Armada Del Conocimiento - Recalde

INSTITUTO UNIVERSITARIO NAVAL
UNIDAD ACADÉMICA ESCUELA DE GUERRA NAVAL
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HACIA LA ARMADA DEL CONOCIMIENTO:

INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA
A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
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Autor: CCCD César Recalde

Consejero: Lic. Carlos Asti Vera
Buenos Aires
2001
ESGN HACIA LA ARMADA DEL CONOCIMIENTO...
HACIA LA ARMADA DEL CONOCIMIENTO:

INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA
A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Este trabajo de investigación detecta la necesidad de mejorar la

eficiencia funcional y la eficacia de los procesos decisorios en el ámbito
de las tareas administrativas de la Armada Argentina. Se presentan la
Optimización de Procesos Administrativos y la Gestión del Conocimiento
como contextos en los cuales se construye la solución al problema
planteado a través de sendos conjuntos de paradigmas. Cuatro
herramientas de Tecnología de la Información ( Base de Datos, Portal
de Intranet, Portal de Internet y Correo Electrónico) son seleccionadas
y se verifica que implementan correctamente dichos paradigmas. Se
diseña un modelo empírico de evaluación del grado de incorporación de
herramientas informáticas en la Cultura Organizacional. Dicho modelo
junto con un análisis cualitativo permiten consolidar un marco
referencial para hacer un diagnóstico al respecto para la Armada
Argentina. De los resultados se concluye que la incorporación en la
Cultura Organizacional, de herramientas de Tecnología de la
Información orientadas a la gestión administrativa en los contextos de
la Optimización de Procesos Administrativos y de la Gestión del
Conocimiento mejoran la eficiencia funcional y la eficacia de los
procesos decisorios respectivamente. El análisis efectuado permite,
además, construir un conjunto de conclusiones y proponer cursos de
acción en la forma de recomendaciones. Ambas vertientes planteadas
como contexto de la solución son convergentes hacia una visión que se
sintetiza en el título: la Armada del Conocimiento.
CC César Recalde
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE CONTENIDO
Titulo Pág.
INTRODUCCION
1. El problema 1
2. Hipótesis 4
3. Objetivos de la Investigación 4
4. Antecedentes 5
5. Metodología 5
6. Identificación del aporte que realiza 6
7. Marco teórico 6
8. Alcance 6
9. Limitaciones 6
10. Referencias 7
CAPITULO 1: LA RELEVANCIA DEL PROBLEMA Y EL CONTEXTO PARA LAS

SOLUCIONES
A. RELEVANCIA INSTITUCIONAL DEL PROBLEMA: SU RELACIÓN CON LA CADENA DE 8

OBJETIVOS.
1. Las funciones administrativas 8
2. La cadena de objetivos 9
B. LA NECESIDAD DE UN CONTEXTO PARA LAS SOLUCIONES 11
1. Los procesos y las soluciones tecnológicas 11
2. Las ventajas de un contexto para las soluciones 14
a. El liderazgo en la incorporación de tecnología de la información 14
b. El contexto para el proceso de diseño de soluciones 15
c. El marco para la implementación y uso de las soluciones 15
d. La supervisión a través del contexto rector 15
e. El contexto rector y el ciclo de vida de las herramientas 15
f. Contexto y capacitación 16
3. Los contextos seleccionados para las soluciones 16
4. Conclusiones 17
CAPITULO 2: LA OPTIMIZACION DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
A. ESTRUCTURA VERSUS FUNCIONALIDAD COMO CONTEXTO DEL CAMBIO 18

1. La necesidad del cambio 18
2. La visión de la organización en capas 19
3. La aproximación estructural al problema 20
CC César Recalde
INDICE DE CONTENIDO
4. La aproximación funcional 22
B. LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS FUNCIONALES 23
1. Un contexto para mejorar la eficiencia administrativa 23
2. La Célula Funcional Administrativa 25
3. Los paradigmas 27
a. Paradigma de la Comunicación Directa 27
b. Paradigma de Concentración de Registros de Procesos 29
c. Paradigma de la Ejecución Distribuida de Procesos 30
d. Paradigma de la Automación Uniforme de Procesos 31
e. Paradigma de la Eliminación / Reducción de papel 32
4. Conclusiones 33
CAPITULO 3: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
A. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 36

1. La Era del Conocimiento 35
2. El fenómeno del conocimiento 36
3. El Capital Intelectual de las organizaciones 38
4. Acciones de Gestión del Conocimiento 41
a. Obtener 41
b. Capturar 42
c. Organizar 43
d. Re-usar 43
B. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO CONTEXTO 43
1. Por qué elegir la Gestión del Conocimiento como contexto para diseñar una solución 43
2. El perfil organizacional 45
3. Los paradigmas de la Gestión del Conocimiento 46
a. Captura de información y conocimiento 46
b. Paradigma de la organización de la información y el conocimiento 47
c. Paradigma de la disponibilidad del conocimiento y la información 47
d. Paradigma del re-uso de la información y el conocimiento 47
4. Conclusiones
CAPITULO 4: LAS HERRAMIENTAS DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION APLI-

CADA A LA GESTION
1. Las variables del problema planteado 50

2. Las herramientas de la tecnología de la información 50
3. Bases de datos 52
4. Internet 53
5. Intranet 54
CC César Recalde
INDICE DE CONTENIDO
6. Portales Web en Internet e Intranets 56

7. El Correo Electrónico 58
8. Seguridad y Distracción en Internet 59
9. Conclusiones 61
CAPITULO 5: HERRAMIENTAS DE TI: NIVEL DE IMPLEMENTACION DE PARADIG-

MAS Y GRADO DE INCORPORACION A LA CULTURA ORGANIZA-
CIONAL
A. IMPLEMENTACIÓN DE PARADIGMAS CON LAS HERRAMIENTAS DE TI 63

1. Paradigmas de la Optimización de Procesos 64
a. Comunicación Directa 64
b. Concentración de Registros 65
c. Ejecución Distribuida de Procesos 66
d. Automación Uniforme de Procesos 67
e. Eliminación del Papel 67
2. Paradigmas de la Gestión del Conocimiento 68

a. Captura de la Información y el Conocimiento 68
b. Organización de la Información y el Conocimiento 69
c. Disponibilidad del Información y el Conocimiento 69
d. Re-uso de la Información y el Conocimiento 70
3. Resumen de Resultados 71
4. Conclusiones del análisis cuantitativo 71
5. Un modelo analítico del problema 72
B. LA CULTURA ORGANIZACIONAL 73
1. El Grado de Incorporación de las Herramientas de TI en las Organizaciones (GI) 74
a. Recursos Materiales 75
b. Recursos Humanos, Capacitación 75
c. Uso 75
d. Normas 75
e. Difusión 76
2. Un modelo para la evaluación del Grado de Incorporación de TI en la Cultura Organizacional
3. Conclusiones 77
CAPITULO 6: MARCO REFERENCIAL PARA UN DIAGNOSTICO
A. LA REFERENCIA CUALITATIVA 79
1. Análisis cualitativo del marco de referencia 79
2. Los paradigmas 80
a. Gestión del Conocimiento 80
b. Optimización de Procesos 81
CC César Recalde
INDICE DE CONTENIDO
3. Las herramientas 82
a. Portal Intranet 82
b. Portal Internet 83
c. Correo Electrónico 85
4. Conclusiones desde un punto de vista cualitativo 85
B. LA REFERENCIA CUANTITATIVA: COMPARACIONES 85
1. Aplicación del Modelo de Evaluación de GI. 85
2. Conclusiones 89
CAPITULO 7: DIAGNOSTICO
1. Análisis cualitativo 91
2. Bases de Datos 91
3. Portal Web de Internet 92
4. Portal Web de Intranet 94
5. Correo Electrónico 101
6. Posibles causas genéricas 101
a. Capacitación en Tecnología de la Información. 101
b. Insuficiente motivación 101
c. Resistencia al cambio 104
7. Factores favorables al cambio 105
8. Conclusiones 101
105
CAPITULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. CONCLUSIONES 108
1. Relativas a la hipótesis de trabajo 108
2. Con relación al incentivo y al cambio necesario para solucionarlo. (Introducción y Cap. 1) 113
3. Con relación a la Optimización de Procesos Administrativos (Cap. 2) 109
4. Con relación a la Gestión del Conocimiento (Cap. 3) 109
5. Con relación a las herramientas de TI (Cap. 4) 110
6. Con relación a la Cultura Organizacional 111
7. Con relación al marco referencial 111
8. Con relación al diagnóstico para la Armada Argentina 112
B. RECOMENDACIONES 112
1. Un sistema de prevenciones: compromiso e identificación de vectores y oportunidades 113
2. Recomendaciones particulares 115
a. Corto plazo: Preparar el cambio 116
b. Mediano plazo: Ejecutar el cambio 117
c. Largo plazo: La visión 119
3. Reflexión Final 120
CC César Recalde
INDICE DE CONTENIDO
FUENTES 123
FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACION 129
GLOSARIO 131
ANEXO A A1
ANEXO B B1
CC César Recalde
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE FIGURAS
Fig. Título Pág.

CAPITULO 1
1-1. Evolución de la asignación del Gasto de Funcionamiento 10
1-2. La relevancia institucional del problema 12
CAPITULO 2
2-1. Los estratos de la organización 19
2-2. La orgánica funcional. 23
2-3. Modelo de Reingeniería de Procesos (BPR) 24
2-4. Modelo de Mejora Continua de Procesos (BPI) 24
2-5. La Célula Funcional Administrativa 26
2-6. La comunicación entre autoridades. 28
2-7. Los paradigmas de concentración de registros y ejecución distribuida. 31
CAPITULO 3
3-1. La creación del conocimiento. 37
3-2. El mapa del Capital Intelectual 38
CAPITULO 4
4-1. Las variables del problema. 51
4-2. Años para alcanzar 50 millones de usuarios. 53
4-3. La arquitectura cliente servidor. 54
4-4. La arquitectura típica de un portal centraliza procesos e información. 57
CAPITULO 5
5-1. La relación entre herramientas, paradigmas y el problema. 64
CAPITULO 6
6-1. Comparación del horizonte informático de la cultura organizacional 88
6-2. Comparación del horizonte informático de la cultura organizacional 88
CAPITULO 7
7-1. La primera imagen de una Red Informática como estructura de información. 95
7-2. El Portal Web de la Intranet de la Armada. 96
7-3. Divulgación del portal web de Intranet. 97
7-4. La interacción a través del portal web de Intranet. 97
7-5. El Portal Web de la Intranet de Dow Chemical. 98
7-6. Las herramientas y la visión compartida. 99
ANEXO B
Figura B –1: Comparación del promedio de indicadores para algunas Armadas y una empresa B-7
Figura B –2: Comparación del promedio de indicadores para algunas Armadas B-8
CC César Recalde
INDICE DE FIGURAS
Agradecimientos
El autor desea dar las gracias:
A la Escuela de Guerra Naval por proveer el incentivo necesario sin el cual este trabajo y la fas-
cinante exploración de la Era del Conocimiento no hubieran sido posibles.
Al Licenciado Carlos Asti Vera, quien fue un hábil timonel en las aguas turbulentas del conoci-
miento, la decisión y las organizaciones. Agradezco profundamente su dedicación en medio de una
agenda abrumadora de responsabilidades y actividad y su trabajo ad-honorem en los tiempos de des-
canso, especialmente los domingos de sol en Buenos Aires. Su rigor intelectual permitió llevar este tra-
bajo de investigación a puerto seguro.
Al Sr. Capitán de Fragata Dn. Alvaro Martinez, quien proveyó contexto, apoyo y asesoramiento
en los aspectos relativos a la Tecnología de la Información y la Dirección de Organizaciones.
Al Ingeniero y amigo Alfredo Mello Tavares, quien me transmitió el sofisticado andamiaje de co-
nocimiento e información que sustenta la filosofía y acción de una empresa líder mundial con la preci-
sión y rigor de su profesión pero con la simplicidad y alegría de un bahiano.
A Silvana Maurizio, del Departamento Relaciones Navales Internacionales del Servicio de Inteli-
gencia Naval, por proveerme inicialmente y luego en forma continua, aún por vía aérea, la revista
CHIPS, que sirvió de fuente original de inspiración y referencia constante durante toda la investigación.
A los Señores Jefes con quienes tuve el honor de compartir el Curso de Comando y Estado Ma-
yor, por soportar con estoicismo mis prédicas por la Gestión del Conocimiento y entusiasmarme con sus
preguntas, críticas y observaciones.
Principalmente, a mi alma gemela, amiga y esposa Andrea por soportar con afecto por segunda
vez la ardua tarea de la investigación. Su apoyo y comprensión hicieron que todo valiera la pena. Final-
mente, al arco iris de mi vida, mi hija Catalina por entender tan bien como inexplicablemente que “papá
tiene que trabajar” y regalarme su compañía, dibujos y sonrisas en largas horas en el escritorio.
CC César Recalde
Agradecimiento
INTRODUCCION
Cuando bajó de su bicicleta para estacionarla enfrente a las dependencias de Fuerza de Infantería de Marina de la
Flota de Mar (FAIF), el Cabo Primero de Infantería de Marina Justo Mamaní notó que el dolor de estómago había
disminuido desde el día anterior. Al caminar hacia el predio observó como los primeros rayos anaranjados del sol re-
alzaban la austera belleza del conjunto de edificios que alojan el corazón del poder anfibio de la Armada. Mientras
caminaba, extrajo su billetera y buscó la tarjeta de acceso a la unidad. Primero sacó la "TIN" (tarjeta de identificación
naval) que había usado para acceder a la Base Naval. Al verla se preguntaba si la banda magnética abriría alguna
puerta. Cuando un "camada"1 lo saludaba desde su auto, sacó sin mirar otra tarjeta: era la de la DIBA (Dirección de
Bienestar de la Armada) y descubrió que también tenía una banda magnética. Ya con una sonrisa, apostó mental-
mente y sacó la siguiente: "ah", era la de la DIAB (Dirección de Abastecimientos Navales) que le habían dado para
que fuera a retirar uniformes. Al ver una de las otras dos tarjetas que le quedaban del lado "militar" de la billetera, re-
conoció la otra tarjeta de la DIAB. Era una especie de "tarjeta de crédito" que usaba cada vez que iba a "comprar"
elementos de los pañoles. Esta, en lugar de banda magnética, tenía un código de barras. Finalmente la última tarjeta
era la de ingreso a la FAPA, viejo acrónimo que continuaba identificando al conjunto de edificios. Al introducir la tar-
jeta por la ranura volvió a pensar en que el dolor de estómago había disminuido. De todos modos le convenía conti-
nuar con la dieta que le habían dado. Entró en el Detall donde trabajaba cuando no estaban de campaña, encendió
el monitor de la computadora, se "logeó"2 y vio que tenía 8 cartas de correo electrónico, 7 relacionadas con su traba-
jo, algunas del Jefe, otras de otros detales. Al ver la foto de su hija, recordó que esa tarde era la fiestita de su tercer
cumpleaños. Al ver la bandeja de entradas de su escritorio vacía, recordó que el mismo día, cuando su hija cumplió
dos años, en el mismo lugar tenía 18 centímetros (porque los midió con una regla), de correspondencia para abrir,
asentar en el libro de entradas, colocar el sello de entradas, separar en carpetas y llevárselos al Jefe para su cono-
cimiento. Luego de responder el correo electrónico, decidió ir a la página Web de la Intranet para completar la parte
teórica del curso de Observador de Fuegos de Apoyo y luego haría un rato la lección 6 de Excel. Recordó entonces
que no había podido convencer a su cuñado, el Cabo Primero Furriel Vilte, que comprara una PC que estaba de
oferta en cuotas en un negocio de Punta Alta. Vilte, en ese momento, acababa de colgar con su esposa avisándole
que tenía que quedarse a trabajar una vez mas y que ella debería llevar a su hija al cumpleaños de su primita. Se
encontraba frente a una pila de 26 cm de correspondencia para dar entrada en un buque de la Flota de Mar. Mien-
tras tanto, el Suboficial Primero Cocinero Gorostiaga, en la amplia, moderna y funcional cocina de la FAIF, observa-
ba en el monitor como la lista de raciones que debería preparar para el almuerzo se actualizaba en “tiempo real” a
medida que el personal marcaba sus tarjetas al entrar. Al ver aparecer un "régimen hepatoprotector", recordó que
esa tarde tenía que llevar a su hija de tres años al cumpleaños de Margarita Mamaní, la hija de su vecino en el Alba-
tros XXVII.3
1. El problema
Esta anécdota, pone de manifiesto una serie de contrastes de la funcionalidad de la Armada e in-
troduce la existencia de un problema y una solución. El problema es, "prima facie", el de la ineficacia e
ineficiencia administrativa, la burocracia, la sobreabundancia de papeles y recursos humanos dedicados
a tareas sin valor agregado y la falta de tiempo para pensar, crecer en la profesión y crecer con la fami-
lia. La solución, según la evidencia anecdótica pasa de algún modo cerca de la informatización de la ges-
tión. Las iniciativas al respecto en la Armada son hoy un conjunto inconexo de islas dispersas para in-
gresar a las cuales hacen falta distintos "pasaportes" o "tarjetas de crédito".
Este trabajo de investigación, desde un punto de vista simple, trata acerca de la "digitalización"
de la Armada. Esto es, informatizar la gestión para hacerla más eficaz y eficiente. Esta idea no es nueva.
A lo largo del tiempo han habido diversas iniciativas al respecto. Algunas localizadas, otras generaliza-
das. Como resultado de ellas, a pesar de haber adquirido en cada caso recursos informáticos relativa-
1
Camarada en la jerga naval
2
Identificarse e ingresar en una red
3
Un barrio de Punta Alta. La historia y los nombres son ficticios
CC César Recalde
INTRODUCCION 1
mente modernos no se ha logrado producir una transformación sustancial de la forma de hacer las co-
sas.
Los recursos obtenidos en general no se incorporaron al "instinto funcional" de los hombres de la
Armada. En algunos casos se fueron acumulando en capas paralelas de funcionalidad. Prevaleció la
tendencia a recurrir a la herramienta conocida en lugar de hacer el esfuerzo por aprender la nueva y
aplicarla.
Los siguientes síntomas o indicios, sin pretender ser exactos, permiten ampliar la perspectiva del
problema a una visión más abarcativa de la realidad:
Existen otros indicios o síntomas aparentemente aislados que considerados en conjunto permi-
ten aproximar un "identikit" del problema. Estas situaciones o percepciones, muchas de las cuales se re-
flejan en la encuesta de Anexo A y algunas de las cuales serán analizadas, verificadas y comprobadas a
lo largo de este trabajo de investigación favorecen la comprensión del problema con una perspectiva
más abarcativa y global. Son casos sintomáticos que tienen el propósito de sensibilizar el entendimiento
con relación al problema:
a) Excesiva cantidad de personal dedicado a tareas administrativas o que no producen un valor agregado. Típicamente, el
diligenciamiento y archivo de correspondencia en papel involucra una gran cantidad de personas que sólo traslada documentos sin
aportar nada a su contenido. Será posible reducir ese personal para ahorrar costos de funcionamiento?.
b) Excesiva cantidad de "papeles" en la mayoría de las funciones administrativas. La necesidad legal o reglamentaria de do-
cumentar lo actuado y de archivar lo documentado alimenta un volumen de papeles cuyo procesamiento satura la capacidad de los
recursos humanos y aún físicos asignados para tal fin. A ello deben agregarse las costumbres burocráticas que, "por las dudas ",
tienden a producir archivos múltiples de un mismo documento. Existe alguna opción que permita reducir el volumen de la burocr a-
cia?
c) Multiplicidad de medios de comunicación y convivencia de procedimientos que fueron pensados para complementarse
pero también para reemplazarse mutuamente. Junto a los papeles que configuran la correspondencia oficial como medio de
comunicaciones, conviven el teléfono, las reuniones formales, las visitas a oficinas, los mensajes navales, el teléfono, la R ed In-
formática Naval e Internet. Estos medios se han acumulado como capas. En algunos casos cada uno de ellos responde a distintas
necesidades de tipo de comunicación. En otros casos coexisten sin una explicación clara. La mayoría de esos medios de comun i-
cación requiere de equipos de hombres que los mantengan y los operen. Es posible compactar esta estructura de capas de comu-
nicación en unas pocas más eficientes?.
d) Dificultad de acceso a datos, información y conocimiento. La información archivada en papel si es inaccesible en el tiempo
en que es requerida, está muerta, no sirve. Los tiempos que corren requieren el manejo de un gran volumen de información para
los procesos decisorios. La integridad contextual de una decisión depende de haber podido construir, con la información disponible,
en el tiempo asignado, una visión de la situación para poder entenderla. Hoy, la velocidad de acceso a la información en pape l
hace que o no se logre dicha integridad contextual o se la logre tarde. Es posible asegurar el acceso a la información y los datos en
todos los niveles de decisión? Qué impacto tiene la falta de integridad contextual en la calidad de las decisiones?
e) Carencia de un foro común interno que permita la creación de una visión compartida en todos los niveles. La dispersión
de comunicaciones, la dificultad de concatenar la acción diaria de cada individuo de la organización con la cadena de objetiv os que
sustenta el accionar de modo de fortalecer el sentido del propósito, lleva muchas veces a decisiones equivocadas, que no son sufi-
cientemente efectivas, que provocan interferencias mutuas o que simplemente son intrascendentes. Es posible concentrar en un
foro común la visión, los valores, los objetivos, las tareas, la información que describe la situación y los datos que sustentan la in-
formación de modo de servir de marco constante, actualizado y útil de referencia para las decisiones, para orientar correctam ente
los vectores de la acción de cada individuo en la organización?
f) Sensación de falta de tiempo para todo. Parece que cada vez hay mas trabajo. El volumen creciente de información, la difi-
cultad de lograr la integridad contextual de cada decisión o acción y la complejidad creciente de la interdependencia de los "asun-
tos" que se manejan generan, consecuentemente, una mayor carga de trabajo en cada puesto de la organización. El tiempo para
tomar decisiones se acorta. La resolución de problemas se hace sistemáticamente más superficial. El tiempo sigue siendo escas o.
Es posible reducir el "cortoplacismo" y superficialidad que genera la falta de tiempo? Es posible reducir la carga de trabajo que mo-
tiva la falta de tiempo?
g) Lentitud e ineficacia de procesos administrativos. Derivada del gran volumen de trabajo de quienes tienen que producir tales
procesos, surge la demora burocrática que multiplica las dificultades. Muchas de estas demoras se deben a acciones que son in-
trascendentes al núcleo de los procesos tal como las exigencias del registro, diligenciamiento y archivo de correspondencia. Las
dificultades acumuladas por causa de las demoras muchas veces hacen que el objetivo de la acción no se logre en tiempo, lugar o
forma. Podrá eliminarse la demora burocrática injustificada?
CC César Recalde
INTRODUCCION 2
h) Creciente vulnerabilidad institucional para enfrentar amenazas en la "Guerra de la Informaci ón". Cada vez más frecuen-
temente se detectan casos de intrusos en los sistemas de las organizaciones que ingresan para propósitos particulares y diver sos.
Esa amenaza se nutre de la "entropía" de los sistemas. Del desorden o la falta de capacitación de quienes lo operan. La informa-
ción se hace cada vez más vulnerable si no es manejada con método y seguridad. Podrá enfrentarse esta vulnerabilidad?
i) Creciente efecto desmoralizante de la asimetría en la percepción entre un mundo cotidiano moderno e informatizado y
algunas costumbres, prácticas usuales y procedimientos funcionales de la Armada que resultan anticuados en compar a-
ción. Cada día que pasa, la diferencia perceptual entre el "estilo" de funcionar de la Armada y el que se observa en empresas pr i-
vadas, organizaciones y aún el otros órganos del Gobierno, se hace más desfavorable. En los hombres de la Armada se pierde,
poco a poco, la sensación de trabajar en un entorno de modernidad. La moral institucional se erosiona imperceptible y constante-
mente. Podrá re-inventarse la componente central del orgullo de pertenecer a una organización moderna y ágil?
Estos ejemplos, si bien abstractos, sirven para construir una imagen perceptual de la situación
imperante en la gestión administrativa. Estos vicios interactúan entre sí creando otros y deformaciones
que generan más "entropía" organizacional que hace que el gasto destinado a tareas accesorias se haga
ineficiente o la acción sea ineficaz en alcanzar los objetivos asignados.
Es a partir de tales síntomas que tiene lugar la captura del problema, esto es su definición con-
creta, enfoque e inserción dentro de un marco teórico. Así, con las herramientas de dicho marco se pue-
da construir un diagnóstico y posible solución. En los ejemplos se identifica una conexión instintiva con la
burocracia lo cual lleva el tema a las arenas de la Ciencia de la Administración.
Estrictamente, la burocracia es “la administración a través de departamentos y subdivisiones di-
rigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina inflexible” (Thompson, 1961, p. 41),
lo cual en sí es irreprochable. Es la burocracia exagerada la que presenta el lado malo a través de mani-
festaciones tales como “... las pesadillas de trámites engorrosos y lentos, el ir y venir, verdaderas monta-
ñas de papeleo...” (Hampton D., 1990, p. 267). Una de las posibles causas es “... la excesiva indiferen-
cia, una adhesión ritualística a las rutinas y procedimientos, una resistencia al cambio” que configuran lo
que se ha dado en llamar buropatología. Estos patrones de conducta según Hampton (1990, p. 267) no
ayudan a lograr las metas de la burocracia por lo cual se puede enfocar el problema como ineficacia de
las funciones administrativas.
El volumen creciente de la información que debe manejarse, el ritmo acelerado de los aconteci-
mientos hace que los métodos tradicionales que la burocracia prevé no logren su cometido. El agregado
de recursos humanos, materiales y tiempo, para tales funciones no siempre es una solución al problema
y en general significa una disminución de la eficiencia en las funciones toda vez que se incrementa el co-
sto de cumplir con las metas asignadas. Esta síntesis permite otro enfoque del problema como la inefi-
ciencia de las funciones administrativas reconocible en el conjunto de síntomas enunciados.
La buropatología descrita también afecta la calidad de los procesos decisorios porque reduce el
tiempo disponible y la capacidad de obtener toda la información necesaria para definir el problema, for-
mular alternativas, ponderar y construir una decisión (Hampton D., 1990, p. 222). La decisión tiene un
propósito genérico y permanente que es la solución del problema planteado. Se puede asumir, entonces,
que la efectividad del proceso decisorio se califica en la medida que tal propósito sea alcanzado. Janis I.
y Mann L. (1977, p11) demostraron que la probabilidad de que se tomen buenas decisiones depende de
la calidad del proceso que las produce. En consecuencia la afectación a la calidad de los procesos deci-
sorios que la buropatología en cuestión genera, afecta necesariamente a la efectividad de los mismos, lo
cual produce otro enfoque central al problema.
En síntesis puede aceptarse que del análisis del problema orientado a su enfoque en un marco
teórico, surge la existencia de dos vertientes: ineficiencia funcional administrativa y la ineficacia de algu-
nos procesos decisorios que, por razones de enfoque se limitan al ámbito administrativo. Desde otra
CC César Recalde
INTRODUCCION 3
perspectiva se puede identificar al problema como la oportunidad de lograr mejoras en la eficacia y efi-
ciencia funcional administrativa y en la eficacia de los procesos decisorios.
La eficiencia funcional administrativa caracteriza la economía en el uso de los recursos. Es la re-
lación costo beneficio. Cuánto cuesta confeccionar un parte diario en términos de horas hombre compa-
rado con el costo de disponer de la información en forma instantánea a través de recursos informáticos?
La eficacia de los procesos decisorios define en que medida el problema planteado en cada de-
cisión fue resuelto o los objetivos asignados fueron alcanzados. Cuan eficaz es una solución que no tuvo
todos los antecedentes de un problema por no poder acceder en tiempo y forma a la información?
La incorporación de medios informáticos no ha sido concluyente en la búsqueda de soluciones
para ambas vertientes del problema, a la luz de la vigencia actual de los síntomas enunciados. Estos fac-
tores preponderantes de naturaleza bipolar, que concentran la esencia del problema y orientan este tra-
bajo de investigación, permiten un planteo del problema a través de las siguientes preguntas:
Puede la Armada mejorar la eficacia de sus procesos decisorios?

Puede la Armada mejorar la eficiencia funcional?
Existe una relación entre la incorporación de tecnología de la información a la cultura organizacional
y la eficacia de los procesos decisorios?
Existe una relación entre la incorporación de tecnología de la información a la cultura organizacional
y la eficiencia funcional?
Cuál es el alcance de incorporar tecnología de la información a la cultura organizacional?
2. Hipótesis
Este trabajo de investigación propone como instrumento para la solución del problema las siguiente
hipótesis:
La incorporación de Tecnología de la Información aplicada a la Gestión Administrativa en el contexto

de la Optimización de Procesos y la Gestión del Conocimiento en la Cultura Organizacional mejora la
eficiencia funcional y eficacia en los procesos decisorios de la Armada Argentina.
3. Objetivos de la Investigación
Este trabajo de investigación persigue los siguientes objetivos generales:
Analizar y determinar la relación entre la eficiencia funcional y la incorporación a la cultura organizacional de

herramientas de Tecnología de la Información aplicada a la gestión administrativa a través de paradigmas de
Optimización de Procesos.
Analizar y determinar la relación entre la eficacia de los procesos decisorios. y la incorporación a la cultura
organizacional de herramientas de Tecnología de la información aplicada a la gestión administrativa a través
de paradigmas de Gestión del Conocimiento.
CC César Recalde
INTRODUCCION 4
Determinar las características esenciales de la incorporación de la tecnología de la información en la cultura

organizacional.
Analizar el estado de incorporación de herramientas de Tecnología de la Información en diversas Armadas,

y otras organizaciones a fin de proveer un marco referencial con relación al tema.
Diagnosticar el estado de incorporación de herramientas de la Tecnología de la Información en la Armada

Argentina como implementación de paradigmas de Gestión del Conocimiento y Optimización de Procesos.
Proponer cursos de acción en la forma de recomendaciones.
4. Antecedentes
No se encontraron antecedentes concretos que atendieran específicamente al problema de la
incorporación a la cultura organizacional de tecnología de la información aplicada a la gestión administrativa
como un recurso para la optimización funcional y el mejoramiento de los procesos decisorios en Fuerzas
Armadas argentinas.
Se encontraron, sin embargo, antecedentes de la implementación de soluciones informáticas para
diversos escalones funcionales administrativos y operativos. También existen antecedentes dispersos de
diversas iniciativas de "reestructuración" de la Armada. Una vasta bibliografía de libros y periódicos
profesionales evidencia la preocupación por el proceso de incorporación de tecnología de la información a la
gestión en la Armada de los EEUU. Se definen principios, reglas y criterios para la migración de procesos
tradicionales a los paradigmas de la base de datos y la conectividad.
La profusa y moderna bibliografía existente con relación una nueva rama de la ciencia llamada
Manejo (o Gestión o Ingeniería) del Conocimiento indica que se trata de una tendencia muy fuerte que
significa un estadío superior de incorporación de tecnología de la información y, en consecuencia, de calidad
en la dirección de organizaciones.
5. Metodología
El método de investigación aplicado es mixto porque es predominantemente un estudio teórico
basado en fuentes secundarias publicadas pero incluye también fuentes primarias complementarias en la
forma de encuestas y relevamientos u observaciones de carácter técnico en el ámbito de la Tecnología de la
Información. Es una investigación aplicativa pues propone cursos de acción (Asti Vera, 2000).
El procedimiento de desarrollo científico de la investigación consistió en el análisis de la situación
acerca del tema en el contexto del marco teórico y referencial, la experiencia personal, las investigaciones y
encuestas efectuadas. De tal relevamiento surgen dos hilos argumentales que, capturados por la hipótesis,
dan lugar a la secuencia de análisis paralelo, evaluación y prueba. Mediante correlaciones e inferencias a
partir del análisis de la información, se concibieron conceptos abstractos originales para ser usados por
métodos deductivos en la construcción de paradigmas. Sobre la base de los paradigmas se construyeron
modelos prácticos para la evaluación cuantitativa de nudos argumentales. Con los resultados cuantitativos
como marco de referencia se efectuaron análisis cualitativos sobre los cuales se apoya la estructura
argumental que lleva a la demostración de la hipótesis. Finalmente, se construyeron conclusiones y
CC César Recalde
INTRODUCCION 5
recomendaciones. Cada capítulo posee un resumen y un conjunto de conclusiones atinentes a la secuencia

de la argumentación que conduce a la demostración de la hipótesis.
6. Identificación del Aporte que realiza

Este trabajo de investigación pretende constituir una integración en un cuerpo argumental de los
muy diversos factores que intervienen para encarar una iniciativa de modernización de la Armada a partir de
la incorporación de herramientas de Tecnología de la Información en el contexto de la Optimización de
Procesos y la Gestión del Conocimiento. Procura servir de base de referencia para otras investigaciones o
iniciativas prácticas conducentes a implementar soluciones concretas en planes de corto, mediano y largo
plazo.
7. Marco teórico
El tema de este trabajo de investigación reconoce sus conexiones principales con la teoría de
Administración de Recursos Humanos a través de dos puentes fundamentales, el Liderazgo y la
Capacitación.
El Liderazgo es contextual a este trabajo de investigación toda vez que en el fondo se trata del
problema elemental de la determinación de objetivos acordes con los institucionales y la consecuentes
asignación adecuada de los recursos, creación del entorno más favorable y generación del incentivo
suficiente para lograrlos.
La causa principal detectada del problema planteado tiene como marco la Capacitación que a su
vez que surge como una de las soluciones a dicho problema. En consecuencia, este trabajo de
investigación, reúne además las características de un análisis contribuyente a la determinación de
necesidades de Capacitación. (Hampton, 1994, p. 498).
Metodológicamente, este trabajo de investigación se conecta con la teoría de las Ciencias de la
Administración de Organizaciones en cuanto marco de la Reingeniería de Procesos y Mejora Continua de
procesos. Una ciencia relativamente nueva, la Gestión del Conocimiento se vincula de manera análoga.
8. Alcance
El análisis del problema, las conclusiones y recomendaciones son de aplicación al ámbito de la
Armada Argentina pero por extrapolación, se pueden extender a cualquier otro tipo de organización.
9. Limitaciones
Esta trabajo de investigación se especializa en la incorporación de tecnología de la información

aplicada a la gestión administrativa solamente. No incluye un proceso similar para la gestión operativa. No
obstante, en virtud de emplearse un concepto funcional de las tareas administrativas antes que orgánico, las
mejoras provocadas en éste ámbito impactan en lo operativo. El problema de la Seguridad en soluciones
informáticas no es analizado. Se consideran las implicancias de la incorporación cultural de la tecnología de
la información en la problemática de la seguridad.
CC César Recalde
INTRODUCCION 6
10. Referencias
Entre las referencias se encontrarán direcciones de Internet. Al respecto, en virtud de la proliferación
de información no verificada, se tomó la precaución de recurrir sólo a fuentes de renombre en la academia,
la industria el periodismo especializado o la ciencia.
Referencias de la Introducción
1. Hampton, David R., Administración, Tercera Edición, Mc Graw-Hill, México, 1990.
2. Janis, Irvin L. y Mann, Leon, Decision Making: a psicological analysis of Conflict, Choice and
Commitment, The Free Press, Nueva York 1977).
3. Thompson, Victor A., Modern Organisation, Alfred A. Knopf, New York, New York, 1961
4. Asti Vera, Carlos, Entrevista de fecha 12 de Setiembre, Buenos Aires, 2000.
CC César Recalde
INTRODUCCION 7
CAPITULO 1
La relevancia del problema y el contexto de las soluciones
En la Sección A se analiza la relevancia institucional del problema con relación a la cadena de objetivos de la Arma-
da que nace a partir de la ley que le asigna su rol. Se identifican los propósitos ulteriores que se persiguen con la so-
lución del problema a partir de cada una de las vertientes detectadas en la Introducción.
En la Sección B se examina la necesidad de definir un contexto en el cual deben inscribirse la o las soluciones al
problema planteado en la Introducción. Se presentan lasa ventajas de un contexto rector para el diseño, aplicación y
supervisión de las soluciones. Se seleccionan la Optimización de Procesos y la Gestión del Conocimiento como
marcos de referencia para la mejora de la eficiencia funcional y la eficacia decisoria respectivamente.
A. RELEVANCIA INSTITUCIONAL DEL PROBLEMA: SU RELACIÓN CON LA CA-

DENA DE OBJETIVOS.
1. Las funciones administrativas

El problema capturado en la introducción, considerando el alcance y limitaciones propuestos,
puede sintetizarse entonces como la oportunidad de mejorar la eficiencia funcional y la eficacia de los
procesos decisorios en el ámbito de lo administrativo.
Típicamente, la percepción de lo administrativo no resulta tan relevante o atractiva frente a lo
operativo. Sucede que en el acervo naval, lo administrativo es usualmente considerado como una fun-
ción secundaria o de apoyo. Esta realidad refuerza la necesidad de revisar el contexto en el cual la ne-
cesidad de mejorar lo administrativo se hace relevante.
En general, el contexto más adecuado para evaluar la importancia institucional de un asunto es
la cadena de objetivos que sustenta la orgánica y la razón de ser de la organización que se trate. Ese
contraste descubre la cadena particular de propósitos que se sirven al implementar una idea o concretar
una iniciativa.
La "digitalización" de la Armada que parece ser una forma sencilla de expresar la posible solu-
ción al problema en discusión no puede considerarse un fin en sí mismo. Es necesario develar el sentido
del propósito que la anima. Para que tenga pertinencia institucional los fines de la iniciativa deben ser
convergentes con los objetivos de la Armada. Para que tenga relevancia institucional, es necesario que
tenga un impacto notable y evidente a favor de tales objetivos. Este capítulo se propone determinar la
importancia institucional del problema planteado y el propósito ulterior que se persigue con la solución
del mismo.
La Ley de Defensa, instrumentando los objetivos nacionales pertinentes de la Constitución Na-
cional, asigna a la Armada Argentina un conjunto de metas que constituyen la trama de una red de res-
ponsabilidades sobre la cual se establece la Organización.
El cumplimiento de tales responsabilidades implica, para la mayoría de los roles esenciales, la
realización de tareas de carácter operativo. Este es el núcleo de la actividad de la Armada y la razón de
ser por la que, en definitiva, debe rendir cuentas al pueblo de la Nación. Alrededor de esa actividad cen-
tral surge una estructura administrativa de apoyo que abarca diversos aspectos que pueden agruparse
en áreas de Dirección, Logística y de Relaciones Institucionales (Armada Argentina, 1995, p.1).
Con independencia de la ubicación en la estructura orgánica, se define la existencia de dos úni-
cas funciones de mando: operativa y administrativa (Armada Argentina, 1986, p. 11.101-7). Naturalmen-
te, existe una preponderancia de actividades funcionales de uno u otro tipo en las áreas orgánicas res-
CC César Recalde
LA RELEVANCIA DEL PROBLEMA ... 8
pectivas. No obstante, esta discriminación de la reglamentación permite diferenciar, aún en unidades al-
tamente operativas, la realización de funciones típicamente administrativas. En general, las actividades
funcionales y estructurales administrativas funcionan como facilitadoras o propiciatorias de entornos de
libertad de acción para las operativas.
Este trabajo de investigación se enfoca en las actividades administrativas de la Armada desde
un punto de vista funcional antes que estructural u orgánico. Incluye las actividades de carácter adminis-
trativo que se pueden identificar aún dentro del más bajo nivel operativo. Por ejemplo, la cuota de admi-
nistración que existe en un buque de guerra, en cuanto a su personal, sus abastecimientos, sus finanzas
y aún en su cuarto de operaciones. La tarea de reunir y compilar información de personal, inteligencia y
logística para el planeamiento de una operación, si bien tiene un propósito ulterior netamente operativo,
es desde un punto de vista instrumental de carácter claramente administrativo.
2. La cadena de objetivos
Para poner en evidencia la relevancia de un asunto con relación a los objetivos de la Armada es
necesario situarse en el nivel de la supervisión de la acción (Armada Argentina, 1983, p. 1.5-1) cuyo
propósito central es, entre otros, verificar el progreso y cumplimiento de los objetivos asignados o efica-
cia y el empleo correcto de los medios para lograrlos. Desde el punto de vista de la Ciencia de la Admi-
nistración, que provee el marco teórico, el correlato es el proceso de Control de Gestión que contrasta
los logros y los costos con los objetivos planeados (Hampton, D., 1990, p. 652).
Para supervisar o controlar es necesario saber qué medir e instrumentar procedimientos seguros
para hacerlo (Hampton, D., 1990, p. 655). Una implementación usual es la de índices de control o geren-
ciales que son parámetros que comparan diversos aspectos cuantificables de la realidad a efectos de su
ponderación.
En el ámbito de lo operativo esos índices brindan una idea del esfuerzo (objetivos más recursos
asignados para lograrlos). Por ejemplo un índice típico puede ser la cantidad de millas cuadradas y días
de mar patrullados a lo largo de un período determinado o con una asignación presupuestaria fija.
Esta apreciación se dificulta a medida que el nivel de la supervisión se hace más alto. Para elu-
cidar la relevancia del esfuerzo administrativo con relación al operativo existen diversos índices gerencia-
les que si bien son perfectibles en su instrumentación o detalles, dan una visión gruesa de lo que se pro-
cura saber. Uno de tales posibles índices consiste en vincular la asignación presupuestaria para activi-
dades operativas con relación al total o a las no operativas. Este índice proporciona una idea indirecta
del peso de lo administrativo sobre lo operativo puesto que en todas las actividades no operativas puede
asumirse que existe una componente de administración que se reducirá que en la medida que se haga
más eficiente.
La evolución de tal índice en la Armada Argentina muestra una mayor eficiencia del gasto de
funcionamiento en los últimos 7 años. La Figura 1-1 indica la evolución aproximada del porcentaje del
Gasto de Funcionamiento invertido en actividades operativas comparado con el resto. 4 (Armada Argen-
tina, 2001). Esto es el producto de un esfuerzo sostenido por priorizar la actividad operativa esencial
4
En el gasto operativo se incluyeron partidas correspondientes al ciclo logístico. El resto excluye los gastos de personal e i ncluye
rubros diversos tales como compra de materiales, conducción central, gastos por servicios personales, etc.
CC César Recalde
frente a otras necesidades. En el camino se resignaron tareas de gran valor en el acervo de los Inter-
eses Marítimos vinculadas al mantenimiento de la conciencia marítima, el desarrollo científico y el prota-
gonismo institucional en diversos foros. Las restricciones presupuestarias se encargaron de precipitar las
decisiones más difíciles para mantener el rumbo en las responsabilidades esenciales.
80
70
60
porcentaje
50
40
30
20
10
0
94 95 96 97 98 99 O1
año
Operación Resto
Figura 1-1. Evolución de la asignación del Gasto de Funcionamiento
A pesar del contenido positivo de la evolución mencionada desde el punto de vista interno de la
Armada, existe debate, acerca si el ajuste fue una racionalización o una mera reducción del gasto no
acompañada de una optimización. Tal debate se sustenta, entre otras razones más complicadas, en la
percepción trivial de los síntomas enunciados en la introducción tales como que aún hay "mucho perso-
nal" dedicado a tareas administrativas y que "existen muchos papeles y carpetas" en todos los estamen-
tos de decisión y ejecución. Según una encuesta llevada a cabo, cuyos detalles se incluyen en Anexo A,
prácticamente la totalidad de los interrogados coincidía con la idea de exceso de ¨papeles¨ y de
¨personal¨.
En el ámbito conjunto, el Ministerio de Defensa considera que es imposible continuar realizando
reducciones de presupuesto ya que, entre otros factores, el 85% del gasto corresponde a personal y el
restante a funcionamiento. En virtud de tal realidad propugna la realización de Reformas de Segunda
Generación que tienden a mejorar la calidad del gasto para "aumentar la capacidad operacional del Ins-
trumento Militar" (Lopez Murphy, 2000, p. 2). Desde la perspectiva del índice que compara el gasto ope-
rativo con el administrativo en la cual se enfoca este análisis, parece evidente la necesidad de optimizar
aún más éste último.
En suma, puede identificarse una clara y reconocida necesidad de mejorar la eficiencia de la
Armada para la consecución de sus fines. Tal mejoría puede propiciarse tanto en lo operativo cuanto en
lo administrativo. Si bien este trabajo de investigación se limita a éste último aspecto, la consideración de
la administración desde un punto de vista funcional y no estructural implican que la optimización busca-
da, de lograrse, se traslade necesariamente a tareas componentes del ámbito operativo.
CC César Recalde
En el aspecto puramente operativo, si bien la componente informática es más central a la funcio-

nalidad y hay avances notables en desarrollo y funcionamiento, existe la posibilidad de una optimización
aún mayor, lo cual podría ser objeto de un trabajo de investigación análogo.
El razonamiento hasta aquí desarrollado pone en evidencia la importancia trascendental que la
optimización de la gestión administrativa tiene con relación a la cadena de objetivos de la Armada. Se
demuestra así la relevancia institucional del problema lo cual propicia un mayor incentivo para buscar y
encontrar una solución.
La figura 1-2 muestra la cadena de objetivos con respecto a la cual se contrastó la importancia
del problema planteado. En el sentido ascendente los objetivos son contribuyentes. El conjunto de
síntomas planteados permiten resumir el problema en dos vertientes principales: la buropatología y difi-
cultades en los procesos decisorios en el ámbito administrativo. La solución de ambas vertientes, sea o
no la “digitalización” de la Armada, implica necesariamente el mejoramiento de la eficiencia y eficacia
administrativa, esto es la obtención efectiva de los objetivos al menor costo.
En general, existe una relación directa entre la disponibilidad de recursos y la probabilidad de al-
canzar las metas asignadas. La eficiencia administrativa, en tanto hacer lo mismo al menor costo, contri-
buye a la eficacia operativa a través de la racionalización en el uso de recursos que pueden asignarse a
las funciones operativas. La preocupación por optimizar el esfuerzo administrativo para volcar recursos a
lo operativo comienza a ser una constante en las organizaciones militares. En el lanzamiento del Sistema
Total de Administración de la Fuerza (TFAS – Total Force Administration System) en Marzo de 2000, el
Comandante de la Infantería de Marina de los EEUU de Norteamérica expresó que “Necesitamos obser-
var las funciones administrativas que los Infantes de Marina efectúan y preguntarnos cuantas de ellas
pueden ser tercerizadas. Mi objetivo es que la mayor cantidad de Infantes de Marina retornen a las fuer-
zas operativas” (Gaskins, G., 2000, p.28). La eficacia administrativa contribuye con la operativa por dos
vías. En primer lugar, el logro acabado de los objetivos administrativos de la estructura que apoya lo ope-
rativo permite una mejor disposición de recursos materiales (medios y finanzas), humanos, de tiempo y
organizacionales (políticas, roles, etc.). En segundo lugar, la obtención de los objetivos administrativos
de naturaleza funcional implícitos en la actividad operativa contribuye a la eficacia en este aspecto. Por
ejemplo, la mejor administración de recursos logísticos atinentes a los abastecimientos o el mantenimien-
to favorecen las operaciones que apoyan.
Finalmente, la eficacia operativa contribuye sin dudas al núcleo de la Misión de la Armada.
B. LA NECESIDAD DE UN CONTEXTO PARA LAS SOLUCIONES

1. Los procesos y las soluciones tecnológicas
Esta sección presenta la necesidad de proveer de un contexto adecuado a las posibles soluciones
para el problema cuya relevancia institucional fuera analizada en el capítulo anterior.
La "digitalización" de la Armada fue esbozada como una posible solución. Esta idea implica la
incorporación de Tecnología de la Información como herramienta de la gestión administrativa.
Tecnología de la Información (TI) es el conjunto de elementos de software y hardware que
combinados bajo la forma de un modelo lógico proveen soluciones a procesos para los cuales fueron
diseñados (Long, D., 1995, p. 23). Existe una relación de dependencia entre hardware y software en el
CC César Recalde
Misión de la
Armada
Eficacia
Operativa
Eficiencia y
Eficacia
Administrativa
Eficiencia Eficacia
Funcional Decisoria
solución Digitalización de la Armada
Dificultad en
problema Buropatologías
procesos
decisorios
Figura 1-2. La relevancia institucional del problema
sentido que el primero está condicionado por el segundo en el proceso de diseño. Vale decir, la secuencia
natural para desarrollar una solución informática está dada por la determinación de:
 El modelo o paradigma de la solución.
 El tipo de software que el modelo implica.
 El hardware que el tipo de software requiere.
El último paso de esta secuencia es, en general, de carácter netamente técnico y, si bien es muy
importante, no tiene mayores implicancias a la hora de estudiar en el máximo nivel de decisión, como será el
modelo o paradigma que proveerá el contexto de la solución que el software implementa. Por tal motivo,
este trabajo de investigación no explora aspectos de detalle atinentes al hardware.
Los elementos de software de TI son herramientas que responden a modelos básicos que,
adaptados para cada problema permiten desarrollar soluciones. Una visión moderna agrupa las tareas de
entrada y salida bajo el titulo de acceso, mientras que el procesamiento y almacenamiento reciben el
nombre de manejo de datos. De allí surgen las herramientas más usuales de la TI aplicada a la gestión: la
base de datos y la conectividad. La base de datos engloba un conjunto de diferentes funcionalidades que
permiten la fundamentalmente la organización de los datos y su empleo para funciones atinentes a los
procesos que se quieren solucionar. Por conectividad se entiende el trabajo en redes (Intranet), entre redes
CC César Recalde
(Internet) mediante diversas tecnologías de transferencia de archivos y de control que incluyen el navegado
de hipertexto y correo electrónico entre otras.
La tecnología es una herramienta que debe ser aplicada dentro de un contexto ordenador y no
directamente sobre el problema. En la Ciencia de la Administración moderna existe un dilema central a toda
iniciativa de cambio en una organización que consiste en encontrar el centro de gravedad entre dos polos
orientadores de las decisiones:
 procesos funcionales y,
 Tecnología de la información.
Las soluciones técnicas deben instrumentar los procesos funcionales para los cuales se ha
diseñado una solución en la forma de algoritmo, modelo o paradigma. Es por ello que es necesario crear un
contexto dentro del cual la tecnología pueda moverse con libertad de acción para obtener soluciones. Sin un
contexto tal, el mero hecho que un proyecto implique la infusión de tecnología “puede significar que los
programadores comiencen a tomar decisiones acerca de los procesos funcionales o del negocio
propiamente dicho “(Long, 1987,p.12).
Pricewaterhouse & Coopers, una consultora de alcance global, considera que la tecnología no es
una solución sino una facilitadora de soluciones. Se deben incorporar herramientas tecnológicas dentro de
un contexto más amplio de diseño u optimización de procesos (Lewis, 2001). Para Hammer & Co, creadora
de la Reingeniería de Procesos de Negocios, la validez del concepto se manifiesta en que, a pesar de la
accesibilidad de la tecnología, las soluciones “e-comerce” y “e-business” 5, un área caliente del mercado de
TI en estos días, “...son una fantasía sin una perspectiva de proceso” que sirva de contexto (Salamenta, B.,
2001).
Ese contexto director toma diversas formas o definiciones según el nivel que se trate. Para el DON
6
CIO Daniel Porter (1999, p.5), es un conjunto de "objetivos estratégicos que incluyen Reingeniería de
Procesos" y "... que faciliten la creación y distribución del conocimiento para permitir procesos decisorios
efectivos y ágiles" entre otros aspectos.
Dado que una organización puede ser considerada como un sistema (Hampton D., 1990, p. 66) y
las soluciones informáticas son también de naturaleza sistémica, los principios usuales del diseño de
aquellas pueden aplicarse por analogía a éstas. En tal sentido el contexto rector está constituido por un
conjunto de declaraciones que sirven de criterios de referencia. Por ejemplo: “el nuevo diseño debería
facilitar el trabajo en equipo entre distintas unidades funcionales” o “...permitir el desarrollo más rápido de los
productos”. (Nadler,D., 1999).
Tales declaraciones o principios agrupados generan un modelo o paradigma que debe cumplirse
en el diseño de la solución y que debe orientar los objetivos de la capacitación necesaria para su
empleo. El conjunto de paradigmas define el contexto rector de la incorporación de herramientas de la
tecnología de la información como instrumentos de la solución deseada.
Por ejemplo, supóngase que el paradigma de diseño está integrado por los siguientes principios o
declaraciones:
5
e-business se refiere a transacciones genéricas de cualquier tipo de negocio a través de la conectividad provista por Internet. E-
commerce es el mismo concepto pero limitado a compras y ventas.
6
DON CIO: Department of the Navy Chief Information Officer (Director de Tecnología de la Información del Departamento de la
Armada del Gobierno de los EEUU).
CC César Recalde
 “Eliminar las comunicaciones y registros que involucren uso de papel en la división A”.
 “Cumplir con las prescripciones legales de archivo”.
Dicho contexto es tomado como marco referencial y, en un proceso análogo al de la cadena de

objetivos del planeamiento operativo (Armada Argentina, 1987, p. 2.104), adopta los paradigmas que lo
definen como el propósito ulterior a verificarse en cada paso del desarrollo de la solución. En la etapa de
diseño, se evaluarán diversas herramientas posibles para tal propósito como el teléfono, la radio o el correo
electrónico.
Supóngase que se eligió el correo electrónico, entonces, la distribución recursos y propiedades de
las cuentas seguirá teniendo el paradigma como referencia. Tendrán acceso al mismo aquellos que generan
correspondencia en papel. Deberán tener la posibilidad de seleccionar qué debe archivarse cumpliendo
normas legales o no. Quizá deba implementarse una oficina que imprima selectivamente o guarde en un
medio no modificable los documentos para cumplir con las previsiones legales de archivo. Al capacitarse, se
enfatizará el uso de herramientas atinentes al cumplimiento del paradigma tales como la creación de
carpetas temáticas en cada terminal, la creación de una libreta de direcciones compartidas, usuarios
colectivos que evoquen la funcionalidad necesaria para la tarea. Asimismo, se implementarán las medidas
de supervisión para que el sistema sea empleado para los fines que fue creado y no para otros.
El resultado final sería diferente si en lugar de diseñar e implementar la herramienta en el marco de
un paradigma que representa los procesos funcionales se hubiera incorporado con un criterio tecnológico de
aplicación directa de soluciones. Los usuarios no necesariamente serían capacitados, los recursos no
serían asignados con un criterio económico, su uso podría desvirtuarse con comunicaciones personales o
irrelevantes y la supervisión podría no implementarse.
Este ejemplo pone de manifiesto la razón e importancia de las exhaustivas referencias y
recomendaciones que se encuentran en la bibliografía acerca de la necesidad de diseñar o definir un
contexto rector de la incorporación de herramientas de tecnología de la información como solución de
problemas administrativos.
No obstante el valor palmario de tales recomendaciones, la experiencia demuestra que no siempre
se cumplen. Las razones del incumplimiento se pueden rastrear en el conocimiento y actitudes de quienes
tienen poder decisorio en estos asuntos. Normalmente o se adopta un criterio muy tecnicista y se
implementan herramientas sin la creación previa de un contexto definido por un conjunto de principios que
modelan el proceso que se persigue o bien, en una actitud poco ilustrada, no se aprovechan las
oportunidades que la tecnología brinda para optimizar los procesos funcionales.
Un ejemplo claro se presenta en una escuela del ámbito de las Fuerzas Armadas que hacia 1994 incorporó seis
computadoras unidas en una red de considerable poder de transferencia de archivos en el entorno de Windows 3.11. Dicha
incorporación no fue precedida o acompañada por un contexto de aplicación que instalara paradigmas de optimización de la
funcionalidad administrativa. En consecuencia no se produjo una migración hacia el trabajo en red manteniéndose antiguas modalidades
de infinitos papeles con programas, listas de alumnos, notas, contenidos de cursos, etc. Todas y cada una de las computadoras fueron
empleadas hasta 1999, como máquinas de escribir de alta performance.
2. Las ventajas de un contexto para las soluciones

Las ventajas definir un contexto rector para la incorporación de tecnología de la información se
identifican desde diversos puntos de vista de las relaciones del liderazgo con los niveles técnicos, del di-
seño, implementación, uso y ciclo de vida de las soluciones y de la capacitación derivada.
CC César Recalde
a. El liderazgo en la incorporación de tecnología de la información.

La principal ventaja de definir un contexto rector es que enfrenta a los líderes de la organización
que busca soluciones con la necesidad de estudiar profundamente los problemas a resolver. El conoci-
miento necesario no está fácilmente disponible puesto que hay mucha gente que conoce de tecnología
de la información pero no es muy común encontrar líderes familiarizados con la gestión de la informa-
ción. (Davenport, 1995,p.42).
Usualmente se establece una distancia considerable entre los líderes que necesitan mejorar pro-
cesos o estructuras y los técnicos que buscan las soluciones. Desde un punto de vista simplista y poco
ilustrado se asume que el experto en tecnología encontrará la solución al problema planteado. Buscar un
contexto rector permite acercar esa distancia puesto que el líder de los procesos tiene que descender a
las cavernas de la tecnología y el técnico, ascender al edén de los procesos.
La definición de un buen contexto rector o conjunto de principios de diseño facilita los procesos
de adquisición de recursos informáticos. La construcción de un conjunto sólido de condiciones para la li-
citación favorece las condiciones en las cuales la incorporación se produce.
b. El contexto para el proceso de diseño de soluciones

Los paradigmas ofrecen un marco referencial al cual siempre es posible recurrir para tomar deci-
siones de diseño de soluciones. Sin ese marco, las relaciones del comitente con el proveedor pueden
complicarse con indefiniciones y dudas. El contexto, de ser adecuadamente construido, asegura una
mayor adecuación al problema a resolver de la herramienta que instrumenta la solución.
c. El marco para la implementación y el uso de las soluciones.

El marco de un contexto rector hace que la herramienta de tecnología de la información sea un
eslabón más de un conjunto de recursos y procesos que integran la solución. La disposición de oficinas,
la reasignación de funciones, el cambio de flujos de trabajo y de información, la logística y la economía
de insumos son elementos que integran la solución y que surgen sólo en el marco de un contexto. Si la
herramienta se incorpora "en seco" a la funcionalidad, muchos de estos aspectos quedan escondidos en
la implementación y dan lugar a la improvisación en el uso.
La herramienta informática, si no es específica al problema, muchas veces excede las necesida-
des que surgen de las soluciones que integran. Por ello es necesario distinguir claramente el perfil de
uso de la herramienta para evitar errores o pérdidas de tiempo. Por ejemplo, una base de datos puede
requerir de funciones de una planilla de cálculos para cálculos estadísticos pero, por razones de veloci-
dad, no es necesario instalar otras potencialidades de ésta.
d. La supervisión a través del contexto rector

La implementación de una solución a un problema de gestión es una cuestión de cumplimiento
de metas planeadas de antemano. En consecuencia, el control o supervisión de los resultados con rela-
ción a los objetivos es esencial para completar el proceso de incorporación de tal solución. Cuando exis-
te un contexto rector, la supervisión es clara: se puede contrastar el funcionamiento de la organización
CC César Recalde
usando la herramienta en el marco del paradigma que la solución debe cumplir. Si no existe un marco,
la referencia para supervisar la acción se hace difusa y el control es más débil.
e. El contexto rector y el ciclo de vida de las herramientas
El ciclo de vida de las herramientas de tecnología de la información es el tiempo máximo en el
cual pueden proveer la solución para la cual fueron diseñadas. El ciclo de vida se acorta por el cambio
del problema o por desactualización del entorno de software y hardware para el cual fueron diseñadas.
Los constantes avances en informática hacen que los ciclos de vida tiendan a acortarse por esta razón,
muchas veces artificialmente.
La definición de un contexto con paradigmas que permiten definir claramente la naturaleza de la
solución previenen contra artificialidades que llevarían a actualizar, innecesariamente, las herramientas
de TI que la implementan. En general los paradigmas tienen ciclos de vida más largos que las herra-
mientas.
Un ejemplo claro al respecto se da en el "frenesí de los procesadores de texto". Hacia 1995, en la Armada Argentina, la
7
mayoría de los destinos seguía la moda del momento y utilizaba Microsoft © Word ® como procesador de textos. A la sazón, en
8
la Armada de los EEUU, la herramienta oficial era el antiguo Word Perfect ® (Armada de los EEUU, 1995, p.3). El contexto rector
en ésta última Armada se centraba en el paradigma de producir, archivar, compartir en red e imprimir documentos de texto y usar
correo electrónico genérico como medio de comunicaciones. Todas estas prestaciones las proveía Word Perfect por lo cual la m i-
gración a nuevas herramientas no estaba justificada en el marco de referencia. El contexto permitió superar el vendaval de la moda
y planear la transición a nuevas herramientas cuando el balance de ventajas y desventajas con relación al paradigma aconsejó el
cambio premeditado.
f. Contexto y capacitación
Uno de los errores más comunes que se dan en la incorporación de TI a la gestión es que no se
consideran las necesidades derivadas de capacitación que tales herramientas implican. En consecuen-
cia, en la construcción de los esfuerzos al respecto no se consideran los recursos necesarios para lograr
que las herramientas sean usadas apropiadamente. Esto desvirtúa profundamente cualquier solución de
TI.
La creación de un contexto para el diseño de la solución permite una mejor determinación del in-
ventario de necesidades de capacitación no solo de la herramienta informática en particular sino también
de otros aspectos como procedimientos administrativos, manejo de recursos o insumos, etc. (Hampton,
1990, p. 614).
3. Los contextos seleccionados para las soluciones

En la introducción se demostró que el problema tiene dos vertientes separadas referidas a apro-
vechar la oportunidad para mejora, una la eficiencia funcional y otra la eficacia de los procesos deciso-
rios.
La distinta naturaleza de ambas vertientes del problema aconseja fuertemente la concepción de
dos contextos separados dentro de los cuales se han de identificar paradigmas de funcionamiento y se
han de instrumentar las herramientas.
Para el caso de la eficiencia funcional se selecciona como contexto rector la Optimización de
Procesos mientras que para la segunda vertiente se adopta el marco de la Gestión del Conocimiento.
En los dos capítulos siguientes se explican los lineamientos generales de la selección de tales
contextos y se presentan los paradigmas centrales que se seleccionan como referencias intermedias de
7
Word es una marca registrada de Microsoft Inc
8
Word Perfect es una marca registrada de Corel Inc.
CC César Recalde
la incorporación de la tecnología de la información a la gestión administrativa en la cultura organizacio-

nal.
4. Conclusiones
 El problema identificado en la Introducción es de relevancia institucional puesto que tiene una co-
nexión directa con la cadena de objetivos de la Armada que la eficiencia y eficacia del gasto adminis-
trativo afecta la disponibilidad de recursos para la ejecución de actividades operativas
 Para implementar una solución del problema es menester definir un contexto o marco rector dentro
del cual quede esta quede definida y acotada. El contexto sirve de referencia para el diseño, desa-
rrollo, aplicación y supervisión de las soluciones como así también para guía de las acciones de ca-
pacitación a que dan lugar.
 Los marcos rectores seleccionados para implementar las soluciones al problema planteado son la
Optimización de Procesos y la Gestión del Conocimiento para mejorar la eficiencia funcional y la efi-
cacia de los procesos decisorios.
Referencias del capítulo 1.

1. Armada Argentina, Entrevista con el Jefe de Control de Gestión de la Jefatura de Programas y
Presupuestos de la Armada Argentina, Estado Mayor General de la Armada, Buenos Aires, 2001.
2. Armada Argentina, Manual de Planeamiento Naval, Estado Mayor General de la Armada, Buenos Aires,
1983.
3. Armada Argentina, Reglamento General del Servicio Naval, Tomo 1 Del Servicio en General, R.G-1-
003, Estado Mayor General de la Armada, Buenos Aires, 1986.
4. Armada Argentina, Reglamento Orgánico de la Armada, R.G-1-007, Jefatura de Planes del Estado
Mayor General de la Armada, Buenos Aires, 1995.
5. Armada de los EEUU, Information Systems Guidelines, Naval Postgraduate School, Monterey, CA,
EEUU, 1995.
6. Davenport, Thomas, Functions Worth Following, Revista Information Week del 15 de Mayo, Editorial
Information and Technology, Boston, MA, EEUU, 1995.
7. Gaskin Gerald H., LtCol, USMC, TFAS: Total Force Administration System, Revista Chips, Space &
Naval Warfare Systems Center, Norfolk, VA, EEUU, primavera 2000.
9. Lewis, Joseph, Business Process Reeningnieering, http://www.pwcglobal.com/ extweb /industry.nsf

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10. Long Dale, Maj. USAF, Process vs. Technology: What Drives Your Business?, Revista Chips Abril 1997,
Space and Naval Warfare Systems Command, San Diego, CA, EEUU, 1997.
11. Long Dale, Maj. USAF, The Information Organization, Revista Chips Julio 1995, Space and Naval
Warfare Systems Command, San Diego, CA, EEUU, 1997.
12. Lopez Murphy, Ricardo, Plan de Modernización del Sistema de Defensa Nacional: hacia una mayor
eficacia del sistema de defensa mediante una mejor calidad del gasto, Ministerio de Defensa de la
República Argentina
13. Nadler, David, Con Nuevo Diseño, Revista Gestión Marzo Abril 1999, Entrevista de Mercedes Reincke,
Buenos Aires, 1999.
CC César Recalde
14. Porter, Daniel, The DON IM/IT Strategic Plan, Revista Chips, verano 1999, , Space and Naval Warfare
Systems Command, San Diego, CA, EEUU, 1999.
15. Salamenta, Willliam, The Power of the Process Enterprise, http://www.hammerandco.com/

WhatIsAProcessOrg2Frames.html, 2001
CC César Recalde
CAPITULO 2
LA OPTIMIZACION DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
“El papel es la mortaja de la información”
En la Sección A se identifican incentivos para el cambio con relación a la eficiencia funcional de la Armada. Se presenta
una visión “en capas” de las organizaciones y se analizan las desventajas de las aproximaciones estructurales al cambio
comparadas con la revisión de la funcionalidad.
En la Sección B se presentan la Reingeniería de Procesos y la Mejora Continua de Procesos como opciones para la
aproximación funcional al cambio. Se selecciona la Optimización de Procesos, intermedia entre ambas como contexto
para el diseño de una solución a la ineficiencia administrativa. Se presenta una abstracción de estudio denominada
“Célula Funcional Administrativa” que ayuda a entender la esencia de los procesos que tienen lugar en la organización.
Utilizando esta abstracción como herramienta y la Optimización de Procesos como marco, se construye una solución al
problema planteado como un vector de cinco paradigmas.
A. ESTRUCTURA VERSUS FUNCIONALIDAD COMO CONTEXTO DEL CAMBIO.
1. La necesidad de cambio
El problema capturado en la Introducción es la oportunidad de mejorar la eficiencia funcional
administrativa y la eficacia de los procesos decisorios. Este capítulo desarrolla la solución de la primera de
ambas vertientes.
La ineficiencia funcional administrativa, manifiesta en los síntomas que permitieron capturar el
problema y en la percepción generalizada de los integrantes de la Armada, es el incentivo primario para
movilizar las ideas en busca de una solución. Existen, no obstante otros incentivos de la más diversa índole
que también impulsan la búsqueda de soluciones.
El Presidente de la Nación Argentina funda su política de defensa en una visión un "cambio
estructural serio, profesional e indispensable", cuyo punto de partida es la racionalidad y la audacia (De la
Rúa, F., 2001,p.1).
En general en la Ciencia de la Administración se considera que la organización está en un cambio
constante. El ambiente que la rodea se modifica cada día con la política, la economía, la tecnología, la moda
y las relaciones entre ellas. Los integrantes de la organización al interactuar con el ambiente externo a ella y
entre sí, modifican su conocimiento, sus expectativas y sus pautas culturales en forma continua (Hampton,
D., 1990, p.572). El cambio es incesante y la validez de las soluciones no escapa al mismo. Es necesario
verificarlas. En un análisis a 100 organizaciones Moss Kanter (1983, p.392) concluye que la renovación es
encabezada siempre por "maestros del cambio", personas y organizaciones que cultivan el arte de prever la
necesidad y proveer al cambio de la fuerza necesaria para vencer las resistencias.
La incertidumbre de la realidad es tan fuerte y los cambios son tan drásticos que una de las
funciones primordiales de los líderes es ser una suerte de centinelas atentos a los indicios de cambio.
(Ohmae, K, 1999,p. 144). La aptitud para detectar cuando "el queso está rancio" es crítica para reaccionar a
tiempo. (Johnston, S., 2000, p. 35). El problema de la ineficiencia funcional administrativa muestra fuertes
indicios como para ser detectado y aplicar los correctivos correspondientes. El cambio reclama del líder.
El Jefe de Estado Mayor General de la Armada en su visión transmitida al Consejo de Almirantes
enfatiza la necesidad de impulsar una modernización generalizada de la Fuerza (De la Fuente, P., 2001).
Este vector tiene un contenido connotativo de alto valor para desencadenar la transformación de la realidad.
CC César Recalde
OPTIMIZACION DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS 19
FUNCIONALIDAD
ORGÁNICA
PRINCIPIOS/OBJETIVOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2-1: Los estratos de la organización
Se inaugura una acción explícita para instrumentar la transformación de la realidad en el máximo nivel de
conducción, lo cual para Ohmae (K., 1999, p.145), es el único camino para generar el cambio.
El camino del cambio es en general espinoso y hasta traumático. Siempre implica salir de la “zona
de confort” en la cual el hombre logró crear un cierto grado de control que se transforma en un interés del
cual es difícil despojarse. Por ello es importante enfatizar que el motor del incentivo debe mantenerse a lo
largo de todo el proceso de transformación.
El diagnóstico genérico del problema ha sido planteado al capturarlo en la Introducción. El incentivo
más esencial para producir la transformación acaba de ser clarificado. Queda la etapa heurística de obtener
información y formular alternativas (Hampton, D., 1990, p.228). Para ello es necesario explorar la trama
interna de las organizaciones en busca de puntos de aplicación del esfuerzo de cambio.
En la Ciencia de la Administración existen dos acepciones del vocablo organización. En una indica a
una institución abarcando a empresas y otros entes gubernamentales o no gubernamentales. En la otra
describe el proceso de asignar recursos a las tareas y agruparlos para su adecuado funcionamiento.
A continuación se desarrolla una visión particular de las organizaciones que surge de considerar la
diferencia básica entre la estructura y los procesos que caracterizan su funcionamiento.
2. La visión de la organización en capas

La organización, como cualquier entidad humana existe por sí misma y está constituida por una
sustancia viva de naturaleza intelectual y emotiva que puede concebirse como un conjunto de capas o
estratos que interactúan entre sí a lo largo del tiempo.
En una capa superficial podemos definir la funcionalidad que sintetiza la forma de cumplir con las
tareas que cada entidad o individuo tiene dentro de la organización. La actividad en este nivel normalmente
responde a la pregunta acerca del como se hacen las tareas. La funcionalidad está basada en la orgánica
que es la agrupación de tareas o actividades y la asignación de recursos humanos y materiales para
lograrlas.
Las preguntas que identifican este estrato son quien hace que tarea. Típicamente, en toda
organización existe un manual u organigrama donde se representan los entes que la componen y las
relaciones que los vinculan. En la Armada, existe toda una cadena de publicaciones que describe
explícitamente la estructura orgánica de todos y cada uno de los elementos que la componen. Esta cadena
CC César Recalde
comienza con una publicación que detalla el máximo nivel orgánico de tal estructura (Armada Argentina,
1995, p. 1).
Soportando la estructura orgánica están los principios u objetivos que dan lugar a las tareas. Para
ellos también existe una cadena explícita en la mayoría de las organizaciones. Los principios dan marco a
los objetivos. Para la Armada Argentina, la cadena de objetivos comienza con las previsiones pertinentes de
la Constitución Nacional, pasa por la Misión de la Armada y se concatena con las sucesivas derivaciones
que en cada nivel de conducción se producen. En el caso individual de un hombre puede definirse un
objetivo que caracteriza el puesto dentro del ente al que pertenece.
El soporte final de esa estructura es la cultura organizacional. En ella se sedimentan a lo largo del
tiempo los efectos de funcionar según la orgánica para cumplir con los objetivos y principios. Es un conjunto
de patrones de valores, expectativas, actitudes y creencias compartidas que con el transcurso del tiempo
del tiempo producen normas de conducta que se adoptan para resolver nuevos problemas.
La suma de tales elementos consolida la organización. La cultura organizacional es holística, la
determina la historia, se construye socialmente y es difícil de cambiar (Heck, R. et al., 1996, p 77).
Esta visión permite “navegar” la organización en alcance y profundidad. Ambos parámetros son de
importancia a la hora de considerar la necesidad de cambio. El alcance se refiere a que conjunto entes de la
estructura orgánica se consideran. Por ejemplo, en la Armada, se puede definir una iniciativa de cambio que
tenga por alcance solamente los órganos del Area de Logística (Armada Argentina, 1996, p. 1).
La profundidad de la iniciativa de cambio indica hasta que capa o estrato se pretende llegar con el
cambio, desde la más superficial (funcionalidad) hasta la más profunda (cultura organizacional). La dificultad
para generar cambio real se incrementa con la profundidad. Es más sencillo cambiar la forma de cumplir
con un conjunto de tareas (el cómo) que la tarea misma (el qué).
El tiempo que demanda el cambio también es una función directa de la profundidad del mismo. Un
cambio funcional puede instrumentarse con gran rapidez. La forma de administrar la provisión de uniformes
es un ejemplo sencillo, tiene efecto inmediato al implementarse. Los cambios en la cultura organizacional
pueden tomar décadas. Existe una regla empírica que dice que el tiempo en años que lleva conseguir un
cambio en el nivel de la cultura organizacional, es proporcional al número de niveles jerárquicos
comprometidos con el mismo. (Long, D., 1997, p. 31).
Los distintos estratos de la organización interactúan en forma constante e intrincada. Por ejemplo,
un cambio en la funcionalidad puede provocar inesperados comportamientos a lo largo del tiempo en la
cultura organizacional. A su vez, los cambios culturales producidos por el intercambio del personal con el
ambiente externo a la organización puede inducir cambios funcionales, orgánicos o aún de principios. Por
ejemplo, la consideración del rol de la mujer en las Fuerzas Armadas fue cambiando internamente en
función de la evolución de las percepciones, mitos y creencias que en general existían fuera del ámbito
militar al respecto.
3. La aproximación estructural al problema

La necesidad de racionalizar la gestión administrativa también ha estado presente iniciativas
globales con el rótulo de "reestructuración de la Armada". Estas fueron implementadas en varias ocasiones
en los últimos quince años y tuvieron diversos niveles de ejecución, alcances, modalidades de trabajo,
centros de gravedad e intensidades. Se formaron comisiones ad-hoc fuera de la orgánica, se trabajó con
CC César Recalde
dedicación exclusiva o a tiempo compartido, dentro de cada destino o en lugares particulares elegidos al
efecto.
En general, gran parte del esfuerzo de búsqueda de soluciones se concentró en la estructura
orgánica lográndose notables resultados de naturaleza estructural que de algún modo posibilitaron un gasto
más eficiente en términos globales como lo evidencia la figura 1-1. No obstante, el impacto sobre la
eficiencia funcional no fue tan notable tal vez por no ser un objetivo primario de tales iniciativas. La existencia
de los síntomas y el problema que los sintetiza son prueba de ello.
La necesidad de racionalizar la gestión del Sistema de Defensa también está presente en la política.
De la Rúa (2001, p.3) considera que el método idóneo para alcanzar el máximo de eficiencia en las Fuerzas
Armadas es una “profunda Reingeniería Organizacional” y la transformación estructural de sus sistemas
administrativos.
La Reingeniería Organizacional (RO) o Estructural consiste en la revisión completa de la cadena de
objetivos, las tareas derivadas y la asignación de roles en la estructura orgánica. No se considera la estruc-
tura existente y se reinicia todo desde cero.
El objeto del cambio es la asignación de quién tiene qué tarea. Es la forma de sincerar estructuras
y hacer que respondan estrictamente a la cadena de objetivos para la cual fueron creadas. Es una solución
de fondo, no cosmética.
Algunas de las dificultades más remarcables que la Reingeniería Organizacional o Estructural tiene
son las siguientes:
 Puede ser muy larga y difícil de planificar y ejecutar por el grado de detalle de reingeniería que
requiere y el alcance que se le quiera dar.
 Al modificar la asignación de tareas afecta intereses institucionales o personales por lo cual se
genera resistencia al cambio.
 Ocasionalmente, los conflictos de intereses pueden adquirir más relevancia que las relaciones costo
beneficio que se pretenden optimizar.
 La realidad la afecta gravemente por la falta de tiempo típica en el accionar de las organizaciones
con problemas.
 Las deformaciones de la coyuntura muchas veces provocan percepciones de ineficiencia orgánica
cuando en realidad son el producto de cambios en las condiciones para las cuales la misma fue
orgánica.
 Cuando el problema no es estructural, la RO no es la solución.
Una dificultad adicional que se verifica en los intentos de “reestructuración” que no logran resultados
concretos es la falta de documentación al respecto. Dado que normalmente las iniciativas comienzan con un
espíritu “antiburocrático”, se privilegia la actividad y los resultados antes que la documentación de lo
actuado. Ello sumado a que en general se utilizan cadenas informales de comunicación y archivo y a que se
cuida la reserva en la información, da por resultado que no existan antecedentes organizados y rastreables
con relación a los procesos que condujeron al resultado obtenido. La bibliografía rescata masivamente la
necesidad de documentar los procesos de cambio desde el comienzo para repetir lo bueno en otras áreas o
para evitar tomar calles sin salida. La conclusión más importante es aprender sobre la experiencia (Waina,
R, 2001, p. 34), y no inventar la rueda cada vez.
La experiencia respecto a las iniciativas de cambio pasa a ser parte del anecdotario naval. La
CC César Recalde
mayoría de los encuestados según detalle en Anexo A recuerda haber tomado conocimiento de iniciativas
de cambio pero casi nadie recuerda que los mismos hayan provocado cambios sustanciales en la eficiencia
administrativa. En general dicha experiencia indica que, en la práctica, la mayoría de las iniciativas de
cambio tendieron a centrarse en el nivel de la orgánica y acusan el impacto de las dificultades que tal nivel
lleva implícito a la hora de producir soluciones en cuanto a los procesos.
Otra evidencia anecdótica de la alta probabilidad de error o ineficacia de la Reingeniería Estructural se da
en las Fuerzas Armadas Canadienses, que en los sesenta se reestructuraron uniéndose y destruyendo la
identidad de cada componente para recuperarla veinte años más tarde al reconocer el equívoco
(Guillemette, J., 2001).
4. La aproximación funcional
Si bien la naturaleza del problema planteado incita la idea de una solución funcional, la estructural,
implica cambios funcionales que, por derivar de la cadena de objetivos, tienen alta probabilidad de ser los
óptimos. No obstante, frente a las dificultades que la R.O. presenta se hace aconsejable buscar un camino
que, aunque no sea óptimo, tenga mayor probabilidad de éxito.
Una opción factible es restringir deliberadamente la solución a la capa de funcionalidad de la
organización. No se pretende modificar quién hace qué, sino cómo se deben cumplir las tareas. Esta es la
base de la distinción entre la reingeniería de procesos y la reingeniería estructural (Downing, C., 2001). En
el caso de las Fuerzas Armadas Canadienses, a mediados de los años noventa, se cambió la óptica de
reingeniería desde la típica y fallida propuesta estructural a una llamada “Revisión Funcional” (Guillemette,
J., 2001).
Prácticamente no existe actividad en una organización en la cual no se pueda identificar, con
independencia de los propósitos, una metodología de hacer las cosas, un procedimiento que materializa el
cómo: son los procesos.
Formalmente un proceso es una acción llevada a cabo para la consecución de un objetivo con un
conjunto de recursos dispuestos para tal fin. Optimizar un proceso es hacer que el objetivo se cumpla con el
menor costo posible en tales recursos.
Esta aproximación para resolver el problema planteado a través de la optimización de los procesos
funcionales tiene las siguientes ventajas:
 En general es más simple puesto que no requiere una revisión profunda de la cadena de objetivos ni
de la estructura orgánica.
 Su implementación es más flexible puesto que se puede aplicar localmente con distintos alcances e
intensidades.
 Tiene menos tendencia a generar conflictos de intereses puesto que no se revisa la orgánica.
 Las soluciones tecnológicas están muy orientadas a implementarse a través de procesos.
 Es más fácil de lograr acuerdos en cuanto a la necesidad del cambio y la metodología para su
instrumentación.
 Puede ser más visible que la reestructuración cuando se incorpora tecnología a los procesos.
 Llega más a la gente puesto que significa modernizarse en un sentido concreto. Por ejemplo, la
creación de un organismo logístico conjunto es una reestructuración de peso, que implica una
modernización en el plano de los objetivos y las tareas. Si este nuevo ente, sigue funcionando con
CC César Recalde
los viejos métodos de archivo y correspondencia en papel en un conjunto de oficinas, la percepción

de la transformación no es tan fuerte.
 Las soluciones que se encuentren son más transportables a otros procesos similares. Una
reestructuración es un “diseño a medida” puesto que en general cada organismo tiene
particularidades que lo hacen único en cuanto a objetivos y recursos. En cambio, la optimización de
un proceso de administración de personal, concretada en una implementación tecnológica puede
adecuarse sin mucha dificultad a un gran conjunto de entes distintos. Por ejemplo, Dow Chemical,
empresa líder en cuestiones de administración e innovación, tiene 50000 empleados alrededor del
mundo en 12 negocios distintos que van desde la industria química a la de autopartes. Con
independencia de su ubicación geográfica, los procesos de compras y administración financiera
entre otros tienen procedimientos administrativos tan similares como lo permita la situación (Tavares
Mello, 2000).
Un ejemplo emblemático de aproximación funcional al problema de la ineficiencia administrativa es

la Infantería de Marina de la Armada Argentina. Si bien la génesis del cambio se encuentra en el ámbito
operativo, la asombrosa modernización resultante en el plano administrativo genera un claro ejemplo a
seguir. (COIM, 1996, p.4.)
A pesar de estas ventajas, se puede argüir que la
adecuación de la estructura orgánica a los objetivos con un
criterio de costo efectividad es la única y verdadera solución
de fondo a la ineficiencia. No obstante, la mejora de procesos
permite “limpiar” la funcionalidad de deformaciones nacidas
en el estado de ineficiencia que motivó el cambio.
Consecuentemente, la apreciación de la situación será más
cercana a la realidad si se pretendiera reestructurar luego de
mejorar los procesos. Existe una reciente aplicación práctica
de esta secuencia de cambio. Es un producto de software Figura 2-2. La orgánica funcional.
que analiza las comunicaciones de correo electrónico de una

organización para distintas actividades o proyectos sobre la base de los destinatarios y los temas. De esta
manera se construyen “sociogramas funcionales" que revelan cual es la orgánica informal que se adopta
para cada actividad. Cada celda en la Figura 2-2 indica un corresponsal de la red. Las islas negras indican
grupos con fuerte cohesión funcional. Se comunican mucho entre sí con relación a un tema particular o a un
conjunto de temas. A partir de esta información se podría construir una organización funcional basada en la
experiencia (The economist, 2001, p.75). Este resultado también se suele llamar organización orientada al
proceso (Salamenta, W., 2000).
Una vez que se tomó la decisión de tomar el camino funcional en lugar del orgánico, es necesario
encontrar un contexto de solución donde se definirán los paradigmas de cambio
B. LA OPTIMIZACION DE PROCESOS FUNCIONALES

1. Un contexto para mejorar la eficiencia administrativa
CC César Recalde
La aproximación funcional para solucionar el problema planteado conduce a la idea de optimización

de procesos. Existe una corriente de pensamiento dentro de la Ciencia de la Administración alrededor de
este concepto. Las dos ramas más importantes de esta corriente son la Reingeniería de Procesos (RP)9 y la
10
Mejora Continua de Procesos (MP)
En la Administración, al igual que la mayoría de las ciencias del comportamiento (sociales, políticas
y económicas), no existe un criterio uniforme en cuanto al significado de las palabras. La bibliografía es
dispersa al respecto. Lo que para algunos autores es reingeniería para otros es rediseño. La intensidad del
cambio en la idea de reingeniería cambia también de uno a otro autor.
De acuerdo con su creador, el Dr. Michael Hammer, el modelo de Reingeniería de Procesos
consiste en un cambio fundamental en la forma de ejecutar los procesos de manera de obtener
mejoramientos dramáticos y rápidos en medidas críticas de la performance tales como costo, calidad y
velocidad.
Un proceso no es estructura, tareas ni recursos humanos. En BPR se ignora la funcionalidad
existente. Se parte de cero mediante el diseño de un proyecto en el cual se definen los objetivos a lograr y
los recursos disponibles. Se busca por comparación las soluciones que otros encontraron al problema y se
Definir Planear
Un Proyec- Aprender Crear el la transi- Implementar
to de otros proceso ción
Figura 2-3. Modelo de Reingeniería de Procesos (BPR)
Definir y Establecer Evaluar Identificar e

documentar medidas de Ejecutar el Medida de implementar
el proceso la eficiencia proceso la eficiencia mejoras
como es
Figura 2-4. Modelo de Mejora Contínua de Procesos (BPI)
crea el proceso. Se adoptan las medidas para ejecutar la transición desde la funcionalidad actual a la nueva
y se implementa directamente. En el extremo, la RP asume que el proceso actual es irrelevante.
El 70 % de los proyectos de Reingeniería de Procesos fracasa por falta de apoyo de la conducción,
por elección de procesos equivocados o por un optimismo desinformado que lleva a creer que por comprar
tecnología todos los problemas se deben resolver. (Long, D., 1997, p.33)
Existe una manera menos traumática de producir cambios. El modelo de Mejora Continua de
Procesos utiliza como base de partida la funcionalidad existente. Para cada proceso se detallan los pasos
integrantes. Luego se establece una forma de medir la eficiencia en el cumplimiento del objetivo con
relación a los recursos materiales, humanos y de tiempo empleados. Se ejecuta el proceso, se mide la
9
en inglés BPR: Business Process Reengineering
10
en inglés BPI: Business Process Improvement.
CC César Recalde
eficiencia y se identifican e implementan mejoras para repetir continuamente todos los pasos hasta que se
satisface la medida de la eficiencia deseada (BPR On Line, 2001).
A pesar que RP y MP son los dos modelos que más se adecuan al problema de mejorar la
eficiencia funcional administrativa, ninguno de los dos por sí solo es una fórmula mágica. Es necesario
considerar que toda organización tiene no solo procesos sino además personas y tecnología. Los tres deben
ir de la mano en la implementación del cambio.
Considerando la situación particular del problema planteado el contexto más adecuado para la
solución del problema es una combinación de la Reingeniería con la Mejora Continua de Procesos a través
de una alta dosis de adaptación a las situaciones particulares. En algunos casos se podrán hacer cambios
drásticos y en otros no, siempre se perseguirá una optimización de los procesos en la forma menos
traumática pero con la mayor rapidez posible.
En atención a la gran dispersión en el uso de términos que existe en la Ciencia de la Administración
en materia de Reingeniería o Mejora Continua de Procesos y que “hay nada sagrado” al respecto (Long, D.,
1997, p.29), se adopta la denominación de Optimización de Procesos Administrativos para el contexto
seleccionado para construir la solución al problema planteado.
Podemos definir como Optimización de Procesos al conjunto de acciones destinadas a aumentar la
eficiencia de los procesos de gestión administrativa y que se instrumenta en un conjunto de paradigmas o
modelos de cambio que serán descritos a continuación.
2. La Célula Funcional Administrativa

La resolución del problema requiere la construcción de paradigmas o modelos que, dentro del
contexto seleccionado, definan con la mayor generalidad y abstracción posible la solución propuesta.
Los procesos en la funcionalidad administrativa de la Armada son un universo variado y extenso. En
consecuencia, sería imposible encontrar una solución genérica al problema planteado. Por ello es necesario
crear una abstracción que capture la esencia y los factores comunes de todos los procesos de modo de
11
construir , a partir de ellas, los paradigmas que permitan encontrar soluciones generales.
La abstracción concebida es la Célula Funcional Administrativa (CFA) que representa el entorno
mínimo de elementos dentro de una organización donde se puede, identificar, aislar y analizar la generación
de procesos. La Figura 2-5 representa conceptualmente una CFA. La CFA está compuesta por los actores,
los objetivos y los recursos que se encuentran en un entorno organizacional vinculado con un ambiente
externo.
Los actores son personas o entes que pertenecen a la organización y que tienen objetivos y
recursos asignados para la consecución de los mismos. Dentro del entorno organizacional existen otros
actores cada uno con sus objetivos y recursos específicos de cada uno o genéricos de la organización. En el
ambiente existen otras organizaciones con las que también se interactúa
Los objetivos se corresponden con los de la organización. En función de su naturaleza pueden ser
de carácter económico, de enseñanza, de relaciones institucionales, de información, etc. Pueden ser
explícitos o tácitos, principales o accesorios. Los objetivos primarios son aquellos cuya naturaleza
11
Esta metodología de un viaje de ida y vuelta al mundo de las ideas es usual en la investigación científica. De las caracterís ticas
de la realidad mediante inducción, se crea un modelo abstracto que se analiza en el plano de las ideas. Las conclusiones regresan
al mundo real mediante un proceso deductivo.
CC César Recalde
caracteriza el ámbito al cual pertenece el actor. Los objetivos operativos se excluyen en virtud de las
limitaciones impuestas a la investigación.
Los recursos pueden ser asignados en forma específica para cada objetivo por otro actor o pueden
ser asequibles en forma genérica dentro de la organización. Por su naturaleza pueden ser humanos,
actor
entorno organizacional
recursos actor
OBJETIVO
actor
ambiente
Figura 2-5. La Célula Funcional Administrativa
materiales (medios y finanzas), organizacionales (relaciones internas y externas), de información y de

tiempo.
La CFA genera procesos cada vez que un actor ejecuta acciones para alcanzar sus objetivos con
los recursos asignados y disponibles en el entorno organizacional. Si bien podría haberse capturado, las
relaciones de niveles jerárquicos entre actores no son necesarias para que la abstracción modele
completamente la generación de procesos en la CFA. Aún la asignación de objetivos y recursos mantiene
coherencia sin considerar los niveles. Esta particularidad, inesperada al momento de concebir la abstracción,
brinda mayor potencial de uso a la misma. Absorbe ideas de mucha avanzada en la Ciencia de la
Administración como las de Omhae,K, (1999, p. 145) en el sentido que la pirámide organizacional “pierde la
poca fuerza que le queda”.
Desde un punto de vista sistémico, en los procesos puede reconocerse en general una entrada y
una salida. La salida es el resultado del proceso (Hampton, 1989, p. 68). Las salidas se manifiestan a través
de acciones y/o comunicaciones.
Uno de los atributos más importantes de los procesos es que deben generar valor agregado para la
organización ya sea en la transacción o la transformación. Debido a que los procesos apuntan a los
objetivos de la organización y usan sus recursos, todos sus procesos deberían crear una alícuota del valor
total que la organización genera. Ese valor se mide con relación a los objetivos organizacionales.
CC César Recalde
El mecanismo esencial interno de los procesos es la decisión. La información, esencial para la

decisión, es el único recurso que no solo está presente siempre a la entrada del proceso sino que, es el
único que invariablemente forma parte de la salida, como el propósito principal o como un subproducto. La
información motiva y da contexto a la acción en la forma de órdenes, pedidos, reportes de situación, y
genera un registro del valor agregado de cada proceso por medio de reportes de la acción.
La información estancada se degrada como el agua en un estanque. Lo que la mantiene viva
cuando sirve es su transmisión entre actores. El fenómeno de la comunicación es tan esencial a los
procesos como lo es la información. La trama de relaciones formales e informales de la organización y de
esta con el ambiente externo es el mapa de las comunicaciones. La consecución de los objetivos de la
organización pone en funcionamiento esa red de comunicaciones que transportando información, da lugar a
los procesos.
En consecuencia, la optimización de los procesos requiere, inevitablemente la construcción de
paradigmas centrados en las comunicaciones y en la información.
3. Los paradigmas
Es posible construir una infinidad de paradigmas en cada uno de los cuales se puede representar la
optimización de procesos. La eficiencia funcional administrativa derivada no implica eliminación completa del
problema planteado. No obstante, siguiendo la famosa Ley de Pareto, según la cual el 80% de los
resultados se obtiene con el 20% de los recursos, (Pareto Co., 2001) se puede considerar que la solución
está concentrada en los siguientes cuatro paradigmas:
 Comunicación directa.
 Concentración y registro directo de procesos.
 Ejecución distribuida
 Automación de procesos
 Eliminación/reducción del papel
Para cada paradigma, que es una componente de la solución al problema de la ineficiencia
administrativa, se define la situación que lo identifica, el enunciado y su efecto en la optimización de
procesos. Nada en la vida hay tan difícil como vivir de acuerdo con principios (Pascal, B, 1995, p.27). De
igual modo la aplicación estricta de los principios puede ser una meta esquiva. En consideración a esta
verdad universal, los paradigmas se expresan anteponiéndoles la frase “Se debe tender a que...” con el
propósito de enfatizar su carácter orientador.
a. Paradigma de la Comunicación Directa (P1)
Un ejemplo muy simple servirá para ayudar a una mejor comprensión.

Supóngase que una Fuerza Armada decide administrar sus viviendas fiscales en forma centralizada para optimizar la
asignación de partidas para mantenimiento. Una tendencia natural podría ser asignar la tarea a una dependencia (Autoridad 1) que
emitirá un mensaje militar a todos los administradores de edificios y barrios distribuidos por el país (Autoridad 2) requiriéndoles
información periódica, (anual) acerca del estado de ocupación por personal militar, civil y/o terceros y del estado y procesos de
mantenimiento. Los administradores contestarán por el mismo medio en las fechas requeridas, actualizando esta situación.
El método seguido es inobjetable desde un punto de vista estructural: se creó una dependencia
entre la autoridad designada y los administradores. Desde una perspectiva funcional, las comunicaciones se
harán en función del reglamento que regula la correspondencia o los mensajes de la Fuerza por los medios
CC César Recalde
más adecuados en función de la distancia, el costo, etc. Esta situación, de aparente normalidad, pondrá de
manifiesto algunos detalles de interés a la luz de la optimización de procesos utilizando la Célula Funcional
Administrativa como referencia. Este ejemplo es una versión muy simple de toda una gama de
complejidades que se pueden presentar al respecto.
Un ayudante o subordinado, interiorizado con el problema, preparará un borrador de mensaje u
oficio que, luego de varias correcciones, será firmado por la autoridad designada. Un suboficial archivará una
copia de este mensaje en una carpeta y entregará el original a un Cabo que lo tipeará en un sistema de
comunicaciones o bien lo pondrá en un sobre para ser enviado por correo. En el otro extremo, el mensaje
será extraído del sistema de comunicación por un Cabo, un Suboficial lo reproducirá, archivará una copia y
en la otra colocará un sello donde firmarán los que sucesivamente lo vean. La Figura 2-6 ilustra los actores
de este proceso.
En rigor, se trataba de una comunicación entre dos autoridades. Una de ellas asigna un objetivo a
otra. Todos los que intervinieron en la cadena de comunicaciones lo único que hicieron fue transportar el
mensaje y hacer registros. La idea de Célula Funcional Administrativa permite identificar algunos actores
intervinientes no agregaron ningún valor sustancial en tales procesos. Este esquema de mero conocimiento
sin acciones emergentes de valor, se puede identificar en muchos procesos de la administración pública. La
experiencia común indica que se pueden rastrear expedientes enteros transitando por pasos obligados que
podrían obviarse.
En consecuencia, desde la óptica de la Optimización de Procesos, se debería tender a minimizar o
eliminar tales funciones, si es posible, mediante la incorporación de TI. Desde el punto de vista de los
recursos humanos, tal optimización significaría que tres o cuatro personas podrían dedicarse a tareas que
produzcan valor agregado (esto, en el ejemplo, significa una reducción que ronda el 75%). Desde una
perspectiva funcional, significaría menos demoras y menos papeles. La tarea esencial de transmisión del
contenido y registro, será asignada a la tecnología. El correo electrónico anticipa una solución casi completa
e inmediata al problema.
Autoridad 2
Autoridad 1
Responsable Responsable
de de Ayudante 2
Ayudante 1
Registro 1 Registro 2
Correo
Sistema de
Cciones
Operador Operador
medio 1 medio 2
Figura 2-6. La comunicación entre autoridades.
CC César Recalde
Una optimización de esta naturaleza concuerda con ideas modernas de administración que
consideran que las organizaciones forzosamente tienden a convertirse en redes en las cuales “cada
individuo debe buscar su razón de ser y la manera de agregar valor” (Omhae, K, 1999, p. 144).
El enunciado del paradigma que provee una solución conceptual a este problema es el siguiente:
Se debe tender a eliminar todo proceso de comunicación que consista en el mero transporte de
contenidos sin producir ningún valor agregado al mismo o al usarlo.
El efecto a lograr se puede resumir como sigue:

 Reducción de costos en recursos humanos.
 Reducción de costos en recursos materiales implícitos en tales recursos humanos y en procesos de
escaso valor agregado.
 Aumento de la velocidad de los procesos.
 Fortalecimiento de la percepción interna/externa a través de una imagen de modernización.
Con relación al ahorro en recursos humanos, este paradigma proporciona el sustento conceptual
para un plan que, estudiando en detalle las particularidades del ámbito de aplicación que se desee,
proponga una secuencia de reducción escalonada en el tiempo.
b. Paradigma de Concentración de Registros de Procesos (P2)
Siguiendo el ejemplo anterior, los administradores de viviendas recabarán la información necesaria

y, antes del plazo fijado, la remitirán a la autoridad de administración central dejando por lo menos una copia
en archivo. En ésta, un Suboficial armará una “carpeta central” con una orejeta por cada administrador
donde se archivará cada mensaje recibido. Cuando se quiera tomar una decisión, se apelará a esta
información. Parece una solución correcta. No obstante, la perspectiva de Optimización de Procesos permite
identificar algunos inconvenientes.
En el fondo, el objetivo en vista era disponer de información para tomar decisiones, en
consecuencia se puede observar que:
 todos los pasos comunicacionales y administrativos intermedios entre los administradores y el
registro final en la carpeta central no agregan valor a la luz del paradigma de la comunicación
directa.
 se produjo una reproducción de la información en los administradores y en la “carpeta central” y ,
 la información en la carpeta tiende a desactualizarse en función del ritmo de variación de la realidad
que trata de capturar.
En consecuencia, sería deseable centralizar los registros en uno sólo que pudiera mantenerse
siempre actualizado en tiempo real y que fuera accedido directamente por los administradores, si es posible
simultáneamente con las transacciones que dan lugar a los cambios de información. Un sistema informático
que permitiera a los administradores ejecutar su funcionamiento normal (incorporar nuevos ocupantes,
registrar gastos de mantenimiento, expensas comunes, etc.) efectuando registros directos sobre una base
de datos centralizada a la cual puede acceder el administrador central parece una solución adecuada. La
CC César Recalde
concentración de registros no implica una sola base de datos para todo sino una tendencia a cumplir que
debe adaptarse para cada parte de la estructura.
El paradigma que captura esta solución se enuncia como sigue:
Se debe tender a que los registros necesarios de la funcionalidad administrativa se concentren y que
el acceso para su actualización y consulta sea directo.
Los efectos a lograr son los siguientes:

 Reducción de costos en recursos humanos y materiales asociados a actividades sin valor agregado.
 Aumento de la velocidad de los procesos.
 Localización efectiva y acceso a datos e información derivada.
 Actualización de los datos e información
c. Paradigma de la Ejecución Distribuida de Procesos (P3)

Una de las funcionalidades más típicas de cualquier organismo público consiste en que un trámite
se inicia en un “cliente“ en la periferia de la organización, recorre un camino comunicacional en el no se
agrega valor hasta que se llega a la decisión y su correspondiente registro central. El resultado efectivo del
trámite regresa a la periferia materializándose de algún modo para el cliente en cuestión. Un ejemplo servirá
para apoyar el concepto.
En una obra social de un organismo del estado se actualizan los datos de familia contingentemente. Para ello, se remite una
planilla de actualización que recorre, de regreso, los vericuetos de la organización a la cual sirve la obra social y luego dentro de ésta. El
cambio real tiene lugar cuando se actualiza el dato en el sistema de gestión correspondiente (registro central).
Si en algún nivel de la periferia, pudiera instrumentarse un acceso directo al sistema central, se

podría evitar toda la cadena improductiva que transporta el trámite en proceso. Este paradigma si bien es
análogo al anterior y de algún modo está implícito, se diferencia como vector en el sentido contrario
orientado hacia la descentralización de la ejecución de procesos administrativos. La Figura 2-7,
esquematiza los dos paradigmas. La educación a distancia es un caso de aplicación de este paradigma. Se
mantiene la centralización de programas contenidos, etc. pero la ejecución del proceso enseñanza
aprendizaje se hace en forma distribuida, las notas, la decisión de horarios y fechas se distribuye.
Este paradigma puede enunciarse:
Se debe tender a descentralizar la ejecución completa de procesos administrativos mediante

distribución de adecuada capacidad de decisión y acceso a los registros centralizados
Los efectos a lograr son:

 Reducción de costos en recursos humanos
 Rapidez de ejecución de procesos
CC César Recalde
regi- decisión
stross
Concentración de registros Ejecución distribuida
Figura 2-7. Los paradigmas de concentración de registros y ejecución distribuida.
d. Paradigma de la Automación Uniforme de Procesos (P4)

Este es un paradigma que abarca una gran variedad de procesos en los cuales existen
oportunidades de reemplazar el trabajo “manual” sin valor agregado por soluciones automáticas. En general
se trata de procesos repetitivos entre los cuales se pueden enumerar a modo de ejemplo el control de
acceso a dependencias y locales, los partes de personal el control de inventarios de bienes (repuestos,
publicaciones, bibliotecas, etc.), el mantenimiento de niveles de stock, la logística, etc.
La clave de la automación consiste en eliminar procesos decisorios ejecutados por individuos
cuando los elementos de juicio existentes permiten sólo un camino a seguir de acuerdo con las reglas
funcionales que rigen el problema. Por ejemplo, que sea una persona quien decida hacer una provisión en
un sistema logístico no tiene sentido si los únicos condicionantes la comparación entre el nivel mínimo y el
nivel actual.
En este tipo de procesos la tecnología provee soluciones en muchos casos de muy bajo costo. Por
ejemplo, la lenta y tediosa tarea de administrar una biblioteca o pañol de publicaciones puede acelerarse
utilizando un lector de código de barras, el control de personal mediante un lector de huella digital o lector de
tarjetas magnéticas, etc.
La precaución al respecto es la uniformidad, se debe tender a evitar que cada organismo lance su
propio conjunto de estándares tecnológicos para procesos que son iguales, por ejemplo, identificación.
El paradigma puede enunciarse como sigue:
Se debe tender a automatizar en forma descentralizada pero con criterios uniformes todas las
actividades rutinarias y repetitivas.
Efecto a lograr:
 Agilización de procesos.
CC César Recalde
e. Paradigma de la eliminación /reducción del papel (P5)

Si bien todos los paradigmas anteriores tienen como objetivo compartido implícito la reducción del
uso del papel como soporte físico de la información, existen áreas de la funcionalidad donde es conveniente
atacar el proceso de distribución e intercambio de información en forma explícita. Como ejemplos, pueden
mencionarse los diversos sistemas de publicaciones reglamentarias, los boletines navales, la educación a
distancia, la edición de textos para estudio en las escuelas, etc.
Una de las características de la actualidad es el incremento notable del volumen de información en
todo orden. Continuar soportando toda la información en papel conduce en forma inexorable a una
creciente pérdida de capacidad de manejo de la información y consecuentes ineficiencia funcional e
ineficacia decisoria.
Para el caso de la distribución de información, es imprescindible hacer consideraciones de costo y
funcionalidad. El costo incluye producción, reparto y mantenimiento en materiales y horas hombre. No es
necesario investigar mucho para encontrar verdades cuantitativas incontrastables:
Un CD que cuesta un peso puede contener en promedio 60000 páginas de texto con un contenido típico de gráficos. Eso
representa unas 120 resmas de papel tipo A4 que pesan 288 Kg y cuestan $400. Si se incluyeran los costos de edición para impresión,
impresión, encuadernamiento, distribución y actualización se llegaría a cifras mucho mayores para tener la información frente a los ojos
de los “clientes”. El proceso completo podría hacerse a costo prácticamente cero alojando esa misma información en servidores públicos
gratuitos de Internet (o en servidores de la Armada). Una búsqueda en Microsoft arrojó como resultado que 271 sitios ofrecen servicios
de “hospedaje” gratuito de información.
La funcionalidad en el acceso a la información puede apreciarse en forma cuantitativa si se compara

el tiempo que tarda una persona en encontrar un tema que tiene ramificaciones en diversas publicaciones
con lo que tardaría si utilizara para tal fin un buscador de Internet en la misma cantidad de páginas.
Trabajando con publicaciones en papel, la integridad contextual de una idea basada en una búsqueda
depende del conocimiento, habilidad, tiempo y paciencia de quien la efectúa. El tiempo destinado al análisis
se reduce con el destinado a la búsqueda. Estas dependencias que disminuyen la eficiencia del trabajo,
pueden eliminarse en la medida que se migre del papel a medios electrónicos.
La Reserva de la Fuerza Aérea de los EEUU, que tiene 15000 hombres de fuerza efectiva, lanzó
una iniciativa para eliminar el papel en 1993. Un año más tarde los ahorros estimados rondaban los 7
millones de dólares por año (Long, D., 1995, p. 23). La Armada de Canadá lanzó en 1994 su primer CD
reemplazando publicaciones (Armada de Canadá, 1997) produciendo ahorros anuales de 1. 2 millones de
dólares canadienses sólo en impresiones. Estos ejemplos se exponen para dar una idea del costo del papel.
Como se verá en el capítulo 5, las herramientas propuestas para implementar los paradigmas logran
soluciones mucho más eficaces y eficientes.
Un efecto colateral no muy visible de emplear el papel como soporte de los registros es la pérdida
masiva anual de información y experiencia. Existen previsiones reglamentarias según las cuales los archivos
de más de cinco años de antigüedad deben depurarse, incinerándose o enviándose al Archivo General de la
Armada (Armada Argentina, 1984). Como esa tarea es realizada normalmente con poco tiempo y baja
prioridad, la selección de contenidos suele no ser rigurosa, lo cual da lugar a la probabilidad de incinerar algo
útil o de guardar algo inútil.
Una de las principales limitaciones para la eliminación/reducción del papel es la necesidad de
mantener registros de valor legal de las interacciones administrativas. En tal sentido la tecnología se está
acercando a la posibilidad de generar una firma digital que no es una firma digitalizada sino un algoritmo que
CC César Recalde
representa en forma unívoca, e inequívoca la identidad de una persona (Long, D., 1999, p. 13). En el país, el
almacenamiento de datos financieros en forma digital desde 1996 ha puesto al estado en una posición
ventajosa incluso a los privados en la carrera por la eliminación/reducción del papel (Ferrarese, L., 2001,
p.1).
La solución de este problema se encuentra “cambiando el paradigma” desde el de la posesión y
distribución física de la información al del acceso. En tal sentido, la conexión con el paradigma de la
centralización de registros es total. El “nuevo” paradigma puede expresarse como sigue:
Se debe tender a eliminar el papel como soporte de la información migrando hacia vehículos de
acceso que cumplan con el paradigma de la centralización de los registros.
Los efectos a lograr son los siguientes

 Reducción de costos en insumos.
 Mayor facilidad de acceso a la información.
 Mayor eficiencia y eficacia en los procesos de búsqueda de información.
 Menor pérdida de información y experiencia relevante.
4. Conclusiones
 Existen incentivos orgánicos de peso para generar un cambio hacia una mejoría en la eficiencia
administrativa de la Armada en el marco de una modernización motorizada por la Conducción Superior.
 Las organizaciones pueden concebirse como entes estructurados en cuatro capas: la funcionalidad, la
orgánica, los principios y la cultura organizacional.
 Las iniciativas de mejora que se centran en la orgánica o la estructura, si bien tienen sustentos teóricos
más sólidos, tienen limitaciones para producir cambios sustanciales en la eficiencia administrativa en
comparación con estrategias de cambio que se concentren en la funcionalidad.
 La Optimización de Procesos funcionales, como punto intermedio entre la Reingeniería de Procesos y la
Mejora Continua de Procesos constituye un marco adecuado para el diseño de una solución al problema
planteado.
 La Célula Funcional Administrativa permite identificar los elementos esenciales de los procesos
administrativos y permite construir una solución en el marco de la Optimización de Procesos en la forma
de un vector con cinco dimensiones definidas como paradigmas.
 Los paradigmas contribuyen a solucionar el problema planteado.
Referencias del Capítulo 2

1. Armada Argentina, Reglamento Orgánico de la Armada, Estado Mayor General de la Armada, Buenos
Aires, 1995.
2. Armada Argentina, Reglamento de Correspondencia, Estado Mayor General de la Armada, Buenos

Aires, 1986.
3. Armada de Canadá, The paperless world is here and is on CD ROM, http://www.vcds.dnd.ca/ dgsp /dsc/
D2000nws /1997/aug97/cdrom_e.asp, 1997.
CC César Recalde
4. COIM – Comando de la Infantería de Marina, La Infantería de Marina del 2000, Estado Mayor del
Comando de la Infantería de Marina, Puerto Belgrano, 1996.
5. De la Fuente, Pedro L., Capitán de Navío, Reunión de Conducción con los Alumnos del Curso de
Comando y Estado Mayor Junio de 2001, Escuela de Guerra Naval, Buenos Aires, 2001.
6. De la Rúa, Fernando, Revisión de la Defensa 2001, Ministerio de Defensa, Buenos Aires, 2001.
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cob. niu. edu/ faculty/m10cxd1, 2001.
8. Ferarese, Laura, El Estado Lleva la Delantera, Diario La Nación, Economía y Negocios 18 de Febrero,
Buenos Aires, 2001.
9. Guillemette, Jean Raymond, Capitán de Corbeta Armada Canadiense, Entrevista de fecha 12 de Mayo,
Escuela de Guerra Naval, Buenos Aires, 2001.
10. Hampton, David, Administración - Tercera Edición, Mc Graw Hill, México, 1989.
11. Heck, R., & Marcoulides, G., School culture and performance: Testing the invariance of an
organizatonal model, School Effectiveness and School Development Vol.7, No.1, International
Congress for School Effectiveness and Improvement, Exeter, Reino Unido, 1996.
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13. Lohrman, Richard and Robertson Jeanette, Smart Base Project, Revista Chips Spring 2000, Space and
Naval Warfare Systems Command, San Diego, CA, EEUU, 2000.
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Corporation, Simon and Schuster, Nueva York, 1983.
18. Ohmae, Kenichi, El punto justo, Revita Gestión marzo – abril , Entrevista de Graciela Gonzalez Biondo,
1999.
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20. Pareto Co., What does the name mean?, www.pareto.co.uk/vilfredo.htm, 2001.
21. Recalde, Cesar, Análisis operativo del empleo de las viviendas fiscales de uso individual , Subjefatura
del Estado Mayor General de la Armada, 2000.
22. Salamenta, William, The power of the process enterprise, Hammer & Co, www.hammerandco.com,
2001.
23. Tavares Mello, Alfredo, Ing., Entrevista de fecha 14 de Julio, Dow Chemical Corporation Bahía Blanca,
2001.
24. Waina, Richard B. , P.E., Ph. D., Five crítical questioins in process improvement, Revista Chips Verano
2001, Space and Naval Warfare Systems Command, San Diego, CA, EEUU, 2001
CC César Recalde
CAPÍTULO 3
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS PROCESOS DECISORIOS
"La fuente de toda riqueza, es una condición del ser humano: el conocimiento"
P.Drucker, 1994.
Este capítulo presenta la Gestión del Conocimiento como una ciencia nueva que captura en la práctica las necesi-
dades emergentes de la Era del Conocimiento desde el punto de vista de los procesos decisorios y como un contex-
to rector dentro del cual se construyen las soluciones al problema planteado en la forma de cuatro paradigmas. Se
detallan las razones que hacen aconsejable adoptar la Gestión del Conocimiento como contexto de cambio.
A. GESTION DEL CONOCIMIENTO

Este capítulo provee un contexto rector a la otra vertiente del problema detectada en la introduc-
ción: la oportunidad de mejorar la eficacia de los procesos decisorios en la gestión administrativa.
La materia prima de la decisión es la información que la racionalidad del hombre, motorizada por el
incentivo, utiliza como recurso para entender un problema, plantear opciones posibles y seleccionar la mejor
(Asti Vera, 2001). La probabilidad de tomar decisiones efectivas, esta relacionada directamente con la
calidad de los procesos decisorios (Janis, I. et. al.,1977, p11). Mejorar la información, entonces, contribuye a
lograr las decisiones efectivas. Aún la comprensión del incentivo puede mejorarse con la información. De allí
el énfasis que el Planeamiento Naval asigna al análisis de la Misión (Armada Argentina, 1986, p. 1.2-2).
La optimización de procesos contribuye a tener información de más calidad. El conocimiento es
una instancia superior de la información pues le agrega el valor de la experiencia y el entendimiento del
hombre y el contexto.
La Gestión del Conocimiento (GC), ciencia nueva y de ilimitado potencial, maneja este recurso
para que esté disponible en los procesos decisorios. En consecuencia, es el contexto rector más apro-
piado para construir la solución al problema planteado: “Gestión del Conocimiento se trata de tomar de-
cisiones correctas e implementarlas antes que otros” (Munns, C, 1999, p.24).
El valor de la GC como contexto rector de la solución quedará claro explorando su esencia y al-
cances.
1. La era del conocimiento

La década de los noventa fue testigo de la Revolución de la Información. Esta consiste básica-
mente en el traslado rápido, masivo, global y profundo del centro de gravedad de la escala de valores
económicos, sociales y políticos desde los elementos primarios de la revolución industrial, tierra, bienes y
trabajo a la información (Stewart, T., 1997, p.33).
Internet como fenómeno social público y notorio, fue su catalizador, recurso más poderoso y cara
más visible. No obstante, Internet en sí misma no es más que la punta de un iceberg que oculta otro
fenómeno de características mucho más trascendentes que se hace manifiesta al cruzar el siglo: La Re-
volución del Conocimiento.
De la Fuente, P. (1998, p.5), captura la distinción entre la era de la información y la del conoci-
miento. La Gestión del Conocimiento es una ciencia nueva que marca el avance de una nueva ola en la
historia de la humanidad. Esta ola revela una notoria diferencia entre el mundo desarrollado y el resto.
CC César Recalde
GESTION DEL CONOCIMIENTO 36
Una búsqueda en Internet evidencia esta diferencia: la cantidad de páginas vinculadas al tema en inglés
es 50 veces más grande que en francés y 200 que en español. El crecimiento sigue un patrón similar.
Ingles Frances Español

“(knowledge & mana- “(management & conaisance)” “(gestión & conocimiento)”
gement)”
Total al 2/8/01 11.741.234 223.769 52.564
Crecimiento semanal 412.000 11.223 2.319

promedio
Período 2/5 al 2/8
Tabla 3-1. Resultado de una búsqueda en www.altavista.com . Entre paréntesis se indica el argumento de
búsqueda booleana empleado en cada idioma.
2. El fenómeno del conocimiento

Para interpretar que es la Gestión del Conocimiento es imprescindible entender que es el objeto
de su estudio: el conocimiento. El término es utilizado en un sentido muy genérico en discursos políticos
y expresiones abstractas. No obstante, tiene un significado práctico concreto. La historia del tema mues-
tra una clara evolución. La Gestión del Conocimiento emergió como una disciplina en el mundo académi-
co y pronto se transformó en una función estratégica de la organización. (Neilson, R., 1999, p. 23).Un
ejemplo del ámbito corporativo contribuirá a clarificar el concepto:
Xerox Corporation mantiene numerosos tipos de fotocopiadoras con una masiva fuerza de técnicos alrededor del mundo.
Típicamente, un técnico sería convocado para reparar uno de los muchos tipos de fotocopiadoras en algún lugar del mundo, supóngase
Singapur. Luego de oír lo que el propietario aprecia es el problema, observaría algunos detalles defectuosos, escucharía algún ruido
anormal, consultaría el manual trabajar por unas dos horas completaría el diagnóstico y determinaría que repuesto necesita. Más tarde
ese día, luego de otra hora, terminaría de reparar el equipo y, eventualmente, cerraría su valija y regresaría a casa.
Allí se creó conocimiento. La figura 3-1 ilustra el proceso. Los datos son parámetros que repre-
sentan aspectos de la realidad. Por ejemplo 12 volts es un dato del manual. Carecen de sentido sin un
contexto. Cuando son ordenados, comparados, analizados o consultados y se construyen conclusiones,
se transforman en información. En el ejemplo, 12 volts a la salida de una fuente de alimentación cuando
la entrada es 220 volts es una información. Cuando la información se pone en contacto con la experien-
cia, en un contexto acotado, con un conjunto de expectativas determinadas por la necesidad de alcanzar
un objetivo, se produce la creación de conocimiento que, reside en el hombre. Por ejemplo, si la salida
de la fuente es de 10.5 volts, en muchas ocasiones el contador de fotocopias deja de funcionar.
El conocimiento consiste en “verdades lógicas y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y
expectativas, metodologías y know how" (Zorrilla, 1997, p.1). En la transición, se produce a la vez una
depuración, se agrega valor, aumenta la calidad. El volumen o la cantidad de datos, información o cono-
cimiento decrece. En general la distinción entre ellos no es taxativa, no hay una línea que distinga exac-
tamente uno del otro. En el gráfico de la izquierda en la Figura 3-1 se observa que a medida que se au-
menta la calidad de la información el “volumen” disminuye. El proceso es análogo al de la minería, se ex-
traen grandes cantidades de roca de las cuales sólo una pequeña proporción es el producto deseado.
CC César Recalde
INSPIRACIÓN SABIDURÍA
Calidad – Valor- Importancia
¿? CONOCIMIENTO
experiencia, contexto, actitud INFORMACIÓN
compilacion, análisis, consulta DATOS
Cantidad de ítems
Figura 3-1. La creación del conocimiento.
La ciencia encontró en la frontera del conocimiento dos nuevos elementos intelectuales: inspira-
ción y sabiduría. La inspiración es el conjunto de condiciones para la creación de conocimiento original,
son las nuevas ideas. Sabiduría es el entendimiento de lo que es verdad, correcto o duradero, es sentido
común, juicio correcto (Bennet, A., 2000, p. 6). Su tratamiento, por no tener aún aplicación práctica exce-
de el alcance de esta investigación. No obstante hay indicios que tienden a acercar esos conceptos al ni-
vel de liderazgo: en la tapa de la edición de diciembre de 2000 de la revista CHIPS, órgano oficial del Di-
rector de Información del Departamento de la Armada de los EEUU se encuentra el siguiente titular “el
conocimiento es parte de un movimiento continuo desde los datos a la información, al conocimiento y fi-
nalmente a la sabiduría” (Porter, D., 2000, p.1). Asimismo, ya hay empresas que hablan de “tecnología
de la inspiración” (Compac, 2001) con un contenido más significativo que una mera fórmula de marke-
ting.
El conocimiento es parte del hombre y parte de la organización. Para la Armada de los EEUU el
conocimiento se crea dentro del individuo y se considera válido su uso para fines institucionales (Ben-
net, A., 2000, p. 6).
La GC, como estrategia práctica, pretende que la organización maneje ese conocimiento que le
pertenece para el cumplimiento de sus objetivos. La implementación de GC da lugar a un conjunto de
acciones que cambian la realidad, como puede apreciarse en la continuación del ejemplo:
Con motivo de la implementación de una iniciativa de gestión del conocimiento por parte de Xerox, el técnico en cuestión, una
vez terminada la reparación, ingresa al sitio web de la compañía y accede a través de un navegador a la base de conocimientos. En ella
introduce el resultado de la experiencia de reparar esa máquina particular que excede la información del manual. Puede cargar un
archivo de audio donde grabó un sonido particular que sirvió al diagnóstico, una foto de un detalle interesante o la lista de repuestos
empleados. Este conocimiento es correlacionado, comparado, analizado por el sistema y queda disponible para ser re-usado. La
próxima vez que otro técnico en cualquier lugar del mundo, supóngase Rosario, debe reparar el mismo tipo de fotocopiadora, antes de
dirigirse a lugar donde ésta se encuentra, visitará el sitio web de Xerox y, ejecutando transacciones contra la base de conocimientos
mediante un cliente web, “bajará” el conocimiento que necesita. De ese modo, en lugar de tres horas, tardará una. Luego, repetirá su el
procesos de “subir” conocimiento y haciendo clic en un símbolo (  ), calificará el valor del conocimiento que ya usó. Así Xerox
produjo un ahorro de 200 millones de dólares en un período de dos años. (Neilson, R., 2000, p24).
En el ejemplo se pone en evidencia la transformación del conocimiento tácito en explícito. El primero
CC César Recalde
reside en el hombre; se produce cuando su intelecto enfrenta una situación con un objetivo a cumplir y un
conjunto de recursos como datos, información, experiencia, creencia y percepciones. Cuando ese
conocimiento se concreta en un contenido intelectual materializado en un medio que permite su
transferencia, se convierte en explícito. El conocimiento explícito es el elemento componente esencial de lo
que se llama el Capital Intelectual.
3. El capital intelectual de las organizaciones
La sustancia del conocimiento puede tener diversos orígenes, tomar distintas formas y permitir
disímiles aplicaciones. La figura 3-2 muestra cómo puede clasificarse el conocimiento explícito que posee
una organización en general.
Valor Total
Capital Tangible Capital Intelectual

(financiero)
Capital Humano Capital estructural
Competencias Relaciones
Actitud Organización y
Procesos
Agilidad Intelec- Renovación y

tual Desarrollo
Figura 3-2. El mapa del Capital Intelectual
El Capital Intelectual de una organización es la parte intangible de su valor. Una ponderación

aproximada se manifiesta en la diferencia entre el valor de sus activos tangibles según inventarios y el de su
valor de mercado expresado a través de la cotización en la bolsa de valores de sus acciones. Un ejemplo
de apreciación del Capital Intelectual se da en que los activos de Microsoft más sus ingresos suman 16 mil
millones de dólares, mientras su valor de mercado es de 119 mil millones. Esa diferencia está dada en las
expectativas que su capital intelectual genera en el mercado.(Roos, J., et al. , 2001, p.14). Para
organizaciones sin fines de lucro las manifestaciones de este capital son difíciles de cuantificar.
El Capital Intelectual está integrado por el Capital Humano más el Capital Estructural. El primero es
el valor virtual de sus hombres en cuanto a su capacidad de agregar valor. Esa capacidad depende de los
CC César Recalde
siguientes componentes:
 Competencias: es el conjunto de habilidades y conocimientos con capacidad de agregar valor para
el cumplimiento del objetivo de la organización. En el caso de la Armada, se trata de lo que saben
hacer sus hombres que es el fruto de la formación, instrucción, adiestramiento y experiencias.
 Actitud es la predisposición mental a agregar valor con vistas a los objetivos organizacionales. De
nada vale saber mucho si no existe la motivación para aplicar esos conocimientos para los
objetivos de la organización. Una patología organizacional típica que la mayoría de las veces pasa
desapercibida se evidencia en miembros que en su rol siguen la línea de menor esfuerzo y utilizan
su talento para fines personales. El entorno motivacional condiciona la actitud para que la creación o
agregación de valor sea o no para los fines de la organización.
 Agilidad Intelectual describe la capacidad de generar valor orientado a los fines organizacionales. Es
un atributo que se consigue con los procesos de Selección y Desarrollo de Recursos Humanos.
Una forma de “inventariar” el valor sería medir el coeficiente intelectual de los miembros y
compararlos con los de otras organizaciones similares. La evolución en el tiempo de este
componente del Capital Intelectual también es de interés puesto que evidencia la pujanza o
declinación de la organización. La Gestión de Conocimiento debe preocuparse especialmente por
mantener y motivar a los individuos capaces de transformar la realidad.
El Capital Estructural es el “know how” de la organización materializado en su forma de hacer las

cosas, su vinculación con el entorno y su capacidad para producir innovaciones. Un ejemplo claro del valor
del Capital Estructural se da con American Airlines genera más ganancias por la venta de servicios de
gestión operativa y administrativa instrumentado a través de su sistema “SABRE” que con la venta de
pasajes aéreos de su flota de 2800 aviones. (Stewart, T, 2001, p. 45). El Capital Estructural se compone de:
 Relaciones: son todas las conexiones con el entorno capaces de generar valor con relación a los
objetivos organizacionales. En la práctica se transforman en recursos concretos que permiten lograr
transacciones o transformaciones. En esta categoría se incluyen dos de los ítems más valiosos de
las empresas: el Capital Cliente y el Capital Proveedor. Nadie más que los clientes saben lo que
necesitan en cuanto a productos y servicios. Son la fuente primaria de innovación. En el caso de la
Armada, las Relaciones Institucionales y Públicas constituyen el núcleo de este Capital. En los años
recientes, el reconocimiento del valor de la Imagen institucional instaurada en el público ha motivado
iniciativas que incrementaron el Capital Estructural Relaciones en una medida que las encuestas
apenas alcanzan a detectar. Las Relaciones Navales Internacionales son una fuente de recursos
materiales, organizacionales y políticos que generan valor agregado al ser empleados. Por ejemplo,
la reparación de submarinos argentinos en arsenales de la Marina del Brasil es la concreción del
Capital Intelectual creado a lo largo del tiempo.
 Organización y Procesos: La orgánica y los procesos son el producto de un trabajo intelectual y de

la experiencia en el funcionamiento para lograr los objetivos organizacionales y como tales son una
CC César Recalde
fuente de valor. Una evidencia es que en muchos casos los procesos de empresas de servicios son
objeto de patentes comerciales. En la Armada, el Capital Estructural – Procesos de naturaleza
explícita, se encuentra en la doctrina y procedimientos operativos y administrativo que constituyen
el “software” que hace que se logren los objetivos organizacionales. Este Capital se encuentra en
las publicaciones correspondientes a cada rama de la actividad. Naturalmente existe otra cuota de
capital en la experiencia de los hombres y su naturaleza tácita dificulta su valoración o
consideración. La Gestión del Conocimiento debe procurar concretar ese conocimiento tácito en
explícito.
 Renovación y Desarrollo: incluye las propiedades en bienes intelectuales concretos y la posibilidad

de desarrollar invenciones o innovaciones. Las invenciones consisten en la creación de valor
intelectual original a partir de un conjunto de conocimientos previos y de recursos de transformación.
La innovación es agregar valor a elementos existentes. Dada la creciente incertidumbre de los
entornos en los que las organizaciones deben funcionar, la capacidad de reaccionar al cambio pasa
a ser la más importante de todas. En el caso de la empresa comercial se trata de generar nuevos
productos o servicios que mantengan la ventaja competitiva. En la Armada, por ejemplo se trata de
poder encontrar soluciones a problemas nuevos e imprevistos, es la capacidad de aprovechar
oportunidades y enfrentar amenazas distintas. Un ejemplo en tal sentido se dio con la transición al
año 2000 en sistemas informáticos. Esto dio lugar a una industria montada para prevenir posibles
efectos negativos de tal evento. Naturalmente las soluciones tenían un costo que en muchos casos
era muy elevado sin una justificación adecuada. La Armada, resolvió este problema con su Capital
Intelectual a costo prácticamente cero. La combinación de competencia profesional, motivación,
capacidad intelectual de su Capital humano, sumado al uso adecuado de sus relaciones con la
industria y, fundamentalmente de su capacidad de desarrollo de soluciones a problemas nuevos,
permitieron la agregación de valor que evitó un gasto de envergadura. La manifestación del Capital
Intelectual fue evidente. En este renglón se inscribe el conjunto de patentes y marcas.
La descripción de los componentes del Capital Intelectual sirve para entender mejor cual es el objeto
concreto que se desea administrar mediante la Gestión del Conocimiento.
4. Acciones de Gestión del Conocimiento

Es el conjunto de actividades de gestión que tienen el propósito de obtener, capturar, organizar,
compartir el conocimiento a fin de ser re-usado para la consecución de los objetivos de la organización.
La extensa bibliografía consultada es dispersa en cuanto a conceptos y al uso de términos. Tal vez
por la novedad del tema o por la tendencia natural y permanente de las ciencias conductivistas, Cada
iniciativa estratégica o académica tiene una perspectiva distinta y un perfil práctico particular que da lugar a
un léxico diferente. Las acciones de gestión del conocimiento descritas a continuación no responden
estrictamente a ninguna de las fuentes consultadas. Es, más bien, una conciliación de puntos de vista en
una síntesis original.
CC César Recalde
Gestión del Conocimiento es la tarea de quienes integran los equipos liderados por los Directo-
res de Conocimiento (CKO) 12, adición reciente a otros dos acronismos que aparecieron secuencialmente
en el mundo corporativo CEO13 y CIO14.
Todas las acciones de conocimiento pueden corresponder a un rol o estructura de responsabili-
dades dentro de la organización. No obstante, conviene entenderlas más bien como una función que
está repartida en todos los integrantes de la misma. En cada nivel, todos en la organización tienen res-
ponsabilidades inherentes a cada una de estas acciones.
El conocimiento es la esencia del Capital Intelectual en sus diversas formas. La gestión de cada
uno de los elementos que lo constituyen tiene diferencias perceptibles pero a la vez factores comunes
que permiten identificar un conjunto de procesos abstractos. Las acciones de Gestión del Conocimiento
se detallan, para una mayor brevedad, con relación a su aplicación esencial al conocimiento.
a. Obtener
La obtención del conocimiento se produce a través de procesos de transferencia desde el ámbi-
to externo a la organización en cursos, intercambios, experiencias mediante una transacción con un co-
sto determinado. Parte de este conocimiento es explícito en el material y parte tácito en los hombres que
lo recibieron. En la Armada, la obtención de conocimientos a través de cursos externos es una modali-
dad de larga data.
b. Capturar
La captura consiste en la transformación del conocimiento tácito en explícito. Se puede producir
en las personas o en conjuntos de datos o información. La captura en las personas es la fuente más im-
portante de conocimiento de una organización pero plantea los desafíos más delicados a enfrentar por
sus líderes con relación al tema. El conocimiento es poder. Lo que se pretende es que la gente se des-
prenda de un factor de poder. Desde un punto de vista de la teoría del pensamiento estratégico, existe
un conflicto de intereses que debe ser reconocido y manejado: nadie da algo por nada (ESGN, 2000, p.
3). Es por ello que en la teoría de GC se da gran importancia a la creación de una estructura de incenti-
vos que no sólo compense esa pérdida de poder sino que transforme la acción individual de compartir el
conocimiento en el centro de una nueva escala de valores.
En el ejemplo, el técnico no tendría ninguna razón para compartir su conocimiento. El programa de incentivos de Xerox
prevé la calificación (  ) del conocimiento que se re-usa. La calificación se hace a los contenidos con una cuota asegurada de
objetividad porque la identidad de quien lo introdujo no es visible al acceder. El sistema conecta esa calificación con el “c omparti-
dor” y a fin de año, quien sume mas opiniones favorables (), será recompensado substanciosamente en virtud de los grandes
ahorros que el sistema implica a la empresa.
La recompensa pecuniaria es una meta limitada en un espectro de oportunidades mucho más

amplio. El objetivo más ambicioso sería que la acción de propiciar la captura de conocimientos se insta-
lara en un lugar privilegiado de los valores de la organización. Es la transformación hacia la “organiza-
ción que aprende”.
12
CKO: Chief Knowledge Officer
13
CEO: Chief Executive Officer (Director General)
14
CIO: Chief Information Officer (Director de Tecnología de la Información)
CC César Recalde
La captura puede ser de productos individuales de conocimiento o de trabajos colaborativos.

Las Conclusiones de las Etapas de Flota de Mar, en las cuales las experiencias obtenidas de la aplica-
ción de los procedimientos doctrinarios se archivaban en una carpeta ordenados por ambiente de guerra
(submarina, superficie, aérea, anfibia), es un ejemplo adecuado.
En la Armada, existen otras áreas en las cuales la captura de conocimientos se hace evidente como una necesidad. Por
ejemplo, un suboficial maquinista en unas de las cinco Corbetas Tipo M140, luego de desarmar durante tres horas un compresor
de aire descubre que si hubiera empezado a desarmar por el punto B hubiera tardado la mitad que empezando por el punto A. Si
luego de la faena, pasa a otra sin más, ese conocimiento nacido en su intelecto se perderá y otros cuatro Suboficiales van a tardar
lo mismo en una situación análoga. La Aviación Naval, tiene un sistema de captura singular. Cuando existe un accidente o inciden-
te de seguridad aérea, cualquiera puede reportar el hecho a través de un buzón. Ese conocimiento es luego homologado y permit e
la actualización de los procedimientos.
La captura en conjuntos de datos o información se llama también Descubrimiento de Conoci-

miento en Bases de Datos (del acronismo en inglés KDD, Knowledge Discovery in Databases) también
denominado data mining. Consiste en explorar y analizar cantidades masivas de datos e información pa-
ra encontrar conocimiento escondido en la forma de relaciones, patrones, tendencias que identifican
amenazas u oportunidades con relación a los objetivos de la organización (Miller, R., 2000, p. 36).
Hay procedimientos que crean conocimiento a partir de modelos de elucubraciones sobre datos
destinados a desaparecer. Un ejemplo de tales modelos es el Paradigma de Fusión de Información en el
cual se amalgama información de la realidad con la de una simulación que la representa en miles de es-
cenarios inicialmente equiprobables. A través de mediciones de la realidad se verifica que algunos de ta-
les escenarios se comienzan a volver más probables que otros. Este catálogo de escenarios constituye
conocimiento generado de gran valor en procesos decisorios desde el manejo de portafolios de acciones
hasta la búsqueda de un blanco en el mar (Recalde, 1996).
c. Organizar
La organización del conocimiento es el trabajo central de los "gestores” o “administradores”. Tie-
ne semejanza con el de un administrador de base de datos en tanto es responsable de su custodia. No
obstante, dado que, a diferencia de aquel, se involucra con contenidos, el peso de su función es más
trascendente e implica requisitos de competencia más complejos.
Organizar los conocimientos implica su catalogación sobre la base de una serie de criterios or-
denadores que tienen el propósito de determinar el valor agregado que para cada nivel de decisión, tiene
un conocimiento particular. Un conocimiento, por ejemplo el ruido que permite diagnosticar una falla en
una fotocopiadora, puede ser vital para el nivel técnico, pero irrelevante en el nivel estratégico. Entre los
pasos previos de la estructuración está la purificación o filtrado del conocimiento
Dentro de la catalogación se considera la evaluación del conocimiento por parte de los usuarios.
En el caso del ejemplo, sería la rutina que cuenta el número de opiniones favorables de una pieza de co-
nocimiento particular.
El conocimiento decrece en su calidad o vigencia con el transcurso del tiempo. . En el mundo
corporativo se dice que una Maestría provee oxígeno para unos dos o tres años de vida profesional en
un ambiente competitivo. En cuestiones operativas militares, a pesar de existir un núcleo invariable, el
conocimiento también se deteriora. Este factor es importante a la hora de la catalogación. Es por ello que
más que crear “estanques” de conocimiento, es necesario generar flujos que mantengan su actualidad y
provoquen conexiones entre los distintos contenidos para enriquecer los atributos de unos con los de
CC César Recalde
otros. Esta es la esencia de la dinámica de conocimiento. Los conocimientos aislados e inservibles serán
fácilmente aislables y depurables.
d. Compartir
Consiste en hacer que los conocimientos catalogados sean accesibles a través de un patrón de
disponibilidad adaptado a la estructura orgánica en toda la organización. Esto significa que cada inte-
grante de la organización debe poder acceder el conocimiento pertinente a su rol. La tecnología es de-
terminante de la facilidad para compartir. Las tecnologías web son las que han provocado la mayor revo-
lución en este aspecto a través de la posibilidad de navegar la información y el conocimiento.
d. Re-usar
Es el empleo del conocimiento compartido en aras del cumplimiento de algún objetivo organiza-
cional. En general, se trata de resolver problemas aprovechando la experiencia obtenida por otros de
modo que el proceso decisorio implícito en todo problema, se enriquezca con:
 un mejor entendimiento del problema,
 una mayor rapidez y calidad en la formulación de posibles soluciones y
 una ponderación más adecuada para seleccionar la mejor opción.
La calidad de los procesos decisorios mejora y, en consecuencia, su efectividad aumenta. Las
siguientes son algunos de los efectos más destacables del re-uso del conocimiento, ordenadas en fun-
ción creciente de su impacto en la organización
 Se reduce el nivel de incertidumbre.
 Disminuye la probabilidad de error.
 Se evita “reinventar la rueda”.
 La decisión se hace más eficiente en términos de tiempo.
 Propicia las condiciones para el aprendizaje organizacional orientado al objetivo.
 Favorece las condiciones para la innovación. Si todas las soluciones anteriores están conecta-
das por la experiencia, se pueden descubrir patrones o zonas de pensamiento no explorado que
facilitan la creación, análisis y eventual selección de opciones novedosas.
 Favorece la creación de una visión compartida dentro de la organización que permite lograr con-
centración en esfuerzos colectivos que de otra manera serían dispersos.
El re-uso es el propósito instrumental final de todo el proceso de gestión del conocimiento. De

nada sirve almacenar si no se usa. Usar no solo tiene el valor práctico de ser un recurso para quien debe
resolver un problema o sino que además tiene un efecto vivificador en el propio conocimiento.
B. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO COMO CONTEXTO
1. Por que elegir la Gestión del Conocimiento como contexto para diseñar una
solución
“La Información y el Conocimiento son críticos para el éxito del Cuerpo de Infantería de
Marina (de los EEUU). Pero, en un mundo basado en el papel, la mayor parte de esta información
CC César Recalde
está enterrada en archivos, perdida, olvidada o irrecuperable. En lugar de apuntar a nuevos obje-
tivos, la organización muchas veces gasta cantidades masivas de tiempo revisando decisiones
previas simplemente porque la información del pasado no era conocimiento compartido o no es-
taba disponible” (Philpot, D., 2000, p. 22).
Este trabajo de investigación se enfoca en el uso de la Gestión del Conocimiento como contexto de
una solución para mejorar los procesos decisorios en la Armada. La información y el conocimiento son
recursos que van sufriendo variaciones permanentes de sus atributos en virtud del pasaje del tiempo y del
funcionamiento y evolución de la organización, sus miembros y el entorno. Puede admitirse entonces, la
existencia de flujos de conocimiento en la organización y en su entorno que se encuentran en un proceso de
cambio continuo que podría denominarse Dinámica del Conocimiento.
A continuación se detallan algunos comportamientos característicos de la Dinámica del
Conocimiento y se evidencia el efecto de las acciones de GC para encauzar tales flujos a favor de los
objetivos de la organización principalmente a través de procesos de decisión.
El acceso prácticamente ilimitado a la información tiene ventajas muy importantes pero la sobre-
abundancia de información en muchas ocasiones puede superar la capacidad para procesarla y emple-
arla correctamente. El conocimiento está ligado a la información. Aquel tiende a darle relevancia a ésta
en función de su aplicabilidad para los objetivos de la organización. La Gestión del Conocimiento tiende
a “purificar” o sintetizar conocimiento e información en un proceso continuo puesto que plantea tal exi-
gencia como parte de sus acciones. El gráfico de barras a la izquierda de Figura 3-1, ilustra la disminu-
ción de “volumen” cuando se pasa de Información a Conocimiento. La tendencia a la sobreabundancia
de información es creciente y en tal sentido, Gestión del Conocimiento es un nuevo recurso para enfren-
tar la amenaza del exceso de información.
De un modo análogo, la GC permite detectar la información que pierde vigencia o utilidad con re-
lación a los objetivos de la organización por el transcurso del tiempo. Una agenda de relaciones es un
típico ejemplo de caída de valor con el tiempo. En la Armada un caso típico de perdida de la calidad del
conocimiento se presentó con la adquisición de nuevos medios. El conocimiento de los que recibieron los
cursos originales tanto para operación cuanto para mantenimiento se fue degradando con el transcurso
del tiempo a pesar de una buena estructura de cursos para preservarlo. Esta información o conocimiento
puede llegar a un estado de desactualización tal que, en el mejor de los casos sea inútil, y en el peor,
perjudicial por generar errores en las decisiones o las acciones. La Gestión del Conocimiento, que arras-
tra también la Información, al catalogar los activos del Capital Intelectual, considera su degradación por
el transcurso del tiempo y permite tomar acciones para enfrentar este problema.
Otro motivo de pérdida de Capital Intelectual que encuentra en la Gestión del Conocimiento un
método de control es la rotación o retiro del personal. Un miembro de la organización siempre acumula
conocimiento acerca de procesos, relaciones, patentes o innovaciones. Cuando se va, parte de esos co-
nocimientos se van con él. En la Armada este escenario es repetitivo cada año con cada generación de
Oficiales y Suboficiales que pasan a retiro. Existe un flujo de Capital Intelectual negativo que deja de ser
parte de los procesos decisorios. La gestión del conocimiento, en el proceso de captura permite paliar
esta situación.
El conocimiento organizado, compartido y re-usado favorece la predisposición al cambio. El
cambio se genera a través de un incentivo. La experiencia recolectada en la forma de conocimiento es
CC César Recalde
una acumulación de indicios que, integrados a través del tiempo, marcan tendencias. Quien descubra en
las experiencias un patrón, podrá extrapolar un comportamiento del entorno, la organización o las perso-
nas. Ese descubrimiento puede presentar amenazas o desafíos. La visión de las mismas favorecerá la
actitud de cambio y anticipación.
La Gestión del Conocimiento permite descubrir lo que la organización sabe y, por ende, lo que
no sabe. En consecuencia el proceso de Inventario de Necesidades de Capacitación puede enriquecerse
con necesidades de conocimiento que se derivan del contraste entre lo que se tiene y lo que se necesita
para enfrentar desafíos y amenazas.
La Gestión del Conocimiento permite determinar y valorizar el Capital Intelectual existente en la
organización con lo cual se favorece su custodia. En Dow Chemical, generó una iniciativa por la cual se
efectuó un inventario y manejo de las patentes de invención de la compañía. Como resultado de la mis-
ma, 29000 piezas de conocimiento que eran parte de archivos olvidados se transformarían, merced a su
manejo y negociación en 50 millones de dólares. (Stewart, 1997, p. 106). La custodia del conocimiento
es vital para una organización la GC al dar una nueva dimensión al Capital Intelectual, genera una mayor
conciencia en el manejo del mismo.
La Dinámica de Conocimiento pone en evidencia la conveniencia de adoptar GC como contexto
de soluciones a los procesos decisorios. Algunas características intrínsecas de las organizaciones las
hacen especialmente indicadas para adoptar dicho contexto.
2. El perfil organizacional
Algunos de los atributos más importantes de una organización que indican la necesidad de ma-
nejar el conocimiento son la alta movilidad del personal, los cambios en los medios tecnológicos y pro-
cesos derivados, una funcionalidad tipo acción – lección aprendida y la necesidad de dar continuidad a
las posiciones políticas, jurídicas o de imagen institucional.
La Armada se caracteriza por la alta rotación de su personal para cumplir con parámetros de de-
sarrollo de carrera y por motivos de retiro. La permanencia en un tipo de trabajo no excede, en general,
de dos o tres años. Luego de ese tiempo, nadie conoce mejor la función que el que se va. En esta tran-
sición, se pierde muchas veces conocimiento tácito que no fue ¨bajado¨ a una forma explícita.
Los medios y procedimientos que usa la Armada se actualizan con frecuencia por lo cual es
común que haya experiencias que dejan de tener utilidad y que aparezca la necesidad de lograr eficien-
cia o confiabilidad en corto plazo. En estos casos la Gestión del Conocimiento, al organizar la experien-
cia, evita la repetición de errores innecesarios y aprovecha oportunidades de mejora. Sin método, lograr
iguales niveles de performance llevaría mucho más tiempo.
La Armada funciona en muchos ámbitos bajo un esquema de tipo “acción-lección aprendida”. El
ejemplo más concreto es el de las ejercitaciones operativas. Se realiza un ejercicio a fin de adiestrar al
personal y de generar experiencia que debe ser siempre re-utilizada. Si bien este ejemplo proviene del
ámbito operativo, implica funcionalmente, tareas de administración de tales experiencias. La Gestión del
Conocimiento es el contexto ideal para capturar, organizar, compartir y re-usar las mismas.
En el ámbito de las relaciones institucionales, la Armada debe sostener con el tiempo un hilo ar-
gumental de sus posiciones. Ello implica la constante consulta a contactos, documentos, posiciones pre-
CC César Recalde
vias y entornos políticos de las mismas. La administración de tales relaciones o conocimientos facilita las
decisiones al propiciar la integridad contextual de las mismas.
3. Los Paradigmas de la Gestión del Conocimiento

El conjunto de razones expuestas fortalece la idea de seleccionar el contexto de la Gestión del
Conocimiento para proveer una solución al problema detectado de aprovechar oportunidades para mejo-
rar la eficacia de los procesos decisorios.
Los paradigmas que se detallan a continuación contribuyen a la solución del problema y pertene-
cen al ámbito citado. Los principios implícitos en los mismos, deben servir de guía para el diseño, imple-
mentación y uso de la herramienta informática que concretará la solución.
Si bien el contexto elegido es el de Gestión del Conocimiento, los paradigmas se hacen extensi-
vos además al manejo de la Información. Algunas de las razones que inducen a tal extensión son las si-
guientes:
 Como se puntualizara en la explicación de la Figura 3-1, la distinción entre información y cono-
cimiento no es taxativa en la práctica. En consecuencia, incluir información en los paradigmas de
manejo del conocimiento tiene el efecto de evitar la pérdida de conocimiento que se encuentra
en la “zona gris”.
 La información necesita ser manejada. Para ello surgen los llamados Sistemas de Manejo de In-
formación. Estos están orientados a los procesos organizacionales y son fundamentalmente
herramientas de control. Los paradigmas relativos a los procesos definidos en el capítulo anterior
permiten la implementación de herramientas que cumplen tal cometido. Si a ellos se agrega el
manejo de la información con los lineamientos previstos en GC, se mejorará su obtención, captu-
ra, organización, diseminación y re-uso como factor determinante de los procesos decisorios.
a. Paradigma de la captura de la información y el conocimiento
Se debe tender a que la mayor parte posible del conocimiento tácito de utilidad a los fines de la
organización, residente en individuos o cuerpos de información o datos sea transformado en
explícito.
Efecto a lograr:
El cumplimiento de este paradigma contribuye a que se incremente el Capital Intelectual de la
Armada. Se trata de concretar en un soporte físico, con un formato predeterminado, conocimiento que de
otro modo se perdería o se accedería sólo a través de la persona que lo creó o lo obtuvo.
En lo que hace a las personas, este paradigma se implementa sólo parcialmente a través de la
tecnología. El esfuerzo principal de implementación es de naturaleza cultural. Para Neilson (1999, p. 24),
la Gestión del Conocimiento es 10% de tecnología y 90% cultural. Los miembros de la organización de-
ben incluir en su escala de valores la importancia de compartir el conocimiento de tal manera que la cap-
tura pasa de ser un proceso de extracción (pull) a uno de inyección (push). Para ello es necesario el in-
centivo. Es en la implementación de este paradigma que se concentra el máximo de esfuerzo para lo-
grar el cambio en la cultura organizacional.
CC César Recalde
En el caso del descubrimiento de conocimiento a partir de cuerpos de información y datos (data-

mining), el mayor peso de la tarea de implementación de esta solución es de carácter netamente tec-
nológico.
b. Paradigma de la organización de la información y el conocimiento
Se debe tender a purificar, catalogar, evaluar y valorizar toda la información y el conocimiento que se
disponga.
Efecto a lograr:
Este paradigma contribuye a los procesos decisorios toda vez que la organización de la informa-
ción y el conocimiento permite un acceso más discriminado y eficiente para su re-uso en procesos deci-
sorios. Su implementación exige un uso relativamente complejo de la tecnología y la asignación de re-
cursos humanos que con capacitación y dedicación exclusiva, desempeñan el rol de gestores del cono-
cimiento.
c. Paradigma de la disponibilidad del conocimiento y la información.
Se debe tender a que la mayor parte de la información y el conocimiento estén disponibles a

través de una estructura de acceso lo más rápido, directo y fácil de usar posible adaptada a las
necesidades de cada rol dentro de la Armada.
Efecto a lograr
Este paradigma instrumenta la necesidad de compartir y contribuye a mejorar la calidad de los
procesos decisorios mediante el acceso oportuno a la información. Así se facilita el logro de la integridad
contextual necesaria y la formulación de posibles opciones. Esta es la parte de la solución reconoce una
implementación principalmente tecnológica.
c. Paradigma del re-uso de la información y el conocimiento
Se debe tender a que en todos los procesos decisorios se cumpla siempre la consulta a la
información y conocimientos disponibles.
Efecto a lograr
Este paradigma contribuye a mejorar la calidad de los procesos decisorios a través de la imposi-
ción de la obligatoriedad de consulta de la información y conocimiento disponibles para garantizar la in-
tegridad contextual. Se pretende evitar la “reinvención de la rueda” o los errores consuetudinarios. La
implementación de este paradigma es de carácter reglamentario o cultural. Se puede instrumentar con
la mención de las características de la consulta efectuada en la expresión de la decisión. Por ejemplo, en
una resolución u orden se deja constancia en que dominio o ámbito se efectuó la consulta a los antece-
dentes y con qué criterio se hizo. En el caso de una consulta sobre conocimientos, podría bastar el tema
que se consultó: “mantenimiento de primer escalón de turbinas de gas” y el ámbito de la consulta. Esta
CC César Recalde
indicación evitaría a los que posteriormente participen de procesos decisorios relativos al mismo asunto,
la búsqueda de referencias o conocimiento en los mismos términos que ya se hizo.
4. Conclusiones
 La era del conocimiento como conjunto de circunstancias en plena gestación en nuestros días es
una idealización teórica útil para describir los tiempos que corren y tiene una implicancia práctica di-
recta y trascendente en las organizaciones.
 Las organizaciones poseen un Capital Intelectual que normalmente no administran adecuadamente.
 El conocimiento es un estadío superior de la información que incluye la experiencia del hombre y cu-
ya consideración permite obtener una integridad contextual que mejora los procesos decisorios.
 La Gestión del Conocimiento sirve de contexto para obtener soluciones al problema planteado.
 Los paradigmas de Capturar, Organizar, Compartir y Re-usar el conocimiento contribuyen a la solu-
ción del problema planteado.

Commitment, The Free Press, Nueva York, 1977).
2. Stewart, Thomas A., La nueva riqueza de las organiaciones: el capital intelectual, Granica, Buenos
Aires, 1997).
3. De la Fuente, Pedro L., Consecuencias de los avances tecnológicos en los roles y misioines de las
fuerzas navales, Seminario Paralelo, U.S.Naval War College, Newport, 1998.
4. Neilson, Robert, E., Entrevista con Robert E. Neilson, Chief Knowledge Officer and Professor at the
Information Resources Management College (IRMC) of the National Defense University, Revista
Chips, primavera 2000,
5. Porter, Daniel, Revista Chips Revista Chips – otoño 2000, Space & Naval Warfare Systems Center,
Norfolk, 2000.
6. Zorrilla, Hernando, La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica, Programa de Gestión
Tecnológica, Universidad de Los Andes, Bogotá, 1997.
7. Compac Corporation, www.compac.com, 2001.
8. Munns, Chuck, Contraalmirante (USN), The lazy person’s guiede to managing information and
knowledge on the web by Major Dale Long, USAF, Revista Chips – verano 1999, Space & Naval
Warfare Systems Center, Norfolk, 1999.
9. Recalde, César, Capitán de Corbeta, An ASW Search Stochastic Tactical Decision Aid, Naval
Postgraduate School, 1996.
10. Miller, Rick, Lt (ret) USN, Knowledge Discovery in Databases, Revista Chips – otoño 2000, Space &
Naval Warfare Systems Center, Norfolk, 2000.
11. Philpot, Darrel, Major, USMC, Networking Beyond the Nineties, Revista Chips – invierno 2000, Space
& Naval Warfare Systems Center, Norfolk, 1999.
12. Asti Vera, Carlos, Procesos Decisorios, Conferencia en la Cátedra de Recursos Humanos, Curso de
Comando y Estado Mayor, ESCUELA DE GUERRA NAVAL, Buenos Aires, 2001.
CC César Recalde
13. ESGN – Escuela de Guerra Naval, Guía para la Práctica de la Estrategia, Cátedra de Estrategia,
2000
CC César Recalde
CAPITULO 4
LAS HERRAMIENTAS DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

APLICADA A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Este capítulo analiza las herramientas de la Tecnología de la Información con capacidad de implementar
los paradigmas de la Optimización de Procesos Administrativos y la Gestión del Conocimiento, que solu-
cionan el problema determinado en la introducción. La base de datos, el portal web en Internet o Intranet
y el correo electrónico son revisados y se presentan sus características fundamentales, virtudes y limita-
ciones o vulnerabilidades .
1. Las variables del problema planteado.

El problema planteado es la oportunidad de mejorar la eficiencia funcional y la eficacia en los
procesos decisorios en el ámbito administrativo de la Armada.
Este trabajo de investigación pretende resolver el problema probando la hipótesis que fuera plan-
teada:
La incorporación de Tecnología de la Información aplicada a la Gestión Administrativa en el contexto
de la Optimización de Procesos y la Gestión del Conocimiento en la Cultura Organizacional mejora la
eficiencia funcional y eficacia en los procesos decisorios de la Armada Argentina.
La estructura causa-efecto de la hipótesis permite identificar las variables del problema. La va-
riable independiente (causa) es el grado de incorporación de tecnología de la información orientada a la
gestión administrativa y la dependiente (efecto), es la eficacia y eficiencia administrativa que tiene como
dimensiones determinantes la mejora en la eficiencia funcional y la eficacia decisoria.
En los capítulos 3 y 4 se probó que la implementación de los Paradigmas propuestos de la Opti-
mización de Procesos y de la Gestión del Conocimiento contribuyen a mejorar la eficiencia funcional y de
la Gestión del Conocimiento respectivamente.
La comprobación de la hipótesis requiere entonces que
 se demuestre que las herramientas de tecnología de la información orientada a la gestión admi-
nistrativa permiten implementar los paradigmas en sus respectivos contextos
 se especifique cual es el significado y alcances de la incorporación en la Cultura de la Organiza-
ción.
Para la demostración es necesario operacionalizar el concepto de tecnología de la información
aplicada a la gestión administrativa en dimensiones manejables, y luego comprobar para cada una de ta-
les dimensiones, que se cumple la implementación de los paradigmas que solucionan el problema plan-
teado.
2. Las herramientas de la tecnología de la información

Como fuera expresado en el Capítulo 2, la tecnología de la información es el conjunto de recursos de
hardware y software que, combinados bajo la forma de un modelo lógico proveen soluciones para el
cumplimiento de una función determinada para la cual fueron diseñadas (Long, D., 1995, p.2).
CC César Recalde
HERRAMIENTAS DE TI 51
Se incluye en tan amplia definición un vasto conjunto de herramientas informáticas que atienden a los
más diversos problemas de prácticamente todos los ámbitos del quehacer y del saber humano. Aún en el
ámbito restringido de la administración, desde un punto de vista funcional, sería imposible enumerar to-
dos los tipos de soluciones que se pueden implementar. En el capítulo 2 se clasificaron globalmente co-
mo herramientas de procesamiento y de acceso.
Variable Independiente Variable Dependiente
Grado de Incorporación de Eficiencia y eficacia admini-

la Tecnología de la strativa.
Información orientada a la
Gestión Administrativa(GI)
DIMENSIONES DIMENSIONES
(herramientas)
 Bases de Datos  Eficiencia funcional

 Correo Electrónico  Eficacia en los procesos de-
 Portal Web Intranet cisorios
 Portal Web Internet
Figura 4-1. Las variables del problema.
Los contextos adoptados para la solución del problema planteado permiten acotar aún más la
vastedad de marras a un conjunto más restringido de herramientas del cual han sido seleccionadas las
siguientes como las más relevantes:
 bases de datos
 correo electrónico
 portal web de Intranet
 portal web de Internet
Estas herramientas constituyen las dimensiones de la variable independiente y congregan las

funciones de procesamiento y acceso de efecto más notable en las funciones administrativas (Figura 4-
1).
Otros elementos de tecnología de la información de uso muy común en funciones administrativas
como programas especializados, procesadores de texto y planillas de cálculo entre otros, no se conside-
ran a efectos de simplificar el análisis y en virtud de su menor impacto con relación a los paradigmas que
solucionan el problema planteado.
CC César Recalde
A continuación se presenta en forma sucinta la esencia funcional de cada herramienta. Cada una
de ellas da lugar a una rama del saber o a una industria en sí misma lo cual evidencia la complejidad no
sólo técnica sino conceptual que puede adquirir su implementación como solución informática. El propó-
sito es identificar en el núcleo conceptual, la funcionalidad que luego permitirá verificar en qué medida,
cada herramienta implementa los paradigmas que solucionan el problema.
3. Bases de datos
La "base de datos" es un nombre genérico acuñado para una gran variedad de herramientas que
permiten almacenar datos, información o conocimiento. El formato básico de almacenamiento es en "ta-
blas" formadas por columnas y filas. Cada columna o "campo" es un atributo del asunto y cada fila o "re-
gistro" es un individuo de la población almacenada. Por ejemplo, la lista de datos de personal de una or-
ganización. Entre los campos podrían contarse apellido, nombre, edad, peso, talla, domicilio, cantidad de
hijos, lugar de nacimiento, fecha de nacimiento, coeficiente intelectual, etc. Cada hombre ocupa un re-
gistro.
Las bases de datos, permiten un conjunto de operaciones básicas. La que pone de manifiesto
una de las potencialidades más importantes de esta herramienta es la consulta. La consulta permite re-
lacionar los datos y crear una nueva tabla en la cual sólo se tienen los datos deseados para su análisis.
Supóngase que se pretende lanzar una acción de reclutamiento en la cual, en razón de ciertos requerimientos de los
puestos a cubrir, se necesitan ciertas condiciones particulares de contextura física. Entonces, siguiendo el ejemplo arriba citado, la
consulta incluiría peso, talla y lugar de nacimiento. El análisis de estos datos crearía información atinente a la distribución geogr á-
fica de atributos físicos de ciudadanos. Aquella provincia o región con mayor densidad de los parámetros deseados, sería la dest i-
nataria de los mayores esfuerzos de reclutamiento en aras de una mejor relación costo beneficio. En este ejemplo, el resul tado
de la consulta fueron todos los registros disponibles. Otro tipo de consulta puede limitar la cantidad de registros. Por ejemplo, si se
desea identificar a los hombres que tienen más de cinco hijos para hacerles llegar una información particular, el resultado d e la
consulta será limitado a un conjunto de registros.
La consulta constituye la clave del funcionamiento de una base de datos. El proceso de obten-
ción de los datos deseados en una consulta se denomina búsqueda. La rutina de software que ejecuta la
búsqueda normalmente se denomina motor de búsqueda. La calidad de una herramienta que utiliza
bases de datos se mide normalmente por la eficiencia del motor de búsqueda. Estos motores de
búsqueda pueden ser simples buscadores de registros de texto o complejos modelos que buscan rela-
ciones de los más diversos tipos con infinidad de criterios. Los motores de búsqueda se apoyan en con-
ceptos científicos de gran sofisticación que tratan el problema de las estructuras de datos y los algorit-
mos para navegarlos. Uno de los grados más avanzados de desarrollo de bases de datos permite el
descubrimiento de información y conocimiento a partir de bases de datos (Miller, R., 2000, p. 37).
Normalmente, las bases de datos están constituidas por un conjunto de tablas entre las que se
tejen relaciones, se denominan bases de datos relacionales. Las aplicaciones o soluciones a problemas
particulares o genéricos pueden estar constituidas por diferentes bases de datos que se relacionan entre
sí. Por ejemplo, en un supermercado, cada venta implica un registro nuevo en la caja pero también un
cambio en las tablas correspondientes al inventario de cada uno de los productos que salieron.
Las bases de datos no solamente constituyen la herramienta más versátil para almacenamiento
de datos sino que son el motor de muchas aplicaciones orientadas a procesos. Aplicaciones de gestión
comercial, financiera, científica, logística, administrativa, operativa, etc. utilizan la funcionalidad de bases
de datos para cumplir con los propósitos para los que fueron diseñadas. Un sistema de control de acce-
CC César Recalde
sos a un edificio utiliza en general las tablas de datos personales asociados a un número que se lee en
una banda magnética o a un lector de huella dactilar.
Las bases de datos surgen en las organizaciones como una consecuencia su escala La herra-
mienta base de datos tiene sentido cuando el volumen de la información no permite el uso de otros re-
cursos como un fichero de tarjetas de cartón o una planilla de cálculos.
El contenido posible de las bases de datos puede es por demás diverso. Los datos pueden ser
texto, números enteros, números decimales, fechas, horas, archivos de imágenes, sonidos, video, etc.
El ingreso de los datos puede ser a través de teclado, lectura de soportes magnéticos o lectura de seña-
les digitales de dispositivos de la más diversa índole (sensores de temperatura, equipos de radio, siste-
mas de armas, teléfono, etc.).
En suma, las virtudes más importantes que presenta la herramienta base de datos son las si-
guientes:
 Proporciona una estructura ordenada y flexible de datos
 Almacenaje prácticamente ilimitado de datos tanto en cuanto en volumen cuanto en tipo.
 Permite manejar escalas de actividad inalcanzables para otros recursos.
 Otorga rapidez de búsqueda de datos, información y conocimiento.
 Permite un análisis profundo de la realidad inalcanzable para otros medios.
 Da la capacidad de crear conocimiento a partir de datos e información.
4. Internet
Las dimensiones de la variable independiente caracterizadas en las herramientas correo
electrónico, portal web de Internet y de Intranet responden a un modelo común de acceso e intercambio
de información que fuera propiciado por la irrupción de Inter-
net. Antes de describir los principios que dan cuerpo a las 54
50-
herramientas de acceso y comunicación seleccionadas como
dimensiones de la variable independiente, es útil formarse una 38
40-
idea global del fenómeno Internet. En la figura 4-2 se muestra
el tiempo que tomó a las tecnologías más difundidas llegar a 30-
50 millones de usuarios. Internet es el fenómeno comunica-

20
cional de mayor velocidad de propagación en la historia de la 16
13
humanidad. Las razones de tal expansión pueden rastrearse 10-
5
en un conjunto complejo de factores de la más diversa índole.
0-
Desde el punto de vista de su valor como herramienta, sus ca- Telefono Radio PC TV Internet
racterísticas más destacables son su

Figura 4-2. Años para alcanzar 50 millones de usuarios.
 sencillez conceptual
 facilidad de uso y acceso y
 la vasta gama de campos de aplicación.
El progreso desde la condición de novedad tecnológica interesante hasta la condición de estra-

tegia central de cambio y crecimiento de las organizaciones no tardó mucho. Las FFAA de países recto-
CC César Recalde
res rápidamente incorporaron Internet a sus respectivas visiones con el propósito de migrar funcionalidad
de viejos paradigmas a los nuevos.
Básicamente Internet se trata de intercambio de información de acuerdo con un protocolo de
15
comunicaciones llamado TCP/IP . La formas más simples de ese intercambio son la transferencia de
archivos, mensajes o sentencias de control para manejar procesos en forma remota.
La arquitectura funcional que implementa todas las soluciones de Internet es la del paradigma
Cliente – Servidor. El servidor es un programa de computación que, instalado en el sistema operativo de
una computadora permite procesar pedidos que le llegan a
través de una conexión a algún tipo de medio de comunica-
ción. El servicio normalmente consiste en la recepción de un
Servidor Cliente
pedido por parte de un cliente que puede ser el nombre de
Entrada
un archivo o un comando para ser ejecutado. El servidor Cliente
procesa el pedido cuando busca el archivo en forma local o Salida
a través de otro servidor y lo envía al cliente que formuló el Cliente
pedido. Protocolo
Existen muchos tipos distintos de funcionalidad que TCP/IP
pueden obtenerse de tal intercambio. Telnet es el control de

una computadora preparada para tal fin en forma remota a Figura 4-3. La arquitectura cliente servidor.
través de sentencias de control de procesos que son envia-
das. FTP16 es la mera transferencia de cualquier tipo de archivo. Las dos funcionalidades más difundi-
das de Internet son la transferencia y uso de archivos de hipertexto, comúnmente conocida como web y
el correo electrónico respectivamente. Cada funcionalidad tiene un tipo distinto de servidor. En una sola
computadora pueden haber varios servidores corriendo simultáneamente. Un servidor de hipertexto nor-
malmente se denomina Servidor Web. La red mundial de servidores de hipertexto se conoce común-
mente como World Wide Web.
El hipertexto es un lenguaje de programación muy sencillo que procesado por un programa lla-
mado navegador permite que además de la observación directa de texto e imágenes, se pueda incluir en
ellos un vínculo que es un símbolo que permite lanzar un proceso en la computadora local. Ese proceso
puede ser abrir otro archivo en forma local o bien formular un pedido a un servidor. El hipertexto es la
forma más revolucionaria de interacción con la información descubierto por el hombre y la funcionalidad
que impulsó a Internet a su estado actual. No obstante, con el correr del tiempo aparecieron otras moda-
lidades de intercambio de información que si bien mantienen los principios básicos difieren sustancial-
mente en su funcionamiento interno.
5. Intranet
Una Intranet es el nombre acuñado para una red interna de una organización que esta separada
física o virtualmente de Internet y que utiliza los mismos protocolos, tipo de arquitectura y funcionalidad
que esta. Es una Internet privada que normalmente incluye diversos tipos de servicios a los miembros
de una organización.
15
TCP: Transmission of Control Protocol, IP: Internet Protocol.
16
FTP: File Transfer Protocol
CC César Recalde
Una Intranet o red interna permite la utilización de recursos internos de TI de la organización ta-
les como bases de datos, información y conocimiento, correo electrónico, aplicaciones de gestión admi-
nistrativa u operativa, comunicaciones tipo video-conferencia, etc.
El Grupo Gartner, dedicado a la consultoría en Gestión de Tecnología de la Información, afirma
que “ la implementación de Intranets a nivel organizacional puede dar lugar a un mejor acceso a la infor-
mación, la posibilidad de trabajar en forma remota, prestigio, ventajas competitivas, reducción de gastos
de mantenimiento, mayor satisfacción de los miembros de la organización y un retorno de inversión de
1000%” (Zolla, G., 2001, p. 1).
Existe mucha literatura acerca de cómo implementar técnicamente una Intranet pero relativa-
mente poca en el nivel gerencial de Tecnología de la Información, con relación a las consideraciones que
deben tenerse en cuenta para decidir y manejar la adopción de una Intranet. La necesidad funcional de-
be guiar el tipo de implementación que para cada caso se requiere (Orlikowski, W.,1992, p. 398-427).
Una Intranet, con relación a otro tipo de redes internas tiene la ventaja que provee la funcionalidad ex-
tremadamente versátil de Internet y la facilidad de uso de todas las interfaces.
El factor determinante para decidir la adopción de una Intranet tiene que ver con el nivel de segu-
ridad con relación a los contenidos o procesos que se manejan. Existen dos niveles claros de seguridad
para adoptar en una Intranet: separación física o virtual de Internet. En el primer caso no existe ninguna
conexión entre ambas. Ninguna computadora en la red tiene conexión a ambas redes. Es el máximo de
seguridad. La separación virtual se da a través de la implementación de un “firewall” que es un sistema
(hardware y software) que tiene la misión de proveer seguridad a contenidos y procesos.
Existe hoy un paradigma en el nivel de gerenciamiento de TI que dice “redes públicas, datos pri-
vados”. Esto indica una tendencia a migrar funcionalidad de redes internas propietarias a Internet con-
centrando el esfuerzo de seguridad en la protección de los contenidos. Esta migración tiene la ventaja de
reducir costos al usar recursos físicos implementados y mantenidos por terceros y proveer flexibilidad en
las soluciones y facilidad de uso por la gran popularidad adquirida por las herramientas de Internet.
La discusión con relación al nivel de seguridad de una Intranet es compleja y excede los alcan-
ces de este trabajo de investigación. Si bien, existen contenidos o procesos que no pueden arriesgarse
en Internet ni aún detrás de un “firewall”, pueden encontrarse otros que potenciarían la funcionalidad de
la organización, entonces una solución que contemple el uso de ambos parece inevitable.
Internet e Intranets proveen los recursos de conectividad necesarios para el acceso a la informa-
ción. Esto por sí solo no garantiza su integración a la funcionalidad de la organización. A principios de los
noventa, Andersen Consulting concentró en un disco compacto una iniciativa de gestión del conocimien-
to llamada “Las Mejores Prácticas Globales”. Era una recopilación de documentos y archivos de gran ri-
queza que comprimían lo mejor que la empresa conocía en 2000 páginas. Terminó siendo un esfuerzo
inútil pues las páginas estaban en sus documentos originales y la forma de accederlas era lenta y poco
amigable (Roos, J, et al, 2001, p. 82).
La facilidad de acceso a los recursos es vital para que la herramienta se incorpore al “instinto” de
los individuos. Este tema central en el proceso gerenciamiento de Tecnología de la Información ha reci-
bido una solución flexible y apropiada con la aparición del concepto de portales.
CC César Recalde
6. Portales Web en Internet e Intranets.

Un portal es un sitio web que provee acceso unificado y simple a un conjunto de recursos que in-
cluyen contenidos y procesos. Con ellos con los cuales puede ejecutarse toda la funcionalidad pertinente
de la organización que se encuentre implementada en soluciones de Tecnología de la Información.
Si bien la idea de portal como “punto de entrada” a Internet nace prácticamente con los comien-
zos de su difusión con Yahoo ® 17 y Netscape ® 18 entre otros, el concepto se derivó al mundo de las or-
ganizaciones en una amplia variedad de acepciones y aplicaciones que contribuyen a hacer difuso el
concepto central. (Carrion Marotto, J, et al, 2000).
El modelo de portal permite migrar funcionalidad de un conjunto disperso de aplicaciones que re-
suelven los procesos internos a un acceso unificado a ellos a través de un navegador web. El navegador
web es un “lector” de documentos de hipertexto caracterizado por su simplicidad para el usuario. Esta
solución es viable en virtud de la posibilidad de implementar la interface de prácticamente cualquier apli-
cación a través de una página web.
Esta posibilidad se enmarca en una tendencia mundial en cuanto a tecnología de la información
llamada “convergencia digital”. En el ámbito de las computadoras, centro de gravedad de esta conver-
gencia, se trata de una homogeneización de los estándares más usados en cuanto a hardware y softwa-
re. En hardware se tiende a la tecnología unificada en tipo PC, Apple ® o estación de trabajo. En softwa-
re, un conjunto de sistemas operativos captura todo el mercado y convergen entre sí: Windows ® , Ap-
ple OS ®, Unix y Linux. La industria de interface entre sistemas operativos ha llegado a su madurez y
hoy es posible conectar a todos entre sí para prácticamente cualquier tipo de aplicación.
Como el navegador web es la interface más popular, se tiende a que todo, con independencia de
la tecnología que se trate o su propósito, pueda funcionar en el mismo. Con el concepto de portal, la
Tecnología de la Información deja de ser un apéndice de la gestión para transformarse en el vehículo de
la funcionalidad. Un modelo de arquitectura de portal puede verse en la Figura 4-4. Las consideraciones
que se hacen al respecto son válidas tanto para Portales en Intranets o Internet.
17
Yahoo (www.yahoo.com) ®es una marca registrada de Yahoo Inc © 2001.
18
Netscape (www.netscape.com) ® es una marca registrada de America On Line- Time - Warner Bros Corp © 2001.
CC César Recalde
Servicios Generales
 Directorio Organizacional
 Motores de Búsqueda Inter-
na/Externa
 Agendas organizacionales.
navegador web  Subscripción y Navegación Otros Portales Internos
 Correo electrónico web Otros sitios web de interés
 Boletines de Noticias Internas
Servidor web
 Grupos de afinidad
 Teleconferencia.
 Trabajo colaborativo
Procesos de Gestión
 Procesos locales
 Conexión a otros sistemas de
Sistemas de Gestión
gestión.
Herramientas de Decisión
Internet o
Intranet  Ayudas a la decisión.
 Acceso a bases de datos, in-
formación y conocimiento Bases de Datos, Información y
Conocimiento.

Figura 4-4. La arquitectura típica de un portal centraliza procesos e información.
Los Servicios Generales incluyen todas las facilidades que típicamente se encuentran en un
buen sitio web. El Directorio Organizacional provee acceso a todos los elementos que componen la or-
ganización. Cada uno de ellos puede tener su propio portal en el cual implementa soluciones y herra-
mientas adecuadas a sus funciones. El motor de búsqueda es esencial para quien accede a un sitio or-
ganizacional. Siempre se puede llegar a lo que se necesita por medio del directorio que lo guía o bus-
cando palabras clave o nombres. Las Agendas Organizacionales pueden incluir calendarios de eventos
de cada nivel, guías telefónicas, etc. Las facilidades de Suscripción – Navegación administran el ingreso
a diversas partes del Portal. Pueden manejar el sistema de nombre de usuario y contraseña. Además
pueden permitir la orientación a los diversos tipos de usuarios que acceden el portal. Algunos pueden ser
internos, otros externos. Los grupos de afinidad proveen acceso a páginas web internas especializadas
en temas particulares que hacen a la funcionalidad de la organización. Los Boletines de Noticias sirven
al propósito de la Imagen Interna. El trabajo colaborativo se refiere a modalidades de funcionamiento de
equipos que trabajan en distintas ubicaciones físicas. El contenido de los servicios generales no respon-
de a un formato preestablecido. Se construye en función de las necesidades de cada organización. El
propósito final es que todo lo que un miembro de la organización necesite para su integración a los equi-
pos de trabajo se encuentre centralizado.
En los Procesos de Gestión se incluyen todas las herramientas que permiten cumplir los come-
tidos de la organización en cada nivel. Por ejemplo, si se tratara de una organización dedicada a la en-
señanza, se puede acceder a las facilidades para alumnos, profesores y administradores. Los alumnos
podrán inscribirse en cursos, navegar catálogos y programas de materias, tomar clases “on line”, etc.
Los profesores podrán insertar contenidos, asignar notas, etc. Los administradores podrán actualizar
currículas, listados de alumnos, llamar a concursos, etc.
CC César Recalde
Se denominan sistemas heredados a todos aquellos que son anteriores al nivel de tecnología
que se está implementando. Son los sistemas viejos que siguen funcionando. Su existencia no es
ningún inconveniente al implementar un portal. En general, existen herramientas que permiten transfor-
mar las entradas y salidas de estos sistemas a hipertexto de manera que sea posible lograr la interacción
necesaria a través de un modelo cliente-servidor web. A modo de ejemplo, uno de los estándares más
19
comunes se llama Interface de Compuerta Común (CGI ).
Las herramientas de decisión permiten acceder a las bases de datos, información y conoci-
mientos a través de sistemas que los procesan para generar evaluaciones diversas y, eventualmente,
sugerir cursos de acción.
La arquitectura de un portal organizacional puede replicarse en los distintos niveles. Así, cada
componente de la organización puede tender a concentrar toda su funcionalidad a través de una única
entrada original. La proliferación de sitios web internos favorece las comunicaciones, el conocimiento
mutuo, la adecuada transmisión de objetivos, el acceso a recursos y la creación de una circunstancia
compartida.
Existen portales que abarcan una gran gama de posibilidades y otros que se especializan en
algún tipo particular de información o servicios. Los primeros son denominados portales horizontales y
los segundos verticales. Ejemplos en Internet son el clásico Yahoo ® como portal horizontal y Gestión
del Conocimiento20 como portal vertical especializado en dicho tema. Los portales internos de una orga-
nización pueden ser en cada nivel de tipo horizontal o vertical.
Las ventajas principales de los portales con relación a la implementación de los paradigmas que
resuelven el problema en cuestión son:
Los Portales de Intranet, al margen de las consideraciones de seguridad que les dan origen,
permiten un mayor control interno de medidas de la eficiencia y fortalecen la imagen interna. Los que
están en una Intranet “están mirando la organización”. La principal limitación es el alcance reducido a la
organización. Los recursos de información también son limitados cuando la Intranet está físicamente ais-
lada de Internet.
Los Portales de Internet, tienen el inconveniente de la seguridad, compartido en menor medida
por las Intranet con protección virtual. Las principales ventajas son su alcance comunicacional práctica-
mente ilimitado y el acceso a recursos inagotables de información que a su vez, traen aparejado el in-
conveniente de la pérdida de tiempo “navegando” Internet como entretenimiento o por curiosidad. El im-
pacto de este tema se analiza al final del capítulo. Otras ventajas remarcables de los portales son:
 Facilidad de uso, bajo costo de implementación y mantenimiento
 Escalabilidad de las soluciones: lo que se implementa para un nivel de problema puede ampliar-
se a otros.
 Espectro de soluciones prácticamente ilimitado: es probable que todas las funciones de la orga-
nización permitan su inserción a través de un portal
 Favorecen las comunicaciones interiores.
 Son factores multiplicadores de esfuerzos al compartir los recursos.
 Fortalecen el conocimiento mutuo de las diversas partes de las organizaciones
19
CGI: Common Gate Interface.
20
www.gestióndelconocimiento.com
CC César Recalde
7. El Correo Electrónico
El correo electrónico es una revolución dentro de la transformación que implica Internet. Su con-
cepto e implementación técnica son muy sencillos. Tan difundido está que una explicación de sus carac-
terísticas sería análoga a la explicación del funcionamiento del teléfono.
Su poder transformador para solucionar el problema planteado radica en que instala un paradig-
ma de comunicación novedoso que lo ubica equidistante entre el teléfono y la carta en papel, consoli-
dando las ventajas y evitando las desventajas de ambos.
La comunicación en papel, al margen de su contribución a las buropatologías citadas en la Intro-
ducción, es demasiado lenta, es difícil de compartir en forma simultánea y la información que contiene
es difícil de recuperar y re-usar.
El teléfono tiene varios inconvenientes. En primer lugar, siempre es más caro y puede ser inopor-
tuno. Cuando un corresponsal llama, el otro puede no estar, estar ocupado o, si bien atiende, lo hace in-
terrumpiendo un hilo de pensamiento o actividad. Todo ello, limita la receptividad del destinatario. Mien-
tras se produce la transmisión del mensaje, si bien el diálogo concita un nivel de reflexión cooperativa
profundo, inexistente en el papel, existe la posibilidad de una interpretación incorrecta del contenido.
También sucede que el mensaje puede estar acompañado de mensajes paralelos implícitos en el tono
de voz, la modulación, el lenguaje, etc. Estos agregados pueden ser intencionales o no, beneficiosos o
perjudiciales. La principal desventaja del teléfono es que salvo que fuere grabada, los datos, información
o conocimiento que contienen los mensajes sólo queda incorporada tácitamente. Es imposible de verifi-
car, organizar, valorizar, compartir o referenciar para su uso posterior.
En el medio de ambas opciones, el correo electrónico se destaca por las siguientes ventajas:
 Tiempo duración: llega prácticamente en forma instantánea.
 Tiempo oportunidad: el mensaje se abre en el momento más oportuno por parte del receptor.
 Contenidos prácticamente ilimitados en tipo y cantidad.
 Posibilidad de trabajo colaborativo sobre un solo documento en forma secuencial entre destinata-
rios.
 Siempre queda un registro de su envío y recepción.
 El mensaje es más preciso que el transmitido por teléfono, implica más cuidado en su prepara-
ción y las interpretaciones malas o inclinadas por la percepción son más limitadas.
 La información que contiene puede ser re-usada o referenciada.
 Alcance instantáneo a un número prácticamente ilimitado de receptores.
 Permite organizar las comunicaciones por temas, fechas, remitentes, destinatarios, etc.
 Permite el transporte de cualquier tipo de archivo.
 Ahorro sustancial de costos con relación al teléfono.
No obstante, tiene las siguientes desventajas:
 El alcance ilimitado en cuanto al número de remitentes provoca su peor patología: el correo no
deseado o spamming.
 Al permitir una comunicación más sencilla que el papel, el volumen de comunicaciones aumenta.
 Es un vehículo habitualmente empleado en contra de la seguridad de las comunicaciones
CC César Recalde
Las propiedades de cada una de las herramientas contribuirán en mayor o menor medida a la
implementación de los paradigmas.
8. Seguridad y Distracción en Internet

Dos de los factores que generan más limitaciones o inconvenientes son la seguridad de la infor-
mación y la distracción de esfuerzos humanos en el uso de Internet.
Esta investigación, de acuerdo con las limitaciones propuestas en la Introducción, no abarca el
problema de la seguridad implícito en todas las soluciones informáticas. No obstante, es atinado proveer
una perspectiva del problema para lograr una mayor integridad contextual. La seguridad física continúa
siendo la barrera más difícil de flanquear. Las Intranet separadas físicamente de Internet llevan ventaja al
respecto toda vez que sean bien usadas.
La seguridad en Internet es el principal problema a enfrentar. Tanto en navegación web cuanto
en uso de correo electrónico existen dos riesgos principales: el acceso no autorizado a información pro-
pia y los virus.
El primer riesgo está vinculado con lo que en la jerga militar se denomina contrainteligencia. To-
da una industria se ocupa de instalar firewalls entre la información y el conocimiento propios e Internet
(Curtin M. et al. , 2001) o bien de encriptar los datos que se transmiten o archivan (Stevensson, D.,
2001). El problema de la seguridad debe ser enfrentado desde el comienzo en cualquier proyecto sea
cual fuere la herramienta que se implementa. Las soluciones son provistas por la tecnología, la capacita-
ción y la toma de conciencia del problema.
Los virus informáticos son programas que tienen por objeto provocar comportamientos anóma-
los, daño o limitaciones a los procesos o a los datos de sistemas víctima. Se propaga mediante instru-
mentos de conectividad (redes, correo electrónico, etc.) o de soporte (discos, cintas, etc.) El origen de su
existencia es sumamente complejo y excede los alcances de este trabajo de investigación. Sus efectos
pueden ser de magnitud tal que afecten la funcionalidad de la organización. Existe una industria montada
alrededor de este efecto. El riesgo es siempre alto. Este problema debe ser un factor de peso de cual-
quier decisión en temas de conectividad.
A pesar de las previsiones en contrario (De la Fuente, 2001, p. 6), la tecnología de la información
abre un nuevo rol a las fuerzas armadas que va más allá del “como” han de ejercerse las responsabili-
dades agregando un nuevo “que” en la lista de misiones. Este rol surge en la arena de la seguridad dan-
do lugar a un nuevo Ambiente: Guerra de la Información (Information Warfare). (Gillikin, T. et al. , S.,
2000, p. 16).
La distracción de recursos humanos se refiere a la pérdida de productividad en horas hombre por
el uso de Internet o Correo Electrónico para fines que no son los organizacionales.
Este es un problema serio de las organizaciones que da lugar a toda una industria que se ocupa
de “supervisar” que los empleados no pierdan el tiempo en horas de trabajo. El 73% de las empresas en
los EEUU monitorea el acceso a web de sus empleados (Lee, M., 2000). A pesar de ello, entre otras ma-
nifestaciones serias de pérdida de productividad, un estudio demuestra que el 70% de los accesos a un
sitio pornográfico determinado, así como el grueso de las ventas de e-comerce se producen entre las 9
de la mañana y las 5 de la tarde (Conlin, M., 2001). Es una tarea difícil por las connotaciones sociales
CC César Recalde
que implica la idea de censura y supervisión tan cercana. No obstante, es un problema presente en las
implementaciones web que debe considerarse para evitar o minimizar sus consecuencias.
El correo electrónico presenta dos inconvenientes principales: el abuso organizacional y la dis-
tracción de recursos. En el primer caso, la facilidad de uso y poder del correo electrónico pueden llevar a
la generación de exceso de tráfico entre miembros de la organización. En los EEUU, hace seis años, un
empleado recibía seis e-mail por día, en 2001 el promedio llega a 20. Esto significa un promedio de dos
horas diarias atendiendo en el correo electrónico mensajes de los cuales sólo el 20% son necesarios pa-
ra la misión. (Chavez, J. , 2001).
La distracción de recursos humanos en correo electrónico es el uso de este recurso para fines
personales. Ello implica que además del tiempo perdido en el “spamming organizacional”21 se debe
contar la atención al correo electrónico de amigos, familiares y otros corresponsales. Esta “pérdida de
tiempo” es aceptada en algunas organizaciones como parte de beneficios que incluyen uso del teléfono
o el lugar de estacionamiento. No se trata de negar su uso, sino evitar el abuso que afecte la producti-
vidad del tiempo. (Berry, J., 1997). Cualquier implementación que incluya el correo electrónico como re-
curso de comunicación debe tener presente estos casos patológicos.
9. Conclusiones
 La variable independiente de la hipótesis propuesta es el grado de incorporación de las herramientas
de la tecnología de la información aplicada a la gestión administrativa en la cultura organizacional de
la Armada y la dependiente es su impacto en la eficiencia funcional y la eficacia de los procesos de-
cisorios.
 La variable independiente puede operacionalizarse en cuatro dimensiones que son las herramientas
más típicas de la tecnología de la información aplicada a la gestión administrativa: base de datos,
portal web de Internet, portal web de Intranet y correo electrónico.

1. Long, Dale, Maj. USAF, The Information Organization, Revista CHIPS - Julio 1995, Space & Naval
2. Miller, Rick, Lt., USN (Ret), Knowledge Discovery in Databases, Revista Chips, Otoño, Space &
Naval Warfare Systems Center, Norfolk, 2000
3. Zolla, George, Information Technology Diffusion: A Comparative Case Study of Intranet Adoption,
Naval Postgraduate School, Monterey, 2000.
4. Orlikowski, William, The duality of Technology: Rethinking the concept of technology in organizations,
Organizational Science 3-3, 1992.
5. Calvi, Pablo, Adaptarse al tiempo, Diario Clarín, Suplemento Económico, 5 de Agosto, Grupo Clarín,
2001.
6. Armada Argentina, Procedimientos Para las Comunicaciones Navales, PCN 1, RG 1-003 , Servicio
de Comunicacioines Navales, Buenos Aires, 1984.
7. Roos, Johan; Roos, Goran; Dragonetti, Nicola y Edvinsson, Leif, Capital Intelectual, el valor
intangible de la empresa, PAIDOS, Buenos Aires, 2001.
21
spamming organizacional: neologismo que indica el uso abusivo del correo electrónico par a fines organizacionales.
CC César Recalde
8. Carrión Marotto, Juan y Medina, Salvador, Los portales y la Gestión del Conocimiento, Gestión del
Conocimiento, www.gestióndelconocimiento.com, por pedido del autor se incluye su correo
electrónico juan@webhouse.es .
9. Lee, Mie-Yun, More Emloyers are Monitoring Web Usage, Business Week, http://businessweek.
buyerzone.com/features/savvy_shopper/ss013101.html., 2001.
10. Stevensson, Daniel E., Encryption Program Released, Massachusets Institute of Technology,
http://www-tech.mit.edu/V114/N28/encryption.28n.html, 2001.
11. Conlin, Michelle, Workers Surf at Your Own Risk, Business Week, http://www.businessweek.com/
2000/00_24/b3685257.htm, New York, 2001.
12. Chavez, Jon, E-mail Blamed for Work Wasted Time, Globe Interactive, Bell Globemedia Publishing,
http:// www.mailutilities.com/news/archive/62/1290.html, 2001.
13. Berry, Jim, Shall We Play a Game?, The Tech Magazine, Massachusets Institute of Technology,
http:// www-tech.mit.edu /V117/N49/berry.49c.html, 1997.
14. De la Fuente, Pedro L., Consecuencias de los avances tecnológicos en los roles y misioines de las
15. Gillikin, Tom y Mercier, Pete, Fithting the On Line War, Entrevista de Suzanne Mason, Revista
CHIPS –Otoño, Space & Naval Warfare Systems Center, Norfolk, 2000
CC César Recalde
CAPITULO 5
HERRAMIENTAS DE TI: NIVEL DE IMPLEMENTACIÓN DE

PARADIGMAS Y GRADO DE INCORPORACIÓN A LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
En la sección A se define un modelo para medir el nivel de implementación (NI) que logra cada herramienta de los
paradigmas que solucionan el problema. De la aplicación del modelo se obtiene como resultado que las herramien-
tas de la Tecnología de la Información determinadas en el capítulo anterior contribuyen a implementar los paradig-
mas que solucionan el problema planteado en la hipótesis. Se desarrolla una representación gráfica y un modelo
analítico del problema para mostrar las relaciones de causa y efecto conducentes a la demostración de la hipótesis.
En la sección B se determinan cuales son las características de la incorporación de las herramientas informáticas en
la cultura organizacional y se desarrolla un modelo de genérico de evaluación al respecto aplicable a una gran varie-
dad de organizaciones (GI).
A. IMPLEMENTACION DE PARADIGMAS CON LAS HERRAMIENTAS DE TI

En el Capítulo anterior se determinaron las características esenciales de las herramientas de
Tecnología de la Información aplicables a la gestión administrativa.
Los paradigmas de la Optimización de Procesos y de la Gestión del Conocimiento desarrolla-
dos en los capítulos 2 y 3, proveen una solución al problema determinado en la Introducción. Es nece-
sario entonces, verificar en que medida cada una de las herramientas permiten implementar los para-
digmas.
A tal fin, se define un nivel de implementación (NI) que es una medida empírica de 0 a 100 que
pondera cuantitativamente la capacidad de cada herramienta para satisfacer los requerimientos informá-
ticos de cada paradigma. Se definen cuatro rangos que caracterizan distintos niveles según se detalla
en la tabla 5-1.
Categoría Características de la implementación NI
Nulo Ninguna prestación de la herramienta sirve a la implementación del paradigma 0
Contribuyente Alguna/s prestación/es de la herramienta colabora con otra/s en la implementación. 30

Determinante Constituye el componente principal de una implementación que se hace óptima 60
con la participación de otras o bien existen casos en los que se pueden observar
limitaciones.
Optima Implementa completamente un paradigma sin necesidad de otras. 100
Tabla 5-1. El nivel de implementación.
Para el análisis se consideran valores intermedios en saltos de a 10 puntos de NI. Las “califica-
ciones” de cada herramienta, indicadas entre paréntesis en el desarrollo que sigue, son una apreciación
controlada de su utilidad con relación a cada paradigma. No pretenden ser medidas exactas sino las
células de una estructura comparativa que, en forma global, permite apreciar la intimidad entre el con-
texto de las soluciones y las herramientas. A la vez, el análisis detallado permite descubrir nuevas po-
tencialidades o debilidades que deben ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar una solución.
La Figura 5-1 ilustra la conexión entre las herramientas de la Tecnología de la Información y los
paradigmas que solucionan el problema planteado en la introducción.
CC César Recalde
NIVEL DE IMPLEMENTACION Y GRADO DE INCORPORACION DE HERRAMIENTAS DE TI 64
Efectos con re- Eficiencia y Eficacia Administrativa

lación al pro-
blema plan- Eficiencia Funcional Eficacia en Procesos Deciso-
teado rios
Optimización de Procesos Gestión del Conocimiento

Centralización de registros
Contextos de
Eliminación del papel

Ejecución distribuida
Comunicación Pura
la solución y
sus paradig-
mas
Disponibilidad
Organización
Automación
Captura
Re-uso
Bases de Correo Portal web Portal web
Herramientas Datos electrónico Internet Intranet
de Tecnología
de la Informa-
ción aplicada a Cultura Organizacional
la gestión
Figura 5-1. La relación entre herramientas, paradigmas y el problema.
A continuación, se desarrolla la evaluación del Nivel de Implementación de los Paradigmas. Se

explora, para cada uno, en que medida las herramientas sirven a su instrumentación.
1. Paradigmas de la Optimización de Procesos

a. Comunicación Directa (P1)
Se debe tender a eliminar todo proceso de comunicación que consista en el mero transporte de
contenidos sin producir ningún valor agregado al mismo o al usarlo.
Bases de Datos (0)

Las bases de datos no tienen una aplicación directa en la comunicación directa entre actores
administrativos.
Portal de Internet (50)
CC César Recalde
El portal de Internet puede contribuir a la comunicación directa con alguna de las facilidades pro-
vistas en el conjunto de Servicios Generales. Un ejemplo puede tener una Agenda Común que
dos actores administrativos actualizan separadamente. La capacidad de trabajo colaborativo so-
bre un mismo documento es una manera de comunicación directa. El boletín de noticias permite
distribución directa de información a un conjunto de actores simultáneamente. La teleconferencia
a través de web es otro recurso utilizado con frecuencia en organizaciones geográficamente dis-
tribuidas. Los grupos de noticias o foros permiten también la construcción de estructuras com-
plejas de pensamiento de interacción directa entre actores.
La limitación se da en aquellos temas que por seguridad no pueden publicarse en Internet.
El uso de esta herramienta puede calificarse como Determinante para la implementación del pa-
radigma a pesar de no ser el constituyente principal. La limitación de seguridad, reduce su califi-
cación a 50 puntos.
Portal de Intranet (50)
Su grado de implementación del paradigma es completamente análogo al Portal de Internet. La
limitación de seguridad no existe pero surge una de alcance puesto que la Intranet será siempre
menos extendida que Internet. Aún considerando que no esté aislada físicamente sino en forma
virtual a través de un “ firewall”, el universo de los que pueden cruzar esa barrera es menor que el
de los que pueden acceder a Internet.
Correo electrónico (100)
Es la herramienta ideal de implementación de este paradigma. Las prestaciones típicas de un
programa cliente de correo son poderosos instrumentos para optimizar los procesos comunica-
cionales dentro de una organización: la Libreta de Direcciones, la capacidad de armar “carpetas”
virtuales con temas, la versatilidad para enviar copias de mensajes, utilizar destinatarios múlti-
ples, destinatario múltiples ocultos (en este caso cada receptor recibe su mensaje sin saber a
quienes otros les fue dirigido), retransmitir los recibidos, agregar archivos de cualquier tipo, etc.
Hay organizaciones que han hecho cambios revolucionarios en su funcionalidad basados sola-
mente en esta herramienta.
Tanto el correo electrónico de Internet como el de Intranet, implementan el paradigma en forma
óptima.
b. Concentración de Registros (P2)
Se debe tender a que los registros necesarios de la funcionalidad administrativa se concentren y que
el acceso para su actualización y consulta sea directo.
Base de Datos (100)

Es la herramienta ideal para el almacenamiento de registros. Cualquier tipo de documento puede
ser archivado de manera de ser accedido a través de una búsqueda. Una base de datos permite
un control exacto de “ mesa de entrada” ya sea para registro o acceso.
Como herramienta de acceso es ideal puesto que a través de la consulta permite presentar los
datos como se desee para producir análisis que conducen a la información.
CC César Recalde
En el ejemplo de la centralización administrativa de las viviendas, imagínese que se quiere estudiar la evolución en el
tiempo del nivel de ocupación de viviendas de dos dormitorios a partir de las carpetas que contienen en sus orejetas los
mensajes recibidos con los datos de cada uno de los edificios de una base o zona. Sería un trabajo complicado comp a-
rado con manejar la información sobre una base de datos que permite armar consultas con las combinaciones que se
deseen en un par de clics del mouse.

Es el vehículo ideal para acceder a las bases de datos. En tal carácter es determinante. En el
ejemplo de las viviendas, supóngase que se instala la base de datos en un servidor de la Armada y
que el acceso se hace a través de una página web dedicada al tema. El acceso sería universal, los
datos estarían siempre actualizados. No sería necesario ningún mensaje. Este es el modelo hacia
el cual debería converger cualquier iniciativa al respecto. Nuevamente se cambia el paradigma de la
“elevación” por el acceso. La única limitación consiste nuevamente en consideraciones de
seguridad.
Nuevamente, la limitación de seguridad se supera pero el alcance limitado compensa su capacidad
de implementar el paradigma.
Correo Electrónico (30)
El correo electrónico puede ser un medio de centralizar registros cuando las facilidades de Intranet o
Internet no lo permiten completamente.
c. Ejecución distribuida de procesos (P3)
Se debe tender a descentralizar la capacidad de ejecución completa de procesos administrativos

proveyendo adecuada capacidad de decisión y acceso a los registros centralizados
Base de Datos (60)

Es un componente determinante del tipo de funcionalidad requerida para implementar el paradigma.
Un caso de aplicación sería que en cualquier destino, a través de una aplicación que provea el
acceso seguro y validado (por ejemplo, la Firma digital del Comandante, Director o Jefe), se
pudieran actualizar los datos de Ficha de Familia de la Obra Social. En una situación ideal, el
mismo interesado puede acceder y actualizar sus datos cuando sea necesario si su firma digital
certifica que es él y no otra persona y quedan registros de su acción.
Es el vehículo determinante de ejecución distribuida. En la Web pueden encontrarse miles de
ejemplos de funcionalidad en los cuales un programa cliente accede una base de datos para hacer
transacciones comerciales, de investigación, de diversión, etc.
Una de las aplicaciones más difundidas de esta herramienta implementando el paradigma de la
ejecución distribuida es el denominado e-learning que consiste en la educación a distancia según
fuera explicado en el capítulo anterior.
En el programa de capacitación continua del Bank Boston, un empleado toma un curso interactivo a través de la computadora
de su escritorio. Luego de cada clase tiene un examen y al final del curso un final. Si el resultado del mismo es superior a un
determinado valor (85%), el objetivo se da por cumplido y se efectúa el registro electrónico en la base de datos de personal y
se comunica a quienes interese dicho resultado. Si el examen final no se aprueba, puede tomarlo una vez más. Si fracasa
debe tomar el curso nuevamente. Cada vez tendrá exámenes distintos. Ningún profesor interviene en la evaluación o
CC César Recalde
información de calificaciones.
La limitación de seguridad de Internet también alcanza a este paradigma.

La limitación de seguridad se supera pero el alcance limitado compensa su capacidad de
implementar el paradigma.
Su participación en este paradigma puede ser importante para subsanar deficiencias estructurales o
coyunturales de acceso a bases de datos a través de Portales. Un ejemplo sería que los datos de
inscripción para ingreso a cursos, la actualización de estado de alistamiento de unidades, etc.
d. Automación uniforme de procesos (P4)
Se debe tender a automatizar en forma descentralizada pero con criterios uniformes todas las
actividades rutinarias y repetitivas.
Base de Datos (60)

Es la herramienta fundamental de la automatización de procesos. La repetitividad es perfecta-
mente capturada por la funcionalidad de la base de datos para la cual, si está adecuadamente
construida, no hay diferencia si, por ejemplo, en un acceso a una dependencia entran 10 o
1000 personas. Ciertamente habría diferencia para un sistema humano que debiera enfrentar
igual tarea.
La base de datos permite, por ejemplo, construir respuestas automáticas tales como generar un
pedido de provisión cuando un stock llega a un nivel determinado. En el ámbito de la enseñanza,
la actualización de los datos de capacitación en las bases de datos de personal puede hacerse
automáticamente al término del curso.
Un portal de Internet puede servir de vehículo de la funcionalidad descrita para las bases de da-
tos. Nuevamente, las limitaciones de seguridad restringen su uso.
La situación es análoga al de Internet cambiando las cuestiones de seguridad de la información por el alcance.
Una Intranet, por ejemplo, puede servir en cualquier organismo como acceso a datos de parte diario de
personal, material y procesos.
El correo electrónico puede servir como medio de comunicación de algunos automatismos como
el citado ejemplo del pedido de provisión automático en función del nivel de stocks.
e. Eliminación del papel (P5)
Se debe tender a eliminar el papel como soporte de la información migrando hacia vehículos de
acceso que cumplan con el paradigma de la centralización de los registros.
Base de Datos (90)

CC César Recalde
Es la base funcional que permite generar aplicaciones específicas para implementar este para-
digma.
Los sistemas de control de accesos de personal eliminan los partes diarios. En las aplicaciones
logísticas se eliminan todos los formularios y comunicaciones necesarias para lograr la provisión
de los stocks faltantes. En las aplicaciones de educación a distancia, la base de datos permite la
funcionalidad del manejo administrativo de alumnos, profesores, contenidos, notas, etc.
El portal de Internet es un vehículo adecuado para construir funcionalidad que reemplaza papel.
Las publicaciones electrónicas en la forma de documentos de hipertexto conforman una solución
ideal de acceso a la información: existe sólo una copia que se actualiza cuando es necesario por
una sola persona. La distribución es inmediata y a costo cero. Se elimina la compleja estructura de
control de inventarios y todo el tiempo utilizado en su corrección. El acceso a la información se hace
en forma instantánea. Las búsquedas son efectivas y logran una mayor integridad contextual al
utilizar buscadores tipo web. Naturalmente, las limitaciones de seguridad restringen el alcance de
las soluciones.

Es el vehículo ideal para implementar soluciones para este paradigma. En el caso de publicaciones
electrónicas, es una solución casi perfecta puesto que su alcance, de llegar a cada destino de la
Armada, sería el necesario. Se migra del paradigma de la distribución al del acceso.
Al margen de su rol central en la implementación del paradigma de comunicación directa que
reduce sustancialmente el uso de papel en la correspondencia, existen otras aplicaciones del correo
electrónico que contribuyen a este paradigma.
2. Paradigmas de Gestión del Conocimiento
a. Captura de la información y el conocimiento (P6)
Se debe tender a que la mayor parte posible del conocimiento tácito de utilidad a los fines de
la organización, residente en individuos o cuerpos de información o datos sea transformado
en explícito.
Base de Datos (60)

Esta herramienta tiene un rol doble en la implementación de este paradigma. Sirve como recurso
técnico para la captura de información y conocimiento a partir de los individuos integrantes de la
organización. También es objeto de captura en las aplicaciones dedicadas al Descubrimiento
de Conocimiento en Bases de Datos (“Data – mining”).
Es un vehículo ideal de captura de conocimientos por su alcance y sus prestaciones con la sola
limitación del nivel de seguridad de los contenidos de la información o el conocimiento. En el
CC César Recalde
ámbito de la educación, por ejemplo, las lecciones aprendidas de diversas escuelas en cuanto a
temas comunes como evaluación, administración, creación de contenidos, etc pueden ser apor-
tados en forma remota a través de un portal común.
Supera las limitaciones de Internet con restricciones de alcance.
Puede ser empleado como vehículo de información y conocimiento cuando por razones estructu-
rales o coyunturales no se disponga de facilidades de acceso a través de portales de Intranet o
Internet.
b. Organización de la información y el conocimiento
Se debe tender a purificar, catalogar, evaluar y valorizar toda la información y el

conocimiento que se disponga.
Base de Datos (100)

Es la herramienta imprescindible para organizar la información y el conocimiento. Las dimensio-
nes que una organización medianamente compleja y extendida como la Armada maneja, requie-
ren necesariamente de recursos de bases de datos para poder administrar su Capital Intelectual.
Puede desempeñar un rol contribuyente mediante el acceso a bases de datos con el propósito
de evaluación de información y conocimiento en forma remota.
Puede ser el vehículo ideal para trabajo colaborativo de organización de información y conoci-
miento.
No se aprecian aplicaciones directas de peso del correo electrónico en la tarea de organizar el
conocimiento.
c. Disponibilidad del conocimiento y la información.
Se debe tender a que la mayor parte de la información y el conocimiento estén disponibles a través
de una estructura de acceso lo más rápido, directo y fácil de usar posible adaptada a las
necesidades de cada rol dentro de la Armada.
Base de Datos (90)

La base de datos es una herramienta central para facilitar la disponibilidad del conocimiento y la
información. Las consultas son el modelo funcional básico de esta herramienta pues ellas defi-
nen el requerimiento de forma tal que la base de datos puede extraer exactamente lo requerido.
Las bases de datos migran su denominación a bases de conocimientos o de información.
CC César Recalde
Es la herramienta más adecuada para acceder a la información y el conocimiento con las limita-
ciones de la clasificación de seguridad.
Por ejemplo, supóngase que un Comando desea estudiar con profundidad un problema de Seguridad Aérea una
búsqueda en la Intranet debería llevarlo a todas las fuentes de información y conocimiento de organismos públicos, uni-
versidades, empresas, editoriales que manejen el tema. Es probable que el problema ya esté resuelto.

Es el vehículo ideal para el manejo de la información y el conocimiento. Siguiendo con el ejemplo
anterior, la búsqueda en la Intranet lo debería poner en contacto directo con todas los documen-
tos relacionados con el tema: reglamentos, disposiciones, resoluciones, órdenes, estudios de es-
tado mayor, programas de enseñanza del tema, experiencias aprendidas, cursos, contenidos in-
teractivos de enseñanza, foros que discuten el tema, etc.
Cualquiera sea el tema, toda la información y el conocimiento debería estar disponible a través
de la Intranet.
El rol del correo electrónico es contribuyente al paradigma. Así como muchos sitios de Internet
ofrecen novedades por correo electrónico, internamente podría implementarse una iniciativa si-
milar. Siguiendo el ejemplo de la Seguridad Aérea, si un organismo edita una nueva norma,
además de publicarla en su sitio en la Intranet, puede avisar (automáticamente) a los destinos
involucrados de la novedad.
d. Re-uso de la información y el conocimiento
Se debe tender a que en todos los procesos decisorios se cumpla siempre la consulta a la
información y conocimientos disponibles.
Base de Datos (60)

La base de datos, al permitir el registro de los usuarios que acceden es una herramienta deter-
minante para instrumentar la obligatoriedad del re-uso de la información y el conocimiento. Si-
guiendo con el ejemplo de la Seguridad Aérea, la constancia en la base de datos es la manera
que la organización tiene de asegurar que se minimice la probabilidad de redundancia o interfe-
rencia de una nueva disposición o contenido educativo.
Es el vehículo ideal para acceder a la información y el conocimiento e instrumentar las transac-
ciones contra las bases de datos que aseguran el su re-uso para nuevos procesos o problemas.
Se mantienen las limitaciones de seguridad.
Su rol es análogo al de Internet, superando las limitaciones de seguridad.
Contribuye a la consulta cuando por razones estructurales o coyunturales no puede efectuarse a
través de una Intranet o de Internet.
CC César Recalde
3. Resumen de resultados
La síntesis de los resultados obtenidos puede observarse en las siguientes tablas.
Optimización de Procesos (OP)

herramienta Base de Portal In- Portal In- Correo Nivel de Im-
paradigma Datos ternet tranet Electrónico plementa-
ción
Medio
Comunicación Directa 0 50 50 100 50
Concentración Registros 100 50 50 30 58
Ejecución distribuida 60 50 50 50 53
Automación 60 50 60 30 50
Eliminación del papel 90 90 100 30 78
Nivel de Implementación 62 58 62 48 57.5
promedio para OP
Tabla 5-2. Las herramientas implementan la Optimización de Procesos.
Gestión del Conocimiento (GC)

Herramienta Base de Portal In- Portal In- Correo Nivel de im-
Paradigma Datos ternet tranet Electrónico plementa-
ción Medio
Captura 60 90 90 60 75
Organización 100 30 60 0 48
Disponibilidad acceso 90 90 100 30 78
Re-uso 60 80 90 30 65
Nivel de Implementación 77.5 72.5 85 30 66.2
promedio para GC
Tabla 5-3. Las herramientas implementan la Gestión del Conocimiento.
4. Conclusiones del análisis cuantitativo
 Las herramientas seleccionadas permiten implementar los paradigmas que solucionan el problema
planteado.
 El paradigma de Gestión del Conocimiento logra una más completa implementación con las herra-
mientas seleccionadas que el de Optimización de Procesos.
 El Portal de Intranet y la Base de Datos aparecen individualmente como las herramientas con mejor
capacidad para implementar soluciones en general. Su combinación es la base de muchos modelos
de transformación organizacional.
CC César Recalde
 Las implementaciones más completas de soluciones se logran en el caso de la Comunicación Dire-

cta mediante Correo Electrónico, la Concentración de Registros a través de Bases de Datos y la Dis-
ponibilidad de Acceso y la Eliminación del Papel con el Portal de Intranet.
5. Un modelo analítico del problema

Un modelo analítico es una expresión simbólica de una porción de la realidad en la cual pueden
identificarse relaciones, funciones o transformaciones que vinculan los distintos conjuntos de elementos
que integran dicha realidad. Así, dados dos conjuntos H y P cualesquiera, el símbolo
F: H P
Indica que existe una función cuyo dominio es el conjunto H y cuyos valores están en P. (Após-
tol, T., 1982, p.39). En notación matemática,
P = F(H)
El empleo de modelos analíticos en la Ciencia de la Información es vasto en la literatura. Es el
primer paso para comprender la realidad con suficiente rigor como para construir un programa que la re-
presente y resuelva un problema específico (Krivov, S, 1999). Otras aplicaciones del modelado analítico
se extienden en el campo de la ciencia militar, economía, sociología, etc. A modo de ejemplo Zolla, G.,
(2001, p. 8) modela un problema de gestión del conocimiento en los términos de la teoría de funciones
arriba descripta.
Este trabajo de investigación plantea la necesidad de modelar la realidad al proponer una hipóte-
sis que debe demostrarse. Dicha realidad puede considerarse formada por conjuntos abstractos de ele-
mentos entre los cuales se pueden establecer relaciones . El siguiente modelo representa la secuencia y
la trama de esas relaciones.
Considérese la hipótesis de este trabajo:
La incorporación de herramientas de la tecnología de la información aplicada a la gestión
administrativa en la cultura organizacional en los contextos de la Optimización de Procesos y la
Gestión del Conocimiento, mejora la eficiencia funcional y la eficacia de los procesos decisorios.
Sean Or el espacio de la Organización, Ef y Ed las funciones Eficiencia funcional y la Eficacia de-
cisoria respectivamente y sea Co el sub-espacio Cultura Organizacional.
Considerando los paradigmas que se definen como soluciones del problema y las herramientas
que los implementan, sean
Po : { p1, p2, p3, p4, p5}; [1]
Pk:: { p6, p7, p8, p9} y [2]
los conjuntos que definen los paradigmas de Optimización de Procesos (Po) y de Gestión del Conoci-
miento Pk, y
H : {h1, h2, h3, h4} [3]
el conjunto de las herramientas como fueron definidos anteriormente.
Quedó demostrado que las herramientas implementan los paradigmas, entonces, éstos tienen
una función fi de dependencia con aquellas que puede expresarse :
pi = fi (hj )  pi  (Po U Pk) y  hj  H. [4]
Entonces, si los paradigmas solucionan el problema, pueden establecerse sendas funciones que
los vincule.
CC César Recalde
Ef = F(pi)  i  (1:5) [5]

Ed = G(pi)  i  (6:9) [6]
En donde las funciones F y G son el vínculo entre el problema y la solución. Combinando con [4]
resulta,
Ef = F(hj)  hj  H [7]
Ed =G(hj )  hj  H [8]
Entonces, la expresión de la hipótesis es
Si hj  Co  Ef  Or y Ed  Or [9]
Las ecuaciones [7] y [8] evidencian la dependencia que la Eficiencia funcional y la Eficacia deci-
soria tienen de las herramientas de la Tecnología de la Información que implementan los paradigmas
que a su vez, se presentan como variables intermedias entre el problema y la implementación. La ecua-
ción [9] muestra que si las herramientas se incorporan a la cultura organizacional, entonces la Eficiencia
funcional y la Eficacia decisoria son funciones que pertenecen a la Organización.
El propósito de este modelo no es hacer una demostración matemática sino consolidar en un
formato lógico las relaciones que se establecen entre los parámetros del problema. La analogía desde el
punto de vista de la metodología de la investigación entre este modelo y la figura 5-1 es total.
B. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se ha demostrado que las herramientas de la Tecnología de la Información aplicadas a la Ges-
tión Administrativa en el contexto de la Optimización de Procesos y la Gestión del Conocimiento permiten
implementar paradigmas que mejoran la eficiencia funcional y la eficacia decisoria respectivamente.
Para tal fin, dichas herramientas deben incorporarse en la organización. La hipótesis define tal
incorporación a nivel de la Cultura Organizacional por lo cual es necesario especificar cual es el signifi-
cado y alcances de la misma.
El impacto de la tecnología de la información en la cultura organizacional es objeto de intensa in-
vestigación en el mundo académico desde el punto de vista de sus implicancias psicosocial, en el mundo
corporativo en función de su impacto en las ganancias y en los organismos gubernamentales por su in-
fluencia en la eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos. Una búsqueda en Internet del texto cultura
organizacional arrojó doscientos setenta mil páginas dedicadas al tema.
Desde un punto de vista genérico, la Cultura Organizacional es un sistema complejo de signifi-
cados y actitudes compartidas que caracteriza la “personalidad” de la organización (Bento, 2001). Se
forma a partir de “ entradas “ provenientes de la interacción con el entorno externo en los ámbitos político
(leyes, relaciones), social (costumbres, etnias, imágenes), y económico (competencia, restricciones, tec-
nología) y con los individuos que la integran en el ámbito interno. A su vez, la Cultura Organizacional
genera “salidas” en la forma de conductas, imagen, productos, servicios, estrategias, etc. (MC. Namara,
C., 2000)
Desde un punto de vista más práctico, como fuera detallado en el Capítulo 3, es un conjunto de
habilidades, creencias, valores y conocimientos a los cuales los miembros de la organización apelan en
primera instancia para resolver nuevos problemas (Heck, R. et al., 1996, p 77). . Es el “instinto organiza-
CC César Recalde
cional” que cada miembro forma a lo largo del tiempo. En lo atinente a la funcionalidad de la organiza-
ción, ese instinto, que se consolida con el tiempo, es el resultado de adquirir “hábitos” como formas típi-
cas de hacer las cosas en cada circunstancia.
En consecuencia, para que una tecnología sea utilizada para resolver un nuevo problema, no
basta que esté ubicada técnicamente frente a quien debe tomar una decisión sino que debe estar insta-
lada en esa “caja de herramientas” denominada Cultura Organizacional. Existe una tendencia natural del
hombre de mantenerse dentro de la “zona de confort”. Ello implica que ante un problema, apelará no sólo
al mejor artilugio sino al que esté, además, más al alcance de la mano. Las razones de esta postura son
complejas y se pueden conectar, entre otros aspectos, con una trama de actitudes cooperativas y com-
petitivas que se anidan en la Cultura Organizacional (Gironella, N., 1996)
Si una solución informática no se instala en la Cultura Organizacional, se mantendrá sin uso has-
ta que sea imprescindible o demuestre algún beneficio adicional. Si una nueva tecnología logra instalar-
se, fuerza el cambio no solo en las funciones centrales para las cuales fue diseñado sino en todo el es-
pectro de la Cultura Organizacional. La instalación depende de la fluidez de la organización y de su acti-
tud para el cambio que son fruto de la acción del liderazgo (Corcocran, C., 2001). Esa acción debe gene-
rar el incentivo mediante una armoniosa combinación de obligación y convencimiento.
En resumen, las herramientas de la Tecnología de la Información que implementan las solucio-
nes al problema planteado, deben instalarse en la Cultura Organizacional para producir su efecto.
En la mayoría de las organizaciones y en la Armada Argentina en particular, ya existe un cierto
nivel de inserción de Tecnología de la Información en sus estructuras. En consecuencia, a fin de deter-
minar la aplicabilidad de la hipótesis planteada a la Armada Argentina, es necesario examinar en que
medida esa incorporación se ha producido en la Cultura Organizacional. Para tal fin, se ha diseñado un
modelo de ponderación del grado de incorporación de las herramientas informáticas en las Organizacio-
nes. Este modelo es aplicable a cualquier tipo de organización y permite obtener una “radiografía” útil no
solo para ayudar a construir un diagnóstico sino para liderar los cambios que la Tecnología de la Infor-
mación requiere y, fundamentalmente, propicia (Gironella, N., 1996).
1. El Grado de Incorporación de las Herramientas de TI en las Organizaciones.

La variable independiente seleccionada es el grado de incorporación de las herramientas de la
Tecnología de la Información aplicada a la Gestión Administrativa en la Cultura Organizacional (GI).
Puede determinarse la existencia de un gradiente en cuanto a la profundidad o extensión con
que las tales herramientas se insertan en la organización. En uno de los extremos se puede identificar la
carencia absoluta y en el otro, una articulación completa de la funcionalidad en recursos informáticos.
Entre ambos límites puede encontrarse un sinnúmero de casos que a efectos de simplificación para su
comprensión y análisis pueden catalogarse en cuatro grados: incorporación nula, mínima, técnica y cultu-
ral. Cada grado discrimina distintos valores nominales de la variable independiente que describen en que
medida la herramienta informática se inserta en la organización:
Nulo: No se ha producido su introducción en la organización.
Mínimo: Incorporación aislada no orgánica.
Técnica: Incorporación orgánica no generalizada.
Cultural: Incorporación orgánica y generalizada.
CC César Recalde
Cada uno de estos niveles caracterizará un impacto diferente de las herramientas informáticas
en la variable dependiente que es la eficacia decisoria y la eficiencia funcional de la organización.
El grado de incorporación de las herramientas de Tecnología de la Información a la cultura orga-
nizacional si bien se hace mensurable en términos de los niveles presentados, continúa siendo un con-
cepto relativamente abstracto para un análisis más detallado. Por tal motivo es conveniente operacionali-
zarlo a través de indicadores que actúen como elementos componentes del nivel de incorporación. Los
indicadores seleccionados son los siguientes:
a. Recursos Materiales (RRMM)

Es el conjunto de elementos de hardware y software que componen una solución. Por ejemplo,
para incorporar desde el punto de vista de los RRMM una base de datos es necesario adquirir computa-
doras e instalar en ellas el software correspondiente. Para incorporar redes, hacen falta las computado-
ras, la conexión a través del medio que se trate y el software de redes que permite su funcionamiento.
La cantidad de RRMM agregados a la organización como así también el perfil de sus prestacio-
nes con relación a la funcionalidad que apoyan condicionan el nivel de incorporación.
b. Recursos Humanos (RRHH), Capacitación

Son las acciones de obtención de conocimientos necesarios para decidir, incorporar, operar e in-
tegrar a la funcionalidad de la organización una herramienta o conjunto de herramientas de Tecnología
de la Información. La capacitación es una actividad precedente y emergente de la incorporación.
Precede la incorporación toda vez que es necesaria para tomar decisiones en la búsqueda de la
mejor implementación a cada paradigma que soluciona un problema administrativo. Deriva de la incorpo-
ración porque toda implementación requiere de capacitación para ser útil e incorporarse a la funcionali-
dad para la que fue diseñada.
c. Uso
Es el empleo práctico de las herramientas en el contexto de la funcionalidad de la organización.
Caracteriza en que medida una herramienta se incorpora por su grado de generalización y la explotación
de sus facilidades.
La intensidad del uso de una herramienta es consecuencia de la facilidad con que se puedan ex-
plotar sus capacidades y el peso de las soluciones que provee a cada miembro de la organización con
relación a sus responsabilidades.
d. Normas
Toda incorporación de recursos de TI implica la regulación de su uso dentro de la organización
por medio de normas. El grado de incorporación será mayor en la medida que las normas convenzan de
la necesidad del uso de las herramientas y obliguen a los miembros de la organización a usarlas.
Las normas son también un indicador del compromiso de la autoridad con las iniciativas de in-
corporación de TI. Una organización con una alta motivación de sus líderes para modernizar la gestión,
se preocupará de dictar normas que faciliten y propicien una mayor incorporación de las herramientas de
CC César Recalde
TI. La carencia de normas es un indicador de poco compromiso y, a la vez, de un consecuentemente ba-

jo nivel de incorporación de TI a la gestión.
e. Difusión
Consiste en la propagación del uso de herramientas a problemas análogos a aquellos para los
cuales fueron diseñadas. (Zolla, G., 2000, p.2). Es un concepto relativamente nuevo de gran utilidad para
medir el grado de incorporación de TI en la organización. La calidad de las herramientas en cuanto a poder
para resolver problemas, facilidad de uso y mantenimiento favorecen su difusión.
Cuando hay difusión, puede identificarse la existencia de un proceso recursivo pues la incorporación
de una herramienta informática se consolida por la creación de una “telaraña” de interdependencias
crecientes provocadas por tal propagación.
2. Un modelo para la evaluación de del Grado de Incorporación de las herramientas

de la Tecnología de la información a la Cultura Organizacional (GI).
El Grado de Incorporación de las herramientas informáticas en la organización puede ser identi-

ficado y ponderado para cada uno de los indicadores en función de los valores que se catalogaron como
posibles: nulo, mínimo, técnico y cultural. La Tabla 1 de Anexo B detalla para cada indicador, las carac-
terísticas esenciales que especifican cada uno de los cuatro valores definidos en función de la descrip-
ción de las herramientas que se hiciera en el Capítulo 4.
Esta catalogación da lugar a la construcción de un modelo de evaluación del GI que permite,
principalmente, ordenar al modo de una “lista de chequeo”, los elementos constitutivos del análisis. Este
modelo puede ser utilizado para ponderaciones cualitativas o cuantitativas.
A los fines de este trabajo de investigación se asignan valores según el siguiente detalle:
 Nula : 0
 Mínima : 33
 Técnica : 66
 Cultural :100
El propósito principal de la evaluación cuantitativa es poner de manifiesto o descubrir atributos

de GI que luego pueden ser explicados en forma cualitativa y que, naturalmente, proveen una visión mu-
cho más profunda del asunto.
Así pues, será posible revelar conexiones, relaciones de causa efecto, diferencias que se tejen
entre organizaciones, herramientas e indicadores que, desde una óptica de análisis puramente cualitati-
va, quedarían ocultas. Por ejemplo, se evidenciarán tendencias a incorporar más el correo electrónico
que la base de datos, o preponderancia de capacitación o normas para una herramienta determinada
con relación a otras, diferencias en función del tipo de organización analizada.
Este modelo, si bien nace de un análisis de la problemática administrativa orientado a una insti-
tución militar, proporciona un instrumento con un grado de abstracción tal que puede ser utilizado en
cualquier tipo de organización para proveer una visión del grado de incorporación de las herramientas in-
formáticas a la gestión.
CC César Recalde
El modelo propuesto provee asimismo una medida comparativa de precisión creciente entre un
conjunto de organizaciones en la medida que se desarrolle un mayor detalle para la medición de los
indicadores. Por ejemplo, con relación a los recursos materiales se puede definir un conjunto de sub-
indicadores que caractericen los distintos componentes de hardware y software que forman parte de un
sistema: tipos de servidores, clientes, software y hardware de redes, tipo de conectividad utilizada (fibra
óptica, teléfono, satélite, etc.), capacidad total de almacenamiento en Gigabytes o Terabytes, velocidad de
procesamiento promedio de todas las computadoras, etc. . Con relación a la capacitación se puede precisar
un catálogo exacto de cursos o temas en distintos niveles (técnico a gerencial) que evidencian la
profundidad con que se maneja internamente la incorporación de la herramienta. Las normas pueden
discriminarse en función del nivel para el cual están destinadas, el grado de detalle o generalidad que
tienen, etc.
La evaluación de GI a través de este modelo puede efectuarse con distinta profundidad en función
de los objetivos que se persigan y de los recursos humanos, materiales y de tiempo que se dispongan. En
una situación ideal, el análisis debería hacerse en forma institucional, revisando con el mayor detalle posible
cada indicador, efectuando encuestas o análisis estadísticos.
3. Conclusiones
 Las herramientas de Tecnología de la Información seleccionadas permiten implementar los paradig-

mas que solucionan el problema planteado.
 Los modelos gráfico y analítico muestran la corrección lógica que vincula en relaciones de causa-
efecto las herramientas seleccionadas con los paradigmas y a éstos con los efectos que solucionan
el problema planteado.
 Las herramientas de TI seleccionadas pueden incorporarse en distintos grados a las organizaciones,
para que logren el efecto deseado en los paradigmas, tal incorporación debe ser a nivel de la Cultura
Organizacional.
 El modelo de evaluación de la incorporación de TI a la Cultura Organizacional permite el análisis de
este parámetro en una gran variedad de organizaciones.
Referencias del Capítulo 5.
1. Zolla, George A. Jr., Information Technology Diffusion: A Comparative Case Study of Intrantet
Adoption, Naval Postgraduate School, Monterey, CA, 2000.
2. Mc Namara, Carter, Organizational Culture, The Management Assistant for Non Profits,
http://www.mapnp.org/library/ org_thry/ culture/ culture.htm, St.Paul, Minessota, 2000.
3. Corcoran, Charmane K., The intesection of Technology and Organizational Culture, Michigan State
University, http:// www.studentaffairs.com/ejournal/Fall_2000/corcoran.htm, 2001.
4. Bento, Regina, Organizational Culture, Merrick School of Business, University of Baltimore, http://
home.ubalt.edu/ rbento/f97outlines/16culture.htm
5. Gironella, Ninette, Organizational Culture and Information Technology, Annual Meeting Session
Proceedings, Middle States Association of Collegiate Registrars and Officers of Admission, New
York, NY, 1996, http://www.msacroa.org/ proceed/ses34.html.
CC César Recalde
6. Apóstol, Tom, Calculus, Volumen II, Editorial Reverté, Barcelona, 1982.
7. Krivov, Serguei, Seven Steps towards Logic Based General Systems Theory, Serguei Krivov, http://
www.geocities.com/ SiliconValley/Cable/3109/SevenSteps.htm.
8. Zolla, George, Geographically Distributed Collaborative Knowledge Management: Using

Asynchronous Distributed Learning to Enhance the Knowledge Transfer of Aircraft Mishap Cause
Factors - Dissertation Proposal, Naval Postgraduate School, Monterey, CA, 2001.
CC César Recalde
CAPITULO 6
MARCO REFERENCIAL PARA UN DIAGNOSTICO
En este capítulo se construye un marco referencial previo al diagnóstico para la Armada Argentina, del
grado de incorporación de herramientas de la Tecnología de la Información aplicadas a la gestión admi-
nistrativa (GI) en la cultura organizacional. En la primera sección, se efectúa un análisis cualitativo de di-
cho parámetro para algunas armadas y empresas de diversos países. En la segunda sección, se efectúa
un análisis cuantitativo mediante el empleo del método de evaluación desarrollado de GI en el capítulo
anterior.
A. LA REFERENCIA CUALITATIVA
La hipótesis de trabajo plantea los beneficios derivados de la incorporación en la cultura
organizacional de herramientas de Tecnología de la Información aplicada a la gestión administrativa. El
capítulo anterior determinó las características que definen el Grado de Incorporación (GI) de tales
herramientas necesarias para su instalación en la cultura organizacional. A fin de completar la demostración
de la hipótesis, es preciso verificar cual es la situación actual al respecto en la Armada Argentina, para lo
cual se debe efectuar un diagnóstico.
Antes de confeccionar dicho diagnóstico es conveniente determinar un marco de referencia al
respecto en otras armadas y organizaciones. Este contexto provee un contacto con la realidad en el tema en
cuestión y a la vez permite identificar dificultades y oportunidades concretas que se presentan en el proceso
de cambio implícito en este tipo de iniciativas. Esta sección efectúa un análisis desde un punto de vista
cualitativo estudiando los aspectos más relevantes del uso de Tecnología de la Información en otras
organizaciones dentro y fuera del país. En la sección siguiente se efectúa un análisis cuantitativo utilizando
el modelo de evaluación del grado de incorporación de la tecnología de la información aplicada a la gestión
administrativa en la cultura organizacional.
1. Análisis cualitativo del marco referencia

Este análisis identifica los aspectos más relevantes del Grado de Incorporación de las herramientas de
la Tecnología de la Información aplicada a la Gestión Administrativa en la Armada de los EEUU,
Departamento de Defensa de Canadá, Dow Chemical Corporation y la Marina del Brasil. El propósito es
triple:
 confirmar, con ejemplos de aplicación, el esquema teórico creado para solucionar el problema
planteado.
 construir un marco referencial para efectuar el diagnóstico en el caso de la Armada Argentina y
 determinar las grandes tendencias que indican caminos a seguir en el tema.
La selección de casos relevantes se hizo con un criterio no abarcativo sino de oportunidad en el

marco de tiempo disponible para la investigación. Existen muchos casos paradigmáticos de inserción de la
herramienta informática en la cultura organizacional pero su catalogación y comparación completa en busca
de principios rectores excede los propósitos de este trabajo. Un factor de peso en la selección de ejemplos
para crear este marco contextual fue la disponibilidad y acceso a la información.
La Armada de los EEUU constituye el no solo el caso más concreto y difundido de inserción
completa de la gestión en herramientas informáticas sino del empleo de contextos rectores de tal
CC César Recalde
MARCO REFERENCIAL PARA UN DIAGNOSTICO 80
incorporación tales como la Reingeniería de Procesos y la Gestión del Conocimiento, La revista CHIPS,
órgano oficial de publicación del Comando de Sistemas Espaciales y Navales en el área de información y
conocimiento, constituye en sí una referencia más que suficiente para alimentar de ideas cualquier iniciativa
de cambio al respecto. El lema de la revista es más que indicativo del espíritu innovador que la anima:
“…dedicada a compartir información, tecnología y experiencias.” Dow Chemical Corporation, fue
seleccionada por ser pionera en Gestión del Conocimiento y muchas otras ramas de la Ciencia de la
Administración. El Departamento de Defensa de Canadá generó una visión global de la incorporación de
tecnología de la información que es ilustrativa. La Marina de Brasil, por su cercanía de escala e
idiosincrásica sirve de referencia al respecto en algunos aspectos claves y puntuales.
Las diferencias de recursos entre organizaciones implican necesariamente variaciones en el grado
de incorporación de herramientas informáticas a la gestión. Esto es especialmente cierto en el caso de la
Armada de los EEUU. No obstante, con las debidas precauciones intelectuales, siempre es posible extraer
ideas, soluciones conceptuales, identificación de problemas y oportunidades, prioridades de objetivos y otros
elementos de pensamiento de alto valor agregado en términos de recursos humanos necesarios para
lograrlos. La búsqueda de este tipo de datos, información y conocimiento, que debería ser central en las
Relaciones Navales Internacionales, permite la creación de capital intelectual de una alta relación costo
beneficio. Para tal fin es esencial discriminar y filtrar aquellos elementos de la realidad que se deben
estrictamente a la diferencia de recursos. Esta precaución fue priorizada y se tuvo en cuenta en la
construcción del marco referencial que sigue.
Las referencias o comprobaciones se capturan en el marco de los contextos de Gestión del Co-
nocimiento y Optimización de procesos con relación a los paradigmas que solucionan el problema plan-
teado en la introducción. Se presentan asimismo referencias a algunas herramientas particulares de TI.
2. Los paradigmas
Las iniciativas de Gestión del Conocimiento y de Optimización de Procesos implican
necesariamente un alto grado de incorporación de herramientas de tecnología de la Información en la
Cultura Organizacional en todos sus indicadores (Recursos Materiales, Capacitación, Uso, Normas y
Difusión). Es por ello que en la construcción de referencias no se incluye mucho detalle de cada indicador lo
cual además de exceder los alcances del capítulo requiere información de detalle difícilmente disponible.
a. Gestión del Conocimiento

Dow Chemical, empresa química de origen norteamericano, dedica atención y recursos a manejar
su capital intelectual desde principios de siglo. Es una referencia constante toda la bibliografía de Gestión del
Conocimiento. La síntesis de tan vasta experiencia puede condensarse en tres principios fundamentales
sobre los cuales debe fundarse cualquier iniciativa al respecto:
 La determinación de la conducción superior es crítica,
 Deben identificarse beneficios concretos vinculados a los objetivos de la organización.
 El manejo del capital intelectual requiere recursos.
CC César Recalde
Sobre la base de tales principios es posible que la gestión del conocimiento se haga parte de la
cultura organizacional y que se puedan generar objetivos concretos en término de beneficios a obtener al
respecto. (Gross, R., 2001).
La importancia que la Armada de los EEUU da a la Gestión del Conocimiento queda manifiesto en
que toda la infraestructura de Tecnología de la Información se concibe como un recurso destinado a
“…apoyar a los combatientes y a los decisores para cumplir sus misiones”. Con tal motivo en la visión de la
Armada se concibe que “ La guerra centrada en redes y la guerra centrada en el conocimiento, requieren
que la información esté disponible para los usuarios correctos, en el momento y lugar correctos y en un
formato que sirva”. (Porter, D., 2000, p. 5).
Las iniciativas de Gestión del Conocimiento se apoyan en el más alto nivel de conducción de la
Armada de los EEUU y tienden a una Revolución en Asuntos Militares que, entre otros aspectos procura una
reestructuración general en busca de una “ Organización Centrada en el Conocimiento”. (Millard, B. 2000, p.
9). La Gestión del Conocimiento se ha transformado en una iniciativa de alta visibilidad que proporciona una
fuerte dosis de prestigio a la USN en eventos tales como la Feria del Conocimiento del Departamento de la
Armada 2000 (Anderson, S, 2000, p. 26).
El Departamento de Defensa de Canadá identifica la necesidad de implementar Gestión del
Conocimiento para permitir cadenas de comando y organizaciones más “planas“. Las prácticas derivadas de
esta disciplina deben “adoptarse a lo largo de todo el espectro de las actividades” desde planeamiento
estratégico hasta la conducción de las fuerzas. Entre los beneficios derivados de la Gestión del Concimiento
advierten la posibilidad de contar con mejores ayudas a la decisión y, fundamentalmente, resolver los
problemas derivados de la sobrecarga de información. (Leggat, J., 2001, p. 7).
b. Optimización de Procesos
La idea de Optimización de Procesos como una aproximación funcional al problema planteado de
mejorar la eficiencia administrativa se comprueba casi completamente en general en la teoría de Manejo de
Flujos de Trabajo (Workflow) de amplia difusión y aplicación en la Armada de los EEUU. Entre los principios
que sustenta esta teoría se incluyen el Almacenamiento Centralizado de Archivos que apoya el paradigma
de la centralización de registros (P2) y la Ejecución Centralizada que confirma la idea del paradigma de la
ejecución distribuida (P3). (Long, D., 2000, p. 9).
Las múltiples iniciativas para eliminar el papel de los procesos administrativos demuestran la
importancia del paradigma adoptado al respecto (P5). Estas iniciativas están apoyadas desde los más altos
estamentos de la conducción naval en la USN e incluyen áreas administrativas relativas a adquisiciones
(Douglass, J. et al. , 1998) y manejo de personal (Oliver D. et al., 1998) entre otras.
En el Departamento de Defensa de Canadá, las iniciativas para “combatir el papel” incluyen
aspectos administrativos de las operaciones tales como la distribución de información en los niveles tácticos
a través de un sistema de datos tácticos (Reid, J., 2000), o la eliminación del papel de las tareas
administrativas o de los buques, mediante la creación de un ambiente informatizado de trabajo en el cual, la
clave de la seguridad la constituye la firma electrónica (Hunter, B, 2001).
La automatización (P4) se manifiesta como un logro en difusión a partir del proyecto de Base Inteligente que
incluye iniciativas de e-learning, uso de código de barras para control de inventarios, administración de
alojamientos y viviendas, manejo de movimientos de puerto y servicios de comida automatizados (Lohrman
CC César Recalde
et al., 2001, p. 34). Otra faceta de las iniciativas de automación en la USN de notable trascendencia es la
relativa a la Tarjeta Inteligente. El propósito de esta iniciativa es unificar todas las tarjetas identificatorias que
se utilizan para diversas funciones en una sola, que además de permitir el acceso a las bases de datos
correspondientes, almacena información en un dispositivo de memoria miniaturizado (Plyer, K, 1999, p 12).
3. Las herramientas
En el capítulo anterior se determinó que la incorporación a la cultura organizacional podía ponde-
rarse en sus indicadores. Algunos de estos indicadores son más determinantes que otros y se pueden
establecer conexiones interdependientes de causa y efecto entre ellos. Por ejemplo, la capacitación
puede generar difusión y viceversa. En el análisis a distancia algunos indicadores son más visibles que
otros. Los más evidentes son el Uso , las Normas y la Difusión. El uso es el indicador más representativo
de la incorporación cultural, es la evidencia central. Es por ello que en el análisis y construcción de un
marco referencial se enfatiza el uso de la herramienta.
a. Portal Intranet
La Intranet de la Armada y la Infantería de Marina de los EEUU (NMCI) 22es un asunto que tiene alta
prioridad en el más alto nivel de la conducción superior: El Jefe de Operaciones Navales considera que en el
curso de su experiencia como Comandante de la Flota del Atlántico y en su puesto actual se ha convencido
más que nunca que necesitan este tipo de capacidad, que será la puerta de entrada para la transformación,
que los buques mejorarán su capacidad. Agrega que “ a lo largo de mi carrera he visto maravillosas
adiciones a nuestro sistema logístico pero nunca vi la posibilidad de reunir toda esa información. NMCI no
solamente nos dará una capacidad incrementada sino que nos va a llevar a los sistemas de gerenciamiento
que necesitamos en el siglo 21 para transformar la forma en que llevamos a cabo nuestro trabajo…” (Clark,
V, 2000).
NMCI proveerá una única puerta de acceso a la información y el conocimiento en toda la extensión
de la Armada y el Cuerpo de Infantería de Marina de los EEUU, en tierra y en el mar. La funcionalidad
administrativa y operativa se centralizará por medio de una única interface que funciona a través de un
navegador web convencional.
La alta prioridad asignada al Portal de Intranet implica necesariamente que existirán recursos
materiales, capacitación, normas, que su uso se hará generalizado y que se producirá un proceso de
difusión.
En la planta de Petroquímica Bahía Blanca, Dow Chemical Corp. Dispone de acceso a una Intranet
a través de un navegador web convencional que permite compartir los recursos de información y
conocimientos de una empresa de 50000 empleados trabajando en 12 negocios distintos que van desde la
producción de autopartes hasta fertilizantes. Esa Intranet no solo es una herramienta para el funcionamiento
diario que permite ver desde las noticias internas de más alto nivel del liderazgo hasta el número de teléfono
de cualquier hombre de la compañía sino que es un “ recurso invalorable para que la empresa esté lista para
el cambio insospechado que se avecina “ (Tavares Mello, A., 2001).
22
NMCI: Navy Marine Corps Intranet
CC César Recalde
b. Portal Internet
El uso de Internet como recurso se ha hecho popular entre las fuerzas armadas de todo el mundo.
Existen muchas diferencias en cuanto al tipo de funcionalidad que se puede observar. En uno de los
extremos de ese espectro de utilización se encuentra la postura de concebir al sitio web de la organización
como un folleto electrónico, de desarrollo centralizado, alto control de contenidos, sin funcionalidad interna y
con un fuerte perfil de comunicación externa.
Al margen de los recursos que dan lugar a la actual infraestructura informática de la Armada de los
EEUU basada en Internet, los principios en los que se basa su desarrollo permiten la formación de una
visión equilibrada del tema que da lugar a un mejor aprovechamiento del recurso. Los aspectos más
relevantes del análisis de la normativa SECNAVINST 5720, 47 (Armada de los EEUU, 1999) y de la
estructura de información de los sitios web de la USN y de otras armadas son los siguientes:
La publicación de sitios web es incentivada en forma descentralizada como una responsabilidad y
un recurso comunicacional del nivel de Comando. Esto tiene un poderoso efecto de difusión de la tecnología
que se manifiesta en que, por ejemplo, prácticamente cada buque tiene su página web.
 La normativa explicita los riesgos potenciales para las personas, los bienes y las operaciones que
implican el acceso anónimo a los sitios web oficiales. Se establecen normas mínimas de seguridad
tales como la no inclusión de nombres de personas, que la información no sea sensitiva, etc. El
riesgo se visualiza en la capacidad de un potencial agresor de integrar información fácilmente
accesible para perpetrar un ataque.
 Se concibe el uso de sitios web no solo como un recurso para las necesidades comunicacionales
externas de cada nivel de Comando sino como un potenciador de la funcionalidad interna.
 Se requiere que la información sea fáctica, exacta y actualizada.
 Se enfatiza la necesidad de crear interfaces actualizadas y amigables al usuario y provee recursos
de información y conocimiento para tal fin (DON CIO, 2000)
 Con relación a los recursos humanos se advierte que la creación de una presencia web implica
esfuerzos dedicados para obtener un resultado apropiado y se establece la responsabilidad de dar
capacitación a aquellos involucrados en la tarea.
 Junto con la libertad de crear sitios web se proporciona una estructura organizada de nombres de
dominio que permiten crecer con una adecuada identidad. En el tope de todo está el dominio
www.navy.mil. Otros subdominios pueden agregarse para generar sitios propios tales como
www.nps.navy.mil.
 La capacitación es central en el proceso de incorporación de tecnología web. Una prueba de ello es
la gran cantidad de cursos libres que se pueden efectuar a través del sistema de e-learning
(www.navylearning.mil).
La estructura de información que puede crearse en torno a un sitio web es compleja y es necesario
proveer herramientas para navegar y buscar información y conocimiento. Es notable que los sitios de las
Armadas de primer orden poseen todos un “ motor de búsqueda” del tipo del que se encuentra en los
portales comerciales más conocidos.
La lista de posibilidades que plantea Internet en cuanto a manejo de información excede el alcance
de este trabajo de investigación. A fin de proveer una perspectiva que cristalice una visión adecuada del
CC César Recalde
tema se puede mencionar, a modo de ejemplo no abarcativo los siguientes usos observados de Internet en
funciones de comunicación externa:
 Información de imagen institucional.
 Reclutamiento.
 Educación a terceros.
 Apoyos a terceros con información meteorológica, mareológica, oceanográfica, de vías aéreas, etc.
 Difusión de información científica.
 Reglamentación marítima, aérea, etc.
 Cartas náuticas electrónicas, Publicaciones Náuticas Electrónicas Interactivas (Derroteros, Faros,
etc integrados a las cartas).
Estos usos se dan en general en todas las armadas pues la visión predominante al respecto es la
del uso de Internet como un recurso de comunicación externa. El principal desafío está en la migración de
funcionalidad interna a través de sitos web. Entre los usos más comunes observados al respecto se pueden
contar:
 Acceso a Leyes, Normas, Publicaciones electrónicas de carácter público y de uso intensivo.
 En educación se da una de las aplicaciones más difundidas. Las iniciativas de e-learning se
difunden rápidamente entere las armadas de primer orden.
 Obra social y apoyo individual. El sitio www.lifelines.navy.mil es un ejemplo claro de una gran
cantidad de servicios que van desde apoyo espiritual hasta datos útiles para las mudanzas.
 Funciones administrativas.
 Adquisiciones, cadena de abastecimientos y logística. Así como se puede acceder a un sitio en el
que se venden bienes o servicios, las grandes organizaciones emplean sitios web para efectuar sus
compras o licitaciones con lo cual se logra transparencia, reducción de la fuerza laboral y mejores
resultados económicos (Masare et al, 2001, p.67). Este tipo de aplicaciones constituye uno de los
componentes de lo que se denomina “Business to Business”, que vincula bases de datos
corporativas entre sí y que está revolucionando la forma de comprar de las grandes organizaciones,
incluidos los organismos públicos (Fellenstein, C. et al., 2000, p.147).
 Funciones de atención médica. Las historias clínicas y fichas odontológicas de todo el personal de la
Armada podrían ser accesibles a través del sitio web de modo que con independencia de dónde se
encuentre una persona siempre pueda acceder a ella.
Los portales de Internet en las armadas tienden a ser un vehículo central de su imagen externa y de
su funcionalidad interna no clasificada. Un ejemplo se da en la Oficina del Grupo de Asesores de la Armada
de los EEUU en la Armada Argentina.
En dicha oficina, se tramita la inscripción, determinación de programas de estudio, emisión de órdenes de viaje, permisos de
acceso a información, etc. con relación a cursos de varias decenas de Escuelas y Centros de Instrucción y Adiestramiento de los EEUU.
Hasta hace unos cuatro o cinco años, cada centro o escuela o grupos de ellos se accedían a través de redes diferentes, cada una con
sus programas “cliente” distintos y adecuados a la funcionalidad requerida. A partir de la incorporación de Internet a la gestión tal oficina,
todos los accesos se hacían a través de sitios web provistos de medidas de seguridad(Maurizio, S.,2001).
El paradigma de aplicación típica en estos casos reza “redes públicas, datos privados”
CC César Recalde
c. Correo Electrónico
En la Marina del Brasil (MB), prácticamente todas las comunicaciones se efectúan por medio de un
sistema de correo electrónico que funciona en una Intranet con tecnología del tipo Lotus Notes motivando
una reducción en el uso del papel, el teléfono y otros medios de comunicación diversos . Es una
implementación clara del paradigma de la Comunicación Directa (P1). Durante 1999, un Contralmirante de
esta Armada, junto a su Estado Mayor, planearon durante quince días una operación Unitas que incluía
unos 40 buques y otro número similar de aeronaves prácticamente sin comunicaciones telefónicas,
reuniones o papeles. Todo se hacía por medio del correo electrónico: consultas a diversas oficinas de la MB,
trabajo colaborativo, distribución de órdenes, etc. (Recalde, 1999, p. 4).
4. Conclusiones desde un punto de vista cualitativo

Desde un punto de vista cualitativo, las conclusiones más relevantes son las siguientes:
 Los elementos más importantes para la generación de iniciativas de Gestión del Conocimiento
observados son el compromiso del liderazgo superior de las organizaciones, la identificación de
beneficios concretos y la conciencia que es necesario asignar recursos a estas iniciativas.
 Los paradigmas de Optimización de Procesos se identifican claramente implementados en diversas
herramientas como integrantes de iniciativas tendientes a lograr una administración más eficiente.
 Los portales de Intranet demuestran su importancia en virtud de la prioridad que le asignan las máximas
autoridades de las organizaciones.
 Los portales de Internet demuestran su potencial en múltiples aplicaciones para la comunicación externa
de las organizaciones y para implementar funcionalidad interna en forma más eficiente.
 El correo electrónico prueba su aptitud para implementar el paradigma de la Comunicación Directa.
B. LA REFERENCIA CUANTITATIVA: COMPARACIONES
1. Aplicación del Modelo de Evaluación del Grado de Incorporación de las

Herramientas de TI en la Cultura Organizacional.
El análisis cuantitativo, más que como instrumento exacto de medición, sirve como herramienta
exploratoria al descubrir conexiones entre distintos parámetros que han de explicarse en forma cualitativa y
tiene el propósito de proveer una base de comparación relativamente homogénea en un tema naturalmente
heterogéneo . Dicha base intenta dar a mayor solidez a las conclusiones cualitativas que se obtengan.
El modelo de evaluación del Grado de Incorporación de las herramientas de Tecnología de la
Información en la Cultura Organizacional (GI) propuesto en capítulo 5, se implementó a través de un
cuestionario que se incluye como Anexo B. Las herramientas son interrogadas en todos sus indicadores en
procura de establecer el GI de cada una.
Dado que los resultados de la aplicación del método de evaluación del GI en este caso tienen por
finalidad la creación de un contexto referencial para la comparación y no implican un contenido crítico a la
demostración de la hipótesis, para otras organizaciones se consideró suficientemente adecuada la
respuesta al cuestionario provista por miembros seleccionados o disponibles en cada una de las
organizaciones analizadas. Esto, en metodología de la investigación, suele denominarse la consulta al
“experto” (Hernandez Sampieri R., 2000, p. 227). En todos los casos se trató de responsables de nivel
CC César Recalde
medio/alto en cada organización.

Si bien puede argumentarse que los interrogados pueden no conocer en profundidad las
características técnicas o de detalle de las soluciones informáticas implementadas en sus organizaciones,
por su nivel jerárquico o de responsabilidad, constituyen una muestra especialmente adecuada del nivel de
incorporación de tales soluciones en la cultura organizacional. Como el tipo de preguntas están orientadas
al integrante promedio de una organización su conocimiento al respecto es en esencia un índice de GI. En
general, en este tipo de temas y tratándose de profesionales, el desconocimiento tiende al defecto y no al
exceso en las respuestas.
Los detalles de la investigación se consignan en el Anexo B. El resumen total de los resultados se
detalla en la tabla 4 de dicho Anexo.
La Tabla 6-1 permite identificar un gradiente del Grado de Incorporación de las herramientas de
tecnología de la información en la cultura organizacional asociado aproximadamente a la escala de las
organizaciones que se consideran. Puede observarse que la herramienta que tiene un mayor GI en general
es el Correo Electrónico, seguido por el portal de Internet y el de Intranet sucesivamente. Este
comportamiento es razonable si se lo asocia a la facilidad de uso y a la utilidad de la herramienta. La Base
de Datos al estar ëscondida¨ en otras aplicaciones o programas no es tan visible en la cultura
organizacional. Puede observarse un promedio general debajo del umbral que caracteriza el valor de GI
como “cultural”.
Herramientas de TI
Organización Base de Da- Portal de In- Portal de In- Correo Promedio
tos ternet tranet Electrónico
USN 80 100 100 100 95
Dow Chemical 93 100 80 86 90
Marinha de Brasil 53 93 93 93 83
Armada Española 53 73 80 60 66
Armada de Canadá 53 66 60 80 65
Infantería de Marina (ARA) 73 33 33 93 58
Marine Francaise 59 53 59 53 56
ARA 53 46 44 58 50
Armada Uruguaya 40 46 33 60 45
Armada de Paraguay 33 20 0 26 20
Promedio 59 63 58 71 63
Tabla 6-1. Resumen de GI y promedios generales por herramienta y organización.
La Tabla 6-2 resume los resultados generales en cada organización para cada uno de los
indicadores promediándolos para las cuatro herramientas. Este parámetro da una idea general de GI en
función de sus indicadores. Puede observarse un “ranking” que permite descubrir algunas conexiones de
interés a los fines de entender mejor el fenómeno.
Dentro del margen de error que la discriminación de los indicadores y la metodología para la captura
de datos implican pueden distinguirse claramente dos regiones en el promedio general, una por encima y
otra por debajo de la media (63). En general, se puede aceptar que las que están por debajo del promedio
han incorporado la herramienta informática en menor medida que las que están por encima.
Recursos Materiales a la cabeza de ese ranking evidencia una tendencia generalizada según la cual
CC César Recalde
la incorporación de hardware y software es más intensa que el ritmo con el que se puede capacitar, usar
adecuadamente, normar y difundir en términos de las soluciones que provee. El ranking también descubre
una mayor tendencia a normar antes que a capacitar y a usar tal vez en forma autodidáctica antes que
capacitar.
Organización Recursos Recursos Uso Normas (No) Difusión de Promedio

Materiales Humanos soluciones
(RM) (capacitación) (Di)
(RH)
USN 92 92 91,5 100 100 95
Dow Chemical 92 83 92 100 83 90
Marinha de Brasil 92 83 83 100 58 83
Armada Española 92 58 50 66 66 66
Armada de Canadá 66 50 75 58 75 65
MI 58 66 50 50 67 58
Marine Francaise 58 58 58 50 58 56
ARA 78 41 50 58 25 50
Armada Uruguaya 50 41 50 58 25 45
Armada de Paraguay 17 25 25 25 8 20
Promedio 69 60 62 66 56 63
Tabla 6-2. Resumen de GI y promedios generales por indicador y organización.
Considerando que la Difusión de Soluciones es un estadío superior de la organización “que

aprende¨, en el anterior (ën vías de aprendizaje¨), el factor determinante es la Capacitación que, en el
ranking, está última.
Las Figuras 6-1 y 6-2 proporcionan una visión de lo que podría denominarse el “horizonte
informático de la cultura organizacional” en la tecnología de la información aplicada a la gestión. En ambas
se compara la Armada con grupos distintos de organizaciones.
Cada uno de los ejes del pentágono representa un indicador. En cada uno de ellos se marcó el valor
que surge de la tabla 6-1. La unión de esos puntos genera una curva envolvente que determina el horizonte
mencionado. El área bajo esa curva es una indicación gráfica de GI.
El gradiente de GI presentado al analizar la Tabla 6-1, puede observarse gráficamente en la
extensión del “horizonte cultural”.
Estos gráficos también permiten apreciar algunas relaciones interesantes. La concentración de altos
valores en el vértice norte (RM) representa la tendencia ya analizada de mayor intensidad en la
incorporación de software y hardware en comparación con la capacitación y el uso adecuado. El caso de
Canadá de menores valores de Capacitación que de Uso, quizá pueda asociarse a que en un pueblo con
un alto nivel cultural, muchos elementos de la Tecnología de la Información ya pertenecen al bagaje cultural
nacional y no requieren mayor entrenamiento dentro de la organización. El avance hacia el eje de la Difusión
(Dif.), es una medida de la capacidad de progreso al respecto. Puede observarse que la Armada Argentina
evidencia un “horizonte” más limitado que otras.
Se pueden formular diversas observaciones y conexiones conceptuales pero la más importante es
la percepción visual del gradiente de GI arriba señalado asociada con la idea de horizonte. A mayor
horizonte, mayor capacidad de la organización para ¨ver más lejos¨ en el tema.
CC César Recalde
Promedio de Indicadores de GI
RM
100
80
60
40
Dif RH DOW
20 ESPANA
CANADA
0
ARA
URUGUAY
PARAGUAY
RM: Recursos Materiales (hard + soft)

RH: Recursos Humanos (capacitación)
Uso: Uso institucional
Nor: Normas que regulan el uso
Nor Uso Dif: Difusión de soluciones
Figura 6-1. Comparación del horizonte informático de la cultura organizacional
Promedio de Indicadores de GI
RM
100
80
60
40
Dif RH
20 USN
BRAZIL
0
IM
ARA
RM: Recursos Materiales (hard + soft)

RH: Recursos Humanos (capacitación)
Uso: Uso institucional
Nor: Normas que regulan el uso
Nor Uso Dif: Difusión de soluciones
Figura 6-2. Comparación del horizonte informático de la cultura organizacional
CC César Recalde
2. Conclusiones
Las conclusiones más importantes desde el punto de vista cuantitativo son:
 Con relación al modelo de evaluación de la incorporación de la herramienta informática a la cultura
organizacional puede concluirse que:
 constituye un recurso genérico y adecuado para una ponderación apropiada de este parámetro,
 la precisión con que se obtiene tal ponderación depende del grado de detalle con el que se
observen los indicadores o de la incorporación de subindicadores dentro de cada uno y
 el modelo podría aplicarse a cualquier tipo de organización sin modificaciones sustanciales.
 Existe un gradiente de incorporación de las herramientas a la cultura organizacional entre las
diversas organizaciones comparadas
 En general la herramienta menos identificada es la Base de datos pues se encuentra muchas veces
oculta como concepto detrás de sistemas que las usan.
 Existe una tendencia a que cuanto mayor es el nivel general o promedio de GI, más homogéneos
son resultados de los indicadores. Esto es un indicio que cuando se adoptan iniciativas eficaces de
incorporación de tecnología de la información el crecimiento ocurre en todos los indicadores. (Figura
6-1.)
 Si se comparan los indicadores en el promedio general de todas las organizaciones investigadas, se
encuentra que los que muestran valores más altos son Recursos Materiales (hardware y software) y
normas Ello es un indicio que en general coincide con la tendencia general a incorporar sistemas y
dictar normas con más rapidez que la capacitación propicia la generalización de su uso y difusión,
 Puede efectuarse una fuerte asociación entre escala de la organización (presupuesto, fuerza
efectiva, etc.) y el GI. A mayor escala, mayor integración de las soluciones informáticas con la
gestión.
 El modelo de evaluación de GI proveyó conclusiones cuantitativas limitadas por la falta de precisión
en la obtención. No obstante, sirven para tener una idea comparativa global entre organizaciones,
herramientas e indicadores.
 Puede observarse que, al margen de la imprecisión del método, el GI para la Armada Argentina es
inferior que el promedio en general: el “horizonte informático de la cultura organizacional” evidencia
oportunidades de mejorar.
1. Anderson, Sharon, Thank You For Attending DON Knowledge Fair 2000, Revista CHIPS – Otoño 2000,
Space & Naval Warfare Systems Center, Norfolk, 2000.
2. Armada de los EEUU, Department of the Navy Policy for Content of Publiocly Accesible World Wide
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3. Clark, Vern, Almirante USN, On NMCI, Discurso pronunciado el 6 de octubre de 2000.
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CC César Recalde
6. Fellenstein, Craig, Wood, Ron, E-Commerce, Prentice Hall, Buenos Aires, 2000.
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Investigación, Mc Graw Hill, México, 2000.
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Manejo de la Defensa, Departamento de Defensa de Canada, http:// www.vcds.dnd.ca /dgsp/ analysis/
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13. Masare Bruno y Pernas Mariana, El lifting de Loma Negra, Revista Information Technology Marzo, Mind
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14. Maurizio, Silvana P., Entrevista 6 de Julio, Oficina del Grupo de Asesores Navales de la Armada de los
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15. Oliver, D., Vicealmirante USN, Mcgann, B, Retention and Related Personnel Programs and Policies
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17. Porter, Daniel, Putting Information to Work for Our People, Revista CHIPS Primavera 2000, Space &
18. Recalde, Cesar, Informe de Comisión Unitas 1999, Oficio s/n, s/l de fecha 12 de Noviembre, Escuela de
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19. Reid, Jack, Cals & Paperless Information Delivery, Department of National Defense, http://cals.debbs.
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20. Tavares Mello , Alfredo, Entrevista 14 de Agosto de 2001, Dow Chemical Corporation, Bahia Blanca
,2001.
CC César Recalde
CAPITULO 7
DIAGNÓSTICO
Este capítulo analiza el Grado de Incorporación de las herramientas de Tecnología de la Información aplicada la gestión
administrativa en la Cultura Organizacional de la Armada Argentina con el propósito de completar la comprobación de la
hipótesis. Se postulan causas posibles del Grado de Incorporación determinado y se presentan posibles factores
favorables y desfavorables al cambio.
1. Análisis Cualitativo
El núcleo de argumentación de este trabajo de investigación es netamente cualitativo. En este

terreno ha de investigarse en que medida la cultura organizacional de la Armada ha incorporado las
herramientas de la Tecnología de la Información que permiten implementar los paradigmas que, en los
contextos de la Optimización de Procesos y la Gestión del Conocimiento, solucionan el problema planteado.
Si el grado de incorporación no es cultural, entonces se verifica la hipótesis. Si lo es, entonces ésta no se
verifica pero el problema es mucho más sencillo de resolver: bastaría la implementación de los paradigmas.
Para razonar acerca del grado de incorporación en la Armada Argentina se adoptan como contexto
conceptual el espacio definido por los siguientes vectores:
 El desarrollo teórico presentado en los capítulos 4 y 5.

 El análisis cuantitativo desarrollado según el método de evaluación diseñado en el capítulo 5.
 El marco referencial construido en el capítulo 6.
Elementos de este contexto se contrastan con la situación de la Armada para cada herramienta
utilizando los indicadores más relevantes para cada caso.
Se verificó la inexistencia de iniciativas concretas en ejecución que implementen paradigmas de
Gestión del Conocimiento o de Optimización de Procesos o análogos como Reingeniería o Mejora Continua
de Procesos. Este dato es central a la demostración pues, de existir tales concreciones, implicarían
necesariamente un grado de incorporación alto de la tecnología en la cultura organizacional o una fuerte
tendencia en ese sentido.
2. Bases de Datos
Desde el punto de vista de los Recursos Materiales se identifican implementaciones de bases de
datos de tipo corporativas en las áreas clave de la administración: como personal, finanzas, programas y
presupuestos en lo que se puede caracterizar como un grado técnico de incorporación. Algunas de ellas son
23
de última generación, cual es el caso del uso de Discovery ® de Oracle que permite efectuar “data mining”
o descubrimiento de conocimiento en bases de datos de ejecución presupuestaria en una clara aplicación el
paradigma de Captura en el contexto e la Gestión el conocimiento (Defensa, J., 2001). No obstante, la
conectividad geográficamente limitada y la falta de generalización de uso de bases de datos relacionadas
hace que en muchos casos se produzcan replicas o redundancias de registros afectándose el paradigma le
la Centralización de Registros. En la Encuesta de Opinión el Anexo A, muchas respuestas a la pregunta 6
23
Discovery ® y Oracle son marcas registradas de Oracle Corporation
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 92
acerca de eventos buropatológicos está relacionada con el manejo de datos de personal en los destinos: en
lugar de emplearse el acceso a registros centralizados, es muy común requerir al personal reiteradamente
año tras año datos de poca variabilidad como grupo sanguíneo o talla. Otras observaciones vinculadas a
demoras en pagos, actualización de datos de familia, registro de horas de vuelo, millas navegadas, etc.,
coinciden en la dificultad de acceso, la carencia de bases de datos en funciones esenciales o a
incompatibilidad éstas. Existen iniciativas aisladas que, por la carencia de un marco de referencia común,
terminan con dificultades de integración a la estructura informática existente. Un GI “cultural” se da en la
interacción Recursos Materiales y Normas cuando éstas producen estandarización en aquellos
La Capacitación de recursos humanos en Bases de Datos es muy avanzada a nivel técnico o
programador en algunos destinos como el Servicio de Informática de la Armada, en donde es común la
experimentación o el estudio de nuevas tecnologías para determinar su posible aplicación. No obstante, el
tipo de capacitación que permite la incorporación cultural de la herramienta es a nivel gerencial. Esto se
logra no sólo con cursos específicos de tal nivel sino a través del conocimiento por parte de los decisores de
las prestaciones y los conceptos detrás de la mera técnica del manejo de estructuras de datos. Una forma
de sembrar este conocimiento es a través de la enseñanza de herramientas simples de gran versatilidad y
escalabilidad como Access ® de Microsoft. De los encuestados, sólo el 4% tuvo alguna vez capacitación en
este programa. El desconocimiento de su existencia, lleva muchas veces al uso de la herramienta
equivocada. La incorporación de las materias Informática I y II en los programas de estudio de la Escuela
Naval Militar a partir de 1998, propician un quiebre al respecto que comenzará a dar sus frutos en el
mediano y largo plazo. En tales materias se estudian herramientas de procesamiento de texto, planillas de
cálculo y bases de datos relacionales. (Escuela Naval Militar, 1997, p. A 2-1).
El uso de bases de datos hoy, se concentra alrededor de las grandes aplicaciones ya
desarrolladas. Con motivo de la baja capacitación, la base de datos no forma parte del instinto
organizacional. La tendencia natural continúa impulsando a usar la “carpeta con orejetas”. Una
consecuencia natural, es la falta de Difusión.
En consecuencia, puede apreciarse que la idea de la Base de Datos como herramienta para la
solución del problema planteado no se ha incorporado a la cultura institucional.
3. Portales Web de Internet

Desde el punto de vista de los Recursos Materiales la incorporación puede calificarse como
“cultural” de acuerdo al modelo de evaluación: la Armada cuenta con una red propia y servidores confiables
y bien operados.
La capacitación de Recursos Humanos en temas de Internet es aislada o inexistente. En el nivel
de administradores de sistemas, existe una intensiva capacitación individual para el mantenimiento y
optimización de las soluciones implementadas. Se buscan nuevas tecnologías para mejorar la
performance y seguridad de los equipos dedicados a Internet, lo cual deriva en una operación más
confiable y robusta. Se verificaron todos los programas de educación de personal superior y cursos
externos al respecto encontrándose que no existe ningún tipo de capacitación a nivel gerencial de
Internet.
En el desarrollo teórico se vio el impacto de un Portal de Internet en todos los paradigmas que
implementan la solución al problema, especialmente en el contexto de gestión del conocimiento. En
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 93
consecuencia la migración de funcionalidad que no tenga compromisos de seguridad de contenidos a

esta herramienta debería ser altamente prioritaria.
Con relación a las Normas para el uso de tecnologías web explorado en el marco referencial de
la Armada de los EEUU presentado en el Capítulo 6, se destacó que, con las consideraciones
pertinentes de seguridad, se incentiva a los niveles de Comando a migrar funcionalidad a esta
tecnología y a utilizarla para sus necesidades comunicacionales externas e internas.
En la Armada Argentina las Normas que regulan el uso de publicación web Internet, centralizan el
control con el propósito de asegurar coherencia de contenidos y pautas comunicacionales con las políticas
que hacen al manejo de imagen institucional. Los Comandos que quieran publicar pueden hacerlo pero
deben pedir autorización y elevar sus contenidos propuestos. Estos serán diseñados, publicados y
mantenidos por el webmaster de la Armada. (Secretaría General Naval, 1998, p. 2). Esta modalidad de
trabajo, si bien asegura el propósito citado, tiene los siguientes inconvenientes:
 No incentiva la creación de sitios web con propósitos comunicacionales o de funcionalidad que no
afecte la seguridad.
 Al no incentivar, se limita la creación de contenidos comunicacionales y la posibilidad de migrar
funcionalidad a este medio. La limitación surge por razones culturales pues, si no hay incentivo,
la naturaleza de las organizaciones militares indica que la iniciativa se motoriza menos que
cuando lo hay.
 Al limitar la existencia de otros sitios, la normativa dificulta la creación de un espíritu de
competencia entre los creadores y mantenedores de tales contenidos. Los que tienen el trabajo
de webmaster asegurado pierden una componente del incentivo para progresar.
 Si el equipo centralizador web, debe procesar o post procesar los contenidos para su
publicación, naturalmente se limita la posibilidad de crecimiento a la capacidad de producción de
dicho único equipo. Eventualmente, podrá generarse sobrecarga de trabajo.
 El incentivo reducido y la eventual sobrecarga de trabajo del equipo central web limitan la
capacidad de mantener el nivel de actualización o competencia en un ambiente donde los
estándares de calidad varían muy rápidamente, lo cual obra, finalmente, en detrimento de la
Imagen de la Armada en la infoesfera de Internet y sus navegantes. (Brinkmann, W., 1995, p.
12).
Un ejemplo de la falta de actualización en términos de imagen institucional en Internet es la falta
de un motor de búsqueda en la mayoría de los sitios de Armadas que no son de primer orden. Esta
facilidad permite buscar entre los contenidos del sitio en función de una palabra o frase. Es un elemento
que no sólo provee funcionalidad al cliente del sitio, sino que transmite la idea que existen contenidos y
que no se trata sólo de un folleto electrónico.
En suma, la normativa no contribuye a una adecuada incorporación de la herramienta web en la
cultura institucional y, consecuentemente, la Difusión de soluciones vinculadas al problema planteado
basadas en tecnologías web, es prácticamente nula. La potencia de la difusión de una solución, además
de la calidad de la herramienta, depende, directamente de la determinación de su conducción de
implementarla organizacionalmente. La intensidad de la determinación, a su vez, es proporcional al nivel
desde el cual se imponen las normas para la instrumentación. En el caso de la Armada de los EEUU, las
directivas para el uso de sitios web por parte de los Comandos, fue impuesta por la máxima autoridad.
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 94
En el caso de la Armada Argentina, por la máxima autoridad responsable de las relaciones

institucionales y públicas.
El Uso de Internet se reduce a la función de “cliente” con la excepción de destinos como el
Servicio de Hidrografía Naval que provee funcionalidad vinculada a su área de responsabilidad. La real
necesidad de uso de Internet en tal condición es de por sí dudosa en cualquier organización. En general
se provee acceso restringido y muy supervisado en función de la responsabilidad por las consecuencias
negativas que puede tener por distracción de recursos humanos o por razones de seguridad según se
viera en Capítulo 4.
Puede inferirse, entonces, que esta herramienta no ha sido incorporada a la cultura organizacional
como una fuente de soluciones del problema planteado.
4. Portal Web de Intranet

De todas las herramientas, la más eficaz para implementar los paradigmas de Optimización de
Procesos y Gestión del Conocimiento es el Portal Web de Intranet según se desprende del resumen de
resultados del capítulo 5. La importancia de esta herramienta desde el punto de vista del marco referencial
del capítulo 6 es incuestionable.
La incorporación de Recursos Materiales es adecuada en términos de estructura y capacidades de
hardware y software. Desde el punto de vista de la Seguridad, su separación física de Internet y el control
que se ejerce sobre sus vínculos la convierten en un modelo de calidad. No obstante, la RINA24, nombre con
el cual se conoce el vehículo de conectividad de la Intranet, al no llegar a todos los destinos limita sus
posibilidades de proveer soluciones.
En lo que hace a la capacitación de los Recursos Humanos al igual que en las herramientas
anteriores no se encontraron iniciativas de capacitación gerencial. Existe un proceso de capacitación
indirecta a través de normativas emitidas por el Servicio de Informática de la Armada que en general están
orientadas a paliar limitaciones de conocimientos de los operadores que podrían motivar fisuras en la
seguridad de la red, valor altamente privilegiado. Falta capacitación que permita identificar posibilidades de
generar funcionalidad web implementando alguno de los paradigmas planteados como solución del
problema.
Las capacidades de la RINA al momento de instalación la hacían envidiable para cualquier
organización de la escala de la Armada. Hoy continúa siendo una herramienta de performance excelente
para la tarea.
No obstante, el Uso de la Intranet es el aspecto donde más se pone de manifiesto su falta de
incorporación a la cultura organizacional. Si bien se han desarrollado y funcionan actualmente una cantidad
considerable de aplicaciones de alta calidad que explotan en forma adecuada la conectividad provista por la
RINA, no se ha producido una migración masiva de funcionalidad al portal web de Intranet. Existen diversas
razones para tal ocurrencia. Al margen del hecho prealudido de no llegar a todos los destinos de la Armada,
una de las razones más remarcables está vinculada a la historia de accesibilidad de los recursos.
24
RINA: Red de Informática Naval
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 95
La facilidad para “navegar” la información y accederla es determinante de la atracción o repulsión

que el usuario de un sistema siente al usarlo. Originalmente, la RINA proveía una visión similar a la
representada en la figura 7-1. En la misma puede verse una imagen de las computadoras conectadas a la
red en un momento determinado. En las mismas estaba contenida TODA la funcionalidad que la RINA
podía proveer tanto en programas cuanto en datos e información. Era necesario saber, tener una idea de
dónde ir a buscar. Esta “imagen” del mapa de información de la Armada le hizo perder atractivo entre los
usuarios, excepto entre aquellos que sabían donde estaban sus herramientas específicas. Ese perfil
funcional estaba destinado al desuso.
Figura 7-1. La primera imagen de una Red Informática como estructura de in-
formación.
Con la aparición de la idea del Portal Web interno, el Servicio de Informática la Armada, estableció
uno cuya imagen es la de la figura 7-2. Este sitio interno tiene acceso a mucha información como bases de
datos de personal, guía de teléfonos, pronóstico meteorológico, etc. El acceso a los servidores es muy
rápido. La información tiene la estructura de cualquier página web. Prácticamente no hace falta ningún
conocimiento de informática para ser un ¨cliente¨ de este servicio de información. La interface de hipertexto
es completamente intuitiva.
Contemporáneamente con la creación del Portal Web de Intranet, se estableció una red interna de
acceso a Internet de excelente calidad que rápidamente construyó una operación confiable con un esfuerzo
considerable de administración y mantenimiento. Para los jefes de las oficinas de los distintos organismos y
dependencias con funcionalidad administrativa se creó una disyuntiva: Internet o Intranet.
Una investigación de campo consistente en una encuesta informal de una veintena de oficinas de
destinos de Capital Federal reveló que del orden de la mitad de los Capitanes de Navío y el 40% de los
Capitanes de Fragata y Capitanes de Corbeta tienen acceso a Internet en sus escritorios.
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 96
Figura 7-2. El Portal Web de la Intranet de la Armada.
Las razones para tal tendencia son sumamente complejas. No obstante pueden sintetizarse en un
exceso de simplificación en las siguientes:
 La visión de migrar la funcionalidad administrativa de la Armada a una herramienta que era ampliamente
capaz de soportarla no tuvo un nivel de determinación consecuente en su ejecución. Una evidencia de
tal situación fue liberar la opción de conectarse a Internet o Intranet más allá de un límite razonable. En
Dow Chemical, hay 50000 empleados en el mundo y 35000 estaciones de trabajo. Sólo el 2% tiene
acceso a Internet. Las recomendaciones que dicho acceso debe ser usado sólo para funciones
inherentes al trabajo son reiterativas en todos los niveles. El resto de los empleados tiene acceso a una
Intranet. (Tavares Mello, 2001). En la encuesta detallada en Anexo A, se hace concluyente el
desconocimiento de la existencia de un Portal Web de Intranet por parte de Jefes que si bien provienen
principalmente de destinos operativos, en la mayoría de los casos han prestado servicios en
dependencias en tierra como Escuelas, Estados Mayores, etc., en los cuales habitualmente hay RINA.
Las figuras 7-3 y 7-4 muestran los resultados.
 La motivación por usar los contenidos de Intranet es menor que la de Internet por las siguientes razones
funcionales:
 Los contenidos no eran recursos centrales para la funcionalidad administrativa de la mayoría de los
actores promedios. Considerando la idea de la Célula Funcional Administrativa desarrollada en el
capítulo 2, los recursos compartidos de nivel organizacional no eran suficientes para el cumplimiento
25
de los objetivos asignados. Con el tiempo se fueron agregando los Boletines Navales , una
26
publicación reglamentaria en formato de hipertexto , y otros elementos de funcionalidad pero no
fueron suficientes como para revertir la tendencia. Todo lo que un empleado de Dow necesita hacer
publicación oficial de disposiciones, modificaciones a la reglamentación y otras novedades

25
El Reglamento para la Administración del Cargo Automotores es la única publicación ëlectrónica¨ disponible.
26
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 97
conocia el portal web Intranet?
si
13%
no
si
no
87%
Figura 7-3. Divulgación del portal web de Intranet.
Interactuó alguna vez con la Intranet a través de su portal?
3 a 10 veces
4%
1 a 3 veces 10 o mas
4% 0%
nunca
1 a 3 veces
3 a 10 veces
10 o mas
nunca
92%
Figura 7-4. La interacción a través del portal web de Intranet.
para sus funciones, lo hace a través de la Intranet por un navegador web (Tavares Mello, 2001). El
espíritu de NMCI (Navy Marine Corps Intranet) es el mismo (Capitulo 6).
 El portal está abierto a que cualquier destino de la Armada publique su información o funcionalidad.
El desconocimiento de sus potencialidades (en muchos casos, de su existencia), limitaba
fuertemente la producción de contenidos en la forma de procesos o información, generando un
círculo vicioso: poco uso por falta de contenido, poco contenido por falta de uso.
 Al margen de su importancia para las funciones, los contenidos no generaban el incentivo de volver
más allá de lo estrictamente necesario. No existían noticias menos formales que los Boletines que
produjeran interés para volver. El sitio de Intranet de Dow Chemical tiene noticias que cambian
diariamente. En la Figura 7-5 se observa la página de entrada de dicho portal. El valor de las
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 98
Figura 7-5. El Portal Web de la Intranet de Dow Chemical.
acciones de la empresa en tiempo real se encuentra debajo de la palabra ¨daily¨; representa la

conexión de cada hombre con el resultado de su trabajo. La noticia central del día se refiere a
inversiones en educación en Holanda. Son noticias corporativas con un desarrollo y diseño muy
estudiado y atractivo cuando se lo navega (Tavares Mello, 2001).
Este contexto de razones, deriva en una situación particular con relación al uso de la Intranet como
vehículo de funcionalidad: muchas de las estaciones de trabajo con Intranet se encuentran en los detales u
oficinas operados por Suboficiales o Cabos como si fuera un exclusivamente un medio de comunicaciones.
Su funcionamiento en tal situación es absolutamente análogo al de otro sistema seguro de comunicaciones
llamado SIDOM. La mayoría de las estaciones de trabajo de los decisores o creadores de contenidos que
tuvieron que optar entre una y otra tiene Internet.
Esta situación da lugar a dos vertientes que evidencian los inconvenientes de un uso inadecuado de
los recursos: una vinculada con la Seguridad y la otra con el ideal de la Visión Compartida como núcleo del
espíritu organizacional.
La Intranet de la Armada ha sido reconocida por expertos en virtud de su excelente nivel de
seguridad motivado principalmente por encontrarse separada físicamente del exterior. Es como tener una
caja fuerte con gruesas paredes de acero bajo tierra. El perfil de uso hace que prácticamente la mitad de los
decisores o creadores de contenidos institucionales guarden sus recursos y productos en los discos rígidos
de las estaciones de trabajo conectadas a Internet. Si bien el riesgo inherente de tal situación se mitiga por
la instalación de un firewall y de un esfuerzo notable de supervisión por parte de los administradores del
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 99
sistema, el nivel de seguridad será siempre menor que el que se obtenga de utilizar la herramienta
diseñada, optimizada y operada para tal efecto.
La Visión Compartida es el conjunto de elementos comunes de una realidad futura que se
configuran en la mente de los miembros de una organización. De la visión compartida se derivan los
objetivos a alcanzar, los valores que los sustentan y la idea de los recursos necesarios para lograrlos.
Es una ¨fuerza en el corazón de la gente¨ que propicia un compromiso genuino más que un mero
acatamiento. (Vidal, 2001) La visión compartida es el núcleo del ëspíritu de equipo¨ de una
organización, pero a la vez, desde un punto de vista práctico y operativo, provee las herramientas de
pensamiento para que las decisiones de cada hombre tengan una componente en la dirección hacia la
cual la organización apunta. Brinda autonomía decisoria orientada a los objetivos institucionales.
El portal de Dow Chemical tiene, por encima de la misión inmanente de motorizar funcionalidad,
el propósito trascendente de crear una visión compartida. Esta visión no está en los contenidos sino en la
motivación que ellos crean. Esta es el principal motor de la innovación y de la aptitud de la organización
para enfrentar desafíos y aprovechar oportunidades.(Tavares Mello, 2001).
El poco uso de la Intranet y el uso de web de Internet por parte de los decisores no favorece la
Armadas Armada
iNTRANET INTERNET
Figura 7-6. Las herramientas y la visión compartida.
formación de una visión compartida. La figura 7-6 muestra un esquema de la diferencia de visión
provocada el uso de Internet o Intranet en los decisores de una organización. La incorporación cultural
de la herramienta en los decisores apunta a usarla para crear o fortalecer la visión compartida. Un
razonamiento similar en el ámbito de la comunicación permite identificar la necesidad de la creación y
fortalecimiento de una Imagen Institucional en el frente interno. El portal web de Intranet es un medio
ideal si se asegura un mínimo de audiencia (Bellizzi, R. , 2000).
La conexión con el mundo real provista por Internet es necesaria, pero no para todos como un
recurso imprescindible para las funciones. Al respecto, se hacen relevantes las consideraciones expresadas
en el Capítulo 4 acerca de la distracción de esfuerzos humanos que genera el abuso de Internet.
Esta perspectiva del análisis de la conexión entre las herramientas y las actitudes de los hombres,
permite descubrir un aspecto de una trascendencia tal que excede los alcances de este trabajo de
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 100
investigación: el tiempo empleado en Internet por asuntos que no hacen directamente a la función en
horarios de trabajo, es la causa o la consecuencia de una disminución en la claridad de la visión compartida,
la motivación y el entusiasmo?.
En síntesis, el indicador Uso de la herramienta Portal Web Intranet puede evaluarse como no
¨cultural¨.
Para Zolla (2000) la Difusión de una Intranet como herramienta es el último de una secuencia de
cuatro pasos que incluyen el ¨scanning¨ (búsqueda de oportunidades de uso), ¨fit¨ (adaptación de la
herramienta) y ädoption¨ (aceptación de la herramienta). La búsqueda requiere un conocimiento de nivel
gerencial de la herramienta y la organización que sólo se puede adquirir mediante la capacitación o la
experiencia. Al no haber capacitación, es imposible iniciar la secuencia de la difusión.
Los elementos de juicio del análisis cualitativo nos permiten concluir que el Portal Web de Intranet
no se ha incorporado a la cultura organizacional.
5. Correo electrónico
Esta herramienta es la que mejor implementa el paradigma de la Comunicación Directa, esencial
para hacer más eficiente la funcionalidad administrativa en términos de tiempo, papel y recursos humanos.
(Tabla 5-2). Del análisis cuantitativo surge (Tabla 7-1) que es la herramienta más difundida en el marco de
los casos analizados. Las virtudes del correo electrónico fueron discutidas en el Capítulo 4.
En la Armada Argentina, se cuenta Recursos Materiales de excelente performance que permiten el
empleo de correo electrónico de Internet y de Intranet. La única limitación es que el Correo Electrónico de
Intranet no llega a todos los destinos de la Armada.
No se identificó la existencia de ningún tipo de capacitación en temas de Correo Electrónico. En
general como es tan sencillo de usar el método autodidacta es suficiente. No obstante, la mayoría de los
programas de correo electrónico poseen facilidades que implementadas a nivel organizacional permiten una
funcionalidad que va más allá del mero intercambio de mensajes. Por ejemplo, la formación de grupos de
trabajo, el archivo de la correspondencia, el control de acceso, la priorización de mensajes y tareas, la
generación de una agenda y libreta de direcciones común, etc. Todas ellas contribuyen a hacer más
eficiente el trabajo. Hace falta menos gente para hacer lo mismo. Estas capacidades son las que permiten
implementar paradigmas. El más beneficiado es el de la Comunicación Directa. Inesperadamente en la
investigación se encontró el uso del correo electrónico en la implementación del paradigma de Captura
del Conocimiento: en la Universidad de Stanford, los profesores y el staff, pueden seleccionar cartas de
correo electrónico para que formen parte de la base de conocimientos. Al hacer una búsqueda,
entonces, es común encontrar e-mail´s que contienen alguna palabra buscada (Stanford University,
2001).
Otro aspecto de interés del correo electrónico, vinculado con la capacitación, surge de considerar su
impacto en la imagen institucional. Es muy mala imagen institucional que un integrante de la Armada utilice
una dirección de correo electrónico que no sea ara.mil.ar en sus tarjetas, comunicaciones oficiales y otros
elementos que son vehículo de imagen institucional, principalmente en el extranjero. La implementación
técnica que la Armada posee permite que, con independencia del lugar de residencia o de acceso a Internet,
el correo pueda recibirse a través del servidor de la Armada. Este detalle es otro indicio del nivel de
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 101
incorporación de la herramienta en la cultura organizacional. Estas facilidades sólo pueden descubrirse e

implementarse mediante el tipo de conocimiento que surge de la capacitación.
El Uso del correo electrónico en la Armada es otra evidencia fuerte de no incorporación de las
herramientas informáticas a la cultura organizacional. El correo electrónico de Intranet por su
concepción, puede reducir sustancialmente el papel en las comunicaciones contribuyendo al paradigma
respectivo de Optimización de Procesos. Por desconocimiento del modelo funcional que implica nunca
se incorporó al instinto organizacional. Se lo asoció a un medio más de comunicación y hoy convive junto
al correo electrónico de Internet, el sistema de mensajería segura SIDOM, la correspondencia en papel,
el teléfono y las reuniones. Salvo islas funcionales alrededor de champions de la tecnología (Zolla, 2001,
p. 7), nunca se entendió completamente que era un reemplazo y no una capa más de funcionalidad. Una
evidencia anecdótica (o colmo) de este mal uso organizacional del correo electrónico es que es común
encontrar e-mail´s que tienen el sello de entrada de correspondencia, se registran en un gran libro y
circulan en carpetas para la firma que se apilan al lado de monitores de computadoras que muestran el
correo personal de Yahoo ®.
Las normas no impulsan a “eliminar el papel” con cada cuenta de correo electrónico que se asigna.
Obviamente, esta tecnología se difunde por su propio impulso, pero no con el perfil adecuado como para
ser un instrumento de los paradigmas que solucionan el problema planteado.
Es interesante considerar que en la Marina de Brasil existe sólo un correo electrónico que funciona
internamente y hacia el exterior a través de un firewall.
En suma, la herramienta correo electrónico, no se ha incorporado a la cultura organizacional.
6. Posibles Causas Genéricas

La conclusión del diagnóstico es que la Armada Argentina no ha incorporado a su cultura organiza-
cional las herramientas de la Tecnología de la Información aplicada a la gestión.
Este resultado debió bucearse en una cadena relativamente compleja de relaciones de causa y
efecto para cada herramienta medida en cada indicador. Es conveniente rastrear las causas genéricas a las
que se pueden atribuir los resultados obtenidos.
Confirmando la idea que ningún fenómeno es "monocausístico" (Bellizi, R., 2001), tal diagnóstico
responde a un conjunto de causas concurrentes genéricas que se que se ubican en alguna de las siguientes
fuentes:
 Capacitación
 Insuficiente Motivación
 Aprensión al Cambio
a. Capacitación en Tecnología de la Información

Con independencia del negocio que se trate (educación, salud, economía, ciencia, tecnología, etc.),
en el conjunto de conocimientos y habilidades de un ejecutivo de hoy, la componente de informática ha cre-
cido sustancialmente en los últimos diez años. El ritmo de ese crecimiento ha sido el de la incorporación de
las herramientas informáticas a la gestión de prácticamente todas las áreas del quehacer humano. Muchas
veces, la falta de capacitación no permitió ese crecimiento. Un ejemplo ayudará a formar la idea:
En un destino de la Armada, un Oficial diseña una red LAN que utilizaría las computadoras que el buque ya poseía para enla-
zarlas y compartir recursos. No se autoriza por su costo ($300). Antes de fin de año, se gasta tres veces la suma necesaria para comprar
una computadora de altas prestaciones. Todas las computadoras siguieron siendo usadas individualmente como procesadores de texto
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 102
en forma prioritaria con sus impresoras de chorro individuales. Simultáneamente en la Fuerza de Infantería de Marina de la Flota de Mar,
se comprueba, luego de un año de operación, que empleando una impresora láser en red, uno de los destinos computa un gasto 10 ve-
ces menor en papel y cartuchos de tinta.
En una escuela de la Armada se emitían unos 100 informes de fin de curso por semana. En cada uno de tales documentos
sólo cambiaba el nombre del destino al cual iba dirigido, los datos del cursante y las calificaciones obtenidas. Se empleaban unas 20
horas hombre para preparar, imprimir y ensobrarlos. No se usaba la facilidad de mezclar correspondencia del procesador de texto.
Sólo con esta herramienta, el tiempo se redujo a 4 horas semanales.
Cómo puede alguien que no sabe, detectar pérdidas masivas de tiempo por causa de mal uso de
herramientas informáticas?. Cómo puede un líder de un componente de una organización que nunca utilizó
una red que una red proporciona ahorros que justifican su implementación inmediata?.
Para muchos, el manejo de las herramientas de tecnología de la información es una cuestión de es-
pecialistas. El líder no puede bajar al detalle técnico. En estos ejemplos se presenta una cuestión intrigante.
Hasta que medida es necesario conocer sobre tecnología? Quién debe tomar las decisiones de tecnología,
los especialistas o los que manejan los procesos? Para tomar esas decisiones, que hace falta saber?
Para Ohmae (K., 1999, p.145), es necesario que los líderes entiendan que la única manera
de optimizar la gestión es a través de la tecnología. Para ello no es suficiente conocerla “de oídas” como en
los viejos tiempos. Es necesario conocer la tecnología más allá de la típica versión sistémica característica
del pensamiento operativo y que predominó en algunas escuelas de la ciencia administrativa. Según esta
visión, todo lo que debe saber un conductor de una organización con relación a la informática son las
prestaciones de los sistemas en términos de la transformación o transacción entre la entrada y la salida. El
conocimiento de detalle, queda reservado para especialistas que serán convocados para asesorar.
Si bien esto es cierto en general, la revolución de la era de la información hace que la visión sistémi-
ca no capture la necesidad del conductor de entender la informática como algo más abarcativo. La Tecno-
logía de la Información hoy no es un elemento que, operado por un equipo de individuos, se inserta en la or-
ganización para que, con la entrada adecuada, produzca la salida necesaria. Es una fuerza que cambia la
forma de hacer las cosas y, eventualmente, la forma de ser hasta tal punto, que puede ser determinante de
la extinción. El líder de las organizaciones de hoy debe ser capaz de diseñar la orgánica y la funcionalidad,
la forma de trabajar sobre la base de los modelos o paradigmas que sustentan la Tecnología de la Informa-
ción.
Existe una industria de software para cada área de la administración: personal, información, logísti-
ca, operaciones, etc. Cómo saber cual es la mejor opción en cada caso?
Este tipo de conocimiento ha formado una disciplina que hace de interface entre los diseñadores y
operadores de sistemas y los responsables de objetivos en la organización. Esta ciencia suele llamarse Ge-
27
renciamiento o Administración de Tecnología de la Información, y es conocida por su sigla ITM . En gene-
ral, se tiende a que en la mayoría de las carreras que implican eventual poder de dirección de organizacio-
nes, se incluyan contenidos de ITM. En la Escuela de Postgrado de Monterrey existe un Departamento dedi-
cado a crear este tipo de contenidos: Information Systems. Se estudian aspectos tales como Sistemas para
la Decisión, Adquisición de TI, Contratos, Tendencias, e-business para Fuerzas Armadas, Gestión del Co-
nocimiento, etc.
27
ITM: Information Technology Management
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 103
En la Armada Argentina, la inclusión de materias básicas de Tecnología de la Información en la Es-

cuela Naval Militar significa un claro paso adelante. Tal inclusión tuvo lugar con motivo del rediseño de los
perfiles de los egresados para obtener un título de grado de Licenciatura Administración de Recursos para la
Defensa (Escuela Naval Militar, 1998, p. A-2.1). Los egresados a partir del corriente año tardarán unos
10/15 años en estar en posiciones donde puedan tomar decisiones o producir asesoramientos. Hasta enton-
ces, parece necesario capacitar.
En la Armada Argentina existen muchos puestos que no son operativos y tienen un nivel gerencial
superior. La Dirección de Educación Naval comenzó a definir el perfil de tales puestos y del mismo surgiría la
necesidad de incorporar conocimientos de Gestión de TI a tales decisores (Marford, A., 2001).
Existen otras fuentes de necesidad de capacitación que no siempre son reconocidas. Una de ellas
es la adquisición, instalación y operación de redes, bases de datos, sistemas en general. No puede conce-
birse una incorporación de esta naturaleza sin un proceso de capacitación continua para todos los que lo
han de utilizar. Cuando un alumno se presenta en la Escuela de Postgrado de Monterey puede tomar varios
cursos que enseñan el empleo de los recursos informáticos “on campus”. Muchos de esos recursos tienen
10 o 15 años de antigüedad y, sin embargo, continúan dictándose como el primer día pues es necesario pa-
ra el nuevo alumno. En particular el hipertexto, esencia del fenómeno comunicacional de Internet, debería
ser a los miembros de la organización hoy lo que el documento de texto era hace diez años. La gran prolife-
ración de contenidos en el marco académico se debe a que los profesores aprenden a utilizar esta herra-
mienta como medio de publicar y transmitir sus ideas. La edición y publicación de páginas web se transfor-
ma en un requisito indispensable para todos los miembros de la organización con necesidades comunica-
cionales.
En el mundo corporativo, nace el concepto de certificación que consiste en la validación oficial de
los conocimientos de un individuo en una herramienta en particular. (Porter, S, 2000, p. 4) En las empresas
se requiere un mínimo de conocimientos certificados en función de las competencias del puesto a cubrir. Es-
tos certificados son emitidos por empresas cuya labor principal, además de enseñar, es tomar exámenes.
En una empresa con altos estándares de calidad, un profesional para un puesto que no está directamente
vinculado a Tecnología de la Información tiene de todos modos exigencias de certificación en herramientas
28
tales como Word®, Excel, Access ©, Front Page ® Internet, Correo Electrónico, etc. Si la Armada tuviera
todos sus furrieles certificados en Word ®, no sería entonces menos probable la aparición de casos patoló-
gicos de mal uso de herramientas como el del ejemplo de los 100 informes?
Capacitar no sólo es una manera de encontrar oportunidades de implementación de soluciones y de
usar correctamente las herramientas de TI, también es una manera de incrementar el Capital Intelectual de
la Armada. Un curso de Excel © cuesta alrededor de $100, uno de webmaster $ 1200. Si con personal pro-
pio se transmiten esos conocimientos, se está creando riqueza intelectual y aumentando, en consecuencia,
el potencial de la Institución. (IT College, 2000, P. 13).
El desconocimiento generalizado de ciertos elementos de Tecnología de la Información es, enton-
ces el causante de la no incorporación de ésta en la cultura organizacional. Ese desconocimiento no permite
aprovechar los recursos informáticos actualizados que se disponen en la medida de lo posible.
28
Marcas registradas de Microsoft Corp.©
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 104
b. Insuficiente Motivación
La normativa en vigor no produciría un incentivo suficiente para optimizar la administración migran-

do funcionalidad a los recursos modernos que se poseen, mantienen y operan.
En el concepto de incentivo está incluida la idea de obligar y convencer. (Ochoa, R.,1992). Si exis-
tiera una normativa que obliga a reducir el personal dedicado a tareas administrativas en un 50% en un pla-
zo de, por ejemplo, cinco años, seguramente el correo electrónico se incorporaría a la cultura organizacional
con más vigor que hoy.
A partir de la obligación, surge, si hay capacitación adecuada y recursos suficientes, el convenci-
miento. A partir de allí, al obtenerse una solución, surge la Difusión, que la propaga a otros componentes de
la organización. Un ejemplo, ayudará a esta idea.
Una escuela de la Armada disponía de una red interna que durante cinco años no había sido usada como tal sino que las es-
taciones de trabajo eran meras máquinas de escribir. Se designaron dos hombres para capacitarse externamente en Bases de Datos.
Simultáneamente, dichos hombres se desempeñaron como instructores de un curso idéntico para 10 personas organizado internamente.
En dicho curso se creó el incentivo de diseñar e implementar un sistema de administración de la enseñanza. El sistema se instaló dos
meses después de iniciados los cursos de capacitación. De las 16 personas dedicadas a la tarea de administración de la enseñanza,
sólo quedaron 6, el resto fue reasignada a tareas de instrucción. Ese “Sistema de Administración de Cursos” elemental, se difundió a
otras escuelas cercanas al año siguiente. Los recursos empleados fueron los necesarios para la capacitación y horas hombre de varios
equipos que hicieron como proyecto de curso el sistema en cuestión. El incentivo, un diploma de curso en Bases de Datos.
Para Zolla (G., 2000, p.2), la "innovación es el resultado de un producto multiplicar motivación y re-
cursos". La normativa debe ser la fuente primaria de motivación.
La cultura organizacional, como instinto del individuo, lo lleva a apelar a lo que tiene más a mano en
su bagaje de habilidades. Cualquier herramienta agregada, si no se incorpora a ese instinto, no será usada.
Para producir la instalación hace falta un esfuerzo consciente de capacitación por parte de los individuos pa-
ra el cual la motivación es imprescindible.
c. Resistencia natural al cambio
Zolla (G., 2000, p.2), identifica como factores que limitan la incorporación de una tecnología en la
cultura organizacional los siguientes:
 Aprensión al cambio
 Ausencia de amenazas externas
 Complacencia con el status quo.
 Habilidades adecuadas.
Miskas (J.,2001) los compacta bajo el título de Inercia Cultural de la Organización y considera que la
ausencia de competencia externa es el determinante de la falta de incentivo para cambiar.
La tecnología de la información implica necesariamente un cambio en la forma de hacer las cosas.
La aprensión al cambio es natural en el hombre. Cada individuo tiene una "zona de confort" dentro
de la cual tiene un cierto grado de control que le da confianza (Cap. 2, Sección A, ítem 1). Un caso típico es
el de los procedimientos administrativos con papel. Notas, memorados, expedientes, publicaciones, etc. no
tienen secretos para el Oficial con unos años a bordo. Para el Suboficial Furriel son el alfa y omega de su
existencia. Ese conocimiento significa, con el paso del tiempo, tranquilidad, control y, eventualmente, poder.
En consecuencia, la aprensión al cambio es muy justificada. Por qué abandonar la "zona de confort?”.
Si la normativa no obliga con fuerza, no existen amenazas externas que obliguen a tirar por la borda
los conocimientos que consolidan la performance actual. En el mundo corporativo, la optimización significó
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 105
durante muchos años, la diferencia entre seguir operando y desaparecer. De ahí la fuerza de las transforma-
ciones que se observan continuamente en dicho ambiente. El nivel de amenaza para las instituciones nacio-
nales fue menor.
La resistencia al cambio es un hecho necesario, entendible y real que limita las posibilidades de
cambio en la cultura organizacional. Es conveniente reconocerla para actuar sobre ella. La acción es a
través del incentivo. Nuevamente entendido como una armoniosa combinación de obligar y convencer.
7. Factores Favorables Al Cambio

Frente a las causas que limitan el grado de incorporación de las herramientas de TI a la cultura or-
ganizacional, aparecen hoy factores que incentivan el cambio. Entre ellos se puede contar a los siguientes:
 recursos materiales instalados
 convergencia digital
 reducción de presupuestos
 las iniciativas del estado digital
 en el mediano plazo los oficiales jóvenes.
Los recursos materiales instalados son adecuados como para implementar muchos de los paradig-
mas sin mucha inversión. La operación segura y confiable de Internet e Intranet en la actualidad abren el
camino para que sólo con la inversión necesaria para capacitar, se pueda comenzar a migrar funcionalidad
de los métodos actuales a los que prevén los paradigmas.
La convergencia digital, que fuera discutida en el Capítulo 4, implica que los sistemas heredados
puedan integrarse con relativa facilidad en las nuevas tecnologías. Las decisiones acerca de software y
hardware no son tan complicadas porque la capacidad de integración es prácticamente ilimitada.
La reducción de presupuestos parece ser una tendencia constante en las fuerzas armadas de todo
el mundo. Su efecto como incentivo para el cambio hacia una funcionalidad más eficiente en el uso de los
recursos humanos será, entonces, creciente.
El estado avanza, a través del Instituto Nacional de la Administración Pública, hacia el objetivo del
gobierno digital (INAP, 2000, p. 17). Estas iniciativas siguen las tendencias mundiales al respecto (SOCITM,
2001). Una de las iniciativas de corto plazo que más impacto tendrá en la digitalización de la gestión pública
es la firma digital. (Long, D., 1999, p. 12) Por su intermedio el objetivo de eliminar o reducir el papel de la
funcionalidad será más alcanzable. En el Departamento de Defensa de Canadá se quitarán los Gabinetes
de archivo en las Oficinas a partir de 2002 en virtud de haberse llegado prácticamente a la eliminación de ar-
chivos dispersos.
Los Oficiales graduados de la Escuela Naval que hayan recibido capacitación en recursos informáti-
cos podrán comprender cada vez mejor los nuevos desafíos al respecto y su iniciativa comenzará a hacerse
sentir.
8. Conclusiones
 Las herramientas de la Tecnología de la Información aplicada a la gestión administrativa no se han in-
corporado a la cultura organizacional por un conjunto complejo de causas entre las cuales son preemi-
nentes la falta de capacitación a nivel gerencial, la insuficiencia de motivación y la aprensión natural al
cambio.
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 106
 Como consecuencia de la carencia de incorporación en la cultura organizacional, no se produjo una mi-

gración masiva de funcionalidad administrativa a las herramientas en consideración.
 La no incorporación del Portal de Intranet en la cultura organizacional limita además la posibilidad de
generar un canal de comunicación de contenidos e imagen interna que contribuya a la creación y forta-
lecimiento de una visión compartida.
 En consecuencia, para cumplir con los paradigmas de los contextos de Optimización de Procesos y
Gestión del Conocimiento es necesario incorporar las herramientas de la tecnología de la información en
la cultura organizacional.
 Los recursos materiales instalados, el fenómeno de convergencia digital, la reducción de presupuestos
previsible como tendencia, las iniciativas del estado hacia un funcionamiento basado en tecnología de la
información y la educación de las nuevas generaciones de Oficiales de Marina actúan como factores fa-
vorables al cambio.
1. Bellizzi, Rosa J., Imagen Institucional, Conferencia en el Curso de Comando y Estado Mayor, Escuela
de Guerra Naval, 2001.
2. Brinkmann, William, Capt., USN, Barksdale, Carl, Lt., USN, The Innphosphere, Revista CHIPS, Abril,
3. Defensa, Jorge, Capitán de Corbeta, Armada Argentina, Entrevista de fecha 15 de agosto de 2001
.
4. Escuela Naval Militar, Plan de Estudio 1998, Departamento Enseñanza, 1997.
5. Ferrarese, Laura, El Estado Lleva la Delantera, Diario La Nación, Sección Economía y Negocios 18 de
Febrero, Buenos Aires, 2001.
6. INAP, Instituto Nacional de la Administración Pública, Nuevas Tecnologías y Transparencia del Estado.
Documento de Trabajo, Buenos Aires, 2000.
7. IT College, Calendarios, Revista IT NEWS, Año 4, Nro 13, Brand Center, Buenos Aires, 2000.
8. Long Dale, Maj. USAF, Builiding the Digital Identity, Revista Chips Octubre, Space and Naval
9. Marford, Arturo, Entrevista de fecha 28 de Agosto, Dirección de Educación Naval, 2001.
10. Miskas, John, Change Management, Conferencia en el Curso de Comando y Estado Mayor, Escuela de
Guerra Naval, 2001.
11. Ochoa, Francisco, Capitán de Fragata, Curso de Conduccíón, Curso Aplicativo Naval, Escuela de
Oficiales de la Armada, 1992.
12. Ohmae, Kenichi, El punto justo, Revita Gestión marzo – abril 1999, Entrevista de Graciela Gonzalez
Biondo.
13. Porter, Sergio, Abrir Caminos, Revista IT NEWS, Año 4, Nro 13, Brand Center, Buenos Aires, 2000.
14. Secretaría General Naval, Disposición Permanente Nro 1/98, Normas Básicas para Regular y
Administrar las Páginas Web que Posee la Armada en Internet, 2000.
15. SOCITM, Society of Information Technology Management, Making e-government Happen,

http://www.socitm.gov.uk/siag/SIAGBrochure.htm, 2000.
CC César Recalde
DIAGNOSTICO 107
16. Stanford University, www.stanford.edu, 2001.
17. Vidal, Roberto del Valle, Visión Compartida, Universidad de Puebla, http://mailweb.udlap.mx /~delvalle
/diplomado /parte1.html, México, 2001.
Naval Postgraduate School, Monterey, 2000.
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DIAGNOSTICO 108
CAPITULO 8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la Sección A, se construyen las conclusiones conducentes a la demostración de la hipótesis y aquellas que aparecen
como más relevantes de cada uno de los temas tratados. Las conclusiones se expresan como relaciones de causa y
efecto que vinculan un elemento de la realidad investigado, propuesto, descubierto o explorado y su consecuencia
trascendente.
En la Sección B, sobre la base de las conclusiones, se proponen recomendaciones para la adopción de acciones de
corto, mediano y largo plazo tendientes a solucionar el problema planteado.
A. CONCLUSIONES
1. Relativas a la hipótesis de trabajo
a. El conjunto de síntomas detectados, confirmados por las investigaciones efectuadas, permiten identi-
ficar la existencia de un problema institucionalmente relevante que puede caracterizarse en dos di-
mensiones dadas por la oportunidad de mejorar la eficiencia funcional y la eficacia, de los procesos
decisorios en ámbito de las funciones administrativas de la Armada. (Introducción y Cap. 1)
b. La Comunicación Directa entre actores administrativos, la Concentración de Registros, la Ejecución
Distribuida, la Automación Uniforme de Procesos y la Eliminación del Papel, paradigmas que carac-
terizan un contexto que se ha denominado Optimización de Procesos Administrativos constituyen
una solución al problema de mejorar la eficiencia funcional administrativa de la Armada. (Cap. 2)
c. La Captura, Organización, Disponibilidad y Re-uso de la información y el conocimiento, paradigmas
constitutivos de un contexto denominado Gestión del Conocimiento contribuyen a la solución del
problema de mejorar la eficacia de los procesos decisorios en el ámbito administrativo de la Armada.
(Cap. 3)
d. La Base de Datos, el Portal Web Intranet, el Portal Web Internet y el Correo Electrónico, herramien-
tas de Tecnología de la Información seleccionadas, permiten implementar los paradigmas que solu-
cionan el problema planteado. (Cap. 4 y 5)
e. La incorporación de las herramientas de la Tecnología de la Información aplicadas a la Gestión Ad-
ministrativa en la cultura organizacional a través de la adquisición de Recursos Materiales, la Capaci-
tación de los Recursos Humanos, la emisión de Normas pertinentes, el Uso para los fines institucio-
nales y la Difusión de soluciones, permite el funcionamiento de los paradigmas como solución del
problema planteado. (Cap. 5)
f. Las herramientas de Tecnología de la Información seleccionadas no se han incorporado a la Cultura
Organizacional de la Armada Argentina. (Cap.6 y 7).
g. Las conclusiones enunciadas permiten demostrar la hipótesis propuesta como "la incorporación en
la Cultura Organizacional de la Armada Argentina de las herramientas de la Tecnología de la Infor-
mación aplicadas a la Gestión Administrativa en los contextos de la Optimización de Procesos y la
Gestión del Conocimiento mejora la eficiencia funcional y la eficacia de los procesos decisorios”
2. Conclusiones con relación al incentivo y al cambio necesario para solucionar-
lo. (Cap. 1)
CC César Recalde
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 109
a. La posibilidad de mejorar la proporción de recursos que se destinan a funciones operativas con res-
pecto a las administrativas, por su conexión con la cadena de objetivos esenciales de la Armada,
hacen que el problema en cuestión tenga relevancia institucional.
b. La iniciativa de modernización de la Armada propiciada por el Señor Jefe de Estado Mayor General
de la Armada en el corriente año, actúa como incentivo concreto para la búsqueda de soluciones al
problema planteado.
c. La definición de contextos o marcos rectores, en este caso la Optimización de Procesos y la Gestión
del Conocimiento, dentro de los cuales se construyen las soluciones al problema y se incorporan las
herramientas de Tecnología de la Información que las implementan permiten un manejo más ade-
cuado y eficiente del diseño, desarrollo, aplicación y difusión de tales herramientas.
d. La experiencia organizacional revisada y el análisis efectuado demuestran que las iniciativas de
cambio orientadas a la estructura u orgánica son más difíciles de ejecutar, demandan más esfuerzo y
tienen menos impacto en la eficiencia funcional administrativa que aquellas basadas en la revisión
funcional o de procesos.
3. Conclusiones con relación a la Optimización de Procesos Administrativos

(Cap. 2).
a. La Optimización de Procesos Administrativos, opción intermedia entre la Reingeniería y la Mejora
Continua de Procesos, definida a través de cinco paradigmas, constituye un contexto coherente y
adecuado para la solución del problema de mejorar la eficiencia funcional administrativa.
b. El paradigma de la Comunicación Directa tiende a optimizar el uso de los recursos humanos elimi-
nando la actividad comunicacional que no agrega valor a los contenidos ni lo obtiene valor. En tal
sentido permite reducir los recursos humanos dedicados a tareas administrativas, con lo cual contri-
buye a incrementar notoriamente la eficiencia funcional.
c. El paradigma de la Concentración de Registros permite asegurar el acceso a la información y optimi-
zar el uso del recurso tiempo para los procesos constituyendo una solución al problema planteado a
través del aumento de la eficiencia funcional y la eficacia de los procesos decisorios.
d. Los paradigmas de la Ejecución Distribuida y de la Automación de procesos permiten la optimización
de recursos humanos y la reducción de los tiempos requeridos por los procesos administrativos.
e. El paradigma de la Eliminación del Papel permite la optimización de recursos humanos y materiales,
favorece el acceso oportuno a la información, evita la "muerte" institucional de información y conoci-
miento de valor.
f. La implementación de medidas de Optimización de Procesos implícitas en los paradigmas que lo de-
finen, produce un impacto favorable en la imagen interna y externa de la Armada.
g. La significativa reducción en el personal necesario para tareas administrativas producida por la im-
plementación de los paradigmas de Optimización de Procesos implica la posible generación de pro-
blemas nuevos, desafíos y oportunidades en el ámbito de los Recursos Humanos.
4. Conclusiones con relación a la Gestión del Conocimiento (Cap. 3)
CC César Recalde
a. La Gestión del Conocimiento, como instancia superior del manejo de la información, es un contexto
apropiado para construir soluciones al problema de mejorar la eficacia de los procesos decisorios al
asegurar la integridad contextual en el entendimiento de los problemas, innovación en la concepción
de soluciones y capitalización de la experiencia organizacional en la selección de la mejor opción.
b. La perspectiva que otorga la Gestión del Conocimiento permite la identificación de Capital Intelectual
de la Armada, su valoración, inventario, consideración y empleo como recursos para la consecución
de los objetivos institucionales en todos los niveles y áreas.
c. La Gestión del Conocimiento permite enfrentar adecuadamente los inconvenientes de la creciente
sobreabundancia de información y de su pérdida de vigencia con el tiempo.
d. El perfil funcional de la Armada, caracterizado por una alta rotación del personal en los distintos
puestos, cambio tecnológico constante y trabajo esencial a su misión en esquemas acción-lección
aprendida, es propicio para obtener grandes beneficios de la implementación de iniciativas de Ges-
tión del Conocimiento en todo ámbito.
e. La adopción de iniciativas de Gestión del Conocimiento que generan cambios estructurales y funcio-
nales profundos (organización centrada en el conocimiento) por parte de armadas rectoras como la
de los EEUU potencia la asimetría provocada por la diferencia tecnológica de medios con la Armada
Argentina.
f. La Gestión del Conocimiento es accesible a la escala de la Armada Argentina por su relativamente
bajo requerimiento de recursos(10% de tecnología y 90% de cultura organizacional) y permite un re-
torno en beneficios concretos de eficacia y eficiencia con relación a los objetivos organizacionales.
g. La adopción temprana de iniciativas de Gestión del Conocimiento, al margen de su empleo como
contexto para la incorporación de Tecnología de la Información, permitiría asumir un rol pionero y
protagónico al respecto en el ámbito de la gestión pública en general y de la defensa en particular.
Esto redundaría en un sólido beneficio de la Imagen Institucional.
5. Conclusiones con relación a las herramientas de la Tecnología de la Informa-

ción. (Cap. 4)
a. La base de datos como herramienta genérica o como núcleo de aplicaciones orientadas permite
asegurar el rápido acceso, manejo y procesamiento de datos, información y conocimiento y, conse-
cuentemente, una más profunda comprensión de la realidad y una identificación e interacción más
eficiente con los problemas organizacionales que de ella se desprenden.
b. El Portal Web de Intranet, a condición de llegar a todos los destinos, como vehículo de acceso a da-
tos, información y conocimiento, para su manejo y procesamiento para los fines organizacionales,
presenta las mejores potencialidades para migrar funcionalidad de métodos y procedimientos actua-
les a soluciones con combinaciones de herramientas que implementen los paradigmas de Gestión
del Conocimiento y Optimización de Procesos.
c. La migración masiva de funcionalidad al Portal Web de Intranet, a condición de llegar a todos los
destinos y de crear contenidos atractivos y adecuados puede favorecer la Imagen Interna y crear y
fortalecer una Visión Compartida de la Armada.
CC César Recalde
d. El Portal Web de Internet permite integrar contenidos de comunicación externa y a la vez de funcio-
nalidad interna de gran alcance e ilimitada potencialidad para temas no sensibles desde el punto de
vista de la seguridad.
e. El acceso no dirigido, limitado o supervisado a Internet permite potenciales distracciones de recursos
humanos en actividades no orientadas a los objetivos de la Armada, eventuales riesgos desde el
punto de vista de la seguridad y, fundamentalmente, la pérdida de oportunidades de favorecer la
Imagen Interna, la compenetración del personal de la Armada con sus actividades y la creación y for-
talecimiento de una Visión Compartida que se derivan del uso generalizado de Portales Web de In-
tranet.
f. El correo electrónico provee una comunicación organizada, flexible, oportuna, de alta capacidad que
instala un modelo de interacción equidistante entre el teléfono y el papel, potenciando las fortalezas
y minimizando las debilidades de ambos.
g. El concepto del hipertexto constituye una revolución en cuanto a la interacción humana con la infor-
mación y el conocimiento pues permite acceder en forma simple y con mínimos requerimientos de
capacitación a una funcionalidad que puede ser tan compleja como lo requiera el problema a solu-
cionar.
6. Conclusiones con relación a la Cultura Organizacional (Cap. 5).
a. El Modelo de Evaluación del Grado de Incorporación de Tecnología de la Información a la Cultura

Organizacional constituye la base funcional de una herramienta de precisión escalable que a través
de la ponderación cuantitativa de este parámetro, permite una apreciación cualitativa del estado de
actualización de una organización.
b. La incorporación de las herramientas de Tecnología de la Información aplicada a la gestión adminis-
trativa en la Cultura Organizacional permite que éstas formen parte del "instinto" de los miembros de
la organización y que apelen naturalmente a ellas para solucionar sus problemas.
c. La no incorporación de herramientas de Tecnología de la Información en la Cultura Organizacional
de la Armada, al no formar parte del "instinto" de los miembros, motivó que tales herramientas forma-
ran capas sucesivas de funcionalidad de uso limitado.
d. La no incorporación de las herramientas de Tecnología de la Información en la Cultura Organizacio-
nal de la Armada impidió la migración de funcionalidad administrativa a modelos más eficientes y efi-
caces de gestión.
e. El Grado de Incorporación de las herramientas de TI en la cultura organizacional depende del nivel
de incorporación de parámetros que son sus indicadores: los recursos materiales (hardware y soft-
ware) que las implementan, la capacitación derivada, el uso organizacional que se haga de tales
herramientas, la normativa que regule dicho uso y, finalmente la difusión de las soluciones que tales
herramientas proveen a otros problemas.
7. Conclusiones con relación al marco referencial (Cap. 6)

a. La determinación de organizaciones de primer orden, manifiesta en la normativa de máximo nivel vi-
gente en el sentido de un empleo intensivo de Portales Web de Intranet y Bases de datos conecta-
CC César Recalde
das a éstos como vehículo funcional central a sus objetivos, demuestra la potencialidad de esta
herramienta para la solución del problema planteado y para favorecer la Imagen Interna y la crea-
ción y fortalecimiento de una Visión Compartida.
b. El uso intensivo Portales Web de Internet por parte de organizaciones de primer orden como herra-
mientas de comunicación externa y de funcionalidad interna demuestra el vigor de esta herramienta
como un contribuyente de peso a la solución del problema planteado.
c. El uso del correo electrónico por parte de organizaciones de primer orden evidencia su potencialidad
para implementar con sencillez y eficiencia el paradigma de la Comunicación Directa.
8. Conclusiones con relación al diagnóstico para la Armada Argentina (Cap. 7)

a. La falta de capacitación, especialmente a nivel gerencial, de una normativa que incentive la migra-
ción de la funcionalidad a recursos informáticos y la aprensión al cambio son factores contribuyentes
de la no incorporación de las herramientas de la Tecnología de la Información en general a la Cultura
Organizacional.
b. La capacitación en recursos de Tecnología de la Información, además de permitir la identificación de
oportunidades para implementar soluciones que significan optimizar recursos, sirve para incrementar
el Capital Intelectual de la Armada en el plano de las Competencias y por valores aproximados a los
costos de las certificaciones de los conocimientos en los que se capacita.
c. La existencia de destinos de la Armada a los cuales no llega la Intranet, a falta de incentivos institu-
cionales y capacitación de nivel gerencial que permita visualizar oportunidades, limitó la migración de
funcionalidad a herramientas montadas a través del portal Web de la Intranet.
d. La carencia de incentivos para reducir el uso del papel en la funcionalidad administrativa limitó la in-
corporación del correo electrónico a la Cultura Organizacional y provocó su empleo de acuerdo con
paradigmas típicos del trabajo con papel. Se apiló como una capa de funcionalidad más junto a otros
medios a los cuales estaba destinado a reemplazar.
e. La calidad y cantidad de los recursos materiales instalados, las grandes tendencias en cuanto a aba-
ratamiento de material y a convergencia de estándares, la constante reducción de presupuestos, las
iniciativas del estado nacional en la dirección de su digitalización y la incorporación de la enseñanza
de informática en la Escuela Naval Militar, son factores favorables a la incorporación de las herra-
mientas de la Tecnología de la Información en la Cultura Organizacional.
B. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones tienen el propósito de proponer cursos de acción que se desprenden de
las conclusiones y de la investigación en general. Propician es el logro del objetivo implícito en la hipóte-
sis de trabajo: mejorar, en el ámbito de lo administrativo la eficiencia funcional y la eficacia de los proce-
sos decisorios en la Armada. El objetivo componente o instrumental es la incorporación de las Herra-
mientas de Tecnología de la Información en la cultura organizacional.
Del análisis de los capítulos 1 y 2 se desprende la necesidad de un cambio para el logro de los
objetivos propuestos. Todas las iniciativas de transformación llevan implícito el germen del fracaso. Por
tal motivo es conveniente, antes de dar el primer paso, pensar e instalar un “sistema de prevenciones” en
CC César Recalde
la forma de principios rectores que permitan orientar las decisiones, aprovechar oportunidades y evitar
asechanzas. (Pons,L., 2001).
Las recomendaciones se plantean en término de objetivos sin considerar, en general, los recur-
sos presupuestarios para lograrlos. En virtud que uno de los propósitos finales es reducir costos, el aná-
lisis de impacto en los recursos deberá estar siempre presente. No obstante, es posible aprovechar opor-
tunidades pues los recursos materiales existentes (hardware y software) permiten soportar un nivel de
funcionalidad mucho más exigente que el actual. Tales oportunidades surgirán en proporción directa a la
intensidad del esfuerzo de estudio y análisis. Se trata de agregar valor a los recursos existentes. La prin-
cipal fuente de erogación debería ser la Capacitación.
En particular, con relación a la eliminación del papel del funcionamiento administrativo, las reco-
mendaciones proponen cursos de acción teóricos y extremos que sirven de metas a alcanzar parcial-
mente en virtud de las limitaciones naturales inherentes a la cultura y a razones de seguridad. El resulta-
do de apuntar a tales metas será siempre una mejora respecto de la situación actual.
1. Un sistema de prevenciones: compromiso e identificación de vectores y

oportunidades.
a. Es imprescindible el compromiso de la conducción superior con el cambio. Sin él, cualquier inicia-
tiva no tendrá vigor para progresar y permanecer. Para Omhae (1999, p. 144), “...solo el top mana-
gement puede cambiar la dirección y el curso de acción.”.
b. Es necesario identificar y comprender los grandes vectores que están detrás de los cambios pro-
puestos. Ellos son la causa eficiente de las transformaciones más formidables que haya conocido la
historia de las organizaciones. La faceta más simple de tales vectores se presenta en la forma de las
siguientes frases:
 El futuro está en la tecnología de la información y el conocimiento. Para Ohmae (1999,
p.144) “Hoy no es posible avanzar sin tecnología...”. Es conveniente incluir este futuro en la vi-
sión.
 La tecnología de Internet/Intranet es accesible y cambia la forma de actuar, de pensar y de
ser de las organizaciones. Para Dell (2001, p18) “...la Armada [de los EEUU] está en la direc-
ción correcta para mejorar su eficiencia al capacitar a sus hombres y a su fuerza como un todo
en estas herramientas [de Internet]”.
 La tecnología debe incorporarse a la cultura organizacional. Los esfuerzos que no conside-
ren esta premisa naturalmente fracasarán. El requisito natural es la capacitación.
c. Del compendio de las experiencias capturadas durante la investigación surge que es recomendable
el siguiente vector de acción definido en cuatro dimensiones como método instrumental para la trans-
formación: CAPACITAR, NORMAR, INCENTIVAR, DEJAR ACTUAR.
 CAPACITAR: como fuera demostrado en la investigación, es la condición necesaria para instalar
las prácticas de las nuevas herramientas en la cultura organizacional.
 NORMAR: es necesario proveer contextos rectores para la transformación de modo que el dise-
ño, desarrollo, implementación y uso de las herramientas sea coherente con los fines para los
CC César Recalde
que se piensan. La base de la norma se debe encontrar en los contextos de Optimización de

Procesos y Gestión del conocimiento.
 INCENTIVAR: el compromiso de la Conducción Superior deben transformarse en órdenes que
provoquen el doble empuje de la obligación y el convencimiento para motorizar el cambio.
 DEJAR ACTUAR: la tecnología de la información es atractiva e incentiva por sus resultados. La
experiencia demuestra que el trabajo de los equipos siempre superó la expectativa y capacidad
de sus líderes. La libertad de acción es un requisito primordial del cambio.
d. Dentro del sistema de prevenciones contra el fracaso es imprescindible Capacitar para el cambio.
Esto significa proveer los datos, información y conocimiento a los equipos que van a pensar y dise-
ñar las normas que instrumenten la transformación. En los casos de temas vinculados con la Tecno-
logía de la Información es deseable la búsqueda de nuevas ideas y tendencias a través de simpo-
sios, conferencias, cursos, etc. que permitan capturar potencialidades y generar opciones para la im-
plementación de herramientas. Ello implica tiempo y recursos.
e. Las experiencias de muchas iniciativas de cambio analizadas durante la investigación permiten re-
comendar un famoso principio rector especialmente aplicable a la incorporación de tecnología:
“Think global, act local” (piense globalmente, actúe localmente). La idea es dictar normas genera-
les que sirvan de guía. Implementar soluciones en entornos controlados, aprender lecciones y apli-
carlas en la próxima oportunidad detectada.
f. La adopción de una iniciativa de optimización funcional a través de la tecnología hacia una Armada
Digital es altamente recomendable no sólo por su efecto interno y profundo en la funcionalidad admi-
nistrativa sino que además implica un alto impacto positivo en la Imagen Institucional si la inicia-
tiva adopta un perfil visible a la opinión pública.
g. La coyuntura presenta muchas dificultades pero, en base a la experiencia recogida durante la inves-
tigación puede recomendarse como una gran oportunidad para generar una iniciativa de cambio
por las siguientes razones:
 Significa un vector positivo en el ánimo de la Institución.
 Implicaría asumir un rol protagónico en la transformación del Estado Nacional (a pesar que otras
fuerzas han avanzado más en algunas áreas claves, por ejemplo en e-learning (Ejercito Argenti-
no, 2000).
 La poca actividad motivada por la coyuntura presupuestaria no sólo permitiría asignar recursos
de tiempo a actividades relacionadas con una iniciativa como la propuesta sino que antes bien,
aconsejaría la creación de nuevas metas. Las mismas actuarían como reemplazo de las que no
se pueden conseguir por causa de la estrechez presupuestaria.
 El tiempo dedicado a estudiar, investigar, pensar, y planear, actividad principal para este tipo de
iniciativa en el corto y mediano plazo tiene un costo relativamente bajo o, al menos, manejable
en función de las prioridades.
 El costo de capacitar se puede hacer de por sí bajo empleando los recursos propios y otros que
se pueden hacer asequibles. El costo de anunciar una iniciativa de esta naturaleza y motivar el
estudio individual es aún menor. Adicionalmente, la estrepitosa caída de las empresas dedicadas
a contenidos de Internet en el mundo y en el país en particular, permite contar con una oferta
CC César Recalde
importante de personal muy calificado en publicación web que podría desempeñarse en tareas
de capacitación.
2. Recomendaciones particulares
El conjunto de recomendaciones que sigue tiene el propósito de servir de guía de acción aproxi-
mada sobre la base de la experiencia obtenida durante la investigación y de las conclusiones. Se propo-
ne una secuencia en el corto, mediano y largo plazo.
a. Corto plazo: Preparar el cambio

El concepto de este plazo es la determinación y dimensionamiento exacto del problema plantea-
do en la realidad de la Armada, la identificación de opciones, la selección de las más convenientes y la
preparación de la normativa para el cambio. Este plazo va desde que se decide lanzar la iniciativa hasta
que se consolida una directiva para implementar el cambio. Dicha directiva debe ser el producto de la
participación de todo el conocimiento disponible en la Armada.
En la operacionalización de tal concepto podrían incluirse entre otras, algunas de las siguientes
acciones:
 Lanzamiento interno de la iniciativa con el fin de crear un ambiente propicio al cambio. Debe ma-
nifestarse el compromiso e interés de la Conducción en el máximo nivel posible. Las ideas fuerza
de “Digitalizar”, “eliminar el papel”, “optimizar”, “reducir tiempos”, etc., deben estar presentes en
el mensaje.
 Asignación de responsabilidades orgánicas para la iniciativa. Constitución de equipos de trabajo
con dedicación exclusiva.
 Inventario de Capital Intelectual con relación a Tecnología de la Información. Se busca a poten-
ciales líderes de equipos de trabajo, instructores, técnicos, etc.
 Determinación de posibilidades de capacitación inmediata en temas vinculados a Intranet, Co-
rreo Electrónico, Internet, Bases de Datos, hipertexto, seguridad en redes, etc.
 Búsqueda organizada de ideas en todos los niveles. Se buscan posibles soluciones, problemas
existentes, problemas potenciales, etc., vinculados con la incorporación de Tecnología de la In-
formación a la gestión administrativa. En función de la organización pueden organizarse foros en
la Intranet, Internet, reuniones, etc.
 Estudio, difusión, análisis crítico, discusión y definición de los paradigmas de Optimización de
Procesos y Gestión del Conocimiento.
 Efectuar mediciones iniciales del Grado de Incorporación de la Tecnología de la Información
aplicada a la Gestión Administrativa en la Cultura Organizacional a fin de servir como base de
comparación para medir el progreso de la iniciativa. En tal sentido, el modelo de evaluación de
GI que fuera diseñado en el capítulo 5, con el desarrollo que se considere conveniente de sus
indicadores, podría ser un índice gerencial adecuado para el control del progreso.
La extensión del alcance de la Intranet a TODOS los destinos de la Armada es vital para lanzar
esta transformación, por lo cual debería considerarse con la mayor prioridad posible en la asignación
de recursos.
CC César Recalde
Sería oportuno en este plazo el ¨Scanning¨ o búsqueda de oportunidades para implementación

rápida de posibles soluciones con recursos disponibles (Zolla, G., 2001,p.3). De acuerdo con las conclu-
siones y el desarrollo de la investigación se conciben las siguientes posibles oportunidades:
 Con relación al paradigma de la Comunicación Directa, en el lanzamiento de la iniciativa se

podrían imponer objetivos concretos tales como la eliminación del 50% de los oficios, memoran-
dos, etc. en un plazo de, por ejemplo, uno o dos años mediante el uso del correo electrónico.
 El paradigma de la Eliminación del Papel podría comenzar a ejecutarse mediante un plan de
transformación de algunas publicaciones para ser accedidas a través del Portal Web de la In-
tranet.
 El resto de los paradigmas de la Optimización de Procesos requieren condiciones previas de re-
cursos materiales, capacitación y, fundamentalmente normas para su implementación.
 Con relación a la Gestión del Conocimiento existe la oportunidad de asumir un rol de liderazgo
en el tema. Se podrían realizar jornadas, simposios, cursos de difusión que permitan una mayor
comprensión del tema y la identificación de oportunidades y limitaciones para su implementa-
ción. La Escuela de Guerra Naval sería un foro adecuado para tal iniciativa. Eventualmente, se
podrían iniciar estudios de la factibilidad de la creación de una Maestría en Gestión del Conoci-
miento que sería pionera en América Latina.
 Debería difundirse el uso del Portal Web de Intranet como eje de la transformación a través de la
migración masiva de funcionalidad interna. Podrían darse charlas, iniciar capacitación, propiciar
la creación de sitios web con funcionalidad por destinos, etc.
 Con relación al uso de Internet, sería conveniente propiciar una reducción de acceso innecesa-
rios a web y su migración a Intranet. Una solución posible constituye su uso compartido a través
de la creación de gabinetes de Internet para grupos de trabajo, departamentos, destinos, etc.
b. Mediano plazo: Ejecución del Cambio

El concepto clave en este plazo es la ejecución de la transformación a partir de la construcción
de una normativa inicial que impulse la acción y proporcione libertad de acción controlada para el estu-
dio y la búsqueda de oportunidades y la innovación. Las recomendaciones son los lineamientos genera-
les sobre la base de los cuales debería construirse un Plan de Incorporación de Tecnología de la Infor-
mación a la Gestión.
En dicho plan debería contemplarse un cuerpo normativo que produzca los incentivos para ca-
pacitar y migrar funcionalidad a las herramientas que se vayan implementando y a la vez establezca los
estándares de software y hardware que han de cumplirse con las herramientas seleccionadas.
En el ámbito de los recursos materiales deberían producirse planes de incorporación de que
cumplieran con la normativa de estandarización desarrollada.
En lo relativo a los recursos humanos, deberían completarse los estudios para la determinación
de los perfiles de puestos no operativos que tengan funciones administrativas de nivel gerencial superior
e incorporar en ellos los conocimientos de Tecnología de la Información necesarios para liderar el cam-
bio. Se podría efectuar capacitación a nivel gerencial en el exterior o en el país. En tal sentido, podría
ponderarse la conveniencia de revisar los planes de viajes al exterior priorizando áreas de conocimiento
CC César Recalde
en las cuales existen necesidades concretas cual es el caso de la gestión de la Tecnología de la Infor-
mación según se desprende de este trabajo. Tal priorización podría hacerse en detrimento de otras en
las cuales los requerimientos de conocimiento no son tan perentorios (Escuelas de Guerra, “Shipri-
29
ders” , etc.).
El impacto de los paradigmas de Optimización de Procesos que producen reducción de recursos
humanos debería analizarse con miras a producir un plan de capacitación y reasignación a tareas de
manejo de información o conocimiento.
Establecer y mejorar los métodos de medición del grado de incorporación de la tecnología de la
información en la cultura organizacional. Se puede representar con un número en la Intranet e Internet que
diga, por ejemplo “este es el grado de ejecución de la revolución del conocimiento en la Armada”.
Evidentemente, este mensaje debe ser decidido por los profesionales de la comunicación.
Es conveniente estudiar la posibilidad de difundir el know how que surja de la implementación de
esta iniciativa tanto en el marco de la Defensa cuanto en el de la Administración Pública en general. Es
particularmente importante la potencialidad de “exportar” dicho conocimiento a otras armadas de la región en
el marco de las Relaciones Navales Internacionales. La Armada se transformaría en una organización que
produce conocimiento.
A continuación se enuncian las recomendaciones para cada uno de los contextos rectores.
(1) Optimización de procesos

Paradigma de la Comunicación Directa
 Consolidar la reducción del uso de oficios, y otros documentos en papel. Redefinir las metas a
alcanzar. Por ejemplo, reducción al 25% en papeles en un plazo de 4 años. Al respecto se puede
instrumentar una estructura de incentivos para los “mejores eliminadores de papel”. Hacer del tema
una cuestión competitiva.
 Estudiar la posibilidad de proveer Correo electrónico a todos los hombres de la Armada y de esa
manera restringir el acceso a teléfono externo.
 Revisar reglamentación en temas de correspondencia tendiendo dejar el correo electrónico como
único medio.
 Propiciar la Difusión de soluciones en correo electrónico.
 Estudiar el uso de Intranet e Internet como vehículo de comunicación de la conducción superior.
Paradigma de la Concentración de Registros

 Estudiar posibilidad de centralizar los todos los archivos requeridos por razones legales o
reglamentarias permitiendo el acceso controlado y en tiempo real a los mismos. Por ejemplo, una
autoridad manda lo que quiere que quede archivado sin efectuarse nunca ninguna copia en papel o
bien indica en el correo electrónico la correspondencia de la cual necesita registro y archivo. Es
posible establecer una estructura de nodos en función de las distintas organizaciones que se trate.
Se cambia el paradigma de la posesión y control del documento por el acceso al mismo.
29
“shiprider”, del inglés tripulante ocasional de un buque. Se refiere a navegaciones de Oficiales jóvenes de la Armada en unida-
des de armadas extranjeras.
CC César Recalde
 Estudiar las implicancias o requerimientos reglamentarios y/o legales de registro y archivo que
conlleva la informatización y la centralización.
Paradigma de la Ejecución distribuida

 Estudiar, analizar e inventariar en orden de prioridad los elementos de funcionalidad que se pueden
migrar al Portal Web de la Intranet.
 Estudiar, analizar y definir estándares de Firma Electrónica.
 Estudiar , analizar y ordenar un plan para eliminar trámites que impliquen correspondencia en papel.
 Estudiar el caso de la administración de Viviendas Fiscales de Uso Individual como ejemplo de
aplicación del paradigma y explorar las posibilidades de su difusión a otros problemas análogos
(Recalde, 2000).
 Estudiar opciones de e-learning, implementarlas y lanzarlas en la medida que se completen.
Priorizar el uso de Internet para cursos de capacitación en informática siguiendo el modelo del
Ejercito Argentino (2000).
Automación Uniforme
 Estudiar, analizar opciones y definir un estándar para una tarjeta de identificación única que permita
más que el almacenamiento de información en sí, el acceso a través de las bases de datos
institucionales.
 Identificar e inventariar oportunidades de implementación de automatismos que permitan reducir
recursos humanos destinados a tareas que no agregan valor.
Elminación del papel

 Incentivar la transformación de publicaciones a formato digital para permitir su uso a través de la
Intranet bajo el concepto funcional del hipertexto. El propósito es ganar experiencia en el tema a
medida que se estudia. Se debe migrar del concepto de posesión al de acceso.
 Estudiar, Analizar iniciativas similares de otros países.
 Preparar un plan de largo plazo para la reducción/ eliminación de publicaciones, boletines, circulares,
etc impresos en papel. El cálculo del costo de mantener la estructura de publicaciones en papel
contra el costo casi cero de tenerlas en formato digital en la Intranet debe ser central para motivar y
movilizar en este plan.
 Adoptar iniciativas vigorosas para capacitar en edición de hipertexto a todo el personal (v.gr. Front
Page ®)30. En particular el dedicado a la eliminación de publicaciones de papel.
 El personal que sea desafectado de funciones sin valor agregado por la aplicación de los paradigmas
previos, debería ser reasignado a nuevas funciones intensivas de conocimiento como la creación de
publicaciones electrónicas para web de Intranet.
(2) Gestión del Conocimiento

Al respecto, sería conveniente:
 Estudiar la posibilidad de implementar la función de Director de Conocimiento de la Armada que
30
Front Page ® es una marca registrada de Microsoft Corporation ©.
CC César Recalde
administre y gobierne la normalización, procedimientos, inventario de Capital Intelectual, recursos

materiales asociados, investigación y educación de cuestiones relativas al conocimiento.
 Estudiar las modificaciones necesarias a la reglamentación del servicio en general, del personal y de la
logística en función de las necesidades emergentes de la Gestión del Conocimiento.
 Estudiar la necesidad de un Reglamento del Conocimiento en la Armada. Se debería capacitar al
personal a nivel gerencial en cuestiones relativas a la Gestión del Conocimiento.
 Difundir mediante conferencias, charlas, foros, contenidos web la problemática, potencialidades y
requerimientos de la Gestión del Conocimiento.
Capturar
 Crear un sistema de incentivos para favorecer en todo el personal de la Armada la actitud de
compartir conocimiento e información. Un posible curso de acción es incluir la virtud de compartir en
la calificación del desempeño.
 Estudiar la creación de bases de conocimiento en la Intranet.
 Estudiar la posibilidad de implementar una conexión controlada por el remitente entre el correo
electrónico y las bases de conocimiento.
Organizar
 Capacitar a los Gestores de la Información y el Conocimiento para su labor. Esta es la transición
hacia una organización centrada en el conocimiento. Los suboficiales que antes hacían tareas sin
valor agregado con correspondencia pueden transformarse en especialistas del conocimiento que
administran los contenidos.
 Debería estudiarse la forma de lograr Inventarios de Capital Intelectual de la Armada.
Compartir
 Estudiar la conexión de la mayor cantidad posible de bases de conocimiento dentro de la Intranet.
Re-usar
 Estudiar la imposición gradual de obligación de certificar la integridad contextual de las soluciones.
c. Largo plazo: La Visión.
El largo plazo constituye la visión hacia la cual se deben orientar todos los esfuerzos (objetivos y
recursos). Es la recomendación de cómo debería ser la funcionalidad de la Armada con relación a los pa-
radigmas de los contextos de la Optimización de Procesos y de la Gestión del Conocimiento y las herra-
mientas que los implementan.
En particular, con relación a la capacitación, debería disponerse de un sistema de Certificación
en Tecnología de la Información. Este sistema debería incluir todos los niveles desde el operador al
gerencial.
(1) Optimización de procesos
CC César Recalde
Paradigma Comunicación Directa

 Reducir a su mínima expresión el papel como vehículo de comunicación de la Armada.
 Reducir a su mínima expresión el personal que no produce valor agregado a al información o el
conocimiento.
 El único medio oficial de comunicación interna debería ser el correo electrónico de Intranet.
 La reglamentación debería estar actualizada acorde a los paradigmas que implementan
funcionalidad.
 La Intranet, Internet y Correo Electrónico deberían funcionar como vehículo de comunicación
personalizada de la conducción superior. Cada uno de ellos para un fin distinto.

Concentración de registros
 Todos los archivos y registros deberían ser guardados en forma digital en una estructura dedicada a
tal fin y adaptada a la orgánica.
 El correo electrónico como vehículo principal de comunicaciones de la Armada, debería tener la
posibilidad de seleccionar la información o el conocimiento que deben ser archivados con valor
legal.
Ejecución distribuida
 Toda la funcionalidad administrativa de la Armada se debería efectuar a través del Portal Web de la
Intranet o del Portal Web de Internet.
 La firma electrónica permitiría descentralizar la capacidad de decisión
 Se debería instrumentar dentro del esquema de e-learning toda las actividades de capacitación que
no requieren imprescindiblemente el contacto personal.
Automación Uniforme
 Debe existir una sola Tarjeta de Identificación para todas las funciones en la Armada.
 Debe existir automación en todo proceso que lo permita: identificación, logística, mantenimiento,
educación, etc.
Eliminación del papel

 No deberían existir publicaciones, boletines, circulares etc. en papel excepto en los casos en que por
la clasificación de seguridad se justifique el control físico de la posesión.
 Todas las publicaciones de la Armada, excepto las que por seguridad no sea conveniente, deberían
estar accesibles a través de Internet y/o de la Intranet.
 Debería existir una fuerte capacitación en publicación web (hipertexto, etc.) que debería
aprovecharse para mejorar e incrementar la calidad interactiva de los contenidos y la creación de
contenidos de enseñanza.
CC César Recalde
(2) Gestión del Conocimiento
Debería existir un Director de Conocimiento de la Armada y un reglamento pertinente. La reglamentación

debería considerar todas las implicancias de la Gestión del Conocimiento.
Capturar
 Compartir conocimiento debería ser una virtud instalada en la escala de valores del personal de
la Armada a través de su inclusión en la foja de conceptos. En consecuencia, la Armada debería
poder considerarse una “organización que aprende”.
 Las bases de conocimiento en la Intranet, totalmente integradas y uniformadas deberían estar
en condiciones de capturar la experiencia en todas las actividades.
 El correo electrónico debería ser una fuente natural de alimentación de las bases de
conocimiento.
Organizar
 Debería existir un Inventario de Capital Intelectual de la Armada vinculado con las bases de
conocimiento y las de personal.
 Deberían existir especialistas en Gestión del Conocimiento.
Compartir
 Todo el conocimiento de la Armada debería ser accesible a través de la Intranet.
 Todo el conocimiento de la Armada de valor interno y/o externo que estuviera comprometido
desde el punto de vista de la seguridad, debería ser accesible a través de Internet.
Re-usar
 Todas las decisiones de la Armada deberían garantizar su integridad contextual, la innovación
en las opciones analizadas y el uso de la experiencia previa en cada tema a través de la
consulta certificada y registrada a las bases de conocimiento.
3. Reflexión final
El cambio es la única constante de los tiempos que corren. Lo quieran o no, las organizaciones
deben enfrentarlo. De su agilidad para decidir y maniobrar dependerá en qué medida gobernarán sus
destinos. La agilidad para decidir de una organización está íntimamente ligada a su forma de manejar la
información y el conocimiento. Para manejarlos, hacen falta herramientas que la tecnología de la información
puede proveer. El reconocimiento de que la Armada Argentina no ha incorporado a su cultura organizacional
las herramientas de la tecnología de la información aplicadas a la gestión administrativa debería obrar como
un incentivo para mejorar, pues limita la presteza en las reacciones y, consecuentemente el dominio de las
situaciones. La optimización de los procesos y el manejo del conocimiento como contextos para incorporar
dichas herramientas, constituyen el vector que hacía falta para propiciar el cambio. Los recursos están
disponibles en su mayoría. Sólo falta adecuar el uso a los nuevos paradigmas que se presentan. El único
camino para lograrlo es la capacitación en tecnología de la información que debe ser un esfuerzo ostensible,
CC César Recalde
continuo y extendido a lo largo y a lo ancho de toda la estructura. La optimización de la funcionalidad es el

primer paso que, de lograrse, facilita el manejo de la información y, consecuentemente, conduce hacia la
visión de máxima agilidad institucional para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades: la
Armada del Conocimiento.
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CC César Recalde
FUENTES 129
FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACION

1. INCORPORACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA A LA ACTIVIDAD
OPERATIVA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Se podría efectuar una investigación similar a la presente considerando las posibilidades que brindan
las herramientas descritas en el manejo de los datos, información y conocimiento de naturaleza ope-
rativa. El correo electrónico es una forma ideal de transmitir órdenes. El sitio web como repositorio de
recursos de información y objetivos compartidos ya es una realidad. La Guerra en Red ya es una
realidad que se piensa y se practica. En que medida los principios que sustentan los paradigmas de
la Optimización de Procesos cambian la forma de pensar el manejo de información para la decisión?.
Por ejemplo, cual es el impacto del paradigma del acceso a la información como un reemplazo del ya
vetusto concepto de distribuir?.. El concepto COTS (Commercial Off The Shelves), permite acercar
tecnología de bajo costo para soluciones de problemas operativos. En que medida se pueden apro-
vechar?. En que medida hemos sobre simplificado la realidad por falta de conocimiento afectando la
calidad de nuestros procesos decisorios? Qué aplicaciones de ayuda a la decisión deberían desarro-
llarse? Cuál es el impacto de las ayudas a la decisión en el pensamiento táctico?
2. GESTION DEL CONOCIMIENTO: OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN PARA LA ARMADA

ARGENTINA CON RELACION A ESTA NUEVA CIENCIA QUE ESTA TRANSFORMANDO EL
MUNDO
La Armada, es una organización que aprende?**
La Era del Conocimiento viene en la forma de una revolución que está cambiando el mundo de una
manera que no tiene parangón en la historia. Internet es el caballo de Troya de un desembarco en
fuerza del Conocimiento en la realidad del hombre. Las Armadas de primer orden se están reinven-
tando a partir del conocimiento. La Armada de los EEUU impulsa una “Revolution in business affairs”
impulsada desde la máxima jerarquía. En que medida la Armada puede transformar la coyuntura
desfavorable actual en una oportunidad única para reinventarse y asumir un rol pionero, destacado y
de liderazgo en el país?. La revolución del conocimiento permite descubrir el Capital Intelectual en
las personas en la forma de habilidades, relaciones y actitudes y en la estructura en la forma del
“know how”, los procedimientos, la innovación. Es consciente y maneja la Armada su Capital Intelec-
tual. Sabe la Armada lo que tiene que saber?. Cuantas veces se toman las mismas decisiones a lo
largo del tiempo? . La Gestión del Conocimiento propone obtener, capturar, organizar, compartir y re-
usar el conocimiento para los fines organizacionales. En que medida el conocimiento está en las
personas en forma tácita puede transformarse en explícito y ser compartido por otros?. Cuanto Ca-
pital Intelectual pierde la Armada cada año con los pases y los retiros?. Cómo puede la Armada
aprender a aprender?. Que principios usa la Armada para decidir sus inversiones en conocimiento?
Que pasos hay que seguir para instaurar la gestión del conocimiento? Puede implementarse una
Maestría de Gestión del Conocimiento como primer paso hacia un rol protagónico en el tema?.
CC César Recalde
GLOSARIO 130
**Para responder esta pregunta es necesario saber que una organización que aprende es aquella en la cual el conflicto por el
cual el hombre no quiere compartir su conocimiento se resolvió instalando la virtud de compartir en un lugar de privilegio de la
cultura organizacional.
3. IMPACTO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA EFICACIA PARA EL COMBATE DE

LAS FUERZAS NAVALES : OPORTUNIDADES Y DESAFIOS DE LA ARMADA ARGENTINA
Las Armadas de primer orden han incorporado la Gestión del Conocimiento como una estrategia de
cambio y acción para sus fuerzas navales. Ha habido mejoras en el rendimiento del 1000% por la
aplicación de Gestión del Conocimiento. La base de la doctrina está cambiando hacia la Organiza-
ción Centrada en el Conocimiento. En que medida la Gestión del Conocimiento impacta la forma de
operar?. Cómo se manejan las lecciones aprendidas y las experiencias en la Armada?. En el instante
de la decisión, que capacidad tenemos hoy de recurrir a todas las experiencias previas en tiempo re-
al?. Dónde fueron a parar nuestras conclusiones de las Etapas de Flota?. En qué medida están ac-
cesibles para servir para la decisión? Cómo son nuestras decisiones tácticas en cuanto a la integri-
dad contextual y la innovación que propone y permite la Gestión del Conocimiento?
4. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO COMO UN FACTOR DE ASIMETRIA CRECIENTE EN LA IN-

TEROPERABILIDAD ENTRE ARMADAS DE PRIMER ORDEN Y LA ARMADA ARGENTINA.
Las Armadas de primer orden se están transformando de manera profunda, constante y agigantada.
Crecen hacia organizaciones centradas en el conocimiento. Ese crecimiento aleja mucho más que la
diferencia de tecnología. En qué medida se están incrementando las asimetrías funcionales y de
principios operativos entre la Armada Argentina y las de primer orden?. Cuáles son los indicadores
de tales asimetrías? Cual es el pronóstico en esos indicadores. Qué medidas se pueden adoptar pa-
ra frenar esa tendencia? Cómo hay que invertir el dinero en cursos externos para dejar de recibir co-
nocimiento de poco valor práctico y obtener más rédito en términos de cambio efectivo?.
5. ENSENANZA A DISTANCIA: LA INICIATIVA E-LEARNING THE LA ARMADA
La enseñanza a distancia o e-learning propone una nueva dimensión de la capacitación. El vehículo

es nuevamente Internet. (o la Intranet). El paradigma es el de la ejecución distribuida de procesos.
Significa resolver en la periferia de la organización TODO el problema de enseñar en áreas que no
requieren el contacto personal. El modelo está implementado por muchos programas “enlatados” (el
más conocido es Authorware31) ®. La base de funcionamiento: transacciones contra una base de in-
formaciones central a través de navegadores de Internet o Intranet. Se proponen tres caras: la crea-
ción de contenidos interactivos, la enseñanza, la evaluación y la administración. Todos son clientes
que a través de un navegador generan contenidos, toman las clases, los exámenes y manejan no-
tas, alumnos, historiales, objetivos, etc. El e-learning sólo requiere capacitación y software. Un hom-
bre puede tomar una lección cuando quiera en cualquier lugar. Sólo debe entrar al sitio y empezar a
aprender. El impacto va más allá de lo imaginable. Qué cursos o temas se pueden implementar? ,
Que tipo de capacitación hace falta para crear contenidos?. Cual es el impacto estructural del e-
learning? . El Ejército ya lanzó su iniciativa al respecto (www.ejercito.mil.ar). Que pasos conviene
seguir al respecto?
31
Authorware ® es una marca registrada de Macromedia Corporation ©
CC César Recalde
GLOSARIO 131
6. INCORPORACION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION EN LA GESTION LOGISTICA DE

LA ARMADA: LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS
El paradigma de la simetría cliente – proveedor indica que así como un cliente entra a un sitio web
para comprar, el proveedor puede entrar al sitio web corporativo para vender. Ello implica licitaciones
“on line”, reducir al 10% las fuerzas y el esfuerzo de compras. Significa transparencia absoluta, cele-
ridad, stocks cero, abastecimientos “just in time”. En que medida esta revolución B2B (Business to
Business) puede ser aprovechada por la Armada?. Las Armadas rectoras ya compran “on line”. El
Ejército Argentino se acerca a esas iniciativas. En que medidas se pueden aprovechar oportunida-
des. El costo de implementación en general se paga rápidamente con los retornos. En que áreas de
la Armada podría implementarse?.
7. PUBLICACIONES ELECTRONICAS
Las publicaciones de papel son muy costosas, requieren una estructura de administración (en el edi-
tor y el usuario) complicada, la actualización es difícil, se pierde tiempo buscando, no siempre están
accesibles. La solución no es el CD. La solución es un cambio de paradigma desde la distribución y
la posesión al del acceso. La implementación ideal es a través de la Intranet. Imagínese TODAS las
publicaciones al alcance de un click. Cuando se consulta por un tema, aparecen como en la respues-
ta de un buscador, todas las publicaciones que tienen relación con dicho tema. Cuánto ahorro se
produciría? Es un cálculo de costos sencillo y muy interesante para hacer. La Armada puede adop-
tar un rol pionero en este tema.
8. INCORPORACION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION EN LA GESTION DE SALUD
La historia clínica o la ficha odontológica es un papel o conjunto de ellos que andan llenando espa-
cios en taquillas. O se pierden. Hoy es muy sencillo acceder a una base de datos a través de Internet
donde cada hombre de la Armada tenga su ficha médica y odontológica. No hace falta casi inversión.
Nuevamente se cambia del paradigma de la posesión al del acceso. Cuánto se ahorraría la Armada
en horas hombre destinadas a manejar esta información?. Cuánto más segura sería la práctica
médica? La Armada podría adoptar un rol pionero en este tema en el ámbito de Defensa y vender
“know how”. La Armada puede transformarse en una organización centrada en el conocimiento.
9. CAPACITACION: HACIA LA CERTIFICACION TI
Con Word, por ejemplo, el Oficial de Marina está encerrado en una encrucijada. No puede dedicarse
a saber los detalles de macros, mezcla de correspondencia, plantillas automáticas porque significa
descender a un nivel de detalle técnico que no se compadece con su condición (o creencia) de líder.
Sin embargo alberga, en muchas ocasiones, bajo su mando procesos altamente ineficiente en el uso
de herramientas informáticas por desconocimiento del personal. La solución es una corriente de ac-
ción del mundo corporativo llamada “certificación en tecnología de la información”. Consiste en de-
terminar para cada puesto un nivel de competencia en determinadas herramientas y exigirlo para los
puestos a cubrir. Cuál sería el conjunto de herramientas que deberían certificarse?. Cuántas horas
hombre se ahorrarían por trabajo más eficiente? Cuánto crecería el capital intelectual de la Armada?
CC César Recalde
GLOSARIO 132
El costo de implementarlo hoy: CASI CERO en Word ® si se usa el curso a distancia implementado
por el Ejercito Argentino en su sitio web. Podría la Armada asumir un rol pionero y de liderazgo en
Certificación IT?.
10. HACIA LA IDENTIDAD NAVAL
Cuántas tarjetas de identificación electrónica tenemos en la Armada?. La anécdota inicial aproxima

el número actual a 4. No sería posible reemplazarlas todas por una sola? Sería conveniente definir
la norma para todo el ámbito de la Defensa y, de ese modo, adoptar un rol protagónico en el tema.
Cuanto tiempo y horas hombre se ahorrarían si existiera tal TUIN (Tarjeta Unica de Identificación
Naval) o TDI (Tarjeta Digital de Identificación). Cuáles serían las implicancias de tal iniciativa? Cual
sería su relación costo beneficio?. La identidad naval debería compactar la idea de una tarjeta iden-
tificatoria con la de la firma digital que se asocia a la idea de acceso.
CC César Recalde
GLOSARIO 133
GLOSARIO
acceso: posibilidad de llegar a algo. En tecnología de la información se refiere a la acción de hacer ase-
quible para una persona o ente un dato, información o conocimiento almacenado en una computadora.
actitud: predisposición mental de una persona con relación a la organización.
agilidad intelectual: capacidad mental de una persona.
automación: el reemplazo de instancias de decisión o acción humana por decisiones o acciones gene-
radas por soluciones sobre la base de un conjunto de criterios en un proceso o cadena de procesos.
base de datos: herramienta de la tecnología de la información destinada al almacenamiento, procesa-

miento, manejo y análisis de datos información y conocimiento.
burocracia: la administración a través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcio-

narios nombrados que siguen una rutina inflexible.
buropatología: deformación de la burocracia que consiste en una excesiva indiferencia, una adhesión ri-
tualística a las rutinas y procedimientos, una resistencia al cambio.
búsqueda: acción de inspeccionar una base de datos en busca de un dato o información.
capital estructural: es el conjunto de conocimientos, habilidades y procedimientos que posee una orga-
nización.
capital intelectual: parte intangible del capital de una organización compuesto por valores asociables a
las personas y a los conocimientos que la hacen funcionar.
captura: proceso de transformación del conocimiento tácito en explícito.
CGI: interface de compuerta común. programa de computación que actúa de interface entre un cliente de
Internet y otro programa.
cliente: programa de computación que genera pedidos y recibe respuestas de un programa llamado ser-
vidor.
compartir: acción de un miembro de una organización por la cual pone a disposición de ésta un conoci-
miento que posee.
competencias: conjunto de habilidades, conocimientos y procedimientos que los miembros de una or-
ganización tienen con relación a su funcionamiento.
conectividad: la posibilidad de acceso mutuo entre sistemas.
conocimiento: verdad lógica, creencia, perspectiva, juicio o concepto. se crea en el intelecto del hombre
a partir de una experiencia.
convergencia digital: tendencia mundial en software y hardware hacia un menor conjunto de normas
que definen tipos de equipos, programas, etc.
cultura organizacional: conjunto de conocimientos, creencias, hábitos, habilidades o valores a los cua-
les los miembros de una organización recurren en primera instancia para la resolución de un problema
nuevo.
datos: parámetros que describen representan atributos de la realidad.
difusión: propagación de soluciones a otros problemas dentro de una organización.
CC César Recalde
GLOSARIO 134
digitalización: acción de incorporar tecnología de la información para automatizar y reemplazar proce-

sos.
e-business: modalidad de operación de organizaciones a través de sitios web.
e-commerce: modalidad de transacciones comerciales de venta y compra de servicios a través de sitios

web.
eficacia: medida de una acción atinente al logro del objetivo propuesto
eficiencia: medida de una acción atinente al costo de logro de un objetivo propuesto.
encriptar: transformar un contenido en otro ilegible mediante una clave de transformación.
estructura: orgánica.
firewall: programa de computación que se instala en una red para aislarla y protegerla del exterior.
funcionalidad: conjunto de procesos que caracterizan la operación de una organización o alguna de sus
partes.
gestión del conocimiento: conjunto de acciones llevadas a cabo en una organización conducente a cap-
turar, organizar, compartir y re-usar el conocimiento para los fines organizacionales.
información: verdad, creencia, inferencia que describe un fenómeno, hecho o elemento.
Internet: red mundial de redes de computadora caracterizadas por utilizar un protocolo de comunicacio-
nes llamado TCP/IP.
intranet: red interna de computadoras de una organización separada física o virtualmente de Internet y
que utiliza los mismos protocolos, tipo de arquitectura y funcionalidad que ésta.
mejora continua de procesos: es la modificación ininterrumpida de la forma en que se lleva a cabo un

proceso a partir de la evaluación de su resultado con un criterio prefijado.
motor de búsqueda: rutina de programa que permite efectuar una búsqueda.
navegación :acción de explorar, observar o moverse en una estructura de datos, información o conoci-
mientos.
orgánica: distribución o sistematización de recursos para cumplir con objetivos dentro de una organiza-
ción.
optimización: acción de aumentar la eficiencia de un proceso o estructura.
paradigma: modelo abstracto que representa una realidad y explica la conexión de causa y efecto entre
sus componentes. ejemplo que sirve de modelo
procesos: acción llevada a cabo para la consecución de un objetivo con un conjunto de recursos dispues-
tos para tal fin
registro: cualquier constancia que da cuenta de la ejecución de un proceso.
reingeniería: práctica de volver a diseñar una estructura o proceso a partir de sus premisas básicas.
servidor: programa de computación que recibe pedidos de clientes y los satisface con recursos propios
o compartidos en una red.
sistemas heredados: sistemas de almacenamiento o procesamiento de datos, información o conoci-

miento que son de una generación anterior a la de la tecnología que se implementa.
soluciones: sistemas o aplicaciones de tecnología de la información que resuelven un problema.
CC César Recalde
GLOSARIO 135
spamming: cartas de correo electrónico no solicitado o deseado.
TCP/IP: protocolo de comunicaciones utilizado en Internet. TCP: transmission of control protocol. IP: In-
ternet protocol.
tecnología de la información: conjunto de elementos de software y hardware que combinados bajo la

forma de un modelo lógico proveen soluciones a procesos para los cuales fueron diseñados.
visión compartida: conjunto de elementos comunes de una realidad futura que se configuran en la
mente de los miembros de una organización.
CC César Recalde
GLOSARIO 136

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INSTITUTO UNIVERSITARIO NAVAL

UNIDAD ACADÉMICA ESCUELA DE GUERRA NAVAL

HACIA LA ARMADA DEL CONOCIMIENTO:

Autor: CCCD César Recalde

HACIA LA ARMADA DEL CONOCIMIENTO:

Este trabajo de investigación detecta la necesidad de mejorar la

CAPITULO 1: LA RELEVANCIA DEL PROBLEMA Y EL CONTEXTO PARA LAS

A. RELEVANCIA INSTITUCIONAL DEL PROBLEMA: SU RELACIÓN CON LA CADENA DE 8

CAPITULO 2: LA OPTIMIZACION DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

A. ESTRUCTURA VERSUS FUNCIONALIDAD COMO CONTEXTO DEL CAMBIO 18

CAPITULO 3: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

A. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 36

CAPITULO 4: LAS HERRAMIENTAS DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION APLI-

1. Las variables del problema planteado 50

6. Portales Web en Internet e Intranets 56

CAPITULO 5: HERRAMIENTAS DE TI: NIVEL DE IMPLEMENTACION DE PARADIG-

A. IMPLEMENTACIÓN DE PARADIGMAS CON LAS HERRAMIENTAS DE TI 63

2. Paradigmas de la Gestión del Conocimiento 68

CAPITULO 6: MARCO REFERENCIAL PARA UN DIAGNOSTICO

Fig. Título Pág.

El autor desea dar las gracias:

Puede la Armada mejorar la eficacia de sus procesos decisorios?

La incorporación de Tecnología de la Información aplicada a la Gestión Administrativa en el contexto

Analizar y determinar la relación entre la eficiencia funcional y la incorporación a la cultura organizacional de

Determinar las características esenciales de la incorporación de la tecnología de la información en la cultura

Analizar el estado de incorporación de herramientas de Tecnología de la Información en diversas Armadas,

Diagnosticar el estado de incorporación de herramientas de la Tecnología de la Información en la Armada

Proponer cursos de acción en la forma de recomendaciones.

recomendaciones. Cada capítulo posee un resumen y un conjunto de conclusiones atinentes a la secuencia

6. Identificación del Aporte que realiza

Esta trabajo de investigación se especializa en la incorporación de tecnología de la información

1. Hampton, David R., Administración, Tercera Edición, Mc Graw-Hill, México, 1990.

4. Asti Vera, Carlos, Entrevista de fecha 12 de Setiembre, Buenos Aires, 2000.

A. RELEVANCIA INSTITUCIONAL DEL PROBLEMA: SU RELACIÓN CON LA CA-

1. Las funciones administrativas

Figura 1-1. Evolución de la asignación del Gasto de Funcionamiento

En el aspecto puramente operativo, si bien la componente informática es más central a la funcio-

B. LA NECESIDAD DE UN CONTEXTO PARA LAS SOLUCIONES

solución Digitalización de la Armada

Figura 1-2. La relevancia institucional del problema

Dicho contexto es tomado como marco referencial y, en un proceso análogo al de la cadena de

2. Las ventajas de un contexto para las soluciones

a. El liderazgo en la incorporación de tecnología de la información.

b. El contexto para el proceso de diseño de soluciones

c. El marco para la implementación y el uso de las soluciones.

d. La supervisión a través del contexto rector

3. Los contextos seleccionados para las soluciones

la incorporación de la tecnología de la información a la gestión administrativa en la cultura organizacio-

Referencias del capítulo 1.

8. Hampton, David R., Administración, Tercera Edición, Mc Graw-Hill, México, 1990.

9. Lewis, Joseph, Business Process Reeningnieering, http://www.pwcglobal.com/ extweb /industry.nsf

15. Salamenta, Willliam, The Power of the Process Enterprise, http://www.hammerandco.com/

A. ESTRUCTURA VERSUS FUNCIONALIDAD COMO CONTEXTO DEL CAMBIO.

Figura 2-1: Los estratos de la organización

2. La visión de la organización en capas

3. La aproximación estructural al problema

los viejos métodos de archivo y correspondencia en papel en un conjunto de oficinas, la percepción

Un ejemplo emblemático de aproximación funcional al problema de la ineficiencia administrativa es

que analiza las comunicaciones de correo electrónico de una

B. LA OPTIMIZACION DE PROCESOS FUNCIONALES

La aproximación funcional para solucionar el problema planteado conduce a la idea de optimización

Figura 2-3. Modelo de Reingeniería de Procesos (BPR)

Definir y Establecer Evaluar Identificar e