COMPAÑÍA INDUSTRIAL

AZUCARERA (CIASA)
Proyecto

PRODUCTIVIDAD APLICADA
ING. JESUS OCTAVIO COMEZAÑA VALDEZ
EQUIPO
LUIS ISRAEL GARCIA HERNANDEZ
ULISES DE JESUS CONSTANTINO ALEMAN
JOSUE DANIEL RODRIGUEZ HERMOSILLO
ZAYDA DE JESUS BARRIENTOS NIEVES
27 DE JUNIO DE 2022
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Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................................. 2

Justificación ............................................................................................................. 3

Objetivo general ...................................................................................................... 4

Objetivos específicos .............................................................................................. 4

Planteamiento del problema .................................................................................... 5

Factibilidad económica, técnica y operativa ............................................................ 7

Actividades .............................................................................................................. 9

Metodología........................................................................................................... 10

Beneficios esperados ............................................................................................ 14

Recursos necesarios ............................................................................................. 17

Costos (presupuesto para el proceso) .................................................................. 19

Resultados ............................................................................................................ 20

Conclusión general................................................................................................ 37

Anexos .................................................................................................................. 39

Resumen personal ................................................................................................ 40

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Introducción
El ingenio CIASA es un gran generador de recursos destinado principalmente a
financiar algunas inversiones públicas por esa razón se va a desarrollar un
programa mediante diversas técnicas en relación de dos problemáticas, como lo
son; mejorar la calidad del producto garantizando el cumplimiento de los requisitos
del cliente, y brindando en tiempo y forma los mantenimientos de cada uno de los
equipos que comprenden las diversas áreas para el proceso de elaboración del
azúcar. el mantenimiento industrial ha evolucionado durante el último siglo desde el
área que reparaba los incidentes emergentes de los equipos del proceso productivo
de una empresa, hasta convertirse en una disciplina que gestiona la confiabilidad
mediante análisis estructurados enfocados en el ciclo de vida de los activos para
predecir y evitar sucesos que puedan generar pérdidas en el proceso productivo
debidas a la falta de disponibilidad. Por consecuencia del progresivo crecimiento del
mantenimiento como sistema fundamental de las organizaciones, han surgido
metodologías que integran la producción con las actividades de mantenibilidad de
equipos como el TPM (Mantenimiento Productivo Total) el cual centra sus esfuerzos
en la eliminación de pérdidas de disponibilidad, rendimiento y calidad mediante la
supresión de las causas que puedan originar estos eventos inesperados; y el RCM
(Mantenimiento Basado en la Confiabilidad) el cual establece métodos para
garantizar que los equipos que hacen parte del sistema productivo continúen
operando bajo las condiciones requeridas en la industria en la cual se desempeñan.
Tales acciones están dirigidas a fortalecer la gestión del manejo de los recursos, así
como también a mejorar la vida de los pobladores de este municipio.
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Justificación
Dentro del análisis realizado a la empresa industrial azucarera CIASA de Juan Díaz
Covarrubias se lograron observar ciertos aspectos de gran importancia que son
parte fundamental para el desarrollo del producto que se encuentran actualmente
en un estado inadecuado, como equipo consideramos de gran impacto el
mantenimiento de los diversos equipos que se tienen laborando dentro del ingenio,
debido a que sus condiciones son realmente inusuales ya que se encuentran
oxidados, muchos de ellos necesitan ser reemplazados debido a que en los últimos
meses han existido algunas problemáticas que afectan a la integridad de los
trabajadores y de la misma empresa de forma directa por que el tener equipos en
un mal estado y sin brindarles un mantenimiento ya sea de forma preventiva o
correctiva trae como consecuencia que no desarrolle sus tareas con mucha facilidad
y esto nos da como resultado que el producto que este saliendo no cumpla con las
especificaciones en base a los requisitos que el cliente va a comprar.
 4

Objetivo general
Diseñar un programa para el mejoramiento, en relación con la gestión de calidad
para disminuir los factores de riesgos basados en el mantenimiento de los equipos
y el producto terminado.

Objetivos específicos
 Mejorar el mantenimiento de los equipos.
 Realizar un plan de mejoramiento de calidad.
 Coordinar planes de mejora.
 Implementar las funciones de capacitación de los empleados.
 Determinar la relación entre sí de las diversas áreas de producción.
 Valorar la importancia de la implementación de las nuevas tecnologías.
 Manifestar las ventajas del nuevo plan de mejora.
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Planteamiento del problema

La falta de cultura preventiva hace que los trabajadores asuman como correctas
algunas acciones a condiciones de trabajo que son inadecuadas y se acepten como
normales, sin conciencia de que el ambiente de labor se generan situaciones de
riesgo en la seguridad y en la salud del trabajador.

En el “INGENIO”, en el área de recepción de materia prima (caña de azúcar) se han

registrados problemas al momento de recibir dicha materia, ya que a veces no se
pueden recibir más toneladas de caña en el mismo día registrándose demasiados
carros en la fila. Debido al cambio de clima tan variado ocasiona que la materia
prima se eche a perder o pierda el concentrado de azúcar que tiene. A su vez
también dentro de su área de producción central algunos de sus contenedores se
encuentran en mal estado por esa razón es que se han suscitado accidentes los
últimos meses debido a sus condiciones inadecuadas.

Estos problemas ocasionan que tanto el productor como el mismo ingenio pierda
producción y por lo tanto ganancias. Se pretende disminuir estos problemas
elaborando un plan de mejora en relación a la gestión de calidad buscando que las
condiciones necesarias evolucionen para el buen funcionamiento de las máquinas
y la correcta elaboración del producto final.

Algunas de las acciones no realizadas dentro del ingenio CIASA son las siguientes:

Plan De Mejoramiento Para Los Diferentes Sistemas De Trabajo

ACCIONES
No. NO
REALIZADAS
Revisión de la caracterización
por cada proceso identificando
sus
1 **/**/**
entradas y salidas, además de
analizar la secuencia y su
interacción entre ellas.
Fecha de
Análisis de causas posibles Responsables
implementación
Las entradas y salidas del
proceso no coinciden con el
objetivo del mismo, por lo
anterior se hace necesario GESTOR
modificar la caracterización RESPONSAB
por proceso LE DE
Aumento de la tramitología PROCESO
por la cantidad de
documentación de los
procesos
 6

Transitoriedad de la norma
ISO
9001:2015
Realizar análisis del contexto identificando las GESTOR
interno y externo identificando debilidades y RESPONSAB
2 **/**/**
sus debilidades de los LE DE
oportunidades de mejora
procesos. PROCESO
del Sistema de Gestión
de la
Calidad
A la fecha la institución no ALTA
cuenta con riesgos DIRECCION
Poner en practica la utilización institucionales, se han Y GESTORES
3 **/**/**
de una herramienta de calidad. identificado RESPONSAB
individualmente por LES DE
proceso PROCESO
Los indicadores del proceso GESTOR
calidad están mal planteados
Análisis de indicadores del RESPONSAB
4 y es necesario modificarlos **/**/**
sistema de gestión de calidad. LE DE
de acuerdo a los objetivos de
los procesos PROCESO
Se hace necesario realizar
auditorías que contribuyan al
Proponer plan de desarrollo GESTOR
fortalecimiento de la institución
para iniciar la implementación RESPONSAB
5 e implementar más de **/**/**
del sistema integrado de LE DE
gestión. sistemas de gestión que PROCESO
contribuyan a la mejora
continua de la misma.
 7

Factibilidad económica, técnica y operativa

Habrá una inversión sobre lo siguiente:

Factibilidad económica

Producto o equipo Cantidad Costo Costo total

Pasaje (ida y vuelta a
4 $120 $480
la empresa)
Cascos industriales 4 $400 $1600
Arneses 4 $1500 $6000
Guantes (pares) 4 $500 $2000
Zapatos industriales
4 $1500 $6000
(pares)
Lentes 4 $500 $2000
Laptop 1 $14000 $14000
Página web 1 $1000 $1000
Total $18,080

Factibilidad técnica

Nombre Marca Modelo Capacidad

RAM 8GB, SSD
3-14ITL Intel
Laptop Lenovo 512GB,
Core i3
Windows 11S
Costo total $11,499

Factibilidad operativa

Producto o equipo Cantidad Costo Costo total

Destornilladores y
1 2500 2500
llaves “Philips” (kit)
Pinzas de presión 3 800 2400
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Detector de voltaje
1 5000 5000
industrial
Silicón industrial 1 300 300
Multímetro Digital De
1 10000 10000
Uso Industrial
Juego de pinzas
industriales ESD
1 2500 2500
antiestáticas de acero
inoxidable (kit)
Total $22,700
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Actividades
Junio - Julio

Días (especificación por semana)

Actividades a realizar
Sem. 1 Sem. 2 Sem.3 Sem.4 Sem. 5 Sem. 6

17-24 24-01 1-8 8-15 15-22 22-29

Definición de objetivos

Recolección de datos de la
empresa

Primera visita a la empresa

Entrevistas a los funcionarios,

operarios y clientes

Análisis de la recolección de datos

Inicio de la elaboración del

proceso de mejora

Determinación de los
procedimientos para el proceso

Implementación de los
procedimientos

Evaluación de los resultados

Exposición y retroalimentación
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Metodología
Para el desarrollo de este proyecto se requiere en primera instancia hacer una
validación de los datos, por lo cual se seguirán varios pasos que logren determinar
el comportamiento de las llegadas de la materia prima y los tiempos de servicio.
Antes de poner en práctica una “filosofía” de mantenimiento es necesario analizar
integralmente las variables internas de naturaleza técnica, tecnológica, operativa,
económica y estratégica que afectan los procesos productivos de una organización
y análogamente se debe estudiar el impacto externo que estas generan. El
mantenimiento debe proyectarse como una inversión programada en el tiempo,
debe involucrarse en la cadena de valor y no debe mirarse como un gasto. “El
mantenimiento era considerado como una actividad auxiliar cuyo coste siempre
parecía excesivo, ahora ha pasado a ser parte integrante del proceso productivo” y
se ha incorporado como un componente vital en los costos totales de fabricación.
Una aproximación valiosa a la agroindustria, donde se desee diseñar e implementar
el plan de mantenimiento consiste en realizar un diagnóstico de la situación actual,
que considere aspectos relacionados con las necesidades y alcances del
mantenimiento, el tipo y tamaño de la agroindustria, sus procesos, maquinaria,
fallas, instalaciones, tecnología, políticas internas y externas, recursos físicos y
humanos, lugar de trabajo, productos y servicios Es necesario desagregarlo en
términos de objetivos, metas y planes a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo
con las directrices y políticas organizacionales.

El primer objetivo es la modelación de las llegadas, estableciendo si existe un patrón

global. El mantenimiento trae consigo un sin número de variables, para efectos de
este estudio, se deben incluir el mayor número de situaciones que permitan modelar
el sistema al comportamiento probabilísticamente más real posible. Identificar la
estructura del sistema de mantenimiento en la compañía es el paso a seguir, en
este punto se deben establecer los parámetros y variables de referencia para
modelar todo el sistema en las próximas fases. Se estudiará el comportamiento del
sistema de acuerdo a los datos previamente obtenidos en las dos fases anteriores
y se seleccionará el modelo de líneas de espera que se ajuste a las características
del sistema. En este sentido, se tendrán los insumos para alimentación del modelo
 11

con base en los patrones de llegada y los tiempos de servicio. Además del número
de canales (personas, maquinas o cuadrillas) que participan en el sistema
estudiado.Para responder de manera adecuada todas las preguntas del proceso de
RCM, se debe contar con toda la información del activo y deben tomarse decisiones
con base en esta información, por lo cual se requiere considerar en el proceso de
RCM un paso de recopilación y análisis de información previo a los pasos ya
descritos. También es importante considerar los pasos complementarios que siguen
al término del análisis y que concretarían la implementación, esto ayuda a que el
RCM no quede solamente en papel. Antes de aplicar la metodología de RCM es
indispensable recopilar la información necesaria del activo que servirá como
insumo. Esta información incluye planos, diagramas, manuales, bitácoras de
operación/mantenimiento, documentos como el contexto operativo (si existe),
también es esencial que se entreviste al personal de operación, producción y
mantenimiento para extraer información sobre los requerimientos de desempeño
deseados y problemas actuales que se estén presentando.

A partir de las causas de falla identificadas, se evaluó la factibilidad técnica de tareas

de mantenimiento y se elaboró un plan de mantenimiento integral para el área
principal, el cual se compone de diversas tareas de mantenimiento basado en la
condición entre las que destacan el análisis de vibraciones mecánicas, las
condiciones de los equipos y el monitoreo eléctrico de los motores de la maquinaria.
El plan también se compone de varias tareas de restauración entre las que destaca
el mantenimiento a las computadoras de los sistemas de calibración, hilo caliente y
control de velocidad. Se emitieron recomendaciones que aumentar la confiabilidad
de la materia prima en base a algunas causas de falla analizadas, se recomendó
establecer bitácoras de operación y mantenimiento, colocar letreros o
señalizaciones que motiven a los usuarios a cuidar el equipo y mantener las
condiciones de seguridad, entre otras.

Se pueden realizar pasos adicionales para incrementar la calidad del análisis y la

efectividad del resultado, a pesar de que algunas actividades que se proponen como
pasos adicionales al proceso de RCM existen actualmente y son contempladas (de
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manera intrínseca) para aplicar la metodología, se considera que se les debe dar
mayor importancia para lograr el éxito al aplicar la metodología. Los pasos
adicionales que se proponen se dividen en 3 etapas como se muestran a
continuación:

Antes de aplicar el Durante el análisis

Después del análisis
RMC del RMC
Recopilar
Implementar el
información.
plan
Elaboración de Normalizar el
mantenimiento
un reporte a análisis de
Gestión de las
detalle de los modos y causas
recomendaciones
equipos y de fallas
y acciones
sistemas Categorizar los
predeterminadas
Documentar el efectos de fallas
Medir el
contexto
desempeño
operativo

En esta última fase la herramienta de consultoría ya debe estar optimizada

completamente, por lo que no habrá argumentos para no probarla. Se ingresan los
datos en su totalidad, proponiendo un calendario de fábrica similar a los
estándares de los ingenios, adicionando el histórico de órdenes y notificaciones,
se deben proponer políticas de atraso y disminución de órdenes, finalmente
ingresar la cantidad de personal propuesta teniendo en cuenta la cantidad de
personal del objeto de estudio, luego de obtener los resultados se debe balancear
usando la metodología de las horas extras para compensar los faltantes de
mantenimiento en los periodos que se requiera, esto con el objetivo de no tener
proceso de contratación y despido. Un reporte de los resultados obtenidos de
acuerdo a la propuesta implementada y el manual de usuario del aplicativo será
suficiente para concluir el proyecto.
 13

Todo proceso de mantenimiento industrial debe tener en cuenta los principios

funcionales de producción, donde el productor es responsable de la entrega de un
bien o servicio que “satisfaga los requerimientos de sus clientes”, de manera eficaz,
competitiva, a costos razonables, siempre y cuando genere las utilidades esperadas
por sus accionistas. Para este propósito, debe contar con una infraestructura
organizacional adecuada, en que la estructura funcional del mantenimiento sea un
factor clave de éxito en la rentabilidad del negocio, que se incorpore a las funciones
estratégicas de la cadena de valor y que permita alinear la visión de mantenimiento
con las políticas empresariales.

La cadena está compuesta de procesos de producción o primarios y procesos de

apoyo o secundarios. Los procesos de apoyo son funcionales y permiten llevar a
cabo los procesos primarios de fabricación y distribución. Por lo tanto, es necesario
que las máquinas e instalaciones de producción agroindustrial gocen de la suficiente
vida económica, que operen bajo condiciones técnicas controladas, que garanticen
niveles óptimos de confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, seguridad,
productividad con calidad y eficiencia. Lo anterior sólo es posible con la utilización
apropiada de recursos financieros, administrativos, técnicos, tecnológicos,
computacionales y humanos. La labor de mantenimiento incluye todas las
actividades necesarias para asegurar de la mejor manera posible la continuidad de
las características originales y una disponibilidad máxima. Para cuantificar los
resultados de la gestión es necesario establecer los indicadores que muestren la
tendencia real, los cuales a su vez son sometidos constantemente a procesos de
evaluación por parte de la gerencia de mantenimiento. Finalmente, y de acuerdo
con las desviaciones que muestren los indicadores con respeto a los estándares o
valores esperados, se toman las acciones correctivas, preventivas y de
mejoramiento continuo. Este proceso de iteración permanente permite fortalecer la
dinámica del proyecto de mantenimiento.

La metodología denominada “5QS” para el diseño e implementación de planes para

mantenimiento, se construye con base en las respuestas dadas a los interrogantes
planteados en cada una de cinco fases o etapas que la constituyen. Las fases
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identificadas corresponden a: 1) fase de diagnóstico, 2) fase de diseño, 3) fase de

implementación, 4) fase de medición y 5) fase de mejoras.

Beneficios esperados
Mantenimiento correctivo

Conjunto de acciones tendientes a solucionar o corregir un ítem con falla o avería,

con el fin de restituir su disponibilidad.

Ventajas:

 No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de

análisis.
 Máximo aprovechamiento de la vida útil de los equipos.
Inconvenientes:

 Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a la

producción.
 Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la necesidad
de un “stock” de repuestos importante.
 Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo
disponible para reparar.
Mantenimiento Preventivo

Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento

responsables por la continuidad del servicio de un ítem, englobando inspecciones,
ajustes, conservación y eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir
fallas en los equipos, mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de
producción.

Ventajas:

 Importante reducción de paradas imprevistas en equipos.

 Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta
relación entre probabilidad de fallos y duración de vida.
Inconvenientes:
 15

 No se aprovecha la vida útil completa del equipo.

 Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige
convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.
En toda gestión de mantenimiento debe existir total conocimiento de la maquinaria
y equipos que existen y el ambiente en el que cada uno se encuentra. El encargado
de esta maquinaria y equipo por lo general los organiza de acuerdo a la distribución
en planta en la que se encuentran o en las varias opciones de agrupación de la
información objetiva que facilita el análisis, como en los ejemplos:

 Agrupación por línea de producción

 Agrupación por tipo de equipo;
 Agrupación por área geográfica;
 Agrupación por unidad de producción;
 Agrupación por importancia operacional;
 Agrupación por unidad móvil.
Cada uno de estos arreglos en los cuales se ha agrupado la maquinaria y equipos
pertenecientes al área de molinos de un ingenio azucarero, se definen a
continuación:

 Edificación: Toda la estructura y sub áreas donde está ubicada la maquinaria

y equipos en el área de molinos de un ingenio azucarero, como, por ejemplo,
Cuarto de control, Edificación en general.
 Filtrado: Toda maquinaria y equipo que funciona con el fin de filtrar el
producto, como, por ejemplo, Filtro rotativo, Sinfín de bagajillo de filtro
rotativo…
 Grúa: Todos los equipos y estructura cuya acción es izar y desplazar cargas
pesadas, permitiendo que se puedan movilizar piezas de gran porte en forma
horizontal y vertical.
 Instrumentación: Todo equipo que su acción es un indicador de alerta en el
recorrido del producto en el proceso, tales, como, Transmisores de presión y
temperatura, Indicadores de Nivel…
 16

 Intercambio de Calor: Toda maquinaria y equipo involucrado que facilita la

refrigeración de los sistemas que lo requieren. La torre de enfriamiento es
uno de los principales equipos de esta agrupación.
 Limpieza: Todo equipo que ayuda a la acción de limpieza como por ejemplo
las bombas de asepsia.
 Lubricación: Todos los equipos pertenecientes al sistema de lubricación que
permiten que cada componente o pieza sean lubricados como, por ejemplo,
Sistema de lubricación de planetarios de molinos, bombas de sistemas de
lubricación.
 Proceso de Molienda: Toda la maquinaria y equipo involucrados en la acción
o función de moler, tales como, Acoples flexibles de molinos, Sistema de
presurización de cabezotes, Sistemas planetarios de Molinos, Molinos…
 Traslado de materia prima: Toda maquinaria y equipo involucrado en la
acción de acarreo y estación del producto, como, por ejemplo, Conductor
intermedio, Tanque de maceración, Reductor de conductor intermedio,
Bomba de maceración…
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Recursos necesarios
Todo profesional, además de técnica y experiencia, debe contar con el apoyo de
buenas herramientas para la ejecución de su proceso de mantenimiento, cabe
destacar que en esta parte se describirán cada uno de los materiales, así como la
función principal que desarrollara debido a que en uno de las partes anteriores de
este proyecto ya se desarrollaron los costos de forma específica de estos materiales
requeridos, los cuales son los siguientes;

1- Destornilladores y llaves “Philips”

Estas son las herramientas usuales para mantenimiento, debido a que las
computadoras y otros equipos poseen muchos tornillos, estas herramientas son
fundamentales para cualquier reparación, pues es con estas que los dispositivos se
abren. Así como existen tornillos de varios tamaños, también los hay de llaves. Otra
sugerencia importante que facilita el trabajo, es adquirir llaves con punta imantada,
o como se les conoce comúnmente, con imán en la punta. Estos evitan que los
tornillos caigan al suelo o dentro del equipo se están abriendo. Por último, las llaves
pueden, además, contar con la característica de aislamiento eléctrico. Adquirir llaves
aisladas, es por supuesto, una buena sugerencia ya que puede salvar vidas. Para
estos fines existen algunas marcas que cuentan con herramientas certificadas para
soportar hasta 1000 volts. Es bueno recordar, que el mercado posee kits bastante
completos de llaves.

2- Pinzas de presión

Así como los destornilladores, las pinzas de diferentes tamaños y puntas, son
aliados en reparaciones comunes. En algunas situaciones, las llaves mal utilizadas,
pueden dañar o estropear tornillos. Esa es una característica muy usual en las
pinzas. Entre otras tareas, con esa herramienta se pueden presionar objetos, ajustar
tornillos o hasta cortar alambres. Elija las pinzas con puntas más finas y siempre
tenga en mente, que se está maniobrando con piezas sensibles. Por tanto, ponga
especial cuidado en la presión y tensión que haga sobre los componentes.

4- Silicón multiusos
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Este suministro, actualmente, es muy utilizado de diferentes maneras, sobre todo,

para la reparación de cables y componentes comúnmente resecos. El silicón
multiuso, es una masa moldeable que repara prácticamente, cualquier cosa.
Después de moldear, se obtiene la forma que desee, convirtiéndose en una goma
flexible y resistente. Es altamente recomendable para reparar cables desgastados,
plásticos dañados o piezas de goma. También es una excelente opción para
resistencia al calor y para permite una administrada impermeabilización.

5- Multímetro

Es un equipo utilizado para la medición de niveles eléctricos, incorporando diversos

instrumentos de medición, como el voltímetro o amperímetro, así como el
ohmímetro, que en algunos modelos puede contener, un capacímetro,
frecuencímetro, termómetro, entre otros. Su función básica, es medir la tensión
continua, tensión alternada, resistencia eléctrica y corriente continua. Una función
bastante común en multímetros digitales, es la prueba de continuidad con alerta
sonora.

7- Pulsera antiestática

Este accesorio electrónico, es utilizado descargar la energía eléctrica acumulada da

en nuestro organismo. Se recomienda sobremanera, cuando se está maniobrando
componentes electrónicos como, placas- madre, placas de video, procesadores,
peine de memoria RAM. Es recomendable debido a que, la carga presente en
nuestro cuerpo, puede generar una descarga sobre el componente que está siendo
maniobrado, elevando la posibilidad de quemarlo, tan solo por mencionar un
ejemplo.

9- Pinzas

Muchas veces, el proceso de arreglo y reparación de equipos en computadoras,

puede ser comparado con un procedimiento quirúrgico. Por eso las pinzas y
colectores, son herramientas muy requeridas, pues facilitan el trabajo en aspectos
de alcance o colocación de piezas pequeñas en lugares que exigen precisión.
Muchas son las opciones en equipamiento y los fabricantes, se han esmerado en
 19

ofrecer soluciones de reparación más que completas. Si usted quisiera invertir en

esta área, puede incluso, buscar por kits exclusivos para mantenimiento, con piezas
diseñadas exclusivamente, para ejecutar la mayoría de las funciones de reparación.

Costos (presupuesto para el proceso)

El ingenio CIASA cuenta con un presupuesto amplio para realizar la consultoría,
para cumplir con un sueldo promedio anual de $95,000, ganando así, $7,920 pesos
de forma mensual.
 20

Resultados
Los resultados los agrupamos por fases en base al análisis realizado.

Fase Uno - Fase de diagnóstico

Es el punto de partida, que muestra la realidad empresarial, donde se evalúa

integralmente la agroindustria (políticas, jerarquías, objetivos, alcances, misión,
visión, cadena de valor) y se estudian los recursos potenciales (máquinas, equipo
técnico, personal, inversiones, almacenes, repuestos), que la organización debe
destinar para el mantenimiento de sus activos fijos.

Fase Dos - Fase de diseño

Una vez realizado el diagnóstico previo y teniendo conocimiento particular sobre los
recursos potenciales que puede proveer o generar la agroindustria con la puesta en
marcha de una gestión técnica y administrativa de mantenimiento, se procede a
recomendar las diferentes estrategias o combinación de éstas, viables para cada
caso, de acuerdo con las características técnicas, administrativas, tecnológicas,
políticas externas e internas, costos, áreas productivas, complejidad industrial,
criticidad y funcionalidad de los equipos, naturaleza de las fallas potenciales y
modos de falla, fallas funcionales e impacto de las fallas en la producción, el
ambiente, la seguridad industrial, el mantenimiento, el personal, normatividad y
regulaciones vigentes, entre otras características. La etapa de diseño, permite
dimensionar, seleccionar o diseñar la combinación apropiada de gestiones de
mantenimiento y herramientas de gestión administrativa y técnica, que muestren
coherencia del mantenimiento con las políticas y visión del negocio. Permite diseñar
y seleccionar el perfil del personal interno como de prestación de servicios.
Finalmente, permite diseñar y seleccionar todos los documentos de trabajo y las
posibles herramientas de software, para la optimización de la actividad de
mantenimiento.

Fase Tres - Fase de implementación

En esta tercera fase, se ponen a prueba las diferentes estrategias, herramientas,

seleccionadas o diseñadas en la fase anterior y se procede a documentar toda la
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información técnica disponible para las instalaciones, equipos, componentes, partes

específicas, insumos, repuestos, reparaciones, personal, entre otras. Se elaboran
todos los documentos y papeles de trabajo como órdenes de trabajo, solicitudes de
trabajo, requisiciones, salidas de almacén y otros reportes de mantenimiento
(historiales, informes periódicos de gestión, informes ejecutivos, programación,
entre otros).

Fase Cuatro - Fase de Medición

Una vez obtenidos los primeros resultados de la gestión de mantenimiento, el

gerente del proyecto procede a definir los indicadores de gestión, de eficacia y de
costo que se deseen medir. En la fase de medición puede darse respuesta a la
siguiente pregunta: ¿Por qué se requiere la ingeniería de mantenimiento? Son
necesarios estudios puntuales y diagnósticos de variables técnicas y operativas
para evaluar la tendencia a la falla, de los diferentes componentes de un equipo
productivo con el fin de minimizar los tiempos muertos en el proceso productivo,
optimizar los costos totales de mantenimiento, incrementar la productividad, la
eficacia y la competitividad del negocio.

Fase Cinco - Fase de Mejoramiento

En esta fase, se establece un proceso de evaluación periódica a la metodología

“5QS”, soportado en las herramientas gerenciales que posea la organización y
apoyándose en los indicadores de gestión, se procede a realizar los ajustes
integrales al proyecto. Es una fase donde se hace evaluación global, la cual permite
el mejoramiento continuo del proceso de mantenimiento.

Un procedimiento de evaluación global que es bien conocido y aplicado

universalmente por la mayoría de las industrias en sus procesos de mejoramiento
son las auditorías internas o externas de mantenimiento. Este proceso se ilustra en
forma general, en la Figura 6, la cual esquematiza un proceso en espiral para la
evaluación global y cíclica del proyecto de mantenimiento mediante la metodología
“5QS”.
 22

Es necesario aceptar los compromisos y asumir las responsabilidades gerenciales

que conllevan a la toma de decisiones técnicas, administrativas y de
reestructuración organizacional, con el fin de garantizar el direccionamiento correcto
de la gestión de mantenimiento que se aplica integralmente a los equipos e
instalaciones agroindustriales. Algunas herramientas utilizadas por las
organizaciones en la toma de decisiones son los diagramas de espina de pescado,
los diagramas de dispersión, el análisis de Pareto, la teoría de colas, los resultados
de los estudios del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC), estudios de
riesgo, sistemas expertos, los resultados de los modos de falla y el análisis de
efectos, la evaluación mediante herramientas 5´S, JIT(Just in Time), TPM, calidad
total, Kaisen, Kankan, Poka yoke y las auditorias de mantenimiento.

Desventajas o problemáticas
Resultados obtenidos
Alternativas
mediante su aplicación
Reduce los niveles de
inventarios necesarios en
todos los pasos de la línea
productiva y, como
consecuencia, los costos de
JUST IN TIME
mantener inventarios más
Filosofía de trabajo: «las materias primas
altos, costos de compras, de
y los productos llegan justo a tiempo,
financiación de las compras y
bien para la fabricación o para el servicio
de almacenaje. Minimiza
al cliente».
pérdidas por causa de
suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo
de una relación más cercana
con los suministradores.
posibles que se tenían al
momento de implementar la
alternativa.
El peligro de problemas,
retrasos y de suspensiones
por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y
suspensiones de la línea
productiva e impactar los
gastos negativamente. Limita
la posibilidad de reducción de
precios de compra si las
compras son de bajas
cantidades aunque,
dependiendo de la relación
con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.

MRP
Tiene el propósito de que se tengan los
materiales requeridos, en el momento
oportuno para cumplir con las demandas
de los clientes. El MRP sugiere una lista
de órdenes de compra. Programa las
adquisiciones a proveedores en función
de la producción programada. Es un
sistema que intenta dar a conocer
simultáneamente tres objetivos
primordiales: Asegurar materiales y
productos que estén disponibles para la
producción y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario
adecuados para la operación. Planear las
actividades de manufactura, horarios de
entrega y actividades de compra.
INSPECCIÓN DE MATERIA PRIMA.
Ver si la materia prima ya está en
condiciones de ser cortada y llevada a la
fábrica para su procesamiento.
KANBAN
Utiliza tarjetas que se pegan en los
Acortamiento del tiempo de
entrega, entre otras.
1. Capacidad para fijar los
precios de una manera más
competente.
2. Reducción de los precios
de venta.
3. Reducción del inventario.
4. Mejor servicio al cliente.
5. Mejor respuesta a las
demandas del mercado.
6. Capacidad para cambiar el
programa maestro.
7. Cambiar las cantidades de
los pedidos
Sería más fácil saber qué
cantidad de materia prima
llegará y cuanto habrá que
producir para que no se
desperdicie.
Disminuir o eliminar los
stocks intermedios (entre
23
Los principales problemas de
las MRP se encuentran
basados en las fallas del
proceso de instalación. Los
principales factores son a nivel
organizacional y de
comportamiento. Se han
identificado tres causas
principales: La falta de
compromiso de la alta
gerencia, el hecho de no
reconocer que la MRP es solo
una herramienta de software
que no genera toma de
decisiones y la integración de
la MRP y el JIT. La segunda
causa de problemas, es que
las MRP se presentaron y se
percibieron como un sistema
completo y único para manejar
una compañía y no como una
parte del sistema total.
Se necesitarían hacer
inspecciones diarias y eso
implicaría un costo lo cual, tal
vez para la empresa no sea
factible.
Un plazo de abastecimiento
demasiado grande excluye la
 24

contenedores de materiales y que se
despegan cuando estos contenedores
son utilizados, para asegurarla reposición
de dichos materiales. Las tarjetas actúan
de testigo del proceso de producción.
Otras implementaciones más sofisticadas
utilizan la misma filosofía, sustituyendo
las tarjetas por otros métodos de
visualización del flujo
procesos). Cumplir los
tiempos de entrega
demandados por el cliente.
Mejorar la calidad del
producto por una mejor
detección de los defectos del
mismo. Evitar el manejo
excesivo de materiales.
Facilitar el control de la
producción. Obtener un
sistema de producción
flexible según la demanda.
elección del método Kanban.
Pues tendría muy
desocupados a los
trabajadores. El sistema no
tiene ninguna anticipación en
caso de fluctuaciones muy
grandes e imprevisibles en la
demanda. Puede anticiparse a
ellas, pero no solucionarlas. Es
difícil de imponerles este
método a los proveedores. Las
aplicaciones son limitadas
(solamente para una
producción continua o
repetitiva).El método KANBAN
es aplicable a producciones de
tipo «masa» para las cuales el
número de referencias no es
muy elevado, y la petición es
regular o a reducidas
variaciones.

El modelo de plan de mantenimiento se fundamentará en el ciclo de Deming con la

finalidad de establecer una metodología de mejora continua a los subprocesos del
mantenimiento industrial. El ciclo de Deming se compone de cuatro etapas cíclicas,
en el mismo se integrarán los subprocesos replanteados del mantenimiento
industrial que se mencionó anteriormente, se asociará de acuerdo con las
características comunes entre el subproceso y el ciclo de Deming correspondiente.
Integrados los subprocesos en el ciclo de Deming, es importante que este se vuelva
dinámico, lo cual implica que una vez que se finalice la última etapa, se repita el
 25

ciclo de forma que los Subprocesos sean evaluados continuamente para incorporar
mejoras.

Plan

Como primer punto de este ciclo se establecerán los objetivos del modelo de
mantenimiento industrial:

 Ofrecer un servicio de mantenimiento de manera segura, oportuna y eficaz, de tal

manera que satisfaga las necesidades de los clientes, preservando la vida de los
equipos y preservando el medioambiente.

 Mantener un adecuado nivel de disponibilidad de los equipos por medio de la

disminución de paros imprevistos de la producción y la reducción de los tiempos de
reparación.
 26

 Mantener un apropiado nivel de capacitación del personal de mantenimiento

industrial.

 Evaluar y mejorar periódicamente el servicio prestado.

 Actualizar continuamente los procedimientos del servicio de mantenimiento.

Establecido los objetivos del mantenimiento industrial, es necesario asociar a este

ciclo un mecanismo de control o subproceso de mantenimiento industrial. El ciclo
plan del modelo de Deming establece que es necesario utilizar herramientas de
planificación para establecer una ruta de trabajo, el subproceso que se puede
asociar a este ciclo es el de planificación del mantenimiento. Actualmente en este
proceso se han encontrado muchas deficiencias, por lo cual es importante primero
replantear este proceso, para poder asociarlo al ciclo Deming.

Replanteo del subproceso de planificación del mantenimiento

Un subproceso de planificación del mantenimiento en el cual solo se disponga como

entrada las recomendaciones del fabricante, entregará como producto un plan de
mantenimiento poco práctico y difícilmente ejecutable. El modelo de Deming se
basa en un círculo de mejora continua de los procesos, por consiguiente, se requiere
que el proceso de planificación del mantenimiento pueda ser actualizado
continuamente. Un mecanismo de integración relativa al subproceso de
planificación del mantenimiento será la inclusión de nuevas entradas, las mismas
que a continuación se describen:

 Se asumirá como entrada el análisis de fiabilidad, que tendrá como objetivo

priorizar recursos del proceso de mantenimiento industrial.

 Otra entrada será la información del proceso de producción para el establecimiento

de tiempos de paro de máquinas y la organización del calendario de mantenimiento.
Se elaborará un plan de mantenimiento que se defina de acuerdo con el plan de
producción de la preparación hilatura.

 Este proceso recibirá además retroalimentación del plan de acción.

 27

 Adicionalmente, el subproceso incorporará nuevas características.

 Se adicionará al proceso el cambio de consumibles y repuestos de acuerdo con

el tiempo de vida útil de los elementos.

 Tendrá un tiempo de ciclo del proceso de un año, pero con revisiones mensuales
que permitirá tener un proceso más dinámico, que permita evaluar periódicamente
las actividades para incorporar correcciones al plan de mantenimiento en un menor
tiempo posible.

Hacer

En esta parte del ciclo se preparan y ejecutan las actividades de los subprocesos
de mantenimiento preventivo y correctivo, se operará con procedimientos
establecidos que permitan estandarizar las actividades y faciliten la ejecución de los
mismos. Los procedimientos y documentación tienen mayor sentido en las
actividades del subproceso de mantenimiento preventivo, debido a que se realizan
tareas repetitivas. En el subproceso de mantenimiento correctivo es importante la
recolección de datos por medio del registro de las causas de las averías ocurridas.

Replanteo del subproceso de mantenimiento preventivo

El nuevo enfoque se fundamenta en una sólida planificación del mantenimiento

realizada a partir del plan de producción que permitirá que existan máquinas
disponibles 90 para mantenimiento de acuerdo con el calendario planificado; esto
posibilitará que se tengan disponibles los equipos para el mantenimiento preventivo
en el momento oportuno. Este subproceso operará con las siguientes
características:

 Conocimientos estandarizados de los supervisores y técnicos ejecutores del

mantenimiento.

 Se requiere gestionar el conocimiento en el mantenimiento industrial.

 Operación con procedimientos establecidos de las actividades de mantenimiento.

 28

 Incorporación de documentación de experiencias y conocimientos de los

especialistas.

Replanteo del subproceso de mantenimiento correctivo

Se conoce que este subproceso aparece de forma imprevista y es resultado de una

mala planificación del mantenimiento, si el modelo de mantenimiento elimina las
deficiencias de esta planificación, será muy improbable que se tenga que ejecutar
este subproceso. Uno de los objetivos de la implementación del modelo de
mantenimiento industrial será el de eliminar o minimizar la ejecución del subproceso
de mantenimiento correctivo. Esto implica que este subproceso será considerado
como una oportunidad de mejora, para lo cual es de vital importancia la
documentación y registro de todos los procedimientos utilizados en este
subproceso. Para lo operación de este subproceso en el ciclo de Deming se
requerirá que cumpla con las siguientes características:

 Se establecerán estándares de atención según criticidad de máquina.

 Se requerirá registro y documentación obligatoria de todas las novedades

correctivas por parte de los supervisores de manteniendo.

 Documentación obligatoria en repositorio SGT, es importante el registro de los

tiempos de paro.

 Se disminuirán los tiempos de espera que se generaban en el cambio o reposición

de repuestos y consumibles. Esto se ha trasladado al subproceso de planificación
del mantenimiento.

Verificar

En este punto del ciclo es importante considerar dos requerimientos: el control de

las actividades y el análisis de averías. En este ciclo se integrará el nuevo
subproceso 95 de análisis de averías. Este subproceso será de evaluación y control
del mantenimiento correctivo. Mediante este subproceso se buscará eliminar o
minimizar la ejecución del subproceso de mantenimiento correctivo. Las
características de este subproceso serán:
 29

 Recepción de los registros de fallas que se encontraron en los equipos.

 Organización de datos y concentración de esfuerzos en las averías más

importantes mediante un diagrama de Pareto.

 Localización de las causas de los problemas, por medio del método de las 5M.

 Documentación estandarizada de los resultados de análisis de averías y

retroalimentación al subproceso de planificación del mantenimiento.

Actuar

Como parte final del ciclo de Deming es necesario implementar un plan de acción
que permita incorporar las mejoras que se establecieron en el anterior ciclo. En este
punto se definirán las mejoras a implementarse, como los intervalos de
mantenimiento, la incorporación de nuevas actividades, períodos de cambios de
repuestos y consumibles, entre otras mejoras. Se utilizará un registro de
mantenimiento por máquina, en el cual se establecerán las condiciones del
mantenimiento. Esta información posteriormente será utilizada como
retroalimentación para el subproceso de planificación del mantenimiento. En el
modelo de mantenimiento planteado el último ciclo proporcionará retroalimentación
al Subproceso de Planificación del Mantenimiento, esto con la finalidad de reducir
el número de novedades y tiempos de paro por Mantenimiento Correctivo.

Se han establecidos los indicadores de gestión para cada subproceso de

mantenimiento; además, es importante tener indicadores que evalúen integralmente
todo el proceso de mantenimiento. Estos indicadores mostrarán globalmente cómo
se encuentra el mantenimiento, para lo cual se han establecido metas, las cuales
difieren por el tipo de máquina, sobre todo porque no todas las maquinas tienen la
misma antigüedad, ni la misma complejidad en su manejo. No obstante, de acuerdo
con el análisis de operatividad y fiabilidad del sistema, es necesario dar mayor
prioridad a determinados equipos. El indicador que más importancia tendrá para el
modelo de mantenimiento industrial planteado será el de disponibilidad. Este
indicador estará atado a la fiabilidad y mantenibilidad, su desempeño se analiza en
función de los paros de producción y los tiempos que estos requieren para
 30

solucionarlos, además, muestra el aseguramiento del servicio prestad. En este caso

el mantenimiento de los medios productivos.

Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Dispone de recursos financieros.

Se suministran materia prima de Sus procesos de producción no

los sembradíos de la región son automatizados.

(Caña). La poca confianza entre

Cuenta con maquinaria pesada empleados y dueños.

para el cultivo de la caña de Falta de exportación de su

azúcar. azúcar.

Tiene transporte para la materia Existencia de pocos programas

prima lo cual le reduce costos. de apoyo para agricultores.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Ser la única Empresa Azucarera

Los escases de agua (lluvias)
de la Región.
Entrada de nuevas empresas
Aumento de la población.
azucareras al mercado.
La siembra de caña por parte de
Deterioro progresivo de la
los agricultores.
infraestructura de viales,
Desarrolla el capital social y
equipamiento, instalaciones
económico
vinculadas a las producciones
Suficiencia de cultivos de caña
Parámetros bajos de calidad
de azúcar
 31

Diagrama de flujo

INICIO

Recepción de la Caña

Agua y bactericida Lavado

Cenizas y Energia

Caña cortada

Cocimiento y Molienda Caldelas

Bagazo
Jugo

Depuración del jugo

Clarificación
Jugo filtrado

Vapor Evaporación
Melado

Masa cocida Cocimiento y cristalización

Centrifugación Planta de alcohol

Melaza

Secado, enfriado y
envasado
Azucar

Exportación a
granel o por saco

Fin
 32

Prototipo AutoCAD para el análisis del proceso de consultoría

33
 34

Es necesario aclarar que los índices de calidad y productividad del proceso de

preparación hilatura no dependen exclusivamente del proceso de mantenimiento
industrial, porque existen muchas variables que pueden afectar estos indicadores,
los mismos pueden estar asociados a las 9M, estas son: mano de obra, materiales,
maquinaria, métodos, medioambiente, money, mejora, management y medición. Sin
embargo, se puede afirmar que un alto índice en disponibilidad de equipos, permitirá
 35

que los indicadores de producción y calidad mejoren notablemente y ayuden a

cumplir los objetivos de producción. Esto se describe en el gráfico 39. Como se
observa, para obtener un buen índice de disponibilidad es necesario trabajar en los
indicadores tiempo medio entre fallo (MTBF) y tiempo medio de reparación (MTTR).
Un alto MTBF muestra que no se están produciendo fallos imprevistos o no
planificados, esto está relacionado con una disminución de novedades por
mantenimiento correctivo. Además, se verá reflejado directamente en un aumento
del volumen de producción. Con la finalidad de minimizar las novedades de
mantenimiento correctivo se propone incorporar un nuevo subproceso de análisis
de averías; en este se dispone de herramientas de control que permitirán encontrar
la causa raíz de los diferentes problemas presentados, con esta información se
creará un plan de acción que posteriormente serán utilizados en el subproceso de
planificación del mantenimiento Si el subproceso de planificación del mantenimiento
dispone de nuevas entradas y controles, como son plan de acción de averías,
análisis de fiabilidad del sistema, plan de producción, entre otros, este proceso
entregará una planificación más real y ejecutable, que se verá reflejada en un el
plan de mantenimiento con un mejor índice de cumplimiento.

Un buen plan de mantenimiento, y de acuerde al plan de producción, permitirá que

las actividades preventivas se puedan ejecutar con éxito. Se incorporan además
procedimientos que permitirán estandarizar las actividades y los tiempos de
ejecución de las mismas. El cumplimiento del subproceso de mantenimiento
preventivo y una mayor disponibilidad de equipos traerá como beneficios
adicionales la disminución de paros imprevistos, mejores resultados en el índice de
calidad de los productos de cada subproceso productivo, en especial en cardado y
estiramiento. Esto porque dentro de las recomendaciones del fabricante se incluye
realizar ajustes textiles (calibración periódica) de las máquinas. Un cumplimiento
adecuado del mantenimiento preventivo permitirá que el proceso de producción
cumpla con los objetivos de calidad. Pese a todo esfuerzo que se realice para
eliminar los paros por mantenimiento correctivo, en ocasiones estos estarán
presentes; en cuyo caso deben ser tomados además como una oportunidad de
mejora por la cantidad de información que se puede obtener de ellos. También es
 36

importante minimizar su impacto en producción, y esto se logra con un bajo tiempo

para reparación. Se puede observar como los indicadores presentes en el modelo
de mantenimiento, están interrelacionados de acuerdo con el modelo de Deming, al
igual que sus subprocesos. Por lo expuesto, el modelo de mantenimiento propuesto
permitirá que los indicadores de producción y calidad del proceso de producción de
preparación hilatura mejoren positivamente.
 37

Conclusión general
Como bien sabemos la implementación de una buena gestión de un proceso de
mantenimiento dentro de una empresa es de vital importancia, en este proyecto
como equipo desarrollamos un plan de mejora que se realiza a partir de una
consultoría considerando las necesidades planteadas por los clientes, la propuesta
competitiva es de precios bajos, los que permiten asegurar rentabilidad para la
empresa, posicionarse en un mejor escalón frente a la competencia, y resultar una
propuesta con un alto atractivo para los clientes garantizando calidad tanto en el
producto como en todas las etapas que comprende su elaboración. El éxito en la
aplicación de la metodología “5QS” en una organización, depende exclusivamente
de validez de las respuestas entregadas a los cuestionamientos realizados en cada
una de las fases, siendo muy importante la objetividad en la concepción de la Fase
1, puesto que es el punto de partida, aunque la fl exibilidad de la metodología
permite realizar los ajustes de acuerdo con las características integrales de la
organización, para satisfacer y garantizar las expectativas reales de mantenimiento
en cada uno de los equipos e instalaciones agroindustriales. La implementación de
“5QS” se puede llevar a cabo en forma progresiva recorriendo cada Fase,
comenzando con la Fase 1, la cual es sometida a una primera “evaluación de fase”,
para ajustar y optimizar recursos de partida, luego se continua el mismo tratamiento
para las siguientes Fases hasta terminar el primer ciclo, donde se hace la primera
“evaluación global”. Es claro que también es posible realizar evaluaciones a un
grupo de fases al mismo tiempo, lo que hace de esta metodología un proceso
bastante flexible y de fácil aplicación. En la medida que se conozca con propiedad
la situación real, se haga uso de una buena planeación, se proyecten
razonablemente los objetivos empresariales incluyendo los de mantenimiento, la
metodología “5QS”, es una herramienta adecuada para desarrollar el proyecto de
mantenimiento, puesto que ella misma, con la información suministrada y evaluada
en cada una de las Fases, permite avanzar progresivamente, evitando caer en
errores de “implementación de modas o tipos de mantenimiento”, ya que
previamente han sido identificadas algunas variables relevantes que inciden
fuertemente en el cumplimiento de metas, lo cual garantiza resultados coherentes.
 38

En general esta herramienta metodológica puede aplicarse para diseñar e

implementar cualquier proyecto a cualquier escala, ya que los planteamientos que
se hacen en cada una de las fases.

En relación a los objetivos específicos que se plantearon al inicio del presente

trabajo, se puede señalar que fue posible identificar los principales clientes y
competidores, logrando determinar el mercado objetivo, sus principales
necesidades y la disposición a pago de los servicios propuestos.

En este caso desarrollamos este trabajo mediante diversos diagramas que fueron
de gran apoyo, como lo es el análisis FODA, implementado para conocer cada una
de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tienen como
empresa industrial, también se utilizó un diagrama de flujo elabora en base a lo que
incluye todo el proceso de elaboración de la azúcar desde que entra la materia prima
hasta que se consolida como producto y sale al mercado, cabe destacar también
que como equipo realizamos un bosquejo general de lo que es la empresa y como
se vería de cierta forma posteriormente de la implementación de las diversas
alternativas que se plantearon, se realizó en AutoCAD para que de esta manera
fuera una forma gráfica de representarse, agregamos imágenes del trabajo que se
realizó y tablas que hacen referencia a cada uno de los estudios que fueron
necesarios para llegar a terminar el proceso de consultoría.

En conclusión, el presente proyecto brinda una favorable factibilidad estratégica,

técnica y económica para implementar el plan de mejora dentro de la empresa
CIASA. Dado lo anterior, el proyecto es recomendable de realizarse bajo los criterios
propuestos por cada uno de nosotros.
 39

Anexos
(s.f.). Obtenido de
https://drive.google.com/file/d/1PO9tT4LT0qPqySaIPZ0xZH2xDYChNyc9/vi
ew?usp=sharing

(s.f.). Obtenido de https://grupopiasa.com/site/index.php/nuestra-empresa/proceso-

de-elaboracion

(s.f.). Obtenido de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-

59362016000100002

(s.f.). Obtenido de https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2017/12/Art4-

1.pdf

(s.f.). Obtenido de https://www.euroinnova.ec/blog/que-son-los-estudios-de-

factibilidad

(s.f.). Obtenido de https://www.3dnatives.com/es/autocad-cuales-caracteristicas-

del-software-020420202/

INGENIO. (07 de 07 de 22). Obtenido de CIASA :

https://www.santos.com.mx/industrial-azucarera/
 40

Resumen personal
Josué Daniel Rodríguez Hermosillo

Este proyecto fue de gran ayuda puesto que en si verdad cumplimos con el objetivo
que se establece para acreditar la unidad o materia con dicho trabajo, este mismo
nos ayuda un poco a familiarizarnos con lo que es nuestro proyecto de residencia
como así mismo el proyecto de titulación, cabe mencionar que el trabajo en equipo
fue excelente, los integrantes mostraron compromiso y aportaron ideas muy
objetivas para la realización del mismo. El mantenimiento industrial ha
experimentado una evolución continua, se ha pasado de un modelo de
mantenimiento netamente correctivo a modelos robustos de gestión del
mantenimiento; sin embargo, la implantación de un modelo de gestión de
mantenimiento en muchas ocasiones fracasa. Con la finalidad de reducir riesgos en
la implementación de un modelo de mantenimiento, es importante primero analizar
la situación actual de la organización, como son sus procesos establecidos, la
formación del personal y la tecnología de la maquinaria.

Luis Israel García Hernández

En este proyecto tomamos en cuenta que la excelencia de una organización viene

marcada por su capacidad de crecer en la mejora continua de todos y cada uno de
los procesos que rigen su actividad diaria. La mejora se produce cuando dicha
organización aprende de sí misma, y de otras, es decir, cuando planifica su futuro
teniendo en cuenta el entorno cambiante que la envuelve y el conjunto de fortalezas
y debilidades que la determinan. Al no disponer de un modelo de gestión del
mantenimiento se consideró importante iniciar con un modelo que integre los
procesos básicos del mantenimiento, los mismos que se vincularon al ciclo PDCA,
esto permitirá al personal responsable del mantenimiento familiarizarse con las
herramientas de gestión e iniciar con un ciclo de mejora continua. Este es el
esquema planteado en el presente trabajo.

Ulises de Jesús Constantino Alemán

 41

La planificación de su estrategia es el principal modo de conseguir un salto

cualitativo en el servicio que presta a la sociedad. Para ello es necesario realizar un
diagnóstico de la situación en la que se encuentra. Una vez realizado es
relativamente sencillo determinar la estrategia que debe seguirse para que el
destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora implantada.
Cabe destacar que no tuvimos mucha complicación debido a que se desarrolló este
proyecto de forma teórica. Se ha integrado a la planificación del mantenimiento el
resultado de la planificación de Producción, con el objetivo de integrar los procesos
de producción y mantenimiento; si a esto se suma la mejora continua de los
procesos en el que se fundamenta el ciclo PDCA, será posible lograr una mejor
planificación y un mayor cumplimiento del mantenimiento preventivo.

Zayda de Jesús Barrientos nieves

Para realizar este proyecto de forma teórica la base fundamental fue la utilización
de diversos diagramas mediante el análisis de la compañía industrial azucarera
casa, tomando como prioridad algunas de las estrategias que consideramos que se
pueden implementar dentro de la empresa, debido a que en base a ella se tendrán
diversas ventajas que van a garantizar que la empresa se desarrolle en un ámbito
de grandes oportunidades ya que se innovaran algunos de los procedimientos
comunes que se logran utilizar dentro de esta empresa con la finalidad de conseguir
cada uno de los objetivos que se tienen. El modelo de mantenimiento propuesto
está basado en procesos, los mismos que están integrados en el ciclo PDCA, lo
cual permitirá una mejora continua de los procesos de mantenimiento involucrados.
Al tener un sistema de mejora continua fundamentado en indicadores con metas
alcanzables, se garantiza que cada proceso cumpla con sus objetivos planteados;
esto finalmente se verá reflejado en el desempeño global del mantenimiento que se
evidencia en la disponibilidad de máquina.