UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL REDISEÑO

DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA MIXERCON S.A.”

Trabajo Final

Grupo N° 5

Participantes: ORDOÑEZ GÓMEZ, JHASURY CAROLINE

TAZZA AQUINO, SILVESTER
VILCA CALLATA, LUIS ALFREDO
VILLALOBOS AYALA, ANGEL JESÚS RAÚL

Curso: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123 V)

Docente: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR ANTONIO

Fecha: 27-11-2019

2019-2
 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO

I. OBJETIVOS 5

1.1. OBJETIVO GENERAL 5

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5

II. JUSTIFICACIÓN 5

2.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA 5

2.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA 5

2.3. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA 6

III. ALCANCE 6

3.1. ALCANCE ESPACIAL 6

3.2. ALCANCE TEMPORAL 6

3.3. ALCANCE TEMÁTICO 6

IV. MARCO METODOLÓGICO

4.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 6

4.1.1. Nivel de Investigación 6

4.1.2. Método de Investigación 7

4.1.3. Tipo de Investigación 8

4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA 4

4.2.1. Población 4

4.2.2. Muestra 8

4.3. TÉCNICA E INSTRUMENTOS 9

4.3.1. Técnica 9

4.3.2. Instrumentos 9
V. MARCO TEÓRICO 9

5.1. ANTECEDENTES 9

5.1.1 Perspectiva Histórica

5.1.2 Perspectiva Teórica

5.2. BASE TEÓRICA 6

5.2.1 Variables De Investigación 9

5.2.1.1. Variable Dependiente 9

5.2.2.2. Variable Independiente 9

5.3. MARCO CONCEPTUAL 9

5.3.1 El Modelo De Gestión Por Procesos 9

5.3.1.1 Fundamentos 9

5.3.1.2. Objetivos 9

5.3.1.3. Descripción del Modelo 9

a. El proceso y su enfoque 9

b. Mapa de procesos 9

c. Fases de la mejora de procesos 9

5.3.1.4. Ventajas y Desventajas del Modelo 9

5.3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL 9

5.3.2.1. Definición 8

5.3.2.2. Objetivo 9

5.3.2.3. Elementos 9

VI. CASO PRÁCTICO EN LA EMPRESA MIXERCON 17

6.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 17

6.1.1. Diagnóstico funcional 17

6.1.1.1. Historia de la empresa 17

6.1.1.2. Antecedentes 17

3
 6.1.1.3. Organización del lugar de trabajo 18

a. Clientes

b. Productos

c. Proveedores

d. Maquinarias

6.1.2. Diagnóstico Estratégico 19

6.1.2.1 Misión 19

6.1.2.2 Visión 19

6.1.2.3 Valores 19

6.1.2.4 Análisis FODA 19

a. Análisis Interno

 Fortalezas 

 Debilidades

b. Análisis externo 

 Amenazas 

 Oportunidades

6.2. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA 20

6.2.1. Contextualización

6.2.2. Dificultades que presenta la empresa

6.2.2.1. Causas

6.2.2.2. Consecuencias

6.3. SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

6.3.1 Aplicación del método de estudio del trabajo

6.3.1.1 Análisis de métodos

4
 6.3.1.2 Elaboración y aplicación de mejoras

6.3.1.3 Análisis de resultados

6.3.2 Procedimientos gráficos

6.3.2.1 Análisis de diagramas usados

6.3.2.2 Aplicación de mejora en los diagramas

6.3.2.3 Análisis de resultados

VII. RELATORIOS

VIII. CONCLUSIONES

IX. BIBLIOGRAFÍA

X. WEBGRAFÍA

ANEXOS

5
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo trata sobre la aplicación de modelos para la eficiente gestión en el área
de producción de la empresa MIXERCON, dedicada a la fabricación de concreto.

Se presentará la información pertinente de la empresa, así como un panorama real de los

aspectos en el área de producción generados por las actividades de traslado de los
materiales y posicionamiento de las máquinas.

La empresa al ser estudiada detalladamente en los procesos que conlleva y concierne al

traslado del material se identificó algunos problemas la cual podrían ser optimizados y así
poder llevar al aumento de su productividad, desarrollar más fluidamente y sin gastos en
tiempos innecesarios, a la vez de mantenerse de acuerdo a los estándares de calidad que
maneja. Esta reestructuración se llevará a cabo mediante la aplicación de una herramienta
funcional.

6
 I. OBJETIVOS___________________________________________________________

1.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de gestión por procesos para el rediseño de la Estructura Orgánica

Funcional del Área de Producción de la empresa MIXERCON S.A.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Analizar la actual del Área de Producción de la empresa MIXERCON.

● Identificar los principales problemas del Área de Producción de la empresa
MIXERCON
● Definir las funciones del Área de Producción de la empresa MIXERCON.

II. JUSTIFICACIÓN_______________________________________________________

2.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

La presente investigación existe por la necesidad de mejorar el nivel organizacional de

la empresa MIXERCON con el uso de técnicas, modelos y conceptos aprendidos en el
curso Administración y Organización, con el fin de reducir costos e incrementar la
rentabilidad y eficacia de la empresa.

2.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

En el presente trabajo monográfico se utilizará el método científico en el cual se

propondrá una hipótesis de la observación y teorías estudiadas en clase y después se
podrá deducir sus posibles beneficios en la empresa, pudiendo ser utilizado en otros
trabajos monográficos y en otras empresas con problemas organizacionales.
Desde la perspectiva de la empresa: El trabajo monográfico permitirá mejorar el clima
organizacional de la empresa MIXERCON, mejorando así las relaciones entre
trabajadores permitiendo así una mejorar organización para aumentar las ganancias de
la empresa y reduciendo costos.

2.3. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

El presente trabajo monográfico pretende abarcar un único sector económico:

● Sector Secundario: La Empresa MIXERCON, según su labor consiste en

proporcionar a la población todos los productos que fabrica en la industria
concretera, haciendo cumplir de esta forma la misión de la empresa de cara con
los clientes.

7
III. ALCANCE____________________________________________________________

3.1. ALCANCE ESPACIAL

La investigación se realizará para la empresa concretera ubicada en El Pacífico 161,

Distrito de Lima, Independencia 15311 sobre las estructuras orgánicas de la empresa
en diversas áreas de trabajos, siendo la del área de producción la que ocupa mayor
espacio de la empresa en estudio.

3.2. ALCANCE TEMPORAL

El estudio tendrá una duración de aproximadamente 2 meses, teniendo como fecha de

partida el 26 de septiembre y fecha de culminación a inicios de diciembre, agregando a
ello la sustentación de dicha investigación.

3.3. ALCANCE TEMÁTICO

El trabajo monográfico está dirigido a la reestructuración de la empresa a nivel

organizacional y de procesos haciendo uso las herramientas teóricas vistas en clase y a
la vez basándonos en modelos de gestión empresarial.

IV. MARCO METODOLOGICO_______________________________________________

4.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de investigación se define como los métodos y técnicas elegidos por un

investigador para combinarlos de una manera razonablemente lógica para que el
problema de la investigación sea manejado eficientemente.

4.1.1 Nivel de Investigación

● Investigación exploratoria: Se emplean cuando el objetivo consiste en

examinar un tema poco estudiado o novedoso.
● Investigación descriptiva: Busca especificar propiedades y características
importantes de cualquier fenómeno que se analiza. Describe tendencias de
un grupo o población.
● Investigación correlacional: Asocia variables mediante un patrón predecible
para un grupo o población.
● Investigación explicativa: Pretende establecer las causas de los sucesos o
fenómenos que se estudian.

En el presente trabajo utilizaremos un nivel de Investigación Descriptivo ya que

busca describir los resultados de la empresa después de aplicar una gestión por
procesos, lo cual le llevará a ubicarse en una mejor situación.

8
4.1.2 Método de Investigación

A continuación, se presenta diferentes métodos de investigación:

● Los métodos empíricos permiten la obtención y elaboración de los datos

empíricos y el conocimiento de los hechos fundamentales que
caracterizan a los fenómenos.

● Los métodos estadísticos cumplen una función relevante, ya que

contribuyen a determinar la muestra de sujetos a estudiar, tabular los
datos empíricos obtenidos y establecer las generalizaciones apropiadas a
partir de ellos.

● Los métodos teóricos permiten la construcción y desarrollo de la teoría

científica, y en el enfoque general para abordar los problemas de la ciencia.
Por ello los métodos teóricos permiten profundizar en el conocimiento
de las regularidades y cualidades esenciales de los fenómenos. Estos
cumplen una función gnoseológica importante, ya que nos posibilitan la
interpretación conceptual de los datos empíricos encontrados.

El análisis y la síntesis son dos procesos cognoscitivos que cumplen funciones muy
importantes en la investigación científica. Análisis y síntesis no son
resultado del pensamiento puro y apriorístico, sino que tienen una base objetiva en
la realidad y constituyen un par dialéctico.

● El análisis es un procedimiento mental mediante el cual un todo complejo se

descompone en sus diversas partes y cualidades. El análisis permite la
división mental del todo en sus múltiples relaciones y componentes.

● La síntesis establece mentalmente la unión entre las partes previamente

analizadas y posibilita descubrir las relaciones esenciales y características
generales entre ellas. La síntesis se produce sobre 35 la base de los
resultados obtenidos previamente en el análisis. Posibilita la
sistematización del conocimiento.

El método hipotético - deductivo es la vía primera de inferencias lógicas

deductivas para arribar a conclusiones particulares a partir de la Hipótesis, que
después se pueden comprobar experimentalmente. Desempeña un papel
esencial en el proceso de verificación de la hipótesis. Tiene un gran valor heurístico,
ya que posibilita adelantar y verificar nuevas hipótesis de la realidad, así como
inferir conclusiones y establecer predicciones a partir del sistema de
conocimientos que ya poseen. Se aplica en el análisis y construcción de las
teorías científicas, posibilitando la sistematización del conocimiento científico al
deducirlo de un número limitado de principios e hipótesis generales. Este método
unifica el conocimiento científico en un sistema integral que presenta una estructura
jerarquizada de principios, leyes, conceptos e hipótesis.
En la presente monografía se elige al método de investigación al Método
hipotético-deductivo donde se puede concluir a partir de la Hipótesis.

9
 4.1.3 Tipo de Investigación

Según su finalidad existen dos tipos de investigaciones:

● Básica
● Aplicada.

Investigación Aplicada:
También llamada práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la
aplicación o utilización de los conocimientos que se adquiere. Esta depende de
los resultados y avances de la básica.

Investigación Básica:
También recibe el nombre de investigación pura o teórica. Se caracteriza
porque parte de un marco teórico y permanece en él, la finalidad radica en
formular nuevas teorías o modificar las existentes, e incrementar los
conocimientos científicos.
Para el trabajo monográfico se utilizará el tipo de investigación básico pura.

4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

4.2.1. Población

Todas las personas relacionadas en el proceso de producción, siendo un total de 60

personas.

4.2.2. Muestra

10 personas, las cuales son el personal de control de maquinaria, controladores del

laboratorio, capataces y choferes del transporte del material.

4.3. TÉCNICA E INSTRUMENTOS

4.3.1. Técnica

Es el conjunto de instrumentos y medios a través de los cual se efectúa el método y

solo se aplica a una ciencia. La diferencia entre método y técnica es que el método
es el conjunto de pasos y etapas que debe cumplir una investigación y este se aplica
a varias ciencias mientras que técnica es el conjunto de instrumentos en el cual se
efectúa el método estas técnicas permiten la obtención y elaboración de los datos
empíricos y el conocimiento de los hechos fundamentales que caracterizan a los
fenómenos.

Las técnicas principales son:

● La experimentación
● La observación
● La entrevista
● La medición
● La encuesta
● Los test

10
 La recopilación de información se hará mediante preguntas directas hacia los
trabajadores del Área de Producción.

4.3.2. Instrumentos

Un instrumento de investigación es la herramienta utilizada por el investigador para

recolectar la información de la muestra seleccionada y poder resolver el
problema de la investigación, que luego facilita resolver el problema de mercadeo.
Los instrumentos están compuestos por escalas de medición. Todos los pasos
previos realizados hasta este punto, se resumen en la elaboración de un instrumento
apropiado para la investigación. Para realizar la encuesta, utilizaremos como
instrumento al cuestionario. El cuestionario es un instrumento básico de la
observación en la encuesta y en la entrevista. En el cuestionario se formula
una serie de preguntas que permiten medir una o más variables. Posibilita
observar los hechos a través de la valoración que hace de los mismos el
encuestado o entrevistado, limitándose la investigación a las valoraciones
subjetivas de éste.

V. MARCO TEÓRICO_____________________________________________________

5.1.  ANTECEDENTES

5.1.1 Perspectiva Histórica

El proceso Administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad

de acuerdo con la etapa y sobre todo en función de los elementos disponibles; de tal
suerte se encuentra vestigios en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la
antigüedad, así como en las comunidades indígenas de América; aun cuando, en
casi toda las civilizaciones citadas se confunden con el gobierno y la religión, debido
a la trascendencia de ambas y la relativa importancia de los negocios comerciales e
industriales.

En cuanto al antecedente Administrativo, desde mucho años atrás, el hombre ha

venido surgiendo con muchas necesidades a medida que ha venido enfrentándose
con diversas situaciones en el ámbito empresarial, conforme a esto, se ha venido
aportando muchas ideas que han dado solución y respuestas a muchas inquietudes,
Informe: Reestructuración Orgánica Funcional del Área Administrativa de
MIXERCON S.A.A. esto lo enmarco a la situación que la empresa MIXERCON
S.A.A. ha venido enfrentado, con una gran necesidad, podemos llamarle así de
trabajar correctamente, haciendo uso de un buen funcionamiento y uso de
procedimientos Administrativos, de lo que actualmente carece.

Max Weber, realizó estudios relacionados con los sistemas usados en Egipto hacia
el año 1300 a.C. concluyendo que se utilizaban procedimientos administrativos
definidos y sistemáticos, tiempo después, en el reinado de Ranses III existe un
antecedente que ha quedado registrado en el papiro Harris. Rostovtzeff proporciona
otro antecedente: Por primera vez el sistema administrativo de Egipto fue, por así
decirlo, codificado; se coordinó y llevó a cabo como una máquina bien organizada,

11
establecida para un pronóstico bien definido y bien comprendido, no se permitió
discreciones algunas en las labores estatales del personal, sino que todo el sistema
se basó en la fuerza y la compulsión. cuando una estructura está organizada e
integrada, se lleva a cabo el proceso administrativo.

5.1.2 Perspectiva Teórica

 Escobar , J. & otros (2018) Desarrollaron un procedimiento para el rediseño

teniendo como base la  metodología de Rummler y Brache (1995) y se le
introduce el indicador del nivel de integración del sistema de dirección (NISDE),
así como el trabajo con los flujos del Modelo  General de la Organización, lo que
contribuye a trabajar con un mayor fundamento de la mejora del enfoque a
proceso en el rediseño de la organización de la empresa a partir de 6 fases, las
cuales son: Identificar un asunto crítico del negocio, Conformar un equipo para
perfeccionar el proceso asi como su entrenamiento, Desarrollar mapa de lo que
“es”, Encontrar y analizar desconexiones, Recomendar y evaluar cambios y
Desarrollar mapa de lo que “debe ser”.

 Gómez, L (2012). Analiza el grado de cambio o tipo de mejora que se busca

lograr en el rendimiento de los procesos y de la organización, con la aplicación
de cada uno de ellos. Por tanto, el autor lo categorizó en tres enfoques, en razón
al nivel de mejora, el riesgo y los recursos e impactos en cada uno de ellos.
Estos enfoques son:

a) El incremental, es decir aquel que aporta pequeños cambios como

pueden ser la solución de problemas específicos de calidad del producto
o servicio.
b) El rediseño de procesos, que busca lograr los resultados de las
organizaciones satisfaciendo a sus clientes y logrando reducción de
costos y de tiempos de ciclo en los procesos.
c) Y el enfoque de la reingeniería con mejoras más radicales como en la
estructura organizacional, o en la forma de gestión con nuevas
orientaciones estratégicas.

 Carrasco, J. B., & Frascara, J. (2010). En el capítulo 1de su libro nos dice que
para lograr el cambio mediante el rediseño o la mejora, la organización debe
prepararse y aceptar algún costo que permitirá llegar a establecer relaciones de
confianza con los clientes. Todo ello parte de un modelo integral para incorporar
la gestión de procesos. Entonces, el rediseño de procesos es como la vía rápida
para llegar a tener clientes que confían en nosotros. Existen varias formas de
hacer rediseño de procesos, ésta es una opción para procesos completos.
También se puede hacer cambios sólo sobre un ámbito del proceso a través de
una técnica más sencilla como el Método de Acción Rápida (MAR) sobre
procesos. ¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener
proyectos breves de rediseño (semanas o meses, no años). Porque no se trata
de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avanzando por
procesos priorizados. Muestra que en la infinidad de casos que mientras más
breve es un proyecto de rediseño, mayor es la probabilidad de éxito, porque se

12
 gana el conocido efecto de la simplicidad, y no solo importa la cantidad del
rediseño sino la calidad de este.

5.2. BASE TEÓRICA

5.2.1. Variables De Investigación

5.2.1.1. Variable dependiente 

Rediseño de la estructura orgánica funcional del Área de Producción de la

empresa MIXERCON S.A.

5.2.2.2.   Variable independiente

Modelo de Gestión por Procesos.

5.3. MARCO CONCEPTUAL

5.3.1. El Modelo De Gestión Por Procesos

5.3.1.1. Fundamentos

Edward Deming se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se

encontraba en crisis. Enseñó a los administradores, ingenieros y científicos
japoneses  como producir productos y servicios con calidad. Al seguir la
filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por
completo.

5.3.1.2. Objetivo

Convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la gestión

de las organizaciones japonesas.

5.3.1.3. Descripción del Modelo 

Durante las últimas dos décadas se han desarrollado numerosas

metodologías para la gestión y mejora de procesos, las cuales han sido
ampliamente utilizadas por empresas de todos los sectores productivos y de
servicios alrededor del mundo. Según una encuesta realizada en 1998 por
Deloitte & Touche, “existen tres factores que están cambiando el ambiente de
competencia: los rápidos cambios tecnológicos, la competencia global y las
expectativas cada vez más altas de los clientes”. Ante este nuevo panorama
económico y las nuevas condiciones de mercado, las empresas se han
abocado a rediseñar sus procesos críticos, lo cual queda en evidencia al
constatar que en un estudio realizado en 2001 por Cutter Consortium el 83%
de las empresas encuestadas se encuentra desarrollando proyectos de
mejoramiento o rediseño de procesos, de las cuales el 63% señalan como
razón de estos proyectos el aprovechamiento de la tecnología de Internet.

Las empresas japonesas iniciaron hace varias décadas el movimiento de

calidad, dando origen a las metodologías en materia de mejora de procesos

13
que actualmente se desarrollan. En efecto, “las empresas japonesas
descubrieron la administración y mejoramiento de procesos antes que
occidente y lo han estado aplicando por décadas, lo que explica su éxito en el
mundo”, señala Davenport. 

A partir de este movimiento de calidad, Walter Shewhart desarrolló el ciclo

PHVA (planear-hacer-verificar-actuar), popularizado posteriormente por
Edward Deming, el cual constituye la base de las normas de calidad y
modelos de mejoramiento continuo como ISO9000, Seis Sigma y BPM.
Posteriormente Porter desarrolló un marco conceptual para estudiar las
organizaciones en términos de sus procesos enmarcados en su cadena de
valor, distinguiendo los procesos primarios o críticos para la entrega de valor,
los estratégicos y los de soporte.

En  1986  publicó Out  of the crisis,  que documentó el  pensamiento y la
práctica  que llevaron a la transformación  de la industria manufacturera
japonesa. En  esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales
para la gestión y transformación de la eficacia empresarial.

1. Constancia:
Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.

2. Nueva filosofía :
Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se benefician.

3. Inspección:
La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el
proceso desarrollar un producto de calidad desde el principio.

4. Compras:
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y
establecer con ellos una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

5. Mejora continua:
Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente.

6. Entrenamiento:
Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la
empresa.

7. Liderazgo:
Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.

8. El miedo:

14
 Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de
confianza en los trabajadores.

9. Barreras:
Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo,
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.

10. Slogans:
Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en
los trabajadores.

11. Cuotas:
Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Logros personales:

Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su trabajo.

13. Capacitación:
Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada uno de
los trabajadores.

14. Transformación:
Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación.

A Deming se atribuye el famoso Círculo PDCA. Pero la idea original no es

suya. El método fue planteado a finales de los años 30 por Walter A.
Shewhart,  el padre del Control Estadístico de la Calidad.Deming se
encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las
numerosas implementaciones  de sistemas de gestión de la calidad
exitosas en las que participó.
 
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o
etapas  cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se
debe  regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las
actividades se revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
 
 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
 A=ACTUAR: Estandarizar,  si los resultados son satisfactorios,  o
volver a comenzar otro ciclo PDCA en caso contrario. 
 
La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de
fallos, el aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la
previsión y eliminación de riesgos potenciales.
 

15
 
 
a. El proceso y su enfoque

Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados

que nos van a transformar elementos de entrada en elementos de
salida de forma que nos aporten un valor agregado para el cliente o
usuario.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistémica de los

procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados
previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección
estratégica de la organización.

b. Mapa de procesos

La definición de los mapas de procesos de una empresa u

organización se contempla durante la elaboración de su plan
estratégico corporativo, con el objetivo de conocer mejor y más

16
 profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y
las actividades en los que se halla involucrada, prestando una
atención especial a aquellos aspectos clave de los mismos

El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos

que realiza una organización. Existen diversas formas de hacer un
mapa de procesos. Es importante no confundir procesos con
procedimientos. Los procesos tienen como propósito ofrecer al cliente
o usuario un servicio que cubra sus necesidades y satisfaga sus
expectativas. Un procedimiento es la forma específica de realizar un
proceso o una parte del mismo.

Además, el mapa de procesos permite contar con una perspectiva

global-local, ubicando cada proceso en el marco de la cadena de
valor. Simultáneamente relaciona el propósito de la organización con
los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también como
herramienta de aprendizaje para los trabajadores. Primero se hace la
identificación de procesos, luego se jerarquiza y clasifica, conviene
representarlos gráficamente de forma que se pueda evidenciar sus
interrelaciones (clientes y proveedores internos), para ello se usa los
Mapas de Proceso.

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos,

como se representa en el gráfico: 

 Procesos clave: Son los procesos que tienen contacto

directo con el cliente (los procesos operativos
necesarios para la realización del producto/servicio, a
partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la
calidad: comercialización, planificación del servicio,
prestación del servicio, entrega, facturación). 

 Procesos estratégicos: Son los procesos responsables

de analizar las necesidades y condicionantes de la
sociedad, del mercado y de los accionistas, para
asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades
y condicionantes estratégicos. (procesos de gestión
responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos
humanos, gestión de la calidad). 

 Procesos de soporte: Son los procesos responsables

de proveer a la organización de todos los recursos
necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia
prima, para poder generar el valor añadido deseado por
los clientes.

                Figura: Procesos claves en el Mapeo de Procesos

17
c. Fases de la mejora de procesos

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar

continuamente los procesos. La descripción y el detalle de cada una
de ellas sigue a continuación.

1ª Fase: Planificar

 Definir la misión del proceso de forma que permita la

comprensión del valor añadido del mismo respecto de su
contribución a la misión de la organización.
 Comprender los requisitos del cliente como paso para la
mejora de calidad.
 Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma
de decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es
necesario estar seguro de que los datos  reflejan la situación
actual y que son coherentes con los requisitos.
 Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras
existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de
oportunidad del proceso en sí. El resultado de la evaluación
nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar. En
particular, conviene determinar los beneficios que la aplicación
del “benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento
de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.
 Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora
continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones
adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y
convertirlas en planes detallados de mejora.

2ª Fase: Ejecutar

 Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño

propuesto para la solución de cada problema.

3ª Fase: Comprobar

 Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus

hipótesis son correctos. 
 Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando
las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada.

4ª Fase: Actuar

 Comparar los resultados de los indicadores con los resultados

previos (comprobando de esta forma si cada acción produce la
mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción
del cliente).
 Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la
solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla.
En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos,
mejorando la formación del personal, modificando la
asignación de recursos, etc.)

18
  5.3.1.4. Ventajas y Desventajas del Modelo

Ventajas:
 
 Estos  14 principios,  a pesar de los  años que han transcurrido
desde  entonces, siguen totalmente vigentes.  La experiencia ha
demostrado que aplicándolos correctamente hay un aumento de la
calidad y una reducción de costes.
 Este  modelo  no tiene  las restricciones  de la gestión funcional,
puede actuar para una economía globalizada.
 Su aplicabilidad es ilimitada. Debido a que el círculo de Deming es
una  metodología dividida en cuatro pasos bien delimitados, es
ajustable a cualquier tipo de objetivos y situaciones.
 Puede emplearse tanto en la resolución de problemas de liderazgo
empresarial  como en los procesos de fabricación de productos,
correspondientes al área de producción y control de calidad.
 Permite  que una empresa  pruebe en pequeña  escala el cambio
que  desea implementar antes  de gastar en algún método  que
pudiera no funcionar o requerir un ajuste.
.
Desventajas:
 
 Funciona mejor cuando las condiciones son perfectas, no teniendo
cabida aquellas variables que puedan surgir durante el desarrollo del
proyecto.
 Podría no ser el enfoque adecuado para enfrentar una emergencia, ya
que con los cuatro pasos que se deben cumplir el avance suele ser
lento.
 El círculo es más metódico que otros planes operativos, lo que lo hace
ineficiente si se necesita implementar una acción rápida.
 Un proyecto puede permanecer demasiado tiempo en las
primerasetapas, analizando la situación a la que se va a aplicar.
  El exceso de análisis es una forma efectiva de matar un proyecto. 
 Si bien el ciclo  permite una planificación  cuidadosa, el trabajo real 
solo se produce en la fase de acción final.
 Con  frecuencia  el resultado  final queda relegado  al proceso.
 En una organización  los procesos son importantes,  pero son los
resultados los que  harán tangible los beneficios del  cambio
implementado. En cada una de las etapas de este círculo se hace
gran énfasis al trabajo  en equipo. Esto dificulta enormemente la
evaluación del rendimiento individual de los trabajadores.

5.2.1.  Estructura Orgánica Funcional

5.2.1.  Definición

La estructura orgánica y funcional es un instrumento de gestión que ayuda a

definir con claridad las funciones de las diferentes unidades administrativas
de una organización. Apoya al cumplimiento del Plan Estratégico; y facilita la
coordinación institucional.

19
 5.2.2.  Objetivo

Dotar a las empresas clientes de un instrumento administrativo que determine

la forma de organización de la Institución para el cumplimiento de su misión,
visión de futuro y objetivos estratégicos, estableciendo la estructura orgánica
básica, la misión de cada una de las unidades administrativas, sus relaciones
de dependencia, supervisión y coordinación; así como, el detalle de las
principales funciones de las unidades

5.2.3.  Elementos

El producto está conformado por los siguientes elementos:

 Organigrama estructural, que permite contar con una presentación

gráfica de las diferentes unidades administrativas y su relación.

 Descripción de las misiones de las unidades administrativas,

determinación de las relaciones de dependencia, de supervisión y de
coordinación.

 Manual Orgánico y funcional que contiene la descripción de las funciones

de las unidades administrativas de la organización.

VI. CASO PRÁCTICO EN LA EMPRESA MIXERCON ____________________________

6.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

6.1.1. Diagnóstico Funcional

6.1.1.1. Historia de la empresa

La empresa se fundó en el año 2001. Inició brindando el servicio de elaboración,

suministro y bombeo de concreto premezclado, logrando atender a las principales
obras de construcción de la ciudad. En la constante búsqueda de ofrecer
productos de alta calidad, amplió su cartera de productos y así en el 2012, se
presentó al mercado peruano CEMENTO NACIONAL, un producto de alta calidad
en tres presentaciones Tipo I (Alta resistencia), ICo (Super Trabajabilidad) y HS
(Anti salitre).

Este importante y significativo paso les permitió continuar en el 2017 con su

apuesta por el sector, incrementando su cartera de productos, es así como se
incluyen los productos prefabricados de concreto, como los sistemas de losas
aligeradas con viguetas pretensadas PRELISTOS. Productos complementarios
que brindan soporte en los trabajos de construcción, todos ideales para su
utilización en el segmento de viviendas, oficinas e industria.

En la actualidad, es una de las más importantes empresas proveedoras de

soluciones para la construcción del país.

20
Cuentan con reconocidas marcas y tipos de productos y servicios ideales para la
construcción, atendiendo y satisfaciendo efectivamente las necesidades de todos
nuestros clientes.

Las obras culminadas, la calidad de nuestros productos y servicios, pero, sobre

todo, los testimonios de sus clientes son la mejor garantía y evidencia de su
trabajo.

6.1.1.2. Antecedentes

Años anteriores, se realizó la invasión de familias a los cerros ubicados en el

distrito de Independencia, esto significó construcciones de casas o edificaciones
en los cerros, sin embargo no solo se construían ahí sino que el desarrollo del
mismo distrito requirió la construcción en sus alrededores. Debido a esta
demanda por construir edificaciones, Mixercon vio una oportunidad de crecer y
decidieron crear una planta en Independencia dedicada al rubro de elaboración
de concreto, que se encarga de distribuir concreto no solo en independencia sino
en todo Lima Norte.

6.1.1.3. Organización del lugar de trabajo

a. Clientes
● Negociaciones Avicoles
● Consorcio Saneamiento
● Flamengo
● Fase dos SAC.
● Clientes

b. Productos

Los productos que se ofrecen son los siguientes: Suministro de concreto

premezclado, bombeo de concreto, cemento Nacional.

En la sede de Independencia se produce concreto, hay diferentes variedades,

en las principales podemos encontrar:

● 210, 245, 450, 280, 420.

● Autocompactada
● Antisísmica
● Con fibra de vidrio
● Pigmentados

c. Proveedores

El cemento es hecho por la misma empresa, la cual es realizada en la central.

La piedra es adquirida por la empresa Chancadora que se ubica en
Carapongo.

d. Maquinarias

21
 ● Cuenta con alrededor de 21 mixers, la cual son vehículos para
transportar el producto al cliente.
● 3 Silos de cemento
● Balanza de cemento
● Fajas transportadoras
● Tolva de agregados

6.1.2. Diagnóstico Estratégico

6.1.2.1 Misión

Ser una empresa líder en el sector de concreto premezclado a nivel nacional,

diferenciándose en sus tres pilares: confianza, servicio personalizado y
excelencia en el producto; con un alto grado de responsabilidad hacia nuestra
sociedad, medio ambiente y aporte al desarrollo de nuestro país.

6.1.2.2 Visión

Brindar soluciones para la construcción enfocadas en la elaboración,

suministro y bombeo de concreto premezclado, así como de producción y
comercialización de cementos, mezclas secas embolsadas y prefabricados de
concreto. Ideales para el segmento de viviendas, oficinas e industria.

6.1.2.3 Valores

❖ Trato personalizado directo.

❖ Flexibilidad (Horarios, volúmenes adicionales, saldos, etc.).
❖ Reacción rápida ante los problemas.
❖ Asistencia técnica y capacitación en obra.

6.1.2.4 Análisis FODA

a. Análisis interno

 Fortalezas

 El tiempo de entrega del producto a los clientes es eficiente.

 La calidad del producto es buena de acuerdo a lo pedido por el
cliente.
 Se cuenta con un proceso de retemplado en caso que el concreto
exceda el tiempo de trabajabilidad.

 Debilidades

22
  Existen algunos procesos que están demás, la cual la
competencia saca ventaja en ese aspecto, por ejemplo.

b. Análisis externo

 Amenazas

 El surgimiento de nuevas empresas relacionadas al rubro al cual

se dedica Mixercon.
 La congestión vehicular presente en el trayecto de la entrega del
concreto al cliente.

 Oportunidades

 La expansión y creación de nuevas plantas en provincias dentro y

fuera de Lima.
 Comprar un terreno más grande para ampliar la distribución de
planta y optimizar en los tiempos.

6.2. Presentación del Problema

6.2.1. Contextualización

La empresa en estudio es una de las más grandes en el rubro de venta de concreto

premezclado, cemento entre otros. Tiene diversas plantas en el departamento de
Lima ubicándose en los lugares de mayor demanda y cuenta con buen prestigio a
nivel nacional, además compite directamente con la empresa, también líder,
UNICOM; sin embargo MIXERCON cuenta con diversos problemas tanto en el
campo operativo y el campo de gestión que hacen que su contraparte obtenga
ventajas y por ello el rendimiento de MIXERCON se vea opacado frente a otras
empresas.

6.2.2 Dificultades que presenta la empresa

La empresa en estudio, MIXERCON S.A., presenta algunas dificultades que no le

permiten contar con un rendimiento alto; una de ellas es el tiempo del proceso, alto
uso de recursos, entre otros. Ello parte de la administración de la empresa y consigo
del área que genera el producto de la empresa, el Área de Producción.

A continuación, se describen las causas y consecuencias del problema, para tener

un conocimiento más profundo de la situación por la que está aconteciendo la
empresa.

23
 6.2.2.1 Causas

La empresa MIXERCON S.A.; con el fin de cumplir con las especificaciones y

calidad del concreto, realiza una operación adicional en el proceso. La
operación consiste en pesar tanto la arena como las piedras; y así conocer la
cantidad de los demás aditivos que se deben de implementar en la mezcla,
de acuerdo a sus especificaciones de la empresa.

6.2.2.2 Consecuencias

Esta operación adicional como consecuencias ocasiona un mayor tiempo de

producción al hacer más largo el proceso, el cual al mismo tiempo proyectará
en la empresa un menor productividad y competitividad.

6.3. SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

6.3.1. Aplicación del método de estudio del trabajo

A partir del Diagnostico Funcional, la Descripción y Presentación del problema de la

empresa, y basándonos en los conocimientos adquiridos a lo largo del presente
ciclo, nosotros como equipo de trabajo proponemos aplicar el Modelo de Gestión por
Procesos de Deming para el rediseño de la estructura orgánica funcional del Área de
Producción de la empresa MIXERCON S.A. Para lo cual a continuación
procederemos a desarrollar parte de la teoría expuesta en el Marco Conceptual.

APLICACIÓN DEL CÍRCULO PDCA EN LA EMPRESA MIXERCON S.A.

1er Paso: PLAN
1. Situación Inicial: Para conocer la situación inicial de la empresa se pueden
realizar varios métodos o usar varias herramientas Lean Manufacturing. Para
este trabajo se decidió visitar la presente empresa, In situ, para conocer de
primera mano la situación real inicial. Cabe resaltar que en la visita técnica
realizada se nos explicó detenidamente cada uno de los procesos de
producción en planta y posteriormente la persona a cargo de realizar la visita
estuvo presto a responder todas y cada una de nuestras preguntas
relacionadas a la administración de la empresa.
2. Identificación de puntos de mejora: Luego de conocer la situación inicial de
la empresa, pasaremos a identificar las dificultades, que ya fueron

24
 presentadas a groso modo en la Descripción del Problema, y los posibles
puntos de mejora.
 Tiempo elevado de producción
 Alto grado de uso de sus recursos


3. Propuestas de posibles mejoras

6.3.2. Aplicación del método de estudio del trabajo

6.3.2.1. Análisis de métodos

VII. RELATORIO__________________________________________________________

La Propuesta De Un Modelo De Gestión Por Procesos Para El Rediseño De La Estructura

Orgánica Funcional Del Área De Producción De La Empresa MIXERCON S.A. nos ayudó a
mejorar la productividad y competitividad de dicha empresa. Según lo realizado en este
trabajo hemos obtenido los siguientes resultados:

1) Al carecer la empresa del Departamento de Ingeniería y las mejoras propuestas no le

permitía dar el siguiente salto en el mercado y establecerse como la mejor empresa en su
rubro.

2) Cuando se recopiló la información de la empresa, hemos podido observar que algunos de

los trabajadores, en particular los que tenían más de 10 años laborando en el lugar, tenían
conocimiento dela historia de la empresa, misión, valores, maquinarias, entre otros.

3) MIXERCON al tener un proceso adicional, como el pesado del concreto para verificar la
cantidad exacta de aditivos que necesita el concreto, emplea tiempos innecesarios y posee
costos adicionales.

4) Gracias a nuestra propuesta, MIXERCON sería beneficiado en muchos aspectos. El

emplear el Modelo de Gestión de Procesos de Deming provee a la empresa de la
retroalimentación, el cual permitirá al Área de Producción trabajar correctamente y
eficientemente, comunicándose constantemente todos los departamentos a cargo. El uso de

25
 este Modelo de Gestión de Procesos se evidencia en la adición de las asesorías cada
departamento respectivamente.

VIII. CONCLUSIONES

 Para implementar un cambio en la empresa MIXERCON S.A. que aporte mejoras

en su productividad, en su competitividad y en otros aspectos, fue necesario
analizar su Área de Producción para conocer más al detalle la empresa.
 Al realizar un correcto análisis de la empresa MIXERCON S.A.; se pudo
identificar los problemas que acontecen en la empresa, como lo fue su tiempo de
producción, que se debía a una operación adicional.
 Después de haber realizado un estudio profundo de nuestro trabajo, haber
aplicado la teoría aprendida en clase y además de usar otros métodos de
gestión, se logró definir funciones dentro del Área de Producción que le ayudará
a ser más eficiente, productivo y competitivo.

IX. BIBLIOGRAFÍA _____________________________________________________

Berreiro Fernández, J., Diez de Castro, J., Barreiro Fernández, B., Ruzo Sanmartín,E.,
& Lozada Pérez, F. (2003). Gestión científica empresarial. Coruña: Netbiblo

Claudia Patricia Gutiérrez Cerón (2011). Propuesta para La Reestructuración del Área
Administrativa y Financiera en Dimel Ingeniería S.A

Fernández, M. (2005). Introducción a la gestión empresarial. Va-lencia: Universidad

Politécnico Valencia.

Florentino Huamaní Aquino (2009). MIXERCON

Imai, Masaaki (22 de junio de 2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a

Continuous Improvement Strategy (2 edición). McGraw Hill. p. 21.

Laura Huamán Pulgar Vidal; Franklin Ríos Ramos; Metodologías para implantar la
estrategia: diseño organizacional de la empresa, 2° edición, UPC, 2011.

Mayra Cristina Chin y Glenda Pilar Curillo (2010). Propuesta de un Plan de

Reestructuracion de la Empresa Autopaints

Ospina Jiménez, H. (2010). Nuevos paradigmas en gestión humana. Ciencias

Estratégicas, 79-9

Rodríguez Valencia, J. (2002). Administración de pequeñas y me-dianas empresas.

México: Thomson.

Roobins, Stephen; Administración. Pearson Educación, México, 2005.

X. WEBGRAFÍA_______________________________________________________

26
 https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/67909/1/propuesta_reest
ruturacion_administrativa.pdf

https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/4501/1/UPS-CT001914.pdf

http://www.mixercon.com

ANEXOS
Anexo N°1: Estructura Orgánica Funcional Del Área De Producción de MIXERCON
S.A. Previo a modificaciones

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Anexo N°2: Estructura Orgánica Funcional Del Área De Producción de MIXERCON
S.A. Posterior a nuestra propuesta

28