Sindrome Burnout Antecedentes Consecuentes Organizacionales Sanidad Gallega Analia PDF

El Síndrome de Burnout: Antecedentes y
consecuentes organizacionales en el ámbito de la
consecuentes organizacionales en el ámbito de

sanidad pública gallega
El Síndrome de Burnout: Antecedentes y
la sanidad pública gallega

Analía López Carballeira
Vigo, 2017 Vigo, 2017

Escuela Internacional de Doctoramiento
ANALÍA LÓPEZ CARBALLEIRA
EL SÍNDROME DE BURNOUT: ANTECEDENTES Y CONSECUENTES

ORGANIZACIONALES EN EL ÁMBITO DE LA SANIDAD PÚBLICA
GALLEGA
Directores
Carlos Ferro Soto (Universidad de Vigo)
Ángeles López Cabarcos (Universidad de Santiago de Compostela)
Vigo, 2017
AGRADECIMIENTOS
La realización de esta tesis doctoral no habría sido posible sin la inestimable colaboración
e infinita paciencia, comprensión y disposición de los profesores Carlos Ferro Soto y
Ángeles López Cabarcos.
Asimismo, mostrar mi gratitud a los delegados sindicales del sector de la sanidad de

Galicia (CSI-F Galicia), participantes en esta investigación, por su predisposición y ayuda,
así como a Daniel Otero Castiñeiras, presidente del sector de la sanidad de CSI-F Galicia.
De igual modo, agradecer a Francisco Reyes Santias su colaboración desinterasada en este
proyecto.
Debo agradecer, además, el ánimo y apoyo mostrado por todas esas personas que, con sus
palabras de fuerza, me dieron aliento para continuar en esta gran aventura. Por último,
expresar todo mi agradecimiento a mi familia por su apoyo incondicional, los sabios
consejos y, en general, por creer en mi fielmente.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1. EL BURNOUT ........................................................................................................ 11
1.1. Orígenes del burnout ............................................................................................................... 11
1.1.1. Primeras aproximaciones sobre el fenómeno Burnout .............................................. 12
1.1.2. Etapa empírica del concepto de Burnout ..................................................................... 14
1.1.3. Tendencias actuales sobre el estudio del Burnout ....................................................... 16
1.2. Burnout: delimitación conceptual .......................................................................................... 18
1.2.1. Conceptualización del Burnout ...................................................................................... 18
1.2.2. Naturaleza del Burnout .................................................................................................... 22
1.2.3. La secuencia del Burnout................................................................................................. 25
1.2.4. Distinción del Burnout respecto a otros constructos ................................................. 29
1.3. Corrientes teóricas del Burnout ............................................................................................. 32
1.3.1. Teoría Sociocognitiva del Yo .......................................................................................... 34
1.3.2. Teoría del Intercambio Social ......................................................................................... 36
1.3.3. Teoría Organizacional ...................................................................................................... 47
1.3.4. Teoría Estructural ............................................................................................................. 49
1.3.5. Teoría de Demandas y Recursos Laborales .................................................................. 50
1.4. Burnout en ocupaciones de riesgo. Sector sanitario ........................................................... 56
i
CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES DEL BURNOUT ............................................................... 65
2.1. Factores individuales influyentes sobre el Burnout ............................................................ 69
2.1.1. Variables personales ......................................................................................................... 69
2.1.2. Variables demográficas .................................................................................................... 72
2.2. Variables organizacionales ...................................................................................................... 74
2.2.1. Influencia ........................................................................................................................... 78
2.2.2. Carga de Trabajo y Conflicto de Rol como estresores laborales .............................. 81
2.2.3. Moderadores del Burnout ............................................................................................... 86
2.2.4. Otros factores desencadenantes del Burnout .............................................................. 88
2.2.4.1. Inseguridad Laboral .................................................................................................. 88
2.2.4.2. Recursos Laborales ................................................................................................... 90
2.2.4.3. Liderazgo .................................................................................................................... 93
2.2.4.4. Justicia Organizacional ............................................................................................. 95
CAPÍTULO 3. CONSECUENTES DEL BURNOUT ............................................................. 101
3.1. Categorización de las consecuencias del Burnout ............................................................. 101
3.2. Consecuencias individuales del Burnout ............................................................................ 102
3.3. Consecuencias para la organizacionales .............................................................................. 103
3.3.1. Compromiso Organizacional ........................................................................................ 104
3.3.2. Intención de Abandono................................................................................................. 109
3.3.3. Otros consecuentes del Burnout.................................................................................. 115
3.3.3.1. Satisfacción Laboral................................................................................................ 115
3.3.3.2. Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional .......................................... 118
CAPÍTULO 4. MODELO DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 125
4.1. Descripción del modelo de investigación ........................................................................... 125
ii
4.2. Procedimiento y muestra ....................................................................................................... 127
4.3. Contextualización del trabajo de campo ............................................................................. 131
4.4. Definición de las variables y escalas de medidas ............................................................... 135
4.4.1. Escala de medida de las características laborales ....................................................... 136
4.4.2. Escala de medida del Burnout ...................................................................................... 139
4.4.3. Escala de medida del Compromiso Organizacional.................................................. 147
4.4.4. Escala de medida de la Intención de Abandono ....................................................... 150
4.5. Análisis de las propiedades psicométricas del modelo de medida .................................. 150
4.6. Análisis del modelo métrico de medida .............................................................................. 153
CAPÍTULO 5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 163
5.1. Análisis del modelo estructural............................................................................................. 163
5.2. Análisis de los efectos mediadores....................................................................................... 167
5.3. Analisis de los efectos moderadores .................................................................................... 177
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES ................................................................................................ 187
6.1. Discusión de los resultados ................................................................................................... 187
6.2. Contribuciones del estudio ................................................................................................... 193
6.3. Implicaciones gerenciales ...................................................................................................... 194
6.4. Limitaciones del estudio ........................................................................................................ 198
6.5. Líneas futuras de investigación............................................................................................. 199
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 203
ANEXO ............................................................................................................................................... 259
iii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Principales aportaciones conceptuales en torno al Burnout ....................................... 22
Tabla 1.2. Modelos explicativos del Burnout................................................................................... 33
Tabla 1.3. Principios básicos de la Teoría de Conservación de Recursos ................................... 40
Tabla 1.4. Predictores del Agotamiento Emocional en relación a la naturaleza del contacto
interpersonal .......................................................................................................................................... 59
Tabla 1.5. Factores de riesgo asociados a la organización en el ámbito sanitario ...................... 60
Tabla 2.1. Clasificación de los estresores laborales ......................................................................... 75
Tabla 3.1. Clasificación de los consecuentes laborales ................................................................. 102
Tabla 4.1. Hipótesis del modelo teórico de investigación ........................................................... 126
Tabla 4.2. Distribución de los ítems en el cuestionario................................................................ 129
Tabla 4.3. Ficha técnica de la muestra............................................................................................. 130
Tabla 4.4. Distribución por género y edad ..................................................................................... 131
Tabla 4.5. Estructura familiar por género....................................................................................... 131
Tabla 4.6. Estructura familiar por hijos y dependientes a cargo ................................................. 132
Tabla 4.7. Cuerpo de personal y vinculación contractual distribuido por género ................... 133
Tabla 4.8. Nivel profesional por género ......................................................................................... 133
Tabla 4.9. Turno de trabajo por género .......................................................................................... 134
Tabla 4.10. Experiencia y antigüedad según género ..................................................................... 135
Tabla 4.11. Definición de las variables y escalas utilizadas en el modelo de investigación .... 136
Tabla 4.12. Ítems de la escala COPSOQ- ISTAS21 ..................................................................... 139
iv
Tabla 4.13. Instrumentos de medida del Burnout ......................................................................... 141
Tabla 4.14. Ítems de la escala del Agotamiento Emocional ........................................................ 146
Tabla 4.15. Ítems de la escala del Compromiso Afectivo (CA) .................................................. 149
Tabla 4.16. Ítems de la escala de Intención de Abandono (IA) .................................................. 150
Tabla 4.17. Resumen de ítems por variable latente del modelo (original) ................................. 152
Tabla 4.18. Estadísticos de bondad de ajuste del modelo AFC de un único factor ................ 153
Tabla 4.19. Validez convergente y fiabilidad del instrumento de medida ................................. 156
Tabla 4.20. Validez discriminante del instrumento de medida.................................................... 158
Tabla 4.21. Estadísticos de bondad de ajuste del modelo de medida ........................................ 159
Tabla 5.1. Estadísticos de bondad de ajuste del modelo teórico ................................................ 164
Tabla 5.2. Resultados del contraste de hipótesis referidas a las relaciones estructurales del
modelo teórico .................................................................................................................................... 165
Tabla 5.3. Coeficientes de regresión de los modelos estructurales del análisis de la mediación
CT-AE-CA .......................................................................................................................................... 169
CT-AE-IA............................................................................................................................................ 170
CFR-AE-CA ........................................................................................................................................ 171
Tabla 5.6. Bondad de ajuste de los modelos estructurales del análisis de la mediación CFR-
AE-CA.................................................................................................................................................. 172
CFR-AE-IA ......................................................................................................................................... 173
AE-IA ................................................................................................................................................... 173
AE-CA-IA ........................................................................................................................................... 174
v
Tabla 5.10. Bondad de ajuste de los modelos estructurales del análisis de la mediación AE-
CA-IA ................................................................................................................................................... 175
Tabla 5.11 Resultados del contraste de los efectos mediadores ................................................. 176
Tabla 5.12. Efectos moderadores de la Posibilidad de Desarrollo (PD) en la relación Conflicto

de Rol (CFR) - Agotamiento Emocional (AE) .............................................................................. 179
Tabla 5.13. Efectos moderadores del Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) en la
relación Conflicto de Rol (CFR) - Agotamiento Emocional (AE) ............................................. 179
Tabla 5.14. Resultados del contraste de los efectos moderadores.............................................. 183
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Teoría de Demandas y Recursos Laborales.................................................................. 51
Figura 4.1. Modelo de Investigación e hipótesis sobre las relaciones estructurales ................. 126
Figura 4.2. Modelo estimado del instrumento de medida ............................................................ 155
Figura 5.1. Modelo estructural estimado......................................................................................... 163
Figura 5.2. Efectos de regresión entre Conflicto de Rol (CFR) y Agotamiento Emocional
(AE) en función de diferentes niveles de Posibilidad de Desarrollo (PD) ................................ 181
(AE) en función de diferentes niveles de Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) .......... 182
vii
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Los cambios sociales, económicos y culturales acaecidos en las sociedades contemporáneas

durante el siglo XX y XXI derivan en transformaciones que marcan el rumbo de las
organizaciones. La adaptación de las empresas al nuevo entorno introduce la constitución de
nuevos sistemas de trabajo y de la propia actividad laboral que, en última instancia, influye en
el bienestar de los miembros de la organización. En consecuencia, el trabajo no se puede
entender como un fenómeno invariable, dado que se enmarca dentro de un contexto
histórico y social que evoluciona con el paso del tiempo.
En efecto, las transformaciones ocurridas en los diversos planos del contexto social
propiciaron la construcción de relaciones alternativas entre las distintas partes del sistema. Por
un lado, los cambios en el entorno socio-económico y en el mercado laboral han causado un
crecimiento significativo del sector servicios, así como la creación de nuevas formas de
trabajo. Estos nuevos modelos laborales se identifican con la necesidad de trabajar más
tiempo en contacto con los clientes, por lo que, la implicación emocional de los individuos se
intensifica. Por su parte, los cambios tecnológicos y la introducción de las tecnologías de la
información y comunicación (TIC) (Moreno-Jiménez y Rodríguez Carbajal, 2013) derivan en
la reconfiguración del puesto de trabajo o en la reducción de personal.
Desde un enfoque empresarial, las nuevas formas de trabajo y organización empresarial

sugieren la disposición y gestión de recursos limitados tanto en el ámbito económico, material
y humano que influyen en el desarrollo de la actividad laboral. En este sentido, la viabilidad
de las organizaciones está condicionada a las políticas empresariales centradas en el ajuste y
optimización de los recursos, en especial, los Recursos Humanos. En efecto, la modificación
de las condiciones laborales crea las medios necesarios para la aparición y desarrollo de los
riesgos psicosociales emergentes (Gil-Monte, 2012). Fruto de estas consideraciones, los
3
Introducción
factores de riesgo provocan la pérdida de recursos para hacer frente a las demandas intensas
que se generan en el entorno laboral y, cuyo desequilibrio conduce a la manifestación de
sentimientos negativos hacia el trabajo (Chirico, 2016). En consecuencia, los cambios y
transformaciones en la naturaleza del trabajo influyen en la vulnerabilidad de los sujetos en
manifestar comportamientos y actitudes asociadas al Burnout (ten Brummelhuis et al., 2012).
Más concretamente, los colectivos ocupacionales proclives al desarrollo del Burnout se sitúan
en las profesiones asistenciales, tales como la sanidad, la educación, los trabajadores sociales,
los funcionarios de prisiones o los policías (Maslach y Leiter, 1997; Schaufeli y Greenglass,
2001).
Por consiguiente, la presencia de altas demandas laborales como la Influencia, la Carga de

Trabajo y el Conflicto de Rol, así como la falta de Recursos laborales como las Posibilidades
de Desarrollo y el Control sobre el Tiempo de Trabajo conduce a la aparición de altos niveles
de Burnout (Demerouti et al., 2001). No obstante, el desarrollo de sentimientos asociados al
Burnout influye de manera negativa en los indicadores de bienestar de la organización como
el Compromiso Organizacional y la Intención de Abandono (Lee y Asforth, 1996). En efecto,
el Compromiso Organizacional se postula como un claro consecuente del Burnout en las
organizaciones cuya relación es directa y negativa (Cropanzano et al., 2003). Así, de las tres
dimensiones del modelo de Compromiso Organizacional (Meyer y Allen, 1991), el
Compromiso Afectivo describe los sentimientos de apego emocional del trabajador para con
la organización (Meyer y Herscovith, 2001).
Por su parte, la Intención de Abandono indica la voluntad del empleado de abandonar la

organización, y, en consecuencia, determina la capacidad de la organización de retener a su
capital humano. En la literatura relacionada con este fenómeno, las elevadas tasas de
Intención de Abandono sugieren que los sujetos con mayores aptitudes y capacidades
abandonan la empresa (Batt y Colvin, 2011). Respecto a la relación con el Burnout, una parte
importante de la literatura advierte de la influencia del Agotamiento Emocional sobre las
Intención de Abandono (Green et al., 2013).
En virtud de lo expuesto, se colige que el desequilibrio entre las demandas y los recursos
laborales presenta un efecto directo y positivo sobre el Agotamiento Emocional, aspecto
central del Burnout. Al mismo tiempo, altos niveles de Burnout influyen de manera directa y
negativa sobre el Compromiso Afectivo mientras que con la Intención de abandono se pone
4
de manifiesto una relación directa y positiva. Por último, cabe destacar el efecto directo y
negativo que mantienen el Compromiso Afectivo y la Intención de Abandono. En definitiva,
la manifestación del Burnout adquiere especial relevancia dentro del contexto laboral debido
al impacto que ocasiona en los indicadores de bienestar organizacionales.
Por consiguiente, la presente investigación tiene por objeto determinar el efecto que ejercen
las demandas y recursos laborales sobre los sentimientos asociados al Burnout y, en concreto,
el Agotamiento Emocional y, simultáneamente, identificar las relaciones de causalidad
existentes entre el Agotamiento Emocional y los indicadores de bienestar organizacional tales
como el Compromiso Afectivo y la Intención de Abandono. Paralelamente, la investigación
desarrollada persigue explorar si los recursos laborales tales como las Posibilidades de
Desarrollo y el Control sobre el Tiempo de Trabajo ejercen un efecto moderador entre la
relación causa-efecto preestablecida entre el Conflicto de Rol y el Agotamiento Emocional.
Finalmente, el estudio también se marca como objetivo la evaluación de la capacidad de
mediación del Agotamiento Emocional entre la Carga de Trabajo y el Conflicto de Rol sobre
los indicadores organizacionales (Intención de abandono y Compromiso Afectivo), así como
la mediación del Compromiso Afectivo sobre el Agotamiento Emocional y la Intención de
Abandono.
Más concretamente, el objetivo de esta investigación se materializa en la estimación de un

modelo estructural de primer orden en el cual se recoge, de un lado, la existencia de una
relación de influencia directa y positiva entre la Influencia de Trabajo (IT), la Carga de
Trabajo (CT) y el Conflicto de Rol (CFR) sobre el Agotamiento Emocional y, por otro lado,
el impacto del Agotamiento Emocional sobre el Compromiso Afectivo (CA) y la Intención
de Abandono (IA). Además, el modelo reconoce la relación directa y negativa existente entre
el Compromiso Afectivo (CA) y la Intención de Abandono (IA). Asimismo, la metodología
de investigación diseñada, permitirá testar los efectos moderadores y mediadores arriba
descritos.
En efecto, la consecución de los objetivos planteados en esta investigación contribuye a

incorporar nuevo conocimiento teórico al acervo científico actual cuya literatura se encuentra
recogida en el ámbito del comportamiento de los Recursos Humanos en las organizaciones.
La confirmación de los resultados permite el diseño y elaboración de programas de naturaleza
intervencionista o preventiva con el propósito de incidir en los indicadores de medida de la
5
Introducción
eficacia en las organizaciones empresariales, en especial, el Agotamiento Emocional. A través

de estas políticas o estrategias empresariales, se pretenden, en su conjunto, mejorar el
bienestar laboral y, en particular, actuar sobre los niveles de apego del empleado para con la
organización y reducir la voluntad de abandonar la empresa por parte de los miembros de la
organización. Por consiguiente, una mala gestión de las demandas y recursos laborales
ocasiona la presencia de altos niveles de Agotamiento Emocional en las empresas que, a la
postre, conllevan costes asociados.
De acuerdo con la filosofía de la Responsabilidad Social Corporativa planteada por Porter y

Kramer (2007), la creación de valor desde un enfoque gerencial introduce nuevas
oportunidades que se perciben en el incremento de los niveles de Compromiso Afectivo
hacia la organización y la reducción de las tasas de Intención de Abandono. En consecuencia,
el aumento del bienestar laboral favorece la retención y captación de capital humano,
incidiendo, así, en el posicionamiento empresarial. A través de la consecución de estos
objetivos, se confirma el efecto de apalancamiento de recursos y capacidades, puesto que el
equilibrio de las demandas y recursos laborales influye en el grado de Burnout y, en última
instancia, en los indicadores organizacionales tal como el Compromiso Organizacional y la
Intención de Abandono. En efecto, el éxito en el logro de una organización saludable radica
en la gestión apropiada de los recursos y demandas laborales, dado que conduce a la calidad y
bienestar laboral de los empleados en aras de una mayor eficiencia empresarial. En definitiva,
ambas posiciones estratégicas contribuyen a desarrollar las fuentes de ventajas competitivas
por cuanto conducen a la diferenciación de la compañía en el mercado empresarial,
repercutiendo en los márgenes y rentabilidades.
Con la intención de alcanzar los objetivos de esta investigación, la información recogida en

este estudio se realiza a través del análisis sistemático y exhaustivo de revistas, libros y
proceeding de marcado reconocimiento internacional. Respecto al contraste del modelo
estructural propuesto, se ha desarrollado una investigación cuyo acopio de datos se lleva a
cabo a través de un cuestionario estructurado. La composición del cuestionario se articula en
base a los ítems que se corresponden con las escalas validadas de los constructos asociados al
modelo de investigación. Además, el cuestionario consta de una batería de preguntas que
recogen el perfil del sujeto participante tal como aspectos sociodemográficos, laborales y
variables de perfil, reflejadas en gran medida en la literatura acerca del comportamiento de los
6
Recursos Humanos. Paralelamente, la población objetivo de estudio se centra en los

profesionales que componen el sistema sanitario de la Comunidad Autónoma de Galicia.
Finalmente, el contraste del modelo teórico de investigación se realiza mediante la estimación
de un Modelo de Ecuaciones Estructurales (Structural Equation Modeling -SEM-) con el
paquete estadístico SPSS/AMOS 21.0.
El desarrollo de esta tesis doctoral consta de seis capítulos cuya distribución se realiza de
manera estructurada. El contenido de los capítulos se deriva de la revisión de la literatura
previa en relación a las variables objeto de estudio. En este sentido, el capítulo uno se centra
en describir de manera exhaustiva la realidad que conforma la variable central del modelo de
investigación, el Burnout. Con arreglo al acervo teórico, este apartado detalla la aproximación
al Burnout tal como su origen, la base conceptual o los modelos comprehensivos que
desgranan el desarrollo del fenómeno, entre otros. El capítulo dos se ocupa de analizar las
variables que interfieren en la manifestación del Agotamiento Emocional, dimensión clave en
el modelo tridimensional de Maslach y Jackson (1981, 1986). En este sentido, se identifican
los factores de riesgo que influyen en el desarrollo del Burnout, en este caso, la Influencia, la
Carga de Trabajo, el Conflicto de Rol, las Posibilidades de Desarrollo y el Control sobre el
Tiempo de Trabajo. En esta línea, el capítulo tercero se centra en examinar el impacto que
provoca la aparición del Burnout en el bienestar laboral. Así, se profundiza en la relación que
mantiene el Agotamiento Emocional con el Compromiso afectivo y la Intención de
Abandono. En el capítulo cuatro se describe el modelo de investigación cuyo diseño se
elabora en función de la revisión de la literatura previa, se desarrolla la metodología seguida
para el contraste de las hipótesis planteadas anteriormente, se definen las variables y medidas
de las escalas utilizadas y, por último, se analizan las propiedades psicométricas del modelo
estructural. A continuación, en el capítulo cinco se procede al contraste de las relaciones
directas, los efectos mediadores y los efectos moderadores mediante la estimación del modelo
estructural diseñado, a fin de confirmar las hipótesis planteadas, derivadas de la revisión de la
literatura realizada. Finalmente, en el capítulo siete se procede a la interpretación de los
resultadas obtenidos a modo de conclusiones, identificando la contribución derivada de la
investigación tanto sobre el ámbito gerencial como el científico. En este capítulo también se
presentan las limitaciones de la investigación que condicionan la interpretación de los
resultados y se proponen líneas futuras de investigación.
7
CAPÍTULO 1.
EL BURNOUT
CAPÍTULO 1. EL BURNOUT
1.1. Orígenes del burnout
A partir de mediados del siglo XX se dedica especial atención a un fenómeno rara vez
comentado y tratado en el mundo académico con anterioridad, cual es el “Burnout” o
“Síndrome del Quemado”. En efecto, este fenómeno comienza a cobrar importancia en la
literatura sobre la década de los setenta a través de la disciplina de la Psicología. Esta
visibilidad del Burnout surge como resultado de una serie de cambios económicos, sociales y
culturales acaecidos durante la primera mitad del siglo XX (Salanova y Llorens, 2008;
Schaufeli et al., 2009).
Las primeras señales sobre la presencia del Burnout se identifican con los avances de carácter
social, económico y cultural acaecidos durante los años sesenta en Estados Unidos (Schaufeli
et al., 2009), aunque no adquiere protagonismo hasta los años setenta (Freudenberger, 1974).
La popularidad inicial del Burnout obedece a la descripción de las condiciones de los
empleados en profesiones con alto grado de contacto con terceros. En este sentido, Perlman
y Hartman (1982) sugieren que esta preocupación responde a las características de las
profesiones de ayuda; la presencia creciente en la prestación de los servicios de ayuda
(Maslach, 1978); las características de las organizaciones del sector público; y el impacto físico
y psicológico del estrés en los empleados. De forma más genérica, Maslach y Leiter (1997)
consideran que la notoriedad del Burnout resulta de las políticas empresariales como
consecuencia de la globalización económica. El éxito de este sistema radica en la superioridad
de la productividad y la maximización de los beneficios frente al bienestar de los Recursos
Humanos que, a la postre, se traduce en una reducción en los niveles de confianza y
compromiso respecto a las organizaciones empleadoras.
11
El Burnout
En cualquier caso, la evolución del tratamiento del Burnout en la literatura atraviesa por
distintas etapas que presentan características básicas que las singularizan. Mientras que la
primera etapa se encuentra relacionada con las descripciones clínicas del Burnout, la segunda
se centra principalmente en la investigación sistemática y la valoración particular de este
constructo. El desarrollo, tanto teórico como empírico, del progreso temporal de las
perspectivas, bajos las cuales se ha prestado atención en la investigación sobre el fenómeno
del Burnout, permite integrar el concepto de Burnout dentro de otros marcos conceptuales.
1.1.1. Primeras aproximaciones sobre el fenómeno Burnout
Los primeros trabajos sobre el Burnout se desarrollan en los Estados Unidos a mediados de
los años setenta del siglo XX (Freudenberger, 1974). Durante esta etapa, las investigaciones se
concentran en describir, de manera rudimentaria, el fenómeno emergente del Burnout y,
finalmente, alcanzan a demostrar su carácter de respuesta genérica en determinados entornos
laborales (Maslach y Schaufeli, 1993). Fruto de estas consideraciones, la articulación del
fenómeno se deriva de las observaciones precedentes que determinan, en última instancia, la
naturaleza exploratoria del Burnout. Dichos estudios se apoyan en experiencias reales
ilustradas por profesionales relacionados con el sector servicios; a saber: la sanidad, la
educación, el trabajo social, la abogacía o los agentes de policía (Schaufeli y Salanova, 2014).
La práctica de estas profesiones pone de manifiesto la pérdida de energía que sufren los
miembros de estas organizaciones, así como la minusvaloración de su propio trabajo
(Schaufeli et al., 2009).
El psiquiatra norteamericano H. Freudenberger será quien, en la década de los setenta,

registre de manera oficial el concepto de Burnout. En una institución de salud mental
alternativa (“Free Clinic”) se observó cómo, durante un año, los voluntarios que allí
trabajaban experimentaban una serie de sentimientos negativos hacia el trabajo. En este
sentido, Freudenberger (1973) indica que “este trabajo exige que la mayor parte de la actividad que
desarrollas allí ocurra después de la jornada laboral ordinaria… y que pongas mucho de ti mismo en la tarea.
Te exiges a ti mismo, y las personas a las que atiendes te lo exigen a ti. Poco a poco generas en quienes te
rodean y en ti el sentimiento de que te necesitan. Sientes que surge un compromiso total. La atmósfera que te
rodea te conduce a ello, hasta que finalmente encuentras, como me sucedió a mí, exhausto… si alguien desea
12
trabajar en una clínica gratuita, no puede dejar que sus recursos personales y sus emociones se sobrecarguen
tanto que se venga abajo” (Freudenberger, 1973:53).
En efecto, los profesionales orientados a la salud se sienten superados por las contrariedades
de los “usuarios” que, además, se ven sobrepasado cuando los “cuidadores” se muestran
comprometidos con su trabajo. En este sentido, se esboza un perfil profesional próximo al de
un héroe, víctima de su propio celo e idealismo, que paga un elevado precio por su alto
rendimiento (Freudenberger, 1974; Farber, 1991). Con la intención de describir ese patrón
conductual, Freudenberger opta por una expresión empleada, también, para referirse a los
efectos del consumo crónico de sustancias tóxicas de abuso, esto es, “Burnout”, cuya
traducción al castellano equivale a “estar quemando”, “consumido” o “apagado” (Carlin y
Garcés de los Fayos Ruíz, 2010).
A partir del trabajo de Freudenberger (1974), se inicia la denominada fase pionera de la

investigación del Burnout (Maslach y Schaufeli, 1993). Esta etapa se caracteriza por divulgar
las primeras descripciones clínicas del fenómeno y la confirmación de su periodicidad. Fruto
de estas consideraciones, la psicóloga social Cristina Maslach se centra en elaborar una
imagen sobre las respuestas de los trabajadores en las profesiones de ayuda al sentirse
amenazados por el estrés emocional. Para ello, recurre a la terminología usada por los
abogados californianos para explicar el proceso gradual que sufrían como resultado de una
pérdida de responsabilidad y desinterés (Maslach y Schaufeli, 1993; Carlin y Garcés de los
Fayos Ruíz, 2010).
Desde esta perspectiva, tanto para Freudenberger (1974) como para Maslach y Jackson
(1981), consideran que el Burnout se acomoda, fundamentalmente, en las profesiones
asociadas a los servicios y los cuidados, cuyo aspecto central, se articula en torno a la relación
entre el proveedor y el receptor (Maslach, 1982; Schaufeli y Salanova, 2014). En este sentido,
la manifestación del Burnout obedece a una experiencia estresante como resultado de la
interacción del individuo con el lugar de trabajo en oposición a las respuestas individuales
(Maslach et al., 2001; Maslach, 2003). Al mismo tiempo, este contexto interpersonal permite
obtener información sobre las emociones que muestran los sujetos, así como todos los
vínculos que subyacen bajo la relación laboral con terceros (Maslach et al., 2009). Por
consiguiente, el Burnout posee “el poder evocador de capturar la realidad psicológica de las experiencias
de los individuos en el lugar de trabajo” (Maslach et al., 2009:87).
13
El Burnout
Así las cosas, la trayectoria investigadora de esta etapa sugiere que la manifestación del
Burnout se deriva de situaciones estresantes en el ámbito laboral que, en última instancia,
reflejan un “problema social real” (Maslach, 2003:189) frente a derivaciones de índole académico
(Leiter y Maslach, 2004). Los primeros estudios sobre el Burnout provienen de técnicas de
investigación de carácter descriptivo y cualitativo cuyos resultados mostraban una imagen real
sobre la pérdida de energía en el trabajo (Muheim, 2013). En definitiva, el Burnout se trata de
un “un fenómeno de base” (Maslach y Goldberg, 1998:64) que describe la realidad de las
experiencias de los sujetos en el contexto laboral (Maslach, 2003). Sin embargo, la
consideración “popular” del término obstaculiza la incorporación del fenómeno al ámbito
académico (Maslach et al., 2009) que, a la postre, dificulta la obtención de una definición
estándar sobre el Burnout (Maslach y Goldberg, 1998).
La falta de acuerdo sobre una conceptualización estándar del Burnout motiva la aparición de
desafíos a la hora de realizar investigaciones sistemáticas respecto al fenómeno. En cualquier
caso, los análisis y observaciones extraídas en este periodo proporciona información relevante
acerca de las aspectos centrales del Burnout (Maslach, 1982). Desde esta óptica, los elementos
comunes presentes en las diferentes definiciones del Burnout aluden a una respuesta
psicológica que conllevan sentimientos, actitudes y expectativas; se manifiesta a nivel
individual y, por último, se refiere a una experiencia perjudicial para los individuos (Maslach
et al., 2009).
1.1.2. Etapa empírica del concepto de Burnout
La nueva etapa, que se inicia en la década de los ochenta, constituye un periodo mucho más
constructivo y empírico que el anterior, dado que se plantean modelos explicativos, una nueva
metodología y se amplían las poblaciones de estudio. Todos estos aspectos dieron lugar al
desarrollo y difusión de medidas estandarizadas o la precisión en la conceptualización de las
definiciones (Maslach et al., 2001). En este sentido, la evaluación del Burnout adquiere
especial relevancia en la investigación puesto que, a través del diseño de instrumentos de
medida fiables y válidos como el Maslach Burnout Inventory (Maslach y Jackson, 1981) y el
Tedium Measure (Pines et al., 1981), se consiguen estudios sistemáticos y generalizables
(Maslach et al., 2009).
14
A este respecto, la escala de medida con mayor aceptación, debido a su calidad psicométrica,
se identifica con el Maslach Burnout Inventory (MBI). En línea con las primeras
investigaciones, Maslach y Jackson (1981) diseñaron un cuestionario con el fin de evaluar el
desgaste que presentaban los empleados que mostraban algún tipo de relación con los clientes
en el campo de la salud (Halbesleben y Buckley, 2004), denominado Maslach Burnout
Inventory-Human Service Survey (Maslach y Jackson, 1981). En esta primera versión, se
define el Burnout a través del Agotamiento Emocional, la Despersonalización y la Realización
Personal (Maslach y Schaufeli, 1993). Al mismo tiempo, cabe destacar que este fenómeno se
restringe a las profesiones de ayuda, de manera que la aplicación del MBI se refiere a este tipo
de contexto ocupacional en particular (Maslach y Jackson, 1981).
La popularidad del MBI-HSS participa en el desarrollo de nuevas adaptaciones para otro tipo
de profesiones como pueden ser los entornos educativos (Gil-Monte y Peiró, 1997). Fruto de
esta consideración, la segunda edición del MBI presenta un formato específico para
profesores, denominado MBI-Education Survey (MBI-ES) (Maslach y Jackson, 1986). Esta
adaptación se basa en los mismos aspectos definitorios del MBI-HSS cuya única discrepancia
se manifiesta en la sustitución del término “destinatarios” por la expresión “estudiantes”.
Paralelamente, ambos cuestionarios mantienen la conceptualización inicial (Agotamiento
Emocional, Despersonalización y Realización personal), así como su implementación,
cumplimentación, corrección y codificación (Gil-Monte y Peiró, 1997; Schaufeli y Buunk,
2003). Finalmente, la última versión, denominada MBI-General Survey (MBI-GS) (Maslach et al.,
1996) sugieren un formato de carácter genérico, debido al creciente interés mostrado por el
fenómeno del Burnout fuera del ámbito asistencial y que no trabajan con personas (Gil-
Monte, 2005b). A pesar de conservar la estructura tridimensional del MBI, el MBI-GS
describe aspectos relativos al trabajo en general y no como respuesta a las crisis que se
generan entre el individuo y los sujetos de su entorno (Gil-Monte, 2005b).
La investigación desarrollada en esta etapa presenta diversas vertientes, aunque todas ellas se
pueden agrupar en tres tendencias. En primer lugar, el concepto de Burnout se asocia a una
crisis de los sujetos con su trabajo en términos generales, por lo que, se deduce que no se
limita a profesiones únicamente de ayuda. De este modo, el Burnout se manifiesta en una
amplia variedad de ocupaciones entre los que prevalecen los policías, los funcionarios de
prisiones, el personal de las bibliotecas, los militares, los gerentes, el personal de ventas, entre
15
El Burnout
otros (Maslach y Schaufeli, 1993; Maslach et al., 2001; Salanova y Llorens, 2008; Maslach et
al., 2009). En segundo lugar, la aplicación de los modelos estructurales ha permitido presentar
las complejas relaciones que se generan entre los factores organizativos y los componentes del
Burnout. Por medio de esta herramienta estadística, ha resultado posible analizar de forma
adecuada los aspectos que conducen al Burnout y las consecuencias para la organización
(Maslach et al., 2001). En tercer lugar, los estudios longitudinales contribuyeron a examinar
los sentimientos de un individuo en un espacio de tiempo claramente diferenciado en el
ambiente de trabajo. De esta forma, se han podido evaluar el impacto de las técnicas de
intervención con el propósito de reducir el efecto del Burnout (Maslach et al., 2001). Sin
embargo, para Maslach y Schaufeli (1993), el tránsito del Burnout psicológico al laboral ha
favorecido cierto olvido de la conexión proveedor-receptor, lo que podría desdibujar el
sentido inicial del estudio y alejar a los investigadores de la parte psíquica del individuo.
Estos avances científicos atrajeron a otros ámbitos de estudio, en concreto, el relacionado

con el entorno organizacional. La combinación del enfoque organizacional y psicológico
generó nuevas visiones y perspectivas sobre el Burnout, así como nuevos diseños de
investigación (Maslach et al., 2001). En esta línea, el término Burnout se pasó a vincular con
factores laborales como la Satisfacción en el trabajo, el Compromiso Organizacional, el
Absentismo y los estresores laborales tales como la Sobrecarga, el Conflicto y la Ambigüedad
de Rol (Maslach y Schaufeli, 1993).
En efecto, de acuerdo con Gil-Monte (2005b), en esta etapa se singulariza la publicación de

estudios asociados a las cualidades psicométricas y criterios de diagnóstico de los
instrumentos de medida; el análisis en profundidad del proceso del Burnout y, la construcción
de modelos teóricos que engloban las principales variables determinantes en la aparición del
fenómeno y sus posibles consecuencias. A partir de los resultados extraídos, se muestran
pautas periódicas que se pueden identificar con aspectos claves del Burnout tales como el
predominio del agotamiento, los comportamientos distantes con los demás y la
autoevaluación negativa de la competencia profesional.
1.1.3. Tendencias actuales sobre el estudio del Burnout
Con el inicio del siglo XXI, se mantienen las líneas de investigación abiertas en periodos
anteriores tal como la continuación de los estudios longitudinales o la conservación del
16
ámbito laboral como actor fundamental en la manifestación del Burnout (Weber y Jaekel-
Reinhard, 2000; Muheim, 2013). Al mismo tiempo, se incorporan nuevos hallazgos que
contribuyen a la comprensión del fenómeno. Así, los estudios se centran en ampliar los
grupos de riesgo a profesiones poco exploradas como el deporte y, en concreto, el atletismo o
ámbitos determinados del contexto sanitario tal como la radiología (Lim y Pinto, 2009; Carlin
y Garcés de los Fayos Ruíz, 2010), así como en la determinación de la naturaleza individual,
grupal y/u organizacional del fenómeno (Gil-Monte, 2005b). Por otro lado, se incide en la
realización de diagnósticos adecuados que permitan discriminar el Burnout de otras
patologías, entre las que se encuentran la depresión, la alienación, el tedio, la neurastenia, la
ansiedad o la fatiga crónica (Weber y Jaekel-Reinhard, 2000; García García y Herrero
Remuzgo, 2010). Por último, los esfuerzos empíricos se completaron con programas de
prevención (Gil-Monte, 2005b; García García y Herrero Remuzgo, 2010; Awa et al., 2010) y
estrategias de intervención (Weber y Jaekel-Reinhard, 2000), dirigidos al entorno de trabajo en
detrimento de la perspectiva individual.
En cuanto a la evaluación del Burnout, el instrumento de medición por excelencia se

encuentra en el Maslach Burnout Inventory (MBI) (Maslach et al., 1996) y sus diferentes
versiones (Gil-Monte, 2005b; Salanova y Llorens, 2008). No obstante, Halbesleben y
Demerouti (2005) sugieren que el MBI muestra algunas limitaciones debido a importantes
debilidades en su conformación (Kristensen et al., 2005) que, en última instancia, impiden su
total consolidación (Olivares Faúndez y Gil-Monte, 2009). Con el propósito de superar estas
restricciones, se incorporan medidas alternativas de estimación de los niveles de Burnout con
mayor validez y operatividad (Qiao y Schaufeli, 2011; Muheim, 2013), entre las que se
encuentran el Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) (Demerouti, 1999, 2001, 2003), el
Copenagen Burnout Inventory (CBI) (Kristensen et al., 2005) y el Spanish Burnout Inventory
(SBI) (Gil-Monte, 2005a).
El Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) se origina como respuesta a las experiencias

negativas vinculadas con el contexto laboral que se manifiestan a través de sentimientos de
Agotamiento y Desvinculación (Demerouti et al., 2001). Asimismo, el OLBI presenta un
formato aplicable a cualquier profesión tal como el sector de la sanidad, la industria y el
transporte (Demerouti et al., 2003). A diferencia del OLBI, el Copenagen Burnout Inventory
(CBI) se corresponde con la evaluación del Burnout y consta de tres dimensiones; a saber: el
17
El Burnout
Burnout personal, el Burnout relacionado con el trabajo y el Burnout relacionado con los
clientes (Kristensen et al., 2005). Este instrumento de medida enfatiza la contribución que
cada individuo, afectado por niveles altos de desgaste, le otorga a cada escenario. En este
caso, la aparición del Burnout se refleja en el ámbito personal, laboral o, de manera más
específica, en profesiones asistenciales (Salanova y Llorens, 2008; Maslach y Leiter, 2016).
Finalmente, el Spanish Burnout Inventory (SBI) considera que el Burnout se desarrolla como
resultado del estrés laboral crónico derivado de las relaciones que se establecen entre los
profesionales en contacto con clientes (Gil-Monte, 2005a, b). La manifestación del Burnout
se caracteriza por el deterioro cognitivo (disminución del entusiasmo hacia el trabajo) y
emocional (agotamiento psicológico), así como por actitudes y comportamiento de
indiferencia e indolencia. No obstante, en algunos casos pueden aparecer emociones
asociados a la culpa (Gil-Monte y Figueiredo-Ferraz, 2013).
1.2. Burnout: delimitación conceptual
1.2.1. Conceptualización del Burnout
El concepto del Burnout se ha definido, tradicionalmente, a través de los síntomas que este
fenómeno suscita entre los individuos que lo experimentan (Schaufeli y Buunk, 2003). En este
sentido, Freudenberger (1973, 1974) ya anunció, en sus primeras aproximaciones, sobre la
descripción del Burnout que las formulaciones del fenómeno se caracterizaban por ser
imprecisas, contradictorias o extremadamente comprensivas. De acuerdo con Schaufeli y
Buunk (2003), la definición del Burnout basadas en los síntomas presenta inconvenientes,
dado que excluyen aspectos esenciales del constructo y, en última instancia, tienden a ignorar
el proceso que se lleva a cabo en el desarrollo del Burnout.
Sin embargo, a pesar de que no existe una conceptualización que cuente con el beneplácito
unánime de los invetigadores, existe cierto consenso al considerar el Burnout como un
respueta al estrés laboral crónico (Gil-Monte y Peiró, 1997) cuya incidencia se refleja en
mayor medida en las profesiones asistenciales (Maslach y Leiter, 2016). Al mismo tiempo, la
manifestación del Burnout se asocia con “una experiencia subjetiva interna que conlleva un deterioro
de las condiciones del individuo (en especial de su autoevaluación profesional), de sus efectos y emociones, y de
18
sus actitudes hacia el cliente de la organización y hacia el contexto laboral” (Gil-Monte, 2005a:54). Por
último, los síntomas conductuales y fisiológicas que se derivan de la aparición del Burnout
ocasionan consecuencias nocivas tanto para la organización como para el individuo (Gil-
Monte y Neveu, 2013; Schaufeli y Salanova, 2014; Maslach y Leiter, 2017). En cualquier caso,
a continuación, se describen las principales aportaciones conceptuales en torno al Burnout.
Freudenberguer (1974) considera el Burnout como una sensación de agotamiento, decepción

y pérdida de interés derivado de una sobrecarga por exigencias de energía, recursos personales
o fuerza espiritual del empleado. Paralelamente, Edelwich y Brodsky (1980) proponen la
pérdida progresiva del idealismo, energía y razones en las profesiones de ayuda como
consecuencia de las condiciones laborales. Para ellos, el individuo atraviesa cuatro fases; a
saber: a) entusiasmo, caracterizado por energía desbordante; b) estancamiento, el sujeto no
logra alcanzar sus aspiraciones; c) frustración, se comienza a percibir problemas emocionales,
físicos y conductuales (núcleo central del Burnout); y d) apatía, el empleado desarrolla
mecanismos de defensa ante los sentimientos de frustración. Paralelamente, Cherniss (1980)
centra el análisis del Burnout por medio de un proceso transaccional de estrés y tensión
laboral, distinguiendo varias etapas, que pasan primero por la fase de estrés, debido al
desajuste entre las demandas laborales y los recursos del trabajador; luego por la fase de
agotamiento, a modo de reacción emocional del empleado como resultado del desequilibrio y,
finalmente, la fase de afrontamiento defensivo, que se sustantiva en un cambio de actitudes y
conductas.
La primera aproximación acerca del Burnout en el área asistencial fue realizada por Maslach y
Jackson (1981). Así, estos autores consideran el Burnout como un síndrome de Agotamiento
Emocional, Despersonalización y baja Realización Personal cuya manifestación ocurre entre
individuos que trabajan con personas. Tal como se indica, el Burnout consta de tres
dimensiones fundamentales que representan las distintas etapas o fases por las que atraviesan
los sujetos. En consecuencia, el Agotamiento Emocional alude a los sentimientos de estar
sobre-exigido o a la pérdida de recursos causados por las demandas interpersonales (Maslach
et al., 2009; Schaufeli y Salanova, 2014). La Despersonalización apunta a actitudes poco
sensibles y cínicas hacia los destinatarios de los servicios (Maslach, 1998; Maslach y Leiter,
2016). Finalmente, la baja Realización Personal se asocia a la tendencia de los individuos a
evaluarse negativamente (Leiter y Maslach, 2001a; Maslach et al., 2001).
19
El Burnout
La expansión del modelo de Maslach y Jackson (1981) obedece a la naturaleza empírica y

multidimensional del fenómeno (Maslach y Jackson, 1984), así como a la gran cantidad de
profesionales, asistenciales y no asistenciales, que se identifican con el Burnout (Maslach y
Leiter, 2016). En consecuencia, Maslach et. al. (1996) redefinen los aspectos esenciales del
modelo, extendiéndolo a otro tipo de contextos profesionales. De acuerdo con Maslach et al.
(2001), las dimensiones que forman parte del Burnout se describen “en términos ligeramente más
amplios, con respecto al trabajo, y no sólo a las relaciones personales que pueden ser parte de ese trabajo” (p.
402). Fruto de estas consideraciones, el Agotamiento Emocional se identifica con
sentimientos relacionados con el desgaste, la pérdida de energía, la extenuación y la fatiga
(Maslach y Leiter, 2016). La Despersonalización se convierte en Cinismo y representa las
actitudes negativas hacia el trabajo (Schaufeli y Greenglass, 2001; Maslach et al., 2009). La
baja Realización Personal se trasforma en falta de Eficacia Profesional que, en última
instancia, ambas devienen de la percepción de incompetencia y carencia tanto de logros como
de productividad en el desempeño del puesto de trabajo (Moreno-Jiménez et al., 2001;
Schaufeli y Buunk, 2003). En definitiva, el Burnout se corresponde con un fenómeno
tridimensional que se compone de “una reacción de estrés (Agotamiento o fatiga), una respuesta de
distanciamiento mental (Despersonalización o Cinismo) y una creencia negativa (falta de Realización o
Eficacia)” (Schaufeli y Salanova, 2014: 296).
Por su parte, Brill (1984) propone al Burnout como “un estado disfuncional y disfórico relacionado
con el trabajo en una personal que no padece otra alteración psicopatológica mayor, en un puesto de trabajo en
el que antes ha funcionado bien, tanto en el rendimiento objetivo como en la satisfacción personal que luego ya
no puede conseguirlo de nuevo sin la ayuda de una intervención externa o de un reajuste laboral; y que está
relacionado con las expectativas precisas” (p. 12). En cambio, Pines y Aronson (1988) concluyen
que el Burnout se refiere al agotamiento físico, emocional y mental como resultado de la
exposición prolongada a experiencias estresantes. Mientras que el agotamiento físico se asocia
a una baja energía, fatiga crónica y debilidad, el Agotamiento Emocional está relacionado con
sentimiento de desesperanza y, finalmente, el agotamiento mental se caracteriza por el
desarrollo de actitudes negativas hacia uno mismo, el trabajo y la vida (Schaufeli y Buunk,
2003).
Al mismo tiempo, Schaufeli y Buunk (1996, 2003) interpretan el Burnout como un proceso
multidimensional que se caracteriza por un comportamiento negativo dentro de la
20
organización, perjudicando no sólo al sujeto que lo sufre, sino también a la propia empresa en
la que desempeña su trabajo. Del mismo modo, Gil-Monte y Peiró (1999) consideran al
Burnout como una respuesta laboral crónica en donde el individuo desarrolla aspectos
asociados al fracaso profesional, Agotamiento Emocional y actitudes negativas hacia terceros.
Por otra parte, Schaufeli y Enzmann (1998), recogen que el Burnout es “estado mental,
persistente, negativo y relacionado con el trabajo, en individuos ‘normales’ que se caracteriza principalmente por
agotamiento, que se acompaña de malestar, un sentimiento de reducida competencia y motivación y el desarrollo
de actitudes disfuncionales en el trabajo” (p. 36).
Por último, Shirom (2003) conceptualiza el fenómeno del Burnout como una reacción
afectiva a un estrés prolongado cuyo aspecto central se identifica con la pérdida progresiva de
energía. El desgaste de dichos recursos energéticos se refleja a través del Agotamiento
Emocional, la fatiga física y el cansancio cognitivo. Esto es, Shirom (2009) entiende que el
Burnout es una variable que muestra las experiencias relacionadas con el estrés desde el punto
de vista organizacional. Posteriormente, Shirom (2011) circunscribe el fenómeno a un
problema habitual en las economías de mercado, reclamando una intervención preventiva y
posiciones claras en la política pública.
Si bien las distintas definiciones sobre la naturaleza del Burnout (Tabla 1.1) presentan claras
diferencias en cuanto a su trascendencia, precisión y dimensionalidad, por el contrario, los
diferentes investigadores elaboran sus tesis a partir de aspectos habituales (Schaufeli y Buunk,
2003) En este sentido, Schaufeli y Enzmann (1998) apunta a que gran parte de las
descripciones realizadas sobre el Burnout se articulan en función de los síntomas que
experimentan los individuos en el ámbito laboral. No obstante, existe un denominador
común que gira en torno: (i) al predominio de los sentimientos emocionales; (ii) la relevancia
los síntomas mentales y conductuales; (iii) influencia de las actitudes negativas sobre la
eficacia; (iv) Vinculación del Burnout con el trabajo y desarrollo en los sujetos (Schaufeli y
Enzmann, 1998; Schaufeli y Buunk, 2003). Fruto de estas consideraciones, el Burnout se
configura como un constructo teórico único, integrado por elementos contrapuestos, aunque
relacionados todos ellos entre sí (Shirom, 2003).
21
El Burnout
Tabla 1.1. Principales aportaciones conceptuales en torno al Burnout

Autores Definición
Una sensación de agotamiento, decepción y pérdida de interés derivado de una
Freudenberguer
sobrecarga por exigencias de energía, recursos personales o fuerza espiritual del
(1974)
empleado.
Edelwich y Pérdida progresiva del idealismo, energía y razones en las profesiones de ayuda,
Brodsky (1980) como consecuencia de las condiciones laborales.
Cherniss (1980) Proceso transaccional de estrés y tensión laboral
Maslach y Síndrome de Agotamiento Emocional, Despersonalización y baja Realización

Jackson (1981) Personal cuya manifestación ocurre entre individuos que trabajan con personas
“Estado disfuncional y disfórico relacionado con el trabajo, en donde el sujeto no padece otra
alteración psicopatológica mayor que (a) ha desarrollado su puesto de trabajo a un desempeño y
Brill (1984)
unos niveles afectivos adecuados a ese mismo contexto laboral; (b) no recuperará los niveles previos
sin ayuda externa o una nueva disposición ambiental” (p. 12)
Pines y Un estado caracterizado por agotamiento físico, emocional y mental como resultado
Aronson (1988) de la exposición a experiencias estresantes
Un proceso multidimensional que se caracteriza por un comportamiento negativo

Schaufeli y
dentro de la organización, perjudicando no sólo al individuo que lo sufre, sino
Buunk (1996)
también a ésta.
Schaufeli y “estado mental, persistente, negativo y relacionado con el trabajo, en individuos ‘normales’ que se
Enzmann caracteriza principalmente por agotamiento, que se acompaña de malestar, un sentimiento de
(1998) reducida competencia y motivación y el desarrollo de actitudes disfuncionales en el trabajo” (p. 36)
Gil-Monte y Respuesta laboral crónica en donde el individuo desarrolla aspectos asociados al

Peiró (1999) fracaso profesional, agotamiento emocional y actitudes negativas hacia terceros.
Una reacción afectiva a un estrés prolongado cuyo aspecto central se identifica con
Shirom (2003)
la pérdida progresiva de energía.
Fuente: Elaboración propia
1.2.2. Naturaleza del Burnout
En líneas generales, la versión más completa y extendida sobre la naturaleza del Burnout se
identifica con la definición realizada por Maslach y Jackson (1981, 1986), a pesar de no ser
universalmente aceptada. Así, el Burnout se entiende como aquella respuesta prolongada a los
22
estresores crónicos en el ámbito laboral cuyas dimensiones clave se identifican con el

Agotamiento Emocional, los sentimientos de indiferencia hacia el trabajo y una sensación de
ineficacia y falta de Realización Personal (Maslach et al., 2001; Maslach et al., 2009; Maslach y
Leiter, 2016).
En este contexto, el Agotamiento Emocional deriva de la experiencia individual dentro de un

contexto de relaciones sociales complejas que va más allá del estrés (Maslach, 2003). De
acuerdo con Maslach (1982, 1993), esta dimensión se asocia a la pérdida de energía, de
confianza o de interés y, en última instancia, se identifica con el estrés individual básico
(Maslach, 1998; Maslach et al., 2009). En este sentido, los sujetos que manifiestan este tipo de
sentimientos no son capaces de adaptarse al entorno laboral, dado que carecen de suficiente
energía para afrontar las tareas laborales (Maslach y Leiter, 2017). Por su parte, el Cinismo o
Despersonalización representa la respuesta negativa o apática a los diferentes aspectos del
trabajo (Maslach, 2009; Maslach y Leiter, 2016). Este sentimiento puede ocasionar
comportamientos deshumanizados o poco idealistas que, con el tiempo, merman la calidad
del desempeño (Schaufeli y Salanova, 2014). La Despersonalización simboliza el componente
del contexto interpersonal del Burnout (Maslach, 1998; Leiter y Maslach, 2004). En último
lugar, la Ineficacia Personal refleja sentimientos de incompetencia, escasez de logros y
productividad en el trabajo (Maslach et al., 2001; Maslach et al., 2009). Maslach (1982) vincula
la baja Realización Personal con otros constructos como la depresión, la falta de moralidad, el
descenso en la productividad y la incapacidad para afrontar los desafíos. En definitiva, la
Ineficacia Personal alude al aspecto de auto-evaluación del Burnout (Maslach, 1993; Maslach,
1998; Maslach y Leiter, 2017).
No obstante, no todos los académicos consideran prioritario incorporar la idea tridimensional

al concepto de Burnout, puesto que se decantan más por la asociación de este fenómeno
única y exclusivamente con los sentimientos de Agotamiento Emocional (Shirom, 2003;
Acker, 2012). En este sentido, Shirom (2009) destaca la importancia que adquiere el
agotamiento gradual en la manifestación del Burnout. La conceptualización que propone
Shirom (1989) indica que el Agotamiento Emocional, Despersonalización y baja Realización
Personal se predicen, en parte, por el efecto de una única interacción (Buunk y Schaufeli,
1993). De este modo, la Despersonalización y la baja Realización Personal forman un
conjunto de síntomas demasiado heterogéneos para formar parte de una estructura de tres
23
El Burnout
dimensiones (Shirom, 2009). En cambio, Maslach (1993) rehúsa la idea de limitar el estudio
del Burnout únicamente al Agotamiento Emocional, ya que los valores y la sintomatología se
ajustan en gran medida a la definición más ortodoxa del estrés. Así, los hallazgos empíricos
verifican la existencia de elementos afines a la literatura general sobre el estrés que causan
escepticismo y recelo entre los académicos (Jackson et al., 1986). En consecuencia, el estrés y
el Agotamiento Emocional comparten, en esencia, una naturaleza común que no explican en
su totalidad el concepto de Burnout (Maslach, 1993). Para Maslach (1998), el Burnout no sólo
capta la experiencia de estrés individual, si no que se envuelve la concepción de uno mismo y
los demás dentro de un contexto de relaciones sociales complejas.
Otros autores (Shirom, 2003; Ashill y Rod, 2011; Leiter et al., 2013) apuntan al Agotamiento
Emocional y Despersonalización como un modelo más apropiado, basándose en argumentos
metodológicos y conceptuales. En esta línea, Taris (2006) constata que el núcleo o esencia del
Burnout se localiza en estas dos dimensiones. Por el contrario, la falta de Eficacia Profesional
muestra unas cualidades que la convierten en un aspecto confuso, pues todavía no está claro
si es un componente del Burnout o debería analizarse cómo una posible consecuencia
(Cordes et al., 1997). Fruto de esta consideración, Demerouti et al. (2001) y Bresó et al. (2007)
expresan la ambigüedad que genera este aspecto sobre su participación en el modelo de los
tres factores por diversos motivos. Por un lado, la experiencia clínica sugiere que el
Agotamiento Emocional y la Despersonalización aparecen juntos, a diferencia de la baja
Realización Personal, cuya presencia se desarrolla con menor frecuencia. Por otro, desde el
punto de vista empírico, los resultados muestran una correlación alta entre el Agotamiento
Emocional y la Despersonalización mientras que la falta de Eficacia Profesional mantiene una
relación débil con otras variables (Lee y Ashforth, 1990; Lee y Ashforth, 1996). Por último,
desde un enfoque conceptual, la baja Realización Personal se entiende como un constructo
derivado de la personalidad y la afectividad (Cordes y Dougherty, 1993; Shirom, 2003). En
esta línea, Shirom (2009) entiende que la combinación de síntomas tan diversos asociados al
término de afectividad no facilitan la comprensión del significado de la tercera dimensión.
Por último, la exposición a factores organizacionales como estresores laborales, demandas

emocionales o conflictos interpersonales revela infinidad de matices, más allá del modelo
dimensional escogido (Cordes y Dougherty, 1993; Maslach et al., 2009; Schaufeli y Salanova,
2014). Para Maslach (2003), los patrones laborales o los niveles de Burnout se determinan en
24
la mayoría de las ocasiones en función de las combinaciones que surjan entre las tres
dimensiones (Agotamiento Emocional, Despersonalización y Realización Personal) y las
variables organizacionales (estresores laborales, demandas emocionales o conflictos
interpersonales). En esta línea, la Sobrecarga de trabajo y los conflictos sociales dan lugar a la
presencia de sentimientos de Agotamiento y Cinismo en los empleados, a diferencia de la
Ineficacia Profesional, donde la carencia de recursos en el trabajo o la pérdida de Apoyo
Social motivan la sensación de falta de Realización Personal (Lee y Ashforth, 1990). Por el
contrario, Schaufeli y Enzmann (1998) consideran que las demandas laborales influyen en
mayor medida en el Agotamiento Emocional que en las otras dos dimensiones
(Despersonalización y Realización Personal) (Brenninkmeijer y VanYperen, 2003). Fruto de
estas experiencias profesionales, cabe destacar la complejidad del entorno laboral y su
influencia ejercida en los individuos (Maslach, 2003).
Por consiguiente, no existe un consenso claro sobre la dimensionalidad del Burnout. Una
parte de la investigación aboga por un modelo multidimensional (Maslach y Jackson, 1981;
Leiter y Maslach, 1988; Lee y Ashforth, 1996; Cordes et al., 1997; Salanova et al., 2000;
Toppinen-Tanner et al., 2002) frente a aquellos que optan por la teoría unidimensional
(Freudenberger, 1974; Pines y Aronson, 1988). En este sentido, Maslach y Jackson (1981,
1984) y Maslach y Schaufeli (1993) argumentan que el modelo unidimensional origina pérdida
de información, rica y compleja, que se muestra a través de las posibles correlaciones entre las
dimensiones del Burnout y las variables de carácter organizacional (Gil-Monte y Peiró, 1997).
En consecuencia, el modelo de un solo factor imposibilita valorar el Burnout como un
indicador de la medida de la eficacia en la organización. Por medio de este índice, no se
obtendrían resultados relacionados con el bienestar del empleado, las actitudes, la salud y el
comportamiento (Lee y Ashforth, 1996; Alarcon et al., 2009; Maslach y Leiter, 2016).
1.2.3. La secuencia del Burnout
El estudio del Burnout nace como resultado de los problemas laborales asociados a las
profesiones asistenciales (Weber y Jaekel-Reinhard, 2000). Dichas circunstancias presentan
contextos laborales complejos que generan gran inestabilidad en los miembros de la
organización, por lo que, la manifestación de riesgos psicosociales como la Carga de Trabajo,
el Conflicto de Rol, Posibilidad de Desarrollo, Control sobre el Tiempo de Trabajo, entre
25
El Burnout
otros, tiende a visibilizarse en mayor medida (Moncada et al., 2005; Moncada et al., 2011).
Con el objetivo de facilitar la comprensión del Burnout, el análisis y evaluación del Burnout
como un problema social y no como una línea de investigación académica permite
profundizar en la conceptualización del fenómeno desde diversas disciplinas como la
organización industrial, la psicología social o la sociología (Maslach, 2003). En este sentido,
cuantiosa literatura (Cherniss, 1980; Golembiewski et al., 1986; Maslach et al., 2001) propone
la delimitación del Burnout en función de la naturaleza clínica o psicosocial y cuya
combinación ofrece enfoques alternativos acerca de la definición del Burnout (Gil-Monte,
2005a; Muheim, 2013).
La perspectiva clínica considera que el Burnout se asocia a un “estado al que llega el individuo
como consecuencia del estrés laboral” (Gil-Monte y Peiró, 1997:14). Bajo esta óptica, la definición
del Burnout se identifica con un conjunto de sentimientos y comportamiento relacionados
con el estrés, en donde, el Burnout se considera un fenómeno estático (Carlin y Garcés de los
Fayos Ruíz, 2010). En esta línea, Freudenberger (1974) entiende que el Burnout se
corresponde con un estado de agotamiento de energía experimentado por los profesionales
de la salud cuando se ven sobrepasados por los conflictos con los “usuarios”. Paralelamente,
Pines y Aronson (1988) definen el Burnout como un estado de Agotamiento Emocional,
físico y mental derivado de la implicación de los individuos en situaciones estresantes. Fruto
de estas consideraciones, Gil-Monte (2005a) sugiere que el enfoque clínico centra su atención
en la evaluación del nivel de Burnout frente a otro tipo de análisis de carácter preventivo o
intervencionista. A través de este criterio, se obtiene información relevante de los síntomas
propios del Burnout y los aspectos vinculados con el bienestar emocional y psicológico de los
sujetos (Maslach et al., 2001; Muheim, 2013).
La perspectiva psicosocial, por el contrario, plantea que el Burnout es un proceso de

respuesta a acontecimientos asociados al entorno tanto laboral como personal cuyo desarrollo
se presenta de forma secuencial en torno a la manifestación de rasgos y síntomas (Carlin y
Garcés de los Fayos Ruíz, 2010). En este sentido, Maslach et al. (2009) consideran que el
Burnout se desencadena como consecuencia de una reacción constante a los estresores
interpersonales crónicos en el trabajo. Así, el enfoque psicosocial destaca la relación que se
establece entre el proveedor y el receptor, así como el contexto situacional de las ocupaciones
de servicios (Maslach et al., 2001). Por consiguiente, esta aproximación contribuye a la
26
comprensión del proceso que se desencadena por la aparición del Burnout, desde su inicio
hasta su progreso y, mediante el cual, el sujeto experimenta diferentes etapas en función de
los síntomas que presente (Gil-Monte, 2005a). Paralelamente, cabe indicar que esta respuesta
no emerge de manera espontánea sino que cada uno de los elementos que forman parte de
este proceso se exterioriza gradualmente, contribuyendo con mayor o menor intensidad a la
manifestación del Burnout (Álvarez Gallego y Fernández Ríos, 1991a).
Así, Cherniss (1980) postula que el Burnout está constituido por una secuencia de tres
estadios; a saber: la fase de estrés, de agotamiento y de afrontamiento. La primera de ellas
consiste en un desequilibrio entre las demandas de trabajo y los recursos de los que dispone el
sujeto para hacer frente a determinados sucesos. La segunda fase, de agotamiento, está
relacionada con la reacción emocional derivada de los desajustes, materializada en sensaciones
tales como la ansiedad, la fatiga o el agotamiento que refleja el individuo. Finalmente, la
última fase, de afrontamiento, se caracteriza por los cambios en el comportamiento del
trabajador, mostrando un trato cínico, frío e impersonal hacia los usuarios de organizaciones
asistenciales.
Golembiewki, Munzenrider y Carter (1983), por su parte, elaboran un modelo formado por
tres dimensiones cuales son la Despersonalización, la baja Realización Personal y el
Agotamiento Emocional. Los empleados padecen sentimientos negativos que les lleva a
establecer una serie de mecanismos con el fin de protegerse de las presiones laborales.
Entonces, Golembiewki, Munzenrider y Carter (1983) entienden que el mejor aspecto que
define y predice el Burnout es la Despersonalización, seguido de la baja Realización Personal
y, por último, el Agotamiento Emocional. Paralelamente, cabe destacar que estos autores
consideran que el Burnout no es exclusivo para las profesiones asistenciales, sino que también
se puede dar en espacios profesionales heterogéneos (comerciales, directivos…).
Por el contrario, Leiter y Maslach (1988) observan que el Burnout se inicia con sentimientos
de Agotamiento Emocional que conducen a la aparición de actitudes despersonalizadas. La
frecuencia de estas situaciones genera la pérdida de compromiso que, en situaciones límite,
afectan a la realización de las tareas. Fruto de estas consideraciones, Leiter y Maslach (1988)
destacan el Agotamiento Emocional como el aspecto imprescindible que activa el proceso.
Sin embargo, cabe destacar que la intensidad o gravedad del Burnout oscila, en gran medida,
27
El Burnout
por las interacciones que se constituyan entre los estresores y las dimensiones de
Agotamiento Emocional, Despersonalización y Realización Personal.
En sentido opuesto, Leiter (1993) plantea que el Agotamiento Emocional destaca como
respuesta de las presiones recibidas en el ámbito laboral. En caso de que estos sentimientos se
conviertan en crónicos, los empleados padecerán actitudes de Despersonalización. En
cambio, Leiter y Maslach (1988) subrayan que la Despersonalización no media entre el
Agotamiento Emocional y la baja Realización Personal, sino que, diferentes agentes como los
estresores laborales, la falta de Apoyo Social y de oportunidades inciden directamente en la
baja Realización Personal.
Por su parte, Lee y Ashfoth (1993) desarrollan un modelo que juega con las tres dimensiones
en sentido contrario a Leiter y Maslach (1988) y Golembiewki, Munzenrider y Carter (1983).
Para Lee y Ashfoth (1993), los estresores laborales conducen al Agotamiento Emocional en
los individuos y éste, a su vez, actúa sobre la Despersonalización y la baja Realización
Personal. Los sentimientos de Agotamiento Emocional representan el estrés mientras que la
Despersonalización se relaciona con las tácticas de afrontamiento que despliega el empleado
para hacer frente a los acontecimientos. Al mismo tiempo, el Agotamiento Emocional
profundiza en la baja Realización Personal.
Así las cosas, tanto Leiter y Maslach (1988) como Golembieswki et al. (1983) consideran que
el Burnout se explica en tres fases consecutivas como son el Agotamiento Emocional, la
Despersonalización y la Realización Profesional, si bien no presentan la misma dimensión
como precursor del inicio del Burnout. En este sentido, mientras que Golembieswki et al.
(1983) consideran que la Despersonalización es el elemento central del desarrollo del
Burnout, Leiter y Maslach (1988) sugieren que el Agotamiento Emocional se corresponde
con la dimensión precedente. Por el contrario, Lee y Ashfoth (1993) y Leiter (1993) coinciden
en afirmar que el Burnout se constituye en dos fases encabezadas por el Agotamiento
Emocional.
Por último, Gil-Monte, Peiró y Valcárcel (1995) exponen que los profesionales asistenciales
experimentan, paralelamente, un incremento del Cansancio Emocional y falta de Realización
Personal. Este tipo de sentimientos derivan en conductas de Despersonalización.
Consecuentemente, Gil-Monte, Peiró y Valcárcel (1995) entienden el Burnout como una
respuesta al estrés laboral derivado de una mala gestión de las estrategias de afrontamiento.
28
En posteriores investigaciones (Gil-Monte, 2005a), se introduce el sentimiento de Culpa

como un síntoma adicional dentro del proceso del Burnout. De esta forma, es posible
identificar dos perfiles (patrón A y patrón B) que ocasionan evoluciones alternativas. El
patrón A se caracteriza por desarrollar unas estrategias de afrontamiento eficientes para
controlar el estrés laboral. Así, los profesionales asistenciales se pueden adaptar al entorno
laboral de la mejor manera posible. No obstante, la respuesta por parte de los empleados a
esos sentimientos de Cinismo tendrá un resultado negativo tanto para los pacientes o usuarios
como para la organización, puesto que la actividad laboral será deficiente. En el patrón B, se
incorporan los sentimientos de Culpa como una dimensión del Burnout (Gil-Monte, 2003).
La naturaleza de estos sentimientos lleva a los trabajadores a una mayor implicación laboral
con el fin de disminuir su culpabilidad, debido a las actitudes de Despersonalización. Sin
embargo, las condiciones laborales no se modifican, por lo que se incrementa el Agotamiento
Emocional y disminuye la Realización Personal, y, en última instancia, un aumento de la
Despersonalización. En consecuencia, se entrará en una espiral nociva en donde se
intensificará el Burnout (Gil-Monte, 2005a; Gil-Monte y Neveu, 2013).
1.2.4. Distinción del Burnout respecto a otros constructos
La diversidad de causas, síntomas, definiciones y consecuencias del Burnout ha propiciado

cierto desconcierto a la hora de fijar estándares conceptuales sobre el fenómeno (Collins,
1999). Así, el Burnout ha sido comparado con varios constructos tales como el estrés, el
tedio, la insatisfacción laboral, la depresión, la alienación, el aburrimiento, la neurastenia, la
ansiedad o la fatiga, entre otros (Maslach y Schaufeli, 1993; Weber y Jaekel-Reinhard, 2000;
Maslach y Leiter, 2016). Por ello, el carácter distintivo del Burnout frente a otros aspectos
psicológicos adquiere cierta relevancia, pues existen cuantiosos lazos de unión entre unos y
otros (Álvarez Gallego y Fernández Ríos, 1991a; Pines y Keinan, 2005). En este sentido,
Schaufeli y Enzmann (1998) sugiere que la distinción entre el Burnout y el resto de los
constructos generan dos inconvenientes. Por un lado, todos estos conceptos se caracterizan
por presentar la misma ambigüedad en la definición que el Burnout (Schaufeli y Buunk, 1999;
Pines y Keinan, 2005) y, por otro, las investigaciones empíricas tratan de ajustar el
conocimiento del Burnout respecto a otros fenómenos a través de técnicas estadísticas como
la validez discriminante (Maslach y Leiter, 2016).
29
El Burnout
Así, mientras que el estrés laboral se puede entender como un término genérico referido al
proceso de adaptación temporal que sufre un individuo (Schaufeli y Buunk, 1999, 2003). El
Burnout, en su defecto, es una respuesta prolongada a estresores emocionales e
interpersonales crónicos en el ámbito laboral (Maslach et al., 2009; Maslach y Leiter, 2016).
En efecto, el Burnout se origina como consecuencia de un desajuste entre las demandas de
trabajo y los recursos con los que cuenta el individuo para hacer frente a esos estresores
(Schaufeli y Buunk, 1999). Por el contrario, Brill (1984) sostiene que el Burnout no sólo es un
estrés laboral prolongado, si no que puede ser considerado como una etapa final debido a la
inadaptación producida por un desequilibrio a largo plazo entre las demandas y recursos
laborales. Por su parte, Maslach y Schaufeli (1993) plantean como posible delimitación
conceptual la variable tiempo cuya discriminación es posible en el caso de que la adaptación
se haya realizado con éxito (estrés laboral) o haya sido un fracaso (Burnout). Sin embargo,
Shirom (2003, 2009) entiende el Burnout como una reacción afectiva a un estrés dilatado en
el tiempo. En otras palabras, el Burnout es el resultado de un patrón de respuestas cuyo
epicentro de actividad se encuentra en el estrés laboral.
Paralelamente, otra distinción de ambos fenómenos se identifica con el aspecto

multidimensional del Burnout cuya articulación se efectúa a través de la pérdida de energía,
así como la manifestación de actitudes negativas y disfuncionales en el contexto laboral
(Schaufeli y Enzmann, 1998). Pese a que el estrés laboral se identifica con síntomas físicos,
psicológicos y conductuales, no necesariamente se asocia a comportamientos y actitudes
perjudiciales tanto para el trabajo como para la organización (Schaufeli y Buunk, 1999; 2003).
En esta línea, Cordes y Dougherty (1993) consideran que el Agotamiento Emocional
representa la variable de estrés tradicional, la Despersonalización constituye una característica
específica del Burnout y, por último, la Realización Personal reafirma la posición de las auto-
evaluaciones como una parte relevante del desarrollo de estrés. Fruto de estas
consideraciones, el Burnout se describe como “una reacción única, multidimensional, de estrés crónico
que va más allá de la experiencia del mero agotamiento” (Schaufeli y Enzmann, 1998:38).
Por su parte, el Burnout y la depresión presentan ciertas semejanzas entre sí, en especial, en
aspectos relacionados con el cansancio, el retiro social y los sentimientos de fracaso (Gil-
Monte y Peiró, 1997). No obstante, la práctica clínica justifica la diferenciación de ambos
fenómenos; a saber: los sujetos que manifiestan síntomas de depresión tienden a estar
30
abrumados por la inestabilidad y el letargo, a diferencia de los individuos con Burnout, donde
se presentan más agraviados y decepcionados (Schaufeli y Buunk, 1999). Desde el enfoque
clínico, la sintomatología de la depresión reactiva se asocia con sentimientos de culpa, frente
al Burnout, que se vincula con entornos de ira tal como sugiere Freudenberger (1981). Al
mismo tiempo, el Burnout se desarrolla, al menos inicialmente, en ambientes laborales,
mientras que la depresión, se exterioriza en cualquier esfera de la vida (Pines et al., 1981;
Maslach y Leiter, 2016). Por último, cabe destacar la importancia del componente
multidimensional del Burnout, dado que incorpora emociones disfuncionales que no se
encuentran en la depresión (Schaufeli y Buunk, 1999; Tourigny et al., 2010).
Asimismo, la investigación empírica en relación a la validez discriminante del MBI sugiere que
el Agotamiento Emocional está substancialmente relacionado con la depresión, a diferencia
de las otras dos dimensiones (Maslach y Schaufeli, 1993; Martínez Pérez, 2010). Otras
revisiones (Schaufeli y Enzmann, 1998; Hakanen et al., 2008) consideran a la depresión como
una consecuencia negativa del Burnout. En cualquier caso, a través de los hallazgos se
enfatiza el distanciamiento conceptual entre la depresión y la validez del modelo
multidimensional del Burnout. Así, se establece una línea divisoria entre el Burnout y la
depresión por medio del dominio (multidimensionalidad) (Maslach y Schaufeli, 1993).
En lo que se refiere al tedio o aburrimiento, las diferencias con el Burnout dependen, en gran
medida, de las circunstancias en las que se hallen. Pines et al. (1981) indican que el tedio
deriva de las presiones físicas o psicológicas de carácter crónico en el ámbito laboral del
sujeto, por lo que, la parte material adquiere mayor importancia. En cambio, Maslach y
Jackson (1981) sugieren que las tensiones emocionales reiteradas provocan situaciones
estresantes. Fruto de estas consideraciones, Pines et al. (1981) limitan el uso del término
Burnout para las profesiones asistenciales, mientras que, emplean el Tedio para referirse al
mismo fenómeno cuyo objeto de trabajo se aplica a cualquier tipo de ocupación.
Posteriormente, Pines el al. (1981) amplían el concepto de Burnout hasta incluir el Tedio, de
manera que, este constructo pasa a ser un síntoma propio del Burnout (Pines y Aronson,
1988). No obstante, no todos los investigadores son partidarios de esta sugerencia, pues
identifican el tedio como un indicador del Burnout. En consecuencia, la hipótesis sobre la
equivalencia de los constructos cobra especial relevancia (Gil-Monte y Peiró, 1997).
31
El Burnout
De otro lado, desde el punto de vista teórico, la alienación se desarrolla debido a la falta de
libertad de un individuo para llevar a cabo una determinada tarea que es posible realizar. Por
el contrario, el Burnout ocurre como resultado de una excesiva autonomía por parte del
empleado para efectuar una labor imposible (Cherniss, 1993). Ahora bien, desde el punto de
vista empírico, Gil-Monte y Peiró (1997) destacan la importancia de discernir estos dos
constructos. Por una parte, la alienación está influida por variables de corte organizacional y
asociadas a la carrera del empleado (política organizacional, distribución de las tareas, sistema
organizacional…), y, por otro, el Burnout es un fenómeno específico de una profesión cuya
gravedad depende de los factores situacionales. En este sentido, estos autores concluyen que
el origen del Burnout no se encuentra en la organización como tal, sino en el impacto que
ésta provoca en el proceso de interacción entre el profesional y el cliente.
1.3. Corrientes teóricas del Burnout
Desde la aparición del Burnout en la literatura psicológica (Freudenberger, 1974), han surgido
múltiples corrientes teóricas de investigación de este fenómeno con el objetivo tanto de
describir sus causas como de entender su proceso de desarrollo (Manzano-García y Ayala-
Calvo, 2013). La proliferación de estos modelos teóricos en torno al Burnout responde a la
necesidad de explicar los factores que participan en su desarrollo, así como a la importancia
de integrarlos en marcos teóricos más amplios (Gil-Monte y Peiró, 1997; Carlin y Garcés de
los Fayos Ruíz, 2010; García y Herrero Remuzgo, 2010).
A este respecto, Maslach y Leiter (2016) indican que las investigaciones iniciales sobre la
taxonomía del Burnout se centran en analizar la relación que mantienen las dimensiones de
dicho fenómeno entre sí. Posteriormente, los análisis se orientan a la configuración de
modelos basados en la teoría del estrés y los desequilibrios que causan la manifestación del
Burnout. En este sentido, Cherniss (1993) elabora el primer modelo que ejerce de puente
conceptual entre la naturaleza secuencial del Burnout y estos desequilibrios. Por último, la
modificación de las características determinantes del ámbito laboral como son las demandas y
los recursos justifican la aparición de dos modelos que contribuyen a explicar el desarrollo del
Burnout (Maslach y Leiter, 2016); a saber: Teoría de Demandas y Recursos Laborales
(Demerouti et al., 2001; Bakker y Demerouti, 2016) y la Teoría de Conservación de Recursos
(Hobfoll y Freedy, 1993).
32
En definitiva, los modelos teóricos relativos al Burnout se centran en dar respuesta a las
cuestiones que suscitan los sentimientos de desgaste y, en última instancia, articular una teoría
adecuada a la etiología del Burnout (López Ríos y Ortega Ruiz, 2004). Al mismo tiempo, cada
uno de los marcos teóricos reflejan la importancia del binomio persona-trabajo cuya relación
se manifiesta a través de variables como la Competencia, la Efectividad percibida, la
Motivación, la Despersonalización, la Autoeficacia percibida, la Autoconciencia, la Emoción,
las Habilidades, la Culpabilidad, entre otros (Manzano-García y Ayala-Calvo, 2013). En esta
línea, Peiró y Gil-Monte (1999) plantean una categorización de los modelos etiológicos en
cuatro líneas de investigación; a saber: Teoría Sociocognitiva del Yo, Teoría del Intercambio
Social, Teoría Organizacional y Teoría Estructural. En una revisión reciente, Gil-Monte y
Neveu (2013) incluyen un marco teórico adicional, representado por la Teoría de Demandas y
Recursos laborales. Dentro de cada uno de estas corrientes se recogen diversos modelos
explicativos del Burnout (Tabla 1.2).
Tabla 1.2. Modelos explicativos del Burnout

Teorías Modelos
Modelo de Competencia de Harrison (1983)
Teoría Sociocogntiva del Modelo de Pines (1993)

Yo Modelo de Cherniss (1993)
Modelo de Autocontrol de Thompson, Page y Cooper (1993)
Teoría del Intercambio Modelo de Comparación Social de Buunk y Schaufeli (1993)

social Modelo de Conservación de Recursos de Hobfoll y Freedy (1993)
Modelo de Golembiewski, Munzenrider y Carter (1983)
Teoría Organizacional Modelo de Cox, Kuk y Leiter (1993)
Modelo de Winnubst (1993)
Teoría Estructural Modelo de Gil-Monte, Peiró y Valcarcel (1995)
Teoría de Demandas y
Modelo de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001)
Recursos Laborales
33
El Burnout
1.3.1. Teoría Sociocognitiva del Yo
Los modelos que se incardinan en el seno de la Teoría Sociocognitiva del Yo se caracterizan

por otorgar a las variables self (autoeficacia, autoconfianza, autoconcepto) un papel central en
la elaboración de las proposiciones. Estos modelos, de un lado, consideran que las
cogniciones de los individuos influyen en cómo éstos perciben la realidad y, paralelamente,
cómo se modifican estas cogniciones debido a los efectos derivados de las acciones tomadas,
así como por la acumulación de las experiencias observadas en los demás. De otro lado, los
modelos de la Teoría Sociocognitiva del Yo se fundamental en la base de que el grado de
seguridad que muestre el sujeto en sus propias capacidades establecerá el empeño necesario
para conseguir sus objetivos. Este tipo de comportamientos vendrá acompañado de ciertas
reacciones emocionales asociadas a la acción tales como la depresión o el estrés (Peiró y Gil-
Monte, 1999; López Ríos y Ortega Ruiz, 2004; Manzano-García y Ayala-Calvo, 2013). Bajo
estas presunciones, en el seno de la Teoría Sociocognitiva del Yo se acogen cuatro modelos
teóricos, cuales son el Modelo de Competencia de Harrison (1983), el Modelo de Pines
(1993), el Modelo de Cherniss (1993) y el Modelo de Autocontrol de Thompson, Page y
Cooper (1993).
Así, de un lado, dentro del Modelo de Competencia de Harrison (1983), la competencia y la

eficacia percibida son los factores clave que justifican el desarrollo del Burnout en las
profesiones asistenciales. Este modelo considera que los profesionales que desarrollan su
actividad laboral en contacto con los usuarios de las organizaciones asistenciales poseen un
alto grado de motivación para ayudar a los demás, así como elevados sentimientos de
altruismo. No obstante, en su entorno laboral existen numerosos elementos que posibilitan u
obstaculizan la eficacia del trabajador (Sobrecarga laboral, toma de decisiones, Ambigüedad
de Rol, disposición de recursos, entre otros). En el caso de que prevalezcan factores de ayuda
(objetivos laborales realistas, capacitación profesional, disponibilidad de recursos) junto con
una alta motivación, los resultados serán positivos. Esto es, la motivación será un factor que
predeterminará la eficacia del empleado en la consecución de los objetivos laborales. De este
modo, una mayor motivación se traducirá en una mejora en la eficacia laboral y los
sentimientos relacionados con la competencia social. Por el contrario, cuando los sujetos se
encuentran en un entorno donde predominan los factores barrera (estrés, Sobrecarga de Rol,
escasez de recursos), los sentimientos de eficacia disminuyen al no poder alcanzar las
34
expectativas iniciales. Si esta situación se mantiene en el tiempo, dará lugar al Burnout que,
por retroalimentación, impulsará el desarrollo de los factores barrera, de modo que la eficacia
percibida y la motivación serán menores.
De otro lado, el Modelo de Pines (1993), en la misma línea argumental que el Modelo de
Competencia de Harrison (1983), considera que aquellas personas con fuertes estímulos se
incorporan en la esfera laboral con metas y expectativas elevadas, que pueden ser de carácter
universal, derivarse de la propia profesión o ser de naturaleza personal. Mediante la
combinación de todas ellas, el empleado aspira a que su trabajo le otorgue sentido a su vida.
Por tanto, en un ambiente donde se maximizan las cualidades positivas, los profesionales
motivados podrán alcanzar sus objetivos y satisfacer plenamente sus expectativas. Como
consecuencia de ese éxito profesional, encontrarían un significado existencial que se traduciría
en un mayor estímulo. En cambio, si los empleados motivados por su labor e identificados
con su trabajo, fracasan en el logro de sus objetivos, se frustran y sienten que no son capaces
de realizar ningún tipo de contribución a la vida. Este proceso de desilusión donde el sujeto
es incapaz de adaptarse resulta un poderoso desencadenante del Burnout. Ahora bien, cabe
precisar que un trabajador que no se encuentre inicialmente muy motivado puede llegar a
experimentar otro tipo de sentimientos tales como depresión, fatiga, alienación, pero no
necesariamente Burnout.
En lo referente al modelo elaborado por Cherniss (1993), el autor sostiene que las
características del ambiente laboral interactúan con los aspectos propios del sujeto y con
factores extra-laborales, tales como el Apoyo Social o las demandas externas. Así, la respuesta
a la combinación negativa de todos estos elementos favorece el desarrollo del Burnout. Por
medio de este Modelo, es posible establecer una relación causal entre la incapacidad del
empleado para manifestar sentimientos de competencia o éxito personal y el Burnout. Para
ello, Cherniss (1993) introduce el concepto de autoeficacia en el paradigma, variable vinculada
al compromiso y la motivación. De esta forma, los trabajadores con fuertes sentimientos de
Autoeficacia percibida experimentan menos estrés en escenarios desafiantes. Al mismo
tiempo, estas situaciones se vuelven menos estresantes cuando los profesionales las afrontan
de manera positiva. En definitiva, el modelo pone de manifiesto que la consecución
independiente y exitosa de las metas aumenta la autoeficacia, mientras que el fracaso en
alcanzar esos objetivos deviene en baja autoeficacia y, a la postre, en la aparición del Burnout.
35
El Burnout
Finalmente, el Modelo de Autocontrol de Thompson, Page y Cooper (1993) reduce la

etiología del Burnout a cuatro factores cuales son las discrepancias entre las demandas de la
tarea y los recursos del trabajador, el nivel de autoconciencia del empleado, las expectativas de
éxito y sus sentimientos de autoconfianza (Manzano-García y Ayala-Calvo, 2013). En este
modelo la variable que adquiere especial relevancia es la Autoconciencia que, ubicada dentro
de los rasgos de personalidad, se entiende como la capacidad que posee un empleado para
controlar sus niveles de estrés durante la realización de una actividad. Aquellos sujetos que
muestren una tendencia exagerada a la autoconciencia tendrán mayores niveles de estrés. Por
otro lado, en el Modelo de Autocontrol de Thompson, Page y Cooper (1993), la discrepancia
entre las demandas y los recursos del profesional intensifica el grado de autoconciencia, lo
que puede llegar a ocasionar una pérdida de confianza en sus capacidades resolutivas que, en
última instancia, se traducirá en sentimientos de baja realización. Si las expectativas de éxito
que plantea el empleado y la autoconfianza no alcanzan las metas establecidas, el profesional
manifiesta sentimientos de frustración. En consecuencia, los sujetos tienden a resolver estos
desafíos a través de la Despersonalización (Gil-Monte y Peiró, 1997). Finalmente, la
predisposición a adoptar actitudes optimistas y positivas contribuye a aumentar la confianza
de los empleados y posibilita hacer frente a los factores barrera, facilitando de este modo la
desaparición del Burnout.
1.3.2. Teoría del Intercambio Social
La Teoría del Intercambio Social sugiere que el Burnout se explica, fundamentalmente, a

través de la percepción de falta de equidad que despliegan los individuos en las profesiones
asistenciales. Las interacciones interpersonales que se establecen en estos contextos laborales
derivan en relaciones de intercambio que, en última instancia, se convierten en un proceso de
comparación social. Ahora bien, si los sujetos perciben de manera continuada que
contribuyen a la institución en una proporción mayor de lo que reciben, acabarán
desarrollando sentimientos de Burnout (Peiró y Gil-Monte, 1999; Schaufeli y Buunk, 2003;
López Ríos y Ortega Ruiz, 2004; Manzano-García y Ayala-Calvo, 2013). Bajo estas
presunciones, la Teoría del Intercambio Social alberga el desarrollo de dos modelos teóricos,
cuáles son el Modelo de Comparación Social de Buunk y Schaufeli (1993) y el Modelo de
Conservación de Recursos de Hobfoll y Freedy (1993).
36
En el Modelo de Comparación Social de Buunk y Schaufeli (1993) coexisten la propuesta

multidimensional y la comparación social. De este modo se consigue, detallar de forma más
adecuada los contrastes individuales para cada dimensión, al tiempo que, se matizan los
procesos de intercambio social, afiliación y comparación. Dentro del ámbito de la enfermería,
Buunk y Schaufeli (1993) hallaron relaciones existentes entre, por un lado, los procesos de
intercambio social con los pacientes y, por otro, los procesos de afiliación y comparación
social con los compañeros. En el primer caso, los profesionales identifican tres variables
estresoras relevantes vinculadas al Burnout como son la incertidumbre, la percepción de
equidad y la falta de control. La incertidumbre se asocia a la falta de claridad sobre los propios
sentimientos, así como sobre los pensamientos de cómo actuar. La percepción de equidad
hace referencia al equilibrio percibido entre lo que los empleados aportan y lo que reciben en
el transcurso de sus relaciones. Por último, la falta de control alude a la posibilidad o
capacidad del individuo para controlar los resultados de sus acciones laborales. Ahora bien,
resulta necesario precisar que las prácticas de enfermería generan dudas con bastante
frecuencia, puesto que se pueden encontrar algunas vacilaciones con la implicación de los
pacientes, sobre cómo tratar sus problemas y si las soluciones son correctas. Igualmente, la
percepción de equidad y las expectativas de recompensa no siempre llegan a buen término,
puesto que la interacción establecida entre ambas partes no siempre resulta ser la esperada.
Finalmente, respecto a los mecanismos y procesos de afiliación y comparación social con los
compañeros, Buunk y Schaufeli (1993) sugieren que el Apoyo Social tendría un rol
contraproducente ante situaciones estresantes, pues este tipo de relaciones amenazan la
autoestima de los sujetos. Por ello, los sujetos evitan la presencia de sus compañeros y
rehúyen su apoyo por miedo a ser catalogados como incompetentes.
Por su parte, la Teoría de Conservación de Recursos de Hobfoll y Freedy (1993) se encuentra

dentro de los modelos dominantes en la investigación sobre el Burnout (Pervez y
Halbesleben, 2017). En este sentido, cuantiosa investigación (Alarcon et al., 2011;
Halbesleben y Wheeler, 2011; Alarcon, 2011; Lapointe et al., 2011; ten Brummelhuis et al.,
2011; Halbesleben et al., 2014; Park et al., 2014; Halbesleben y Wheeler, 2015) propone, a
través de este modelo, el análisis del efecto que ejercen los factores de riesgo sobre el Burnout
y, al mismo tiempo, conocer la capacidad de influencia del Burnout en los indicadores
organizacionales como la Satisfacción Laboral, el Compromiso Organizacional o la Intención
de Abandono.
37
El Burnout
En efecto, la Teoría de Conservación de Recursos (COR) (Hobfoll, 1988, 1989) ha adquirido

especial relevancia en el ámbito del Comportamiento Organizacional debido a la naturaleza
motivacional de sus principios (Hobfoll, 2011; Halbesleben et al., 2014). La investigación
inicial sobre la Teoría de Conservación de Recursos se centra, fundamentalmente, en
proporcionar respuestas a las reacciones de la conducta humana y dar apoyo a las teorías
generales asociadas al estrés (Westman et al., 2004). La primera aproximación en torno a la
Teoría de Conservación de Recursos no contempla la inclusión de ningún entorno en
particular, por lo que, Hobfoll (2001) elabora una revisión posterior que incluye el contexto
laboral como escenario determinante en el desarrollo de esta Teoría (Westman et al., 2004).
En cualquier caso, la Teoría de Conservación de Recursos contribuye a elaborar mecanismos
que facilitan la comprensión del estrés y el Burnout (Hobfoll, 2001) y, para ello, articula un
marco integrador a través del cual se establece una alternativa tanto a la evaluación individual
como a los enfoques ambientales específicos del estrés (Hobfoll, 1989).
La Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001) sostiene que “los
individuos se esfuerzan por obtener, conservar, fomentar y proteger aquellos recursos que valoran” (p. 516).
Estos recursos clave son indispensables para afrontar el funcionamiento y organización de sus
relaciones sociales o la adaptación al ámbito organizacional (Hobfoll, 2011). Dichos recursos
dependen de los sujetos y conectan, en la mayoría de las circunstancias, con situaciones y
experiencias personales (Halbesleben et al., 2014). En este sentido, Hobfoll (1989) pone
especial énfasis en el análisis de los recursos, dado que son un aspecto central para la
comprensión de la Teoría y, en última instancia, de la psicología del estrés.
A pesar de la ambigüedad y las diferentes interpretaciones realizadas acerca de los recursos

(Halbesleben, 2006; Halbesleben et al., 2014), Hobfoll (2001) indica que los recursos laborales
se definen como los “objetos, las características personales, las condiciones o las energías valoradas por su
propio derecho o que se valoran debido a que actúan como conducto para alcanzar o proteger los recursos
valiosos" (p. 339). Bajo esta atalaya conceptual, la Teoría de Conservación de Recursos
identifica cuatro tipos de recursos cuya pérdida o ganancia deriva en situaciones negativas o
positivas para el individuo (Hobfoll, 1989). En primer lugar, los objetos, que se aprecian por
su naturaleza física o su estatus secundario basado en atributos únicos o costosos, como
pueden ser una casa, comida o agua (Hobfoll, 1988). En segundo lugar, las características
personales son recursos que ayudan a enfrentarse al estrés (Hobfoll, 1989), tales como el
38
amor, el afecto y la confianza (Hobfoll, 1988). En tercer lugar, las condiciones son recursos
buscados y valorados (Hobfoll, 1989), entre los cuales se encuentran el matrimonio, la
tenencia, la seguridad laboral o la antigüedad (Hobfoll, 1988; Hobfoll y Shirom, 2000). En
último lugar, las energías son recursos valiosos para la adquisición de otros recursos (Hobfoll,
1989), dentro de cuya categoría se encuentran el dinero, la competencia social, el crédito o el
conocimiento (Hobfoll, 1988; Hobfoll y Shirom, 2000).
A partir de estos elementos, se despliegan diferentes principios y corolarios que estructuran la

Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001; Hobfoll y Freedy, 1993). El
primer principio de esta Teoría se asienta en la idea de que la pérdida de recursos es mucho
más desmedida que el aumento de los recursos (Hobfoll, 2001). Fruto de esta consideración,
este hecho puede desembocar en dos alternativas (Halbesleben et al., 2014). Por un lado, en
caso de que exista la misma cantidad de pérdida y ganancia de recursos, la pérdida de recursos
causa un mayor impacto que la ganancia. Por otro lado, la ganancia de recursos adquiere
especial relevancia en un contexto de pérdida de recursos (Hobfoll, 2001, 2001; Westman et
al., 2004; Halbesleben et al., 2014). El segundo principio de la Teoría de Conservación de
Recursos sostiene que los sujetos deben invertir los recursos con el objetivo de protegerse
contra la pérdida de recursos, para recuperarse de las pérdidas y obtener recursos (Hobfoll,
2001).
De estos dos principios (Hobfoll, 1988, 2001) se desprenden cuatro corolarios que ayudan a
entender la complejidad de la Teoría de Conservación de Recursos (Halbesleben et al., 2014).
Los dos primeros corolarios se asocian con la primacía de la pérdida de recursos y el proceso
de inversión de recursos mientras que los dos corolarios restantes se corresponden con la
espiral de pérdidas y ganancias de recursos (Hobfoll, 1988). El primer corolario establece que
aquellos individuos con mayores recursos son menos vulnerables a la pérdida de recursos y,
en consecuencia, tienen la capacidad de atraer más recursos. En cambio, aquellos que poseen
menos recursos son más sensibles a la pérdida de recursos y, por consiguiente, la captación de
recursos se vuelve más laboriosa (Hobfoll, 1988; 2001). Por su parte, el segurndo corolario
sugiere que los sujetos que carecen de recursos no sólo son propensos a la pérdida de más
recursos, sino que también la pérdida inicial origina pérdidas futuras (Hobfoll, 2001).
Asimismo, el corolario 3 sigue la línea del anterior corolario, aunque en sentido contrario
(Halbesleben et al., 2014). En efecto, de acuerdo con Hobfoll (2001), el tercer corolario
39
El Burnout
afirma que los individuos que gocen de recursos no sólo están mejor posicionados para lograr
mayores recursos, sino que también la ganancia inicial conduce a beneficios futuros. De este
modo, en términos generales, la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 2001)
predice que la espiral de pérdidas y ganancias de recursos se caracteriza por efectuarse con
fuerza y celeridad. Este proceso dinámico adquiere mayor fortaleza e impulso a medida que
aumenta la frecuencia de las interacciones (Westman et al., 2004; Halbesleben et al., 2014).
Por último, el cuarto corolario sostiene que aquellos sujetos que son sensibles a la pérdida de
recursos, manifiestan comportamientos defensivos a la hora de invertir recursos futuros
(Hobfoll, 1988, 2001) (Tabla 1.3).
Tabla 1.3. Principios básicos de la Teoría de Conservación de Recursos
Nombre Descripción
Principio 1 La pérdida de recursos prima sobre la ganancia de recursos

Las personas invierten recursos para obtener recursos y, así, protegerse de
Principio 2
los recursos que pierden o para recuperarse de la pérdida de recursos.
Las personas con más recursos están en mejor posición para ganar recursos.
Corolario 1 Las personas con menos recursos son más propensas a experimentar
pérdidas de recursos.
Corolario 2 Las pérdidas de recursos iniciales conducen a pérdidas futuras de recursos
Corolario 3 Las ganancias de recursos iniciales conducen a aumentos futuros de recursos

La falta de recursos lleva a intentos defensivos para conservar los recursos
Corolario 4
restantes
Si bien en su etapa inicial la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988) se

concentró en articular un modelo que proporcionase elementos explicativos sobre el estrés
(Westman et al., 2004), sin embargo, en una revisión posterior de la Teoría (Hobfoll, 2001), se
incluyen aspectos laborales como escenarios determinantes en el desarrollo (Westman et al.,
2004). De esta forma, la Teoría de Conservación de Recursos detecta mecanismos
exploratorios no sólo para favorecer la comprensión del estrés en ambientes laborales, sino
que también se centra en dar respuestas al Burnout (Janssen et al., 1999; Hobfoll y Shirom,
2000).
40
Desde la perspectiva organizacional, tanto la conceptualización del Burnout como la

evolución de la Teoría de Conservación de Recursos, han mantenido una relación compleja
(Westman et al., 2004). En este sentido, mientras que el Burnout sirve como elemento
introductorio de la Teoría de Conservación de Recursos en el campo del Comportamiento
Organizacional (Hobfoll y Shirom, 2000), por su parte, esta Teoría (Hobfoll, 1988,1989,
2001) colabora y contribuye al acervo teórico del Burnout (Wright y Hobfoll, 2004). En
concreto, la Teoría de Conservación de Recursos proporciona una base integradora que
agrupa la gran diversidad de percepciones acerca del Burnout, así como sus antecedentes y
consecuentes (Schaufeli y Buunk, 2003; Westman et al., 2004; Wright y Hobfoll, 2004). Por
consiguiente, el carácter integrador, integral y parsimonioso de la Teoría de Conservación de
Recursos ofrece una plataforma común para compartir los diferentes puntos de vista sobre la
adaptación natural a la obtención de recursos en los ámbitos del estrés y el Burnout
(Westman et al., 2004).
El enfoque general sobre el desarrollo teórico del Burnout dentro de la Teoría de

Conservación de Recursos manifiesta una dinámica gradual de tipo dual (Westman et al.,
2004). La primera aproximación teórica en relación al Burnout y la Teoría de Conservación de
Recursos fue realizada por Shirom (1989) cuya descripción del proceso de Burnout se
cimienta en el desarrollo del fenómeno independientemente de su contexto. Más allá, Hobfoll
y Freedy (1993) articulan un modelo integral cuyos elementos centrales son el desgaste y la
Teoría de Conservación de Recursos. La esencia del modelo profundiza en la descripción del
fenómeno y sus mecanismos con el objetivo de conseguir su aplicación tanto a nivel general
como en el medio laboral. En esta línea, Hobfoll y Shirom (2000) proponen una explicación
del Burnout en términos de la Teoría de Conservación de Recursos dentro del contexto
laboral. Finalmente, Shirom (2003) proyecta una “revisión del Burnout” a través de la Teoría de
Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001) e indica que “la visión teórica más sólida
de las relaciones estrés y Burnout se basa en la Teoría de Conservación de Recursos” (p. 11), de forma que
se enlazan el concepto de Burnout y el contexto laboral dentro del marco de la Teoría de
Conservación de Recursos.
El desarrollo del estudio del Burnout en torno a la Teoría de Conservación de Recursos

(Hobfoll, 1988, 1989, 2001) se apoya en los componentes conceptuales de este último, tales
como, la primacía de la pérdida de recursos, la espiral de pérdida y la interacción de ambas
41
El Burnout
dinámicas (Halbesleben et al., 2014). En este sentido, Shirom (2003) considera que los
individuos que pierden recursos se caracterizan por ser más vulnerables a exteriorizar
comportamientos asociados al Burnout. En consecuencia, los empleados buscarán otros
métodos para atraer conductas positivas que eviten la pérdida de recursos, debido al impacto
negativo que esto provoca en el bienestar laboral (Halbesleben et al., 2014). Por lo tanto, el
supuesto sobre la primacía de las pérdidas introduce en su formulación, por un lado, el
aspecto motivacional, clave en el proceso del Burnout (Wright y Hobfoll, 2004) y, por otro,
colabora en la comprensión tanto del estrés como del Burnout (Halbesleben y Buckley, 2004;
Hobfoll, 2001).
Bajo esta perspectiva, la Teoría de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001;
Hobfoll y Freedy, 1993) propone que el estrés y el Burnout ocurren debido a la amenaza que
perciben los individuos sobre aquello que valoran (Halbesleben y Buckley, 2004). De acuerdo
con Hobfoll (1989), el estrés se desarrolla en tres escenarios fundamentados en (1) que los
recursos se encuentran amenazados; (2) que se pierden los recursos, o (3) que los individuos
no logran obtener recursos suficientes después de realizar una inversión significativa de
recursos. Fruto de estas consideraciones, Hobfoll (2001) plantea que estas tres condiciones
proporcionan una plataforma para elaborar una teoría adecuada a la realidad del Burnout. Así,
la combinación y cumplimiento de estos tres elementos estresantes conducen al desarrollo del
Burnout (Westman et al., 2004).
En líneas generales, el proceso se inicia con la amenaza o pérdida de los recursos cuyo
afrontamiento se formaliza a través de la inversión en recursos (Halbesleben y Buckley, 2004;
Westman et al., 2004). En caso de no efectuarse la inversión con éxito, los individuos
comienzan a manifestar aspectos relativos al estrés (Westman et al., 2004). Así, en esta etapa,
los sujetos entran en la espiral creciente de pérdidas que, a la postre, ampara la aparición del
Burnout (Halbesleben y Buckley, 2004). De acuerdo con Westaman et al. (2004), cada
periodo de pérdida contribuye al desarrollo de este fenómeno, dado que los sujetos no
poseen los recursos suficientes para hacer frente a las amenazas. En esencia, la amenaza o
pérdida de recursos inicial desembocan en altos niveles de estrés, mientras que, la pérdida o
amenaza continúa de los recursos, en especial, tras una gran cantidad de inversión en
recursos, favorece el desarrollo del Burnout (Hobfoll, 2001). Por consiguiente, la Teoría de
Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988; 1989, 2001; Hobfoll y Freedy, 1993) se extiende
42
más allá de la noción de estrés y se sitúa al Burnout como una secuela principal del estrés
crónico (Hobfoll, 2001; Halbesleben y Buckley, 2004).
Una amplia variedad de investigaciones (Leiter y Maslach, 1988; Lee y Ashforth, 1996;
Alarcon, 2011; Halbesleben y Wheeler, 2011; Halbesleben y Wheeler, 2015) han empleado el
marco de la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001) como soporte
teórico y empírico dentro del contexto organizacional (Westman et al., 2004; Halbesleben y
Buckley, 2004). Las primeras observaciones realizadas por Shirom (1989) plantean la
incorporación del fenómeno de Burnout en el marco de la Teoría de Conservación de
Recursos con el propósito de analizar las implicaciones teóricas, empíricas y prácticas
(Westman et al., 2004). Para ello, Shirom (1989) destaca la idea de integrar en su formulación
la premisa empresarial sobre la maximización de beneficios y la reducción de las pérdidas. Así,
este autor refleja que los individuos experimentan los síntomas del Burnout en el momento
en que éstos pierden sus recursos más valiosos sin poseer la capacidad de recuperarlos
(Westman et al., 2004). Además, Shirom (1989) establece que la Teoría de Conservación de
Recursos introduce en la conceptualización del Burnout los recursos energéticos,
identificados en energías físicas, emocionales y cognitivas. En consecuencia, Shirom (1989;
2003) entiende el Burnout como “una reacción afectiva a un estrés prolongado, cuyo contenido medular
es el agotamiento gradual de los recursos energéticos intrínsecos de los individuos en el transcurso del tiempo,
incluyendo la expresión de agotamiento emocional, fatiga física y cansancio cognitivo” (p. 1).
Sin embargo, la aportación con mayor trayectoria en el entorno organizacional se encuentra

en la investigación realizada por Hobfoll y Freedy (1993). Estos autores proponen la
aplicación de la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001) como un
“marco general” (p. 115), a través de la cual, se articula un sistema que favorece la comprensión
del estrés humano y el Burnout (Westman et al., 2004). En consonancia con la primacía de las
pérdidas, Hobfoll y Freedy (1993) sugieren que “los empleados son más sensibles a los fenómenos del
lugar del trabajo que, en última instancia, se traducen en pérdidas para ellos” (p. 118). Esto indica que
los estresores laborales generan inseguridad sobre la capacidad de los empleados para obtener
recursos. Con el fin de evitar el impacto resultante de la pérdida, los individuos dedican
mayores esfuerzos y recursos en activar mecanismos que compensen el deterioro de los
recursos (Westman et al., 2004). En caso de no alcanzar el éxito, el ineludible desgaste de los
recursos se precipita y se acentúa a medida que los recursos se conectan entre sí. A partir de
43
El Burnout
aquí, los sujetos entran en una espiral de pérdidas cuyo final desemboca en la aparición del
Burnout (Hobfoll y Freedy, 1993). Cabe destacar, además, la naturaleza dinámica e intensa
que adquiere el desarrollo del Burnout debido, fundamentalmente, al desequilibrio que se
presenta entre la velocidad con que los factores laborales inciden en los recursos y su
reposición (Freedy y Hobfoll, 1994).
La irrupción de este enfoque proporciona un marco genérico de aceptación general, mediante

el cual se analizan los antecedentes, consecuentes y aplicaciones del Burnout (Halbesleben y
Buckley, 2004) en términos de la Teoría de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988,
1989, 2001). Fruto de esta consideración, las investigaciones posteriores se centran en
incorporar mejoras teóricas sobre la estructura medular presentada por Hobfoll y Freedy
(1993). Así, tanto Hobfoll y Shirom (2000) como Shirom (2003) vertebran sus proposiciones
en función de la pérdida de recursos energéticos en el lugar de trabajo (Westman et al., 2004).
En primer lugar, Hobfoll y Shirom (2000) describen el Burnout a través de la diferenciación
de los recursos energéticos entre extrínsecos e intrínsecos (Shirom, 2009). Para estos autores,
el Burnout se define como el proceso de desgaste de los recursos energéticos intrínsecos
(recursos físicos, emocionales y cognitivos) debido al estrés experimentado (Westman et al.,
2004). Cabe destacar a este respecto, la contribución adicional descubierta por Hobfoll y
Shirom (2000), cuya conceptualización del Burnout, deriva del deterioro de los recursos
laborales como consecuencia de su uso excesivo por parte de los gestores. Estas prácticas
abusivas favorecen la aparición del Burnout entre los empleados (Westman et al., 2004).
En cambio, Shirom (2003) aborda las causas y consecuencias del Burnout, así como el propio
proceso que conlleva la manifestación del fenómeno en el contexto laboral. En consonancia
con la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001). Shirom (2003)
sostiene que la merma de los recursos se origina en la etapa inicial de la espiral creciente de
pérdidas que, en escenarios prolongados, causan el desarrollo del Burnout (Westman et al.,
2004). Al mismo tiempo, Shirom (2003) introduce la idea de entrelazar el proceso del
Burnout y las conductas de afrontamiento. La combinación del modelo de Burnout y la
Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001) sugiere que los empleados
dedican esfuerzos directos e indirectos con el objetivo de compensar el desgaste de la energía,
resultado de los primeros síntomas del Burnout (Westman et al., 2004). Ahora bien, si estos
esfuerzos no llegan a buen término, los empleados participan de comportamientos defensivos
44
de naturaleza emocional que se canalizan mediante las tres dimensiones del Burnout como
son el Agotamiento Emocional, la Despersonalización y la Realización Personal (Maslach y
Leiter, 2017).
El crecimiento de la Teoría de Conservación de Recursos en el ámbito del Comportamiento

Organizacional se ajusta, fundamentalmente, a la investigación empírica que acompaña al
enfoque teórico (Westman et al., 2004). Una parte de los hallazgos se centran en analizar las
relaciones entre los componentes del Burnout, los recursos y las demandas laborales (Leiter,
1993; Lee y Ashforth, 1996; Cordes et al., 1997). En cambio, otra parte de las investigaciones
proporcionan información acerca del patrón de impacto diferencial entre los recursos y las
demandas (Janssen et al., 1999). Al mismo tiempo, estos resultados empíricos permiten
extraer implicaciones prácticas asociadas a la Teoría de Conservación de Recursos (Westman
et al., 2004). En este sentido, Shirom y Ezrachi (2003) destacan “la importancia de diagnosticar el
Burnout en las organizaciones y la implementación de intervenciones para aunmentar y reponer los recursos de
los trabajadores” (p. 93).
Una de las consecuencias relevantes de la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll,

1988, 1989, 2001) se identifica con el contraste existente entre los recursos y cada una de las
dimensiones del Burnout (Halbesleben, 2006). Esta suposición se apoya en el primer
principio de la Teoría de Conservación de Recursos cuyo contenido afirma que las pérdidas
prevalecen sobre las ganancias (Hobfoll, 1988, 1989). Fruto de estas consideraciones, Hobfoll
y Freedy (1993) sugieren que las demandas laborales favorecen la aparición del Burnout a
diferencia de los recursos, dado que éstos ofrecen protección contra el estrés y, en última
instancia, reducen la probabilidad de manifestar los síntomas afines al Burnout (Halbesleben y
Buckley, 2004; Halbesleben, 2006).
En consonancia con la visión teórica, Lee y Asforth (1996) ratifica que las variables asociadas
a las demandas laborales (Sobrecarga laboral, conflicto o presión) muestran una fuerte
relación con el Agotamiento Emocional frente a los recursos (Control, Posibilidades de
Desarrollo o Apoyo Social). Por otra parte, Lee y Asforth (1996) indican que las demandas
laborales no presentan una relación significativa con la Despersonalización y la Realización
Personal mientras que los recursos se asocian positivamente con estas dos dimensiones
(Halbesleben y Buckley, 2004). Igualmente, el meta-análisis de Lee y Asforth (1996) sostiene
que la naturaleza de los recursos fomenta actitudes positivas, por lo que, la necesidad de
45
El Burnout
movilizar comportamientos defensivos se neutraliza. De manera similar, Hobfoll y Shirom

(2000) sugieren que el desgaste de los recursos energéticos impulsa la activación de
mecanismos para proteger al individuo de la pérdida adicional de recursos. Esta dinámica
deriva en sentimientos negativos como la Despersonalización y una baja Realización Personal
(Westman et al., 2004). En consecuencia, la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll,
1988, 1989, 2001; Hobfoll y Freedy, 1993) se caracteriza por presentar una mayor
concordancia en la comprensión del Burnout, debido a la interpretación del “Agotamiento
Emocional y la fatiga física como estado afectivo” (Shirom y Ezrachi, 2003:93).
Paralelamente, otra de las conclusiones de la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll,

1988, 1989; Hobfoll y Freedy, 1993) radica en el efecto que causa el Burnout y la pérdida de
recursos en los indicadores organizacionales (Lee y Ashforth, 1996). El desgaste de los
recursos condiciona la política de inversión de recursos, pues los individuos deben seleccionar
acciones que les proporcionen una mayor recompensa o restituyan su sentido del equilibrio
(Halbesleben y Buckley, 2004; Halbesleben y Wheeler, 2011). Para escoger esta opción, los
empleados deben percibir que se cumplen dos condiciones; a saber: (1) la disposición de los
recursos necesarios y, (2) la organización debe crear un espacio laboral adecuado para que los
empleados desarrollen sus capacidades y satisfagan sus necesidades. Con el objetivo de
mantener el apego emocional con la organización, los empleados se posicionan
estratégicamente y destinan recursos valiosos para tal fin (Wright y Hobfoll, 2004). Por
consiguiente, el impacto de la inversión de recursos cuando éstos se agotan revela una fuente
de información favorable para la mejora de la investigación (Halbesleben y Wheeler, 2015).
A este respecto, Halbesleben y Bowler (2007) hallaron que altos niveles de Burnout conducen
un menor desempeño laboral debido a la política de inversión de recursos. Por el contrario, la
inversión estratégica favorece la correlación positiva entre el Burnout y el Comportamiento
de la Ciudadanía Organizacional como consecuencia del concepto de reciprocidad
(Halbesleben y Buckley, 2004; Halbesleben y Wheeler, 2015) que se desprende de la Teoría de
Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001; Hobfoll y Freedy, 1993). Los
empleados valoran adecuadamente la recepción y ofrecimiento de ayuda (criterio de
reciprocidad), dado que perciben la disponibilidad de recursos valiosos (Halbesleben y
Wheeler, 2015). Por ello, el criterio de reciprocidad actúa como instrumento mediante el cual
los empleados aseguran la compensación de su inversión (Halbesleben y Buckley, 2004;
46
Halbesleben y Wheeler, 2011). En consonancia con Halbesleben y Buckley (2004) y

Halbesleben y Wheeler (2011), los hallazgos de Lee y Asforth (1996) indicaron que los
sentimientos de Agotamiento conducen a bajos niveles de Compromiso Organizacional y
Satisfacción Laboral, así como a alta tasas de Intención de Abandono de la organización. De
manera análoga, Wright y Cropanzano (1998) confirmaron la relación negativa entre el
Agotamiento Emocional y los indicadores organizacionales en una muestra de asistentes
sociales.
Así las cosas, se colige que la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989,
2001) proporciona un marco teórico general que impulsa la comprensión del Burnout
(Schaufeli y Buunk, 2003). Dicha Teoría articula una estructura común en torno a una serie de
enfoques y perspectivas, a través de la cual, se profundiza en el concepto de Burnout, sus
antecedentes y consecuentes (Westman et al., 2004; Wright y Hobfoll, 2004). En
consecuencia y en sintonía con la Teoría de Conservación de Recursos, el Burnout se
entiende como un proceso gradual y dinámico resultante del estrés asociado al agotamiento
de recursos y el empobrecimiento (Westman et al., 2004). Al mismo tiempo, la investigación
empírica no sólo constata la asociación entre los supuestos de la Teoría de Conservación de
Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001) y el modelo procesual del Burnout (Westman et al.,
2004), sino que también revela información adicional relativa a las estrategias de
afrontamiento, oportunidades de intervención dentro de la organización y la prevalencia de
los recursos valiosos (Shirom y Ezrachi, 2003).
1.3.3. Teoría Organizacional
La Teoría Organizacional se basa en modelos que centran la atención en los estresores

laborales y las estrategias de afrontamiento. Así, pues, las variables implicadas en la aparición
del Burnout son el apoyo percibido, la estructura, el clima y la cultura organizacional junto
con las habilidades del individuo para desafiar las situaciones estresantes. Cabe señalar, la
importancia que adquiere el Burnout como respuesta al estrés laboral (Gil-Monte y Peiró,
1997; Peiró y Gil-Monte, 1999; López Ríos y Ortega Ruiz, 2004; Manzano-García y Ayala-
Calvo, 2013). Los modelos desarrollados dentro de la Teoría Organizacional son el modelo de
Golembiewski, Munzenrider y Carter (1983), el Modelo de Cox, Kuk y Leiter (1993) y el
Modelo de Winnubst (1993).
47
El Burnout
El modelo de Golembiewski, Munzenrider y Carter (1983) plantea un modelo en dos etapas.

La primera de ellas hace referencia a la secuencia temporal del Burnout en donde el suceso de
un componente precipita el desarrollo del otro. La segunda etapa delimita el patrón a través
de la combinación de los distintos niveles para cada dimensión del Burnout. Según
Golembiewski, Munzenrider y Carter (1983), el estrés se desencadena como consecuencia de
la pobreza de rol y la Sobrecarga Laboral, motivo por el cual, los individuos muestran
sentimientos de pérdida de autonomía y control que conlleva una disminución de su propia
imagen, irritabilidad y fatiga. Consecuentemente, acto seguido, el empleado desarrolla
estrategias de afrontamiento con el fin de distanciarse de la situación laboral estresante. Sin
embargo, este distanciamiento puede ser de naturaleza constructiva si el profesional mantiene
la empatía sin necesidad de implicarse en los problemas de los clientes. Por el contrario, si el
individuo manifiesta indiferencia emocional y cinismo se abordaría la cuestión desde el punto
de vista contraproductivo. En consecuencia, en el supuesto de que el distanciamiento refleje
actitudes despersonalizadas, se pondría de manifiesto el padecimiento del Burnout. No
obstante, la persistencia de esta situación dará como resultado sentimientos de
Despersonalización que se corresponderían con los primeros episodios del Burnout.
Posteriormente, el sujeto revelará baja Realización Personal en su puesto de trabajo, y, en un
futuro, Agotamiento Emocional. La repercusión para la organización es significativa, ya que
afecta a la satisfacción, la implicación en el trabajo y el desempeño, con un impacto negativo
en la productividad.
Por su parte, el Modelo de Cox, Kuk y Leiter (1993) se desarrolla bajo el entendimiento de
que el Burnout es una respuesta al estrés laboral debido a la ineficacia de las estrategias de
afrontamiento empleadas por el individuo para controlar el estrés y sus efectos. Este modelo
está enfocado desde el punto de vista transaccional, en el cual, se incluyen dos tipos de
variables. La variable “sentirse gastado” hace referencia a los sentimientos de cansancio,
confusión y debilidad emocional. Por el contrario, la otra variable asociada a “sentirse
presionado y tenso” se encuentra vinculado a sentimientos de amenaza, tensión y ansiedad.
Todas estas impresiones se conectan directamente con el proceso de evaluación de los
estresores, con la respuesta emocional por parte del empleado y con las tácticas de
afrontamiento. Fruto de estas consideraciones, Cox, Kuk y Leiter (1993) consideran que la
variable “sentirse gastado” se asocia, desde un punto de vista teórico y empírico, al
Agotamiento Emocional. La Despersonalización, por otra parte, son todas aquellas estrategias
48
de afrontamiento derivadas de los sentimientos de agotamiento mientras que la baja

Realización Personal es el resultado de la evaluación que realiza el individuo sobre su
experiencia estresante.
El Modelo de Winnubst (1993) se formula a través de la concepción unidimensional del

Burnout, así como una posición, fundamentalmente, organizacional. Al igual que Pines y
Aronson (1988), Winnubst (1993) concibe el fenómeno del Burnout como un sentimiento de
Agotamiento físico, emocional y mental. Además, sigue la senda marcada por Golembiewski,
Munzenrider y Carter (1983), a través de la cual, el Burnout puede emerger en ámbitos
profesionales distintos al asistencial. El esquema propuesto por Winnibst (1993) se articula
sobre una serie de antecedentes organizacionales como son la estructura, la cultura, el clima
organizacional y el Apoyo Social. En el contexto de la organización, los diferentes tipos de
estructuras dan lugar a culturas organizacionales diversas. Además, los antecedentes del
Burnout varían en función del tipo de estructura organizacional y de la institucionalización del
Apoyo Social.
En el Modelo de Winnubst (1993) se observa que toda estructura organizacional va a tener un

sistema de Apoyo Social que se ajusta debidamente a ese tipo de estructura. En este sentido,
el sistema de Apoyo Social se manifiesta en interdependencia con el clima organizacional, por
lo que se puede esperar una mejora, optimizando el clima organizacional. Paralelamente, tanto
la estructura como la Cultura y el Apoyo Social se rigen por criterios éticos como
consecuencia de los valores sostenidos en la organización. El análisis de estos criterios éticos
permite predecir en qué medida las organizaciones estimulan la aparición del Burnout. De
esta forma, el Apoyo Social se convierte en un factor primordial para prevenir los niveles de
Burnout, dado que influye en la percepción del sujeto sobre la estructura organizacional.
1.3.4. Teoría Estructural
La Teoría Estructural propone un modelo integral donde se explica el Burnout a través de

unos antecedentes de carácter personal, interpersonal y organizacional. Dichos modelos
transaccionales, indican que el estrés se deriva del desequilibrio entre las demandas laborales y
la capacidad del individuo para dar respuesta. Bajo el atalaya de la Teoría Estructural se
desarrolla el Modelo de Gil-Monte, Peiró y Valcarcel (1995).
49
El Burnout
El Modelo de Gil-Monte, Peiró y Valcarcel (1995) analiza el Burnout a través de una serie de
variables de distinta naturaleza tales como las organizacionales, personales y estrategias de
afrontamiento. De esta forma, el Burnout es considerado como una respuesta al estrés que
resulta de una mala gestión de las estrategias de afrontamiento. La reacción de los sujetos ante
situaciones amenazantes se dirige como variable mediadora entre el estrés percibido y las
consecuencias tanto para la organización como para el individuo (falta de salud, baja
Satisfacción Laboral, etc.).
1.3.5. Teoría de Demandas y Recursos Laborales
El volumen de estudios enmarcados dentro de la Teoría de Demandas y Recursos laborales

(JDR) (Demerouti et al., 2001; Bakker y Demerouti, 2007) se ha incrementado de manera
constante desde los inicios del siglo XXI (Bakker y Demerouti, 2013, 2016). Dicha Teoría
proporciona conocimientos significativos sobre el bienestar de los empleados en términos de
dinámica de las condiciones de trabajo, salud motivacional o el Burnout (Lewig et al., 2007), y
el rendimiento laboral de los empleados (Demerouti y Bakker, 2011) a través de aportaciones,
propuestas y meta-análisis. Como consecuencia, Bakker y Demerouti (2013) respaldan, en su
revisión teórica, la constitución como Teoría el Modelo de Demandas y Recursos Laborales.
En términos generales, la Teoría de Demandas y Recursos laborales es un marco teórico que

intenta unificar dos enfoques de investigación, a priori, independientes: el estrés laboral y la
motivación. Por medio de esta Teoría, se analiza el impacto de las demandas y recursos
laborales sobre estos dos fenómenos (estrés laboral y motivación), así como la interacción que
se origina entre ellos (Bakker y Demerouti, 2013, 2016). La Teoría de Demandas y Recursos
Laborales enfatiza sobre la existencia de dos líneas de actuación. Una de ellas asume que
todas las profesiones manifiestan sus propios factores de riesgo específicos, que son afines al
estrés laboral y la motivación (Bakker et al., 2003; Bakker et al., 2003; Bakker et al., 2005;
Bakker y Demerouti, 2007; Bakker et al., 2011).
La otra línea de actuación, por su parte, postula que los procesos psicológicos subyacentes,
referidos a las demandas y a los recursos laborales, desempeñan un papel significativo en el
desarrollo del deterioro de la salud y el proceso motivacional (Bakker y Demerouti, 2013)
(Figura 1.1.).
50
Figura 1.1. Teoría de Demandas y Recursos Laborales
Fuente: Demerouti y Bakker, 2007:313
En el contexto de la primera línea de actuación, la naturaleza flexible de la Teoría de

Demandas y Recursos Laborales sugiere que el bienestar de los empleados se vincula con una
amplia gama de variables asociadas al puesto de trabajo (Lewig et al., 2007) cuya integración
en un modelo general permiten ser aplicados en cualquier contexto laboral (Demerouti y
Bakker, 2011; Bakker y Demerouti, 2016). De acuerdo con Demerouti et al. (2001), las
demandas laborales son "aquellos aspectos físicos, sociales, o de organización del trabajo que requieren un
esfuerzo físico o mental sostenido y, por lo tanto, se asocia con ciertos costos fisiológicos y psicológicos" (p. 501).
Entre las demandas laborales más comunes se encuentran la presión, la Sobrecarga de Rol, las
demandas emocionales, los conflictos interpersonales o las malas condiciones ambientales
(Bakker et al., 2004; Schaufeli y Taris, 2014). A pesar de que las demandas laborales no se
caracterizan por ser necesariamente negativas, existen ciertas circunstancias donde éstas se
convierten en factores de estrés, puesto que el cumplimiento de los objetivos laborales puede
requerir esfuerzos adicionales que derivan en sentimientos perjudiciales (Schaufeli y Bakker,
2004). Cuando la recuperación de esta energía adicional es insuficiente o inadecuada, se activa
un estado de agotamiento físico y metal que supone un obstáculo para el desarrollo adecuado
de las tareas (Schaufeli y Taris, 2014; Bakker y Demerouti, 2016).
51
El Burnout
No obstante, investigaciones recientes (Crawford et al., 2010; Schaufeli y Taris, 2014) sobre
las demandas laborales apoyan la necesidad de distinguir las demandas obstaculizadoras y las
desafiantes. Así, las demandas obstaculizadoras se definen como “las circunstancias de trabajo que
implican restricciones excesivas o indeseables que interfieren o inhiben la capacidad de un individuo para lograr
objetivos sociales” (Cavanaugh et al., 2000:67). En esta línea, Crawford et al. (2010) indican que
las demandas obstaculizadoras, como el Conflicto de Rol, Ambigüedad de Rol, política de la
organización, la burocracia y molestias (Schaufeli y Bakker, 2004) representan estresores cuya
finalidad se centra en frustrar el desarrollo profesional, el aprendizaje y el logro de las metas
laborales. Desde el punto de vista de la Teoría de Demandas y Recursos Laborales, la
descripción de este tipo de demandas se asemeja al concepto de demandas laborales y, en
consecuencia, hacen referencia a la parte negativa de éstas (Demerouti y Bakker, 2011; Bakker
y Demerouti, 2016). Por el contrario, las demandas desafiantes son aquellos estresores que
impulsan el dominio, el crecimiento o los beneficios potenciales (Crawford et al., 2010), por
lo que, se identifican con experiencias gratificantes. Fruto de esta consideración, Van de
Broeck et al. (2010) sostienen que estos elementos apelan a un estilo de afrontamiento basado
en el problema y, como resultado, favorecen la consecución de los objetivos laborales.
Dentro de las demandas desafiantes se circunscriben la elevada Carga de Trabajo, la presión
del tiempo, y los altos niveles de responsabilidad de trabajo (Schaufeli y Bakker, 2004). .En la
Teoría de Demandas y Recursos Laborales, las demandas desafiantes mantienen una alta
correspondencia con los recursos laborales, debido a la característica estimulante que
comparten ambas definiciones (van den Broeck et al., 2010), considerándose elementos de
estrés positivos (Demerouti y Bakker, 2011).
En definitiva, mientras que las demandas desafiantes se asocian con la percepción de disfrutar
de oportunidades para aprender y alcanzar las metas laborales, por el contrario, las demandas
obstaculizadoras son interpretadas por los empleados como aspectos que dificultan su
ascenso hacia la consecución de sus objetivos o que impiden la obtención de recompensas
tras haber sido evaluados como un actor eficaz (Crawford et al., 2010).
En lo que se refiere a los recursos laborales, estos se refieren a los “aspectos físicos, psicológicos,
sociales, organizacionales o sociales del trabajo que pueden (a) reducir las exigencias del trabajo y los costes
fisiológicos y psicológicos asociados, (b) ser decisivos en la consecución de los objetivos del trabajo o (c) estimular
el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo” (Demerouti et al., 2001: 501). Por consiguiente,
52
los recursos laborales no sólo son importantes para sobrellevar las demandas de trabajo, sino
que también influyen en el bienestar de los empleados (Bakker y Demerouti, 2013, 2016). En
línea con estas consideraciones, la Teoría de la Conservación de Recursos sostiene que la
motivación humana debe estar enfocada hacia el mantenimiento y la acumulación de
recursos. En este sentido, los recursos laborales se caracterizan por ser el medio a través del
cual se alcanzan o protegen otros recursos valiosos o se aprecian por su propio derecho
(Hobfoll y Freedy, 1993). De acuerdo con Hobfoll y Freedy (1993), los recursos pueden estar
situados a nivel de la organización (salario, oportunidades de carrera, seguridad laboral), a
nivel interpersonal y social (el Apoyo del supervisor y compañero de trabajo, o el espíritu de
equipo), a nivel de la organización del trabajo (la Claridad de Rol o la Participación en la toma
de decisiones), y a nivel de la tarea (la información sobre el rendimiento, la variedad de
habilidades, la significación de tareas, la identidad de la tarea o la Autonomía). Estas últimas
características laborales asociadas a la tarea mantienen la misma línea argumental que los
trabajos clásicos de Hackman y Oldham (1980), quienes destacan el valor de potenciar la
estimulación de los recursos laborales mediante el Modelo de las Características Laborales
(Bakker y Demerouti, 2007).
A mayores, en las últimas revisiones del Modelo de Demandas y Recursos Laborales, diversos
autores (Demerouti y Bakker, 2011; Bakker y Demerouti, 2016) proponen la inclusión de los
recursos personales como elemento explicativo del proceso. Para ello, los investigadores
aluden al enfoque psicológico como principal causa de la integración de aspectos relativos al
individuo, pues el comportamiento humano se define por la interacción de factores tanto
personales como ambientales (Schaufeli y Taris, 2014). Desde esta perspectiva, para Hobfoll
et al. (2003), los recursos personales se definen como “las autoevaluaciones positivas vinculadas a la
resiliencia referidas a la percepción de la capacidad propia para controlar e influir en el entorno” (p. 632). Al
igual que los recursos laborales, los recursos personales posibilitan la consecución de los
objetivos laborales y colaboran en el crecimiento personal dentro de la organización
(Schaufeli y Taris, 2014).
El segundo supuesto de la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al.,

2001) postula que los procesos psicológicos subyacentes (demandas y recursos laborales)
desempeñan un papel significativo en el desarrollo del deterioro de la salud y el proceso
motivacional (Bakker y Demerouti, 2013, 2016). En cuanto al primer proceso psicológico
53
El Burnout
asociado al deterioro de la salud, las altas demandas laborales se caracterizan por activar un
proceso, a través del cual, el esfuerzo y las exigencias excesivas provocan costes físicos y
psicológicos a los empleados que, en última instancia, conducen al Agotamiento Emocional y
a la aparición de problemas de salud (Demerouti et al., 2001; Bakker et al., 2003; Schaufeli y
Bakker, 2004; Bakker y Demerouti, 2007). Esta pérdida de energía y el aumento de la tensión
laboral devienen en una incapacidad de responder adecuadamente a las demandas, por lo que,
los miembros de la organización tienden a desarrollar conductas negativas como el Burnout
(Bakker y Demerouti, 2007; Crawford et al., 2010). En esta línea, Hockey (1993) indica que
los empleados recurren a las estrategias de protección cuando están bajo la influencia de las
demandas. En este sentido, dichas estrategias representadas por la combinación de la
activación y el esfuerzo (costes de compensación) durante un plazo prolongado provocan la
pérdida de energía en los individuos que, en último extremo, ocasiona efectos perjudiciales en
la eficacia y desempeño laboral (Bakker y Demerouti, 2007, 2016; Bakker et al., 2011).
En el segundo proceso psicológico subyacente contemplado dentro del segundo supuesto de

la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Bakker y Demerouti, 2007), los recursos
laborales fomentan actitudes y percepciones positivas entre los empleados, debido al
componente motivacional que manifiestan este tipo de características laborales (Crawford et
al., 2010). Dentro de los recursos laborales, se encuentran aquellos que se concentran en la
motivación intrínseca (desarrollo profesional y aprendizaje) y aquellos que se agrupan en la
motivación extrínseca, dado que repercuten decisivamente en la consecución de los objetivos
laborales (Bakker y Demerouti, 2007; Demerouti y Bakker, 2011). En cualquier caso, la
disponibilidad de recursos laborales favorece la aparición de sentimientos de pertenencia a la
organización (Xanthopoulou et al., 2007) que facilitan una alta participación en el trabajo y,
en consecuencia, obtener resultados positivos en la organización (Lewig et al., 2007). En
cambio, la ausencia de recursos laborales impide que se alcance con éxito las metas de trabajo
y, por consiguiente, se despierta una actitud cínica hacia el trabajo
(Cinismo/Despersonalización) (Demerouti et al., 2001; Bakker y Demerouti, 2007; Schaufeli
y Taris, 2014) y una baja Eficacia Profesional (Bakker et al., 2003). En comparación con la
Teoría de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988, 1989, 2001), la pérdida de recursos o
su amenaza motiva escenarios laborales estresantes, a través de los cuales existe una mayor
vulnerabilidad a la sintomatología del Burnout (Hobfoll y Freedy, 1993). En este sentido,
aquellos individuos con amplias reservas de recursos disfrutarán de mayor capacidad de hacer
54
frente a las demandas, así como de protegerse de los factores estresantes (Lee y Ashforth,
1996). Por el contrario, aquellos miembros de la organización con recursos limitados serán
más proclives a acumular tensión y, por tanto, a padecer sentimientos de desgaste (Crawford
et al., 2010).
En definitiva, la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001) apuesta

por el efecto aditivo de las demandas y los recursos laborales como predictores del Burnout
frente a la interacción de éstos. Asimismo, las evidencias empíricas han constatado que ambas
características laborales conducen a distintos valores en los diferentes componentes del
Burnout (Halbesleben y Buckley, 2004). En este sentido, las demandas laborales mantienen
una relación directa y positiva con el Burnout, en especial, el Agotamiento Emocional,
mientras que la carencia de recursos laborales influye inversamente sobre la
Despersonalización (Demerouti et al., 2001; Bakker et al., 2003; Bakker et al., 2004; Schaufeli
y Bakker, 2004; Bakker et al., 2005; Schaufeli et al., 2009). Por otro lado, cabe destacar la
combinación de altas demandas laborales, como la Sobrecarga de Rol, las demandas
emocionales y el Conflicto de Rol, y bajos niveles de recursos laborales, tales como el bajo
Apoyo Social, la Autonomía o el Feedback, puesto que constituyen situaciones tendentes al
desarrollo del Burnout (Chen y Kao, 2012).
A pesar de que las demandas y los recursos laborales inician procesos distintos, también
pueden tener efectos conjuntos relevantes para el desarrollo de la tensión laboral (Burnout) y
la motivación (Bakker y Demerouti, 2007). La Teoría de Demandas y Recursos Laborales
sugiere que estas dos características laborales interactúan a la hora de predecir el bienestar
laboral (Bakker y Demerouti, 2013). Así, una de las interacciones que propone la Teoría es
aquella en virtud de la cual los recursos laborales moderan el impacto de las demandas y el
Burnout (Bakker et al., 2005; Demerouti et al., 2001; Xanthopoulou et al., 2007). En este
supuesto, aquellos empleados que dispongan de amplios recursos enfrentarán las demandas
diarias con mejor disposición (Bakker y Demerouti, 2013). Ahora bien, mientras que en la
Teoría de Demandas y Recursos Laborales se considera que los diferentes recursos laborales
desempeñan la moderación en función de las distintas demandas (Bakker y Demerouti, 2007),
en cambio, el Modelo de Demandas-Control (DCM) (Karasek, 1979) restringe el impacto de
los recursos sobre las demandas laborales únicamente al Control de las tareas y la Sobrecarga
de trabajo. Por ello, el Modelo de Demandas y Recursos Laborales eleva las observaciones
55
El Burnout
específicas propuestas por Karasek (1979) a nivel genérico. Por consiguiente, la relación entre
las demandas y recursos laborales dependen en buena medida de la naturaleza de la
organización y las funciones propias del puesto de trabajo (Bakker y Demerouti, 2013).
Por otra parte, la otra interacción entre las dos características laborales (demandas y recursos
laborales) contemplada en el segundo supuesto de la Teoría de Demandas y Recursos
Laborales, se fundamenta en que las demandas laborales adquieren especial interés en
condiciones exigentes, dado que amplifican el resultado de los recursos sobre la motivación
(Bakker y Demerouti, 2013). En este sentido, los recursos laborales influyen en la motivación
cuando las demandas son altas (Bakker y Demerouti, 2007; Demerouti y Bakker, 2011;
Hakanen et al., 2006).
1.4. Burnout en ocupaciones de riesgo. Sector sanitario
El principal foco de investigación sobre el que se centra el Burnout tiene su origen

fundamentalmente en las profesiones de ayuda (Maslach et al., 2001; Maslach y Leiter, 2017).
Este tipo de ocupaciones se caracterizan por satisfacer las necesidades del usuario y mantener
un trato directo con los usuarios del servicio (López Ríos y Ortega Ruiz, 2004; Maslach y
Leiter, 2016). De forma más general, algunos autores (Maslach y Jackson, 1984; Álvarez
Gallego y Fernández Ríos, 1991b) coinciden en afirma que prácticamente todos los trabajos
implican algún tipo de contacto entre sus empleados, por lo que siempre existe un cierto
grado de desafío emocional al trabajar intensamente con otras personas (Savicki y Cooley,
1982; Maslach et al., 2001). Los colectivos ocupacionales proclives al desarrollo del Burnout
se sitúan en las profesiones asistenciales, tales como la sanidad, la educación, los trabajadores
sociales, los funcionarios de prisiones o los policías (Maslach y Leiter, 1997; Schaufeli y
Greenglass, 2001) frente al resto de ocupaciones (Maslach y Jackson, 1984; Gil-Monte y
Peiró, 1997).
De acuerdo con Maslach (2009), los profesionales de estas ocupaciones se identifican por
seguir ciertas pautas a la hora de realizar su labor que, en última instancia, configuran un perfil
común para estas profesiones. Así, el perfil de este tipo de profesionales se circunscribe en
torno a un carácter desinteresado y a la priorización de las necesidades de terceros, así como a
trabajar horas extras y ayudar a los clientes, pacientes o alumnos, según el caso, hasta límites
56
extremos. Asimismo, Maslach (2009) afirma que el ambiente organizacional se articula en

base a factores sociales y económicos negativos lo que deriva en una elevada exigencia dentro
del trabajo, así como la administración de recursos limitados. En esta línea, Gil-Monte
(2005a) añade que la estructura organizacional asociada a estas ocupaciones responde a un
esquema burocrático que puede adoptar tanto la forma de burocracia profesionalizada como
mecánica.
En la burocracia profesionalizada, típica en las universidades y los hospitales, el

funcionamiento de las organizaciones se asienta en la estandarización tanto de los
comportamientos como de los procedimientos (Gil-Monte, 2005a) . Para ello, se desarrollan
una serie de técnicas y mecanismos con al objeto de solventar cualquier incidente que surja
entre los usuarios. Al mismo tiempo, son estructuras descentralizadas, por lo que los
profesionales cuentan con cierta autonomía en la toma de decisiones y, en consecuencia,
poseen la capacidad de solucionar los problemas concretos de las personas a las que atienden
(Gil-Monte y Peiró, 1997). No obstante, el éxito de esta estructura depende en gran medida
de la estabilidad de las condiciones ambientales y del clima organizacional. Así, el manejo de
conocimientos tan complejos por parte de estos profesionales y el uso de herramientas poco
sofisticadas inician un desequilibrio que finaliza con la pérdida de la esencia misma de la
burocracia profesionalizada (Gil-Monte, 2005a).
Por su parte, la burocracia mecánica se apoya en el mecanismo de la normalización de los

procesos de trabajo, con una gran supervisión directa para ejercer la función de control. En
estas estructuras, el diseño de las tareas se asienta en una formalización del comportamiento
de los miembros para desarrollar un proceso altamente mecanizado y rutinario. La presencia
de un excesivo control favorece una fuerte centralización de la organización. La cara negativa
de este tipo de estructuras radica en que no se adaptan bien a los entornos dinámicos ni de
incertidumbre, dado que generan una respuesta muy débil ante las innovaciones. De esta
forma, las organizaciones burocratizadas en el ámbito mecánico operan en entornos estables
y simples tales como las Instituciones penitenciarias o Correos (Mintzberg, 1988; Gil-Monte,
2005a).
Por cuanto se ha dicho, se colige que el contexto social y las relaciones interpersonales son
dos factores claves que favorecen la aparición en aquellas profesiones que impliquen
responsabilidades extremas (trabajos peligrosos, de precisión o por turnos) (Felton, 1998), y
57
El Burnout
no solo en las ocupaciones asistenciales (Maslach y Jackson, 1984; Maslach y Leiter, 1997;
Maslach, 2009). Bajo una perspectiva más amplia, numerosos estudios sugieren que el
Burnout puede ser pertinente para otras áreas de la vida tales como la relación entre los
miembros de un matrimonio o con los hijos (Halbesleben y Buckley, 2004). Asimismo,
Bakker et al. (2004) asumen que todas las ocupaciones poseen sus propias características
laborales asociadas al Burnout.
En esta línea argumental, Cordes y Dougherty (1993) clasifican una serie de ocupaciones en
función de su grado de vulnerabilidad ante el desarrollo del Burnout en base a la frecuencia y
la intensidad del contacto interpersonal (Tabla 1.4). En este sentido, mientras que la
frecuencia del contacto intersprsonal alude al número de interacciones que se realiza con el
cliente en el contexto laboral, la intensidad del contacto interpersonal indica el nivel de
actividad con los clientes (Cordes y Dougherty, 1993). Fruto de estas consideraciones, Cordes
y Dougherty (1993) sugiere que las profesiones cuya combinación se sitúe en bajos niveles de
frecuencia y de intensidad en el contacto interpersonal favorece el desarollo del Burnout tal
como el Agotamiento Emocional. Por el contrario, las profesiones con altos niveles tanto en
intensidad como en frecuencia en el contacto interpersonal se caracterizan por ser más
propensas a manifestar el Agotamiento Emocional. Paralelamente, esta aproximación sugiere
que existen otro tipo de ocupaciones fuera del ámbito asistencial que conducen a la aparición
del Burnout e, incluso, niveles altos de Burnout como el caso de las profesiones relacionadas
con el servicio al cliente.
En efecto, las ocupaciones asistenciales tal como médicos, psiquiatras, profesores, enfermeros
o asistentes sociales se caracterizan por ser sensibles a la aparición del Burnout (Maslach y
Leiter, 2016; Maslach y Leiter, 2017). Ene este sentido, Schuafeli (2007) sostiene que gran
parte de las profesesiones caracterizadas por su orientación a las persones se enmarcan dentro
del ámbito de la sanidad, debido a la alta frecuencia e intensidad que manifestan en el
contacto interpersonal (Cordes y Dougherty, 1993). Paralealmente, el crecimiento
exponencial de la tecnología de la información, los recortes de personal, el rediseño de los
sistemas de cuidado y las organizaciones, así como los cambios en los patrones demográficos
de los pacientes han contribuido a la modificación de las condiciones laborales de los
profesionales sanitarios que, en última instancia, se corresponde con del desarrollo de
sentimientos negativos hacia el trabajo (Aiken et al., 2001; Williams et al., 2011).
58
Tabla 1.4. Predictores del Agotamiento Emocional en relación a la

naturaleza del contacto interpersonal
Intensidad contacto interpersonal
Frecuencia contacto interpersonal

Bajo Alto
Recepcionistas Asistentes sociales
Representante de ventas Profesorado
Alto Bibliotecarios Enfermería
Representates comercial Representante servicio al cliente
(Burnout Moderado) (Burnout Alto)
Médicos investigadores Técnicos en urgencias médicas
Forestales Defensor del pueblo
Bajo
Operarios refinería petrolera Bomberos

Técnicos de laboratorio Detectives de policía
(Burnout Bajo) (Burnout Moderado)
Fuente: (Cordes y Dougherty, 1993:643)
Dentro del ámbito sanitario, no todas las ocupaciones manifiestan los mismos índices de
Burnout (Grau-Alberola et al., 2010). Así, las profesiones relacionadas con la medicina, la
enfermería o las urgencias poseen un mayor riesgo de manifestar síntomas asociados al
Burnout (Aiken et al., 2001; Embriaco et al., 2007). En esta línea, el estudio realizado por
Grau-Alberola et al. (2009) constata que los niveles de Burnout en los médicos se sitúan en el
12,1%, en las enfermeras un 7,2% y tanto en los dentistas, psicólogos como en los
nutricionistas la presencia es menor, alcanzado un 6%. Además, Grau-Alberola et al. (2009)
indica que, entre los profesionales de la medicina, los médicos de urgencias y los especilialistas
en medicina interna encabezan los mayores niveles de Burnout.
Respecto a las dimensiones del Burnout, los hallazgos sugieren que los profesionales
sanitarios experimentan los sentimientos de Agotamiento Emocional en mayor medida que la
Despersonalización o la Realización Personal (Kalliath et al., 2000; Ben-Zur y Michael, 2007;
Grau-Alberola et al., 2010; Kozak et al., 2012; Lee et al., 2013; van Bogaert et al., 2014). En
cambio, otros estudios (Bakker et al., 2005) indican que el núcleo central del Burnout se
encuentra en el Agotamiento Emocional y la Despersonalización, a diferencia de los
investigadores que consideran la Realización Profesional como fuente principal del desarrollo
del Burnout (Schmitz et al., 2000; Piko, 2006).
59
El Burnout
La revisión de los trabajos de investigación en la materia (Pines y Maslach, 1978; Adams y

Bond, 2000; Piko, 2006; Ben-Zur y Michael, 2007; Day et al., 2009; Grau et al., 2009;
Laschinger et al., 2012; Lee et al., 2013; Montgomery et al., 2013; Suner-Soler et al., 2013;
Seidler et al., 2014; Adriaenssens et al., 2015) muestra una gran cantidad de factores de riesgo
que inciden en la manifestación del Burnout como consecuencia de la complejidad de las
tareas que se identifican con este colectivo (Tabla 1.5) (Álvarez Gallego y Fernández Ríos,
1991b; López Ríos y Ortega Ruiz, 2004). En este sentido, los Estresores de Rol como la
Sobrecarga de Rol, la Ambigüedad de Rol y el Conflicto de rol (Gil-Monte et al., 1993; Bakker
et al., 2003; Piko, 2006; Pomaki et al., 2007; Embriaco et al., 2007; Kowalski et al., 2010;
Olivares-Faúndez et al., 2014; Portoghese et al., 2014; van Bogaert et al., 2014; Han et al.,
2015; Huang et al., 2016) el Apoyo Social (Escriba-Aguir et al., 2006; Ben-Zur y Michael,
2007; Devereux et al., 2009; Kalicinska et al., 2012; Adriaenssens et al., 2015) o el Control
(Rafferty et al., 2001; Allen y Mellor, 2002; Leiter y Maslach, 2004; Lee et al., 2011; Peters et
al., 2016; He et al., 2017) actúan como predictores significativos del Burnout.
Tabla 1.5. Factores de riesgo asociados a la organización en el ámbito sanitario

Nombre Factores de riesgo
Exceso de estimulación aversiva
Contacto continuo con enfermos
López Ríos y Ortega La frustración de no poder curar
Ruiz (2004) Estresores de rol (Conflicto, sobrecarga y ambigüedad de rol)
Falta de cohesión en el equipo multidisciplinar
Burocratización e individualismo en las instituciones sanitarias
Naturaleza de la enfermedad de los pacientes
Álvarez Gallego y Apoyo tanto de compañeros como de supervisores insuficiente
Fernández Ríos Tipo de personalidad para enfrentarse a las circunstancias
(1991a) Desventajas del modelo jerarquizado
Motivos ideológicos
Carga de Trabajo
Presión en el trabajo
Demandas Emocionales
Schaufeli (2007) Problemas de Rol
Apoyo Social
Feedback
Participación en la toma de decisiones
60
Finalmente, la presencia del Burnout en el contexto sanitario repercute sobre los objetivos y
resultados de la organización. Entre los indicadores organizacionales más comunes, se
encuentra la Satisfacción Laboral (Lee y Ashforth, 1996; Piko, 2006; Lee et al., 2011;
Figueiredo-Ferraz et al., 2012), el Compromiso Organizacional (Kalliath et al., 1998; Adams y
Bond, 2000; Wright y Hobfoll, 2004) y la Intención de Abandono (Janssen et al., 1999;
Knudsen et al., 2008; Leiter y Maslach, 2009; Green et al., 2013; van Bogaert et al., 2014).
61
CAPÍTULO 2.
ANTECEDENTES DEL BURNOUT
CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES DEL BURNOUT
Las investigaciones sobre el Burnout han tratado casi exclusivamente con la naturaleza
individual del análisis, siendo pocas las excepciones que consideran las potencialidades de
explorar el fenómeno desde una perspectiva organizacional (Cordes y Dougherty, 1993; Leiter
y Maslach, 1988). A este respecto, Shirom (1989) apunta que cierta parte de la literatura señala
la necesidad de comprender y aclarar los factores que contribuyen a la manifestación del
Burnout no sólo en el contexto de los servicios asistenciales sino también en el entorno
industrial y corporativo. En esta línea, el conocimiento teórico de este fenómeno depende, en
gran medida, de los mecanismos que se hayan establecido previamente para afrontar el
Burnout desde tres sectores fundamentales; a saber: individuos, dirección y organización
(Collins, 1999).
A pesar de ello, el nexo de unión entre los factores organizacionales y el Burnout se puede
examinar a través de una doble condición (Maslach y Jackson, 1984). De un lado, la relación
que se establece entre el cliente y el profesional debe redefinirse como consecuencia de las
exigencias en la mejora de la calidad de los servicios, en especial, en el contexto asistencial
(Gil-Monte, 2005a). En este sentido, Maslach (1978) propone una serie de motivos por los
que el rol de los usuarios son fuentes claras de tensión: a) los tipos de problemas del usuario
caracterizados por su gravedad y la elevada probabilidad de cambio; b) la relevancia personal
de los problemas, dada la implicación emocional requerida; c) las normas reguladoras de la
relación cliente-profesional, tanto implícitas como explícitas y, d) la conducta cliente, en
función de si es pasiva o activa. De otro lado, debe prestarse atención a la asociación presente
entre la parte profesional y el entorno organizacional, entendido éste último como un sistema
laboral y personal (Moreno-Jiménez et al., 2001). Atendiendo a esta interpretación del
Burnout desde la óptica interpersonal se favorece la comprensión del constructo (Maslach y
Jackson, 1984). En cambio, Maslach y Leiter (1997) sugieren que los síntomas del Burnout se
65
Antecedentes del Burnout
experimentan a nivel individual, aunque es posible establecer las causas de su origen más allá
del sujeto.
En cualquier caso, la visión del individuo como elemento independiente de la organización no

es suficiente para comprender un fenómeno tan complejo. El contacto entre ambas partes
proporciona mayor pluralidad, como consecuencia de la interactividad e interconexión que se
establece (Shirom, 2009). De esta forma, la organización no resulta ser ajena a los factores
individuales ni viceversa (Olabarría y Mansilla, 2007). Dentro de este proceso de interacción,
el individuo y la organización trabajan por construir un objetivo en común, se transforman
mutuamente y manifiestan conductas de corte psicosocial (Gil-Monte, 2005a).
En efecto, autores como Maslach y Leiter (1997) y Shirom (2009) consideran que la Teoría de
Sistemas Abiertos contribuye a explicar cómo se desarrollan las conductas dentro de la
organización y cómo interviene el sistema social sobre ellas (Gil-Monte, 2005a). De acuerdo
con esta Teoría, la conducta de los individuos deriva de la relación e interacción entre
elementos de cualquier sistema, sus subsistemas y un sistema más inclusivo (McGrath, 1976).
Gil-Monte (2005a) plantean que cada uno de los sistemas que determinan el contexto de la
organización se definen a través del entorno físico-tecnológico, el medio social-interpersonal
y el sistema personal de los miembros de la organización cuya combinación origina tres
subsistemas. Mientras que la interacción del entorno físico-tecnológico con el medio social-
interpersonal deviene en el contexto comportamental, el sistema personal y el entorno físico-
tecnológico representan las tareas organizacionales y, por último, la interacción entre el
sistema personal y el entorno social-interpersonal simbolizan los roles organizacionales. En
consecuencia, Gil-Monte (2005a) concluyen que la conducta de los individuos obedece a la
interacción de la tarea, el rol y el contexto organizacional.
Por el contrario, en la Teoría Sociocognitiva, el comportamiento que reflejan los individuos

viene determinado por cómo éstos perciben la realidad (López Ríos y Ortega Ruiz, 2004). De
acuerdo con Gil-Monte (2005a), “la conducta de los trabajadores es una consecuencia de lo que la
organización significa para los individuos y para los grupos, en lugar de una consecuencia directa de la realidad
organizacional objetiva (el entorno físico-tecnológico defendido por teorías clásicas de la organización)” (p. 65).
La respuesta de los sujetos ante la percepción que muestran acerca de la organización deriva
de las acciones cotidianas que se desarrollan en el ámbito laboral, junto con la acumulación de
experiencias presentes en el resto de miembros de la organización (Peiró y Gil-Monte, 1999;
66
López Ríos y Ortega Ruiz, 2004) que, en última instancia, devienen en procesos de
interacción social (Gil-Monte, 2005a). A lo largo del tiempo, todas estas transformaciones se
institucionalizan, convirtiéndose en hechos sociales reales. En consecuencia, la conducta se
corresponde con “una realidad socialmente construida” frente a la realidad objetiva que manifiesta
la Teoría de Sistemas (Gil-Monte, 2005a:64).
Los conflictos organizacionales son inevitables en cualquier sistema, puesto que resultan de
situaciones recurrentes a lo largo del tiempo (Olabarría y Mansilla, 2007). Cuestionar la
manera de hacer, conflictos con las tareas o la indecisión de incorporar nuevos elementos
dentro de la organización justifican la presencia de crisis en las organizaciones. De este modo,
se establece un marco de relaciones que favorece la manifestación de los síntomas del
Burnout (Olabarría y Mansilla, 2007).
En definitiva, se puede colegir que el Burnout es un problema asociado a la realidad social

donde se desarrolla la actividad laboral (Maslach, 2009). La naturaleza de la organización, su
estructura y el funcionamiento del lugar de trabajo reflejan las relaciones entre sujetos, así
como la realización de las tareas (Gil-Monte, 2005a). En el supuesto de que el contexto
laboral no identifique el lado humano del trabajo y se muestren desequilibrios en los aspectos
laborales y personales, el riesgo de desgaste laboral será mayor (Maslach y Leiter, 1997;
Maslach y Leiter, 2016).
Halbesleben y Buckley (2004) llaman la atención sobre el hecho de que una buena parte de la
investigación en la materia se ha centrado en elaborar modelos específicos que mostrasen la
relación entre el Burnout y las variables implicadas en su desarrollo, así como las
consecuencias que ocasiona la manifestación del fenómeno. En efecto, dada la naturaleza
compleja del Burnout (Maslach y Jackson, 1984), el análisis de los correlatos contribuye a un
mayor conocimiento del fenómeno (Halbesleben y Buckley, 2004). Consecuentemente, se
pone de manifiesto la necesidad de identificar variables que juegen un papel destacado tanto
en la manifestación como en el desarrollo del Burnout (Gil-Monte y Peiró, 1997; Schaufeli y
Buunk, 2003). En esta línea, Maslach y Jackson (1984) indican que el “éxito” se sitúa en logar
“una mejor comprensión de las causas del Burnout” (p. 145). Bajo esta perspectiva, cualquier estresor
del entorno laboral puede ser un elemento de tensión y, en consecuencia, erigirse en predictor
del Burnout (Gil-Monte y Peiró, 1997; Bakker et al., 2006).
67
Gran parte de la investigación (Cordes y Dougherty, 1993; Schaufeli y Enzmann, 1998;

Maslach et al., 2001; Shirom, 2003) converge en clasificar a los predictores del Burnout en dos
grandes categorías; a saber: organizacional e individual. Mientras que los predictores
organizacionales se asocian con el impacto que origina el entorno psicológico sobre el nivel
de Burnout en las organizaciones (Cordes y Dougherty, 1993), los factores individuales
muestran los rasgos específicos de aquellos individuos más vulnerables a experimentar los
sintomatología del Burnout (Maslach et al., 2001). Por su parte, Gil-Monte y Noveau (2013)
realizan una distinción más exhaustiva sobre los antecedentes organizacionales, distinguiendo
entre los antecedentes organizacionales y los profesionales. En el caso de los antecedentes
organizacionales, se aborda el efecto que originan las peculiaridades propias de las
organizaciones como los factores culturales, económicos y culturales sobre los individuos
cuya manifestación contribuye a la aparición del Burnout. Respecto a los factores
profesionales, Gil-Monte y Nuveau (2013) indican que los predictores asociados a este nivel
se caracterizan por representar la relación de los individuos con el ambiente de trabajo.
Desde esta perspectiva, Maslach et al. (2001) proponen un modelo teórico cuyo propósito se
sitúa en integrar la naturaleza organizacional e individual del Burnout (Angerer, 2003). La
articulación de este modelo permite la comprensión del Burnout en estas dos esferas a través
de seis áreas representativas tales como la Carga de Trabajo, el Control, las Recompensas, la
Comunidad, la Equidad y los Valores (Maslach et al., 2001; Maslach y Leiter, 2017). Así, los
desequilibrios que se manifiesten entre los sujetos y el contexto laboral, independientemente
de las características específicas de la ocupación, generan sentimientos negativos hacia la
organización que, en última instancia, derivan en el desarrollo del Burnout (Maslach y Leiter,
2017). Por consiguiente, un correcto ajuste entre ambas partes se deriva de la “compatibilidad
entre un individuo y un entorno de trabajo que ocurre cuando las características son adecuadas” (Kristof-
Brown et al., 2005: 281).
Así las cosas, existe una gran aceptación general a considerar que las condiciones adversas del
entorno laboral conducen a la aparición del Burnout (Schaufeli y Enzmann, 1998;
Halbesleben y Buckley, 2004; Maslach y Leiter, 2016). En este sentido, las evidencias
empíricas demuestran que el Burnout se debe en gran medida a la naturaleza del trabajo
frente a las características individuales de cada empleado (Maslach et al., 2001; Schaufeli y
Buunk, 2003). Por el contrario, Shirom (2009) supone verosímil admitir que los aspectos
68
individuales interactúan con los factores organizacionales y ambientales, dado que acentúan la
predisposición de los sujetos a desarrollar el Burnout. Así, en un contexto particular de crisis
económica, ante el cual la Dirección opta por requerir a los empleados un mayor esfuerzo
para garantizar la supervivencia de la organización, aquellos individuos que disfruten de una
elevada autoestima tendrán menos probabilidades de manifestar los síntomas del Burnout
(Cordes y Dougherty, 1993).
En definitiva, la revisión del cuerpo téorico indica que las variables de naturaleza
organizacional y la relación del invididuo con el trabajo adquieren especial relevancia en el
desarrollo del Burnout (Maslach y Leiter, 2016; Pervez y Halbesleben, 2017). En
consecuencia, la presente investigación se centrará en analizar de manera exhaustiva las
variables organizacionales que inciden en la manifestación del Burnout y los factores
individuales más influyentes de acuerdo con la revisión teórica.
2.1. Factores individuales influyentes sobre el Burnout
2.1.1. Variables personales
Pese a que las investigaciones sobre el origen del Burnout prestan especial atención a los
factores organizacionales, sin embargo, cabe poner de relieve que las variables personales no
solo ejercen una importante influencia en la aparición del Burnout (Bakker et al., 2006;
Moreno-Jiménez et al., 2006), sino que también la efectúan en la predisposición del sujeto al
Burnout (Álvarez Gallego y Fernández Ríos, 1991a). Por tanto, es ineludible considerar la
interacción que se establece entre los elementos propios del entorno laboral y los aspectos
relativos a las variables de personalidad (Gil-Monte y Peiró, 1997).
Para Cordes y Dougherty (1993), la exclusión de los aspectos personales es un indicador de

un enfoque miope, dado que no se recogen las respuestas provocadas por las presiones de
los estresores ni las reacciones desencadenadas ante situaciones de estrés (Moreno-Jiménez et
al., 2006; Swider y Zimmerman, 2010). En cambio, Lee y Asforth (1996) priorizan el análisis
de las variables organizacionales debido al escaso potencial que muestran las variables
personales en las investigaciones. Estas discrepancias demuestran que la elección de las
variables depende en gran media de la decisión arbitraria de los propios investigadores
69
(Bakker et al., 2006). Por ello, la inclusión de las variables de personalidad se asocia a diseños
de investigación poco sistemáticos (Zellars et al., 2000) que, en última instancia, refrendan la
debilidad de estos factores como predictores del Burnout (Maslach y Goldberg, 1998). En
consecuencia, la literatura no ofrece una relación coherente entre la personalidad y el
Burnout, por lo que, no existe un campo de actuación claro de estos dos constructos (Bakker
et al., 2006). Con la intención de solventar este contraste, desde el ámbito psicológico se ha
intentado reforzar la idea del valor de incorporar estos conocimientos a las revisiones
empíricas como posibles desencadenantes del Burnout (Kim et al., 2007).
En esta línea, la revisión de Schaufeli y Enzmann (1998) ha permitido identificar el impacto

de distintas variables personales sobre las dimensiones del Burnout, tales como, el Locus de
Control (Kalbers y Fogarty, 2005; Alarcon et al., 2009; Gray-Stanley y Muramatsu, 2011), la
Personalidad de tipo A (Alarcon et al., 2009; Otero-López et al., 2010), la Autoeficacia
(Cherniss, 1993; Brouwers y Tomic, 2000; Salanova et al., 2002; Llorens et al., 2005), los
Estilos de Afrontamiento (Devereux et al., 2009), la Autoestima (Pfennig y Hüsch, 1994) y la
Autodeterminación (Fernet et al., 2004). Uno de los constructos más conocidos en este
ámbito es la Personalidad Resilente (Moreno-Jiménez et al., 2006). Los individuos con este
tipo de personalidad consideran que pueden controlar todo aquello que les rodea. Para ello,
intentan oponerse de forma activa y comprometida a los estímulos estresantes que se
originan, pues los perciben como retos más que como amenazas (Moreno-Jiménez et al.,
2006; Alarcon et al., 2009). Respecto al Burnout, las hallazgos constatan que la Personalidad
Resilente no sólo actúa sobre los niveles de Burnout de forma directa (Schaufeli y Enzmann,
1998; Maslach et al., 2001; Alarcon et al., 2009; Garrosa et al., 2010), sino que también
amortigua la influencia de los estresores laborales en la aparición del Burnout (Moreno-
Jiménez et al., 2006; Otero-López et al., 2010).
Con el inicio del siglo XXI, el campo de la psicología ha impulsado una nueva tendencia que
ofrece una visión desconocida sobre los aspectos positivos de la personalidad (Garrosa et al.,
2010). De este modo, no sólo se mejora la comprensión de los procesos del Burnout
(Maslach et al., 2001; Schaufeli y Bakker, 2004; Kim et al., 2007), sino que también permite
identificar los individuos en riesgo de manifestar estos síntomas (Bakker et al., 2006). En este
sentido, el Modelo Big Five o de los 5 Factores propone determinar y analizar el número de
dimensiones que describen y evalúan el constructo de la personalidad. Los defensores de este
70
modelo (Gil-Monte, 2005a; Alarcon et al., 2009; Bui et al., 2011) agrupan las propiedades en
torno a cinco factores básicos, cuales son la Extraversión, la Afabilidad o Agrado, el Tesón, el
Neurocitismo o Inestabilidad Emocional y la Apertura Mental o Experiencia.
La Extraversión se caracteriza por representar impresiones de ser sociable, gregario, asertivo,

hablador y activo (Swider y Zimmerman, 2010; Bui et al., 2011). Las personas extrovertidas
manifiestan emociones positivas, la necesidad de estimulación y presentan una gran
frecuencia e intensidad en las interacciones personales (Bakker et al., 2006). En consecuencia,
estas consideraciones parecen indicar que altos índices de Extroversión confluyen en la
percepción de un entorno más favorable (Alarcon et al., 2009). Más concretamente, los
hallazgos revelan que existen una relación negativa entre la Extraversión y los componentes
del Burnout (Piedmont, 1993; Zellars et al., 2000; Kim et al., 2007).
Por su parte, el Neurocitismo refleja aspectos individuales en ansiedad, depresión, ira,

vergüenza, emoción, timidez, vulnerabilidad e inseguridad (Kim et al., 2007). Los individuos
neuróticos se caracterizan por ser inestables emocionalmente y con inclinación a la angustia
(Maslach et al., 2001). Por consiguiente, las investigaciones constatan que sentimientos
neuróticos generan síntomas asociados al Burnout (Piedmont, 1993; Zellars et al., 2000; Allen
y Mellor, 2002; Kim et al., 2007).
De otro lado, la Agradabilidad o Amigabilidad hace referencia, al igual que la extraversión, a

sentimientos positivos como la calidez, amabilidad, bondad y empatía (Bui et al., 2011). Los
empleados que gocen de comportamientos agradables muestran reacciones positivas en las
interacciones sociales (Alarcon et al., 2009). En este sentido, algunos investigadores ponen de
relieve el impacto negativo que ocasiona este rasgo en el Agotamiento Emocional y
Despersonalización (Piedmont, 1993; Zellars et al., 2000) y la Eficacia Profesional (Kim et al.,
2007).
Asimismo, la Conciencia describe individuos proclives a la confianza y a la voluntad, pues son

cuidadosos, minuciosos, responsables, trabajadores y perseverantes (Bui et al., 2011). Este
tipo de comportamientos se asocian a la resolución de problemas, dado que la persistencia es
uno de los rasgos más comunes entre estos individuos (Bakker et al., 2006). Los hallazgos
confirman que altos niveles de Conciencia favorecen la Eficacia Profesional, debido al
empeño que adquieren los sujetos para completar las tareas (Piedmont, 1993; Kim et al.,
2007).
71
Finalmente, la Apertura a la experiencia representa los aspectos relativos a la inteligencia, la

amplitud de intereses y la creatividad (Bui et al., 2011). De manera análoga que la Conciencia,
este rasgo de la personalidad destaca por su influencia en la Eficacia Profesional (Zellars et al.,
2000; Kim et al., 2007) y la Despersonalización (Zellars et al., 2000). Por el contrario,
Piedmont (1993) sostiene que no se identifican relaciones entre la Apertura y las tres
dimensiones del Burnout.
En definitiva, la construcción de un paradigma sobre la personalidad permite evaluar,

interpretar y clasificar las cualidades de los sujetos para cualquier tipo de variable (Piedmont,
1993). En este sentido, el Modelo de los 5 Factores contribuye a proporcionar más
información acerca de la naturaleza del Burnout, gracias a que detecta si el dicho fenómeno
funciona como una realidad social o está sujeto a la variabilidad individual (Halbesleben y
Buckley, 2004; Bakker et al., 2006). La gestión de las características individuales permite la
elaboración de un perfil sobre los sujetos vulnerables al desarrollo del Burnout, así como los
elementos que influyen en el proceso (Zellars et al., 2000; Bakker et al., 2006). Al respecto,
Swider y Zimmerman (2010) constatan que aquellos empleados con mayores niveles de
Neurocitismo y menores en Agradabilidad, Extraversión y Conciencia se hallan más
expuestos a experimentar Burnout en el ámbito laboral. Asimismo, estos autores concluyen
que el Modelo de los 5 Factores posee un poder explicativo elevado sobre la varianza del
Agotamiento Emocional y, en menor medida, sobre la varianza de la Despersonalización y la
Eficacia Profesional. Por consiguiente, analizar el sentido de la relación entre el Burnout y el
Modelo de los 5 Factores facilita la integración de medidas que fomenten la gestión de los
sentimientos del Burnout, adquiriendo especial relevancia en aquellos empleados sensibles a
estas acciones (Zellars et al., 2000).
2.1.2. Variables demográficas
Las variables socio-demográficas han sido objeto de numerosas investigaciones sobre el

Burnout (Gil-Monte y Peiró, 1997; Schaufeli y Enzmann, 1998; Shirom, 2003; Schaufeli y
Buunk, 2003; Ahola et al., 2006; Flores, 2008; Maslach, 2009), aunque los hallazgos obtenidos
resultan poco consistentes en comparación con otras variables asociadas al trabajo y la
organización tales como el Estrés de Rol (Conflicto de Rol, Ambigüedad de Rol y Sobrecarga
de Rol), Apoyo Social, Tiempos de Trabajo, Inseguridad Laboral, Autonomía, Conflicto
72
Trabajo-Familia, entre otros (Pfennig y Hüsch, 1994; Lee y Ashforth, 1996; Schaufeli y
Enzmann, 1998; Demerouti et al., 2001; Schaufeli y Taris, 2014; Maslach y Leiter, 2016).
Pese a que los datos no son concluyentes, un alto porcentaje de estudios (Seltzer y Numerof,
1988; Atance Martínez, 1997; Maslach et al., 2001; Ahola et al., 2006; Maslach, 2009; Losa
Iglesias et al., 2010; Hamama, 2012) defienden la conexión inversa de la edad con el Burnout
de modo que los sujetos experimentan menores niveles de Burnout a medida que aumenta su
edad. En esta línea, Schaufeli y Enzmann (1998) destacan que el desarrollo de los síntomas
del Burnout en empleados jóvenes se debe a circunstancias tales como el choque con la
realidad, el efecto del trabajador sano o poco éxito en la socialización. Por consiguiente, no
todos los autores pueden aseverar que los empleados de mayor edad son más proclives a
manifestar el Burnout (Felton, 1998). En cambio, Attafar et al. (2011) sostiene que los valores
de Realización Profesional son más elevados a partir de los cincuenta años, resultado
obtenido a partir de un estudio realizado en un grupo de bibliotecarios iraníes. Sin embargo,
Bui et al. (2011) presenta un estudio en donde no se identifica ningún tipo de relación entre la
edad y el Burnout.
Al igual que la edad, la variable demográfica del sexo no se propone como un predictor sólido
del Burnout (Maslach, 2009). En este sentido, algunos autores sugieren que los datos no
demuestran el impacto del género sobre las dimensiones del Burnout (Cebrià et al., 2001; Bui
et al., 2011; Hamama, 2012). Por el contrario, otros análisis (Seltzer y Numerof, 1988; Atance
Martínez, 1997; Maslach et al., 2001; Maslach, 2009; Purvanova y Muros, 2010; Vassos y
Nankervis, 2012) indican que el Agotamiento Emocional tiende a ser más común entre
mujeres mientras que la Despersonalización representa en mayor medida al género masculino.
Los motivos de estas diferencias puede ser consecuencia, por un lado, a los estereotipos
establecidos en el rol de género y, por otro, a la confusión entre el sexo y las ocupaciones
(Maslach et al., 2001; Schaufeli y Greenglass, 2001). Asimismo, Greenglass et al. (1998) se
apoyan en esta idea para justificar los resultados de su estudio sobre la combinación de esta
variable con otros elementos tales como el Apoyo Social o el Control interno.
En relación al estado civil, los individuos que son solteros (especialmente los hombres)
parecen estar más expuestos al Burnout en comparación con los que viven en pareja
(Schaufeli y Enzmann, 1998; Maslach et al., 2001; Ahola et al., 2006; Maslach, 2009; Bui et al.,
2011). Las argumentaciones teóricas que evidencian la influencia de esta variable se hallan en
73
el apoyo que ofrece contar con alguien en momentos de estrés, puesto que los individuos lo
emplean como herramienta de protección frente al Burnout (Seltzer y Numerof, 1988;
Schaufeli y Buunk, 2003). Ahora bien, no todos los autores consideran que existen relaciones
estadísticamente significativas entre ambas variables (Atance Martínez, 1997; Hamama, 2012).
2.2. Variables organizacionales
El Burnout se asocia, en líneas generales, a experiencias individuales específicas del contexto

laboral (Schaufeli y Buunk, 2003). Esto indica que un entorno laboral hostil ocasiona
reacciones negativas que, en periodos prolongados, conducen al desarrollo del Burnout
(Maslach y Jackson, 1984). En consecuencia, los factores organizacionales o de situación
adquieren especial relevancia, dado que facilitan la comprensión de una realidad tan compleja
como el Burnout (Gil-Monte y Peiró, 1997; Halbesleben y Buckley, 2004) y muestran el
efecto del trabajo sobre el Burnout (Schaufeli y Buunk, 2003). No obstante, de acuerdo con
Brown y Roloff (2011), cabe precisar que la literatura existente en la materia no ha logrado
aclarar en gran medida la ambigüedad presente en las investigaciones dedicadas al estudio de
los factores organizacionales.
En efecto, elaborar una clasificación satisfactoria sobre los aspectos organizacionales se

convierte en una tarea complicada, debido a la infinidad de estresores que están vinculados
con el entorno laboral (Tabla 2.1) (Gil-Monte y Peiró, 1997). Gil-Monte (2005a) proponen
cuatro categorías cuya distribución se realiza en función de los aspectos relacionados con el
entorno de la organización, con el sistema físico tecnológico de la organización y con el
sistema social-interpersonal de la organización. Cordes y Dougherty (1993), por su parte,
sugieren que los factores de riesgo relativos al contexto laboral se pueden identificar con el
puesto de trabajo, el rol y la organización. Los factores de riesgo respecto al puesto de trabajo
hacen referencia a la relación que mantienen los empleados con los clientes en cualquier
sector profesional. Por su parte, las características de rol engloban la Sobrecarga, el Conflicto
y la Ambigüedad de Rol. Finalmente, las características organizacionales incluyen las variables
vinculadas al contexto laboral, las recompensas y los castigos (Cordes y Dougherty, 1993). En
consonancia con Cordes y Dougherty (1993), Maslach et al. (2001) sugieren que la división
más apropiada de los estresores laborales se halla en las características laborales,
ocupacionales y organizacionales.
74
Tabla 2.1. Clasificación de los estresores laborales

Autores Categorías Estresores laborales
Características laborales Relación de los empleados con los clientes
Cordes y
Dougherty Características de rol Sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol.
(1993)
Características organizacionales Contexto laboral, recompensas y castigos
Ambiente físico de trabajo y Estresores físicos, sobrecarga laboral, turnos de trabajo,
contenidos del puesto oportunidades desarrollo habilidades
Desempeño de roles, relaciones
Ambigüedad de Rol, Conflicto De Rol, relaciones
interpersonales y desarrollo de
Gil-Monte y interpersonales u oportunidades de promoción
carrera
Peiro (1997) Nuevas tecnologías y otros Grado de participación del sujeto en la toma de
aspectos organizacionales decisiones, falta de apoyo social percibido
Variables extra-organizacionales Relaciones trabajo-familia
Características organizacionales Aspectos sociales, económicos y culturales

Maslach et al.
Características ocupacionales Profesiones
(2001)
Demandas laborales: Conflicto de Rol
Características laborales
Recursos laborales: Control, información, feedback
Condiciones sociodemográficas; cambios en la normativa,
Entorno social de la organización
condiciones tecnológicas o concepción del trabajo
Gil-Monte et Sistema físico-tecnológico de la Configuración de la estructura de la organización, normas,
al. (2005) organización características de la tarea y tecnología de la organización
Sistema social-interpersonal de la Disfunción en los roles laborales, conflictos
organización interpersonales y ausencia de apoyo social
Características laborales, características de rol y demandas
Características del trabajo
Chen et al. laborales
(2012) Características de las
Sistemas, contexto y recursos
organizaciones
En referencia a las características de la organización, dichos factores comprenden múltiples

dimensiones cuya presencia favorecen el avance del Burnout. Pese a que las más habituales se
identifican con el sistema y el contexto organizacional (Cordes y Dougherty, 1993; Chen et
al., 2012), también se pueden encontrar factores asociados a los aspectos económicos, sociales
y culturales (Maslach et al., 2001). Respecto a las características del sistema de las
organizaciones, Dekker y Barling (1995) constatan que las grandes corporaciones contribuyen
a la aparición de individuos infravalorados, pues las políticas y procedimientos formalizados
predisponen a la rigidez para hacer frente a las necesidades individuales de los empleados. De
manera análoga, Moos (1986) destaca que el tamaño de la organización influye en los valores
del Burnout mientras que los hallazgos de Vallen (1993) demuestran que el arraigo de una
75
estructura organizativa configurada por equipos poco cooperativos y desconfiados provoca

sentimientos de desgaste.
Respecto al contexto organizacional, las tareas laborales no son ajenas a las propiedades de la
organización, dado que su desarrollo se enmarca dentro de la asignación de unos recursos,
una jerarquía y unas normas de funcionamiento (Chen et al., 2012). La fuerza de todos estos
componentes ocasiona situaciones contraproducentes, en especial, cuando las expectativas
básicas de justicia e igualdad se trasgreden. Asimismo, la incorporación de este enfoque al
análisis contextual permite resaltar la importancia del valor implícito de los procesos y
estructuras organizativas y cómo éstos favorecen las relaciones emocionales y cognitivas que
los individuos desenvuelven en su empleo (Maslach et al., 2001). En este sentido, Maslach y
Leiter (1997) sostienen que las estructuras y procesos de las organizaciones mantienen una
correlación alta con el Burnout. Este hecho refleja que el Burnout actúa como indicador de la
estructura disfuncional de una organización o proceso en lugar de los factores individuales
tradicionales (Leiter y Maslach, 2001b).
El contexto de las organizaciones también está formado por fuerzas sociales, culturales y
económicas cuya alteración causa efectos significativos en la vida de los empleados (Maslach
et al., 2001). Los cambios producidos en las organizaciones perjudican la conservación en
buen estado del contrato psicológico, puesto que se fractura la percepción de reciprocidad
entre ambas partes. Así, mientras que los empleadores apuntan a que los empleados
aumenten la inversión en cuanto a tiempo, esfuerzo, habilidades y flexibilidad debido a las
crisis organizacionales, los miembros de la organización no obtienen los mismos resultados
en términos de oportunidades de empleo, seguridad laboral o empleo de larga duración
(Rousseau, 1995). En consecuencia, esta dinámica deriva en sentimientos negativos para los
empleados de la organización que, finalmente, repercuten en el Burnout (Maslach et al.,
2001).
Paralelamente, otras investigaciones aluden al contexto organizacional como predictor

significativo del Burnout (Chen et al., 2012). De acuerdo con Schaufeli et al. (2009), las
discrepancias que se originan entre los distintos tipos de valores generan reacciones
perjudiciales no sólo entre los empleados sino también entre organizaciones. En esta
vertiente, los valores personales y la ética del trabajo, las aspiraciones de una carrera
profesional y los valores de la organización son prototipos genéricos de conflictos que
76
desembocan, en periodos prolongados, en el Burnout. Por otra parte, Chen et al. (2012)
consideran que la cultura del respecto y la Autoestima se identifican como señales de la
equidad dentro de la organización. En este sentido, Maslach et al. (2001) comprueban que la
carencia de equidad incide en la manifestación de síntomas graves asociados al trastorno y
Agotamiento Emocional que, en última instancia, conducen al Cinismo/Despersonalización.
De igual manera, Li y Shi (2003) verifican que existe una fuerte correlación entre la equidad
en las organizaciones y la presencia del Burnout, puesto que la equidad posee una alta
capacidad explicativa sobre la varianza del Agotamiento Emocional, la Despersonalización y
la Realización Personal, respectivamente.
La clasificación de los antecedentes organizacionales realizada por Cordes y Dougherty

(1993), Maslach et al. (2001) y Chen et al. (2012) se centran en el análisis de los aspectos
específicos del trabajo en contraste con las características de las organizaciones que
representan un enfoque de carácter global (Gil-Monte y Neveu, 2013). La revisión de la
literatura muestra que las variables asociadas al trabajo adquieren especial relevancia en la
manifestación del Burnout (Maslach y Schaufeli, 1993; Escriba-Aguir et al., 2006). En este
sentido, Hackman y Oldham (1980) proponen un modelo que integra otras cinco
características fundamentales del trabajo como son la variedad de habilidades, la identidad de
la tarea, la significación de la tarea, la Autonomía y la Retroalimentación. Por otra parte,
Maslach et al. (2001) considera que las demandas laborales como el Conflicto de Rol o los
Recursos laborales tal como el Control, la Información o el Feedback forman parte de las
características laborales. En cambio, Schaufeli y Buunk (2003) hallaron cinco causas que
influyen en el nivel de Burnout; a saber: las demandas laborales cuantitativas, los problemas
de rol, el escaso Apoyo Social, la escasa Autoregulación sobre la actividad laboral y las
demandas de cliente. Por último, Chen et al. (2012) sugieren que dentro de esta
conceptualización se encuentran las características laborales, las características del rol y las
demandas laborales. En cualquier caso, todos estos aspectos del trabajo alteran las
percepciones de los individuos e influyen en el estado físico y psicológico del empleado (Chen
et al., 2012).
En efecto, una nutrida investigación empírica (Lee y Ashforth, 1996; Bakker et al., 2003;
Schaufeli y Bakker, 2004; Hakanen et al., 2008; Crawford et al., 2010; Alarcon, 2011; Hu et al.,
2011; Lizano y Mor Barak, 2015) sostiene que las características laborales como la Sobrecarga
77
laboral, la falta de Autonomía, la Ambigüedad, el Conflicto de Rol o las demandas

emocionales generan sentimientos y comportamiento perniciosos hacia el trabajo (Schaufeli y
Salanova, 2014). En este sentido, Schaufeli y Taris (2014) propone una larga lista de
características laborales que se ajustan a los diversos entornos de trabajo y profesiones.
A través de la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001), la

investigación llevada a cabo en el presente estudio analiza el impacto de las demandas y los
recursos laborales sobre el Burnout, así como la interacción que se origina entre ellos
(Demerouti y Bakker, 2011; Bakker et al., 2014). Fruto de estas consideraciones, el modelo de
investigación a contrastar en este estudio incluye el análisis de la Carga de Trabajo y el
Conflicto de Rol en cuanto a las demandas laborales, mientras que, por parte de los recursos
laborales, se identifican la Influencia, la Posibilidad de Desarrollo y el Control sobre el
Tiempo de Trabajo. Al mismo tiempo, el modelo de investigación analiza el poder de
moderación que manifiestan la Posibilidad de Desarrollo y el Control sobre el Tiempo de
Trabajo tal como sugiere la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al.,
2001). Dicha Teoría considera que los recursos laborales como el Apoyo Social, la Autonomía
o las Posibilidades de Desarrollo pueden moderar el efecto de las demandas sobre el nivel de
Burnout (Bakker et al., 2004; Bakker et al., 2005; Xanthopoulou et al., 2007).
2.2.1. Influencia
El concepto de Influencia sobre el trabajo ocupa una posición relevante en el ámbito del
diseño del trabajo y el Comportamiento Organizacional (Sparks et al., 2001). Desde la
perspectiva del contexto laboral, la Influencia de trabajo alude a los aspectos relativos a la
toma de decisiones y las condiciones de trabajo asociadas al orden, la metodología, las tareas a
realizar y la cantidad de trabajo, entre otras (Moncada et al., 2002). En este sentido, la
Influencia refleja la capacidad que poseen los sujetos de poder elegir sus acciones (Ganster y
Fusilier, 1989; Park et al., 2014) y, en última instancia, indica el grado de control sobre las
actividades laborales (Fernet et al., 2004; Kozak et al., 2012).
En la literatura internacional, el concepto de Influencia se relaciona con el término Latitud en

la toma de decisiones cuya conceptualización se halla en el Modelo de Demandas y Control
(Karasek, 1979). A este respecto, Karasek (1979) sugiere que la Latitud en la toma de
decisiones se define como “el control potencial del empleado sobre sus tareas y su conducta durante la
78
jornada laboral” (p. 289) y se articula en torno a los conceptos de Autoridad de decisión, así
como la Habilidad Discrecional (Pinto et al., 2014; Wong y Laschinger, 2015). De acuerdo
con Santavirta et al. (2007), la Autoridad de decisión se describe como “las posibilidades de una
persona de influir en el contenido del trabajo y en cómo se hace el trabajo” (p. 214). Por su parte, la
Habilidad Discrecional refleja la oportunidad de los individuos de aprender y de desarrollar
habilidades nuevas para afrontar las tareas laborales (Santavirta et al., 2007; Pinto et al., 2014).
En definitiva, la Influencia o la Latitud en la toma de decisiones, en la literatura internacional,
resalta la libertad en el proceso de toma de decisiones, la capacidad de ser creativo y la
manifestación de habilidades tanto profesionales como personales con el propósito de
alcanzar los objetivo laborales (Leiter y Maslach, 2004; Kowalski et al., 2010).
Pese a la multiplicidad de términos que caracteriza este fenómeno, la Influencia representa el

aspecto motivacional del trabajo, dado que favorece el poder y la libertad en el contexto
laboral (Sparks et al., 2001; Park et al., 2014). En este sentido, la Influencia sobre el trabajo
permite intervenir en la toma de decisiones con el propósito de fomentar la autonomía
profesional y obtener los recursos necesarios para completar las tareas de un modo efectivo
(Leiter y Maslach, 2004; Maslach y Leiter, 2016). En consecuencia, los miembros de la
organización poseen la voluntad de decidir cómo desempeñar la tarea que, a la postre,
deviene en una mayor responsabilidad y motivación (Hackman y Oldham, 1976). Por el
contrario, la ausencia de Influencia obedece a la falta de autoridad que perciben los individuos
sobre sus tareas o la incapacidad para modificar el ambiente de trabajo a fin de mantener la
coherencia con sus valores (Leiter y Maslach, 2004).
Paralelamente, el nivel de Influencia sobre el trabajo depende, en gran medida, del diseño de
la estructura organizacional, dado que incide en el comportamiento de los individuos (Gil-
Monte, 2005a). Las estructuras descentralizadas y participativas delegan la Influencia sobre el
trabajo en cuanto a las actividades laborales a los niveles inferiores de la organización que, a la
postre, originan mayor autonomía en el proceso de toma de decisiones (Knudsen et al., 2006).
En contraste, las estructuras de poder centralizadas y jerárquicas concentran en unos pocos
miembros de la organización la toma de decisiones, por lo que, los empleados no tienen la
capacidad suficiente de intervenir en las tareas relevantes acerca de trabajo. Fruto de estas
consideraciones, la Influencia sobre el trabajo está condicionada a la cadena de mando, puesto
que las decisiones adoptadas respecto al trabajo deben ser aprobadas por los supervisores
79
(Hage y Aiken, 1967). En cualquier caso, tanto la falta como la centralización de la toma de
decisiones conducen al desarrollo de sentimientos y conductas negativas que inciden en la
salud y el bienestar laboral (Sparks et al., 2001).
En cuanto al Burnout, la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001)

sostiene que la ausencia de Influencia sobre las tareas incide en la manifestación del Burnout,
debido a la poca libertad en la toma de decisiones que poseen los miembros de la
organización. A este respecto, una cuantiosa investigación empírica (Lee y Ashforth, 1993a;
Lee y Ashforth, 1996; Fernet et al., 2004; Demerouti et al., 2001; Llorens et al., 2006; Lee et
al., 2011) ofrece evidencias sobre el efecto directo y negativo que vincula la Influencia con el
Burnout.
En concreto, la falta de Influencia sobre el trabajo genera sentimientos negativos que

desembocan en la manifestación de Agotamiento Emocional (de Rijk et al., 1998; Rafferty et
al., 2001; Janssen y Nijhuis, 2004; Kowalski et al., 2010; Kozak et al., 2012; He et al., 2017). Al
mismo tiempo, diversas investigaciones (Salanova et al., 2002; Day et al., 2009) han
constatado el impacto de la Influencia sobre el Agotamiento Emocional y la
Despersonalización frente a Demerouti et al. (2001) cuyos hallazgos determinan que la falta
de Influencia genera comportamiento cínicos y despersonalizados. Por el contrario, Ito y
Brotheridge (2003) afirman que no existe una relación significativa entre la Influencia y el
Agotamiento Emocional.
Por último, cabe destacar la investigación empírica realizada por Knudssen et al. (2006) y
Weinberg et al. (1983) cuyos resultados demuestran que la toma de decisiones presenta una
relación directa y positiva con el Agotamiento Emocional. A este respecto, tanto Knudssen et
al. (2006) como Weinberg et al. (1983) consideran que tanto la centralización como la
dificultad en la toma de decisiones actúan como predictores del Burnout.
Así las cosas, de acuerdo con la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al.,
2001), nos encontramos en condiciones de plantear la siguiente hipótesis:
H1: La Influencia ejerce un efecto directo y positivo sobre el Agotamiento Emocional.
80
2.2.2. Carga de Trabajo y Conflicto de Rol como estresores laborales
Dentro de las organizaciones se establecen pautas y conductas interrelacionadas entre los

diferentes elementos de la organización que posibilita la formación de sistemas sociales o de
rol. Al mismo tiempo, la conducta de los miembros de la organización se identifica con la
interacción que se establece entre el sistema personal de los sujetos y el entorno social-
interpersonal de la organización deriva en el rol (Gil-Monte, 2005a). Fruto de estas
consideraciones, el Rol “se centra en comportamientos que son característicos de la persona en un
contexto” (Biddle, 1979:56) y, en consecuencia, se puede describir como un "comportamiento que
se refiere a expectativas normativas asociadas con una posición en un sistema social" (Allen y van de Vliert
1984:3). Por su parte, Bates y Harvey (1975) consideran que el Rol se describe como un
conjunto determinado de normas que se articulan sobre una función, mientras que, Turner
(1979) lo define como “un patrón integral de comportamiento y actitud" (p. 124). Por consiguiente, el
concepto de Rol responde a la conducta esperada del individuo en un contexto determinado
en virtud de unas normas, pautas, valores y expectativas (Pandey y Kumar, 1997).
No obstante, la descripción del Rol como un conjunto de expectativas indica que se trata de
un concepto de naturaleza social e interpersonal. De modo que, cada uno de los miembros de
la organización (persona focal) interacciona con otros sujetos o grupos que poseen
expectativas sobre el comportamiento de la personal focal (Kahn y French, 1970). Este
proceso se denomina conjunto de rol y consiste en "el complemento de relaciones de rol en las que las
personas están implicadas por virtud de ocupar un estatus social particular" (Merton, 1957:110).
Así las cosas, el Modelo de Episodio de Rol propuesto por Kanh et al. (1964) profundiza
tanto en el proceso como en el conjunto de relaciones que se establecen como consecuencia
del Rol. En este sentido, un sujeto emite unas expectativas de conducta (emisor de rol) en
función de su estatus cuyo propósito se centra en que esas expectativas sean desarrolladas por
otro individuo (personal focal). En línea con las exigencias planteadas por el emisor del rol, la
persona focal desempeña el rol, completándose, así, el proceso interpersonal. Desde un
contexto laboral, el emisor de rol se corresponde con los responsables, los jefes, superiores o
compañeros de trabajo, que constituyen, a la postre, el conjunto de rol cercano a la personal
focal.
Paralelamente, el Modelo de Episodio de Rol (Kahn et al., 1964) proporciona una base
teórica para su aplicación en el ámbito organizacional. En este sentido, la personal focal y el
81
emisor de rol interactúan de manera recíproca debido a la influencia de factores

organizacionales como el tamaño y estructura de la organización; a los factores de
personalidad tales como las características psicológicas o sociológicas; y las relaciones
interpersonales (Pandey y Kumar, 1997). De acuerdo con el Modelo de Episodio de Rol
(Kahn et al., 1964), la influencia de carácter negativo ejercido por cualquiera de los factores
organizacionales, personales e interpersonales sobre los emisores de rol, la persona focal y el
proceso interpersonal que se origina entre ambos sujetos puede causar el desarrollo de Estrés
de Rol (van Sell et al. 1981).
Paralelamente, el conjunto de rol se vincula con otro tipo de conceptos tales como las
Expectativas de Rol, las Presiones de Rol, el Rol emitido, las Fuerzas del Rol, el
Comportamiento de Rol, la Ambigüedad de Rol y el Conflicto de Rol (Kahn et al., 1964).
Entre todos estos términos, el Conflicto de Rol y la Ambigüedad de Rol son considerados
como los principales factores causales del Estrés de Rol dentro de una organización (Rizzo et
al., 1970; Gil-Monte et al., 1993; Cravens et al., 2004). No obstante, cabe destacar que la
Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001) sugiere la inclusión como
estresor de rol a la Sobrecarga de Rol, junto al Conflicto de Rol y la Ambigüedad de Rol
(Singh et al., 1994; Singh, 2000; Fogarty et al., 2000; Bhanugopan y Fish, 2006; Rod y Ashill,
2009; Ashill y Rod, 2011).
De acuerdo con la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001), los
estresores de rol pertenecen a la categoría de demandas laborales cuya presencia en el ámbito
laboral genera la manifestación de sentimientos negativos hacia el trabajo (Demerouti y
Bakker, 2011). En esta línea, la Sobrecarga de Rol, el Conflicto de Rol y la Ambigüedad de
Rol influyen de manera positiva en el desarrollo de síntomas asociados al Burnout. (Singh et
al., 2012; Portoghese et al., 2014; Chen y Yu, 2014; Chong y Monroe, 2015; Huang et al.,
2016; Lizano y Mor Barak, 2015).
Con respecto a los estresores de rol, la Ambigüedad de Rol se define como una condición de
estrés motivada por la confusión sobre las expectativas en relación a las responsabilidades
propias del empleo (Low et al., 2001; Shepherd et al., 2011; Singh et al., 2012). De acuerdo
con Kanh et al. (1964), la Ambigüedad de Rol se manifiesta cuando el Rol no está claramente
definido y, en consecuencia, existe una gran incertidumbre tanto en los objetivos como en los
medios para alcanzarlos (Cordes y Dougherty, 1993). Las causas de la ambigüedad son
82
múltiples, aunque las más comunes son la falta de objetivos y procedimientos a seguir, la
descripción del puesto resulta complicada o los procesos de comunicación son inadecuados
(Kahn et al., 1964; Rizzo et al., 1970).
De acuerdo con Ghorpade et al. (2011), la Ambigüedad de Rol constituye un estresor muy
potente en profesiones asociadas a los servicios sociales. Por su parte, Fernet et al. (2004)
indica la existencia de una relación positiva entre la Ambigüedad y el Agotamiento Emocional
en ambientes universitarios, a diferencia del entorno sanitario, cuya influencia se encuentra en
los sentimientos de baja Eficacia Profesional (Gil-Monte et al., 1993; Gil-Monte, 2005a;
Garrosa et al., 2010). Por otro lado, Peiró et al. (2001) justifica que no solo la Ambigüedad de
Rol interviene en sentido positivo sobre la Realización Personal, sino que también se muestra
Agotamiento Emocional en los individuos. Por último, Pfennig y Hüsch (1994) verificaron en
su meta-análisis que la Ambigüedad de Rol tiene poder explicativo sobre la varianza del
Agotamiento Emocional, el Cinismo y la Eficacia Profesional.
El Conflicto de Rol surge como resultado de la aparición de dos o más conjuntos de

presiones en el contexto laboral o la incompatibilidad ocasionada entre las expectativas del
sujeto y las exigencias laborales (Kahn et al., 1964; Rizzo et al., 1970). En este sentido, la falta
de recursos adecuados, las políticas inconsistentes o las expectativas incongruentes provocan
presiones sobre los empleados que conducen a situaciones de Conflicto de Rol (Kemp et al.,
2013). El constante drenaje de energía con el propósito de encauzar esta realidad favorece la
manifestación de síntomas asociados al Burnout (Chong y Monroe, 2015).
Así, el Conflicto de Rol ha sido una de las variables más analizadas en relación al Burnout
(Flores, 2008; Lee y Ashforth, 1996). Diversos estudios (Jackson et al., 1986; Leiter y Maslach,
1988; Fogarty et al., 2000; Fernet et al., 2004; Kozak et al., 2012; Kemp et al., 2013) han
confirmado la existencia de una relación positiva y significativa entre el Conflicto de Rol y el
Agotamiento Emocional en ocupaciones diversas tales como la contabilidad, la enfermería, la
educación o entre los conductores de camión. Otras investigaciones (Gil-Monte et al., 1993;
Peiró et al., 2001; Piko, 2006; Ghorpade et al., 2011) demuestran que los altos niveles de
Conflicto de Rol en el ámbito laboral se ponen de manifiesto en los empleados a través de
sentimientos de Agotamiento Emocional y Despersonalización. Por su parte, Hollet-
Haudebert et al. (2011) comprueban que el Conflicto de Rol interviene positivamente en la
Cinismo en una muestra representada por el personal de ventas. Finalmente, Pfenning y
83
Hüschs (1994), en una revisión de 49 estudios, concluyen que el Conflicto de Rol posee un
elevado poder explicativo sobre la varianza del Agotamiento Emocional, del Cinismo y de la
Eficacia Profesional.
Por consiguiente, los resultados indican que el Conflicto de Rol explica la mayor parte de la
varianza del componente afectivo del Burnout (Agotamiento Emocional y
Despersonalización) frente a los otros tipos de estresores de rol. Fruto de esta consideración,
se deduce que el Conflicto de Rol se encuentra vinculado a respuestas de carácter emocional
o afectivo a diferencia de la Ambigüedad de Rol, cuyo papel se centra en la parte cognitiva-
aptitudinal (Gil-Monte et al., 1998).
En cuanto a la Carga de Trabajo, dicha variable indica la relación entre el volumen de trabajo
y el tiempo disponible para realizarlo. En este sentido, la limitada distribución de los tiempos
deriva en altas exigencias para los miembros de la organización que se manifiestan a través de
ritmos de trabajo elevados o la acumulación de tareas (Moncada et al., 2002). Desde un
enfoque más genérico, la Carga de Trabajo se asocia en la literatura internacional con el
término Sobrecarga de rol cuyo desarrollo se determina cuando el empleado debe atender
excesivas tareas y demandas sin tiempo suficiente para realizarlas (Cordes y Dougherty, 1993).
Desde esta perspectiva, la Sobrecarga de Rol puede ser analizada por medio de una visión
cuantitativa o cualitativa. Así, la Sobrecarga de Rol cuantitativa hace referencia a la percepción
por parte del trabajador de que el volumen de trabajo supera su capacidad para desempeñarlo
en el tiempo estipulado (Kahn et al., 1964; Pines y Maslach, 1978; Maslach y Jackson, 1984).
Por su parte, la Sobrecarga de Rol cualitativa afecta a aquellos individuos que sienten que
carecen de las habilidades necesarias o talentos suficientes para completar la tarea con eficacia
(Bhanugopan y Fish, 2006). Paralelamente, Derks y Bakker (2010) sugieren que las
tecnologías de la información y comunicación constituyen nuevas formas de trabajo que
obligan a actualizar o reconfigurar la clasificación de la Sobrecarga de trabajo, agrupando en
Sobrecarga de información, Sobrecarga de trabajo y Sobrecarga social. La Sobrecarga de
información surge en el momento en que los individuos almacenan una cantidad de
información superior a la capacidad de procesamiento que poseen, mientras que, la
Sobrecarga de trabajo se origina cuando “el volumen de mensajes recibidos y el tiempo necesario para
responder apropiadamente exceden el tiempo disponible para hacerlo” (Demerouti et al., 2014:5). Por
último, la Sobrecarga social nace como resultado de la incapacidad del individuo de
84
interactuar con otros contextos y roles sociales distintos, debido al exceso de mensajes de
correo electrónico (Derks y Bakker, 2010).
De acuerdo con la Teoría de Deamandas y Recursos Laborales (Bakker y Demerouti, 2016),

la Sobrecarga de Rol origina sentimientos negativos entre los empleados que, en periodos
prolongados, derivan en la aparición de fenómenos como el Burnout. En efecto, las
evidencias empíricas en la materia ponen de manifiesto la correlación existente entre la
Sobrecarga Laboral y el Burnout (Cordes et al., 1997; Maslach y Leiter, 1997; Schaufeli y
Peeters, 2000; Embriaco et al., 2007). Diversas investigaciones han demostrado que los
individuos con altos niveles de Sobrecarga de Rol manifiestan síntomas de Agotamiento
Emocional y Despersonalización (Bakker et al., 2003; Schaufeli y Bakker, 2004; Llorens et al.,
2006; Yürür y Sarikaya, 2012) frente a la baja eficacia Profesional (Richardsen et al., 1992). En
concreto, un nutrido número de académicos (Greenglass et al., 2001; Salanova et al., 2002;
Bakker et al., 2003; Garrosa et al., 2010; Tayfur y Arslan, 2013; Huang et al., 2016) avalan la
relación positiva entre la Sobrecarga y el Agotamiento Emocional. Así, Lee y Asforth (1996)
refrendan con su meta-análisis que la Sobrecarga laboral explica el Agotamiento Emocional.
En cualquier caso, la revisión de la literatura en esta materia permite colegir que los
investigadores articularon posibles combinaciones entre los diferentes tipos de estresores de
rol y las dimensiones del Burnout. Así, Fogarty et al. (2000), Low et al. (2001) y Chong y
Monroe (2015) comprobaron la relación existente entre Conflicto y Ambigüedad de rol con
las tres dimensiones del Burnout. Por su parte, Greenglass et al. (1998) y Kirk-Brown y
Wallace (2004) demostraron la incidencia positiva y significativa del Conflicto de Rol y
Ambigüedad de Rol con el Agotamiento Emocional. Asimismo, Law (2008) confirmó la
influencia de la Sobrecarga de rol y el Conflicto de Rol en el Agotamiento Emocional, en un
estudio desarrollado entre contables públicos. Paralelamente, Griffing et al. (2010) identificó
la existencia de correlaciones entre los tres estresores y los sentimientos de Agotamiento
Emocional y Despersonalización entre funcionarios de prisiones.
Por todo ello, estamos en condiciones de plantear la siguiente hipótesis:
H2: La Carga de Trabajo ejerce un efecto directo y positivo sobre el Agotamiento Emocional.
H3: El Conflicto de Rol ejerce un efecto directo y negativo sobre el Agotamiento Emocional.
85
2.2.3. Moderadores del Burnout
La Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001; Bakker y Demerouti,

2016) sugiere que las demandas y recursos laborales inician procesos conjuntos que influyen
en el desarrollo del bienestar laboral (Bakker et al., 2011; Schaufeli y Taris, 2014). En esta
línea, los recursos laborales tales como el Apoyo Social, la Autonomía, el Feedback, el
Control sobre el Tiempo de Trabajo o las Posibilidades de Desarrollo moderan el efecto de
las demandas laborales sobre el Burnout (Bakker et al., 2003; Bakker et al., 2005; Chen y Yu,
2014; Lizano y Mor Barak, 2015). De acuerdo con Schaufeli y Taris (2014), existe una amplia
clasificación de recursos laborales que contribuyen a la articulación de la Teoría de Demandas
y Recursos (Demerouti et al., 2001). No obstante, cabe destacar que la capacidad de
moderación e influencia de los recursos laborales depende, en gran medida, de la
especificidad del contexto ocupacional, así como de la combinación que se haga tanto de las
demandas como de los recursos laborales (Bakker et al., 2005; Bakker et al., 2011). Fruto de
esta consideración, la presente revisión literaria se centra en describir el efecto moderador de
las Posibilidades de Desarrollo y el Control sobre el Tiempo de Trabajo sobre el Conflicto de
Rol y el Burnout.
En efecto, la Posibilidad de Desarrollo en el trabajo pertenece a una amplia gama de recursos

vinculados a las características laborales (Schaufeli y Taris, 2014). Dicha variable pertenece a
la clasificación realizada por Kristensen et al. (2005) respecto al trabajo activo y desarrollo de
habilidades. Así, la Posibilidades de Desarrollo alude a las oportunidades que ofrece la
realización de las tareas con el objetivo de poner en práctica o adquirir nuevos los
conocimientos, habilidades y experiencia de los empleados. De manera análoga que la
Influencia en el trabajo, la denominación de las Posibilidades de Desarrollo en la literatura
internacional se corresponde con el término Habilidad Discrecional (Moncada et al., 2002)
cuya conceptualización se halla en el Modelo de Demandas y Control (Karasek, 1979). Desde
esta perspectiva, Santavirta el al. (2007) define la discreción de habilidades como “la medida en
que el trabajo implica la oportunidad de aprender cosas nuevas, desarrollar habilidades y hacer uso de la
capacidad de uno” (p. 214).
Así las cosas, las Posibilidades de Desarrollo reflejan la oportunidad de los individuos de
aprender y de desarrollar habilidades nuevas para afrontar las tareas laborales (Santavirta et al.,
2007; Pinto et al., 2014). La evaluación del empleo como una fuente de oportunidades
86
depende, en gran medida, de las características asociadas a las tareas (Moncada et al., 2002).
En este sentido, los puestos de trabajo de naturaleza rutinaria, estandarizada o monótona
genera sentimientos negativos, a diferencia de aquellos que se caracterizan por su complejidad
y creatividad, dado que contribuyen a la manifestación de situaciones desafiantes para el
empleado (Bakker et al., 2011). La complejidad de las profesiones respecto a las funciones y
estructuras de red, el papel de la tecnología de la información y la variedad de tareas permite
generar nuevas habilidades (Demerouti et al, 2014) que fomentan, a la postre, la motivación
en los empleados (Hackman y Oldham, 1976). Por consiguiente, “los entornos de trabajo en donde
los empleados poseen amplias oportunidades de desarrollo proporcionan un importante recurso laboral”
(Bakker et al., 2011:172). Paralelamente, desde un punto de vista organizacional, la búsqueda
de Posibilidades de Desarrollo por parte de los sujetos permite conservar a los Recursos
Humanos valiosos, pues se convierte en un elemento crítico en la negociación de las
condiciones laborales (Bakker y Demerouti, 2016).
En sintonía con lo anterior, los hallazgos asociados al desarrollo de las Posibilidades

Profesionales confirman el impacto de esta variable sobre el Burnout en ámbitos asistenciales
(Lee y Ashforth, 1996; Rafferty et al., 2001; Bakker et al., 2003; Xanthopoulou et al., 2007;
Kozak et al., 2012; Leiter et al., 2013). En concreto, Xanthopoulou et al. (2007) revelan el
efecto moderador del Desarrollo de las Posibilidades Profesionales entre la Sobrecarga laboral
y el Agotamiento Emocional. Estos resultados parecen indicar que la participación en talleres
o acciones formativas contribuyen a la obtención de mecanismos y herramientas en el trato
con los pacientes complicados. En consecuencia, los profesionales asistenciales adquieren
recursos para afrontar este tipo de situaciones (Xanthopoulou et al., 2007). Paralelamente, Hu
et al. (2011) constata el efecto moderador de las Posibilidades de Desarrollo sobre las
demandas laborales y el Burnout para una muestra de profesionales sanitarios. Con arreglo a
la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001), la interacción del
Desarrollo de las Posibilidades Profesionales favorece la prevención del Burnout, dado que
disponen de mayor energía para enfrentarse a las demandas laborales (Xanthopoulou et al.,
2007). Por el contrario, los resultados de Bakker et al. (2004) desestiman el aspecto
moderador de esta variable sobre el Agotamiento Emocional y el Cinismo en una muestra de
empleados de diveras categorías profesionales y sectores. Bakker et al. (2004) atribuyen la
inconsistencia de esa relación a las peculiaridades propias de cada una de las características
laborales y la naturaleza genérica de los puestos de trabajo objeto de estudio.
87
Respecto al Control sobre el Tiempo de Trabajo, dicha variable pertenece a la clasificación

del trabajo activo y desarrollo de habilidades realizado por Kristensen et al. (2005) que, en
términos generales, complementa tanto al concepto de Influencia como a las Posibilidades de
Desarrollo en relación al Control (Moncada et al., 2002). Desde una perspectiva general, el
Control representa la capacidad de tomar decisiones a fin de ejercer la autonomía profesional
y, de esta manera, obtener recursos necesarios para ejecutar correctamente la tarea (Fernet et
al., 2004; Leiter y Maslach, 2004), mientras que, van der Doef y Maes (1999) consideran que
el Control “se refiere a la capacidad de la persona para controlar sus actividades de trabajo” (p. 88). Ya en
un enfoque más preciso, el Control sobre el Tiempo de Trabajo se centra en la libertad de
influir en los tiempos de trabajo tal como la duración, el momento y la distribución de las
horas de trabajo (Moncada et al., 2002; Peters et al., 2016).
De acuerdo con la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Bakker y Demerouti, 2013;

Demerouti et al., 2001), la ausencia de Control sobre el Tiempo de Trabajo incide de manera
negativa en las condiciones laborales de los miembros de la organización que, a la postre,
generan sentimientos perjudiciales tal como el desarrollo del Burnout (Kozak et al., 2012). Al
mismo tiempo, dicha Teoría sugiere que los recursos laborales actúan como moderadores
entre las demandas laborales y el Burnout (Bakker y Demerouti, 2016). En este sentido,
Peters et al. (2016) constata que el Control sobre el Tiempo de Trabajo posee un efecto
moderador entre las demandas y el Agotamiento Emocional, a diferencia de Day et al. (2017),
cuyos hallazgos no confirman la moderación del Control sobre el Tiempo de Trabajo
respecto al Conflicto de Rol y el Agotamiento Emocional, aunque si se verifica esta relación
para la dimensión de la Realización Personal.
2.2.4. Otros factores desencadenantes del Burnout
2.2.4.1. Inseguridad Laboral
La inestabilidad tanto en las condiciones de empleo como en la relación manifestada entre el

empleado y la organización origina situaciones negativas tales como la reducción de plantilla,
despidos o el empleo de contratos eventuales en favor de los contratos a tiempo completo
(Piccoli y de Witte, 2015). El manejo de este tipo de contratos favorece la pérdida de
derechos y protecciones dentro de la organización frente a los empleados a tiempo completo
88
(Sparks et al., 2001). En consecuencia, estas condiciones laborales ocasionan mayor sensación
de inseguridad entre los trabajadores no sólo en relación al puesto de trabajo sino también en
las opciones de futuro (Hartley et al., 1991).
Dentro de la literatura, Davy et al. (1997) sostienen que la Inseguridad laboral se identifica
con “las expectativas del empleado acerca de la continuidad en una situación laboral” (p. 323). De
manera análoga, Van Vuuren y Klandermans (1990) definen la Inseguridad laboral como “la
preocupación por la permanencia futura del trabajo” (p. 133), sobre lo que matizan Heaney et al.
(1994) puntualizando que este fenómeno responde a “la percepción de una amenaza potencial para
la continuidad en su puesto de trabajo actual” (p. 1431). Por consiguiente, el concepto de
Inseguridad Laboral refleja la visión global acerca de la preocupación general respecto a la
existencia continuada del trabajo en el futuro (Sverke et al., 2002). En cambio, para Davy et
al. (1997), las características laborales relacionadas con los factores de riesgo, tales como la
falta de oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo actuales y las oportunidades
de carrera a largo plazo, derivan en sentimientos de percepción de Inseguridad Laboral.
En este contexto, la Inseguridad Laboral no sólo incluye las características laborales, sino que
muestra la pérdida involuntaria del empleo. Esto revela que los empleados que busquen la
migración a otra organización, que confíen en sus posibilidades de empleabilidad o por
cualquier otro motivo, mantienen una posición de Seguridad Laboral dentro de la
organización (Sverke et al., 2002). Fruto de esta consideración, la Inseguridad Laboral refleja
la disconformidad entre el nivel de Seguridad Laboral que experimenta una persona y el nivel
preferible de Seguridad Laboral (Hartley et al., 1991; Kozak et al., 2012).
Ahora bien, existe cierta controversia en la literatura al considerar la Inseguridad Laboral

como un fenómeno objetivo o, en su defecto, subjetivo (Dekker y Schaufeli, 1995). De
acuerdo con Hartley et al. (1991), la Inseguridad Laboral hace referencia a situaciones de
riesgo equitativos para todos los empleados, por lo que, aquellos que manifiesten
comportamiento de inseguridad representan experiencias objetivas. Por el contrario, las
experiencias subjetivas reflejan la piedra angular de la mayoría de las tesis propuestas desde el
ámbito psicológico. Este enfoque plantea que dos empleados que se encuentren en la misma
circunstancia pueden experimentar diferentes niveles de Inseguridad Laboral, dado que
perciben e interpretan la situación de manera heterogénea (Sverke et al., 2002). En
consonancia, la experiencia subjetiva del individuo conlleva resultados distintos entre las
89
percepciones, la realidad objetiva y la interpretación que se hagan de ésta (Dekker y Schaufeli,

1995). Por ello, la experiencia de Inseguridad en el empleo se identifica con el diagnóstico
personal de cada individuo y la capacidad de evaluación de otras oportunidades laborales
(Westman et al., 2001).
En cualquiera de los casos, la Inseguridad Laboral actúa como estímulo estresante relacionado
con el trabajo (Hu et al., 2011; Kozak et al., 2012; Vander Elst et al., 2012). Las
investigaciones indican que la Inseguridad Laboral no sólo causa bajos niveles de bienestar
entre los empleados, sino que también provoca reacciones negativas asociadas al trabajo
(Cheng y Chan, 2008). De acuerdo con la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Bakker
y Demerouti, 2016; Demerouti et al., 2001), altos niveles de demandas laborales impulsan un
proceso que provoca excesivas exigencias y esfuerzos que, en última instancia, suponen un
menoscabo de la energía (Schaufeli y Bakker, 2004; Bakker y Demerouti, 2007). Esta pérdida
de energía y la presencia de tensión laboral ocasionan la incapacidad de responder
adecuadamente a la Inseguridad Laboral, de manera que, los miembros de la organización
manifiestan sentimientos negativos como el Burnout (Bosman et al., 2005; Kozak et al., 2012;
Schaufeli y Taris, 2014; Piccoli y de Witte, 2015).
2.2.4.2. Recursos Laborales
En línea con Schaufeli y Taris (2014), dentro de los recursos laborales existe una larga lista de
variables que no sólo contribuyen a dar forma al modelo de Demandas y Recursos Laborales
(Demerouti et al., 2001), si no que influyen en el desarrollo del Burnout, cuya manifestación
repercute en el bienestar de la organización (Bakker et al., 2003; Bakker y Demerouti, 2007,
2013, 2016; Demerouti y Bakker, 2011; Bakker et al., 2011). Por consiguiente, debido a la
amplia variedad de recursos laborales, esta revisión literaria se centra en describir el Apoyo
Social y la Claridad de Rol en cuanto a recursos laborales y la Estima como recurso personal.
En líneas generales, el Apoyo Social se entiende como el grado de consideración, de

información y de tarea asistencial proporcionado por un conjunto de individuos dentro de la
organización (Iverson et al., 1998). La estructura de relaciones que se crea entre los miembros
de una organización tales como supervisores, compañeros o colegas permite la consecución
de los objetivos laborales, a pesar de ser lazos de naturaleza simple (Bakker y Demerouti,
2007). En este sentido, la usencia de Apoyo Social en los distintos niveles de la organización
90
origina la formación de dinámicas negativas entre los empleados que desembocan en la

manifestación de sentimientos nocivos. En cambio, la percepción por parte del empleado de
un buen apoyo constituye un recurso valioso a fin de protegerse contra los efectos del
Burnout (Iverson et al., 1998).
En efecto, el meta-análisis llevado a cabo por Lee y Asforth (1996) confirma que las
dinámicas del Apoyo Social vienen validadas por las numerosas investigaciones asociadas al
Burnout (Leiter y Maslach, 1988; Schaufeli y Enzmann, 1998; Lee y Ashforth, 1996; Janssen
et al., 1999; Garland, 2004; Schaufeli et al., 2009; Jiménez Figueroa et al., 2012; Hamama,
2012; Singh et al., 2012). Asimismo, a raíz de este meta-análisis, Lee y Asforth (1996)
distinguen entre el Apoyo Social de supervisores y compañeros. Por una parte, los resultados
muestran que el escaso Apoyo Social del supervisor posee una gran capacidad explicativa
sobre la varianza del Agotamiento Emocional y, en menor medida, sobre la
Despersonalización y la Realización Personal. Por otra, el Apoyo Social del compañero no
tiene un gran poder explicativo sobre la varianza de Agotamiento Emocional, la
Despersonalización y la Realización Personal. Sin embargo, otros estudios (Schaufeli y
Bakker, 2004; Llorens et al., 2006) muestran que aquellos empleados que sufren falta de
Apoyo Social por parte de sus compañeros revelan una mayor predisposición a sufrir
Agotamiento Emocional y Despersonalización.
Ahora bien, el Apoyo Social no sólo permite un impacto directo y significativo sobre el
Burnout si no que, de forma indirecta, puede mitigar los efectos estresantes del entorno
laboral y el Burnout (Cordes y Dougherty, 1993; Halbesleben, 2006). Cabe destacar a este
respecto, que los individuos pueden optar por redefinir sus estrategias con el propósito de
reducir los daños causados por la situación estresante o enfrentarse a la realidad por medio de
la cesión de recursos necesarios gracias a la colaboración de otros actores (Cordes y
Dougherty, 1993). De esta forma, algunos autores (Jackson et al., 1986; Jansen et al., 1996;
Um y Harrison, 1998; Demerouti et al., 2001; Bakker et al., 2005; Lingard y Francis, 2006;
Xanthopoulou et al., 2007; Devereux et al., 2009; Karatepe, 2011; Choi et al., 2012) enfatizan
el papel moderador que juega el Apoyo Social entre los estresores de rol y las dimensiones del
Burnout.
En síntesis, la literatura relativa al Apoyo Social presenta una dicotomía entre los académicos
que consideran el Apoyo Social como un componente central en el Modelo de Burnout
91
(Maslach y Jackson, 1984) y aquellos que optan por entenderlo como un recursos dentro de la
Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Halbesleben y Buckley, 2004). En concreto,
Bakker y Demerouti (2007) sitúa al Apoyo Social como la variable moderadora más
importante sobre el Burnout. En cualquier caso, cada uno de estos modelos simboliza un
proceso cuyo impacto sobre el bienestar laboral tiene como máximo exponente al Apoyo
Social (Cordes y Dougherty, 1993).
Por su parte, la investigación sobre el concepto de Claridad de Rol revela la ambigüedad de

este término. En esta línea, Lyons et al. (1971) proponen la distinción de este fenómeno
desde el punto de vista objetivo y subjetivo. Así, desde un punto de vista objetivo, la Claridad
de Rol hace referencia al grado de presencia o ausencia de información relevante sobre el rol,
bien sea por la calidad o por la limitación de dicha información. Lyons et al. (1971) indica que
la Claridad de Rol puede describir la sensación de los individuos de no cumplir con las
expectativas al no alcanzar la información suficiente. No obstante, gran parte de la
investigación se inclina por aceptar la versión objetiva del concepto. En esta línea, Teas
et al. (1971) establecen que la Claridad de Rol muestra el “grado en el que se proporciona la
información destacada sobre cómo se espera que el empleado realice su trabajo” (p. 355). En cualquier
caso, la Claridad de Rol alude al grado en el que un sujeto recibe y entiende la información
adecuada con la intención de ejecutar sus tareas (Kelly y Hise, 1980).
De acuerdo con la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001), la

Claridad de Rol se localiza dentro de los recursos laborales, por lo que su deterioro influye en
el bienestar laboral (Bakker y Demerouti, 2013). Al respecto, Blumental et al. (1998), Osca et
al. (2003) y Kozak et al. (2012) confirman este impacto negativo de la Claridad de Rol en las
tres dimensiones del Burnout. Lee y Asforth (1996), en cambio, sostienen que la Claridad de
Rol se comporta como predictor en el Agotamiento Emocional y la Realización Personal.
Paralelamente, la Claridad de Rol puede actuar de moderador en la medida en que es
previsible la aparición de un factor de estrés (Bakker y Demerouti, 2007). No obstante, la
necesidad de especificar las demandas de los puestos de trabajo contribuye a la realización de
las tareas y, en consecuencia, obstaculiza el desarrollo del Burnout (Osca et al., 2003).
Finalmente, en cuanto a los recursos personales, la variable destacada en el cuerpo

experimental se localiza en la Estima. En líneas generales, este tipo de variables se asocian con
aspectos psicológicos que determinan la capacidad de adaptación del individuo (Hobfoll y
92
Shirom, 2000). De acuerdo con Janssen et al. (1999), la Estima muestra una actitud de
aprobación o desaprobación e indica el nivel de capacitación que revela el sujeto de ser
significativo, exitoso y digno. Desde el punto de vista organizacional, la Estima se define
como “el grado en que los miembros de la organización creen que pueden satisfacer sus necesidades mediante
la participación en los roles dentro del contexto laboral” (Pierce et al., 1989:625).
En efecto, la Estima hace referencia a la evaluación que realiza el individuo de sí mismo en

relación a su capacidad, importancia y éxito (Airila et al., 2014). De acuerdo con Rosse et al.
(1991), los empleados con bajo nivel de Estima comprometen la naturaleza de sus relaciones
interpersonales, además de conservar menos recursos para hacer frente a las situaciones
perjudiciales. Consecuentemente, se pone de manifiesto la naturaleza predictora de la Estima
sobre el bienestar laboral (Schaufeli y Taris, 2014).
El cuerpo teórico sugiere que los individuos con baja Estima son extremadamente
vulnerables a las condiciones exigentes, dado que son particularmente dependientes de la
aceptación general y tienden a la autodestrucción (Janssen et al., 1999). Por el contrario, los
sujetos con niveles altos de Estima presentan un mayor dominio sobre los factores
estresantes del trabajo y sus secuelas, pues consideran una oportunidad el desafío que
manifiestan los entornos retadores (Hobfoll y Freedy, 1993; Huang et al., 2016). En
consecuencia, los síntomas de pérdida de Estima conducen a sentimientos negativos que, en
última instancia, derivan en el Burnout (Janssen et al., 1999; Xanthopoulou et al., 2007). Sin
embargo, Rosse et al. (1991), Janssen et al. (1999), Xanthopoulou et al. (2007) y Huang et al.
(2015) concluyen que la Estima no actúa como moderador ni mediador entre los factores de
estrés y el Burnout. Este hecho confirma que poseer niveles significativos de Estima no
influye en la protección contra el desgaste o en los trastornos de la salud (Rosse et al., 1991).
2.2.4.3. Liderazgo
El Liderazgo constituye un proceso a través del cual un individuo influye sobre sus
seguidores, de tal forma que contribuyan a la consecución de los objetivos fijados y al éxito
organizacional (House et al., 2002). De ahí que, el liderazgo se considere un concepto
significativo para comprender los comportamientos en el contexto laboral (Peiró y Rodríguez,
2008). En este sentido, el estilo de Liderazgo determina, en gran medida, el nivel de estrés de
los subordinados, de modo que, si el líder orienta sus prácticas hacia conductas inadecuadas,
93
se podrían ocasionar sentimientos negativos en los empleados y, por ende, perjudicar su

bienestar (Stordeur et al., 2001). Por tanto, existe un gran interés en el análisis de las
relaciones que se establecen entre el Liderazgo y la tensión laboral (Peiró y Rodríguez, 2008).
En investigaciones iniciales, la estrategia del líder se asoció con actuaciones relacionadas con
el Apoyo Social más que con la teoría integral y multidimensional del Liderazgo (Stordeur et
al., 2001). Una vez superada esta etapa, el modelo que se ha convertido en la corriente
principal en las investigaciones sobre Liderazgo se denomina “Teoría Multifactorial del
Liderazgo” (MQL) (Kanste et al., 2007; Stordeur et al., 2001). Esta Teoría abarca una serie de
comportamientos característicos de los líderes, representados por nueve dimensiones que
comprenden el liderazgo transformacional (inspiración, estimulación intelectual,
consideración individual y la influencia conductual y de comportamiento), transaccional
(recompensas y gestión activa o pasiva por evitación) y Laissez-Faire (Bass, 1985).
El Liderazgo Pasivo o Laissez Faire aborda la cuestión de la ausencia de liderazgo o gestión

por excepción pasiva, dado que muestra la inacción o evitación del líder a las tareas asignadas
(Bass, 1985). De acuerdo con Lewin et al. (1939), el Liderazgo Laissez-Faire describe la
renuncia a las responsabilidades y funciones designadas al líder. Este tipo de líderes se
caracterizan por evitar todo aquello asociado a su posición (Courtright et al., 2014). Así, el
Liderazago Laissez-Faire sólo inicia el mecanismo de intervención cuando las circunstancias
demandan su atención o es imposible ignorarlas (Bass, 1985).
La implantación de este tipo de liderazgo puede ocasionar situaciones negativas tanto para los
individuos como para la organización. En efecto, los empleados dirigidos por el Liderazgo
Pasivo se caracterizan por realizar tareas de mala calidad y cantidad (Einarsen et al., 2007).
Fruto de estas consideraciones, una parte importante de los investigadores consideran que el
Liderazgo Laissez Faire se puede incluir en la categoría de Liderazgo “destructivo”, pues el
comportamiento pasivo de los líderes presenta indicadores organizacionales e individuales
negativos (Einarsen et al., 2007; Skogstad et al., 2007; Courtright et al., 2014)
En líneas generales, la relación entre el Liderazgo y el Burnout es compleja, debido a la

naturaleza ambigua del Burnout y los factores situacionales que configuran el Liderazgo. Por
ello, estos dos constructos se han analizado como elementos aislados en la literatura (Kanste
et al., 2007) y pocas investigaciones se centran en el estudio de esta relación de manera
sistemática (Seltzer y Numerof, 1988). En este sentido, Stordeur et al. (2001) aportaron
94
pruebas empíricas de la influencia del Liderazgo en el Burnout en una muestra de enfermeras,

teniendo en cuenta el papel de las variables estresantes del trabajo. Stordeur et al. (2001)
observaron que altos niveles de estrés en términos de Ambigüedad de Rol, ambiente físico y
social, así como Liderazgo Pasivo, originan mayores niveles de Agotamiento Emocional. Este
trabajo se halla en consonancia con Kanste et al. (2007) cuyos hallazgos muestran que
Liderazgo Laissez-Faire resultó un factor desencadenante del Agotamiento Emocional y la
Despersonalización, mientras que Zopiatis et al. (2010) confirman la relación significativa de
este fenómeno con todas las dimensiones del Burnout.
En definitiva, las prácticas y conductas de los líderes indican, en mayor o menor medida, los
niveles de Burnout dentro de la organización. A este respecto, el rol del líder no sólo
repercute notoriamente sobre el bienestar de los empleados, también posibilita la moderación
de los efectos de los estresores sobre el Burnout (Peiró y Rodríguez, 2008).
2.2.4.4. Justicia Organizacional
La Justicia Organizacional ha adquirido especial relevancia dentro del ámbito del

Comportamiento Organizacional debido a la capacidad explicativa que muestra la Justicia
Organizacional sobre las actitudes y el comportamiento de trabajo (Biswas, 2015). Así, la
conceptualización original de la Justicia Organizacional se refiere a la percepción de los
sujetos sobre la imparcialidad de las decisiones en el lugar de trabajo (Masterson et al., 2000;
Byrne y Cropanzano, 2001). En este sentido, Copranzano et al. (2007) consideran que la
Justicia Organizacional se define como una evaluación personal sobre la posición ética y
moral de la conducta relacionada con la gestión. Por su parte, Greenberg (1990) identifica la
Justicia Organizacional con “el intento de describir y explicar el rol de la ecuanimidad como una
consideración en el lugar de trabajo” (p. 400). En esta línea, la percepción de imparcialidad, desde el
punto de vista de la organización, refleja la naturaleza ecléctica de la Justicia Organizacional
(Byrne y Cropanzano, 2001).
En efecto, la Justicia Organizacional describe la naturaleza y la esencia misma de la relación

que se establece entre los empleados y las organizaciones. De manera que, la presencia de
Justicia en las empresas constituye el elemento de unión que permite a los sujetos realizar sus
tareas de manera efectiva. Por el contrario, la percepción de inexistencia de Justicia
Organizacional actúa como corrosivo que, en periodos de tiempo prolongados, puede llegar a
95
influir negativamente en los lazos existentes entre los miembros de la organización

(Cropanzano et al., 2007). Fruto de estas consideraciones, la percepción de imparcialidad
favorece, en gran medida, actitudes y comportamientos tales como el Compromiso
Organizacional, el Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional, el Desempeño de las
tareas o la confianza en la gestión (Cohen-Charash y Spector, 2001; Colquitt et al., 2001).
El concepto de Justicia Organizacional se compone de tres dimensiones principales tales

como la Justicia Distributiva, la Justica Procedimental y la Justicia Interaccional y cuya
manifestación valoran los miembros de la organización en el contexto laboral (Cropanzano et
al., 2007). Respecto a la Justicia Distributiva, Campbell et al. (2013) indican la medida en que
los individuos son tratados de manera justa por la organización y las autoridades
competentes. Así, la Justicia Distributiva engloba todas aquellos recursos que facilitan las
tareas laborales o conservan el bienestar general como las promociones, salarios,
reconocimiento o equipo, entre otros (Colquitt et al., 2001) y que proporciona el contexto
laboral (Howard y Cordes, 2010). De acuerdo con Adams (1966), los empleados evalúan los
resultados organizacionales en función de los recursos aportados y, posteriormente, realizan
una comparación en situaciones similares. En caso contrario, los resultados percibidos como
injustos favorecen la aparición de respuestas cognitivas, afectivas y conductuales perjudiciales
para el individuo (Cohen-Charash y Spector, 2001).
En cuanto a la Justicia Procedimental, este fenómeno alude al proceso utilizado para

determinar la asignación de recursos en una organización (Campbell et al., 2013; Janssen et
al., 2010). A este respecto, los empleados consideran como justos los procedimientos
disponibles en la organización cuando poseen control sobre los procesos que, en definitiva,
representan la capacidad de los individuos de influir en los resultados de las decisiones
(Thibaut y Walker, 1975). La Justicia Procedimental envuelve a los sistemas formales de
justicia en el contexto organizacional (Masterson et al., 2000). Leventhal (1980) identifica
algunos aspectos o “reglas” básicas cuya presencia determina las funciones de los miembros
de la organización. En este sentido, la consistencia, la supresión de sesgos, la exactitud, la
corrección y la ética definen la existencia de procedimientos justos en el proceso de la toma
de decisiones (Cropanzano et al., 2007; Colquitt, 2012). Al mismo tiempo, la Justicia
Procedimental implica la gestión de políticas de corte interpersonal, la implementación y
justificación de las decisiones adoptadas, así como las transacciones sociales que posibilitan la
96
comunicación de valor e identidad social (Howard y Cordes, 2010). En cualquier caso, la

Justicia Procedimental alude al proceso utilizado para determinar la asignación de recursos en
una organización (Campbell et al., 2013; Janssen et al., 2010) y, en última instancia, la justicia
en los procedimientos indica la apreciación de la organización por sus empleados (Howard y
Cordes, 2010).
Finalmente, la Justicia Interaccional refleja el nivel de sinceridad, respeto y coherencia en el

tratamiento interpersonal entre los gestores que toman las decisiones y los empleados
afectados por tal circunstancia (Janssen et al., 2010). En esta línea, la Justicia Interaccional se
identifica con la parte humana del sistema organizacional (Cohen-Charash y Spector, 2001).
Así, existe Justicia Organizacional cuando el tratamiento de los individuos se realiza de
manera respetuosa, sensible y, a través de los diversos procedimientos establecidos, se
comunican las decisiones acordadas (Colquitt, 2001). Ahora bien, el comportamiento
interpersonal de los representantes de los Recursos Humanos es el que determina, en gran
medida, la Justicia Interaccional. De este modo, estas prácticas favorecen la aparición de
reacciones cognitivas, afectivas y conductuales hacia la fuente de justicia que, en la mayoría de
las ocasiones, se asocian con el supervisor directo (Masterson et al., 2000). Paralelamente,
Greenberg (1990) sugiere que la Justicia Interaccional se compone de dos componentes
específicos como son la Justicia Interpersonal y Justicia de Información. Fruto de estas
consideraciones, Colquitt et al. (2001) indican que la Justicia Interpersonal refleja el nivel de
cortesía, dignidad y respecto con que se trata a un tercero, mientras que, la Justicia de
Información se centra en analizar la veracidad, adecuación, honestidad y conveniencia de la
información que reciben los individuos desde las autoridades de la organización (Colquitt,
2001). La Justicia de Información conecta con la idea de que la justicia emana de la persona
que promulga el procedimiento formal y no de la organización. Por este motivo, cierta parte
de la investigación considera la Justicia Procedimental e Interaccional un mismo aspecto
(Colquitt, 2001; Howard y Cordes, 2010).
En relación al Burnout, la investigación empírica (Howard y Cordes, 2010; Cole et al., 2010;
Lambert et al., 2010; Andela y Truchot, 2017) confirma que la Justicia Organizacional se
revela como un fuerte predictor del Burnout. En este sentido, un trato justo con los
empleados favorece el aumento de los recursos disponibles por parte de éstos, de tal manera
que los trabajadores son menos propensos a desarrollar la sintomatología del Burnout. De
97
acuerdo con Lambert et al. (2010) y Andela y Truchot (2017), la Justicia Distributiva y
Procedimental repercuten en el desarrollo del Burnout cuando éstos indicadores son bajos.
Por su parte, Howard et al. (2010) verifican que la Justicia Distributiva y la Procedimental
ejercen un efecto negativo sobre el Agotamiento Emocional, mientras que Cole et al. (2010)
constatan que bajos niveles tanto de la Justicia Distributiva, Interpersonal, y de la
Información influyen en la manifestación del Agotamiento Emocional.
98
CAPÍTULO 3.
CONSECUENTES DEL BURNOUT
CAPÍTULO 3. CONSECUENTES DEL BURNOUT
3.1. Categorización de las consecuencias del Burnout
La investigación sobre las consecuencias asociadas al Burnout se presenta en una amplia

variedad de resultados (Schaufeli y Enzmann, 1998; Halbesleben y Buckley, 2004). Estos
estudios resaltan la importancia que supone el impacto negativo del Burnout tanto en las
organizaciones como en los individuos (Cordes y Dougherty, 1993; Peiró y Gil-Monte, 1999;
Halbesleben y Buckley, 2004; Chen y Kao, 2012; Kozak et al., 2012).
La exposición prolongada a los estresores laborales incide en el deterior de la salud y en el

desempeño de las tareas (Maslach et al., 2001). En esta línea, Maslach y Jackson (1981)
coinciden en que esta circunstancia no sólo repercute en la conducta de los individuos, sino
que también ocasiona perjuicios a ámbitos tan dispares como los miembros de la plantilla, los
clientes o las instituciones con los que interactúan. Por todo ello, conviene determinar el
alcance del Burnout en cuanto a los sujetos y la red extra-laboral que articulan los miembros
del entorno, debido a los efectos colaterales que pueden surgir como resultado de sufrir
sentimientos de desgaste (Burke y Greenglass, 2001).
Ahora bien, existe cierta confusión a la hora de diferenciar los síntomas propios del Burnout
y las consecuencias derivadas del mismo (Moreno-Jiménez et al., 2001). Esta ambigüedad se
deriva de la problemática relacionada con la definición del fenómeno y de los términos en que
se formalice. La línea divisoria entre estos dos enfoques puede resultar difusa y arbitraria pues
depende, en gran medida, de la conceptualización y operacionalización del fenómeno
(Schaufeli y Buunk, 2003).
En cualquier caso, las referencias sobre la clasificación de los consecuentes del Burnout
dentro del acervo teórico son bastante imprecisas. Cordes y Dougherty (1993) distingue los
101
Consecuentes del Burnout
consecuentes en función de cinco elementos; a saber: físicos, emocionales, interpersonales,

actitudinales y de comportamiento. Sin embargo, Buunk y Schaufeli (2003) plantean una
reagrupación fundamentada en las consecuencias afectivas, cognitivas, físicas y
motivacionales. Por su parte, Gil-Monte y Peiró (1997) aboga por una categorización mucho
más escueta, diferenciando entre los efectos ocasionados en los individuos y en las
organizaciones. En una revisión posterior, Gil-Monte y Neveu (2013) establecen una nueva
clasificación de los consecuentes del Burnout, distinguiendo entre las consecuencias
individuales, interprofesionales y organizacionales (Tabla 3.1).
Tabla 3.1. Clasificación de los consecuentes laborales

Autores Consecuentes
Físicos
Emocionales
Cordes y Dougherty
(1993) Interpersonales
Actitudinales
Comportamiento
Físicas o psicosomáticas
Cherniss (1980)
Emocionales
Maslach (1982)
Conductuales o actitudinales
Afectivas
Cognitivas
Schaufeli y Buunk (2003)
Físicas
Emocionales
Individuales
Gil-Monte y Neveu
Interpersonales
(2013)
Organizacionales
3.2. Consecuencias individuales del Burnout
Las personas que padecen el Burnout se caracterizan por no lograr los estándares mínimos en
el contexto laboral, así como el incorrecto desempeño de sus tareas (Adriaenssens et al.,
2015). Por ello, los empleados pierden meticulosidad, comenten mayor número de errores y
102
son incapaces de mantener la creatividad para afrontar la resolución de los obstáculos

(Maslach, 2009). Todas estas consideraciones generan un estado negativo que favorece la
aparición de sentimientos perjudiciales como la ansiedad, la irritabilidad, la tristeza o la baja
autoestima (Gil-Monte y Neveu, 2013). En particular, Leiter et al. (1998) constatan que las
enfermeras con elevados niveles de Burnout deterioran la calidad asistencial a los pacientes.
Por consiguiente, la presencia del Burnout entre los empleados refleja la vulnerabilidad tanto
en la salud de los profesionales como en las relaciones interpersonales (Gil-Monte, 2005a).
En efecto, la transcendencia de la salud y el bienestar psicológico adquieren especial

relevancia dentro de la sintomatología del Burnout (Schaufeli y Bakker, 2004; Schaufeli y
Salanova, 2014). El Agotamiento Emocional, aspecto central del Burnout, se identifica con el
estrés individual en el modelo secuencial del fenómeno y se correlaciona, además, con
diversos síntomas físicos, tales como dolores de cabeza, desórdenes gastrointestinales, tensión
muscular, hipertensión, alteraciones del sueño y problemas cardiovasculares (Gil-Monte et al.,
2006; Leiter y Maslach, 2001a; Maslach y Leiter, 2016). En concreto, Golembiewski et al.
(1986) constatan que indicadores altos de Burnout en la administración pública se
correlacionan significativamente con señales físicas relativas a la salud.
3.3. Consecuencias para la organizacionales
En el supuesto de que la organización no favorezca los ajustes necesarios entre las

necesidades de los empleados y los objetivos de la institución, la plantilla presentará dinámicas
potencialmente perjudiciales como falta de energía, poco interés por los clientes, frustración,
desmotivación, alto Absentismo o Intención de Abandono (Álvarez Gallego y Fernández
Ríos, 1991a). Fruto de estas consideraciones, se origina una merma en la calidad de los
servicios que, en última instancia, se identifica con respuestas negativas hacia el trabajo (Gil-
Monte y Neveu, 2013). Por tanto, el Burnout impacta en los objetivos y resultados de la
organización de manera inconveniente a través de indicadores como la productividad y la
eficacia (Lee y Ashforth, 1996) y otros relacionados con la Insatisfacción laboral, bajo
Compromiso Organizacional, Absentismo, Intención de Abandono o de Rotación (Gil-
Monte y Peiró, 1997; Schaufeli y Enzmann, 1998).
103
Asimismo, los empleados que sufren el Burnout influyen en el resto de la organización

causando mayores conflictos o interrumpiendo las tareas de trabajo (Maslach y Leiter, 2016).
Por ello, el fenómeno del Burnout se puede entender como un “efecto contagio” que se
perpetúa en el tiempo debido a las interacciones informales en el lugar de trabajo (Maslach et
al., 2001; Pervez y Halbesleben, 2017). En definitiva, la complejidad de este escenario
conduce a la introducción de cambios en el contexto laboral, dado que el sistema no posee la
capacidad suficiente para corregirse a sí mismo (Pines y Maslach, 1978).
En efecto, todo este patrón de acontecimientos se halla en consonancia, desde la óptica

conceptual, con la Teoría de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1988; 1989; Hobfoll y
Freedy, 1993). De acuerdo con este enfoque, los indicadores organizacionales muestran el
efecto que provocan el desgaste de los recursos y el Burnout en la organización (Lee y
Ashforth, 1996). Los empleados que experimentan Burnout carecen de suficiente energía para
desarrollar de manera correcta las tareas laborales y, por consiguiente, establecen mecanismos
con la intención de preservar los recursos restantes (Campbell et al., 2013). Esta situación
condiciona la política de inversión de recursos cuyo éxito depende, en gran medida, de los
recursos disponibles en el contexto laboral y la capacidad de los individuos para acceder a
esos recursos (Wright y Hobfoll, 2004; Hobfoll, 2011). El fracaso de la inversión de recursos
incide en los indicadores de bienestar organizacional tales como el Compromiso
Organizacional, la Satisfacción Laboral, el Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional
o la Intención de Abandono (Lee y Ashforth, 1996; Halbesleben y Bowler, 2007; Halbesleben
y Wheeler, 2011).
3.3.1. Compromiso Organizacional
El Compromiso Organizacional posee una fuerte presencia en la literatura relacionada con el

Comportamiento Organizacional, la psicología industrial/organizacional y la gestión de los
Recursos Humanos (Mathieu y Zajac, 1990; Cohen, 2007). La atención que recibe el
Compromiso Organizacional en el ámbito laboral deriva, de acuerdo con Griffin y Bateman
(1986), del hecho de que este concepto “está basado en la teoría, con un enfoque amplio, con un
potencial de integración significativo y, puede ser más manejable que otras formas” (p. 116), por lo que, la
investigación sobre el Compromiso Organizacional ha adquirido especial relevancia (Mathieu
y Zajac, 1990; Cohen, 2003; Cohen, 2007). Al mismo tiempo, el Compromiso Organizacional
104
se percibe como un buen predictor de variables asociadas a las actitudes laborales tal como la
Rotación y la Satisfacción Laboral (Williams y Hazer, 1986; Williams y Anderson, 1991;
Campbell et al., 2013).
Las primeras definiciones sobre el Compromiso Organizacional ponen de relieve la

convivencia de diferentes posiciones y perspectivas de las investigaciones (Meyer y
Herscovitch, 2001). En algunos casos, las descripciones del Compromiso se basan en una
construcción única y singular (Becker, 1960; Mowday et al., 1979; Wiener, 1982), a diferencia
de otros trabajos, cuya conceptualización se basa en una estructura multidimensional (Allen y
Meyer, 1990). A pesar de todo, el Compromiso Organizacional presenta una definición inicial,
a partir de la cual, se desarrolla la investigación posterior. Así, Becker (1960) considera que el
Compromiso Organizacional “surge cuando una persona, haciendo una apuesta adicional (Side-Bet),
vincula intereses ajenos con una línea consistente de actividad” (p. 32).
De acuerdo con Mowday et al. (1979) y Steers (1977), el Compromiso Organizacional se

interpreta como “la fuerza relativa de un individuo para identificarse con y participar en una organización
en particular” (p. 226), mientras que, Wiener (1982) matizan indicando que “la totalidad de
presiones normativas para actuar de la manera que cumpla con los objetivos e intereses de la organización” (p.
421). En cambio, Allen y Meyer (1990) se inclinan por introducir aspectos del individuo, pues
estos autores indican que el Compromiso Organizacional se concreta en “un estado psicológico
que conecta al individuo con la organización” (p. 14). Mathieu y Zajac (1990) mantienen esta
dirección argumental y delimitan este fenómeno al lazo o vinculación del sujeto con la
organización.
En efecto, la definición de Compromiso Organizacional ha sido objeto de crítica, revisión y

profunda clarificación (Wiener, 1982; Morrow, 1983; Reichers, 1985). A partir de aquí, se
observa la proliferación de perspectivas, tipos, definiciones y mediciones asociadas al
Compromiso Organizacional (Mathieu y Zajac, 1990). En esta línea, Morrow (1983) plantea
que son diversos los obstáculos que dificultan la consolidación de un cuerpo teórico
significativo, entre ellos, la utilización de una definición de Compromiso Organizacional por
parte de cada autor frente al desarrollo de una base teórica sobre el apoyo de investigaciones
previas. Por otra parte, Osigweh (1989) sugiere que el uso generalizado del concepto
organizacional para describir fenómenos cercanos a fenómenos psicológicos ha contribuido a
la confusión en las definiciones y, en última instancia, la imprecisión en los conceptos.
105
Finalmente, el Compromiso Organizacional se resume en un tipo específico de aligación que

refleja la dedicación y la responsabilidad de un individuo sobre los objetivos compartidos con
la organización correspondiente (Johnson et al., 2010; Klein et al., 2012). Por tanto, se origina
un estrecho vínculo entre el sujeto y la organización a partir del comportamiento proactivo
del individuo en relación al trabajo y la empresa (Hollet-Haudebert et al., 2011).
Paralelamente, la naturaleza del Compromiso Organizacional conlleva sentimientos de
dependencia tanto afectiva como emocional a un sistema organizativo (Meyer y Allen, 1984).
La confusión sobre el Compromiso Organizacional ha motivado su vaguedad conceptual,

pues no ha alcanzado el consenso necesario para establecer una definición representativa
(Nagar, 2012). Este hecho contribuye en gran medida al tratamiento de este fenómeno como
un constructo multidimensional (Meyer y Allen, 1991) cuyo máximo exponente se identifica
con la escala tridimensional realizada por Allen y Meyer (1990). Fruto de estas
consideraciones, estos autores agrupan el Compromiso Organizacional en torno a tres
elementos; a saber: el Compromiso Afectivo, Normativo y de Continuidad. Cada uno de
estos elementos representa componentes propios del Compromiso Organizacional. Así, los
empleados pueden experimentar diferentes niveles de Compromiso Organizacional en
función de cada una de estas dimensiones (Meyer y Allen, 1991). En sintonía con lo anterior,
Johnson et al. (2010) indican que “los mecanismos psicológicos que subyacen en el Compromiso Afectivo
(identificación e interiorización) y el Compromiso Normativo (la introyección) implican orientaciones de
motivación cualitativamente diferentes” (p. 234).
El Compromiso Afectivo representa el vínculo afectivo de carácter positivo hacia la

organización cuyo reflejo se muestra con el deseo de pertenecer a la entidad y la conquista del
éxito en las metas (Cohen, 2003). La aceptación e interiorización de los valores y objetivos
organizacionales, así como la voluntariedad de asumir el esfuerzo para conseguirlo ocasiona
fuertes lazos emocionales que se derivan, fundamentalmente, del anhelo de trabajar en la
organización correspondiente (Mowday et al., 1979; Allen y Meyer, 1990).
Por otra parte, el Compromiso Calculado o de Continuidad se constituye, fundamentalmente,

cuando el sostenimiento de algún derecho y/o beneficio significativo para el individuo
depende, en gran medida, de continuar vinculado a la organización (Meyer y Allen, 1991).
Bajo esta perspectiva, los empleados con fuertes sentimientos de Compromiso de
Continuidad mantienen su empleo, dado que les proporciona, por un lado, efectos personales
106
a los que no están dispuestos a renunciar o, por otro, perciben que la disponibilidad de
alternativas laborales es escasa (Meyer y Allen, 1984; Johnson et al., 2010). En el supuesto de
abandono de la organización, los aspectos relativos al tiempo, esfuerzo y/o dinero que el
empleado invierte en la entidad (Allen y Meyer, 1990) o la falta de opciones en el mercado
laboral se perciben como un coste (Becker, 1960). Fruto de estas consideraciones, el
Compromiso aumenta en relación a la cantidad de inversiones que realiza el individuo (Alutto
et al., 1973), debido al coste percibido que supone el abandono de la organización. En esta
línea, Reichers (1985) matiza que “el Compromiso es una función de los beneficios y costes asociados con
la pertenencia a la organización, los cuales suelen aumentar a medida que la antigüedad dentro de la
organización aumenta” (p. 468).
Por último, el Compromiso Normativo representa “el sentimiento de obligación de permanecer en el

trabajo” (Meyer y Allen, 1991:61). Esta descripción manifiesta la creencia por parte del
empleado de que lo moralmente aceptable se identifica con la permanencia en la entidad a fin
de alcanzar los objetivos laborales, así como la defensa de sus intereses (Wiener, 1982; Allen y
Meyer, 1990). De acuerdo con Meyer y Herscovitch (2001), los empleados se sienten en la
necesidad de corresponder con lealtad y compromiso en el momento en que ingresan en la
organización. La naturaleza de este compromiso, por tanto, emerge como consecuencia de las
presiones y acciones impulsadas para actuar en un sentido determinado (Wiener, 1982).
En definitiva, las tres dimensiones definitorias del Compromiso Organizacional reflejan un

deseo –Compromiso Afectivo-, una necesidad –Compromiso de Continuidad o Calculado- y
una obligación –Compromiso Normativo- (Allen y Meyer, 1990). Estos tres aspectos
contienen fuentes motivacionales diversas (Johnson et al., 2010) y, además, cumplen con
funciones diferentes (Yao y Wang, 2006). En este sentido, el Compromiso Afectivo se
encuentra relacionado con una vinculación emocional a la organización, el de Continuidad o
Calculado se asocia con los costes que, en caso de abandono de la organización, esta
circunstancia provocaría al individuo y, por último, el Normativo alude a la obligación de
permanencia en la organización (Meyer y Allen, 1991).
No obstante, la fuerte discrepancia presente en las revisiones literarias ocasiona dudas sobre
la conveniencia de inclinarse por un el análisis de un núcleo central o diferenciar las
dimensiones entre sí. Tradicionalmente, de los tres componentes propuestos por Allen y
Meyer (1990), el Compromiso Afectivo ha concentrado el mayor interés en el entorno
107
académico (Mathieu y Zajac, 1990) en contraposición al Compromiso Normativo (Yao y

Wang, 2006). Fruto de esta consideración, el Compromiso Afectivo se considera el núcleo
central del constructo, puesto que presenta una fuerte vinculación con los sentimientos y
comportamiento individuales e influye, a través de la mediación, en las respuestas de los
individuos a las dinámicas de la organización (Mercurio, 2015).
Ya en un ámbito más focalizado, las investigaciones ofrecen evidencias sólidas sobre el efecto
directo y negativo que vincula el Burnout y el Compromiso Organizacional. En concreto, una
parte de los académicos (Lee y Ashforth, 1996; Cropanzano et al., 2003; Kemp et al., 2013)
concluyen que el Agotamiento Emocional predice de manera significativa el Compromiso
Organizacional. En cambio, Ashill y Rod (2011) demuestran que la manifestación de actitudes
despersonalizadas motiva la aparición de sujetos poco comprometidos con la organización.
La Teoría de la Conservación de Recursos sugiere que la merma de los recursos favorece la

manifestación de síntomas asociados al Burnout (Hobfoll, 1989; Hobfoll y Freedy, 1993).
Para enfrentarse a esta situación, los sujetos agotados contemplan la opción de impulsar
mecanismos con el objetivo de preservar el resto de recursos y, en última instancia, minimizar
la disminución del Compromiso Organizacional (Campbell et al., 2013). De acuerdo con la
Teoría de la Conservación de Recursos, las investigaciones vienen a refrendar el efecto
negativo del Burnout en el Compromiso Organizacional (Leiter y Maslach, 1988; Singh et al.,
2012) o, en su defecto, ponen de relieve la fidelidad de los empleados hacia sus empleadores
(Allen y Meyer, 1990). Fruto de estas consideraciones, los empleados agotados
emocionalmente se retraen psicológicamente, influyendo, así, en el Compromiso
Organizacional (Babakus et al., 1999; Lee y Ashforth, 1996; Cropanzano et al., 2003; Kemp et
al., 2013). Los sujetos que experimentan Despersonalización se caracterizan por ser menos
leales a la organización a medida que se incrementan las actitudes negativas (Ashill y Rod,
2011). Del mismo modo, los individuos con percepciones limitadas acerca de las
oportunidades de carrera o la imposibilidad de demostrar su competencia en la entidad no se
exponen a las dinámicas de lealtad o de identificación con la organización (Rutherford et al.,
2011; Campbell et al., 2013). Cabe observar la existencia de un nutrido número de
investigaciones que confirman la relación inversa entre el Agotamiento Emocional y el
Compromiso Organizacional, frente a la Despersonalización y Realización Personal, a pesar
108
de mantener la misma línea argumental (Low et al., 2001; Halbesleben y Buckley, 2004;
Hollet-Haudebert et al., 2011).
En efecto, el Compromiso Organizacional y, en concreto, el Compromiso Afectivo

constituye una inversión de recursos de carácter emocional en la organización (Allen y Meyer,
1990). Este proceso marca el devenir del empleado en la organización, dado que su
prosperidad depende, en gran medida, del equilibrio que manifiesta la organización para con
ellos y el nivel de esfuerzo que dedican en nombre de la organización. En el caso de que las
expectativas se cumplan con éxito, se generan actitudes positivas cuyos resultados se traducen
en mayor rendimiento o menor Intención de Abandono (Tourigny et al., 2013). Desde la
perspectiva de la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1989; Hobfoll y Freedy,
1993; Hobfoll, 2001), esta situación favorece la creación de mecanismos que faciliten la
conservación o adquisición de recursos adicionales (Wright y Hobfoll, 2004). En concreto, el
Compromiso Organizacional puede actuar como mediador en la relación que se establece
entre el Burnout y los indicadores del bienestar organizacional como la Intención de
Abandono, el Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional o el Desempeño
(Cropanzano et al., 2003; Cole et al., 2010; Tourigny et al., 2013).
Así las cosas, analizadas las principales consecuencias del Burnout y en base a la Teoría de la
Conservación de Recursos, nos encontramos en condiciones de plantear las siguientes
hipótesis:
H4: El Agotamiento Emocional ejerce un efecto directo y negativo sobre el Compromiso

Afectivo.
3.3.2. Intención de Abandono
Uno de las primeras investigaciones asociadas a la Intención de Abandono fue realizado por
March y Simon (1958) cuyas aportaciones introducen, como novedad la articulación de un
cuerpo teórico sólido, así como la identificación de aspectos determinantes en el abandono
del empleo tales como la función del deseo y la facilidad de movimiento. A partir de estos
hallazgos, las investigaciones posteriores se centran en describir los procesos psicológicos que
conducen a los trabajadores a su salida voluntaria de la entidad.
109
En esta línea, la Intención de Abandono cobra especial relevancia dentro del campo de las
ciencias sociales, en especial, en dos contextos opuestos. El nivel micro ofrece argumentos de
naturaleza psicológica y sociológica al fenómeno de la rotación, mientras que, desde la
perspectiva macro, se analiza esta situación en el ámbito de la economía y la administración
de empresas (Felps et al., 2009). En este último caso, la literatura económica asocia la
Intención de Abandono a factores empresariales tales como las prácticas y políticas de
Recursos Humanos, la organización del trabajo o la retribución.
El interés sobre el concepto de la Intención de Abandono tanto desde el punto de vista

académico como desde las organizaciones, surge debido a la relevancia crítica que adquiere
para las empresas el desarrollo y la retención de su capital social (Shaw et al., 2005; Allen et
al., 2010; Chen et al., 2011). En este sentido, los cambios que se suceden en el mercado
laboral propician nuevas fórmulas de ajuste, por lo que, la capacidad de las organizaciones de
retener el talento se convierte en un aspecto clave (Chen et al., 2011). En consecuencia, las
investigaciones centradas en el análisis de la Intención de Abandono trasladan su objeto de
estudio hacia una posición más organizacional y, al mismo tiempo, profundizan en relación
que mantiene con los sistemas de gestión de los Recursos Humanos (Shaw et al., 2009). A
este respecto, Knight y Latreille (2000) sostienen que políticas de Recursos Humanos basadas
en sanciones disciplinarias, en despidos y en recursos realizados contra dichos despidos, así
como la densidad de la representación sindical de los empleados en la empresa influyen de
manera negativa en el Compromiso (Knight y Latreille, 2000).
En efecto, el impulso de medidas relacionadas con el desarrollo y la retención del capital

social constituye una fuente de ventajas competitivas para aquellas organizaciones que sean
capaces de alcanzar el éxito en la retención del talento (Felps et al., 2009). Por el contrario, las
organizaciones que no incorporen políticas encaminadas a la retención del talento generan
inestabilidad en el individuo cuyo resultado se refleja en el predominio de bajas voluntarias.
En líneas generales, la literatura relacionada con la Intención de Abandono considera que la
baja voluntaria de los empleados deviene en situaciones negativas para la organización como
el bajo rendimiento, dado que los empleados que abandonan suelen situarse en una posición
superior en cuanto a capacidades (Batt y Colvin, 2011).
En cualquier caso, la Rotación se identifica con la ruptura voluntaria de un individuo con la

organización (Price y Mueller, 1986) cuya ejecución deriva en grandes perjuicios tanto para la
110
organización como para el individuo (Gil-Monte y Peiró, 1997). En cuanto a la compañía, la

Intención de Abandono influye de manera significativa sobre diversas partes de la estructura
organizacional (Shaw et al., 2005). Así, desde una perspectiva operacional, la renuncia de los
empleados origina consecuencias negativas que repercuten en el aumento de los costes
económicos, la pérdida de eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos, así como la
alteración de las redes de comunicación (Gil-Monte y Peiró, 1997; Batt y Colvin, 2011).
Paralelamente, esta situación revela la incapacidad de la organización de implantar políticas
asociadas a la retención de talento que, en última instancia, evidencia la dificultad de la
organización de mantener su ventaja competitiva en entornos complejos y globalizados (Allen
et al., 2010). Por último, a nivel individual, los sujetos se enfrentan a la incertidumbre no sólo
de la búsqueda de empleo, sino que también se enfrentan al desempleo potencial (Batt y
Colvin, 2011).
A este respecto, Direnzo y Greenhaus (2011) proponen que la interacción entre el deseo de
movimiento y la facilidad de movimiento conduce a dos respuestas diferentes. Por un lado,
Mobley (1977) considera que la toma de decisiones en cuanto a la intención de abandono se
vincula a través de aspectos relacionados con pensar en abandonar el empleo, la evaluación de
la utilidad de buscar un nuevo empleo, el desarrollo de intenciones de búsqueda, la
participación en la búsqueda activa de empleo, evaluar las alternativas de trabajo, realizar
comparaciones con el trabajo actual y expresar la intención de abandonar la organización o
permanecer en ella. Por su parte, los sujetos con intención de abandonar la organización
deben tener en cuenta la facilidad de movimiento, esto es, las oportunidades existentes en el
mercado laboral y la empleabilidad del trabajador (Trevor, 2001). En este sentido, Trevor
(2001) destaca que la facilidad de encontrar alternativas depende, en gran medida, tanto de las
capacidades que muestre el individuo en el trabajo como de sus atributos personales.
La decisión del empleado de abandonar la entidad se deriva de la disyuntiva a la que se

enfrenta éste en el caso de tener que dejar su puesto de trabajo en un futuro relativamente
cercado (Tett y Meyer, 1993). Batt y Colvin (2011), por su parte, sugieren que la Intención de
Abandono deriva de un desarrollo racional en donde el sujeto contrapone su trabajo actual a
sus alternativas laborales. En esta misma línea, Mobley et al. (1979) define este fenómeno
como un proceso cognitivo, a través del cual, el trabajador desea, piensa y plantea abandonar
el trabajo (Mobley et al., 1979). A este respecto, Mobley (1977) describe de manera más
111
precisa las etapas que engloban esta dinámica. El primer paso se inicia en el instante en que el
trabajador considera la opción de abandonar su empleo. Esta reflexión lleva aparejada la
evaluación de buscar un nuevo trabajo que, una vez estimada esta utilidad, conduce al
desarrollo de las intenciones de buscar. A continuación, el sujeto decide participar en la
búsqueda activa de un nuevo empleo en cuyo proceso se valoran las distintas alternativas de
trabajo y se comparan con el empleo actual que, en última instancia, significa expresar la
intención de abandonar el trabajo actual o de permanecer en él. En el supuesto de consumar
esta decisión, el último paso consiste en traspasar las fronteras de las intenciones y ejecutar la
decisión de cesar en el empleo (Sager et al., 1998). Por este motivo, Mobley (1977) indica que
la extinción del contrato de trabajo individual se circunscribe a la etapa final de la Intención
de Abandono.
Desde esta perspectiva, la formalización de la Intención de Abandono se materializa por

medio de la de la Rotación y, de acuerdo con Tett y Meyer (1993), se define como la
“finalización del trabajo de un individuo respecto a una compañía determinada” (p. 262). El índice de
Rotación recoge toda la información relativa al número de empleados que formalizan la
voluntad de irse, independientemente de si éstos poseen talento o no (Chen et al., 2011). Al
mismo tiempo, Chen et al. (2011) sostienen que este indicador muestra, de manera
retrospectiva, el volumen de empleados con deseos de abandonar el trabajo y, a través del
análisis de su tendencia, se pueden predecir los candidatos futuros vulnerables al abandono.
En efecto, todo este conocimiento permite obtener información sobre todos aquellos que
han tomado la decisión de abandonar la empresa. Sin embargo, las políticas de Recursos
Humanos deben ir encaminadas a la detección precoz de la Intención de Abandono, por lo
que, el deseo de abandonar se convierte en un importante predictor del comportamiento del
individuo (Gil-Monte y Peiró, 1997). Estas consideraciones se hallan en consonancia con
Campbell et al. (2013) cuyos resultados indican que la Intención de Abandono ejerce una
influencia positiva sobre la Rotación. Dichos hallazgos confirman que, a través del
diagnóstico anticipado de la Intención de abandono de la empresa, se puede evitar la salida
voluntaria de los empleados, incidiendo de manera positiva tanto en la estructura de la
organización como en el desarrollo y retención del capital social (Felps et al., 2009; Batt y
Colvin, 2011; Direnzo y Greenhaus, 2011).
112
Así las cosas, la voluntariedad del abandono de la organización adquiere especial relevancia,
dado que no todas las salidas de la organización se realizan mediante la elección deliberada del
individuo (Tett y Meyer, 1993). Fruto de estas consideraciones, las causas que determinan el
abandono de la organización dependen, en gran medida, del proceso de decisión de las
organizaciones (Campion, 1991) que se sustantiva en despidos o jubilaciones (Batt y Colvin,
2011; Tett y Meyer, 1993). Las distintas formas de extinción de la relación laboral referidas en
el marco jurídico laboral de cada país presentan elementos que favorecen la aparición de
actitudes y comportamiento relacionados con la Intención de Abandono (Batt y Colvin,
2011).
La investigación relacionada con la Intención de Abandono se asocia, fundamentalmente, a la

Rotación voluntaria frente a la Rotación involuntaria (Barak et al., 2001; Tett y Meyer, 1993).
Debido a la dificultad en acceder a la información resultante de la rotación, los investigadores
se han visto en la obligación de centrarse en indicadores con mayor facilidad de acceso como
la Intención de permanecer en la organización (Price y Mueller, 1986) o, en su contrario, la
Intención de Abandono (Currivan, 2000). De acuerdo con Tett y Meyer (1993), una parte de
los investigadores excluyeron de sus estudios casos relacionados con la rotación involuntaria
tal como el despido, dado que la conceptualización sobre este fenómeno no se asemeja al
manifestado por el abandono voluntario de la organización y, cuyo origen, se halla en la
Intención de Abandono (Knight y Latreille, 2000; Shaw et al., 2009).
En cualquier caso, la manifestación de las intenciones de abandonar la organización entre los

empleados se debe a los factores organizacionales presentes en el contexto laboral (Barak et
al., 2001). En este sentido, la influencia de aspectos laborales sobre la Intención de Abandono
conlleva la aparición de comportamientos que inciden de manera negativa en la organización
(Green et al., 2013). De acuerdo con Barak et al. (2001), la Satisfacción Laboral, el
Compromiso Organizacional y el Burnout constituyen los principales predictores de la
Intención de Abandono. Fruto de estas consideraciones, Felps et al. (2009) determinan, de
manera genérica, que los sujetos menos satisfechos y comprometidos son más vulnerables a
abandonar las organizaciones y proactivos en la búsqueda de empleos alternativos. Respecto a
la Satisfacción Laboral, cuantiosa investigación (Porter et al., 1974; Mobley, 1977; Tett y
Meyer, 1993; Davy et al., 1997; Griffeth et al., 2000; Chen et al., 2011; Laschinger et al., 2012)
sugiere que los empleados satisfechos muestran menores intenciones de abandonar la
113
organización (Green et al., 2013). En esta línea, Sharma y Nambudiri (2015) y Kessler (2014)
confirman la relación inversa significativa que se deriva de la Satisfacción Laboral y la
Intención de Abandono para una muestra de informáticos. En suma, Direnzo y Greenhaus
(2011) indican que la presencia de bajos niveles de Satisfacción Laboral en la organización
representa “un indicador del deseo de las personas a abandonar su organización” (p. 567).
De manera análoga, el Compromiso Organizacional cobra especial relevancia como

antecedente de la Intención de Abandono tal como indican Mathieu y Zajac, (1990), Tett y
Meyer (1993), Griffeth et al. (2000), Low et al. (2001), Meyer et al. (2002) y Mercurio (2015).
Desde esta perspectiva, Mowday et al. (1979) destacan que los sujetos comprometidos con la
organización poseen valores y creencias que coinciden con los de la institución, la voluntad de
ejercer un esfuerzo por y para la organización, así como el deseo de permanecer en la
organización. En consonancia con Mowday et al. (1979), Carmeli y Weisberg (2006)
especifican que los “empleados con un alto grado de Compromiso Afectivo permanecen en la organización
porque desean hacerlo, los empleados con un alto grado de Compromiso de Continuidad permanecen porque
necesitan hacerlo y los empleados con un alto grado de Compromiso Normativo permanecen en la empresa
porque deben hacerlo” (p. 194). Por consiguiente, los sujetos con bajos niveles de Compromiso
Organizacional reflejan más probabilidades de abandonar la organización (Barak et al., 2001).
Al mismo tiempo, gran parte de la investigación empírica (Meyer et al., 2002; Juma y Lee,
2012; Trinchero et al., 2014; Tirelli y Goh, 2015; Yousaf et al., 2015; Biswas, 2015) constata
que la dimensión del Compromiso con mayor influencia en la Intención de Abandono se
halla en el Compromiso Afectivo. Así pues, el Compromiso Afectivo se relaciona de manera
negativa con la Intención de Abandono debido al efecto inmediato que esta conducta tiene en
el éxito de la organización (Meyer et al., 2002).
En cuanto al Burnout, la Teoría de la Conservación de Recursos (Hobfoll, 1989; Hobfoll y

Freedy, 1993; Hobfoll, 2001) sugiere que los individuos con síntomas de desgaste se
caracterizan por estar desprovistos de la suficiente energía para afrontar las tareas
organizacionales. La pérdida de recursos condiciona la política de inversión de recursos,
puesto que los sujetos deben seleccionar las acciones que le reporten mayores ventajas
organizacionales. En caso de no realizarse con éxito, la manifestación de sentimientos
relacionados con el Burnout conducen a la Intención de Abandono de la organización
(Cordes y Dougherty, 1993; Halbesleben y Buckley, 2004; Han et al., 2015).
114
En efecto, un cuantioso número de estudios (Fogarty et al., 2000; Schaufeli y Bakker, 2004;
Babakus et al., 2009; Choi et al., 2012; Kim et al., 2012; Herda y Lavelle, 2012; Chen y Yu,
2014) establecen la existencia de una relación positiva entre las tres dimensiones del Burnout
y la Intención de Abandono. En cambio, algunos autores (Lambert et al., 2010; Laschinger et
al., 2009; Lee et al., 2011) sugieren la importancia del Agotamiento Emocional y
Despersonalización como predictores de la Intención de Abandono, frente a Moneta (2011)
cuya investigación confirma la influencia de la Despersonalización y la Realización Personal
sobre la Intención de Abandono. Paralelamente, Leiter y Maslach (2009) constatan el efecto
de la Despersonalización sobre la Intención de Abandono de los empleados, a diferencia de
otros resultados, apoyan la tesis de la Intención de Abandono como consecuente principal del
Agotamiento Emocional (Jackson et al., 1986; Lee y Ashforth, 1993b; Gil-Monte et al., 1998;
Wright y Cropanzano, 1998; Cropanzano et al., 2003; Huang et al., 2003; Jaramillo et al.,
2011; Green et al., 2013), uno de los componentes claves del Burnout (Leiter y Maslach,
2001a; Maslach et al., 2001).
Así las cosas, estamos en condiciones de plantear las siguientes hipótesis:
H5: El Compromiso Afectivo ejerce un efecto directo y negativo sobre la Intención de

Abandono
H6: El Agotamiento Emocional ejerce un efecto directo y negativo sobre la Intención de

Abandono.
3.3.3. Otros consecuentes del Burnout
3.3.3.1. Satisfacción Laboral
La Satisfacción Laboral adquiere especial relevancia en el campo de la psicología del trabajo y

la organización (Dormann y Zapf, 2001), debido al impacto que causa tanto en los individuos
como en la organización (Nagar, 2012). En este sentido, la Satisfacción Laboral actúa como
un indicador del bienestar del sujeto hacia su trabajo (Spector, 1997). De acuerdo con Locke
(1976), la Satisfacción Laboral se define como “un estado emocional placentero o positivo resultante de
la evaluación del puesto de trabajo o las experiencias laborales” (p. 1.300). En esta línea, Griffing et al.
115
(2010) describen este fenómeno como una sensación subjetiva que muestra el grado de
complacencia entre las necesidades de los trabajadores y las tareas asignadas.
A este respecto, Spector (1997) considera que la Satisfacción Laboral se puede entender como
“los sentimientos globales hacia el trabajo o una constelación de actitudes relacionadas con diversos aspectos o
facetas del trabajo” (p. 2). A través de esta división, Spector (1997) sugiere que el enfoque global
se manifiesta cuando la actitud de los empleados mantiene la misma línea de interés, mientras
que, el enfoque de la faceta se centra en diagnosticar qué partes del trabajo generan
satisfacción o, por el contrario, insatisfacción. En consecuencia, la Satisfacción Laboral no
sólo repercute en los sentimientos de los miembros de la organización, sino que también,
existen factores de riesgo tanto organizativos como individuales que influyen en el desarrollo
de la Satisfacción Laboral (Sesen et al., 2011). Desde este punto de vista, Arnold y Feldman
(1986) destacan la presencia de seis variables que inciden en la manifestación de este
fenómeno; a saber: el salario, la naturaleza del trabajo, la promoción, las oportunidades, el
estilo de gestión, el grupo de trabajo y las condiciones de trabajo. En esta línea, Spector
(1997) amplia esta clasificación e incluye factores tales como la apreciación, la comunicación,
los compañeros de trabajo, los beneficios complementarios, las condiciones de trabajo, la
naturaleza del trabajo en sí, las políticas y procedimientos de una organización, la
remuneración, el crecimiento personal, las oportunidades de promoción, el reconocimiento, la
seguridad y la supervisión. Por consiguiente, los valores obtenidos en la Satisfacción Laboral
dependen en, gran medida, de las interacciones que se generen entre los aspectos sociales y
profesionales, así como variables determinantes del contexto laboral (Adams y Bond, 2000).
En efecto, el indicador de la Satisfacción Laboral permite obtener información acerca de los

comportamiento y actitudes de los sujetos hacia su trabajo (Spector, 1997; Gui et al., 2009),
de manera que, actúa como un indicador del bienestar del empleado y la organización (Gil-
Monte y Peiró, 1997; Salanova et al., 2000). Fruto de estas consideraciones, la Satisfacción
Laboral se corresponde con un buen predictor del Comportamiento Organizacional tal como
la Intención de Abandono o el Desempeño Laboral (Gil-Monte et al., 1998; Wright y
Cropanzano, 1998; Jaramillo et al., 2011).
Respecto al Burnout, numerosos estudios han concluido que la asociación entre ambas
variables es negativa. Esto es, conforme los sentimientos del Burnout se muestran con mayor
evidencia, la satisfacción en el entorno laboral decrece (Cherniss, 1980; Tsigilis et al., 2004;
116
Srivastava, 2011; Figueiredo-Ferraz et al., 2012; Kim y Back, 2012). A pesar de que tanto el
Burnout como la Satisfacción Laboral manifiestan una alta correlación, Spector (1997)
constata que ambas variables son diferentes conceptualmente, dado que “la Satisfacción Laboral
es una respuesta actitudinal, el Burnout es más una respuesta emocional al trabajo” (p. 65).
En cuanto a las dimensiones del Burnout, los resultados indican que la Satisfacción Laboral
está relacionada negativamente con el Agotamiento Emocional y la Despersonalización, a
diferencia de la Realización Personal, cuyo vinculo es positivo (Griffin et al., 2010). No
obstante, diversas investigaciones manifiestan una intensa divergencia al determinar que, por
una parte, el Agotamiento Emocional y la Satisfacción Laboral mantienen una
correspondencia más intensa (Schermuly et al., 2011) frente a otra parte que consideran la
Realización Personal un indicador significativo de la Satisfacción Laboral (Iverson et al., 1998;
Shepherd et al., 2011). Según Ashill y Rod (2011) y Alarcon (2011), el Agotamiento
Emocional y la Despersonalización inciden en los niveles de Satisfacción Laboral, en
contraposición a los resultados hallados por Rutherford et al. (2011), quienes demuestran que
la Despersonalización no influye en los niveles de Satisfacción Laboral.
En cualquier caso, las dimensiones del Burnout se revelan como predictoras de la Satisfacción
Laboral (Wolpin et al., 1991; Lee et al., 2011). Desde este punto de vista, Fogarty et al. (2000)
justifican esta afirmación basándose en elementos teóricos. En primer lugar, el Burnout
deriva de un proceso, mediante el cual, el individuo evalúa las demandas laborales junto con
sus recursos. La valoración de esta situación impacta de una manera u otra tanto en la
psicología como en el bienestar laboral de los empleados. En segundo lugar, los dos
constructos surgen como consecuencia de respuestas emocionales, razón por la cual, se
hipotetiza la idea de que los sentimientos de Burnout se corresponden con la Satisfacción
Laboral (Fogarty et al., 2000; Tsigilis et al., 2004). Por el contrario, para otros autores la
Satisfacción Laboral es antecedente del Burnout (Piko, 2006). En este sentido, Figueiredo et
al. (2012) sugieren que estos supuestos no son decisivos, dado que los estudios transversales
sobre los que se sustenta, no permiten establecer relaciones en términos de causalidad o
direccionalidad.
La revisión de los estudios longitudinales asevera que el Burnout es antecedente de

Satisfacción Laboral (Ybema et al., 2010), aunque no en la dirección contraria (Wolpin et al.,
1991). Por un lado, Ybema et al. (2010) abordan este tema a través de una muestra
117
multiocupacional de 844 empleados de diferentes compañías holandesas. En este caso, la

estimación global realizada para ambas variables concluye que el Burnout en la primera etapa
influye en la Satisfacción Laboral en una segunda etapa. Por otro lado, Wolpin et al. (1991)
sostienen que la influencia del Burnout en la primera etapa sobre la satisfacción laboral en la
segunda etapa es moderada para un grupo de 245 maestros y administrativos. Finalmente,
Low et al. (2001) propone que las organizaciones que sean capaces de llevar a cabo políticas
innovadoras de prevención del Burnout, promoverán resultados positivos entre los
empleados. De forma que, los indicadores organizacionales, como la Satisfacción Laboral,
tenderán a mejorar. En esta línea, Sheperd et al. (2011) sugiere detectar la “puerta de entrada”
del Burnout con el fin de corregir el desgaste en su etapa más temprana. Para ello, se orientan
estrategias de corte intervencionista sobre aquellos individuos que muestren señales de
Agotamiento Emocional, y, por ende, incidir de manera directa sobre el efecto de la
Realización Personal en la Satisfacción Laboral.
3.3.3.2. Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional
El Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional se identifica con el ámbito del

Comportamiento Organizacional, erigiéndose como uno de los temas con mayor auge dentro
de este campo de investigación (Liang, 2012). No obstante, este fenómeno presenta
ambigüedades en su terminología, dado que existen diversas conductas que se relacionan con
el concepto de Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional (Lepine et al., 2002); a
saber: la eficiencia, la satisfacción, el desempeño financiero y el crecimiento de los ingresos
(Organ et al., 2006). En este sentido, los investigadores vinculados al contexto de la gestión
de los Recursos Humanos y la psicología industrial sostienen que existe una gran confusión
teórica en cuanto a otros fenómenos como el Desempeño de la Ciudadanía Organizacional, el
Comportamiento Extra-Rol o el Desempeño (Motowidlo y van Scotter, 1994; Organ y Ryan,
1995; Motowidlo, 2000).
El fenómeno del Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional fue concebido,

originalmente, a partir del interés que suscitan las consecuencias conductuales derivadas de la
Satisfacción Laboral y su implicación para con la eficacia de la organización (Motowidlo,
2000). En efecto, las primeras valoraciones sobre el Comportamiento de la Ciudadanía
Organizacional se han desarrollado debido al impacto de la Satisfacción Laboral a “la
118
disposición de ayudar a los colegas y compañeros de trabajo y la disposición de cooperar de forma variada y
mundana para mantener las estructuras organizadas que rigen el empleo” (Organ, 1997:92). Fruto de
estas consideraciones, Organ (1988) describe el Comportamiento de la Ciudadanía
Organizacional como “un comportamiento individual discrecional y que no está directa o explícitamente
reconocido por el sistema de recompensa formal, y que, en el agregado, promueve el funcionamiento eficiente y
efectivo de la organización” (p. 4). En cambio, Wilson (2000) destaca que el Comportamiento de
la Ciudadanía Organizacional alude a todas aquellas actividades que implican un mayor
compromiso que únicamente la asistencia espontánea, en donde, el tiempo libre se dedica en
beneficio de otra persona, grupo, organización o causa. Por último, Organ (1997) admite
dificultades en la conceptualización del Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional,
por lo que, reinterpreta este término como un comportamiento que contribuye "a la
conservación y la mejora del contexto social y psicológico que apoya la ejecución de tareas" (p. 91).
En cualquier caso, este fenómeno muestra una serie de conductas comunes dentro de la
organización tales como actividades extra-laborales, cumplir la normativa en el lugar de
trabajo o apoyar a los compañeros hasta actuar bajo las políticas y procedimientos de la
organización (Organ y Ryan, 1995). De tal manera que, las instituciones que promuevan este
tipo de comportamientos se identifican con lugares más atractivos para trabajar que, a la
postre, favorecen la contratación y retención de mejores empleados (Gilbert et al., 2010). En
esta línea, Cabrey (2005) sostienen que las conductas positivas entre compañeros en un
contexto asistencial contribuyen al funcionamiento efectivo de la organización a través del
apoyo en la ejecución de tareas. En consecuencia, estas actuaciones proporcionan tanto ayuda
como asistencia (Castanheira y Chambel, 2010) y, por otro, favorecen el desarrollo de un
sistema organizativo más efectivo dentro de la empresa (Organ, 1988; Organ et al., 2006;
Podsakoff et al., 2009).
Desde la perspectiva de su naturaleza, existe una gran indeterminación empírica acerca de la

dimensionalidad del Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional (Liang, 2012). En esta
línea, Organ (1988) describe cinco categorías desde el punto de vista del comportamiento que
dan forma al constructo, cuales son el Altruismo, la Cortesía, la Conciencia, la Deportividad y
la Virtud Cívica. Así, de un lado, el Altruismo implica la ayuda voluntaria a otros empleados
con dificultades; de otro lado, la Cortesía hace referencia a todos aquellos gestos que
posibiliten la prevención de otros problemas; por su parte, la Conciencia supone excederse de
119
los niveles mínimos requeridos en materia de asistencia, puntualidad u obedecer las reglas
íntegramente; asimismo la Deportividad significa mantener una actitud positiva y sacrificar el
interés personal frente a situaciones incómodas; y, finalmente, la Virtud Cívica indica la
participación constructiva de los empleados en el proceso político de la organización.
Williams y Anderson (1991), en cambio, crean una escala bidimensional para medir los niveles
de Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional en relación a la conducta. Por un lado,
el Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional Individual que se vincula con prácticas
que benefician a los individuos directamente y, en última instancia, influyen en la propia
organización. De acuerdo con Halbesleben y Bowler (2005), el Comportamiento de la
Ciudadanía Organizacional Individual dota a los empleados de medios para articular sistemas
de apoyo y poder equiparse de recursos. Por otro, el Comportamiento de la Ciudadanía
Organizacional de la Organización agrupa a todos aquellos comportamientos que favorecen a
la institución tales como las actitudes positivas, la puntualidad o la aportación de sugerencias
(Williams y Anderson, 1991). Paralelamente, Masterson et al. (2000) elabora una escala donde
distingue entre la dimensión del Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional de la
Organización y el Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional del Supervisor. La
dimensión del Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional de la Organización reúne
todos los aspectos beneficiosos para la organización mientras que el Comportamiento de la
Ciudadanía Organizacional del Supervisor agrupa a todos aquellos procedimientos ventajosos
para los supervisores.
A pesar de la relevancia del Burnout en términos de rendimiento organizacional, los estudios

que se centran en el análisis de la relación entre el Burnout y el Comportamiento de la
Ciudadanía Organizacional son escasos (Emmerik et al., 2005; Sesen et al., 2011). Asimismo,
la mayoría de los resultados extraídos de las investigaciones encuentran que el Burnout ejerce
un impacto negativo sobre el Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional (Liang, 2012;
Salehi y Gholtash, 2011). En consonancia con la Teoría de la Conservación de Recursos
(Hobfoll, 1989, 2001; Hobfoll y Freedy, 1993), los empleados que manifiestan síntomas de
Burnout se encuentran con la insuficiente energía para enfrentar las tareas organizacionales.
Por ello, los sujetos optan por seleccionar los recursos necesarios que, en este caso, se
vinculan con las prácticas relativas al Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional
(Halbesleben y Bowler, 2007; Castanheira y Chambel, 2010).
120
No obstante, los hallazgos obtenidos con respecto a las dimensiones que componen el
Burnout se caracterizan por su heterogeneidad. Así, algunos autores (Emmerik et al., 2005;
Sesen et al., 2011) encontraron que sólo la baja Realización Personal influye de manera
negativa en el Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional. Sin embargo, los hallazgos
de Chiu y Tsai (2006) indican que el Agotamiento Emocional y la baja Realización Personal
repercuten en el nivel de Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional de los empleados.
Por el contrario, Cropanzano et al. (2003) se centran únicamente en el análisis del

Agotamiento Emocional como antecedente tanto del Comportamiento de la Ciudadanía
Organizacional de los supervisores como de la organización. Los datos concluyen que el
Agotamiento Emocional influye de manera negativa en el Comportamiento de la Ciudadanía
Organizacional de la organización en una muestra de profesionales de un hospital americano.
En esta misma línea, Tourigny et el. (2013) constatan que los sujetos que experimentan
Agotamiento Emocional se caracterizan por ser menos proclives a participar en el
Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional de la organización. Así, los empleados que
manifiestan sentimientos de desgaste emocional se sienten demasiado cansados para invertir
tiempo y esfuerzo en realizar actividades extras. Al mismo tiempo, las organizaciones que
demandan a los individuos más energía de lo que les corresponde, se encontrarán con sujetos
resentidos y agotados. Por ende, éstos percibirán que la institución lleva a cabo acciones
injustas como resultado de las presiones impuestas por la dirección conduciendo, en última
instancia, a un menor nivel de Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional (Liang,
2012). Por el contrario, otros autores (Halbesleben y Bowler, 2007; Halbesleben y Wheeler,
2011) consideran que el Agotamiento Emocional se asocia con altos niveles de
Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional Individual frente a bajos valores de
Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional en relación con la organización.
Por último, Sesen et al. (2011) demostraron que la Satisfacción Laboral es un mediador
relevante entre la baja Realización Personal y Comportamiento de la Ciudadanía
Organizacional respecto a la dimensi Organización. Por su parte, Chiu y Tsai (2006) hallaron
la existencia de un efecto indirecto de la participación laboral entre el Comportamiento de la
Ciudadanía Organizacional y dos de las tres componentes del Burnout, cuales son el
Agotamiento Emocional y la Despersonalización.
121
CAPÍTULO 4.
MODELO DE INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO 4. MODELO DE INVESTIGACIÓN
4.1. Descripción del modelo de investigación
El núcleo vertebrador sobre el que gravita esta parte de la investigación responde al interés de
desarrollar un modelo comprehensivo respecto al desarrollo del Síndrome de Burnout en el
Sistema Sanitario Gallego. En concreto, el paradigma propuesto se identifica en el
Agotamiento Emocional, aspecto principal de la composición tridimensional del Burnout,
incluyendo relaciones en ambos sentidos. El primero de ellos se centra en la correspondencia
que se manifiesta con la Influencia sobre el trabajo (IT), la Carga de Trabajo (CT) y el
Conflicto de Rol (CFR) sobre el Agotamiento Emocional y, por otro, el impacto del
Agotamiento Emocional sobre el Compromiso Afectivo (CA) y la Intención de Abandono
(IA). Paralelamente, el modelo refleja, de manera colateral, la relación existente entre el
Compromiso Afectivo (CA) y la Intención de Abandono (IA). Con este propósito, se
pretende testar seis hipótesis planteadas como consecuencia de la revisión de la literatura
previa, tal como indica la Figura 4.1.
Junto a estas relaciones directas, cobra especial relevancia la existencia de cinco efectos de
mediación. En este caso, el modelo considera el Agotamiento Emocional (AE) y el
Compromiso Afectivo (CA) como variables mediadoras en este proceso. En este sentido, el
Agotamiento Emocional (AE) actúa como elemento intermedio entre los factores de estrés
(Influencia sobre el trabajo, Carga de Trabajo y Conflicto de Rol) y los indicadores de
bienestar (Compromiso Afectivo e Intención de Abandono). Por su parte, el emplazamiento
del Compromiso Afectivo (CA) se ubica como mediador entre el Agotamiento Emocional
(AE) y la Intención de Abandono (IA). Finalmente, la revisión teórica apunta a que el Control
sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) y las Posibilidades de Desarrollo (PD) no sólo pueden ser
antecedentes del Burnout, sino que también puede ejercer de moderadores entre el Conflicto
125
Modelo de investigación
de rol (CFR) y el Agotamiento Emocional (AE), testándose en esta investigación su papel

como moderadores (Tabla 4.1).
Figura 4.1. Modelo de Investigación e hipótesis sobre las relaciones estructurales
En suma, el objetivo fundamental de la presente investigación se centra en contrastar, a través

del método de ecuaciones estructurales, un modelo estructural que permita esbozar, teniendo
en cuenta las características laborales e indicadores de bienestar de las organizaciones, un
modelo general aplicable al contexto sanitario gallego.
Tabla 4.1. Hipótesis del modelo teórico de investigación

Hipótesis Descripción
La Influencia ejerce un efecto directo y positivo sobre el Agotamiento
H1
Emocional.
La Carga de Trabajo ejerce un efecto directo y positivo sobre el
H2
Agotamiento Emocional.
El Conflicto de Rol ejerce un efecto directo y positivo sobre el
H3
Agotamiento Emocional
El Agotamiento Emocional ejerce un efecto directo y negativo sobre el
H4
Compromiso Afectivo.
El Compromiso Afectivo ejerce un efecto directo y negativo sobre la
H5
Intención de Abandono.
El Agotamiento Emocional ejerce un efecto directo y positivo sobre la
H6
126
4.2. Procedimiento y muestra
En consonancia con los objetivos que se pretenden alcanzar a través de este estudio, con el
modelo de investigación planteado y con las hipótesis asociadas al modelo, se ha diseñado
una investigación cuantitativa. Para ello, se ha elaborado un trabajo de campo a partir de un
cuestionario estructurado, cuya composición se fundamenta en escalas validadas de los
constructos asociados al modelo de investigación comúnmente utilizadas en investigaciones
dentro de este campo de conocimiento. Con la intención de obtener la máxima información
posible, se incorporaron en el cuestionario una serie de preguntas de perfil, de naturaleza
sociodemográfica y laboral, incluyendo preguntas en cuanto a la edad, al género, a la
estructura familiar, al tipo de contrato laboral, a la experiencia y la antigüedad en la empresa,
al centro de trabajo, a la jornada laboral y al turno de trabajo.
Ahora bien, el acopio de información primaria a través de encuestas puede ocasionar errores
en el método de medición, debido a la varianza común del método. Este aspecto genera
sesgos en la investigación de mayor relevancia que la varianza derivada de los propios
constructos empleados en la medición de las variables. En consecuencia, estos sesgos se
caracterizan por ser indicadores de presencia de fuentes de error en la medida cuyos efectos
se manifiestan en los resultados empíricos y, en última instancia, influyen en la validez y
legitimidad de las conclusiones a propósito de las relaciones teóricas establecidas en el
modelo de investigación propuesto a estimar. Fruto de estas consideraciones, cabe destacar la
importancia del diseño del procedimiento de la investigación, puesto que se convierte en un
instrumento de prevención y control de los sesgos que pueden derivarse del método
(Podsakoff et al., 2003). Con el propósito de solventar esta situación, se desarrollan una serie
de acciones encaminadas a evitar los sesgos comunes como resultado del método de la
investigación (common method biases). El objetivo de estas prácticas se centra en conseguir que
los empleados participantes en la encuesta no perciban la sensación de estar siendo juzgados.
De tal manera que, se les anima a contestar de forma honesta a las preguntas con la intención
de no intervenir en la percepción sobre los objetivos de la investigación (Podsakoff et al.,
2003).
En efecto, la primera de las acciones se sitúa en asegurar el anonimato de las respuestas de los
empleados participantes, así como la honestidad a las preguntas planteadas en el cuestionario.
Por otro lado, la encuesta se distribuye de tal forma que las variables dependientes se ubican,
127
en la medida de lo posible, al inicio del documento en contraste con las variables

independientes, manteniendo el orden lógico que va desde cuestiones de índole general a las
más concretas. De acuerdo con Salancik y Pfeffer (1977), este procedimiento es clave a la
hora de minimizar la influencia que pueda ocasionar cualquier mecanismo de consistencia,
dado que los sujetos buscan una mínima coherencia entre su base cognitiva y actitudinal. A
través de la activación de esta herramienta, los individuos intentan mantener una
argumentación lógica ante preguntas similares en un cuestionario, por lo que, la organización
de la información adquiere especial relevancia. Por último, las preguntas que configuran el
cuestionario se apoyan en escalas validadas y testadas en investigaciones previas, pues
favorecen el impedimento de ambigüedad en los ítems y facilitan la comprensión del proceso
de respuesta (Tourangeau et al., 2000).
En atención a estas precauciones preventivas de potenciales sesgos comunes resultantes del

método de la investigación, el cuestionario (que se puede consultar en el anexo) se ha
dispuesto en función de una serie de ítems cuya organización se distribuye en cinco bloques
temáticos. Así, la primera parte del cuestionario se centra en aspectos relacionados con la
edad, el género, el estado civil, el número de hijos a cargo, el número de dependientes que
conviven con el individuo, al cuerpo de personal que pertenece el individuo, a la vinculación
contractual, la antigüedad en el servicio, al nivel profesional y al turno de trabajo. A través de
toda esta información, se intenta obtener el mayor número de datos para configurar el perfil
del encuestado. En la segunda parte de la encuesta, la batería de preguntas se organiza en
cuatro bloques de 19, 3, 7 y 9 ítems relacionados, respectivamente, con las ISTAS21, la
Intención de Abandono, el Compromiso Afectivo y el Agotamiento Emocional (Tabla 4.2).
Cada una de estas cuestiones debe responderse sobre una escala ordinal Likert que varía
según los casos. En el caso del Compromiso Afectivo y la Intención de Abandono, el menor
de los valores (1) se corresponde con el estado de “Totalmente en desacuerdo” mientras que
la mayor puntuación (5) se asocia a “Totalmente de acuerdo”. Al mismo tiempo, la escala
ISTAS21 califica la valoración de los extremos con “Nunca” (1) y “Siempre” (5). Para el
Agotamiento Emocional, la escala se sitúa en siete puntos y se desplaza desde “Nunca” (0)
hasta “Todos los días” (6). No obstante, cada uno de estos intervalos refleja un grado medio
que detalla el mismo número de niveles tanto a su derecha como a su izquierda,
correspondiéndose con la posición de “indiferente” para el Compromiso Afectivo y la
128
Intención de Abandono, con “Algunas veces” respecto a las ISTAS21 y, por último, con
“Algunas veces al mes” para el Agotamiento Emocional.
Tabla 4.2. Distribución de los ítems en el cuestionario

Constructos Número de Ítems
Variables de perfil 15
ISTAS21 (CoPsoQ)* 19
Intención de abandono 3
Compromiso Afectivo 7
Agotamiento Emocional 9
*Adaptación española realizada del Cuestionario Psicosocial de Copenhague
(Kristensen et al., 2005) realizado por Moncada et al. (2005, 2014)
El acopio de los datos se ha realizado a través de una fuente de información de naturaleza

primaria y cuantitativa que se instrumentaliza en una encuesta autoadministrada y personal.
Paralelamente, se ha incluido una carta de presentación cuyo propósito se centra en agradecer
el consentimiento y participación en este estudio, así como la confidencialidad de los datos.
La encuesta ha sido realizada durante los meses de Abril y Junio de 2016 a los profesionales
sanitarios gallegos seleccionados de manera aleatoria. Con el propósito de determinar el
tamaño muestral adecuado, la selección de los individuos se ha elaborado a través de un
censo formado por categorías profesionales y centros hospitalarios en donde el tamaño
muestral de la población objeto de estudio se ha determinado para un nivel de confianza del
95% y un intervalo de confianza de 5%. Una vez obtenida la muestra total se ha realizado un
prorrateo por centros hospitalarios sobre el número de encuestas a realizar. Por último, con la
intención de obtener una muestra representativa para el nivel e intervalo de confianza
indicados, se han difundido un número mayor de encuestas respecto a las necesarias, dado
que la tasa de éxito en las respuestas no siempre se encuentra en el 100%.
Con la intención de procesar adecuadamente la información, las respuestas de los sujetos se

volcaron al programa estadístico SPSS 21.0 con el objeto de depurar las observaciones para
incrementar la calidad de los datos y, en última instancia, mejorar la fiabilidad y validez de las
escalas de medida. En esta línea, se identificaron casos con algún ítem sin contestar por
129
diversos motivos, que pueden girar en torno al desconocimiento, el despiste o la inadecuación

del ítem, entre otros. El tratamiento de estos casos ha sido opuesto de acuerdo al número de
ítems sin contestación. En aquellos casos cuyo número de valores perdidos haya sido
reducido, se optó por el método de imputación, a diferencia de las respuestas con elevadas
incidencias, de las que se procedió directamente a su exclusión. Finalmente, el análisis de los
datos y las hipótesis del modelo se ha realizado a través del método estadístico denominado
Modelo de Ecuaciones Estructurales (Structural Equation Modeling -SEM-) con el paquete
estadístico SPSS/AMOS 21.0. Dicho método estadístico se caracteriza por representar
procesos causales que generan observaciones de múltiples variables (Bentler, 1990).
El universo del estudio se configura por un total de 21.924 profesionales de la sanidad,

pertenecientes a la Comunidad Autónoma de Galicia. Los cuestionarios cumplimentados
comprenden un total de 512 empleados sanitarios (Error muestral= 4,28; nivel de confianza=
95%), si bien estos análisis no contemplan las encuestas denominadas no válidas, debido a
que presentan ciertas deficiencias en la contestación de los mismos. En este sentido, los 512
individuos se corresponden al número de cuestionarios válidos respondidos de un total de
603 encuestas realizadas (Tabla 4.3).
Tabla 4.3. Ficha técnica de la muestra

Universo Profesionales sanitarios
Ámbito Comunidad Autónoma de Galicia (España)
Tamaño de la población 21.924
Diseño de la investigación Encuesta personal
Periodo de realización de la encuesta Abril y Junio de 2016
Tamaño de la muestra 512
Error de la muestra 4,28
Margen de error 50%
Nivel de confianza 95%
130
4.3. Contextualización del trabajo de campo
Los participantes de esta investigación constituyen una muestra de 512 individuos mayores de
edad y profesionales sanitarios pertenecientes a la Comunidad Autónoma de Galicia. El
análisis descriptivo de la población muestral se distribuye en tres bloques; a saber: un bloque
relativo al género y edad; otro relacionado con la estructura familiar y, un tercer bloque
referido a aspectos asociados al ámbito profesional.
En una primera aproximación, se ha podido comprobar que, de entre el total de los sujetos de
estudio, 160 individuos son hombres (31,25%) y 352 son mujeres (68,75%). Al mismo
tiempo, la edad promedio de los varones se sitúa en los 48,86 años mientras que las mujeres
se ubica en los 46,14 años, siendo la edad media del total de la muestra de 46,99 años (Tabla
4.4).
Tabla 4.4. Distribución por género y edad

Total Hombre Mujer
Género 100% 31,25% 68,75%
Edad 46,99 48,86 46,14
Respecto al segundo bloque, la estructura familiar de la muestra se compone de diversos

aspectos relacionados con la vida doméstica. Los datos indican que un total de 401 individuos
afirman estar viviendo en pareja (78,32%), de ellas 135 son hombres (84,38%) y 25 son
mujeres (75,57%), mientras que 111 declaran vivir solos (21,68%) (Tabla 4.5).
Tabla 4.5. Estructura familiar por género

Total Hombre Mujer
Tipo de vida
Sólo 21,68% 15,63% 24,43%
En pareja 78,32% 84,38% 75,57%
131
En relación a los hijos a cargo, 310 sujetos de la muestra sugieren que poseen hijos a su cargo
(60,55%) entre los que 28 viven solos (25,23%) y 282 viven en pareja (74,77%). Aquellos que
manifiestan no tener hijos a su cargo representan el 39,45%, 83 de los individuos se
corresponde con sujetos que viven solos (74,32%) y 119 en pareja (29,68%). Paralelamente,
84 de los encuestados que declaran tener dependientes a cargo (16,41%), 15 viven solos
(13,51%) mientras que 69 de ellos viven en pareja (17,21%). En cambio, 428 individuos
indican que no tienen dependientes a cargo (83,59%) entre los que 96 viven solos (86,49%) y
332 viven en pareja (82,79%) (Tabla 4.6).
Tabla 4.6. Estructura familiar por hijos y dependientes a cargo

Total Sólo En Pareja
Tipo de vida con hijos a cargo
Si 60,55% 25,23% 74,77%
No 39,45% 74,32% 29,68%
Tipo de vida con dependientes a cargo
Si 16,41% 13,51% 17,21%
No 83,59% 86,49% 82,79%
En el tercer bloque se agrupan todos aquellos elementos vinculados al contexto laboral, tales
como el cuerpo de personal al que pertenecen los individuos, vinculación contractual,
experiencia laboral, antigüedad en el servicio, nivel profesional y turno de trabajo (Tabla 4.7).
Dicha información, permite describir el perfil profesional de la muestra y, en última instancia,
obtener una imagen nítida del profesional sanitario en Galicia. En este sentido, casi la mayoría
de los participantes de la muestra afirman pertenecer al cuerpo de personal estatutario
(92,38%) cuya proporción se disgrega entre el 96,88% para los varones y el 90,34% para las
mujeres. Al mismo tiempo, los valores apuntan a que el 78,32% de los participantes se
encuentran con una vinculación contractual de carácter fijo entre los que, 130 se caracterizan
por ser hombres (81,25%) y 271 mujeres (76,99%).
132
Tabla 4.7. Cuerpo de personal y vinculación contractual distribuido por género

Total Hombre Mujer
Cuerpo de personal
Personal Laboral 3,13% 1,25% 3,98%
Personal Funcionario 4,49% 1,88% 5,68%
Personal Estatutario 92,38% 96,88% 90,34%
Vinculación contractual
Fijo 78,32% 81,25% 76,99%
Interino 11,13% 8,75% 12,22%
Eventual 10,55% 10% 10,80%
Respecto al personal facultativo, un total de 223 individuos declaran pertenecer a esta

categoría, de los que el 68,13% corresponde a hombres y el 32,39% a mujeres. Por el
contrario, el personal no facultativo se conforma de 289 personas (56,45%), por lo que, se
puede extraer que, con respecto al total de la muestra, predominan las mujeres con un 67,61%
mientras que los hombres representan el 31,88% (Tabla 4.8).
Tabla 4.8. Nivel profesional por género

Total Hombre Mujer
Nivel profesional
Personal facultativo 43,55% 68,13% 32,39%
Personal no facultativo 56,45% 31,88% 67,61%
En lo que respecta a los turnos de trabajo, 253 personas del total de la muestra cuentan con
un turno fijo (49,41%), entre los que 96 son hombres (60%) y 157 son mujeres (44,60%).
Otros 160 sujetos presentan un turno rotatorio complejo (turnos de mañana, tarde y noche)
cuya distribución por género se encuentra en el 19,38% los hombres y 36,65% para mujeres.
Por otro lado, 47 personas del total de la muestra afirmaron tener un turno rotatorio simple
(turno de mañana y tarde) (9,18%) de las que 9 se caracterizan por ser hombres (5,63%) y 38
por ser mujeres (10,80%). Otras opciones de turnos de trabajo como el de 12 horas y la
133
Supervisión general han alcanzado bajas puntuaciones, obteniendo para cada uno de los casos
el 1,37% del total respectivamente. Por último, 38 sujetos han declarado que su turno de
trabajo se vincula a otro tipo de reparto de horas (7,42%), donde el cómputo global, se
dispone en torno al 11,25% para los hombres y 5,68% para las mujeres (Tabla 4.9).
Tabla 4.9. Turno de trabajo por género

Total Hombre Mujer
Turno de trabajo
Turno fijo 49,41% 60% 44,60%
Turno rotatorio simple 9,18% 5,63% 10,80%
Turno rotatorio complejo 31,25% 19,38% 36,65%
12 horas 1,37% 1,88% 1,14%
Supervisión General 1,37% 1,88% 1,14%
Otros 7,42% 11,25% 5,68%
Finalmente, la experiencia laboral que muestran los sujetos encuestados se sitúa en más de 20
años, alcanzado para el total de la muestra un 51,17%. De acuerdo con la distribución por
género, los varones se encuentran en el 60,63%, a diferencia del sector femenino, que obtiene
un 46,88% (97 y 165 individuos respectivamente del total de la muestra). En cuanto a la
antigüedad en el servicio, el valor más frecuente se corresponde con individuos que cuentan
con más de 20 años de experiencia (25%), entre que los que, el 33,75% se identifican con
hombres y el 21,02% a mujeres (54 y 74 individuos del total de la muestra). Otros 126
participantes de la encuesta (24,61%) confirman que su antigüedad en el servicio radica entre
1 y 5 años (17,50% para hombres y 27,84% para mujeres). Entre los restantes sujetos de la
muestra, 113 presentan una antigüedad en el servicio sobre 6 y 10 años (22,07%), de los que
el 18,13% son hombres y el 23,86% mujeres. Un peso menor tiene aquellos individuos que
cuentan con una antigüedad de entre 11 y 15 años (35 individuos que representan el 14,26%)
de los cuales el 17,50% corresponde a varones y 12,78% a mujeres; y los que se hallan entre
los 16 y 20 años de antigüedad (37 individuos que representan el 7,23%), comprendiéndose
con un 8,75% de hombres y un 6,53% de mujeres. Por último, los encuestados que informan
134
estar en el servicio menos de un año representan el 6,84%, cuyo reparto por género es del
4,38% y 7,95% de hombres y mujeres, respectivamente (Tabla 4.10).
Tabla 4.10. Experiencia y antigüedad según género

Total Hombre Mujer
Experiencia laboral
Menos de 1 año 1,17% 0,63% 1,42%
Entre 1 y 5 años 6,64% 5,63% 7,10%
Entre 6 y 10 años 12,11% 7,50% 14,20%
Entre 11 y 15 años 15,63% 13,13% 16,76%
Entre 16 y 20 años 13,28% 12,50% 13,64%
Más de 20 años 51,17% 60,63% 46,88%
Antigüedad en el servicio
Menos de 1 año 6,84% 4,38% 7,95%
Entre 1 y 5 años 24,61% 17,50% 27,84%
Entre 6 y 10 años 22,07% 18,13% 23,86%
Entre 11 y 15 años 14,26% 17,50% 12,78%
Entre 16 y 20 años 7,23% 8,75% 6,53%
Más de 20 años 25% 33,75% 21,02%
En definitiva, el perfil que se puede extraer de los datos de la muestra se asocia al de mujer
(68,71%), perteneciente al personal estatutario (90,34%), con un contrato de trabajo (76,99%)
y turno fijo (44,60%). Al mismo tiempo, su nivel profesional corresponde al personal
sanitario no facultativo (67,61%), con una experiencia profesional de más de 20 años
(46,88%) y una antigüedad en el servicio entre 1 y 5 años (27,84%).
4.4. Definición de las variables y escalas de medidas
La estructura general del modelo se configura a través de cuatro constructos cuya medición
corresponde a escalas procedentes de adaptaciones de trabajos previos. A propósito del
análisis del modelo causal propuesto en esta investigación, se ha realizado una exhaustiva
revisión de la literatura en donde se han identificado los instrumentos de medida adecuados
para cada uno de los constructos. Fruto de estas consideraciones, Moncada, Llorens y
135
Kristensen (2004, 2006) realizaron una versión en lengua castellana del cuestionario
psicosocial de Copenhague (COPSOQ) para las características laborales, Maslach y Jackson
(1981, 1986) para el Burnout, de Frutos, Ruiz y San Martín (1998) para el Compromiso
Organizacional y Mobley, Horner y Hollingsworth (1978) para la Intención de Abandono
(Tabla 4.11).
Tabla 4.11. Definición de las variables y escalas utilizadas en el modelo de investigación

Variable Definición Escala
Instrumento que facilita la evaluación y análisis de los
Moncada et al.
ISTAS riesgos psicosociales originados en el ámbito laboral
(2005, 2014)
(Moncada et al., 2002)
Síndrome psicológico derivado de una respuesta prolongada
Maslach y Jackson
Burnout a estresores interpersonales crónicos en el trabajo
(1981, 1986)
(Maslach y Leiter, 2016)
“Vínculo que establece el individuo con su organización, fruto de las
Compromiso de Frutos et al.
pequeñas inversiones (side-bet) realizadas a lo largo del tiempo”
Organizacional (1998)
(Becker, 1960:63)
Intención de Voluntad del trabajador de desvincularse de la empresa Mobley et al.

Abandono (Mobley et al. 1978) (1978)
4.4.1. Escala de medida de las características laborales
Las nuevas formas de organización del trabajo, la transformación en la realización y ejecución

de las tareas, así como la globalización en los mercados, los altos niveles de competencia o el
avance tecnológico influyen en aspectos determinantes como el grado de exigencia laboral, la
búsqueda de la eficiencia, la estabilidad laboral y la salud del empleado (Alvarado et al., 2009).
Todas estas particularidades favorecen la manifestación de factores que actúan como
elementos de riesgo para la salud de los empleados (Moncada et al., 2008; Llorens et al.,
2010). En consecuencia, la exposición a estas condiciones conlleva efectos negativos no sólo
para los individuos sino también para el bienestar de la organización, por lo que, la
identificación y detección de los riesgos psicosociales adquiere especial relevancia. Fruto de
estas consideraciones, surge la necesidad de configurar métodos válidos y fiables de medición
de las condiciones de riesgo (Moncada et al., 2008).
136
El instrumento de medida de la evaluación de los riesgos laborales “debe tener una base conceptual
clara y explícita basada en evidencias científicas, debe medir exposiciones a factores de riesgo (y no a otros
posibles factores para los que no haya evidencia suficiente de que afecten la salud), y debe estar razonablemente
validado” (Moncada et al., 2005:19). Una metodología válida, susceptible de ser implementada
y adaptable contribuye a entender cuáles son las condiciones críticas dentro de la
organización, de manera que, la elección de una herramienta válida y confiable propicia la
elaboración de medidas correctivas adecuadas (Moncada et al., 2011). En este sentido, el
Cuestionario Psicosocial de Copenhague–COPSOQ (Kristensen et al., 2005) supuso un gran
avance respecto a la heterogeneidad de instrumentos de medida instrumentalizados en
cuestionarios estandarizados, en exámenes clínicos, en métodos de observación, en registros,
en datos secundarios y en entrevistas cualitativas (Kristensen et al., 2005).
En efecto, el Cuestionario Psicosocial de Copenhague–COPSOQ se caracteriza por ser una

herramienta de evaluación de riesgos estandarizada que cubre una amplia gama de factores
psicosociales (Moncada et al., 2014). La primera versión del COPSOQ se basa en la
incorporación de nuevas dimensiones ausentes en los instrumentos de medida asociados a los
riesgos psicosociales. Paralelamente, establece medidas de referencia para todas sus
dimensiones y conceptualiza tres versiones equivalentes del cuestionario de diversa longitud
para usos alternativos. Estas versiones están formadas por una versión corta y de auto-
evaluación para empresas pequeñas; una versión media dirigida a medianas y grandes
empresas y, por último, una versión larga asociada a la investigación (Moncada et al., 2008).
Posteriormente, Pejtersen et al. (2010) sugieren una revisión del COPSOQ (que pasó a ser
COPSOQ I), para dejar paso al COPSOQ II que se presenta como respuesta a las
limitaciones presentadas por la primera versión. En este sentido, el COPSOQ II aborda
aspectos centrales en el contexto laboral que no han sido expuestas en investigaciones
previas, así como la incorporación de cuestiones derivadas de la experiencia con el COPSOQ
I (Moncada et al., 2014). Desde el punto de vista técnico, las pruebas psicométricas se
realizaron a través de la combinación de técnicas clásicas asociadas a la evaluación de la
dimensionalidad, la consistencia interna y la validez de los criterios y técnicas modernas como
el funcionamiento diferencial del ítem (FDI) (Pejtersen et al., 2010).
Ambas versiones del cuestionario COPSOQ poseen una adaptación española denominada
COPSOQ-ISTAS21 realizada por Moncada et al. (2005, 2014). La primera aproximación de la
137
escala COPSOQ-ISTAS21 (Moncada et al., 2005) incluye dos dimensiones (Doble presencia y
Estima) frente a la versión original de Dinamarca (Moncada et al., 2005), mientras que, la
segunda adaptación del cuestionario (Moncada et al., 2014) incorpora ligeras modificaciones
con la intención de ajustar la dimensión de Apoyo Social y, por otro, elimina la dimensión de
Demandas Sensoriales. A pesar de las transformaciones respecto a la versión original,
Alvarado et al. (2009) y Moncada et al. (2005) coinciden en afirmar que la adaptación
española del cuestionario está diseñada para cualquier tipo de ocupación en el contexto actual.
Por consiguiente, la escala COPSOQ-ISTAS21 es un instrumento de medida estándar cuyo

propósito se centra en evaluar los riesgos en el lugar de trabajo (Moncada et al., 2014). La
última versión de la escala de medida COPSOQ-ISTAS21 (Moncada et al., 2014) se compone
de 24 dimensiones (89 ítems) para la versión extensa, 20 constructos (69 ítems) en el caso de
la versión media y, finalmente, 14 factores dimensionales (28 ítems) para la versión corta. De
acuerdo con Moncada et al. (2014), esta herramienta ofrece información sobre: Presencia
doble, Demandas cuantitativas, Ritmo de trabajo, Demandas sensoriales, Demandas
cognitivas, Demandas emocionales, Demandas para esconder emociones, Influencia,
Posibilidades de Desarrollo, Variación, Significado del trabajo, Control de los descansos y
vacaciones, Compromiso, Previsibilidad, Reconocimiento, Estima, Claridad del Rol,
Conflictos de Rol, Calidad del liderazgo, Relaciones sociales, Apoyo social de los colegas,
Apoyo social de los supervisores, la Comunidad social en el trabajo, Inseguridad, Inseguridad
sobre el empleo, Inseguridad sobre las condiciones de trabajo, Confianza en la gestión,
Confianza mutua entre los empleados y Justicia. Cada uno de estos elementos presenta una
escala de respuesta de tipo Likert con cinco categorías que va desde “Nunca” a “Siempre”,
excepto para el primer ítem de la escala de Doble Presencia y el constructo Influencia.
Así las cosas, con arreglo a los objetivos planteados al inicio de esta investigación y la revisión
teórica, se ha optado por considerar las dimensiones de Carga de Trabajo, Influencia,
Posibilidades de Desarrollo, Control sobre el Tiempo de Trabajo y Conflicto de Rol como
actores principales de la Escala COPSOQ-ISTAS21. Por ello, se han seleccionado aquellos
ítems representativos de estos factores (Tabla 4.12). En definitiva, la escala utilizada para
medir las características laborales en el modelo teórico se configura a través de 20 ítems que
se corresponden en idéntica proporción a los factores contenidos en la escala COPSOQ-
ISTAS21 de Moncada et al. (2014).
138
Tabla 4.12. Ítems de la escala COPSOQ- ISTAS21

Variable Ítem Etiqueta Likert*
CT1 ¿Tienes que trabajar muy rápido? 5
Carga de ¿La distribución de tareas es irregular y provoca que se le acumule el
CT2 5
Trabajo trabajo?
(CT) CT3 ¿Tienes tiempo de llevar al día tu trabajo? 5
CT4 ¿Tienes tiempo suficiente para hacer tu trabajo? 5
IT1 ¿Tienes mucha influencia sobre decisiones que afectan a tu trabajo? 5
Influencia IT2 ¿Tienes influencia sobre la cantidad de trabajo que se te asigna? 5
(IT) IT3 ¿Se tiene en cuenta tu opinión cuando se te asignan tareas? 5
IT4 ¿Tienes influencia sobre el orden en que realizas las tareas? 5
PD1 ¿Tu trabajo requiere que tengas iniciativa? 5
Posibilidades PD2 ¿Tu trabajo permite que aprendas cosas nuevas? 5
de desarrollo ¿La realización de tu trabajo permite que apliques tus habilidades y
(PD) PD3 5
conocimientos?
PD4 ¿Tu trabajo es variado? 5
CTT1 ¿Puedes decidir cuando haces un descanso? 5
Control del
CCT2 ¿Puedes coger vacaciones más o menos cuando tú quieres? 5
tiempo de
trabajo CCT3 ¿Puedes dejar tu trabajo para charlar con un compañero/a? 5
(CTT) Si tienes algún asunto personal o familiar, ¿puedes dejar tu puesto de
CTT4 5
trabajo al menos una hora sin tener que pedir un permiso especial?
¿Haces cosas en el trabajo que son aceptadas por algunas personas y
CFR1 5
no por otras?
Conflicto de CFR2 ¿Se te exigen cosas contradictorias en el trabajo? 5
Rol ¿Tienes que hacer tareas que tú crees que deberían hacerse de otra
(CFR) CFR3 5
manera?
Tus compañeros/as ¿están dispuestos a escuchar tus problemas en el
CFR4 5
trabajo?
* Escala que va desde “Nunca” a “Siempre”
Fuente: Elaboración propia a partir de Moncada et al. (2002, 2014)
4.4.2. Escala de medida del Burnout
Desde las primeras investigaciones propuestas sobre el Burnout, numerosos instrumentos de

evaluación han sido desarrollados con el objetivo de cuantificar la significatividad del Burnout
desde una óptica organizacional e individual (Schaufeli et al., 1993). En concreto, las
descripciones originales de las medidas y diagnóstico del Síndrome de Burnout derivan tanto
de las entrevistas como de las observaciones clínicas presentadas inicialmente por
Freudenberguer (1974). Así, Freudenberguer (1974) es el primer sujeto en establecer el uso
139
del término “Burnout” como resultado del conjunto de síntomas físicos y mentales, en un
estudio llevado a cabo entre los empleados de clínicas. A pesar de este primer acercamiento,
el método de observación no obtuvo el suficiente respaldo debido a la hegemonía de las
medidas de autoinforme (Schaufeli et al., 1993).
En cualquier caso, la confusión conceptual respecto a la esencia y límites del Burnout

determina, en gran medida, la construcción de un instrumento de medida que resulte válido y
que, además, sea fiable (Schaufeli et al., 1993). Esta laguna favorece el desarrollo de
numerosas técnicas de evaluación del Burnout (Schaufeli y Enzmann, 1998) en la misma
medida que surgen delimitaciones conceptuales sobre el término (García García y Herrero
Remuzgo, 2010). La mayoría de los nuevos instrumentos de medido surgidos se identifican
con estructuras de autoinforme cuyo diseño se concentra en evaluar el nivel de Burnout en las
profesiones asociadas a los servicios asistenciales (Tabla 4.13). Cada uno de estos
cuestionarios indagan sobre síntomas comunes tales como la percepción de fracaso
profesional, el desgaste emocional y físico, el sentimiento de culpa o el cinismo, entre otros, a
pesar de no existir una guía estándar (Gil-Monte, 2005a). Sin embargo, el denominador
común en cuanto a los métodos de medición se asocia a la pérdida de recursos emocionales.
Al mismo tiempo, cabe destacar la ambigüedad que presenta la dimensionalidad del
constructo, pues no se certifica de manera absoluta el numero ni la naturaleza de los factores
involucrados en el desarrollo del Burnout (Schaufeli y Buunk, 2003).
Ahora bien, a pesar de la confusión sobre la definición del Burnout, la descripción original
realizada por Maslach y Jackson (1981), denominada Maslach Burnout Inventory, obtuvo una
gran acogida entre el círculo académico y profesional. Estas autoras sugieren que el Burnout
se caracteriza por la aparición de niveles altos de Agotamiento Emocional, alta
Despersonalización y bajos niveles de Realización Personal (Gil-Monte, 2005b). La revisión
posterior de Perlman y Hartman (1982) confirma y contribuye al éxito de este método de
investigación, dado que verifican la definición aportada por Maslach y Jackson (1981), así
como el planteamiento de un análisis empírico respecto a la estructura tridimensional,
formada por Agotamiento Emocional, Despersonalización y Realización Personal, cuyos
resultados demuestran la veracidad de las propuestas (Schaufeli et al., 1993; Gil-Monte,
2005b).
140
Tabla 4.13. Instrumentos de medida del Burnout

Escala Abreviatura Autor
Staff Burnout Scale for Health Professionals SBS-HP Jones (1980)
Tedium Scale TD Pines et al. (1981)
Maslach Burnout Inventroy MBI Maslach y Jackson (1981)
The Gillespie-Numeroff Burnout Inventory GNBI Gillespie y Numeroff (1984)
Meier Burnout Assessment MBA Meier (1984)
Matthews Burnout Scale for employees MBSE Matthews (1986)
Work related Strain Inventory WRSI Revicki et al. (1991)
Escala para la evaluación del Burnout EPB Izquierdo (1992)
Oldenburg Burnout Inventory OLBI Demerouti (1999)
Cuestionario Breve de Burnout CBB Moreno-Jiménez et al. (2001)
Cuestionario para la Evaluación del Síndrome
CESQT Gil-Monte (2005a)
de Quemarse por el Trabajo
Shirom-Melamed Questionnaire SMBQ Shirom y Melamed (2006)
Al mismo tiempo, cabe destacar las advertencias propuestas por una parte de la literatura
sobre las limitaciones conceptuales derivadas del desarrollo de instrumentos de medida del
Burnout. En este sentido, Perlman y Hartman (1982) subrayan que las descripciones
formuladas respecto al fenómeno del Burnout no recogen en su totalidad los síntomas y/o
componentes que lo identifican, tales como la baja moral, el enfado, las actitudes negativas
hacia los clientes, la suspicacia, la depresión o la rigidez entre otros (Gil-Monte, 2005a, b).
Paralelamente, Schaufeli et al. (1993) sugieren una revisión de las cuestiones metodológicas
referentes al Burnout, estableciendo una imagen global del estado de la evaluación del
fenómeno. En este sentido, Schaufeli et al. (1993) destacaron la relevancia de una
investigación más exhaustiva de las propiedades psicométricas de la medida del Burnout.
Paralelamente, se contempla la necesidad de desarrollar instrumentos alternativos que sean
validados con el Maslach Burnout Inventory, así como la elaboración de herramientas
específicas que posibiliten su aplicación fuera del ámbito de las profesiones asistenciales
(Halbesleben y Buckley, 2004).
En efecto, la revisión de la literatura muestra una gran cantidad de estudios relativos a la

estimación del Burnout, aunque no todos presentan una aceptación similar (Gil-Monte,
2005a). Entre los parámetros destacados a la hora de elegir un instrumento de medición, la
141
robustez psicométrica adquiere especial relevancia, pues, reúne un gran consenso respecto a
su grado de confianza y, en consecuencia, contribuye a un mayor volumen de investigación
(Gil-Monte, 2005b). Por ello, los cuestionarios que gozan de una mayor aceptación y
popularidad dentro del contexto académico y profesional se identifican con el “Burnout
Measure” (BM) (Pines et al., 1981) y el “Maslach Burnout Inventory” (MBI) (Maslach y Jackson,
1981).
El “Burnout Measure” (BM) (Pines y Aronson, 1988) se presenta como antecedente inmediato
del “Tedium Scale” (TS) (Pines et al., 1981) debido a la distinción realizada entre el Tedio y el
Burnout. Esta diferencia proviene de la similitud que existe en la sintomatología de ambos
fenómenos a pesar de que su origen es diferente. Tras diversos análisis, Pines y Aronson
(1988) concluyeron que no cabe divergencia e incluyeron el Tedio dentro del concepto de
Burnout. Por consiguiente, Pines y Aronson (1988) entienden el Burnout como “un estado de
Agotamiento físico, emocional y mental causado por la implicación a largo plazo en situaciones que son
emocionalmente exigentes” (p. 9), por lo que el BM se caracteriza por ser una construcción
tridimensional que comprende estos tres elementos. Sin embargo, el cuestionario actúa como
un instrumento unidimensional, dado que los valores que se obtienen en cada una de las
subescalas se suman para, así, alcanzar una puntuación única del Burnout (Schaufeli y Buunk,
2003). Fruto de estas consideraciones, Schaufeli y Dierendonck (1993) evalúan la relación
entre el BM y el MBI cuyos resultados confirman la relevancia del Agotamiento Emocional
en el BM frente al aspecto actitudinal presente en el MBI.
No obstante, el cuestionario del “Burnout Measure” (BM) (Pines y Aronson, 1988) presenta
ciertas restricciones en su aplicación. Por un lado, debido a su fácil administración y
puntuación, su uso se extiende a todo tipo de talleres pues los propios participantes poseen la
capacidad de valorar su nivel de Burnout. Esta circunstancia permite la presencia de cierto
sesgo en la muestra, dado que la gran parte de los sujetos proceden de muestras no aleatorias
(Pines, 1993). Por otro, el marcado carácter de autodiagnóstico y la voluntad de interpretar las
puntuaciones ofrecen la posibilidad de su uso individual que, de acuerdo con Schaufeli et al.
(1993), “no es recomendable porque no existen normas válidas de MB” (p. 206). En cualquier caso, “el
BM es un instrumento de investigación fiable y razonablemente válido que indica el nivel de agotamiento del
individuo” (Schaufeli et al., 1993) que, a la postre, refleja el aspecto central del Burnout
(Shirom, 1989). Cabe destacar, además, que la aplicación de este cuestionario no se extiende
142
en exclusiva a las profesiones asistenciales si no que es susceptible de ser aplicado a cualquier

tipo de profesión (Schaufeli y Buunk, 2003).
El “Maslach Burnout Inventory” (MBI) de Maslach et al. (1981, 1986) se caracteriza por ser el
instrumento de medición del Burnout utilizado con más frecuencia y que ha generado un
mayor volumen de investigaciones (Collins, 1999; Lee y Ashforth, 1990; Schaufeli y
Enzmann, 1998). A través de la elaboración de este cuestionario, se normaliza la definición de
Burnout como un síndrome caracterizado por el Agotamiento Emocional,
Despersonalización y baja Realización Personal. Este éxito radica, en gran medida, en las
conclusiones extraídas por Perlman y Hartman (1982) respecto a las definiciones sobre el
Burnout, quienes consideran este fenómeno como “una respuesta al estrés crónico que tiene tres
componentes: a) agotamiento emocional y/o físico, b) baja productividad laboral, y, c) una excesiva
despersonalización” (p. 5), consideración tal, que mantiene la factorización del MBI.
En líneas generales, las versiones del MBI demuestran ser un instrumento válido, fiable, con
gran aceptación internacional y facilidad para su administración (Gil-Monte y Peiró, 1999;
Gil-Monte, 2005b; Maslach et al., 2009). Así, Schaufeli y Enzmann (2003) apuntan a que el
análisis de los indicadores de validez convergente y factorial muestra unos resultados “bastante
alentadores” (p. 53) respecto a la calidad psicométrica del MBI. Ahora bien, a pesar de ser un
instrumento consolidado en el contexto académico (Halbesleben y Buckley, 2004), el MBI no
está exento de problemas psicométricos que conducen a la aparición de fisuras (Gil-Monte,
2005a). En efecto, las primeras dudas sobre la consistencia interna del MBI surgen como
consecuencia de los bajos niveles que presenta la dimensión de Despersonalización en
algunos estudios, en especial, en muestras fuera del ámbito anglosajón (Leiter y Maslach,
1988; Gil-Monte y Peiró, 1999; Gil-Monte, 2005a). De manera ocasional, el coeficiente que
representa la fiabilidad de la escala de medida se encuentra por debajo de los estándares
fijados en otras investigaciones relacionadas (Lee y Ashforth, 1996; Maslach et al., 1996),
como consecuencia de la problemática que refleja la reducción de los ítems de
Despersonalización y la interpretación de significado que se derivan de los diferentes
formatos del MBI (Schaufeli et al., 1993; Schaufeli y Enzmann, 1998). Por lo tanto, un mismo
instrumento de medición genera modelos teóricos alternativos debido al desdoblamiento
conceptual que sufre la dimensión de la Despersonalización (Gil-Monte, 2005a).
143
En cuanto a la validez factorial del MBI, se ha experimentado un intenso debate en el

contexto académico acerca del estado de esta cuestión. El impulso empírico inicial se ajusta,
fundamentalmente, al análisis de estructuras factoriales de carácter tridimensional
(Agotamiento Emocional, Despersonalización y Realización Personal) en cualquier
ocupación, nacionalidad y/o formato del cuestionario (Golembiewski et al., 1986; Lee y
Ashforth, 1990; Schaufeli y van Dierendonck, 1993; Cordes et al., 1997; Taris et al., 1999;
Schutte et al., 2000; Schaufeli et al., 2001). En contraste, una parte de la investigación advierte
de la importancia del Agotamiento Emocional y Despersonalización como actores principales
del modelo factorial del Burnout (Green et al., 1991; Kalliath et al., 2000; Halbesleben y
Buckley, 2004). Los pilares de este nuevo escenario descansan en avances metodológicos y
conceptuales cuyos resultados sugieren la posibilidad de elaborar modelos alternativos
(Cordes et al., 1997). Por un lado, la introducción de nuevas técnicas estadísticas ha permitido
obtener información relevante sobre el modelo dimensional del Síndrome de Burnout (Gil-
Monte, 2005b) y, por otro, nuevos hallazgos centran su atención en la alta correlación que se
establece entre Agotamiento Emocional y Despersonalización (Cordes y Dougherty, 1993).
Ambas líneas argumentales muestran el origen de un constructo bidimensional que se
compone por la puntuación del Agotamiento Emocional y la Despersonalización,
denominado el “núcleo de la escala de Burnout” (Green et al., 1991:463).
Al mismo tiempo, el desarrollo conceptual del Burnout ha permitido incorporar nuevos

enfoques que justifican modelos factoriales alternativos (Schaufeli y van Dierendonck, 1993).
En este sentido, todas las perspectivas teóricas coinciden en afirmar que el Agotamiento
Emocional representa el componente central y la manifestación más evidente del fenómeno
de Burnout (Maslach et al., 2001; Schaufeli y Enzmann, 1998). Esta fuerte identificación
genera dudas e incertidumbre sobre el marco multidimensional del MBI, por lo que, la
concepción unitaria del constructo adquiere especial relevancia para una parte de la
investigación (Freudenberger, 1974; Pines et al., 1981). A pesar de que las teorías recientes se
inclinan por perfilar la dimensión emocional a través de síntomas como la Fatiga física, el
Agotamiento Emocional y el Cansancio cognitivo (Shirom y Melamed, 2006) o trazar la
disociación entre Agotamiento físico y psicológico (Kristensen et al., 2005), las puntuaciones
obtenidas en el instrumento de medida se corresponden con un solo factor (Maslach et al.,
2009). En consonancia, la comprensión de la naturaleza del Burnout transita por la evaluación
de la dimensión del Agotamiento Emocional en detrimento de la Despersonalización y
144
Realización Personal que, de acuerdo con Shirom (1989), adquieren la condición de

accidentales o innecesarias.
Voces críticas destacan que este planteamiento no logra captar la esencia ni la complejidad del
fenómeno, debido a la pérdida de información que se genera como consecuencia de la visión
parcial sobre la conceptualización del Burnout (Maslach y Jackson, 1981; Maslach, 1993). En
este sentido, Leiter (1993) indica que “una medida unidimensional del Burnout proporciona comodidad
a costa de la precisión conceptual” (p. 239). De acuerdo con Shirom (2003, 2009), la solución de los
tres factores se adapta mejor a los datos que otro tipo de propuesta factorial (Shirom, 2003;
Shirom, 2009). A propósito del enfoque unidimensional, Maslach y Jackson (1986) plantean
que “las puntuaciones de cada subescala se consideran por separado y no se combinan en una única
puntuación total” (p. 2). Por consiguiente, cada una de las dimensiones que forman la escala de
medición del Burnout se corresponde con tres subescalas independientes cuyo cálculo se
realizada por separado (Maslach et al., 1996).
En cualquier caso, el MBI no está exento de problemas de medición que ponen en duda su
calidad psicométrica como instrumento de medida. De modo que, se ha propuesto un
cuestionario alternativo denominado “Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)” (Demerouti, 1999,
2001, 2003), cuyo objetivo se centra en superar las limitaciones del MBI y de sus diferentes
versiones. Este instrumento de medida mantiene un modelo conceptual similar al MBI y
concibe el Burnout como un “síndrome de experiencias negativas relacionadas con el trabajo que, incluye,
sentimientos de Agotamiento y Desvinculaciónt” (Bakker et al., 2004:84). Así, la estructura factorial
del OLBI incluye evaluaciones relacionadas con los aspectos cognitivos y físicos del
agotamiento, en tanto que, el MBI apunta al análisis de los componentes afectivos del
Agotamiento Emocional (Maslach et al., 2009). Paralelamente, Demerouti et al. (2001)
advierte de los sesgos de respuesta y la agrupación artificial de los factores en el MBI como
consecuencia de una mala redacción de las preguntas. Por ello, el OLBI reformula la
orientación de las preguntas con el objetivo de solventar este desequilibrio (Halbesleben y
Buckley, 2004; Maslach et al., 2009). No obstante, a pesar de las diferencias, se ha confirmado
la validez convergente entre ambos instrumentos de medida (Demerouti et al., 2003) y el
apoyo en la estructura bifactorial del OLBI (Demerouti et al., 2001). Por consiguiente, el
OLBI puede proporcionar una opción respecto al MBI, puesto que no sólo aborda las
145
cuestiones relacionadas con la redacción, sino que, también “amplía el dominio del Burnout más
allá del componente afectivo del Agotamiento” (Halbesleben y Buckley, 2004:869).
Así las cosas, de acuerdo con los objetivos planteados al inicio de esta investigación y la
revisión teórica, se ha procedido a considerar la dimensión de Agotamiento Emocional como
la variable central del modelo teórico. La escala de medida seleccionada ha sido la adaptación
española de la última versión del MBI-HSS (Maslach et al., 1996) para profesionales de la
salud realizada por Gil-Monte (2005a) y cuya estructura factorial consta de Agotamiento
Emocional (9 ítems), Despersonalización (5 ítems) y Realización Personal (8 ítems). De
manera particular para esta investigación, la subescala utilizada se identifica con la de
Agotamiento Emocional que representa el componente afectivo de la escala MBI-HSS
(Maslach et al., 1996). La elección de esta escala deriva de la calidad psicométrica que presenta
el Agotamiento Emocional en cuanto a validez convergente, discriminante y consistencia
interna (Schaufeli y Enzmann, 1998), así como la nutrida investigación que avala la
preferencia del Agotamiento Emocional frente al resto de subescalas (Halbesleben y Bowler,
2007; Howard y Cordes, 2010; Acker, 2012; Green et al., 2013). Los sujetos han de valorar
cada uno de los nueve ítems del cuestionario con una escala tipo Likert, mediante el cual, se
observa la frecuencia con la que han experimentado la situación descrita en el ítem durante el
último año. La frecuencia de respuesta y puntuación se compone de siete grados que van
desde 0 (Nunca) a 6 (Todos los días) (Tabla 4.14).
Tabla 4.14. Ítems de la escala del Agotamiento Emocional

AE1 Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo 7
AE2 Me siento cansado al final de la jornada de trabajo 7
AE3 Me siento fatigado cuando me levanto por la mañana y tengo que ir a trabajar 7
Agotamiento AE4 Trabajar todo el día con mucha gente es un esfuerzo 7

Emocional AE5 Me siento agotado/a por mi trabajo 7
(AE) AE6 Me siento frustrado en mi trabajo 7
AE7 Creo que estoy trabajando demasiado 7
AE8 Trabajar directamente con personas me produce estrés 7
AE9 Me siento acabado 7
* Escala que va desde “Nunca” a “Todos los días”
Fuente: Elaboración propia a partir de Maslach y Jackson (1981, 1986)
146
4.4.3. Escala de medida del Compromiso Organizacional
El concepto de Compromiso Organizacional refleja la responsabilidad de los sujetos sobre los

objetivos compartidos con la organización (Johnson et al., 2010), por medio de los cuales,
individuos pueden experimentar diferentes niveles de compromiso. Fruto de estas
consideraciones, cierta parte de la literatura sugiere la necesidad de proyectar una herramienta
de medición del Compromiso Organizacional de carácter genérico (Klein et al., 2012). No
obstante, una buena parte de las revisiones propuestas no cumplen con este criterio, dado que
los ítems con los que configuran la herramienta de medición dependen, en buena medida, de
dicho objetivo. Este planteamiento entorpece su aplicación a diferentes propósitos, por lo
que no se puede considerar como un modelo genérico tal como muestra Klein et al (2012)
respecto al modelo de Meyer y Herscovitch (2001).
En cualquier caso, el Modelo de los tres componentes de Meyer y Allen (1991), sustantivados
en el Compromiso Afectivo, Normativo y Calculado, se ha convertido en el principal “modelo
dominante para el estudio del Compromiso Organizacional” (Jaros, 2007:7) respaldado por un
cuestionario cuyo propósito se centra en medir el nivel de Compromiso Organizacional
(Allen y Meyer, 1990). Así, Allen y Meyer (1990) han incluido en su investigación evidencias
empíricas sobre la validez discriminante de las tres dimensiones de la escala de Compromiso
Organizacional por medio del análisis factorial exploratorio. En virtud de los resultados de
este análisis, Allen y Meyer (1990) detectaron la presencia de una estructura factorial
tridimensional que, en última instancia, concuerda con la línea teórica previa asociada a las
dimensiones Afectiva, Normativa y Calculada. Paralelamente, diversos autores como de
Frutos, Diaz y Castellanos (1998), Meyer et al. (1993) y Jaros et al. (1993) validaron la
estructura factorial de Allen y Meyer (1990) mediante un análisis factorial confirmatorio.
Sin embargo, a pesar de la popularidad adquirida por el Modelo tridimensional de Meyer y

Allen (1991), la diversidad de enfoques marca, en gran medida, el devenir del constructo. En
esta línea, la proliferación de perspectivas, tipos, definiciones y mediciones (Mathieu y Zajac,
1990) derivan en obstáculos que dificultan la consolidación de un cuerpo teórico único
(Morrow, 1983) y, en especial, el número de factores o dimensiones que componen el
Compromiso Organizacional (de Frutos et al., 1998). En efecto, las revisiones literarias
muestran la existencia de modelos de un solo factor (Buchanan, 1974; Wiener, 1982; Penley y
Gould, 1988; Klein et al., 2014), de dos factores (Porter et al., 1974), de tres dimensiones
147
(Allen y Meyer, 1990) e, incluso, modelos configurados por cuatro factores (McGee y Ford,
1987).
Cada uno de estos modelos refleja diversas variaciones respecto al modelo popularizado por
Allen y Meyer (1990). En el caso del Modelo de un solo factor, tanto la dimensión afectiva
como la calculada forman parte de una misma realidad, dado que ambos aspectos se
corresponden con los extremos de una sola dimensión. Este planteamiento indica que todas
las particularidades o formas del Compromiso se alinean con la estructural unidimensional.
Por otra parte, el modelo de los dos factores se construye a través de la combinación de los
ítems que representan al Compromiso Afectivo y Normativo frente a los ítems que evalúan la
dimensión Calculada (de Frutos et al., 1998). Finalmente, el Modelo de los cuatro factores
desglosa el Compromiso Calculado en dos nuevas dimensiones, “uno para los ítems que evalúan el
Compromiso Calculado basado en los costes del abandono (la pérdida de los beneficios acumulados o debidos a
la organización) y otro para los ítems que evalúan el Compromiso Calculado basado en la percepción de
escasez de empleo alternativo (posibilidades de encontrar otro empleo)” (de Frutos et al., 1998:349). No
obstante, cabe destacar que los modelos caracterizados por dos y cuatro dimensiones
manifiestan mejores indicadores de bondad de ajuste a diferencia de los restantes (de Frutos
et al., 1998).
En cualquier caso, el Compromiso Organizacional tiende a representarse a través de los

vínculos afectivos que se manifiestan entre el individuo y el entorno laboral, así como a la
percepción de los sujetos de una obligación normativa a continuar con las funciones y
objetivos laborales. Ambos componentes mantienen una relación de influencia, por lo que,
cualquier incremento (o disminución) se refleja de manera conjunta (de Frutos et al., 1998).
Ahora bien, la confusión y ambigüedad en torno a la preferencia del Compromiso Afectivo
como núcleo central deriva, en gran medida, del desacuerdo sobre la naturaleza del
Compromiso Organizacional (Mercurio, 2015). En este sentido, numerosas investigaciones
empíricas avalan el predominio del Compromiso Afectivo frente a las demás dimensiones del
Compromiso Organizacional (Meyer et al., 2002; Shepherd et al., 2011; Hassan y Rohrbaugh,
2012; Mignonac et al., 2015). En concreto, Mercurio (2015) sugiere que existen numerosos
estudios cuyos resultados demuestran una correlación significativa con otras variables como,
por ejemplo, la Intención de Abandono (Mathieu y Zajac, 1990; Juma y Lee, 2012; Biswas et
al., 2015; Demirtas y Akdogan, 2015). Desde esta perspectiva, el Compromiso Afectivo se
148
posiciona como la esencia fundamental del Compromiso Organizacional debido al enfoque

afectivo y actitudinal que presenta esta dimensión (Solinger et al., 2008). Esta consideración
en torno al Compromiso Afectivo “implica una aceptación e interiorización de los objetivos y valores de
la otra parte, la voluntad de hacer un esfuerzo en nombre de esa parte, y un fuerte apego emocional a esa
parte” (Johnson et al., 2010:227). Por consiguiente, el Compromiso Afectivo representa el
carácter duradero, indispensable y central del Compromiso Organizacional (Meyer y
Herscovitch, 2001).
Fruto de estas consideraciones, en esta investigación se ha optado por establecer la dimensión

afectiva del Compromiso como variable integrante del modelo estructural. La escala de
medida utilizada como indicador del Compromiso Organizacional ha sido la adaptación
española que de Frutos et al. (1998) han realizado de la escala de Allen y Meyer (1990). En
líneas generales, la escala original consta de 24 ítems frente a la adaptación española que
contempla 21 ítems. Paralelamente, la escala adaptada de Compromiso Afectivo no incluye
los ítems 14 y 21 respecto a la dimensión Calculada, debido a las bajas correlaciones que
presenta con el resto de los ítems de su propia dimensión teórica. Asimismo, no contiene el
ítem 20 como consecuencia de la alta correlación que mantiene con los ítems del
Compromiso Afectivo y una correlación moderada con la dimensión calculada. Esta escala
está formada por siete ítems graduados a través de la Escala Likert de cinco puntos donde el
valor más bajo se corresponde con “Totalmente en desacuerdo” y el valor más alto recoge el
estado “Totalmente de acuerdo” (Tabla 4.15).
Tabla 4.15. Ítems de la escala del Compromiso Afectivo (CA)

CA1 Me gustaría continuar el resto de mi carrera profesional en este centro 5
Siento de verdad que cualquiera problema del centro es también mi
CA2 5
problema
Compromiso CA3 Trabajar en este centro significa mucho para mi 5
afectivo CA4 En este centro me siento en familia 5
CA
CA5 Estoy orgulloso/a de trabajar en este centro 5
CA6 No me siento emocionalmente unido/a a este centro 5
CA7 Me siento parte integrante de este centro 5
* Escala que va desde “Totalmente de acuerdo” a “Totalmente de acuerdo”
Fuente: Elaboración propia a partir de de Frutos et al. (1998)
149
4.4.4. Escala de medida de la Intención de Abandono
El modelo teórico de esta investigación sugiere una última variable latente final denominada
Intención de Abandono, cuya medición se realiza a través de la escala desarrollada por
Mobley, Horner y Hollingsworth (1978) (Tabla 4.16). Con el propósito de analizar la
intención de abandono de los empleados, esta escala consta de tres ítems; a saber: “Pienso a
menudo en abandonar el ámbito sanitario”, “Estoy buscando de forma activa un nuevo
trabajo fuera del ámbito sanitario” y “Tan pronto como sea posible, dejaré el ámbito
sanitario”. Un nutrido número de investigaciones (véanse Michaels y Spector, 1982; Cohen,
1993, o Carmeli y Weisberg, 2006) han contribuido al auge y expansión de esta escala. En este
sentido, Miller et al. (1979) confirmaron la elevada validez predictiva, así como la moderada
consistencia interna de la escala planteada por Mobley, Horner y Hollingsworth (1978).
Tabla 4.16. Ítems de la escala de Intención de Abandono (IA)

IA1 Pienso a menudo en abandonar el ámbito sanitario 5
Intención de
abandono IA2 Estoy buscando de forma activa un nuevo trabajo fuera del ámbito sanitario 5
IA
IA3 Tan pronto como sea posible, dejaré el ámbito sanitario 5
* Escala que va desde “Totalmente de acuerdo” a “Totalmente de acuerdo”
Fuente: Elaboración propia a partir de Mobley et al. (1978)
4.5. Análisis de las propiedades psicométricas del modelo de medida
Antes de proceder al análisis de la dimensionalidad de las escalas y a la estimación del modelo

estructural propuesto de acuerdo con la revisión de la literatura realizada, se llevará a cabo un
análisis previo a fin de identificar la existencia de datos perdidos y de valores atípicos o outliers
entre las observaciones disponibles. Resulta importante detectar la presencia y, de ser el caso,
eliminar los outliers por cuanto que pueden influir sobre las relaciones entre las variables
latentes y, en consecuencia, alterar los resultados del análisis realizado mediante ecuaciones
estructurales. Además, se evaluará el cumplimiento de los requisitos de normalidad de la
distribución de la muestra, a fin de determinar si resulta adecuada la aplicación de métodos de
estimación por máxima verosimilitud o si procede aplicar alguna corrección como
consecuencia de dicha falta de normalidad. Finalmente, este análisis previo contiene un test al
150
objeto de identificar la presencia de varianza ocasionada por sesgos comunes originados por
el método de investigación (common method biases).
El análisis de las frecuencias a través del software estadístico SPSS 21.0 sobre las 603
encuestas recibidas muestra la existencia de datos perdidos. Por ello, se procede a la
eliminación de 68 casos debido a que gran parte de los ítems se presentaron sin contestación.
Por otra parte, los casos donde el número de datos perdidos era pequeño se realizaron
imputaciones siguiendo el método de regresión lineal con imputación múltiple de tipo
MonteCarlo-Markov Chain (MCMC). En consecuencia, de esta primera depuración de la base
de datos se han obtenido un total de 535 casos válidos de un total de 603 respuestas recibidas.
Por su parte, para la detección de los valores atípicos se utilizó el test de la distancia de
Mahalanobis (Mahalanobis distance) bajo un punto de vista multivariante, con el propósito de
determinar las observaciones más alejadas del centroide. El test de la distancia de
Mahalanobis es una medida estadística de la distancia multidimensional de un individuo
respecto al centroide o media de las observaciones. A tal fin, se ha considerado un umbral
muy conservador de 0,001 para la identificación de los casos atípicos (Hair y Suárez, 1999).
Fruto de estas consideraciones, se ha considerado la necesidad de proceder a la eliminación
de 23 casos, resultando un tamaño muestral de 512 observaciones.
De otro lado, de la evaluación de la normalidad de las distribuciones de los indicadores que

conforman las escalas de medida de las variables latentes recogidas en el modelo teórico,
prestando atención al valor de la estimación normalizada del coeficiente de Mardia (Mardia,
1970), se desprende que el ratio crítico (c.r. = 25,021) para el coeficiente de curtosis
multivariante arroja un valor mayor de 1,96. Por tanto, por resultar este coeficiente
significativamente distinto de cero, no es posible confirmar la hipótesis nula de que las
observaciones sigan una distribución normal ni tan siquiera para un nivel de significatividad
del 0,05. Consecuentemente, se colige que de forma conjunta las variables presentan una
curtosis significativamente diferente a la de una normal multivariante.
Asimismo, se ha realizado un estudio preliminar sobre la dimensionalidad de las escalas de

medida, adaptadas a partir de la revisión realizada de la literatura (Tabla 4.17), a fin de
identificar potenciales necesidades de depuración de dichas escalas. Este análisis tiene por
objeto la eliminación de ítems redundantes o que aporten poca información, o bien que
151
presenten una alta colinealidad con otras variables, garantizando de este modo su validez
convergente.
Tabla 4.17. Resumen de ítems por variable latente del modelo (original)
Intención
Carga de Conflicto Agotamiento Compromiso
Influencia de
Variable Trabajo de Rol Emocional Afectivo
Abandono
CT IT CFR AE CA IA
CT1 IT1 CFR1 AE1 CA1 IA1
CT4 IT4 CFR4 AE4 CA4
Ítems AE5 CA5
AE6 CA6
AE7 CA7
AE8
AE9
Nº ítems 4 4 3 9 7 3
Este análisis de la dimensionalidad de las escalas se ha realizado mediante un análisis factorial

exploratorio utilizando software SPSS/AMOS 21.0 seleccionando como método de
extracción el análisis de componentes principales y método de rotación normalización
varimax con Kaiser, usando el criterio de los autovalores mayores a la unidad. Este análisis ha
permitido verificar la validez de la estructura interna de los factores utilizados a partir de la
revisión de la literatura, confirmando la existencia de seis factores con autovalores iniciales
superiores a la unidad, que explican el 54,742% del total de la varianza, de los cuales, el
primero de ellos explica el 20,23% de la varianza total.
Al mismo tiempo, a partir de este análisis factorial exploratorio surge la necesidad de

depuración de ciertos ítems de las escalas utilizadas, por cuanto que presentan una carga
factorial inferior al 0,5, lo que impediría confirmar la validez convergente del instrumento de
medida del modelo (Steenkamp y van Trijp, 1991). Se procedió, por tanto, a eliminar de la
variable latente Conflicto de Rol (CFR) el ítem CFR1; de la variable Agotamiento Emocional
(AE) los ítems AE4, AE8, AE9, y del factor Compromiso Afectivo (CA) el ítem CA6.
152
Una vez depurados estos ítems, la estimación de la varianza derivada de los sesgos comunes
ocasionados por el método en la investigación (common method biases), se llevó a cabo mediante
el test de un factor único de Harman (Harman, 1967). Este test supone la ejecución de un
análisis factorial exploratorio donde se incorpora la totalidad de los factores del modelo
teórico a fin de detectar la existencia de un único factor responsable de la mayor parte de la
varianza (Christmann, 2000). En este caso, el análisis volvió a evidenciar la presencia de seis
factores cuyos autovalores iniciales son superiores a uno, y que explican el 60,68% del total de
la varianza, de la cual tan solo el 22,16% viene explicada por el primer factor. Este análisis se
completa con la estimación de un modelo ficticio en el cual se cargan todos los ítems de
todos los factores sobre un único factor (ficticio) con el objetivo de evaluar el ajuste
resultante del modelo del análisis factorial confirmatorio (AFC) de un único factor. Este
modelo AFC de un único factor sólo ajustaría bien en el caso en el que la varianza derivada
del método común en la investigación sea la principal responsable de las relaciones existente
entre las variables (Korsgaard y Roberson, 1995). Para el caso de las variables latentes
manejadas en el modelo teórico de esta investigación, los resultados del análisis confirman
que el modelo de un solo factor no ajusta bien los datos (Tabla 4.18) y, por lo tanto, la
varianza derivada del método común en la investigación no es la principal responsable de las
relaciones entre las variables.
Tabla 4.18. Estadísticos de bondad de ajuste del modelo AFC de un único factor
χ2
(g.l) GFI RMSEA AGFI NFI TLI CFI CMIN/DF
p-valor
3164,703
(299) 0,596 0,137 0,525 0,373 0,341 0,393 10,584
0.000
4.6. Análisis del modelo métrico de medida
El análisis estadístico se realizó siguiendo el procedimiento de dos etapas recomendado por

Anderson y Gerbing (1988). En la primera etapa se procedió a realizar un análisis factorial
153
confirmatorio (AFC) de primer orden para valorar las propiedades psicométricas del modelo
de medida. En la segunda etapa se analizaron las relaciones estructurales propuestas entre las
variables latentes del modelo teórico propuesto, mediante un sistema de ecuaciones
estructurales.
Debido al incumplimiento de las condiciones de normalidad multivariante (Coeficiente

normalizado de Mardia estimado = 25,021), la estimación del modelo de medida se llevó a
cabo recurriendo al método de máxima verosimilitud y la técnica bootstrapping. Siguiendo a
Batista y Coenders (2000), este proceder permite corregir los problemas derivados del
incumplimiento de las condiciones de normalidad multivariante y, al mismo tiempo, Wood et
al. (2008) indican que se mejora el poder estadístico para detectar efectos de mediación.
Con el objeto de optimizar la composición de las escalas de medida de los factores del
modelo, se ejecutó un análisis factorial confirmatorio. De dicho análisis no se desprende la
necesidad de realizar ninguna depuración más en ninguna de las escalas que intervienen en el
modelo teórico a mayores de las ya realizadas en el análisis preliminar. En efecto, el análisis
factorial confirmatorio, permitió corroborar la aceptación de todos los ítems por cuanto que
presentan cargas factoriales aceptables superiores a 0,5 (Steenkamp y van Trijp, 1991) y cargas
factorial superior a 0,6; además de que, atendiendo al indicador alpha de Cronbach, la
eliminaron de ningún ítem mejoraría considerablemente el valor del indicador (Bagozzi y Yi,
1988; Bagozzi y Baumgartner, 1994; Hair y Suárez, 1999), salvo para el caso de la variable
latente Compromiso Afectivo, para la cual la desaparición del ítem CA1 supondría pasar de
un α = ,859 a otro α = 8,62. Pese a ello, se consideró oportuno mantener dicho ítem
atendiendo a la consideración general de mantenimiento del mayor número de ítems de las
escalas originales, porque además presenta un término de correlación mayor que 0,3 y el valor
del alpha de Cronbach es más que aceptable, por encontrarse por encima del nivel mínimo de
0,6 (Bagozzi y Yi, 1988) e incluso superando el valor recomendado de 0,7 (Nunnally, 1978;
Churchill, 1979).
Consecuentemente, el modelo de medida a estimar, conformado por los ítems finales de cada
una de las variables latentes del modelo teórico propuesto en esta investigación tras todo este
análisis preliminar al de la dimensionalidad de la escala, se recoge en la Figura 4.2.
154
Figura 4.2. Modelo estimado del instrumento de medida
El modelo de medida así configurado cumple con los criterios de validez convergente de las
escalas en la medida en que todos los ítems muestran cargas factoriales por encima de 0,5
(Steenkamp y van Trijp, 1991), presentan ponderaciones significativas al nivel del 1% (t >
155
2,56) (Anderson y Gerbing, 1988) y, además, los índices de modificación no ponen de

manifiesto que existan relaciones significativas sobre ninguna variable latente diferente a la
teóricamente asignada (Hatcher, 1994) (Tabla 4.19).
Tabla 4.19. Validez convergente y fiabilidad del instrumento de medida

Cargas error Alpha de
Variable latente Indicador IFC AVE
estandarizadas estándar Cronbach
CT1 0,538*** ,045

Carga de Trabajo CT2 0,665*** ,050
0,699 0,742 0,424
CT CT3 0,583*** ,038
CT4 0,790*** ,049
IT1 0,557*** ,045
Influencia IT2 0,651*** ,036
0,762 0,763 0,451
IT IT3 0,814*** ,031
IT4 0,637*** ,033
CFR2 0,653*** ,050
Conflicto de rol
CFR3 0,727*** ,042 0,732 0,737 0,483
CFR
CFR4 0,703*** ,043
AE1 0,785*** ,020
AE2 0,746*** ,035
Agotamiento AE3 0,541*** ,042
emocional 0,812 0,838 0,468
AE AE5 0,776*** ,025
AE6 0,616*** ,036
AE7 0,599*** ,0310
CA1 0,608*** 0,041
CA2 0,715*** 0,030
Compromiso CA3 0,792*** 0,025

0,859 0,868 0,524
Afectivo CA CA4 0,735*** 0,028
CA5 0,765*** 0,044
CA7 0,713*** 0,033
Intención de IA1 0,822*** 0,036
0,827
abandono
IA2 0,732*** 0,032 0,851
IA
IA3 0,872*** 0,033 0,657
*** p < 0,001

156
De otro lado, la evaluación de la fiabilidad del modelo del instrumento de medida mediante
los α de Cronbach (Cronbach, 1951), el índice de la fiabilidad compuesta (IFC) y la variable
extraída promedio (AVE) (Tabla 4.19) permite concluir que dicho modelo de medida cumple
los criterios de fiabilidad. En efecto, la fiabilidad medida a través de los α de Cronbach de
cada uno de los factores que intervienen en el modelo teórico queda ratificada por cuanto que
todos los alpha arrojan valores por encima del nivel mínimo de 0,6 recomendado por Bagozzi
y Yi (1988) y también, en algunos casos, mayores al valor de 0,7 recomendado por Nunnally
(1978) o Churchill (1979). Asimismo, el índice de fiabilidad compuesta (IFC) permite también
confirmar la fiabilidad del instrumento de medida por presentar este indicador valores
superiores a 0,7 recomendado por Fornell y Larcker (1981) para todas las variables.
Finalmente, la varianza promedio extraída (AVE) presenta valores próximos a o superiores a
0,5, que es el umbral recomendado por Fornell y Larcker (1981). Los factores para los cuales
los valores varianza promedio extraída (AVE) son inferiores a ese valor de corte
recomendado por Fornell y Larcker (1981) no ponen en tela de juicio la fiabilidad del
instrumento de medida, puesto que dichos factores presentan valores aceptables tanto para el
alpha de Cronbach como para el índice de la fiabilidad compuesta (IFC). Además, debido a
que el modelo teórico induce a su inclusión, se decide seguir manteniendo dichos factores a la
hora de estimar el modelo estructural.
Finalmente, se puede confirmar la validez discriminante del modelo de medida (Tabla 4.20).
Efectivamente, el test del intervalo de confianza entre cada par de factores no incluye el valor
1 (Anderson y Gerbing, 1988). Además, la varianza promedio extraída (AVE) para cada
variable latente es mayor al cuadrado de la correlación entre cada par de factores (Fornell y
Larcker, 1981; Hair et al., 2010). El cumplimiento, entonces, de los criterios del test del
intervalo de confianza junto con el de la comparativa entre la varianza promedio extraída
(AVE) y el cuadrado de las correlaciones, permite confirmar la consistencia interna entre las
variables que conforman el modelo del instrumento de medida. En definitiva, se asegura que
los indicadores de las escalas utilizadas miden los conceptos teóricamente justificados para el
modelo.
157
Tabla 4.20. Validez discriminante del instrumento de medida

CT IT CFR AE CA IA
CT 0,424 0,052*** 0,066*** 0,333*** 0,005* 0,011*
IT (-0,303; 0,151) 0,451 0,034*** 0,043*** 0,005* 0,001
CFR (0,175; 0,339) (-0,258; 0,110) 0,483 0,141*** 0,007** 0,024**
AE (0,445; 0,709) (-0,307; 0,107) (0,259; 0,491) 0,468 0,033*** 0,134***
CA (-0,135; 0,007) (0,013; 0,129) (-0,149; 0,021) (-0,285; 0,081) 0,524 0,040***
IA (0,013; 0,193) (-0,111; 0,057) (0,058; 0,254) (0,210; 0,522) (-0,292; 0,108) 0,657
* p<,05 ** p<,01 *** p<,001
Encima de la diagonal: cuadrado de la correlación estimada entre los factores
Diagonal: varianza promedio extraída (AVE)
Debajo de la diagonal: intervalo de confianza para la correlación entre factores
En lo que se refiere al ajuste global del modelo, la Chi-cuadrado resulta ser el índice de ajuste
por excelencia en los modelos de análisis factorial confirmatorio. Al respecto, el valor del
indicador Chi-cuadrado, que permite valorar el ajuste absoluto del modelo, pone de
manifiesto que un nivel de bondad de ajuste inadecuado (p < ,001) del modelo planteado en
esta investigación (Tabla 4.21). Ahora bien, debido a que este indicador basado en la Chi-
cuadrado presenta una serie de limitaciones (Long, 1983; Marsh et al., 1988), se ha optado por
evaluar el ajuste global del modelo de forma conjunta con otros indicadores como el Índice
de bondad de ajuste (GFI), Índice de bondad de ajuste corregido (AGFI), el Índice de
bondad de ajuste comparativo (CFI), el Índice de ajuste normalizado (NFI), el Índice de
Tucker-Lewis (TLI), el Error de aproximación de la raíz cuadrada media (RMSEA) y la Razón
Chi-cuadrado/grados de libertad (CMIN/DF), siguiendo las recomendaciones de los
expertos (Hoyle y Panter, 1995; Byrne, 2010) sobre la utilización conjunta de múltiples índices
de ajuste como pruebas concluyentes de bondad del ajuste del modelo. Esta opción se adopta
en la medida que el índice de bondad de ajuste absoluto del modelo Chi-cuadrado es
extraordinariamente sensible a desviaciones de la normalidad multivariante,
fundamentalmente en casos de curtosis excesiva. En esta investigación, como ya se ha
indicado, la condición de normalidad multivariante de los datos no fue satisfecha. Además, el
valor de la Chi-cuadrado es también altamente sensible al tamaño de la muestra, y cuando
supera las 200 observaciones como en este caso (N = 512), los índices de bondad de ajuste
158
tienden a ser peores (James et al., 1982; Hair et al., 2010). En cualquier caso, el índice Chi-
cuadrado valora la bondad de ajuste basándose en una hipótesis nula altamente restrictiva
referida al ajuste perfecto de la población, pese a que cualquier modelo no es más que una
aproximación de la realidad (Long, 1983; Marsh et al., 1988).
Tabla 4.21. Estadísticos de bondad de ajuste del modelo de medida

χ2
(g.l) GFI RMSEA AGFI NFI TLI CFI CMIN/DF
p-valor
523,068
(279) 0,927 0,041 0,909 0,896 0,94 0,948 1,875
0,000
Atendiendo a los valores tomados por estos indicadores, los índices de bondad ajuste GFI y
AGFI resultan indicativos de un ajuste adecuado por cuanto que superan el valor de 0,9
dentro de una horquilla de oscilación entre 0 y 1 (Hoyle y Panter, 1995). Por su parte, la
parsimonia del modelo evaluada mediante el estadístico RMSEA, indica que el ajuste del
modelo teórico y básico puede ser considerado como adecuado debido a que el valor tomado
por este estadístico se encuentra por debajo del valor de 0,08 (Schumacker y Lomax, 2004).
Asimismo, el índice comparativo entre el modelo teórico y el modelo de base (CFI) muestra
un valor por encima el mínimo requerido para aceptar el modelo de 0,9 (Byrne, 2010).
Además, para Bentler (1990) los valores de este índice cuando se encuentran próximos a 1
son reveladores de un muy buen ajuste. Refrendan este resultado de buen ajuste del modelo
los valores en torno a 0,9 y superiores mostrados por índices NFI y TLI respectivamente
(Bentler y Bonett, 1980).
Finalmente, la prueba del Chi-cuadrado relativo (CMIN/DF), dividido por los grados de
libertad) no presenta valores inferiores a 2 en el modelo de medida que estamos evaluando, lo
que resulta indicativo de que no nos encontramos ante un buen ajuste del modelo
(Schumacker y Lomax, 2004). Ahora bien, algunos autores (Carmines y McIver, 1981) han
encontrado que se puede considerar que el ajuste es aceptable cuando el valor tomado por el
Chi-cuadrado relativo se encuentra dentro de la horquilla de 3 a 1, condición ésta que se
159
cumple para el modelo de medida propuesto en esta investigación al tomar un valor próximo
a 2.
Por último, se comprueba comparando los valores de ajuste resultantes del modelo del
análisis factorial confirmatorio (AFC) de un único factor con los del modelo multifactorial,
que aquel no ajusta bien el modelo y, además, arroja unos indicadores peores. Así las cosas, se
puede concluir que la varianza derivada del método común en la investigación no resulta ser
responsable de la relación que exista entre las variables.
160
CAPÍTULO 5.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO 5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. Análisis del modelo estructural
La segunda parte del análisis estadístico de los datos comporta la inclusión de las relaciones
estructurales propuestas entre los factores recogidas en el modelo teórico, a fin de proceder a
su análisis a través de un sistema de ecuaciones estructurales (Anderson y Gerbing, 1988). El
modelo estructural representado en la Figura 5.1 se estimó mediante el método de máxima
verosimilitud y la técnica bootstrapping, debido al incumplimiento de la condición de
normalidad multivariante. La aplicación de la técnica bootstrapping permite corregir los
problemas de falta de normalidad multivariante (Batista Foguet y Coenders Gallart, 2000),
además de mejorar el poder estadístico en los efectos de mediación (Wood et al., 2008).
Figura 5.1. Modelo estructural estimado
163
Resultados de la investigación
La estimación del modelo teórico pone de relieve que se trata de un buen ajuste (Tabla 5.1),
puesto que el valor del Chi-cuadrado relativo (CMIN/DF) resulta ser inferior a 2 (Carmines y
McIver, 1981; Schumacker y Lomax, 2004); y los valores de los índices comparativos CFI y
TLI presentan valores por encima de 0,9 y prácticamente alcanza ese umbral por redondeo el
índice NFI (Bentler y Bonett, 1980; Bentler, 1990; Byrne, 2010). En cuanto a la parsimonia
del modelo, el índice RMSEA presenta un valor por debajo de 0,05, lo que resulta indicativo
de que se trata de un muy buen ajuste del modelo teórico y básico. Por último, los índices de
ajuste GFI y AGFI superan el umbral de 0,9, lo que en valoración de Hoyle y Panter (1995)
pone de manifiesto que el ajuste entre el modelo teórico y básico resulta adecuado.
Tabla 5.1. Estadísticos de bondad de ajuste del modelo teórico

COEFICIENTE
RELACIÓN VALOR T
ESTANDARIZADO
Influencia (IT)  Agotamiento Emocional (AE) ,045 ,90
Carga de Trabajo (CT)  Agotamiento Emocional (AE) ,486*** 7,04
Conflicto de Rol (CFR)  Agotamiento Emocional (AE) ,227*** 3,39
Agotamiento Emocional (AE)  Compromiso Afectivo
- ,221*** -4,17
(CA)
Compromiso Afectivo (CA)  Intención de abandono (IA) - ,242*** -4,57
Agotamiento Emocional (AE)  Intención de abandono
,233*** 4,66
(IA)
χ 2 (gl = 285) = 534,535 (p < 0,000); CMIN/DF = 1,876; NFI = 0,894; TLI = 0,940; CFI =
0,947; RMSEA= 0,041; GFI = 0,925; AGFI= 0,908
***p < 0,001.
Los resultados de la estimación confirman el cumplimiento de todas las relaciones

estructurales previstas teóricamente en el modelo salvo la relación entre Influencia (IT) y
Agotamiento Emocional (AE) (Tabla 5.2). Efectivamente, pese al buen ajuste del modelo
teórico, el modelo estructural estimado pone de manifiesto la ausencia de relaciones
significativas previstas en la hipótesis referida a la relación causal entre Influencia (IT) y
Agotamiento Emocional (AE).
164
Tabla 5.2. Resultados del contraste de hipótesis referidas a las relaciones estructurales del
modelo teórico
HIPÓTESIS RELACIÓN CONCLUSIÓN
H1 Influencia (IT)  Agotamiento Emocional (AE) No aceptada
H2 Carga de Trabajo (CT)  Agotamiento Emocional (AE) Aceptada
H3 Conflicto de Rol (CFR)  Agotamiento Emocional (AE) Aceptada
H4 Agotamiento Emocional (AE)  Compromiso Afectivo (CA) Aceptada
H5 Compromiso Afectivo (CA)  Intención de abandono (IA) Aceptada
H6 Agotamiento Emocional (AE)  Intención de abandono (IA) Aceptada
De este modo, la estimación del modelo estructural permitió confirmar la influencia directa
positiva y significativa de la variable Carga de Trabajo (CT) sobre Agotamiento Emocional
(AE) (H2: β = ,486; p < 0,001) prevista en la segunda hipótesis tal y como se ha evidenciado
en la revisión de la literatura en este trabajo. Este efecto ya se ha confirmado en
investigaciones previas (Janssen et al., 1999; Bakker et al., 2003; Bakker et al., 2004;
Xanthopoulou et al., 2007; Tayfur y Arslan, 2013) elaboradas en diferentes ámbitos
profesionales como la educación (Bakker et al., 2005), los call-centers (Bakker et al., 2003), en
contextos asistenciales (Xanthopoulou et al., 2007; Garrosa et al., 2010; Tayfur y Arslan,
2013) y entre empleados de diversos sectores (Bakker et al., 2004). Por último, Lee y Asforth
(1996) corroboran en su meta-análisis que la Sobrecarga laboral posee un elevado poder
explicativo sobre la varianza del Agotamiento Emocional.
Igualmente, se ratifica la influencia directa positiva y significativa ejercida por el Conflicto de

Rol (CFR) sobre el Agotamiento Emocional (AE) (H3: β = ,227; p < 0,001), como se
preestablecía en la hipótesis tercera (H3) de acuerdo con los indicios encontrados en la
literatura. La aceptación de esta hipótesis se une a un conjunto de resultados tanto de
investigaciones recientes (Piko, 2006; Kozak et al., 2012; Kemp et al., 2013) como de
observaciones anteriores (Jackson et al., 1986; Leiter y Maslach, 1988; Gil-Monte et al., 1993)
cuyo máximo exponente se encuentra en la revisión de 49 estudios realizado por Pfenning y
Hüschs (1994). Estos autores concluyen que el Conflicto de Rol posee un gran poder
explicativo sobre la varianza del Agotamiento Emocional.
Por el contrario, no se sostiene la hipótesis referida a la influencia directa, positiva y

significativa de la variable Influencia (IT) sobre el Agotamiento Emocional (AE),
165
contradiciendo las presunciones planteadas en la primera hipótesis de la investigación (H1).

Este resultado se halla en consonancia con Ito y Brotheridge (2003) cuyos resultados indican
que no existe una relación significativa entre la Influencia y el Agotamiento Emocional.
Por su parte, se confirma también que el factor Agotamiento Emocional (AE) ejerce una
influencia directa, negativa y significativa sobre el Compromiso Afectivo (CA) (H4: β = -
,221; p < 0,001). Esta relación ya se había puesto de manifiesto en la revisión de la literatura
llevada a cabo en este estudio, tal y como se plasmó en la hipótesis cuarta, a raíz de las
evidencias encontradas en investigaciones previas. En efecto, Lee y Asforth (1996),
Cropanzano et al. (2003) y Tourigny et al. (2003) comprueban la relación que se establece
entre la primera dimensión del Burnout y uno de los componentes del Compromiso
Organizacional. Esta correlación se ha ido ajustando al modelo tridimensional del
Compromiso Organizacional diseñado por Meyer y Allen (1991), en la medida en que
numerosas investigaciones centraron su interés en la incidencia negativa y significativa del
Agotamiento Emocional sobre el Compromiso Organizacional (Wright y Bonett, 1997; Cole
et al., 2010; Chen y Kao, 2012; Campbell et al., 2013; Kemp et al., 2013).
Asimismo, el modelo de investigación estimado pone de manifiesto la existencia de un efecto

directo significativo y también negativo de la variable latente Compromiso Afectivo (CA)
sobre la Intención de abandono (IA) (H5: β = - ,242; p < 0,001), de acuerdo a cómo se había
propuesto en la quinta hipótesis de la investigación (H5). La aceptación de esta hipótesis va
en la línea de un conjunto de resultados tanto de investigaciones recientes (Newman et al.,
2011; Juma y Lee, 2012; Yousaf et al., 2015) como de hallazgos esenciales (Marsh y Mannari,
1977; Jaros et al., 1993). Cabe destacar, sin embargo, la concepción unidimensional
predominante en los primeros estudios elaborados sobre el Compromiso Organizacional
(Jaros et al., 1993) que, en revisiones posteriores, se ajustan al modelo tridimensional de
Meyer y Allen (1990). En consonancia, nuevos estudios centran su interés en el impacto de
alguna de las dimensiones del Compromiso Organizacional en la Intención de Abandono
(Trinchero et al., 2014; Tirelli y Goh, 2015; Biswas, 2015; Mignonac et al., 2015).
Finalmente, el modelo estimado ratifica la sexta y última hipótesis (H6) que establecía la
presunción de que el Agotamiento Emocional (AE) ejerce una influencia directa positiva y
significativa sobre la Intención de abandono (IA) (H7: β = ,233; p < 0,001). Numerosas
investigaciones apoyan la tesis de la Intención de Abandono como consecuente principal del
166
Agotamiento Emocional (Jackson et al., 1986; Lee y Ashforth, 1993b; Gil-Monte et al., 1998;
Wright y Cropanzano, 1998; Huang et al., 2003; Jaramillo et al., 2011; Green et al., 2013;
Tourigny et al., 2013). Al mismo tiempo, la revisión teórica sugiere que el efecto directo,
positivo y significativo también se extiende hacia todas las dimensiones del Burnout y la
Intención de Abandono (Lee y Ashforth, 1996; Fogarty et al., 2000; Schaufeli y Bakker, 2004;
Babakus et al., 2009; Choi et al., 2012; Kim et al., 2012; Herda y Lavelle, 2012; Chen y Yu,
2014).
5.2. Análisis de los efectos mediadores
Los efectos mediadores entre las variables latentes del modelo se han analizado siguiendo el
procedimiento determinado por Baron y Kenny (1986) para dicho análisis de mediación. En
virtud de este procedimiento, una relación de mediación completa (full mediation relationship) se
confirma cuando se demuestra técnicamente su significatividad estadística. A tales efectos,
Baron y Kenny (1986) establecen el cumplimiento de tres criterios, cuales son (1) que exista
una asociación significativa entre la variable predictora y la variable mediadora; (2) que exista
una asociación significativa entre la variable mediadora y la dependiente, y (3) que exista una
asociación significativa entre la variable predictora y la dependiente, de tal modo que dicha
asociación pierda su efecto totalmente en el momento en que incorpore la variable mediadora
al modelo a estimar. Pese a ello, si se mantuviera la influencia significativa de la variable
predictora sobre la dependiente, se podría considerar la existencia de una mediación parcial
(partial mediation relationship). En efecto, Hair et al. (2013) defienden la presencia de una
mediación parcial solo y cuando la proporción del efecto total de la variable predictora sobre
la dependiente venga explicada por la mediación (Variance Accounted For –VAF-) en un rango
del 0.20-0.80. A este respecto, Hair et al. (2013) establecen que de superarse el valor máximo
de este rango se estaría en presencia de una mediación total, mientras que si se está por
debajo del valor mínimo habría que entenderse como ausencia total de mediación.
Al objeto de proceder al contraste de los efectos mediadores que se derivan del modelo
propuesto en esta investigación, atendiendo al cumplimiento de los criterios de Baron y
Kenny (1986), se lleva a cabo las estimaciones de tres modelos. El primer modelo (Modelo 1
–mediación parcial-), analiza las relaciones estructurales entre todas las variables latentes (la
variable exógena, la variable endógena y la variable mediadora) que intervienen en la
167
mediación. A los efectos de escrutar el cumplimiento de la tercera condición establecida por

Baron y Kenny (1986) se estiman, a mayores, los otros dos modelos. Así, el segundo modelo
(Modelo 2 -efectos directos-) analiza los efectos directos entre la variable latente predictora y
la dependiente, testando la existencia de una asociación estadísticamente significativa entre
dichas variables latentes, modelo en el cual se fija a cero la línea de mediación. Finalmente, el
tercer y último modelo (Modelo 3 –mediación total-) recoge las relaciones causales de todas
las variables latentes que entran en la mediación, salvo la asociación existente entre la variable
latente predictora y la dependiente.
Paralelamente, se llevó a cabo un contraste estadístico basado en el test de Sobel (Sobel, 1982)
a fin de valorar la significatividad de los efectos indirectos de las variables exógenas sobre las
endógenas a través de las variables mediadoras. Este contraste permite confirmar la existencia
de los efectos mediadores, examinando si la relación entre la variable predictora y la variable
dependiente se reduce significativamente cuando se incluye en el modelo de regresión la
variable mediadora.
A fin de testar las relaciones de mediación derivadas del modelo propuesto, se procede a
contrastar cinco relaciones de mediación, cuales son: (A) mediación del Agotamiento
Emocional (AE) entre Carga de Trabajo (CT) y Compromiso Afectivo (CA); (B) mediación
del Agotamiento Emocional (AE) entre Carga de Trabajo (CT) e Intención de Abandono
(IA); (C) mediación del Agotamiento Emocional (AE) entre Conflicto de Rol (CFR) y
Compromiso Afectivo (CA); (D) mediación del Agotamiento Emocional (AE) entre
Conflicto de Rol (CFR) e Intención de Abandono (IA), y, por último, (E) mediación del
Compromiso Afectivo (CA) entre Agotamiento Emocional (AE) e Intención de Abandono
(IA). Obviamente, no ha lugar a testar ninguna mediación entre Influencia (IT) y
Agotamiento Emocional (AE), debido a que, en el modelo testado, finalmente no resultó
estadísticamente significativa la relación de causalidad directa establecida entre ambos
factores, lo que supone el incumplimiento del segundo criterio fijado por Baron y Kenny
(1986) que exige la existencia de una asociación significativa entre la variable mediadora y la
dependiente.
Así las cosas, el contraste del efecto mediador del Agotamiento Emocional (AE) en la
relación marcada entre Carga de Trabajo (CT) (variable predictora) y Compromiso Afectivo
(CA) (variable dependiente), arroja los coeficientes de regresión mostrados en la arroja los
168
coeficientes de regresión mostrados en la Tabla 5.3. En virtud de tales resultados, se puede

comprobar que no existe una asociación de causalidad directa significativa entre Carga de
Trabajo (CT) y Compromiso Afectivo (CA), por cuanto que en el modelo 2 (de efectos
directos), la relación entre la variable predictora y la dependiente no resulta ser
estadísticamente significativa (Tabla 5.3). Esta ausencia relación directa entre estas dos
variables latentes utilizadas en el contraste resulta coherente con las derivas teóricas que
condujeron a no predeterminar la existencia de dicha relación en el modelo general testado en
este trabajo. Consecuentemente, ante estos resultados no resulta posible testar este efecto
moderador por cuanto que se incumple el tercer criterio establecido por Baron y Kenny
(1986), que requiere la existencia de una asociación directa significativa entre la variable
predictora (Carga de Trabajo) y la dependiente (Compromiso Afectivo). Al no existir, se
imposibilita comprobar que dicha asociación pierde totalmente su efecto cuando se incorpore
la variable mediadora al modelo a estimar. Sin embargo, como ya se ha confirmado con la
estimación del modelo estructural, la significatividad de las relaciones de causalidad
establecidas entre Carga de Trabajo (CT) y Agotamiento Emocional (AE), así como entre
Agotamiento Emocional (AE) y Compromiso Afectivo (CA), se siguen manteniendo.
CT-AE-CA
Coeficientes estandarizados y valores t
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Carga de Trabajo (CT)-Compromiso Afectivo (CA) -,014(-0,18)*** -,082(0,009)
Carga de Trabajo (CT)-Agotamiento Emocional
,578(11,12)*** ,578(11,12)***
(AE)
Agotamiento Emocional (AE)-Compromiso
-,208(-3,01)*** -,216(-4,08)***
Afectivo (CA)
Nota: Modelo 1: mediación parcial; Modelo 2: efectos directos; Modelo 3: mediación total.
** p < 0,01, *** p < 0,001
A las mismas consideraciones se ha llegado a la hora de escrutar el efecto mediador de la

variable latente Agotamiento Emocional (AE) entre los factores Carga de Trabajo (CT) e
Intención de Abandono (IA). En efecto, se comprueba a la vista de los coeficientes de
regresión de los modelos estructurales del análisis de esta mediación (CT-AE-IA) (Tabla 5.4),
169
que en el modelo 2 (de efectos directos) la asociación entre la variable exógena Carga de
Trabajo (CT) y la endógena Intención de Abandono (IA) no resulta ser estadísticamente
significativa. Se deviene entonces, que no existe una relación de causalidad directa
significativa entre ambos factores. Nuevamente, estos resultados imposibilitan contrastar esta
mediación por incumplimiento del tercer criterio establecido por Baron y Kenny (1986), el
cual exige la presencia de esta asociación directa significativa entre la variable predictora
(Carga de Trabajo) y la dependiente (Intención de Abandono). También en este caso, el
resultado es coherente con el modelo general contratado en esta investigación en el cual no se
consideraba dicha relación directo por no derivarse de la revisión de la literatura llevada a
cabo. De nuevo, y pese a este resultado, el escrutinio del efecto mediador permite también
confirmar el resultado del modelo estructural general, en virtud del cual se ponía de
manifiesto la significatividad de las relaciones de causalidad directas establecidas entre Carga
de Trabajo (CT) y Agotamiento Emocional (AE), así como entre Agotamiento Emocional
(AE) Intención de abandono (IA).
Tabla 5.4. Coeficientes de regresión de los modelos estructurales del análisis de la

mediación CT-AE-IA
Carga de Trabajo (CT)-Intención de Abandono (IA) -,061(-0,82)*** -,114(0,021)

Carga de Trabajo (CT)-Agotamiento Emocional (AE) ,582(11,41)*** ,580(11,37)***
Agotamiento Emocional (AE)-Intención de
,321(4,59)*** ,281(5,73)***
Abandono (IA)
*** p < 0,001.
Por su parte, en lo que respecta al efecto mediador del Agotamiento Emocional (AE) entre
Conflicto de Rol (CFR), que actúa como variable predictora, y Compromiso Afectivo (CA),
que opera como variable dependiente, se ha encontrado la existencia de un efecto de
mediación total. Efectivamente, los resultados mostrados en la Tabla 5.5, referidos a los
coeficientes de regresión de los modelos estructurales del análisis de la mediación CFR-AE-
CA, permiten comprobar cómo la relación directa entre Conflicto de Rol (CFR) y el
170
Compromiso Afectivo (CA) desaparece cuando se incluye en el modelo el factor

presuntamente mediador del Agotamiento Emocional (AE) y, por ende, se evidencia el
cumplimiento de todos los criterios establecidos por Baron y Kenny (1986), incluido el
tercero.

mediación CFR-AE-CA
Conflicto de Rol (CFR)-Compromiso Afectivo (CA) -,113(-1,69)** -,181(-3,02)**

Conflicto de Rol (CFR)-Agotamiento Emocional (AE) ,430(8,43)*** ,432(8,47)***
Agotamiento Emocional (AE)-Compromiso Afectivo
-,163(-2,72)** -,216(-4,08)***
(CA)
** p < ,01; *** p < 0,001.
Al mismo tiempo, el contraste estadístico mediante el test de Sobel (1982) para valorar la
significación de los efectos indirectos también confirmó la existencia del efecto mediador
(Sobel z-value= -3,67, p <.001). Consecuentemente, se asegura que la relación existente entre
el Conflicto de Rol (variable predictora) y el Compromiso Afectivo (variable dependiente) se
redujo significativamente ante la inclusión del Agotamiento Emocional (variable mediadora)
en el modelo de regresión.
Al mismo tiempo, también se comprueba en la Tabla 5.6 que la chi-cuadrado del Modelo 1
(mediación parcial) (χ2 = 158,730, gl = 83) es menor que la chi-cuadrado del Modelo 3
(mediación total) (χ2 = 161,656, df = 84), pero, en este caso, la diferencia no es significativa (Δ
χ2 = 2,93, Δ gl = 1, n.s.). Entonces, al no existir una diferencia de ajuste significativa, y
tampoco resulta significativa la relación entre Conflicto de Rol (CFR) y Compromiso
Afectivo (CA) en el modelo de mediación parcial (Modelo 1), aunque su parsimonia es mayor,
entonces no se puede aceptar que el Modelo 1 (mediación parcial) es una buena elección.
Consecuentemente, se puede refrendar que la relación entre el Conflicto de Rol (CFR) y el
Compromiso Afectivo (CA) esté mediado por el Agotamiento Emocional (AE) de forma
total.
171
AE-CA
Estadístico
(mediación parcial) (efectos directos) (mediación total)
χ 2 (gl) 158,730 (83) 239,379 (85) 161,656 (84)
GFI 0,961 0,943 0,96
RMSA 0,042 0,06 0,043
AGFI 0,943 0,919 0,943
NFI 0,944 0,916 0,943
TLI 0,965 0,93 0,965
CFI 0,972 0,944 0,972
CMIN/DF 1,912 2,816 1,924
La lectura de estos resultados es también coincidente con la que se desprende de los

resultados obtenidos en el contraste del efecto de mediación del Agotamiento Emocional
(AE) entre Conflicto de Rol (CFR) e Intención de Abandono (IA). El análisis de los
coeficientes de regresión de los modelos estructurales del análisis de la mediación CFR-AE-
IA mostrados en la Tabla 5.7 evidencia como la asociación directa existente entre Conflicto
de Rol (CFR) e Intención de Abandono (IA) desaparece, esto es, deja de ser significativa, en
la estimación del modelo en el que se incluye el factor mediador de Agotamiento Emocional
(AE). De este modo, se cumple, además de los dos primeros criterios, el tercer criterio
propuesto por Baron y Kenny (1986) para poder afirmar la existencia de mediación total. Este
criterio exige la desaparición de la relación significativa entre la variable exógena y endógena,
cuando en el modelo se incorpora la variable mediadora.
Asimismo, el contraste estadístico realizado para valorar la significación de los efectos

indirectos a través del test de Sobel (1982) permitió confirmar la existencia del efecto de
mediación (Sobel z-value = 4,716, p <.0000). Por lo tanto, este test confirma que la
asociación entre los factores Conflicto de Rol (variable predictora) y la Intención de
Abandono (variable dependiente) se ve atenuada de forma significativa cuando se incorpora
en el modelo de regresión el Agotamiento Emocional como factor mediador.
172

mediación CFR-AE-IA
Conflicto de Rol (CFR)-Intención de Abandono (IA) ,122(1,88)*** -,218(3,69)***
Conflicto de Rol (CFR)-Agotamiento Emocional (AE) ,432(8,47)*** ,435(8,53)***
Agotamiento Emocional (AE)-Intención de Abandono
,226(4,11)*** ,283(5,66)***
(IA)
*** p < 0,001.
A la par, los indicadores de bondad de ajuste recogidos en la Tabla 5.8 indican que la chi-
cuadrado del Modelo 1 (mediación parcial) (χ2 = 93,261, gl = 48) es inferior que la chi-
cuadrado del Modelo 3 (mediación total) (χ2 = 97,091, df = 49), pero, nuevamente en este
caso, la diferencia no resulta ser significativa (Δ χ2 = 3,83, Δ gl = 1, n.s.). Puesto que la
diferencia de ajuste no resulta ser significativa, y tampoco lo es la relación entre Conflicto de
Rol (CFR) e Intención de Abandono (IA) en el modelo de mediación parcial (Modelo 1), pese
a que su parsimonia muestra unos valores superiores a los del modelo 3 de mediación total,
consecuentemente no resulta posible aceptar que el Modelo 3 (mediación total) sea una buena
elección. Por tanto, se puede afirmar que el efecto del Conflicto de Rol (CFR) sobre
Intención de Abandono (IA) está mediado por el Agotamiento Emocional (AE) de forma
total.
AE-IA
Estadístico
(Mediación Parcial) (Efectos Directos) (Mediación Total)
χ 2 (gl) 93,261 (48) 183,154 (50) 97,091 (49)
GFI 0,971 0,947 0,969
RMSA 0,043 0,072 0,044
AGFI 0,952 0,917 0,951
NFI 0,958 0,917 0,956
TLI 0,971 0,917 0,970
CFI 0,979 0,937 0,977
CMIN/DF 1,942 3,663 1,981
173
Por último, en lo que respecta al efecto de mediación del Compromiso Afectivo (CA)
ejercido entre el Agotamiento Emocional (AE) y la Intención de abandono (IA), se puede
confirmar la existencia de una situación de mediación parcial. En efecto, atendiendo a los
resultados mostrados en la Tabla 5.9 se colige que la relación directa entre Agotamiento
Emocional (AE) y la Intención de abandono (IA) no desaparece cuando se incorpora en el
modelo de regresión el Compromiso Afectivo (CA) como variable mediadora. Esto supone el
incumplimiento del tercer criterio establecido por Baron y Kenny (1986) para la presencia de
una mediación total. Adicionalmente, el contraste estadístico mediante el test de Sobel (1982)
para valorar la significación de los efectos indirectos (Sobel z-value= 3,3655, p < ,001)
confirmó la presencia del efecto mediador.
AE-CA-IA
Agotamiento Emocional (AE)-Intención de Abandono
,229(4,58)*** ,279(5,58)***
(IA)
Agotamiento Emocional (AE)-Compromiso Afectivo
-,216(-4,08)*** -,220 (-4,15)***
(CA)
Compromiso Afectivo (CA)-Intención de Abandono
-,244(-4,60)*** -,299 (-5,75)***
(IA)
*** p < 0,001.
Al mismo tiempo, atendiendo a los valores de los indicadores de bondad de ajuste

presentados en la Tabla 5.10, se comprueba como la chi-cuadrado del Modelo 1 (mediación
parcial) (χ2 = 184,537, gl = 83) es inferior que la chi-cuadrado del Modelo 3 (mediación total)
(χ2 = 220,394, df = 84), y que, además, en este caso, esta diferencia si resulta ser significativa
desde el punto de vista estadístico (Δ χ2 = 35,857, Δ gl = 1, s.). Consecuentemente, al existir
una diferencia de ajuste significativa junto con que también resulta significativa la relación
entre Agotamiento Emocional (AE) e Intención de Abandono (IA) en el Modelo 1 de
mediación parcial, y siendo además su parsimonia superior, se puede aceptar que el Modelo 1
(mediación parcial) es una buena elección. Así las cosas, no es posible afirmar que el efecto
que ejerce el Agotamiento Emocional (AE) sobre la Intención de Abandono (IA) esté
174
mediado de forma total por el Compromiso Afectivo (CA). A su vez, estos resultados que
sugieren una mediación parcial quedan refrendados por un valor del VAF de 0,2 que se
encuentra justo al límite dentro del margen inferior del rango 0.20-0.80 propuesto por Hair et
al. (2013).
Tabla 5.10. Bondad de ajuste de los modelos estructurales del análisis de la mediación AE-
CA-IA
Estadístico
(Mediación Parcial) (Efectos Directos) (Mediación Total)
χ 2 (gl) 184,537 (83) 230,186 (85) 220,394 (84)
GFI 0,954 0,941 0,948
RMSA 0,049 0,058 0,054
AGFI 0,933 0,917 0,926
NFI 0,942 0,928 0,935
TLI 0,958 0,942 0,950
CFI 0,967 0,953 0,960
CMIN/DF 2,223 2,708 2,469
En definitiva, de los cinco efectos mediadores testados se ha podido confirmar que entre las
variables manejadas se aprecia la presencia de dos efectos de mediación total y uno de
mediación parcial, mientras que dos de los efectos mediadores no han podido contrastarse
por incumplimiento de los criterios establecidos por Baron y Kenny (1986) (Tabla 5.11). En
efecto, se han comprobado los efectos de mediación total que ejerce la variable Agotamiento
Emocional (AE) tanto entre Conflicto de Rol (CFR) y Compromiso Afectivo (CA), como
entre Conflicto de Rol (CFR) e Intención de abandono (IA). Igualmente, queda demostrada la
existencia de una mediación parcial ejercida por el Compromiso Afectivo (CA) entre
Agotamiento Emocional (AE) e Intención de abandono (IA). Finalmente, el contraste puso
de relieve la inexistencia de ningún tipo de efecto mediador del Agotamiento Emocional (AE)
ni entre Carga de Trabajo (CT) y Compromiso Afectivo (CA), ni entre Carga de Trabajo (CT)
e Intención de abandono (IA).
175
Tabla 5.11 Resultados del contraste de los efectos mediadores

Relación Tipo de mediación
Carga de Trabajo-Agotamiento Emocional-Compromiso Afectivo Incumplimiento condiciones*
Carga de Trabajo-Agotamiento Emocional- Intención de abandono Incumplimiento condiciones*
Conflicto de Rol-Agotamiento Emocional-Compromiso Afectivo Total
Conflicto de Rol-Agotamiento Emocional- Intención de abandono Total
Agotamiento Emocional-Compromiso Afectivo-Intención de
Parcial
Abandono
(*) Incumple condiciones Baron y Kenny (1986)
Un gran número de investigaciones introducen la idea de incorporar el Burnout como un

estado mediador entre sus causas y consecuentes (Halbesleben y Buckley, 2004), por lo que, el
Burnout se considera un aspecto clave en el desarrollo de los modelos (Leiter y Maslach,
1988). Efectivamente, los hallazgos avalan el efecto causal entre las demandas laborales,
representadas por la Carga de Trabajo y el Conflicto de Rol, y el Agotamiento Emocional
(Babakus et al., 1999; Demerouti et al., 2001; Bakker et al., 2003; Schaufeli y Bakker, 2004;
Babakus et al., 2009), y, por otro, la correlación entre el Agotamiento Emocional e
indicadores organizacionales como el Compromiso Organizacional y la Intención de
Abandono (Leiter y Maslach, 1988; Singh et al., 1994; Lee y Ashforth, 1996; Boles et al.,
1997).
Así las cosas, a pesar de que no se han encontrado evidencias empíricas que justifiquen el
efecto mediador del Agotamiento Emocional entre la Carga de Trabajo, la Intención de
Abandono y el Compromiso Afectivo, los datos muestran cierta controversia al respecto. Por
un lado, Fogarty et al. (2000) revelan que el Burnout no actúa como mediador entre Carga de
Trabajo y el Intención de Abandono, mientras que Hang-Yue et al. (2005) constatan el efecto
mediador total del Agotamiento Emocional. En esta dirección se mantiene Moore (2000),
pues reproduce el efecto indirecto a través de una mediación parcial. Por el contrario, no
existe evidencia empírica que demuestre que el Agotamiento Emocional cause mediación
entre la Carga de Trabajo y el Compromiso Afectivo. Paralelamente, la existencia de
mediación del Agotamiento Emocional sobre el Conflicto de Rol y la Intención de Abandono
se encuentra fuertemente validada en empleados de distinta ocupación (Fogarty et al., 2000;
176
Moore, 2000; Babakus et al., 2008; Babakus et al., 2009). Este resultado contradice la versión
de Hang-yue et al. (2005) cuyo hallazgo indica que los empleados que experimentan una
Carga de Trabajo elevada son propensos a reportar una mayor Intención de Abandono,
debido a los altos niveles de Agotamiento Emocional. En esta misma línea, Kemp et al.
(2013) confirman que el Agotamiento Emocional proporciona una explicación para el vínculo
de la Carga de Trabajo y el Compromiso Organizacional en una muestra de conductores de
camión.
Igualmente, resulta indiscutible la relación directa y positiva establecida entre el Agotamiento

Emocional y la Intención de Abandono (Jackson et al., 1986; Lee y Ashforth, 1993a; Boles et
al., 1997; Huang et al., 2003; Jaramillo et al., 2011), la relación directa e inversa del
Agotamiento Emocional sobre el Compromiso Afectivo (Leiter y Maslach, 1988; Lee y
Ashforth, 1996; Singh et al., 2012) y, por último, se comprueba de la misma manera el efecto
directo e inverso del Compromiso Afectivo y la Intención de Abandono (Mathieu y Zajac,
1990; Jaros et al., 1993; Chen y Yu, 2014; Craig et al., 2013). Fruto de estas evidencias, se
corrobora que el Compromiso Organizacional actúa como elemento mediador total o parcial
entre el Agotamiento Emocional y la Intención de Abandono (Cropanzano et al., 2003; Cole
et al., 2010; Tourigny et al., 2013).
5.3. Analisis de los efectos moderadores
Atendiendo a la revisión de la literatura, resulta oportuno el análisis de los efectos

moderadores que puedan ejercer sobre la relación entre la variable exógena Conflicto de Rol
(CFR) y la variable endógena Agotamiento Emocional (AE), la presencia de terceras variables
como la Posibilidad de Desarrollo (PD) y Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT). Estas
variables moderadoras, de ser tales, distorsionarían la relación intensificando o atenuando su
fortaleza (Hair y Suárez, 1999). Estos efectos moderadores fueron analizados recurriendo al
método de regresión múltiple jerárquica (Cohen y Cohen, 1983). A tal fin, Jaccard et al.
(1990) proponen que para evaluar la importancia del moderador es oportuno analizar (a) la
presencia del término interacción, (b) la fortaleza del efecto interacción y (c) la naturaleza del
efecto.
177
El método de regresión múltiple jerárquica permite capturar los efectos de la interacción en

un efecto de moderación lineal. Cuando se incorporan los términos multiplicativos a un
modelo de regresión, las variables originales y los términos multiplicativos pueden hallarse
fuertemente correlacionados, como en este caso. Tales correlaciones pueden verse atenuadas
centrando las variables exógenas y moderadora. De este modo, se consigue que no haya
ninguna diferencia a la hora de detectar los efectos moderadores. Este centrado de variables
facilita la interpretación de los resultados de los parámetros de la regresión (Dawson, 2014).
El centrado de las variables se lleva a cabo, en este caso, restando la media (una constante) al
valor de cada caso para dicha variable. Una vez centrados los datos por la media, se procede a
estimar el modelo en base a dichos datos. En las estimaciones realizadas, la variable Conflicto
de Rol (CFR) actúa como variable exógena, mientras que Posibilidad de Desarrollo (PD) y
Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) son utilizadas como variables moderadoras.
De este modo, y en aras de testar si los efectos moderadores son significativos, se procedió a
la realización de dos análisis de regresión distintos mediante la introducción de cada una de
las variables independientes en dos bloques separados y los términos de la interacción en el
tercer bloque en cada caso (Cleary y Kessler, 1982). En el supuesto de resultar significativo el
término de la interacción, se confirmaría que la variable moderadora es un moderador
estadísticamente significativo de la relación lineal establecida entre la variable exógena y
endógena (Aiken y West, 1991).
La Tabla 5.12 recoge información sobre el cambio en la R2, los coeficientes de regresión
estandarizados y su significatividad para cada modelo, oportuna para el análisis del efecto
moderador de la variable Posibilidad de Desarrollo (PD) en la relación directa establecida
entre la variable exógena Conflicto de Rol (CFR) y la variable endógena Agotamiento
Emocional (AE). A tenor de dichos valores, se pone de manifiesto que la interacción de la
Posibilidad de Desarrollo (PD) y el Conflicto de Rol (CFR) ejerce un impacto significativo
sobre el Agotamiento Emocional (AE), esto es, que la Posibilidad de Desarrollo (PD) es una
variable moderadora entre las otras dos variables latentes consideradas.
178
Tabla 5.12. Efectos moderadores de la Posibilidad de Desarrollo (PD) en la relación

Conflicto de Rol (CFR) - Agotamiento Emocional (AE)
Efecto principal de Conflicto de Rol (CFR) y efecto moderador de Posibilidad de Desarrollo
(PD) sobre Agotamiento Emocional (AE)
Conflicto de Rol (β) 0,319*** 0,313*** 0,319***
Posibilidad de Desarrollo (β) -0,179*** -0,174***
Conflicto de Rol (β) X Posibilidad de Desarrollo (β) -0,103(0,013)
R cuadrado ajustado 0,102 0,134 0,144
F 57,626*** 39,262*** 28,529***
gl (regresión y residual) 510 509 508
*** p <0.001
Por su parte, la Tabla 5.13 pone de relieve que la interacción del Control sobre el Tiempo de
Trabajo (CTT) y el Conflicto de Rol (CFR) también presenta un impacto significativo sobre el
Agotamiento Emocional (AE).
Tabla 5.13. Efectos moderadores del Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) en la
relación Conflicto de Rol (CFR) - Agotamiento Emocional (AE)
Efecto principal de Conflicto de Rol (CFR) y efecto moderador del Control sobre el Tiempo
de Trabajo (CTT) sobre Agotamiento Emocional (AE)
Conflicto de Rol (β) 0,319*** -0,292*** 0,304***
Control sobre el Tiempo de Trabajo (β) -0,183*** -0,179***
Conflicto de Rol (β) X Control sobre el Tiempo de
-0,095(0.023)
Trabajo (β)
R cuadrado ajustado 0,102 0,134 0,143
F 57,626*** 39,479*** 28,276***
gl (regresión y residual) 510 509 508
*** p <0.001
179
En definitiva, los resultados arrojados por las estimaciones previas a los efectos de testar los
efectos moderadores, ponen de manifiesto que la relación establecida entre Conflicto de Rol
(CFR) y Agotamiento Emocional (AE) varía en función del nivel de Posibilidad de Desarrollo
(PD) o del Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT). Los términos de interacción son
coeficientes positivos, por lo que cabe esperar que serán más positivos a medida que la
medida en que se incrementen la Posibilidad de Desarrollo (PD) o el Control sobre el
Tiempo de Trabajo (CTT).
Ahora bien, esta interpretación realizada exclusivamente a través del análisis de los
coeficientes no permite prescribir cómo es esa diferencia, ni tampoco conocer la fuerza ni la
naturaleza exacta de los efectos moderadores que se están contrastando. A fin de enriquecer
la interpretación de tales efectos, se procede a la examen e interpretación visual de los
gráficos de los efectos de regresión (Dawson, 2014). Para ello se generaron dos nuevas
variables de agrupación al objeto de categorizar en tres niveles –bajo (1), moderado (2) y alto
(3)- tanto la Posibilidad de Desarrollo (PD) como el Control sobre el Tiempo de Trabajo
(CTT). De esta forma se puede predecir la relación existente entre Conflicto de Rol (CFR) y
Agotamiento Emocional (AE) basándose en los tres niveles de las variables moderadoras
utilizadas en el modelo, obteniéndose tres grupos diferentes de regresión.
La Figura 5.2 pone de relieve como un nivel de Posibilidad de Desarrollo (PD) alto (3-high)
ejerce un débil efecto de regresión (R2 Lineal = 0.043) sobre la asociación entre Conflicto de
Rol (CFR) y Agotamiento Emocional (AE) (coeficiente de correlación = 0.2073). Por su
parte, el R2 Lineal de Posibilidad de Desarrollo (PD) moderado (2-mod) es igual a 0.094
(coeficiente de correlación = 0.3065), y el R2 Lineal de Posibilidad de Desarrollo (PD) bajo
(1-low) es igual a 0.199 (coeficiente de correlación = 0.4460). Así las cosas, se ha puesto de
manifiesto como la relación entre Conflicto de Rol (CFR) y Agotamiento Emocional (AE) es
siempre positiva, pero esta relación será más débil para aquellos trabajadores que
experimentan niveles más altos de Posibilidad de Desarrollo (PD) en su trabajo, frente a
aquellos otros que sienten niveles más bajos de dicha posibilidad.
180
(AE) en función de diferentes niveles de Posibilidad de Desarrollo (PD)
Por su parte, la Figura 5.2 pone de manifiesto como un nivel alto (3-high) de la variable
Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) también ejerce un débil efecto de regresión (R2
Lineal = 0.031) sobre la relación establecida entre Conflicto de Rol (CFR) y Agotamiento
Emocional (AE) (coeficiente de correlación = 0.1760), al igual que ocurría con la variable
moderadora Posibilidad de Desarrollo (PD). Asimismo, se observa que el R2 Lineal para un
nivel moderado (2-mod) de Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) es igual a 0.151
(coeficiente de correlación = 0.3885), y que el R2 Lineal de un nivel bajo (1-low) de Control
sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) es igual a 0.146 (coeficiente de correlación = 0.3820).
Consecuentemente, se ha evidenciado como la relación entre Conflicto de Rol (CFR) y
Agotamiento Emocional (AE) es siempre positiva, siendo más fuerte para aquellos
181
trabajadores que presentan niveles más bajos de Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT),
que para aquellos otros que experimentan niveles superiores de dicho control de tiempo.
(AE) en función de diferentes niveles de Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT)
En definitiva, se ha confirmado para los dos efectos moderadores testados la capacidad

moderadora ejercida tanto por la Posibilidad de Desarrollo (PD) como por el Control sobre
el Tiempo de Trabajo (CTT) sobre la relación contrastada entre Conflicto de Rol (CFR)-
Agotamiento Emocional (AE). De igual forma, se ha comprobado que estos efectos
moderadores son tales que cuanto mayores son los niveles de Posibilidad de Desarrollo (PD)
182
y de Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) experimentados por el colectivo de

trabajadores, más débil se manifiesta la correlación entre Conflicto de Rol (CFR) y
Agotamiento Emocional (AE) (Tabla 5.14). Estos resultados contribuyen a impulsar la
evidencia sobre la amortiguación de los recursos laborales (léanse apoyo Social, Autonomía,
Oportunidades de Desarrollo o Control, entre otros) sobre las demandas laborales y el
Agotamiento Emocional (Bakker et al., 2003; Bakker et al., 2005; Bakker y Demerouti, 2007).
Cabe destacar la visión alternativa de Bakker et al. (2004), puesto que encuentran que los
recursos laborales presentan un efecto significativo en el Agotamiento Emocional frente a la
moderación que se presupone. En cualquier caso, Hu et al. (2011) confirma el efecto
indirecto de naturaleza moderadora respecto a las Posibilidades de Desarrollo sobre las
demandas laborales y el Agotamiento Emocional en una muestra de empleados holandeses de
atención a domicilio. Idénticas consecuencias se observan en la investigación de Peters et al.
(2016) cuyos resultados verifican el papel moderador que juega el Control sobre el Tiempo de
Trabajo sobre las demandas laborales y el Agotamiento Emocional.
Tabla 5.14. Resultados del contraste de los efectos moderadores

Relación Moderación
Conflicto de Rol (CFR) X Posibilidad de Desarrollo (PD) sobre Agotamiento
Aceptada
Emocional (AE)
Conflicto de Rol (CFR) X Control sobre el Tiempo de Trabajo (CTT) sobre
Aceptada
Agotamiento Emocional (AE)
183
CAPÍTULO 6.
CONCLUSIONES
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES
6.1. Discusión de los resultados
Los resultados obtenidos en la presente investigación contribuyen a la incorporación de un

nuevo conocimiento teórico al acervo científico actual, cuya literatura se encuentra recogida
en el comportamiento de los Recursos Humanos en las organizaciones. De acuerdo con los
objetivos planteados en este estudio, se estimó un modelo teórico desarrollado a partir de la
literatura existente en la materia, en el cual se examinó el poder explicativo de la Influencia, la
Carga de Trabajo y el Conflicto de Rol sobre la dimensión del Burnout referida al
Agotamiento Emocional, que actuaba como variable central del modelo. Asimismo, se testó
la capacidad de influencia del Agotamiento Emocional sobre la dimensión del Compromiso
Organizacional referida al Compromiso Afectivo y, también, sobre la Intención de
Abandono, así como la fuerza explicativa generada por el Compromiso Afectivo sobre la
En este sentido, los hallazgos de este estudio muestran la existencia de una relación
estadísticamente significativa, directa y positiva de la Carga de Trabajo y el Conflicto de Rol
sobre el Agotamiento Emocional. Por el contrario, el contraste no ha permitido confirmar la
correlación entre la Influencia y el Agotamiento Emocional. Con respecto a los indicadores
del bienestar de la organización, el contraste realizado ha corroborado la relación directa e
inversa del Agotamiento Emocional sobre el Compromiso Afectivo, mientras que, el
Agotamiento Emocional mantiene una relación directiva y positiva con la Intención de
Abandono. Cabe destacar, además, la correlación estadísticamente significativa, de carácter
directo e inverso, entre el Compromiso Afectivo y la Intención de Abandono.
Al mismo tiempo, del análisis de los efectos mediadores inducidos por las relaciones
estructurales propuestas en el modelo teórico estimado, se puso de manifiesto la presencia de
187
Conclusiones
un efecto mediador total del Agotamiento Emocional actuando entre la variable Conflicto de
Rol y las variables organizacionales Compromiso Afectivo e Intención de Abandono. En
cambio, no se ha podido constatar que el Agotamiento Emocional intervenga como factor
mediador entre la Carga de Trabajo y los indicadores organizacionales. Respecto al
Compromiso Afectivo, se observa que dicha variable actúa como mediador parcial entre el
Agotamiento Emocional y la Intención de Abandono.
Finalmente, el escrutinio del efecto moderador de las variables Posibilidades de Desarrollo y

Control sobre Tiempo de Trabajo sobre el Conflicto de Rol y el Agotamiento Emocional ha
dado un resultado positivo. En este sentido, se ha demostrado que la relación entre Conflicto
de Rol y Agotamiento Emocional es siempre positiva, aunque esta relación será más débil
para aquellos trabajadores que experimentan niveles más altos de Posibilidad de Desarrollo en
su trabajo, frente a aquellos otros que la perciben en niveles más bajos. Por su parte, también
se ha confirmado que la relación, siempre positiva, existente entre Conflicto de Rol y
Agotamiento Emocional, resultará ser más fuerte para aquellos trabajadores que manifiestan
niveles más bajos de Control sobre el Tiempo de Trabajo, en contraposición de aquellos
otros que experimentan niveles más altos.
En efecto, los resultados de este estudio proporcionan información relevante acerca de la

naturaleza de los factores desencadenantes del Agotamiento Emocional y el impacto que
dichos sentimientos ocasionan en la organización. De igual modo, se muestra la capacidad de
predominio que manifiesta el Agotamiento Emocional sobre las demandas laborales y los
indicadores de bienestar laboral, así como el papel de contención que ejercen los recursos
laborales entre las demandas laborales y el Agotamiento Emocional. Por consiguiente, el
Agotamiento Emocional representa el núcleo central del modelo propuesto cuya articulación
permite la interpretación de las relaciones entre las variables implicadas y, en última instancia,
ampliar el horizonte en el campo de la Organización.
Los hallazgos han puesto de manifiesto como la Carga de Trabajo mantiene una relación
estadísticamente significativa, directa y positiva con los sentimientos de Agotamiento
Emocional. En consecuencia, a través de los resultados obtenidos, se evidencia que el
desarrollo de Agotamiento Emocional por parte de los individuos de una organización
deviene, en gran medida, del papel estresante que juega el exceso de Carga de Trabajo. Estos
resultados resultan coherentes con investigaciones previas como las de Bakker, Demerouti y
188
Schaufeli (2003), Garrosa et al. (2010), Kowalski et al. (2010) y Tayfur y Arslan (2013), entre
otras. De igual modo, el contraste realizado ha permitido verificar la hipótesis planteada
acerca del impacto directo y positivo que ejerce el Conflicto de Rol sobre el Agotamiento
Emocional. La significatividad estadística que se deriva de los resultados aporta información
relevante sobre el perjuicio que representa el Conflicto de Rol en esta dimensión del Burnout
tal como proponen Fernet et al. (2004), Rutherford et al. (2011), Kozak et al. (2013) o Kemp
et al. (2013), entre otras investigaciones en la materia. Respecto a la Influencia, el modelo
estructural estimado no ha podido demostrar el efecto de causalidad cuando se considera
dicha variable como predictor significativo del Agotamiento Emocional. Cabe señalar la
discrepancia mostrada en la revisión literaria acerca de esta relación no sólo en su
significatividad sino, también, en su sentido. Así, mientras que Ito et al. (2003) declara que la
Influencia no se asocia directamente con esta dimensión del Burnout, por su parte Kowalski
et al. (2010) y Kokaz et. al (2012) constatan que sí existe dicho impacto estadísticamente
significativo de la Influencia sobre el Agotamiento Emocional, pero que es directo y negativo.
En cambio, Knudsen et al. (2006) encuentran que esta relación es directa, positiva y
estadísticamente significativa.
Atendiendo a estas consideraciones, la presente investigación pone de manifiesto que los

predictores del Agotamiento Emocional dependen, en gran medida, de las características del
contexto laboral. De acuerdo con la Teoría de Demandas y Recursos Laborales, el
mantenimiento sostenido de las demandas laborales genera desapego y sentimientos nocivos
en el trabajo que conducen al Agotamiento Emocional. En este sentido, los resultados
obtenidos indican que la Carga de Trabajo y el Conflicto de Trabajo se convierten en una
fuente sustancial de consumo de energía. Estos hallazgos resultan coherentes con la tesis de
de Law et al. (2008) y Fogarty et al. (2000), quienes sostienen que los estresores laborales de
Sobrecarga y Conflicto de Rol contribuyen a la manifestación de Agotamiento Emocional.
No obstante, cabe precisar que ambas variables no presentan la misma capacidad predictora
de acuerdo con la carga estimada que refleja el modelo estructural. De manera que, a la luz de
los datos, se puede deducir que una parte del Agotamiento Emocional proviene de una
excesiva Carga de Trabajo en el ámbito asistencial. La influencia de esta variable se encuentra
respaldada por el meta-análisis elaborado por Lee y Asforth (1996) cuyas deducciones
muestran que la Sobrecarga Laboral tiene poder explicativo sobre la varianza del Agotamiento
189
Conclusiones
Emocional. Desde el ámbito sanitario, Kowalski et al. (2010) y Tayfur y Arslan (2013),
concluyen que la excesiva Carga de Trabajo absorbe parte de la energía dedicada a finalizar la
tarea y, en consecuencia, facilita la aparición de Agotamiento Emocional.
Respecto a los efectos moderadores, el modelo estructural estimado sugiere que tanto las
Posibilidades de Desarrollo como el Control sobre el Tiempo de Trabajo moderan la relación
entre el Conflicto de Rol y el Agotamiento Emocional. Estos hallazgos se hallan en
consonancia con la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Demerouti et al., 2001) cuyas
suposiciones constatan que los recursos laborales debilitan el impacto de las demandas
laborales sobre aspectos relacionados con el Agotamiento Emocional.
En cuanto al impacto del Burnout sobre los indicadores organizacionales, el modelo

estructural verifica el poder explicativo del Agotamiento Emocional sobre el Compromiso
Afectivo, por cuanto que dicha relación estructural ha resultado ser estadísticamente
significativa, directa y negativa. Esta contribución derivada de la presente investigación
concuerda con análisis previos (Rutherford et al., 2011; Campbell et al., 2013) que acreditan la
relación inversa entre el Agotamiento Emocional y el Compromiso Organizacional.
Concretamente, la presente investigación se ajusta a la tendencia de modelización reciente
cuyo foco de atención se establece en una de las dimensiones del Compromiso
Organizacional, en este caso, el Compromiso Afectivo. De esta manera, nuestros resultados
son consistentes con la existencia de una relación estadísticamente significativa, directa y
negativa entre el Agotamiento Emocional y el Compromiso Afectivo en diversos ámbitos
profesionales, tal como indican Kemp et al. (2013) y Garland et al. (2014). En esta misma
línea, los hallazgos de Tourigny et al. (2013) confirman esta relación dentro del contexto
sanitario. Si bien el vínculo que se origina entre ambos fenómenos responde al apoyo
empírico que se desprende de la revisión literaria, Karapete et al. (2006) y Lapointe et al.
(2011) mantienen una versión contraria al no ofrecer respaldo a esta hipótesis.
El modelo teórico presentado al inicio de esta investigación también identifica la existencia de

relaciones de causalidad relativas a la Intención de Abandono. El análisis de esta variable
adquiere especial relevancia en el ámbito de los Recursos Humanos debido al impacto que
genera en la rotación del personal. En este sentido, el conocimiento de las variables que
desencadenan la Intención de Abandono, facilita la descripción del proceso a través del cual
se desarrolla dicho fenómeno. A este respecto, el contraste del modelo estructural ha
190
permitido confirmar la influencia del Compromiso Afectivo, de carácter directo y negativo,

sobre la Intención de Abandono. Este hallazgo derivado del estudio concuerda con los
resultados de otras investigaciones del mismo perfil tales como los realizados por Newman et
al. (2011), Juma y Lee (2012) y Yousaf et al. (2015). De igual manera que en el caso anterior,
el contraste muestra la fuerte vinculación del Compromiso Afectivo con la Intención de
Abandono frente al enfoque tridimensional del fenómeno. Fruto de estas consideraciones, los
hallazgos se resultan ser congruentes con la línea argumental reflejada en otras revisiones
empíricas como las de Trinchero et al. (2014), Tirelli y Goh (2015), Biswas (2015) y Mignonac
et al. (2015).
Paralelamente, el análisis ha permitido demostrar la existencia de un efecto estadísticamente

significativo, directo y positivo del Agotamiento Emocional sobre la Intención de Abandono.
Este resultado de la investigación se alinea con las evidencias empíricas propuestas por un
nutrido grupo de investigaciones (Alarcon, 2011; Wang, 2014; Chong y Monroe, 2015),
desarrolladas en diferentes ámbitos profesionales, que apoyan la tesis de Intención de
Abandono como consecuente principal del Agotamiento Emocional. Desde un enfoque más
concreto, Green et al. (2013) y van Bogaert et al. (2014) corroboran la influencia directa y
positiva del Agotamiento Emocional sobre la Intención de Abandono en el ámbito sanitario.
A pesar de que la Intención de Abandono representa evaluaciones cognitivas, Maslach et al.
(2001) sugiere que la manifestación del Agotamiento Emocional incide en la intención de
abandonar la organización, dado que la pérdida de energía que manifiesta el Agotamiento
Emocional conduce a situaciones en donde los individuos se plantean buscar otras
alternativas laborales.
Además de los efectos directos que prevalecen sobre la Intención de Abandono, tomando
como factores antecedentes con fuerte poder explicativo el Agotamiento Emocional y el
Compromiso Afectivo, los resultados de esta investigación han permitido confirmar la
presencia de un efecto indirecto proyectado a través de la mediación parcial que el
Compromiso Afectivo ejerce entre el Agotamiento Emocional y la Intención de Abandono.
Por consiguiente, es plausible afirmar que el Agotamiento Emocional influye en la Intención
de Abandono por medio del Compromiso Afectivo, tal como indican Tourigny et al. (2013) y
Cole et al. (2010).
191
Conclusiones
Así las cosas, se colige del modelo estructural estimado que la manifestación de Agotamiento
Emocional entre los Recursos Humanos genera actitudes y comportamiento negativos hacia
la organización como la Intención de Abandono e influye en el nivel de compromiso de los
individuos para con la organización. A tenor del contraste realizado, se comprueba que tanto
los bajos niveles de Compromiso Afectivo como la fuerte intención de abandonar la
organización se originan como respuesta al Agotamiento Emocional, de acuerdo con la
Teoría de Conservación de Recursos. En este sentido, los sujetos agotados emocionalmente
se encuentran desprovisto de la suficiente energía para realizar las tareas organizacionales, por
lo que desarrollan mecanismos con el propósito de preservar los recursos necesarios.
Asimismo, la política de inversión de recursos favorece sentimientos y actitudes positivas
cuyos resultados se traducen en niveles adecuados de bienestar laboral. Desde esta
perspectiva, el Compromiso Afectivo constituye un elemento de adquisición de recursos de
carácter emocional que, a la postre, actúa como mediador entre el Agotamiento Emocional y
la Intención de Abandono.
Por último, del modelo estructural estimado se desprende la aceptación del efecto de
mediación total del Agotamiento Emocional entre el Conflicto de Rol y los indicadores
organizacionales. En este sentido, el contraste no ha podido verificar la mediación del
Agotamiento Emocional entre la Carga de Trabajo y los dos factores de bienestar laboral
presentes en el modelo, Compromiso Afectivo e Intención de Abandono, debido a la
ausencia de relaciones directas estadísticamente significativas entre Carga de Trabajo y
Compromiso Afectivo, en el primer caso, y entre Carga de Trabajo e Intención de Abandono,
en el segundo caso. Tampoco las evidencias empíricas en la literatura resultan ser
concluyentes respecto al peso de esta mediación. Por un lado, Moore (2000) y Cho et al.
(2014) verifican la mediación parcial del Agotamiento Emocional en la relación directa
existente entre la Carga de Trabajo y la Intención de Abandono, mientras que Hang et al.
(2005) halla la existencia de una mediación total. Por otro lado, Hu et al. (2011) coinciden en
apoyar la mediación total del Agotamiento Emocional entre la Carga de Trabajo y ambas
variables organizacionales.
Simultáneamente, el modelo estructural estimado confirma la naturaleza mediadora del

Agotamiento Emocional entre el Conflicto de Rol y el Compromiso Organizacional. Esta
relación se haya en consonancia con el trabajo realizado por Kemp et al. (2013) cuyos
192
resultados demuestran el alcance de la mediación del Agotamiento Emocional entre ambas

variables. De igual manera, los hallazgos corroboran la mediación total del Agotamiento
Emocional entre el Conflicto de Rol y la Intención de Abandono En este caso, mientras que
Moore (2000) confirma la existencia de mediación total entre estos factores, Fogarty et al.
(2000) y Cho et al. (2014) constatan la mediación parcial del Agotamiento Emocional entre el
Conflicto de Rol y la Intención de Abandono. Por consiguiente, cabe destacar el poder de
mediación que posee el Agotamiento Emocional entre una de las demandas laborales y los
indicadores organizacionales. De acuerdo con la Teoría de Conservación de Recursos, la
validez del Agotamiento Emocional como mediador obedece a la política de inversión y
adquisición de recursos que desarrolle la organización. El éxito de la captación de recursos
neutraliza los síntomas del Agotamiento Emocional y pospone la Intención de Abandono.
6.2. Contribuciones del estudio
Los resultados obtenidos en la presente investigación proporcionan información relevante al

cuerpo científico actual. De acuerdo con la experiencia y la literatura, el Agotamiento
Emocional constituye un elemento esencial en el óptimo desempeño en el contexto
organizacional. La presencia del Burnout en las organizaciones empresariales origina
sentimientos negativos entre los empleados que, a la postre, incide de manera negativa en los
indicadores organizacionales como el Compromiso Afectivo y la Intención de Abandono.
En efecto, los malos indicadores organizacionales subrayan la necesidad de comprender la

naturaleza del Burnout, así como los factores de riesgo que favorecen su desarrollo. El
entorno laboral y, en concreto, el ámbito sanitario, propicia la formación de experiencias
estresantes a través de las características laborales que influyen, en mayor o menor medida, en
la manifestación del Burnout. A tenor de la Teoría de Demandas y Recursos Laborales, los
hallazgos extraídos del modelo estructural estimado confirman que las presiones en las
demandas laborales generan sentimientos de desencanto entre los miembros de las
organizaciones.
La exposición prolongada a un exceso de Carga de Trabajo o al Conflicto de Rol motiva la

aparición de síntomas relacionados con el Agotamiento Emocional, como la pérdida de
energía, que merman la calidad del bienestar en el ámbito laboral. En este sentido, la
193
Conclusiones
presencia de una elevada Carga de Trabajo o la manifestación de situaciones relacionadas con

el Conflicto de Rol favorecen la aparición de sentimientos de Agotamiento Emocional entre
el personal sanitario. Paralelamente, la Teoría de Demandas y Recursos Laborales sugiere que
el impacto derivado de las demandas laborales se puede controlar mediante la concesión de
recursos. En este caso, las Posibilidades de Desarrollo y el Control sobre el Tiempo de
Trabajo dotan a los empleados de mecanismos para afrontar los efectos contraproducentes
del Conflicto de Rol sobre el Agotamiento Emocional.
Desde esta perspectiva, la pérdida continua de recursos refleja niveles bajos en cuanto al
Compromiso Afectivo y una mayor intención de abandonar la organización. En esta línea, los
miembros del personal sanitario que manifiestan síntomas de Agotamiento Emocional
poseen menos recursos para afrontar las tareas laborales que, a la postre, incide en el
Compromiso Afectivo y en la Intención de Abandono. La amenaza de los recursos
condiciona la política de inversión de dichos recursos, pues, los miembros de la organización
deben seleccionar acciones que les proporcionen un mayor estímulo. En consecuencia, los
sujetos realizan una redistribución estratégica de sus recursos con el objetivo de mantener el
apego con la organización; a saber: mejorar el Compromiso Afectivo y reducir la tasa de
Respecto a los efectos mediadores, el Agotamiento Emocional y el Compromiso Afectivo

constituyen una fuente de recursos adicionales, puesto que facilitan la adquisición de
herramientas para afrontar la pérdida de recursos. En este sentido, la inversión en
Compromiso Afectivo genera actitudes positivas que median en la relación entre el
Agotamiento Emocional y la Intención de Abandono. De igual modo, el éxito de las políticas
relativas al Agotamiento Emocional condiciona el efecto del Conflicto de Rol sobre el
Compromiso Afectivo y la Intención de Abandono.
6.3. Implicaciones gerenciales
Los resultados del modelo de investigación sugieren que el Burnout es un fenómeno

complejo y difícil de abordar debido a la cantidad de variables implicadas en el proceso. La
detección de las fuentes desencadenantes del Burnout y la comprensión del impacto que
194
genera en el bienestar organizacional permiten extraer conclusiones relevantes respecto a la

participación y contribución del Burnout desde una visión individual y laboral. Así, estas
implicaciones, de carácter gerencial, sirven de orientación a los gestores para diseñar
programas y técnicas dirigidas a controlar el Burnout y mejorar la calidad laboral de la
organización. En consecuencia, la prevención constituye una respuesta apropiada al
fenómeno.
En efecto, la presencia del Burnout en la organización conlleva consecuencias negativas para

el bienestar de la organización como la pérdida de Compromiso Organizacional (Chen y Yu,
2014), la reducción de la Satisfacción Laboral (Chong y Monroe, 2015), una mayor
propensión de la Intención de Abandono (Moreno-Jiménez et al., 2012) o un deterioro en el
Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional (Halbesleben y Bowler, 2005) por parte de
los trabajadores. Con el propósito de solventar estas dificultades, la dirección de Recursos
Humanos debe centrar su atención y compromiso en la elaboración de programas
preventivos, dado que la dirección de Recursos Humanos son los responsables de la
configuración del contexto laboral y, en última instancia, poseen la capacidad de modificar las
condiciones del trabajo con la ayuda y participación de los empleados.
Bajo esta perspectiva, la confección de las medidas de prevención se inicia, en la mayoría de

los casos, en respuesta a los valores negativos de los indicadores organizacionales tal como el
Compromiso Organizacional, la Satisfacción Laboral, la Intención de Abandono o el
Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional. Por este motivo, la dirección de Recursos
Humanos debe mantener una labor de vigilancia continuada elaborando diagnósticos de
situación a partir de estos indicadores, de modo que puedan identificar de forma prematura el
estado de los componentes que influyen en el desarrollo del Burnout, así como sus causas y
consecuencias. Así, la detección anticipada de los factores de riesgo se convierte en el eje
central de la evaluación, dado que permite articular estrategias adecuadas de intervención.
Fruto de estas consideraciones, las organizaciones empresariales pueden optar por interferir
en los factores desencadenantes del Burnout o, por otro, proporcionar estrategias de
afrontamiento a los empleados más vulnerables. En esta línea, Olmedo Montes et al. (2003)
distinguen entre los factores de riesgo y los mecanismos que favorecen el desarrollo de los
estresores, de modo que la combinación de ambos provoca un proceso complejo de
interacción entre los rasgos personales y el ambiente laboral. De esta forma, a partir del
195
Conclusiones
diagnóstico inicial los responsables de Recursos Humanos podrán evaluar la orientación que
ha de guiar la determinación de las políticas de prevención y dirigir las estrategias de
intervención a la figura laboral correspondiente. Así, Schaufeli y Buunk (2003) coinciden en
afirmar que los programas de intervención se destinan, fundamentalmente, a individuos y/o
organizaciones.
Mediante el diseño de estrategias individuales, los gestores podrán desarrollar las capacidades
de los sujetos con el objetivo de afrontar situaciones amenazantes en el ámbito laboral.
Consecuentemente, el diseño de las estrategias de prevención, cuya finalidad se basa en
proporcionar conocimientos, generar competencias y desarrollar habilidades para afrontar la
pérdida de recursos, deberán tener al individuo como eje vertebrador. Desde esta perspectiva,
el Burnout se concibe como un proceso cognitivo, mediante el cual, los sujetos vulnerables
responden desafiando las situaciones estresantes o, en último caso, conviviendo con el
Burnout. Por lo tanto, el desarrollo de estrategias de prevención por parte de la dirección de
Recursos Humanos ha de conllevar la aceptación del hecho de que el Burnout emerge como
un fenómeno afín al sujeto frente a un posible origen social. En consecuencia, un enfoque
estrictamente individual cede la responsabilidad de solventar el problema al empleado y no a
la organización, por lo que, la victima de desgaste tiende a culpabilizarse.
Los resultados del análisis realizado en este trabajo de investigación conducen a sostener que
tanto el diseño de técnicas encaminadas a la gestión de los tiempos (Control sobre el Tiempo
de Trabajo) como el aprendizaje (Posibilidades de Desarrollo) dotan a los miembros de la
organización de habilidades que proporcionan beneficios prácticos y emocionales a los
individuos. Fruto de estas consideraciones, los sujetos obtienen nuevos mecanismos para
enfrentarse a los síntomas del Agotamiento Emocional que, en última instancia, contribuyen a
la capacitación profesional. Desde este punto de vista, los profesionales sanitarios que
apliquen estrategias asociadas a la gestión de los tiempos y el aprendizaje poseen mayor
control y libertad en la toma de decisiones sobre sus tareas que, en última instancia, favorece
la aparición de sentimientos positivos hacia el trabajo.
Ahora bien, la dirección de Recursos Humanos también puede optar por seleccionar un
programa de prevención e intervención del Burnout dirigido a los aspectos organizacionales.
En este supuesto, la organización se convierte en el objeto de actuación en cuanto al diseño e
implantación de medidas preventivas cuyo propósito se centra en mejorar la situación laboral.
196
En efecto, las características laborales presentes en la organización generan experiencias y

sentimientos negativos hacia el trabajo que conducen a la aparición de síntomas relacionados
con el Burnout. Así, pues, los factores de riesgo como la Carga de Trabajo (Lee y Ashforth,
1996), el Conflicto de Rol (Moore, 2000), la Influencia (Kowalski et al., 2010) o el Apoyo
Social (Pinto et al., 2014) contribuyen a la manifestación del Burnout que, a la postre,
repercute en el bienestar organizacional desde una perspectiva actitudinal y conductual, con
efectos perniciosos sobre el Compromiso Organizacional, la Intención de Abandono, la
Satisfacción Laboral, la Participación en el trabajo, el Clima Laboral o el Comportamiento de
la Ciudadanía Organizacional (Lee y Ashforth, 1996; Leiter y Maslach, 2001a; Lizano y Mor
Barak, 2015; Chong y Monroe, 2015).
Desde este enfoque, el Burnout se desarrolla en respuesta a la presión del medio social en
donde interactúan los miembros de la organización y no por las acciones aisladas de un
empleado. La complejidad que define al Burnout impide a los individuos disponer de la
suficiente capacidad para transformar el contexto laboral y, por ende, el propósito de las
medidas de intervención que deben implementar los responsables de Recursos Humanos
debe apoyarse en la redefinición de la estructura de las organizaciones. En este sentido, y en
consonancia con Leiter y Maslach (2000), sostenemos que los recursos a programas de
prevención organizacionales también pueden influir positivamente en la calidad del entorno
laboral, con la ventaja de que poseen un alcance más amplio que la terapia personalizada.
Ahora bien, la puesta en marcha de esta opción suele encontrarse de frente con la resistencia
de las organizaciones al cambio de las condiciones objetivas del sistema organizativo.
Por todo cuanto se ha descrito anteriormente, se coligue que las organizaciones empresariales
poseen la capacidad de elaborar estrategias orientadas a reducir los sentimientos de Burnout a
partir de la modificación de las características laborales, cuyos efectos se reflejan en los
indicadores de bienestar. A tenor de los hallazgos arrojados por los contrastes realizados, la
dirección de Recursos Humanos y, en especial, en el ámbito sanitario, debería centrar
esfuerzos en aras de conseguir una distribución adecuada de la Carga de Trabajo y en la
implantación de políticas relacionadas con el Conflicto de Rol y la Carga de Trabajo por
cuanto que ocasionan menores niveles de Agotamiento Emocional con palmarios efectos
sobre el aumento del Compromiso Afectivo y la reducción de la Intención de Abandono por
parte de los miembros de la organización.
197
Conclusiones
6.4. Limitaciones del estudio
Como todos los trabajos de investigación, esta tesis doctoral también se ha desarrollado
encorsetada en medio de una serie de limitaciones naturales con el afán de asegurar su
viabilidad. Ahora bien, un trabajo de estas características no es un punto final en la carrera de
cualquier investigador si no, más al contrario, supone el punto de partida para empezar a
dotar de más cuerpo a la línea de investigación iniciada, desencorsetándose paulatinamente de
tales limitaciones.
En primer lugar, el acopio de datos se ha realizado tanto en un contexto profesional como en

un ámbito geográfico específico. En esta línea, ambas realidades presentan características
determinadas que, a la postre, pueden generar dudas sobre su posible universalización no sólo
a otro tipo de actividades profesionales sino también a la aplicación en ámbitos geográficos
diversos. No obstante, cabe destacar el volumen de respuestas obtenidas en el proceso de
recolección de datos cuyo éxito en la tasa de respuesta determina la validez de los datos.
En segundo lugar, tal y como se ha indicado en la revisión de la literatura, son numerosas las
variables influyentes en el clima laboral, en general, y, en el Burnout, en particular.
Lamentablemente, la inclusión de todas ellas en el modelo de investigación supone aumentar
la complejidad del modelo teórico testado. Esta situación determina, en gran medida, la
viabilidad de poder estimar un modelo con una bondad de ajuste adecuada en términos
estadísticos, cercenando toda posibilidad explicativa. Estas limitaciones metodológicas
debidas a la técnica estadística del modelo de ecuaciones estructurales como instrumento para
el contraste de las hipótesis planteadas en la investigación, genera restricciones a la hora de
elaborar modelos más complejos y generales que, a la postre, incluyen un mayor número de
variables explicativas del fenómeno que se está analizando. Así, en este caso, no se ha
contemplado la introducción de características laborales desencadenantes del Burnout como,
el Sentido del Trabajo, la Claridad de Rol, el Apoyo Social, la Estima, la Justicia
Organizacional o el Liderazgo Pasivo (Laissez-Faire). De igual modo, la manifestación del
Burnout incide en otros indicadores organizacionales no incluidos en la presente
investigación como la Satisfacción Laboral o como el Comportamiento de la Ciudadanía
Organizacional.
En tercer lugar, la exclusión de las variables sociodemográficas en el estudio empírico, a pesar

de haber sido referenciadas en el marco teórico y de haberse acopiado información al
198
respecto, se debe a las limitaciones de complejidad, espacio y tiempo que rodean el desarrollo
de una tesis doctoral. Asimismo, las características personales asociadas al contexto
psicológico, tales como la resistencia, el locus de control, la conducta Tipo A, la autoestima, la
motivación o el modelo de los cinco factores (Extraversión, Agrado, Tesón, Inestabilidad
Emocional y Apertura Mental) tampoco han sido incorporadas por cuanto que su inclusión
en el cuestionario utilizado para el acopio de información lo alargaría demasiado, poniendo en
riesgo el éxito en el número de respuestas válidas obtenidas que asegurasen la validez de los
resultados del estudio desarrollado.
Finalmente, el modelo estructural estimado considera única y exclusivamente la interacción de

una única dimensión del Burnout, el Agotamiento Emocional, con respecto a las variables
representadas en la investigación. De acuerdo con Maslach y Schaufeli (1993), la concepción
unidimensional del Burnout origina pérdida de información que se manifiestan a través de los
efectos directos e indirectos que surgen entre las dimensiones del Burnout (Agotamiento
Emocional, Despersonalización y Realización Personales) y las variables implicadas en el
modelo propuesto de la investigación.
6.5. Líneas futuras de investigación
Los hallazgos arrojados por el modelo de investigación asientan las bases adecuadas para
realizar un completo análisis sobre el desarrollo del Síndrome de Burnout, sus antecedentes y
los efectos que provoca en la organización. No obstante, en investigaciones futuras sería
interesante profundizar, por un lado, en la réplica del modelo de investigación en otros
ámbitos profesionales o geográficos con el propósito de sistematizar la teoría y, por
consiguiente, testar la universalidad de los resultados obtenidos.
Paralelamente, y a tal fin de universalización, el diseño de una investigación longitudinal

ofrecería la opción de evaluar el desarrollo de Burnout en diferentes momentos temporales y,
en consecuencia, comparar los resultados alcanzados. La naturaleza de este tipo de
investigaciones permitiría utilizar indicadores alternativos que permitan examinar el avance
del Síndrome de Burnout de manera específica.
De otro lado, las investigaciones futuras deberían ir en la línea de tener en consideración

estimar modelos de mayor complejidad que incluyan nuevas variables asociadas al contexto
199
Conclusiones
laboral. En este caso, tanto el Modelo de Demandas y Recursos Laborales como el Modelo
de Conservación de Recursos ofrecen una amplia variedad de demandas y recursos laborales
que permiten realizar multitud de interacciones relevantes desde una perspectiva
organizacional, interpersonal e, incluso, desde niveles inferiores, tales como la organización
del trabajo y la tarea. Al mismo tiempo, sería deseable considerar estudios posteriores que
repliquen el modelo estimado considerando la introducción del modelo tridimensional del
Burnout, de manera que, se pueda conocer el grado de implicación de las tres dimensiones
referidas al Agotamiento Emocional, la Despersonalización y la Realización Personal.
Finalmente, la inclusión de nuevas variables como factores de mediación o moderación

dentro del modelo de investigación, enriquecería la capacidad explicativa de los resultados de
la investigación, no sólo en lo referente a los indicadores de bienestar laboral sino también en
lo relativo a los factores de riesgo que determinan el desarrollo del Burnout. Más allá de los
aspectos organizacionales, la incorporación de atributos personales o relacionados con las
características socio-demográficas en nuevas investigaciones, permitiría identificar a los
sujetos con mayor predisposición a sufrir la sintomatología del Burnout. De este modo, los
resultados obtenidos proporcionarían información relevante sobre los rasgos que predominan
en los individuos con desgaste y, en última instancia, contribuirían a la elaboración de
medidas dirigidas a la intervención y prevención del Burnout.
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255
ANEXO
ANEXO
Sexo □ Hombre □ Mujer
Edad
Vives □ Sólo/a □ En pareja
□ Soltero/a □ Viudo/a
En caso de que vivas sólo, estás…
□ Separado/a o Divorciado/a
¿Tienes hijos a tu cargo? □ Si □ No
¿Tienes alguna persona dependiente (mayores, discapacitados...) a tu cargo? □ Si □ No
□ Personal laboral □ Personal funcionario

¿Cuál es el tipo de personal al que perteneces?
□ Personal estatutario
□ Fijo/a □ Interino/a
Señala cuál es tu vinculación contractual
□ Eventual
□ Menos de 1 año □ Entre 1 y 5 años □ Entre 6 y 10 años

Experiencia laboral
□ Entre 11 y 15 años □ Entre 16 y 20 años □ Más de 20 años
Antigüedad en el □ Menos de 1 año □ Entre 1 y 5 años □ Entre 6 y 10 años

servicio □ Entre 11 y 15 años □ Entre 16 y 20 años □ Más de 20 años
Nivel profesional □ Personal sanitario facultativo □ Personal sanitario no facultativo
259
Anexo
¿Cómo es tu turno □ Turno fijo □ Turno rotatorio simple □ Turno rotatorio complejo
de trabajo? □ Turno 12 horas □ Supervisión General □ Otros…
Por favor, lee detenidamente las siguientes preguntas relacionadas con las condiciones de
trabajo y elige la respuesta que consideras más adecuada (marcándola con una –X).
Algunas veces
Muchas veces
Solo una vez
Siempre
Nunca
¿Tienes que trabajar muy rápido? □ □ □ □ □
¿La distribución de tareas es irregular y provoca que se le acumule
□ □ □ □ □
el trabajo?
¿Tienes tiempo de llevar al día tu trabajo? □ □ □ □ □
¿Tienes tiempo suficiente para hacer tu trabajo? □ □ □ □ □
¿Tienes mucha influencia sobre decisiones que afectan a tu
□ □ □ □ □
trabajo?
¿Tienes influencia sobre la cantidad de trabajo que se te asigna? □ □ □ □ □
¿Se tiene en cuenta tu opinión cuando se te asignan tareas? □ □ □ □ □
¿Tienes influencia sobre el orden en que realizas las tareas? □ □ □ □ □
¿Tu trabajo requiere que tengas iniciativa? □ □ □ □ □
¿Tu trabajo permite que aprendas cosas nuevas? □ □ □ □ □
¿La realización de tu trabajo permite que apliques tus habilidades
□ □ □ □ □
y conocimientos?
¿Tu trabajo es variado? □ □ □ □ □
¿Puedes decidir cuando haces un descanso? □ □ □ □ □
¿Puedes coger vacaciones más o menos cuando tú quieres? □ □ □ □ □
¿Puedes dejar tu trabajo para charlar con un compañero/a? □ □ □ □ □
Si tienes algún asunto personal o familiar, ¿puedes dejar tu puesto
de trabajo al menos una hora sin tener que pedir un permiso □ □ □ □ □
especial?
¿Haces cosas en el trabajo que son aceptadas por algunas
□ □ □ □ □
personas y no por otras?
¿Se te exigen cosas contradictorias en el trabajo? □ □ □ □ □
¿Tienes que hacer tareas que tú crees que deberían hacerse de
□ □ □ □ □
otra manera?
¿Tienes que realizar tareas que te parecen innecesarias? □ □ □ □ □
260
Por favor, lee detenidamente las siguientes preguntas relacionadas con la intención de
abandono de la profesión y elige la respuesta que consideras más adecuada (marcándola con
una –X).
En desacuerdo
Totalmente en
Totalmente de
De acuerdo
desacuerdo
Indiferente
acuerdo
Pienso a menudo en abandonar el ámbito sanitario □ □ □ □ □
Estoy buscando de forma activa un nuevo trabajo fuera del ámbito
□ □ □ □ □
sanitario
Tan pronto como sea posible, dejaré el ámbito sanitario □ □ □ □ □
Por favor, lee detenidamente las siguientes preguntas relacionadas con tu grado de
compromiso con el centro de trabajo al que perteneces y elige la respuesta que consideras
más adecuada (marcándola con una –X).
En desacuerdo
Totalmente en
Totalmente de
De acuerdo
desacuerdo
Indiferente
acuerdo
Me gustaría continuar el resto de mi carrera profesional en este centro □ □ □ □ □
Siento de verdad que cualquiera problema del centro
es también mi problema □ □ □ □ □
Trabajar en este centro significa mucho para mi □ □ □ □ □
En este centro me siento en familia □ □ □ □ □
Estoy orgulloso/a de trabajar en este centro □ □ □ □ □
No me siento emocionalmente unido/a a este centro □ □ □ □ □
Me siento parte integrante de este centro □ □ □ □ □
261
Anexo
Por favor, lee detenidamente las siguientes preguntas relacionadas con los sentimientos que
te genera tu trabajo y elige la respuesta que consideras más adecuada (márquela con una -X).
Pocas veces a la
Una vez al mes
Todos los días

Pocas veces al
Pocas veces al
año o menos
Una vez a la
o menos
semana
semana
Nunca
mes
Me siento emocionalmente agotado/a por mi trabajo □ □ □ □ □ □ □
Me siento cansado/a al final de la jornada de trabajo □ □ □ □ □ □ □
Me siento fatigado/a cuando me levanto por la
□ □ □ □ □ □ □
mañana y tengo que ir a trabajar
Trabajar todo el día con muchos pacientes es un esfuerzo □ □ □ □ □ □ □
Me siento agobiado/a por mi trabajo □ □ □ □ □ □ □
Me siento frustrado en mi trabajo □ □ □ □ □ □ □
Creo que estoy trabajando demasiado □ □ □ □ □ □ □
Trabajar directamente con personas me produce estrés □ □ □ □ □ □ □
Me siento acabado/a □ □ □ □ □ □ □
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
262

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El Síndrome de Burnout: Antecedentes y

consecuentes organizacionales en el ámbito de la

consecuentes organizacionales en el ámbito de

El Síndrome de Burnout: Antecedentes y

la sanidad pública gallega

Vigo, 2017 Vigo, 2017

ANALÍA LÓPEZ CARBALLEIRA

EL SÍNDROME DE BURNOUT: ANTECEDENTES Y CONSECUENTES

Asimismo, mostrar mi gratitud a los delegados sindicales del sector de la sanidad de

CAPÍTULO 1. EL BURNOUT ........................................................................................................ 11

1.1. Orígenes del burnout ............................................................................................................... 11

1.1.1. Primeras aproximaciones sobre el fenómeno Burnout .............................................. 12

1.1.2. Etapa empírica del concepto de Burnout ..................................................................... 14

1.1.3. Tendencias actuales sobre el estudio del Burnout ....................................................... 16

1.2. Burnout: delimitación conceptual .......................................................................................... 18

1.2.1. Conceptualización del Burnout ...................................................................................... 18

1.2.2. Naturaleza del Burnout .................................................................................................... 22

1.2.3. La secuencia del Burnout................................................................................................. 25

1.2.4. Distinción del Burnout respecto a otros constructos ................................................. 29

1.3. Corrientes teóricas del Burnout ............................................................................................. 32

1.3.1. Teoría Sociocognitiva del Yo .......................................................................................... 34

1.3.2. Teoría del Intercambio Social ......................................................................................... 36

1.3.3. Teoría Organizacional ...................................................................................................... 47

1.3.4. Teoría Estructural ............................................................................................................. 49

1.3.5. Teoría de Demandas y Recursos Laborales .................................................................. 50

1.4. Burnout en ocupaciones de riesgo. Sector sanitario ........................................................... 56

2.1. Factores individuales influyentes sobre el Burnout ............................................................ 69

2.1.1. Variables personales ......................................................................................................... 69

2.1.2. Variables demográficas .................................................................................................... 72

2.2. Variables organizacionales ...................................................................................................... 74

2.2.1. Influencia ........................................................................................................................... 78

2.2.2. Carga de Trabajo y Conflicto de Rol como estresores laborales .............................. 81

2.2.3. Moderadores del Burnout ............................................................................................... 86

2.2.4. Otros factores desencadenantes del Burnout .............................................................. 88

2.2.4.1. Inseguridad Laboral .................................................................................................. 88

2.2.4.2. Recursos Laborales ................................................................................................... 90

2.2.4.3. Liderazgo .................................................................................................................... 93

2.2.4.4. Justicia Organizacional ............................................................................................. 95

CAPÍTULO 3. CONSECUENTES DEL BURNOUT ............................................................. 101

3.1. Categorización de las consecuencias del Burnout ............................................................. 101

3.2. Consecuencias individuales del Burnout ............................................................................ 102

3.3. Consecuencias para la organizacionales .............................................................................. 103

3.3.1. Compromiso Organizacional ........................................................................................ 104

3.3.2. Intención de Abandono................................................................................................. 109

3.3.3. Otros consecuentes del Burnout.................................................................................. 115

3.3.3.1. Satisfacción Laboral................................................................................................ 115

3.3.3.2. Comportamiento de la Ciudadanía Organizacional .......................................... 118

CAPÍTULO 4. MODELO DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 125

4.1. Descripción del modelo de investigación ........................................................................... 125

4.3. Contextualización del trabajo de campo ............................................................................. 131

4.4. Definición de las variables y escalas de medidas ............................................................... 135

4.4.1. Escala de medida de las características laborales ....................................................... 136

4.4.2. Escala de medida del Burnout ...................................................................................... 139

4.4.3. Escala de medida del Compromiso Organizacional.................................................. 147

4.4.4. Escala de medida de la Intención de Abandono ....................................................... 150

4.6. Análisis del modelo métrico de medida .............................................................................. 153

CAPÍTULO 5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 163

5.1. Análisis del modelo estructural............................................................................................. 163

5.2. Análisis de los efectos mediadores....................................................................................... 167

5.3. Analisis de los efectos moderadores .................................................................................... 177

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES ................................................................................................ 187

6.1. Discusión de los resultados ................................................................................................... 187

6.2. Contribuciones del estudio ................................................................................................... 193