2022 - Córdova Fuster

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
CONTROL INTERNO EN LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL DE LA EMPRESA
AGROEXPORTADORA SOL DE OLMOS SAC, 2020
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

International Business
ASTRID CAROLINA CÓRDOVA FUSTER

(0000-0001-7361-3324)
ALEXHADER JUNIOR MALDONADO ANGULO

(0000-0002-2312-3324)
Asesor:
Dr. Ana Maria Ballesteros Carranza
(0000-0002-3855-7862)
Lima - Perú
2022
ii
ÍNDICE GENERAL
Índice general………………………………………………….……………...……………… ii
Índice de figuras ……….……………………………………………………………………. iv
Índice de tablas …………………………………………………………………....………..… v
Dedicatoria ……………………………………………………………………….………….. vi
Agradecimientos ………………………………………………………………….………… vii
Resumen …………………………………………………………………………...………. viii
Abstract…………………………………………………………………………...…………..ix
Introducción ………………………………………………...…….………..………………… 1
Capítulo I ………………………………………………………………………..….………… 3
1.1. Problema de la investigación ……………………………………….……………. 3
1.1.1. Descripción de la realidad problemática …………...…………….……….. 3
1.1.2. Formulación del problema ……………………………………………...… 5
1.1.3. Justificación e importancia de la investigación …………………………... 6
1.2. Marco referencial ………………………………………………………………... 7
1.2.1. Antecedentes ……………………………………………………...…… 7
1.2.2. Marco teórico ………………………………….…………………….... 12
1.3. Objetivos e hipótesis ………………………………………….……………….. 50
1.3.1. Objetivos ……………………………………………….………….…. 50
1.3.2. Hipótesis ……………...……………………………….……………... 50
Capítulo II ……………………………………………………………..…….….………….. 51
2.1. Método …………………………………………………………………………. 51
2.1.1. Tipo de investigación ……………………………………………….... 51
2.1.2. Diseño de la investigación ………………………………….……...… 52
2.1.3. Variables …………………………………………………….……….. 52
2.1.4. Población …………………………………………………….…….… 54
2.1.5. Muestra …………………………………..……………………...……. 55
2.1.6. Instrumentos de investigación ……………………………….………. 56
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos ……………………….…...... 67
Capítulo III ……………………………………………………………….…..………...…... 58
iii
3.1. Resultados …………………………………………………………………….... 58

3.1.1. Presentación de resultados ………………...…………….…………… 58
3.1.1.1. Método de consistencia interna ………………………….…. 58
3.1.1.2. Análisis estadísticos ………….………………….…………. 59
3.1.1.3. Análisis inferencial …………………………….………….. 69
3.1.1.4. Contrastación de hipótesis ………………….…..………….. 73
3.1.2. Discusión …………………………………………….………………. 81
3.1.3. Conclusiones …………………………………………………………. 86
3.1.4. Recomendaciones ………………………………….………………… 90
Referencias bibliográficas ………………………………………………….…………..….. 96
Apéndices …………………………………………………………………….………….... 102
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Relación entre objetivos y componentes (COSO, 2013) ...…………...……..……. 21
Figura 2: Gestión de riesgos empresariales (COSO, 2013) ……………………...……….... 22
Figura 3: Dimensiones de la variable Competitividad empresarial ………………..………. 45
Figura 4: Resultados de la variable Control interno …………...…………………..………. 59
Figura 5: Resultados de la variable dimensión Ambiente de control ……………..…….….. 60
Figura 6: Resultados de la dimensión Evaluación de riesgos …………………….………... 62
Figura 7: Resultados de la dimensión Actividades de control …………………..…..……… 63
Figura 8: Resultado de la dimensión Información y comunicación ……………..………….. 65
Figura 9: Resultado de la dimensión Actividades de supervisión …………...…..………….. 66
Figura 10: Resultado de la variable Competitividad empresarial …………..……..……….. 68

v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Dimensiones de la variable Control interno ……………………..………………... 53
Tabla 2: Dimensiones de la variable Competitividad ……………………..……….……….. 54
Tabla 3: Estadística de fiabilidad …………………………………………..………………. 58
Tabla 4: Control interno ……………………………………………….………….………... 59
Tabla 5: Dimensión Ambiente de control ……………………………….….….………….… 60
Tabla 6: Dimensión Evaluación de riesgos …………………………….……….………….. 61
Tabla 7: Dimensión Actividades de control …………………………..……….……….…… 63
Tabla 8: Dimensión Información y comunicación …………………….…………....……… 64
Tabla 9: Dimensión Actividades de supervisión ……………………………….…………... 66
Tabla 10: Competitividad empresarial ………………………………………………..…… 67
Tabla 11: Correlaciones de Rho de Spearman ……………………………….……………. 69
Tabla 12: Correlaciones de Rho de Spearman ……………………………….………...….. 71
Tabla 13: Rho de Spearman hipótesis general ……………………………….…………..… 73
Tabla 14: Rho de Spearman hipótesis específica 1 ……………………………..…………... 75
Tabla 15: Rho de Spearman hipótesis específica 2 ……………………………..……...…… 77
Tabla 16: Rho de Spearman hipótesis específica 3 ……………………………..…………... 78
Tabla 17: Rho de Spearman hipótesis específica 4 ……………………………..……...…… 79
Tabla 18: Rho de Spearman hipótesis específica 5 ……………………………..………..…. 80

vi
Dedicatoria
A nuestros padres, que con amor y sacrificio nos han apoyado a lo largo de
este camino, por ser ejemplos de perseverancia y constancia además de una inspiración día a
día para salir adelante y no rendirnos nunca. Y a Dios, por guiarnos y protegernos ante todo
para por fin lograr esta meta en nuestra vida.

vii
Agradecimientos
A nuestros asesores, quienes nos apoyaron desde el inicio de la tesis y, sin importar el horario,
estuvieron dispuestos a aclarar nuestras dudas y ayudarnos a terminar esta investigación. Por
su orientación y exigencia en la culminación del presente trabajo.
A la universidad, nuestra alma máter, por brindarnos las oportunidades de desarrollar
nuestras capacidades y convertirnos en profesionales competitivos y exitosos.
Nuestra eterna gratitud a todos nuestros docentes, quienes con sus conocimientos nos
fueron orientando acertadamente durante estos años de estudio.
A nuestras familias, que representan nuestra fortaleza para seguir adelante.

viii
Resumen
Esta investigación tiene como objetivo principal demostrar si existe influencia entre el
sistema de control interno y la competitividad de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos
SAC. Se busca comprobar que, como resultado de una buena implementación de control
interno, la empresa obtendrá una mayor competitividad empresarial, logrando así ganar
mayor presencia en el mercado internacional.
Este estudio tiene un diseño no experimental transversal. Es de tipo explicativo o
causal, ya que se pretende conocer la asociación de las variables estudiadas. Es, asimismo,
longitudinal, ya que se realizará el estudio en un determinado periodo de tiempo. En cuanto al
enfoque de la investigación, éste será cuantitativo, con una encuesta como instrumento para
la recolección de información. Se ha seleccionado como muestra a cien colaboradores de la
empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC pertenecientes a las áreas de directorio,
gerencia, administrativos, comerciales y proyectos. Se utilizaron dos cuestionarios con
preguntas cerradas y en escala Likert para poder medir las variables de control interno y
competitividad empresarial.
Luego de analizar la información y procesarla, se concluye de manera general que la
variable control interno sí influye en la competitividad empresarial. Asimismo, que las
dimensiones de ambiente de control, actividades de control, información y comunicación, y
actividades de supervisión también influyen actualmente dentro de la competitividad.
Se propone profundizar las dimensiones del control interno, utilizándolo como una
herramienta de gestión administrativa. Esto con el fin de mejorarlas a un nivel óptimo y poder
así incrementar la participación de la empresa en el mercado y hacerla más competitiva.
Palabras clave: control interno, competitividad empresarial, agroexportaciones,
COSO 2013, VBR

ix
Abstract
This research has as main objective demonstrate if there is influence between the
internal control system and the competitiveness of the company Agroexportadora Sol de
Olmos SAC. It seeks to verify that, as a result of a good implementation of internal control,
the company will obtain greater business competitiveness, thus achieving greater presence in
the international market.
This studio is designed non-experimental cross-sectional. It is explanatory or causal,
since it is intended to know the association of the variables studied. It is also longitudinal
since the study will be carried out in a certain period of time. Regarding the research
approach, it will be quantitative, with a survey as an instrument for collecting information.
Has been selected as a sample to one hundred collaborators of the company Agroexportadora
Sol de Olmos SAC belonging to the areas of directory, management, administrative,
commercial and projects. Two questionnaires with closed questions and on a Likert, scale
were used to measure the variables of internal control and business competitiveness.
After analyzing the information and processing it, It is concluded in a general way
that the internal control variable does influence business competitiveness. Also, that the
dimensions of control environment, control activities, information and communication, and
supervision activities also currently influence competitiveness. It is proposed to deepen the
dimensions of internal control, using it as an administrative management tool. This to
improve them to an optimal level and thus be able to increase the company's participation in
the market and make it more competitive.
Keywords: internal control, business competitiveness, agro-exports, COSO 2013,
VBR
1
Introducción
El Perú se ha establecido como uno de los principales agroexportadores a nivel
regional e internacional, generando un auge agroexportador en el país. Los productos
agrícolas son ampliamente consumidos en el mercado nacional, así como en el internacional.
Pese al impacto del brote de enfermedad por coronavirus (COVID-19), las agroexportaciones
siguen manteniendo un ritmo sostenible. Alcanzando un récord para el Perú registrando un
monto de US$ 7 550 millones durante el 2020, 6,7% más a comparación del 2019 (US$ 7 074
millones), los cuales en su mayoría son productos medicinales tales como ajos, kion y
cebolla, los cuales son usados para problemas respiratorios, destacó el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (Mincetur). De acuerdo con lo mencionado anteriormente es
necesario resaltar que la coyuntura ha traído consigo nuevas barreras (logísticas, calidad,
control, etc.) sin embargo, de acuerdo con la variedad de productos agrícolas con los que
cuenta el Perú, este podría convertirse en una fuente económica interesante siempre que se
tome en cuenta los nuevos requerimientos del mercado internacional.
Mendoza, et al. (2018) explican que el sistema de control interno es una herramienta
aliada que ayuda en la dirección de todo tipo de organización, ya que mejora la seguridad
para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Además, mencionan que este sistema es
más efectivo cuando todos los miembros de la empresa adoptan los objetivos y las normas
éticas de la organización. La función del control interno es detectar irregularidades o errores
con el fin de prevenirlos, de modo tal que la empresa mejore su producción. Asimismo, al
contar con una óptima herramienta de control, las agroexportadoras podrán cumplir con las
disposiciones regulatorias en los mercados internacionales. En los últimos años, este sector se
ha visto favorecido por los tratados de libre comercio suscritos por el gobierno. Entre estos,
2
se destacan los firmados con España, Estados Unidos y México, países que, a su vez, se
encuentran entre los principales consumidores de estos productos a nivel mundial.
Esta investigación tiene como objetivo identificar la influencia de los sistemas de
control interno en la competitividad empresarial de la Agroexportadora Sol de Olmos S.A.C
en la provincia de Barranca. Es decir, se realizó un análisis para determinar si existe
influencia entre ambas variables, con el fin de mejorar la competitividad de la empresa. Del
mismo modo, se aplicó un seguimiento de dichas variables desde el momento de la
producción hasta la exportación de los productos.
En el Capítulo I se expone el problema de la investigación. Allí, se parte del
planteamiento, formulación y justificación del tema. A continuación, se revisan estudios
previos elaborados por investigadores tanto nacionales como internacionales. Además, se
especifican los objetivos propuestos, así como la hipótesis general y las hipótesis específicas.
El contenido del Capítulo II está constituido, en primer lugar, por la descripción de la
metodología aplicada. Luego, se establece el tipo de investigación, diseño y variables
estudiadas. Posteriormente, se determina la muestra y se presenta el instrumento empleado
como soporte en la recolección de datos.
El capítulo III muestra los resultados obtenidos a través de la confirmación de las
hipótesis y la discusión de los resultados conseguidos mediante la prueba estadística de
correlaciones Rho de Spearman. Asimismo, se presentan las discusiones, conclusiones y
recomendaciones que deben ser consideradas con miras a que la empresa mejore su
competitividad a nivel nacional e internacional. Finalmente, se muestran las referencias
bibliográficas y los apéndices (matriz de consistencia y cuestionarios).

3
Capítulo I
1.1. Problema de la investigación
1.1.1. Descripción de la realidad problemática
Según la revista Economía, de acuerdo con la coyuntura del covid-19 las
agroexportaciones han venido requiriendo de nuevas y mayores medidas, así como el
aumento de costos logísticos, los cuales han sido de gran impacto dentro de los mercados
internacionales. Si bien es cierto debido a su importancia algunos productos de las
agroexportaciones han tenido logrado obtener una mayor demanda, estos han tenido que
castigar su margen y poder cumplir con las nuevas especificaciones, teniendo en cuenta
también que con las nuevas restricciones se ha producido un fortalecimiento del mercado
local en los países destino. Las agroexportaciones están siendo afectadas por la
desaceleración de la economía mundial debido a la presencia del COVID-19. (Economía,
2020). En Latinoamérica, las agroexportaciones están siendo perjudicadas por la presencia de
pesticidas, lo que ha traído como consecuencia conflictos con la demanda exportadora.
También existen problemas de poca capacitación y desconocimiento por parte de agricultores
que no cumplen con los parámetros de sanidad exigidos internacionalmente (Gestión, 2018).
En el Perú, se siguen presentando dificultades para el desarrollo agroexportador ocasionados
por los problemas logísticos y las barreras burocráticas, lo cual deja como resultado una caída
en el nivel productivo nacional (Comex Perú, 2019). Según con lo expuesto, la problemática
que enfrenta la Agroexportadora Sol de Olmos SAC, radica en la coyuntura y los nuevos
requerimientos de los países de acuerdo con la nueva realidad que se enfrenta el mundo.
Asimismo, dentro del raking de agroexportaciones la empresa sol de olmos se ha venido
posicionando a lo largo de los años en puestos poco competitivos. A esto se le puede sumar la
variación de ventas en los últimos dos años que ha venido decreciendo, el año 2019
4
representó el 79% de incremento de ventas el cual fue mayor al mostrado el año 2020 el cual
obtuvo solo el 27%. Además, estos números tienen repercusión en la rentabilidad de la
empresa la cual bajo en 0.02%, afectando la productividad de la empresa la cual mostró una
caída del 4.53%.
Una de las debilidades a nivel internacional que las empresas enfrentan actualmente
son los ineficientes sistemas de control interno. Estos son vulnerables y muestran
herramientas que no cumplen las funciones requeridas para mitigar riesgos exponenciales
(Actualícese, 2017). En Latinoamérica, el uso de estos instrumentos se ha vuelto una práctica
recurrente, lo que constituye un error cada vez más común en las empresas de la región (La
República, 2019). En las operaciones de comercio exterior, la falta de un adecuado
instrumento de control genera problemas con el cumplimiento de las disposiciones
regulatorias a nivel global. Además de no cumplir con las obligaciones que exigen los
procesos de comercio exterior (El Financiero, 2018). El aumento de riesgos que trae consigo
la crisis sanitaria viene afectando la economía nacional, siendo la transición de las empresas
la principal dificultad que enfrentan los directivos peruanos (Gestión, 2020). Los riesgos
logísticos y económicos son mayores en la Agroexportadora Sol de Olmos SAC al no haberse
implementado allí un sistema de control interno que permita prevenir y controlar pérdidas
exponenciales. Además de las mermas por mercancías devueltas, se generan multas que
deben pagarse por no cumplir con las nuevas regulaciones sanitarias.
El mercado internacional exhibe una situación de quebranto por la pérdida de
competitividad provocada por la poca inversión en innovación, situación que genera, a su
vez, un déficit en infraestructura y tecnología (El Economista, 2016). En Latinoamérica, está
generándose un desbalance en los niveles de esta variable en diferentes países de la región
debido a la mala productividad (El Tiempo, 2019). El problema de competitividad presentado

5
por la mala calidad en los factores productivos, la falta de capacidad en organización y el
déficit institucional están causando preocupación en la economía peruana (La Cámara, 2019).
Existe una disminución en la demanda de productos no tradicionales debido a la falta
de capacitación de los exportadores para adaptarse a las nuevas medidas sanitarias impuestas
por los mercados internacionales. Además, se presenta una desventaja en productividad por la
incapacidad de las empresas agroexportadoras peruanas para adaptarse a los cambios
tecnológicos en la industria, lo cual les permitiría competir internacionalmente. Debido a
esto, nace el interés por investigar de qué modo la empresa Agroexportadora Sol de Olmos
SAC puede introducir sus productos a nuevos mercados controlando los niveles de riesgos y
mejorando sus procesos.
1.1.2. Formulación del problema
Problema general.
¿Cómo influye el control interno en la Competitividad empresarial de las
agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020?
Problemas específicos.
¿Cómo influye el ambiente de control en la competitividad empresarial de las
¿Cómo influye la evaluación de riesgos en la Competitividad empresarial de las
¿Cómo influye la actividad de control en la competitividad empresarial de las

6
¿Cómo influye la información y comunicación en la competitividad empresarial de las
¿Cómo influyen las actividades de supervisión en la competitividad empresarial de las
1.1.3. Justificación e importancia de la investigación
El presente trabajo busca como justificación teórica, evidenciar que el desarrollo de
un óptimo sistema de control interno va a repercutir en la competitividad empresarial.
Durante el desarrollo de ambas variables se fueron conociendo diferentes teorías las cuales
indicaban participación e importancia en estas variables. Sin embargo fue con la teoría de
Coso 2013 y la de Visión basada en recursos (VBR) donde se pudo conocer las dimensiones
para poder realizar una herramienta eficiente para desarrollar la investigación. Dentro de este
estudio también se encontraron diferentes indagaciones en las cuales se identificó la
existencia de una cantidad limitada de trabajos que abordan este tema. Estos estudios previos,
además, llevan a cabo esta tarea de un modo muy ambiguo y no relacionan de manera
integral las variables que se analizarán en la presente investigación, específicamente en
demostrar la influencia de las teorías ya mencionadas en las dos variables estudiadas,
haciendo que el aporte con este documento sea de beneficio para la comunidad académica.
Los resultados generados a partir de este trabajo permitirán mejorar la competitividad
empresarial de la Agroexportadora Sol de Olmos SAC, siendo esta empresa la principal
beneficiaria con esta investigación. Además también se verán beneficiadas todas las empresas
agroexportadoras del país. En esta línea, el uso de las variables estudiadas en el presente
trabajo de investigación, las cuales están relacionadas al comercio exterior, va a apoyar a
futuras investigaciones. Asimismo, de manera general, se sostiene que esta investigación

7
busca contribuir al debate y al enriquecimiento de las ciencias empresariales. Finalmente, se
estima que será de gran utilidad para el desarrollo del rubro agroexportador.
Este trabajo también representa un aporte para obtener un mejor resultado de las fases
de planeamiento y ejecución en la empresa Agroexportadora Sol de olmos SAC. Basándose
en el informe COSO 2013 de la Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway
Commission, se busca cumplir con los requisitos impuestos para el comercio internacional
por el estado peruano. En esa línea, el presente estudio contribuye a mejorar el rendimiento
de la empresa, puesto que favorece la comprensión del problema que se aborda en este
importante campo de la competitividad. Asimismo, las conclusiones, cambios y estrategias
sugeridas, ayudarán a determinar con claridad si el uso de un adecuado control interno podría
mejorar la participación en el mercado internacional.
1.2. Marco referencial
1.2.1. Antecedentes
Internacionales.
La investigación de Calle et al., (2020) tuvo como objetivo principal estimar el
control interno en las áreas de administración y finanzas de Austroseguridad Cía. Ltda.
Además, en dicho trabajo se identificó riesgos y el cumplimiento de objetivos. El enfoque
utilizado por ellos fue mixto con una fase cuantitativa y cualitativa para el levantamiento de
la información. Se trata, además, de una investigación de tipo explicativo-secuencial, ya que
se inicia analizando y describiendo las variables para continuar luego con la explicación de
los resultados. De otro lado, el estudio se llevó a cabo con un diseño no experimental, debido
a que no hubo manipulación en la información obtenida. Las técnicas empleadas fueron, en
primer lugar, una encuesta basada en cuestionarios como instrumentos para evaluar el control
8
interno en el enfoque cuantitativo. En segundo lugar, se aplicaron entrevistas siguiendo un
esquema estructurado para el cualitativo. La población estuvo conformada por veinte
colaboradores administrativos y operativos de la empresa. Se concluyó que la mencionada
empresa no contaba con un control constante en los procesos. Esta investigación servirá para
los futuros estudios referentes a implementaciones de políticas o procesos.
En su estudio, Melo et al. (2020) plantearon como objetivo general el análisis de la
competitividad en el sector de la agroindustria alimentaria usando las áreas de gestión del
mapa de la competitividad. Su investigación es de tipo empírico-descriptivo, ya que en ella se
busca demostrar el nivel de competitividad, por áreas y de forma global, de las
microempresas de la agroindustria alimentaria de Boyacá. Como instrumento, emplearon un
cuestionario. Asimismo, para la obtención de resultados, optaron por la técnica de encuestas,
las cuales se aplicaron a una muestra de 61 microempresas del sector. La población del
estudio estuvo constituida por un muestreo probabilístico estratificado en poblaciones finitas.
Los investigadores concluyeron que las microempresas de la agroindustria alimentaria en
Boyacá mostraban un nivel medio de competitividad. Además, señalaron que las áreas de
Planeación estratégica, Contable, Financiera y de Producción evidenciaban tanto fortalezas
como debilidades. Esta investigación es de utilidad para toma de decisiones e
implementación de estrategias.
De acuerdo con la investigación de Cardenas Ochoa, (2019) se establece el objetivo
de implementar un manual de control interno para el área de inventarios en la empresa
Frigoladia S.A. Se realizó esta investigación en un tipo de estudio descriptiva, asimismo con
un enfoque mixto (cuantitativo y cualitativo). Se aplicaron métodos analíticos y deductivos
con el fin de levantar información. Para la población se tomaron en cuenta a los 208
colaboradores de la empresa. la muestra de esta investigación corresponde a una de las
empresas mencionadas anteriormente. obteniendo un muestreo no probabilístico intencional y

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seleccionando a 29 empleados pertenecientes al área de estudio. Para el enfoque cualitativo se
tuvo como técnica de recolección la entrevista y para el cualitativo se realizaron encuestas
basada en el marco integran del control interno de COSO. Se concluye con la información
entregada que se debe implementar un manual de control interno en los inventarios de forma
transparente y eficiente.
El trabajo de Ramírez et al. (2019) tuvo como objetivo general el análisis de la
competitividad de las organizaciones de productores campesinos de aguacate en los
municipios de Ovejas, Colosó y Chalán, en el departamento de Sucre, Colombia. Esta
investigación fue descriptivo-correlacional con un enfoque cuantitativo y un diseño inductivo
analítico. El instrumento elegido para el estudio fue un cuestionario y se aplicó como técnica
de análisis una encuesta. Se concluyó que las organizaciones productoras de aguacate en
Sucre mostraban un bajo nivel de competitividad, lo cual mermaba su posicionamiento en los
mercados internacionales. Los inadecuados sistemas de recolección y la falta de valor
agregado del producto generaban bajos márgenes de rentabilidad para los productores
campesinos.
El objetivo general de Valero (2019) fue analizar la influencia de la competitividad y
el capital tecnológico en la internacionalización de las empresas exportadoras de
Bucaramanga y su área metropolitana (Colombia). Esta investigación es descriptiva-
exploratoria con diseño metodológico empírico y un enfoque cuantitativo-deductivo. El
estudio se basa en un diseño metodológico empírico, ya que considera los aportes del proceso
de la investigación científica. Para la elaboración de este trabajo, se utilizó como instrumento
un cuestionario conformado por 49 preguntas. Asimismo, los resultados fueron obtenidos a
través de la técnica de encuestas, aplicada a una muestra constituida por 63 empresas
exportadoras ubicadas en Bucaramanga y su área metropolitana. Su conclusión principal es
que son las empresas las que identifican y evalúan internamente sus oportunidades para
10
ingresar a los mercados internacionales. Además, demuestra que la competitividad tiene un
alto grado de influencia sobre las exportaciones de las empresas en este mercado.
Nacionales.
En su trabajo de investigación, Verástegui (2020) se propuso como objetivo
determinar las deficiencias de las empresas comerciales de la Ferretería Naval en la provincia
del Callao ante la ausencia de un control interno. Para ello, utilizó en el estudio un enfoque
cuantitativo. Desarrolló, asimismo, una investigación de tipo descriptivo-correlacional y
descriptivo no experimental, con un diseño no experimental de corte transversal. La
población estuvo conformada por los colaboradores de las cuatro empresas comerciales y,
como muestra, se seleccionó a veinte personas que realizaban actividades de administración.
Como instrumento, la investigación utilizó una encuesta para la recopilación de información.
Se concluyó que la ausencia del control interno en la organización no contribuye a la gestión
de inventarios en las empresas comerciales de Ferretería Naval, con un grado de correlación
de 0.987.
Corpus (2019) tuvo como objetivo principal conocer qué tipo de influencia ejerce el
sistema de control interno en la gestión administrativa de la empresa Hidrandina S.A. El
enfoque que se utilizó fue cuantitativo. El tipo de la investigación fue inductivo y analítico,
ya que se observaron particularidades en el área, tratando de analizar la problemática en
cuestión. Además, este estudio se llevó a cabo con un diseño descriptivo, puesto que se buscó
exponer la situación actual del área de gestión administrativa. De otro lado, es una
investigación no experimental, debido a que no hubo manipulación en la información
obtenida; y longitudinal, en cuanto el periodo investigado es el comprendido entre los años
2015-2016. El trabajo aplicó como técnica una encuesta basada en cuestionarios como
instrumentos para evaluar el control interno en el enfoque cuantitativo. La población estuvo

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conformada por los 35 colaboradores administrativos y operativos de la empresa. El autor de
esta investigación concluyó que la influencia del control interno en la gestión administrativa
de la empresa Hidrandina era directa y relativa. Esto era resultado de las limitaciones del
sistema de control interno, el cual no estaba desarrollado de manera eficiente. Debido a ello,
se le imposibilitaba detallar el grado de eficiencia en el uso de sus recursos.
Morillo (2019) determinó como objetivo principal de su investigación identificar la
influencia del sistema de control interno con la gestión administrativa y académica. Su
trabajo tomó a la Universidad Nacional de Cajamarca como objeto de estudio. Tuvo, además,
un enfoque cuantitativo mediante el cual se obtuvo los resultados finales. El diseño de la
investigación fue no experimental de corte longitudinal y correlacional, y en ella se utilizó un
método inductivo-deductivo y analítico-sintético. El enfoque del trabajo fue cuantitativo y,
como parte de él, se aplicaron encuestas a los empleados relacionados con los procesos bajo
estudio. En cuanto a la población, se seleccionó a 714 servidores pertenecientes a las áreas de
gestión administrativa y académica. La muestra consideró a 80 servidores líderes para
realizar las encuestas. Se concluyó que el control interno de la institución era deficiente, por
lo que se planteó la implementación de controles internos de acuerdo con la versión de marco
teórico de COSO 2013.
López (2019) tuvo como objetivo general establecer una influencia entre el
financiamiento y la competitividad empresarial de las MYPES comerciales de la ciudad de
Chimbote. La investigación fue no experimental con un enfoque cuantitativo y un diseño
descriptivo correlacional con corte trasversal. La técnica empleada para la recopilación de
datos fue una encuesta elaborada en base a un cuestionario como instrumento. La población
del estudio estuvo conformada por todas la MYPES comerciales de la ciudad de Chimbote:
un total de 6610 micro y pequeñas empresas comerciales. Asimismo, se aplicó una muestra
12
probabilística de la cual se extrajeron 363 empresas. La investigación evidenció la influencia
entre las variables estudiadas, existiendo una alta correlación positiva.
El objetivo de la investigación de Ruiz (2019) fue establecer una influencia entre la
gestión empresarial y la competitividad en la empresa Grupo Cayao SAC del distrito de San
Juan de Miraflores. Este estudio fue no experimental de corte transversal con un diseño
descriptivo correlacional. Asimismo, esta exploración contó con una población conformada
por 55 colaboradores, con una muestra probabilística de 55 personas, seleccionadas mediante
la técnica de muestreo censal. Como conclusión, la investigación mostró que, si se establece
un correcto proceso de gestión empresarial, los niveles de competitividad mejorarán.
Finalmente, en su estudio, Castillo (2017) propone como objetivo general conocer si
existe influencia entre la gestión empresarial y la competitividad de las MYPES del centro
comercial Covida. Esta investigación aplicada tiene un diseño no experimental de tipo
transversal. La población del estudio estuvo constituida por los empresarios del centro
comercial Covida, ubicado en el distrito de Los Olivos, y de ellos se eligió a 34 como
muestra para la investigación. Además, se preparó como instrumento un cuestionario para
aplicar la técnica de encuesta estructurada. El autor concluyó que sí existe influencia entre
ambas variables. De modo que se puede afirmar que una gestión empresarial eficiente
repercute en la competitividad de la MYPE.
1.2.2. Marco teórico
Control interno.
La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)
(2004) define el Control interno como el principal proveedor del marco conceptual de una
organización. Además, considera a este escenario como un sistema completo de diseño de
controles para disminuir riesgos y aumentar oportunidades. Para otros autores, como la
13
Comisión Treadway, representa al proceso llevado por el consejo de administración,
directivos y demás colaboradores, con el fin de obtener seguridad en la empresa. Ayuda a
conocer y enfrentar riesgos para cumplir con los objetivos impuestos dentro de la ley y/o
regulaciones, especificando su teoría en empresas privadas (COSO, 2016). En Perú, el
sistema de control interno para las entidades públicas está definido como un grupo de tareas,
programaciones, políticas, procesos y sistemas; incluyendo los altos mandos y personal en
general. Estos deberán seguir regulaciones y controles con el fin de cumplir sus objetivos,
evitar fraudes y minimizar riesgos dentro de la administración pública (Ley N° 28716, 2011).
El control interno se define como un conjunto de procesos que establecen principios,
métodos y funciones que, coordinados entre sí, buscan proteger los recursos de la empresa.
Además, previenen e identifican fraudes o mermas en sus procesos, ayudando así al
cumplimiento de los objetivos establecidos por la organización en determinado periodo de
tiempo.
La definición de control interno a lo largo de la historia se ha considerado un
mecanismo imprescindible en la auditoría interna, por ende, la atención hacia él se ha ido
incrementando cada vez más con el paso del tiempo. En 1968, el gobierno peruano, mediante
la Contraloría de la República, comenzó a formar parte de la Organización Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (Intosai). En 1972, el Instituto Americano de Contadores
Públicos Autorizados publica la Declaración sobre procedimientos de auditoría N.° 54, en la
que resaltan las definiciones de control administrativo y contable, delineadas en base a la
toma de decisiones y como salvaguarda de los activos, respectivamente. En 1977, Perú firma
la suscripción de la Declaración de Lima, que tiene como finalidad defender la autonomía de
la auditoría de la administración pública, evidenciando que, de no ajustarse, se estarían
incumpliendo las exigencias. De otro lado, en 1985, se creó la Comisión Nacional de
Información Financiera Fraudulenta (Comisión Treadway), centrada en la utilización del

14
Control interno como herramienta para prevenir fraudes organizacionales. Además, esta
comisión propuso políticas de gestión de riesgos para identificar las áreas comprometidas y
mitigarlos. En 1992, el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway (COSO)
implementó el Marco Integrado de Control Interno, que se replicó en diversas organizaciones
y se convirtió en un marco líder para crear, implementar y poner en marcha el Control
interno. En 1995, Criteria of Control Committee (CICA) publicó el modelo COCO, el cual
era más sencillo que COSO, con un marco de veinte criterios generales que permitían que las
organizaciones tuvieran una evaluación en su Control interno.
En el transcurso de los años, el Control interno se ha venido perfeccionando de
acuerdo con las necesidades de las organizaciones, las cuales buscan e implementan
herramientas que permitan obtener mejores resultados. Si bien es cierto que este concepto
estuvo mucho más desarrollado en el sector público, la comisión COSO se creó para poder
ayudar voluntariamente al sector privado. Esto con la finalidad de apoyar a las entidades a
que puedan adaptarse a un modelo y lograr desarrollar el control interno en sus
organizaciones. Uno de los modelos más sólidos presentados es el de COSO, dirigido a
instituciones públicas y privadas. Este modelo se ha ido perfeccionando a lo largo de los
años, buscando que pueda cubrir cada área de la empresa y se pueda identificar y prevenir
puntos de riesgo.
A principios del siglo XX, el manejo del Control interno en las empresas fue
evolucionando debido al avance tecnológico que estas comenzaron a enfrentar. Es por esto
fueron creando nuevas teorías. En el 2001, Intosai actualizó la Guía de 1992 debido a los
avances que experimentó el Control interno. En esta actualización se incorporaron estas
modificaciones a la actualización del informe COSO 2004. En 2002, el Congreso de la
República del Perú dictaminó la “Ley orgánica del Sistema Nacional la Contraloría General
de la República”, para propender el control gubernamental, constatando y previniendo que se

15
utilicen de forma correcta los recursos del Estado. En 2004, se actualizó al informe COSO II
o ERM (Enterprise Risk Managment) actualiza su marco debido al cambio de riesgos
enfocada en realizar una eficiente administración y así poder identificar, prever y reaccionar
correctamente a los riesgos que deba enfrentar la empresa. Este último consta del desarrollo
de la gestión de riesgos y la mejora del enfoque de su gestión. En 2006, en Perú, se publica la
aprobación de las Normas de Control Interno. Este documento busca definirlo como un
instrumento de gestión para garantizar el cumplimiento de sus objetivos. En 2006, Intosai
complementa la “Guía Intosai, 2001” proporcionando bases que facilitan a las entidades la
evaluación de su gestión de riesgo. Con este documento no se pretende reemplazar la guía
Intosai, sino que se busca complementar dicha información. En 2011, en el Perú se promulga
la “Ley de Control Interno de las Entidades” que complementa a la Ley orgánica, teniendo
como objetivo la implementación de normas que regulen los procesos y evaluación de control
interno en el Estado. En 2013, COSO publica Enterprise Risk Management-Integrated
Framework, el cual propone mejorar el control interno mediante el entorno laboral. Con esta
nueva publicación se pretende identificar las debilidades, así como los riesgos que
representan los vacíos administrativos, financieros y legales. En el 2017, la Comisión
Tradeway lanza el documento de COSO-ERM 2017, la cual complementa a la versión
anterior. Al largo de los años muchas empresas han buscado mejorar la eficiencia en sus
programas de gestión de riesgos empresariales. Por esto la última actualización de COSO
basa su actualización en estrategias las cuales las empresas deben seguir e implementar para
poder mejorar la gestión de riesgos.
Con el pasar de los años, el Control interno ha ido tomando mayor importancia en el
sector privado. Esto con la finalidad de poder implementarse en las diferentes empresas y
evitar cualquier riesgo o mal manejo. El modelo COSO está en constante cambio y es
adaptado de acuerdo con el tipo de negocio que se busque adecuar para poder llevar a cabo
16
un Control interno eficiente. Sin embargo, ha mantenido sus cinco dimensiones a lo largo del
tiempo, considerando principios que se deben tener en cuenta para poder evaluar mejor sus
dimensiones.
Después de la teoría realizada por COSO en 2013, las empresas privadas la han
tomado como punto de partida para otras investigaciones. Estas constan de aportes que
buscan contribuir a que diferentes rubros empresariales logren un mejor desempeño y
cumplimiento de metas. Castañeda (2014), por ejemplo, lleva a cabo una investigación en la
cual describe el impacto en la efectividad empresarial del modelo COSO para las MYPES.
Para ello, se plantea como objetivo determinar cuál es la contribución del Control interno en
las metas alcanzadas por las Mipymes del sector confección en Medellín, Colombia. El
enfoque de esta investigación fue cuantitativo y en ella se utilizó una encuesta como técnica,
basada en cuestionarios. El tipo de la investigación fue analítico-descriptivo y se desarrolló
un estudio comparativo entre una población de tres empresas: una mediana, una pequeña y
una micro. Castañeda concluyó que el uso adecuado del Control interno contribuye al
cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos.
Atalaya (2017) establece como objetivo principal de su estudio la mejora de los
procedimientos del control de calidad para los productos de la empresa Agroindustrial
Sanpulmon S.A. Para ello, realizó un estudio mixto, es decir, exploratorio, descriptivo,
correlacional y explicativo. Su enfoque mixto (cuantitativo y cualitativo) y para la población
se tomaron en cuenta 50 empresas pertenecientes al sector agroindustrial en el Perú. La
muestra estuvo representada por una de las empresas mencionadas anteriormente. Para el
enfoque cuantitativo se utilizó como técnica de recolección una encuesta basada en el marco
integral del Control interno de COSO. El investigador concluye que la empresa
Agroindustrial Sanpulmon S.A. mantiene procesos deficientes debido a que no cuenta con un
17
control previo a la producción. Además, señala la poca capacitación de los colaboradores y la
falta de un proceso formal adecuado para el Control interno en la calidad del producto.
Por su parte, (Grajales & Castellanos, 2018) establecieron como objetivo evaluar la
estructura del sistema de Control interno, dando importancia al ciclo transaccional en el área
de Tesorería de las pequeñas y medianas empresas. Esta investigación fue no experimental
con enfoque cuantitativo. La técnica utilizada para la recopilación de datos fue una encuesta
elaborada en base a un cuestionario como instrumento (fundamentado en el enfoque COSO).
La muestra tomada para la investigación fue de 373 empresas, siendo su población todas las
pequeñas y medianas empresas ubicadas en el municipio de Medellín: 2575 empresas
medianas y 9879 empresas pequeñas. Los autores concluyeron que el monitoreo es el
componente que presenta mayor nivel de riesgo dentro de la empresa.
Lopez et al. (2018) tuvieron como objetivo en su investigación evaluar la
comparación de Control interno dentro de los gobiernos autónomos descentralizados de la
provincia de Morona Santiago, Ecuador. Realizaron su estudio bajo un enfoque cualitativo
dirigido a las jefaturas del área de Administración y finanzas. Además, hubo un enfoque
cuantitativo, cuyo instrumento fue un cuestionario que incluyó 27 preguntas. Este se basó en
el informe COSO 2013. La investigación fue descriptiva-explicativa con una población
conformada por 9 de las 13 unidades de auditoría interna. Los investigadores destacaron en
sus conclusiones el papel fundamental del control interno, ya que garantiza las acciones de
cada titular o servidor público para proveer seguridad, protegiéndose así el patrimonio.
Resaltaron, además, que el conocimiento de estas dimensiones del control interno es
importante en estas provincias, en cuanto permite que puedan estar preparadas ante riesgos o
fraudes.
Mancero et al. (2020) llevaron a cabo la investigación titulada “Modelo de control
interno para pymes en base al informe COSO-ERM”, la cual tuvo como objetivo principal
18
identificar las falencias en una pyme. Asimismo, reconocer el estado de los procesos
principales y estimar la productividad en cada área, para con esto aplicar el modelo COSO.
En la metodología se empleó un enfoque mixto con una fase cuantitativa y cualitativa para el
levantamiento de información. Se utilizaron dos técnicas: en el caso del enfoque cualitativo,
se realizó una entrevista para obtener mayores datos; mientras que, para el enfoque
cuantitativo, se aplicó una encuesta basada en cuestionarios. La población estuvo conformada
por 35 colaboradores del área administrativa y directivos, considerándose esta misma
cantidad como la muestra del estudio. Los investigadores concluyeron resaltando la
importancia de un área establecida de Control interno dentro de una pyme. Esto con el fin de
cumplir más objetivos, así como de mejorar la comunicación entre las áreas de la empresa.
Tejada y Guadalupe (2021) tienen como objetivo general de su trabajo mejorar el
proceso logístico de la empresa Redjos SAC mediante la evaluación del Control interno
basado en el modelo COSO 2013. Su estudio es descriptivo-inductivo con un diseño no
experimental transversal. Como herramienta utilizaron un cuestionario basado en el modelo
COSO 2013 y los diecisiete principios que desarrolla esta teoría. A modo de conclusión,
señalan la ausencia de un proceso de Control interno en el área de logística, debido a que la
empresa no cuenta con una estructura definida.
Las investigaciones realizadas por los autores a lo largo de los años han venido
comprobando la consistencia de la teoría de COSO 2013 frente a posibles fraudes o riesgos,
así como su utilidad para mejorar el sistema de Control interno o los procesos y áreas de las
organizaciones. Se puede llegar a la conclusión, entonces, de que todos los investigadores
mencionados anteriormente han determinado la importancia del Control interno dentro de una
organización. Esto tomando como principio base la teoría COSO, dividiendo el sistema en 5
dimensiones. Por ello, se puede concordar con dichos trabajos en que, al analizar estos
aspectos, se podrá identificar puntos críticos para su eventual mejora.

19
Bases teóricas de control interno según COSO 2013
En la década de 1980, Estados Unidos enfrentó una fuerte crisis en su sistema
financiero, lo que obligó a que cinco organizaciones se juntaran para proponer un informe
acerca del Control interno. Es así como se crea COSO, entidad encargada de estudiar las
causas de los fraudes financieros.
La Comisión Tradeway está conformada por cinco organizaciones: la Asociación
Americana de Contabilidad (AAA), el Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados (AICPA), el Instituto de Auditores Interno (IIA), el Instituto de Contadores de
Gestión (IMA) y el Instituto de Ejecutivos Financieros (FEI) de Estados Unidos. Su primer
informe se basó en los acontecimientos ocurridos en 1985. Las malas prácticas de entonces
motivaron el análisis de los factores que llevaron a las empresas implicadas en esta crisis a
emitir información fraudulenta. Las recomendaciones de dicho informe estaban destinadas a
todo tipo de entidades.
En 1992, se publicó COSO I, el cual obtuvo gran reconocimiento mundial como líder
en diseño, implementación y desarrollo; convirtiéndose en un referente para medir la
efectividad de los sistemas de control interno dentro de un área u organización, incluyendo
cinco componentes. De modo que, en su momento, se convirtió en todo un hito para el
Control interno. En 2004, se publicó el Enterprise Risk Management-Integrated Framework
(COSO II), actualización que representó una evolución de la gestión de riesgos, además de su
mejora continua. Y que, además, reconoció la conexión entre estrategia y desempeño. Años
después, en 2013, se publica COSO III, la última actualización del marco de Control interno.
Allí se menciona que este proceso deberá consumarse por monitoreo continúo, midiéndose en
todo el curso de las operaciones, incluyendo las actividades regulares de dirección y
supervisión.
20
El modelo COSO 2013 es una herramienta muy valiosa para el Control interno, en
especial para el sector privado. Tomar este modelo dentro de las actividades de una empresa
permite obtener resultados favorables, así como prevenir fraudes o riesgos. Desde la
publicación del marco de 1992, diferentes empresas lo han tomado como un ejemplo para
implementar un sistema de Control interno estándar, con el fin optimizar su eficiencia. Es
importante considerar, eso sí, que cada uno de estos marcos puede ser mejorado, ya que con
el paso del tiempo los riesgos han ido cambiando de naturaleza, siendo así más difíciles de
controlar.
En cuanto a la teoría basada en el modelo COSO 2013, para la presente investigación
se tomaron los componentes y criterios establecidos en dicho modelo para poder conocer la
percepción del Control interno. Este tiene como objetivos tres categorías, las cuales dan
acceso a las organizaciones para enfocarse en diferentes posturas: (1) Objetivos operativos:
referidos a la eficacia y eficiencia de las operaciones organizacionales –incluyendo los
objetivos financieros y operacionales–, además del resguardo de los activos frente a posibles
riesgos; (2) Objetivos de información: referidos a los datos financieros y no financieros,
internos y externos; además, toman en cuenta aspectos de transparencia y confiabilidad; (3)
Objetivo de cumplimiento: referidos a la ejecución de las leyes y regulaciones relacionadas
con la organización.
De acuerdo con lo mencionado anteriormente, la Figura 1 detalla cuáles son dichos
objetivos, así como la influencia directa con las dimensiones.

21
Figura 1
Relación entre objetivos y componentes (COSO, 2013)
Fuente: Tomado de COSO. (2013). Control Interno - Marco Integrado. 1, 1–360.
Con estos objetivos, el modelo COSO pretende unir todas las partes y funciones de la
organización. De este modo, se podrá evaluar y definir en conjunto cuáles son los puntos de
prevención o detección de riesgos. Es importante resaltar que para que esta evaluación tenga
éxito toda la cadena de valor de la organización deberá estar enlazada y trabajar
sincrónicamente. Esto con el fin de cumplir los objetivos mencionados anteriormente.
COSO menciona cinco componentes relacionados con la gestión de riesgos,
conectados a su vez con la misión, visión y los valores centrales de la empresa. Señala,
además, cómo esos componentes impactan directamente el desempeño de la entidad, según se
puede apreciar en la Figura 2. La gestión de riesgos en las empresas es muy dinámica e
interactiva; además está incorporada en los planes estratégicos y la toma de decisiones en la
organización.
22
Figura 2
Gestión de riesgos empresariales (COSO, 2013)
Fuente: Tomado de COSO. (2013). Control Interno - Marco Integrado. 1, 1–360
Desde su creación, el modelo COSO 2013 ha tenido diferentes críticas y comentarios.
Muchos de estos han sido aportes que intentan mejorar la visión de los autores. Por ejemplo,
la agencia especialista en auditorías Price Water Coopers indica que se tomarán mejores
decisiones en base a un entorno de cambios dando un nuevo enfoque a la administración de
riesgos. Por su parte, COSO publicó tres versiones en las que se centraba en la fiscalización
del control. De otro lado, en una entrevista hecha a Bob Hirth, actual presidente de COSO, en
el boletín Black Line Magazine (2018) este mencionó que las empresas buscan una guía
estricta en COSO. Sin embargo, en esa misma entrevista, Hirth manifestó nociones subjetivas
acerca del cumplimiento de los principios establecidos. Esto último podría conllevar a
diferentes consecuencias dentro de la implementación del modelo. Es decir, estas variaciones

23
no contemplan un plan estricto al que la organización deba aferrarse para obtener un
determinado resultado. Por el contrario, se busca tener especial cuidado en ajustar el estudio
de acuerdo con la industria y las expectativas que se tenga. Finalmente, la Asociación de
Contadores Americanos analizó los cambios entre COSO 1992 y COSO 2013, centrándose en
el factor tecnológico y la ausencia de relación entre la cadena de abasto y control interno,
además del enfoque en principios versus reglas (Janvrin et al., 2012).
A raíz de las publicaciones de COSO como guía para la implementación de un
sistema de Control interno, otras entidades han podido complementar este marco, así como
realizar diferentes mejoras. La finalidad es poder estandarizarlo en todas las entidades para
así incrementar su eficiencia, además de conseguir el cumplimiento de metas establecidas.
El modelo COSO 2013 comprende cinco dimensiones, las cuales contemplan un total
de diecisiete principios relacionados para cumplir con los tres objetivos expuestos
anteriormente.
El Ambiente de control. Está constituido por normas, estructuras y procesos que son la
base sobre la que se desarrolla el Control interno en una entidad. Para definir la estimación
del Control interno, así como los estándares de conducta, la alta dirección y los funcionarios
de alto mando son los que marcan el “Top at the top”. Se refuerzan expectativas en los
niveles empresariales y, en este punto, se incluye: integridad y valores, parámetros de
supervisión, estructura de la entidad y asignación de responsabilidades y niveles jerárquicos.
Se considera también que el Ambiente de control en una organización influye relevantemente
en el resto de los componentes del sistema de Control interno.
En esta dimensión, a su vez, se encuentran principios como: (1) Compromiso en
valores éticos, así como con integridad; (2) Independencia entre la dirección y el consejo de
administración para manejar el sistema de control interno; (3) Se constituye estructuras,
líneas de reporte y niveles de autoridad y responsabilidad junto con la dirección y supervisión

24
del consejo, con la finalidad de lograr los objetivos; (4) La captación y retención de talentos
con compromiso para alinearse con los objetivos de la empresa; y (5) Definir de forma
eficiente las responsabilidades de los colaboradores en el sistema de Control interno para
cumplir con sus objetivos.
Esta dimensión está conformada por las políticas, ética institucional y relaciones de
jerarquía, autoridad y funciones; así como por la cultura organizacional y filosofía
administrativa. Se define también como la base de los cinco elementos, que también influye
en los objetivos y la estrategia que establece la empresa. Esto se realiza con la finalidad de
obtener una estructura sólida interna, además de cumplir con los principios establecidos para
lograr un mejor resultado.
La Evaluación de riesgos. Esta dimensión permite conocer las posibles situaciones
provenientes de riesgos internos o externos a las que se podría enfrentar la organización.
Conlleva, asimismo, un proceso cambiante y repetitivo para reconocer y evaluar cada riesgo
que podría perjudicar el cumplimiento de los objetivos. Esta evaluación deberá ser definida
de acuerdo con niveles preestablecidos de tolerancia, ya que se considera que esta es la base
para conocer qué decisiones se tomarán. Para poder llevar a cabo esta evaluación es
indispensable establecer objetivos, los cuales deberán están asociados a los diferentes niveles
de la entidad. Los directivos y altos mandos deberán definir estos objetivos a nivel operativo,
de información y de cumplimiento, con transparencia y claridad, con la finalidad de
identificar y evaluar el impacto potencial.
Los principios que se consideraron dentro de esta dimensión fueron: (6) Definición de
objetivos claros y precisos para determinar y evaluar los posibles riesgos; (7) Identificación
de riesgos para el cumplimiento de los objetivos de la organización y análisis de gestión; (8)
Consideración de la posibilidad de fraude mediante la evaluación de los riesgos para lograr

25
sus objetivos; (9) Identificación y estimación de cambios evaluando si podrían afectar al
sistema de control.
La evaluación de riesgos de la organización debe ser acerca de los riesgos o fraudes
que se pueden presentar dentro de las actividades de la empresa. Es importante tomar en
cuenta que el desarrollo de este modelo deberá considerar que el análisis sea operativo, de
información y cumplimiento.
Durante este proceso, se detalla cada riesgo y se busca jerarquizar mediante escalas de
"alto”, “medio” y “bajo” cuán factible es. Una vez que se ha clasificado el tipo de riesgo, es
necesario identificar si es un impacto interno o externo. En base a ello, se podrá comenzar a
trabajar según el tipo de urgencia. Lo ideal sería trabajar esta dimensión con un mapa de calor
que clasifique el impacto y la probabilidad.
Las Actividades de control. Son las herramientas con las que cuenta una organización
para prevenir los riesgos ya expuestos. Las políticas y procedimientos ayudan a avalar que
estas acciones de la dirección se lleven a cabo, con el fin de disminuir riesgos. Estas se deben
establecer en todos los niveles de la organización, así como en cada una de las etapas del
proceso del negocio y ambiente tecnológico. Existen dos tipos de control: preventivo y de
detección, los cuales abarcan una serie de actividades tanto manuales como automatizadas.
Normalmente, en este componente está integrada la definición “Segregación de funciones”.
Sin embargo, es posible que existan áreas en las que no es posible una adecuada segregación
de funciones; en ese caso, la dirección deberá proponer actividades alternativas y
compensatorias.
Para esta dimensión fueron considerados los principios: (10) Definición y Desarrollo
de acciones de control, las cuales ayudan a moderar los riesgos; (11) Definición y Desarrollo
de actividades de control en la tecnología, para apoyar el logro de los objetivos; (12)

26
Establecimiento de políticas que definan líneas generales y procesos que lleven a la práctica
el control interno.
Para conducir exitosamente esta dimensión, se deberá realizar un análisis de dos tipos
de riesgos: preventivos y correctivos. Es importante que las empresas sepan reconocer cuáles
son las herramientas que deben usar. Asimismo, el uso de la tecnología es un punto realmente
cambiante; por esto, es fundamental estar a la vanguardia de las actualizaciones dentro de los
avances tecnológicos.
La Información y comunicación. Ambos puntos dentro de este componente son
indispensables para que el directorio pueda emitir un mensaje claro y conciso al resto de la
organización. Por un lado, la información logra que esta pueda cumplir con el Control
interno, así como con sus objetivos. A su vez, la dirección debe solicitar información
indispensable y de calidad, involucrando fuentes internas y externas, y apoyando el
funcionamiento de los demás componentes. En ese sentido, la comunicación, según COSO
(2013), se define como el acto constante y repetitivo de comunicar información
indispensable. Para este punto se debe tener en cuenta dos tipos de comunicaciones. Está, por
una parte, la interna, la cual es difundida en toda la organización y busca que el personal sepa
cuáles son sus responsabilidades y asuma con seriedad su papel. Y, por otro lado, se
encuentra la externa, que tiene como finalidad el comunicar, del entorno externo hacia la
organización, información relevante ajena a la empresa; y, asimismo, facilitar información
importante de la organización hacia el exterior.
En esta dimensión, los principios que rigen son: (13) Obtener y/o generar datos
relevantes y veraces para ayudar el funcionamiento del sistema de control interno; (14) La
entidad emite un comunicado internamente incluyendo objetivos y responsabilidades, los
cuales serán necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema de control interno; (15) La
27
entidad informa a los grupos de interés externos sobre el sistema de control interno que tiene
la empresa y cuáles son sus fortalezas.
La información y comunicación son elementos imprescindibles, ya que con ellos se
puede lograr un eficiente Control interno y así cumplir con los objetivos determinados por la
alta dirección. Es importante que la comunicación se desarrolle tanto de forma interna como
externa para instruir a la entidad con la información precisa para la programación y ejecución
de los controles diarios. De esta manera, los colaboradores podrán comprender las funciones
del Control interno y su alcance para cumplir con sus objetivos.
La información proviene de los resultados obtenidos en las actividades operativas,
financieras y de control. Estas deben ser gestionadas desde todas las áreas para luego unificar
el resultado. De ahí que la información sea considerada como uno de los activos más
importantes en una empresa, por lo que debe cuidarse y estar disponible en toda la
organización para lograr disminuir errores a la hora de evaluar los riesgos. En la medida en
que los líderes de cada área se encarguen de recabar información para poder analizarla y
compartirla, habrá un mejor control interno.
Actividades de supervisión. Estas pueden ser evaluaciones constantes, independientes
o ambas, utilizadas para definir si cada uno de los componentes descritos anteriormente,
incluidos los controles, cumplen con los principios establecidos y funcionan adecuadamente.
Las evaluaciones permanentes son las que están dentro de los procesos de la organización y
son las que abastecen información oportuna. Por otro lado, las evaluaciones independientes se
llevan a cabo periódicamente y pueden cambiar en alcance y continuidad. Los resultados se
comparan con las normas establecidas por los coordinadores y otro encargado designado, los
cuales comunican las deficiencias a la dirección o al consejo, según sea el caso.
Se toman dos principios para esta dimensión: (16) La empresa deberá considerar las
evaluaciones continuas para determinar si el sistema de control interno está funcionando

28
eficientemente; (17) La entidad deberá valorar e informar las fallas del control interno de
manera oportuna a los encargados de aplicar las medidas correctivas; también a los altos
mandos y la dirección, según corresponda.
El comité Tradeway, mediante sus cinco dimensiones, busca abarcar cada una de las
áreas de la empresa, comenzando por los altos mandos, así como los demás empleados.
Dentro de este modelo es importante considerar la misión, visión, valores centrales, objetivos,
dimensiones y principios, ya que son puntos clave dentro del marco integrado. Por otro lado,
la evaluación en conjunto de los temas mencionados logra que el funcionamiento de una
organización sea eficiente y que, además, logre sus objetivos y mejore sus resultados.
Una continua supervisión en la gestión de riesgos de la empresa refuerza las
estrategias para que sean eficientes y se disminuyan errores que dificulten llegar a la meta.
Esta también contribuye a corroborar la efectividad del sistema de control interno, además de
ayudar a determinar si cada uno de los componentes están funcionando efectivamente. Una
vez que se evalúa los componentes, se estima los hallazgos y las observaciones son
comunicadas a la alta gerencia y al directorio.
El Control interno dentro de la Agroexportadora Sol de Olmos SAC es, sin duda,
indispensable para poder lograr eficiencia en los procesos administrativos y logísticos.
Actualmente, los estándares de calidad que tienen los mercados obligan a las empresas a
contar con certificaciones internacionales que acrediten un sello de garantía y calidad a sus
productos. Por ello, es imprescindible que la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC
implemente en sus funciones las dimensiones del Control interno según COSO 2013. Esto
permitirá que los procesos se realicen con eficiencia y que, de esa manera, se cumpla con
todos los requisitos internacionales. Así la empresa logrará no solo incrementar sus ventas a
más países del mundo, sino reducir la cantidad de mermas y riesgos al momento de exportar
sus productos. En su investigación del modelo COSO para pymes, Mancero et al. (2020)
29
señalaron la importancia del uso de un sistema de Control interno dentro de los procesos
administrativos. Resaltan que se pueden lograr identificar las falencias de cada área y
mejorarlas para lograr mayor eficiencia.
Bases teóricas de control interno según COSO ERM 2017
En el año 2017, la comisión Tradeway decide complementar al informe COSO 2013
con el nuevo informe COSO ERM 2017, cuya actualización consiste en darle un mayor
énfasis en el valor de la gestión de riesgo, esto con el fin de definir y ejecutar la estrategia.
Asimismo, COSO ERM 2017 analiza la alineación entre el desempeño y la gestión de
riesgos. Por otro lado, también reconoce el proceso de globalización por el que atraviesan los
mercados y las operaciones estudiando a su vez la volatilidad, complejidad y ambigüedad de
los nuevos negocios generados. A su vez, es importante reconocer que esta nueva
actualización establece la definición de claves, componentes y principios para los niveles de
gestión de riesgo en general.
La gestión de riesgos empresariales COSO 2017 aclara también la importancia de la
gestión de riesgos empresariales dentro de la planeación estratégica, incorporándolo a toda la
organización. Para comprender esta actualización, COSO define sus cinco dimensiones tales
como (1) gobierno y cultura; (2) estrategia y objetivos; (3) desempeño; (4) Análisis y
revisión; (5) información, comunicación e informes las cuales se constituyen por 20
principios descritos a continuación:
Gobierno y cultura: Está basada en la misión, visión y valores fundamentales de la
empresa. En esta dimensión se busca que el gobierno establezca el tono a la organización,
reforzando su importancia y delegando responsabilidades de supervisión. Dentro de esta
cultura están involucrados los valores éticos, el comportamiento de los colaboradores y el
enfoque del riesgo en la empresa. Dentro de esta dimensión, se presentan cinco principios,
basándose en (1) la implementación de una junta directiva para ejercer la supervisión de los
30
riesgos; (2) determinar bases operativas; (3) establecer una cultura organizacional correcta;
(4) comprometer a la empresa a contar con valores éticos y (5) tener presente individuos
competentes desde el proceso de reclutamiento desarrollo y retención de personal.
Estrategia y objetivos: Dentro de esta dimensión se comprende el desarrollo de la
estrategia. Además, influyen las estrategias y objetivos en los que se trabaja dentro del
proceso de planeación estratégica. La definición de riesgo está definida y se alinea junto con
la estrategia estos se ponen en práctica mientras se identifican evalúan y responden a los
riesgos. Esta segunda dimensión consta de cuatro principios, los cuales están conformados
por (6) la identificación de riesgos; (7) definir la magnitud de este riesgo; (8) la evaluación de
cuáles serían las estrategias alternativas y (9) la elaboración de los objetivos de la empresa.
Desempeño: para esta dimensión se formulan los objetivos empresariales. Estos deben
comprender los riesgos que pueden tener el lograr la estrategia y objetivos de la empresa, los
cuales deben ser ratificados y evaluados. Además, deben ser priorizados para que la empresa
seleccione estas respuestas al riesgo y pueda considerar el peligro asumido. Esta dimensión
está basada en cinco principios los cuales se rigen desde (10) la identificación de riesgos
dentro de la empresa; (11) su evaluación en su severidad; (12) también en priorizar de
acuerdo con la magnitud; (13) así como la implementación de las reacciones ante un supuesto
riesgo y por último (14) el desarrollo de un portafolio de este.
Análisis y revisión: basado en la implementación y desempeño del trabajo en la
entidad. Para poder hacer esta revisión, la empresa debería verificar sí existe un buen
funcionamiento de los componentes de gestión de riesgo para poder realizar cambios
sustanciales y reconocer qué observaciones se tiene. Esta dimensión tiene como base los
principios de (15) la evaluación de los cambios importantes en la empresa; (16) revisar los
riesgos y cuál fue el desempeño y (17) proponer cualquier mejora dentro de la gestión de
riesgos.
31
Información, comunicación e informes: esta última dimensión, comprende el
mejoramiento del valor en la empresa. Esta gestión de riesgos necesita de un proceso
continuo para tener y repartir conocimientos necesarios tanto externa como internamente para
qué fluya hacia todas las partes y a través de toda la organización. Como última dimensión
esta consta de tres principios, el cual consta de (18) aprovechar la tecnología e información
que se tiene actualmente; (19) para poder comunicar cuales vendrían a ser los riesgos de
información y por último, (20) realizar los informes necesarios sobre cuál sería el riesgo su
cultura y desempeño de acuerdo resultados obtenidos.
Cuadro comparativo entre COSO 2013 y COSO ERM 2017
El documento COSO ERM 2017 no busca reemplazar el marco integrado de control
interno COSO 2013. Los dos modelos se muestran como diferentes pero complementarios.
Asimismo, ambos poseen una estructura de componentes y principios, mientras que COSO
2013 tiene una distribución organizada por 5 dimensiones y 17 principios fundamentales,
COSO ERM 2017 lo hace con 5 dimensiones y 20 principios. También es importante
mencionar que los aspectos del control interno enfocados a la gestión de riesgos
empresariales no se repiten en el Marco COSO ERM 2017. Estos aspectos sobre la gestión de
riesgos y el control interno se desarrollan con más detalle en el Marco COSO ERM 2017.
COSO 2013 tiene como propósito consolidar una herramienta de control Interno
óptima. Asimismo, este modelo propone desarrollar el modelo original empleando los
principios y puntos de interés con el objetivo de ampliar y actualizar los conceptos de control
interno previamente planteados. En cambio, para el modelo COSO ERM 2017, el propósito
es presentar una estrategia que logre mejorar el desempeño de la gestión de riesgos
empresariales en la planeación estratégica logrando así incorporarla a toda la organización.
Esto es debido a que el riesgo influye y está inmerso en la estrategia y el desempeño de todas
las áreas, departamentos y funciones de una organización.

32
Dimensiones y principios COSO 2013
Ambiente de control Evaluación de Riesgos Actividades de Control Información y comunicación Actividades de Monitoreo
Demuestra compromiso con la
integridad y los valores éticos Especifica objetivos relevantes Selecciona y desarrolla
actividades de control
Ejerce responsabilidad de supervisión Identifica y analiza los riesgos Conduce evaluaciones continuas
Selecciona y desarrolla Comunica internamente
y/o independientes
controles generales sobre
Establece estructura, autoridad, y Evalúa el riesgo de fraude
tecnología Comunica externamente
responsabilidad Evalúa y comunica deficiencias
Identifica y analiza cambios
Se implementa a través de
Demuestra compromiso para la importantes
políticas y procedimientos
competencia
Usa información Relevante
Hace cumplir con la responsabilidad
Nota. Elaboración: Córdova y Maldonado (2021)
Dimensiones y principios COSO ERM 2017
Gobierno y cultura Estrategia y objetivos Desempeño Revisión Información, comunicación y

reporte
La junta directiva ejerce Analiza el contexto Identifica riesgos Evalúa los cambios Aprovecha la información y la
supervisión sobre los riesgos empresarial Evalúa la severidad de los riesgos sustanciales tecnología
Establece estructuras operativas Define el apetito al riesgo Prioriza los riesgos Revisa los riesgos y el Comunica los riesgos de
Define la cultura deseada Evalúa estrategias alternativas Implementa la respuesta al riesgo desempeño información
Demuestra compromiso con los Formula los objetivos Desarrollar un portafolio de riesgos Propone mejoras en la Informes sobre riesgos, cultura y
valores éticos empresariales gestión de riesgos desempeño
Atrae, desarrolla y retiene empresariales
individuos competentes

33
Competitividad empresarial.
El Foro Económico Mundial define la competitividad como el conjunto de
instituciones, políticas y factores que determinan la productividad de un país. Y es la buena
administración de los recursos y capacidades la que incrementa sostenidamente la
productividad. En este sentido, las economías más competitivas son capaces de producir un
mayor nivel de ingreso para sus ciudadanos (World Economic Forum, 2009). Asimismo, la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico establece que la competitividad
es la capacidad de una nación para atraer y mantener a las empresas de mayor éxito (OCDE,
2009). La teoría de la Visión Basada en los Recursos (VBR) explica que son los recursos
internos los que van a ayudar a una empresa a indagar y potenciar las oportunidades,
neutralizando amenazas. La competitividad está relacionada con la calidad, pues toma en
cuenta la capacidad para suministrar bienes y servicios mediante un valor agregado, lo cual se
refleja internamente en sus sistemas de trabajo (VBR, 2010).
De otro lado, la Competitividad empresarial es la capacidad que debe tener una
empresa para ejecutar operaciones mejor que su competencia en niveles de producción,
costos y calidad. Las empresas que logran competir obtienen una mayor participación de
mercado, tanto dentro como fuera del país. En este sentido, para aumentar la competitividad
empresarial se debe tener como base la innovación y la acumulación de capital humano.
Para encontrar los primeros aportes sobre el concepto de Competitividad, se debe
retroceder hasta el año 1776. Fue entonces cuando el economista Adam Smith, en su libro La
riqueza de las naciones, aportó los primeros conceptos claros sobre la variable analizada.
Para Smith, no se puede llegar a ser competitivo si los precios de producción son elevados.
Su teoría sobre la ventaja absoluta dice que no debe existir un ganador y un perdedor en el
mercado, sino que ambos deben ser beneficiados. Se debe buscar especializarse en la
producción del bien más barato, optando por la línea de la innovación para incrementar los
34
niveles de competitividad. Asimismo, un país puede beneficiarse al producir un bien a un
costo inferior que la competencia en el mercado.
En el año 1817, el economista inglés David Ricardo, en su obra Principios de
economía política y tributación, estudió la productividad adaptando el concepto de la Ley de
los rendimientos decrecientes. Además, explicó la productividad en términos marginales y
señaló que hay un momento en el proceso de producción en que el producto marginal
disminuirá. En su teoría, la ventaja comparativa expone que una persona, país o empresa debe
especializarse en la producción y exportación de aquellos bienes que puedan fabricar con
costes bajos.
El paradigma de la competitividad está ligado a una visión particular del desarrollo
económico. Para Smith, la ventaja comparativa absoluta de una nación la tienen las industrias
que producen con los costos menores. Esta visión supone una percepción estática de la
competitividad, ya que su fuente es la dotación inicial de recursos que permite mantener
bajos los precios en una alta demanda de oferta y de los productos creados con esos factores.
Para Ricardo, la ventaja comparativa relativa la tienen las industrias que alcanzan una mayor
productividad. Los modelos neoclásicos tradicionales postulan la existencia de una función
de producción con dos factores, trabajo y capital, con rendimientos constantes a escala y
rendimientos decrecientes de cada factor.
Para el año 1872, el economista Karl Marx, en su libro El capital: crítica de la
economía política, explicó que la Competitividad incrementa en la medida en que una
empresa evoluciona y se adhiere a los nuevos cambios, mejorando tecnológicamente su
fábrica y aumentando, de esta forma, su productividad. Además, señaló que el uso de la
tecnología en una empresa generará un incremento de producción, ya que un obrero pasará de
producir cinco piezas por hora a quince. Asimismo, Marx afirmó que la productividad se
35
generará a través de la eficacia en la mano de obra combinada con el uso correcto del factor
tecnológico.
En 1919, el economista sueco Eli Heckscher aportó el teorema inicial del modelo
Heckscher-Ohlin (H-O), establecido en el año 1933 por el también economista sueco Bertil
Ohlin. Este modelo está basado en el desarrollado por Ricardo, basándose en las ventajas
comparativas, es decir, en las desigualdades en las dotaciones de factores que hay entre los
países, lo cual genera las diferencias de productividad. La evolución de este modelo partió de
las consideraciones teóricas de la competitividad, apoyándose en los conceptos referidos a la
ventaja comparativa y la ventaja competitiva.
Marx aborda el estudio del modo de producción capitalista a partir del análisis de la
mercancía, convirtiéndose en un crítico de los economistas clásicos Adam Smith y David
Ricardo. Basándose en la teoría del “valor trabajo” se abocó al análisis de la reproducción del
sistema capitalista y a la disputa esencial entre capitalistas y trabajadores. El principio general
de la teoría marxista del “valor trabajo” es, entonces, que el valor de cambio está determinado
por el número de horas necesario para producir una mercancía. A medida que aumenta la
fuerza productiva del trabajo, el valor unitario de la mercancía disminuye, pero el mismo
tiempo de trabajo determina la misma cantidad de valor. El valor de una mercancía varía
entonces directamente en función de la cantidad de trabajo e inversamente en función de la
productividad del trabajo. Finalmente, Heckscher-Ohlin aclaran que, con respecto a las
fronteras tecnológicas entre países, en los cuales existen productos con similares cualidades,
se postula la abundancia de los factores de producción como variable que hace la diferencia
en cuanto al establecimiento de la ventaja comparativa.
En la década de 1990 aparecieron autores que reafirmaron el concepto de
competitividad expuesto previamente por Adam Smith y David Ricardo. En el artículo de
Barney de 1991, “Los recursos de la empresa y la ventaja competitiva sostenida”, se

36
mencionó la teoría de la Visión Basada en los Recursos (VBR). Este modelo señala que los
recursos internos de las empresas son más valiosos que los factores externos para conseguir y
mantener una ventaja competitiva. Asimismo, esta teoría asegura que son estos recursos los
que ayudarán a una empresa a aprovechar las oportunidades y minimizar amenazas.
Siguiendo esta línea, Michael Porter señaló en 1991 que la competitividad se basa en el nivel
de productividad que tiene un país o una empresa para competir en los mercados
internacionales. Además, este autor precisó que son las empresas las que buscan competir y
no las naciones. En ese sentido, son estas las que vuelven competitiva a una nación.
Asimismo, para lograr este nivel de competitividad, las empresas deben desarrollar ventajas
comparativas y tener como base la mejora de su productividad. Para Porter, el mercado es
cada vez más competitivo; por esa razón, las empresas deben mostrar ventajas competitivas
cada vez más específicas y procesos de producción eficientes. No obstante, el principal aporte
de Porter se dio en 1991 con el llamado “diamante de la competitividad”, el cual es usado
para determinar la situación competitiva de una región, país o empresa.
En 1994, Paul Krugman enfatizó que el término Competitividad debe estar
relacionado con la productividad. Igualmente, aclaró que las empresas que no ofrecen un
producto tan bueno como el de la competencia perderán participación de mercado y tendrán
que retirarse de él. Además, ofrece un respaldo a lo argumentado por Porter cuando observa
que no son los países los que compiten, sino las empresas.
La década de 1990 trajo consigo otros estudios de nuevos investigadores. Aun así, si
bien los supuestos de los economistas clásicos son muy difíciles de aplicar a la realidad
económica, nadie discute las conclusiones a las que llegaron Adam Smith y David Ricardo.
Es así como los investigadores de finales del siglo XX debatieron estas teorías clásicas y
buscaron adaptarlas a la realidad empresarial. Es lo que hizo Krugman en 1994 al explicar
que el comercio mundial consiste en el intercambio de mercancías entre países industriales

37
que son relativamente similares en su dotación de factores. A partir de las evidencias
presentadas, surgió la necesidad de atenuar los supuestos del modelo clásico respecto a
competencia perfecta, rendimientos a escala constantes y ausencia de externalidades. Existe
en la actualidad un debate en cuanto a la conveniencia de utilizar la competitividad como
campo analítico, pues ya existen en economía conceptos que pueden definir con mayor rigor
y consenso los problemas económicos. En ese sentido, la Competitividad es un concepto que
ha causado controversia entre autores de la nueva teoría económica.
En el año 2009, al igual que Krugman, el World Economic Fórum ratificó que el nivel
de competitividad se debe medir en base a la productividad. Asimismo, señaló que la
productividad de un país determina su capacidad para competir en un alto nivel con otras
naciones. La productividad funciona, entonces, como un factor determinante sobre la
inversión y el crecimiento de la economía. En este mismo año, la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe estableció que para mostrar un nivel competitivo se debe partir
por tener una buena cadena productiva. Además, que para mejorar los niveles de
productividad se debe buscar el desarrollo de la innovación y trabajar juntamente con la
tecnología. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico señaló en el año
2009 que la competitividad es la capacidad de los países para producir bienes para competir
en los mercados internacionales. Además, para mejorar en términos de competitividad
primero se debe empezar por fortalecer la industria de producción nacional de la región.
Para que las empresas logren una mayor competitividad se requiere de un aumento
sostenido de la inversión y de la apertura comercial, mejorando la productividad y la
capacidad de producción. El concepto de competitividad visto desde la óptica de diferentes
autores permitirá comprobar que el mismo es mucho más rico que lo que comúnmente se
entiende. Asimismo, conseguir una auténtica competitividad para que sea sostenible a través
38
del tiempo exige de la implementación de una diversidad de políticas que permitan la
superación de los obstáculos existentes en el mercado.
Actualmente, son varias las empresas privadas que están tomando como punto de
partida nuevas investigaciones. Estas presentan aportes que ayudarían a diferentes rubros
empresariales a mejorar su desempeño y cumplir sus objetivos.
Tabares et al. (2015) realizaron una investigación cuyo objetivo fue analizar desde la
Teoría Basada en Recursos cómo una empresa global nueva se involucra en proyectos
internacionales. El instrumento que utilizaron fue la recolección de datos, los cuales se
obtuvieron de acuerdo con lo establecido por la teoría empleada, mostrando la importancia de
la estrategia y ventaja competitiva. Esta investigación fue de carácter empírico y se llevó a
cabo como un estudio de caso único exploratorio, con un diseño de investigación cualitativo.
Además, propuso un modelo exploratorio de internacionalización temprana que, derivado de
una amplia revisión de la literatura, ofrecía algunas relaciones causales entre variables y
resultados. También buscaba describir cómo una empresa global ingresaba en el mercado
internacional desde sus inicios. El estudio concluyó que la empresa Born Globals requería
mayoritariamente de emprendedores, gerentes con visión global, experiencia internacional y
conocimientos específicos, así como un conjunto de capacidades a nivel de estrategia y
cultura organizacional.
Álvarez-Aros (2018) desarrolló un trabajo siguiendo la línea de los nuevos
investigadores. Este estudio tuvo como objetivo analizar la situación de la innovación y la
competitividad en la industria de autopartes en México. Fue de tipo cuantitativo y la
recolección de información se obtuvo mediante un cuestionario basado en la Teoría de la
Visión Basada en los Recursos. También se aplicaron técnicas numéricas y estadísticas en el
análisis de datos. El diseño de la investigación fue no experimental transversal al haberse
realizado en un periodo determinado de tiempo. El instrumento de recolección de datos fue

39
un cuestionario cerrado en la escala de Likert. Los resultados llevaron a concluir la existencia
de una influencia moderada entre el factor de la Competitividad interna y el factor de la
Innovación organizacional.
Santis-Puche (2021) realizó un estudio en el que analizó cómo la Teoría de los
Recursos y las Capacidades (VBR) viene siendo importante para mejorar el nivel de
competitividad al ser un modelo que se basa en las habilidades y las dimensiones internas de
la organización. Esta investigación se trabajó bajo un enfoque cuantitativo y en ella se
planteó un estudio de corte correlacional, con el objetivo de determinar si existe influencia
causal entre variables, siendo estos los factores de competitividad empresarial de los hoteles
del departamento de Sucre en Colombia. Los datos se obtuvieron a través de una encuesta
aplicada a empresas hoteleras de dicho departamento. El cuestionario cerrado en la escala de
Likert fue aplicado de manera presencial a gerentes y administradores de estas empresas. Los
resultados conseguidos en la investigación permitieron concluir que los factores internos
basados en la VBR, desde un enfoque normativo, explican en un 85,05 % la competitividad
del sector hotelero en Sucre. Los factores de talento humano e innovación ocuparon un 54,32
%, indicando que estos elementos son fundamentales para la creación de competitividad en
estas empresas.
Estas nuevas investigaciones coinciden con autores como Porter y Marx al establecer
que ser competitivo significa poder operar con superioridad frente a otras entidades que
buscan los mismos recursos y mercados. Asimismo, constatan la solidez de la Teoría de la
Visión Basada en los Recursos explicando que estas dimensiones son de gran ayuda para
mejorar la competitividad dentro de una organización. Se puede concluir que cada una de
estas nuevas investigaciones han definido esta teoría como un conjunto de capacidades,
conocimientos y habilidades de las unidades de negocio para competir en un mercado
específico. Siendo esta la aptitud que adquiere una organización para incrementar su
40
presencia en el mercado, aumentando de forma sostenida sus ventas y generando nuevos
clientes y mayor presencia en mercados internacionales. Por ello, estas investigaciones
señalaron que es importante que una empresa mantenga ventajas comparativas que le
otorguen una posición favorable en el entorno donde lleva su acción corporativa. Además,
remarcan que la competitividad es un componente esencial para el éxito empresarial. Las
entidades competitivas son el sustento para que se desarrolle y sostenga la economía de una
nación. En ese sentido, se concuerda con las investigaciones revisadas con respecto a que esta
teoría ayudará a mejorar el nivel competitivo, consiguiendo que una compañía logre ofertar
no solo mejores productos y servicios, sino también soluciones innovadoras para atender las
necesidades y expectativas del mercado.
Bases teóricas de la competitividad empresarial según la teoría de la
Visión Basada en los Recursos (VBR) de Barney (1991).
Ninguna empresa tiene acceso a recursos ilimitados, motivo por el cual los
empresarios deben decidir la forma más pertinente de optimizar los recursos. Con este
sustento surge la teoría de la Visión de la Empresa Basada en los Recursos (VBR). Martínez
et al. (2010) indican que la VBR supone que el resultado planeado de la empresa es lograr
una ventaja competitiva sostenible, puesto que con ello se pueden lograr ingresos o
rendimientos superiores. La VBR enfatiza en seleccionar la estrategia y atribuir a la dirección
de la empresa el identificar, desarrollar y aplicar los recursos para maximizar el rendimiento.
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando su rentabilidad es superior al promedio de las
compañías de su industria, y tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de
mantener un rendimiento superior al promedio de la industria durante varios años.
La teoría del VRB explica que no todos los recursos ofrecen la misma importancia o
tienen el mismo potencial para ser una fuente de ventaja competitiva. Son varios los autores
41
que ha estudiado y prestado mucha atención a las cualidades que deben guardar los recursos
para ser capaces de producir una ventaja competitiva logrando su sostenibilidad (Barney,
1991; Grant, 1991; Amit y Schomaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995,
entre otros). Estas características y condiciones pueden concentrarse en tres: primero, generar
valor; en segundo lugar, resistir la duplicación por parte de los competidores y, por último,
que su valor pueda ser apropiado por la organización. Para Barney, estas son condiciones que
va a contribuir a la mejora del desempeño de la empresa. Asimismo, las características que
deben de cumplir los recursos son producir rentas, garantizar la continuidad de dichas rentas
en el tiempo, y permitir que la organización se apropie de ellas.
En la década de 1930, varios estudios explicaban la existencia de evidencia de una
teoría basada en los recursos. Sin embargo, el enfoque de la Visión Basada en los Recursos
para la ventaja competitiva empezó a obtener una gran aceptación en la década de 1990. En
este sentido, el artículo de Jay Barney “Los recursos de la empresa y la ventaja competitiva
sostenida” (1991) se considera como el inicio de esta teoría. Barney estuvo influenciado por
Wernerfelt, que introdujo la idea de que las barreras de posición de los recursos eran
aproximadamente análogas a las barreras de entrada en la escuela de
posicionamiento. Siguiendo también estas investigaciones, en 1990 Prahalad y Hamel
señalaron que la ventaja competitiva sostenible puede lograrse si la empresa despliega estos
recursos en sus mercados de producto. Por lo tanto, la VBR pone el énfasis en la elección
estratégica, cargando a la dirección de la empresa con la importante tarea de identificar,
desarrollar y desplegar los recursos clave para maximizar el rendimiento.
La teoría fundada en la Visión Basada en Recursos centra su atención en los recursos
internos de una organización como medio para organizar procesos y obtener una ventaja
competitiva. Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de
ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros, imperfectamente imitables y no

42
sustituibles. La Visión Basada en Recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar
competencias centrales únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a sus
competidores haciendo las cosas de manera diferente. En esta línea, para la construcción de
las bases teóricas de la presente investigación, se desarrollará lo argumentado en el libro
Conceptos de la planeación estratégica de Fred R. David (2003).
La Visión Basada en los Recursos explica que son los recursos internos de una
organización los más importantes, siendo también más determinantes que los factores
externos para ganar y sostener una ventaja competitiva. Asimismo, es un escenario de gestión
que se emplea para determinar los recursos estratégicos que una organización puede ejecutar
para obtener una ventaja competitiva sostenible. Además, esta teoría establece que son los
recursos los que ayudan a una empresa a crear oportunidades y a contrarrestar las amenazas.
El enfoque del modelo VBR permite conocer cómo utilizar los recursos internos de
una organización para desarrollar estrategias que busquen crear y consolidar una ventaja
competitiva que se sostenga en el tiempo. Gestionar estratégicamente de acuerdo con el
enfoque VBR implica crear y utilizar al máximo los recursos y capacidades únicos de una
organización, manteniendo y fortaleciendo continuamente estos recursos. La teoría indica que
es importante para una organización encontrar una estrategia que la competencia no esté
llevando a la práctica en esos momentos.
La habilidad de una empresa para generar una tasa superior de beneficio depende de
dos factores: el atractivo del sector en el que se encuentra y el logro de ventaja competitiva
sobre los rivales. De ese modo, mientras la visión convencional de la ventaja competitiva se
orienta hacia sus fuentes genéricas, o sea, ventajas en coste y diferenciación, la Visión
Basada en los Recursos se centra en los recursos y capacidades que están en la base de esas
ventajas. Por ejemplo, el establecimiento de una ventaja en coste requiere posesión de plantas
eficientes, procesos tecnológicos superiores, posesión de fuentes de materias primas de bajo

43
coste o acceso a mano de obra barata. De manera similar, la ventaja en diferenciación es
otorgada por una reputación en la marca, tecnologías propias o una red extensa de venta y
servicios, entre otros. La unidad básica de análisis son los recursos individuales de la
empresa, pero para examinar cómo esta puede crear una ventaja competitiva debemos
observar cómo los recursos trabajan en conjunto para crear capacidades. Por lo tanto, es útil
realizar una distinción entre recursos y capacidades. Entendemos por recursos o activos
físicos de una empresa el stock de factores disponibles y controlables por ella para desarrollar
una determinada estrategia competitiva. Estos se clasifican en financieros, físicos, humanos,
tecnológicos y reputación.
Cuando las empresas de la competencia no tienen la capacidad de imitar una
estrategia en particular, entonces la organización en cuestión cuenta con una ventaja que se
sostendrá en el tiempo. Sin embargo, para encontrar y desarrollar un recurso valioso, debe
cumplir con ser poco común, difícil de igualar o difícil de cambiar. Normalmente estos son
llamados “indicadores empíricos” y ayudan a una organización a desarrollar estrategias que
fortalezcan tanto su eficiencia como su eficacia. Además, cuanto menos común, imitable y
sustituible sea un recurso, más sólida y duradera será la ventaja competitiva de una
organización. Los recursos poco comunes son aquellos que las empresas competidoras no
poseen.
La teoría del enfoque VBR sigue recibiendo críticas positivas y esto se debe a que ha
seguido ganando adeptos y continúa buscando una mejor comprensión de la relación entre los
recursos y la ventaja competitiva sostenida en la administración estratégica. Sin embargo, no
es posible que los factores internos o los externos sean siempre los más importantes al buscar
la ventaja competitiva. Comprender, y principalmente desarrollar las relaciones entre ellos
será la clave para una formulación estratégica eficaz. Principalmente, porque estos cambian
constantemente. Por tal razón, se deben desarrollar estrategias que buscan identificar y
44
aprovechar los cambios positivos y soportar los efectos negativos, en una lucha continua para
mantener la ventaja competitiva de una organización.
En este contexto, si existen demasiadas organizaciones que cuentan con el mismo
recurso, es decir, que se encuentran desarrollando estrategias similares, ninguna de estas
tendrá una ventaja competitiva sostenida. Esto no quiere decir que los recursos que son
comunes no sean valiosos, ya que en realidad sí contribuyen a que una compañía genere
oportunidades de mejorar económicamente. Sin embargo, al momento de mantener una
ventaja competitiva se tendrá mayor ventaja si los recursos también son poco comunes e
inimitables. Si estas organizaciones no pueden desarrollar los recursos fácilmente, afirman
los teóricos del enfoque VBR, entonces es más probable que esos recursos conduzcan a una
ventaja competitiva en comparación con los que son fáciles de imitar. Además, si una
empresa utiliza recursos poco comunes, irá en el camino de alcanzar una ventaja competitiva
sostenida que otras empresas no estarán en condiciones de obtener fácilmente. Basándose en
el modelo de las cinco fuerzas de Porter, una organización será capaz de desarrollar y
mantener su ventaja competitiva en la medida en que no existan sustitutos viables. No
obstante, incluso si la competencia no logra imitar a la perfección los recursos de otra, aún
podrá desarrollar una ventaja competitiva sostenida si obtiene substitutos de esos recursos.
Las empresas están en competencia constante y para el buen funcionamiento
operacional, productivo y con sus diversos clientes, tienen que tomar decisiones y saber
administrar sus recursos. Esto les va a dar una mejor posición competitiva en los mercados,
así como una elección de un nivel apropiado respecto a sus perspectivas y, sobre todo, serán
generadoras de ventajas competitivas. Asimismo, las organizaciones dependerán de un estado
actual de todos sus recursos y de la rapidez con que puedan integrarse cada día más y más,
con el fin de diferenciarse de su competencia e ir un paso más adelante que ellos. De otro
lado, según plantean diversos expertos en estrategias, el desarrollo efectivo de los recursos
45
organizativos es una de las razones fundamentales por las que algunas empresas tienen más
éxito que otras. La mayor parte de los recursos que una compañía puede adquirir o desarrollar
está directamente relacionada con los grupos de interés de la organización.
El modelo de la Visión Basada en los Recursos (VBR) considera: innovación,
marketing, calidad y capacidades directivas. Estos definen el siguiente modelo explicativo de
competitividad:
Figura 3
Dimensiones de la variable Competitividad empresarial
Fuente: Tomado de R. Martínez et al., 2010, p. 174.
Los investigadores que defienden la teoría VBR indican que el desempeño
organizacional está basado principalmente en los recursos internos, los cuales se clasifican en
tres categorías exhaustivas: recursos físicos, humanos y organizacionales. Los recursos
físicos incluyen las instalaciones y el equipo, el lugar, la tecnología, las materias primas y la
maquinaria. Además, los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la capacitación,
la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades.

46
Asimismo, los recursos organizacionales incluyen la estructura de la empresa, los procesos de
planeación, los sistemas de información, las patentes y las bases de datos.
Estas son capacidades que incrementan la productividad y eficacia de la empresa. La
disputa entre empresas se puede ver como una rivalidad por las competencias. Mientras los
recursos son el origen de las capacidades de una empresa, estas son la principal fuente de su
ventaja competitiva.
La teoría de la Visión Basada en Recursos (VBR) no es actualmente una estructura
teórica. Además, los proponentes de la VBR han asumido estabilidad en los mercados de
productos evitando determinar los valores de los recursos. Suponer que una empresa puede
ser rentable en un mercado altamente competitivo siempre que pueda explotar recursos
ventajosos no siempre es cierto. Esto debido a que se ignoran los factores externos que
golpean a la industria en su conjunto. También debe considerarse el análisis de la estructura
de la industria de Porter.
Las capacidades organizativas se desarrollan y mantienen gracias a la experiencia, al
igual que las destrezas individuales se adquieren mediante la práctica continua. La ventaja de
una empresa establecida sobre una nueva está construida principalmente sobre las rutinas que
se han ido perfeccionando a lo largo del tiempo.
La teoría de la VBR sostiene que los recursos internos ayudan a una organización a
examinar y potenciar las oportunidades y a neutralizar las amenazas. Para efectos de esta
investigación, se han seleccionado los siguientes factores internos: capacidades directivas, de
innovación, marketing y calidad.
Capacidades directivas. Conocidas también como “capital intelectual”, están
conformadas por los trabajadores de la empresa, su capital humano y, más concretamente, los
conocimientos, habilidades, valores, actitudes y competencias que individual y
colectivamente atesoran. La teoría de la VBR sugiere que las personas comprenden el recurso
47
con mayor potencial para proporcionar ventajas competitivas sólidas y sostenibles en el
tiempo. Asimismo, por las características particulares lo convierten en un recurso difícil de
imitar o replicar. Además, se genera una necesidad de construir, mejorar y acumular capital
humano en las empresas como una forma de asegurar estas ventajas competitivas.
La función directiva permite adquirir habilidades que frecuentemente sirven para
asumir mayores responsabilidades de gestión y de toma de decisiones. Es necesario recalcar
que el éxito empresarial se consigue no solo por la visión y la estrategia del directivo, sino
también por las capacidades y esfuerzos del personal de la organización.
Capacidades de innovación. La innovación es uno de los elementos sustantivos para el
desarrollo y consolidación de la organización, por lo que es una ventaja competitiva
altamente requerida en la empresa. En la teoría de la VBR, la innovación crea valor agregado
en los productos nuevos, así como en los procesos de producción y de administración. Por
eso, se debe reconocer que la innovación es un elemento indispensable de la competitividad
empresarial.
La habilidad de los recursos y capacidades de una empresa para mantener una ventaja
sostenible es esencial para el marco temporal de su proceso de planificación estratégica. Si
sus recursos y capacidades son poco durables o son fácilmente transferibles o replicables,
entonces la empresa puede adoptar una estrategia de rápida cosecha o puede invertir en
desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva. Estas consideraciones son importantes para
pequeñas firmas basadas en la tecnología, pues la velocidad de cambio tecnológico puede
provocar que las innovaciones ofrezcan solo ventajas temporales. En este caso, la empresa
puede buscar explotar su innovación inicial antes de que sea retada por fuertes rivales
establecidos o entrantes, o puede establecer una capacidad tecnológica para un continuo flujo
de innovaciones.
48
Capacidades de marketing. La teoría de la Visión Basada en los Recursos se ha
desarrollado en el campo de la dirección estratégica. Asimismo, ha sido adoptada por los
investigadores del marketing, debido a su potencial para explicar cómo los efectos de este
último influyen en el desempeño de una organización y su camino para lograr una ventaja
competitiva.
Si bien la mayoría de las publicaciones de la Visión Basada en los Recursos identifica
el ser el primero en el mercado con una fuente de ventaja competitiva, un número creciente
de estudios teóricos y empíricos, desarrollados fundamentalmente por investigadores del área
de marketing, incide en que no todo son ventajas para las empresas innovadoras. Las
empresas líderes del mercado afrontan una mayor incertidumbre que las que vienen atrás
respecto a la respuesta del mercado y su actividad. Permitiendo que los imitadores aprendan y
no cometan sus mismos errores. Las empresas seguidoras pueden aprovecharse de ciertos
costes de entrada en los que ha incurrido la pionera y conseguir que el coste de la imitación
sea inferior al de la innovación.
Capacidades de calidad. La calidad es un factor crítico en el éxito competitivo, como
lo demuestran un arduo grupo de estudios basados en la perspectiva de la VBR. Esta
considera a la calidad como un activo intangible estratégico. Asimismo, en muchos estudios
la calidad se estudia a través de un concepto asociado a ella; la reputación del producto o
servicio dependerá de la percepción de calidad que dé al cliente.
Existe una relación funcional predeterminada entre los recursos de la empresa y sus
capacidades, pero los tipos, las cantidades y la calidad de los recursos pueden colocar
limitaciones sobre las rutinas organizativas y las normas por las cuales son efectuadas. Sin
embargo, una clave en las relaciones entre recursos y capacidades es la habilidad de una
organización para alcanzar cooperación y coordinación entre equipos de personas.

49
La competitividad dentro de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC se ha
convertido en un elemento indispensable para su ejercicio. Esto debido a que es necesario
medir diferentes factores en la empresa para poder lograr un mayor posicionamiento dentro
del mercado internacional. Dentro de las dimensiones expuestas en el presente trabajo, según
la teoría de la VBR, es necesario tener en cuenta que la empresa debe contar con capacidades
directivas eficientes. Además de calidad e innovación frente a la competencia, debe tomar en
cuenta que las capacidades de marketing y calidad también están dentro del plan de
competitividad. Dentro de las cinco dimensiones, el factor crítico ha sido el tema de calidad,
ya que este es muy importante a la hora de ser competitivo a nivel internacional. Una vez
establecidas las dimensiones eficientemente, la empresa puede lograr cumplir con diferentes
requisitos que demandan actualmente los países. Esta dimensión se puede ejecutar
correctamente al igual que las demás, poniendo como prioridad a las capacidades directivas
ya que con esto se puede lograr controlar al resto. Como consecuencia, se podría ampliar la
cartera, no solo con empresas de los países a los que se está exportando, sino que se podría
llegar a otros continentes para poder tener mayor participación de mercado. Al lograr esto, la
empresa demandaría más fuerza laboral y así conseguiría introducir mayores puestos de
trabajo en la región. Sin tomar en cuenta que también se incrementarían sustancialmente las
ventas, con lo cual obtendría un mayor prestigio internacional.
En su investigación, Martínez et al. (2010) resaltan también la importancia de la
variable Competitividad, específicamente en las capacidades directivas, ya que de estas
proceden el resto de las capacidades de la empresa. Además, utilizan el modelo de la VBR,
llegando a la conclusión de que esta dimensión tiene mayor efecto que los factores externos
de la empresa.
50
1.3. Objetivos e hipótesis
1.3.1. Objetivos
Objetivo general.
Determinar la influencia del control interno en la competitividad empresarial de las
agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020.
Objetivos específicos.
Determinar la influencia del ambiente de control en la competitividad empresarial de
las agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020.
Determinar la influencia de la evaluación de riesgos en la competitividad empresarial
de las agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020.
Determinar la influencia de la actividad de control en la competitividad empresarial
Determinar la influencia de la información y comunicación en la Competitividad
empresarial de las agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC,
2020.
Determinar la influencia de las actividades de supervisión en la Competitividad
2020.
1.3.2. Hipótesis
Hipótesis general.
Existe influencia del control interno en la competitividad empresarial de las
Hipótesis específicas.
51
Existe influencia del ambiente de control en la competitividad empresarial de las
Existe influencia de la evaluación de riesgos en la competitividad empresarial de las
Existe influencia de la actividad de control en la competitividad empresarial de las
Existe influencia de la información y comunicación en la Competitividad empresarial
Existe influencia de las actividades de supervisión en la competitividad empresarial
Capítulo II
2.1. Método
2.1.1. Tipo de investigación
Hernández et al. (2014) definen el proceso de investigación como un sistema espiral,
constituido de diferentes componentes, los cuales se van desarrollando y en el que cada uno
de estos recibe influencia del anterior. Dentro de su estructura, dicho proceso comienza con
una fundamentación teórica básica y finaliza con repasos y análisis.
La presente investigación es de tipo correlacional, ya que, como describe Bernal
(2010) este tipo de trabajos, en ella se buscan nuevos aportes que enriquezcan el
conocimiento científico y, asimismo, está orientada al descubrimiento de principios. En
consecuencia, en el presente estudio se busca establecer la asociación entre las variables
Control interno y Competitividad empresarial.

52
2.1.2. Diseño de la investigación
La presente investigación es de diseño no experimental transversal, ya que se centrará
en el año 2020 para poder observar las situaciones ya existentes provocadas sin intención.
Según Díaz (2009), este tipo de estudio se caracteriza por no manipular variables o
determinar aleatoriamente sujetos a condiciones para luego examinarlos.
La investigación realizada se caracteriza por ser de naturaleza explicativa. Esta es
definida por Hernández et al. (2006) como un estudio dirigido a responder por las causas de
un suceso. Se centra en la explicación de un fenómeno, así como de las condiciones en las
que se encuentra este al relacionarse con una o más variables.
Por otro lado, se utilizará un enfoque cuantitativo con el objetivo de generalizar los
datos de una determinada muestra a una población, buscando recopilar información
trascendente conformada por dos encuestas (Hernández et al., 2014). Estos instrumentos
fueron obtenidos mediante investigaciones previas, las cuales han sido estandarizadas y
validadas por expertos en el tema de cada variable presentada. Esto con el objetivo de probar
la hipótesis mencionada anteriormente en la investigación.
2.1.3. Variables
Hernández et al. (2006) especifican tres puntos esenciales dentro del enfoque
cuantitativo: 1) comparación de grupos o categorías entre una o más variables, para relacionar
qué efecto tiene una causa sobre una consecuencia; 2) relación de las variables (dos o más); y
3) especificar qué impacto tiene una o más causas (variables independientes) sobre sus
consecuencias (variables dependientes).
Siguiendo estas definiciones, se trabajará con dos variables, las cuales medirán las
causas o consecuencias en el Control interno (variable dependiente) que se generan en la

53
Competitividad empresarial (variable dependiente), buscando sostener la hipótesis planteada
con anterioridad.
Variable X: Control interno. Es definida por COSO (2013) como un proveedor de
seguridad en las áreas administrativas y financieras de las empresas. Aporta el cumplimiento
de políticas y regulaciones, confiabilidad financiera y salvaguarda de activos en la
organización.
Para la variable de Control interno, el instrumento utilizado se basó en la
investigación de López et al. (2018) “La auditoría interna como herramienta de gestión para
el control en los gobiernos autónomos descentralizados de la provincia de Morona Santiago”.
Esta, a su vez, tuvo en consideración el último informe COSO 2013, el cual define cinco
dimensiones:
Tabla 1
Dimensiones de la variable Control interno
Variable Dimensiones
Ambiente de control
Evaluación de riesgos
Control interno Actividades de control
Información y comunicación
Actividades de supervisión
Variable Y: Competitividad empresarial. Definida por Ibarra et al. (2017)
como un elemento indispensable para el desarrollo de las empresas. En efecto, las
capacidades de la organización deben ser evaluadas correctamente para poder definir
estrategias de mejora. En su investigación “Influencia de los factores internos en la

54
competitividad actual y futura en el sector comercial y servicios. Análisis multivariante
percepcional”, Arrieta (2018) utiliza la Visión Basada en los Recursos (VBR) como la teoría
principal para su desarrollo, detallando seis dimensiones fundamentales:
Tabla 2
Dimensiones de la variable Competitividad
Variable Dimensiones
Capacidades directivas
Competitividad Capacidades de innovación
empresarial Capacidades de marketing
Capacidades de calidad
2.1.4. Población
Una vez definida la población, se determinó la muestra a ser estudiada para poder
generalizar los resultados. Cabe recordar que la población, según Lepkowski (2008), es el
conjunto de todos los elementos que coinciden con determinadas especificaciones.
La investigación “Control interno en la Competitividad empresarial de la empresa
Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020” se focaliza en el sector de exportaciones de
productos agrícolas. Actualmente, la empresa Sol de Olmos SAC cuenta con un total de 337
trabajadores declarados ante SUNAT, hasta el mes de diciembre de 2020. Para realizar esta
investigación, se tomó una población constituida por los colaboradores de la empresa
pertenecientes al directorio, área administrativa, área comercial y proyectos, lo que suma un
total de 135 trabajadores.

55
2.1.5. Muestra
Para la muestra, se determinó una población finita, la cual consta del número de
trabajadores de la empresa. El tipo de muestra fue la probabilística, con un muestreo aleatorio
simple.
Las muestras probabilísticas consisten en asignar la misma posibilidad a cada
elemento para ser seleccionados en la muestra. Se obtienen al definir a la población y el
tamaño de la muestra, y la selección de las unidades de muestreo es de forma aleatoria
(Hernández et al., 2014).
Las áreas involucradas fueron el Directorio, la Gerencia, Área administrativa, Área
comercial y proyectos para poder cubrir el número necesario y llevar a cabo la investigación.
Asimismo, este cálculo se desarrolló con la fórmula de determinación del tamaño de muestra,
teniendo como población a los 135 colaboradores pertenecientes a las áreas mencionadas
anteriormente de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC.
Para obtener la muestra, se utilizó la siguiente fórmula:
Valores:
N= 135
p= 0.50
α= 0.05
Zα/2 = 1.96
e= 0.05
Como resultado para dicho cálculo, se obtuvo una muestra de 100 colaboradores, los
cuales participaron en las encuestas programadas con la empresa Agroexportadora Sol de
Olmos SAC.
56
2.1.6. Instrumentos de investigación
Según Hernández et al. (2014), cada instrumento de investigación debe contar con tres
requisitos fundamentales: confiabilidad (medición de la consistencia y coherencia con que se
produzcan los resultados), validez (grado en que, en verdad, el instrumento mide la variable)
y objetividad (grado de permeabilidad del instrumento a la influencia de los sesgos y
tendencias de los investigadores).
Para esta investigación se utilizó como técnica encuestas que midieran el grado de
influencia que tiene el Control interno en la variable Competitividad. Asimismo, los
instrumentos utilizados fueron dos cuestionarios, los cuales fueron completados por los
colaboradores de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC.
Control interno.
Para la variable de Control interno se utilizó como referencia la investigación “La auditoría
interna como herramienta de gestión para el control en los gobiernos autónomos
descentralizados de la provincia de Morona Santiago”, de López et al. (2018) . En dicho
artículo, se clasifica su cuestionario de acuerdo con las dimensiones que COSO propone en
su edición de 2013. Esta encuesta consta de 27 preguntas, las cuales se pueden visualizar en
el Apéndice 2 y que señalaremos a continuación junto con los ítems de cada pregunta según
su dimensión:
• Dimensión 1: Ambiente de control (ítem del 1 al 9)
• Dimensión 2: Evaluación de riesgos (ítem del 10 al 13)
• Dimensión 3: Actividades de control (ítem del 14 al 18)
• Dimensión 4: La información y comunicación (ítem del 19 al 23)
• Dimensión 5: Actividades de supervisión (ítem del 24 al 17)

57
Competitividad empresarial.
Se tomó como segunda variable a la Competitividad empresarial. El cuestionario utilizado
como referencia es la investigación de Arrieta (2018) titulada “Influencia de los factores
internos en la competitividad actual y futura en el sector comercial y servicios. Análisis
multivariante percepcional”. Este trabajo utiliza una encuesta basada en 24 preguntas, las
cuales se pueden visualizar en el Apéndice 3. Según la teoría utilizada en la investigación de
“Visión de la empresa basada en recursos (VBR)”, se clasifica el cuestionario en seis
dimensiones, las cuales se detallan a continuación junto con los ítems de cada pregunta según
dimensión:
• Dimensión 1: Capacidades de marketing (ítem del 1 al 4)
• Dimensión 2: Capacidades directivas (ítem del 5 al 8)
• Dimensión 3: Capacidades de innovación (ítem del 9 al 15)
• Dimensión 4: Capacidades de calidad (ítem del 16 al 18)
• Dimensión 5: Competitividad actual (ítem del 19 al 21)
• Dimensión 6: Competitividad futura (ítem del 22 al 24)
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos
Luego de definir el diseño de investigación y la muestra, adecuándolos al problema
del estudio e hipótesis, esta etapa sirvió para recolectar datos sobre las variables definidas.
Esto implicó la elaboración de un plan detallado de procedimientos con los que se pudiera
reunir información con un propósito específico (Hernández et al., 2014).
El primer contacto fue una visita al dueño de la empresa y al administrador, quienes,
luego de conocer el objetivo de la investigación, aceptaron colaborar. Es así como facilitaron
información adicional en relación con la distribución de la empresa, información general, así

58
como procesos actuales. Como paso siguiente, se realizaron contactos vía correo electrónico
y por teléfono para programar las visitas de recolección de información. Se realizaron cuatro
visitas a la empresa los días 12, 13, 14 y 15 de julio, según un plan que permitiera abarcar las
áreas proyectadas. El trabajo de campo consistió en presentarse a cada área para aplicar la
encuesta diseñada.
Luego de obtener la totalidad de las respuestas en ambos cuestionarios, se realizó el
análisis de los resultados utilizando los programas Excel y SSPS como ayuda para el proceso
de análisis y aplicación de las pruebas estadísticas.
Capítulo III
3.1. Resultados
3.1.1. Presentación de resultados
En este apartado se muestran los resultados de forma organizada y relacionada con los
parámetros, métricas y criterios que permitieron realizar la encuesta a la empresa
Agroexportadora Sol de Olmos SAC.
3.1.1.1. Método de consistencia interna.
La medición de la consistencia interna, basado en el alfa de Cronbach, permite
estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a través de un conjunto de ítems para poder
medir la confiabilidad de las variables de estudio. Luego de aplicar el alfa de Cronbach a toda
la muestra, se encontró el siguiente resultado:
Tabla 3
Estadística de fiabilidad
Alfa de Cronbach N.° de Elementos

0,817 55
59
Como se puede observar, con un coeficiente alfa de Cronbach de 0,817 se confirma
que existe una alta consistencia interna de los ítems del instrumento. Por lo que se concluye
que la fiabilidad del instrumento es la óptima.
3.1.1.2. Análisis estadísticos.
Estadísticos descriptivos.
Variable 1: Control interno.
Tabla 4
Control interno
Porcentajes de los niveles con respecto a la variable control interno de los colaboradores de la
empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
DEFICIENTE 36 36,0 36,0 36,0
REGULAR 35 35,0 35,0 71,0
Válido
EFICIENTE 29 29,0 29,0 100,0
Total 100 100,0 100,0
Figura 4
Resultados de la variable Control interno

60
En la Tabla 4 y Figura 4 se presentan los resultados obtenidos a través de la encuesta
realizada. Los trabajadores consideran que el sistema de control interno dentro de la empresa
presenta deficiencias. Solo el 29,00 % de los encuestados manifestaron que el control interno
dentro de la empresa es eficiente. En cambio, el 35,00 % mencionó que esta herramienta aún
es regular mientras que el 36,00 % replicó que es deficiente.
Dimensión 1: Ambiente de control
Tabla 5
Dimensión Ambiente de control
Porcentajes de los niveles en relación con la dimensión “Ambiente de control” de la variable
control interno de los colaboradores de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC,
2020.
válido acumulado
DEFICIENTE 40 40 40 40
REGULAR 32 32 32 72
Válido
EFICIENTE 28 28 28 100
Total 100 100 100
Figura 5
Resultados de la dimensión Ambiente de control

61
Los trabajadores consideran que el Ambiente de control dentro de la empresa no es
del todo eficiente, puesto que presenta irregularidades que lo vuelven deficiente. Asimismo,
del total de colaboradores encuestados, el 28,00 % menciona que se tiene un adecuado
Ambiente de control. Mientras que el 32,00 % considera que este presenta irregularidades
que deben corregirse para poder mejorar la competitividad de la empresa. En cambio, el
40,00 % percibe esta dimensión como ineficiente. Cabe recalcar que, según COSO 2013, esta
primera dimensión, Ambiente de control, es la base de las cinco dimensiones. Del mismo
modo, es importante mencionar que ésta influye relevantemente en el resto de los
componentes del sistema, por lo que es importante lograr un alto nivel de eficiencia en ella.
Dimensión 2: Evaluación de riesgos.
Tabla 6
Dimensión evaluación de riesgos
Porcentajes de los niveles con respecto a la dimensión “Evaluación de riesgos” de la variable
2020.
válido acumulado
Válido DEFICIENTE 61 61,0 61,0 61,0
REGULAR 16 16,0 16,0 77,0
EFICIENTE 23 23,0 23,0 100,0
Total 100 100,0 100,0
62
Figura 6
Resultados de la dimensión Evaluación de riesgos
En lo que respecta a la evaluación de riesgos, los trabajadores consideran que dentro
de la empresa existe una deficiente evaluación de riesgos. El 61,00 % de encuestados lo
considera deficiente. Mientras que un 16,00 % percibe irregularidades y un 23,00 % lo ve
eficiente. Esto podría considerarse una oportunidad de mejora para la compañía con el fin de
elevar el nivel de competitividad empresarial. Para esta segunda dimensión, es necesario
tomar en cuenta que este es un proceso cambiante y repetitivo, el cual deberá estar definido
según los niveles preestablecidos. Esto es importante, ya que de acuerdo con esto se darán a
conocer las decisiones tomadas por el directorio y jefaturas. Asimismo, una eficiente
evaluación de riesgos dentro de la empresa podrá evitar riesgos y fraudes haciéndose más
rentable y confiable ante la competencia.

63
Dimensión 3: Actividades de control.
Tabla 7
Dimensión Actividades de control
Porcentajes de los niveles con respecto a la dimensión “Actividades de control” de la variable
2020.
válido acumulado
Válido DEFICIENTE 66 66,0 66,0 66,0
REGULAR 16 16,0 16,0 82,0
EFICIENTE 18 18,0 18,0 100,0
Total 100 100,0 100,0
Figura 7
Resultados de la dimensión Actividades de control
Los encuestados consideran que las Actividades de control no son las óptimas para
desarrollar la implementación de un adecuado sistema de control interno dentro de la

64
empresa. El 66,00 % ha determinado que este es deficiente, lo cual impide una mejorar su
competitividad dentro del mercado internacional. Sin embargo, el 16,00 % señala que el
sistema no es del todo deficiente y el 18,00 % considera eficiente estas actividades dentro de
la empresa. De acuerdo con los resultados expuestos, esta dimensión es crucial para poder
llevar un control de las actividades que se realizarán con el fin de prevenir riesgos y fraudes.
Además, dentro de la organización esta dimensión está mejorando aún, por lo que es
importante reconocer que las políticas establecidas deben extenderse a toda la organización;
así como diferenciar las actividades de control preventivas y de detección, las cuales
ayudarán a desarrollar la competitividad de la compañía.
Dimensión 4: Información y comunicación.
Tabla 8
Dimensión Información y comunicación
Porcentajes de los niveles con respecto a la dimensión “Información y comunicación” de la
variable control interno de los colaboradores de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos
SAC, 2020.
válido acumulado
DEFICIENTE 39 39,0 39,0 39,0
REGULAR 39 39,0 39,0 78,0
Válido
EFICIENTE 22 22,0 22,0 100,0
Total 100 100,0 100,0
65
Figura 8
Resultado de la dimensión Información y comunicación
Para la dimensión Información y comunicación, del total de encuestados, el 22,00 %
consideran que es eficiente. No obstante, el 39,00 % de los colaboradores encuentra este
punto irregular ya que cuenta con falencias que no permiten manejar un sistema eficiente
dentro de la empresa. Mientras que el 39,00 % señala que la compañía está siendo manejada
de forma ineficiente. Esta cuarta dimensión, Información y comunicación, según COSO
2013, establece que es necesario que el directorio sea claro y preciso en los mensajes que
quiera transmitir. Además, define dos tipos de comunicación, la interna y externa, las cuales
deberán circular como información indispensable para aumentar la competitividad de la
empresa en el mercado internacional.

66
Dimensión 5: Actividades de supervisión
Tabla 9
Dimensión Actividades de supervisión
Porcentajes de los niveles con respecto a la dimensión “Actividades de Supervisión” de la
variable control interno de los colaboradores de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos
SAC, 2020.
válido acumulado
DEFICIENTE 54 54,0 54,0 54,0
REGULAR 22 22,0 22,0 76,0
Válido
EFICIENTE 24 24,0 24,0 100,0
Total 100 100,0 100,0
Figura 9
Resultado de la dimensión Actividades de supervisión
Los resultados en la dimensión de Actividades de supervisión arrojan que el 54,00 %
de los colaboradores consideran que el sistema de monitoreo se ha venido realizando
deficientemente. Por otra parte, el 22,00 % del personal resalta que este sistema es regular y
67
un 24,00 % menciona que es deficiente, habiendo en este aspecto oportunidades de mejora
para el desarrollo de la Competitividad empresarial. Es importante destacar que según COSO
2013 existen dos tipos de actividades de supervisión: las evaluaciones independientes y las
constantes. Asimismo, indica que estas deberán cumplir con principios establecidos y
funciones para poder hacerla aún más eficiente. Y añade que es importante delegar a las
jefaturas de la empresa estas evaluaciones para poder llevar un mejor control y, de esta
forma, aumentar el nivel competitivo de la empresa.
Variable 2: Competitividad empresarial.
Tabla 10
Competitividad empresarial
Porcentajes de los niveles con respecto a la variable competitividad empresarial de los
colaboradores de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020.
válido acumulado
DEFICIENTE 43 43,0 43,0 43,0
REGULAR 24 24,0 24,0 67,
Válido
EFICIENTE 33 33,0 33,0 100,0
Total 100 100,0 100,0
68
Figura 10
Resultados de la variable Competitividad empresarial
En relación con la variable Competitividad empresarial, los resultados de las
encuestas aplicadas demostraron que los trabajadores consideran que el nivel de
competitividad de la empresa aún no es el ideal. En cambio, esta variable presenta un mayor
índice de eficiencia respecto a la variable Control Interno. Mientras que el 33,00 % de la
empresa manifiesta que actualmente se cuenta con una buena competitividad empresarial, el
24,00 % comenta que es regular y un 43,00 % dice que es deficiente, lo cual significa que aún
existen puntos por corregir para elevar el nivel competitivo de la empresa. Según los
resultados anteriores y siguiendo la teoría VBR, es necesario determinar recursos estratégicos
dentro de la organización para poder ejecutar una ventaja competitiva. De este modo,
implementar un adecuado sistema de control interno ayudará a incrementar la competitividad
de la empresa.
69
3.1.1.3. Análisis inferencial.
Contrastación de hipótesis - Correlaciones de Rho de Spearman.
Considerando el cuestionario aplicado a la empresa Agroexportadora Sol de Olmos
SAC, se presenta a continuación los resultados de la prueba no paramétrica Rho de Spearman
que permiten demostrar las relaciones de causalidad. Es así como, a continuación, se mostrará
las relaciones que se hallaron entre las variables y dimensiones, tal como se aprecia en las
siguientes tablas.
En la Tabla 11, se muestra la influencia que existe en las variables de Control interno
y Competitividad empresarial tras obtener los resultados de las encuestas realizadas.
Tabla 11
Correlaciones de Rho de Spearman
Control Competitividad
interno empresarial
Coeficiente de
1,000 ,885**
correlación
Control interno
Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 100 100
Spearman Coeficiente de
,885** 1,000
Competitividad correlación
empresarial Sig. (bilateral) ,000 .
N 100 100
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
De acuerdo con la Tabla 11, el grado de correlación entre las variables, determinado
por el Rho de Spearman r= 0.885, significa que existe una influencia positiva entre las
variables; frente al (grado de significación estadística) p < 0.05, por lo que se rechaza la
70
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna: El Control interno influye significativamente
en la Competitividad empresarial de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC.

71
Matriz de correlaciones específicas
Matriz de las correlaciones de las dimensiones y la variable dependiente
Tabla 12
Correlaciones de Rho de Spearman
Competitividad Ambiente Evaluación Actividades Información y Actividades de

Empresarial de Control de Riesgos de Control Comunicación supervisión
Competitividad Coeficiente de
1,000 ,619** ,538** ,506** ,618** ,550**
Empresarial correlación
Sig. (bilateral) . ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 100 100 100 100 100 100
Ambiente de Control Coeficiente de
,619** 1,000 ,213* ,307** ,447** ,226*
correlación
Sig. (bilateral) ,000 . ,034 ,002 ,000 ,024
N 100 100 100 100 100 100
Evaluación de Riesgos Coeficiente de
,538** ,213* 1,000 ,378** ,361** ,319**
correlación
Rho de Sig. (bilateral) ,000 ,034 . ,000 ,000 ,001
Spearman N 100 100 100 100 100 100
Actividades de Control Coeficiente de
,506** ,307** ,378** 1,000 ,458** ,328**
correlación
Sig. (bilateral) ,000 ,002 ,000 . ,000 ,001
N 100 100 100 100 100 100
Información y Coeficiente de
,618** ,447** ,361** ,458** 1,000 ,438**
Comunicación correlación
72
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 . ,000

N 100 100 100 100 100 100
Actividades de Coeficiente de
,550** ,226* ,319** ,328** ,438** 1,000
supervisión correlación
Sig. (bilateral) ,000 ,024 ,001 ,001 ,000 .
N 100 100 100 100 100 100
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
73
Los coeficientes de correlación Rho de Spearman encontrados para las dimensiones:
Ambiente de control, Evaluación de riesgo, Actividades de control, Información y
comunicación y Actividades de supervisión, en relación con la Competitividad empresarial
fueron significativos. Se determinó que sí existe una correlación entre alta y moderada para
estas dimensiones y la variable dependiente. Obteniéndose valores de r = 0,619, r = 0.538, r =
0,506, r = 0,618, r = 0.550, respectivamente. Estos resultados demuestran que, si se realiza
una adecuada implementación y se trabaja correctamente en cada una de estas dimensiones
de la variable Control interno, se obtendrá una mejora importante en la Competitividad
2020.
3.1.1.4. Contrastación de hipótesis.
Ahora se presenta la contrastación de todas las hipótesis. Para ello, se utilizó la prueba
estadística Rho de Spearman, la cual ayudó a confirmar los resultados y revelar datos más
exactos para la investigación.
Hipótesis general.
Existe influencia del Control interno en la Competitividad empresarial de las
Hipótesis nula (Ho).
El Control interno NO influye en la Competitividad empresarial de las
Hipótesis alterna (H1).
El Control interno SÍ influye en la competitividad empresarial de las

74
Nivel de significancia (a).
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de: α = 5 %
Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 13
Rho de Spearman hipótesis general
Prueba Nivel de
Significancia Conclusión
estadística significancia
Rho de <5 % se rechaza la
0.000 0.05
Spearman hipótesis nula
Nota. Elaboración propia: Córdova y Maldonado (2021).
Toma de decisiones.
Con respecto a la hipótesis general, se demuestra que la relación es significativa al
95% de confianza, por lo que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna. Se
concluyó que la variable Control interno SÍ tiene influencia con la competitividad empresarial
de la empresa agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020; el mismo que se verificó mediante
la prueba no paramétrica Rho de Spearman (r= 0,885). Como resultado se obtuvo que la
variable Control interno tiene una influencia significativamente en esta variable.

75
Primera hipótesis específica
Existe influencia del Ambiente de control sobre el Control interno en la
competitividad empresarial de las agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de
Olmos SAC, 2020.
Hipótesis nula (Ho):
El Ambiente de control NO influye en la competitividad empresarial de las
agroexportaciones en la empresa agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020.
Hipótesis alterna (H1):
El Ambiente de control SÍ influye en la competitividad empresarial de las
Nivel de significancia (a):
Para el caso del problema, se ha estimado un nivel de significación de: a = 5%
Tabla 14
Rho de Spearman hipótesis específica 1
Prueba Nivel de

0.000 0.05
76
Toma de decisiones:
Con respecto a la hipótesis específica, se concluye que el Ambiente de control SÍ
influye en la variable Competitividad empresarial en la empresa Agroexportadora Sol de
Olmos SAC, 2020. Por lo cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, este
se comprobó mediante la prueba de Rho de Spearman r = 0,619, contando con un grado de
significación estadística p < 0,05.
Segunda hipótesis específica
Existe influencia de la Evaluación de riesgos en la Competitividad empresarial de las
La Evaluación de riesgos NO influye en la Competitividad empresarial de las
La Evaluación de riesgos SÍ influye en la Competitividad empresarial de las
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de: a = 5%

77
Tabla 15
Prueba Nivel de

0.000 0.05
Toma de decisiones.
Por otro lado, con respecto a la hipótesis específica número 2, se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna, comprobando que existe una influencia moderada entre
la Evaluación de riesgos y la Competitividad empresarial de las agroexportaciones en la
empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020, el mismo que se verificó con la prueba
no paramétrica el Rho de Spearman r = 0.538. Además, contando con un grado de
significación estadística p < 0,05 por lo cual se rechaza la hipótesis nula y acepta la alterna:
Tercera hipótesis específica
Existe influencia de la Actividad de control en la Competitividad empresarial de las
Las Actividades de control NO influyen en la Competitividad empresarial de las

78
Las Actividades de control SÍ influyen en la Competitividad empresarial de las
Para el caso del problema, se ha estimado un nivel de significación de: a = 5 %
Tabla 16
Prueba estadística Significancia Nivel de Conclusión

significancia
Rho de Spearman 0.000 0.05 <5 % se rechaza
la hipótesis nula
Toma de decisiones.
Con respecto a la hipótesis específica número 3, con un nivel de significancia p < 0,05,
se concluye que el Ambiente de control SÍ influye en la variable Competitividad empresarial
de las agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020. El mismo
que se verificó con la prueba no paramétrica Rho de Spearman r = 0,506 demostrando el grado
de influencia de las actividades de control en la competitividad empresarial es moderada.
Cuarta hipótesis específica
Existe influencia de Información y comunicación en la competitividad empresarial de
las agroexportaciones en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020.

79
La Información y comunicación NO influyen en la competitividad empresarial de las
La Información y comunicación SÍ influyen en la competitividad empresarial de las
Tabla 17

significancia
la hipótesis nula
Toma de decisiones.
Por otra parte, con respecto a la hipótesis específica número 4, se concluye que existe
una buena influencia de la Información y comunicación si en la variable Competitividad
empresarial en las agroexportaciones de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC,
2020. El mismo que fue comprobado por la prueba no paramétrica Rho de Spearman r =
0,618., frente al (grado de significación estadística) p < 0,05, por lo que se rechaza la
hipótesis nula aceptando la hipótesis alterna.

80
Quinta hipótesis específica
Existe influencia de las Actividades de supervisión en la Competitividad empresarial
Las Actividades de supervisión NO influyen en la Competitividad empresarial de las
Las Actividades de supervisión SÍ influyen en la Competitividad empresarial de las
Tabla 18

significancia
la hipótesis nula
Toma de decisiones.
Para finalizar, con respecto a la hipótesis específica número 5, se demuestra que la
relación es significativa al 95% de confianza, por lo que se rechaza la hipótesis nula y se

81
acepta la hipótesis alterna. Se concluye que las actividades de supervisión si tienen influencia
sobre la variable Competitividad empresarial, en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos
SAC, 2020, lo cual se confirmó mediante la prueba no paramétrica Rho de Spearman r =
0.550.
3.1.2. Discusión
En base a los cuestionarios aplicados a la hipótesis “Existe influencia del control
interno en la competitividad empresarial de las agroexportaciones en la empresa
Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020” se muestran a continuación las siguientes
conclusiones
Hipótesis general
A partir de los resultados encontrados, se acepta la hipótesis alterna general, la cual se
corrobora con la prueba no paramétrica Rho de Spearman, en la que el coeficiente de
correlación resultó igual a r = 0,885, demostrándose una correlación positiva alta; además, el
p-valor < 0.05 encontrado demuestra que la relación es significativa al 95% de confianza. Por
lo tanto, se establece que la variable control interno influye de forma significativa en la
Competitividad Empresarial de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos S.A.C. De esta
forma se puede afirmar que cualquier mejora que de aplique en relación con el control interno
y sus dimensiones va a repercutir de forma importante en la variable dependiente
Los resultados de la investigación coinciden con el trabajo sobre la MYPES
comerciales de la ciudad de Chimbote, López (2019) tuvo como resultado una correlación de
Spearman de 0.851, demostrando un grado de influencia entre el Financiamiento y la
Competitividad empresarial. Mostró así que un mayor grado de financiamiento lograría un
incremento de competitividad en las MYPES.

82
Primera hipótesis:
Según resultados expuestos, se acepta la hipótesis alterna, la cual se comprueba con la
prueba no paramétrica Rho de Spearman r = 0,619, demostrándose una correlación positiva
alta; además, el p-valor < 0.05 encontrado demuestra que la relación es significativa al 95%
de confianza. Por lo tanto, se establece que la dimensión ambiente de control influye
positivamente en la Competitividad Empresarial. De acuerdo con lo expuesto anteriormente,
se puede confirmar que cualquier mejora o implementación que se realice en la empresa con
relación a su ambiente de control, va a impactar considerablemente en la Competitividad
Empresarial.
Ruiz (2019) realizó su investigación con el fin de buscar la influencia entre la Gestión
empresarial y la Competitividad en la empresa Grupo Cayao SAC. Dentro de los resultados
de este trabajo, se observó que esta última variable termina siendo positiva con un coeficiente
rho de Spearman de 0,861, con lo cual se confirmó la influencia entre ambas variables. Esto
es precisamente lo que se destaca en la presente investigación, la cual también evidencia que
existe influencia entre Control interno y Competitividad. De esa manera, muestra a la
empresa cuáles son los puntos de mejora para obtener mejor participación en el mercado.
Segunda hipótesis:
De acuerdo con los resultados expuestos en la segunda hipótesis alterna esta se acepta,
comprobándose con la prueba no paramétrica Rho de Spearman r = 0,538, demostrando
además una correlación positiva moderada; además, el p-valor < 0.05 confirma que la
relación es significativa al 95% de confianza. Según lo encontrado, se dispone que la
dimensión evaluación de riesgos influye de forma moderada en la Competitividad

83
Empresarial. Quiere decir que cualquier mejora o implementación realizada en esta
dimensión, va a influenciar considerablemente en la variable dependiente.
Morillo (2019) investigó la influencia del sistema de Control interno en la gestión
administrativa y académica de la Universidad de Cajamarca. Dentro de esta investigación, se
tuvo como resultado una influencia positiva-directa, obteniéndose 0,646 de Rho de Spearman
en el último año de investigación. Además, en este estudio se resalta la importancia de la
dimensión de Ambiente de control para poder mejorar el área administrativa y académica. Al
respecto, se concuerda con el autor, ya que, al igual que en la presente investigación, sus
resultados apuntan a la necesidad de poner énfasis en los ambientes de control de las
empresas, de lo cual depende un mejor monitoreo y prevención de riesgos.
Tercera hipótesis:
Se confirma la tercera hipótesis alterna, según los resultados obtenidos, esto se
comprueba con la prueba no paramétrica Rho de Spearman r = 0,506, demostrando además
una correlación positiva moderada; el p-valor < 0.05 confirma que la relación es significativa
al 95% de confianza. De acuerdo con lo expuesto, se comprueba que la dimensión actividades
de control influye de forma moderada en la Competitividad Empresarial. Es decir que
cualquier mejora o implementación que se asigne en la empresa va a influir en la
Competitividad Empresarial.
Esto último está relacionado con los resultados de la investigación de Verástegui
(2020), quien quiso comprobar que el Control interno influye en la gestión de inventarios en
las Empresas Comerciales de Ferretería Naval. De acuerdo con los resultados obtenidos, la
influencia del Control interno en la gestión de inventarios es directa; por lo tanto, a mayor
nivel de Control interno en la empresa, mayor será su eficiencia. Este resultado se comprobó
84
con el grado de correlación Rho de Spearman R= 0.987. En ese sentido se concuerda que es
necesario desarrollar un adecuado proceso de información y comunicación en los
departamentos de la empresa ya que esto influenciará de manera importante en la
competitividad.
Cuarta hipótesis:
De acuerdo con los resultados obtenidos en la dimensión Información y comunicación
la hipótesis alterna esta se acepta, esto se demuestra con la prueba no paramétrica Rho de
Spearman r = 0,619, obteniendo además una correlación positiva moderada; además, el p-
valor < 0.05 confirma que la relación es significativa al 95% de confianza. Según lo expuesto,
se confirma que esta dimensión influye de forma moderada en la Competitividad
Empresarial. Es decir que cualquier mejora o implementación esta va a influenciar en la
Competitividad Empresarial de forma importante
Corpus (2019) buscó conocer si existe algún grado de influencia del Control interno
en la Gestión administrativa de la empresa Hidrandina. Como resultado de las 35 encuestas
realizadas a trabajadores de dicha compañía, se comprobó la hipótesis según la cual dicha
influencia era directa y relativa, obteniéndose un grado de correlación de 0,696. Se concuerda
con los resultados de esta investigación, resaltándose la importancia de un sistema de Control
interno para no obstaculizar el grado de eficiencia, en este caso, de la Competitividad
empresarial.
Quinta hipótesis:
Esta se relaciona con las Actividades de supervisión con las que cuenta la empresa
respecto a las agroexportaciones realizadas. En relación con los resultados obtenidos, r =
0,550 y p = 0,0 se confirma que existe una correlación moderada que impacta de manera
85
positiva en la variable de Competitividad empresarial. Es así como se demuestra que las
Actividades de supervisión tienen consecuencias favorables en la participación en el mercado
internacional. En ese sentido, el presente estudio establece la necesidad de mejorar los
procesos de esta dimensión para un mayor desarrollo de la Competitividad.
Estos hallazgos guardan relación con los resultados de la investigación de Alonso y
Díaz (2019). En ella, se menciona que la aplicación del sistema COSO 2013 al control
interno de las empresas de fabricación de calzado estudiadas permitiría mejorar su situación
financiera. El resultado es positivo, pues arroja que el Control interno sí influye en la Gestión
financiera con un coeficiente de relación Chi cuadrado de ,000. De modo tal que dirige
óptimamente la utilización de los recursos y la supervisión de los procesos, y constituye un
aporte a la dirección de las empresas para que puedan trabajar y desarrollarse eficientemente.
Para finalizar, según los resultados obtenidos en la presente investigación, se
demuestra lo importante y conveniente que es el desarrollo de las dimensiones del sistema de
Control interno. Y también que el mantener un eficiente sistema de calidad hace que una
empresa cumpla con mayores requisitos y así pueda tener mayor participación en el mercado
internacional. Por este motivo, el presente trabajo demuestra su trascendencia para replicar la
validez de sus resultados en otras empresas agroexportadoras.
Por último, esta investigación incorpora y fortalece el conocimiento del Control
interno en relación con la Competitividad empresarial, ayudando a fortalecer su participación
en mercados tan agresivos como los de Europa, Asia, etc. Además, se espera que este estudio
aporte a la realización de futuras investigaciones, específicamente a aquellas que aborden los
temas mencionados.
86
3.1.3. Conclusiones
En base a los cuestionarios aplicados sobre Control interno y Competitividad
empresarial a los Directivos, Gerencias, Áreas administrativas, Proyectos y Logística, se
consiguieron los siguientes resultados:
Conclusión general
1. Los resultados afirman que existe una influencia estadísticamente alta y positiva entre
Control interno y Competitividad empresarial en la empresa Agroexportadora Sol de
Olmos SAC, con una correlación de rho de Spearman r = 0,885. De esta manera, la
hipótesis planteada es correcta y se puede afirmar que una implementación de un sistema
de Control interno influiría significativamente en la Competitividad empresarial. Es decir,
el área de control interno como sistema auditor, logrará que la Competitividad
empresarial se fortalezca logrando mejoras significativas en la empresa. Asimismo, la
Agroexportadora Sol de Olmos S.A.C., aún no cuenta con la implementación de COSO
2013. Sin embargo, de acuerdo al diagnóstico que arrojaron los resultados, el
implementar esta teoría para desarrollar una herramienta de control interno traerá cambios
significativos en su cultura de riesgo. A su vez complementar esta teoría con la
implementación del COSO 2017 ERM, va a conducir a la empresa por el camino ideal
para que esta mejore su competitividad empresarial.
Conclusiones específicas
2. Con respecto al resultado de la primera hipótesis, la contrastación estadística aplicada
permitió establecer que existe una influencia estadísticamente significativa y positiva,
entre la variable competitividad empresarial y la dimensión ambiente de control dentro
de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC. Ello se confirma con un sig.

87
Bilateral de 0,000 y un coeficiente de rho de Spearman de r = 0.619. Esta dimensión se
caracteriza por ser la base del sistema a implementar, esto quiere decir que las normas,
estructuras y procesos deben estar incluidos en el control interno de la entidad, de esta
manera este podrá cumplir con diferentes requisitos a nivel internacional, llevando así a
la empresa a ser más competitiva dentro del mercado actual. Además, es importante
concluir que al realizar la implementación de una herramienta de control interno bajo la
metodología del COSO 2013 esta versión puede ser complementada por COSO ERM
2017, ya que con esto se logrará ayudar en la prevención de fraude dentro de la empresa.
3. Por otro lado, según los resultados de la segunda hipótesis, el procedimiento
estadístico aplicado permitió establecer que existe una influencia estadísticamente
moderada y positiva entre la variable competitividad empresarial y la dimensión
evaluación de riesgos en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC. Esto se
confirma con una Sig. Bilateral de 0,000 y un coeficiente de rho de Spearman de r =
0.538. Por ello es importante que la empresa se anticipe y considere medidas de
corrección ante situaciones de riesgo, tanto internos como externos, estableciendo
objetivos los cuales estén asociados a la jerarquía organizacional. Así se logrará
mitigar pérdidas y eventos adversos para así estar mejor preparados ante los nuevos
avances de los competidores en el mercado además de los actuales requisitos que
imponen los gobiernos. Es importante mencionar que también se debe complementar
este resultado con la teoría coso 2017 ERM, ya que es donde se analiza a profundidad
la gestión de riesgos empresariales, siendo esta una herramienta ideal para la toma de
decisiones, debido a que repercute cada vez más en el logro de los objetivos y metas
establecidas que tiene una compañía. Además de prevenir que los riesgos se
materialicen y generen mermas en la empresa.

88
4. Asimismo, de acuerdo con la tercera hipótesis, la contrastación estadística aplicada
permitió establecer que existe una influencia estadísticamente, aunque moderada y
positiva entre la competitividad empresarial y las actividades de control de la empresa
Agroexportadora Sol de Olmos SAC. Esto se confirma con una Sig. Bilateral de 0,000
y un coeficiente de rho de Spearman de r= 0.506. Por ello es vital que la empresa
considere los procesos y políticas establecidas en todos los niveles de la organización
(proceso del negocio y ambiente tecnológico) con el fin de prevenir y aplacar los
riesgos ya expuestos además de estar preparados para las nuevas disposiciones de los
gobiernos, esto hará que la empresa gane competitividad. En esta línea también es
importante concluir que complementando lo ya mencionado con el desarrollo de la
teoría COSO 2017 ERM, la gerencia podrá tomar acciones radicales para evitar que
los riesgos que rodean a la empresa se logren materializar y, consecuentemente,
optimizar las decisiones financieras.
5. En cuanto a la cuarta hipótesis, los procedimientos estadísticos aplicados permitieron
establecer la presencia de una influencia estadísticamente moderada y positiva entre
competitividad empresarial y la dimensión información y comunicación en la empresa
Agroexportadora Sol de Olmos SAC. Ello se confirma con una Sig. Bilateral de
0,000 y un coeficiente de rho de Spearman de r = 0.618, lo que significa que una
mejora dentro de la implementación de esta dimensión podría conllevar a mejorar la
competitividad en la organización. Esta dimensión indica que el directorio se
encuentra en obligación a emitir un mensaje claro y conciso al resto de la empresa,
con el fin de amortiguar y prevenir futuras pérdidas, logrando que repliquen la
información a sus clientes / proveedores, de esta manera manejar operaciones más
limpias y transparentes. En esta línea también es importante concluir que es necesario
que la empresa Agroexportadora Sol de Olmos pueda complementar lo ya

89
mencionado con el desarrollo de la teoría COSO 2017 ERM, la gerencia podrá tomar
acciones radicales para evitar que los riesgos que rodean a la empresa se logren
materializar y, consecuentemente, optimizar las decisiones financieras.
6. Finalmente, de acuerdo con los resultados de la quinta hipótesis, los procedimientos
estadísticos aplicados permitieron establecer la existencia de una influencia
estadísticamente moderada y positiva entre la variable competitividad empresarial y
las actividades de supervisión en la empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC.
Esto se confirma con una Sig. Bilateral de 0,000 y un coeficiente de rho de Spearman
de 0.550. Esto significa que el implementar actividades de supervisión implica
corroborar que las dimensiones anteriores estén alineadas, de ser así no cabe duda de
que el abastecimiento y calidad de los productos se verán reflejados en una mejor
posición ante sus pares. Además de mantener la calidad de sus productos y
abastecimiento logrando diferenciarse de sus competidores directos. También es
importante mencionar que las compañías se deben enfrentan a una serie de amenazas
que las ponen en peligro que de materializarse podrían ocasionar un impacto negativo,
desencadenando grandes pérdidas dentro de la empresa. Es por ello por lo que al
considerar la teoría Coso ERM 2017, la empresa Agroexportadora Sol de olmos podrá
identificar riesgos para rápidamente, tener una respuesta a ellos logrando evitar
incurrir en mermas y gastos innecesarios.

90
3.1.4. Recomendaciones
Según lo expuesto en la presente investigación, se detallan a continuación las
recomendaciones enfocadas en los resultados.
Recomendación general
1. De acuerdo con los resultados arrojados en la investigación, se recomienda
implementar un sistema de control interno siguiendo el informe COSO 2013,
expuesto anteriormente, involucrando sus 5 dimensiones. Se tomó como tema de
estudio esta teoría ya que a nivel internacional esta fuente es una de las más completas
en su categoría, haciendo confiables los resultados obtenidos. Este resultado se puede
complementar con la actualización del COSO ERM 2017, el cual se enfoca en la
gestión de riesgos vinculada a la estrategia de negocio. Para poder tomar ambas
teorías, la empresa deberá partir por la implementación de un ambiente de control
correcto, desde un consejo de administración correctamente implementado, una alta
dirección, comités, hasta los manuales de políticas, códigos de conducta y valores
además de tablas de facultades, responsabilidades, líneas de responsabilidad, perfiles
de puestos etc. Luego de definir estos mecanismos como un ambiente de control se
deberá definir cuál es la estrategia del negocio para poder darle seguimiento a su
cumplimiento. Es importante que la empresa tenga una cultura de riesgo para que cada
colaborador pueda tener noción de tener una gestión de riesgos en sus tareas diaria.
Dentro de la empresa existen riesgos ya expuestos como son, de acuerdo con el
administrador de la empresa, las mermas de productos en el punto de acopio, la
devolución de mercadería por tramites aduaneros, la falta de participación en el
mercado por no contar con los estándares de calidad internacionales y por ultimo los
91
sobrecostos dentro de la operación de comercio exterior. En base a esto se deberán
definir la priorización de riesgos, de acuerdo con cada situación que deba enfrentar la
empresa, recomendando así utilizar el informe COSO 2013 para definir un sistema de
control interno y además, complementarlo con el informe COSO ERM 2017, el cual
establecerá estrategias las cuales deberán tener como objetivo la mitigación de
riesgos. Por otro lado, se recomienda que estos estén dentro de la cultura de riesgos de
la empresa ya que al tener en cuenta esto los colaboradores podrán reconocerlos y en
base a las políticas y ambiente de control establecido actuar en las diferentes
situaciones expuestas. Para poder medir estos resultados la empresa luego de
implementar la primera dimensión de ambiente de control deberá utilizar indicadores
tales como: la difusión de información, información operacional, manejo de tiempo,
información financiera, auditoría interna, informe de deficiencias, control y vigilancia,
los cuales indicarán que este sistema se mejoró.
Recomendaciones específicas
2. Se recomienda al departamento de calidad, implementar un sistema de control interno
partiendo de la primera dimensión: ambiente de control. Comenzando con la
elaboración de las políticas, reglamentos, manual de funciones, procesos en los que se
basen en la obtención del talento, capacitación y retención, hasta los parámetros que
se necesitan para su supervisión. Esto con el fin de generar una cultura organizacional
correcta, la cual permita que todo el personal pueda dirigirse hacia un mismo objetivo,
asi como estén orientados en caso se presente alguna posibilidad de riesgo o perdida
en algún proceso. Del mismo modo, implementar un manual de procesos que
identifiquen las funciones de cada colaborador para que así conozcan sus
responsabilidades. Una vez se realicen las actualizaciones o implementaciones de los
mecanismos mencionados anteriormente, la gerencia junto con el departamento

92
asignado debe generar un cronograma de capacitaciones con el que se pueda mejorar
los procesos. Para implementar la actualización de la versión COSO ERM 2017, es
importante que la empresa asigne a la junta directiva la supervisión sobre los riesgos,
para así establecer estructuras operativas y con esto llegar a tener una cultura deseada
de acuerdo con los requerimientos de la organización. En ese sentido, implementar el
Coso ERM 2017 en la empresa, generará cambios en toda la organización, las
políticas estructurales, los procesos y el personal logrando así mitigar el riesgo de
fraude que se encuentra latente en los diferentes mercados en los que incurra la
empresa. Asimismo, la compañía creará una sinergia entre todas las áreas, pues
estarán en constante comunicación.
3. Asimismo, es recomendable que la dimensión evaluación de riesgo se realice
al tercer mes de implementado el sistema de control interno, esto para poder reconocer
de acuerdo con los mecanismos planteados en el ambiente de control, los puntos
débiles a mejorar para un mejor desempeño, es recomendable que estas evaluaciones
sean constantes para poder tener una retroalimentación conforme la empresa vaya
avanzando sus operaciones. Además, la organización también debe definir los
objetivos operativos de información, manteniéndolos claros y concisos para permitir
la identificación y evaluación de los riesgos potenciales, esto ayudará a la empresa a
poder dirigir sus actividades hacia una meta y por ende poder reconocer cualquier
riesgo que se presente durante el ejercicio. También se recomienda realizar un
cronograma de evaluaciones trimestrales y capacitaciones por área con el fin de seguir
mejorando los procesos optimizando el conocimiento de los colaboradores, lo que
ayudará a evitar pérdidas y minimizar riesgos. Para poder complementar esta
información con el COSO ERM 2017 es importante, además de tener las premisas del
COSO anterior, que la empresa pueda analizar el contexto empresarial por el cual está
93
atravesando. Además, es necesario conocer si existe riesgo dentro de los límites
aceptados de la empresa, una vez realizado esto es necesario evaluar estrategias
alternativas para recién formular los objetivos empresariales. En este punto es
necesario mencionar que esta dimensión se presenta como la base dentro del sistema
COSO, ya que el riesgo el que va a influenciar en el adecuado funcionamiento de una
empresa. Es por esto por lo que si una organización logra minimizar el nivel de riesgo
se va a generar un sistema eficaz de control interno. Por tal motivo, es necesario
profundizar a detalle para desarrollar esta dimensión adecuadamente ya que esta será
la base para generar una herramienta de control interno moderna.
4. La recomendación para la dimensión actividades de control es mejorar o establecer
políticas que optimicen los procedimientos y planes de contingencia que traerán como
beneficio la mitigación de riesgos. Estas deben ser ejecutadas en todos los niveles, así
como en todos los procesos de la empresa. Una vez establecidas las políticas, se
deberán realizar controles mensuales para verificar la eficiencia de los procesos y
realizar cambios o mejoras con el fin de reducir la perdida que puede generar el no
estar preparados ante una posible situación. De acuerdo con el resultado obtenido para
complementar la información anterior con el coso ERM 2017 en éste se busca
identificar los riesgos expuestos para poder evaluar la severidad y priorizar los de
mayor peligro. posterior a esto implementar las respuestas ante los riesgos
identificados para poder desarrollar un portafolio los cuales se tengan a la mano para
poder recurrir a ellos ante algún inconveniente. En ese sentido para elaborar las líneas
de defensa la gerencia general debe desarrollar en una primera línea una adecuada
gestión de control dando énfasis en la medición del control interno. Esta herramienta
ha tenido una serie de resultados positivos desde que una compañía medita en su
implementación.
94
5. Se recomienda, por otra parte, que el área de calidad implemente diferentes canales
eficientes mediante los cuales la empresa pueda informar y comunicarse, interna y
externamente de forma clara y precisa. De forma interna la capacitación sería al área
de Recursos Humanos para que estos puedan lograr una comunicación más asertiva.
Asimismo, establecer los canales de comunicación con el personal, definiendo el tipo
de información que se les brindará según sea el caso. Es importante tener en cuenta
también que la información interna de la empresa debe ser compartida entre los
diferentes niveles de la entidad. Por otro lado, establecer las formas de comunicación
con los clientes y proveedores para lograr comunicar temas relevantes en respuesta a
sus necesidades. Con todo esto se logrará beneficiar los procesos logísticos y las
relaciones con los clientes y proveedores. Esta dimensión, en la actualización del
COSO ERM 2017, involucra la tecnología para la distribución de información. Es
decir, no solo comunicar al cliente o potenciales clientes mediante correos
convencionales, sino comenzar a utilizar las redes sociales para poder ofrecer más
información acerca de la empresa. Así mismo, ser partícipes a los colaboradores de la
implementación de estos nuevos canales para que puedan enterarse de las
actualizaciones que sufre la empresa día a día. Por otro lado, el comunicar estos
riesgos de información al directorio es indispensable para la empresa ya que se emiten
informes sobre riesgo, cultura y desempeño de acuerdo con la retroalimentación que
se obtuvo. Una segunda línea de defensa se recomienda a la empresa evaluar el
control interno dentro de la organización partiendo por el control financiero para pasar
luego al control de seguridad y de gestión de riesgos. Logrando así mejorar la calidad
dentro de la empresa. Asimismo, se debe considerar y tener en cuenta la importancia y
beneficios que el modelo Coso ERM 2017 va a traer, ya que se podrá identificar y
gestionar el riesgo de fraude de una manera integral en la organización.

95
6. El departamento de calidad deberá realizar monitoreos a través de evaluaciones
continuas trimestrales en los cuales se verifique que se cumpla cada uno de los
componentes mencionados anteriormente (normativa, evaluaciones, control y canales
de comunicación). De esta manera, se evaluarán los resultados y se comunicará a la
gerencia para poder gestionarlos. Beneficiando a la empresa ya que se comenzará a
trabajar con un eficiente sistema de control interno lo cual se verá reflejado en las
utilidades de la empresa. Complementando esta información de acuerdo con el COSO
ERM 2017, la organización debería evaluar los cambios sustanciales en los procesos
para poder así revisar cuál es su desempeño y revisar si existen riesgos o no dentro de
este. Por otro lado, revisar la gestión de riesgos empresariales periódicamente es
necesarios para poder proponer mejoras. Asimismo, como tercera línea de defensa se
recomienda a la empresa realizar auditorías internas trimestralmente. La auditoría
interna va a proporcionar una garantía sobre la eficacia en las diferentes áreas de la
empresa, en especial sobre la gestión de riesgos y controles internos. Además de
contribuir a prevenir que los riesgos se materialicen ocasionándole pérdidas a la
compañía. A partir de esto, se concluye que realizar una gestión de riesgos
empresariales bajo la metodología del COSO ERM 2017 logrará ayudar en la
prevención de fraude dentro de la empresa logrando así mejorar los procesos
productivos. Estos procesos de riesgo y control se deben de estructurar en base a las
tres líneas de defensa mencionada en los puntos anteriores. Cada una de estas líneas
de defensa deberá ser apoyada por políticas apropiadas, debiendo existir una adecuada
coordinación entre las distintas líneas de defensa para fomentar la eficiencia y la
eficacia. Asimismo, es necesario que las funciones de riesgo y control operativo en las
diferentes líneas deban compartir el conocimiento y la información para logar que
todas cumplan sus funciones de manera eficiente.

96
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102
APÉNDICES
Apéndice 1
Matriz de consistencia: Control interno en la competitividad empresarial de la empresa
Agroexportadora Sol de Olmos SAC, 2020
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variables e indicadores Metodología
¿Cómo influye el control interno en Determinar la influencia del control Existe influencia del control interno Variable independiente Tipo de investigación:
la competitividad empresarial de la interno en la competitividad en la competitividad empresarial de • Investigación de tipo
empresa Agroexportadora Sol De empresarial de la empresa la empresa Agroexportadora Sol De Control interno correlacional
Olmos SAC, 2020? Agroexportadora Sol De Olmos Olmos SAC, 2020 • Tipo longitudinal
SAC, 2020 Indicadores:
• Ambiente de control Diseño de investigación:

• Evaluación de riesgos • Diseño No
• Actividad de control Experimental
• Información y Transversal
comunicación
• Información y
comunicación
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas Población y muestra

¿Cómo influye el ambiente de Determinar la influencia del Existe influencia del ambiente Variable dependiente
control en la competitividad ambiente de control en la de control en la competitividad Población:
empresarial de la empresa competitividad empresarial de empresarial de la empresa Competitividad empresarial 135 colaboradores
Agroexportadora Sol De Olmos la empresa Agroexportadora Agroexportadora Sol De Olmos pertenecientes a las áreas de
SAC, 2020? Sol De Olmos SAC, 2020. SAC, 2020. Indicadores: directorio, administrativos,
comercial y proyectos de la
¿Cómo influye la evaluación de Determinar la influencia de la Existe influencia de la • Capacidades empresa Agroexportadora
riesgos en la competitividad evaluación de riesgos en la evaluación de riesgos en la directivas Sol de Olmos SAC serán
empresarial de la empresa competitividad empresarial de competitividad empresarial de • Capacidades de nuestra población.
Agroexportadora Sol De Olmos la empresa Agroexportadora la empresa Agroexportadora innovación
SAC, 2020? Sol De Olmos SAC, 2020. Sol De Olmos SAC, 2020. • Capacidades de Muestra:
marketing Una muestra de 100
¿Cómo influyen las actividades Determinar la influencia de las Existe influencia de la • Capacidades de colaboradores de la empresa
de control interno en la actividades de control en la actividad de control en la calidad Agroexportadora Sol de
competitividad empresarial de competitividad empresarial de competitividad empresarial de Olmos SAC.
la empresa Agroexportadora la empresa Agroexportadora la empresa Agroexportadora
Sol De Olmos SAC, 2020? Sol De Olmos SAC, 2020. Sol De Olmos SAC, 2020.
¿Como influye la información y Determinar la influencia de la Existe influencia de

comunicación en la información y comunicación en información y comunicación en
competitividad empresarial de la competitividad empresarial la competitividad empresarial
la empresa Agroexportadora de la empresa Agroexportadora de la empresa Agroexportadora
¿Como influyen las actividades Determinar la influencia de las Existe influencia de las
de supervisión en la actividades de supervisión en la actividades de supervisión en la
competitividad empresarial de competitividad empresarial de competitividad empresarial de
la empresa Agroexportadora la empresa Agroexportadora la empresa Agroexportadora
103
Apéndice 2
Encuesta de la variable Control interno
Totalmente
En De Muy de
N.º Elementos en Neutral
desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo
Ambiente de control
¿Existe un código de ética emitido por la
P1
administración?
¿El código de ética es aceptado de forma
P2 expresa por todos los servidores de la
institución?
¿El director ha informado sobre las
acciones disciplinarias en el caso de
P3
incumplimiento de las normas de
comportamiento?
¿Los servidores entienden que

comportamiento es aceptable o no es
P4 aceptable?, ¿que si se les sorprende
violando las normas de comportamiento se
les aplicarían las sanciones previstas?
¿Se cuenta con un análisis FODA

P5
actualizado?
¿Se han dado a conocer a los nuevos

P6 servidores cuáles son sus responsabilidades
y lo que la dirección espera de ellos?
¿Se formula un plan de capacitación para el

P7
personal de la institución?
¿La estructura organizativa y funcional
P8 permite cumplir el objetivo de la
institución?
¿La asignación de responsabilidad, la
delegación de autoridad y el
P9 establecimiento de políticas conexas,
ofrecen una base para el seguimiento de las
actividades?
Evaluación de riesgos
¿Los directivos de la institución

identificarán los riesgos que puedan afectar
P10
el logro de los objetivos institucionales,
debido a los factores internos o externos?
¿Se realiza un seguimiento del impacto que

podrían tener estos riesgos sobre los
P11
objetivos y sobre la rentabilidad de la
institución?
104
¿Se conocen los controles que la entidad

P12 aplica en relación con los riesgos
identificados?
¿Existen mecanismos adecuados para
identificar riesgos de fuente interna? ¿Se
consideran criterios como, recursos
P13
humanos, presupuesto, sistemas de
información y diseño de los procesos entre
otros?
Actividades de control
¿Se elaboró el plan anual de actividades de

P14 la institución en coordinación con los
servidores de las diferentes áreas?
¿Se ha provocado la rotación de tareas, de

P15 manera que exista independencia,
separación de funciones incompatibles?
¿Existen manuales, instrucciones o normas

escritas acerca de cómo se deben
P16
desarrollar las diversas actividades de
trabajo?
¿Los responsables de cada departamento

diseñan controles relacionados con los
planes y programas de la actividad que
P17 desarrollan? Así mismo, ¿Se diseñan
políticas y controles para velar porque las
actividades cumplan sus objetivos
específicos?
¿Se han implementado medidas de control

P18 interno con la finalidad de combatir el
fraude y la corrupción?
Información y comunicación
¿Se identifica y presenta con regularidad la

información, generada dentro de la
P19
organización crucial para el logro de los
objetivos de la entidad?
¿La información se facilita con el detalle

P20 adecuado para los distintos niveles de
gestión?
¿La calidad y oportunidad de la

información permite la toma de decisiones
P21
adecuada, tanto hacia la máxima autoridad
como a los jefes departamentales?
¿La información se transmite a los niveles

superiores de la organización según sea
P22
necesario y se realizan acciones de
seguimiento?
105
¿La información se transmite a los niveles

superiores de la organización según sea
P23
necesario y se realizan acciones de
seguimiento?
Monitoreo
¿El director de la institución realiza un

seguimiento continuo de las actividades
P24
que cada una de las unidades realiza, que
permita aplicar medidas oportunas?
¿Existen procedimientos para que la

dirección revise los procesos de control
P25
para asegurarse de que se aplican los
controles de la forma esperada?
¿Se investigan las quejas presentadas por

P26
los proveedores?
¿Toma la dirección acciones adecuadas y
oportunas para corregir deficiencias
P27
reportadas por la función de la auditoría
interna?
106
Apéndice 3
Encuesta de la variable Competitividad empresarial
Totalmente en En De Muy de
N.º Elementos Neutral
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
Capacidad de marketing
¿Qué tan importante consideras que es la
P1
reputación de la empresa para el mercado?
¿Qué tan importante consideras que es el
P2 conocimiento del cliente y de la competencia
para el mercado?
¿Qué tan importante consideras que es el
P3 esfuerzo en marketing alcanzado por la
empresa?
P4 capacidad de ofrecer paquetes y soluciones
completas para los clientes?
Capacidades directivas
P5 Cualificación de los directivos para la
empresa?
¿La empresa considera importante la Visión
P6
estratégica de los directivos?
P7 Innovación en dirección y gestión para la
empresa?
P8 Inversión en formación y desarrollo de los
empleados para la empresa?
Capacidades de innovación
¿Qué tan importante considera la empresa la
P9
Innovación radical en producto?
P10
Innovación incremental en producto?
P11 Innovación en proceso productivo y
comercial?
P12 Innovación en dirección y gestión para la
empresa?
P13 Inversión en formación y desarrollo de los
empleados para la empresa?
P14
Inversión en I+D+i?
¿La empresa considera importante la
P15 Colaboración con Universidades y Centros
Tecnológicos? (como vía para la innovación)
Capacidades de calidad
107
¿La empresa considera importante la Calidad

P16 subjetiva del producto? (reputación del
producto)
¿La empresa considera importante Calidad
P17
objetiva del producto?
P18
Calidad de servicio para él mercado?
Competitividad actual
¿Usted considera importante el Crecimiento
P19 de las ventas en los últimos tres años respecto
a los competidores de referencia?
¿Usted considera importante la Rentabilidad
P20 en los últimos tres años respecto a los
competidores de referencia?
¿Usted considera importante los Márgenes
P21 comerciales en los últimos tres años respecto
Competitividad futura
¿Usted considera importante la Rentabilidad
P22 previsible en los próximos tres años respecto
¿Usted considera importante el Crecimiento
previsible de las ventas en los próximos tres
P23
años respecto a los competidores de
referencia?
¿Usted considera importante el Márgenes
comerciales previsibles en los próximos tres
P24
años respecto a los competidores de
referencia?
108
Apéndice 4
Organigrama de la empresa.

109
Apéndice 5
Cifras de la agroexportadora sol de olmos.
VENTAS
AÑO TOTAL VENTAS
ESTIMADAS
2018 43,786,167.50 31,275,833.93
2019 84,128,052.33 56,085,368.22
2020 121,278,896.85 71,340,527.56
Total general 249,193,116.68 158,701,729.71
RANKING 5 AGROEXPORTADORES
EMPRESAS 2018 2019 2020

CAMPOSOL 335,676,000.00 291,494,000.00 308,544,000.00
VIRU 180,181,000.00 196,787,000.00 206,480,000.00
VITAPRO 182,302,000.00
DANPER 181,312,000.00 183,742,000.00 205,577,000.00
COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA 125,819,000.00 164,483,557.20 177,560,000.00
HORTIFRUT PERU 101,686,099.28 145,645,000.00
1,005,290,000.00 938,192,656.48 1,043,806,000.00
Nota. Fuente: (José, 2021; Oficina de comunicaciones y protocolo, 2020; Regional la Libertad,
2020; Veritrade, 2022)
INDICADORES DE LA EMPRESA AGROEXPORTADORA SOL DE

OLMOS S.A.C
RATIOS DE COMPETITIVIDAD 2019 2020

Ratio rentabilidad de la empresa 1.08 1.06
Ratio crecimiento de ventas de la empresa 79% 27%
Ratio de productividad de la empresa 124.64 120.11
Ratio de participacion de mercados 5.98% 6.83%
Ratio de variacion de participacion de mercado 52.04% 87.47%
RATIOS DE CALIDAD
Rendimiento de calidad 97 98
Calidad de uso 80 91
Ratios de efectividad 135 104
Ratios de Eficiencia 74 96

110
Apéndice 6

2022 - Córdova Fuster

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

CONTROL INTERNO EN LA COMPETITIVIDAD

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

ASTRID CAROLINA CÓRDOVA FUSTER

ALEXHADER JUNIOR MALDONADO ANGULO

3.1. Resultados …………………………………………………………………….... 58

Figura 1: Relación entre objetivos y componentes (COSO, 2013) ...…………...……..……. 21

Figura 2: Gestión de riesgos empresariales (COSO, 2013) ……………………...……….... 22

Figura 3: Dimensiones de la variable Competitividad empresarial ………………..………. 45

Figura 4: Resultados de la variable Control interno …………...…………………..………. 59

Figura 5: Resultados de la variable dimensión Ambiente de control ……………..…….….. 60

Figura 6: Resultados de la dimensión Evaluación de riesgos …………………….………... 62

Figura 7: Resultados de la dimensión Actividades de control …………………..…..……… 63

Figura 8: Resultado de la dimensión Información y comunicación ……………..………….. 65

Figura 9: Resultado de la dimensión Actividades de supervisión …………...…..………….. 66

Figura 10: Resultado de la variable Competitividad empresarial …………..……..……….. 68

Tabla 1: Dimensiones de la variable Control interno ……………………..………………... 53

Tabla 2: Dimensiones de la variable Competitividad ……………………..……….……….. 54

Tabla 3: Estadística de fiabilidad …………………………………………..………………. 58

Tabla 4: Control interno ……………………………………………….………….………... 59

Tabla 5: Dimensión Ambiente de control ……………………………….….….………….… 60

Tabla 6: Dimensión Evaluación de riesgos …………………………….……….………….. 61

Tabla 7: Dimensión Actividades de control …………………………..……….……….…… 63

Tabla 8: Dimensión Información y comunicación …………………….…………....……… 64

Tabla 9: Dimensión Actividades de supervisión ……………………………….…………... 66

Tabla 10: Competitividad empresarial ………………………………………………..…… 67

Tabla 11: Correlaciones de Rho de Spearman ……………………………….……………. 69

Tabla 12: Correlaciones de Rho de Spearman ……………………………….………...….. 71

Tabla 13: Rho de Spearman hipótesis general ……………………………….…………..… 73

Tabla 14: Rho de Spearman hipótesis específica 1 ……………………………..…………... 75

Tabla 15: Rho de Spearman hipótesis específica 2 ……………………………..……...…… 77

Tabla 16: Rho de Spearman hipótesis específica 3 ……………………………..…………... 78

Tabla 17: Rho de Spearman hipótesis específica 4 ……………………………..……...…… 79

Tabla 18: Rho de Spearman hipótesis específica 5 ……………………………..………..…. 80

para por fin lograr esta meta en nuestra vida.

su orientación y exigencia en la culminación del presente trabajo.

A la universidad, nuestra alma máter, por brindarnos las oportunidades de desarrollar

nuestras capacidades y convertirnos en profesionales competitivos y exitosos.

fueron orientando acertadamente durante estos años de estudio.

A nuestras familias, que representan nuestra fortaleza para seguir adelante.

sistema de control interno y la competitividad de la empresa Agroexportadora Sol de Olmos

mayor presencia en el mercado internacional.

Este estudio tiene un diseño no experimental transversal. Es de tipo explicativo o

longitudinal, ya que se realizará el estudio en un determinado periodo de tiempo. En cuanto al

la recolección de información. Se ha seleccionado como muestra a cien colaboradores de la

empresa Agroexportadora Sol de Olmos SAC pertenecientes a las áreas de directorio,

gerencia, administrativos, comerciales y proyectos. Se utilizaron dos cuestionarios con

Luego de analizar la información y procesarla, se concluye de manera general que la

variable control interno sí influye en la competitividad empresarial. Asimismo, que las

dimensiones de ambiente de control, actividades de control, información y comunicación, y

actividades de supervisión también influyen actualmente dentro de la competitividad.

así incrementar la participación de la empresa en el mercado y hacerla más competitiva.

Palabras clave: control interno, competitividad empresarial, agroexportaciones,

COSO 2013, VBR

the international market.

This studio is designed non-experimental cross-sectional. It is explanatory or causal,

approach, it will be quantitative, with a survey as an instrument for collecting information.

Sol de Olmos SAC belonging to the areas of directory, management, administrative,

dimensions of control environment, control activities, information and communication, and

supervision activities also currently influence competitiveness. It is proposed to deepen the

dimensions of internal control, using it as an administrative management tool. This to

the market and make it more competitive.