TPS: SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

En la Argentina, como en todo el mundo, la fabricacin de los vehculos Toyota se basa en el Sistema de Produccin Toyota (TPS), una filosofa de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de produccin para lograr productos de la ms alta calidad y al ms bajo costo. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno, quien fuera entonces primero Jefe de Taller, para ms adelante convertirse en el Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation (TMC). El TPS impulsa la excelencia en la fabricacin, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorizacin del trabajo estndar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del xito de Toyota. El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados JIDOKA y JUST IN TIME JIDOKA es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas mquinas que son capaces de detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botn que detiene inmediatamente la lnea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando as la construccin de la calidad durante todo el proceso de produccin. ste, a su vez, est ntegramente controlado por dispositivos electrnicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos crticos en el momento en que ocurren, y detienen la lnea de produccin hasta que se realice la operacin correctamente. Los POKAYOKE son:

Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envan un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza. Aquellos que detectan defectos de calibracin de equipos, por ejemplo, falta de torque.

Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un tpico mtodo de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de produccin estn procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observar el problema y definir las acciones de mejora inmediatas a seguir. En palabras de Taiichi Ono: Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y ste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una mquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.

El JUST IN TIME, significa producir slo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo obtenga en el plazo ms breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al ms bajo costo y de manera ms eficiente. Para ello, se programa una secuencia de produccin balanceada y se minimizan los stocks. El JUST IN TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKT TIME. El sistema PULL, dentro del proceso de produccin, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria. El FLUJO CONTINUO implica la eliminacin rpida y definitiva de los problemas que detienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de produccin. El TAKT TIME es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente. En sntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de produccin. Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa tarjeta de control. Es una tarjeta que contiene informacin sobre datos del proveedor, la pieza que ste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que estn en produccin. Tambin sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a travs del sistema MILKROUND, que consiste en la recoleccin de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas. Un eficiente sistema de produccin Toyota sera imposible sin las tres bases que lo sustentan: el TRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS. TRABAJO ESTANDARIZADO indica que los procesos y prcticas exitosas se adoptan como estndar y luego se las transfiere a las lneas de produccin y a los trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Est basado en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los colaboradores. KAIZEN significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basndose en la filosofa Toyota de mejora continua. El principal objetivo es eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que slo aumentan los costos de produccin. Ejemplos: MUDA de sobre produccin, de espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas de a una por los trabajadores para lograr el mnimo costo, incrementando la eficiencia de los procesos. Las actividades de KAIZEN enfatizan las operaciones de trabajo manual que las efectuadas por equipos. Adems, KAIZEN no es una actividad realizada por especialistas, sino que puede ser (debe ser) realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo. EL RESPETO POR LAS PERSONAS significa respetar al otro, poner todo el empeo en comprendernos entre todos los integrantes de la compaa, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En Toyota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivacin de todos los empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en

equipo. Por medio de la coordinacin y colaboracin, el aporte del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Toyota tambin respeta a las personas capacitndolas para que se desarrollen plenamente en el trabajo. El Sistema de Produccin Toyota nos ayuda a prevenir fallas, eliminar minuciosamente el MUDA y a construir la calidad en los procesos, de manera de ofrecer a nuestros clientes vehculos de la ms alta calidad, confiabilidad y seguridad y al ms bajo costo.

GENCHI GENBUTSU Es un trmino de origen japons que significa dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma ms rpida posible. Se practica en todas las Plantas de Toyota a nivel mundial. Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situacin actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigacin directa. Reconocemos que para comprender en su totalidad una situacin y/o problema es necesario hacer un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicacin de Genchi Genbutsu: ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos. Deca Taiichi Ono Observen la Planta de Produccin sin preconceptos y con la mente en blanco. Repitan `por qu` cinco veces para cada cuestin. En otras palabras El concepto Genchi Genbutsu describe cmo el nico medio de comprender en profundidad una situacin es ir y ver. Dicen los japoneses: Piense y hable en base a informacin y datos que haya verificado personalmente. Consecuencia inmediata: te podrs responsabilizar de la informacin que trasmitas. Para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". Sin esta informacin, ya sea tomada a travs de observacin directa del evento o medida directa o indirectamente, es imposible identificar las causas que generan las prdidas del sistema productivo. En Toyota, por ejemplo, cuando se enfrentan a algunos problemas de calidad, en trminos prcticos, significa que el proceso de solucin de los problemas de calidad suceden all en el lugar donde suceden. Los supervisores y administrativos no resuelven un problema de produccin sentados en una oficina sino en la fbrica, observando por s mismos el problema y es all donde buscan la solucin a los problemas. Este principio, junto con otros trece ms, est extensamente descrito en The Toyota Way.

HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyos objetivos son: crear una organizacin capaz de mantener un alto rendimiento y producir resultados, a travs de:

El establecimiento de planes de gestin de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual; La priorizacin de actividades y recursos; El involucramiento de todos los miembros de la organizacin, desde los altos a los bajos mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones; El enfoque en el ciclo de gestin (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y seguimiento realizados durante la implementacin del Hoshin Hoshin Kanri se define como las actividades llevadas a cabo con la cooperacin de toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestin a corto plazo, basndose en los fundamentos del Hoshin.

Hoshin Kanri no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino que, tal como sugiere la definicin, Hoshin Kanri es un sistema para crear una organizacin capaz de lograr una alta performance sostenida. A travs de la constante implementacin de reformas y continuos KAIZEN para alcanzar los targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados continuamente. El sistema Hoshin Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de organizacin y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un ao de actividades concretas, y se convierte as en el Hoshin de la Compaa. Dentro de ste, se configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y tamao de la organizacin) que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los dems sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo nfasis en los procesos. Con la implementacin del Hoshin Kanri, debemos mirar hacia la situacin ideal (visin de la compaa y objetivos de mediano a largo plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar construyendo un ambiente que siempre est listo para aceptar nuevos desafos. Qu es Kanri? El Kanri se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECKACTION:

PLAN: Elaboracin de estrategias y planes de accin DO: Implementacin de los planes CHECK: Evaluar resultados

ACTION: Tomar las acciones apropiadas

Es el mtodo para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la elaboracin de estrategias para resolver problemas y planes de accin (PLAN), implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los resultados son como los planeados haciendo una evaluacin (CHECK). Si los resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarizacin de los mismos (ACTION).

JIKOUTEI KANKETSU El origen Para poder comprender el origen del trmino Jikoutei Kanketsu, primero es necesario recordar cmo naci el proceso de aseguramiento de Calidad de Toyota: fue con el telar de Kiichiro Toyoda el cual se detena automticamente cuando los hilos se cortaban. Es as como se establecieron las bases de parar y visualizar para realizar toda mejora de calidad y hacer posible el Construir la Calidad dentro del propio proceso. Qu significa Jikoutei Kanketsu? La traduccin de la palabra japonesa al castellano es Concluir (de manera perfecta) en el propio proceso. Esto significa que toda tarea implica la existencia de un proceso propio y uno posterior, nuestro cliente. Producir con calidad aumenta el nivel del trabajo e incrementa la motivacin de los trabajadores. Esto se logra, principalmente, mediante los siguientes puntos: 1- No pasar problemas al proceso siguiente: asegurar la calidad del proceso, evitando posibles problemas y previniendo pasarlos al siguiente proceso. Para lograr la satisfaccin de nuestro cliente, es importante identificar quin es l y cules son sus necesidades. 2- Poder visualizar nuestros resultados de manera inmediata: los resultados de nuestra tarea y nuestras mejoras deben ser visualizados por todos, en el momento. De esta manera, los involucrados pueden confirmar que sus trabajos producen buenos resultados, aumentando su motivacin. Pero, qu es Jikoutei Kanketsu? Jikoutei Kanketsu es un modo de pensar para asegurar la calidad de nuestro trabajo. No es una actividad por s misma, sino que es la base para poder realizar otras actividades de mejora como Kaizen, Resolucin de Problemas, etc. Implementacin del Jikoutei Kanketsu El concepto del Jikoutei Kanketsu puede ser implementado tanto en el rea de produccin como en el rea administrativa.

En el rea de produccin se pueden distinguir 3 niveles de aseguramiento de calidad: Nivel 1: mediante la inspeccin final Nivel 2: mediante el chequeo en lnea Nivel 3: mediante el desarrollo de las condiciones necesarias para realizar cada trabajo de manera perfecta, asegurando la calidad en el propio puesto de trabajo, a la luz de los requisitos de Diseo, Ingeniera de Produccin y la Produccin (= Jikoutei Kanketsu). En el rea administrativa, la calidad es asegurada tambin a travs del mismo proceso, aplicando el Criterio de Juicio (Handankijun) siendo posible juzgar en el momento si el trabajo realizado es bueno o no. El objetivo - Que el operario o staff y sus superiores puedan juzgar en el momento y con confianza si el trabajo realizado es defectuoso o no. Y luego poder tomar acciones en caso de problemas. - Eliminar la necesidad del re-trabajo, incrementando la confianza en la tarea realizada. - Aumentar la motivacin. El Jikoutei Kanketsu debe ser parte de nuestro trabajo diario, esto es, para cada paso de nuestras tareas deben definirse las Condiciones para una Buena Parte de acuerdo con las necesidades del cliente, siendo as posible un trabajo sin errores. As, los procesos de trabajo deben ser analizados y revisados, aspirando a cumplir con los objetivos y adicionalmente, deben ser estandarizados para asegurar estas condiciones.

Sistemas de Suministro de Partes en las plantas de Toyota en el mundo - Parte 1

En todas las plantas alrededor del mundo, Toyota cuenta con un sistema de suministro de partes correspondientes al sector de Logstica. En total son 6 tipos de suministros: Jundake, Junbiki, SPS (Small Parts Supply), Kanban, Kit, y Andon. En una primera instancia, veremos los tres primeros: el Jundate, el Junbiki, y el SPS. JUNDATE: Es la preparacin y suministro de piezas en forma secuenciada. Funciona de tal manera que, las piezas se envan a la lnea principal en forma "secuenciada" de acuerdo al vehculo en el que se deben montar. Se utiliza generalmente para disminuir los espacios en lnea, es decir, para piezas de gran volumen que no pueden ser suministradas en su embalaje original (por ejemplo, el eje trasero) o para aquellas de elevada cantidad de modelos (por ejemplo, el parasol). Respecto de la secuencia, la

informacin se prepara en un documento de cdigos de barras y etiquetas los cuales pasan a travs de una impresora y llegan a los puestos de trabajo en la planta. De esta manera, los operarios etiquetan las piezas preparndolas por lotes fijos de vehculos.

JUNBIKI: Es la preparacin y suministro de piezas en forma secuenciada desde el proveedor. Funciona de tal manera que, las piezas se envan a la lnea principal con la previa preparacin de la secuencia por el proveedor de acuerdo al vehculo en el que se deben montar. Se utiliza generalmente para disminuir los espacios en lnea, es decir para piezas de gran volumen que no pueden ser suministradas en su embalaje original (por ejemplo, los asientos) y eliminar as los almacenes intermedios en planta. Respecto de la secuencia, la informacin es preparada por el proveedor, la cual es enviada al Departamento de control de Produccin de Toyota y tiene la particularidad de prepararse por lotes fijos de vehculos. Para aplicar este sistema, se deben dar dos condiciones especficas: 1- Cercana de la planta del proveedor. 2- Confiabilidad de entrega del proveedor. SPS (Small Parts Supply): Es la preparacin y suministro de piezas pequeas, relacionadas a un mismo proceso, en una sola caja. Las piezas se envan a la lnea principal con la previa preparacin de la secuencia de diferentes tipos de piezas, dentro de una misma caja de acuerdo al vehculo en el que se deben montar. Se utiliza generalmente para disminuir los espacios en lnea, eliminando estanteras, y evitar as la caminata de los operarios que realizan el montaje.

En la prxima edicin, les contaremos de qu se tratan los otros 3 tipos de suministros que integran el Sistema Suministro de Partes en la planta, que son: KANBAN, KIT, ANDON.

Sistemas de Suministro de Partes en las plantas de Toyota en el mundo - Parte 2 En la edicin anterior, mencionamos que en todas las plantas de alrededor del mundo, Toyota cuenta con un sistema de suministro de partes correspondientes al sector de Logstica. En total son 6 tipos de suministros: Jundake, Junbiki, SPS (Small Parts Supply), Kanban, Kit, y Andon. Hemos explicado los tres primeros: el Jundate, el Junbiki, y el SPS. En esta oportunidad, les contaremos de qu se tratan los otros 3 tipos de suministros que son: KANBAN, KIT, ANDON. KANBAN: consiste en el suministro de piezas dispuestas en sus cajas originales que se ubican en una seal de reposicin (tarjeta Kanban). Desde un almacn, las piezas son enviadas a la lnea principal luego de que una seal de reposicin es generada por el consumo de la primera pieza de la caja. Esta seal es dada por una tarjeta denominada KANBAN, la cual es recolectada y leda a travs de un sistema interno. Este sistema dispara la orden de suministrar esa misma pieza, para ser utilizada en la prxima etapa. El KANBAN se utiliza, generalmente, para piezas de poco volumen que son suministradas en su embalaje original (por ejemplo, soporte de consola). Asimismo, la tarjeta KANBAN se encuentra ubicada en uno de los laterales de la caja, en un tarjetero porta KANBAN.

KIT: es la preparacin y suministro de un lote de piezas, relacionadas a un mismo proceso, en un Dolly (carro de suministro). Los lotes de piezas se envan a la lnea principal dentro de un mismo Dolly, segn cada tipo de vehculo. Se utiliza, generalmente, para disminuir los espacios en lnea (eliminando estanteras), eliminar la caminata de los operarios que realizan el montaje y, de esta forma, disminuir el tiempo de los procesos. La preparacin del Kit se realiza siempre con el mismo tipo y cantidad de piezas, y la seal de suministro a la lnea es dada por un contador de vehculos. Es decir, cuando este contador indica que se han procesado determinada cantidad de vehculos (siempre es fija) se inicia el suministro a la lnea para realizar la reposicin de las piezas consumidas.

ANDON: es el suministro de piezas a la lnea principal, por medio de una seal de pedido, que son administradas en un tablero principal llamado ANDON. Las piezas se envan a la lnea principal gracias a una previa seal de reposicin generada por los operarios, que son los usuarios de esas piezas. Esa seal, de acuerdo al tipo de prioridad que tenga la pieza, es ordenada por la lgica del tablero de ANDON indicando cul es la que debe abastecerse primero. Una vez establecido el orden de prioridad de suministro, los operarios de abastecimiento hacen llegar esa pieza reponindola antes de que se termine la ltima de ellas en la lnea. De esta forma, se asegura un suministro continuo sin faltantes en el momento que realmente se necesita (Just in time). Tiene la particularidad de suministrarse en perodos irregulares de tiempo pero siempre en la misma cantidad de piezas.

ASAKAI Y YUICHI Asakai y Yuichi son las principales reuniones diarias que se realizan en la Planta Industrial, que traducidas al espaol quieren decir Reunin de la maana y Reunin de la tarde respectivamente, y se desarrollan todos los das de 9 a 10 hs. y de 16:30 a 17 hs. La reunin de Asakai es la principal del da, mientras que la reunin de Yuichi es complementaria, donde se reportan problemas de menor jerarqua. Su objetivo es mejorar la comunicacin entre los diferentes sectores responsables de Produccin de Planta, mediante el reporte de los principales resultados y novedades del da anterior y del inicio del turno actual en materia de Seguridad industrial, Medio Ambiente, Calidad y Eficiencia. Todos los reportes se realizan con el mtodo de Plan-DoCheck-Action, es decir, se reportan los problemas, sus causas, contramedidas y futuras acciones. La reunin de Asakai se realiza con la participacin del Director de Planta, Gerentes y Jefes de cada uno de los sectores de la Planta, mientras que en la reunin de Yuichi participan los Gerentes y jefes. La reunin se lleva a cabo dentro del rea de Auditora de vehculos, en donde se ha dispuesto una serie de pizarras que permiten la visualizacin ordenada, Mieruka en japons, de los diferentes temas y optimizar as los reportes. Previo al Asakai general de Planta, cada sector realiza su propia reunin de Asakai con el objetivo de confirmar los contenidos a reportar en el mismo.

Aisatsu Aisatsu en japons significa "saludar". Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa TOYOTA es el respeto por la gente; ello implica, entre otras cosas, respetar a los otros y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En este sentido, el saludo es uno de los hbitos que nos conduce hacia ello. Consideramos que cada uno de nosotros somos sus ms dignos representantes; por eso, creemos que es muy importante ejercer el hbito de saludar dentro y fuera de la empresa. La conducta del saludo nos permitir desarrollar relaciones sinceras, de compaerismo y entusiasmo, y adems, confiamos en que ello eleve nuestra comunicacin, genere respeto y un armonioso trabajo en equipo. Como parte de la poltica de TOYOTA, desarrollamos este hbito con determinacin, para poder fomentar y fortalecer las buenas relaciones interpersonales y la disciplina. Por este motivo, es importante que saludemos siempre tomando la iniciativa, por ejemplo, cuando nos encontramos con alguna o varias personas por primera vez en el da, al llegar o ingresar a un lugar donde hay varias personas, en el momento previo a hablar en una reunin, con los clientes, visitantes, y proveedores, entre otros. A partir del mes de Julio pasado, se inici la difusin de esta poltica en las puertas de acceso a la Planta de Zrate y en las carteleras.