Libro - Metodos Cuantitativos para La Toma de Decisiones

Dedicatoria
Dedicamos este trabajo principalmente a Dios, por

darnos la fuerza necesaria para culminar este proyecto
y sobre todo por darnos la fuerza necesaria para
continuar pese a las adversidades.
A nuestros padres, por todo su amor y motivación para

seguir hacia adelante.
También a nuestros docentes, en especial a la Mg. Rosa

Nelida Ascue Ruiz por brindarnos su apoyo en cada
momento de la investigación y por su aporte en cada
sesión académica.
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Presentación
El presente libro tiene como objetivo principal dar a conocer distintos temas que son de aporte
idóneo para la administración. Pues durante el desarrollo de este libro se verá la planeación
formal es un esfuerzo administrativo que sirve para prever condiciones futuras tomando
decisiones presentes a través de un documento llamado plan; aunque muchas empresas
están habituadas a desarrollar planes, suelen enfrentar ciertos problemas para recopilar y
ordenar la información relativa a las condiciones de operación y los recursos del negocio, lo
que afecta de manera directa la adopción de estrategias competitivas y por tanto la
elaboración y ejecución de un plan.
En muchos casos este documento no refleja las condiciones de operación reales, lo que hace
que los planes sean sólo una lista de buenas intenciones y que su contribución finalmente
sea magra o poco apreciable. Una herramienta que ayuda en el proceso de análisis de la
operación de una empresa es el análisis situacional también conocido como diagnóstico
FODA.
Fuera de ello, se presentan temas como el método causa-efecto, que muestra la relación
hipotética sobre determinados fenómenos dentro de una organización. pues esta es una
herramienta visual que se utiliza para organizar de forma lógica las posibles causas de un
problema o efecto específico, mostrándose gráficamente de forma cada vez más detallada,
sugiriendo relaciones causales.
Por otro lado, están los métodos de árbol de decisiones el cual es una herramienta que a
través de una representación esquemática de las alternativas disponibles, facilita la toma de
mejores decisiones, especialmente cuando existen riesgos, costos, beneficios y múltiples
opciones.
Asimismo, está el método pert - cpm los cuales son una herramienta que sirven para planificar
y gestionar el tiempo, y en consecuencia de ello, obtener el máximo beneficio.Es decir, mejora
la planificación del proyecto y la toma de decisiones, brinda mayor integración y presentación
de datos. Optimiza la evaluación de los tiempos de ejecución. Da a cada actividad un
tratamiento individual y otro integrado.
Finalmente, todos estos temas se explicarán paso a paso para su completa comprensión y
asimismo este libro será una herramienta para futuras dudas e intervenciones acerca de los
temas administrativos.
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Índice
Introducción 6
CAPÍTULO I: MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 7
1.1. COMPETENCIAS 7
1.2. TIPOS DE COMPETENCIAS 7
1.3. DEFINICIÓN DE DECISIÓN 8
1.4. TOMAS DE DECISIONES (CA) 8
1.4.1. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES 8
1.4.2. CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES 9
CAPÍTULO II: MÉTODO CAUSA-EFECTO (diagrama Ishikawa) 26
2.1. Elementos del Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) 27
2.2. Tipos de Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) 28
Ejemplo de diagrama Causa-Efecto (ishikawa) 29
CAPÍTULO III: ÁRBOL DE DECISIONES 31
CAPÍTULO IV: PROGRAMACIÓN LINEAL 37
4.1 ORIGEN 37
4.2 CONCEPTO 37
4.3 OBJETIVO 38
4.4 ALCANCE 38
4.5 COMPONENTES DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL 38
4.6 PROCESOS 39
4.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS 40
4.8 TIPOS 41
4.9 ESTRATEGIAS 41
4.10 EJERCICIOS 42
CAPÍTULO V: PERT 50
5.1. DEFINICIÓN 50
5.2. ORIGEN 51
5.3. OBJETIVO 52
4
5.4. CARACTERÍSTICAS 53
5.5. VENTAJAS 53
5.7. EJERCICIO 54
CAPÍTULO VI: Critical Path Method (CPM) 59
6.1. Origen del diagrama CPM 59
6.2. DEFINICIÓN 59
6.3. Diferencias entre PERT y CPM en proyectos de construcción 60
6.4. Elementos del método PCM 60
6.5. OBJETIVO 61
6.6. CARACTERÍSTICAS Método de la Ruta Crítica (CPM) 62
6.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA RUTA CRÍTICA O PCM 63
6.8. APLICACIONES del Método del Camino Crítico (CPM) 64
6.9. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA PCM 64
6.10. EJEMPLO 71
REFERENCIAS 73
5
Introducción
En la actualidad, distintos aspectos como la globalización, los cambios repentinos y otros

factores que ponen en riesgo a las organizaciones van en aumento día a día, por ello, en
cada organización se implementaron departamentos de gestión de riesgos, para poder
contrarrestar cada situación que ponga a límite a las organizaciones.
Frente a distintas coyunturas que se presentan, métodos como el FODA son de gran ayuda
gracias a su aporte y a lo que representa en cada organización. De hecho este es un método
con el cual se puede analizar de manera interna y externa, pero no solo un análisis general,
sino ver las fortalezas y debilidades, como también las oportunidades y amenazas que tiene
una organización.
Por otro lado, en el entorno empresarial existe mayor competencia, por lo cual para la
sobrevivencia de una empresa, es necesario tomar decisiones rápidas y acertadas avalada
con métodos y teorías cómo el método del árbol de decisiones, el cual es casi un método
infalible con el cual se puede ver la mayor rentabilidad en varias opciones.
Sin embargo, no solo es eso, sino que también un recurso muy importante es el tiempo, el
cual se considera uno de los más valiosos. Frente a eso, está como herramienta el método
pert-cpm que es de vital importancia para optimizar el tiempo pero también obtener ganancias
sin tener un índice de riesgo alto.
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CAPÍTULO I: MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.1. COMPETENCIAS
Competencia es la atribución social asignada a quien pone en acción, en distintos contextos,

los componentes cognoscitivos, actitudinales y procedimentales que conforman un saber
profesional para actuar eficazmente en una situación determinada. Es también la capacidad
de construir esquemas referenciales de acción o modelos de conocimientos y de actuación
que faciliten las acciones de diagnóstico o de resolución de problemas en los servicios
profesionales y productivos no previstos o no prescriptos.
para Chomsky (2000), “la competencia se refiere a algunos aspectos de conocimientos y

habilidades; aquellas que son necesarias para llegar a ciertos resultados y exigencias en una
circunstancia determinada es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado según la Organización Internacional del Trabajo”
La competencia es un grupo relacionado de conocimientos, habilidades y actitudes (KSA) que

afectan en su mayor parte a un trabajo (roles o responsabilidades) o que se correlacionan
con la actuación en el trabajo, el cual puede ser medido frente a los estándares correctamente
aceptados y pueden ser perfeccionados por medio de acciones formativas y de desarrollo.
(Parry, 1996, )
1.2. TIPOS DE COMPETENCIAS

a. Competencias básicas: Son aquellas en las que la persona constituye las bases de
su aprendizaje (interpretar y comunicar información, razonar creativamente y
solucionar problemas, entre otras cosas).
b. Competencias personales: Permiten realizar con éxito las diferentes funciones en la
vida (actuar responsablemente, mostrar deseo de superación y aceptar el cambio,
entre otras).
c. Competencias centrales o nucleares: Comunicación, trabajo en equipo,
responsabilidad, creatividad, orientación al cliente, compromisos con el aprendizaje
continuo, entre otras.
d. Competencias de gestión: Liderazgo, visión, construir confianzas, gerenciar el
desempeño, capacidad de juicio y de toma de decisiones.
e. Valores centrales: Integridad, profesionalismo, respeto por la diversidad.
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1.3. DEFINICIÓN DE DECISIÓN
La decisión es una alternativa entre varias para una situación específica, la cual tiene
un proceso que estudia, analiza e implementa decisiones, ya sea a través de una persona o
un grupo de personas, así mismo, la decisión es una determinación o resolución que se toma
sobre una determinada cosa. Por lo general la decisión supone un comienzo o poner fin a
una situación; es decir, impone un cambio de estado. Para Pavesi, (2004), “la decisión
consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la selección de una acción entre
un conjunto de acciones alternativas. La decisión es un proceso previo a la acción” (p.12).
1.4. TOMAS DE DECISIONES (CA)
Rodríguez (2014), afirma que la toma de decisiones se refiere a todas las actividades
necesarias para identificar un problema hasta finalmente resolverlo, poniendo en práctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas, donde se
deben encontrar alternativas de solución que permitan alcanzar un resultado favorable. La
toma de decisiones es un medio para llegar a un estado de cosas deseado
1.4.1. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES
○ Racional. Se analizan las posibles alternativas de forma lógica y racional con base en
fuentes y pruebas confiables.
○ Heterónoma. Las decisiones autónomas son aquellas que se toman haciendo caso a
exigencias ajenas.
○ De grupo. También conocidas como decisiones colectivas, se lleva a cabo en

conjunto entre los miembros de un grupo en el que prima el consenso y se toma la
alternativa que genera más satisfacción al mismo.
○ Organizacional. Son aquellas tomadas por uno o varios individuos miembros de una
organización para tomar una decisión que repercute en el futuro de la empresa, desde
el rumbo de la misma, hasta las decisiones financieras.
○ Personal. Es el proceso de un individuo dentro de su ámbito privado. También se le

conocen como decisiones autónomas, donde él mismo hace una elección, y cualquier
norma moral la impone él mismo.
8
○ Estratégica. Las decisiones estratégicas son aquellas que se llevan a cabo tras haber
sido lo suficientemente meditadas y estudiadas, permitiéndole a una empresa
acercarse más a sus objetivos.
1.4.2. CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES
● Analiza la situación
El análisis del entorno y de la circunstancia que originó el proceso depende en gran medida
de la recolección y el procesamiento de datos valiosos. Esto implica que los gestores deberán
considerar a detalle factores tanto externos como internos que puedan incidir en la calidad de
las decisiones que toma.
● Diagnostica el problema
Cuando fórmulas el problema correctamente, aclarar el panorama e identificar los factores

que pueden acarrear. Además, no puedes solucionar algo que no conoces. Así, al observar
con atención el inconveniente o la oportunidad de mejora, tomas las riendas del asunto y
puedes encontrar una solución de forma más rápida y acertada.
● Determina criterios de elección
En la próxima etapa, aparecerán una serie de alternativas para solucionar el problema

detectado en el paso anterior. Para definir la mejor opción, es esencial que conozcas
indicadores que sirvan como referencia y apoyen tu decisión final, especialmente si, por su
naturaleza, no puede modificarse.
● Definir las alternativas
conocer profundamente el problema y saber cómo identificar una buena opción considerando
ciertos criterios, por lo tanto, es momento de centrarte en reunir buenas alternativas, por lo
tanto, hacer una lista de diferentes alternativas para la solución del problema, también
analizar la matriz de las decisiones y foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades;
Amenazas).
● Monitorea sus resultados
Es imprescindible conocer sus efectos a lo largo del tiempo y, si es necesario, iniciar un nuevo
proceso con la intención de encontrar otra medida, más eficiente, moderna y alineada con las
tendencias.
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1.4.3. AMBIENTE DE LA DECISIÓN
➢ Certeza
➢ Riesgo
➢ Incertidumbre Estructura
➢ Incertidumbre no Estructura
1.4.4. MODELO DE DECISIÓN
- T. de D. Intuitiva. Se basa en la experiencia y el criterio, la intuición no es arbitraria

o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la práctica en el terreno que se
acumula en el subconsciente.
- T. de D. racional. Se basa en una lógica secuencial ò en un razonamiento explícito

en el terreno que se acumula en el consciente.
1.4.5. ESTILOS
➔ Uso de informaciòn
● Maximizador: desea toda la información.
● Satisfactor: acción rápida desea solo suficiente información.
➔ Denominado enfoque
● Monofocales: ven un problema con la idea de alcanzar una solución.
● Multifocales: desean desarrollar diversas opciones y pros y contras

relacionados antes de decidir.
a) Estilo decisivo
El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se

mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. Este estilo de decisión es
directo, eficiente, rápido y firme.
Satisfactor y Monofocal.
b) Estilo flexible
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Estilo flexible, poca información, muchas alternativas. Este estilo se basa en la velocidad y la
adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual
rapidez para mantener el ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. Este estilo valora la
información justa y se manifiesta altamente social y receptivo.
Satisfactor y Multifocal
c) Estilo jeràrquico
Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus
decisiones, una vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo. En público, este
estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual.
Maximizador y Monofocal
d) Estilo integrador
En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia,

utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran múltiples cursos
de acción que podrían evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias
Maximizador y Multifocal
e) Estilo sistemàtico
Para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne
la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se
identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias.
Maximizador, Monofocal y Multifocal
Libro: Casos en Administración de Organizaciones que operan en Perú, Tomo IX
Caso: Energiza
En la época del gobierno militar, tras estatizar a las empresas, se llegaron a

administrar todas las instalaciones productoras de energía en el norte, centro y sur del Perú.
El ingeniero Fortunato Ramos pertenece a uno de estos centros productores de energía,
Energiza, el cual se ubica en la zona central del país a 600 km de Lima, en un lugar que
presenta una geografía abrupta e inestable, con una altitud mayor a los 2,000 m.s.n.m., con
un clima seco templado y con temperaturas que varían entre 0 y 28 grados centígrados.
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Los procesos que soportan la operación de Energiza son: la operación y
mantenimiento de instalaciones, el control de materias primas para la producción, la obtención
oportuna de los recursos materiales, económicos, humanos y de servicio.
Por ello, en Energiza se propusieron dos opciones de candidatos para ocupar el

puesto de jefe de complejo, siendo Fortunato y Dario los mejores candidatos, y en
consecuencia, se eligió a Fortunato ya que tenía mayor experiencia, una visión más amplia y
un buen desempeño en el área que manejaba. Como resultado, dentro de los siguientes
cuatros años establece estrategias para mejorar el rendimiento de la empresa y el crecimiento
de esta. Al término de su periodo preparó un resumen y una exposición de los logros
obtenidos durante su periodo.
Estrategias que aplica la empresa para estar en el mercado
1) Responsabilidad y liderazgo.
2) Cambio de estilo de trabajo.
3) Manejo de conflictos con el sindicato.
4) Delegación de responsabilidades.
5) Reuniones de trabajo periódicas.
6) Proceso de saneamiento organizacional.
7) Establecimiento del programa” mejoramiento de calidad de vida”
8) Mejora de las áreas de trabajo.
9) Diagnóstico personal y familiar.
10) Establecimiento de consejería psicológica.
11) Capacitación intensiva.
12) Implementación de medios de comunicación.
ANÁLISIS DEL CASO DE ENERGIZA
Estilo sistemático
Maximizador, Monofocal y Multifocal
Maximizador: Recabando toda la información de la empresa de los años posteriores,
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la relación de jefe a empleado, la toma de decisión en la alta dirección, falta de
organigrama y la seguridad de los trabajadores.
Monofocal Y Multifocal:
● El personal no está identificado con los objetivos planteados en el Plan

Operativo de la empresa.
● Las relaciones interpersonales se encuentran deterioradas.
● Las capacitaciones de los trabajadores son mínimas.
● Dificultad de interacción entre gerencias para la solución de diversos

problemas.
● El nivel jerárquico de la empresa evolucionó negativamente a lo largo del

tiempo.
CAPÍTULO II: MÉTODOS CUALITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
2.1. DEFINICIÓN
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La investigación cualitativa surge a partir de la necesidad de identificar o ahondar los
problemas en la empresa sobre variables de carácter general; contraria a la investigación
cuantitativa, la cual enfatiza en la solución de problemas a través de la descripción o
valoración de causalidad de variables específicas.
Usualmente, el estudio cualitativo antecede al cuantitativo en el sentido de que provee

insumos para hacer más efectivo a este último; es decir, de manera específica, ayuda a la
delimitación y priorización de los problemas, así como a la definición de cursos de acción o
soluciones para los mismos. También, la investigación cualitativa sirve para profundizar
alrededor de los problemas descritos en la investigación cuantitativa. Una vez que se obtienen
los resultados de carácter concluyente o causal; el enfoque cualitativo puede servir para
explicar a profundidad la descripción obtenida.
2.1.1. DECISIONES NO PROGRAMADAS EN LA TOMA DE DECISIONES
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”,

en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar
una solución específica para este problema en concreto. Pueden variar a partir de una
decisión que se toma una vez con relación a una crisis: no tienen reglas o procedimientos de
decisión preestablecidas.
● Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.
● Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y

mal definidas, de naturaleza no repetitiva.
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● Son decisiones de carácter único y no recurrente.
● Se requiere de una solución a su medida.
● No tiene precedentes, no existe una solución clara y concisa para el mismo.
Ejemplos de decisiones no programadas en la toma de decisiones
Algunos ejemplos pueden ser:
❖ Cuando se visita un nuevo restaurante y no está familiarizado con el menú tomar una
decisión es complejo, pues deberá preguntar e indagar sobre los ingredientes o
presentación de cada platillo.
❖ Cuando una empresa está endeudada, además vende cada vez menos. Se propone
reducir el número de empleados para bajar los costos, pero los sindicatos se oponen
a ello. Esta situación es inédita y exige un proceso original de solución de problemas
y toma de decisiones.
❖ Los creadores de las primeras computadoras personales (o cualquier aparato no antes

visto) tenían que tomar decisiones no programadas relativas al tipo de marketing a
utilizar para atraer a los clientes que posiblemente nunca habían utilizado una
computadora en el pasado.
2.1.2. DECISIONES PROGRAMADAS EN LA TOMA DE DECISIONES
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los
pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos

secuénciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las
disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para
canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Procedimiento:
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El procedimiento son los pasos secuénciales que un mando puede usar para responder a un
problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez
identificado el proceso es de acción inmediata.
Regla:
Las reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien
estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas
acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de
disciplina y con un alto nivel de justicia.
Política:
Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar
el pensamiento del mando en una dirección concreta.
2.2. RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR EN LA TOMA DE DECISIONES
Si nos introducimos al tema del origen de las buenas o deficientes gestiones en una
organización, debemos remontarnos al interior de esta, específicamente en lo que se
constituye como el proceso denominado Toma de Decisiones y que continuamente ha sido
catalogado como el motor que le da vida a los negocios. Es, en este proceso, de donde
depende gran parte del triunfo de cualquier organización a través de la correcta elección de
alternativas.
Cuando un directivo se enfrenta a una toma de decisión en su organización, además de

entender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, con el fin de encontrar soluciones razonables; es decir,
tratar de tomar decisiones basadas en la racionalidad.
En el ámbito empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la

medida que decide y por tanto, debe abanderar en un ejercicio de responsabilidad ética y
profesional la asunción de las mismas y trasladar las diferentes responsabilidades a los
distintos niveles dentro de la organización.
El directivo tiene como responsabilidades:
○ Marcar objetivos
○ Planificar las estrategias para alcanzarlos
○ Hacer el seguimiento y encauzar el plan
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○ Dado el elevado número de decisiones, algunas decisiones las toma el
○ Otras las delega, pero ha de supervisarlas, él es el responsable
2.3. NIVEL DIRECTIVO Y TIPO DE DECISIÓN
La imagen mostrada da a conocer los niveles de decisión que existen, tomando en cuenta el
nivel jerárquico, la naturaleza del problema y la naturaleza de la toma de decisión.
En primer lugar, la clasificación por nivel distingue tres tipos de decisiones que dependen de
la posición jerárquica del decisor. Estas decisiones son: estratégicas o de planificación,
tácticas o de pilotaje y operacionales o de regulación. Sus principales características son:
Decisiones estratégicas o de planificación.
● Los decisores son los altos directivos.
● Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo plazo.
● La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal.
● Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.
Decisiones tácticas o de pilotaje.
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● Los decisores son los directivos intermedios.
● Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.
● Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
● Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc.
Decisiones operacionales o de regulación.
● Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes.
● Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.
● Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de
● trabajos, etc
La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento utilizado para elegir
la alternativa final (Simon, 1977). Las diferentes decisiones son:
Decisiones programadas.
● Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones no tengan que

tratarse de nuevo cada vez que surjan.
● Hacen frente a los problemas estructurales, bien definidos y rutinarios.
● Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y sus relaciones.
● Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres, procedimientos

estandarizados, heurísticos y/o simulación.
● Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un protocolo
de compensación, la realización de tareas rutinarias recogidas en el manual de
procedimientos, etc.
Decisiones no programadas.
● Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes.
● No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados.
● Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal del decisor.
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● Ejemplos: una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la empresa y se
debe decidir su reparación o su localización en otro lugar, una empresa quiere dar el
salto al mercado internacional, etc.
Finalmente, se propone una clasificación sintética basada en las dos anteriores, es decir, en
función del nivel jerárquico donde se tome la decisión y del método utilizado, distinguiendo
entre decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (Keen y Scoot Morton,
1978).
Decisiones estructuradas (=decisiones programadas).
● Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son estructuradas.
● Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las fases.
Decisiones no estructuradas.
● Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso en la de diseño y

selección.
● Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella, una vez

identificado el problema, es posible el uso de modelos matemáticos, de algoritmos o
de reglas de decisión.
2.4. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.
Para que tengamos un problema hace falta:
● Un objetivo que se quiere alcanzar.
● Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
● Un impedimento que nos bloquea el camino y

no nos deja alcanzar el objetivo.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DISPONIBLE.
● Investigar la situación de partida.
● Identificar las variables del problema.
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● Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible
De forma cualitativa si no hay alternativas
● Identificar las variables y valores en el objetivo.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Tres enfoques:
● Confianza en el pasado (experiencia)
● Experimentación.
● Investigación y análisis.
2.5. MODELO DE BOTE DE BASURA
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Los creadores de este modelo fueron Michael Cohen, James March y Johan Olsen y se
desarrolló con el propósito de explicar el patrón de la toma de decisiones en organizaciones
que experimentan un nivel alto de incertidumbre. Según ellos, las decisiones son resultado
de flujos independientes de acontecimientos.
Los problemas son el primer flujo
● Se trata de puntos de desacuerdo o descontento en el desempeño.
● Pueden conducir o no a una solución y puede que no se resuelvan.
Las soluciones propuestas, son otro de los flujos y lo importante de ellas es que pueden
existir a pesar de que no existan los problemas.
Los participantes, son la tercera corriente y se refieren a las personas que van y vienen
dentro de la organización y que afectan la toma de decisiones con sus valores, creencias y
experiencia.
Las oportunidades de elección, que son los momentos en que se toma una decisión debido
a que se presenta la combinación perfecta entre los flujos anteriores
2.6. ANÁLISIS FODA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u

organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades
son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil poder modificarlas (Strikland, 1998)
- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
21
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a
la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que
saber de lo que está hablando). Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el
sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera,
bueno/malo):
POSITIVAS NEGATIVAS
EXTERIOR Oportunidades Amenazas
INTERIOR Fortalezas Debilidades
Es un ejercicio introspectivo de diagnóstico empresarial, en donde se realiza la identificación

a través de un análisis previo, con la mayor objetividad posible, de las características propias
de la organización o persona que la hacen fuerte ante los competidores, y que la distinguen
de la competencia.
También se identifican las debilidades, o sea aquellas características o áreas en las que se
encuentran en desventaja con respecto al resto de la comunidad empresarial y que hace falta
mejorar o fortalecer para equilibrar el desempeño global de la entera organización.
22
- Estrategias:
1. Maxi: Fortaleza + Oportunidades
2. Maxi: Fortaleza + Amenazas
3. Mini: Debilidades + Oportunidades
4. Mini: Debilidades + Amenazas
2.8. ¿Cómo se configuran las estrategias DAFO?
El primer paso es aclarar que necesita usar la lista como punto de partida para crear una
estrategia FODA que mejorará su negocio. El análisis se traducirá luego en una estrategia
orientada a la acción, la clave para tomar las decisiones correctas ahora y en el futuro.
Una lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas es una guía comercial

práctica, pero se necesita más. Esta es la llamada matriz TOWS (o matriz FODA).
Este enfoque ayuda a crear conexiones entre cada cuadrante del análisis, lo que ayudará
luego a combinar la información disponible y crear una estrategia FODA. Para hacer esto,
siga los pasos a continuación.
23
● Fortalezas – Oportunidades. Se trata de usar las fortalezas internas para aprovechar
las oportunidades. ¿Cuáles de las fortalezas de tu empresa pueden servir para
maximizar las oportunidades identificadas?
● Fortalezas – Amenazas. Hay que encontrar la forma de utilizar las fortalezas para
minimizar las amenazas. ¿Cómo pueden emplearse las fortalezas para evitar o reducir
el impacto potencial de las amenazas?
● Debilidades – Oportunidades. El objetivo es reducir las debilidades aprovechando

las oportunidades. ¿Qué acciones puedes emprender para minimizar los puntos
débiles de tu empresa haciendo uso de las oportunidades al alcance del negocio?
● Debilidades – Amenazas. Se requiere trabajar para eliminar las debilidades, con el

objeto de evitar amenazas. ¿Cómo puedes minimizar los puntos débiles del negocio
para reducir el impacto potencial de la amenaza?
Conseguir estrategias FODA a partir de análisis y matrices es un arduo trabajo que, sin
embargo, siempre te da sus frutos. Aparte de los planes estratégicos, surgen beneficios
adicionales, como:
● Enfoque mejorado. El análisis para alinear a todo el equipo.
● Identificación de variables desconocidas. Es probable que en el proceso analítico sea

de ayuda para descubrir distintos aspectos del negocio que desconocía. Desde
fortalezas desconocidas hasta amenazas ocultas, descubrir esta información permite
avanzar.
● Estrategias para el éxito. Por encima de todo, la culminación del proceso es la

definición de estrategias FODA que pueden resultar cruciales para el futuro de una
compañía.
El plan estratégico de tu empresa puede apoyar su crecimiento o minar su expansión,

cohesionar al equipo o dividirlo, integrarse con la cultura o actuar como disruptor. Son muchos
los factores que entran en juego y, aunque cada organización es única, las estrategias DAFO
siempre aportan algo positivo al futuro del negocio.
Ejemplo de matriz FODA:
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25
CAPÍTULO II: MÉTODO CAUSA-EFECTO (diagrama Ishikawa)
Sus usos son ilimitados porque debemos centrarnos no solo en los aspectos negativos, es
decir, no solo puede verse como una herramienta para encontrar las posibles causas de
problemas o malas situaciones, sino que también puede usarse para identificarlos a todos. ,
resultando en éxito o posibles factores para ganar.
Nunca debemos olvidar que entender las causas del éxito es tan importante como entender
las causas de los fracasos o problemas, aunque en muchos casos nos centramos más en
estos últimos por la urgencia de entender las causas para poder afrontarlos y corregirlos, etc
y prevenir su recurrencia.
Los objetivos de este diagrama son:
● Identificar visualmente la raíz o causa principal de un problema o efecto.
● Identificar las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas.
● Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado
de un proceso, producto, servicio, medio ambiente, etc.
¿Para qué sirve el diagrama de causa-efecto?
El principal problema en el que la implementación del diagrama de Ishikawa brinda una

solución efectiva es identificar aspectos que impiden el correcto desarrollo del proyecto o
incluso cambian el resultado del proceso y afectan negativamente la productividad.
En el proceso de identificación del problema, también se identificaron aquellos aspectos que,

o bien contribuyeron positivamente al logro de las metas planteadas inicialmente, o
requirieron de algunas inversiones para incrementar la capacidad productiva. Al igual que
otras herramientas analíticas, como las tablas de comparación, las tablas de resumen y los
gráficos utilizados en los estudios estadísticos descriptivos, los gráficos de Ishikawa brindan
una descripción general visual de los puntos clave del desarrollo de una empresa y sus
relaciones.
26
Por otro lado, las características del diagrama causa-efecto son:
● Es un esquema de representación gráfica de causas y efectos.
● Su estructura es, visualmente, similar a un esqueleto o espina de pescado.
● Cuenta con varios estándares metodológicos, como los son el método de las 6M, 5M
y 4M.
● Es una herramienta de análisis de procesos.
● Teóricamente, es un sistema de control de calidad.
● Los procesos se dividen en categorías para mayor comprensión de las áreas

individuales que hacen parte del proyecto o empresa.
2.1. Elementos del Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
Los elementos que constituyen la estructura de un diagrama de Ishikawa siguen la apariencia

de un esqueleto de pescado. Estos elementos son:
● Cabeza: en esta sección del diagrama, se nombran los problemas presentes en la

producción u organización.
● Espina central: es la línea de conexión entre el problema y sus causas.
● Espinas: representan las causas que suponen un problema o que se quieren analizar.
27
● Espinas menores: son aquellas causas que se encuentran dentro de una categoría y
que contribuyen, en cierta medida, a los resultados negativos de los procesos.
2.2. Tipos de Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
Antes de presentar los tipos de gráficos de Ishikawa, es importante explicar los métodos o
estándares utilizados en la industria para implementar esta herramienta. Cada uno de estos
métodos corresponde al tipo de análisis a realizar sobre el proceso y su grado de
rigurosidad.Estos son:
● Método de las 4M: hace referencia a la división de las causas del problema en cuatro
categorías: materia prima, maquinaria, métodos y mano de obra.
● Método de las 5M: aquí se incluye una nueva categoría con respecto al anterior
método: medio ambiente.
● Método de las 6M: en este último método, se incluye la categoría de medición.
2.3. Ventajas
● Permite identificar los problemas reales dentro de los procesos de un proyecto.
● Brinda información para evaluar la calidad de los resultados.
● Al ser un esquema gráfico, se facilita la comprensión del flujo de procesos, las

relaciones de interdependencia, y las causas y efectos dentro del contexto productivo
y organizacional.
● Su aplicación supone un análisis riguroso de todas las áreas que contribuyen a la

realización de objetivos.
● Su jerarquía permite identificar los puntos más importantes y a los cuales se les debe
prestar una mayor atención.
● Asimismo, contribuye al reconocimiento de los puntos que sí están funcionando y que

deben ser mejorados.
28
2.4. ¿Cómo hacer un Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)?
Para diseñar un diagrama de Ishikawa, se pueden seguir los siguientes pasos:
● Definir el problema: antes de diseñar el esquema, es importante identificar el problema

al que se quiere dar solución, de manera que las causas se relacionan directa y
específicamente con él.
● Definir las causas y sus categorías: una vez identificado el problema, se aplica
cualquiera de los métodos anteriormente descritos, y se establecen las categorías en
que se ubicarán las causas definidas. De suma importancia es, también, que las
causas sean específicas y claras.
● Jerarquizar las causas: ahora, es momento de observar en qué proporción esas

causas definidas contribuyen al problema, de manera que se establezca una especie
de jerarquía que permite fijarse en aquellos puntos de mayor relevancia.
● Llevar a cabo una reunión de equipo: por último, se debe de comunicar a todos los
sectores integrantes de la línea productiva los problemas identificados, sus causas, y
evaluar posibles soluciones para cada problema en específico.
2.5. Ejemplo de diagrama Causa-Efecto (ishikawa)
El siguiente ejemplo te puede ayudar a comprender de mejor manera la aplicación de un

diagrama de Ishikawa en un caso real. Para esta ocasión, utilizaremos el método de las 6M.
Una empresa de electrodomésticos ha disminuido su capacidad productiva en cuestión de

meses, a pesar de haber logrado una tasa de producción en crecimiento desde su fundación.
El diagrama de Ishikawa empleado fue el siguiente:
29
30
CAPÍTULO III: ÁRBOL DE DECISIONES
3. ÁRBOL DE DECISIONES
En este caso, usualmente se utiliza las siguientes terminologías:
- Nodo de decisión: : Indica que una decisión necesita tomarse en
- ese punto del proceso. Está representado por un cuadrado.
- Nodo de probabilidad: : Indica que en ese punto del proceso ocurre
- un evento aleatorio. Está representado por un círculo.
- Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender
- cuando tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio.
Dicho esto, es un mapa de los posibles resultados de una serie de decisiones relacionadas.
Asimismo, permite que un individuo o una organización comparen posibles acciones entre sí
según sus costos, probabilidades y beneficios. Se pueden usar para dirigir un intercambio de
ideas informal o trazar un algoritmo que anticipe matemáticamente la mejor opción.
Por ende, el árbol de decisiones, por lo usual inicia con un nodo y luego se ramifica en
posibles respuestas. Por lo general existen tres tipos diferentes de nodos: nodos de
probabilidad, nodos de decisión y nodos terminales. Un nodo de probabilidad, representado
con un círculo, muestra las probabilidades de ciertos resultados. Un nodo de decisión,
representado con un cuadrado, muestra una decisión que se tomará, y un nodo terminal
muestra el resultado definitivo de una ruta de decisión.
3.1. Simbología del árbol de decisiones:
FIGURA NOMBRE SIGNIFICADO
Nodo de decisión Indica una decisión que se

tomará
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Nodo de probabilidad Muestra múltiples resultados
inciertos
Ramificaciones alternativas Cada ramificación indica un

posible resultado o acción
Alternativa rechazada Muestra una alternativa que

no estaba seleccionada
Nodo terminal Muestra una alternativa que

no estaba seleccionada
3.2. OBJETIVO
Un diagrama de árbol de decisiones tiene por objetivo evaluar mediante una representación
gráfica los posibles resultados, costos y consecuencias de una decisión compleja. Este
método es muy útil para analizar datos cuantitativos y tomar una decisión basada en números.
Asimismo, este tipo de diagrama es de fácil comprensión y son de fácil combinación con otras
herramientas de decisión. Puede usarse para ayudar a crear modelos predictivos
automatizados, que puedan emplearse en el aprendizaje automático, la minería de datos y
las estadísticas.
32
Pues, este se utiliza para mostrar gráficamente toda la información de un problema, también
dibujar la representación esquemática del problema logrando así que la información sea más
entendible, y se utiliza para simplificar los cálculos de probabilidades muy complejas
3.3. PROCESOS
Este método se usa para realizar un análisis que consiste en delinear de forma gráfica los
posibles resultados, costos y consecuencias de una decisión compleja.
Los procesos a seguir para el análisis del árbol de decisión:
1. definir el problema
2. dibujar el árbol de decisiones
3. asignarles probabilidades a los diversos estados
4. estimar los resultados de cada una de las posibles alternativas y estados de la

naturaleza.
5. resolver el problema calculando los valores monetarios esperados de cada nodo de

los estados de la naturaleza.
3.4. VENTAJAS
- Facilitan la interpretación de la decisión tomada
- Facilita la comprensión de conocimiento utilizando la toma de decisiones
- Reduce el número de variables independientes
- Explica el comportamiento respecto a una determinada acción.
3.5. TIPOS
1. Para casos de certidumbre
En este caso, con certeza los resultados esperados para cada opción y no existen los
nodos para los estados de la naturaleza.
Por ejemplo: una empresa estudia la posibilidad de introducir un nuevo producto ahora
o dentro de un año. los beneficios de cada caso son:
33
ALTERNATIVAS 1ER AÑO 2DO AÑO
A1: Introducir el producto 600,000 800,000

ahora
A2:Introducir el producto 0 650,000

el próximo año
A3:No introducir el 0 0
producto
Para casos de riesgo
En este caso, los posibles resultados se presentan en función de una probabilidad ya

que no se puede afirmar con certeza.
Por ejemplo: se dispone de $2000 para invertir. Hay tres posibles resultados que
tienen un riesgo determinado y posibles ganancias y pérdidas según la siguiente tabla.
se quiere maximizar el valor monetario esperado (VME):
POSIBILIDADES BENEFICIO/PÉRDIDA PROBABILIDAD
A1: $1,200 0.3
34
A2: $700 0.5
A3: ($500) 0.2
VME= 360+350-100
VME= (0.3*1200)+(0.5*700)+(0.2*-500)
VME= 610
De manera que si se interviene el valor monetario esperado es de $610. La alternativa

en este caso es invertir, como resultado de este árbol de decisiones.
3.6. EJERCICIOS
1. La Empresa ARTIKA SRL hace sus pedidos a la Empresa DONOFRIOS SRL. distribuidora
de DONOFRITS, ante la próxima apertura de una Universidad cerca de su establecimiento
se está planteando la posibilidad de hacer un pedido de mayor tamaño donde estima que la
probabilidad del número de alumnos que entren a su establecimiento al mes sea mayor o
igual a 900 es 64%, entre 500 y 900 es de 16% y cuando es igual o inferior a 400 es el 20%.
Si Don Juan decide realizar un pedido grande, donde el número de alumnos es mayor o igual
a 900 ganaría 1100 U.M. Entre 500 a 900 ganaría 620 U.M. Si es menor a 400 perdería 995
U.M. Si haces un pedido mediano al pedir mayor o igual a 900 ganaría 205 u.m., si fuera 500
a 900 ganaría 750, si fuera menor o igual a 400 perdería 30 U.M. Si hace un pedido pequeño
al comprar 900 ganaría 495 U.M. si es de 500 a 900 ganaría 105 U.M. si fuera menor a 400
perdería 210. ¿Qué decisión tomaría como Gerente?
35
2. La Empresa “Carrefour SRL” solicita Frutas importadas a la Empresa “FYFFES SRL”, al
conseguir un lugar muy acogedor de gran transcurrencia evalúa sus pedidos, al hacer un
pedido de mayor tamaño y estima que la probabilidad de que el número de clientes que entren
a su establecimiento al mes sea mayor o igual a 900 es 59%, entre 500 y 900 es de 18% y
cuando es igual o inferior a 400 es el 22%. Teniendo en consideración que al pedido
intermedio se asigna más el 10% según la tabla de investigación corresponde al 1%. Si Don
Marco, decide realizar un pedido grande, donde el número de alumnos es mayor o igual a
900 ganaría 1500 U.M. más el 2.5% del mismo, entre 500 a 900 ganaría 390.50 U.M. Si es
menor a 400 perdería 100.50 U.M. Si haces un pedido mediano al pedir mayor o igual a 900
ganaría 300.50 UM., si fuera 500 a 900 ganaría 393.60 UM, si fuera menor o igual a 400
perdería 35.50 U.M. Si hace un pedido pequeño al comprar 900 ganaría 380.50 U.M. si es de
500 a 900 ganaría 100.05 U.M. si fuera menor a 400 perdería 254.20. ¿Qué decisión tomaría
si fueras el propietario o Gerente?
3. La Empresa “BANQUITAS SRL” adquiere productos de la Empresa BRAGOÑEZ EIRL.

distribuidora de FRUGOS CASEROS, según su evaluación de hacer un pedido de mayor
tamaño las ventas de su producto se estiman al mes sea mayor o igual a 900 es 60%, entre
500 y 900 es de 18% y Cuando es igual o inferior a 400 es el 20%. Si Don Marco, decide
realizar un pedido grande, donde el número de clientes es mayor o igual a 900 ganaría 1101
U.M. más el 3.5% del mismo, entre 500 a 900 ganaría 420.50 U.M. menos el 1 % del mismo,
Si es menor a 400 perdería 125.5 U.M. Si haces un pedido mediano al pedir mayor o igual a
900 ganaría 89.50 UM. Más el 1.5% del mismo,
si fuera 500 a 900 ganaría 303.60 UM, si fuera menor o igual a 400 perdería 50.50 U.M. más
el 1% del mismo, Si hace un pedido pequeño al comprar 900 ganaría 395.50 U.M. si es de
500 a 900 ganaría 91.05 U.M. si fuera menor a 400 perdería 254.20. ¿Qué decisión tomaría
si fueras el propietario o Gerente de la Empresa?
36
CAPÍTULO IV: PROGRAMACIÓN LINEAL
4. Programación lineal
4.1 ORIGEN
La programación lineal no es una técnica reciente. Se aplicó por primera vez en la época de
la Segunda Guerra Mundial para solucionar problemas de transporte y dieta de los soldados.
En 1947, el Dr. George Dantzing y sus colaboradores desarrollaron el “método Simplex” como
un procedimiento de solución que permite reducir el número de pasos necesarios para
optimizar un modelo de programación lineal. Dantzing aplicó este enfoque para resolver el
programa de abastecimiento de la Fuerza Aérea Norteamericana, advirtiendo que también
podría aplicarse a problemas de decisiones empresariales, que es una de las aplicaciones
actuales (Cordonier, 1973).
Desde la creación del método simplex mucha gente ha contribuido al crecimiento de la

programación lineal, ya sea desarrollando su teoría matemática, diseñando códigos y
métodos computacionales eficientes, experimentando nuevas aplicaciones, asimismo,
utilizando la programación lineal como una herramienta auxiliar para resolver problemas más
complejos como son programas enteros, programas discretos, programas no lineales,
problemas combinatorios, problemas de programación estocástica y problemas de control
óptimo (Vázquez, 2013)
La Programación Lineal es uno de los avances científicos más significativos de la segunda

mitad del siglo XX, y es primordial en economía y planificación. Se utiliza para asignar, la
principal forma posible, una serie de recursos a unas actividades que queremos ejecutar.
4.2 CONCEPTO
La programación lineal o también llamado optimización lineal tiene como objetivo optimizar
(minimizar o maximizar) funciones lineales, de varias variables, con restricciones (igualdades
o desigualdades), asimismo lineales. También estudia y resuelve problemas por medio de
modelos matemáticos deterministas, con hipótesis de linealidad, aditividad y de no
negatividad de las variables (Mora, 1997)
(Puente y Gavilánez , 2018) Se define como programación lineal el enfoque para la solución
de problemas con propósitos de tomar decisiones apropiadas, cuyo modelo matemático es la
función lineal, sujeta a restricciones lineales no negativas. Asimismo, se considera como una
herramienta adaptable a diferentes campos.
37
4.3 OBJETIVO
El objetivo de la programación lineal es calcular el valor de las variables de una función que
maximizan o minimizan esta. Para ello se parte de un conjunto de ecuaciones o inecuaciones,
(restricciones), que limitan los valores que puede tener cada variable.
De la misma forma según Puente y Gavilánez (2018), los objetivos más importantes de
programación lineal son las siguientes:
● Encontrar soluciones a través de métodos matemáticos con el uso de sistemas

lineales a problemas de carácter económico- técnico representados por la limitación
de recursos.
● Resolver casos de combinación óptima de mezclas de producción, disposición interna

de procesos, maximización de beneficios, localización, asignación de recursos,
minimización de costos, transporte, entre otros.
4.4 ALCANCE
Un método matemático de optimización, que permite representar modelos lineales para

reducir costos o maximizar ganancias en diferentes áreas de una organización. Por lo que,
es utilizada para la administración eficiente de los procesos en todos los ámbitos de la
economía.
4.5 COMPONENTES DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL
(Coronel, 2004) Menciona de acuerdo con las definiciones del concepto,se reconocen tres
componentes de la programación lineal:
A. Función objetivo
La función objetivo se define claramente y de forma matemática como una ecuación lineal,
se orienta a optimizar cierto criterio de valor; lo que se optimiza es una función matemática
38
que contiene los resultados. Asimismo, la función matemática del objetivo puede resolver dos
tipos de problemas:
● Maximizar un determinado criterio de valor (margen bruto total, producción total,

ingreso total, beneficio total, etc.)
● Minimizar un criterio de valor (costo total, uso de un determinado recurso, etc.).
B. Actividades posibles
La palabra actividad se utiliza aquí con un sentido amplio y pertenece a cada uno de los
procesos alternativos que logran efectuar en el seno de una empresa como, por ejemplo:
cultivos, producción de bienes, compra de insumos, contratación de personal, labores
culturales, venta de productos, implantación de especies, etc.
Las alternativas corresponden necesariamente al uso de la programación lineal. En caso

contrario, la solución del problema sería trivial. Cuanto mayor sea el número de alternativas,
más útil resulta el método.
C. Restricciones
El tercer componente son las restricciones. Las alternativas se encuentran sujetas a

restricciones o limitaciones dadas por condiciones que se incumben cumplir como, por
ejemplo, no sobrepasar (restricción de máximo), cumplir con los requisitos mínimos. Cada
actividad ejecuta una cierta cantidad de recursos, los cuales están en cantidades limitadas en
la organización. Para que exista una solución, los recursos deben hallarse disponibles sólo
en cantidades limitadas y son los que delimitan la solución. Tratándose de un método de
optimización, se estima el mejor uso de los recursos en relación con la función objetivo
4.6 PROCESOS
39
El procedimiento a seguir para resolver un problema de programación lineal es de la siguiente
manera:
1. Elegir las incógnitas.
2. Escribir la función objetivo en función de los datos del problema.
3. Escribir las restricciones en forma de sistema de inecuaciones.
4. Averiguar el conjunto de soluciones factibles representando gráficamente las

restricciones.
5. Calcular las coordenadas de los vértices de la región de soluciones factibles (si son
pocos).
6. Calcular el valor de la función objetivo en cada uno de los vértices para ver en cuál de
ellos presenta el valor máximo (hay que tener en cuenta aquí la posible no existencia
de solución si el recinto no es acotado). La inspección de la pendiente de la función
objetivo, f(x) = e, donde e es un parámetro que indica diferentes valores de f, puede
indicar cual intersección será la más favorable. El último punto de contacto de la región
factible con la función objetivo será el óptimo en un problema de maximización, el
primer punto de contacto será el óptimo en el caso de minimización.
4.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
❖ Permite comprar un alto rango de soluciones alternativas y analizar sus

consecuencias, requiriendo para ello poco tiempo gerencial.
❖ Indica al administrador como emplear eficazmente sus factores, seleccionándolos y

distribuyéndolos adecuadamente.
❖ Permite al administrador ser más objetivo en sus decisiones por la posibilidad de

formular matemáticamente el problema.
❖ Permite modificaciones a la solución matemática a favor de la convivencia de la

empresa, mediante la inclusión o reformulación de las restricciones.
❖ Posibilita identificar los “cuellos de botella” en las operaciones actuales.
40
De la misma forma se considera las desventajas también y lo cual son las siguientes:
❖ Dificulta la comprensión de lectura
❖ Solo permite resolver modelos de hasta 3 variables
❖ Se tiene que realizar un buen gráfico.
4.8 TIPOS
El método gráfico: es un proceso de solución de problemas de programación lineal muy

limitado en cuanto al número de variables, pero muy rico en materia de interpretación de
resultados e incluso análisis de sensibilidad.
Asimismo (Salazar, 2019) definió que el método gráfico es una técnica de solución de
problemas de programación lineal que se utiliza principalmente para casos con dos variables.
Aunque no es muy práctico para una gran cantidad de variables, es muy útil para interpretar
y analizar los resultados y la sensibilidad del problema. Sin embargo, en casos donde se
requiera un mayor número de variables, es posible emplear otras técnicas como la proyección
en un plano.
El método gráfico se basa en la representación gráfica de las restricciones del modelo de

programación lineal, lo que permite determinar el polígono solución o región factible. Según
el teorema fundamental de la programación lineal, si existe una solución que cumple con las
restricciones del modelo, se encontrará en uno de los vértices de la región factible.
Método Simplex: es un procedimiento sistemático y eficiente para encontrar y probar

soluciones de problemas de programación lineal localizadas en los vértices de optimalidad.
Por otra parte (Salazar, 2019) menciona que el método simplex es un método analítico de
solución de problemas de programación lineal, capaz de resolver modelos más complejos
que los resueltos mediante el método gráfico, sin restricción en el número de variables y con
una mayor capacidad de análisis de sensibilidad.
4.9 ESTRATEGIAS
· Hacer una lectura rápida del enunciado para identificar las dos variables que
constituyen las incógnitas del problema y la variable objetivo
· Ordenar los datos del enunciado en una tabla, en la que además de los valores
numéricos que den perfectamente indicadas las unidades en que aparecen
41
· Escribir un sistema de inecuaciones que represente las restricciones establecidas en
el enunciado.
· Escribir la función objetiva
· Representar la solución
· Es identificar su cuadro, para su fácil desarrollo
4.10 EJERCICIOS
1.- La Empresa SAIMER EIRL, fabrica candados y alicates, cada candado se vende con una
ganancia de 30 dólares mientras que cada alicate vendido se gana 4º dólares ambos
productos presentan sus propios departamentos donde representa el Dep. = A y Dep.=B,
(impresión y circuito) mensualmente la empresa solo dispone de 300 y 200 horas al mes, del
departamento A y B representativamente y cada candado requiere de 1 hora de A y 2 horas
de B, cada alicate requiere de 2 horas de A y 1 hora de B realice la programación y minimice
la ganancia.
Resolución
Primer paso: Primeramente se debe de ordenar, clasificar e identificar de manera correcta los
datos mencionados en el problema de la siguiente manera:
Candados Alicates
Áreas/ prod X Y Disponibilidad
A(imp) 1 2 300
B(circ) 2 1 200
Utilidad s/. 30 s/. 40
MIN = 30x + 40y
Segundo paso: Una vez identificado los datos se debe desarrollar las restricciones
42
1x + 2y ≤ 300 ……………………….1
2x + 1y ≤ 200 ………………………..2
Donde:
1x = 300 2y = 300 ……..1 2x = 200 1y = 200 ………..2
x = 300 y = 150 x = 100 y = 200
Tercer paso: Desarrollar la ecuación para tener el valor de X e Y.
1x + 2y = 300
2x + 1y = 200 (-2)
Reemplazar “X”
1x + 2y = 300 1(33.33) + 2y = 300
(4x) - 2y = -400 2y = 300-33.33
- 3x = -100 2y = 266.7
X =33.33 Y = 133.4
Cuarto paso: Graficar los puntos de intersección
43
MIN = 30X + 40Y
A 30(0) + 40(133.4) = 5336
B 30(133.4) + 40(33.3) = 6335.9 MIN = 999 dólares
C 30(33.3) + 40(0) = 999
Interpretación: La Empresa SAIMER EIRL, tiene que producir 33 candados y 0

alicates para obtener una mínima ganancia de 999 dólares.
2.- La Empresa de Pollería granja Quispe de Andahuaylas, busca una solución para su
empresa lo cual analiza sus propuestas, desea producir dos clases de productos del tipo A y
de tipo B, cada unidad de tipo A producirá una ganancia de s/. 1.00 mientras que uno de tipo
B generaría una ganancia de s/. 1.20. para fabricar un producto de tipo A se necesitan 2
minutos en la máquina I y 1 minuto en la máquina II. El producto de tipo B requiere 1 minuto
en la máquina I y 3 minutos en la máquina II, hay 3 horas disponibles en la máquina I y 5
horas disponibles en la máquina II, para procesar el pedido requiere conocer los siguientes
datos: Ganancia máxima y ganancia mínima, que decisión tomaría si fuera el gerente.
Resolución
44
Tipo A Tipo B
Fabricación X Y Disponibilidad
Máquina I 2 1 3
Máquina II 1 3 5
Utilidad 1 1.2
MAX = 1x + 1.2y
MIN = 1x + 1.2y
2x + 1y ≤ 3 ……………………….1
1x + 3y ≤ 5 ………………………..2
Donde:
2x = 3 1y = 3 ……..1 1x = 5 3y = 5 ………..2
x = 1.5 y=3 x=5 y = 1.67
2x + 1y = 3
1x + 3y = 5 (-2)
45
Reemplazar “Y”
2x + 1y = 3 2x + (1.4) = 3
(2x) - 6y = -10 2x = 3 - 1.4
- 5y = - 7 2x = 1.6
y = 1.4 x = 0.8
Cuarto paso: Graficar los puntos de intersección
A 1(0) + 1.2(1.4) = 1.68 MAX = 2.48 Soles
B 1(0.8) + 1.2(1.4) = 2.48 MIN = 0.8 Soles
C 1(0.8) + 1.2(0) = 0.8
Interpretación: Si fuera el gerente de La pollería granja Quispe de Andahuaylas, para producir

0.8 del tipo A y 1.4 del tipo B para obtener una ganancia máxima de 2.48 soles.
3.- La empresa AVÍCOLA WESTY EIRL. de granjas de polluelos analiza su caso frente a las
situaciones que tiene donde se da una dieta para engordar con una composición mínima de
16 unidades de una sustancia A y otros 16 de una sustancia B. En el mercado solo se
46
encuentran 2 clases de compuestos: del tipo I con su composición de una unidad de A y cinco
unidades de B y el tipo II con una composición de cinco unidades de A y una unidad de B. El
precio del tipo I es de 25 soles y el de tipo II es de 35 soles. Se pregunta. ¿Qué cantidades
se han de comprar de cada tipo para cubrir las necesidades con un coste mínimo? Desarrolle
con cada uno de los pasos.
Resolución
Sustancia A Sustancia B
X Y Disponibilidad
Tipo I 1 5 25
Tipo II 5 1 35
Utilidad 16 16
MIN = 16x + 16y
1x + 5y ≤ 25 ……………………….1
5x + 1y ≤ 35………………………..2
Donde:
1x = 25 5y = 25 ……..1 5x = 35 1y = 35 ………..2
x = 25 y=5 x=7 y = 35
47
1x + 5y = 25
5x + 1y = 35 (-5)
Reemplazar “x”
1x + 5y = 25 1(6.25) + 5y = 25
(25x) - 5y = -175 5y = 25 - 6.25
- 24 x = - 150 5y = 18.75
X = 6.25 Y = 3.75
MIN 16x + 16y
A 16(0) + 16(3.75) = 60
B 16(6.25) + 16(3.75) = 152 MIN = 60 Soles
48
C 16(6.25) + 16(0) = 100
Interpretación:La sustancia de tipo A es 0 unidades y la sustancia de tipo B es 3.75 para

obtener una ganancia mínima de 60 soles.
49
CAPÍTULO V: PERT
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)
5.1. DEFINICIÓN
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de

evaluación y revisión de programas) es un método que sirve para planificar proyectos en
los que hace falta coordinar un gran número de actividades. Además, según Aquino (2012):
Es una técnica utilizada para la administración de proyectos que utilizan redes, en

conjunto con método de la ruta crítica o critical path method (CPM), ambas se conjuntan
para generar la técnica conocida como camino crítico o ruta crítica. El camino crítico es la
ruta más larga de las diferentes alternativas que se tienen para la realización de un
proyecto. Las actividades que conforman el proyecto se pueden ampliar o reducir en
tiempo, dependiendo de la urgencia que se tenga en su ejecución, dando lugar a diversos
ajustes en los costos del mismo. Esta técnica es flexible y se adapta a las necesidades de
la empresa. (p. 92)
Esta técnica incorpora la incertidumbre en la programación del proyecto,

estableciendo diferentes estimaciones de tiempos para cada actividad, ya que no se
conoce con exactitud su duración. Por el contrario, a diferencia del método CPM, este
método está más orientado a la gestión del tiempo del proyecto que de los costes. Su
aplicación está relacionada con proyectos de infraestructura y de Investigación y
Desarrollo (Mendez, 2021). En la actualidad esta técnica se utiliza de forma
complementaria con el método CPM como un método global denominado Método PERT
CPM.
“Los diagramas PERT ofrecen una clara comprensión gráfica de los requisitos de
tiempo de un proyecto y las interdependencias entre las tareas, y permiten tomar
decisiones informadas sobre la secuencia de tareas, las fechas límite, etc” (Structuralia,
s.f.).
50
Nota. Diagrama de PERT, Sejzer (2019), CPM y PERT: dos métodos fundamentales en la
Gestión de Proyectos.
En resumen, es una técnica de gestión de proyectos que permite planificar,

organizar y controlar los tiempos y los recursos necesarios para completar un proyecto.
Utiliza un diagrama de red para representar gráficamente las tareas y las dependencias
del proyecto, lo que permite identificar las tareas críticas y los puntos de control, y estimar
el tiempo más probable para completar el proyecto. Este método es especialmente útil
para proyectos con una estructura compleja y una gran cantidad de tareas
interdependientes.
5.2. ORIGEN
Durante los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, se comenzó a prestar

más atención a la planificación y programación de proyectos complejos, especialmente
proyectos únicos y grandes. En ese momento, el único método disponible para la
planificación era el diagrama de barras de Henry Gantt, aunque resultó ser insuficiente. En
1916, Gantt publicó un libro llamado "Work, Wages, and Profits" donde discutía la
planificación y otros temas relacionados con la productividad (Yepes, 2015).
El PERT es una técnica de planificación y programación de proyectos que surgió

de los primeros intentos realizados por la "Imperial Chemical Industries" y el "Central
Electricity Generating Board" en el Reino Unido en 1955-1957. La técnica supone que el
tiempo para realizar cada actividad es una variable aleatoria descrita por una distribución
de probabilidad.
Por otro lado, se dice que la técnica PERT data de la década de 1950;
específicamente en el año 1957 para la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
EE.UU. para gestionar el programa de misiles submarinos Polaris. En 1958 se difundió al
público a través de dos publicaciones del Departamento de la Marina de Estados Unidos
bajo el título PERT – Program Evaluation Research Task (Mendez, 2021).
Podemos agregar que el PERT fue desarrollado en la Oficina de Proyectos

Especiales de la Armada de los EEUU, para solucionar los problemas de planificación y
control en el proyecto de construcción de submarinos atómicos armados con misiles
Polaris. El equipo de investigación, patrocinado por la Armada, consistió en colaboración
con Lockheed y la consultora Booz, Allen y Hamilton. En 1958, se publicó el primer informe
sobre el "Program Evaluation and Review Technique" y se implementó en octubre de ese
año, logrando un adelanto de dos años en comparación con los cinco previstos. Los
51
autores del primer documento publicado sobre el PERT fueron D. G. Malcolm, J. H.
Roseboom, C. E. Clark y W. Fazar (Yepes, 2015).
Nota. William Francis Raborn (1905-1990) Militar estadounidense.
Por último, esta técnica fue desarrollada para planificar, programar y controlar el
proyecto de construcción de submarinos armados con proyectiles Polaris. Sin embargo,
este método permitió una coordinación y control más efectivos, y el equipo de investigación
logró un adelanto de dos años sobre el plazo previsto.
5.3. OBJETIVO
El objetivo principal del PERT es ayudar en la planificación, programación y control

de proyectos complejos, permitiendo coordinar y optimizar los recursos necesarios para la
ejecución del proyecto de manera eficiente y dentro de los plazos establecidos. También
permite estimar el tiempo necesario para completar cada tarea y el camino crítico del
proyecto, para asegurarse de que se cumpla el plazo establecido.
Sin embargo, según Sinnaps (2019), los objetivo fundamentales que presenta la
técnica son los siguientes:
■ El PERT funciona a través de una red de relaciones entre los elementos de las
actividades, y su orden de ejecución.
■ Un aspecto crucial de PERT es la duración de las actividades.
■ El objetivo de PERT es cumplir con fechas de entrega específicas.
52
■ Evalúa el impacto de los cambios durante el proyecto y puede simular cómo
afectarán a la planificación total. Si hay desviaciones, PERT muestra cómo
afectará ese cambio al proyecto completo.
■ Puede ser representado en un diagrama de Gantt con aplicaciones avanzadas de

gestión, como Sinnaps.
5.4. CARACTERÍSTICAS
Las características del método PERT (Program Evaluation and Review Technique)
incluyen:
a. Utiliza una red de relaciones de procedencia para los elementos que componen
las actividades y para el orden en que deben ejecutarse.
b. La duración de las actividades es una característica fundamental.
c. Busca cumplir con fechas de entrega específicas.
d. Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto a través de

simulaciones para manejar la incertidumbre.
e. Puede representarse en un diagrama de Gantt.
f. Permite analizar y controlar la ejecución del proyecto en su totalidad.
g. Ofrece una mejor estimación del tiempo de compleción del proyecto.
h. Ayuda a identificar las actividades críticas y los puntos de control en el proyecto.
i. Permite una mejor planificación de los recursos.
5.5. VENTAJAS
La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) tiene tanto ventajas

como desventajas. Algunas de las ventajas son:
● Permite la planificación eficiente y detallada de un proyecto, incluyendo una

estimación de la duración de las actividades y los recursos necesarios para
llevarlas a cabo.
● Brinda una visión general de todo el proyecto, facilitando la identificación de las

interdependencias entre las diferentes actividades y cualquier posible riesgo.
53
● Ayuda a evaluar el impacto de los cambios y a determinar la mejor manera de
gestionarlos.
5.6. DESVENTAJAS
Sin embargo, también existen algunas desventajas a tener en cuenta en este

método, como por ejemplo:
● Requiere una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para su elaboración.
● Puede resultar costoso si se requiere de herramientas y software especializados.
● Las estimaciones de duración de las actividades pueden no ser precisas, lo que

puede afectar la fiabilidad de los resultados.
● La complejidad del método puede hacer que sea difícil para algunos usuarios
comprender y aplicar adecuadamente.
● En resumen, aunque PERT tiene sus desventajas, es una herramienta valiosa

para la planificación y control de proyectos, especialmente en proyectos grandes
y complejos.
5.7. EJERCICIO
Este ejercicio resuelto tiene un enunciado en el que obtenemos los datos de las
actividades, su duración y las dependencias entre ellas. Estos datos de dependencia
pueden venir dados mediante las actividades predecesoras o las sucesoras. El problema
más habitual es con las predecesoras, así que desarrollaremos nuestro ejemplo con ellas.
Esta es la tabla de actividades y precedencia.
Caso: Libro -
54
RESOLUCIÓN
En primer lugar, se identifica el tiempo esperado mediante la fórmula “TE = (O + (4x M) + P)

/ 6”, utilizando los tiempos optimista, probable y pesimista.
Por ello, se muestra el cuadro de resolución de los tiempos que se van a emplear para la
construcción del diagrama de PERT.
55
Como segundo paso, está la construcción del diagrama, comenzamos creando un nodo
inicio que tiene todos los indicadores a 0. De él trazamos flechas a todas las actividades
que no tienen predecesoras.
A continuación, dibujamos y trazamos las relaciones con todas las actividades que tienen a
otras como predecesoras.
Holguras
El cálculo de las holguras es sencillo ya que se aplica a todos los nodos a la vez y de la
misma manera. Y es aquellas que tengan una representación de cero como resultado.
La ruta crítica estará conformada por todas aquellas actividades que tengan holgura total 0:
56
Para este gráfico, se encontraron 3 posibles rutas críticas. Sin embargo se seleccionó la ruta
n° 3, ya que es la ruta más corta y que presenta un tiempo de holgura = 0. Además, se
presenta coherencia en la secuencia de actividades que la empresa quiere implementar.
Donde nos dice que:
La empresa está adoptando un enfoque de

automatización para mejorar sus operaciones
de almacenamiento y envío. Aquí está la
interpretación correspondiente a los puntos
especificados:
A: La automatización del almacén es

necesaria debido a la creciente demanda
de una gestión eficiente y precisa de los
pedidos y el almacenamiento de los
productos.
C: Es importante elegir un proveedor

confiable y experimentado en soluciones
de automatización de almacenes para
asegurar un sistema de alta calidad y
eficacia.
G: La interfaz con la computadora debe

ser diseñada para ser intuitiva y fácil de usar para los operadores, y para integrarse con
los sistemas existentes de la empresa.
I: Los operadores deben ser capacitados adecuadamente en el uso del sistema para
asegurar su eficacia y seguridad en el uso.
K: Antes de implementar el sistema, es importante llevar a cabo pruebas exhaustivas

para identificar y corregir cualquier problema técnico o de funcionamiento antes de su
implementación completa.
Y por último, como interpretación de la respuesta anterior, la empresa está adoptando una
estrategia de automatización para mejorar sus operaciones de almacén y se está preparando
para implementar un nuevo sistema que incluye un sistema de selección de pedidos y una
banda transportadora. La empresa también está invirtiendo en la capacitación de sus
57
operadores y en una interfaz de computadora para monitorear y controlar el sistema en tiempo
real.
Además, la automatización puede ser una estrategia valiosa para la empresa, ya que puede
mejorar la eficiencia, reducir costos, mejorar la precisión, escalar sus operaciones y mejorar
la seguridad. La empresa que adopte un enfoque de automatización en sus operaciones de
almacén y envío estará mejor preparada para competir en un mercado en constante evolución
y para satisfacer las expectativas de sus clientes.
58
CAPÍTULO VI: Critical Path Method (CPM)
6.1. Origen del diagrama CPM
El CPM se remonta desde hace años lo cual ayuda a las organizaciones a tomar decisiones
óptimas. “El origen del diagrama CPM fue en un centro de operaciones que lo desarrolló para
las firmas Dupont y Remington Rand. Se considera como fecha de su creación el intervalo
entre diciembre de 1956 y febrero de 1959” (Rus, 2020, p.1).
Asimismo, Hofmann (1993) menciona que:
En mayo de 1991, el Hospital General Mount Clemens (MCGH) comenzó a investigar

el método de ruta crítica (CPM) como una herramienta para extender la gestión de
calidad total en las áreas clínicas. En su búsqueda de pautas sobre cómo desarrollar
un programa de ruta crítica, descubrió que otros hospitales usaban una variedad de
enfoques. Estos incluyeron el empleo de administradores de casos o consultores
externos para desarrollar programas o implementar rutas pre compradas. Debido a
que estos enfoques a menudo son difíciles de personalizar para una institución
específica y debido a que MCGH deseaba utilizar un equipo interno, ninguna de estas
opciones parecía apropiada. Sin pautas definitivas a seguir, MCGH desarrolló e
implementó su propio CPM. (p.235)
6.2. DEFINICIÓN
El método del camino crítico o gráfico CPM (Critical Path Method) es una teoría de redes para
calcular el menor tiempo para completar un proyecto. Además, a diferencia de otros métodos
como PERT, este método utiliza intervalos deterministas. Según Salazar (2019) también lo
define como:
El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method), es un algoritmo basado en la

teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final
del CPM será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración
total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad. El algoritmo
CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual lo diferencia del método
PERT que supone tiempos probabilísticos. (p.1)
CPM proporciona un programa planificado para ayudar al equipo del proyecto y forma la base
para comprobar el rendimiento del cronograma del proyecto comparando con el progreso
59
planificado de la tarea. CPM es un medio para evaluar cuánto tiempo tomará cada tarea antes
de poder terminar todo el proyecto.
Planifica y controla un gran número de actividades que tienen dependencias complejas en el

diseño y problemas de construcción que requieren funciones de tiempo y costo. La estimación
de tiempo utilizada en CPM denota el tiempo normal, y enlaces a la compensación entre el
tiempo de terminación y los costos del proyecto.
Sin embargo, CPM se puede definir como una secuencia de actividades de la red del proyecto
que se suman a la duración más larga. Su secuencia regula el menor tiempo posible para
completar el proyecto.
El Método de la Ruta Crítica ayuda en la gestión de proyectos de dos maneras diferentes: El

avance y pase hacia atrás.
6.3. Diferencias entre PERT y CPM en proyectos de construcción
PERT y CPM son los métodos de gestión de proyectos basados en dos redes que muestran
y exhiben el flujo y la secuencia de actividades y eventos. las diferencias que muestra Orumie
(2020):
La diferencia entre el CPM y el PERT es que el PERT se usa principalmente cuando

el tiempo requerido se desconoce la finalización de cada una de las actividades,
mientras que la técnica CPM basa su ejecución del proyecto sobre el conocimiento y
la experiencia de proyectos anteriores .
La técnica PERT es de planificación y control del tiempo y el CPM está alineado con
las actividades.
PERT usa un modelo probabilístico, mientras que CPM usa un modelo determinista.
Hay tres estimaciones de tiempo en PERT donde ya que solo hay una estimación de
tiempo en CPM. (p.2)
6.4. Elementos del método PCM
de acuerdo con Bishnoi (2018), los elementos principales del método de la ruta crítica son:
Actividades. Está representada por una flecha.
60
Nodos. Está representado por un círculo.
Las actividades ficticias se utilizan para cumplir el requisito de precedencia y no consumen

ningún recurso.
La longitud de la flecha no tiene relación con el tiempo necesario o los requisitos de recursos
de una actividad.
El inicio de una actividad está representado por la cola de la flecha y la terminación está
representada por la cabeza de la flecha. El camino crítico es el camino que tiene actividades
de flotación cero. La ruta crítica en la red del proyecto es la ruta más larga y da el período de
tiempo mínimo en el que se puede completar todo el proyecto.
Puede haber más de una ruta crítica en un diagrama de red de proyecto.
6.5. OBJETIVO
Su objetivo principal es controlar el tiempo de ejecución de varias operaciones y la

participación en el programa espacial y en el tiempo disponible, Alva & Vasquez (2020) nos
dice:
El CPM está diseñado para ayudar a estimar cuánto tiempo tomará un proyecto en
completarse, es la determinación de los tiempos para las operaciones que abarcan el
proyecto, la suma de los tiempos y la identificación de una fecha de culminación.
Además, dentro de un proyecto, existe una serie de actividades que no tienen holgura
de tiempo para su realización, las llamadas críticas. (p.2)
A su vez PCM tiende a controlar el tiempo de ejecución de las actividades y optimizar el costo
y el tiempo del proyecto al planificar adecuadamente las actividades del proyecto. También
se puede mencionar que el propósito de CPM es controlar el tiempo de ejecución de las
actividades y optimizar el costo y el tiempo del proyecto al planificar adecuadamente las
actividades incluidas en el proyecto.
61
6.6. CARACTERÍSTICAS Método de la Ruta Crítica (CPM)
A continuación se enumeran características importantes del método de la ruta crítica (CPM),

según, Bishnoi (2018):
● Es un modelo determinista de gestión de proyectos.
● Solo puede ser utilizado para actividades repetitivas.
● Requiere un cálculo preciso del tiempo para una actividad.
● No puede ser utilizado para un proyecto que no tiene ninguna precedencia.
Sobre la base de los tiempos transcurridos estimados, podemos calcular aproximaciones a la

primera y la última tiempos de inicio y finalización para cada trabajo en un proyecto. Esta
información es importante no sólo para poner un cronograma en el calendario, sino también
por establecer límites rigurosos para guiar la operación personal. En efecto, les dice a los
responsables de un trabajo cuándo comenzar a preocuparse por un desliz y cuándo
informar de este hecho a los responsables de la marcha del proyecto. A su vez, cuando esta
información es combinada con el conocimiento de la estructura topológica del proyecto, la
alta dirección puede determinar cuándo y cómo revisar el cronograma y quién se verá
afectado por el cambio. Este tipo de información no se determina con precisión por los
métodos tradicionales. Lo que esta información proporciona es la base de un sistema de
gestión por excepción.
Asimismo, Rigotti (n.d.), nos dice que las características del Método de la Ruta Crítica (CPM):
Esta metodología tiene una larga trayectoria, ya que fue creada en el año 1957. A
través de esta ruta crítica es posible tener una visión de conjunto del plan de acción
en su totalidad y, también, de las actividades individuales que lo componen. Este
planteamiento contempla los ingredientes que son necesarios para finalizar la labor.
La información queda perfectamente descrita de forma visual en una representación
gráfica.
¿Por qué es importante conocer cuáles son todos los pasos que se enmarcan
en este horizonte final? Porque existe una vinculación entre cada una de las tareas
y el fin más relevante. Es decir, cada gestión adquiere significado en un contexto en
el que deben llevarse a término los objetivos que conducen a la meta principal. Este
es uno de los factores que tiene en cuenta este método.
62
A su vez, es necesario establecer una diferenciación en el orden de prioridades para
atender cada cuestión en la fecha señalada. La ruta crítica subraya aquellos asuntos
que son determinantes. Cuestiones que tienen un mayor nivel de urgencia. Si se
produce algún imprevisto al respecto, esto influirá en el desarrollo posterior de los
acontecimientos.
Esta metodología mejora la adecuada planificación de un proyecto porque aporta

información de interés para llevar a término un trabajo. Existen distintos itinerarios
posibles para llegar hasta el estado deseado. Sin embargo, esta herramienta muestra
cómo realizar el trayecto en el tiempo más breve. Este ejercicio de análisis se
transforma en una programación adaptada a las necesidades de la situación. (p.2)
6.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA RUTA CRÍTICA O PCM
El PCM tiene beneficios como también puede tener perjuicios, de acuerdo a Rigotti (n.d.)
analizamos este tema a continuación:
6.7.1. Ventajas de la ruta crítica o CPM
1. En primer lugar, incrementar el nivel de acierto en la planificación con el fin de

minimizar los imprevistos. Y, en caso de que se produzcan, responder ante
ellos de forma proactiva al poner el foco en el objetivo principal.
2. Los recursos empleados en la elaboración de este proceso son limitados. Por

ello, es necesario hacer una excelente gestión de los medios. La visualización
general del calendario es básica para lograr esta optimización.
3. Comprensión y control de las tareas críticas, es decir, aquellas que presentan

un mayor nivel de desafío. Todo lo relativo con este tipo de actividad tiene un
especial impacto en el seguimiento del proyecto. Por ejemplo, si se produce
un retraso, esto generará una alteración en la expectativa previa.
4. Comunicación con el equipo. El conocimiento de los plazos de tiempo es de

interés para los profesionales y, también, para el cliente.
Este es un método muy visual con el que conseguir mejores resultados con la
representación de un diagrama. (p.2)
6.7.2. Desventajas de la ruta crítica o CPM
63
La ruta crítica o CPM al aplicarlas, cuenta con una serie de desventajas, Ingeniería y
Arquitectura (2021), menciona las siguientes desventajas:
1. A veces se trabaja sobre estimaciones, ya sea en tiempo o recursos, que

pueden variar en gran medida de la realidad.
2. El progreso puede verse afectado a lo largo del proyecto, así como las
decisiones tomadas en base al diagrama, que puede que no ofrezcan los
resultados esperados.
3. La ruta crítica sólo puede establecerse cuando las actividades están

conectadas lógicamente entre ellas. Esto limita el uso del CPM en varios
campos de trabajo. (p.8)
6.8. APLICACIONES del Método del Camino Crítico (CPM)
El método CPM, su campo de aplicación es muy amplio y se ajusta para proyectos grandes
y pequeños, Bishnoi (2018) menciona.
1. Todo tipo de trabajos de construcción y mantenimiento.
2. Programas de reequipamiento para producción de alto volumen.
3. Planificación presupuestaria.
4. Movilización, planificación estratégica y táctica.
5. Programación de producción de bajo volumen.
6. Instalación, programación y depuración de sistemas informáticos.
7. Montaje y prueba del sistema electrónico.
Todas estas aplicaciones son sólo sugerentes. Esta lista es casi interminable ya que el
método de ruta crítica puede ser utilizado para todas las aplicaciones repetitivas donde el
tiempo requerido para llevar a cabo las diversas actividades puede ser calculado.
6.9. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA PCM
El método CPM es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. por ello

el autor Salazar (2019) menciona lo siguiente:
64
6.9.1. Conceptos básicos para diagramar actividades con redes
Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.
Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso
de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una
actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir
a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo
ni recursos) para satisfacer esta regla.
Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades
A y B inician al mismo tiempo.
6.9.2. Fases para la planificación de un proyecto con CPM
Paso 1: Actividades del proyecto
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el

proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de
cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a qué actividades preceden a
esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberá relacionarse el
tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.
65
Paso 2: Diagrama de la red
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los

conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:
Paso 3: Calcular la red
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores

se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el
cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.
T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador
deberá recorrer la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
● T1 del primer nodo es igual a 0.
66
● T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
que finaliza en el nodo n.
● Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la

actividad con mayor valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización

de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la
actividad C. En este caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).
T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrer la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
67
● El T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
● T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) –

duración de la actividad que se inicia.
● Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la

actividad con menor valor.
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias
actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
T2 nodo 3 – B = 5 – 1 = 4
T2 nodo 4 – C = 5 – 2 = 3
T2 nodo 5 – D = 5 – 2 = 3
Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.
68
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo, corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede
tardar. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica,
es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardar una sola unidad de tiempo
respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardará retrasaría
la finalización del proyecto.
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará
la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más
de una ruta crítica, como es el caso del problema que hemos desarrollado.
69
Ruta crítica 1
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duración del

proyecto será de 9 horas.
Ruta Crítica 2:
Paso 4: Establecer el cronograma
70
Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más
importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se complete
el proyecto dentro de la duración estimada. (pp.2-11)
6.10. EJEMPLO
Veamos un ejemplo sencillo, que es similar al de un diagrama PERT, Rus (2020), nos da el
siguiente ejemplo:.
Imaginemos una empresa que tiene cuatro actividades: A,B, C y D. La última (D)
recibe de B y C, por tanto, creamos una ficticia (Fb) que no consume tiempos ni
recursos. Esta solo sirve para cumplir los requisitos básicos del diagrama.
71
Ahora rellenamos los tiempos más tempranos (T1) partiendo de cero en A y sumando
el del nódulo anterior a la siguiente tarea. Cuando lleguen dos tareas al mismo nódulo
se escoge la de mayor T1. La última será la suma de las tareas anteriores. Ahora
calculamos T2 partiendo del nódulo 4 y restando los tiempos en vez de sumar. Si
llegan dos cogemos el menor de ellos.
Como último paso del diagrama CPM calculamos las holguras (H) como la diferencia
entre T1 y T2. Como vemos, al inicio los tiempos quedarán a cero y en el último nódulo
se refleja el tiempo máximo y mínimo de ejecución (que son iguales). La ruta crítica
(azul oscuro) será aquella en que los nódulos no tengan holgura (H=0). (p.4)
72
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mochila [Tesis de licenciatura, Universidad Autónoma de Puebla].
Yepes, V. (2015, January 28). Los orígenes del PERT y del CPM – El blog de Víctor
Yepes. El blog de Víctor Yepes. Retrieved February 6, 2023, from
https://victoryepes.blogs.upv.es/2015/01/28/los-origenes-del-pert-y-del-cpm/
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Libro - Metodos Cuantitativos para La Toma de Decisiones

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Dedicatoria

Dedicamos este trabajo principalmente a Dios, por

A nuestros padres, por todo su amor y motivación para

También a nuestros docentes, en especial a la Mg. Rosa

CAPÍTULO I: MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 7

1.2. TIPOS DE COMPETENCIAS 7

1.3. DEFINICIÓN DE DECISIÓN 8

1.4. TOMAS DE DECISIONES (CA) 8

1.4.1. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES 8

1.4.2. CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES 9

CAPÍTULO II: MÉTODO CAUSA-EFECTO (diagrama Ishikawa) 26

2.1. Elementos del Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) 27

2.2. Tipos de Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) 28

Ejemplo de diagrama Causa-Efecto (ishikawa) 29

CAPÍTULO III: ÁRBOL DE DECISIONES 31

CAPÍTULO IV: PROGRAMACIÓN LINEAL 37

4.5 COMPONENTES DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL 38

4.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS 40

CAPÍTULO VI: Critical Path Method (CPM) 59

6.1. Origen del diagrama CPM 59

6.3. Diferencias entre PERT y CPM en proyectos de construcción 60

6.4. Elementos del método PCM 60

6.6. CARACTERÍSTICAS Método de la Ruta Crítica (CPM) 62

6.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA RUTA CRÍTICA O PCM 63

6.8. APLICACIONES del Método del Camino Crítico (CPM) 64

6.9. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA PCM 64

En la actualidad, distintos aspectos como la globalización, los cambios repentinos y otros

Competencia es la atribución social asignada a quien pone en acción, en distintos contextos,

para Chomsky (2000), “la competencia se refiere a algunos aspectos de conocimientos y

La competencia es un grupo relacionado de conocimientos, habilidades y actitudes (KSA) que

1.2. TIPOS DE COMPETENCIAS

1.4. TOMAS DE DECISIONES (CA)

1.4.1. TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

○ De grupo. También conocidas como decisiones colectivas, se lleva a cabo en

○ Personal. Es el proceso de un individuo dentro de su ámbito privado. También se le

1.4.2. CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cuando fórmulas el problema correctamente, aclarar el panorama e identificar los factores

● Determina criterios de elección

En la próxima etapa, aparecerán una serie de alternativas para solucionar el problema

● Definir las alternativas

● Monitorea sus resultados

1.4.4. MODELO DE DECISIÓN

- T. de D. Intuitiva. Se basa en la experiencia y el criterio, la intuición no es arbitraria

- T. de D. racional. Se basa en una lógica secuencial ò en un razonamiento explícito

● Maximizador: desea toda la información.

● Satisfactor: acción rápida desea solo suficiente información.

● Monofocales: ven un problema con la idea de alcanzar una solución.

● Multifocales: desean desarrollar diversas opciones y pros y contras

El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se

En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia,

Maximizador, Monofocal y Multifocal

Libro: Casos en Administración de Organizaciones que operan en Perú, Tomo IX

En la época del gobierno militar, tras estatizar a las empresas, se llegaron a

Por ello, en Energiza se propusieron dos opciones de candidatos para ocupar el

Estrategias que aplica la empresa para estar en el mercado

2) Cambio de estilo de trabajo.

3) Manejo de conflictos con el sindicato.

5) Reuniones de trabajo periódicas.

6) Proceso de saneamiento organizacional.

7) Establecimiento del programa” mejoramiento de calidad de vida”

8) Mejora de las áreas de trabajo.

9) Diagnóstico personal y familiar.