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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LAS PYMES DEL SECTOR DE

SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON EQUIPOS
DE AGUA A PRESIÓN DEL MUNICIPIO CARIRUBANA.
Proyecto de Trabajo de Grado presentado optar al Título de
Magister Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Operaciones.

AUTOR:
ING. ALBERTO J. RODRIGUEZ S.
C.I. V-18.447.980

TUTOR ACADÉMICO:
LCDO. JESÚS DEL V. MIRANDA, MSc.
C.I. V-10.973.889

PUNTO FIJO, MARZO DE 2018.

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LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LAS PYMES DEL SECTOR DE SERVICIOS

ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN DEL
MUNICIPIO CARIRUBANA.

Proyecto de Trabajo de Grado presentado optar al Título de

Magister Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Operaciones.

Autor:

Ing. Alberto J. Rodríguez S.

Firma: ________________________

Cédula de identidad: V-18.447.980

Dirección: Punto Fijo. Municipio Carirubana. Estado Falcón

Teléfono: 0424-6491075

Correo electrónico: rodrialber3@gmail.com

Tutor Académico:

Lcdo. Jesús del V. Miranda, MSc.

Firma: ________________________

Cédula de identidad: V-10.973.889

Dirección: Punto Fijo. Municipio Carirubana. Estado Falcón

Teléfono:

Correo electrónico: jdvmirflo@gmail.com

Punto Fijo, marzo de 2018.

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ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE CUADROS

INTRODUCCIÓN 9
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema 12
2. Formulación del problema 17
2.1. Sistematización del problema 17
3. Objetivos de la investigación 18
3.1. Objetivo general 18
3.2. Objetivos específicos 18
4. Justificación 18
5. Delimitación 20
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la investigación 22
2. Bases teóricas 26
2.1. El proceso de planificación estratégica 26
2.2. Los principios corporativos como base de la planificación estratégica 30
2.3. Aplicaciones del proceso de diagnóstico estratégico en las organizaciones 34
2.3.1. La auditoría interna en el diagnóstico estratégico 35
2.3.2. La auditoría externa en el diagnóstico estratégico 36
2.4. Metodologías para determinar el efecto de los factores internos y externos. 39
2.5. Los objetivos en la planificación estratégica 45
2.6. Las estrategias de direccionamiento organizacional 48
2.7. Las acciones en el marco del plan estratégico 49
2.8. Los lineamientos estratégicos 51
3. Sistemas de variables 52
3.1. Operacionalización de las variables de investigación 53

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

1. Tipo de investigación 55
2. Diseño de investigación 55
3. Métodos a emplear 56
4. Población y muestra 58
5. Técnicas de recolección de información 59
6. Instrumentos de recolección de datos 60
7. Plan de análisis 61
8. Reseña de actividades 62
CAPÍTULO IV. MARCO ADMINISTRATIVO
1. Recursos 64
2. Cronograma de actividades 66
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FUENTES DOCUMENTALES 67

ANEXOS 69
Anexo 1. Modelo cuestionario 70
Anexo 2. Formato de validación 74
Anexo 3. Modelo de hojas de registro 84
 5

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA Pág.

1. Modelo metodológico de la planificación estratégica 29

2. Diagnóstico estratégico 34
3. Relaciones entre la organización y las fuerzas externas 37
4. Diagrama de evaluación de vulnerabilidad. 44
 6
ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Pág.

1. Matriz axiológica de valores 33

2. Modelo de Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 39
3. Modelo de Matriz de Evaluación de Factores Externo (EFE) 40
4. Modelo de Matriz del perfil competitivo (MPC) 40
5. Modelo del Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM). 41
6. Modelo del Perfil de Capacidad Interna (PCI). 42
7. Diagrama de vulnerabilidad 44
8. Modelo de Matriz de FODA. 45
9. Conceptualización de las estrategias alternativas 49
10. Lineamientos estratégicos 51
11. Operacionalización de las variables de investigación. 53
12. Presupuesto de investigación 65
13. Cronograma propuesto 66
 7
Rodríguez, Alberto. Lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de
servicios especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio
Carirubana. Proyecto de Trabajo de Grado para optar al título de Magister Scientiarum
en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Operaciones. Universidad del Zulia.
Programa de Investigación y Postgrado. Punto Fijo, estado Falcón. Venezuela. 2018.
93pp.

RESUMEN

El propósito de la presente propuesta de investigación es formular lineamientos

estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del municipio Carirubana. El estudio se enmarca en una
investigación descriptiva, con un diseño de campo, no experimental, ex post facto,
transeccional, donde se aplicarán los métodos de descripción, deducción, análisis y
síntesis. La población y muestra estará conformada por los Gerentes Generales de las
pymes objeto de estudio. Así mismo, se emplearan técnicas e instrumentos que permita
recolectar informaciones que sustenten los resultados y la propuesta correspondiente.
Su importancia radica en suministrar una herramienta para orientar las operaciones
dentro de los parámetros de eficiencia, efectividad y productividad.

Palabras clave: Estrategias, lineamientos, planificación, Pymes, servicios.

Correo electrónico: rodrialber3@gmail.com
 8
Rodríguez, Alberto. Strategic guidelines for SMEs in the sector of services
specialized in cleaning with pressure water equipment in the Carirubana
municipality. Project of Degree Work to qualify for the title of Magister Scientiarum in
Business Management. Mention: Operations Management. Universidad del Zulia.
Programa de Investigación y Postgrado. Punto Fijo, estado Falcón. Venezuela. 2018.
93pp.

ABSTRACT

The purpose of this research proposal is to formulate strategic guidelines for SMEs in
the sector of services specialized in cleaning with pressurized water equipment of the
Carirubana municipality. The study is part of a descriptive investigation, with a field
design, not experimental, ex post facto, transactional, where the methods of description,
deduction, analysis and synthesis will applied. The General Managers of the SMEs
object of study will form the population and sample. Likewise, techniques and
instruments will used to collect information that supports the results and the
corresponding proposal. Its importance lies in providing a tool to guide operations within
the parameters of efficiency, effectiveness and productivity.

Keywords: Strategies, guidelines, planning, SMEs, services.

Email: rodrialber3@gmail.com
 9
INTRODUCCIÓN

Las dinámicas del mundo globalizado actual, exponen el fortalecimiento de las

pequeñas y medianas empresas (Pymes), como unidades productivas dinamizantes de
las actividades de producción y servicios en economías de países desarrollados. Estas
entidades económicas con características particulares, afrontan una serie de eventos
derivados por los cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos determinan
dinámicas de reorganización de los procesos internos para transformarse y adaptarse a
fin de mantener sus dinámicas operacionales. Todo ello, se orienta a maximizar el uso
de los recursos disponibles para la consolidación de los objetivos y metas establecidos
en la fase de planificación estratégica.

En este contexto, la administración estratégica se contextualiza como el origen del

direccionamiento de las operaciones, ya que como lo describe David (2008), constituye
el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos, esto implica integrar la administración,
marketing, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, actividades de investigación
y desarrollo, a la par de los sistemas computarizados de información, para lograr el
éxito de la organización. De ahí, que como expone Serna (2008), los gerentes, recurren
a la formulación de lineamientos estratégicos que reflejan una serie de consideraciones,
sobre que rigen los procesos durante un período de tiempo determinado, considerando
el análisis de las fuerzas externas e internas, para establecer estrategias mediante la
integración en la realización de actividades de los principios corporativos.

Evidentemente, los responsables de la gestión en las organizaciones han considerar los

fundamentos corporativos para orientar las operaciones, sin embargo, en las Pymes,
esto no constituye una práctica frecuente, por lo cual aunque cuentan con principios
establecidos de misión, visión y valores, estos no se integran a las estrategias por la
ausencia de lineamientos que fundamenten el proceso de gestión. Esta situación se
presenta en las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos
de agua a presión ubicadas en el municipio Carirubana, específicamente en las
empresas Proveedores del Zulia (PROZUCA), COSICA y PETROADVANCE, en las
cuales mediante la ejecución de un diagnóstico previo, en el cual se sostuvieron
 10
entrevistas no estructuradas con los Gerentes Generales se identificaron un conjunto de
debilidades asociadas a la ausencia de ejecución del proceso de planificación
estratégica que determina que no formulen planes que orienten sus procesos y
dinámicas internas, ante la inexistencia de normas que estandaricen este proceso.

En función de ello, se plantea ejecutar una investigación con la finalidad de formular

lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en
limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana, a fin de aportar un
documento que refleje una serie de directrices que permitan alinear los principios
corporativos con sus estrategias y objetivos en el contexto de sus operaciones,
alineándolas a sus características internas y los factores del entorno, facilitando en el
corto plazo erradicar las prácticas empíricas, mejorando la eficiencia de los procesos y
el buen uso de los recursos disponible. A continuación se presenta el contenido del
proyecto de investigación, el cual está estructurado en capítulos de la siguiente manera:

Capítulo I: El Problema: Contiene el planteamiento del problema, formulación y

sistematización, los objetivos de la investigación tanto general como los específicos, la
justificación y delimitación.

Capítulo II: Marco Teórico: Describe los antecedentes académicos de la investigación,

bases teóricas, el sistema de variables y la operacionalización de la variable de
investigación.

Capítulo III: Marco Metodológico: Detalla el tipo y diseño de investigación, los métodos
de investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de
información, la validez, el plan de análisis y la reseña de actividades.

Capítulo IV: Marco Administrativo: Presenta los recursos requeridos, el presupuesto de

investigación y el cronograma de actividades.

Además, se presenta las referencias documentales y los anexos correspondientes a los

modelos de los instrumentos de recolección de datos, la guía de validación y las actas
de validación por los expertos.
 11

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
 12
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

En este capítulo se presenta el planteamiento del problema de investigación

relacionado a los requerimientos de lineamientos estratégicos en las empresas, desde
su concepción genérica hasta su aplicación en organizaciones locales. De igual forma,
se presenta el objetivo general, los objetivos específicos, la justificación y la delimitación
del estudio.

1. Planteamiento del problema

Las dinámicas del mundo actual, exponen una alta competitividad en el mundo
empresarial, en la cual las organizaciones orientan sus operaciones hacia la economía
de recursos y la maximización de los beneficios, tomando en consideración los
aspectos determinantes del entorno y los elementos característicos de sus dinámicas
internas. Ante esto, adquiere una relevancia significativa el proceso de direccionamiento
estratégico, debido a que en opinión de David (2008) se basa en la certeza de que las
organizaciones deben hacer un seguimiento continuo de los sucesos y las tendencias
tanto internos como externos para ser capaces de realizar cambios oportunos justo
cuando sea necesario, por lo cual para mantenerse en los mercados han de desarrollar
la sagacidad se identificar los cambios y adaptarse a ellos.

En base a ello, se formalizan dinámicas de planificación estratégica, orientadas desde

la perspectiva de Dess y Lumpkin (2003), a conseguir una meta, demandando utilizar
un conjunto de procedimientos mediante los cuales se anticipan acciones y actividades
con las que se pretende alcanzar de forma controlada, determinados objetivos de la
manera más eficiente y eficaz a través de programas y planes. Por lo tanto, las
organizaciones integran su misión o propósito para establecer su dirección a futuro, lo
cual facilita prever problemas, tomar decisiones, detectar amenazas y oportunidades del
entorno, establecer metas, reducir la ocurrencia de errores, entre otros. Además,
involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos y acciones destinados
a acercarse a ellos, examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones,
teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
 13
En tono a ello, , David (2008), sostiene que las aplicaciones de la administración
estratégica constituyen una práctica formal en grandes organizaciones, en las cuales
existen departamentos encargados de su ejecución, por lo cual cuentan con un marco
normativo y procedimental que dirige las actuaciones de los empleados para su
ejecución. No obstante, en las pequeñas empresas (Pymes), este proceso tiende a ser
menos formal, repercutiendo en sus operaciones, considerando que interactúan en
ambientes complejos y de constante cambio. Como lo expone Ferrel y Col (2004) las
pymes desempeñan un papel fundamental en el desarrollo económico reciente, por el
alcance de su fortalecimiento en la generación de empleo e innovaciones, según su
grado de adaptabilidad a los cambios del entorno y a los originados de los procesos de
reorganización interna.

Dentro de este contexto, Mungaray y Ramírez (2009), describen que las pymes
latinoamericanas representan unidades de explotación económica, que ejecutan
actividades de producción y/o servicios con características particulares, en cuanto al
número de empleados, nivel de ingresos, capital invertido, grado de formalización legal,
tipo de gerencia y tamaño de mercado, entre otros aspectos, que definen sus sistemas
organizacionales. Por ello, han integrado la administración estratégica para dirigir sus
operaciones con coherencia, en conjunción de los principios de su cultura corporativa y
las circunstancias derivadas de las políticas gubernamentales, económicas y fiscales,
entre otros factores del entorno.

Esto ha contribuido a estructurar un esquema de dirección que identifica, valora, acepta

o rechaza objetivos, propósitos y cursos de acción, para minimizar los esfuerzos
aislados y las acciones improvisadas, dirigiendo la toma de decisiones a la reducción
del grado de incertidumbre en su gestión. De ahí, que aplican la planificación en
concordancia con el argumento de Serna (2008), como un proceso que considera la
definición de la visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis
de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto implica la participación
de los niveles jerárquicos establecidos para generar e intercambiar información sobre
los factores clave del éxito, que se compilan en el desarrollo e implementación de
planes que facilitan la ordenación de las acciones conforme al marco de normas y
procedimientos establecidos para su ejecución de manera secuencial.
 14
Ahora bien, en el caso de las pymes en Venezuela, Cedeño y Merchán (2008),
describen que desde comienzos del siglo XXI, se consideran como un elemento clave
de desarrollo y crecimiento económico, debido al proceso de reestructuración
promovido por el gobierno nacional que incentivó su creación en diversas áreas de
producción, comercio y servicios, mediante la flexibilización del acceso al financiamiento
y el apoyo institucional para la generación de empleos. No obstante, la falta se
asesoramiento efectivo en cuanto a conducción, conllevó al desarrollo de procesos de
dirección empíricos e improvisados, conllevando al surgimiento de debilidades en
cuanto a su gestión desde la perspectiva estratégica de sus operaciones.

En esta perspectiva, los autores citados ubican a las pymes de servicios especializados
al sector público y privado, las cuales presentan ciclos de expansión y contracción de
sus operaciones en función a la variación de la demanda, la disponibilidad de recursos
financieros y el efecto de las políticas gubernamentales. Esto se genera por la falta de
ejecución de procesos de planificación estratégica, la ausencia de capacitación para su
personal, su deficiente estructura financiera y las limitaciones para el acceso a
financiamiento, lo cual ha traído como consecuencia una gestión focalizada en atender
requerimientos específicos de sus servicios, ejecutando los contratos suscritos con sus
clientes para obtener flujos de efectivo para liquidar los gastos de funcionamiento. Esta
situación, expone la inexistencia de procesos de direccionamiento estratégico a corto,
mediano y largo plazo, lo cual conlleva a que las pymes obtengan una baja rentabilidad
en sus operaciones.

En este grupo, se encuentran las pequeñas y medianas empresas de servicios

especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana, en
la Península de Paraguaná, las cuales según el Registro del Servicio Nacional de
Contrataciones de PDVSA Occidente (Paraguaná Amuay) (2017), agrupa a tres (3)
empresas: Proveedores del Zulia (PROZUCA), Constructora y Servicios Industriales
(COSICA) y PETROADVANCE, las cuales disponen de personal, equipos y recursos
para ejecutar labores de limpieza destinadas a controlar los factores ambientales que
pueden afectar a la producción y a la salubridad en los ambientes de trabajo. Por ello,
sus servicios se enfocan a garantizar que los componentes de las instalaciones
 15
industriales funcionen correctamente para prolongar vida útil y maximizar su
productividad.

Es conveniente destacar, que mediante una visita a estas empresas, se sostuvieron

entrevistas no estructuradas con los Gerentes Generales, los cuales coincidieron en
expresar que sus operaciones se orientan a ofrecer diversos servicios a la industria
petrolera y petroquímica tales como: construcción y mantenimiento de obras civiles,
mecánicas, eléctricas, de instrumentación, mantenimiento y reparación, de plantas
industriales, por lo cual cuentan con mano de obra, materiales, equipos, vehículos y
herramientas e insumos requeridos para ejecutar las obras contempladas en los
contratos establecidos para la ejecución de obras, proyectos y servicios a sus clientes.
En función de ello, en los últimos cinco (5) años han orientado sus procesos a atender
las especificaciones de los contratos suscritos con el Centro de Refinación Paraguaná
(PDVSA-CRP), así como con otras empresas locales ubicadas en el Municipio
Carirubana, en el área de limpieza industrial de equipos, tuberías y drenajes, utilizando
equipos de agua a presión, lo cual les ha permitido considerarse como una referencia
dentro del sector.

Según las informaciones recabadas, se tuvo conocimiento que estas empresas tienen
establecido un marco filosófico que comprende plenamente conocido por los empleados
en todos los niveles jerárquicos establecidos, pero no se desarrolla un proceso de
administración estratégica efectivo, lo cual determina la ausencia de planes estratégicos
que oriente sus procesos. De ahí, que no existe un marco normativo que defina las
metas y objetivos a consolidar en el corto, mediano y largo plazo alinear los procesos
de trabajo con los principios corporativos de misión, visión y valores, lo cual es la base
para la formulación de estrategias. Esto conlleva a una ejecución improvisada de
actividades, lo cual repercuten sobre el eficiente uso de los recursos. Así mismo, los
niveles gerenciales y operativos no tienen pleno conocimiento de las condiciones del
macro y micro entorno que determinan el alcance de sus operaciones, por lo cual las
dinámicas de trabajo se centran en atender requerimientos inmediatos, ante la ausencia
de metas y propósitos a consolidar durante períodos de tiempo establecidos.
 16
Otro hecho destacable, es que estas empresas no ejecutan anualmente diagnósticos
estratégicos para consolidar auditorias de los factores internos y externos que les
permita identificar los factores operacionales y del entorno que tienen un efecto directo
en las dinámicas productivas, por lo cual al presentarse un evento no controlable como
fallas en el suministro de insumos, la promulgación de regulaciones económicas,
laborales y tributarias, deban tomarse decisiones para reajustar o restructurar los
aspectos internos afectados para alinearse a estas disposiciones. Esto deriva en que
las pequeñas y medianas empresas de servicios especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del municipio Carirubana, no dispongan de orientaciones
para consolidar anualmente una proyección de los escenarios predecibles en función a
la identificación de los factores internos que representan fortalezas y debilidades de sus
operaciones en una Matriz de Capacidad Interna (MCI), así como las oportunidades y
amenazas existentes en su contexto inmediato, conjuntamente con su impacto en las
áreas directivas, administrativas y operativas determinado mediante la Matriz de Perfil
de Oportunidades y Amenazas (POAM), las cuales se emplean para determinar su
vulnerabilidad dentro del sector.

De igual forma, se constató que estas empresas, no tienen establecidos lineamientos

para establecer objetivos y estrategias, por lo cual las operaciones se fundamentan en
la repetición de procesos para consolidar las prestaciones de servicios, sin que se
establezca una dirección específica de sus actividades. De ahí, que solo se
documentan los servicios realizados por periodos para evaluar los ingresos generados
de los contratos culminados. La continuidad de estos hechos en las empresas objeto de
estudio, podría generar en el corto plazo un escenario poco favorable, debido a que la
falta de objetivos y estrategias concretas, fundamentará una gestión basada en la
improvisación y en la falta de procesos gerenciales acordes con las exigencias del
entorno. De esta manera, los procesos rutinarios y empíricos pueden generar una
ineficiente gestión de los recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos
disponibles, ante la ausencia de acciones para orientar a la empresa a la maximización
de sus beneficios.

Todas estas situaciones determinan una falta de lineamientos que canalicen la

ejecución del proceso de planificación estratégica derivando en diversos hechos como
 17
el incremento de los costos de operaciones, el desconocimiento del alcance de las
actividades, la disminución de las operaciones por la influencia de situaciones del
entorno no previstas, entre otros que podrían en el más desfavorable de los escenarios,
incidir en el cese de operaciones de estas pymes.

En atención a ello, se planteó ejecutar una investigación para formular lineamientos

estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del municipio Carirubana, para suministrar un conjunto de
orientaciones que permita en función a los factores internos y externos que condicionan
sus procesos orientar su direccionamiento estratégico a los principios corporativos
actuales. Con ello, se aportará un marco referencial para afianzar una gestión que
fortalezca sus capacidades competitivas en el mercado actual.

2. Formulación del problema

En consideración de lo expresado anteriormente, surge la necesidad de formular la

siguiente interrogante: ¿Cuáles son los lineamientos estratégicos aplicables a las
Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión del municipio Carirubana?

2.1. Sistematización del problema

- ¿Cuál es el alcance de los principios filosóficos de la cultura corporativa en las Pymes

del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a presión?

- ¿Qué factores favorecen o limitan el contexto operativo de las Pymes del sector de
servicios objeto de estudio?

- ¿Cuáles son los objetivos estratégicos prioritarios de las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión?
 18
- ¿Qué acciones estratégicas son aplicables a las las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana?

3. Objetivos de la investigación

3.1. Objetivo general

Formular lineamientos estratégicos para a las pymes del sector de servicios

especializados en limpieza con equipos de agua a presión del Municipio Carirubana.

3.2. Objetivos específicos

- Caracterizar el alcance de los principios filosóficos de la cultura corporativa en las

Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión.

- Determinar los factores que favorecen o limitan el contexto operativo de las Pymes del
sector de servicios objeto de estudio.

- Definir los objetivos y estrategias que requieren las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión

- Documentar lineamientos aplicables a las las Pymes del sector de servicios

especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana.

4. Justificación

La presente investigación, se justifica en tres perspectivas: teórica, metodológica y

práctica. Con base en ello, su intención teórica se fundamentará en la consulta de la
argumentación y aplicación de los enfoques teóricos existentes sobre administración y
planificación estratégica desde la perspectiva de autores como Fred, D. (2008), Serna,
H. (2008) y Francés (2006), generando nuevas explicaciones sobre la conformación
 19
lineamientos que orienten las operaciones de las pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión, para la consolidación de
objetivos y estrategias alineadas a sus principios corporativos. Con ello, se ha de
aportar beneficios conceptuales y de conocimiento a las organizaciones objeto de
estudio, favoreciendo a la organización en general y al personal que la conforma, al
contar con unas adecuadas herramientas para la gestión.

El estudio, se justifica en un fin metodológico que estará orientado al desarrollo de una

investigación descriptiva y proyecto factible, con diseño de campo no experimental
transeccional, como un proceso secuencial que permitirá la recolección de datos
concretas relacionadas al cumplimiento de los objetivos establecidos en la
investigación, los cuales exigen interacciones con los Gerentes Generales de las
empresas Proveedores del Zulia (PROZUCA), Constructora y Servicios Industriales
(COSICA) y PETROADVANCE, para el levantamiento de informaciones que permitan
sustentar los hallazgos y generar la propuesta de estudio. A la par de ello, se suministra
una descripción de los aspectos considerar para la formulación de lineamientos
estratégicos, el cual como método puede ser implementados en las pymes, para su
subsecuente aplicación anual.

Desde su finalidad práctica, se suministrará a las organizaciones objeto de estudio una

propuesta de aplicación viable a corto plazo, previa aprobación de los niveles directivos
correspondientes, la cual tendrá como punto de partida los elementos de la cultura
organizacional, reflejados en la misión, visión y valores, así como el estudio de los
factores externos e internos más significativos que favorecen o limitan sus operaciones,
para afianzar la conducción de los procesos de una manera asertiva en cuanto a la
definición de, estrategias. Por ello, el resultado final de la investigación, suministrará a
las pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión del Municipio Carirubana, una explicación objetiva de las orientaciones de los
estrategias para la consolidación de los objetivo. En igual forma, los resultados de la
investigación se convertirán en sí mismo en una herramienta académica referencial
para la continuidad de otras investigaciones en el área de la administración estratégica
en las pymes de diversos sectores productivos.
 20
Finalmente, desde la perspectiva técnica – social, se generarán alternativas para
fortalecer la gestión estratégica de las pymes, lo cual se traduce en un beneficio para
sus operaciones ya que se mencionan una serie de elementos sobre los cuales se
pueden orientar los procesos, contribuyendo así a incrementar la eficiencia en el uso de
los recursos disponibles, lo cual puede extrapolarse a otras pequeñas y medianas
empresas de diversos sectores productivos.

5. Delimitación

La presente investigación se enmarca en la Línea de Investigación de Gerencia

Organizacional y Competitividad Empresarial de la Universidad del Zulia del Núcleo
Punto Fijo, por lo cual se desarrollará en la Península de Paraguaná, Estado Falcón,
específicamente en el Municipio Carirubana donde se encuentran ubicadas las
empresas Proveedores del Zulia (PROZUCA), Constructora y Servicios Industriales
(COSICA) y PETROADVANCE, ubicadas en la ciudad de Punto Fijo.

En cuanto al periodo de tiempo para la recolección de datos e informaciones contempla

un periodo de cuatro (04) meses comprendidos entre marzo y junio de 2018,
considerando como sujetos informantes los Gerentes Generales de las las pymes del
sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a presión del
Municipio Carirubana, a quienes se aplicará el instrumento de recolección de
información seleccionado.

Finalmente, desde la perspectiva teórica-conceptual, se consideran los preceptos de

administración y planificación estratégica de Fred Davis (2008), Humberto Serna (2008)
y Francés Antonio (2006), entre otros. Por lo cual, el alcance final del estudio será
formular una serie de lineamientos estratégicos para las pymes objeto de estudio, sin
que los resultados sean vinculantes de aplicación inmediata.
 21

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Una vez planteado el problema de investigación, es preciso sustentarlo teóricamente

mediante la elaboración del marco teórico, a fin de analizar y exponer antecedentes así
como las teorías para abordar el problema, situándolo dentro de un conjunto de
conocimientos que ofrecen una definición adecuada y precisa de las variables de
estudio. En atención a ello, se presentan los antecedentes de investigación, las bases
teóricas y la definición de términos básicos.

1. Antecedentes de la investigación

Los antecedentes, según Arias (2012) hacen referencia a los estudios previos trabajos y
tesis de grado, trabajos de ascenso, artículos e informes científicos relacionados con el
problema planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan
alguna vinculación con el proyecto, por lo que no deben confundirse con la historia del
objeto en cuestión. Por ello, con la finalidad de sustentar la propuesta de investigación,
se procedió a ubicar investigaciones relacionadas con aplicaciones del proceso de
planificación estratégica en pymes y organizaciones, encontrándose la contribución
generada por algunos autores, entre los que destacan los siguientes:

En primer lugar se consultó el trabajo de grado de Heredia, Otto (2015), titulado

“Lineamientos estratégicos para el fortalecimiento de la cultura y el clima
organizacional en los Centros de Distribución de Consumo Masivo de empresas
de alimentos y bebidas no alcohólicas”, el cual fue presentado ante el Área de
Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo, como requisito para optar al
título de Magister en Gerencia de Empresas. Esta investigación tuvo por objetivo
proponer lineamientos estratégicos para el fortalecimiento de la cultura y el clima
organizacional en los Centros de distribución de la comercializadora Snacks, SRL, del
Estado Zulia.

En atención a ello, la metodología se basó en una investigación proyectiva con diseño

de campo, no experimental, transeccional, en la cual la población y muestra estuvo
 23
conformada por ciento cuarenta y dos (142) trabajadores de los centros de distribución
ubicados en las Ciudades de Maracaibo y Punta Gorda, a los cuales se les aplicó un
cuestionario cuya validez de contenido se determinó a través del juicio de expertos y la
confiabilidad mediante el método Alfa Cronbach, arrojando un valor alto de 0,98.

En los resultados el autor expone que la identidad, el liderazgo, el énfasis estratégico y

los criterios de éxito, son observados de manera favorable por el personal. Con base en
ello, concluye que la formulación de lineamientos toma como énfasis a los factores
internos medulares relacionados con la adquisición de recursos, el servicio y el mercadeo,
así como criterios de éxito, relacionados al recurso humano, los productos, el liderazgo
competitivo y los niveles de eficiencia. En atención a ello, recomienda evaluar e
implementar los lineamientos estratégicos vinculados a los elementos de la cultura y el
clima organizacional presentes en los Centros de distribución de la Comercializadora
Snacks, SRL, del Estado Zulia.

Esta investigación aportó una serie de elementos referenciales sobre la metodología

para la formulación de lineamientos estratégicos, la cual se fundamenta en la aplicación
del proceso de planificación estratégica que considera el análisis situacional actual,
para declarar objeticos y estrategias corporativas, que sustentan planes de acción y
acciones de seguimiento y evaluación para comprobar los alcances de su
implementación. En atención a ello, estas premisas serán consideradas para la
consecución de los objetivos propuestos en el presente estudio.

Seguidamente, se revisó el trabajo de grado de Pinto Emmary (2014), titulado

“Propuesta de lineamientos de gestión estratégica basada en el Cuadro de Mando
Integral, orientado al mejoramiento continuo en los procesos internos. Caso:
Pequeñas Empresas del Municipio Valencia”, el cual fue presentado ante el Área de
Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo, como requisito para optar al
título de Magister en Gerencia de Empresas. Este trabajo se planteó como objetivo
general proponer estrategias gerenciales basadas en el Cuadro de Mando Integral
orientadas al mejoramiento continuo de los procesos internos de las Pequeñas Empresas
del Municipio Valencia, del estado Carabobo.
 24
Para la consolidación de este objetivo, la autora desarrolló un estudio de campo de nivel
descriptivo, tomando en consideración una población, conformada por cuatro (04)
empresas del sector industrial del Estado Carabobo: Productos Asfálticos San Blas, C.A.,
NIRVANA C.A., Inmobiliaria Río Cupira C.A. y Comercializadora “Granero Las Mercedes”
C.A. La información recabada a través del instrumento fue procesada por medio de un
análisis cualitativo y cuantitativo, que permitió la presentación de los resultados por medio
de gráficos, así como su respectiva interpretación. Luego se analizaron los aspectos
internos y externos necesarios para la elaboración de las estrategias gerenciales basadas
en el Cuadro de Mando Integral.

En los resultados se exponen que un alto porcentaje de los empleados en las empresas
objeto de estudio desconocen los principios de misión, visión y objetivos debido a
debilidades comunicacionales entre áreas, por lo cual se requiere considerarlas para
establecer estrategias. En atención a ello, concluye que la definición de los lineamientos
deben orientarse a tomar beneficios de las fortalezas internas y aprovechar las
oportunidades externas, en tanto que han de minimizar el impacto de las debilidades
Internas y de las amenazas externas, permitiendo determinar las relaciones causa-efecto
que existen entre los indicadores del modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando
Integral, aplicando un mapa estratégico que permita reducir la incertidumbre en la toma de
decisiones, dado que contiene las prioridades de la compañía delineadas, consensuadas y
conocidas por todo el personal. En función de ello recomendó, consolidar la aplicación de
los lineamientos propuestos en la consolidación de un plan estratégico, que defina las
estrategias a seguir para alcanzar los objetivos y metas establecidas.

Este trabajo aportó una serie de informaciones teóricas y aplicaciones prácticas vinculadas
a la identificación de los factores que tanto a nivel interno como externo condicionan las
operaciones de las pequeñas y medianas empresas, en base a las cuales se identifican
aspectos beneficiosos como fortalezas y oportunidades, así como desfavorables como
debilidades y amenazas, que deben considerarse para definir la orientación de los objetivos
y estrategias. Esto representó una referencia para el desarrollo del estudio a ejecutar en las
Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión del municipio Carirubana.
 25
En la continuidad de la revisión de investigaciones previas, se determinó que no
existían estudios significativos dentro del lapso de cinco (5) años establecidos para su
inclusión como referencia. No obstante, se ubicó una investigación que se incluyen por
los aportes realizados al estudio. En esta perspectiva, se consultó el trabajo de grado
de Arias, Olga (2009) titulado “Propuesta de un modelo de lineamientos
estratégicos dirigido a optimizar la gestión financiera de las empresas
procesadoras de arroz ubicadas en el Estado Portuguesa”; el cual fue presentado
en la Universidad Bicentenaria de Aragua. San Joaquín de Turmero, Estado Aragua
para obtener el título de Magister en Finanzas.

Este trabajo se planteó como objetivo específico proponer un modelo de lineamientos

estratégicos dirigido a optimizar la gestión financiera de las empresas procesadoras de
arroz ubicadas en el Estado Portuguesa, por lo cual la autora desarrollo una
investigación de tipo descriptiva y proyectiva con diseño de campo no experimental ex
post facto transeccional, en la cual consideró como población de estudio a un total de
once (11) empresas procesadoras de arroz afiliadas a la Asociación Venezolana de
Molinos de Arroz, quedando constituida la muestra por siete(7) empresas procesadoras
de arroz ubicadas en el estado Portuguesa. Dentro de estas organizaciones seleccionó
como sujetos informantes a los Gerentes Generales, a los cuales aplicó la técnica de
recolección de datos referente a la encuesta recurriendo a la aplicación de un
cuestionario como instrumento de recolección de datos, el cual fue sometido a la
prueba de validez, mediante el juicio de expertos.

En los resultados la autora, describe que las empresas objeto de estudio tienen
establecidos un marco filosófico que describe mediante los enunciados de misión,
visión y valores la orientación de los procesos de trabajo, los cuales no son
considerados como basamento para la formulación de planes estratégicos a mediano y
largo plazo. Esto determina, que se realicen auditorías internas y externas,
determinándose la vulnerabilidad ante cambios de los factores internos y externos. En
tal sentido, el estudio concluye que las empresas procesadoras de arroz ubicadas en el
estado Portuguesa consideran los cambios económicos del control y los recursos
disponibles para la fijación de los objetivos financieros; vigilando el consumo per cápita
de arroz, la competencia y precios del producto. Con ello afianza la estrategia de
 26
producción manteniendo la capacidad instalada de plantas y equipos y la elaboración
de presupuestos como herramienta de planificación y control.

El aporte de este trabajo de grado se sustentó en información referencial sobre la

importancia del estudio y análisis de los factores internos y externos que condicionan
las operaciones de una empresa, para en base a ello alinear los principios de misión,
visión y objetivos con el establecimiento de objetivos y estrategias para la continuidad
de sus operaciones. De igual manera, aporta una explicación detallada del
procedimiento para la generación de lineamientos estratégicos, basándose en el
análisis interno de operatividad y las condiciones del entorno. Estas informaciones se
considerarán como fundamento referencial para determinar los factores que favorecen
o limitan el contexto operativo de las Pymes del sector de servicios especializados en
limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana.

2. Bases teóricas

Esta sección expone una serie de teorías por diferentes autores en las cuales se basará
el trabajo de investigación, con el propósito de sustentar y soportar los conceptos
inherentes al tema en estudio. De acuerdo con Arias (2012), comprenden un conjunto
de conceptos y proposiciones que contribuyen a un punto de vista o enfoque
determinado, dirigido a explicar, el fenómeno o problema planteado. De acuerdo a lo
expuesto anteriormente, se escogieron los siguientes contenidos teóricos:

2.1. El proceso de planificación estratégica

Según David (2008), consiste en el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. A criterio
de Serna (2008), la planificación es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
 27
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, de manera
cómo su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre
direccionamiento de la organización hacia el futuro. En este orden de ideas, el autor
citado dicta que el proceso de planeación consiste fundamentalmente en responder a
las siguientes preguntas: ¿Cuál es el negocio?, ¿Cuáles son las características del
entorno y la competencia?, ¿Dónde están las competencias organizacionales?,
¿Adónde se quiere llegar?, ¿Cómo llegar? y ¿Cómo medir que se estén logrando metas
y objetivos? En atención a ello, la planeación estratégica es una disciplina que facilita
la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto
en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.

En tal sentido, la planificación estratégica como un proceso sistémico, da sentido de

dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole
visualizar su futuro e indicando los recursos, principios y valores requeridos para
transitar desde el presente hasta el futuro, siguiendo una serie de estrategias que
pueden definir objetivos, metas y recursos requeridos para su cumplimiento,
consolidando una ventaja competitiva que le permita continuar en el mercado. De igual
forma, constituye una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. La misma analiza la
situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa
y desarrolla medios para lograr la misión. Este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la
organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa.

Según Serna (2008) la importancia de la planificación estratégica, se sustenta en el fin

de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro. Por ello proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional, que
pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización,
 28
ya que sin planes los administradores no tendrían una idea clara de lo que se necesita
organizar, es esencial y vital contar con una meta, un objetivo.

Desde la perspectiva de David (2008), el proceso de planificación estratégica consta de

tres etapas: la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia y la
evaluación de la estrategia, como se detallan a continuación:

- Formulación de la Estrategia: Consiste en elaborar la visión y misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

- Implementación de la Estrategia: Se evidencia que esta etapa consiste en poner en

marcha el plan estratégico de una manera apropiada para que tenga éxito. Como lo
expresa David (Ob. cit), para que dicho plan logre sus objetivos debe implementarse de
manera adecuada. Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer
objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal
manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.

- Evaluación de la Estrategia: Desde la posición de David (Ob. cit.) indica que la

evaluación se desarrolla con el fin de conocer que tan efectivas han sido las estrategias
implementadas para el logro de la visión y que ajustes, si los hubiera, son necesarios
efectuar. Para que la evaluación de resultados logre sus objetivos, debe ser planificada,
ser realizada por los más altos niveles gerenciales, efectuarse periódicamente, con
disciplina y persistencia, en base en hechos y datos. En conclusión, consiste en el
proceso de obtención de información sobre el valor de los resultados, para saber si la
estrategia y la ejecución siguen siendo congruentes con la misión y los objetivos
planteados, implicando así mismo, el reconocimiento de fallas o debilidades y la
realización de correcciones.

De acuerdo a lo establecido, estas etapas se agrupan en un modelo de administración

estratégica que permite realizar de forma que se interrelacionan cada etapa del
 29
proceso. El diagrama que se ilustra en la figura 1, se presenta el modelo de
administración estratégica planteado por David (Ob. cit), específicamente la etapa de la
formulación estratégica el área donde se realiza la investigación.

Figura 1. Modelo metodológico de la planificación estratégica

Fuente: David (2008).

Este modelo se inicia con el desarrollo de la visión y la misión, para definir hacia dónde
dirigir la organización, considerado la variabilidad de las fuerzas externas e internas que
determinan la formulación de los objetivos y estrategias. Por ello, es una herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, es un proceso sistemático, que da
sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización,
siguiendo una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo
plazo identificando metas y objetivos.
 30
2.2. Los principios corporativos como base de la planificación estratégica

Los principios corporativos sustentan la ética empresarial mediante el conjunto de

principios de conducta dentro de una organización que guían la toma de decisiones y el
comportamiento. La ética empresarial es un requisito indispensable para la buena
administración estratégica. Por ello, como lo describe Serna (2008), las organizaciones
para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro
hacia dónde van, es decir definido su direccionamiento estratégico.

Este direccionamiento estratégico tiene sus componentes importantes en los principios

corporativos, la misión, la visión de la organización. De acuerdo con Según Serna (Ob.
cit.), los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organización, constituyen la norma de vida corporativa y el
soporte de la cultura organizacional. Según lo expuesto, los principios corporativos son
el inicio del plan estratégico y son fundamentales porque contiene los aspectos de
importancia para la empresa. Por otro lado es bueno especificar que aunque estos
principios no son parte de la misión ni de la visión, son su soporte. Tal y como lo
expone el autor citado, cuando se define la visión y misión de una empresa, esta debe
enmarcarse dentro de los principios de la compañía.

Por su parte, David (2008), describe que dentro de la cultura organizacional, los
principios corporativos comprenden el conjunto de normas, hábitos y valores, que
practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Esto permite detectar problemas dentro de la organización y poder
ofrecer solución a estos problemas; integrando al personal bajo los objetivos que
persigue la organización, formando equipos de trabajo que puedan interrelacionarse y
hacer más fácil el trabajo. Entre estos principios se encuentran:

- Misión: De acuerdo con David (2008), la misión de la organización es la base de sus

prioridades, estrategias, planes y asignación de tareas. Es el punto de partida para el
diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para el diseño de las estructuras gerenciales.
Se centra en establecer ¿Cuál es nuestro negocio? La misión es la expresión
perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares,
 31
en cuando a sus operaciones, productos y/o servicios, mercados y el talento humano.
En atención a ello, la declaración de misión refleja los puntos de vista sobre las futuras
direcciones y estrategias para el crecimiento que se basan en análisis externos e
internos de avanzada. La misión de la empresa debe ofrecer criterios útiles para elegir
entre estrategias alternativas y, por consiguiente, el fundamento para generar y
examinar las opciones. La declaración de misión debe tener una orientación dinámica,
abarcando los siguientes componentes:
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas
básicos de la empresa?
7. Auto-concepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más
importante de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las preocupaciones
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la
empresa?

Debido a que todas las empresas son diferentes, sus políticas y forma de proyectarse
las hacen únicas. En este sentido, la misión, según Serna (2008), es la formulación de
los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de su operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos, propósitos. En la formulación de la misión, se deben
considerar unas series de interrogantes, a las cuales se les debe dar respuesta para la
formulación de la misión, tales como:
1. ¿En qué negocio está?
2. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico?
3. ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?
4. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
 32
5. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
6. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
7. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
8. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
9. ¿Cuáles son los principios organizacionales?
10. ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?

Según estas preguntas, la definición de la misión de una empresa le confiere dirección,

razón de ser, a la par que le hace ver sus necesidades, responsabilidades y derechos
dentro del mercado donde se desenvuelve y dentro de la propia organización. Por esta
razón debe formularse de manera clara, precisa pero detallada y debe darse a conocer
por todos los empleados de la empresa, debe crear compromisos a asumir por todos y
debe ser respetada como manera de conducir los objetivos organizacionales.

- Visión: Según David, (2008), la declaración de visión responde al cuestionamiento

¿En qué queremos convertirnos?”, por lo tanto provee los cimientos para desarrollar
una amplia declaración de la misión. Algunos elementos que debe contener la visión
comprenden: la idea central del tipo de empresa que se desea ser; los dominios en los
cuales intervendrá la empresa; los clientes/mercados que atenderán o necesidades que
va a satisfacer; la dimensión temporal, la descripción física de la organización en el
futuro y las ventajas distintivas que se ofrecerá.

De acuerdo a Serna (2008), la visión corporativa es el conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro. Generalmente es inspiradora para la consecución del logro
de los objetivos y la redacta la dirección general de la empresa, es un sueño realizable,
describe lo que piensan ser en un futuro, las metas que quieren lograr y como se
piensan proyectar. Con base en ello, señala rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo
que une, en las empresas, el presente con el futuro y sirve de guía en la formulación de
las estrategias y le proporciona un propósito a la organización. La visión se observa de
manera real cada vez que se logra un objetivo y se llega a una meta específica, la cual
debe ser evaluada y medida, es fundamental en la planificación estratégica, por lo cual
es imprescindible que sea concebida por la alta gerencia. En la formulación de la visión
 33
se observan unas series de interrogantes, a las cuales se les debe dar respuesta para
la adecuada formulación, de la siguiente manera:,
1. ¿En qué negocio está?
2. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico?
3. ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?
4. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
5. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
6. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
7. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
8. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
9. ¿Cuáles son los principios organizacionales?
10. ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?

- Valores: Para Serna (2008), los principios organizacionales, o sea los valores son los
que aseguran la permanencia de la organización en el futuro. Los valores son ideas
abstractas que guían el pensamiento y la acción, dado que representan creencias
fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional.
Las empresas deben definir una escala de valores que integren la filosofía de la
organización, convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a
través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. En la
formulación puede usarse como guía la matriz axiológica, como se muestra en el
cuadro 1, la cual consiste en un ejercicio estratégico de la alta gerencia.

Cuadro 1. Matriz axiológica de valores

Los Proveedores

Grupo de
Los accionistas
Colaboradores
Los Clientes

Referencia
La Familia
El Estado
Sociedad

Los

Principios

Respeto
Rentabilidad
Honestidad
Responsabilidad
Productividad
Competitividad
Fuente: Serna, (2008)
 34
Para desarrollar la escala de valores, se requiere realizar un conjunto de procesos de
manera secuencial como definir los principios y valores corporativos, para luego
identificar los grupos de interés o grupos de referencia de la empresa, procediendo a
elaborar la matriz en la cual se buscará horizontalmente identificar los valores que a
cada uno de ellos compete, para realizar la matriz, que servirá de base para formular
los principios corporativos.

2.3. Aplicaciones del proceso de diagnóstico estratégico en las organizaciones

Según Serna (2008), el diagnóstico estratégico, es el análisis de fortalezas y

debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que
enfrenta la institución. De acuerdo con el autor citado, efectuar un diagnóstico de una
empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su
perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y
puede competir, de igual forma pretende medir la eficiencia de la empresa, con el
significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde
actúa y realiza sus actividades. En la figura 2, que se presenta a continuación, se puede
apreciar de forma esquematizada el diagnostico estratégico.

Figura 2. Diagnóstico estratégico.

Fuente: Serna, (2008)

 35
2.3.1. La auditoría interna en el diagnóstico estratégico

Desde la perspectiva de David (2008), se centra en la identificación y la evaluación de

las fortalezas y las debilidades de una empresa en las áreas funcionales de negocios,
incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo, así como del manejo de los sistemas de
información de la gerencia. El estudio de las fuerzas internas se realiza mediante una
auditoría interna donde se deben priorizar los factores clave con el consenso de todos
los gerentes, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la
empresa puedan identificarse de manera colectiva. Entre las fuerzas internas de
encuentran:

a) Cultura Organizacional: Para David (Ob. cit.), es un patrón de comportamiento

desarrollado en una organización según ha ido aprendiendo a manejar sus problemas
de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente
bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir.

b) Gerencia: Las funciones de la gerencia en una organización se dividen en cinco

actividades básicas: planeación, organización, motivación, administración del personal y
control. En atención a ello, es importante evaluar dichas actividades en la planeación
estratégica, para aprovechar sus áreas de administración fuertes y mejorar las débiles.

c) Mercadotecnia: Es el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades

de los clientes en cuanto a productos y servicios. Existen siete funciones básicas, el
cual ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
función de mercadotecnia. Estas comprenden: Análisis de clientes, venta de productos
y servicios, planeación de productos y servicios, establecimiento de precios,
distribución, investigación de mercados y análisis de costos-beneficios.

d) Finanzas y Contabilidad. La condición financiera suele considerarse como la mejor

medida de la posición competitiva y del atractivo general de una empresa para los
inversionistas. Por ello, determinar las fortalezas y debilidades financieras de una
 36
organización es esencial para la formulación efectiva de estrategias. Diversos aspectos
como liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de
activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden excluir a algunas
estrategias como alternativas viables. Los factores financieros con frecuencia modifican
las estrategias existentes y cambian los planes de implementación.

e) Producción y Operaciones. Consiste en todas aquellas actividades que transforman

los insumos en bienes y servicios. La administración de la función de producción y
operaciones se encarga de las entradas, las transformaciones y las salidas que varían
en cada industria y mercado.

f) Investigación y Desarrollo. Es la quinta área importante de las operaciones internas

que se debe examinar en busca de fortalezas y debilidades específicas es la
Investigación y Desarrollo (I&D), el proceso de dirección estratégica facilita esta
estrategia a través de las funciones para dirigir la función de I&D. Como lo describe
David (2008), una administración efectiva de la función de investigación y desarrollo
requiere una asociación estratégica y operativa con otras funciones vitales del negocio,
para explorar, evaluar y decidir de manera conjunta el qué, cuándo, dónde, por qué y
cuánto costará realizarla.

g) Sistemas de Administración de la Información. En opinión de David (2008), la

información agrupa todas las funciones del negocio y constituye la base sobre la que la
gerencia toma sus decisiones, traduciéndose en un factor decisivo para lograr una
ventaja o desventaja gerencial competitiva. Por ello, el evaluar las fortalezas y
debilidades internas de la empresa inherentes a los sistemas de información constituye
una actividad fundamental al realizar una auditoría interna. En esencia, el propósito de
un sistema de administración de información es mejorar el desempeño de una empresa
al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales.

2.3.2. La auditoría externa en el diagnóstico estratégico

El análisis externo o análisis de entorno, según Serna (2008), es el proceso de

identificar las oportunidades o amenazas de la organización, unidad estratégica o
 37
departamento en el entorno. Para Las fuerzas externas, según David, (2008), permite
identificar las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola
empresa, las cuales conllevan a la ejecución de un proceso de auditoría externa para
identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas que permite que las
organizaciones desarrollen una misión clara, diseñen estrategias para lograr sus
objetivos a largo plazo, y generen políticas para alcanzar sus objetivos anuales. Entre
los factores organizacionales externos, pueden clasificarse cincos elementos en
amplias categorías relacionados con temas como, fuerzas económicas; fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; fuerzas políticas, gubernamentales y
legales; fuerzas tecnológicas, y fuerzas competitivas, como se presenta a continuación
en la figura 3.

Figura 3. Relaciones entre la organización y las fuerzas externas

Fuente: David (2008)

a) Fuerzas Económicas. Tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las

diferentes estrategias. Las fuerzas económicas que suelen representar oportunidades y
amenazas para las organizaciones.

b) Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales. Los cambios sociales,

culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Estas fuerzas están dando forma a la manera
 38
en que la sociedad vive, trabaja, produce y consume, por ello sus cambios determinan
el surgimiento de necesidades específicas para productos, servicios y estrategias.

c) Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales. Los gobiernos federales, estatales,

locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subvencionadores,
empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los factores políticos,
gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas clave para
las organizaciones de todo tamaño.

d) Fuerzas Tecnológicas. Representan importantes oportunidades y amenazas que se

debe considerar al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar
significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los
distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricación, las prácticas
de marketing y la posición competitiva de las organizaciones. Por último, los avances
tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas, más poderosas que las
ventajas existentes. En la actualidad ninguna compañía o industria está aislada de los
nuevos desarrollos tecnológicos, por ello la identificación y evaluación de oportunidades
y amenazas tecnológicas clave constituyen la parte más importante de la auditoría
externa para lograr ventajas competitivas y sostenibles en el mercado.

e) Fuerzas Competitivas. Representan las firmas rivales y la determinación de sus

fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Sin embargo, identificar a los principales competidores no es fácil, porque muchas
empresas compiten en diferentes industrias y no proporcionan información sobre
ventas, ganancias, ni información financiera o de marketing. Mientras mayor
información y conocimiento obtenga una empresa de sus competidores, es más
probable que formule e implante estrategias más eficaces. Las debilidades de los
competidores principales representa oportunidades externas; las fortalezas de los
competidores principales representan amenazas claves.

Una vez realizado análisis del entorno, se pueden identificar las oportunidades o
amenazas de la organización, en base a lo cual se aplican un conjunto de matrices para
determinar su impacto en las operaciones.
 39
2.4. Metodologías para determinar el efecto de los factores internos y externos.

De acuerdo a los establecido por David, (2008), Las estrategias no surgen de la nada;
se derivan de la visión, de la misión, de los objetivos y de las auditorías interna y
externa. En esta etapa inicial se resume la información básica necesaria para formular
estrategias, lo cual comprende los procedimientos para desarrollar las matrices EFE,
EFI y MPC. Los datos arrojados por estas tres matrices constituye el insumo básico de
información para la formulación de estrategias

a) Matriz de Evaluación de Factores Interno (EFI). Un paso que resume la realización

de una auditoría interna de administración estratégica es construir una matriz de
evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulación de la
estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos
para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una
técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los factores incluidos que
las cifras. El modelo de la Matriz EFI, se presenta en la cuadro 2.

Cuadro 2. Modelo de Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Factores Internos Clave Ponderación Calificación Puntuación Ponderada
Fortalezas
Lista de Fortalezas
Debilidades
Lista de Debilidades
Total 1.00
Fuente: David (2008)

b) Matriz de Evaluación de Factores Externo (EFE). Permite que los estrategas

resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Esta herramienta para la
formulación de la estrategia resume y evalúa las oportunidades y amenazas
importantes en el contexto donde opera una empresa y también constituye una base
para medir su efecto. El modelo se ilustra en el cuadro 3.
 40

Cuadro 3. Modelo de Matriz de Evaluación de Factores Externo (EFE)

Puntuación
Factores Externos Clave Ponderación Calificación
Ponderada
Oportunidades
Lista de Oportunidades
Amenazas
Lista de Amenazas
Total 1.00
Fuente: David (2008)

c) Matriz del Perfil Competitivo (MPC): La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y
debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra.
En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas
totales tienen el mismo significado. El modelo de la matriz se muestra en el cuadro 3,
donde:
COMP: Compañía, POND: Ponderación, CALIF: Calificación, PUNT: Puntuación
ponderada.

Cuadro 4. Modelo de Matriz del perfil competitivo (MPC)

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3
Factores
críticos
Ponderación Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
para el
éxito

Total 1.00

Fuente: David (2008)

d) Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM): Para Serna (2008), permite

identificar y valorar las amenazas y oportunidades potencialmente de una empresa.
Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un
factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma. De
acuerdo a lo que expone por el autor citado, la elaboración del POAM debe comprender
 41
los siguientes pasos: Obtener información sobre cada uno de los factores que son
objeto de análisis, identificar oportunidades y amenazas mediante entrevistas no
estructuradas y tormenta de ideas, que se realizaran a los miembros de la organización
utilizando una hoja de trabajo. Por ello, las oportunidades y amenazas se agrupan de
acuerdo a los factores (económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y
competitivos). Luego a estos grupos se les asigna una calificación (Alto- Medio- Bajo)
para así poder darle prioridad a las oportunidades y amenazas. Finalmente se
promedian las calificaciones y se obtiene el POAM, el cual permitirá conocer la posición
de la empresa respecto al entorno en el cual se desenvuelve y el impacto que causa los
factores externos sobre ella. El modelo de formato a aplicar, se puede observar en el
cuadro 5.

Cuadro 5. Modelo del Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM).

GRADO GRADO
Calificación Amenazas Oportunidades IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Factores

Tecnológicos

Económicos

Políticos

Geográficos
Sociales

Competitivos

Fuente: Serna (2008

e) Perfil de Capacidad Interna (PCI): Según Serna (Ob. cit.), es un medio para evaluar
las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo. El PCI es un medio para examinar la
posición estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas
que necesitan atención. Para realizar el PCI se deben seguir los siguientes pasos:
Preparar la información sobre las capacidades que se van a analizar y conformar
grupos estratégicos de la siguiente manera:
 42
a. Según la estructura organizacional se hace el diagnóstico por cada área o sub-área.
b. Por grupos estratégicos, por muestreo se integran unos grupos que harán el
diagnóstico procurando que en ellos participen aleatoriamente colaboradores de
diferentes niveles organizacionales.
- Identificar todas las fortalezas y debilidades de la empresa en cada una de las
capacidades (directiva, competitiva, financiera, técnica o tecnológica, y de talento
humano), mediante una tormenta de ideas lo mas explicita posible.
- Priorizar los factores claves que indiquen las fortalezas o debilidades de la empresa.
- Calificar y dar prioridad en una escala: alto, medio o bajo, a las fortalezas o
debilidades que se obtuvieron mediante entrevistas no estructuradas realizadas a los
miembros de la organización.
- Calificar, evaluar y valorar el impacto que tienen las fortalezas o debilidades en la
empresa, utilizando la escala: alto, medio, bajo.
- Analizar los perfiles de manera que puedan integrarse al documento de diagnóstico
con información objetiva. En el cuadro 6, se presenta la estructura para evaluar las
categorías del PCI.

Cuadro 6. Modelo del Perfil de Capacidad Interna (PCI).

GRADO GRADO
Calificación Debilidades Fortalezas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Capacidad
Directiva
Competitiva
Financiera
Tecnología
Talento Humano

Fuente: Serna (2008

f) Análisis de Vulnerabilidad: Para Serna (Ob. cit.), es una técnica que permite
introducir dentro de la planeación el elemento de manejo de la incertidumbre. Las
preguntas que responde el análisis de vulnerabilidad son: ¿Qué pasaría si…? ¿Cuál es
la probabilidad de que ocurra? ¿Cuál es la capacidad de reacción de la empresa? ¿Al
 43
final estoy o no preparado para enfrentar la contingencia? El análisis de vulnerabilidad
como un proceso integrado por las siguientes etapas:

- Identificación de puntales. Son factores sobre los cuales se soporta la organización,

tales como recursos humanos, la situación en el mercado, relación con la competencia,
al proceso productivo y tecnológico, a la situación financiera, a la estructura de capital o
administrativa, a la cultura corporativa, entre otros, que se consideran como los factores
(Oportunidades - Amenazas - Fortalezas – Debilidades) de mayor impacto obtenidos en
las matrices PCI y POAM.

- Traducir los puntales en amenazas para el negocio. En esta etapa se debe preguntar
¿Qué le puede pasar a la firma si ocurriese tal evento? Imaginar lo peor permite superar
el impacto potencial de una amenaza.

- Evaluación de las consecuencias. Se debe analizar cuidadosamente las

consecuencias que traería a la empresa la amenaza señalada.

- Valorizar el impacto. Evaluadas las consecuencias de cada puntal, se debe valorar y

calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que
0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras 10, consecuencias desastrosas.

- Probabilidad de ocurrencia de la amenaza. El quinto paso consiste en estimar la

probabilidad que una determinada amenaza se haga realidad; para ello se utilizará un
puntaje entre 0 y 1. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben tomarse.
Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de
choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite planear acciones que
prevengan su efecto.

- Capacidad de reacción. Una vez establecida la magnitud de la amenaza, sus

consecuencias, probabilidad de ocurrencia, se debe determinar cuál es la capacidad de
reacción de la empresa. La calificación se hará entre 0 y 10, siendo 0 ninguna
capacidad de reacción y 10 una capacidad total de reacción. Asimismo, la calificación
 44
indicará el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas
deben ocurrir y su magnitud.

Después de calificar todas las amenazas desde el punto de vista de la severidad de su

impacto, y medir la habilidad de la compañía para reaccionar ante esas amenazas, los
diferentes valores se pueden pasar a un diagrama de evaluación de vulnerabilidad,
como el que se muestra en. Luego de ubicar los valores en el diagrama de
vulnerabilidad, se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza,
con el fin de ponderar estas dos variables y obtener la valoración del impacto. En la
cuadro 7, se observa la configuración de las etapas 44 diagrama de Vulnerabilidad y en
el figura 4, se muestra como se distribuyen los campos.

Cuadro 7. Diagrama de vulnerabilidad

PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO PROBABILIDAD CAPACIDAD DE IMPACTO GRADO DE
DE DE REACCION VULNERABILIDAD
AMENAZA OCURRENCIA

Fuente: Serna (2008

Figura 4. Diagrama de evaluación de vulnerabilidad.

Fuente: Serna (2008

 45
De acuerdo con Serna (2008), la calificación que resulte en el cuadrante I indica que la
compañía está indefensa, en el grado que señale el cuadrante, y que por tanto debe
tomar acciones inmediatas. El cuadrante II indica que está en peligro, pero tiene
capacidad de reacción, por lo que emprenderá acciones que mejoren la misma. En el
cuadrante III la compañía está preparada para reaccionar. El cuadrante IV revela
amenazas moderadas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer. El
análisis de vulnerabilidad permite a la organización identificar puntales de los cuales
depende su existencia, inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los
puntales corporativos, determinar el impacto y la capacidad de reacción de la empresa
ante la factibilidad de ausencia de los hechos, formular estrategias a corto y largo plazo
sobre una base mucho más firme, concienciar a la organización sobre la importancia del
análisis estratégico e introducir el procesamiento estratégico como elemento base de la
cultura corporativa.

g) Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Se fundamenta en observar las fuerzas externas e internas para
desarrollarla. El modelo de Matriz FODA, se presenta en la cuadro 8.

Cuadro 8. Modelo de Matriz de FODA.

Fortalezas: F Debilidades: D

Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

Oportunidades: O Estrategias FO Estrategias DO

Utilizar las fortalezas para Superar las debilidades al
Lista de Oportunidades aprovechar las aprovechar las
oportunidades oportunidades
Amenazas: A Estrategias FA Estrategias DA
Utilizar las fortalezas para Reducir al mínimo las
Lista de Amenazas evitar las amenazas debilidades y evitar las
amenazas
Fuente: David, (2008)

Las combinaciones entre estos elementos originan las siguientes estrategias:

 46
- Las estrategias FO (Fortaleza-Oportunidad): Usan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
- Las estrategias DO (Debilidad-Oportunidad): Pretenden superar las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas.
- Las estrategias FA (Fortaleza-Amenaza): Aprovechan las fuerzas de la empresa para
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
- Las estrategias DA (Debilidad-Amenaza): son tácticas defensivas que pretenden
disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

2.5. Los objetivos en la planificación estratégica

Los objetivos son conceptualizados por David (2008), como los resultados esperados
por aplicar ciertas estrategias, las cuales representan las acciones que se llevarán a
cabo para lograrlos, dentro de un período que por lo general comprende de dos (2) a
cinco (5) años. Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas
unidades organizacionales. Por lo general, los objetivos se enuncian en términos de
crecimiento de activos o ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y
naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidades
por acción y responsabilidad social.

Como lo señala el autor anteriormente citado, los objetivos claramente establecidos

ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la
evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo, y ayudan tanto a la asignación de recursos como al
diseño de las tareas. De igual forma, los objetivos sirven como estándares para la
evaluación de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones
completas. En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos en
particular:
a) Objetivos financieros. Son los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades,
dividendos, márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción,
precio por acción, flujo de efectivo, entre otros.
 47
b) Objetivos estratégicos. Se encuentran una mayor participación de mercado, un
menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de
productos al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto,
aumento de la cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, anticipación en
materia de mejora o innovación, entre otros.

En el proceso de planificación estratégica, se establecen objetivos globales, los cuales

se reflejan en los planes, como áreas estratégicas, definiendo la dirección que ha de
seguirse en la búsqueda de lograr la misión y visión corporativa. En atención a ello, los
objetivos son esenciales para el éxito de una empresa porque señalan la dirección,
ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la
coordinación y establecen una base para las actividades de planeación, organización,
dirección y control. Por lo tanto, los objetivos son responsabilidad de todas las áreas de
la organización, por lo que se establecen en áreas concretas como los siguientes:

- Objetivos de crecimiento: establecen el incremento de las operaciones para los

siguientes años, estableciendo la consolidación de su mercado de clientes, ampliar los
productos que elabora y/o comercializa, así como el establecimiento de otras unidades
de negocios en localidades diversas.

- Objetivos de rentabilidad: definen la permanencia y el crecimiento de las operaciones

de la empresa para determinar la rentabilidad de sus operaciones en base a las
utilidades generadas.

- Objetivos de desarrollo humano: consolidan la preocupación constante de la empresa

por el desarrollo de todos los procesos vinculados al personal, para integrarlos con
entusiasmo a los desafíos de la organización y del mercado.

- Objetivos de desarrollo comercial: sustentan la continuidad de la consolidación

comercial de las operaciones, reforzando sus operaciones, consolidando áreas de
servicio técnico y creando nuevas áreas del mercado donde iniciar sus operaciones.

- Objetivos de orientación hacia el cliente: soportadas en las políticas de atención al

cliente como principio y fin de las actividades de la organización, describen las acciones
 48
para la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, desarrollando
mecanismos para tener un pleno conocimiento de sus comportamientos.

2.6. Las estrategias de direccionamiento organizacional

De acuerdo con David (2008), las estrategias son los medios por los cuales se logran
los objetivos a largo plazo, por ello incluyen la expansión geográfica, la diversificación,
la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, la reducción de
gastos, el retiro de inversiones, la liquidación y las empresas conjuntas. En tal sentido,
son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y
de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, afectan la prosperidad a
largo plazo de la organización, por lo general, durante un mínimo de cinco años, y por
eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales o
multi-divisionales y requieren que la empresa considere los factores tanto externos
como internos a los que se enfrenta.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o
requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la
empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de
programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo
que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Es por ello, que la formulación
de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles
básicos e intermedios también deben participar en el proceso de planificación
estratégica, en la medida de lo posible. De ahí, que en las empresas grandes suelen
presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo, divisional, funcional y
operacional), mientras que en las pequeñas hay tres (empresarial, funcional y
operacional).

En función de ello, David (Ob. cit.) argumenta que existen diversos tipos de estrategias
alternativas las estrategias alternativas que la empresa podría implementar,
clasificándolas en once (11) acciones. A pesar de la variedad de estrategias, ninguna
organización tiene la capacidad de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle
 49
beneficiosas. En tal caso, deben establecerse prioridades según la disponibilidad de
recursos. En el cuadro 9, se presenta una conceptualización generalizada de las
estrategias alternativas.

Cuadro 9. Conceptualización de las estrategias alternativas

Tipos de estrategias
Estrategias de
Integración
(La empresa
gana control sobre sus
distribuidores, proveedores
y/o competidores)
Estrategias de Mercado
(Requieren esfuerzos para
mejorar la posición
competitiva de los productos
de la empresa)
Estrategias de Diversificación
(Aprovechan la generación de
sinergias)
Estrategias Defensivas
(Se orientan a gestionar o
liquidar los recursos)
Fuente: David, (2008)
Estrategias Alternativas
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Diversificación relacionada
Diversificación no relacionada
Recortes de gastos
Desinversión
Liquidación
Definición
Apropiarse de los distribuidores o
vendedores al detalle, o incrementar el
control sobre ellos
Buscar apropiarse de los proveedores
de una empresa o aumentar el control
sobre los mismos.
Buscar apropiarse de los competidores
o aumentar el control sobre los mismos
Buscar una mayor participación de
mercado para los productos o servicios
presentes en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos de
marketing.
Introducir los productos o servicios
presentes en una nueva área
geográfica.
Buscar aumentar las ventas a través de
la mejora de los productos o servicios
presentes o el desarrollo de nuevos.
Agregar productos o servicios nuevos
pero relacionados con los presentes.
Agregar productos o servicios nuevos
no relacionados con los presentes.
Reorganización a través de la reducción
de costos y activos, con el propósito de
revertir la caída de las ventas y las
utilidades.
Venta de una división o de una parte de
la organización.
Venta de todos los activos de la
empresa, en partes, por su valor
tangible.

2.7. Las acciones en el marco del plan estratégico

Según Serna, (2008), el proceso de planificación en cualquier organización, requiere

que las estrategias sean complementadas por una serie de recursos como la motivación
del ser humano, elementos técnicos, informáticos y materiales, que se empleen en un
tiempo determinado, para cumplir las acciones previstas, ya que la etapa de
implementación comienza con un esquema de participación de todo el personal, que
 50
viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de una empresa. Para
Mintzberg (2004) el implementar la estrategia es afianzar en la organización un sentido
estratégico compartido, un sobre la base de los siguientes elementos:

a) Responsables: Son los líderes que conducen a todos los empleados de la

organización en la asignación de tareas en los distintos niveles para estimular la rápida
implementación de la estrategia.

b) Recursos: Se relaciona con la capacidad de los directivos para programar tareas y

presupuestar con eficiencia el tiempo, el dinero y otros recursos como equipos,
materiales, dinero, inversiones, empleados, maquinarias, entre otros, involucrados en
los procesos de la organización. Por lo tanto, se estudia minuciosamente la asignación
de recursos a acciones concretas dentro de la organización.

c) Tiempos: Se manifiesta en la conducción del logro de los objetivos en función de la

ejecución de las estrategias, por lo tanto implica la capacidad de los directivos para
programar tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo de cada actividad, para
maximizar el empleo de los recursos disponibles.

d) Acciones de seguimiento: Implica un uso eficiente de la información para corregir los

problemas que pueden surgir en el proceso de implementación requiere sistemas de
información eficientes de retroalimentación para analizar el progreso realizado en la
ejecución de la estrategia, así como los problemas que puedan surgir sobre la marcha,
emprendiendo acciones que consolidan las actividades planificadas.

La periodicidad del seguimiento está relacionada con la prioridad que tiene el plan
formulado y el ritmo que se desee dar a los avances que cada área deba ir generando.
Una mayor periodicidad al seguimiento habla de proyectos con mayor prioridad que
deben ir avanzando más rápido. Por su parte, los indicadores son los elementos que
hablan del grado de éxito que va alcanzando el proyecto, ya que especifican los logros
al fijar plazos, porcentajes de avance, niveles de ventas, grados de satisfacción de
clientes, nuevos productos lanzados al mercado, marcas mejor percibidas, mayores
resultados, menores costos, más eficiencia, mejor clima organizacional, entre otros.
 51
2.8. Los lineamientos estratégicos

Dentro del marco de la aplicación de la dirección estratégica Francés (2006), describe

los lineamientos estratégicos como los postulados fundamentales que plasman los
principales aspectos de la estrategia en una empresa u organización. Esta definición se
realiza durante el proceso planificación, por lo cual requiere revisiones conforme
ocurren cambios en el entorno que afecten la formulación de las estrategias a través de
estos lineamientos. Los lineamientos facilitan identificar las variables que intervendrán
en el proceso de formulación de estrategias, conllevado así al logro de los objetivos
planteados en la organización a largo o corto plazo y por defecto permitirá priorizar las
actividades que se pondrán de manifiesto en el plan estratégico. En el cuadro 10, se
observa cómo pueden ser los lineamientos estratégicos en el ambiente organizacional,
de acuerdo al tiempo de vigencia y actualización que deben tener en la empresa.

Cuadro 10. Lineamientos estratégicos

Permanentes Semipermanentes Temporales
(Pueden cambiar cuando se (Pueden cambiar cada (Revisados anualmente)
requiera) 3 o 5 años) - Objetivos
- Fines - Visión - Indicadores
- Misión - Políticas - Metas
- Valores - Estrategias
Fuente: Francés, (2006).

- Lineamientos estratégicos permanentes: De acuerdo con Francés (2006), los

lineamientos permanentes son aquellos que se establecen sin que les asigne un
periodo de validez determinado. Es importantes resaltar que los lineamientos
estratégicos permanentes, comprenden los fines, la misión y los valores, siendo estos
los pilares para la elaboración eficiente de las posibles políticas que se instauraran en el
transcurso del desarrollo de la empresa u organización que viene a ser uno de los
lineamientos semipermanentes. Por tanto, se interrelaciona entre sí dado al caso o la
naturaleza de la empresa. Los tipos de lineamientos permanentes comprenden:

a) Fines u objetivos: son guías para la acción, ayudan a priorizar, centrando la energía
directiva y de toda la empresa y finalmente, legitiman la asignación de los recursos.
 52
b) Misión: se define como el propósito o finalidad de tipo socioeconómico de una
empresa.

c) Valores: constituyen los cimientos sobre los que se edifican los demás conceptos
clave de la empresa.

Es así, como los lineamientos permanentes constituyen los cimientos de toda

organización y de allí emanan las estrategias que se aplicarán para el crecimiento de la
organización durante el transcurso del tiempo que labore en un determinado mercado.

- Lineamientos estratégicos semipermanentes: Para Francés (2006), los lineamientos

semipermanentes serán el complemento adicional en el proceso de formulación de
estrategias y por defecto de las políticas a aplicar. Estos lineamientos pueden ser
redefinidos en función al desempeño de la empresa u organización durante su ejercicio.

- Lineamientos estratégicos temporales: Estos lineamientos constituyen el marco dentro

del cual se planifican las actividades de la empresa. Para ello se definen los objetivos
temporales, los cuales pueden ser especificados mediante indicadores y metas, y se
plantean las estrategias para alcanzarlos. Según Francés (2006), los lineamientos
constituyen los elementos básicos para desarrollar el pensamiento estratégico a cerca
de una empresa u organización. Ellos suministran un lenguaje para expresar las ideas
que sirven para orientar la actividad futura de la empresa.

3. Sistema de la variable

El sistema de la variable está constituido por una serie de cualidades que poseen los
objetos, las cuales son susceptibles de variación, de ahí que una vez identificadas estas
deben se operacionalizadas con el propósito de facilitar la recolección y el análisis de
los datos de la manera más precisa posible. En el cuadro 8 se representa la
operacionalización de variables de investigación, donde se observa de forma resumida
el objetivo general, objetivos específicos, variables, dimensiones e indicadores. Este
mapa de variables es la columna vertebral de toda la investigación y su correcta
elaboración garantiza la coherencia teórico-práctica del estudio..
 53
3.1. Operacionalización de la variable de investigación.
Cuadro 11. Operacionalización de la variable de investigación.
TÍTULO: LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA A LAS PYMES DEL SECTOR DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON
EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN DEL MUNICIPIO CARIRUBANA.
Objetivo General: Formular lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio
Carirubana.
Objetivos Específicos Variable Definición Definición Dimensión Indicador Técnica Ítem
Conceptual Operacional Instrumento
- Misión. 1-2
- Caracterizar el alcance de los
- Visión. 3-4
principios filosóficos de la Son postulados Son un conjunto de - Valores. 5-6
cultura corporativa en las fundamentales que directrices que se
Pymes del sector de servicios plasman los principales orientan a establecer Gerencial
especializados en limpieza con aspectos de la el marco de
equipos de agua a presión. estrategia en una administración
empresa u organización. estratégica en las - Cultura organizacional. 7-8
Esta definición se Pymes del sector - Gerencia. 9
realiza durante el de servicios Factores - Mercadotecnia. 10
proceso planificación, especializados en internos - Finanzas y contabilidad. 11-12
por lo cual requiere - Producción y operaciones 13
Lineamientos
revisiones conforme
limpieza con Revisión
- Determinar los factores que estratégicos equipos de agua a - Investigación y desarrollo. 14
favorecen o limitan el contexto ocurren cambios en el - Sistema de administración de documental
entorno que afecten la presión del Cuaderno de
operativo de las Pymes del la información 15
sector de servicios objeto de formulación de las municipio - Fuerzas económicas notas 16
estudio. estrategias a través de Carirubana, a fin - Fuerzas sociales, culturales,
estos lineamientos. Los de alienar los demográficas y ambientales. Entrevista no 17
lineamientos facilitan Factores estructurada.
principios - Fuerzas políticas, legales y
identificar las variables externos Cuaderno de
corporativos de gubernamentales 18
que intervendrán en el - Fuerzas tecnológicas notas 19
proceso de formulación
misión, visión y
valores, a las - Fuerzas competitivas. 20
de estrategias, 21
conllevado así al logro condiciones - Objetivos de crecimiento Encuesta
- Objetivos de rentabilidad. 22
de los objetivos internas y externas Cuestionario.
- Objetivos de desarrollo
planteados en la que condicionan las 23
organización a largo o humano.
- Definir los objetivos y operaciones,
corto plazo y por defecto - Objetivos de desarrollo
estrategias que requieren las facilitando el 24
permitirá priorizar las comercial.
Pymes del sector de servicios establecimiento de
actividades que se - Objetivos de orientación hacia
especializados en limpieza con Gerencial 25
pondrán de manifiesto
objetivos y el cliente
equipos de agua a presión 26
en el plan estratégico estrategias a - Estrategias de integración.
mediano y largo - Estrategias de mercado. 27
(Francés, 2006) 28
plazo - Estrategias de diversificación.
- Estrategias defensivas. 29

- Documentar lineamientos
aplicables a las Pymes del
sector de servicios
El cumplimiento de este objetivo se vincula de los resultados de los objetivos anteriores.
especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del
municipio Carirubana.
Fuente: Rodríguez, A. (2018).
 54

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
 55
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico establece el contexto operacional en el que se enmarca la

investigación, determinando la metodología a emplear en su desarrollo y el
procedimiento a seguir para localizar y recopilar la información necesaria para el
abordaje del problema objeto de investigación, dando así respuesta a las interrogantes
planteadas. Este capítulo comprende el tipo y diseño de investigación, los métodos a
utilizar, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, el
plan de análisis y la reseña de actividades.

1. Tipo de investigación

La investigación que se presenta será de tipo descriptiva, la cual Hernández y Col.

(2010), busca especificar las propiedades, características y los perfiles importantes de
personas, grupos o comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta al análisis,
puesto que pretende medir, evaluar y recolectar datos sobre diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Específicamente la información
necesaria fue tomada directamente de los involucrados en el estudio, a través de
técnicas, las cuales fueron aplicadas de acuerdo al momento de la investigación.

En atención a ello, la investigación para formular lineamientos estratégicos para las

Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión del municipio Carirubana, contempla ejecutar un conjunto de caracterizaciones
asociadas al alcance de los principios filosóficos de la cultura corporativa, para
determinar los factores que favorecen o limitan su contexto operativo y definir los
objetivos y estrategias requeridos, todo lo cual permitirá generar y documentar los
lineamientos aplicables a las empresas objeto de estudio.

2. Diseño de investigación

Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación, se ejecutará un diseño de

investigación de campo, el cual Hernández y Col. (Ob. cit.), representa un plan de
acción en el campo para recolectar información, y se concibe una estrategia de
 56
acercamiento al fenómeno, evento, comunidad o situación a estudiar. En concordancia
con lo expuesto, en la investigación los datos necesarios se recolectaran directamente
en las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión del municipio Carirubana, considerando como grupo focal los Gerentes
Generales de las empresas PROZUCA, COSICA y PETROADVANSE, como principales
fuentes informantes. El diseño de investigación, también será no experimental, el cual
según Hernández y Col. (Ob. cit.) se realiza sin manipular deliberadamente variables de
estudio, sino que se observan fenómenos tal y como se dan en su contexto natural,
para después analizarlos e interpretarlos. Por lo tanto, las situaciones o hechos no se
construyen, sino que se observan situaciones existentes.

Dentro de esta perspectiva teórica, el diseño será no experimental considerando que

tanto los principios filosóficos de la cultura corporativa, no estarán sujetos a la
posibilidad de controlar el manejo de las variables por parte del investigador, ni a su
interpretación sesgada. Es conveniente destacar, que este diseño tendrá carácter ex
post facto, ya que como lo describen los autores anteriormente citados, en la presenta
investigación no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones
existentes, las cuales ya han ocurrido y no son posibles manipularlas, ni influirlas. En tal
sentido, los factores que favorecen o limitan el contexto operativo de las Pymes objeto
de estudio serán tomados de situaciones existentes y conocidas en el ámbito donde se
desenvuelven estas entidades económicas.

Por último, el diseño será transeccional, el cual para Hernández y Col. (2010), ocurre
cuando se recolectan los datos en un solo momento, sustentándose en una recolección
de datos única que puede abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o
indicadores, así como diferentes comunidades, situaciones o eventos. En atención a
ello, el abordaje de la variable derivada de los objetivos específicos se realizará entre el
período marzo-junio de 2018, a fin consolidar el cumplimiento del objetivo propuesto.

3. Métodos a emplear

En el proceso de investigación, los métodos se corresponden a las necesidades del

investigador, ya que como lo define Méndez (2011), son procedimientos ordenados,
 57
formulados de una manera lógica para la adquisición del conocimiento. Sobre la base
de este argumento, en la presente investigación se aplicarán los métodos generales
descriptivo, deductivo, análisis y síntesis, de la siguiente manera:

- Método descriptivo: Con base al planteamiento de Hernández y Col. (2010), busca

especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno
analizado. En tal sentido, su utilización estará vinculada a caracterizar el alcance de los
principios filosóficos de la cultura corporativa en las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión, considerando diversos
aspectos como los enunciados de la misión, visión y valores.

- Método deductivo: Como lo describe Méndez (2011), este método permitirá que las
verdades particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas, ya
que su utilización facilita identificar dentro de situaciones generales explicaciones
particulares. Este método se enfocará a determinar los factores que favorecen o limitan
el contexto operativo de las Pymes del sector de servicios objeto de estudio, en
atención al impacto de los factores internos derivados de sus operaciones y los factores
externos presentes en el entorno. Para ello, se tomarán como referencia las
informaciones obtenidas de la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección
de datos a los sujetos que conformarán la población y muestra de estudio.

- Método de análisis: Según el argumento de Méndez (2011), el método de análisis es

un proceso de conocimiento que se inicia por la identificación de cada una de las partes
de una realidad, para establecer las relaciones causa efecto sus elementos en el objeto
de investigación. En tal sentido, su utilización se enfocará a definir los objetivos y
estrategias que requieren las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza
con equipos de agua a presión, según las diversas opciones establecidas por autores
como David (2008) y Serna (2008) en referencia a estos aspectos. Para ello, se
considerarán las informaciones aportadas por los sujetos informantes según su
preferencia por objetivos de objetivos de crecimiento, rentabilidad, desarrollo humano,
desarrollo comercial y orientación hacia el cliente, así como en referencia a los tipos de
estrategias de integración, mercado, diversificación y defensivas.
 58
- Método de síntesis: Para Méndez (2011), la permite la interrelación de los elementos
que identifican su objeto, para que cada uno de ellos pueda relacionarse al problema de
investigación El empleo de la síntesis como método de investigación contribuirá a
relacionar las informaciones obtenidas de los métodos anteriores a fin de documentar
lineamientos aplicables a las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza
con equipos de agua a presión del municipio Carirubana.

4. Población y muestra

La población es conceptualizada por Arias (2012), como un conjunto de elementos que

conforman parte del contexto donde se quiere investigar un evento. En base a ello, en
presente investigación estará representada por las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana, las
cuales según el Registro del Servicio Nacional de Contrataciones de PDVSA Occidente
(Paraguaná Amuay) (2017), agrupa a tres (3) empresas. De acuerdo con las
características de la población será de tipo finita, conceptualizada por Chávez (2007)
como aquellas que comprenden menos de 100.000 unidades, es decir, que una
población finita tiene como característica fundamental que se conoce el número de
elementos que la conforman.

En relación a la muestra, Arias (Ob. cit), describe que hace referencia a un subconjunto
de la población con la que se está trabajando. Es una parte de la población
debidamente elegida, que se somete a observación científica, en representación del
conjunto, con el propósito de obtener resultados validos que luego se generalizarán al
universo total investigado. En concordancia con lo expuesto, se empleará el muestreo
no probabilístico intencional, debido a que todos los elementos de la población son
indispensables para la obtención de los datos necesarios para efectuar la investigación.
Sobre la base de estas ideas, la muestra de estudio estará compuesta por las pymes
que cumplen los siguientes criterios de inclusión:
- Son Pymes con más de diez (10) años de operatividad en el sector.
- Ofrecen servicios especializados de limpieza de equipos e instalaciones industriales
con equipos de agua a presión.
 59
- Ejecutaron contratos por proyectos de limpieza industrial para el Centro el Centro de
Refinación Paraguaná PDVSA-CRP durante el año 2017.

En función de ello, se determinó que la muestra de estudio abarcará las siguientes

pymes de servicios especializados ubicadas en el Municipio Carirubana: Proveedores
del Zulia (PROZUCA), Constructora y Servicios Industriales (COSICA) y
PETROADVANCE. En cada una de estas organizaciones se considerará como sujetos
informantes a los Gerentes Generales, a los cuales se aplicará el instrumento de
recolección de información.

5. Técnicas de recolección de información

Dentro del proceso investigativo, las técnicas son definidas por Méndez (2011), como
procedimientos más o menos estandarizados desarrollados por el investigador para
facilitar las tareas dentro del proceso de investigación. Por lo cual, el abordaje de los
indicadores de las variable se realizará mediante la revisión de fuentes bibliográficas, la
entrevista no estructurada y la encuesta.

- Revisión de fuentes bibliográficas: Como lo describe Méndez (2011), implica acudir a

fuentes secundarias que se encuentran contenida en libro, periódicos y otros materiales
documentales relacionados con el tema de investigación. Esta técnica, se aplicará para
el abordaje teórico de tópicos relacionados a las aplicaciones de la planificación para
formular lineamientos estratégicos en las organizaciones, que conlleva el conocimiento
de los principios corporativos, la identificación de los factores internos y externos que
condicionan las operaciones, así como la tipología de objetivos y estrategias de
aplicación viables, mediante la consulta de libros, investigaciones, trabajos de grado,
publicaciones, entre otros.

- Entrevista: En concordancia con Hernández y Col (2010), la entrevista se desarrolla

como una conversación entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u
otras (entrevistados. En este sentido, la entrevista se aplicará bajo la modalidad no
estructurada con los Gerentes Generales de las pymes objeto de estudio, a fin de
obtener informaciones de interés para el cumplimiento de los objetivos específico.
 60
- Encuesta: Esta técnica es definida por Méndez (2011), como un procedimiento para
recabar datos a través de formularios, que permiten el conocimiento de las
motivaciones, actitudes y opiniones de los individuos en relación al objeto de
investigación. De ahí, que se aplicará a los Gerentes Generales de Pymes del sector de
servicios especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio
Carirubana, empleando un formato conformado con preguntas con opciones de
respuestas pre-establecidas, a fin de consular sus opiniones sobre los aspectos
asociados a la formulación de lineamientos estratégicos.

6. Instrumentos de recolección de datos

Ante los requerimientos del presente estudio de consolidar un registro confiable de las
informaciones obtenidas mediante las técnicas anteriormente descritas, se establecerá
el uso de instrumentos definidos por Sabino (2005) como dispositivos de sustrato
material que sirven para registrar datos obtenidos a través de las diferentes fuentes
consultadas. Con base en ello, se emplearán como instrumentos las hojas de registro y
el cuestionario.

- Hojas de registro: Estará representado por hojas previamente diagramadas en la

cuales se asentarán de manera cronológica los datos recabados de la revisión
bibliográfica y el desarrollo de las entrevistas no estructuradas. Así mismo, se utilizará
para elaborar instrumentos de diagnóstico estratégico como los formatos de requisitos
de la formulación de la misión, requisitos de la formulación de la visión, Matriz
axiológica de valores, Matriz de Evaluación de Factores Interno (EFI), Matriz de
Evaluación de Factores Externo (EFE), Matriz del Perfil Competitivo (MPC): La Matriz
de Perfil Competitivo (MPC), Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM), Perfil de
Capacidad Interna (PCI), Análisis de Vulnerabilidad y Matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Estos formatos permitirán
caracterizar los principios corporativos, así como auditar los factores internos y externos
en las pymes objeto de estudio.

- Cuestionario: Para Sabino (Ob. cit.), se basa en formulario preparado y normalizado

que llevan un orden fijo, el cual se suministra por igual a varias personas que conozcan
 61
del tema o variables establecidas en la investigación. Este instrumento se aplicará a los
Gerentes Generales de las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza
con equipos de agua a presión del municipio Carirubana, a fin de obtener informaciones
sobre el alcance de los principios filosóficos de la cultura corporativa, los factores que
favorecen o limitan su contexto operativo, a la par de los objetivos y estrategias que
requieren. En tal sentido, estará conformado por una serie de preguntas con opciones
de respuestas establecidas mediante una Escala de Lickert con las opciones:
Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo, Neutral, En Desacuerdo y Totalmente en
Desacuerdo.

Una vez diseñado el modelo de cuestionario, será sometido al proceso de Juicio de

cinco (5) Expertos, a fin de determinar su validez y concordancia con el estudio, para su
posterior aplicación a los sujetos que conforman la población y muestra de estudio.

7. Plan de análisis

La presentación de los datos e informaciones obtenidas durante la investigación, se

presentarán de manera secuencial con base en el presente esquema:

7.1. Caracterización del alcance de los principios filosóficos de la cultura corporativa en

las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión.

7.2. Determinación de los factores que favorecen o limitan el contexto operativo de las
Pymes del sector de servicios objeto de estudio.

7.3. Definición de los objetivos y estrategias que requieren las Pymes del sector de
servicios especializados en limpieza con equipos de agua a presión

7.4. Documentación de los lineamientos aplicables a las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana

En cuanto al tratamiento de la información, las informaciones obtenidas de las

entrevistas no estructuradas, se someterán a un análisis cualitativo para exponer los
 62
hallazgos significativos y realizar la contrastación teórica correspondiente. En referencia
a los resultados de la aplicación del cuestionario, se someterán a un análisis
estadístico-descriptivo, mediante la tabulación de los datos y la presentación de gráficos
que permitan visualizar las tendencias de las respuestas. Así mismo, se presentarán los
análisis derivados de la ejecución de las matrices desarrolladas para la presentación de
los hallazgos significativos y la generación de la propuesta de investigación.

8. Reseña de actividades

Los procedimientos para cumplir con los objetivos se ejecutan en base a las siguientes
actividades:
- Revisión de fuentes bibliográficas sobre lineamientos estratégicos.
- Revisión teórica sobre diagnóstico estratégico.
- Reuniones con Gerentes de las pymes objeto de estudio.
- Asesoría con Tutor Académico.
- Asesoría con Asesor Metodológico.
- Diseño de las hojas de registro y formato de matrices a aplicar.
- Diseño de modelo de cuestionario.
- Revisión de los instrumentos de recolección de datos.
- Aplicación del cuestionario.
- Ordenamiento de los datos obtenidos.
- Análisis cuantitativo de los resultados de la aplicación del cuestionario.
- Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
- Generación de la propuesta de lineamientos estratégicos.
- Elaboración del primer borrador del documento.
- Corrección por parte de la Tutor Académico.
- Corrección por el Asesor Metodológico
- Elaboración del segundo borrador.
- Segunda revisión.
- Corrección final del documento definitivo.
- Impresión y encuadernación de ejemplares.
- Presentación.
- Defensa ante jurado examinador.
 63

CAPÍTULO IV
MARCO ADMINISTRATIVO
 64
CAPÍTULO IV
MARCO ADMINISTRATIVO

1. Recursos
1.1. Institucionales
- La Universidad del Zulia, Núcleo Punto Fijo.
- Biblioteca Dr. Antonio Borjas Romero. Núcleo LUZ-Punto Fijo.
- Pymes de servicios especializados de servicios de agua a presión en el Municipio
Carirubana.

1.2. Recursos humanos:

- Tutor Académico.
- Asesor Metodológico.

1.3. Equipos y materiales

- - Equipo de computación (Laptop)*
- Impresora*
- Tóner de tinta negro.
- Papel bond base 10.
- Carpetas.
- Bolígrafos.

1.4. Servicios de apoyo:

- Internet
- Encuadernado de anteproyecto.
- Fotocopiado.
- Movilización y traslados.
- Encuadernado de tomos finales.
- Digitalización de Cd para entrega final
- Encuadernado de trabajo final.

1.5. Económicos-financieros:

De acuerdo a los costos de los recursos anteriormente mencionados se presenta el

siguiente presupuesto estimado de investigación:
 65
Cuadro 12. Presupuesto de investigación

Recursos Cantidad Costo unitario Total

Humanos
Tutor académico. Bs. 0,00 Bs.0,00
Asesor metodológico 5 horas Bs. 200.000,00 Bs. 1.000.000,00
Sub – total recursos humanos: Bs. 1.000.000,00
Equipos y materiales Cantidad Costo unitario Total
Equipo de computación (Laptop)* Bs. 0,00 Bs.0,00
Impresora* Bs. 0,00 Bs.0,00
Tóner de tinta negro. 1 Bs. 15.000.000,00 Bs. 15.000.000,00

Papel bond base 10. 2 Bs. 1.500.000,00 Bs. 3.000.000,00

Carpetas. 4 Bs. 100.000,00 Bs. 400.000,00
Bolígrafos. 5 Bs. 20.00,00 Bs. 100.000,00
Sub – total recursos materiales y equipos: Bs. 18.500.000,00
Servicios de Apoyo Cantidad Costo unitario Total
Internet 20 horas Bs.10.000,00 Bs. 200.000,00
Encuadernado de anteproyecto. 3 Bs. 100.00,00 Bs. 300.000,00
Fotocopiado. 100 Copias Bs.10.000,00 Bs.1.000.000,00
Movilización y traslados. 10 Bs.50.000,00 Bs.500.000,00
Encuadernado de tomos finales. 3 Bs.100.000,00 Bs. 300.000,00
Digitalización de Cd para entrega final 2 Bs. 50.000,00 Bs. 100.000,00
Encuadernado de trabajo final. 1 Bs.500.000,00 Bs.500.000,00
Sub – total otros servicios: Bs. 2.900.000,00
Total de Recursos Económicos: Bs. 21.900.000,00
Fuente: Rodríguez, A., (2018).
*Nota: Los costos de equipo de computación e impresora no se incluyen porque el autor
dispone de estos equipos.
 66

2. Cronograma de actividades
Cuadro 13. Cronograma propuesto
Actividades 2018
Marzo Abril Mayo Junio
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

- Revisión de fuentes bibliográficas sobre lineamientos estratégicos.

- Revisión teórica sobre diagnóstico estratégico.
- Reuniones con Gerentes de las pymes objeto de estudio.
- Asesoría con Tutor Académico.
- Asesoría con Asesor Metodológico.
- Diseño de modelo de cuestionario.
- Revisión de los instrumentos de recolección de datos.
- Aplicación del cuestionario.
- Ordenamiento de los datos obtenidos.
- Análisis cuantitativo de los resultados de la aplicación del cuestionario.
- Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
- Generación de la propuesta de lineamientos estratégicos.
- Elaboración del primer borrador del documento.
- Corrección por parte de la Tutor Académico.
- Corrección por el Asesor Metodológico
- Elaboración del segundo borrador.
- Segunda revisión.
- Corrección final del documento definitivo.
- Impresión y encuadernación de ejemplares.
- Presentación.
- Defensa ante jurado examinador.
Fuente: Rodríguez, A., (2018).
 67
FUENTES DOCUMENTALES

Arias, F. (2012). El proyecto de Investigación. 9ª Edición. Editorial Episteme.

Caracas. Venezuela.

Arias, O. (2009). Propuesta de un Modelo de Lineamientos estratégicos dirigido a

optimizar la Estabilidad Financiera de las Empresas Procesadoras de Arroz
ubicadas en el Estado Portuguesa. Trabajo de Grado. No Publicado. Universidad
Bicentenaria de Aragua. San Joaquín de Turmero, Estado Aragua. Venezuela. En
Línea. Disponible en: www.oocities.org/es/angelcontrerastesis/ Consulta: Noviembre 25,
2017.

Cedeño, S. y Merchán F. (2008). Modelos gerenciales para la gestión de las

empresas de construcción en Venezuela: el enfoque estratégico, la dirección
correcta y el aseguramiento de la calidad. Trabajo de Grado. No Publicado.
Universidad de Oriente. Barcelona. En Línea. Disponible en:
mri.biblioteca.udo.edu.ve/handle/123456789/1/browse?...Modelos+Gerenciales.
Consulta: Noviembre 15, 2017.

Consejo Universitario. Universidad del Zulia. (2004). Reglamento de presentación de

trabajo en la Universidad del Zulia. Maracaibo. Venezuela.

David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. Decimoprimera Edición.

Distrito Federal. México. Pearson Editores.

Dess G. y Lumpkin G. (2003). Dirección Estratégica. Distrito Federal. México. Editorial

Mc Graw Hill

Ferrel C., Hirt G., y Ramos L. (2004). Introducción a los Negocios en Un Mundo
Cambiante. 4ta. Edición. Editorial McGraw-Hill. Impreso en México.

Francés, A. (2006). Estrategias y Planes para la Empresa: Con el cuadro de mando

integral. Editorial Pearson Educación. Distrito Federal. México.

Gutiérrez, Carmen. (2015). Seminario: Bases metodológicas para la presentación

del Trabajo de Grado. Documento de Trabajo. Universidad del Zulia. Núcleo Punto
Fijo.

Heredia, O. (2015). Lineamientos estratégicos para el fortalecimiento de la cultura

y el clima organizacional en los Centros de Distribución de Consumo Masivo de
empresas de alimentos y bebidas no alcohólicas. Trabajo De Grado. No Publicado.
Universidad de Carabobo. En Línea. Disponible en: mriuc.bc.uc.edu.ve/bitstream
/handle/123456789/2166/oheredia.pdf?sequence=1 Consulta: Noviembre 15, 2017.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación.

5ta. Edición. Distrito Federal. México: Mc Graw Hill.

Méndez, C. (2011). Metodología. Distrito Federal. México. Mc Graw Hill.

 68
Mungaray, A., y Ramírez, M. (2009). Lecciones de Microeconomía para Micro
empresas. 3era. Reimpresión. Universidad Autónoma de Baja California. Impreso en
México.

Petróleos de Venezuela. (2017). Registro del Servicio Nacional de Contrataciones

de PDVSA Occidente. (Paraguaná Amuay) (2017). Venezuela.

Pinto, E. (2014). Propuesta de lineamientos de gestión estratégica basada en el

Cuadro de Mando Integral, orientado al mejoramiento continuo en los procesos
internos. Caso: Pequeñas Empresas del Municipio Valencia. Trabajo De Grado. No
Publicado. Universidad de Carabobo. En Línea. Disponible en: mriuc.bc.uc.edu.ve/
bitstream/handle/123456789/839/epinto.pdf?sequence=4 Consulta: Noviembre 15,
2017.

Sabino, C. (2005). El proceso de investigación científica. Colombia: Ediciones El Cid.

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría-metodología-Alineamiento,

Implementación y Mapas Estratégicos. Bogotá. Colombia. Editorial Índice de gestión.
Colombia: 3R.
 69

ANEXOS
 70
ANEXO 1
MODELO DE CUESTIONARIO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LAS PYMES DEL SECTOR DE SERVICIOS

ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN
DEL MUNICIPIO CARIRUBANA.

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS GERENTES GENERALES LAS PYMES DEL SECTOR DE

SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN

AUTOR:
ING. ALBERTO J. RODRIGUEZ S.
C.I. V-18.447.980

TUTOR ACADÉMICO:
LCDO. JESÚS DEL V. MIRANDA, MSc.
C.I. V-10.973.889
 71

CUESTIONARIO DIRIGIDO A:
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS GERENTES GENERALES LAS PYMES DEL SECTOR DE
SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN

INSTRUCCIONES
I PARTE. INSTRUCCIONES.

El propósito de éste cuestionario es obtener un conjunto de informaciones, a fin de formular

lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del municipio Carirubana. Para su llenado; es importante que
conozca que contiene veintinueve (29) ítems, los cuales deberá contestar utilizando las
siguientes alternativas que se presentan:
Opciones
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo

Para contestar efectivamente cada pregunta se le agradece marcar con una equis (x) en la
alternativa de respuesta de su preferencia. Por favor lea cuidadosamente cada ítem y responda
objetivamente.

El cuestionario se aplica con fines académicos, por lo cual tiene carácter anónimo con la
intención de lograr la mayor confiabilidad de la investigación.

¡Gracias por su Colaboración!

 72
II. Parte. Identificación
- Nombre de la empresa: ______________________________________________________
- Fecha: ___________________________________ Hora: ___________________________
III. Parte. Ítems

En Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo

Indiferente
Acuerdo
Ítem

1 El enunciado de la misión de la empresa indica cual es la base

de la actividad que se ejecuta en el negocio.
2 Considera que la misión actúa como enlace para mantener
unido el compromiso de todos los empleados de la organización
3 La visión de la empresa expresa la orientación a futuro de las
operaciones.
4 Los empleados de la empresa se sienten comprometidos con el
futuro de la empresa.
5 Se tiene establecido un sistema de valores organizacionales en
la empresa.
6 Los valores establecidos establecen las relaciones con los
grupos de referencia (Sociedad-El Estado- La Familia-Los
Clientes-Los Proveedores-Los Colaboradores- Los accionistas)
7 La empresa tiene establecida una cultura organizacional basada
en un patrón de comportamiento desarrollado por los
empleados según los aprendizajes internos.
8 Los fundamentos de la cultura organizacional se transmiten a
los nuevos miembros de la empresa.
Las funciones de la gerencia se dividen las actividades básicas
9 de planeación, organización, motivación, administración del
personal y control.
10 Las aplicaciones de mercadotécnica en la organización definen
las necesidades de los servicios que se ofrecen a los clientes.
11 Se ejecutan procesos financieros orientados a consolidar la
rentabilidad de las operaciones de la empresa en función a los
indicadores de liquidez, endeudamiento, capital de trabajo, entre
oros.
12 Se cuenta en la empresa con un sistema contable que facilita el
registro de las operaciones mediante la actualización de saldos
en las partidas correspondientes.
13 Los procesos de las áreas de operaciones permiten el uso de
insumos y equipos para consolidar las prestaciones de servicios
de manera eficiente.
14 Se realizan tareas de investigación y desarrollo para mejorar las
dinámicas de las operaciones internas.
15 La empresa emplea sistemas de administración de la
información para la gestión de datos y documentos asociados a
la toma de decisiones
16 Considera que las fuerzas económicas tienen un impacto
directo en las operaciones de la empresa.
 73

En Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo

Indiferente
Acuerdo
Ítem

17 Cree usted que los cambios sociales, culturales, demográficos y

ambientales tienen un fuerte impacto en los servicios ofrecidos
por la empresa.
18 Los factores políticos, gubernamentales y legales tienen un
efecto directo sobre las operaciones de la empresa.
19 Considera que los avances tecnológicos han sido determinantes
en la creación de ventajas competitivas para la empresa en el
mercado local.
20 Se tiene un conocimiento sobre los principales competidores
que tiene la empresa en el mercado de servicios especializados
de limpieza industrial.
21 Se tienen establecidos objetivos de crecimiento de las
operaciones por períodos.
22 La empresa ha definido los objetivos de rentabilidad de sus
operaciones en base a las utilidades generadas.
23 Se fijan objetivos de desarrollo humano para integrarlos a los
desafíos que afronta la organización en el mercado.
24 Se tienen fijados objetivos de desarrollo comercial para
mantener la continuidad de las operaciones en base a la
diversificación de los servicios.
25 La empresa ha establecido objetivos de orientación hacia el
cliente que fundamentan las políticas de atención al cliente
como principio y fin de las actividades de la organización.
26 Considera que la empresa puede desarrollar estrategias de
Integración para tener control sobre proveedores y/o
competidores locales.
27 Se deben desarrollar estrategias de mercado para mejorar la
posición competitiva de los productos de la empresa.
28 Es viable la aplicación de estrategias de diversificación de los
servicios ofrecidos en el área industrial.
29 Considera que se requieren establecer estrategias defensivas
para optimiza la gestionar de los recursos financieros
 74
ANEXO 2. GUIA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Punto Fijo, marzo de 2018

Estimado(a)

Presente

Estimado(a) experto(a), Yo, Ing. Alberto J. Rodríguez S., C.I. V-18.447.980, en mi

carácter de participante del Programa Maestría en Gerencia de Empresas, me dirijo a
usted, en la oportunidad de solicitar su apoyo en la evaluación de los instrumentos
diseñados para ser recolectar información que permita formular lineamientos
estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del municipio Carirubana.

Por ello, se anexa el cuestionario dirigido a los Gerentes de estas empresas, el cual
está estructurado por veintinueve (29) preguntas de carácter cerrado, establecidas bajo
la escala de Likert: Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo, Indiferente, En Desacuerdo y
Totalmente en Desacuerdo.

Por tal motivo se anexa información relativa a los objetivos, el sistema de variables, el
modelo de cuestionario y la guía de validación.

Agradeciendo la atención que nos pueda dispensar a la solicitud presentada.

Atentamente
Ing. Alberto J. Rodríguez S
 75
1. Título de la investigación:

Lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en

limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana.

2. Objetivos de la investigación

2.1. Objetivo general

Formular lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de servicios

especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana.

2.2. Objetivos específicos

- Caracterizar el alcance de los principios filosóficos de la cultura corporativa en las

Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a
presión.

- Determinar los factores que favorecen o limitan el contexto operativo de las Pymes del
sector de servicios objeto de estudio.

- Definir los objetivos y estrategias que requieren las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con equipos de agua a presión

- Documentar lineamientos aplicables a las Pymes del sector de servicios

especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio Carirubana.
 76

3. Operacionalización del sistema de variables

TÍTULO: LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA A LAS PYMES DEL SECTOR DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON
EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN DEL MUNICIPIO CARIRUBANA.
Objetivo General: Formular lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con equipos de agua a presión del municipio
Carirubana.
Objetivos Específicos Variable Definición Definición Dimensión Indicador Técnica Ítem
Conceptual Operacional Instrumento
- Misión. 1-2
- Caracterizar el alcance de los
- Visión. 3-4
principios filosóficos de la Son postulados Son un conjunto de - Valores. 5-6
cultura corporativa en las fundamentales que directrices que se
Pymes del sector de servicios plasman los principales orientan a establecer Gerencial
especializados en limpieza con aspectos de la el marco de
equipos de agua a presión. estrategia en una administración
empresa u organización. estratégica en las - Cultura organizacional. 7-8
Esta definición se Pymes del sector - Gerencia. 9
realiza durante el de servicios Factores - Mercadotecnia. 10
proceso planificación, especializados en internos - Finanzas y contabilidad. 11-12
por lo cual requiere - Producción y operaciones 13
Lineamientos
revisiones conforme
limpieza con Revisión
- Determinar los factores que estratégicos equipos de agua a - Investigación y desarrollo. 14
favorecen o limitan el contexto ocurren cambios en el - Sistema de administración de documental
entorno que afecten la presión del Cuaderno de
operativo de las Pymes del la información 15
sector de servicios objeto de formulación de las municipio - Fuerzas económicas notas 16
estudio. estrategias a través de Carirubana, a fin - Fuerzas sociales, culturales,
estos lineamientos. Los de alienar los demográficas y ambientales. Entrevista no 17
lineamientos facilitan Factores estructurada.
principios - Fuerzas políticas, legales y
identificar las variables externos Cuaderno de
corporativos de gubernamentales 18
que intervendrán en el - Fuerzas tecnológicas notas 19
proceso de formulación
misión, visión y
valores, a las - Fuerzas competitivas. 20
de estrategias, 21
conllevado así al logro condiciones - Objetivos de crecimiento Encuesta
- Objetivos de rentabilidad. 22
de los objetivos internas y externas Cuestionario.
- Objetivos de desarrollo
planteados en la que condicionan las 23
organización a largo o humano.
- Definir los objetivos y operaciones,
corto plazo y por defecto - Objetivos de desarrollo
estrategias que requieren las facilitando el 24
permitirá priorizar las comercial.
Pymes del sector de servicios establecimiento de
actividades que se - Objetivos de orientación hacia
especializados en limpieza con Gerencial 25
pondrán de manifiesto
objetivos y el cliente
equipos de agua a presión 26
en el plan estratégico estrategias a - Estrategias de integración.
mediano y largo - Estrategias de mercado. 27
(Francés, 2006) 28
plazo - Estrategias de diversificación.
- Estrategias defensivas. 29

- Documentar lineamientos
aplicables a las Pymes del
sector de servicios
El cumplimiento de este objetivo se vincula de los resultados de los objetivos anteriores.
especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del
municipio Carirubana.
Fuente: Rodríguez, A. (2018).
 77
4. Modelo de Cuestionario

CUESTIONARIO DIRIGIDO A:
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS GERENTES GENERALES LAS PYMES DEL SECTOR DE
SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN

INSTRUCCIONES
I PARTE. INSTRUCCIONES.

El propósito de éste cuestionario es obtener un conjunto de informaciones, a fin de formular

lineamientos estratégicos para las Pymes del sector de servicios especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del municipio Carirubana. Para su llenado; es importante que
conozca que contiene veintinueve (29) ítems, los cuales deberá contestar utilizando las
siguientes alternativas que se presentan:
Opciones
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo

Para contestar efectivamente cada pregunta se le agradece marcar con una equis (x) en la
alternativa de respuesta de su preferencia. Por favor lea cuidadosamente cada ítem y responda
objetivamente.

El cuestionario se aplica con fines académicos, por lo cual tiene carácter anónimo con la
intención de lograr la mayor confiabilidad de la investigación.

¡Gracias por su Colaboración!

 78
II. Parte. Identificación
- Nombre de la empresa: ______________________________________________________
- Fecha: ___________________________________ Hora: ___________________________
III. Parte. Ítems

En Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo

Indiferente
Acuerdo
Ítem

1 El enunciado de la misión de la empresa indica cual es la base

de la actividad que se ejecuta en el negocio.
2 Considera que la misión actúa como enlace para mantener
unido el compromiso de todos los empleados de la organización
3 La visión de la empresa expresa la orientación a futuro de las
operaciones.
4 Los empleados de la empresa se sienten comprometidos con el
futuro de la empresa.
5 Se tiene establecido un sistema de valores organizacionales en
la empresa.
6 Los valores establecidos establecen las relaciones con los
grupos de referencia (Sociedad-El Estado- La Familia-Los
Clientes-Los Proveedores-Los Colaboradores- Los accionistas)
7 La empresa tiene establecida una cultura organizacional basada
en un patrón de comportamiento desarrollado por los
empleados según los aprendizajes internos.
8 Los fundamentos de la cultura organizacional se transmiten a
los nuevos miembros de la empresa.
Las funciones de la gerencia se dividen las actividades básicas
9 de planeación, organización, motivación, administración del
personal y control.
10 Las aplicaciones de mercadotécnica en la organización definen
las necesidades de los servicios que se ofrecen a los clientes.
11 Se ejecutan procesos financieros orientados a consolidar la
rentabilidad de las operaciones de la empresa en función a los
indicadores de liquidez, endeudamiento, capital de trabajo, entre
oros.
12 Se cuenta en la empresa con un sistema contable que facilita el
registro de las operaciones mediante la actualización de saldos
en las partidas correspondientes.
13 Los procesos de las áreas de operaciones permiten el uso de
insumos y equipos para consolidar las prestaciones de servicios
de manera eficiente.
14 Se realizan tareas de investigación y desarrollo para mejorar las
dinámicas de las operaciones internas.
15 La empresa emplea sistemas de administración de la
información para la gestión de datos y documentos asociados a
la toma de decisiones
16 Considera que las fuerzas económicas tienen un impacto
directo en las operaciones de la empresa.
 79

En Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo

Indiferente
Acuerdo
Ítem

17 Cree usted que los cambios sociales, culturales, demográficos y

ambientales tienen un fuerte impacto en los servicios ofrecidos
por la empresa.
18 Los factores políticos, gubernamentales y legales tienen un
efecto directo sobre las operaciones de la empresa.
19 Considera que los avances tecnológicos han sido determinantes
en la creación de ventajas competitivas para la empresa en el
mercado local.
20 Se tiene un conocimiento sobre los principales competidores
que tiene la empresa en el mercado de servicios especializados
de limpieza industrial.
21 Se tienen establecidos objetivos de crecimiento de las
operaciones por períodos.
22 La empresa ha definido los objetivos de rentabilidad de sus
operaciones en base a las utilidades generadas.
23 Se fijan objetivos de desarrollo humano para integrarlos a los
desafíos que afronta la organización en el mercado.
24 Se tienen fijados objetivos de desarrollo comercial para
mantener la continuidad de las operaciones en base a la
diversificación de los servicios.
25 La empresa ha establecido objetivos de orientación hacia el
cliente que fundamentan las políticas de atención al cliente
como principio y fin de las actividades de la organización.
26 Considera que la empresa puede desarrollar estrategias de
Integración para tener control sobre proveedores y/o
competidores locales.
27 Se deben desarrollar estrategias de mercado para mejorar la
posición competitiva de los productos de la empresa.
28 Es viable la aplicación de estrategias de diversificación de los
servicios ofrecidos en el área industrial.
29 Considera que se requieren establecer estrategias defensivas
para optimiza la gestionar de los recursos financieros
 80
5. Planilla de Validación del Cuestionario
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador Ítem PERTINENCIA DEL PERTINENCIA DEL PERTINENCIA EN LA
INDICADOR CON EL ÍTEM CON EL FORMULACIÓN DEL
OBJETIVO INDICADOR ÍTEM
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
- Caracterizar el alcance de los - Misión 1-2
principios filosóficos de la cultura - Visión 3-4
corporativa en las Pymes del sector Lineamientos - Valores 5-6
estratégicos Gerencial
de servicios especializados en
limpieza con equipos de agua a
presión.
- Determinar los factores que - Cultura organizacional. 7-8
favorecen o limitan el contexto Factores - Gerencia. 9
operativo de las Pymes del sector de Internos - Mercadotecnia. 10
servicios objeto de estudio. - Finanzas y contabilidad. 11-12
- Producción y operaciones 13
- Investigación y 14
desarrollo.
- Sistema de
administración de la 15
información
- Fuerzas económicas 15 16
- Fuerzas sociales, 17
Factores culturales, demográficas y
Externos ambientales.
- Fuerzas políticas, legales 18
y gubernamentales
- Fuerzas tecnológicas 19
- Fuerzas competitivas. 20
- Definir los objetivos y estrategias - Objetivos de crecimiento 21
que requieren las Pymes del sector - Objetivos de rentabilidad. 22
de servicios especializados en - Objetivos de desarrollo 23
Gerencial humano.
limpieza con equipos de agua a
- Objetivos de desarrollo 24
presión
comercial.
- Objetivos de orientación 25
hacia el cliente
- Estrategias de 26
integración.
- Estrategias de mercado. 27
- Estrategias de 28
diversificación.
- Estrategias defensivas. 29
- Documentar lineamientos aplicables
a las Pymes del sector de servicios
especializados en limpieza con
equipos de agua a presión del El cumplimiento de este objetivo se vincula de los resultados de los objetivos anteriores.
municipio Carirubana.
OBSERVACIONES GENERALES DEL INSTRUMENTO: ___________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________ _______________________________
Nombre y C.I. del Experto Validador Firma del Experto
 81
6. Dictamen del Experto

1.- Considera que los ítems seleccionados están acordes con los objetivos planteados:
SI: ___________ NO: __________

2.- Considera que los ítems seleccionados están acordes con la variable señalada:
SI: ___________ NO: __________

3.- Considera que los ítems seleccionados están acordes con las dimensiones de la
investigación:

SI: ___________ NO: __________

4.- Considera que los ítems seleccionados están acordes con los indicadores de la
investigación:

SI: ___________ NO: __________

5. ¿Considera que el instrumento reúne los requerimientos básicos de contenido y

forma necesarios para garantizar la validez de los resultados de la investigación?
SI: ___________ NO: __________
Observaciones: ________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

NOMBRES Y APELLIDOS: _______________________________________________

CÉDULA DE IDENTIDAD: __ _____________________________________________

PROFESIÓN/GRADO ACADÉMICO: _______________. _______________________

INSTITUCIÓN A LA QUE PERTENECE: ____________________ ________________

CARGO QUE DESEMPEÑA: __ ___________________________________________

FECHA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO: _____ ________________________

 82
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

ACTA DE VALIDACIÓN

Yo, _____________________________________Portador (a) de la Cédula de

Identidad __________________ con el Grado de
___________________________________, en mi carácter de experto, hago constar
que he validado el instrumento para la recolección de información del Trabajo de Grado
titulado: “LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LAS PYMES DEL SECTOR DE
SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN LIMPIEZA CON EQUIPOS DE AGUA A PRESIÓN
DEL MUNICIPIO CARIRUBANA.

En tal sentido, doy constancia de haber revisado y evaluado en los aspectos de

pertinencia del indicador con el objetivo, pertinencia de los ítems con el indicador y
pertinencia en la formulación del ítem del instrumento de investigación diseñado y
presentado por el Lcdo. Alberto J. Rodríguez S., titular de la cédula de identidad V- V-
18.447.980, aspirante al grado de Magister en Gerencia de Empresas, Mención:
Gerencia de Operaciones, con los resultados registrados en el formato correspondiente
para tal fin.

Constancia que se expide a petición de parte interesada y para los fines necesarios, a
los ______ días del mes de ______________de 2018.

Atentamente

______________________
 83
ANEXO 3
MODELOS DE HOJAS DE REGISTRO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Evaluación del direccionamiento estratégico

A continuación indique si la misión y visión actual de empresa, cumple con los

siguientes requisitos:

Misión.

No
Requisito Cumple
Cumple
¿En qué negocio está?
¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico?
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
¿Cuáles son los principios organizacionales?
¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?

Puntuación Cumple No cumple

Total de Requisitos evaluados

Porcentaje de cumplimiento (%)

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración!
 84
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NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Evaluación del direccionamiento estratégico

Visión.

No
Requisito Cumple
Cumple
¿Es formulada para los líderes de la organización?
¿Está dimensionada en el tiempo?
¿Es integradora?
¿Es amplia y detallada?
¿Es positiva y alentadora?
¿Es realista?
¿Es consistente?
¿Es difundida interna y externamente?

Puntuación Cumple No cumple

Total de Requisitos evaluados

Porcentaje de cumplimiento (%)

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración!
 85

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Evaluación de los Valores Corporativos

Instrucciones:
Recuerde que los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción de los empleados

Valores Si No Significado

Interés y compromiso Social.

Crecimiento Potencial.

Honradez.

Constancia.

Sensibilidad.

Capacidad de Rectificar.

Vocación de Servicio.

Visión de Conjunto.

Sentido de Pertenencia.

Integridad.

Positivismo.

Disciplina.

Lealtad.

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración!
 86

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Formulación de los Objetivos Corporativos

Los objetivos son el vínculo entre la misión y visión de su organización. Son éstos los
que definen el camino para llegar a la visión. Para ello, deben incluir todos los caminos
que conduzcan al logro de su visión.

A continuación identifique los objetivos corporativos relacionados con la rentabilidad,

mercado y clientes, excelencia interna, responsabilidad social, talento humano, entre
otros.

- Objetivos de crecimiento

1.

- Objetivos de rentabilidad.

2.

- Objetivos de desarrollo humano.

3.

- Objetivos de desarrollo comercial.

4.

- Objetivos de orientación hacia el cliente

5.

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración
 87

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UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Evaluación de la Vulnerabilidad en la Empresa

Instrucciones:
1. Convierta cada uno de los puntales en amenazas.
2. Defina la consecuencia si esa amenaza ocurre.
3. Califique el impacto de esa ocurrencia de 0 a 10.
4. Estime la probabilidad de ocurrencia, tomando en cuenta los siguientes criterios: (0
- 0,25) No probable; (0,26 - 0,50) Poco probable; (0,51 - 0,75) Probable; (0,76 – 1)
Muy probable
5. Establezca la capacidad de reacción 0 -10.
Impacto Probabilidad Capacidad Impacto por Grado de

Aspectos de de de Probabilidad Vulnerabilidad

N° Amenaza. Consecuencia. amenaza. ocurrencia. reacción. de
Puntuales
0-10 0-1 0-10 ocurrencia

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración
 88

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NÚCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Perfil de Capacidad Interna (PCI) para la Empresa

Este instrumento está dirigido a la alta gerencia de la organización. Consta de cinco

partes que representan las capacidades que serán estudiadas en cuanto a cultura
organizacional, gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo, así como el sistema de administración de la
información.

Para su llenado siga las siguientes instrucciones:

1. Registre en casa espacio los aspectos que representen una fortaleza o debilidad en
su empresa indicando el grado, ya sea alto, medio o bajo.

Para mayor claridad se le indica a que se denominan fortalezas y debilidades:

Fortalezas: Son los atributos internos y positivos de una organización que contribuyen
y apoyan el logro de los objetivos de una institución

Debilidades: se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que presenta la empresa y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organización.

2. Igualmente seleccione cada uno de ellos en relación al impacto que tiene sobre el
éxito de la empresa, ya sea alto, medio o bajo.

¡Gracias por su colaboración!

 89

Fortaleza Debilidad Impacto

1. Cultura Organizacional
A M B A M B A M B

Fortaleza Debilidad Impacto

2. Gerencia.
A M B A M B A M B

Fortaleza Debilidad Impacto

3. Mercadotecnia
A M B A M B A M B

Fortaleza Debilidad Impacto

4. Finanzas y contabilidad.
A M B A M B A M B

Fortaleza Debilidad Impacto

5. Producción y operaciones
A M B A M B A M B

Fortaleza Debilidad Impacto

6. Investigación y Desarrollo
A M B A M B A M B

Fortaleza Debilidad Impacto

7. Sistema de administración de la información
A M B A M B A M B

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración!
 90
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NÚCLEO PUNTO FIJO
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MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Perfil de Oportunidades y Amenazas de Medio (POAM) para la Empresa

Este instrumento está dirigido al personal directivo de la empresa. Consta de cinco

partes que representan los factores claves que serán estudiados: fuerzas económicas,
fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, fuerzas políticas, legales y
gubernamentales, fuerzas tecnológicas, fuerzas competitivas.

Para su llenado siga las siguientes instrucciones:

1. Registre en cada espacio los aspectos que representen una oportunidad o

amenaza en su empresa indicando el grado, ya sea alto, medio o bajo.

Para mayor claridad se le indica a que se denominan oportunidades y amenazas:

Oportunidades: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en
forma oportuna y adecuada.

Amenazas: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización

que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

2. Igualmente seleccione cada uno de ellos en relación al impacto que tiene sobre el
éxito de la empresa, ya sea alto, medio o bajo.

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración!
 91

Oportunidad Amenaza Impacto

1. Fuerzas económicas
A M B A M B A M B

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y Oportunidad Amenaza Impacto

ambientales.
A M B A M B A M B

3. Fuerzas políticas, legales y gubernamentales Oportunidad Amenaza Impacto

A M B A M B A M B

Oportunidad Amenaza Impacto

4. Fuerzas tecnológicas
A M B A M B A M B

Oportunidad Amenaza Impacto

5. Fuerzas competitivas.
A M B A M B A M B

Este formato tiene fines netamente académicos.

¡Gracias por su colaboración!