UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

 MONOGRAFÍA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA

JONATHAN GUZMAN MONTIEL

ASESOR

ING. ROSA GUADALUPE TREVIÑO GUZMÁN

Veracruz Ver, Agosto de 2022

CONTENIDO

DEDICATORIA ....................................................................................................3
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………….….3
INTRODUCCION…………….………………………………………………………..3

QUE ES LA GESTION DE CALIDAD……………………………………………….4

1
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD …………………………………………….4

PRINCIPIOS DE CALIDAD…………………………………………………………..5

GESTION DE CALIDAD TOTAL………………………………………………….…6

LOS PIONEROS DE LA CALIDAD …………………………………………………8

SEIS SIGMAS....................................................................................................10

El nivel sigma..................................................................................................11

Principios seis SIGMA:...................................................................................13

Herramientas utilizadas:.................................................................................13

JUSTO A TIEMPO (JAT)....................................................................................13

Estructuración básica del justo a tiempo........................................................14

Beneficios del justo a tiempo..........................................................................15

Entorno para la aplicación del justo a tiempo.................................................15

Características Principales.............................................................................16

Implementación de JIT.......................................................................................19

Las 5 S...............................................................................................................22

Clasificación de las 5 S...................................................................................22

1ra S: Seiri (Clasificación y Descarte).........................................................22

2da S: Seiton (organización).........................................................................23

3ra S: Seiso (Limpieza).................................................................................24

4ta S Seiketsu (higiene y visualización)........................................................25

5ta S Shitsuke (compromiso y disciplina).....................................................25

Beneficios que aportan las 5..............................................................................27

Manufactura Esbelta..........................................................................................29

2
 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto......................................................30

Poka Yoke..........................................................................................................31

Técnicas PokaYoke........................................................................................32

Manufactura de Clase mundial..........................................................................32

Administración de la calidad total (TQM)........................................................33

Justo a Tiempo (JIT).......................................................................................33

Mantenimiento Productivo Total (MPT) .........................................................33

Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC)..................................................33

One Piece Flow Flujo de una Sola Pieza;......................................................34

(JIT) Justo a Tiempo.......................................................................................34

Dftd Demand Flow Tecnology.........................................................................36

Lean Manufacturing Manufactura Esbelta......................................................37

Conclusión..........................................................................................................39

Bibliografía..........................................................................................................39

Anexos................................................................................................................41

DEDICATORIA

La presente Monografía se lo dedico a

3
 mi familia que Gracias a su apoyo me
alientan a cumplir mis objetivos y
metas.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme la

fortaleza y perseverancia para culminar
mi Formación profesional. A mi esposa
por ser mi guía en todo momento y mi
apoyo incondicional, a mis hijos por ser
mi motor e inspiración para superarme.

INTRODUCCIÓN

En esta monografía se realizó a base la gestión de calidad en las industrias en general y

los que problemas que se pueden contraer al no llevar una buena gestión o administración
de la calidad en los productos o servicios que se da o se entrega por lo cual con el paso
del tiempo grandes empresas han creado la necesidad de poder brindar un producto y/o

4
servicio que pueda satisfacer las necesidades tanto de su consumidor final, así como
proveedor.

Esto se lleva a cabo a través de la utilización de modelos de gestión de calidad como lo

es: Justo a tiempo, las 5 s, proceso esbelto de manufactura, poka yoke, análisis de modo y
efecto de la falla, etc.

Dichos de estos parámetros están enfocados a la toma de decisiones para monitorear la

gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar
los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

Para esto se necesita Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser
utilizadas para reforzar comportamiento proactivos, Contar con información que permita
priorizar actividades basadas en la necesidad del cumplimiento de objetivos de corto,
mediano y largo plazo, Establecer una gerencia basada en datos y hechos, Evaluar y
visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización, y
la gestión general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE CALIDAD?

Se trata de un método planificado y organizado para asegurar que nuestros productos o

servicios se ajusten al objetivo establecido asegurando la confianza de los procesos y
resolución de problemas, con un entendimiento común a todos los niveles y

5
procedimientos, buscando de esta manera el crecimiento de la organización y la  mejora
continua. Esto a su vez implica que la organización tenga unos pilares sobre los que se debe
asentar su SGC, estos son la base por la que comenzar:

1.º.La alta dirección 
Debe tener un compromiso y facilitar los recursos necesarios para el buen desarrollo del
SGC. Apostar por el enfoque a cliente, la mejora
continua y la participación total.

2.º.Búsqueda constante de las

necesidades de los clientes.
No hay que conformarse con el simple hecho de
ofrecer nuestros productos, sino conocer
realmente que opina el cliente y que espera.

Imagen # 1.- Los pilares de calidad

3.º.Definir el tipo de Sistema 
Propiamente dicho que se quiere implantar, hoy en día contamos con muchas alternativas
válidas (ISO, EFQM…), pero dependiendo del grado de desarrollo de negocio se deberá
optar por unas u otras. Podemos decir que se establecen sistemas en función de la
madurez de negocio y sobre todo del SGC.En este punto no debemos compararnos con
nadie si empezamos de cero.

4.º.Creación de un equipo de trabajo. 

Crear un grupo con el conocimiento suficiente que sea la punta en lanza del SGC sobre el
que generar consultas, dudas y que sea capaz de responder a las necesidades internas.

5.º.Conocimiento del estado inicial.

Para poder comenzar a desarrollar un SGC debemos conocer cuál es la información de la
que disponemos y cuanta de ella va a ser útil o no.

6
Sentarte con el resto de los departamentos ayuda a promover desde el inicio que se cree
en lo que se hace y que se va a hacer con la implicación a todos los niveles de la
organización. Con estos pilares vamos a empezar analizando cada uno de ellos.
Básicamente podemos encontrarnos con 3 elementos clave que van a definir
las bases de nuestro SGC; 
1.º.Sistema documental
2.º.Planificación de Auditorias 
3.º.Estructura de procesos.

La gestión de calidad es:

 Una serie de procesos sistemáticos que le permiten a cualquier organización

planear, ejecutar y controlar las distintas actividades que lleva a cabo.

 Garantiza estabilidad y consistencia en el desempeño para cumplir con las

expectativas de los clientes.

 La gestión de calidad varía según cada sector de negocio para el que se establecen

sus propios “estándares”, es decir, modelos de referencia para medir o valorar el
nivel de desempeño de la organización.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 

El sistema de gestión de calidad de una organización está determinado por todos los
elementos que la conforman a fin de garantizar un desempeño constante y estable, y evitar
cambios inesperados. El sistema también permite establecer mejoras al incorporar nuevos
procesos de calidad según sea necesario

Algunos ejemplos de elementos que

conforman el sistema de gestión de calidad
son:
 La estructura de la institución. Es la
distribución del personal según sus funciones y
sus tareas, y se denomina organigrama.

7
  La planificación de estrategias. Es el conjunto de actividades que permite
alcanzar los objetivos y las metas de la organización.
 Los recursos. Son todo aquello que necesita la organización para funcionar, por
ejemplo, el personal, la infraestructura, el dinero y el equipamiento.
 Los procedimientos. Son los detalles, paso a paso, de cómo realizar cada
actividad o tarea. Según la complejidad de la estructura, los procedimientos pueden
estar asentados por escrito.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

Los principios de la gestión de calidad tienen como finalidad dirigir y orientar a la

organización para cumplir sus objetivos de manera exitosa.

Se destacan ocho principios o cuestiones a tener en cuenta:

1.º.El cliente. 
Comprender sus necesidades y cumplir con sus expectativas es la clave para
satisfacer las exigencias de los consumidores y mantener su fidelidad.
2.º.El liderazgo.
 El clima interno de la organización depende de la estrategia de dirección o de
mando establecida. El líder principal puede delegar tareas en otros responsables
designados, según el tipo de estructura.
3.º.La participación del personal. 
La motivación de los integrantes de la organización genera un mayor compromiso,
un mejor desempeño de sus tareas y reduce la incertidumbre en momentos de
crisis.
4.º.El enfoque basado en procesos.
 Guiar a cada área de la organización es parte del desarrollo global de
la institución para alcanzar los objetivos de manera eficiente.

5.º.El enfoque de sistema para la gestión.

Llevar a la acción o a la práctica los procedimientos establecidos por la organización
generan interacción entre cada elemento del sistema de gestión de calidad.

8
 6.º.La mejora continua. 
La evaluación del sistema de gestión de calidad (según estándares adecuados para
cada rubro) es útil para obtener mejoras en los procedimientos.
7.º.El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
 El análisis de datos cualitativos y cuantitativos, sirve para medir el desempeño de la
organización.
8.º.La relación con los proveedores.
 Es importante mantener una relación beneficiosa y recíproca entre la organización y
los proveedores como alianzas, descuentos, planes de pago, etc.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

En la cultura japonesa la mejora continua se denomina

Kaizen. La gestión de calidad
total es una estrategia originada en Japón en la década de
1950, impulsada por las prácticas de control de calidad de
William Edwards Deming, también denominadas “círculos de
Deming” (espiral de mejora continua). La gestión de calidad
total está orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales, no solo a seguir los procedimientos. Contempla a la
organización de manera global, junto con las personas que trabajan en ella. El concepto de
“calidad total” hace alusión a una “mejora continua” 

El objetivo de alcanzar una calidad óptima en todas las áreas de la institución

desde:
 la filosofía,
 la cultura,
 la estrategia
 el estilo de la organización,

todas las personas estudian, practican, participan fomentan la mejora continua. En la

cultura japonesa, la mejora continua se denomina Kaizen (kai significa “cambio” y zen
significa “bueno”).

La gestión de calidad total implementa el método Kaizen para generar

mejoras:

9
 1. En pequeñas acciones.
2. Sin requerir de grandes inversiones.
3. Con la participación de todos los miembros de la organización.
4. Para actuar e implementar respuestas de manera rápida.

Además, la filosofía Kaizen evita los desperdicios, despilfarros o ineficiencias

que puedan surgir en el sistema de producción, como:
 Excesos de producción. Produce a pedido.
 Defectos. Refuerza el control de calidad de preventa.
 Inventarios. Organiza, de manera detallada, cada recurso de la organización.
 Transportes. Optimiza los viajes y realiza varias encomiendas en un mismo envío.
 Demoras. Respeta de manera estricta los procesos internos a fin de evitar errores o
demoras en la producción.
 Procesos innecesarios. Si no hay un objetivo o una razón clara, no se invierte en
ellos.

NORMA DE CALIDAD ISO 9001

La norma de calidad ISO 9001 es la más utilizada del

mundo. La norma de calidad ISO 9001 es una pauta
internacional que toma en cuenta las actividades de una
institución sin hacer distinción de su rubro porque se
centra en la satisfacción del cliente y en la capacidad de
proveer productos y servicios que cumplan con las
exigencias establecidas.

Es la norma más utilizada en el mundo y se actualiza

regularmente porque contempla los cambios en las
prácticas de las organizaciones y en las tecnologías aplicadas, que obligan a una revisión
sistemática de la norma.

La ISO es la Organización Internacional de Normalización (del inglés “International

Organization for Standardization”), independiente y no gubernamental, que surgió en 1946
con el consenso de veinticinco países y hoy cuenta con ciento sesenta y cuatro naciones.

10
El objetivo de la organización es homogeneizar, mediante normas establecidas, aspectos
como la seguridad, la salud y el entorno, en el sistema de producción a nivel mundial.

GESTIÓN DE CALIDAD EN SALUD

La gestión de calidad en salud es regulada por la norma ISO 13485 para fabricantes de

equipos médicos y para prestadores de servicios relacionados. Se basa en la norma ISO
9001, por los requisitos de satisfacción del cliente y por la mejora continua, pero contiene
modificaciones más apropiadas para el rubro de la salud. Pueden certificarse
organizaciones que:

 Fabrican productos sanitarios

 Distribuyen productos sanitarios
 Brindan servicios de asistencia técnica de productos sanitarios
 Brindan servicios de electromedicina y de ingeniería clínica en hospitales
 Centrales de esterilización en hospitales

LOS PIONEROS DE LA CALIDAD

Philip Crosby

Calidad Total es el cumplimiento de

los requerimientos, donde el
sistema es la prevención, el
estándar es cero defectos y la
medida es el precio del
incumplimiento.

Joseph Juran

11
Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales,
sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad
de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el
campo.

Kaoru Ishikawa

Calidad Total es cuando se

logra un producto es
económico, útil & satisfactorio
para el consumidor.

SEIS SIGMAS

Seis SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el

ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la
reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los  defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente.

La meta de seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4  defectos por millón de eventos

u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Para entender que es Seis Sigma conviene primero entender que es variación y
como se mide:

Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición,
usada para definir la desviación estándar de una población, esta mide la variabilidad
o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con la desviación estándar.

12
Imagen No. 1.- Dispersión  Desviación Estándar

Como se puede ver en la imagen la muestra 1 (gráficas de barras Azules) tiene una
mayor dispersión de datos (muestra 1, σ = 6.82), la muestra 2 tiene menor dispersión
que la 1 (muestra 2, σ = 1.32) y la muestra 3 tiene una dispersión aún menor,
(muestra 3, σ = 0.61), esto quiere decir que a mayor dispersión mayor será la
desviación estándar, por lo tanto el proceso será mejor a medida que mejore su
dispersión o su desviación estándar, también observe la campana de Gauss (línea
Azul) debajo de cada uno de los diagramas de barras, esta se tornas más altas y
menos ancha a medida que la dispersión disminuye, este concepto es fundamental
para explicar el nivel sigma.

EL NIVEL SIGMA

El nivel sigma corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los límites
de especificación del proceso.

Imagen 2-. Nivel Sigma

y Desviación Estándar

Por ejemplo, si tengo un

proceso para fabricar
ejes que deben tener un
diámetro de 15 +/-1 mm.
Para que sean buenos
para mi cliente, esto
significa que tenemos el
límite de especificación inferior a 14 mm. y un límite de especificación superior de 16
mm, con un objetivo de 15 mm. Si el proceso tiene un desempeño de 3 sigma,
entonces por cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a
14 o superior a 16 mm., mientras que, si mi proceso tiene un  rendimiento de 6
sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior
a 14 o superior a 16 mm.

13
 Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3
debido a que caben 3 desviaciones estándar entre la media y los límites de
especificación, y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre
los límites de especificación dándole un nivel de 6 sigma.

la primera conclusión que obtenemos de esto es que el nivel sigma y la desviación

estándar nos son iguales.

El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan
con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:

Imagen 3-. Nivel Sigma

La mayoría de las empresas

tradicionales se encuentran en un
nivel 3 sigma, esto quiere decir
que tiene un 6.37% de defectos,
evidentemente la meta es pasar a
un nivel 6 Sigma con 3,4 defectos
por millón de oportunidades.

¿cómo hacer para pasar de 3

sigma a 6 sigma?

Six sigma trae un manual de instrucciones llamada ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar).

CICLO DMAIC:  Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en

hechos. Este proceso cerrado elimina pasos improductivos, con frecuencia se enfoca
en mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.

 Definir: Que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

14
  Medir: Que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
 Analizar: Que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar: Que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 Controlar: Que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción
del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV  = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA  = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,

Verificar y Actuar)

“Continuar haciendo cosas que siempre hemos hecho y esperar obtener diferentes
resultados”. Jim Kearns, DUPON

Principios seis SIGMA:

1. Enfocado al cliente,
2. Centrado en los procesos
3. Metodología para la realización de los proyectos ( DFSS)
4. Estructura organizacional (Champion, Black Belt, Green Belt...)
5. "Lucha" contra la variación (procesos robustos)

Herramientas utilizadas:

 Selección y priorización de proyectos: matriz, diagrama de Pareto...

 Definición del proyecto: Project Charter, árbol de CTQs, SIPOC...
 Medición de las variables: Análisis del sistema de medida, Estudios de capacidad
(DPMO, Cp, Cpk, nivel sigma), herramientas básicas de calidad ...
 Análisis de los datos: Herramientas estadísticas básicas y representaciones
gráficas, análisis de correlación y regresión, contrastes de hipótesis, Diseños de
Experimentos (DOE - Principios de Taguchi) ...
 Mejora de procesos: Creatividad, procesos robustos...

15
  Control: asegurar la sostenibilidad de las mejoras, gráficos de control (SPC),
estandarización...

JUSTO A TIEMPO (JAT)

La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el

modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la
elaboración de sus productos terminados

La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un

procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo
supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación
hasta la facturación del producto.

Sistema ideal

En un sistema ideal de producción justo a tiempo, el tiempo total para un producto es igual
al tiempo del proceso.

Aproximación al concepto justo a tiempo

El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como:

1.-Diagrama del tiempo

Tiempo de
preparacion
total.
De lo anterior se puede
Tiempo de
Tiempo de deducir que el tiempo total es
transporte
inspeccion
interno
Tiempo igual al tiempo de todas las
total
actividades que añaden valor
al producto más todas las
Tiempo de
proceso
Tiempo de
espera
que no lo hacen.

Estructuración básica del justo a tiempo

16
Esta metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional,
de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso
de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación
de las cantidades económicas de pedido.

La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción,
basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin
preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción.

Esto tiene como consecuencia dentro de estos parámetros que los inventarios se ven
como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que los inventarios más altos son la
necesidad de proteger estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y
aprovisionamiento inciertos.

Por lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta metodología las empresas

que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar
el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las
posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje.

También debe tenerse en cuenta que, al no existir problemas técnicos dentro de la etapa
productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse
contra insuficiencias de la pobre calidad de producción eliminando así una gran cantidad
de productos en proceso.

En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos

considerablemente, ya que, al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las
partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de
producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso
que está causando la desviación.

El trabajo que añade valor a la producción, es aquel que durante el procesamiento sobre
los materiales y componentes representa un agregado más del producto final.

Beneficios del justo a tiempo

 Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

 Aumenta la rotación del inventario.
 Reducen las pérdidas de material.
 Mejora la productividad global.

17
  Bajan los costos financieros.
 ahorro en los costos de producción.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación,
proveedores no confiables etc.
 Racionalización en los costos de producción.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.
 Entorno para la aplicación del justo a tiempo.

La metodología del Justo a Tiempo como procedimiento de gestión y manejo productivo

puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios.

Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le
añaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la detección de las
anomalías, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la
organización.

Características Principales

 El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación
del sistema JIT.

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 1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
2. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía
del “río de las existencias”.
3. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
4. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
5. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

La figura 1. Ilustra la
diferencia entre el

enfoque tradicional y el enfoque JIT.

Imagen III. Tabla de

muestra.

19
ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta
el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

1. Hacerlo bien a la primera.

2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
3. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
5. Reducir stocks al máximo.

EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de

que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es:

 eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales.
 Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con
lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”.

20
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es
el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

 Establecer mecanismos para identificar los problemas

 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

IMPLEMENTACIÓN DE JIT

Según se indica en el diagrama de flujo, las implantaciones del JIT se pueden dividir en
cinco fases.

5.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante
para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

1. Comprensión básica.
2. Análisis de coste/beneficio.
3. Compromiso.
4. Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

21
 5. Selección del equipo de proyecto para el JIT.
6. Identificación de la planta piloto.

5.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades. Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar
la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.

Educación significa: Ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos
entre sí.

La formación consiste: En proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto

determinado.

5.3. Tercera fase: mejorar los procesos.

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:

 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.

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El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas
como el:

 SMED (cambio rápido de producción).

Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales:

1. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo

que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina.
2. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de
lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir
lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de
los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas
poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que, si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se
puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la

disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma
el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el control.

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales

de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

 Sistema tipo arrastre.

 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

23
 Quinta fase: relación cliente-proveedor.

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,
ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección
de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es:

1.º.Un aumento de la calidad,

2.º.Un suministro a más bajo coste
3.º.Entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.

LAS 5 S

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la

empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.

PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA 5S

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

1.º.Clasificación u Organización: Seiri
2.º.Orden: Seiton

24
 3.º.Limpieza: Seiso
4.º.Estandarización: Seiketsu
5.º.Disciplina: Shitsuke

CLASIFICACIÓN DE LAS 5 S.

1ra S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento

 Separe lo que realmente sirve de lo que no
 identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles

Las herramientas para utilizar son:

 Es la hoja de verificación, en la cual podemos plantearnos la naturaleza de

cada elemento, y si este es necesario o no.

Las ventajas de clasificar son solamente si se cumple con este principio por lo cual
se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarro.
2da S: Seiton (organización)

Ordenar consiste en:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas
ajenas al área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición
que disminuya los movimientos innecesarios:

25
 Frecuencia de uso Disposición
Lo utiliza en todo momento Téngalo a la mano, utilice correas o
cintas que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo Téngalo sobre la mesa de trabajo o
momento cerca de la máquina
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes, Colóquelo en el almacén,
posiblemente una vez cada dos o tres perfectamente localizado
meses

Las herramientas para utilizar son:

 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

3ra S: Seiso (Limpieza)

Limpiar consiste en:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas para utilizar son:

26
  Hoja de verificación de inspección y limpieza
 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad

Las ventajas de limpiar son:

 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los

colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto

4ta S Seiketsu (higiene y visualización)

Esta S envuelve ambos significados estandarizar consiste en:

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres
primeras fases;
1. Señalización
2. Manuales
3. procedimientos y normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas para utilizar son:

 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos

5ta S Shitsuke (compromiso y disciplina)

La disciplina consiste en:

27
  Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas para utilizar:

 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S

Ventajas de la disciplina:

 Se crea el hábito de la organización,

 Se crea el habito de él orden
 Se crea el habito de la limpieza a través de la formación continua
 Se crea el habito de la ejecución disciplinada de las normas.
¿Por qué las 5 S?

 Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

 Calidad.
 Eliminación de Tiempos Muertos.
 Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que

nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los jefes y la aplicación de
esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

RESULTADO DE APLICACIÓN DE LAS 5 S

28
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema.

Aplicación de 3 primeras S:

 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

Beneficios que aportan las 5:

 La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 La mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:

 Menos productos defectuosos.

 Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajos para todos, puesto que conseguimos:

 Más espacio.

 Orgullo del lugar en el que se trabaja.

 Mejor imagen ante nuestros clientes.

 Mayor cooperación y trabajo en equipo.

 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

 Mayor conocimiento del puesto.

29
PARADIGMAS QUE SE OPONEN AL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA 5S

Dirección Imagen #1 Jefes

1. Los objetivos individuales de los colaboradores nada
o poco tienen que ver con los objetivos
organizacionales.
2. Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para
qué perder tiempo en eso.
3. Los equipos no deben parar, aquí lo importante es
producir, no limpiar.
4. Sale más barato contratar a alguien para que limpie

Colaboradores Imagen #2 Empleados

1. Me pagan para trabajar, no para limpiar.
2. Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
3. Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he
trabajado igual, no veo por qué limpiar ahora.
4. Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT) que

promueve:

 Los procesos de manufactura estrictos y eficientes

 El respeto al trabajador.

Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar
el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973.

El principal propósito es:

 el mejoramiento de la productividad
 la reducción de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de
administración científica y de la línea de ensamble en masa de Ford.

30
Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se dirige no solo a los costos de
manufactura sino también a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota
pensó que era riesgoso adoptar el sistema de producción de Ford, que funciona muy bien
en tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se volvió más importante
prestar atención a la eliminación del desperdicio, la disminución de costos y el incremento
de la eficiencia.

En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo,

1981):

1.º.Sobreproducción (producir más de lo requerido).

2.º.Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceo).
3.º.Transportes innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo,
almacenes muy grandes).
4.º.Sobre procesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobaciones
redundantes).
5.º.Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía
de ineficiencias).
6.º.Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al
producto).
7.º.Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario).

Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a:

 Eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos,
 Aumenta el valor de cada actividad realizada
 Elimina lo que no se requiere.
 Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al
trabajador.

Los principales precursores de Manufactura Esbelta son:

31
  Taiichi Ohno durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y
desarrolló muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el método de
producción Toyota.
 Shingeo Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de modelo para una
planta de barcos de Mitsubishi donde logró duplicar la salida de la línea de motores,
por los 60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como Poka-
Yoke o también dicho a prueba de errores, y en 1969 nació el SMED cuando redujo
el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3
minutos.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son:

 Implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías

reducir sus costos
 Mejorar los procesos
 Eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes
 Mantener el margen de utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1.º.Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2.º.Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3.º.Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4.º.Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo
5.º.Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

 5’S

32
  Justo a Tiempo
 Sistema de Jalar
 Células de manufactura
 Kanban
 TPM
 Kaizen
 Poka Yoke.
 Poka Yoke

POKA YOKE

significa “A prueba de errores”. Se basa en la idea de diseñar los procesos, métodos,

herramientas, etc. para evitar que estos puedan ser defectuosos o causar defectos en los
productos o servicios.

Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la
seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se
encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originarían piezas mal
fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.

Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60’s, por el ingeniero
Shingeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS).
Aunque con anterioridad ya existían Poka Yokes, no fue hasta su introducción en Toyota
cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en
las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa
cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1.º.Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua.

2.º.Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en
un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste
último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de

33
 cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los
depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el
trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a
la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban
montones de muelles.

TÉCNICAS POKAYOKE

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1.º.Antes de que ocurran (predicción): Se trata de diseñar mecanismos que

avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (alarma),
que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (parada) o que
simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan
imposible o difícil un determinado error (control).
2.º.Una vez ocurridos (detección): Se trata de diseñar mecanismos que avisen
cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la
cadena si esto ocurre (parada) o que simplemente eviten que ese producto
defectuoso pase al siguiente proceso (control).

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL.

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias básicas

que son:

 administración de la calidad total (TQM)= cero defectos

 justo a tiempo (JIT) = cero inventarios
 mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas
 procesos de mejoramiento continuo.

Tenemos que el camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial está
formado por cuatro estrategias básicas como lo son:

1.º.Administración de la calidad total (TQM)=Cero defectos.

Aquí cada persona se encuentra identificada con la empresa. Lo que se
busca es hacer partícipe al empleado de la filosofía de la organización. Para
ello existen tres conceptos básicos dentro de la manufactura de clase
mundial (Koening, 1997) que son los siguientes:

34
1. Involucrar al empleado.
Esta práctica se da mediante la participación del empleado dentro de las
actividades de la organización
2. Conocimiento de las herramientas de TQM.
Podemos decir que de lo más utilizado son las gráficas de flujo de proceso,
diagrama de causa-efecto, y control estadístico de procesos.
3. Justo a Tiempo (JIT)= Cero inventarios.
“El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y
productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación de
desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo
La eliminación del desperdicio se da en el momento que el personal tiene
ciertas restricciones para la colocación de las piezas en el espacio diseñado
para el corte. Entre mejor estén colocadas dichas piezas, se reduce el
porcentaje de desperdicio, y se ahorra tela.

2.º.Mantenimiento Productivo Total (MPT) =Cero fallas: 

El MPT es el mantenimiento que implica una participación total de los integrantes de la

empresa para maximizar la efectividad del equipo (González, 1994). Procesos de
Mejoramiento Continuo (PMC). “PMC es un conjunto de actividades en la empresa
orientada a generar mayores beneficios y a hacer más competitiva la organización”
(González, 1994). Existen tres puntos importantes dentro de la productividad que cabe
destacar también son indispensables dentro de la manufactura:

1) Mano de obra. - La mejora en la contribución de la mano de obra a la

productividad es el resultado de una fuerza laboral más sana, mejor educada,
y mejor fomentada.
2) Capital. - Es importante porque los seres humanos utilizan herramientas que
se proveen mediante la inversión de capital. Un país no puede ser competidor
de clase mundial con insumos de segunda calidad. Si se tiene personal poco
capacitado, con tecnología inadecuada, faltos de capital, y una mala
administración es poco probable que se pueda sobresalir dentro del ámbito

35
 laboral, y mucho menos considerarse una empresa de clase mundial. Para
tener alta productividad y producto final de alta calidad es necesario contar
primero con insumos de alta calidad. Cuando la estrategia de manufactura se
encuentra bien integrada con otras áreas funcionales de la empresa y soporta
los objetivos totales de la compañía, es donde se puede lograr una ventaja
competitiva. El lograr una ventaja competitiva implica la creación de un
sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores. El personal de
una empresa puede considerarse como una ventaja competitiva, ya que
cuando este se encuentra bien identificado con su empresa contribuye en
gran medida al crecimiento de ésta.
3) One Piece Flow Flujo de una Sola Pieza; one touch (producción de un solo
toque, a la primera, etc.).
One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes
están cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente
proceso.

Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

 La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos,

 Cortos tiempos de producción,
 Reducir el material
 Reducir costos de inventario
 Reducir diseño del equipo
 Reducir estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:

 Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

 Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.
 permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

(JIT) JUSTO A TIEMPO.

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El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como
una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona:

 El ahorro de espacio.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio
físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que
supone la existencia del inventario.

OBJETIVOS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1.º.Poner en evidencia los problemas fundamentales.

2.º.Eliminar despilfarros.
3.º.Buscar la simplicidad.
4.º.Diseñar sistemas para identificar problemas.

Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / Kanban
se sacan los problemas a la luz.

 Cero defectos en los productos.

 Cero pérdidas de tiempo.
 Cero papeles de trabajo.
 Cero stocks.
 Cero accidentes.

LA IMPLANTACIÓN DEL JIT SE PUEDE DIVIDIR EN CINCO FASES.

Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la

base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en
la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
 Comprensión básica.
 Análisis de costo/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto.

37
 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la educación de todo
el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos
en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Tercera fase: Mejorar los procesos el objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera
fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
1.º.Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
2.º.Mantenimiento preventivo.
3.º.Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas
como:

 el SMED (cambio rápido de producción).

BENEFICIOS

1.º.Reducción del inventario

2.º.II del tiempo de producción
3.º.II de espacio
4.º.II de tiempos de entrega
5.º.II de cuellos de botella
6.º.II precios de material comprado
7.º.II costo de calidad
8.º.Aumenta la productividad

DFTD DEMAND FLOW TECNOLOGY

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Todas las compañías en el mundo buscan siempre el mejoramiento continuo en un
proceso de producción. Para ello requiere de nuevas herramientas y nuevos niveles de
manufactura para llegar al máximo nivel de excelencia.

¿QUE SIGNIFICA DFT?

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de

manufactura para ajustar el producto de acuerdo con el volumen y variedad de modelo,
satisfaciendo así, a nuestros clientes.

METODOS DFT

 Mejoras
 Eliminación de inventario.
 Balancear el proceso.
 Reducción de costos
 Competitividad.
 Continuidad

REQUERIMIENTOS DEL DFT

 Requiere del esfuerzo de toda la organización dentro de la empresa.

 Empleados Flexibles

EJEMPLOS DEL USO DEL DFT

Grupo Chamberlain siempre a trabajado con determinados nivelesn de calidad, con

desempeño de productividad y eficiencia en la entrega del producto a los clientes, por lo
cual esta empresa decidió implementar el programa DFT.

QUE ALCANCE TENDRA EL DFT EN LA EMPRESA?

Ayudará an Se pretende mejorar el proceso de manufactura. nSer más competitivos en

elncumplir eficientemente las demandas del cliente. Reducirá tiempos den Aumentará la
calidad de los productos. Mercado. Menos inventarios y mano de obra flexible. Producción.

CUANDO INICIA LA UMPLEMENTACION DEL DFT EN CHAMBERLAIN

39
La implementación de este programa se inicio el 24 de febreron del 2003 con el
entrenamiento de 30 personas de diferentes áreas y diferentes funciones de la compañía.

RESULTADOS

Con la implementación del DFT en las diferentes áreas de la empresa se han logrado
varios avances con respecto a:

• Mejorar la productividad.

• La calidad.

• Control de materiales.

Lean Manufacturing Manufactura Esbelta.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La

mejora consistente de Productividad y Calidad.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.

– Sobreproducción

– Tiempo de espera (los retrasos)

– Transporte

– El proceso

– Inventarios

– Movimientos

40
– Mala calidad

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.

Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan

valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por
órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es
posible.

Conclusión

Hoy podemos hablar de "Gestión de Calidad" con lo que nos queremos referir al conjunto
de acciones que en el seno de las organizaciones se llevan a cabo para, entre todos,
alcanzar un cierto nivel de excelencia, lograr entre todos organizaciones donde se trabaje
a gusto, donde se fideliza al cliente porque es tratado y considerado como el patrimonio
más importante de la organización.
Las antes mencionadas son un conjunto de herramientas de calidad de las cual en ciertas
industrias se aplican algunas herramientas de calidad y en otras la gran mayoría o si no es
que todas todo depende del giro de la empresa que se lleve a cabo para poder decidir que
herramienta de calidad se adecua mejor en ella, de esa forma nos permite tener productos
muy bien inventariados y obtenerlos en orden como una excelente calidad del producto
para que se de esa forma se mande los productos con su calidad necesaria al cliente y así
queden satisfechos ya que se pueden hasta reducir tiempo de entrega también depende
mucho del giro de la industria como también nos permite tener un buen sistema de gestión
de calidad en general en nuestras pequeñas, medianas y grandes industrias donde se
implementen y así de esa forma se puedan reducir costos y tiempo y mucho más. De lo

41
cual al realizar todo de manera correcta y adecuada la gestión de calidad en la industria
nos traerá al mismo tiempo buenos y grandes beneficios de lo cual se pueden ver o
reflejar a corto, mediano o largo plazo dependiendo el giro de la industria y de igual forma
nos garantizan todavía una serie de beneficios extras en la distintas áreas de la industria
la cual es aumentando la eficiencia y productividad, y de esa forma ir reduciendo
increíblemente las pérdidas de la empresa para que de esa forma se puedan obtener
excelentes rendimientos y ganancias de la cual solo se pueden ver reflejadas si se aplican
o se realizan de manera correcta y necesaria una buena gestión de calidad en las
industrias en general.

Bibliografía

Fuente: https://concepto.de/gestion-de-calidad/#ixzz7WyvSztBj

http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/

https://germanchan.files.wordpress.com/2014/11/libro-2-justo-a-tiempo.pdf

http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/
gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/

https://clubresponsablesdecalidad.com/las-5s-como-herramienta-basica-de-mejora-lo-
conoces/

http://www.plusformacion.com/Recursos/r/Analisis-Modos-Efectos-Fallos-AMEF-Una-
alternativa-para-Gerencia-Riesgos

http://qualitymirror.blogspot.com.es/2014/09/poka-yoke.html

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html

https://sistmanuf.wordpress.com/2009/05/27/unidad-iv-sistemas-de-manufactura-de-clase-
mundial/

42
Anexos

Grafica I. Implementación de JIT.

Imagen de las 5
S.

43