i

DEDICATORIA

Este presente trabajo está dedicado a Dios y a mi

querida madre que me ha brindado todo su apoyo, a

mi padre quien es el que cada día me hace ser una

mejor persona y a mi hermana por su apoyo

incondicional.
 ii

AGRADECIMIENTO

A nuestro padre creador por darnos la vida y permitirnos cumplir con una meta más

A mi docente quien supo inculcarme valores ´positivos.

A todas aquellas personas, familiares, amigos y compañeros por su aliento, apoyo y

motivación para la realización y ejecución del presente trabajo.

 iii

PRESENTACION

Señores compañeros de la Escuela Profesional de Administración y Marketing

Docente de la asignatura de Gerencia de Ventas

Presento el debido trabajo titulado” EVALUACION Y CONTROL DEL PROGRAMA DE

VENTAS”

El propósito de este trabajo es profundizar el tema, como también que sirva de motivación

para realizar nuevos trabajos, se espera que el presente evalúe el esfuerzo dedicado en el presente

trabajo.
INDICE

DEDICATORIA ......................................................................................................................... i

AGRADECIMIENTO................................................................................................................ ii

PRESENTACION ..................................................................................................................... iii

INTRODUCCION ..................................................................................................................... 4

EVALUACION Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS .......................................... 5

1.-DEFINICION DE EVALUACION ................................................................................... 5

2.-DEFINICION DE CONTROL .......................................................................................... 5

2.1.-Elementos que determinan el grado de control ........................................................... 6

3.-EVALUACION Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS .................................. 6

4.- LA FUERZA DE VENTAS ............................................................................................. 7

4.1.-El vendedor ................................................................................................................. 7

4.2.-Capacitación de la fuerza de ventas ............................................................................ 9

4.3.-Cuotas e incentivos para el vendedor ....................................................................... 10

4.4.-Recompensas no financieras ..................................................................................... 10

5.-ANALISIS PARA LA EVALUACION Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS

................................................................................................................................................... 11

5.1.-Analisis de ventas: .................................................................................................... 11

5.2.-Analisis de costos: .................................................................................................... 12

 5.3 Análisis del comportamiento: .................................................................................... 13

6.-DESEMPEÑO VERSUS EFICACIA .............................................................................. 14

6.1.-Mediciones objetivas ................................................................................................ 15

6.2.-Mediciones subjetivas ............................................................................................... 17

7.-COMO EVITAR ERRORES EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO ................. 19

8.-USO DEL SISTEMA ECBC ........................................................................................... 20

9.-RETROALIMENTACION EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO .................... 20

RESUMEN ............................................................................................................................... 21

CONCLUSION ........................................................................................................................ 22

RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 23

MENSAJE ................................................................................................................................ 24

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................... 25

 4

INTRODUCCION

En el siguiente tema conoceremos la importancia de la evaluación y control del programa de

ventas el cual es un proceso muy importante para enfrentar los desafíos comerciales actuales.

Para que un proceso de ventas sea exitoso se requiere de vendedores audaces, éticos y con un

gran sentido de orientación hacia resultados. La mayoría de personas refieren que todos somos

vendedores por naturaleza pero hay que reconocer que algunas personas presentan una facilidad

casi innata para lograr que las personas compren lo que ofrecen. Dentro de esta unidad se

revisará el perfil de un vendedor y los elementos que contribuyen a que alcance sus metas siendo

uno de los más estimulantes, un plan de incentivos y comisiones diseñado de tal forma que les

genere un sano y auténtico espíritu de competencia. Para que un vendedor pueda ofrecer

satisfactoriamente los productos o servicios, es necesario que tenga una capacitación adecuada

que incluya aspectos técnicos para que cuente con información específica sobre el producto y,

cursos que le ayuden a reforzar sus habilidades de negociación y venta en sí.

 5

EVALUACION Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS

1.-DEFINICION DE EVALUACION

L a evaluación es indispensable en una organización, no existe un panel de control con

medidores que indiquen si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen

que construir sistemas de evaluación del desempeño que les permitan verificar si su gente está

avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora.

Es necesario especificar, además, por qué es preciso evaluar, ya que este proceso debe tener

una finalidad y una funcionalidad. De este modo, la evaluación no se limita a medir resultados

para esa toma de decisiones, sino que contribuye al conocimiento que fundamenta la

intervención aportando el aprendizaje y los datos que los propios equipos, a cargo de los

proyectos, tienen del problema que abordan.

2.-DEFINICION DE CONTROL

Es la medida contínua y sistemática de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos

concuerden con los objetivos establecidos. Se apoya en un sistema de información y control

sistemático de variables tales como: volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de

distribución, mantenimiento, clientes nuevos, nivel de impagados, etc. Y es por ello que es

importante:

-Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o negligencias.

-Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables los cuales son utilizados por la

dirección para la toma de decisiones.

-Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.

-Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

 6

El control lo tenemos desde las personas que contratamos, para los cuales hay que hacerse todo

un proceso meticuloso de selección y reclutamiento. Para poder manejar las transacciones de la

empresa con más eficiencia. Se refuerza donde hay que reforzar y se premia al que justamente

hace lo correcto.

2.1.-Elementos que determinan el grado de control

2.1.1.- Remuneración

Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando

los vendedores cobran un sueldo fijo.

2.1.2.- Grado de responsabilidad

Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades,

porque al no hacerlo el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto.

2.1.3.-Tamaño de la empresa o equipo

El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamaño de la empresa y/o equipo.

2.1.4.-Evaluacion

Proceso donde los gerentes tratan de determinar por qué disminuye o mejora la eficacia de un

vendedor, de modo que sea posible tomar acciones enfocadas a remediarla o reforzarla.

3.-EVALUACION Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS

Es el tercer proceso de la administración de ventas y esta consiste en controlar y evaluar a la

fuerza de ventas, esta fase implica elaborar métodos para observar y evaluar (supervisar), el

desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación

permite hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación.

 7

4.- LA FUERZA DE VENTAS

Muchas empresas se han enfocado en reducción de costos internos y pocos costos se han

aumentado más rápido que aquellos para mantener la fuerza de ventas en el campo. Se han

perseguido varios enfoques:

La reducción del tamaño de la fuerza de ventas

Contratación de agentes de ventas independientes a los que se les paga solo sobre la base de

comisiones.

El aumento de la participación en exhibiciones para hacer presentaciones de productos a una

gran cantidad de clientes al mismo tiempo.

Más apoyo en el teléfono, correo directo y videoconferencia para llegar a los clientes.

Empleo de la última tecnología en comunicaciones y tecnología computacional

4.1.-El vendedor

El principal papel del vendedor es despertar en el cliente la necesidad de la compra y para

lograrlo se requiere de mucha habilidad. Algunas de las características que posee un vendedor

son: Capacidad de relacionarse, tolerancia a la frustración, perseverancia, tenacidad, puntualidad,

autoconfianza, excelente imagen, observador, negociador y tener paciencia.

4.1.1.-Según su función

a) Captadores: son los que buscan nuevos clientes.

 8

b) Promotores de ventas: promueven el producto o servicio generando un acercamiento entre

cliente-empresa.

c) Técnicos de ventas: proporcionan información al cliente sobre las características físicas del

producto.

d) Tomadores externos de pedidos: visitan a los clientes (que por lo regular son minoristas en

este caso) y levantan pedidos para su posterior abastecimiento.

e) Tomadores de pedidos internos: reciben el pedido recabado por el tomador externo y lo

procesan dentro de la empresa.

f) Repartidores: entregan el pedido.

g) Reponedores: colocan productos en los puntos de venta.

4.1.2.-Según su grado de vinculación a la empresa

a) Vendedores de base: son parte de la nómina de la empresa.

b) Agentes comerciales: son vendedores independientes pero actúan en representación de la

empresa de la que ofrecen sus productos o servicios.

c) Comisionistas: no tienen ningún tipo de vínculo directo con la empresa y se relacionan con

esta por medio de un contrato de comisión.

d) Representantes comerciales: estos vendedores se relacionan con la empresa con una

relación jurídica mercantil de representación por lo que “se encargan de concertar operaciones de

compraventa por cuenta de la empresa”.

 9

4.1.3.-Según la amplitud del territorio en la que operan

a) Viajantes: son representantes de la empresa en un territorio amplio pero no tienen oficinas

fijas.

b) Representantes de zona: tienen una zona limitada para vender.

c) Corredores de plaza: son vendedores que realizan sus funciones en una sola ciudad.

4.2.-Capacitación de la fuerza de ventas

Una vez que se ha reclutado y seleccionado a la fuerza de ventas, inicia el proceso de

capacitación de los vendedores. La duración del periodo de capacitación es variable y depende

de las necesidades de la empresa y de las especificaciones del producto o servicio que se

venderá.

Capacitación para el puesto: en ella está implícita el curso de inducción a la empresa

y se le da un panorama general al vendedor del producto o servicio que ofrecerá y las técnicas

más adecuadas para venderlos.

Instrucción individual: se capacita a un solo vendedor en puntos muy específicos que han sido

detectados. Ejemplo, se ha detectado que a una vendedora le falta pericia para cerrar ventas y por

ello se le capacita de manera individual.

 10

Clases en instalaciones: se imparte la capacitación al vendedor en el mismo lugar donde se

efectuará el proceso de venta. Ejemplo, se capacita a un grupo de vendedores de

electrodomésticos en el piso de venta.

Seminarios externos: en este caso se contrata a un proveedor de capacitación externo y un

grupo de vendedores previamente seleccionados, asisten a cursos fuera de las instalaciones

impartidos por instructores que no trabajan para la empresa.

Los beneficios de la capacitación en ventas son:

- Menor rotación de personal.

- Aumento de la cartera de clientes y por ende, de las ventas.

- Mejor estado de ánimo entre los vendedores.

-Vendedores más convencidos e informados sobre el producto o servicio.

4.3.-Cuotas e incentivos para el vendedor

Las metas que se les asignan a los vendedores se denominan cuotas y los gerentes de ventas

siempre las planificarán de tal forma que vayan estimulando al vendedor a alcanzarlas. Las

cuotas deben ser razonables y congruentes con las tendencias del producto en el mercado.

Ejemplo, si es invierno no podemos esperar que se venda ropa ligera.

4.4.-Recompensas no financieras

Las más importantes son:

-Los Ascensos: Por su buen desempeño y ante la jubilación de otro empleado, el dueño de la

compañía decide darle un ascenso y así lo convierte en el gerente de ventas de la firma. El

muchacho, gracias a -este cambio, comienza a percibir un salario mayor y por ende se siente

mucho mejor.
 11

-Programas de Reconocimiento: Las personas del entorno (o los mandos en este caso), nos

dejan saber que consideran el esfuerzo que hemos realizado, y lo valoran, ejemplo; puede tener

mucha importancia una carta del director.

5.-ANALISIS PARA LA EVALUACION Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS

5.1.-Analisis de ventas:

-Ventas del conjunto y de cada vendedor (totales, por territorio, por producto, por clientes,

etc.) y comparando resultados con objetivos, cuotas y previsiones de los planes d venta de la

empresa.

5.1.1.-Fuentes de información para el análisis del área de ventas

-Facturas de ventas: Datos del cliente, productos, cantidad (soles s/, volumen), vendedor, giro

del cliente, condiciones de venta, descuentos, bonificaciones, forma de pago, forma de envío,

costo de embarque, etc.

-Informes de visitas del vendedor: Clientes y prospectos que visitó, nombre, productos

presentados, necesidades del cliente en relación al producto, pedidos obtenidos.

-Cuentas de gastos del vendedor: Registro de gastos diarios, clasificados en: viajes, hospedaje,

alimentos, atención a clientes y prospectos.

-Registros individuales de clientes / prospectos: Datos detallados del cliente o prospectos, giro

del cliente, visitas por vendedor de la empresa, ventas en dinero y unidades, compras anuales del

cliente, etc.

-Registros financieros internos: Ventas principales por segmentos de mercado (territorio,

clientes, productos o vendedores), gastos directos de venta, costos administrativos, costos y

utilidades por segmento de mercado.

 12

-Registro de servicio postventa: Servicio esperado, encuestas de satisfacción, servicios

adicionales y costos.

-Auditorias de tiendas: Ventas en volumen, participación de mercado por categoría de

producto.

-Clientes clave: Compra en unidades, marcas precios tratos especiales y distribuidor en el que

realizo la compra.

-Mercados de prueba: Compras en unidades, participación de mercado, efecto de mezcla de

mercadotecnia (producto, precio, plaza, promoción) en las ventas.

5.2.-Analisis de costos:

-Costos y gastos incurridos directa e indirectamente por la fuerza de ventas (totales, por

territorio, por grupos o equipos, por producto, por clientes y por vendedor) y comparándolos con

lo presupuestado. El contraste de los costos con las ventas, proporciona la medida de la

rentabilidad del esfuerzo de ventas general de cada vendedor, grupo, territorio, productos y

clientes.

Para aplicar adecuadamente los recursos es necesario un análisis del área de ventas en el que

se considera tanto los costos ocasionados en las diferentes actividades como el desempeño de la

fuerza de ventas, estas dos variables se complementan ya que impactan de manera directa en los

logros organizacionales y se estudian de manera conjunta para un análisis objetivo y completo.

5.2.1.-Elaboracion y proceso del análisis de costos

La administración de ventas ha sido algo más lenta en adoptar el análisis de costos (también

conocido como análisis de rentabilidad) que los análisis de ventas para administrar la función de

ventas. La evidencia empírica indica que si lo hacen en algún sentido, es más probable que las

empresas realicen análisis de rentabilidad por producto y no por cliente.

 13

El análisis de costos va más allá de solo analizar el volumen de ventas, es decir indaga en los

costos en que se incurre para generar el volumen de ventas. Una de las tareas del gerente de

ventas es distribuir los recursos de tal forma que se asegure la mayor rentabilidad del negocio.

Para llevar a cabo un adecuado análisis de costos es conveniente seguir las siguientes

recomendaciones:

-Comunicación adecuada con los diferentes departamentos que proveen de información para

el análisis.

-Determinar costos estándar de marketing lo más apegados a la realidad.

-Capacidad para reunir datos.

-Capacidad de analizar grandes volúmenes de datos.

5.3 Análisis del comportamiento:

Factores no expresados en la cifra de ventas, que afectan al desempeño de la fábrica y que

condicionan sus resultados futuros como:

-Gestión de cobros (periodo medio de cobro)

-Gestión de entregas (índices de rotación, antigüedad o pedidos en almacén)

-Satisfacción de clientes (encuestas de satisfacción)

-Propuestas vivas (cuantía, estado y volúmenes)

-Cierres de operaciones (índices de cierre)

-Operaciones perdidas (cuantía, causas y volúmenes)

-Nuevos clientes (cuantía y potencial de compra)

-Tipos y cantidad de visitas

 14

6.-DESEMPEÑO VERSUS EFICACIA

Un aspecto clave para evaluar el desempeño de los vendedores es la distinción entre los

conceptos de conducta, desempeño y eficacia.

La conducta se refiere a lo que los representantes hacen, es decir, a las tareas a las que se

dedican sus esfuerzos cuando trabajan. Estas tareas incluyen visitas a los clientes, redacción de

pedidos, preparación de presentaciones de ventas, envío de comunicaciones de seguimiento, etc.

Considere el desempeño como una conducta evaluada en términos de su contribución a las metas

de la compañía. Se acepta que los vendedores deben evaluarse sólo en esas fases del desempeño

de ventas sobre las cuales ejercen control, y no deben ser considerados como responsables de

factores que están más allá de su control.

Establecer cuotas que consideren apropiadamente los muchos factores que afectan el nivel de

ventas que un representante debe producir en un territorio es difícil, pero determinar los criterios

adecuados de rentabilidad de cada territorio es incluso más difícil.

Aunque fuera posible desarrollar buenas normas de ventas y rentabilidad, no se resolvería el

problema de evaluar a los vendedores, porque ninguna medición incorpora las actividades que no

ofrecen resultados en el corto plazo, pero que de todas formas tienen consecuencias sustanciales

para la empresa en el largo plazo. Éstas incluyen el tiempo dedicado a trabajar el terreno para

una relación de largo plazo con el cliente, en particular cuando se trata de cultivar una gran

cuenta en perspectiva. Las otras mediciones que las empresas utilizan para evaluar a los

vendedores se agrupan en dos grandes categorías:

1) mediciones objetivas

2) mediciones subjetivas.
 15

Las mediciones objetivas reflejan estadísticas que los gerentes de ventas reúnen a partir de los

datos internos de la compañía. Estas mediciones se utilizan mejor cuando reflejan elementos del

proceso de ventas.

Las mediciones subjetivas suelen apoyarse en las evaluaciones personales realizadas por

alguien dentro de la empresa (por lo general, el supervisor inmediato del vendedor) acerca de la

manera en que está trabajando cierto vendedor.

6.1.-Mediciones objetivas

Las mediciones objetivas se clasifican en tres grandes categorías:

- mediciones de salida

- mediciones de entrada

- razones de mediciones de salida o entrada

6.1.1.-Mediciones de salida

Las mediciones de salida son el resultado de los esfuerzos que realizó el vendedor.

a) Pedidos: El número de pedidos que cada vendedor asegura se utiliza para determinar la

habilidad del representante para efectuar presentaciones de ventas, puesto que esto refleja la

habilidad del individuo para cerrarlas.

b) Cuentas: Las diversas mediciones de cuentas proporcionan una perspectiva de la equidad

de las asignaciones territoriales y también de la manera en que el vendedor está manejando el

territorio.

6.1.2.-Mediciones de entrada

Muchos cálculos objetivos de evaluación del desempeño se concentran en la dedicación que

los representantes de ventas realizan, más que en los resultados de dichos esfuerzos; éstos son

mediciones de entrada del desempeño.

 16

Existen dos razones fundamentales:

-Primero, los esfuerzos (o conducta deseable) Si las ventas de un representante no llegan a

cumplir con la cuota, es posible que el problema resida en la persona, en la cuota o en un cambio

en el entorno.

-Segundo, Una venta particularmente elevada muchas veces resulta de varios años de

esfuerzo. Así que enfocarse en los esfuerzos (conductas) permite que el gerente tenga la

oportunidad de asesorar al vendedor durante el proceso de ventas, para hacer cambios que

afecten positivamente la salida (los resultados).

Visitas: El número de visitas a clientes actuales o en perspectiva se emplea a menudo para

decidir si un vendedor ha cubierto el territorio de acuerdo con el plan de la compañía.

Tiempo y utilización del tiempo: El número de días trabajados y las visitas por día (o

porcentaje de visitas) se utilizan rutinariamente por muchas compañías para determinar los

esfuerzos de los vendedores, puesto que el producto de las dos cantidades permite una medición

directa de la extensión del contacto con el cliente.

Gastos: Las entradas objetivas utilizadas hasta ahora para evaluar a los vendedores (visitas,

tiempo y utilización del tiempo) se enfocan principalmente en la extensión del esfuerzo del

vendedor. A los gerentes de ventas les serviría observar a estos gastos en total o como porcentaje

de ventas o cuota por vendedor y luego usar estas razones de gastos para evaluar a la fuerza de

ventas.

6.1.3.-Razones de mediciones de salida o entrada

Permitirá obtener información útil sobre la manera en que los vendedores se desempeñan. Es

posible obtener elementos adicionales de juicio si se combinan entradas y/o salidas en formas

selectas, por lo general en forma de razones.

 17

Razones de gastos: Los vendedores pueden afectar esta razón, ya sea mediante la realización

de ventas o el control de sus gastos. Estas razones no sólo sirven para comparar a vendedores de

la misma empresa, sino también para hacer comparaciones con los de otras compañías de la

misma industria, con el fin de determinar lo eficiente que es el esfuerzo de ventas personales de

la empresa.

Razones de desarrollo de cuentas y servicio: Diversas razones que tienen que ver con cuentas

y pedidos reflejan la forma en que los vendedores captan los negocios potenciales que existen en

sus territorios.

Razones de visitas o productividad: La razón de visitas planeadas sirve para determinar si el

vendedor planea sistemáticamente la cobertura de su territorio, o si lo trabaja sin un plan general.

6.2.-Mediciones subjetivas

Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo que los vendedores hacen,

mientras que las cualitativas reflejan lo bien que lo hacen, desde una perspectiva conductista o

procesal. Por otra parte, cuando se evalúan los factores cualitativos de desempeño, incluso un

proceso bien diseñado de medición que esté firmemente establecido deja mucho más espacio

para el sesgo en la evaluación.

El sesgo se refiere a las evaluaciones de desempeño que difieren de la realidad objetiva, por lo

general debido a errores por parte del evaluador.

6.2.1.-Formato que se emplea en la medición subjetiva

El formato contiene una sección para detallar las mejoras y las acciones correctivas

necesarias.

Por lo general, los vendedores reciben poca información útil para mejorar su desempeño

cuando se emplean formatos. Problemas con la medición subjetiva del desempeño: Los
 18

siguientes son algunos problemas comunes que presentan los sistemas de evaluación de

desempeño que se apoyan en formatos de calificación subjetiva, en particular aquellos que

utilizan el tipo simple de lista de verificación:

1. Falta de un enfoque en los resultados: Hay que identificar las conductas clave en el logro de

las tareas asignadas. Por desgracia, muchas compañías no han dado este paso. En vez de ello,

sólo han identificado atributos que creen que se relacionan con el desempeño, pero no han

tratado de evaluar sistemáticamente si éstos en realidad son importantes.

2. Rasgos de personalidad mal definidos: Muchos formatos de evaluación de desempeño

contienen factores de personalidad como atributos. En el caso de los vendedores, estos atributos

incluyen aspectos como la iniciativa y el ingenio.

3. Efecto de halo: El efecto de halo es un fenómeno común en el empleo de cualquier formato

de evaluación del desempeño. Se refiere a situaciones en las que la calificación asignada a una

característica influye significativamente en las calificaciones asignadas a las demás.

4. Laxitud o rigidez: Hay gerentes de ventas que califican en los extremos. Algunos son muy

indulgentes y califican a cada vendedor como bueno o sobresaliente en todos los atributos,

mientras que otros hacen exactamente lo opuesto.

5. Tendencia central: Algunos gerentes yerran en la dirección opuesta, ya que nunca o casi

nunca califican a las personas en los extremos de la escala. Más bien utilizan calificaciones

seguras o término medio.

6. Sesgo interpersonal: El sesgo interpersonal se refiere al hecho de que las percepciones de

otros y la aceptación social de su conducta están influidas por cuánto esos individuos le gustan o

disgustan a uno en lo personal.

 19

7. Influencia de los usos organizacionales: Las calificaciones de desempeño a menudo se ven

afectadas por el uso que se les va a dar. Si las promociones y los pagos en dinero se apoyan en

esas calificaciones, existirá una tendencia hacia la indulgencia por parte del gerente que aprecia

la amistad y el apoyo de los subordinados, quienes lo presionan para que mejore sus

calificaciones.

7.-COMO EVITAR ERRORES EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Para protegerse contra las distorsiones introducidas en el sistema de evaluación de desempeño

por hechos como los que se acaban de mencionar, muchas empresas ofrecen capacitación y

amplios lineamientos a los gerentes de ventas para llenar los formatos y conducir el proceso de

evaluación. Algunas instrucciones comunes emitidas con tales formatos son las siguientes:

1. Lea cuidadosamente las definiciones de cada rasgo antes de calificar.

2. Sea cauto frente a la tendencia común a calificar de más

3. No permita que los gustos o disgustos personales influyan en sus calificaciones. Sea lo más

objetivo posible.

4. No permita que la evaluación de un factor influya en la evaluación de otro.

5. Base sus calificaciones en el desempeño observado del vendedor, no en sus habilidades

potenciales.

6. Nunca califique a un empleado en varios aspectos por un buen o mal trabajo, sino más bien

por el éxito o fracaso general durante todo el periodo.

7. Sostenga con sólidas razones sus calificaciones.

Estas palabras de advertencia suelen ser de gran ayuda, en particular cuando el evaluador debe

ofrecer las razones que justifiquen sus calificaciones.

 20

8.-USO DEL SISTEMA ECBC

Un sistema ECBC busca concentrarse en las conductas y otros criterios de desempeño en los

que el individuo tiene el control. El sistema se centra en el hecho de que diversos factores afectan

el desempeño de cualquier empleado. El proceso de implantar un sistema ECBC se desarrolla de

la siguiente manera. Primero, se identifican las conductas que se consideran clave del

desempeño; para ello se utilizan incidentes cruciales, que son hechos críticos o vitales para el

desempeño. Una ventaja clave de un sistema ECBC es que exige que el personal apropiado

considere en detalle los componentes del desempeño del puesto de un vendedor.

9.-RETROALIMENTACION EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La retroalimentación es básica en el proceso de comunicación, si no existe ésta

retroalimentación se dice que no hay comunicación, entonces si se va a evaluar o se le ha

evaluado al equipo de ventas es primordial comunicarle los criterios y/o resultados, al mismo que

escuchar sus inquietudes. El ejecutivo de ventas debe conocer los indicadores que se han

considerado para evaluarlo, debe estar convencido de que se le evalúa de manera justa y objetiva,

debe conocer los resultados de esas evaluaciones consiente de los siguientes puntos:

-Deberá trabajar en sus áreas de oportunidad,

-Debe saber que va a recibir de sus superiores el impulso para mejorar continuamente

mediante capacitaciones, coaching, cambio de liderazgo, programas de incentivos, etc.

Todo esto lleva al vendedor a comprometerse altamente con la empresa, apasionarse con su

trabajo, servir al cliente, ponerse la camiseta y como se ha dicho en unidades anteriores, trabajar

bajo la filosofía de GANAR-GANAR, en la que sabe que recibe lo justo por su trabajo, que se le

aprecia, que se busca que crezca profesionalmente, que puede participar en las decisiones

importantes de la empresa y porque forma parte de ella.

 21

RESUMEN

En resumen tenemos que la evaluación y control del programa de ventas ayuda en el

desarrollo de la empresa y en la mejora de su personal porque gracias al control y la evaluación

reciben su respectiva capacitación o reconocimiento como también ayuda a la buena toma de

decisiones y todo gracias a la fuerza de ventas que son los vendedores y con el apoyo del análisis

de costos ayuda a investigar la rentabilidad de las regiones, sucursales, territorios, clientes o

diversos canales de distribución.

La mayor parte de las empresas han adoptado con mayor lentitud el análisis de costos que el

análisis de ventas para estudiar sus actividades de marketing. Es necesario, así, volver a trabajar

estos costos para que sean más útiles. La adopción de sistemas de contabilidad de costos basados

en actividades (CBA) ha ayudado a incrementar la utilidad del análisis de costos.

Para realizar un análisis de costos de marketing, se utiliza un enfoque de costo pleno, de

margen de contribución o de CBA. El rendimiento administrado sobre activos proporciona al

gerente de ventas una herramienta financiera para controlar la función de ventas personales. La

fórmula reconoce que el gerente de ventas tiene sólo activos limitados con los cuales trabajar. Es

posible maximizar las utilidades producidas por la función de ventas personales sólo si cada

activo se dedica a su mejor uso.

Se considera que el desempeño es la conducta de un vendedor evaluada en términos de su

contribución a las metas de la compañía. La eficacia es un resultado organizacional del cual un

vendedor es, por lo menos en parte, responsable, y que por lo general se analiza mediante

diversos índices. Es posible evaluar a los vendedores con base en criterios objetivos o subjetivos.
 22

CONCLUSION

Se concluye que para que una empresa sea exitosa es necesario realizar un análisis profundo

que conlleve desde controlar y evaluar a los empleados sin dejar atrás ningún detalle, no dejando

atrás los análisis de costos, clientes, productos, territorios y vendedores ya que por pequeño que

sea este puede contribuir a que la empresa crezca o permanezca en la misma situación.

Las conclusiones del presente estudio, y dados los dos subobjetivos planteados, las podemos

separar en dos grupos, por un lado el nivel de uso de diferentes variables relacionadas con el

control y, por otro, el grado de importancia concedido a las mismas. Respecto al primero, el nivel

de uso de las variables relacionadas con el control de los vendedores, podemos concluir que, en

general, las empresas analizadas utilizan en mayor medida el control de resultados, debido a que

no requieren de un control directo del vendedor, facilita la motivación económica y no requiere

de la previa definición, por parte de la empresa, de la forma adecuada de actuar

 23

RECOMENDACIONES

-Se recomienda primeramente que toda empresa u organización cuente con un departamento o

área de recursos humanos, con la finalidad de que organice, controle adecuadamente al personal,

así como la capacitación de este mismo.

-Además también se recomienda implementar tecnologías de información para aprovechar el

tiempo perdido y utilizar la capacidad de la empresa.

-También se recomienda que la empresa implemente una pequeña fuerza de ventas para que

de esta forma logre incrementar su lista de cartera de clientes.

 24

MENSAJE

Si trabajamos con un objetivo en común, elevándonos por encima de nuestras

individualidades y superamos diferencias habremos aprendido a trabajar en equipo.

 25

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

LIBROS

JOHNSTON, Mark W. (1986) MARSHALL, Greg W. “Administración de ventas” 9°

edición pág. 397-446

WEB

http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/Tecnicas_de_venta.p

df

https://prezi.com/gijhcy52l0al/evaluacion-y-control-de-la-fuerza-de-ventas/

http://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38196/tema_5_elementos_para_una_defini

cion_de_evaluacion.pdf

http://www.redalyc.org/pdf/433/43300903.pdf

https://utecno.files.wordpress.com/2013/06/administracic3b3n-de-ventas.pdf