que incluye exigencias
cognitivas y emocionales (figura 6.12).
5.2.4. Técnicas de registro de variables
psicofisiológicas
El nivel de carga mental puede evaluarse me-
diante la repercusión que tiene, y se ha demostrado
en indicadores tales como el ritmo cardíaco (en es-
pecial el intervalo entre latidos), actividad electro-
dérmica, electroencefalografía (en especial los po-
tenciales evocados), electromiografía (en especial
evaluando la activación de la musculatura lisa), re-
sonancia magnética, pupilometría, etc. (véase Han-
cock, Meshkati y Robertson, 1985).
El uso de este tipo de técnicas se está generali-
zando, gracias a la disponibilidad de instrumentos
cada vez menos intrusivos para la persona a evaluar,
uno de los principales problemas que presentan es-
tas técnicas. Conviene asegurar un período de habi-
tuación de la persona a los sensores que se le colo-
quen, antes de poder obtener datos fiables y válidos.
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 183
Otro de los problemas que plantea es un bajo poder
17,00 diagnóstico: aunque podemos identificar distintos
niveles de carga, en un contexto real es difícil iden-
0,00 tificar a qué son debidos.
96,00
108,00
5.3. Evaluación de la carga mental
0,00 Finalizamos este apartado planteando algunas
consideraciones sobre la evaluación de la carga
28,00 mental.
Para obtener un esquema completo de la carga
36,00 mental presente en una tarea se recomienda utilizar
49,00
conjuntamente diversas técnicas. Su selección debe
realizarse en base a los objetivos concretos de cada
32,00 estudio, las restricciones técnicas, los expertos que
participen y, evidentemente, en base a las propieda-
des intrínsecas de cada instrumento (un conoci-
miento básico de psicometría es fundamental, por
ejemplo, si se emplean medidas subjetivas, ya que
los modelos de procesamiento de información per-
miten seleccionar los parámetros a medir).
Desde diversos organismos de referencia se re-
comienda que, para seleccionar los instrumentos
concretos con los que se evaluará la carga mental,
hay que considerar una serie de criterios (UNE-EN
ISO 10.075-3):
1. Objetividad: grado en que los resultados
obtenidos con un instrumento son indepen-
dientes de la persona que lo aplica.
2. Sensibilidad: capacidad para detectar cam-
bios en la dificultad, demandas y/o percep-
ción subjetiva de la tarea.
3. Diagnóstico: grado con el que el instrumen-
to diferencia entre distintos tipos de fuentes
de carga. También es útil la indicación de
aplicación de medidas correctoras.
4. Valores críticos: de referencia para determi-
nar distintos niveles de carga.
5. Intrusividad: grado de interferencia con el
desarrollo de la tarea.
6. Validez: nivel con el que mide específicamente
la carga mental y no otros procesos o varia-
bles. Existen distintos tipos de validez (concu-
rrente, criterial, factorial, ecológica, etc.).
7. Fiabilidad: precisión con que mide el instru-
mento. Estabilidad y replicabilidad a lo lar-
go del tiempo (medidas similares en condi-
184 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

ciones de tarea similares y condiciones 9. Facilidad de utilización: son preferibles los

personales equivalentes). instrumentos que precisen menor hardware
8. Aceptación: por parte de las personas que y software, nivel de entrenamiento del téc-
llevan a cabo las tareas a evaluar. nico, tiempo de administración, etc.

TABLA 6.2
Comparación general de técnicas de evaluación de carga mental

Indicadores Registro
Métodos directos Métodos indirectos
rendimiento psicofisiológico

Objetividad ++ ++ + +++

Sensibilidad ++ +++ ++ +++

Capacidad diagnóstica +++ + ++ +

Intrusividad +++ ++ +++ +

Validez +++ ++ ++ ++

Fiabilidad ++ +++ ++ +++

Aceptación por el trabajador ++ + +++ +

Facilidad de uso ++ ++ +++ +

Dado que la carga mental es multidimensional 6. INTERVENCIÓN

y los instrumentos expuestos son diferencialmente
sensibles a las distintas dimensiones de la carga, es
frecuente observar la aparición de resultados no
concurrentes, aunque las evaluaciones subjetivas
parecen mostrarse más sensibles a la competición de
recursos.
Por otra parte, en el proceso de evaluación es
fundamental contar con la participación de las per-
sonas que desarrollan el trabajo, así como de aque-
llas que puedan estar relacionadas con el puesto
(superiores, subalternos, compañeros/as, colabora-
dores, clientes, pacientes, alumnos, etc.), para poder
describir completamente las tareas, condiciones,
factores de carga y repercusiones. Además, en base
a la demostrada fluctuación temporal en las capaci-
dades manifestadas por las personas, bien sea por
su edad, fatiga, alteraciones de los ritmos biológi-
cos, condiciones socio-familiares externas, etc., es
recomendable repetir la evaluación de la carga men-
tal de trabajo en períodos relativamente distintos a
lo largo del tiempo.
El objetivo de la intervención es prevenir la fati-
ga mental, es decir, la prevención del exceso o defec-
to de carga mental en el puesto de trabajo. Se efec-
túa mediante el rediseño del puesto de trabajo,
desde la perspectiva de la ergonomía cognitiva, con-
siderando tanto los aspectos físicos (espacio y ele-
mentos de trabajo) como los organizativos (tempo-
rales) y psicosociales (motivación, por ejemplo). Se
trata de ajustar el sistema de trabajo a la persona
que lo utiliza. Como propone la ISO 10-075-2, los
expertos en ergonomía y en recursos humanos de-
ben integrarse en el proceso de diseño desde sus fa-
ses iniciales, para prever posibles y costosos proce-
sos de rediseño a posteriori. La participación de los
usuarios, si ya existen, es también una pieza clave en
la prevención de la carga mental.
Como elemento clave destaca asegurar que el
contenido y transmisión de la información, junto
con los elementos de respuesta que tiene la persona,
deben ser optimizados.

© Ediciones Pirámide

En base tanto al sentido común (que nunca debe
descuidarse) como a distintos estudios ya citados so-
bre el tema, se pueden especificar acciones que afec-
tan la organización del trabajo, entre las que figuran:
1. Optimizar las señales presentadas a la per-
sona, y la cantidad y complejidad (cali-
dad) de la información a procesar, permi-
tiendo que el trabajador pueda ajustar la
ratio atención/tiempo, así como facilitar la
discriminabilidad de las señales. La redun-
dancia de información puede ayudar en la
toma de decisiones, pero en exceso distrae.
2. Enriquecer las tareas y ampliarlas, sobre
todo en procesos simples y repetitivos.
3. Actualizar instrumentos y equipos de tra-
bajo. Proporcionar manuales de ayuda,
check-lists, procedimientos de trabajo, etc.,
adecuados, que sigan los principios de cla-
ridad, sencillez y utilidad real.
4. Ajustar la responsabilidad y consecuencias
que las decisiones tienen para la persona.
5. Posibilitar la autorregulación del ritmo de
trabajo.
6. Evitar la ambigüedad de rol, es decir, defi-
nir claramente las tareas y los puestos de
trabajo.
7. Establecer un nivel óptimo de horarios
(jornadas de trabajo, turnicidad), pausas y
descansos (la situación ideal es cuando
pueden decidirse de forma espontánea),
para posibilitar la recuperación del esfuer-
zo. Evitar largos períodos de atención sos-
tenida.
8. Conseguir un nivel óptimo de confort am-
biental (visual, acústico, térmico, calidad
del aire, mobiliario y herramientas) que
evite confusión en el procesamiento de la
información.
9. Asegurar un rápido sistema de retroali-
mentación de las consecuencias de las de-
cisiones.
10. Diseñar programas de formación para me-
jorar las capacidades y estrategias de tra-
bajo de la persona.
11. En último término (y sólo en último térmi-
no, cuando no se puedan reducir más las
variables que generan carga mental) posi-
bilitar la rotación de puestos de trabajo.
© Ediciones Pirámide
Ergonomía cognitiva y carga mental / 185
La segunda parte de la ISO 10.075 (1996) pre-
tende optimizar (no minimizar) el estrés mental des-
crito en la primera parte, utilizando un lenguaje
quizá excesivamente académico. Para ello se descri-
ben los aspectos más importantes que pueden afec-
tar específicamente a la intensidad de la carga men-
tal de trabajo; entre ellos destacan:
1. El objetivo de la tarea debe estar claramen-
te definido y ser conocido por las personas
que deben llevarlo a cabo (este aspecto no
excluye la existencia de manuales y descrip-
ción de procedimientos, etc., sino que los
amplía). Los plazos (razonables y consen-
suados entre las partes), las competencias y
responsabilidades, la autonomía, etc., se in-
cluyen en esta definición. Con ello se previe-
ne la posibilidad de incurrir en acciones
inadecuadas o de cometer errores, y minimi-
za la presión generada por la impresión de
tener que conseguir objetivos inadecuada-
mente definidos.
2. La información proporcionada debe ser cla-
ra y suficiente (en función de las capacida-
des de las personas), la necesaria y en el
debido tiempo, con lo que se consigue eco-
nomizar el esfuerzo destinado al trabajo.
Conviene evitar las ambigüedades y las re-
codificaciones innecesarias, presentando
únicamente las redundancias informativas
necesarias. Si la información se presenta co-
dificada, es conveniente consultar la UNE
61319-1 (1995), que define estos procedi-
mientos para mandos y señales. Además de
ésta, en De Arquer y Nogareda (2004) se
puede encontrar una relación de normativas
UNE relacionadas con este aspecto.
3. Dada la predisposición del ser humano para
procesar la información en serie (consecuti-
vamente) y no en paralelo (simultáneamen-
te), es importante que la persona conozca el
modelo (imagen) mental, especialmente en
tareas de control (monitorización) de ma-
quinaria, que lleva a cabo tareas que suplen
la manipulación clásica sobre los materiales
objeto del trabajo. Con ello maximizaremos
la detección y control de incidencias.
4. En tareas que precisan la toma de decisiones
sobre el cumplimiento de unas determinadas
186 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

condiciones, es mejor proponer los términos
de elección en forma relativa en lugar de ab-
soluta. En las situaciones relativas la persona
dispone de un modelo de referencia, física-
mente presente, con el que debe comparar. En
las absolutas se debe tener el patrón en la me-
moria, que en esta configuración se sobrecar-
ga. En otras palabras, es preferible el recono-
cimiento que el recuerdo. La implementación
de (buenos) sistemas de ayuda, tanto técnica
como humana, facilitará este aspecto.
5. En lo relativo a las acciones a ejecutar, apar-
te de la adecuación de sus aspectos físicos
(alcance, fuerza, movimiento...), el propio
control del ritmo de trabajo, la variedad de
tareas, los cambios en focos de atención, etc.,
ayudan a mantener un nivel óptimo de acti-
vación mental. La retroinformación inme-
diata ayudará a corregir posibles equivoca-
ciones. Un buen diseño del puesto en lo que
se refiere a tolerancia ante los errores, con
posibilidad de recuperación, ayudará en este
aspecto.
6. La duración de la jornada, la distribución del
tiempo de trabajo, los intervalos entre jorna-
das, la turnicidad, pausas y descansos, etc.,
son otros aspectos que aborda esta norma.
derada de las puntuaciones en seis subescalas (De
Arquer y Nogareda, 2000):
1. Exigencia mental (actividad mental y per-
ceptiva).
2. Exigencia física (grado de actividad física).
3. Exigencia temporal (sensación de presión
temporal).
4. Esfuerzo (cantidad de esfuerzo físico y men-
tal).
5. Rendimiento (grado de cumplimiento de los
objetivos y satisfacción).
6. Frustración (sensación de seguridad, des-
ánimo o inseguridad durante la realización
de la tarea).
En la primera fase presentaremos a las personas
que van a evaluar subjetivamente la carga mental y
las definiciones de cada dimensión, para que las
comparen por pares y elijan, de cada par, qué ele-
mento se percibe como mayor fuente de carga. Con
ello obtendremos un peso para cada dimensión, se-
gún el número de veces en el que ha sido escogida,
desde 0 (no escogida en ninguna comparación) has-
ta 5 (escogida en todas las comparaciones).
1. Fase de valoración de pesos

Téngase siempre en consideración que no se tra- A continuación tienes una serie de combinaciones
ta sólo de aspectos cuantitativos, sino que también de las escalas que hemos definido. Tu tarea consiste en
intervienen los cualitativos. No es lo mismo una ta- seleccionar cuál de ellas, en cada par, tiene más impor-
rea perceptivo-motora que una tarea con una eleva- tancia para tu experiencia de carga en tu trabajo:
da carga de memoria.
Como muy bien expresa De Arquer (1999), «la
Exigencia mental o Exigencia física
idea central que debería presidir la mejora de las
Exigencia mental o Exigencia temporal
condiciones de trabajo es adecuar las exigencias de
Exigencia mental o Esfuerzo
carga mental de trabajo a las capacidades de res-
Exigencia mental o Rendimiento
puesta de la persona y posibilitar el movimiento
Exigencia mental o Frustración
corporal y mental».
Exigencia física o Exigencia temporal
Exigencia física o Esfuerzo
Exigencia física o Rendimiento
7. ACTIVIDADES PRÁCTICAS
Exigencia física o Frustración
Exigencia temporal o Esfuerzo
Como actividad práctica se propone la estima- Exigencia temporal o Rendimiento
ción de la carga mental de un puesto de trabajo se- Exigencia temporal o Frustración
gún el método NASA-TLX. Esfuerzo o Rendimiento
El NASA-TLX es un procedimiento de valora- Esfuerzo o Frustración
ción multidimensional que da una puntuación glo- Rendimiento o Frustración
bal de carga de trabajo, basada en una media pon-

© Ediciones Pirámide
 Ergonomía cognitiva y carga mental / 187

Siguiendo un ejemplo concreto, los resultados Rendimiento

podrían ser: Baja Alta

EM = 5
EF = 2 Frustración
ET = 3 Baja Alta
E=0
R=3
Siguiendo el ejemplo, los resultados podrían ser:
F=2
EM = 10
(verifique la suma total de selecciones: siempre debe
EF = 12
ser igual a 15).
ET = 6
Aquí ya tenemos una primera evaluación de las
E = 13
fuentes de carga de la tarea (en una misma tarea, o
R=8
comparada, si hemos presentado más de una ta-
F = 12
rea). A continuación se realiza la tarea. Posterior-
mente se presentan las escalas de valoración (en 20 El valor señalado se multiplica por cinco, obte-
intervalos) para cada factor (valor de cada escala niendo una escala de porcentaje:
de 0 a 20).
EM = 10 × 5 = 50
EF = 12 × 5 = 60
2. Fase de valoración de escalas ET = 6 × 5 = 30
E = 13 × 5 = 65
Ahora evalúe la tarea marcando, en cada escala, R = 8 × 5 = 40
el punto que coincida con su experiencia. Cada lí- F = 12 × 5 = 60
nea tiene un adjetivo en cada extremo, que describe
la escala. Piense su respuesta cuidadosamente. Con- Multiplicando esta puntuación convertida por
sidere cada escala por separado, independientemen- el valor obtenido en la selección de cada factor (fase
te de las otras. anterior) se obtiene la puntuación ponderada.

EM = 50 × 5 = 250
Exigencia mental EF = 60 × 2 = 120
ET = 30 × 3 = 90
Baja Alta
E = 65 × 0 = 0
R = 40 × 3 = 120
Exigencia física F = 60 × 2 = 120
Baja Alta
Finalmente, dividiendo la suma de estos valores
por 15, se obtendrá la puntuación media ponderada
Exigencia temporal de la carga de trabajo global de la tarea en estudio
Baja Alta (sobre 100).

EM = 250 + EF = 120 + ET = 90 + E = 0 +
Esfuerzo + R = 120 + F = 120 = 700/15
Baja Alta
Nivel de CM = 700/15 = 47

© Ediciones Pirámide
188 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
RESUMEN
La Ergonomía Cognitiva se ocupa del procesa-
miento de información en seres humanos. La carga
mental es uno de sus aspectos más relevantes.
La creciente automatización de las tareas ha re-
ducido la carga física de trabajo, aumentando a su
vez la necesidad de procesar cada vez más infor-
mación, llegando a superar en ocasiones el límite
de las capacidades humanas. En base al estudio
de la cognición se diseñan los instrumentos, para
optimizar su interacción con las personas y evitar
errores, que pueden derivar en accidentes. Para
ello se toman en consideración tanto las exigencias
objetivas de las tareas como las capacidades y ca-
racterísticas de cada persona en concreto.
Los procesos de atención, percepción, memoria,
toma de decisiones y retroalimentación se estudian
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dicción y rediseño. Asimismo, existe amplia investi-
gación aplicada sobre la generación de equivoca-
ciones en la totalidad de tareas.
La evaluación de la carga mental, con sus diver-
sas aproximaciones (directa, indirecta, psicofisioló-
gica, indicadores de rendimiento), es un requisito
legal, equiparado al resto de condiciones de traba-
jo. Estas técnicas deben valorarse siguiendo crite-
rios metodológicos estrictos, al igual que con el
resto de instrumentos de evaluación.
La intervención sobre las tareas propone diver-
sas estrategias para optimizar los niveles de carga
mental presente en el trabajador y reducir significa-
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1. INTRODUCCIÓN: POR QUÉ ESTUDIAR
EL TRABAJO EMOCIONAL
Pese a la actual recesión económica que sufre
Europa, el sector servicios se ha consolidado en las
últimas décadas como el líder indiscutible en el mer-
cado laboral. Las cifras actuales que aporta el Ins-
tituto de Estadística de Cataluña (IDESCAT)
(2012) indican que el 72,2% de la población activa
en la Unión Europea trabaja en el sector servicios.
En lo que respecta a España, según el Instituto Na-
cional de Estadística (INE, 2013a) el 76,2% de la
población activa se ubica en este sector y supone el
50% del Producto Interior Bruto en nuestro país
(INE, 2013b). Como se puede observar en la figura
7.1, el sector servicios dista notablemente de los
otros sectores de ocupación, siendo el sector más
ocupado por la población activa.
En la elaboración de esta figura se han utilizado
los datos obtenidos por la Encuesta de Población
Activa del tercer trimestre de 2013. Todo parece in-
dicar que las diferencias en ocupación se manten-
drán estables en los próximos años, por lo que nos
encontraremos ante un mercado laboral europeo
protagonizado por el sector servicios. Estas cifras
no sólo enmarcan el presente capítulo, sino que jus-
tifican la relevancia de estudiar en profundidad una
de las características propias del sector: el trabajo
emocional.
Asimismo, también es necesario estudiar el tra-
bajo emocional por su relación con el estrés laboral.
Como se explicará en los siguientes apartados, nu-
merosos autores relacionan la carga de trabajo emo-
cional con diversos síntomas propios del síndrome
de quemarse por el trabajo (burnout) (en adelante
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional
ESTELA M.a PARDOS-GASCÓN
PEDRO R. GIL-MONTE
7
SQT). Por este motivo, el trabajo emocional tiene un
elevado potencial para generar problemas derivados
de una situación de estrés crónico. En este aspecto,
según recoge la Agencia Europea para la Seguridad
y Salud en el Trabajo (https://osha.europa.eu/es/
topics/stress), el estrés se ha consolidado como el
segundo problema de salud más frecuente, pues
afecta al 22% de los trabajadores en Europa, y las
bajas laborales relacionadas con este problema su-
pusieron, en 2002, 20.000 millones de euros en la
Unión Europea de 15 países. Dada esta relación con
el estrés, un problema de gran impacto en nuestra
sociedad, es necesario estudiar el trabajo emocional
como riesgo psicosocial.
Agricultura
4,19%
Industria
13,55%
Construcción
6,02%
Servicios
76,2%
Figura 7.1.—Porcentaje de ocupados por sector económico
en España.
192 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
1.1. Sector servicios y trabajo emocional
Para entender por qué el trabajo emocional es
una característica de los puestos que componen el
sector servicios, es necesario entender las diferencias
con respecto a otros sectores. Con este fin, Hochs-
child (2003, pp. 2-23) explica el trabajo de una asis-
tente de vuelos, en comparación con el trabajo des-
empeñado por un empleado del sector secundario
durante el auge de la industrialización en el siglo
XIX. Entre ambos puestos las diferencias son espec-
taculares: la asistente de vuelos goza de un buen
salario, regulación horaria, seguro médico, vacacio-
nes..., mientras que el empleado que consumía su
vida en la industria del siglo pasado con toda segu-
ridad no tenía un salario digno, ni regulación hora-
ria, ni seguro médico, ni seguridad social, ni mucho
menos vacaciones.
Si vamos un poco más allá de los evidentes
avances en las condiciones laborales, el autor anali-
za la diferencia en cuanto al tipo de trabajo. El tra-
bajador industrial tendrá asignada una tarea, por
ejemplo, enroscar los tornillos de la puerta de un
automóvil, y su estado de ánimo no se reflejará en
los tornillos colocados. Es cierto que el aburrimien-
to hará que disminuya el rendimiento, y la extenua-
ción disminuirá su atención; sin embargo, los torni-
llos se colocarán igualmente y los clientes del
automóvil no percibirán nada sobre la persona que
los colocó. Sin embargo, no es así en el caso de la
asistente de vuelos. La sonrisa de esta empleada da
confianza a los pasajeros, indica que todo está bien
en el vuelo y favorece que los clientes se sientan a
gusto durante el trayecto. En este puesto se exige
recibir a los clientes con una sonrisa, siendo funda-
mental que el cliente se encuentre cómodo y seguro
para que vuelva a elegir esa compañía. Esto no era
así en el caso de trabajador industrial. Sonreír no
forma parte de su trabajo y no influye en su produc-
to final. Sin embargo, el sector servicios está forma-
do por puestos en constante interacción con los
clientes, a los cuales es preciso transmitir ciertas
emociones como parte del producto.
Por ejemplo, en un SPA los trabajadores tienen
que dar una imagen de tranquilidad, relajación y
bienestar, aunque realmente se encuentren estresa-
dos y con sus propias preocupaciones. El producto
que vende un SPA es de relajación y bienestar, y el
cliente no conseguirá este estado final si su masajis-
ta está alterado. Expresar estas emociones forma
parte del producto que vende la organización y, con-
secuentemente, es fundamental para lograr el resul-
tado final. Con este objetivo, el trabajador tiene que
esforzarse por expresar y transmitir emociones po-
sitivas y sensaciones de tranquilidad.
Lo fundamental en este tipo de trabajos es que
las emociones que expresa el trabajador forman par-
te del puesto e influyen notablemente en el resultado
final. Es más, en un mercado laboral con empresas
que ofrecen prácticamente el mismo producto, la di-
ferencia la marca el trato con los clientes. La calidad
de las interacciones con el cliente contribuye a que
éste perciba el servicio como más satisfactorio y, con
mayor probabilidad, compre en el futuro o reco-
miende el servicio a otras personas (Albrecht y Zem-
ke, 1985; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985).
Por tanto, como una primera aproximación, se
podría entender que el trabajo emocional es una ca-
racterística de determinados puestos del sector ter-
ciario, que implican la expresión de ciertas emocio-
nes y estados de ánimo como parte fundamental del
trabajo; consecuentemente, con el fin de cumplir
estos requerimientos, es necesario que el trabajador
gestione la expresión de las emociones. En los próxi-
mos apartados se irán añadiendo matices a esta de-
finición.
1.2. La relación entre las emociones
y el trabajo
Las emociones son experiencias que cualquier
lector ha vivido, pero que probablemente pocos pue-
dan definir con precisión. Este apartado pretende
recoger los puntos fundamentales de las emociones,
que servirán para comprender el trabajo emocional.
El afecto se refiere a un fenómeno genérico e
inespecífico, que incluye otros fenómenos tales
como estados de ánimo y emociones. Las emociones
son una forma de afecto compleja, con una dura-
ción más precisa e intensa que una reacción afectiva
o un estado de ánimo; se refieren generalmente a
objetos muy determinados, y conllevan un conjunto
de evaluaciones y de conductas características. Sue-
len estar provocadas por situaciones definidas, y son
de carácter multidimensional, pues incluyen dimen-
siones fisiológicas, motoras, expresivas, cognitivas y
conductuales.
© Ediciones Pirámide

Las emociones también se caracterizan porque
cuando las experimentamos se etiquetan mediante
una serie de palabras que en el lenguaje cotidiano
identificamos como nombres de emociones. Ade-
más, incluyen facetas psicológicas, interpersonales,
sociales y culturales. En una emoción se distingue
entre el estado emocional, que se refiere a los cam-
bios corporales conscientes o inconscientes asocia-
dos a la emoción; la experiencia emocional, que
alude a la interpretación y evaluación del estado
emocional, y requiere que los individuos tomen con-
ciencia de su estado emocional; y la expresión emo-
cional, que es la expresión de los estados emociona-
les internos (Gil-Monte, 2005, p. 115).
Siguiendo a Fernández-Abascal (2003), emocio-
narse es un proceso que se activa cuando detecta-
mos algún cambio significativo para nosotros y tie-
ne un claro valor adaptativo. En esta definición se
enfatiza que las emociones son un proceso, que se
activa como respuesta a algún estímulo o cambio
ambiental, y que han sido vitales en la superviven-
cia. Quizá este último matiz es el más difícil de en-
tender, porque actualmente predomina una visión
racional del hombre, en la cual la razón, en contra-
posición a las emociones, es lo más deseable. Ser
una persona racional parece implicar ser más inte-
ligente, más sensato, alguien que domina pasiones
innecesarias y que, por tanto, tendrá una vida más
estable, incluso más exitosa. Sin embargo, las emo-
ciones han jugado un papel primordial desde el
principio de la humanidad. Desde la prehistoria, sin
haber desarrollado aún la razón, la emoción del
miedo ante determinados animales, y la consiguien-
te reacción de huida que provoca, ha permitido
mantener viva a la especie. Asimismo, el asco cuan-
do se olían alimentos putrefactos permitió que no
se intoxicaran los neandertales, y así con multitud
de ejemplos. Las emociones surgen ante determina-
das situaciones y generan una respuesta motora que
ha permitido la superviviencia durante siglos.
Otros autores añaden pequeñas matizaciones
sobre esta base. Es el caso de Zapf (2002), quien
especifica que además se trata de un proceso interno,
de modo que su observación directa es imposible;
sólo podemos apreciar sus efectos secundarios en las
expresiones faciales o las conductas, y esto en caso
de que no haya ninguna restricción en el ambiente.
Por su parte, Fisher (1998) entendió que las emocio-
nes son un proceso de reevaluación, subrayando que
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 193
no son los hechos en sí los que generan una emoción
en las personas, sino el modo de evaluar ese hecho
el que da lugar a diferentes emociones. Por este mo-
tivo, no todas las personas manifiestan las mismas
emociones ante las mismas situaciones.
Lo más interesante de estas aportaciones es en-
tender que para que las emociones aparezcan es ne-
cesario que haya una estimulación ambiental, es decir,
el entorno juega un papel importante en las emocio-
nes que expresa una persona; y por otra parte, que se
trata de un proceso interno, principalmente una eva-
luación de los hechos que genera al final una emoción
en la persona. En este aspecto, Scherer (1994) consi-
deró que las emociones eran un proceso intermedio
entre los hechos que recibe un individuo del entorno
y el comportamiento que muestra ante ellos. Este es
uno de los puntos más importantes por los que hay
que considerar las emociones en el trabajo.
El trabajo en sí mismo es un entorno que genera
hechos que el trabajador evalúa, y según la evalua-
ción producida tendrá una respuesta emocional
particular y un comportamiento acorde con esa
emoción. Igualmente, este proceso no sólo se pro-
duce en el trabajador, sino que el cliente, según el
tipo de trato que recibe, también lo evalúa y tiene
un tipo de comportamiento. Esta perspectiva abre
la puerta a las emociones en el contexto laboral y ha
permitido entender conceptos como el trabajo emo-
cional, desarrollado en los siguientes apartados.
Recuerda: ¿Qué son las emociones?
— Respuesta ante un cambio ambiental.
— Valor adaptativo.
— Proceso interno y de carácter evaluativo.
— Genera reacciones fisiológicas.
— Proceso intermedio entre estímulos del ambiente
(hechos, preguntas, cambios en las condiciones de
trabajo) y comportamientos.
2. TRABAJO EMOCIONAL: CONCEPTO,
DIMENSIONES Y MODELO
2.1. Concepto
Desde las primeras definiciones de trabajo emo-
cional, el concepto ha sido descrito por numerosos
194 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
autores. Entre las diferentes aportaciones destaca
Hochschild (1983), quien definió el trabajo emocio-
nal como la gestión de las propias emociones con el
fin de crear una expresión facial y corporal observa-
ble, realizada a cambio de un salario. El objetivo de
este control emocional sería producir en el cliente
respuestas deseadas por la organización, y para ello
es la propia organización la que indica qué emocio-
nes debe manifestar el trabajador. Es necesario acla-
rar que, en este contexto, el término cliente alude a
cualquier persona que interactúa con el trabajador,
como por ejemplo niños, pacientes, pasajeros o
huéspedes (Zapf, 2002).
Posteriormente (Hochschild, 2003), el mismo
autor explica cómo este trabajo implica la supresión
o expresión de ciertas emociones en el trabajador,
con el fin de mantener esa apariencia exterior que
produzca el estado mental deseado en el cliente.
Esto es un componente esencial en los puestos que
requieren un trato cara a cara o «voz con voz» (en
el caso de atención telefónica), es decir, puestos de
interacción directa con el cliente. Normalmente,
esta regulación emocional se ajusta a ciertas reglas
de actuación que se han aprendido formalmente en
la empresa (por períodos de entrenamiento, prácti-
cas o manuales de política de la organización), o
mediante la observación de otros compañeros de
trabajo, de manera informal; estas normas permiti-
rán que trabajador y cliente actúen con mayor efec-
tividad (Grandey, 2000). Asimismo, como se expli-
caba en apartados anteriores, el trabajo emocional
implica que una parte fundamental del trabajo es la
regulación de las emociones, ya que forma parte del
producto final que obtiene el cliente.
Recuerda. Trabajo emocional (emotional labor)
Gestión de los sentimientos para crear una expre-
sión facial y corporal observable, realizada en el pues-
to de trabajo durante la interacción con los clientes
y a cambio del cual se recibe un salario. Su principal
objetivo es crear el estado mental deseado en el cliente
(Hochschild, 1983).
Por otra parte, Brotheridge y Grandey (2002)
señalan dos perspectivas muy utilizadas para agru-
par las diferentes conceptualizaciones del término
«trabajo emocional»: la perspectiva centrada en el
puesto y la centrada en el trabajador. La primera
indica las demandas emocionales que exige el pues-
to, es decir, las emociones que se esperan que expre-
sen los trabajadores, habitualmente asociadas a un
rol. Por ejemplo, para trabajar en un restaurante
hay que recibir a los clientes con una sonrisa. Se
trata de una postura que implica una visión externa
del trabajo emocional, centrada en observar cómo
se comportan los trabajadores. En esta perspectiva
se podrían incluir las aportaciones de Ashforth y
Humphrey (1993), quienes definieron el trabajo
emocional como el acto de mostrar determinadas
emociones, con el propósito de participar en las im-
presiones que desea dar la organización. Por ejem-
plo, si se trata de un despacho de abogados que
quiere dar una impresión seria y profesional, los
clientes deben ser recibidos con sobriedad y los ad-
ministrativos los tratarán expresando cordialidad,
con una voz calmada, sin demasiada afectividad y
utilizando expresiones formales. Ajustarán su ac-
tuación para dar la impresión de profesionalidad
que la organización quiere dar.
En comparación con la perspectiva de Hochs-
child (1983), ellos se centran más en el comporta-
miento externo del trabajador y no tanto en el pro-
ceso interno que sufre. De hecho, no consideran que
el proceso de ajuste entre las emociones expresadas
y las realmente experimentadas por el trabajador
sea un esfuerzo, sino que lo conciben como un acto
inconsciente, que lejos de ser una fuente de estrés
permite ser más eficaz en el puesto de trabajo. Sin
embargo, los autores son conscientes de que si los
trabajadores no sienten realmente las emociones
que tienen que expresar, entonces se verán obligados
a disociarse de sus propias emociones, aunque no
estudian ni cómo lo harán, ni las consecuencias que
tendrá este proceso sobre sus niveles de estrés y su
salud.
La segunda perspectiva se focaliza sobre el pro-
ceso de manejar las emociones para cumplir con las
expectativas del puesto, es decir, el alineamiento de
las emociones que expresa el trabajador con las de-
mandas emocionales del puesto. Siguiendo con el
ejemplo, esta perspectiva sería la que se centra en
cómo el camarero cambia sus emociones de enfado
o frustración para sonreír a los nuevos clientes, aun-
que él no sienta alegría. Como representantes de
esta postura se puede mencionar a Hochschild
(1983), ya mencionado en líneas anteriores, y a otros
autores, como Morris y Feldman (1996). La aproxi-
© Ediciones Pirámide

mación de Morris y Feldman se contextualiza en el
entorno social del trabajo, en el cual tienen lugar las
interacciones con otros clientes y el proceso de re-
gular las propias emociones. De esta manera, ellos
definen el trabajo emocional como «El esfuerzo, la
planificación y el control necesarios para expresar
emociones como desea la organización durante las
transacciones interpersonales» (Morris y Feldman,
1996, p. 987).
Esta aproximación parte de modelos interaccio-
nistas de las emociones, que entienden que el origen
de éstas se encuentra en la interacción o el trato con
otras personas. Es decir, el proceso de regular las
propias emociones se da cuando el trabajador inte-
ractúa con el cliente y, por requisitos del trabajo,
tiene que expresar ciertas emociones.
Perspectiva centrada en el puesto
— Demandas emocionales del puesto: ¿qué hay que
expresar?
— Centrada en conductas observables externas.
— Autores: Ashforth y Humphrey (1993).
Perspectiva centrada en el cliente
— Proceso interno de gestión emocional: ¿cómo pue-
do expresar esas emociones cuando no las siento?
— Centrada en el proceso interno del trabajador.
— Autores: Hochschild (1983), Morris y Feldman
(1996).
Tras analizar las dos perspectivas, se pueden
extraer algunas características del trabajo emocio-
nal:
1. El trabajo emocional es una característica
de puestos en interacción constante con
clientes, una situación frecuente en el sector
servicios.
2. Las emociones del trabajador se utilizan
para generar unas emociones en el cliente y,
por tanto, sirven a los fines de la organiza-
ción.
3. Las emociones que manifiesta el trabajador
forman parte del producto final que brinda
la organización.
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 195
4. La regulación de las emociones se hace en
base a unas reglas establecidas por la orga-
nización.
5. La expresión de estas emociones por parte
del trabajador puede que no coincida con su
estado emocional interno. Adelantamos
que esta situación se denomina «disonancia
emocional», y se explicará en apartados
posteriores.
Por último, es necesario diferenciar el trabajo
emocional (emotional labor) del manejo de las emo-
ciones en el trabajo (emotional work o emotional
management). Son dos términos anglosajones cuya
traducción es muy similar en castellano, pero que no
hacen referencia al mismo proceso. El término tra-
bajo emocional o emotional labor es el concepto
definido en párrafos anteriores: gestión de las emo-
ciones como parte del trabajo, y es realizado a cam-
bio de un salario. El componente salarial resulta
fundamental para diferenciarlo del término emotio-
nal work o emotional management, ya que en este
caso se intentan cambiar las emociones que siente el
trabajador o la expresión de determinadas emocio-
nes, de forma voluntaria; por tanto, no está obliga-
do a expresar ninguna emoción (Callahan y McCo-
llum, 2002). El esfuerzo personal y voluntario por
manejar las emociones es el emotional work y es útil
para la persona, mientras que el trabajo emocional
o emotional labor hace referencia a que el trabajador
está obligado a expresar ciertas emociones para que
el producto final de la organización sea óptimo; por
tanto, se considera que el trabajador está «vendien-
do» sus emociones a los fines de la organización
(Gil-Monte, 2005, p. 76).
2.2. Dimensiones
Una de las grandes aportaciones de Morris y
Feldman (1996) es diferenciar entre cuatro dimensio-
nes o componentes del trabajo emocional, siendo és-
tas: 1) la frecuencia de contacto con los clientes; 2) la
atención requerida para llevar a cabo las reglas de ac-
tuación, que incluye intensidad y duración de las emo-
ciones; 3) la variedad de emociones a expresar según
las reglas de actuación del puesto, y 4) la disonancia
emocional. A continuación se explicarán cada uno de
estos componentes con mayor detalle (figura 7.2).
196 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Frecuencia de
Atención
contacto con
requerida
los clientes
Trabajo
emocional
Variedad
de las emociones
Disonancia
emocional
a expresar
Figura 7.2.—Dimensiones del trabajo emocional (Morris y
Feldman, 1996).
1. Frecuencia de contacto con clientes. Según
los propios autores, este es uno de los com-
ponentes más importantes y examinados en
este ámbito. De hecho, a menudo se utiliza
como criterio para saber si un puesto de tra-
bajo tiene carga de trabajo emocional. Por
ejemplo, el cocinero de un restaurante se
encuentra en el sector servicios, pero en su
trabajo sólo habla (interactúa) con su supe-
rior, su pinche y los camareros. No tiene que
lidiar con el cliente insatisfecho que consi-
dera que su carne está cruda; simplemente
el camarero se la devolverá y tendrá que ha-
cerla nuevamente. Por tanto, la frecuencia
de las interacciones con los clientes ayuda a
discriminar los puestos con trabajo emocio-
nal. Sin embargo, utilizar únicamente esta
variable supone una visión muy simplista
que nos aleja de la realidad. Por ello, se con-
templan otros tres componentes para carac-
terizar el trabajo emocional.
2. Atención requerida para cumplir con las re-
glas de actuación. En párrafos anteriores se
ha resaltado cómo la gestión de las emocio-
nes en el trabajo se ajusta a ciertas reglas de
la organización. De este modo, la sonrisa
con la que recibe a los clientes una azafata
es fruto de un período de entrenamiento, en
el que se le ha explicado que parte de su
trabajo es tratar a los clientes con amabili-
dad. En este contexto, el acto de sonreír es
una regla de actuación. Cuanta más aten-
ción requieran estas normas de actuación,
más desgaste psicológico y físico sufre el
trabajador.
Asimismo, esta atención se relaciona po-
sitivamente con la duración y la intensidad
de las emociones que tiene que expresar. En
primer lugar, si el trabajador interacciona
con el cliente mucho tiempo probablemente
reciba mucha información de esta persona
y le cueste reprimir sus verdaderas emocio-
nes hacia el mismo (Smith, 1992). Por ejem-
plo, si un enfermo lleva meses en el hospital,
es probable que los enfermeros de la planta
acaben conociendo que se trataba de un
maltratador que finalmente recibió una pa-
liza por parte del hermano de su víctima.
De modo que, si bien los sentimientos de los
enfermeros hacia el paciente eran neutros o
compasivos, al enterarse de la noticia pue-
den sentir indignación o repulsión ante el
paciente, e incluso consideren que merece
un trato peor. Sin embargo, el trato debe ser
el mismo, y los enfermeros tendrán que re-
primir esos sentimientos negativos para ma-
nifestar la cordialidad requerida.
Del mismo modo, cuando una relación se
sostiene en el tiempo, los guiones por los que
los trabajadores saben qué hacer suelen aca-
barse. La mayoría de trabajadores que dia-
riamente se relacionan con clientes acaban
desarrollando un «protocolo» de actuación,
es decir, suelen decir lo mismo a casi todos
los clientes y en un orden similar. Esto sirve
para facilitar mucho su trabajo, ya que no
tienen que pensar de nuevo con cada cliente
qué decir o hacer. Sin embargo, es posible
que el guión por el que normalmente se
orientan se agote. En ese caso es necesario
poner más atención en su propia actuación
frente al cliente (Hochschild, 1993).
Por otra parte, la intensidad con la que se
expresan las emociones requeridas por el
puesto es un factor muy influyente en el
comportamiento del cliente. Este hecho se
puede constatar cuando nos ofrecen algún
servicio de ocio: si una persona arreglada y
entusiasta nos ofrece descuentos para en-
trar en un pub, probablemente aceptemos.
Sin embargo, si la vemos aburrida o tediosa
pensaremos que en ese pub no vamos a di-
vertirnos. Las señales no verbales que emite
la camarera afectan a nuestros propios sen-
© Ediciones Pirámide

timientos de forma inconsciente; se trata del
llamado contagio emocional (Neumann y
Strack, 2000). El entusiasmo se contagia y
hace que aceptemos o rechacemos una invi-
tación. Por tanto, para la organización, lo
ideal sería que sus trabajadores expresaran
con gran intensidad aquellas emociones ne-
cesarias para el desempeño del puesto, in-
crementando notablemente la atención re-
querida por parte del trabajador.
Por su parte, Hochschild (1983) explica
que el trabajador puede expresar estas emo-
ciones de dos maneras: mediante una actua-
ción superficial o profunda. Ambas actua-
ciones son un proceso de regulación
emocional, en el cual el trabajador gestiona
sus expresiones y sentimientos. El autor se
basa en la perspectiva dramatúrgica de las
interacciones sociales de Goffman (1959).
Según este autor, las personas somos acto-
res en una escena y ajustamos nuestras ac-
tuaciones al «guión de la obra». Es decir, en
cada situación sabemos cómo comportar-
nos y nos ajustamos a las exigencias prees-
critas. Cuando esta situación se da en el
contexto laboral, se habla de actuación su-
perficial, e implica que el trabajador o «ac-
tor» simplemente cumple las reglas que re-
gulan la interacción, aunque realmente no
siente aquello que está expresando. Esta di-
ferencia entre lo que el trabajador realmen-
te siente y lo que expresa es la disonancia
emocional, un componente del trabajo
emocional que se desarrollará en último lu-
gar. Sin embargo, si el trabajador se esfuer-
za por cambiar lo que siente para que no
haya una diferencia entre esto y lo que re-
presenta exteriormente, entonces se habla
de una actuación profunda.
La diferencia entre una actuación super-
ficial y profunda reside en los sentimientos
y emociones reales del trabajador y su ajus-
te con la expresión externa del mismo. Si sus
verdaderas emociones coinciden con las ex-
presadas, se habla de actuación profunda, y
en caso contrario se trata de una actuación
superficial. Normalmente, las actuaciones
superficiales sólo implican mantener una
expresión facial determinada que exprese la
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 197
emoción adecuada, mientras que las actua-
ciones profundas implican que el trabajador
se esfuerza por reinterpretar la situación o
tener pensamientos acordes con la emoción
que debe sentir en ese momento (Grandey,
2000). Evidentemente, una actuación pro-
funda requerirá un esfuerzo superior por
parte del trabajador (Ashforth y Humphrey,
1993). Asimismo, dado que la intensidad de
las emociones es difícil de fingir, si el puesto
requiere una intensidad elevada el trabaja-
dor se verá obligado a realizar una actua-
ción profunda para cumplir con las expec-
tativas de su puesto.
3. Variedad de las emociones a expresar. Hasta
ahora se han descrito ejemplos en los que el
trabajador únicamente tenía que expresar
una emoción; sin embargo, existen puestos
en los que es necesario expresar un amplio
rango de las mismas. Por ejemplo, una en-
fermera tiene en su planta quince pacientes;
algunos de ellos van a morir pronto y sus
familiares les hablan con tristeza, otros se
irán mañana y se expresan con alegría, y
algunos se muestran impacientes porque no
saben cuando se marcharán. Las personas
con las que interactúan los enfermeros de
una planta sufren emociones muy diferen-
tes, y su comportamiento debe adecuarse a
la situación. Todas las personas que deman-
dan sus servicios no sienten lo mismo; por
tanto, es necesario que la enfermera gaste
más energía y tenga mucha conciencia de
cada situación, para que las emociones que
exprese sean las adecuadas y genere senti-
mientos de seguridad en sus pacientes.
Por otra parte, no se ha de confundir el
trabajo emocional con expresar únicamente
emociones positivas en el trabajo. Como se-
ñalan Wharton y Erickson (1993), las emo-
ciones necesarias en un puesto pueden ser
positivas, negativas o neutras. Las positivas
son necesarias cuando se quieren aumentar
los lazos entre el cliente y el empleado, por
ejemplo entre comerciales; las neutrales ins-
piran autoridad imparcial y son necesarias
en abogados y jueces; y, finalmente, las
emociones negativas, como la ira y la hosti-
lidad, pueden ser útiles para empleados de
198 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
seguridad, ya que permiten intimidar y
mantener el orden. Algunos puestos sólo
expresarán un tipo de emociones, pero en
otros casos se pueden utilizar los tres tipos,
aunque este aumento de complejidad supo-
ne un esfuerzo extra para el trabajador.
4. Disonancia emocional. Tal y como se ha co-
mentado anteriormente, muchos puestos del
sector servicios conllevan la expresión de de-
terminadas emociones. En ocasiones, el traba-
jador siente aquello que tiene por obligación
expresar a sus clientes; en estas situaciones se
dice que hay una «armonía emocional» (Ra-
faeli y Sutton, 1987). Sin embargo, si este no
es el caso y hay una diferencia entre lo que el
trabajador siente y lo que expresa, entonces se
habla de disonancia emocional. Concreta-
mente, Hochschild (1983) define la disonan-
cia emocional como la ruptura entre la emo-
ción sentida y la expresada, entendiendo que
esta situación mantenida en el tiempo produ-
cirá un conflicto generador de tensión, con
consecuencias a nivel físico y psicológico.
Para reducir esta tensión, el individuo intenta
disminuir la diferencia entre lo que siente y lo
que expresa. Con este objetivo puede, o bien
cambiar lo que siente para que se parezca a lo
que tiene que expresar, o bien cambiar lo que
estaba fingiendo por una expresión más sin-
cera. Si nada de esto es posible, y la situación
se mantiene en el tiempo, Hochschild advierte
que se incrementa el consumo de drogas y al-
cohol, así como se experimentan con mayor
frecuencia dolores de cabeza, disfunción
sexual y absentismo.
Sin embargo, otros autores han encontra-
do evidencias que hacen suponer que esta
relación entre disonancia emocional y ten-
sión no se da siempre. Concretamente, Za-
jonc (1984) explica que expresar alegría me-
diante una sonrisa mejora el bienestar, ya
que produce un incremento del flujo sanguí-
neo al cerebro, aunque esta emoción no fue-
ra originalmente sentida. Asimismo, Rafae-
li y Sutton (1987) señalan que la disonancia
emocional es un problema cuando el traba-
jador no asume que parte de su trabajo es
expresar determinadas emociones. En esta
situación el trabajador suele manifestar una
expresión más falsa, una actuación superfi-
cial, y padece con más frecuencia los efectos
negativos de la disonancia emocional. Sin
embargo, los mismos autores señalan que si
bien la actuación superficial puede ser nega-
tiva para el trabajador, es posible que supon-
ga un beneficio cuando la persona siente que
su actuación está justificada, por ejemplo
con su salario. En esos casos, si el trabajador
se siente triste, expresar alegría, porque así
lo requiere su trabajo, supone un feedback
que mejora su estado de ánimo.
Estudios más recientes han confirmado
que cuando el empleado tiene una actua-
ción profunda, ésta repercute positivamente
en su trabajo y no resulta tan estresante
para sí mismo (Brotheridge y Lee, 2002;
Grandey, 2000). La relación entre una ac-
tuación superficial con los efectos negativos
de la disonancia emocional podrían deri-
varse de la tensión y los sentimientos de
falsedad resultantes de dicha actuación, así
como del esfuerzo de autoconciencia y
autocontrol que el trabajador tiene que rea-
lizar. Esta postura parece contraria a los
planteamientos de Hochschild (1983), quien
consideraba que una actuación profunda
podría llevar al trabajador a sentirse decep-
cionado consigo mismo a largo plazo. Sin
embargo, actualmente se ha comprobado
que una actuación superficial siempre gene-
ra más problemas para el individuo (Hüls-
heger y Schewe, 2011).
Para acabar con esta dimensión es nece-
sario recalcar que, si bien la disonancia
emocional puede parecer una consecuencia
del trabajo emocional, Morris y Feldman
(1996) lo consideran una dimensión del mis-
mo. Esta consideración se debe a que la di-
sonancia es un componente constante den-
tro de puestos en los que se trabaja cara al
público. El trabajo emocional, definido
como ese esfuerzo por expresar determina-
das emociones en el trabajo, hace que fre-
cuentemente no haya una relación entre lo
que se expresa y lo que se siente, y en tanto
que esta diferencia sea mayor el grado de
estrés para el individuo es superior. La con-
secuencia de este proceso es el estrés y la
© Ediciones Pirámide

fatiga de quien hace todo este esfuerzo, pero
no la disonancia emocional. Si no hubiera
disonancia emocional, el trabajo emocional
no supondría ningún problema, ya que el
individuo sentiría exactamente aquello que
tiene que expresar, sin ninguna consecuen-
cia negativa para sí mismo. Por tanto, la
disonancia cognitiva es un componente que
hace que el trabajo emocional pueda supo-
ner un problema para el trabajador.
2.3. Modelo de regulación emocional
del trabajo emocional
De toda la información aportada sobre el traba-
jo emocional, el lector habrá deducido algunas de
las consecuencias sobre el trabajador. Al respecto,
como explican Totterdell y Holman (2003), las in-
vestigaciones muestran que las consecuencias del
trabajo emocional son muy diversas, obteniéndose
conclusiones diferentes si se revisan varios estudios.
Según los autores, esta situación se produce porque
cada investigador parte de una concepción de traba-
jo emocional diferente, que en su base se parecen,
pero que difieren en algunos matices. Esta situación
motivó a Grandey (2000) a desarrollar el modelo de
regulación emocional del trabajo emocional que se
explica a continuación, y que aparece reflejado en la
figura 7.3.
Grandey (2000) parte del proceso de regulación
emocional descrito por Gross (1998), en el cual los
individuos reciben una estimulación del entorno y
se genera una emoción, un proceso mencionado en
apartados anteriores. Bajo esta premisa, las estrate-
gias de regulación emocional pueden aplicarse antes
de que aparezca la respuesta emocional o una vez
que ya se ha desencadenado. En el primer caso se-
rían estrategias centradas en antecedentes, en las
cuales el individuo reevalúa la situación para no su-
frir emociones indeseadas. Como se puede observar,
esta forma de regulación emocional se parece bas-
tante a la actuación profunda. Sin embargo, si las
estrategias de regulación emocional se aplican una
vez que ya ha aparecido toda la respuesta emocio-
nal, se habla de estrategias centradas en la respues-
ta, cuyo objetivo es modificar las manifestaciones
observables de la emoción (expresión facial, tono de
voz...). Evidentemente, estas estrategias se parecen
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 199
más a una actuación superficial. De modo que lo
que en el campo del trabajo emocional se denomina
actuación superficial y profunda, Grandey lo en-
tiende como dos formas de regulación emocional,
creando un vínculo entre el modelo de Gross y el
trabajo emocional.
Asimismo, como se explica al principio de este
apartado, Gross (1998) había indicado que las emo-
ciones se producen a raíz de una estimulación del
entorno, de modo que antes de que aparezca la emo-
ción hay una situación antecedente. Concretamente,
Grandey (2000) encuentra que son las expectativas
sobre la interacción con el cliente y los eventos emo-
cionales. En lo que respecta a las expectativas sobre
la interacción con el cliente, es un término que en-
globa la frecuencia, duración, variedad y reglas de
actuación de un puesto de trabajo. Es decir, la expec-
tativa de interacción es la relación que se tiene que
mantener con un cliente en un determinado puesto,
la cual se mide en términos de cantidad de clientes
que se recibe en un día (frecuencia), la duración de
la relación con el cliente (duración), las reglas de
actuación del puesto y la variedad de emociones que
se deben expresar (variedad). Por su parte, los even-
tos emocionales son las emociones que el trabajador
va sufriendo en su trabajo a raíz de esta interacción,
las cuales pueden ser positivas o negativas.
Por otra parte, si bien el proceso de regulación
de las emociones tiene unos antecedentes, también
tendrá unos consecuentes. Grandey (2000), en su
revisión de la literatura, destaca consecuencias en el
bienestar organizacional e individual. Las primeras
incluyen comportamientos de retraimiento (como el
absentismo y abandono) y problemas con la actua-
ción del trabajador. Este último aspecto se refiere a
que, según el tipo de actuación del trabajador, los
resultados para la organización cambian. Por ejem-
plo, algunos puestos, como las profesiones sanita-
rias, requieren la expresión de verdaderas emocio-
nes, de manera que una actuación superficial
supone que el cliente no confíe en su profesional.
Así, el tipo de actuación modifica el producto de la
organización y esto repercute sobre la misma. Por
su parte, el trabajador experimentará mayor o me-
nor satisfacción emocional según el tipo de regula-
ción emocional, y tendrá unas probabilidades u
otras de sufrir el síndrome de quemarse por el tra-
bajo. Estas consecuencias se detallan mejor en el
apartado siguiente.
200 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Antecedentes
Expectativas de
las interacciones
Eventos emocionales
Factores individuales:
género, expresividad emocional,
inteligencia emocional y afectividad.
Figura 7.3.—Modelo de regulación emocional del trabajo emocional de Grandey (2000).
Por último, la autora propone que el tipo de re-
gulación emocional que escojan los trabajadores
depende de factores personales y de la organización.
Los factores personales incluyen género, la expresi-
vidad emocional y la inteligencia emocional de cada
trabajador, así como su afectividad, mientras que
los factores organizacionales engloban la autono-
mía en el trabajo, y el apoyo del supervisor y de los
compañeros de trabajo.
Con este modelo, Grandey (2000) pretendió
aportar un modelo consensuado que englobara di-
ferentes estudios y permitiera entender mejor el pro-
ceso y las consecuencias del trabajo emocional que
se detallan a continuación.
3. CONSECUENCIAS
3.1. Beneficios del trabajo emocional
Este apartado no sólo pretende concretar las
consecuencias negativas que se venían anunciando
en párrafos anteriores, sino también los beneficios
del trabajo emocional. Para ser positivos es necesa-
Proceso de Consecuencias
regulación emocional
Individuales:
burnout
y satisfacción laboral
Trabajo emocional:
Actuación profunda
Actuación superficial Organizacionales:
rendimiento
y comportamientos
de abandono
Factores organizacionales:
autonomía en el trabajo, apoyo
de supervisor y compañeros.
rio empezar por sus bondades, tanto para la orga-
nización como para el trabajador.
3.1.1. Nivel organizacional
A nivel de la organización, se dispone de una
serie de normas sobre las expresiones emocionales,
ya que se asume que ayudarán a que el compor-
tamiento del cliente vaya en una dirección determi-
nada. Por ejemplo, si un funcionario de prisiones
quiere mantener el orden utilizará un tono serio y
agresivo. De esta manera, está enviando un mensaje
intimidatorio a sus presos. Por el contrario, si un
enfermero quiere que un niño se tome una medica-
ción, entonces deberá recibirle con una sonrisa y ser
amable para ganarse su confianza. Por tanto, la ex-
presión de emociones particulares ayuda a estos
trabajadores a cumplir su función.
Sin embargo, para que este proceso sea efectivo
las emociones expresadas tienen que ser creíbles o
auténticas, especialmente cuando el trabajador tie-
ne que manifestar emociones positivas (Grandey,
Fisk, Mattila, Jansen y Sideman, 2005; Hennig-
© Ediciones Pirámide

Thurau, Groth, Paul y Gremler, 2006). Este tipo de
expresión emocional permite que se establezca una
buena relación entre trabajador y cliente, e influye
sobre su satisfacción y la búsqueda de estos servi-
cios en un futuro (Grandey, 2003; Hennig-Thurau
et al., 2006).
Por tanto, lo más deseable a nivel organizacio-
nal será una actuación profunda, ya que el cliente
la percibe como más creíble y auténtica. De este
modo se mejora la satisfacción del cliente y su fide-
lidad, repercutiendo positivamente sobre la organi-
zación.
3.1.2. Nivel individual
Por otra parte, los beneficios del trabajo emo-
cional para el trabajador dependen fundamental-
mente del tipo de regulación emocional que utilice
con más frecuencia. Encontrarse un puesto con alta
carga de trabajo emocional no implica necesaria-
mente que el trabajador tenga más probabilidad de
padecer alguna consecuencia en particular, pues
todo dependerá de las estrategias que utilice: actua-
ción profunda vs. superficial.
Para entender los costes personales del trabajo
emocional vamos a retomar los beneficios que su-
pone para la organización. Como se argumentaba
en párrafos anteriores, lo mejor para la organiza-
ción será que se utilicen estrategias de actuación
profunda, especialmente si se requiere manifestar
emociones positivas. Para la organización supone
la satisfacción del cliente y su fidelidad; sin embar-
go, ¿qué consecuencias tiene para el trabajador? En
este aspecto, si el trabajador manifiesta emociones
auténticas mediante una actuación profunda, en-
tonces el cliente también expresará emociones posi-
tivas hacia el empleado, quien las recibirá como un
premio por su labor y sentirá que ha hecho bien su
trabajo (Brotheridge y Lee, 2002).
Por el contrario, una actuación superficial se
interpreta como que el trabajador está ocultando
sus verdaderos sentimientos y se está poniendo una
máscara. Esta situación no pasa desapercibida para
el cliente, quien siente que de alguna manera po-
drían estar engañándole, y además genera reaccio-
nes negativas o defensivas ante el trabajador. Evi-
dentemente, este tipo de relación entre el trabajador
y el cliente supone una fuente de estrés para el em-
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 201
pleado y disminuye su bienestar. De este modo, se
puede observar que los beneficios para el trabajador
y la organización se derivan fundamentalmente de
una actuación profunda por parte del trabajador.
Asimismo, el bienestar que recibe el trabajador
por expresar emociones positivas genuinas (actua-
ción profunda) no sólo es fruto de una interacción
agradable con el cliente. Fredrickson (1998) añade
que experimentar emociones positivas no sólo re-
porta una sensación de bienestar en el presente, sino
que desencadena reacciones similares en el futuro.
Por tanto, esforzarse por sentir alegría supone miti-
gar emociones de tristeza ahora, pero también in-
crementar las emociones positivas en otras situacio-
nes. En la misma línea, Davis, Nolen-Hoeksema y
Larson (1998) indican que aprender a mantener ac-
titudes positivas ante eventos negativos supone una
reducción del impacto emocional ante situaciones
negativas del futuro. Lo que estas investigaciones
afirman es que el trabajador que se siente triste y se
esfuerza por alegrarse a sí mismo para poder sonreír
durante ocho horas detrás de un mostrador, acaba-
rá sintiéndose alegre y, en otros momentos, ante si-
tuaciones negativas que le hagan sentirse triste po-
drá recuperarse mejor. Supone, por tanto, una
mejora del bienestar en el presente y en el futuro.
3.2. Costes del trabajo emocional
Pese a los beneficios aportados, los riesgos que
supone el trabajo emocional son múltiples. Tradi-
cionalmente, los investigadores han estudiado la
repercusión de una actuación superficial frente a
una profunda, de modo que los estudios siempre
hablan en términos comparativos.
En primer lugar, algunos estudios apuntan a
que una actuación superficial obliga al trabajador a
controlar constantemente sus emociones y necesi-
dades, con el fin de evitar que se reflejen en su ex-
presión. Evidentemente, este esfuerzo implica un
aumento del estrés y disminuye el bienestar del tra-
bajador (Grandey, 2003).
Asimismo, una actuación superficial no sólo su-
pone un deterioro personal, sino que también se ha
comprobado que este tipo de actuación mantiene
ocupada parte de la atención del trabajador, de
modo que su rendimiento en otras tareas del puesto
disminuye (Goldberg y Grandey, 2007). Controlar
202 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
aspectos como las expresiones faciales, el lenguaje
no verbal o el tono de voz supone un esfuerzo nota-
ble, ya que son aspectos que saltan automáticamen-
te cuando una persona experimenta una emoción.
A la luz de estos resultados, podría parecer que
la actuación profunda es la más favorable para el
trabajador. De hecho, así se consideró hasta hace
unos años, entendiendo que la actuación profunda
consistía en una reevaluación de las situaciones del
trabajo y que, por tanto, únicamente era necesario el
esfuerzo cognitivo inicial de reevaluar (Totterdell y
Holman, 2003; Goldbger y Grandey, 2007). De esta
manera, la mente del trabajador sólo estaría ocupa-
da un breve período de tiempo, sin distraerle poste-
riormente ni suponerle un esfuerzo constante de
monitorización. Sin embargo, Liu, Prati, Perrewé y
Ferris (2008) rebatieron este argumento, ya que se-
ñalaron que el proceso de reevaluar supone un gran
esfuerzo motivacional por parte del trabajador. Este
equipo resalta que los estudios realizados se han ba-
sado en experimentos de laboratorio, que resultan
más artificiales que la realidad. Cuando una persona
está en su puesto de trabajo, realizar esta reevalua-
ción supone un esfuerzo notable e incluso sugieren
que superior al de una actuación superficial o fingi-
da. Sin embargo, todavía no se han medido directa-
mente las demandas cognitivas y emocionales de
ambos tipos de actuación, de modo que únicamente
se puede afirmar que la actuación profunda también
supone un esfuerzo mental hasta cierto punto.
Otra consecuencia negativa del trabajo emocio-
nal, relacionada con las actuaciones superficiales y
Cliente:
— Satisfacción
— Lealtad
Actuación
Trabajador:
profunda
— Bienestar
— Sentimientos de
eficacia
Figura 7.4.—Consecuencias del trabajo emocional según el tipo de actuación, a nivel de cliente y de trabajador.
profundas, son los sentimientos de falta de autenti-
cidad (Brotheridge y Lee, 2002). Los trabajadores
que no sienten aquello que expresan (actuación su-
perficial) tienen más sentimientos de falta de auten-
ticidad o, lo que es lo mismo, sienten que no están
siendo ellos mismos, incluso pueden referirse a esta
situación como ser «payasos de un circo». El origen
de esta consecuencia radica en la aspiración de todo
trabajador de expresarse tal y como es en el trabajo,
sin necesidad de sentirse falso. El problema de estos
sentimientos es que generan estrés y estados de áni-
mo depresivos para el trabajador. Por el contrario,
una actuación profunda no genera estos sentimien-
tos de falta de autenticidad, evitando la disminu-
ción del estado de ánimo y el estrés.
Asimismo, no sentir lo que se expresa supone
incrementar la disonancia emocional, un concepto
que ya se ha explicado en líneas anteriores. Recien-
tes investigaciones (Hülsheger y Schewe, 2011) han
hallado una relación consistente entre disonancia
emocional y actuación superficial con despersona-
lización, desgaste emocional (dos facetas de la con-
cepción clásica del síndrome de quemarse por el
trabajo), tensión psicológica, quejas psicosomáti-
cas e insatisfacción en el trabajo. Los autores resal-
tan nuevamente que el trabajo emocional no supo-
ne en sí mismo un riesgo psicosocial para el
trabajador, ni aboca inevitablemente al síndrome
de quemarse por el trabajo, sino que todo depende
de la estrategia de autorregulación que utilice el
trabajador: actuación superficial vs. profunda (véa-
se figura 7.4).
Cliente:
— Reacciones negativas
hacia el trabajador
(enfado, faltas de
Actuación respeto hacia el
Trabajo
trabajador)
emocional
superficial
Trabajador:
— Estrés
— Disminución del
bienestar
© Ediciones Pirámide

— Trabajo emocional y síndrome de quemarse
por el trabajo (burnout).
En líneas anteriores se ha esbozado una relación
entre el trabajo emocional y el síndrome de quemar-
se por el trabajo (SQT). Al respecto, se ha descrito
qué es el trabajo emocional, pero es posible que ne-
cesitemos refrescar qué es el SQT. Sin pretender
abarcar toda la literatura sobre el tema, se puede
definir brevemente el SQT como una experiencia en
la que el trabajador presenta cogniciones, emociones
y actitudes negativas hacia el trabajo, tanto hacia su
puesto como hacia los clientes. Esta situación se ha
generado a partir de las relaciones con los clientes y
con la propia organización, resultando en un estrés
laboral crónico y provocando que el trabajador
afronte su situación mediante estrategias poco efica-
ces, con consecuencias a nivel físico y psicológico.
Los principales síntomas y dimensiones del SQT
son baja realización o pérdida de la ilusión por el
trabajo, desgaste psíquico o agotamiento emocio-
nal, indolencia o despersonalización, y sentimientos
de culpa. La interacción con los clientes y/o usua-
rios de la organización es una condición predispo-
nente para su desarrollo.
De esta explicación, el lector tiene que quedarse
con un dato particular: la interacción con clientes es
una característica del trabajo emocional, que se re-
laciona como condición para la aparición del SQT.
En la literatura hay estudios que asocian las conse-
cuencias del SQT con el trabajo emocional. Es decir,
en la medida en que el trabajo emocional genere al-
gunos de los síntomas del SQT se puede decir que el
trabajo emocional está relacionado con el síndrome,
e incluso que actúa como predisponente.
En esta línea, algunos estudios (Kruml y Geddes,
2000; Zapf, Vogt, Seifert, Mertini e Isic, 1999) han
obtenido evidencia empírica que indica que se esta-
blece una relación positiva entre disonancia emocio-
nal y despersonalización; es decir, a más disonancia
emocional experimentada por el trabajador mayor
grado de despersonalización presentará. También se
ha concluido que, con el incremento de la disonancia
emocional, la realización personal disminuía consi-
derablemente. Como se ha explicado en líneas ante-
riores, la presencia de disonancia emocional en el
trabajador está relacionado con el hecho de que re-
gule sus emociones utilizando una actuación super-
ficial. Así que nuevamente este tipo de regulación se
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 203
relaciona con las peores consecuencias del trabajo
emocional. Por este motivo, se entendió que el grado
en el que el trabajador experimenta el SQT depende
del tipo de regulación emocional que utilice.
Sin embargo, esta es una idea relativamente re-
ciente, ya que Hochschil (1983) argumentaba que
las personas que realizan una actuación superficial
sufren menos SQT que las que llevan a cabo una
actuación profunda. Según la autora, una actuación
superficial implicaba que el trabajador sabe que está
actuando de acuerdo a unas reglas en el trabajo y se
implica menos, de modo que puede desconectar me-
jor. Por el contrario, en la actuación profunda el
trabajador no es consciente de que sólo está actuan-
do y se vuelve más vulnerable a las respuestas de los
clientes. Las investigaciones de Kruml y Geddes
(2000) descartaron estas ideas, hallando evidencia
empírica que indica que una actuación superficial
conduce al desgaste emocional, debido a que el tra-
bajador experimenta una disonancia emocional que
tiene que esforzarse en ocultar y, consecuentemente,
se produce una fatiga emocional. En la actualidad,
Johnson y Spector (2007) también han relacionado
este tipo de actuación con niveles mayores de fatiga
emocional.
Pese a estas relaciones, las autoras destacan que
sus resultados no son tan consistentes en lo que se
refiere a la relación entre el trabajo emocional y el
SQT. En sus investigaciones, el trabajo emocional
sólo se relaciona con la presencia de SQT en el 18%
de su muestra. Es decir, desempeñar un puesto con
carga de trabajo emocional no se relaciona con la
aparición de todos los componentes que definen el
SQT, sino únicamente con algunos síntomas rela-
cionados.
Sin embargo, Hochschild (1983) no iba desenca-
minada al considerar que las consecuencias del tra-
bajo emocional y su relación con los síntomas del
SQT dependen de los procesos de regulación que se
utilicen.
Recientemente, Brotheridge y Grandey (2002)
también han puesto a prueba la relación entre el tra-
bajo emocional y el SQT, investigando si éste es un
antecedente y predictor del SQT. Las autoras encon-
traron que los trabajadores en puestos con trabajo
emocional no tenían niveles superiores de desgaste
emocional frente a otras profesiones. Esta situación
se puede deber a que ciertos puestos donde se traba-
ja con personas (por ejemplo, enfermería) tienen un
204 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
componente de motivación intrínseca muy fuerte
que les empuja a conectar con el cliente y ser hones-
tos con él, es decir, a generar una actuación profun-
da; y a la vez, la interacción con el cliente puede
suponer un refuerzo para el trabajador. Sin embar-
go, al igual que Kruml y Geddes (2000), Brotherid-
ge y Grandey también afirman que una actuación
superficial supone niveles superiores de despersona-
lización, desgaste emocional y menor eficacia per-
sonal, al contrario que las actuaciones profundas.
Más recientemente, los estudios de Moreno-Ji-
ménez, Gálvez, Rodríguez-Carvajal y Garrosa
(2010) refuerzan el papel de la disonancia emocional
como el componente que mayor determinación tiene
sobre el agotamiento emocional y la despersonaliza-
ción observados en el SQT. En esta misma línea,
otras investigaciones (Hülsheger y Schewe, 2011)
han hallado una relación consistente entre disonan-
cia emocional y actuación superficial con desperso-
nalización, desgaste emocional, tensión psicológica,
quejas psicosomáticas e insatisfacción en el trabajo,
todas ellas facetas relacionadas con el SQT.
Todas estas investigaciones apuntan a que el tra-
bajo emocional no supone en sí mismo un riesgo
psicosocial para el trabajador, ni aboca inevitable-
mente al SQT, sino que todo depende de la estrate-
gia de autorregulación que utilice el trabajador. De
esta forma, estrategias de actuación superficial su-
ponen más riesgos para el trabajador, en tanto que
se relaciona con la aparición de síntomas propios
del SQT como el desgaste emocional, la desperso-
nalización, las quejas psicosomáticas o la baja rea-
lización personal.
Sin embargo, esta conclusión tampoco significa
necesariamente que una actuación superficial condu-
ce al SQT. De hecho, Zapf (2002) afirma, tras una
exhaustiva revisión, que una actuación superficial
puede aumentar la realización personal si los indivi-
duos tienen que expresar emociones positivas y si
sienten que son capaces de manejar las situaciones.
Asimismo, destaca que cuando se medía la relación
entre trabajo emocional y SQT, entendiendo el traba-
jo emocional como la frecuencia de interacción con
los clientes, la relación no era elevada. Sin embargo,
cuando midieron la calidad de esas interacciones,
comprobaron que las interacciones de carácter nega-
tivo son las que producen esa disonancia emocional
con más fuerza y reducen la realización personal,
haciendo más vulnerable a la persona al SQT.
Para concluir, se podría decir que el trabajo
emocional no tiene una relación directa con la apa-
rición del SQT, sino que según la estrategia de regu-
lación utilizada, concretamente la actuación super-
ficial, habrá mayor probabilidad de que aparezcan
síntomas relacionados con el SQT. Aun así, si la ac-
tuación superficial implica situaciones positivas
para el trabajador, esta relación se atenuará, mien-
tras que si da lugar a situaciones negativas se pro-
ducirá la disonancia emocional, un factor que hace
más vulnerable al trabajador frente a la sintomato-
logía del SQT.
4. EVALUACIÓN DEL TRABAJO
EMOCIONAL
Antes de analizar los diferentes instrumentos de
evaluación es necesario entender para qué es útil
medir el trabajo emocional. Hasta ahora se ha ha-
blado de las consecuencias negativas y positivas que
supone un puesto con carga de trabajo emocional,
lo cual podría suponer una justificación para eva-
luar el concepto. Sin embargo, desarrollar un cues-
tionario de evaluación tiene algunas utilidades más
específicas, como señala Mann (1999). En primer
lugar, con un instrumento de este tipo se puede co-
nocer la influencia del trabajo emocional sobre as-
pectos del trabajo como el absentismo o el SQT;
asimismo, si el trabajo emocional se relaciona con
el SQT, la escala puede servir a los trabajadores
para saber cómo están cada día y tomar las medidas
adecuadas para reducir su estrés; y por último, dis-
poner de una escala de trabajo emocional es útil a
la hora de medir el impacto de las intervenciones.
Por tanto, desarrollar un cuestionario que iden-
tifique la carga de trabajo emocional permite mejo-
rar la calidad de vida del trabajador, ya que se co-
nocen sus condiciones y las consecuencias que
tendrán, se pueden pautar intervenciones y se puede
medir la mejora. Una vez explicado el porqué, nos
podemos adentrar en el cómo, de modo que a con-
tinuación se explicarán los instrumentos de medi-
ción más utilizados hasta la fecha.
Desde la primera aportación de Best, Downey y
Jones (1997) hasta 2005, con el Dutch Questionnaire
on Emotional Labor (D-QEL) (Briët, Näring,
Brouwers y van Doffelaar, 2005), las propuestas de
medición han sido múltiples (véase tabla 7.1).
© Ediciones Pirámide

TABLA 7.1
Principales instrumentos de evaluación del trabajo emocional
Autores y año
Best et al. (1997)
Mann (1999)
Zapf et al. (1999)
Schaubroeck y Jones (2000)
Kruml y Geddes (2000)
Brotheridge y Lee (2003)
Glooml y Tews (2004)
Moreno-Jiménez et al. (2004)
Briet et al. (2005)
1. Emotional Work Requirement Scale
(EWRS). Como se ha comentado, uno de
los primeros interesados en la medición del
trabajo emocional fueron Best y colabora-
dores (1997). Ellos midieron el nivel en que
los empleados sienten que sus emociones
son controladas por su trabajo. Con este
fin, se sirvieron de una escala que medía dos
dimensiones: la represión emocional y el
apoyo y control emocional. A esta escala la
denominaron Emotional Work Requeriment
Scale, y fue una de las primeras mediciones
que se realizaron sobre el trabajo emocio-
nal.
2. Emotional Labor Inventory (ELI). Mann
(1999) desarrolló el Emotional Labor Inven-
tory (ELI), y para ello consideró necesario
definir el término de trabajo emocional a
partir de aspectos que se pudieran medir.
En este sentido, se redefinió el término en-
tendiendo que es un estado en el que hay
una discrepancia entre lo que el individuo
tiene que expresar porque es apropiado
para la situación, y lo que siente. Como se
puede observar, el trabajo emocional se
considera en este caso como disonancia
emocional, y midiendo la disonancia se lle-
ga a evaluar la carga de trabajo emocional
de un puesto. A partir de esta definición,
Mann entendió que su cuestionario de tra-
bajo emocional debía medir tres dimensio-
nes: las reglas de actuación que indican las
emociones apropiadas en un puesto, la re-
presión emocional y las emociones fingidas.
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 205
Instrumento
Emotional Work Requirement Scale (EWRS)
Emotional Labour Inventory (ELI)
Frankfurt Emotion Works (FEWS)
Escala de Demandas del Trabajo Emocional
Emotional Labour Scales
Emotional Labor Scale
Discrete Emotions Emotional Labour Scale (DEELS)
Cuestionario de Trabajo Emocional (TREMO)
Dutch Questionnaire on Emotional Labor (D-QEL)
En otras palabras, Mann cuantifica el grado
en el que se expresan, se ocultan o se fingen
las emociones en el trabajo.
El cuestionario tiene diecisiete preguntas:
seis para las dos primeras dimensiones y
cinco para la última, las cuales se contesta-
ban mediante una escala Likert con ocho
grados de respuesta que abarcaban desde
«de acuerdo» hasta «totalmente en des-
acuerdo». Además, se incluyeron dos pre-
guntas para conocer cuáles eran las emocio-
nes que se habían expresado en el trabajo de
forma genuina, con el fin de diferenciarlas
de aquellas fingidas, y cuáles se habían re-
primido. Para ello se creó un listado de 16
palabras que expresaban emociones, y el
trabajador debía señalar las emociones re-
primidas y las que realmente sintió y mani-
festó.
3. Frankfurt Emotion Work Scales (FEWS).
Zapf, Vogt, Seifert, Mertini e Isic (1999) de-
sarrollaron el Frankfurt Emotion Work Sca-
les (FEWS), que consta de cinco escalas
denominadas: 1) requerimientos de expre-
sar emociones positivas; 2) necesidad de ser
sensible ante las emociones de los demás;
3) requerimientos de mostrar simpatía;
4) control o posibilidad de regularse emo-
cionalmente, y 5) disonancia emocional.
Actualmente es uno de los instrumentos
más utilizados dada su fiabilidad y validez.
4. Escala de Demandas del Trabajo Emocional.
Schaubroeck y Jones (2000) han construido
la Escala de Demandas del Trabajo Emo-
206 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cional, que pretende evaluar todas las emo-
ciones que se tienen que expresar en el tra-
bajo para causar buenas impresiones o ser
efectivo. Con esta finalidad se utilizan dos
indicadores: la frecuencia con la que deben
expresar las emociones y la atención para
hacerlo. De la combinación de estos dos
factores se obtiene el trabajo emocional al
que está sometido el trabajador.
5. Emotional Labor Scales (ELS). Kruml y
Geddes (2000) crearon el Emotional Labor
Scales (ELS), con el que se evalúa el trabajo
emocional a partir de dos componentes: la
disonancia emocional y el esfuerzo emocio-
nal, entendiendo éste como el esfuerzo por
expresar las emociones apropiadas, similar a
una actuación profunda. Esta dimensión fue
una de sus grandes aportaciones, ya que has-
ta la fecha no se había entendido el esfuerzo
emocional que hacía el trabajador como un
componente del trabajo emocional.
6. Emotional Labor Scale. Brotheridge y Lee
(2003) crearon la Emotional Labor Scale,
que se diferencia de otras escalas porque la
disonancia emocional ya no forma parte del
trabajo emocional. Es decir, las autoras en-
tendieron que el trabajo emocional es el
comportamiento responsable de las varia-
ciones en frecuencia, variedad, intensidad y
duración de las interacciones con los clien-
tes durante el trabajo. De modo que, a di-
ferencia de anteriores aportaciones, consi-
deran que el trabajo emocional es un
comportamiento que se puede medir me-
diante seis dimensiones: frecuencia, intensi-
dad, variedad, duración, actuación superfi-
cial y actuación profunda.
7. Discrete Emotions Emotional Labor Scale
(DEELS) (Glomb y Tews, 2004). Este ins-
trumento parte de una concepción del tra-
bajo emocional que enfatiza la experiencia
de emociones discretas, entre ellas amor,
alegría, tristeza, ira o miedo. Para ello se
sirve de tres escalas que miden las expresio-
nes genuinas (aquellas que siente el trabaja-
dor), las expresiones fingidas y las emocio-
nes suprimidas. Cada escala incluye 14
emociones, y es una alternativa a otras esca-
las en las que no se llega a identificar exac-
tamente qué es lo que siente el trabajador.
En este aspecto, el DEELS es útil para saber
cuáles son las emociones concretas experi-
mentadas en el trabajo, mientras que hasta
el momento las escalas solían preguntar si
se ocultaban emociones o si se expresaban
emociones que no se sentían; sin embargo,
no se sabía demasiado sobre esas emociones
en particular.
8. Cuestionario de Trabajo Emocional (TRE-
MO). En España, Moreno-Jiménez y cola-
boradores (Moreno-Jiménez, Gálvez y Ga-
rrosa, 2004) desarrollaron el Cuestionario de
Trabajo Emocional (TREMO). En este caso,
los autores señalaron la importancia de es-
tudiar las normas que imponía la organiza-
ción a la hora de medir el trabajo emocio-
nal. Hasta ahora, casi todas las aportaciones
resaltaban la disonancia emocional que ex-
perimentaba el trabajador como un factor
decisivo en la carga de trabajo emocional.
Es decir, para medir el trabajo emocional se
medía el grado de disonancia emocional ex-
perimentado.
Estos autores proponen que además es
necesario conocer el contexto (Moreno-
Jiménez et al., 2010), entendido como las
normas que impone la organización. Se
fundamentan en que el trabajo emocional
no se produce en un «vacío», sino en un
contexto socio-cultural que ha de ser tenido
en cuenta. De modo que las dimensiones
que contempla este cuestionario incluyen:
a) las normas organizacionales sobre las
emociones; b) los requerimientos emociona-
les del trabajo medidos según la frecuencia,
variedad, intensidad y sensibilidad emocio-
nal necesaria; c) expresión de emociones
positivas; d) control de emociones negati-
vas, y e) disonancia emocional.
Asimismo, el TREMO está desarrollado
por hispanoparlantes y permite utilizarlo
en muestras de habla hispana, poco estudia-
das y casi siempre con cuestionarios tradu-
cidos del alemán o del inglés. En este aspec-
to, el TREMO supone un instrumento
válido y fiable según análisis psicométricos,
que abre las puertas a la investigación del
trabajo emocional en una muestra más am-
© Ediciones Pirámide

plia de trabajadores, sin limitaciones por el
idioma.
9. Dutch Questionnaire on Emotional Labor
(D-QEL). Ese cuestionario fue desarrolla-
do por Briët, Näring, Brouwers y van Dof-
felaar (2005). La mayor parte de los estu-
dios que se han realizado con esta escala
son con muestras holandesas. Este cuestio-
nario cuenta con cuatro escalas, que miden
la actuación superficial y profunda, y la su-
presión de emociones. Como resultado se
obtiene la consonancia emocional, es decir,
el grado en el que el trabajador expresa lo
que siente. Mayor consonancia emocional
implica que el trabajador manifiesta since-
ramente lo que siente. Por tanto, la situa-
ción laboral no le supone una fuente de es-
trés y el trabajo emocional disminuye, es
decir, no se tiene que esforzar en expresar
una emoción porque el trabajo le obligue,
sino que se expresa de manera genuina. Por
el contrario, la baja consonancia indica que
el trabajador no siente aquello que expresa,
así que tiene que esforzarse por mantener
una manifestación emocional particular y
esto supone una fuente de estrés.
Para concluir este punto, y tras la revisión reali-
zada, lo más importante es entender que cada instru-
mento de medición del trabajo emocional tiene su
particularidad. De modo que si el investigador dis-
pone de una muestra de habla hispana probablemen-
te será mejor utilizar el TREMO, o si quiere saber
qué emociones reprimen sus trabajadores le será útil
el DEELS. Sin embargo, si se quiere medir la diso-
nancia emocional no se deberá utilizar el Emotional
Labor Scales de Brotheridge y Lee (2003), ya que no
contempla este factor en sus mediciones. Es decir,
cada autor ha puesto el énfasis en unos aspectos del
trabajo emocional, de manera que las escalas que
utiliza son diferentes, y en función de qué aspectos
se quieran medir se ha de buscar el instrumento más
adecuado.
5. PREVENCIÓN
El trabajo emocional es una característica de
puestos de trabajo del sector servicios, un sector en
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 207
auge en la actualidad. Asimismo, se trata de una
condición que supone consecuencias negativas o
positivas para el trabajador y la organización, aso-
ciadas a un tipo u otro de regulación emocional.
Por tanto, existe una amplia población que trabaja
en un sector vulnerable a padecer síntomas relacio-
nados con el SQT y otras consecuencias derivadas
de la carga de trabajo emocional que tiene su pues-
to. Para estos trabajadores está dirigido este apar-
tado.
El trabajo emocional es una característica que
va a estar presente en el sector servicios siempre, y
por consiguiente la intervención está dirigida a pre-
venir los desgastes emocionales que supone trabajar
cara al público. Se trata de prevenir las consecuen-
cias del trabajo emocional, proponiendo estrategias
de control emocional a nivel de la organización y a
nivel individual.
5.1. Estrategias de prevención a nivel
individual
Las estrategias a nivel personal son las actuacio-
nes profundas, superficiales o la regulación emocio-
nal automática. Las dos primeras ya se han explica-
do ampliamente en puntos anteriores; sin embargo,
la última puede sonar como algo nuevo, aunque no
lo es.
Se verá mejor con un ejemplo: un dependiente
que tiene que mostrarse atento y complaciente con
sus clientes. Si es el primer día de trabajo y está en-
tusiasmado con la oportunidad que le han dado,
probablemente muestre una empatía natural y ge-
nuina por los problemas de sus clientes, lo cual sería
una regulación emocional automática, ya que sin
esfuerzo el trabajador comprende y empatiza con
las necesidades del cliente.
Más adelante, tras jornadas interminables, es
probable que el trabajador empiece a sentirse can-
sado y vea en sus clientes a «tiranos» que le exigen
incansablemente. En este momento el trabajador
exhibirá una sonrisa y amabilidad claramente fingi-
das, así que tendrá que hacer uso de una actuación
superficial. Sin embargo, esta estrategia supone ma-
yores niveles de estrés para sí mismo y convierte el
puesto soñado en un lugar donde se siente asediado
por las demandas de los clientes, las cuales le van
pareciendo cada vez más absurdas. Finalmente, el
208 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
trabajador también puede optar por esforzarse en
entender las situaciones de sus clientes y forzar una
actitud empática hacia ellos. De esta manera, puede
ser más productivo y permanecer en su puesto. Esta
situación sería una actuación profunda.
Este pequeño relato no significa que las estrate-
gias sigan este orden de evolución, pues simplemen-
te se trata de una estrategia didáctica para explicar
las formas de regulación. Estas estrategias de regu-
lación son formas individuales de enfrentarse a car-
gas de trabajo emocional elevadas; en la medida en
que se utilicen actuaciones profundas o regulación
automática se reducirán los problemas derivados
del trabajo emocional, tal y como se explica en el
apartado de consecuencias.
5.2. Estrategias de prevención a nivel
organizacional
Por otra parte, a nivel de organización también
se puede tomar parte en la prevención de las conse-
cuencias más negativas del trabajo emocional, ya
que al final la productividad del trabajador descen-
derá. En consonancia con las aportaciones de Kruml
y Geddes (1998) se han propuesto varias estrategias.
Esas sugerencias parten de la conclusión de que si el
trabajador puede expresar lo que siente sufrirá me-
nor desgaste emocional, se sentirá más eficaz y no se
verá afectada su salud. Es decir, para preservar el
bienestar del trabajador en un puesto con carga de
trabajo emocional es necesario que utilice estrate-
gias de regulación, como la actuación profunda o la
regulación emocional automática, ya que se asegura
que el trabajador siente y manifiesta lo mismo. Así
pues, el objetivo de la organización es que la persona
lleve a cabo su regulación emocional por estas vías.
En este aspecto, las estrategias que se presentan a
continuación se pueden dividir en dos grandes gru-
pos: 1) estrategias previas a la incorporación del tra-
bajador al puesto, y 2) estrategias que se aplican
cuando el trabajador ya ocupa el puesto.
5.2.1. Estrategias previas a la incorporación
al puesto
Antes de ocupar el puesto, el futuro trabajador
ha de ser seleccionado de entre los aspirantes. En
esta fase la organización debe seleccionar a personas
muy empáticas, con la finalidad de asegurarse de que
pueden conectar emocionalmente con otras perso-
nas. A continuación deberían someterlo a un perío-
do de entrenamiento, en el cual le enseñen a manejar
su expresión emocional durante las interacciones
con los clientes. En este punto Kruml y Geddes
(2000) aconsejan que, en los puestos en los que los
trabajadores se ven envueltos por situaciones positi-
vas, no se haga tanto entrenamiento, ya que no es
necesario. En estas situaciones el trabajador tiende a
expresar sus verdaderas emociones, por lo que dis-
minuye la disonancia y tendrá menos repercusiones
negativas a nivel personal. Por tanto, cuando los en-
cuentros que requiera el puesto sean frecuentemente
positivos no son precisas muchas horas de entrena-
miento y se puede dejar más libertad.
Por el contrario, si el puesto requiere enfrentar-
se a clientes enfadados o exigentes, por ejemplo en
el departamento de reclamaciones de unos grandes
almacenes, el período de entrenamiento debe ser su-
perior. Los trabajadores necesitan saber cómo cam-
biar sus emociones para ejecutar una actuación que
ayude a solucionar sus problemas.
5.2.2. Estrategias en el puesto de trabajo
Por otra parte, cuando el trabajador ya se ha
incorporado a su puesto es útil disponer de supervi-
sores que le den información sobre cómo está ha-
ciendo su trabajo, así como compañeros de trabajo
que sirvan como modelos a imitar, que proporcio-
nen apoyo para afrontar el trabajo, y que sirvan de
desahogo personal. En esta misma línea, Kruml y
Geddes (2000) destacan que cuando el trabajador
interactúa brevemente con el cliente establece un
vínculo débil, y difícilmente podrá sentirse empático
con él, propiciando la aparición de la disonancia
emocional. Por el contrario, cuando la interacción
es larga, el vínculo que se establece es mayor y se
puede llegar a «conectar» con el cliente, expresando
verdaderamente lo que siente y disminuyendo la di-
sonancia emocional.
¿Cómo se puede mejorar la empatía cuando al
trabajador no le da tiempo a conocer a su cliente?
Una de las estrategias que proponen las autoras es
presentar al trabajador un perfil del tipo de cliente
que recibirá, incluyendo características sociales y de-
© Ediciones Pirámide

mográficas sobre el mismo. También puede haber un
feedback por parte del cliente, recopilando su expe-
riencia mediante cartas o cuestionarios; de esta ma-
nera el trabajador sabe el impacto que tiene sobre los
clientes y los conoce un poco más. Así, aunque no
conozca personalmente a cada uno de los clientes,
podrá saber más o menos en qué situación están y
mostrarse acorde con lo que necesitan.
6. ACTIVIDADES PRÁCTICAS. CASO
DE ESTUDIO: «TOMANDO EJEMPLO»
Silvia tiene 25 años. No ha trabajado de forma
regular, pero sí que ha tenido varios contratos desde
que acabó enfermería. Hoy empieza a trabajar en
una nueva planta, medicina interna, y está muy con-
tenta. Cuando llega, las compañeras se presentan, y
la supervisora le dice que hoy estará con Nacho Gil
y Rosa Gascón, que tienen mucha experiencia y la
ayudarán en su primer día.
Empieza la jornada repartiendo la medicación de
la mañana y los familiares de los enfermos empiezan
a hacerle preguntas de todo tipo: que si sabe a qué
hora le hacen el TAC, que por qué lleva hoy una pas-
tilla de más, que si pueden subir los celadores a levan-
tar a su padre... Silvia apenas conoce a los pacientes,
pero intenta responder a sus preguntas de manera
educada, aunque algunos le contesten de malas ma-
neras. Se apunta algunas preguntas para consultarlas
con sus compañeros cuando se reúnan en el control.
Especialmente le promete a los familiares del 2C13
que en cuanto pueda mandará subir a los celadores
para levantarlo al sillón. La mañana se va complican-
do y Silvia no encuentra el momento para preguntar-
le a sus compañeros dónde se pueden consultar los
TAC previstos o cuándo subirán los celadores.
A mitad de mañana Silvia se pone a pasar los
tratamientos médicos a la hoja de enfermería y Rosa
se pone a su lado a hacer lo mismo. Entonces Silvia
le pregunta a Rosa sobre la hora a la que suben los
celadores. «Suelen subir a las 12, más o menos». Le
responde Rosa: «¿Por qué? ¿Quién te lo ha pregun-
tado?». A lo que responde Silvia: «Los familiares
del 2C13, parecían impacientes a las 9 y son las 11,
así que no quiero saber cómo estarán». Entonces
Rosa, subiendo el tono de voz, le dice a Silvia:
«Mira, esos son unos pesados, no paran y estoy has-
ta las narices de que siempre anden preguntando a
© Ediciones Pirámide
Trabajo emocional / 209
todas lo mismo». Justo en ese momento llaman al
timbre los familiares de la 2C13 y Silvia mira a
Rosa, con cara de saber exactamente lo que iban a
preguntar. Los familiares del enfermo se quejaban
de que en toda la mañana no había pasado por allí
ningún celador y querían saber por qué. Rosa coge
el telefonillo y responde, para sorpresa de Silvia,
con un todo edulcorado: «Disculpe las molestias,
pero el celador me ha llamado diciendo que pronto
llegará; lo siento muchísimo, pero hoy lo tenemos
muy solicitado». Cuando cuelga, y ante la cara per-
pleja de Silvia, Rosa la mira y añade: «Sí hombre,
para vosotros va a venir el celador; qué idiotas que
son, de verdad».
Pasa la mañana y los celadores tardan en subir.
Silvia se siente un poco mal, porque si tuviera a su
padre enfermo querría que lo levantaran lo antes
posible para que pasara el día en el sillón. Se le cae
la cara de vergüenza sólo de pensar que se lo han
dicho en el desayuno y en la comida todavía no ha-
brán subido. Finalmente decide hablar con Nacho.
Él lleva muchos años en la planta y parece que se
lleva bien con los pacientes. Le explica la situación
y le comenta, de forma suave, lo que le ha dicho
Rosa. Nacho le dice:
—Madre mía, estos celadores. Es que hay pocos
para toda la planta, y es verdad que estos familiares
son un poco pesados, pero es que llevan mucho
tiempo aquí y quieren que su padre se recupere. El
médico no hace más que decirle que pase más tiem-
po en el sillón, para que no esté todo el día en la
cama, pero es que los celadores los llamas y tardan
en subir. ¿Cuándo los has llamado?
Silvia se queda atónita, no sabía que podía lla-
marlos sin más, y le pide a Nacho que le explique
cómo hacerlo. Cuando suben los celadores Silvia se
disculpa ante los familiares, porque hoy es su primer
día, y lamenta muchísimo el retraso.
Preguntas para trabajar el caso de estudio:
1. ¿Quién crees que utiliza estrategias de actua-
ción superficial? ¿Y profunda? Arguméntalo.
2. ¿Qué tipo de actuación utiliza Silvia?
3. ¿Cómo crees que influye en este caso la es-
trategia de cada enfermero en el resultado
de su trabajo, es decir, en la salud ocupacio-
nal de los trabajadores y en la recuperación
del paciente?
210 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
4. Tomando como referencia la información
del capítulo y otras fuentes adicionales, pro-
pón algunas estrategias de intervención
RESUMEN
El sector servicios se ha consolidado en los úl-
timos años como el líder indiscutible del mercado
laboral. Por este motivo, el estudio de las caracte-
rísticas y riesgos que atañen a este sector ha co-
brado especial relevancia desde el siglo pasado.
En este capítulo se ha abordado una de las
principales características de estos puestos: el
trabajo emocional. Desde sus inicios, el trabajo
emocional fue definido como la gestión de las
emociones para crear una expresión facial y cor-
poral observable que generara en el cliente la res-
puesta deseada por la organización. Se trata de
una característica presente en puestos que re-
quieren estar «cara a cara», en interacción directa
con los clientes. Asimismo, y como se aborda en
el capítulo, el trabajo emocional se ha compuesto
clásicamente de cuatro dimensiones: frecuencia
de contacto con los clientes, atención requerida
para llevar a cabo las actuaciones, variedad de
las emociones a expresar y disonancia emocio-
nal.
Tras comprender qué es el trabajo emocional
y las dimensiones que lo forman, también es ne-
cesario entender el proceso de regulación emo-
cional que se da en los puestos con carga de
trabajo emocional. En este aspecto, el modelo de
regulación emocional del trabajo emocional
(Grandey, 2000), basado en el proceso de regula-
ción emocional descrito por Gross (1998), nos
sirve para entender la dinámica del proceso. En
este modelo se contemplan situaciones antece-
dentes, el proceso de regulación emocional en sí
mismo, consecuencias, y factores individuales y
organizacionales que afectan al proceso de regu-
lación emocional. Como se ha explicado en pun-
tos anteriores, los principales procesos de regu-
lación serán la actuación superficial, la profunda
y la regulación automática. En primer lugar, en la
actuación superficial el trabajador no siente aque-
llo que expresa, y por este motivo se genera una
disonancia emocional que repercutirá en su esta-
do de salud. Por el contrario, la actuación profun-
da y la regulación automática no generan proble-
mas de salud, debido a que hay una armonía
para prevenir las consecuencias del trabajo
emocional descritas en el ejercicio.
entre lo que el trabajador expresa y lo que siente.
La diferencia entre estos dos últimos procesos
reside en el esfuerzo que ha de realizar el traba-
jador, en tanto que la actuación profunda supone
un esfuerzo consciente por ponerte en el lugar del
cliente, mientras que en la regulación automática
se hace de forma instantánea.
A continuación profundizamos en los costes
del trabajo emocional a nivel individual y organi-
zacional. Hablamos de costes porque son conse-
cuencias positivas y negativas en los dos niveles,
un aspecto subrayado a lo largo del capítulo. El
trabajo emocional puede suponer un riesgo psi-
cosocial en la medida en que el trabajador utiliza
una actuación superficial de forma habitual. En
estas situaciones se aumenta el riesgo de sufrir
consecuencias tan indeseadas como el síndrome
de quemarse por el trabajo (burnout).
Por otra parte, una vez que entendemos los
riesgos que supone estar sometido a una situa-
ción con carga de trabajo emocional, entonces
cobra especial importancia la medición, ya que
nos permite medir, intervenir y evaluar dichas in-
tervenciones. Con este propósito se ofrece un
amplio abanico de escalas e instrumentos de eva-
luación del trabajo emocional, cada uno con unas
características que lo hacen particular y más
apropiado para los aspectos del trabajo emocio-
nal que se quieren medir.
Finalmente, este capítulo también abre una
puerta a la prevención, explicando estrategias a
nivel individual y organizacional, que incluyen
desde la elección de candidatos con mayor em-
patía a períodos de entrenamiento en actuaciones
profundas o regulación automática. Todo ello
para mejorar la respuesta del trabajador en pues-
tos con alta carga de trabajo emocional.
Qué es, cómo funciona, cuáles son sus con-
secuencias, cómo medirlo y, lo más importante,
cómo prevenirlo, han sido los ejes fundamentales
de este capítulo, que habla de uno de los riesgos
psicosociales relacionados con el síndrome de
quemarse por el trabajo, presente en la mayor
parte de los puestos del sector servicios.
© Ediciones Pirámide

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 Violencia en el lugar de trabajo
y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
1. INTRODUCCIÓN
Las sociedades occidentales son cada vez más
complejas y competitivas. Los cambios ocurridos en
las últimas décadas, vinculados a la globalización,
han originado un incremento de la violencia civil, en-
tendida como una forma de violencia social presente
en las relaciones sociales que conlleva la destrucción
de individuos y de propiedades, excluyendo las situa-
ciones de guerra. Este tipo de violencia social se ha
visto incrementada por la crisis económica en la que
las sociedades occidentales están inmersas, pues el
desempleo, unido a las carencias económicas y al de-
terioro de los servicios que provee el Estado (servicios
sociales, sanidad, educación, etc.), ha llevado a mu-
chos individuos y familias a una situación de penuria,
en la que tienen una gran dificultad para satisfacer
sus necesidades más básicas, como alimentación, se-
guridad o vivienda, y a un incremento en los niveles
de frustración de los individuos por no poder satisfa-
cer sus expectativas de progreso social y de acceso a
determinados bienes y servicios. Consecuentemente,
dada la menor oportunidad de acceder a esos bienes
y servicios siguiendo las reglas del contrato social,
con mayor frecuencia los miembros de estas socieda-
des utilizan la violencia como forma de acceder a los
recursos necesarios para cubrir sus necesidades.
En paralelo, los medios de comunicación de ma-
sas y los videojuegos distribuyen cada vez con más
frecuencia imágenes violentas, hasta el punto de que
la agresión se vive en nuestros días como un proceso
socialmente normalizado, y se transmite de genera-
ción en generación, a veces de manera inconsciente,
como parte del proceso de socialización (por ejem-
plo, de padres a hijos). Los procesos de imitación
© Ediciones Pirámide
PEDRO R. GIL-MONTE
8
son importantes en este proceso de aprendizaje so-
cial de la violencia, en especial entre los jóvenes.
Junto a la violencia genérica, la violencia de género
se ha convertido en una de las lacras de las socieda-
des y en una causa importante de muerte de las mu-
jeres. Este tipo de violencia es fruto de la desigual-
dad social entre hombres y mujeres, y se legitima y
se mantiene en el tiempo por las estructuras sociales.
Como se puso de manifiesto en el capítulo 1, las
organizaciones son sistemas abiertos, por lo que son
permeables a los fenómenos sociales. De tal manera
que, en la medida en que se desarrolle una cultura de
violencia, competición y agresividad en la sociedad
en la que la organización se encuentra, sus miembros
importarán esa cultura al interior de la organiza-
ción. De esta forma, fenómenos como el conflicto y
las agresiones, la discriminación de personas, el aco-
so psicológico y la violencia en cualquiera de sus
formas va a aumentar, lo que a su vez incrementará
la conflictividad laboral y redundará negativamente
en el logro de los objetivos de la organización.
El Instituto Nacional para la Seguridad y Salud
Ocupacional de Estados Unidos, cuyas siglas en in-
glés son NIOSH, considera que la violencia en el
trabajo abarca desde el lenguaje ofensivo o amenaza-
dor hasta el homicidio. El estudio de las tasas de pre-
valencia indica que el fenómeno de la violencia en el
trabajo es creciente, o al menos se detecta con más
frecuencia, lo que ha llevado a la Agencia Europea
para la Seguridad y Salud en el Trabajo a considerar-
la como un riesgo psicosocial emergente (European
Agency for Safety and Health at Work, 2007).
Algunas formas de violencia en el trabajo son
especialmente importantes en materia de preven-
ción de riesgos psicosociales en el trabajo debido a
214 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
la gravedad del daño psicológico y moral que oca-
sionan al trabajador. Es el caso del acoso psicológi-
co o mobbing, y del acoso sexual. Por este motivo,
en este capítulo se les dedica una atención especial.
En el capítulo se tratarán las bases psicosociales de
la violencia para entender por qué se desarrolla este
proceso psicosocial, a continuación se desarrolla un
punto en el que se presenta el fenómeno y sus tipos,
para dedicar el resto del capítulo a presentar el mo-
bbing y el acoso sexual.
2. APROXIMACIÓN PSICOSOCIAL
AL ESTUDIO DE LA VIOLENCIA:
AGRESIÓN Y FRUSTRACIÓN
La violencia es un tipo de interacción que tiene
que ver con la aplicación de medios bruscos y de
intensidad extraordinaria a cosas o personas para
vencer su resistencia. Se inicia con la idea de buscar
un daño físico o psíquico, o algún tipo de someti-
miento, y supone limitar las potencialidades presen-
tes o futuras de la persona o grupo sobre el que se
ejerce, y que las víctimas se molesten o se enojen.
Por tanto, se trata de imponer algo por la fuerza.
Es un fenómeno que implica un conflicto entre
dos o más partes, y que parte de la agresión. Ésta se
define como una conducta dirigida hacia otra per-
sona con la intención de causarle un daño de mane-
ra inmediata. Además, el agresor desarrolla esa con-
ducta con la creencia y la esperanza de que va a
dañar a la persona agredida, y que ésta intentará
evitarlo. Por tanto, las acciones accidentales que ge-
neran daño no se consideran agresión, pues no son
intencionadas.
La violencia es un tipo de agresión extrema, con
frecuencia de tipo físico, que busca un daño intenso
en la persona agredida, e incluso la muerte, de ma-
nera que toda violencia es agresión, pero no toda
conducta agresiva se considera violencia. Por ejem-
plo, empujar a una persona o pegarle de manera
moderada pero con la intención de hacerle daño
para quitarle algo de valor sería agresión, pero no
violencia (Anderson y Bushman, 2002). Sin embar-
go, esta línea puede ser difícil de delimitar y los cri-
terios que las diferencia en ocasiones son dispares,
pues con frecuencia las conductas agresivas derivan
en violencia. Por este motivo, en este capítulo se uti-
lizarán ambos conceptos de manera intercambiable.
Desde una perspectiva psicosocial, Thomas
(1976, p. 891) define el conflicto como un proceso
que se inicia cuando una de las partes percibe que
la otra ha frustrado o va a frustrar algo relevante
para ella. Este proceso incluye percepciones, emo-
ciones, conductas y resultados fruto de la interac-
ción entre las partes en conflicto, siendo la emoción
dominante la frustración.
La frustración puede ser entendida como una
barrera externa que impide la consecución de metas,
o como una reacción emocional interna que surge
ante una contrariedad. La psicología ha desarrolla-
do todo un cuerpo de conocimientos que sustentan
la relación de la frustración con la agresión, aunque
también pueden existir otros procesos psicosociales
implicados en su aparición (Anderson y Bushman,
2002; Berkowitz, 1996; Mummendey, 1990). Los
trabajos pioneros en esta línea fueron desarrollados
por Dollard y colaboradores. Según la hipótesis de
la frustración-agresión, una persona se siente moti-
vada para actuar de manera agresiva no por facto-
res innatos, sino por un impulso inducido por la
frustración, de manera que la frustración suele con-
ducir a alguna forma de agresión, y ésta es el tipo de
respuesta dominante cuando los individuos se sien-
ten frustrados. Sin embargo, para algunos psicólo-
gos esta relación no es directa, sino que lo que ocu-
rre es que la frustración genera en el individuo un
estado de activación emocional, identificado como
ira. Esta emoción es la que podría producir la dis-
posición interna para la conducta agresiva, de ma-
nera que la agresión sólo aparecerá cuando en la
situación existan estímulos que den lugar a la apa-
rición de ira, aunque no siempre tiene que estar di-
rigida hacia la causa de la frustración.
Una explicación alternativa a la agresión y al
desarrollo de conductas violentas ha sido ofrecida
por psicólogos cognitivo-conductuales, como Al-
bert Bandura, que consideran que la agresión es una
conducta aprendida mediante procesos de modela-
do, de manera que es una conducta que se imita tras
la observación de acciones violentas en otras perso-
nas, especialmente entre las personas más jóvenes.
En el proceso de poner en práctica conductas agre-
sivas aprendidas por observación juega un papel
muy importante el refuerzo, de manera que si la
conducta agresiva es reforzada a través de sus con-
secuencias, tenderá a repetirse. Esto es, si la agresión
permite conseguir lo que se pretende (consecuencias
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
positivas) y no conlleva ningún castigo, tenderá a
repetirse esa conducta, con lo que el individuo se
convertirá en una persona agresiva y violenta.
Sí parece que algunas características de persona-
lidad, como la personalidad psicopática, predisponen
a desarrollar conductas agresivas con mayor frecuen-
cia, aunque es necesario que se den determinadas
circunstancias contextuales, del tipo de las presenta-
das en los párrafos anteriores, para que se activen.
3. VIOLENCIA EN EL TRABAJO
Como se vio en el capítulo 1, al tratar del mode-
lo político de las organizaciones, los conflictos son
un fenómeno inherente a la vida de la organización.
Para la Organización Internacional del Trabajo
(OIT, 1998), los estallidos de violencia producidos
en los lugares de trabajo de todo el mundo apuntan
a una creciente globalización del problema, que
trasciende fronteras nacionales, entornos laborales
y grupos profesionales.
3.1. Concepto y tipos
La violencia en el lugar de trabajo se puede de-
finir como una conducta de un individuo o de varios
que pretende dañar física o psicológicamente a un
trabajador, dentro o fuera de la organización, y que
se desarrolla en contextos relacionados con el traba-
jo. Esta conducta puede empezar con amenazas y
agresiones verbales, para progresar hacia agresiones
físicas e incluso llegar al homicidio. La OIT señala
que los lugares de trabajo y las profesiones que se
caracterizan por trabajar en contacto directo con
los clientes de la organización, por el trabajo noc-
turno y en solitario, como estaciones de servicio,
conductores, sanidad o trabajos de mantenimiento,
entrañan cada vez un mayor nivel de exposición a
agresiones, estando las mujeres trabajadoras espe-
cialmente afectadas por este riesgo psicosocial.
Según el origen de la agresión se pueden distin-
guir los siguientes tipos de violencia en el trabajo:
1. Violencia externa. Ocurre cuando la agre-
sión procede de personas ajenas a la organi-
zación. En el caso de la violencia externa se
pueden distinguir, a su vez, los siguientes
© Ediciones Pirámide
/ 215
tipos: a) Violencia criminal: cuando la agre-
sión no está relacionada con una situación
comercial en el lugar de trabajo (por ejem-
plo, un atraco). Este tipo de violencia tam-
bién se denomina en algunas taxonomías
«violencia tipo I», y se da sobre todo en tra-
bajadores de establecimientos comerciales,
bancos, lugares en los que se almacenan ob-
jetos valiosos, personas que trabajan con
intercambio de dinero, taxistas, etc. b) Vio-
lencia de los clientes o usuarios: cuando el
agresor desarrolla la conducta agresiva en el
transcurso de una transacción de bienes o
servicios con el trabajador. Estas agresiones
ocurren cuando el trabajador realiza la ac-
tividad como parte de su trabajo. También
se denomina «violencia tipo II» o violencia
de servicios, y suele ocurrir entre trabajado-
res del sector servicios que trabajan hacia
personas, como vigilantes de seguridad,
personal sanitario, docentes, funcionarios
de prisiones, etc. c) Violencia doméstica:
cuando el agresor no tiene una relación la-
boral con la víctima ni con la organización
en la que trabaja (por ejemplo, una agresión
familiar por temas laborales).
2. Violencia interna. Las agresiones vienen de
los miembros de la organización. En este
tipo de violencia el agresor puede ser un
compañero de trabajo, un directivo, un su-
pervisor, un subordinado o cualquier em-
pleado de la organización. También se de-
nomina «violencia tipo III» o violencia
relacional. Suele aparecer debido a un con-
flicto de intereses que no ha sido resuelto
adecuadamente de forma verbal o que no se
ha comunicado adecuadamente. También
se suele producir entre diferentes niveles je-
rárquicos por incumplimiento de expectati-
vas o por problemas con las órdenes dadas
por los superiores. El agresor puede ser tan-
to un superior como un subordinado. En
ocasiones, los recelos, ajustes de cuentas,
contraposición de intereses o las rivalidades
legítimas o percibidas son el origen de este
tipo de conductas agresivas.
Para Mejías, Carbonell, Gimeno y Hidalgo
(2011a) las formas de violencia en el trabajo se pue-
216 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
den agrupar en seis factores: a) descrédito de la ca-
pacidad laboral y deterioro de las condiciones del
ejercicio profesional; b) aislamiento social laboral;
c) desprestigio personal; d) agresiones y humillacio-
nes; f ) robos y daños y e) amenazas.
Otra clasificación de las formas de violencia en
el trabajo tiene que ver con el tipo de acciones que
se utilizan y el tipo de consecuencias que tienen.
En esta línea se puede distinguir entre violencia
física y violencia psicológica. La violencia física se
caracteriza por el uso de la fuerza física hacia otras
personas, con la intención de producir un daño fí-
sico o psicológico. Ejemplos de violencia física son
los atracos, agresiones físicas, golpes y palizas, em-
pujones, gestos rudos, posturas agresivas y desa-
fiantes, gritos, mordiscos, etc. Entre los grupos de
trabajadores en los que se da con mayor frecuencia
la violencia física se encuentran policías, funciona-
rios de prisiones, personal de seguridad, trabaja-
dores sociales, empleados de hostelería, personal
sanitario, conductores de autobuses y taxistas, do-
centes y vendedores. Por el contrario, la violencia
psicológica no recurre a acciones de fuerza física.
También se denomina mobbing, y por su importan-
cia en materia de prevención de riesgos psicosocia-
les en el trabajo se tratará con detalle en el siguien-
te punto.
El listado de acciones que se incluyen como par-
te de actos de violencia en el trabajo es muy extenso.
La OIT (1998) identifica las siguientes acciones: ho-
micidio, violación, atraco, lesiones, palizas, patadas,
mordiscos, puñetazos, esputos, arañazos, pinchazos,
pellizcos y actos análogos, acoso (sexual y racista),
coacciones, acoso psicológico, victimización, intimi-
dación, amenazas, ostracismo, mensajes ofensivos,
actitudes agresivas, gestos de rudeza en el uso del
equipo y las herramientas de trabajo, comporta-
miento hostil, lenguaje soez, gritos, apodos, indirec-
tas y silencio despreciativo.
Según la VII Encuesta Nacional de Condicio-
nes de Trabajo (ENCT) realizada por el Gobierno
de España en 2011 (INSHT, 2012), el 11% de los
trabajadores declaran haber sufrido conductas vio-
lentas en el trabajo, y de este porcentaje el 22,7%
contestó que esas conductas se daban a menudo y
el 84,5% a veces. Las conductas violentas a las que
con más frecuencia se percibían expuestos los tra-
bajadores fueron: a) agresiones verbales, rumores o
aislamiento social; b) amenazas de violencia física,
y c) violencia física cometida por personas no
pertenecientes a su lugar de trabajo. Por el contra-
rio, la discriminación por discapacidad, orienta-
ción sexual o religión fueron las conductas violen-
tas menos mencionadas por los trabajadores. Por
sectores ocupacionales, el mayor porcentaje de ex-
posición a conductas violentas se detectó en el sec-
tor servicios, donde el 12,9% de los trabajadores
respondieron que habían sido objeto de algún tipo
de violencia. Y por rama de actividad, son los tra-
bajadores de la sanidad y de los servicios sociales,
junto con los de la Administración pública y edu-
cación, los que estaban más expuestos a ese tipo de
conductas.
La VII ENCT también revela que el sexo de los
trabajadores parece ser una variable que establece
diferencias en la frecuencia de exposición a conduc-
tas de violencia en el trabajo. Las mujeres señalaron
ser objeto de agresiones verbales, rumores o aisla-
miento social en un 8% de los casos frente al 6,7%
de los hombres. Además, las mujeres respondieron
ser objeto de discriminación sexual o discrimina-
ción por razón de género en un 1,2%, frente al 0,1%
indicado por los hombres. Otro resultado interesan-
te revelado por la VII ENCT tiene que ver con los
problemas de salud asociados a la exposición a la
violencia en el trabajo. Los resultados indican que
los trabajadores expuestos a violencia perciben con
más frecuencia dolor de cabeza, problemas para
conciliar el sueño y estrés, ansiedad o nerviosismo,
con unos porcentajes que doblan con creces a los
porcentajes obtenidos para los trabajadores que di-
cen no estar expuestos.
Los resultados están en la línea de los obtenidos
en la VI ENCT (INSHT, 2007). En esa encuesta,
además, se incluyeron resultados sobre acoso psico-
lógico (mobbing), y se obtuvo que el porcentaje de
trabajadores que sufrían mobbing se situaba entre el
1,4% y el 2,9%, dependiendo de cuan restrictivo fue-
se el criterio de identificación aplicado.
Debido al número de conductas agresivas que
se pueden dar en el lugar de trabajo han aparecido
también numerosos términos para intentar identi-
ficar diferentes tipos de violencia con pequeñas
diferencias entre sí. Muchos de estos términos se
han mantenido en el idioma original en el que han
sido propuestos, llenando la literatura de anglicis-
mos. Así, nos encontramos con expresiones como
mobbing, harassment, bullying, petty tyranny, bos-
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
sing o social undermining, junto a otras como abu-
so emocional, supervisión abusiva, incivismo labo-
ral, conducta antisocial, amenaza a la identidad,
etc. Algunos autores son partidarios de recoger
esta pluralidad de términos bajo el concepto de
victimización en el trabajo (Aquino y Thau, 2009).
La victimización en el trabajo ocurre cuando se
perjudica la salud y el bienestar de un empleado
mediante algún tipo de actos de agresión realiza-
dos por uno o más miembros de la organización.
Se considera que el bienestar de un empleado se
deteriora cuando se le impide satisfacer sus necesi-
dades básicas psicológicas y fisiológicas. Entre las
necesidades psicológicas se incluye el sentido de
pertenencia a un grupo, el respeto a la dignidad
personal, no verse sometido a situaciones de inde-
fensión absoluta y poder confiar en los demás. En
el plano fisiológico la necesidad más básica es evi-
tar el dolor.
3.2. Factores de riesgo
En la identificación de los factores de riesgo
que llevan a la violencia en el trabajo hay que dis-
tinguir entre las características del entorno y las
características personales de la víctima. Aspectos
como la cultura organizacional, los estilos de direc-
ción y las condiciones de trabajo, junto a variables
individuales de la víctima, como la afectividad ne-
gativa y la baja autoestima, incrementan las tasas
de prevalencia.
En el caso de la violencia física, los horarios
nocturnos, y trabajar solo y hacia personas favore-
cen su aparición. También contribuye tener que
desempeñar un trabajo en el que se maneja dinero,
como dependientes o personal de banca, y trabajar
con personas de riesgo, como el caso del personal
de prisiones o las fuerzas de seguridad.
Pérez y Nogareda (1998) han elaborado la si-
guiente taxonomía sobre los factores que facilitan la
aparición de actos violentos en el trabajo:
a) Características del entorno de la organiza-
ción: economías inestables, zonas deprimi-
das y zonas con alto índice de criminali-
dad.
b) Características del lugar de trabajo: estilos
de gestión rígidos y autoritarios, presiones
© Ediciones Pirámide
/ 217
para incrementar la productividad, planti-
llas inadecuadas (escasez de plantilla, re-
ducciones de plantilla), acciones de despi-
dos, trabajos en solitario o en pequeños
grupos, trabajos que implican intercambio
regular de dinero con clientes, trabajos noc-
turnos o hasta tarde o muy de madrugada,
tener en el lugar de trabajo bienes valiosos
(dinero, joyas...), ejecutar servicios de segu-
ridad, trabajar hacia el público, trabajar en
zonas con altos índices de criminalidad, tra-
bajar con ciertos colectivos, desarrollar fun-
ciones de seguridad pública, retrasos, erro-
res e incumplimientos.
c) Características del agresor: inestabilidad
psicológica, ausencia de responsabilidad
individual, insatisfacción con el servicio o
el producto, largas esperas, percepción de
promesas incumplidas, frustración, ira, es-
trés, etc.
Algunas características de la cultura organiza-
cional o de la cultura social externa a la organiza-
ción también favorecen la aparición y el manteni-
miento de conductas violentas en el trabajo. Entre
esas características cabe señalar (Warshaw, 2001):
1. Aceptación cultural de la violencia. En mu-
chas sociedades existe una tolerancia de la
violencia contra ciertos grupos, que se jus-
tifica y tolera como respuesta a una situa-
ción de rivalidad. Es el caso de la permisivi-
dad hacia la violencia entre minorías y
grupos étnicos. Así, las agresiones se consi-
deran una consecuencia de vivir en una so-
ciedad violenta, más que de trabajar en un
lugar inseguro.
2. El «síndrome del puesto de trabajo», en vir-
tud del cual se asume que los trabajadores
de determinados puestos deben soportar
ofensas verbales, amenazas e, incluso, agre-
siones físicas.
3. Ausencia de un procedimiento de denun-
cias, bien porque la organización no ha
desarrollado ninguna política concreta en
materia de violencia, ni ha establecido pro-
cedimientos de denuncia e investigación de
casos de presunta violencia en el lugar de
trabajo, o bien porque, aunque existan esos
218 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
procedimientos, el esfuerzo de conseguir lle-
varlos a cabo o presentar la denuncia disua-
de al trabajador agredido, de manera que
sólo se denuncian los incidentes más graves.
4. Temor a la culpabilización o a las represa-
lias. Los trabajadores pueden temer que se
les haga responsables de las agresiones reci-
bidas por los clientes o usuarios de la orga-
nización. El miedo a las represalias del agre-
sor es especialmente importante cuando se
trata de un superior del trabajador agredido
que puede influir en su situación y en su fu-
turo laboral.
5. Falta de interés por parte de la organiza-
ción. La falta de interés de la organización
en investigar y reaccionar ante agresiones
previas desalentará la presentación de de-
nuncias. En ocasiones, son los propios di-
rectivos los que, preocupados porque la
violencia en el lugar de trabajo repercuta
negativamente en su evaluación o prestigio,
pueden disuadir e incluso impedir la presen-
tación de las denuncias de los trabajadores
agredidos.
3.3. Consecuencias
Las consecuencias de la violencia en el lugar de
trabajo son numerosas, y siempre negativas para el
individuo agredido y para la organización. La inten-
sidad de estas consecuencias para la persona agre-
dida va a depender de la intensidad de la agresión y
de las intenciones del agresor, pero también de cómo
perciba la víctima la agresión.
Puede ocurrir que determinadas acciones vio-
lentas sufridas por un trabajador sean consideradas
como graves por observadores externos y, sin em-
bargo, el trabajador no lo perciba así. En este pro-
ceso de percepción intervienen las características
personales de la víctima y sus estrategias de afron-
tamiento. Por ejemplo, un atraco puede ser conside-
rado como una agresión de gran intensidad y con
alto riesgo para la salud mental de la víctima por un
observador externo, y no ser vivido así por la vícti-
ma. O, por el contrario, una agresión verbal puede
ser considerada irrelevante para un observador ex-
terno, pero altamente humillante y traumática para
la víctima, lo que repercutirá en su deterioro emo-
cional y psicológico. La percepción de violencia, en
cualquiera de sus tipos, va a generar en las víctimas
la sensación de ataque a su dignidad personal y/o
profesional.
En el caso de los individuos es habitual que, de-
pendiendo del tipo de agresión y de su duración,
aparezca: depresión, ansiedad, estrés postraumáti-
co, problemas de salud mental, problemas psicoso-
máticos y problemas de salud en general. Estos sín-
tomas se suelen acompañar de baja satisfacción
laboral, vergüenza, miedo y agotamiento emocional
o desgaste psíquico.
Para las organizaciones, la violencia supone una
pérdida de productividad y costes económicos debi-
do al deterioro de la salud de los trabajadores agre-
didos, a la disminución de su motivación y al incre-
mento del absentismo o del presentismo. A estos
costes se deben sumar los costes sociales derivados
de las cargas para los sistemas de salud y el impacto
que sobre las familias tiene que alguno de sus miem-
bros sufra algún tipo de violencia laboral.
4. ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO
(MOBBING)
El acoso psicológico en el trabajo o mobbing se
ha convertido en uno de los principales riesgos la-
borales para los trabajadores, y una de las principa-
les causas de baja laboral. Estudios realizados en la
Unión Europea (UE) sitúan la media de porcentaje
de trabajadores afectados en el 5% (European
Agency for Safety and Health at Work, 2009), aun-
que dependiendo de los países y su cultura la pobla-
ción afectada por mobbing puede situarse entre el
17% obtenido en Finlandia y el 2% obtenido en Ita-
lia. Parece que se da con más frecuencia en mujeres
(6%) que en hombres (4%), y que se establecen dife-
rencias dependiendo del sector ocupacional, presen-
tando las mayores tasas de incidencia los trabaja-
dores de la educación, sanidad, trabajo social y
hostelería (Parent-Thirion, Fernández, Hurley y
Vermeylen, 2007).
4.1. Etimología y concepto
El concepto de mobbing fue introducido en las
ciencias sociales por el etólogo Konrad Lorenz. En
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
su significado original se llama mobbing al ataque
de una coalición de miembros débiles de una misma
especie contra un individuo más fuerte. En el ámbi-
to del trabajo y de las organizaciones se aplica el
término mobbing a situaciones en las que un indivi-
duo es sometido a persecución, acciones de comu-
nicación hostiles y carentes de ética, agravio o pre-
sión psicológica por uno o varios miembros del
grupo al que pertenece con la complicidad o aquies-
cencia del resto. La persistencia en el tiempo de es-
tas acciones lleva al individuo a una posición de
indefensión. Además, para que la situación de agre-
sión se considere mobbing debe cumplir un criterio
de frecuencia (darse al menos una vez por semana)
y otro de duración (tener una duración mínima de
seis meses). La frecuencia y duración de las acciones
hostiles tienen como consecuencia un importante
daño psicológico, psicosomático y social para el in-
dividuo (Leymann, 1996).
Otro término similar para denominar a este
fenómeno es bullying. Sin embargo, Leymann
(1996) considera que la connotación de bullying es
agresión y amenaza física, por lo que es más ade-
cuado denominar al fenómeno mobbing, ya que la
violencia física no se da con mucha frecuencia en
las situaciones de mobbing. Por el contrario, el mo-
bbing se caracteriza por conductas mucho más so-
fisticadas, tales como el aislamiento social de la
víctima. Sin embargo, posteriormente Zapf y Ei-
narsen (2001) consideran que ambos términos son
intercambiables, y que mientras que el término mo-
bbing se ha utilizado en los países nórdicos, bu-
llying es el término que se utiliza en los países de
habla inglesa.
También es frecuente en la literatura sobre mo-
bbing el término harassment. En la actualidad se
utiliza para denominar el fenómeno de mobbing en
Estados Unidos y en Canadá. Por tanto, mobbing,
bullying y harassment no aluden a diferentes fenó-
menos. Se trata de términos diferentes utilizados en
diferentes espacios geográficos y lingüísticos para
denominar al mismo fenómeno.
El mobbing puede considerarse una forma de
estrés laboral, que presenta la particularidad de que
no ocurre exclusivamente por causas directamente
relacionadas con el desempeño del trabajo o con su
organización, sino que tiene su origen en las relacio-
nes interpersonales que se establecen entre los
miembros en cualquier organización. Una caracte-
© Ediciones Pirámide
/ 219
rística de la situación es que es un conflicto asimé-
trico entre las dos partes, donde la parte hostigado-
ra tiene más recursos, apoyos o una posición
superior sobre el trabajador hostigado. En esta di-
námica, el presunto agresor o agresores se valen
normalmente de algún argumento o estatuto de po-
der, como puede ser la fuerza física, la antigüedad,
la fuerza del grupo, la popularidad en el grupo o el
nivel jerárquico, para llevar a cabo estos comporta-
mientos hostigadores.
El contenido y significado de muchos de esos
comportamientos y actitudes resulta difícil de ob-
jetivar, debido a que en el problema aparecen im-
plicadas, por un lado, las intenciones de los pre-
suntos agresores y, por otro, la atribución que de
esas intenciones realiza el trabajador afectado. No
obstante, el objeto de análisis lo constituye la rea-
lidad psicológica del trabajador afectado. Una de
las particularidades de este tipo de procesos es
que el afectado debe percibir que sus hostigadores
tienen la intención explícita de causarle daño, lo
que convierte a la situación en especialmente es-
tresante. Además, el individuo interpreta las situa-
ciones como una gran amenaza para su integri-
dad, pues frustran sus expectativas (por ejemplo,
recibir un trato equitativo) y atenta contra sus ne-
cesidades básicas, como la necesidad de afiliación
y de estatus.
Por otra parte, en estas ocasiones el individuo
no sabe cómo afrontar estas situaciones para modi-
ficar su entorno social, ni sabe cómo controlar las
reacciones emocionales que le produce dicho proce-
so. El fracaso en el afrontamiento de las situaciones
y en el control de la ansiedad desencadena una pa-
tología propia del estrés, que se cronifica y agrava
progresivamente.
No se deben confundir los conflictos cotidianos
con el mobbing, aunque un conflicto no resuelto,
latente y del que no se habla puede desembocar a
medio o largo plazo en mobbing. La diferencia prin-
cipal entre conflicto y mobbing es que en un conflic-
to las partes normalmente presentan un equilibrio
de fuerzas, ya sea en el estatus social, profesional,
psicológico, etc, mientras que en el mobbing la víc-
tima está en una situación de inferioridad manifies-
ta (subordinación, muchos contra uno, etc.). Con el
mobbing se pretende un objetivo claro: desembara-
zarse de una persona, echarla o forzar su dimisión
voluntaria.
220 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
4.2. Formas y actividades de mobbing
Como se ha señalado en el punto anterior, las
actividades de mobbing se realizan con la colabora-
ción y permisividad del resto del personal de la or-
ganización. La persecución psicológica se desarrolla
en medio de un sorprendente silencio e inhibición
de los observadores, que, aunque conscientes del
abuso e injusticia de la situación, se abstienen de
intervenir, ya sea por complicidad implícita con el
plan de eliminación del acosado, o bien para evitar
convertirse ellos mismos en objeto de represalia. No
es del todo infrecuente que individuos ambiciosos y
de escasa valía profesional aprovechen consciente-
mente una situación que les favorece, al entorpecer
o eliminar a un competidor más cualificado.
Leymann (1996) distinguió 45 acciones hostiles
de distinta naturaleza. Estas acciones constituyen
los ítems del cuestionario desarrollado por el autor
para evaluar el mobbing: Leymann Inventory of Psy-
chological Terrorization (LIPT). El autor los estruc-
turó en cinco grupos:
1. Acciones dirigidas a impedir las posibilida-
des de la víctima para comunicarse de ma-
nera adecuada. Incluyen una amplia varie-
dad de situaciones, como impedir que se
pueda comunicar, descalificar la calidad de
distintos aspectos de su trabajo, hacer un
uso hostil de la comunicación tanto explíci-
tamente (amenazándole, criticándole o re-
prendiéndole acerca de temas tanto labora-
les como referentes a su vida privada) como
implícitamente (no dirigiéndole la palabra,
no haciendo caso a sus opiniones, ignoran-
do su presencia...), utilizar selectivamente la
comunicación (para reprender o amonestar
y nunca para felicitar, acentuando la impor-
tancia de sus errores, minimizando la im-
portancia de sus logros...), etc.
2. Acciones dirigidas a bloquear los contactos
sociales de la víctima. Se le aísla de sus com-
pañeros, se le priva de información, se inte-
rrumpen o bloquean sus líneas de comuni-
cación, e incluso en ocasiones se prohíbe a
los compañeros dirigirle la palabra.
3. Acciones contra la reputación o la dignidad
personal del afectado. Por medio de la rea-
lización de comentarios injuriosos contra su
persona, ridiculizándolo o riéndose públi-
camente de él, de su aspecto físico, de sus
gestos, de su voz, de sus convicciones perso-
nales o religiosas, de su estilo de vida, etc.
Se pueden dar también diversas acciones
contra la reputación del afectado como tra-
bajador, como someterle a acusaciones o
insinuaciones malévolas, sin permitirle de-
fenderse o expresarse.
4. Acciones contra el ejercicio de su trabajo.
Encomendarle trabajo en exceso o difícil de
realizar cuando no es necesario, trabajo mo-
nótono o repetitivo, o incluso tareas para
las que el individuo no está cualificado, o
que requieren una cualificación menor que
la poseída por la víctima (shunting); o, por
otra parte, privarle de la realización de cual-
quier tipo de trabajo, enfrentándole a situa-
ciones de conflicto de rol (negándole u ocul-
tándole los medios para realizar su trabajo,
solicitándole demandas contradictorias o
excluyentes, obligándole a realizar tareas en
contra de sus convicciones morales, etc.).
No se considera o se invalida su trabajo,
sino que se distorsionan o tergiversan sus
actividades y comentarios, atribuyéndoles
motivaciones espurias o avergonzantes. Asi-
mismo, se desacredita su rendimiento, se
ocultan sus logros y éxitos, y se exageran y
difunden fuera de contexto todos sus fallos,
tanto reales como aparentes.
5. Acciones que comprometen su salud física
y psíquica, mediante una constante presión
estresante que favorece las alteraciones de-
presivas, psicosomáticas y actos de huida
que pueden llegar hasta la renuncia brusca
al puesto laboral o al suicidio. También se
le pueden asignar tareas peligrosas que
comprometen su seguridad.
En estudios realizados en España, Piñuel y Oña-
te (2002) concluyen que las acciones que con más
frecuencia se desarrollan en este país son: 1) asignar
trabajos sin valor o utilidad alguna; 2) rebajar a la
persona, asignándole trabajos por debajo de su
capacidad profesional o de las competencias habi-
tuales; 3) ejercer contra la persona una presión in-
debida o arbitraria para realizar su trabajo; 4) infra-
valorar sistemáticamente su esfuerzo o su éxito
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
profesional, o atribuirlo a otros factores o a terce-
ros; 5) evaluar su trabajo de manera poco equitativa
o de forma sesgada; 6) amplificar y dramatizar de
manera injustificada errores pequeños o intrascen-
dentes, y 7) menospreciar personal o profesional-
mente a la persona.
En la actualidad, debido al desarrollo de las tec-
nologías de la información, ha cobrado especial re-
levancia el denominado cyberbullying, o desarrollo
de actividades de mobbing mediante medios electró-
nicos. Puede ser definido como actividades agresi-
vas e intencionales desarrolladas por un grupo o
individuo mediante contactos electrónicos repetidos
y prolongados en el tiempo, en una situación en la
que la víctima no puede defenderse sola (Dooley,
Pyzalski y Cross, 2009). Aunque el fenómeno se ha
descrito y estudiado sobre todo en niños y adoles-
centes por el uso de las redes sociales, también apa-
rece en contextos laborales.
4.3. Fases en el proceso de mobbing
Aunque cada caso es diferente y tiene unas ca-
racterísticas propias, dependiendo de los protago-
nistas y del contexto, en muchos casos suelen darse
cuatro fases (Leymann, 1996):
1. Incidentes críticos. La situación desencade-
nante del acoso suele verse como un conflic-
to que en un momento dado adquiere ma-
yor proporción. Esta primera fase no
constituye propiamente mobbing y suele du-
rar muy poco. La envidia por un ascenso, la
competición por un reconocimiento, la in-
clusión de un trabajador nuevo dentro de un
grupo ya establecido, etc., pueden ser los
desencadenantes. En esta fase, el afectado
advierte un cambio en sus relaciones con
una persona o varias, de modo que la rela-
ción, que hasta el momento se podía catalo-
gar de neutra o positiva, se torna hostil sin
un desencadenante claro.
2. Acoso y estigmatización. El acoso se carac-
teriza por determinados comportamientos
que tomados aisladamente son anodinos,
pero la repetición sistemática con propósi-
tos hostiles suele estigmatizar a la víctima.
Existe una manipulación agresiva y las con-
© Ediciones Pirámide
/ 221
ductas adquieren una intencionalidad per-
versa: se intensifican las conductas violen-
tas o agresivas, se marca a la víctima con
intención de ofender su reputación, se le ex-
pone al ridículo, se impide el desarrollo nor-
mal y satisfactorio de su trabajo.
3. Intervención de los responsables jerárquicos
(management). Debido al proceso de estig-
matización es frecuente situar la responsa-
bilidad en la víctima, cuando en realidad es
del agresor. Los superiores tienden a hacer
propios los prejuicios y estereotipos proyec-
tados por el agresor. A esto se añade la ten-
dencia natural a terminar rápidamente con
el problema, y el resultado práctico suele
consistir en el atropellamiento de los dere-
chos de la víctima (a ser escuchado, a una
evaluación objetiva, a un juicio imparcial, a
la igualdad en el trato), que ve incrementa-
da así su estigmatización como «oveja ne-
gra».
4. Expulsión. La víctima es aislada. Si está en-
ferma contacta con psicólogos o psiquia-
tras, produciéndose el riesgo de que estos
profesionales malinterpreten la situación,
por no tener suficiente entrenamiento o ex-
periencia en situaciones sociales en el lugar
de trabajo. Como consecuencia de esto, se
tiende a juzgar a la persona de modo equi-
vocado, etiquetándola de personalidad pa-
ranoide, maniaco-depresiva, etc. Este juicio
puede destruir las oportunidades de la per-
sona de sacar provecho de un programa de
rehabilitación vocacional para volver de
nuevo al mercado de trabajo, o de un pro-
grama de rehabilitación ocupacional para
ser capaz de volver a la ocupación previa.
Finalmente, después de un período de múl-
tiples bajas, puede llegarse al despido, al
abandono voluntario del trabajo e incluso,
en los casos más serios, con gran deterioro
psíquico, al intento de suicidio, como se
menciona en algunas estadísticas suecas.
Los que resisten entran en una espiral de
bajas laborales intermitentes o continuadas,
incrementando así la probabilidad de despi-
do. Las investigaciones concluyen que el
mobbing sólo finaliza con la salida a medio
plazo de la víctima de su lugar de trabajo.
222 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Un modelo bastante didáctico y sencillo para 2. Fase de relaciones problemáticas (etapas 4 a

entender el progreso de un conflicto laboral hasta
que degenera en un proceso de mobbing es el «mo-
delo de escalada del conflicto», desarrollado por
Glasl en 1994, y adaptado por Zapf y Gross (2001)
para explicar el mobbing (figura 8.1).
Este modelo diferencia tres fases y nueve etapas
dentro del proceso de desarrollo de un conflicto:
1. Fase de racionalidad y control (etapas 1 a 3).
En esta fase los conflictos son percibidos
como inevitables en las organizaciones, y
bajo ciertas circunstancias pueden contri-
buir a la innovación y a la mejora de la or-
ganización. En esta fase las partes están
interesadas en una solución razonable de
los problemas, interactúan de forma coope-
rativa y tratan los problemas de una manera
impersonal. Aunque se percibe tensión, in-
tentan manejar los problemas de manera
controlada y racional. Las tres etapas de
esta fase son: 1) intentos de colaboración,
con incidentes ocasionales que generan ten-
sión; 2) polarización de las discusiones, y
3) pasar de las palabras a los hechos.
6). Esta fase se caracteriza porque la pers-
pectiva sobre el origen del conflicto se ha
perdido, y es la relación entre las partes la
principal fuente de tensión que mantiene
vivo el conflicto. Éste evoluciona hacia la
desconfianza, la falta de respeto y la hostili-
dad abierta. Cuando el conflicto llega a esta
fase resulta mucho más difícil resolverlo de
manera conjunta, y cada parte trata de ex-
cluir a la otra. La etapa 4 se caracteriza por
el interés de las partes en establecer coalicio-
nes y en mantener su reputación, en la etapa
5 aparecen conductas de evitación de la otra
parte, indignación y pérdida de respeto, y en
la etapa 6 surgen las amenazas explícitas en-
tre las partes.
3. Fase de agresión y destrucción (etapas 7 a
9). En esta fase el enfrentamiento entre las
partes evoluciona hasta el punto de ser ya
destructivo. La parte oponente es vista
como carente de dignidad humana, y se blo-
quean todos los intentos de alcanzar resul-
tados positivos. Las partes en conflicto lle-
gan incluso a poner en riesgo y sacrificar su

ACOSO

Agresión y destrucción
7-9 9 Destrucción total y suicidio

8 Ataques alientan al enemigo

7 Campañas destructivas
Relaciones problemáticas
4-6 6 Amenazas explícitas

5 Evitar a la otra parte, perder respeto, difamar

4 Búsqueda de aliados

Racionalidad y control 3 Se pasa de las palabras a los hechos

1-3
2 Polarización y discusiones

1 Intentos de cooperar con incidentes ocasionales

Figura 8.1. Modelo de Glasl de escalada del conflicto y mobbing (modificada de Zapf y Gross, 2001).

© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
salud y bienestar con el fin de conseguir per-
judicar, hacer daño y destruir a la otra par-
te. La etapa 7 se caracteriza por la aparición
de campañas destructivas hacia la otra par-
te, en la etapa 8 los intentos de defenderse
de la víctima animan al acosador, y en la
etapa 9 se da una situación de destrucción
total que puede llevar al suicidio.
Para Zapf y Gross (2001), el proceso de conflic-
to se convierte en mobbing entre las fases 2 y 3 del
modelo.
4.4. Variables antecedentes y facilitadoras
del mobbing
La investigación sobre las causas del mobbing ha
considerado principalmente dos grupos de varia-
bles: los factores psicosociales del entorno de traba-
jo, distinguiendo entre la organización de los proce-
sos de trabajo y el sistema social de la organización,
y la personalidad de la víctima.
4.4.1. Características del entorno:
organización del trabajo y apoyo
social
El origen o el por qué del problema puede ser
muy diverso. Las hipótesis apuntan a motivos de
distinta índole, que van desde fuertes desencuentros,
diferencias o conflictos de cualquier naturaleza en-
tre acosador y víctima, hasta que este tipo de com-
portamientos son una especie de «distracción» para
los acosadores. Pero básicamente, el substrato que
favorece la aparición de este tipo de conductas se
encuentra ligado a dos aspectos: la organización del
trabajo y la gestión de los conflictos por parte de los
superiores.
Respecto al primero, los estudios empíricos han
mostrado una importante relación entre una orga-
nización pobre del trabajo y la aparición de con-
ductas de mobbing. Así, estas conductas se ven fa-
vorecidas en organizaciones con un método de
trabajo y de producción que presentan una organi-
zación extremadamente pobre, con ausencia de
interés y apoyo por parte de los superiores, ausen-
cia de relación con éstos, existencia de múltiples
© Ediciones Pirámide
/ 223
jerarquías, cargas excesivas de trabajo debido a es-
casez de la plantilla o mala distribución de la mis-
ma, una deficiente organización diaria del trabajo,
existencia de líderes espontáneos no oficiales, tra-
bajo con bajo contenido, conflictos de rol, flujos
pobres de información, estilos de dirección autori-
tarios, etc.
Diversos estudios han concluido que los facto-
res organizacionales y las características del am-
biente de trabajo son los predictores más relevantes
de mobbing. Las organizaciones con incidencia de
mobbing muestran mayor frecuencia e intensidad de
conflictos interpersonales, ambigüedad y conflicto
de rol, sobrecarga de trabajo, un número más eleva-
do de trabajadores insatisfechos con el clima orga-
nizacional, con el estilo de liderazgo de sus supervi-
sores y con el control que la organización realiza
sobre su trabajo. También se encuentran entre las
variables del contexto organizacional antecedentes
de mobbing, la distancia de poder, las relaciones
fuertemente jerarquizadas que favorecen el desarro-
llo de la violencia laboral y la carga mental de tra-
bajo. Por el contrario, las víctimas que perciben al-
tos niveles de apoyo social dentro y fuera del
trabajo parecen ser menos vulnerables a los efectos
nocivos del mobbing.
Con respecto al tipo de empleo, los autores di-
fieren. Unos apuntan a las organizaciones públicas,
donde el empleo tiene un elevado grado de estabili-
dad (Olmedo y González, 2006), como organizacio-
nes más proclives a la aparición del mobbing; otros
manifiestan que es más probable el acoso en orga-
nizaciones con empleo inseguro e inestable (Rial,
2004).
Desde el punto de vista de la gestión del conflic-
to por parte de los superiores, éstos pueden fomen-
tar la escala del conflicto si lo niegan o si participan
en él de manera activa, contribuyendo a la estigma-
tización de la víctima. Hay al menos tres tipos de
conductas del supervisor que favorecen la frecuen-
cia de acciones de mobbing (Mathisen, Einarsen y
Mykletun, 2011):
1. La conducta de los supervisores puede ser
percibida como una acción de mobbing por
los subordinados cuando aquéllos se mues-
tran agresivos, hostiles y violentos con los
subordinados, o cuando intentan excluirlos
de la vida social de la organización.
224 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
2. Cuando los supervisores se comportan se-
gún el punto anterior pueden servir como
modelo para algunos subordinados que
adoptan esas conductas, y que se convierten
también en acosadores hacia la misma per-
sona o hacia otros individuos. De esta ma-
nera, los supervisores contribuyen a crear
una cultura del miedo y no saludable en el
entorno de trabajo.
3. Los supervisores pueden promover el mob-
bing si toleran o incluso recompensan esas
acciones por parte de sus subordinados. Los
supervisores que no intervienen en situacio-
nes de frustración y conflictos interpersona-
les entre los miembros del equipo, indirec-
tamente pueden estimular los procesos de
victimización dentro de sus departamentos.
4.4.2. Características del agresor
La persona que realiza acciones de mobbing sue-
le estar investida de la suficiente autoridad o caris-
ma como para movilizar las dinámicas grupales de
mobbing. Con frecuencia se trata de supervisores o
individuos investidos con algún tipo de poder for-
mal sobre la víctima. Su personalidad presenta una
peculiar combinación de rasgos narcisistas y para-
noides, que le permiten autoconvencerse de la razón
y justicia de su actividad destructiva. Algunos auto-
res consideran que se trata de una forma asexual de
perversión, o de una modalidad de sociopatía agre-
siva. González de Rivera (1997) los describe como
individuos que responden al perfil de lo que deno-
mina «mediocridad inoperante activa», un trastor-
no de la personalidad caracterizado por «exacerba-
ción de las tendencias repetitivas e imitativas,
exagerada apropiación de los signos externos de
creatividad y excelencia, ansia de notoriedad, que
puede llegar hasta la impostura (pretender ser algo
que no es) y, sobre todo, intensa envidia hacia la
excelencia ajena, que procura destruir por todos los
medios a su alcance».
Para Piñuel (2001), «se trata de una persona me-
diocre que persigue a quienes pueden hacerle som-
bra, es un asesino en serie que en su vida profesional
ha dejado varios compañeros en el camino. Su perfil
responde al de un psicópata organizacional que em-
plea técnicas de ataque sutiles, manipula el entorno
para conseguir aliados entre los compañeros de tra-
bajo o su silencio ante la situación, intenta progre-
sar rápidamente para ejercer mejor su acoso desde
una posición de poder. Incluso algunos ya eran hos-
tigadores en el colegio».
El acosador responde a una personalidad psico-
pática, con alteración del sentido de la norma mo-
ral, no tiene sentido de la culpabilidad e incurre re-
petidas veces en su papel agresivo. Cuando se
trabaja sobre ellos se descubre un historial de aco-
sos. En ocasiones se trata de individuos mentirosos
compulsivos, con una gran capacidad de improvisar,
y que encuentran sucesivas razones para juzgar a la
víctima. Tiene profundos sentimientos de inadecua-
ción (complejo de inferioridad) y una personalidad
controladora. Necesita tres factores sin los cuales
no puede actuar: el secreto, la vergüenza de la vícti-
ma y los testigos mudos. En ocasiones se añade al
cuadro la connivencia de la dirección de la empresa,
lo que permite entonces al hostigador sentirse fuer-
te y apoyado.
Sin embargo, Hirigoyen (1999) señala que rara-
mente son psicópatas. La mayoría son personas
oportunistas, inteligentes, que adoptan el papel de
quien quiere ser promocionado en la empresa. El
agresor acostumbra a ser un triunfador en el ámbi-
to empresarial, agresivo, rápido, mientras el agredi-
do suele ser considerado débil. La gran mayoría de
los agresores son jefes. Aunque las formas registra-
das con más frecuencia son las ejercidas desde posi-
ciones de poder y jerárquicas sobre los trabajadores,
estas agresiones pueden darse también a nivel de
relaciones humanas y laborales de base, e incluso en
algunos casos es el jefe el amenazado.
Los acosadores no se centran en los sujetos ser-
viciales, antipáticos o indisciplinados. Lo que pare-
ce que desencadena la agresividad y toda la cadena
de conductas de acoso es la envidia por los éxitos y
los méritos de los demás. En el fondo lo que subya-
ce es el miedo a perder determinados privilegios,
por lo que la ambición desenfrenada empuja a eli-
minar drásticamente cualquier posible obstáculo
que se ponga en el camino. Aunque esta es una de
las situaciones más claramente definidas de las di-
námicas del mobbing, la discriminación de algún
miembro del grupo también puede desencadenar
acciones de mobbing. Esta diferencia suele tener ca-
racterísticas muy variadas y en algunos casos de una
gran sutileza: diferencias de género, vestir informal-
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
mente en un ambiente donde prevalece el estilo clá-
sico o formal, comportarse de forma directa y es-
pontánea cuando las relaciones son generalmente
formales o clásicas, diferencias de nacionalidad,
raza u opinión, etc.
Considerando el sexo del agresor, la mayoría de
los estudios han obtenido un mayor porcentaje de
hombres acosadores que de mujeres. Sin embargo,
en el proceso de mobbing suele estar implicada más
de una persona, de manera que cuando se pregunta
por el género del acosador se obtiene que participan
personas de ambos géneros.
4.4.3. Características de la víctima
Con frecuencia los individuos con riesgo de su-
frir acciones de mobbing suelen ser personas consi-
deradas diferentes por otros miembros del grupo.
Los motivos de esa diferencia pueden ser: a) su as-
pecto, conducta, valores y actitudes, con respecto al
grupo general, o b) que su mera presencia provoque
un cuestionamiento implícito sobre los símbolos,
características y valores que dan homogeneidad al
grupo.
Aplicando estos dos criterios, podemos clasifi-
car a los sujetos con riesgo de padecer mobbing en
tres grandes grupos (González de Rivera, 2000,
2002):
1. Los envidiables: personas brillantes y atrac-
tivas, pero consideradas como peligrosas o
competitivas por los líderes del grupo, que
se sienten cuestionados por su mera presen-
cia.
2. Los vulnerables: individuos con alguna pe-
culiaridad o discapacidad, o tristes y nece-
sitados de afecto y aprobación, que dan la
impresión de ser inofensivos y estar indefen-
sos.
3. Los amenazantes: activos, eficaces y traba-
jadores, que ponen en evidencia lo estable-
cido y pretenden imponer reformas o im-
plantar una nueva cultura.
Otra variable que puede facilitar el desarrollo
del mobbing es la incompetencia social de la víctima
y su déficit de autoestima. Así, en algunos estudios
los resultados indican que un alto porcentaje de las
© Ediciones Pirámide
/ 225
personas que sufren mobbing, al compararse con sus
compañeros se perciben como más tímidas, con me-
nos autoestima y menos habilidades para hacer
frente a los conflictos. Matthiesen y Einarsen (2001)
ofrecen un perfil de personalidad de las víctimas de
mobbing. Las describen como personas hipersensi-
bles, suspicaces, con tendencia a la depresión y a
convertir el malestar en síntomas psicosomáticos.
Los autores elaboraron una taxonomía con tres ca-
tegorías: a) los gravemente afectados, individuos
que se mostraban depresivos, ansiosos, suspicaces,
dubitativos y desconcertados; b) los desilusionados
y pesimistas, que proyectaban su desilusión y des-
contento a todas las esferas de la vida, y c) los nor-
males, que presentaban una personalidad relativa-
mente ajustada a pesar de haber sufrido mobbing.
Considerando la variable género, algunos estu-
dios concluyen que el mobbing está relacionado con
el género, y que el hecho de ser mujer es un riesgo
potencial para sufrirlo (Moreno-Jiménez, Rodrí-
guez Muñoz, Salin y Morante, 2008). Sin embargo,
existen discrepancias en la literatura al respecto,
pues en otros estudios no se dan esas diferencias, de
manera que las mujeres no presentan tasas signifi-
cativamente más elevadas de mobbing que los hom-
bres. Los resultados no presentan una tendencia
clara, por lo que parece que el género no es una
variable que establezca diferencias significativas en-
tre las víctimas y no víctimas de mobbing. Por el
contrario, puede que haya implicadas otras varia-
bles que expliquen las diferencias significativas,
como el colectivo ocupacional o la nacionalidad.
4.5. Consecuencias del mobbing
Las consecuencias del mobbing pueden ser de
distinta naturaleza y afectar a varios ámbitos de la
vida del individuo. Son muy próximas a la patología
originada por el estrés, pero con una especial inci-
dencia de la patología de tipo social. La víctima de
mobbing queda sumida en la confusión porque se ve
como culpable o responsable, y se va deteriorando
profesional y psicológicamente hasta perder su
autoestima. En algunos casos, cuando la situación
se prolonga excesivamente, desarrollan cuadros de
depresión, enfermedades psicosomáticas relaciona-
das con situaciones de estrés crónico, insomnio, al-
coholismo e incluso suicidio.
226 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
A nivel psíquico la sintomatología puede ser
muy diversa. El eje principal de las consecuencias
que sufre el sujeto afectado sería la ansiedad: la
presencia de un miedo acentuado y continuo, con
un sentimiento de amenaza. La ansiedad que ma-
nifiestan estas personas en su tiempo de trabajo
puede generalizarse a otras situaciones. Pueden
darse también otros trastornos emocionales, como
sentimientos de fracaso, impotencia y frustración,
baja autoestima o apatía. Pueden verse afectados
por distintos tipos de distorsiones cognitivas, o
mostrar problemas a la hora de concentrarse y di-
rigir la atención, lo que lleva a diagnósticos médi-
cos compatibles con síndrome de estrés postrau-
mático y síndrome de ansiedad generalizada. Este
tipo de problema puede dar lugar a que el trabaja-
dor afectado, con el objeto de disminuir la ansie-
dad, desarrolle comportamientos sustitutivos tales
como drogodependencias y otros tipos de adiccio-
nes, que además de constituir comportamientos
patológicos en sí mismos están en el origen de
otras patologías.
La excesiva duración o magnitud de la situación
de mobbing puede dar lugar a patologías más graves,
o puede agravar problemas preexistentes. Así, es
posible encontrar individuos con problemas cardio-
vasculares y cuadros depresivos, con trastornos
paranoides, e incluso personas suicidas. A nivel fi-
siológico podemos encontrarnos con diversas ma-
nifestaciones de patología psicosomática, desde
dolores y trastornos funcionales hasta trastornos
orgánicos.
A nivel social es posible que estos individuos
lleguen a ser muy susceptibles e hipersensibles a la
crítica, con actitudes de desconfianza y con conduc-
tas de aislamiento, evitación, retraimiento o que
desarrollen agresividad u hostilidad, u otras mani-
festaciones de inadaptación social. Son comunes
sentimientos de ira y rencor, y deseos de venganza
contra el/los agresor/es.
En general, puede decirse que la salud social del
individuo se encuentra profundamente afectada,
pues este problema puede distorsionar las interac-
ciones que tiene con otras personas e interferir en la
vida normal y productiva del individuo. La salud
del individuo se verá más afectada cuantos menos
apoyos efectivos encuentre (personas que le provean
de afecto, comprensión, consejo, ayuda...) tanto en
el ámbito laboral como en el extralaboral.
Desde el punto de vista laboral posiblemente
resultarán individuos desmotivados e insatisfechos,
que encontrarán el trabajo como un ambiente hos-
til asociado al sufrimiento y que no tendrán un óp-
timo rendimiento. La conducta lógica de un traba-
jador sometido a una situación de mobbing sería el
abandono de la organización. Sin embargo, en mu-
chos casos éste no se produce debido a la difícil si-
tuación del empleo en la economía actual, o a que
a medida que el trabajador se va haciendo mayor
ve disminuida su capacidad para encontrar nuevos
empleos. Esto hace que desarrolle la intención de
abandonar la organización, al tiempo que desarro-
lla conductas laborales contraproductivas para la
organización, disminuye su productividad y aumen-
ta el absentismo.
Consecuentemente, tener trabajadores some-
tidos a mobbing en una organización afectará ne-
gativamente al desarrollo del trabajo, pues al dis-
torsionar la comunicación y la colaboración entre
trabajadores se deterioran las relaciones que los tra-
bajadores deben establecer para la ejecución de las
tareas. Así, se producirá una disminución de la can-
tidad y calidad del trabajo desarrollado por la per-
sona afectada, el entorpecimiento o la imposibili-
dad del trabajo en grupo, problemas en los circuitos
de información y comunicación, etc. También resul-
tará afectado negativamente el clima de la organi-
zación, y se incrementarán los accidentes laborales
por negligencias o descuidos.
El entorno social y familiar de la víctima sufrirá
las consecuencias de tener una persona triste, des-
motivada, sin expectativas ni ganas de trabajar, y
con algún tipo de trastorno psicológico. Además, el
mobbing supone un coste económico para la socie-
dad derivado de las bajas laborales que solicitan las
víctimas, el gasto público en salud y las pensiones
de invalidez.
4.6. Identificación y evaluación del mobbing
En la identificación y evaluación del mobbing se
utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas. Las
más utilizadas y relevantes son las siguientes:
1. Cuestionario. El cuestionario más utilizado
para estimar el mobbing ha sido el «Ley-
mann Inventory of Psychological Terroriza-
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
tion» (LIPT). El cuestionario consta de 45
ítems que representan diferentes tipos de
acciones de mobbing, aunque se suelen em-
plear versiones que oscilan entre los 38 y los
60 ítems. Los ítems se agrupan en las cinco
categorías citadas anteriormente, más una
categoría abierta donde pueden recogerse
otras acciones ocurridas eventualmente, y
se responden mediante una escala de fre-
cuencia. El cuestionario se complementa
con cinco preguntas referidas a la frecuen-
cia de los ataques, su duración, el número
de acosadores, género y categoría profesio-
nal de los mismos, y la posibilidad y/o deseo
de apoyo social (véase http://www.mobbing.
nu/45PREGUNTAS.htm).
Otro cuestionario de amplia difusión es el
Negative Acts Questionnaire (NAQ), desa-
rrollado por Einarsen y colaboradores (Ei-
narsen, Hoel y Notelaers, 2009). La versión
inicial de este cuestionario recoge 22 activi-
dades que potencialmente pueden ser actos
de acoso, aunque también se aplican versio-
nes con el número de ítems modificado.
También se utiliza para responder una esca-
la de frecuencia. Las acciones que recoge el
cuestionario son del tipo: «Se ignoran tus
opiniones y puntos de vista», «Se te asignan
tareas poco razonables o imposibles de rea-
lizar», «Se te exigen objetivos imposibles de
alcanzar», «Recibes constantes críticas por
tu trabajo o por tus esfuerzos».
En España se han aplicado otros cuestio-
narios que suelen ser versiones o adaptacio-
nes del LIPT y del NAQ, como la escala
Cisneros (Fidalgo y Piñuel, 2004), o la esca-
la de mobbing de la Batería UNIPSICO
(Gil-Monte, Carretero y Luciano, 2006).
Por otra parte, existen escalas no especí-
ficas para evaluar mobbing que se integran
en baterías para la evaluación de riesgos
psicosociales y estrés laboral (por ejemplo,
Cuestionario para la identificación de fac-
tores psicosociales del gobierno de Nava-
rra). Estas escalas presentan una aproxima-
ción menos específica a la evaluación de
mobbing y, si bien no se recomiendan para
hacer una evaluación rigurosa de mobbing,
pueden resultar útiles como una primera
© Ediciones Pirámide
/ 227
aproximación para detectar la presencia de
acciones de mobbing en una organización.
2. Entrevista. Después de los cuestionarios, la
entrevista es la técnica más utilizada en los
estudios sobre mobbing. Puede ser utilizada
para describir e identificar el proceso de es-
calamiento del conflicto que sigue el mob-
bing y las estrategias de afrontamiento uti-
lizadas en las distintas fases de la evolución
del proceso.
3. Grupos focales. Consisten en reunir a varias
personas, entre 8 y 12, para discutir y elabo-
rar desde la experiencia personal el modo en
que los trabajadores de una organización
utilizan la expresión mobbing. Permite am-
pliar el estudio de las acciones implicadas
desde la perspectiva de los participantes
más allá de lo que significa para los exper-
tos. Los participantes deben ser selecciona-
dos de manera anónima. Tiene el inconve-
niente de que determinados individuos
pueden manipular al grupo y difundir la
identidad de los participantes.
4. Técnica de incidentes críticos, autoinforme y
registro diario. Consiste en pedir a los traba-
jadores que sufren acciones de mobbing que
realicen un registro diario de las acciones
que sufren y, de esta manera, acumular
pruebas documentales sobre incidentes rele-
vantes (por ejemplo, cartas, mensajes, gra-
baciones, etc.). Esta técnica se recomienda,
desde el área jurídica, como prueba contra
los acosadores o la organización. Es muy
útil para recoger datos longitudinales de las
interacciones diarias entre la víctima y los
acosadores. Mediante esta técnica se evita
la distorsión de la información debida a
procesos de memoria selectiva, y recoge con
relativa precisión la duración y la frecuencia
de las acciones de mobbing. Tiene el incon-
veniente de que puede resultar difícil com-
probar a posteriori los incidentes que han
sido anotados en el diario.
Un ejemplo de esta técnica es el proce-
dimiento de autorregistro desarrollado por
el Ministerio de Trabajo e Inmigración
(MTIN) del gobierno de España (Ferrer,
Fidalgo, Gallego, García, Nogareda y Pé-
rez, 2010).
228 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
5. ACOSO SEXUAL
El acoso sexual en el trabajo (denominado en
contextos anglosajones sexual harassment) supone
vulnerar el derecho a la igualdad y a la intimidad de
las personas, garantizados en la Constitución espa-
ñola, y conlleva una violación de la dignidad y de la
integridad moral de la persona agredida, que por
regla general se trata de una mujer. La Ley Orgáni-
ca 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva
entre mujeres y hombres (LOI), en el título I, artícu-
lo 7, define el acoso sexual como «cualquier com-
portamiento, verbal o físico, de naturaleza sexual
que tenga el propósito o produzca el efecto de aten-
tar contra la dignidad de una persona, en particular
cuando se crea un entorno intimidatorio, degradan-
te u ofensivo». Para que se dé una situación de aco-
so sexual deben concurrir al menos tres elementos
de forma sucesiva en el tiempo, a saber: a) solicitud,
o propuesta de carácter libidinoso referida en exclu-
siva al sexo y sin carácter afectivo; b) rechazo, que
no tiene por qué ser inmediato, y diferencia al acoso
de la relación amistosa, y c) persistencia, esto es, si
conocido el rechazo se insiste a pesar de ello. Las
conductas y actitudes violentas mediante las que se
da el acoso sexual son numerosas y, con frecuencia,
ocurren sin la presencia de testigos.
La Ley Orgánica 3/2007 distingue entre acoso
sexual y entre acoso por razón de sexo. Este último
se refiere a «cualquier comportamiento realizado en
función del sexo de una persona, con el propósito o
el efecto de atentar contra su dignidad y de crear un
entorno intimidatorio, degradante u ofensivo». La
diferencia entre ambas definiciones estriba en el
propósito perseguido por la parte agresora, pues
mientras que el acoso sexual tiene una intención cla-
ra de carácter sexual, el acoso por razón de sexo
conlleva pretensiones más amplias, y busca otro fin
sin tener que existir intencionalidad sexual. Está
más en la línea del acoso psicológico. Para que una
determinada conducta se considere acoso sexual o
por razón de sexo se debe dar el hecho de que la
víctima no la consiente, la rechaza y no la desea.
Ambos tipos de conductas se consideran violencia
de género.
Desde una consideración psicosocial, las con-
ductas de acoso sexual y de acoso por razón de sexo
tienen las mismas consecuencias, y ambas pueden
ser consideradas como un tipo específico de con-
ductas de mobbing, por lo que podemos afirmar que
el acoso sexual y el acoso por razón de sexo son una
forma particular de mobbing, caracterizada por ac-
ciones de naturaleza sexual que pueden incluir tam-
bién la agresión física y no sólo la psicológica. De
hecho, la mayor parte de los instrumentos utilizados
para evaluar el mobbing incluyen preguntas especí-
ficas sobre acoso sexual (por ejemplo, le han acosa-
do sexualmente con gestos o proposiciones). En este
punto se utilizará el término acoso sexual para alu-
dir a los dos tipos de conductas.
El tratamiento del acoso sexual en el trabajo no
ha estado exento de polémica social, pues las con-
ductas con connotaciones sexuales siempre han es-
tado presentes en el trabajo, y en algunos casos pue-
de ser difícil llegar establecer si una determinada
conducta, aunque sea repetida, tiene una intensidad
suficiente como para presentar indicios de acoso
sexual o no, en especial si ésta se da en ambientes de
carácter puritano. Por otra parte, este tema está
muy vinculado a los movimientos feministas, que lo
presentan como una forma de sometimiento de la
mujer trabajadora al abuso de poder y a los roles
sociales de género tradicionales impuestos por so-
ciedades patriarcales, en ocasiones reforzados por
preceptos religiosos que sugieren que la mujer debe
someterse al hombre (por ejemplo, vosotras, muje-
res, sed sujetas a vuestros maridos, I Pedro, 3:1-7, o
el marido es el cabeza de la mujer, Efesio, 5:22-25).
Pero, sin ningún género de duda, el acoso sexual, en
cuanto que conducta agresiva, es una forma de vio-
lencia. Cuando el agresor es un hombre y la víctima
una mujer, su raíz está vinculada al sexismo y al
menosprecio hacia las mujeres.
5.1. Prevelancia
Al igual que ocurre con los estudios sobre mob-
bing, las tasas de prevalencia del acoso sexual son
dispares, y los resultados están influidos por el tipo
de instrumento que se aplica y por las característi-
cas de la muestra, o por su fuente. En la Quinta
Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo (Pa-
rent-Thirion et al., 2012) el 1% de los trabajadores
encuestados manifestaron haber sufrido acoso
sexual en el trabajo en los últimos años. Además, se
obtuvieron diferencias significativas en función del
sexo, de manera que las mujeres presentaron un por-
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
centaje de frecuencia de riesgo de exposición casi
tres veces superior al de los hombres. Los porcenta-
jes obtenidos en España por la VII ENCT (INSHT,
2012) son inferiores, pues se obtuvo que un 0,4% de
los participantes habían recibido pretensiones
sexuales no deseadas. Sin embargo, estudios especí-
ficos sobre este tipo de riesgo psicosocial han con-
cluido que en España se podría elevar al 8,4% el
porcentaje de mujeres que lo han sufrido (Serrano e
Ibáñez, 2012). En otros estudios se han obtenido
resultados más elevados, que indican que el acoso
verbal puede estar en torno al 15%, y el acoso per-
cibido como tal (sentirse acosada/o en el trabajo) en
torno al 9% en el caso de las mujeres que dicen ha-
berlo sufrido en el último año, mientras que en el
caso de los hombres los porcentajes estarían en tor-
no al 8% y al 2%, respectivamente.
En estos resultados, además del sexo de la vícti-
ma, en el caso de las mujeres influyen otras variables
sociodemográficas como: a) la edad, pues las muje-
res más jóvenes parece que lo sufren con más fre-
cuencia; b) el estado civil o la situación de pareja, ya
que estar separada o divorciada incrementa de ma-
nera importante la posibilidad de sufrirlo frente a
las mujeres solteras o casadas; c) la nacionalidad de
la víctima; las mujeres inmigrantes y que pertenecen
a minorías étnicas lo sufren con más frecuencia;
d) el tipo de contrato, de manera que la precariedad
laboral, en forma de falta de contrato, favorece de
manera importante las situaciones de acoso laboral,
y e) la ocupación, pues las mujeres que acceden por
primera vez a profesiones tradicionalmente mascu-
linas también lo sufren con más frecuencia.
5.2. Tipos de acoso sexual
Existen diferentes taxonomías sobre el acoso
sexual, según el criterio que se siga para agrupar las
conductas del agresor/a, o la disciplina desde la que
se aborda su estudio. Algunas de estas taxonomías
con criterios jurídicos diferencian entre:
1. Chantaje sexual. Es realizado por el empre-
sario, directivos de una empresa o trabaja-
dores jerárquicamente superiores a otros,
que condicionan, directa o indirectamente,
alguna decisión laboral, frecuentemente el
acceso al empleo o su mantenimiento, a la
© Ediciones Pirámide
/ 229
aceptación de la propuesta sexual. Entre
acosador y víctima existe una relación de
jerarquía, por lo que se trata de un acoso
sexual de tipo vertical. También se alude a él
como acoso de intercambio o quid pro quo.
Según su forma, puede ser: a) explícito,
cuando la proposición es clara y directa, y
puede prescindir o no de la voluntad de la
persona acosada, y b) implícito, indirecto o
tácito, cuando el trabajador nunca ha reci-
bido proposiciones sexualmente, pero otros
trabajadores similares de su mismo sexo son
promocionados y mejoran sus beneficios
por aceptar un chantaje sexual, lo que inci-
ta implícitamente a su aceptación. Según las
consecuencias, se diferencia entre: a) chan-
taje sexual con pérdida de derechos labora-
les, y b) chantaje sexual sin pérdida de dere-
chos laborales, cuando el acosador no
cumple su amenaza.
2. Acoso ambiental. Se da cuando la víctima
sufre un entorno laboral intimidatorio o hu-
millante, con comentarios y ofensas de ca-
rácter sexual, que incluyen bromas persisten-
tes y graves de carácter sexual, comentarios
groseros sobre la vida íntima del trabajador,
sugerencias para que éste lleve una ropa
sexualmente insinuante, etc.
Por otra parte, según el tipo de conductas del
agresor, podemos diferenciar entre: a) conductas no
verbales: miradas libidinosas, silbidos, gestos obsce-
nos o de corte sexual, exhibición de dibujos, fotos,
material escrito, etc., de carácter sexual o pornográ-
fico; b) conductas verbales: palabras e insinuacio-
nes, proposiciones sexuales, comentarios obscenos,
etc., y c) comportamientos físicos de naturaleza
sexual, que pueden ir desde el contacto físico (por
ejemplo, tocamientos, pellizcos, palmadas, roces)
hasta el intento de violación, y la coacción verbal
y/o física para mantener relaciones sexuales.
En algunos protocolos elaborados desde las Ad-
ministraciones Públicas para identificar e intervenir
sobre el acoso sexual se recurre a una combinación
de los tipos establecidos por las diferentes clasifica-
ciones con fines prácticos. Por ejemplo, el Instituto
Navarro para la Igualdad (2011) establece tres nive-
les de gravedad en función del tipo de falta (leve,
grave y muy grave); dentro de cada uno de ellos di-
230 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
ferencia entre acciones de acoso sexual y acciones
de acoso por razón de sexo, y a su vez dentro de
cada tipo de acciones identifica si son verbales, no
verbales o físicas. De esta manera se elabora una
taxonomía en la que es posible identificar dieciocho
tipos de acciones.
5.3. Proceso y evaluación
Al igual que en el caso del mobbing, el acosador
o acosadora desarrolla un proceso lento y progresivo,
que suele comenzar con actitudes que pueden inter-
pretarse de diferentes maneras, no necesariamente
como agresiones sexuales, a las que no se les suele dar
importancia debido a la dificultad de interpretar con
claridad lo que empieza a pasar. La insistencia y el
exceso de confianza inapropiado del agresor es lo que
lleva a tomar conciencia de que pasa algo que no es
normal para el contexto o la situación.
Algunas mujeres víctimas de acoso sexual en el
trabajo refieren que en un principio se tiende a pen-
sar que se trata de acciones o bromas de mal gusto,
y no les dan importancia dado que puede tratarse
de un proceso de aceptación en el grupo de trabajo:
«forman parte de las reglas del juego». El agresor
percibe que como no pasa nada se puede seguir con
este tipo de acciones e ir más allá. Al no tomarse
medidas, el agresor no identifica límites e interpreta
que la víctima consiente.
Existen diferentes instrumentos en la modalidad
de cuestionario para evaluar el acoso sexual en en-
tornos laborales. Entre los más difundidos por pu-
blicaciones está el Cuestionario de Experiencias
Sexuales (Sexual Experiences Questionnaire, SEQ),
desarrollado por Louise Fitzgerald y colaboradores
(Fitzgerald, Drasgow, Hulin, Gelfand y Magley,
1997; Fitzgerald, Gelfand y Drasgow, 1995; Fitzge-
rald y Hesson-McInnis, 1989; Fitzgerald, Magley,
Drasgow y Waldo, 1999). Este cuestionario evalúa
el acoso sexual y por razón de sexo mediante tres
dimensiones:
1. Coerción sexual. Se refiere a los intentos ex-
plícitos o implícitos de ofrecer recompensas
laborales a cambio de favores sexuales. Se
ajusta al tipo de acoso denominado chanta-
je sexual, y tipificado jurídicamente como
quid pro quo (por ejemplo, ¿se ha visto
obligada/o a decir que sí a invitaciones so-
ciales o sexuales para que le traten bien en
su trabajo, a pesar de no desearlo?).
2. Acoso de género. No se trata de acciones
para mantener relaciones sexuales, sino de
conductas físicas, verbales o simbólicas que
transmiten actitudes hostiles, ofensivas, mi-
sóginas y de desprecio hacia la mujer. Es el
tipo de acoso sexual que se denuncia con
más frecuencia. En algunos estudios se dife-
rencia entre: a) hostilidad sexista, para refe-
rirse a las conductas misóginas que degra-
dan a la mujer, pero sin contenido sexual
(por ejemplo, ¿te cuentan chistes o comen-
tarios que describen a las mujeres de forma
negativa?), y b) hostilidad sexual, que inclu-
ye los chistes, comentarios o gestos de expli-
cita naturaleza sexual (por ejemplo, ¿te di-
cen cosas ofensivas sobre tu cuerpo o sobre
tu vida sexual?).
3. Atención sexual no deseada. Incluye toca-
mientos no deseados, abrazos, caricias o
continuas peticiones no deseadas sobre ci-
tas o comportamientos sexuales (¿te hacen
comentarios sobre tu vida sexual o sobre
tus preferencias sexuales?).
Para evaluar estas dimensiones existen diferen-
tes versiones del Cuestionario de Experiencias
Sexuales, en las que varía el número total de ítems y
el número de ítems para cada dimensión. En las ver-
siones más utilizadas ese número varía entre 18 y 25
ítems, y en ellos se pregunta por la frecuencia con la
que la trabajadora o el trabajador ha sido víctima
de las acciones de índole sexual descritas en los
ítems durante los dos últimos años.
Una de las críticas que ha recibido este instru-
mento es que existen diferentes versiones en las que
cambia el número de ítems, su redacción o la escala
de respuesta, lo que dificulta la utilización del cues-
tionario y la posibilidad de realizar estudios com-
parativos sobre los resultados obtenidos (Gutek,
Murphy y Douma, 2004). No obstante, debido a su
difusión, por tratarse de un instrumento pionero
para evaluar este fenómeno, sigue siendo uno de los
instrumentos más utilizados para la evaluación del
acoso sexual. El instrumento ha sido traducido al
castellano y aplicado en España (Díaz, Moreno-
Jiménez, Garrosa y Sebastián, 2011).
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
5.4. Antecedentes y consecuencias
Un factor de riesgo muy importante para que
aparezca el acoso sexual en el trabajo se encuentra
en la cultura de la organización. Por regla general se
trata de organizaciones con una cultura machista,
que toleran comentarios jocosos e hirientes hacia el
otro sexo, en forma de chistes, frases con contenidos
de desigualdad, faltas de respeto hacia uno u otro
sexo, falta de consideración hacia la intimidad de
los trabajadores, etc. En este tipo de organizaciones,
cuando se presenta una queja relacionada con la
violencia de carácter sexual no se toman medidas,
se minimiza el problema e incluso se justifican las
acciones del agresor/a como manifestación de algún
tipo de estatus o poder.
Otro factor de riesgo lo constituye el estereoti-
po social de la profesión y la existencia de minorías
entre los trabajadores según el sexo. Por regla gene-
ral se trata de mujeres que trabajan en entornos
laborales altamente masculinizados (por ejemplo,
cuerpos de seguridad como policía local o nacio-
nal), aunque también puede darse el caso de acoso
sexual en trabajos que son desempeñados habitual-
mente por mujeres cuando entra a trabajar un solo
hombre.
El impacto que el acoso sexual en el trabajo tie-
ne sobre la víctima es muy importante por el dete-
rioro psicológico que conlleva, pues cuando la víc-
tima identifica lo que está ocurriendo es muy difícil
pararlo, al igual que ocurre en el mobbing. Las ac-
ciones son constantes y le impiden articular una
estrategia de defensa si se encuentra sola y no recibe
apoyo de la organización o de sus miembros.
Dado que se trata de una forma de mobbing, las
víctimas de acoso sexual desarrollan una sintoma-
tología similar, caracterizada por altos niveles de
ansiedad y deterioro emocional. Los comporta-
mientos de evitación no suelen funcionar, debido a
que el proceso de trabajo con frecuencia obliga a la
víctima a interactuar con el agresor. Esto facilita
que el proceso se prolongue en el tiempo y que dis-
minuya la capacidad laboral y el rendimiento de la
víctima, al igual que su autoestima; se incrementa la
vergüenza y la irritabilidad, y suelen aparecer senti-
mientos de culpa y síntomas de depresión. Estas
consecuencias para el trabajador van a redundar en
un clima laboral negativo, incremento del absentis-
mo y disminución de la productividad.
© Ediciones Pirámide
/ 231
6. MEDIDAS PARA PREVENIR
LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO
En la actuación frente a los riegos de violencia
laboral se debe centrar la actuación en el ámbito de
la organización, que es donde se produce el daño,
antes que en el ámbito jurídico. En segundo lugar,
se debe actuar a través de un proceso preventivo
proactivo e integral antes que a través de prácticas
puntuales y reactivas. Y, en tercer lugar, se debe con-
siderar la violencia laboral como un proceso y, en su
conjunto, más que sólo como cuadros de daño par-
ciales (Mejías et al., 2011a). Un primer paso para
prevenir la violencia en el trabajo es realizar perió-
dicamente, y siempre que se detecte que la situación
lo requiere, una evaluación de factores psicosociales
siguiendo las recomendaciones de la legislación. La
prevención de la violencia en el lugar de trabajo
pasa por incorporarla como riesgo psicosocial a
evaluar en el protocolo de evaluación de factores
psicosociales en el trabajo que debe aplicar toda or-
ganización.
En paralelo se deben desarrollar medidas espe-
cíficas para prevenir este tipo de riesgo psicosocial.
Esas medidas deberán dirigirse hacia los factores de
riesgo señalados anteriormente, u otros que se pue-
dan identificar en la organización que permitan la
violencia física o psicológica en el trabajo. Es muy
importante desarrollar una cultura organizacional
de prevención de la violencia en el trabajo. Esta cul-
tura debe considerar de manera especial a las mino-
rías, y a los colectivos de alto riesgo que puedan ser
objeto de discriminación (véase el capítulo 13 de
esta obra). Es muy importante que todos los em-
pleados conozcan las directrices y comprendan que
toda alegación de violencia en el lugar de trabajo
será investigada y corregida.
En esta línea, se debe:
1. Desarrollar acciones de carácter informati-
vo que difundan ejemplos positivos de las
medidas legislativas.
2. Elaborar pautas y actuaciones adecuadas
específicas para el tipo de violencia sobre la
que se detecte riesgo de exposición.
3. Fomentar los programas antiviolencia de
carácter general.
4. Elaborar programas de formación para di-
rectivos, trabajadores y funcionarios públi-
232 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cos que tienen que hacer frente o se exponen
a la violencia en el trabajo.
5. Elaborar procedimientos que faciliten infor-
mar sobre casos de violencia en el trabajo.
6. Ofrecer a los trabajadores un manual con
directrices que establezcan qué tipo de con-
ductas no son aceptables, qué hacer si son
testigos o víctimas de un acto de violencia
en el lugar de trabajo, y cómo protegerse a
sí mismo en caso de violencia.
En el caso concreto de la violencia física, en es-
pecial para proteger a los trabajadores de agresiones
relacionadas con la violencia tipo I y violencia tipo
II, se recomiendan las siguientes acciones:
1. Proteger el lugar de trabajo: instalar cáma-
ras de vídeo, sistemas de alarma, cristales de
seguridad, vigilantes de seguridad, etc.
2. Proveer cajas fuertes que limiten la cantidad
de efectivo disponible. Mantener cantidades
mínimas de dinero en las cajas registradoras
durante las noches y de madrugada.
3. Dotar al personal de teléfonos móviles y al-
gún tipo de alarma, y cuando proceda soli-
citar que comuniquen con alguna centralita
los desplazamientos peligrosos (por ejem-
plo, taxistas, visitas a domicilios, etc.).
4. Indicar a los trabajadores que no deben en-
trar en lugares en los que no se sientan se-
guros.
En el caso de la violencia interna o violencia
tipo III se recomienda evitar la posibilidad de con-
tacto entre los trabajadores implicados en la agre-
sión. Por ejemplo, se puede recurrir al sistema de
turno para evitar que coincidan en la organización,
ayudar a la víctima a desarrollar un plan de seguri-
dad y ofrecerle protección, hablar con el agresor o
agresores y desarrollar acciones disciplinarias si
procede, etc.
Para prevenir la violencia en el trabajo las orga-
nizaciones deben poner en marcha procedimientos
internos que adopten medidas correctivas negocia-
das, en lugar de soluciones a corto plazo. Para Me-
jías et al. (2011a), estos procedimientos deben tener
presente una serie de factores esenciales, como:
a) centrar el problema en su causa fundamental: la
organización del trabajo; b) adoptar un marco de
actuación amplio y comprensivo de toda la violen-
cia laboral, asumiendo que la violencia en el trabajo
es un síntoma de problemas organizacionales más
complejos; c) incorporar la dimensión social y co-
lectiva que tiene el problema de la violencia laboral,
y no tratarlo como un problema individual y pun-
tual, por lo que la prevención debe incluir la parti-
cipación del departamento de recursos humanos, y
d) crear una dinámica de trabajo cooperativo entre
los trabajadores y los empresarios para abordar el
problema de forma global y conjunta.
Estos autores (Mejías et al., 2011a; 2011b) han
propuesto un procedimiento que se desarrolla me-
diante cinco tipos de acciones, que se organizan de
la siguiente forma:
— Momento 1. Negociación y acuerdo. Es la
fase inicial y consiste en recoger la voluntad
y compromiso del empresario y de los traba-
jadores por prevenir la violencia en la orga-
nización. En esta fase se debe firmar una
declaración de principios por parte de la di-
rección y de los trabajadores, incluidos los
de empresas subcontratadas, de adoptar el
procedimiento como guía para la prevención
de riesgos psicosociales y, específicamente,
de la violencia en el trabajo.
— Momento 2. Prevención proactiva. Analizar
cómo está la organización en materia de pre-
vención de riesgos psicosociales, qué se ha
hecho y qué se está haciendo, y analizar sus
fortalezas y sus debilidades. En esta fase se
debe integrar la prevención de la violencia
laboral con el resto de la actividad preventi-
va de la organización, siguiendo el artículo
16 de la Ley de Prevención de Riesgos Labo-
rales de 1995. Si se detecta alguna insuficien-
cia, debe ser comunicada y corregida para
asegurar la efectividad del procedimiento en
su conjunto.
— Momento 3. Detección temprana de situa-
ciones de riesgo de violencia. En esta fase se
debe detectar la presencia de situaciones de
violencia de baja intensidad o de corta dura-
ción. Hay que evaluar si la actividad preven-
tiva en materia de riesgos psicosociales, caso
de que exista, es suficiente, y si a pesar de
que ésta se aplique existen situaciones de
violencia. Se deberá recoger información es-
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
pecífica mediante la utilización de procedi-
mientos e instrumentos adecuados (entrevis-
ta, cuestionario, observación) que permitan
detectar y valorar este tipo de acciones.
— Momento 4. Gestión y resolución interna
del conflicto. Su objetivo es gestionar las de-
nuncias por posibles situaciones de violencia
laboral que no hayan podido evitarse. Esta
acción se puede poner en marcha sin pasar
por las anteriores, si las conductas de violen-
cia identificadas son importantes. Si se de-
tectasen conductas violentas se debe aplicar
un protocolo de intervención que incluye
cuatro fases: denuncia, investigación, resolu-
ción y post-resolución o seguimiento de las
medidas propuestas.
— Momento 5. Respuestas de solución, segui-
miento y control. Consiste en recoger todas
las comunicaciones de deficiencias detecta-
das en los momentos 2 y 3, así como las pro-
puestas de resolución establecidas en el mo-
mento 4, y dar una respuesta adecuada a
todas ellas.
Un ejemplo de un protocolo de actuación que
incluye algunas de las acciones referidas puede ver-
se en el protocolo de actuación para la violencia en
el trabajo desarrollado por el Departamento de Sa-
nidad del Gobierno Vasco (Osakidetza, 2009) para
el sector sanitario. Este protocolo presenta una se-
rie de recomendaciones sobre la actuación que
debe seguir el trabajador agredido (por ejemplo,
comunicar la agresión al responsable inmediato,
buscar asistencia sanitaria y orientación jurídica, y
solicitar un informe médico de lesiones), el respon-
sable inmediato (por ejemplo, prestar apoyo inme-
diato a la persona agredida, elaborar junto con el
afectado un informe lo más exhaustivo posible, co-
laborar con la gerencia en las actuaciones oportu-
nas), la unidad básica de prevención (por ejemplo,
asistir al trabajador agredido, valorar la agresión
como incidente o accidente de trabajo, registrar,
notificar e investigar la agresión, informar de los
sucesos en el Comité de Seguridad y Salud), el
equipo directivo (por ejemplo, prestar apoyo al tra-
bajador, adoptar medidas correctoras) y la comi-
sión técnica de seguimiento de agresiones (por
ejemplo, consultoría en materia de agresiones al
personal trabajador, coordinar las acciones en di-
© Ediciones Pirámide
/ 233
cha materia, participación en el establecimiento de
líneas estratégicas de acción o aprobar protocolos
de actuación).
En el caso del mobbing y del acoso sexual se
deben tener en cuenta algunas consideraciones es-
peciales debido a sus características. Ante este tipo
de problema, el trabajador afectado siente con ma-
yor intensidad la necesidad de buscar apoyo social.
Sería conveniente la planificación y el diseño de las
relaciones sociales en la organización (Sebastián y
Fidalgo, 2009). Este diseño tiene que atender no
solamente a los circuitos de relaciones dependien-
tes del trabajo, sino también a las relaciones inter-
personales independientes del trabajo. Así, medios
como el entrenamiento de los trabajadores en re-
laciones interpersonales o los sistemas de regula-
ción de conflictos tienen que estar dirigidos a to-
das las dimensiones sociales posibles en una
empresa. Otro de los medios consiste en articular
sistemas de presentación, acogida e integración de
las personas recién incorporadas, sin olvidar la
cultura de la organización (Duffy, 2009; Salin,
2009).
Los supervisores tienen un papel muy importan-
te en la prevención del mobbing, por lo que deben
recibir una formación que les permita darse cuenta
de su aparición en los primeros momentos, y a la
hora de actuar deben tener en cuenta estos puntos:
separar al acosador de la víctima, enfrentar al agre-
sor con las consecuencias, haciéndole conocer cuál
es la política de la organización en estos casos, en-
contrar un método para garantizar la seguridad de
los testigos, lo que sin duda garantizaría la posibili-
dad de verificación de los hechos, no obligar a la
víctima a participar en la resolución del conflicto de
forma que tenga que hacer frente directamente al
acosador, etc. El desarrollo de programas de
coaching dirigido a los supervisores para la inter-
vención en este tipo de situaciones es una estrategia
adecuada (Saam, 2010).
Para intervenir en la problemática descrita, otro
medio lo constituyen los servicios internos de psico-
logía. El contar dentro de la organización con un
servicio permanente de asistencia a los trabajadores
desempeñado por profesionales de la psicología
puede resultar positivo. Este tipo de servicio podría
desarrollar tareas tales como el tratamiento de pro-
blemas de carácter personal y apoyo psicológico a
los trabajadores, así como el desarrollo de acciones
234 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
preventivas para evitar la aparición de problemática
psicosocial. El carácter interno y permanente de
estos servicios permite un mayor conocimiento y
especificación del origen de las problemáticas, la
realización de intervenciones continuadas y perso-
nalizadas sobre los trabajadores y el seguimiento de
las evoluciones de los mismos.
La prevención debe abordarse desde diferentes
niveles, entre los que se citan (Namie y Namie, 2009;
Saam, 2010): a) ofrecer entrenamiento a los líderes
y supervisores, que deberían desarrollar habilidades
para reconocer los conflictos y manejarlos adecua-
damente, y conocer los síntomas del mobbing para
su identificación en las fases iniciales, y b) mejorar
las deficiencias del diseño del trabajo, proporcio-
nando un trabajo con bajo nivel de estrés, alto con-
trol del trabajo, alta capacidad de decisión, suficien-
te autonomía temporal, etc. Los programas de
desarrollo organizacional pueden ser aplicados para
este fin. En algunos estudios se ha recomendado
desarrollar un proceso de mediación entre víctima y
agresor, aunque en otros se concluye que la media-
ción no sería una estrategia adecuada debido a la
gran intensidad del conflicto presente en un proceso
de mobbing (Ferris, 2004; Saam, 2010).
También es importante proteger la posición so-
cial de la víctima y sancionar al agresor desarro-
llando reglas claras, explícitas, escritas y públicas
sobre resolución de conflictos personales, de modo
que se garantice el derecho a la queja y el anonima-
to. Véase como ejemplo el protocolo de actuación
frente al mobbing en la Administración General del
Estado del Gobierno de España (Gobierno de Es-
paña, 2011).
Por otra parte, considerando la recuperación de
la persona afectada, se deben realizar sesiones de
terapia y rehabilitación dirigidas a la superación
personal para mejorar la autoestima y la ansiedad,
e integrar al individuo de nuevo a su vida laboral,
por ejemplo a través de técnicas cognitivo-conduc-
tuales. También pueden ser útiles los cursos sobre
mejora de habilidades de comunicación con los de-
más, solución de conflictos, manejo del estrés y me-
jora de la autoeficacia.
Sea cual fuere su origen y tipo, la mejor protec-
ción que puede ofrecer una organización a sus tra-
bajadores frente a la violencia en el trabajo es esta-
blecer una política de tolerancia cero hacia este
riesgo psicosocial del trabajo.
7. ACTIVIDADES PRÁCTICAS. EL CASO
DE VICENTE TOBARRA
El despacho tenía una luz cálida y la música de
Vangelis envolvía la reunión. En la entrevista, Vi-
cente Tobarra, de 50 años de edad, explica que en
1986 empieza su vinculación laboral con la empresa
«Los Mardos, S. A.», ocupando el puesto de direc-
tor de la sección de frutas y verduras, bajo la direc-
ción del director general de la empresa (don Santia-
go de Mora). Durante aproximadamente 17 años
trabajó en el mismo puesto de trabajo, hasta que a
fecha de 5 de junio del año pasado la dirección de
la empresa le comunica su finalización en el cargo.
Le ofrecen continuar en la empresa manteniendo la
misma retribución económica, pero en otro puesto
de trabajo. Este cambio de puesto conllevaba una
reducción de su estatus profesional.
Desde junio del año pasado hasta abril de este
año, Vicente refiere que la empresa ha realizado una
serie de actuaciones que le han llevado a la incapa-
cidad temporal como consecuencia de un episodio
depresivo moderado de más de seis meses de evolu-
ción, según diagnóstico médico. Desde que la em-
presa decidió cesarlo en el cargo de director de fru-
tas y verduras no se le ha facilitado la comunicación.
Asimismo, se ha visto ignorado o rechazado en la
propuesta de soluciones.
Según cuenta Vicente: «A mí me están ignoran-
do. Aquellos están por su lado sin importar mi opi-
nión ni mi forma de ser o de actuar. Me han apar-
tado de toda la información sobre las frutas y
verduras. Yo antes tenía acceso a todo. Todo pasaba
por mí y yo lo impulsaba. Pero desde el día 5 de
junio del año pasado yo estoy sin mi teléfono, fuera
de mi ordenador, del programa informático de la
empresa, y estoy aislado de alguna forma. Me sien-
to fuera de sitio. Al final me dieron mi portátil pero
sin la conexión con la red wifi, es decir, yo no puedo
sacar información de la empresa. Desde el día 5 de
junio hasta hoy yo no pinto nada de nada. Allí mi
opinión no vale para nada. Sólo han querido sacar-
me la información que necesitaban. Estoy en una
sala aislado, y cuando quieren algo vienen por allí,
me preguntan y me sacan la información que pue-
den».
Vicente informa que ha recibido gestos de re-
chazo y desprecio cada vez que ha intentado reunir-
se con su director general para hablar de ciertos
© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing)
temas. Además, durante este último año ha tenido
muchas dificultades para mantener los contactos
sociales con sus compañeros de trabajo, pues la di-
rección de la empresa estaba ejerciendo una presión
indebida contra su persona: «Me han negado total-
mente reunirme o comunicarme. A mí el día 5 de
junio del año pasado me quitaron el teléfono móvil
de la empresa, y ahí tenía todos los contactos gra-
bados en la agenda. El señor Santiago de Mora me
ordenó que le entregara el teléfono móvil a Dolores
Fuertes, que es la abogada de la empresa. Esto es un
desprecio, pues a nadie que esté trabajando en la
empresa le han quitado nunca el teléfono. Hasta en
vacaciones todo el mundo se va, y nadie entrega el
teléfono móvil. Humillante. Pero aparte de esto me
dijeron: Y no hables con los compañeros, ni con las
cooperativas, ni con los clientes. Buscaban incomu-
nicación total».
«No he tenido teléfono desde el día 5 de junio
hasta septiembre del año pasado. Yo quería que me
dieran el mismo número de teléfono porque ahí te-
nía todos los contactos. Pero no, me dieron otro.
Tampoco me dieron la tarjeta Visa de la empresa,
porque decían que ya no la necesitaba. A los com-
pañeros y a las cooperativas se les dio la misma or-
den: que no hablaran conmigo. Estaba allí y nadie
me llamaba a casa sabiendo lo que pasaba. Después
de estar no sé cuantos años trabajando con ellos, te
pasa eso, te vas a casa, y que no te llame nadie...».
A Vicente se le quebró la voz y comenzó a llorar.
Según cuenta Vicente, ha recibido un seguimien-
to fuera de lo normal desde que fue cesado en el
cargo de director de frutas y verduras. Además, se-
ñala que continuamente recibía comentarios que lo
ridiculizaban delante de otros compañeros o de ter-
ceras personas. Vicente refiere que es muy posible
que se haya creado un rumor para dañar su imagen:
«He recibido un seguimiento que no es normal.
Me envían cartitas preguntando que si he fichado
bien o no he fichado bien cuando he estado 17 años,
toda la vida allí, y he hecho más horas que un reloj.
Me insinúan constantemente que necesito ayuda
psicológica, y me dicen que yo no estoy en condicio-
nes de trabajar.»
«Desde el día 5, cada vez que hablo con el direc-
tor general, me dice que “yo estoy para que me arre-
glen”. Me lo dice si estamos solos o con otras perso-
nas, pero casi siempre delante de otros, “que estoy
para un psicólogo, para que me arreglen...”. Al prin-
© Ediciones Pirámide
/ 235
cipio lo aguantas, pero al final he llegado a pensar
que quizá tienen razón. Te dicen, entre risas y burlas,
que si me busco un psicólogo lo pagan entre todos.
¿Qué pasa, que en la empresa todo el mundo sabe que
yo estoy para arreglar? Parece como si la imagen
que yo estoy dando a todos los compañeros es que
necesito un arreglo. Para mí es muy pesado, y aun-
que lo digo ellos siguen y siguen con esa historia.»
Durante la entrevista, Vicente cuenta que desde
que regresó de vacaciones en agosto del año pasado,
y hasta su baja laboral en abril de este año, le asig-
naron tareas muy por debajo de sus capacidades
profesionales, y esto le lleva, junto con otro tipo de
actuaciones por parte de la dirección, a verse total-
mente inutilizado en el trabajo: «Hacer el planning
lo considero una tarea para entretenerme hasta que
encuentren una solución. Es una tarea que siempre
han realizado los colaboradores del director de sec-
ción, pero nunca el director, que está para otras co-
sas, pues es una tarea demasiado sencilla, demasia-
do simple. Un trabajo de niños. La tarea del planning
para mí es no hacer nada. Esa tarea es rebajarte de
una manera increíble. Casi un insulto para un direc-
tor de sección. Y después recibía críticas del director
general, el señor Santiago de Mora, diciendo que el
planning le salía muy caro, que si tardaba mucho...,
¡pero si eso era una decisión suya! No me dejaba
trabajar en lo mío».
Vicente cuenta que ya no pueda más, que esta
situación lo está hundiendo psicológicamente, y que
los problemas se han ido acrecentando con el tiem-
po.
Después de finalizada la entrevista se le pasó
una adaptación de la escala de Leymann (Leymann
Inventory of Psychological Terrorization). Los resul-
tados aparecen en la figura 8.2.
Actividad para trabajar sobre el caso
1. Después de leer el caso de Vicente Tobarra,
elabora un informe en el que se especifiquen
qué tipo de acciones, según la taxonomía de
Leyman (1996), y qué criterios y situaciones
permiten concluir que el caso descrito se
trata de un caso de mobbing. Para ello se
debe utilizar la información del texto y de la
figura 8.2.
2. ¿Qué consecuencias del mobbing se pueden
identificar en el caso?
236 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Algunas Algunas
Ocasional- Todos
Nunca veces veces
mente los días
al mes por semana

I. Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la víctima de comunicarse adecuadamente con otros:

1. Han restringido sus posibilidades de comunicarse, de ha-

앬
blar o de reunirse con su superior.

2. Le interrumpen continuamente impidiéndole expresarse y

앬
le avasallan.

3. Le han chillado, gritado o elevado la voz con vistas a in-

앬
timidarle

4. Le han amenazado con usar instrumentos disciplinarios

contra usted (rescisión de contrato, expedientes, despido, 앬
trabajos forzosos, etc.).

5. Ha recibido insultos por teléfono o por e-mail. 앬

II. Actividades de acoso para evitar que la víctima pierda la posibilidad de mantener contactos sociales:

6. Le han ignorado, excluido, le han hecho el vacío o han fin-

앬
gido no verle.

7. Han prohibido a otros trabajadores hablarle. 앬

8. Le han aislado en su lugar de trabajo. 앬

III. Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la víctima mantener su reputación personal o laboral:

9. Han evaluado su trabajo de manera no equitativa o de for-

앬
ma sesgada.

10. Amplifican y dramatizan de manera injustificada errores

앬
pequeños o intrascendentes.

11. Le han menospreciado personal o profesionalmente o han

앬
echado por tierra su trabajo sin importar lo que haga.

12. Han intentado desmoralizarse o desanimarle. 앬

13. Le han abrumado con una carga de trabajo insoportable. 앬

14. Han intentado desestabilizarle emocionalmente para «ha-

앬
cerle explotar».

15. Ha recibido críticas y reproches por cualquier cosa que

앬
hace o cualquier decisión que toma en su trabajo.

16. Controlan aspectos de su trabajo de forma malintenciona-

앬
da para intentar «cazarle».

17. Le han acusado sin base o fundamento por incumplimien-

앬
tos, errores, fallos inconcretos y difusos.

© Ediciones Pirámide
 Violencia en el lugar de trabajo y acoso psicológico en el trabajo (mobbing) / 237

Algunas Algunas
Ocasional- Todos
Nunca veces veces
mente los días
al mes por semana

18. Le han humillado o despreciado en público, ante colegas

앬
o ante terceros.

19. Han distorsionado malintencionadamente lo que dice o

앬
hace en el trabajo.

20. Han saboteado su trabajo. 앬

IV. Actividades de mobbing dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante la desacreditación profesional:

21. Le han asignado tareas o trabajos absurdos o sin sentido. 앬

22. Le han rebajado asignándole trabajos por debajo de su ca-

앬
pacidad profesional o de sus competencias habituales.

23. Han ejercido contra usted una presión indebida o arbitra-

앬
ria para que realice su trabajo.

24. Han atribuido sistemáticamente su esfuerzo o éxito profe-

앬
sional a otros factores o a otras personas.

25. Le han asignado plazos de ejecucion o cargas de trabajo

앬
que no son razonables.

26. Le han privado de información imprescindible y necesaria

앬
para hacer su tarbajo.

27. Le han dejado sin ningún trabajo que hacer, ni siquiera a

앬
iniciativa propia.

28. Han limitado malintencionadamente su acceso a cursos,

앬
promociones o ascensos.

IV. Actividades de acoso que afectan a la salud física o psíquica de la víctima:

29. Le han forzado a realizar trabajos que van contra la ética

앬
y la legalidad.

30. Le han intimidado invadiendo su espacio personal, cortán-

앬
dole el paso, empujándole, etc.

Figura 8.2.—Resultados del cuestionario de actividades de mobbing que indican la frecuencia con la que, según Vicente Tobarra,
se han dado en los últimos seis meses.

3. Imagina que eres un técnico en prevención
de riesgos laborales, grado Máster en Pre-
vención de Riesgos Laborales, de un servicio
de prevención ajeno que ha sido contactado
por la empresa «Los Mardos, S. A.», debido
a que se ha presentado una demanda por
mobbing. La inspección de trabajo ha pedido
que se haga un informe sobre el caso que
incluya una propuesta de intervención. De-
sarrolla una propuesta de intervención espe-
cífica para el caso de estudio, teniendo en
cuenta las medidas de prevención de la vio-
lencia en el trabajo presentadas en el capítu-
lo, u otras que consideres adecuadas.

© Ediciones Pirámide
238 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
RESUMEN
En este capítulo se han presentado las diver-
sas formas de violencia en el trabajo. Para estruc-
turar los contenidos con fines didácticos se ha
diferenciado entre violencia en el trabajo, acoso
psicológico (mobbing) y acoso sexual. El capítulo
se inicia con una introducción en la que se expo-
nen algunos motivos por los que en la actualidad
se ha incrementado la violencia en el trabajo, o su
percepción, y sus cifras estadísticas.
En el segundo punto del capítulo se realiza
una aproximación psicosocial al estudio de la vio-
lencia, analizando la relación entre agresión y
frustración.
El tercer punto está dedicado a tratar los dife-
rentes aspectos de la violencia en el trabajo. Este
punto se inicia presentando el concepto de vio-
lencia laboral y los tipos más frecuentes, diferen-
ciando entre tipos de violencia externa (criminal,
de los clientes o usuarios, y doméstica) y de vio-
lencia interna (compañeros, superiores, subordi-
nados u otros empleados). También se ofrecen
clasificaciones alternativas que se han considera-
do relevantes. El punto continúa presentando al-
gunos factores de riesgo que incrementan la pro-
babilidad de que aparezcan actos violentos. Se
analizan aspectos como la cultura organizacional,
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los estilos de dirección y las condiciones de tra-
bajo, junto a variables individuales de la víctima.
Este punto concluye con algunas consecuencias
de la violencia laboral.
El cuarto punto del capítulo está dedicado a tra-
tar el fenómeno del acoso psicológico o mobbing.
A lo largo del punto se presenta el concepto, las
diversas formas y actividades de mobbing, las fa-
ses en el proceso, las variables antecedentes y fa-
cilitadoras, sus consecuencias y los procedimientos
más habituales para su identificación y evaluación.
En el siguiente punto se trata sobre el acoso
sexual. Se presenta su definición, información so-
bre tasas de prevalencia en España y en la Unión
Europea, los principales tipos de acoso sexual,
diferenciando entre chantaje sexual y acoso am-
biental, su proceso de desarrollo, y algunos de
sus principales antecedentes y consecuencias.
El capítulo finaliza con el punto seis, en el que
se presentan algunas medidas para prevenir la
violencia en el trabajo, diferenciando entre accio-
nes generales que están indicadas para todo tipo
de violencia, acciones específicas para los casos
de violencia física y sus tipos, y acciones para
prevenir y corregir los casos de mobbing y de
acoso sexual.
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© Ediciones Pirámide
 Conflicto y conciliación trabajo-familia
1. INTRODUCCIÓN
En el marco de una sociedad tecnológica, en la
que se está produciendo un cambio del modelo pro-
ductivo, las empresas deben adaptarse a una nueva
realidad en la que el modelo tradicional de empresa
presencial no es el único viable. Poco a poco, la so-
ciedad se convierte en una sociedad de la informa-
ción en la que el espacio laboral debe ir de la mano
del mundo social y familiar, evitando que la imple-
mentación de las nuevas tecnologías llegue a con-
fundir lo laboral y lo familiar.
En la base del cambio se encuentra la globaliza-
ción de las relaciones económicas y comerciales, la
migración desde las zonas rurales al ámbito urbano,
la equiparación de género en el mundo laboral, los
nuevos modelos de familia, el aumento de la escola-
ridad y la estandarización de los modelos formati-
vos (Moccia, 2011).
En este contexto, los efectos de los estresores psi-
cosociales no pertenecen exclusivamente a la esfera
laboral, sino que extienden sus efectos a la vida perso-
nal. Lo privado y lo público se convierten en espacios
compartidos en los que el trabajador debe aprender a
establecer los límites. Este marco de permeabilidad
conlleva que el conflicto trabajo-familia sea uno de los
riesgos psicosociales que más atención está teniendo
en los últimos años (Moreno-Jiménez y Báez, 2010),
ya que conseguir la conciliación trabajo-familia es si-
nónimo de salud laboral (Sanz-Vergel, 2011).
El objetivo del capítulo es presentar el estado
actual de los contenidos sobre la conciliación labo-
ral y familiar, y terminar apuntando un resumen de
las principales aportaciones en materia de preven-
ción e intervención psicosocial.
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ESTER GRAU-ALBEROLA
9
2. APROXIMACIÓN PSICOSOCIAL
AL ESTUDIO DE LA CONCILIACIÓN
FAMILIAR Y LABORAL
En general, dentro de la Unión Europea hay di-
ferencias en las políticas familiares de conciliación.
Se entiende por políticas de conciliación las destina-
das a crear las condiciones para que los trabajado-
res y trabajadoras cumplan de forma óptima con las
responsabilidades familiares y personales (Martin et
al., 2011).
Los primeros intentos de conciliación trabajo-
familia surgen con el objetivo de dar mayor control
a los trabajadores sobre su vida personal, traducién-
dose en su mayoría en la implantación de horarios
flexibles (Murphy y Zagorski, 2005). Así, la Carta
de Derechos Fundamentales de la Unión Europea
(2000) establece en su artículo 33 que:
Artículo 33. Vida familiar y vida profesional.
1. Se garantiza la protección de la familia en los
planos jurídico, económico y social.
2. Con el fin de poder conciliar vida familiar y
vida profesional, toda persona tiene derecho
a ser protegida contra cualquier despido por
una causa relacionada con la maternidad, así
como el derecho a un permiso pagado por
maternidad y a un permiso parental con mo-
tivo del nacimiento o de la adopción de un
niño.
En este contexto, España ha desarrollado su po-
lítica de igualdad y conciliación a remolque del de-
sarrollo normativo del resto de Europa, y aunque se
242 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

están realizando avances en materia legislativa aún
existen grandes diferencias en España por Comuni-
dades autónomas y con respecto al desarrollo legis-
lativo de otros países europeos (véase, para una
comparación de las medidas por Comunidades, el
trabajo realizado por la Confederación de STEs-
Intersindical, disponible en http://www.stes.es/
mujer/triptico/tabla.htm). El desarrollo legislativo
(cuadro 9.1), y en concreto la Ley Orgánica de
Igualdad entre mujeres y hombres (BOE n. 71 de
23/3/2007), en su artículo 44.1, refleja que «los de-
rechos de conciliación de la vida personal, familiar
y laboral se reconocerán a los trabajadores y traba-
jadoras en forma que fomenten la asunción equili-
brada de las responsabilidades familiares, evitando
toda discriminación basada en su ejercicio».

CUADRO 9.1
Resumen normativo (para una revisión detallada véase Martin et al., 2011)

— Ley 12/2001, de 9 de julio, de medidas urgentes de reforma del mercado de trabajo para el incremento del
empleo y la mejora de su calidad, BOE 164, de 10 de julio 2001, pp. 24890-24902.
— Ley 30/2003, de 13 de octubre, sobre medidas para incorporar la valoración del impacto de género en las
disposiciones normativas que elabora el Gobierno, BOE 246, de 14 de octubre de 2003, pp. 36770-36771.
— Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas traba-
jadoras, BOE 266, de 6 de noviembre de 1999, pp. 38934-38942.
— Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de promoción de la autonomía personal y atención a las personas en situa-
ción de dependencia, BOE 299, de 15 de diciembre de 2006, pp. 44142-44156.
— Ley 40/2003, de 18 de noviembre, de protección a las familias numerosas, BOE 277, de 19 de noviembre de
2003, pp. 40845-40852.
— Ley 46/2002, de 18 de diciembre, de reforma parcial del impuesto sobre la renta de las personas físicas y por la
que se modifican las leyes de los impuestos sobre sociedades y sobre la renta de no residentes, BOE 303, de 19
de diciembre de 2002, pp. 44622- 44662.
— Ley 9/2009, de 6 de octubre, de ampliación de la duración del permiso de paternidad en los casos de nacimien-
to, adopción o acogida, BOE 242, de 7 de octubre de 2009, pp. 84692-84694.
— Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. BOE 71, de 23 de marzo
de 2007, pp. 12611-12645.

El estudio, realizado en 2005 por el Instituto de
la Mujer, refleja que aproximadamente el 51% de las
mujeres y el 40% de los hombres consideran que
existen dificultades para lograr la conciliación tra-
bajo-familia.
En 2011, el Instituto Nacional de Seguridad e
Higiene en Trabajo (INSHT) realizó la VII Encuesta
Nacional de Condiciones de Trabajo (VII ENCT),
mostrando globalmente una evolución de los riesgos
para la seguridad y la salud de los trabajadores en
España similar a la ocurrida en otros países euro-
peos. En concreto, se aprecia, en los cuatro últimos
años, una evolución negativa de varios indicadores
relativos a las exigencias derivadas de factores psico-
sociales del trabajo. Entre éstos, el nivel de atención
exigida en la tarea, la percepción de tener mucho tra-
bajo y sentirse agobiado, tener que trabajar muy rá-
pido o deber atender varias tareas al mismo tiempo.
Según los resultados del INSHT (2011), casi
uno de cada cuatro empleados (22,6%) manifiesta
tener dificultades para compaginar su horario de
trabajo con sus compromisos sociales y familiares.
Por sexo, los hombres manifiestan una frecuencia
algo mayor de dificultades para la compatibiliza-
ción (23,8%) que las mujeres (21,2%).
Asimismo, la Encuesta de Calidad de Vida en el
Trabajo (2010) señala que el nivel medio de satisfac-
ción de los trabajadores en España con la concilia-
ción entre vida laboral y vida familiar es de 6,8%,
ligeramente superior entre los varones (7%) frente a
las mujeres (6,7%).
Con este marco social, la preocupación a nivel
gubernamental y empresarial por la conciliación
laboral debería ir en aumento. A nivel gubernamen-
tal en España encontramos el Plan Concilia, que es
el plan integral de conciliación de la vida personal

© Ediciones Pirámide

y laboral que se firmó el 7 de diciembre de 2005 y
entró en vigor el 2 de enero de 2006. El objetivo de
este plan es «mejorar las condiciones de trabajo de
los empleados públicos, para incrementar la calidad
de los servicios que se ofrecen a los ciudadanos». El
Plan Concilia introduce novedades importantes
fundamentalmente en materia de flexibilización del
horario y de conciliación de la vida laboral y fami-
liar de los empleados públicos de la Administración
General del Estado (reducción de jornada por hijos
menores de 12 años, permiso de paternidad de diez
días, medidas de conciliación para familias mono-
parentales, flexibilización por el cuidado de perso-
nas dependientes, permiso por tratamiento con téc-
nicas de fecundación in vitro).
Paralelamente a los avances legislativos, el teji-
do empresarial debe ir modernizándose, ya que el
entorno laboral influye sobre la productividad del
empleado. Las medidas reconocidas que hacen de
la empresa un lugar deseable para trabajar son, en-
tre otras: horario flexible, teletrabajo, protección de
la situación de paternidad, ampliación de la baja
maternal, ampliación del período de lactancia, fle-
xibilización del período de descanso maternal, jor-
nada intensiva los viernes y durante el verano. Al-
gunos ejemplos de buenas prácticas se señalan en el
Informe Nacional Español-Departamento Confe-
deral de la Mujer. Secretaría para la Igualdad de
UGT (2006). Por ejemplo, el uso del lenguaje no
sexista en la redacción de los convenios colectivos
que evita la reproducción de roles sexistas en la
asunción de responsabilidades familiares, el permi-
so de maternidad compartido, la ampliación de los
permisos por hijo nacido, por adopción o acogi-
miento y la flexibilización de la jornada para varo-
nes por paternidad. En esta línea de trabajo se en-
cuentra la iniciativa que analiza el Índice de
Empresas Familiarmente Responsables (IFREI),
que mide el nivel de conciliación de las empresas e
indica los pasos a seguir para ser más «conciliado-
ras» (Chinchilla y León, 2005).
3. PENSAMIENTO DOMINANTE Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Conciliación y conflicto son dos caras de la mis-
ma moneda, no pudiéndose obviar el hecho de que
la dicotomía existente entre lo público y lo privado
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 243
se ha traducido en una lectura sexista de las condi-
ciones de trabajo y de la organización laboral. Tra-
dicionalmente, el modelo de comportamiento lla-
mado «the male breadwinner» ha considerado la
separación existente entre el trabajo doméstico, re-
servado a las mujeres, y el trabajo remunerado ex-
clusivo de los hombres. Esta forma de entender la
organización social ha constituido el pensamiento
dominante en nuestra sociedad, invadiendo la esfera
política, económica y empresarial. El trabajo mas-
culino es considerado en muchos sectores superior,
lo que repercute en la distribución de recursos para
estos trabajos (the male breadwinner). La desigual-
dad se manifiesta en los riesgos reconocidos y, por
tanto, en las políticas de prevención.
Los cambios en el modelo productivo y social
surgen sin duda de las nuevas expectativas de roles
de género. Los nuevos modelos de familia, la ausen-
cia o limitada disponibilidad de los abuelos en el
cuidado de los nietos, la necesidad económica por
el aumento de costes o la compaginación de roles
en el cuidado de los nietos y de los padres son algu-
nas de las causas a considerar. De hecho, el papel
de la mujer como cuidadora principal constituye
aún hoy por hoy una realidad y un reto para la
conciliación.
Tradicionalmente, el conflicto de roles se ha ses-
gado hacia el papel de la mujer y su vinculación con
el trabajo y la familia. El problema de fondo no se
ha solucionado, ya que la mujer no ha visto ajustar-
se su rol en la familia una vez incorporado su rol
laboral. Para las mujeres, el conflicto trabajo-fami-
lia se constituye en un conflicto con tintes existen-
ciales y sexistas entre el papel de madre y de traba-
jadora. Esta disyuntiva, vivida como tal, se traduce
en consecuencias concretas físicas, psicológicas, so-
ciales y laborales. Para mayor ironía, los riesgos aso-
ciados a esta doble carga se acompañan de un sen-
timiento de culpa que abarca tanto a la familia
como al trabajo (Avendaño y Grau, 1997).
Históricamente, encontramos las primeras rei-
vindicaciones de las mujeres, en relación con la pre-
vención en materia de salud laboral, en las trabaja-
doras de las fábricas de cerillas. Su lucha por unas
condiciones dignas de trabajo que sustituyera el fós-
foro blanco constituye un hito en la historia del mo-
vimiento feminista (véase imagen 9.1).
Otro ejemplo fue en 1997, casi finalizando el si-
glo XX, como indica Vogel (1999), cuando las traba-
244 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

jadoras de la FIAT consiguieron una sentencia
ejemplar haciendo condenar a los dirigentes de la
empresa por mantener unas condiciones de trabajo
que provocaban patologías derivadas de las condi-
ciones de trabajo (cuadro 9.2).
Gracias a estos movimientos de lucha, muchas
veces olvidados, se han conseguido avances en ma-
teria de igualdad. La división sexual del trabajo re-
dunda en desigualdades tangibles no sólo a nivel de
salario, sino de consideración social.

Imagen 9.1.—Las cerilleras del East End: las primeras mujeres en declararse en huelga por las condiciones de trabajo.

Imagen tomada de: http://www.google.es/imgres?imgurl=http://estaticos.elmundo.es/elmundo/imagenes/2013/06/14/

cultura/1371220750_0.jpg&imgrefurl=http://www.elmundo.es/elmundo/2013/06/14/cultura/1371220750.html&h=445&
w=640&sz=129&tbnid=dbtC3T1XFlkdaM:&tbnh=90&tbnw=130&zoom=1&usg=__NBZyAi4LI3OyQruhd_J9A74v
8Hc=&docid=O40edhIzpE6ShM&sa=X&ei=ncLCUdD3CceK7AaIyYGIDQ&ved=0CFYQ9QEwBw&dur=3961

CUADRO 9.2
Una sentencia ejemplar (tomado de Messing, 2002)

Se podían haber eliminado del ciclo productivo las causas de aparición de patologías (importancia de la fuerza exigida
por el desarrollo de las actividades laborales, carácter repetitivo de los movimientos, posturas incómodas, tiempo de
pausa insuficiente) no sólo mediante la adopción de tecnologías diferentes sino, de un modo más sencillo, mediante la
disminución de los ritmos de trabajo (que requerían entre 96 y 105 operaciones en secuencia para el montaje de los
cambios de velocidad de cada automóvil en un tiempo que varía entre seis minutos y medio y siete minutos) y mediante
el aumento del tiempo de pausa entre dos montajes (las encuestas revelaron que los trabajadores solían acelerar la
ejecución de las operaciones para acumular; al final del montaje, un breve período de pausa complementario frente
a la pausa decidida por el empleador; con toda evidencia insuficiente para permitir una recuperación fisiológica ade-
cuada). Incluso tras la aparición de las patologías ligadas a las lesiones repetitivas, los responsables de la empresa
siguieron utilizando una tabla de factores de pausa pobre en indicadores fundamentales y sin referencia a indicadores
de importancia primaria como la edad, el sexo (27 de las 29 víctimas son mujeres), el trabajo con pausas y las carac-
terísticas del ambiente laboral.

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Con el fin de avanzar en materia de igualdad de
derechos, el concepto de cultura organizacional de
apoyo, también llamada cultura organizacional «ami-
ga de la familia» (family-friendly), se está extendien-
do como un ideal de buenas prácticas (Allen, 2001).
Así, por cultura organizacional se entiende un
fenómeno grupal socialmente aprendido y transmi-
tido que comprende aspectos cognitivos, comporta-
mentales y emocionales tanto conscientes como in-
conscientes (Ugarteburu, Cerrato e Ibarretxe, 2008),
y que implicaría el impacto total de las políticas de
la organización sobre el propio trabajador y su vida
laboral. Esta cultura se presenta en dos niveles: a
nivel abstracto, con valores, creencias e ideologías,
y a nivel concreto con los aspectos más visibles y
accesibles como son las prácticas organizacionales
diarias, la organización física, los códigos de vesti-
do, los símbolos y los rituales.
Resulta necesario entender, por tanto, qué es la
cultura organizacional, puesto que determina los
valores de una organización, y en consecuencia,
sienta las bases para que se apueste por políticas de
conciliación, evitando así generar conflictos innece-
sarios para el trabajador y la propia organización.
A continuación se realiza una delimitación concep-
tual de los dos términos clave del capítulo: el con-
flicto vs. la conciliación trabajo-familia.
4. CONFLICTO VS. CONCILIACIÓN
TRABAJO-FAMILIA
4.1. Delimitación conceptual: conflicto
trabajo-familia
A finales de los años setenta, Pleck (1977) es el
primero en señalar que el trabajo y la familia se in-
fluyen mutuamente a partir de las ideas, emociones
y actitudes surgidas en cada uno de estos dominios.
El autor define el sistema de rol trabajo-familia
como compuesto por un rol masculino y un rol fe-
menino en los dos ámbitos. Por tanto, destaca la
necesidad de analizar el proceso como un sistema
compuesto por esos cuatro roles.
En 1985, Greenhaus y Beutell definen el conflic-
to trabajo-familia como una forma de conflicto de
rol, en el que las presiones que resultan del trabajo
y las presiones familiares son mutuamente incom-
patibles en algún aspecto (p. 77). Los autores ahon-
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 245
dan en dos importantes puntos: la bidireccional del
proceso, de forma que un ámbito influye sobre el
otro y viceversa, y la incompatibilidad entre los dos,
en el sentido de que la participación en uno dificul-
ta la participación en el otro. Por tanto, se trataría
de un conflicto inter-rol que perjudica el bienestar y
la calidad de vida, siendo necesario determinar la
naturaleza bidireccional del proceso de forma que
la relación sea recíproca y positiva.
Ambos tipos de conflictos son procesos diferen-
tes cuyos límites no son equitativos. La frontera en-
tre ambos es asimétricamente permeable, en el sen-
tido de que el trabajador tiende a ocultar en el
ámbito de lo privado los problemas familiares para
que no afecten al ámbito laboral, y por el contrario
es más frecuente que los problemas laborales inva-
dan la esfera familiar.
4.2. Tipos de conflictos
Existen tres tipos de conflicto familia/trabajo o
trabajo/familia, dependiendo del origen del estresor:
conflicto debido al tiempo, conflicto debido al es-
trés/tensión, y conflicto debido a la conducta de rol
(Greenhaus y Beutell, 1985):
1. Conflicto debido al tiempo (time-based con-
flict): se produce cuando el tiempo dedica-
do al desempeño de un rol impide o dificul-
ta el desempeño en otros roles. Por ejemplo,
compatibilizar el rol de padre o madre y el
rol de trabajador en la misma jornada.
2. Conflicto debido al estrés/tensión (strain-
based conflict): se produce cuando el des-
empeño de un rol produce estrés y las pro-
pias consecuencias del estrés se desbordan a
otros ámbitos. Por ejemplo, la repercusión
que puede tener en el ámbito familiar el he-
cho de no desconectar tras una jornada de
estrés en el trabajo.
3. Conflicto debido a la conducta de rol (be-
havior-based conflict): se produce cuando
hay una incompatibilidad entre el compor-
tamiento desarrollado en un ámbito y en el
otro. Por ejemplo, una persona que en el
trabajo debe comportarse de forma agresiva
y sin embargo este comportamiento en la
familia no sería viable.
246 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

4.3. Antecedentes del conflicto entre 1. La sobrecarga laboral. Es un estresor sig-

trabajo y familia nificativo asociado a una variedad de re-
acciones de deterioro psicológico, inclu-
Al describir los antecedentes del conflicto traba- yendo el síndrome de quemarse por el
jo-familia hay que distinguir entre demandas labo- trabajo (SQT), en diferentes muestras de
rales y demandas familiares (tabla 9.1). Los mejores trabajadores (Greenglass, Burke y Moore,
predictores del conflicto trabajo-familia son las de- 2003). En la percepción de sobrecarga por
mandas laborales y, por el contrario, los mejores parte del trabajador influyen variables de-
predictores del conflicto familia-trabajo son las de- terminantes como el tiempo, la duración
mandas familiares (Aryee, Field y Luk, 1999; Sanz- de la jornada de trabajo y los turnos de
Vergel, 2011). Diversas investigaciones coinciden en trabajo.
señalar que factores como las condiciones estresan-
tes del trabajo y la tensión laboral predicen el con- a) El tiempo y la jornada de trabajo cons-
flicto trabajo/familia y que, asimismo, las responsa- tituye una variable fundamental en el
bilidades y estresores familiares influyen en el análisis de las condiciones de trabajo y
conflicto familia/trabajo (Ugarteburu et al., 2008). su relación con la conciliación trabajo-
familia.
TABLA 9.1 b) Según la encuesta del INSHT (2011),
Predictores del conflicto trabajo-familia versus las horas trabajadas por semana oscilan
familia-trabajo en un rango desde 40,08 horas para los
trabajadores a jornada completa a
Demandas laborales Demandas familiares 23,05 horas semanales entre los traba-
jadores con un contrato a tiempo par-
1. Sobrecarga laboral: • Estructura familiar. cial. Para el total de la muestra, la me-
• Vida en pareja. dia de horas trabajadas por semana es
• Tiempo y jornada de • Cuidado de los hi- de 38,5. Además la encuesta señala que
trabajo. jos.
existen diferencias significativas entre
• Horas trabajadas por • Cuidado de las per-
la media de horas trabajadas por los
semana. sonas mayores a su
• Prolongación del tiem- cargo (Sanz-Vergel, hombres (41,16 h) y la media de horas
po de trabajo. 2011). trabajadas por las mujeres (35,59 h), y
• Turnos de trabajo. se explica esta diferencia porque el 28%
• Lejanía entre vivienda de mujeres tiene jornadas de menos de
y puesto de trabajo. 35 horas/semana, mientras que un
• Nivel de participación 28,5% de hombres tiene jornadas de
en el trabajo. más de 40 horas/semana. Cuatro de
cada diez trabajadores tiene una jorna-
2. Estresores de rol:
da de trabajo partida (mañana y tarde).
Según la encuesta del INSHT (2011),
• Conflicto de rol.
• Ambigüedad de rol. en relación con las diferencias de sexo,
• Sobrecarga de rol. las mujeres trabajan más frecuentemen-
te en jornadas continuas de mañana y
jornadas continuas de tarde, y los hom-
bres más en turnos rotativos que inclu-
4.3.1. Demandas laborales yen la noche. El trabajo en sábados o
domingos y festivos es más frecuente en
Los principales estresores a nivel organizacional las mujeres.
que pueden incidir sobre la conciliación trabajo- c) En relación con la prolongación del
familia son la sobrecarga laboral y los estresores de tiempo de trabajo se observa que es más
rol (Marín, Infante y Rivero, 2002). frecuente entre los hombres. Cuatro de

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cada diez asalariados suele prolongar
su jornada laboral. Entre estos trabaja-
dores, los que dicen conciliar el trabajo
con sus compromisos familiares no
muy bien o nada bien alcanza al 28,8%,
frente a 17,2% de los que no prolongan
la jornada. En general, entre aquellos
que trabajan más de 40 horas, el 40,5%
tiene dificultades de conciliación en
comparación con el 17,2% de los que
trabajan hasta 40 horas semanales. En-
tre las mujeres, aquellas que trabajan
en jornadas más extensas tienen mayo-
res niveles de conflicto entre trabajo y
familia; inversamente, las mujeres que
perciben mayor flexibilidad en su jor-
nada de trabajo tendrán menores nive-
les de conflicto entre trabajo y familia
(Barros y Barros, 2008).
d) Otra variable a considerar es la existen-
cia de turnos de trabajo. El horario fijo
de noche (37,3%), a tres turnos (38,4%)
y con otro tipo de horario irregular o
variable (30,6%) es el que más influye
en las dificultades de conciliación. Sin
embargo, el horario fijo de mañana
permite una mejor adaptación.
e) La lejanía entre la vivienda y el puesto
de trabajo es una variable que influye
en la posibilidad de compatibilizar la
vida laboral y la vida privada; así, el
30% de quienes necesitan más de 40 mi-
nutos para desplazarse consideran que
tienen dificultades para conciliar, fren-
te al 21,6% de los que emplean menos
de 40 minutos.
f) El nivel de participación en el trabajo
se relaciona positivamente con el con-
flicto trabajo-familia.
2. Los estresores de rol. Son antecedentes sig-
nificativos del conflicto trabajo-familia
(Marín et al., 2002). El rol laboral es un
proceso que puede ser adoptado o adquiri-
do dentro de la organización, a través de
las negociaciones y transacciones que se
producen entre las personas. El proceso de
rol se refiere a la posición que tiene un tra-
bajador en la estructura social y a las ex-
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 247
pectativas generadas en los otros y retro-
alimentadas por las conductas del propio
sujeto. En ocasiones, los roles pueden con-
llevar disfunciones que son fuente de es-
trés, en particular en las burocracias profe-
sionalizadas. El estrés de rol recoge tres
aspectos: conflicto de rol, ambigüedad y
sobrecarga de rol (Örtqvist y Wincent,
2006).
a) Por conflicto de rol se entiende la pre-
sencia de expectativas y demandas in-
compatibles emitidas sobre un sujeto.
No es un conflicto interpersonal, sino
un conflicto entre expectativas reales o
esperadas que en cualquier caso no
pueden ser satisfechas.
b) La ambigüedad de rol se debe a la incer-
tidumbre por la falta de información
necesaria para desempeñar un deter-
minado rol en la organización. La am-
bigüedad puede manifestarse a nivel
del establecimiento de límites en las
competencias, procedimientos y méto-
dos para desempeñarlas, y en la eva-
luación y expectativas del propio des-
empeño.
c) Por último, la sobrecarga de rol se pro-
duce cuando el tiempo y los recursos
no permiten alcanzar las expectativas
generadas de realización y obligación
para desarrollar plenamente el rol asu-
mido (Örtqvist y Wincent, 2006).
En materia de conciliación laboral, el conflicto
de rol se produce por el tiempo de dedicación a
cada una de las esferas, la actividad desempeñada
y la tensión experimentada en cada una de ellas.
Esta sobrededicación o desbordamiento se añade
a la ambigüedad de rol, relacionándose significati-
vamente con conflicto trabajo/familia. Por tanto,
la sobrecarga de rol y las responsabilidades labora-
les son antecedentes señalados del conflicto traba-
jo-familia.
Cabe esperar en este sentido que un trabajo
flexible y una adecuada distribución de los tiempos
de dedicación a la esfera laboral y personal pueda
repercutir en una mejoría de las condiciones de
conciliación.
248 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
4.3.2. Demandas familiares
En relación con las demandas familiares se des-
taca la estructura familiar, es decir, si la persona con-
vive con su pareja, si tienen hijos o si hay personas
mayores a su cargo. De estas demandas, la carga que
supone el cuidado de los hijos es la que conduce a
mayores niveles de conflicto familia-trabajo. Las re-
laciones entre el trabajo y la familia tienen un efecto
importante sobre la satisfacción laboral y vital.
Frone, Russell y Cooper (1992) desarrollaron un
modelo, posteriormente ampliado en 1997 (Frone,
Yardley y Markell, 1997), en el que diferencian en-
tre predictores del conflicto familia-trabajo próxi-
mos o directos y predictores distales o indirectos
(tabla 9.2). Entre los próximos o directos, se encon-
traban los estresores relacionados con el trabajo, los
estresores relacionados con la familia, el compromi-
so con el trabajo y el compromiso con la familia. La
variable compromiso o implicación, como señalan
Osca y Martínez-Pérez (2005), equivaldría al con-
cepto de conflicto basado en el tiempo propuesto
por Greenhauss y Beutell (1985). Dentro de este
grupo se encuentra también la insatisfacción con
uno de los roles y la sobrecarga de rol, que pueden
actuar tanto de forma indirecta como directa sobre
el conflicto, aumentando la fatiga psicológica y fí-
sica y disminuyendo el desempeño en uno de los
roles o en ambos, incrementando en consecuencia
el conflicto.
De hecho, siguiendo a Greenhauss y Beutell
(1985), el modelo inicial de Frone et al. (1992) se
plantea sobre la base de que la exposición a estreso-
res en uno de los campos (por ejemplo el trabajo)
conllevaría irritabilidad, fatiga o preocupación ha-
cia estos problemas, limitando por tanto la capaci-
dad para darse cuenta de otras demandas prove-
nientes del otro campo (familia). Frone et al. (1992)
señalan que los estresores relacionados con el traba-
jo estarían directa y positivamente relacionados con
el conflicto trabajo-familia, mientras que los estre-
sores relacionados relacionados con la familia esta-
rían directa y positivamente relacionados con el
conflicto familia-trabajo. Ya Greenhauss y Beutell
(1985) plantearon que la existencia de altos niveles
de compromiso psicológico puede conllevar un in-
cremento del conflicto trabajo-familia de dos for-
mas. En primer lugar, el incremento del tiempo y el
esfuerzo dedicado a un determinado rol conllevaría
dificultades en el desempeño de otro rol. Y en se-
gundo lugar, un nivel elevado de preocupación o
implicación psicológica en un rol puede desarrollar
mayor preocupación mental por ese rol, aunque fí-
sicamente se esté intentando cumplir con las de-
mandas de otro rol.
TABLA 9.2
Predictores del conflicto familia-trabajo
versus trabajo-familia (basado en el modelo
de Frone et al., 1997)
Predictores directos Predictores indirectos
o próximos o distales
• Compromiso temporal • Apoyo social instrumen-
(implicación). tal: familiar y laboral.
• Insatisfacción con el rol. • Influencia recíproca del
• Sobrecarga con el rol. conflicto trabajo-familia
y familia-trabajo.
FUENTE: Frone et al. (1997) y Osca y Martínez-Pérez (2005).
En relación con los predictores indirectos, se se-
ñala el apoyo social instrumental proveniente de la
familia y del trabajo y la relación bidireccional fa-
milia-trabajo. El apoyo social en el trabajo actúa
disminuyendo la sobrecarga y aumentando la satis-
facción, con lo que el conflicto disminuye. Asimis-
mo, el apoyo social en la familia permite reducir el
conflicto, al disminuir la sobrecarga y aumentar la
satisfacción familiar.
En el modelo revisado de Frone et al. (1997) se
propone que el estrés proveniente del trabajo o la
insatisfacción laboral, la sobrecarga laboral y el
tiempo de implicación al trabajo son predictores del
conflicto trabajo-familia. Este tipo de conflicto pre-
dice a su vez el propio desempeño en la familia y, en
consecuencia, el conflicto familia-trabajo.
A esto se añade que factores como el estrés pro-
veniente de la familia o la insatisfacción, la sobre-
carga en la familia y el tiempo de dedicación a la
familia son factores predictores del conflicto fami-
lia-trabajo, que por su parte predice el desempeño
en el trabajo y el estrés laboral. Los resultados em-
píricos parecen apoyar el modelo. Frone et al. (1997)
encuentran que el conflicto trabajo-familia se rela-
ciona significativamente con el desempeño en la fa-
milia, aunque no parece existir una relación signifi-
cativa con el estrés en la familia.
© Ediciones Pirámide

Carlson y Kacmar (2000), siguiendo la línea de
Frone et al. (1997), proponen un modelo en el que
identifican cuatro tipos de antecedentes: ambigüe-
dad de rol, conflicto de rol, demandas de tiempo e
implicación. Estas variables anteceden el conflicto
en cada uno de los dominios: familia y trabajo. Por
ejemplo, el conflicto de rol en el trabajo predice
el conflicto trabajo-familia, mientras que el conflic-
to de rol en la familia predice el conflicto familia-
trabajo.
Como en los modelos de Frone et al. (1992,
1997), se parte de la existencia de una influencia re-
cíproca del conflicto trabajo-familia y familia-tra-
bajo. Además, el modelo de Carlson y Kacmar
(2000) propone que tanto la satisfacción laboral
como familiar serían antecedentes de los niveles de
satisfacción en la vida, ya que actuarían como una
variable mediadora entre el conflicto trabajo-fami-
lia y la satisfacción en la vida.
4.4. Consecuencias
Las consecuencias del conflicto trabajo-familia
afectan negativamente al trabajador, a la organiza-
ción y a la familia.
El conflicto influye sobre la salud psicológica y
la satisfacción en la vida general. Los resultados de
diversos estudios empíricos señalan, entre las con-
secuencias del conflicto trabajo-familia, la presencia
de síntomas somáticos (Kinnunen, Geurts y Mau-
no, 2004; Noor, 2003): tensión mental, ansiedad,
síntomas psicosomáticos, depresión, insomnio, hi-
pertensión y abuso de sustancias, los problemas de
sueño (Geurts, Rutte y Peeters, 1999), los problemas
de salud mental (Barros y Barros, 2008) y la insatis-
facción familiar (Hill, 2005).
En el ámbito organizacional, entre las conse-
cuencias se encuentran la baja satisfacción laboral
o la intención de dejar el trabajo. Además, es impor-
tante tener en cuenta los procesos bidireccionales,
de forma que, como se ha señalado anteriormente,
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 249
el desbordamiento de rol de un ámbito al otro con-
duce a efectos negativos en el otro dominio (por
ejemplo, el conflicto trabajo-familia conlleva insa-
tisfacción familiar, mientras que el conflicto familia-
trabajo conduce a insatisfacción laboral) (Ford,
Heinen y Langkamer, 2007).
Frente a las consecuencias negativas que pueda
generar el conflicto trabajo-familia surgen las polí-
ticas de conciliación laboral, que tienen una reper-
cusión positiva sobre el trabajador y la organiza-
ción, como la satisfacción laboral, el compromiso
organizacional y el grado de bienestar familiar
(Kinnunen, Mauno, Geurts y Dikkers, 2005) (tabla
9.3).
Finalmente, un tercer grupo de consecuencias
descritas lo conforman las repercusiones en el ám-
bito familiar, destacando el rendimiento o cumpli-
miento de rol y la satisfacción familiar y de pareja.
El conflicto trabajo-familia afecta la satisfacción
laboral o familiar y aumenta de manera indirecta
los niveles de estrés a través del efecto negativo
sobre el apoyo social de la familia o del supervi-
sor.
La satisfacción en la pareja se ha señalado como
una variable importante en el proceso. Además, el
conflicto de rol influye negativamente tanto en
hombres como en mujeres en la satisfacción en la
pareja. Esta variable viene determinada por el nú-
mero de horas que los miembros de la pareja pasan
juntos, la distribución equitativa de las tareas do-
mésticas y el apoyo social de la pareja.
En relación con el rendimiento familiar, el tra-
bajo parece tener un efecto indirecto, pero muy de-
terminante. La tensión acumulada del trabajo im-
pacta sobre el trabajador, que la traslada a la esfera
familiar, de forma que esa tensión redunda en una
disminución de su rol paternal. Esta influencia pue-
de llegar a verse incluso en el rendimiento académi-
co de los hijos.
En la tabla 9.4 se describen las principales con-
secuencias en los tres niveles: individual, organiza-
cional y familiar.
250 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

TABLA 9.3
Principales consecuencias de las políticas de conciliación

1. Consecuencias individuales 3. Consecuencias familiares

2. Consecuencias organizacionales
(Mocia, 2011) (Chinchilla y León, 2005)

— Aumento del compromiso.
— Motivación por la empresa.
— Estabilidad emocional.
— Mejora del rendimiento.
— Reducción del estrés.
— Disminución del absentismo, de
las bajas y del índice de rotación.
— Disminución del presentismo
que se produce cuando una per-
sona está presente en su puesto
de trabajo pero no lo desempeña
al 100%.
— Mejora del clima laboral.
— Aumento de la productividad, la
creatividad e innovación.
— Retención e incorporación del
talento.
— Incremento del tiempo compartido,
cuantitativo y cualitativo.
— Mayor grado de satisfacción.
— Reducción de rupturas matrimonia-
les (separaciones y divorcios).
— Posible incremento de la natalidad.
— Menor carga de estrés.
— Trabajo «presencial» y efectivo en
el hogar.
— Desarrollo del rol familiar.
— Los padres juegan, leen, ven la TV
y aprenden de sus hijos (menor dis-
tancia generacional psicológica).

TABLA 9.4
Principales consecuencias del conflicto trabajo/familia
1. Consecuencias individuales 2. Consecuencias organizacionales 3. Consecuencias familiares

— Salud física. — Satisfacción laboral. — Rendimiento de rol materno-

— Salud psíquica: tensión men- — Rendimiento. paternal.
tal, ansiedad, síntomas psico- — Síndrome de quemarse por el trabajo — Satisfacción pareja /familiar.
somáticos, depresión y abuso (burnout). — Intenciones de divorcio.
de sustancias. — Intención de cambio.

4.5. Variables moderadoras en el conflicto del conflicto trabajo-familia. Además, es necesario

trabajo-familia
En el proceso de generación del conflicto se han
identificado, como acabamos de describir, un con-
junto de predictores y consecuencias desde el ámbi-
to laboral y familiar que se producen en el proceso
considerar que existen variables moderadoras de
este proceso desde el plano organizacional, familiar
y personal, que afectan a las relaciones entre las de-
mandas y el conflicto y entre éste y sus consecuen-
cias (tabla 9.5).

TABLA 9.5
Principales variables moderadoras del conflicto trabajo/familia

1. Individuales 2. Organizacionales 3. Familiares

— Estabilidad emocional. — Políticas de conciliación. — Apoyo social.

— Estrategias de afrontamiento. — Apoyo percibido del supervisor /com- — Implicación psicológica de la
pañeros/organización. familia.
— Percepción de apoyo del trabajador.

© Ediciones Pirámide

A nivel individual, aunque los resultados no son
concluyentes, en las investigaciones realizadas se
encuentra que algunas variables de personalidad (la
estabilidad emocional y las estrategias de afronta-
miento) actuarían como moderadores en el proceso
tanto entre las demandas y el conflicto como entre
éste y sus consecuencias (Sanz-Vergel, 2011).
A nivel organizacional, una variable fundamen-
tal a considerar entre las variables moderadoras
es el apoyo social en el trabajo (o su carencia). El
apoyo social en el trabajo se asocia con niveles infe-
riores de conflicto trabajo-familia. Ugarteburu et al.
(2008) señalan que las relaciones de apoyo, tanto en
el plano laboral como en el familiar, tienen un efec-
to más positivo que otras estrategias de reducción
del conflicto. En relación con el apoyo se distinguen
tres niveles: el apoyo proveniente de la familia, el
apoyo de los compañeros o superiores y el apoyo de
la organización. En relación con el apoyo familiar,
parece tener un efecto reductor sobre la percepción
de sobrecarga laboral y la interferencia en la esfera
familiar. Por su parte, el apoyo de los supervisores
reduce los efectos negativos del conflicto en la esfe-
ra laboral y la interferencia trabajo/familia (Jansen,
Kristensen y Nijhuis, 2003).
En relación con el apoyo, las investigaciones se-
ñalan que la percepción del trabajador sobre el apo-
yo social recibido es fundamental en el proceso. En
este sentido, Jahn, Thompson y Kopelman (2003)
definen el apoyo familiar percibido en la organiza-
ción (Perceived Organizational Family Support,
POFS) como la percepción que el empleado tiene de
la asistencia disponible en la organización en forma
de apoyo instrumental, apoyo informativo y apoyo
emocional.
El apoyo instrumental recogería programas ade-
cuados de permisos laborales, asistencia financiera
para el cuidado infantil y horarios flexibles. El apo-
yo informativo incluiría programas de información
y consulta, y la comunicación a la familia sobre las
políticas organizacionales. Por último, el apoyo emo-
cional se definiría por el reconocimiento y la acep-
tación de los empleados, así como las necesidades
relacionadas con estos conceptos.
En este sentido, se señala que el POFS tendría
dos dimensiones: el apoyo tangible (buenas prácti-
cas de conciliación trabajo-familia) y el apoyo in-
tangible (cultura organizacional de apoyo, flexibili-
dad organizacional frente al conflicto).
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 251
Además del apoyo social, como se ha comenta-
do, en el plano familiar destaca como variable mo-
deradora la implicación psicológica en la familia,
que se refiere a la importancia que tiene para el tra-
bajador la dedicación a los roles familiares. Esta
implicación puede incrementar o disminuir el nivel
de conflicto. Como indica Sanz-Vergel (2011), los
trabajadores que tendrán mayor dificultad para
equilibrar el ámbito familiar y laboral serán aque-
llos que estén muy implicados tanto en sus trabajos
como en los roles familiares.
5. MODELOS TEÓRICOS EN EL ESTUDIO
DEL CONFLICTO TRABAJO-FAMILIA
El siguiente punto se centrará en los modelos
teóricos más importantes para explicar qué es y
cómo se produce este fenómeno.
Como señalan Demerouti, Bakker y Bulters
(2004), aunque el estudio y el conocimiento del pro-
ceso de interacción entre los dos ámbitos, trabajo y
familia, ha ido creciendo, aún hoy no queda claro en
la literatura el papel que juega el conflicto trabajo-
familia y familia-trabajo en el proceso de estrés y bien-
estar del trabajador. Muchos estudios plantean que
funcionaría como un estresor y actuaría junto a otra
serie de estresores, afectando la salud y el bienestar del
trabajador. Otros estudios señalan que sería un estre-
sor por sí mismo, siendo en este caso considerado
como una reacción de estrés causada principalmente
por los estresores relacionados con el trabajo. Una
tercera vía apoya la idea de un papel mediador del
conflicto (Sanz-Vergel y Rodríguez-Muñoz, 2011).
Resumiendo, se han propuesto diferentes mode-
los sobre el conflicto trabajo-familia que tratan de
explicar las causas y consecuencias del conflicto
(Carlson y Kacmar, 2000; Frone et al., 1992, Frone
et al., 1997; Major, Klein y Ehrhart, 2002; Neteme-
yer, Brashear-Alejandro y Boles, 2004). En cual-
quier caso, en la revisión de la literatura al respecto
existen diferentes clasificaciones de estas teorías y
modelos. A continuación se resumen las principales
aportaciones distinguiendo tres grandes grupos:
1. Teorías clásicas. Dentro de las teorías clási-
cas destaca la teoría de la permeabilidad
(Pleck, 1977) y la teoría de la segmentación
(Geurts y Demerouti, 2003).
252 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
2. Teorías basadas en los roles sociales. Dentro
de las teorías de los roles se encontraría el
modelo de Greenhaus y Beutell (1985).
3. Teorías organizacionales. Entre las teorías
organizacionales destacan: 1) teoría del apo-
yo percibido, 2) teoría del límite y 3) teoría de
Scheing (Ugarteburu et al., 2008).
5.1. Teorías clásicas
1. Teoría de la permeabilidad. Se basa en el
concepto de permeabilidad asimétrica exis-
tente en los límites entre trabajo y familia
(Pleck, 1977), y trata de explicar de qué for-
ma se compensan las actividades laborales
en el ámbito no laboral. En el estudio inicial
de Pleck (1977) ya se reconocía que lo que
ocurre en el trabajo puede desbordarse ha-
cia la vida personal. Dentro de la teoría de
la permeabilidad se formulan dos hipótesis:
la hipótesis de la compensación y la hipótesis
del desbordamiento o spillover, que se plas-
man en el Modelo de 4 vías trabajo-no tra-
bajo (véase figura 9.1).
La hipótesis de la compensación explica los
intentos de compensación de lo ocurrido en
el ámbito del trabajo, mientras que la hipóte-
sis del spillover (o desbordamiento) se basa en
el traslado o generalización de los procesos
Trabajo pasivo
(passive work)
No-Trabajo pasivo Desbordamiento pasivo
(passive non-work) (Passive spillover)
No-Trabajo activo Compensación suplementaria
(active non-work) (Supplemental compensation)
Figura 9.1.—Modelo de cuatro vías trabajo-no trabajo (tomado de Geurts y Demerouti, 2003).
del trabajo al no-trabajo, es decir, en el des-
bordamiento de las actitudes y las experien-
cias, positivas y negativas, de un ámbito al
otro. El spillover o traslado de experiencias
puede ser negativo, por ejemplo el traslado
de la fatiga de un ámbito a otro, o positivo,
por ejemplo la generalización de la satisfac-
ción desde el ámbito laboral al familiar.
Grzywacz y Marks (2000) señalan que
existirían cuatro tipos de desbordamiento
(spillover) que las personas pueden experi-
mentar: trabajo-familia negativo, trabajo-
familia positivo, familia-trabajo negativo y
familia-trabajo positivo. Los resultados de
su estudio sugieren que el spillover negativo
desde cualquier dominio vendría precedido
por estrés laboral, presión y burnout en el
trabajo y en la familia, mientras que ambos
tipos de spillover positivo se sustentarían en
el apoyo.
Además, se da otro fenómeno llamado
compensación, que implica la asociación in-
versa entre los efectos del trabajo y del no
trabajo. La compensación suplementaria
implica buscar recompensas positivas en un
dominio porque están ausentes en el otro,
mientras que la compensación reactiva im-
plica que la vivencia de experiencias des-
agradables en un dominio lleva al individuo
a buscar lo contrario en el otro dominio.
Trabajo activo
(active work) Compensación
Compensación reactiva
(Reactive compensation)
Desbordamiento activo
(Active spillover)
Spillover
© Ediciones Pirámide

2. Teoría de la segmentación. Defiende que el
trabajo y la familia constituyen dos domi-
nios independientes que no tienen que in-
fluir el uno en el otro. Por tanto, los ámbitos
laboral y familiar son distintos y funcionan
con reglas diferentes. Ambas esferas funcio-
nan de forma independiente en todos los
niveles, de modo que las actividades de cada
dominio realizan demandas específicas so-
bre el individuo. Geurts y Demerouti (2003)
señalan que sería más propio de trabajos
poco satisfactorios, y aunque no existe evi-
dencia al respecto probablemente se trata de
una estrategia empleada por los propios tra-
bajadores para evitar que el ámbito laboral
interfiera en la familia.
5.2. Teorías basadas en los roles sociales
La Teoría del rol (Kahn,Wolfe, Quinn, Snoek y
Rosenthal, 1964) considera que las personas desem-
peñan diferentes roles que se corresponden con di-
ferentes expectativas, por lo que el bienestar indivi-
dual puede verse afectado por la discrepancia
generada entre las expectativas asociadas a cada rol
desempeñado. Las demandas provenientes de horas
extras o de trabajo en casa pueden entrar en conflic-
to con la necesidad de atender las necesidades de
Basado en el tiempo:
inflexibilidad en la organización,
trabajo por turnos, número
de horas trabajadas
Basado en el estrés/tensión:
conflicto de rol, ambigüedad
de rol, trabajos de riesgo
Basado en la conducta:
expectativas de secretismo
y objetividad
Trabajo
Figura 9.2.—Incompatibilidad de rol trabajo-familia (Greenhaus y Beutell, 1985).
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 253
atención a la familia. El conflicto surge entre el rol
de la persona focal como trabajador y su rol en la
familia.
Basándose en esta teoría, Greenhaus y Beutell
(1985) describieron uno de los modelos más impor-
tantes sobre las fuentes de conflicto entre el trabajo
y la familia. Consideran el conflicto trabajo-familia
como una forma de conflicto de rol, en el cual las
presiones de rol derivadas del trabajo y la familia
son mutuamente incompatibles. La participación en
un rol determinado depende de la participación en
el otro. Su importancia vendrá determinada por el
papel central que cumpla para la persona y las ex-
pectativas de cumplimiento que pueda tener (figura
9.2).
En esta línea, las teorías actuales se agrupan en
aquellas que consideran los recursos limitados, es
decir, que las personas no pueden hacer frente a las
demandas de ambos roles de forma simultánea y
eficaz, y las teorías sobre la acumulación de roles, que
se están centrando en estudiar las posibles influen-
cias positivas que un plano pueda tener sobre el
otro. De hecho, se hace hincapié en el término «faci-
litación trabajo-familia» o «enriquecimiento trabajo-
familia», que se define como el grado en el que las
experiencias vividas en un rol contribuyen a mejorar
la calidad de vida en otros roles (Greenhaus y
Powell, 2006). La investigación empírica señala que
el conflicto trabajo-familia es más frecuente que el
Basado en el tiempo:
Incompatibilidad hijos pequeños, trabajo de la
pareja, familias extensas
Tiempo Basado en el estrés/tensión:
conflicto en la familia,
Estrés/tensión bajo apoyo de la pareja
Conducta Basado en la conducta:
expectativas de cuidado y
apoyo
Familia
254 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
conflicto familia-trabajo, del mismo modo que el
enriquecimiento familia-trabajo es más habitual que
en la otra dirección (Grzywacz y Marks, 2000).
5.3. Teorías organizacionales
La relación trabajo/familia se basa en el apoyo
percibido por los trabajadores, la naturaleza de los
límites entre el ámbito familiar y laboral y su mane-
jo por parte del trabajador (Kinnunen et al., 2005):
1. Teoría del apoyo percibido. Se refiere al apo-
yo que realiza la organización sobre la fami-
lia, considerando por un lado las políticas
organizacionales de apoyo y por otro la fun-
ción de sostén que puede realizar el superior
y los compañeros de trabajo. Una cultura
que apoya la conciliación trabajo/familia es
aquella que comparte valores y creencias
para la integración de trabajo y vida fami-
liar para hombres y mujeres (Ugarteburu et
al., 2008). En este contexto, la percepción
que tenga el trabajador del apoyo recibido
es fundamental para la satisfacción con las
políticas de apoyo de la organización.
2. Teoría del límite. Establece que el conflicto se
encuentra en el límite entre un ámbito y otro,
considerando que trabajo y familia son cultu-
ras diferentes. En la medida en que el traba-
jador versus la familia sepa hacer el cambio
cultural sin brusquedad, tendrá mejor adap-
tación y experimentará menor conflicto. En
esta teoría se plantean dos ejes de acción: la
flexibilidad y la permeabilidad versus la rigi-
dez e impermeabilidad de los límites. Siempre
que ambos ámbitos sean similares, la flexibi-
lidad no será un impedimento para la conci-
liación. Asimismo, ante dos esferas muy dife-
rentes el mejor funcionamiento se produce
cuando los límites son más rígidos. Según
esta teoría, se diferencia entre las personas
más integradas y las llamadas periféricas. La
afiliación con el grupo, la internalización de
valores y de la cultura y la capacidad para
controlar los límites son factores determinan-
tes a la hora de considerar que una persona
está integrada y sabe encontrar el equilibrio
entre las dos esferas (Ugarteburu et al., 2008).
3. Teoría de Scheing. Esta teoría diferencia tres
niveles en la cultura organizacional: el pri-
mero es el nivel superficial de los recursos
(características de la organización física, las
memorias anuales y los informes organiza-
cionales), es decir, las políticas organizacio-
nales de apoyo a la familia; el segundo nivel
es el de los valores, estrategias e ideologías
(discurso organizacional), y un tercer nivel
más profundo es el de los valores subyacen-
tes (percepciones, procesos mentales, senti-
mientos y comportamiento organizacional).
Se entendería que la misión, visión y valores
de una organización vienen determinados
de forma explícita en las políticas organiza-
cionales y de forma implícita en el discurso
organizacional.
En resumen, existen dos grandes grupos de va-
riables. Por un lado, la posibilidad potencial de me-
didas organizacionales de conciliación, es decir, la
existencia de una cultura organizacional de apoyo
(apoyo de la dirección, políticas favorecedoras, ho-
rario flexible, ausencias voluntarias, permisos de
cuidado, trabajo a tiempo parcial, trabajo en casa,
permiso de paternidad) y por otro lado la posibili-
dad de uso, es decir, el uso real que hacen los traba-
jadores de esas políticas. Ugarteburu et al. (2008)
señalan que la utilización de medidas organizacio-
nales está relacionada con otros aspectos como ser
mujer, estar casada, tener hijos viviendo en casa y la
actitud de la pareja concretamente hacia la baja de
paternidad. Otros factores que aluden en la utiliza-
ción de estas medidas son el tamaño de la empresa
(preferiblemente que sea grande), el sector público
y el apoyo social por parte de directivos y supervi-
sores.
6. INSTRUMENTOS DE MEDIDA
En este apartado se realiza una revisión de las
medidas empleadas para evaluar el conflicto traba-
jo-familia. Existe cierta ambigüedad relacionada
con la medida del constructo. Netemeyer, Boles y
McMurrian (1996) señalan que la falta de consis-
tencia en la operacionalización del propio construc-
to conlleva problemas a la hora de asumir la validez
de las medidas utilizadas. Diversos estudios se ba-
© Ediciones Pirámide

san en cuestionarios de un solo ítem en el que se
pregunta por la medida en que un ámbito interfiere
sobre el otro. Es el caso del Quality of Employee
Survey (QES; Quinn y Staines, 1979).
Posteriormente se desarrollan escalas de cuatro
ítems para medir el conflicto entre roles con pregun-
tas sobre la frecuencia con la que se experimenta
conflicto, por ejemplo: «apoyo a las actividades re-
creativas de su hijo» frente a «dedicarse al desarrollo
de su propia carrera», «pasar las noches dedicadas a
su familia» frente a «dedicarlas a su trabajo», «su hijo
le está pidiendo que se quede en casa con él o ella»
frente a «su rutina habitual tras el horario de traba-
jo», y «dedicar una gran parte de su tiempo a la crian-
za de la familia» frente a «dedicar una gran parte de
su tiempo a trabajar».
Algunos de los ítems utilizados en estos prime-
ros estudios pueden resultar discordantes en pleno
siglo XXI con los avances sociales y los nuevos mo-
delos de familia. Ya no tiene mucho sentido hablar
de conflicto de rol entre ser padre y trabajo, pues
debería hablarse de paternidad o más justamente de
crianza. Algunos de los términos utilizados, como:
«los sentimientos son más importantes para su cónyu-
ge que tener éxito» frente a «los sentimientos son más
importantes para usted que tener éxito en su trabajo»
o, por ejemplo, «querer ser un buen esposo» frente a
«no estar dispuesto a arriesgarse a robar tiempo de su
trabajo», están claramente alejados de posturas ac-
tuales, donde se prima la responsabilidad comparti-
da entre el hombre y la mujer tanto en el trabajo
como en la familia.
Otros cuestionarios que se emplean en la litera-
tura son:
a) «Escala de conflicto trabajo familia» de Gu-
tek, Searle y Klepa (1991), de 12 ítems, di-
vididos en una subescala de interferencia
trabajo-familia (T-F) y una de interferencia
familia-trabajo (F-T), con confiabilidades
internas entre 0,71 y 0,81 en su versión ori-
ginal en inglés.
b) Frone y Yardley (1996) desarrollan una es-
cala de 12 ítems para evaluar la relación
bidireccional del conflicto entre trabajo y
familia.
c) Carlson, Kacmar, Wayne y Grzywacz
(2006) miden la percepción de los emplea-
dos sobre el conflicto trabajo-familia con 5
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 255
ítems y otros 5 ítems para medir el conflicto
familia-trabajo tomados de Netemeyer et
al. (1996). Además de evaluar el conflicto
entre el ámbito laboral y el familiar, los es-
tudios recientes se centran en los aspectos
positivos de la relación entre las dos esferas.
d) Geurts, Taris, Kompier, Dikkers, van Hooff
y Kinnunen (2005) desarrollaron el Cues-
tionario de Interacción Trabajo-Familia
(Survey Work-Home Interaction-Nijmegen,
SWING), basándose en el concepto de in-
teracción trabajo-familia, que recoge la
idea de influencias positivas y negativas de
un ámbito sobre el otro. En España, More-
no-Jiménez, Sanz-Vergel, Rodríguez-Mu-
ñoz y Geurts (2009) realizaron la validación
española de la escala de interacción vida
laboral-personal del SWING. Esta escala,
llamada Cuestionario de Interacción Tra-
bajo-Familia, contiene los 22 ítems origi-
nales distribuidos en cuatro subescalas:
interacción negativa trabajo-familia, inte-
racción negativa familia-trabajo, interac-
ción positiva trabajo-familia e interacción
positiva familia-trabajo. El análisis de la
fiabilidad de la escala señaló que esta ver-
sión española tenía una buena consistencia
interna, con valores que se situaron entre
0,77 y 0,89.
e) También en España, Martínez-Pérez y Osca
(2002) realizaron la validación española de
la escala de apoyo social para trabajadores
(Inventario de Apoyo Familiar para traba-
jadores) de King, Mattimore, King y
Adams (1995). La escala española muestra
una fiabilidad aceptable en todas las subes-
calas y similar a la ofrecida por los autores.
7. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN
Y POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN
Como indican Major y Morganson (2011), me-
nos del 1% de la literatura sobre el conflicto trabajo-
familia se ha dedicado al estudio del afrontamiento.
Un afrontamiento eficaz requiere que la persona
pueda satisfacer las expectativas que ha puesto en
cada uno de ellos sin poner en juego su propio des-
empeño.
256 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
El afrontamiento puede clasificarse como pre-
ventivo y episódico (Lazarus y Folkman, 1984):
1. El afrontamiento preventivo se refiere a un
tipo de afrontamiento proactivo y longitu-
dinal, con el objetivo de disminuir la proba-
bilidad de que el conflicto trabajo-familia se
vaya a producir. El objetivo es tomar las de-
cisiones para impedir futuros conflictos an-
tes de que ocurran.
2. El afrontamiento episódico consiste en la
gestión de los conflictos trabajo-familia a
medida que surgen. El objetivo es solventar
un conflicto que ha surgido.
Major y Morganson (2011) señalan que, a pesar
de la escasa investigación sobre la prevención y la
ausencia de una investigación comparando la efecti-
vidad de las estrategias preventivas y episódicas, siem-
pre parece más razonable emplear una estrategia
preventiva para resolver y anticiparse a los problemas.
7.1. Medidas individuales: estrategias de
recuperación
Como se ha venido indicando, los cambios
acontecidos tanto a nivel social como económico
han modificado el mercado de trabajo y la posibili-
dad de desarrollo de los trabajadores. Con la globa-
lización, las exigencias del trabajo son cada vez más
altas y las jornadas de trabajo se alargan, invadien-
do el tiempo originalmente dedicado a la familia y
a la vida privada. La incorporación de las nuevas
tecnologías de la información al mundo laboral per-
mite que el trabajo se realice desde casa en cualquier
momento y en cualquier lugar, lo que supone que los
trabajadores se convierten en 24/7, es decir trabaja-
dores disponibles 24 horas los 7 días de la semana.
En este sentido, la recuperación del trabajo es un
concepto que se está extendiendo en la literatura y que
permite abordar los procesos psicofisiológicos que
ocurren en el trabajador cuando necesita descansar y
recuperarse de la tensión generada por el trabajo.
La recuperación del trabajo ha sido definida
como la oportunidad de recuperarse de las situacio-
nes estresantes, y que resulta fundamental para evi-
tar así los efectos negativos que dichas situaciones
ejercen sobre la salud y el bienestar (Eden, 2001). El
concepto de recuperación se define como un proceso
de relajación psicofisiológica tras la exposición a
una situación que requiere un esfuerzo (Geurts y
Sonnentag, 2006). Desde un punto de vista fisioló-
gico, la recuperación reduce y previene la acumula-
ción de fatiga y estrés, y a nivel psicológico permite
que el trabajador se enfrente con las demandas labo-
rales una vez recuperado. Se puede distinguir entre:
1. La recuperación interna: se produce en un
contexto laboral y consiste en los descansos
formales e informales durante la jornada
laboral. Estos descansos parecen funcionar
como estrategias efectivas contra la fatiga
acumulada. Trougakos, Beal, Green y Weiss
(2008) encontraron que los descansos labo-
rales diarios en los profesionales de servi-
cios tenían beneficios a nivel emocional
tanto durante como después de los descan-
sos. En España, Sanz-Vergel, Demerouti,
Mayo y Moreno-Jiménez (2009) señalan
que realizar descansos durante la jornada
laboral ayuda a sentirse con mayor vitali-
dad al finalizar el día.
2. La recuperación externa: se produce en un
contexto no laboral, tiene lugar una vez fi-
nalizada la jornada laboral, los fines de se-
mana o en vacaciones; por ejemplo, realizar
actividades sociales y físicas después del tra-
bajo o los fines de semana. La recuperación
externa se relaciona positivamente con el
bienestar de los empleados, así como con su
compromiso laboral y su rendimiento.
Basándose en la clasificación de Sonnentag
(2001), Sanz-Vergel, Moreno-Jiménez y Blanco
(2011) presentan una propuesta para ordenar aque-
llas actividades que tienen lugar fuera del contexto
laboral, ya que no todas las actividades que se rea-
lizan fuera del entorno laboral ayudan a mejorar el
nivel de bienestar, por lo que no serían consideradas
actividades de recuperación.
Las actividades propiamente relacionadas con el
trabajo, que implican por ejemplo terminar una tarea
en casa o responder correos electrónicos, tendrían un
efecto negativo sobre el bienestar al finalizar el día.
Los estudios no muestran resultados concluyentes en
relación con la influencia de las tareas domésticas y
del cuidado de los niños sobre el bienestar final.
© Ediciones Pirámide

En relación con las actividades de ocio, se se-
ñala que tanto las actividades que requieren poco
esfuerzo, por ejemplo ver la televisión, como las
actividades sociales y físicas (práctica de un depor-
te) tienen un efecto positivo sobre el bienestar per-
sonal al finalizar el día. De Bloom, Geurts y Kom-
pier (2010) analizan los efectos de las vacaciones
sobre las experiencias de recuperación, y concluyen
que las vacaciones generalmente aumentan la salud
y el bienestar, aunque este efecto temporal positivo
no dura mucho tiempo después de reanudar el tra-
bajo.
La recuperación juega un papel crucial en la
protección de los trabajadores contra los efectos ad-
versos del estrés laboral (Geurts y Sonnentag, 2006).
Es posible que no sea una actividad en sí misma la
que ayuda a la persona a recuperarse de una situa-
ción de estrés, sino que es el proceso psicológico que
se genera (por ejemplo, experiencia de relajación y
desconexión).
Sanz-Vergel (2011) clasifica las actividades de
recuperación en cuatro grupos: a) distanciamiento
psicológico del trabajo; b) relajación; c) búsqueda
de retos (aprender un idioma o practicar un depor-
te), y d) control sobre el tiempo libre (autonomía en
la decisión y en la elección). Siguiendo a la autora,
las distintas actividades y estrategias de recupera-
ción, a través del mantenimiento, la adquisición y/o
la renovación de recursos podrían amortiguar los
efectos negativos de las demandas sobre ambas di-
recciones del conflicto, así como los efectos negati-
vos del conflicto sobre el bienestar. Y en esta línea
es en la que probablemente deba trabajarse para lo-
grar disminuir el conflicto trabajo-familia y vicever-
sa, generando estrategias de afrontamiento saluda-
bles que permitan mantener un estilo de vida
integrado en lo laboral, lo social y lo familiar.
7.2. Políticas de conciliación: estrategias
de intervención en el trabajo
En el estudio llevado a cabo por Mayo, Cruz,
Gómez-Mejía y Pastor (2004) en 122 empresas fa-
© Ediciones Pirámide
Conflicto y conciliación trabajo-familia / 257
miliares españolas, se señala que factores demográ-
ficos (número de mujeres en la empresa en concreto
en puestos directivos), estructurales (tamaño de la
compañía, antigüedad, sector de actividad y parti-
cipaciones) y culturales (cultura organizativa parti-
cipativa y de involucración) determinan la adop-
ción de políticas de conciliación en la empresa. El
estudio concluye que los factores demográficos y
estructurales serían importantes determinantes de
políticas de flexibilidad y reducción de horarios,
mientras que los factores culturales influirían más
en la adopción de políticas de ayuda económica a
las familias como medida de ayuda a la concilia-
ción.
Según los autores, la adopción de un tipo u otro
de medida en la organización se explica por un cri-
terio de funcionalidad y racionalidad que conlleva-
rá beneficios asociados (criterio de racionalidad
técnica). Es el caso de las políticas de flexibilidad y
teletrabajo, que pueden conseguir aumentar la mo-
ral y motivación de los trabajadores. Pero también
la explicación de la toma de decisión hacia políticas
como las ayudas económicas a las familias vendría
motivada por una búsqueda de legitimidad y de re-
putación en la propia decisión.
Como indican Chinchilla, Poelmans y León
(2003), las medidas adoptadas pueden resumirse en
cinco niveles:
1. Legislación en torno a la paternidad/mater-
nidad y medidas concretas de conciliación.
2. Ayudas directas a la familia independiente-
mente del nivel de renta.
3. Ayudas indirectas o fiscales (dependientes
del nivel de renta).
4. Infraestructuras de ayuda a la familia (crea-
ción de guarderías).
5. Reformas laborales que faciliten la concilia-
ción.
En la tabla 9.6 se presenta una recopilación de
estrategias para mejorar la conciliación trabajo-
familia, considerando la flexibilidad de la jornada
laboral.
258 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

TABLA 9.6
Medidas de flexibilidad dentro de la jornada laboral

Flexibilidad en el tiempo — Horario laboral flexible.

— Trabajo a tiempo parcial: el personal puede trabajar media jornada.
— Empleos compartidos: dos personas a tiempo parcial comparten un empleo de
dedicación completa.
— Semana laboral comprimida.
— Jornada laboral reducida.
— Horas anuales: contratación por un número de horas de trabajo por año, en vez
de un número de horas por día.

Las excedencias o permisos — Permiso por maternidad más allá de lo estipulado por ley.
largos — Licencia o permiso por paternidad más allá de lo estipulado por ley.
— Excedencia para cuidar a hijos pequeños.
— Permiso de lactancia más allá de lo estipulado por ley.
— Excedencia para cuidar a progenitores o hijos enfermos/discapacitados.
— Período sabático.
— Descanso («parón») profesional.
— Vacaciones no pagadas.
— Bancos de tiempo libre remunerado (los empleados/as pueden intercambiar,
como en un banco, sueldo por tiempo libre remunerado de una forma flexible.
Por ejemplo, convertir en dinero los días de vacaciones no tomados o tomar
vacaciones adicionales por menos sueldo).
— Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas.
— Tiempo libre para asuntos personales o tiempo de familia.
— Tiempo libre para actividades en la comunidad.
— Abandono del lugar de trabajo por una emergencia familiar.

Flexibilidad en el espacio. — Flexibilidad en el lugar de trabajo.

Modalidades de oficina vir- — Trabajo en casa.
tual — Teledespachos en casa.
— Videoconferencias.
— Internet.

Nota. Adaptada de Chinchilla y León (2005), IESE Business School. Pertenece al cuestionario FHQ-1 utilizado en el IFREI 2002.

Cánovas, Aragón y Rocha (2005) realizan una
revisión de las principales medidas adoptadas en
las Comunidades Autónomas en el plano de la
conciliación laboral y familiar. Los autores des-
tacan tres ámbitos de actuación en los que se en-
marcan las políticas de conciliación: laboral,
prestación de servicios comunitarios y sensibili-
zación social. En la tabla 9.7 se presenta un resu-
men adaptado de Cánovas, Aragón y Rocha
(2005).

© Ediciones Pirámide
 Conflicto y conciliación trabajo-familia / 259

TABLA 9.7
Principales medidas adoptadas de conciliación laboral y familiar
(adaptado de Cánovas, Aragón y Rocha, 2005)

NIVEL LABORAL

1. Fomento de la contratación: contratación derivada del fomento de reducción de jornada, contratación por
sustitución de baja por maternidad o excedencia por motivos familiares, programas de apoyo a la contrata-
ción de personas con responsabilidades familiares, beneficios (bonificaciones Seguridad Social, subvenciones
a empresas, financiaciones, microcréditos o incentivos fiscales para la creación de nuevas empresas).
2. Incentivos sobre el tiempo de trabajo: flexibilización de tiempos, flexibilización de lugares de trabajo, teletra-
bajo, incentivos por permisos y licencias de trabajo por temas familiares.
3. Fomento del autoempleo: ayudas a emprendedores, ayudas a trabajadores autónomos.
4. Formación continua y ocupacional: formación dentro del horario de trabajo, formación no presencial, meto-
dologías flexibles, inclusión en la formación de las personas con permisos por carga familiar.
5. Investigación-acción: fomento de investigaciones sobre la conciliación, inclusión de la materia dentro de la
negociación colectiva, organismos de control, supervisión y seguimiento de la legislación vigente.

PRESTACIÓN DE SERVICIOS COMUNITARIOS

1. Ampliación o mejora de los centros y servicios de educación infantil: adecuación de la oferta, ampliación
de horarios, apertura en período vacacional, facilidades en el transporte, desarrollo de actividades lúdico-
educativas, servicios de proximidad, programas de familias cuidadoras...
2. Ayudas económicas para el acceso a los centros de educación infantil (cheque, bono, desgravaciones).
3. Ampliación o mejora de los centros y servicios de atención a personas mayores y con discapacidad.
4. Ayudas económicas para el cuidado de un familiar directo mayor o discapacitado.
5. Programas destinados a personas con responsabilidades familiares: programas respiro, reconocimiento del
cuidador informal, ayudas económicas.
6. Investigación-acción: fomento de investigaciones sobre necesidades y funcionamiento de servicios sociosani-
tarios, e incentivos a empresas que incluyan estos servicios o ayudas a sus empleados.

SENSIBILIZACIÓN SOCIAL

1. Fomento de políticas públicas en materia de conciliación, acciones de sensibilización (horarios, permisos de

maternidad y paternidad).
2. Campañas institucionales directas de fomento de la igualdad de responsabilidades en el hogar.
3. Campañas indirectas a través de subvenciones a empresas o entidades de divulgación.
4. Actuaciones con los medios de comunicación.
5. Actuaciones dentro de la educación reglada y formación ocupacional.
6. Fomento de estudios.

7.3. Modelo del proceso de afrontamiento
del conflicto trabajo-familia
Recogiendo las distintas variables consideradas
en el proceso de desarrollo del conflicto trabajo-
familia de forma bidireccional, se plantea un mo-
delo multifactorial en el que, como indica Sanz-
Vergel (2011), las actividades y estrategias de
recuperación se consideran variables moderadoras
del proceso de conflicto trabajo-familia (figura
9.3). Este modelo se enmarcaría dentro de la pers-
pectiva transaccional del estrés, de forma que el
estrés es el resultado de un proceso psicológico me-
diado por la construcción que realiza la persona de
un determinado estresor. En esta línea, la Teoría de
la Conservación de los Recursos (COR, Hobfoll,
1989) se basa en el supuesto de que el estrés se pro-
duce cuando los recursos se ven amenazados,
cuando se pierden o cuando se da una relación no
equitativa entre las inversiones y las recompensas

© Ediciones Pirámide
260 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

(Hobfoll y Freedy, 1993). Grandey y Cropanzano
(1999) aplicaron la Teoría de Conservación de Re-
cursos a la investigación del conflicto trabajo-
familia, señalando que el esfuerzo por compaginar
trabajo y familia supone en sí mismo una pérdida
de recursos.
En este proceso, el papel mediador de las estra-
tegias de recuperación permitiría amortiguar por un
lado los efectos negativos de las demandas laborales
y familiares sobre el conflicto en ambas direcciones,
y por otro lado los efectos negativos del conflicto
sobre el bienestar.

Estrategias de recuperación
(Sanz-Vergel, 2011)
Distanciamiento psicológico
Relajación
Búsqueda de retos
Control sobre el tiempo libre
Calidad del sueño
Expresión verbal de las emociones
Humor

Recursos:
Mantenimiento, renovación y adquisición

Demandas laborales Consecuencias

Sobrecarga 1. Individuales:
Conflicto de rol Conflicto Salud física y psíquica
Ambigüedad de rol trabajo - familia 2. Organizacionales:
Satisfacción laboral, rendimiento,
Demandas familiares Conflicto SQT, intención de cambio
familia - trabajo 3. Familiares:
Estructura familiar
Rendimiento de rol
Satisfacción

Pérdida de recursos

Figura 9.3.—Modelo del proceso de afrontamiento del conflicto trabajo-familia (adaptado de Sanz-Vergel, 2011).

8. ACTIVIDADES PRÁCTICAS o condición, en cualesquiera de los ámbitos de la vida y,

Actividad 1. Igualdad
Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la
igualdad efectiva de mujeres y hombres, recoge lo si-
guiente: «Artículo 1.1. Las mujeres y los hombres son
iguales en dignidad humana, e iguales en derechos y de-
beres. Esta Ley tiene por objeto hacer efectivo el derecho
de igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y
hombres, en particular mediante la eliminación de la dis-
criminación de la mujer, sea cual fuere su circunstancia
singularmente, en las esferas política, civil, laboral, eco-
nómica, social y cultural para, en el desarrollo de los
artículos 9.2 y 14 de la Constitución, alcanzar una so-
ciedad más democrática, más justa y más solidaria».
Disponible en: https://www.boe.es/buscar/doc.
php?id=BOE-A-2007-6115
REFLEXIÓN: ¿El reconocimiento desde un
punto de vista legal, implica que exista una igualdad
real? Razona tu respuesta e indica cinco propuestas
para mejorar la igualdad en las empresas.

© Ediciones Pirámide
 Conflicto y conciliación trabajo-familia / 261

Actividad 2. El techo de cristal trabajo sobre las mujeres, los hombres, la

pareja y las empresas?
Comenta la siguiente noticia publicada en El País
Digital (este artículo lo firman Joaquín Almunia, vice-
presidente de la Comisión Europea y comisario de Actividad 3 (actividad grupal). Campaña co-
Política de Competencia; y Viviane Reding, vicepresi- rresponsabilidad familiar y en el ámbito domésti-
denta de la Comisión Europea y Comisaria de Justicia, co (2009). Ministerio de Sanidad, Servicios socia-
Derechos Fundamentales y Ciudadanía de la UE). les e Igualdad.
Disponible en: http://elpais.com/elpais/
¿Si somos iguales?, ¿cuál es la diferencia?
2012/03/06/opinion/1331035378_066282.html
[…] Muchas mujeres cualificadas no pueden
Diseña tu propio eslogan para conseguir un
romper el techo de cristal al subir los peldaños corpo-
cambio de actitudes sociales dirigido a eliminar la
rativos. Los hechos son desoladores: sólo uno de cada
asignación de «roles» sociales a hombres y muje-
siete miembros de los consejos de administración
res.
(13,7%) de las principales empresas de Europa y uno
de cada 30 presidentes de los consejos (33,2%) es una
mujer. […]
De un informe de McKinsey se desprende que las
empresas con un equilibrio de género tienen un bene-
ficio de explotación un 56% más elevado que las em-
presas exclusivamente masculinas. […].

1. ¿Por qué se habla de un techo de cristal?

2. ¿Qué medidas deberían adoptarse a nivel
gubernamental y empresarial para evitar
estas situaciones?
3. Señala un ejemplo de empresa igualitaria.
4. ¿Qué consecuencias piensas que pueden te-
ner las políticas de conciliación familia-

RESUMEN

En este capítulo se ha profundizado en el estu- Tras la introducción histórica y legislativa, se

dio del conflicto versus conciliación trabajo-familia
dentro del marco de la prevención de los riesgos
psicosociales. Conciliación y conflicto son dos ca-
ras de la misma moneda, que históricamente se ha
traducido dentro del debate entre lo privado y lo
público como una interpretación sexista de las con-
diciones de trabajo y de la organización laboral. En
primer lugar, se analizan, desde una perspectiva
psicosocial, los orígenes de las políticas de conci-
liación en las empresas y, a continuación, se des-
cribe el estado actual de los contenidos relaciona-
dos con la conciliación laboral y familiar.
Finalmente, se termina presentando un resumen de
las principales aportaciones en materia de preven-
ción e intervención psicosocial.
presentan los conceptos de conflicto trabajo-
familia y conciliación, resaltando la definición que
en 1985 realizan Greenhaus y Beutell. Estos auto-
res definen el conflicto trabajo-familia como una
forma de conflicto de rol, en el que las presiones
que resultan del trabajo y las presiones familiares
son mutuamente incompatibles en algún aspecto
(p. 77). Los autores ahondan en dos importantes
puntos: la bidireccional del proceso y la incompa-
tibilidad entre los dos. Además, describen tres ti-
pos de conflicto familia/trabajo o trabajo/familia,
dependiendo del origen del estresor: conflicto de-
bido al tiempo, conflicto debido al estrés/tensión
y conflicto debido a la conducta de rol (Greenhaus
y Beutell, 1985).

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262 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
A continuación se han analizado los principales
antecedentes, las consecuencias del conflicto tra-
bajo-familia y las variables moderadoras del proce-
so de conflicto trabajo-familia. Se indica que los
mejores predictores del conflicto trabajo-familia
son las demandas laborales (sobrecarga laboral,
estresores de rol y falta de apoyo social del super-
visor/organización), mientras que los mejores pre-
dictores del conflicto familia-trabajo son las de-
mandas familiares (estructura familiar y falta de
apoyo familiar) (Sanz-Vergel, 2011).
También se encuentran entre las consecuencias
aquellas que afectan negativamente al trabajador
(salud psicológica, salud física y baja satisfacción
con la vida), a la organización (baja satisfacción la-
boral, intención de dejar el trabajo, burnout) y a la
familia (rendimiento o cumplimiento de rol y la baja
satisfacción familiar y de pareja). Frente a las con-
secuencias negativas que pueda generar el conflic-
to trabajo-familia surgen las políticas de conciliación
laboral, que tienen una repercusión positiva sobre
el trabajador y la organización, como la satisfacción
laboral, el compromiso organizacional y el grado de
bienestar familiar.
Las investigaciones han mostrado evidencias
del efecto moderador de ciertas variables en el pla-
no individual (estabilidad emocional, estrategias de
afrontamiento), organizacional (políticas de conci-
liación, apoyo social y percepción de apoyo) y fa-
miliar (apoyo social e implicación psicológica de la
familia).
A continuación se resumen los principales mo-
delos teóricos distinguiendo tres grandes grupos:
1) teorías clásicas, 2) teorías basadas en los roles
sociales y 3) teorías organizacionales.
En primer lugar, dentro de las teorías clásicas
destaca la teoría de la permeabilidad (Pleck, 1977)
y la teoría de la segmentación (Geurts y Demerouti,
2005). En segundo lugar, dentro de las teorías de
los roles se encontraría el modelo de Greenhaus y
Beutell (1985). Y, por último, dentro del tercer gru-
po, entre las teorías organizacionales, destacan:
1) teoría del apoyo percibido, 2) teoría del límite y
3) teoría de Scheing (Ugarteburu et al., 2008).
En el punto sexto se realiza una revisión de las
medidas empleadas para evaluar el conflicto traba-
jo-familia. Destaca el Quality of Employee Survey
(QES; Quinn y Staines, 1979), la «Escala de conflic-
to trabajo familia» de Gutek, Searle y Klepa (1991),
la escala de Frone y Yardley (1996), el Cuestionario
de Carlson, Kacmar, Wayne y Grzywacz (2006) y el
Cuestionario de Interacción Trabajo-Familia (Survey
Work-Home Interaction-Nijmegen, SWING) de
Geurts, Taris, Kompier, Dikkers, van Hooff y Kinnu-
nen (2005). En España, Moreno-Jiménez, Sanz-
Vergel, Rodríguez-Muñoz y Geurts (2009) realizaron
la validación española de la escala de interacción
vida laboral-personal del SWING, denominada
Cuestionario de Interacción Trabajo-Familia. Tam-
bién en España, Martínez-Pérez y Osca (2002) rea-
lizaron la validación española de la escala de apoyo
social para trabajadores (Inventario de Apoyo Fa-
miliar para trabajadores de King, Mattimore, King y
Adams, 1995).
Finalmente, se presentan las estrategias de in-
tervención individuales y las políticas de concilia-
ción más importantes en el ámbito de la preven-
ción. Entre las medidas individuales destacan las
estrategias de recuperación del individuo (interna y
externa) y las actividades propiamente de recupe-
ración (distanciamiento psicológico del trabajo, re-
lajación, búsqueda de retos (aprender un idioma o
practicar un deporte) y control sobre el tiempo libre
(Sanz-Vergel, 2011). A continuación se analizan las
políticas de conciliación en las empresas, que
como indican Chinchilla, Poelmans y León (2003)
se pueden resumir en cinco niveles: legislación en
torno a la paternidad/maternidad y medidas con-
cretas de conciliación, ayudas directas a la familia
independientemente del nivel de renta, ayudas in-
directas o fiscales (dependientes del nivel de renta),
infraestructuras de ayuda a la familia y reformas
laborales que faciliten la conciliación. En este pun-
to se presenta una recopilación de estrategias para
mejorar la conciliación trabajo-familia, consideran-
do la flexibilidad de la jornada laboral. Por último,
siguiendo a Cánovas, Aragón y Rocha (2005), se
resumen las principales medidas adoptadas en las
Comunidades Autónomas en el plano de la conci-
liación laboral y familiar, diferenciando tres ámbitos
de actuación: laboral, prestación de servicios co-
munitarios y sensibilización social.
© Ediciones Pirámide

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 Incorporación, mantenimiento y salida
del trabajador de la organización
1. INTRODUCCIÓN
Para ser competitivas, las organizaciones nece-
sitan incorporar, mantener y desarrollar las compe-
tencias en las que basa su propuesta de valor. Para-
fraseando a Peter Senge, no es correcto hablar de
recursos humanos, ya que las personas no son re-
cursos de la organización, son la organización. Por
tanto, este mismo proceso de incorporación, man-
tenimiento, desarrollo y salida es inherente a las
personas en las organizaciones. El potencial de su-
pervivencia de una organización depende de su ca-
pacidad para adaptarse a un entorno cambiante.
Por este motivo, para ser competitivas las empresas
deben revisar y renovar constantemente sus compe-
tencias, lo que, unido al propio ciclo vital de las per-
sonas, explica la necesidad de un proceso continuo
de incorporación, mantenimiento y salida de las
personas en las organizaciones.
2. TENDENCIAS EN EL MERCADO
LABORAL: NUEVOS PATRONES
DE CONTRATACIÓN Y RELACIONES
LABORALES
Cascio (1995) indicaba hace casi veinte años que
las organizaciones habían sufrido notables transfor-
maciones en su propia esencia en las últimas déca-
das, y analizaba los cambios que esperaban a las
organizaciones, que, herederas de métodos y siste-
mas de gestión propios de los siglos XIX y XX, tenían
que hacer frente a los retos del siglo XXI, entre los
que citaba: 1) empresas con estructuras más peque-
ñas; 2) con menos empleados, pero 3) mucho más
© Ediciones Pirámide
SALVADOR CARBONELL
10
FERNANDO J. PONS VERDÚ
tecnificados; 4) cambios en el número y composi-
ción de los niveles jerárquicos; 5) cambios en los
sistemas retributivos, más orientados hacia el valor
aportado por cada empleado; 6) la potenciación de
la idea de servicio frente a la de producto, o 7) la
redefinición del trabajo en sí mismo, que ya no se
desarrollaría en una única organización.
Los numerosos y profundos cambios socioeco-
nómicos que se vienen experimentando en las últi-
mas décadas están modificando también el marco
de las relaciones laborales. Sin ánimo de realizar
una revisión exhaustiva, y a modo de ejemplo, entre
las tendencias con mayor impacto en el mercado
laboral podemos citar: 1) el descenso de la tasa
de natalidad y el incremento de la esperanza de
vida, con el consiguiente envejecimiento de la po-
blación y el retraso progresivo de la edad de jubila-
ción. 2) El incremento de los flujos migratorios, que
favorece fenómenos como la multiculturalidad.
3) La transición de economías agrarias e industria-
les a economías del conocimiento, que torna inope-
rante el concepto tradicional de empresa (como
ente físico al que se va a trabajar con unas determi-
nadas condiciones laborales). Este fenómeno incre-
mentará progresivamente la dispersión geográfica
de los miembros de la organización, la aparición de
empresas y equipos virtuales y la flexibilidad en las
relaciones laborales. 4) Vinculado al punto ante-
rior, los empleos estables y perdurables («para toda
la vida») están siendo sustituidos gradualmente por
carreras profesionales y vinculaciones laborales su-
jetas a proyectos concretos. Este proceso es conse-
cuencia de la aplicación de un enfoque contingente
en la planificación y gestión de los RR. HH. en las
organizaciones. Esto es, contar con los trabajadores
268 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
de manera temporal en función de cargas de traba-
jo puntuales.
Las relaciones laborales se refieren a los víncu-
los formales e informales de carácter económico,
social y psicológico que se establecen entre un em-
pleado y su empleador. Existe un amplio consenso
en torno a la idea de que la relación laboral tradi-
cional, basada en una perspectiva de largo plazo, el
compromiso, la lealtad y la estabilidad en el empleo,
está acabada. En su lugar, el nuevo escenario está
generando vínculos más volátiles, flexibles, tempo-
rales e instrumentales (Alcover de la Hera, Martí-
nez, Rodríguez y Domínguez, 2004). Estas tenden-
cias en la dinámica empresarial suponen un cambio
en el contrato psicológico convencional entre el em-
pleador y el empleado.
Por otro lado, estos cambios están impactando
en la legislación laboral, en esencia mediante la mo-
dificación de las modalidades de contratación, ten-
dentes a dotar de una mayor flexibilidad al mercado
de trabajo. Este nuevo escenario está provocando la
aparición e intensificación de nuevas exigencias en-
tre empresas y trabajadores. Así, mientras las orga-
nizaciones requieren a sus trabajadores aspectos
vinculados a la flexibilidad y la polivalencia, éstos
generan expectativas sobre la mejora de la calidad
de vida laboral y coherencia entre las demandas y
las oportunidades laborales.
2.1. Inestabilidad laboral
Un problema continuado en el campo de la in-
vestigación sobre la seguridad (entendida como es-
tabilidad) en el puesto de trabajo ha residido en la
carencia tanto de una definición comprensiva como
de una herramienta de medida. Los primeros inves-
tigadores en proporcionar una definición rigurosa
fueron Greenhalgh y Rosenblatt (1984). Según estos
autores, la inseguridad laboral hace referencia a la
«ineficacia para mantener la continuidad deseada
en una situación de amenaza en el trabajo», y con-
siste en la gravedad de los cambios (importancia y
probabilidad de perder una dimensión o un rasgo
del trabajo total) y la ineficacia, refiriéndose a la
inhabilidad relativa del empleado para controlar
amenazas relacionadas con su trabajo. Más recien-
temente, la seguridad laboral ha sido definida exclu-
sivamente en torno a la percepción de estabilidad y
continuidad en el empleo dentro de una organiza-
ción. Por el contrario, Kahn (1990) define la seguri-
dad psicológica como ser capaz de mostrar o hacer
algo uno mismo sin miedo a consecuencias negati-
vas en la autoimagen, el estatus o la carrera profe-
sional.
Las personas ligadas afectivamente a las empre-
sas, con el tiempo presentan niveles altos de com-
promiso, satisfacción y confianza. Así, los senti-
mientos de inseguridad en el trabajo pueden
amenazar tales ataduras con la empresa. Asimismo,
desde la perspectiva del contrato psicológico, la per-
cepción de inseguridad puede reflejar la percepción
de no cumplimiento de los términos del contrato, y
por consiguiente la lealtad y el compromiso se ven
afectados negativamente. De acuerdo con esta línea,
algunos estudios sugieren que los individuos con la
percepción de trabajar en empresas en las que no se
podía confiar estaban, a su vez, menos comprome-
tidos con sus organizaciones.
Por otro lado, diferentes investigaciones han re-
lacionado negativamente la inseguridad laboral con
la satisfacción laboral. De este modo, los empleados
con percepciones de inseguridad laboral se encuen-
tran menos satisfechos. Además, la inseguridad en el
trabajo se ha relacionado con el decremento de la
satisfacción, una mayor incidencia en aspectos físi-
cos de la salud, niveles más altos de angustia psico-
lógica, y descenso del desempeño y de la participa-
ción laboral. Este análisis sugiere que la inseguridad
en el trabajo se relaciona con un descenso en la sa-
tisfacción con los compañeros, el trabajo y su super-
visor, además de incrementar la rotación y las inten-
ciones de abandonar la empresa. Sin embargo, los
empleados con mayor oportunidad de participación
en la toma de decisiones muestran unas consecuen-
cias menos negativas de la inseguridad respecto a los
empleados con menos oportunidades de participar.
2.2. Flexibilidad
La flexibilidad es un concepto difícil de definir,
ya que se usa en numerosos contextos de forma di-
ferente. En el ámbito laboral se podría describir
como la habilidad del mercado de trabajo (y de los
agentes que operan en él) para responder a las con-
diciones económicas cambiantes. Asimismo, pode-
mos identificar cinco tipos o categorías de flexibili-
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
dad laboral: 1) Flexibilidad numérica, referida a la
facilidad para variar el número de empleados, adap-
tándolo a las necesidades de la empresa. 2) Flexibi-
lidad funcional, referida a la facilidad de la empresa
para ubicar a cada trabajador en el puesto donde
resulta más efectivo, mejorando la organización de
la fuerza de trabajo. 3) Flexibilidad temporal, que
hace referencia a la variación en las horas de traba-
jo, ajustando la producción al número de empleados
sin aumentar los costes. 4) Flexibilidad de ubica-
ción, referida a las diferentes formas de utilizar a los
empleados fuera de su lugar de trabajo habitual,
tanto físicamente dentro como fuera de la empresa
(teletrabajo). 5) Flexibilidad económica, permitien-
do a la empresa variar los salarios en función de los
beneficios de la empresa.
Este punto de vista se centra únicamente en los
intereses de la empresa, sin tener en cuenta los de los
empleados. Sin embargo, la flexibilidad puede plan-
tearse también como el interés de la empresa en res-
ponder a los deseos de los empleados que buscan
adquirir nuevas habilidades, lograr mayor calidad de
vida o maximizar las ganancias. En ocasiones, son
los propios empleados los que solicitan la flexibili-
dad en sus contratos, de manera que éstos logran sus
objetivos y la empresa logra motivarlos y retenerlos.
La pregunta que surge tras este planteamiento
es: ¿cómo lograr que converjan los deseos e intereses
de empresa y trabajador? El principal problema es
encontrar este equilibrio, ya que ambas partes tie-
nen necesidades diferentes. Si no se alcanza el con-
senso las medidas de flexibilidad que se adopten
pueden conducir al conflicto, generando inseguri-
dad laboral. Además, la flexibilidad en los contratos
suele reforzar en la mayoría de los empleados el sen-
timiento de inestabilidad y preocupación por un
futuro laboral incierto.
Herriot y Pemberton (1997) desarrollaron el
modelo conocido como «negociación flexible», que
pretende llegar a un punto de encuentro entre em-
presa y trabajador en tres pasos. El primero consis-
te en que el empresario explore las necesidades y
preferencias de sus empleados, bien a través de los
sindicatos o con reuniones individualizadas. En se-
gundo lugar, llegar a un acuerdo a través de un pac-
to. Y por último, supervisar periódicamente dicho
pacto, comprobando si está resultando satisfactorio
para ambas partes y, en caso contrario, renegociar-
lo o revocarlo.
© Ediciones Pirámide
/ 269
2.3. Empleabilidad
Imaginemos a Luis y Manuel, dos empleados de
banca que, tras 20 años trabajando como cajeros, han
sido despedidos a consecuencia de la nacionalización
de su entidad. Ambos entraron el mismo día y con la
misma categoría profesional. Luis ha sido uno de los
cuatro cajeros de la oficina principal de Valencia,
mientras que Manuel lo ha sido de una pequeña ofi-
cina en la localidad de Manises. Por el gran volumen
de trabajo, Luis únicamente ha desarrollado tareas
relacionadas con la operativa de caja. Sin embargo, al
estar en una oficina más pequeña y con menos perso-
nal, además de la operativa de caja Manuel ha podido
desarrollar otras tareas de apoyo al interventor y al
director de la oficina, desarrollando nuevas compe-
tencias en los últimos años. Ahora los dos están des-
empleados, ambos han trabajado en la misma entidad
y con la misma categoría profesional. Sin embargo,
no han mantenido igualmente su empleabilidad.
La empleabilidad puede definirse como la capa-
cidad de mantener las posibilidades de estar emplea-
do, teniendo la certeza de que la función presente
aumentará las posibilidades futuras de empleo. Está
determinada por las habilidades y conocimientos de
los empleados, y por la movilidad y conocimientos
del mercado laboral.
Ante la incertidumbre del entorno y la imposi-
bilidad de garantizar un empleo vitalicio, la em-
pleabilidad se plantea como una oportunidad de las
empresas para desarrollar el sentimiento de seguri-
dad laboral entre sus empleados. Como parte de un
nuevo contrato psicológico entre empresa y trabaja-
dor, ambos se comprometen a mantener la situación
de empleo. Es decir, cada vez es más difícil que una
empresa pueda asegurar un empleo de manera inde-
finida. Sin embargo, el trabajador puede aspirar a
que las experiencias vividas durante su estancia le
permitan desarrollar las competencias necesarias
para mantener su empleabilidad en caso de tener
que abandonar la empresa.
Se puede considerar que la empleabilidad está for-
mada por tres componentes: 1) la capacidad para apli-
car los conocimientos y habilidades tanto dentro como
fuera de la organización; 2) la disposición para la mo-
vilidad hacia otro puesto de trabajo o ajustándose a
los cambios de las condiciones del propio puesto, y
3) la posesión de conocimientos del mercado laboral,
referida tanto al conocimiento de las oportunidades de
270 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

encontrar un trabajo dentro o fuera de la organización Maslow (1943), se basa en la existencia de una jerar-
como al intercambio regular de información. quía de cinco tipos de necesidades (figura 10.1):

1. Fisiológicas: hambre, sed, refugio, sexo y

3. VARIABLES Y PROCESOS
otras necesidades físicas.
PSICOSOCIALES RELACIONADOS
2. Seguridad: seguridad y protección del daño
CON LOS PROCESOS DE
físico y emocional.
INCORPORACIÓN, MANTENIMIENTO
3. Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y
Y SALIDA DE LA ORGANIZACIÓN
amistad.
4. Autoestima: respeto a uno mismo, autono-
En los procesos de incorporación, manteni-
mía y logro (factores internos), estatus, reco-
miento y salida de la organización intervienen dife-
nocimiento y atención (factores externos).
rentes variables y procesos de carácter psicosocial,
5. Autorrealización: logro del potencial indivi-
que van a influir en el deseo del trabajador de per-
dual y crecimiento personal.
manecer o de marcharse de la organización. Por su
relevancia para la comprensión de estos procesos, a
A su vez, agrupa estos cinco niveles en dos gru-
continuación se analiza la motivación, el contrato
pos, según si son satisfechas internamente (autoestima
psicológico y, por último, la identidad laboral.
y autorrealización; orden superior) o externamente
(fisiológicas, seguridad y afecto; orden inferior).
3.1. Motivación

Pinder (1998, p.11) define la motivación laboral

como «el conjunto de fuerzas internas y externas que
inician comportamientos relacionados con el trabajo
Nece-
y determinan su forma, dirección, intensidad y per- sidades
sistencia». De manera general, la conducta motivada de autorrea-
nace de un impulso dirigido a satisfacer una necesi- lización
dad fisiológica o psicológica, con un determinado Necesidades
Necesidades de nivel
nivel de esfuerzo y persistiendo durante un determi-
de autoestima superior
nado período de tiempo. Por tanto, cuanto mayor sea
el motivo mayor será la actividad, el nivel de esfuerzo Necesidades
y el tiempo dedicado a satisfacer la necesidad. Necesidades de nivel
Existen numerosas teorías motivacionales. Una sociales o de afiliación inferior
clasificación tradicional consiste en diferenciarlas
según su foco de atención: 1) las necesidades que
Necesidades de seguridad
motivan la conducta (teorías centradas en el conte-
nido) o 2) las variables que explican el esfuerzo, la
dirección y el cambio de comportamiento (teorías
centradas en el proceso). A continuación se descri- Necesidades fisiológicas
ben algunas de las más relevantes de cada grupo: las
dos primeras centradas en el contenido y las tres
últimas centradas en el proceso.
Figura 10.1.—Jerarquía de necesidades de Maslow.

3.1.1. Teorías centradas en el contenido

1. Teoría de la jerarquía de necesidades
Se trata de una de las teorías motivacionales
más importantes y populares. Desarrollada por
Según Maslow, sólo se puede experimentar una
necesidad cuando se tienen cubiertas todas las de
orden inferior. Cada una de estas necesidades fun-
ciona como agente motivacional, ya que produce un
desequilibrio físico o psicológico que empuja al in-

© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
dividuo a realizar acciones que ayuden a subsanar
el déficit.
De este modo, a medida que cada una de estas
necesidades se satisface de forma sustancial, la si-
guiente se vuelve dominante. Así, el individuo va
avanzando por los distintos escalones de la jerar-
quía. Desde el punto de vista de la motivación, la
teoría de Maslow señala que, si bien ninguna nece-
sidad es satisfecha totalmente, si es satisfecha de
forma sustancial ésta ya no resulta motivante para
el individuo. De este modo, si se quiere mantener
motivada a una persona es necesario conocer en
qué nivel de la jerarquía se encuentra y, a continua-
ción, proporcionarle oportunidades para satisfacer
las necesidades del escalón inmediatamente supe-
rior.
Alderfer (1969) reformuló posteriormente el
modelo de necesidades de Maslow asumiendo que
éstas no son necesariamente jerárquicas. Como
apunta la investigación empírica, la necesidad de
satisfacer una necesidad de orden superior puede
darse sin que las de orden inferior estén totalmente
satisfechas.
2. Teoría de dos factores
Desarrollada por Herzberg en la década de
1950, también es conocida como Teoría de la moti-
vación-higiene y se basa en la creencia de que la
actitud del individuo hacia su trabajo determinará
el éxito o el fracaso en su desempeño.
En su investigación, Herzberg (1968) pidió a un
grupo de sujetos que pensaran en una situación la-
boral en la que se sintieran especialmente bien y
otra en la que, por el contrario, se sintieran particu-
larmente mal. Las respuestas fueron clasificadas
por categorías y analizadas. Los resultados de este
análisis revelaron que las respuestas que los indivi-
+ Insatisfacción − Estado neutro
Factores extrínsecos
Ausencia Presencia
Figura 10.2.—Teoría bifactorial de Herzberg.
© Ediciones Pirámide
/ 271
duos daban cuando se sentían bien en su trabajo
eran muy diferentes de las respuestas dadas cuando
se sentían mal. De hecho, encontró que ciertas ca-
racterísticas laborales tendían a estar consistente-
mente relacionadas con la satisfacción en el trabajo,
mientras que otras lo hacían con la percepción de
insatisfacción laboral.
El análisis de cada categoría mostró que los fac-
tores intrínsecos (por ejemplo, logro, reconocimien-
to, responsabilidad o crecimiento) solían vincularse
a una percepción positiva del trabajo. Así, cuando
los individuos afirmaban sentirse bien en el trabajo,
lo atribuían a este tipo de factores. En cambio,
cuando decían sentirse insatisfechos lo atribuían a
factores extrínsecos (por ejemplo, política de la
compañía, relación con el supervisor, las condicio-
nes de trabajo o la supervisión). En contra de lo que
se pensaba hasta entonces, este hecho le permitió
concluir que lo opuesto a la satisfacción no es la
insatisfacción, ya que eliminar las características
que hacen insatisfactorio un trabajo no lo convierte
necesariamente en satisfactorio. Así, frente a una
visión unifactorial en la que satisfacción e insatis-
facción se sitúan en los extremos de un continuo
unidimensional, esta teoría sugiere que se trata de
dos factores distintos (figura 10.2).
Esto es, una dimensión en la que los factores
extrínsecos se consideran factores de higiene, de
manera que su ausencia provoca insatisfacción,
pero su presencia no implica satisfacción, sólo un
estado neutral de satisfacción o no insatisfacción.
Por tanto, aunque estos aspectos laborales no son
motivadores, sí resultan necesarios para mantener
un nivel razonable de motivación. Y por otro lado,
una dimensión donde la existencia de factores in-
trínsecos resulta motivadora, pero su ausencia no
genera insatisfacción, sino un estado de no satis-
facción.
− Satisfacción +
Factores intrínsecos
Ausencia Presencia
272 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
3.1.2. Teorías centradas en el proceso
1. Teoría de la equidad
Elaborada por Adams (1965), parte de la hipó-
tesis que las personas buscan la justicia y la equi-
dad en sus relaciones sociales, y para ello se com-
paran continuamente con aquellos que les rodean.
Es decir, el empleado se forma impresiones sobre
lo que los demás hacen y de lo que, supuestamente,
les sucede como consecuencia de esas acciones. De
este modo, sintetiza mentalmente en una ecuación,
en forma de ratio, lo que los demás aportan a la
organización y lo que ésta les da a cambio (apor-
tación/retorno). Finalmente, compara su propia
ratio con la de sus pares y concluye si se trata o no
de un trato equitativo. Obviamente se trata de un
proceso mental, con una fuerte carga subjetiva,
por lo que en muchos casos no se corresponde con
la realidad.
Ante una percepción de desigualdad, el trabaja-
dor puede reaccionar de distintas formas:
1. Modificar sus contribuciones, reduciendo o
aumentando el esfuerzo laboral si percibe
que de este modo sus resultados se equipa-
rarán a los de su grupo de referencia.
2. Modificar las contribuciones de los demás,
intentando convencerles de que reduzcan
o aumenten su rendimiento laboral, según
sea el resultado de la comparación.
3. Modificar la percepción de sí mismo o de
los demás (por ejemplo, asumiendo que
tiene un salario inferior al referente, pero
intentando convencerse de lo importante
que será en el futuro esa experiencia labo-
ral).
4. Cambiar de grupo de referencia, pasando a
compararse con otros trabajadores con los
que el resultado resulte satisfactorio.
5. Abandonar las relaciones de intercambio,
abandonando la organización o el puesto
de trabajo.
En resumen, esta teoría se centra en que los em-
pleados no sólo se motivan por la cantidad absoluta
de la recompensa que reciben por su esfuerzo, sino
también por la relación entre esta cantidad y la que
reciben los demás.
2. Teoría de la expectativa-valencia
Esta teoría fue desarrollada por Vroom (1964),
y entiende la motivación y el nivel de esfuerzo mos-
trado por el empleado como el producto de tres fac-
tores:
1. La expectativa, entendida como la probabi-
lidad percibida de que un determinado nivel
de esfuerzo supondrá un desempeño exito-
so.
2. La instrumentalidad, concebida como la
estimación de que la conducta desarrollada
conducirá a conseguir la recompensa.
3. La valencia, es decir, el valor que el emplea-
do asigna a esa recompensa. La valencia es
única para cada empleado y está condicio-
nada por la experiencia, pudiendo variar a
lo largo del tiempo.
El efecto multiplicador de cada variable hace
que cuanto mayor sea su valor más motivado esté el
empleado a poner en práctica la conducta.
Valencia × Expectativa × Instrumentalidad = Motivación
Esta teoría resulta especialmente interesante en
la medida en que ayuda a conocer los procesos
mentales mediante los que se genera la motivación.
Es decir, enfatiza la idea de que los empleados no
actúan únicamente por impulsos internos, necesi-
dades no satisfechas o por la aplicación de recom-
pensas o castigos, sino que se comportan en fun-
ción de sus ideas, percepciones y estimaciones sobre
cuán probable es que un determinado esfuerzo le
proporcione una determinada recompensa. Por
otro lado, condicionantes sociales como la cultura
organizativa o el apoyo social también influyen en
el comportamiento del sujeto. Por ejemplo, recono-
ciendo la instrumentalidad de la conducta desem-
peñada frente a otras estrategias para conseguir la
misma meta.
3. Teoría del establecimiento de metas
También conocida como teoría del estableci-
miento de objetivos. Fue desarrollada por Locke
(1968) y se centra en el poder motivador que la in-
tención de alcanzar una meta tiene en el empleado.
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
Así, los objetivos determinan el comportamiento
que debe desarrollar y el nivel de esfuerzo requerido.
Es decir, las metas que los empleados se fijan dirigen
su comportamiento y las metas con las que el em-
pleado se compromete determinarán su nivel de es-
fuerzo.
Los diferentes estudios llevados a cabo en este
ámbito muestran que: 1) cuando el empleado parti-
cipa en la fijación del objetivo se incrementa la ca-
lidad y la cantidad de su rendimiento; 2) cuanto más
concretas son las metas, mayor es su capacidad de
motivación; 3) cuánto más difíciles de conseguir son
los objetivos (si son aceptados) mayor es el rendi-
miento del sujeto, y 4) proporcionar feedback pro-
duce un mejor desempeño.
Las técnicas de dirección por objetivos utiliza-
das por numerosas organizaciones como herramien-
ta motivacional se basan en esta teoría y suelen ar-
ticular los siguientes elementos:
1. La aceptación de la meta. Para que una
meta resulte eficaz debe ser entendida y
aceptada. Si se pretende que el empleado se
comprometa con los objetivos éstos deben
ser alcanzables. Al participar en su fijación
se incrementa el grado de aceptación.
2. La especificidad. Los empleados deben
saber en qué momento alcanzan el objeti-
vo, y para ello éste debe ser claro, especí-
fico y evaluable. De este modo sabrán qué
pretenden y podrán evaluar su propio pro-
greso.
3. Reto. La mayoría de los empleados trabajan
con más energía cuando sus metas son difí-
ciles de alcanzar, ya que representan un reto
vinculado a su motivación de logro. Cuan-
do los objetivos de un individuo son ambi-
ciosos (pero alcanzables) incrementa su gra-
do de compromiso, lo que le produce un
mayor rendimiento.
4. Feedback sobre el desempeño. Tras iniciar la
tarea dirigida a alcanzar el objetivo el em-
pleado necesita recibir retroalimentación
sobre su desempeño. Esto le permitirá mo-
dificar su rendimiento y adecuarlo a las
necesidades. En todo caso, el efecto del feed-
back variará en función del nivel de autoefi-
cacia del empleado (creencia individual de
que se es capaz de realizar la tarea). Así, un
© Ediciones Pirámide
/ 273
feedback negativo puede resultar estimulan-
te para personas con una alta autoeficacia,
pero frustrante y desmotivador para perso-
nas con unos niveles bajos. No obstante,
más adelante analizaremos con más detalle
el papel del feedback en los procesos de eva-
luación del desempeño.
3.2. Contrato psicológico
Frente al carácter legal y objetivo de un contra-
to laboral, el contrato psicológico se basa en las ex-
pectativas subjetivas que cada parte elabora en tor-
no a la relación entre ambos. Por tanto, se sustenta
en las creencias que cada parte tiene sobre lo que se
ha comprometido a hacer y lo que recibirá a cambio
(por ejemplo, creer que no será despedido si hace
todo lo que le pide la empresa, aun cuando ésta no
se haya comprometido explícitamente).
El contrato psicológico es, para el empleado, un
constructo mental que permite integrar aspectos
como las promesas de la organización, el deseo de
ser aceptado y la confianza sobre la que se quiere
construir la relación. Así, el sujeto procesa la infor-
mación de su entorno de forma coherente a su es-
tructura mental. Por ese motivo, ante un mismo
hecho dos personas lo interpretan/estructuran de
forma diferente.
El contrato psicológico se caracteriza por 1) ser
voluntario, ya que no se puede obligar a cumplirlo
a la otra parte; 2) ser incompleto, puesto que resul-
ta imposible incluir todos los detalles de la relación;
3) generar pérdidas de confianza cuando no se con-
sigue lo que se esperaba, y 4) ayudar a tomar deci-
siones, basadas en el modelo mental que regula el
intercambio y que no cambia fácilmente.
Esto hace que sólo se modifique el modelo, o
constructo mental, cuando se obtenga nueva infor-
mación y no se disponga de estructuras previas. Es
decir: 1) el contrato se configura cuando se percibe
que se está ante una información verosímil, y 2) se
mantiene hasta que se percibe una señal de ruptura
respecto a lo que se creía.
En la creación del contrato intervienen funda-
mentalmente dos factores externos: 1) los mensajes
que da la organización y 2) las señales sociales o del
resto de miembros de la organización. Entre los
contenidos proporcionados por la organización des-
274 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
tacan: 1) los mensajes abiertos a toda la organiza-
ción; 2) la observación de cómo se trata a otras per-
sonas, lo que hace intuir qué comportamientos se
aprecian o rechazan; 3) las expresiones de la política
y la normativa de la empresa, y 4) las experiencias
anteriores en la organización.
Por su parte, las señales del resto de miembros
de la organización proveen al sujeto de mensajes
con los que crear el contrato, ayudan a crear grupos
de personas que piensan igual e informan sobre el
modo en que otros compañeros interpretan las se-
ñales de la organización.
Durante el proceso de socialización el recién lle-
gado necesita información, por lo que trata de ob-
tenerla de las fuentes que tiene a su alcance. En
esencia, busca tres tipos de información: 1) técnica,
referida a cómo ejecutar sus tareas, 2) referente, re-
lacionada con las demandas y expectativas del rol,
y 3) normativa, referida a la cultura de la organiza-
ción. El riesgo en este proceso es que obtenga infor-
mación discordante sobre un mismo tema, algo que
resulta más probable cuando existen distintos infor-
madores (por ejemplo, diferentes compañeros o je-
fes).
Los resultados de la investigación en este ámbi-
to sugieren que el recién llegado no suele hacer pre-
guntas directas para no parecer incompetente o ig-
norante, sino que suele resolver sus dudas de
manera encubierta a través de preguntas indirectas,
tratando de proteger así su imagen social. Por otro
lado, no busca información continuamente, sino
que se limita a procesarla y acomodarla en sus es-
quemas mentales previos. Otra evidencia aportada
por la investigación señala que aquellos recién lle-
gados que buscan activamente información se ajus-
tan mejor, entendiendo mejor la cultura de la orga-
nización y su propio trabajo.
Durante la etapa de mantenimiento, la ruptura
del contrato es un hecho muy frecuente en el ámbi-
to de las relaciones de empleo. Sin embargo, la rup-
tura no es percibida igualmente por todos los suje-
tos. El sentimiento emocional que acompaña a la
ruptura es definido como «violación del contrato».
Dada la naturaleza subjetiva del contrato psicológi-
co, la forma en que las personas interpretan las cir-
cunstancias de este incumplimiento determina el
nivel de violación y sus efectos.
Las formas más frecuentes en las que se produce
la violación del contrato son:
1. Accidental. Ocurre cuando ambas partes
desean respetar su compromiso pero las in-
terpretaciones son divergentes, llevando a
una parte a actuar de una manera diferente
a la esperada por la otra.
2. Ruptura. Ocurre cuando las circunstancias
hacen imposible para una o ambas partes el
cumplimiento de su compromiso.
3. Brecha. Ocurre cuando una parte se niega a
cumplir su compromiso.
Por ejemplo, es frecuente que durante el proceso
de selección los seleccionadores expliquen, o el candi-
dato así lo entienda, que el trabajo será desafiante y
constituirá una oportunidad de crecimiento y de-
sarrollo (económico o profesional), y realmente no lo
sea; o que los compañeros o directivos de la empresa
digan una cosa y luego hagan otra, o que la misión
formal de la empresa estimule la innovación, mientras
que el sistema salarial esté basado en la antigüedad.
Obviamente, todas estas situaciones provocarán en el
empleado la percepción, en mayor o menor grado, de
que los términos de su contrato no se han cumplido.
En relación a la salud del trabajador, la intensi-
dad del daño psicológico provocado por la violación
del contrato depende de tres factores: 1) la compara-
ción con otros empleados en la misma situación (por
ejemplo, el trato recibido o la retribución por una
misma tarea); 2) el volumen de la pérdida y su rela-
ción con la intención de la otra parte, y 3) la fuerza
de la relación, ya que si existe un historial de agravios
o de desconfianza será más probable que se perciba
que la violación ha sido intencionada.
Las respuestas a la violación son diversas: que-
ja, silencio, desconfianza, cólera, destrucción, negli-
gencia, abandono, etc.
3.3. Identidad laboral
Los cambios en la vida laboral afectan al con-
cepto que el individuo tiene sobre sí mismo como
trabajador y en cómo interpreta la percepción que
los demás tienen sobre él. Desarrollar una actividad
laboral no consiste únicamente en realizar una serie
de tareas. También implica desempeñar un rol de-
terminado en la organización en la que se ingresa y
que será distinto en cada nueva empresa en la que
se trabaje, aunque las tareas sean las mismas.
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
La identidad se refiere a la valoración global
que una persona realiza sobre sí misma, en concreto
sobre sus características, valores o comportamien-
tos en relación al mundo social que le rodea. En el
caso de la socialización laboral, la identidad se
construye vinculada a las normas, valores y pautas
de comportamiento, característicos de la organiza-
ción. Por tanto, va modificándose a medida que el
trabajador desarrolla su carrera profesional. De este
modo, la identidad no se refiere a un atributo o ca-
racterística personal, sino a una construcción que
implica una interacción entre los elementos subjeti-
vos del individuo y la realidad organizacional. Es
decir, la identidad laboral se va modificando con las
nuevas experiencias vividas.
En esa imagen de uno mismo que cada trabaja-
dor tiene se puede distinguir entre la percepción de
cómo cree ser y a qué grupo sociolaboral cree per-
tenecer. Esto es especialmente importante en el mar-
co de algunas teorías motivacionales analizadas en
este capítulo, por ejemplo la equidad o la jerarquía
de necesidades. De este modo, la identidad laboral
le permite establecer comparaciones con otros tra-
bajadores de su grupo de referencia o desarrollar el
impulso necesario para tratar de ser aceptado en él.
4. INCORPORACIÓN A LA ORGANIZACIÓN
Los procesos que afectan a los nuevos miembros
de una organización existen con antelación a su in-
corporación. Tal como se apunta en el capítulo 2,
las organizaciones elaboran estrategias que les per-
mitan adaptarse a su entorno. A través del diseño
organizacional deciden acerca de su estructura, los
sistemas de información y control, el tipo de tecno-
logía de producción, las políticas de RR. HH. y la
cultura. Las decisiones tomadas en torno a estos
aspectos y las referidas al proceso de incorporación
a la organización afectarán inevitablemente al nue-
vo miembro.
4.1. Planificación de RR. HH., diseño
de puestos y selección de personal
Para analizar el efecto psicosocial de la planifi-
cación de RR. HH. interesa considerar dos aspectos
divergentes: los deseos de la organización y los de-
© Ediciones Pirámide
/ 275
seos individuales de cada miembro. De este modo,
además de las necesidades organizativas, como la
estructura de personal y de costes, conviene atender
a los objetivos de cada trabajador y a sus expectati-
vas de desarrollo en la organización. El grado de
ajuste o desajuste entre estas dos perspectivas influi-
rá en el contrato psicológico y, en consecuencia, en
la motivación de los empleados.
El análisis de puestos de trabajo (APT) y la des-
cripción de puestos de trabajo (DPT) consiste en
estudiar los puestos que se incluyen en la estructura
de la organización y determinar sistemáticamente
sus elementos componentes (tareas y funciones), la
responsabilidad que implican y las competencias
requeridas en el ocupante para un correcto desem-
peño, así como los riesgos que comporta y las con-
diciones medioambientales en las que existe. En
síntesis, 1) qué hace (tareas, funciones, actividades,
etc.); 2) cómo lo hace (recursos y métodos que uti-
liza); 3) para qué lo hace (objetivos y sentido del
puesto en el conjunto de la organización); 4) cuándo
lo hace (periodicidad, frecuencia, etc.), y 5) qué re-
querimientos tiene sobre la persona que lo ocupa
(competencias, formación, movilidad geográfica,
etc.).
El puesto es la unidad básica para organizar el
trabajo en una organización. Representa el punto de
partida de la mayoría de decisiones que afectan a las
personas en los subsistemas de gestión de RR. HH.
como:
1. Selección de personal: el APT proporciona
datos para elaborar el perfil profesiográfico,
en el que se especifican las características y
requisitos tanto profesionales como perso-
nales que debe cumplir el candidato para
desarrollar las tareas y actividades propias
del puesto.
2. Formación: comparando el ajuste existente
entre los requisitos exigidos por el puesto y
el perfil que aporta el empleado podremos
determinar la existencia de posibles desajus-
tes que indiquen la necesidad de desarrollar
acciones formativas encaminadas a subsa-
nar las carencias.
3. Evaluación del desempeño: la DPT permite
determinar hasta qué punto la persona está
desarrollando un rendimiento acorde a los
exigidos por el puesto. Esto cobra especial
276 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
relevancia si se está utilizando un procedi-
miento de evaluación por objetivos.
4. Administración de salarios: el APT permite
la realización de las valoraciones de puestos,
y éstas a su vez sirven para el establecimien-
to del sistema de salarios más adecuado.
5. Prevención de riesgos laborales: conociendo
los riesgos asociados al desempeño de cada
puesto de trabajo es posible desarrollar la
planificación de la acción preventiva asocia-
da a cada puesto.
6. Planes de carrera: disponer de un mapa de
puestos de trabajo claramente descritos per-
mitirá diseñar adecuadamente planes de
carrera con los diferentes itinerarios que los
individuos podrán seguir en la organiza-
ción.
La importancia del ajuste entre la persona y su
trabajo radica principalmente en la repercusión que
éste tiene sobre el bienestar personal y la eficacia de
la conducta laboral desarrollada. A la hora de defi-
nir el concepto y el contenido del ajuste hay que
considerar las características de la persona y del
puesto. Éstas suelen agruparse en dos dimensiones:
1) las necesidades, intereses y preferencias de la per-
sona frente a los recursos, oportunidades y barreras
que aporta el puesto, y 2) las habilidades, conoci-
mientos y destrezas de la persona, frente a las de-
mandas, exigencias y complejidad requeridas por el
puesto.
Tradicionalmente los procesos de selección de
personal se focalizan en ajustar las características
individuales a las demandas del puesto. Básicamen-
te, emplean múltiples técnicas y métodos dirigidos
a evaluar a los candidatos en aquellas competencias
o características requeridas por el puesto. Sin em-
bargo, este enfoque no garantiza el éxito del ajuste
persona-puesto, ya que no considera otras caracte-
rísticas que el individuo posee y que no son reque-
ridas por el puesto. Por otro lado, el riesgo de equi-
vocarse en la decisión, inherente al proceso de
selección, puede llevar a la empresa a descartar a
candidatos que no posean las habilidades o conoci-
mientos requeridos por el puesto. O por el contra-
rio, seleccionar a candidatos que poseen un mayor
grado de conocimientos o habilidades a los requeri-
dos, lo que provocará un desajuste o falta de moti-
vación a medio plazo.
Este enfoque tradicional asume que la organiza-
ción se compone de puestos de trabajo estables en el
tiempo y que requieren de sus ocupantes unas com-
petencias también constantes. Frente a este enfoque
centrado en el desempeño de tarea, el enfoque estra-
tégico se centra en el desempeño contextual. Es de-
cir, asume que las organizaciones operan en escena-
rios volátiles, por lo que los puestos de trabajo serán
inestables y cambiantes. Por tanto, además del ajus-
te presente, este enfoque también tiene en conside-
ración el ajuste futuro, teniendo en cuenta el punto
de vista del individuo y sus potencialidades en vista
al desarrollo posterior. De igual modo, este enfoque
en los procesos de selección mejora el desempeño
presente y futuro del sujeto e incrementa su satisfac-
ción y bienestar psicológico.
Desde un punto de vista conductual, la preten-
sión de cualquier proceso de selección es predecir el
comportamiento futuro del candidato. Con este ob-
jetivo, los procesos de selección suelen constar de
las siguientes fases: 1) descripción del puesto de tra-
bajo a cubrir (DPT); 2) reclutamiento de candi-
datos, recepción de candidaturas y criba curricular;
3) administración de pruebas de selección y, final-
mente, 4) elección del candidato y decisión de con-
tratación.
Si en la fase de reclutamiento se genera un esta-
do de ánimo positivo derivado de la expectativa de
conseguir un puesto de trabajo, sin duda, la fase que
más tensión genera en el candidato es la referida a
las pruebas de selección. En esta etapa la organiza-
ción utiliza diferentes técnicas y métodos de selec-
ción dirigidos a evaluar el perfil del candidato y
compararlo con el requerido por el puesto. Entre las
técnicas más utilizadas se encuentran: 1) los tests de
habilidades cognitivas y cuestionarios de personali-
dad, 2) las pruebas situacionales y 3) las entrevistas
de selección.
4.2. El proceso de socialización
El concepto de socialización se refiere al proceso
mediante el que el individuo adquiere las habilida-
des y actitudes necesarias para el correcto desempe-
ño de su puesto de trabajo. Se trata de un proceso
de adquisición continuo y cambiante entre las ex-
pectativas personales y las demandas del puesto y el
ambiente.
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización / 277

Existen múltiples definiciones del concepto de
socialización organizacional. Entre las más repre-
sentativas, Louis (1980, pp. 229-230) la define como:
«el proceso por el cual un individuo llega a apreciar
los valores, capacidades, expectativas de conducta y
saberes sociales que son esenciales para asumir un
rol organizacional y participar como miembro de
una organización».
A lo largo de las últimas décadas el concepto de
socialización organizacional ha evolucionado, ten-
diendo a focalizar el interés en el individuo, frente a
los análisis más tradicionales centrados en la orga-
nización. En lo que sí coinciden la mayor parte de
los modelos es en diferenciar tres etapas básicas en
el proceso de socialización: 1) la fase previa a la in-
corporación, 2) la incorporación al puesto y 3) la
plena integración.
En este punto destacamos el modelo elaborado
por Nelson (1990), que supone una de las propuestas
más elaboradas. Este modelo describe los efectos y
consecuencias del proceso de socialización y recoge
las distintas aportaciones realizadas por otros inves-
tigadores. En su modelo, Nelson describe el proceso
en tres etapas que recogen los elementos fundamen-
tales de la socialización organizacional (figura 10.3).
Primera etapa: socialización anticipatoria
Esta primera etapa se refiere al estado de prepa-
ración del individuo antes de incorporarse a la or-
ganización. Se incluyen en esta etapa los conoci-
mientos para desarrollar la tarea y las habilidades
para relacionarse socialmente, así como las expecta-
tivas sobre el tipo de empleo, las condiciones de tra-
bajo y las características de la empresa. Se trata por
tanto de los aprendizajes y elaboración de expecta-
tivas que preparan al individuo para incorporarse a
la organización.
Durante esta etapa el individuo busca informa-
ción sobre su futuro puesto y genera una imagen
mental de cómo realizará sus nuevas tareas, ajustan-
do sus expectativas al desempeño del trabajo. El
proceso de creación de expectativas es especialmen-
te importante en esta etapa. Esto se debe a que, se-
gún la fuente de donde se nutra el individuo, puede
existir distinto grado de distorsión y/o realismo en
estas expectativas. A su vez, esto influirá positiva o
negativamente en la imagen previa sobre el trabajo
y el mundo laboral. Las principales fuentes de gene-
ración de expectativas son: las experiencias persona-
les, la escuela, la familia y los amigos, los medios de
comunicación y la propia empresa. Será durante
esta etapa cuando se desarrolle uno de los procesos
esenciales de la socialización: el contrato psicológi-
co entre el empleado y la organización.
Segunda etapa: encuentro
Esta etapa se desarrolla durante los primeros
meses tras el ingreso en la organización. En este pe-
ríodo el individuo se ve inmerso en un nuevo esce-
nario desconocido para él, y que requiere aprender
las tareas que debe realizar, familiarizarse con las
normas y procedimientos e iniciar el contacto con
sus nuevos compañeros de trabajo.
Durante esta etapa se produce el llamado
«shock de la realidad» (Louis, 1980), que se refiere
al proceso mediante el que el individuo descubre la
realidad de la organización y la compara con las
expectativas que poseía. En muchas ocasiones estas

Socialización anticipatoria Encuentro Cambio y adquisición

Elaboración de expectativas
sobre cómo será su vida
profesional en base a
informaciones procedentes
de la familia, la escuela
o los medios
de comunicación
Durante esta etapa
el empleado contrasta
las expectativas que ha
elaborado anteriormente
con la realidad. El grado
de ajuste entre ambas
determinará su satisfacción
Integración del nuevo
empleado en la red
social de la organización
y desarrollo de su rol
laboral

Figura 10.3.—Etapas del proceso de socialización de Nelson.

© Ediciones Pirámide
278 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
expectativas son poco realistas, a veces transmitidas
por la propia organización durante el proceso de
selección, presentando sólo aspectos positivos y
atractivos del puesto y la empresa. El incumplimien-
to de las expectativas generará insatisfacción en el
nuevo empleado, lo que derivará en la pérdida de
interés por el trabajo y potencialmente en el aban-
dono del puesto.
Para evitar el impacto negativo que produce la
diferencia entre la realidad y lo esperado, la organi-
zación puede proporcionar información realista y
completa sobre el nuevo contexto. Además, puede
hacer partícipes a los miembros más veteranos de la
organización, ya que éstos suelen ser uno de los
principales referentes del nuevo empleado. En su
modelo, Nelson considera la transición a un nuevo
puesto como un proceso de ajuste y de enfrenta-
miento a diferentes estresores. Entre las principales
demandas que el nuevo empleado debe atender se
encuentran: 1) las relacionadas con el tipo y canti-
dad de tarea; 2) las procedentes del rol o roles que
desempeña, y 3) las derivadas de las relaciones in-
terpersonales con compañeros, superiores y otros
profesionales.
Tercera etapa: cambio y adquisición
Es en esta etapa cuando el empleado pasa de ser
un recién llegado a ser un miembro aceptado por la
organización, adquiriendo todos los derechos que
ello conlleva y que suelen asociarse a un ascenso, un
aumento salarial o la posibilidad de acceder a infor-
mación hasta el momento restringida para él. En
esta fase el individuo adquiere los valores y conduc-
tas acordes a la organización, a la vez que desarrolla
las destrezas para el puesto y se ajusta a las normas
del grupo de trabajo. Durante esta etapa se logra
una mayor claridad de rol y el nuevo empleado se
integra en la red social de la organización.
Una vez descritas las fases del proceso de socia-
lización organizacional se deben analizar sus resul-
tados. Es decir, hasta qué punto se han cumplido sus
propósitos. Desde el punto de vista de la organiza-
ción se evalúan los indicadores referidos al aumento
de capacidades y habilidades exigidas por el puesto,
así como el conocimiento de la organización y el
cambio en las actitudes y los valores del empleado.
Si nos centramos en los resultados individuales, Feij
(1998) propone cuatro grupos de indicadores: la
motivación y rendimiento, el compromiso, las cua-
lidades interpersonales y por último el bienestar y
la satisfacción. Por su parte, desde la perspectiva del
afrontamiento de conflictos y demandas de rol Nel-
son (1990) plantea varios indicadores de ajuste: la
ratificación del contrato psicológico, el rendimiento,
la satisfacción personal, la implicación con el pues-
to y la intención de permanecer en la organización.
En síntesis, el proceso de socialización provocará
cambios en el estado afectivo del empleado, en su
identidad laboral y en su desempeño.
Así, el éxito en el proceso de socialización per-
mitirá, por ejemplo, resolver los desajustes entre las
expectativas previas y las condiciones reales, o entre
la vida laboral y familiar. Esto incrementará la sa-
tisfacción general del trabajador, así como la satis-
facción con las condiciones de trabajo, lo que re-
dundará en la aceptación del objetivo esencial del
rol asignado. Por el contrario, el desajuste en alguno
de los aspectos mencionados puede provocar la in-
satisfacción del trabajador, y como resultado la
frustración e incluso el deseo de abandonar la em-
presa.
5. MANTENIMIENTO
EN LA ORGANIZACIÓN
Tras los procesos de incorporación a la organi-
zación, que consideraríamos terminados cuando la
posición del nuevo empleado es reconocida como tal
y aceptada por los demás (Alcover de la Hera et al.,
2004), se inicia una etapa en la que empleado y or-
ganización comparten y protagonizan procesos co-
munes, que buscan favorecer no sólo su rendimien-
to, sino también su permanencia en la empresa. Por
ello, esta etapa es conocida como de «mantenimien-
to», y está soportada en una relación de empleo que
únicamente finalizará cuando alguna de las partes o
ambas, de forma simultánea, decidan poner fin a
ella, iniciando el proceso de salida o abandono de la
organización por parte del empleado.
En condiciones de normalidad o estabilidad, en
el mantenimiento encontraremos conductas de las
partes que van a ser diferentes de cuando la situa-
ción de mantenimiento entra en crisis. En condicio-
nes de estabilidad se da una suerte de compromiso
orientado por el principio de beneficio-beneficio
para ambas partes de la relación de empleo, que se
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
puede analizar a través del marco del contrato psi-
cológico. Pero no es la única forma de entender esta
relación, en la que se comparten objetivos comunes,
beneficiosos y útiles para ambos; también se admite
que cada parte sostenga objetivos distintos (a veces
opuestos). La calidad de la relación vendrá dada
por la capacidad de ambas partes de conjugar, equi-
libradamente, este conjunto de intereses que no
siempre van en la misma dirección, así como por la
inversión de recursos que cada parte hace en la otra
para apoyar esa relación. Esta inversión se materia-
liza en el esfuerzo que cada parte está dispuesta a
realizar para beneficiar a la otra. La empresa suele
esperar del empleado conductas profesionales rela-
cionadas con una alta productividad, lealtad a la
organización, respeto a los valores organizaciona-
les, conductas de sobrecumplimiento organizacio-
nal (o conductas extra-rol), etc. Por parte de la em-
presa, el empleado puede esperar la puesta en
marcha de procesos de gestión de RR. HH. que le
permitan crecer y desarrollarse en la organización,
así como recibir feedback sobre su desempeño para
mejorarlo y fortalecerse profesionalmente.
Algunas prácticas de RR. HH. tienen una im-
portancia especial en los procesos de mantenimien-
to, a saber: 1) la formación; 2) el desarrollo de la
carrera profesional; 3) la dirección por objetivos y
la evaluación del desempeño, y 4) los procesos de
reducción de estructuras organizativas cuando el
entorno económico lo demanda.
5.1. El desarrollo del empleado: aprendizaje
y formación
La formación supone un buen ejemplo de la
idea de beneficio mutuo para el empleado y el em-
pleador en un proceso de mantenimiento. En térmi-
nos generales, los procesos de formación deben ser-
vir para enriquecer la conducta del empleado, en
orden a resultar más eficaz en aquellas funciones
que resulten estratégicas, o al menos relevantes, en
la organización. La formación no se entiende sin
este foco en la «utilidad» para ambas partes. Blan-
chard y Thacker (2007) indican que las actividades
de formación proporcionan una panorámica de las
competencias necesarias para el desarrollo de los
objetivos (sobre todo de los estratégicos). Asimis-
mo, informan a los empleados sobre la necesidad de
© Ediciones Pirámide
/ 279
conseguir los fines organizacionales, además de su-
gerirles los mejores caminos para conseguirlos.
La formación está íntimamente vinculada a la
idea de desempeño, en la medida que la base teórica
sobre la que actúa es el desarrollo de competencias
y de sus componentes: conocimientos, habilidades y
actitudes. En lo relativo al estudio de los riesgos psi-
cosociales, interesa el análisis de por qué se produ-
cen, en las actuaciones de formación, situaciones de
éxito y de fracaso. Los investigadores consideran las
diferencias individuales (Gully y Chen, 2010) como
factores ciertamente importantes. Destacan:
1. La capacidad cognitiva, que facilita el éxito
del empleado en tareas complejas. Sin em-
bargo, las personas con menor capacidad
cognitiva pueden responder adecuadamente
(incluso a veces mejor) en aprendizajes de
tareas más estructuradas.
2. Las características de personalidad. Barrick
y Mount (2006) ponen de manifiesto la re-
lación entre determinadas características de
personalidad y el éxito en los procesos de
aprendizaje en adultos y entornos organiza-
cionales.
3. La orientación a la meta (goal orientation).
Este concepto aparece como un buen pre-
dictor de los resultados del aprendizaje,
además de un facilitador del mismo. La
orientación a la meta está vinculada a la
motivación y a actitudes positivas, así como
a la eficacia en el aprendizaje y en el desem-
peño.
En ciertos momentos y situaciones, las presiones
interpersonales (por ejemplo, la lucha por la promo-
ción) y los niveles de capacidad cognoscitiva que
pueden afectar al rendimiento del sujeto en la for-
mación, pueden ser causa de estrés. Hobfoll (1989)
entiende que los trabajadores hacen inversiones en
formación para obtener recursos que les permitan
una mayor eficacia y recompensa en su trabajo. Por
ello, cuando esta inversión en formación no recibe
la recompensa adecuada (reconocimiento, promo-
ción, etc.), se genera un sentimiento de inequidad y
una insatisfacción con el trabajo.
El concepto de formación, entendido en este
caso como entrenamiento y preparación para los
cambios, adquiere una significación especial cuando
280 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
se refiere al cambio tecnológico, porque la introduc-
ción de nuevas tecnologías supone una fuente de
estrés. La eliminación y/o sustitución de viejos pro-
cesos no significa que los nuevos vayan a ser más
estimulantes para el trabajador. Por el contrario, los
nuevos procesos pueden incorporar rutinas de con-
trol y monitorización que pueden resultar aburridos.
Sin embargo, el mayor riesgo viene del insuficiente
control que el sujeto puede ejercer sobre los nuevos
procesos, en ocasiones derivado de la falta de forma-
ción. La intensidad del cambio en los procesos de
trabajo, la insuficiencia de la formación recibida y
las estrategias individuales para adaptarse a la nueva
situación puede significar fuentes de estrés.
5.2. El desarrollo de la carrera profesional
La carrera profesional puede ser entendida como
la secuencia de experiencias profesionales de una
persona desde la formación inicial de sus intereses
profesionales hasta su retiro (Feldman, 2002). La
gestión de las carreras profesionales ha variado enor-
memente en las últimas décadas. Del modelo basado
en la carrera en la misma organización, en la que se
trabajaba toda la vida, se ha pasado a un modelo de
carreras profesionales condicionado por la globali-
zación, los cambios tecnológicos, los cambios legales
y regulatorios en las leyes laborales y, sobre todo, los
cambios en las estructuras organizacionales.
Las carreras se desarrollan durante años, esto
es, necesitan mucho tiempo para ser desarrolladas
(es una obviedad, pero una carrera profesional no
está concluida hasta que alguien se retira definitiva-
mente). Madurar profesionalmente puede ser enten-
dido como transitar de una fase de la carrera a otra.
Super y Hall (1978) establecen como fases de la
carrera: 1) una etapa de exploración profesional;
2) seguida de otra de asentamiento, que ocuparía la
treintena y llegaría hasta los 45 años de edad, como
referencia temporal. Se trataría en esta etapa de
consolidar posiciones profesionales conquistadas;
3) seguiría una etapa de mantenimiento, en la que el
foco sería defensivo frente a lo que pudiera amena-
zar su continuidad (como el cambio tecnológico o
los nuevos retos profesionales), y 4) finalmente, en-
tre los 60-65 años una etapa de declive y desengan-
che profesional, que llevaría hasta el retiro laboral
más o menos definitivo.
Cada una de estas etapas de carrera es represen-
tativa de una fase vital del sujeto, con implicaciones
personales, familiares, profesionales y sociales. No
nos extrañará que, de alguna forma, cada una tenga
sus estresores específicos, aunque algunos de ellos
pueden actuar en más de una etapa. Así, en la fase
de exploración inicial, el autor sitúa las discrepan-
cias entre las expectativas del empleado y la realidad
efectivamente percibida por éste, como la causa del
shock de realidad que puede producir expectativas
no satisfechas que, a su vez, producen experiencias
de estrés en el sujeto. Además, esta etapa inicial es
propicia para la aparición de demandas del entorno
a las que el sujeto todavía no ha aprendido a respon-
der adecuadamente, y que pueden provocarle con-
flictos de rol o de ambigüedad de rol.
La segunda etapa profesional suele coincidir,
además, con una etapa familiar de alta demanda
(niños pequeños, fuertes inversiones familiares,
etc.), por lo que cabe esperar un problema de equi-
librio entre demandas familiares y profesionales,
sobre todo en el caso de las mujeres. Esta etapa es,
también, la de adquisición de estatus profesional, lo
que implica lucha por la promoción, competitivi-
dad, preocupación por las metas profesionales y la
necesidad de conseguir la aprobación de la familia
para ciertos cambios, como el de empresa o incluso
el de residencia familiar. La tercera etapa de la ca-
rrera, o de mantenimiento, suele conllevar una re-
ducción de expectativas profesionales, y puede
acompañarse de reflexiones vitales como las expec-
tativas no confirmadas, las demandas familiares no
atendidas, la pérdida de control sobre la carrera, etc.
Obviamente, una de las preocupaciones del emplea-
do en esta etapa es el incremento de la competencia
por parte de compañeros, quizá más jóvenes y mejor
preparados.
Finalmente, la etapa de salida del trabajo tiene
en el propio declive físico y cognitivo del sujeto una
de las fuentes de estrés más relevantes. En la medida
que se cumplen años, factores de riesgo como la so-
brecarga y la responsabilidad tienen más relevancia.
En el trabajo, las oportunidades de promoción ha-
brán prácticamente desaparecido, así como su par-
ticipación en actividades de desarrollo. Los cambios
en el trabajo pueden ser fuente de estrés. La salida
del entorno laboral tendrá diferente significado, se-
gún sea la apreciación que el sujeto haga de ella,
pero la situación familiar y profesional de la pareja
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
y de los hijos, así como la economía familiar, deter-
minarán cómo el sujeto afronta la jubilación.
La transición de una a otra etapa es un proceso
que se articula en base a movimientos entre puestos
de trabajo, con o sin cambio de nivel funcional, y
cada vez más también, con el cambio de empresa.
Estos cambios son denominados movimientos de
carrera y, más específicamente, transiciones. Cada
una de estas transiciones tiene una carga de estrés
que, generalmente, es evaluada como significativa.
Nicholson (1990) plantea un modelo de cuatro pa-
sos: preparación, llegada, ajuste y estabilización, en
los que podemos encontrar algunos factores desen-
cadenantes de situaciones de estrés. En términos
generales, pueden originarse problemas de ajuste
persona-entorno, principalmente derivados de las
exigencias del nuevo puesto, que, indirectamente,
suponen una sobrecarga de trabajo.
Cuando la incorporación al nuevo puesto supo-
ne, también, haber cambiado de empresa, la expe-
riencia se torna intrínsecamente estresora. Los re-
cién llegados han de redefinir sus roles, no sólo
como ellos lo habían imaginado sino como la reali-
dad que han podido ver a su llegada les obliga, lo
que realizarán durante el período de ajuste. Esta si-
tuación puede resultar menos agresiva si el nuevo
empleado ha podido tener un proceso de socializa-
ción adecuado, que le provea de la información y de
las relaciones internas necesarias para mejorar el
control del entorno.
75,0
70,0
65,0
60,0
55,0
50,0
45,0
40,0
35,0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
FUENTE: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística (INE).
Figura 10.4.—Tasas de actividad para hombres y mujeres en España, durante el período 1994-2012.
© Ediciones Pirámide
/ 281
En las últimas décadas, con el importante incre-
mento de mujeres en el ámbito profesional, ha
aumentado el número de familias en las que los dos
componentes de la pareja trabajan (véase figura
10.4, donde se aprecia que la tasa de actividad de las
mujeres ha crecido en España cerca de un 40% en
menos de 20 años, incluso en tiempos de crisis). Ello
puede elevar, exponencialmente, las dificultades
para compaginar vida familiar y profesional, que
son una fuente de riesgos psicosociales. Por ello,
esta situación suele requerir un acuerdo de la pareja
en términos de priorizar una carrera sobre otra y de
reasignar recursos entre los ámbitos, de forma dis-
tinta para los dos componentes de la pareja.
Finalmente, existe una fuente de estrés que po-
demos identificar como infra-promoción o supra-
promoción, vinculada tanto a aspectos de forma-
ción y desarrollo como a aspectos relativos a la
carrera profesional. La infra-promoción de carácter
crónico puede producir baja autoestima y moral de
trabajo, problemas en las relaciones sociales y, al
fin, el abandono de la lucha por la carrera profesio-
nal. En el extremo opuesto, la supra-promoción
puede significar lo que ha sido identificado como
«neurosis del ejecutivo» (McMurray, 1973), con
más que posibles efectos sobre el trabajo de los su-
bordinados. Ha sido comprobado empíricamente
que el ajuste entre formación y función profesional
reduce los niveles de estrés y facilita el desempeño
eficiente.
Total
Hombres
Mujeres
282 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
5.3. La dirección por objetivos
y la evaluación del desempeño
La necesidad de establecer quién alcanza niveles
adecuados de desempeño profesional y quién no
está en la base de las propias políticas de dirección
de personas y, por extensión, de la dirección de la
organización. Medir adecuadamente este desempe-
ño es, simplemente, muy importante, porque es «el
criterio» (Dalal, 2005) para una serie de procesos
relevantes en la organización, como la selección, la
formación, el desarrollo directivo, los planes de ca-
rrera y de sucesión, la compensación, etc.
Los procesos de evaluación del desempeño son
continuos y se basan en los resultados obtenidos
para compararlos con los resultados deseados, con-
siderando el contexto. Este análisis, realizado por el
directivo al cargo, supone un posterior proceso de
feedback constructivo que permita al empleado ob-
tener un mejor nivel de desempeño en el nuevo ci-
clo.
Altamente relacionado con los procesos de eva-
luación del desempeño están los procesos de estable-
cimiento de metas y de dirección por objetivos. Una
incorrecta implementación, por un lado, y una des-
ajustada respuesta del sujeto ante situaciones de
estrés, por otro, pueden hacer de estas situaciones
verdaderas bombas de relojería que, cuando esta-
llen, perjudicarán principalmente al empleado. Uno
de los problemas más frecuentes es la falta de crite-
rio en el establecimiento de las metas. Los objetivos
excesivos, fuera de rango por su dificultad o por fal-
ta de recursos del empleado (experiencia, tiempo
disponible, conocimientos, etc.), pueden derivar en
inactividad por falta de confianza en lograrlos o,
por el contrario, en esfuerzos excesivos por parte del
sujeto que, lamentablemente, no conducirán al éxito
en la mayoría de los casos. También pueden darse
situaciones de evaluación incorrecta, cuando no se
reconoce ni el esfuerzo realizado ni el resultado al-
canzado, en una suerte de negación de la capacidad
del sujeto. También el cambio injustificado (a veces
ni explicado) de metas y de recompensas vinculadas
es un proceso que desconcierta y desalienta al sujeto
que debe alcanzar los resultados. Finalmente, la fal-
ta de apoyo del directivo al empleado en su proceso
de alcanzar las metas puede llevarle, simplemente,
al abandono si no percibe que hay un compromiso
compartido con los objetivos establecidos.
Estas situaciones, vinculadas a los procesos de
establecimiento y evaluación de metas, pueden ex-
plicarse en términos de capacidad generadora de
estrés siguiendo el modelo de Demandas-Control de
Karasek (2001), en el que las demandas pueden no
estar equilibradas con la capacidad de control del
sujeto. También tienen relación con otras situacio-
nes generadoras de estrés, como la sobrecarga de
trabajo (por ejemplo, la prolongación de jornada),
el ritmo de trabajo y el estilo de dirección. Además,
estos procesos, en términos de nivel de estrés gene-
rado, estarían claramente mediados por variables
como el patrón de comportamiento del sujeto (tipo
A o B), capacidad de resistencia, autoestima, locus
de control, estilos de afrontamiento del estrés y ca-
lidad del apoyo social. Sin embargo, cuando el pro-
ceso está bien implementado, el sujeto que ha de
alcanzar las metas está informado y preparado, el
directivo que le dirige tiene la experiencia y calidad
directiva necesaria, y los resultados se alcanzan por
el esfuerzo realizado, el efecto motivador es elevado.
5.4. Los procesos de reducción
de estructuras organizativas
y sus consecuencias
Uno de los procesos generalmente utilizado por
las compañías en momentos de crisis económica es
el de reducción de estructuras organizacionales1, o
downsizing, por su capacidad de afectar simultánea-
mente a un elevado número de empleados y, sobre
todo, por su generalización y extensión por diferen-
tes sectores de la economía del mundo occidental.
Sin duda, estos procesos pueden influir negativa-
mente en la salud de los trabajadores de las empre-
sas afectadas.
El estudio del Instituto Nacional de Seguridad
e Higiene en el Trabajo sobre el efecto de las rees-
tructuraciones (Rodríguez, 2012) nos indica que en
España se ha pasado de una utilización de los pro-
1
Los procesos de reducción de estructuras que supo-
nen salidas masivas de empleados de las organizaciones
son conocidos en España como «ERE» (expediente de
regulación de empleo), que es el procedimiento legal para
su aplicación a la empresa. Pueden adquirir la forma de
«expediente de extinción» o de «expediente de suspensión
o reducción de jornada».
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización / 283

cesos de reestructuración asociada a situaciones
puntuales de crisis (coyuntural), a una práctica
mucho más común (estructural), que implica a
todo tipo de organizaciones (incluidas las que no
tienen problemas de supervivencia) como una for-
ma de mantenerse o mejorar su eficiencia, compe-
titividad y rendimiento a partir de estrategias que
se legitiman por la búsqueda de flexibilidad, cali-
dad y eficiencia para sostenerse. No obstante, es en
períodos de crisis económica cuando el número de
expedientes de regulación y de empleados afecta-
dos se incrementa claramente (véanse figuras 10.5
y 10.6).
Estos procesos de reducción puede que resulten
necesarios en las empresas e incluso sean útiles
para adelgazar y lograr un dimensionamiento ajus-
tado al mercado. Pero, en sí mismos, no sirven para
fortalecer las organizaciones, que deben cambiar
sus modelos de gestión. Y desde luego, no resultan
gratuitos para las personas que los sufren. Los cos-
tes que pagan los empleados son de diversa natu-
raleza. Desde los costes profesionales asociados a

40.000
35.000
30.000
25.000
Total ERE
20.000
ERE de modificación de condiciones
15.000 ERE de extinción
10.000
5.000
0
1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010 2011 2012

FUENTE: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística (INE).
Figura 10.5.—Número de ERE en España por tipos, desde 1995 hasta 2012.

600.000
550.000
500.000
450.000
400.000
350.000 Total empleados afectados
300.000
Afectados por ERE de modificación
250.000
de condiciones
200.000
Afectados por ERE de extinción
150.000
100.000
50.000
0
1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010 2011 2012

FUENTE: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística (INE).
Figura 10.6.—Número de empleados afectados por ERE en España, desde 1995 hasta 2012.

© Ediciones Pirámide
284 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
la imposibilidad de planificar su desarrollo, con lo
que se está afectando a sus carreras profesionales,
hasta los costes personales asociados a riegos psi-
cosociales. Por ejemplo, cuando los empleados co-
mienzan a observar deficiencias en la comunica-
ción organizacional, disminución de la moral
laboral, incremento del individualismo y pérdida
de confianza, procesos tras los que aparece la sen-
sación de vulnerabilidad e inseguridad.
Es claro que las consecuencias de esta situación
son más importantes para los que han de salir de la
empresa, las víctimas directas de la situación, que
han de hacer frente a un proceso de búsqueda de
trabajo. Sin embargo, todos los empleados se ven
afectados, más allá de las decisiones que sobre ellos
se tomen. Es interesante resaltar la idea de que no
resulta sencillo establecer el balance entre costes y
beneficios en la relación entre reestructuraciones y
salud: «Los beneficios de las reestructuraciones,
particularmente de las reducciones de plantilla, a
menudo se perciben como seguros, inmediatos y fá-
ciles de calcular, mientras los costes y peligros se
consideran hipotéticos, pendientes y difíciles de va-
lorar» (Rodríguez, 2012, p. 8).
A nivel individual, el empleado siente inseguri-
dad ante el futuro, y esta percepción acaba forman-
do parte del entorno de la persona, e incrementa su
percepción de vulnerabilidad. Funciona como un
estresor, que es evaluado y respondido por el sujeto
mediante acciones como buscar un nuevo empleo
anticipatoriamente. También se han descrito con-
ductas antagónicas, como la disminución de la pro-
ductividad o, por el contrario, reducción del absen-
tismo, quizá por miedo.
Los costes afectan generalizadamente al conjun-
to de empleados de una organización. Las conse-
cuencias sobre aquellos que han de abandonar la
empresa las veremos en el apartado correspondien-
te, cuando analicemos los procesos de salida de la
organización. Pero también hay cargas derivadas de
la situación para los que se quedan, los llamados
«supervivientes», que han de hacer frente a situacio-
nes como:
1. Incremento de carga de trabajo. Arnold
(1997) estudió situaciones de downsizing
producidas hacia finales de los ochenta en
Gran Bretaña, en las que midió las percep-
ciones de los empleados supervivientes, que
se percibían a sí mismos como trabajando
más duramente y por más tiempo.
2. Cambios en la naturaleza del trabajo y en
las competencias necesarias. Cuando la re-
ducción de efectivos humanos va acompa-
ñada del rediseño de los puestos de trabajo,
se produce la emergencia de nuevos conte-
nidos y procesos en los puestos de trabajo
de los supervivientes, que han de hacer un
proceso de asunción de nuevos roles profe-
sionales. Asumir estos nuevos roles supone
la necesidad de poner en juego nuevas com-
petencias (desde nuevas competencias tec-
nológicas hasta nuevas habilidades sociales
y, por supuesto, nuevos conocimientos). La
necesidad de resultar competente en los
nuevos roles es otra fuente de tensión psico-
social.
3. La desaparición de expectativas de carrera
anteriores. Obviamente, una reducción de
estructuras (de tamaño y de puestos de tra-
bajo, en definitiva) reduce las expectativas
de carrera profesional, lo que incrementa la
presión derivada de la competencia en el
mercado de trabajo interno. El mecanismo
es muy claro: el perfil profesional anterior
ya no es válido. Se exige ser competente en
un nuevo perfil, más exigente en conoci-
mientos, actitudes y habilidades que no
siempre se poseen. Además, como se han
reducido puestos de trabajo, hay más candi-
datos para los mismos puestos, con lo que
se incrementa la competencia. No debe ex-
trañar que, además del sentimiento de cul-
pabilidad por quedarse en la empresa, cuan-
do otros han tenido que salir, emerja en los
empleados supervivientes el temor de qué
les puede pasar en el siguiente proceso de
downsizing. Estas variaciones en el enfoque
de las carreras profesionales pueden ser me-
jor entendidas si se analizan a través del
modelo de «anclas de carrera» de Schein
(1992), o del modelo del «hexágono» de
Holland (1996). En ellos se ponen de mani-
fiesto los conflictos entre la vocación y los
intereses de carrera del sujeto y las necesi-
dades organizativas de las empresas, no
siempre coincidentes, y menos después de
procesos de reducción de estructuras.
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
Sobre estos empleados que permanecen en la
empresa se mantienen programas que tienen que
ver con la idea de mantenimiento. Se espera de los
propios empleados que sean activos en procesos
como la gestión de sus carreras en la empresa, la
ambición por la promoción, el compromiso, etc.
Algunos autores (Pin, Pau y Sagardoy, 2002) po-
nen en evidencia la paradoja que suponen los pro-
cesos de reestructuración, a través de los que se
buscan despidos, prejubilaciones y temporalidad
por un lado, y por otro la necesidad de comprome-
ter a la persona que se queda, lo que en sí mismo
supone una incongruencia conceptual de difícil
gestión.
En el plano individual no debería sorprender
que las reacciones de los supervivientes sean, a me-
nudo, complejas e idiosincrásicas, con un amplio
rango de conductas que pueden ir desde la indigna-
ción, la ira o la ansiedad hasta la animosidad hacia
la empresa y sus representantes. Subyacen, además
del sentimiento de culpa por no haber sido ellos los
despedidos, un sentimiento de alivio por poder per-
manecer, al tiempo que se mantiene la inquietud por
lo que pueda pasar en el siguiente ajuste. No debe
extrañarnos que algunos investigadores consideren
que los empleados supervivientes lleguen a necesitar
un largo período de reajuste, que se mide más en
años que en meses o semanas.
En definitiva, estos procesos de reestructura-
ción provocan efectos negativos en la salud labo-
ral, específicamente en forma de riesgos psicoso-
ciales. En este nuevo contexto de condiciones de
trabajo los riesgos laborales tradicionales van de-
jando paso a los riesgos psicosociales, derivados de
las nuevas maneras de organizar el trabajo (Rodrí-
guez, 2012).
El entorno laboral puede haber ganado en segu-
ridad respecto a los riesgos laborales tradicionales,
pero ha perdido confiabilidad respecto a los valores
tradicionales que parecían proteger a los trabajado-
res. Hacer su trabajo bien ya no es suficiente para
garantizarle al trabajador un entorno seguro. Otros
factores, como el económico, los criterios de com-
petitividad o la sostenibilidad como empresa pue-
den acabar afectándole en su permanencia en la
compañía. Con ello, cuando el sistema entra en cri-
sis se incrementan las situaciones de riesgo psicoso-
cial, que suelen afectar de forma generalizada a los
empleados.
© Ediciones Pirámide
/ 285
6. PROCESOS DE SALIDA
DE LA ORGANIZACIÓN
Los procesos de salida de la organización se
pueden categorizar de muchas maneras. Una de
ellas toma en consideración las características del
proceso de salida.
6.1. Procesos voluntarios
Hay un elevado grado de normalidad en el he-
cho de que las personas entren en una organización
y, en un momento dado, salgan de ella por voluntad
propia, normalmente en busca de un mejor ajuste
profesional (entiéndase, reorientación profesional,
búsqueda de promoción, etc.). No obstante, la deci-
sión de salida y la búsqueda activa de alternativas
puede estar impregnada de una cierta tensión, deri-
vada de la necesidad de lograr ese mejor ajuste o, en
algunos casos, de evitar futuros problemas profesio-
nales. En cualquier caso, estaríamos dentro de pro-
cesos encajables en el paradigma de desarrollo de la
carrera profesional. La formalización de la salida
puede ser a través de la renuncia voluntaria (dimi-
sión) o de la excedencia temporal.
La decisión de permanencia o abandono depen-
derá, en buena medida, de la comparación que el
sujeto hace entre el nivel de satisfacción que tiene
en una organización y el que desea o espera encon-
trar en otras empresas (Alcover de la Hera et al.,
2004). Si se decide por la salida de la empresa ac-
tual, significará tener que iniciar nuevos procesos
de socialización y de ajuste persona-puesto en el
nuevo escenario profesional, en el que se pueden
dar situaciones de incompatibilidad de roles fami-
liares y profesionales (conflicto de rol), o de sobre-
carga de roles por acumulación de cargas profesio-
nales y familiares, compitiendo ambas por unos
recursos del sujeto (dedicación, interés, etc.) que
siempre son escasos y que le obligan a tomar deci-
siones acerca de su continuidad en el mercado de
trabajo. No hace falta decir que este proceso afecta
más a mujeres que a hombres. Otros sujetos, sin
embargo, ven esta sobrecarga como menos agresi-
va, porque pueden realizar transferencias de recur-
sos entre el ámbito familiar y profesional, en una
clara demostración de la importancia del apoyo or-
ganizacional para el trabajador.
286 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Convendría tomar en consideración también
que esta sobrecarga por acumulación de roles fun-
ciona en ambos sentidos. El sujeto se ve afectado
tanto si es el rol profesional el que desborda sus de-
mandas, como cuando, por el contrario, es el ámbi-
to familiar el que resta recursos al ámbito profesio-
nal (enfermedad de un familiar, atención a bebés
más allá de los plazos establecidos, etc.).
6.2. Procesos involuntarios
En los procesos involuntarios de salida pode-
mos encontrar dos procesos formales: el despido y
la jubilación.
6.2.1. El despido
Es el proceso por el que la empresa, haciendo uso
de las leyes laborales y de su prerrogativa de decisión,
decide expulsar al empleado de la organización. Es
un recurso socialmente controvertido (Alcover de la
Hera et al., 2004). El marco legal y social dentro del
que empresas y trabajadores actúan es, con seguri-
dad, uno de los mayores elementos de confrontación
social en sociedades como la nuestra. Para nuestro
propósito, debemos centrar la atención en los proce-
sos de gestión del despido, sin considerar el ámbito
legal de si la decisión es ajustada a derecho o no, y si
a nivel organizacional resulta acertada.
Una vez tomada la decisión se inicia un proceso
que no está exento de riesgos para ambas partes.
Para la organización, porque el despido en sí es una
forma de lenguaje al resto de los empleados y debe
ajustar qué comunica a través del despido para evi-
tar que se genere desconfianza. Para el empleado
despedido, los costes van a ser mayores o menores
dependiendo de la calidad de gestión del proceso.
Las técnicas para comunicar eficazmente el despido
(debe prepararse adecuadamente la entrevista, me-
diante la que se le tiene que ofrecer información
razonada sobre la salida, pero nunca cambiar la de-
cisión) deben ser utilizadas para reducir costes psi-
cosociales, tratando de rebajar la ansiedad y reducir
el choque emocional en el despedido.
Cuando se trata de un despido colectivo, y afec-
ta a un elevado número de trabajadores, estaríamos
frente a procesos de reducción de estructuras, gene-
ralmente a través de expedientes de regulación de
empleo (ERE), ya comentados previamente. Sólo
quedaría resaltar que el hecho de afectar a muchos
trabajadores simultáneamente confiere a estos pro-
cesos la capacidad para alterar bruscamente el cli-
ma laboral, aumentando los procesos de ansiedad
frente al futuro.
Como hemos visto en apartados anteriores, du-
rante el proceso previo, generalmente de negociacio-
nes entre la empresa y la representación de los tra-
bajadores, los empleados perciben la inseguridad en
su puesto como un riesgo para su futuro. La insegu-
ridad es un claro estresor que introduce una amena-
za, la cual es interpretada y respondida por el indi-
viduo. Tras el despido, lo que experimenta el sujeto
es un sentimiento de no haber podido responder a
la amenaza, junto a la pregunta de «por qué le ha
tocado a él» cuando otros permanecen.
El reciente estudio del Instituto Nacional de Se-
guridad e Higiene en el Trabajo sobre la incidencia
de los procesos de reestructuración en la salud de
los trabajadores (Rodríguez, 2012) reconoce la im-
portancia del proceso de gestión previo a la salida,
pero entiende que: «las peores consecuencias se pro-
ducen con la materialización del despido y sus efec-
tos, no sólo en términos materiales sino en términos
simbólicos asociados a la identidad, la autoestima,
etc., lo que, a su vez, puede tener consecuencias re-
levantes para conseguir otro empleo» (p. 31).
6.2.2. Los procesos de jubilación
Suponen un fuerte choque para los sujetos que
llegan a la edad en que las personas abandonan de-
finitivamente la actividad laboral. Entendida como
una transición profesional (el último movimiento en
la carrera profesional), no deja de suponer una vio-
lenta discontinuidad en el desarrollo vital de las per-
sonas (Forteza y Prieto, 1991). El nuevo escenario
para los profesionales jubilados puede ser percibido
de diferentes maneras según las diferencias indivi-
duales, siendo relevante la importancia que el sujeto
otorgue al ámbito de lo laboral, es decir, la centra-
lidad que el trabajo ha tenido en su vida. En todo
caso, supone una crisis en un buen número de los
casos de jubilación, que puede paliarse mediante la
anticipación de consecuencias y la socialización pre-
via a la jubilación (Alcover de la Hera et al., 2004).
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
Un caso particular de las salidas por jubilación
son las llamadas prejubilaciones2, entendidas como
un acuerdo, más o menos voluntario, entre empresa
y trabajador, por el que éste sale de la organización
a cambio de una compensación, generalmente eco-
nómica, porque no puede acogerse todavía a la ju-
bilación pensionada. En esta situación es frecuente
encontrar un clima que propicia la aceptación por
parte del trabajador. Éste puede tener sensaciones
relacionadas con la falta de seguridad en el empleo
o, al menos, con su capacidad para mantener el es-
tatus profesional. Alcover de la Hera et al. (2004) lo
definen con elegancia cuando, resumiendo aporta-
ciones de otros autores, dicen que, a nivel social, hay
implicaciones derivadas de la falta de definición y
ambigüedad del rol de prejubilado.
Las situaciones de jubilación y de prejubilación,
aunque distintas en lo legal, comparten caracterís-
ticas psicosociales que nos permiten analizarlas
conjuntamente. En ambas podemos identificar dife-
rentes ámbitos de la vida de las personas que operan
como subsistemas independientes: el profesional, el
familiar y el social, cada uno con demandas, recur-
sos disponibles, restricciones y actividades propios.
Pero la prejubilación supone la ruptura de este sis-
tema antes de la edad socialmente aceptada para
ello, y se necesita tiempo para que los sujetos afec-
tados, básicamente el empleado y su familia, lo res-
tauren. El objetivo es complejo, porque supone re-
acondicionar el ámbito social y sobre todo el
familiar. Esto ocurre en un proceso para el que, ge-
neralmente, no nos hemos preparado previamente,
y que suele suponer una fuente de riesgos por con-
flicto y ambigüedad de rol, debido a que el entorno
2
La denominación de prejubilación para las salidas
anticipadas de la organización puede resultar confusa. En
efecto, el concepto de prejubilación es utilizado, oficial-
mente en España, para designar aquellas situaciones en
las que se accede a la jubilación y a la pensión correspon-
diente antes de los límites de tiempo legales establecidos
para ello. Sin embargo, también es utilizado para descri-
bir aquellas situaciones en las que las empresas acuerdan,
con algunos de sus empleados, la salida pactada de la or-
ganización, pero sin que éstos puedan acogerse a la jubi-
lación legal, por no tener la edad necesaria para ello.
Normalmente, estas salidas pactadas suelen tener algún
tipo de incentivo económico, que cubre el espacio de tiem-
po que media entre la salida de la empresa y el acceso a la
jubilación legal y pensionada.
© Ediciones Pirámide
/ 287
intenta definir su nuevo rol de una manera incom-
patible con la definición que intenta hacer el recién
jubilado.
Los riesgos psicosociales que esta situación
comporta suelen ser de tipo psicosomático, deriva-
dos de situaciones de estrés mantenidas en el tiem-
po, conductas de ansiedad, nerviosismo, depresión,
sentimientos de inutilidad, irritabilidad, frustración,
y cierta desesperanza de futuro. Cuando, además, la
salida ha sido traumática, la evaluación de la situa-
ción es más negativa, y la construcción de un nuevo
rol personal más difícil.
A nivel individual, hay que resaltar la acusada
variabilidad interpersonal en la evaluación que ha-
cen los sujetos afectados por esta situación, por lo
que resultaría más lógico hablar de diferentes perfi-
les de adaptación a la nueva situación. Así, la volun-
tariedad en la decisión, la economía personal, el
género (las mujeres suelen adaptarse mejor), el nivel
de estudios, el estatus profesional, los niveles de so-
cialización (la importancia de la red social), la prác-
tica de ejercicio, ciertos rasgos de personalidad (fle-
xibilidad y capacidad de adaptación), estrategias
individuales de afrontamiento, la continuidad de
ciertos objetivos personales, la gestión del tiempo de
ocio y la preparación para esta transición personal
tienen efectos en el nivel de adaptación.
Es cierto que se suelen enfatizar en los estudios
sobre riesgos psicosociales los aspectos negativos de
las situaciones de jubilación, en una gran paradoja
vital respecto a una situación que, en principio, de-
bería considerarse de «júbilo», como el origen de la
palabra indica. Así que hay que poner énfasis en los
aspectos positivos de la situación, que los tiene. Por
ejemplo, la entrada en la jubilación es un período en
el que se suele hacer un inventario vital de expecta-
tivas no alcanzadas, de metas personales que fueron
abandonadas por incompatibilidad con otras metas
familiares y profesionales. Así, el sujeto se plantea
el desarrollo de intereses y actividades personales
para las que ahora dispone de tiempo.
En el terreno de los riesgos psicosociales y de
sus consecuencias, también suele haber noticias po-
sitivas. Woods y West (2010) indican que el cambio
de estilo de vida, consecuencia del retiro profesio-
nal, suele significar una disminución de los niveles
de estrés y un incremento de los niveles de realiza-
ción de ejercicio físico. De forma no generalizada,
se han registrado mayores niveles de bienestar tras
288 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
la jubilación. También en esto la experiencia ante-
rior a la jubilación marca diferencias.
6.3. La situación de desempleo
A nivel individual, el desempleo describe una
situación de alguien que desea trabajar pero no en-
cuentra quien le pague por sus capacidades o activi-
dades (Vinokur, 2001). Si alguien llega al desempleo
tras haber trabajado un tiempo, se produce, además,
una disminución de los niveles de ingresos. Esto
acrecienta las dificultades para mantener un deter-
minado estilo de vida anterior, lo que provoca un
incremento de las situaciones de estrés (pérdida de
estatus social, de relaciones, etc.). Jiménez y Sán-
chez (2006) lo resumen muy bien cuando indican
que la pérdida del trabajo es un proceso traumático
para muchos sujetos, que supone costes personales
y sociales e implica un aumento de la ansiedad, de
síntomas psicosomáticos y de depresión, además de
una pérdida de calidad de vida personal, familiar y
social.
La situación de desempleo puede producir un
deterioro de la salud mental, debido a procesos de
ansiedad. Si se acompaña de síntomas depresivos,
puede favorecer la aparición de otros efectos nega-
tivos del desempleo, como el suicidio, las separacio-
nes de pareja, el abandono y malos tratos familiares,
el abuso del alcohol, comportamientos delictivos e
incluso accidentes de automóvil (Vinokur, 2001).
Por supuesto, también puede derivar manifestacio-
nes de enfermedad física.
Bajo el punto de vista de la carrera profesional,
el desempleo prolongado puede producir un dete-
rioro de la misma, que se manifiesta por la dificul-
tad para encontrar trabajos de similar calidad al
perdido. Sin embargo, cuando se logra el reempleo,
se reducen los síntomas de angustia y depresión y se
restablece el funcionamiento psicosocial a los nive-
les anteriores al desempleo. Obviamente, el tiempo
de permanencia en la situación de desempleo y los
recursos personales del sujeto influirán sobre la ca-
lidad de la reincorporación al mundo del trabajo.
En trabajadores en situación de desempleo durante
mucho tiempo puede aparecer la figura del trabaja-
dor «desalentado», que ha renunciado a encontrar
un trabajo, agotado por los sucesivos fracasos en
alcanzar un puesto.
7. ACTIVIDAD PRÁCTICA. «LOS PRIMEROS
MIL DÍAS…».
Soy Juan Esteve, la semana próxima cumpliré
mis primeros mil días en la empresa Softwareonthe-
rocks. Cuando hace tres años conseguí el puesto de
programador en el área de Desarrollo de software
no imaginaba cómo me irían las cosas ahora. La
empresa parece capear bien la crisis, pues incluso
crece en ventas. Claro que el sector en el que trabajo,
el de servicios de informática y telecomunicaciones
a otras empresas, tiene características especiales que
le hacen más resistente.
Repasando estos tres años, recuerdo algunos
momentos especialmente significativos. Por ejem-
plo, cuando tuve que valorar las dos ofertas de tra-
bajo que me plantearon:
1. Un puesto de ayudante de programador en
el departamento de informática de una gran
empresa de distribución comercial, con
múltiples delegaciones por todo el país. La
oferta era atractiva. Un salario inicial un
20% superior a la otra oferta y cierta estabi-
lidad, al tratarse de una empresa importan-
te y sólida.
2. Un puesto de programador en la empresa
Softwareontherocks, una startup con un fu-
turo muy prometedor. Un salario de partida
inferior, pero con más posibilidades de par-
ticipar en proyectos innovadores y crecer
con la empresa. Y sobre todo, un entorno
tecnológico atractivo, con una expectativa
de crecimiento muy fuerte.
En esta situación le encontré sentido a aquello
de elegir entre ser cola de león o cabeza de ratón…
Al final me decidí por la segunda alternativa. La
posibilidad de trabajar en una empresa tecnológica,
mi vocación, venció a las recomendaciones de mi
familia. Mis padres me decían que aceptara la ofer-
ta de la gran empresa, a priori más segura. Tuve
suerte en mi elección. Poco después la empresa de
distribución decidió externalizar su departamento
de informática, que fue casi desmantelado.
Recuerdo mi incorporación a la empresa. No
fue fácil. Mis ganas de trabajar eran tantas que no
me importó que me pidieran incorporación inme-
diata. Me hubiese gustado disponer de un tiempo
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
para ponerme al día en los sistemas tecnológicos
que utilizaban. Durante el proceso de selección me
dijeron que la empresa disponía de un plan de inte-
gración que incluiría toda la formación necesaria
para mi trabajo. Ahora sonrío al pensar en lo que
pasó realmente. Nunca hubo esa formación. Cuan-
do comenté este tema con mi jefe no pudo evitar
una sonrisa irónica. «Los que te han dicho eso no
saben nada de cómo se trabaja realmente en el de-
partamento. ¡Para formación estamos nosotros...!».
Aquella fue una etapa terrible. Sólo pude dedicar
dos días a conocer lo más importante. Menos mal
que Luis, un compañero, me iba diciendo qué ma-
nuales debía leer y qué cosas eran importantes. Al
tercer día me encomendaron un proyecto sencillo.
No era muy importante, pero llevaba dos meses de
retraso y el cliente ya lo había reclamado. Me dieron
una semana de plazo para terminarlo y fue una de
las peores semanas de mi vida. No sabía por dónde
empezar. Las jornadas de trabajo eran de 14 horas
diarias. Las tentativas frustradas (y frustrantes)
para avanzar en el proyecto me hicieron pensar: «no
voy a ser capaz de hacer esto bien, seguro que me
despiden». Afortunadamente, con la ayuda de Luis
el tema salió aceptablemente. Bueno, al menos mi
jefe no me dijo nada y no me despidieron.
En estos tres años la empresa ha cambiado mu-
cho, y no siempre a mejor. Por ejemplo, los niveles
de exigencia en la productividad y la calidad se han
incrementado. Ahora es crítica la opinión de los
clientes acerca de los plazos de entrega. Esta pre-
ocupación se concreta en largas jornadas frente al
ordenador y fuertes ritmos de trabajo. Algunos
compañeros están tomando ansiolíticos porque les
cuesta aguantar la presión y sobre todo por el miedo
a ser despedidos. Al menos cuatro personas han
sido despedidas en el último año y a otras seis les
han bajado el sueldo por no cumplir los plazos de
entrega.
En otras ocasiones se dan situaciones opuestas.
A algunos compañeros se les ha propuesto una re-
ducción de jornada porque los pedidos de su área
han bajado. Algunos de los afectados sospechan
que les propondrán medidas más drásticas y están
buscando alternativas en otras compañías. La em-
presa alega que necesita flexibilidad para poder
afrontar estas fluctuaciones de los pedidos. Pero es
difícil conciliar esta flexibilidad con el pago de la
hipoteca o el colegio de los niños...
© Ediciones Pirámide
/ 289
Objetivamente, creo que la empresa tiene capaci-
dad de crecimiento. La gente que la dirige es capaz y
el sector de la tecnología está en auge. Después de
tres años mis jefes y yo nos conocemos bien y sé que
confían en mí. Estoy convencido de tener posibilida-
des profesionales en esta compañía. Ello me ha lleva-
do a situaciones nuevas. Mi pareja y yo nos estamos
planteando tener niños. A pesar de la incertidumbre,
creo que podremos salir adelante. Además, tampoco
podemos aplazarlo mucho más tiempo. A mi edad mi
padre llevaba diez años en su empresa (en la que se
acabó jubilando) y ya tenía dos hijos.
Lo que sí es cierto es que algunos temas tienen
para mí una importancia muy diferente a la que te-
nían hace un tiempo. Sé que mi jefe está pensando
en crear puestos de jefe de proyectos. Esto implica-
ría más responsabilidades, más formación y más
posibilidades de incrementar la retribución. A pesar
de que tengo poca experiencia en la dirección de
personas, decidí voluntariamente hacer un máster y
dos cursos especializados (fuera de horario laboral
y pagados por mí) y eso me da oportunidades. En
las evaluaciones de desempeño mi jefe me dice que
yo puedo hacer más cosas y «que me ponga las pilas
para no quedarme estancado». Lo malo es que no
soy el único candidato. Tengo compañeros que tam-
bién están interesados en este puesto, y ello ha he-
cho que mi relación con ellos sea ahora más fría.
Anualmente mi jefe evalúa mi desempeño y lo
vincula a mi revisión salarial. A veces pienso que es
como una lotería. Algunos proyectos con fechas muy
ajustadas tuvieron que ser redefinidos por problemas
técnicos (no imputables a mí), lo que retrasó mi pla-
zo de entrega. Aunque lo expuse en mi defensa, mi
jefe decía que «no podía entrar en valorar situacio-
nes tan concretas, porque perdía la perspectiva glo-
bal». Bueno, si él supiera la importancia de las situa-
ciones concretas para el resultado final no hablaría
así. El tema significó una peor valoración de mis re-
sultados y una menor revisión salarial. Y eso que sé
que mi jefe me aprecia, que si no... Otros compañe-
ros con menos suerte son evaluados por jefes que
utilizan estas reuniones para cargar a sus empleados
los malos resultados, remarcando todo lo que hacen
mal y atribuyéndoles la responsabilidad de lo que no
ha salido bien, aunque no sea cierto. La consecuen-
cia de ello es que desmotivan a sus empleados.
Uno de los temas que más ha preocupado a
todo el equipo es que la empresa está dejando mar-
290 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
char a personas valiosas y no lo entendemos. Así ha
sucedido, por ejemplo, en el caso de Andrés, un
compañero que tuvo problemas en el cumplimiento
de unos plazos de entrega. Aunque el error fue del
cliente, la consecuencia es que este año no ha tenido
incremento salarial, y eso que se lo habían prometi-
do en diferentes ocasiones, precisamente por la ca-
lidad de su trabajo. Esto le ha molestado tanto que
se ha marchado a trabajar a una empresa de la com-
petencia. Cuando nos explicó por qué se iba resaltó
que se sentía engañado. No era tanto por el dinero
en sí, sino por el trato injusto que habían tenido con
él al incumplir la promesa de subirle el sueldo. Ade-
más, se quejaba de que a otros compañeros les había
ocurrido lo mismo y no les habían penalizado de la
misma manera. Supongo que esto pasará en todas
las empresas, pero a veces no entiendo por qué lo
hacen así.
Bien, creo que han sido tres años intensos e in-
teresantes. Mientras estudiaba la carrera de infor-
mática soñaba con trabajar en Silicon Valley, y ser
el nuevo Steve Jobs. La visión que tenía de las em-
presas era la de organizaciones casi perfectas, en las
que podría desarrollar mi talento y sorprender al
mundo con mis ideas. Ahora «sé quién soy» profe-
sionalmente hablando y, sobre todo, qué puedo ha-
cer en el trabajo, a qué aspiro y qué estoy dispuesto
a hacer por mi carrera. Tengo aspiraciones dentro
de la compañía, estoy satisfecho con ella y ahora
entiendo la dificultad de pretender planificarlo todo
y tenerlo bajo control, especialmente en un sector
tan cambiante como el de la tecnología.
Actividad
Objetivo. En esta actividad el trabajo consiste en
analizar los procesos psicosociales y las diferentes
situaciones que se exponen, relacionando la informa-
ción ofrecida por el caso con el material teórico del
tema. A continuación se puede elaborar un informe
en el que se desarrolle una propuesta de intervención
para la empresa, dirigida a la eliminación o reduc-
ción de los riesgos psicosociales detectados en el caso.
Preguntas de orientación para el análisis y la ela-
boración del informe:
1. Analiza los siguientes aspectos en torno al
perfil personal de Juan Esteve:
1.1. ¿Cómo se explica su decisión de ele-
gir el puesto en Softwareontherocks
frente al otro trabajo desde las apor-
taciones de las teorías motivaciona-
les?
1.2. ¿Cuál ha sido la evolución de la
autoeficacia y la identidad laboral de
Juan durante estos tres años?
1.3. ¿Cómo está gestionando su em-
pleabilidad?
2. En el marco del modelo de socialización de
Nelson:
2.1. ¿Eran adecuadas y productivas las
expectativas generadas por Juan en
la etapa de socialización anticipato-
ria?
2.2. ¿Crees que el shock de la realidad es-
tuvo bien gestionado por la empre-
sa?
2.3. ¿Crees que el proceso de socializa-
ción de Juan ha sido exitoso? ¿En
qué indicadores puedes basarte para
razonar tu respuesta?
3. ¿Cómo afectan los factores del entorno a
la planificación de RR. HH.? ¿Y qué con-
secuencia tiene esto para la salud de los
trabajadores (por ejemplo, tipos de deman-
das que deben afrontar)?
4. ¿En qué fase de su carrera profesional está
Juan y qué riesgos psicosociales se asocian
a esta etapa?
5. Analiza la eficacia del sistema de evalua-
ción del desempeño de Softwareontherocks
y su repercusión en la motivación de los
empleados.
6. Explica la decisión de Andrés de abando-
nar la empresa al no subirle el sueldo desde
el marco de las teorías motivacionales y el
contrato psicológico.
7. ¿Qué medidas incluirías en cada una de las
etapas para favorecer una socialización
adecuada del trabajador?
8. ¿Qué recomendaciones harías a Soft-
wareontherocks para mejorar la salud de
sus trabajadores?
© Ediciones Pirámide
 Incorporación, mantenimiento y salida del trabajador de la organización
RESUMEN
En este capítulo hemos descrito y analizado los
procesos relacionados con la interacción que se
produce entre los empleados y sus organizaciones
a lo largo de su relación laboral, y en concreto du-
rante la incorporación, el mantenimiento y la salida
de la organización.
Debido a los numerosos cambios en las relacio-
nes laborales ocurridos en las últimas décadas, el
capítulo se inicia con la revisión de las principales
tendencias que influyen actualmente en la inte-
racción empleado-organización. Por otro lado,
también se analizan las principales variables y pro-
cesos psicológicos que intervienen en esta interac-
ción, y que se modifican a lo largo de la relación
entre ambos.
La interacción entre las organizaciones y sus
miembros se inicia, a veces, antes de que éstos
ingresen, y viene condicionada por decisiones en
torno a las políticas de gestión de personas. Tras la
incorporación del empleado y de su proceso de so-
cialización, entramos en una fase de «mantenimien-
to», cuyo desarrollo se verá afectado por la evolu-
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teramericana de España.
© Ediciones Pirámide
/ 291
ción económica de las empresas. En condiciones
de estabilidad o crecimiento, desde un punto de
vista global se dan relaciones basadas en la idea de
cooperación entre los sujetos de la relación de em-
pleo, empleado y empleador. Serán relevantes los
riesgos derivados de los procesos de desarrollo
profesional (formación, promoción, carreras, eva-
luación del desempeño, etc.). Pero cuando el entor-
no económico se deteriora, las empresas ponen en
marcha procesos de ajuste, habitualmente median-
te expedientes de regulación de empleo, que son
procesos con significativos riesgos psicosociales
para los empleados que los sufren, tanto si han de
salir como si han de permanecer en la empresa.
Con frecuencia, los trabajadores que salen han de
añadir a lo anterior la necesidad de afrontar situa-
ciones de desempleo, cuando su situación no pue-
de ser reconducida a procesos de prejubilación o
de jubilación propiamente dicha. Conocer estos
riesgos, tratar de evitarlos o, al menos, minimizar
sus efectos y reparar las consecuencias de los mis-
mos, es una actividad socialmente útil.
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 Liderazgo, supervisión
y estilos de dirección
1. INTRODUCCIÓN
El estilo de liderazgo es uno de los principales
factores psicosociales del sistema social-interperso-
nal de la organización. Por este motivo, entre los
requisitos que debe cumplir un método de evalua-
ción de riesgos psicosociales para ajustarse a la Ley
de Prevención de Riesgos Laborales está el de in-
cluir en sus criterios de evaluación indicadores de la
calidad de liderazgo.
Los líderes son elementos centrales para conse-
guir un diseño psicosocial saludable y, con frecuen-
cia, las estrategias de intervención en materia de
riesgos psicosociales pasan por la intervención de los
líderes para mejorar las condiciones del lugar de tra-
bajo. Los líderes formales e informales son piezas
relevantes en el diseño del lugar de trabajo, en la
asignación de tareas y horarios, en los procesos de
comunicación, en la prevención de los conflictos y
de la violencia en el trabajo, en los procesos de socia-
lización, en la calidad del clima organizacional, etc.
La gestión eficaz de la salud y la seguridad en el
trabajo es un factor muy importante para el éxito de
la organización, y los líderes deben adoptar estilos
de liderazgo eficaces en materia de salud y seguri-
dad, junto con sus otras responsabilidades. Una ges-
tión eficaz debe garantizar la salud, la seguridad y el
bienestar de todos los miembros de la organización
mediante la reducción de los riesgos laborales, y la
protección frente a los accidentes y enfermedades
derivados de la actividad laboral.
Los directivos desempeñan un rol formal de li-
derazgo, y es su deber ofrecer orientaciones estraté-
gicas para la gestión de la seguridad y la salud en la
organización, así como motivar a sus miembros
© Ediciones Pirámide
PEDRO R. GIL-MONTE
11
para que actúen con eficacia en esta materia. Un
liderazgo y una gestión deficientes en el lugar de
trabajo pueden ocasionar consecuencias negativas
para los trabajadores, pues existe una relación
importante entre un estilo de liderazgo eficaz y el
bienestar de los empleados (por ejemplo, menor an-
siedad y problemas de salud), y disminución de las
bajas por enfermedad.
Entre las acciones que puede desempeñar un lí-
der para influir en la gestión de la salud y la seguri-
dad en el trabajo están: 1) establecer una normativa
eficaz para la gestión de la seguridad y salud en el
trabajo; 2) diseñar una estrategia y objetivos, y su-
pervisar los avances; 3) servir de modelo de buenas
prácticas; 4) implantar una cultura positiva de salud
y seguridad laboral, y fomentar la participación de
los miembros de la organización; 5) garantizar que
la salud y la seguridad tengan carácter prioritario
durante la jornada laboral; 6) capacitar a los em-
pleados para que adopten medidas preventivas;
7) facilitar a los trabajadores la formación, las he-
rramientas y los equipos necesarios en esta materia,
y 8) fomentar la participación de los empleados en
las decisiones sobre salud y seguridad en el trabajo.
Entre las funciones del experto en materia de pre-
vención está la de concienciar a los directivos que
las acciones enumeradas forman parte de sus res-
ponsabilidades en el trabajo.
Estas circunstancias justifican la necesidad de
que el experto en materia de prevención de riesgos
psicosociales en el trabajo adquiera conocimientos
sobre el liderazgo y sus formas. Estos conocimientos
le serán de utilidad a dos niveles, al menos. Por una
parte, le permitirán interpretar y entender los resul-
tados de las evaluaciones de factores psicosociales,
294 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
y por otro le ayudarán a realizar recomendaciones
de intervención a los directivos con el fin de mejorar
el diseño psicosocial del lugar de trabajo.
2. CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es un fenómeno complejo para de-
finir y delimitar. Existen varias orientaciones para
explicarlo, lo que ha dado lugar a diferentes teorías
y modelos de liderazgo, aunque en todos los casos
se considera que la esencia del liderazgo es que se
trata de un proceso de influencia. Así, el liderazgo
se puede definir como un proceso de influencia so-
cial mediante el que un individuo dirige a los miem-
bros de un grupo hacia un objetivo (Bryman, 1992),
o como la habilidad de un individuo para motivar a
otros a renunciar a sus intereses personales para al-
canzar los intereses de una visión colectiva, y contri-
buir de buen grado al logro de esa visión colectiva
incluso con sacrificios personales importantes que
trascienden las obligaciones (House y Shamir, 1993).
El liderazgo es un concepto relacional, y para
que aparezca es necesario que exista interacción so-
cial (Ahlquist y Levi, 2011). En la relación de lide-
razgo existe un agente de influencia y la persona
sobre la que se influye. Por tanto, para que exista un
líder es necesario que existan seguidores.
El término liderazgo puede ser entendido como
el atributo de una posición, la característica de una
persona o una categoría de conducta. Ser supervisor
o jefe de una unidad organizacional supone ocupar
una posición de liderazgo. En las organizaciones
laborales, la relación de liderazgo puede ser formal
o informal.
Una forma de entender el liderazgo es conside-
rando el grado diferencial de influencia que se ejer-
ce. Así, no existe liderazgo en un grupo en el que
todos los miembros tienen la misma capacidad de
influencia entre ellos en todos los contextos en los
que el grupo actúa. Incluso cuando un miembro del
grupo influye más que otro sobre el resto de miem-
bros del grupo no se habla de liderazgo si esa in-
fluencia se debe casi por completo a la posición que
la persona tienen en la estructura social, y no al uso
que hace de ella. En este sentido, se considera que
es un líder el miembro del grupo que más influye en
las actividades del grupo. Por ejemplo, no sería lide-
razgo que un supervisor de línea ordene a los traba-
jadores que hagan su tarea si éstos ya la están ha-
ciendo. Pero sí sería liderazgo que ese supervisor
tome la decisión de distribuir a los miembros del
grupo a lo largo de la cadena en función de sus com-
petencias para mejorar la productividad cuando
ésta no es adecuada, o ante una situación crítica e
inesperada.
En esencia, el liderazgo es un proceso de in-
fluencia sobre la conducta de individuos o grupos
con el fin de conseguir los objetivos de la organiza-
ción. Un líder puede ejercer la influencia mediante
presiones, amenazas, manipulación, autoridad, per-
suasión, aceptación, obediencia, etc.
2.1. Dirección y liderazgo
Dirigir y liderar son conceptos distintos. Los
directivos se caracterizan porque se centran en las
cosas que hay que hacer, administran, organizan y
gestionan, controlan y resuelven problemas, pero no
son innovadores y aceptan el orden establecido,
mantienen la dinámica y los procesos de la organi-
zación, se centran en la estructura organizacional y
suelen tener una visión de corto plazo.
Por el contrario, los líderes se centran más en las
cosas que importan a los miembros del grupo, sien-
do personas innovadoras que contribuyen al de-
sarrollo de las personas y de la organización, orien-
tan al grupo, tienen visión a largo plazo, motivan,
inspiran y apelan a necesidades, valores y emociones
humanas básicas. Esto no implica que un directivo
no pueda comportarse como un líder, o que la face-
ta de administración de los directivos no sea rele-
vante para la organización. En este párrafo sólo se
subraya que son procesos diferentes: una cosa es
dirigir y administrar desde una posición de poder, y
otra diferente es liderar desde esa posición, aunque
no es infrecuente encontrar textos en los que se ma-
neja indistintamente el término jefe, director, super-
visor y líder. Sin embargo, no todos los individuos
que ocupan un puesto de dirección en una organi-
zación lideran al grupo al que dirigen.
Los procesos de dirigir y liderar implican la uti-
lización de fuentes de poder. Los directivos basan su
poder en fuentes de poder que derivan de la posi-
ción que ocupan (poder legítimo, de recompensa,
coercitivo y control sobre la información), mientras
que los líderes se apoyan más en fuentes de poder
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que derivan de la persona (poder del experto, refe-
rente y de persuasión). Un buen líder no necesita
recurrir nunca al poder coercitivo para influir sobre
los miembros del grupo.
Considerando a los miembros del grupo, en el
caso de la dirección los subordinados aceptan y
obedecen al directivo según los acuerdos estableci-
dos en un contrato que han firmado. En el caso del
liderazgo, los miembros del grupo se identifican con
el líder, internalizan su punto de vista y lo hacen
propio, de manera que surge un compromiso perso-
nal con la visión y los planteamientos del líder.
3. MODELOS Y TEORÍAS SOBRE
LIDERAZGO
Hay un par de cuestiones que se abordan con
frecuencia y siguen sin resolverse: a) ¿los líderes na-
cen o se hacen?, ¿se puede enseñar a alguien a ser un
líder en una organización?, b) ¿tienen los líderes tan-
to poder y capacidad de influencia como se piensa?
Las teorías al uso sobre el liderazgo vienen a dar
respuesta a esas preguntas. En este punto se presen-
tan las más relevantes.
3.1. El liderazgo como rasgo
de personalidad
Las primeras teorías sobre el liderazgo busca-
ban identificar las características físicas o los rasgos
psicológicos que diferenciaban a los líderes de los no
líderes, o a los líderes buenos de los malos. La idea
subyacente a esta aproximación es que los líderes
nacen, y que la naturaleza prevalece sobre la educa-
ción y sobre la formación. Por tanto, hay poco mar-
gen para formar a los individuos con el fin de que
desempeñen roles de líder, y tiene más importancia
el proceso de selección de personas que el entrena-
miento y la formación. Las preguntas que guían a
los profesionales en materia de recursos humanos
serían: a) ¿se pueden identificar los rasgos específi-
cos de lo grandes líderes?, b) ¿es posible seleccionar
a personas para que ocupen puestos de liderazgo
identificando a aquellos que tengan los rasgos ade-
cuados?
Entre los rasgos considerados se encuentran:
peso, apariencia física, sexo, estatus social, autorita-
© Ediciones Pirámide
Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 295
rismo, inteligencia, autoconfianza, fluidez verbal,
necesidad de logro, habilidades interpersonales, to-
lerancia al estrés, adaptabilidad, asertividad, ambi-
ción, entusiasmo, persistencia, responsabilidad, ca-
pacidad para cooperar, persuasión, creatividad,
extroversión, integridad, etc.
Aunque algunos estudios realizados desde esta
aproximación apoyan la idea de que los rasgos po-
drían ser utilizados para predecir la emergencia de
un líder, los resultados de los estudios no han sido
consistentes. Es difícil imaginar a un líder eficaz sin
rasgos como: vigor, persistencia, originalidad, auto-
confianza, inteligencia, tolerancia al estrés, capaci-
dad de influencia, capacidad para estructurar la
tarea o responsabilidad. Sin embargo, la mayoría de
los estudios realizados en esta línea se han dedicado
a ir incrementando la lista de rasgos, lo que genera
confusión sobre cuáles son los rasgos relevantes
para explicar el liderazgo y cómo funcionan.
En un estudio realizado por Dixon (1976) desde
esta aproximación, se analizó el rol de la variable
autoritarismo en militares, y cómo influía en los
errores cometidos en situaciones de combate. Los
resultados indicaron que los militares con mayor
nivel de autoritarismo: a) infravaloraban la fuerza
del enemigo en comparación con la propia; b) no
solían admitir sus errores, lo que ocasionaba que
culparan a los demás de ellos impidiéndoles apren-
der de sus experiencias; c) presentaban un exceso de
conservadurismo, lo que les llevaba a ignorar los
avances tecnológicos e impedía realizar cambios;
d) tenían tendencia a no considerar las señales de
alarma que indicaban que las cosas no iban bien;
e) eran pasivos y dudaban; f ) cuando conseguían
alguna ventaja no tomaban la iniciativa para apro-
vecharla, y g) tenían tendencia a realizar asaltos
frontales sobre la línea de fuego del enemigo. No es
de extrañar, por tanto, que a raíz de la última crisis
económica mundial algunas voces clamaran que si
los gobiernos hubiesen estado dirigidos por mujeres
esa situación no se hubiese producido.
Estos y otros estudios llevan a la conclusión de
que los rasgos asociados al liderazgo pueden contri-
buir a la aparición de los líderes, pero no garantizan
su eficacia.
A esa insuficiencia hay que añadirle que esta
teoría no considera el rol de los subordinados o de
los seguidores del líder, ni las condiciones del con-
texto de trabajo, por lo que vincular las conductas
296 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
de un líder a unos rasgos personales podría ser un
sesgo cognitivo, un error de atribución interna. Aun
así, esta orientación sigue vigente, pero con nom-
bres diferentes, como el análisis de las competencias
que predicen el éxito de los líderes (por ejemplo, li-
derazgo basado en competencias). Los estudios y la
consultoría en temas de dirección y gestión conside-
ran que el líder o el directivo eficaz debe tener, entre
otras, las siguientes competencias: iniciativa, creati-
vidad, capacidad para tomar decisiones, comunica-
ción, empowerment, orientación al cliente, integri-
dad, trabajo en equipo, resiliencia, gestión de
tiempo, gestión de conflictos, autoconfianza, posi-
tividad, inteligencia emocional, etc.
En conclusión, no hay evidencia científica sufi-
ciente para concluir que existan algunos rasgos uni-
versales para predecir la aparición y la efectividad
de un líder.
3.2. Teorías conductuales sobre el liderazgo
En parte debido a la falta de evidencia sobre la
existencia de rasgos universales de liderazgo que
permitan predecir la efectividad de los líderes, la in-
vestigación se inclinó por identificar las conductas
efectivas de los líderes. A partir de los años cuaren-
ta del siglo pasado los investigadores tendieron a
investigar las conductas observables de los líderes.
En parte, este giro también vino impulsado por el
interés creciente de la Psicología por el conductis-
mo. Supone cambiar el enfoque desde lo que los lí-
deres son hacia lo que los líderes hacen. El objetivo
de la investigación giró hacia la observación y cate-
gorización de las conductas efectivas que desarro-
llaban los buenos líderes.
Las principales categorías sobre conductas de
liderazgo se establecieron en la década de los sesen-
ta y siguen vigentes en la actualidad. A partir de
esas categorías se han elaborado estilos de liderazgo
eficaces, modelos teóricos para explicar el compor-
tamiento de los líderes e instrumentos psicométricos
para evaluarlo. Las aproximaciones conductuales al
estudio del liderazgo que más han influido en la in-
vestigación y en la práctica aplicada han sido las
siguientes:
1. Estudios del Estado de Ohio (Universidad
del Estado de Ohio). Los investigadores más
relevantes de esta aproximación fueron
Fleishman y Harris (1962). Los estudios del
Estado de Ohio identificaron dos estilos de
liderazgo eficaz:
a) Consideración. Caracteriza a los líderes
que desarrollan conductas orientadas
hacia las relaciones interpersonales.
Son líderes que crean y mantienen bue-
nas relaciones con sus subordinados y
entre los miembros del grupo. Ofrecen
apoyo social, tienen en cuenta los inte-
reses de sus subordinados, les prestan
atención, se comunican, se interesan
por ellos, reconocen sus aportaciones al
trabajo y respetan sus ideas y sus senti-
mientos. Se trata de líderes orientados
hacia los aspectos socioemocionales de
sus subordinados.
b) Iniciación de estructura. Se trata de lí-
deres orientados a la tarea. Se caracte-
rizan por desarrollar conductas dirigi-
das a que los recursos de la organización
se utilicen de manera eficaz. Desarro-
llan actividades como: diseñar horarios
y turnos de trabajo, decidir qué se debe
hacer, cuándo y cómo, organizar y
orientar a los subordinados en la reali-
zación de las tareas, planificar, coordi-
nar, resolver problemas, mantener es-
tándares de productividad (cualitativos
y cuantitativos) y recomendar que se
sigan los procedimientos establecidos.
Estas orientaciones son independientes,
de manera que se puede puntuar bajo y alto
en ambas a la vez. Considerando la combi-
nación de puntuaciones en las dos dimen-
siones se pueden establecer cuatro tipos de
líder (Furnham, pp. 522-523): 1) directivo:
baja consideración y alta estructura; 2) apo-
yo: alta consideración y baja estructura;
3) coaching: alta consideración y alta es-
tructura, y 4) delegar: baja consideración y
baja estructura.
Con base en este modelo se desarrollaron
algunos cuestionarios para evaluar las con-
ductas del líder y su orientación. Los más
difundidos son el Leader Behaviour Des-
© Ediciones Pirámide
 Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 297

cription Questionnaire (LBDQ), que es con- y se sigue utilizando en la actualidad. Su

testado por los subordinados para describir planteamiento es similar a los dos anterio-
al líder, y el Leader Opinion Questionnaire res, pues establece dos dimensiones inde-
(LOQ), que es contestado por el líder o por pendientes. Estos autores diferencian entre:
el supervisor y trata sobre qué métodos de
supervisión le parecen más adecuados. a) Líder orientado a la producción. Pone
2. Estudios de la Universidad de Michigan el énfasis en los resultados, en el coste
(Likert, 1961; 1967). Estos estudios fueron de la efectividad, y se interesa por los
impulsados por Likert, y fruto de ellos se beneficios cunado la organización tiene
identificaron también dos tipos de conduc- ánimo de lucro.
tas en los líderes similares a los identifica- b) Líder orientado hacia las personas. Se
dos en la Universidad del Estado de Ohio. interesa por las relaciones interperso-
Las conductas se agruparon en dos catego- nales, ayuda a los subordinados en la
rías denominadas: a) Conductas centradas realización de la tarea y presta atención
en la tarea. También denominado líder a sus intereses.
orientado a la producción, se caracteriza
por centrarse en actividades de supervisión Mediante un cuestionario se obtiene una
de las tareas, como: planificar, elaborar ho- puntuación en cada dimensión. Estas pun-
rarios, coordinar las actividades de los su- tuaciones van de 1 a 9 y permiten obtener
bordinados, y conseguir u ofrecer los recur- unas coordenadas para ubicar el estilo de
sos necesarios para que se realicen las liderazgo del individuo (figura 11.1). Los
tareas. b) Conductas centradas en los em- autores describen cinco estilos de liderazgo
pleados. Denominado líder orientado a las fruto de esa combinación:
relaciones, se caracteriza por desarrollar
conductas que denotan consideración y — Estilo directivo club social (1,9). Enfati-
apoyo social a los subordinados. za el interés por las personas pero dedi-
3. Malla gerencial de Blake y Mouton (1985). ca poco tiempo y pocos recursos perso-
Este modelo de liderazgo conductual es de nales a la producción. Pone mucha
los que más proyección aplicada han tenido atención a las necesidades de los subor-

Alto 9
1,9. Estilo club 9,9. Estilo dirección
8 social de equipo

7
las personas
Interés por

6
5,5. Estilo
5
punto medio
4
3
2 1,1. Estilo dirección 9,1. Obediencia a
empobrecida la autoridad
Bajo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Interés por la producción

Figura 11.1.—Malla gerencial de Blake y Mouton.

© Ediciones Pirámide
298 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
dinados para que las relaciones interper-
sonales en el lugar de trabajo sean agra-
dables, que exista un clima de trabajo
amistoso y que el ritmo de trabajo sea
adecuado. Es partidario de explicar y
pedir las cosas en lugar de mandar. In-
cluso hace de modelo en los trabajos
difíciles de hacer.
— Estilo obediencia a la autoridad (9,1).
Se caracteriza por presentar bajo interés
por las personas del grupo y una fuerte
orientación a la productividad. Consi-
dera que la eficiencia es resultado de
establecer unas condiciones de trabajo
en las que el factor humano interfiera lo
menos posible. Son directivos con un
comportamiento muy autoritario. Con-
siguen que el ritmo de producción sea
alto a corto plazo, pero la falta de cohe-
sión del equipo puede repercutir negati-
vamente en la producción a largo plazo.
— Estilo dirección de equipo (9,9). Presen-
ta una fuerte orientación hacia los em-
pleados y hacia la producción. Consigue
que los trabajadores se impliquen y se
comprometan en la tarea, que estén muy
motivados y que no decaiga el ritmo de
producción. También se fomenta la sin-
ceridad y el respeto entre los trabajado-
res. Este estilo es más fácil de desarrollar
si los objetivos de los trabajadores son
compatibles con los de la organización.
— Estilo dirección empobrecida (1,1). Se
caracteriza por presentar un bajo grado
de interés por las personas y por la pro-
ducción. Realiza el mínimo esfuerzo
para conseguir los objetivos, y siempre
va a mínimos. No consigue crear un
equipo cohesionado y la productividad
es baja. Se asocia con el tipo de lideraz-
go también conocido como laissez faire.
— Estilo punto medio (5,5). Manifiesta un
interés moderado por las personas y por
la producción. Consigue establecer un
equilibrio entre la actividad dirigida a la
tarea y niveles de satisfacción laboral
suficiente entre los subordinados, lo que
permite alcanzar los objetivos. Son líde-
res que se comprometen lo justo y bus-
can obtener un rendimiento ligeramente
superior al promedio.
Un individuo puede posicionarse en cual-
quier cuadrícula de la malla. La aproxima-
ción hacia uno u otro estilo es lo que carac-
terizará las conductas del líder. Para Blake
y Mouton, el estilo de liderazgo más efecti-
vo es el «Estilo dirección de equipo» (9,9),
y consideran que es el preferido por los di-
rectivos expertos. No obstante, hay que se-
ñalar que esto no significa que esa efectivi-
dad sea universal ni que valga para todas
las situaciones y culturas.
Una de las principales insuficiencias de la
aproximación conductual al estudio del li-
derazgo es que no tiene en cuenta las carac-
terísticas del entorno de trabajo (por ejem-
plo, complejidad) ni las de los subordinados
(por ejemplo, experiencia o motivación).
Estas características pueden influir como
variables moduladoras para determinar qué
conductas del líder son más eficaces. Tam-
poco considera la cultura organizacional,
que puede influir y determinar las relacio-
nes entre un líder y sus subordinados. Por
ejemplo, aspectos normativos sobre cómo
deben ser las relaciones formales e informa-
les entre directivos y subordinados. Los in-
tentos por incluir estas variables en el estu-
dio del liderazgo llevaron al desarrollo de
los modelos contingentes.
3.3. Aproximación humanista
El representante más relevante en el estudio del
liderazgo desde esta aproximación es McGregor
(1960), quien clasificó a los directivos en dos tipos
en función de sus estilos de liderazgo:
a) Estilo tradicional (estilo X). Este estilo de-
riva de las teorías clásicas de la organiza-
ción, cuyo principal exponente es el taylo-
rismo. El estilo de liderazgo tradicional
parte del supuesto de que el ser humano es
un ser indolente en el trabajo, poco ambi-
cioso, con tendencia a la holgazanería, que
prefiere ser dirigido a desarrollar tareas
© Ediciones Pirámide

intrínsecamente motivadoras. Por tanto,
los líderes deben aplicar de manera rígida
y estricta la autoridad y el control para
modificar el comportamiento del grupo de
trabajo, con el fin de adaptarlo a las nece-
sidades de la organización. Deben obligar
a trabajar a los miembros del grupo apli-
cando amenazas y castigos. El líder es el
responsable de organizar y diseñar el tra-
bajo en beneficio de los fines económicos
de la organización, y sin su intervención
los trabajadores serán pasivos y se resisti-
rán a cubrir necesidades de la organiza-
ción.
b) Estilo humanista (estilo Y). Es el que pro-
pone McGregor como alternativa al estilo
tradicional. Parte del supuesto de que es
necesario integrar los intereses individuales
y los objetivos de la organización. Consi-
dera que las personas no son indolentes
por naturaleza, sino que este comporta-
miento es resultado de sus experiencias la-
borales. El líder con un estilo humanista
considera que los trabajadores tienen la ca-
pacidad de autodirigirse para alcanzar los
objetivos a los que se ha comprometido. Es
un líder que, aun teniendo el control del
trabajo y de su diseño, fomenta la partici-
pación de los miembros del grupo en la
toma de decisiones, y les otorga responsa-
bilidad y control sobre su actividad labo-
ral. De esta manera aumentará la motiva-
ción y la integración del individuo en la
organización e incrementará su rendimien-
to y productividad.
3.4. Teorías contingentes de liderazgo
Estas teorías toman como punto de partida las
teorías conductuales del liderazgo e incorporan los
aspectos situacionales para explicar la eficacia del
líder. Consideran que la eficacia de los rasgos o de
las conductas de liderazgo depende de las caracte-
rísticas de la situación, lo que incluye el diseño de la
organización, las características del lugar del traba-
jo y las de los subordinados. Dentro de esta aproxi-
mación al estudio del liderazgo, cabe destacar tres
teorías.
© Ediciones Pirámide
Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 299
1. Teoría de la contingencia de Fiedler (1967)
Esta teoría considera que se pueden identificar
dos estilos de liderazgo: motivado hacia la tarea o
motivado hacia las relaciones interpersonales. Estos
estilos son similares a los estilos de iniciación de es-
tructura y consideración, respectivamente, de la teo-
ría de la Universidad del Estado de Ohio (Fleish-
man y Harris, 1962). Para evaluar estos estilos de
liderazgo e identificar el estilo que caracteriza a un
individuo, Fiedler desarrolló el procedimiento de-
nominado «compañero menos preferido» (least pre-
ferred co-worker, LPC), que mediante una serie de
preguntas permite identificar la actitud del líder ha-
cia los demás. Los individuos con altas puntuacio-
nes en el LPC son líderes motivados hacia las rela-
ciones interpersonales.
Pero la teoría de Fiedler va más allá, y sugiere
que la eficacia de cada estilo depende de tres carac-
terísticas de la situación:
a) La relación entre el líder y los seguidores o
subordinados. Es la variable más importan-
te para valorar las características de la si-
tuación, y considerar ésta como más o me-
nos favorable para liderar un grupo. Refleja
el grado de aceptación del líder por parte de
los miembros del grupo, y el grado de fide-
lidad que tienen hacia él. El apoyo de los
miembros del grupo, su confianza y lealtad
hacia el líder, y una alta cohesión, son ca-
racterísticas de la situación que favorecen la
efectividad de un líder.
b) La estructura de la tarea. Es la segunda
variable más relevante para determinar en
qué grado la situación es favorable para el
líder. Una tarea altamente estructurada
indica bien cuáles son los objetivos y
cómo alcanzarlos. Por tanto, a mayor es-
tructura de la tarea más fácil es liderar a
un grupo.
c) El grado de autoridad o poder formal del
líder. Tiene que ver con la capacidad del lí-
der para influir sobre sus subordinados y
con el grado de autoridad jerárquica que
tiene sobre ellos. Los líderes perciben mayor
sensación de control cuanta más autoridad
formal tienen para tomar decisiones e in-
fluir sobre sus subordinados.
300 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

A partir de la combinación de puntuaciones
altas versus bajas en estas tres dimensiones, Fielder
elabora un modelo de liderazgo con ocho situacio-
nes, que van de más a menos favorables para lide-
rar a un grupo. La situación más favorable combi-
na buenas relaciones líder-miembros del grupo,
tareas altamente estructuradas y altos niveles de
autoridad o poder formal por parte del líder sobre
sus subordinados. La menos favorable combina
malas relaciones líder-miembros, tareas poco es-
tructuradas y bajos niveles de autoridad del líder
(figura 11.2).
La eficacia del líder es resultado de combinar el
tipo de situación con el estilo de liderazgo. Los líde-
res motivados hacia la tarea son más efectivos en
situaciones extremas, esto es, muy favorables o muy
desfavorables; mientras que los motivados hacia las
relaciones funcionan mejor en situaciones modera-
damente favorables. Por tanto, las conductas de li-
derazgo que funcionan bien en condiciones favo-
rables o desfavorables no son las mismas que en
condiciones moderadas. Las conductas más eficien-
tes de liderazgo se pueden conseguir eligiendo a un
líder con una puntuación LPC que se ajuste a la
situación. De esta manera, la teoría incluye rasgos
personales (alto o bajo LPC), conductas derivadas
de esos rasgos y situaciones.
2. Teoría de camino-meta (path-goal theory)
de House (House, 1971; House y Mitchell,
1974)
Para House, el rol de un líder es hacer conver-
ger los objetivos de la organización con los de los
miembros del grupo, facilitando la consecución de
esos objetivos. El líder debe ayudar a los miembros
del grupo a que sean conscientes de que tienen la
capacidad suficiente para alcanzar sus objetivos,
clarificando la conexión entre el esfuerzo que de-
ben realizar y la consecución de los objetivos, y
asegurarles que esos objetivos son valiosos para
ellos.
A diferencia de los modelos conductuales pre-
sentados, la teoría de camino-meta identifica cuatro
estilos de liderazgo para motivar a los miembros del
grupo a conseguir los objetivos: 1) Participativo:

Influencia
Buena

Pobre

Favorable Moderada Desfavorable

1 2 3 4 5 6 7 8
Relaciones líder-miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas

Estructura de tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja

Poder del puesto Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Motivado a la tarea
Motivado a relaciones

Figura 11.2.—Modelo contingente de liderazgo de Fiedler.

© Ediciones Pirámide
 Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 301

implica a los miembros del grupo en la toma de de-
cisiones, y les pide retroinformación. 2) Directivo:
motiva a los miembros del grupo estructurando y
clarificando las tareas, ofreciéndoles retroinforma-
ción para reducir la ambigüedad de rol, vinculando
el esfuerzo de cada trabajador con su rendimiento y
con la consecución de objetivos, y comunicando las
recompensas de manera contingente al rendimiento.
3) De apoyo: es similar al estilo consideración, pues
el líder demuestra que tiene interés por las necesida-
des e intereses de los miembros del grupo. 4) Orien-
tado al logro, que se caracteriza por ser un líder
creativo, que plantea desafíos y establece altos nive-
les de rendimiento. Además, confía en las capacida-
des de los miembros del grupo para superar los re-
tos. Este estilo requiere de los miembros del grupo
un mayor esfuerzo y mayor autoeficacia para alcan-
zar los objetivos.
Cada estilo requiere un tipo de situación para ser
más o menos efectivo. A diferencia de la teoría de
Fiedler, que supone que cada individuo puede de-
sempeñar sólo un estilo de liderazgo que viene deter-
minado por sus rasgos, y no otro, la teoría de cami-
nos-meta indica que un líder puede aprender y
desarrollar los cuatro estilos en función de la situa-
ción en la que se encuentre. Las situaciones vienen
determinadas por el diseño de la organización, el
diseño del puesto y las características de los miem-
bros del grupo (figura 11.3).
3. Modelo normativo (Vroom y Yetton, 1973)
Vroom y Yetton diferencian cinco estilos de li-
derazgo:
— A-I. El líder resuelve los problemas o toma
una decisión utilizando la información que
tiene disponible.
— A-II. El líder obtiene la información de los
miembros del grupo, y entonces decide la
solución para el problema. Puede o no infor-
mar a los miembros del grupo de cuál es el
problema para el que busca la información.
La función de los miembros del grupo se li-
mita a ofrecer la información, pero no ofre-
cen soluciones.
— C-I. El líder comparte el problema con los
miembros del grupo de manera individual
para obtener sus ideas y sugerencias, pero no
los reúne en grupo. El líder toma la decisión,
que puede reflejar o no la influencia de los
miembros del grupo.
— C-II. El líder comparte el problema con los
miembros del grupo de manera colectiva,

— Autoeficacia
— Locus de control
— Necesidad de estima/afiliación
— Necidad de autonomía/responsabilidad

Estilos de liderazgo
— Resultados
1. De apoyo Percepciones y motivaciones
— Satisfacción laboral
2. Directivo de seguidores/subordinados
— Desempeño
3. Participativo
4. Orientado al logro

— Tarea estructura o mecánica

— Grado de formalización
— Descripción del puesto
— Relaciones entre subordinados

Figura 11.3.—Teoría de camino-meta (path-goal theory) de House.

© Ediciones Pirámide
302 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

obteniendo sus ideas y sugerencias. Después
toma una decisión, que puede reflejar o no
la influencia de los miembros del grupo.
— G-II. El líder comparte el problema con los
miembros del grupo. Entre todos generan
alternativas, las valoran e intentan consen-
suar una solución. El líder actúa como mo-
derador de la sesión de toma de decisiones.
No trata de imponer al grupo una decisión,
sino que la solución que recibe el apoyo del
grupo es aceptada y llevada a la práctica.
Las letras significan el estilo de liderazgo: A para
autocrático, C para consultivo y G para grupal.
Para Vroom y Yetton, los líderes deben conside-
rar tres aspectos de la situación para desarrollar un
determinado tipo de liderazgo: la calidad o racio-
nalidad de la situación, el compromiso con la solu-
ción por parte de los miembros del grupo y su acep-
tación para llevarla a cabo con eficacia, y el tiempo
requerido para tomar la decisión. Teniendo en
cuenta estos aspectos, desarrollan un árbol de toma
de decisiones para decidir el estilo más apropiado.
En este árbol se va respondiendo sí o no a siete atri-
butos del problema de manera sucesiva, a saber (fi-
gura 11.4):
1. La importancia de la calidad de la decisión
(¿hay algún requisito de calidad, de manera
que es probable que alguna solución sea
más racional que otra?).
2. La cantidad de información de calidad o
experiencia que tiene el líder para tomar
una decisión de calidad (¿tengo suficiente
información para tomar una decisión de
alta calidad?).
3. El grado de estructuración del problema
(¿está el problema estructurado?).
4. El grado en que es necesario que los miem-
bros del grupo acepten o se comprometan
con la puesta en práctica eficaz de la solu-
ción (¿la aceptación de mi decisión por par-
te de los subordinados es necesaria para que
su puesta en práctica sea eficaz?).

1 2 3 4 5 6 7
¿Hay algún ¿Tengo ¿Está el ¿La aceptación ¿Si tomase ¿Comparten ¿Es probable
requisito suficiente problema de la decisión la decisión subordinados el conflicto
de calidad información estructurado? por subordinados sólo sería los objetivos de entre los
para la para tomar es necesaria para aceptada por la organización miembros del
solución? una decisión que su puesta miembros que se alcanzarán grupo por la
de alta en práctica del grupo? resolviendo el solución
calidad? sea eficaz? problema? preferida?

NO
1-AI SÍ 2-AI
SÍ
3-GII
NO
NO NO
4-AI
SÍ 5-AI
SÍ SÍ 6-GII
NO
SÍ 7-CII
SÍ SÍ
NO NO
SÍ NO
SÍ SÍ 9-AII NO 8-CI
10-AII
NO
NO SÍ SÍ 11-CII
NO SÍ 12-GII
NO
14-CII
NO 13-CII

Figura 11.4.—Ejemplo de decisión sobre el estilo de liderazgo más adecuado a la decisión aplicando el modelo normativo.

© Ediciones Pirámide

5. La probabilidad de que la decisión autocráti-
ca del líder reciba aceptación por parte de los
subordinados (¿si tomase la decisión yo solo
sería aceptada por los miembros del grupo?).
6. El grado en que los miembros del grupo es-
tán motivados para alcanzar los objetivos
organizacionales incluidos explícitamente
en la formulación del problema (¿compar-
ten los subordinados los objetivos organiza-
cionales que se alcanzarán al resolver el
problema?).
7. La probabilidad de que los miembros del
grupo entren en conflicto por la preferencia
de soluciones (¿es probable el conflicto en-
tre los miembros del grupo por la solución
preferida?).
3.5. Teorías relacionales del liderazgo:
liderazgo transaccional
A diferencia de las teorías contingentes del lide-
razgo, que enfatizan la importancia de los factores
situacionales para explicar la eficacia de los líderes,
la teoría relacional enfatiza la relación entre el líder
y los miembros del grupo, y el intercambio recípro-
co entre ambas partes (líder-seguidores), lo que per-
mite una satisfacción de objetivos y necesidades a
las dos partes. Son teorías que estudian cómo pue-
den los líderes motivar a los miembros del grupo,
ofreciéndoles intercambios justos y aclarando los
beneficios y las responsabilidades mutuas.
Los miembros del grupo o seguidores del líder
juegan un papel clave en el proceso de liderazgo y
sobre la eficiencia del líder. De alguna manera, el
comportamiento del líder hacia los miembros del
grupo es resultado del comportamiento de éstos ha-
cia el líder, de manera que se establece un ajuste de
comportamiento recíproco entre ambas partes.
Entre ellos se establecen tensiones constantes y
conflictos que deben ser resueltos optando por al-
guna de las siguientes opciones (Furnham, 1997, pp.
539-540):
a) Alianza versus competición. Considerar al
líder como un aliado digno de confianza o
como un competidor a eliminar.
b) Clarificar expectativas versus anticiparse.
Buscar explicaciones sobre lo que el líder
© Ediciones Pirámide
Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 303
desea o arriesgarse a malinterpretar sus ór-
denes y expectativas.
c) Iniciativa versus dependencia. Sugerir y
promover formas de conseguir los objetivos
de la organización y mejorar el desarrollo
personal, o esperar a que el líder los asuma
y se haga cargo de ellos.
d) Competencia versus inferioridad. Sentirse
capacitado para desempeñar el puesto de
trabajo en base a la experiencia, formación
y competencias personales, o sentirse un
inepto y al margen de los compañeros.
e) Diferenciación versus identificación. Sen-
tirse diferente del líder en términos de des-
trezas, aspiraciones, valores e intereses pro-
fesionales, o identificarse con el líder e
intentar imitarle y seguirle.
f) Relación personal versus relación imperso-
nal. Ver al líder como un compañero, como
una persona con problemas similares a los
propios a nivel familiar y laboral, y estable-
cer una relación de amistad, o ver el mundo
del líder como algo diferente y distante de
la propia realidad, y establecer una relación
sólo de tipo material e impersonal.
g) Intereses mutuos versus intereses persona-
les. Pensar en el éxito del líder, y en su de-
sarrollo y bienestar, o estar interesado sólo
en los problemas personales.
h) Integridad versus negación. Aceptar la re-
lación con sus limitaciones, o rechazarla y
tergiversarla.
Así, la relación entre el líder y los miembros del
grupo puede ser vista como una dimensión en lugar
de una distinción.
Entre las teorías que se encuadran en esta pers-
pectiva están:
1. Teoría de intercambio líder-miembros (Lider
Member Exchanges, LMX)
Otras teorías asumen la idea de que el proceso
de influencia del líder es unidireccional, esto es, va
del líder hacia los miembros del grupo, y que las
conductas eficaces de liderazgo deben ser válidas
para todos los miembros del grupo. Por el contrario,
esta teoría propone que los líderes desarrollan dife-
rentes conductas de intercambio en diferentes mo-
304 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
mentos en función del miembro del grupo o del se-
guidor con el que se relacionan. En esta relación se
da una influencia mutua con relaciones de diferente
calidad. Las relaciones de alta calidad entre el líder
y los miembros del grupo, basadas en la confianza
y el respeto mutuo, tendrán como consecuencia más
resultados positivos para la organización que las
relaciones de baja calidad, que están basadas en la
satisfacción lograda a partir de relaciones contrac-
tuales (Gerstner y Day, 1997; Graen y Uhl-Bien,
1995; Liden, Sparrowe y Wayne, 1997).
Con frecuencia los líderes establecen una relación
especial o de alta calidad con un pequeño número de
miembros del grupo a quienes consideran de con-
fianza (endogrupo), y su relación con el resto de
miembros del grupo (exogrupo) será diferente y
de baja calidad. La selección de miembros hacia el
endogrupo o exogrupo es consecuencia de relaciones
previas entre el líder y los miembros del grupo, de su
compatibilidad personal, y de las tensiones y conflic-
tos presentados arriba, que deben ser resueltos, y de
cómo se resuelvan.
En la relación de intercambio con los miembros
del exogrupo el nivel de influencia será relativamen-
te bajo, y estará basado en la autoridad o poder le-
gítimo, poder coercitivo y poder de recompensa.
Para dar respuesta a la relación de intercambio, es-
tos miembros del grupo se limitan a cumplir las exi-
gencias del rol. La relación de intercambio con los
miembros del endogrupo se basa en el control que
tiene el líder sobre los resultados deseables para los
miembros del grupo: asignación de tareas, delega-
ción de responsabilidad, información compartida,
participación en la toma de decisiones, recompen-
sas, etc. Por su parte, el líder espera que los miem-
bros del endogrupo se impliquen más en el trabajo
y le sean leales. Esta relación lleva a un alto grado
de dependencia mutua, lealtad y apoyo, y tanto el
líder como los miembros del endogrupo obtienen
más poder personal en el seno de la organización
(Sánchez y Alonso, 2005, p. 199).
Las revisiones más recientes de esta teoría con-
cluyen que la relación con los miembros del endo-
grupo deriva hacia el liderazgo transformacional,
que se verá en el siguiente punto, y que se caracteri-
za porque el líder trata de manera personal a cada
miembro del grupo y busca que perciba que es un
miembro importante, y se perciba respetado por el
grupo.
2. Liderazgo transaccional: conductas
El liderazgo transaccional incluye tres tipos de
conductas diferentes:
1. Conductas laissez-faire (dejar hacer). Se ca-
racteriza por conductas de ausencia de di-
rección y de liderazgo, como evitar asumir
responsabilidades o tomar decisiones inclu-
so en situaciones problemáticas. Es la forma
más extrema de liderazgo transaccional.
Son directivos que nunca hacen nada.
2. Dirección activa por excepción. Caracteriza
a los líderes que se centran en los errores de
los miembros del grupo y en sus fallos para
conseguir los objetivos. Son líderes que bus-
can por tanto errores, en lugar de centrarse
en los aspectos positivos y en los logros. Al
encontrar errores tienden a gritar, avergon-
zar, sancionar y tomar algún tipo de acción
disciplinaria sobre los miembros del grupo
que los han cometido. En algunos casos lle-
gan a situaciones abusivas. También se pue-
de dar la dirección pasiva por excepción,
que, al igual que la activa, caracteriza a los
líderes que se centran en los errores de los
miembros del grupo. Sin embargo, en este
caso no desarrollan acciones negativas con
los miembros del grupo que cometen el fa-
llo, sino que esperan hasta que los errores o
sus consecuencias sean de tal magnitud que
no pueden ser ignorados por más tiempo.
Es un estilo de conducta cercano al laissez-
faire y con consecuencias similares.
3. Recompensas contingentes. Este estilo se
caracteriza por desarrollar conductas con-
sistentes en fijar objetivos, ofrecer retroin-
formación y asegurarse que la conducta de
los miembros del grupo tiene consecuencias
positivas y negativas, dependiendo de sus
resultados. Los líderes que ajustan a este
estilo ofrecen recompensas o castigos con-
tingentes a las acciones de los miembros del
grupo y sus consecuencias.
Mientras que el estilo laissez-faire supone la
ausencia de liderazgo y la dirección por excepción
es un estilo de liderazgo deficiente, los resultados de
varios estudios sugieren que el estilo de recompen-
© Ediciones Pirámide

sas contingentes es un estilo adecuado de liderazgo.
La dirección pasiva por excepción y el estilo laissez-
faire influyen de manera negativa en la satisfacción
laboral de los miembros del grupo y en su satisfac-
ción con el líder, y disminuyen su motivación y su
rendimiento. Por el contrario, el estilo de recompen-
sas contingentes mejora la satisfacción de los miem-
bros del grupo con el líder, e incrementa su motiva-
ción y rendimiento.
En el caso del liderazgo por excepción y del li-
derazgo contingente, las respuestas del líder son
respuestas a las conductas de los empleados basadas
en el poder formal del líder, por lo que estos estilos
deberían ser considerados estilos de dirección más
que estilos de liderazgo. El liderazgo transciende las
necesidades situacionales y se basa más en las fuen-
tes de poder informal del líder.
3.6. Liderazgo carismático y liderazgo
transformacional
Tanto el liderazgo carismático como el transfor-
macional se considera que entran dentro de las nue-
vas teorías del liderazgo que se desarrollaron a par-
tir de la década de los 80 del siglo pasado.
1. Liderazgo carismático
La teoría del liderazgo carismático ya fue apun-
tada por Max Weber en la década de los cuarenta
del siglo pasado. Este sociólogo caracteriza el caris-
ma como la creencia de los seguidores del líder de
que éste posee unas cualidades excepcionales y poco
comunes. Por tanto, el liderazgo sería un proceso
atribucional realizado por los miembros del grupo,
que ven a una determinada persona como su líder y
le atribuyen determinadas características genuinas.
Los miembros del grupo van más allá de la confian-
za y del respeto hacia el líder, hasta el punto de que
lo idealizan e incluso llegan a adorarlo. No cuestio-
nan en ningún momento la figura del líder ni la obe-
diencia debida. Es un tipo de liderazgo que se centra
en el individuo más que en el proceso.
Los líderes carismáticos tienen la capacidad de
ofrecer una visión de un futuro mejor que el estable-
cido. Para ello establecen una meta idealizada, y
explican su importancia en términos que son com-
prensibles para todos los miembros del grupo o los
© Ediciones Pirámide
Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 305
seguidores. Además, desarrollan comportamientos
no convencionales que son percibidos como nove-
dosos (Conger y Kanungo, 1998).
Lo que caracteriza y distingue al líder carismá-
tico de otros tipos de liderazgo es su habilidad para
hacer creer a los miembros del grupo que es alguien
excepcional. Se caracteriza por: desafiar el orden
establecido, inspirar en los seguidores una visión de
futuro colectivo, ser sensible a las necesidades de los
seguidores, asumir riesgos personales para lograr su
visión, hacer una demostración pública de compro-
miso con sus valores y creencias, transmitir a los
miembros del grupo la sensación de que están dota-
dos para alcanzar las metas (visionarias) estableci-
das por él, e inducir estados emocionales y cogniti-
vos consistentes con las conductas necesarias para
alcanzar esas metas.
Los líderes carismáticos tienen la capacidad de
identificar las oportunidades importantes del entor-
no y se convierten en agentes de cambio del orden
establecido.
2. Liderazgo transformacional
Para algunos autores existe cierto solapamiento
conceptual entre el liderazgo carismático y el lide-
razgo transformacional, debido a que el carisma se
considera una característica de los líderes transfor-
macionales. Por tanto, el liderazgo transformacio-
nal es más amplio que el carismático. El líder trans-
formacional necesita de carisma, pero el carisma es
insuficiente para llegar a ser un líder transforma-
cional.
Un líder carismático lo que desea es que los se-
guidores adopten la visión del mundo que él propo-
ne y que la sigan ciegamente, sin cuestionar nada.
Sin embargo, el líder transformacional sí desea que
los seguidores cuestionen no sólo los puntos de vis-
ta establecidos, sino también los suyos (Avolio y
Bass, 1995).
Los líderes transformacionales se caracterizan
por: generar cambios en sus seguidores, animarles a
ir más allá de sus intereses personales, considerando
los objetivos de la organización, estimularles para
que consideren su trabajo desde distintas perspecti-
va, hacerles conscientes de una misión de equipo y
de organización, facilitar el desarrollo de todo el
potencial de los seguidores y motivarles para que
antepongan los intereses grupales a los individuales.
306 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Además, están atentos a las preocupaciones y nece-
sidades de sus seguidores, cambian la visión que
tienen de los problemas, y son capaces de emocio-
narles e inspirarles para que hagan esfuerzos adicio-
nales con el fin de lograr las metas del grupo.
Las cuatro características que de manera gene-
ralizada se acepta que definen a los líderes transfor-
macionales son (Bass y Avolio, 1993):
1. Carisma o influencia idealizada. Son con-
ductas que se centran en identificar lo que
es mejor para la organización y para sus
miembros. Ofrecen una visión de futuro y
crean un sentido colectivo de misión. Hace
que el líder se guíe por un compromiso mo-
ral hacia sus seguidores, pensando en el
bien colectivo más allá del individual. Estas
conductas les llevan a pensar en objetivos a
largo plazo que buscan el bienestar de to-
dos, y hace que se les perciba como perso-
nas íntegras y que se ganen el respeto y la
confianza de los demás.
2. Inspiración. Son conductas que proporcio-
nan significados y retos a los colaboradores,
y potencian el espíritu de equipo. El líder
actúa como modelo para los seguidores.
Consiguen desarrollar entusiasmo y opti-
mismo, y que los seguidores se impliquen en
proyectos de futuro, pues les ayuda a supe-
rar las dificultades externas y los bloqueos
psicológicos, y les transmite la creencia de
que pueden afrontar todas las dificultades
que surjan. Crean objetivos ambiciosos,
pero realistas, y transmiten de manera clara
expectativas de meta, por lo que los segui-
dores se entusiasman y desean alcanzar los
objetivos. Estas conductas del líder fomen-
tan la autoeficacia y la resiliencia de los se-
guidores, y de esta manera hacen posible
que consigan más cosas de las que ellos pen-
saban que podían conseguir.
3. Estimulación intelectual. Se trata de con-
ductas dirigidas a estimular a los seguidores
para que se esfuercen en ser innovadores y
creativos, para que redefinan los problemas
y los afronten de manera diferente. No cri-
tican en público los errores individuales, ni
se desechan las nuevas ideas por ser diferen-
tes a las del líder; es más, son alentadas.
4. Consideración individualizada. Con estas
conductas se presta una atención especial e
individualizada a las necesidades personales
de los seguidores, así como a su desarrollo
personal y profesional. Cuidan del bienestar
de los seguidores, ofreciéndoles apoyo social
de tipo emocional e instrumental. Incluso
actúan como guía o mentor de los seguido-
res. Con este tipo de conductas se establece
una relación personal con los seguidores, y
un clima de confianza y de apoyo.
Estas cuatro características del liderazgo trans-
formacional se pueden evaluar mediante el Multi-
factor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass y
Avolio, 1990).
Un resultado interesante que se ha obtenido de
manera repetida en los estudios sobre liderazgo es
que las mujeres tienen a desarrollar con más fre-
cuencia conductas de liderazgo transformacional,
mientras que los hombres desarrollan con más fre-
cuencia el liderazgo transaccional. Otro aspecto del
liderazgo transformacional es que parece que es per-
cibido como más deseable que el transaccional por
los subordinados, con independencia de la cultura
del grupo. Esto ha llevado a concluir que es un tipo
de liderazgo eficaz y deseable a nivel global o uni-
versal, aunque algunos estudios realizados en cultu-
ras no occidentales, como China y Japón, no apo-
yan esta conclusión.
Con frecuencia se afirma en la literatura que el
liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo
opuesto al liderazgo transaccional. Esto ha llevado
a proponer un modelo de liderazgo en el que inte-
grar ambos extremos, denominado modelo de lide-
razgo de rango completo (Antonakis, 2006; Bass y
Riggio, 2006) (figura 11.5).
Según este modelo, existe una interdependencia
entre los estilos de liderazgo transaccional y trans-
formacional, de tal manera que se construyen unos
sobre los otros. El estilo de liderazgo laissez-faire es
el estilo más negativo, pues el líder no toma ningún
tipo de decisión, no presta apoyo de ningún tipo a
los miembros del grupo, no asume responsabilida-
des y evita implicarse en la dirección del grupo. Se
trata de un líder pasivo e ineficaz. El polo opuesto
vendría marcado por el liderazgo transformacional,
caracterizado por un liderazgo activo y eficaz. Es un
tipo de liderazgo que maximiza los resultados de la
© Ediciones Pirámide

Dirección por excepción activa
Pasivo
Dirección por excepción pasiva
Laissez-faire
Figura 11.5.—Modelo de liderazgo de rango completo.
organización y de los miembros del grupo en mayor
medida que el liderazgo de recompensa contingente
y que el de dirección por excepción. Mientras que
con estos tipos de liderazgo se consigue alcanzar los
objetivos establecidos (por lo que se colocan en el
modelo en una zona intermedia de eficacia), con el
liderazgo transformacional se superan esos objeti-
vos y se alcanzan metas más allá de lo esperado.
3.7. Nuevos modelos de liderazgo
Los modelos y teorías sobre liderazgo presenta-
das hasta aquí son los que más atención han recibi-
do por parte de investigadores y profesionales de la
psicosociología, en ocasiones porque se acompañan
de un instrumento de medida que permite identifi-
car el tipo de perfil de liderazgo que predomina en
los individuos de acuerdo al modelo. No obstante,
no son las únicas teorías elaboradas para explicar
cómo y por qué surgen los líderes, y sus tipos o es-
tilos. En los últimos años se han desarrollado nue-
vas teorías para explicar el liderazgo. Entre las más
relevantes se encuentras las siguientes (Avolio,
Walumbwa y Weber, 2009; Gil, Alcover, Rico y Sán-
chez-Manzanares, 2011):
1. Teorías cognitivas del liderazgo (Lord y
Hall, 2005). Estas teorías son una aproxi-
mación sociocognitiva al estudio del lide-
razgo. La teoría más representativa de esta
© Ediciones Pirámide
Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 307
Eficaz
Liderazgo transformacional
Recompensa contingente
Activo
Ineficaz
aproximación al liderazgo es la teoría implí-
cita del liderazgo (Lord y Maher, 1993), que
también se denomina teoría de la atribución
de liderazgo y teoría del procesamiento so-
cial de la información. Esta teoría sugiere
que los individuos tienen una idea o este-
reotipo sobre cómo debe ser un líder ideal.
Estas creencias sirven como un estándar
para analizar y comparar las conductas de
los directivos y de los miembros del grupo.
De esta manera, cuando alguien se compor-
ta según los patrones conductuales que
identifican al líder para un individuo, éste le
atribuye rasgos y estatus de líder.
Por tanto, el liderazgo es un proceso sub-
jetivo y no objetivo. Es una estructura cog-
nitiva de conocimiento mantenida en la
memoria de las personas y basada en la asi-
milación de experiencias previas con líderes
en contextos particulares. Esto supone que
la eficacia del liderazgo se establece a través
de la confirmación de las expectativas y no
de manera objetiva. Esta teoría considera
que el liderazgo tiene una faceta heroica y
cumple un rol simbólico, al hacer que las
personas se sientan seguras y confiadas sa-
biendo que el destino de una organización
o de un grupo está en buenas manos. El li-
derazgo puede que no explique tanto como
se piensa el éxito de una organización. Lo
que realmente ocurre es que tiene un valor
308 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
simbólico y fomenta el apoyo de los subor-
dinados, que están más dispuestos a colabo-
rar con aquellas personas a las que perciben
como líderes y, por tanto, mejora la eficacia
de la organización.
2. Liderazgo auténtico (Avolio y Gardner,
2005; Luthans y Avolio, 2003). Esta teoría
del liderazgo se vincula con la teoría del li-
derazgo transformacional y con los princi-
pios de la psicología positiva. Incorpora a
las características del líder variables como:
autoconciencia, optimismo, resiliencia y, en
general, comportamientos positivos de
autorregulación para fomentar el desarrollo
positivo del líder y del resto de los miem-
bros del grupo.
El liderazgo auténtico se puede definir
como un patrón de conducta que promueve
las capacidades psicológicas positivas de los
individuos y un clima ético positivo. Este
tipo de liderazgo permite tomar conciencia
de uno mismo y establecer unas relaciones
sinceras entre el líder y el resto de los miem-
bros del grupo. Como consecuencia, incre-
menta la motivación, el compromiso y la
satisfacción de sus seguidores a través de la
identificación personal y de la identifica-
ción social con la organización. Los líderes
auténticos son conscientes de sus valores y
creencias, de cómo se comportan y de cómo
son percibidos por los demás. Desean de
forma sincera ser útiles a los otros mediante
su posición privilegiada dentro del grupo,
por lo que están más interesados en el de-
sarrollo de las personas con las que trabajan
que en el uso de su autoridad para dirigir.
Se caracterizan también porque valoran las
diferencias individuales entre los miembros
del grupo, identifican las capacidades posi-
tivas de las personas a su cargo y les ayudan
a fortalecerlas. Para sus seguidores, los líde-
res auténticos actúan de forma transparente
con los demás y de manera coherente con
sus valores y creencias (Moriano, Molero y
Mangin, 2011).
El liderazgo auténtico viene definido por
las cuatro características que definen al líder
auténtico: a) procesamiento balanceado,
que se refiere al análisis objetivo de datos
relevantes para tomar decisiones; b) perspec-
tiva de moral interna, que alude a que el
líder se guía por criterios morales estanda-
rizados para autorregular su conducta;
c) transparencia relacional, que supone pre-
sentarse de manera sincera, compartiendo la
información y los sentimientos según lo re-
quiera la situación, y evitando manifestar
emociones no adecuadas, y d) conciencia de
sí mismo, referida a la comprensión de las
fortalezas y debilidades de uno mismo, y de
cómo se da sentido al mundo que le rodea.
Los líderes auténticos aumentan la iden-
tidad social de los miembros del grupo,
desarrollan su compromiso moral con el
grupo y hacen que sean honestos en sus re-
laciones interpersonales. Por tanto, poten-
cian el engagement de los miembros del gru-
po, les ayudan a descubrir su potencial,
diseñan tareas intrínsecamente motivadoras
y permiten el desarrollo profesional y per-
sonal de los miembros del grupo. Por tanto,
contribuyen a la mejora de la eficacia indi-
vidual y organizacional.
3. Liderazgo complejo (Uhl-Bien y Marion,
2008; Uhl-Bien, Marion y McKelvey, 2007).
Desde esta teoría se considera que el lide-
razgo no es un mero acto de influencia de
un individuo sobre otros. Por el contrario,
el liderazgo se desarrolla dentro de un siste-
ma dinámico e interactivo, con una serie de
agentes impredecibles que interactúan unos
con otros dentro de una estructura comple-
ja y con procesos de retroinformación cons-
tante. Estos procesos pueden dar lugar a
resultados adaptativos, como la distribu-
ción del conocimiento, un aprendizaje inno-
vador y una mejor adaptación al cambio.
Para explicar el liderazgo no se estudia el
comportamiento de uno o varios indivi-
duos, sino los procesos de interacción den-
tro de un contexto particular complejo en el
que intervienen relaciones formales e infor-
males. No analiza el liderazgo en términos
de las características personales del líder o
como un proceso de relaciones limitadas
entre el líder y los miembros del grupo, sino
que lo analiza como un proceso adaptativo
complejo, dinámico y cambiante.
© Ediciones Pirámide
 Liderazgo, supervisión y estilos de dirección
Esta teoría identifica tres roles del líder:
a) adaptación (por ejemplo, implicar a otras
personas en la aportación de ideas para su-
perar los retos); b) administrativo (por
ejemplo, realizar una planificación formal
de acuerdo al orden establecido), y c) de de-
sarrollo o facilitador (por ejemplo, minimi-
zar las limitaciones de la burocracia organi-
zacional para mejorar el potencial de los
miembros del grupo).
4. Otros tipos de liderazgo. El mundo laboral es
complejo y cambiante, lo que da lugar a la
aparición de nuevos procesos psicosociales
en el seno de las organizaciones o al cambio
de los existentes. Esto obliga al desarrollo de
nuevas teorías para explicar esos cambios.
El fenómeno del liderazgo no es ajeno a esos
cambios, de manera que junto a los nuevos
modelos de liderazgo expuestos en este pun-
to se han desarrollado otros. Entre los más
relevantes en la literatura se encuentran:
— Liderazgo servicial (Greenleaf, 1991). El
líder servicial posee, entre otras, las si-
guientes características: capacidad de
escucha, empatía, deseo de cuidar a los
demás, compasivo, altruista, persuasivo,
previsor, capacidad para administrar,
comprometido, transmite sensación de
paz, capacidad para aglutinar al grupo,
etc. Se pueden distinguir dos tipos de lí-
deres serviciales: a) funcional, caracteri-
zado porque son personas honestas y
sinceras, con visión de futuro, orientados
al servicio, que se ponen como modelos
a seguir y que dan muestras de gratitud
a los demás por sus servicios, y b) de
acompañamiento, caracterizados por ser
buenos comunicadores y tener capaci-
dad de escucha, creíbles, competentes,
animan a los demás, enseñan y delegan.
Este tipo de liderazgo se relaciona de
manera positiva con la satisfacción la-
boral de los seguidores, la satisfacción
intrínseca, el deseo de cuidar de los de-
más en los miembros del grupo y el
compromiso organizacional. Como pa-
radigma de este tipo de liderazgo se
pone a la madre Teresa de Calcuta.
© Ediciones Pirámide
/ 309
— Liderazgo espiritual (Fry, 2003). Este
tipo de liderazgo incluye los valores, ac-
titudes y conductas necesarias para mo-
tivar intrínsecamente a uno mismo y a
los demás, para que tengan sentido de
supervivencia espiritual mediante un
sentimiento de vocación y de pertenen-
cia. Este tipo de liderazgo lleva a crear
una cultura organizacional que se carac-
teriza por el altruismo, el cuidado mu-
tuo, el interés y el afecto por sí mismo y
por los demás. Como consecuencia de
esta cultura se fusionan las cuatro fuer-
zas fundamentales de la existencia hu-
mana (cuerpo, mente, corazón y espíri-
tu), de manera que los miembros del
grupo desarrollan un mayor compromi-
so con la organización, y se sienten más
motivados para alcanzar un alto rendi-
miento, al tiempo que experimentan una
mayor alegría, paz y serenidad.
A diferencia de la religión, que ofrece
respuestas, el liderazgo espiritual lleva al
individuo a formularse preguntas con el
fin de darle sentido a su vida y vivir de
acuerdo a él. Llevar la espiritualidad al
trabajo consiste en hacer el trabajo par-
te de la espiritualidad del individuo, en-
contrar oportunidades para poder ex-
presarse tal y como uno es, llevar los
propios valores positivos al puesto de
trabajo y defender aquello en lo que se
cree. Es también una forma de vivir el
trabajo como una actividad que forma
parte de la vivencia espiritual del indivi-
duo, y compartir y experimentar lazos
de apego, comunidad y pertenencia con
el grupo de trabajo. El líder espiritual
trata de ayudar a los seguidores a en-
contrar algún significado a su trabajo.
— Liderazgo compartido, colectivo o distri-
buido (shared leadership) (Pearce y Con-
ger, 2003). Este tipo de liderazgo se de-
sarrolla en organizaciones en la que no
existen niveles jerárquicos y se trabaja
mediante una estructura de equipos de
trabajo. Se puede definir como «un pro-
ceso de influencia dinámico e interactivo
que se da entre individuos organizados
310 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
en grupos, y cuyo objetivo es conseguir
que el otro grupo alcance sus objetivos,
o que los alcance la organización, o am-
bos». Este proceso supone a veces in-
fluencia horizontal, entre iguales, y en
otras ocasiones influencia vertical.
Este tipo de liderazgo se solapa par-
cialmente con el concepto de liderazgo
relacional y con el de liderazgo complejo,
pero difiere de los modelos jerárquicos
de liderazgo, pues es un tipo de liderazgo
ampliamente distribuido dentro del gru-
po y no focalizado en la persona del su-
pervisor. Como consecuencia, se crea
una red de influencia mutua basada en
los conocimientos y en las capacidades y
competencias de los miembros del grupo.
— Liderazgo virtual o a distancia (e-leader-
ship). La globalización, junto al desarro-
llo de las tecnologías de la comunicación
y el auge de internet, ha facilitado la des-
localización de las organizaciones, la
aparición de grupos virtuales de trabajo,
y la necesidad de nuevas estrategias de
gestión y dirección para esos equipos. El
liderazgo no ha sido ajeno a estos cam-
bios, pues se han desarrollado procesos
virtuales de liderazgo en los que el líder
se encuentra alejado geográficamente de
los miembros del grupo y no interactúa
cara a cara con ellos. Son grupos de rá-
pida creación en los que los miembros
no han tenido relaciones previas, con es-
casos procedimientos de trabajo comu-
nes y una identidad débil de grupo. En
ocasiones estos grupos de trabajo conlle-
van una diversidad cultural importante.
En estos escenarios los modelos tradicio-
nales de liderazgo no resultan aplicables
ni eficaces (Zigurs, 2003).
Estos líderes deben garantizar que los
recursos materiales y sociales de todos
los miembros del grupo sean los adecua-
dos, con el fin de que puedan ser eficien-
tes en la consecución de sus objetivos y
contribuir a la eficacia del equipo y de
la organización. Entre las funciones re-
levantes de este tipo de liderazgo se ci-
tan la gestión de la eficacia del grupo y
el desarrollo del equipo virtual, que en
este tipo de liderazgo es más relevante
debido a la escasa interacción entre los
miembros del grupo en comparación
con los equipos no virtuales.
Son los responsables de fijar los obje-
tivos y desarrollar la visión de meta,
asignar las tareas y las rutinas en la in-
teracción, y fijar procedimientos estan-
darizados de trabajo. Además, deben
desarrollar el sentido de sinceridad y ho-
nestidad entre los miembros del grupo
en las relaciones virtuales.
Un líder virtual debe desarrollar al
menos tres roles: a) debe ser un punto de
enlace que analiza e interpreta continua-
mente pruebas de lo que ocurre entre los
miembros del grupo y en el entorno en
general; b) debe establecer la dirección
del grupo para asegurar que todas las
acciones tienen un propósito específico
que se ajusta a los objetivos generales
del grupo, y c) debe coordinar las ope-
raciones, lo que incluye identificar y de-
sarrollar los recursos adecuados para
hacer frente a los problemas y a las ta-
reas. También incluye motivar a los em-
pleados para incrementar su esfuerzo
hacia las tareas y minimizar las pérdi-
das. Se podría argumentar que estos ro-
les no son muy diferentes a los de un lí-
der tradicional, pero hay que tener
presente que cada uno de estos roles se
lleva a cabo en un entorno virtual con
limitaciones en la comunicación.
4. ACTIVIDAD PRÁCTICA.
«EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
DE LA UNIVERSIDAD MUNICIPAL
DE SAN ROQUE»
La Universidad Municipal de San Roque se en-
cuentra situada en Tobarra (Albasitlandia), en una
zona geográfica en la hay una gran tradición en el
toque del tambor, y una demanda importante de pie-
zas originales y de alto valor artístico y económico.
El Departamento de Ingeniería de esta universidad
creó en el año 2003 una «Sección Departamental de
© Ediciones Pirámide

Diseño» dedicada al diseño gráfico y producción de
tambores, en la que se forman profesionales expertos
en la construcción de este instrumento, pues las nu-
merosas fábricas de la zona tienen una alta tasa de
producción y exportación nacional e internacional,
y suponen una fuente importante de empleo para
expertos en diseño, mecánica, electrónica, electrici-
dad, sonido, etc. Esto supone que la zona es el motor
económico de la región.
La Sección Departamental de Diseño se creó en
Los Mardos, a 100 km de Tobarra (lugar donde se
encuentra el Departamento de Ingeniería), con el
fin de estar en la zona donde se encuentran las fá-
bricas de tambores, y donde está la mayor demanda
de expertos. La clave para que se creara aquí, aleja-
da del Departamento, fueron las facilidades en in-
fraestructuras y terrenos, y las inversiones económi-
cas locales. El primer problema que surgió en el
Departamento con la creación de la sección fue que
ningún profesor quería marcharse a Los Mardos,
pues se percibía que la marcha suponía alejarse de
la Universidad y del Departamento, que es donde se
toman las decisiones, así como el desarrollo de la
carrera profesional e investigadora.
Después de muchas discusiones y reuniones ten-
sas entre los profesores del Departamento de Ingenie-
ría, José M.ª Hernández decidió marcharse, aunque
siguiendo criterios de gestión de personal nunca le
hubiese tocado, pues tenía bastante antigüedad labo-
ral, con categoría de profesor titular de universidad
(TU) y un buen currículo. La decisión de José M.ª
estuvo motivada porque él es de los Mardos, y tiene
allí familia y muchos amigos de la infancia. De hecho,
pasa sus vacaciones en el lugar. Para poner en marcha
la sección departamental, además, se contrataron a
cinco profesores, también de Los Mardos. Estos cua-
tro profesores tenían la categoría de profesores aso-
ciados (As), y debían ser coordinados por José M.ª.
El TU es un funcionario de carrera que ha obte-
nido su puesto de trabajo por oposición después de
varios años formándose en la Universidad y de al-
canzar el grado académico de doctor. Son miembros
de la Universidad, y tienen dedicación exclusiva a
tiempo completo para la Universidad. Son profeso-
res con capacidad para desempeñar funciones admi-
nistrativas y de gestión en su departamento, y tienen
un alto grado de autonomía. Por el contrario, los
profesores As son profesionales autónomos, o em-
pleados en otras empresas, a los que la Universidad
© Ediciones Pirámide
Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 311
contrata de manera temporal todos los años para
cubrir necesidades docentes, y no suelen asumir ta-
reas de gestión ni de administración, ni suelen par-
ticipar en la vida académica del Departamento. Es-
tos profesores dependen de los TU para impartir la
docencia.
Cuando José M.ª Hernández llegó a Los Mardos
para poner en marcha la «Sección Departamental de
Diseño» todo estaba por hacer. Tuvo que asumir to-
das las tareas de gestión, administración y coordina-
ción con el Departamento y con la Universidad,
realizar la selección de profesores As en base a sus
currículos profesionales, diseñar las guías docentes
de las asignaturas, negociar con las empresas de la
zona para la realización de las prácticas de los alum-
nos, y un largo etcétera de gestiones y horas de tra-
bajo. Él lo hizo con ilusión, porque había nacido allí
y sentía un alto grado de compromiso, y gracias a
sus contactos, a su manera de ser, a su esfuerzo per-
sonal y a la ayuda de los cuatro profesores As con-
tratados, a los que logró ilusionar e implicar en la
tarea, consiguió poner en marcha la sección. Los re-
sultados obtenidos le valieron la admiración y el
respeto de los compañeros de trabajo, incluso de los
del Departamento que estaba a 100 km.
Formalmente, la dirección de la Sección Depar-
tamental dependía del Director del Departamento
de Ingeniería, Sebastián García, que estaba en To-
barra, y en última instancia las decisiones, la pro-
gramación, la gestión y la burocracia se cerraba en
Tobarra. Pero, dado que la Sección Departamental
de Diseño conseguía los resultados académicos y
sociales establecidos, y que las evaluaciones positi-
vas obtenidas redundaban en mayores recursos para
el conjunto del Departamento de Ingeniería, nadie
cuestionaba la gestión ni la autoridad de José M.ª
Hernández como coordinador de la sección, a pesar
de que este cargo no tenía carácter formal, ni con-
llevaba más autoridad sobre el resto de compañeros
TU del Departamento. No obstante, el perfil visio-
nario de José M.ª y su acierto evitaba mucha gestión
y muchos conflictos al Director del Departamento.
Casi todos los temas de Los Mardos sólo requerían
el visto bueno formal de Sebastián, y aunque José
M.ª no tenía un cargo de autoridad en la jerarquía,
a todos los efectos era considerado como un direc-
tor de Departamento.
Desde su creación, la Sección Departamental fue
creciendo debido al incremento de estudiantes. Esta
312 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
situación obligó a contratar a cuatro profesores más,
pero en este caso José M.ª exigió al Departamento
que las plazas tuviesen un perfil de contratado doc-
tor, dirigidas a becarios de investigación con el fin de
consolidar la plantilla en la Sección Departamental.
Su idea era formar en docencia e investigación a es-
tos contratados para así consolidar un grupo de in-
vestigación en diseño e ingeniería del tambor. Él
se encargó personalmente de dirigir el proceso de
selección para que fuese limpio y honesto, y que las
plazas las consiguieran los aspirantes con mejor cu-
rrículo. De esta manera se seleccionó a cuatro perso-
nas de la zona: Antonio Peiró, Juan Auñón, Carmen
Delmar y Eleonora Lamata.
Con el paso de los años José M.ª consiguió que
las plazas de contratado doctor se reconvirtieran en
plazas de TU de manera progresiva. Dado que a
estas plazas de funcionario se accede por oposición
y suponen la estabilidad laboral, para evitar con-
flictos entre los cuatro profesores con el grado de
doctor de la Sección Departamental que podían
optar a ellas, José M.ª los reunió y les explicó el
plan de carrera que había diseñado para ellos. Irían
opositando de manera progresiva a las plazas en
función de su currículo, y cuando estuviesen prepa-
rados. A la primera plaza de TU, que se ofertó en
2008, se presentaría sólo la doctora Delmar. Pero
no todos estuvieron de acuerdo con su decisión. El
doctor Peiró consideraba que le tocaba a él, pues su
currículo era similar al de Carmen y no presentarse
suponía perder una oportunidad de estabilidad
laboral, máxime cuando nadie le garantizaba que
no viniesen candidatos de fuera. Tuvieron varias
reuniones con un alto nivel de tensión, pero al final
José M.ª, después de muchas reuniones personales
con todos los candidatos, consiguió sacar adelante
su criterio. O eso se pensó, pues Antonio Peiró, en
contra de lo esperado, se presentó a la primera opo-
sición. No consiguió la plaza, que la obtuvo Car-
men Delmar, pero las relaciones cordiales existentes
hasta ese momento entre los miembros de la Sec-
ción Departamental quedaron envenenadas. El ni-
vel de tensión y los conflictos se incrementaron en
la Sección Departamental con el paso de los años,
a pesar de que, como le aseguró Sebastián, los cua-
tro consiguieron obtener su plaza de TU. Se discu-
tía por todo, y sólo gracias al respeto que tenían
todos hacia José M.ª se conseguía una sensación de
calma aparente. Por ello, la idea que quedó en el
Departamento de Ingeniería es que el conflicto ha-
bía sido una anécdota puntual propia de la vida
universitaria, algo que estaba ya superado.
En el año 2011 José M.ª Hernández se jubiló. Su
plaza se reconvirtió en una plaza de contratado doc-
tor (CD). Se hicieron votaciones para elegir, entre
los 10 miembros de la Sección Departamental
(4 TU, 1 CD y 5 As), a un coordinador de sección
que le sustituyera. Sebastián García les comunicó
que él dejaba el tema en manos de los miembros de
la Sección Departamental, como se había hecho
siempre. Así, entre los profesores eligieron como
nueva coordinadora de la sección a Carmen Delmar.
Pero las cosas no funcionaron como con José M.ª.
Carmen no era él, y algunos compañeros, en espe-
cial Antonio Peiró, ya se encargaban de recordarle
constantemente que su cargo era coordinadora y
que no tenía ninguna autoridad para decirle a él lo
que debía hacer. Carmen tenía idealizado a José M.ª
e intentaba ser como él, distribuyendo tareas a todos
los compañeros. Solía decir que los recursos de la
Universidad se tenían que utilizar de manera eficaz,
pues con la crisis podía desaparecer la sección de-
partamental. Se centraba en el diseño de horarios,
en decidir qué se debía hacer, cuándo y cómo. Le
gustaba organizar a sus compañeros, planificar, y
constantemente recordaba que había que seguir los
procedimientos establecidos. Además, tenía prefe-
rencias con algunos de sus compañeros, a los que
intentaba beneficiar con sus decisiones, aunque ella
mantenía siempre que intentaba ser imparcial.
No tardaron en surgir los grupitos y coaliciones
entre los miembros de la sección. En algunos casos
esas afinidades trascendían el tema profesional y
tenían que ver con lo personal, pues algunos de
ellos se conocían desde la infancia, e incluso las fa-
milias tenían negocios comunes. En dos años la si-
tuación se había vuelto insostenible. Las reuniones
académicas siempre terminaban con gritos y ame-
nazas, llegando en ocasiones a impugnarse los
acuerdos tomados, por considerar que las actas de
la reunión, cuando se hacían, estaban manipuladas.
Había quejas continuas por la asignación de la do-
cencia, por la distribución de los recursos, por el
uso de las instalaciones, de los laboratorios y de los
despachos, etc. La Sección Departamental abando-
nó la actividad investigadora y fue perdiendo el
prestigio que había alcanzado bajo la coordinación
de Jose M.ª.
© Ediciones Pirámide
 Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 313

Así era imposible la coordinación. Carmen co-
municaba de manera repetida los problemas a Sebas-
tián, pidiéndole su intervención y que la apoyara,
pero la respuesta de éste era que él iba muy liado con
la gestión del Departamento, que no podía estar via-
jando continuamente a Los Mardos, y que los pro-
blemas de la Sección Departamental de Diseño siem-
pre se habían resuelto ahí. Al final, Carmen optó por
pasar de todo. Hacía lo imprescindible, protestando,
y siempre bajo la amenaza de dejar el cargo.
Por su parte, Antonio Peiró llevaba un tiempo
tranquilo y benevolente, y había cesado en su com-
portamiento conflictivo, lo que preocupaba a los
compañeros, que sabían que con él esto era la calma
que precede a la tempestad. Así que hasta cierto
punto nadie se sorprendió cuando en marzo de 2013
se presentó un inspector de trabajo con una deman-
da por acoso psicológico (mobbing) interpuesta
contra la empresa por Antonio Peiró.
Este Antonio siempre ha sido un tipo retorcido,
te sonríe por delante y por detrás te da la puñalada
—pensaban para sus adentros y comentaban entre
quienes tenían confianza—.
El inspector solicitó que, como paso previo al
estudio sobre acoso, se realizara una evaluación de
factores psicosociales, y que en base a los resultados
se tomaran las medias oportunas para corregir los
riesgos psicosociales identificados.
La evaluación, realizada con la Batería UNIP-
SICO, presentó los siguientes resultados:

100%
10,00
90% 20,00 20,00
30,00 30,00
80% 40,00 20,00

70%
30,00 70,00
60%
30,00 10,00
50%

40% 80,00
70,00 70,00
30%
50,00 50,00
20% 20,00 40,00

10%
10,00
0%
Conflicto Ambigüedad Carga de Conflictos Inequidad Expectativas Conflicto
de rol de rol trabajo interpersonales intercambios de estabilidad trabajo-
sociales familia

Bajo Medio Alto

Figura 11.6.—Resultados sobre factores psicosociales de demanda.

© Ediciones Pirámide
314 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

100%
10,00 10,00
90%
30,00 30,00
80%
30,00 30,00
70%
70,00
60%

50%
50,00
40%
70,00
30% 60,00 60,00

20% 20,00

10% 20,00
10,00
0%
Autonomía Apoyo social Retroinformación Recursos laborales Liderazgo

Bajo Medio Alto

Figura 11.7.—Resultados sobre factores psicosociales de recurso.

100%
10,00 60,00
90% 20,00

80%

70%
50,00
60% 40,00

50%

40%

30% 20,00

20% 40,00 40,00

10% 20,00
0%
Apoyo dirección Apoyo supervisor directo Apoyo compañeros

Bajo Medio Alto

Figura 11.8.—Resultados sobre las fuentes de apoyo social.

© Ediciones Pirámide
 Liderazgo, supervisión y estilos de dirección / 315

100%
10,00
90% 20,00
30,00
80% 40,00
10,00
70%
10,00
60%

50% 100,00
30,00 90,00
40%
70,00
30% 60,00

20%
30,00
10%

0%
Conflictos Conflictos Conflictos Conflictos Conflictos
supervisor compañeros dirección otros trabajadores con clientes

Bajo Medio Alto

Figura 11.9.—Resultados sobre las fuentes de conflictos interpersonales.

Responde a las siguientes preguntas:
1. Identifica y compara los estilos de liderazgo
que utilizan Sebastián García, José M.ª
Hernández y Carmen Delmar. Aplica en la
comparación el Modelo de liderazgo de
rango completo.
2. Considerando las figuras de liderazgo
que aparecen en el caso, indica cuáles rea-
lizan una función de dirección y cuáles
una función de liderazgo. Justifica tu res-
puesta.
3. ¿Cuáles son los principales riesgos psicoso-
ciales que identificas en la «Sección Depar-
tamental de Diseño» del Departamento de
Ingeniería de la Universidad Municipal de
San Roque?
4. ¿Se puede concluir que existe alguna rela-
ción entre los estilos de liderazgo que apare-
cen descritos en el caso y los riesgos psicoso-
ciales identificados? Justifica tu respuesta.
5. Desarrolla una propuesta de intervención
para mejorar el entorno psicosocial de la
Sección Departamental de Diseño.

RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido presentar las el que se presentan los conceptos, y un tercer pun-
funciones que los directivos tienen en materia de to en el que se revisan las principales teorías y mo-
prevención de riesgos psicosociales en el trabajo, delos sobre el liderazgo.
y cómo el desarrollo de un estilo de liderazgo ade- En la introducción se aboga sobre la necesidad
cuado puede contribuir a disminuir los riesgos psi- de fusionar dirección y liderazgo en materia de pre-
cosociales en el trabajo. El capítulo se estructura vención de riesgos psicosociales, y se presentan
en una introducción, a la que le sigue un punto en las principales acciones que puede desempeñar un

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316 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
líder para influir en la gestión de la salud y la segu-
ridad en el trabajo. Entre ellas se encuentran el es-
tablecimiento de normas, objetivos y estrategias
para garantizar la seguridad y la salud de los traba-
jadores.
En el punto dos se ha presentado el concepto de
liderazgo y su diferencia con el concepto de direc-
ción. Ambos roles son necesarios en las organiza-
ciones, y por ello es importante que los individuos
que desempeñan puestos de poder en la organiza-
ción sean capaces de dirigir y de liderar de manera
eficaz. En este punto se ha señalado que el lideraz-
go es un proceso de influencia en el que los líderes
se apoyan en fuentes de poder que derivan de la
persona, mientras que el proceso de dirigir basa su
poder en fuentes de poder que derivan de la posi-
ción formal que se ocupa en la jerarquía de la orga-
nización. Se ha subrayado que los buenos líderes
no recurren al poder coercitivo para influir sobre los
miembros del grupo.
El punto tres ocupa la mayor parte del capítulo,
y está dedicado a presentar las principales teorías
y modelos sobre el liderazgo. Estas teorías se han
distribuido en siete puntos, en función de las varia-
bles que consideran más relevantes para explicarlo.
El punto se inicia con la aproximación al lideraz-
go como rasgo de personalidad, que subraya que
el éxito de un líder está en sus características físi-
cas o en sus rasgos psicológicos. La segunda
aproximación son las teorías conductuales sobre el
liderazgo, que consideran que los líderes no nacen,
sino que se hacen, y, por tanto, lo importante para
desarrollar líderes eficaces es identificar las con-
ductas que conducen a la eficacia del líder. En este
grupo se han incluido: a) los estudios del Estado de
Ohio, que distinguen entre líderes con un estilo de
consideración y líderes con un estilo de iniciación
de estructura; b) los estudios de la Universidad de
Michigan, que distinguen entre líderes caracteri-
zados por conductas centradas en la tarea, y líde-
res con conductas centradas en los empleados, y
c) los estudios de Blake y Mouton, que distinguen
entre líder orientado a la producción y líder orienta-
do hacia las personas. La tercera aproximación
presentada es la aproximación humanista, que está
muy próxima a la conductual, y distingue entre es-
tilos de liderazgo en base a la participación conce-
dida a los trabajadores y a la consideración que se
tiene hacia ellos en cuanto que personas. El cuarto
grupo de teorías son las teorías contingentes de
liderazgo, que parten de las teorías conductuales
del liderazgo e incorporan los aspectos situaciona-
les para explicar la eficacia del líder. Se incluye en
este punto la teoría de la contingencia de Fiedler
(1967), la teoría de camino-meta (path-goal theory)
de House (1971) y el modelo normativo de Vroom y
Yetton (1973).
Las teorías presentadas hasta aquí se conside-
ran las teorías clásicas del liderazgo, mientras que
las que se presentan en los apartados cinco, seis y
siete se presentan como nuevos enfoques de lide-
razgo. En estos enfoques hay algunas teorías sobre
el liderazgo más desarrolladas y aplicadas que
otras. Es el caso de las teorías relacionales del lide-
razgo (liderazgo transaccional), el liderazgo carismá-
tico y el liderazgo transformacional. Para las teorías
transaccionales del liderazgo, lo que caracteriza a
los buenos líderes es su capacidad para realizar in-
tercambios recíprocos con los seguidores, o con los
miembros del grupo que lideran, y estudian cómo
pueden los líderes motivar a los miembros del grupo
mediante intercambios justos y estableciendo res-
ponsabilidades mutuas. En este apartado se ha in-
cluido la teoría de intercambio líder-miembros (LMX),
y la teoría del liderazgo transaccional. En el apartado
seis se han incluido dos teorías del liderazgo con un
enfoque diferente a los modelos transaccionales, a
saber: la teoría del liderazgo carismático, que se
basa en las características del individuo y en su ha-
bilidad para hacer creer a los miembros del grupo
que es alguien excepcional; y la teoría del liderazgo
transformacional, que define a los líderes eficaces
en base a cuatro características (carisma o influen-
cia idealizada, inspiración, estimulación intelectual y
consideración individualizada).
El capítulo finaliza presentando de manera bre-
ve otros modelos nuevos de liderazgo que, si bien
son relevantes y útiles en la actualidad debido a
que el entorno laboral es dinámico y cambiante,
han tenido una menor trascendencia que los mo-
delos anteriores. Se incluyen en este apartado los
siguientes modelos de liderazgo: teorías cognitivas
del liderazgo, liderazgo auténtico, liderazgo com-
plejo, liderazgo servicial, liderazgo espiritual, lide-
razgo compartido y liderazgo virtual o a distancia
(e-leadership).
© Ediciones Pirámide

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 Cultura y clima de seguridad:
concepto y medición aplicada
1. INTRODUCCIÓN
Los accidentes laborales implican, además de
elevados costes para las empresas y la sociedad, mu-
cho sufrimiento humano (Kines et al., 2011). En
España, por ejemplo, en el año 2011 se produjeron
un total de 512.584 accidentes laborales con baja,
de los cuales 368.465 correspondieron a trabajado-
res y los restantes 144.119 a trabajadoras (Gobierno
de España, 2012). Aunque en términos absolutos
los accidentes han decrecido en nuestro contexto
durante las últimas décadas, también en gran parte
por la menor empleabilidad, la seguridad en el tra-
bajo continúa siendo un enorme problema que
atender. Y es en este contexto en el que la medición
de la cultura y el clima de seguridad pueden jugar
un rol preventivo relevante. De hecho, algunas in-
vestigaciones muestran que el clima puede ser con-
siderado como un eficaz indicador de los niveles de
«salud y seguridad» de la empresa (Oliver, Tomás y
Cheyne, 2006).
2. LA CULTURA DE SEGURIDAD
2.1. El concepto de cultura de seguridad
En el informe inicial elaborado por la Agencia
de Energía Atómica sobre la catástrofe de Cherno-
byl aparece por primera vez el término cultura de
seguridad (International Atomic Energy Agency,
IAEA, 1986, 1991). El informe señalaba dinámicas
más complejas de lo que la perspectiva tradicional
contemplaba, como causantes de la falta de segu-
ridad.
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JOSÉ MANUEL TOMÁS
AMPARO OLIVER
12
ALISTAIR CHEYNE
LAURA GALIANA
PATRICIA SANCHO
A pesar de aparecer de forma relativamente re-
ciente en el campo de la seguridad organizacional,
el constructo ha ganado importancia y aceptación
durante los últimos años, por su relevancia en la
teoría y en la práctica (Weick, 2001; Wilpert, 2001).
Tres razones explican este interés (Díaz-Cabrera,
Hernández-Fernaud e Isla-Díaz, 2007):
1. La cultura de seguridad está relacionada
con variables micro y macro de la organiza-
ción. Asume un enfoque más comprehensi-
vo y contextual, y reconoce la multicausali-
dad de los accidentes.
2. La cultura de seguridad implica un cambio
de enfoque, del nivel de análisis individual
a otro de tipo grupal o social, subrayando
el papel de las percepciones, cogniciones o
actitudes compartidas por el grupo. En este
sentido, desde la óptica de la cultura de se-
guridad, la organización se contempla
como una sociedad, en la que sus miembros
comparten sistemas de significados y valo-
res sobre la seguridad.
3. La cultura de seguridad permite conocer e
identificar los valores y significados relacio-
nados con el compromiso con la seguridad,
puesto que las organizaciones no pueden
crear tantas reglas y procedimientos de se-
guridad como situaciones posibles.
Desde 1986 (International Atomic Energy
Agency, 1986) han aparecido multitud de definicio-
nes de la cultura de seguridad, aunque no hay nin-
guna consensuada, puesto que es un concepto nue-
vo, complejo y ambiguo, que necesita todavía de
320 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
clarificación teórica y empírica (Díaz-Cabrera et
al., 2008; Wilpert, 2001). No obstante, como parte
de la cultura organizacional, la cultura de seguri-
dad posee una serie de características (Gulden-
mund, 2000):
1. Es un constructo. Se trata de un concepto
abstracto, que permite al investigador mu-
cha libertad para definir y operacionalizar
el concepto de cultura de seguridad.
2. Es relativamente estable. Se trata de un
constructo que puede permanecer sin cam-
bios en una organización durante años, y
que es difícil de modificar.
3. Tiene múltiples dimensiones. La cultura de
seguridad está formada por diversos com-
ponentes, cuya medida y la importancia que
se les concede en cada momento depende
del marco teórico que se adopte. No obs-
tante, existe cierto consenso en las dimen-
siones básicas del constructo.
4. Es algo compartido por (grupos de) perso-
nas. Se trata de algo mutuo y recíproco.
5. Constituye en último término prácticas. La
cultura tiene diversas capas, una de las cua-
les son sus manifestaciones. Éstas suelen
expresarse en percepciones y creencias de
los individuos, en actitudes frente a los ries-
gos y la seguridad laboral, y finalmente en
los comportamientos de seguridad adopta-
dos por los trabajadores.
Así, aunque algunos investigadores creen que
la cultura de seguridad es un tipo de cultura orga-
nizacional, lo cierto es que posee unas particulari-
dades y una identidad propias (Díaz-Cabrera et al.,
2007).Tal y como plantean Glendon y Stanton
(2000), tradicionalmente han existido dos aproxi-
maciones al concepto de cultura de seguridad. Por
una parte, un acercamiento enfatiza los aspectos
obvios, concretos, visibles y conscientes de la cul-
tura de seguridad, teniendo como foco el com-
portamiento de los trabajadores. Otra perspectiva
remarca los aspectos tácitos, escondidos e incons-
cientes de la cultura de seguridad, poniendo espe-
cial interés en los significados, valores y símbolos
subyacentes a los comportamientos. Actualmente,
muchos modelos de cultura de seguridad integran
ambas aproximaciones.
De este modo, la cultura de seguridad se mani-
fiesta en los valores y significados compartidos (Oli-
ver et al., 2006), pero también en los procesos y
estructuras de la organización, sus políticas de se-
guridad, y sus estrategias, objetivos, prácticas y es-
tilos de liderazgo relacionados con la prevención de
riesgos. Estos aspectos son los que se tomarán como
indicadores observables de las creencias y significa-
dos que conforman la cultura de seguridad.
Algunas definiciones de la cultura de seguridad
Las definiciones de cultura de seguridad más
recientes son similares y están relacionadas con el
significado de la cultura organizacional. Entre las
diversas aportaciones, destaca la definición de la
Comisión de Salud y Seguridad (Health and Safety
Comission, HSC), que describe la cultura de segu-
ridad de una empresa como: «el producto de los
valores, las actitudes, percepciones, competencias y
patrones de comportamiento individuales y grupa-
les, que determinan el compromiso y el estilo y cum-
plimiento de la gestión de salud y seguridad de la
organización» (HSC, 1993).
Esta Comisión subraya el papel de las comuni-
caciones fundadas en la confianza mutua, las per-
cepciones compartidas sobre la importancia de la
seguridad y la confianza en la eficacia de las medi-
das preventivas, como características de una cultura
de seguridad positiva.
Otra definición muy utilizada de la cultura de
seguridad es la del British Advisory Commitee of
the Safety of Nuclear Installations: «La cultura de
seguridad de una organización es el producto de los
valores, actitudes, percepciones, competencias y pa-
trones de conducta de individuos y grupos que de-
terminan el compromiso, así como su estilo y habi-
lidad respecto a la salud de la organización y a la
gestión de la seguridad» (citada en Wilpert, 2001,
p. 10).
Cooper (2000) ha desarrollado un marco teóri-
co en el que define la cultura de seguridad laboral
como las relaciones recíprocas entre tres grupos de
factores determinantes de la seguridad: 1) factores
de naturaleza psicológica o relativos a la persona;
2) factores de orden conductual o relativos al pues-
to de trabajo, y (3) factores organizacionales o rela-
tivos a la situación.
© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 321

2.2. La cultura de seguridad laboral TABLA 12.1

y sus dimensiones
Dada la dificultad del estudio de la cultura de
seguridad y sus dimensiones, definir e identificar
sus manifestaciones ha sido uno de los principa-
les objetivos de la investigación (Díaz-Cabrera et
al., 2008).
Desde el HSC se ha subrayado el liderazgo de
seguridad, la comunicación, el aprendizaje conti-
nuo, la cultura de la culpa, la motivación de los
miembros de la organización, la formación, la com-
petencia y la interdependencia como aspectos prin-
cipales de la cultura de seguridad laboral (HSC,
1993). Otras investigaciones han resumido estos in-
dicadores en los siguientes (HMRI Project Specifi-
cation, 2004): liderazgo, comunicación en los dos
sentidos, participación de los empleados, cultura del
aprendizaje y actitudes hacia la culpa.
Dimensiones similares son las que han ido
emergiendo a lo largo de la literatura como parte de
la cultura de seguridad laboral, tal y como se puede
observar en la tabla 12.1.
Estos componentes se resumirían, según los
autores, en tres dimensiones críticas para la cultura
de seguridad positiva:
1. El compromiso de la organización con la
seguridad, a nivel individual, de la dirección
y de las políticas organizacionales (Cox y
Cheyne, 2000).
Componentes de la cultura positiva de seguridad
laboral más frecuentes en la literatura
(adaptado de Díaz-Cabrera et al., 2008)
1. Compromiso colectivo por la seguridad.
2. Responsabilidad hacia la seguridad.
3. Actitudes y creencias hacia la seguridad.
4. Valores y significados compartidos relativos a la
seguridad.
5. Metas y objetivos compartidos.
6. Cultura de aprendizaje e innovación.
7. Confianza grupal y organizacional.
2. La existencia de objetivos, normas y proce-
dimientos para promover la responsabili-
dad estratégica y la generación de creencias
y actitudes relacionadas con las consecuen-
cias del riesgo (Díaz-Cabrera et al., 2008).
3. La capacidad de reflexión y aprendizaje, o
cultura de aprendizaje (Reason, 2003).
Frente a los modelos más generales, que con-
templan múltiples dimensiones de la cultura de
seguridad, destaca el modelo desarrollado por
Cooper (2000), que distingue tres aspectos interrela-
cionados de la cultura de seguridad, tal y como
podemos observar en la figura 12.1: aspectos psico-
lógicos (en ocasiones asimilados al «clima de segu-
ridad»), comportamentales (u organizacionales) y
situacionales (o corporativos).

CULTURA DE SEGURIDAD
«El producto de los valores, las actitudes, percepciones, competencias y patrones de comportamiento individuales y grupales,
que determinan el compromiso y el estilo y cumplimiento de la gestión de salud y seguridad de la organización (HSC, 1993)

ASPECTOS SITUACIONALES ASPECTOS ASPECTOS PSICOLÓGICOS

«Lo que la organización tiene» COMPORTAMENTALES «Cómo se siente la gente»
Políticas, procedimientos, regulación, «Lo que la gente hace» Clima de seguridad de la organización,
estructuras organizacionales Acciones y comportamientos que hace referencia a los valores, actitudes
y sistemas de gestión relacionados con la seguridad y percepciones individuales y grupales

Figura 12.1.—Componentes de la cultura de seguridad laboral según el modelo de Cooper (2000).

© Ediciones Pirámide
322 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Los aspectos comportamentales son aquellos
que hacen referencia a «lo que la gente hace», e in-
cluyen las actividades, acciones y comportamientos
que tienen los empleados relacionados con la segu-
ridad.
Los aspectos situacionales de la cultura de segu-
ridad describen «lo que la organización hace», e
incluyen las políticas, procedimientos operativos,
sistemas de gestión, sistemas de control, flujos de
comunicación y sistemas de flujo de trabajo de la
organización.
Los aspectos psicológicos de la cultura de se-
guridad responderían a «cómo se siente la gente».
A menudo se reconoce como el clima de seguri-
dad de la organización, y haría referencia a los
valores, actitudes y percepciones individuales y
grupales compartidos por un grupo de trabajado-
res de una empresa/organización (o la empresa en
su conjunto).
Este modelo sugiere que las actitudes y las per-
cepciones compartidas o factores de la persona sean
evaluadas utilizando cuestionarios de clima de se-
guridad, que las conductas de seguridad o factores
del puesto sean medidas mediante procedimientos
de evaluación del desempeño, y que los factores or-
ganizacionales o de la situación se evalúen utilizan-
do los sistemas habituales de gestión de la seguridad
de las empresas. El modelo de Cooper (2000) distin-
gue, pues, entre la cultura de seguridad y uno de sus
componentes: el clima de seguridad.
3. EL CLIMA DE SEGURIDAD LABORAL
En 1980 Dov Zohar acuña el concepto de cli-
ma de seguridad y se refiere a su importancia
como una faceta específica del clima organizacio-
nal en el funcionamiento de las organizaciones. En
su investigación, Zohar (1980) definía el clima de
seguridad como las percepciones que los trabaja-
dores comparten sobre los aspectos relacionados
con la seguridad en su trabajo, haciendo hincapié
en las actitudes y conductas de los supervisores y
directivos.
Desde entonces, las definiciones sobre el clima
de seguridad no han cambiado de manera sustan-
cial. Flin, Burns, Mearns, Yule y Robertson (2006),
por ejemplo, definen el clima de seguridad como
«las características superficiales de la cultura de la
seguridad subyacente que evalúan las percepciones
que los trabajadores tienen de los procedimientos y
conductas en su entorno de trabajo, que indican la
prioridad que se da a la seguridad en comparación
con otros objetivos de la organización» (p. 109).
De este modo, y recogiendo los aspectos más
relevantes de las definiciones aportadas desde la
literatura, el clima de seguridad queda definido
como las percepciones que comparten los miem-
bros de una unidad social, sobre las políticas, pro-
cedimientos y prácticas relacionadas con la segu-
ridad en la organización (Neal y Griffin, 2002;
Zohar, 1980).
3.1. Componentes del clima de seguridad
laboral
Las investigaciones actuales no han llegado a
un consenso pleno sobre los componentes que con-
forman el clima de seguridad. Así, diferentes auto-
res proponen distintas dimensiones para el mismo
concepto. Algunas de las clasificaciones más recien-
tes se pueden ver en la tabla 12.2.
Los instrumentos de medida del clima de segu-
ridad coinciden en su mayoría en seis temas o di-
mensiones principales del clima de seguridad: ge-
rencia/dirección, sistemas de seguridad, riesgo,
presión de trabajo, competencia y procedimientos/
reglas (Flin, Mearns, O’Connor y Bryden, 2000).
3.1.1. Gerencia/dirección
El punto principal que tienen en cuenta los ins-
trumentos de medida cuando describen el clima de
seguridad laboral de una organización son las per-
cepciones que tienen los trabajadores de las actitu-
des y comportamientos de los directores/gerentes
con respecto a la seguridad, aunque también a la
producción, disciplina, etc. Este componente puede
tener como referencia a los altos cargos, a los encar-
gados de planta o a los supervisores, siendo la eva-
luación de todos ellos importante, pues los distintos
niveles de dirección tienen distintos roles y son per-
cibidos de forma diferente por los trabajadores
(Clarke, 1999).
© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 323

TABLA 12.2
Dimensiones del clima de seguridad en distintas investigaciones (adaptado de Díaz-Cabrera et al., 2007)

Autores Dimensiones

1. Percepciones compartidas sobre la gestión y sus objetivos.

2. Gestión de la seguridad.
Cheyne, Cox, Oliver y Tomás (1998) 3. Riesgos laborales.
4. Participación/implicación personal.
5. Responsabilidad individual.

1. Actitudes, nivel de riesgo, importancia de la formación.

Cooper y Philips (2004) 2. Estatus del personal de seguridad, efectos de la conducta
segura en la promoción.

1. Seguridad del supervisor.

2. Seguridad del puesto.
3. Seguridad de los compañeros.
Lu y Shang (2005) 4. Gestión de la seguridad.
5. Formación en seguridad.
6. Normas de seguridad.
7. Presión en el puesto.

1. Comunicación y compromiso de la dirección.

Evans, Glendon y Creed (2007) 2. Equipo y mantenimiento.
3. Formación en seguridad.

1. Liderazgo de seguridad del supervisor.

2. Liderazgo general del supervisor.
Nielsen, Rasmussen, Glasscock y Spangenberg 3. Instrucciones de seguridad.
(2008) 4. Violaciones de la seguridad.
5. Descuidos en la seguridad.
6. Compromiso con la seguridad.

Este aspecto es evaluado en la mayoría de los
cuestionarios sobre clima de seguridad laboral (Flin
et al., 2000). Son los altos cargos los que indudable-
mente marcan el tono del clima organizacional, y
casi todos los autores coinciden en la importancia
de los efectos arriba-abajo en la organización y, por
tanto, en el papel clave de directivos y mandos in-
termedios en el establecimiento de una cultura y
clima de seguridad positivo.
aspectos como los encargados de seguridad, los co-
mités de seguridad, las políticas de seguridad o el
equipamiento de seguridad con que cuenta la orga-
nización. Estas dimensiones se evalúan mediante
preguntas sobre la satisfacción de los empleados
con dichos aspectos del sistema de seguridad o con
indicadores de acuerdo o desacuerdo, ausencia/pre-
sencia.

3.1.2. Sistema de seguridad
Uno de los tópicos que se identifican en casi
todos los instrumentos de medida se refiere al siste-
ma de seguridad de la organización, incluyendo
3.1.3. Riesgo
Los riesgos laborales también son un tema re-
currente en las definiciones del clima de seguridad
y en los cuestionarios para su medición, aunque
aparecen con distintas denominaciones, como auto-

© Ediciones Pirámide
324 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
percepción de toma de riesgos, percepción de ries-
gos o peligros en el trabajo, o actitudes hacia los
riesgos y la seguridad laboral (Flin et al., 2000). La
percepción de los trabajadores frente a los riesgos
laborales está íntimamente ligada con su compro-
miso con la seguridad, y, en función de éste, del cli-
ma organizacional y de la motivación, los trabaja-
dores llevarán a cabo unos comportamientos de
toma de riesgos u otros. Además, algunos factores
de personalidad, como el fatalismo o el optimismo,
influirán también en la percepción y el comporta-
miento de riesgo laboral.
3.1.4. Presión de trabajo
La presión de trabajo hace referencia a aquellos
factores relacionados con el ritmo de trabajo y la
carga de trabajo a los que se ven sometidos los tra-
bajadores. Esta presión ha sido recogida por nume-
rosos estudios sobre clima de seguridad laboral. El
aumento de la competitividad, la reducción de cos-
tes y la reestructuración organizacional se manifies-
tan a través de la presión en el trabajo, influyendo
en el tiempo y los recursos dedicados a la seguridad
y, por tanto, en el clima laboral (Flin et al., 2000).
3.1.5. Competencia
Esta dimensión hace referencia a la percepción
de los trabajadores sobre las cualificaciones, habili-
dades y conocimientos que ellos mismos, y sus com-
pañeros, poseen. La introducción en el contexto
organizacional de prácticas que necesiten de nume-
rosas habilidades, así como de personas formadas
para llevarlas a cabo, es determinante para los com-
portamientos de riesgo o de seguridad laboral, de-
pendiendo siempre de los recursos y aplicaciones
que se destinen para ello.
3.1.6. Procedimientos/reglas
Los procedimientos se refieren a las percepcio-
nes, actitudes y comportamientos (cumplimiento/
incumplimiento) que los trabajadores de la organi-
zación tienen frente a las reglas o procedimientos de
seguridad establecidos, y son un tema recurrente
cuando se revisa la literatura sobre clima de seguri-
dad laboral (Guldenmund, 2000). Estas percepcio-
nes se relacionan a su vez con la toma de riesgos,
puesto que no obedecer dichas reglas puede supo-
ner un riesgo para la seguridad en el trabajo.
3.2. Principales instrumentos
de diagnóstico del clima de seguridad
laboral
El área de estudio del clima de seguridad se ha
desarrollado en cuatro direcciones durante las últi-
mas décadas (Cooper y Philips, 2004): 1) Diseño de
instrumentos de medida y estudio de su estructura
factorial subyacente. 2) Desarrollo y evaluación de
modelos teóricos sobre clima de seguridad, para
esclarecer los determinantes de los comportamien-
tos seguros y de los accidentes. 3) Estudio de la re-
lación entre las percepciones del clima de seguridad
y el desempeño de la seguridad. 4) Exploración de
las relaciones entre el clima de seguridad y el clima
de la organización.
El creciente interés en el clima de seguridad ha
ido acompañado de la necesidad de desarrollar ins-
trumentos de evaluación. En los inicios de la medi-
ción de la seguridad laboral, los indicadores que se
utilizaban solían referirse a las consecuencias nega-
tivas de la falta de seguridad laboral. Es decir, se
relacionaban con la siniestralidad laboral, e incluían
muertes, tasas de pérdida de tiempo por accidentes
e incidentes (Flin et al., 2000). Sin embargo, duran-
te los últimos años se ha dado un cambio de enfo-
que, en el que este tipo de medidas se han ido susti-
tuyendo por medidas predictivas, que no necesitan
esperar a que tengan lugar los accidentes para de-
tectar las debilidades del sistema (Flin, 1998), como
las auditorías de seguridad o medidas del clima de
seguridad laboral.
Las medidas del clima de seguridad laboral pre-
tenden conocer las percepciones que tienen los tra-
bajadores de la atmósfera organizacional. El cre-
ciente interés por la medición de este constructo ha
resultado en la proliferación de instrumentos de
evaluación, la mayoría de éstos autoadministrados
en forma de encuestas a gran escala en los diferentes
sectores. De entre los métodos desarrollados para la
medida del clima de seguridad, el cuestionario es el
más utilizado.
© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada
3.2.1. Escala de clima de seguridad laboral
(Zohar, 1980)
Se trata del primer instrumento desarrollado
para medir el clima de seguridad. Está formado por
40 ítems que evalúan las percepciones de los traba-
jadores sobre la importancia de las conductas de
seguridad en su comportamiento en el trabajo. Este
instrumento recoge puntuaciones que varían desde
un nivel muy positivo a uno neutral, y su nivel me-
dio refleja el clima de seguridad en una organiza-
ción concreta. Según su autor, las dos dimensiones
de mayor importancia en la determinación del nivel
de clima de seguridad son las percepciones que tie-
nen los sujetos sobre las actitudes de sus superviso-
res acerca de la seguridad, y sus propias percepcio-
nes sobre la relevancia de la seguridad en el proceso
de producción general.
3.2.2. Medida de clima de seguridad
(Williamson, Feyer, Cairns y
Biancotti, 1997)
Los autores presentaron una medida de 32
ítems en las que contemplaban cinco dimensiones
del clima de seguridad laboral: 1) motivación per-
sonal por la seguridad; 2) práctica positiva de segu-
ridad; 3) justificación del riesgo; 4) fatalismo, y 5)
optimismo. La escala pone de relieve la importancia
de considerar el clima de seguridad laboral más allá
de las percepciones de los trabajadores sobre su am-
biente laboral. Los autores apuntan a que las in-
fluencias de los trabajadores sobre el clima, y del
clima sobre los trabajadores, no son tan importan-
tes como se cree, sino que son pocos los aspectos
que varían entre personas y entre organizaciones en
las actitudes y percepciones (Williamson et al.,
1997).
3.2.3. Cuestionario de Clima de Seguridad
(Glendon y Litherland, 2001)
Este cuestionario es una versión modificada del
presentado por Glendon, Stanton y Harrison
(1994), en el que se reducen los ítems del cuestiona-
rio de 58 a 40. Además, se modifica la estructura de
las dimensiones de clima de seguridad, proponien-
© Ediciones Pirámide
/ 325
do seis factores: 1) comunicación y apoyo; 2) ade-
cuación de los procedimientos; 3) presión del traba-
jo; 4) equipo de protección personal; 5) relaciones,
y 6) reglas de seguridad. Glendon y Litherland
(2001) apuestan por un instrumento que mida fac-
tores de clima de seguridad laboral más generales,
de manera que éstos sean relevantes para todo tipo
de industrias, y permita a todas las organizaciones
contemplarlos como punto de referencia.
3.2.4. Encuesta de percepción de
seguridad de los empleados
(O’Toole, 2002)
Esta encuesta se basa en la Minnesota Percep-
tion Survey desarrollada por Bailey (1997). Esta
encuesta se desarrolló desde la perspectiva en que
un instrumento de sus características podría agre-
gar información sobre el sistema de gestión de la
seguridad desde la percepción de los empleados en
todos los niveles. Además, favorece que la organi-
zación tenga un punto de referencia que permita
así monitorizar futuras mejoras del sistema. La
encuesta evalúa siete factores del clima de seguri-
dad: 1) compromiso de la dirección con la segu-
ridad; 2) proceso de supervisión de la seguridad;
3) respuesta a las emergencias; 4) educación y co-
nocimiento; 5) compromiso y participación de
los trabajadores; 6) seguridad fuera del trabajo, y
7) alcohol y drogas.
3.2.5. Cuestionario de valores y prácticas
de cultura de seguridad (QCS; Díaz-
Cabrera et al., 2007)
El cuestionario de valores y prácticas de cultura
de seguridad evalúa distintos componentes de la cul-
tura de seguridad. Este cuestionario es uno de los
pocos desarrollados en el contexto español, y se basó
en dos dimensiones centrales: interna-externa y flexi-
bilidad-control (Díaz-Cabrera et al., 2007). El cruce
ofrece cuatro modelos representativos de la cultura
organizacional: 1) modelo de las relaciones humanas,
o cultura del clan; 2) modelo de sistema abierto, o
cultura de la adhocracia; 3) modelo del procesamien-
to interno, o cultura de la jerarquía, y 4) modelo del
objetivo racional, o cultura de mercado.
326 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Con respecto a la estructura propuesta por los
autores, su validación no aportó evidencia de las
dimensiones centrales, pero demostró que el cues-
tionario distingue entre seis factores diferentes:
1) valores de la compañía; 2) estilos de liderazgo;
3) patrones de motivación; 4) programas de entre-
namiento; 5) comunicación descendente, y 6) uso de
la información de accidentes e incidentes.
3.2.6. Cuestionario Nórdico de Clima de
Seguridad (NOSACQ-50; Kines et
al., 2011)
Este cuestionario fue desarrollado por un equi-
po de investigadores de salud ocupacional, toman-
do como base la teoría sobre el clima organizacio-
nal y de seguridad, así como las investigaciones
previas y los resultados presentados en estudios in-
ternacionales. El NOSACQ-50 consta de 50 ítems
que evalúan siete dimensiones distintas: 1) gestión
de la prioridad de la seguridad, el compromiso con
ella y la competencia; 2) gestión del empoderamien-
to en seguridad; 3) gestión de la justicia de seguri-
dad; 4) compromiso de los trabajadores con la se-
guridad; 5) prioridad de los trabajadores por la
seguridad y rechazo del riesgo; 6) comunicación de
la seguridad, aprendizaje y confianza en la compe-
tencia en seguridad de los compañeros; y 7) con-
fianza de los trabajadores en la eficacia de los siste-
mas de seguridad.
4. ACTIVIDAD PRÁCTICA
Las mediciones del clima de seguridad en la em-
presa se han realizado sobre todo mediante cuestio-
narios dirigidos a los trabajadores. Estos cuestiona-
rios suelen ser de autoinforme, tienen como hemos
visto una longitud variable, y recogen más o menos
dimensiones. El cuestionario no es el único método
de evaluación del clima de seguridad en la empresa,
pero sí es, de largo, el más empleado.
Una vez se obtienen las respuestas de los traba-
jadores, bien mediante un muestreo representativo,
bien mediante una evaluación general que incluye a
toda la población de éstos, las respuestas deben pro-
cesarse de algún modo. Usualmente esto implica
algún tipo de tratamiento estadístico, siquiera bási-
co, para a partir de él extraer conclusiones que
guíen los pasos a dar para mejorar, si fuera necesa-
rio, las condiciones de seguridad en la empresa.
Para poder extraer conclusiones hay que poder de-
rivar de los datos numéricos algún tipo de respues-
ta, que nos diga si el clima (o alguna/as de sus di-
mensiones) es positivo, negativo o neutro. Esto es,
hay que poder evaluar las dimensiones como si se
tratara de riesgos. Esto se hace en base a los siguien-
tes criterios (o combinación de ellos):
1. Comparar los resultados de la medida de
clima y/o sus dimensiones con criterios ra-
cionales. Por ejemplo, frente a los anclajes
teóricos de la escala se puede determinar
que si van desde inadecuado hasta adecua-
do con un neutro, los valores satisfactorios
indicarán buen clima y los insatisfactorios
un clima pobre. Esto, promediado a través
de indicadores y dimensiones, suele em-
plearse para extraer conclusiones de carác-
ter absoluto en una empresa dada.
2. Comparar de forma relativa entre grupos.
Esto consistiría en un análisis en el que la
organización lo que pretende es priorizar
las acciones de seguridad y hacerlo en las
unidades, grupos o clases que decida. Para
ello no es completamente necesario calificar
quién presenta buenas o malas evaluaciones
del clima, sino generar una ordenación de
los grupos en éstas. Por ejemplo, una em-
presa con 10 localizaciones geográficas pue-
de evaluar el clima para ver las debilidades/
fortalezas relativas de esas 10 sedes en las
dimensiones escogidas del clima. A partir
de esta información se comparan las sedes
y se priorizan las actuaciones y las sedes a
que irán dirigidas. Esto incluiría las moni-
torizaciones a través del tiempo de una mis-
ma empresa, en que lo que se «busca» es la
mejora continua en las dimensiones de cli-
ma entre evaluaciones.
3. Comparar también de forma relativa, pero
frente a los valores recogidos en bases de
datos de empresas medidas con el mismo
instrumento. Esto es, algún organismo (ofi-
cial o los creadores del instrumento) man-
tienen una base de datos con los resultados
de las organizaciones y/o empresas que
© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada
evalúan clima con ese instrumento, base
que actualizan constantemente, y los resul-
tados de la evaluación de clima de esta em-
presa se contrastan frente a estos valores.
Estos actuarían, pues, como valores de re-
ferencia. Otra posibilidad es que los gene-
radores/promotores del instrumento hayan
planteado un acceso a la muestra que ga-
rantice la representatividad, y que los resul-
tados de este muestreo sean tomados como
los valores de referencia. En cualquier caso,
en todos los casos se comparan los resulta-
dos de la evaluación con resultados exter-
nos, en los que, generalmente, los valores
de corte para hablar de clima adecuado/
inadecuado suelen ponerse en base a crite-
rios estadísticos: cuartil 1 y cuartil 3; 1 des-
viación típica por encima o por debajo del
promedio, o cualquiera similar. En estos
casos, se dan dos situaciones que es rele-
vante revisar:
a) La comparación es con los datos de
empresas u organizaciones del mismo
sector general.
b) La comparación se hace frente a datos
de empresas u organizaciones de todos
los sectores, en cuyo caso se trataría de
una evaluación de carácter «univer-
sal».
Sea de una manera o de otra, para realizar una
evaluación de clima de seguridad la empresa tendrá
que escoger un instrumento o una combinación de
éstos. Para el caso práctico escogeremos el Safety
Climate Assessment Tool kit (SCAT), o en castella-
no el kit de Herramientas para la Evaluación del
Clima de Seguridad. La elección de este instrumen-
to se basa en las siguientes razones:
1. Parte de investigación científica radicada en
un centro de calidad reconocida (Loughbo-
rough University, Centre forHazard and Risk
Management).
2. Se encuentra avalado y apoyado por una
de las instituciones de mayor prestigio en
Seguridad y Salud laboral, como es el
HSE (Health & Safety Executive del Reino
Unido).
© Ediciones Pirámide
/ 327
3. Aunque originado en el contexto de la in-
dustria del petróleo, resulta de aplicación
universal como método.
4. Es de acceso y aplicación gratuita.
5. Es un método que emplea triangulación de
información. Esto es, no confía en una úni-
ca fuente (formato) de información para
obtener resultados, sino en una combina-
ción de ellas.
Presentar completamente el sistema de evalua-
ción del clima SCAT no es posible en un capítulo de
estas características, pero sí se puede hacer una in-
troducción al sistema, presentar las características
básicas de su modelo de triangulación de la infor-
mación, y hacer un ejemplo de aplicación y análisis
con el cuestionario de clima de seguridad, así como
presentar sus dos versiones, la completa y la redu-
cida. Es aconsejable, si se desea emplear este siste-
ma de evaluación, leer atentamente su guía del
usuario y el kit de herramientas, descargable en (12
de marzo de 2013): http://www.lboro.ac.uk/
departments/sbe/downloads/pmdc/safety-climate-
assessment-toolkit.pdf
En este apartado sobre un caso práctico se pre-
sentará la lógica del instrumento, así como una
ejemplificación de su uso para unos datos hipotéti-
cos. Se emplearán en los análisis tanto la hoja de
cálculo Excel como el paquete estadístico SPSS. En
el caso de Excel, como herramienta de tratamiento
de datos incorporada en Office, su uso es práctica-
mente universal. El programa SPSS permite mucha
mayor versatilidad de análisis estadísticos. No obs-
tante, y dado que esta es una presentación sustanti-
va, los análisis estadísticos que se empleen se man-
tendrán en el mínimo posible y en términos siempre
descriptivos y gráficos.
4.1. Lógica del instrumento
El instrumento se ha generado bajo la lógica
general de la importancia de medir la cultura de se-
guridad y/o el clima de seguridad como parte de un
deseo de la organización de emprender una mejora
continua de la seguridad y salud implementando
medidas proactivas para esta mejora. Los términos
de cultura y clima se usan para describir las formas
en que los miembros de la organización dan sentido
328 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
a la seguridad global de su entorno de trabajo. Se
escoge medir clima en lugar de cultura, porque se
considera que éste es más tangible y se basa en as-
pectos más objetivables que la cultura. Se parte de
la definición de clima como la forma en que se hacen
las cosas (de seguridad) aquí y ahora, o las percep-
ciones compartidas de las políticas, prácticas y proce-
dimientos de seguridad en la organización. Las orga-
nizaciones que pretenden evaluar el clima de
seguridad, se entiende que ya están embarcadas en
un proceso de mejora de las condiciones de salud y
seguridad en el trabajo. Es posible que ya tengan
profesionales competentes trabajando en ello, así
como sistemas de medición. La lógica del clima es
que las continuas mejoras deben traspasarse al cli-
ma, esto es, a las percepciones de los trabajadores.
El clima debe verse alterado por estas acciones y,
por tanto, es un indicador proactivo de éstas. El ins-
trumento que se va a emplear en este caso práctico,
como veremos, puede añadirse, más que sustituir, a
las mediciones que ya toma la organización.
El SCAT se compone de tres métodos diferentes
de recogida de información que se complementan.
En otras palabras, en lugar de utilizar una única
fuente de información y de recogida de datos, se
trata de triangular la información de fuentes y mo-
dos diversos. En concreto, las tres formas de recogi-
da de información son:
1. Cuestionario de actitud. La herramienta
presenta un cuestionario de actitudes del
trabajador que cubriría las percepciones de
los trabajadores (y mandos) de las dimensio-
nes (siempre referidas a seguridad laboral)
de: contexto organizacional, entorno social,
contexto individual y entorno de trabajo.
2. Entrevistas y grupos de discusión (focus-
groups). Técnicas más cualitativas que tra-
tan de elicitar significados subjetivos y
que permiten la exploración de cuestiones
que se escapan de los cuestionarios cerra-
dos habituales. Son razonablemente es-
tructuradas, de forma que pretenden reco-
ger información de áreas de la seguridad
predeterminadas. En concreto, las áreas
que pretenden cubrir serían la coopera-
ción, las competencias y entrenamiento, el
estilo de dirección, el cambio organizativo
y los valores compartidos.
3. Observación de conducta. Se emplearía
tanto observación directa como indirecta.
En todo caso, se trata de obtener informa-
ción sobre indicadores comportamentales,
de conducta real. Entre la observación indi-
recta de conducta, por ejemplo, se puede
encontrar el número de cursos de forma-
ción en seguridad que se han realizado o
planeado para un período de tiempo dado,
los datos registrados de accidentes e inci-
dentes, el número de inspecciones de segu-
ridad realizadas, etc. En el caso de la obser-
vación directa se trataría de evaluar las
conductas seguras/inseguras mediante el
uso de checklist o rejilla de comportamien-
tos.
Las evaluaciones realizadas por estos tres méto-
dos, aunque la organización puede desear comple-
mentarlos o por el contrario emplear sólo alguno de
ellos, irían dirigidas a poder cubrir todos los aspec-
tos relevantes de la seguridad de la organización.
Una rejilla como la presentada en la tabla 12.3 cu-
briría el espectro de la seguridad en la empresa.
Como puede verse, cada método hace más énfasis
en unos aspectos concretos.
Las entrevistas y grupos de discusión, así como
la observación de conducta, no serán ejemplo de
este caso práctico. En el enlace ofrecido con ante-
rioridad se puede profundizar en estas medidas. Por
otro lado, son de carácter más «cualitativo» y no
presentarán dificultad para el lector. Por su parte,
el cuestionario es la medida más ampliamente utili-
zada, y es a la que daremos cobertura plena en este
caso práctico.
Para finalizar este apartado hay que tratar el
tema de la evaluación continua o de la medición del
cambio. Utilizar uno o varios de los métodos expli-
cados con anterioridad, para valorar uno o varios
de los sistemas (véase tabla 12.3), nos ofrece una
foto fija del estado del clima de seguridad en un mo-
mento del tiempo. Las organizaciones pueden y de-
ben monitorizar este estado a lo largo del tiempo y/o
de los cambios o acciones propuestas para la mejora
de la seguridad. Los autores del instrumento propo-
nen, orientativamente, un período de 12 a 18 meses
para una reevaluación completa del clima de seguri-
dad. Sin embargo, dejan abiertos a las necesidades
de la organización estos momentos temporales, así
© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 329

TABLA 12.3
Matriz de evaluación del clima de seguridad

Interfaz de sistemas

Organización/entorno Grupo/sistema organizativo Individuo/grupo/sistema

Cuestionario Entorno de trabajo, com- Entorno de apoyo, parti- Percepción riesgo, priori-
promiso dirección cipación dad personal

Métodos Entrevistas/gru-
Estilo de dirección Cooperación Valores compartidos
pos discusión

Observación Cumplimiento sistemas Conducta segura Conducta segura

seguridad

como la posibilidad de que se use parcialmente el
instrumento para reevaluaciones de aspectos con-
cretos de la seguridad laboral en lugares y/o grupos
concretos. A tal efecto, veremos en el siguiente
apartado que incluso se ha generado una versión
corta del cuestionario de actitudes que puede ser
muy útil en esta tarea de reevaluaciones de periodi-
cidad más limitada o corta.
4.2. Cuestionario de actitudes
Podemos describir las actitudes como las eva-
luaciones positivas o negativas realizadas sobre per-
sonas, objetos, eventos, ideas o actividades del en-
torno, en este caso las evaluaciones positivas o
negativas sobre personas, objetos, ideas y eventos
del entorno de seguridad del trabajador. El cuestio-
nario parte de generar esas «dimensiones» de acti-
tud ante la seguridad para derivar a partir de ellas
preguntas específicas que debe responder el/los tra-
bajadores. Estas medidas (ítems en lenguaje técni-
co) acaban indicando cómo se sienten al respecto de
la seguridad en la empresa y cómo de compartidos
son esos sentimientos y creencias. Esto es, muestras
representativas de trabajadores de la organización,
o el total de la población de trabajadores, al contes-
tar a estos ítems nos ofrecerán información sobre el
clima de seguridad percibido y compartido en la
empresa.
Este cuestionario recoge las siguientes áreas, di-
vididas, a su vez, en dimensiones. En los siguientes
puntos se recogen todas las áreas, dimensiones e
ítems particulares a cada dimensión que incluye el
cuestionario.
1. Contexto organizacional. Este área está
compuesta por cuatro dimensiones, presentadas a
continuación:
— Compromiso de la dirección. La percepción
del compromiso público de la dirección con
las cuestiones de salud y seguridad. Incluye
los ítems descritos a continuación.
1. La dirección actúa de forma decisiva
cuando aparece un problema de seguri-
dad.
2. La dirección actúa únicamente después
de que los accidentes ocurran.
3. Siempre se toman acciones correctivas
cuando a la dirección se le informa de
prácticas inseguras.
4. En mi lugar de trabajo la dirección ac-
túa de forma rápida para corregir los
problemas de seguridad.
5. En mi lugar de trabajo, la dirección hace
la vista gorda en asuntos de seguridad.
6. En mi lugar de trabajo los directivos o
supervisores muestran interés en mi se-
guridad.
7. Los directivos y supervisores expresan
preocupación si la gente no cumple con
los procedimientos de seguridad.

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330 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
— Comunicación. Mide la naturaleza y eficien-
cia de la comunicación de seguridad y salud
dentro de la organización. Los ítems en esta
dimensión serán:
1. La dirección practica una política de
puertas abiertas en materia de seguri-
dad.
2. Mi supervisor no siempre me informa
de las preocupaciones y asuntos actua-
les.
3. No recibo elogios por trabajar de forma
segura.
4. Mi supervisor siempre me mantiene al
día de la información de seguridad.
5. Hay buena comunicación aquí sobre los
asuntos de seguridad que me afectan.
— Prioridad de la seguridad. Intenta recoger el
estatus relativo que los asuntos de seguridad
y salud tienen dentro de la organización.
Los ítems son:
1. Creo que a los asuntos de seguridad no
se les asigna alta prioridad.
2. La dirección considera claramente que
la seguridad de los empleados es de gran
importancia.
3. Las normas y procedimientos de seguri-
dad se siguen cuidadosamente.
4. La dirección considera la seguridad
igual de importante que la producción.
— Normas y procedimientos de seguridad. Los
puntos de vista sobre la eficacia y necesidad
de reglas y procedimientos de seguridad. Se
mide con los siguientes ítems:
1. Algunas veces es necesario alejarse de
los requerimientos de seguridad por el
bien de la producción.
2. Algunas de las normas y procedimien-
tos de seguridad y salud no son real-
mente prácticas.
3. No es necesario seguir algunas nor-
mas y procedimientos de seguridad
para llevar a cabo el trabajo de manera
segura.
2. Contexto social. Área compuesta por dos
dimensiones.
— Entorno de apoyo. Mide la naturaleza del
entorno social en el trabajo y el apoyo que
se deriva de este contexto.
1. Los empleados no son animados a plan-
tear problemas de seguridad.
2. Los compañeros a menudo dan consejos
a los otros sobre cómo trabajar de for-
ma segura.
3. Se me anima claramente a informar de
condiciones inseguras.
4. Cuando la gente ignora los procedi-
mientos de seguridad aquí, siento que
no es de mi incumbencia.
5. Hay un enfoque de no culpabilizar para
persuadir a la gente que actúa de forma
insegura de que su comportamiento es
inadecuado.
6. Puedo influir en el cumplimiento de la
seguridad y salud aquí.
— Participación. El grado en que la seguridad
es un foco de interés para todos y todos par-
ticipan en ella.
1. Participo informando a la dirección de
asuntos importantes de seguridad.
2. Nunca participo en las revisiones de se-
guridad.
3. Participo en los asuntos de seguridad en
el trabajo.
3. Contexto individual. Área compuesta por
dos dimensiones, que se presentan a continuación:
— Prioridades personales y necesidad de seguri-
dad. Consiste en la visión personal de su
propio manejo de la seguridad y salud y la
necesidad de sentirse seguro. Los ítems son:
1. La seguridad es la prioridad número
uno en mi cabeza cuando llevo a cabo
un trabajo.
2. Personalmente creo que los asuntos de
seguridad no son el aspecto más impor-
tante de mi trabajo.
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 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada
3. Entiendo las normas de seguridad de mi
trabajo.
4. Es importante para mí que exista un én-
fasis continuo en la seguridad.
5. Un puesto de trabajo seguro significa
mucho para mí.
— Percepción personal de riesgos. Cómo los
empleados ven los riesgos asociados al tra-
bajo.
1. Raramente me preocupo por resultar
herido en el trabajo.
2. La posibilidad de verme envuelto en un
accidente en mi puesto de trabajo es
grande.
3. Estoy seguro de que sólo es una cues-
tión de tiempo que me vea envuelto en
un accidente.
4. Tengo claro cuáles son mis responsa-
bilidades en materia de seguridad y sa-
lud.
4. Contexto de trabajo. Área compuesta por
una única dimensión: el entorno físico de trabajo.
— Entorno de trabajo físico. Los ítems son:
1. No siempre consigo el equipamiento
que necesito para hacer el trabajo de
forma segura.
2. Los objetivos operativos a menudo en-
tran en conflicto con las medidas de se-
guridad.
3. Algunas veces las condiciones aquí obs-
taculizan mi capacidad para trabajar de
forma segura.
4. Algunas veces no se me da el tiempo su-
ficiente para realizar el trabajo de forma
segura.
5. Siempre hay suficiente gente disponible
para hacer el trabajo de forma segura.
6. Este es un lugar más seguro para traba-
jar que otras empresas en las que he tra-
bajado.
Esto hace un total de 43 ítems, que forman el
cuestionario completo. Estos ítems se han colocado
de forma aleatoria para que no sigan siempre los
© Ediciones Pirámide
/ 331
ítems de una dimensión y área de forma regular. El
formato definitivo puede consultarse en el Anexo,
así como la versión corta, que conserva solamente
dos ítems (los mejores o más centrales) por dimen-
sión y que también se presentan en el Anexo.
4.3. Aplicación del cuestionario
Para aplicar el cuestionario, el equipo al cargo
de la evaluación deberá ponerse de acuerdo en el
método de recogida de información. Éste puede ser
variado, desde lápiz y papel en grupo o individuali-
zado, correo interno, on-line o cualquier otro pro-
cedimiento de conveniencia a la organización. De
hecho, el método de distribución a menudo se nego-
cia localmente y puede variar entre grupos/departa-
mentos de una misma empresa.
Como hemos visto, el cuestionario completo
tiene 43 ítems, que recogen una variedad de infor-
maciones. Los ítems pueden usarse individualmente
o en las dimensiones que hemos especificado, en
función del interés. Si se requiere una evaluación
menos detallada, por motivos de tiempo, porque se
va a repetir muy a menudo o por cualesquiera otras
razones, se puede emplear la versión corta, que se
ve en el Anexo, pero que sigue la misma lógica que
veremos aquí con la versión completa.
Como puede verse en el Anexo, los ítems se con-
testan siguiendo una escala graduada, que va desde
Muy de acuerdo a Muy en desacuerdo. A cada una
de las respuestas a estos ítems se le adjudica una
puntuación, desde 5 para el muy de acuerdo hasta
1 para el muy en desacuerdo, tal y como se muestra
en la tabla 12.4, que se correspondería con cuatro
personas con puntuaciones de 5, 4, 4 y 2, respecti-
vamente.
Algunos de los ítems del cuestionario están for-
mulados en sentido negativo. Esto es, miden en el
sentido contrario al de la dimensión a la que perte-
necen. Estos ítems, antes de poder ser empleados
para medir su dimensión, deben ser invertidos.
Debe realizarse un ajuste para que los valores se
inviertan, y quien puntúa 5 pase a tener un 1, el que
puntúa 4 un 2, y así sucesivamente. Un ejemplo lo
aclarará. Supongamos que tenemos dos ítems de la
dimensión prioridades personales y necesidad de
seguridad, que se muestran en la tabla 12.5, con las
respuestas que allí se dan.
332 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

TABLA 12.4
Formato de respuesta para los ítems individuales, su valoración cuantitativa y contestaciones
de cuatro casos hipotéticos

Ni de acuerdo
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo

5 4 3 2 1

Participante 1

Participante 2

Participante 3

Participante 4
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .

TABLA 12.5
Las respuestas hipotéticas de un sujeto en dos ítems del cuestionario

Por favor, marca la casilla

Ni de acuerdo
adecuada que indique Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo
ni en desacuerdo
tu nivel de acuerdo

La seguridad es mi prio-
ridad número uno en mi
cabeza cuando llevo a
cabo un trabajo

Personalmente creo que

los asuntos de seguridad
no son el aspecto más
importante de mi trabajo

En el caso hipotético de la tabla de arriba, el tra-
bajador que contesta se caracteriza porque para él la
seguridad tiene una alta prioridad; por ello, al primer
ítem contesta muy de acuerdo y al segundo contesta
muy en desacuerdo. Si siguiéramos ciegamente el es-
quema de puntuación antes explicado, en que al muy
de acuerdo se le confiere un 5, al de acuerdo un 4, y
así de unidad en unidad hasta el 1 para el muy en
desacuerdo, entonces la puntuación global de este
trabajador sería 5 por el primer ítem y 1 por el segun-
do, lo que sumado daría una puntuación de 6
(= 5 + 1). Esta puntuación equivaldría a una priori-
dad hacia la seguridad en el centro de la escala; así,
daría una impresión de tener mucha menos prioridad
por la seguridad de la que en verdad tiene. Esto es
porque el segundo ítem es un ítem invertido con res-
pecto a lo que se pretende medir: la prioridad de la
seguridad. Para operar bien, antes hay que revertir el
ítem 2. En otras palabras, conferir el valor 5 al 1 que
hubiéramos puesto de no darnos cuenta del hecho de
que no mide prioridad de la seguridad, sino lo con-
trario. Así pues, el trabajador del ejemplo puntuaría
5 en el ítem 1 y otro 5 en el ítem 2, al haberse cam-
biado la puntuación 1 por 5. Y la suma mostraría,
ahora sí, la alta prioridad que tiene para este traba-
jador la seguridad, pues sería 10 (= 5 + 5).
Evidentemente, lo anteriormente expuesto pasa
con un cierto número de ítems a través de las distin-
tas dimensiones recogidas en el cuestionario. Es por
ello que hay que saber exactamente qué ítems de

© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 333

cada una de las dimensiones están invertidos y pro-
ceder a hacer la corrección, usualmente mediante
fórmulas que directamente implementan los progra-
mas para análisis estadísticos.
Otro aspecto a tener en cuenta es que las dimen-
siones no presentan un número igual de ítems. Por
ejemplo, Compromiso de la dirección tiene un total
de 7 ítems para su medición, mientras que Comuni-
cación solamente tiene 5. Esto hace que si se calcu-
lan las puntuaciones suma en la dimensión Compro-
miso de la dirección, el rango de puntuaciones
posibles oscile desde un mínimo de 7 (todos los
ítems puntuados 1) hasta un máximo de 35 (todos
puntuados 5). Sin embargo, la dimensión podría
variar mediante suma entre un mínimo de 5 (todos
los ítems puntuados con 5) hasta un máximo de 25
(todos los ítems puntuados con 5). Esto hace impo-
sible comparar ambas dimensiones por no tener
una métrica común, una misma escala.
Los autores proponen que esta métrica sea lle-
gar hasta 10. Esto hace comparables todas las di-
mensiones. Aunque los autores de la escala en este
caso proponen llegar hasta 10 para unificar la inter-
pretabilidad de las puntuaciones, un procedimiento
general simple sería obtener valores comparables a
través del estadístico media y no de la suma. En la
tabla 12.6 aparecen los cálculos necesarios para po-
der obtener las puntuaciones en cada una de las
dimensiones, resolviendo estos cálculos los dos in-
convenientes antes expuestos: los ítems invertidos y
la métrica común. Cuando se alude en esta tabla
12.6 a los ítems, nos referimos al número de cada
ítem en el Anexo, que se corresponde con el número
de orden en la escala o cuestionario final.
Evidentemente, en este capítulo veremos formas
de automatizar el proceso para que los cálculos no
tengan que ser manuales. Una vez están calculadas
las puntuaciones en las dimensiones, los análisis de-
rivados de éstas pueden ser desde simples descripti-
vos globales o por subgrupos de interés, a todo tipo
de comparaciones estadísticas complejas y relacio-
nes entre variables1.

TABLA 12.61
Cálculos necesarios para obtener las puntuaciones totales en cada una de las dimensiones del cuestionario

Dimensión Sumar Dividir por Multiplicar por

Ítem 9 + (6 – ítem 16) + (6 – ítem 19) + ítem 26 + ítem

Compromiso de la dirección 35 10
33 + ítem 38 + ítem 42

Comunicación Ítem 1 + ítem 10 + (6 – ítem 25) + (6 – ítem 28) + ítem 31 25 10

Prioridad de la seguridad Ítem 4 + ítem 5 + (6 – ítem 20) + ítem 40 20 10

Normas y procedimientos de
(6 – ítem 17) + (6 – ítem 21) + (6 – ítem 35) 15 10
seguridad

Ítem 3 + ítem 15 + (6 – ítem 22) + ítem 29 + (6 – ítem

Entorno de apoyo 30 10
32) + ítem 41

Participación Ítem 8 + ítem 13 + (6 – ítem 39) 15 10

Prioridad personal y necesidad

Ítem 2 + ítem 11 + ítem 12 + (6 – ítem 23) + ítem 36 25 10
de seguridad

Apreciación personal de riesgo (6 – ítem 6) + ítem 18 + (6 – ítem 24) + ítem 34 20 10

(6 – ítem 7) + ítem 14 + (6 – ítem 27) + (6 – ítem

Entorno de trabajo 30 10
30) + ítem 37 + (6 – ítem 43)
NOTA: «6 – Ítem N» es lo que permite invertir las puntaciones en el ítem.

1
Siguiendo el enlace del instrumento antes presentado, se puede acceder también a los resultados acumulados de
empresas que lo aplicaron en Gran Bretaña si se desea comparar con algún estándar externo.

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334 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

4.4. Una aplicación sobre un caso
hipotético
En este apartado vamos a presentar paso a
paso un ejemplo hipotético. Supongamos una em-
presa de 100 trabajadores en tres localizaciones
geográficas dentro de la misma ciudad. La direc-
ción realiza periódicamente evaluaciones de la se-
guridad con el SCAT. Dentro del procedimiento se
utiliza el cuestionario de 43 ítems, que servirá para
comparar grupos entre sí, así como realizar com-
paraciones con valores de registros anteriores con
el mismo.
El primer trabajador evaluado (S1) de la locali-
zación geográfica 1 (L1) ha contestado así a la en-
cuesta:

Por favor, marca la casilla adecuada Ni de acuerdo Muy

Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo
que indique tu nivel de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

1. La dirección practica una po-

lítica de puertas abiertas en
materia de seguridad

2. La seguridad es la prioridad
número uno en mi cabeza
cuando llevo a cabo un tra-
bajo

3. Los compañeros a menudo

dan consejos a los otros so-
bre cómo trabajar de forma
segura

4. Las normas y procedimien-

tos de seguridad se siguen
cuidadosamente

5. La dirección considera clara-

mente que la seguridad de los
empleados es de gran impor-
tancia

6. Estoy seguro de que sólo es

una cuestión de tiempo que
me vea envuelto en un acci-
dente

7. Algunas veces no se me da el
tiempo suficiente para reali-
zar el trabajo de forma segura

8. Participo en informar a la di-

rección de asuntos importan-
tes de seguridad

9. La dirección actúa de forma

decisiva cuando aparece un
problema de seguridad

© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 335

Por favor, marca la casilla adecuada Ni de acuerdo Muy

Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo
que indique tu nivel de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

10. Hay buena comunicación

aquí sobre los asuntos de se-
guridad que me afectan

11. Entiendo las normas de segu-

ridad de mi trabajo

12. Es importante para mí que

exista un énfasis continuo en
la seguridad

13. Participo en los asuntos de

seguridad en el trabajo

14. Éste es un lugar más seguro

para trabajar que otras em-
presas en las que he trabajado

15. Se me anima claramente a

informar de condiciones in-
seguras

16. En mi lugar de trabajo, la di-

rección hace la vista gorda en
asuntos de seguridad

17. No es necesario seguir algunas

normas y procedimientos de
seguridad para llevar a cabo el
trabajo de manera segura

18. Raramente me preocupo por

resultar herido en el trabajo

19. La dirección actúa solo des-

pués de que los accidentes
ocurran

20. Creo que a los asuntos de se-

guridad no se les asigna alta
prioridad

21. Algunas de las normas y pro-

cedimientos de seguridad y
salud no son realmente prác-
ticos

22. Los empleados no son ani-

mados a plantear problemas
de seguridad

© Ediciones Pirámide
336 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Por favor, marca la casilla adecuada Ni de acuerdo Muy

Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo
que indique tu nivel de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

23. Personalmente creo que los

asuntos de seguridad no son
el aspecto más importante de
mi trabajo

24. La posibilidad de verme en-

vuelto en un accidente en mi
puesto de trabajo es grande

25. No recibo elogios por traba-

jar de forma segura

26. Siempre se toman acciones

correctivas cuando a la direc-
ción se la informa de prácti-
cas inseguras

27. Los objetivos operativos a

menudo entran en conflicto
con las medidas de seguridad

28. Mi supervisor no siempre me

informa de las preocupacio-
nes y asuntos actuales

29. Puedo influir en el cumpli-

miento de la seguridad y sa-
lud aquí

30. Algunas veces las condicio-

nes obstaculizan mi capaci-
dad para trabajar de forma
segura

31. Mi supervisor siempre me

mantiene al día de la infor-
mación de seguridad

32. Cuando la gente ignora los

procedimientos de seguridad
aquí, siento que no es de mi
incumbencia

33. En mi lugar de trabajo la

dirección actúa de forma rá-
pida para corregir los proble-
mas de seguridad

34. Tengo claro cuáles son mis

responsabilidades en materia
de seguridad y salud

© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 337

Por favor, marca la casilla adecuada Ni de acuerdo Muy

Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo
que indique tu nivel de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo

35. Algunas veces es necesario

alejarse de los requerimientos
de seguridad por el bien de la
producción

36. Un puesto de trabajo seguro

significa mucho para mí

37. Siempre hay suficiente gente

disponible para hacer el tra-
bajo de forma segura

38. En mi lugar de trabajo los di-

rectivos o supervisores mues-
tran interés en mi seguridad

39. Nunca participo en las revi-

siones de seguridad

40. La dirección considera la se-

guridad igual de importante
que la producción

41. Hay un enfoque de no cul-

pabilizar para persuadir a
la gente que actúa de forma
insegura de que su comporta-
miento es inadecuado

42. Los directivos y supervisores

expresan preocupación si la
gente no cumple con los pro-
cedimientos de seguridad

43. No siempre consigo el equipa-

miento que necesito para ha-
cer el trabajo de forma segura

De la misma manera se pasaría el cuestionario
al resto de los trabajadores, y si nadie se negara a
participar se obtendrían un total de cien cuestiona-
rios como el anterior. Evidentemente, procesar es-
tos cien cuestionarios con cálculo manual de las
dimensiones es inadecuado, por costoso y porque
fácilmente multiplica los errores. Estos datos deben
procesarse informáticamente. Una opción sencilla y
disponible en la mayoría de entornos laborales sería
una hoja de cálculo (por ejemplo Excel). Más reco-
mendable, aunque menos disponible, sería un pa-
quete estadístico (por ejemplo, SPSS). Veremos la
forma de manejarse en ambos.
En Excel
Se introducirían los datos de los cien trabajado-
res en una hoja de cálculo, por ejemplo, como se
aprecia en el pantallazo de la figura 12.2.

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338 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Figura 12.2.—Impresión de pantalla con un ejemplo de la introducción de ítems en una hoja de cálculo Excel.
Esta pantalla muestra tres casos en los 9 primeros
ítems, que se han nombrado desde I1 (ítem 1) hasta
I9 (ítem 9). Se seguiría así hasta introducir de la
misma manera todos los ítems de todos los trabaja-
dores.
Como puede verse en la figura 12.2, en la co-
lumna A se introducen los datos del ítem 1 para
todos los participantes, añadiendo tantas filas de
datos como participantes haya en la muestra obte-
nida. Así, el primer trabajador tiene sus datos en la
fila 2 de la hoja. Esto es importante, dado que hay
que saber las posiciones para poder generar las fór-
mulas.
Supongamos ahora que se quieren calcular las
dimensiones. Se trata de generar la fórmula de cada
una de ellas para el primer trabajador, y, una vez
generada, situarse en esa caja y por arrastre hacia
abajo calcular el resto. Pongamos por ejemplo el
cálculo de la dimensión participación. Su fórmula
es ésta en genérico:
Participación es: ítem 8 + ítem13 + (6 − ítem 39)
dividido entre 15 y multiplicado por 10
En compacto:
Participación = [(ítem 8 + ítem 13) +
+ (6 − ítem 39)/15)] × 10
Pero, claro, al calcularse para el primer sujeto,
los ítems 8, 13 y 39 están situados en celdillas par-
ticulares de la hoja de cálculo que dependen de
cómo hayamos organizado la hoja. En nuestro caso
el ítem 8 ocupa la columna H y la fila 2, luego es la
celdilla H2; el ítem 13 ocupa la columna M y la fila
2, luego es M2; y el ítem 39 ocupa la columna AM
y la fila 2, luego es la celdilla AM2. Por tanto, en
este ejemplo, la fórmula para calcular participación
en esta muestra para el primer trabajador encuesta-
do sería:
Participación = [(H2 + M2) + (6 − AM2)/15] × 10
De esta manera se puede obtener en cualquier
columna que queramos la puntuación de participa-
ción de este primer sujeto, y, como hemos dicho,
por arrastre del resto, tal y como se muestra en la
siguiente figura 12.3.
De la misma forma, pero con sus fórmulas co-
rrespondientes, se calcularían las demás dimensio-
nes, para, a partir de éstos valores, realizar los aná-
lisis estadísticos y gráficos oportunos. En la figura
12.4 se ve una captura de pantalla de la hoja de
cálculo con las puntuaciones de cada una de las di-
mensiones en los cinco primeros trabajadores. Tam-
bién se ha añadido otra columna, que es la que sir-
ve para identificar en cuál de las dos localizaciones
geográficas trabaja cada uno de los empleados.
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 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 339

Figura 12.3.—Columna de Excel (AR) que muestra las puntaciones en participación para los primeros 5 trabajadores.

Figura 12.4.—Impresión de pantalla ejemplo de la introducción de ítems en una hoja de cálculo Excel.

Una vez se tienen los datos de todas las dimen-
siones, el propio Excel permite hacer descriptivos,
gráficos e incluso algunos análisis estadísticos bási-
cos. La figura 12.5 muestra un gráfico de radar rea-
lizado en Excel, y que ofrece la información del
promedio de cada una de las dimensiones para la
totalidad de los trabajadores. Resumiría, por tanto,
el estado del clima de seguridad de la empresa.
Por su parte, la figura 12.6 muestra el mismo
gráfico de radar realizado en Excel, pero esta vez
ofrece la información de las dimensiones para las
dos localizaciones, de forma que permite hacer una
comparación de ambas, sus debilidades y fortalezas.
Resumiría, por tanto, el estado del clima de seguri-
dad, pero en función de la localización, para las dos
localizaciones.
En SPSS
Este mismo tratamiento de los datos se puede
hacer también mediante el programa SPSS. Este
programa es un software estadístico, en el que los
datos se organizan con la misma lógica que el Ex-
cel: cada fila es un participante (trabajador o tra-
bajadora) y cada columna una variable. Una vez
introducidos los datos, se calculan las dimensiones.
El programa obtendrá las puntuaciones de cada
trabajador, lo que se puede hacer mediante los si-
guientes procedimientos, entre otros.
Acudir a las ventanas de Transformar y Calcu-
lar, y escribir cada fórmula (por ejemplo, para el
caso concreto del compromiso de la dirección sería
ítem 9 + (6 − ítem 16) + (6 − ítem 19) + ítem
26 + ítem 33 + ítem 38 + ítem 42); y 2) calcular las
dimensiones mediante sintaxis.
La sintaxis se abre mediante las ventanas de Ar-
chivo, Abrir, Sintaxis, y bastará con teclear las si-
guientes sintaxis y ejecutarlas para obtener todas las
dimensiones. La sintaxis se muestra en la tabla 12.7.
Tras una intervención en la empresa, puede in-
teresar la comparación de dos medidas de los traba-
jadores en dos tiempos distintos, antes de la inter-
vención (tiempo 1 o medida pre) y después de ésta
(tiempo 2 o medida post).

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340 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Compromiso
8

Entorno 6 Comunicación

2
Riesgo Prioridad
0

Prioridad Normas
personal

Participación Apoyo

Figura 12.5.—Gráfico con el promedio para la empresa de las dimensiones del cuestionario de clima de seguridad.

Compromiso
9
8
Entorno 7 Comunicación
6
5
4
3
2
Riesgo Prioridad
1
0

Prioridad Normas
personal

Localización 1
Participación Apoyo Localización 2

Figura 12.6.—Gráfico con el promedio para las dos localizaciones geográficas de la empresa de las dimensiones del cuestiona-
rio de clima de seguridad.

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 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 341

TABLA 12.7
Sintaxis de SPSS para generar las dimensiones del cuestionario de clima

DATASET ACTIVATE Conjunto_de_datos1.

Compromiso de la COMPUTE Compromiso = {[I9 + (6 − I16) + (6 − I19) + I26 + I33 + I38 + I42]/35} * 10.
dirección VARIABLE LABELS Compromiso ‘Compromiso de la dirección’.
EXECUTE.

COMPUTE Comunicación = {[I1 + I10 + (6 − I25) + (6 − I28) + I31]/25} * 10.

Comunicación VARIABLE LABEL Comunicación ‘Comunicación’.
EXECUTE.

COMPUTE Prioridad = {[I4 + I5 + (6 − I20) + I40]/20} * 10.

Prioridad de la segu-
VARIABLE LABELS Prioridad ‘Prioridad de la seguridad’.
ridad
EXECUTE.

COMPUTE Normas = {[I9 + (6 − I16) + (6 − I19) + I26 + I33 + I38 + I42]/15} * 10.
Normas y procedi-
VARIABLE LABELS Normas ‘Normas y procedimientos de seguridad’.
mientos de seguridad
EXECUTE.

COMPUTE Entorno = {[I3 + I15 + (6 − I22) + I29 + (6 − I32) + I41]/30} * 10.

Entorno de apoyo VARIABLE LABELS Entorno ‘Entorno de Apoyo’.
EXECUTE.

COMPUTE Participación = {[I8 + I13 + (6 − I39)]/15} * 10.

Participación VARIABLE LABELS Participación ‘Participación’.
EXECUTE.

Prioridad personal COMPUTE PrioridadPersonal = {[I2 + I11 + I12 + (6 − I23) + I36]/25)} * 10.
y necesidad de segu- VARIABLE LABELS Prioridad Personal ‘Prioridad personal y necesidad de seguridad’.
ridad EXECUTE.

COMPUTE Apreciación = {[(6 − I6) + I18 + (6 − I24) + I34]/20)} * 10.

Apreciación personal
VARIABLE LABELS Apreciación ‘Apreciación personal de riesgo’.
de riesgo
EXECUTE.

COMPUTE EntornoTrabajo = {[(6 − I7) + I14 + (6 − I27) + (6 − I30) + I37 + (6 − I43)]/

/30} * 10.
Entorno de trabajo
VARIABLE LABELS Entorno Trabajo ‘Entorno de trabajo’.
EXECUTE.

El mismo programa SPSS nos ofrece la posibi-
lidad de realizar diferentes gráficos que nos permi-
ten analizar visualmente las diferencias, en cada
una de las dimensiones estudiadas, entre el tiempo
1 y el tiempo 2. De esta forma, se puede comprobar
si existe una mejora, un estancamiento o incluso un
declive con el paso del tiempo (véase figura 12.7).
Una opción sencilla es hacer tantos gráficos de
barras como dimensiones se desee comparar. Esta
opción se hace a través del menú Gráficos, desple-
gando para facilitar la tarea el denominado «cuadro
de diálogo antiguo», y dentro de él seleccionando el
tipo de gráfico Barras, tal y como se muestra en la
figura 12.8.

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342 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Figura 12.7.—Impresión de pantalla ejemplo de las variables del tiempo 1 y el tiempo 2 en una base de datos de SPSS.

Figura 12.8.—Impresión de pantalla ejemplo de la creación de gráficos en SPSS.

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 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 343

Se selecciona la opción Simple, Resumen para Y, a continuación, se introducen las variables a

distintas variables (figura 12.9). comparar. En este caso, las variables de la primera
dimensión del cuestionario (figura 12.10).

Figura 12.9.—Impresión de pantalla ejemplo de la creación de gráficos en SPSS II.

Figura 12.10.—Impresión de pantalla ejemplo de la creación de gráficos en SPSS III.

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344 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Una vez aceptada la ventana, el resultado es el En este punto es importante recordar que, en
siguiente (figura 12.11): ocasiones, es necesario cambiar la escala que el pro-
grama plasma en el gráfico. Por ejemplo, en este
caso querríamos que la escala fuera de 1 a 10. Para
cambiar esto y muchos otros detalles del gráfico
6 sólo se ha de hacer doble clic en la imagen y apare-
ce un menú contextual que permite modificar diver-
sas características de los gráficos. Por ejemplo, ha-
ciendo doble clic en el eje se puede cambiar la
escala (véase figura 12.12).
Media

4
Y de este modo, el resultado final puede ser tal
y como se muestra en la figura 12.13.
Esta opción puede resultar útil para la valoración
2
de las dimensiones una a una, y conocer el grado de
eficacia de posible intervención sobre el clima de se-
guridad. Una alternativa, quizá comúnmente usada y
0 algo más visual, que permite observar la mejora o
Compromiso de la Compromiso de la empeoramiento en una dimensión entre una medida
dirección T1 dirección T2 pre y otra post, son los gráficos de líneas, también
Figura 12.11.—Ejemplo del gráfico de comparación de las
disponibles en el menú de SPSS. Esta opción se hace
puntuaciones en dos tiempos distintos de una dimensión que a través del menú Gráficos, Cuadro de diálogo anti-
ofrece el SPSS. guo, Líneas, tal y como se muestra en la figura 12.14.

Figura 12.12.—Impresión de pantalla ejemplo de la modificación de la escala del gráfico en SPSS II.

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 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 345

9,00

7,00
Media

5,00

3,00

1,00
Compromiso Compromiso
de la dirección T1 de la dirección T2

Figura 12.13.—Ejemplo del gráfico de comparación de las puntuaciones en dos tiempos distintos de una dimensión que ofrece
el SPSS, con la escala modificada.

Figura 12.14.—Impresión de pantalla ejemplo de la creación de gráficos de líneas en SPSS.

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346 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Una vez dentro, se selecciona la opción Simple, Se introducen las variables a comparar, en este
Resumen para distintas variables (figura 12.15). caso la primera dimensión de la escala, en la casilla
superior de la ventana y Aceptar (figura 12.16).

Figura 12.15.—Impresión de pantalla ejemplo de la creación de gráficos de líneas en SPSS II.

Figura 12.16.—Impresión de pantalla ejemplo de la creación de gráficos de líneas en SPSS III.

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 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 347

En este caso, al igual que en el anterior, tam- de hacer desde el mismo menú, seleccionando la
bién será necesario modificar la escala. Y, además, línea y haciendo clic en el botón superior Mostrar
será de gran utilidad agregar un marcador en cada marcadores de líneas, tal y como se muestra en la
uno de los extremos de la línea. Esto último se pue- figura 12.17.

Figura 12.17.—Impresión de pantalla ejemplo de la agregación de marcadores en gráficos en SPSS.

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348 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Tras las modificaciones, el resultado final del

gráfico es el que se puede observar en la figura
12.18. 9,00
De este modo se puede observar de una forma
clara y sencilla cómo en el tiempo 2 aumenta, en 7,00
este caso, el compromiso de la dirección en el mis-

Media
mo ejemplo de cien trabajadores.
Del mismo modo, se realiza esta acción para 5,00

cada una de las dimensiones restantes de la esca-

la, siendo el resultado final el siguiente (figu- 3,00
ras 12.19 y 12.20).
Así, una valoración visual de la evolución de los 1,00
cien trabajadores de la empresa permite afirmar
Compromiso Compromiso
que, en todos los casos, las dimensiones presentan de la dirección T1 de la dirección T2
puntuaciones más elevadas en el T2 con respecto al
T1 (véase figura 12.21).
Figura 12.18.—Ejemplo del gráfico de líneas con marcadores
agregados, en el que se comparan las puntuaciones en dos tiem-
pos distintos de una dimensión, tal y como lo ofrece el SPSS.

9,00 9,00

7,00 7,00
Media

Media

5,00 5,00

3,00 3,00

1,00 1,00

Comunicación T1 Comunicación T2 Prioridad Prioridad

de la seguridad T1 de la seguridad T2

9,00 9,00

7,00 7,00
Media

Media

5,00 5,00

3,00 3,00

1,00 1,00

Normas Normas Entorno Entorno

y procedimientos y procedimientos de apoyo T1 de apoyo T2
de seguridad T1 de seguridad T2

Figura 12.19.—Ejemplo de los gráficos de líneas con marcadores agregados, en los que se comparan las puntuaciones en dos
tiempos distintos de las diferentes dimensiones, tal y como los ofrece el SPSS.

© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada / 349

9,00 9,00

7,00 7,00
Media

Media
5,00 5,00

3,00 3,00

1,00 1,00

Participación T1 Participación T2 Prioridad personal Prioridad personal

y necesidad y necesidad
de seguridad T1 de seguridad T2

9,00 9,00

7,00 7,00
Media

Media

5,00 5,00

3,00 3,00

1,00 1,00

Entorno Entorno Apreciación personal Apreciación personal

de trabajo T1 de trabajo T2 de riesgo T1 de riesgo T2

Figura 12.20.—Ejemplo de los gráficos de líneas con marcadores agregados, en los que se comparan las puntuaciones en dos
tiempos distintos de las diferentes dimensiones, tal y como los ofrece el SPSS.

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350 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

10,00 Compromiso de la dirección

Comunicación
Prioridad de la seguridad
Normas y procedimientos de seguridad
Entorno de apoyo
Participación
Prioridad personal y necesidad de seguridad
8,00 Entorno de trabajo
Apreciación personal de riesgo

6,00
Media

4,00

2,00

0,00
Antes Después
Tiempo

Figura 12.21.—Gráfico de comparación de los resultados en todas las dimensiones en tiempo 1 y tiempo 2, tal y como lo ofre-
ce el SPSS.

RESUMEN
La seguridad en el trabajo es un problema a
destacar, puesto que supone elevados costes para
las organizaciones y la sociedad. La cultura y el cli-
ma de seguridad se han mostrado en diversas in-
vestigaciones como aspectos preventivos relevan-
tes, e indicadores eficaces de los niveles de «salud
y seguridad« de la empresa. En primer lugar, la cul-
tura seguridad se manifiesta en los valores y signi-
ficados compartidos por la organización, en los
procesos y estructuras de la organización, sus po-
líticas de seguridad, y sus estrategias, objetivos,
prácticas y estilos de liderazgo relacionados con la
prevención de riesgos. Por su parte, el clima de se-
guridad aparece como las percepciones que los
trabajadores comparten sobre los aspectos relacio-
nados con la seguridad en su trabajo. Los principa-
les instrumentos de medida del clima de seguridad
coinciden en delimitar seis dimensiones principales:
gerencia/dirección, sistemas de seguridad, riesgo,
presión de trabajo, competencia y procedimientos/
reglas. El creciente interés en el clima de seguridad
ha ido acompañado de la necesidad de desarrollar
instrumentos de evaluación. El creciente interés por
la medición de este constructo ha resultado en la
proliferación de instrumentos de evaluación, la ma-
yoría de éstos autoadministrados en forma de en-
cuestas a gran escala en los diferentes sectores.
Una vez se obtienen las respuestas de los trabaja-
dores, se deben procesar, mediante tratamiento
estadístico, para extraer conclusiones que guíen
acciones concretas y evaluar las dimensiones que
están dentro de una zona de riesgo, comparando
los resultados de la medida de clima y/o sus dimen-
siones con criterios racionales, entre grupos y fren-
te a los valores recogidos en bases de datos de
empresas medidas (por ejemplo, organismos, ofi-
ciales) con el mismo instrumento. Una actividad
práctica revelará cómo obtener las dimensiones de
medida del instrumento elegido y extraer conclusio-
nes acerca de los datos recogidos.

© Ediciones Pirámide
 Cultura y clima de seguridad: concepto y medición aplicada
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© Ediciones Pirámide
 Diversidad en el lugar de trabajo
1. INTRODUCCIÓN
La sociedad española ha ido cambiando de for-
ma significativa en los últimos 40 años. Algunos de
los cambios más significativos que han afectado y
afectan tanto a la sociedad como a las organizacio-
nes son: el aumento de la población activa en muje-
res, heterogeneidad de la población laboral activa
debida a los movimientos migratorios (por ejemplo,
raza, creencias religiosas), incremento de la diversi-
dad explícita en la orientación sexual de los traba-
jadores, incorporación a la actividad laboral de per-
sonal con algún tipo de discapacidad física o
psíquica, etc. Esta situación obliga a las organiza-
ciones y a sus gestores a reconocer y manejar la di-
versidad en el lugar de trabajo.
Las reacciones ante las situaciones de diversidad
pueden ser positivas o negativas. La diversidad tiene
consecuencias positivas tanto para la sociedad
como para las organizaciones, pues gracias a ella se
puede aumentar la flexibilidad, creatividad, el cono-
cimiento, la solidaridad, etc. Además, las organiza-
ciones pueden incorporar nuevos métodos de traba-
jo, mejorar la calidad del producto y del servicio, y
crear espacios más solidarios e inclusivos. Sin em-
bargo, en ocasiones, la diversidad se percibe de ma-
nera negativa, como un hecho amenazante, lo que
lleva al grupo mayoritario a desarrollar algún tipo
de rechazo hacia la minoría, a discriminarla (por
ejemplo, desarrollando prejuicios) y a actuar de ma-
nera agresiva hacia ella. Esas reacciones constituyen
una fuente de riesgo psicosocial para los trabajado-
res afectados, que pueden acabar sufriendo emocio-
nes negativas (por ejemplo, miedo, rabia, ira), acoso
sexual, agresiones físicas y verbales, aumento de
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PEDRO R. GIL-MONTE
MARTA LLORCA-PELLICER
13
trastornos psicológicos y físicos, estrés, baja satis-
facción laboral, baja calidad de vida laboral, etc. La
organización también se verá afectada, pues dismi-
nuirá su productividad y su eficacia.
Por tanto, para los expertos en materia de pre-
vención de riesgos psicosociales en el trabajo es im-
portante conocer el fenómeno de la diversidad en el
lugar de trabajo y su manejo. Si se maneja de mane-
ra adecuada se conseguirán resultados positivos,
pero si no se trata de forma adecuada puede llevar
a consecuencias negativas para la organización y, lo
que es más importante, para los trabajadores. Por
ello, en los siguientes párrafos se van a tratar temas
como el concepto de diversidad, sus consecuencias,
variables, modelos y cómo manejarla.
2. EL CONCEPTO DE DIVERSIDAD
Y SUS TIPOS
2.1. Concepto
El término diversidad alude a la composición de
las unidades sociales. Es un concepto muy amplio,
por lo que resulta difícil tomar una única definición.
La diversidad de los grupos de trabajo se suele eva-
luar analizando la distribución de las características
personales de los miembros del grupo, incluyendo
las de tipo físico y psicológico.
En la mayoría de las definiciones sobre diversi-
dad se observa que refieren como variables de diver-
sidad factores demográficos (sexo, generación, na-
cionalidad de la persona, etc.), sociales (cultura,
religión, etc.), personales (orientación sexual, prefe-
rencias de la persona, etc.), físicos (discapacidad,
354 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
color de piel, etc.) y psicológicos (enfermedad men-
tal, inteligencia, personalidad, etc.).
Estos factores se deben tener en cuenta a nivel
práctico para desarrollar intervenciones, pues indi-
can qué tipo de intervención se debe aplicar para
poder solucionar los problemas existentes. Entre las
definiciones revisadas se encuentran la de Van Kni-
ppenberg y Schippers (2007), que definieron la di-
versidad como las características de las personas o
grupos (grupos, organización, sociedad) que refle-
jan el grado de diferencias objetivas o subjetivas
entre las personas dentro del grupo. Otra definición
es la ofrecida por Ely y Thomas (2001), que consi-
deran que la diversidad es una característica de los
grupos que alude a diferencias de un tipo u otro
entre los miembros del grupo.
En general, las definiciones revisadas conside-
ran que la diversidad es el conjunto de cualidades
humanas diferentes entre personas, como el sexo,
género, edad, raza, capacidades físicas, orientación
sexual, formación educativa, estatus social, creencia
religiosa, nacionalidad, etc. En el ámbito laboral, la
diversidad va más allá de las características demo-
gráficas de los trabajadores, e incluye valores, habi-
lidades, competencias, intereses y experiencias.
Para identificar variables de diversidad se debe
tener presente la influencia que tienen las creencias
de las personas y, en especial, sus estereotipos, en-
tendidos como la percepción o imagen que un grupo
de personas comparte sobre su propio grupo o so-
bre otro grupo. Creencias y estereotipos van a afec-
tar a la forma de pensar y actuar de las personas y,
por tanto, van a influir sobre su forma de relacio-
narse con los demás. Por ello, al tratar la diversidad
se debe tener presente la existencia de estereotipos
en los seres humanos.
En la creación de los estereotipos influye de
manera relevante el grupo social al que se vincula
el trabajador y su cultura (Kulik y Bainbridge,
2006), y éstos contribuyen a explicar la forma de
tratar a las personas que forman parte de un deter-
minado grupo, de tal forma que puede que una
persona trate muy bien a otra de diferente cultura
porque el estereotipo que tiene de ésta es positivo,
o al contrario. Por ello, las percepciones y el apren-
dizaje que las personas adquieren en su grupo pri-
mario van a ser relevantes para entender su modo
de comportarse con los compañeros en el ámbito
laboral.
Cuando un individuo percibe que en su lugar
de trabajo hay diferentes estereotipos de grupos o
personas, se dirá que ese individuo percibe diversi-
dad en su lugar de trabajo. Mediante los estereoti-
pos las personas perciben las diferencias existentes
entre ellos y los demás, o, de otra manera, entre el
endogrupo (personas que forman parte de su gru-
po) y el exogrupo (personas que no pertenecen a ese
grupo).
2.2. Tipos de diversidad
Existen diversos factores que dan lugar a dife-
rentes tipos de diversidad en la sociedad. Entre los
más frecuentes se encuentran:
1. Sexo. Es la diversidad que existe de forma
natural en todas las sociedades debido a la
diferencia entre el sexo de sus miembros. En
nuestro contexto social esta diversidad se ha
trasladado al mundo laboral en las últimas
décadas. La incorporación de la mujer al
mundo laboral en condiciones de igualdad
con el hombre ha ocasionado cambios en
algunas formas de trabajo, y también ha in-
fluido en el incremento de algunos riesgos
psicosociales como el acoso sexual, discri-
minación, agresiones, efecto techo, etc.
También obliga a tener en consideración sus
particularidades físicas y sociales, como los
turnos de trabajo, para mejorar la compati-
bilidad entre los roles laborales y familiares,
o atender a las necesidades de la materni-
dad.
2. Generación. Esta variable, al igual que el
sexo, siempre ha existido en las sociedades.
En el contexto laboral, las diferencias gene-
racionales pueden ocasionar problemas de
integración social y ocasionar conflictos in-
terpersonales, pues la diferencia generacio-
nal conlleva diferentes valores y formas de
pensar, que pueden dar lugar a creencias
diferentes sobre cómo realizar las tareas.
3. Raza. Los cambios socioeconómicos y po-
líticos (por ejemplo, desaparición de fronte-
ras) han facilitado los movimientos migra-
torios. En España se observa un incremento
de población trabajadora procedente de
© Ediciones Pirámide

otros continentes, como África y Sudaméri-
ca, aunque también de los países del este de
Europa. Estos flujos migratorios han dado
lugar a un aumento de la diversidad racial
en la población laboral activa.
4. Nacionalidad. Este tipo de diversidad tiene
un origen similar al de la diversidad racial.
El aumento de la inmigración ha ocasiona-
do un aumento de la diversidad en la nacio-
nalidad de los trabajadores. Esta diferencia
puede ser enriquecedora, pero también pue-
de ocasionar problemas de comunicación y
accidentes laborales, debido a que los traba-
jadores hablan lenguas diferentes, y dificul-
ta la socialización de los nuevos trabajado-
res y su integración en la organización.
5. Discapacidad psíquica o física. Hasta fechas
recientes se tenía una visión sesgada y peyo-
rativa sobre la capacidad de las personas
que presentaban algún tipo de discapacidad
para tener un desempeño laboral adecuado.
Los cambios en la legislación y en la cultura
de la sociedad, junto con la mejora en las
condiciones de trabajo, el rediseño de pues-
tos y la incorporación de avances tecnoló-
gicos, han permitido que personas con al-
gún grado de discapacidad se incorporen
al mundo laboral. Ello ha favorecido el
aumento del número de personas discapaci-
tadas dentro de las organizaciones.
6. Cultura. El aumento de la tasa de inmigra-
ción ha causado también un incremento de
la diversidad cultural. Esta diversidad gene-
ra diferentes formas de hacer y pensar, y,
como en los casos anteriores, puede crear
problemas entre trabajadores de diferente
origen cultural.
7. Religión. Las creencias de origen religioso
también pueden ser una fuente de diversi-
dad en el mundo laboral. Esta diversidad
puede afectar al calendario vacacional (por
ejemplo, católicos vs. musulmanes), a la
capacidad del trabajador para realizar acti-
vidades y esfuerzos (por ejemplo, ayuno
durante el Ramadán), a la dieta de los tra-
bajadores, etc. Esta diversidad puede ser
fuente de conflicto, porque las minorías
pueden percibir que se hacen invisibles sus
creencias. En nuestro contexto sociocultu-
© Ediciones Pirámide
Diversidad en el lugar de trabajo / 355
ral, los musulmanes son uno de los grupos
más vulnerables a la discriminación en el
trabajo, pues sus creencias religiosas tienen
implicaciones sobre la forma de vestir, ali-
mentación, festividades, rezos y otros usos
y costumbres, que favorecen el desarrollo de
estereotipos y actitudes negativas hacia este
grupo de trabajadores.
8. Orientación sexual. La sociedad actual ha
sufrido cambios que favorecen la libertad de
expresión, flexibilidad y tolerancia. Estos
cambios han favorecido que se puedan ex-
presar abiertamente los sentimientos hacia
personas del mismo sexo. Pero no todas las
personas aceptan esta diversidad en la
orientación sexual. Es relativamente fre-
cuente observar que algunos trabajadores
son objeto de violencia laboral cuando se
declaran homosexuales.
En contextos laborales se distingue entre (Jack-
son y Joshi, 2011):
1. Diversidad orientada a las relaciones. Se re-
fiere a la distribución de las características
básicas que intervienen en la configuración
de las relaciones interpersonales, pero que
no tienen implicaciones aparentes en la rea-
lización de las tareas (por ejemplo, edad,
sexo, características de personalidad, etc.).
2. Diversidad orientada a la tarea. Se refiere a
la distribución de las características que
pueden ser relevantes para la eficacia del
grupo de trabajo (por ejemplo, tipo de con-
trato, formación y titulación académica,
habilidades cognitivas, etc.).
A su vez, dentro de cada tipo de diversidad se
puede distinguir entre características evidentes, o
fácilmente detectables (por ejemplo, género, raza,
nacionalidad, departamento, etc.) y características
subyacentes (por ejemplo, personalidad, orienta-
ción sexual, conocimiento, etc.). Por ejemplo, la
raza es una característica de diversidad orientada a
las relaciones y evidente, mientras que la orienta-
ción sexual del trabajador es una característica de
diversidad orientada a las relaciones de tipo subya-
cente. Por el contrario, el tipo de contrato es una
característica de diversidad orientada a la tarea y
356 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
evidente, mientras que las habilidades cognitivas su-
ponen una característica de diversidad orientada a
la tarea de tipo subyacente.
Con carácter general, las organizaciones en las
que la diversidad de cualquier tipo sea un hecho de-
ben desarrollar políticas de diversidad para: a) con-
siderar las creencias y necesidades de todos sus tra-
bajadores, y b) evitar el desarrollo de actitudes y
conductas ofensivas por motivos de diversidad.
Toda organización debe ser un agente de cambio
social, y para ello debe facilitar entornos de trabajo
sensibles, inclusivos y respetuosos con la diversidad
de la plantilla.
3. BASES PSICOSOCIALES
DE LA DIVERSIDAD
Desde la Psicología Social se han elaborado al-
gunas teorías para explicar cómo intervienen los
procesos sociocognitivos cuando se percibe que una
persona tiene características diferentes al resto de
los miembros de un grupo en el que quiere o debe
integrarse. Estas teorías tratan sobre los procesos de
categorización de personas. Entre las más relevan-
tes para explicar esos procesos se encuentra la teoría
de la identidad social y la teoría de la categorización
social del yo.
3.1. Teoría de la identidad social (TIS)
Esta teoría fue conceptualizada por Turner y
Brown (1978), que tomaron como referencia los es-
tudios de Tajfel (1957; 1974), y considera el auto-
concepto (identidad, imagen, creencias, etc., que
una persona tiene de sí misma) del individuo. Por
regla general, las personas prefieren tener un auto-
concepto positivo a uno negativo. Como una parte
de nuestro autoconcepto está definido por su iden-
tidad social, esto es, por sus afiliaciones grupales o
conocimiento del individuo de que pertenece a un
determinado grupo social y el valor que tiene para
él esa pertenencia, el individuo tendrá una preferen-
cia por ver a su endogrupo de manera positiva en
lugar de negativa.
Para evaluar a nuestro grupo lo comparamos
con otros grupos, esto es, evaluamos su valor y pres-
tigio comparándolo con otros grupos. El resultado
es muy importante para nosotros, ya que contribuye
a nuestra autoestima. Si nuestro grupo es percibido
superior a otros en algún aspecto, característica o
dimensión valorada, entonces nos sentimos orgullo-
sos de esa superioridad. Debido a la necesidad del
individuo de tener un autoconcepto positivo, al rea-
lizar las comparaciones cometerá sesgos en la bús-
queda de las características a comparar, para que el
resultado sea favorable frente a los exogrupos. Una
de las consecuencias de esta categorización grupal es
la discriminación de los individuos del exogrupo, ya
que se produce un favoritismo hacia el endogrupo.
En el ámbito laboral, la TIS nos ayuda a enten-
der el porqué cuando existe diversidad en la planti-
lla de trabajadores existirá una tendencia a agrupar-
se con las personas que se considera que son más
similares, dejando de lado a aquellos trabajadores
que se perciben como diferentes, y la aparición de
conductas tendentes a demostrar la superioridad
frente a ellos. Por ejemplo, se puede dar una tenden-
cia a agruparse en función de que se ocupe un mis-
mo puesto de trabajo, en función del sexo, religión,
orientación sexual, etc. Por tanto, si estas personas
no perciben que los demás tienen algo en relación
con ellas no aceptarán a esas personas en el grupo,
sino que las percibirán como parte de su exogrupo
y se iniciarán acciones de discriminación, agresio-
nes, etc., con el fin de demostrar que el grupo al que
se pertenece es superior al de los considerados dife-
rentes (exogrupo).
3.2. Teoría de la categorización social
del yo
Esta teoría intenta explicar por qué los indivi-
duos actúan como un grupo, a diferencia de la TIS,
que explica por qué se produce la discriminación
intergrupal sin que exista un conflicto de intereses.
Aunque es una teoría de elaboración posterior a la
TIS, sus principios son más generales e incluyen a la
anterior.
La Teoría de la categorización social del yo fue
desarrollada por Turner (1981; 1987), y afirma que
el principio por el cual se forman los grupos es el
principio de la identidad social. Un grupo se forma
cuando dos o más individuos se perciben a sí mis-
mos como miembros de la misma categoría social
con una identidad social común. La formación del
© Ediciones Pirámide

grupo supone un proceso adaptativo en el que sur-
gen relaciones grupales de atracción mutua, coope-
ración e influencia, y da lugar a una conducta co-
lectiva. El proceso adaptativo de los miembros del
grupo desarrolla la identidad social, y produce con-
ductas y actitudes de grupo. La categorización y la
comparación dependen una de otra, y no puede dar-
se una sin la otra.
Parte de un proceso de construcción sociocog-
nitivo, por el que la identidad social supone un nivel
de abstracción de orden superior en la percepción
del yo y de los otros. Los supuestos más relevantes
de esta teoría son (véase Canto y Moral, 2005):
a) El autoconcepto es el componente cogniti-
vo del yo, y resultado de las representacio-
nes cognitivas del yo.
b) El autoconcepto tiene componentes muy
diversos, y cada individuo tiene varios con-
ceptos del yo. Estos autoconceptos se basan
en la percepción de semejanzas y diferen-
cias grupales.
c) Los autoconceptos se ordenan en forma de
categorías, y se organizan en un sistema je-
rárquico con diferentes niveles de abstrac-
ción relacionados con el nivel de inclusión
en la categoría. Cuanto más inclusiva sea la
categoría mayor será el nivel de abstrac-
ción, y cada categoría se incluye en otra,
con excepción del nivel más elevado. Por
ejemplo, los trabajadores del departamento
de producción de la empresa X y los del de-
partamento de ventas de la empresa X for-
man parte y están incluidos por completo
en la categoría de trabajadores de la empre-
sa X. Los trabajadores de la empresa X y
los clientes de la empresa X son categorías
situadas en un nivel intermedio de inclusi-
vidad, pues se pueden incluir en la categoría
«personas vinculadas a la empresa X».
d) Existen al menos tres niveles de abstracción
en la categorización del yo, importantes
para el autoconcepto social: 1) el nivel su-
perordenado del yo como ser humano, ca-
tegorizaciones del yo basadas en su identi-
dad como ser humano compartida con
otros miembros de la especie humana, fren-
te a otras formas de vida; 2) nivel interme-
dio o categorizaciones intergrupales (endo-
© Ediciones Pirámide
Diversidad en el lugar de trabajo / 357
grupo vs. exogrupo), características que
establecen semejanzas y diferencias sociales
entre seres humanos y que definen a un in-
dividuo como miembro de un grupo pero
no de otros, y 3) nivel subordinado de cate-
gorizaciones personales del yo, basadas en
comparaciones interpersonales con otros
miembros del propio grupo (endogrupo),
que le definen a uno frente a otros miem-
bros del propio grupo. Estos niveles definen
la identidad «humana», «social» y «perso-
nal» de un individuo.
Un concepto importante de la teoría de la cate-
gorización del yo es el concepto de despersonaliza-
ción. La despersonalización del yo supone una re-
definición cognitiva del yo. Es el proceso a través del
cual se transforma la conducta individual en con-
ducta colectiva cuando las personas se perciben y se
comportan en términos del autoconcepto colectivo.
La despersonalización del yo no implica la pérdida
de la identidad individual; sólo significa el cambio
desde el nivel de identidad personal al social (véase
Canto y Moral, 2005).
A modo de conclusión de este punto, se puede
afirmar que los supuestos de la teoría de la identi-
dad social se construyen sobre la teoría de los pro-
cesos de categorización, comparación e identidad
social. Los individuos, al percibirse como parte de
determinados grupos sociales, en la dinámica social
de comparación intergrupal tratarán de obtener una
valoración positiva de sí mismos y de su pertenencia
al grupo, en detrimento del resto de los individuos
o grupos no afines, o en cuya categoría no se consi-
deran incluidos. Pero, además, cuando los miembros
del grupo perciben que su identidad social puede
estar amenazada, no sólo manifestarán favoritismo
endogrupal, sino que incrementarán sus respuestas
de discriminación exogrupal (por ejemplo, mayor
desprecio, más prejuicios, deshumanizar a los miem-
bros del exogrupo, conductas más agresivas, etc.).
4. MODELOS SOBRE LA DIVERSIDAD
EN LOS GRUPOS DE TRABAJO
Algunas aproximaciones teóricas han estudiado
la diversidad en los grupos de trabajo con el propó-
sito de entender los fenómenos organizacionales,
358 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
como las relaciones interpersonales, el desarrollo de
la carrera profesional, el clima organizacional, la
productividad, etc. De manera global, estas teorías
permiten entender por qué surge o desaparece la
diversidad en las organizaciones y sus consecuencias
sobre los equipos de trabajo. A continuación se pre-
sentan las más relevantes.
4.1. Modelo de Atracción-Selección-
Abandono (ASA)
El modelo Atracción-Selección-Abandono
(Schneider, 1987) es una de las perspectivas más uti-
lizadas para analizar la diversidad en los grupos de
trabajo, debido a que considera un doble nivel en
las consecuencias de la diversidad en el lugar de tra-
bajo. El modelo explica los procesos mediante los
que una organización en su conjunto llega a ser me-
nos diversa con el paso del tiempo, junto con las
consecuencias de la diversidad en los equipos de
trabajo.
Según este modelo, las organizaciones tienden a
la homogeneidad social debido a que las personas
prefieren trabajar con aquellos que consideran más
similares. Así, cuando una persona busca un empleo
inicialmente se siente más atraída por aquellas or-
ganizaciones en las que percibe que los trabajadores
son más similares a ella. Por otra parte, en los pro-
cesos de selección de personal, los miembros de la
organización encargados de la selección tienden a
formarse una impresión más positiva y favorable de
los aspirantes a los que perciben más afines, y que
parece que encajarán mejor en la organización.
Después de la selección, las percepciones de si-
militud continúan jugando su rol, y los empleados
seleccionados que perciben que no encajan es más
probable que experimenten menos satisfacción y
más estrés laboral, y que abandonen. La consecuen-
cia de esta dinámica prolongada en el tiempo es que
la diversidad en las organizaciones acaba siendo
menor que si la plantilla se hubiese formado al azar,
y sin la influencia de las variables individuales que
determinan la diversidad.
En la medida en que una organización es más
homogénea tiende a funcionar con menor nivel de
conflicto, pero como contrapartida pierde en creati-
vidad y en potencial para adaptarse a un entorno
cambiante.
El modelo ASA subraya el rol de las variables de
personalidad de los trabajadores, de sus valores e
intereses, como fuerzas que influyen sobre la vida
organizacional, y explica el grado creciente de ho-
mogeneidad sociodemográfica en las plantillas de
las organizaciones, incluso en organizaciones de
ámbito internacional. Otro resultado de este proce-
so es que las organizaciones que buscan la diversi-
dad en sus equipos de trabajo observan un incre-
mento de las tasas de abandono, y un incremento de
los costes ocasionados por la necesidad de reponer
a los empleados que abandonan.
4.2. Perspectiva de la demografía
organizacional
Esta perspectiva fue desarrollada por Pffefer
(1983), y al igual que el modelo ASA considera que
la preferencia de los empleados de trabajar con per-
sonas similares explica la composición y estructura
social de las organizaciones. Pero, mientras que el
modelo ASA lo explica desde la conducta de los in-
dividuos, Pfeffer enfatiza los constructos del nivel
organizacional, como la cohesión, los modelos de
comunicación y el flujo de empleados.
En lugar de recurrir a los atributos psicológicos,
como variables de personalidad y valores, la perspec-
tiva de la demografía organizacional subraya la im-
portancia del sentido de pertenencia en los grupos
determinado por variables como edad, antigüedad
laboral, tipo de contrato, género o raza. Diferentes
estudios sociológicos han obtenido que las diferen-
cias en actitudes y valores de los trabajadores se aso-
cian de manera significativa con sus diferencias en
esas variables. Así, la perspectiva de la demografía
organizacional reconoce que los individuos utilizan
las claves sociales de sus atributos demográficos para
dar información sobre su comportamiento.
Pfeffer (1983) denomina cohorte a un grupo que
experimenta el mismo evento en el mismo intervalo
de tiempo. Por ejemplo, el grupo de trabajadores
que ingresa al mismo tiempo en la organización.
Entender los efectos de los grupos en las organiza-
ciones en función de su antigüedad laboral y tipo de
contrato ha sido uno de los objetivos de esta pers-
pectiva. Por ello, Pfeffer recurrió al estudio de las
cohortes. Los resultados de la investigación le lleva-
ron a concluir que las cohortes tienen dos tipos de
© Ediciones Pirámide

efectos en las organizaciones: competición entre
grupos de cohortes y solidaridad dentro del grupo
de cohorte. Este patrón de relaciones explicaría los
fenómenos de cohesión de grupo y de abandono de
la organización, entre otros. Por ejemplo, los em-
pleados que ingresan al mismo tiempo a una orga-
nización (por ejemplo, directivos) probablemente
desarrollarán estilos de comunicación y valores si-
milares, y los departamentos organizacionales que
tienen cohortes claramente identificables presentan
mayor frecuencia de conflicto intergeneracional.
4.3. Teoría del capital social
La teoría del capital social explica las interac-
ciones sociales que crean valor para los individuos
y para los grupos dentro de las organizaciones. El
capital social de un grupo consiste en los recursos
actuales y potenciales que derivan de las relaciones
entre los miembros del grupo, y entre éstos y su
puesto de trabajo. Es una variable que mide la cola-
boración entre los grupos de la organización y el
uso individual de las oportunidades que surgen de
esa colaboración.
La teoría del capital social sugiere que la diver-
sidad en los equipos de trabajo tiene efectos positi-
vos y negativos. Los efectos negativos surgen porque
probablemente la diversidad dificulta el desarrollo
y el uso del capital social entre los miembros del
equipo. Las redes de trabajo se crean entre indivi-
duos similares, y los intercambios ente ellos son más
estables y sinceros, y por tanto más positivos para
la organización que los intercambios entre indivi-
duos que no se consideran similares. Esto se conoce
como capital social interno.
Los efectos positivos de la diversidad sobre el
capital social se deben a que la diversidad aporta a
las redes de trabajo entre grupos relaciones con per-
sonas externas al equipo (capital social externo).
Estas relaciones pueden enriquecer a las redes de
trabajo y mejorar su eficacia.
La teoría del capital social sugiere que para ma-
nejar la diversidad de manera eficaz hay que valorar
cómo influye sobre la productividad de los equipos
de trabajo el capital social interno y el externo. En el
caso de equipos de trabajo en los que la realización
de la tarea y los resultados no se benefician de redes
sociales externas, la diversidad puede ser contrapro-
© Ediciones Pirámide
Diversidad en el lugar de trabajo / 359
ducente, pues no se obtienen beneficios de ella, pero
puede generar perjuicios a la organización derivados
del incremento de los conflictos interpersonales. Sin
embargo, en el caso de equipos de trabajo en los que
los resultados de la tarea requieren coordinarse y
trabajar en contacto con redes sociales externas,
como en el caso de actividades de investigación, de-
sarrollo, innovación, apertura de mercados, etc., los
beneficios derivados de la diversidad del capital so-
cial externo pueden ser más relevantes para la orga-
nización que sus consecuencias negativas.
5. DIVERSIDAD Y DISCRIMINACIÓN
Las consecuencias que nos podemos encontrar
en las organizaciones con alta tasa de diversidad
pueden ser positivas y negativas.
Entre las positivas se encuentran el aumento del
rendimiento y de la productividad, la mejora de ca-
lidad de los productos y de la forma de producirlos,
la creación de un espacio más solidario e inclusivo,
el aumento de las oportunidades de comercializa-
ción, de contratación, de creatividad y negocios de
imagen, etc.
Entre las consecuencias negativas podemos en-
contrar las siguientes: violencia física y psicológica
contra los compañeros, depresión, ansiedad, proble-
mas psicosomáticos, sensación de indefensión y
desamparo, baja satisfacción laboral, etc. (Foster,
2000; Hammond, Gillen y Yen, 2010). Estas conse-
cuencias sobre el trabajador van a repercutir de ma-
nera negativa sobre la organización, pues disminuye
la implicación del trabajador, su motivación y su
rendimiento, y aumenta el absentismo laboral.
Una consecuencia negativa de la diversidad es el
fenómeno de la discriminación. Los mecanismos psi-
cosociales por los que se produce este fenómeno se
han explicado en el punto 3 de este capítulo, al pre-
sentar las bases psicosociales de la diversidad. Su
origen está en la percepción de diversidad, y se pue-
de producir por los motivos indicados arriba (sexo,
religión, raza, discapacidad física y/o psicológica,
nacionalidad, cultura, orientación sexual, etc.). Por
regla general, la discriminación tiene una connota-
ción negativa, pues da lugar a un trato indebido e
injusto hacia una persona por causas injustificadas.
Sin embargo, también existe el término discrimina-
ción positiva, para aludir al proceso y acciones diri-
360 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
gidas a ayudar a un grupo o colectivo socialmente
desfavorecido, con el fin de que pueda alcanzar la
equidad social o laboral (por ejemplo, mujeres, emi-
grantes, etc.).
En este apartado trataremos la discriminación
negativa, que puede ser tipificada como una forma
de violencia en las organizaciones laborales y, por
tanto, como un riesgo psicosocial. Discriminar con-
siste en dar un trato de inferioridad y despectivo a
una persona por percibirla diferente a nosotros, y
como miembro de un exogrupo. Entre sus manifes-
taciones se encuentran conductas y actitudes de des-
precio, odio, rechazo, ofensas, agresiones y exclu-
sión de las personas o colectivo contra el que se
dirige.
Se puede diferenciar ente dos tipos de discrimi-
nación (Pettigrew, 1998):
1. Directa. Se da cuando una persona es trata-
da de una forma menos favorable, negándo-
le el acceso a algo. Existe un motivo de pro-
hibición, y suele ser intencional y explícito
con respecto al motivo prohibido. Por ejem-
plo, establecer el embarazo como motivo de
despido o de no contratación.
2. Indirecta. Ocurre cuando un criterio o una
práctica aparentemente neutros conllevan
una desventaja no justificada ni legal para
una persona por motivos de diversidad. Por
ejemplo, establecer unos criterios de selec-
ción basados en la fuerza física para un
puesto que no la requiere supone una clara
discriminación para las mujeres.
Una forma de discriminación por razón de sexo
hacia las mujeres relativamente frecuente en el mun-
do laboral es el fenómeno del techo de cristal (Via-
nen y Fischer, 2002). Se trata de un conjunto de
obstáculos basados en prejuicios que impiden que
mujeres cualificadas puedan promocionar en su tra-
bajo hacia puestos directivos. Estas barreras son tan
sutiles que se hacen invisibles, transparentes; de ahí
el nombre de techo de cristal. El fenómeno fue ob-
servado y descrito en mujeres de color en Estados
Unidos (Morrison, White, Van Velsor y Center for
Creative Leadership, 1987).
Aunque este concepto fue utilizado inicialmente
para analizar la carrera laboral de las mujeres con
alta cualificación y que no podían ascender porque
se topaban con ese techo invisible, la metáfora se ha
extendido para referirse a los obstáculos que impiden
el desarrollo de la carrera laboral y las diferencias
salariales de las minorías en general, sea por motivos
raciales, religiosos, orientación sexual, nacionalidad,
etc. Para explicar este fenómeno se ha recurrido a los
modelos descritos en el punto anterior sobre la diver-
sidad en los grupos de trabajo, como la perspectiva
de la demografía organizacional.
En el caso de las mujeres, se han esgrimido dife-
rentes argumentos para explicar la aparición del
fenómeno. Entre ellos se cita que el mundo laboral
se rige mediante criterios culturales más próximos a
patrones de socialización del rol masculino que del
rol femenino. Además, las mujeres se incorporan a
un mundo laboral en el que los puestos de respon-
sabilidad están ocupados por hombres que toman
las decisiones relevantes y, en ocasiones, anclados en
una cultura patriarcal, pues la mujer se ha ocupado
tradicionalmente del cuidado de la familia en una
situación de dependencia del cabeza de familia. Por
tanto, las actitudes y comportamientos de las muje-
res, socializada en una cultura de afecto y con orien-
tación a relaciones interpersonales, entrarían en
contraposición con la cultura masculina del mundo
laboral, donde las relaciones interpersonales se ca-
racterizarían por la racionalidad (distancia afectiva,
indiferencia, trato cortés, etc.), y sería percibida
como un miembro del exogrupo. Esto también hace
que el trabajo de muchas mujeres se analice de for-
ma más inquisitiva que el de sus compañeros varo-
nes, y se les exija un nivel de excelencia. En este pro-
ceso de discriminación también interviene el hecho
de que la mujer, a pesar de haberse incorporado al
mundo laboral, debe seguir asumiendo la responsa-
bilidad de compaginar el trabajo fuera de casa con
las tareas domésticas.
Desde otra óptica, también se afirma que algu-
nas mujeres temen ocupar posiciones de poder, o no
les interesa ocupar puestos de responsabilidad, de-
bido a que asumen su rol de género como cuidado-
ras, sumisas y no competidoras, y se perciben inca-
paces de afrontar situaciones difíciles que requieran
el uso de la autoridad y del poder. En estos casos, se
concluye que son ellas quienes se excluyen de los
procesos de promoción, aunque en ocasiones deseen
promocionar.
Con respecto a la discriminación en inmigran-
tes, los datos sobre riesgos psicosociales en el tra-
© Ediciones Pirámide

bajo son escasos. Algunos estudios de revisión de
literatura indican que, con relación a los riesgos de-
rivados de la interacción social, la segmentación
laboral de las diferentes etnias en sectores laborales
influye en que exista una mayor relación con traba-
jadores del mismo entorno cultural, lo que dismi-
nuye posibles problemas derivados de las diferen-
cias culturales, pero también potencia la segregación
y dificulta la integración y adaptación mutua entre
culturas. Cuando es necesario trabajar en equipo,
las diferencias interpersonales se acentúan, debido
a las dificultades con el idioma, a los niveles de for-
mación y a las diversas maneras y ritmos de trabajo.
Como ocurre en general con los riesgos psicosocia-
les, probablemente se dan múltiples causas para que
aparezca la discriminación y sus consecuencias ne-
gativas.
Por ejemplo, la falta de adaptación sociocultu-
ral puede no ser el factor que determine directamen-
te la existencia de acoso psicológico, pero sí actúa
como mediador entre éste y las consecuencias para
la salud del inmigrante, de forma que en situaciones
de acoso laboral, a mayor desadaptación percibida
por el trabajador extranjero en la sociedad de aco-
gida mayor sintomatología de estrés. Los resultados
de algunos trabajos en población inmigrante indi-
can que aunque su exposición a los riesgos laborales
es similar a la de la población autóctona, el hecho
de que trabajen en puestos menos cualificados y con
jornadas de trabajo más largas hace que la exposi-
ción sea más frecuente e intensa (Gálvez, Gutiérrez
y Zapico, 2011).
6. ACULTURACIÓN PSICOLÓGICA:
EL SÍNDROME DE ULISES
Las organizaciones son sistemas abiertos, y en
ocasiones los riesgos psicosociales que aparecen
dentro de la organización tienen su origen en el
exterior. Esta situación es frecuente en el caso de
la diversidad en los lugares de trabajo. Así, un fe-
nómeno creciente debido a los movimientos mi-
gratorios ocurrido en los últimos años es la acul-
turación psicológica de los trabajadores. La
aculturación fue identificada por Graves (1967), y
alude al proceso de transformaciones internas y
conductuales que se dan en una persona debido al
contacto con otra cultura y por participar en los
© Ediciones Pirámide
Diversidad en el lugar de trabajo / 361
cambios ocurridos en su propia cultura (Berry,
1990). La aculturación psicológica supone un pro-
ceso de cambio psicológico y cultural, con cambio
de actitudes y valores, adquisición de nuevas habi-
lidades sociales y normas, y cambios en la afilia-
ción grupal, para adaptarse a un ambiente dife-
rente al de origen.
Uno de los modelos más utilizados para estu-
diar las estrategias de aculturación y sus consecuen-
cias es el modelo de Berry (1990) (figuras 13.1 y
13.2). Este modelo propone dos dimensiones inde-
pendientes sobre la forma de enfrentarse al proceso
de aculturación: 1) si los inmigrantes consideran su
identidad cultural y sus costumbres lo suficien-
temente valiosas como para mantenerlas en la so-
ciedad de acogida, y 2) si las relaciones con otras
personas o grupos de la sociedad de acogida son
realmente valiosas como para buscarlas y fomen-
tarlas.
La combinación de las respuestas a ambas di-
mensiones (sí o no) da lugar a un modelo de cuatro
posibles actitudes de aculturación (Navas, García,
Rojas, Pumares y Cuadrado, 2006):
1. Integración (sí/sí): mantenimiento de la
identidad cultural del grupo minoritario, a
la vez que se produce una apertura y rela-
ción con los grupos de la sociedad de aco-
gida.
2. Asimilación (no/sí): deseo de abandonar la
identidad cultural de origen y de orientarse
hacia la sociedad de acogida.
3. Separación/segregación (sí/no): manteni-
miento de la identidad y tradiciones propias
sin relación del grupo minoritario con la
sociedad de acogida. Es consecuencia de la
voluntad del grupo minoritario de segregar-
se, debido al control ejercido por el grupo
dominante.
4. Marginación/exclusión (no/no): se da cuan-
do los individuos o grupos minoritarios
pierden el contacto cultural y psicológico
tanto con su sociedad de origen como con
la sociedad de acogida, por deseo propio
(marginación) o por una imposición del
grupo dominante, que elimina cualquier po-
sibilidad del grupo subordinado de mante-
ner sus propias raíces e introducirse en la
nueva sociedad (exclusión).
362 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

TABLA 13.1 Los trabajadores inmigrantes pueden experi-

Modelo de Berry sobre estrategias de aculturación mentar estrés por la aculturación si no consiguen
del grupo minoritario (Berry, 2001) adaptarse a la nueva cultura. El estrés aculturativo
surge debido a la tensión experimentada al compa-
Mantenimiento de la cultura rar los valores y costumbres de la cultura propia en
y de la identidad un contexto cultural diferente. Si el trabajador no
utiliza estrategias adecuadas de aculturación para
Sí No
adaptarse a su nueva cultura puede desarrollar reac-
Búsqueda de Sí Integración Asimilación ciones físicas y emocionales negativas, como agota-
relaciones entre miento emocional (Ramos-Villagrasa, García-
los grupos No Separación Marginación Izquierdo y García-Izquierdo, 2011).

En los primeros estudios sobre la aculturación
sólo se consideraba el punto de vista de los grupos
minoritarios en el proceso de aculturación. Se partía
del supuesto que los inmigrantes eran libres para ele-
gir las estrategias de aculturación preferidas para rea-
lizar el proceso de adaptación, y que la cultura hués-
ped sólo actuaba como receptora de los inmigrantes.
Pero, a partir de los años noventa, las investigaciones
comenzaron a considerar el papel de la sociedad de
acogida (tabla 13.2), de manera que en la actualidad
la aculturación se considera un fenómeno bidireccio-
nal en el que se dan unas estrategias por parte del in-
migrante, pero la sociedad de acogida favorece una u
otra estrategia. De esta manera, el proceso de acultu-
ración considera el papel de la discriminación y de los
prejuicios tanto del grupo mayoritario como del mi-
noritario en la elección de estrategias de aculturación.
La mayoría de estudios realizados con el modelo de
estrategias aculturativas de Berry concluyen que la
estrategia de integración se asocia a una mejor adap-
tación tanto sociocultural como psicológica, mientras
que la separación predice un peor ajuste.
TABLA 13.2
Modelo de Berry sobre estrategias de aculturación
de la sociedad de acogida (Berry, 2001)
Mantenimiento de la cultura
y de la identidad
Sí No
Multicultura-
Búsqueda de Sí Melting point
lismo
relaciones entre
los grupos
No Segregación Exclusión
El síndrome de Ulises.
Una consecuencia negativa de la no adaptación
a la nueva cultura de los trabajadores inmigrantes
es el «síndrome de Ulises». Se trata de un conjunto
de síntomas de tipo depresivo, ansioso, somático y
confusional causado directamente por las deman-
das del proceso de aculturación (Ramos-Villagrasa
y García-Izquierdo, 2007). Esta patología, también
denominada síndrome del inmigrante con estrés
crónico y múltiple (Achotegui, 2009a; 2009b), es
una situación de duelo extremo que aparece en los
inmigrantes que dejan atrás familia, especialmente
cuando quedan en el país de origen hijos pequeños
y padres enfermos, y no ven posibilidades de traer-
los ni de regresar con ellos, ni de ayudarles (Acho-
tegui, 2008; 2009a).
El síndrome de Ulises es una situación de duelo
múltiple y extremo, debido a que el trabajador inmi-
grante debe afrontar siete duelos, en relación a: la
familia, la lengua, la cultura, la tierra, el estatus so-
cial, el grupo de pertenencia y los riesgos físicos.
Estos duelos, que se dan en mayor o menor grado
en todos los procesos migratorios, en el caso de los
trabajadores que desarrollan el síndrome de Ulises
se dan en una situación límite debido a sus difíciles
condiciones de vida, y esto hace que el individuo no
tenga posibilidades de elaborar el duelo, por lo que
entra en una situación de crisis permanente (Acho-
tegui, 2009b; 2012). Este duelo es tan problemático
que supera las capacidades de adaptación del indi-
viduo y lo lleva a un deterioro psicológico y social.
Los riesgos psicosociales y fuentes de estrés más
relevantes en la aparición de esta patología son la
separación forzada de los seres queridos, que supone
una ruptura del instinto del apego; el sentimiento de
desesperanza por el fracaso del proyecto migratorio

© Ediciones Pirámide

y la ausencia de oportunidades; la lucha por la su-
pervivencia (dónde alimentarse, dónde encontrar un
techo para dormir), y el miedo o terror que viven en
los viajes migratorios (pateras, ir escondidos en ca-
miones), las amenazas de las mafias, de la detención
y la expulsión, o la indefensión por carecer de dere-
chos (Achotegui, 2009b). Además, el potencial per-
judicial de estos riesgos se incrementa debido a que
se dan de manera múltiple y crónica, en una situa-
ción en la que el individuo se percibe indefenso e
impotente para modificar su situación (indefensión
aprendida), con fuertes carencias de afecto y de apo-
yo social agravadas por la ruptura de su vida cotidia-
na y de sus rutinas, y con una gran distancia cultural
entre su sociedad de origen y la de acogida (Ramos-
Villagrasa y García-Izquierdo, 2007).
La experiencia prolongada de situaciones de
estrés tan intensas da lugar a la aparición de una
amplia sintomatología caracterizada por síntomas:
a) depresivos (tristeza, llanto, sentimientos de culpa,
ideas de muerte); b) ansiedad (tensión, nerviosismo,
insomnio, pensamientos recurrentes, irritabilidad);
c) somatizaciones (fatiga, dolores, cefalea); d) con-
fusiones (fallos de la memoria, de la atención, sen-
tirse perdido e incluso perderse físicamente, hallarse
desorientados a nivel temporal), que en ocasiones se
asimilan a síntomas psicóticos, y e) interpretación
cultural de la sintomatología, pues interpretan sus
desgracias como una mala suerte provocada por la
brujería, la magia, la hechicería, etc. (Achotegui,
2009a).
7. MANEJO DE LA DIVERSIDAD
EN EL LUGAR DE TRABAJO
La diversidad en los lugares de trabajo tiene
consecuencias positivas y negativas. Con el fin de
potenciar las consecuencias positivas y prevenir la
aparición de las negativas, se deben desarrollar es-
trategias de intervención y gestión del sistema psi-
cosocial de la organización, en especial por parte de
los directivos y de los líderes.
Las medidas de intervención se deben desarro-
llar antes de que aparezca el problema mediante po-
líticas organizacionales de manejo de la diversidad.
Estas políticas se deben aplicar de manera especial
cuando se contrata a un nuevo trabajador que, por
algún motivo, pueda ser considerado miembro de un
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Diversidad en el lugar de trabajo / 363
grupo diferente (por ejemplo, mujeres, personas con
alguna discapacidad, homosexuales, extranjeros,
etc.). Estas medidas deben ir dirigidas a la sensibili-
zación de los trabajadores, pero también se deben
acompañar de un protocolo que incluya cómo tratar
las consecuencias negativas de la diversidad, como
la discriminación, caso de que aparezcan.
El fomento del apoyo social en el lugar de traba-
jo es una estrategia de intervención elemental en los
casos de diversidad en la plantilla. En el caso de
diversidad por motivos migratorios, el entorno la-
boral es el principal factor de integración entre la
población extranjera, y de ahí la importancia del
apoyo social percibido en el lugar de trabajo como
factor clave para el equilibrio emocional. También
es una estrategia de intervención eficaz para preve-
nir la aparición de algunas consecuencias negativas
de la diversidad por motivos de etnia, como la de-
presión. En los procesos de integración de trabaja-
dores extranjeros es importante desarrollar estrate-
gias que tengan en cuenta sus características
específicas, como el idioma (Gálvez et al., 2011).
Otras acciones a desarrollar tienen que ver con
(Alcover y Pérez, 2011; Gálvez et al., 2011; Jackson
y Joshi, 2001):
1. Cumplir la legislación vigente en procesos
de selección, contratación y desarrollo de la
carrera profesional.
2. Desarrollar una cultura de seguridad que
favorezca la diversidad, la comunicación y
la prevención de conflictos, con políticas
explícitas de no exclusión ni discriminación,
así como fomentar la integración en grupos
de trabajo, la igualdad de oportunidades en
todos los niveles de la empresa y la manifes-
tación de conductas de ayuda y amabilidad.
3. Desarrollar una cultura de responsabilidad
social empresarial que fomente la colabora-
ción con los agentes sociales del entorno
para la integración laboral de los grupos
minoritarios (por ejemplo, inmigrantes, per-
sonas con discapacidad, personas con ries-
go de exclusión social).
4. Desarrollar protocolos de información y de
formación específica para el desempeño del
trabajo, y pautas de actuación preventiva
frente a los riesgos psicosociales dirigidos a
grupos minoritarios.
364 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
5. Desarrollar protocolos que consideren las
diferencias y que faciliten la interacción so-
cial entre grupos diferentes. Estos protoco-
los deben atender aspectos como el idioma,
habilidades sociales, resolución de conflic-
tos (por ejemplo, acoso), comunicación, etc.
6. Implicar a todos los miembros de la organi-
zación en las estrategias de integración, de
manera que las acciones no se dirijan sólo a
los trabajadores en minoría, sino a todos los
miembros de la organización.
8. ACTIVIDADES PRÁCTICAS: EL CASO
DE BRENDA
Objetivo del caso práctico
El objetivo de esta práctica es que los especialis-
tas o futuros especialistas pongan en práctica la
identificación de los diferentes factores explicados
en este capítulo.
Caso de estudio
Brenda es una mujer ecuatoriana de 27 años y
divorciada, que en 2008 decidió emigrar a España
con el objetivo de encontrar trabajo y unas condi-
ciones de vida mejores de las que tenía. Cuando
reunió el dinero suficiente para poder viajar compró
un billete para ella con la idea de ahorrar lo antes
posible el dinero suficiente para poder pagar los bi-
lletes del viaje de sus tres hijos menores de edad y de
su madre, y así reunirse con ellos en España y co-
menzar una nueva vida.
Tomada la decisión, Brenda vino a España y
encontró trabajo en Valencia como limpiadora de
hogares, teniendo como meta buscar un trabajo me-
jor en cuanto se resolviera su situación ilegal en in-
migración. Dos años después consiguió los papeles
que le otorgaban la posibilidad de tener un trabajo
mejor. En cuanto obtuvo un trabajo en la empresa
Rosqui, S. A., ubicada en Geldo, dedicada a la pro-
ducción de rosquilletas, y que tenía una plantilla de
150 trabajadores. En su nuevo trabajo Brenda tenía
como tarea poner sobre una cinta transportadora la
masa que había mezclado una máquina especializa-
da en mezcla de ingredientes, para que el resto de las
máquinas pudieran seguir con el proceso de produc-
ción. Las tareas en su puesto eran muy repetitivas,
y ella, aunque estaba ilusionada con su trabajo y
tenía posibilidad de ahorrar, consideraba que su tra-
bajo era muy aburrido y desmotivador.
Brenda no tenía amigos dentro de la empresa.
Se sentía rechazada por todos sus compañeros, de
tal forma que comía sola, no iba a las cenas de la
empresa, no solía hablar con nadie en el trabajo, etc.
En ocasiones había escuchado cómo algunos com-
pañeros le insultaban con expresiones como «suda-
ca» o «panchita», y con frases del tipo de «si pudie-
ra le daría un capón por cada cosa que hace mal.
Esta panchita no sirve para nada».
Con el paso de los meses, Brenda empezó a sen-
tir tristeza, malestar, angustia y ganas de morirse.
A esta situación laboral se sumaba que después de
tres años no había conseguido el dinero suficiente
para traer a sus familiares. A duras penas conseguía
el dinero suficiente para mantenerse ella, pagar el
alquiler y enviar algo de dinero a Ecuador. Y ahora,
con la crisis en España, veía difícil poder conseguir-
lo. Es más, ¿cuánto tiempo conservaría este trabajo
conforme estaban las cosas?, se preguntaba.
En ocasiones, algún conocido había intentado
abusar de ella fuera del trabajo después de asistir a
una fiesta. Y en el trabajo también había recibido
insinuaciones de tipo sexual. Todo esto provocó que
disminuyera su rendimiento. Brenda se sentía sola y
echaba mucho de menos a su familia, hasta tal pun-
to que por las noches tenía problemas de sueño y
dificultad a la hora de levantarse. Ella era una bue-
na trabajadora, siempre dispuesta a realizar su tra-
bajo, cambiar turnos, trabajar fines de semana o
quedarse un poco más del horario establecido si era
necesario, cosa que sus compañeros de trabajo no
estaban dispuestos a hacer.
Sus superiores se dieron cuenta de que algo no
marchaba bien cuando comenzaron los retrasos y su
disminución de rendimiento. A esto se sumó una
denuncia por acoso psicológico presentada por otra
trabajadora de líneas. A requerimiento de la inspec-
ción de trabajo, la empresa decidió realizar un estu-
dio para detectar la existencia de riesgos psicosocia-
les, con atención especial al acoso psicológico y al
acoso sexual.
Preguntas para trabajar el caso:
1. ¿Qué variables relacionadas con la diversi-
dad se describen en este caso?
© Ediciones Pirámide

2. ¿Qué problemas se muestran en el caso de
Brenda relacionados con la diversidad en el
lugar de trabajo?
3. ¿Qué consecuencias tienen para Brenda y
para la empresa? ¿Podría estar desarrollando
el síndrome de Ulises? Justifica tu respuesta.
4. ¿Cómo explicarías el desarrollo de la situa-
ción del caso desde los modelos psicosocia-
les que explican la discriminación?
5. Desarrolla un plan de intervención para
prevenir la discriminación laboral aplicable
a una empresa de unos 150 trabajadores. El
plan debe plasmarse en un documento que
recoja formalmente: a) el estudio y análisis
de la situación de diversidad en la empresa;
RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido poner de
relieve la importancia de considerar la diversidad
de los trabajadores en el lugar de trabajo en mate-
ria de prevención de riesgos psicosociales, un fe-
nómeno cada vez más frecuente y complejo debido
a las características cambiantes del entorno de las
organizaciones, como es el aumento de las migra-
ciones y la heterogeneidad social, la incorporación
de la mujer al mundo laboral, las políticas de igual-
dad, la globalización de los mercados, etc.
El capítulo se inicia con una introducción en la
que se justifica la importancia que para los expertos
en prevención tiene este tema. En el punto dos se
presenta el concepto de diversidad, entendida como
las diferencias entre las personas dentro de un gru-
po, y se revisan algunas de las variables más fre-
cuentes que son motivo de diversidad en el lugar de
trabajo: sexo, generación, raza, nacionalidad, disca-
pacidad psíquica o física, cultura, religión y orienta-
ción sexual. También se establece en este punto la
diferencia entre dos tipos de diversidad específica
del ámbito laboral: la diversidad orientada a las rela-
ciones, que considera las variables del individuo, y
la diversidad orientada a la tarea, que considera las
variables del puesto y del contexto de trabajo.
En el punto tres se analizan las bases psicoso-
ciales de la diversidad. Para ello se presentan dos
teorías elaboradas desde la Psicología Social: a) la
teoría de la identidad social (TIS), que resalta la im-
portancia que tiene para una persona desarrollar un
autoconcepto positivo, el cual viene definido en
parte por su identidad social, y b) la teoría de la
© Ediciones Pirámide
Diversidad en el lugar de trabajo / 365
b) qué medidas se van a implementar; c) qué
objetivos se persiguen; d ) qué personas lo
llevarán a cabo; e) en qué plazo de tiempo,
y f ) qué sistemas de medición y evaluación
se van a utilizar.
Para desarrollar el plan puedes tomar como re-
ferencia el siguiente documento desarrollado por la
Red Acoge (http://www.redacoge.org/):
Red Acoge (2011). El plan de gestión de la
diversidad en la empresa. Madrid: Red Acoge.
Disponible en (12 de marzo de 2013): http://www.
redacoge.org/empresas/redacogediversidad/
publicaciones/El%20Plan%20de%20Gestion%20
de%20la%20Diversidad_en%20baja.pdf
categorización social del yo, que explica por qué
los individuos actúan como un grupo. Tomadas de
manera conjunta ambas teorías, se concluye que
en los procesos de comparación grupal las perso-
nas tratarán de obtener una valoración positiva de
sí mismos y de su pertenencia al grupo, en detri-
mento del resto de los individuos o grupos en los
no se consideran incluidos; además, cuando los
miembros del grupo perciben que su identidad so-
cial puede estar amenazada incrementarán sus
respuestas de discriminación.
En el punto cuatro se describen los principales
modelos sobre la diversidad en los grupos de tra-
bajo. Se ha prestado especial atención a tres mo-
delos: el modelo de Atracción-Selección-Abando-
no, la perspectiva de la demografía organizacional
y la teoría del capital social. Las tres aproximacio-
nes coinciden al afirmar que las organizaciones
tienden a la homogeneidad social debido a que las
personas prefieren trabajar con aquellos que con-
sideran más similares, aunque ofrecen algunas di-
ferencias para explicar la tendencia a la homoge-
neidad de los recursos humanos de la organización.
El punto cinco del capítulo aborda las conse-
cuencias de la diversidad en el lugar de trabajo.
Dado que la perspectiva de la obra es prevenir los
riesgos psicosociales en el trabajo, se ha prestado
especial atención a las consecuencias negativas,
con el fin de que el experto en prevención las pue-
da identificar a tiempo y prevenir su desarrollo. En-
tre esas consecuencias se ha destacado el fenó-
meno de la discriminación, entendida como dar un
366 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
trato de inferioridad y despectivo a una persona por
percibirla diferente a nosotros, y el fenómeno del
techo de cristal, un tipo de discriminación hacia la
mujer trabajadora que le impide acceder a puestos
de responsabilidad en igualdad de condiciones que
los hombres.
Otro fenómeno asociado a la discriminación es
el síndrome de Ulises. Este fenómeno se da en in-
migrantes, y aunque su origen es externo a la orga-
nización, debido a que las organizaciones son sis-
temas abiertos, sus consecuencias pueden afectar
al sistema social. De ahí la importancia de que los
expertos en prevención lo conozcan. El síndrome
de Ulises y el fenómeno de la aculturación, enten-
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nización, se tratan en el punto seis del capítulo.
El capítulo finaliza sugiriendo a los expertos en
prevención algunas estrategias y consideraciones
para manejar la diversidad en el lugar de trabajo y
prevenir sus consecuencias negativas, al tiempo
que se fomentan las positivas. Entre las estrategias
recomendadas se resalta la importancia de ofrecer
apoyo social a los trabajadores de los grupos mi-
noritarios que puedan ser discriminados, y otras
acciones como fomentar una cultura de seguridad
que favorezca la diversidad y la no discriminación
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 Consecuencias de los riesgos
psicosociales en el trabajo
1. INTRODUCCIÓN
No es función de los expertos en prevención de
riesgos laborales intervenir sobre las consecuencias
que los riesgos psicosociales tienen sobre los indivi-
duos y sobre la organización, sino prevenir su apa-
rición y promocionar condiciones de trabajo salu-
dables. Para ello, deberán realizar diagnósticos
correctos y precisos sobre la existencia de este tipo
de riesgos, y en función de los resultados obtenidos
deberán realizar recomendaciones de intervención
sobre los sistemas y subsistemas de la organización
(físico-tecnológico, social, contextos organizaciona-
les, puestos, tareas y roles) (véase capítulo 1 de esta
obra), con el fin de evitar que las consecuencias de
los riesgos psicosociales deterioren la salud de los
trabajadores y la productividad de la organización.
El experto en prevención de riesgos laborales
no realizará diagnósticos clínicos sobre los trabaja-
dores y, por tanto, tampoco aplicará tests psicoló-
gicos para diagnosticar. Su función será realizar
diagnósticos de las condiciones de trabajo suscep-
tibles de originar riesgos psicosociales. Sin embar-
go, resulta muy importante para estos profesionales
conocer las consecuencias que los riesgos psicoso-
ciales tienen sobre los trabajadores, pues con fre-
cuencia esas consecuencias serán los indicadores de
la existencia del riesgo en la organización, y le ayu-
darán a realizar diagnósticos más acertados sobre
los riesgos psicosociales existentes en un lugar de
trabajo.
También será su función derivar a los trabaja-
dores con problemas de salud relacionados con la
presencia de riesgos psicosociales en el trabajo hacia
los profesionales cualificados para diagnosticar e
© Ediciones Pirámide
PEDRO R. GIL-MONTE
LAURA GIL LA ORDEN
14
intervenir sobre las personas (por ejemplo, médico,
psicólogo), y de esta manera contribir a la vigilancia
de la salud de los trabajadores. Esta no es una tarea
irrelevante, sino crucial para el desarrollo de la sa-
lud ocupacional, pues el experto en prevención de
riesgos laborales se sitúa en el primer eslabón de la
cadena de la salud ocupacional, algo así como el
«médico de familia de la organización». Su función
será diagnosticar la presencia de factores de riesgo
psicosocial en el lugar de trabajo que pongan en pe-
ligro la salud de los trabajadores, y derivar a los
trabajadores con problemas de salud, y/o a la orga-
nización, a otros especialistas (por ejemplo, psicólo-
gos, médicos, ergónomos, ingenieros, economistas,
etc.) con la evaluación de riesgos ya realizada. Su
labor continúa después de esta intervención, pues
deberá valorar la eficacia de la intervención y cola-
borar en su seguimiento.
Las consecuencias de los riesgos psicosociales
derivan de las experiencias que el estrés genera en
los individuos, y se presentan en forma de respues-
tas fisiológicas, cognitivo-afectivas, actitudinales y
conductuales. Si se mantienen en el tiempo, darán
lugar a problemas de adaptación del trabajador y a
problemas de salud. Como se ha presentado en el
capítulo 1 de esta obra, el estrés es un proceso com-
plejo, en especial cuando se trata del estrés laboral
crónico. En este proceso se pueden identificar los
desencadenantes del proceso (estresores o fuentes de
riesgo psicosocial), estrategias de afrontamiento,
respuestas y consecuencias del estrés o de los riesgos
psicosociales.
Las respuestas psicológicas, fisiológicas y con-
ductuales del proceso de estrés laboral están íntima-
mente asociadas con sus consecuencias. Ambas for-
370 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
man un continuo, y en ocasiones es imposible
diferenciarlas, ya que existe un solapamiento entre
ambas. Baste decir que, en ocasiones, es la intensidad
de la misma respuesta o su prolongación en el tiem-
po lo que determina que sea considerada como una
respuesta o como una consecuencia del estrés labo-
ral. En otras ocasiones es la coexistencia en el tiempo
de varias respuestas al estrés laboral lo que determi-
na que se hable de consecuencias. A veces, es el grado
en que las funciones y sistemas fisiológicos del indi-
viduo se ven deteriorados o afectados de forma más
o menos irreversible.
En ese continuo se podría hablar de respuestas
cuando los síntomas son percibidos por el indivi-
duo pero no alteran significativamente su ritmo de
vida habitual, y se empezaría a hablar de conse-
cuencias cuando ese ritmo se ve significativamente
alterado e incluso es imposible desempeñarlo (caso
de infarto de miocardio, diabetes, depresión, asma,
etc.). Por ejemplo, está ampliamente establecido
que las emociones son uno de los principales me-
diadores de la enfermedad somática en los procesos
de estrés; por ello, se puede considerar que los ni-
veles de desgaste emocional actúan como variable
antecedente y mediadora en el desarrollo de las al-
teraciones psicosomáticas y de los problemas de
salud, lo que nos permite considerar aquella varia-
ble como una respuesta en el proceso de estrés la-
boral, y los problemas de salud su consecuencia
(Gil-Monte, 2005). Las respuestas al estrés son con-
sideradas mediadores en la relación estresor-salud,
y se les atribuye un papel importante en las conse-
cuencias a largo plazo del estrés. Las consecuencias
son conceptualizadas generalmente en términos de
enfermedad, sin olvidar otros aspectos relaciona-
dos con la vulnerabilidad a los accidentes y el ab-
sentismo laboral.
En este capítulo se presentarán las principales
respuestas y consecuencias de los riesgos psicosocia-
les en el trabajo, diferenciando entre consecuencias
para el individuo y consecuencias para la organiza-
ción. En primer lugar, se presentarán las facetas de
la vida del trabajador que se pueden ver afectadas y
algunas de sus consecuencias negativas, a saber:
baja calidad de vida laboral, baja satisfacción labo-
ral, problemas de salud, síndrome de quemarse por
el trabajo (SQT) o burnout, y problemas sociales; se
finalizará con algunos problemas para la organiza-
ción (absentismo y presentismo).
2. DETERIORO DE LA CALIDAD DE VIDA
LABORAL
El movimiento de la calidad de vida laboral (en
adelante CVL) surge en la década de los años 70 del
siglo pasado con la idea de humanizar los lugares de
trabajo. Sus bases se fundamentan en dos aproxima-
ciones al estudio de las organizaciones y de la con-
ducta de los individuos en contextos laborales:
1. El enfoque sociotécnico, cuyos principios se
concretaron en el movimiento de la Demo-
cracia Industrial en los países escandinavos.
La teoría de los sistemas sociotécnicos pre-
tende el desarrollo de sistemas de trabajo,
donde los aspectos técnicos y los sociales se
integren y se favorezcan mutuamente. Se
pretende atender a las necesidades de los
trabajadores, diseñando puestos de trabajo
que favorezcan la satisfacción laboral, el de-
sarrollo personal y el aprendizaje del traba-
jador, al tiempo que se producen mejoras en
aspectos organizacionales como la produc-
tividad o la eficiencia.
2. Los principios del desarrollo organizacional
que surge en Estados Unidos. Sus acciones
se dirigían al desarrollo humano mediante
el fomento de la participación e implicación
de los trabajadores en la toma de decisiones
organizacional; al desarrollo tecnológico,
introduciendo modificaciones en la tecnolo-
gía para responder con eficacia a las de-
mandas exteriores, y al desarrollo estructu-
ral, mediante la adecuación de la estructura
organizacional a los miembros que la inte-
gran.
2.1. Concepto de CVL
La CVL es un concepto multidimensional, por lo
que existe cierta dificultad para elaborar una defini-
ción consensuada. En la actualidad se manejan dife-
rentes definiciones. Con frecuencia, las definiciones
destacan que se trata de un proceso. En ocasiones se
hace referencia a «un proceso para humanizar el lu-
gar de trabajo» (Walton, 1973), o «un proceso a tra-
vés del que la organización trata de expandir el po-
tencial creativo de sus miembros, implicándoles en las
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
decisiones que afecten a su trabajo» (Guest, 1979),
«...un proceso dinámico y continuo para incrementar
la libertad de los empleados en el puesto de trabajo,
mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de
los trabajadores a través de intervenciones de cambio
organizacional planificadas, que incrementarán la
productividad y la satisfacción» (Sun, 1988).
En ocasiones, incluso se llega a considerar como
un proceso que implica una negociación entre los
directivos y los sindicatos (Maccoby, 1984), o como
un proceso referido a «la dinámica de la organiza-
ción del trabajo que permite mantener o aumentar
el bienestar físico y psicológico del hombre, con el
fin de lograr una mayor congruencia con su espacio
de vida total» (Turcotte, 1986).
Una revisión de las definiciones de CVL permi-
te concluir que existen una serie de términos, carac-
terísticas y dimensiones que se repiten con mucha
frecuencia; de entre ellos, hay dos que destacan, a
saber: la participación de los trabajadores y a la sa-
tisfacción laboral (Gil-Monte y Cardona, 2008).
1. CVL como participación en la toma de deci-
siones. Es uno de los aspectos que aparecen
con más frecuencia en la literatura al definir
la CVL: la implicación o participación del
trabajador en la toma de decisiones organi-
zacionales. En este sentido, para Robbins
(1989), la CVL es el «proceso a través del
cual una organización responde a las nece-
sidades de sus empleados desarrollando los
mecanismos que les permitan participar
plenamente en la toma de decisiones de sus
vidas laborales». En nuestro contexto, po-
demos citar el concepto de CVL que ofrece
el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
(MTAS, 2005): «La CVL hace referencia a
las actitudes y valores hacia el trabajo, así
como a la satisfacción con el mismo. Nos da
información relativa a la división, organiza-
ción, comunicación, participación en el tra-
bajo, recoge opiniones sobre el tiempo de
trabajo y la compensación obtenida por di-
cho trabajo, recoge información sobre la
seguridad en el trabajo y la negociación co-
lectiva, y hace una valoración de la forma-
ción laboral y la promoción en el trabajo».
Desde esta perspectiva, cuando hablamos
de CVL nos estamos refiriendo a una filo-
© Ediciones Pirámide
/ 371
sofía de la gestión organizacional, que pue-
de ser fruto de una negociación entre colec-
tivos o resultado de las prácticas de gestión
en la organización. Su meta principal reside
en humanizar el lugar de trabajo, mejoran-
do las condiciones laborales y las relaciones
humanas. Con ello se busca aumentar la
satisfacción laboral del empleado, su moti-
vación de continuar en el puesto, su autoes-
tima y realización personal, así como la
eficiencia y eficacia organizacional. Para
alcanzar todo esto se deben desarrollar
prácticas que faciliten la implicación de los
trabajadores en la toma de decisiones de la
organización, y que tengan posibilidades de
influir en su propio ambiente de trabajo
(Gil-Monte y Cardona, 2008).
2. CVL como satisfacción laboral. Existen de-
finiciones que aluden a la satisfacción labo-
ral como el indicador más característico de
CVL. En esta línea, Suttle (1977) la define
como el «grado en que los miembros de la
organización satisfacen sus necesidades per-
sonales importantes a través de sus expe-
riencias en la organización». Greenberg y
Glaser (1980) definen CVL como: «la esen-
cia de la calidad de vida laboral es dar a los
trabajadores de todos los niveles de la orga-
nización la oportunidad de tener una in-
fluencia sustancial sobre su entorno de tra-
bajo a través de la participación en las
decisiones relacionadas con su trabajo, y así
aumentar su autoestima y satisfacción».
Otros autores consideran que la CVL puede
ser evaluada mediante el grado de satisfac-
ción laboral del trabajador (Katzell y Guz-
zo, 1983). En algunos estudios se utilizan
medidas de la CVL basadas en la satisfac-
ción de necesidades (Sirgy, Efraty, Siegen y
Lee, 2001).
2.2. Dimensiones de CVL
Algunos autores señalan que para poder hablar
de la existencia de CVL en un determinado lugar de
trabajo es necesario que se den unas determinadas
condiciones que se constituyen como dimensiones
de la CVL y, por tanto, en indicadores de ésta. Entre
372 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
esos indicadores se encuentran: la existencia de re-
compensas, una retribución económica justa, unas
condiciones de trabajo saludables, seguridad en el
puesto y en las prácticas laborales, oportunidades
de promoción y ascenso, posibilidad de crecimiento
y desarrollo personal, seguridad en las condiciones
contractuales, ausencia de prejucios en el lugar de
trabajo, libertad de expresión ante los superiores,
diseño de trabajos estimulantes, y el reconocimiento
profesional y personal de los trabajadores.
Para Walton (1975), las principales dimensiones
de la CVL son las siguientes:
1. Compensación adecuada y justa. Se refiere
al nivel salarial.
2. Condiciones de trabajo saludables y segu-
ras. Incluye aspectos como un número ade-
cuado de horas de trabajo, ambiente físico
de trabajo saludable, y medidas que regulen
la edad del trabajador (tanto para su incor-
poración como para su retirada).
3. Oportunidad de desarrollar las capacidades
humanas. Ofrecer a los trabajadores la
oportunidad de desarrollar sus capacidades
(en oposición a las prácticas de corte taylo-
rista).
4. Oportunidad para un crecimiento continuo
y seguridad. Hace referencia a los aspectos
relacionados con la estabilidad o seguridad
contractual, y con la posibilidad del indivi-
duo de desarrollar sus capacidades, aptitu-
des y destrezas laborales.
5. Integración social en la organización del
trabajo. Incluye aspectos tales como un
contexto laboral libre de prejuicios (por ra-
zón de raza, apariencia, nacionalidad, etc.),
oportunidades o posibilidad de movilidad
jerárquica vertical ascendente para los tra-
bajadores (oportunidades para ocupar
puestos de más alto rango en la jerarquía de
la organización), y sentido de identidad o
pertenencia a un grupo en el seno de la or-
ganización, entre otros.
6. Respeto de los derechos constitucionales de
los trabajadores. Se refiere a diferentes fac-
tores como: privacidad (en el sentido de re-
conocer al empleado el derecho a tener una
vida privada externa a la organización), y
libertad de expresión ante sus superiores.
7. Espacio para la vida personal. Esta dimen-
sión se refiere a que el trabajador goce de
tiempo para dedicarlo y atender a otros ám-
bitos o facetas de su vida distintas al trabajo.
8. Relevancia social de la vida laboral. Hace
referencia a la percepción del trabajador de
que la organización a la que pertenece actúa
de manera socialmente responsable, tanto
en las técnicas que emplea como en los pro-
ductos que fabrica y en las acciones que
emprende.
Una revisión más amplia de la literatura permi-
te identificar como dimensiones para evaluar la
CVL las siguientes: satisfacción laboral, ausencia de
rotaciones, salario justo, aumento de la motivación,
seguridad, oportunidades de carrera, autorrealiza-
ción y crecimiento personal y profesional, reconoci-
miento y apoyo, bajas tasas de desempleo, adecuada
comunicación, equidad, etc.
2.3. Evaluación de la CVL
Segurado y Agulló (2002) proponen evaluar la
CVL considerando variables de tipo objetivo (por
ejemplo, condiciones físicas del lugar de trabajo) y
de tipo subjetivo (por ejemplo, satisfacción laboral,
expectativas, motivación, estrés laboral), y evaluan-
do aspectos relativos al ambiente de trabajo (por
ejemplo, seguridad, higiene), a la organización (por
ejemplo, horarios, salario) y al individuo (por ejem-
plo, satisfacción).
En la evolución de la CVL se han utilizado dis-
tintos procedimientos, tanto de tipo cuantitativo
como cualitativo, y se puede diferenciar entre méto-
dos objetivos y métodos subjetivos (Gil-Monte y
Cardona, 2008).
1. Métodos objetivos. Estos métodos permiten
realizar una evaluación objetiva de los as-
pectos relativos a las condiciones físicas del
ambiente de trabajo, de la organización y de
los trabajadores que influyen en la CVL.
Como condiciones físicas del ambiente de
trabajo se pueden señalar: la higiene y segu-
ridad laboral, el grado de iluminación, el
nivel de ruido y vibraciones presentes en el
lugar de trabajo, el ambiente térmico, las
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
características del espacio (en cuanto a ta-
maño y distribución), el grado de hacina-
miento, las características de los materiales
empleados, y espacios sociales, entre otras.
En el ámbito de la organización y orde-
nación del trabajo se han considerado varia-
bles como los horarios flexibles y adaptados
a las necesidades de los trabajadores, retri-
bución económica justa y adecuada al pues-
to, oportunidades de formación, crecimien-
to y promoción, actitud hacia la formación
permanente, métodos de evaluación, infor-
mación, participación de los empleados en
la toma de decisiones organizacionales que
les afectan, comunicación, libertad de ex-
presión, contexto laboral libre de prejuicios,
índices de abandono voluntario del puesto
de trabajo, índices de despidos, rotación de
personal, absentismo, número de bajas la-
borales, accidentes laborales, etc.
Con respecto a los aspectos relativos al
trabajador, cabe atender a los siguientes as-
pectos: nivel de rendimiento, carga física,
fatiga, influencia del trabajo en otros ámbi-
tos de la vida, enfermedades laborales, acci-
dentes laborales, etc.
Entre los instrumentos utilizados para la
evaluación de la CVL con indicadores obje-
tivos se encuentran: el método LEST, el mé-
todo de los perfiles de los puestos (RNUR),
el método FAGOR, el método Ergonomic
Workplace Análisis (EWA) o el método
ANACT.
2. Métodos subjetivos. Con la utilización de
estos métodos se atiende fundamentalmente
a las dimensiones de la CVL que proceden
de la experiencia percibida del empleado,
tales como: valores, satisfacción percibida
con el puesto, con la organización, con el
tipo de tareas a realizar, con el clima labo-
ral, con el método de dirección o gestión
empresarial, motivación, expectativas, etc.
Es ineludible atender a la noción de estrés
laboral cuando pretendemos evaluar los as-
pectos subjetivos que conforman la vivencia
personal del individuo en relación a la CVL.
Por ello, evaluar el nivel de estrés laboral
que experimenta el individuo debe conver-
tirse en un objetivo primordial si pretende-
© Ediciones Pirámide
/ 373
mos capturar con la mayor fidelidad posible
todos aquellos aspectos que conforman una
realidad laboral concreta (Gil-Monte y Car-
dona, 2008).
Entre los métodos subjetivos más amplia-
mente utilizados en España para evaluar la
CVL se encuentran el método ISTAS21
(Moncada, Llorens y Kristensen, 2004).
A nivel nacional encontramos dos ejemplos
de encuestas que evalúan la CVL, a saber: la
«Encuesta Nacional sobre Condiciones de
Trabajo» (INSHT, 2012) y la «Encuesta de
Calidad de Vida en el Trabajo» (MTIN,
2010), elaboradas ambas con carácter perió-
dico por el Ministerio de Empleo y Seguri-
dad Social (antes Ministerio de Trabajo e
Inmigración). En la «Encuesta de Calidad
de Vida en el Trabajo» (ECVT) se ofrece in-
formación sobre los siguientes indicadores:
satisfacción en el trabajo, jerarquía, división
en el trabajo, comunicación con la empresa,
negociación colectiva, estímulo para la par-
ticipación en el trabajo, tiempo de trabajo,
seguridad en el trabajo, formación laboral,
compensación por el trabajo y actitud en el
puesto de trabajo. También se puede consul-
tar el cuestionario publicado por el INSHT
en la NTP639 (ENWHP y Solé, 2003).
Para mejorar la CVL se pueden aplicar
las siguientes estrategias: a) ofrecer forma-
ción e información cuando se produce un
cambio tecnológico; b) reducir el tamaño de
las unidades de trabajo; c) descentralizar el
poder y la toma de decisiones; d) aumentar
el dominio personal sobre el entorno de tra-
bajo; e) formalizar sólo lo imprescindible,
evitando el cúmulo de normas, y f ) definir
claramente los roles, sobre todo los límites
de decisión o de comportamiento legítimo.
Las prácticas destinadas a favorecer la CVL
deberán atender tanto a los intereses orga-
nizacionales como a los intereses individua-
les del trabajador. Es importante tener pre-
sente que el trabajo es un ámbito más de la
vida de la persona, pero no es el único, por
lo que cualquier práctica destinada a mejo-
rar el bienestar del trabajador deberá consi-
derar la vida del trabajador en toda su com-
plejidad. En este sentido, las prácticas de
374 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
gestión destinadas a favorecer la concilia-
ción de la vida laboral y familiar, o las des-
tinadas a favorecer la integridad y seguri-
dad física del trabajador, o la igualdad de
condiciones y derechos del empleado, cons-
tituyen acciones de mejora de la CVL.
3. BAJA SATISFACCIÓN LABORAL
El interés por el estudio de la satisfacción labo-
ral en materia de prevención de riesgos psicosociales
se debe a que se considera un estado emocional o
una actitud predictora de las conductas de los indi-
viduos en las organizaciones. Es uno de los indica-
dores más clásicos y a los que con mayor frecuencia
se recurre cuando se persigue conocer la actitud ge-
neral de las personas hacia su vida laboral. Esto es
así debido a que el grado de satisfacción puede afec-
tar a la cantidad y calidad del trabajo que desempe-
ñan los individuos, además de incidir sobre otros
aspectos como el absentismo laboral, los retrasos en
la incorporación al puesto de trabajo, la propensión
a abandonar la organización, etc. (Gil-Monte,
2012). Como se ha señalado en el punto anterior,
algunos autores identifican el nivel de satisfacción
laboral con la calidad de vida laboral de las perso-
nas, pues consideran que la calidad de vida laboral
es el grado en que los miembros de la organización
satisfacen sus principales necesidades personales a
través de sus experiencias en la organización.
3.1. Concepto y dimensiones
La definición de satisfacción laboral es difícil de
consensuar. Entendida como una emoción, una de
las definiciones más aceptadas es la que considera
que la satisfacción laboral es un estado emocional
positivo o placentero resultante de las experiencias
laborales del trabajador (Locke, 1976, p. 1300).
También se considera que es un estado emocional
resultado de comparar los resultados deseados con
los conseguidos. De manera que cuando existe un
alto ajuste entre esos resultados el trabajador pre-
sentará altos niveles de satisfacción laboral.
Alternativamente, la satisfacción laboral se pue-
de definir como una actitud de la persona hacia su
trabajo en general, o como un conjunto de actitudes
desarrolladas hacia diferentes facetas del trabajo
(por ejemplo, salario, promoción, supervisión, par-
ticipación, etc.). Esta dualidad hace que existan dos
aproximaciones a la evaluación de la satisfacción la-
boral, la aproximación unidimensional, que consiste
en preguntar a los individuos por el grado de satis-
facción con su trabajo en general, y la aproximación
multidimensional, que pregunta por la satisfacción
con diferentes aspectos o condiciones de trabajo.
Numerosos autores han señalado las diferentes
facetas de la satisfacción laboral, siendo las más
mencionadas las siguientes: la satisfacción con la
supervisión, la satisfacción con la organización, la
satisfacción con los compañeros de trabajo, la satis-
facción con las condiciones de trabajo, la satisfac-
ción con el progreso en la carrera, la satisfacción
con las perspectivas de promoción, la satisfacción
con la paga, la satisfacción con los subordinados, la
satisfacción con la estabilidad en el trabajo, la satis-
facción extrínseca general, la satisfacción con el tipo
de trabajo, la satisfacción con la cantidad de traba-
jo, la satisfacción con el desarrollo personal y la
satisfacción intrínseca general.
Al analizar los aspectos de trabajo que pueden
influir sobre la satisfacción laboral, Locke (1976)
distingue entre:
a) Eventos y condiciones de satisfacción labo-
ral: características de la tarea o aspectos
intrínsecos del trabajo: salario, promoción,
reconocimiento verbal hacia el trabajador,
y condiciones de trabajo.
b) Agentes de satisfacción laboral: el propio
individuo, los supervisores, compañeros,
subordinados y la dirección de la empresa.
Alternativamente, Furnham (1997) distingue los
siguientes grupos de variables relacionadas con la
satisfacción laboral:
a) Políticas y procedimientos organizaciona-
les: sistema de recompensa, que incluye pa-
gas y promociones, supervisión y participa-
ción en la toma de decisiones.
b) Aspectos específicos del trabajo: carga de
trabajo, variedad, autonomía, utilización
de destrezas en el desarrollo de la tarea, re-
troinformación y características físicas del
lugar de trabajo.
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
c) Características del trabajador: autoestima,
habilidades, tolerancia al estrés y nivel de
satisfacción con aspectos personales ajenos
al trabajo.
3.2. Teorías y modelos de satisfacción
laboral
Los modelos teóricos sobre la satisfacción labo-
ral nos ayudan a interpretar los resultados de las
evaluaciones, y a identificar sobre qué variables de-
bemos de intervenir para mejora los niveles de satis-
facción laboral y el porqué. De ahí que sea impor-
tante conocerlos.
1. Modelo de los dos factores de Herzberg
El modelo bifactorial desarrollado por Herz-
berg y colaboradores (Herzberg, Mausner y Snyder-
man, 1959) para el estudio de la satisfacción laboral
es uno de los modelos que más repercusión ha teni-
do en la literatura, y constituye un clásico en el es-
tudio de esta variable.
Herzberg considera que es necesario distinguir
entre satisfacción laboral e insatisfacción laboral, de
tal manera que una variable no es lo opuesto de la
otra, y esto es así porque cada una depende de fac-
tores motivacionales distintos. Aunque es posible
pensar en satisfacción e insatisfacción como dos ex-
tremos de un único continuo, es más adecuado con-
siderarlas como dos factores independientes. De
esta manera vincula la teoría de los dos factores con
la teoría motivacional elaborada por Herzberg, que
diferencia entre factores motivadores intrínsecos y
factores motivadores extrínsecos (véase capítulo 10
de esta obra).
Según esta teoría, las personas tienen dos gru-
pos de necesidades que Herzberg denomina necesi-
dades de higiene y necesidades motivacionales. Las
necesidades de higiene están influidas por las con-
diciones físicas y psicosociales del trabajo, mientras
que las motivacionales tienen que ver con la auto-
rrealización y la autoestima del trabajador, y se
corresponden con las necesidades de orden supe-
rior identificadas por Maslow en su teoría motiva-
cional. Por tanto, estas necesidades son satisfechas
por diferentes tipos de resultados y recompensas
(véase figura 14.1):
© Ediciones Pirámide
/ 375
Factores de
contenido
Alta
Satisfacción
laboral
Baja
Indiferencia
Factores de
Baja contexto
Insatisfacción
laboral
Alta
Bajo grado Alto grado
Factores
Figura 14.1.—Modelo de los dos factores de Herzberg.
a) Las necesidades de higiene son satisfechas
por los factores motivacionales de contexto
o motivadores extrínsecos. Los más rele-
vantes son: supervisión, relaciones interper-
sonales, condiciones físicas de trabajo, sala-
rio y otros beneficios, políticas de empresa
y de administración, y seguridad y estabili-
dad laboral. Son condiciones de trabajo
ajenas a la realización de la tarea. Cuando
estos factores están ausentes o son escasos
aparece insatisfacción laboral. Pero la pre-
sencia de estos factores en el trabajo y la
satisfacción de las necesidades de higiene
no aumentan la satisfacción laboral, sólo
disminuyen los niveles de insatisfacción la-
boral o previenen su incremento. En última
instancia llevan al trabajador a un estado
neutral (ni satisfecho ni insatisfecho) o de
indiferencia.
b) Las necesidades motivacionales son satisfe-
chas por los factores motivacionales de
contenido o motivadores intrínsecos. Los
principales son: logro, reconocimiento, la
realización del propio trabajo, responsabili-
dad y desarrollo profesional. Estos factores
están relacionados con la naturaleza del
376 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

trabajo y sus consecuencias sobre el traba-
jador. Son factores que satisfacen las nece-
sidades de realización personal en el traba-
jo, y la recompensa que percibe el individuo
y que refuerza sus aspiraciones está en la
realización de la tarea. A diferencia de los
factores de higiene, cuando están presentes
generan satisfacción laboral, y su ausencia
no da lugar a insatisfacción, sino al mismo
estado neutral de indiferencia asociado a la
presencia de factores de higiene.
Aunque la teoría presenta debilidades empíri-
cas, uno de sus atractivos es que se puede vincular
con los procesos de enriquecimiento del trabajo, y
con las teorías humanistas de gestión de recursos
humanos.
2. Modelos de ajuste
Estos modelos están en línea con las teorías mo-
tivacionales del equilibrio y de la equidad. La idea
que desarrollan los modelos de ajuste es que los ni-
veles de satisfacción laboral son el resultado del gra-
do de ajuste entre expectativa y percepción de re-
compensa en el trabajo. Esto es, esos niveles
dependen de la comparación entre la recompensa
obtenida por el rendimiento en el trabajo y la que el
individuo considera adecuada a cambio de éste. Si
la recompensa obtenida es adecuada, porque se
considera igual a la esperada, el individuo experi-
mentará satisfacción laboral, pero si la recompensa
obtenida es diferente a la esperada entonces se pro-
duce insatisfacción. Sobre esta base se han desarro-
llado algunos modelos que presentan diferencias,
aunque todos coinciden en lo esencial: la percepción
de discrepancia. Y todos otorgan una gran impor-
tancia a la percepción individual de la situación la-
boral y a la teoría de la disonancia cognitiva.
Dentro de este grupo de modelos se encuentran
el modelo de satisfacción de facetas (Lawler, 1973),
la teoría del ajuste en el trabajo (Dawis, England y
Lofquist, 1964), la teoría de la discrepancia (Locke,
1976) y el modelo dinámico de satisfacción laboral
de Bruggemann (Büssing y Bissels, 1998). En línea
con la teoría motivacional de la equidad, el modelo
de satisfacción de facetas de Lawler (véase figura
14.2) considera que los niveles de satisfacción labo-
ral dependen del nivel de ajuste entre lo que el tra-
bajador considera que debería recibir y su percep-

Aptitudes
Experiencia Percepción de
contribuciones
Formación laborales
Esfuerzo personales
Edad/antigüedad Percepción
Educación Percepción de de la
contribuciones cantidad
Lealtad hacia la empresa que debería
y resultados
Rendimiento pasado de los otros ser recibida
a=b Satisfacción
y presente
a > b Insatisfacción
a < b Culpabilidad,
Nivel de dificultad inequidad
Características
Autonomía
laborales percibidas
Responsabilidad
Percepción
Percepción de los de la
resultados de los otros cantidad
recibida
Resultados recibidos

Figura 14.2.—Modelo de satisfacción laboral de Lawler (1973).

© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
ción de lo que recibe. Para valorar la cantidad que
debe recibir, el trabajador realiza un proceso de
comparación subjetiva. En este proceso valora su
inversión personal en el trabajo, y la compara con
la inversión realizada por otros trabajadores que le
sirven de referencia; también considera lo que esos
trabajadores han recibido, así como las característi-
cas del trabajo realizado por él/ella y por los demás.
Por otra parte, para valorar las recompensas recibi-
das realiza una comparación subjetiva entre lo reci-
bido por los otros y lo que ha recibido él/ella.
Si la recompensa que se considera adecuada (a)
y la recompensa recibida (b) se perciben iguales o
equitativas (a = b) se producirá satisfacción laboral.
Por el contrario, cuando existe desigualdad se pro-
duce insatisfacción laboral. A este estado de des-
igualdad se puede llegar por dos situaciones. Una
de ellas se da cuando la recompensa recibida (b) es
inferior a la recompensa que se considera adecuada
(a > b). La otra se da cuando la recompensa recibi-
da es superior a la recompensa que se considera
adecuada (a < b). En este último caso se produce un
estado de tensión, que lleva al desarrollo de senti-
mientos de culpa y malestar. Estos sentimientos in-
citan al trabajador a realizar acciones dirigidas a
eliminar esas tensiones. Por tanto, sólo la igualdad
entre los niveles de recompensa que se consideran
adecuados y los recibidos va a generar satisfacción
laboral.
En la teoría del ajuste en el trabajo el nivel de
satisfacción laboral es resultado de la relación entre
dos tipos de ajuste: a) entre las habilidades que tiene
el trabajador y las que demanda la tarea, y b) entre
las necesidades que debe satisfacer el trabajador y
las que satisface con las contraprestaciones labora-
les de todo tipo.
La teoría de la discrepancia de Locke postula que
la satisfacción laboral resulta de la percepción de
que el puesto cumple o permite el cumplimiento de
valores laborales importantes para el trabajador.
Esto es, la congruencia entre valores y necesidades.
En el nivel de congruencia intervienen dos variables:
la discrepancia entre lo que ofrece el trabajo y lo que
el trabajador desea obtener, y el grado de importan-
cia de la faceta. Esto es, altos niveles de desajuste
entre lo deseado y lo obtenido, en facetas o aspectos
del trabajo poco valorados por el trabajador, van a
producir menos insatisfacción laboral que bajos ni-
veles de desajuste entre lo deseado y lo obtenido en
© Ediciones Pirámide
/ 377
facetas o aspectos del trabajo muy valorados por el
trabajador.
El Modelo dinámico de satisfacción laboral. En
este modelo, la satisfacción laboral es resultado del
grado en que las características y recompensas
del trabajo satisfacen las expectativas y necesidades
del trabajador (ajuste entre el valor real y el valor
nominal). Lo innovador de este modelo es que hace
intervenir el nivel de aspiraciones del trabajador
para estimar el nivel de satisfacción laboral que va
a experimentar, y en función del grado de ajuste va-
lor real-valor nominal del trabajo y de ese nivel de
aspiraciones se concluye que existirán diferentes ti-
pos de satisfacción (progresiva, estabilizada, resig-
nada y pseudosatisfacción) o de insatisfacción (fija-
da y constructiva).
3. Modelos sociocognitivos
Los modelos encuadrados en este punto toman
como referencia el marco teórico de la cognición
social para explicar la satisfacción laboral, y consi-
deran que esta variable está influida por el procesa-
miento de la información social (Salancik y Pfeffer,
1977). Se parte de la idea de que los individuos for-
man sus actitudes a partir de la información dispo-
nible en su contexto social. Las actitudes, conductas
y creencias se adaptan al contexto social y a la rea-
lidad de las situaciones y conductas pasadas y pre-
sentes. En estos procesos el ambiente social ofrece
claves para construir e interpretar los eventos y las
actitudes. Dentro de este ambiente, las característi-
cas del puesto y de la tarea (por ejemplo, estilo de
supervisión, condiciones del lugar de trabajo) se
crean a través de procesos sociales e individuales, de
manera que a mayor ambigüedad del entorno ma-
yor importancia de procesos de comparación social
para evaluarlos.
La satisfacción laboral es una actitud resultado
de las respuestas a los indicios sociales presentes en
el lugar de trabajo. Es un fenómeno construido so-
cialmente. En esta construcción intervienen:
1. Las percepciones del individuo y la evalua-
ción de componentes afectivos del ambiente
laboral o de la tarea.
2. La información del ambiente social sobre
las actitudes adecuadas que hay que tener
en un determinado lugar de trabajo.
378 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
3. La autopercepción y explicación de los mo-
tivos de las conductas pasadas, mediado
por procesos de atribución causal.
En ese proceso de construcción social de la sa-
tisfacción laboral la información social relacionada
con el trabajo afecta a las actitudes de manera di-
recta e indirecta a través de las creencias de compa-
ñeros sobre el trabajo o sobre las tareas, los procesos
de atención del trabajador que le llevan a destacar
unos aspectos sobre otros, y la interpretación que el
trabajador realiza de algunas claves o estímulos am-
bientales.
3.3. Evaluación de la satisfacción laboral
La forma más frecuente de evaluar la satisfacción
laboral es mediante el uso de cuestionarios, en los que
se recogen preguntas generales o sobre diferentes as-
pectos del trabajo susceptibles de generar satisfac-
ción. Aunque existen numerosos cuestionarios, uno
de los más utilizados ha sido el «Job Descriptive In-
dex» (JDI) (Smith, Kendall y Hulin, 1969). Este cues-
tionario está formado por 72 ítems que evalúan cinco
facetas de satisfacción laboral: el propio trabajo, el
salario, la supervisión, los compañeros y las posibili-
dades de promoción. Otro de los cuestionarios usa-
dos con frecuencia para evaluar la satisfacción labo-
ral es el «Job Diagnostic Survey» (JDS) (Hackman y
Oldham, 1975). En el caso del JDS, el instrumento
viene respaldado por un modelo teórico que permite
identificar sobre qué variables del puesto debemos
intervenir para mejorar los niveles de satisfacción la-
boral (véase capítulo 4 de esta obra).
Estos cuestionarios, al ser específicos para eva-
luar la satisfacción laboral, son demasiado extensos
para incluirlos en los instrumentos de evaluación de
factores psicosociales. Por este motivo, se han desa-
rrollado escalas alternativas que resultan más fun-
cionales y más útiles para realizar estudios en los que
el objetivo principal no es analizar la satisfacción
laboral, sino que ésta se incluye como una variable
más dentro de un proceso más amplio de evaluación
de condiciones de trabajo y sus resultados, como
puede ser la evaluación de los factores piscosociales.
En esta línea, los expertos en prevención de ries-
gos laborales tienen a su disposición escalas alterna-
tivas. Entre ellas se encuentran:
1. La escala para evaluar la satisfacción laboral
de la Batería UNIPSICO. Esta escala está
formada por seis ítems mediante los que se
analiza la satisfacción del trabajador con di-
ferentes facetas del trabajo, a saber: la posi-
bilidad de realizar en el trabajo las cosas que
le gustan, el salario, la higiene del lugar de
trabajo, la promoción, la supervisión y la
participación en la toma de decisiones. Estos
ítems se evalúan con una escala de cinco gra-
dos, desde 0 (muy insatisfecho) a 4 (muy sa-
tisfecho).
2. La traducción de la Escala General de Sa-
tisfacción (OJS) publicada por el INSHT en
la Notas Técnicas de Prevención (Pérez y
Fidalgo, 1995). La escala publicada está
formada por quince ítems, que permiten
evaluar la satisfacción del trabajador con
factores intrínsecos (por ejemplo, reconoci-
miento por el trabajo realizado, responsabi-
lidad, promoción, contenido de la tarea) y
extrínsecos del trabajo (por ejemplo, hora-
rio, remuneración, condiciones físicas) (véa-
se contenidos de motivación en el capítulo
10 de esta obra). Estos ítems se evalúan con
una escala de siete grados, desde muy insa-
tisfecho a muy satisfecho.
4. DISFUNCIONES Y PROBLEMAS
DE SALUD
El análisis de todos los síntomas que aparecen
en la literatura relacionados con los riesgos psicoso-
ciales en el trabajo y el estrés laboral permite afir-
mar que aparecen implicados todos los sistemas del
organismo: alteraciones cardiovasculares (dolor
precordial, palpitaciones, hipertensión, etc.), pro-
blemas respiratorios (crisis asmáticas, taquipnea,
catarros frecuentes, etc.), problemas inmunológicos
(mayor frecuencia de infecciones, aparición de aler-
gias, alteraciones de la piel, etc.), problemas sexua-
les, problemas musculares (dolor de espalda, dolor
cervical, fatiga, rigidez muscular, etc.), problemas
digestivos (úlcera gastroduodenal, gastritis, náu-
seas, diarrea, etc.), alteraciones del sistema nervioso
(jaquecas, insomnio, depresión, etc.). Se ha obteni-
do evidencia empírica de la relación significativa
entre el estrés laboral y sintomatología psicosomá-
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
tica en numerosos estudios (Gil-Monte, 2011b), y
también sobre su relación con alteraciones de algu-
nos biomarcadores, como los niveles de cortisol
(Figueiredo-Ferraz, Gil-Monte, Ribeiro y Grau-
Alberola, 2013).
Según la VI Encuesta de Condiciones de Traba-
jo en España (INSHT, 2008), el 22,5% de los traba-
jadores encuestados consideran que el trabajo está
afectando a su salud. Las dolencias que con más
frecuencia atribuyen los encuestados al trabajo son
el dolor de espalda (57,6%) y el dolor de cuello
(28,1%). En relación con la presencia de otros sín-
tomas, el cansancio, las alteraciones del sueño y las
cefaleas inciden de forma importante sobre la po-
blación trabajadora, afectando al 12,3%, 12% y
10,4%, respectivamente. La VII Encuesta de Condi-
ciones de Trabajo (INSHT, 2012) ha ratificado estas
cifras. Además, según los resultados de esta encues-
ta, el trabajo agravaba esos problemas para un nú-
mero muy alto de participantes en la encuesta. El
87,3% de los trabajadores respondieron que los pro-
blemas de cansancio y agotamiento se agravaron
por el trabajo, el 63,7% en el caso de los problemas
de sueño, y el 61,5% en el caso de los dolores de
cabeza.
Entre las principales disfunciones y problemas
de salud relacionados con los riesgos psisocosiales
en el trabajo que se detallan en la literatura cabe
destacar los siguientes:
1. Problemas cardiovasculares. La enfermedad
cardiovascular es la principal causa de en-
fermedad y muerte en los países industriali-
zados. Se estima que para el año 2020 los
problemas cardiovasculares causarán más
del 36% de la mortandad en los seres huma-
nos. Este problema se asocia claramente a
los países industrializados. Estresores labo-
rales, como falta de control sobre las posi-
bilidades de promoción, falta de seguridad
en el empleo, sobrecarga laboral, turnici-
dad, etc., van a ser causa de enfermedades
cardiovasculares tanto para hombres como
para mujeres.
Uno de los principales mecanismos a tra-
vés del que los riesgos psicosociales produ-
cen enfermedades cardiovasculares se debe
a su influencia sobre la hipertensión. En al-
gunos estudios se ha obtenido que la pre-
© Ediciones Pirámide
/ 379
sión sistólica de trabajadores en situación
de estrés laboral es de 4 a 8 mm Hg más alta
que la de los trabajadores que no desarro-
llan su actividad bajo condiciones estresan-
tes. En algunos casos, además, se asocia con
un incremento de los niveles de colesterol.
Algunos estudios han obtenido que los tra-
bajadores que perciben que ponen altos ni-
veles de esfuerzo en su trabajo, pero reciben
bajas recompensas, presentan niveles de
tensión arterial y de colesterol más elevados
(Schnall, Landsbergis y Patel-Coleman,
2005). Por otra parte, son numerosos los es-
tudios que aplicando el modelo de Karasek
(Karasek, 1979; Karasek y Theorell, 1990)
han obtenido que los trabajadores que de-
sarrollan su actividad laboral en condicio-
nes de altas demandas y bajo control desa-
rrollan con más frecuencia problemas de
tipo cardiovascular (Schnall, Landsbergis y
Baker, 1994).
El riesgo que existe en la población de
desarrollar problemas cardiovasculares
como resultado de la exposición a riesgos
psicosociales en el trabajo se estima que es
de entre el 13% y el 20% (Landsbergis et al.,
2002). El mecanismo por el que los estreso-
res laborales pueden desarrollar los proble-
mas cardiovasculares es a través de las co-
nexiones que existen entre el sistema
nervioso central con el entorno social y con
el sistema cardiovascular, a través del siste-
ma nervioso vegetativo y el sistema neu-
roendocrino, como se ha expuesto en el
capítulo 1.
Las variables individuales y de personali-
dad también están implicadas en el desarro-
llo de los problemas cardiovasculares deri-
vados del trabajo, debido a que interactúan
con los procesos y condiciones de trabajo,
al igual que el contexto social extralaboral.
En la figura 14.3 se representa una síntesis
de esos procesos. Las condiciones socioeco-
nómicas, demográficas y tecnológicas (con-
texto de la organización) van a influir sobre
las condiciones de trabajo y sociales del tra-
bajador. Estas condiciones, en interacción
con las variables personales y con determi-
nados hábitos y conductas de salud (por
380 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

CONTEXTO SOCIAL
DE ORGANIZACIÓN Problemas sociales

Condiciones de trabajo Condiciones sociales

Bajo control Vivienda
ENTORNO Problemas de promoción Ocio
LABORAL Aislamiento social Seguridad
Turnicidad Acceso a servicios
Riesgos físicos, químicos...

Conductas de salud Afecto negativo Personalidad

VARIABLES Tabaco Depresión Personalidad Tipo A
PSIOLÓGICAS Y Ejercicio Ansiedad Agresividad
CONDUCTUALES Alcohol Ira, enfado... Implicación, etc.
Alimentación

VARIABLES Presión sanguínea Fibrinógeno Colesterol Cortisol

FISIOLÓGICAS Frecuencia cardíaca Sobrepeso Insulina Catecolaminas

ENFERMEDADES Y PROBLEMAS CARDIOVASCULARES

Nota: modificado de Landsbergis et al. (2002).

Figura 14.3.—Relaciones entre condiciones de trabajo, variables personales y problemas de salud.

ejemplo, alimentación, actividad física, con-
sumo de tabaco y de alcohol) darán lugar a
un determinado estado de ánimo del traba-
jador. Cuando este estado de ánimo es ne-
gativo (afectividad negativa) influirá sobre
el sistema nervioso y sobre el sistema endo-
crino, ocasionando cambios fisiológicos
(por ejemplo, hipertensión, hipercolestero-
lemia, etc.), que al hacerse crónicos favore-
cen la aparición de problemas cardiovascu-
lares.
2. Ansiedad. La característica esencial de la
ansiedad es la preocupación. Además, in-
cluye otros síntomas motores y mentales. Al
individuo le resulta difícil controlar la preo-
cupación, se siente inquieto y activado, se
fatiga fácilmente, tiene dificultad para con-
centrarse o tener la mente en blanco, se
muestra irritable, y sufre tensión muscular y
perturbaciones del sueño. La ansiedad, las
preocupaciones y los síntomas físicos pro-
ducen un deterioro o malestar importante
en el funcionamiento social y laboral.
La preocupación consiste en pensamien-
tos que se dan una y otra vez sobre el peligro
futuro, que se experimenta como aversivo y
relativamente incontrolable (se caracteriza
por la frase ¿Qué pasaría si...?). Los sujetos
que se preocupan mucho son expertos para
identificar problemas, mientras que son tor-
pes para generar soluciones eficaces o res-
puestas de afrontamiento.
Las teorías para explicar la ansiedad han
sido elaboradas desde una perspectiva psi-
cológica y desde una perspectiva biológica.
Las de corte psicológico se han centrado en
la forma en que los individuos procesan la
información. Los individuos ansiosos dedi-

© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
can recursos excesivos de la atención al des-
cubrimiento de la amenaza, sobreestiman la
probabilidad y el coste de las amenazas. Las
biológicas señalan que en el desarrollo de la
ansiedad se encuentran implicados varios
sistemas endocrinos y de neurotransmiso-
res, especialmente los receptores de las ben-
zodiacepinas.
La evaluación psicosocial de la ansiedad
se puede realizar mediante cuestionarios
elaborados para tal propósito, como el In-
ventario de Ansiedad de Beck.
Según los resultados obtenidos en la
VII Encuesta de Condiciones de Trabajo
(INSHT, 2012), un 17,2% de los trabajado-
res sufren problemas de estrés, ansiedad o
nerviosismo. Para el 82,1% de los partici-
pantes en el estudio estos síntomas han sido
producidos por el trabajo o se han agravado
debido a la actividad laboral, y el 44,4% ha
tenido que acudir al médico para tratarlos.
3. Depresión. La tristeza se encuentra en el nú-
cleo de la sintomatología de la depresión.
Desde una perspectiva etiológica, se ha dis-
tinguido entre depresión endógena, de ori-
gen biológico y relativamente independiente
de los acontecimientos estresantes, y depre-
sión reactiva, provocada por circunstancias
psicosociales específicas.
La depresión se caracteriza porque el in-
dividuo experimenta períodos persistentes
(en torno a 2 semanas) de bajo estado de
ánimo, que cursan con tristeza, irritabili-
dad, disminución del interés o del placer en
todas, o casi todas las actividades, pérdida
de peso, insomnio o hipersomnia, agitación
o enlentecimiento psicomotor, fatiga o pér-
dida de energía, sentimientos de inutilidad
o culpa excesiva o inapropiada, disminución
de la capacidad para pensar o concentrarse,
indecisión, pensamientos recurrentes de
muerte o de suicidio, o intentos de suicidio.
Estos síntomas causan deterioro y malestar
significativo en el funcionamiento social,
laboral o en otras áreas importantes.
La mayoría de las teorías psicológicas de
la depresión recurren a la interacción del
estrés y la respuesta idiosincrática y/o exa-
gerada de la persona ante la adversidad:
© Ediciones Pirámide
/ 381
a) Los individuos deprimidos responden
a determinados estímulos estresantes
de forma desadaptativa, lo que se re-
fleja en escasas habilidades sociales y
pocas habilidades de solución de pro-
blemas.
b) Estas conductas tienen como conse-
cuencia una disminución de la capaci-
dad para afrontar y/o resolver los pro-
blemas. La desmoralización que resulta
de las escasas habilidades sociales y la
prolongación de problemas sin resolver
tienen como consecuencia un empeora-
miento del estado de ánimo y aisla-
miento social.
c) Con el tiempo, la depresión se intensi-
fica por medio de la disminución de las
conductas prosociales, reforzantes, y se
mantiene por la activación de los cen-
tros cerebrales de respuesta al estrés.
d) Los demás se cansan del comporta-
miento de la persona depresiva, de ma-
nera que los problemas interpersonales
se agravan.
e) La persona deprimida experimenta
progresivamente menos control sobre
su estado de ánimo y sobre sus circuns-
tancias, surgiendo las percepciones de
indefensión y, finalmente, la desespe-
ranza.
La teoría cognitiva de la depresión pro-
puesta por Beck tiene en cuenta cuatro ele-
mentos cognitivos clave: a) la tríada cogniti-
va, que consta de una visión negativa de uno
mismo, del mundo y del futuro; b) ocurren-
cia de pensamientos automáticos negativos
(por ejemplo, no le importa a nadie, soy un
fracasado, no hay esperanza, etc.); c) ocu-
rrencia de errores sistemáticos en la percep-
ción y en el procesamiento de la informa-
ción (por ejemplo, pensamiento absolutista
dicotómico, abstracción selectiva, recuerdo
selectivo, descalificación, etc.), y d) ocurren-
cia de suposiciones disfuncionales básicas,
fundamentalmente tácitas, denominadas es-
quemas. Una de las principales medidas de
autoinforme para la depresión es el Inventa-
rio de Depresión de Beck.
382 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Según los resultados obtenidos en la
VII Encuesta de Condiciones de Trabajo
(INSHT, 2012), un 4,9% de los trabajadores
sufren problemas de depresión o tristeza.
Para el 60% de los participantes en el estu-
dio estos síntomas fueron producidos por el
trabajo o se vieron agravados debido a la
actividad laboral, y el 61,1% tuvo que acu-
dir al médico para tratarlo.
4. Alteraciones del sueño. Según informa la VII
Encuesta Nacional de Condiciones de Tra-
bajo (INSHT, 2012), un 9,6% de los traba-
jadores encuestados tenían problemas para
conciliar el sueño. En el caso de los hombres
este porcentaje fue del 8,1%, y en el caso de
las mujeres trabajadoras del 11,4%. Ade-
más, de ese 9,6%, el 67,3% respondieron que
el problema era producido por el trabajo o
éste lo había agravado, y el 47,5% que ha-
bían tenido que ir al médico para tratarlo.
En otros puntos de la encuesta (p. 37) se
afirma que la manifestación de sintomato-
logía de corte psicosomático es significati-
vamente mayor en los trabajadores expues-
tos a conductas violentas en el trabajo que
en quienes no son objeto de tales compor-
tamientos; en concreto, con relación a los
problemas para conciliar el sueño, el por-
centaje de trabajadores expuesto a conduc-
tas violentas que respondió tenerlos fue del
22,9%. Estos porcentajes son similares en la
VI Encuesta (INSHT, 2008), aunque un
poco más elevados (12% frente al 8,1% de la
VII Encuesta). Los estudios realizados en la
Unión Europea indican también porcenta-
jes similares, con cifras que van del 8 al 16%
de trabajadores con problemas de sueño
(Milczarek, Schneider y Rial, 2009, p. 20).
Y en el caso de las mujeres trabajadoras, en
Europa el porcentaje sube al 21% (Euro-
found, 2012, p. 119).
El sueño se puede definir como un estado
de pérdida de conciencia temporal, reversi-
ble, y que se caracteriza por el reposo, una
desconexión perceptual, y una ausencia de
respuesta hacia el entorno. Los seres huma-
nos se caracterizan por tener un ritmo fisio-
lógico de sueño-vigilia, o ritmo circadiano,
que presenta diferencias individuales y que
es necesario para la salud. Para obtener un
sueño de calidad, el tiempo que se le dedi-
que debe coincidir con el ritmo circadiano
biológico del sueño de cada persona. Los
desajustes del ritmo biológico por exigen-
cias sociolaborales deterioran la salud de la
persona cuando se mantienen en el tiempo.
Además, durante el sueño el ser humano
pasa por diferentes fases que se caracterizan
por una menor o mayor profundidad del
sueño (Fase I a Fase IV, de menor a mayor
profundidad), seguidas de una fase REM
(rapid eye movement), de sueño rápido, o
sueño paradójico, que se caracteriza por
movimientos oculares rápidos. En condicio-
nes normales de sueño nocturno estas fases
se repiten de manera cíclica, de manera que
hay una fase REM cada 90 minutos. En to-
tal, el 75% del sueño nocturno es no REM
y el 25% REM.
Los problemas o trastornos del sueño
pueden ser de diversos tipos. Con relación a
los riesgos laborales podemos diferenciar
entre: problemas para conciliar el sueño y
permanecer dormido (por ejemplo, insom-
nio), problemas para permanecer despierto
(por ejemplo, somnolencia), problemas para
mantener un horario regular de sueño (por
ejemplo, jet lag, problemas de ritmo de sue-
ño), y comportamientos no habituales du-
rante el sueño que lo interrumpen (por ejem-
plo, terrores nocturnos, sonambulismo),
aunque pueden existir otros problemas de
sueño relacionados con enfermedades men-
tales y clasificaciones alternativas de carác-
ter más clínico (por ejemplo, disomnias, pa-
rasomnias, hipersomnias, etc.). Diversos
problemas de sueño, como somnolencia en
el trabajo, incremento en el número de des-
pertares nocturnos y deterioro de la calidad
del sueño en general, se ven incrementados
por la presencia de riesgos psicosociales en
el trabajo.
Una diferencia interesante para entender
los problemas de sueño originados por los
horarios laborales es la que se establece en-
tre noche fisiológica, caracterizada por una
disminución de la actividad fisiológica y
cognitiva del organismo, con baja tempe-
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
ratura corporal, altas concentraciones de
melatonina en sangre, baja frecuencia de
parpadeo, movimientos oculares lentos,
tiempos de reacción lentos, bajo rendimien-
to de la memoria; y noche cronológica, que
alude al ciclo de luz-oscuridad. Por lo gene-
ral, ambas noches están sincronizadas, de
manera que la disminución de la actividad
del organismo acompaña a la disminución
de la luminosidad del entorno. Algunos es-
tudios han concluido que la ausencia pro-
longada de exposición a la luz natural, de
manera que el organismo no sabe si es de
día o de noche, altera el ritmo del sueño.
Por otra parte, también se ha observado que
en ausencia de luz natural el reloj biológico
tiende a producir días más largos que los
cronológicos (de unas 25 horas). Esto expli-
caría el porqué algunas sincronizaciones
son más fáciles que otras. Por ejemplo, es
más fácil vencer el jet lag que se produce al
viajar hacia occidente que cuando se viaja
hacia oriente, ya que en el primer caso se
trata de alargar el día, y esto coincide con la
tendencia del reloj biológico (Lillo, Álvaro,
Moreira y Durán, 2010). Esta característica
del organismo nos ayuda a entender por
qué al trabajador le resulta más fácil adap-
tarse a unos determinados ciclos de turnos
y dirección de la rotación que a otros.
Aunque una de las principales causas de
los problemas de sueño son los turnos de
trabajo, en especial los que incluyen traba-
jar periódicamente de noche, también se ha
obtenido evidencia empírica sobre relacio-
nes positivas entre problemas de sueño y
riesgos psicosociales, como: conflicto de rol,
sobrecarga laboral, no participación en
toma de decisiones, baja autonomía y poco
control sobre la tarea, y agresiones en el tra-
bajo.
Las alteraciones del sueño, a su vez, van
a contribuir a la aparición de otros proble-
mas de salud, tanto de índole psicológica
(por ejemplo, depresión) como fisiológica
(por ejemplo, infarto de miocardio y proble-
mas gastrointestinales), disminuyen la cali-
dad de vida y tienen costes económicos para
la organización y para la sociedad.
© Ediciones Pirámide
/ 383
Por ejemplo, en el caso del trabajo a tur-
nos, cuando el trabajador tiene el turno de
mañana, al tener que despertarse demasiado
pronto y acortar las últimas horas de sueño
se reduce el sueño paradójico (fase REM),
mientras que en el turno de noche se altera
el ritmo circadiano y hay mayor dificultad
para dormir debido a la luz y a los ruidos del
día, lo cual lleva a una disminución de la
calidad del sueño profundo y se dificulta la
recuperación de la fatiga física. Para recupe-
rarse de la fatiga diaria es necesario dormir
alrededor de siete horas nocturnas, para que
se puedan dar todas las fases del sueño. Esto
permite la recuperación física durante las
primeras horas de sueño y la recuperación
psíquica en las horas siguientes. En el traba-
jo a turnos, sin embargo, esto no es posible,
por lo que el trabajador va acumulando la
fatiga, llegando a un estado de fatiga crónica
que produce alteraciones de tipo psicosomá-
tico, como dolor de cabeza, irritabilidad,
depresión, temblor de manos, etc.; proble-
mas digestivos, del tipo de náuseas, falta de
apetito, gastritis; y del aparato circulatorio
(Nogareda y Nogareda, 1997).
También se observa una asociación signi-
ficativa entre problemas de sueño relaciona-
dos con el trabajo y accidentes laborales, en
especial en trabajadores cuya actividad con-
siste en la conducción de vehículos (por
ejemplo, camioneros, taxistas, repartidores,
conductores de autobús). Consecuentemen-
te, los problemas de sueño van a redundar
en un incremento de bajas por enfermedad
y accidentabilidad laboral, mayores tasas de
absentismo, y una disminución de la produc-
tividad laboral. Esto se acompaña del incre-
mento en gastos de salud derivados de las
visitas y tratamiento médicos, y hospitaliza-
ciones. Aspectos como la cantidad y calidad
del sueño, los hábitos de sueño y los patro-
nes de descanso van a influir sobre el estado
de salud y de bienestar del trabajador.
Otro problema de salud relacionado con
los riesgos psicosociales en el trabajo que
tiene una gran relevancia, por la frecuencia
con la que ocurre y por su trascendencia
social y jurídica, es el síndrome de quemar-
384 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
se por el trabajo (SQT) o burnout. Por este
motivo se presenta en un punto aparte para
explicarlo con más detalle.
5. SÍNDROME DE QUEMARSE POR
EL TRABAJO (BURNOUT)
El síndrome de quemarse por el trabajo (SQT)
o burnout es un fenómeno vinculado al incremento
de los riesgos psicosociales que se describe a media-
dos de la década de los setenta del siglo XX para dar
una explicación al proceso de deterioro en los cui-
dados y atención a los usuarios de las organizacio-
nes de servicios (organizaciones de voluntariado,
sanitarias, de servicios sociales, educativas, etc.). Ha
sido descrito como una experiencia de agotamiento,
decepción y pérdida de interés por la actividad la-
boral que surge en los profesionales que trabajan en
contacto directo con personas en la prestación de
servicios, como consecuencia del ejercicio diario del
trabajo.
Desde los primeros estudios aparecidos en la
literatura científica el SQT queda caracterizado
como una respuesta al estrés laboral crónico que
tiene una gran incidencia en los profesionales del
sector servicios que trabajan hacia personas. Apare-
conductuales y fisiológicas
Discrepancias
Estrategias
Demandas/ Estrés
de
Recursos percibido
afrontamiento
(estresores)
Figura 14.4.—El SQT en el proceso de estrés laboral crónico (Gil-Monte, 2007).
ce cuando fallan las estrategias de afrontamiento
que utiliza el individuo para manejar el estrés labo-
ral (por ejemplo, afrontamiento activo, evitación...),
y funciona como una variable mediadora entre la
percepción de una fuente de estrés laboral y sus con-
secuencias. Es por ello por lo que si los niveles del
SQT se mantienen altos durante largos períodos de
tiempo tendrán consecuencias nocivas para los tra-
bajadores, en forma de enfermedad o falta de salud
con alteraciones psicosomáticas (por ejemplo, alte-
raciones cardiorespiratorias, jaquecas, gastritis y
úlcera, dificultad para dormir, mareos y vértigos,
etc.), y para la organización (por ejemplo, deterioro
del rendimiento o de la calidad asistencial o de ser-
vicio, absentismo, rotación no deseada, abandono,
etc.) (figura 14.4).
Este fenómeno ha sido tipificado como enfer-
medad en algunos estudios. Aunque no se reconoce
como tal en el cuadro de enfermedades profesiona-
les en el sistema de la Seguridad Social, sí existen
sentencias judiciales que le otorgan la condición de
accidente de trabajo. Varias de esas sentencias han
sido ratificadas por el Tribunal Superior de Justicia
de varias Comunidades Autónomas, aunque la de
mayor trascendencia es el auto dictado por la Sala
de lo Social del Tribunal Supremo de fecha 26 de
octubre de 2000 (Recurso Núm.: 4379/1999).
RESPUESTAS DEL CONSECUENCIAS
ESTRÉS LABORAL DEL ESTRÉS
CRÓNICO (individuales y organizacionales)
Síndrome de quemarse Problemas de salud
por el trabajo: (fisiológicos y psicológicos)
respuestas cognitivas, Suicidio
afectivas, actitudinales,
Separación/divorcio
Absentismo
Rotación no deseada
Sabotajes
Otras respuestas al Accidentes laborales
estrés laboral crónico Deterioro de la calidad
Abandono
Etc.
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
5.1. Delimitación conceptual y proceso
de desarrollo del SQT
El SQT puede ser definido como una respuesta
psicológica al estrés laboral crónico, de carácter in-
terpersonal y emocional, que aparece de manera más
frecuente en los profesionales de las organizaciones
de servicios que trabajan en contacto con los clientes
o usuarios de la organización. Esta respuesta se ca-
racteriza por: a) un deterioro cognitivo del indivi-
duo, consistente en la pérdida de la ilusión por el
trabajo, el desencanto profesional, o la baja realiza-
ción personal en el trabajo; b) un deterioro afectivo,
caracterizado por agotamiento emocional y físico, y
c) la aparición de actitudes y conductas negativas
hacia los clientes y hacia la organización en forma
de comportamientos indiferentes, fríos, distantes y,
en ocasiones, lesivos (indolencia, despersonalización
o cinismo). En ocasiones, estos síntomas se acompa-
ñan de sentimientos de culpa (Gil-Monte, 2005).
También es muy importante para el diagnóstico
y la prevención conocer la evolución del SQT, esto
es, la relación que se establece entre sus síntomas.
A diferencia de las enfermedades orgánicas, que se
pueden diagnosticar por la identificación de las cau-
sas que las producen, el SQT y otras alteraciones de
origen psicosocial requieren comprender los dife-
rentes síntomas y signos en su realidad contextual
para poder realizar una intervención eficaz.
Siguiendo el modelo desarrollado por Gil-Monte
(2005; 2012), el SQT se inicia con un deterioro cog-
nitivo (por ejemplo, pérdida de la ilusión por el tra-
bajo, baja realización personal en el trabajo) y emo-
cional (por ejemplo, desgaste psíquico, agotamiento
emocional) del individuo, y posteriormente aparecen
la actitudes negativas hacia los clientes de la organi-
zación (por ejemplo, indolencia, despersonalización),
que funcionan como una estrategia de afrontamiento
frente a la experiencia crónica de deterioro cognitivo
y emocional (figura 14.5). El desarrollo de actitudes
y conductas negativas hacia los usuarios no es una
estrategia de afrontamiento de elección inicial para
el profesional, probablemente debido a que están
proscritas por el rol profesional y por los valores so-
ciales. Esto explicaría por qué el SQT es una respues-
ta al estrés laboral crónico y no aparece en los prime-
ros años de ejercicio profesional.
Sin embargo, se observa que la presencia de es-
tos tres síntomas, que por sí solos constituyen el
© Ediciones Pirámide
/ 385
SQT, no conlleva un deterioro psicológico en todos
los profesionales. Esto es, en la mayoría de los casos,
utilizar actitudes negativas hacia los clientes puede
ser una estrategia de afrontamiento eficaz para el
individuo que le permite manejar el estrés laboral y
sus síntomas, aunque sea a costa del deterioro de su
comportamiento organizacional y del trato dado a
los clientes. Pero un porcentaje menor de profesio-
nales no encajan en este perfil. En estos casos el
SQT progresa, se hace más intenso y grave, y deriva
en problemas de salud que ocasionan la incapacidad
para el ejercicio de la actividad laboral. Los resulta-
dos de algunos estudios realizados indican que los
sentimientos de culpa juegan un papel clave para
entender esta diferencia (Gil-Monte, 2005; 2012).
Los sentimientos de culpa pueden ser un síntoma
del SQT relevante para explicar cómo se relaciona
con algunas de sus consecuencias más importantes
(por ejemplo, depresión, absentismo).
Tomando como referencia el modelo de la figu-
ra 14.5, se puede identificar la existencia de dos per-
files de individuos en el desarrollo del SQT. Por una
parte, encontraremos individuos (Perfil 1) a los que
las estrategias de afrontamiento cognitivas que per-
miten justificar la utilización de conductas proscri-
tas por la ética (por ejemplo, justificación moral,
lenguaje eufemista, difusión de la responsabilidad,
atribución de culpa, deshumanización, etc.) les re-
sultan de utilidad. Estos individuos no sentirán cul-
pa con frecuencia por tratar a los clientes de mane-
ra desconsiderada o agresiva, o por no ajustarse a
las expectativas del rol. Son profesionales que pue-
den mantenerse durante años en la organización sin
desarrollar problemas individuales relevantes vincu-
lados al estrés laboral, aunque con sus actitudes y
conductas de indiferencia, apatía, irresponsabilidad,
cinismo, indolencia, etc., deterioran la calidad de
servicio de la organización y dan lugar a quejas por
parte de los clientes sobre el trato recibido.
Por el contrario, en el segundo perfil (Perfil 2)
encontramos individuos que experimentan remordi-
mientos por no cumplir de manera adecuada las
prescripciones del rol, por sentirse desgastados y no
poder dar más de sí mismos, y por la utilización de
estrategias de afrontamiento que conllevan un trato
negativo e impersonal hacia los clientes. Estas estra-
tegias no les resultan eficaces debido a la influencia
de variables psicosociales (por ejemplo, orientación
comunal, altruismo), o porque sienten que están
386 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Mayor implicación

Deterioro cognitivo
(baja realización
Deterioro personal en el trabajo,
procesos baja ilusión por el
psicosociales trabajo, baja eficiencia
(por ejemplo, profesional, etc.) Actitudes Consecuencias
falta de negativas negativas
equidad, Sentimientos
(despersona- (problemas
conflictos de culpa
lización, de salud,
interpersonales,
indolencia, absentismo
agresiones,
cinismo, etc.) abandono, etc.)
conflicto
Deterioro emocional
de rol,
sobrecarga (agotamiento,
laboral, etc.) fatiga,
desgaste
psíquico, etc.)

Mayor implicación

Figura 14.5.—Funciones de los sentimientos de culpa en el desarrollo del SQT y sus consecuencias.

violando algún tipo de código ético, o alguna nor-
ma derivada de las prescripciones del rol. En estos
casos, los sentimientos de culpa intervienen en la
aparición de las consecuencias del SQT. Probable-
mente, esos individuos experimentarán con frecuen-
cia sentimientos de culpa hasta el punto de necesitar
la baja laboral, acudirán con más frecuencia al mé-
dico y manifestarán con mayor frecuencia e intensi-
dad problemas psicosomáticos vinculados al estrés
laboral. Incluso pueden desarrollar patologías como
crisis de ansiedad y depresión como consecuencia
del SQT. Son personas que van a necesitar la ayuda
de profesionales cualificados para superar esas cri-
sis que les incapacitan para el ejercicio de su trabajo.
La aparición de los sentimientos de culpa puede
originar un círculo vicioso en el proceso de desarro-
llo del SQT que intensifica sus síntomas y lo hace
más perverso. Los sentimientos de culpa llevarán a
los profesionales a una mayor implicación laboral
para disminuir sus remordimientos y su culpabili-
dad, pero como las condiciones del entorno laboral
no cambian se incrementará el deterioro cognitivo y
emocional, y aparecerán de nuevo actitudes de indi-
ferencia, indolencia y despersonalización. Este pro-
ceso desarrollará de nuevo sentimientos de culpa, o
intensificará los existentes, originando un bucle que
mantiene e incrementa la intensidad del SQT, y que
lo convierte en un problema serio para la salud de
los trabajadores, con una clínica caracterizada por
la existencia de síntomas asociados a altos niveles
de estrés laboral crónico y bajo desempeño laboral,
que es la fase final del proceso del SQT.
Son numerosos los estudios que han concluido
que el SQT ocasiona numerosos problemas psicoso-
máticos, como gastroenteritis, problemas músculo-
esqueléticos, alteraciones del sueño, síntomas de
depresión, ansiedad, problemas cardiovasculares y
alteraciones cognitivas que ocasionan errores en el
trabajo y bajo rendimiento laboral (Gil-Monte,
2005; Gil-Monte y Marucco, 2006; Grau-Alberola,
Gil-Monte, García-Juesas y Figueiredo-Ferraz,
2009). Se ha obtenido evidencia empírica que sugie-

© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
re que esas alteraciones psicosomáticas podrían es-
tar relacionadas con alteraciones en el sistema inmu-
nitario y defensivo del organismo, y con alteraciones
de índole fisiológica relacionadas con los niveles de
cortisol, incluso en colectivos profesionales como los
técnicos en prevención de riesgos laborales (Gil-
Monte, Núñez-Román y Selva-Santoyo, 2006)
5.2. Evaluación del SQT
Entre los instrumentos psicométricos de evalua-
ción del SQT más difundidos se encuentra el «Cues-
tionario para la Evaluación del Síndrome de Que-
marse por el Trabajo» (CESQT) o «Spanish Burnout
Inventory» (SBI) (Gil-Monte, 2011a).
El instrumento está formado por 20 ítems que
se distribuyen en cuatro dimensiones o escalas que
permiten evaluar los síntomas del síndrome descri-
tos en el modelo de Gil-Monte (2005). Estas dimen-
siones son:
1. Ilusión por el trabajo. Se define como el de-
seo del individuo de alcanzar las metas la-
borales porque supone una fuente de placer
personal. El individuo percibe su trabajo
atractivo, y alcanzar las metas profesionales
es fuente de realización personal. Debido a
que los ítems que componen esta dimensión
están formulados de manera positiva, bajas
puntuaciones en esta dimensión indican al-
tos niveles en el SQT. Esta escala está for-
mada por cinco ítems (por ejemplo, Me
siento ilusionado/a por mi trabajo).
2. Desgaste psíquico. Aparición de agotamien-
to emocional y físico debido a que en el tra-
bajo se tiene que tratar a diario con perso-
nas que presentan o causan problemas. La
escala está formada por cuatro ítems (por
ejemplo, Me siento desgastado/a emocional-
mente).
3. Indolencia. Desarrollo de actitudes de indi-
ferencia y cinismo hacia los usuarios de la
organización. Los individuos que puntúan
alto en esta dimensión muestran insensibili-
dad e indiferencia ante los problemas de los
usuarios. La escala está formada por seis
ítems (por ejemplo, Creo que muchos alum-
nos son insoportables).
© Ediciones Pirámide
/ 387
4. Culpa. Aparición de sentimientos de culpa
por el comportamiento y las actitudes nega-
tivas desarrolladas en el trabajo, en especial
hacia las personas con la que se establecen
relaciones laborales. No se identifica como
culpa en forma de rasgo, sino como un es-
tado afectivo relativamente transitorio que
refleja las consecuencias psicológicas inme-
diatas por violar preceptos morales. Esta
escala está formada por cinco ítems (por
ejemplo, Me siento culpable por alguna de
mis actitudes en el trabajo).
Para responder a los ítems se utiliza una escala
de frecuencia de cinco grados que va de 0 (Nunca)
a 4 (Muy frecuentemente: todos los días). Bajas
puntuaciones en Ilusión por el trabajo junto con al-
tas puntuaciones en Desgaste psíquico e Indolencia,
además de Culpa, indican altos niveles del SQT. El
CESQT también tiene una versión para evaluar este
problema de salud en los trabajadores que no reali-
zan su actividad laboral hacia personas. La versión
se denomina versión de Desencanto profesional (Gil-
Monte, 2011a).
El CESQT ha sido validado con éxito y aplica-
do para evaluar el SQT en diferentes colectivos
ocupacionales, y en diferentes países: a) España:
trabajadores de atención a personas con discapa-
cidad psíquica (Gil-Monte y Figueiredo-Ferraz,
2013) y profesionales de enfermería (Gil-Monte,
2008); b) Portugal: policías (Figueiredo-Ferraz,
Gil-Monte, Queirós y Passos, 2014), maestros y
profesionales de enfermería (Figueiredo-Ferraz,
Gil-Monte y Grau-Alberola, 2013); c) Brasil:
maestros (Gil-Monte, Carlotto y Gonçalves, 2010);
d) Chile: trabajadores de atención a personas con
discapacidad física (Gil-Monte y Olivares, 2011);
e) México: maestros (Gil-Monte, Unda y Sando-
val, 2009), médicos (Gil-Monte y Zúñiga-Caballe-
ro, 2010) y personal de prisiones (Gil-Monte, Fi-
gueiredo-Ferraz y Valdez Bonilla, 2013), f ) en
otros idiomas como alemán (Bosle y Gil-Monte,
2010), francés, italiano, checo y polaco, entre
otros.
Otros instrumentos que también pueden ser uti-
lizados para evaluar el SQT son el Maslach Burnout
Inventory (MBI) (Maslach y Jackson, 1981) y el
«Cuestionario Breve de Burnout» (CBB) (Moreno-
Jiménez, Bustos, Matallana y Miralles, 1997).
388 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
6. PROBLEMAS FAMILIARES Y SOCIALES
Los riesgos psicosociales en el trabajo también
pueden ocasionar al trabajador problemas de índo-
le familiar y social. Entre los más conocidos están
los relacionados con el conflicto trabajo-familia
(véase capítulo 9 de esta obra). También se han co-
mentado estos problemas al presentar el acoso psi-
cológico (capítulo 8).
Los turnos de trabajo también tienen un com-
ponente de riesgo psicosocial y afectan a la vida
familiar y social del trabajador, pues dificultan la
coordinación de la actividades sociales entre el tra-
bajador y su entorno sociofamiliar. Existen activi-
dades cotidianas, familiares, domésticas, que no
pueden ser realizadas debido a la dificultad de co-
incidir con otras personas. Esta situación puede
deteriorar las relaciones sociales, familiares y de pa-
reja de los trabajadores, y condena a algunos traba-
jadores al ostracismo y a la soledad en su tiempo
libre.
También ocurre que algunas personas jóvenes y
sin responsabilidades familiares tienden a realizar
menos actividades fuera del trabajo, ya sea debido
a la falta de tiempo o por el cansancio acumulado
durante los días laborables. Algunos trabajadores
jóvenes dedican el fin de semana a dormir, o perma-
necen en casa como forma de recuperarse de la fati-
ga. Estos comportamientos dificultan las relaciones
interpersonales fuera del trabajo, e incrementan la
sensación de soledad y de aislamiento social.
En ocasiones, la carga de trabajo puede hacer
que el trabajador dedique su tiempo libre a conti-
nuar trabajando. Incluso, algunas organizaciones
contratan a personas que están al inicio de su vida
laboral y las ubican en puestos lejos de su entorno
social y familiar, de manera que el trabajador al fi-
nalizar su jornada laboral, dado que no tiene víncu-
los sociales fuera del lugar de trabajo, continúa en
la organización realizando su actividad laboral de
manera no remunerada como forma de sentirse in-
tegrado socialmente. O les generan sentimientos de
culpa para aumentar su implicación o compromiso
con la actividad laboral incluso en el tiempo libre
(Ruiz, 2008).
En ocasiones, es el deterioro emocional y afec-
tivo (por ejemplo, enfado, agresividad, vergüenza,
culpa, miedo) y cognitivo (por ejemplo, culpar a la
familia de los problemas laborales) derivado de la
exposición crónica a situaciones de riesgo psicoso-
cial el que lleva a situaciones de aislamiento y
desestructuración familiar, de alcoholismo o de in-
gesta de otro tipo de sustancias nocivas para la
salud. Estos problemas emocionales también pue-
den tener su origen en el tipo de profesión del tra-
bajador, pues hay determinadas profesiones que
por su rol social pueden generar rechazo en el tra-
bajador, hasta el punto de que éste oculta, por ver-
güenza, culpa o miedo, a qué se dedica en su vida
laboral. Son profesiones a las que el trabajador ac-
cede por necesidad y que tienen algún tipo de es-
tigma social. El ejemplo por excelencia es la profe-
sión de verdugo, por fortuna hoy en día desterrada
en España.
7. CONSECUENCIAS PARA
LA ORGANIZACIÓN: ABSENTISMO
Y PRESENTISMO
Los problemas enumerados a lo largo de este
capítulo van a repercutir negativamente sobre la
productividad de la organización y sobre la cali-
dad de sus resultados, ya sean éstos bienes o servi-
cios. Las consecuencias en la relación del trabaja-
dor con la organización pueden ser un incremento
del absentismo, la asistencia del trabajador con
problemas de salud a su puesto, el deseo de aban-
donar la relación con la organización y el abando-
no efectivo si la situación del mercado laboral lo
permite.
Cuando la condición de exposición a riesgos
psicosociales se hace crónica da lugar a la aparición
de problemas de salud, y si el mercado laboral no
permite al trabajador cambiar de puesto de trabajo
o de organización, éste desarrollará actitudes y con-
ductas de bajo rendimiento vinculadas al deterioro
de su salud y a la disminución de su motivación, y
se incrementará la frecuencia de las tasas de absen-
tismo y presentismo en la organización. Veamos con
algo más de detalle estos dos fenómenos.
1. Absentismo. El absentismo se puede definir
como el número de faltas al trabajo, justi-
ficadas o sin justificar. Pero, con indepen-
dencia de si las faltas están justificadas o
no, una mayor exposición a niveles altos de
riesgo psicosocial va a incrementar la au-
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
sencia del trabajador a su puesto, y conse-
cuentemente aumentará el número de ho-
ras de trabajo perdidas para la organización.
Si el trabajador es sustituido porque sus
problemas de salud se hacen crónicos (por
ejemplo, depresión), su baja conlleva un
incremento de costes de personal para la
organización y, probablemente, que el
puesto sea desempeñado por un trabajador
con menor nivel de experiencia y cualifica-
ción.
Según establece la teoría de la equidad
(véase capítulo 10 de esta obra), cuando un
trabajador percibe inequidad en los inter-
cambios con la organización disminuye su
motivación, y entre las actitudes y conductas
que pueden aparecer, si la situación no se co-
rrige, está la ruptura del contrato psicológico
y el deseo de abandonar la relación con la
organización. El abandono definitivo ocurri-
rá si su situación personal o el mercado de
trabajo lo permiten. Cuando el trabajador
desea abandonar la organización pero no
puede, permanecerá en ella, pero, dado que
su motivación está disminuida, su actitud
hacia el trabajo será negativa.
En ocasiones, el absentismo no está justi-
ficado por criterios de salud, y el trabajador
está en condiciones de asistir a su trabajo.
Pero, como desea evitar unas condiciones
adversas que le generan estados moderados
de ansiedad y malestar, intentará distanciar-
se física o mentalmente, dedicándose a acti-
vidades no laborales, cuando lo que se espe-
ra de él es que esté dedicado a actividades
laborales.
Una de las distinciones más frecuentes de
las causas del absentismo es la que se esta-
blece entre las ausencias por enfermedad
frente a las ausencias por otras razones,
pero en todos los casos las consecuencias
para la organización son idénticas, y conlle-
van una disminución de la producción, un
deterioro de la calidad del servicio que pres-
ta la organización, un incremento del gasto
económico en contratación y formación de
personal nuevo, o una redistribución del
trabajo, con la consiguiente sobrecarga la-
boral para el resto del personal.
© Ediciones Pirámide
/ 389
Respecto a la operacionalización del ab-
sentismo, los criterios que con mayor fre-
cuencia se han empleado son medidas tota-
les (por ejemplo, días de no asistencia
durante un período determinado), de fre-
cuencia (por ejemplo, media de no asisten-
cias en un período de tiempo) y duración
(por ejemplo, duración media de los perío-
dos de no asistencia del trabajador).
2. Presentismo. Puede ocurrir que la organiza-
ción penalice de alguna manera las ausen-
cias de los trabajadores, aunque éstas estén
justificadas por motivos de salud (por ejem-
plo, una enfermedad común como gripe que
cursa con malestar general y fiebre). Enton-
ces, los trabajadores acudirán a su lugar de
trabajo y ficharán, pero estando enfermos,
por lo que su capacidad para realizar la ac-
tividad laboral será baja o nula. En estos
casos se habla de presentismo, un fenómeno
que se incrementa de manera relevante en
situaciones de crisis económica.
El fenómeno se relacionó inicialmente con
la situación en la que el empleado se encon-
traba físicamente en su puesto de trabajo,
pero mentalmente estaba ausente por moti-
vos como el sufrimiento de alguna enferme-
dad crónica o degenerativa que le impedía
desempeñar de manera adecuada su activi-
dad laboral. Sin embargo, con el desarrollo
de las investigaciones se han obtenido evi-
dencias que permiten afirmar que el motivo
de estas conductas no son sólo factores fisio-
lógicos, sino que con relativa frecuencia tam-
bién están implicados factores psicológicos,
que en ocasiones pueden tener un impacto
negativo mayor para la organización.
Entre las patologías que con más frecuen-
cia se relacionan con el presentismo se citan
(Schultz y Edington, 2007): depresión, ar-
tritis, alergias, dolores de espalda y músculo-
esqueléticos, jaquecas y migrañas, lumbago,
diabetes, problemas gastrointestinales, an-
siedad, problemas asmáticos, gripe y cata-
rros, reumatismo, hipertensión, enfermeda-
des coronarias y obesidad. Algunos estudios
han concluido que hay problemas de salud
que se relacionan más con el presentismo y
otros con el absentismo (Gosselin, Lemyre
390 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

y Corneil, 2013). Parece que problemas de
salud como la gastritis o las alergias son
predictores significativos en mayor medida
del presentismo, mientras que los proble-
mas de tipo emocional, problemas relacio-
nados con el tiroides y la tensión arterial
están más relacionados con al absentismo.
El dolor de espalda se asocia con ambos fe-
nómenos. Pero ambos, absentismo y presen-
tismo, están relacionados, ya que el segundo
suele llevar a un incremento del primero
(Gosselin et al., 2013).
El modelo de la figura 14.6 asume que la asisten-
cia al trabajo en condiciones de normalidad puede
estar interrumpida por problemas de salud de tipo
agudo, periódico o crónico. Será esta característica
del problema de salud la que favorece que se desarro-
llen conductas de absentismo o de presentismo. Por
ejemplo, un problema de estómago que cursa con
dolor agudo y diarrea dará lugar a una conducta de
absentismo, mientras que un problema de diabetes
ocasionará presentismo. No obstante, el tipo de acti-
vidad laboral también influye en esta situación. Lo
más probable es que una afección de garganta oca-
sione absentismo en un cantante, pero presentismo en
un pianista. Así, el determinante inicial de que un
problema de salud ocasione absentismo o presentis-
mo es la interacción entre el tipo de problema y el
tipo de trabajo. Pero también influyen en la elección
de la conducta otras características del trabajo, como
el sistema de recompensas, la cultura organizacional
sobre el absentismo, la seguridad en el empleo y el
tipo de contrato, etc., junto con características indi-
viduales, como las actitudes hacia el trabajo, varia-
bles de personalidad, género, etc.
La elección de una u otra conducta, a su vez,
puede influir en el curso de la enfermedad. Por ejem-

Contexto:
— Demandas del puesto
— Estabilidad laboral
— Recompensas
— Cultura organización
— Sistema cubrir bajas
— Etc.

Consecuencias:
Episodios de salud/ Presentismo
enfermedad — Productiva
Asistencia — Atribuciones
al trabajo — Agudo
— Salud
— Recurrente
Absentismo — Compromiso
— Crónico
— Asistencia

Persona:
— Actitudes hacia el trabajo
— Personalidad
— Justicia percibida
— Percepción legitimidad ausencias
— Género
— Etc.

Figura 14.6.—Modelo sobre las relaciones entre absentismo y presentismo (modificado de Johns, 2010).

© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
plo, una ausencia de un par de días puede aliviar un
problema agudo de salud, de manera que al tercer
día el trabajador se incorporará a su trabajo com-
pletamente recuperado. Sin embargo, si opta por
una conducta de presentismo puede cronificar y
agravar el problema, lo que dará lugar a que asista
durante varios días con sus capacidades laborales
mermadas, y que tenga que optar por faltar varios
días al trabajo para curar de manera adecuada el
problema de salud.
Por último, el modelo de la figura señala que
también son importantes las atribuciones sobre pre-
sentismo y absentismo realizadas por el trabajador
y por otros miembros de la organización, si se tole-
ran o no las conductas repetidas de absentismo y
presentismo, el cómo se interpretan y valoran en la
organización, si se perciben como legales y acepta-
bles o recriminables. Así, se observa que hay con-
ductas de absentismo aceptadas en las organizacio-
nes, mientras que otras no lo son. Sin embargo, con
las conductas de presentismo no está tan claro, pues,
dependiendo de la conducta y su origen, pueden ser
interpretadas como conductas de ciudadanía y de
compromiso organizacional con el objetivo de bene-
ficiar a la organización, o como un indicador de que
el trabajador no desea admitir su incapacidad para
realizar su trabajo adecuadamente. De esta manera,
la exposición crónica de la organización al absentis-
mo y al presentismo tendrá consecuencias globales
sobre la dinámica de asistencia al trabajo, sobre el
contrato psicológico y el sentido de pertenencia de
sus miembros, y sobre su estado de salud.
El origen del presentismo también puede estar
en situaciones y factores externos a la organización,
pero que en interacción con los factores psicosocia-
les del trabajo se convierten en factores de riesgo. Es
el caso de los problemas con hijos u otros familiares,
preocupaciones económicas, separaciones y divor-
cios, etc. En estos casos el trabajador se lleva los
problemas familiares y personales a la organización,
y mantiene parte de su atención en esos problemas,
lo que ocasiona que su desempeño y productividad
se vean disminuidos o no resulten eficaces. Otra si-
tuación que favorece el presentismo es el tabaquis-
mo, pues los fumadores pierden un número consi-
derable de horas de trabajo cuando salen a fumar, y
estas horas contabilizan como horas en el puesto de
trabajo dedicadas al desarrollo de la actividad labo-
ral, cuando en realidad no es así.
© Ediciones Pirámide
/ 391
En la actualidad, algunos autores también in-
cluyen como conductas de presentismo aquellas
con las que el trabajador simula estar enfermo para
disminuir su actividad laboral, las que dedica a ac-
tividades que no son propias de su trabajo (como
navegar por Internet, chatear y hablar por el mó-
vil), las que consisten en alargar la jornada laboral
innecesariamente para aparentar, cuando prolonga
de manera voluntaria el tiempo necesario para re-
solver los problemas añadiendo a la tarea un com-
ponente de dificultad y esfuerzo que en realidad no
existe, o las conductas de queja continua no justifi-
cada (Antonio, 2011). Sin embargo, la mayoría de
los expertos consideran que el término presentismo
debe aplicarse sólo a las situaciones ocasionadas
por problemas de salud, en términos de salud física,
psíquica o social (Gosselin et al., 2013; Schultz y
Edington, 2007).
Algunos estudios han concluido que el presen-
tismo supone una amenaza para la productividad
mayor que el absentismo, y que los costes derivados
de la pérdida de productividad podrían ser mayores
que los costes del tratamiento de algunas situacio-
nes que lo ocasionan. Por ejemplo, asistir enfermo
al trabajo puede ocasionar que se contagie a otras
personas, lo que al final deriva en un número más
alto de bajas y probablemente tiempos más largos
de convalecencia.
8. ACTIVIDAD PRÁCTICA
8.1. Actividad 1. Desarrollo
de competencias sobre revisión
de resultados estadísticos
Una de las competencias que los expertos en
prevención deben desarrollar es su capacidad para
consultar estudios sobre prevalencia e incidencia de
los riesgos psicosociales en el trabajo y sus conse-
cuencias. Es una de las formas de poder determinar
y comunicar la dimensión del problema, y de esta
manera justificar y promover sus funciones labora-
les, sociales, económicas y sobre la salud. Por este
motivo, la actividad práctica asociada a este capítu-
lo pretende entrenar a los estudiantes en el desarro-
llo de esas competencias.
La actividad se puede abordar de manera indi-
vidual o grupal. Su objetivo es que los estudiantes
392 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
realicen un estudio de los resultados obtenidos en
diferentes encuestas nacionales sobre calidad de
vida laboral, satisfacción laboral, problemas de sa-
lud y otras consecuencias de los riesgos laborales
para la salud y para la organización, con especial
atención a las que se derivan de los riesgos psicoso-
ciales. A criterio del profesor también se puede in-
cluir el análisis de los datos obtenidos en encuestas
autonómicas.
Materiales
Serán facilitados por el profesor, o descargados
desde la web (son de libre acceso):
1. Encuestas Nacionales de Condiciones de
Trabajo (III a VII), del actual Ministerio de
Empleo y Seguridad Social. Disponibles en
(12 de marzo de 2013): http://www.oect.es/
portal/site/Observatorio/menuitem.5b1d9d
00d20222ec0d144976805053a0/?vgnextoid
=ebe314a00b539210VgnVCM1000008130
110aRCRD
2. Encuestas de Calidad de Vida en el Trabajo
(2001 a 2010), del actual Ministerio de Em-
pleo y Seguridad Social. Disponibles en (12
de marzo de 2013): http://www.empleo.gob.
es/estadisticas/ecvt/welcome.htm
Primera sesión
El profesor realizará una breve introducción
acerca de las consecuencias de los riesgos psicoso-
ciales en el trabajo, en especial las que se tratarán en
la práctica. Posteriormente se crearán grupos de tra-
bajo de unas cuatro personas. Cada grupo deberá
analizar los resultados obtenidos en las encuestas
para preparar un informe sobre: consecuencias ana-
lizadas, porcentajes, análisis en función de variables
sociodemográfias, análisis de su evolución en el
tiempo, tendencias, etc.
Entre la primera y la segunda sesión los estudian-
tes deberán preparar un informe y una presentación
en powerpoint o un póster para presentar en clase.
Segunda sesión
La última parte de esta práctica se dedicará a
una breve exposición de los resultados grupales más
destacados, y a la discusión con el grupo de clase.
Los alumnos deberán presentar un informe, en for-
ma de póster o de powerpoint, que contendrá los
resultados de su estudio acompañados de tablas y
gráficos, con especial atención al desarrollo de la
evolución cronológica de las consecuencias, y sus
principales conclusiones.
8.2. Actividad 2. Caso de estudio: El puente
Autor: Laura Gil La Orden
Me dirigía hacia el puente. Esa noche el tempo-
ral arreciaba, amenazando con caer sobre mí de un
momento a otro. Hacia frío, mucho frío. Me acurru-
qué dentro de mi gabardina intentando resguardar-
me del frío viento que me quemaba la cara lenta-
mente, mientras que mis lágrimas me emborronaban
el camino, dejándome tropezar con las pequeñas
piedras que se interponían a mi paso.
Al llegar a mi destino me paré a contemplar las
negras aguas, sin ver nada por culpa de mis lágrimas.
Intentaba pensar en otra cosa que no fuera él, ya
que cuando lo hacía mi pecho se desgarraba abriendo
una enorme y dolorosa brecha que no dejaba curar.
Todo mi cuerpo temblaba al recordar el murmullo
indefinido de su voz hablando en mi interior. Podía
recordar perfectamente su melodiosa voz, su tranqui-
la sonrisa y sus cariñosos abrazos que me hacían ol-
vidar a todo el mundo, envolviéndonos en una pe-
queña burbuja, donde sólo estábamos él y yo.
Pero si la muerte te llama no te puedes alejar de
ella corriendo y riendo. ¿Y si la vida no te diera
motivos para vivirla? ¿Qué harías tú entonces, des-
pués de todo, llamar a la muerte? Mas yo no tenía
valor para dejarme caer desde 60 metros de altura y
que me recibieran esas aguas tan poco amistosas.
Deseché esa estúpida idea de mis pensamientos,
dándome la vuelta y secándome mis lágrimas con la
esperanza de que no volvieran a brotar.
Me quedé quieta durante eternos minutos, espe-
rando a que pasara algo que jamás pasaría. Él no
vendría a buscarme como la última vez, él no lo ha-
ría; no, él no podía.
De repente volví a escuchar los sonidos de la si-
lenciosa ciudad como si hubiesen subido el volumen
de la radio, pero los apagó una música que no sona-
ba, una música que únicamente sonaba en mi inte-
© Ediciones Pirámide
 Consecuencias de los riesgos psicosociales en el trabajo
rior. Era una música fuerte pero lenta, entretenida y
alegre, que me hizo recordar cosas que nunca hubie-
ra podido recordar. Cerré los ojos, y una fugaz son-
risa recorrió mi rostro. Sabía que era una idea estú-
pida, pero era mi idea estúpida, y hacía demasiado
tiempo que no tomaba decisiones por mí misma.
Me puse de puntillas para poder observar mejor
aquellas oscuras aguas como un manto de azabache
que ahora me parecían más acogedoras. De un salto
me encaramé al pretil del puente, cerrando los ojos,
dejando que el frío viento azotara mi cara con cruel-
dad. Suspiré, y dejé que la adrenalina corriera por
RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido presentar
algunas de las consecuencias más relevantes que
los riesgos psicosociales tienen sobre los trabaja-
dores y sobre la organización. Se ha diferenciado
entre consecuencias para el individuo y conse-
cuencias para la organización.
Como consecuencias para el individuo se han
presentado el deterioro de la calidad de vida labo-
ral, definida como un proceso dirigido a mejorar el
potencial y el bienestar de los trabajadores, y su
productividad. Para ello se han presentado dos
orientaciones: la que subraya la importancia de de-
sarrollar la participación de los trabajadores en la
toma de decisiones y la que se centra en la valora-
ción de su satisfacción laboral. Se han presentado
sus principales dimensiones y algunos instrumen-
tos y criterios para su evaluación.
En el punto siguiente se ha presentado la satis-
facción laboral y su deterioro. Al igual que en el
punto anterior, se ha presentado su concepto y las
dimensiones o indicadores de satisfacción laboral.
Para ello se ha diferenciado entre una aproximación
unidimensional de esta variable frente a una multi-
dimensional. Junto al concepto y dimensiones, se
han presentado las principales aproximaciones
teóricas y modelos desarrollados para explicar la
satisfacción laboral, distinguiendo entre el modelo
bifactorial de Herzberg, los modelos de ajuste y los
modelos sociocognitivos. Este punto se concluye
con una revisión de algunas escalas diseñadas
para evaluar los niveles de satisfacción laboral de
los trabajadores.
© Ediciones Pirámide
/ 393
mis venas. En ese momento una parte de mí quedó
en el puente, viéndome saltar hacia un eterno vacío
que curaría mis heridas.
Actividad orientativa para la elaboración
del informe
¿Consideras que puede existir alguna relación
entre la exposición prolongada en el tiempo a ries-
gos psicosociales (por ejemplo acoso sexual, mob-
bing, desempleo, despido, etc.) y el relato del caso de
estudio? Justifica tu respuesta.
El tercer tipo de consecuencias derivadas de los
riesgos psicosociales está dedicado a presentar
algunos problemas psicosomáticos y de salud. Por
la frecuencia con la que se dan y por su proyección
social, se han tratado con mayor detalle los si-
guientes problemas: problemas cardiovasculares,
ansiedad, depresión y alteraciones del sueño. Jun-
to con estos problemas también se ha dedicado un
espacio relevante del capítulo a tratar sobre el sín-
drome de quemarse por el trabajo o burnout. Sobre
este problema de salud, entendido como una res-
puesta al estrés laboral crónico que tiene una gran
incidencia en los profesionales del sector servicios
que trabajan hacia personas, se ha presentado su
definición y sus principales síntomas (pérdida de la
ilusión por el trabajo, desgaste psíquico, indolencia
y culpa), algunos modelos para explicar su desarro-
llo y su evolución, y algunos de los principales ins-
trumentos psicométricos desarrollados para su
evaluación. De entre estos instrumentos se ha des-
tacado el cuestionario CESQT, debido a su difusión
nacional e internacional.
La revisión de los problemas individuales deriva-
dos de los riesgos psicosociales en el trabajo se
cierra con un punto dedicado a los problemas fami-
liares y sociales, entre los que se han incluido el de-
terioro de las relaciones sociales de los trabajadores
y su aislamiento social por motivo del trabajo a tur-
nos, del distanciamiento geográfico del lugar de tra-
bajo respecto al lugar de origen o residencia del
trabajador, por la fatiga física y psíquica ocasionada
por el trabajo, o por el tipo de profesión que tiene.
394 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
El capítulo se cierra con un punto dedicado al
absentismo y al presentismo, como ejemplos por
excelencia de las consecuencias negativas de los
riesgos psicosociales en las organizaciones labora-
les. El absentismo se ha definido como el número de
faltas al trabajo, justificadas o sin justificar, y el pre-
sentismo como la asistencia del trabajador a su lugar
de trabajo con problemas de salud que le incapaci-
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ral. Se concluye con la idea de que ambos fenóme-
nos están relacionados, y que la existencia de uno u
otro depende de variables socioeconómicas exter-
nas a la organización, de la severidad de los proble-
mas de salud que aquejen al trabajador, así como de
algunas variables individuales y organizacionales que
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 Análisis de los factores psicosociales
e identificación de los riesgos:
entrevista y observación
Entrevista y observación son dos técnicas de re-
cogida de datos englobadas dentro de los métodos
cualitativos de investigación. Para los expertos en
prevención de riesgos laborales y, en concreto, para
el estudio de los factores y riesgos psicosociales, es-
tas técnicas resultan de especial relevancia. Si toma-
mos como referencia los pasos que deben seguirse
para realizar un estudio sobre factores psicosociales
(Nogareda y Almodóvar, 2006), la primera fase con-
siste en identificar los factores de riesgo psicosocial.
En esta fase se debe delimitar el problema o proble-
mas a evaluar, y para ello se deben aplicar técnicas
poco estructuradas, como entrevistas a todos los
grupos sociales implicados en la prevención de ries-
gos psicosociales de la organización, y observación
del trabajo mientras se está realizando.
Al planificar la utilización de la entrevista o de
la observación como método de recogida de datos,
los expertos en prevención de riesgos psicosociales
deben tener presente que ambas técnicas tienen
algunas características que pueden ser fortalezas
o debilidades para su utilización, a saber: a) son
aplicables en ambientes naturales; b) están some-
tidas a sesgos derivados de la perspectiva que los
trabajadores tienen sobre su lugar de trabajo;
c) son flexibles, de manera que pueden ser modifi-
cadas durante el desarrollo del proceso en función
de los datos que se vayan obteniendo (por ejem-
plo, se pueden modificar las preguntas de la entre-
vista y el foco de la observación, el procedimiento
y los individuos que participan), y d) no existen
protocolos o técnicas estandarizadas para el aná-
lisis de los datos recogidos, que con frecuencia son
más «costosos» de analizar que los datos cuanti-
tativos.
© Ediciones Pirámide
15
ESTELA M.a PARDOS-GASCÓN
PEDRO R. GIL-MONTE
El capítulo se estructura en tres bloques de in-
formación con el fin de ofrecer a los expertos en
prevención información de carácter teórico y apli-
cado para que puedan aplicar estas técnicas para el
estudio de los puestos de trabajo y de las organiza-
ciones laborales. En la primera parte se ofrece una
breve introducción a los métodos de investigación,
en la que se diferencia entre métodos cualitativos y
métodos cuantitativos, y las ventajas que presentan
unos y otros. La segunda parte del capítulo aborda
la entrevista, presentando sus tipos y características,
y las fases que se deben seguir para desarrollarla. En
la tercera parte se presenta la observación y, al igual
que en el caso de la entrevista, se presentan sus tipos
y características, y las fases que se deben seguir para
desarrollarla.
1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
En cualquier investigación se pueden tomar dos
tipos de enfoque: cuantitativo vs. cualitativo. Lógi-
camente, cada enfoque tendrá sus propios métodos,
distinguiéndose los métodos cualitativos de los
cuantitativos.
1. Métodos cuantitativos. Adoptar un enfoque
cuantitativo en la investigación significa se-
guir una secuencia lineal de pasos bien or-
ganizados. En primer lugar, el investigador
parte de la revisión de la literatura sobre un
determinado tema y se plantea una pregun-
ta específica sobre el mismo. Dados los co-
nocimientos previos adquiridos, se postulan
varias posibles respuestas, llamadas hipóte-
398 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
sis. Para generarlas, es necesario que se de-
finan correctamente una serie de variables
que intervienen en el resultado. En segundo
lugar, se diseña un proceso de recogida de
datos, en el que se incluye algún tipo de ex-
perimentación, con el objetivo de medir di-
chas variables. Habitualmente, la experi-
mentación se hace sobre una muestra
representativa de la población estudiada.
Por último, los datos obtenidos se analizan
bajo procedimientos estadísticos y se obtie-
nen los resultados, que verificarán una de
las hipótesis iniciales. El objetivo final es
obtener unas leyes universales, basadas en
relaciones causa-efecto, generalizables al
resto de sujetos que tengan las mismas ca-
racterísticas que la muestra (véase capítulo
17 de esta obra).
Como se puede observar, el método cuan-
titativo encaja perfectamente con la meto-
dología científica, y todo el proceso está
bastante cuidado para obtener datos muy
objetivos y fiables. Por este motivo, inicial-
mente el método tuvo bastante acogida en
las ciencias sociales y generó un gran cuerpo
de conocimientos.
2. Métodos cualitativos. Se podría describir la
investigación cualitativa como un proceso
orientado por una serie de reglas, donde lo
principal es la observación de los fenómenos
sociales en primera persona. Bajo esta pers-
pectiva se imponen ciertos principios básicos
que podrían agruparse en dos características
de esta metodología (Ruiz, 2003): 1) el obser-
vador no impone estructuras o teorías a la
realidad, sino que observa y registra detalla-
damente todos los fenómenos, de manera
que luego se puedan obtener patrones espe-
cíficos de comportamiento, y 2) el estudio de
las personas y casos particulares se realiza
dentro de su entorno cotidiano.
1.1. Diferencias entre enfoques
cuantitativos y cualitativos
Para comprender mejor la metodología cualita-
tiva se explican detalladamente algunas de las dife-
rencias más significativas entre ambos enfoques
(Corbetta, 2007; Hernández, Fernández y Baptista,
2010).
Planteamiento de la investigación
1. Relación entre la teoría y la investigación
Antes de iniciar una investigación, el investiga-
dor parte de unos conocimientos previos sobre el
tema a tratar. El modo en que esta información in-
fluye en la forma de estructurar el proceso de inves-
tigación, diferenciando dos metodologías, es lo que
se explica en este primer apartado.
En los métodos cuantitativos existe una teoría
de base que guía la indagación posterior, con la fi-
nalidad de aportar evidencia empírica a favor de la
teoría. El investigador se plantea una pregunta es-
pecífica sobre un tema y formula una hipótesis pre-
via, es decir, las posibles respuestas que se podrían
obtener en base a estudios anteriores.
Sin embargo, en los métodos cualitativos el in-
vestigador no parte de una teoría, e incluso puede
rechazarla para evitar condicionarse. La posición
inicial del investigador es una falta de conocimiento
sobre lo que ocurre en la realidad; por tanto, la base
de la investigación son los propios fenómenos socia-
les. De la interacción entre el ambiente y el investi-
gador se van creando las hipótesis y descubriendo
los hechos. En la metodología cualitativa se parte de
una orientación teórica hacia lo que hay que estu-
diar, pero el objetivo no es buscar datos a favor de
una determinada teoría. Por eso, se podría decir que
la metodología cuantitativa es deductiva (de la teo-
ría a los hechos), mientras que la cualitativa en in-
ductiva (de los hechos a la teoría). En el primer
caso, el objetivo es consolidar una teoría, y en el
segundo descubrir los fenómenos sociales.
2. Relación del investigador con la realidad
estudiada
Ambas metodologías son conscientes de que los
sujetos que estudian reaccionan ante la presencia
del investigador. Sin embargo, sólo la metodología
cualitativa se esfuerza por paliarlo. Para ello, se ale-
ja de los métodos experimentales con el máximo
grado de artificialidad, donde el sujeto se siente per-
cibido y cambia su conducta, y busca métodos
como la observación en ambientes naturales.
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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
Igualmente, otra diferencia de esta relación es
el grado de interacción entre el investigador y las
personas estudiadas. En la investigación cuantitati-
va se sigue un paradigma positivista, que concibe
la existencia de una realidad externa y observable.
De modo que el investigador adopta una posición
externa al fenómeno que estudia, con el fin de no
contaminar la realidad con su presencia y la subje-
tividad de sus interpretaciones. Por el contrario, en
los métodos cualitativos el investigador se pone en
el lugar del sujeto, con la finalidad de obtener una
visión más profunda sobre los procesos que prota-
goniza. La neutralidad que caracteriza a los méto-
dos cuantitativos es sustituida por una relación
empática con los individuos. De hecho, en la inves-
tigación cualitativa es necesaria una aproximación
física a la persona: no se pueden llevar a cabo estas
técnicas, como la entrevista, de forma ajena al indi-
viduo y su contexto. En el enfoque cualitativo se
adopta esta postura, sustentándose en un paradig-
ma constructivo donde la realidad se descubre a
través de las interpretaciones de cada sujeto sobre
su propia realidad y por medio de la interacción
con el investigador.
Diseño y proceso de recogida de datos
Como se ha señalado anteriormente, la meto-
dología cualitativa parte de una situación real y se
desprende de las teorías, evitando así condicionar
su observación. Relacionado con esta característi-
ca, otra de las diferencias entre las dos metodolo-
gías estriba en la presencia o no de un diseño de
recogida de datos. La metolodología cuantitativa
posee un diseño estructurado, basándose en la teo-
ría que desea corroborar y estableciendo unas hipó-
tesis previas. Por el contrario, en la cualitativa el
investigador se plantea y afina las hipótesis duran-
te todo el proceso. Igualmente, goza de más liber-
tad para decidir en el momento a qué personas
entrevistar o cuánto desea indagar sobre un tema.
El diseño se va construyendo sobre la realidad in-
vestigada, surgiendo de la interacción entre lo estu-
diado y el investigador. De manera que el proceso
se aleja de la secuencia serial de los métodos cuan-
titativos y puede adoptar una forma circular, donde
vuelve a puntos anteriores. En este aspecto, la revi-
sión de la literatura se mantiene como telón de fon-
do de todo el proceso.
© Ediciones Pirámide
/ 399
Asimismo, la naturaleza de los datos recogidos
durante el proceso es diferente según el método. Por
una parte, el método cuantitativo recoge datos ob-
servables y medibles. En este aspecto, los métodos
cuantitativos están preparados para dar resultados
en forma numérica, mientras que los datos cualita-
tivos son descripciones que las personas hacen sobre
eventos y situaciones, así como las narraciones so-
bre las conductas observadas.
Todos estos datos son recogidos de una muestra
de sujetos. A este nivel se encuentra otro aspecto
diferenciador entre ambas metodologías: la repre-
sentatividad de los sujetos estudiados. En una inves-
tigación cuantitativa, obtener una muestra represen-
tativa de los sujetos es fundamental para garantizar
la fiabilidad y validez de los resultados obtenidos.
Sin embargo, en una investigación con metodología
cualitativa se puede tener una muestra representati-
va, pero no obtenerse ninguna información relevan-
te sobre el fenómeno estudiado. Por ejemplo, si se
realiza un estudio para conocer el fenómeno de aco-
so laboral, sería inútil tomar una muestra represen-
tativa de todos los trabajadores de una gran empre-
sa, porque de 50 trabajadores puede que sólo dos
sufran acoso laboral. Sin embargo, sí sería útil reali-
zar un selección de trabajadores que hayan sufrido
el problema y centrarse en el estudio de esos casos.
De esta manera se obtendría una muestra con un
reducido número de sujetos, estadísticamente no re-
presentativa, pero que aporta información muy útil
para comprender el proceso.
Asimismo, a la hora de recoger los datos, ambas
metodologías se diferencian en su tendencia a la es-
tandarización. Cuando se utiliza un método cuanti-
tativo se aplica a todos los sujetos por igual, sin
ninguna excepción. Por ejemplo, si se trata de un
cuestionario, se aplica a todos los sujetos el mismo.
Sin embargo, los cualitativos son más flexibles y se
adaptan al sujeto para obtener información más
profunda. Por ejemplo, en algunos tipos de entrevis-
tas sólo se orienta sobre el tema que se quiere tratar,
pero el sujeto puede decidir la profundidad que
quiere darle a una respuesta o si quiere sacar otros
temas que considera relacionados.
Análisis de la información obtenida
Finalmente, la mayor diferencia entre ambas
metodologías se puede observar en el análisis que
400 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
hacen de los resultados obtenidos. Cuando se ha
aplicado una técnica cuantitativa se obtienen re-
sultados numéricos que se someten a procedi-
mientos estadísticos. El resultado viene expresado
en un número que indica cuál de las hipótesis,
planteadas previamente en base a la teoría, es co-
rrecta. Por el contrario, la metodología cualitativa
arroja resultados narrativos, como la descripción
de opiniones, hechos u observaciones. El investi-
gador analiza la información, intentando com-
prender el fenómeno y el punto de vista de cada
persona. Por tanto, el resultado será la explica-
ción del fenómeno, cómo se llega a dar un deter-
minado proceso.
Cuando ya se han obtenido unas conclusiones
se presentan los resultados. En este punto se puede
apreciar que, mientras la metodología cuantitativa
presenta los resultados en formas de tablas y gráfi-
cas, la cualitativa se remite a las narraciones obteni-
das y presenta sus resultados en forma de citas. Por
ejemplo, si se ha realizado un estudio sobre riesgos
psicosociales en una organización, las conclusiones
obtenidas se respaldarán mediante la citación tex-
tual de comentarios hechos por los trabajadores a
las preguntas realizadas por el entrevistador, en re-
lación a las fuentes de riesgo psicosocial a las que se
encuentran expuestos.
TABLA 15.1
Ejemplo de presentación de conclusiones con base
en datos obtenidos mediante entrevista
A la pregunta de ¿cuáles son las principales causas
de estrés en su trabajo?, el personal de enfermería
de una sala de traumatología indicó:
1. Sobrecarga laboral:
«Es que no puedes, hay veces que te queda la
duda de si has hecho las cosas como debías,
como tenías que hacerlas, siempre la sombra
de hacerlo bien o hacerlo mal, porque tienes
tanto cúmulo de trabajo que llega un momen-
to en que ya no llegas».
2. Conflicto con los familiares de los pacientes:
«El enfermo no es mal enfermo, pero la señora
es insoportable y maleducada, porque lo que
dice ya raya la mala educación...».
Después de la revisión realizada sobre ambos
métodos puede surgir la pregunta: ¿qué método es
mejor? Sin embargo, es necesario responder a esta
pregunta con otra: ¿mejor para qué? El método
cuantitativo parte de una teoría sólida sobre una te-
mática, y propone verificar las hipótesis desprendi-
das de la misma mediante el control y medición de
las variables que intervienen. De este proceso obtiene
conclusiones bastante objetivas y fiables, generaliza-
bles a poblaciones más amplias que la muestra estu-
diada. El resultado final serían leyes de causa-efecto
que explican el porqué se ha producido un fenóme-
no. Sin embargo, la complejidad de los fenómenos
sociales a menudo impone una realidad difícil de
desgajar en variables controlables. Separar un deter-
minado fenómeno social de su contexto y diseccio-
narlo en todos sus factores puede dar lugar al aisla-
miento de unas pocas variables, y proporcionar una
visión reduccionista alejada de la realidad e inútil.
Por este motivo, la metodología cualitativa suele
utilizarse cuando todavía no se sabe nada sobre un
determinado proceso. Cuando un fenómeno social
es desconocido, acudir a sus protagonistas y ponerse
en su lugar permite obtener una descripción fiel so-
bre cómo se da el proceso. Más adelante, conforme
se vayan discriminando los aspectos más constantes
e influyentes, se podrán etiquetar variables y experi-
mentar con ellas de manera que se obtengan teorías
sobre los procesos. Tradicionalmente se ha supuesto
que ambos enfoques eran opuestos y excluyentes. Sin
embargo, actualmente se aboga por un enfoque mix-
to, en el que ambas metodologías se complementan
con el objetivo de mejorar las investigaciones, bene-
ficiándose de las ventajas que ofrecen las dos orien-
taciones. Se concibe cada metodología como una
herramienta a disposición del investigador.
2. ENTREVISTA: DEFINICIÓN,
CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS
La entrevista es uno de los métodos cualita-
tivos de obtención de información más utilizados
que precede a cualquier toma de decisiones. Se in-
cluye dentro de las técnicas de autoinforme, en las
que un sujeto emite información sobre sí mismo,
y se caracteriza por su alto grado de adaptabilidad
y la participación del entrevistador (Fernández-
Ballesteros, 2011).
© Ediciones Pirámide
 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
A grandes rasgos, se distinguen dos tipos de en-
trevistas (Corbetta, 2007): las cuantitativas y las
cualitativas. Las primeras incluirían cuestionarios
estandarizados, donde las preguntas y respuestas
están prefijadas y sólo es necesario señalar una op-
ción entre un número limitado de éstas; por el con-
trario, las segundas gozarían de una estructura más
flexible y adaptada a cada individuo, en las que éste
podría responder con total libertad (Rodríguez,
1994). Este capítulo se centrará en las entrevistas
cualitativas, aunque se nombren algunos aspectos
de las cuantitativas.
La entrevista se puede definir como una conver-
sación con un propósito (Bingham y Moore, 1973).
Es decir, es un diálogo con forma similar a la de una
conversación ordinaria, en la que existe un flujo de
información verbal y no verbal, con la finalidad de
obtener información beneficiosa para el entrevista-
dor. Por tanto, esta conversación será provocada
por la persona interesada, el entrevistador. De he-
cho, él mismo concierta la cita con alguna persona
en particular, genera las preguntas y guía el desarro-
llo de la entrevista (Rodríguez, 1994).
Como se puede observar, la relación que mantie-
nen los participantes es desigual, pues el entrevista-
dor guía la situación prácticamente en todo momen-
to. El entrevistador y el entrevistado ejercen roles
diferentes (Perpiñá, 2012), siendo el primero el que
domina la interacción entre ambos y el que realmen-
te obtiene información beneficiosa del encuentro. En
este aspecto, es importante elegir la fuente apropia-
da, es decir, buscar a las personas que puedan apor-
tar una información útil para el tema que se quiere
conocer. Por ejemplo, será más útil conocer la opi-
nión de las enfermeras de una planta sobre su hora-
rio laboral, que la de la supervisora de la misma,
aunque sea la supervisora quien organice los turnos.
Sin embargo, la información obtenida en la en-
trevista no es pura, es decir, no refleja exactamente
todo lo que el entrevistado sabe, sino que se ve
influida por cómo se pregunta. En este sentido,
Blanchet (1989) indica que se obtiene un discurso
construido por los participantes. Entrevistado y en-
trevistador son los que mediante la interacción ge-
neran la información. Por tanto, el entrevistador no
es pasivo, sino que también forma parte de los re-
sultados de la entrevista. Son las llamadas interven-
ciones del entrevistador: la forma de hacer las pre-
guntas, de dar explicaciones o cualquier forma de
© Ediciones Pirámide
/ 401
interacción verbal. En esta línea se comentarán más
adelante los aspectos a cuidar para evitar sesgar la
información obtenida.
Otro elemento adicional que influye en la pro-
ducción del entrevistado es la situación global, que
se refiere a las características externas a los interlo-
cutores, como su edad, sexo, profesión o caracterís-
ticas culturales. Cuantas más características en co-
mún compartan entrevistado y entrevistador, más
confianza aparecerá entre los interlocutores y más
fácilmente se hablará del tema.
Por último, es importante entender que la entre-
vista tiene como objetivo comprender el punto de
vista de la otra persona, ponerse en su lugar. Por
este motivo, la persona puede contestar libremente,
sin las restricciones que provocan los cuestionarios,
generando respuestas muy ricas en información.
A menudo es necesario dejar que se expresen las
personas que sufren un determinado problema para
poder entender la dinámica del mismo con mayor
profundidad (Rodríguez, 1994).
2.1. Tipos de entrevista según su grado
de estructuración
Normalmente, las entrevistas se clasifican aten-
diendo al grado de estructuración de las preguntas,
respuestas y situación de la entrevista (aspectos del
entorno y la relación interpersonal) (Silva y Pele-
chano, 1977), de manera que se pueden encontrar
entrevistas estructuradas, semiestructuradas y no
estructuradas. La elección de una u otra depende
del propósito de quien hace la entrevista.
2.1.1. Entrevista estructurada
Las entrevistas estructuradas son aquellas que
pretenden obtener una información concreta. En
este caso, previamente se elaboran una serie de pre-
guntas, especificando un orden determinado para
las mismas, de modo que a todos los entrevistados
se les pregunta lo mismo y en el mismo orden.
A su vez, en estas entrevistas se puede estructu-
rar no sólo las preguntas y su orden, sino también
las posibles respuestas. Cuando se dan estas tres
condiciones (estructuración de las preguntas, orden
y respuestas) se habla de cuestionario (entrevista
402 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cuantitativa). Las respuestas a estos cuestionarios
están limitadas a unas cuantas cuestiones, por lo
que es fácil trabajar con la información obtenida:
únicamente hay que contar cuántos eligieron una
respuesta frente a otra. Asimismo, ya que todos tu-
vieron la misma pregunta y las mismas opciones de
respuesta, las respuestas entre los trabajadores son
comparables. Gracias a estas condiciones, la inter-
pretación de la entrevista es bastante objetiva (Per-
piñá, 2012). La entrevista estructurada constituye
una forma sencilla de obtener información, en la
que no es precisa una gran formación del entrevis-
tador para obtener los resultados. Suele utilizarse
habitualmente cuando se quiere estudiar algún as-
pecto del trabajo en el que hay varias dimensiones.
Por ejemplo, la iluminación de un puesto de trabajo
puede ser alta, media o baja. Por tanto, es un aspec-
to sobre el que se puede preguntar de esta manera.
Sin embargo, no sería el método más adecuado para
tratar temas en profundidad, ya que prefijar las res-
puestas del trabajador supone una pérdida de la ri-
queza que aportan las preguntas abiertas de las en-
trevistas cualitativas.
Ejemplos de preguntas de entrevista estructurada:
1. ¿Considera que su carga de trabajo es alta,
media o baja?
2. ¿Considera que las medidas de seguridad son
insuficientes o suficientes?
3. ¿Cuántos accidentes laborales ha tenido en
los últimos cinco años?
A todos los entrevistados se les haría las mismas
preguntas y en el mismo orden.
2.1.2. Entrevista no estructurada
En contraposición, la entrevista no estructurada
presenta mayor libertad para que hable el trabaja-
dor, marcándose únicamente algunas directrices
sobre las que orientar la conversación. Lo que guía
la entrevista es la propia interacción entre el entre-
vistado y el entrevistador (Silva y Pelechano, 1977;
Segal y Hersen, 2010). Estas entrevistas se inician
planteando el tema que quiere tratarse y, a conti-
nuación, el trabajador comenta todo lo que sabe
sobre ese tema. En la entrevista no estructurada es
muy importante que el entrevistador esté preparado
para recoger y valorar la gran cantidad de informa-
ción que va a recibir. En esta situación, el entrevis-
tador cumple dos funciones: a) estimular, cuando el
entrevistado toque temas que le interesan, y b) con-
trolar, cuando la persona empieza a hacer divaga-
ciones o se desvía del tema central. De esta manera
se pretende explorar con profundidad el tema, pero
a la vez obtener información relevante.
Asimismo, aunque se haya prefijado un tema de
antemano, también surgirán otros que no están pre-
vistos. El entrevistador será el responsable de cribar
estos temas emergentes, valorando su relevancia. En
muchos casos, que afloren estos temas y reflexiones
personales por parte del entrevistado depende direc-
tamente de la relación que establezca el entrevistado
con el entrevistador. Por tanto, es especialmente re-
levante que el entrevistador cause una buena impre-
sión. Mostrar una actitud empática y de escucha
resulta fundamental para que la entrevista dé sus
frutos (Rodríguez, 1994).
Por tanto, la entrevista no estructurada permite
tratar individualizadamente todos los casos, y se
obtendrán respuestas muy variadas y ricas, con dis-
tintos niveles de profundidad sobre el tema. Nor-
malmente se suele utilizar cuando no se posee sufi-
ciente información sobre el tema que se quiere
abordar, en una fase exploratoria de los problemas
o situaciones.
Ejemplo de preguntas de entrevista no estructurada:
1. Cuénteme cómo es su trabajo.
2. Cuénteme cómo son sus compañeros de tra-
bajo.
3. ¿Qué situaciones producen estrés en su traba-
jo?
2.1.3. Entrevista semiestructurada
En un punto intermedio entre los tipos de entre-
vista anteriores se encuentra la entrevista semiestruc-
turada. Se trata de un grupo heterogéneo de entrevis-
tas realizadas únicamente con un guión de temas a
tratar. Aquí el entrevistador tiene más libertad para
formular las preguntas que considere adecuadas, el
orden de presentación de los temas e incluso autori-
© Ediciones Pirámide
 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
zación para abordar temáticas imprevistas. El guión
de temas garantiza que todas las entrevistas versarán
sobre una temática similar, pese a que cada una ha-
brá sido realizada de una manera.
Ejemplo de preguntas semiestructuradas:
1. ¿Cuál es el peor momento de la jornada? ¿Por
qué?
2. ¿Qué situaciones le producen sobracarga de
trabajo?
3. ¿Tiene conflictos interpersonales con sus com-
pañeros?, ¿cuándo?, ¿por qué? Ponga un
ejemplo.
4. Cuando acaba su jornada, ¿le cuesta distan-
ciarse de los problemas del trabajo o dejar de
pensar en ellos? ¿A qué cree que es debido?
En la entrevista semiestructurada se pueden dis-
tinguir varios subtipos (Flick, 2004). Entre los más
destacados se citan la entrevista focalizada y la en-
trevista etnográfica.
1. La entrevista focalizada es un tipo de entre-
vista semiestructurada en la que el entrevis-
tado ha sido expuesto a una situación pre-
via diseñada o conocida por el entrevistador.
Inicialmente, este tipo de entrevistas se uti-
lizaron en el mundo de la comunicación.
Consistía en que los sujetos visionaran una
película, y a continuación el entrevistador
les preguntaba a cada uno cómo se habían
sentido ante determinadas escenas. Esta
técnica permitía diferenciar entre los hechos
objetivos (la escena) y cómo lo entendían
los espectadores. Actualmente, esta entre-
vista se utiliza para valorar programas de
radio y televisión, nuevos productos, etc.
Sin embargo, también se recurre a ella cuan-
do varias personas han participado en un
mismo evento social.
En este sentido, se está realizando una
entrevista focalizada cuando todos los tra-
bajadores de una fábrica están sometidos a
un nuevo horario laboral, se les ha pedido
que incluyan una tarea nueva o se ven en-
vueltos en el mismo conflicto. Entonces se
puede realizar una entrevista focalizada,
donde se expongan los hechos y cada entre-
© Ediciones Pirámide
/ 403
vistado pueda aportar su visión sobre los
mismos. Estas entrevistas se distinguen de
otras por cuatro características: 1) la perso-
na entrevistada sabe que está involucrada
en una situación en particular, 2) esta situa-
ción laboral se ha analizado previamente y
hay alguna hipótesis sobre lo que podría
estar ocurriendo, 3) este análisis permite
perfilar unas áreas a explorar, y 4) en este
tipo de entrevistas el entrevistado expone su
punto de vista sobre la situación.
Aunque estas características pueden apa-
recer en otras entrevistas, el requisito esen-
cial para considerar que se está realizando
una entrevista focalizada es que se haya
analizado previamente la situación en la
que el individuo se ve envuelto o, al menos,
que se haya observado. En este aspecto,
cuando el entrevistador conoce los hechos
objetivamente puede interpretar mejor el
punto de vista del entrevistado.
¿Cómo hacer una entrevista focalizada?
En primer lugar, es necesario un elemento
específico sobre el que entrevistar. Por ejem-
plo, un determinado elemento del entorno
laboral, como la organización de las pausas.
Con la finalidad de no sesgar la respuesta,
las preguntas sobre este hecho deben hacer-
se desde las no estructuradas hasta las más
estructuradas. Es decir, desde las preguntas
más abiertas y generales hasta las más con-
cretas, siempre invitando al entrevistado a
que profundice en sus respuestas y no se li-
mite a dar descripciones vagas.
Por ejemplo, se podría empezar con pre-
guntas como:
— ¿Me podría describir cómo se estructura
su jornada laboral?
En este caso simplemente se le está pi-
diendo que describa su jornada, e inevita-
blemente describirá las pausas que tiene y
cómo las vive: si llegan cuando mejor está
trabajando, si las espera, si las necesita, si
las utiliza para hacer otras cosas, si son in-
suficientes, etc.
404 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Después se puede pasar a preguntas como:
— ¿Considera que las pausas realizadas son
suficientes?
— ¿Cree que necesitaría hacer más?
— ¿Cambiaría el momento de hacer las pau-
sas?
Y, según cómo vaya respondiendo, se
puede ir concretando un enunciado. Por
ejemplo, si una persona considera que no
debería hacerse una pausa a las 10 sino a las
11, entonces, para asegurarse, se puede aca-
bar con una pregunta estructurada:
— Entonces, según su opinión, ¿sería más útil
realizar la pausa a las 10 o a las 11?
2. La entrevista etnográfica es aquella que se
realiza dentro de una observación partici-
pante. Con la observación participante se
trata de observar un lugar de trabajo desde
dentro de ese puesto de trabajo. Los traba-
jadores saben quién es el entrevistador y por
qué está allí, y éste habla con los trabajado-
res. Esas conversaciones son las que se de-
nominan entrevistas etnográficas. Cuando
el entrevistador se introduce en el lugar de
trabajo, lo hace con un propósito: conocer
la forma de trabajar, las condiciones físicas
que soportan, el ambiente de trabajo, etc., y
las conversaciones que mantenga con los
trabajadores tienen que cumplir este objeti-
vo, es decir, tienen que servir para obtener
información relevante. Sin embargo, si se
intenta preguntar directamente aquello que
desea saber el entrevistador, probablemente
los trabajadores dejen de cooperar rápida-
mente.
La entrevista etnográfica consiste en una
serie de conversaciones amistosas que sur-
gen de forma espontánea y en las cuales,
poco a poco, se van introduciendo pregun-
tas para obtener la información relevante
(Spradley, 1980). Por tanto, en la entrevista
etnográfica no se dispone de un guión de
temas ni de preguntas previamente formu-
ladas, tan sólo alguna meta final sobre lo
que se quiere investigar.
Por ejemplo, si el entrevistador quiere co-
nocer los riesgos psicosociales a los que está
expuesto un trabajador, esa es la meta final,
no elaborará unas preguntas fijas para
hacerles a los trabajadores, sino que los ob-
servará en su lugar de trabajo y los acompa-
ñará en la jornada, preguntando espontá-
neamente en lo que quiera profundizar. Sin
embargo, es la propia interacción con los
trabajadores lo que hace que surjan las pre-
guntas, y las respuestas de los entrevistados
son las que orientan al entrevistador.
Para realizar estas entrevistas el entrevis-
tador tienen que asumir un rol de aprendiz,
es decir, tiene que entender el punto de vista
del trabajador, aprendiendo cómo desempe-
ña él su trabajo. Normalmente, las pregun-
tas van desde las más generales a las más
específicas, siguiendo un esquema bastante
lógico. Spradley (1980) recomienda empe-
zar con preguntas más descriptivas, donde
el trabajador comente muchos aspectos de
su trabajo. Por ejemplo: ¿cómo va la maña-
na?, ¿siempre es así de dura? En este sentido,
la entrevista etnográfica sirve principalmen-
te para explorar el ambiente del trabajo en
busca de posibles riesgos laborales, para
después centrarse en esos puntos. La forma
de realizar esas preguntas y cómo animar al
trabajador a que profundice es igual que en
otras entrevistas, y se tratarán en el aparta-
do de preparación de preguntas y desarrollo
de la entrevista.
Asimismo, una vez que el entrevistador
haya tenido un encuentro productivo con
un trabajador, deberá registrar por escrito o
por grabación de voz la información que ha
obtenido, para analizarla posteriormente.
2.2. Otros tipos de entrevista
2.2.1. Entrevista a observadores
privilegiados
En ciertas ocasiones, para conocer los procesos
que se están dando en un determinado ambiente
laboral no basta con la opinión de los afectados. Se
puede obtener información muy valiosa a través de
© Ediciones Pirámide
 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
la entrevista a individuos que no están inmersos en
el ambiente laboral sobre el que queremos recabar
información. Observadores externos que no partici-
pan del problema, pero que por su posición pueden
aportar mucha información. Son los llamados «ob-
servadores privilegiados».
El observador privilegiado puede ser un miem-
bro del colectivo a estudiar que tiene una posición
especial en el mismo; por ejemplo, el director de re-
cursos humanos de una organización puede aportar
información sobre un problema que afecta a los em-
pleados de una determinada unidad de esa
organización. También puede ser alguien que por su
dilatada experiencia profesional tenga un conoci-
miento profundo del fenómeno, o personas que tra-
bajen habitualmente con las personas afectadas,
aunque no pertenezcan al colectivo estudiado o no
tengan su puesto de trabajo en la unidad sobre la
que deseamos obtener información. En este caso, el
objetivo de la entrevista no sería ponerse en el lugar
del entrevistado, sino que éste aporte los conoci-
mientos que sabe sobre el trabajo.
Este tipo de entrevista suele utilizarse antes de
introducirse en el estudio de un entorno laboral. Si
el experto en prevención de riesgos laborales tiene
que hacer una evaluación de riesgos psicosociales
del sector de «líneas» en una planta siderúrgica, se-
ría aconsejable entrevistar al encargado del sector
para conocer la dinámica del grupo de trabajadores
que allí operan. Esta entrevista es muy útil para una
primera toma de contacto con el contexto laboral.
Así, el entrevistador puede conocer el sector y cuá-
les son los procesos que allí se dan, como paso pre-
vio a evaluar posteriormente los riesgos. Por tanto,
normalmente se utilizará un tipo de entrevista se-
miestructurada o no estructurada en el propio lugar
de trabajo.
2.2.2. Entrevista a grupos
Por su alta rentabilidad, las entrevistas a grupos
pueden ser útiles para conocer la opinión general de
los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores de
una planta siderúrgica, o un grupo de ellos, pueden
ser entrevistados conjuntamente cuando el propósi-
to es obtener información sobre condiciones psico-
sociales del trabajo o la opinión sobre el funciona-
miento de la planta.
© Ediciones Pirámide
/ 405
Se pueden realizar dos tipos de entrevistas a
grupos: las de grupos naturales y las de grupos fo-
cales.
1. Las entrevistas de grupos naturales se llevan
a cabo dentro de la observación participan-
te. Se trataría de realizar una entrevista a un
grupo de trabajadores con los que se haya
tomado contacto durante la observación.
Por tanto, tiene lugar en el propio entorno
de trabajo, y sirve para obtener la visión
grupal de un determinado aspecto del tra-
bajo (por ejemplo, «Me he fijado que se
quitan el casco muy a menudo mientras tra-
bajan, ¿por qué?»). Habitualmente, se trata
de preguntas en las que el entrevistado se
puede sentir desprotegido si fueran formu-
ladas de manera individual. Probablemente,
un trabajador se quita el casco durante su
turno porque ha visto que otros muchos lo
hacen y no pasa nada. Se trata de creencias
sobre la seguridad que están en el grupo y
que muchas veces se siguen por la influencia
social. Por tanto, es muy útil conocer la opi-
nión sobre las medidas de seguridad dentro
del grupo. Igualmente, es útil entrevistarlos
dentro de su entorno habitual de trabajo,
una vez que el entrevistado ha estado obser-
vándolos, porque así no pueden negarlo.
2. Las entrevistas a grupos focales o de discu-
sión se dan cuando, por ejemplo, se reúne al
grupo de enfermeras de una planta fuera de
su servicio, aunque sea dentro del hospital.
Se trata de sacar al grupo de su contexto de
trabajo y colocarlo en un escenario formal
para la entrevista. Estas entrevistas se pue-
den utilizar, por ejemplo, para conocer con
mayor detalle la opinión sobre un determi-
nado programa de prevención de riesgos
psicosociales derivados de las relaciones
con los usuarios o clientes del servicio.
Para realizar una entrevista focal será ne-
cesario disponer de una habitación donde
puedan sentarse las personas entrevistadas y
crear un clima de privacidad, es decir, que
sea un lugar relativamente insonorizado y a
puerta cerrada. El entrevistador empezará
presentándose y presentando el objetivo de
la sesión. Asimismo, deberá explicar que
406 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
todo lo que se diga será registrado (bien por
grabadora o a mano, anotando las ideas cla-
ve) y tratado de forma confidencial. Iniciará
la sesión con algunas preguntas generales
como, en el caso de las enfermeras: «Ya sa-
ben que se acaba de poner en marcha el pro-
grama de prevención de riesgos psicosocia-
les. Lleva más o menos un mes, y nos gustaría
saber su opinión sobre el programa. ¿Creen
que es útil? ¿Les ha resultado fácil seguir las
indicaciones? ¿Qué problemas han encontra-
do?». A partir de aquí las entrevistadas co-
mentarán su opinión y se puede desarrollar
una sesión en forma de «tormenta de ideas»
o brainstorming. Todas estas opiniones sir-
ven para entender si se está siguiendo el pro-
grama, o ver cuál es la cultura sobre los ries-
gos laborales que hay en el grupo. Es decir,
puede que empiecen a surgir opiniones como
«nada de esto hacía falta» o «lo que es un
verdadero problema es el turno de noche».
Todos estos comentarios tienen que escu-
charse, para poder ver cuál es el problema
del programa sobre prevención de riesgos
psicosociales, dónde se podría mejorar, e in-
cluso para determinar nuevos riesgos.
Las entrevistas en grupo se suelen utilizar por
economía, ya que permiten entrevistar a varios tra-
bajadores en menos tiempo. Sin embargo, también
se utilizan porque reflejan la dinámica del grupo, y
cuando se observa que los trabajadores no siguen
las medidas de prevención de riesgos laborales tam-
bién es útil conocer su opinión como grupo. En oca-
siones, en un grupo de trabajadores que trabajan
juntos día a día se transmiten creencias sobre lo que
hay que hacer y lo que no es importante. Asimismo,
se establece una dinámica, con un líder informal que
suele ser una autoridad a seguir. En estas entrevistas
grupales se pueden ver estos aspectos, ya que unas
intervenciones animan a otros a hablar, obteniéndo-
se mucha más información de la opinión de los tra-
bajadores y su dinámica.
2.3. Ventajas y limitaciones de la entrevista
La entrevista es un método de recogida de datos
basado en la información que provee el entrevista-
do. Es decir, todas las conclusiones que se puedan
extraer provienen de una persona o, en casos espe-
ciales, un grupo reducido. Esta característica es, a la
vez, su punto fuerte y su debilidad (Fernández- Ba-
llesteros, 2011).
Por una parte, el hecho de obtener la informa-
ción exclusivamente del entrevistado supone una
ventaja única: permite abordar en profundidad el
problema desde el punto de vista de las personas
que lo viven. Es el aspecto más genuino de esta téc-
nica y motivo por el cual se utiliza frente a otras.
Sin embargo, la información obtenida mediante
la entrevista puede perder objetividad. Tanto el en-
trevistador como el entrevistado transforman los
hechos: el primero puede, por diversos factores que
se desarrollan más adelante, interpretar errónea-
mente la información o inducir las respuestas si no
están formuladas correctamente. Igualmente, el en-
trevistado puede negarse a contestar, ocultar infor-
mación o responder intentando mostrar una imagen
positiva de sí mismo, es decir, como si tuviera carac-
terísticas socialmente deseadas.
La importancia de conocer las opiniones de las
personas inmersas en un fenómeno ha motivado los
esfuerzos por superar las limitaciones de la entrevis-
ta. Muchos investigadores se resistían a eliminar la
entrevista, de modo que analizaron sus sesgos para
minimizarlos y mejorar las garantías científicas de
esta técnica. Así surgieron algunas líneas de investi-
gación que permitieron controlar mejor las varia-
bles que disminuían la fiabilidad de la información
obtenida (Perpiñá, 2012).
También se citan entre las ventajas de la entre-
vista las siguientes (Berjano y Pinazo, 2001, pp. 141-
142): 1) se puede aplicar a personas analfabetas o
con dificultad para leer y escribir; 2) es más seguro
obtener la colaboración del encuestado que en el
cuestionario; 3) permiten una mejor comprensión
de las condiciones psicosociales del encuestado, su
intención y disposición hacia las respuestas sinceras,
y aclarar dudas; 4) se puede ayudar al entrevistado
en las respuestas cuando éste tiene dificultades, y
5) es más flexible que el cuestionario.
2.4. Preparación de la entrevista
Como se explicó en la definición de entrevista,
esta técnica se diferencia de una conversación ordi-
© Ediciones Pirámide
 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
naria, en su propósito e intencionalidad. Por tanto,
una entrevista siempre deberá estar preparada con
antelación.
En el proceso de elaboración de las preguntas,
Cannell y Kahn (1972) recogieron una serie de reglas
generales que pretendían garantizar la fiabilidad de
la información obtenida. Estas directrices son:
1. Evitar preguntas que sugieran respuestas
Las preguntas pueden ser formuladas, conscien-
te o inconscientemente, de manera que sugieran in-
directamente la forma más apropiada de responder-
las. El entrevistado puede apreciar este sesgo en los
casos más exagerados, cuando se hacen preguntas
que confirman de antemano su opinión. Por ejem-
plo, ¿Diría que la relación con sus compañeros de
trabajo es muy mala, verdad? Sin embargo, hay for-
mas más sutiles de conducir las respuestas, que con-
viene evitar para obtener una información lo más
objetiva posible. Cannell y Khan (1972) refieren tres
tipos de preguntas directivas, difícilmente detecta-
bles para el entrevistado:
a) Preguntas con palabras de carga emocional.
La pregunta utiliza palabras que tienen un
contenido emocional muy sesgado, positiva
o negativamente, de modo que la persona
genera una reacción relacionada con esa
palabra y no con la pregunta. Por ejemplo:
«¿Estaría a favor o en contra de utilizar un
modelo de gestión alemán en el departa-
mento?». En un contexto de crisis, en el que
Alemania ha sido relacionada con eficacia
y resistencia frente a la quiebra, probable-
mente los trabajadores respondan afirmati-
vamente, aunque no sepan exactamente
cuál sería su modelo de gestión.
b) Preguntas con una parcialidad implícita.
Hace referencia a que en la propia pregun-
ta ya incluye una tendencia que favorece un
tipo de respuesta frente a otro. Por ejem-
plo, «¿Diría usted que está a favor de su
horario de trabajo?». En esta clase de pre-
guntas es fácil que, si no está fuertemente
disgustado con su horario, el individuo res-
ponda de manera afirmativa, de manera
que realmente no se conoce la opinión del
trabajador.
© Ediciones Pirámide
/ 407
c) Preguntas con respuesta asociada a una meta.
Estas preguntas incluyen el propósito de la
acción sobre la que tiene que opinar la per-
sona. Según el propósito que indique el en-
trevistador, la respuesta se sesga en una u
otra dirección. Por ejemplo, en una planta de
enfermería, no es lo mismo que se pregunte
«¿Está a favor o en contra de que implante-
mos turnos de 12 horas para que disponga
de 4 días libre a la semana?», que preguntar
«¿Está a favor o en contra de trabajar en tur-
nos de 12 horas tres días seguidos sin des-
canso?». En la primera pregunta se resaltan
los efectos positivos de este turno, de modo
que contestar negativamente implicaría que
el entrevistado no quiere disponer de 4 días
libres a la semana, así que habría una ten-
dencia a responder afirmativamente. Mien-
tras que en la segunda se resalta el esfuerzo
que supone un turno de 12 horas, por lo que
la persona probablemente rechazaría el cam-
bio, ya que aceptarlo supondría decir que
quiere trabajar sin descanso.
2. Aceptación o deseabilidad social
La deseabilidad social es la tendencia de las per-
sonas a expresar sus opiniones de manera que sean
acordes con las normas y valores de su entorno.
¿Por qué tienden a ajustar sus respuestas? Las per-
sonas buscan dar una imagen positiva y socialmen-
te aceptable sobre sí mismas, por las consecuencias
positivas que les reportan. En un entorno laboral,
se buscará dar respuestas que agraden al entrevista-
dor y aparenten que es una persona trabajadora y
responsable.
Por tanto, las preguntas deben estar formuladas
de manera que el entrevistado perciba que todas las
respuestas son aceptables, tanto para el entrevista-
dor como para sí mismo. Es decir, para que la per-
sona responda libremente tiene que creer que cual-
quier respuesta causará una buena impresión en el
entrevistado, pero también que la respuesta no está
en contra de sus normas y valores. En este sentido,
hay preguntas que pueden satisfacer al entrevista-
dor, pero que dejan en una mala posición a quien
contesta. En estas situaciones, el entrevistado tiende
a ajustar su respuesta para mantener una buena
concepción de sí mismo.
408 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

¿Cómo preparar las preguntas?

Directrices para obtener información sin sesgos

Evitar preguntas
Deseabilidad
que sugieran Idea única Lenguaje
social
respuestas

Preguntas con Preguntas con Preguntas con

palabras con una parcialidad respuestas
«carga emocional» implícita asociadas a metas

Figura 15.1.—Esquema con las directrices para preparar preguntas de entrevistas.

Para evitar este tipo de preguntas es necesario
desarrollar la capacidad de empatía: ponerse en el
lugar de otros, haciéndose las preguntas uno mismo
antes de desarrollar la entrevista, ayuda a identificar
si el enunciado pone a las personas en una situación
comprometida.
3. Idea única
Cuando se realiza una entrevista, en ocasiones
se incluyen dos ideas relacionadas dentro de la mis-
ma pregunta. Por ejemplo, «¿Le gustaría recibir más
retroinformación o feedback de su jefe y de sus com-
pañeros?». En este caso se están preguntando dos
cosas: si quiere recibir feedback de su jefe y si quiere
recibirlo de sus compañeros. Quizá el entrevistado
desee obtener más retroinformación de su jefe, pero
la de sus compañeros no le importa demasiado. Sin
embargo, el entrevistador interpretaría que no reci-
be todo el feedback que necesita por ninguna parte.
Para evitar esta confusión, las preguntas han de
ceñirse a una idea, y sólo recurrir a preguntas con
varias ideas cuando quiera obtenerse una visión glo-
bal sobre algún tema.
guen mutuamente. En una buena entrevista, unas
preguntas deben enlazarse con otras siguiendo una
secuencia lógica. Por este motivo, se suele utilizar el
«enfoque de embudo»: empezar con las preguntas
más generales hasta llegar a preguntas más concre-
tas. Esta organización permite que las primeras pre-
guntas cumplan varias funciones. En primer lugar,
estas preguntas proporcionan un marco de referencia
al entrevistado, permitiendo orientarle hacia una te-
mática, y en segundo lugar le van preparando y mo-
tivando para llegar a profundizar en el tema tratado.
Aparte de estas cuatro aportaciones, Rodríguez
(1994) resalta la importancia de utilizar un lenguaje
comprensible para el entrevistador. Así se evitan
confusiones por parte del entrevistado y se puede
establecer un clima de confianza que favorezca la
interacción.
2.5. Desarrollo de la entrevista
2.5.1. Condiciones previas a la realización
de la entrevista

Según Acevedo (2001), antes de iniciar la entre-

4. Secuencia de las preguntas
vista el entrevistador debe elegir un entorno apro-
Tan importante como formular correctamente piado para ello. No hacen falta unas condiciones
las preguntas es ordenarlas, para evitar que se ses- materiales costosas o demasiado especiales; de he-

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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
cho, la economía del método es una de las ventajas
por las que siempre ha sido utilizada esta técnica. El
requisito mínimo es que sea un ambiente que inspi-
re intimidad y privacidad en la persona que será
entrevistada. Además de esto, se intentará propor-
cionar:
1. Lugar de la entrevista. Tiene que tener ta-
maño medio, para evitar que el entrevista-
do se sienta angustiado (si es muy peque-
ño) o intimidado y desprotegido (si es muy
grande).
2. Iluminación adecuada, evitando focos exce-
sivos o luces parpadeantes que incomoden
al entrevistado e incrementen sus deseos de
finalizar la entrevista cuanto antes.
3. El mobiliario adecuado para una entrevista
consta únicamente de dos sillas y una mesa.
Sin embargo, hay que tener en cuenta dos
aspectos: 1) en primer lugar, que las dos si-
llas estén al mismo nivel, para establecer
mayor confianza y favorecer que el entrevis-
tado hable con naturalidad, y 2) en segundo
lugar se entiende que aunque entre el entre-
vistado y el entrevistador haya una mesa
no habrá ningún otro elemento que impida
que los interlocutores se vean. Es muy im-
portante que el entrevistador pueda ver los
movimientos del entrevistado, pues la co-
municación no verbal también aporta infor-
mación.
4. La insonorización del lugar escogido es muy
importante. Si el entrevistado quiere co-
mentar algo con lo que no está de acuerdo
sobre la organización, lo hará si siente que
sus superiores o compañeros no pueden oír-
le, es decir, si siente que se encuentra en un
lugar privado. Cuando se escuchan sonidos
de un despacho contiguo o del exterior, se
tiende a pensar que igual que dentro se oye
lo de fuera, también se escuchará fuera lo
que se dice dentro del despacho. Por tanto,
el entrevistado se sentirá más intimidado y
revelará menos información o, al menos,
omitirá la información comprometida. Asi-
mismo, el entrevistador se tendrá que ase-
gurar de que no haya interrupciones exter-
nas por parte de secretarias o compañeros
de trabajo que entren de improviso en el
© Ediciones Pirámide
/ 409
despacho, ya que el trabajador podría sentir
una falta de intimidad y revelar menos in-
formación.
5. Vestimenta. Como se adelantaba anterior-
mente, cuanto más identificado se sienta el
entrevistado con el entrevistador más sen-
tirá que puede comprenderle y hablará de
forma más sincera. Una manera de lograr
que se identifique la persona con el entre-
vistador es que éste adopte una vestimenta
similar. Por ejemplo, si un obrero es entre-
vistado por un experto en prevención de
riesgos laborales que viste un traje, como
un ejecutivo, probablemente piense que el
experto no sabrá entender su punto de vista
y no intentará hacerle entender sus proble-
mas. Tampoco hace falta ponerse el mono
de trabajo del obrero, sino simplemente
vestir de manera un poco más informal,
más acorde con el ambiente laboral, y siem-
pre manteniendo un lenguaje cordial y edu-
cado.
Condiciones previas para realizar una entrevista:
1. Lugar de tamaño medio.
2. Iluminación adecuada.
3. Mobiliario: dos sillas (a la misma altura) y una
mesa (sin que haya obstáculos para ver al en-
trevistado).
4. Insonorización, dentro de lo posible, y evitar
interrupciones.
5. Vestimenta acorde con el entorno laboral.
2.5.2. Etapas en el desarrollo
de la entrevista
Tradicionalmente se ha entendido que la entre-
vista tenía tres etapas: inicio, desarrollo y encuadre
o fin. Sin embargo, estas tres etapas no son perfecta-
mente distinguibles en el curso de una entrevista,
pues la entrevista debe ser un diálogo continuo y
fluido. Por otra parte, en el desarrollo de la entrevis-
ta se siguen unas reglas de actuación generales, más
que unas normas estrictas (Berstein y Nietzel, 1982;
Rodríguez, 1994). A continuación se explican las re-
glas más adecuadas a seguir, atendiendo a la etapa
de la entrevista en la que se esté.
410 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
2.5.2.1. Inicio o entrada: ¿cómo empezar
una buena entrevista?
Como se ha descrito en apartados anteriores, la
persona entrevistada puede estar nerviosa sobre lo
que se le va preguntar, tener una actitud de recelo o
que haya escuchado a otros compañeros que esta
clase de entrevistas siempre conlleva despidos o re-
ducciones. Una serie de expectativas negativas, que
pueden incluir algún tipo de coacción por parte de
superiores o compañeros, de modo que cualquier
tipo de información que se quiera obtener resulta
inútil o no se ajusta a la realidad laboral de estos
trabajadores. Por tanto, es fundamental establecer
un buen rapport para desmontar estas barreras. El
rapport es una palabra inglesa sin una traducción
exacta literal, que quiere decir crear una relación
armoniosa y cómoda de trabajo (Berstein y Nietzel,
1982). Cuando se dice que hay que establecer un
buen rapport, lo que se está indicando es que es ne-
cesario que el trabajador no vea al entrevistador
como una amenaza, sino que ambos entablen una
relación más cordial y distendida. El trabajador
puede entrar en el despacho con nervios y expecta-
tivas sobre lo que le preguntarán, y con miedo a dar
una mala impresión o a ser mal interpretado. Si el
entrevistador recibe al trabajador con un apretón de
manos y una frase amable, seguida de una presenta-
ción, se reducirá considerablemente la tensión.
Normalmente, las recomendaciones para esta-
blecer un buen rapport atienden al sentido común:
sonreír, ser amable u ofrecer asiento son algunos de
los gestos que ayudan a que el trabajador sienta que
el entrevistador es una persona cercana y agradable.
En ocasiones, si la situación se presta, incluso se
puede empezar con una breve conversación trivial.
Por ejemplo, si el trabajador viene con un paraguas
se puede comentar brevemente el tiempo. Todos es-
tos gestos ayudan a disminuir la tensión y desmiti-
ficar algunas de las expectativas del trabajador. Por
último, no hay que olvidar que antes de iniciar la
entrevista será necesario explicar que todo lo que
diga será confidencial.
Por otra parte, hay que señalar que, aunque el
rapport es necesario desde el inicio de la entrevista,
hay que mantenerlo a lo largo de la misma. Si no
fuera así, el trabajador sentiría que la simpatía ini-
cial se debía a que quería obtener información sobre
él. Para mantenerlo habrá que evitar iniciar la bate-
ría de preguntas de manera directa o insistir en pre-
guntas que son incómodas para el entrevistado. Del
mismo modo, habrá que mantener un lenguaje cor-
dial y educado durante toda la entrevista, evitando
ser condescendiente, rudo o sarcástico con el traba-
jador.
¿Cómo empezar a preguntar?
Hasta ahora se ha explicado cómo debe ser el
lugar de la entrevista, cómo debe presentarse el en-
trevistador y cómo establecer el rapport. Igualmen-
te, se ha señalado que para mantener el rapport hay
que evitar empezar avasallando al entrevistado con
preguntas directas sobre el trabajo o preguntas que
puedan incomodarle. Para obtener buena informa-
ción hay que entender que cada pregunta tiene un
momento oportuno para realizarla. Si la primera
pregunta de la entrevista, después de haber sido
amable con el trabajador, fuera: ¿Considera que la
gestión de los turnos laborales es inadecuada?, en pri-
mer lugar el trabajador se sentiría descolocado y
apenas sabría qué contestar, y además podría inter-
pretar que su respuesta se tomará como una crítica
a la empresa y sufriría posteriores represalias, así
que mantendría una actitud defensiva. Por este mo-
tivo, el paso desde la entrada del trabajador a la
entrevista hasta la fase de indagación (siguiente
punto) viene mediado por una serie de preguntas
llamadas preguntas primarias.
Siguiendo a Cannell y Kahn (1968), las pregun-
tas primarias son aquellas de carácter general, que
permiten que el trabajador se centre en un tema.
Por ejemplo, ¿Cómo es un día en su trabajo? Aquí el
trabajador empezará a describir su jornada laboral,
y el entrevistador podrá escoger los elementos so-
bre los que quiere preguntar en profundidad y so-
bre lo que tratará el resto de la entrevista. Estas
preguntas, además de ubicar al trabajador en una
temática, también contribuyen a disminuir la ten-
sión, ya que son fáciles de contestar y no suelen
implicar juicios que puedan comprometerle en la
empresa.
2.5.2.2. Indagación o desarrollo
Este punto comprende todas las preguntas rea-
lizadas durante la entrevista, de las cuales se ob-
© Ediciones Pirámide
 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
tendrá prácticamente toda la información que ne-
cesita el entrevistador. Siguiendo el procedimiento
del punto anterior, la entrevista se había iniciado
con preguntas de carácter exploratorio, es decir,
preguntas primarias con un carácter general. Nor-
malmente, el esquema general será empezar con
preguntas más amplias, e ir concretando aspectos
que interesen al entrevistador. Se trata de un es-
quema lógico, desde lo más general a lo más espe-
cífico. Esta directriz se mantendrá en los tres tipos
de entrevista (estructurada, semiestructurada y no
estructurada).
A continuación se explican las pautas comunes
a los tres tipos de entrevista. De manera que, si se
quiere realizar una entrevista estructurada, el estu-
diante debe leer el punto referido a las entrevistas
estructuradas y elaborar las preguntas necesarias, y
cuando quiera aplicarla podrá utilizar los consejos
que se exponen en este apartado. Si fuera necesario,
en algunos casos se especificará cómo aplicar el con-
sejo a cada entrevista.
1. Escucha activa. En primer lugar, en todas
las entrevistas es fundamental que el entre-
vistador mantenga una expresión de interés
y escucha activa. Esto se consigue utilizan-
do expresiones neutrales como «entiendo»
o «continúe», o realizar un asentimiento
con la cabeza, siempre sin interrumpir el
discurso del trabajador.
Muchas veces se puede acompañar del
parafraseo, es decir, repetir lo que el traba-
jador comenta, como muestra de que el en-
trevistador le escucha. Además, con esta
táctica se da la oportunidad al trabajador
de corregir aquello que no expresa verdade-
ramente lo que quería decir (Berstein y
Nietzel, 1982). Ello permite al entrevistador
obtener una información más precisa de la
opinión del trabajador.
2. Repetición de la pregunta. Esta táctica pue-
de utilizarse en las entrevistas estructuradas
cuando el trabajador no ha entendido bien
lo que se le pregunta o ha olvidado las res-
puestas entre las que podía elegir. Pero tam-
bién es útil en las entrevistas semiestructu-
radas o no estructuradas, reformulando la
pregunta o resaltando determinadas partes
de la misma (Rodríguez, 1994).
© Ediciones Pirámide
/ 411
3. Repetición de la respuesta o síntesis: pará-
frasis. La paráfrasis ya se ha comentado
en el punto anterior. Se ha indicado que se
trata de una medida para que el trabaja-
dor se sienta escuchado y pueda rectificar
sus afirmaciones. Generalmente, después
del parafraseo el trabajador continúa rela-
tando, incluso con mayor detalle. Por tan-
to, anima al trabajador a profundizar en
una pregunta. Normalmente se utilizan
expresiones como: «entonces usted dice
que...», «si no le he entendido mal, la si-
tuación es...», acompañadas de la expre-
sión literal, y en ocasiones de expresiones
como «¿me podría aclarar este punto?» o
«¿le gustaría añadir algo al respecto?», si
el entrevistador no entiende muy bien el
punto de vista del trabajador. Cuando
ocurre esto realmente se está interrum-
piendo al entrevistado para que profundi-
ce sobre alguna cuestión.
4. Pausas. Las pausas las puede realizar el
propio trabajador cuando quiere reflexio-
nar detenidamente sobre lo que va a decir.
En este caso siempre hay que respetarlas y
esperar. Sin embargo, también las puede
hacer el entrevistador. Cuando es así, las
pausas sirven para generar un clima de
confianza, si no se trata de un silencio in-
cómodo para el trabajador. Si fuera real-
mente incómodo para éste, la pausa hace
que siga hablando para romper el silencio
y suele aportar más detalles. Se entiende
que estas pausas son realmente más útiles
en las entrevistas semiestructuradas y no
estructuradas, ya que en las estructuradas
las respuestas ya están prefijadas, con lo
que no servirá de nada que el trabajador
aporte más detalles.
2.5.2.3. Encuadre
Cuando ya se ha obtenido toda la información
que el entrevistador considera necesaria, no se pue-
de finalizar la entrevista de forma abrupta. Igual
que hay una etapa para entrar en la entrevista, tam-
bién la hay para salir. A esta fase final se le denomi-
na encuadre.
412 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Finalizar una entrevista implica no sólo indicar
que el tiempo de la entrevista ha finalizado, sino que
también se puede utilizar para recopilar los aspectos
más relevantes de lo que haya comentado el traba-
jador. Normalmente, minutos antes de acabar la
entrevista se aplica alguna fórmula como:
Bueno, señor X, la información que me ha
proporcionado hasta el momento resultará muy
valiosa, y le agradezco su buena disposición.
Comprendo que a veces estas entrevistas generan
mucha tensión. Antes de acabar me gustaría con-
cretar algunos puntos para cerrar el tema, y si
quiere puede preguntarme cualquier duda que
tenga.
Con este tipo de enunciados se están diciendo
varias cosas. En primer lugar, se agradece al traba-
jador su esfuerzo y cooperación haciendo que me-
jore el rapport. Asimismo, se le indica que la entre-
vista está a punto de finalizar, así que es un buen
momento para añadir algunos comentarios finales
que considere importantes.
Por último, cuando se haya finalizado la entre-
vista el entrevistador se despedirá del trabajador
igual que cuando entró: con un apretón de manos y
acompañándole a la puerta.
2.5.3. Principales sesgos del entrevistador
cuando valora la información
En anteriores puntos ya se ha comentado que el
entrevistador es un elemento importante dentro de
la entrevista. Su principal influencia es la forma en
la que haya elaborado las preguntas, las cuales
guían en una dirección las respuestas que propor-
ciona el trabajador. Sin embargo, en las entrevistas
semiestructuradas y en las no estructuradas el entre-
vistador no es un receptor pasivo de la información,
y ésta constituye una segunda fuente de influencia
en la entrevista. El entrevistador nunca se limita
únicamente a escuchar al trabajador. Inevitable-
mente, con la finalidad de realizar conclusiones so-
bre lo que dice el entrevistado, se tiene que interpre-
tar y dar coherencia a lo que está diciendo. Este
proceso tiene que hacerse con mucha precaución y
ser conscientes de que se pueden cometer ciertos
errores. A continuación se comentan los efectos más
frecuentes que suelen darse cuando el entrevistador
valora toda la información que le da el trabajador y
que se deben evitar para realizar una buena recogi-
da de datos.
1. Prejuicios socioculturales y sesgo
confirmatorio
Muchas personas tienen prejuicios contra deter-
minados colectivos, aunque a veces no se manifies-
ten. No se trata de personas que emprendan accio-
nes violentas, y muchas veces no lo manifiestan
porque saben que no es socialmente deseable. Sin
embargo, el entrevistador ha de ser muy consciente
de que posee dichos prejuicios para que no interfie-
ra en la valoración que hace sobre lo que dice el
trabajador. Por ejemplo, cuando una persona con-
sidera que las mujeres son más débiles físicamente,
puede entender que las quejas sobre dolores de es-
palda tras la jornada laboral de 12 horas en un hos-
pital son debidas a su condición personal y no a un
turno excesivamente largo que supone un riesgo
para su salud. En estas situaciones, las preguntas del
entrevistador estarán dirigidas a confirmar que los
problemas de espalda tienen un origen anterior o
que le suceden en otras situaciones fuera del trabajo.
Es lo que se denomina sesgo confirmatorio: me-
diante las preguntas, el entrevistador intenta con-
firmar lo que sus prejuicios le indican que puede
suceder.
2. Efecto de los conocimientos previos
sobre el caso
Relacionado con el sesgo de los prejuicios tam-
bién se puede encontrar el efecto de los conocimien-
tos previos sobre el caso (Rodríguez, 1994). Este
efecto se produce cuando ya se ha recibido informa-
ción previa sobre un determinado trabajador, o so-
bre un conflicto. Entonces las preguntas se dirigen
a confirmar el juicio que previamente ha hecho el
entrevistador. Por ejemplo, se quiere conocer la opi-
nión de las auxiliares de una planta de enfermería
sobre sus turnos de 12 horas, y el entrevistador ha-
bla previamente con la supervisora. Ella está intere-
sada en implantar estos turnos (por motivos desco-
nocidos) y le comenta que las trabajadoras a las que
entrevistará son personas muy mayores que están
muy «quemadas» y siempre intentan escaquearse de
© Ediciones Pirámide
 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación / 413

— Preguntas que sugieran

respuesta.
Elaboración — Preguntas que expresen
de las preguntas una única idea.
— Secuenciación de las
preguntas.

¿Cómo influye el
entrevistador
en la información que
recoge en la entrevista?

Principales sesgos
del entrevistador cuando
valora la información
— Prejuicios socioculturales
y sesgo de confirmación.
— Efecto de los conocimientos
previos sobre el caso.
— Efecto halo.

Figura 15.2.—Esquema sobre la influencia del entrevistador en la información recogida mediante entrevista.

su trabajo. En ese caso, probablemente interpretará
toda la información en esta dirección.
3. Efecto halo
El efecto halo fue documentado por primera vez
en Estados Unidos, cuando se pidió a los comandan-
tes que valoraran a sus soldados. Se dieron cuenta de
que cuando al comandante le gustaba alguna cuali-
dad del soldado (por ejemplo, su aspecto físico), en-
tonces le atribuía al soldado muchas más cualidades
positivas en otras áreas (por ejemplo, que era el más
fuerte) (Zweig, 2011). En esto consiste el efecto halo:
en base a lo que opinamos sobre una característica
específica de la persona, ésta se proyecta hacia el res-
to de su personalidad y le atribuimos características
que no posee (Marchand, 2009). Por ejemplo, si el
trabajador lleva tatuajes el entrevistador puede pen-
sar que es una persona a la que le gusta mucho salir
de fiesta y probablemente hará lo mínimo en su tra-
bajo, de modo que el entrevistador traducirá la infor-
mación que aporte este trabajador en esos términos.
Como se puede observar, en la interpretación
de la información se pueden cometer errores rela-
cionados con las atribuciones que se hacen de for-
ma precipitada. Juzgar anticipadamente a una per-
sona supone interpretar erróneamente toda la
información que aporte posteriormente. Por tanto,
conocer estos efectos tiene que ayudar al entrevis-
tador a ser más consciente de las primeras impre-
siones que le cause el trabajador, con la finalidad
de evitar la influencia de estas impresiones sobre la
entrevista.
2.6. Guión de entrevista
A continuación se presenta un guión de entre-
vista con preguntas correspondientes a varios tipos
de entrevistas (estructurada, semiestructurada y no
estructurada). Se trata de una empresa de la indus-
tria de los cítricos, donde vas a realizar una entre-
vista para evaluar los riesgos psicosociales a los que
se ven expuestos los trabajadores de administración.
En este caso vas a entrevistar a Palmira, una admi-
nistrativa de 45 años. El objetivo de esta entrevista
es evaluar la carga de trabajo de estas trabajadoras
y sus efectos sobre la salud.

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414 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

TABLA 15.2
Ejemplo sobre guía de entrevista

En primer lugar, has buscado un despacho apropiado para realizar la entrevista, siguiendo los principios del apar-
tado de «desarrollo de la entrevista».
Normalmente se recibirá al trabajador con un apretón de manos y una sonrisa. Es el momento adecuado para
presentarse y establecer el rapport.
«Buenos días, Palmira. ¿Qué tal? Yo soy Carlos, técnico de prevención de riesgos laborales. Estoy haciendo una evalua-
ción de los riesgos que hay en tu trabajo, y me gustaría saber si podrías contestarme a algunas preguntas. Todas tus res-
puestas serán tratadas de manera confidencial, así que no saldrán de este despacho. ¿De acuerdo? ¿Tienes alguna duda?
A continuación se puede comenzar la entrevista:
1. En primer lugar, ¿me podrías decir cuánto tiempo llevas trabajando aquí?
a) Menos de 30 días.
b) Entre 1 mes y 6 meses.
c) Más de 6 meses y hasta 2 años.
d) Más de 2 años y hasta 5 años.
e) Más de 5 años y hasta 10 años.
f) Más de 10 años.
2. ¿En qué departamento trabajas actualmente?
a) Departamento A.
b) Departamento B.
c) Departamento C.
3. ¿Cuál es el puesto que ocupas en tu departamento?
4. ¿Podrías explicarme cuáles son las funciones principales de tu trabajo?
5. Bien Palmira, ¿cuál es tu horario laboral?
a) Jornada partida (mañana y tarde).
b) Turno fijo de mañana.
c) Turno fijo de tarde.
d) Horario irregular.
¿Me puedes indicar las horas de salida y entrada?:
6. ¿Cuántas horas a la semana trabajas habitualmente?
7. ¿Alguna vez has hecho horas extra? ¿Por qué?
8. ¿Suele acumularse la faena en tu departamento? ¿Por qué motivo ocurre esto?
9. ¿Crees que durante el día hay más trabajo del que se puede hacer en una jornada?
10. ¿Qué cambios se podrían realizar para trabajar de manera más eficiente y que no se acumulara el trabajo?
Me parece bastante interesante lo que comentas. Hasta ahora la información que me has dado me será muy útil. Pero
ahora me gustaría saber algunos datos más personales sobre tu salud.
12. ¿Cuántos días has estado de baja en el último año? ¿Cuál fue el problema principal?
13. ¿Cuando estás en tu puesto te sientes ansiosa habitualmente? ¿Sabrías decirme cuándo?
14. ¿Cuando llegas a casa estás pensando en lo que hiciste durante la jornada, o desconectas completamente?
15. ¿Después de tu jornada de trabajo experimentas algunos de los siguientes problemas: dolores de tripa, dolores
musculares, dolor de cabeza o irritación en los ojos?
16. En la última semana, ¿cuántas veces sentiste que no podías hacer todo el trabajo que tenías? ¿Podrías describir-
me lo que pasó?
Bueno, Palmira, muchas gracias por tu ayuda. Te agradezco tu colaboración, porque sé que algunas preguntas son
más personales y cuestan más. Muchas gracias. ¿Te gustaría comentarme alguna cosa más?
Pues esto ha sido todo, muchas gracias de nuevo.
Es conveniente despedirse con un apretón de manos y acompañarla a la puerta.

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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
3. OBSERVACIÓN: DEFINICIÓN
Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Aparentemente, una observación consistiría en
mirar con atención aquello que le interese al obser-
vador, sin intervenir en la escena, de modo parecido
a lo que cualquier persona podría hacer en la vida
diaria. Sin embargo, muchos autores coinciden en
que la observación es, ante todo, un método cientí-
fico, y se diferencia de una observación cotidiana en
el grado de sistematización con el que se realizan las
observaciones. Es decir, no consiste en observar li-
bremente una escena, sino que deliberadamente se
plantea realizar una observación en un lugar espe-
cífico y se utiliza un sistema de registro para recoger
las conductas que se observan (Anguera, 1985).
Gracias a este registro sistematizado se garantiza la
eliminación de la subjetividad del observador. Así,
con el método observacional se pueden recoger da-
tos más objetivos, fieles a la realidad, sin juicios ni
valoraciones personales. Por tanto, la diferencia
más importante entre la observación cotidiana y el
método observacional es que el sistema de registro
que se utiliza permite recoger información más ob-
jetiva.
El método observacional se puede definir como
un procedimiento planificado, cuyo objetivo es ana-
lizar la conducta espontánea de un sujeto en su en-
torno mediante un sistema de registro que permite
cuantificar las conductas, de modo que, una vez co-
dificadas y analizadas dichas conductas, se puede
realizar una interpretación objetiva sobre la escena
observada (Anguera, 1990; Losada y López-Feal,
2010).
En ocasiones la observación se puede llevar a
cabo dentro de un laboratorio, pero también se rea-
liza en el entorno natural, por ejemplo observando
a las enfermeras de una planta o a los operarios de
una fábrica. Cuando se realiza sobre el entorno na-
tural, la actividad cotidiana se convierte en la prin-
cipal fuente de información para conocer la dinámi-
ca de los trabajadores o confirmar algunas hipótesis
sobre problemas que pudieran darse en un puesto
(Corbetta, 2007).
Concretamente, la observación se puede utilizar
cuando: a) es necesario comprobar en la realidad lo
que se supone que ocurre y lo que realmente sucede,
y b) se quieren descubrir ciertos aspectos sobre el
entorno laboral. Por ejemplo, si en una oficina los
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/ 415
administrativos de un determinado sector se en-
cuentran de baja muchos días al año por problemas
relacionados con el estrés, se podría sospechar que
estas bajas están motivadas, por ejemplo, por sobre-
carga laboral. Entonces, se podría realizar una en-
trevista para conocer la opinión de los trabajadores.
Sin embargo, podría ser que los resultados fueran
inconsistentes y algunos trabajadores contestaran
de forma contraria a otros. En este caso, se podría
recurrir a la observación de la jornada laboral va-
rios días, y así se podría ver cuánto trabajo reciben
y cómo lo gestionan. Igualmente, durante esta ob-
servación se podrían descubrir otros aspectos del
entorno que podrían estar influyendo. Por tanto, las
dos funciones que tiene esta técnica, relacionadas
con la prevención de riesgos psicosociales, es descu-
brir los riesgos psicosociales y comprobar las hipó-
tesis sobre los riesgos que están afectando a los tra-
bajadores.
El método observacional se propone recoger da-
tos de la observación directa de la realidad. Se trata
de un método utilizado por diversas profesiones en
múltiples entornos. Para los expertos en materia de
prevención de riesgos laborales, los objetivos más
destacados de una observación planeada en un
puesto de trabajo son (Bestratén, 1995): 1) identifi-
car actos inseguros y situaciones peligrosas deriva-
das del comportamiento humano; 2) determinar
necesidades de formación de los trabajadores;
3) identificar la necesidad o carencias en los proce-
dimientos de trabajo; 4) corregir de manera inme-
diata las situaciones y los actos inseguros; 5) iden-
tificar los comportamientos eficaces y seguros, y
6) mejorar la calidad del trabajo.
En la detección de riesgos psicosociales se trata
principalmente de identificar los riesgos que conlle-
van ciertas dinámicas de trabajo, y en base a ellas
plantear qué necesidades pueden tener los trabaja-
dores.
3.1. Tipos de observación
La observación es un método muy flexible, que
se adapta bastante bien a distintas situaciones, así
que la elección de un tipo de observación depende
de la propia situación a investigar. En general, los
tipos de observación se clasifican atendiendo a los
tres elementos esenciales de la observación: el obser-
416 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
vador, el lugar de la observación y el grado de siste-
matización con el que se recogerá la información.
1. Según el lugar de observación. La observa-
ción se puede hacer en entornos de labora-
torio, pero también en entornos naturales.
Por tanto, existe observación de laboratorio
y observación natural. Este capítulo se cen-
trará casi exclusivamente en la observación
natural, ya que es la que habitualmente rea-
lizan los expertos de prevención de riesgos
laborales. La observación natural es la ob-
servación realizada en el lugar de trabajo de
los empleados.
2. Según el grado de sistematización. Cuando
un experto en prevención de riesgos laborales
se sienta a observar la dinámica de un lugar
de trabajo, puede hacerlo sin saber nada de
lo que va a encontrar y abierto a observar
todo lo que sucede, o puede hacerlo buscan-
do confirmar ciertas hipótesis, y en ese caso
únicamente observará lo que le interesa. Si el
Lugar de
observación
Grado de
sistematización
Tipos de
observación con el que se
realiza la
observación
Grado de
participación
del observador
Figura 15.3.—Esquema sobre los tipos de observación.
experto se encuentra en la primera situación,
se trata de una observación no sistematizada.
Este tipo de observación es muy útil para
descubrir problemas en la situación laboral,
y consiste simplemente en observar, sin nin-
gún tipo de reglas más que ser objetivo.
Por el contrario, cuando ya está bien de-
finido un problema y se ha generado una
hipótesis previa, se realiza una observación
sistematizada. Por ejemplo, en el caso de
unos administrativos que podrían sufrir so-
brecarga laboral, el experto ya intuye cuál
puede ser el problema, ya tiene una hipóte-
sis sobre el mismo. Por tanto, se dedicará a
observar cuántas tareas reciben al día,
cuántas pueden solucionar en ese día, cuán-
tas se acumulan o cuántas veces recurren a
otros administrativos para que les ayuden,
por ejemplo. Lo que hay que observar ya
está bien delimitado y se puede contabilizar.
En este aspecto, se podría decir que la ob-
servación sistematizada es más precisa.
Observación
natural
Observación
laboratorio
Observación
sistematizada
Observación
no
sistematizada
Observación
externa o no Directa
participante
Indirecta
Observación
participante
Directa
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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
3. Según el grado de participación del observa-
dor. Si el observador no pertenece al grupo
de personas qué está observando, entonces
se habla de observación externa o no partici-
pante. Por el contrario, si el observador se
introduce dentro de la realidad estudiada,
entonces se denomina observación interna o
participante. Según si la observación es exter-
na o participante los datos se obtendrán de
una forma u otra. Por este motivo se diferen-
cia entre observación directa e indirecta. La
observación directa consiste en recopilar la
información observando directamente las
escenas, participando en ellas o no. Si se par-
ticipa en ellas entonces se trata de una obser-
vación directa participante, y si no se parti-
cipa se trata de observación directa no
participante, donde el observador es un es-
pectador de la escena laboral.
En ambos casos la información es recogi-
da directamente por el observador durante
la observación. Por el contrario, la observa-
ción indirecta es aquella que emplea docu-
mentos y otros registros de la propia empre-
sa para obtener la información (por ejemplo,
partes de accidentes laborales, sistemas de
grabación de la propia empresa, etc.). Según
las situaciones laborales, se podrá utilizar
una observación u otra (Duverger, 1962).
3.2. Ventajas y limitaciones
de la observación
Entre las ventajas de la observación cabe señalar
que se utiliza porque permite recoger los datos di-
rectamente de la realidad. Es decir, se pueden obser-
var las cosas tal y como suceden. Por tanto, el ob-
servador puede ver directamente cómo es un
determinado entorno laboral o en qué condiciones
se desempeña el trabajo. Al contrario que en la en-
trevista, no es necesaria la cooperación de los traba-
jadores para obtener la información necesaria sobre
su puesto. De este modo, los problemas derivados
de la subjetividad del trabajador se eliminan, es de-
cir, la información que se obtiene ya no depende de
lo que opine el entrevistado.
Parte de las limitaciones de la entrevista consis-
tían en que había cierta información que el trabaja-
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/ 417
dor no consideraba importante, por lo que la obvia-
ba en la conversación. Sin embargo, con este
método se puede observar todo, y consecuentemen-
te se apreciarán más detalles que se hubieran pasado
por alto con otros métodos.
Si bien la observación directa de la realidad per-
mite eliminar la subjetividad del trabajador obser-
vado, tiene algún inconveniente, como que introdu-
ce la subjetividad del observador o sesgo del
observador. Es necesario entender que una escena de
trabajo observada por dos personas distintas proba-
blemente dé lugar a dos informaciones diferentes.
En función de sus características personales (por
ejemplo, sexo, edad, valores y actitudes, creencias,
variables de personalidad), un observador puede
dar más peso a ciertos detalles que a otros, y sacar
conclusiones diferentes a las de otro observador de
la misma situación. El método observacional puede
verse afectado por las diferencias de la percepción
de los observadores si el proceso de recogida de da-
tos no está convenientemente sistematizado.
Por otra parte, otra de las limitaciones que pre-
senta este método es la reactancia del observado, que
se caracteriza porque cuando el trabajador se siente
observado puede cambiar su conducta para que sea
una conducta ejemplar, como incrementar el ritmo
de producción durante el tiempo de observación, o
un jefe que muestra un trato exquisito con sus subor-
dinados, diferente al que manifiesta cuando no es
observado. Este fenómeno también se conoce como
efecto Hawthorne, porque fue documentado en los
estudios realizados por Elton Mayo en la fábrica de
la Western Electric Company ubicada en Hawthor-
ne. Para evitar este inconveniente, a veces es posible
emplear sistemas de registro como las grabaciones,
en las que el trabajador no sabe que le observan. Sin
embargo, normalmente el trabajador suele notar que
está siendo observado. Evitar esta reactancia depen-
de de los medios disponibles de recogida de datos y
de la naturaleza de la situación laboral.
La observación también presenta inconvenien-
tes relacionados con el momento en que se realiza.
Normalmente, se suele seleccionar un período de
tiempo para realizar la observación, por ejemplo en
las inspecciones. Así que es posible que durante ese
momento no suceda nada relacionado con el tema
que quiere observarse. Por ejemplo, si se van a ob-
servar enfermeras en su jornada laboral, con el fin
de registrar cómo se producen las agresiones por
418 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DEL MÉTODO

OBSERVACIONAL

OBSERVACIÓN DIRECTA DE LA SITUACIÓN

VENTAJAS
• Observación directa de la situación laboral.
• Conocer datos que el trabajador suele
omitir porque le parecen irrelevantes.
• No es necesaria la colaboración
de los trabajadores.
• Se elimina la subjetividad de los
trabajadores.
• Se aprecian más detalles de la situación
laboral.
LIMITACIONES
• Subjetividad del observador.
• Reactancia del observado.
• Limitación del momento de la observación.
• No todos los fenómenos pueden ser
observados.
• Inversión de tiempo para el correcto
aprendizaje.

Figura 15.4.—Esquema principales ventajas y limitaciones.

parte de algunos usuarios, puede ocurrir que en el Sin embargo, si bien el esquema de Bakeman
período de observación no se produzca ninguna ayuda a entender el proceso general, puede que sea
agresión. La observación de algunos riesgos depen- escaso para llevar a la práctica una observación. Por
de de que el observador se encuentre en el momento este motivo, Losada y López-Feal (2010) proponen
y lugar oportunos. en detalle cinco pasos para describir el proceso de la
Otros inconvenientes de la observación es que observación (figura 15.5). Estos cinco pasos son los
no todos los fenómenos pueden ser observados di- que se detallan a continuación.
rectamente, y que es necesario invertir mucho tiem-
po para el correcto aprendizaje de la técnica.
Definición del problema y
posibles explicaciones
3.3. Realización de la observación
Plantear el diseño
Como se ha señalado, la observación consistiría observacional
en observar las conductas, categorizarlas, registrar
la conducta espontánea en base a esas categorías y Elaborar categorías
de conducta
analizarlas (Bakeman, 1991). Por ejemplo, si se ha
de estudiar la sobrecarga laboral de un grupo de
técnicos, primero se observará su trabajo de forma Observación y registro
general y se harán categorías con las distintas accio-
nes que se realizan durante la jornada. Posterior- Transformaciones del registro
mente, se realizará una observación atendiendo a en datos y análisis de los datos
esas acciones y anotando cuántas veces se producen
durante la jornada o si están presentes o no. Y, fi-
nalmente, se analizarían esas conductas y se inter- Figura 15.5.—Los cinco pasos de la observación (Losada y
pretaría su influencia sobre la sobrecarga laboral. López-Feal, 2010).

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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
3.3.1. Definición del problema y posibles
explicaciones
El método observacional es una herramienta
con la que el experto en prevención de riesgos la-
borales puede valorar la presencia de ciertos ries-
gos para el trabajador. Por tanto, este método se
utiliza en el marco de un estudio, una investiga-
ción o una petición de valoración de riesgos en
uno o varios puestos de trabajo, o en una organi-
zación. El motivo por el que se inicia una valora-
ción o un estudio de riesgos dará lugar a un obje-
tivo, el cual se puede alcanzar utilizando la
observación. Por ejemplo, en un determinado sec-
tor de una fábrica siderúrgica han aumentado los
conflictos entre compañeros y se pide realizar una
valoración. En este caso, el motivo para iniciar la
valoración será el incremento de los conflictos en
el sector, el objetivo es valorar los riesgos a los que
estén expuestos los trabajadores, y el medio para
realizar esta valoración es la recogida de datos me-
diante observación.
Algunas veces, los puestos son conocidos y se
pueden sospechar los riesgos implicados. Sin em-
bargo, otras veces es necesario realizar una fase
exploratoria de observación en la que se identifique
cómo trabajan los empleados, y así se pueden deli-
mitar cuáles son los riesgos que podrían estar im-
plicados. Definir qué riesgos pueden estar influyen-
do es muy importante antes de iniciar una
observación más profunda, pues cada tipo de ries-
go requerirá una observación diferente. Por ejem-
plo, cuando se quieren evaluar los factores y riesgos
psicosociales, las conductas y comportamientos
que hay que registrar son diferentes de si se quiere
evaluar los riesgos físicos.
Siguiendo el ejemplo siderúrgico, una vez que el
experto de prevención de riesgos conoce el proble-
ma (incremento de los conflictos), el puesto y los
riesgos que implica, ya puede pasar a plantear su
diseño observacional.
3.3.2. Diseño observacional
Un diseño observacional es una guía sobre
cómo se realizará la observación. Se trata de un
plan de acción en el que se especifica cómo se reco-
gerán los datos (incluyendo quién recogerá, cómo,
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/ 419
cuándo y dónde, y a quién observará), cómo se ges-
tionarán y cómo se analizarán. En este punto se van
a desarrollar los aspectos clave que tienen que defi-
nirse en un diseño observacional, y en los puntos
posteriores se especificará cómo recoger los datos y
analizarlos.
En primer lugar, cuando se plantea el diseño
observacional hay que definir tres aspectos: la
temporalidad, los sujetos observados y las conduc-
tas:
1. La temporalidad. Hace referencia a cuán-
do se va a observar a los participantes. Es
decir, si se va a hacer de forma puntual, en
determinados momentos de su trabajo
(por ejemplo, durante un cambio de tur-
no), o si se va a observar de forma conti-
nuada en el tiempo (por ejemplo, si se ob-
serva trabajar durante todo el turno). Las
observaciones puntuales están recomen-
dadas cuando el período de observación
que se plantea es muy largo, pues así no se
obtiene una cantidad tan voluminosa de
datos como en el caso de la observación de
seguimiento, al tiempo que la información
es representativa. Sin embargo, las obser-
vaciones puntuales implican que no se
sabe nada acerca de lo que el trabajador
hace cuando no se observa, de manera que
los resultados obtenidos sólo se tratan de
un estimación, e incluso pueden falsearse
si el trabajador se comporta de manera di-
ferente cuando no se observa. Por el con-
trario, este problema no sucede en las ob-
servaciones de seguimiento, ya que siempre
se observa al trabajador.
2. Los participantes. Hay que entender que
una unidad de observación está compuesta
por uno o varios sujetos, entendidos como
una unidad. Por ejemplo, todo el grupo de
enfermeras de una planta puede ser enten-
dido como una unidad y ser comparado
frente a otro grupo de enfermeras de otra
planta. Por tanto, la observación puede li-
mitarse a estudiar a una unidad (sea de una
persona o de un grupo) o más de una.
3. Las conductas. Es muy importante delimitar
si se observará la aparición de una determi-
nada conducta o de varias. Si hay más de
420 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

una conducta a observar, entonces se tendrá 3.3.3. Elaborar categorías

que elaborar un sistema de categorías. En el
ámbito de la valoración de riesgos psicoso- Los datos que se van a recoger son conductas y
ciales, muchas veces observar la conducta es condiciones labores que supongan un riesgo para el
equivalente a observar los riesgos a los que trabajador. Por tanto, en ocasiones se trabajará con
se ve expuesto el trabajador. datos físicos del entorno, como el uso de equipos y
herramientas necesarias, orden, limpieza o el estado
de las instalaciones (condiciones laborales). A estos
Por otra parte, en el diseño observacional tam-
datos físicos se añade la actuación del trabajador en
bién se han de organizar las sesiones de observa-
ese contexto, es decir, su conducta: ¿Qué hace el tra-
ción, es decir, cuándo se va a observar y durante
bajador? ¿Cuántas veces lo hace? ¿En qué orden?
cuánto tiempo, ya se trate de observaciones puntua-
¿Durante cuánto tiempo? Así que, respecto a los datos
les como de observaciones de seguimiento. Es acon-
sobre comportamiento, aparte de registrar qué es lo
sejable obtener una muestra variada de observacio-
que hace el trabajador, los requisitos esenciales es que
nes, es decir, programar las observaciones de tal
se anote: a) la frecuencia con la que se da una conduc-
forma que no se observen a todos los trabajadores
ta, b) el orden o secuencia (qué ha causado o desen-
sólo en el turno de mañana, por ejemplo, sino que
cadenado esa conducta) y c) la duración. Estas tres
sea durante varios turnos. Por tanto, depende del
características no tienen por qué estar siempre; según
puesto de trabajo que se esté valorando. Además, la
lo que se esté observando no tendrá sentido anotar
duración del intervalo de tiempo para realizar la
alguna de ellas, pero conviene tenerlas en cuenta.
observación también dependerá de las conductas
que se quieran observar, pues habrá conductas que
requieran más tiempo de observación para que apa- ¿Qué hay que registrar sobre la conducta de los
rezcan que otras. trabajadores?
Con el diseño observacional, el experto en pre-
vención de riesgos laborales tiene que tener claro a 1. Qué hace.
quién y qué va a observar, y cómo va a organizar la 2. Frecuencia con la que lo hace.
3. El orden.
observación, incluyendo cuándo va a observar y du-
4. Duración.
rante cuánto tiempo (figura 15.6).

Puntual
Temporalidad
Seguimiento

Una unidad de
ASPECTOS A CONCRETAR observación
EN UN DISEÑO Sujetos
OBSERVACIONAL Varias unidades
de observación

Un tipo de
conducta
Conductas
Varios tipos
de conducta

Figura 15.6.—Aspectos a concretar en un diseño observacional.

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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
Respecto a qué conductas se tendrán que obser-
var, siguiendo con el símil siderúrgico, el experto en
prevención de riesgos laborales tendrá que priorizar
qué conductas son consideradas «críticas», es decir,
cuáles pueden estar implicadas en la aparición y en
el desarrollo de los conflictos interpersonales. Mu-
chas empresas suelen conocer qué puntos de la or-
ganización son los más conflictivos.
Por otra parte, en lo que respecta a cómo se re-
cogen los datos, el INSHT (Bestratén,1995) reco-
mienda que la recogida sea mediante sistemas que ya
formen parte del puesto. Por ejemplo, partes de co-
municación de accidentes o sistemas de registro de
inspecciones y revisiones. Asimismo, es esencial dis-
poner de un formulario de registro o, de lo contrario,
diseñarlo. Este documento servirá tanto para hacer
una valoración inicial como para realizar el segui-
miento y evaluación a lo largo del tiempo. Es impres-
cindible que este formulario cuente con un encabeza-
do destinado a los datos de identificación de la
empresa, tales como el área de trabajo, la tarea que
se va a observar, la identificación del observador y
Características generales
de la estructura
Medio ambiente
laboral
Proceso productivo
Tareas que realizan los
trabajadores en su puesto
Aspectos de la organización
del trabajo
Figura 15.7.—Categorías sobre las que desarrollar la observación (Benavides et al., 2001)
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/ 421
del trabajador observado, la antigüedad de éste en la
empresa y la fecha de realización. Igualmente, se sue-
le incluir la firma del técnico y la fecha de la próxima
observación, para poder hacer un seguimiento.
El formulario puede adoptar diversas formas,
según el problema planteado. Hay ocasiones, espe-
cialmente al principio, en que se puede tener una
idea de cuáles son las tareas críticas que suponen
mayor riesgo, pero otras veces no. En estas situacio-
nes se suelen hacer observaciones exploratorias, con
un carácter más general. En estas exploraciones, el
registro consiste en observar los puestos de trabajo
y, en función de los riesgos que se quieren determi-
nar, hacer las consiguientes observaciones.
Según Benavides, Benach, Castejón, Mira y Se-
rra (2001), las condiciones de trabajo a observar
para identificar riesgos laborales se pueden dividir
en cinco categorías: a) características generales de la
estructura (lugares de trabajo, instalaciones, equipos
y mobiliario); b) el medio ambiente laboral (conta-
minación y condiciones climáticas); c) productos y
sustancias del proceso productivo; d) las tareas que
• Lugares de trabajo
• Instalaciones
• Equipos de trabajo y mobiliario
• Contaminación
• Condiciones climáticas
• Sustancias y productos utilizados en el proceso
productivo
• Posturas
• Movimientos
• Control
• Demanda
• Apoyo social
422 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
realizan los trabajadores en su puesto de trabajo,
atendiendo a las posturas y movimientos, y e) los
aspectos referidos a la organización del trabajo,
atendiendo a los aspectos de control, demanda y
apoyo social. Estas categorías podrían suponer cinco
grandes áreas de exploración, lo cual no quiere decir
que sean completamente independientes, ya que, por
ejemplo, las características estructurales influyen en
la forma de desempeñar las tareas.
Los mismos autores proponen medir, en cada
área, la dosis y la prevalencia: a) La dosis consiste
en cuantificar el elemento de riesgo (por ejemplo, la
cantidad ambiental de una determinada sustancia
química); en los riesgos psicosociales, tomar nota de
la duración de determinadas tareas que requieran
una atención extra, el tiempo que el trabajador está
en una determinada postura o la cantidad de turnos
nocturnos que tiene que realizar un trabajador en su
puesto, pueden ser ejemplos de aspectos a observar.
b) La prevalencia hace referencia a la cantidad de
trabajadores que están sometidos a esa situación;
por tanto, el registro en estas fases exploratorias se
puede iniciar con una observación de la jornada la-
boral, en la que se vayan anotando los incidentes
que se den, así como aspectos referentes a la orga-
nización del trabajo que puedan constituir un riesgo
psicosocial.
Por otra parte, cuando ya se pueden discriminar
tareas o elementos de la organización que supongan
un riesgo psicosocial, se pueden realizar registros
más detallados y seleccionar un espacio de tiempo
CONDICIONES DE TRABAJO DE LA TAREA
OPERACIÓN TIPO DE RIESGO
o FACTOR RIESGO/CAUSA
N. COD.
ORDEN DENOMINACIÓN DEFINICIÓN
(a)
Figura 15.8.—Extracto de un ejemplo de formulario para la realización de observaciones planeadas (Bestratén, 1995).
más apropiado para ello. Por ejemplo, si la mayor
parte de los conflictos interpersonales se dan en
unas tareas concretas del proceso de fabricación, se
seleccionará la franja horaria en la que se dan esas
tareas y se realizará un registro detallado de la mis-
ma. Bestratén (1995) propone un formulario en el
que se describe la tarea, las condiciones de trabajo
que la rodean, la verificación de estándares asocia-
dos a la tarea (valora la presencia de ciertos elemen-
tos que deben estar presentes para desempeñar la
tarea correctamente), las actuaciones de los traba-
jadores y las mejoras acordadas para el control y
seguimiento de las mismas. Se trata de un formula-
rio orientativo que empieza con una descripción
básica de la tarea o de un procedimiento que inclu-
ya varias operaciones. Seguidamente, se encuentra
un apartado para anotar las condiciones de trabajo
que suponen un riesgo para el trabajador, especifi-
cando en qué tareas se dan. Al respecto, incluyen
también si las consecuencias pueden ser leves, graves
o mortales, y distintos niveles de deficiencias.
Un aspecto a destacar es que en este formulario
se incluyen códigos, es decir, cada riesgo está tipifica-
do para facilitar la recogida de datos. A continua-
ción, el formulario propone verificar si existen, y en
qué grado, ciertas condiciones para realizar bien la
tarea o el procedimiento. Se refieren a si el trabajador
ha tenido un adiestramiento previo en la tarea, si hay
equipos de protección personal o un entorno ordena-
do y limpio. Este apartado puede diseñarse según los
estándares de cada puesto y resulta muy útil para
CONSECUENCIAS (b) NIVEL DEFICIENCIA (c)
1. Leve 1. Acept.
2. Grave 2. Mejor
3. Mortal 3. Defic.
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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
planificar una intervención. Por ejemplo, si se identi-
fican deficiencias en el adiestramiento del trabajador
en la tarea que dan lugar a ciertas prácticas que su-
ponen un riesgo para él, se puede intervenir en esta
línea. Otro aspecto que es interesante destacar en este
formulario es que reserva un espacio para anotar las
mejoras acordadas, el responsable con el que se ha-
bló, la fecha y el grado de cumplimentación. Así, el
formulario permite realizar un seguimiento y evalua-
ción de las medidas adoptadas.
Otro modelo de formulario para la realización
de observaciones planeadas son los elaborados para
la autoobservación. Este tipo de documentos, carac-
terizados como diarios de incidentes críticos, se pue-
de utilizar en situaciones de acoso psicológico. Se
trata de un documento que facilita a los trabajado-
res que perciben que están siendo objeto de acoso
psicológico el autorregistro de las conductas de
agresión. Un ejemplo puede consultarse en Ferrer,
Fidalgo, Gallego, García, Nogareda y Pérez (2010).
3.3.4. Observación y registro
Hasta el momento se ha definido el motivo por
el que se inicia la valoración y cuál es su objetivo, en
los casos necesarios se ha podido realizar una fase
exploratoria para conocer los riesgos relacionados
con el puesto, se han delimitado los riesgos potencia-
les y se ha concretado el diseño de la observación, es
decir, cómo y qué vamos a observar. Entonces es el
momento de llevar a cabo la observación.
Habitualmente, la observación se ajustará a las
opciones que el observador haya previsto en el dise-
ño observacional. De modo que si considera opor-
tuno realizar una observación puntual, entonces
delimitará los momentos del día para realizarla. Es
decir, la práctica de la observación sigue las pautas
que cada observador haya marcado en su diseño
observacional.
Respecto al sistema de registro utilizado, si co-
nocía el puesto y los riesgos de antemano entonces
se habrá elaborado un formulario de registro que
acompañará al observador durante su práctica. Por
el contrario, si se encuentra en una fase explorato-
ria, todavía no dispondrá de una plantilla a medida.
En cualquier caso, es necesario saber que, además
del tradicional lápiz y papel, se puede recurrir a di-
ferentes elementos auxiliares, como las grabaciones.
© Ediciones Pirámide
/ 423
En esta línea, Losada y López-Feal (2010) indican
que, además del soporte mecánico tradicional, tam-
bién se puede utilizar el soporte tecnológico, como
la filmación o la grabadora de voz, aunque toda la
información recabada acabará pasándose a un so-
porte informático para su análisis.
3.3.5. Transformación del registro
en datos y análisis de los datos
Todos los datos obtenidos directamente de la
observación, en cualquier soporte, se denominan
«registros brutos». Los registros brutos obtenidos
dependen directamente del tipo de observación y del
grado de sistematización de ésta.
Si la observación ha sido de carácter explorato-
rio, normalmente se obtendrán documentos con
descripciones sobre los puestos, entre los que se
identificarán los tipos de riesgos para una evalua-
ción más sistematizada. En estas situaciones, la ges-
tión de los datos queda reducida a la transcripción
de las observaciones, y el análisis se limita a la lec-
tura de los mismos para extraer, a modo de conclu-
sión, los posibles riesgos.
Por el contrario, si la observación ha sido reali-
zada con ayuda de un formulario de registro que
utiliza un sistema de códigos, se pueden utilizar he-
rramientas informáticas como hojas de cálculo (An-
guera, 2010). Normalmente, el formulario es trans-
crito mediante estos códigos a una base de datos.
Siguiendo con el ejemplo de la siderurgia, para estu-
diar las situaciones de conflictos se puede observar
a los trabajadores del sector y hacer una pequeña
base de datos. En ésta figurarán, mediante códigos,
las conductas de agresión observadas, de manera
que se pueda elaborar un promedio de los compor-
tamientos de riesgo más habituales. Es necesario
recordar que para emplear los formularios de re-
gistro que utilizan códigos es imprescindible un
manual de códigos, en el que incluir las conductas
observadas, su descripción y el código asignado.
Además, el formulario recogerá aspectos del entor-
no físico y ciertos estándares del trabajo sobre los
cuales se puede realizar un seguimiento y valorar el
grado de mejora de los mismos. Esta base de datos
le servirá al experto en riesgos laborales para susten-
tar objetivamente sus decisiones sobre las interven-
ciones posteriores en materia de prevención.
424 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
4. ACTIVIDADES PRÁCTICAS: ENTREVISTA
Y OBSERVACIÓN
Con estas actividades se pretende desarrollar la
capacidad de los estudiantes para elaborar guías de
entrevista, realizar una recogida de datos mediante
este método y analizar los resultados obtenidos. A ello
se une el que los estudiantes desarrollen competencias
transversales como: 1) manejar información sobre
problemas relacionados con la prevención de los ries-
gos psicosociales del trabajo; 2) buscar, seleccionar y
valorar la información relacionada con actividades
preventivas; 3) planificar situaciones; 4) resolver pro-
blemas carentes de protocolo; 5) dirigir y coordinar un
proyecto; 6) aportar soluciones originales; 7) trabajar
en equipo; 8) dialogar y criticar con carácter construc-
tivo; 9) desarrollar una presentación oral apoyada en
medios audiovisuales, y 10) fomentar el espíritu de in-
vestigación y la utilización del método racional en
contextos profesionales.
4.1. Desarrollo de la entrevista
Esta actividad se desarrolla en tres sesiones.
Primera sesión
El profesor realizará una breve introducción
acerca de los principales componentes del estrés la-
boral. Se puede tomar como referencia el capítulo 1
de esta obra. Posteriormente se crearán grupos de
trabajo de unas cuatro personas. Cada grupo debe-
rá entrevistar a un trabajador de un grupo ocupa-
cional de cuello blanco y a otro de un grupo ocupa-
cional de cuello azul.
Los alumnos procederán a elaborar una guía de
entrevista semiestructurada para obtener informa-
ción sobre los siguientes aspectos:
a) Factores y riesgos psicosociales.
b) Estrategias de afrontamiento que adoptan
los individuos ante las diferentes situacio-
nes y experiencias de estrés.
c) Respuestas emocionales y afectivas que de-
sarrollan los individuos en situaciones de
estrés, y consecuencias que el proceso de
estrés tiene para esos individuos y para la
organización.
d) Variables personales y ambientales que
puedan actuar como moduladores del es-
trés, ya sea amortiguando los efectos de los
estresores, ya sea potenciando sus efectos
negativos.
Es conveniente que la guía de la entrevista sea
lo más detallada posible, siendo necesario que trate
todos los aspectos mencionados. De esta manera se
facilitará la tarea de la segunda sesión.
Entre la primera y la segunda sesión cada gru-
po deberá realizar las entrevistas a los trabajadores.
Se recomienda que la duración de las entrevistas
sea entre 45 minutos y 1 hora. También es reco-
mendable registrar la entrevista (ya sea en audio o
en vídeo, con el consiguiente permiso del trabaja-
dor entrevistado). Cada grupo deberá sistematizar
la información recogida y elaborar un informe so-
bre cada uno de los cuatro aspectos tratados en la
entrevista (estresores, estrategias de afrontamiento,
resultados y consecuencias, y variables modula-
doras).
Segunda sesión
Durante la segunda sesión se elaborarán los re-
sultados obtenidos. Los miembros de cada grupo
pondrán en común la información recogida de cada
uno de los trabajadores entrevistados. A partir de
esta información tratarán de realizar un informe
conjunto en el que se destaquen las principales ca-
tegorías de estresores o riesgos psicosociales que
afectan a cada uno de los trabajadores entrevista-
dos. Asimismo, tratarán de establecer pautas de ac-
tuación para reducir los niveles de estrés en cada
uno de los trabajadores entrevistados, en especial si
se identifica que el trabajador está expuesto a algún
riesgo psicosocial.
Tercera sesión
La última parte de esta práctica se dedicará a
una breve exposición de los resultados grupales
más destacados, y a la discusión con el grupo de
clase.
Los alumnos deberán presentar un informe de
esta práctica en forma de póster o de Powerpoint que
contendrá al menos los siguientes apartados: 1) bre-
ve introducción y objetivos de la práctica; 2) guía
© Ediciones Pirámide
 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
breve de la entrevista realizada; 3) datos sociolabo-
rales de los entrevistados; 4) resultados más relevan-
tes de cada entrevista: a partir de las respuestas del
entrevistado, sistematizar la información recogida y
presentarla ordenadamente en cada uno de los cua-
tro aspectos evaluados; 5) discusión y conclusiones,
y 6) propuesta de intervención.
4.2. Desarrollo de la observación
El profesor realizará una breve introducción
acerca de los principales componentes del estrés la-
boral. Se puede tomar como referencia el capítulo
1 de esta obra. Posteriormente se crearán grupos de
trabajo de unas cuatro personas. Cada grupo debe-
rá observar a un trabajador que realice su actividad
laboral en el campus. Como referencia, se puede
observar la actividad laboral de un trabajador de
biblioteca, conserjería, cafetería, servicio de limpie-
za, etc.
1. Elaboración de la guía de observación. Como
paso previo al trabajo de campo, cada gru-
po elaborará un protocolo de observación
RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido introducir a
los estudiantes en las técnicas de recogida de da-
tos para identificar los riesgos psicosociales en el
trabajo. En el capítulo se presentan los procedi-
mientos cualitativos de recogida de datos que, jun-
to a los procedimientos cuantitativos, presentados
en el siguiente capítulo, permitirán a los expertos
en prevención de riesgos laborales en el trabajo
recoger la información necesaria para llevar a cabo
los diagnósticos en esta materia. El capítulo se es-
tructura en tres partes.
La primera está dedicada a presentar la distin-
ción entre metodología cualitativa y cuantitativa, y
en ella se analizan las características y las ventajas
e inconvenientes de ambos métodos de investiga-
ción.
La segunda parte del capítulo se dedica a pre-
sentar la entrevista. Se parte de la definición, ca-
racterísticas y objetivos de este método de recogi-
da de datos, y a continuación se presentan los
diferentes tipos de entrevista según su grado de
© Ediciones Pirámide
/ 425
siguiendo los pasos presentados en el epí-
grafe «Realización de la observación» de
este capítulo (definición del problema y po-
sibles explicaciones, diseño observacional, y
elaboración de categorías).
2. Trabajo de campo. Una vez realizada la guía
de la observación, los grupos de estudiantes
realizarán la observación del puesto seleccio-
nado para identificar situaciones de riesgo
psicosocial. Cada estudiante dentro del gru-
po realizará sus propias anotaciones. Esta
fase puede durar alrededor de 30 minutos.
3. Análisis de datos. Cada grupo trabajará de
manera independiente, de manera que sus
miembros compartan la información obte-
nida durante el registro desarrollado en el
trabajo de campo. El objetivo de esta fase es
alcanzar un consenso dentro del grupo so-
bre la exposición a riesgos psicosociales en
el puesto observado mediante un proceso de
diálogo y discusión.
4. Presentación de los resultados. Se elaborará
un informe para presentar a la clase sobre
la exposición a riesgos psicosociales en el
puesto observado.
estructuración. Se diferencia entre entrevista es-
tructurada, entrevista no estructurada y entrevista
semiestructurada. Dentro de este último tipo se di-
ferencia entre la entrevista focalizada y la entrevis-
ta etnográfica, por ser de gran utilidad para los
expertos en prevención de riesgos laborales. Este
punto sobre los tipos de entrevista se completa con
otros tipos de entrevista que se pueden utilizar, si
la situación lo requiere. Se trata de la entrevista a
observadores privilegiados y los diferentes tipos de
entrevista grupal. En todos los apartados se ofre-
cen ejemplos de preguntas que pueden servir de
guía al estudiante para preparar los diferentes tipos
de entrevista. En el siguiente punto del capítulo re-
lacionado con la entrevista se presentan sus ven-
tajas y limitaciones.
Un segundo bloque del apartado dedicado a la
entrevista se centra en los aspectos más prácticos
de este método. Está dedicado a ofrecer los crite-
rios y pasos que se deben seguir para preparar y
desarrollar la entrevista. Se presentan las principa-
426 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
les características de las preguntas, atendiendo a
los errores que deben evitarse (sugerir respuestas,
deseabilidad social, idea única o secuencia de las
preguntas), las condiciones recomendables en las
que debe desarrollarse la entrevista, las etapas por
las que debe evolucionar (inicio, desarrollo y en-
cuadre o cierre), y los principales sesgos que suele
cometer el entrevistador al valorar la información.
Para concluir esta parte del capítulo dedicada a la
entrevista se presenta un ejemplo de guía de entre-
vista aplicable a la recogida de información sobre
factores psicosociales en el trabajo.
La tercera parte del capítulo se dedica a presen-
tar la observación. Con una estructura similar a la
seguida en la parte anterior, se inicia con la defini-
ción de este método y la descripción de sus prin-
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cipales características. El siguiente punto se dedica
a presentar los tipos de observación que se pueden
utilizar para la identificación de los riesgos psico-
sociales en el trabajo, y se complementa con un
apartado sobre las ventajas e inconvenientes del
método. El capítulo finaliza con un apartado más
aplicado, en el que se ofrece información sobre
cómo realizar la observación. Para ello se atiende
a la definición del problema, al diseño observacio-
nal, a la elaboración de categorías, al registro de los
datos y a su análisis.
Consideramos que este capítulo resulta de gran
utilidad, por ofrecer herramientas básicas para la
recogida de datos en el proceso de identificación y
evaluación de factores y riesgos psicosociales en
el trabajo.
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 Análisis de los factores psicosociales e identificación de los riesgos: entrevista y observación
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 Evaluación de factores y riesgos
psicosociales en el trabajo:
el uso de cuestionarios
1. INTRODUCCIÓN
Los riesgos psicosociales son agentes capaces de
deteriorar la salud de las personas durante el desem-
peño de su trabajo e incluso fuera de él. Hay al me-
nos tres razones principales para considerar la eva-
luación de los factores psicosociales en el trabajo y
la identificación de los riesgos: 1) los factores psico-
sociales han demostrado estar relacionados con los
resultados de seguridad y salud; 2) los factores psi-
cosociales afectan a la calidad y la productividad de
las empresas, y 3) la evaluación de riesgos psicoso-
ciales forma parte de la obligación legal de evalua-
ción de riesgos laborales.
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales
(LPRL) (Ley 31/1995, de 8 de noviembre, BOE de
10 de noviembre de 1995) reconoce la organización
y ordenación del trabajo como condiciones de tra-
bajo susceptibles de producir riesgos laborales (art.
4, apartado 7.d). Existen otros apartados en los que
esta Ley, que persigue ante todo la prevención, tam-
bién presta una atención explícita a los riesgos labo-
rales de carácter psicosocial. En el artículo 4 define
la «prevención» como el conjunto de actividades o
medidas adoptadas o previstas en todas las fases de
actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir
los riesgos derivados del trabajo. «Riesgo laboral» es
la posibilidad de que un trabajador sufra un determi-
nado daño derivado del trabajo; y se consideran «da-
ños derivados del trabajo» las enfermedades, patolo-
gías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del
trabajo. Se entenderá como «condición de trabajo»
cualquier característica del mismo que pueda tener
una influencia significativa en la generación de ries-
gos para la seguridad y la salud del trabajador, que-
© Ediciones Pirámide
16
PEDRO R. GIL-MONTE
dando incluidas en esta definición todas aquellas
características del trabajo relativas a su organiza-
ción y ordenación que influyan en la magnitud de
los riesgos a que esté expuesto el trabajador.
En el artículo 15, apartado 1.g, la LPRL esta-
blece que, como parte de los principios de la acción
preventiva, el empresario deberá: Planificar la pre-
vención, buscando un conjunto coherente que integre
en ella la técnica, la organización del trabajo, las con-
diciones de trabajo, las relaciones sociales y la in-
fluencia de los factores ambientales de trabajo. Y en
el artículo 25, apartado 1, recomienda que para pro-
teger a los trabajadores no se les debe emplear en
puestos de trabajo que les pongan en peligro por
encontrarse manifiestamente en estados o situacio-
nes transitorias que no les permitan responder a las
exigencias psicofísicas del puesto.
Según se deriva de los párrafos anteriores, como
parte de la prevención en materia de salud y seguri-
dad en el trabajo se debe prevenir que los riesgos
psicosociales deterioren la salud de los trabajadores,
y para ello el primer paso es identificarlos y realizar
una estimación de su dimensión, en forma de fre-
cuencia o de intensidad, y a ser posible realizar una
estimación de qué repercusión tienen sobre la cali-
dad de vida laboral y sobre la salud de los trabaja-
dores expuestos.
2. FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
DE FACTORES Y RIESGOS
PSICOSOCIALES
El proceso de evaluación de los factores y ries-
gos psicosociales debe planificarse de manera ade-
430 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

cuada, para evitar que fracase debido al rechazo de
alguna de las partes o miembros de la organización.
Por este motivo, se recomienda proceder de manera
sistemática y considerando una serie de pasos. Se
recomienda seguir, al menos, las seis fases siguientes
recomendadas desde el INSHT (Nogareda y Almo-
dóvar, 2006; Oncins y Almodóvar, 1997):
— Fase 1. Identificación de los factores de riesgo.
— Fase 2. Elección de la metodología y técnicas
de investigación.
— Fase 3. Planificación y realización del traba-
jo de campo.
— Fase 4. Análisis de los resultados y elabora-
ción de un informe.
— Fase 5. Elaboración y puesta en marcha de
un programa de intervención.
— Fase 6. Seguimiento y control de las medidas
adoptadas.
Las tres primeras fases constituyen la etapa de
análisis de los riesgos psicosociales. Si incluimos la
fase de análisis de los resultados, ya podemos hablar
de la etapa de evaluación de riesgos psicosociales, y
al incluir las fases 5 y 6, que suponen intervenir, es-
tamos realizando la gestión de los riesgos psicoso-
ciales (figura 16.1).
2.1. Fase de identificación de los factores
de riesgo
En esta fase se deben identificar los factores de
riesgo presentes en una organización en su conjun-
to, o en alguna de sus unidades y puestos. Hay que
tener presente que los diferentes sistemas y subsis-
temas organizacionales están interrelacionados e
interactúan entre sí.
En esta fase es muy importante conseguir infor-
mación sobre los problemas de tipo psicosocial que
existen en la organización, si los hay, y explorar su
origen. Esta información también va a facilitar la
interpretación de los datos y la propuesta de la in-
tervención. Para obtener esa información se debe
entrevistar a algunos trabajadores que, a priori, se
estime que están expuestos a algún tipo de riesgo
psicosocial, y a personas clave de la organización
(por ejemplo, director de recursos humanos, jefe de
seguridad y prevención, delegados de prevención),
y observar los puestos y los procesos de trabajo para
identificar los factores de riesgo. Para ello se utiliza-
rán las técnicas de entrevista y observación presen-
tadas en el capítulo anterior. También se puede uti-
lizar un check-list, que consiste en un listado de
aspectos a evaluar por el técnico en prevención a
partir de una inspección rápida de la empresa. Es

Observación Determinar la necesidad de evaluar

de puestos
Análisis
Elegir metodología y técnicas del estudio de los factores
Determinar de riesgo
los factores
de riesgo
Aplicar metodología: trabajo de campo
(recogida de datos) Evaluación
de los factores
Identificar de riesgo
trabajadores
expuestos Análisis de resultados y elaboración del informe

Programa de intervención
Gestión
de los riesgos

Seguimiento y control del programa

Figura 16.1.—Fases para la evaluación de los factores psicosociales (modificado de Nogareda y Almodóvar, 2006).

© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
una especie de cuestionario, cuyas opciones de res-
puesta suelen ser del tipo sí o no, y permite identifi-
car y registrar de manera rápida si las condiciones
de trabajo o la exposición al riesgo son adecuadas o
no, y si se debe proceder a su evaluación.
La evaluación de riesgos psicosociales en el tra-
bajo puede ser necesaria por diferentes motivos;
entre otros (Oncins y Almodóvar, 1997): 1) detectar
que existen disfunciones que llevan a sospechar
que existen problemas de tipo psicosocial en algu-
na parte de la organización o de manera generali-
zada: quejas, absentismo, una baja productividad,
etc.; 2) por requerimiento legal para establecer me-
didas de mejora de la salud y seguridad de los tra-
bajadores; 3) para comprobar que las medidas pre-
ventivas existentes tras una intervención son
adecuadas, y 4) debido a cambios en el proceso de
producción, o a una reorganización de lugares de
trabajo que pueda alterar de manera importante la
situación actual.
2.2. Fase de elección de la metodología
La elección de la metodología y de las técnicas
de investigación a aplicar (instrumentos para la re-
cogida de datos) dependerá de los factores de riesgo
identificados en la fase anterior y del objetivo de la
evaluación. También se deberá considerar el colec-
tivo ocupacional en el que se debe realizar la evalua-
ción. Es muy importante clarificar y definir los ob-
jetivos a los que se dirige la evaluación (evaluación
inicial de riesgos, estudio en profundidad de un fac-
tor o de un grupo determinado, estudio comparati-
vo por factores o por subgrupos, etc.). Se deberá
tener en cuenta si se trata de realizar una evaluación
de factores psicosociales general o si se trata de eva-
luar algún riesgo psicosocial en concreto (por ejem-
plo, mobbing), así como el número de trabajadores
de los que tenemos que recoger datos.
Instrumentos que se pueden utilizar para la reco-
gida de datos. Es recomendable utilizar diferentes
técnicas para complementar unas con otras, de ma-
nera que los resultados obtenidos sean más com-
prensibles y las recomendaciones de intervención
resulten más fiables. La combinación de métodos
cuantitativos (cuya técnica más característica es la
aplicación de cuestionarios) y cualitativos (observa-
ción y entrevista) es la elección más adecuada. Esta
© Ediciones Pirámide
/ 431
metodología se puede completar mediante la reali-
zación de grupos de discusión.
La metodología cualitativa aplicable será la rea-
lización de entrevistas semiestructuradas, en las que
se establezcan los puntos sobre los que se desea ob-
tener información. Es importante grabar las res-
puestas de los participantes mediante vídeo o gra-
badora, siempre con el consentimiento por escrito
del trabajador, por lo que se deberá realizar un do-
cumento en el que se garantice la confidencialidad
de la información obtenida.
Como en el capítulo anterior se han presentado
las características de la entrevista y de la observa-
ción, este capítulo se dedicará a presentar con más
detalle las características de los cuestionarios. Entre
los instrumentos de evaluación cuantitativa de ca-
rácter general más utilizados y difundidos en Espa-
ña se encuentran el FPsico (versión 3.0), diseñado
por el INSHT (Martín y Pérez, 1997) y el método
ISTAS21 (ISTAS, 2010; Moncada, Llorens, Kris-
tensen y Vega, 2006). Otro instrumento que permite
realizar también una evaluación de factores psico-
sociales de tipo general es la Batería UNIPSICO,
desarrollada en la Unidad de Investigación Psicoso-
cial de la Conducta Organizacional de la Universi-
tat de València. Otras opciones de métodos e instru-
mentos de tipo general son el Método del Instituto
Navarro de Salud Laboral (Lahera y Nogareda,
2009), el Cuestionario Multidimensional DECORE
(Luceño y Martín, 2008; Luceño, Martín, Díaz y
Rubio, 2008), el método MARC-UV (Meliá, 2006),
los métodos del Instituto de Ergonomía MAPFRE
(INERMAP), la batería MC Mutual-UB, etc. Pre-
sentar todos excede a los objetivos de este capítulo.
Cuando se seleccionen o compongan instru-
mentos de evaluación cuantitativa de carácter gene-
ral, es muy importante comprobar que incluyen
indicadores de los factores de riesgo y de sus con-
secuencias. Si no se incluyen ambos tipos de varia-
bles probablemente la evaluación resultará incom-
pleta.
Existen también instrumentos de evaluación
psicométrica para evaluar factores psicosociales y
riesgos específicos, y algunas consecuencias de los
riesgos psicosociales. Algunos se han presentado en
capítulos previos de esta obra. Entre ellos cabe citar
el cuestionario de Leymann para la evaluación del
acoso psicológico o mobbing: LIPT (véase González
de Rivera y Rodríguez-Abuin, 2003), el cuestionario
432 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
NASA-TLX para evaluar la carga mental (véase
Arquer y Nogareda, 2001) o el «Cuestionario para
la Evaluación del Síndrome de Quemarse por el Tra-
bajo» (CESQT) (Gil-Monte, 2011a), que permite
evaluar los niveles de burnout.
A priori, ningún cuestionario es mejor que otro,
pues la calidad de los resultados obtenidos y del in-
forme de evaluación va a depender de los objetivos
que se persigan. Todos los instrumentos presentan
ventajas e inconvenientes, de manera que, depen-
diendo de si lo describe un defensor o un detractor,
se resaltarán unas u otros. Lo importante es la elec-
ción que realice el experto, y cómo se aplique, con
el fin de que el instrumento se ajuste al tipo de eva-
luación que se desea realizar. Más adelante, en el
punto 3, se ofrecen las principales características
técnicas que debe tener un cuestionario para reali-
zar una evaluación fiable y válida.
Es importante tener presente que la aplicación
de un cuestionario específico en una organización,
o en alguna parte de ella, no permite afirmar que se
ha realizado una evaluación de factores psicosocia-
les. En este caso sólo se podrá afirmar que se ha
evaluado la variable o variables concretas que mide
el cuestionario aplicado. Por ejemplo, si se aplica el
LIPT o un cuestionario que evalúe sólo satisfacción
laboral, a ambos, los resultados obtenidos son ob-
viamente insuficientes para afirmar que se han eva-
luado los factores y riesgos psicosociales en esa or-
ganización, pues sólo se podrá informar sobre los
niveles de mobbing y de satisfacción laboral. Para
realizar una evaluación de riesgos psicosociales, al
menos se debe utilizar un cuestionario que informe
sobre los niveles percibidos de diferentes riesgos psi-
cosociales. A ser posible, los identificados en la lite-
ratura como más habituales y que se presentan a lo
largo de esta obra.
2.3. Fase de planificación y realización
del trabajo de campo
El trabajo de campo consiste en la recogida de
los datos que se analizarán para la realización del
estudio. Estos datos pueden ser de tipo cualitativo o
cuantitativo. En el capítulo anterior ya se han pre-
sentado las ventajas e inconvenientes de los méto-
dos cualitativos y de los cuantitativos, por lo que se
remite al lector a ese capítulo para revisar las carac-
terísticas de cada metodología. También se han pre-
sentado las características de la entrevista y de la
observación, por lo que aquí nos centraremos en la
recogida de datos mediante cuestionario. La recogi-
da de datos cuantitativos mediante cuestionario
suele ser el método más utilizado para evaluar los
factores psicosociales en el trabajo, debido al núme-
ro de trabajadores de los que se puede obtener in-
formación con una inversión de tiempo baja con
relación a otros métodos de tipo cualitativo.
En esta fase es necesario considerar los aspectos
metodológicos relacionados con la selección y ta-
maño de la muestra, y con el procedimiento de re-
cogida de datos. Con respecto a la selección y tama-
ño de la muestra se deberán obtener datos de todos
los trabajadores de la organización cuando esto sea
posible. Cuando la plantilla de la organización sea
muy numerosa, o resulte muy costoso acceder a to-
dos los trabajadores, se deberá realizar un muestreo
aleatorio y representativo de los trabajadores consi-
derando los diferentes puestos y niveles jerárquicos
de la organización (véase el capítulo 17 de esta obra
para conocer los procedimientos de muestreo).
Otro tema relevante tiene que ver con el anoni-
mato de las personas que responden y con la confi-
dencialidad de sus respuestas. Es muy importante
implicar a los trabajadores que participarán en el
estudio en la recogida de datos, con el fin de asegu-
rar su sinceridad en las respuestas. Para ello es muy
importante garantizar la confidencialidad de los da-
tos, y no necesariamente el anonimato, debido a que
entonces no se podrá identificar a los trabajadores
de riesgo para realizar intervenciones individuales si
fuera preciso. La confidencialidad de los datos im-
plica que sólo las personas que realizan el estudio y
el informe tendrán acceso y conocimiento de las res-
puestas individuales. Estas respuestas no deben ser
difundidas ni ofrecidas a personas de la organiza-
ción que pueden utilizarlas para aplicar algún tipo
de penalización al trabajador por las respuestas
emitidas en el cuestionario o entrevista. También se
les debe explicar por qué y cómo han sido seleccio-
nados, y la finalidad del estudio. Es recomendable
elaborar un documento para entregar a los partici-
pantes, firmado por el coordinador del estudio, en
el que se garantice la confidencialidad de los datos.
Este documento puede ser incluido como una intro-
ducción al instrumento o como una carta aparte
(Gil-Monte, 2011b).
© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
Además, antes de iniciar el trabajo de campo
debe pactarse con los representantes de la organiza-
ción dónde y cómo se recogerán los datos. La reco-
gida de datos se puede realizar de manera colectiva
o individual, y en horario de trabajo o fuera de él.
Por lo general, la recogida de datos mediante entre-
vista y cuestionario se realiza de manera individual.
Los cuestionarios se pueden llevar al domicilio y
entregar con posterioridad a los responsables de la
realización del estudio. La entrega se puede realizar
en mano o mediante un sobre cerrado. En la actua-
lidad se recurre con frecuencia a la realización de
recogida de datos mediante instrumentos a los que
se puede acceder vía on-line. Este procedimiento fa-
cilita la recogida de datos, pero es muy importante
realizar un buen diseño del acceso a la web para
evitar accesos no permitidos y otro tipo de sesgos
(Gil-Monte, 2011b). Se recomienda informar a los
trabajadores, o a sus representantes, de que se va a
pasar un cuestionario o que se les va a entrevistar, y
el motivo de la evaluación, con el fin de que no se
vean sorprendidos y evitar que rechacen responder.
Algunos métodos tienen sus propios criterios
sobre cómo llevar a cabo la planificación y recogida
de datos (por ejemplo, unidades básicas de análisis,
agrupación de puestos, criterios de muestreo, núme-
ro mínimo o máximo de trabajadores que deben ser
evaluados...), por lo que en caso de aplicarlos se de-
ben seguir las instrucciones que esos métodos ofre-
cen en el manual.
2.4. Fase de análisis de los resultados
y elaboración del informe
En esta fase se realizará el análisis de contenido
de los datos cualitativos y el análisis estadístico de
los datos cuantitativos con el fin de identificar la
situación de riesgos de la organización en su con-
junto, pero también la de sus unidades e individuos.
Por regla general, el objetivo perseguido en esta fase
es identificar los factores de riesgo y su nivel de pre-
valencia, la existencia de relaciones significativas
entre los riesgos y sus consecuencias, las unidades e
individuos de la organización afectados, y hacer una
propuesta de intervención para mejorar la situa-
ción, o mantenerla si los resultados son positivos e
indican ausencia de riesgos y un nivel adecuado de
calidad de vida laboral de los trabajadores.
© Ediciones Pirámide
/ 433
La forma del informe variará dependiendo de la
metodología y del cuestionario utilizado. Algunos
métodos utilizan una estructura de presentación fija
y estandarizada, pues el instrumento se acompaña
de una herramienta informática cerrada que se en-
carga de realizar los análisis estadísticos, de manera
que sólo se puede informar sobre lo que ofrece el
programa informático. La ventaja de estos métodos
es que no son necesarios conocimientos de estadís-
tica para realizar los análisis de los datos. Es el caso
del FPsico 3.0. Por el contrario, otros métodos son
más flexibles y abiertos, de manera que ofrecen un
abanico más amplio de posibilidades en la presen-
tación de los resultados y en la elaboración del in-
forme, obteniendo como resultado una evaluación
más profunda y detallada. El inconveniente es que
los usuarios deben tener algunos conocimientos de
estadística y de análisis mediante programas infor-
máticos, tipo Excel o SPSS, para poder elaborar el
informe (véase el capítulo 17 de esta obra). Es el
caso de la Batería UNIPSICO.
El informe se debe presentar de manera clara y
concisa, teniendo cuidado con el lenguaje y termi-
nología utilizada, pues las personas que lo leerán
para tomar decisiones sobre la intervención pueden
no ser expertos en el tema. Debe incluir las siguien-
tes partes: a) introducción y justificación teórica y
legal de la evaluación; b) metodología; c) resultados;
d) discusión y conclusiones, y e) propuesta de inter-
vención.
Después de analizar los resultados del cuestio-
nario, si se han identificado situaciones de riesgo en
alguna parte de la estructura de la organización, es
recomendable seleccionar a algunos trabajadores
para realizarles una entrevista semiestructurada,
con el fin de obtener más información sobre el ori-
gen del riesgo y así proponer medidas de interven-
ción específicas. Estas entrevistas se realizarán antes
de elaborar el informe y la información obtenida
debe incluirse en él.
2.5. Fase de elaboración y aplicación
del programa de intervención
En esta fase se deben desarrollar las acciones
propuestas en el informe de evaluación de riesgos.
Para ello se deberá discutir con los directivos de la
organización, con los agentes sociales y con los de-
434 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
legados de prevención. Se debe intentar consensuar
las propuestas de acción susceptibles de mejorar las
condiciones de trabajo, y procurar que la evaluación
no sea un fin en sí mismo, sino que dé lugar a accio-
nes de intervención.
Lo habitual, aunque no siempre, es que el traba-
jo del experto en prevención de riesgos laborales
termine con la entrega del informe de evaluación, y
que sean otros profesionales quienes desarrollen las
propuestas de intervención. Se recomienda que las
intervenciones sobre los aspectos psicosociales de la
organización sean llevadas a cabo por psicólogos
con formación específica, pues en ocasiones se debe
complementar la evaluación de riesgos psicosociales
con evaluaciones de carácter psicológico o psicoso-
cial, y se deben desarrollar programas de interven-
ción específicos que requieren una formación en
psicología.
La intervención debe dirigirse a las condiciones
de trabajo, pues son el origen de los riesgos. No obs-
tante, se deberá valorar también cómo contribuye la
percepción del individuo a la evaluación que hace
de sus condiciones de trabajo, pues podría ocurrir
que entornos de trabajo y puestos bien diseñados
sean percibidos como amenaza por algún trabaja-
dor debido a deficiencias personales (por ejemplo,
por falta de formación, de capacidad o de conoci-
mientos). Por este motivo, también es importante
dotar a los trabajadores de las habilidades y destre-
zas necesarias para el ejercicio de su actividad labo-
ral. Estas destrezas no son sólo de carácter técnico.
En ocasiones, puede ser importante el entrenamien-
to en habilidades sociales (por ejemplo, los trabaja-
dores que desarrollan su actividad hacia personas
en sectores como educación, sanidad, servicios so-
ciales, etc.), o en estilos de liderazgo y supervisión.
Con las acciones formativas se busca mejorar el
ajuste individuo-puesto.
La intervención sobre el entorno debe analizar
hacia qué sistema o subsistema de la organización
debe dirigirse la intervención (sistema físico-tecno-
lógico, sistema social, tareas, roles o contextos), y a
qué nivel debe aplicarse (por ejemplo, toda la orga-
nización, un departamento o sección, etc.). El nivel
organizacional puede que requiera el desarrollo de
acciones de cambio organizacional (véase el capítu-
lo 20 de esta obra). Pero otras veces, dependiendo
de los resultados de la evaluación, se tendrá que re-
currir a acciones de rediseño del lugar de trabajo. El
nivel interpersonal considera los grupos de trabajo
y la interacción social, por lo que debe incluir pro-
gramas de entrenamiento en apoyo social, habilida-
des sociales, liderazgo, etc. En ocasiones se puede
recurrir a acciones de coaching, que puede ser gru-
pal o individual (véase el capítulo 19 de esta obra).
2.6. Fase de seguimiento y control
de las medidas adoptadas
Después de toda intervención es necesario rea-
lizar un seguimiento de las acciones realizadas para
comprobar su efectividad mediante la realización de
entrevistas y/o cuestionarios a diferentes miembros
de la organización, incluyendo las personas de la
organización que solicitaron la evaluación de ries-
gos y algunos trabajadores sobre los que hayan in-
cidido las medidas adoptadas. Se debe realizar una
nueva evaluación de riesgos si fuese necesario.
En el desarrollo de este proceso es muy impor-
tante proceder con cautela para evitar cometer erro-
res que, en ocasiones, pueden ser irreversibles, y
sesgar la evaluación y las propuestas de interven-
ción (véase Lara, 2010).
3. REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR
UN MÉTODO DE EVALUACIÓN
DE FACTORES PSICOSOCIALES
Los requisitos que debe cumplir un método de
evaluación de riesgos psicosociales para ajustarse a
la Ley de Prevención de Riesgos Laborales son los
siguientes:
1. Debe tener una base conceptual basada en
el conocimiento científico del ámbito de la
salud laboral. Esta base conceptual es la
que determina los contenidos del método,
es decir, qué mide y qué no mide. De mane-
ra general, todo método debe considerar:
a) exigencias; b) influencia y posibilidades
de desarrollo en el trabajo; c) apoyo social y
calidad de liderazgo, y d) compensaciones.
2. Deber ser participativo. Debe contar con la
participación de los trabajadores, y para
ello debe garantizar la confidencialidad de
las respuestas de los trabajadores y de los
© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
datos recogidos, procedan éstos de la obser-
vación, de la entrevista o de la aplicación de
cuestionarios. Esta participación también
es aplicable a las propuestas de interven-
ción.
3. Tiene que estar validado y debe ser fiable.
Esto es especialmente relevante en el caso
de los cuestionarios, como se expone en el
siguiente apartado dentro de este punto. Es-
tas propiedades deben estar contrastadas y
deben existir pruebas de ellas, bien en el ma-
nual del instrumento o en publicaciones
científicas o profesionales de reconocido
prestigio que garanticen la veracidad de la
publicación.
4. Debe ser aplicable a las organizaciones, con
el fin de cumplir una finalidad preventiva.
El método debe cumplir algunos requisitos
mínimos referidos a los resultados o al in-
forme que ofrece, y debe: a) permitir identi-
ficar los riesgos de una forma no compleja,
clara y comprensible, y que se correspondan
con los factores y/o riesgos psicosociales
identificados en la literatura; b) cubrir un
amplio número de exposiciones (por ejem-
plo, debe ser aplicable de manera estándar
a todos los puestos de una organización
para poder realizar comparaciones y priori-
zar la intervención), y c) incorporar varia-
bles relevantes de tipo sociodemográfico
(por ejemplo, sexo, edad) y laboral (por
ejemplo, identificación del puesto, turno,
tipo de contrato...) que puedan afectar al
nivel de exposición al riesgo o a las conse-
cuencias.
5. Debe ajustarse y dar respuesta a criterios
legales y jurídicos. En el caso de los riesgos
psicosociales no existen normas UNE,
guías del INSHT (sólo existen NTP) o de
algún Ministerío, instituciones de Comuni-
dades Autónomas o Normas Internaciona-
les. En el artículo 5.3 del Reglamento de los
Servicios de Prevención (RSP) se indica que
los métodos que se utilicen para evaluar los
factores psicosociales serán: a) guías de re-
conocido prestigio en la materia, o b) otros
métodos o criterios profesionales descritos
documentalmente y que proporcionen con-
fianza en su resultado.
© Ediciones Pirámide
/ 435
Además, el RSP exige otros requisitos jurídicos
a los métodos de evaluación de riesgos laborales,
que también deben cumplir los métodos de evalua-
ción de factores psicosociales. Estos requisitos están
previstos en los artículos 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 del
RSP. Cabe destacar: 1) Finalidad preventiva de la
evaluación, pues el objetivo no es únicamente obte-
ner información, sino utilizarla para adoptar medi-
das (arts. 2.3 y 3.1 del RSP). 2) Debe permitir esti-
mar la magnitud de los riesgos (en el caso de los
riesgos psicosociales a través de puntuaciones) y el
porcentaje de trabajadores expuestos (arts. 3.1 y 8
del RSP). 3) Debe dar información sobre la expo-
sición por puesto de trabajo (art. 4.1 del RSP).
4) Debe evaluar condiciones de trabajo (art. 4.1.a
del RSP), y específicamente las establecidas en el
artículo 4.7 de la LPRL. 5) La identificación y va-
loración del riesgo debe dar cabida a la información
recibida por los trabajadores (art. 5.1 del RSP).
Por tanto, antes de seleccionar y de aplicar un
método de evaluación de factores psicosociales, el
experto en esta materia debe comprobar que cumple
los requerimientos legales marcados en el RSP.
Requisitos de los cuestionarios
Todo cuestionario que se aplique para evaluar
factores psicosociales en el trabajo debe tener una
base científica de los factores que evalúa, y debe estar
respaldado por una serie de estudios que hayan pues-
to de manifiesto que se trata de un instrumento váli-
do y fiable. Es importante tener presente que las pun-
tuaciones de un cuestionario son interpretables si se
dispone de un marco teórico que explique la relación
entre las variables que evalúa ese cuestionario: rela-
ciones causa-efecto, relaciones moduladoras, relacio-
nes positivas o negativas, etc. Con carácter general,
todo cuestionario que se seleccione para realizar un
estudio sobre factores psicosociales en el trabajo debe
cumplir los siguientes requisitos (Meliá et al., 2006):
1. Su desarrollo debe estar basado en la inves-
tigación, de manera que incorpore variables
relevantes. Esto incluye considerar las cau-
sas y efectos de esas variables, así como las
variables que facilitan o previenen su apa-
rición. La investigación científica funda-
menta lo que debe ser evaluado y cómo se
deben interpretar las puntuaciones.
436 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
2. Ha debido ser contrastado previamente de
manera científica, de manera que cumpla
los requisitos psicométricos exigidos a este
tipo de instrumentos (véase Carretero-Dios
y Pérez, 2005; Meliá, 2000). Eso significa
que debe existir investigación científica de
carácter empírico que pruebe la calidad
del instrumento mediante datos y estudios
previos, de manera que no sea resultado de
la especulación verbal. Los instrumentos
de evaluación probados son el resultado de
años de investigación empírica, con la rea-
lización de pruebas costosas y, en ocasio-
nes, análisis sofisticados para depurarlos.
Por tanto, deben cumplir una serie de es-
tándares psicométricos, como fiabilidad y
validez.
3. Debe ser fiable. En ese contexto, la fiabili-
dad alude a un término técnico psicomé-
trico. Se trata de la estimación del error
cometido al medir las variables psicológi-
cas. Cuando se aplica un cuestionario se
obtiene una puntuación que se denomina
puntuación empírica. El problema es saber
en qué grado esa puntuación empírica
realmente le corresponde a la persona que
ha respondido. De otra manera, ¿cuánto
error afecta a esa puntuación? Los cuestio-
narios y escalas utilizados para la evalua-
ción de los factores psicosociales son ins-
trumentos que deben estar basados en la
metodología de la psicometría. La evalua-
ción de la fiabilidad implica establecer, en-
tre otros índices, el coeficiente de fiabilidad
de cada escala y de cada factor. Entre los
procedimientos utilizados para probar este
requisito está el cálculo del coeficiente alfa
de Cronbach, el análisis de formas parale-
las del cuestionario, análisis test-retest,
análisis de las dos mitades, etc.
4. Debe ser válido. Esto es, sus dimensiones
deben medir aquello que pretenden medir.
La validez es una de las propiedades más
importantes de un instrumento de medida,
y tiene varias facetas. Las investigaciones
sobre la validez de un cuestionario se resu-
men en una serie de índices y pruebas esta-
dísticas. En esencia, lo que se pretende pro-
bar con la validez es que un cuestionario o
una escala mide aquello que dice medir, o
para lo que ha sido diseñado. Sin estudios
de validez que avalen un instrumento, las
puntuaciones resultantes no son interpre-
tables. Los principales tipos de validez que
debe superar un cuestionario son:
a) Validez de contenido. Es el grado en
que los ítems del cuestionario o de la
escala representan la variable que se
intenta medir. No es un concepto es-
tadístico, y viene determinado por el
análisis pericial de los expertos sobre
lo adecuado de los ítems.
b) Validez de constructo. Un constructo
se puede definir como un rasgo o es-
tructura subyacente relativamente es-
table y consistente que explica una
serie de conductas. No es visible. La
validez de constructo es un concepto
psicométrico que informa sobre el gra-
do en que un cuestionario refleja el
constructo que pretende medir. Para
ponerla a prueba se pueden aplicar di-
ferentes métodos con los que se valo-
ran los aspectos internos y externos de
la escala. Esto lleva a diferenciar entre
validez externa y validez interna, de-
pendiendo de si se estudian las relacio-
nes de la escala con otras medidas del
mismo constructo o de si se estudia la
estructura interna de la escala median-
te el análisis de las relaciones entre los
ítems que la forman. Entre las pruebas
que se aplican para probar este requi-
sito está el análisis factorial, la matriz
multirasgo-multimétodo, el análisis de
medidas repetidas en diferentes situa-
ciones y momentos temporales, etc.
c) Validez de criterio. Tiene que ver con
la relación entre los resultados de un
cuestionario y un criterio externo (por
ejemplo, rendimiento). Si altos niveles
de carga mental, o sobrecarga, se rela-
cionan negativamente con rendimien-
to, es de esperar que las puntuaciones
de un cuestionario que evalúa carga
mental se relacionen de manera nega-
tiva y significativa con el rendimiento
© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
registrado por un trabajador (a más
puntuación en el cuestionario, menos
rendimiento observado). Obtener lo
contrario de manera repetida indica-
ría que el cuestionario carece de esta
propiedad.
5. La calidad de los ítems debe estar contrasta-
da. Al igual que las escalas, y como paso
previo, los ítems deben ser valorados cuali-
tativa y cuantitativamente con el fin de va-
lorar si son fiables y válidos. Los ítems de
un cuestionario deben ser comprensibles
para la población a la que van dirigidos, y
deben establecer diferencias significativas
entre los individuos con puntuaciones altas
y con puntuaciones bajas. Un ítem en el
que todos los individuos que lo responden
obtienen la misma o similar puntuación no
es adecuado. Tampoco lo es un ítem que
presenta una relación muy débil con otros
ítems que miden el mismo fenómeno. Para
evaluar la calidad de los ítems se aplican
algunos índices psicométricos, como la es-
timación de la homogeneidad corregida
para el ítem y el índice de discriminación.
Mediante los índices de asimetría y curto-
sis, y estadísticos de tendencia central y de
dispersión, se puede valorar el grado en que
el ítem se ajusta a la distribución normal.
6. Baremación. El instrumento debe ofrecer
unos criterios de baremo para distribuir a
los individuos en diferentes categorías en
base a las puntuaciones obtenidas (por
ejemplo, individuos con puntuaciones ba-
jas, medias y altas). Debe ofrecer criterios
estandarizados que ayuden a establecer
una interpretación normativa de las pun-
tuaciones. Los baremos generales son un
punto de referencia inicial en la compara-
ción de puntuaciones, pero, en ocasiones,
deben ser complementados con baremos
específicos para sectores ocupacionales,
profesiones y variables sociodemográficas,
como el sexo.
En el caso de los cuestionarios diseña-
dos para evaluar factores psicosociales, la
interpretación de las puntuaciones puede
estar basada en normas o en criterios. La
© Ediciones Pirámide
/ 437
interpretación basada en normas suele to-
mar como referencia valores percentiles,
mientras que la interpretación basada en
criterios no se basa en resultados muestra-
les, sino en puntos significativos de la esca-
la establecidos por razones teóricas, o por
investigación sobre la validez de las pun-
tuaciones.
7. Estandarización y consideración de los pa-
sos de la evaluación. Este requisito tiene
que ver con el procedimiento de análisis de
los datos y con el cálculo de las puntuacio-
nes. Es necesario para poder interpretar
los resultados y para poder realizar com-
paraciones entre diferentes grupos, en
especial si los resultados proceden de dife-
rentes evaluaciones realizadas por diferen-
tes evaluadores. Supone una normaliza-
ción de los procedimientos y métodos de la
medición. Por ejemplo, si la escala original
con la que se evalúan los ítems va de 0 a 4,
no se debe modificar por una escala que
vaya de 1 a 5. Aunque en ambos casos el
rango de respuesta es el mismo, una pun-
tuación de 2 no significa lo mismo en am-
bos casos. Otro aspecto de este requisito
tiene que ver con el número de ítems con
los que se evalúa un determinado factor.
Por ejemplo, si la escala original está for-
mada por cinco ítems, no se debe acortar
a tres sin la realización de una serie de es-
tudios psicométricos del tipo de los referi-
dos en los puntos anteriores, que permitan
concluir que ambas formas son equivalen-
tes. Otros aspectos de este requisito tienen
que ver con la información presentada en
el punto 2. Es importante determinar qué
se quiere evaluar.
8. Conexión entre evaluación de riesgos psico-
sociales y propuestas de intervención. Todo
método de evaluación de riesgos psico-
sociales debe ofrecer información que per-
mita decidir si es necesario efectuar una
intervención, qué tipo de medidas son re-
comendables y a qué nivel se deben aplicar.
Los resultados que ofrezca el método de
evaluación deben fundamentar esas deci-
siones. Por ejemplo, un método que sólo
ofrece la puntuación media obtenida por
438 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
la muestra en los factores que evalúa, pero
sin ofrecer información sobre cómo se dis-
tribuyen los participantes en el estudio en
diferentes niveles de riesgo, no permite va-
lorar la situación evaluada, pues un mismo
valor en la media puede ser resultado de
puntuaciones centrales o de puntuaciones
extremas.
La media de la serie «0, 0, 0, 0, 10, 10,
10, 10» es la misma que la media de la serie
«5, 5, 5, 5, 4, 6, 4, 6», pero las situaciones
sobre las que informan son muy diferentes.
Suponiendo un rango de 10, en el primer
caso tendríamos a la mitad de los trabaja-
dores en una situación de riesgo muy ade-
cuada que no requeriría intervención, y a
la otra mitad en una situación de riesgo
muy elevado que requeriría una interven-
ción urgente. En el segundo caso, el nivel
de riesgo se podría interpretar como mo-
derado, y sin necesidad de desarrollar una
intervención urgente.
9. Adaptación a la legislación vigente. Todos
los métodos de evaluación de factores psi-
cosociales deben tener presente que existe
un marco legal y una normativa de refe-
rencia vinculada a elementos conceptuales,
con indicaciones y recomendaciones sobre
aspectos a evaluar en las organizaciones en
materia de prevención de riesgos psicoso-
ciales.
10. Aplicabilidad en la empresa y uso profesio-
nal de los instrumentos de evaluación. Este
requisito incluye tres aspectos de la aplica-
ción de un cuestionario: a) la aplicabilidad;
b) la confidencialidad del instrumento, y
c) la confidencialidad de la información.
Esto es, el instrumento debe ofrecer garan-
tías de que es un instrumento de uso profe-
sional, y confidencial en el protocolo de
recogida de datos y en el tratamiento de los
datos sociodemográficos personales.
a) Aplicabilidad. Todo cuestionario debe
ser «aplicable»; dicho de otra manera,
no debe generar rechazo en los traba-
jadores por alguna de sus característi-
cas, como la extensión, tiempo necesa-
rio para responderlo, complejidad de
los ítems, comprensión de los términos,
idioma, etc. La recogida de datos no
debe suponer un coste económico a la
empresa. Por ejemplo, no se puede pre-
tender que para rellenar el cuestionario
toda la plantilla de la empresa cese en
su actividad laboral durante una hora
en el turno de trabajo. El procedimien-
to de recogida de datos debe ser lo su-
ficientemente flexible para contemplar
esos y otros aspectos o imprevistos que
puedan surgir. Por ejemplo, identifica-
ción de sujetos para un estudio longi-
tudinal, respuesta on-line, etc.
b) Confidencialidad sobre el instrumen-
to. Existen normas deontológicas in-
ternacionales sobre el grado de confi-
dencialidad que deben tener los
instrumentos de evaluación psicoso-
cial. Los cuestionarios de evaluación
de factores psicosociales deben ser uti-
lizados siempre por técnicos cualifica-
dos, profesionales que tengan la titula-
ción de Máster Oficial en Prevención
de Riesgos Laborales, siendo recomen-
dable que hayan cursado la especiali-
dad en Ergonomía y Psicosociología.
También por psicólogos expertos en
Psicología del Trabajo y de las Organi-
zaciones. Las respuestas dadas por
todo trabajador deben ser siempre
confidenciales para el resto de trabaja-
dores, y en especial para las personas
que puedan estar interesadas en cono-
cer ciertos resultados y con capacidad
de influir para propiciarlos o para ser
favorecidos por ellos (por ejemplo, je-
fes, supervisores, líderes informales).
También es muy importante que el
experto sea garante de la no difusión
de la estructura del cuestionario, así
como de sus criterios normativos y del
procedimiento de evaluación, hacia
personas no cualificadas para realizar
este tipo de evaluaciones. La difusión
de las características de un cuestiona-
rio y de sus criterios de evaluación
redunda en la pérdida de calidad del
método.
© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
c) Confidencialidad de la información.
Sobre este tema ya se ha tratado en el
punto 2. Por tanto, aquí sólo se re-
cuerda este tema al lector. Es necesa-
ria la confidencialidad de los resulta-
dos obtenidos y un tratamiento de la
información con responsabilidad y éti-
ca profesional. La información de
cada trabajador empleado debe ser
manejada de manera anónima o de
manera confidencial, y este requisito
debe ser comunicado a cada individuo
que participa en la evaluación con el
fin de no perjudicar la calidad de la
información recogida. En cualquier
caso, todo método de evaluación de
factores psicosociales debe adoptar las
medidas de protección de datos perso-
nales siguiendo la normativa vigente.
El objetivo de ofrecer esta información no es
que los expertos en materia de prevención de riesgos
laborales sean expertos en el diseño y construcción
de cuestionarios, sino que entiendan las caracterís-
ticas de los instrumentos que van a aplicar para me-
jorar la calidad de las evaluaciones de los factores
psicosociales en el trabajo, pues éstas serán realiza-
das por profesionales más competentes en el proce-
so de evaluación.
Es importante tener presente que en este capítu-
lo estamos tratando sobre cuestionarios de evalua-
ción de factores psicosociales, esto es, instrumentos
diseñados para evaluar y diagnosticar condiciones
de trabajo. No deben ser confundidos con los test
psicológicos diseñados para evaluar y diagnosticar
personas. Los primeros pueden ser utilizados por los
expertos en materia de prevención de riesgos labora-
les, pero no así los segundos, cuyo objetivo es realizar
evaluación psicológica. Existe toda una normativa y
legislación nacional e internacional sobre el uso de
los tests psicológicos, y sobre qué profesionales pue-
den aplicarlos de manera legal con fines de evalua-
ción y de diagnóstico. Entre estos profesionales no
se incluyen los expertos en prevención de riesgos la-
borales, ya que para su aplicación se requiere tener
un título oficial de grado superior en Psicología.
En los puntos siguientes se explica el funciona-
miento de algunos de los cuestionarios de carácter
general más utilizados en nuestro contexto sociola-
© Ediciones Pirámide
/ 439
boral para la evaluación de los factores psicosocia-
les en el trabajo. Todos ellos reúnen los requisitos
anteriores. No es objetivo de este capítulo realizar
una revisión exhaustiva de todos los cuestionarios
disponibles para evaluar los factores psicosociales
en el trabajo, pues a tal fin existen otros estudios. El
objetivo es mejorar las competencias de los expertos
para la utilización de estos instrumentos. Con este
propósito se presentan tres instrumentos. Uno de
ellos, la Batería UNIPSICO, de carácter abierto y
flexible; y los otros dos de carácter rígido en su es-
tructura, el FPsico 3.0 y el ISTAS21. También se
ofrecen de manera más resumida las características
de otros tres instrumentos considerados relevantes
por la frecuencia de su aplicación y/o su calidad
científica: el Método del Instituto Navarro de Salud
Laboral, el Cuestionario Multidimensional DECO-
RE y el método MARC-UV.
4. EL MÉTODO UNIPSICO
El método de evaluación de factores psicosocia-
les UNIPSICO está relacionado con la Batería
UNIPSICO, un cuestionario que fue construido y
validado entre los años 2000 y 2005 en la Unidad de
Investigación Psicosocial de la Conducta Organiza-
cional (UNIPSICO) de la Universitat de València
(www.uv.es/unipsico) para evaluar los factores psi-
cosociales en el trabajo. Este método cumple todos
los requisitos que debe cumplir un método de eva-
luación de factores psicosociales. Existen numero-
sos estudios publicados en revistas científicas nacio-
nales e internacionales de reconocido prestigio, así
como tesis doctorales, que documentan el cumpli-
miento de todos los requisitos.
Inicialmente se aplicó en muestras españolas de
trabajadores de diferentes sectores ocupacionales,
pero en la actualidad está validado en países de La-
tinoamérica. El cuestionario en su conjunto y todas
las escalas han obtenido en estudios científicos va-
lores de fiabilidad y validez adecuados, tanto en
España como en otros países en los que se ha apli-
cado de manera repetida (Argentina, Brasil, Chile,
México, Portugal).
La Batería se ha utilizado para evaluar los fac-
tores psicosociales en empresas de diferentes secto-
res ocupacionales (por ejemplo, sanidad, educación,
petroquímicas, extracción y transformación de mi-
440 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

neral, administración pública, atención a personas
con discapacidad física y psíquica), tanto públicas
como privadas. En cuanto al tamaño de las empre-
sas en las que se ha aplicado, es variable, pues la
batería se puede utilizar tanto en empresas peque-
ñas como grandes, para evaluaciones de factores
psicosociales en un puesto o en una organización.
Existen ejemplos de su aplicación en empresas de
menos de 50 trabajadores y en empresas de más de
150.000 trabajadores. En todas las aplicaciones los
resultados sobre la calidad del instrumento y del
procedimiento han sido satisfactorios.
Su desarrollo se ha basado en años de investiga-
ción, durante los que se ha trabajado sobre las va-
riables que debían ser incluidas en el instrumento,
las relaciones que se establecían entre ellas y cómo
se debían interpretar las puntuaciones. Además, se
comprobó que cumplía todos los requisitos psico-
métricos exigidos a este tipo de instrumentos. Fruto
de esos estudios fue el desarrollo de algunas tesis
doctorales (por ejemplo, Grau, 2008).
El instrumento está basado en los modelos teó-
ricos presentados en las figuras 1.1 y 1.4 del capítu-
lo 1 de esta obra. En base a esos modelos se ha ela-
borado la figura 16.2, que recoge las relaciones
teóricas entre las variables del cuestionario.
4.1. Descripción del instrumento: Batería
UNIPSICO
La Batería UNIPSICO permite evaluar la situa-
ción psicosocial de un conjunto de trabajadores con
el fin de recomendar medidas preventivas y de inter-
vención. Está formada por 114 ítems, aunque tiene
un formato flexible que permite incluir escalas e
ítems adicionales para adaptar la evaluación a las
necesidades de la situación en función de los facto-

Factores/riesgos psicosociales Consecuencias

Entorno organización: Individuo:

— Conflicto trabajo-familia. — Satisfacción laboral.
— Problemas de salud.
Sistema físico-tecnológico: — Síndrome de quemarse por el trabajo (burnout).
— Promoción. — Síntomas de depresión.
— Recursos disponibles.
Organización:
Sistema social: — Absentismo.
— Apoyo social. — Presentismo.
— Conflictos interpersonales.
— Retroinformación (feed-back).

Contextos:
— Inequidad en intercambios sociales.
— Liderazgo.

Roles:
— Conflicto de rol.
— Ambigüedad de rol.

Tarea:
— Carga de trabajo.
— Autonomía.
— Turnos.

Sistema individual:
— Variables sociodemográficas (sexo, edad, experiencia profesional...).
— Autoeficacia.

Figura 16.2.—Modelo teórico de la Batería UNIPSICO.

© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
res de riesgo identificados en la fase 1 del proceso de
evaluación de factores psicosociales (figura 16.1).
La mayoría de los ítems se evalúan mediante un es-
cala de frecuencia de 5 grados, que va de 0 «Nunca»
a 4 «Muy frecuentemente: todos los días».
Los ítems se agrupan en 13 escalas, más una se-
rie de ítems que de manera independiente dan infor-
mación sobre el individuo (por ejemplo, sexo,
edad...) y su contexto laboral (por ejemplo, turnos,
promoción, estabilidad laboral...). El tiempo esti-
mado para responder a todas las preguntas puede
oscilar entre 30 y 45 minutos, y es recomendable que
se rellene de una vez, dado que comenzar a respon-
derla, dejarla y retomarla en otro momento podría
afectar a las respuestas. El cuestionario puede ser
respondido en el lugar de trabajo o en casa, e inclu-
so se puede adaptar para responder on-line.
En conjunto, la batería permite evaluar los si-
guientes factores psicosociales y sus consecuencias:
Factores y riesgos psicosociales
Se diferencia entre demandas y recursos. Un
exceso de demandas puede deteriorar la salud del
trabajador, mientras que la presencia de recursos
favorece el desarrollo de un clima social y un con-
texto laboral saludable. Altas puntuaciones en las
escalas que evalúan demandas indican, por regla
general, presencia de riesgos psicosociales, mien-
tras que en el caso de los recursos los indicios de
riesgo psicosocial los determinan bajas puntua-
ciones.
Demandas
1. Conflictos interpersonales. Esta escala está
formada por 5 ítems, que recogen la fre-
cuencia con la que los trabajadores perciben
conflictos que vienen de la dirección, del
supervisor, de los compañeros, de otros em-
pleados de la organización y de los clientes
de la organización (cuando el trabajador
realiza su trabajo hacia los clientes).
2. Inequidad en los intercambios sociales. Se
define como la ausencia de reciprocidad en
los intercambios sociales. Se recogen dos
aspectos: por un lado, la percepción de
inequidad en el balance de lo que se recibe
de la relación, y por otro lado la inequidad
© Ediciones Pirámide
/ 441
percibida en lo que se invierte en esa rela-
ción. La escala está formada por 5 ítems.
3. Conflicto de rol. Situación en la que se en-
cuentra una persona cuando no puede sa-
tisfacer simultáneamente las expectativas
de rol contradictorias en las que se ve en-
vuelta. No es un conflicto interpersonal,
sino un conflicto entre expectativas. En
función de la fuente de discrepancia de ex-
pectativas distingue los siguientes tipos de
conflicto de rol: a) conflicto interemisores:
la persona focal recibe expectativas, órde-
nes, presiones o indicaciones contradicto-
rias de dos miembros distintos de su con-
junto de rol; b) conflicto intraemisor: un
mismo miembro de rol pide a la persona
focal cosas contradictorias, y c) conflicto
persona-rol: cuando existe discrepancia en-
tre las expectativas de algún o algunos
miembros del conjunto de rol y las propias
expectativas de la persona focal. Esta esca-
la está formada por 5 ítems.
4. Ambigüedad de rol. Grado de incertidum-
bre que el trabajador que desempeña un rol
tiene respecto al mismo. Esta incertidumbre
está producida por falta de información,
que puede ser debida a deficiencias objeti-
vas o a deficiencias de los canales de comu-
nicación. Las áreas en las que el sujeto pue-
de encontrar ambigüedad en los roles son:
límites de sus competencias, procedimientos
y métodos para desempeñarlos, criterios y
métodos de evaluación del trabajo propio, y
expectativas de los miembros del conjunto
de rol sobre su desempeño. La escala está
formada por 5 ítems.
5. Carga de trabajo. La carga de trabajo puede
ser cuantitativa o cualitativa. La carga de
trabajo cuantitativa alude al número de ac-
tividades a realizar en un determinado pe-
ríodo de tiempo, mientras que la cualitativa
hace referencia a la dificultad de la tarea y
al volumen de información que se debe pro-
cesar en relación al tiempo disponible. El
exceso de trabajo, tanto en términos cuan-
titativos como cualitativos, es una fuente
frecuente de riesgo para el trabajador. Am-
bas formas de carga, incluyendo aspectos de
la carga mental de trabajo, se recogen en la
442 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
escala de la batería UNIPSICO, que está
formada por 6 ítems.
Recursos
1. Disponibilidad de recursos. Evalúa la dispo-
nibilidad de recursos que tiene el trabajador
para realizar su actividad laboral como: auto-
ridad o influencia, personal y material de uso
habitual, recursos tecnológicos, medidas de
protección adecuadas, áreas de descanso, etc.
La escala está formada por 7 ítems.
2. Apoyo social en el trabajo y liderazgo. Se
define como la disponibilidad de ayuda pro-
veniente de otras personas, o como el grado
en que las necesidades sociales básicas se
satisfacen a través de la interacción con los
otros. Evalúa el apoyo social ofrecido por la
dirección de la empresa, por los superviso-
res directos y por los compañeros, en todos
los casos en forma de apoyo emocional y de
apoyo técnico. La escala está formada por 6
ítems.
3. Retroinformación o feedback. Se evalúa
como retroinformación social. Es el grado
en que la dirección, el supervisor y los com-
pañeros ofrecen al trabajador información
clara sobre la efectividad del desempeño y el
nivel de ejecución. Los ítems de retroinfor-
mación se refieren al proceso de comunica-
ción sobre desempeño que uno lleva a cabo
en una tarea o función. Es un factor impor-
tante que influye en su aprendizaje, en el
mantenimiento de los niveles de desempeño
y en la motivación del individuo para mejo-
rarlo. Las personas pueden recibir retroin-
formación de canales formales e informales
en el curso de las interacciones diarias. Esta
escala está formada por 8 ítems, que evalúan
la frecuencia con la que el trabajador percibe
que recibe información sobre su desempeño
positivo y negativo de la dirección de la em-
presa, de su supervisor directo y de sus com-
pañeros de trabajo.
4. Autonomía. Se refiere a la discreción conce-
dida al trabajador sobre la gestión de su
tiempo de trabajo y descanso. Se pregunta
al trabajador sobre la elección del ritmo de
trabajo, la libertad que tiene para alterarlo
si lo desea, la independencia para tomar de-
cisiones, etc. Se evalúa mediante 5 ítems.
5. Posibilidades de promoción y estabilidad la-
boral. Evalúa la percepción que tiene el tra-
bajador sobre su desarrollo de carrera y sobre
su seguridad contractual mediante 2 ítems.
6. Sistema de turnos y horario de trabajo. Esta
variable se evalúa mediante 1 ítem que ofre-
ce información sobre los horarios de traba-
jo del individuo y el sistema de turnos, caso
de que se dé en la organización.
Consecuencias de los riesgos psicosociales
1. Satisfacción laboral. Se refiere a un estado
emocional positivo o placentero, resultante
de la percepción subjetiva de las experien-
cias laborales de la persona. Se trata de la
actitud o conjunto de actitudes desarrolla-
das por la persona hacia su situación de tra-
bajo, que pueden ir referidas hacia el traba-
jo en general o hacia facetas específicas del
mismo. La escala está formada por 6 ítems.
2. Síndrome de quemarse por el trabajo (bur-
nout) (4 dimensiones). Se define como una
respuesta psicológica al estrés laboral crónico
de carácter interpersonal y emocional. Esta
respuesta se caracteriza por: a) un deterioro
cognitivo del individuo, consistente en la pér-
dida de la ilusión por el trabajo o la baja rea-
lización personal en el trabajo; b) un deterio-
ro afectivo, caracterizado por agotamiento
emocional y físico, y c) la aparición de acti-
tudes y conductas negativas hacia otras per-
sonas, y en especial hacia la organización, en
forma de comportamientos indiferentes,
fríos, distantes y, en ocasiones, lesivos (desen-
canto, despersonalización o cinismo). En
ocasiones, estos síntomas se acompañan de
sentimientos de culpa. Esta variable se evalúa
mediante el «Cuestionario para la Evalua-
ción del Síndrome de Quemarse por el traba-
jo (CESQT)», formado por 20 ítems (Gil-
Monte, 2011a).
3. Problemas psicosomáticos. Se refiere a la
aparición con mayor o menor frecuencia de
una serie de problemas psicosomáticos rela-
cionados con la ansiedad derivada de la per-
cepción de fuentes de estrés en el trabajo,
© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
como consecuencia de un proceso de soma-
tización. Incluye síntomas relacionados con
diferentes sistemas del organismo: alteracio-
nes cardiovasculares, problemas respirato-
rios, problemas musculares, problemas di-
gestivos, alteraciones del sistema nervioso,
etc. Se evalúa mediante 9 ítems. De manera
adicional, se evalúan respuestas conductua-
les relacionadas con la ansiedad y con esos
problemas de salud, como la frecuencia con
la que el trabajador ha incrementado su
consumo de tabaco y de alcohol, la visita a
un especialista debido a la existencia de pro-
blemas de salud y el consumo de fármacos.
La escala se completa con la evaluación de
indicadores de problemas sociales, referidos
al deterioro de la vida social del trabajador
por motivo de su trabajo. Tiene que ver con
la faceta social de la salud. Considera el de-
terioro de las relaciones familiares y del gru-
po social primario (2 ítems).
4. Absentismo y presentismo. Estas variables
se evalúan mediante una estimación de in-
clinación al absentismo, que se refiere al
deseo del trabajador de no asistir al trabajo
(4 ítems), más un ítem que evalúa absentis-
mo subjetivo, realizando una estimación de
los días que el trabajador considera que ha
faltado a su trabajo en el último año por
problemas de salud relacionados con el tra-
bajo. Además, mediante 2 ítems, se evalúa
el deseo del trabajador de dejar la empresa
y su profesión.
Todas las escalas han obtenido valores de fiabili-
dad adecuados en diferentes aplicaciones en España
y en otros países, con valores superiores a 0,70 para
el alfa de Cronbach. Respecto a su validez, el proce-
so de construcción permite verificar la validez de
contenido de todas las escalas y variables. También
se ha obtenido evidencia para la validez de construc-
to (por ejemplo, estructural factorial) y para la vali-
dez predictiva, al igual que para la calidad de los
ítems, tanto teórica como psicométrica (por ejemplo,
relación ítem-escala y distribución de puntuaciones).
Asimismo, se ha elaborado un baremo con base en
una muestra internacional compuesta por más de
4.000 trabajadores de España, Portugal, Argentina,
Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y México.
© Ediciones Pirámide
/ 443
Como se ha expuesto, la batería UNIPSICO tie-
ne un formato flexible, y se completa con escalas
que permiten evaluar también los niveles de conflic-
to trabajo-familia, el riesgo de exposición a acciones
de mobbing o acoso psicológico y sus consecuencias,
el nivel de autoeficacia percibido de los trabajadores
y síntomas de depresión.
4.2. Presentación de resultados
y características del informe
La batería UNIPSICO tiene un formato que
permite garantizar la confidencialidad de las res-
puestas, y es obligación del experto respetar esa
confidencialidad en la presentación de los resulta-
dos, así como hacer un uso profesional del instru-
mento. Al no estar vinculado el análisis de datos a
una aplicación informática que determine los análi-
sis que se han de realizar, los datos pueden ser tra-
tados a nivel estadístico de varias formas, depen-
diendo de los intereses del experto y de los objetivos
de la evaluación. Esto supone una ventaja frente a
metodologías más rígidas.
Con carácter general, el informe en una evalua-
ción de factores psicosociales deberá tener los si-
guientes apartados, que se acompañan con ejem-
plos de evaluaciones realizadas con la batería
UNIPSICO.
4.2.1. Introducción y justificación
del estudio
En esta parte del informe se deberá presentar
una justificación teórica y legal de la necesidad o
conveniencia de realizar una evaluación de factores
psicosociales, y explicar en qué consiste. Al final se
deberá incluir el objetivo que guió el estudio, así
como las hipótesis, si las hubiera.
4.2.2. Metodología
Esta parte del informe debe ofrecer información
sobre el tipo de organización en la que se realiza el
estudio, características de la muestra, descripción de
los instrumentos utilizados para la recogida de da-
tos y variables evaluadas, y procedimientos de reco-
gida de datos y de análisis.
444 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

a) Organización. Respecto a la organización, 4.2.3. Resultados

se deberá informar sobre el sector de activi-
Los análisis que se deben realizar para elaborar
dad en el que se encuentra, el tamaño de la
el informe no son complejos, y para realizarlos bas-
organización, su estructura (se puede in-
ta tener unos conocimientos relativamente básicos
cluir el organigrama), etc.
de estadística (véase el capítulo 17 de esta obra) y de
b) Participantes. Se debe ofrecer información
manejo de una hoja de cálculo. Las respuestas de los
sobre el tamaño de la muestra que ha par-
sujetos se pueden introducir en una hoja de cálculo
ticipado en el estudio, en qué grado es re-
Excel, teniendo el cuidado de asignar las filas a los
presentativa de la organización, su compo-
sujetos (cada sujeto es una fila) y las columnas a los
sición en función del sexo (número de
ítems (cada ítem o pregunta de la batería se pone en
hombres y de mujeres, y porcentaje), com-
una columna). Como se observa en la figura 16.3, la
posición según el tipo de contrato (número
primera columna indica el número de sujeto en la
y porcentaje de empleados fijos, eventuales
base de datos, de tal manera que cada sujeto es una
y otros), edad media de la muestra, indican-
fila (1, 2, 3, 4...). A continuación vienen una serie de
do además el mínimo y máximo de edad, e
columnas, que corresponden a los datos sociodemo-
indicadores de experiencia de los partici-
gráficos (en el ejemplo, sexo, edad, contrato, anti-
pantes en la organización (por ejemplo, me-
güedad en la organización y turno), y después apa-
dia de antigüedad en la organización). Se
recen columnas encabezadas con números que
deben incluir otras variables relevantes en
corresponden a los ítems.
función de las características del estudio y
En el apartado de resultados se debe informar
de la organización, como el número de par-
sobre dos aspectos de la evaluación de riesgos: a) el
ticipantes por departamento o unidad, por
análisis descriptivo y diferencial, que alude a los re-
nivel jerárquico, etc.
sultados sobre la prevalencia, y b) el análisis de aso-
c) Instrumento y variables. Se debe describir
ciación entre variables, que tiene que ver con la rela-
el instrumento de recogida de datos, infor-
ción entre factores de riesgo y sus consecuencias.
mando sobre su nombre, sobre las escalas
Antes de realizar los análisis, se deberá comprobar
o dimensiones que tiene, describiendo qué
que todas las respuestas de los participantes introdu-
se evalúa con cada una de ellas, y el núme-
cidas en la base de datos están dentro del rango ade-
ro de ítems que la componen. También se
cuado de valores que puede adoptar la variable.
debe describir la escala de respuesta con
la que se evaluaron los ítems, indicando
4.2.3.1. Resultados descriptivos
qué significa la máxima puntuación y la
y diferenciales
mínima. Por ejemplo: 0, Nunca; 4, Siem-
pre. En este apartado se deben presentar, al menos,
d) Procedimiento. Se debe describir cómo se los resultados relativos a:
recogieron los datos: selección de la mues-
tra, entrega y recogida de cuestionarios, 1. Descriptivos de las variables. Se deben incluir
garantías de confidencialidad, etc. También como mínimo las medias de las variables
se debe informar sobre los análisis estadís- para la muestra, sus desviaciones típicas, y
ticos realizados, y el programa utilizado los valores máximos y mínimos obtenidos
para la realización de esos análisis. La apli- para las variables. Como una primera aproxi-
cación Excel puede servir para realizar los mación al estudio de los factores de riesgo se
análisis más básicos requeridos en un infor- puede comparar la media de cada variable
me de evaluación de riesgos psicosociales, con los criterios normativos, con el fin de
aunque resulta insuficiente para la realiza- valorar en qué grado de exposición a los ries-
ción de algunos análisis, por lo que se reco- gos se encuentra el conjunto de la muestra.
mienda la utilización del paquete estadísti- Estos resultados se pueden presentar de ma-
co Statistical Package for the Social Sciences nera similar a los expuestos en la tabla 16.1
(SPSS). y en la figura 16.4.

© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios / 445

Sujeto sexo edad contrato Antigüedad turno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Hombre 36 Fijo 13 1 4 3 1 4 1 3 0 3 4 1
2 Mujer 37 Eventual 9 1 2 1 2 3 2 3 0 3 2 2
3 Hombre 45 Eventual 25 2 2 1 2 3 1 3 1 4 4 2
4 Hombre 49 Eventual 22 2 3 4 1 4 1 4 0 4 4 1
5 Hombre 39 Fijo 6 2 2 3 2 4 2 3 0 3 4 3
6 Hombre 45 Fijo 2 3 3 3 2 4 3 3 4 3 3 3
7 Mujer 51 Fijo 20 1 3 4 1 4 2 3 0 4 2 1
8 Mujer 40 Fijo 20 2 2 4 0 4 1 4 0 4 3 2
9 Mujer 36 Fijo 15 3 3 3 2 3 1 4 1 3 4 3
10 Hombre 35 Fijo 10 1 2 3 1 3 1 3 2 2 2 2
11 Mujer 30 Fijo 7,5 1 2 4 2 4 2 3 1 4 2 3
12 Hombre 49 Fijo 8 1 0 0 0 4 0 0 0 4 0 4
13 Mujer 41 Eventual 14 1 2 4 1 4 2 4 1 4 3 0
14 Hombre 33 Eventual 15 2 2 3 3 2 2 2 1 3 3 4
15 Mujer 36 Eventual 11 2 3 4 1 4 1 3 0 3 3 2
16 Hombre 36 Fijo 16 3 2 2 1 2 2 1 0 4 3 4
17 Hombre 40 Eventual 8 3 2 1 3 0 2 0 3 0 4 3
18 Hombre 37 Eventual 8 3 3 1 3 0 3 1 2 1 4 3
19 Mujer 33 Fijo 8 2 1 3 1 4 0 2 0 3 1 3
20 Hombre 42 Eventual 18 1 4 3 1 4 2 4 0 3 4 1

Figura 16.3.—Ejemplo de introducción de datos de la batería UNIPSICO en una hoja de cálculo Excel.

TABLA 16.1 Como se observa en la figura 16.4, en el

Ejemplo de presentación de estadísticos ejemplo la puntuación media para el con-
descriptivos para el conjunto junto de la muestra en carga de trabajo y
de la muestra apoyo social están en situación de riesgo
alto; los niveles de ambigüedad de rol, con-
M dt Rango Alfa flictos interpersonales y recursos laborales
presentan bajo riesgos; y el resto de factores
1. Autonomía 2,23 0,83 0-4 0,83 psicosociales están en una situación de ries-
2. Conflicto de rol 1,46 0,64 0-4 0,75 go moderado. Atendiendo a las consecuen-
3. Ambigüedad de rol 1,79 0,83 0-4 0,87 cias, se observa que la satisfacción laboral
4. Carga de trabajo 1,53 0,67 0-4 0,82 está en niveles moderados, mientras que los
5. Apoyo social 2,46 0,80 0-4 0,76
problemas de salud y el absentismo presen-
tan niveles adecuados.
6. Conflictos interper- 0,74 0,54 0-4 0,72
2. Estudio de prevalencia. Se debe indicar el
sonales
número de participantes en los diferentes
7. Inequidad 1,58 0,90 0-4 0,71 niveles de las variables evaluadas (factores
8. Retroinformación 1,73 0,67 0-4 0,74 psicosociales y consecuencias), utilizando
9. Recursos laborales 2,67 0,57 0-4 0,80 las normas o criterios del instrumento. Los
10. ………. …... …... …... …... resultados se pueden ofrecer para el conjun-
11. ………. …... …... …... …... to de la organización o por unidades. Se
12. ………. …... …... …... …... recomienda la presentación de todos estos
13. Satisfacción laboral 2,40 0,64 0-4 0,75 resultados mediante tablas (véase la tabla
14. Problemas de salud 0,62 0,59 0-4 0,84 16.2) y gráficos de frecuencia y/o porcenta-
je (véase la figura 16.5).

© Ediciones Pirámide
446 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

100
90
80
2,75 2,80
70
60 2,47
2,00
50
40 1,49
1,80 1,71
30
20 1,14 1,15
1,00
0,83
10
0,49
0
l

jo

ía

al

es

o
ro

ro

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C

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C
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Pr
Sa
A

ct
fli
on
C

Niveles Media muestra

NOTA: En el documento original se establecen colores (rojo, amarillo y verde) que sustituyen a las tonalidades de grises y blanco de
la figura.
Figura 16.4.—Ejemplo de presentación de la media para el conjunto de la muestra considerando los criterios del instrumento.

TABLA 16.2 sis es averiguar si existen diferencias

Ejemplo de presentación de resultados de prevalen- significativas en los factores de riesgo o en
cia obtenidos con la batería UNIPSICO sus consecuencias, considerando diferentes
grupos organizacionales, como por ejemplo
Bajo Medio Alto el sexo (hombres vs. mujeres). Para este tipo
de análisis, y dependiendo del tamaño de la
Conflicto de rol 41 53 6 muestra, es adecuada la utilización de la
Ambigüedad de rol 77 15 8 prueba t-test o del ANOVA. Se recomienda
Carga de trabajo 41 48 11 acompañar el texto con tablas y gráficos (fi-
Conflictos interpersonales 76 17 7 gura 16.6).
Autonomía 15 57 28
Apoyo social 65 24 11
Retroinformación 30 59 11 4.2.3.2. Resultados sobre la asociación
Recursos laborales 0 52 48
entre variables
Satisfacción laboral 8 55 37
Problemas de salud 79 11 10
En este apartado se deben presentar los resulta-
NOTA: Las casillas indican el número de sujetos en cada ca- dos relativos a la relación entre los factores de riesgo
tegoría para una muestra de 100 sujetos. y sus consecuencias, así como la intensidad y grado
de significación de esa asociación. Para este tipo de
3. Estudio diferencial según las variables socio- análisis, y dependiendo del tamaño de la muestra,
demográficas y organizacionales considera- es adecuada la utilización de la correlación r de
das en el estudio. El objetivo de estos análi- Pearson, análisis de regresión y modelos de ecua-

© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios / 447

Problemas de salud 78,90 11,10 10,00

Satisfacción laboral 7,60 55,40 37,00

Recursos laborales 51,90 48,10

Retroinformación 29,60 59,30 11,10

Apoyo social 65,30 24,10 10,60

Autonomía 14,80 57,40 27,80

Conflictos interpersonales 76,30 16,70 7,00

Carga de trabajo 40,70 48,60 10,70

Ambigüedad de rol 76,50 14,80 8,70

Conflicto de rol 40,70 53,70 5,60

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Bajo Medio Alto

NOTA: En el documento original se establecen colores (rojo, amarillo y verde) que sustituyen a las tonalidades de grises y blanco de
la figura.
Figura 16.5.—Ejemplo de presentación de resultados de prevalencia obtenidos con la batería UNIPSICO (en porcentaje).

4,00

3,50 Hombre Mujer

3,00
3,00 2,75
2,47 2,50 2,33
2,50
2,17
2,00 1,74 1,71
1,46 1,49 1,50
1,50 1,30
1,00 1,14
1,00 0,87 0,83 0,76
0,49
0,50

0,00
ió -
ro o

ro d

aj e

na tos

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al

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ut

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m

Sa
A
A

A
in

Figura 16.6.—Ejemplo de presentación de resultados de medias según la variable sexo obtenidos con la batería UNIPSICO.

© Ediciones Pirámide
448 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
ciones estructurales. Se recomienda la presentación
de todos estos resultados mediante tablas y gráficos
cuando sea pertinente. Un ejemplo de gráfica para
presentar estos resultados de un análisis de regre-
sión se ofrece en la figura 16.7.
Autonomía
0,35
Conflictos –0,45 Satisfacción
interpersonales
laboral
–0,25
Carga de
trabajo 0,30
0,55
Apoyo –0,45 Problemas
social de salud
0,15
Recursos
laborales
NOTA: Los valores sobre las líneas corresponden a los valores
beta de la ecuación de regresión. Los signos negativos indican
que el factor disminuye los niveles del resultado.
Figura 16.7.—Representación de los resultados de asociación
entre factores psicosociales y sus consecuencias.
4.2.4. Discusión y conclusiones
En este apartado se deberán interpretar los re-
sultados obtenidos, indicando lo que significan. Por
ejemplo: si un 20% de los individuos que participa-
ron en el estudio presentan niveles altos de un deter-
minado riesgo, ¿cómo es el nivel de prevalencia de
ese riesgo: bajo, medio, alto?; si se obtiene una aso-
ciación positiva y significativa entre un riesgo psico-
social y una consecuencia, ¿qué supone este resulta-
do?, etc.
Otro aspecto que se puede tratar en este aparta-
do del informe es la comparación entre los resulta-
dos obtenidos en nuestro estudio y los ofrecidos por
las encuestas nacionales para el sector en el que se
puede encuadrar la organización en la que hemos
realizado el estudio. Por ejemplo, si hemos realizado
un estudio en un centro educativo y tenemos resul-
tados sobre los niveles de satisfacción laboral de sus
trabajadores, ¿el porcentaje de trabajadores insatis-
fechos es similar al obtenido en la ECVT? (MTIN,
2010).
4.2.5. Propuesta de intervención
En base a los resultados obtenidos, y a la inter-
pretación que se haga de ellos, se deberá realizar
una propuesta de intervención para mejorar o man-
tener las condiciones de trabajo si son adecuadas.
Cuando se proponen diferentes acciones es reco-
mendable que la propuesta esté jerarquizada, indi-
cando qué se debe atender con mayor urgencia.
Como punto de partida para elaborar la propuesta
de intervención se deben considerar las propuestas
recomendadas en el manual del instrumento utiliza-
do para la evaluación, si éste las ofrece.
5. EL MÉTODO FPSICO
Es el método oficial del Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) del Go-
bierno de España. Su objetivo es evaluar la situación
psicosocial de un grupo de trabajadores para orien-
tar las medidas preventivas y de intervención, y me-
jorar los aspectos negativos. El método es de libre
acceso, y se puede descargar de manera gratuita des-
de la página del INSHT (http://www.insht.es/portal/
site/Insht/menuitem.1f1a3bc79ab34c578c2e8884060
961ca/?vgnextoid=886e58055a35f210VgnVCM1000
008130110aRCRD&vgnextchannel=25d44a7f8a651
110VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD), lo que supo-
ne una ventaja importante para su utilización.
La descarga nos permite acceder a un archivo
comprimido que contiene la aplicación informática
con el cuestionario para ser respondido en el orde-
nador, y una serie de archivos con instrucciones
para la utilización del cuestionario, así como fiche-
ros que recogen los datos con las respuestas de los
trabajadores. El procedimiento para su aplicación y
utilización es sencillo y viene explicado de manera
clara y secuencial en las instrucciones, por lo que no
se requieren conocimientos avanzados en psicoso-
ciología para su aplicación, aunque sí para la inter-
pretación de los resultados y las propuestas de in-
tervención.
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 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
Se trata de un método estandarizado en cuanto
al número de factores psicosociales que se pueden
evaluar y al diseño de las preguntas. Esto puede ser
un inconveniente para su aplicación en algunas or-
ganizaciones, pues algunos grupos de trabajadores
no ven reflejadas las características de su actividad
laboral en las preguntas.
5.1. Descripción del instrumento
En su versión actual (3.0), el cuestionario está
formado por 44 preguntas, algunas de ellas múlti-
ples, lo que hace que el número de ítems ascienda a
89. Estos ítems se distribuyen en 9 factores (Pérez y
Nogareda, 2012):
1. Tiempo de trabajo (4 ítems). Hace referencia
a distintos aspectos que tienen que ver con
la ordenación y estructura temporal de la
actividad laboral a lo largo de la semana
(por ejemplo, impacto del trabajo en la vida
social, períodos de descanso...).
2. Autonomía (12 ítems). Valora aspectos de
las condiciones de trabajo relacionados con
la posibilidad del trabajador de tomar deci-
siones relacionadas con aspectos tempora-
les de su actividad laboral, y sobre los pro-
cedimientos y organización del trabajo:
a) Autonomía temporal (4 ítems). Libertad
del trabajador para organizar y gestio-
nar su ritmo y sus tiempos de trabajo y
de descanso.
b) Autonomía decisional (8 ítems). Liber-
tad del trabajador para tomar decisio-
nes sobre la distribución y procedi-
mientos de realización de sus tareas.
3. Carga de trabajo (13 ítems). Definida como
el nivel de demanda de trabajo a la que el
trabajador debe hacer frente, sea cognitiva
o emocional. Se evalúan tres aspectos de la
carga de trabajo:
a) Presiones de tiempos (3 ítems). Conside-
ra el tiempo y la velocidad que requiere
la ejecución del trabajo, y la necesidad
de acelerar el ritmo en momentos pun-
tuales.
© Ediciones Pirámide
/ 449
b) Esfuerzo de atención (6 ítems). Tiene
que ver con el grado en que la tarea re-
quiere que se le preste atención, y con
las interrupciones a las que está expues-
to el trabajador cuando realiza la tarea.
c) Cantidad y dificultad de la tarea (4
ítems). Alude a la cantidad de trabajo
diaria y a la dificultad del desempeño
de las tareas.
4. Demandas psicológicas. Este factor consi-
dera demandas psicológicas de naturaleza
cognitiva y de naturaleza emocional.
Las demandas de tipo cognitivo (5 ítems)
tienen que ver con el grado de esfuerzo in-
telectual que se debe realizar en el desem-
peño de sus tareas debido a actividades de
procesamiento de información, memoriza-
ción, recuperación de información, razona-
miento y búsqueda de soluciones, tomar
iniciativas, etc.
Las exigencias o demandas emocionales (7
ítems) tienen que ver con el trabajo emocio-
nal (por ejemplo, reprimir la expresión de
sentimientos, soportar la exposición a situa-
ciones de alto impacto emocional) y con la
implicación del individuo en su actividad
laboral.
5. Variedad y contenido del trabajo (7 ítems).
Tiene que ver con el significado del trabajo,
su variedad y el reconocimiento que recibe
el trabajador.
6. Participación y supervisión (11 ítems). Eva-
lúa el grado de control que el trabajador
percibe que tiene por parte de sus supervi-
sores, y su grado de participación en las de-
cisiones de la organización.
7. Interés por el trabajador y compensación (8
ítems). Recoge aspectos relacionados con la
preocupación a largo plazo por el trabaja-
dor, como su formación, el desarrollo de la
carrera, la estabilidad laboral y el equilibrio
entre lo que el trabajador aporta y lo que
recibe a cambio.
8. Desempeño de rol (11 ítems). Considera los
problemas que pueden derivarse de la de-
finición de los contenidos del rol. Los ítems
se distribuyen en dos dimensiones que eva-
lúan tres aspectos:
450 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

a) Claridad de rol (6 ítems): definición de probados, al igual que las dimensiones para com-
funciones y responsabilidades (qué probar los aspectos de fiabilidad y validez. Todas las
debe hacerse, cómo, cantidad de traba- escalas presentaron valores adecuados de fiabilidad,
jo esperada, calidad del trabajo, tiempo validez de constructo y validez de criterio. Por ello,
asignado y responsabilidad del puesto). se concluye que el FPsico 3.0 es un instrumento vá-
b) Conflicto y sobrecarga de rol (5 ítems): lido y fiable para evaluar los factores psicosociales
demandas incompatibles o contradic- en el trabajo.
torias entre sí, que no forman parte de
las funciones del puesto de trabajo pero
5.2. Presentación de resultados
que se añaden a ellas, o que supongan
un conflicto de carácter ético para el
El FPsico 3.0 ofrece dos tipos de resultados, que
trabajador.
denomina: perfil valorativo, e informe o perfil des-
criptivo.
9. Relaciones y apoyo social (11 ítems). Tiene
que ver con la calidad de las relaciones en el
1. Perfil valorativo. Presenta la información
lugar de trabajo, incluyendo el apoyo social
mediante una gráfica (véase la figura 16.8).
de tipo instrumental y emocional provenien-
En esta parte de los resultados se ofrece el
te de otras personas de la organización (jefes,
número de trabajadores en cada uno de los
compañeros...), y la existencia de protocolos
niveles de riesgo para cada factor, y la pun-
de actuación en situaciones de conflicto.
tuación media del factor para el conjunto de
la muestra. Con base en un criterio de per-
La mayoría de los ítems se responden mediante
centiles, el método ofrece cuatro niveles de
una escala de frecuencia de cuatro grados (1 a 4), que
riesgo: muy elevado, elevado, mejorable y
puede ir de «Siempre o casi siempre» a «Nunca o casi
situación adecuada. Estos niveles se repre-
nunca». No obstante, dependiendo de la escala y del
sentan mediante colores en la gráfica, y tam-
ítem podemos encontrar otro tipo de escalas, y otro
bién incluye un punto con el valor promedio
tipo de rango, que en ocasiones es de 1 a 3 o de 1 a 5.
obtenido por la muestra en el factor.
De manera adicional, el cuestionario recoge in-
2. Informe. El informe ofrece información me-
formación de carácter psicosocial sobre los trabaja-
diante tablas. Para cada factor informa so-
dores, y sobre algunas características de la organiza-
bre el valor de la media, la desviación típica,
ción. Así, la aplicación informática tiene dos partes:
la mediana y el rango, para el conjunto de
a) Parte variable, que es diseñada por el evaluador, y
la muestra. Además, ofrece información
en la que puede incluir las variables sociodemográfi-
para cada ítem, indicando el número de tra-
cas y sobre las características de la organización que
bajadores que hay en cada opción de res-
desee. El programa incluye automáticamente estas
puesta del ítem.
preguntas y las opciones de respuesta deseadas en el
cuestionario. b) Parte fija, que está formada por los
TABLA 16.3
ítems que evalúan los factores psicosociales y que no
puede ser modificada, de manera que es invariante Resultados del Informe del FPsico 3.0 para el factor
en todas las evaluaciones. Tiempo de trabajo (TT)
La aplicación informática ofrece además reco-
Desviación
mendaciones de carácter general para intervenir Rango Media Mediana
típica
sobre cada uno de los factores, con el fin de mejorar
el contexto psicosocial de la organización. Durante 0-37 9,0 2,23 8,34
el proceso de construcción se valoraron diferentes
aspectos de fiabilidad y validez del instrumento,
Adecuado Moderado Elevado Muy elevado
comprobando que cumplía los requisitos adecua-
dos. Un equipo de expertos aseguró la validez de 15 4 2 1
contenido de los ítems, que posteriormente fueron

© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios / 451

TT 83% 10% 7% 18,70

AU 13% 4% 83% 88,80

CT 93% 7% 34,40

DP 23% 43% 27% 7% 62,50

VC 80% 20% 24,37

PS 3% 43% 27% 27% 33,27

ITC 100% 27,23

DR 56% 17% 27% 36,60

RAS 93% 7% 12,57

Adecuado Mejorable Riesgo elevado Muy elevado

NOTA: Las letras al inicio de la barra corresponden a las iniciales del factor, los números al final de la barra
corresponden al valor de la media, y el punto sobre la barra el lugar en el que se sitúa ese valor en el rango del
factor. En el original los tonos grises van en colores (verde, amarillo, naranja y rojo).
Figura 16.8.—Perfil valorativo del PFsico 3.0.

Los resultados se pueden obtener para el total
de la muestra o seleccionar sólo una parte mediante
alguna de las opciones incluidas en la parte variable
de la aplicación informática (sexo, puesto, departa-
mento, unidad, etc.). Por ejemplo, antes de realizar
los análisis podemos pedirle a la aplicación infor-
mática que para los análisis seleccione sólo a los
hombres de la muestra, de manera que los resulta-
dos sólo se calcularán con esos trabajadores y se
excluirán a las mujeres.
6. EL MÉTODO ISTAS21
El método ISTAS21 es un procedimiento de
evaluación de factores psicosociales que se basa en
la adaptación para el Estado español del Cuestiona-
rio Psicosocial de Copenhague (CoPsoQ).
Sus principales características son (Moncada,
Llorens, Kristensen y Vega, 2006):
1. Está basado en la Teoría General de Es-
trés, el uso de cuestionarios estandarizados
y el método epidemiológico. Integra las
dimensiones de los modelos demanda-
control-apoyo social (Karasek y Theorell,
1990), esfuerzo-recompensa de Siegrist
(1996) y la teoría de la doble presencia.
2. Identifica y mide factores de riesgo psico-
social.
3. Está diseñado para poder ser aplicado a
priori a cualquier tipo de trabajo. Incluye
21 dimensiones psicosociales, que cubren
un amplio espectro de exposiciones psico-
sociales existentes en el mundo del empleo
actual.
4. La identificación de los riesgos se realiza
con un nivel de complejidad conceptual
mínimo, lo que facilita la comprensión de
los resultados y la búsqueda de alternati-
vas de intervención.

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452 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
5. Tiene dos versiones que se adecuan al ta-
maño de la empresa, institución o centro
de trabajo: una para centros de 25 o más
trabajadores, y otra para centros de menos
de 25 trabajadores. Existe una tercera ver-
sión, más exhaustiva, para uso por perso-
nal investigador.
6. Ofrece garantías razonables para la protec-
ción de la confidencialidad de la informa-
ción.
7. Combina técnicas cuantitativas (informa-
ción obtenida mediante cuestionarios es-
tandarizados y anónimos) y cualitativas de
forma participativa. Esto permite triangu-
lar los resultados, mejorando su objetivi-
dad, y facilita la consecución de acuerdos
entre todos los agentes (directivos, técnicos
y trabajadores) para la puesta en marcha
de las medidas preventivas propuestas.
8. El análisis de los datos está estandarizado
y se realiza en dos fases. La primera, de ca-
rácter descriptivo, a través de una aplica-
ción informática. La segunda, de tipo inter-
pretativo, a través de la presentación de los
resultados descriptivos en forma gráfica.
9. Los indicadores de resultados se expresan
en términos de áreas de mejora y prevalen-
cia de exposición a cada dimensión.
10. Presenta los resultados para una serie de
unidades de análisis previamente decididas
y adaptadas a la realidad concreta de la
organización objeto de evaluación (cen-
tros, departamentos, puestos, sexo, contra-
to, horario y antigüedad). Esto facilita la
localización de los problemas, y facilita la
elección y el diseño de soluciones.
11. Utiliza niveles de referencia poblacionales
para la totalidad de sus dimensiones, por
lo que ofrece una referencia de valores lí-
mite de exposición.
12. La metodología original danesa ha sido
adaptada y validada en España, presentan-
do buenos niveles de validez y fiabilidad.
13. Es una metodología de utilización pública
y gratuita, accesible desde la página web
del Instituto Sindical de Trabajo, Ambien-
te y Salud (ISTAS), fundación del sindica-
do Comisiones Obreras (CCOO): www.
copsop.istas21.net.
6.1. Descripción del instrumento
Como se ha indicado, este método pone a dis-
posición de los profesionales dos versiones del cues-
tionario de evaluación de factores psicosociales:
1. Versión corta. Dirigido a pequeñas empre-
sas, de menos de 25 trabajadores, y para la
evaluación personal de un único puesto de
trabajo. Este formato está diseñado para
identificar y medir la exposición a seis gran-
des grupos de factores de riesgo psicosocial
en el trabajo, que en algunos casos incluyen
indicadores de más de un factor/riesgo psi-
cosocial. Se recomienda que se acompañe
de entrevistas y grupos de discusión.
Esta versión consta de 38 ítems, que se
distribuyen en 6 dimensiones o apartados
denominados: 1) Exigencias psicológicas (6
ítems), que evalúa el grado en que se debe
trabajar rápido, de forma irregular, y cuan-
do el trabajo requiere que escondamos los
sentimientos. 2) Trabajo activo y posibili-
dades de desarrollo (10 ítems), que valora
aspectos relacionados con la influencia y
autonomía para realizar su trabajo, la apli-
cación de habilidades y conocimientos, y la
adaptación del horario a las necesidades
familiares. 3) Inseguridad (4 ítems), que in-
cluye aspectos de inseguridad contractual,
y cambios de puesto, horario y salario con-
tra la voluntad del trabajador. 4) Apoyo
social y calidad de liderazgo (10 ítems),
donde se analiza el grado de apoyo social
recibido por el trabajador en su lugar de
trabajo, la calidad del liderazgo y la clari-
dad de rol en el trabajo. 5) Doble presencia
(4 ítems), la cual considera aspectos de
compatibilidad entre el trabajo familiar y
doméstico y el trabajo remunerado. 6) Esti-
ma (4 ítems), que tiene que ver con el reco-
nocimiento y trato justo del trabajador.
2. Versión media. Está dirigida a empresas de
25 y más trabajadores. El cuestionario de
evaluación consta de 120 ítems, distribuidos
en cuatro secciones (ISTAS, 2010): a) datos
sociodemográficos (2 ítems) y exigencias del
trabajo doméstico y familiar (doble presen-
cia) (4 ítems); b) condiciones de empleo y de
© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
trabajo (19 ítems); c) daños y efectos en la
salud (26 ítems), y d) dimensiones psicoso-
ciales (69 ítems). Las preguntas de tipo so-
ciodemográfico se deben adaptar a la reali-
dad de la organización que se va a evaluar.
Las secciones que evalúan daños y efectos
en la salud y dimensiones psicosociales son
preguntas universales para todo tipo de
ocupaciones y actividades, y ningún ítem
deben ser modificado o suprimido.
La sección de dimensiones psicosociales
incluye la evaluación de 20 factores psico-
sociales, que se distribuyen en cuatro gru-
pos:
1. Exigencias psicológicas (17 ítems). In-
cluye información sobre cinco factores
psicosociales: 1) exigencias cuantita-
tivas; 2) exigencias cognitivas; 3) exi-
gencias emocionales; 4) exigencias de
esconder emociones, y 5) exigencias
sensoriales.
2. Influencia y desarrollo de habilidades (19
ítems). En este grupo se incluyen cinco
factores psicosociales: 1) influencia en
el trabajo; 2) posibilidades de desarro-
llo; 3) control sobre el tiempo de traba-
jo; 4) sentido del trabajo, y 5) integra-
ción en la empresa.
3. Apoyo social en la empresa y calidad de
liderazgo (25 ítems). Incluye ocho fac-
tores psicosociales: 1) previsibilidad;
2) claridad de rol; 3) conflicto de rol;
4) calidad de liderazgo; 5) refuerzo;
6) apoyo social; 7) posibilidades de re-
lación social, y 8) sentimiento de grupo.
4. Compensaciones (8 ítems). Ofrece infor-
mación sobre dos factores psicosocia-
les: 1) inseguridad, y 2) estima.
Estas 20 dimensiones, junto con la doble
presencia que se evalúa en la sección I del
cuestionario, constituyen los 21 factores
psicosociales que evalúa el cuestionario.
Las dimensiones psicosociales se dividen en
positivas, en las que altas puntuaciones in-
dican la situación más favorable para la sa-
lud, y negativas, en las que puntuaciones
bajas son más favorables para la salud.
© Ediciones Pirámide
/ 453
6.2. Características del informe
La versión corta del cuestionario incluye los
criterios para el cálculo de la puntuación en cada
una de las dimensiones, así como los puntos de cor-
te para identificar el grado de exposición a cada
uno de los riesgos psicosociales que considera. Se
distinguen tres niveles de exposición a riesgo psi-
cosocial para cada dimensión: a) verde: nivel de
exposición psicosocial más favorable para la salud;
b) amarillo: nivel de exposición psicosocial inter-
medio, y c) rojo: nivel de exposición psicosocial
más desfavorable para la salud. La versión media
resulta algo más complicada que la corta, por su
extensión y profundidad de análisis, pero de una
complejidad similar a la de otros métodos presen-
tados en este capítulo. En esta versión se utiliza una
aplicación informática de libre acceso que acompa-
ña a los materiales del método (instrumento y do-
cumentación). El programa informático genera un
informe preliminar sobre los resultados de la eva-
luación, que ofrece información sobre las puntua-
ciones en los diferentes factores, la prevalencia de
la exposición a los riesgos psicosociales y la distri-
bución de los participantes en los diferentes niveles
de riesgos mediante frecuencias.
Por tanto, mediante los resultados se puede ob-
servar el porcentaje de trabajadores expuestos a
diferente nivel de riesgo en cada factor para el con-
junto de la organización, por unidades organiza-
cionales establecidas al aplicar el cuestionario: por
puesto de trabajo, por tipo de contrato, etc. Si-
guiendo un criterio de puntos de corte basado en
los valores de los terciles que se obtuvieron para la
muestra con la que se validó la adaptación del
cuestionario en España, se ofrece la información
de la distribución de los trabajadores en cada uno
de los tres niveles de exposición: rojo, amarillo y
verde (figura 16.9), de manera similar a la versión
corta.
El informe también presenta la distribución
de frecuencias de las respuestas a todas las pre-
guntas correspondientes a cada dimensión. Los
resultados son presentados en forma de tablas y
gráficos de barras por dimensiones y por unida-
des de análisis. De esta manera se establece un
punto de partida para que los expertos identifi-
quen los problemas y establezcan prioridades de
intervención.
454 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
s

Ex mo ia

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Se
se
Po

Sit. más favorable Sit. intermedia Sit. más desfavorable

NOTA: En el original los tonos grises van en color (verde, amarillo y rojo).
Figura 16.9.—Perfil interpretativo del ISTAS21, versión media, para el conjunto de la organización.

7. OTROS MÉTODOS E INSTRUMENTOS dez, y su cumplimiento como paso previo a la dis-

RELEVANTES
7.1. El Método del Instituto Navarro
de Salud Laboral (INSL)
El método del INSL tiene como objetivo identi-
ficar y valorar las condiciones psicosociales del tra-
bajo que pueden afectar a la salud de las personas.
El método puede ser de utilidad en las actuaciones
que precisen tener información de las características
psicosociales de una organización. En la construc-
ción del cuestionario se siguieron las principales
recomendaciones sobre análisis de fiabilidad y vali-
tribución. Por tanto, se puede afirmar que es un
instrumento válido y fiable para evaluar los factores
psicosociales en las organizaciones.
Se recomienda su aplicación en organizaciones
que tengan como mínimo diez trabajadores con el
fin de garantizar el anonimato o la confidencialidad
de las respuestas, pero esto no implica que no se pue-
da utilizar en organizaciones con un número menor
de trabajadores siempre que se garantice la confiden-
cialidad de las respuestas. El tiempo estimado para
su aplicación es de unos quince o veinte minutos, y
existe una aplicación informática para el tratamiento
de los datos. Es un método de libre distribución.

© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
Puede ser utilizado para evaluaciones iniciales,
pues si bien su brevedad y sencillez son ventajas,
tiene el inconveniente de que, aun no siendo un mé-
todo simplista, no profundiza en la identificación de
las situaciones de riesgo psicosocial.
El instrumento está compuesto por 30 ítems,
que se distribuyen en 4 factores (Lahera y Góngora,
2002; Lahera y Nogareda, 2009):
1. Participación, implicación y responsabilidad
(8 ítems). Ofrece información sobre aspec-
tos relativos a: autonomía, iniciativa, con-
trol sobre el trabajador, supervisión, trabajo
en equipo, control sobre la tarea, rotación y
enriquecimiento de tareas.
2. Formación, información, comunicación (7
ítems). Incluye información sobre los si-
guientes aspectos psicosociales: flujos de
comunicación, ajuste persona-trabajo,
adiestramiento, aislamiento, acogida y des-
cripción de puesto de trabajo.
3. Gestión del tiempo (6 ítems). Recoge infor-
mación sobre el ritmo de trabajo, carga de
trabajo, fatiga, apremio de tiempo y auto-
nomía temporal.
4. Cohesión de grupo (6 ítems). Ofrece infor-
mación sobre clima social, cooperación,
manejo de conflictos y ambiente de trabajo.
Además, el cuestionario incluye 3 ítems referi-
dos al acoso psicológico en el trabajo (mobbing),
pero puntualiza que estos ítems no se deben consi-
derar como una variable adicional, pues no se puede
valorar la posible existencia o no de acoso con base
exclusiva en estas tres preguntas. Si hubiese alguna
respuesta afirmativa, se debería realizar un análisis
exhaustivo de la situación con la metodología y las
técnicas apropiadas (véase el capítulo 8 de esta
obra).
El cuestionario incluye una plantilla para calcu-
lar las puntuaciones de los trabajadores en cada
factor, y los criterios para clasificar esas puntuacio-
nes en diferentes niveles de exposición al riesgo. Dis-
tingue cuatro niveles de riesgo: muy adecuado, ade-
cuado, inadecuado y muy inadecuado. Además,
ofrece recomendaciones de carácter general para
intervenir sobre cada uno de los factores, con el fin
de mejorar el contexto psicosocial de la organiza-
ción y disminuir la exposición al riesgo.
© Ediciones Pirámide
/ 455
7.2. El cuestionario DECORE
El cuestionario DECORE (Luceño y Martín,
2008) fue construido por expertos en psicosociolo-
gía aplicada al trabajo de la Universidad Complu-
tense de Madrid (España), con el objetivo de evaluar
los factores psicosociales en el trabajo. El cuestiona-
rio se diseñó tomando como referencia el Modelo
Demanda-Control-Apoyo Social (Karasek, 1979;
Karasek y Theorell, 1990) y el Modelo del desequi-
librio Esfuerzo-Recompensa (Siegrist, 1996). Se
puede aplicar de forma individual o en grupo, y el
tiempo medio de aplicación es de unos 10 minutos.
El cuestionario DECORE está formado por 44
ítems, que se distribuyen en 4 factores, y proporcio-
na una puntuación para cada uno de ellos, más tres
puntuaciones combinadas. Las cuatro dimensiones
o factores que componen el cuestionario son (Luce-
ño et al., 2008):
1. Control. Evalúa la posibilidad que tienen
los trabajadores para determinar qué tareas
realizan, así como los métodos de trabajo,
los lugares donde trabajan y, en general, to-
das aquellas decisiones que afectan al fin
del trabajo en sí.
2. Apoyo organizacional. Evalúa la calidad de
las relaciones con los compañeros y super-
visores.
3. Recompensas. Evalúa los beneficios que re-
cibe el trabajador por su contribución a la
organización.
4. Demandas cognitivas. Evalúa los requeri-
mientos, tanto cuantitativos como cualita-
tivos, que se le exigen al trabajador y que
tienen que ver con cuánto se trabaja.
Puntuaciones altas en estas escalas indican que
los trabajadores perciben negativamente estos as-
pectos del trabajo y, por tanto, que están expuestos
a un mayor nivel de riesgo.
En las escalas «Control», «Apoyo organizacio-
nal» y «Recompensas» se diferencian cuatro niveles
de exposición al riesgo, que son, de más a menos gra-
ve: emergencia, alerta, saludable y excelente. La esca-
la «Demandas cognitivas» ofrece sólo tres niveles de
exposición: alerta positiva, alerta negativa y saluda-
ble. Alerta positiva hace referencia a que los trabaja-
dores están expuestos a elevadas demandas, lo que
456 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
puede ser perjudicial para su salud cuando las recom-
pensas y/o el control sobre el trabajo son bajos; y aler-
ta negativa indica que el nivel de demandas es muy
bajo, lo que también puede ser nocivo para la salud,
y disminuye la motivación y la satisfacción laboral.
De manera adicional a la puntuación que se
ofrece para cada escala, el cuestionario DECORE
ofrece tres índices:
1. Índice de Desequilibrio Demanda-Control
(DDC). Representa la relación entre las de-
mandas y el control que tiene el trabajador.
Una puntuación elevada indica que el tra-
bajador percibe elevadas demandas labora-
les y poco control sobre el trabajo; situación
que, según el modelo Demanda-Control,
constituye un riesgo psicosocial en sí mis-
mo. Se obtiene sumando las puntuaciones
de las escalas «Demandas cognitivas»,
«Control» y «Apoyo Social».
2. Índice de Desequilibrio Demanda-Recom-
pensa (DDR). Representa la relación entre
las demandas laborales y las recompensas
que obtiene el trabajador por su esfuerzo.
Una puntuación elevada en este índice indi-
ca que el trabajador está expuesto a altas
demandas y bajas recompensas. De acuerdo
con el modelo del Desequilibrio Esfuerzo-
Recompensa, constituye la más adversa
desde el punto de vista de los riesgos psico-
sociales. Se obtiene sumando las puntuacio-
nes de las escalas «Demandas cognitivas»,
«Recompensas» y «Apoyo organizacional».
3. Índice Global de Riesgo (IGR). Este índice
tiene en cuenta las puntuaciones en todas
las escalas del cuestionario, por lo que
constituye una medida global del nivel de
riesgo psicosocial que presenta la organiza-
ción. Una puntuación elevada indica una
situación muy adversa. Se obtiene suman-
do las puntuaciones de las cuatro escalas.
Al igual que para las escalas «Control», «Apoyo
organizacional» y «Recompensas», para los tres ín-
dices se diferencian cuatro niveles de exposición al
riesgo: emergencia, alerta, saludable y excelente.
El cuestionario no es de libre distribución, pues
está comercializado a través de una editorial. Su co-
rrección se efectúa a través de una plataforma en
Internet. Se introducen las puntuaciones directa-
mente en el ordenador y la plataforma genera el in-
forme de resultados. La plataforma de corrección
facilita la posibilidad de segmentar la muestra de
trabajadores en diferentes categorías, lo que permite
disponer tanto del informe general de riesgos psico-
sociales de toda la organización, como de los grupos
de interés (por ejemplo, departamentos, puestos,
sexo). El informe ofrece información sobre la pun-
tuación media en cada una de las dimensiones e ín-
dices descritos para el total de la organización y para
los grupos diseñados por el experto, así como la dis-
tribución de los trabajadores en cada nivel de riesgo.
7.3. El método MARC-UV
El método MARC-UV fue desarrollado en la
Universitat de València por la Unidad de Investiga-
ción de Psicometría, como resultado de dos décadas
de investigación sistemática en la aplicación de la
psicología de la seguridad y salud ocupacional a la
prevención de accidentes y al desarrollo de organi-
zaciones saludables (Meliá, 2006, 2007).
Se pueden destacar cinco características en este
método: 1) evalúa los factores tradicionales de estrés,
las características positivas de las organizaciones y
los aspectos de clima de seguridad relacionados con
la siniestralidad laboral y el absentismo; 2) evalúa la
calidad de los datos recibidos en cada empresa antes
de incluirlos en los análisis; 3) evalúa el grado o in-
tensidad de los factores considerados (análisis des-
criptivo) y el grado de relación entre los factores
psicosociales y sus consecuencias; 4) permite realizar
un análisis en profundidad de los riesgos psicosocia-
les, con información segmentada por departamen-
tos, grupos de trabajo, puestos, etc., y 5) ha sido
desarrollado en España mediante investigación ori-
ginal específica. Además, a) es un método versátil,
que se puede adaptar a diferentes necesidades y ca-
racterísticas de las organizaciones, por lo que se pue-
de aplicar en todos los contextos laborales; b) reúne
siempre información cuantitativa que puede ser in-
tegrada con información cualitativa, lo que confiere
una mayor riqueza al proceso, y c) proporciona pro-
puestas específicas de intervención.
El método MARC-UV engloba dos baterías de
evaluación: Batería Valencia PREVACC (Meliá,
2004b), y Batería de Factores Psicosociales (Meliá,
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 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
2004a). Estos instrumentos tienen un sólido funda-
mento científico y técnico, y son válidos y fiables.
— La Batería Valencia PREVACC (77 ítems)
evalúa los factores psicosociales ligados al
clima de seguridad, que afectan a la proba-
bilidad de que ocurran accidentes laborales
y enfermedades profesionales. Con esta par-
te del método se identifica, se registra y se
mide la presencia de los aspectos de factor
humano que afectan e incrementan la proba-
bilidad de accidente. Permite una evaluación
de la respuesta de seguridad de la organiza-
ción, de los directivos, de los mandos inter-
medios y de los empleados, junto a una eva-
luación de la percepción del riesgo.
Esta batería esta formada por tres partes:
un cuestionario para los trabajadores, un
cuestionario para el experto en prevención y
un protocolo de obtención de información
para el experto en prevención. Tanto en la
parte para los empleados como en la parte
para el experto en prevención hay una com-
binación de instrumentos cuantitativos y
cualitativos. El núcleo básico de la batería lo
constituye la parte cuantitativa para los em-
pleados, que está formado por un conjunto
de cuestionarios de respuesta cerrada. Cons-
ta de 6 escalas distribuidas en dos grupos:
1. Indicadores de riesgo. Incluye dos esca-
las denominadas: a) exposición a riesgos
(33 ítems), y b) probabilidad percibida
de accidentes (9 ítems).
2. Respuestas de seguridad. Son el conjun-
to de acciones u omisiones que afectan
a la probabilidad de accidentes. Incluye
4 escalas: a) respuesta de seguridad de la
empresa (14 ítems); b) respuesta de se-
guridad del trabajador (7 ítems); c) res-
puesta de seguridad de compañeros (7
ítems), y d) respuesta de seguridad de
superiores (7 ítems).
— La Batería de Factores Psicosociales (148
ítems) ofrece información sobre un conjunto
de riesgos psicosociales clásicos, junto con
otros riesgos emergentes. Además, también
considera los aspectos positivos de las organi-
© Ediciones Pirámide
/ 457
zaciones y el contexto social que se debe po-
tenciar para que la organización resulte salu-
dable, así como algunas consecuencias que los
riesgos psicosociales tienen sobre la organiza-
ción y sobre la salud del trabajador. Con este
cuestionario se evalúan las siguientes variables:
1. Estrés de rol: conflicto de rol (18 ítems),
ambigüedad de rol (15 ítems) y exposi-
ción externa (9 ítems).
2. Disfunciones sociales: mobbing (6 ítems).
3. Factores organizacionales: liderazgo (6
ítems), comunicación organizacional (8
ítems), y compromiso de la organiza-
ción con la calidad, la seguridad y el
medio ambiente (7 ítems).
4. Indicadores de consecuencias: satis-
facción laboral (32 ítems), salud psico-
lógica (12 ítems), tensión asociada al
trabajo (17 ítems), burnout (5 ítems),
propensión al abandono (8 ítems) y ren-
dimiento (5 ítems).
De manera adicional, este instrumento conside-
ra información que procede de indicadores de sinies-
tralidad (accidentes sin baja en último año, acciden-
tes sin baja en últimos tres años, accidentes con baja
en el último año, accidentes con baja en los últimos
tres años y absentismo), y controles de sesgo de res-
puesta mediante indicadores de deseabilidad social.
8. ACTIVIDAD PRÁCTICA
Con esta actividad se pretende desarrollar la ca-
pacidad de los estudiantes para realizar evaluacio-
nes de factores psicosociales mediante cuestiona-
rios. La actividad se puede desglosar en dos niveles
de análisis: nivel de puesto vs. nivel grupal y/u orga-
nizacional. De este modo se establecen dos activida-
des complementarias, que comparten algunas carac-
terísticas y se diferencian en otras.
El procedimiento común para ambas activida-
des es el siguiente:
1. Introducción conceptual. El profesor reali-
zará una breve introducción sobre los prin-
cipales conceptos a tener en cuenta (por
ejemplo, factores psicosociales, riesgos psi-
cosociales, estrés laboral, etc.).
458 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
2. Descripción del instrumento. Antes de apli-
car el instrumento para la recogida de datos
se explicará a los alumnos sus principales
características, así como las características
que debe tener el informe. Es importante
que los alumnos conozcan el contenido de
las dimensiones, esto es, qué se evalúa con
cada una de ellas, el procedimiento de res-
puesta, los criterios de corrección y cómo
vincular los resultados con las propuestas de
evaluación que aparecen en el cuestionario.
3. Recogida de datos. Para la recogida de los
datos se deberán seguir los pasos y reco-
mendaciones presentadas en el punto 2 de
este capítulo: «Fases del proceso de evalua-
ción de factores y riesgos psicosociales».
4. Elaboración del informe. Cada estudiante
deberá preparar un informe que presente
los resultados de su evaluación. El informe
debe incluir los siguientes apartados: intro-
ducción, método, resultados, discusión y
propuesta de intervención. Se recomienda
la inclusión de tablas y gráficos en el apar-
tado de resultados.
8.1. Evaluación de un puesto de trabajo:
aplicación del ISTAS21 versión corta
El objetivo de esta actividad es que los estudian-
tes desarrollen la capacidad de evaluar los factores
psicosociales en un puesto de trabajo.
RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido presentar
los principales métodos de evaluación de facto-
res psicosociales que se utilizan en España, y los
requisitos que deben cumplir los cuestionarios
que se utilizan para evaluar los factores psicoso-
ciales, con el fin de que los expertos en preven-
ción de riesgos psicosociales en el trabajo tengan
criterios teóricos y técnicos para mejorar su toma
de decisiones a la hora de seleccionar y aplicar
un determinado método y/o instrumento.
Después de la introducción, en la que se jus-
tifica la necesidad de cuantificar los niveles de
riesgo psicosocial en el trabajo con el fin de me-
jorar su prevención, se presentan las fases que se
Para realizar esta actividad se aplicará el cues-
tionario del método ISTAS21 en su versión corta,
pues está indicado para evaluar factores psicosocia-
les en un único puesto de trabajo. Al ser un instru-
mento de difusión libre, se puede descargar desde la
página web del ISTAS (www.copsop.istas21.net), y
se puede distribuir entre los alumnos con antelación
a la clase.
8.2. Evaluación de una organización:
aplicación del FPsico 3.0
El objetivo de esta actividad es que los estu-
diantes desarrollen la capacidad de evaluar los fac-
tores psicosociales en un grupo de puestos de tra-
bajo, sean éstos el total de la organización o una
parte de ella (por ejemplo, una unidad organiza-
cional).
Para realizar esta actividad se aplicará el cues-
tionario del método FPsico 3.0. Antes de aplicar el
instrumento para la recogida de datos se explicarán
a los alumnos sus principales características, así
como las características del informe.
Al ser un instrumento de difusión libre se puede
descargar desde la página web del INSHT (http://
w w w. i n s h t . e s / p o r t a l / s i t e / I n s h t / m e nu i t e m .
1f1a3bc79ab34c578c2e8884060961ca/?vgnextoid=8
86e58055a35f210VgnVCM1000008130110aRCRD
&vgnextchannel=25d44a7f8a651110VgnVCM1000
00dc0ca8c0RCRD), y se puede distribuir entre los
alumnos con antelación a la clase.
deben seguir para desarrollar un proceso de eva-
luación de factores y riesgos psicosociales con
un mínimo de rigurosidad. Este proceso debe te-
ner, al menos, seis fases, a saber: 1) identificación
de los factores de riesgo; 2) elección de la meto-
dología y técnicas de investigación; 3) planifica-
ción y realización del trabajo de campo; 4) análisis
de los resultados y elaboración de un informe;
5) elaboración y puesta en marcha de un progra-
ma de intervención, y 6) seguimiento y control de
las medidas adoptadas.
En el siguiente punto se han revisado los prin-
cipales requisitos que debe cumplir un método de
evaluación de factores psicosociales. Estos mé-
© Ediciones Pirámide
 Evaluación de factores y riesgos psicosociales en el trabajo: el uso de cuestionarios
todos deben: 1) estar basados en el conocimien-
to científico; 2) ser participativos; 3) estar valida-
dos y ser fiables si utilizan cuestionarios; 4) cum-
plir una finalidad preventiva, y 5) ajustarse a
criterios legales. Además, se presentan con ma-
yor detalle las características psicométricas que
deben reunir los cuestionarios.
En el capítulo se puede diferenciar un segundo
bloque de información, en el que se explican las
principales características de algunos de los mé-
todos de evaluación de factores psicosociales
más utilizados en España. Con este fin se presen-
tan seis métodos y los cuestionarios que incluyen.
El primero que puede encontrar el lector es el mé-
todo UNIPSICO, y la descripción del cuestionario
que se utiliza en este método para evaluar los fac-
tores psicosociales: la Batería UNIPSICO. Al ser un
instrumento de carácter abierto y flexible, permite
un alto grado de adaptación para realizar evalua-
ciones en todo tipo de puestos y sectores ocupa-
cionales. Por otra parte, los resultados pueden ser
tratados por el experto desde diferentes perspec-
tivas, lo que ofrece una ventaja frente a otros mé-
todos más rígidos, aunque igualmente válidos.
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© Ediciones Pirámide
/ 459
Junto con la Batería UNIPSICO se ofrece in-
formación sobre los dos métodos más extendidos
en España para evaluar los factores psicosocia-
les: el FPsico 3.0 y el ISTAS21. Se describen las
principales características de los cuestionarios
que incluyen ambos métodos, atendiendo tam-
bién a la presentación de resultados y a las carac-
terísticas del informe de evaluación.
El capítulo finaliza con la presentación de tres
métodos con menor difusión que los anteriores,
pero que tienen una base científica sólida, con
criterios de validez y fiabilidad contrastados de
manera repetida. Estos métodos son: el Método
del Instituto Navarro de Salud Laboral, el Cuestio-
nario Multidimensional DECORE y el método
MARC-UV. Cualquiera de ellos puede ser aplica-
do por los expertos en prevención para evaluar
los factores psicosociales en el trabajo. No obs-
tante, es recomendable que esos expertos hayan
cursado y superado un postgrado en prevención
de riesgos laborales, con la especialidad en psi-
cosociología aplicada (por ejemplo, Máster Oficial
en Prevención de Riesgos Laborales) o tengan
una titulación en Psicología.
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© Ediciones Pirámide
 Estadística aplicada
a la psicosociología en materia
de prevención de riesgos laborales1
1. INTRODUCCIÓN
El experto en prevención de riesgos laborales
debe realizar su trabajo con criterios científicos y
aplicar en sus acciones profesionales el método
científico. El término ciencia se utiliza para aludir
a un conocimiento sistematizado sobre una mate-
ria. Sus objetivos son: 1) saber cómo es la realidad,
qué elementos la forman y cuáles son sus caracte-
rísticas, y 2) explicar la realidad, por qué es de una
determinada manera, y establecer cómo se relacio-
nan sus partes.
Para alcanzar esos objetivos, el método científi-
co sigue el siguiente procedimiento: detecta la exis-
tencia de un problema, delimita sus aspectos, reúne
todos los datos posibles que inciden sobre el proble-
ma, elabora una explicación provisional para des-
cribir el problema (hipótesis) y contrasta esa expli-
cación con base en los datos. El método científico
es crítico, pues todos los avances obtenidos median-
te este método están sometidos a revisión, contraste
y verificación (Sierra, 1987).
El método científico utiliza la inducción y la de-
ducción.
1. La inducción va de los hechos particulares
a afirmaciones de carácter general, lo que
implica pasar de los resultados obtenidos
1 intervención.
Este capítulo ha sido elaborado tomando como re-
ferencia la siguiente obra: Gil-Monte, P. R. (2011). Bases
estadísticas de la prevención. En C. L. Alfonso, C. Salce-
do e I. Rosat (coord.), Prevención de riesgos laborales:
instrumentos de aplicación, 2.a ed. Valencia: Tirant Lo
Blanch, pp. 1608-1646.
© Ediciones Pirámide
17
PEDRO R. GIL-MONTE
en un número limitado de casos (muestra) a
la realización de afirmaciones (hipótesis,
leyes y teorías) sobre otros casos que com-
parten características similares sobre el fe-
nómeno considerado (por ejemplo, pobla-
ción). Se trata de una generalización de los
resultados que se apoya en formulaciones
teóricas existentes en el campo científico
desde el que se trabaja. Las conclusiones
que se obtienen mediante el procedimiento
inductivo tienen carácter probable, y esta
probabilidad aumenta conforme aumenta
el número de elementos que se evalúan.
2. La deducción es el procedimiento que per-
mite pasar de afirmaciones generales a
hechos particulares. Desempeña un papel
fundamental en la ciencia, pues es el proce-
dimiento para aplicar los principios y teo-
rías generales a casos particulares. Permite
afirmar que, ante determinadas condicio-
nes, se producirá un determinado resultado
y, por tanto, permite realizar predicciones
de futuro.
El experto en psicosociología aplicada a la pre-
vención de riesgos laborales deberá trabajar siguien-
do el método científico, y concebir su práctica pro-
fesional como una actividad científica básica y
aplicada que sigue ciclos de relación investigación-
Los principios de la Estadística ofrecen a estos
expertos algunos procedimientos y herramientas
necesarios para desarrollar su praxis profesional.
Con frecuencia deberá realizar evaluaciones en si-
tuaciones en las que todos los elementos que for-
462 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
man la población no le serán conocidos, debido a
que su número es demasiado grande, o porque su
naturaleza es tal que no resulta económico, ni viable
en términos de esfuerzo o tiempo, trabajar con to-
dos ellos. En estos casos deben aplicar el conoci-
miento de lo particular, para generalizar al todo
haciendo uso del método inductivo y realizando
una inferencia estadística. Por tanto, el procedi-
miento inductivo utiliza la inferencia estadística.
En otros casos, los expertos en prevención de
riesgos laborales deberán aplicar sus conocimientos
para realizar estimaciones del riesgo existente en un
contexto de trabajo tras la observación y/o evalua-
ción de determinadas características de la organiza-
ción, del puesto y del individuo. Asimismo, deberán
elaborar algún informe técnico de carácter diagnós-
tico sobre el nivel de riesgo detectado, y sobre la
posibilidad de que ocurra un accidente o se origine
una enfermedad profesional. En este caso aplicará
el procedimiento deductivo, que utiliza la probabi-
lidad.
2. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
La Estadística es la ciencia que recoge, ordena y
analiza los datos de una muestra extraída de cierta
población, y que a partir de esa muestra, valiéndose
del Cálculo de Probabilidades, se encarga de hacer
inferencias acerca de la población (Amón, 1980).
Las inferencias se realizarán sobre los parámetros
de la población y su distribución a partir de los da-
tos y resultados obtenidos con la muestra.
Las estadísticas son los resultados numéricos
obtenidos mediante la Estadística. Por ejemplo: el
número de accidentes de trabajo durante un año, la
proporción de trabajadores de la salud de baja por
accidente laboral, considerando diversas ocupacio-
nes, el nivel medio de carga de trabajo por puesto,
etc. Los estadísticos son los valores numéricos ob-
tenidos a partir de los valores presentados por una
muestra (por ejemplo, media aritmética de los nive-
les de satisfacción laboral de cien maestros de la
provincia de Albacete).
Se puede distinguir entre: 1) Estadística descrip-
tiva, cuyo objetivo es describir una muestra median-
te la recogida, ordenación y análisis de los datos de
esa muestra. 2) Estadística inferencial, cuyo objetivo
es realizar inferencias sobre la población a partir de
la muestra. Mediante la probabilidad pasamos de la
muestra a la población, esto es, de las características
conocidas de la muestra a las características desco-
nocidas de la población.
La población es el conjunto de elementos exis-
tentes o posibles, finito o infinito, definido por unas
determinadas características de las que gozan todos
los elementos que lo componen. Por ejemplo, una
población son los trabajadores españoles en activo,
o los psicólogos de la Comunidad Valenciana. Por
el contrario, una muestra es un subconjunto de la
población, y siempre hace referencia a la población
de la que es parte. Por ejemplo, serán una muestra
de las poblaciones anteriores: 3.000 trabajadores
españoles en activo, y 250 psicólogos de la Comu-
nidad Valenciana.
3. DATOS Y ORGANIZACIÓN
DE LOS DATOS
La medición consiste en la asignación de símbo-
los, por lo general números, a objetos, organismos
o eventos, de acuerdo con una serie de reglas. Supo-
ne determinar la magnitud de una variable con re-
lación a una unidad de medida preestablecida y
convencional. Los datos son los hechos que descri-
ben sucesos o entidades. Los datos estadísticos son
números que pueden ser comparados, analizados e
interpretados.
Un atributo es una característica aislada de una
persona, objeto o evento en particular. Los atribu-
tos pueden ser medidos. Los términos «atributos» y
«variable» están relacionados, pues una variable es
una característica o atributo que puede manifestar-
se según dos o más modalidades (por ejemplo, rui-
do, carga mental). Cuando una característica varia-
ble sólo puede manifestarse bajo una modalidad, se
considera una constante (Matheson, Bruce y Beau-
champ, 1983). Por ejemplo, si estudiamos la carga
mental en un grupo de hombres, la característica
sexo se mantiene constante.
3.1. Tipos de variables
1. Variable aleatoria. Es una variable con va-
lores que tienden a variar de observación en
observación debido a factores relacionados
© Ediciones Pirámide
 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
con el azar. Estas variables pueden ser dis-
cretas y continuas.
2. Variable cualitativa. Es una característica
que sólo puede ser considerada a nivel no-
minal, y los números asignados a sus moda-
lidades sólo indican una relación de igual-
dad vs. desigualdad. La medición nominal
consiste en asignar nombres a clases discri-
minables de eventos o características. Los
datos resultantes son de tipo frecuencia, y
sólo pueden ser sometidos a ciertos tipos de
análisis estadísticos (por ejemplo, prueba
Chi2). Las reglas de nivel nominal indican
que la serie total de observaciones debe ser
dividida en, al menos, dos categorías, y que
todas las observaciones de cada categoría
deben ser identificadas con el mismo sím-
bolo. Por ejemplo, si queremos conocer el
número de trabajadores de una empresa se-
gún su tipo de contrato, se puede identificar
la categoría «Fijo» con un 1 y la categoría
«Eventual» con un 2.
3. Variable cuasi-cuantitativa. Es una caracte-
rística que puede ser considerada a nivel
ordinal. Los números asignados a sus mo-
dalidades sólo indican relaciones de igual-
dad-desigualdad y orden. Las variables or-
dinales pueden ser clasificadas por orden de
rango, de mayor a menor, con respecto a
algún atributo. Por ejemplo, la relación de
las grandes empresas de la Comunidad Va-
lenciana presentadas según el número de
accidentes sufridos por sus trabajadores en
el último año. Toda variable ordinal tam-
bién tiene los atributos de las variables no-
minales.
4. Variable cuantitativa. Es una característica
que al menos puede ser considerada a nivel
de intervalos. Por ejemplo: satisfacción la-
boral, carga mental, mobbing, etc.
a) Variable cuantitativa discreta. Es una
variable que no siempre admite un va-
lor intermedio entre dos de sus valores.
Por ejemplo, el número de trabajadores
de una empresa puede ser siete u ocho,
pero no puede ser siete y medio.
b) Variable cuantitativa continua. Es una
variable que siempre admite valores in-
© Ediciones Pirámide
/ 463
termedios entre dos de sus valores, cua-
lesquiera que éstos sean. Por ejemplo,
inteligencia, grado de iluminación, etc.
En estadística también es importante conocer la
diferencia entre variable independiente y variable
dependiente. La variable independiente es controla-
da o manipulada por el profesional o investigador
que elige los niveles para utilizarlos en el estudio. La
variable dependiente es aquella cuyos valores depen-
den de los valores que toma la variable indepen-
diente. Si en un estudio se quiere analizar la relación
entre la carga mental y el rendimiento, se manipu-
larán los niveles de carga mental (variable indepen-
diente) para evaluar su influencia sobre el rendi-
miento (variable dependiente).
3.2. Tipos de datos
Según lo presentado en el punto anterior, po-
demos distinguir tres tipos de datos (Matheson et
al., 1983):
1. Datos de frecuencia. Cuando se cuentan
eventos o elementos discretos se genera una
acumulación de datos denominada distri-
bución de frecuencias, que presenta el nú-
mero de observaciones correspondientes a
cada categoría. Estos datos se pueden pre-
sentar en una tabla o en una gráfica, de ma-
nera que una inspección visual permita ex-
traer conclusiones.
El análisis de este tipo de datos consiste
en subdividir a los individuos o elementos
en diversas categorías para contarlos. Lo
más relevante en la obtención de datos de
frecuencia es organizar las categorías para
poder ofrecer respuestas satisfactorias a las
preguntas de investigación. Por tanto, las
categorías: a) deben ser apropiadas para el
problema de investigación; b) deben ser ex-
haustivas, esto es, cada observación debe
encajar sólo en una categoría y todas las
observaciones deben poder ser incluidas en
alguna categoría; c) deben ser mutuamente
excluyente e independientes, y d) cada cate-
goría debe corresponder sólo a un principio
de observación.
464 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
2. Datos de intensidad. Este tipo de datos co-
rresponde a variables cuantitativas conti-
nuas. Se transforman en unidades discretas
a efectos de su análisis y ofrecen relaciones
de proporción.
3. Datos de duración. Estos datos se miden en
términos de tiempo, y aunque éste se consi-
dere una variable continua se convierte en
discreta para su análisis. Este tipo de datos
se maneja con frecuencia en la evaluación
de los factores y riesgos psicosociales en el
trabajo.
3.3. Proporción, porcentaje, prevalencia
e incidencia
1. Proporción. Si la frecuencia absoluta es el
número de observaciones correspondientes
a una categoría, la proporción o frecuencia
relativa de una determinada categoría es el
cociente entre la frecuencia absoluta de esa
categoría y el número total de observacio-
nes que existen entre todas las categorías.
Muestra el tamaño relativo entre dos o más
categorías.
2. Porcentaje. El porcentaje es la proporción
multiplicada por 100, e indica el número de
partes con las que contribuye una determi-
nada categoría sobre un total de 100. Esto
es, el porcentaje permite expresar un núme-
ro como una fracción de 100. Algunos
ejemplos serían: si el sector de la sanidad
presenta el 15% de los accidentes laborales
ocurridos el pasado año en España, esa
cantidad nos informa que, de cada 100 ac-
cidentes laborales, 15 ocurrieron en el sec-
tor de la sanidad; un aumento del 10% en el
coste de la accidentabilidad laboral en Es-
paña en el último trimestre indica que si el
trimestre anterior el coste fue de 4.000.000
de euros, tras el aumento del 10% se deberá
pagar 4.400.000 euros, pues 400.000 es el
10% de 4.000.000, esto es, el dinero adicio-
nal que se debe pagar ese trimestre.
3. Prevalencia. La prevalencia de un fenómeno
indica la proporción de casos de una pobla-
ción que presentan ese fenómeno en un mo-
mento o período determinado de tiempo. Se
calcula dividiendo el número de casos que
presenta el fenómeno entre el número de ca-
sos que tiene la población. Sus valores se si-
túan en un rango que oscila entre 0 y 1. Se
suele expresar en tanto por ciento o tanto por
mil, dependiendo de la rareza del fenómeno
estudiado. La prevalencia se suele estimar
con base a estudios transversales para deter-
minar la importancia de un fenómeno en un
momento concreto, y no con fines predicti-
vos. Su cálculo es apropiado para evaluar
fenómenos que se prolongan en el tiempo, y
su valor es mínimo para valorar la importan-
cia de fenómenos de carácter puntual o mo-
mentáneo, como los accidentes laborales.
4. Incidencia. A diferencia de la prevalencia, la
incidencia se define como el número de casos
nuevos de un fenómeno que se desarrollan en
una población durante un período de tiempo
determinado. Se calcula dividiendo el núme-
ro de casos nuevos del fenómeno en el perío-
do de tiempo considerado entre el total de
casos de la población al inicio del seguimien-
to. Suele expresarse como un porcentaje, y
proporciona una estimación de la probabili-
dad de que aparezcan nuevos casos del fenó-
meno estudiado durante el tiempo estableci-
do o de seguimiento. Puede estimarse como:
a) Incidencia acumulada. Número de ca-
sos nuevos en el fenómeno durante el
seguimiento, dividido entre el número
de casos de la población al inicio del
estudio. Se utiliza cuando toda la po-
blación objeto de estudio se sigue du-
rante todo el período de tiempo en el
que se sigue el desarrollo del fenómeno.
b) Tasa de incidencia o densidad de inciden-
cia. Número de casos nuevos en el fenó-
meno durante el seguimiento dividido
entre la suma de los tiempos de observa-
ción. Esta suma es la suma de los perío-
dos de tiempo en riesgo de desarrollar el
fenómeno de estudio correspondiente a
cada uno de los individuos de la pobla-
ción. Se utiliza cuando hay variaciones
en el número de casos observados en
diferentes momentos del período de
tiempo que dura el estudio. No es una
© Ediciones Pirámide
 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales / 465

proporción, sino una tasa, pues el deno-
minador incorpora la dimensión tiem-
po. Su valor no puede ser inferior a cero,
pero no tiene límite superior.
Ejemplo
A un grupo cerrado de 10 trabajadores se le ha
seguido durante 10 meses para analizar la accidenta-
bilidad laboral (figura 17.1). El seguimiento se inicia
en el mismo momento para todos los trabajadores.
De los 10 trabajadores que inician el estudio uno es
despedido antes de finalizar, por lo que se pierde (In-
dividuo 6), y tres presentan un accidente laboral en
el período establecido (individuos 1, 9 y 10).
1. ¿Cuál es la incidencia acumulada de acciden-
tes en el período establecido para ese grupo
de trabajadores?
IA = 4/10 = 0,4
Esto es, 0,4 por 10 personas, o 40 casos por 100
personas.
Una situación alternativa es aquella en la que
todos los individuos no participan en el estudio des-
de su inicio, debido a que alguno de ellos se incor-
pora cuando el estudio ya está en marcha. Es el caso
de los individuos 2, 3, 4 y 10 de la figura 17.2. Los
casos 2, 3 y 4 se incorporan al estudio un mes más
tarde de su inicio, de manera que sólo participan en
el estudio durante 9 meses, y el individuo 10 se in-

Meses de seguimiento

Individuo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 X
2
3
4
5
6
7
8
9 X
10 X

Figura 17.1.—Seguimiento de un grupo cerrado de 10 trabajadores durante 10 meses.

Meses de seguimiento

Tiempo
Individuo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
exposición
1 X 1
2 9
3 9
4 9
5 10
6 4
7 10
8 10
9 X 5
10 X 5

Figura 17.2.—Seguimiento de un grupo abierto de 10 trabajadores durante 10 meses.

© Ediciones Pirámide
466 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
corpora en el quinto mes. El individuo 1 presenta un
accidente en el segundo mes y abandona el estudio, y
no sufren accidentes los individuos 2 al 8. El indivi-
duo 9 sufre un accidente en el mes 6, por lo que sólo
participa en el estudio 5 meses. El individuo 10 sufre
un accidente en el mes 10, y dado que se incorpora
en el mes 5 sólo participa cinco meses en el estudio.
2. ¿Cuál es la tasa de incidencia o densidad de
incidencia de accidentes en el grupo?
DI = N.o de accidentes ocurridos / suma de los
tiempos de observación: DI = 3 (accidentes) / 72
(meses) = 0,042; 4,20 accidentes 100 meses/persona.
3.4. Representación gráfica de datos
En la elaboración de informes sobre evaluación
de riesgos laborales es recomendable acompañar los
resultados de tablas y gráficos que den una infor-
mación visual, rápida y comprensible de los resul-
tados de la evaluación. Las tablas y los gráficos
permiten resumir y estructurar la información sobre
los resultados de manera que se facilita la toma de
decisiones.
Los gráficos que se utilizan con más frecuencia
son los histogramas, los diagramas de sectores y los
diagramas de línea. Estos gráficos resultan muy úti-
les para acompañar los resultados sobre frecuen-
cias, proporciones, porcentajes y resultados de pre-
valencia e incidencia.
a) Diagrama de barras e histograma. El diagra-
ma de barras consiste en dos ejes perpendi-
culares y un rectángulo para cada valor o
categoría de la variable. En el eje horizontal
se suelen colocar los valores de la variable,
mientras que en el eje vertical se insertan
marcas según los valores de las frecuencias.
El gráfico consiste en dibujar una barra o
un rectángulo para cada uno de los valores
de la variable de altura igual a su valor (fre-
cuencia, proporción o porcentaje).
El histograma es un tipo particular de
diagrama de barras que se utiliza en el caso
de variables cuantitativas continuas, y la
amplitud de los intervalos es igual para to-
dos los valores de la variable. La superficie
de cada barra es proporcional a la frecuen-
cia (proporción o porcentaje) de los valores
que presenta la variable o la categoría de la
variable. Las barras se representan pegadas.
b) Diagrama de sectores. Consiste en dividir
un círculo en tantas partes o sectores como
valores o categorías presenta una variable.
La amplitud de cada sector es proporcional
a la frecuencia del valor que representa.
Este tipo de gráfico es recomendable para
representar resultados de variables cuanti-
tativas discretas, como el sexo, el tipo de
contrato o la composición de una muestra
en función de los departamentos de una
empresa.
c) Polígono de frecuencias. Este gráfico se for-
ma uniendo el punto medio de los extre-
mos de las barras de un diagrama de ba-
rras. Este tipo de gráfico resulta de utilidad
cuando se quiere representar más de una
distribución o la clasificación cruzada de
una variable cuantitativa continua con una
cuantitativa discreta en el mismo gráfico.
El programa Excel ofrece una amplia gama de
opciones para la realización de estos tipos de gráficos.
4. LA DISTRIBUCIÓN NORMAL: ASIMETRÍA
Y CURTOSIS
Se trata de un modelo teórico de distribución de
probabilidad aplicable a variables aleatorias cuanti-
tativas continuas. Su representación gráfica tiene
forma de campana, por lo que al haber sido estu-
diada por el matemático Karl Gauss también se le
denomina curva o campana de Gauss (figura 17.3).
Su importancia radica en el hecho de que numero-
sas variables físicas, fisiológicas, sociológicas y psi-
cológicas se distribuyen según la curva normal.
Sus características son: a) presenta sólo una
moda; b) es simétrica, situándose el eje de simetría
sobre el valor de la media, que es igual al valor de
la mediana y de la moda; c) es asintótica, de mane-
ra que en los extremos se acerca a la línea de la base
de manera continua e infinita, sin llegar nunca a
tocarla; d) los valores altos de probabilidad se co-
rresponden con los valores centrales de la variable,
mientras que las probabilidades disminuyen progre-
© Ediciones Pirámide
 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
sivamente conforme nos distanciamos del centro de
la distribución, y e) es simétrica y mesocúrtica.
Es posible relacionar todas las variables aleato-
rias normales con la distribución normal estándar,
expresada en puntuaciones típicas, y con un valor
de la media igual a 0 y desviación típica igual a 1
(M = 0, S = 1, también representado como m = 0,
s = 1). Por tanto, la distribución normal estándar
se puede aplicar a toda variable que se distribuya
normalmente, transformando sus valores directos
en puntuaciones típicas; de esta manera la variable
sigue presentando una distribución normal, pero
con M = 0 y S = 1, y se le puede aplicar la tabla de
valores de la curva normal estándar. Esta transfor-
mación se denomina normalización, estandariza-
ción o tipificación (véase epígrafe 8, Medidas de
posición individual: puntuación estándar).
En este tipo de distribución, entre tres desviacio-
nes típicas por la izquierda y tres por la derecha se
encuentra el 99,74% del área contenida bajo la curva
normal. Mediante la tabla de la distribución normal
se puede estimar la correspondencia entre puntuacio-
nes típicas y porcentaje de observaciones que quedan
por debajo y por encima de una determinada pun-
tuación directa, de manera que podemos realizar
comparaciones entre diferentes valores y variables.
Con la distribución normal se asocian muchos
resultados, parámetros y procedimientos estadísti-
Casos
2,14%
0,13%
Desviación 13,59%
estándar
–4s –3s –2s –1s
Rangos de
percentiles 1 5 10 20 30
Z Score
–4 –3 –2 –1
Figura 17.3.—Representación gráfica de la curva normal.
© Ediciones Pirámide
/ 467
cos, como los percentiles, puntuaciones z, puntua-
ciones t, prueba de Student, análisis de varianza
(ANOVA), etc.
Otros tipos de distribuciones teóricas de proba-
bilidad también relevantes en Estadística son la dis-
tribución binomial, que se aplica con variables or-
dinales y cuantitativas discretas, la distribución de
probabilidad t de Student, la distribución Chi2, y la
distribución F de Snedecor o de Fisher-Snedecor.
Ello es debido a que la distribución de algunos es-
tadísticos se ajusta a esos modelos teóricos de dis-
tribución de probabilidad.
Asimetría y curtosis
La asimetría de una distribución se refiere al gra-
do en el que los valores de la variable se distribuyen
por encima y por debajo de la tendencia central, esto
es, el grado en que son equidistantes a un valor que
se considere centro de la distribución. En una curva
normal, la mediana divide el histograma en dos áreas
iguales. La distribución de frecuencias es simétrica si
una de las áreas es imagen de la otra y ambas tienen
la misma superficie. Existe una asimetría positiva
cuando la distribución presenta más puntuaciones
inferiores a la media que superiores, y es negativa si
sucede lo contrario (figura 17.4). Por tanto, si la dis-
tribución es simétrica, en una distribución unimodal,
2,14%
0,13%
34,13% 34,13% 13,59%
Media +1s +2s +3s +4s
50 70 80 90 95 99
0 +1 +2 +3 +4
468 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

mediana, media y moda coinciden. Cuando existe
asimetría, los valores de la media, de la mediana y de
la moda difieren. Si la asimetría es positiva,
M > Md 艌 Mo; y si es negativa, M < Mdn 艋 Mo.
Existen diferentes índices estadísticos para
cuantificar el grado de asimetría de una variable. Es
el caso del índice de asimetría intercuartílico para
variables ordinales, y el coeficiente de asimetría de
Fisher para variables cuantitativas continuas. En el
caso de la distribución normal, el índice de asime-
tría debe tener un valor de 0. En la medida en que
ese índice se aleje de cero la distribución se aleja de
la distribución normal.
La curtosis o apuntamiento es un estadístico
que se sustenta en la comparación de la curva de
distribución respecto a la distribución normal. La
curtosis indica el grado en que una distribución
acumula casos en sus colas en comparación con los
casos acumulados en las colas de una distribución
normal. Diremos que una curva es muy apuntada
si es muy alta y estrecha, y poco apuntada si es baja
y ancha. Tomando como referencia la curva normal
se establecen tres categorías de curtosis: 1) distribu-
ción platicúrtica (apuntamiento negativo), que indi-
ca que en las colas hay más casos acumulados que
los que presentan las colas de la distribución nor-
mal; por tanto, la curva es más plana que la curva
de la distribución normal; 2) distribución mesocúr-
tica (apuntamiento normal), que es la que presenta
la distribución normal, y 3) distribución leptocúrti-
ca (apuntamiento positivo), cuando la curva es más
apuntada que la curva normal, esto es, presenta me-
nos casos en las colas y más en el centro, justo lo
contrario que la platicúrtica (figura 17.5).

15 15 15

10 10 10
Frecuencia

Frecuencia

5 5 Frecuencia 5

0 0 0
2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005
Media accidentes mensuales Media accidentes mensuales Media accidentes mensuales
por año (asimetría positiva) por año (simetría) por año (asimetría negativa)

Figura 17.4.—Representación de simetría y asimetrías.

Frecuencia

Frecuencia

Frecuencia

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Distribución platicúrtica Distribución mesocúrtica Distribución leptocúrtica

Figura 17.5.—Representación de diferentes tipos de curtosis.

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 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
5. ESTADÍSTICOS DE TENDENCIA
CENTRAL
Si se quieren comparar las puntuaciones de dos
grupos resulta muy difícil considerar las puntuacio-
nes individuales de cada uno de los miembros de
ambos grupos, en especial si el tamaño de los gru-
pos es grande. En estos casos se suele comparar el
promedio de una de las muestras con el promedio
de la otra.
5.1. Media aritmética
La media aritmética o promedio es la suma al-
gebraica de las puntuaciones dividida por el núme-
ro de puntuaciones. Se puede expresar mediante la
siguiente fórmula: M = S X / N, donde X es el valor
de cada puntuación individual, S indica la suma de
todas las puntuaciones individuales, y N es el núme-
ro total de puntuaciones que se deben sumar.
Cuando la muestra presenta una distribución
normal la media es la medida de tendencia central
menos sujeta a fluctuaciones de muestreo, pero está
más afectada por puntuaciones extremas que otras
medidas de tendencia central, como la mediana. La
media es sensible a la variación de cada una de las
puntuaciones, y basta con que varíe una sola pun-
tuación para que varíe el valor de la media.
5.2. Moda
La moda de una distribución de frecuencia de
puntuaciones (Mo) es la puntuación con la frecuen-
cia más alta en comparación con el resto de puntua-
ciones. Cuando en una distribución existen dos va-
lores con la frecuencia más alta tendremos una
distribución con dos modas, o distribución bimo-
dal. La moda es más sensible que otras medidas de
tendencia central a las fluctuaciones de muestreo.
5.3. Mediana
La mediana de una distribución es el punto cen-
tral de esa distribución, hasta donde llega el 50% de
las puntuaciones. La mitad de las puntuaciones son
más altas y la mitad más bajas que la mediana. Está
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/ 469
menos influida que la moda por fluctuaciones de
muestreo, y no se ve afectada por los valores de las
puntuaciones situadas en los extremos del continuo.
Debido a esta característica, en ocasiones puede ser
un estadístico de tendencia central más adecuado
que la media para dividir la muestra en dos grupos
que representen altas vs. bajas puntuaciones.
6. ESTADÍSTICOS DE VARIABILIDAD
O DISPERSIÓN
Las medidas de variabilidad describen la varia-
ción en un grupo de puntuaciones. Son parámetros
de la muestra que expresan la dispersión de los va-
lores de la variable respecto al punto central. Los
más relevantes son los que se exponen a continua-
ción.
6.1. Rango
Es la diferencia entre las dos puntuaciones ex-
tremas de un grupo. Consiste en obtener la diferen-
cia entre el mayor y el menor valor observado de la
variable. Una limitación del rango es que, como su
cálculo se basa en el valor máximo y mínimo, cuan-
do la distribución de los valores de la variable pre-
senta valores atípicos su cálculo se verá muy influi-
do por esos valores, de manera que puede ofrecer
un valor que no represente la verdadera dispersión
de los datos. Por ejemplo, si los valores de una va-
riable son: 1, 1, 2, 2, 2, 3, 3, 4, 4, 5, 20, el rango
presentará un valor de 19 y, sin embargo, la distri-
bución de los datos es mucho más homogénea.
La interpretación del valor del rango es poco
funcional en términos absolutos. Su interpretación
se debe vincular a la naturaleza de la variable con-
siderada y de la escala que se ha utilizado para me-
dirla. Por ejemplo, ¿qué significa un rango de 2 o de
100, mucha o poca dispersión? Sólo en el caso de
que el valor del rango sea igual a 0 se puede inter-
pretar de manera absoluta, pues indica que no exis-
te variabilidad en la dispersión de los datos de la
variable. Valores superiores a 0 indicarán dispersión
en los datos, tanto mayor cuanto mayor sea ese va-
lor, pero sin existir un límite que permita establecer
interpretaciones en términos absolutos.
470 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
No obstante, sí que es posible realizar interpre-
taciones en términos relativos. Por ejemplo, cuando
se tienen datos de una misma variable para dos
muestras diferentes puede resultar útil conocer cuál
de las dos tiene una mayor dispersión en sus datos,
o comparar la dispersión de los datos de una misma
variable en dos momentos temporales distintos.
Pero no tiene sentido comparar el rango en dos
muestras cuando se trate de variables diferentes, ex-
cepto si éstas están expresadas en las mismas unida-
des y es pertinente compararlas. Por ejemplo, la
variable accidentes e incidentes anuales en una
muestra de trabajadores.
6.2. Varianza y desviación típica
La varianza es la media de las diferencias al
cuadrado de las puntuaciones de una muestra res-
pecto a su media aritmética. Si las n puntuaciones
de una variable son: X1, X2, X3, X4, ...,Xn, y su media
es M, su varianza se calcula como:
(X 1 − M )2 + (X 2 − M )2 + (X 3 − M )2 +
+ (X 4 − M )2 +  + (X n − M )2
S2 =
n
n 7.
∑ (X i − M )2
i =1
S2 =
n
Al calcular la varianza de una variable, las uni-
dades del valor resultante son el cuadrado de la
unidad de medida de la variable. Para resolver este
problema se calcula la desviación típica o desvia-
ción estándar, que se obtiene— mediante la raíz cua-
drada de la varianza (S = 冑S2 ). De esta manera,
desaparece el inconveniente, y la unidad en que se
exprese será la misma que la de la variable para la
que se haya obtenido.
Cuando la distribución de frecuencias se ajusta
a una distribución normal, la desviación típica nos
permite conocer el porcentaje de casos cuyos valo-
res se encuentran entre los valores M ± k veces la S.
Por ejemplo, si k = 1 (es decir, la media ± una vez
el valor de la desviación típica), podemos afirmar
que aproximadamente el 68% de los individuos
tendrán sus valores en esa variable entre los valo-
res (M ± 1) · S, el 95% tendrá sus valores entre
(M ± 2) · S, y aproximadamente el 99,7% tendrá
sus valores entre (M ± 3) · S.
Cuando se recurre a la estadística descriptiva
para caracterizar una distribución, se debe presen-
tar una medida de tendencia central y su correspon-
diente medida de variación. La mediana y el rango,
o la media y la desviación típica, suelen presentarse
juntos.
6.3. Coeficiente de variación
Es el resultado de dividir la desviación típica
por la media y multiplicar el resultado por 100
[CV = (S / M)100]. Permite comparar la variabili-
dad entre dos variables medidas en unidades dife-
rentes. Frente a la desviación típica, tiene la ventaja
de que es un valor abstracto que no se asocia a nin-
guna unidad de medida, por lo que facilita las com-
paraciones sobre la dispersión de los valores de
variables medidas en unidades diferentes, o de una
misma variable en muestras de diferentes caracterís-
ticas.
MEDIDAS DE POSICIÓN GRUPAL:
PERCENTILES
El percentil k es un valor numérico que deja de-
bajo de sí el k por 100 de las observaciones. Esto es,
un k% de los elementos del grupo tienen un valor
igual o inferior a ese valor. Es un porcentaje acumu-
lado. El valor de k puede ser cualquier número en-
tero entre 0 y 100. Los percentiles dividen la distri-
bución de la variable en 100 partes, cada una
conteniendo el 1% de los casos.
Por ejemplo, decir que 27 es el percentil 75 equi-
vale a decir que aquel valor numérico deja por de-
bajo el 75% de las observaciones del grupo al que
pertenece. Por tanto, un percentil nos indica la po-
sición dentro del grupo del elemento que tiene como
puntuación ese percentil. Si ese elemento tiene
como puntuación el percentil 75, sabemos que deja
por debajo de sí el 75% de los elementos de su gru-
po, o que supera al 75% de las puntuaciones.
© Ediciones Pirámide
 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
8. MEDIDAS DE POSICIÓN INDIVIDUAL:
PUNTUACIÓN ESTÁNDAR
Para concluir sobre la posición de un elemento
o un dato dentro de un grupo, se suele analizar el
valor de su puntuación directa en la variable en
cuestión y se compara con algún estadístico de ten-
dencia central, para comprobar si el elemento se
sitúa por encima o por debajo de ese estadístico. Por
ejemplo, si calculamos la diferencia entre la puntua-
ción directa y la media del grupo (puntuación dife-
rencial, xi: Xi – M) y el resultado es mayor que cero,
ello nos indica que la puntuación se sitúa por enci-
ma de la media. Un inconveniente de este procedi-
miento es que cuando se comparan puntuaciones
que proceden de grupos diferentes podemos llegar a
conclusiones erróneas, debido a que el procedimien-
to descrito no considera la dispersión de los grupos.
Ejemplo
Supongamos que la empresa «Tobarra, S. A.»,
dedicada a la fabricación de tambores en las provin-
cias de Albacete y Teruel, desea analizar la informa-
ción sobre los accidentes ocurridos en sus fábricas
en los últimos cinco años. En la provincia de Alba-
cete ocurrieron 7 accidentes y también 7 en la de
Teruel. La media de accidentes en las empresas del
sector en ambas provincias ha sido de 10 accidentes
en ese período de cinco años, con un valor en la
desviación típica de 2 en Albacete (SA = 2) y de 3
en Teruel (ST = 3).
a) ¿Qué podemos concluir sobre la seguridad de
la empresa en ambas provincias?
b) ¿En qué provincia se posiciona mejor la fá-
brica en prevención de accidentes?
c) ¿Se posiciona igual en ambas provincias?
La respuesta no es fácil, si se considera única-
mente el valor de las puntuaciones diferenciales.
Para resolver la duda podemos recurrir a las pun-
tuaciones típicas o puntuaciones estándar, que se
representan con la letra z minúscula, e indican el
número de desviaciones típicas que un valor dista
de la media del grupo. Se obtienen dividiendo la
puntuación diferencial por la desviación típica:
Xi − M
zi =
S b) la utilización de intervalos de confianza.
© Ediciones Pirámide
/ 471
Observamos que la puntuación típica de Toba-
rra, S. A., en Albacete presenta un valor de −1,5,
mientras que en Teruel presenta un valor de −1.
Esto indica que su puntuación directa está 1,5 des-
viaciones típicas por debajo de la media en la pro-
vincia de Albacete, y 1 desviación típica por debajo
de la media en la provincia de Teruel. Por tanto,
aunque el número de accidentes es el mismo en am-
bas provincias, la empresa ha obtenido mejores re-
sultados en términos relativos de siniestrabilidad en
la provincia de Albacete, pues es donde más distan-
te se encuentra por debajo de la media.
9. HIPÓTESIS Y CONTRASTE
DE HIPÓTESIS
9.1. Delimitación conceptual
Hipótesis estadística. Es una suposición acerca
de la distribución de probabilidad de una o varias
variables. Esta proposición se refiere a la forma de
la distribución, o a los parámetros de la distribución
cuando se conoce su forma. En materia de preven-
ción, lo habitual será trabajar con la distribución
normal. Las hipótesis son enunciados que expresan
juicios, afirmaciones o negaciones sobre la realidad.
Su relevancia radica en que son el vehículo para
aceptar o rechazar proposiciones de interés científi-
co.
Hipótesis nula vs. hipótesis alternativa. Se llama
hipótesis nula (H0) a la hipótesis que es aceptada
provisionalmente como verdadera y que será some-
tida a comprobación mediante el estudio. Toda hi-
pótesis nula se acompaña de una hipótesis alterna-
tiva (H1). Los resultados de la hipótesis nula y de la
alternativa son mutuamente excluyentes.
Contrate de hipótesis. Proceso mediante el que
se comprueba si la hipótesis nula se acepta o se re-
chaza, o si una afirmación sobre alguna caracterís-
tica de la población puede ser sostenida con base en
la información que obtenemos para la muestra. En
el contraste de hipótesis se pueden distinguir dos
procedimientos: a) la realización de pruebas de sig-
nificación estadística, que es el más utilizado e in-
corporado en casi todos los paquetes estadísticos, y
472 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Errores tipo I y tipo II. El rechazo de la hipótesis
nula siempre se asocia con una probabilidad de co-
meter error. Se denomina error tipo I al que se come-
te cuando se rechaza la hipótesis nula siendo verda-
dera. La probabilidad de cometer este error se
representa mediante el símbolo a, y se le llama nivel
de significación. Esto es, al rechazar la hipótesis nula
cuando el nivel de significación «p» es inferior al va-
lor a establecido se puede cometer un error, pues la
hipótesis nula puede ser cierta. Este tipo de error es
el que especifica el profesional antes de iniciar su
estudio, y refleja la confianza que desea tener en sus
resultados. Cuanto menor sea a, menor probabili-
dad de cometer un error tipo I. Los niveles de signi-
ficación con los que se suele trabajar son a = 0,05,
a = 0,01, a = 0,001 (habitualmente se expresa como
p = 0,05, p = 0,01, p = 0,001), lo que significa que el
profesional está dispuesto a rechazar la hipótesis
nula, siendo verdadera, en 5, 1 y 0,1 de cada 100
ocasiones, respectivamente. Por tanto, el nivel de
probabilidad en un estudio no se refiere a la proba-
bilidad de realizar una inferencia correcta, sino a la
probabilidad de cometer un error de tipo I, esto es,
rechazar la hipótesis nula cuando es cierta.
Por el contrario, el error tipo II es el que se co-
mete cuando se acepta la hipótesis nula siendo fal-
sa. La probabilidad de cometer este error se repre-
senta mediante el símbolo b (véase tabla 17.1).
Potencia de una prueba. Es la probabilidad de
rechazar la hipótesis nula cuando es falsa y, por tan-
to, la probabilidad de aceptar la hipótesis alternati-
va siendo ésta verdadera, es decir, 1 − b.
TABLA 17.1
Aceptación de hipótesis y tipo de error
H0 verdadera H0 falsa
Aceptamos H0 Decisión correcta Error tipo II
(p = 1 – a) (p = b)
Rechazamos H0 Error tipo I Decisión correcta
(p = a) (p = 1 – b)
9.2. Contraste de hipótesis
Lo habitual es realizar el contraste de hipótesis
mediante pruebas de significación. Este procedi-
miento consiste en calcular la probabilidad de que
ocurra un resultado como el obtenido en la mues-
tra, para lo que se supone que la hipótesis nula es
cierta. Si esa probabilidad o nivel de significación es
muy pequeño, se rechaza la hipótesis nula. Como se
ha referido en el punto anterior, lo habitual es tra-
bajar con valores de p < 0,05, p < 0,01 o p < 0,001.
Por tanto, la prueba de significación lleva al rechazo
de la hipótesis nula cuando p < a.
Para contrastar una hipótesis se transforma el
resultado de la muestra según una expresión deno-
minada estadístico de contraste. Este estadístico es
una variable aleatoria que tiene una distribución
muestral que se ajusta a un patrón conocido. Las
distribuciones muestrales para los estadísticos de
contraste más utilizados se ajustan a las siguientes
distribuciones de probabilidad: curva normal, dis-
tribución binomial, distribución Chi2, distribución
t de Student y distribución F. Existen tablas para
estas distribuciones que se pueden encontrar en la
mayoría de los libros de Estadística o en internet.
En esas tablas se obtiene el nivel de significación o
probabilidad asociada al valor del estadístico de
contraste obtenido en la muestra.
La selección de un nivel de significación deter-
minado divide en dos regiones el conjunto de posi-
bles valores del estadístico de contraste: a) la región
de rechazo o zona crítica, con probabilidad a, y
b) la región de aceptación, con probabilidad 1 – a.
Cuando el estadístico de contraste toma un valor
incluido en la región de aceptación, se concluye que
no existe evidencia suficiente para rechazar la hipó-
tesis nula con ese nivel de significación, y se afirma
que el contraste no es estadísticamente significativo.
Por el contrario, cuando el estadístico cae en la re-
gión de rechazo se concluye que los datos no ajus-
tan con la hipótesis nula y se rechaza para el nivel
de significación asumido, afirmando que el contras-
te es estadísticamente significativo. Cuando el con-
traste de hipótesis es bilateral, la zona crítica está
repartida a partes iguales entre las dos colas de la
distribución de la muestra, mientras que cuando es
unilateral se sitúa en una de las dos colas de la dis-
tribución (véase figura 17.6).
Una vez formulada una hipótesis se debe elegir
el estadístico de contrate y su distribución muestral.
A continuación se establece la regla de decisión,
esto es, el nivel de significación con el que vamos a
trabajar. Posteriormente se obtiene una muestra
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 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
P-valor
Región crítica
de tamaño a
Cexp Ca
Aceptar H0
Figura 17.6.—Ejemplo de zona crítica para un contraste bilateral.
aleatoria de tamaño n, se calcula el estadístico de
contraste y se toma la decisión. Si el estadístico de
contraste cae en la zona crítica se rechaza la hipó-
tesis nula, pero si cae en la zona de aceptación se
mantiene la hipótesis nula. Al rechazar la hipótesis
nula afirmamos que la hipótesis es falsa, es decir,
afirmamos con una probabilidad a de equivocarnos
que hemos conseguido probar que esa hipótesis es
falsa. Si la mantenemos, no estamos afirmando que
la hipótesis es verdadera, sólo que no tenemos evi-
dencia empírica suficiente para rechazarla, por lo
que se considera compatible con los datos. Así pues,
si no se rechaza la hipótesis nula, no podemos afir-
mar que sea verdadera.
Ejemplo. Utilizando la tabla de la distribución
normal
Un servicio de prevención de riesgos laborales
quiere analizar si el número de accidentes en las em-
presas de la multinacional «Tobarra, S. A.» difieren
significativamente del número de accidentes que ocu-
rren en las empresas de la multinacional «Aljubé, S.
A.», cuya media es de 12 accidentes anuales, con una
desviación estándar (sA) de 4,3 accidentes. Para ello
toma una muestra de 64 empresas de la multinacional
«Tobarra, S. A.» y observa que el número de acciden-
tes promedio al año es de 13,6. La decisión desea
tomarla con nivel de significación del 5%.
Siendo X = «Accidentes anuales», entonces X ≈
≈ (MA, 4,3).
Queremos contrastar: H 0, M T = 12 vs. H 1,
MT ≠ 12.
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/ 473
Región crítica
de tamaño a
P-valor
Ca Cexp
Rechazar H0
Esto es, si la media (M) de accidentes en la mul-
tinacional «Tobarra, S. A.» (MT = 13,6) es similar
a los 12 accidentes, como en la multinacional «Al-
jubé, S. A.», o por el contrario es diferente de esa
cantidad.
Para ello calculamos el estadístico de contraste
según la siguiente fórmula (Amón, 1980, vol. 2, pá-
gina 291):
MT – M A
z=
s/ n
Sustituyendo, tenemos:
MT – M A 13,6 – 12 1,6
z= = = = 2,98
s/ n 4,3/ 64 0,5375
Como es un contraste bilateral, tenemos que
calcular el valor p correspondiente a z = 2,98, es
decir, el área que hay por debajo de z = −2,98 más
el área que hay por encima de z = 2,98, o sea, el
área de las dos colas. Consultando la tabla de la
distribución normal estándar obtenemos que el
área que hay a la izquierda de z = −2,98 es 0,0014,
y el área que hay a la derecha de 2,98 es también
1 − 0,9986 = 0,0014, por lo que el valor de p es
2 × 0,0014 = 0,0028. Como este valor es menor que
el nivel de significación p = 0,05, rechazaremos la
hipótesis nula a un nivel de significación del 5%.
Por tanto, existe evidencia estadística de que el
número de accidentes promedio de la multinacional
«Tobarra, S. A.» difiere significativamente del nú-
474 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
mero de accidentes promedio que ocurren en las
empresas de la multinacional «Aljubé, S. A.».
En el rechazo de la hipótesis nula influyen fac-
tores como el tamaño de la muestra, el riesgo de
error a fijado a priori para el contraste, y si el con-
traste es unilateral o bilateral. Cuanto mayor sea el
tamaño de la muestra y el del error a fijado a prio-
ri, mayor es la probabilidad de rechazar la hipótesis
nula. También se incrementa esa probabilidad si el
contraste es unilateral, y disminuye si es bilateral.
10. SELECCIÓN DE LA MUESTRA
Y TAMAÑO MUESTRAL
La Teoría de la Probabilidad constituye uno de
los pilares teóricos sobre los que se desarrolla la Es-
tadística inferencial. Si de una o más variables co-
nocemos sus características (tendencia central, dis-
persión, asociación...) en la población, mediante la
Teoría de la Probabilidad podemos establecer pre-
dicciones de las características que esas variables
adoptarán en una muestra extraída al azar de esa
población. La Estadística inferencial traza el cami-
no opuesto, esto es, inferir, a partir de los datos de
una muestra en una o más variables, cómo serán las
características (tendencia central, dispersión, aso-
ciación...) de esas variables en la población de la
que se obtuvo la muestra.
Para que a partir de la información obtenida
con una muestra se puedan describir las propieda-
des de la población es necesario que esa muestra sea
representativa de esa población, esto es, que las pro-
piedades de la población se distribuyan de forma
análoga en la muestra. El procedimiento de selec-
ción de la muestra es una condición importante
para conseguir la representatividad.
La población puede ser finita o infinita. Cuan-
do la población es finita, el muestreo se puede rea-
lizar sin reposición o con reposición de los elemen-
tos extraídos. El muestreo sin reposición se
caracteriza porque, siendo la población finita, ex-
traemos al azar el primer elemento de entre los N
elementos de la población, el segundo de entre los
N – 1 restantes, el tercero de entre los N – 2 restan-
tes, y así sucesivamente hasta llegar a un enésimo
elemento de entre los N – (n – 1) que quedan. Esto
es, extraído al azar el primer elemento, extraemos el
segundo sin haber repuesto en la población el ele-
mento ya extraído. El muestreo es aleatorio, porque
todos los elementos que tiene la población en un
determinado momento tienen la misma oportuni-
dad de ser incluidos en la muestra.
En el caso del muestreo aleatorio con reposición
se extrae al azar el primer elemento de entre los N
que tiene la población y lo reponemos antes de rea-
lizar la siguiente extracción, y así de manera sucesi-
va. A diferencia del caso anterior, cuando se extrae
un elemento de la población ésta siempre tiene el
mismo número de elementos, por lo que la muestra
puede llegar a ser mayor que la población. El mues-
treo en poblaciones infinitas tiene características
que lo hacen muy similar al muestreo con reposi-
ción en poblaciones finitas. Teniendo en cuenta es-
tas consideraciones, los principales tipos de mues-
treo son los indicados a continuación.
10.1. Muestreo aleatorio simple
Los elementos de la muestra se eligen al azar de
entre todos los de la población, de manera que to-
dos tienen la misma probabilidad de formar parte
de la muestra. Para ello es necesario identificar y
tener un listado de todos los elementos de la pobla-
ción. Este tipo de muestreo requiere que la pobla-
ción de la que se extrae la muestra sea finita, pero
cuando se trabaja con muestras pequeñas puede
ocurrir que la muestra no sea representativa de la
población. Por el contrario, tiene la ventaja de que
existen paquetes informáticos para analizar los
datos.
10.2. Muestreo aleatorio sistemático
En este caso se elige al azar el primer elemento,
y el resto de extracciones quedan condicionadas por
la primera. Puede aplicarse en la mayoría de las si-
tuaciones, teniendo la precaución de que la caracte-
rística que se quiere estudiar no tenga una periodi-
cidad que coincida con la del muestreo. Entre sus
ventajas se citan que resulta más fácil y rápido ob-
tener la muestra.
Supongamos que deseamos estudiar las medi-
das de prevención en una muestra de 50 empresas
del sector de la construcción extraídas de forma
aleatoria de una población de 750. Siguiendo este
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 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
procedimiento, en lugar de elegir 50 empresas de
manera aleatoria tomamos sólo una entre el uno y
el quince (750 / 50 = 15), por ejemplo la número 7, y
a continuación una cada 15. Por tanto, la muestra
quedaría formada por las empresas que ocupan los
siguientes lugares en la lista: 7, 22, 37, 52..., y así
sucesivamente hasta el 742, lo que completa la
muestra de 50 elementos.
10.3. Muestreo aleatorio estratificado
Consiste en dividir a la población en grupos en
función de una determinada característica, y des-
pués realizar un muestreo aleatorio en cada grupo
para obtener la parte proporcional en la muestra.
De esta manera se evita que un grupo quede menos
representado que otro y se fuerza a que las variables
de estudio mantengan en la muestra la misma dis-
tribución que en la población. Se llaman estratos a
las categorías en función de las que se estratifique
el muestreo, y cada elemento debe pertenecer a un
único estrato. Los pasos son los siguientes: a) se de-
termina la proporción de cada estrato en la pobla-
ción para la variable de estratificación, b) se debe
establecer el número de elementos a seleccionar de
cada estrato en la muestra (afijación), y c) se extrae
mediante muestreo aleatorio simple de cada estrato
de la población el número de casos fijado en el paso
anterior.
Ejemplo
Supongamos que deseamos realizar un estudio
sobre riesgos psicosociales en el personal sanitario
de los hospitales de la Comunidad Valenciana.
a) La población de trabajadores está formada en un
80% por profesionales de enfermería y un 20% por
médicos. b) Como deseamos que en una muestra
de 1.000 trabajadores el 80% sean profesionales
de enfermería y el 20% médicos, se deben extraer
800 profesionales de enfermería y 200 médicos.
c) Realizamos un muestreo por separado de ambos
colectivos, de manera que elegimos de manera alea-
toria 800 profesionales de enfermería y 200 mé-
dicos.
Este tipo de muestreo es recomendable cuando
se tiene un conocimiento a priori de la población, y
es importante tener información de los diferentes
© Ediciones Pirámide
/ 475
grupos poblacionales debido a que pueden estar so-
metidos a diferentes condiciones.
10.4. Muestreo aleatorio de conglomerados
Se trata de una forma de muestreo aleatoria
simple donde la unidad de muestreo no son los ele-
mentos de la población, sino agrupaciones de éstos
que se dan de manera natural en la población. Estas
agrupaciones se denominan conglomerados (por
ejemplo, empresas, delegaciones, hospitales, distri-
tos postales...). Se realiza cuando resulta más fácil
acceder a las unidades de los conglomerados que a
elementos individuales dispersos geográficamente.
Por ejemplo, supongamos que tenemos que rea-
lizar un estudio sobre riesgos laborales entre los
trabajadores de una entidad bancaria de la Comu-
nidad Valenciana. En lugar de realizar un muestreo
aleatorio simple a nivel de individuos, se puede op-
tar por realizar un muestreo aleatorio a nivel de
sucursales (conglomerados), de modo que la mues-
tra quedaría compuesta por todos los trabajadores
de las sucursales elegidas al azar.
10.5. Muestreo no probabilístico
Existen otros tipos de muestreo no probabilísti-
co que se utilizan con relativa frecuencia por la fa-
cilidad para realizarlos. Es el caso del: a) muestreo
incidental (o casual), en el que se seleccionan los
elementos de la población más accesibles; b) mues-
treo intencional, en el que se decide qué elementos
son los más representativos de la población para
incluirlos en la muestra; c) muestreo por cuotas,
donde se incluyen elementos adicionales en una
muestra para completarla, o para completar deter-
minados subgrupos de la muestra que se considera
no representados, y d) muestreo bola de nieve, que
consiste en identificar a algunos elementos de la po-
blación para incluirlos en la muestra, y éstos llevan
al investigador hacia otros elementos de la pobla-
ción.
Supongamos que se debe realizar un estudio so-
bre riesgos laborales en la provincia de Valencia.
Supongamos que la muestra debe estar formada
por 50 empresas. Una forma de seleccionar la mues-
tra puede ser realizar el estudio en empresas del
476 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
parque empresarial de Paterna (muestreo inciden-
tal); alternativamente se puede decidir que el tipo de
empresa más frecuente en esta provincia es la em-
presa familiar de menos de 25 trabajadores y, por
tanto, seleccionar 50 empresas de esas característi-
cas en toda la provincia, o, si consideramos que en
la muestra no hay suficiente número de este tipo de
empresas, forzar que entren en un número mínimo
en detrimento de otro tipo de empresa de mayor
tamaño (muestreo intencional). Una tercera opción
puede ser realizar un muestreo aleatorio, pero si no
conseguimos empresas de un determinado sector se
puede forzar a que entren en la muestra (muestreo
por cuotas). Por último, podemos optar por ir a
diez empresas de las que conocemos personalmente
al empresario y, tras realizar el estudio en ellas, pe-
dirle a esos empresarios que nos presenten a empre-
sarios conocidos suyos para realizar el estudio en
estas empresas hasta un total de 50 empresas (mues-
treo bola de nieve).
10.6. Tamaño de la muestra
Como se ha señalado en un punto anterior, uno
de los objetivos de la Estadística es hacer inferen-
cias acerca de la población con base en los datos de
una muestra extraída de esa población (figura 17.7).
Esas inferencias pueden ser sobre proporciones o
sobre medias.
p < 0,000
Población
Seguridad
Muestra
Estudio
Estimación
Resultados
Intervalo de confianza
Figura 17.7.—Elementos de la inferencia estadística.
En los puntos anteriores se han ido exponiendo
algunas condiciones que se deben cumplir para po-
der realizar esas inferencias de manera científica.
Otro de los requisitos es que la muestra tenga un
número suficiente de elementos. Además de selec-
cionar los elementos de manera aleatoria, debemos
procurar que la muestra alcance unas proporciones
mínimas.
El tamaño de la muestra y su cálculo depende
de los siguientes factores (Sierra, 1987):
1. La frecuencia esperada. Basar el tamaño de
la muestra en el valor que se desea obtener
con un estudio puede parecer un contrasen-
tido, pero se debe tener presente que se tra-
baja con el método científico y, por tanto,
se hipotetiza sobre el nivel de la variable
que se espera encontrar para aceptar o re-
chazar la hipótesis en función de los resul-
tados del estudio. Por tanto, cuando se
quiere conocer la prevalencia de un fenóme-
no no se debe esperar a ver qué sale, sino
que se debe partir de una hipótesis sobre
una cantidad esperada y comprobar si se
cumple la hipótesis. Cuando no se tiene in-
formación sobre el valor de la proporción
que se desea evaluar se utiliza un valor de
p = 0,50 (50%), y de esta manera se maxi-
miza el tamaño de la muestra.
2. La amplitud de la población: infinita o finita.
3. El nivel de confianza adoptado. Si desea-
mos estimar una proporción, el nivel de
confianza o de seguridad (1 – a, siendo a el
error Tipo I) da lugar a un coeficiente (Za).
Para una seguridad del 95%, Za = 1,96, y
para una seguridad del 99%, Za = 2,58.
4. El error de estimación o precisión. Cuando
se extrapolan los datos cabe la posibilidad
de que la cantidad del fenómeno presente
en la población difiera del obtenido para la
muestra.
Para muestras extraídas de poblaciones infinitas
(N 艌 100.000 casos), la fórmula para calcular el ta-
maño de la muestra es la siguiente:
zα2 × p × q
n=
e2
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 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
Para muestras extraídas de poblaciones finitas
(N < 100.000) se aplica la siguiente fórmula:
zα2 × p × q
n=
e 2 × (N − 1) + zα2 × p × q
donde:
n = Tamaño de la muestra.
N = Tamaño de la población.
Za = 1,96 para el 95% de confianza, y 2,56 para
el 99%.
p = Frecuencia esperada de la variable a estu-
diar (0,50 cuando se desconoce).
q = 1 – p.
e = Precisión o error admitido.
Ejemplo
¿Cuál será el tamaño de la muestra para realizar
un estudio sobre accidentes de trabajo en el sector de
la construcción de la Comunidad Valenciana, si deseo
trabajar con una precisión del 3% y un nivel de con-
fianza del 95%?
Además, por los resultados de la «VI Encuesta
Nacional de Condiciones de Trabajo» (INSHT,
2007), conozco que el tamaño de la población en la
Comunidad Valenciana es de 379.294 individuos
(pág. 8), y la prevalencia a nivel nacional fue del
13,2 % (pág. 131).
Como la población es mayor de 100.000, se apli-
cará la fórmula para poblaciones infinitas. Como se
desea trabajar con un nivel de confianza del 95%,
Za = 1,96. Tomando como referencia la Cuarta En-
cuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, se es-
pera obtener una proporción del 13,2% (p = 0,132,
caso de no partir de una proporción esperada
p = 0,50). El error admitido es del 3% (e = 0,03).
1,962 × 0,132 × 0,868
n= ≅ 489
0,032
Por tanto, la muestra de trabajadores para rea-
lizar el estudio debería ser de 489 participantes del
sector de la construcción de la Comunidad Valen-
ciana seleccionados de manera aleatoria. De esta
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/ 477
manera, en el caso de que la prevalencia de acciden-
tes sea 13,2% en el estudio, se podrá afirmar que en
el 95% de los casos la prevalencia en el sector de la
construcción de la Comunidad Valenciana oscila
entre el 10,2% y 16,2% (13,2% ± 3%).
11. TABLAS DE CONTINGENCIA
Y CONTRASTE CHI2
Las tablas de contingencia conforman un pro-
cedimiento de análisis estadístico asociado al trata-
miento conjunto de dos variables. Es una forma de
visualizar la distribución conjunta de esas variables.
Se trata de una tabla de doble entrada, en la que
cada lado de la tabla contiene las categorías de cada
variable. En las casillas interiores de la tabla apare-
cen las frecuencias o los porcentajes de la combina-
ción de los valores de fila y columna correspondien-
tes. La suma de cada fila y de cada columna ofrece
una casilla en la que se representan las distribucio-
nes marginales.
A modo de ejemplo, en la figura 17.8 se repre-
sentan los resultados de un estudio en el que se ana-
liza la relación entre la percepción subjetiva de ex-
posición a riesgo laboral y la ocurrencia de
accidente en los dos últimos años en una empresa.
Mediante las tablas de contingencia se puede:
a) organizar la información de un estudio cuando
se trabaja con variables cualitativas ordinales, y
b) analizar relaciones de dependencia o independen-
cia entre los niveles de esas variables.
Para comprobar la relación entre ambas varia-
bles se puede proceder mediante una prueba Chi2
(c2), también denominada Ji-cuadrado, de manera
Accidente
Relación entre exposición laboral
a riesgo y accidente laboral
Sí No Total
Expuestos a riesgo
Sí 50 230 280
laboral
No 10 510 520
Total 60 740 800
Figura 17.8.—Tabla de contingencia para la variable exposi-
ción a riesgo y accidente.
478 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
que se pueden realizar afirmaciones con un nivel
determinado de confianza estadística si los niveles
de una variable cualitativa (por ejemplo, trabajar en
condiciones de exposición a riesgo laboral) influyen
en los niveles de la otra variable (por ejemplo, ocu-
rrencia de un accidente). La base de este procedi-
miento es comparar las frecuencias teóricas espera-
das en caso de independencia entre las variables con
las frecuencias observadas en la muestra.
La hipótesis nula afirma la independencia entre
las variables. El valor de Chi2 calculado se compara
con el valor ofrecido en las tablas de este estadísti-
co para un nivel de confianza determinado y (n − 1)
(k − 1) grados de libertad, donde n y k es el núme-
ro de filas y de columnas, respectivamente. Si el
valor calculado es mayor que el valor de tablas de
una Chi2 (n − 1)(k − 1), indica que las diferencias
entre las frecuencias observadas y las frecuencias
teóricas o esperadas son muy elevadas. En este
caso, rechazamos la hipótesis nula y concluimos,
con un determinado nivel de confianza, que existe
dependencia entre las variables o atributos analiza-
dos (Siegel, 1979).
El procedimiento es similar al seguido en el
apartado «Contraste de hipótesis», pero en lugar de
utilizar la tabla de la distribución normal se utiliza-
rá la tabla de valores de la distribución Chi2. La
mayoría de paquetes estadísticos (por ejemplo,
SPSS) incluyen la opción de tablas de contingencia
y su análisis con el estadístico Chi2.
12. COMPARACIÓN DE MEDIAS
12.1. Prueba t de Student
La comparación del tamaño de la media aritmé-
tica entre diferentes grupos es uno de los análisis
que con más frecuencia deberá realizar el experto en
prevención de riesgos laborales con el fin de elabo-
rar los informes sobre evaluaciones de los riesgos en
el trabajo. Por ejemplo, puede ser interesante o ne-
cesario analizar si el grupo de trabajadoras de una
determinada empresa presenta mayores o menores
niveles de satisfacción laboral que sus compañeros
hombres.
La prueba t de Student, también denominada
t-test, se utiliza para la estimación de medias en va-
riables cuantitativas, y para la comparación de esas
medias en dos grupos de casos que son indepen-
dientes entre sí, siendo los sujetos de cada grupo
elegidos de forma aleatoria. También se puede apli-
car para grupos dependientes, como en el caso de
los estudios longitudinales, donde los grupos están
formados por los mismos sujetos, pero evaluados en
dos tiempos diferentes, si deseamos comparar la
media que han obtenido en la variable dependiente
en tiempo 1 con la obtenida en tiempo 2.
Esta prueba se basa en el cálculo del número
de observaciones, la media y la desviación típica
en cada grupo. A través de estos estadísticos pre-
vios se calcula el estadístico de contraste experi-
mental. Con la ayuda de unas tablas se obtiene, a
partir de dicho estadístico, el valor de p. Si p < 0,05
se concluye que hay diferencia entre los dos gru-
pos. El procedimiento es similar al seguido en el
apartado «Contraste de hipótesis», pero en lugar
de utilizar la tabla de la distribución normal se uti-
lizará la tabla de valores de la distribución t de
Student.
La prueba t asume que la variable presenta una
distribución normal en ambos grupos, y que la dis-
persión de puntuaciones en ambos grupos es homo-
génea (homocedasticidad o igualdad de varianzas).
Cuando no se cumple la hipótesis de igualdad de
varianzas hay que utilizar una modificación de la
prueba t denominada aproximación de Satterthwai-
te, que es válida para el caso de no homogeneidad
de varianzas. No es obligatorio que el tamaño de los
grupos sea igual.
Uno de los paquetes estadísticos utilizados con
más frecuencia para realizar esta prueba es el SPSS.
Por ello se tomará como referencia un ejemplo de
resultados ofrecidos por este programa para expli-
car la interpretación de la prueba t. Los resultados
que muestra el SPSS aparecen en dos tablas (figura
17.9).
La primera tabla, denominada Estadísticos de
grupo, ofrece el tamaño de los grupos, la media, la
desviación típica y el error estándar de la media.
En el ejemplo de la figura 17.9 se presentan esos
valores para dos grupos (hombres vs. mujeres) en
la variable síndrome de quemarse por el trabajo
(burnout).
En la segunda tabla, denominada Prueba de
muestras independientes, aparecen los resultados
para la prueba t. Para interpretar los resultados,
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 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales / 479

Estadísticos de grupo
Error típico
Sexo N Media Desviación típica
de la media

Síndrome de que- 1. Hombre 35 1,5543 0,87563 0,14801

marse (burnout) 2. Mujer 55 1,1848 0,63329 0,08539

Prueba de muestras independientes

Prueba
de Levene
Prueba t para la igualdad de medias
para la igualdad
de varianzas

Error 95% intervalo

Diferen- de confianza
Sig. típico
F Sig. t gl cia de para la diferencia
(bilateral) de la
medias
diferencia
Inferior Superior

Se han asumido
2,320 88 0,023 0,36949 0,15924 0,05304 0,68593
Síndrome de varianzas iguales.
quemarse
2,596 0,111
por el trabajo No se han asu-
(burnout) mido varianzas 2,162 56,463 0,035 0,36949 0,17087 0,02725 0,71173
iguales.

Figura 17.9.—Resultados del SPSS para la prueba t de Student.

primero tenemos que valorar el resultado para la
prueba de Levene de igualdad de varianzas, que se
basa en el estadístico F de Snedecor. Si no resulta
estadísticamente significativa (p > 0,05), indica que
las varianzas son iguales, y entonces tomaremos los
datos de la comparación de medias de la fila supe-
rior (Se han asumido varianzas iguales), mientras
que si resulta significativo asumimos que las varian-
zas no son iguales y tomaremos los datos de la com-
paración de medias de la fila inferior. A continua-
ción aparece el valor de t y los grados de libertad,
junto con el valor p de significación estadística ob-
tenido para el contraste de hipótesis. En las cuatro
últimas columnas de la tabla el SPSS ofrece la dife-
rencia de medias para los grupos, el valor del error
estándar de la diferencia de medias (obtenido a par-
tir de los errores estándar de la tabla superior), y los
límites inferior y superior del intervalo de confianza
que valora la precisión de la estimación que esta-
mos realizando para la diferencia de medias.
En el caso presentado en la figura 17.9 se obser-
va que las medias en el síndrome de quemarse por
el trabajo son, para el grupo de hombres (n = 35)
MH = 1,55, y para el grupo de mujeres (n = 55)
MM = 1,18. La prueba de Levene para la diferencia
de varianzas indica que las varianzas son iguales,
pues no resulta significativa (F = 2.60, p = 0,111).
Por tanto, el valor de t para la diferencia de medias
es t = 2,32 con gl = 88, y p = 0,023. Por tanto,
como p < 0,05, se concluye que la diferencia de me-
dias es significativa (rechazamos la hipótesis nula),
y que la media del grupo de hombres en el síndrome
de quemarse por el trabajo es significativamente
más alta que la media obtenida por el grupo de mu-
jeres.
12.2. Análisis de varianza (ANOVA
de un factor, o one-way)
Este procedimiento es el equivalente a la t de Stu-
dent para comparar la media de más de dos muestras
o grupos de casos. Se utiliza para contrastar la hipó-
tesis de que varias medias son iguales. El estadístico

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480 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

de contraste es la prueba F de Snedecor, en lugar de
la t de Student. Ese estadístico es un cociente entre
dos estimadores diferentes de la varianza.
En el ANOVA se consideran dos fuentes de va-
rianza (Bisquerra, 1989; Tabachnick y Fidell, 1989):
a) la varianza intergrupal, debida a las diferencias
entre los grupos, y b) la varianza intragrupal, oca-
sionada por las diferencias entre los miembros den-
tro de un grupo debida a las diferencias individua-
les. Por tanto, en la suma de cuadrados (véase
cálculo de varianza), la diferencia entre el valor ob-
servado y la media global es igual a la suma de la
diferencia de la observación con la media de su gru-
po (suma de cuadrados intra, que equivale al cálcu-
lo de una varianza) y la diferencia de la media del
grupo con la media global (suma de cuadrados in-
ter). Así, la puntuación de cada individuo va a estar
influida por la puntuación de todos los individuos,
por el efecto de la variable independiente (puntua-
ción de los individuos de su grupo) y por las condi-
ciones del estudio no controladas (varianza de
error). De otra manera, la variabilidad total en los
datos (suma de cuadrados total, SCT) procede de
la suma de cuadrados de la diferencia entre los pro-
medios de los grupos y el promedio total (SCE),
más una suma de cuadrados de la diferencia de las
observaciones con el promedio del grupo al que
pertenece la observación (SCI): SCT = SCE + SCI.
La hipótesis nula es que la varianza intergrupal
será similar, mientras que la hipótesis alternativa
establece diferencias significativas entre los grupos.
Al igual que la prueba t, el ANOVA está inclui-
do en programas estadísticos habituales (por ejem-
plo, Excel, SPSS). Para una mejor comprensión del
procedimiento se presenta un ejemplo, tomando
como referencia los resultados ofrecidos por el Excel
(Herramientas Análisis de datos) (figura 17.10).
Ejemplo
¿Existen diferencias significativas en el promedio
de bajas por enfermedad laboral ocurridas en el último
año en los siguientes departamentos de una empresa:
mantenimiento (nM = 35), de ventas (nV = 55) y de
fabricación (nF = 41) (véase figura 17.10)?
En la tabla superior (Resumen) aparecen: los
grupos, el número de trabajadores en cada uno
(Cuenta), el número total de accidentes en cada gru-
po (Suma), el promedio de accidentes por grupo y
su varianza. En la tabla inferior se ofrecen los si-
guientes resultados del ANOVA: a) las sumas de

RESUMEN

Grupos Cuenta Suma Promedio Varianza

Mantenimiento 35 52 1,48571429 0,84537815

Ventas 55 62 1,12727273 0,55757576
Fabricación 41 69 1,68292683 0,67195122

ANÁLISIS DE VARIANZA

Origen de las Suma Grados Promedios Valor crítico

F Probabilidad
variaciones de cuadrados de libertad de los cuadrados para F

Entre grupos 7,62878179 2 3,8143909 5,69511318 0,00427139 3,06695114

Dentro de los
grupos 85,7299968 128 0,6697656

Total 93,3587786 130

Figura 17.10.—ANOVA, un factor con el programa Excel.

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cuadrados: suma de cuadrados intergrupos
(SCE = 7,63), suma de cuadrados intragrupo
(SCI = 85,73) y suma de cuadrados total
(SCT = 93,36); b) los grados de libertad; c) las me-
dias cuadráticas; d) el valor del parámetro F para la
diferencia de medias junto al valor de p, y e) el valor
crítico para F, que nos indica a partir de qué valor
de F se rechaza la hipótesis nula.
Como en nuestro ejemplo tenemos F = 5,70
(p = 0,004, esto es p < 0,05), rechazamos la hipóte-
sis nula y concluimos que existen diferencias signi-
ficativas en el promedio de accidentes en función
del departamento en el que se trabaje. En la tabla
superior se puede observar que el promedio más
elevado ocurre en el departamento de fabricación,
seguido de mantenimiento, y el promedio más bajo
se da en el departamento de ventas.
El programa SPSS ofrece otros datos, como la
prueba para la homogeneidad de varianza, y una
serie de análisis que informan entre qué grupos se
establecen las diferencias significativas en los pro-
medios (por ejemplo, prueba de Bonferroni).
Dado que el ANOVA se puede aplicar en estu-
dios en los que tenemos más de dos grupos, median-
te esta técnica de análisis es posible realizar estudios
en los que los grupos vienen definidos por dos va-
riables independientes (ANOVA de dos factores).
Por ejemplo, si se desea conocer si en una muestra
de trabajadores la interacción entre el sexo (hombre
vs. mujer) y el sector ocupacional (sanidad, educa-
ción y hostelería) establece diferencias significativas
en la media anual del número de bajas por enferme-
dad laboral, se puede realizar una prueba ANOVA.
13. ANÁLISIS DE LA ASOCIACIÓN ENTRE
VARIABLES CUANTITATIVAS
13.1. Coeficiente de correlación r
de Pearson
Un coeficiente de correlación describe la rela-
ción entre dos variables. El coeficiente producto-
momento de correlación de Pearson (r) es la medida
de correlación que se utiliza con más frecuencia. Se
define como el promedio de las sumas de los pro-
ductos cruzados de las puntuaciones típicas de dos
series de puntuaciones (Ramírez, Hess y Hernán-
dez, 1999):
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/ 481
n
∑ zxi z yi
i =1
rxy =
n
El coeficiente r de Pearson refleja la relación
lineal entre dos variables, y su valor varía entre + 1
y − 1. Cuando no existe ninguna relación lineal en-
tre las dos variables su valor es 0. Conforme aumen-
ta la relación lineal entre las dos variables el valor
de r aumenta desde 0 hasta + 1 ó − 1. El valor de r
describe la intensidad de la relación entre las dos
variables y su signo describe la dirección. Cuando
la correlación es 0, conocer la puntuación de un in-
dividuo sobre una medida no nos dice nada acerca
de su puntuación en la otra medida.
La correlación se puede representar gráfica-
mente reproduciendo los puntos de datos en un
diagrama de dispersión (figura 17.11). Una varia-
ble se asocia con el eje de las abscisas (X) (variable
independiente) y la otra con el de las ordenadas
(Y) (variable dependiente). Cada punto de la grá-
fica representa un par de puntuaciones para las
variables. Cuando la correlación es positiva, pun-
tuaciones altas en X se asocian con puntuaciones
altas en Y, y puntuaciones bajas en X con puntua-
ciones bajas en Y (figura 17.11a). Cuando la corre-
lación es negativa, puntuaciones altas en X se aso-
cian con puntuaciones bajas en Y, y puntuaciones
bajas en X con puntuaciones altas en Y (figura
17.11b). En la medida en que las variables no pre-
senten ninguna relación lineal (r = 0), los puntos
del diagrama aparecerán dispersos en el diagrama
sin ajustarse a una figura lineal (figura 17.11c).
Puede ocurrir que las variables estén asociadas,
pero que esa asociación no responda a una rela-
ción lineal, sino de otro tipo. Por ejemplo, en la
asociación entre edad y fatiga mental puede ocu-
rrir que los trabajadores más jóvenes estén poco
fatigados debido a un factor fisiológico, conforme
aumenta la edad de los trabajadores se incremen-
tan los niveles de fatiga mental debido a un dete-
rioro fisiológico, pero a partir de un rango de edad
puede disminuir de nuevo debido a que la expe-
riencia laboral sustituye al factor fisiológico, al
ayudar a estructurar los problemas de manera más
ágil. En este caso sí existe una relación entre am-
bas variables, aunque no es de carácter lineal, sino
curvilínea (figura 17.11d).
482 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

a
b
Y Y

X X

c d
Y Y

X X

Figura 17.11.—Diagrama de dispersión sobre la asociación entre dos variables continuas.

Es importante tener presente que un valor alto Un coeficiente de correlación no es un porcen-

de r sólo indica que existe un patrón de covariación
entre dos variables, o que están relacionadas entre sí,
pero no nos dice nada sobre el motivo de esa relación
ni permite concluir sobre su causalidad. De ahí la
importancia de realizar los análisis, para dar respues-
ta a unos determinados supuestos teóricos o para
contrastar una hipótesis. Esto es, se debe ir de la teo-
ría a los datos. Por ejemplo, una correlación muy
elevada (r = 0,80) entre sobrecarga de trabajo y fati-
ga sólo nos indica que esas dos variables están rela-
cionadas, y que una influye sobre la otra, pero sólo
con base en ese resultado no podemos concluir que
los individuos que perciben más sobrecarga en su
trabajo están más fatigados: la sobrecarga está cau-
sando los niveles de fatiga. También podría ser que
los individuos que están más fatigados sean los que
perciben más sobrecarga: a igual cantidad de carga,
los individuos más fatigados por motivos del trabajo
o ajenos a éste (una noche sin dormir) perciben más
carga de trabajo que los que no están cansados.
taje, de manera que un valor r = 0,70 para la rela-
ción entre las variables X-Y no indica que la varia-
ble X ocasiona un cambio del 70% en los valores de
la variable Y, o que ambas variables están asociadas
en un 70%. Sólo indica en qué proporción la varian-
za observada de una variable resulta de los cambios
en la otra variable. Para poder comparar dos coefi-
cientes r es necesario elevarlos al cuadrado, obte-
niendo lo que se denomina coeficiente de determina-
ción (Ramírez et al., 1999). Así, si tenemos una
correlación de r = 0,40 y otra de r = 0,20, no se pue-
de afirmar que la primera es dos veces mayor que la
segunda. Para conocer esa proporción hay que ele-
varlas al cuadrado. En ese caso el coeficiente de
determinación para la primera correlación es 0,16,
esto es, el 16% de la variación en una variable es
explicado por la otra, mientras que en el segundo
caso sólo 4%. Por tanto, en el primer caso la asocia-
ción es cuatro veces mayor que en el segundo y no
el doble.

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No existen valores absolutos de referencia para
este coeficiente. Esto es, la interpretación del coefi-
ciente depende de las circunstancias o de las varia-
bles con las que estemos trabajando. No tiene mu-
cho sentido preguntarse si una correlación r = 0,50
es alta, media o baja. Todo depende de los valores
que se hayan obtenido en otros estudios. La única
valoración razonable del coeficiente r es comparar-
lo con los coeficientes obtenidos en estudios simila-
res, de tal manera que el coeficiente obtenido en un
determinado estudio será bajo si es inferior al obte-
nido en estudios similares. No obstante, algunos
autores han ofrecido valores de referencia para in-
terpretarlo. Cohen (1988) sugiere que valores entre
± 0,10 y ± 0,29 indican una relación débil, valores
entre ± 0,30 y ± 0,49 indican una relación modera-
da, y valores entre ± 0,50 y ± 1 son indicativos de
una relación fuerte.
El coeficiente r de Pearson nos permite contras-
tar la hipótesis de que el valor del coeficiente de
correlación en la población de la que se ha extraído
la muestra es cero. La significación de r se puede
examinar mediante una prueba t. Esta prueba de-
termina la exactitud con la que una línea recta co-
rresponde a la nube de puntos que representa, en el
diagrama de dispersión, la relación entre las dos
variables.
Es importante tener presente la influencia de
terceras variables en la interpretación de este coefi-
ciente. Por ejemplo, si estudiamos la relación entre
consumo de líquidos y casos de deshidratación en
una muestra de trabajadores del sector agrario entre
los meses de enero y agosto, se podría concluir erró-
neamente que a mayor ingesta de líquidos mayor
número de deshidrataciones (correlación positiva y
significativa entre ambas variables), lo que llevaría
a recomendar erróneamente que no se ingieran lí-
quidos para evitar los casos de deshidratación,
cuando la relación entre ambas variables queda ex-
plicada por una tercera variable no controlada, que
es la temperatura. Esto es, a mayor temperatura ma-
yor ingesta de líquidos, y también mayor número de
casos de deshidratación. Por tanto, la relación sig-
nificativa y positiva entre ingesta de líquidos y casos
de deshidratación es una relación espuria y carente
de significado teórico.
La mayoría de paquetes estadísticos (por ejem-
plo SPSS o Excel) incluyen la opción de cálculo del
coeficiente r de Pearson.
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/ 483
13.2. Análisis de regresión múltiple
El modelo de regresión lineal se utiliza para pre-
decir los valores de una variable cuantitativa a par-
tir de los valores de una o más variables cuantitati-
vas siguiendo un modelo de función lineal, al igual
que en la correlación r de Pearson. El modelo de
regresión múltiple permite predecir la variable inde-
pendiente en función de las variables dependientes.
Según el modelo de regresión lineal múltiple, las
puntuaciones de la variable dependiente vienen re-
presentadas por la ecuación de una línea recta (Ra-
mírez et al., 1999): Y = B0 + B1X1 + B2X2 + e.
— b0 se denomina origen o punto de corte, y es
el valor que toma la variable dependiente Y
cuando las variables independientes o pre-
dictoras valen 0. Se denomina origen, por-
que indica el punto en que la recta corta el
eje de ordenadas.
— B1 y B2 son los coeficientes de regresión par-
cial de Y sobre X1, manteniéndose X2 cons-
tante, y de Y sobre X2, manteniéndose X1
constante, respectivamente. Nos informa so-
bre cuánto cambia la variable Y por cada
incremento de una unidad de la variable X1
y X2. Cuando se trabaja con puntuaciones
estandarizadas, los coeficientes B se repre-
sentan con b.
— e es una variable aleatoria de error.
Otros parámetros a considerar en el análisis de
regresión múltiple y su representación gráfica son
(Ramírez et al., 1999) (figura 17.12):
1. Coeficiente de determinación múltiple
(A + B + C). Es la proporción de varianza
de la variable dependiente explicada por la
combinación lineal de las variables predic-
toras. Se representa mediante R2. Toma va-
lores entre 0 y 1. Se debe considerar el co-
eficiente R2 corregido, pues R2 tiende a
sobreestimar el valor de R en la población.
2. Correlación parcial. La correlación parcial
entre una variable predictora y la variable
dependiente Y se define como la correlación
entre esas variables cuando se han controla-
do los efectos de una tercera variable para
las dos. Se interpreta como la proporción de
484 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Y X2
E C
B una variable predictora que no está explica-
A D
X1
Figura 17.12.—Representación gráfica de la varianza total
de Y.
la varianza de Y no explicada por la variable
predictora y que es explicada exclusivamen-
te por la tercera variable. En la figura 17.12
la correlación parcial entre las variables YX1
queda representada por: A / (A + E).
3. Correlación semiparcial. Suprime la in-
fluencia de la tercera variable, pero sólo so-
bre una de las dos variables. Por tanto, es la
proporción de varianza total explicada en
la variable dependiente exclusivamente por
la variable predictora. En el caso de la co-
rrelación parcial YX1 (figura 17.12, zona A)
obtenemos la proporción de varianza en Y
no asociada a X2, asociada exclusivamente
a X1, pero no se controla el efecto que X2
tiene sobre X1, sino únicamente el efecto
que X2 tiene sobre Y. Sin embargo, con la
correlación semiparcial obtenemos la pro-
porción de varianza en Y asociada a X1,
pero después de eliminar el efecto que X2
tiene sobre X1. El análisis de las correlacio-
nes parciales y semiparciales permite neu-
tralizar los efectos que tiene sobre la rela-
ción entre esas dos variables la tercera
variable, y resuelve el problema de los efec-
tos de las terceras variables que se expuso
en el punto anterior a través del ejemplo
sobre la relación entre ingesta de líquidos,
temperatura y deshidratación.
4. Multicolinealidad. Es un problema en los
análisis de regresión que se genera cuando
una variable predictora presenta una alta
correlación con alguna o algunas de las
otras variables predictoras.
5. Tolerancia. Es la proporción de varianza de
da por el resto de las variables predictoras.
Puede tomar valores entre 0 y 1. Valores de
tolerancia muy bajos indican un problema
de multicolinealidad.
Un aspecto relevante en un análisis de regre-
sión es elegir el modelo y el procedimiento para
seleccionar el número óptimo de variables a incluir
en la ecuación de regresión. El procedimiento más
utilizado es el de la selección «stepwise» o paso a
paso (Tabachnick y Fidell, 1989). Para llevar a
cabo este proceso, se inicia sin ninguna variable
predictora en la ecuación de regresión. En cada
paso se introduce o elimina una variable, terminan-
do el proceso cuando no queda fuera de la ecua-
ción ninguna variable que satisfaga el criterio de
selección, ni ninguna variable que satisfaga el crite-
rio de exclusión. El criterio de inclusión suele ser
que la variable predictora explique porcentajes sig-
nificativos de varianza en la variable dependiente
con un nivel de p < 0,05. El orden de entrada de las
variables en la ecuación de regresión se basa en el
valor de la correlación r de Pearson entre la varia-
ble predictora y la variable dependiente, de manera
que la primera variable en entrar es la que presenta
el valor más alto para r.
Mediante la ecuación de regresión múltiple po-
demos contrastar la hipótesis sobre si un conjunto
de variables independientes o predictoras explican
proporciones significativas de varianza en una va-
riable dependiente, y también si la hipótesis se cum-
ple para cada una de las variables predictoras con-
sideradas. Para contrastar esta hipótesis se procede
de manera similar a la explicada en el ANOVA y en
la t de Student. Los paquetes estadísticos que inclu-
yen el análisis de regresión múltiple ofrecen los re-
sultados junto a los valores del estadístico de con-
traste, como la prueba F para el coeficiente de
determinación múltiple y la prueba t para los coefi-
cientes de regresión parcial.
© Ediciones Pirámide
 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales / 485

Ejemplo de trabajo» y «Conflicto trabajo-familia», ¿cuáles son

los principales predictores de los niveles de absentis-
Considerando las variables «Conflictos interper- mo laboral en el último año en una muestra de 140
sonales», «Apoyo social en el trabajo», «Sobrecarga maestros?

Resumen del modelo

R cuadrado Error típico
Modelo R R cuadrado
corregida de la estimación
1 0,191a 0,036 0,028 7,76590
2 0,272b 0,074 0,059 7,64324
a
Variables predictoras: (constante), Conflictos_interpersonales.
b
Variables predictoras (constante), Conflictos_interpersonales, Apoyo_social.
ANOVAc
Suma Media
Modelo gl F Sig
de cuadrados cuadrática
1 Regresión 277,112 1
277,112
Residual 7357,727 122 4,595 0,034a
60,309
Total 7634,839 123
2 Regresión 566,120 2
283,060
Residual 7068,719 121 4,845 0,009b
58,419
Total 7634,839 123
a
Variables predictoras: (constante), Conflictos_interpersonales.
b
Variables predictoras (constante), Conflictos_interpersonales, Apoyo_social.
c
Variable dependiente: Absentismo.
Coeficientesa
Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizados
t Sig.
Modelo B Error típico Beta
1 (Constante) 36,512 1,316 27,755 0,000
Conflictos_interpersonales 2,724 1,271 0,191 2,144 0,034
2 (Constante) 40,433 2,187 18.486 0,000
Conflictos_interpersonales 3,305 1,278 0,231 2,587 0,011
Apoyo_social –2,092 0,940 –0,199 –2,224 0,028
a
Variable dependiente: Absentismo.
Variables excluidasc

Correlación Estadísticos colinealidad

Beta dentro t Sig.
Modelo parcial Tolerancia
1 Sobrecarga_laboral 0,114a 1,280 0,203 0,116 0,995
Conflicto_Trabajo_Familia –0,002a –0,026 0,979 –0,002 0,955
Apoyo_social –0,199a –2,224 0,028 –0,198 0,958
2 Sobrecarga_laboral 0,091b 1,027 0,307 0,093 0,979
Conflicto_Trabajo_Familia 0,018b 0,199 0,843 0,018 0,946
a
Variables predictoras: (constante), Conflictos_interpersonales.
b
Variables predictoras (constante), Conflictos_interpersonales, Apoyo_social.
c
Variable dependiente: Absentismo.

Figura 17.13.—Resultados del SPSS para el análisis de regresión múltiple stepwise.

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486 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Realizando un análisis de regresión lineal múl-
tiple mediante el procedimiento stepwise con el pro-
grama estadístico SPSS, se han obtenido los si-
guientes resultados. De las cuatro tablas de la figura
17.13, en la primera se presenta el número de pasos
realizados hasta introducir en la ecuación de regre-
sión todas las variables que cumplen el criterio de
inclusión (p < 0,05). Se observa que la tabla titulada
«Resumen del modelo» nos indica que se han nece-
sitado dos pasos y, por tanto, sólo dos variables han
resultado predictores significativos de la tasa de ab-
sentismo en la muestra en el último año. Según in-
dica el pie de tabla, estas variables son: «Conflictos
interpersonales en el lugar de trabajo» y «Apoyo
social en el trabajo», en este orden.
La R2 corregida para esas variables es R2 = 0,059,
lo que indica que de manera conjunta las dos varia-
bles explican un 5,9% de la varianza en la variable
«Absentismo». La siguiente tabla, titulada «ANO-
VA», ofrece el valor de la F y su nivel de significación
para el coeficiente de determinación múltiple, lo que
nos lleva a rechazar la hipótesis nula para el Modelo
2, pues obtenemos que F = 4,845 (p = 0,009).
La tabla 3 «Coeficientes» da información sobre el
valor de los coeficientes de regresión parcial no estan-
darizados, y estandarizados para las variables presen-
tes en el Modelo 2, y en las dos columnas finales de
la tabla aparece el valor t y su nivel de significación.
Se observa que el valor de beta para «Conflictos in-
terpersonales» es positivo (b = 0,231, t = 2,587,
p = 0,011), mientras que el de «Apoyo social es nega-
tivo» (b = −0,199, t = −2,224, p = 0,028), lo que nos
indica que los conflictos interpersonales contribuyen
al incremento de los niveles de absentismo, mientras
que el apoyo social en el trabajo los disminuyen. Por
último, la tabla 4 ofrece información sobre las varia-
bles predictoras que no han entrado en el último mo-
delo, debido a que no explican porcentajes significa-
tivos de varianza en la variable dependiente, más allá
de los ya explicados por las dos variables que han
entrado en el Modelo 2. Esas variables son la sobre-
carga laboral y el conflicto trabajo-familia.
14. ACTIVIDAD PRÁCTICA. ESTADÍSTICA
APLICADA A LA EVALUACIÓN
DE FACTORES PSICOSOCIALES
Tomando como punto de partida una base de
datos que facilitará el profesor sobre una evalua-
ción de factores psicosociales realizada mediante la
Batería UNIPSICO2, y siguiendo las indicaciones
del profesor sobre el procedimiento de análisis y
cálculo de resultados, los estudiantes deben calcular
los estadísticos y elaborar los gráficos que se sugie-
ren a continuación. Para realizar esta actividad se
puede utilizar el programa Excel, SPSS, o cualquier
otro programa de análisis de datos que permita rea-
lizar los análisis estadísticos de la práctica:
1. Proporción y porcentaje de participantes en
el estudio según el sexo (hombres versus
mujeres) y tipo de contrato (fijos versus
eventuales).
2. Tabla de contingencia para analizar la dis-
tribución de la muestra en función de las
variables sexo y tipo de contrato.
3. Prueba Chi2 para concluir si existen dife-
rencias significativas en la composición de
la muestra en función del sexo y del tipo
de contrato.
4. Diagrama de sectores con los resultados
obtenidos para las dos variables del punto
anterior.
5. Media, moda y mediana para las siguientes
variables del estudio: autonomía, sobre-
carga laboral, conflictos interpersonales,
apoyo social, satisfacción laboral y proble-
mas de salud.
6. Rango y la desviación típica para las si-
guientes variables del estudio: autonomía,
sobrecarga laboral, conflictos interperso-
nales, apoyo social, satisfacción laboral y
problemas de salud.
7. Tabla de frecuencias con el número de tra-
bajadores en los niveles bajos, medios y
altos de: autonomía, sobrecarga laboral,
conflictos interpersonales, apoyo social y
problemas de salud, y en los niveles de la
variable «satisfacción laboral».
8. Histograma con el porcentaje de trabaja-
dores en los niveles bajos, medios y altos
de autonomía, sobrecarga laboral, conflic-
tos interpersonales, apoyo social y proble-
mas de salud, y en los niveles de la variable
satisfacción laboral.
2
Se puede utilizar otro instrumento, a criterio del
profesor.
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 Estadística aplicada a la psicosociología en materia de prevención de riesgos laborales
9. Utilización de la tabla de la distribución
normal. Calcula si la media de sobrecarga
laboral y de problemas de salud obtenida
por el grupo de hombres difiere significa-
tivamente de la media obtenida por el gru-
po de mujeres de la muestra del estudio.
10. Prueba t-test para concluir si existen dife-
rencias significativas en función del sexo y
del tipo de contrato en las siguientes varia-
bles: autonomía, sobrecarga laboral, con-
flictos interpersonales, apoyo social y pro-
blemas de salud, y en los niveles de la
variable satisfacción laboral.
11. Análisis de varianza (ANOVA) para con-
cluir si existen diferencias significativas en
función del sexo y del tipo de contrato
(sexo × contrato) en las variables: autono-
RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido presentar
los principales conceptos, estadísticos y procedi-
mientos de análisis de datos que debe conocer un
experto en prevención de riesgos psicosociales
para realizar evaluaciones, diagnósticos y propues-
tas de intervención en esta materia. Después de la
introducción, en la que se justifica la necesidad de
tener estos conocimientos para trabajar desde los
principios del método científico en la práctica pro-
fesional, el capítulo presenta algunos de los con-
ceptos más relevantes en Estadística. Se exponen
los conceptos de Estadística y sus tipos (descrip-
tiva e inferencial), medición, datos y sus tipos, y
variable y sus tipos (aleatoria, cualitativa, cuasi-
cuantitativa y cuantitativa). A continuación se ofre-
cen los conceptos de proporción, porcentaje, pre-
valencia e incidencia, y algunas técnicas para la
representación gráfica de los datos.
Tras la presentación de los conceptos y de la
representación gráfica de los datos, el capítulo
aborda los contenidos de la estadística descriptiva.
En el punto cuatro se explica la distribución nor-
mal, y algunos estadísticos que se deben conside-
rar para valorar si un conjunto de datos se ajusta a
este tipo de distribución (asimetría, curtosis). La
importancia de este tipo de distribución para el ex-
perto en prevención de riesgos psicosociales se
debe a que numerosas variables con las que traba-
ja se distribuyen según la curva normal. El punto
cinco presenta los estadísticos de tendencia cen-
tral (media aritmética, moda y mediana), y en el
© Ediciones Pirámide
/ 487
mía, sobrecarga laboral, conflictos inter-
personales, apoyo social y problemas de
salud, y en los niveles de la variable satis-
facción laboral.
12. Análisis de correlación r de Pearson entre
los factores y riesgos psicosociales y sus
consecuencias presentadas en los puntos
anteriores, para concluir entre qué varia-
bles existen relaciones significativas.
13. Análisis de regresión múltiple stepwise de las
consecuencias de los riesgos psicosociales
(problemas de salud y satisfacción laboral)
sobre los factores y riesgos psicosociales
(autonomía, sobrecarga laboral, conflictos
interpersonales y apoyo social), para concluir
sobre qué factores/riesgos son los predictores
más relevantes para cada consecuencia.
punto seis se presentan los estadísticos de varia-
bilidad o dispersión (rango, varianza y desviación
típica, y coeficiente de variación). Tomados de ma-
nera conjunta, los estadísticos de tendencia central
y los estadísticos de dispersión son muy importan-
tes para realizar una primera aproximación al nivel
de riesgo psicosocial que presenta un contexto la-
boral, pues nos dan una visión global de la situa-
ción de exposición al riesgo de un conjunto de tra-
bajadores.
Los puntos siete y ocho tienen como objetivo
ofrecer algunos estadísticos que permiten realizar
análisis comparativos sobre el nivel de exposición
al riesgo psicosocial entre diferentes individuos o
grupos de la organización. El punto siete está de-
dicado a los percentiles, que son medidas de po-
sición grupal, y el punto ocho a la explicación de la
puntuación estándar.
A partir del punto nueve el capítulo se dedica a
la estadística inferencial. Este bloque de conteni-
dos se inicia con la presentación del concepto de
hipótesis y contraste de hipótesis, y continúa en el
punto diez con los criterios y estrategias que se
deben seguir para seleccionar una muestra y deci-
dir su tamaño. Para ello se revisan diferentes tipos
de muestreo (aleatorio simple, aleatorio sistemáti-
co, aleatorio estratificado, aleatorio de conglome-
rados y no probabilístico).
En el punto once se describe el procedimiento
de análisis ofrecido por las tablas de contingencia,
para visualizar la distribución conjunta de esas va-
488 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
riables, y la prueba de contraste de hipótesis no pa-
ramétrica Chi2, que permite analizar la relación entre
dos variables. El punto doce explica algunos proce-
dimientos estadísticos para realizar la comparación
de la media aritmética entre grupos. Se explica la
prueba t de Student (t-test) que se utiliza para com-
parar las medias en dos grupos, y el análisis de va-
rianza (ANOVA de un factor, o one-way), que permi-
te comparar la media de más de dos grupos.
Por último, el punto trece se dedica al análisis
de la asociación entre variables cuantitativas. Se
explican dos procedimientos de análisis, el coefi-
ciente de correlación r de Pearson, que describe la
BIBLIOGRAFÍA
Referencias recomendadas
Bisquerra, R. (1989). Introducción conceptual al análisis
multivariable (tomos I y II). Barcelona: PPU.
Oliver, A. y Tomás, J. M. (2003). Diseño y análisis de en-
cuestas. Valencia: Cristóbal Serrano.
Sierra, R. (1987). Técnicas de investigación social. Teoría
y ejercicios. Madrid: Paraninfo.
Tabachnick, B. G. y Fidell, L. S. (1989). Using multivaria-
te statistics. Nueva York, NY: Harper Collins Pub.
Tomás, J. M. y Oliver, A. (2003) Análisis de datos inferen-
cial: Prácticas. Valencia: Cristóbal Serrano.
Referencias
Amón, J. (1980). Estadística para psicólogos, vols. 1 y 2.
Madrid: Pirámide.
relación lineal entre dos variables, y el análisis de
regresión múltiple, que permite predecir los valores
de una variable cuantitativa a partir de los valores
de una o más variables cuantitativas siguiendo un
modelo de función lineal. Estas dos pruebas son
de gran utilidad para el experto de prevención de
riesgos psicosociales si pretende analizar la rela-
ción ente fuentes de riesgo psicosocial y sus con-
secuencias.
A lo largo del capítulo se ofrecen ejemplos de
cómo se pueden aplicar los parámetros y procedi-
mientos estadísticos explicados, con el fin de rea-
lizar evaluaciones de factores psicosociales.
Bisquerra, R. (1989). Introducción conceptual al análisis
multivariable (tomos I y II). Barcelona: PPU.
Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the beha-
vioural sciences, 2.a ed. Hillsdale, NJ: Lawrence Erl-
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INSHT (2007). VI Encuesta Nacional de Condiciones de
Trabajo. Madrid: MTIN.
Matheson, D. W., Bruce, R. L. y Beauchamp, K. L.
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investigación. México: CECSA.
Ramírez, G. M., Hess, S. y Hernández, J. A. (1999). Mo-
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Siegel, S. (1979). Estadística no paramétrica. México: Tri-
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Sierra, R. (1987). Técnicas de investigación social. Teoría
y ejercicios. Madrid: Paraninfo.
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención
de riesgos: la prevención psicosocial
de los accidentes laborales
y las enfermedades profesionales1
Los factores organizacionales, psicosociales y
comportamentales en el trabajo no sólo afectan a la
salud psicológica de las personas, también afectan
de modo esencial a los accidentes laborales y a las
enfermedades profesionales, de modo que no puede
haber prevención efectiva en la empresa si estos fac-
tores no se diagnostican y se interviene sobre ellos
de modo eficaz.
En este capítulo se muestra, a través del Modelo
Psicosocial de los Accidentes Laborales, cómo estos
factores influyen en la siniestralidad y, a través de la
Teoría Tricondicional de la Seguridad Laboral, qué
condiciones deben cumplirse para que el personal
pueda trabajar seguro.
1. INTRODUCCIÓN
Aunque el estrés, el burnout, el mobbing y otras
formas psicosociales causan daños de una magnitud
sorprendente, nada es más tangible en prevención de
riesgos laborales que los accidentes laborales y las
enfermedades profesionales. Estos últimos producen
miles de muertes evitables cada año en la Unión
Europea, miles de incapacidades, un manifiesto do-
lor humano y social, y pérdidas a las empresas y es-
tados que se cuentan por millones de euros.
El análisis de los accidentes laborales y enferme-
dades profesionales lleva a dos grandes tipos de cau-
sas: condiciones inseguras y comportamientos inse-
guros.
1 2
La investigación ha sido desarrollada con el soporte
BIA2009-14056 del Ministerio de Economía y Competi-
tividad y FEDER.
© Ediciones Pirámide
18
JOSÉ LUIS MELIÁ
Las condiciones inseguras se refieren a causas
físicas tangibles que han dado lugar al accidente.
Por ejemplo, ausencia de protección perimetral, ba-
randilla o red en obra o andamio, ausencia del EPI2
indicado, presencia de suciedad y desorden, como
escombros, útiles, materiales o cables en zonas de
paso, máquina defectuosa o sin protecciones, etc.
Los comportamientos inseguros son actos y decisio-
nes que, por acción u omisión, conducen al accidente.
Pueden ser del mismo trabajador accidentado, por
ejemplo, acceder a un tejado sin fijar la línea de vida, o
meter la mano delante de la sierra en la mesa de corte.
Pero pueden ser también comportamientos de otras
personas de su entorno, como compañeros del acciden-
tado, el supervisor u otros mandos; por ejemplo, orde-
nar o permitir subir al tejado sin el arnés o no informar
de un nuevo riesgo desconocido para el trabajador.
Las condiciones y comportamientos inseguros
no son independientes. Por el contrario, forman ca-
denas de causación que pueden ordenarse en redes
y árboles de causas.
Toda investigación de accidentes trata de esclare-
cer sus causas. Si se desea realizar una prevención
eficaz, ante cada una de las causas inmediatas debe
preguntarse: ¿Y esta causa, a su vez, a qué se debe?
Si no son evidentes desde el principio, bastará efec-
tuar la pregunta una o dos veces sobre las causas de
las causas para encontrar casi sin excepción factores
comportamentales, psicosociales y organizacionales
que denominamos genéricamente de «factor huma-
no» o de «comportamiento inseguro».
EPI: Equipo de Protección Individual. Por ejemplo,
casco, arnés anticaídas, guantes, botas o gafas de seguri-
dad, filtros, mascarillas, ropa de protección, etc.
490 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Las organizaciones son contextos artificiales di-
señados, realizados, mantenidos y operados por
comportamiento humano. Por ello, salvo unos po-
cos factores naturales y climáticos, la inmensa ma-
yoría de las condiciones inseguras son fruto de de-
cisiones, acciones y omisiones que constituyen el
comportamiento humano. Las condiciones insegu-
ras o «causas técnicas» se deben con frecuencia a su
vez de modo evidente a comportamiento humano:
decisiones equivocadas infravalorando el riesgo o
despreciándolo, omisión de medidas de seguridad,
mantenimiento deficiente o ausencia de manteni-
miento, ignorar señales de riesgo, tomar atajos, su-
puestas economías en la gestión, etc., incluyendo
errores involuntarios, como una percepción equivo-
cada o un error de ejecución.
Puede afirmarse sin ningún género de duda que
factores de naturaleza comportamental, psicosocial
y organizacional están detrás de la mayoría de los
accidentes laborales. Aunque la cifra puede variar
dependiendo del país, sector y enfoque del estudio,
es habitual encontrar que el 80% o más de los acci-
dentes y enfermedades profesionales tienen detrás
como causa necesaria, sin la cual no se hubieran pro-
ducido, factores comportamentales, psicosociales y
organizacionales, es decir, causas de factor humano.
¿Cómo podría hacerse una prevención de ries-
gos laborales eficaz ignorando el factor humano?
La importancia de los factores organizacionales,
psicosociales y comportamentales no se reduce a la
prevención del estrés, el burnout, el mobbing y otras
cuestiones psicosociales, sino que forma parte del
núcleo esencial de factores que deben tenerse en
cuenta en la seguridad e higiene laboral para la pre-
vención eficaz de los accidentes y las enfermedades
profesionales (Mullen, 2004).
Respuesta
de seguridad
de la empresa Respuesta Respuesta de
de seguridad seguridad de
de los mandos los compañeros
Riesgo
basal
Figura 18.1—Modelo Psicosocial de los Accidentes Laborales.
2. EL MODELO PSICOSOCIAL
DE LOS ACCIDENTES LABORALES
El Modelo Psicosocial de los Accidentes Labo-
rales (MPA) explica cómo el factor humano en la
empresa contribuye a configurar el riesgo real. El
modelo es una herramienta que nos permite com-
prender, evaluar e intervenir sobre los factores de
naturaleza comportamental, psicosocial y organiza-
cional que forman parte de las causas de los acci-
dentes laborales. Este modelo puede resumirse grá-
ficamente en un árbol de causación donde se aprecia
cómo unos factores afectan a otros y conducen fi-
nalmente a los accidentes y enfermedades profesio-
nales y otros daños (figura 18.1).
Partiendo del riesgo basal, característico del sec-
tor y la actividad dada la tecnología disponible, el
modelo psicosocial de los accidentes laborales expli-
ca cómo el comportamiento humano, a través de las
respuestas de seguridad de la empresa, mandos,
compañeros y de cada empleado, modela ese riesgo
hasta reducirlo, sostenerlo o incrementarlo, confi-
gurando un riesgo real que es el antecedente proba-
bilístico de los accidentes laborales y las enfermeda-
des profesionales.
En un sentido metodológico, el modelo psicoso-
cial de los accidentes laborales muestra una cadena
de causación en la que unas celdillas afectan a otras,
sin llegar a determinarlas, pero sí limitando e in-
fluenciando las posibles respuestas en la celdilla si-
guiente.
En un sentido organizacional, el modelo repre-
senta la principal cadena de influencia psicosocial
en el seno de la empresa, donde las decisiones y sus
efectos fluyen esencialmente en sentido descendente
a través de la línea jerárquica.
Respuesta Accidentes y
Riesgo
de seguridad enfermedades
real
del trabajador profesionales
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
El modelo psicosocial de los accidentes labora-
les fue introducido por Meliá (1998) y ha sido con-
trastado en muestras generales y sectoriales (por
ejemplo, Meliá, 2004, 2007; Meliá, Mearns, Silva y
Lima, 2008; Meliá y Becerril, 2009). La importancia
del impacto de un factor en otro, y los componentes
de cada factor, pueden ser parcialmente específicos
para diferentes industrias y empresas, pero el mode-
lo puede sostenerse en su conjunto para contextos
muy diferentes. Relaciones entre facetas de variables
incluidas en este modelo han sido analizadas en nu-
merosas investigaciones (por ejemplo, Fernández-
Muñiz, Montes-Peón y Vázquez-Ordás, 2007, 2009;
Fugas, Meliá y Silva, 2011; Fugas, Silva y Meliá,
2012, 2013; Frazier, Ludwing, Whitaker y Roberts,
2013; Seo, 2005).
A continuación se explican cada uno de los fac-
tores del modelo (figura 18.1 y tabla 18.1).
1. Riesgo basal (RB). Se refiere al riesgo carac-
terístico y propio de la actividad, dada la tec-
nología disponible. El riesgo, en sentido ge-
nérico, afecta a la interacción entre los
organismos y su contexto (Nielsen, Mearns,
Matthiesen y Eid, 2011). Con frecuencia uti-
lizamos la palabra riesgo para referirnos tan-
to a los distintos peligros (hazards), o fuentes
de daño, como al riesgo (risk), o probabili-
dad de que suceda un daño o un conjunto de
daños. Los peligros o fuentes de daño se cla-
sifican comúnmente en biológicos, químicos,
ergonómicos, físicos, psicosociales y mecáni-
cos, aunque algunas de estas categorías pue-
den subdividirse de diversas formas.
El concepto de riesgo basal resume el per-
fil de peligros (hazards) o fuentes de daño
característicos de una actividad, y el riesgo
(risk) o probabilidad de que sucedan los
daños. Por ejemplo, dos sectores distintos,
construcción y banca, presentan un riesgo
basal claramente distinto. No sólo presen-
tan diferentes hazards, o fuentes de daño,
sino también diferentes risks o probabilida-
des de que se materialice el daño. Respecto
a hazards, en banca existe el peligro de atra-
co, que es en general inexistente o irrelevan-
te en construcción; mientras que en cons-
trucción existe el peligro de caídas de
distinto nivel, que es inexistente en banca.
© Ediciones Pirámide
/ 491
En ambos sectores existe el peligro de caí-
das al mismo nivel, que es un peligro omni-
presente, pero aun así el risk, como proba-
bilidad de que este peligro de caída al
mismo nivel se materialice y aparezca un
accidente laboral, es muy distinto en uno y
otro sector, siendo más alto en construc-
ción, por la naturaleza de la actividad y el
contexto donde se desarrolla.
El riesgo basal caracteriza a los sectores,
pero también puede analizarse a nivel de
departamentos o de puestos. Dentro de una
misma empresa, dos puestos distintos pue-
den estar expuestos a muy diferente riesgo
basal, debido a la naturaleza de la activi-
dad. El riesgo basal en las empresas, depar-
tamentos y puestos depende de la actividad
laboral que se realiza, pero también de la
tecnología con que se aborda. Un cambio
tecnológico importante suele conllevar
cambios en el perfil de hazards y risks. Por
eso definimos el riesgo basal como aquel
característico de una actividad dada la tec-
nología disponible.
El concepto de respuesta de seguridad
(RS) hace referencia al modo en que las per-
sonas, individualmente o como colectivo,
afrontan los riesgos. La respuesta de seguri-
dad comprende toda decisión, acción u omi-
sión que afecta al riesgo, disminuyéndolo,
aumentándolo o manteniéndolo. La res-
puesta de seguridad positiva o comportamien-
to seguro (RS+) es aquella que aminora el
riesgo suficientemente, idealmente reducién-
dolo a cero. La respuesta de seguridad de
cualquier nivel o parte de la organización se
refiere a las decisiones, acciones y omisiones
de los miembros de ese nivel, o parte de la
organización, que afectan a la seguridad y
salud, sea su propia seguridad y salud o la
de otros. La respuesta de seguridad es aque-
lla parte del comportamiento que tiene con-
secuencias para la seguridad y salud. En las
organizaciones, a efectos diagnósticos y de
intervención nos interesa distinguir la res-
puesta de seguridad de la empresa, de la ca-
dena de mando, de los grupos de trabajo y
de cada empleado. En el diagnóstico de em-
presas de cierto tamaño y complejidad nos
492 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
interesará además distinguir estos niveles en
cada departamento o división funcional.
2. Respuesta de seguridad de la empresa (RSE).
Se refiere al conjunto de decisiones, acciones
y omisiones, realizadas por la alta dirección
o gerencia que afectan a la seguridad y sa-
lud. La alta dirección tiene la primera y
principal responsabilidad sobre la seguridad
y salud de todos sus empleados, tanto desde
un punto de vista legal como de hecho.
Adopta las principales decisiones estratégi-
cas y tácticas que afectan a la seguridad y
salud, asigna recursos, define prioridades,
establece o aprueba los principales procesos,
ciclos y actividades, define escenarios físicos,
escoge dentro de sus limitaciones tecnolo-
gías y medios, ordena la estructura de la or-
ganización, los recursos humanos y sus ci-
clos, y los modos de recompensa y carrera.
La gerencia o alta dirección es la fuente
primera de toda seguridad y casi de toda
inseguridad en la organización. La alta di-
rección interviene directamente en la se-
guridad, estableciendo (u omitiendo) una
política de seguridad, determinando los
procesos productivos (con sus implicaciones
directas sobre la seguridad y salud), esta-
bleciendo la estructura de la organización
(y con ello asignando los órganos, funcio-
nes y responsabilidades en seguridad y sa-
lud), asignando recursos, y liderando con
sus decisiones e instrucciones la seguridad o
ausencia de seguridad y salud de toda la
empresa. Sus decisiones y su comportamien-
to tangible (acciones y omisiones) son las
más importantes de la empresa en todas las
dimensiones y ámbitos de la misma; las que
tienen mayor alcance, las que tienen mayor
calado, las que afectan a todo el conjunto
de la organización y a terceros fuera de la
misma, las que manejan el conjunto del pre-
supuesto, las más influyentes. Y esto, que
puede decirse sin duda para la productivi-
dad, la calidad, la estrategia comercial o
financiera, puede decirse exactamente igual
para la seguridad y salud.
En realidad estos ámbitos están estrecha-
mente relacionados, de modo que cuando se
opta, por ejemplo, por una solución tecno-
lógica, por un material, organización del
trabajo o un sistema de incentivos, se están
adoptando, implícita pero necesariamente,
decisiones de seguridad de gran trascenden-
cia. Además, por supuesto, la respuesta de
seguridad de la empresa comprende tam-
bién las decisiones y acciones de seguridad
explícitas, aquellas en las que la dimensión
de seguridad y salud es la más saliente y no-
toria, como, por ejemplo, la elección entre
las diversas modalidades disponibles de or-
ganización de la prevención, la ubicación en
el organigrama del departamento de seguri-
dad y salud, y, en ocasiones, decisiones glo-
bales como la adquisición de medios de
protección colectivos o individuales o la
sustitución de un producto químico del pro-
ceso productivo por otro en función de su
toxicidad. La respuesta de seguridad de la
empresa se refiere al vector de seguridad de
todas esas decisiones, acciones y omisiones,
explícitas e implícitas, es decir, a aquel com-
ponente o dimensión de las mismas que
afecta a la seguridad y salud.
3. Respuesta de seguridad de los mandos (RSM).
Los mandos juegan un papel esencial en se-
guridad y prevención (Kelloway y Barling,
2010; Meliá y Sesé, 2007). La respuesta de
seguridad de los mandos (RSM) se refiere a la
respuesta de seguridad de cada uno de los
escalones jerárquicos de la organización en-
tre la alta dirección y los empleados. Es de-
cir, si dejamos aparte a la gerencia o a la alta
dirección, comprendida en la respuesta de
seguridad de la empresa, la respuesta de se-
guridad de los mandos abarca la respuesta
de seguridad de los directivos, de los mandos
intermedios y de los supervisores. Si una em-
presa es lo bastante grande y compleja para
tener múltiples niveles directivos, cada uno
de ellos puede ser caracterizado por su pro-
pia respuesta de seguridad, y esta celdilla del
modelo (RSM) puede desdoblarse en varias
celdillas encadenadas para describir mejor la
estructura jerárquica.
La respuesta de seguridad de los mandos
es un eslabón intermedio en la cadena de
influencia social de la empresa, de la que las
cuestiones de seguridad y salud forman par-
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
te. La respuesta de seguridad de los mandos
es en gran medida el resultado de la respues-
ta de seguridad de la empresa, y a la vez
afectará a la respuesta de seguridad de los
grupos de trabajo y de cada empleado.
Cada mando, sea directivo, mando interme-
dio o supervisor de primera línea, puede
influir en la seguridad y salud de sus subor-
dinados a través de los siguientes mecanis-
mos básicos:
a) Desempeño de seguridad: En primer lu-
gar, a través de su propio comporta-
miento seguro o inseguro al desempe-
ñar su propio trabajo. De este modo,
cada mando actúa como un modelo de
comportamiento que influye en los de-
más, especialmente en sus subordina-
dos. La cuestión es: ¿el mando realiza su
propio trabajo de modo seguro, o por el
contrario omite la seguridad, por ejem-
plo abreviando procedimientos de segu-
ridad o no utilizando todos los equipos
y medios de protección que debería?
b) Comunicación de seguridad: En segun-
do lugar, a través de la información que
facilita a sus empleados y que, por ac-
ción u omisión, afecta a la seguridad y
salud. ¿Informa el mando de los riesgos
y de los medios de prevención que de-
ben adoptarse, o por el contrario se
desentiende de este cometido? ¿El man-
do habla frecuentemente de la seguri-
dad con sus subordinados? ¿Es esta
una cuestión que está presente sistemá-
ticamente en las reuniones formales o
informales con los subordinados?
c) Instrucciones de seguridad: En tercer lu-
gar, mediante las instrucciones de tra-
bajo (órdenes, partes de trabajo, indica-
ciones, orientaciones...) que da a sus
subordinados. ¿Incluyen éstas las nece-
sarias referencias a la seguridad y salud,
al modo correcto de realizar las tareas
preservando la seguridad y salud, al uso
de los medios de prevención y protec-
ción necesarios, etc.?, ¿da el mando las
instrucciones específicas de seguridad
correspondientes a cada tarea?
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/ 493
d) Feedback de seguridad: En cuarto lugar,
mediante la respuesta del mando al
comportamiento de seguridad y salud
de sus subordinados. ¿Está el mando
atento y supervisa la dimensión de segu-
ridad del trabajo de sus subordinados?
Cuando un subordinado se comporta
de modo seguro, ¿resalta el mando su
comportamiento positivo, y de algún
modo reconoce, apoya, estimula o grati-
fica este comportamiento?, ¿o por el
contrario lo ignora, lo menosprecia o,
implícita o explícitamente, lo sanciona?
Cuando un subordinado se comporta
de modo inseguro, ¿se lo hace notar el
mando, lo corrige y le apoya para reali-
zarlo de modo seguro, o por el contrario
ignora el comportamiento inseguro,
mira para otro lado o se desentiende, tal
vez primando con ello una supuesta
productividad inmediata?; ¿implícita o
explícitamente, reconoce, estimula y
gratifica un modo de trabajar inseguro?
Estos cuatro mecanismos de influencia
social son condicionantes esenciales en el
comportamiento seguro o inseguro del su-
bordinado. Esencialmente a través de estos
cuatro mecanismos la seguridad y la inse-
guridad fluyen a través de la cadena jerár-
quica, desde la alta dirección hasta cada
empleado. Desempeño, comunicación, ins-
trucciones y feedback constituyen los cuatro
elementos clave de la respuesta de seguri-
dad de los mandos.
El desempeño de seguridad, que permite
la influencia a través de la presencia del
mando como modelo de comportamiento,
juega además un papel esencial al definir
qué es lo verdaderamente importante, qué
es real, y qué quiere la empresa de verdad.
La convicción con que cada mando imple-
menta en su propio trabajo la seguridad,
comportándose de modo seguro o insegu-
ro, tiene un poder básico en seguridad: de-
fine la realidad, lo que los empleados per-
cibirán y creerán como real en la empresa.
De nada servirá llenar las paredes de carte-
les de seguridad y salud, ni realizar decla-
494 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
raciones de política de seguridad, si los
mandos en el trabajo real del día a día
obran con desprecio hacia la seguridad y
salud, ignorándola o considerándola una
especie de traba administrativa que, como
mucho, hay que cumplir formalmente.
Los mandos están dotados de poder for-
mal —que abarca el poder legítimo, el po-
der de recompensa y el de castigo o coer-
ción— y con frecuencia también de cierto
poder informal —que abarca el poder del
experto y el poder referente—, y por ello
tienen los mecanismos de influencia más
poderosos, incluida su capacidad de in-
fluencia como modelos sociales valiosos
que definen qué es importante y qué no, de
hecho, en la vida de la empresa (Meliá,
1985; Peiró y Meliá, 2003).
4. Respuesta de seguridad de los compañeros
(RSC). Representa la respuesta de seguridad
de los iguales, de aquellos que ostentan el
mismo nivel jerárquico aproximadamente y
similar capacidad de decisión e influencia
que un trabajador dado. Representa la in-
fluencia del grupo de trabajo, del conjunto
de compañeros y del entorno social sin po-
der jerárquico sobre el trabajador. La res-
puesta de seguridad de los compañeros se
refiere al conjunto de decisiones, acciones y
omisiones que adoptan los compañeros del
entorno y que influyen en la seguridad labo-
ral. Se incluye en la cadena de influencia
psicosocial de la seguridad laboral porque
estos grupos del entorno han demostrado su
capacidad de influir en la respuesta de segu-
ridad de cada empleado.
Esencialmente, un compañero puede in-
fluir en otro a través de los mismos cuatro
mecanismos que un mando, es decir, a) co-
mo modelo de comportamiento, demostran-
do con el ejemplo cómo hacemos las cosas
aquí realmente; b) mediante la información
relativa a seguridad que transmite, como
cuando un empleado dice a otro: «¡no te pre-
ocupes mucho de eso, lo que importa es que
acabemos antes de las 7!»; c) a través de ins-
trucciones, como cuando le dice «haz esto de
este modo, en esta tarea tienes que hacerlo
así», y d) a través de su respuesta ante los
comportamientos seguros o inseguros del
empleado, como cuando le dice al verle pre-
ocuparse de un arnés y una línea de vida:
«déjate de tonterías y sigue adelante, que te-
nemos mucho ladrillo que poner hoy».
En muchos contextos los grupos de traba-
jo son realmente influyentes, en función de
su cohesión y del liderazgo que ejerzan sus
líderes informales. Los grupos de iguales no
ostentan poder formal jerárquico, no tienen
poder legítimo según el marco formal de la
empresa, pero sí que ostentan un notable po-
der de recompensa (por ejemplo, apreciación
y aceptación social) y poder de castigo (por
ejemplo, mediante el rechazo y la exclusión
social o reduciendo el estatus de un miem-
bro). También tienen con frecuencia impor-
tantes dosis de poder informal, tanto como
poder del experto (conocimientos y habilida-
des que pueden transmitir a un empleado)
como en forma de poder referente, que se re-
fiere a la capacidad de influir porque la per-
sona se identifica con el grupo o miembros
del grupo como un referente social con el
que se compara y al que aspira a parecerse.
Los grupos con frecuencia desarrollan
sus propias «culturas» de trabajo, que inclu-
yen aspectos esenciales de seguridad y sa-
lud. Por ejemplo, con frecuencia los grupos
se enfrentan a decisiones de seguridad que
no consideran válidas y necesarias, o que
simplemente les implican «más trabajo».
Por ejemplo, en empresas excelentes en se-
guridad hemos podido observar cómo en
algunos grupos de trabajo hacían turnos de
vigilancia implícitos para detectar la pre-
sencia de encargados u otros mandos y así
poder trabajar «más cómodos» relajando
las medidas de seguridad que se les solicita-
ba. El desarrollo de estas normas informales
de grupo frente a la organización contribu-
yen a crear el sentido de grupo y la cohe-
sión, y recompensan a los miembros con un
sentido de pertenencia y camaradería, con
señales de identidad, «pruebas de confian-
za» en el ingreso y rituales implícitos de
convivencia. Todo ello puede, en algunos
casos, afectar de modo importante a los
modos de trabajo y a la seguridad y salud.
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 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales / 495

TABLA 18.1
Conceptos clave del modelo psicosocial de los accidentes laborales

Factor Concepto

Riesgo basal (RB) Perfil de fuentes de peligro (hazards) y probabilidad (risk) de sufrir un acciden-
te o enfermedad profesional debido a cada una de esas fuentes de peligro que
caracteriza un sector, un departamento o un puesto, dada la tecnología disponi-
ble. Puede resumirse como el conjunto de riesgos que caracterizan una actividad
independientemente y previamente a la adopción de medidas de prevención.

Respuesta de seguridad de la Conjunto de decisiones, acciones y omisiones adoptadas por la Gerencia o la

empresa (RSE) Alta Dirección que afectan a la seguridad y salud.

Respuesta de seguridad de los Conjunto de decisiones, acciones y omisiones adoptadas por la cadena de man-
mandos (RSM) dos (en su caso directivos, mandos intermedios y supervisores) que afectan a la
seguridad y salud.

Respuesta de seguridad de los Conjunto de decisiones, acciones y omisiones adoptadas por los iguales en nivel
compañeros (RSC) jerárquico que afectan a la seguridad y salud.

Respuesta de seguridad del Conjunto de decisiones, acciones y omisiones adoptadas por cada empleado que
trabajador (RST) afectan a la seguridad y salud.

Riesgo real (RR) Probabilidad real de accidentes y enfermedades profesionales dado el riesgo
basal y el conjunto de actividades preventivas y comportamientos de riesgo de
toda la cadena psicosocial (empresa, mandos, compañeros y empleado).

Accidentes laborales y enferme- Daños a la salud (y en su caso a los bienes) súbitos o diferidos en el tiempo,
dades profesionales resultado de la exposición a riesgo.

5. Respuesta de seguridad del trabajador (RST).
Representa la respuesta de seguridad indivi-
dual de cada empleado de la organización,
es decir, el conjunto de decisiones, acciones
y omisiones que cada empleado realiza en
su trabajo y que afectan a la seguridad y
salud. Finalmente, a cada empleado indivi-
dual le llegan con mayor o menor impacto
las influencias de la empresa, de la cadena
de mando y de los grupos de iguales que hay
en su entorno. Todas estas influencias, ex-
plícitas e implícitas, sobre la seguridad labo-
ral, le alcanzan en el contexto específico de
los riesgos de su puesto y de su hábitat labo-
ral definido por su riesgo basal, y todas es-
tas influencias en ese contexto favorecen y
afectan, aunque no determinan, cuál va a
ser su comportamiento en el trabajo más o
menos seguro o inseguro. Aunque la capa-
cidad de influencia de la empresa, los man-
dos y los compañeros es mucha, es cierto
que todavía suele haber ciertos márgenes de
libertad en el desempeño individual, y cada
empleado decide hasta cierto punto final-
mente cómo trabaja, en qué grado cumple
con la seguridad y en qué grado realiza
comportamientos de seguridad adicionales.
Por eso, en un mismo grupo de trabajo de
una misma empresa, desempeñando dos
puestos semejantes o incluso iguales, pode-
mos encontrar trabajadores con comporta-
mientos seguros e inseguros relativamente
dispares. El modelo psicosocial de los acci-
dentes laborales describe una cadena de
causalidad en el comportamiento de seguri-
dad y en el riesgo, pero no es una cadena de
influencia determinista. Por el contrario, en
cada escalón hay márgenes de libertad que

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496 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
configuran el conjunto de resultados del
conjunto de la organización.
La respuesta de seguridad del trabajador
no se refiere exclusivamente al comporta-
miento de seguridad explícito, por ejemplo
usar o no un equipo de protección indivi-
dual. También, y de modo muy importante,
al implícito, es decir, al grado en que cada
modo de trabajar en todos sus aspectos re-
sulta o no seguro, incrementa o disminuye
el riesgo.
Por otra parte, la respuesta de seguridad
del trabajador abarca no sólo el comporta-
miento de seguridad normativo relativo al
cumplimiento de las normas e instruccio-
nes de seguridad, sino que también incluye
el comportamiento de seguridad espontáneo
y que va más allá de las normas, como an-
ticipar un riesgo nuevo, informar de un
problema en un área o ubicación de la que
no se es responsable, advertir a un compa-
ñero de que está incurriendo en un riesgo,
o hacer propuestas para la reducción de un
riesgo.
6. Riesgo real (RR). La respuesta de seguridad
de la empresa, de los mandos, de los com-
pañeros o de cada empleado actúa siempre
sobre un contexto característico de riesgos
definido por el riesgo basal y lo modifica.
El riesgo real se refiere a la probabilidad
real de tener accidentes como resultado del
riesgo basal y del conjunto de acciones so-
bre el mismo que suponen las respuestas de
seguridad de la empresa, de los mandos, de
los compañeros y de cada empleado. El
riesgo real es una resultante de todas las
respuestas de seguridad en la empresa, ac-
tuando unas sobre otras y todas sobre el
riesgo basal. Si las respuestas de seguridad
son positivas, el riesgo basal se habrá redu-
cido de modo importante y encontraremos
un contexto de trabajo razonablemente se-
guro con medios y métodos de trabajo ra-
zonablemente seguros. La probabilidad de
accidentes, enfermedades profesionales y
otros daños, que representa el riesgo real,
será realmente muy baja y, consecuente-
mente, podremos esperar que se materialice
muy raramente en la última celdilla del mo-
delo, la reservada a la ocurrencia de acci-
dentes laborales y enfermedades profesio-
nales.
7. Accidentes laborales y enfermedades profe-
sionales. Desde un punto de vista metodo-
lógico, la variable «accidentes laborales»
presenta muchas características poco desea-
bles. En un período determinado, para una
cierta empresa, la distribución característica
de los accidentes es profundamente asimé-
trica, con la mayoría de los trabajadores
presentando un registro cero de accidentes
y alguno o algunos pocos mostrando algún
accidente. Una distribución de esta natura-
leza es, por su propia naturaleza, debido a
su escasa variabilidad, poco apta para mos-
trar efectos de otras variables. Como, ade-
más, la relación de los accidentes con sus
causas es probabilística, y no determinista,
y desde un punto de vista estadístico los ac-
cidentes laborales son sucesos raros, es decir,
de muy baja frecuencia, la relación entre los
factores antecedentes, incluido el riesgo, y
los accidentes, sólo puede apreciarse, y mu-
chas veces no sin dificultad, en los grandes
números.
Para el prevencionista que trabaja sobre una
empresa pequeña o mediana, salvo que la situación
inicial de seguridad y salud sea manifiestamente
muy mala, la esperanza de poder mostrar efectos
evidentes sobre los accidentes laborales es escasa.
Las enfermedades profesionales comparten estas
propiedades con los accidentes y añaden todavía
una propiedad adicional: muchas enfermedades
profesionales se manifiestan por lo general gradual-
mente a lo largo de períodos dilatados de tiempo, y
en algunos casos sus síntomas propiamente patoló-
gicos pueden aparecer mucho tiempo después de
que se inicie el sistema de causas que dieron lugar a
ellas, en algunos casos décadas después. Esta pro-
piedad lleva muchas veces a no detectarlas propia-
mente en el ámbito laboral y dificulta aún más rela-
cionarlas con sus causas laborales.
Aunque todos nuestros esfuerzos en prevención
deben perseverar continuamente, persiguiendo la
reducción del riesgo y, óptimamente, la ausencia de
accidentes y enfermedades profesionales, debe acla-
rarse que el riesgo cero no existe. En general, no es
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
posible diseñar una situación de trabajo real donde
todos los riesgos de todas las fuentes de peligro ha-
yan sido realmente reducidas a cero. Para empezar,
hay riesgos omnipresentes que de uno u otro modo
siempre están ahí. Por ejemplo, siempre hay riesgo
de caídas al mismo nivel, y, en general, se considera
que siempre hay riesgo de incendio. Otros riesgos
no se consideran omnipresentes, pero están presen-
tes muy frecuentemente, entre ellos ciertos riesgos
ergonómicos, o psicosociales, como el de padecer
estrés. Los riesgos eléctricos y ciertos riesgos tóxi-
cos, aunque a veces con probabilidades realmente
bajísimas de convertirse en daños, están también
presentes en muchísimos contextos. Por otra parte,
con frecuencia, la reducción de un riesgo mayor
conlleva la aparición de otros menores, asociados
con la opción preventiva adoptada. Por ejemplo,
las barandillas perimetrales son eficaces en cons-
trucción para reducir drásticamente el riesgo de
caídas a distinto nivel; sin embargo, el proceso de
instalación de las mismas no está exento de riesgos,
y su presencia implica otros riesgos menores como
el riesgo de contusión contra las mismas. Por ejem-
plo, muchos equipos de protección individual supo-
nen una protección contra los daños de ciertos ac-
cidentes, pero también con frecuencia suponen
otros riesgos menores en el ámbito ergonómico, de
la fatiga o de la movilidad.
El modelo psicosocial muestra cómo el riesgo y
la seguridad son construcciones sociales, represen-
tando el fruto de la actividad del trabajo en toda la
organización. El riesgo y la seguridad, y por tanto
los accidentes laborales y las enfermedades profe-
sionales, aparecen así como un producto más de la
organización, como un efecto y un resultado del
conjunto de respuestas de seguridad, es decir, del
conjunto de decisiones, acciones y omisiones de to-
dos los miembros de la organización en un contexto
tecnológico determinado.
El riesgo basal puede entenderse como un punto
de partida, como el conjunto de riesgos caracterís-
ticos contra los que lucha la respuesta de seguridad
de la empresa y, a partir de ésta, la respuesta de se-
guridad de cada nivel y área de la organización, de
los mandos, de los compañeros y de cada empleado.
El objetivo de la respuesta de seguridad de la empre-
sa y de las del resto de la cadena será eliminar o
minimizar tanto como sea posible el riesgo basal, de
modo que el trabajo pueda realizarse de modo segu-
© Ediciones Pirámide
/ 497
ro y saludable. De este modo, dos empresas de un
mismo sector que trabajen con la misma tecnología
de producción compartirán su riesgo basal, pero su
riesgo real puede resultar muy diferente en función
de cómo haya sido la respuesta de seguridad de la
empresa de cada una de ellas y la de toda su cadena
psicosocial de prevención.
Puede verse el conjunto de la prevención de ries-
gos laborales como la actividad que tiene por finali-
dad luchar contra el riesgo basal, eliminando o re-
duciendo riesgos y haciendo los remanentes
compatibles con la productividad, la seguridad y la
salud. La prevención es el camino que lleva de un
cierto perfil y nivel de riego basal a un riesgo real
aceptable, y a ser posible óptimo, compatible con la
vida, la seguridad y la salud y habilitando los fines
productivos de la organización. La prevención,
como actividad preventiva, se da en la empresa a
través de la respuesta de seguridad de la empresa,
que es la principal, y desde ella a través de las res-
puestas de seguridad de los mandos, de los compa-
ñeros de trabajo y de cada empleado.
3. LA TEORÍA TRICONDICIONAL
DEL TRABAJO SEGURO
Para expresarlo de un modo directo y sencillo,
para que una persona trabaje seguro hace falta que
se cumplan tres condiciones: que pueda hacerlo, que
sepa hacerlo y que quiera hacerlo. Las tres condicio-
nes son necesarias, pues ninguna por sí sola es condi-
ción suficiente. Cada condición depende de grupos de
factores distintos, y cada condición, cuando falla, re-
quiere métodos de intervención preventiva diferentes
que, en general, no pueden sustituirse o compensar-
se entre sí.
La teoría tricondicional del trabajo seguro per-
mite situarse delante de cada empleado y preguntar-
se: ¿está trabajando de modo seguro? Si es así, nece-
sariamente estará cumpliendo las tres condiciones.
Pero si no está trabajando seguro habrá que pregun-
tarse: ¿qué condición (o condiciones) de las tres fa-
lla aquí?, ¿es que no puede, no sabe o no quiere tra-
bajar seguro? (o una combinación de las tres cosas).
Como cada condición depende de factores distintos,
el diagnóstico de qué condición falla conduce a la
elección de la intervención preventiva más adecua-
da.
498 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

3.1. Primera condición: poder trabajar
seguro
La primera condición, poder trabajar seguro, se
refiere a si la persona dispone de unas condiciones
que le permitan el trabajo seguro. Estas condiciones
pueden agruparse en tres clases: condiciones mate-
riales, de organización del trabajo y del empleado
(tabla 18.2).
1. Las condiciones materiales implican un am-
biente termohigrométrico razonable (o en su
defecto las medidas de protección adecuadas
para trabajar en él), razonablemente limpio y
carente de tóxicos y contaminantes químicos,
biológicos, radiaciones (o en su defecto las
medidas de protección adecuadas y suficien-
tes), así como materiales, máquinas y medios
adecuados y seguros, incluidas las proteccio-
nes colectivas y personales necesarias.

TABLA 18.2
Factores de los que depende la primera condición del trabajo seguro: poder hacerlo

Condiciones del trabajo seguro Factores de que depende

Ambiente termohigrométrico Compatible con el confort y el esfuerzo de la tarea.

Ausencia o control de tóxicos y contaminantes.

Salubridad e higiene
Limpieza y orden.

Seguras y homologadas. Con las protecciones y

resguardos completas y operativas.
Máquinas y herramientas
Condiciones
Con mantenimiento periódico y suficiente.
materiales
Materiales y productos Compatibles con la seguridad y salud.

EPC: Equipos de protección colectiva adecuados

y suficientes.
Equipos de protección
Primera EPI: Equipos de protección individual adecuados,
condición: suficientes y ergonómicos.
PODER
trabajar Compatibles con la seguridad y salud.
seguro
Con las pausas y el ritmo adecuados para la recu-
Diseño del puesto y métodos peración y prevención de la fatiga y el estrés.
de trabajo
Condiciones
Con procedimientos de seguridad específicos.
de la
organización
Ergonómicos.
del trabajo
Métodos de recompensa del
Compatibles con la seguridad y salud.
desempeño

Métodos de supervisión Compatibles con la seguridad y salud.

Aptitudes físicas compatibles con el puesto.

Condiciones
Aptitudes personales
del empleado
Aptitudes psicológicas compatibles con el puesto.

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 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
2. Las condiciones de organización del trabajo
se refieren a métodos de trabajo, supervi-
sión y recompensa que sean compatibles
con la salud y seguridad. Estos aspectos for-
man parte de la tercera condición, porque
afectan a la motivación para trabajar segu-
ro; sin embargo, se incluyen aquí porque en
algunos contextos extremos el diseño del
puesto, la supervisión y la recompensa (por
ejemplo, por un ritmo muy elevado, una su-
pervisión dura que no permite las pausas
necesarias, o un destajo del que depende un
salario bajo) impiden materialmente traba-
jar seguro.
3. Las condiciones del empleado se refieren a
que éste presente las aptitudes necesarias
para poder trabajar seguro. En algunos tra-
bajos estas capacidades pueden ser físicas,
como la fuerza física, la resistencia, la pre-
cisión motora o la vista adecuada. En otros
pueden ser de naturaleza más psicológica,
como la inteligencia suficiente, la coordina-
ción viso-motora, o la salud y estabilidad
mental ante situaciones de estrés.
Las aptitudes se refieren a las capacidades
físicas y mentales del empleado. Sin las apti-
tudes necesarias no se podrá sacar provecho
de los conocimientos ni desarrollar adecua-
damente las habilidades necesarias para el
puesto, de modo que el desempeño de segu-
ridad en el mismo podría verse comprome-
tido en ocasiones, especialmente en situacio-
nes de mayor demanda como excepciones,
averías, emergencias y accidentes.
Las condiciones del empleado que afectan
a la seguridad deben formar parte explícita
de los procesos de selección, clasificación y
promoción de personal, y revisarse periódi-
camente en aquellos casos en que pueden
sufrir cambios con la edad (por ejemplo, vi-
sión, oído, equilibrio, coordinación viso-
motora, memoria a corto plazo, tiempo de
reacción o resistencia al estrés intenso).
Por ejemplo, en una obra de construc-
ción, el cumplimiento de la primera condi-
ción significa esencialmente que hemos de
dotar al trabajador de las protecciones co-
lectivas adecuadas en el conjunto de la
obra, de los equipos de protección indivi-
© Ediciones Pirámide
/ 499
dual adecuados a su puesto, que hay que
establecer una planificación y supervisión
del trabajo segura, y que el modo de recom-
pensar el trabajo no ha de ser de tal natura-
leza que impida el trabajo seguro o induzca
casi necesariamente al inseguro. Significa
también que los materiales, las máquinas y
herramientas han de ser homologados des-
de el punto de vista de la seguridad, y deben
estar en buen estado y con su correspon-
diente mantenimiento. Adicionalmente, el
trabajador ha de tener las aptitudes necesa-
rias para su puesto. Si se incumplen estas
condiciones el trabajador difícilmente pue-
de suplirlas y antes o después pueden resul-
tar en un accidente laboral.
3.2. Segunda condición: saber trabajar
seguro
La segunda condición para poder trabajar seguro
consiste en saber trabajar seguro. En muchos pues-
tos, trabajar seguro implica una serie de conocimien-
tos y habilidades altamente específicos (tabla 18.3).
Aunque se pueda materialmente trabajar seguro, si
el empleado no posee los conocimientos y las habi-
lidades necesarios para el trabajo seguro entonces
tampoco trabajará seguro.
Entre los conocimientos necesarios para trabajar
seguro se cuentan los relativos a los riesgos laborales
en todos los aspectos del trabajo: materiales, herra-
mientas, máquinas, métodos, productos y subpro-
ductos del proceso productivo. Hay que conocer:
a) los riesgos, sus características, causas, indicios,
formas y propiedades; b) qué daños pueden causar;
c) cómo protegernos adecuadamente; d) cómo traba-
jar para evitar o atenuar esos riesgos; e) cómo ac-
tuar para evitar, escapar y limitar esos daños en si-
tuación de emergencia, y en su caso f ) cómo abordar
los primeros auxilios. Es importante conocer los mé-
todos y reglas de seguridad, y comprender el porqué
de las mismas.
El abanico de riesgos sobre los que el trabajador
debe recibir información depende de la naturaleza
del puesto y del proceso productivo y su entorno.
Esa información ha de resultar suficiente, clara y
veraz, adaptada a su nivel de formación previo y útil
para la prevención. Puede abarcar riesgos mecáni-
500 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
cos, eléctricos, químicos, biológicos, de radiación,
ergonómicos, psicosociales, etc.
Sin embargo, el conocimiento que puede darnos
la información sobre riesgos y su comprensión no es
suficiente. Además hay que saber hacer, es decir, ha-
ber desarrollado las habilidades específicas que per-
mitan trabajar eficazmente de modo seguro, hacer
uso adecuado de los equipos de protección colectiva
(EPC) y de los equipos de protección individual
(EPI), saber actuar adecuadamente ante situaciones
excepcionales como averías, paradas, accidentes y
emergencias y, en su caso, aplicar primeros auxilios.
El conocimiento y las habilidades no deben li-
mitarse exclusivamente a las del puesto propiamen-
te, sino que deben abarcar las de aquellos escenarios
a los que el empleado puede estar expuesto, aunque
sea ocasionalmente, pues con frecuencia se dan ac-
cidentes cuando el trabajador realizaba una tarea
ocasional, en circunstancias especiales como ave-
rías, reparaciones, paradas técnicas o de manteni-
miento, cuando estaba apoyando un puesto que no
TABLA 18.3
Factores de los que depende la segunda condición del trabajo seguro: saber hacerlo
Condiciones del trabajo seguro
Conocimiento e in-
formación adecuada
y suficiente
Segunda condición:
SABER trabajar seguro
Habilidades
(saber hacer)
es el suyo habitual o incluso cuando el empleado
estaba en tránsito en una zona de las instalaciones
que no es la suya.
Mientras que el conocimiento y la información
pueden adquirirse en el aula, con explicaciones y
mediante libros y medios audiovisuales, las habilida-
des, el saber hacer, se adquieren mediante la forma-
ción práctica y el entrenamiento práctico en el puesto.
El desarrollo de las habilidades requiere forma-
ción práctica presencial en el puesto de trabajo, en
la que debe evaluarse fehacientemente que el em-
pleado sabe realmente de hecho realizar todas las
tareas conforme a procedimientos seguros y com-
prende el porqué de esos métodos y reglas.
La formación orientada al conocimiento y la in-
formación sobre seguridad y salud puede comple-
mentarse eficazmente con los medios audiovisuales,
telemáticos, electrónicos o virtuales adecuados, sin
menoscabo de una formación presencial y una eva-
luación presencial que garantice la adquisición y la
comprensión de los conocimientos.
Factores de que depende
Riesgos del puesto y lugar de trabajo, incluidos los de situacio-
nes excepcionales u ocasionales como paradas y mantenimiento.
Riesgos del conjunto de la empresa y de otros puestos o zonas
que ocupa o atraviesa incluso ocasionalmente.
Riesgos de los materiales, máquinas, métodos y productos.
Daños que esos riesgos pueden ocasionar.
Conocimiento sobre métodos de trabajo, procedimientos de se-
guridad, uso de EPC y EPI, actuación en casos excepcionales, en
su caso, primeros auxilios.
Métodos de trabajo seguros. Uso seguro y correcto de materia-
les, herramientas y máquinas.
Procedimientos específicos de seguridad.
Uso correcto de EPC y EPI.
Procedimientos y actuaciones en casos de avería, parada, acci-
dente y emergencias.
En su caso, primeros auxilios.
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
La formación orientada al desarrollo de habili-
dades sobre seguridad y salud puede también com-
plementarse eficazmente, pero no debe sustituirse
por medios audiovisuales, telemáticos, electrónicos
o virtuales, porque resulta necesario experimentar y
evaluar, con la debida preparación previa, la habili-
dad práctica en el desempeño seguro en el puesto.
Un simulador de puesto adecuado puede facilitar
extraordinariamente las primeras etapas de esta for-
mación práctica, especialmente en puestos de alto
riesgo, a la vez que guía y evalúa el progreso. No
obstante, después de esta etapa sigue siendo alta-
mente recomendable o imprescindible una práctica
en el puesto suficiente y tutelada.
Los supervisores y mandos juegan un papel
esencial en la viabilidad y reiteración de esta forma-
ción práctica, que requiere ensayo y experiencia.
Resulta útil integrarlos en los procesos de forma-
ción de los empleados y, a su vez, formarlos y res-
ponsabilizarlos para contribuir a la formación de
los trabajadores.
La formación en seguridad no debe limitarse a
los trabajadores. La formación de seguridad más
importante de una empresa es la que debe recibir la
gerencia o alta dirección, la dirección, los mandos
intermedios y los supervisores.
El desarrollo del conocimiento y las habilidades
necesarios depende de que se imparta la adecuada
información y formación, específica para el puesto,
el departamento y la organización. Esta informa-
ción conviene que se dé por escrito. Pero también
mediante una formación activa presencial periódica
ligada al puesto, y en la que se evalúe lo que realmen-
te se ha aprendido. Además, para ser eficaz, el
contenido de esta formación continua debe ser co-
herente con la respuesta de seguridad de los mandos
y supervisores, y reiterado por éstos en el trabajo de
modo también continuado.
3.3. Tercera condición: querer trabajar
seguro
La tercera condición para que un empleado tra-
baje seguro es que quiera trabajar seguro. Aparente-
mente, ésta puede parecer una condición trivial que
habría que dar por descontado. Dado que los prin-
cipales perjudicados por los accidentes laborales y
las enfermedades profesionales en su salud, y a ve-
© Ediciones Pirámide
/ 501
ces incluso en su propia vida, son los propios em-
pleados, ¿por qué no iban a querer trabajar seguro?
Sin embargo, desafortunadamente, esta es con fre-
cuencia una condición mucho más difícil de alcan-
zar de lo que pudiera parecer. El problema de la
tercera condición, de querer trabajar seguro, es el
problema complejo de la motivación, una cuestión
que tiene muchas facetas y que aquí vamos a esbo-
zar sólo en algunos de sus núcleos centrales. Para
abordarlos introduciremos algunos conceptos sobre
los sucesivos modelos de pensamiento que han do-
minado en prevención de riesgos laborales.
4. MODELOS DE PENSAMIENTO
EN PREVENCIÓN DE RIESGOS
LABORALES
En la evolución de los modelos dominantes so-
bre la prevención en el trabajo, durante mucho tiem-
po se creyó que la cuestión clave para que la gente
trabajara seguro es que se dieran las condiciones ma-
teriales de la seguridad (Conesa-La Torre, García-
Casales y Lamata-Jiménez, 2012; Gyekye, 2010),
que se han incluido en la primera condición.
Desde una perspectiva de ingeniería de la segu-
ridad tradicional, la cuestión podría plantearse de
este modo: si le proporcionamos a una persona un
ambiente de trabajo seguro, materiales seguros, má-
quinas y herramientas seguras, equipos de protec-
ción..., ¿por qué se habría de accidentar? Una ver-
sión más evolucionada incluiría también en esta
lógica las condiciones de la organización del trabajo
e incluso las condiciones del empleado que forman
parte de la primera condición. Si todo esto es segu-
ro, ¿por qué no habría de trabajar seguro? Este es el
modelo de la máquina en seguridad laboral, que
esencialmente sostiene que si el sistema es seguro,
funcionará de modo seguro.
El razonamiento que sustenta este primer mo-
delo es, efectivamente, razonablemente correcto en
el ámbito de las máquinas: si se diseña un sistema
seguro y se opera de forma segura, ¿por qué va a
haber accidentes? Sin embargo, a pesar de la colosal
mejora en seguridad que han supuesto y suponen
los constantes avances en las condiciones materiales
de la seguridad, que son sin lugar a duda necesarios
y fundamentales, lo cierto es que los empleados si-
guen sufriendo accidentes en medios seguros, con
502 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
máquinas y procesos seguros. Puede admitirse que,
en general, un sistema mecánico diseñado seguro
funcionará seguro. Pero, ciertamente, no es verdad
que esto sea aplicable de modo razonable a los sis-
temas sociotécnicos, donde el factor humano juega
un papel esencial. Las personas no funcionan como
las máquinas, ni siquiera de modo parecido.
Para generar seguridad habría que ampliar el
número de variables a considerar y, en esencia, ha-
bría que tener en cuenta a las personas. Por eso se
pasó a considerar que, además, era necesario que las
personas tuvieran suficiente información y forma-
ción. Este segundo es el modelo de la escuela. Esen-
cialmente dice: si el sistema es seguro y además a las
personas que operan en él les damos información y
formación, es decir, les explicamos los riesgos y sus
consecuencias y les enseñamos a trabajar seguro,
¿por qué iban a trabajar de otro modo?
El modelo de la escuela es bastante más adecua-
do que el modelo de la máquina, y ha sido el punto
de vista oficial durante mucho tiempo. En esta lógi-
ca se pensó —y al parecer todavía hay gente que lo
cree así— que la responsabilidad en seguridad res-
pecto de los trabajadores consiste en darles infor-
mación y formación, y que la formación soluciona-
rá todos los males en prevención, bastando con que
una persona reciba una formación adecuada en se-
guridad para que trabaje seguro. Desafortunada-
mente, este punto de vista es falso y la experiencia
lo ha desmentido una y otra vez. Los trabajadores
que trabajan en contextos y con medios y procesos
razonablemente seguros, y que han recibido la pre-
ceptiva formación en seguridad, pueden seguir pre-
sentando una respuesta de seguridad inadecuada y
presentando accidentes.
La teoría tricondicional puede verse como un
tercer estadio o modelo de pensamiento que aúna las
condiciones materiales, las de formación y las moti-
vacionales, en su sentido complejo, abarcando las
dimensiones psicosociales que hemos señalado an-
teriormente en el modelo psicosocial.
La teoría trifactorial sostiene que la informa-
ción y la formación son tan importantes para desa-
rrollar el conocimiento y las habilidades de trabajo
seguro que constituyen una condición necesaria
para la seguridad. Sin embargo, no son condición
suficiente. Desafortunadamente, las personas pode-
mos saber cuál es el curso de comportamiento segu-
ro, y poder ejecutarlo, y, no obstante, optar por otro
menos seguro o incluso francamente inseguro. Su-
cede todos los días en la vida cotidiana y en el tra-
bajo. Para comprender mejor esta aparente parado-
ja hay que introducir brevemente las clases de
comportamiento inseguro y sus raíces.
5. EL COMPORTAMIENTO INSEGURO
Y SUS CLASES
Comportamiento inseguro es todo aquel que por
acción u omisión, involuntaria o deliberadamente,
incrementa la probabilidad de accidente, enferme-
dad profesional u otro tipo de daños.
El comportamiento inseguro es, por tanto, el
modo inadecuado de la respuesta de seguridad
(RS). Si la respuesta de seguridad se refiere a toda
decisión, acción u omisión que afecta al riesgo, y la
respuesta de seguridad positiva (RS+) es aquella
que reduce el riesgo, idealmente eliminándolo, el
comportamiento inseguro es y se refiere a toda res-
puesta de seguridad negativa (RS−), es decir, a
aquella que incrementa el riesgo.
En la tabla 18.4 se muestran las principales cla-
ses de comportamiento inseguro y su concepto. Son
ejemplos de comportamiento inseguro: cruzar por
donde no hay paso señalizado, utilizar la herra-
mienta inadecuada, tomar atajos y saltarse un pro-
cedimiento de seguridad, no asegurar una carga,
realizar una tarea para la que no se tiene autoriza-
ción (por ejemplo, mover una carretilla elevadora
sin autorización para ello), no utilizar el andamio
adecuado, omitir parte de un ciclo de mantenimien-
to de una máquina, no vestir con la ropa de trabajo
adecuada, no utilizar debidamente un equipo de
protección individual, cruzar una barrera para ac-
ceder a una zona restringida sin autorización, no
informar adecuadamente de una parada, no desco-
nectar una máquina de su fuente de energía antes de
entrar en ella a reparar o remover una traba, apar-
car el vehículo fuera de zonas autorizadas, sobrecar-
gar una eslinga o un vehículo, mezclar componentes
sin conocimiento o no autorizados, instalar una es-
calera que no cumple especificaciones de seguridad,
proveer un equipo de protección individual no ade-
cuado para una tarea o no proveerlo en absoluto,
permitir a un subordinado que trabaje en condicio-
nes inseguras, no asignar los recursos necesarios a
la seguridad, omitir o ignorar signos de riesgo al
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 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales / 503

TABLA 18.4
Clases de comportamiento inseguro

Comportamiento inseguro Clases

Deslices (Slips): Errores basados en habilidades

como fallos de la atención, percepción, ejecución,
intrusiones, cambio de orden de tareas...

Lapsus (Lapses): Errores basados en habilidades

como fallos de la memoria, omitir items planeados,
olvidar intenciones de la acción...

Equivocaciones (Mistakes) basadas en reglas: equi-

Error humano (invo- vocaciones al aplicar reglas: aplicar mal una regla
luntario): elección o correcta, aplicar la regla incorrecta...
realización involun-
taria del comporta- Equivocaciones (Mistakes) basadas en conocimien-
miento inseguro to: equivocaciones en el análisis, deducción e infe-
Comportamiento inseguro (RS−): toda rencia de información compleja...
decisión, acción u omisión, que invo-
luntaria o deliberadamente incrementa Equivocaciones (Mistakes) basadas en ignorancia:
la probabilidad de accidente u otro tipo toma de decisiones equivocadas por ausencia de for-
de daños mación y/o información.

Equivocaciones (Mistakes) basadas en incertidum-

bre: equivocaciones al tomar decisiones en contexto
de incertidumbre.

Violaciones rutinarias: las que se producen de modo

habitual con un propósito práctico positivo.
Violación de segu-
ridad (voluntario): Violaciones excepcionales: las que se producen de
elección deliberada modo ocasional, incluso raramente, con un propó-
del comportamiento sito práctico positivo.
inseguro
Sabotajes: comportamiento inseguro con un propó-
sito negativo deliberado e intencional.

tomar decisiones de trabajo, etc. Los comporta-
mientos inseguros de mayor calado son los que se
producen en las decisiones, acciones y omisiones
que forman parte de la respuesta de seguridad de la
gerencia y alta dirección, seguidos por los de los
mandos y los supervisores.
El comportamiento inseguro se clasifica en dos
clases, según sea involuntario o voluntario. Se deno-
mina error humano a aquella clase de comporta-
miento inseguro en el que la persona elige o realiza
involuntariamente el comportamiento inseguro. Se
denomina violación de seguridad a aquel comporta-
miento inseguro en el que hay una elección delibe-
rada del mismo, es decir, a aquel en que se escoge
intencionadamente el comportamiento inseguro,
frente a otro posible y razonable más seguro.
El error humano puede darse en el proceso de
decisión y planificación de una tarea y en el proceso
de ejecución. Por ejemplo, un operario puede equi-
vocarse al tomar la decisión de si necesita un equi-
po de protección individual para descender a una
fosa, puede equivocarse en si necesita un equipo de

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504 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
respiración autónomo o un filtro químico, o puede
equivocarse al decidir qué filtro químico necesita.
Éstos son posibles errores involuntarios en los pro-
cesos de decisión. Pero también puede cometer un
error en la ejecución de la tarea, al tomar el filtro
correcto, al montarlo, al fijar el equipo, al engan-
char inadecuadamente una manga de aire, al apo-
yarse mal en un escalón u otro soporte, al percibir
mal el suelo de la fosa y apoyar mal el pie, al resba-
lar sobre una superficie deslizante que parecía sóli-
da y segura, etc.
Todos los errores comparten entre sí el hecho de
que son involuntarios. La persona puede ser cons-
ciente o no de ellos nada más cometerlos, pero no
han sido elegidos deliberadamente. Se han produci-
do sin querer. Los errores pueden clasificarse en seis
clases, relacionadas a su vez con tres clases de ta-
reas:
1. Las tareas basadas en habilidades son aque-
llas que requieren destrezas, pero no necesa-
riamente aplicar reglas más o menos com-
plejas o solucionar problemas nuevos:
a) Los deslices (slips) son errores que se
producen en el proceso de ejecución,
característicos de las tareas basadas en
habilidades, y la persona puede ser
consciente de ellos nada más cometer-
los. Se producen debido a fallos de
atención, percepción, realización, in-
trusiones, cambio de orden de tareas...
Por ejemplo, un conductor de carretilla
que por distracción de su atención no
percibe un obstáculo y choca. También
es un desliz todo error que se produce
por un fallo perceptivo, como salir en
rojo creyendo que ya ha cambiado a
verde porque el comportamiento de
otro conductor nos ha «engañado».
Cualquier fallo de habilidad de ejecu-
ción de una tarea que comprometa la
seguridad también es un desliz. Por
ejemplo, girar insuficientemente o de-
masiado el volante de la carretilla en
una curva o frenar a destiempo al to-
marla. Los deslices en controles de sis-
temas que no están bien diseñados o
presentan otras deficiencias pueden ser
especialmente importantes. Por ejem-
plo, accionar involuntariamente un dis-
positivo.
b) Los lapsus (lapses) son errores propios
también de tareas basadas en habilida-
des, como fallos de la memoria, omitir
ítems planeados u olvidar intenciones
de la acción. Por ejemplo, un operario
va a realizar una maniobra en el inte-
rior de una máquina y debe ejecutar un
procedimiento LOTOTO3, y omite in-
voluntariamente alguno de los pasos,
por ejemplo probar que la máquina se
ha descargado de energía después de
aislarla o poner su etiqueta personal.
3
LOTOTO, o lock and tag, es un procedimiento de
seguridad industrial que consiste en tres pasos, Lock-Out,
Tag-Out, Try-Out, de ahí su nombre. Es decir: bloquear,
señalizar y comprobar. Supone: 1) parar una máquina de
modo seguro, identificar la fuente de energía, desconec-
tarla y aislar la máquina de la fuente de energía y blo-
quear el acceso de otros a su accidental puesta en marcha.
Este bloqueo o cierre se efectúa típicamente con un can-
dado o semejante, cuya llave sólo tiene y lleva consigo el
operario que va a intervenir en la máquina, esto es el
Lock-Out. Cada operario que interviene pone su propio
candado y nadie tiene llave para abrir el de otro. 2) Adi-
cionalmente, el operario señaliza del modo normativo que
la máquina está en parada, reparación o mantenimiento,
y en el mismo bloqueo, por ejemplo, mediante una etique-
ta unida a su candado, identifica la persona que ha blo-
queado con ese candado ese dispositivo de conexión, esto
es el Tag-Out. 3) Antes de iniciar la reparación o cualquier
otra acción sobre la máquina se comprueba que la máqui-
na ha quedado totalmente libre y descargada de energía,
esto es el Try-Out. En estas operaciones los errores o las
violaciones de seguridad propios o de otros pueden dar
lugar a accidentes graves y pagarse en ocasiones con la
vida. El procedimiento LOTOTO mejora de modo esen-
cial la seguridad de estas operaciones, porque cada uno
de los operarios que se exponen manipulando la máquina
o instalación industrial, en ocasiones desde dentro de ella,
ha puesto su propio candado, que sólo puede quitar él
mismo, bloqueando la reconexión de la máquina a la
fuente de energía. Por tanto, hasta que no salga el último
empleado y quite el último candado la máquina no puede
ser puesta en marcha accidentalmente. Nadie puede pres-
tar su llave ni dar autorización a otro por ningún medio
para que abra su candado. Hay dispositivos especiales de
cierre y bloqueo diseñados para que se puedan bloquear
con múltiples candados.
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 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
2. Las tareas basadas en reglas son aquellas en
las que los empleados toman decisiones ba-
sadas en reglas de decisión por lo general
limitadas, conocidas y entrenables, tales
como la clasificación de materiales según
sus características, la elección de una mar-
cha o proceso de una máquina según el es-
tado del material o los desechos producidos,
decidir el inicio de cierta secuencia o parar
un proceso en ciertas condiciones, etc. En
estas tareas típicamente hay que identificar
las variables o condiciones clave para apli-
car reglas y discernir cuál es su estado, esco-
ger la regla o conjunto de reglas correcto,
aplicarlas en el orden correcto en el momen-
to correcto y verificar que el sistema respon-
de según lo previsto.
En estas tareas pueden cometerse equivo-
caciones (mistakes) basadas en el procesa-
miento de reglas, tales como no identificar
cuál es la regla correcta, aplicar mal la regla
correcta, aplicar la regla incorrecta, aplicar
la regla a destiempo, etc. Los errores asocia-
dos al manejo de reglas en el control de má-
quinas y procesos industriales pueden dar
lugar a complicaciones, costes y eventual-
mente accidentes, incluso serios o muy gra-
ves. Por ejemplo, cuando no se identifica
que es necesario iniciar una parada de emer-
gencia en un proceso que está desbordando
la capacidad de control y contención del
sistema.
3. Las tareas basadas en solución de problemas
son aquellas tareas que requieren toma de
decisiones y que no pueden resolverse apli-
cando un conjunto estructurado y limitado
de reglas conocido de antemano. Estas ta-
reas requieren un análisis más abierto de la
información disponible y procesos más o
menos complejos de búsqueda y/o identifi-
cación de información relevante, fijación de
objetivos, búsqueda o generación de alter-
nativas, análisis de las mismas, planifica-
ción de soluciones, anticipación o simula-
ción de las mismas y toma de decisiones.
a) Las equivocaciones (mistakes) basadas
en conocimiento son equivocaciones en
el proceso de solución de problemas y
© Ediciones Pirámide
/ 505
toma de decisiones, tales como equivo-
caciones en el análisis, deducción e in-
ferencia de información compleja, en la
elección de alternativas o de cursos de
acción, en el diseño de procesos, proce-
dimientos o sistemas, y en general los
errores de procesamiento de informa-
ción más allá de la mera aplicación de
un conjunto finito de reglas.
b) Las equivocaciones (mistakes) basadas
en ignorancia son aquellas que se produ-
cen en procesos de solución de proble-
mas o toma de decisiones por ausencia
de formación y/o información. La in-
formación y el conocimiento están dis-
ponibles de modo fehaciente para resol-
ver el problema de un modo correcto,
pero la persona que aborda el problema
y toma la decisión carece de ellos.
c) Por último, las equivocaciones (mis-
takes) basadas en incertidumbre son
aquellas que se producen en tareas de
resolución de problemas y toma de de-
cisiones, al tomar decisiones en contex-
to de incertidumbre y debido a esta
incertidumbre. En algunas tareas no
siempre está disponible toda la infor-
mación para una toma de decisiones
eficaz, de modo que aun haciendo el
mejor uso posible del conocimiento y la
información disponible es posible que
se cometan equivocaciones debido a la
incertidumbre inherente al proceso o a
la decisión que hay que tomar.
Las equivocaciones basadas en conocimiento,
en ignorancia o en incertidumbre son tres clases de
error humano involuntario que se producen en ta-
reas de solución de problemas y toma de decisiones.
Las equivocaciones basadas en reglas son el tipo de
equivocaciones en tareas que se basan en la aplica-
ción de un número finito y estructurado de reglas de
decisión que se conocen a priori. Los deslices y lap-
sus son errores que aparecen en las tareas basadas
en habilidades, o en la ejecución de secuencias o
procedimientos de tarea ya establecidos.
Aunque esta clasificación se basa en la distin-
ción de tres tipos de tareas (basadas en habilidades,
basadas en reglas y basadas en solución de proble-
506 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
mas), estas tareas forman una jerarquía ordenada,
de modo que con frecuencia las tareas basadas en
reglas abarcan también subtareas basadas en habi-
lidades, y las tareas basadas en solución de proble-
mas abarcan con frecuencia subtareas basadas en
reglas. De este modo, los tipos de tareas más com-
plejos están también expuestos a los tipos de error
humano de las tareas más sencillas. Esta clasifica-
ción intenta clarificar los principales tipos de error
humano involuntario, pero en la práctica las tareas
pueden ser mezclas complejas de los tres tipos des-
critos, y los errores constituir mezclas a veces difí-
cilmente desligables de las diversas clases menciona-
das.
Adicionalmente, en seguridad es relativamente
frecuente el error por omisión, que consiste en tomar
la decisión equivocada de postergar una decisión o
una tarea que afecta a la seguridad y salud.
La clasificación de tareas anterior (basadas en
habilidades, reglas o toma de decisiones) pone el
énfasis en las tareas desempeñadas individualmente,
y puede sostenerse si se advierte que toda tarea co-
lectiva o en equipo puede a su vez descomponerse
en tareas que finalmente son individuales, en el sen-
tido de que, necesariamente, son personas concretas
las que las desempeñan. Sin embargo, la empresa es
por su naturaleza una tarea de equipo, y tanto los
errores como las violaciones de seguridad pueden
darse en ámbitos específicos de esa dimensión social
que es tan importante en seguridad. Desde esta
perspectiva, podemos encontrar errores y violacio-
nes de comunicación, de coordinación, y de lideraz-
go y supervisión. Tanto el error humano como las
violaciones de seguridad se refieren a las dos clases
de comportamiento humano inseguro (RS−) que
puede darse en cualquier componente de la respues-
ta de seguridad. Por tanto, puede haber error huma-
no y violaciones de seguridad en cualquiera de las
celdillas del modelo psicosocial y en cualquiera de
las facetas de la respuesta de seguridad que caracte-
rizan a cada una de esas celdillas, y esto abarca, ob-
viamente, también sus dimensiones genuinamente
sociales y organizacionales.
Por otra parte, no todos los errores humanos
tienen consecuencias relevantes para la seguridad,
incluso aunque puedan tenerlas para la eficacia o la
eficiencia. Desde el punto de vista de la seguridad
nos interesan aquellos errores de cada una de estas
clases que constituyen comportamiento inseguro, es
decir, que incrementan la probabilidad de daños.
Aunque desde la prevención nos referimos a «error
humano» para una clase de comportamiento huma-
no inseguro, es decir, que incrementa el riesgo, debe
advertirse que el término tiene un uso general, de
modo que estrictamente no todo error humano es
comportamiento humano inseguro.
Además del error humano, involuntario, hay
otra clase de comportamiento inseguro de gran im-
portancia, las violaciones de seguridad. Se produce
una violación de seguridad cuando se escoge delibe-
radamente el comportamiento inseguro. Las viola-
ciones de seguridad se pueden clasificar en función
de su frecuencia en violaciones rutinarias, las que se
producen habitualmente o con mucha frecuencia en
un contexto de trabajo al abordar cierta tarea, y vio-
laciones excepcionales, las que se producen rara vez,
generalmente ante una situación inusual que se tra-
ta de resolver.
Las violaciones de seguridad son respuestas de
seguridad negativas deliberadas. Obsérvese que el
error humano, como una clase de respuesta de segu-
ridad negativa involuntaria, puede darse tanto en
los procesos de decisión como en los de ejecución.
Las violaciones de seguridad, al ser voluntarias, im-
plican siempre un componente de decisión. Esto
implicaría que todas las violaciones de seguridad se
cometen en tareas basadas en reglas o en tareas ba-
sadas en toma de decisiones y solución de proble-
mas. Sin embargo, en algunos contextos las viola-
ciones rutinarias pueden haberse integrado en el
modo habitual de realizar la actividad y formar par-
te de tareas basadas en habilidades.
Propiamente, las violaciones de seguridad tanto
rutinarias como excepcionales se caracterizan por
tener un propósito positivo para uno mismo, para
los demás o para la empresa, tales como abreviar un
procedimiento, terminar antes una tarea, evitar pa-
sos o actividades engorrosas, evitar una molestia,
cansancio o fatiga, simplificar, o incluso para tratar
de ayudar rápidamente a un compañero. En algunos
contextos son violaciones rutinarias cruzar por
zona no señalizada, utilizar la herramienta que está
a mano en vez de la correcta, utilizar la alargadera
o el cable que está a mano en lugar de ir a por el
correcto, meter las manos con habilidad en una má-
quina donde no se debe tocar sin detenerla, no lle-
var todos los equipos de protección individual pre-
ceptivos o llevarlos sueltos o mal colocados, generar
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
suciedad en el trabajo y dejarla en medio hasta el
final, no instalar la línea de vida para una acción
puntual, no atar una carga completamente porque
se piensa que es un movimiento corto y sencillo, tra-
bajar con una máquina a la que se han retirado las
protecciones, etc. Pueden ser violaciones excepcio-
nales operar una máquina o proceso para el que no
se está autorizado, operar en una máquina en un
desatranco, pequeña reparación o pequeña acción
de mantenimiento sin cortar la energía o sin verifi-
car que la máquina ya no conserva energía, subirse
a un sitio indebido sin autorización y/o sin el equipo
de protección individual correspondiente, etc.
Pueden darse violaciones de seguridad en cual-
quiera de las celdillas de respuestas de seguridad del
modelo psicosocial. De este modo, la toma de deci-
siones o su omisión que premia el beneficio a corto
plazo de la empresa en detrimento de la seguridad
es un modo explícito de violación de seguridad. Las
violaciones de seguridad más trascendentes se pro-
ducen en la respuesta de seguridad de la empresa,
en la de los directivos y, ya en menor medida, en la
de los supervisores. Por ejemplo, es una violación de
seguridad escoger un equipo de protección indivi-
dual barato e ineficaz (por ejemplo, tapones inade-
cuados para los oídos, mascarillas de poca o ningu-
na eficacia frente a contaminantes), en lugar de
combatir el riesgo en su origen y, en su caso, propor-
cionar equipos de protección individual eficaces —y
frecuentemente más caros—. Por ejemplo, es una
violación de seguridad incumplir y hacer incumplir
los preceptos de la legislación de prevención.
El sabotaje es una clase muy especial de com-
portamiento inseguro, que consiste en escoger el
comportamiento inseguro deliberadamente con un
propósito negativo también deliberado y consciente,
generalmente para producir daños a la propiedad o
incluso a las personas. Existe como respuesta a si-
tuaciones de frustración, indefensión, estrés agudo
u otros daños, o por otras razones, desde patológi-
cas hasta políticas, pasando por razones económi-
cas, que exceden propiamente el ámbito de la segu-
ridad laboral y puede darse también en todos los
niveles de la organización. Esta clase de comporta-
miento inseguro con propósito negativo se caracte-
riza también por ser intencionadamente oculto y
encubierto, y por este motivo puede pasar inadver-
tido o confundirse con otro tipo de fallos y errores.
Por esta razón, el sabotaje, aun tratándose obvia-
© Ediciones Pirámide
/ 507
mente de comportamiento inseguro, suele dejarse
fuera del ámbito del diagnóstico e intervención en
prevención de riesgos laborales. Si bien los errores y
las violaciones de seguridad pueden en ocasiones
tener paridad o implicaciones de acto delictivo, en
el caso del sabotaje este carácter forma parte sustan-
cial del mismo.
Los errores se producen por múltiples razones:
a) imputables a las limitaciones e imperfecciones del
ser humano para procesar información y realizar
tareas; b) al mal o inadecuado diseño de tareas, sis-
temas, instrumentos, señales, etc., o c) al desequili-
brio entre las demandas del trabajo y su contexto y
la capacidad de respuesta de la persona.
Los errores pueden prevenirse con un adecuado
diseño y supervisión de los medios, instrumentos y
procesos de trabajo, ajustando la carga de trabajo,
especialmente la de naturaleza cognitiva y emocio-
nal, a las capacidades de respuesta del ser humano,
y facilitando sistemas flexibles que detecten el error,
permitan su supervisión y den oportunidades ade-
cuadas de corrección antes de que se plasme en con-
secuencias.
Desde el punto de vista de la persona, para evi-
tar los errores de seguridad los instrumentos de pre-
vención incluyen una adecuada selección y clasifi-
cación de personal, con un chequeo periódico de
aptitudes y, en algunos puestos, controles de las
condiciones físicas y psicológicas de los empleados,
así como una formación adecuada, suficiente y pe-
riódica en la que se desarrollan, mantienen y eva-
lúan las habilidades prácticas para las situaciones
reales.
Aunque es muchísimo lo que puede hacerse pre-
ventivamente desde el punto de vista del sistema, de
la persona y de su ajuste mutuo, y aunque debe
guiarnos el objetivo de cero errores, posiblemente
los comportamientos inseguros por error humano
no pueden ser absolutamente erradicados, aunque
frecuentemente pueden ser reducidos, controlados y
encauzados con un diagnóstico e intervención ade-
cuados. Esta limitación en la fiabilidad humana en
el trabajo puede entenderse bien si se piensa cuan
difícil es que hasta el tenista mejor entrenado no
falle nunca un saque o que el mejor de los atletas no
pueda alguna vez apoyar mal un pie.
Las violaciones, rutinarias o excepcionales, se
producen como consecuencia de y para obtener un
propósito positivo para la persona, para el grupo o
508 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
para la empresa, abordado de un modo que se deja
de lado o se reduce la seguridad. Las violaciones
rutinarias son la forma de comportamiento insegu-
ro más frecuente, y en muchos contextos laborales
forman parte del trabajo y de la vida cotidiana, has-
ta el punto de que forman parte del modo usual de
trabajar, y puede que ni se sea consciente de que son
comportamientos inseguros.
Las violaciones de seguridad suponen la elec-
ción un comportamiento inseguro, generalmente
porque es más eficiente y económico frente al com-
portamiento seguro normativo que, de algún modo,
implica algún coste mayor, al menos a corto plazo.
Ese coste mayor puede ser aparentemente muy pe-
queño, como la incomodidad adicional de un equi-
po de protección individual o el poco más de tiempo
que se tarda en ejecutar bien un paso de un proce-
dimiento de seguridad, pero es suficiente para que
resulte importante en el trabajo cotidiano.
Las violaciones de seguridad se producen bási-
camente porque, en el balance entre consecuentes
positivos y negativos del comportamiento inseguro
y de su comportamiento seguro alternativo, la res-
puesta de seguridad negativa depara ventajas tangi-
bles inmediatas o poco diferidas, mientras que la
respuesta de seguridad positiva presenta con fre-
cuencia costes inmediatos, generalmente más tiem-
po, más esfuerzo, un paso más, una incomodidad,
mientras que su ventaja, la reducción del riesgo, es
totalmente intangible y en el largo plazo.
La mayoría de las violaciones de seguridad son
conductas controladas, basadas en la experiencia
reiterada de que «no pasa nada si lo hacemos así».
Las violaciones de seguridad rutinarias y muchas de
las excepcionales no son pues comportamiento irra-
cional. Por el contrario, son fruto de una decisión
calculada en la que el empleado o el directivo sabe
que puede controlar el riesgo y que, generalmente,
realizando ese comportamiento inseguro «no va a
pasar nada», permitiéndole hacer su trabajo más rá-
pido, más cómodo y con mayor eficacia o eficiencia.
Como la mayoría de las respuestas de seguridad
positiva suponen algún coste adicional, en muchos
contextos existe, de modo casi natural, un balance
motivacional negativo para las respuestas de segu-
ridad positiva que dificulta considerablemente la
prevención. En realidad, ese balance motivacional
negativo no depende sólo de sensaciones físicas
como menos fatiga, comodidad o tiempo ganado.
Realmente intervienen todos los mecanismos que
hemos descrito en el modelo psicosocial, como una
supervisión que no sanciona ni formal ni informal-
mente respuestas de seguridad negativa; que tolera,
o incluso que, a veces sin conciencia de ello, anima
respuestas de seguridad negativas mirando para
otro lado y reforzando la productividad «sin entre-
tenerse en cosas innecesarias» o «sin recursos para
la inspección». Algunos sistemas de recompensas de
la tarea, como los destajos u otros incentivos por
productividad, tienen mucha importancia en este
terreno, al recompensar cualquier modo de actuar
que mejore la eficiencia, aunque sea a costa de dis-
minuir la seguridad.
La prevención de las violaciones de seguridad,
rutinarias o excepcionales, reside esencialmente en
alterar esos balances motivacionales que benefician
las respuestas de seguridad negativas. Esta preven-
ción es una tarea mucho más compleja de lo que
parece a primera vista, pues implica elementos de
motivación extrínseca e intrínseca que afectan a la
supervisión, a los directivos y a la empresa. Para
conseguir que las personas trabajen seguro no sólo
han de poder hacerlo y saber hacerlo, también han
de querer hacerlo. Para ello, el balance motivacional
debe estar a favor del comportamiento seguro (tabla
18.5).
Establecer un balance motivacional estable y fa-
vorable a la seguridad en los empleados y en toda la
organización implica cambios importantes en toda
la cadena descrita en el modelo psicosocial de los
accidentes laborales. Implica, para la Gerencia o la
Alta Dirección:
1. Definir una política de seguridad sincera,
hacerla pública y respaldarla de modo
continuo, ofreciéndole la atención necesa-
ria y prioritaria en reuniones y decisiones.
2. Exigir a los directivos y mandos la aplica-
ción de la misma.
3. Establecer un sistema evaluación del ren-
dimiento, remuneración, selección y pro-
moción favorable a la seguridad.
Para los directivos, mandos intermedios y su-
pervisores, implica:
4. Actuar como modelos positivos y visibles
en seguridad.
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
TABLA 18.5
Factores de los que depende la tercera condición del trabajo seguro: querer hacerlo.
Condiciones del trabajo seguro
Motivaciones
externas
Tercera condición:
QUERER trabajar seguro (Balance
motivacional RS+/RS−)
Motivaciones
internas
5. Contribuir continuamente a la informa-
ción y formación en seguridad de sus su-
bordinados.
6. No ser indiferente al comportamiento in-
seguro, sancionándolo formal o informal-
mente según proceda.
7. Promover y reforzar el comportamiento
seguro mediante una supervisión de segu-
ridad explícita y asociada a la realización
de cada tarea u objetivo.
8. Para los grupos de trabajo, el modo en que
se diseña el refuerzo (simbólico, social o
material) del comportamiento seguro pue-
de hacerse de modo que los grupos de tra-
bajo actúen también como un factor de
influencia social favorable a la seguridad,
incluyendo la seguridad entre sus normas
asumidas y promovidas, como modelos, en
el intercambio de información, y en la res-
puesta al comportamiento de cada em-
pleado.
9. Para cada empleado, estos modos externos
de motivación pueden llegar a afectar el
© Ediciones Pirámide
/ 509
Factores de que depende
Recompensas/Costes tangibles de RS+ versus de
RS−.
Recompensas/Costes intangibles de RS+ versus de
RS−.
Modelos que trabajan seguros de la alta dirección,
directivos y supervisores y compañeros.
Supervisión del trabajo seguro.
Política de seguridad activa de la empresa.
Influencia del grupo hacia la seguridad.
Actitudes y convicciones en torno a la seguridad
como valor.
Autorrecompensas intangibles del comportamiento
seguro.
modo en que el propio empleado se da
autoinstrucciones, evalúa su trabajo res-
pecto a la seguridad y se concede autorre-
compensas simbólicas por lo que hace o
deja de hacer.
10. También pueden afectar a sus actitudes y
creencias en torno a la seguridad, lo que
favorecerá aún más un balance motivacio-
nal positivo estable a favor de la seguridad.
Las tres condiciones no son totalmente indepen-
dientes en la práctica. Por ejemplo, para adquirir
conocimiento y habilidades resulta necesario tener
ciertas aptitudes, y para desarrollarlas ciertas con-
diciones materiales de organización del trabajo. De
ese modo, en muchos casos, cierto cumplimiento de
la primera condición resulta también necesario para
que se desarrolle la segunda. Y a su vez la motiva-
ción, especialmente la de la alta dirección y la geren-
cia, suele ser una condición previa y necesaria a casi
todos los avances en prevención.
Por otra parte, el nivel de intervención del pre-
vencionista se limita en el mejor de los casos a la
510 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
empresa, con las diversas celdillas de respuesta de
seguridad del modelo psicosocial. Sin embargo, las
raíces de la motivación hacia la seguridad, especial-
mente de la respuesta de seguridad de la empresa,
están comúnmente en factores legales, sociales y
económicos, que exceden el ámbito de este capítulo.
6. ACTIVIDADES PRÁCTICAS
6.1. Actividad 1: Aplicando el modelo
psicosocial de los accidentes
laborales como herramienta
diagnóstica
El modelo psicosocial puede utilizarse como
una herramienta diagnóstica para una empresa con-
creta si convertimos cada una de las celdillas en una
serie de preguntas diagnósticas clave.
Estas preguntas pueden resolverse en una eva-
luación de riesgos mediante una o más de las meto-
dologías de obtención de información disponibles
en evaluación de riesgos laborales: 1) observación
directa; 2) medición mediante los instrumentos co-
rrespondientes; 3) análisis de registros anteriores;
4) confección de registros específicos por los impli-
cados; 5) cuestionarios; 6) entrevistas, y 7) técnicas
de grupo. Lo ideal es combinar fuentes objetivas y
subjetivas, sin que puedan faltar las técnicas 1 y 6 de
la lista anterior.
En esta actividad se sugiere escoger a un em-
pleado de una empresa, mejor si éste, por su puesto,
está expuesto a una diversidad de riesgos de cierta
importancia, y se analiza cada uno de los factores
mediante una entrevista semiestructurada siguiendo
el guión siguiente.
Riesgo basal
En este apartado se revisan las fuentes de riesgo
del puesto que se está analizando. Obviamente, no
procede preguntar por aquellos que por la natura-
leza del puesto no corresponda mencionar.
1. ¿Cuáles son las principales fuentes de peli-
gro (hazards) en este sector/departamento/
puesto?
2. ¿Qué probabilidad (risk) hay de sufrir un
accidente o enfermedad profesional debido
a cada una de esas fuentes de peligro? Es
decir, ¿qué probabilidad hay de que se ma-
terialice ese peligro?
a) Riesgo mecánico: riesgos de choque,
atrapamientos, caídas al mismo nivel,
distinto nivel, etc.
b) Riesgo eléctrico: riesgo de descarga
eléctrica.
c) Riesgo químico: por contacto, inhala-
ción o ingestión de contaminantes quí-
micos.
d) Riesgo biológico: por contacto, inhala-
ción o ingestión de contaminantes bio-
lógicos.
e) Riesgo nuclear: por radiación.
f) Riesgo ergonómico: riesgo de daños
por mantenimiento de la postura, es-
fuerzos, repeticiones, ritmo, duración y
pausas.
g) Riesgo psicosocial: riesgo de daños de-
bidos a organización del trabajo, dise-
ño del puesto, dirección, aislamiento,
diseño de la carrera...
Respuesta de seguridad de la empresa
1. ¿Existe una política de seguridad pública,
respaldada por la alta dirección y comuni-
cada a todos los miembros insistentemente?
2. ¿Se asignan los suficientes recursos a la
prevención de riesgos?
3. ¿La prevención de riesgos es una priori-
dad, especialmente cuando puede entrar
en conflicto con las presiones hacia la pro-
ductividad?
4. ¿Se diseñan procedimientos seguros de tra-
bajo, se revisan y actualizan y se supervi-
san eficazmente por la alta dirección para
todos los procesos de la empresa?
5. ¿Hay un ciclo permanente, eficaz y centra-
do en el puesto de formación práctica en
seguridad laboral?
6. ¿Hay un sistema eficaz y continuo de su-
pervisión preventiva de la seguridad, tal
como visitas de seguridad revisado por la
alta dirección?
7. ¿Hay un sistema eficaz y continuo de regis-
tro, supervisión, inspección y comunica-
© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
ción de todos los accidentes e incidentes,
independientemente de su gravedad?
8. ¿Se apoya, incentiva o refuerza de modo
eficaz el comportamiento seguro? ¿Se san-
cionan los comportamientos inseguros por
acción u omisión de directivos, mandos
intermedios y supervisores?
9. ¿Se tiene en cuenta la seguridad en los pro-
cesos de selección y promoción del perso-
nal desde el punto de vista de las aptitudes
para el puesto, cualificación en seguridad
y desempeño (resultados) en seguridad an-
terior?
10. Si hay personal subcontratado trabajando
para la empresa principal, ¿se exige el mis-
mo nivel de seguridad y se aporta el mismo
nivel de recursos y atención al personal
subcontratado que al propio?
Respuesta de seguridad de los mandos
1. Modelo: ¿Se comporta el mando (directivo,
mando intermedio o supervisor) de modo
seguro en su puesto, en la realización de su
trabajo?
2. Comunicación, instrucciones y formación:
¿Habla el mando de seguridad con sus su-
bordinados? ¿Les explica los riesgos y el
modo seguro de trabajar? ¿Les enseña a tra-
bajar de modo seguro? ¿El mando incluye
de modo explícito instrucciones específicas
de seguridad al repartir, asignar, mandar o
explicar trabajos?
3. Supervisión: ¿Revisa y supervisa efectiva-
mente el mando que sus subordinados tra-
bajen de modo seguro?
4. Respuesta al comportamiento del subor-
dinado: cuando un subordinado trabaja
seguro, ¿el mando lo apoya, recompensa,
felicita, aprecia, valora y refuerza, o por el
contrario lo ignora?
5. Cuando un subordinado trabaja de modo
inseguro, ¿el mando le advierte, reprende,
sugiere o explica el modo seguro, y le insta
a realizarlo de modo seguro sin aceptar
modos inseguros de trabajo, o por el con-
trario lo ignora y deja hacer, o incluso lo
refuerza fijándose sólo en la productivi-
dad?
© Ediciones Pirámide
/ 511
Respuesta de seguridad de los compañeros
1. Modelo: ¿Se comportan los compañeros de
modo seguro en su puesto, en la realización
de su trabajo? ¿Han desarrollado modos in-
seguros habituales de trabajo? ¿Hay una
norma informal para trabajar de modo in-
seguro?
2. Comunicación y formación: ¿Hablan los
compañeros de seguridad entre sí? ¿Enseñan
a trabajar de modo seguro a quien no sabe,
por ejemplo al recién llegado al puesto?
3. Supervisión entre iguales: ¿Los compañeros
revisan entre sí el trabajo, identificando si
no se trabaja de modo seguro?
4. Respuesta al comportamiento de un compa-
ñero: cuando un compañero trabaja seguro,
¿los compañeros lo apoyan, recompensan,
felicitan, aprecian, valoran y refuerzan, o
por el contrario lo ignoran o incluso lo des-
precian y apartan por ello?
5. Cuando un compañero trabaja de modo in-
seguro: ¿sus compañeros le advierten, re-
prenden, sugieren o explican el modo segu-
ro y le instan a realizarlo de modo seguro
sin aceptar modos inseguros de trabajo, o
por el contrario lo ignoran y dejan hacer o
incluso lo refuerzan?
Respuesta de seguridad del trabajador
En este apartado se indaga la respuesta de segu-
ridad del trabajador que estamos entrevistando:
1. Modelo: ¿Trabaja usted de un modo segu-
ro? ¿Qué dificultades encuentra para traba-
jar seguro? ¿Qué cosas le impulsan a traba-
jar de modo inseguro?
2. Comunicación y formación: ¿Habla usted
con su supervisor y sus compañeros de se-
guridad? ¿Cuando un compañero no sabe
trabajar seguro, le ayuda usted a aprender a
trabajar de modo seguro?
3. Supervisión entre iguales: ¿Revisa de algún
modo el trabajo de algún o algunos compa-
ñeros, identificando si no trabajan de modo
seguro?
4. Respuesta al comportamiento de un com-
pañero: Cuando un compañero trabaja se-
512 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

guro, ¿usted lo apoya, recompensa, felicita,

Condición Cuestiones clave
aprecia, valora y refuerza, o por el contrario
lo ignora? Cuando un compañero trabaja ¿Puede este trabajador trabajar se-
de modo inseguro, ¿usted le advierte, re- guro? Es decir:
prende, sugiere o explica el modo seguro, y
le insta a realizarlo de modo seguro sin 1. ¿Dispone de un medio y un en-
aceptar modos inseguros de trabajo, o por torno seguro?
Poder trabajar
el contrario lo ignora y le deja hacer? 2. ¿Dispone de máquinas y herra-
seguro
mientas seguras?
3. ¿Dispone de procedimientos de
Riesgo real
trabajo seguros?
4. ¿Dispone de los EPI y EPC
Dadas las medidas de seguridad que se adoptan adecuados?
en su empresa y el modo en que se trabaja realmen-
te: ¿Qué probabilidad cree usted que tiene un com- ¿Recibe la formación e informa-
pañero de accidentarse? (en una entrevista puede ción adecuada sobre:
sugerirse una escala de respuesta como Muy alta,
alta..., hasta muy baja, e indagar adicionalmente 1. Los riesgos del puesto de tra-
sobre la respuesta: ¿Con qué frecuencia se accidenta bajo.
Saber trabajar
un compañero en su empresa?...). 2. Otros riesgos de la empresa a
seguro
los que puede estar expuesto.
3. Los métodos y procedimientos
Accidentes laborales y enfermedades profesiona- de trabajo seguro.
les 4. En su caso, los procedimientos
de emergencia y salvamento?
1. ¿Cuántos años lleva trabajando en este
puesto? ¿Está motivado este trabajador
2. ¿Cuántos accidentes laborales ha sufrido? para trabajar seguro?
3. ¿Cuántos accidentes laborales ha habido ¿Recibe modelos seguros de sus di-
este último año en su empresa?, ¿en su de- rectivos, mandos y supervisores?
partamento?, ¿en puestos similares al suyo? ¿Se vive la seguridad como una
Querer trabajar prioridad, o por el contario se ig-
seguro nora o se considera un formalismo?
¿Se supervisa e incentiva la seguri-
6.2. Actividad 2: Aplicando la teoría dad en su empresa?
tricondicional como herramienta ¿Ha interiorizado esta prioridad
diagnóstica e importancia de la seguridad y la
aplica realmente en su trabajo?
Si la entrevista semi-estructurada anterior se ha
realizado en profundidad, creando el rapport adecua-
do y con las técnicas de entrevista adecuadas, se ha-
brá recabado mucha información sobre la empresa, En función del análisis de las actividades 1 y 2,
los riesgos, el puesto y el modo en que se trabaja y de lo que se ha explicado en el capítulo sobre la
desde la perspectiva del trabajador entrevistado. Ba- necesidad de una intervención específica ¿qué medi-
sados en esta información, podemos preguntarnos das de intervención concretas se sugerirían para cada
por los tres factores clave de la teoría tricondicional: una de las deficiencias detectadas?

© Ediciones Pirámide
 Modelos psicosociales y prevención de riesgos: la prevención psicosocial de los accidentes laborales
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 La intervención en riesgos
psicosociales: coaching
y apoyo social en el trabajo
1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo se tratan dos estrategias de in-
tervención en materia de prevención de riesgos psi-
cosociales en el trabajo: el coaching y el apoyo social
en el trabajo. Ambas formas de intervención han
demostrado en diferentes estudios que pueden re-
sultar eficaces para prevenir el desarrollo del estrés
laboral y sus consecuencias.
La cultura del coaching se ha extendido rápida-
mente en los últimos años en las organizaciones
laborales, en especial a partir de la década de los 80
del siglo pasado. Parece ser que fue debido a que el
término parecía menos problemático y amenazante
para la organización que otros términos. No se per-
cibe igual la intervención en la organización de un
psicólogo, que se asocia a problemas de salud men-
tal, que de un coach, término asociado al deporte,
al entrenamiento o al asesoramiento.
Como se presenta en el capítulo, la práctica del
coaching requiere tener ciertos conocimientos y
competencias. Aunque no es estrictamente necesa-
rio para su práctica profesional tener una forma-
ción de experto en Psicología, es recomendable que
quienes lo desarrollen como actividad profesional
tengan algún tipo de formación psicológica, pues
existe una íntima relación entre psicología y
coaching, ya que en las sesiones de coaching se trata
con cogniciones, emociones, actitudes y conductas,
todas ellas variables psicológicas.
Con respecto al apoyo social en el trabajo, los
modelos teóricos de estrés laboral han puesto de
relieve que el apoyo social es uno de los principales
factores psicosociales del trabajo que tiene capaci-
dad de afectar a la calidad de vida laboral de los
© Ediciones Pirámide
19
PEDRO R GIL-MONTE
trabajadores (Kompier, 2003). Por tanto, no es de
extrañar que esta variable esté recogida de alguna
manera, bien como dimensión independiente o
como parte de una dimensión más amplia, en casi
todos los instrumentos de evaluación de factores
psicosociales en el trabajo (por ejemplo, Batería
UNIPSICO, FPsico 3.0, Istas21, etc.). Incluso el
principal modelo elaborado para el estudio de la
carga de trabajo, el modelo de Karasek (Karasek,
1979; Karasek y Theorell, 1990), incluye el apoyo
social como una variable relevante para explicar la
relación entre demandas-control y salud del traba-
jador. Asimismo, muchas encuestas sobre condicio-
nes de trabajo suelen ofrecer algún tipo de informa-
ción sobre los niveles de apoyo social percibido por
los trabajadores en su lugar de trabajo.
Según los resultados obtenidos en la VII En-
cuesta de Condiciones de Trabajo en España, reali-
zada por el Instituto Nacional de Seguridad e Hi-
giene en el Trabajo en el 2011 (INSHT, 2012, p.35),
que recoge información sobre el apoyo social por
parte de compañeros y jefes, el 7,3% de los ocupa-
dos considera que «raramente» o «nunca/casi nun-
ca» puede obtener ayuda de sus compañeros si la
pide, mientras que la falta de apoyo social desde los
superiores o jefes es más elevada, llegando al 16,9%
los trabajadores que sienten que «raramente» o
«nunca/casi nunca» pueden obtener ese apoyo cuan-
do lo solicitan. Según esta encuesta, el perfil de los
trabajadores en los que la falta de apoyo social en
el trabajo, tanto de compañeros como de superiores,
se experimenta con más frecuencia, es el de trabaja-
dores de 55 y más años, de nacionalidad no españo-
la, y que trabajan en centros de diez o menos traba-
jadores. Por sexo, no se obtuvieron diferencias
516 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
significativas respecto a la falta de apoyo social de
los jefes, pero sí respecto a los compañeros (6,4% en
hombres y 8,3% en mujeres).
Los resultados obtenidos en las encuestas reali-
zadas en la Unión Europea presentan una tenden-
cia similar para el apoyo social en el trabajo. Según
la Quinta Encuesta Europea sobre Condiciones de
Trabajo (Eurofound, 2012; p. 56), la proporción
de trabajadores que percibían falta de apoyo social
de los compañeros fue del 10% (datos de 2010),
mientras que los que percibían falta de apoyo social
de los jefes se elevaba al 19%. Además, los resulta-
dos presentados en esta encuesta indican que el
porcentaje de trabajadores que informaba tener
problemas de salud se situaba en torno al 30%
cuando no percibían apoyo social de los compañe-
ros, y era más bajo, en torno al 20%, cuando perci-
bían apoyo social por parte de sus compañeros.
Todo apunta a que parece necesario incluir in-
dicadores de los niveles de apoyo social en el traba-
jo cuando se realicen encuestas de evaluación de
factores psicosociales, y que se deben incluir accio-
nes que mejoren los niveles de apoyo social en el
trabajo como estrategia de prevención de riesgos
psicosociales en el trabajo. Esto justifica la inclu-
sión de este proceso en esta obra.
El capítulo se estructura en dos bloques. El pri-
mero presenta el coaching, su diferencia con la psico-
terapia, y algunos de los principales modelos para su
desarrollo como estrategia de intervención en psico-
sociología aplicada al trabajo. El segundo bloque
está dedicado al apoyo social en el trabajo. En él se
aborda su definición, tipos de apoyo social y fuentes,
así como algunos ejemplos de programas de inter-
vención para la prevención del estrés laboral basados
en la mejora del apoyo social en el trabajo.
2. ¿POR QUÉ EL COACHING
NO ES TERAPIA, NI UN COACH
UN TERAPEUTA?
El coaching se puede definir como el arte de fa-
cilitar el rendimiento, el aprendizaje y el desarrollo
de otra persona (Downey, 1999, p. 15). Es un pro-
ceso de acompañamiento por parte de un experto
(coach) que aplica una serie de estrategias con el fin
de que otra persona (coachee) mejore su situación
personal y/o profesional. Esta mejora se consigue
optimizando los recursos personales del coachee
(habilidades, competencias, destrezas) durante ese
proceso de acompañamiento.
El objetivo de este proceso interpersonal es ejer-
cer una influencia positiva por parte del coach para
mejorar el comportamiento y el desempeño del
coachee. No obstante, el coach debe mantener una
posición de neutralidad a lo largo de todo el proce-
so, para no interferir en la toma de decisiones del
coachee, pues su papel no es el de consultor, tutor o
mentor, esto es, no aconseja de modo directivo so-
bre cómo hacer las cosas.
El coaching se puede centrar en cualquier faceta
de la vida de una persona para ayudarle en su cre-
cimiento personal. Incluye la habilidad de ofrecer
retroinformación concreta y de manera continua,
con el fin de facilitar el aprendizaje de los emplea-
dos, su desarrollo y su mejora.
El coaching surge como una necesidad ante si-
tuaciones personales y laborales que hacen aconse-
jable la presencia de un profesional para acompañar
el proceso de transformación de una persona. El
coach se preocupa por la integridad personal y so-
cial de su cliente (el coachee), facilita la creación de
redes, la adhesión a objetivos comunes y la planifi-
cación sistemática. Los temas sobre los que volverá
el coach de forma recurrente a lo largo de su labor
serán los valores, las relaciones y la coherencia
(Launer, 2011). El coach acompaña al individuo en
su proceso de cambio y le enseña a tener una visión
de futuro, al tiempo que le aporta herramientas y
métodos para resolver problemas. Debe conseguir
que el cliente combine planes realistas actuales con
una visión de futuro también realista sobre la base
de la esperanza y coraje para vivir plenamente, re-
sistir a la adversidad, confiar en el futuro y asumir
compromisos consigo mismo y con los demás. To-
das esas funciones se realizan sin recurrir a elemen-
tos de terapia, lo que en ocasiones resulta difícil de
realizar, debido a que la línea entre coaching y tera-
pia suele ser borrosa y difícil de delimitar.
Un criterio para delimitar esos campos puede
ser que mientras que la psicoterapia tiene que ver
principalmente con tratamientos patológicos, el
coaching trata con la mejora de las competencias y
las experiencias vitales del individuo. Los clientes
que buscan ayuda en sesiones de coaching suelen ser
individuos con bajos niveles de patología y altos
niveles de funcionalidad, mientras que los que asis-
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
ten a terapia generalmente tienen problemas psico-
patológicos y baja funcionalidad.
Otro elemento diferencial es que la mayoría de
las terapias analizan el pasado del cliente pregun-
tando por las causas, mientras que el coaching mira
hacia el futuro y tiende a hacer que el coachee se
pregunte ¿por qué no? y ¿cómo? Es cierto que el
coaching puede tener efectos terapéuticos, pero no
intenta cambiar estructuras psicológicas, sino favo-
recer el desarrollo personal del coachee. El coach
deberá identificar los recursos del coachee que faci-
litarán los comportamientos de éxito. Si en un de-
terminado momento el coach pregunta por el pasa-
do, debe ser para obtener más fuerza y empuje
hacia el futuro, pero no para buscar el origen del
problema con el fin de tratarlo y resolverlo.
Aunque existen grandes diferencias entre las di-
ferentes orientaciones terapéuticas, la psicoterapia
buscar resolver un problema y el cliente es conside-
rado como una persona que tiene una patología,
una disfunción o que busca resolver un problema de
salud. El terapeuta es visto como un experto con
conocimientos científicos en un determinado cam-
po de la salud. El coaching tiene que ver con un
aumento de las competencias, del desempeño o la
experiencia de vida, más que tratar alguna disfun-
ción o problema de salud. Además, el terapeuta
debe tener presente que está trabajando con una
persona que puede autolesionarse o lesionar a
otros, mientras que esto no ocurre en el caso del
coachee. Esto supone que el coach puede ser más
retador que el terapeuta.
El terapeuta se centra en procesos internos, sen-
timientos, hechos pasados y procesos inconscientes,
y desarrolla cambios de trastornos cognitivos para
ayudar a los clientes a cambiar su comportamiento.
Sin embargo, no se puede pasar por alto que los
objetivos perseguidos por el coaching frecuentemen-
te coinciden con los de la terapia, en especial cuan-
do la meta es un cambio conductual mantenido por
parte del coachee. En ocasiones, los procesos de
coaching en las organizaciones contienen más ele-
mentos de terapia que de coaching, y esto, induda-
blemente, incrementa la confusión sobre los límites
entre ambos procesos.
El coaching consiste en acompañar al coachee
en el proceso de superación de sus limitaciones per-
sonales. Se utiliza cuando una persona se enfrenta
a una situación problemática puntual o recurrente,
© Ediciones Pirámide
/ 517
como la gestión del estrés y la ansiedad. El coach
suele recurrir al método socrático para que el
coachee encuentre en sí mismo los elementos para
mejorar como individuo y para alcanzar objetivos
ambiciosos. Tiene como objetivo manejar una si-
tuación externa, y no se centra tanto en el indivi-
duo. Coach y coachee descubren conjuntamente
cómo avanzar, analizando la situación, identifican-
do los retos, los obstáculos y las facilidades, y dise-
ñando un plan de acción.
Existen diferentes aproximaciones teóricas al
desarrollo del proceso de coaching. En este capítulo
trataremos dos de las más extendidas en el ámbito
laboral: el coaching conductual (Passmore, 2007) y
el coaching cognitivo-conductual (Palmer y Szy-
manska, 2007; Williams, Edgerton y Palmer, 2010).
3. COACHING CONDUCTUAL
3.1. Principios teóricos
El coaching conductual es un proceso estructu-
rado para dirigir las relaciones entre un coach y un
coachee, o un grupo, que incluye: evaluación, exami-
nar los valores y la motivación del coachee, estable-
cer objetivos identificables y que se puedan evaluar,
definir los planes de acción, y utilizar instrumentos
y técnicas validados para ayudar al coachee a desa-
rrollar sus competencias y los aspectos personales de
su vida.
El desarrollo del coaching conductual está vin-
culado a la psicología conductista y a los estudios
de autores como Pavlov, Watson, Skinner o Bandu-
ra. Se basa en un sistema de penalización vs. recom-
pensas que está muy vinculado a la práctica empre-
sarial, pues se ha desarrollado fundamentalmente
en el ámbito de las organizaciones laborales.
B. F. Skinner desarrolló el modelo del condicio-
namiento operante tomando como referencia los
estudios sobre condicionamiento clásico de Iván P.
Pavlov. Para Skinner, el refuerzo (recompensa) y el
castigo podían ser utilizados para mejorar el apren-
dizaje, pues fomentaban la repetición de conductas.
El castigo también podía ser utilizado para producir
la conducta deseada, aplicando la sanción inmedia-
tamente después de la realización de la conducta.
Otra forma de modificar la conducta es eliminando
los refuerzos positivos. Estas ideas se han aplicado en
campos como el desarrollo organizacional.
518 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Los estudios de Albert Bandura, introdujeron
nuevas ideas en la corriente conductista. Según
Bandura, el conductismo, en forma de condiciona-
miento clásico y condicionamiento operante, puede
funcionar bien en animales inferiores, pero en seres
humanos, que presentan un alto nivel de pensa-
miento abstracto, el aprendizaje también se puede
dar sin la necesidad de aplicar refuerzos. Los seres
humanos pueden aprender observando los éxitos y
fracasos en los demás. Este tipo de aprendizaje se
puede dar de dos formas: a) observando la conduc-
ta de otros e imitándola, b) observando la conducta
y aprendiéndola, pero realizándola sólo cuando se
obtiene una recompensa. Además, los seres huma-
nos aprenden de los errores ajenos.
Uno de los conceptos propuestos por Bandura
(1999) que más proyección ha tenido es el de auto-
eficacia. Bandura define la autoeficacia percibida
como los juicios que un individuo realiza sobre sus
capacidades y en función de los cuales organizará y
ejecutará sus actos de forma que le permitan alcan-
zar el rendimiento deseado. Junto a este concepto,
introduce y distingue entre expectativas de eficacia
y expectativas de resultado. El primero hace referen-
cia a los juicios emitidos sobre la propia capacidad
para alcanzar un cierto nivel de ejecución, mientras
que las expectativas de resultado se refieren a la
creencia de los individuos sobre si ciertas conductas
conducen a determinados resultados o, de otra for-
ma, cuáles son las consecuencias más probables que
producirá una determinada conducta.
La interpretación de las situaciones laborales va
a influir en las metas que las personas se marcan y
en su estado de ánimo. Las creencias de las perso-
nas en su capacidad modelan las situaciones labo-
rales y el comportamiento, y determinan ciertas
reacciones afectivas y emocionales, como los niveles
de depresión o los niveles de ansiedad que acompa-
ñan a la acción. La percepción de incapacidad para
realizar una tarea que forma parte del rol, y que si
no se realiza conlleva consecuencias negativas para
el individuo, va a originar la vivencia de estados de
ansiedad, la búsqueda de conductas de escape, y
una disminución de la motivación y de la implica-
ción laboral.
La autoeficacia es una de las principales varia-
bles vinculadas a las creencias sobre la capacidad, y
ejerce una gran influencia sobre las atribuciones
causales. Los individuos con baja autoeficacia con-
sideran que las capacidades relacionadas con la eje-
cución de una determinada tarea son cualidades
innatas o predeterminadas, y ven los resultados ne-
gativos, los contratiempos y los fracasos como una
evidencia de su falta de competencia para realizar
las tareas satisfactoriamente. Estos individuos viven
los desafíos laborales como situaciones en las que
deben probarse a sí mismo. El riesgo de fracasar se
asocia con amenazas de la imagen personal. Por el
contrario, los individuos que consideran que las ca-
pacidades relacionadas con la ejecución de la tarea
se adquieren, probablemente asumirán tareas que les
permiten lograr los objetivos. Un sentimiento bajo
de eficacia para ejercer control genera ansiedad, de-
bido a la aspiración insatisfecha (Bandura, 1999).
Las creencias negativas sobre la capacidad per-
cibida van a influir en el progreso del estrés y en el
desarrollo de la ansiedad, debido a la autoevalua-
ción negativa sobre la capacidad para realizar el
trabajo y otras actividades de la vida cotidiana. El
individuo se siente saturado, le desborda el trabajo
—«no llegas»— y deja de valorarse como persona
y como profesional. La consecuencia es un fracaso
cognitivo, de manera que se evaluará negativamen-
te disminuyendo su autoestima y su autoconcepto,
y desarrollará sentimientos de inutilidad, de frustra-
ción y fracaso profesional, apatía, indiferencia, des-
gaste y agotamiento emocional.
¿Cómo han influido los principios conductistas
en el coaching? Con frecuencia el proceso de
coaching aplica esos principios de diferentes formas:
a) observando las conductas y evaluándolas me-
diante análisis de competencias; b) evaluando el
rendimiento y la calidad de la ejecución de la tarea
y recompensando o penalizando al individuo, y
c) fomentando el aprendizaje mediante procesos de
modelado.
Los modelos de coaching basados en la aproxi-
mación conductual animan al coachee a diseñar sus
propias estrategias para aprender y evolucionar.
Los coachees son animados a diseñar sistemas per-
sonales para la evaluación del rendimiento y a ob-
servar las consecuencias de su conducta en la con-
secución de los objetivos. Los aspectos que la
mayoría de la gente encuentra satisfactorios, como
logros, control y crecimiento, están presentes en la
aproximación conductual. Se facilita que los
coachees creen sus propios sistemas de motivación
y autorecompensa.
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
3.2. El modelo GROW
El modelo GROW es un modelo de coaching
basado en la aproximación conductual que se es-
tructura en cuatro etapas. El modelo fue desarrolla-
do por Graham Alexander en la década de los 80
del siglo pasado.
Siguiendo el modelo, los coachees trabajan a
través de cuatro etapas: a) identificando objetivos
(Goals); b) analizando la realidad (Reality); c) ge-
nerando y analizando diferentes opciones (Op-
tions), y d) generando un plan de acción (Way
forward). El objetivo es mejorar la ejecución de la
persona en diferentes facetas de la vida, incluyendo
su actividad laboral, mediante el desarrollo de nue-
vos aprendizajes y el ajuste de la conducta.
A pesar de sus vínculos con la aproximación
conductual, este modelo no se percibe como un mo-
delo psicológico, y es aplicado por coachs que no
tienen formación en Psicología.
Utilizando este modelo, el coach adopta un es-
tilo de aprendizaje socrático, y mediante preguntas
abiertas se va avanzando a través de las cuatro eta-
pas del modelo. Esas etapas están diseñadas para
ayudar al coach a identificar determinadas conduc-
tas que pueden mejorar la realización y el logro en
la consecución de objetivos. Algunos ejemplos de
preguntas se recogen en la tabla 19.1.
A continuación se desarrollan los principios de
cada una de las etapas del modelo GROW.
1. Identificación de objetivos (Goals)
La primera etapa del modelo GROW consiste
en la identificación de un objetivo. El propósito de
la relación de coaching es facilitar el desarrollo del
individuo, y asesorarlo para mejorar su rendimiento
en la búsqueda de los objetivos más adecuados para
poder ser alcanzados. Es importante formular los
objetivos de manera positiva, para centrar la aten-
ción en lo que se desea alcanzar.
A la hora de establecer los objetivos se deben
tener en cuenta los siguientes principios:
1. El objetivo debe ser lo más desafiante posi-
ble, pero al mismo tiempo realista. Desde
una perspectiva práctica, el desafío de un
objetivo debe ser aquel que el coachee esté
dispuesto a asumir, pero teniendo en cuenta
© Ediciones Pirámide
/ 519
TABLA 19.1
Ejemplo de preguntas abiertas utilizadas para
facilitar el proceso GROW (Passmore, 2007)
Etapa Posibles preguntas
Identificación de — ¿Qué deseas conseguir?
objetivos (Goals) — ¿Qué esperas de esta reunión?
— ¿Qué necesitas saber sobre...?
Análisis de la rea- — ¿Qué está pasando?
lidad (Reality) — ¿Por qué esto es un problema?
— ¿Qué quieres decir con eso?,
¿me puedes poner un ejemplo?
— ¿Qué opción has elegido?, ¿qué
ocurre?
— ¿Cómo te sientes?
Generación y aná- — ¿Qué alternativas tienes?
lisis de opciones — ¿Cuál es tu elección?
(Options) — ¿Cuáles son las ventajas e in-
convenientes?
— ¿Qué puedes hacer?
Generación del — ¿Puedes resumir qué vas a hacer
plan de acción y cuándo?
(Way forward) — ¿Qué obstáculos o problemas
esperas encontrar?
— ¿Cómo lo vas a superar?
— ¿Quién puede ayudarte?
— ¿Qué recursos necesitas?
— ¿Cuándo evaluarás los progre-
sos?
que además debe tener las capacidades ne-
cesarias para alcanzarlo.
2. El objetivo debe ser muy específico. Cuanto
más específico sea, más fácil será para el
coachee valorar sus capacidades para alcan-
zarlo y conocer cuándo lo ha conseguido.
Un nivel de especificidad adecuado es aquel
que establece una medida cuantificable de
realización para una determinada tarea,
junto a una fecha concreta para alcanzarlo.
Además, la claridad en el establecimiento
del objetivo facilita la relación y compren-
sión entre coach y coachee.
3. El coachee se debe comprometer con el ob-
jetivo. Éste debe tener significado para él,
ser relevante, y al mismo tiempo motivador.
520 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Si el compromiso con el objetivo no está
claro, el coach debe trabajar para apoyar al
coachee a ver los posibles beneficios de al-
canzar el objetivo. Este proceso de discu-
sión en una sesión de coaching supone un
proceso cognitivo intenso, que redundará
en un incremento de la probabilidad de al-
canzar el objetivo.
4. El coachee debe creer en su capacidad de
alcanzar los objetivos que establece. Esta
creencia debe ser realista y estar basada en:
a) la capacidad de realización pasada del
coachee; b) la percepción que posee de sus
capacidades; c) la comprensión de las des-
trezas necesarias para alcanzar el éxito en la
realización de la tarea, y d) la comprensión
del tiempo requerido para desarrollar nue-
vas destrezas, si fuesen necesarias. También
es importante valorar la dinámica del en-
torno personal y laboral en el que tiene que
desarrollarse.
5. En el establecimiento de los objetivos se de-
ben considerar las necesidades que se cubri-
rán a medio y largo plazo. Los objetivos
establecidos a largo plazo influyen sobre el
compromiso con el proceso a lo largo del
tiempo, mientras que los objetivos a corto y
medio plazo tienen una función de motivar
al coachee para mantener sus conductas.
Por tanto, se deben integrar objetivos a cor-
to y medio plazo junto con la visión de los
objetivos a más largo plazo.
2. Análisis de la realidad (Reality)
El siguiente paso consiste en explorar la reali-
dad del coachee, y cómo se ajustan a ella los objeti-
vos. Tanto el coach como el coachee necesitan enten-
der objetivamente la situación actual con relación
al objetivo que se desea alcanzar. Se deben buscar
hechos, circunstancias, obstáculos y apoyos. Ade-
más de los interrogantes presentados en la tabla
19.1, se deben elaborar preguntas que comiencen
por: con qué, quién, cuándo, cuánto. Y se deben
evitar preguntas que empiecen por: por qué y cómo,
pues conducen a evaluaciones negativas.
La realidad de la situación se establece anali-
zando el desempeño y la situación actual del indivi-
duo, sus capacidades y su contexto personal y labo-
ral. Este proceso supone una autoreflexión por
parte del coachee, y conlleva la búsqueda de datos
cuantitativos sobre su desempeño actual. Puede
acompañarse de una evaluación mediante cuestio-
narios psicológicos que ofrezcan datos sobre
desempeño y sobre capacidades. Los resultados de
todas estas actividades ofrecerán un conjunto de
datos útiles para discutirlos con relación a las posi-
bilidades de conseguir determinados objetivos. El
resultado debe permitir reflexionar sobre diferentes
conductas, y si esas conductas pueden facilitar la
consecución de los objetivos establecidos.
Cuando se llega a una conclusión sobre el
desempeño y las conductas actuales, se debe anali-
zar el desajuste entre la realización actual y la de-
seada. Mediante esa información el coach y el
coachee pueden explorar conjuntamente si los obje-
tivos establecidos son realistas, especialmente en
aquellos casos en los que el desajuste entre el pre-
sente y lo deseado es más relevante. Como conse-
cuencia, se puede generar la necesidad de realizar
ajustes en el calendario establecido para la consecu-
ción de objetivos, un reajuste de objetivos, o estable-
cer un proceso de pasos consistentes en la consecu-
ción de objetivos intermedios.
3. Generación y análisis de opciones (Options)
El desarrollo de conductas para alcanzar los
objetivos establecidos a corto, medio y largo plazo
se analizan en esta fase del proceso. El coach debe
establecer un conjunto de destrezas para resolver
problemas, y técnicas creativas para fomentar di-
versas ideas y opciones que permitan alcanzar los
objetivos.
Se le pedirá al coachee que elabore una lista de
posibles opciones, y las opciones más realistas se
identificarán mediante una evaluación crítica. El
coach debe facilitar que el coachee genere ideas cla-
ras y evalúe las opciones. El rango de opciones pro-
bablemente incluirá determinados ajustes conduc-
tuales que lleven a formas alternativas de manejar
las situaciones, pero intentando que estén contex-
tualizadas en la cultura, y en los valores del contex-
to personal y organizacional del coachee. Mediante
un proceso de preguntas, el coach trabajará con el
coachee para asegurarse de que las opciones son
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo / 521

adecuadas, al tiempo que se analizarán las posibles

consecuencias asociadas a cada una de las opciones.

4. Generación del plan de acción (Way forward)

La fase final consiste en desarrollar el plan de ac-
ción. Éste puede ser sencillo, aunque lo más probable
es que consista en una serie de pasos que deben ser
evaluados y revisados por el coachee. El coachee, y no
el coach, resume el plan de acción futura y acuerda
con el coach el momento de revisar los progresos en
futuras sesiones de coaching. Se debe analizar qué
funcionó y por qué, así como qué no funcionó y por
qué no lo hizo. De esta manera, el coach puede iden-
tificar otros cursos de acción para alcanzar los obje-
tivos y mantener las conductas que funcionan.
Así pues, el modelo GROW permite al coachee
avanzar hacia la consecución de objetivos. Se aplica
un sistema de ensayo y error para valorar las con-
ductas apropiadas. El coachee puede analizar su
aprendizaje en base a experiencias pasadas, obser-
vando a otros, o simplemente valorando el aquí y
ahora.
Establecer un conjunto de competencias y de
conductas resulta de utilidad para identificar las con-
ductas adecuadas. En este proceso secuencial del mo-
delo GROW, el coach y el coachee avanzan y retroce-
den por las diferentes etapas en función de lo que se
considere necesario realizar al inicio de una sesión.
Algo que es central y básico alentar durante todo el
proceso es la creencia de que el coachee puede alcan-
zar su objetivo si realiza las conductas adecuadas.
En la figura 19.1 se presenta un gráfico de los
pasos del método GROW de coaching.
Recuerde. En la fase de identificación de objetivos
(Goals), el coach facilita el desarrollo del individuo, ase-
sorándolo en la búsqueda de los objetivos más adecua-
dos. En la fase de análisis de la realidad (Reality), tanto el
coach como el coachee necesitan entender objetivamen-
te la situación actual con relación al objetivo que se de-
sea alcanzar, y es importante la autorreflexión del
coachee. En la fase de generación y análisis de opciones
(Options) el coach debe establecer un conjunto de des-
trezas para resolver problemas y técnicas creativas para
fomentar diversas ideas y opciones que permitan alcan-
zar los objetivos. En la fase de generación del plan de
acción (Way forward) el coach puede identificar otros cur-
sos de acción para alcanzar los objetivos, y mantener las
conductas que funcionan.
G R
Objetivo Realidad
¿Qué deseas ¿Qué ocurre?
alcanzar?
W O
Plan de acción Opciones
¿Qué vas ¿Qué puedes
a hacer? hacer?
Figura 19.1.—Gráfico de los pasos del método GROW de
coaching.
3.3. Ventajas del coaching conductual
Entre las ventajas del coaching conductual cabe
destacar que es un proceso claro y poco complejo,
que permite aprender de forma rápida, y puede ser
aplicado en una amplia variedad de situaciones. Los
modelos conductuales tienen un fuerte componente
de aprendizaje.
Para los directivos de una organización tiene la
ventaja de que les ofrece una herramienta de re-
flexión y aprendizaje a través de la observación de
los demás. Es un procedimiento que está orientado
más a los resultados que al individuo.
No obstante, para aplicar el método GROW, el
coach debe tener conocimientos y habilidades sufi-
cientes para profundizar en los pasos y considerar
de manera crítica los objetivos establecidos. Este
método permite: a) establecer objetivos que condu-
cen a un alto desempeño; b) revisar el desempeño
pasado y el presente mediante un análisis de con-
ductas que identifica los desajustes que dificultan la
mejora; c) generar ideas y analizar el éxito y el fra-
caso de las experiencias ajenas además de las pro-
pias, y d) evaluar diferentes opciones frente a un
criterio, y acordar un plan de acción experimental

© Ediciones Pirámide
522 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
que puede ser revisado para analizar cómo está fun-
cionando.
4. COACHING COGNITIVO-CONDUCTUAL
(CCC): BASES TEÓRICAS
El coaching cognitivo-conductual (CCC) es una
aproximación integradora que combina el uso de
las técnicas de solución de problemas, junto con ac-
tuaciones y estrategias cognitivo-conductuales que
permiten a los coachees conseguir objetivos reales.
Consiste en la aplicación de técnicas y principios de
terapia cognitivo-conductual en individuos conside-
rados como población no clínica. Se trata de una
intervención limitada en el tiempo, orientada hacia
el cumplimiento de metas y enfocada en el presente.
Esta aproximación busca la resolución de proble-
mas para ayudar a los clientes en situaciones de
bloqueo emocional, psicológico o conductual, de
manera que pueden seguir progresando en la conse-
cución de objetivos. Un aspecto relevante del CCC
es el principio de parsimonia, esto es, conseguir el
máximo beneficio con el mínimo esfuerzo.
Diferentes estudios han concluido que el CCC
puede ser aplicado para mejorar la eficacia profe-
sional, la autoestima, la colaboración, el autocon-
cepto, el estrés y la ansiedad, el bienestar del indivi-
duo y su calidad de vida.
Existen dos premisas básicas en el CCC:
a) Puede ocurrir que una persona no desarro-
lle sus destrezas para resolver problemas o
que no las aplique adecuadamente en situa-
ciones de estrés, aunque en otras situacio-
nes le hayan funcionado.
b) Lo que un individuo siente o cree viene de-
terminado en mayor medida por sus creen-
cias y por cómo percibe una situación de-
terminada.
Además, las emociones negativas que pueden
surgir de la unión de ambas situaciones, y que favo-
recen la aparición de ansiedad, pueden afectar tam-
bién al comportamiento de la persona y a su capa-
cidad para realizar las tareas. Teniendo presente
esas circunstancias, el CCC pretende ayudar a las
personas a mejorar sus destrezas para resolver pro-
blemas, ayudarles a que tomen conciencia de sus
pensamientos limitadores y a modificar las creen-
cias que están limitando el rendimiento, generando
estrés y bloqueando la consecución de objetivos. En
el contexto laboral, el acercamiento se centra en me-
jorar el rendimiento en situaciones de tensión.
El desarrollo del CCC está vinculado al entre-
namiento en resolución de problemas y a la terapia
cognitivo-conductual (Kodish, 2002; Neenan,
2008). Por ello, y para que el lector pueda contex-
tualizar los principios de esta aproximación al
coaching, se presentan de manera muy breve los
principales aspectos de esos acercamientos a la psi-
coterapia. Un desarrollo más extenso se puede en-
contrar en las siguientes obras: Gavino (2002), Beck
(2000), Bas y Andrés (1994), D’Zurilla (1993), Ellis
y Grieger (1990), y McKay, Davis y Fanning (1985).
4.1. Entrenamiento en resolución
de problemas
La técnica de resolución de problemas pretende
ayudar a las personas a resolver problemas y mejo-
rar su toma de decisiones. Para ello, facilita el reco-
nocimiento del problema y su identificación, inhi-
biendo al mismo tiempo la tendencia de responder
impulsivamente ante él. Facilita también el desarro-
llo de alternativas a la situación, y ofrece estrategias
para analizar las diferentes alternativas y ponderar-
las, proponiendo un procedimiento para escoger la
respuesta más adecuada al problema y verificar su
adecuación.
Para su adquisición se plantean, por regla gene-
ral, los siguientes pasos:
1. El participante debe reflexionar sobre cuál
es su problema. Se pide a cada participante
que identifique un acontecimiento que le
genere estrés y ansiedad, y que deba ser co-
rregido. Tanto el problema como sus efec-
tos deben ser analizados con detalle.
2. El objetivo de la segunda fase es que los
participantes averigüen lo que están dis-
puestos a hacer para resolver el problema.
Para ello deben desarrollar un conjunto de
objetivos reales formulados en términos
conductuales.
3. A continuación, los participantes deben
proponer individualmente posibles solucio-
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
nes a su problema, sin entrar a analizar su
atractivo o viabilidad. Hay que insistir en
que probablemente caben diversas solucio-
nes eficaces.
4. Posteriormente, se pide a cada participante
que evalúe las consecuencias de algunas de
las soluciones eficaces identificadas.
5. La quinta fase consiste en delimitar la solu-
ción elegida y analizarla.
6. Una vez tomada la decisión sobre la solu-
ción que resultará más adecuada, se lleva a
la práctica. Para ello, se pide a los partici-
pantes que anticipen la posibilidad de al-
canzar éxitos y fracasos.
7. Por último, los participantes evalúan si la
alternativa elegida les ha llevado de forma
global a conseguir los objetivos.
Este programa de entrenamiento en solución
de problemas necesita habitualmente una sesión de
1 ó 2 horas para cada una de las fases, y las sesio-
nes se realizan una vez por semana durante 6 o 7
semanas. Dentro del programa hay que prestar es-
pecial atención a que los participantes vayan más
allá de la simple discusión. Esto es, no basta con
identificar los problemas; también conviene eva-
luar la disposición de los individuos de llevar a
cabo las soluciones planteadas y, posteriormente,
el grado de consecución de los objetivos formula-
dos. Las discrepancias deben ser analizadas, eva-
luadas y corregidas.
4.2. Técnicas cognitivo-conductuales
La psicología cognitiva y la psicología social-
cognitiva han puesto de manifiesto que las conduc-
tas son el resultado del procesamiento de la infor-
mación. Para manejar la complejidad del entorno,
los individuos lo simplifican mediante un procesa-
miento selectivo de la información y con la creación
de esquemas cognitivos, del tipo de los estereotipos.
De esta manera, la influencia del entorno social so-
bre el comportamiento de las personas no se debe a
las características objetivas de ese entorno, sino a la
interpretación que las personas hacen de él, de
modo que el estrés y la ansiedad pueden considerar-
se un subproducto de un sesgo sistemático de la
visión del mundo. De ahí su carácter subjetivo.
© Ediciones Pirámide
/ 523
Por ejemplo, un individuo interpreta un suceso
como peligroso diciéndose: «Estoy en un apuro. Las
cosas no saldrán bien». Su organismo reacciona a
ese pensamiento con una respuesta de alarma (por
ejemplo, taquicardia, movimientos intestinales, su-
doración, etc.), e interpreta esa activación como
una evidencia complementaria que justifica la alar-
ma. El individuo piensa: «Es terrible. No hay solu-
ción». Su organismo recibe el mensaje de que existe
un peligro aumentado, y de esta manera se genera
una espiral ascendente hasta que la persona se sien-
te totalmente desbordada. Para romper esta espiral
de retroinformación negativa se deben cambiar los
pensamientos y las respuestas fisiológicas, o se debe
alterar la situación que dispara y mantiene la reac-
ción de alarma.
El objetivo de las técnicas cognitivas es ayudar
al individuo a lograr un alivio de los síntomas del
estrés, reestructurando los pensamientos que hacen
crónica la ansiedad, la depresión, la culpa, la angus-
tia, la cólera, etc. Entre las técnicas utilizadas cabe
citar la terapia racional-emotiva (RET) (Ellis y
Grieger, 1990), la aserción encubierta, la valoración
cognitiva o la inoculación del estrés (véase McKay,
Davis y Fanning, 1985).
Es frecuente que algunas personas desarrollen
pensamientos deformados o ideas irracionales so-
bre su trabajo o sobre sí mismas. Junto con estos
pensamientos deformados, los individuos también
tergiversan la realidad al realizar procesos de atri-
bución causal interna, esto es, se atribuyen las cau-
sas y consecuencias de lo ocurrido, lo que les oca-
siona crisis de ansiedad intensas y fases depresivas.
En ocasiones, hacen interpretaciones del pensa-
miento de los otros y, sin mediar palabra, conside-
ran que saben lo que sienten los demás y por qué se
comportan de la forma en que lo hacen. Pueden
pensar que conocen lo que es justo, pero que los
demás son los no están en lo cierto. En ocasiones
elaboran una lista de normas rígidas sobre cómo se
debería actuar, de manera que las personas que
transgreden esas normas les enojan, y se sienten cul-
pables si personalmente las violan.
Un principio de las técnicas cognitivo-conduc-
tuales es que el individuo debe prestar atención a
sus pensamientos para detectarlos y registrarlos,
pues de esta manera se puede diferenciar entre los
pensamientos que son adecuados y los que no lo
son, se pueden identificar las situaciones en las que
524 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
aparecen, y se pueden identificar qué pensamientos
se desarrollan en cada situación.
Puede ser conveniente evaluar la veracidad de
los pensamientos en el mismo momento en que ocu-
rren, y más tarde, cuando las emociones asociadas
se han diluido. Un indicador de pensamientos dis-
torsionados es la presencia de emociones negativas
con carácter crónico, repetirse las mismas preocu-
paciones una y otra vez, y sentirse continuamente
culpable o disgustado consigo mismo. Es más fácil
reducir la ansiedad cuando los pensamientos distor-
sionados se cuestionan y se manejan conforme apa-
recen.
Una vez identificados los pensamientos no ade-
cuados, las situaciones que los generan y las emo-
ciones resultantes, se deben identificar los pensa-
mientos adecuados o las creencias racionales que se
dan en esas mismas situaciones, y que no tienen
consecuencias negativas para el individuo. Enton-
ces, el experto que dirige la aplicación de la técnica
procederá a refutar las creencias irracionales me-
diante la aplicación de una serie de técnicas cogni-
tivas, emocionales y conductuales, diseñadas a tal
efecto. Paralelamente, entrenará al individuo en una
serie de estrategias para el manejo del problema y
de la ansiedad que lleva asociada.
4.3. Pensamientos distorsionados
y creencias irracionales
El CCC está basado en la premisa de que la ma-
nera en que una persona piensa sobre las cosas de-
termina profundamente cómo se siente ante ellas.
Esto implica que esas vivencias influirán sobre su
salud y sobre su realización. Beck (1976) describió
la existencia de un diálogo interno, una voz crítica
interior en nuestra mente, que influye sobre nuestra
autoestima, haciéndonos dudar sobre nuestra auto-
eficacia y sobre nuestra competencia. Albert Ellis
subrayó que las alteraciones emocionales no las pro-
ducen los eventos a los que se asocian, sino que es-
tán mediadas por las creencias sobre esos eventos.
Podemos distinguir tres niveles de cogniciones:
pensamientos automáticos, creencias mediadoras
(actitudes, reglas y suposiciones) y creencias funda-
mentales. Un esquema cognitivo absurdo nos puede
llevar a un pensamiento automático negativo que nos
impida desarrollar todo nuestro potencial. Algunos
errores en el procesamiento, conocidos como distor-
siones cognitivas o pensamientos distorsionados, es-
tán identificados (McKay, Davis y Fanning, 1985):
1. Filtraje o abstracción selectiva. Esta distor-
sión se caracteriza por una especie de visión
de túnel, de manera que sólo se ve un ele-
mento de la situación y el resto se excluye.
Se resalta un simple detalle, y todo el even-
to o situación queda marcado por ese deta-
lle. Los mecanismos del recuerdo también
pueden ser selectivos. Los pensamientos se
pueden magnificar mediante diferentes pro-
cesos de filtraje. El resultado final es que
todos los temores, carencias e irritaciones se
exageran en importancia, porque llenan la
conciencia con exclusión de todo lo demás.
Palabras claves para detectar esta distorsión
son: «No puedo soportar esto», «No aguan-
to que...», «Es horrible», «Es insoportable»
o «No puedo resistirlo».
2. Pensamiento polarizado. La característica
principal de esta distorsión es la insistencia
en las elecciones dicotómicas: se tiende a
percibir cualquier cosa de forma extremista,
sin término medio. Las personas y los pen-
samientos son buenos o malos, maravillo-
sos u horribles. Un peligro de dicotomizar
el pensamiento es cómo se juzga una perso-
na a sí misma. Si no se es perfecto o brillan-
te, sólo se puede ser un fracasado o un im-
bécil. No hay lugar para las equivocaciones
o para la mediocridad.
3. Sobregeneralización. En esta distorsión se
produce una extensión, una conclusión ge-
neralizada a partir de un incidente simple o
de un solo elemento de evidencia. Una ex-
periencia desagradable o negativa significa
que siempre que se repita una situación si-
milar se repetirá la experiencia desagrada-
ble. Se sobregeneraliza cuando se afirma de
manera radical cosas como «nadie me quie-
re», «nunca seré capaz de confiar en alguien
otra vez» o «nunca podré conseguir un tra-
bajo».
4. Interpretación del pensamiento. Cuando una
persona interpreta el pensamiento hace jui-
cios repentinos sobre los demás, hace supo-
siciones sobre cómo se sienten los demás y
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
lo que les motiva a ello. En la medida en que
su pensamiento interpreta, también se hacen
presunciones sobre cómo está reaccionando
la gente a las cosas que la rodean, particu-
larmente cuando están reaccionando ante
uno mismo. Por ejemplo: «esto hace que me
vea poco atractivo», «piensa que soy un in-
maduro» o «quieren ponerme nervioso».
Estas presunciones son normalmente impo-
sibles de ser sometidas a prueba, pues se
basan en la intuición, pero siempre son creí-
das. La persona imagina que la gente siente
y reacciona a los pensamientos de la misma
forma que ella, por lo que no se molesta en
mirar o escuchar atentamente.
5. Visión catastrófica. Cuando una persona
desarrolla pensamientos catastróficos, cual-
quier acontecimiento significa una catástro-
fe. Así, un dolor de cabeza indica que está
apareciendo un tumor cerebral. Los pensa-
mientos catastróficos a menudo empiezan
con las palabras «y si...». Una imaginación
catastrófica no tiene límites.
6. Personalización. Es la tendencia a relacionar
algo del ambiente consigo mismo. Un as-
pecto importante de la personalización es el
hábito de compararse continuamente con
los demás: «Le escuchan a él, pero a mí
no...». La presunción subyacente es que su
valor es cuestionable. Por tanto, continua-
mente se encontrará forzado a probar su
valor como persona, midiéndose a sí mismo
con los demás. Si de la comparación resulta
vencedor tendrá un momento de alivio, pero
si resulta perdedor se sentirá humillado.
7. Falacia de control. Existen dos formas en
las que puede distorsionarse el sentido de
poder y control de una persona. Una per-
sona se puede ver a sí misma impotente y
externamente controlada, u omnipotente y
responsable de todo lo que ocurre a su al-
rededor. La persona que se siente extrema-
damente controlada se bloquea. No cree
que pueda construir su propia vida o intro-
ducir alguna diferencia en el mundo que le
rodea. Otra persona u otra cosa son los res-
ponsables de sus pérdidas o sus fracasos. El
polo opuesto de la falacia es la falacia del
control omnipotente. La persona que expe-
© Ediciones Pirámide
/ 525
rimenta esta distorsión se cree responsable
de todo y de todos.
8. Falacia de justicia. Este tipo de pensamien-
to distorsionado se basa en la aplicación de
las normas legales y contractuales a los ca-
prichos de las relaciones interpersonales. El
inconveniente es que dos personas rara-
mente se ponen de acuerdo sobre lo que es
justo. Esta falacia se expresa a menudo con
frases condicionales del tipo: «si me quisie-
ra no se burlaría...», «si me quisiera me
ayudaría a conseguir...». El individuo no
tiene presente que las otras personas pue-
den ver las cosas de manera diferente a no-
sotros, y al no hacerlo se causa dolor.
9. Razonamiento emocional. En la raíz de esta
distorsión está la creencia de que lo que la
persona siente tendría que ser verdadero. Si
se siente como un perdedor es porque es un
perdedor, si se siente culpable tiene que ha-
ber hecho algo mal, y si se siente colérico es
que alguien se ha aprovechado de ella. To-
das las cosas negativas que se sienten sobre
uno mismo y los demás deben ser verdade-
ras, porque se sienten como verdaderas.
10. Falacia del cambio. La única persona a la
que uno puede controlar realmente y tener
muchas esperanzas de cambiar es a sí mis-
mo. La falacia del cambio, sin embargo,
supone que una persona cambiará para
adaptarse a nosotros si se le presiona lo
suficiente. La atención y energía se dirige
por tanto hacia los demás, porque la espe-
ranza de felicidad se encuentra en conse-
guir que los demás satisfagan nuestras
necesidades. Las estrategias para cambiar
a los otros incluyen echarles la culpa, exi-
girles, ocultarles cosas y negociar. El resul-
tado es que la otra persona se siente ata-
cada o cohibida, y no cambia en absoluto.
11. Etiquetas globales. Se caracteriza por la
tendencia a generalizar una cualidad para
describir a una persona o situación. Se ig-
nora toda evidencia en contra, convirtien-
do la visión del mundo en una visión este-
reotipada, inflexible y unidimensional. La
persona tiende a formular afirmaciones
como, por ejemplo, «todos mis colabora-
dores son unos ineptos».
526 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
12. Culpabilidad. Consiste en atribuir la res-
ponsabilidad de los acontecimientos a uno
mismo o a los demás sin base suficiente, y
sin tener en cuenta otros factores que afec-
tan a los acontecimientos. Con frecuencia,
implica que otro se convierta en el respon-
sable de elecciones y decisiones que real-
mente son de nuestra propia responsabili-
dad.
13. Los debería. En esta distorsión la persona
se comporta de acuerdo con unas reglas in-
flexibles que deberían regir la relación de
todas las personas. Las reglas son correctas
e indiscutibles. Cualquier desviación hacia
valores o normas particulares es mala.
Como resultado, frecuentemente la persona
adopta una posición de juez y encuentra
faltas, y la gente le irrita, pensando que los
demás no piensan ni actúan consecuente-
mente. Las palabras que indican la presen-
cia de esta distorsión son: debería, tendría
que o habría que.
14. Tener razón. En esta distorsión, la persona
se pone normalmente a la defensiva. Tiene
que probar continuamente que su punto
de vista es el correcto, que sus apreciacio-
nes del mundo son justas y que todas sus
acciones son adecuadas. Cada decisión
que toma es justa, nunca se equivoca.
Cuando los hechos no encajan en lo que
ya creen, los ignoran.
15. La falacia de la recompensa divina. En este
estilo de ver el mundo la persona se com-
porta «correctamente» en espera de una
recompensa. Se sacrifica y trabaja hasta
quedar extenuada, y mientras tanto imagi-
na que está acumulando puntos para ir al
cielo algún día. El problema de esta distor-
sión es que cuando pasa el tiempo y no
llega la recompensa, la persona se vuelve
más hostil y resentida.
5. DESARROLLO DEL COACHING
COGNITIVO-CONDUCTUAL
Los objetivos del CCC son los siguientes: 1) ayu-
dar al coachee a alcanzar objetivos realistas; 2) me-
jorar o resolver problemas y dificultades; 3) ayudar
al coachee a adquirir nuevas destrezas y estrategias
de afrontamiento constructivas; 4) ayudar al coachee
a resolver pensamientos erróneos, pensamientos que
le generan estrés, pensamientos que interfieren cur-
sos de acción, pensamientos automáticos negativos
y las creencias que puedan estar detrás de esos pen-
samientos; 5) ayudar al coachee a desarrollar destre-
zas para pensar en positivo, pensamientos que ali-
vien el estrés y mejoren el rendimiento, y si es
necesario creencias realistas y que le sirvan de apo-
yo, y 6) ayudar al coachee a ser su propio coach.
Para alcanzar esos objetivos se desarrollan las
siguientes acciones:
1. Repasar brevemente con el coachee su esta-
do actual: ¿Cómo te has encontrado recien-
temente?
2. Negociar un plan para la sesión: ¿Qué de-
seas que hagamos en la sesión de hoy?
3. Revisar las tareas realizadas entre sesiones:
¿Qué has hecho sobre las tareas fijadas en
la sesión anterior hasta la de hoy?
4. Identificar el problema para la sesión ac-
tual: Cuéntame que tenemos que hacer hoy.
5. Negociar las tareas entre dos sesiones.
6. Ofrecer retroinformación sobre la sesión del
día: ¿Quieres que comentemos algo sobre la
sesión de hoy?
Palabras como obligaciones o deberes deben ser
evitadas en las sesiones de coaching, debido a que
pueden tener recuerdos negativos para algunos
coachees. Revisar las tareas entre sesiones negocia-
das o asignadas en sesiones previas es un aspecto
clave del coaching, pues al revisarlas se envía al
coachee un mensaje indicándole que es importante
realizarlas. También puede ser relevante recordarle
al coachee lo importante que son las horas fuera de
sesión, en las que se desarrollan los planes de acción
negociados y establecidos. Los problemas que sur-
gen al intentar desarrollar esos planes de acción
también resultan útiles para el coachee.
Preguntas guía y estrategias que puede utilizar el
coach para analizar los pensamientos distorsio-
nados y sus consecuencias
El descubrimiento tutorizado es un proceso en
el que el coach y el coachee trabajan de manera con-
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo / 527

junta, y en colaboración, para enfocar los proble-
mas de manera diferente y cambiar su perspectiva.
El procedimiento consiste en utilizar preguntas ba-
sadas en un proceso de autorreflexión sistemática y
en el razonamiento inductivo (de lo particular a lo
general) siguiendo el método socrático. Este proce-
so se puede utilizar para ayudar a identificar los
pensamientos distorsionados y modificarlos. Algu-
nas de las preguntas socráticas que puede utilizar el
coach para analizar la validez de esos pensamientos
son las siguientes: 1) ¿Dónde está la evidencia de tus
creencias? 2) ¿Cómo te está afectando este tipo de
pensamiento? ¿Cómo influye sobre ti? 3) ¿No esta-
rás yendo directamente a las conclusiones? 4) ¿Tie-
nes alguna evidencia para cuestionar tus creencias?
5) ¿No crees que te estás centrando en tus debilida-
des y negando tus fortalezas? 6) ¿Cuáles son las ven-
tajas e inconvenientes de pensar de esta manera?
7) ¿No estarás tomando las cosas de una manera
demasiado personalizada? 8) ¿No te parece que es-
tás pensando en términos de todo o nada? 9) ¿No
te parece que estás aplicando un doble criterio?
10) ¿Estás sobreestimando las posibilidades de que
algo malo ocurra? 11) ¿Estarás prediciendo el resul-
tado en lugar de verlo cuando ocurre? 12) ¿Estás
esperando la perfección absoluta? 13) ¿Qué estrate-
gias prácticas puedes adoptar para convencerte de
lo inadecuado de tus pensamientos?

TABLA 19.2
Ejemplo de documento para identificar, evaluar y modificar los pensamientos distorsionados

Realizar una mala presentación en público, poniendo en peligro mi

contrato.
Problema
Objetivo. Realizar una presentación razonable. Centrarme en la pre-
sentación y no en lo que la gente pueda pensar de ella o sobre mí.

1. No puedo perder este trabajo.

2. Sería terrible.
Pensamiento distorsionado
3. Soy un perfecto inútil.
4. Tengo que hacerlo bien y que mi presentación sea perfecta.

— Ansiedad.
Reacción emocional /fisiológica — Depresión.
— Problemas psicosomáticos.

1. Siendo realista podría perder el trabajo, pero no por equivocar-

Pensamientos que mejorarían el rendimiento
me una vez en una presentación.
2. ¿Qué significa terrible? La pérdida de este trabajo puede ser
costosa para mí, pero no sería el fin del mundo.
3. ¿Por qué voy a ser un absoluto inútil? Para ello tendría que
serlo en todo lo que hago.
4. ¿Por qué tengo que hacerlo bien? Realmente no lo sé. ¿Dónde
me lleva este pensamiento? Me está estresando demasiado y
probablemente no realizaré una buena presentación.
5. ¿Realmente se puede considerar que alguna presentación es
perfecta, o es que mis expectativas son demasiado altas?
6. Debería centrarme en realizar una buena presentación, no en la
presentación perfecta.

1. Aceptaré un nuevo trabajo.

2. Practicaré la presentación en voz alta, y me aseguraré estar bien
Nuevo acercamiento eficaz al problema preparado para hacer la presentación.
3. No voy a imaginar qué estarán pensando los demás cuando
haga la presentación.

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528 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Para evitar que el coachee asuma conclusiones
o que sólo se centre en lo que está pensando, es
conveniente que se le recomiende pasar un cuestio-
nario para conseguir la opinión de otras personas
de su confianza (por ejemplo, colegas, amigos, fa-
miliares...), de manera que se refuten o se confirmen
sus pensamientos.
El coach también se puede apoyar en algún
tipo de documento estructurado, tipo formulario,
para ayudar al coachee a identificar, evaluar y mo-
dificar sus pensamientos distorsionados. Estos do-
cumentos pueden ser utilizados en situaciones en
las que el coachee se siente estresado debido a una
situación concreta. El objetivo es centrar la aten-
ción en la modificación del pensamiento que indu-
ce el estrés.
6. MODELOS DE COACHING COGNITIVO-
CONDUCTUAL
6.1. El modelo PRACTICE
En la década de los setenta del siglo pasado,
D’Zurilla y otros autores desarrollaron una serie de
métodos de solución de problemas que están bien
documentados, y que han sido aplicados de mane-
ra eficaz en una amplia gama de problemas y situa-
ciones. Posteriormente, en la década de los ochen-
ta, B. Wasik desarrolló un modelo de solución de
problemas estructurado en siete pasos que se ha
aplicado en counselling, psicoterapia, gestión, en-
trenamiento y coaching. Los pasos desarrollados
por Wasik son: 1) identificación del problema;
2) selección de objetivos; 3) generación de alter-
nativas; 4) análisis de consecuencias; 5) toma de
decisiones; 6) ejecución de las soluciones, y 7) eva-
luación.
Posteriormente, Palmer (2007; 2008) desarrolló
el modelo PRACTICE, que es una adaptación del
modelo de Wasik. Una diferencia fundamental es
que el modelo PRACTICE incluye métodos de bús-
queda de soluciones y puesta en práctica, y está di-
rigido a la aplicación.
Siguiendo este método, en la primera sesión de
coaching se le da al coachee la opción de hablar so-
bre él sin necesidad de que aborde su problema o
sus preocupaciones, y de esta manera el coach con-
sigue aprender más sobre el coachee y sus circuns-
tancias o contexto social. El coach atraerá la aten-
ción del coachee sobre cualquier información que
ponga de manifiesto sus competencias, esfuerzos y
cualidades, insistiendo en ejemplos de esas compe-
tencias en situaciones pasadas. También puede re-
currir a presentar las situaciones negativas como
excepciones que confirman las fortalezas del coachee
cuando se trate de problemas menores. Durante las
reuniones, y a lo largo del todo el proceso de
coaching, se deben realizar preguntas para que el
coachee tome conciencia de en qué punto se encuen-
tra, cómo está progresando y lo que debería hacer
para mejorar (véase tabla 19.3)
6.2. El modelo SPACE
El modelo SPACE fue desarrollado para apli-
carlo en coaching, terapia y manejo del estrés (Ed-
gerton y Palmer, 2005). Permite ilustrar gráficamen-
te diferentes facetas del individuo implicadas en los
procesos psicológicos. El modelo SPACE considera
los aspectos sociales y fisiológicos del coachee, jun-
to con sus conductas, cogniciones y emociones, en
el proceso de cambio y ayuda para que el coachee
alcance sus objetivos:
— Social context (contexto social).
— Physiology (fisiología).
— Action (comportamientos).
— Cognition (cogniciones).
— Emotion (emociones).
Por ejemplo, un individuo que va a una entre-
vista de trabajo (contexto social) puede percibir que
la situación es difícil (cognición). Esta percepción
negativa probablemente le creará ansiedad (emo-
ción), con la aparición de sudoración e incremento
de la tensión arterial (fisiología), lo que le puede
llevar a pasearse por la sala de espera y a marchar-
se para evitar la situación (acción/conducta). El
modelo SPACE crea diagramas de este ciclo para
facilitar su comprensión y manejo al coachee (véase
figura 19.2).
Mediante el modelo SPACE también se pueden
representar aspectos positivos del individuo, lo que
permite representar los resultados de la interven-
ción (figura 19.3).
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 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
Posibles preguntas para progresar en las sesiones de coaching siguiendo el modelo PRACTICE
Pasos
1. Identificación del problema
(Problem identification).
2. Desarrollo realista de objeti-
vos relevantes (Realistic rele-
vant goals developed).
3. Generación de soluciones al-
ternativas (Alternative solu-
tions generated).
4. Consideración de consecuen-
cias (Consideration of conse-
quences).
5. Objetivo/-s más fácil de al-
canzar (Target most feasible
solution).
6. Aplicación de la solución o
soluciones elegidas (Imple-
mentation of Chosen solu-
tion).
7. Evaluación (Evaluation).
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/ 529
TABLA 19.3
Preguntas y acciones
— ¿Cuál es el problema o el tema que deseas discutir o tratar?
— ¿Qué te gustaría cambiar?
— ¿Hay algún momento en que no lo veas como un problema?
— ¿Cómo podríamos saber si la situación ha mejorado?
— En una escala de 0 a 10, donde 0 es «Nada» y 10 es «Se ha resuelto», ¿cómo
de cerca estás a día de hoy para resolver ese problema o asunto?
— ¿Consideras que se puedes estar viendo la situación distorsionada o la po-
drías ver de forma diferente?
— ¿Puedes imaginar despertarte mañana y que este problema o preocupación
ya no exista? ¿Qué sería diferente para ti y por qué?
¿Qué deseas conseguir? Vamos a identificar y desarrollar objetivos específicos.
¿Cuáles son tus opciones? Escríbelas.
— ¿Qué podría pasar?
— ¿Cuán útil es cada solución posible?
Apliquemos una escala de utilidad para cada solución, en la que 0 indica que la
solución «No es nada útil» y 10 significa que la solución «Es extremadamente
útil».
Ahora que hemos considerado todas las posibles soluciones, ¿cuál es la solución
más práctica?
Poner en práctica la solución elegida, siguiendo un proceso de pasos sucesivos
que sean manejables.
— ¿Cuál fue el nivel de éxito? Valoración de 0 a 10.
— ¿Qué podemos aprender?
— ¿Podemos terminar el coaching ahora o deseas tratar, abordar o discutir otro
tema u otro problema?
530 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Contexto social o situación Sudoración, palpitaciones, temblor de

(Afrontar un problema de salud) manos, hormigueo en estómago, etc.

Fisiología
(físico)

Comportamientos
Estrés y ansiedad Emociones Acciones de evitación

Cogniciones

No voy a ser capaz.

Todo me pasa a mí.
Es imposible.
Va a salir todo mal.

Figura 19.2.—Modelo SPACE utilizado para evaluar la ansiedad.

Contexto social o situación Lenguaje corporal relajado,

Alto rendimiento activación moderada, etc.
(Ajuste con los objetivos y la cultura Fisiología
organizacional, interacciones positivas, (físico)
colaboración, retroinformación
positiva, alto apoyo, etc.)

Orientación a la acción,
Estado motivado,
deseo de hacer cosas,
alegría, compromiso, Emociones Acciones
planificación activa,
pasión, etc.
asertividad, eficiencia, etc.

Cogniciones

Deseo de realizar un buen trabajo, respeto

personal y hacia los otros, actitud asertiva,
apertura a la crítica, alta autoestima, alta
autoconfianza, etc.

Figura 19.3.—Representación del estado positivo del individuo mediante el modelo SPACE.

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 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
7. MANEJO DEL ESTRÉS Y LA ANSIEDAD
DESDE EL COACHING
Siguiendo a Saiz y Laínsa (2010), en el desarrollo
de un proceso de coaching relacionado con el estrés
es necesario distinguir entre individuos que presen-
tan eustrés y aquellos que presentan distrés. Esta di-
ferencia ya se ha establecido en el capítulo 1. En los
proceso de coaching, el coach puede encontrarse con
personas que presentan distrés. Cuando el coach no
tiene una titulación sanitaria (por ejemplo, psicólo-
go, médico, etc.), puede surgir la pregunta: ¿cómo
puedo saber si el coachee presenta un problema de
salud o una patología que deba ser tratada por un
especialista? ¿Qué debo hacer en esos casos?
Es importante tener presente que un coach tra-
baja con personas sanas, sin problemas o patologías
mentales, o de otro tipo relacionadas con el estrés.
Por ello, ante la sospecha de que exista un problema
de salud relacionado con el estrés, el coach siempre
deberá remitir al coachee a un profesional que abor-
de esos problemas, y nunca deberá resolverlos me-
diante el proceso de coaching.
El estrés crónico y la ansiedad que lo acompaña
pueden derivar en problemas de salud importantes
como la depresión y, por tanto, salirse del campo de
actuación del coach. Una persona que presenta un
problema de salud no está preparada en ese mo-
mento para participar en un proceso de coaching,
entre otras cosas debido a que puede ser incapaz de
marcarse objetivos y cursos de acción. Ante una si-
tuación de este tipo es importante comunicar al
coachee lo antes posible nuestro punto de vista, y
recomendarle que visite al profesional cualificado
para tratar su problema (por ejemplo, psicólogo)
como paso previo a iniciar o a continuar con el pro-
ceso de coaching. El coaching no es una terapia, y el
coach no es un terapeuta.
Saiz y Laínsa (2010) enumeran algunos síntomas
de alerta que un coach debe tener en cuenta para
decidir si se inicia o si se continúa el proceso de
coaching o, por el contrario, si se remite al coachee a
un profesional que evalúe y trate sus problemas de-
rivados del estrés y la ansiedad. Señalan estos auto-
res que esas alertas no son válidas en sí mismas y de
forma aislada, pues hay que tener en cuenta que se
den o se hayan dado de forma simultánea tres o cua-
tro, y durante un período consecutivo de más de tres
meses. Las alertas a tener en cuenta son las siguien-
© Ediciones Pirámide
/ 531
tes (Bayón, Cubeiro, Romo y Sáinz, 2006): 1) el
cliente parece depresivo; 2) es excesivamente depen-
diente de otros; 3) su vida es extremadamente caóti-
ca; 4) se observa una pauta de relaciones muy ines-
table con los demás; 5) sus creencias no son
consecuentes con la realidad; 6) no se fía en absolu-
to de los demás; 7) está siempre enfadado o agresivo;
8) piensa en comportamientos autodestructivos;
9) es extremadamente egocéntrico; 10) dice cosas
como: «eres el único que te preocupas por mí», y
11) a estos síntomas de alerta se añaden otros como:
tienen palpitaciones, taquicardia, tensión arterial
alta, golpes de calor o dolor de cabeza frecuentes;
tiene ahogos, respiración rápida y superficial, opre-
sión en el tórax; sufre de náuseas, vómitos, diarrea,
aerofagia o molestias digestivas; tiene micción fre-
cuente, enuresis, eyaculación precoz, frigidez o im-
potencia; tiene una elevada tensión muscular, tem-
blores, hormigueos o dolor de cabeza; sequedad de
boca, sudoración excesiva o mareo; preocupación
excesiva; sensación de estar desbordado, agobiado o
acelerado; inquietud o impaciencia; tendencia a la
fatiga con facilidad; dificultad para concentrarse;
irritabilidad, intolerancia o agresividad; alteraciones
de sueño; bajas laborales frecuentes, y se podría aña-
dir sentimientos de culpa por sus actos, comporta-
mientos o pensamientos.
Recuerde. Ante la sospecha de que exista un proble-
ma de salud relacionado con el estrés, el coach siempre
deberá remitir al coachee a un profesional que aborde
esos problemas, y nunca deberá resolverlos mediante el
proceso de coaching. El coaching no es una terapia y el
coach no es un terapeuta.
¿Qué se debe trabajar desde el coaching con rela-
ción a los riesgos psicosociales, el estrés laboral
y la ansiedad?
Son numerosos los factores que contribuyen a
desarrollar los niveles de estrés, y con frecuencia el
individuo no es consciente de su presencia y de la
espiral en la que cae. Esas fuentes de estrés son las
que se deben trabajar desde el coaching para apren-
der a autogestionar el estrés y la calidad de vida.
También es necesario aprender a manejar las emo-
ciones (Saiz y Laínsa, 2010).
Cuando el estrés deriva de situaciones relacio-
nadas con el trabajo, el ámbito de actuación puede
532 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
ir dirigido al contenido y naturaleza de la tarea,
considerando procedimientos como la rotación de
puestos, o la ampliación y enriquecimiento de ta-
reas. Un segundo nivel a considerar tiene que ver
con las relaciones interpersonales, donde se plantea-
rán acciones dirigidas a la mejora de las habilidades
sociales, la resolución de conflictos, los procesos de
mediación y la elaboración de manuales de buenas
prácticas para la prevención del estrés en el trabajo.
En el nivel organizacional se puede abordar la defi-
nición de competencias, los sistemas de participa-
ción, el desarrollo de reuniones de trabajo efectivas,
la gestión de la comunicación y el entrenamiento en
trabajo en equipo.
Para que el coachee trabaje con esos procedi-
mientos el coach debe clarificarle los objetivos, ase-
sorarlo y estructurar su aprendizaje. También puede
contribuir a la clarificación de la situación organiza-
cional, potenciar los recursos de comprensión del
problema organizacional y diferenciar entre el dis-
curso oficial y las prácticas reales. Ejemplos de de-
sarrollo de intervención organizacional mediante el
coaching para prevenir el estrés laboral pueden verse
en los estudios de Palmer (2002) y de Wright (2007).
El coaching es una técnica de intervención indi-
vidual que puede ser incorporada a los programas
de ayuda al empleado en la prevención de riesgos
psicosociales, dentro del nivel de intervención indi-
vidual (véase Solé y Balduque, 2007). Esto es así
porque el coaching se caracteriza por ser un proce-
dimiento para ayudar a los empleados a disponer
de recursos personales que contribuyan a afrontar
con más seguridad y con menor coste emocional las
situaciones de riesgo psicosocial. También ayuda a
tomar decisiones en momentos difíciles y, por tanto,
a enfrentarse de un modo saludable a los cambios.
El coahing es útil para la detección y resolución de
problemas personales o laborales que pueden afec-
tar el rendimiento y satisfacción del empleado, ayu-
da al trabajador a adoptar una actitud constructiva
en situaciones conflictivas, aumenta su autocon-
fianza y su autoestima, y le confiere un mayor equi-
librio emocional.
8. EL APOYO SOCIAL EN EL TRABAJO
Los seres humanos somos gregarios por natu-
raleza, de tal manera que una de nuestras necesida-
des básicas es la necesidad de afecto y de apoyo
social. Si tenemos en cuenta que pasamos una gran
parte de nuestro tiempo en el trabajo, hay que con-
cluir que las relaciones interpersonales en el ámbi-
to laboral son fundamentales para el equilibrio fí-
sico y mental del individuo, y para su calidad de
vida laboral. Mediante el apoyo social en el trabajo
las personas obtienen nueva información, adquie-
ren nuevas habilidades o mejoran las que ya po-
seen, obtienen refuerzo social y retroinformación
sobre la ejecución de las tareas, y consiguen apoyo
emocional.
8.1. Concepto de apoyo social: tipos
y efectos
El apoyo social se puede definir como la infor-
mación que permite a las personas creer que: a)
otros se preocupan por ellos y les quieren; b) son
estimados y valorados, y c) pertenecen a una red de
comunicación y de obligaciones mutuas. También
puede ser entendido como la disponibilidad de ayu-
da proveniente de otras personas, o como el grado
en que las necesidades sociales básicas se satisfacen
a través de la interacción con los otros (véase Gil-
Monte y Peiró, 1997, pp. 108-114).
El apoyo social es un proceso diferente a la in-
teracción social y a la búsqueda de compañerismo.
Mientras que el apoyo social implica una búsqueda
o una oferta de ayuda, la búsqueda de compañeris-
mo no, aunque ambos se engloban en el concepto
más amplio de interacción social.
El apoyo social puede adoptar diferentes for-
mas, aunque por lo general se distingue entre apoyo
instrumental y apoyo emocional, a los que se añade
un tercero, apoyo social informativo. Se definen de
la siguiente manera:
1. Apoyo emocional. Tiene que ver con la em-
patía, el cuidado, el amor y la confianza.
Incluye la experiencia de sentirse valorado
y aceptado por los otros, lo que aumenta la
autoestima de la persona.
2. Apoyo instrumental. Tiene que ver con la
ayuda material. Caracteriza a las conductas
instrumentales, cuyo objetivo es ayudar a
realizar el trabajo u otra actividad condu-
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
cente a la consecución de objetivos. La ayu-
da en el trabajo puede ser una ayuda o una
fuente de información y valoración. Este
tipo de apoyo no tiene por qué ser percibido
como positivo en un primer momento por
el receptor, pues puede incluir conductas
que cuestionen o recriminen el comporta-
miento del receptor.
3. Apoyo informativo y evaluativo. Se refiere
a la información que se ofrece a otras per-
sonas para que hagan frente a situaciones
problemáticas. Se diferencia del apoyo ins-
trumental en que la información no es en
sí misma la solución, sino que permite a
quien la recibe ayudarse a sí mismo. Esta
información puede ser relevante para la
autoevaluación y para la comparación so-
cial.
Pines (1983) distinguió seis formas diferentes de
ofrecer apoyo social en el trabajo: 1) escuchar a la
persona de manera activa, pero sin darle consejos ni
juzgar sus acciones; 2) dar apoyo técnico, en el sen-
tido de que un compañero experto diga al trabaja-
dor que está haciendo bien las cosas; 3) crear en el
profesional necesidades y pensamientos de reto, de-
safío, creatividad e implicación en el trabajo, por
parte de compañeros expertos; 4) apoyo emocional,
entendido como apoyo incondicional; 5) apoyo
emocional desafiante, que haga reflexionar al indi-
viduo sobre si realmente ha agotado todas las posi-
bles soluciones y que le haga replantearse las posi-
bles atribuciones hechas sobre los resultados de la
tarea (por ejemplo, culpar al cliente de sus fracasos
profesionales), y 6) participar en la realidad social
del individuo, confirmándole o cuestionando las
creencias sobre sí mismo, sobre su autoconcepto,
autoeficacia y autoestima. Esta función es especial-
mente importante cuando el trabajador considera
que está perdiendo su capacidad para analizar ade-
cuadamente su entorno.
El apoyo social en el trabajo puede influir sobre
los factores/riesgos psicosociales y sus consecuen-
cias de diversas formas:
a) Puede tener un efecto directo sobre los fac-
tores/riesgos psicosociales y sus consecuen-
cias, pues es un recurso psicosocial en el
trabajo. Esto efecto puede ser negativo o
© Ediciones Pirámide
/ 533
positivo. Se trata de un efecto directo nega-
tivo sobre los riesgos psicosociales cuando
la percepción de apoyo social (presencia
de recursos psicosociales) disminuye la
percepción de riesgo psicosocial y previene
sus consecuencias, o cuando su ausencia
(ausencia de recursos psicosociales) aumen-
ta los niveles de riesgo psicosocial y de sus
consecuencias. El efecto positivo se da
cuando, a mayor percepción de apoyo so-
cial en el trabajo, mayor nivel de riesgo psi-
cosocial. Esto es, el apoyo social en el tra-
bajo puede ser un riesgo psicosocial, de
manera que en vez de disminuir los efectos
del estrés laboral los aumenta. Este tipo de
efecto se explica porque, en determinadas
situaciones laborales, la necesidad de apoyo
social de un individuo puede ser interpreta-
da por su conjunto de rol como que el indi-
viduo es incapaz de afrontar por sí mismo
una situación determinada, lo que puede
dar lugar a que el individuo sea estigmati-
zado, o el exceso de apoyo social puede ha-
cer que un individuo se vea emocionalmen-
te desbordado.
b) Efecto modulador en la relación entre ries-
gos psicosociales y consecuencias. Esto es,
ante una exposición idéntica al riesgo psi-
cosocial, los individuos que perciben más
apoyo social desarrollan menos consecuen-
cias negativas.
c) Efectos indirectos. Este efecto se da cuando
el apoyo social disminuye la percepción de
riesgo psicosocial, y esta disminución de
riesgo conlleva una disminución en las con-
secuencias (por ejemplo, problemas de sa-
lud). En este caso la percepción de apoyo
social en el trabajo disminuye de manera
indirecta las consecuencias de los riesgos
psicosociales.
Hay que señalar que estos efectos no son incom-
patibles entre sí; por el contrario, lo normal es que
se den de manera conjunta y combinada (figura
19.4). Se debe tener presente que cuando se trata
sobre el apoyo social en el trabajo, es la calidad y no
la cantidad de las relaciones sociales lo que resulta
relevante y esencial para desencadenar o evitar el
proceso de estrés.
534 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales

Apoyo social percibido

4 6

5
1

3
Respuestas al estrés laboral Consecuencias del estrés laboral
Estrés laboral percibido (por ejemplo, enfermedad,
Cognitivas Conductuales problemas sociales,
(riesgos psicosociales) (a) Afectivas Fisiológicas (b) absentismo, presentismo, baja
Actitudinales productividad, etc.)
2

(c)

(1), (2) y (3) Efectos moduladores potenciales del apoyo social.

(4), (5) y (6) Efectos directos potenciales del apoyo social.
(a), (b) y (c) Efectos potenciales del estrés a nivel de respuesta y consecuencias.

Figura 19.4.—Tipos de efectos del apoyo social en el trabajo sobre los factores psicosociales y sus consecuencias.

Son numerosos los estudios en los que se ha ob-
tenido evidencia empírica sobre los diferentes efec-
tos del apoyo social en el proceso de estrés laboral
(Viswesvaran, Sánchez y Fisher, 1999) y sobre la
salud (Uchino, 2006). Por ejemplo, estudios realiza-
dos en la Unidad de Investigación Psicosocial de la
Conducta Organizacional (UNIPSICO) de la Uni-
versitat de València con trabajadores de centros de
atención a personas con discapacidad han conclui-
do que el apoyo social en el trabajo del supervisor,
compañeros y dirección, es útil para prevenir el aco-
so psicológico (Figueiredo-Ferraz, Gil-Monte,
Grau-Alberola, Llorca-Pellicer y García-Juesas,
2012). También resulta útil para prevenir algunas
consecuencias de los riesgos psicosociales, como el
desarrollo del síndrome de quemarse por el trabajo
(burnout) y de los síntomas de depresión (efectos
indirectos, –0,17) (Gil-Monte, 2012) (figura 19.5).

z1

Apoyo social 0,43 Ilusión por –0,18

en el trabajo el trabajo
–0,08
–0,19 0,38 Sentimientos 0,15 Síntomas
–0,18 –0,15 Indolencia
0,41 de culpa de depresión
–0,20
Carga Desgaste
de trabajo 0,56 psíquico
0,43
z2

Figura 19.5.—Modelo de path análisis con efectos directos del apoyo social en el trabajo sobre el SQT, y efectos indirectos
sobre síntomas de depresión (Gil-Monte, 2012).

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 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
8.2. Niveles y fuentes de apoyo social
en el trabajo
En el estudio del apoyo social en el trabajo tam-
bién es necesario diferenciar entre los niveles del
apoyo social; a saber, apoyo social formal y apoyo
social informal; y entre las fuentes y/o redes del apo-
yo social, en el caso del trabajo las que se conside-
ran con más frecuencia son el apoyo social de los
superiores y el apoyo social de los compañeros.
Las buenas relaciones entre los directivos y los
trabajadores facilitan el apoyo mutuo para resolver
los problemas en el lugar de trabajo, reducen la per-
cepción de riesgo psicosocial y el estrés laboral. Por
tanto, se debe fomentar el apoyo social en el trabajo
procedente de ambas fuentes mediante acciones for-
males e informales.
El apoyo social de carácter formal es parte de
los procesos organizacionales de carácter formal,
y se incluye entre las acciones que elabora la orga-
nización para alcanzar sus objetivos. Como todos
los procesos formales, está regulado, por ejemplo
en tiempo y forma, por la normativa de la organi-
zación y carece de espontaneidad. Por el contrario,
el apoyo social informal surge de manera espontá-
nea. El apoyo social formal suele ser en mayor me-
dida de carácter instrumental e informativo, mien-
tras que el apoyo social informal participa en
mayor grado de las características del apoyo emo-
cional.
En la percepción del apoyo social intervienen
diversos aspectos relacionados con el trato recibido
en diferentes situaciones laborales (por ejemplo, ex-
posición a riesgos, accidentes laborales, errores en
el desempeño, recompensas, etc.). La percepción de
apoyo social de carácter formal hace que los traba-
jadores valoren la ayuda y el cuidado que les ofrece
la organización, y les sirve como indicador de que
se valora su contribución a las metas organizacio-
nales (Pérez y Alcover, 2011). Consecuentemente, va
a mejorar los niveles de satisfacción laboral, el com-
promiso con la organización y el contrato psicoló-
gico. El apoyo social informal satisface las necesida-
des socioafectivas del individuo. La presencia de
ambos tipos de apoyo social mejora la calidad de
vida laboral, mejora el desempeño de los trabajado-
res y los resultados de la organización, reduce la
rotación laboral y disminuye la intención de los em-
pleados para abandonar la empresa.
© Ediciones Pirámide
/ 535
Hay varias formas de fomentar el apoyo social
en el trabajo. Algunas estrategias son (International
Labour Office, 2012):
1. Promover la cooperación entre directivos y
subordinados para que puedan conseguir apo-
yo social unos de otros. La cooperación en-
tre directivos y subordinados puede mejo-
rar la habilidad de los trabajadores para
afrontar el estrés laboral, debido a que el
clima de apoyo resultante de la participa-
ción de todos en la resolución de los proble-
mas reduce el estrés laboral.
Para fomentar este clima de apoyo y de
participación, todos los trabajadores deben
ser conscientes de que los directivos están
comprometidos en esa dinámica. Los direc-
tivos deben prestar atención a las quejas de
los trabajadores sobre sus condiciones de
trabajo, e intentar resolverlas. Esto debe ser
percibido por los trabajadores, y además se
les debe animar a que participen junto con la
dirección en la identificación y resolución de
los problemas laborales. Se debe tener pre-
sente que los trabajadores, por regla general,
conocen el origen de los problemas y sus po-
sibles soluciones, por lo que pueden ayudar
a los directivos en la implantación de los
cambios. Es importante desarrollar grupos
de discusión sobre posibles acciones para re-
solver los problemas, y dar respuesta a las
quejas de los empleados. Las sesiones de dis-
cusión se deben programar y comunicar ade-
cuadamente para que la información llegue
a todos los miembros de la organización.
2. Fomentar la ayuda entre compañeros y com-
partir experiencias laborales. Este tipo de
acciones mejora el compañerismo. Las dife-
rencias personales que en ocasiones dificul-
tan las relaciones interpersonales pueden
ser entendidas y aceptadas mejor cuando se
escucha y se conoce a los compañeros de
trabajo. Esto facilita la integración de los
trabajadores en el grupo y contribuye a pre-
venir el estrés laboral.
Se debe fomentar el apoyo entre compañe-
ros de trabajo, y su participación activa en
grupos de trabajo dirigidos a la identifica-
ción y prevención de riesgos psicosociales.
536 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Esto incluye la creación de grupos y activi-
dades para fomentar el apoyo social formal
e informal. Por ejemplo, se pueden crear gru-
pos autónomos de trabajo cuyo objetivo sea
diseñar actividades para mejorar las relacio-
nes interpersonales, y designar a algunos
trabajadores para que realicen una función
de mentor en la incorporación de nuevos
miembros a la organización.
3. Recurrir a fuentes externas de apoyo social.
A veces, el riesgo psicosocial puede surgir
por una interacción entre la situación labo-
ral y extralaboral del trabajador. En esos
casos se puede consultar con trabajadores
sociales, consultores externos o algún tipo
de programa de asistencia al empleado,
para ayudar al trabajador a resolver su si-
tuación personal. Este tipo de apoyo social
resulta de utilidad en los casos en los que el
trabajador tenga algún tipo de adicción
(por ejemplo, ludopatía, alcoholismo, dro-
gadicciones, etc.), o problemas familiares.
Se puede designar a algún trabajador o a
un grupo para que se encargue de coordinar
este tipo de apoyo social, e integrarlo den-
tro de los sistemas de apoyo formal de la
organización. Estas personas deben estar
preparadas o cualificadas para desempeñar
este rol, debido a la importancia de mante-
ner la confidencialidad de estos servicios y
de las personas a las que prestan apoyo.
4. Organizar actividades sociales dentro o fuera
del horario laboral (por ejemplo, comidas de
trabajo, actividades culturales o deportivas,
reuniones de compañeros, etc.). Las activi-
dades sociales, incluyendo actividades lúdi-
cas y recreativas, facilitan los procesos de
cooperación entre los miembros de la orga-
nización, el compañerismo, y mejoran la
comprensión mutua y el respeto de las dife-
rencias personales.
Mediante entrevistas y reuniones en el
lugar de trabajo se puede averiguar qué tipo
de actividades prefieren los trabajadores. Se
pueden crear grupos informales para que
programen y desarrollen esas actividades de
manera coordinada con la dirección. Des-
pués de realizar algún tipo de actividad de
este tipo, es importante obtener retroinfor-
mación de los trabajadores para conocer su
opinión, saber cómo se desarrolló y qué se
puede mejorar. La participación en este
tipo de actividades debe ser voluntaria, y se
debe procurar que durante su desarrollo
exista una atmósfera distendida e informal.
5. Ofrecer ayuda técnica o emocional cuando se
solicite. Se debe tener presente que la necesi-
dad de apoyo social no es algo uniforme, y su
necesidad está estrechamente relacionada
con las características individuales del traba-
jador (por ejemplo, extraversión, sociabili-
dad, asertividad, estabilidad emocional, em-
patía, sensibilidad, autoestima, afectividad
positiva o negativa, etc.) y con sus condicio-
nes de trabajo. La oferta de apoyo social en
el trabajo se debe adaptar a las necesidades
individuales de los trabajadores.
Es importante fomentar una política de
puertas abiertas en la organización, y ha-
blar de manera regular con los empleados
en el lugar de trabajo, o cuando se intuya
que existe algún problema (por ejemplo,
conflictos interpersonales). Los superviso-
res deben preguntar a los trabajadores pe-
riódicamente sobre su situación laboral
para conocer cómo se sienten, y detectar
problemas o necesidades. Asimismo, siem-
pre que sea posible, se debe ofrecer apoyo a
los trabajadores y a los grupos cuando se
enfrenten a problemas difíciles de resolver
de manera individual.
8.3. Evaluación del apoyo social
en el trabajo
La eficacia del apoyo social en el trabajo se debe
evaluar de manera periódica. En el proceso de eva-
luación se debe tener presente que se trata de un
constructo multidimensional, con diferentes aspectos
estructurales y funcionales. Por tanto, además de
considerar los criterios que deben cumplir los instru-
mentos de evaluación de factores psicosociales (véa-
se capítulo 16 de esta obra) se deben tener presente
algunas recomendaciones específicas (Terol et al.,
2004), como si el instrumento seleccionado evalúa:
1. Las diferentes fuentes (por ejemplo, apoyo
social de la dirección de la organización, del
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
supervisor directo, de los compañeros) y ti-
pos de apoyo, en especial el apoyo social
emocional, pues es el que presenta relacio-
nes más intensas con indicadores de salud y
de calidad de vida laboral. Es importante
analizar si la escala utilizada permite obte-
ner una puntuación global sobre el apoyo
social percibido en el trabajo, y puntuacio-
nes específicas por dimensiones, conside-
rando las fuentes y los tipos de apoyo. En
algunos sectores ocupacionales, en especial
aquellos en los que el trabajador desarrolla
su actividad en contacto directo con los
clientes de la organización y para ellos (por
ejemplo, sanidad, docencia, trabajadores
sociales, etc.), resulta de utilidad incorporar
indicadores del apoyo social recibido de los
clientes o usuarios de la organización, y
también es recomendable incorporar algún
indicador del apoyo social recibido por el
trabajador por parte de sus familiares.
2. La existencia y cantidad de relaciones, as-
pectos de estructura de la red, y contenido
Dirección Recibido
Accesibilidad Disponible
Descripción/
Descrito
evaluación
Contenido Emocional Instrumental
Red Familia Amigos
Figura 19.6.—Modelo de Tardy (1985) sobre aspectos del apoyo social.
© Ediciones Pirámide
/ 537
y calidad de esas relaciones, en forma de
conductas de apoyo. La evaluación de la
red obtiene información sobre quiénes
ofrecen apoyo social, preguntando de
quién se recibiría en una situación determi-
nada, o pidiendo un listado de proveedores
y preguntando si se obtendría apoyo social
de cada uno de ellos en distintas situacio-
nes. En el formato de conducta, el experto
se interesa por las conductas específicas de
apoyo.
Tardy (1985) ha elaborado un modelo de refe-
rencia en el que se incluyen diferentes aspectos del
apoyo social, y que puede ser consultado como re-
ferencia para valorar las características de una es-
cala. En ese modelo se considera la dirección del
apoyo social (ofrecido y recibido), su disponibilidad
(el que está accesible y el que se puede utilizar), si
es valorado (por ejemplo, nivel de satisfacción) o
unicamente es descrito, el contenido (emocional,
instrumental, informativo y evaluativo) y los aspec-
tos de red (fuentes de apoyo social) (figura 19.6).
Apoyo social
Ofrecido
Utilizable
Evaluado
Informativo Evaluativo
Vecinos Compañeros Comunidad Profesionales
de trabajo
538 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Los principales cuestionarios de evaluación de
factores psicosociales incluyen alguna escala o al-
gún indicador para evaluar el apoyo social en el
trabajo. Por ejemplo, la Batería UNIPSICO incluye
una subescala formada por ocho ítems que permi-
ten evaluar la frecuencia con la que el trabajador
percibe que recibe apoyo social de tipo emocional
(por ejemplo, ¿Se siente apreciado/a en el trabajo por
sus compañeros?), y de tipo informativo e instru-
mental (por ejemplo, ¿Con qué frecuencia le ayuda
su supervisor/a cuando surgen problemas en el traba-
jo?). Con respecto a las fuentes y redes de apoyo
social, ofrece información sobre los niveles de apo-
yo social percibido procedente de la dirección del
centro de trabajo, supervisor directo, compañeros,
clientes y familiares del trabajador. Con respecto a
los resultados, ofrece información sobre el nivel glo-
bal de apoyo social percibido, y diferenciado por
tipos y por fuentes de apoyo. Esta subescala ha ob-
tenido valores adecuados de fiabilidad y de validez
psicométrica en diferentes estudios nacionales e in-
ternacionales, y en todos los colectivos ocupaciona-
les de los sectores primario, secundario y terciario
en los que se ha aplicado.
En la nota técnica de prevención 439 (Pérez y
Martín, 1997) se puede consultar un ejemplo de es-
cala para evaluar el apoyo social en el trabajo.
8.4. Programas de intervención
Los programas de entrenamiento para dar y re-
cibir apoyo social resultan eficaces en la prevención
de los riesgos psicosociales en el trabajo y sus con-
secuencias. Un programa de apoyo social en el tra-
bajo para prevenir los riesgos psicosociales busca
desarrollar grupos de trabajo no terapéutico con el
propósito de: a) discutir y reflexionar con los com-
pañeros sobre el estrés laboral y sus consecuencias,
compartiendo experiencias como punto de partida;
b) dar oportunidad para el apoyo mutuo entre co-
legas, comparando experiencias y aprendiendo de
los otros, y c) trabajar con objetivos individuales
para cambiar y encontrar maneras alternativas para
manejar las situaciones de estrés.
En algunos estudios se ha analizado la función
del apoyo social para prevenir las consecuencias de
los riesgos psicosociales en el trabajo. Un ejemplo
de este tipo de estudios es el desarrollado por Reid
et al. (1999) para prevenir el síndrome de quemarse
por el trabajo (SQT) en personal sanitario de psi-
quiatría. Estos autores obtuvieron que el apoyo so-
cial, en especial el procedente del supervisor, resultó
útil para prevenir el incremento de los niveles del
SQT, debido a que transmitía seguridad y confianza
a los profesionales. Un gran número de ellos indica-
ron que la ayuda del supervisor resultaba funda-
mental para manejar las presiones y la carga de
trabajo. Los profesionales percibían que resultaba
beneficioso el apoyo recibido del supervisor en di-
ferentes formas: a) apoyo emocional para manejar
los niveles de ansiedad; b) apoyo técnico para desa-
rrollar destrezas, recibir retroinformación y conocer
objetivos; c) apoyo para manejar la carga de traba-
jo, y d) apoyo social para discutir sobre el desarrollo
profesional y posibilidades de promoción. En este
estudio también resultó de utilidad el apoyo social
recibido de grupos de apoyo formados por especia-
listas.
Algunos ejemplos de desarrollo de programas
de fomento del apoyo social en el trabajo en materia
de riesgos psicosociales son:
1. Programa de apoyo social desarrollado por
Taerk (1983) para profesionales de enfer-
mería. Este programa se desarrolló duran-
te dos años, a razón de dos días a la sema-
na. Los objetivos del grupo se dirigieron a:
a) identificar pacientes con actitudes espe-
cialmente negativas hacia los profesionales,
b) desarrollar estrategias de afrontamiento
para tratar con esos pacientes, c) facilitar la
comunicación entre las enfermeras y los
profesionales de otras salas, d ) disponer de
un lugar de encuentro para compartir expe-
riencias, contar y escuchar los problemas y
sentimientos de los profesionales, y e) ana-
lizar las reacciones de contra-transferencia
que dificultaban los cuidados adecuados a
los pacientes. Al final del programa, los
participantes manifestaron que había mejo-
rado el clima de la sala, habían disminuido
sus sentimientos de ansiedad, impotencia y
culpa, y también habían disminuido las ta-
sas de abandono de los profesionales.
2. Programa desarrollado por Peterson, Bergs-
tröm, Samuelsson, Asberg y Nygren (2008).
Estos autores desarrollaron con éxito un
© Ediciones Pirámide
 La intervención en riesgos psicosociales: coaching y apoyo social en el trabajo
programa estructurado en diez sesiones de 2
horas, y una sesión de seguimiento 4 sema-
nas después. Las sesiones iniciales se dedica-
ron a identificar fuentes de riesgo psicosocial
en el trabajo mediante una técnica de tor-
menta de ideas (brainstorming). Para desa-
rrollar esta fase el coordinador del programa
puede lanzar a los participantes una pregun-
ta del tipo de: ¿Cuáles son las principales
fuentes de riesgo psicosocial en tu trabajo?
Los participantes deben pensar en esas fuen-
tes, y elaborar un listado de manera indivi-
dual considerando los niveles societal, orga-
nizacional e individual. En las siguientes
sesiones los participantes comparten sus
aportaciones para ver quiénes se identifican
con cada uno de los problemas. Una vez fi-
nalizada esta fase, se elaboran estrategias de
solución para los problemas elegidos. Poste-
riormente se discuten las aportaciones y se
buscan soluciones para cada problema.
Como apoyo a este proceso, todas las sesio-
nes se completaban con períodos de relaja-
ción de unos diez minutos.
9. ACTIVIDAD PRÁCTICA. EVALUACIÓN
DEL APOYO SOCIAL EN EL TRABAJO
El objetivo de esta actividad práctica es que los
estudiantes combinen teoría y práctica, y la apliquen
al proceso de evaluación de factores psicosociales, en
concreto a la evaluación de las características del
apoyo social en el trabajo. Para ello se tomarán
como referencia los contenidos de este capítulo, jun-
to con los de análisis, identificación y evaluación de
factores y riesgos psicosociales en el trabajo.
Para alcanzar este objetivo, los estudiantes de-
berán elaborar un procedimiento y herramientas de
carácter cualitativo (guía de entrevista y de obser-
vación) y cuantitativo (cuestionario) para evaluar el
apoyo social en el trabajo. Las actividades a desa-
rrollar son las siguientes:
Primera sesión
1. Se crearán grupos de trabajo de unas 4 per-
sonas. Tomando como referencia la infor-
mación sobre el apoyo social en el trabajo
© Ediciones Pirámide
/ 539
presentada en este capítulo, los miembros
del grupo buscarán información en internet
o en otros medios sobre instrumentos de
evaluación cualitativa y cuantitativa del
apoyo social en el trabajo.
2. Los miembros del grupo discutirán la infor-
mación conseguida, identificando tipos, ni-
veles, fuentes y otras características del apo-
yo social en el trabajo que aparezcan en los
documentos revisados.
3. Esta información se organizará y se tomará
como referencia para elaborar el procedi-
miento de cada grupo.
Segunda sesión
Los miembros del grupo elaborarán un proto-
colo para evaluar el apoyo social en el trabajo. Este
protocolo debe incluir:
a) Una guía de observación que identifique
aspectos y situaciones a observar en el lu-
gar de trabajo para obtener información
sobre el proceso del apoyo social.
b) Una guía de entrevista de carácter semies-
tructurado que permita obtener datos de
tipo descriptivo sobre las redes de apoyo
social en el trabajo, incluyendo informa-
ción sobre: 1) la cantidad y calidad de las
relaciones sociales; 2) la disponibilidad y
posibilidad de utilizar el apoyo social;
3) considerando tanto el nivel formal como
el nivel informal; 4) los diferentes tipos, y
5) fuentes de apoyo social en el trabajo.
c) Un cuestionario que permita evaluar el
apoyo social en el trabajo. El número de
ítems no debe ser superior a doce elemen-
tos, y debe evaluar la información incluida
en la guía de la entrevista: cantidad y cali-
dad de las relaciones, disponibilidad del
apoyo social, nivel formal e informal, tipos
y fuentes de apoyo social en el trabajo.
Tercera sesión
Los grupos presentarán a la clase la metodolo-
gía elaborada con apoyo en medios audiovisuales
(por ejemplo, Power Point), y discutirán sus venta-
jas e inconvenientes.
540 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
RESUMEN
El objetivo de este capítulo ha sido presentar
dos estrategias de intervención para prevenir los
riesgos psicosociales en el trabajo y mejorar la ca-
lidad de vida laboral de los trabajadores, a saber:
coaching y apoyo social en el trabajo.
El capítulo se estructura en una introducción, en
la que se justifica la necesidad para los expertos
en prevención de riesgos psicosociales en el traba-
jo de conocer estas estrategias de intervención, y
dos bloques, dedicado el primero a exponer las
características del coaching y el segundo las del
apoyo social.
Los contenidos sobre coaching se estructuran
en seis puntos. En el primero de estos puntos se
ofrece el concepto de coaching, sus característi-
cas, y se establece la diferencia entre coaching y
terapia. Se indica que mientras que la psicoterapia
trata con problemas patológicos, el coaching trata
con la mejora de las competencias y las experien-
cias vitales del individuo. A continuación se pre-
sentan dos aproximaciones teóricas al coaching.
La primera de ellas es el coaching conductual, que,
vinculado a la psicología conductista, se basa en
un sistema de recompensas. Este tipo de coaching
está muy vinculado a la práctica empresarial. Jun-
to con los contenidos teóricos, se incluye el mode-
lo GROW, que es el principal modelo utilizado
como herramienta de trabajo desde los principios
de esta orientación.
En el siguiente punto se presentan los principios
teóricos de una segunda aproximación al ejercicio
del coaching, a saber, el coaching cognitivo-con-
ductual. Esta aproximación supone un paso más
sobre la anterior, y se caracteriza por combinar las
técnicas de solución de problemas con actuacio-
nes y estrategias cognitivo-conductuales en indivi-
duos considerados como población no clínica.
Para que el lector entienda mejor esa combinación
entre psicología cognitivo-conductual y coaching
se presentan algunos principios y orientaciones del
entrenamiento en resolución de problemas, de las
BIBLIOGRAFÍA
Referencias recomendadas
Bayón, F. (coord.) (2010). Coaching hoy. Teoría general
del coaching. Madrid: Ramón Areces.
International Labour Office (2012). Stress prevention at
técnicas cognitivo-conductuales, y los principales
pensamientos distorsionados y creencias irracio-
nales, que pueden servir de guía para el ejercicio
del coaching desde esta orientación. La aproxima-
ción teórica al coaching cognitivo conductual se
completa con la presentación de dos de los princi-
pales modelos utilizados en la práctica con los
principios de esta orientación: el modelo PRACTI-
CE y el modelo SPACE.
El bloque de contenidos dedicados al coaching
finaliza con algunas recomendaciones para mane-
jar el estrés y la ansiedad desde los principios del
coaching, y sobre qué se debe trabajar desde el
coaching con relación a los riesgos psicosociales.
El bloque de contenidos dedicado al apoyo so-
cial en el trabajo se estructura en cuatro apartados.
En el primero se presenta el concepto de apoyo
social, se diferencia entre tres tipos de apoyo so-
cial en el trabajo (apoyo emocional, apoyo instru-
mental, y apoyo informativo y evaluativo), y sus
efectos (directos, moduladores e indirectos). El se-
gundo apartado aborda los niveles y fuentes de
apoyo social en el trabajo. Dentro de los niveles se
distingue entre apoyo social formal y apoyo social
informal, y como fuentes de apoyo social en el tra-
bajo se indica que las más frecuentes son el apoyo
social de los superiores y el apoyo social de los
compañeros. El tercer apartado considera la eva-
luación del apoyo social en el trabajo. En él se re-
comienda que en el ámbito laboral se debe selec-
cionar de manera cuidadosa el instrumento de
evaluación para evitar que los resultados de la eva-
luación sean deficientes. De ahí la importancia de
comprobar que la escala que se seleccione incluya
información sobre diferentes tipos de apoyo social,
sobre el apoyo percibido procedente de diferentes
fuentes, y que considere la cantidad y la calidad de
las relaciones de apoyo. El punto concluye con el
apartado cuatro, en el que se presentan algunos
ejemplos de programas de intervención basados
en ofrecer apoyo social en el trabajo.
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 Cambio, desarrollo organizacional
y aprendizaje de las organizaciones
1. INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, la idea de cambio pare-
ce haberse instalado, de manera definitiva, en el
lenguaje de la gestión de las organizaciones labora-
les. La utilización de conceptos relacionados se ha
asentado prácticamente en todos los estratos jerár-
quicos, cuando antes parecía reservado a quienes
ocupaban posiciones vinculadas con el análisis es-
tratégico o con la alta dirección. Así, próximas al
cambio, aparecen cuestiones como la calidad, la
mejora continua, el aprendizaje individual y orga-
nizativo (AO), el desarrollo de equipos, la innova-
ción, la incorporación de nuevas formas de lideraz-
go, el marketing, la creatividad, el benchmarking, el
desarrollo organizacional (DO), el coaching, las tec-
nologías de la información y de la comunicación
(TIC), etc.
Los cambios se encuentran en la base de un
mundo cada vez más globalizado, y la globalización
genera complejidad (más elementos y más relacio-
nes entre esos elementos que adoptan múltiples for-
mas y que escapan a los procedimientos tradiciona-
les de gestión). Así pues, entre los responsables del
gobierno de las organizaciones ya no se trata sólo
de conseguir objetivos de producción o de creci-
miento empresarial, como venía siendo habitual,
sino que han de responder a los retos de un entorno
que es capaz de plantear, a cada momento, nuevos
estímulos y requisitos para conseguir resultados sa-
tisfactorios: mayores exigencias de cumplimento de
normativas, más intensidad de la competencia,
aumento de las condiciones de calidad de los pro-
ductos y servicios, etc. En ocasiones, estas mayores
exigencias adoptan la forma de amenazas que se
© Ediciones Pirámide
ÁNGEL MARTÍNEZ MORENO
20
tienen que neutralizar y, en otras, la de oportunida-
des que han de ser aprovechadas.
La prevención de riesgos laborales, por ejemplo,
constituye en realidad una novedad de las últimas
décadas en las organizaciones laborales. De hecho,
se ha pasado de, en un primer momento, asumir los
riesgos como inevitables e inherentes a la propia ac-
tividad laboral, a pagar a los operarios por trabajar
en condiciones peligrosas y, finalmente, a la exigen-
cia de reducir los riesgos a su mínima expresión. En
la misma línea se puede entender la consideración
de los riesgos laborales mismos, que ha pasado de
referirse sólo a las cuestiones relacionadas con la
seguridad física a abarcar, también, los aspectos psi-
cosociales del trabajo. Las novedades no son sólo
tecnológicas, sino también normativas y de concep-
ción de las actividades laborales.
Ante una novedad, el sistema organizativo reac-
ciona, asumiéndola o rechazándola, transformán-
dose para incorporar la propuesta que se le propone
o generando resistencia para impedir que se modi-
fiquen rutinas, concepciones, objetivos y priorida-
des ya plenamente instalados. La aceptación de la
novedad implica una modificación substancial en la
manera de percibir el trabajo y el significado del
mismo, tanto para los trabajadores como para los
empresarios y directivos. En este texto pretendemos
acercarnos a la comprensión de cómo las organiza-
ciones aceptan o rechazan las novedades que se les
proponen.
En primer lugar se presenta la idea de cambio
en las organizaciones desde una perspectiva sistémi-
ca, que incorpora, asimismo, la idea de compleji-
dad, introduciendo los conceptos fundamentales
que permiten la comprensión de los fenómenos im-
544 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
plicados en los programas de cambio planificado. Se
realiza la propuesta de una serie de recomendacio-
nes (heurísticos) que se encuentran vinculadas al
éxito en la dirección estratégica de los programas de
cambio, y se presentan, esquemáticamente, los dos
modelos de cambio planificado más utilizados ac-
tualmente en el entorno de las organizaciones: el
modelo de las tres etapas de Lewin, y el modelo de
investigación-acción.
Se describen los fundamentos de la que, quizá,
sea la propuesta sistemática más relevante para la
provocación de cambios planificados en las organi-
zaciones, como es el desarrollo organizacional
(DO), que cuenta con una amplia tradición y múl-
tiples experiencias. En este sentido, se presentarán,
a modo de ilustración, algunas de las herramientas
aportadas por el DO a la tecnología del cambio pla-
nificado.
Finalmente, se plantea el aprendizaje como ins-
trumento y estrategia del cambio en las organizacio-
nes, tanto desde la perspectiva de los individuos
como desde el ámbito de lo colectivo (organizacio-
nes).
2. LOS ELEMENTOS BÁSICOS PARA
LA COMPRENSIÓN DEL CAMBIO
Comprender la idea de cambio supone, por una
parte, llegar a conocer cómo una organización mo-
difica sus maneras de reaccionar ante los elementos
nuevos del entorno social, económico, político, tec-
nológico, etc., en el que se encuentra. Por otra parte,
implica entender qué hace esa misma organización
para influir en ese entorno, a fin de producir modi-
ficaciones que le favorezcan en sus intereses.
Así pues, el cambio requiere adaptarse a las con-
diciones que se marcan desde el exterior, y también
realizar esfuerzos para modificar las características
del entorno.
La idea de cambio es compleja. Para conseguir
comprenderla adecuadamente proponemos consi-
derar los elementos esenciales y mecanismos que lo
explican. Para ello es necesario recurrir a presentar
algunos conceptos e ideas fundamentales previas.
Sabemos desde hace mucho tiempo que los cam-
bios en los entornos sociales (y, por tanto, también
en las organizaciones) no se producen de manera
lineal, es decir, de forma que a una causa le siga
siempre un mismo efecto. En muchas ocasiones,
aplicando una misma técnica o estrategia en dife-
rentes organizaciones conseguimos resultados dife-
rentes. Ocurre lo mismo con las personas: un mismo
estímulo puede resultar motivador para algunas,
pero no ser capaz de despertar ningún interés en
otras. Así, propuestas que se aceptan fácilmente en
una empresa generan reacciones adversas y resisten-
cia en otras. Necesitamos que aquellas personas, o
instancias (agentes), que han de participar en pro-
cesos de cambio planificado, comprendan con cier-
ta profundidad los mecanismos a través de los cua-
les se produce. Sólo así se puede garantizar una
cierta efectividad de los procesos de dirección y pi-
lotaje del cambio en las organizaciones. No es posi-
ble renunciar a la complejidad. Es sabido que la
simplificación excesiva de la realidad constituye una
forma de falseamiento de la misma. Las decisiones
que se toman sobre la base de la simplificación tie-
nen muchas más posibilidades de resultar erróneas
o incluso contraproducentes.
Se ha optado por utilizar aquí el aparataje con-
ceptual de la Teoría General de Sistemas, para con-
textualizar los procesos de cambio en las organizacio-
nes, porque supone la propuesta más ampliamente
utilizada y contrastada en sus capacidades para ob-
tener resultados cuando se pretende conseguir cam-
bios de forma planificada en organizaciones labora-
les. Asimismo, los conceptos sistémicos constituyen,
en estos momentos, un referente común a muchas
disciplinas vinculadas al management de las organi-
zaciones, y consideramos que facilita el entendimien-
to de los agentes de cambio con otros directivos y
técnicos de las empresas que pertenecen a diferentes
ámbitos de conocimiento (véase Herrscher, 2006;
Morin, 1990).
Cambio es cualquier modificación significativa
en los elementos, las reglas, las condiciones o las
finalidades de un sistema o de cualquier parte del
mismo.
Para facilitar la comprensión de las implicacio-
nes prácticas de esta definición consideraremos al-
gunos conceptos básicos que facilitarán la aprehen-
sión intelectual de la idea de cambio. Aunque más
adelante se incorporarán otros conceptos, propone-
mos, de entrada, los siguientes: sistema, elementos,
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
atributos, reglas, propiedades de los sistemas, resis-
tencia y tipos de cambio.
2.1. El concepto de sistema
El concepto de sistema implica la existencia de
un conjunto de elementos relacionados entre sí y
dotados de una cierta organización que determina
las reglas de relación entre ellos, así como con todo
aquello externo a los elementos definidos (entorno
o ecosistema).
Hemos de apresurarnos a decir que los sistemas
son herramientas que utilizamos para comprender
la realidad. Nos permiten enfocar nuestra atención
sobre determinados ámbitos, para conocerlos en
profundidad. Si, por ejemplo, quiero comprender
una determinada organización empresarial en sus
mecanismos de funcionamiento y dinámicas de ac-
ción, la defino como sistema y, a partir de ello, el
resto de la sociedad que se relaciona con esa orga-
nización aparecerá definida como entorno; si se
quiere estudiar el funcionamiento de la prevención
de riesgos laborales en una empresa, considerare-
mos como sistema el conjunto de las normativas
aplicables a la organización, así como las prácticas
reales que se llevan a cabo en la entidad, los proyec-
tos en curso y el comportamiento de las personas en
relación a todo lo anterior. De esta manera delimi-
tamos lo que constituye el sistema (foco de aten-
ción) y el entorno, que en este caso es el conjunto de
la empresa, el sector de actividad, etc.
No podemos comprender una situación y con-
diciones de gestión de los riesgos laborales sin vin-
cularla con un contexto organizativo (entorno). Así,
por ejemplo, el riesgo que puede asumir innecesaria
y voluntariamente un trabajador seguramente tiene
una serie de factores condicionantes en el entorno
organizativo que explican, o incluso potencian, su
conducta, y que seguramente resulta incomprensi-
ble fuera de él. La explicación de su comportamien-
to hay que buscarla en diferentes lugares de la orga-
nización, como puede ser, por ejemplo, la falta de
implicación de la dirección en la prevención de ries-
gos, en la obsesión por la productividad, o quizá
también en el hecho de que la actividad de riesgo
puede permitir a una persona concreta asumir un
rol que le dota de «prestigio» en su grupo de refe-
rencia sociolaboral (el rol de veterano experimenta-
© Ediciones Pirámide
/ 545
do, o el de quien es capaz de arriesgarse sin tomar
medidas a fin de, supuestamente, aumentar la efi-
ciencia de su trabajo).
2.2. Los elementos del sistema
Constituyen aquellos componentes identifica-
bles como partes del sistema. Según las finalidades
de definición del sistema, los elementos relevantes
del mismo cambian. Así, por ejemplo, un mismo
espacio físico puede ser descrito en términos de sus
elementos componentes de una manera diferente
por parte de un arquitecto atento a las característi-
cas de la construcción, porque ha recibido el encar-
go de reformarlo o ampliarlo; por alguien que pre-
tende organizar un acto social en ese edificio; y de
manera completamente distinta por quien preten-
diese utilizar el espacio como almacén. Un preven-
cionista atenderá a los factores de riesgo y a las
condiciones de trabajo que ese espacio condiciona y
que pudieran afectar a la accidentabilidad o a la ca-
lidad de vida laboral. Mientras en un caso se puede
estar atento a los elementos relacionados con la re-
sistencia del edificio, en otro se atenderá a la capa-
cidad o a la distribución de las columnas, y en el
otro, finalmente, a las condiciones de uso del espa-
cio por parte de los operarios.
Puede decirse, por tanto, que el propósito al
identificar un sistema modifica los elementos que se
considerarán relevantes para describirlo.
2.3. Los atributos del sistema
Los atributos son las características de los ele-
mentos de un sistema, seleccionados en función de
sus vinculaciones a los propósitos con los que éste
fue definido. Así, la antigüedad de una plantilla de
trabajadores o sus niveles de formación profesional
pueden ser atributos muy importantes a considerar,
si se ha definido un sistema empresa con la intención
de introducir cambios en las formas de producción.
La altura o el estado de forma física de esa misma
plantilla serían atributos relevantes si se estuviese
pensando en organizar una competición deportiva.
Si se está planteando la incorporación de medidas de
prevención de riesgos laborales, resultarán especial-
mente importantes los atributos relacionados con
546 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
aspectos culturales, las relaciones de liderazgo, las
características de los materiales que se manipulan, el
nivel de información y formación del personal, o la
historia de las personas de la plantilla en relación a
posibles experiencias similares anteriores.
2.4. Las reglas del sistema
Las reglas constituyen las pautas o regularida-
des en función de las cuales los elementos de un sis-
tema se relacionan entre sí y con el entorno o eco-
sistema. Las reglas pueden ser formales o informales,
estar vinculadas a sanciones cuando se incumplen,
o no, pero siempre constituyen un factor que ayuda
a hacer más previsible el comportamiento de los ele-
mentos del sistema. Es por ello que, en los sistemas
humanos, del tipo de las organizaciones laborales,
es importante que las reglas se asienten sobre valo-
res y contenidos culturales coherentes con las pre-
tensiones del sistema.
Resulta importante considerar cómo en las or-
ganizaciones laborales generalmente las reglas in-
formales de comportamiento son las que rigen la
actividad cotidiana, mientras que las reglas forma-
les son las que se utilizan para corregir desviaciones
cuando éstas son excesivas. Así, aunque las reglas
formales sean estrictas en el manejo de determina-
dos materiales peligrosos, en el cumplimiento de
horarios o en el uso de equipos de protección indi-
vidual, habitualmente las personas mantienen cier-
tos niveles de holgura en el cumplimiento de las
mismas. En la práctica (más informal), los horarios
no son tan rígidos, sino que se toleran fácilmente
márgenes, no siempre se produce el cumplimiento
de los reglamentos para usar los materiales peligro-
sos, y en muchas ocasiones se exime del uso de equi-
pos de protección por múltiples motivos, que sólo se
entienden desde la dinámica relacional de los miem-
bros de la empresa, y que serían difíciles de justificar
para un observador externo.
Esta relación entre reglas formales e informales
es especialmente importante, porque casi siempre
resulta extremadamente difícil garantizar el cumpli-
miento estricto de lo formal. Lo formal se impondrá
generalmente cuando el incumplimiento de horarios
sea excesivo, las excepciones al uso de procedimien-
tos de los materiales peligrosos impliquen demasia-
do riesgo continuado, o la falta de uso de los equi-
pos de protección resulte tan evidente que no pueda
ya ser disculpada más tiempo.
2.5. Las propiedades de los sistemas
Las propiedades de los sistemas constituyen los
elementos dinámicos que terminan su comporta-
miento. En este sentido, siguiendo a Watzlawick,
Beavin y Jackson (1967), podemos considerar tres
como las más relevantes: totalidad, realimentación
y equifinalidad.
1. Totalidad. Hace referencia al hecho de que
cada uno de los elementos o partes de un sistema se
encuentra en relación de interdependencia con los
demás, de manera que no es posible un cambio sig-
nificativo en una de ellas sin que afecte a las otras.
La relación de interdependencia de las partes no se
explica únicamente por las características o propie-
dades de los elementos entendidos aisladamente,
sino que son consecuencia de un determinado tipo
de organización, es decir, de su ubicación funcional
en el sistema.
Las relaciones de influencia entre los compo-
nentes del sistema no se producen de manera lineal
sino circular, es decir, que no sigue el esquema: A
influye en B, sino que también, como consecuencia
de la influencia de A en B, A es influida por el cam-
bio que se ha inducido en B. Así, por ejemplo, la
modificación de un determinado sistema de sancio-
nes por la no utilización de los equipos de protec-
ción individual (A) puede afectar a los resultados de
accidentabilidad de los operarios (B), pero estos re-
sultados (B), a su vez, pueden influir en la decisión
de la dirección de modificar el sistema de sanciones
cuando se considera que las prácticas de uso de los
equipos de protección individual han sido plena-
mente asumidas por los trabajadores (A). La reci-
procidad en las relaciones de influencia se hace más
compleja a medida que se consideran más variables.
La propiedad de totalidad permite considerar el
sistema como una unidad funcional y obliga a que,
cuando se pretende introducir cambios, se tenga que
hacer una previsión realista acerca de cuáles serán
las respuestas totales del sistema y no sólo las de
aquellas partes que se pudieran ver directamente
afectadas de manera inmediata por las innovaciones
que se introducen.
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
La propiedad de totalidad tiene una importan-
cia relevante en la práctica. Viene a plantear la ne-
cesidad de que cuando se propone un cambio en
forma de modificación de reglas, introducción de
elementos o mayor exigencia de atributos, estemos
obligados a preguntarnos: a) ¿Qué otros resultados,
además de aquellos que son explícitamente busca-
dos, pueden generar los cambios que se proponen?
b) ¿Qué partes del sistema se verán afectadas indi-
rectamente además de aquellas sobre las que quere-
mos incidir?
En realidad, no deberíamos iniciar ningún cam-
bio planificado sin haber obtenido respuestas satis-
factorias a estas preguntas.
2. Realimentación. El concepto de realimen-
tación (feedback) tiene su expresión más simple en el
campo de la mecánica. Así, uno de los ejemplos más
claros y posiblemente tópicos puede ser el termostato
que detecta la desviación de la temperatura respecto
a una constante prefijada, y provoca la activación de
dispositivos que restituyen el sistema a la situación
preestablecida, funcionando como un mecanismo que
permite mantener estable la temperatura.
El mecanismo de realimentación presenta dos
modalidades:
a) Realimentación negativa. Tiene como fina-
lidad controlar y neutralizar las desviacio-
nes del sistema. Un ejemplo de este tipo de
realimentación es el termostato, como ya
hemos visto. En el campo social y de las
organizaciones, algunas instancias, como la
policía o los jueces (preservando el cumpli-
miento de normas), los sistemas de discipli-
na y sanciones, las prescripciones de los
sistemas de control de calidad, las audito-
rías o los reglamentos que pretenden garan-
tizar el cumplimiento de normas de preven-
ción de riesgos laborales, constituyen
ejemplos de mecanismos de realimentación
negativa. Se denominan así porque niegan
la entrada de lo nuevo (desviaciones respec-
to a las previsiones y pautas aceptadas) en
el sistema. La realimentación negativa tiene
una clara función en los sistemas sociales
de mantenimiento de normas y de produc-
ción de estabilidad, previsibilidad y seguri-
dad. En general, los sistemas de sanciones
© Ediciones Pirámide
/ 547
que castigan aquellas conductas que se des-
vían de las normas establecidas constituyen
ejemplos de realimentación negativa.
b) Realimentación positiva. Contrariamente, la
realimentación positiva amplifica las des-
viaciones. Aquello que empieza siendo nue-
vo se convierte en habitual y aceptado como
adecuado. Conduce, por tanto, al cambio
evolutivo del sistema. El sistema responde
ante la propuesta de novedades, aceptándo-
las. Un ejemplo de realimentación positiva
lo constituye la progresiva incorporación de
la mujer al mundo laboral, lo que genera
cambios en su estatus social y la considera-
ción de cuestiones importantes como la ne-
cesidad de conciliación entre el trabajo y la
familia. Asimismo, la asunción de los prin-
cipios de la prevención de riesgos laborales
y su incorporación a la cultura organizativa
son ejemplos de realimentación positiva.
Pero no todo es positivo en la realimenta-
ción positiva, pues también constituye un
ejemplo de la misma la progresiva degrada-
ción del clima laboral y la acentuación de la
incidencia de riesgos psicosociales en em-
presas en las que los estilos de liderazgo
devienen autoritarios o arbitrarios.
3. Equifinalidad. El principio de equifinali-
dad puede resumirse diciendo que los resultados de
una acción sobre un sistema vienen determinados
por la naturaleza de los parámetros del mismo (re-
lación entre elementos, atributos y reglas) y de los
procesos que implica en el nivel de la dinámica or-
ganizativa, más que por las «causas» (entendidas
como novedades propuestas al sistema) ante las que
el sistema ha de reaccionar.
Dicho de otra manera, la propiedad de equifi-
nalidad explica por qué, por ejemplo, un determina-
do programa de sensibilización hacia, por ejemplo,
los riesgos del mobbing en una empresa, obtiene
buenos resultados cuando se aplica a una empresa,
pero son muy negativos en sus consecuencias cuan-
do se pretende utilizar en otra; o por qué en una
empresa los operarios acogen con implicación la
propuesta de un nuevo sistema de producción y en
otra lo rechazan. Una propuesta concreta de gestión
del cambio puede obtener resultados distintos en
sistemas aparentemente similares.
548 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
En realidad, a lo que nos enfrenta la equifinali-
dad es al hecho de que el cambio depende más de
los sistemas concretos que de las propuestas especí-
ficas que se realizan para provocarlo. Así, para ex-
plicar el éxito o el fracaso en el cambio planificado
siempre será más importante el conocimiento ex-
haustivo de un sistema social que la propia novedad
que se le propone, con la pretensión de que el siste-
ma se adapte a ella. Esto será una constante en la
definición de cualquier estrategia de cambio: el sis-
tema y sus parámetros tienden a predominar sobre
las características de las novedades que se plantean,
y, por tanto, el conocimiento exhaustivo del sistema
constituye un requisito crucial de éxito en los pro-
cesos de cambio planificado.
2.6. La resistencia del sistema
La resistencia, finalmente, no es otra cosa que
los esfuerzos que las personas realizan para que las
propuestas nuevas no tengan éxito en una organiza-
ción. Constituye el resultado natural del hecho de
que todos los sistemas abiertos tienden al manteni-
miento de su estabilidad (Katz y Kahn, 1990). Así,
cualquier factor, tanto interno como externo, que
pueda llegar a producir un desequilibrio en el siste-
ma, generará una cierta resistencia por parte de éste.
Como afirma Lewin (1978), en el momento en que
se produce un ajuste (o intento) en una determinada
dirección el sistema genera un movimiento de con-
trol del mismo que puede ser interpretado como
resistencia.
Podemos entender, por tanto, que la resistencia
constituye un fenómeno natural en los procesos de
cambio, y en ningún caso ha de considerarse como
un factor necesariamente «patológico» o disfuncio-
nal. De hecho, podemos encontrar manifestaciones
de la resistencia en los procesos corporales de regu-
lación de la temperatura, en la regulación que llevan
a cabo las glándulas endocrinas o, ya en el nivel psi-
cológico, en forma de necesidad de evitar la ansie-
dad ante lo nuevo, el miedo a lo desconocido, etc.
En la práctica, sabemos que existen fórmulas
eficaces para reducir la resistencia al cambio. Es co-
nocido que las personas generalmente no se resisten
tanto al cambio como a percibir que pretenden ser
cambiadas sin contar con su voluntad. Y esto resul-
ta fundamental para diseñar y pilotar procesos de
cambio. Es necesario que las personas afectadas por
las nuevas propuestas conozcan el qué y el porqué
de las mismas, pero también que sepan el cómo, es
decir, en qué van a tener que modificarse sus com-
portamientos, cómo van a tener que aprender nue-
vas habilidades y maneras de realizar el trabajo, con
qué criterios van a ser evaluadas cuando el cambio
se haya instalado, etc. Dicho de otra manera, gran
parte de la resistencia viene producida porque:
a) Las personas afectadas no conocen las ra-
zones del cambio que se propone.
b) Las personas pueden no sentirse seguras de
que seguirán siendo eficaces con las nuevas
actividades o formas de llevarlas a cabo, y
piensan que serán evaluadas negativamente
por no disponer de las competencias ade-
cuadas.
c) No se permite la participación en la defini-
ción de los cambios, los procesos de toma
de decisiones y en el seguimiento y control
del proceso de implementación.
Desde una perspectiva más individual, y en la
misma línea, Robbins (2003) ha planteado cinco
fuentes de resistencia individual al cambio:
1. La ruptura de los hábitos de conducta.
2. La necesidad de seguridad, que es mayor
para las personas cuando realizan lo que
están acostumbradas a hacer de la manera
que se sienten seguros de forma casi auto-
mática.
3. La preocupación por posibles pérdidas eco-
nómicas o de recursos si aceptan lo nuevo.
4. El miedo a lo desconocido.
5. El proceso selectivo de la información, que
tiende a considerar lo nuevo con los esque-
mas cognitivos que ya se encuentran asen-
tados en forma de modelos mentales, y que
tienden a preservar las maneras de pensar
más antiguas (véase Senge, 1992).
2.7. Los tipos de cambio
La idea de tipos de cambio nos remite a dos cri-
terios de clasificación de los mismos: uno que iden-
tifica los cambios en función de que respondan o no
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
a la acción intencionada de un agente, y otro en fun-
ción de la profundidad del cambio.
2.7.1. Acción intencionada de un agente
Si atendemos a la intencionalidad, el cambio se
clasifica en:
1. Cambio no planificado, para referirnos a
aquellas situaciones en las que el sistema ha
de responder a novedades no buscadas pro-
venientes del exterior (un cambio legislativo,
la emergencia de una innovación tecnológica
no prevista o una modificación relevante de
las condiciones de los mercados, por ejem-
plo). En estos casos el cambio se plantea, al
menos en un primer momento, como una
necesidad de adaptación. El abordaje del
proceso es reactivo. Si no hay cambios en el
exterior, el sistema no se activa.
2. Cambio planificado, para referirnos a aque-
llas situaciones en las que un agente de cam-
bio propone de forma ordenada y sistemá-
tica una serie de novedades ante las que el
sistema habrá de reaccionar para conseguir
objetivos explícitos en plazos determinados
y con recursos identificados. La adaptación
a nuevas normativas de riesgos laborales, la
implantación de nuevos sistemas de produc-
ción o la incorporación de tecnologías de la
información y de la comunicación constitu-
yen ejemplos de cambio planificado. El
abordaje del proceso es proactivo. El siste-
ma se activa para provocar cambios.
2.7.2. Profundidad del cambio
Si atendemos a la profundidad del cambio, pode-
mos considerar, siguiendo a Watzlawick, Weakland y
Fisch (1974) al menos dos modalidades:
1. Cambio 1. Se produce a través de mecanis-
mos de realimentación negativa y tiene
como función principal la de preservar los
objetivos y la identidad esencial del sistema.
El cambio se produce materialmente en la
organización de los elementos del sistema o
© Ediciones Pirámide
/ 549
en las condiciones de interacción entre ellos
a fin de preservar los modos de funciona-
miento establecidos y el logro de objetivos
prefijados. Así, por ejemplo, se pueden mo-
dificar los métodos o las condiciones de tra-
bajo para mantener el cumplimiento de
normas de seguridad, o para adaptarse a
nuevas condiciones de competencia en los
mercados y seguir manteniendo la posición
de la empresa en los mismos. Asimismo,
pueden considerarse en este tipo de cambio
todos los movimientos dirigidos a mantener
la disciplina, el clima laboral adecuado, la
prevención y resolución de conflictos, el
cumplimiento de normas de seguridad, etc.
(se trata de introducir cambios para que
nada cambie substancialmente).
2. Cambio 2. Se produce a través de mecanis-
mos de realimentación positiva y se dirige a
modificar los objetivos y los métodos del
sistema. El cambio se produce a través de
modificaciones substanciales en las reglas de
funcionamiento implícitas o explícitas. En
este tipo de cambio habrá que considerar
cuestiones como por ejemplo la promoción
de conductas de salud entre los trabajadores,
la incorporación de nuevas tecnologías, las
modificaciones importantes en los sistemas
de producción, el cambio en las reglas de
negociación de las relaciones laborales, la
exigencia de nuevos requisitos de formación
y competencias profesionales, la incorpora-
ción de nuevos valores de seguridad y pre-
vención de riesgos, etc. (se trata de cambiar,
para hacer las cosas de manera significativa-
mente distinta).
Como puede apreciarse con facilidad, las
organizaciones necesitan combinar de ma-
nera efectiva los dos tipos de cambio por-
que son los que permiten la estabilidad, así
como la actualización de sus contenidos y
formas de trabajo. El predominio de for-
mas de Cambio 1 implicará tendencia a la
estabilidad, a las rutinas y, en muchas oca-
siones, reflejará la existencia de fuertes me-
canismos de control que quizá puedan im-
pedir la innovación. El predominio del
Cambio 2 supone la apertura hacia lo nue-
vo y la transformación de las formas de
550 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
hacer y organizarse, pero, por otra parte,
puede suponer, si no se produce el equili-
brio adecuado, cierta inestabilidad y sensa-
ción en los miembros de la organización de
que ésta se encuentra sometida a cierto des-
gobierno.
3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DEL CAMBIO
3.1. Las condiciones mínimas de éxito
en los programas de cambio
planificado
Resumiendo los puntos de acuerdo con casi la
totalidad de la literatura, podemos identificar las
siguientes condiciones de éxito para los procesos de
cambio planificado (véase Dupuy, 2003; Grouard y
Meston, 1995):
1. Propiciar que todos los afectados por los
cambios comprendan a fondo la necesidad
del cambio.
2. Compromiso explícito de la alta dirección.
3. Comunicación constante y sistemática, tan-
to en el nivel de contenidos de la informa-
ción como en el nivel de la relación con las
personas y grupos.
4. Participación de los miembros de la organi-
zación pertenecientes a todos los niveles
jerárquicos.
5. Creación de una visión de futuro comparti-
da (cómo serán las cosas cuando el cambio
se haya producido).
6. Gestión de las redes políticas y relacionales.
3.2. Comprender las razones
de la resistencia al cambio
Como ya se ha dicho, en realidad las personas no
se resisten tanto al cambio como a ser cambiadas. Es
decir, la gente se muestra resistente cuando entiende
que peligra su eficacia, su prestigio, sus ingresos, etc.,
o cuando el cambio se le impone sin darles tiempo a
comprender (véase Kets de Vries, 1995).
En relación a la resistencia, es necesario consi-
derar que la participación de las personas que se
verán afectadas por el cambio en su gestión facilita-
rá la implantación de lo nuevo y reducirá la resisten-
cia. Ello es así en gran parte porque las personas
comienzan en ese momento a modificar su forma de
pensar sobre la organización, y ello genera un cam-
bio de enfoque que facilita la creatividad y la aper-
tura a la innovación (Pasmore, 1994).
3.3. Condiciones que ha de cumplir
el equipo de dirección estratégica
que gestiona y pilota el cambio
Nos hemos basado aquí en las condiciones que
establece Moscovici (1995) para lo que él denomina
«minorías activas». Esas condiciones son:
1. Consistencia. Los miembros del equipo han
de mantener sus opiniones y posiciones
frente a la realidad social a lo largo del
tiempo. En este sentido, el equipo ha de ser
capaz de resistir las presiones de la mayoría
a fin de que aumente su credibilidad.
La consistencia ha de ser por una parte
intraindividual (una persona mantiene las
mismas opiniones a lo largo del tiempo) y
por otra interindividual (las diferentes per-
sonas del grupo minoritario mantienen po-
siciones similares).
2. Flexibilidad. Los equipos de cambio han de
ser consistentes en sus opiniones y posicio-
nes ideológicas, lo que incluye los principios
y las razones fundamentales que avalan el
discurso de sus posiciones, pero flexibles en
las negociaciones, tanto formales como in-
formales, a fin de que puedan aprovechar
las oportunidades de ampliar el poder y la
influencia social a través de la consecución
de acuerdos. Ha de tenerse en cuenta que
conseguir un acuerdo supone la percepción
de que se genera un vínculo entre las partes,
y ello tiende a aumentar la sensación de que
existen mayores espacios de coincidencia
entre los implicados.
3. Provocar deserciones en la mayoría. Los
equipos estratégicos de cambio pueden
aprovechar las deserciones (cambios de opi-
nión o de posición) de personas significati-
vas de la mayoría resistente (cuando existe),
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
a fin de generar el conocido como efecto de
la bola de nieve. De esta forma, la deserción
aparece como un signo de debilidad de las
posiciones de la mayoría resistente, que no
de las personas concretas, y como una señal
de la consistencia de los planteamientos del
equipo.
4. Confianza. Si el equipo se muestra perseve-
rante en sus convicciones ello transmitirá
confianza y seguridad y, por tanto, más gen-
te se encontrará en situación de dejarse in-
fluenciar por sus planteamientos.
3.4. Consideraciones para la dirección
estratégica del cambio planificado
La dirección estratégica del cambio supone na-
vegar a través de la realidad. La planificación se
realiza teniendo como referente modelos más o me-
nos verídicos y exactos de la realidad, pero cuando
nos referimos a la dirección estamos hablando de
actuar en la realidad, de gestionarla, de aplicar
aquello que habíamos imaginado al planificar. Por
tanto, es imprescindible disponer de criterios claros
y eficaces que permitan tomar decisiones durante el
proceso. Se trata de cuestiones que pueden ser con-
sideradas como necesarias, aunque no son suficien-
tes, para garantizar el éxito en los objetivos estraté-
gicos. En este sentido, un buen manejo no garantiza
una gestión estratégica aceptable, pero un manejo
deficiente garantiza una dirección errática. Plantea-
mos a continuación once criterios y requisitos que,
en nuestra experiencia, han resultado útiles al ser
aplicados de forma sistemática a procesos de direc-
ción estratégica.
1. Esquemas
Lo que sabemos, y nuestra percepción de la rea-
lidad, se encuentra mediatizado por un conjunto de
esquemas cuyos contenidos tienden a organizarse de
forma coherente, generando la ilusión de racionali-
dad. Nada se percibe de manera aislada; todo se
relaciona con otra cosa y se integra en un esquema
preexistente en la mente del perceptor, o cuestiona
un esquema preexistente, o genera un nuevo esque-
ma, o se mantiene como un cuerpo extraño que ge-
© Ediciones Pirámide
/ 551
nera desasosiego e insatisfacción, o llega a olvidarse
aparentemente, minando nuestra confianza en la
propia capacidad para explicar la realidad de la que
formamos parte.
Cuando percibimos una determinada realidad
compuesta de diferentes partes o elementos, éstos
tienden a aparecer como relacionados entre sí de
acuerdo a alguna lógica reconocible por nosotros.
En eso consiste, básicamente, el esquema del mundo
o de la realidad concreta de la que nos ocupamos en
un momento dado.
Generalmente nuestras expectativas y objetivos
se encuentran dentro de los esquemas que dispone-
mos, y tendemos a pensar que la coherencia entre
las expectativas y las condiciones del esquema hace
que esas expectativas se evalúen como razonables,
lógicas o realistas. Lo que no cumple con las condi-
ciones mínimas de los esquemas pertenece al mundo
de las quimeras.
En todo caso, como pauta habitual, el pensa-
miento es contenido en los esquemas, y los esque-
mas actúan como marcos que posibilitan el pensa-
miento, incorporando «racionalidad» y «validez
interna» a los diferentes contenidos.
El pensamiento estratégico requiere: dudar de
los esquemas, convertirlos en un contenido que pue-
de y debe ser analizado con mirada crítica (aplican-
do criterios), buscar una racionalidad que legitime
a los esquemas y no una racionalidad legitimada
por los esquemas, y atreverse a diseñar nuevos es-
quemas, aunque sólo sea en forma de hipótesis sus-
ceptibles de ser ensayadas por el pensamiento. El
pensamiento ha de ser capaz de situarse más allá de
los esquemas, siendo capaz de generar otros esque-
mas más amplios que los contengan, y tener la
oportunidad de cambiar de nivel cuando se requie-
ra, de forma que permita meterse dentro de una
realidad desde un esquema, pero también ver en
perspectiva el esquema que contiene y da sentido a
esa realidad.
Cuando intentamos gestionar el cambio, uno de
los objetivos más difíciles es romper los esquemas
que permitían a las personas ver la situación ante-
rior como válida y como útil. Si no se cuestionan los
esquemas de la gente, ésta no cambia con facilidad.
Muchos jefes tienen la idea (esquema) de que sus
subordinados no prestarán la debida atención a su
trabajo, por lo que les someten a una vigilancia con-
tinuada y no delegan. Asimismo, podemos encon-
552 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
trar directivos que piensan que sus subordinados y
colaboradores sólo se activarán en condiciones de
presión excesiva y constante. Con ello consiguen
generar un clima de desconfianza, provocan ansie-
dad, impiden el desarrollo profesional de su perso-
nal y generan riesgos psicosociales que, en ocasio-
nes, pueden acabar en patologías personales
(depresión, ansiedad, etc.) o sociales (climas tóxicos,
conflictos interpersonales, etc.).
2. Los propósitos y los objetivos
Los objetivos constituyen el origen y la instan-
cia legitimadora de cualquier cambio planificado.
Sin objetivos no se justifica iniciar un programa,
diseñar un plan o trazar una estrategia.
Podemos identificar al menos dos tipos de obje-
tivos que presentan algunas características diferen-
tes con consecuencias significativas. Así, pueden
considerarse en primer lugar los propósitos que se-
ñalan fundamentalmente una dirección en la que
avanzar, más que un lugar al que llegar. General-
mente, los propósitos no cuentan con un plazo de-
terminado para su consecución y suelen formularse
en términos de expectativas deseables y que cuentan
con un amplio consenso en las organizaciones y co-
lectivos a los que se aplican. Así, por ejemplo, se
consideran propósitos los objetivos del tipo: mejo-
rar la capacidad de gestión del estrés por parte del
personal en situaciones laborales, conseguir el bien-
estar psicosocial en la empresa, etc.
En segundo lugar podemos identificar los obje-
tivos operativos que pueden ser definidos como re-
sultados buscados explícitamente a través de proce-
sos de cambio planificados, que se formulan en
términos concretos, identificables y medibles y a los
que se asigna generalmente un tiempo y unos recur-
sos para su consecución. Ejemplos de objetivos ope-
rativos pueden ser: el logro de una mejora de la sa-
tisfacción en las encuestas de clima laboral que se
plantean anualmente en una empresa, la disminu-
ción de accidentes laborales de determinado tipo en
un período de tiempo, etc.
Los objetivos operativos permiten medir los
avances que se van obteniendo de manera objetiva
y son especialmente útiles para tomar decisiones
acerca de cómo continuar con los procesos de cam-
bio planificado.
3. Los requerimientos y las preferencias
Los requerimientos constituyen recursos o con-
diciones para la consecución de los objetivos. Pue-
de decirse que los requerimientos son necesarios,
pero no suficientes, para garantizar el logro de ob-
jetivos.
Uno de los principales problemas de los reque-
rimientos es considerarlos de manera demasiado
rígida o entender que ha de haber un número exce-
sivo de ellos. Así, por ejemplo, cuando se traza un
plan para conseguir la implicación de un determi-
nado colectivo en un proyecto (objetivo), se identi-
fican una serie de requisitos que cobran sentido en
el contexto del plan que se ha trazado, como por
ejemplo que determinados líderes acudan a algunas
reuniones programadas (requerimiento). En mu-
chas ocasiones, la satisfacción del requerimiento se
percibe como la única opción para conseguir el ob-
jetivo y, quizá desde una posición de excesiva rigi-
dez, se invierten demasiados recursos en que el re-
querimiento se produzca, en lugar de generar
alternativas que pudieran ser igualmente aceptables
y eficaces. En la misma línea, muchos jefes entien-
den que sólo la presencia física prolongada en las
instalaciones de la empresa por parte de un trabaja-
dor (que se conoce como presentismo) constituye
una demostración válida de su implicación. Sabe-
mos, sin embargo, que en muchas ocasiones las per-
sonas permanecen en la empresa más tiempo del
necesario, consumiendo recursos, exponiéndose a
accidentes y realizando actividades particulares y
ajenas al desempeño laboral.
Las preferencias constituyen, quizá, uno de los
principales problemas de la dirección estratégica.
Como ocurre con los requerimientos, se confunden
con facilidad con los objetivos, y eso les proporciona
una falsa legitimidad para justificar el uso de recur-
sos. Las preferencias tienen su origen en el hecho de
que, cuando se formulan objetivos, las personas y los
grupos imaginan (crean imágenes) la manera en que
se conseguirán concretamente los objetivos. Así por
ejemplo, cuando se plantea la necesidad de estable-
cer un sistema de participación en la toma de deci-
siones sobre cómo mejorar las condiciones de segu-
ridad en un entorno laboral concreto, si se imagina
un sistema de consenso absoluto (preferencia) se ten-
derá a considerar que otros métodos de toma de de-
cisiones son imperfectos, cuando en realidad otras
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
formas de decisión por mayorías pueden ser más efi-
cientes e igualmente válidas en cuanto a su eficacia.
En muchas ocasiones, la insistencia y el anclaje en
las preferencias generan miopía respecto a los obje-
tivos, e incluso impiden que éstos se reconozcan
cuando se consiguen.
4. Los resultados
Consideramos como resultados de un proceso
todas aquellas consecuencias que se generan a partir
del mismo, independientemente de que se trate de
ouputs buscados o producidos de manera intencio-
nada y planificada o aparentemente accidental.
El trabajo con realidades complejas (colectivos
sociales, empresas, etc.) implica asumir proporcio-
nes importantes de resultados imprevisibles. Así, la
aplicación de un determinado programa implica, en
el mejor de los casos, la consecución de los objetivos
previstos, aunque estos objetivos siempre se verán
acompañados de otras consecuencias no buscadas
o, al menos, no previstas. Piénsese que la constitu-
ción de un equipo de prevencionistas que van a pla-
nificar una serie de acciones de prevención en una
empresa puede generar, por una parte, una serie de
resultados previstos en la línea de los objetivos que
provocaron la propia construcción del equipo, pero,
por otra, la emergencia de vínculos interpersonales
entre algunos de los miembros, que se pueden tra-
ducir en futuros proyectos.
En ocasiones, la identificación de resultados no
previstos, en el transcurso de la aplicación de una es-
trategia, permitirá el descubrimiento de capacidades
desconocidas, la identificación de oportunidades in-
esperadas o la posibilidad de establecer medidas de
prevención ante amenazas no suficientemente identi-
ficadas y evaluadas.
Los resultados se pueden situar en diferentes
niveles de incidencia. A modo indicativo podemos
diferenciar entre:
— Nivel I: se refiere al ámbito más concreto de
individuos o de grupos específicos que fun-
damentalmente han de reflejar los resulta-
dos, buscados o no.
— Nivel II: hace referencia al entorno organi-
zativo o institucional en el que se inscriben
los individuos o grupos específicos.
© Ediciones Pirámide
/ 553
— Nivel III: se considera aquí el entono en el
que se inscribe la organización o contexto
interorganizativo.
Ha de considerarse que, en muchas ocasiones,
los objetivos se definen para un nivel, pero los resul-
tados se reflejan en los otros.
5. Presencia constante de la visión estratégica
Es preciso tener siempre presente la visión es-
tratégica, es decir, la situación a la que se pretende
llegar, dado que es precisamente esta visión la que
nos proporcionará criterios de decisión para situa-
ciones no previstas y problemas no anticipados. La
visión se puede definir, en términos operativos:
cómo serán las cosas cuando hayamos conseguido
los objetivos que perseguimos. Como fácilmente
puede apreciarse, una visión clara es útil por dos
cuestiones fundamentales: a) permite dotarse de
criterios adecuados para tomar decisiones en el pi-
lotaje del proceso de cambio, y b) es fácilmente
transmisible a otros, de manera que puedan impli-
carse porque se identifican con una situación que
aparece como deseable.
La no consideración de la visión estratégica sue-
le provocar importantes perjuicios. Así, por ejem-
plo, la insistencia en las medidas de seguridad inhe-
rentes a procesos de trabajo muy concretos en cada
departamento de la empresa puede provocar que las
personas de cada departamento se ocupen de forma
casi obsesiva de los contenidos estrictos de su traba-
jo, olvidando que su actividad forma parte de pro-
cesos mayores que afectan a distintas áreas de la
empresa. La consecuencia suele ser que los mecanis-
mos de comunicación y coordinación entre depar-
tamentos se deterioran y resienten.
6. La identificación de los intereses de
los implicados
Cada vez que se proyecta un cambio en una or-
ganización, las diferentes personas, grupos y colec-
tivos a los que se refiere se plantean cómo les va a
afectar lo que se propone. Es necesario saber, por
tanto, como afectarán los cambios a los intereses y
preferencias de las personas afectadas.
554 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
En todo caso, ha de tenerse en cuenta que son
los intereses de los implicados los elementos básicos
a través de los cuales se establecen y se mantienen
los vínculos (para bien y para mal) entre éstos y las
organizaciones de que se trate. La gente se vincula
por sus intereses específicos (que pueden ser implí-
citos) y, en un momento dado, se interesa (en segun-
do lugar) por los propósitos o por los objetivos
de un proyecto, de un programa, de una organiza-
ción, etc.
Un ejemplo típico en relación a los intereses lo
constituye la exigencia de respetar algunas medidas
de seguridad en el trabajo que, al aplicarse, pueden
afectar a los rendimientos de producción, generan-
do la percepción de perjuicios en los responsables
de la producción y/o en el personal cuando existe
algún tipo de primas de productividad, que pueden
verse disminuidas al tener que aplicar procedimien-
tos más largos y más complejos, aunque sean más
seguros.
7. El manejo de la resistencia
Ante la resistencia o la oposición piénsese en lo
que anteriormente se ha planteado en relación a
que, en general, las personas no se resisten al cam-
bio, sino que se resisten a ser cambiadas. La partici-
pación constituye el mejor antídoto frente a la su-
puesta resistencia al cambio y a la innovación.
El cumplimiento de muchas normas de preven-
ción de riesgos laborales puede generar en el perso-
nal resistencias que se traducen, a veces, en incum-
plimientos cuando consideran que no están siendo
sometidos a vigilancia o supervisión. Es muy impor-
tante, por tanto, identificar las posibles situaciones
en las que sea más probable el incumplimiento, así
como la insistencia en las explicaciones para que las
normas no sean percibidas como arbitrarias.
8. Definir criterios de no intervención
No siempre es necesario intervenir sobre un sis-
tema organizativo de manera sistemática y planifi-
cada para que se produzcan cambios. Esto implica
que es necesario tener en cuenta que, en muchas
ocasiones, un grupo, una empresa, un colectivo o un
equipo de trabajo, por su propia dinámica, es capaz
de abordar y resolver problemas y satisfacer necesi-
dades sin requerir la habilitación de mecanismos
formales de intervención externa planificada.
Aquello que surge del sistema sin imposiciones
externas suele ser más consistente y fácilmente
aceptado que lo que se incorpora de manera impe-
rativa. Naturalmente, esperar a que las cosas se
produzcan sin dejar de observar las tendencias del
sistema constituye una capacidad que los agentes
de cambio no siempre poseen. En este sentido, la
pretensión de controlar todo lo que ocurre consti-
tuye un contrasentido que puede llegar a restar
eficacia al proceso.
Es necesario definir algunos indicadores que se-
ñalen cuándo y cómo se hace necesario intervenir.
Así, por ejemplo, se puede plantear la necesidad de
tomar medidas cuando se formaliza un número de
quejas sobre los estilos de dirección, o cuando se
identifica un porcentaje de absentismo que supera
determinados valores, o cuando se han identificado
un número determinado de conductas de riesgo, etc.
9. Disponer de diferentes perspectivas (comple-
mentarias) de análisis
Analizar las situaciones complejas al menos des-
de tres posiciones:
— Posición 1: la perspectiva propia.
— Posición 2: la perspectiva de aquellos que se
pueden ver afectados directa o indirecta-
mente por las decisiones que se tomen en la
situación.
— Posición 3: la perspectiva de un observador
imparcial y no implicado en la situación.
El análisis desde las diferentes posiciones permi-
te un conocimiento más profundo de la situación y
una imprescindible distancia que garantice una ob-
jetividad suficiente.
Si estamos analizando una situación de conflic-
to interpersonal y nos enfrentamos a una posible
situación de mobbing, por ejemplo, es conveniente
que consideremos:
a) Cómo percibe y describe la situación la per-
sona que pudiera ser considerada como víc-
tima (posición 1).
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
b) Cómo percibe y describe la situación la per-
sona que supuestamente actúa como acosa-
dora (posición 2).
c) Cómo puede ser descrita la situación y las
pautas de comportamiento de los diferentes
actores desde una posición que intentará
ser objetiva y emocionalmente distanciada.
(posición 3).
10. Realimentación y control
Es preciso disponer de mecanismos de realimen-
tación del sistema de planificación estratégica.
Cuando un equipo se encuentra gestionando un
proceso de cambio, sea de la dimensión y profundi-
dad que sea, es imprescindible diseñar y disponer
algún sistema de control que permita identificar
hasta qué punto se están consiguiendo los resulta-
dos que se pretendían y evaluar las variaciones de
los resultados que se están obteniendo en relación a
los que estaban previstos.
11. Reformulación de objetivos
La complejidad significa precisamente que las
personas y organizaciones no siempre son previsi-
bles en sus reacciones y comportamientos. Así pues,
la planificación ha de contemplar mecanismos de
reformulación de objetivos y de rediseño de activi-
dades y recursos a fin de adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno. De esta forma, en ocasio-
nes encontramos que determinados objetivos, como
pueda ser la utilización generalizada de equipos de
protección individual, se obtienen con menos es-
fuerzo del que teníamos previsto, y ello nos permite
plantearnos nuevos objetivos relacionados con com-
portamientos de seguridad antes de los plazos ini-
cialmente previstos.
4. LOS MODELOS DE REFERENCIA
PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES
En este apartado proponemos la presentación
esquemática de dos de los modelos de gestión del
cambio planificado más influyentes en el mundo
© Ediciones Pirámide
/ 555
occidental y que han dado lugar a múltiples varia-
ciones. Ambos utilizan como fundamento teórico y
práctico los principios básicos en que se sustentan.
Existen muchos más modelos que pretenden
aportar referencias metodológicas y criterios ope-
rativos a los procesos de gestión del cambio. Quizá
uno de los más influyentes en los últimos años sea
el propuesto por Kotter (1996), que plantea una
secuencia de 8 fases en las que resulta imprescindi-
ble contar con un liderazgo eficaz y capaz de gene-
rar una idea clara acerca de la necesidad de implan-
tar cambios concretos. Para ello insiste en la
importancia de disponer de una visión del cambio
potente y adecuadamente comunicada a las perso-
nas de la organización. Finalmente, insiste en la
necesidad de consolidar las innovaciones incorpo-
radas de manera que se institucionalicen en el siste-
ma organizativo y que puedan seguir produciéndo-
se los cambios que requieran los procesos de
adaptación al entorno.
4.1. El modelo de tres etapas de Lewin
Basado en la idea del campo de fuerzas que
planteó Lewin en 1951 (véase Lewin, 1978), más
tarde retomada por Schein (1987) desde el punto de
vista de la consultoría de procesos dirigida al afian-
zamiento del cambio, el modelo propone la consi-
deración de los procesos de cambio en tres etapas.
Este modelo ya no se utiliza sólo en el ámbito de la
consultoría, sino que se ha extendido como referen-
cia a todos los procesos de cambio planificado en
general.
1. Descongelación
Se ha dicho que el principal motor del cambio
lo constituye la insatisfacción. Nos proponemos el
cambio cuando no nos gusta la realidad o cuando
las formas de organización y recursos disponibles
no permiten la consecución de nuestros objetivos.
En ocasiones no se puede decir que algo funcione
inadecuadamente. Es suficiente con percibir que las
cosas podrían ser mejores. Descongelar implica rea-
lizar una crítica (en el sentido de aplicar un criterio)
a la situación actual para imaginar (visión) una for-
ma alternativa de funcionamiento.
556 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
En esta etapa se cuestiona lo que se está ha-
ciendo hasta ese momento, se escenifica la discon-
formidad con la situación de partida y se plantean
objetivos de cambio. Lógicamente, esto implica la
existencia de ansiedad, y sentimientos de culpa
(por no haber estado haciendo lo que se supone
que era adecuado) e insatisfacción. Pero de esta
disconformidad ha de nacer la motivación para el
cambio.
En las organizaciones, es el momento en el que
se crean comités y grupos de trabajo, o se encargan
informes de diagnóstico, y las tareas más priorita-
rias son las que se relacionan con la comunicación,
la información y la movilización. Aparecen las ob-
jeciones y las discrepancias que han de aceptarse
como plenamente legítimas y adecuadas al momen-
to. Las objeciones respecto a la situación que quiere
cambiarse permiten que ésta aparezca con todas sus
debilidades y deficiencias, reforzando la percepción
de la necesidad del cambio.
Es una fase en la que es necesario que se perci-
ba un apoyo explícito y constante de la dirección
de la organización respecto al cambio. Al final de
la fase es imprescindible que se haya alcanzado un
cierto nivel de confianza en el proceso que se ha
iniciado por parte de la mayoría de los implicados
en el cambio.
Las actividades de evaluación de riesgos labora-
les, así como la formulación de objetivos y la plani-
ficación de acciones, corresponden en general a esta
etapa.
2. Movimiento
Cuando se inicia esta fase puede decirse que el
proceso iniciado ya no tiene vuelta atrás. La situa-
ción anterior a la descongelación ha tenido que ser
suficientemente desacreditada en sus funcionalida-
des y resulta imposible la vuelta a ella. La cohesión
del equipo de pilotaje del cambio resulta imprescin-
dible.
Consiste en la implantación de las nuevas mane-
ras de hacer las cosas, y ello comporta, en muchas
ocasiones, la necesidad de que las personas y los
equipos se identifiquen con nuevos contenidos de
sus roles, así como la apertura al aprendizaje y a la
exploración de las nuevas situaciones que se van
produciendo.
Aquí se hace necesario un esfuerzo de comuni-
cación mantenido y constante, de manera que las
personas implicadas dispongan de la información
necesaria en todo momento. Al mismo tiempo, la
implantación del cambio ha de ser acompañada
por acciones de soporte al mismo, que implican, en
muchas ocasiones, recordar a las personas implica-
das las ventajas que se buscan con el cambio, mos-
trar los progresos que se van consiguiendo, facili-
tar el mantenimiento de los esfuerzos cuando no se
obtienen los resultados previstos de manera inme-
diata, etc.
Las actividades de implantación de programas
de riesgos laborales, previamente diseñados para
modificar comportamientos y mejorar aspectos psi-
cosociales en las empresas, corresponden en general
a esta etapa.
3. Recongelación
En esta etapa se pretende consolidar los cam-
bios obtenidos, y para ello es importante convertir
conductas que fueron exploratorias en hábitos esta-
blecidos, afianzando los contenidos de los nuevos
roles. Finalmente, se trata de conseguir que el pro-
ceso se haga irreversible.
Es el momento de establecer nuevas rutinas,
siendo importante contar con algunos rituales que
escenifiquen el cambio producido. Asimismo, resul-
tará relevante que se consideren los efectos que el
proceso haya podido tener sobre la imagen de algu-
nas personas que participaron en el cambio, tanto
porque se descubrieron nuevas capacidades en ellas
como porque pudieron haberse desprestigiado en el
proceso.
Los procesos de consolidación de los cambios
suelen producirse de manera lenta, porque impli-
can convertir en hábitos algo que constituye un
aprendizaje reciente para las personas, mientras
que las conductas antiguas estaban muy estableci-
das y, aunque no de la misma manera, permitían
obtener resultados. Recongelar implica aprendiza-
je, pero también, y esto es importante, desapren-
dizaje. Incluso, en ocasiones, las conductas anti-
guas pueden ser más eficientes que las nuevas,
dado que éstas no están suficientemente asentadas
y requieren una permanente atención. Es funda-
mental atender a estas cuestiones para evitar que
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
coexista lo nuevo con lo antiguo más tiempo del
que sería deseable.
Las actividades que se plantean para que los
cambios obtenidos se consoliden, como por ejem-
plo actividades de formación periódica, grupos de
mejora continua aplicada a la prevención de ries-
gos laborales, etc., corresponden en general a esta
etapa.
4.2. El modelo de Investigación-Acción (IA)
También este modelo tiene su origen en las pro-
puestas de Kurt Lewin, y se ha establecido como
uno de los referentes más importantes en el mundo
empresarial. Constituye una forma de entender el
cambio como un valor imprescindible para la eva-
luación de la empresa. En este sentido, no se plantea
como una opción para resolver un problema concre-
to (aunque también puede usarse para ello), sino
como una manera de entender la empresa en tanto
que un organismo que ha de estar siempre sometido
a un proceso de adaptación a las novedades del en-
torno y de innovación para optimizar su viabilidad
y rendimiento.
El modelo de Investigación-Acción (I-A) ha
sido asumido generalmente como el soporte meto-
dológico de lo que se ha denominado Desarrollo
Organizativo (DO) y que constituye una de las refe-
rencias más importantes del cambio en las últimas
décadas (French y Bell, 1996).
Aunque se han ido desarrollando muchas mo-
dalidades del modelo, podemos identificar un pro-
ceso tipo de I-A en las seis fases siguientes (en la
práctica es común que se presenten variaciones sig-
nificativas, a fin de facilitar la adaptación a cada
caso concreto).
1. Diagnóstico de la organización,
o de una parte de ella, a fin de identificar
las necesidades, problemas o situaciones
que puedan ser resueltas u optimizadas
Para ello se requiere un conocimiento en pro-
fundidad de la organización como sistema y atender
a las peculiaridades específicas que determinan, en
el ámbito de lo concreto, la interacción entre los ele-
mentos componentes (totalidad), los mecanismos
© Ediciones Pirámide
/ 557
de realimentación (positiva y negativa) y las pecu-
liaridades del sistema que facilitarán la anticipación
de las posibles respuestas a la propuesta de noveda-
des o iniciativas de cambio.
En esta fase es muy importante identificar a
todas las personas e instancias que se podrían
ver afectadas, positiva o negativamente, por los
posibles cambios que se planteen posteriormente.
Es necesario tener en cuenta aquí que el hecho de
que un posible cambio pueda explicarse de mane-
ra racional no supone que esa racionalidad sea
aceptada.
En ocasiones, la modificación de las condiciones
de trabajo puede generar pérdidas subjetivas en per-
sonas concretas (por ejemplo, en la capacidad de
influencia en la toma de decisiones, en el grado de
autonomía para organizar la propia actividad, en la
posición jerárquica que se ocupa, etc.), y son esas
pérdidas subjetivas las que explicarán en gran me-
dida la posición y actitud de las personas ante el
cambio.
La actividad de diagnóstico más característica
de esta etapa, cuando nos referimos al ámbito de los
riesgos laborales, la constituye la evaluación de ries-
gos.
2. Análisis de las oportunidades de incorporar
iniciativas destinadas a la producción de
cambios
En esta fase de análisis se plantean posibles ob-
jetivos de cambio y se analizan sus posibilidades de
éxito en función del conocimiento del sistema orga-
nizativo (que se ha obtenido en la fase anterior).
Esta fase acaba con la definición de objetivos, que
han de ser planteados en términos operativos (cómo
funcionarán las cosas cuando se hayan conseguido
esos objetivos).
Es propio de esta fase utilizar algunos de los
protocolos estandarizados de análisis estratégico,
como por ejemplo la matriz DAFO, en la cual se
identifican de manera sistemática las debilidades del
sistema (D), las fortalezas en las que puede apoyar-
se (F), las amenazas (A) a las que quizá haya de
hacer frente y las oportunidades (O) que pudieran
aprovecharse.
La actividad de análisis más característica de
esta etapa, cuando nos referimos al ámbito de los
558 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
riesgos laborales, se relaciona con la identificación
de las oportunidades de intervención, el aprovecha-
miento de situaciones (como por ejemplo la apari-
ción de una nueva normativa, o el cambio en algu-
nas tecnologías de producción), la anticipación de
posibles actitudes negativas por parte de algunos
colectivos (se puede anticipar por ejemplo que algu-
nas personas no se mostrarán dispuestas a utilizar
equipos de protección individual en el verano debi-
do al calor), etc.
3. Planificación de las acciones a realizar
considerando los tiempos, los recursos
y los agentes implicados
La planificación ha de incluir la previsión de
momentos de evaluación (in via, es decir, la que se
realiza durante el proceso, y ex post, que se lleva a
cabo al finalizar el ciclo de la intervención) y de in-
dicadores de progreso.
En este modelo de gestión del cambio la plani-
ficación es una guía para la acción, y en ningún caso
una especie de corsé que impida la toma de decisio-
nes correctoras de otras anteriores que pudieran ser
erróneas. Se es plenamente consciente de que se ac-
túa en el contexto de los sistemas complejos, que se
caracterizan, precisamente, por sus elevados índices
de imprevisibilidad. La planificación proporciona
seguridad y estabilidad a los agentes de cambio,
pero, al mismo tiempo, es susceptible de ser modifi-
cada cuando los hechos contradicen los supuestos
en los que se apoya.
La actividad de planificación más característica
de esta etapa, cuando se aplica al ámbito de los ries-
gos laborales, corresponde a la elaboración de los
planes de prevención.
4. Aplicación del programa de intervención
Incluye la evaluación in via (se realiza simultá-
neamente a la intervención) de los resultados obte-
nidos, los cuales permiten identificar el grado de
eficacia de la aplicación de lo planificado. Esta eva-
luación, que se produce durante el proceso de apli-
cación del programa de intervención, es capaz de
cuestionar los métodos y los recursos que se están
utilizando, así como de modificar los tiempos y de
introducir cambios en los contenidos de los roles de
los diferentes agentes implicados.
Esta combinación de la intervención con la eva-
luación in via es característica de los programas de
Investigación-Acción. Lo que se hace es evaluado
según pautas prefijadas y se entiende como una
oportunidad de aprendizaje.
La actividad más característica de esta etapa,
cuando se aplica al ámbito de los riesgos laborales,
corresponde a los check list, que se utilizan habitual-
mente para comprobar que se están cumpliendo las
normativas y los criterios establecidos en la planifi-
cación en las actividades del desempeño laboral ha-
bitual.
5. Evaluación ex post
Se realiza al finalizar la intervención e inclu-
ye la valoración de los niveles de obtención de
objetivos, así como la identificación de todos los
resultados obtenidos a partir de la aplicación del
programa de intervención. Es en esta fase en la
que todo es sometido a un análisis crítico del
proceso, que va desde el propio diseño del pro-
grama de intervención hasta la identificación de
los momentos clave y de los roles de los agentes
de cambio y personas implicadas, hasta el grado
de adecuación de las diferentes acciones llevadas
a cabo.
La actividad más característica de esta etapa
cuando se aplica al ámbito de los riesgos laborales
la constituye la evaluación anual de riesgos, en la
que se hace balance de la situación y del grado de
eficacia de los programas y proyectos de prevención
aplicados en la empresa.
6. Realimentación y nuevo diagnóstico
En esta fase se procede a la descripción del sis-
tema después de la aplicación del programa de in-
tervención a que ha estado sometido, y se reinicia el
proceso de nuevo con la localización de nuevas ne-
cesidades, oportunidades de cambio, etc.
La actividad más característica de esta etapa,
cuando se aplica al ámbito de los riesgos laborales,
la constituye la elaboración de un nuevo diagnóstico
de evaluación de riesgos laborales.
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
5. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) constituye
una estrategia genérica que se desarrolla a partir de
los años cincuenta y que se dirige a la mejora de la
eficiencia y la eficacia de las organizaciones a largo
plazo. Se fundamenta en una serie de principios y
criterios que le confieren características específicas
en tanto que metodología de intervención para el
cambio organizativo (French y Bell, 1996; Guizar,
1998). Entre los planteamientos específicos del DO
podemos considerar los siguientes:
1. La consideración de la organización como
un sistema. Así, ésta cobra sentido en la me-
dida que forma parte de un sistema mayor
(ecosistema) con el que se relaciona, al tiem-
po que puede considerarse como compuesta
de subsistemas que interactúan, tanto entre
sí como con el exterior. Este planteamiento
permite considerar que la complejidad
constituye una de las características propias
de la organización, en los términos que se
han expuesto anteriormente.
2. El DO constituye una estrategia para provo-
car en las organizaciones cambios planifica-
dos, lo que implica la necesidad de disponer
de un conocimiento bastante exhaustivo de
los elementos, reglas y dinámica de funcio-
namiento de la organización y de sus partes,
así como la consideración de la incidencia
de las personas y de su influencia específica
en las dinámicas de cambio organizativo.
3. Generalmente, el DO ha de entenderse
como un programa de cambio en el que la
organización se centra en el conocimiento
de sus debilidades y carencias, pero, sobre
todo, en la identificación de las potenciali-
dades, tanto del sistema en su conjunto
como de los individuos y colectivos que lo
componen. El desarrollo de la estrategia de
cambio generalmente se lleva a cabo a par-
tir de la intervención de consultores exter-
nos, que colaboran desde planteamientos
participativos con los agentes internos de la
organización, a través de intervenciones que
se enmarcan en un modelo de trabajo cono-
cido como consultoría de procesos (Schein,
1987).
© Ediciones Pirámide
/ 559
4. El DO insiste en generar en la organización
los recursos necesarios para que ésta, de la
manera más autónoma posible, pueda hacer
frente a los problemas actuales, así como
plantearse retos y gestionarlos. Para ello se
prioriza la adquisición de nuevos conoci-
mientos y habilidades, tanto individuales
como colectivos, y se insiste en generar ac-
titudes de apertura al cambio en los miem-
bros de la organización.
5. El modelo metodológico de referencia
para la intervención suele ser la Investi-
gación-Acción (IA), que se ha descrito
anteriormente en sus características esen-
ciales.
6. Se prioriza el abordaje de lo que se conocen
como «problemas de las personas», porque
éstos tienen la capacidad de paralizar la or-
ganización, generando resistencia al cam-
bio, o de movilizarla, haciendo de las perso-
nas y de los grupos verdaderos agentes
potenciadores del cambio organizativo y de
la mejora continua. En este sentido, se suele
incidir especialmente en cuestiones tales
como: los conflictos intra e intergrupales,
metas y objetivos, roles, estilos de liderazgo,
clima y satisfacción organizativa, diseño de
tareas, eficacia de las formas de respuesta a
las demandas del entorno, calidad de los
mecanismos de coordinación entre partes
de la organización, formación y gestión de
equipos, etc.
A fin de ilustrar y facilitar el conocimiento del
modelo de intervención del DO, podemos, de mane-
ra muy esquemática, describir cuatro de las múlti-
ples técnicas y estrategias desarrolladas a lo largo de
las últimas décadas, y que son congruentes con esta
perspectiva de intervención.
5.1. Modelo de los seis cuadros
Se trata de una herramienta destinada a la iden-
tificación y valoración de problemas en la organiza-
ción. Desarrollada por Weisbord (1976), se propone
explorar de manera sistemática seis áreas críticas
que se consideran esenciales para un funcionamien-
to organizativo adecuado: 1) propósitos; 2) estruc-
560 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
tura; 3) recompensas; 4) mecanismos útiles; 5) rela-
ciones, y 6) liderazgo.
En cada una de las áreas se ha de prestar aten-
ción tanto a los elementos formales como a los in-
formales, es decir, lo que se supone que tiene que
ocurrir en función de lo planificado y programado
(formal) y lo que realmente ocurre (informal). En
muchas ocasiones, las deficiencias de lo formal son
resueltas en lo informal. Así, por ejemplo, en oca-
siones órdenes ambiguas u objetivos poco realistas,
planteados formalmente, se convierten en viables
cuando los técnicos y mandos intermedios los rein-
terpretan y ponen en práctica desde planteamientos
más realistas, porque son ellos quienes han de apli-
car finalmente lo que se les demanda. Resulta im-
portante identificar, asimismo, si existen algunos
mecanismos para posibilitar la armonización entre
lo formal y lo informal en cada una de las áreas
críticas.
5.2. Creación de estructuras paralelas
de aprendizaje
Bushe y Shani (1991), a partir de experiencias y
propuestas anteriores (Zand, 1974), plantearon la
idea de las estructuras paralelas de aprendizaje
(EPA) como una estrategia instrumental destinada
a facilitar la innovación en las organizaciones más
rígidas, especialmente en las burocracias. Se trata de
implantar una herramienta que permita al sistema
(burocrático) cuestionar sus formalismos demasia-
dos rígidos y modificar las inercias al conservadu-
rismo para inducir cambios y guiarlos.
Básicamente, una EPA consiste en un comité
directivo que coordina a un conjunto variable de
grupos de trabajo que se dedican a estudiar las ne-
cesidades de introducción de cambios, a hacer reco-
mendaciones acerca de la implementación de los
mismos y a apoyar los procesos de mejora organiza-
tiva.
Tanto el comité como los grupos de trabajo se
componen de personas con experiencia en la orga-
nización y que, al mismo tiempo, son capaces de
analizarla desde la perspectiva de observadores
que pueden tomar consciencia de sus necesidades
y de las dificultades concretas que la incorporación
de cambios puede comportar. Las personas en las
EPA pueden dedicarse al análisis de las necesidades
de la organización desde posiciones liberadas de
las restricciones que les impone su pertenencia a la
misma, y ello facilita la innovación.
5.3. Diagramas de responsabilidad
Se trata de una técnica que permite clarificar los
roles de los diferentes componentes de un equipo o
de una unidad de trabajo. Beckhard y Harris (1977)
la proponen como una forma eficaz para determi-
nar quién es el responsable de tomar decisiones y de
realizar las acciones que éstas comportan en un
equipo, así como de identificar a aquellos que han
de apoyar la realización de estas acciones.
Para desarrollar un diagrama de responsabili-
dad se elabora una matriz de doble entrada en la
que, por una parte, aparecen los agentes (o actores)
que representan a las personas que asumen la reali-
zación de acciones o la toma de decisiones, y por
otra parte las acciones mismas (figura 20.1). Para
vincular acciones con actores se identifica una serie
de símbolos que se representarán en los puntos de
intersección de la matriz. Generalmente, se conside-
ran los siguientes símbolos, que suponen conductas
que han de llevar a cabo los actores respecto a una
acción, proyecto u objetivo:
R Responsabilidad de iniciar un proceso o de
obtener un resultado.
A Aprobación que el agente ha de realizar so-
bre una acción realizada por otros.
V Veto que la persona puede efectuar sobre la
acción o la demanda de otros.
S Soporte, que se ha de prestar en forma de
esfuerzo, dotación de recursos, etc., a acti-
vidades que son responsabilidad de otra
persona.
I Información que se ha de recibir, aunque no
por ello se pueda influir en el contenido de
los procesos que otros realizan.
Para elaborar un diagrama de responsabilidad
el equipo de trabajo ha de reunirse y discutir cada
uno de sus contenidos, y es precisamente este proce-
so el que permite clarificar los roles de los miembros
en el equipo y evitar posibles conflictos y ambigüe-
dades en el desarrollo del trabajo, mejorando, de
este modo, el desempeño colectivo.
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones / 561

DIAGRAMA DE RESPONSABILIDAD

Actores
Actividades

R= Responsabilidad (la inicia)

A= Aprobación
V= Veto
S= Soporte (facilita recursos)
I= Informar (estar informado)

Figura 20.1.—Matriz de doble entrada para un diagrama de responsabilidad.

5.4. Técnica de negociación del rol
Roger Harrison (1972) propuso inicialmente la
técnica de negociación del rol para hacer frente a
situaciones en las que personas de un equipo de tra-
bajo muestran poca disposición al cambio por di-
versas razones, como puedan ser la posible pérdida
de influencia, la inseguridad ante los nuevos proce-
dimientos, etc.
Consiste, en esencia, en que los miembros de
un equipo manifiesten por escrito cuáles son las
conductas de los otros (estrictamente relacionadas
con el trabajo) que consideran que habría que mo-
dificar, en forma de petición. Así, cada uno de los
miembros pide a los otros miembros que realice
una actividad de manera diferente a como la está
desempeñando actualmente, porque ello permitiría
mejorar el propio desempeño en determinados as-
pectos. En la medida que todos los miembros del
equipo pueden ser demandados para que cambien,
se facilita un mejor conocimiento de los efectos del
trabajo de unos sobre los otros, y ello permite la
identificación de posibilidades de mejora y la pre-
vención de conflictos interpersonales.

© Ediciones Pirámide
562 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Fundamentalmente, la técnica se aplica como
un proceso formal de negociación controlada que
sigue los pasos propuestos por Harrison:
1. Elaboración de un contrato. El consultor es-
tablece las reglas de funcionamiento y la di-
námica de trabajo del equipo, de tal manera
que se plantee claramente que el contenido
de la técnica se refiere a comportamientos
laborales y no a sentimientos personales, la
necesidad de que los participantes sean explí-
citos y específicos, evitando en lo posible la
ambigüedad, que todas las peticiones de
cambio de comportamiento se realicen por
escrito, que todo cambio que alguien acepte
hacer ha de ir acompañado de algún cambio
que realice otra persona (quid pro quo), etc.
2. Diagnóstico del problema. En esta fase cada
participante manifiesta qué le gustaría que
cada uno de los otros miembros del equipo
hiciera más, hiciera menos, hiciera de otra
forma, o bien se mantuviera haciendo de la
misma manera. Todos los mensajes se po-
nen en común y se anotan en un soporte
visible para el conjunto del grupo.
3. Intercambio de influencia. Aquí los miem-
bros discuten abiertamente acerca de los
cambios que se han propuesto y de las con-
secuencias que se podrían derivar de los
mismos. Cuando alguno de los participan-
tes acepta realizar un cambio en su compor-
tamiento, lo hace a cambio de que también
otra persona realice cambios en el suyo. En
esta fase el grupo se divide por parejas, y en
este formato se van discutiendo y negocian-
do los cambios: si tú haces X yo haré Y.
4. Acuerdo. Los resultados de las negociacio-
nes de las parejas se recogen por escrito, y
ello se considera como un contrato que a
partir de ese momento obliga a las partes.
6. EL APRENDIZAJE
EN LA ORGANIZACIÓN
COMO INSTRUMENTO DEL CAMBIO
Los cambios en las organizaciones se realizan en
gran medida a través de procesos de aprendizaje. Al-
guien desempeña su trabajo de forma más segura en
la medida que ha aprendido a realizar actividades de
una manera diferente o ha incorporado habilidades
que antes no poseía. Lo que se ha llamado resisten-
cia al cambio se relaciona en muchas ocasiones con
el aprendizaje: en ocasiones las personas no se sien-
ten seguras de saber hacer su trabajo como exigen
los nuevos procedimientos que se les plantean, y por
ello pueden intentar retrasar o incluso impedir la
implementación de nuevos procedimientos.
En la práctica, sabemos que hasta que las per-
sonas no han aprendido de manera suficiente el des-
empeño de nuevas actividades, no puede darse por
concluido un proceso de cambio. Podemos enseñar
a alguien a realizar una actividad de forma más se-
gura, pero hasta que no la haya integrado y sea ca-
paz de realizarla de manera prácticamente automá-
tica no podemos garantizar que no volverá, de vez
en cuando, a las formas antiguas de trabajo.
Los jefes que no son capaces de crear las condi-
ciones para que sus colaboradores se motiven o de
generar un buen clima laboral en muchas ocasiones
son personas que carecen de las habilidades inter-
personales necesarias para hacerlo. Muchos directi-
vos muestran estilos de mando autoritarios y clara-
mente ineficaces, porque no han aprendido otras
formas de comportamiento más adecuadas.
El aprendizaje constituye el proceso a través del
cual se adquieren conocimientos, entendidos éstos
en su sentido más amplio: conceptos, habilidades y
actitudes (predisposiciones a hacer). Lógicamente,
los humanos muestran una predisposición innata
hacia el aprendizaje, dado que ello constituye uno
de los principales mecanismos de la socialización y
de la supervivencia. Se aprende porque se vive y
porque se experimenta, porque nos enfrentamos a
situaciones que hay que resolver y extraemos conse-
cuencias acerca de lo que nos ha resultado útil;
aprendemos ensayando soluciones y analizando los
errores y los aciertos (ensayo-error), pero también
aprendemos observando la conducta de los otros y
las consecuencias que les reportan (aprendizaje vi-
cario, modelado, demostración, etc.). En este senti-
do, podemos afirmar que se aprende siempre, inde-
pendientemente de que exista una intencionalidad
explícita de adquirir conocimientos o habilidades.
Sólo cuando se aprende de manera intencional, con
una metodología más o menos formalizada, y con
objetivos claros, podemos hablar de formación. Así,
la formación es sólo una modalidad de aprendizaje
© Ediciones Pirámide
 Cambio, desarrollo organizacional y aprendizaje de las organizaciones
que implica la existencia de alguien que enseña y de
alguien que aprende, aunque, en algunas de sus for-
mas, como la autoformación, las dos actividades las
realice la misma persona, independientemente del
grado de estructuración del proceso.
En el contexto de las organizaciones resulta im-
portante establecer claramente esta distinción entre
aprendizaje y formación, ya que el primero puede
producirse sin intencionalidad ni objetivo explícito:
así por ejemplo, pueden aprenderse diferentes ma-
neras de eludir responsabilidades, o pueden apren-
derse formas de generar conflictos, como también
destrezas y habilidades de comunicación interper-
sonal. Se aprende lo adecuado y lo inadecuado, se
aprende a ser innovador o a conformarse con la
rutina. Confiar en el aprendizaje espontáneo de
forma absoluta implica, por tanto, riesgos en la or-
ganización.
El aprendizaje espontáneo y no planificado pue-
de implicar la adquisición de criterios y pautas de
comportamiento que quizá tengan que ser des-
aprendidas para garantizar el progreso del conoci-
miento. De esta manera, la formación ha de ocupar-
se, en muchas ocasiones, tanto de la adquisición de
saber y habilidades, como de su desaprendizaje, a
través de acciones en las cuales la intencionalidad
sea explícita y, consecuentemente, se mantenga un
mayor control sobre los procesos de incorporación
de saber y de habilidades. Este planteamiento tam-
bién supone considerar como formación los episo-
dios de interacción entre individuos, siempre y
cuando en ellos al menos una de las partes tenga la
intencionalidad de generar aprendizaje en el otro o
en sí mismo.
No se nos puede escapar el hecho de que intro-
ducir novedades (conocimientos y habilidades) en
un sistema, tanto en el ámbito individual como en
el colectivo (equipos, departamentos, organizacio-
nes, etc.), constituye una forma de provocar y de
consolidar cambios. Nuevos conocimientos y habi-
lidades comportan nuevas formas de trabajar y de
relacionarse, de tomar decisiones, analizar situacio-
nes o abordar retos, por ejemplo.
Todo cambio supone para las personas de una
organización que hayan de aprender a manejar nue-
vos elementos o a gestionar con otras reglas, proce-
dimientos o criterios de actuación. De hecho, pode-
mos decir que hasta que las personas no han
adquirido las capacidades y competencias necesa-
© Ediciones Pirámide
/ 563
rias para actuar en la nueva situación, definida a
partir de un proceso de cambio, éste no puede darse
por consolidado. De esta forma, el aprendizaje
constituye una herramienta imprescindible para el
cambio, tanto en los momentos iniciales del mismo,
para entender su sentido y objetivos, como poste-
riormente, para que se asienten nuevas formas de
hacer en las organizaciones, generando la necesaria
seguridad en las personas para que éstas aborden su
desempeño laboral.
En referencia a los mecanismos concretos de
aprendizaje, existe un elevado consenso en la litera-
tura en referencia a que éste se desarrolla funda-
mentalmente a partir de la experiencia. En este sen-
tido, aprender a través de la experiencia implica una
secuencia de prácticas que podemos identificar en
las siguientes (Kim, 1993):
1. Se tienen experiencias en el lugar de trabajo
que pueden ser individuales o compartidas.
2. Se reflexiona acerca de la experiencia, inten-
tando explicarla desde los modelos menta-
les disponibles y se constata el grado de
adecuación de estos modelos para explicar
el qué y el cómo de las experiencias.
3. Se formulan conceptos y generalizaciones
basados en la propia experiencia y en la
constatación de la potencia de los modelos
mentales para explicar los resultados obte-
nidos.
4. Se formulan nuevos conceptos y generaliza-
ciones de aplicación a situaciones futuras en
forma de hipótesis.
5. Se reinicia el ciclo.
Sin embargo, estos mecanismos de aprendizaje
a través de la experiencia necesitan que en la orga-
nización existan una serie de condiciones culturales
imprescindibles, sin las cuales, aunque el aprendiza-
je se produjese en el nivel individual, difícilmente
sus resultados se pondrían a disposición de los ob-
jetivos de la organización.
Las organizaciones no pueden aprender más que
a través de los individuos, de tal forma que el apren-
dizaje individual no garantiza el institucional, pero
no hay aprendizaje institucional sin aprendizaje indi-
vidual (Senge, 1992). La organización en realidad
sólo puede generar contextos adecuados y propicios
para que el aprendizaje individual se produzca.
564 / Manual de psicosociología aplicada al trabajo y a la prevención de los riesgos laborales
Los componentes de las culturas organizativas
que potencian el aprendizaje (generación y transmi-
sión de conocimientos) se caracterizan porque
(Schein, 1996):
1. Tienden a considerar los intereses de todos
los que participan en la organización, in-
cluidos los clientes.
2. Se encuentran más centrados en las perso-
nas que en los sistemas y procedimientos.
3. Las personas tienen la convicción de que
pueden modificar su entorno de trabajo.
4. Se establecen tiempos específicamente dedi-
cados a la reflexión y al aprendizaje.
5. Consideran los problemas y situaciones en
su globalidad (de forma holística).
6. Se potencia la comunicación abierta.
7. El equipo constituye una forma de trabajo
privilegiada.
8. Cuentan con líderes que no tienen como la
principal de sus funciones el control.
RESUMEN
En este capítulo se aborda la cuestión del cam-
bio en las organizaciones, considerando éstas como
sistemas abiertos. Se identifican los principales
componentes y conceptos relacionados con los sis-
temas (elementos, reglas, propiedades, característi-
cas y tipos de cambio, resistencia, etc.) y se plan-
tean los criterios fundamentales que han de
considerarse para gestionar y participar en progra-
mas dirigidos a la implantación de cambios en el
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Barcelona: Herder.
7. ACTIVIDAD PRÁCTICA
1. A partir de la lectura atenta del contenido
del tema, elabore una pequeña guía de entre
8 y 10 puntos breves (máximo de 3 líneas
cada uno) en los que se señalen las princi-
pales cuestiones a tener en cuenta si se quie-
re tener éxito en la implementación de un
proceso de cambio planificado en materia
de prevención de riesgos psicosociales.
2. Identifique y describa una situación que se
haya producido en una organización labo-
ral, o en cualquier otro colectivo, que sea
representativa en materia de prevención de
riesgos laborales del fenómeno que en el
texto se denomina resistencia al cambio.
3. Elabore un esquema de contenidos que con-
sidere que deberían estar presentes en la fase
de diagnóstico de riesgos laborales, conside-
rando ésta como la primera etapa del proceso
de Investigación-Acción descrito en el texto.
ámbito de la prevención de riesgos laborales. Asi-
mismo, de describen los principales modelos de
cambio planificado (modelo de las tres etapas y el
de Investigación-Acción) y se ilustran los métodos
de desarrollo organizacional con algunas técnicas
características de este enfoque. Finalmente, se in-
siste en la importancia del aprendizaje como un fac-
tor que propicia los procesos de cambio y que re-
sulta imprescindible para que éste se consolide.
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Trabajo , individuo y sociedad . Perspectivas psicosociológicas sobre el futuro del trabajo,
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